Unidad I.

PROCESOS
Objetivo:
Conocer el
funcionamiento,
caractersticas y
requerimientos de los
sistemas de produccin
en serie, por procesos,
por proyectos y
tecnologa de grupos.
Identificar y relacionar
los principios bsicos
de la ergonoma.
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INTRODUCCION
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)
que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. Este trmino tiene significados diferentes
segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.
Ciencias naturales
Medicina
En Atencin primaria de salud es todo lo que hace o manda hacer el mdico
En anatoma es el nombre alternativo de la apfisis
Un proceso de atencin son las intervenciones o procedimientos realizados
Ciencias sociales
Histrico
Proceso de Reorganizacin Nacional (Argentina)
Proceso geogrfico
Economa y empresa
Proceso productivo
Procesos de negocio
Informtica
Proceso (informtica)
Revista
Semanario mexicano Proceso
Manufactura e industria
Proceso de fabricacin
Proceso de produccin del acero Bessemer
Diseo
Componente o elemento del modelo de negocio considerado desde el modelo
Business life como un factor interno empresarial.

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1.1 Introduccin a los sistemas de produccin.

Un sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura
que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso
industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y
servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se emplean. De la misma manera los sistemas de
produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias
de adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los
gerentes de primera lnea dada la relevancia que tienen como factor de
decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una
forma ms eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en
referencia al sistema productivo que se emplea.

Clasificacin de sistemas de produccin

Los sistemas de produccin se clasifican de la siguiente forma:
a) Fsicos y abstractos.
b) Naturales y elaborados.
c) Abiertos y cerrados.
d) Tcnicos y civiles o sociales.
e) Por proceso.

Sistemas fsicos y abstractos
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.(pitos)
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la
mente de alguien.

Naturales y elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
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Los elaborados: Por el hombre.

Tcnicos y civiles o sociales.
Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para
alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un
objetivo social.

Abiertos y cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (el organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y
relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin
y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Sistema de produccin.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran
todos los productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un
proceso especial.

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso:
Sistemas intermitentes.

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben
ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y
tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser
tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de
los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La
produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no
es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua.
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En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad
de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la
produccin total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a
los de un sistema continuo.

Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y
al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica
consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos
(mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran nmero de productos distintos (por ejemplo, bolgrafos).

Sistemas por proyectos.
El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es
este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia
de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse
en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los
proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la
planeacin y control administrativo.

1.2 Productividad en el trabajo.

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.
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En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice
econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener
dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados,
es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos
recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor
rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la
empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relacin
directa con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este
sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as
mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran
estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el
aumento de la utilidad.

Desarrollo de la productividad en las empresas

El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes
empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad
mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y
de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que
establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos
entienden por productividad total:
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.
Conjugacin productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de
los rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
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Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF).
Productividad laboral
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el
aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para
el producto final.

1.3 Estudio de mtodos de trabajo.

El estudio de mtodos del trabajo va a tratar de obtener un mtodo mejor que el
existente; busca reducir el contenido del trabajo suplementario, trata de descubrir
y eliminar despus el tiempo improductivo y consiguiendo esto incrementamos la
produccin.
Lo intenta a partir de un mtodo de trabajo que estamos poniendo en prctica
analizndolo y buscando un mtodo mejor que el existente para realizar ese
trabajo.
En condiciones ideales el estudio de mtodos de trabajo lo que busca es el
mtodo ideal, su filosofa es que cualquier trabajo es mejorable porque no se est
realizando de manera ideal.
Los objetivos especficos, a medida que los vayamos alcanzando, estamos ya
mejorando el mtodo actual, con solo alcanzar uno ya mejoramos el mtodo
actual.

Procedimientos a seguir.

El estudio de mtodos de trabajo para poder ser puesto en prctica necesita una
serie de procedimientos que son los distintos pasos que debemos ir dando a la
hora de realizarlo, el orden es:

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Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: cuando queremos emprender un
estudio de mtodos de trabajo debemos partir de una serie de supuestos de que
son tantos los trabajos que tenemos que mejorar que no queda ms remedio que
seleccionar los ms importantes, los que cuya mejora generar altos rendimientos.
Tambin hay que partir del supuesto de que hay trabajos que ni siquiera conviene
seleccionar para su mejora, que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora,
que ni siquiera vale la pena hacer el estudio.
Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del trabajo,
cuanto ms importante sea, ms prioridad tendr para su mejora, por ejemplo
aquellos trabajos que crean atascos, hablamos de aquellos que afectan a otras
tareas posteriores.
Las razones que nos llevan a decidirnos por un mtodo u otro pueden ser motivos
de tipo econmico, por razones de tipo tcnico, y tambin aspectos de tipo
humano. La importancia econmica podemos valorarla tambin en funcin de los
criterios para la eleccin:

La reiteracin o frecuencia de ese trabajo: se refiere al nmero de veces que ese
trabajo se realiza, el que se realiza todos los das, a todas horas en ese lugar de
trabajo. Deberamos centrarnos primero en los trabajos de alta frecuencia.
El contenido de tipo humano de dicho trabajo: los trabajos pueden ser realizados
manualmente o mecnicamente; a efectos del estudio de mtodos de trabajo son
ms importantes aquellos que tengan gran carga de trabajo humano. Se obtienen
mejoras ms fcilmente donde hay trabajo personal y humano que donde hay una
mquina.
La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos existe la
previsin de si van a continuar en el tiempo con nosotros o van a desaparecer. No
sera recomendable pararnos a realizar el estudio de mtodos de trabajo en
trabajos que van a desaparecer.
Son tcnicas que no exigen grandes inversiones, sin embargo un estudio de
mtodos de trabajo tiene un coste porque necesita personal, tiempo y eso genera
un coste, por lo que no es conveniente despilfarrar recursos en aquellos trabajos
no convenientes.
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Hay trabajos en los que si nos paramos a estudiar para su mejora (ocasionales,
peridicos), son ms costosos que el beneficio que obtenemos con su mejora.
Podemos elegir entre muchos tipos de trabajo; cuando hablamos de estudio de
mtodos de trabajo hablamos de cualquier trabajo (individual, colectivo, oficina)
esto provoca que elijamos trabajos distintos, lo que genera tcnicas de estudio de
mtodos de trabajo distintos y, por lo tanto, disponemos de distintas tcnicas de
estudio de mtodos de trabajo en funcin del tipo de trabajo que adoptemos.

Registro de ese trabajo: se puede identificar como anotar por escrito el modo en
que ese trabajo se realiza; por escrito describimos el mtodo de trabajo actual, el
que se pretende mejorar.
El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se adaptara de
una forma distinta, ese papel lo que necesita para el registro es una tcnica que
nos permita que se registren perfectamente esos trabajos y nos permita una
interpretacin nica y fcil de entender, se utilizan tcnicas estandarizadas,
aceptadas internacionalmente, estas distintas tcnicas nos van a marcar la pauta
para descubrir ese trabajo.
Estas tcnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad el modo en
que ese trabajo se realiza; sin en general grficos, smbolos normalizados que
reflejan el tipo de activad y hay varias en funcin del tipo de trabajo a elegir. Esto
permite que una persona registre el papel por escrito y otra distinta haga el estudio
de mtodos de trabajo.

Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a un conjunto de
preguntas mediante las que cuestionamos la forma de realizacin de ese trabajo
partiendo del supuesto de que el trabajo no se realiza bien.
Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos de estos
objetivos:

Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas.
Simplificar las tareas o actividades que se realizan.
Ordenar dichas tareas o actividades.
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Combinar dichas tareas o actividades.
El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de mtodos de
trabajo es una disciplina que descubri por as decirlo una serie de principios que
aplicados a cualquier trabajo lo mejora, esos son los denominados principios de
economa de movimientos tambin llamados Leyes de movimientos eficientes o
reglas de economa de movimientos; son los que deben ayudarnos para responder
a esas preguntas, se descomponen en tres grupos:

Los relativos a la utilizacin del cuerpo humano: los movimientos que una persona
realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles:
Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano.
Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano ms la mano.
Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo.
Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo.
Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo, ms otras
partes del cuerpo, generalmente el tronco.
Los relativos al lugar de trabajo.
Los relativos a herramientas y a equipo.
Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo el grado de
movimientos.

Idear un nuevo mtodo mejor: es la consecuencia de la respuesta que dimos a
ese conjunto de preguntas; es una fase en la que habitualmente no nos
encontramos ante un trabajo, sino en un despacho donde buscamos alternativas
mejores al mtodo actual. En muchas ocasiones las ideas surgen en el momento
en que observamos ese trabajo que queremos mejorar, ideas que un analista
experto ya detecta. La fase nos recuerda que ahora debemos dedicarle tiempo en
pensar mejoras, y los resultados que obtengamos van a ser resultado del inters
que pongamos pudiendo generar bastantes o pocos resultados dependiendo del
inters que le demos. Esto est relacionado con el coste porque la persona que va
a realizar este estudio, si es externa a la empresa nos va a pedir una nmina que
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depende del tiempo que dedique, si es de la empresa, tambin genera un coste de
oportunidad.
Tambin es cierto que pensar en un nuevo mtodo depende de la experiencia de
la persona que realiza el estudio.
Si nosotros cuando registramos el mtodo actual lo hicimos por escrito, cuando
pongamos el nuevo mtodo tambin debemos registrarlo por escrito.

Definir el nuevo mtodo: el analista debe hacer un informe donde deber dejar
constancia de las mejoras del nuevo mtodo, lo que se va a hacer. Por una parte
debe describir el tipo de herramientas y equipos que el nuevo mtodo necesita y
por otra parte debe intentar describir lo ms claramente posible ese nuevo
mtodo, lo ms simple posible, pensando en la persona a la que va a ir dirigido
dicho informe.
El analista no decide si el nuevo mtodo se implanta o no, sino que su funcin es
convencer, explicar de forma comprensible el nuevo mtodo con todo tipo de
diagramas y grficos que puedan facilitar la comprensin del nuevo mtodo.
Este informe tambin:

Debe especificar los costes de implantacin del nuevo mtodo.
Debe incorporar una comparacin entre el coste del mtodo actual y el que se
propone.
El coste de implantacin hace referencia a la puesta en prctica del nuevo
mtodo; otra cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo mtodo. A veces el
coste de funcionamiento genera mejoras, pero es el coste de implantacin a veces
el que decide si se implanta o no. Este informe pretende convencer a la persona si
se debe implantar o no ese nuevo mtodo y la decisin de implantacin es una
decisin que tomar un directivo, el jefe del taller si hablamos del mismo
Suponiendo que se implanta el nuevo mtodo llegaramos a la siguiente fase.

Implantacin: sigue teniendo el analista una gran importancia, contina en la
implantacin del nuevo mtodo y tiene que realizar dos tareas:
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Conseguir la aceptacin del nuevo mtodo por parte de los trabajadores: lo que
sucede cuando implantamos un nuevo mtodo es que su continuidad depende de
que las personas acepten dicho mtodo, ya que si se oponen el resultado ser
negativo. Este nuevo mtodo funciona si los trabajadores lo aceptan y trabajan
con inters en l.
La aceptacin suele ser buena si hubo informacin a lo largo de todo el proceso,
incluso antes de empezar el estudio se debera dar informacin de lo que se
pretende.
Tambin para facilitar la aceptacin se ir solicitando a lo largo del proceso
sugerencias del trabajador ya que es quien mejor conoce su trabajo, y si se
reconoce esa sugerencia del trabajador se facilita ms an dicha implantacin
(incentivo econmico); el analista debe ser una persona aceptada por esos
trabajadores, debe tener facilidad de hablar y de ponerse en el lugar del trabajador
(aspecto psicolgico).
Por el contrario, la implantacin ser muy difcil cuando el nuevo mtodo suponga
disminucin de plantilla, en este tipo de mejoras la fase de implantacin es muy
compleja y difcil y ser prcticamente imposible dicha implantacin. A veces el
nuevo mtodo cambia a un trabajador de lugar y esto genera problemas con los
compaeros del mismo en forma de resistencia, es decir, no es bueno que el
nuevo mtodo genere una redistribucin de trabajadores, desplazamientos.
A la hora de implantar un nuevo mtodo se debe tener en cuenta que si hay una
fuerte oposicin hacia el mismo, lo conveniente es lo implantarlo, aunque ese
nuevo mtodo genere altas economas respecto al mtodo actual.
Hay que indicar que la resistencia es ms fuerte en el caso de los trabajadores de
edad (prximos a la jubilacin) que llevan muchos aos haciendo su trabajo,
entonces lo que se debe hacer mantener a estas personas como estaban y exigir
a los nuevos trabajadores que entran, trabajar con el nuevo mtodo, es decir, se
combinan las dos formas.

Formar a esos trabajadores en el nuevo mtodo: la funcin del analista es estar a
disposicin de los trabajadores para orientarlos, adiestrarlos en la nueva forma de
trabajar durante un perodo de tiempo. Esto es ms difcil cuando el nuevo mtodo
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tiene poca diferencia con el actual, porque el trabajador tiende a actuar tal y como
lo vena haciendo de forma inconsciente y a veces esto genera guerras.
El analista parte del supuesto de que est formando a personas y que estas estn
aprendiendo, por lo que tambin hay que darles descansos de vez en cuando para
que el trabajador no se sienta presionado, esto depende del analista que
establece tiempos de mayor a menos hasta que el trabajador lo haga de forma
automtica.

Mantener el nuevo mtodo en funcionamiento: es la fase de vigilancia, el
trabajador ya est trabajando con el nuevo mtodo y hay que controlar durante un
perodo largo que se est trabajando con el nuevo mtodo y que no se vuelve al
antiguo, o que el trabajador no introduzca novedades por su cuenta, en definitiva
que el trabajador haga su trabajo de la forma establecida.
Tambin puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es buena, lo
que hay que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo mtodo.

Las Tcnicas Empleadas.

Son tcnicas estandarizadas, de comn aceptacin. El problema de este tipo de
tcnicas es la denominacin, porque a una misma tcnica, personas distintas le
asignan nombres distintos y esto puede generar problemas a la hora de hablar.
Si hay tantas tcnicas distintas es porque, dependiendo del tipo de trabajo que
queramos realizar, unas son mejores que otras y por lo tanto, unas estn
pensadas para un determinado tipo de trabajo y otras pensadas para otro tipo del
mismo; pero cualquier tcnica se adapta a cualquier tipo de trabajo.
En la prctica se suelen utilizar varias, y ya que se pueden complementar dichas
tcnicas, conviene acudir a ms de una.

Estudio de las tcnicas:

Diagrama de recorrido o de circuito: el objetivo es proponer una distribucin
distinta a la existente que de lugar a la disminucin de recorridos. La propuesta de
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una nueva distribucin supongo ubicaciones distintas de las mquinas, lo que
genera problemas sobre el papel y una opcin para evitar esto es la utilizacin de
plantillas de cartn o corcho.
Diagrama de hilos: es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior, para
marcar el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las mquinas en
las plantillas. Cada vez que se hace una distribucin de las mquinas debemos
mostrar el recorrido mediante un hilo. Pensamos en distribuciones en planta
tcnicamente viables e intentamos reducir distancias entre trabajos repetitivos.
Ambos diagramas pueden sacar a la luz de manera grfica problemas que la
rutina no nos permite realizar. Los pueden poner en prctica cualquier persona y
slo pretenden actuar exclusivamente sobre la distribucin en planta y con
trabajos repetitivos.

Diagrama de proceso de recorrido o cursograma analtico: es una tcnica
mediante la que vamos a registrar el modo de realizacin de un trabajo mediante
la secuencia de actividades que se desarrollan en el mismo incluyendo algunos
otros datos de inters como son las distancias recorridas y los tiempos empleados.
Lo primero es registrar las actividades de un trabajo, poniendo el orden en que son
realizadas, tiene que describir el trabajo a diferencia de los anteriores. El problema
es que vamos a necesitar smbolos, mediante los cuales vamos a representar las
actividades de ese trabajo.

Estudio de los tiempos de trabajo.

Concepto y Objetivos.
Cuando se realiza una mejora de mtodos lo ms lgico es que, a continuacin
hagamos un Estudio de Tiempos de trabajo.
El estudio de tiempos va a intentar eliminar el tiempo improductivo, descubrirlo y
eliminarlo del tiempo de trabajo, lo fundamental de este estudio es que vamos a
buscar un tiempo tipo, estndar de realizacin del trabajo.
La OIT en su definicin lo llama medicin del trabajo y es la aplicacin de tcnicas
para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en realizar una
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determinada tarea, efectundola segn unas normas de ejecucin
preestablecidas.

Cuando hablamos de estudio de tiempos de trabajo hablamos de distintas
tcnicas, las cuales persiguen determinar el tiempo que tardara un trabajador que
conoce el trabajo, en realizarlo, de una manera determinada.
El estudio de tiempos segn Javier lvarez sera un conjunto de tcnicas que nos
permitirn determinar el tiempo tipo, estndar de realizacin de una tarea, siendo
ese tiempo el que tardara en realizar dicha tarea un trabajador de tipo medio
familiarizado con ese trabajo y realizado en condiciones medias.

El estudio de tiempos se ha utilizado para evaluar el rendimiento de los
trabajadores, se calcula un tiempo tipo que luego se le asigna a los trabajadores
para despus valorarlo, comparando el tiempo tipo con el tiempo que tarda l en
realizar ese trabajo, y podemos decir si ese trabajador tiene un rendimiento medio,
superior o inferior. Quien es capaz de trabajar en menos tiempo consigue primas y
quien no es capaz no recibe nada. Queremos decir que sirve para establecer
sistemas salariales con prima y eso va a generar muchos problemas.
Cuanto ms alto sea el tiempo que le asignen mayor facilidad para alcanzar prima
y al contrario, cuanto menos tiempo, menor facilidad para la misma, ya que
iramos en contra de sus intereses. La direccin tiene tendencia a elevar ese
nmero en niveles inferiores y adems es la misma quien establece ese tiempo, si
bien es cierto que los tcnicos del estudio de tiempos nos ofrecen un mecanismo
que nos permite establecer un tiempo justo.
El estudio de tiempos est muy mal visto por los trabajadores y por su parte la
direccin encontr en el estudio de tiempos una forma de controlar al trabajador
(hablamos de trabajos repetitivos).

Estas tcnicas no estn pensadas cada una de ellas para medir un tiempo de
trabajo, sino que la diferencia entre ellas es que unas son ms hbiles que otras;
en funcin de la que utilicemos, el tiempo tipo ser ms o menos fiable, a medida
que la tcnica es ms fiable su utilizacin va a tener un mayor coste, por lo tanto la
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decisin de tomar una u otra depende de la disposicin que tengamos a invertir
dinero y a la importancia que le demos al estudio de tiempos. Tambin podemos
hacer una clasificacin de las mismas en funcin de medir o no ese trabajo,
algunas nos exigirn cronometrar el trabajo y otras no.

Tipos de Tcnicas
Estimacin:
Es una tcnica muy poco fiable y nada recomendable, se debe utilizar en los
casos que no le damos demasiad importancia a ese tiempo que buscamos.
Es rpida y sencilla, nada cientfica y nos da un tiempo que luego usaremos como
referencia pero tiene muchos defectos.
Consiste en que para calcular el tiempo tipo, se apoya en opiniones subjetivas de
personas, o tambin en la comparacin con otros trabajos que tomamos como
referencia, de los que conocemos su tiempo estndar; vamos a estimar, no
calcular un tiempo tipo de forma cientfica.
Con esta tcnica podramos llegar a estimar el tiempo de realizacin mediante el
acuerdo entre direccin y trabajador o podemos dejarlo en manos de una persona
que goce de la confianza de ambos, quien observar el trabajo y a partir de su
opinin va a determinar cul es el tiempo de realizacin. Pero estas dos formas
generan problemas porque:

El acuerdo entre trabajador y direccin es difcil y a veces no se puede poner en
prctica.
La persona asignada tiene que ser aceptada por ambos y si no se da esa
aceptacin, dicha estimacin no va a ser aceptada generalmente por los
trabajadores.
Otra opcin de la estimacin sera dado que tenemos trabajos parecidos al que
nos interesa y los hemos medido con tcnicas fiables, podemos aplicar ese dato
fiable, extrapolarlo al que nos interesa y hacer esa estimacin. Para esta
estimacin, necesitamos datos de tipo histrico, es decir, un tiempo calculado
anteriormente, el cual si no existe este camino no sera posible.

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En ocasiones podemos usa esta tcnica para aplicarla a una parte del trabajo que
es igual a la de otro trabajo donde ya tenemos el tiempo calculado, en lugar de a
toda su totalidad, y lo que hacemos es extrapolar ese dato a esta parte. Esta
tcnica tambin puede ser combinada con otras tcnicas para calcular la parte de
trabajo novedosa de la que no tenemos datos histricos; no tiene un elevado
coste.

Tambin es cierto que cuando s aplica esta tcnica para cualquier tiempo de
trabajo, se tiene tendencia a estimar tiempos altos, ms bien alto que bajo.

La Medicin y Observacin Directa:
Muy utilizada, vamos a cronometrar el trabajo para deducir el tiempo, aqu hay que
observar el trabajo y medirlo.
Segn la OIT es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los
tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
efectuada en unas determinadas condiciones, para analizar los datos a fin de
averiguar el tiempo para efectuar esa tarea segn unas normas de ejecucin
preestablecidas.
No slo vamos a medir tiempos, sino tambin vamos a valorar ritmos de trabajo, lo
que genera un anlisis posterior de esos datos para llegar al tiempo que nos
interesa. Esta tcnica de lo que trata es de observar al trabajador trabajando y
cronometrar su trabajo, es una tcnica compleja y se divide en fases para
explicarla:

Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el trabajo
que vamos a cronometrar y cul es el mtodo de realizacin de ese trabajo;
claramente especificado. Adems en esta fase, lo que la tcnica nos exige, es que
esa tarea la descompongamos en partes que vamos a llamar operaciones
elementales que sern una parte del trabajo, la cual est constituida por un
conjunto de movimientos que se realiza para obtener un objetivo especfico y que
es perfectamente diferenciable de otras partes del trabajo; no puede generar duda
respecto de donde est su principio y fin.
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Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada operacin
elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un trabajador,
descubrimos que para una parte del trabajo es muy hbil y torpe para otra; por eso
tenemos que diferenciar partes y analizarlas por separado porque lo que tenemos
que averiguar es el tiempo medio. Otra razn de esa divisin en partes, es que si
vamos a calcular el tiempo de cada operacin elemental y si archivo ese trabajo,
en el futuro a la hora de medir ese trabajo podemos encontrar una operacin
archivada igual a la que intentamos calcular, por lo que se le aplicara ese tiempo
ya conocido.
El tiempo de duracin mnimo de esas operaciones elementales, debera ser de 8
segundos, no dividimos el trabajo en micromovimientos, tiene que tener una
duracin mnima porque despus podramos cronometrarlas, es decir, hay que
establecer partes que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al
cronometrarlas.

Seleccin del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace un
solo trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo hacen
personas distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por ejemplo. La
decisin de cronometrar a alguien es una decisin que hay que tomar
normalmente, se elige a una persona, pero si elegimos al ms hbil genera
problemas con los compaeros, y su elegimos al ms torpe, sucede lo contrario (el
tiempo sera ms amplio), entonces para evitar problemas, se suele buscar al que
se considera trabajador medio, aunque sin embargo la tcnica no exige elegir al
mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que dispone de instrumentos
suficientes para convertir ese tiempo en tiempo medio.


Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operacin
elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestndolo lo menos posible. Lo
hacemos con cronmetros y aqu el analista tiene un impreso en donde
previamente se han diferenciado las distintas operaciones elementales.
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Los cronmetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales, los
ms fiables son los electrnicos y por lo tanto ms seguro pero sin embargo los
ms utilizados son los manuales, y de estos el ms usado es el de movimientos
decimales.
Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de dos
formas:

El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el cronometraje
al inicio del trabajo y lo parar en ningn momento hasta el final del trabajo;
cuando acaba cada operacin elemental el analista mira la aguja y anota el tiempo
y as sucesivamente vamos a ir anotando tiempos que son tiempos acumulados,
son tiempos de cada operacin elemental. Para calcular el tiempo de cada
operacin se restan los tiempos hacia atrs.
Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el tiempo total del
trabajo, es decir, el ltimo tiempo de la ltima operacin elemental es el tiempo
real del trabajo, la suma de los tiempos de las operaciones elementales es el
tiempo real del trabajo.
Su desventaja sera que est sujeto a errores al observar la aguja.

Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se pone en
marcha al inicio del trabajo y al final de cada operacin elemental se pone a cero
de nuevo, tomamos datos para cada operacin. Su problema es que est sujeto a
errores porque parar de nuevo el cronmetro hace se pierda tiempo, el cual le
corresponde a la nueva operacin elemental que se ha iniciado, son inevitables, y
para tener la certeza de que estos errores no son importantes, podemos calcular
cual es ese error.
Calculamos con un reloj la medicin total y por otra parte lo hacemos con el
mtodo de vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto mayor sea
la diferencia de los tiempos, mayor es el error, entonces necesitamos calcular cul
es ese error para admitir o no ese cronometraje. Cmo calcular el error?
Vamos a definir unos conceptos determinados:

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Tiempo real: es el tiempo que midi el reloj que no par, el que medi la totalidad
del trabajo continuo.
Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de las operaciones
elementales, entonces el error es la diferencia de ambos tiempos, este es el error
absoluto:
Error absoluto = T real T cronometrado

Error relativo: seran lo que buscamos, porque nos dice de la importancia del error;
sera el cociente entre el error absoluto y el tiempo real.

Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error relativo son
aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que hay que
cronometrar ms de una vez, tambin es cierto que a veces en algunos casos se
admite el 2%. Los cronometrajes van a depender del nmero de veces que se
haga, dependiendo de la duracin del trabajo, ya que cuanto ms largo sea ste,
menos cronometrajes se hacen y cuanto ms corto sea ms cronometrajes se
harn; esto es la consecuencia de que cuanto menor tiempo dure el trabajo, ms
posibilidades de error hay en la medicin porque las operaciones elementales son
ms pequeas, lo contrario sucede cuando el trabajo es amplio. El nmero de
cronometrajes no est establecido, pero por regla general:

Cuando un trabajo total dura ms de 40 minutos basta con 3 cronometrajes.
Cuando la duracin es de 6 segundos o menos hay que cronometrarlo 200 veces.
Cuando dura entre 1 y 2 minutos se cronometra 20 veces.
Valoracin de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el cronometraje, es
consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio, por lo que ahora
tenemos que determinar si queremos buscar un tiempo medio, es decir, si ese
tiempo cronometrado se corresponde a un trabajador medio, hbil o torpe. Y esto
se hace con la valoracin de la actividad, lo que implica comparar la velocidad de
trabajo de esa persona con aquella velocidad que el analista considera normal o
media, es decir, que al mismo tiempo que cronometra el analista observa el
trabajo y decide si el ritmo de trabajo es el medio, inferior o superior, es la parte
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ms difcil de la tcnica porque dependemos del criterio del analista quien, para
decidir dicho ritmo, tiene que tener muy claro cul es el ritmo medio y nosotros
partimos del supuesto que el analista controla todo esto porque controla
perfectamente realizada al ritmo medio; tiene que estar adiestrado para calcular
dicho tiempo y valorarlo.
Hay distintas escalas numricas que pueden ser utilizadas para la valoracin de la
actividad de las operaciones elementales; al analista se le pide que anote la
primera valoracin de la actividad y luego el tiempo, e incluso que antes de que
acabe la operacin elemental nmero 1 ya anote dicha valoracin, esto muchos
analistas no lo hacen. Por lo tanto:

La actividad ptima: segn el sistema BEDAU es la mxima velocidad a la que
puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la realizacin de
ese trabajo. El que trabaj por encima de este ritmo difcilmente lo va a mantener.
La actividad no ptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace referencia a
un trabajador ya hbil, que trabaja por encima de la media, bien entrenado,
conocedor del trabajo Entonces este ritmo no es asumible por todos los
trabajadores, porque depende de la habilidad, requieren un cierto grado de
habilidad por encima de la media. En todo caso esto depende del analista, que es
quien decide el ritmo medio y ptimo.

La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin incentivos
porque la persona que trabaja por incentivos, por produccin suele trabajar ms
rpido, porque su sueldo depende de la produccin.

A la hora de valorar la actividad de un trabajador muy hbil, podamos
encontrarnos con un trabajo especfico, en el cual ese trabajador puede mantener
ese ritmo, pero por otro lado tambin es posible que no de mantenido el mismo y
si trabaj a ese ritmo es para convencer al analista, es decir, trabaja a ritmos muy
superiores que luego no da mantenido, el analista debe distinguir ambos.


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1.4 Ergonoma.

La ergonoma es la disciplina tecnolgica que trata del diseo de lugares de
trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las caractersticas fisiolgicas,
anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimizacin
de los tres elementos del sistema (humano-mquina-ambiente), para lo cual
elabora mtodos de estudio de la persona, de la tcnica y de la organizacin.

Derivado del griego (ergon = trabajo) y (gnomos = Ley), el trmino
denota la ciencia del trabajo. Es una disciplina sistemticamente orientada, que
ahora se aplica a todos los aspectos de la actividad humana con las maquinas.

El Consejo de la International Ergonomics Association (IEA),2 que agrupa a todas
las sociedades cientficas a nivel mundial, estableci desde el ao 2000 la
siguiente definicin, que abarca la interdisciplinariedad que fundamenta a esta
disciplina:

Ergonoma (o factores humanos) es la disciplina cientfica relacionada con la
comprensin de las interacciones entre los seres humanos y los elementos de un
sistema, y la profesin que aplica teora, principios, datos y mtodos de diseo
para optimizar el bienestar humano y todo el desempeo del sistema.