1.1 Conceptos Basicos de La Gestion de Proyectos

1.
1 CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTION DE PROYECTOS INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTPEC

1
GESTION DE PROYECTOS DE SOFTWARE
S.E.P. D.G.E.S.T. S.N.E.S.T.

INSTITUTO TECNOLGICO
de Tuxtepec

ISC 2010/01
Agosto de 2014
GESTION DE PROYECTOS DE
SOFTWARE
CARRERA:
Ingeniera en Sistemas Computacionales

FECHA DE ENTREGA

18 de Agosto del 2014

PRESENTA:

Carlos Concepcin Merln Cruz
No. Control 11350283
7 Semestre Grupo A

DOCENTE:
MC. Jos Antonio Rosales Barrales

1.1 CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTION DE PROYECTOS INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTPEC

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Contenido
CONCEPTOS BSICOS DE GESTIN DE PROYECTOS DE SOFTWARE ........................ 3
MTRICAS DE SOFTWARE .......................................................................................................... 5
ELEMENTOS QUE SE PROPONEN PARA DEFINIR UN PROYECTO UTILIZANDO GPS
............................................................................................................................................................. 6
MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DE LA GESTION DE PERSONAL .............. 8
MODELO MOI ................................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 11


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CONCEPTOS BSICOS DE GESTIN DE PROYECTOS DE
SOFTWARE

Gestin de proyectos de Software

Gestin son todas las actividades y tareas ejecutadas por una o ms personas con
el propsito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un
objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros actuando
independientemente. (Sommerville, 2005)

Por esta razn, estamos hablando de una rama de la ingeniera que:
Emplea metodologas bien definidas.
Realiza medidas repetibles y confiables.
Estima costos y tiempos.
Da elementos para la gestin de los proyectos.
Replantea resultados para ajustar la informacin disponible.

Planteo del problema de la gestin

La gestin de proyectos de software persigue la misma finalidad que todas las
gestiones de proyectos de ingeniera:
Estimar que suceder con un proyecto nuevo
Analizar qu sucedi con un proyecto ya finalizado

En todos los casos se tratar de dar respuestas cuantitativas a preguntas precisas
tales como:
Cul ser el plazo de entrega?
Cuntas personas necesito?


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Cunto costar el proyecto?

La gestin de proyectos de software es una rama especializada de la Ing. de
software. (Vismar G. Flores T. y Roberto C. Cueva S., 2014)

Diferentes tipos de proyectos
Debemos diferenciar tres tipos de proyectos desde el punto de vista de su
gestin:
Proyectos nuevos: se busca analizar costos, tiempos y cantidad de
personas. Es el caso ms difcil de todos.
Replanteo de proyectos viejos: se busca afinar las metodologas de
estimacin. Es la principal fuente de informacin
Extensiones: o ampliaciones de un proyecto existente: Es un caso
intermedio donde se desea tener buena precisin en plazos y costos.

El tamao de los proyectos
Los proyectos de software son diferentes por la sola razn de su tamao.
Proyectos pequeos: consisten solamente en implementacin. No tienen
costos indirectos importantes
Proyectos medianos: es un caso intermedio entre los dos.
Proyectos grandes: poseen implementacin, pero hay ms cosas. Poseen
gerencia de proyecto, control de calidad, capacitacin de personal, hay un
plan de mantenimiento, hay documentacin importante para uso interno y
externo. Se genera informacin para mercadeo.

Un error clsico en la historia de la gestin de proyectos fue no advertir la
existencia de stas tres categoras y es un error pensar que la experiencia
adquirida en proyectos pequeos nos pueda servir en proyectos medianos o
grandes.


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La constitucin del equipo de trabajo es uno de los mejores indicadores del caso
que se considera.
Pequeos:
1. Menos de un ao de tiempo de desarrollo
2. Menos de 25 meses-persona de esfuerzo total
3. Menos de 3 personas en el equipo de trabajo
Grandes:
1) Ms de 3 aos de tiempo de desarrollo
2) Ms de 100 meses persona
3) Ms de 10 personas en el equipo de trabajo

Un equipo de trabajo de menos de 3 personas puede trabajar con una
documentacin informal, un equipo de ms de 10 personas, durante varios aos,
no puede confiar en los contactos personales ni en la memoria de la gente. Es
ms, puede ocurrir que muchos de los que comienzan en el proyecto sean
reemplazados por otros, en plazos tan largos. (Sommerville, 2005)

MTRICAS DE SOFTWARE

Un elemento clave en cualquier proceso de ingeniera es la medicin. Pueden
usarse medidas para entender mejor los atributos de los modelos que se crean y
para valorar la calidad de los productos o sistemas sometidos a ingeniera que se
construyen pero a diferencia de otras disciplinas de la ingeniera, la del software
no est asentada en las leyes cuantitativas de la fsica. Mediciones directas, como
voltaje, masa, velocidad o temperatura, son raras en el mundo del software.
Puesto que las mediciones y mtricas del software con frecuencia son indirectas,
estn abiertas a debate. (Pressman, 1997) Fenton aborda este conflicto cuando
afirma:


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ELEMENTOS QUE SE PROPONEN PARA DEFINIR UN
PROYECTO UTILIZANDO GPS

La percepcin de los clientes es tal que hay a menudo una falta de reconocimiento
de la complejidad inherente en la ingeniera de software, particularmente en lo
referente al impacto de los requerimientos cambiantes.

Es casi inevitable que en gestin los procesos generen la necesidad de nuevos
requisitos cambiantes del cliente. Como resultado, el software a menudo est
construido en un proceso iterativo en lugar de una secuencia de tareas cerradas.

La gestin necesariamente incorpora aspectos de creatividad y disciplina
mantener un apropiado equilibrio entre las dos es a menudo difcil y siempre hay
un ritmo rpido de cambio en la tecnologa subyacente. (Committee, 2014)

Los elementos son:

DEFINICIN DE INICIACIN Y ALCANCE, que se ocupa de tomar
decisin de iniciar un proyecto de ingeniera del software.
PLANIFICACION DE PROYECTO DE SOFTWARE, define que direcciones
son emprendidas para prepararse para crear un software exitoso.
PROMULGACIN DEL PROYECTO DE SOFTWARE, que se ocupa
generalmente de actividades de gestin de ingeniera de software que se
producen durante el proceso de desarrollo.


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REVISIN Y EVALUACIN, que se ocupan de aseguramiento que el
software es satisfactorio
CIERRE, que se ocupa de las actividades de finalizacin posterior de un
proyecto de ingeniera del software
MEDICIN DE INGENIERA DEL SOFTWARE, que se ocupa del
desarrollo e implementacin de programas de medicin en ingeniera de
software en las organizaciones (IEEE12207.0-96)


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MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DE LA
GESTION DE PERSONAL

Un modelo de madurez se aplica dentro del contexto de un marco conceptual
MMCGP. La intencin del modelo de madurez es proporcionar un indicio global de
la madurez del proceso que muestra una organizacin de software, es decir, un
indicio de la calidad del proceso de software, el grado en el que los profesionales
entienden y aplican el proceso, y el estado general de la prctica de ingeniera del
software. Esto se logra usando algn tipo de escala ordinal.
Por ejemplo, el modelo de madurez de capacidad del Software Engineering
Institute sugiere cinco niveles de madurez:

Nivel 5, optimizado. La organizacin tiene sistemas de realimentacin
cuantitativa en su lugar para identificar las debilidades del proceso y
fortalecer esos puntos de manera proactiva.
Nivel 4, gestionado. Mtricas de proceso de software y de calidad de
producto detalladas establecen el cimiento de evaluacin cuantitativa.
Nivel 3, definido. Los procesos para administracin e ingeniera se
documentan, estandarizan e integran en un proceso de software estndar
para la organizacin.
Nivel 2, repetible. Se establecen procesos de administracin de proyecto
bsicos para rastrear costo, calendario y funcionalidad.


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Nivel 1, inicial. Pocos procesos definidos, y el xito depende ms del
esfuerzo heroico individual que de seguir un proceso y usar un esfuerzo
sinrgico de equipo.

MODELO MOI

La administracin del proyecto es una actividad que implica mucho trato con la
gente; por esta razn, los profesionales competentes tienen con frecuencia pobre
desempeo como lderes de equipo. Simplemente, no tienen la mezcla justa de
habilidades personales. En un excelente libro acerca del liderazgo tcnico, Jerry
Weinberg sugiere un modelo MOI de liderazgo:

Motivacin. Habilidad para alentar (mediante empuje o jaln) al personal
tcnico a pro- ducir a su mxima capacidad.
Organizacin. Habilidad para moldear los procesos existentes (o inventar
nuevos) que permitirn que el concepto inicial se traduzca en un producto
final.
Ideas o innovacin. Habilidad para alentar a las personas a crear y
sentirse creativas, aun cuando deban trabajar dentro de fronteras
establecidas para un producto o aplicacin de software particular.

Weinberg sugiere que los lderes de proyecto exitosos aplican un estilo
administrativo de resolucin de problemas. Es decir, un gerente de proyecto de
software debe concentrarse en comprender el problema que se va a resolver, en
administrar el flujo de ideas y, al mismo tiempo, en dejar que todos en el equipo


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sepan (por medio de palabras y, mucho ms importante, con acciones) que la
calidad cuenta y que no se comprometer. Otra visin de las caractersticas que
definen a un gerente de proyecto eficaz enfatiza cuatro rasgos clave:

Resolucin de problemas. Un gerente de proyecto de software eficaz
puede diagnosticar los conflictos tcnicos y organizativos que son ms
relevantes, estructura sistemticamente una solucin o motiva
adecuadamente a otros profesionales para desarrollarla, aplica lec- ciones
aprendidas de proyectos pasados a situaciones nuevas y sigue siendo
suficiente- mente flexible para cambiar de direccin si los intentos por
resolver el problema son infruc- tuosos.
Identidad administrativa. Un buen gerente de proyecto debe hacerse
cargo del mismo. Debe tener la confianza para asumir el control cuando sea
necesario y asegurarse de per- mitir que el buen personal tcnico siga sus
instintos. Logro. Un gerente competente debe recompensar la iniciativa y el
logro para optimizar la productividad de un equipo de proyecto. Debe
demostrar mediante sus acciones que no se castigar del correr riesgos de
manera controlada.
Influencia y construccin del equipo. Un gerente de proyecto eficaz debe
poder leer a la gente; debe poder comprender las seales verbales y no
verbales, y reaccionar ante las necesidades de las personas que envan
estas seales. El gerente debe permanecer bajo control en situaciones de
alto estrs.


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BIBLIOGRAFA
Committee, S. E. (19 de Agosto de 2014). UNICAN. Obtenido de http://ocw.unican.es/ensenanzas-
tecnicas/ingenieria-del-software-i/otros-recursos-1/SWEBOK_Guide_2004.pdf
Pressman, R. S. ( 1997). Ingeniera del software: un enfoque prctico. Mikel Angoar.
Sommerville, I. (2005). Ingeniera del software. Pearson Educacin,ISBN 8478290745,
9788478290741.
Vismar G. Flores T. y Roberto C. Cueva S. (18 de Agosto de 2014). MYGNET. Obtenido de
http://mygnet.net/articulos/software/conceptos_de_gestion_de_proyectos_de_software.
1093

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