Garca Monzalvo Mara del Roco 42

FICHA 2
Septiembre 8 2014
CARACTERISTICAS DE UN ADMINISTRADOR
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las
cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e
intereses distintos.
Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de las
empresas de ahora. Y eso se deba a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos
aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a
la tecnologa.
EL GERENTE INTEGRAL

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas
dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad
creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la
empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa.
A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.
Qu maneja el gerente integral?
El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:
Recursos humanos Personas
Recursos fsicos Planta, equipo, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnolgicos Tecnologas

Tiempo
El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia,
organizacin y cultura. Es estratega, organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente
estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su
entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde vamos as como estamos
encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que
podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su
razn de ser y de sus objetivos esenciales.

El Gerente Organizador
La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para
llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un
organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y
la organizacin es solamente una parte de la estructura.

El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la
empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa y que
este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de
la congruencia entre los dos.
El Gerente Lder
El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta
sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento
primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin
de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas,
banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral
debe hacer comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa y por que sta requiere determinado
esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con
miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una
cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

- Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.
- Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin.

FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes
generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la
empresa.
Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:
Interpersonal
- Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.
- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los pblicos.
Informacional
- Actuar como vocero.
- Comunicar los objetivos de la organizacin.
- Controlar la implementacin de la estrategia.
Decisional
- Iniciar el cambio en la organizacin.
- Resolver los problemas cuando se presentan.
- Asignar los recursos de la empresa.
- Negociar con los pblicos.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.
Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos,
procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por
ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a
usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin
de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y
particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer
mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para
deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores
de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear
soluciones funcinales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostramos una figura
que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.
ms de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

- Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin pblica y en la
estrategia de la organizacin.
- Poseer capacidad para formular estrategias.
- Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
- Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
empowerment (dar poder).
- Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras
funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel.
- Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin de metas personales
para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
- Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
- Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades
de negocio.
- Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo.
- Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all surge la necesidad y casi la
obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas
correctamente.
- Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
- Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa.
- Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente.
- Poseer visin estratgica para emprender cambios.
- Tener preparacin universitaria.
- Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
- Tener experiencia profesional.
- Poseer conocimientos en informtica.
- Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos
comercios.
- Saber escuchar.
- Sentir pasin por el negocio del que forma parte.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser
relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar
entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente.
Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia
anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.

Un gerente es:
1. Maestro
2. Capacitador
3. Visionario
4. Reclutador
5. Estimulador de idea y creatividad
6. Consejero
7. Lder de grupo
8. Seguidor y realizador de polticas, planes y programas
9. Tomador de decisiones
10. Comunicador
11. Catalizador
12. Planeador
13. Psiclogo
14. Analista
15. Estratega
16. Motivador
17. Evaluador
18. Organizador
19. Pronosticador
20. Consolidador en la direccin y unin de esfuerzos hacia el logro de metas
21. Compaero de equipo
22. rbitro
23. Juez
24. Amigo
25. Desarrollador y soporte de personal
26. Ejecutador
27. Colaborador
28. Innovador
29. Creador
30. Valioso adversario
QUE ES UN CEO

El ChiefExecutive Officeres la persona que tiene una misin estratgica en el desarrollo actual y el futuro de la
empresa. Como consecuencia es quien mayor responsabilidad tiene y por ende quien mayor paga recibe Por
qu algunas personas lo logran y otras no? Qu elementos tienen en comn los que llegan a la cima? Tengo
yo el perfil para liderar mi empresa? y que necesito tener en cuenta si quiero lograr ese objetivo?
1 Aceptar el trabajo que nos pague el sueldo ms alto

Existen razones importantes para "seguir el dinero. Por empezar, todos los beneficios, o bonos, se fijan basados
en el sueldo. Las empresas definen sus aumentos en un porcentaje del ingreso. Significa que un aumento del
10% en un sueldo de 33.000 dlares al ao, es 300 dlares ms alto que en un sueldo de 30.000 dlares. Por
otra parte, cuanto ms me paguen mayor visibilidad tendr mi posicin ante el top managementy a su vez, mayor
ser la contribucin que se esperar de esa posicin, ya que estar enfrentando responsabilidades ms altas y la
posibilidad de resolver problemas ms complejos. Adems, si dos personas son candidatas a una promocin con
un sueldo de 50.000 dlares al ao, entre una persona que gana 30000 dlares y otra de 40000 dlares, lo ms
Factible es que el puesto lo tenga la de 40000- Esto se debe a que en el mundo de la empresa el dinero es 1a
medida: cuanto ms se gana mejor le va a uno.

2 Evitar trabajos "staff", buscar los trabajos de lnea
Las posiciones "de lnea" son aquellas que estn directamente vinculadas con las prdidas y ganancias de la
empresa. En ellas est la accin. Estas posiciones estn ligadas a las ventas, a la produccin, al marketing. Las
posiciones "staff", son las administrativas, las de sistemas, investigacin y desarrollo. Es importante conocer
cules son las posiciones "de Minea y "staff en la empresa en la que trabajo. 3 No esperar a que el departamento
de personal planifique mi carrera Generalmente, las empresas no tienen un plan definido para identificar a futuros
presidentes. El crecimiento profesional de un ejecutivo dentro de la empresa depende claramente de l. Por eso,
necesita definir un plan para llegar donde se propone, e identificar cules son las condiciones y experiencias
necesarias para llegar y tratar de adquirirlas.

4 Conseguir y retener clientes
Los clientes son la sangre de una empresa. Las empresas concuerdan con que el cliente es el rey, y por ello, el
verdadero jefe. Los clientes son los que pueden darnos las pautas para el desarrollo de nuevos productos. Nos
proveen de informacin sobre nuestro servicio y la calidad de lo que le proveemos. Tienen adems informacin
sobre nuestros competidores, que nos ayudar a posicionar nuestra empresa.

5 Mantenerse en buen estado fsico
Dicen que el cerebro genera los negocios, pero sin duda el cuerpo es el soporte del cerebro. Por eso, cuanto
mejor sea nuestro estado fsico, mayor ser nuestra capacidad productiva y nuestra resistencia frente al stress y
las presiones que deberemos enfrentar.

6 Nunca enviar un memo agraviante o fuera de tono
El mundo de los negocios es relativamente chico. La gente es promovida, cambia de empleo, o tiene amigos
importantes. Las compaas se compran, venden o fusionan, y aquella persona a la que herimos en un memo,
puede aparecer en cualquier momento. Por eso, no es aconsejable escribir un memo en el que se critique o
degrade a un colega. Conviene invertir nuestra energa en acciones positivas.

7 Tener a mano un libro de ideas
Escribir a menudo las nuevas ideas, los planes de accin, los objetivos personales y grupales. Es una manera de
sintetizar y reunir ideas y proyectos que luego podrn encontrar sus tiempos para ir desarrollndose.

8 Almorzar con alguien de la empresa los viernes
Identificar diferentes personajes clave dentro de la organizacin, con quienes nos interesa estrechar vnculos,
especialmente de reas diferentes a las que yo me desenvuelvo. Eso nos permitir tener una red de aliados
dentro de la empresa.

9 Recordar los nombres propios de las personas en la empresa
Para mucha gente no existe sonido ms dulce que el de escuchar pronunciar su nombre correctamente. Una
buena tctica es llevar algn visitante a la empresa y presentarlo, destacando lo que la otra persona hace y
porqu es valiosa para la empresa. El empleado seguramente se sentir reconocido o agradecido por el
comentario.

10-Hacer siempre una llamada ms
Lo cierto es que la diferencia entre el N 1 o los dems en las carreras siempre est dada por algunos pasos.
Esos pasos de ventaja, normalmente se manifiestan en un esfuerzo ms, una llamada ms en el rea de ventas,
o en cualquier otra rea, pero que nos acercar a los mejores resultados.

11 Llegar 45 minutos antes
y salir 15 minutos despus Llegar temprano siempre nos da una ventaja psicolgica frente a los dems. Sin
embargo, quedarnos hasta las 10 de la noche todos los das puede ser una seal de que estamos siendo
superados por nuestro trabajo. Si sumamos 45 minutos ms 15 y los multiplicamos por los 360 del ao, veremos
que a final de cuentas habremos trabajado un mes ms cada ao, con la posibilidad de sacar ventaja de esto.

12 Identificar cul es la cultura del top management
Cules son las caractersticas que comparten los ejecutivos que estn en la cima? Tengo yo la posibilidad de
incorporarme a ese equipo? Dentro de algunas empresas, existen caractersticas excluyentes, como por ejemplo,
pertenecer a un determinado grupo social o a una religin particular.
En empresas extranjeras muchas veces se buscan ejecutivos que compartan el origen familiar

MITOS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO.
4 mitos sobre las funciones de un administrador despus de las investigaciones hechas por el autor. (Las
enunciare tal cual para que sea ms sencillo porque as estn expuestas)
Mito: el administrador es alguien que es sistemtico y reflexivo hacedor de planes.
Realidad: Estudio tras estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus
actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas y que todo administrador est decididamente
orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas
Mito: el administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear
Realidad: adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de
obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til
para relacionar la organizacin con su medio.
Mito: el administrador general precisa la informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele proveer un
sistema formal de informacin administrativa.
Realidad: los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas
telefnicas y reuniones.
La comunicacin como lo seala autor en su mayora se da en un carcter informal.
El nfasis administrativo en los medio verbales hace destacar dos puntos:
Primero: la informacin verbal e encuentra almacenada en el cerebro de cada persona, so en los computadores si
no en las cabezas de los administradores.
Segundo: el empleo extendido del os medios verbales por parte del administrador nos ayuda a comprender por
qu les disgusta delegar funciones por el hecho de que implica descargar memoria y ellos creen que es ms
fcil hacer el trabajo ellos mismos.
Mito: La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en una ciencia y una profesin.
Realidad: los programas de los administradores, organizar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones,
etc., permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.
Se hace incipiente la necesidad de determinar con precisin en qu consiste su trabajo



CULTURA GERENCIAL ENTRE MXICO Y ESTADOS UNIDOS
La cultura Gerencial Mexicana de acuerdo a lo explicado en el libro comenz con la entrada de Mxico Al GATT
con los Tratados de libre comercio, los cuales tuvieron ciertos cambios en la base de la cultura empresarial
mexicana. Ya que los lderes se han ido modernizando cada da ms y ms en las filosofas organizacionales y
operacionales, as como de los valores culturales del pas.

Sin embargo con el paso de los aos han ido dejando todo eso atrs y se han ido en focando en los resultados
obtenidos, que han descuidado la parte humanstica de las empresas. Es aqu donde surgen las compaas
extranjeras interesadas en promover un mejor ambiente de trabajo que brinde mayores beneficios tanto para los
empleados como para la empresa, al maximizas sus ganancias a un largo plazo, por lo que deben tener estricto
cuidado al tratar con los mexicanos.

Cmo es la cultura empresarial o gerencial en Mxico?

Aunque muchas veces decimos que nuestra cultura empresarial es la mejor que la de estados unidos, esto no es
verdad; muchos diramos los siguientes 2 puntos:


Lo que funciona bien en E.U. debera funcionar bien en Mxico. La verdad es que no es posible trasplantar en
forma indiscriminada los mtodos y tcnicas norteamericanas, y esperar que funciones igual.


Lo nuevo y lo moderno ser lo ms efectivo: La verdad es que la novedad y la modernidad no garantizan la
eficacia.

Por lo que podemos deducir que existen varios factores que no permiten que pases como Mxico desarrollen
una buena cultura empresarial.

Principales factores que impiden una buena cultura gerencial en Mxico

Aspectos que
impiden una
buena
cultura
gerencial
Forma de
actividad
Las
relaciones
sociales
Percepcin
del mundo
Percepcin de
uno mismo y
del individuo
en general
Cuadro comparativo de Steward y Hoopes. En relacin a lo que le dan mayor importancia los trabajadores
mexicanos








El autor tambin considera que los mayores problemas surgen en dos secciones. La primera es la de "Rasgos
culturales y personales". Se compone de los siguientes puntos:

Familia
Religin
Enfoque educativo
Nacionalismo
Sensibilidad personal
Etiqueta
Aspecto personal
Status
Esttica
tica

La segunda seccin de "Estilos Gerenciales" consta de los siguientes puntos:

Trabajo/ recreacin
Direccin/supervisin
Teora contra prctica
Control y seguimiento
Contratacin y ascenso
Lealtad
Competencia
Capacitacin y desarrollo
Tiempo
Planeacin





CDIGO DE TICA DEL ADMINISTRADOR.

Bicfalo
El smbolo de los Licenciados en Administracin, Diseado y utilizado por primera vez al finalizar el ao de 1961
por la Generacin 1957-1961, considerada como fundadora de la carrera de la entonces llamada Escuela
Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. El diseo es resultado
del concurso que los miembros de esa generacin llevaron a cabo para darle uso en los diplomas y anillos de
graduacin y obtuvo el primer lugar el emblema actual, que se ha convertido en la representacin institucional de
los Licenciados en Administracin a nivel nacional, por ms de 40 aos. El compaero que gan el concurso fue
Rodrigo Yano San Milln (Q.E.P.D.). Nuestro smbolo representa en su conjunto, la filosofa de una disciplina
que significa el progreso, avance continuo, el movimiento dinmico, el crear, convivir, el impulso, la fuerza, el
mpetu y la resolucin, es la evolucin creciente que va en busca del perfeccionamiento.

Bibliografa
Lay. E. (Agosto, 2003). Administracin y gerencia. Septiembre 8, 2014, de Gestiopolis Sitio web:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradministra.htm
Annimo. Que es un CEO y como acta. Septiembre 8, 2014, de Made in web Sitio web:
http://www.madeinweb.com.ar/detalle.asp?codigo=info141263
Annimo. Cultura Gerencial en Mxico. Septiembre 8, 2014, de Cultura Gerencial en Mxico Sitio
web: http://altaprocreasite.mex.tl/431602_Cultura-Gerencial-en-Mexico.html
http://www.conla.org.mx/doc%20des/codigo%20de%20etica/Cdigo%20para%20Pgina.pdf