MATERIAL: COMPILACION PGINA WEB ADMINISTRACIN Y GESTION DE PROYECTOS
DIRECTOR DE CURSO:
OLIVA MENDOZA BARBOSA ESPECIALISTA EN INFORMATICA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS Y EN GERENCIA ESTRATEGICA DE MERCADEO
BOGOTA COLOMBIA 2008
-UNIDAD UNO: MARCO INSTITUCIONAL Y JURIDICO DE CADA SECTOR
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! CAPITULO UNO: CONCEPTOS BSICOS Leccin 1: Visin general de la direccin general de proyectos Por qu durante tanto tiempo los proyectos informticos se han gestionado prcticamente de forma artesanal ? Por qu ha de ser diferente gestionar un proyecto de construccin de software que otro que trata la construccin de un puente ? Hace unos cuantos aos que acab mis estudios universitarios de informtica y entre las materias que se impartan no figuraba ni por asomo ninguna relacionada con la gestin de proyectos. La asignatura que ms se aproximaba era la de Ingeniera de Software, pero que segua la tnica general de centrarse en el desarrollo y que obviaba por completo el proceso y habilidades de la gestin de proyectos. Afortunadamente las cosas han cambiado, y aparte de impartirse como una asignatura ms en las Universidades, y en cursos de postgrado, existen herramientas que facilitan la labor tanto al director de proyecto, analistas, testeadores, y en general a todo el equipo de desarrollo. Una de esas herramientas, por otra parte impresionante, es Visual Studio Team System, que junto con Team Foundation Server renen todo lo necesario para producir desarrollos de calidad. Y para empujar a una empresa a adoptar este nuevo modelo de desarrollo ayuda el hecho de proponerse retos como la certificacin ISO. No se trata slo de poner el sello en la entrada de nuestra empresa, o en el packaging de nuestros programas, puesto que sto, al fin y al cabo, no garantiza nada. Es simplemente cuestin de que nos provoque una reaccin, de que nos haga ver que algo no estamos haciendo bien. Se trata, en resumen, del resorte que nos hace despertarnos de la inercia artesanal en la que estbamos instalados, para empezar a ponernos en marcha hacia mtodos realmente eficaces para mejorar la calidad de las aplicaciones que desarrollamos. No se trata adems de una cuestin de hoy para maana, puesto que implica muchos cambios organizacionales y sobre todo, de romper barreras mentales. Por otra parte, estoy convencido de que los directores de proyectos informticos necesitan una formacin exclusiva en su labor. Se trata de mi caso, pero estoy seguro que al igual que yo, la mayor parte de jefes de proyectos informticos provienen de programacin. Y sto no es malo, pero el rol ha cambiado. No podemos dirigir personas o planificar procesos, como antes lo hacamos con componentes de software. En este sentido, y al igual que antes comentaba con respecto a la certificacin ISO, defiendo certificaciones como la PMP (Project Management Professional), porque nos propone un camino serio para acercarnos al xito en los proyectos en los que nos embarcamos. Porque en el mundo de la informtica no podemos estar eternamente justificando proyectos fuera de plazos, de costes o
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! de calidad. Para nuestras empresas se trata de una cuestin de supervivencia.
Leccin 2: principal rol de la estructura del proyecto 1. Contexto y motivadores de negocio
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Durante la planeacin estratgica para el 2.000 al 2.005 la Cmara de Comercio de Bogot decidi transformar su modelo de gestin y pasar de ser una organizacin que se gestionaba por funciones a una organizacin orientada a la gestin por procesos. Esto se acompa con la implementacin del direccionamiento estratgico y el seguimiento a la gestin a travs del balance scoredcard.
Para el ao 2.005 se haba terminado el diseo de los procesos y la entidad los haba certificado siguiendo la norma ISO 9000; pero aparecieron interrogantes acerca de la conformacin de los procesos y su normatizacin a travs de procedimientos que no estaban siendo debidamente seguidos en la operacin diaria. Adems los indicadores de estos procesos se calculan en tareas batch que se realizan cuando no se pueden tomar acciones para mejorarlos. Pero los procesos se complicaron cuando surgieron retos de integrar a otras entidades externas como la DIAN, la Secretara de Hacienda Distrital, las notaras y las otras 57 de cmaras de comercio del pas, las cuales participan en los procesos de prestacin de los servicios a los clientes.
Lo anterior llev a reflexionar si la tecnologa de informacin que soporta el negocio facilitaba el soporte a la transformacin del negocio que pretenda hacer la entidad. Despus de analizar la arquitectura monoltica implementada y las facilidades que sta ofreca, se tom la decisin de incluir para la planeacin estratgica 2.005 2.009 la adopcin e implementacin de una arquitectura empresarial de software orientada a servicios y que su implementacin se iniciara soportando los procesos de negocio que hoy le generan cerca del 88% de los ingresos a la entidad.
El proyecto de cambio tecnolgico se estructur en el 2.005 y se decidi desarrollar un proyecto que recibi por nombre SIREP2 y el cual debe incluir cuatro elementos esenciales: 1. Implementar un modelo de desarrollo de software basado en principios de ingeniera de software para construir un catlogo de servicios ante que una aplicacin. 2. Seguir metodologas para desarrollo de software orientado a servicios y que estas metodologas ser soportaran en herramientas de software. 3. Implementar repositorios para que el conocimiento que se genere se conserve como capital intelectual de la entidad. 4. Desarrollar un programa bajo el modelo de competencias, para que los ingenieros de desarrollo y de procesos se capacitaran y pudieran aportarle al proyecto su conocimiento del negocio. Hoy el proyecto muestra la madurez y el conocimiento que se adquiere con la prctica y una buena formacin conceptual y que se
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! pule con los inconvenientes que se presentan en el da a da. Los procesos que se tomaron como base para el modelamiento inicial se han mejorado, los conceptos de la arquitectura orientada a servicios se han apropiado y sobre todo se han simplificado para su cabal entendimiento. Las empresas externas proveedoras de plataformas tecnolgicas que intervienen en la prestacin de un servicio para conformar un proceso, han sido capacitadas y en la prctica ya exponen la funcionalidad propia de su solucin como parte del catlogo de servicio.
En conclusin la administracin de la Cmara est convencida que el paso y la orientacin que se le dio a la estrategia tecnolgica es la correcta y que antes que ver la tecnologa de la informacin como el desarrollo de programas se le ve como un soporte a los procesos de negocio a travs de la orquestacin de servicios que hacen parte del catlogo de servicios y que antes que ser un lastre para el desarrollo e innovacin del negocio se le ve como un facilitador a travs de la facilidad y flexibilidad que le da el modelamiento de los proceso, su implementacin a travs de la orquestacin de servicios y la generacin en lnea de sus indicadores.
El artculo est organizado de la siguiente manera. En la seccin dos, se presenta la estructura y visin de la solucin. El rol del ESB dentro del proyecto SIREP2, es presentado en la seccin 3. Finalmente, se presentan las conclusiones y reflexiones obtenidas como lecciones aprendidas del proyecto.
Leccin 3: Enfoque y beneficios de la direccin de proyectos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! La gestin tradicional de proyectos, utilizada actualmente en muchas empresas, se puede calificar en mayor o menor grado como poco integrada. La ms comn y evidente iniciativa de integracin, y en la mayora de casos la nica, es la financiera va el presupuesto del periodo. Si existe disponibilidad, el proyecto generalmente tiene luz verde, de otra forma, puede quedar pospuesto o eliminado, sin importar su potencial impacto estratgico futuro. As mismo, muchos proyectos que en su momento, estuvieron dentro de presupuesto, demuestran ser a largo plazo, de poca utilidad y/o divergentes con el rumbo que la empresa decidi tomar durante dicho periodo.
Este enfoque tradicional con limitada integracin, presenta debilidades adicionales al momento de dar seguimiento y cuantificar de una manera real y estandarizada el impacto individual de cada una de las iniciativas. Las organizaciones suelen perder de vista los recursos de personal e insumos que cada proyecto finalmente consume, incrementando su costo final y/o reduciendo los beneficios esperados. Estadsticas indican que el 90% de proyectos manejados con un enfoque de gestin no integrado, sufren algn ajuste significativo en sus objetivos originales de tiempo/costo/calidad.
Un nuevo enfoque La Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office) nace formalmente durante la dcada pasada, producto del desarrollo de modernas herramientas y preceptos de gestin de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La funcin principal de esta oficina es la de ser un elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa (Fig 1), consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fcil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organizacin.
La PMO provee de herramientas, metodologas y estructuras comunes para todo el portafolio de proyectos, permitiendo estandarizar la evaluacin/cuantificacin de resultados de los proyectos y el flujo de informacin entre las diferentes reas involucradas y el Comit
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Directivo de la empresa (Fig 2). El trabajo de la oficina de gestin ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el xito de las iniciativas, brindando direccin y balanceo de recursos (humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.
Beneficios de implementar una PMO
La oficina de gestin de proyectos genera oportunidades de mejora gracias a su visin de portafolio, as como el control, mtricas y uso balanceado de recursos que implica. La metodologa permite a la organizacin contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineacin estratgica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generacin de nuevas y ms ambiciosas iniciativas.
Requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestin de proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologas de vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticacin y consistencia de los proyectos, implicando a la vez mayores beneficios econmicos a largo plazo.
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Para terminar, los beneficios que una PMO brinda a una empresa se pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la Medicin y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva el desempeo y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa. Tiempo de un nuevo enfoque? Hay seales que lo indican
Siente qu el control, visibilidad o interactividad de sus proyectos (en alcance y presupuesto) es deficiente?
Piensa qu varios de sus proyectos vigentes no son apoyados o conocidos en todas las reas de su organizacin?
Considera qu el proceso para la toma de decisiones y cuantificacin de sus proyectos es diferente o confuso para cada iniciativa?
Le es difcil identificar a tiempo demoras en la implementacin o entrega de resultados?
Existen proyectos que se superponen o con enfoques inconsistentes a la visin estratgica de su empresa?
Encuentra dificultad para optimizar la asignacin y uso de recursos (en tiempo y costos) en sus proyectos?
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Leccin 4: Procesos de estimacin La Gestin Integrada de Proyecto se ha desarrollado en el mundo durante los ltimos veinte y siete aos. Hasta el ao 1970 el concepto y el trmino eran prcticamente desconocidos; sin embargo, hoy en da la Gestin Integrada de Proyecto ha madurado y ha dado lugar a un conjunto de tcnicas y disciplinas que, utilizndolas adecuadamente conducen a la obtencin de la finalidad de un proyecto. Esta nueva tecnologa aparece hoy como trascendental en el complejo y cambiante mundo de la realizacin de proyectos de toda ndole. Su aplicacin a los proyectos de construccin ha propiciado que finalmente se consiga hacer que la construccin pase realmente de artesana a industria. El objetivo de este artculo es abordar puntos como las definiciones, funciones, fases de implementacin, vnculos con otros mtodos, ventajas y otros, de la Gestin Integrada de Proyecto.
DEFINICIONES DE LA GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS Gestin Integrada de Proyectos puede considerarse como la gestin empresarial que se preocupa de la planificacin, administracin de los recursos humanos, fsicos y monetarios, destinados a transformar una decisin de inversin en una realidad fsica operativa logrando la optimizacin de recursos. La Gestin Integrada de Proyectos (GIP) es el proceso que permite todos los esfuerzos para optimizar los recursos necesarios y alcanzar el nivel de eficiencia y eficacia y los beneficios previstos con la ejecucin de un proyecto. Esto nos lleva a la siguiente pregunta: Qu es un proyecto? "Un proyecto es la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una combinacin temporal para conseguir un recurso determinado." El ciclo de vida de un Proyecto: Fases Cada Sistema Dinmico tiene siempre un ciclo de vida. Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida cumple determinadas fases en que cada una tiene una finalidad distinta. Por tanto, el Proyecto, por ser un sistema dinmico tambin tiene su ciclo de vida. Cuanto mayor sea la complejidad del sistema, ms difcil ser deslindar las fases de su vida de manera que aparezcan claramente diferenciadas. En los ciclos de vida hay que distinguir entre lo que se denomina ciclo de vida del Producto o Sistema, entendido como el perodo de vida til para su venta o permanencia en el mercado y el ciclo de vida de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! un Proyecto. El ciclo de vida de un producto que se compone de una primera fase de definicin, una segunda fase de crecimiento, una tercera de madurez, que es en la que el producto o servicio est en produccin continua y una cuarta fase de declive o desactivacin. Es un ciclo de vida tpico en el que en ordenadas se expresan los valores monetarios de las ventas del producto y en abscisas los tiempos en que se desarrolla el sistema. Pudiera decirse que una curva como la que aparece en la figura 1, es la que corresponde a prcticamente todos los sistemas.
Figura 1: Ciclo de vida de un producto En cuanto a los proyectos, una primera aproximacin a su curva de ciclo de vida es la dada en la figura 2, en la que aparece simplificada en cuatro fases correspondientes a una primera de definicin o conceptual, que se corresponde en los proyectos de construccincon el perodo en que se realiza el estudio de viabilidad. El trmino de esta fase hay que tomar la decisin de seguir adelante con el proyecto o no, continuacin que se producir nicamente cuando la rentabilidad del proyecto sea tal que produzca beneficios para la Institucin que lo promueve. En el caso de seguir adelante, la fase de concepto se ve seguida de otra fase de definicin; sta es la que corresponde al diseo detallado del sistema de acuerdo con las hiptesisbsicas establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de la fase primera), que son las que determinarn su rentabilidad. Esta fase de diseo se ve seguida por una tercera correspondiente a la de ejecucin, o sea la de implementacin del sistema. En los proyectos de construccin corresponde con la realizacin propiamente dicha. Debe sealarse que entre las fases segunda y tercera, puede presentarse un solape o interfase; esto significa que durante un determinado perodo coexisten y se realizan simultneamente, operacioneso actividades correspondientes a la definicin o diseo y a la ejecucin. Este es el caso de muchos proyectos de construccin industrial en donde tal interfase se produce por motivos tecnolgicos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! definicin de subsiste mas y para ganar tiempo, a veces preciso por la necesidad de cumplir el objetivo de plazo que haya determinado el estudio de viabilidad.
Figura 2: Ciclo de vida de un Proyecto En la fase cuarta, que corresponde en los proyectos de construccin a la operacin normal, o sea, a la fase productiva de la instalacin ya terminada. Esto quiere decir que el proyecto ya no existe y que se entra en un perodo, que puede ser de mayor o menor duracin, integrado en las actividades normales de la Empresa o Institucin como una de sus funciones normales. En los proyectos de construccin s existe la ltima fase, esta ltima fase corresponde a la desactivacin de la construccin, operacin importantsima, a la que hay que dar todo tipo de atencin y cuidado, con el fin de que el proyecto en su totalidad, se ajuste a los objetivos previstos en su comienzo. Llamados de otra forma estas fases del proyecto pueden denominarse como sigue: 1. De concepcin 2. De definicin 3. De implementacin (de construccin, produccin o adquisicin). 4. De operacin 5. De abandono o desactivacin. Caractersticas ms importantes de las siguientes fases del proyecto o Concepcin o Definicin o Implementacin
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! o Operacin o Abandono o desactivacin A continuacin se resumen las caractersticas ms importantes de estas fases. Sealamos la gran significacin de la fase conceptual que por su propia naturaleza es la de mayor importancia. En cuanto a la jerarqua sistmica, el subsistema de conceptos o ideas est por encima del subsistema correspondiente a los detalles. Por consiguiente, en esta fase, que como ya se ha indicado repetidas veces, se realiza a travs del Estudio de Viabilidad, se establecern tanto las definiciones bsicas, como las de detalle de todo el Proyecto. En la segunda fase, correspondiente a la definicin, (que en un proyecto de construccin corresponde a la definicin mediante escritos, dibujosy planos, o sea, corresponde a lo que tradicionalmente se denomina Proyecto), deber determinarse con la mayor exactitud y en el menor plazo, toda la definicin tecnolgica del sistema en sus aspectos globales, as como en lo referente a los subsistemas que lo componen. Correlativamente con ello hay que determinar el coste de la produccin del sistema, as como su programa de ejecucin, o sea, de qu manera y en qu plazos parciales y totales se va a realizar el proyecto para llegar a su implantacin completa. Igualmente se deber determinar y especificar con todo tipo de detalle las calidades y rendimientos a obtener, as como los recursos necesarios para su obtencin; de la misma manera, se incluir el diseo de los sistemas de retroalimentacin para generar la informacin que permita ajustar la ejecucin al programa previsto, de forma que durante el curso de la misma se puedan realizar las modificaciones precisas para lograr la obtencin de los objetivos fijados inicialmente. A este respecto, indicamos que habr que disear los sistemas de garanta de calidad, de programacinde tiempo y de controlde costes. Dentro de tales sistemas de control deber definirse, de manera clara, que cualquier accin a tomar ser provisional, o sea, tomada antes de que el hecho a controlar haya sucedido, y por tanto, aceptando el hecho de que la toma de decisiones se efectuar en base a las previsiones. La fase tercera que es la correspondiente a la construccin o implementacin, tiene como funcin el diseo de detalle, la adquisicin, el montaje y la construccin y puesta en marcha de todos los elementos del sistema, utilizando para ello las normas y definiciones establecidas en todas las fases anteriores. La fase cuarta o de operacin, -como ya se ha dicho anteriormente-, no es aplicable de manera normal a los proyectos de construccin, aunque s pueda serio en proyectos de otro tipo tales como los de "I+D", los de carcter social, los de ordenacin territorial, los de urbanismo, etc.., debido a que por su larga duracin pueden dar lugar a veces a que se comience una operacin parcial del sistema y
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! los resultados de esta puedan incidir en una fase posterior de diseo o de redefinicin del mismo. Es de importancia sealar que la quinta fase, desactivacin o desinversin, tambin denominada de abandono del proyecto se da siempre y es menester disearla desde el principio y tratarla adecuadamente para no incurrir en grandes desviaciones con respecto a los objetivos globales del proyecto; para ello recomendamos que esta fase de desinversin se trate como si fuera un proyecto separado, o sea, teniendo en cuenta las mismas fases indicadas anteriormente. Dicho de otra forma, tomndolo como un subproyecto del principal. Insistimos en sealar que en los proyectos actuales pueden estar superpuestas algunas de estas fases, principalmente las que corresponden a la definicin e implementacin, y que el mximo solapamiento se produce en aquellas actuaciones que se conocen como de "llave en mano", en las que la implementacin comienza prcticamente cuando todava se est en fase de definicin. En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor riesgo, ya que se est trabajando sobre hip tesis. Los riesgos van disminuyendo segn se acerca su final. Por otra parte, las tareas iniciales del Proyecto requieren mayor atencin y esfuerzo y las fases finales precisan de mayor rigor en su ejecucin, que debe traducirse en seguir, procedimientos estrictos. Dicho de otro modo, es que en las fases iniciales - viabilidad y definicin del Proyecto, interviene ms el sentido y enfoque del "management"; en las de ejecucin y abandono -desactivacin- para ejecutarlas bien, tienen mayor importancia los aspectos de "administracin" del Proyecto.
VENTAJAS DE LA GESTIN INTEGRADA DE PROYECTO 1. Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del Proyecto, desde que se concibe hasta que se materializa. 2. Centraliza en una persona las acciones de coordinacin y conciliacin de los intereses de todas las partes involucradas. 3. Dirige el proceso de contratacin desde que se inician las negociaciones hasta las firmas por las partes, garantizando los objetivos de costos, plazos y calidad. 4. Dirige y garantiza el proceso de planificacin: preparacin para el arranque del proyecto, logrando la correcta definicin de los presupuestos 5. Supervisa (la fase de diseo y la fase de ejecucin) Factibilidad de la Gestin Integrada de Proyecto en Cuba ! La situacin actual es propicia por la necesidad de optimizar los recursos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Existen una serie de tcnicas y criterios organizativos que se han aplicado, adems una reconocida preparacin profesional. ! Se requiere de cambio de estilo y mentalidad de la direccin. ! Se van estableciendo las premisas para la creacin de una escuela cubana de DIP en el sector de la construccin. Otros aspectos del DIP ! Coste La Gestin o Direccin Integrada de Proyecto otorga considerable importancia a uno de sus objetivos: el coste. Para velar este objetivo y ver cmo hacer para que el coste sea el mejor; lo primero que hay que considerar es que lo que se busca no es el menor coste, si no el coste ptimo. El coste ptimo es el que logra el compromiso global entre los objetivos correspondientes al coste, al plazo y a la calidad. ! Mtodos asociados. Existen otros mtodos que facilitan el trabajo de la Gestin Integrada de Proyecto. Tal es el caso de: Mtodo de la Ruta Crtica : es un mtodo de organizacin, planificacin y control en una secuencia lgica y racional de todas las actividades que forman parte de un proyecto. Es factible emplearlo cuando el mtodo de gestin del flujo de material es programado o por pedido. El MRC posibilita definir cual es el modo ms conveniente de ejecutar el proyecto, programarlos en fechas de calendario y decidir variantes de costo y alternativas de trabajo. CONCLUSIONES 1. La Gestin Integrada de Proyecto es el proceso de conduccin del esfuerzo organizativo, en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del Proyecto. 2. Un proyecto es la realizacin de algo que tiene un comienzo y un fin determinados as como un propsito especfico. 3. Las fases de un proyecto son: concepcin, definicin, implementacin, operacin y abandono o desactivacin. 4. En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor riesgo, ya que se est trabajando sobre hiptesis. 5. El proceso de obtencin de una respuesta al riesgo puede dividirse en: Identificacin, anlisis y respuesta. 6. Slo cuando se verifique un cambio de mentalidad que conduzca a optimizar el uso de recursos -"Management"- en lugar de slo administrarlos, el Estado comenzar a utilizar los actuales sistemas de DIP. BIBLIOGRAFA
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 1. Acevedo, Jos. Urquiaga. Ana y otros: Fundamentos Tericos sobre Gestin de Produccin, CUJAE. 2. businessperu.com 3. David I. Cleland y William R. King: Systems Analysis and Projet Management, McGraw Hill, 1975. 4. De Heredia, Rafael: Direccin Integrada de Proyecto. Segunda edicin, Gabinete de Ingeniera, S.A, Madrid, Espaa, 1995. 5. Ludwig Von Bertalanffy: General System Theory, Penguin Book.
AUTORA: Yudelkis Barcel Salgado ybarcelo085[arroba]yahoo.com Nac el 1ro de Abril de 1985, en La Habana, Cuba. Curso el 5to ao de Ingeniera Industrial en el Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra. He realizado proyectos de aos con los siguientes ttulos: "El Proceso de Produccin en el Puesto de Trabajo", "Anlisis de Proceso Productivo en la Pequea Empresa", "Diseo de los Sistemas de Gestin Comercial y Elaboracin del Servicio en el Centro de Investigaciones Integradas (CITI, Cuba) ".
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La empresa Informtica, tecnologa Y Servicios C.A., la cual se dedica a prestar servicios a travs de operaciones como son el fotocopiado, trascripcin, asistencia tcnica, ventas de equipos de computacin y papelera en general, todo distribuido y elaborado por siete empleados, que son los que se encuentran en contacto directo con los clientes, conociendo las necesidades y exigencias del consumidor, por ello podremos conocer el mejoramiento continuo que se le debe realizar a la organizacin para una mayor productividad y eficiencia que permitan alcanzar los resultados ms ptimos. En el informe que se presenta a continuacin se da a conocer como antecedente la descripcin de la empresa en estudio, el proceso productivo de la misma, materia prima, proveedores y clientes; adems de resaltar cual es la necesidad mas sentida que se esta presentando en cuanto a la calidad del producto y el servicio que se presta. Se quiere lograr la reduccin de costos atacando las fuentes que originan defectos en los productos, aplicando la oportunidad de mejora seleccionada durante estudio previo
OBJETIVOS. Objetivo General Disear un sistema de documentacin que permita a la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A., obtener la Certificacin De Sistemas De Gestin De Calidad. Objetivos Especficos ! Diagnosticar la situacin actual de los procesos que existen en la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A. ! Proponer mejoras en los Diseo de la documentacin necesaria en la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A. ! Disear un programa de capacitacinpara el manejo del sistema documental por procesos. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El mejoramiento de la Satisfaccin del Consumidor a travs de la calidad de productos, la calidad en servicios, incluyendo todo lo que esto implica, son prioridades como nunca antes. La preocupacin por estas materias es un rasgo comn en prcticamente todas las economas que se preparan conscientemente en favor de sus
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! consumidores y cumpliendo las demandas y exigencias de los nuevos mercados. Por otro lado el desarrollo tecnolgico permite innovaciones productivas y de servicios sin precedentes, lo que genera una continua evaluacin de todos sus procesos. Este es el gran desafo que debemos enfrentar en este nuevo siglo. Los enfoques y metas sobre la Satisfaccin del Consumidor; en las pginas siguientes se desarrollaran mtodos que nos permita mejorar la eficacia del sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de todos los requisitos necesarios para lograr la calidad deseada, por ello es necesario la aplicacin de principios de gestin de la calidad como es el Enfoque por Procesos tal como lo sugiere la NORMA COVENIN ISO 9000versin 2000, el cual permite identificar cada uno de los procesos y del mismo modo analizar su interaccin para un mayor control sobre los mismos. Informtica Tecnologa Y Servicios C.A., ha tomado como iniciativa la implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en la norma COVENIN ISO 9000 versin 2000 donde cada una de las reas que lo conforman debe elaborar las actividades correspondientes para optar en el futuro a la certificacin.
FORMULACIN DEL PROBLEMA Con la finalidad de solucionar la situacin expuesta anteriormente, surgen las interrogantes Cules son los requisitos que debe cumplir la empresa Informtica Tecnologa Y Servicios C.A., para llevar a cabo sus funciones de manera eficiente y cumplir con los objetivos organizacionales? De acuerdo a las necesidades existentes en la empresa Cmo se formalizan los procesos que agregan valor al sistema organizacional? Qu mtodos deben utilizarse para dar a conocer dicha informacin a los trabajadores para lograr una implementacin efectiva? JUSTIFICACIN. Para que las organizaciones logren la aplicacin de un buen sistema de gestin de calidad se requiere recopilar las caractersticas de los procesos que influyen en la calidad del producto final, del mismo modo se debe implementar y actualizar para su perfecto funcionamiento y la obtencin de los beneficios que ofrece. Basndose en los principios bsicos de la gestin de la calidad que expone la norma ISO 9000 versin 2000, se busca determinar los requisitos que deben cumplir para contrastar con la realidad y dar respuesta a los objetivos propuestos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! La atencin al cliente y la calidad de sus productos es de suma importancia para la organizacin, dado que de esto depende el xito de la organizacin, por ello es necesario aplicar dichas normas de calidad que permitan lograr los objetivos perseguidos. La empresa Informtica Tecnologa y Servicios podr acercarse ms a la implementacin del sistema de gestin de calidad con la cual aspiran ser certificados, as como un mejor enfoque por procesos trayendo consigo una serie de beneficios tales como: obtener un mayor control de las actividades, aprendizaje ms rpido del personal nuevo, fcil disposicin de informacin al personal, comunicacin eficaz, permite la evaluacin de los procesos as como tambin mejorarlos entre otros. ALCANCE. La presente investigacin ser realizada para la empresa Informtica, Tecnologa y Servicios C.A, ubicada en el Edif. Zarrilli, Calle 7. Diagonal al Parque Maltn Polar. La Concordia. San Cristbal. Edo. Tchira Venezuela; comenzando en el diagnstico de la situacin actual de los procesos existentes en la empresa hasta llegar al programa de gestin de sistema de calidad, el cual podr dar inicio al proceso de certificacin de la NORMA COVENIN ISO 9000 versin 2000.
BASES TERICAS La calidad, es una exigencia para garantizar la competitividad en cualquier mercadola cual es vista como la capacidad para determinar las necesidades de cualquier tipo de cliente y satisfacerla cumpliendo, con los requisitos de producto y o servicio ofrecido. Para asociarla a la gestin de la organizacin, es necesario disponer de un sistema de gestin de calidad que se base en una serie de principios que sern el apoyo para su desarrollo y su aplicacin y que en trminos generales conste de una estructura organizacional junto con la documentacin, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente que "pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin" (Norma ISO 9000:2000, p. 1) Es por ello que surgen normas que como lo define Rivas M. (2002) una norma es: "un documento producto del trabajo conjunto de las partes interesadas sobre un mbito especfico, que recoge el conocimiento emprico y lo expresa en forma de reglas o especificaciones tcnicas, de tal manera que en la prctica puedan ser aplicadas efectivamente para solucionar problemas comunes repetitivos." Bajo este enfoque surgen las Normas ISO9000, la cuales son una serie de normas para sistemas de gestin y aseguramiento de la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! calidad, que se han convertido en estndares aceptados internacionalmente para la determinacin de la calidad en el mundo, ya que se basan en especificaciones tcnicas u otros criterios precisos a ser usados para asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios cumplan con su propsito, del mismo modo no se encuentran destinados a un sector o tamao de organizacin especfico, representando un medio para lograr el mejoramiento continuo en la organizacin siendo el resultado de principios y criterios probados y aceptados en cuanto a sistemas de calidad se refiere, as mismo indica los procesos mnimos que debe contener un sistema de gestin de calidad y los requisitos que deben cumplir. La norma ISO 9000:2000 toma como base ocho principios de gestin de calidad que permiten mejorar el desempeo de las organizaciones y cuyo objetivo es ser una herramienta para alcanzar el xito sostenido. Uno de dichos principios es el enfoque basado en procesos o gestin por procesos, el cual se encuentra definido por la norma ISO 9000:2000 como "La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos" Se define a un proceso como "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales trasforman elementos de entrada en resultados" (ISO 9000:2000), siendo en muchos casos la salida de un proceso la entrada de otro, dando lugar a la interaccin entre los mismos. La gestin por procesos es una estrategia que pueden adoptar las organizaciones con el fin de transformar sus estructuras y lograr adaptarse con mayor facilidad al entorno cambiante y de este modo obtener beneficios tales como: mayor flexibilidad, aumento de la capacidad de aprendizaje, valor agregado de los procesos y orientacin al logro de los objetivos. Para la adopcin de un enfoque por procesos es clave y fundamental tomar en cuenta ciertos factores que permitan el xito de la implementacin y evitar que solo se limite a la elaboracin de dibujos, mapas y diagramas. En la siguiente figura se ilustra el modelo para un sistema de gestin de calidad basado en los procesos, el cual muestra la importancia que posee el cliente para la definicin de los requisitos como entrada al sistema y la satisfaccin del mismo para la evolucin y mejora del sistema.
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Modelo de un sistema de gestin de calidad basado en los procesos. Figura tomada de la norma ISO 9000:2000 Los sistemas de gestin deben cumplir con los requisitos definidos de acuerdo a la familia ISO 9000, y as como lo seala la norma ISO 9001:2000 se basan en "establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional, es as como las organizaciones que desean aplicar dicha norma deben desarrollar un sistema de documentacin que permita describir como opera una organizacin, los documentos deben poseer una estructura estndar, coherente, comprensible, aplicable y trazable desde el punto de vista funcional. Un sistema de este tipo permite, entre otros aspectos, correlacionar las actividades entre grupos de personas (departamentos), entrenar a los profesionales y proporcionar una base de marco lgico para evaluar la efectividad de las operaciones.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! CAPITULO DOS: CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Leccin 6: Visin General del ciclo de vida del proyecto En la seleccin y en la definicin de un modelo de proyecto se requiere de una comprensin del trabajo y las clases de actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto debe visualizar el ambiente total y seleccionar una filosofa organizacional.
La actividad del ingeniero en los aspectos de evaluacin y pruebas, de verificacin y validacin y de mantenimiento es una parte muy importante del desarrollo de cualquier proyecto de ingeniera de software.
Para evaluar, mejorar la calidad y darle mantenimiento al software, el ingeniero aplica una combinacin de tcnicas que le sirven para verificar el cdigo fuente, su ejecucin, propiedad lgicas de los programas fuente, el funcionamiento del software en su ambiente de trabajo.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIN DE ROLES
Este proceso de visualizacin requiere una identificacin de los roles dentro del proyecto. Los individuos que se consideran como participantes del proyecto son aquellos que se encuentran en el departamento de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso personas fuera de la organizacin.
Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas.
La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo comn
Roles principales
Existen varios tipos de roles dentro de la organizacin del desarrollo de un proyecto:
El Administrador de Proyectos. Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! organizacin. Esta persona es una extensin del administrador general y por lo mismo debe tener una visin general.
Debe resolver los problemas a travs de la toma de decisiones en cumplimiento con el objetivo.
El Ingeniero de Proyectos. El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina todas las tecnologas para asegurar un diseo tcnico satisfactorio delsistema.
El Administrador de Diseo. Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinacin de las necesidades de recursos para el proyecto. Adems, define la carga detrabajo para el diseo y asigna el personal a decuado para las necesidades.
Su trabajo tambin incluye mantener la excelencia tcnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organizacin.
El Ingeniero de Diseo. Ejecuta tareas de diseo y prepara planes detallados y calendarios para el diseo de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo la definicin inicial de requerimientos.
Equipo de Programadores. Se encargan deconvertir a cdigo en computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseo.
Equipo de Mantenimiento. Este grupo contempla tres tipos de actividades, como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptacin del producto a nuevos ambientes de cmputo, y depuracin de errores.
FUNCIONES DE LOS INGENIEROS.
De evaluacin y prueba
La fase de evaluacin y pruebas representa una interesante irregularidad para el ingeniero de software. Durante las fases
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! anteriores de definicin y desarrollo, el ingeniero intenta construir el software partiendo de un concepto abstracto y llegando a una implementacin tangible.
Durante las pruebas, el ingeniero crea una serie de casos que intentan demoler el software que se ha construido. Esto es con el fin deencontrar el mayor nmero posible de errores antes que sea puesto en circulacin.
El ingeniero debe disear las pruebas para encontrar el mayor nmero de errores y debe ser probado teniendo en cuenta la funcin especfica para la que es diseado el producto y poder probar que cada funcin es completamente operativa.
Conociendo el funcionamiento del producto, el ingeniero debe realizar pruebas que aseguren que la operacin interna se ajusta a las especificaciones y que todos los componentes internos se comprueben de forma adecuada. Las pruebas se realizan despus de haber generado el cdigo fuente.
Las pruebas de unidad intentan verificar el rendimiento funcional de cada componente modular individual del software. La prueba de integracin constituye un medio de construccin dela arquitectura del software y de prueba de su funcionamiento y de sus interfaces.
La prueba de validacin comprueba que se han conseguido todos los requisitos. Tras cada uno de estos pasos de prueba, el ingeniero debe realizar una depuracin. Para los pasos de prueba se desarrollan planes y procedimientos de prueba. El ingeniero realiza una revisin de la documentacin, de los casos de prueba y de los resultados de las pruebas.
De verificacin y validacin
Una vez terminada la prueba del software, ste est casi preparado para ser entregado a los usuarios finales. Sin embargo, antes de la entrega se lleva a cabo una serie de actividades que garanticen la calidad para asegurar que se han generado y catalogado los registros y los documentos internos adecuados, que se ha desarrollado una documentacin de alta calidad para el usuario y que se han establecido los mecanismos apropiados de control de configuraciones.
Estas actividades son las de verificacin y la validacin, en las que el ingeniero debe valorar y mejorar la calidad de los productos del trabajo generados durante el desarrollo y modificacin del
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! software. Los atributos que debe tomar en cuenta son la correccin, la perfeccin, la consistencia, la confiabilidad, la utilidad, la eficacia, el apego a los estndares y la eficacia de los costos totales.
Existen dos tipos de verificacin: formal y del ciclo de vida. Esta ltima consiste en el proceso de determinar el grado en que los productos de trabajo de una fase dada del ciclo de desarrollo cumplen con las especificaciones establecidas durante fases previas. La verificacin formal se hace mediante una rigurosa demostracin matemtica de la concordancia del cdigo fuente con sus especificaciones.
La validacin del software se da al final del proceso de desarrollo y es donde el ingeniero determina su conformidad con los requisitos.
Durante la verificacin y validacin, el ingeniero debe tomar en cuenta las especificaciones tales como la de requisitos, la documentacin del diseo, diversos principios generales de estilo, estndares del lenguaje de instrumentacin, estndares de proyecto, estndares organizacionales y expectativas del usuario.
Adems debe examinar los requisitos para asegurarse que concuerden con las necesidades del usuario, as como con las restricciones del ambiente y los estndares de notacin.
La documentacin debe verificarse con respecto a los requisitos tambin; del cdigo fuente debe revisarse su conformacin, su documentacin y los estndares.
De mantenimiento
Tan pronto como se entregue el software a los usuarios finales, el trabajo del ingeniero de software cambia de la construccin al mantenimiento. En esta etapa, el ingeniero realiza modificaciones para mejorar, adaptar y corregir errores en los productos de software despus de haberlo entregado al cliente.
Tal mantenimiento puede implicar reanalizar, redisear, reimplantar y actualizar los documentos de apoyo. El proceso empieza por determinar el tipo de mantenimiento que se llevar a cabo.
Si el mantenimiento necesario es correctivo, el ingeniero debe evaluar la severidad del error. Si el error es serio, se debe analizar el problema inmediatamente. Si no lo es, se evala y clasifica la peticin de mantenimiento correctivo para luego planificarla de acuerdo con otras tareas.
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En el caso de mantenimiento adaptativo o perfectivo, primero se evalan y clasifican las adaptaciones antes de realizar cualquier cosa. Independientemente del tipo de mantenimiento, el ingeniero sigue las mismas tareas. Estas tareas de mantenimiento incluyen la modificacin del diseo de software, la revisin, las modificaciones oportunas en el cdigo, la prueba de unidad y de integracin, la prueba de validacin y la revisin.
Para obtener amplias mejoras en la calidad del software es muy importante que el ingeniero de software realice una planeacin del mantenimiento, que organice apropiadamente a los programadores y las actividades de mantenimiento y que posea herramientas de mantenimiento apropiadas.
Un producto de software debe cumplir con ciertos puntos de calidad para llenar las expectativas del usuario.
Para lograr tal calidad, se requiere aplicar pruebas al software, verificarlo y validarlo, e incluso darle mantenimiento para mejorarlo, o en su caso, corregirlo.
En cada una de estas actividades, la labor del ingeniero de software es muy importante, ya que es el encargado de conjuntar los esfuerzos (y tambin de realizarlos) para lograr los objetivos.
En la fase de evaluacin y pruebas se aplican tcnicas para determinar el buen funcionamiento del software, en cuanto a aspectos de ejecucin y documentacin. En la verificacin y validacin el ingeniero comprueba que el software sea de calidad y que cumpla con los requisitos que el cliente o usuario solicit.
El mantenimiento puede ser para corregir el software, o solo para adaptarlo o mejorarlo. En ambos casos, el ingeniero aplica una serie de pasos tcnicos encaminados al perfeccionamiento del software.
Despus de haber realizado este trabajo, se puede notar que es trascendente realizar una adecuada distribucin del esfuerzo de las personas, mediante una asignacin de roles eficiente.
Tambin se puede remarcar el hecho de que la una buena definicin y asignacin de roles puede ser la diferencia entre un proyecto que se ha desarrollado en forma exitosa y uno que no.
Es importante que cada persona realice la actividad que le fue encargada forma correcta, para as realizar un buen trabajo de conjunto.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Leccin 7 : Fases, tareas, estrategias y etapas Como resultado de ello, se La limitacin de recursos es un fenmeno universal; pero en su solucin, el modo de producir y distribuir la riqueza difiere histricamente, aunque ante todas las sociedades se plantea siempre el gran dilema de la bsqueda de la optimizacin entre bienes escasos y necesidades crecientes. El proceso de evaluacin de proyectos de inversin y los riesgos implcitos del mismo, constituye una problemtica que no ha sido resuelto a travs del diseo de un procedimiento que aglutine la diversidad de sistemas que se emplean en la actualidad. Para Cuba, el problema cobra mayor significacin, dado el insuficiente desarrollo. Los antecedentes de la transformacin del Sector de la Agricultura en Cuba, estn dadas por los elementos que caracterizaron las transformaciones posteriores a la implementacin de las Leyes de Reforma Agraria y por las condiciones que se crean como consecuencia del Derrumbe del Bloque Socialista. A partir de 1990, el pas deja de tener el nivel de acceso necesario de importaciones de insumos y materias primas sobre las que se sustentaba la tecnologa agropecuaria desarrollada hasta el momento. Por tal razn, la respuesta a la crisis en el sector, ha estado matizada por profundas transformaciones que han requerido cambios esenciales en la gestin. La economa cubana se ha transformado en esta recin concluida dcada. Han cambiado en una medida importante sus estructuras y mecanismos econmicos, especialmente en la agricultura. Las decisiones que comprometen el desarrollo econmico - social futuro de la economa cubana adquieren una caracterstica especial en el actual contexto del pas, especialmente aquellas relacionadas con las inversiones que ocupan un lugar excepcional; en esta direccin el desarrollo inversionista requiere que las mismas sean canalizadas ordenadamente. Todo lo antes mencionado, requiere entonces pasar del concepto abstracto de Sostenibilidad que se ha tenido hasta el momento, al criterio para la toma de decisiones que se requiere desde la perspectiva de una visin local de la sostenibilidad a la que se aspira. Para mantenernos a la par del cambiante entorno es necesario que las empresas realicen estudios desde el punto de vista econmico para diagnosticar y mejorar sus sistemas, logrando con esto mejor preparacin acorde con las situaciones actuales. Por tanto el "Problema Cientfico", est dado por como sistematizar los elementos que caracterizan la evaluacin de inversiones y la inclusin de anlisis de riesgo, en proyectos de inversin vinculados al sector agrcola en una regin determinada del territorio de Cienfuegos, para el perfeccionamiento de este proceso en el marco de una economa sostenible. El presente trabajo tiene como objetivo: formular un esquema bsico para la evaluacin de proyectos agro - forestales, donde se tengan en cuenta los componentes para el anlisis de riesgo e incertidumbre con vistas a perfeccionar el proceso de evaluacin de proyectos a escala territorial. El Objeto de estudio: "Empresa Forestal Integral Cienfuegos", La Situacin Problmica que se presenta es la insuficiencia en el procedimiento para los anlisis de factibilidad de inversiones en una determinada regin agro - forestal que permita tener en consideracin el riesgo y la incertidumbre en estos anlisis. La Hiptesis que sirvi de gua a la investigacin afirma que: Es posible y viable el perfeccionamiento del proceso de evaluacin de inversiones
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! a partir de la inclusin de anlisis de riesgo e incertidumbre asociados a la agricultura, de forma tal que se contribuya al desarrollo sustentable del territorio de Cienfuegos. De todo lo anteriormente analizado se desprende las siguientes incgnitas en funcin de problemas: Puede ser evaluado un proyecto de inversin bajo condiciones de incertidumbre y riesgo en las condiciones de la economa cubana actual y perspectiva? Cules pueden ser las herramientas que sirvan de base para satisfacer estas necesidades en el anlisis propuesto? Desarrollo Principales Consideraciones Tericas Concepto de Desarrollo y Desarrollo Sostenible. A lo largo de la historia, definir "desarrollo" ha sido muy complejo, sin que todava se alcance un consenso total en su interpretacin. Heredan hoy diversos trminos asociados: crecimiento econmico, igualdad, desarrollo a escala humana, calidad de vida, bienestar y capacidad; y en los ltimos tiempos, desarrollo sustentable sostenido. Hasta finales de los aos sesenta del siglo veinte el desarrollo era medido en aquel entonces por el Producto Interno Bruto. Este enfoque cuantitativo es superado y comienza la idea del desarrollo como significado de un crecimiento estable del producto nacional bruto per cpita, aunque no todo crecimiento del producto nacional per cpita puede ser sinnimo de desarrollo. Sobre ello, en Rodrguez, C.R(1983 pag 77) se afirma crticamente: "Una economa puede crecer sin que avance hacia su real desarrollo. El desarrollo es una clase especial de crecimiento que asegura a un pas crecer constantemente a travs de la auto impulsin de su economa". El Desarrollo Sostenible tiene tres caractersticas bsicas (Palanivel 2001), de las cuales, una de ellas comprende tres dimensiones: 1 es un proceso dinmico, que enfoca la capacidad de la economa para satisfacer las demandas de manera eficiente a travs del desarrollo, combinacin y sustitucin de los recursos en los procesos de produccin. 2 es un concepto global, a partir de reconocer que permitir el flujo de recursos entre los sectores y las economas, mediante el comercio internacional puede maximizar la produccin a la vez que se reducen las presiones sobre los ecosistemas frgiles. 3 es un fenmeno multidimensional, que abarca las dimensiones social, econmica y ambiental. Aunque son muchas las definiciones asociadas a desarrollo sostenible podemos ver que existen ideas que se repiten y una de las ms difundidas es: "Desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades". Cuando se habla de sostenibilidad se presenta de inmediato la cuestin de los limites del crecimiento. El enfoque con el que Herman Daly afronta la cuestin pasa por la distincin entre crecimiento y desarrollo: "Crecer significa aumentar naturalmente de tamao con la adicin de material por medio de la asimilacin o el aumento". "Desarrollar significa expandir o realizar las potencialidades; llegar gradualmente a un estado ms completo, mayor o mejor". Cuando algo crece se hace ms grande. Cuando algo se desarrolla se hace diferente. El ecosistema terrestre se desarrolla (evoluciona), pero no crece. Su subsistema, la economa, debe finalmente dejar de crecer, pero puede seguir desarrollndose. El trmino desarrollo sostenible tiene por tanto sentido para la economa, pero slo si se entiende
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! como desarrollo sin crecimiento: es decir, la mejora cualitativa de una base econmica fsica que se mantiene en un estado fsico mediante un rendimiento de la materia-energa que est dentro de la capacidad regeneradora y asimilativa del ecosistema. Actualmente el trmino desarrollo sostenible se utiliza como sinnimo de crecimiento sostenible. Y deba salvarse de esta perdicin (Daly, H., 1992). Todos los problemas planteados a escala planetaria y local tienen un denominador comn y radican en el funcionamiento del actual sistema econmico. El modelo hoy dominante es aqul que dice que la economa va bien cuando crece el producto interior bruto (PIB). Este modelo no tiene en cuenta cunto cuesta a la colectividad en trminos ecolgicos y sociales el crecimiento de un punto del PIB. No tiene en cuenta que la capacidad de crecimiento econmico es finita, ni tampoco tiene en cuenta las limitaciones del sistema natural que estn llevando al planeta al infarto ecolgico. A los indicadores macroeconmicos tradicionales les podramos aadir otros de carcter ecolgico y social, para medir la sostenibilidad del sistema. De esta forma para la evaluacin de las inversiones en el sector forestal y para el proyecto de silvicultura "Cien Rosas I Lote 66 Rodar 3" del territorio de Cumanayagua, se evaluaron algunos indicadores, que permiten medir el nivel de la gestin sostenible en el municipio, entre estos se encuentran 5 grandes criterios Cobertura Forestal, Sanidad y vitalidad de los ecosistemas forestales, Contribucin de los ecosistemas forestales a los servicios ambientales, Funciones Productivas de los Ecosistemas produccin, Mltiples beneficios socio-econmicos para cubrir las necesidades de la sociedad, su mantenimiento y mejoramiento, dentro de estos se pueden evaluar: Total de rea cubierta , ndice de boscosidad, Incendios ocurridos, Superficie perdida, Formaciones forestales en reas Protegidas, Superficie de bosques bajo rgimen de explotacin que emplean tcnicas y tecnologas inadecuadas, Salario medio anual, Terrenos forestales manejados para recreacin y turismo, as como otras necesidades culturales y espirituales, Ocurrencia de accidentes de trabajo, entre otros. Inversiones - Desarrollo - Desarrollo Sostenible. Las inversiones generalmente conllevan a un crecimiento econmico, pero no siempre ese crecimiento est orientado hacia la sostenibilidad. Ahora bien el tema que nos ocupa es, si las inversiones realizadas, fundamentalmente para el sector forestal en el Municipio de Cumanayagua, especialmente el proyecto de silvicultura "Cien Rosas I Lote 66 Rodar 3", generan un desarrollo sostenible, aunque sabemos que las inversiones tributan al desarrollo en un largo plazo, hay que analizar si esas mismas inversiones son sostenibles y que no comprometen las generaciones futuras. Procedimiento para la evaluacin de inversiones en el sector agro - forestal Si partimos del precepto de que un sistema es un conjunto de elementos que tienen interrelaciones y que actan hacia un mismo objetivo, el estudio de los sistemas forestales apunta hacia el anlisis de los vnculos existentes, de sus respectivos componentes y de su funcionamiento. Este anlisis requiere de un enfoque histrico de los sistemas de produccin que diluyen la evolucin social, econmica, tecnolgica y cultural de las transformaciones humanas y espaciales del paisaje forestal. Lo anterior remite a un enfoque global que metodolgicamente descompone la realidad en diferentes niveles para luego estudiarla de manera interrelacionada y
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! multidisciplinaria. En este esfuerzo hay que auxiliarse de conceptos tericos que conforman la realidad forestal. El procedimiento metodolgico debe ser un instrumento sencillo, eficaz y aplicable a la realidad nacional. Este comprende tres Etapas que se interrelacionan a lo largo de todo el proceso: Diagnstico, Planificacin y Evaluacin. Etapa 1 Diagnstico: En esta fase se identifica y delimita el rea de influencia. Es una etapa crucial ya que el mtodo se sustenta en el conocimiento exacto de las tcnicas y prcticas utilizadas en las unidades de produccin. Tarea 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA: deben aparecer de forma sinttica aspectos tales como: LA EMPRESA (nombre jurdico y comercial, actividad, forma jurdica y localizacin geogrfica), EL PRODUCTO O SERVICIO (necesidades que cubren y a quien van dirigidos), EL SECTOR DE ACTIVIDAD (empresas competidoras). Tarea 2: ANLISIS DEL SECTOR: evolucin del sector en el pasado y sus perspectivas, SENSIBILIDAD econmica a estaciones, plagas, enfermedades a ciclos econmicos, tanto nacionales o internacionales, y como pueden afectarlo, ENTORNO LEGISLATIVO (regulaciones que puedan afectar la actividad). Tarea 3: ESTUDIO DE MERCADO: describir el mercado, ritmo de crecimiento para los productos o servicios ofertados, sin olvidar las polticas definidas en la estrategia vinculadas con estos aspectos. Etapa 2 Planificacin: En esta segunda fase metodolgica se considera la informacin arrojada por el diagnstico para elaborar el plan de trabajo y ejecutar las tareas, las cuales deben ser congruentes con la disponibilidad de recursos y rentabilidad econmica, sin sacrificar la seguridad alimentaria y los recursos naturales. Tarea 4: PLAN DE MARKETING Y VENTAS: las tcticas de Marketing sern diferentes segn se apliquen al producto, al precio, la distribucin, la promocin / comunicacin o las alianzas estratgicas. Partiendo de los objetivos as sern las estrategias en cuanto a estructuras y red comercial, equipos de vendedores, poltica de remuneracin, formacin y motivacin. Tarea 5: PRODUCCIN: detallar los recursos que son necesarios (materiales, tcnicos y un aos). Deben describirse las instalaciones necesarias y su localizacin geogrfica, as como los costos de mantenimientos, al mobiliario, a las tecnologas de informacin que se precisa. Y por ltimo explica que recursos tcnicos y un aos se destinarn a Investigacin y Desarrollo (I+D). Tarea 6: ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS: detalla las necesidades de personal, los mtodos de seleccin, la forma de contratacin y compensacin. Tarea 7: ANLISIS ECONMICO - FINANCIERO: se realiza a partir del estudio del proceso de transformacin biolgica de la masa ganadera y un anlisis financiero a travs de ratios para medir la relacin riesgo - rendimiento, posteriormente se evalan las inversiones atendiendo a la tasa de descuento fijada para el sector, as como la proyeccin del anlisis por escenarios; adems debe tenerse en cuenta la forma de financiamiento existente actualmente en la Rama. Etapa 3 Evaluacin: Se considera como un proceso integral y continuo para medir el impacto de las mejoras introducidas al sistema, as como retroalimentar la toma de decisiones. En esta fase participan diferentes grupos de personas vinculadas, ya sea de forma directa o indirectamente al proceso evaluado. Principales Resultados de la Investigacin. Hoy en da el mayor nmero de decisiones que toman los directivos estn enmarcadas en condiciones de riesgo e incertidumbre, producto de la complejidad de los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! procesos productivos y de los retos a los cuales se tiene que enfrentar. Al invertir se asume un riesgo, que se debe saber medir y cubrir, en la inversin en cuestin, se analizaron las posibles variables de riesgos que podran afectar el desarrollo de la plantacin tales como: las temperaturas, la humedad, la humedad relativa, las precipitaciones y los incendios. Estas variables no arrojaron valores significativos en la zona de estudio, solo el manejo de la plantacin fue la causa fundamental de los resultados que se muestran a continuacin, este elemento es totalmente subjetivo. Proyecto Produccin Silvcola. Este tipo de proyecto se inicia con la actividad de vivero, la misma tiene una duracin de seis meses aproximadamente y en dependencia del tipo de especie de que se trate, para el caso del Pino macho o Pinus Caribaea es de 6 meses, posteriormente se pasa al proceso de plantacin, el cual exige un conjunto de tareas entre las que se encuentran: preparacin de tierra y plantacin de posturas, este proceso tiene una duracin aproximada de 36 meses y durante el mismo se incurren en la labor de mantenimiento y trocha, este proceso se describe en la figura1. Diagrama temporal del Proyecto. Proceso de Plantacin joven. Fuente de elaboracin propia. Evaluacin de alternativas. anlisis econmico - financiero El proyecto analizado es una plantacin de Pino Macho (Pinus caribaea) la cual tiene la categora de Bosque Protector de agua y suelo contando con una superficie de 11.4 ha. La inversin se realiza con capital propio y consiste en el logro de una plantacin establecida desde el proceso de vivero hasta el momento en que certifica la misma. Durante ese tiempo se le realizan una serie de actividades las cuales son llamadas Manejos silvcola. Este tipo de inversin es muy atpica ya que durante los tres aos y seis meses de duracin del proyecto, la empresa solo incurre en gastos sin ningn tipo de ingreso previsto, los cuales solo sern sufragados al final del periodo de plantacin joven, solo si del total de plantas al menos se logra el 60%. Las operaciones monetarias de este proyecto se realizan en moneda nacional (MN). Diagrama financiero temporal del Proyecto. Fuente de elaboracin propia. Alternativa Planificada Entradas $34456.00 Menos: Salidas $26504.62 Posturas 3038.71 Preparacin de tierra 6773.42 Plantacin 2005.83 Mantenimiento 14686.65 Mas: Depreciacin 87.77 Flujo de caja $ 7951.39 Fuente de elaboracin propia Indicadores U/M 9% sin Inflacin 11% Con 2% de Inflacin 14% con 5% de inflacin Valor Actualizado Neto (VAN) pesos 6140.06 5813.98 5366.96 Fuente de elaboracin propia Alternativa Real Conceptos Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Entradas 34704.17 Salidas vivero 3038.71 Preparacin tierra 202.59 Plantacin 74544.52 Trocha 946.08 384.88 624.79 120.58 Mantenimiento 13140.57 13140.57 2081.59 2081.59 3431.03 UAII -3038.71 - 75693.19 -13525.45 -13140.57 -2706.38 -2081.59 31152.56 Depreciacin 27.39 27.91 27.91 1.76 1.76 0.02 Flujo de Caja -3038.71 -75665.28 - 13497.54 -13112.66 -2704.62 -2079.83 31152.58 Factor descuento (4.4%) tasa semestral 0.9578 0.9174 0.8788 0.8417 0.8063 0.7723 0.7397 Flujo Caja descontado -2910.64 -69421.76 -11861.87 -11037.96 -2180.74 -1606.29 23045.73 Valor Actual de los Flujos de Caja -75973.53 PRI Mayor de tres aos Como se puede observar la inversin no es rentable ya que ha generando resultados desfavorables financieramente al punto de que los flujos de caja reales son todos negativos generando una prdida de $ 75 973.53. Todo esto
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! lleva como resultado a la abertura de una brecha entre lo proyectado y lo real acontecido, mostrando las diferencias en los resultados cuando no se logra lo planificado y se transforma una idea rentable econmica y financieramente en una realidad irrentable difcil de recuperar en el largo plazo, aunque no se deben dejar de considerar los beneficios desde la perspectiva de desarrollo sostenible que aportan los indicadores en las dimensiones social y ambiental. Anlisis de los Indicadores de Sostenibilidad para la actividad forestal Los criterios e indicadores son aplicados a nivel de unidad de manejo y se utilizaron todos los indicadores para el ao 2005. Atendiendo al primer criterio cobertura forestal donde se reflejan los siguientes indicadores: el total de rea cubierta es de 240.4 ha de un total de 375 ha dando un ndice de boscosidad de 64.1%, el rea muestra una efectividad de plantacin de un 90% no tiene reas pendientes por reforestar. El rea (lote 66) estudiada no fue afectada por incendios ni por (especies exticas, libre pastoreo, plagas enfermedades y otras) las necesidades de manejo silvcola estuvieron por debajo, para un cumplimiento de la necesidad de un 115%, de acuerdo con las medidas de conservacin del suelo el lote 66 cuenta con 8ha. de barranco (rea inforestal) para un 2% la cual es fuertemente erosionada debido a la dificultad para plantarla. El lote 66 no cuenta con ningn tipo de abasto de agua sin embargo si cuenta con plantaciones dirigidas a la proteccin de suelos y agua. Esta rea consume 15 384 674.56 toneladas de carbono anualmente aproximadamente para un 68% de capacidad de sumidero, en el rea no se realizaron talas durante el ao evaluado, un 16.16% del rea es utilizada con fines de pastoreo. El sector forestal cuenta con un salario promedio de $387.69. No existen terrenos forestales manejados para recreacin y turismo. Todo esto lleva a afirmar que desde el punto de vista financiero el proyecto no es aconsejable, pero al incorporarle el impacto social y ambiental que el mismo genera, especialmente la lucha contra el efecto invernadero, as como la creacin de nuevos empleos en la zona de estudio, justifica el desarrollo de proyectos como este. Conclusiones 1) Ausencia en la actividad forestal de evaluacin de las inversiones a travs de un procedimiento propio que incluya particularidades y caractersticas de esta produccin. 2) El proyecto "Cien rosas I Lote 66 Rodar3" resulta atractivo segn lo proyectado. 3) En el proyecto en estudio no se incurre en Costos iniciales, ni tampoco genera entradas en ese momento, por lo que la evaluacin de indicadores de rentabilidad se reduce al clculo del Valor Actual de los Flujos de caja. 4) De forma real la inversin no resulta atractiva, todo lo contrario genera una prdida de $75973.53 para una vida til econmica proyectada de tres aos y seis meses. 5) La irrentabilidad del proyecto esta generada por las estructuras reguladoras establecidas y por problemas de manejo que conllevan al no cumplimiento de los pronsticos. 6) El estudio de variables meteorolgicas no arrojaron elementos significativos como para poner en riesgo la inversin en estudio atendiendo a esto se decidi no evaluar estas variables. 7) El conjunto de Medidores determinado permite la evaluacin de las propiedades del agro sistemas montaa en actividad forestal considerando las dimensiones de Sostenibilidad Ecolgica, Social, y econmicos de la transformacin agraria en curso. Bibliografa Altieri, M. Agricultura Orgnica / M Artieri. - La Habana: Consorcio Latinoamericano sobre Agroecologa y Desarrollo Social, 1999. - - 550 p. Apoyo al Desarrollo Rural.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Tomado de: http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/l60026.htm , Diciembre 2004. Brealey R. Fundamentos de Financiacin Empresarial / R Brealey, S. Myers - EE.UU.: Mc Graw, Hill, 1990. - 1067 p. Brealey R. Fundamentos de Financiacin Empresarial / R Brealey, S. Myers - EE.UU: Mc Graw, Hill, 1995. - 1085 p. Brown, B. Toward definition Environmental Management. Global Sustainability (EE.UU.) 11, (6): . 713-719, 1997. Cuba. Ministerio de la Agricultura. Manual de Tcnicas de Cultivo Protegido / MINAGRI.-- La Habana:[sn] , 2003.- -121p. Cuba. Ministerio de la Agricultura. Manual de Tecnologas Agropecuarias / MINAGRI.-- [etal], La Habana:[sn] , 2005.- -135p. El Desarrollo sostenible. Tomado de: http://ccqc.pangea.org/cast/sosteni/soscast.htm#2 , Diciembre 2004. Garca Trujillo, R. Efecto de la Agricultura intensiva industrial sobre el medio ambiente. Agroecologa y agricultura Sostenible / R. Garca Trujillo. -- La Habana: Editorial Centro de Estudios de Agricultura Sostenible del Instituto Superior de Ciencias Agropecuarias, 1996. - 178p. Gitman, Lawrence J. Fundamentos de Administracin Financiera / Lawrence J. Gitman. - - Mxico: Editorial Harla, S.A, 1978. - 748 p. Herrero Echevarra, Juan A. Criterios e indicadores de manejo forestal sostenible: Una visin de futuro. / Juan A Herrero Echevarra.- - La Habana: Unidad Producciones Grficas. MINREX,2005. - -55p. Horngren, Charles T. Contabilidad Financiera / Charles t. Horngren. - - Mxico: Editorial Prentice- Hall Hispanoamericana, S.A., 1994. - - 914 p Homgren, Charles T. Contabilidad de Costos. Un enfoque Gerencial / Charles T. Homgren y George Foster. - Mxico., Editorial Prentice Hill Hispanoamericana, 1991. -- 850 p. Indicadores de la calidad de la tierra y su uso para la agricultura sostenible. Tomado de: http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/004/W4745S /w4745s15.htm , Diciembre 2004. Indicadores de Sostenibilidad (1994), Tomado de: http://editorial.cda.ulpgc.es/construccion/3_Construccion%20y%20suelo/31_e courb/316_amburb/C3161_amburb.htm , Diciembre 2004. Lawrence, S. / Administracin Financiera / S Lawrence... [etal].- - Madrid: Editorial. Espaa, 1994. - - 840 p. Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible". Ms all del Informe Bruntland"/ Herman Daly [etal].- - Madrid: Editorial Trotta, Madrid, 1997. - 238 p. Palanivel, T An overview of concepts, Indicators and Framework.Toward Sustainable Development(Japan) 8,(86): 328 - 332,2001. Weston J. Fred. Fundamentos de Administracin Financiera / J. Fred Weston, Eugene F. Brigham. - - Mxico: Editorial Mc Gaw-Hill, 1994.- - 1148 p. Msc. Milagros de la Caridad Mata Varela mata@ucf.edu.cu Lic. Keitel Becerra Surez keitelb@hotmail.com Lic. Roberto Michel Balboa Cruz Dependencia: Facultad de Ciencias Econmicas Empresariales, Universidad de Cienfuegos "Carlos Rafael Rodrguez Modelos de procesos de fusin y adquisicin La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin. Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusin y adquisicin, sin embargo tambin es importante el nmero de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el inters por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo. Cada fusin, grande o pequea, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura nica, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente. A continuacin desarrollaremos algunos modelos que explican este proceso.
Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con xito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces. 1- PREVIO A LA ADQUISICION Iniciar el anlisis cultural. Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el xito de la integracin. Elegir un gestor de la integracin. Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! lderes de los departamentos. Elaborar una estrategia de comunicacin.
2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES Presentar debidamente al gestor de la integracin. Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables. Elaborar conjuntamente un plan de integracin. Implicar de un modo visible a la alta direccin. Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.
3- INTEGRACION RAPIDA Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integracin. Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso. Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integracin. Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.
4- ASIMILACION Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y lenguajes comunes. Continuar el intercambio a largo plazo de directivos. Utilizar personal de auditora para auditar la integracin. La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico protagonista.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Modelo racionalista de las Adquisiciones Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas: preparacin, negociacin e integracin. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro: ETAPA 1 Desarrollo de la estrategia de adquisicin, lgica de la creacin de valor y criterios para la adquisicin. Bsqueda del objetivo, seleccin e identificacin. Evaluacin estratgica de la compaa objetivo y justificacin de la adquisicin. ETAPA 2 Desarrollo de la estrategia de compra. Evaluacin financiera y fijacin del precio de la compaa objetivo. Negociacin, financiamiento y cierre del trato. ETAPA 3 Evaluacin de la afinidad organizacional y cultural. Desarrollo del enfoque de integracin. Estrategia, organizacin y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida. Resultados.
El autor propone una visin racionalista de las adquisiciones basndose en el proceso de toma de decisiones. P.S.Sudarsanam, ob cit Pgina.
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Visin racionalista de las adquisiciones Esta visin se basa en la evaluacin directa de los aspectos econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin. La justificacin de la adquisicin se articula en trminos de metas estratgicas, y de que manera ser til la adquisicin para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del mtodo racionalista es el nfasis en la cuantificacin de los costos y beneficios esperados de la adquisicin. La decisin resultante exigir un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisin racionales y fros en los que la compaa adquirente se considera como una unidad de decisin homognea e indivisa.
Modelo de las 7 fases para las fusiones Segn McCann y Gilkey, el proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato. Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras. Joseph E. McCann y Roderick Gilkey, ob cit Pgina 8.
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Modelo de las siete fases
PLANIFICACION ESTRATEGICA OBJETIVO Crear un proceso de planificacin corporativo que apoye activamente la actividad de fusin, el que se articule con la visin de la empresa. TAREAS PRINCIPALES Redefinir el proceso de planificacin de modo que sea capaz de ayudar a la actividad de fusin. Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistemas de apoyo (recursos humanos, control, estructura) para reforzar la actividad de planificacin de la fusin.
ORGANIZACION OBJETIVO Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente el proceso de fusin. TAREAS PRINCIPALES Organizar y dotar a la funcin de fusin coherentemente (grupos ad hoc, equipos, staff). Definir los papeles y responsabilidades de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! los interlocutores clave y brindarles capacitacin. Garantizar el acceso y el compromiso de la alta direccin. Desarrollar los protocolos: fases, flujos, relaciones y calendario. Garantizar la integracin del proceso de planificacin.
BUSQUEDA OBJETIVO Identificar los candidatos ms atractivos, buscar y elaborar los datos suficientes con el fin de lograr un anlisis posterior para preparar una oferta. TAREAS PRINCIPALES Crear un proceso sistemtico para identificar los candidatos principales. Identificar los criterios de seleccin de candidatos. Crear perfiles y datos necesarios. Facilitar los resultados a la alta direccin para actuar. ANALISIS Y PROPUESTA OBJETIVO Desarrollar informacin suficientes para poder evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo, que permita valorar y presentar una oferta. TAREAS PRINCIPALES Aplicar tcnicas analticas suficientemente rigurosas. Establecer rangos de valor y parmetros de plazos y condiciones. Desarrollar una estrategia inicial para las
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! fases posteriores de la transicin. Acordar un enfoque de presentacin de la oferta o propuesta.
NEGOCIACION Y ACUERDO OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones. TAREAS PRINCIPALES Acercarse a la empresa candidata de forma que se cree un ambiente favorable para la negociacin. Mantener secreta la negociacin para controlar el precio. Evaluar rpida y eficientemente las contraofertas. Plantear la negociacin y su lgica.
TRANSICION OBJETIVO
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pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! CICLO DE VIDA ESTRUCTURADO PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS ESTRUCTURADOS Las tcnicas estructuradas utilizadas en el desarrollo de los Proyectos de Sistemas, buscaron superar el fracaso en muchos desarrollos convencionales. Los proyectos estructurados se caracterizan por mejores herramientas para expresar los requisitos del usuario, nfasis en el proyecto de calidad, sistemas de desarrollo top-down. TECNICAS ESTRUCTURADAS ! Anlisis estructurado ! Diseo estructurado ! Programacin estructurada ! Desarrollo TOP-DOWN ! Equipos de programacin ! Revisiones estructuradas ! ANALISIS ESTRUCTURADO ! El Anlisis se refiere al "extremo inicial" de un proyecto de desarrollo de sistemas, durante el tiempo en que los requisitos del usuario son definidos y documentados. ! El Anlisis estructurado introduce el uso de las herramientas de documentacin grficas para producir un tipo diferente de especificacin funcional: "la especificacin estructurada". Herramientas de documentacin del Anlisis Estructurado ! Diagramas de flujo de datos (DFDs) ! Diccionario de Datos (DD) ! Diagramas de Entidad-Relacin (ER) ! Diagramas de Transicin de Estado (DTEs) ! Especificaciones de procesos ! DISEO ESTRUCTURADO ! Durante el desarrollo se determinan "qu mdulos, interconectados de qu forma, solucionarn mejor un problema definido ! Como se reconoce un buen diseo?
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Existe una sola manera de realizar un buen diseo? Elementos del Diseo Estructurado: ! Tcnicas de documentacin ! Criterios de evaluacin del Diseo ! Heursticas del diseo ! Estrategias del Diseo Tcnicas de Documentacin: ! Incluyen herramientas grficas y de texto ! Herramientas o Flujos de datos o Diagramas Hipo o Diagrama de estructura o Especificaciones de mdulo y D.D. Criterios de evaluacin de diseo: ! Tiene como objetivo evaluar los defectos del diseo conforme a la documentacin del diagrama Hipo y el diagrama estructural Criterios o Acoplamiento o Cohesin Heursticas del diseo: ! Siguen reglas prcticas que generalmente son tiles aunque no funcionan en todos los casos. Se refieren al tamao del mdulo y al control del mdulo. ! Son o Tamao del mdulo o Fan in Fan out (abanico) o Alcance efecto y alcance de control Estrategias de diseo: ! Las estrategias requieren un buen nivel de experiencia, sentido comn y decisin ! Existe una basada en el flujo de datos y otra basada en la estructura de datos o Anlisis transformacional o Anlisis transaccional ! Programacin estructurada
! DESARROLLO TOP-DOWN ! Es una estrategia de proyecto que divide sucesivamente los problemas grandes y complejos en problemas menores y menos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! complejos, hasta que el problema original pueda ser expresado como una combinacin de problemas pequeos y fcilmente solucionables. ! REVISIONES ESTRUCTURADAS ! Se trata de un procedimiento organizado para que un grupo de examinadores (Analistas de Sistemas, programadores) revisen el producto tcnico para fines de correccin y garanta de calidad. ! La revisin estructurada (walktrough), es conducida por los miembros de un equipo que trabajan juntos en una base diaria, y su realizacin puede ser fijada en cualquier momento. ! EQUIPOS DE PROGRAMACION ! Componentes : ! Superprogramador o Programador jefe ! Copiloto ! Administrador ! Abogado de lenguaje de programacin ! Instrumentador o experto en utilitarios ! Bibliotecario ! 4 razones por la que no es posible implementar ! Costo del superprogramador ! Conseguir que trabaje para uno un superprogramador ! qu hacer con el personal que se tiene? ! Si codifica con rapidez o no documenta o no se comunica con el usuario Algunas herramientas: ! Herramientas CASE (Computer -Aided Software Engineering:Ingeniera de Software auxiliada por computadora) ! Generadores automticos de Cdigo. ! Control de documentos, versiones y grupos de trabajo ! Control y administracin de proyecto. CICLO DE VIDA ESTRUCTURADO ESTUDIO ! La etapa de Estudio de viabilidad o estudio inicial. ! Su principal objetivo es el estudio e identificacin de las deficiencias actuales en el ambiente del
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! usuario (a travs de relevamientos, en cuentas), establecer nuevos objetivos, y proponer "escenarios" viables ANALISIS ! Conforme a las alternativas generadas por el estudio, en esta etapa se "Modelan" las necesidades del usuario a travs de DIAGRAMAS especiales (DFD, ER),dando como resultado las Especificaciones estructuradas. DISEO ! En esta etapa se "disea" el sistema, determinando los mdulos componentes del Sistema, de acuerdo a una jerarqua apropiada, a los procesadores (hardware) y a la funcin IMPLANTACION (DESARROLLO) ! Esta actividad incluye la codificacin e integracin de los mdulos con tcnicas de programacin estructurada GENERACIN DEL TEST DE ACEPTACIN ! Consiste en preparar un conjunto de casos para efectuar las pruebas del sistema GARANTIA DE CALIDAD ! En esta etapa se efecta el TEST final de aceptacin del Sistema DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTO ! Consiste en la elaboracin de la "descripcin formal" del nuevo sistema: Manuales del Usuario, Manuales del Sistema, Manuales de procedimiento CONVERSIN DE LA BASE DE DATOS ! Esta actividad slo se realiza cuando existen sistemas funcionando INSTALACION ! Es la actividad FINAL. ! Existen varias estrategias de INSTALACION: Gradual, distribuida, completa ! Un aspecto importante de esta actividad es la CAPACITACION Implementacin Radical VS. Conservadora Iniciar una actividad despus de concluir la otra?
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Cundo utilizar una u otra? Depende: ! De la presin por dar resultados ! Exactitud en la estimacin de recursos ! Conocimiento del : software a utilizar, de la aplicacin, del hardware ! Inconstancia del usuario Ciclo de vida por prototipos Ejemplo : Analoga lanzamiento del nuevo modelo de auto Se realiza un sistema provisorio con el conjunto inicial de necesidades e implantarlas rpidamente con la intencin de ir expandindolas y refinndolas iterativamente al ir comprendiendo el sistema el usuario y quien lo desarrolla ! Es radical, pero se asume que posteriormente existir un juego completo de documentacin. ! Herramientas requeridas: ! D.D. Integrado y medios poderosos de administracin de B.D. ! Generadores de: o pantallas, o reportes no guiado por procedimientos (un mandato una funcin) o consultas y recuperacin no guiado por procedimientos o generadores de aplicaciones ! Lenguaje de 4ta. Generacin (lo que debe ms que cmo) ! Finalidad ! El usuario dice que le gusta y que no mientras testea el sistema. ! El usuario verifica la factibilidad del diseo de un sistema o Mtodo de interaccin (menes, teclas especiales) o Formatos de presentacin ! Caractersticas ! Es una aplicacin que funciona ! Identifica y aclara los requerimientos evitando suposiciones del analistas y los usuarios con respecto a los requisitos del sistema. ! Se crea rpidamente. ! Evoluciona a travs de un sistema iterativo. ! Costo de desarrollo bajo? ! Se puede usar el mismo sistema cmo prototipo ! Se debe documentar los requisitos y no dejar funcionando el prototipo sin documentacin. ! Razones por las cuales se utilizan los prototipos ! Aumento de productividad? ! Entusiasmo de usuarios con prototipos (recordar analoga)
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Son candidatos las aplicaciones que : ! El usuario no quiere examinar DFD. ! Se determinan los requerimientos por tanteo ! El sistema ser interactivo ! No existe cantidad de detalles de algoritmo ! Existe un alto costo y un alto riesgo de fracaso ! La tecnologa es nueva. ! Recomendacin ! El ciclo de vida del prototipo involucra el desarrollo de un modelo funcional. Debe realizarse la documentacin de los requerimientos del usuario ! Escenarios para la construccin de prototipos ! Evaluar la peticin del software y determinar si es o no un buen candidato a prototipo ! Dado un proyecto candidato aceptable, el analista desarrolla una representacin abreviada de los requerimientos ! Despus de revisar la r`presentacin de requerimientos se crea unas especificaciones de diseo abreviadas ! El software del prototipo se crea prueba y refina ! Una vez que el prototipo ha sido probado, se presenta al cliente, el cul conduce la prueba de la aplicacin y sugiere modificaciones ! Los pasos 4 y 5 se repiten iterativamente hasta que todos los requerimientos estn formalizados o hasta que el prototipo haya sido reemplazado por un sistema de produccin Desarrollo de Actividades en espiral DESARROLLO DE SISTEMAS DESDE EL ENFOQUE DE LA INGENIERIA DE INFORMACION INGENIERIA DE INFORMACION ! Ingeniera es una Ciencia aplicada, o sea un rea de conocimiento humano que utiliza principios matemticos y fsicos para resolver problemas ligados a la construccin de INGENIOS. Un Ingenio es todo aquello que produce la capacidad creativa del hombre para atender a un fin determinado ! La Ingeniera de la Informacin se puede definir como una disciplina, o sea un "conjunto de conocimientos" ligados al tratamiento de la Informacin y la construccin de mecanismos formales para la construccin de los "Sistemas de Informacin". CARACTERISTICAS DE LA INGENIERIA DE LA INFORMACIN ! Centrada en los negocios ! Participacin intensa de los usuarios ! Implementacin de Tcnicas de Modelaje eficaces
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Se orienta a la AUTOMATIZACION en los desarrollos de los Sistemas ! Propone a la Tecnologa como "soporte" de los negocios LA PIRAMIDE DE LA INGENIERA DE LA INFORMACION Etapas del Ciclo de Vida del Desarrollo de SIs ! Planeamiento Estratgico de Informaciones (PEI) ! Anlisis del Area de Negocios (AAN) ! Proyecto de Sistemas de Informacin (PSI) ! Construccin del Sistema de Informacin (CSI) Planeamiento Estratgico de Informaciones (PEI) ! Es la primera etapa . Consiste en el estudio y definicin de las necesidades de Informacin que requiere la Organizacin para alcanzar sus objetivos. ! PRODUCTOS: El Modelo Empresarial, los Factores Claves del Exito y los problemas para alcanzarlos, el Modelo de Datos Corporativo y el Modelo Funcional Corporativo Anlisis del Area de Negocio (AAN) ! En esta etapa se realizan los estudios de las "Areas de Negocio" que debe soportar el SI (tratando de obviar aspectos tecnolgicos) ! Se vale de tcnicas de relevamiento y modelaje de las necesidades de la Organizacin ! PRODUCTOS:"Modelo de Datos", "Diagrama de Descomposicin Funcional", DFD. Proyecto de Sistemas de Informacin (PSI) ! En esta etapa se definen las caractersticas tcnicas requeridas para soportar las necesidades del Proyecto (Diseo del Sistema, requerimientos de hardware) ! PRODUCTOS: Propuesta del Ambiente Computacional, Diagramas de estructuras de mdulos, Proyecto de la Base de Datos Construccin del Sistema ! Consiste en la conversin de los Modelos de datos en estructuras fsicas (software y hardware). ! Aqu se realizan las tareas de programacin (o generacin automtica de cdigo). ! PRODUCTOS: El sistema desarrollado, Bases de Datos generadas, Manuales, etc. LA PIRAMIDE DE LA INGENIERA DE LA INFORMACION El Desarrollo de SIs se base en los 3 pilares fundamentales
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Leccin 9 : Puntos de verificacin Modelo de Planeacin del Proyecto
La planificacin del proyecto empieza dentro del armazn de planificacin estratgica en la organizacin. Por ejemplo, la fase de la planificacin estratgica a una corporacin de acero llevada a la aprobacin de un estudio de viabilidad, de facilidad, comprensivo para la situacin y configuracin de la siderrgica. Como resultado de este estudio de viabilidad que evalu siete sitios alternativos la situacin de la planta era fijo en Cleveland, Ohio. Durante la planificacin para esta facilidad, varias opciones fueron consideradas, mientras yendo la forma para volver el contrato importante se dirigieron a un consultor de direccin de construccin, al dueo que acta como su propio contratista general con subcontratantes y/o el personal interno. Estas opciones fueron consideradas en detalle antes de la planificacin del proyecto final se llev a cabo con las estimaciones de la aprobacin y horarios del hito. El contexto estratgico de planificacin orgnica pueden transponerse en un modelo proyecto-relacionado como retratado en la figura 11.3. Tomando juntos, los elementos de la Figura 11.3 se comprenden las consideraciones importantes involucradas desarrollando un proceso de planificacin del proyecto.
El Proceso de Planificacin de proyecto Los proyectos se extienden a menudo durante muchos aos en el futuro. As un plan del proyecto, para los tales proyectos, se vuelven ambos operacionales (a corto plazo) y estratgicos (a largo plazo). Sigue que el proceso de planificacin de proyecto requiere el pensamiento operacional y estratgico. La creatividad, innovacin, y la habilidad a "del que probablemente piensa" la forma, la base para el proceso de planificacin del proyecto. El valor real de semejante proceso es un armazn de cosas para considerar durante el ciclo de vida de un proyecto. La filosofa de un proyectista del proyecto abarca las caractersticas como: ! La necesidad de investigar fuera de los datos objetivos que mantienen la base y el proyecto de planificacin y la decisin de fabricacin. ! El valor de cuestionar las asunciones, los bancos de datos, y saliendo las estrategias del proyecto para probar su validez y relevancia. ! Una obsesin continua dnde el proyecto debe ir y cmo va a llegar all.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Una habilidad demostrada de ver las oportunidades del proyecto en el posible contexto ms grande y constantemente buscar una comprensin de cmo todo encaja junto durante el ciclo de vida del proyecto. ! Una fe que, la amplia la oportunidad dada, una disociacin ocurrir: el montaje de eventos juntos y separados de fuerzas en el proyecto. Individuos que toman las decisiones de planificacin del proyecto, hoy tendrn un trmino largo, el impacto estratgico en la organizacin. Generalmente, los papeles estratgicos de individuos importantes involucrados en la planificacin del proyecto son como sigue: ! La tabla de revisiones de los directores y aprueba (o remite para el estudio extenso) los planes del proyecto importantes y mantiene la vigilancia encima de la aplicacin de esto que planea. ! La mayor direccin dirige el plan, desarrollo, y aplicacin de un sistema de la planificacin estratgica y una filosofa de planificacin del proyecto y lo procesa para la corporacin. ! Los gerentes funcionales son responsables para la integracin de tecnologa funcional innovadora en los planes del proyecto. ! El gerente del proyecto es responsable para integrar y coordinar la actividad de planificacin del proyecto. ! El gerente de paquete de trabajo es responsable para proporcionar la entrada a los planes del proyecto. ! Los profesionales participan como contribucin a los procesos de planificacin del proyecto. As la planificacin del proyecto es "el negocio" de muchos individuos en la organizacin. Involucrando a estos individuos en los papeles como se han descrito, se permite el lujo de las personas importantes, la oportunidad de participar en la planificacin del proyecto. Claro, la tal participacin requerir conocimiento pertinente, habilidad, y visin en la teora y prctica de planificacin del proyecto. Aumentando al mximo la participacin de individuos importantes en la planificacin del proyecto, el valor global del plan del proyecto debe mejorarse. Una organizacin grande reconoci el valor de proyecto que planea as: Durante los tempranos aos de 1960s, despus de que se haban completado centenares de proyectos, se puso en claro tantos proyectos logrando sus objetivos del proyecto bsicos con xito, mientras algunos no lograron el presupuesto, horario y objetivos de la actuacin establecidos originalmente. La historia de muchos de estos proyectos fue repasada para identificar condiciones y eventos comunes a los proyectos exitosos cuidadosamente, esas condiciones y eventos que frecuentemente ocurrieron en los proyectos menos exitosos. Un elemento identificable comn en la mayora de los proyectos exitosos era la calidad y
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! profundidad de la temprana planificacin por el grupo de direccin del proyecto. La ejecucin del plan, sostenida por el mando de direccin del proyecto fuertemente encima de las fases identificables del proyecto, era otra razn mayor de por qu el proyecto tuvo el xito. La planificacin del proyecto puede ser considerada una forma de desarrollo de informacin y comunicaciones. Cuando el equipo del proyecto desarrolla el plan del proyecto, el equipo del proyecto debe aprender ms sobre las metas del proyecto, estrategias, y los papeles de los miembros de los equipos. Los objetivos del proyecto pueden decidirse entonces por lo que se refiere al costo, horario, y la actuacin tcnica. La satisfaccin de metas del proyecto es cumplida a travs de la realizacin de los paquetes de trabajo del proyecto. La estrategia del proyecto es un plan de accin acompaada de vigila, procedimientos, y la asignacin del recurso en forma de planes, mientras proporcionando la direccin general de cmo el esfuerzo orgnico se usar para lograr metas del proyecto y objetivos del proyecto. La planificacin del proyecto simultnea es el proceso de tener el equipo del proyecto considerando todos los aspectos, problemas, y recursos requeridos para el plan del proyecto en una base coexistente. Medios de la planificacin coexistentes en que todo lo que enlatan en el proyecto se repasa durante la fase de la planificacin para asegurar que una decisin explcita es un hecho acerca del papel de todos los recursos, de una forma modesta, podra llevar a un buen puesto el proyecto. Proyecte salida los talleres (Project start-up workshops) (PSWs) puede ser til en la fase de la planificacin de un proyecto ayudar a identificar y que consigue a las personas comprometidas a la nocin de pensar a travs de los aspectos todo probables y posibles del proyecto a ser reflejado en el plan del proyecto.
Las Consideraciones de Planificacin de proyecto. Todos pensamos a menudo que cuando las personas piensan en proyecto hay que planear, ellos perciben el uso de slo tcnicas y conceptos como (PERT), (CPM), o conectando una red de computadoras. Estas tcnicas no se discutirn en cualquier detalle en este libro. En cambio, las referencias de la nota a pie de pgina pueden servir como las pautas tiles usando PERT, CPM, y conectando una red de computadoras. Estas tcnicas son importantes usar en el desarrollo de un horario del proyecto; sin embargo, la planificacin del proyecto incluye un alcance ms ancho de actividad. Cosas as involucran el objetivo, costo que estima y presupuesto, fijando, el recurso y uso estimado, y la especificacin de quitar esas preocupaciones importantes. La planificacin del proyecto tambin involucra una delineacin del plan orgnico para apoyar el proyecto as como el sistema de informacin y el sistema de mando que se usa para planear, evaluar, y reasignacin a los recursos como se
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! requieran durante la ejecucin del plan del proyecto. La planificacin del proyecto se trata de la determinacin de qu actividades y qu recursos tienen que ser utilizados para asegurar que el proyecto se est ejecuta adecuadamente. La autoridad y responsabilidad tienen que ser planeadas para que los miembros del equipo del proyecto sepan cules son sus papeles especficos y cmo ellos relacionan a otros miembros del equipo del proyecto que estn envueltos ejecutando las actividades del paquete de trabajo. Cundo la actividad es deuda? y cul es la duracin de tiempo de cada actividad? son las preguntas ms importantes. Qu humano no necesitan los recursos de otro humano para ejecutar cada actividad en el proyecto? Cules son los costes estimados, y cul es el presupuesto y financiamiento que se planea ser establecido para apoyar las consideraciones del costo del presupuesto?. Uno de los cambios es la marcha en las organizaciones contemporneas donde hay ms personas involucradas en ella y fuera hacen las funciones de direccin. La participacin se ha planeando y se ha usado afectivamente por AT&T. La participacin se obtiene a travs del uso de talleres que incluyen el equipo del proyecto entero e incluso clientes en juntura que planean las sesiones. Un facilitador de procesos de planificacin ayuda a guiar las actividades y guardar la planificacin del proyecto que avanza. El propsito de los talleres es tener a los participantes y estar de acuerdo en los planes del proyecto de alto nivel, horarios, y proyecto que supervisan y estrategias de la evaluacin. Sosteniendo al principio de un proyecto, los talleres logran los beneficios de temprana planificacin y seguir superando los problemas de la planificacin y consiguiendo a los miembros del equipo involucrados temprana la planificacin que lleva a ms compromiso y dedicacin a su papel en el proyecto. Adems, se dan los miembros del equipo una exposicin temprana a sus papeles individuales y colectivos en el proyecto y una oportunidad de identificar cualquier ansiedad interpersonal que podra impedir desarrollo del equipo y funcionamiento a una fecha ms tarde. Estos estrellan a los talleres que han tenido el xito en el dar la planificacin al productor, la habilidad de la planificacin en vas de desarrollo, y construyendo la interaccin del equipo y coherencia. La planificacin del proyecto y tcnicas de mando son muchas y variadas. Por ejemplo, en un estudio, las tcnicas de planificacin de proyecto incluyeron. 1. La estructura de avera de trabajo 2. La red a. El esquema de la flecha b. El esquema del nodo c. Los diagramas de anterioridad
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 3. Obstruya el mapa a) Con la anterioridad b) Sin la anterioridad 4. El mtodo del camino crtico (CPM) 5. PERTlas estadsticas 6. La simulacin de GERT 7. El anlisis del Time-costo 8. La nivelacin del recurso 9. La ayuda de la computadora 10. El mapa de responsabilidad lineal (LRC) El gerente del proyecto es responsable para comenzar la accin y provocar el desarrollo de un plan. Descargando el papel de direccin del proyecto, l lder del proyecto tiene la ltima responsabilidad para asegurar que "las cosas se hacen correctas" sobre el plan del proyecto. Las complejidades de hacer detalles del proyecto, los restos con los especialistas que son miembros del plan del proyecto. Planear se vuelve un mtodo para coordinar y sincronizar las actividades del proyecto venideras. La planificacin del proyecto debe emprenderse despus de que el proyecto se ha posicionado en la estrategia global para la empresa; entonces la planificacin detallada puede llevarse a cabo. Desde que la planeacin se involucra en el pensamiento a travs de las probabilidades y posibilidades del futuro del proyecto, una receta del libro de cocina detallada por planear no puede proporcionarse. Sin embargo, ciertos paquetes de trabajo importantes y las herramientas planeadas tienen que ser dirigidas en el desarrollo del plan del proyecto de accin. Estas consideraciones planeadas se describen en la prxima seccin.
La Estructura de Avera de trabajo La consideracin ms bsica en la planificacin del proyecto es la estructura de avera de trabajo (WBS). El WBS divide en el proyecto globa,l en elementos de trabajo que representan las unidades de trabajo singulares, o asignadas con la organizacin o a una agencia externa como vendedor. El proceso de WBS se lleva a cabo de la manera siguiente: Cada proyecto debe subdividirse en tareas que pueden asignarse y pueden lograrse por alguna unidad orgnica o individuo. Estas tareas se realizan entonces por los componentes orgnicos funcionales especializados. El mapa del proyecto representa la coleccin de estas unidades y muestra al gerente del proyecto muchos organismos y el subsistema que los une para manejarse. La filosofa subyacente de la estructura de avera de trabajo es
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! estropearse el proyecto en paquetes de trabajo que son asignables y para que la responsabilidad pueda esperarse. Cada paquete de trabajo es un elemento de actuacin-mando; se negocia y asigna a un gerente orgnico especfico, normalmente se llama a un gerente de paquete de trabajo. El gerente de paquete de trabajo es responsable para un objetivo especfico (qu debe ser mensurable), descripciones de la tarea detalladas, especificaciones, hitos de la tarea fijada, y un presupuesto tiempo-escalonado en los dlares y fuerza obrera. Cada gerente de paquete de trabajo se sostiene responsablemente por el proyecto y los gerentes funcionales para la realizacin del paquete de trabajo por lo que se refiere a los objetivos, horarios, y costos. La estructura de avera de trabajo es un medio para dividir un proyecto en incrementos fcilmente manejados que ayudan a asegurar la integridad, compatibilidad, y continuidad de todo el trabajo que se requiere para la realizacin exitosa del proyecto. El WBS mantiene la base entendiendo fundamental el alcance del proyecto y auxilios para asegurar que el proyecto apoya objetivos orgnicos y metas. El proceso de desarrollar el WBS es establecer un esquema por dividir el proyecto en los grupos del comandante, y entonces divide los grupos mayores en las tareas, subdivide las tareas en el sub-tareas, y as en adelante. Se planean los proyectos, organizado, y controlando alrededor del nivel ms bajo del WBS. La organizacin del WBS debe seguir algn esquema de identificacin ordenado; cada elemento de WBS se da un identificador distinto. Con un avin, por ejemplo, los WBS podran parecerse: El avin ltimo Asamblea El fuselaje La cola El ala Los artefactos Una representacin grfica del WBS puede facilitar su comprensin. La inscripcin numrica usado con el sangrado ms profundo para as consecutivamente el ms bajo nivel puede ayudar en las comunicaciones y el entendimiento en las vas de desarrollo del proyecto total y sus subsistemas ntegros, subalterno-subsistemas, etc., Por ejemplo:
1.0.. 1.1.. 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.2.2 Etc.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Los paquetes de trabajo siguen un anlisis de WBS en el proyecto. Cuando el anlisis de WBS se completa y los paquetes de trabajo se identifican, un WBS entra en la existencia. Un WBS puede representarse por una pirmide similar a esto, usando para describir la estructura orgnica tradicional. En el contexto de un proyecto, los WBS y los paquetes de trabajo resultantes proporcionan un modelo de los productos (el hardware, software, servicios, y otros elementos) que completamente definen el proyecto. Semejante modelo les permite a ingenieros del proyecto, gerentes del proyecto, gerentes funcionales, y los gerentes generales que piensen en la totalidad de todos los productos y servicios que comprenden el proyecto as como sus subsistemas del componente. El modelo es el enfoque alrededor de que el proyecto se maneja. Ms particularmente, el desarrollo de un WBS proporciona los medios para: Resumiendo todos los productos y servicios que comprenden el proyecto, incluso el apoyo y otras tareas. Desplegando las relaciones mutuas de los paquetes de trabajo a nosotros, al proyecto total, y a otras actividades de la ingeniera en la organizacin. Estableciendo la organizacin de matriz de autoridad-responsabilidad. El costo del proyecto estimando El anlisis de riesgo realizando Los paquetes de trabajo fijando La informacin en vas de desarrollo por manejar el proyecto Manteniendo una base controlando la aplicacin de recursos en el proyecto Proporcionando la referencia que apunta por conseguir a las personas comprometidas para apoyar el proyecto. Los paquetes de trabajo son las metas a ser logradas en el proyecto. Hay cierto criterio que debe que l aplic a las metas del proyecto: ! Las metas estn claras? ! Ellos son especficos? ! Ellos son tiempo-basado? ! Ellos son mensurables? ! Ellos pueden comunicarse fcilmente al equipo del proyecto? ! Ellos pueden asignarse claramente al gerente profesional del paquete de trabajo? El WBS mantiene un armazn natural o esqueleto identificando los elementos de trabajo del proyecto: el hardware, software, documentacin, y el trabajo miscelneo para ser logrado y traer el proyecto a la realizacin. El WBS proporciona un identificador y un hilo de direccin para manejar los aspectos del proyecto, En algunos proyectos se encuentran los nicos paquetes de trabajo. Por ejemplo, en algunos proyectos globales un paquete de trabajo de planificacin cultural es incluido en la estructura de avera de trabajo. Del paquete
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! de trabajo el entrenamiento cultural exitoso y orientacin pueden llevarse a cabo. Los Horarios del proyecto Un rendimiento importante de proyecto es planear el horario del proyecto, junto con horarios de apoyo que son una representacin de tiempo grfica de todas las actividades relacionadas necesarias. El horario del proyecto establece los parmetros de tiempo del proyecto y auxilios a los gerentes para coordinar eficazmente y facilitar los esfuerzos del equipo del proyecto entero durante la vida del proyecto. Un horario se vuelve una parte eficaz del sistema de mando de proyecto. Ser eficaz, debe ser un buen horario del proyecto ! Entendible por el equipo del proyecto ! Capaz de identificar y resaltar paquetes de trabajo crticos y tareas ! Puesto al da, modificaciones como necesarias, y flexible en su aplicacin ! Substancialmente detallado para mantener una base comprometiendo, supervisando, y evaluando el uso de recursos del proyecto ! Basado en el tiempo creble que estima, eso conforme a los recursos disponibles ! Compatible con otros planes orgnicos que comparten los recursos comunes Se exigen varios pasos para desarrollar el horario de un proyecto. Estos se deben encontrar en la sucesin apropiada: 1. Defina los objetivos del proyecto, metas, y las estrategias globales. 2. Desarrolle el proyecto, y defina el tiempo para el trabajo junto con los paquetes de trabajo asociados. 3. La sucesin, los paquetes de trabajo, del proyecto y tareas 4. Estime el tiempo y elementos del costo. 5. Repase el horario del proyecto con el tiempo del proyecto. 6. Reconcilie el horario con el constreimiento del recurso orgnico. 7. Repase el horario para su consistencia con los costos del proyecto y con los objetivos de la actuacin tcnica. 8. Los mayores gerentes aprueban el horario. Fijando las Tcnicas Varias tcnicas de planificacin son tiles tratando con el aspecto cronometrando del recurso del proyecto. Los proyectos de planificacin con barra de mapas Una tcnica para la planificacin del proyecto simple es fijar lo basado en el mapa de la barra. Este mapa consiste en una balanza dividida en las unidades del tiempo (por ejemplo: da, semana, mes) y una
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! inscripcin de los paquetes de trabajo del proyecto o elementos. Se usan barras o lneas para indicar el horario y estado de cada paquete de trabajo respecto a la balanza de tiempo. La figura 11.4 es un ejemplo de un proyecto con planificacin barra mapa para el desarrollo de un dispositivo electrnico. El trabajo empaqueta el proyecto, se lista en el lado de la izquierdo, y se muestran las unidades de tiempo en los das laborables a la cima. Las lneas horizontales ligeras indican el horario para los elementos del proyecto, con las tareas especficas o funcionamientos escritos sobre la lnea del horario. Trabajo logrado se indica por una lnea pesada debajo de la lnea del horario. El V grande en la balanza de tiempo a la cima del mapa marca el tiempo del progreso que se ha anunciado. El progreso se anuncia a los intervalos regulares. La lnea del sistema en la figura 11.4 indica que el proyecto es en conjunto de 6 das detrs del horario. Al anunciar en ltimo lugar, el receptor, el amplificador video era el horario del trasero ms lejano. El despliegue y unidades de la antena estaban delante del horario. Obstruya los grficos, son fciles de desarrollar y entender, y mostrando la salida fijada y termina del trabajo de empaquetar; ellos proporcionan un cuadro simple de donde las posiciones del proyecto. Una variacin del mapa de la barra es el mapa del hito que reemplaza la barra con las lneas y tringulos que indican el estado del proyecto. Un mapa de la barra no muestra interdependencia de paquete de trabajo y tiempo-recurso. Las tcnicas de la red acostumbraron eficazmente la ayuda de los proyectos ms grande al plan, tachuela, y manda los proyectos complejos.
Las Tcnicas de la red. Las tcnicas de la red tuvieron su mayor auge PERT y CPM ocurri en los aos cincuenta. El diagrama de la red de tecnologas de PERT/CPM proporciona una medida ms poderosa de tiempo y relaciones de paquete de trabajo que la barra traza o el hito traza. El diagrama de la red, bsico a las tcnicas de PERT/CPM, proporciona un cuadro interrelacionado ms dinmico de los eventos y actividades e interrelacin al pariente al proyecto. El valor principal de la tcnica de la red es su habilidad de rastrear tiempo y consideraciones del costo del proyecto. Mientras PERT y CPM son los sistemas excelentes por guardar huella de todas las actividades en un proyecto grande, el valor de la planificacin de tcnicas de la red se consider ser tan importante como el mando de los paquetes de trabajo de proyecto durante la ejecucin del proyecto. Proyecte la Planificacin del Ciclo de Vida. El ciclo de vida de un proyecto es una consideracin importante en la planificacin del proyecto. Una vez que se han pintado los paquetes de trabajo apropiados para cada fase del ciclo de vida del proyecto, una salida sustancial ha sido el hecho hacia el desarrollo del plan del
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! proyecto. La Figura 11.5 muestra un ejemplo de cmo los paquetes de trabajo sern logrados por la fase del proyecto. Este modelo tambin se muestra en la Figura 2.3 en un contexto diferente. Los Elementos de Planificacin de proyecto. Hay unos componentes fundamentales en el proceso de planificacin del proyecto. Estos elementos incluyen los rendimientos que forman las tcnicas y procesos discutidos previamente, as como los elementos que se discutieron en el material que sigue. La declaracin de trabajo. Una declaracin de trabajo describe el trabajo real que va a ser realizado en el proyecto cuando normalmente combin con las especificaciones que forman la base para un acuerdo contractual en el proyecto. Como un derivado del WBS, la declaracin de trabajo (a veces llam alcance de trabajo) describe lo que va a ser logrado, una descripcin de las tareas, los productos del extremo entregables que se producirn, como el hardware, el software, las pruebas, la documentacin, el entrenamiento, etc., as como las referencias a las especificaciones, directivas, o normas. La declaracin de trabajo tambin incluye que la entrada requiri otras tareas que involucran el proyecto y un elemento importante de la demanda del cliente para una propuesta a la forma. Proyecte la especificacin. Las caracterstica tcnicas son las descripciones del volumen tcnico del proyecto. Estas caracterstica tcnicas deben ser compatibles con el WBS y deben describir varias caractersticas de los varios subsistemas en el producto del proyecto o servicio que podran incluir una especificacin del sistema global, hardware, software, caracterstica tcnicas de la prueba, y apoyo de la logstica. La estimacin del costo. La estimacin del costo que se usa para guardarlo con lo real y proyectar el costo del proyecto, normalmente tiene varios niveles, coordinado con el sistema de avera de trabajo. Un propsito de la estimacin del costo es producir los informes oportunos en el proyecto real costado contra el costo estimado para el proyecto y el proyecto trabaja los paquetes. La estimacin del costo tambin puede usarse para producir una avera del costo mensual detallada para cada elemento del proyecto. Un elemento del sistema del costo es un informe que proporciona el costo estimado al costo dbilmente real as como compararlo con las horas obrero reales con las obrero-horas designado con lo fabricado o construccin. La cuenta del costo normalmente es considerada el nivel bsico en que la actuacin del proyecto est moderada e informada. Esta cuenta representa un paquete de trabajo especfico identificado por el WBS, normalmente rastreado por la informacin sobre un peridico o la tarjeta de tiempo semanal que atan con el sistema de contabilidad de costo orgnico.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El plan financiero. Asumiendo el presupuesto del proyecto, presupuesto de paquete de trabajo, y presupuestos para las cuentas del costo apropiadas se han desarrollado, la planificacin financiera que involucra el desarrollo de planes de accin por obtener y manejar los fondos orgnicos para apoyar el proyecto a travs del uso del proceso de autorizacin de trabajo. El gerente del proyecto normalmente autoriza el gasto de recursos en el proyecto para el trabajo a ser logrado dentro de la organizacin as como en trabajo subcontratado a vendedores. El proceso de autorizacin de trabajo es una manera ordenada de delegar la autoridad para expender los recursos para el proyecto. El documento de autorizacin de trabajo normalmente incluye 1. El individuo responsable y/o organizacin 2. Un paquete de trabajo WBS 3. Un horario 4. La estimacin del costo y la cita de consolidacion 5. Una declaracin de trabajo Normalmente el documento de autorizacin de trabajo est en formato de la hoja uno que es considerado un contrato escrito entre el gerente del proyecto y la organizacin de la representacin y/o persona. El plan funcional. Cada gerente funcional debe preparar un plan operacional funcional que establece la naturaleza y cronometrado de recursos funcionales necesario para apoyar el plan del proyecto. Por ejemplo, la organizacin del financiero que apoya al gerente del proyecto debe establecer un plan como el presupuesto del proyecto puede supervisarse. Semejante plan sera un sistema de informacin por supervisar los costos del proyecto reales y compararlos con los costos ideales. El plan Formal. La organizacin y arreglo del plan del proyecto dependen de la naturaleza del proyecto. Los puntos de un plan del proyecto incluyen ! Un resumen del proyecto de lo que ser hecho brevemente, mtodos y tcnicas a ser usadas. Lista los productos del extremo entregables de semejante manera que cuando ellos se producen, ellos pueden identificarse fcilmente y pueden compararse con el plan. ! Una lista de metas tangibles y discretas, identific de semejante manera sobre que no puede haber ninguna ambigedad si una meta se ha logrado. ! Un WBS que se detalla bastante para proporcionar identificacin significante de todas las tareas asoci con los nmeros del trabajo,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ms todas las agrupaciones del superior-nivel como unidades de trabajo o paquetes de trabajo. ! Una estrategia que perfila cmo se usarn los recursos orgnicos para lograr objetivos del proyecto y metas. ! Una red de actividad que muestra la sucesin de elementos del proyecto y cmo ellos estn relacionados (qu puede hacerse en paralelo que slo puede empezar cuando otro est acabado, etc.) ! Los presupuestos separados y horarios para todos los elementos del proyecto para que algn individuo sea responsable. ! Un plan de la interface que muestra cmo el proyecto relaciona al resto del mundo, ms particularmente al cliente. ! Una indicacin del proceso de la revisin quien repasa el proyecto, cuando, y para qu propsito. ! Una lista de personal del proyecto importante y sus asignaciones respecto al WBS.
Trabajo enviado por: Jorge Enrique Gil Delgado planes[arroba]esmic.edu.co Leccin 10: Vinculacin de los objetivos a la estructura del equipo del proyecto
Ejemplo: La Gestin de Proyectos y el E-Commerce
La Gestin Integrada de Proyectos es un enfoque que se est haciendo muy popular en la prctica gerencial cubana actual por lo que los autores, que han tenido experiencias en su aplicacin prctica para el desarrollo de proyectos relacionados con el e-commerce, han considerado til compartir los fundamentos tericos principales utilizados actualmente en Cuba. Palabras Claves: Proyecto, direccin integrada de proyectos, gestin integrada de proyectos, administracin integrada de proyectos, comercio electrnico, e-commerce.
La Direccin por Proyectos es una modalidad de Direccin, que utiliza tcnicas y herramientas estandarizadas, sistemas de informacin estructurada, Organizacin con conocimiento y experiencia en "Management", para satisfacer las necesidades y expectativas que se tienen de un proyecto, logrando objetivos predefinidos tales como: Plazo, Costo y Calidad, entre otros. Segn Billows (1) la Direccin por Proyectos (o Project Management) se refiere al "... proceso de organizacin de los recursos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! puestos a disposicin del proyecto con el fin de obtener los objetivos deseados". El Project Management Book of Knowledge (PMI), (3) lo define como "el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales, mediante el uso y tcnicas de direccin para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costos, plazo de entrega, calidad y satisfaccin de los participantes o partes interesadas en el proyecto". Para Castro Daz Balart, (2) esta forma de direccin "...tiene un carcter necesariamente sistmico y una estrecha relacin con la estrategia organizacional y con la alta direccin de la empresa..." que genera sus alternativas a partir de objetivos claves, de los cuales muchos pueden constituirse en proyectos. La adopcin de esta forma de direccin respecto a otros enfoques puede constituir una va exitosa hacia la integracin de los diferentes elementos del sistema empresarial y contribuir al logro de los niveles de competitividad necesarios, entre otras razones por permitir una mayor flexibilidad y rpida respuesta ante la situacin actual de incertidumbre y cambio de los mercados actuales. El Project Management, surgido en el mundo anglosajn y conocido en el mundo latino como direccin integral de proyectos, es una modalidad de direccin, que utiliza tcnicas y herramientas estandarizadas, sistemas de informacin estructurada, organizacin con conocimiento y experiencia en"management", para satisfacer las necesidades y expectativas que se tienen de un proyecto; logrando objetivos predefinidos tales como: plazo, costo y calidad, entre otros. (3) Condiciones para la Gestin Integrada de Proyectos Hace dos dcadas, las direcciones de proyectos estaban limitadas a las aplicaciones de la defensa y de la industria aeroespacial, actualmente con la reduccin de recursos, la necesidad de aumentar la productividad, unos ciclos de vida ms cortos de los productos, el aumento considerable de la innovacin tecnolgica, las exigencias de una recuperacin ms rpida de la inversin y las limitaciones jurdicas, sociales y ambientales, es necesario desarrollar nuevos enfoques de direccin. La direccin de proyectos ha sido adoptada como medio para hacer frente a estos factores. Las tcnicas, sistemas y procedimientos han resultado tiles, tanto en el sector pblico como en el privado, en los manufactureros y en la de los servicios, incluidas empresas constructoras, instituciones financieras, organismos gubernamentales, hospitales, firmas de consultoras y otros. La gerencia de I+D es la encargada de dirigir integralmente los proyectos, adems de tener la disposicin y la capacidad, es importante tambin poseer las experiencias necesarias para el alcance y contenido de todas las metas. Para el xito y trabajo de estos equipos se necesita:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Liderazgo: El lder debe estar claro hacia donde debe estar dirigido, o sea poseer una gran visin futurista. Debe poseer dominio genrico de las funciones y capacidades de cada una de las especialidades involucradas. ! Motivacin: La motivacin debe estar basada en la obtencin de metas a corto plazo con la claridad de los beneficios de los proyectos terminados. Estos logros y sus beneficios estarn dispuestos a la celebracin del equipo en general donde cada uno de especialistas tuvo la misma importancia. ! Comunicacin: Es fundamental para el funcionamiento en equipo la existencia de una fuerte comunicacin, no solo en todos los aspectos inherentes al proyecto, sino tambin en buenas relaciones humanas, sobre la base del respeto de criterios y debate abierto de ideas en sentido general. Ciclo de Vida del Proyecto Segn Maynard (4) "(un proyecto es) ... un proceso de trabajo grupal que se extiende por una determinada cantidad de tiempo y que debe llevar como resultado una facilidad tecnolgica que puede ir desde una construccin civil o industrial, hasta un complejo productivo o de servicios pasando por una solucin tecnolgica de cualquier ndole". El proyecto pasa por diferentes etapas, reconocidas generalmente como: Conceptualizacin, Desarrollo, Implementacin o puesta en marcha y Declinacin. (Ver Figura No. 1) (6) La etapa de Conceptualizacin comprende el desarrollo de la idea preliminar hasta la demostracin de su viabilidad incluyendo el anlisis de las posibles alternativas de solucin del problema que se pretenda resolver. Generalmente culmina con la aprobacin de los resultados de estudios de viabilidad que comprenden anlisis preliminares de comportamiento de mercado y demanda, suministros, condiciones del entorno, as como estimados de posibles resultados econmicos y socio ambientales. La etapa de Desarrollo de un proyecto es la ms larga e intensa en trabajo intelectual de equipo. En ella se analizan a detalle todas las posibles soluciones, se efectan los diseos de procesos y productos, se planifica la ejecucin de las diferentes fases de la etapa de Desarrollo. A todo esto se le suele llamar Ingeniera de Detalle. La Implementacin o Puesta en Marcha del proyecto es la etapa ms intensa en trabajo colectivo de todo tipo. En ella se efecta el montaje de las instalaciones, la preparacin de la fuerza de trabajo que va a operarlas, las pruebas de funcionamiento, los controles de terminacin de objetos de obra y culmina con la puesta en marcha de la facilidad o solucin de que se trate. En la vida cotidiana, incluso en la empresarial, suele obviarse la etapa de Declinacin pues se ve como parte de la explotacin. Sin embargo,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ningn autor de una solucin se separa nunca de su obra y tiende a mantenerse en contacto con su desempeo, cuidando de su estado tcnico, mantenimiento y reparaciones.
Figura No.1. Ciclo de Vida de un Proyecto La etapa de declinacin incluye todas las mejoras, ampliaciones o modificaciones de todo tipo que se ejecutan en el objeto de obra para aumentar su valor agregado.
Ejecucin del Proyecto Integrado Para ejecutar un proyecto aplicando la Gestin Integrada de Proyectos (GIP) es preciso definir la estructura en que se desglosan cada una de las actividades o tareas que convienen en realizarse en el trabajo que se quiere desarrollar, para finalmente asignar a cada miembro del equipo su correspondiente cuota de gestin. No solamente se requiere la lista sino una descripcin de las actividades. Para ello se asume una estructura arborescente con los detalles de la gestin en especfico. Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que finalice el trabajo completo. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido en que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. La programacin de proyectos actualmente se lleva a cabo con dos tcnicas principales: ! Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica o Project Evaluation and Review Tecnnique (PERT), ! Mtodo del camino o ruta crtica o Critical Path Method (CPM). La tcnica PERT fue desarrollada durante los aos 1958-1959 como un mtodo para planificar y controlar el desarrollo del complejo
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! programa Polaris Flete Ballistic Missile para el Special Projects Office U.S. Navy (abreviadamente, Proyecto de Misiles Polaris). (3) El PERT fue proyectado para la planificacin y programacin de actividades en la fase de desarrollo de un nuevo producto y programar recursos para cumplir una tarea determinada con limitaciones de tiempo. Esta tcnica da medios para minimizar esperas, interrupciones y conflictos y acelerar la terminacin por medio de la coordinacin y sincronizacin de las diversas partes de la tarea general. Segn Maynard (4) "el PERT fue el primer sistema que intento tratar con la programacin de incertidumbres de una manera relativamente sofisticada". La herramienta analtica bsica y fundamental del PERT es la red. La red PERT es un diagrama de flujo que representa grficamente las secuencias y las interrelaciones de unas actividades y sucesos seleccionados que deben ser completados para alcanzar los objetivos establecidos. Un suceso se define como un punto concreto y distinguible en el tiempo, que coincide con el comienzo o final de una tarea o actividad especfica. El suceso se representa como un crculo, aunque algunos utilicen otras figuras geomtricas, su es representar el momento en que una actividad es comenzada o terminada. Una actividad siempre tiene un suceso predecesor y uno sucesor y representan un tiempo de trabajo y espera. Esta tcnica puede ser aplicada a casi cualquier proyecto en el que se requiera una planificacin lgica. El ciclo de planificacin de una red PERT se resume en la figura No. 2 que se muestra a continuacin. La tcnica de redes ms ampliamente aplicada, despus del PERT, es el mtodo del camino crtico (Critical Path Meted - CPM). Maynard (4) afirma que el CPM es utilizado cuando las estimaciones de tiempos y costos pueden ser obtenidas con relativamente alto grado de certidumbre. La red CPM es reflejada comnmente como un diagrama de flechas, los sucesos como vrtices, y las actividades como tareas (flechas). Tanto las estimaciones de tiempo, como las de costos, normales y mnimos, son obtenidas para cada actividad en una red o grafo CPM. La diferencia esencial entre ests dos tcnicas consiste, que en el PERT los tiempos de las actividades se calculan sobre una base probabilstica, mientras que en el CPM se utilizan tiempos basados en la experiencia. Aunque en la actualidad se han ido introduciendo modificaciones e innovaciones que han dado origen a variantes de ellos que en su esencia no difieren. Ambas tcnicas estn orientadas en la determinacin de un programa de tiempo, consisten en 3 fases: Planeacin, Programacin y Control.
Planeacin:
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Se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas, despus se determinan las estimaciones de tiempo para cada actividad y se construye un diagrama de red para estas actividades (flechas) donde cada una de las flechas representa alguna actividad. El diagrama de flechas completo da una representacin grfica de las relaciones entre las actividades del proyecto, la ventaja de esta etapa es que permite conocer con detalle las diversas actividades o fases del proyecto, y de esta manera se pueden sugerir mejoras antes de que el proyecto se ejecute. 1. Programacin: Se construye un diagrama de tiempo donde se muestran los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad y la relacin con el resto de las actividades del proyecto, el programa seala las actividades crticas, es decir aquellas que requerirn de una atencin especial; para las actividades no crticas, el programa debe de mostrar los tiempos de holgura que deben usarse cuando algunas actividades se demoran, ya que esto permitir el uso eficiente de recursos limitados. 2. Control: Es la fase final de la administracin del proyecto, esta incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso. La red debe analizarse y si es necesario determinar un nuevo programa para la parte restante del proyecto. En la realizacin de un proyecto de inversin es necesario contar con un programa que indique las fechas de inicio y de terminacin de cada actividad, esto se representa mediante un diagrama de flechas. Se deben representar las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto; se utilizan flechas para representar cada actividad, la punta indica el sentido de avance del proyecto, los eventos representan la terminacin de unas actividades y el comienzo de otras y estn representados por puntos. La gestin integrada de proyectos es una forma de organizar eficazmente la ejecucin de proyectos de comercio electrnico pues da la posibilidad de concatenar multilateralmente todas las actividades y funciones de todos y cada uno de los participantes en el proyecto. Si bien se identifica la gestin de proyectos con la elaboracin de grficos PERT/CPM y la determinacin de las rutas crticas, las tcnicas que permiten gestionar integralmente un proyecto son muchas ms y,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! de su aplicacin consciente, puede depender en gran medida el xito de un proyecto mxime si es uno tan complejo como son los de creacin de negocios electrnicos.
Necesidad de la Gestin Integrada de Proyectos para el Comercio Electrnico El proceso de creacin de un negocio virtual es similar a la creacin de una nueva empresa por lo que, de hecho, constituye un proyecto de desarrollo de relativa complejidad. El comercio electrnico es una actividad relativamente nueva, compleja, donde tanto los individuos como las organizaciones estn en un proceso de constante aprendizaje. (8) Esto lleva a la necesidad de rectorar todo este proceso de desarrollo con una herramienta suficientemente abarcadora, integradora y flexible como para adaptarse a todos los posibles cambios que puedan ocurrir durante las etapas de desarrollo puesta en marcha. La gestin integrada de proyectos, dadas sus caractersticas cumple plenamente estos requisitos. (10) Los equipos multidisciplinarios que participan en la creacin de un negocio virtual son de nuevo tipo. El nivel de preparacin profesional es generalmente muy alto, pero la variedad de intereses, conocimientos y hbitos de trabajo hacen muy compleja la labor de direccin de sus actividades. Cada una de las etapas implica a personas muy diferentes desde empleados de la organizacin que ejecuta el proyecto unos a tiempo total y otros a tiempo parcial hasta clientes potenciales, suministradores futuros del servicio comercial, representantes de organismos de arbitraje y control, consultores legales, acadmicos, diseadores grficos y de pginas web, etc. Una caracterstica propia de los negocios virtuales es que se disea un producto en s que es el sistema que sustenta la actividad comercial pero que incluye un proceso de prestacin de ese servicio. Por lo que el proceso de diseo aplica los criterios de la Ingeniera Concurrente donde el producto se disea en funcin de sus prestaciones futuras para que estas sean desde un inicio libres de fallas. (7) Con relacin al diseo del proceso, este es un tpico proceso de prestacin de servicios an ms intangible que los tradicionales (en ellos puede al menos verse en un momento dado el curso de las operaciones tecnolgicas). En los negocios virtuales estos procesos ocurren a una velocidad tan grande que es casi imposible detallarlos, amn de que pueden realizarse mltiples prestaciones a la misma vez. Schroeder (9) plantea sobre el diseo de procesos de prestacin de servicios que "... a diferencia de los procesos de manufactura,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! aqu se analiza la secuencia no de cambios visibles en los objetos de trabajo debido a las operaciones tecnolgicas, sino de operaciones secuenciales ejecutadas para satisfacer las expectativas de un cliente que constituye el sujeto de trabajo". Adems Schroeder (9) afirma que un proyecto"... es una produccin unitaria por excelencia, cuyo flujo de producto no es identificable, hay una gran variedad de soluciones a una misma alternativa, su prestacin va dirigida a un nico tipo de mercado, que exige mano de obra altamente calificada que ejecute tareas no rutinarias y que cumple objetivos altamente flexibles difciles de controlar en muchos sentidos especialmente en cuanto a calidad y marcha de ejecucin". En el caso de los negocios virtuales estos atributos definidos por Schroeder se cumplen ampliamente con la especificidad de que una tienda virtual no satisface las expectativas de un solo cliente, pues los que van a suministrar el servicio comercial en el futuro son los clientes durante la etapa de desarrollo del proyecto, los suministradores del servicio durante la etapa de puesta en marcha y de nuevo los clientes durante la etapa de declive. Por otra parte los procesos de control de inventario son despreciables, pues se trata aqu de soluciones virtuales. El control de la ejecucin es determinante pues hay una gran interdependencia entre los participantes, con clara tendencia al menos en las primeras experiencias de programacin a los cursos lineales de ejecucin y el control de la calidad de la programacin vincula estrechamente a los suministradores del servicio, los asesores legales que participan en todas las etapas del proyecto y no se incorporan a la contratacin inicial y a la revisin y entrega final como en los tradicionales - y los comercializadores y programadores. Conclusiones 1. La Direccin Integrada de Proyectos ha sido adoptada por los empresarios como un nuevo para hacer frentes a varios factores que los limitan al desarrollo de proyectos de alta complejidad, en los cuales se involucran grandes valores de inversin. 2. Un proyecto para por diferentes etapas, en las cuales se definen una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse con un cierto orden y secuencia lgica. Determinar dicha secuencia, es un trabajo que requiere de tiempo, herramientas y recursos para un resultado satisfactorio. 3. El diseo de un negocio virtual es un proceso complejo que exige de un equipo multidisciplinario no convencional. En este proceso participan diversos especialistas a tiempo completo o a tiempo
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! parcial, consultores externos, representantes de los suministradores y de los clientes potenciales, as como de todas las organizaciones reguladoras en estrecho vnculo con las entidades que posteriormente concedern los certificados comerciales o la financiacin de las diferentes fases del proyecto. 4. La Direccin Integral por Proyecto permite eliminar las variaciones sobre la marcha necesarias, pues el hecho de que el comercio electrnico sea una forma nueva de negociar, motiva que todos los elementos participantes se encuentren en un continuo proceso de aprendizaje. Adems de ser una herramienta que ha demostrado su eficacia en la organizacin y ejecucin de proyectos altamente complejos. Referencia Bibliogrfca 1. Billows, Dick. 2002 Project Management Tiers: How "Wow, I'm on a project" changes to "Mention doing another project and I'll rip out your liver!". [en lnea]. Disponibles: http://www.projectmanagertraining.com/pmtiers.htm [consulta: 20 Septiembre 2002]. 2. Cmara Venezolana de Comercio Electrnico, 2001. Indicadores de Penetracin y Uso de Internet en Venezuela. Datanalisis. [en lnea]. Disponible: http://www.e- global.es/021/021_camaravenezolana_indicadores.pdf [consulta: 15 Septiembre 2002]. 3. Management Institute, The Project. Project Management Books.[en lnea]. Disponible: http://www.4pm.com/books/books.htm [consulta: 23 Septiembre 2002]. 4. Maynard, H. B. Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Partes III. S/A S/E. 5. Navarro E., 2002. Mejoras en la Gestin de la Cadena de Suministro Empleando Internet y los Sistemas de Informacin. Improven Consultores. [en lnea]. Disponible: http://www.e- global.es/022/022_navarro_mejoras.pdf [consulta: 14 Septiembre 2002]. 6. Noriega P., 1998. El Comercio Electrnico Intermediado por Agentes. O como una Inesperada Versin de la Prueba de Turing Abre Nuevas Oportunidades de Negocio. [en lnea]. Disponible: http://www.e-global.es/020/020_noriega_elcomercio.pdf [consulta: 9 Septiembre 2002]. 7. Noori, H. and R. Radford. OM-Companion to Production and Operation Management. Mc. Graw Hill. USA, 1995. 8. OECD, 1999. Defining and Measuring E-Commerce: Status Report. Directorate for Science, Technology and Industry. [en lnea].
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CAPITULO TRES: GESTION DE RIEGO Y PROGRAMACIN Leccin 11: Beneficios Llevar las prioridades estratgicas de una organizacin desde visin hasta implementacin requiere el desarrollo de iniciativas alineadas para revaluar los procesos, tecnologas, personas, estructura y otros factores de la organizacin. La realizacin de estos proyectos o iniciativas de cambio ha tenido una evolucin, pasando de la visin tradicional de xito a la visin extendida del mismo. La mayora de proyectos de una organizacin estn tipificados por medidas de xito de tiempo, costo y especificacin. Con frecuencia, estas medidas fallan en atender los temas bsicos del verdadero xito de un proyecto: el nivel de aceptacin interno de los miembros de la organizacin, el compromiso de todos los involucrados en el proyecto, la alineacin con la estrategia corporativa, la entrega de beneficios anticipados a la organizacin, la mejora del desempeo lograda y la medicin del clima organizacional, entre otros.
Organizaciones y sus accionistas estn demandando un retorno sobre la inversin (ROI) en sus iniciativas de cambio. Esto es cierto para todas las formas de gasto discrecional, ya sea en grandes proyectos de tecnologa, la adquisicin o el lanzamiento de un producto o la renovacin interna de procesos, riesgos y controles. Pero con demasiada frecuencia, las cosas salen mal en el proceso. Hay varias razones por las cuales una organizacin debera estar interesada en medir los beneficios de un proyecto: la necesidad de incrementar ingresos, reducir costos, maximizar el ROI, obtener una ventaja competitiva o demostrar gestin efectiva del negocio a los involucrados (stakeholders). Cualquiera que sea la razn, es esencial que los resultados sean definidos en trminos de negocio. Esto significa un cambio de pensamiento; de los resultados del proyecto (a tiempo, a costo, a especificacin) a los resultados del negocio (ingresos, costos, retornos). La atencin necesita apartarse de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! solamente los entregables y las especificaciones de un proyecto, a una insistencia mayor en la propuesta de los beneficios de negocio cuando el proyecto sea acotado en su alcance. Un enfoque disciplinado es requerido para brindar dichos beneficios durante y despus del proyecto. Es importante identificar los beneficios de negocio al inicio del proyecto, asegurando que las medidas de base sean fijadas, convenidas y formalmente articuladas. La nica y mejor manera de articular toda la propuesta de cambio es creando un caso de negocio robusto que explique la alineacin de la iniciativa y delinee sus beneficios. Sin un conjunto de medidas relevantes enfocadas en el valor, una organizacin encontrar casi imposible correlacionar el progreso de los resultados con sus estrategias de negocio. Este enfoque es llamado el Project Scorecard que busca la definicin de un conjunto balanceado de medidas tanto cuantitativo como cualitativo. Por medio del Project Scorecard se lleva a cabo la medicin de las caractersticas de los entregables generados por el proyecto, as como la medicin de los procesos internos que los generan. Otro elemento clave del proceso de beneficios que es constantemente pasado por encima es asegurarse que la responsabilidad y visibilidad de las personas sea convenida, entendida y apropiada. Las personas que han sido asignadas a los objetivos deben tener el poder necesario para influenciar y controlar a los grupos de trabajo, de lo contrario resulta difcil romper barreras organizacionales. Las medidas que una organizacin escoge para enfocarse y medir el proyecto deben incluir resultados de procesos, costos, progreso contra escalas de tiempo, as como temas internos y externos que soportan el entorno del negocio. Se dice que un proyecto tpicamente involucra un 20% de tecnologa y un 80% de gente y procesos; as que realizar los beneficios que aseguren el xito de la iniciativa es esencialmente un tema de administracin del cambio. Una compaa que implementa una nueva tecnologa o un nuevo programa sin atencin adecuada a la administracin del cambio puede terminar con una organizacin incrementalmente compleja. La gente comenzar a sentir que ciertas cosas estn siendo hechas por ellos, no con ellos; y habr confusin, malentendidos y problemas alrededor del alcance y el impacto del proyecto. Otras seales de una administracin del cambio pobre, incluyen la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos de personas que no ven la ganancia colectiva en el proyecto y que los impulsa a defender la forma en que tradicionalmente vienen realizando su trabajo; el proyecto puede a llegar ser visto entonces como un adicional o algo
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! que sera bueno utilizar en vez de un cambio real a los procesos de negocio y las maneras de trabajar. Esto se puede convertir en el factor crtico de xito o de fracaso para una organizacin. Pero hay algunos temas prcticos que pueden mejorar el xito de un proyecto. Estos incluyen: ! Comunicar efectivamente cual ser el resultado en trminos de procesos, tecnologa y gente. ! Asegurar que estas tres dimensiones estn adecuadamente atendidas durante la planeacin y en reuniones. ! Ser honesto sobre el impacto sobre las personas. ! Asegurar una integracin efectiva de los flujos de trabajo, proveyendo entrenamiento a equipos del proyecto. ! Mantener comunicacin abierta y efectiva de dos vas con un plan claro y comprensivo de todos los involucrados (stakeholders). ! Tener patrocinadores liderando desde el frente la iniciativa. Un gerente de proyectos necesita un rango amplio de habilidades para entender los motivadores de un negocio y la dinmica de este. As mismo debe tratar con las personas y los temas de administracin del cambio mientras gestionan las responsabilidades tcnicas del proyecto. La pregunta clave es si existe un caso de negocio robusto identificando los factores crticos de xito y en un marco de tiempo apropiado para medir el desempeo. En asocio con esto, un plan realista de administracin del cambio es vital. As un proyecto exitoso que agregue valor al negocio es ms probable. Su organizacin debera estar trabajando en: ! Desarrollar un caso de negocio robusto basado en beneficios antes de emprender un nuevo proyecto. ! Repensar proyectos donde sesgadamente se estn enfocando en tiempo, costo y especificaciones y alinear esto con el valor de negocio que estos proyectos pueden generar. ! Identificar los beneficios de negocios derivados de las prioridades estratgicas de la compaa para buscar que los proyectos arrojen este tipo de beneficios. Igualmente hacer la definicin de un conjunto balanceado de medidas tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, interno y externo al proyecto para monitorear el progreso del mismo. ! Tener una oficina de proyectos con metodologa adecuada para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar proyectos. ! Enfocarse en los beneficios de negocio de una iniciativa de cambio y como sern logrados y medidos, requiere asegurarse que la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! iniciativa est soportada desde el inicio y hacia adelante; por un Caso de Negocio robusto que incorpore beneficios comprensivos, as como actividades de gestin del proyecto y del cambio. ! Hay proyectos entregados a tiempo, costo y especificacin que no generan ningn beneficio o generan ROI negativo. Incluso, en ocasiones continuar sesgadamente cumpliendo un alcance o un marco de tiempo puede deteriorar los beneficios del proyecto. ! Hay proyectos flexibles en su tiempo, costo y especificacin, cuya gestin est orientada a administrar beneficios fijados al inicio del proyecto y cuyo resultado se mide en trminos del negocio, no del proyecto. La manera antigua de gestionar proyectos es realizar una iniciativa solo pensando en tiempo, costo y especificacin. La manera nueva es delinear unos beneficios. Leccin 12: Procesos y herramientas
Los ambientes cambiantes en el rea de desarrollo de software y la competencia globalizada han cambiado la manera en que la administracin de proyectos se lleva a cabo actualmente. Aunado con la influencia de nuevas tecnologas, surgen nuevas caractersticas dentro del ambiente de desarrollo que deben contemplarse por dicha disciplina, desde la colaboracin a distancia, el outsourcing, la mejora de calidad, generacin y distribucin de conocimiento, coordinacin de varios proyectos, entre otras. Las tecnologas de Informacin juegan un papel clave en esta evolucin y presentan nuevas herramientas e iniciativas de apoyo a la administracin de proyectos, las cuales deben adoptarse considerando las caractersticas y objetivos propios de la organizacin. Palabras Clave: Tecnologas de Informacin, Administracin de Proyectos, Desarrollo de Software, evolucin de administracin de proyectos, calidad de software, outosurcing, multi-proyectos, portafolio de proyectos, administracin del conocimiento, factores de xito de la administracin de proyectos.
En el siglo pasado innumerables reas de Tecnologa han tenido progresos considerables, pero una destaca sobre las dems no porque haya dejado de existir o por que se haya convertido en una innovacin radical, sino porque ha cambiado tanto que apenas es reconocible a la situacin en la que se encontraba hace 10 aos: la Administracin de Proyectos (Rapoza, 2005). Aun cuando el expertise en la administracin de proyectos se ha desarrollado considerablemente, la necesidad de poder administrar un nmero cada vez mas grande de proyectos con caractersticas variables y disruptivas, que adems se encuentran en diferentes fases dentro de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! su ciclo de vida, presenta nuevos y difciles retos en las organizaciones (Dooley, Lupton, & O'Sullivan, 2005). Las tendencias de competencia global, cambios tecnolgicos y reingenieras cada vez ms rpidas incrementan la importancia de los procesos de administracin de proyectos, si consideramos al administrador de proyectos y a su equipo como un agente de cambio, debido a la esencia temporal del proyecto.
Hablando del desarrollo de software es posible mencionar que los proyectos de software se encuentran pobremente administrados. Frecuentemente se retrasan o sobrepasan lo presupuestado inicialmente (se estima un factor del 50 al 100%), adems de que los clientes o usuarios de la misma manera se muestran insatisfechos con la calidad de los sistemas de software. Es por esto que no es de sorprender que las organizaciones de desarrollo de software busquen activamente nuevas maneras de mejorar su desempeo (Boyd, 2001; Mathiassen & Pourkomeylian, 2003).
Ante estas deficiencias, algunos de los esfuerzos para mitigar fallas en los proyectos de desarrollo que las organizaciones generalmente tratan de implementar son los siguientes (Boyd, 2001): Mejora de la Administracin de Proyectos Estudios de Factibilidad Involucrar a sus clientes Buscar asesora externa
La Administracin de Proyectos de Software, la segunda enfocada a los Cambios que las Tecnologas de Informacin han fomentado dentro de la disciplina y finalmente una seccin que describe algunas propuestas, iniciativas y herramientas que son empleadas actualmente para mejorar la eficiencia en estas actividades.
La administracin de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto (Dixon, 2000). A lo largo de esta seccin se abordaran temas relacionados con la administracin de proyectos, sus etapas, y otras consideraciones para comprender a grandes rasgos el objetivo de esta disciplina. Definicin de Administracin de Proyectos
Existen varias definiciones de la Administracin de la administracin de proyectos. De acuerdo con una enciclopedia en lnea, la administracin de proyectos es la disciplina que se encarga de definir
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! y alcanzar objetivos optimizando el uso de recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etc. (Project management., 2005). Otra definicin nos dice que: la administracin de proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especifico; el cual puede ser (crear, disear, elaborar, mejorar, analizar, etc.) un problema o cosa (Rodrguez, 2002). Distincin entre una Metodologa de Administracin de Proyectos y una Metodologa de Desarrollo de Software Es importante establecer una distincin entre una metodologa de Administracin de proyectos y una metodologa de desarrollo de software. La importancia de distinguir entre ambos conceptos radica en que una organizacin debe contar con una metodologa de administracin de proyectos consistente a cualquiera que sea la naturaleza del proyecto que se desarrolla. Las diferencias entre ambos conceptos se enlistan en la Tabla 1 (Neville, 2005). Metodologa de Administracin de Proyectos Metodologa de Desarrollo de Aplicaciones
Dice que los proyectos deben ser divididos en fases y antes de iniciar con cada una de ellas debe existir un plan Establece cules son las fases y qu actividades involucra
Define roles y responsabilidades Define cules son los roles y responsabilidades que corresponden a cada fase. Dice que un presupuesto debe ser definido y administrado. Define qu medidas deben emplearse para contabilizar el desarrollo en la organizacin
El proceso de administracin de proyectos recibe como entradas o es afectado por (Dixon, 2000): Necesidades y requerimientos del proyecto a desarrollar (alcance). Limites establecidos en tiempo, costo, calidad, desempeo requerido, aspectos legales, etc. Mecanismos para lograrlo entre los que estn: personas, tcnicas, herramientas, equipo y organizacin.
Fases de la administracin de Proyectos En la perspectiva tradicional, es posible distinguir 5 componentes de un proyecto (4 etapas ms el control) en el desarrollo de un proyecto (Project management.2005): 1.- Iniciacin de proyecto 2.- Planificacin de proyecto 3.- Produccin de proyecto o ejecucin 4.- Supervisin y control del Proyecto
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 5.- Finalizacin de proyecto o cierre. No todos los proyectos visitarn cada etapa ya que los proyectos pueden ser terminados antes de que alcancen la finalizacin. Algunos proyectos probablemente no tienen la planificacin y/o el control. Y algunos proyectos pasarn por pasos 2, 3 y 4 varias veces (Project management.2005).
Fases del desarrollo de Software Por otra parte, una de varias metodologas disponibles para el desarrollo de sistemas se compone por las siguientes fases (Rodrguez, 2002): Investigacin Preliminar Diseo del Sistema Desarrollo de Sistemas Pruebas del Sistema Implantacin y evaluacin Muchas metodologas varan en las fases que involucran y pueden realizar procesos de retroalimentacin o iterativos hasta lograr tener un producto de software terminado. Sea cual sea la metodologa, finalmente se busca producir una aplicacin lista para su uso. xito y fracaso en Proyectos de desarrollo de software Sin considerar el tamao del proyecto, su alcance o duracin existen 5 mximas de satisfaccin en su desarrollo (Boyd, 2001): Entregar el producto que el cliente desea o necesita Entregar la calidad de manera acorde con el precio Entregar el producto en el espacio de tiempo que el cliente desea o necesita Entregar el nivel de retroalimentacin que el cliente desea, y contar con un sistema de resolucin de conflictos justo para el cliente y el equipo de desarrollo Los que se consideran como pasos bsicos esenciales para lograr una administracin eficiente de proyectos se enumeran a continuacin (Toledo, 2002):
Por otro lado los aspectos crticos que contribuyen al fracaso de proyectos de tecnologas de informacin incluyen (Brock, Hendricks, Linnell, & Smith, 2003): Falta de visin clara y establecimiento adecuado de requerimientos Expectativas irreales Falta de descomposicin del proyecto Polticas inadecuadas de seleccin de personal y conflictos en el equipo de desarrollo. Falta de involucramiento y enfoque hacia el cliente Falta de enfoque estratgico y apoyo administrativo
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Tanto los pasos bsicos para realizar una administracin proyecto como los aspectos crticos que provocan fracasos en este proceso de desarrollo deben de ser contemplados y corregidos, de acuerdo a la forma de trabajar de la empresa. De esta manera se busca mejorar el proceso de desarrollo de los proyectos de software y tomar en cuenta aquellas fallas comunes. Las Tecnologas de Informacin y su relacin con los cambios en la Administracin de,Proyectos Tanto ha cambiado la manera de Manejar la Administracin de un proyecto que es difcil identificar inclusive las herramientas que estn disponibles para apoyar esta actividad. Hoy en da no solo se habla de aplicaciones que emplean los tradicionales Diagramas de Gannt, PERT y capacidades para elaborar reportes rpidamente, sino que se habla de soluciones que las empresas emplean como herramientas de apoyo que no se hacen llamar formalmente como herramientas de Administracin de Proyectos. De acuerdo con lo anterior se habla de herramientas de administracin de procesos, de administracin de portafolios, de administracin de conocimiento, portales, e inclusive Groupware y Sistemas Colaborativos integrados con otras aplicaciones completamente distintas, las cuales ahora son consideradas como Herramientas de Administracin de Proyectos (Rapoza, 2005). A lo largo de esta seccin se discutirn algunos cambios relevantes que han surgido a raz de la evolucin de la tecnologa y las necesidades que surgen como consecuencia de las nuevas tendencias para aumentar la competitividad dentro de una organizacin que desarrolla proyectos de software.
Administracin de Multi-Proyectos En los procesos de desarrollo de productos actuales, un desarrollador debe lidiar diariamente con mltiples proyectos enfocados en sus clientes, a menudo con diferentes caractersticas. Ante esta situacin surge la administracin de mltiples proyectos o administracin de portafolios, la cual busca administrar eficientemente la mezcla de proyectos, balancear los recursos dentro y a travs del portafolio, alinear el portafolio para optimizarlo y reaccionar efectivamente ante cambios inesperados durante el ciclo de vida de desarrollo (Dooley et al., 2005). Debido a que un portafolio es una coleccin de proyectos individuales adems de los problemas que se perciben en el desarrollo de cada uno de ellos, se agregan 3 problemas que deben considerarse (Dooleyet al., 2005): Los proyectos tienen vnculos con otros proyectos y con las operaciones cotidianas de la organizacin, adems de compartir entregables, recursos, informacin y tecnologa.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Los proyectos deben negociar su prioridad para obtener recursos diariamente. Los objetivos de dichos proyectos contribuyen a la totalidad de los objetivos de desarrollo de la organizacin. Por todo lo anterior se requiere de herramientas eficientes para administrar la alineacin entre proyectos dentro del portafolio, mantener el control y comunicacin entre las partes responsables, y gestionar adecuadamente el aprendizaje y el conocimiento obtenido para evitar caer en errores por segunda ocasin y acelerar el proceso de desarrollo (Dooley et al., 2005).
Tal como se menciono anteriormente, las empresas requieren administrar sus proyectos de manera efectiva y eficiente da a da, aun cuando esto se puede lograr con las prcticas tradicionales, existen compaas que enfrentan retos durante la ejecucin de proyectos que involucran la coordinacin de equipos de desarrollo distribuidos ms all de los lmites geogrficos de la organizacin, falta de visibilidad entre las iniciativas de varios proyectos y falta de estndares en la entrega de los avances del proyecto (Enabling superior enterprise project collaboration.2005). Ante esta problemtica, surge la necesidad de emplear herramientas de colaboracin flexibles diseadas para la integracin de usuarios finales que se encuentran distribuidos en localidades fsicamente apartadas. Por medio de soluciones basadas en tecnologa web es ahora posible lograr esta integracin y mantener una comunicacin efectiva entre las partes involucradas (Enabling superior enterprise Project collaboration.2005). El concepto de calidad en los proyectos Otro factor de cambio que se puede identificar es el manejo de prcticas de mejora de la Calidad. Debido a que la calidad es aceptada universalmente como una preocupacin de mayor importancia dentro de cualquier organizacin y en este caso la gestin de proyectos, se vuelve necesario prestar especial atencin al control de procesos o actividades, al entrenamiento del personal, al enfoque dirigido al cliente y al uso adecuado de la Informacin internamente, si se quieren lograr mejoras en la calidad de los productos y una mayor satisfaccin del cliente (Barad & Raz, 2000). El uso de herramientas adecuadas que faciliten el administrar estas cuatro actividades ser importante para mejorar el desempeo final de los procesos de la administracin de proyectos. Herramientas y Tcnicas de apoyo a la Administracin de Proyectos En esta seccin se describen algunas iniciativas, marcos de referencia, y aplicaciones que surgen como consecuencia de los cambios percibidos dentro de la Administracin de Proyectos de Software y que adems complementan y dan soporte a las actividades que abarca. Dentro de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! estas herramientas se encuentran algunas iniciativas en disciplinas como la administracin de la calidad y la administracin del conocimiento. Finalmente, y como una ltima consideracin a estas soluciones e iniciativas, se analiza la posibilidad de adoptar herramientas de software por parte de la organizacin. Coordinacin de Publicaciones Digitales. DGSCA-UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. Tecnologas de informacin y herramientas para la administracin de proyectos de software n electrnica. Tecnologas de informacin y herramientas para la administracin de proyectos de software http://www.revista.unam.mx/vol.7/num6/int47/art47.htm Administracin Esta iniciativa tpicamente utiliza modelos normativos para medir (diagnosticar) las prcticas actuales de desarrollo para servir de gua al momento de darle prioridad a las mejoras a implementar. Uno de estos modelos es el Capability Maturity Model o CMM el cual consta de 5 niveles de madurez basados en reas de procesos clave que pueden identificarse en cada nivel. En la prctica, hay bastante espacio para interpretar estos modelos y para complementarlos con otros conocimientos, pero son herramientas actuales a estas preocupaciones actuales para mejorar la calidad del proceso de desarrollo en este tipo de organizaciones (Mathiassen & Pourkomeylian, 2003). Administracin del Conocimiento Iniciativas como el SPI, adems de conformar un proceso de mejora, conforma iniciativas para crear y compartir el conocimiento generado a nivel organizacional entre diferentes individuos, proyectos y departamentos (ya que se observa una etapa de aprendizaje) (Mathiassen & Pourkomeylian, 2003). Puesto que la ingeniera de software es una actividad de conocimiento altamente intensa y las organizaciones necesitan constantemente adoptar nueva tecnologa y mejorar sus prcticas, la Administracin del Conocimiento ha sido empleada con el objeto de transmitir estas prcticas y experiencias (Mathiassen & Pourkomeylian, 2003). La administracin del conocimiento consiste en codificar las experiencias y lecciones aprendidas, para almacenar los objetos de conocimiento resultantes y reutilizarlos por medio del uso de Tecnologas de Informacin, lo que permite a un gran nmero de personas buscar y recuperar el mismo conocimiento sin ser necesario tener contacto con la persona que originalmente lo desarroll. Muchas herramientas de Software y Estrategias existen para la administracin del conocimiento
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! actualmente, y el mismo SPI constituye una forma particular de crear, compartir y administrar el conocimiento dentro de la organizacin si se puede implantar adecuadamente Aplicaciones de Software de apoyo a la Administracin de Proyectos El software de administracin de proyectos, es un trmino que cubre muchos tipos de software, incluso programacin, asignacin de recursos, software de colaboracin, comunicacin y sistemas de documentacin, que estn acostumbrados al trato con la complejidad de proyectos grandes (Project management software, 2005). Las herramientas de software son requeridas para automatizar y facilitar la aplicacin de la metodologa particular de la organizacin para la administracin de proyectos. Esta metodologa incluye cmo se organiza para manejar sus proyectos, qu prcticas son necesarias para llevar a cabo su administracin y sus procesos, y adems que requerimientos se tienen en relacin con su cultura organizacional (Levine, 2004). Una vez que se determinan y documentan estas necesidades, es posible evaluar que aplicaciones de software cumplen con dichos criterios y en base a esta evaluacin realizar una seleccin (Levine, 2004). La nueva generacin de herramientas de Tecnologas de Informacin de administracin de proyectos combinan las tres Ss: scope, scheduling y status. Es decir, herramientas para administrar el alcance, la programacin de tareas y el estado en que se encuentran. Por otra parte, y a diferencia de las herramientas desarrolladas anteriormente, estas tienen la caracterstica de incorporar el poder de tecnologas basadas en Internet (Murtagh, 2004).
Incorporacin de Agentes Inteligentes en las Aplicaciones de Administracin de Proyectos Un agente inteligente es un programa de computadora capaz de realizar acciones por si mismo en busca de lograr un objetivo especfico. Su autonoma implica que tiene la habilidad de desarrollar tareas sin control ejercido directamente sobre l. Dicha tecnologa esta siendo explorada como una manera promisoria de apoyar e implementar sistemas distribuidos complejos, entre ellos los Sistemas de Administracin de Proyectos. Una de las funciones que pueden desarrollar estos agentes en aplicaciones como sta, es la programacin de agendas de actividades de manera automatizada en colaboracin de otros agentes sin necesidad de cualquier ayuda por parte de los usuarios del sistema (Nienaber & Cloete, 2003). Este tipo de tecnologa promete tener una gran variedad de aplicaciones que facilitaran el control y ejecucin de grandes proyectos de desarrollo de software (Nienaber & Cloete, 2003).
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Es posible observar que el manejo de una adecuada Administracin de Proyectos contina siendo una de las medidas que las organizaciones toman en cuenta para mejorar los resultados obtenidos de sus procesos de desarrollo, sin embargo estas actividades son considerablemente distintas a las prcticas de hace ms de diez aos. Se puede ver que las necesidades de manejo de comunicacin e interaccin de todos los actores involucrados con un proyecto han cambiado a tal grado, que se requieren medios de colaboracin entre los desarrolladores que antes no se tenan considerados. Remarcable es la situacin de desarrollar mltiples proyectos a la vez, integrar personal de empresas externas, e incluso considerar el trabajar a distancia. Todo esto debe lograrse sin descuidar la gestin de todos los recursos y otros aspectos relacionados con cada proyecto en especfico. Esta tarea es difcil y es por ello que el apoyo de Tecnologas es inminentemente necesario. Por otra parte, la relacin que esta disciplina mantiene con otras nuevas reas de conocimiento ampla el conjunto de herramientas y marcos de referencia sobre los que se complementa, lo que puede observarse en el conjunto de aplicaciones de software que son incorporadas con este objetivo. Dichas aplicaciones son variadas y acordes a las caractersticas de la metodologa de la organizacin. Finalmente, es posible observar que la mejora en las prcticas de la administracin de proyectos de desarrollo de software, dadas las caractersticas de la competitividad actual, solo puede lograrse por medio de la integracin de mltiples herramientas, que van desde la creacin de infraestructura y uso de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones, hasta elaborar planes e iniciativas de mejora de calidad del proceso de desarrollo y fomentar el aprendizaje organizacional, uso de tcnicas, y adopcin de nuevos modelos de colaboracin que apoyen la estrategia de cada organizacin. Coordinacin de Publicaciones Digitales. DGSCA-UNAM Se autoriza la reproduccin total o parcial de este artculo, siempre y cuando se cite la fuente completa y su direccin electrnica. Revista Digital Universitaria 10 de junio 2006 Volumen 7 Nmero 6 ISSN: 1067-6079 Bibliografa BARAD, M., & RAZ, T. (2000). Contribution of quality management tools and practices to project management performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(4/5), 571. BOYD, A. (2001). The five maxims of project satisfaction. Aslib Proceedings, 53(10), 423. BROCK, S., HENDRICKS, D., LINNELL, S., & SMITH, D. (2003). A balanced approach to IT project
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Leccin 13: Desarrollo de habilidades estructurales La direccin de proyectos en una organizacin, normalmente es un puesto clave y de posicionamiento superior. Debe compartir ideas, acciones y resultados con equipos profesionales, y adicionalmente a la
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pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El diagnstico institucional. Gerencia para la calidad total versus crculos de calidad. Por qu es necesario el proceso de calidad total? Preparacin de los escenarios para el proceso de calidad. Estrategia de implantacin. El trabajo en equipo y la calidad. El compromiso de los jefes departamentales con el proceso de calidad. Aplicacin de la calidad en el rea de recursos humanos y en los procesos operacionales. La resistencia al cambio. La cultura corporativa. La reingeniera y los recursos humanos: reentrenamiento y reubicacin.
As pues, una parte esencial de la gestin de proyectos consiste en: 1. Identificar a los stakeholders involucrados en un proyecto. 2. Conocer sus necesidades y expectativas. 3. Relacionar stas con las caractersticas, variables y factores del proyecto en cuestin. 4. Solucionar los trade-offs existentes en cada momento de forma ptima a fin de que el proyecto se planifique, desarrolle y complete con xito El ciclo de vida del proyecto Todo proyecto se divide en distintas fases, habitualmente secuenciales, que permiten un control sobre la evolucin del proyecto u habilitan su gestin. El conjunto de fases de un proyecto se denomina ciclo de vida. El ciclo de vida de un proyecto define el inicio y el final del mismo, as como su alcance (scope), y por tanto cmo se integra en el resto de operaciones del entorno en el que se desarrolla. Cada fase suele definirse en funcin de unos resultados (outputs o deliverables) previstos, relacionados con hitos (milestones), cuya consecucin es un requisito o alimenta fases posteriores. Habitualmente un final de fase supone un killpoint y supone una revisin del progreso alcanzado y una decisin sobre la continuidad del proyecto. El ciclo de vida tpico de un proyecto: - Tiene entre 4 y 10 fases (se podran identificar con los workpackages). - Implica unos costes y un esfuerzo crecientes durante el primer 75% de su duracin, y decrecientes en las fases finales. - Tiene un riesgo de fracaso decreciente con el tiempo. - La capacidad de los stakeholders para determinar las caractersticas y coste del proyecto es decreciente con el tiempo.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! - Procesos de gestin De forma genrica, un proyecto se compone de procesos (conjuntos de actividades) que deben ser gestionados, especialmente en lo referente a sus interrelaciones. Los cinco tipos de procesos bsicos son: 1. Iniciacin: deteccin de la necesidad de iniciar un proyecto y decisin de hacerlo. Durante esta fase se podr llevar a cabo un estudio de viabilidad del proyecto. 2. Planificacin: diseo y mantenimiento de un plan de accin. Durante esta fase se definirn el alcance, los objetivos y los resultados. Se llevar a cabo una definicin de actividades, la secuencia y duracin de las mismas, el desarrollo del calendario, la planificacin de los recursos, la estimacin de los costes y el presupuesto, la planificacin de la calidad, la planificacin organizativa, la adquisicin y asignacin de recursos, la planificacin de la contratacin externa, la planificacin de la comunicacin, la identificacin y evaluacin de riesgos y planes de contingencia. Todo ello llevar al desarrollo del plan del proyecto. Ejecucin: coordinacin de los recursos para cumplir el plan. Habr una verificacin del alcance, un aseguramiento de la calidad, el desarrollo del equipo de proyecto, la distribucin de la informacin, as como la seleccin y gestin de la contratacin externa. 4. Control: monitorizacin del progreso para tomar acciones correctivas. Durante esta fase se realizar un control global de cambios, un control de cambios de alcance, un control de cambios en riesgo, una medicin de progreso y status reporting, un control de calendario, un control de calidad y un control de costes. 5. Cierre: formalizacin de la finalizacin del proyecto. Incluir la resolucin de contratacin externa y el cierre administrativo de la fase o proyecto (recopilacin y difusin de informacin). Los cinco tipos bsicos de proceso pueden aplicarse tambin a cada fase, de forma que la transicin entre el cierre de una fase y la iniciacin de la siguiente representa un kill-point. Por otro lado, es importante sealar que los procesos no son secuenciales sino que cuentan con distintos grados de solapamiento durante cada fase y durante todo el proyecto dependiendo de su naturaleza. Para una mejor comprensin, los distintos procesos de gestin pueden clasificarse alternativamente segn 9 reas de gestin a las que pertenecen: - Alcance (Scope): Proceso: ! Iniciacin; es la fase en la que aparece el compromiso y la decisin de iniciar un proyecto, se reconoce formalmente la necesidad del proyecto y se asocia, generalmente, a un estudio de viabilidad o anlisis. Los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! inputs son: descripcin del producto, plan estratgico, criterios de seleccin e informacin histrica. Las herramientas a utilizar en esta rea sern las siguientes: mtodos de seleccin y juicio de expertos. Se obtendrn los siguientes outputs: descripcin bsica del proyecto o fase, identificacin del gestor del proyecto, restricciones y suposiciones. ! Definicin del alcance, se decide qu se har y qu no en el proyecto. Los inputs son: descripcin del producto, descripcin bsica del proyecto o fase, restricciones, suposiciones e informacin histrica. Las herramientas a utilizar en esta rea sern las siguientes: anlisis del producto/ proyecto, anlisis coste/ beneficio, identificacin de alternativas, juicio de expertos, planitas WBS (Work Breakdown Structure), tcnicas de breakdown (desglose) hasta el nivel de detalle requerido. Se obtendrn los siguientes outputs: descripcin escrita del alcance; objetivos, deliverables, work packages (WBS); procedimientos de gestin de alcance. ! Objetivos y resultados
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Leccin 14: Ruta crtica
Qu es una ruta crtica? El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin Dupont y es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.A diferencia del PERT, el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos reales o determinsticos. Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: ! Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. ! Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. ! Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. Esta tcnica es muy til para saber sobre que terreno pisas en cuanto a la entrega de un proyecto y no quedar mal con tu cliente.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Technorati Tags: administracin de proyectos, CPM, ruta crtica
El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. Vase tambin [editar] Quiz se pregunte qu determina en ltima instancia la duracin del proyecto. La respuesta es la ruta crtica (ruta crtica: serie de tareas que deben completarse segn la programacin para que un proyecto finalice a tiempo. Cada una de las tareas de la ruta crtica es una tarea crtica.),
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! es decir, la serie de tareas (o incluso una tarea nica) que indica la fecha de fin calculada para el proyecto en Microsoft Office Project 2003. Si se presta atencin a las tareas de la ruta crtica y los recursos asignados a ellas, se contribuir a que el proyecto finalice a tiempo
DIAGRAMAS SOBRE LA RUTA CRTICA
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Leccin 15: Uso de la estructura para facilitar el desarrollo del proyecto
La siguiente es solo una gua para la presentacin de proyectos que se presenta como una herramienta para la exposicin ordenada de hiptesis, estrategias y recursos involucrados en el proyecto. No pretende dar una estructura nica para la presentacin de los proyectos pero s debern respetarse los ttulos generales que coinciden con la planilla de evaluacin. Las extensiones mximas en el desarrollo de cada punto apunta a hacer mas comprensible el proyecto a los evaluadores. La terminologa ha sido adaptada para ser aplicable a todas las disciplinas y tipos de investigacin o desarrollo experimental (*)
1 .- TITULO DEL PROYECTO : (mximo 35 palabras)
2 .- NOMBRE DEL INVESTIGADOR TITULAR (perteneciente o no al CONICET) : (debe coincidir con el que se consigne en SIGEVA)
3 RESUMEN DEL PROYECTO (mximo 500 palabras) Explique el objetivo general o marco de referencia. Describa los objetivos especficos del proyecto, las hiptesis propuestas , el plan de actividades, la metodologa a implementar y los resultados esperados. (el resumen debera reflejar lo desarrollado en los puntos 4.1 a 4.5)
4 PLAN DE TRABAJO
4.1 Objetivo general o marco de referencia: (mximo 200 palabras)
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Explique el problema o situacin de referencia en el que se desarrolla el proyecto o los interrogantes en el campo disciplinario a los que el proyecto se dirige. El proyecto no pretende dar respuestas definitivas o integrales a estos problemas o interrogantes generales pero debera contribuir a ello. (el desarrollo in extenso de este punto se desarrolla en la introduccin).
4.2 Objetivos especficos: (mximo 60 palabras por cada objetivo especfico) Enuncie de manera clara las metas concretas a alcanzar en el marco del proyecto. A diferencia del objetivo general, el desarrollo del proyecto S debera asegurar el cumplimiento de los objetivos especficos..
( * ) Si bien no existe una nica forma de formular planes de investigacin, esta gua recoge la experiencia de nuestros investigadores con otras fuentes de financiamiento y la teora y modalidades generalizadas a nivel internacional en la formulacin de proyectos. De manera particular pretende ayudar a los jvenes investigadores en la confeccin de las solicitudes an siendo parte de un grupo experimentado.
4.3 Introduccin, conocimiento existente y resultados previos: Describa, segn el esquema que sigue las contribuciones propias o del grupo y de otros grupos al conocimiento sobre el tema, como as tambin los interrogantes no resueltos a los que se dirige este proyecto.
4.3.a Introduccin general al tema y estado del conocimiento general en el tema. (extensin aproximada 2 carillas)
4.3.b Principales contribuciones de otros al problema o interrogante. Cite y comente las mayores contribuciones en el tema especfico y publicadas por grupos distintos al que conforma la presente solicitud. Comente especialmente los interrogantes an abiertos y relacionados con el proyecto en cada una de estas contribuciones. Citar y comentar entre 3 y 5 publicaciones (mximo dos carillas)
4.3.c Principales contribuciones al tema por parte del grupo del proyecto. Cite y comente las contribuciones publicadas de los investigadores del grupo del proyecto en el tema especfico. Comente especialmente los interrogantes an abiertos y relacionados con ste (mximo dos carillas )
4.3.d Resultados preliminares. Explique de manera resumida los resultados preliminares propios no publicados en los que se han basado las hiptesis planteadas. (mximo una carilla)
4.2 - Actividades, cronogramas y metodologa. (mximo cuatro carillas)
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Para facilitar el anlisis de la coherencia interna del plan de actividades , ste debera estructurarse en funcin de los objetivos especficos (metas a ser cumplidas)
Se sugiere la siguiente estructura para la descripcin de tareas del proyecto en general, y si se plantean objetivos especficos , para cada uno de estos :
! Planteo de la hiptesis (o postulado o propuesta explicativa de la pregunta en estudio) a analizar en cada objetivo o seccin del proyecto.
! Actividades propuestas con su secuencia o encadenamiento lgico y metodologa a usar en cada una de ellas . Describa , segn corresponda al tipo de proyecto, el diseo experimental, o el procedimiento para la recoleccin de informacin y su procesamiento. Es aconsejable la descripcin muy breve de la metodologa a usar dentro de cada seccin donde se describen las tareas. Esta descripcin podr hacer referencia a una seccin mas ampliada de Materiales y Mtodos , cuando sea aplicable al tipo de proyectos. Incluya los grficos , diagramas o representaciones, que considere pertinente para una mejor comprensin de su plan. Es conveniente incluir , cuando la naturaleza del proyecto lo permite , un cronograma general de actividades que contemple la interdependencia de las mismas.
! Describa aquellos resultados o metas que espera obtener o alcanzar para validar el cumplimiento de lo planteado en cada etapa o actividad y que permita proseguir con la siguiente.
! En el caso de trabajos donde la recopilacin de datos o el resultado de experiencias validen las hiptesis planteadas, trate de considerar todos los resultados posibles, an los no concordantes con la hiptesis inicial planteada. En este ltimo caso evale el posible replanteo de hiptesis o explicaciones a lo largo del proyecto.
! Describa para las muestras o piezas, as como para la informacin impresa , sonora o visual o series de datos, los mtodos para su registro, procesamiento , preservacin y archivo o guarda .
4.3 Resultados esperados. (mximos 200 palabras ) Describir en esta seccin el conocimiento cientfico o tecnolgico concreto que espera obtener en el marco del proyecto y relacionado con los objetivos especficos.
4.4 Difusin de los resultados. (mximo 200 palabras) Describa cmo estima que ese conocimiento ser reconocido o valorado por sus pares o la sociedad (tipo de publicaciones esperadas, difusin, publicacin)
4.5 Proteccin de los resultados : (mximo 200 palabras)
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Indique si los resultados del proyecto podran ser pasibles de proteccin de la propiedad intelectual y si esto puede poner reparos a la libre difusin de los mismos .
4.6 Actividades de transferencia (si corresponde) (mximo 500 palabras) Si los resultados implican actividades de transferencia a terceros beneficiarios de los resultados, consignar si hubo contactos con eventuales beneficiarios (no enviar documentacin) . Listar resultados de investigaciones o proyectos anteriores efectivamente transferidos alguno de los grupos mediante patentes, licencias, convenios u otros mecanismos de vinculacin que pudieran sugerir que los resultados del presente proyecto podran ser igualmente transferidos. No listar como transferencia las publicaciones, capacitacin o docencia.
5 CONFORMACIN DEL GRUPO DE INVESTIGACIN
5.2 Justifique y fundamente las razones de la asociacin entre los distintos investigadores que llevarn adelante el proyecto. Destaque aquellas capacidades particulares de los individuos que hacen valiosa su incorporacin al grupo (mximo 200 palabras )
5.3 Indique de manera similar los mecanismos de interaccin con otros grupos que contribuyan de manera significativa a la ejecucin del proyecto. (mximo 200 palabras)
5.4 Describa los antecedentes de cooperacin entre los participantes , se haya sta plasmado o no en publicaciones o desarrollos (mximo 400 palabras)
6 VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD TCNICA. (mximo 500 palabras) En esta seccin incluya equipos, infraestructura , bases de datos, archivos o datos importantes para el desarrollo del proyecto con acceso directo en su lugar de trabajo. En el caso de acceso a bases datos, documentos, muestras o piezas de otras instituciones explique los compromisos de colaboracin pactados que posibiliten el acceso o uso (no enve documentacin)
7 ASPECTOS TICOS. (mximo 300 palabras ) En funcin de sus respuestas al cuestionario del formulario electrnico en el mdulo PROYECTO de SIGEVA, liste los recaudos tomados para garantizar que en el marco del proyecto se respeten los derechos individuales culturas e identidades en investigaciones con sujetos. Se sugiere leer los documentos http://www.conicet.gov.ar/INSTITUCIONAL/sistema_de_evaluacion/ppalEvaluaci on.php
8 ASPECTOS DE SEGURIDAD LABORAL AMBIENTAL Y BIOSEGURIDAD RELACIONADOS CON EL PROYECTO. (mximo 300 palabras )
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! En funcin de las respuestas en el cuestionario electrnico mdulo PROYECTO de SIGEVA describa los recaudos tomados por la institucin o instituto donde usted se desempea.
9 RECURSOS FINANCIEROS (mximo dos carillas)
Justifique o fundamente los gastos presupuestados segn se detalla mas abajo. El presupuesto deber ser volcado en primera instancia en el formulario informtico correspondiente en SIGEVA. Es conveniente , para comodidad del evaluador , que usted copie los mismos datos en una planilla dentro de este documento.
Gastos de Capital (Equipamiento) Los Gastos de Capital comprenden: ! Equipamiento, repuestos o accesorios de equipos (siempre que sean inventariables) ! Adquisicin de licencias de tecnologa (software , o cualquier otro insumo que implique un contrato de licencia con el proveedor) ! Bibliografa
Considere que debe contar con el equipo imprescindible para el proyecto a su inicio y que por lo tanto el uso de equipamiento ya disponible en su lugar de trabajo o accesible por colaboracin con terceros es un criterio de factibilidad del proyecto. En el caso de compra de bibliografa, sta no debe estar accesible como suscripcin en la Biblioteca Electrnica. Se recuerda que los requerimientos de equipamiento deberan concentrarse de manera preferencial en el primer ao del proyecto. (En conjunto no debe ser mayor al 25 % del monto del proyecto). Justifique, tem por tem.
b) Los Gastos Corrientes (funcionamiento) incluyen: ! Bienes de consumo. ! Gastos de Viajes, viticos de campaa y pasantas en otros centros de investigacin estrictamente listados en el proyecto. ! Gastos de viaje relacionados con la difusin y discusin de los resultados incluida la asistencia a reuniones cientficas. (no deber superar el 20 % del monto del proyecto) ! Servicios de terceros no personales (reparaciones, anlisis, fotografa, etc. )
Justifique rubro por rubro los costos y el subtotal en cada rubro que permita su anlisis. Por Ej. viaje de campaa: Nmero de investigadores / das / monto diario = monto de campaa.
Para consultas dirigirse a proyecto2008@conicet.gov.ar
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Artculo de la importancia, dentro del Seminario de Epistemologa del Centro Universitario de Investigaciones Bibliotecolgicas (CUIB), de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, se lleva a cabo un proyecto en el que se pretende analizar los trminos en bibliotecologa y ciencias de la informacin. Como producto de tal anlisis, se espera dar las bases para la la creacin de Diccionarios, Vocabularios, Tesauros y Estudios del lenguaje bibliotecolgico.
La terminologa es un medio para conocer sistemticamente el vocabulario cientfico y tecnolgico, con lo cual aporta los elementos indispensables para transmitir informacin y conocimientos tanto entre especialistas de la misma rea temtica como de diferentes campos del conocimiento. Sin embargo, an cuando el proyecto se realiza sobre la base del lenguaje bibliotecolgico, pretende contribuir a la formulacin de un mtodo para facilitar el identificar, sistematizar y difundir la informacin y conocimientos relativos a los trminos pertenecientes a un lenguaje especializado, cualquiera que este sea, a fin de facilitar el intercambio y difusin de informacin sobre los trminos y sus sgnificados. Ello permitir contribuir a evitar la proliferacin de soluciones aisladas en el estudio de los lenguajes especializados. De esta forma, el objetivo general que se persigue con el proyecto es contribuir al desarrollo de la investigacin cientfica sobre el uso y significado de los trminos en diversas reas temticas, a travs de una propuesta metodolgica que permita sistematizar los datos y facilitar la difusin e intercambio de resultados de la investigacin terminolgica. La finalidad es favorecer el estudio de los aspectos relativos a la investigacin cientfica de las formas que se utilizan para constituir el lenguaje en el mbito de una disciplina Sus objetivos particulares son: Ampliar la capacidad de comunicacin e integracin de resultados de investigacin por medio de la utilizacin de la publicacin electrnica Cooperar en la investigacin en el campo de la terminologa a travs del intercambio de informacin digital normalizada. Establecer principios generales para identificar y analizar los los lenguajes especializados, con objeto de disear modelos adecuados para el proceso de datos sobre los trminos y sus significados . Estimular la creacin e intercambio de documentos digitales con informacin sobre trminos, para facilitar el estudio e investigacin en el campo de la terminologa de lenguajes especializados Debido a la importancia que revisten las obras lexicogrficas como instrumentos para la difusin y normalizacin del lenguaje especializado dedicamos, en una primera instancia, mayor atencin a esta clase de obras.
Funcionamiento del sistema El mtodo que se propone, divide el proceso de informacin sobre los trminos y sus significados en mdulos. Cada mdulo obedece a diferentes fases del registro y proceso de informacin producto del anlisis terminolgico. En principio se prev la inclusin de cinco mdulos, mismos que se describen a continuacin:
1. Definicin de tipo de documento
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Se considera que para lograr una adecuada configuracin de una obra lexicogrfica (diccionarios, vocabularios, glosarios) en forma de documento digital se requiere el diseo de estructuras lgicas y formatos para el proceso normalizado de informacin, as como la definicin de directrices generales para la conformacin de corpus de trminos.
2. Identificacin y definicin de trminos Se dise un sistema para la identificacin automtica de trminos en un texto. El sistema realiza anlisis de frecuencias, permite formar diccionarios de frases para identificar trminos compuestos y facilita capturar definiciones de trminos en una base de datos que se encarga de anotar el formato y convertir los datos.
3. Conversin de formatos para intercambio El sistema permite el diseo y manejo de documentos con una arquitectura abierta para intercambiar datos por medio de un formato normalizado, con objeto de facilitar la creacin de colecciones de trminos. Se sustenta en el uso de de programas de captura y conversin de datos sobre trminos utilizando formatos y tablas para conversin de colecciones de trminos de un formato a otro. La conversin de formatos para intercambio comprende: Gestin de los textos El sistema sustenta la gestin de textos en: Un formato que proporciona un juego de etiquetas cuyo objeto es identificar la informacin relativa a cada uno de los aspectos del anlisis de trminos; la captura de datos en los programas del sistema; la anotacin del texto en formato bix por medio de un procesador de textos que genere archivos ascii y la conversin del texto entre diferentes formatos. Ttulo Generacin de los documentos web necesarios para conformar los acervos de un modelo de biblioteca digital, a partir de los textos anotados. Al incluir el uso de convertidores para transferir datos se facilita el empleo de cualquier tipo de programas para procesar las colecciones de trminos creadas por el sistema. Asimismo es la base para la edicin y publicacin electrnica de productos trminolgicos.
4. Edicin y publicacin electrnica La conversin de los datos como eje del proceso de informacin, es una de las formas ms tiles para transferir informacin entre diversos tipos de programas para la edicin de documentos digitales. En una primera instancia el sistema est orientado a la creacin automtica de un sitio web, la navegacin y ligas de hipertexto se realiza a partir de una tabla de temas
5. Archivos ASCII El sistema genera archivos del tipo ASCII (American Standard Code), a partir de una coleccin de trminos clasificados conforme a una tabla de temas. Este formato puede manejar de manera transparente la conversin de los datos a un sistema de edicin como ventura, pagemaker u otros, para producir un impreso en papel.
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Caractersticas del formato para el intercambio de datos terminolgicos El formato que se propone, no est sujeto a un programa en especial, por lo que permite el intercambio de informacin producida por sistemas heterogneos y garantiza la constante actualizacin de la base de datos. El uso de lenguajes de marcado y formatos, junto con sistemas de conversin de datos, permite la posibilidad de homologar los datos y transferirlos entre diferentes sistemas. De esta forma la normalizacin se sustenta no tanto en la uniformidad, sino en la consistencia de las estructuras para el proceso de informacin y en una clara definicin de metas y fines.
Desarrollo de una biblioteca digital sustentada en el web Con base en lo planteado, se pretende conformar un acervo de documentos digitales apropiados para facilitar el desarrollo de la investigacin cientfica sobre el uso y significado de las obras de consulta digitales en diversos tipos de comunidades. De esta forma, una fase fundamental del proyecto est dedicada al diseo de un modelo de biblioteca digital sobre las obras de consulta. El objetivo es formar una coleccin de textos digitales que contribuyan a la definicin de principios generales, para desarrollar una metodologa comn para la preparacin, archivo, difusin y evaluacin de estructuras lgicas para el diseo y configuracin de obras de consulta. Todo ello tiene como objeto ampliar la capacidad de comunicacin e integracin de resultados de investigacin sobre anlisis terminlogo y estructura lgica de las obras de consulta, por medio la publicacin electrnica, y la cooperacin en la investigacin a travs del intercambio de informacin digital previamente evaluada. La construccin del sitio web, se realiza por medio de un programa que convierte todas las anotaciones del texto, en anotaciones de html. A partir de tablas de clasificacin, genera relaciones entre los textos pertenecientes a un mismo campo temtico, y produce en forma automtica los documentos web necesarios para prestar servicios bibliotecarios. El sitio web que da soporte a sta biblioteca digital se localiza en el servidor del CUIB en la direccin: http://cuib.unam.mx/bib2001
Conclusiones A manera de conclusiones puede decirse que: La Terminologa es un importante medio de acceso al conocimiento, por ser la disciplina encargada de estudiar sistemticamente el vocabulario cientfico y tecnolgico. El preservar y difundir el conocimiento terminolgico se facilita con la creacin de modelos idneos para la circulacin e intercambio de resultados de investigacin, por lo que hace falta establecer medios que permitan unificar los esfuerzos colectivos para elaborar colecciones homogneas de trminos analizados, dirigidas a: Conocer la naturaleza del lenguaje que se da al interior de cada disciplina. Facilitar la configuracin de diversos productos terminolgicos. Crear modelos para organizar la produccin y difusin de diccionarios y vocabularios digitales. En este proyecto se formula una metodologa comn que permite la realizacin de anlisis sistemticos, colectivos e interdisciplinarios, que facilita el intercambio y difusin de informacin sobre los trminos y sus significados.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El uso de una metodologa comn para la definicin y evaluacin de formatos y estructuras lgicas para producir documentos digitales con informacin sobre terminologa, contribuir en la formacin de recursos humanos y en la creacin de infraestructuras de tecnologas apropiadas para el intercambio y difusin de informacin sobre los trminos y sus significados, evitando la proliferacin de soluciones particulares o aisladas. La utilizacin de la publicacin electrnica, y la cooperacin en la investigacin en terminologa por medio del intercambio de informacin digital normalizada, amplia la capacidad de comunicacin e integracin de resultados de investigacin.
UNIDAD DOS: GESTIN Y ORGANIZACIN DE LA ENTIDAD EN ESTUDIO CAPITULO CUATRO: ANALISIS ECONOMICO
Leccin 16: Planificacin de los proyectos
Definicin de la planificacin La planificacin es una herramienta gua para la organizacin. sta ordena los pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. De acuerdo al marco terico se diferencian tres tipos de planificacin:
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- Tradicional o normativa
-Estratgica
-Prospectiva
De acuerdo, a la poltica explicitada que lleva como eje importante la participacin la planificacin conveniente es la tercera. La Planificacin Prospectiva concibe a la planificacin como una oportunidad para la produccin colectiva de conocimiento en el marco de un proceso educativo participativo. Las personas y la organizacin se fortalecen en sus capacidades de gestin a partir de las generacin de compromisos recprocos entre los integrantes, la organizacin y la sociedad. Se disea las futuras alternativas a partir de instancias colectivas de produccin del conocimiento, tanto en lo referido al anlisis de la situacin actual como a la formulacin de las alternativas para su transformacin.
Establecer el contenido de los pasos de la planificacin:
1. Objetivos general y especficos: el objetivo general se operativiza a travs de los objetivos especficos que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los programas a desarrollarse.
2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresin cuantitativa del logro de los objetivos especficos de la planificacin. Los resultados esperados son la explicitacin de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las actividades previstas en la programacin.
3. Criterios de accin polticos y estratgicos: los primeros estn vinculados con la misin, la visin, la cultura organizacional y el ideal de comunicacin. Son los principios rectores y valores esperados que la organizacin desea observar durante su ejecucin. En cambio, los criterios de accin estratgicos, son lneas maestras de accin para abordar situaciones de comunicacin especficas reconocidas en el diagnstico.
4. Programacin: implica ordenar y describir lo que queremos en nuestra organizacin para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En la planificacin se diferencian el plan de los programas y proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre s y un proyecto es una serie de actividades
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5. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos especficos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los proyectos.
6. Calendarizacin: ordena cronolgicamente las actividades para su posterior seguimiento.
7. Evaluacin:
Evaluacin de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cmo debe hacerse.
Evaluacin continua: observa la ejecucin del proceso. Sirve para detectar las dificultades e introducir los mecanismos de correccin.
Evaluacin de resultados: determina en qu medida el proyecto alcanz su propsito (metas y resultados esperados) y cules son los efectos secundarios.
Como ejemplo veamos la planificacin de un proyecto de sistemas. Desarrollo 1.1. Que es un proyecto de Sistema o Software. ? Es el Proceso de gestin para la creacin de un Sistema o software, la cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la estimacin, estimar es echar un vistazo al futuro y aceptamos resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimacin, es mas un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no debe llevarse a cabo de forma descuidada. Existen tcnicas tiles para la estimacin de costes de tiempo. Y dado que la estimacin es la base de todas las dems actividades de planificacin del proyecto y sirve como gua para una buena Ingeniera Sistemas y Software. Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento tcnico a utilizar en el proyecto, sino que se toma en cuenta los recursos, costos y planificacin. El Tamao del proyecto es otro factor importante que puede afectar la precisin de las estimaciones. A medida que el tamao aumenta, crece rpidamente la interdependencia entre varios elementos del Software. La disponibilidad de informacin Histrica es otro elemento que determina el riesgo de la estimacin. 1.2. Objetivos de la Planificacin del Proyecto.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El objetivo de la Planificacin del proyecto de Software es proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos costos y planificacin temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado al comienzo de un proyecto de software, y deberan actualizarse regularmente medida que progresa el proyecto. Adems las estimaciones deberan definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse. El Objetivo de la planificacin se logra mediante un proceso de descubrimiento de la informacin que lleve a estimaciones razonables. 1.3 Actividades asociadas al proyecto de software. 1.3.1 Ambito del Software. Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificacin del proyecto de Software. En esta etapa se deben evaluar la funcin y el rendimiento que se asignaron al Software durante la Ingeniera del Sistema de Computadora para establecer un mbito de proyecto que no sea ambiguo, e incomprensible para directivos y tcnicos Describe la funcin, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la fiabilidad, se evalan las funciones del mbito y en algunos casos se refinan para dar mas detalles antes del comienzo de la estimacin. Las restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de respuesta y procesamiento, identifican los limites del software originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por otros sistemas existentes. El Ambito se define como un pre-requisito para la estimacin y existen algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es: ! La Obtencin de la Informacin necesaria para el software. Para esto el analista y el cliente se renen sobre las expectativas del proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de inters para su desarrollo.
1.4 RECURSOS: La Segunda tarea de la planificacin del desarrollo de Software es la estimacin de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de desarrollo de Software, esto simula a una pirmide donde las Herramientas (hardware y Software), son la base proporciona la infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel de la pirmide se encuentran los Componentes reutilizables.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Y en la parte mas alta de la pirmide se encuentra el recurso primario, las personas (el recurso humano). Cada recurso queda especificado mediante cuatro caractersticas: ! Descripcin del Recurso. ! Informes de disponibilidad. ! Fecha cronolgica en la que se requiere el recurso. ! Tiempo durante el que ser aplicado el recurso 1.4.1 Recursos Humanos. La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto de software solo puede ser determinado despus de hacer una estimacin del esfuerzo de desarrollo (por ejemplo personas mes o personas aos), y seleccionar la posicin dentro de la organizacin y la especialidad que desempeara cada profesional. 1.4.2 Recursos o componentes de software reutilizables. Cualquier estudio sobre recursos de software estara incompleto sin estudiar la reutilizacion, esto es la creacin y la reutilizacion de bloques de construccin de Software. Tales bloques se deben establecer en catlogos para una consulta ms fcil, estandarizarse para una fcil aplicacin y validarse para la tambin fcil integracin. El Autor Bennatan sugiere cuatro categoras de recursos de software que se deberan tener en cuenta a medida que se avanza con la planificacin: ! Componentes ya desarrollados. ! Componentes ya experimentados. ! Componentes con experiencia Parcial. ! Componentes nuevos. 1.4.3 Recursos de entorno. El entorno es donde se apoya el proyecto de Software, llamado a menudo entorno de Ingeniera de Software, incorpora Hardware y Software. El Hardware proporciona una plataforma con las herramientas (Software) requeridas para producir los productos que son el resultado de la buena practica de la Ingeniera del Software, un planificador de proyectos debe determinar la ventana temporal requerida para el Hardware y el Software, y verificar que estos recursos estn disponibles. Muchas veces el desarrollo de las pruebas de validacin de un proyecto de software para la composicin automatizada puede necesitar un compositor de fotografas en algn punto durante el desarrollo. Cada
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! elemento de hardware debe ser especificado por el planificador del Proyecto de Software. 1.5. ESTIMACION DEL PROYECTO DE SOFTWARE. En el principio el costo del Software constitua un pequeo porcentaje del costo total de los sistemas basados en Computadoras. Hoy en da el Software es el elemento mas caro de la mayora de los sistemas informticos. Un gran error en la estimacin del costo puede ser lo que marque la diferencia entre beneficios y perdidas, la estimacin del costo y del esfuerzo del software nunca ser una ciencia exacta, son demasiadas las variables: humanas, tcnicas, de entorno, polticas, que pueden afectar el costo final del software y el esfuerzo aplicado para desarrollarlo. Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos tienen varias opciones posibles: ! Deje la estimacin para mas adelante (obviamente podemos realizar una estimacin al cien por cien fiable despus de haber terminado el proyecto. ! Base las estimaciones en proyectos similares ya terminados. ! Utilice tcnicas de descomposicin relativamente sencillas para generar las estimaciones de costos y esfuerzo del proyecto. ! Desarrolle un modelo emprico para l calculo de costos y esfuerzos del Software. Desdichadamente la primera opcin, aunque atractiva no es practica. La Segunda opcin puede funcionar razonablemente bien si el proyecto actual es bastante similar a los esfuerzos pasados y si otras influencias del proyecto son similares. Las opciones restantes son mtodos viables para la estimacin del proyecto de software. Desde el punto de vista ideal, se deben aplicar conjuntamente las tcnicas indicadas usando cada una de ellas como comprobacin de las otras. Antes de hacer una estimacin, el planificador del proyecto debe comprender el mbito del software a construir y generar una estimacin de su tamao. 1.5.1 Estimacin basada en el Proceso. Es la tcnica ms comn para estimar un proyecto es basar la estimacin en el proceso que se va a utilizar, es decir, el proceso se descompone en un conjunto relativamente pequeo de actividades o tareas, y en el esfuerzo requerido para llevar a cabo la estimacin de cada tarea. Al igual que las tcnicas basadas en problemas, la estimacin basada en el proceso comienza en una delineacin de las funciones del software obtenidas a partir del mbito del proyecto. Se mezclan las funciones del
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! problema y las actividades del proceso. Como ultimo paso se calculan los costos y el esfuerzo de cada funcin y la actividad del proceso de software. 1.6. DIFERENTES MODELOS DE ESTIMACION. Existen diferentes modelos de estimacin como son: 1.6.1 Los Modelos Empricos: Donde los datos que soportan la mayora de los modelos de estimacin obtienen una muestra limitada de proyectos. Por est razn, el modelo de estimacin no es adecuado para todas las clases de software y en todos los entornos de desarrollo. Por lo tanto los resultados obtenidos de dichos modelos se deben utilizar con prudencia. 1.6.2 El Modelo COCOMO. Barry Boehm, en su libro clsico sobre economa de la Ingeniera del Software, introduce una jerarqua de modelos de estimacin de Software con el nombre de COCOMO, por su nombre en Ingles (Constructive, Cost, Model) modelo constructivo de costos. La jerarqua de modelos de Boehm esta constituida por los siguientes: ! Modelo I. El Modelo COCOMO bsico calcula el esfuerzo y el costo del desarrollo de Software en funcin del tamao del programa, expresado en las lneas estimadas. ! Modelo II. El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de software en funcin del tamao del programa y de un conjunto de conductores de costos que incluyen la evaluacin subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto. ! Modelo III. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las caractersticas de la versin intermedia y lleva a cabo una evaluacin del impacto de los conductores de costos en cada caso (anlisis, diseo, etc.) del proceso de ingeniera de Software. 1.6.3 Herramientas Automticas De Estimacin. Las herramientas automticas de estimacin permiten al planificador estimar costos y esfuerzos, as como llevar a cabo anlisis del tipo, que pasa si, con importantes variables del proyecto, tales como la fecha de entrega o la seleccin del personal. Aunque existen muchas herramientas automticas de estimacin, todas exhiben las mismas caractersticas generales y todas requieren de una o ms clases de datos. A partir de estos datos, el modelo implementado por la herramienta automtica de estimacin proporciona estimaciones del esfuerzo requerido para llevar a cabo el proyecto, los costos, la carga de personal, la duracin, y en algunos casos la planificacin temporal de desarrollo y riesgos asociados.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! En resumen el planificador del Proyecto de Software tiene que estimar tres cosas antes de que comience el proyecto: cuanto durara, cuanto esfuerzo requerir y cuanta gente estar implicada. Adems el planificador debe predecir los recursos de hardware y software que va a requerir y el riesgo implicado. Para obtener estimaciones exactas para un proyecto, generalmente se utilizan al menos dos de las tres tcnicas referidas anteriormente. Mediante la comparacin y la conciliacin de las estimaciones obtenidas con las diferentes tcnicas, el planificador puede obtener una estimacin ms exacta. La estimacin del proyecto de software nunca ser una ciencia exacta, pero la combinacin de buenos datos histricos y tcnicas puede mejorar la precisin de la estimacin.
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Leccin 17: Organizacin y control de proyectos (para esta leccin se adiciona una monografa para consulta)
Los gerentes y lderes son administradores completos cubriendo todas las funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control de proyectos. Ellos participan activamente en las etapas de Diseo supervisando tanto el Diseo Lgico o Casos de Uso como el Modelo de Datos y en el Control de Calidad en las etapas de Testing Individual, Integral y de Stress Test. Una de nuestras principales fortalezas metodolgicas es la probada capacidad de prevencin y manejo de expectativas del cliente y riesgos de proyecto, que se visualiza desde el inicio con la clara definicin de Roles y Responsabilidades y la identificacin de Limitantes y Riesgos y que se monitorea en forma sistemtica durante todo el ciclo de vida del proyecto. La elaboracin de prototipos, la documentacin de proyecto y las reuniones de seguimiento son algunos ejemplos de la rigurosidad de nuestro trabajo gerencial para mitigar riesgos de proyecto. Los criterios de elaboracin de la Documentacin priorizan la racionalidad de uso y la factibilidad de actualizacin por encima de la simple registracin de informacin. Desarrollo de Proyectos Los proyectos se desarrollan cubriendo las diferentes etapas metodolgicas de Planificacin y Organizacin, Diseo, Construccin e Implementacin. Durante todo el proyecto la interaccin con el cliente es continua en un mbito en el cual los lderes y consultores funcionales transmiten a los usuarios el conocimiento y las mejores prcticas de mercado.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Se comienza con la etapa de Planificacin que comprende las siguientes actividades: Reunin de lanzamiento (kick-off): asignacin de Roles y Responsabilidades, identificacin de Limitantes y Riesgos y propuesta de alternativas de contingencia. Previsin y provisin de recursos de infraestructura, espacio fsico, etc. Acuerdo de niveles de Servicio (SLA) y Operaciones (OLA). Aprobacin del Documento de Visin y Alcance de Proyecto. La segunda es la etapa de Diseo que comprende el desarrollo de las siguientes actividades: Diseo Lgico: definicin de las reglas de negocio y servicio, de las interfaces de usuario y de la lgica del modelo de datos. Diseo Fsico: especificacin de componentes y estructura fsica de las Bases de Datos. Elaboracin y Aprobacin de los Planes de Capacitacin, Testing e Implementacin. Durante la etapa de Diseo los lderes y consultores trabajan integrando las diferentes visiones de Cultura-Gente con las de Sistemas-Procesos y alineando necesidades entre los niveles de Decisin y Control y los Operativos. Su experiencia hace que el valor surja naturalmente en cada definicin o propuesta y en materia de sistemas, procesos, logstica, estrategias de proyecto y manejo del cambio. La tercera es la etapa de Construccin donde se desarrollan las siguientes actividades de proyecto: Instalacin y configuracin del equipamiento (Hardware y Software de Base). Programacin de los mdulos funcionales. Documentacin del Sistema. Capacitacin. Preparacin de los casos y datos para Testing. Realizacin de Testing individual. Control de Calidad de Cdigo (QA). Realizacin de Testing individual, Integral. Liberacin de entregas para Testing de Usuario Final. Realizacin de Stress Test. Aprobacin de los entregables (Piloto).
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! La cuarta y ltima es la etapa de Implementacin que comprende las siguientes actividades: Pasaje del Piloto al entorno de Produccin. Actualizacin y Finalizacin de la documentacin de Proyecto. Migracin de datos. Monitoreo del Sistema en Produccin. Reunin de cierre de Proyecto (Roll-out): evaluacin de oportunidades de mejoras identificadas y entrega del Plan de Post implementacin y consejos tiles para prevenir anomalas funcionales, tcnicas o tecnolgicas. Soporte posventa Si bien el informe de Estrategia Post implementacin, entregado al finalizar el Proyecto, brinda autonoma para el manejo de eventuales contingencias sin necesidad de asistencia o soporte post venta, el cliente cuenta con nuestro soporte post venta ya sea para evacuar cualquier duda o consulta, o contratar alguno de los siguientes servicios: Cambio de versiones ante nuevos requerimientos funcionales. Replicacin de versiones en nuevas locaciones. Actualizacin de versiones para diferentes plataformas tecnolgicas.
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Leccin 18: Externalizacin total de servicios
I. MBITO DE APLICACIN. La presente leccin trata de las contrataciones por parte de las instituciones bancarias de proveedores de servicios externos para que realicen una o ms actividades, funciones o procesos operativos, que podran ser tambin efectuados internamente por la entidad, con sus propios recursos, tanto humanos como tecnolgicos. Quedan igualmente comprendidos en estas disposiciones los servicios que puedan ofrecer los bancos a terceros de acuerdo a lo estipulado en el Captulo 11-6 de esta Recopilacin Actualizada de Normas. Para los efectos de esta normativa se debern considerar las siguientes definiciones: Procesamiento Externo (Outsourcing): es la ejecucin por un proveedor ex-terno de servicios o actividades en forma continua u ocasional, las que normal-mente podran ser realizadas por la entidad contratante. Proveedor de servicios: entidad relacionada o no al banco contratante, que preste servicios o provea bienes e instalaciones a ste. Cadenas de procesamiento externo: las formadas por terceros subcontra-tados por el proveedor inicial de servicios para realizar parte
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! importante de las actividades contratadas con este (subcontrato de otros proveedores). Actividades significativas o estratgicas: i. actividades de importancia o crticas en las que cualquier debilidad o falla en la provisin o ejecucin del servicio tiene un efecto significativo sobre el cumplimiento normativo, continuidad del negocio, seguridad de la informacin (propia o de sus clientes) y la calidad de los servicios, productos, informacin e imagen del banco contratante. ii. cualquier actividad que tenga impacto significativo en la gestin de riesgos. iii. aquellas actividades de alta interaccin sistmica en el mercado o que incorporan riesgos significativos a la entidad bancaria.
II. PRINCIPALES RIESGOS QUE SE ASUMEN CON EL PRO- CESAMIENTO EXTERNO DE ACTIVIDADES Aun cuando el riesgo operacional es el que se presenta en forma ms frecuente, el procesamiento externo tambin se ve afectado por los riesgos: estratgico, de cumplimiento, de pas, de concentracin y contractual, entre otros. Una slida administracin de riesgos lleva incorporado el establecimiento de polticas, normas y procedimientos para gestionar los riesgos ms relevantes asociados al outsourcing de actividades, proceso que en el caso del riesgo operacional debe cumplirse en concordancia con lo dispuesto en las normas actualizada. Especial anlisis se debe realizar al contratar un proveedor de servicio que concentre un nmero importante de entidades financieras, ya que ante una eventual falla de dicho proveedor se podra generar una crisis a nivel de la industria. Adicionalmente, cada banco deber considerar medidas mitigantes adicionales para la gestin del riesgo, cuando entregue diversas actividades crticas a un mismo proveedor. III. CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN LOS PRO- CESAMIENTOS EXTERNOS. El banco que decida procesar externamente alguna actividad, debe dar cumplimiento a las siguientes condiciones: 1. Condiciones generales. a) Mantener una poltica debidamente aprobada por el directorio, que regule las actividades asociadas al procesamiento externo. Esta poltica debe contemplar la necesidad de evaluar los riesgos que significa procesar externamente determinadas actividades, as como tambin especificar aquellas que en ningn caso deben procesarse fuera de la institucin, como, por ejemplo, las inherentes a la captacin de dineros de terceros fuera de las
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! oficinas del banco; la apertura de cuentas corrientes y el procesamiento o registro de sus movimientos, entre otras. Adems deber definir temas como el tipo de servicios a procesar externamente, su nivel de criticidad, as como las consideraciones a tener en cuenta cuando el proveedor sea una sociedad relacionada. b) La administracin debe establecer procedimientos para la contratacin y monitoreo de proveedores. Para estos efectos, se debern considerar al menos los elementos detallados en el Anexo c) El banco debe mantener un catastro actualizado de todos los servicios contratados con empresas externas, determinando claramente aquellos que, a su juicio, son estratgicos y de alto riesgo, de manera de establecer procedimientos de control y seguimiento en forma permanente de acuerdo a los niveles de criticidad que les asigne. d) Establecer procedimientos que aseguren el cumplimiento oportuno y cabal de los compromisos que tiene con sus clientes. e) El banco debe asegurarse que existan auditorias independientes al proceso de seleccin, contratacin y seguimiento de los proveedores, as como tambin que se cumpla con la normativa tanto interna como externa. Asimismo, deber exigir a los proveedores de servicios, que los procedimientos operacionales, administrativos y tecnolgicos propios del servicio contratado, se encuentren debidamente documentados. f) La institucin bancaria debe considerar los riesgos que provienen de las cadenas de procesamientos externos, lo que debe quedar reflejado en el con-trato respectivo en forma previa, sealndose que en caso de subcontratacin, la empresa subcontratada debe cumplir tambin con las condiciones pactadas entre el banco y el proveedor de servicios inicial. g) El banco debe incorporar en sus reportes de riesgo operacional que realiza para el Directorio, o para quien haga sus veces, informacin respecto del funcionamiento de aquellos servicios de procesamiento externo considerados crticos.
2. Continuidad del negocio. La institucin bancaria debe verificar que sus proveedores de servicios crticos cuenten con planes apropiados que aseguren la continuidad de los procesamientos contratados. Esos planes deben ser probados peridicamente al igual que sus sitios de contingencia, debiendo el banco tomar conocimiento de dicha actividad. No obstante, la entidad bancaria tambin debe disponer de planes para asegurar la continuidad operacional ante la contingencia de no contar con dicho servicio externo.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 3. Seguridad de la informacin propia y de sus clientes, en los casos que corresponda. El banco debe cerciorarse que el proveedor de servicio pueda mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos de informacin de la institucin financiera y de sus clientes. Estas condiciones deben ser consistentes con las polticas de la entidad financiera y quedar incorporadas en el contrato de prestacin de servicios. La informacin una vez procesada, debe ser almacenada y transportada en forma encriptada, mantenindose las llaves de desencriptacin en poder del banco. Asimismo, se deben definir los procedimientos de intercambio de claves entre el proveedor de servicios y el banco, adems de establecerse los roles y responsabilidades de las personas involucradas en la administracin de la seguridad.
En el caso de procesamiento de documentacin fsica, el banco deber contar con procedimientos de control que velen por el debido cumplimiento de las condiciones sealadas en esta letra.
4. Acceso a la informacin por parte del supervisor. La institucin bancaria contratante debe asegurarse que esta Superintendencia tenga acceso permanente sea mediante visitas a los lugares de procesa-miento o por va remota a todos los datos e informacin que se procesen, mantengan y generen a travs de un proveedor externo ya sea establecido en el pas o en el exterior. En el caso de tratarse de un proveedor de servicios establecido en el exterior, el banco debe prestar especial atencin a las restricciones legales del pas anfitrin que pudieren impedir la visita de esta Superintendencia al proveedor o el acceso a la informacin y a los datos mencionados en el prrafo anterior.
5. Riesgo pas. No se podrn externalizar servicios en jurisdicciones que no cuenten con calificacin de riesgo pas en grado de inversin. Aquellos bancos que contra-ten servicios con empresas ubicadas en pases cuya clasificacin de riesgo internacional sea inferior a la otorgada a Chile, debern tomar resguardos adicionales para mitigar el mayor riesgo asumido, lo que ser evaluado caso a caso por esta Superintendencia. Asimismo, aquellas sucursales de bancos internacionales a las que se les encargue el procesamiento de datos que no califiquen en la categora de relevancia sistmica de acuerdo al numeral 2.1. del Ttulo IV de este Captulo, podrn quedar exceptuadas de la exigencia de grado de inversin para el pas, lo que deber ser evaluado caso a caso por esta Superintendencia.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! En el caso de entidades que se encuentren autorizadas a procesar en pases que pierdan su grado de inversin, debern informar a esta Superintendencia sobre el efecto que puede producir, o bien producir este hecho, en la calidad e idoneidad de los servicios contratados.
6. Responsabilidad por la gestin. La responsabilidad por la gestin global de los riesgos y funciones de control deber mantenerla la institucin bancaria en el pas. Lo anterior es sin perjuicio que en algunas instituciones bancarias internacionales existan para efectos de administracin consolidada de sus casas matrices, coordinaciones matriciales de personal establecido en el extranjero y personal local.
IV. SERVICIOS DE PROCESAMIENTO EXTERNO. 1. Servicios que pueden prestar los bancos establecidos en el pas. Los bancos podrn prestar servicios, bajo las condiciones que se indican en el Captulo 11-6 de esta Recopilacin, a las siguientes empresas: a) Empresas filiales o de apoyo al giro; b) Sucursales y filiales en el exterior de que trata el Captulo 11-7 y, c) Empresas bancarias del pas o del exterior, relacionadas por propiedad con una institucin financiera establecida en Chile. En este ltimo caso, se requerir una autorizacin previa de esta Superintendencia.
2. Servicios que pueden contratar las instituciones ban-carias. 2.1 Servicios de procesamiento de datos. Para la contratacin de servicios externos de procesamiento de datos, los bancos debern presentar una solicitud de autorizacin a esta Superintendencia. Esa solicitud deber incluir los antecedentes que se detallan en el Anexo N 2 de este Captulo. Para efectos de evaluacin de la solicitud se deben considerar los siguientes tipos de servicios: a) Servicios realizados en el pas Cuando el servicio de procesamiento de datos, total o parcial, se realice por una empresa situada en el pas, la institucin bancaria deber comprobar que la infraestructura tecnolgica y los sistemas que se utilizarn para la comunicacin, almacenamiento y procesamiento de datos, ofrecen suficiente seguridad para resguardar permanentemente la continuidad del negocio, confidencialidad, integridad, exactitud y calidad de la informacin y los datos. Asimismo, deber verificar que las condiciones del servicio garantizan la obtencin oportuna de cualquier dato o informacin que necesite, sea para sus propios fines o para
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! cumplir con los requerimientos de las autoridades competentes, como es el caso de la informacin que en cualquier momento puede solicitarle esta Superintendencia. En cuanto al Centro de Procesamiento de Datos de contingencia, este deber cumplir con condiciones de ubicacin y distancia del Centro de Procesa-miento de Datos principal, que garanticen su operacin.
b) Servicios realizados en el extranjero En el caso que el banco pretenda contratar fuera del pas, el procesamiento de datos, deber remitir en su solicitud todos los antecedentes necesarios de la empresa a contratar, que respalden la suficiente solidez financiera, organizacin y personal que cuente con adecuados conocimientos y experiencia en el servicio contratado, certificaciones de calidad, seguridad y apropiados sistemas de control. Adicionalmente, se deben incluir antecedentes del proyecto y el borrador del contrato de servicios y, en el caso de existir subcontratos con terceros, tambin deben ser incorporados. El ejemplar de los contratos y subcontratos en idioma espaol, que se enven a esta Superintendencia debe estar debidamente rubricado por las partes. Para la evaluacin de solicitudes de autorizacin presentadas con el objeto de contratar los servicios de procesamiento de datos, esta Superintendencia con el fin de resguardar el adecuado funcionamiento del mercado financiero con todos sus participantes institucionales, incluidos los clientes, considerar la importancia de la institucin financiera y evaluar si corresponde calificarla como sistmicamente relevante. Para lo anterior, se tomar en cuenta la naturaleza y caractersticas del procesamiento externo, as como el nivel de criticidad que tienen las funciones a externalizar para el normal desarrollo de actividades de la institucin y su impacto en el funcionamiento del sistema financiero. En el caso de los bancos que sean calificados como sistmicamente relevantes se considerarn las siguientes condiciones, para la autorizacin: i) El Centro de Procesamiento de Datos de contingencia debe estar ubicado en Chile y demostrar un tiempo de recuperacin que ser evaluado por esta Superintendencia en forma previa a la puesta en produccin del servicio externo contratado. Para cumplir con lo anterior deben estar desarrollados las polticas y procedimientos correspondientes. ii) El banco debe estar en condiciones de efectuar desde Chile el control y moni-toreo del Centro de Procesamiento de Datos en el Exterior. 2.2 Otros servicios.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Cuando la entidad bancaria contrate proveedores locales de servicios para realizar actividades significativas propias del giro, requerir previamente la autorizacin de esta Superintendencia. Dicha autorizacin tambin ser requisito cuando se trate de la externalizacin de cualquier actividad fuera del pas. No obstante lo anterior, se podrn procesar externamente servicios sin necesidad de requerir autorizacin de esta Superintendencia, cuando las actividades o servicios se realicen localmente y sean, por ejemplo, las siguientes: i) Servicios Generales: tales como vigilancia, limpieza, seguridad, mantenimiento y reparaciones, mensajera, servicios pblicos, entre otros. ii) Actividades de apoyo administrativo: pago de sueldos, compras, facturacin, capacitacin, seleccin de personal, entre otros. iii) Actividades de investigacin de mercado y marketing: encuestas de productos y servicios bancarios, antecedentes de clientes y publicidad, entre otros. iv) Otros: Transportes de valores, servicios de arrendamiento, centros de llamados. Sin perjuicio de lo sealado, para estas actividades la entidad deber velar por el debido cumplimiento de cualquier aspecto regulatorio y/o legal como, por ejemplo, las leyes laborales.
V. ALCANCE DE LA AUTORIZACIN OTORGADA. La autorizacin que se otorgue se referir slo a lo especificado en la solicitud, pudiendo ser limitada a perodos de tiempo de revisin definidos por esta Superintendencia. Cualquier cambio significativo de las condiciones sobre cuya base se otorg la autorizacin, debe ser objeto de una nueva solicitud. La autorizacin podr ser revocada en caso de observarse desviaciones respecto de lo solicitado, sin perjuicio de otras sanciones que pudieren aplicarse por el incumplimiento de las instrucciones impartidas. ______ Circular N 3.430, 28.03.2008.-
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Leccin 19: Gestin de la calidad.
El Presente documento, es una gua extensa y detallada para el diseo, implementacin, y certificacin de Sistemas de Gestin de Calidad ISO 9001:2000. Las primeras unidades estn destinadas a una explicacin, del vocabulario, y las bases conceptuales necesarias para la implementacin de un Sistema de Gestion de Calidad ISO 9001:2000. Posteriormente se realiza el desarrollo de herramientas de Calidadnecesarias para el Diseo de un Sistema de Gestin de Calidad. Las unidades posteriores, hacen el anlisis detallado de cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con su respectiva interpretacin, que facilita el entendimiento de cada uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. A continuacin se hace un desarrollo de las etapas consiguientes al Diseo del Sistema, que corresponden a la auditoria y Certificacin, del Sistema de Gestin de Calidad diseado. En las dos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ltimas unidades, se desarrollan, una explicacin generalizada de los Sistemas de Gestin de Calidad utilizados por las ms famosas empresas del mundo hoy en da, y que estn realizando una nueva revolucin en lo que a Calidad se refiere. El presente documento, ha sido desarrollado y utilizado durante mi periodo de Docencia (2005/2006) en la Materia de Tpicos Selectos: "Gestin de Calidad Basado en Normas ISO"en la Carrera de Ingeniera Industrial, de la Universidad Mayor de San Simn de Cochabamba, Bolivia. El mismo resume mi experiencia profesional de las distintas empresas para las que he realizado actividades laborales relacionadas con Sistemas de Gestin de Calidad. UNIDAD 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD 1. GENERALIDADES. Las empresas en general estn preocupadas por la mejora y optimizacin de sus procesos a fin de elevar su eficacia y eficiencia. Muchas instituciones han encontrado en las normas de Sistemas de Gestin de Calidad ISO 9000:2000 el instrumento adecuado y eficaz para el logro de sus objetivos. En nuestro pas, ltimamente se visualiza el inters creciente de las instituciones por introducirse en este camino para alcanzar la mejora y elevar la satisfaccin de sus usuarios. 1.1 Normalizacin Es una actividad que establece, con relacin a problemas reales o potenciales, soluciones para aplicaciones repetitivas y comunes, con el objeto de lograr el un grado ptimo de orden en un contexto dado. En otras palabras consiste en: "Elaboracin, publicacin y aplicacin de Normas" Una norma "es la misma evolucin que se adopta para resolver un problema".
2. LAS NORMAS NB-ISO 9000:2000 EN EL CONTEXTO DE LA NORMALIZACION NACIONAL E INTERNACIONAL. 2.1 Origen y Evolucin de las Normas. A medida que el hombre acrecienta su dominio en el aprovechamiento de lo que ofrece la naturaleza, va creando y mejorando los productosque utiliza, satisfaciendo un mayor nmero de necesidades, acondicionndolos, cada vez mas, a especificaciones de material, forma, tamao, peso, etc., segn el uso a que los destine. Y es as que, en la misma medida se va civilizando, moldea sus actividades segn Normas para vestirse, construir sus casas, cazar, etc. ! En los Aos 50: Surge la necesidad en empresas de modelos organizativos, para asegurar la calidad en los productos. ! En los aos 60: programas de Aseguramiento de la calidad en el mbito militar (Contratos con proveedores). ! En los aos 70: Conceptos de calidad en el sector nuclear. ! En los Aos 80 90: ISO a travs de su Comit de Normalizacin TC 176 emiti la serie de normas ISO 9000 (1987) y las revis en (1994).
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! En el Ao 2000: Nueva revisin de las normas, racionalizacin de su contenido sobre la base del enfoque a los procesos, a los clientes y a las exigencias de las organizaciones.
2.2 Beneficios de la normalizacin. a. Fabricantes: a. Disminuye el volumen de sus existencias. b. Mejora la gestin del diseo. c. Facilita la produccin en serie. d. Uniformiza la mano de obra. e. Facilita la comercializacin f. Simplifica las compras. b. Consumidores. a. Establece niveles de calidad y seguridad. b. Informa del producto c. Facilita la comparacin d. Disminuye los precios. e. Agiliza la formulacin de pedidos. f. Recude los plazos de entrega. c. Gobierno. a. Simplifica los textos legales b. Facilita polticas. c. Ayuda al desarrollo econmico. d. Agiliza el comercio. e. Mejora la relacin entre la oferta y la demanda 3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES Los siguientes conceptos han sido extrados de la norma NB-ISO 9000 de Fundamentos y Vocabulario:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Calidad. Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes, cumple con los requisitos. Nota: "Inherente" significa que existe en algo, especialmente como una caracterstica permanente. ! Requisito. Necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u obligatoria. ! Caracterstica. Rasgo Diferenciador. Nota. Esta puede ser cualitativa o cuantitativa. Existen varias clases: fsicas (mecnicas, qumicas, mecnicas o biolgicas), sensoriales (relacionadas con el olfato, tacto, vista, odo, gusto), de comportamiento (cortesa, honestidad), de tiempo (puntualidad, confiabilidad, disponibilidad), funcionales (velocidad mxima de un avin). ! Gestin de la Calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. ! Planificacin de la Calidad. Parte de la Gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad. ! Control de la calidad. Parte de la Gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. ! Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. ! Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos. ! Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. ! Sistema de Gestin. Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. ! Sistema de Gestin de la Calidad. Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. ! Poltica de la calidad. Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la direccin. ! Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad. ! Eficacia. Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzar los resultados planificados. ! Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ! Cliente. Organizacin o persona que recibe un producto. ! Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto. ! Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas. ! Producto. Resultado de un proceso. ! Organizacin. Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. ! Documento. Informacin y su medio de soporte. ! Procedimiento. Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. ! Conformidad. Cumplimiento de un requisito.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! No Conformidad. Incumplimiento de un requisito. ! Accin Preventiva. Accintomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial y otra situacin potencialmente indeseable. ! Accin Correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada y otra situacin indeseable. ! Especificacin. Documento que establece requisitos. ! Manual de Calidad. Documento que especifica el sistema de gestin de calidad de una organizacin, ! Plan de la calidad. Documento que especfica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. ! Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. ! Auditoria. Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los requisitos. ! Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. ! Alta Direccin. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin. ! Satisfaccin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. ! Capacidad. Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. ! Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin. ! Reproceso. Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
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3.1 Caractersticas de un producto. ! Desempeo. Servir para el fin proyectado? ! Confiabilidad. Con qu frecuencia falla el producto? ! Durabilidad.Cunto tiempo dura el producto? ! Facilidad de servicio. Qu tan fcil es reparar el producto? ! Esttica. Cmo luce el producto? ! Caractersticas incluidas. Qu hace el producto? ! Calidad percibida. Cul es la reputacin de la compaa o del producto? ! Conformidad con los estndares. El producto se fabrica exactamente como lo proyect el diseador? 4. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD. La versin 2000 de las normas ISO de la familia 9000 se basa en ciertos principios de gestin de la calidad. Se entiende por estos principios aquellas reglas o creencias amplias y fundamentales, para dominar y operar una organizacin, apuntando a un desempeo continuamente mejorado en el largo plazo, dirigiendo necesidades de todos los involucrados. Estos principios son: 4.1 Enfoque al cliente. "Las organizaciones dependen de sus clientes y deberan comprender sus necesidades, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas".
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Aplicando este principio, se impulsa las siguientes acciones: ! Comprender el alcance de las necesidades y expectativas de los clientes para los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc. ! Equilibrar las necesidades y expectativas de os clientes y de las otras partes interesadas. ! Comunicar estas necesidades y expectativas en toda la organizacin. ! Medir la satisfaccin de los clientes y actuar sobre los resultados. Existen 5 niveles tpicos de relacin con los clientes: ! Mnimo indispensable: consiste en estrecharle la mano y darle las gracias. ! Reactivo: el que le decimos que "si algo anda mal, no dude en llamarnos" ! Responsable: en el cual lo llamamos para cerciorarnos que todo marcha bien. ! Proactivo: En el cual el contacto se hace con miras al desarrollo de nuevos producto o servicios. ! Relacin total: caracterizado por la mutua comunicacin permanente y el desarrollo conjunto. Algunas herramientas para cumplir el enfoque al cliente son: ! Sondeos transaccionales. Cuestionarios cortos que los clientes responden inmediatamente despus de adquirir el producto o servicio. Periodicidad Continua. ! Mistery shopping. Un investigador experimentado y debidamente preparado se hace pasar por cliente para experimentar y evaluar la calidad del servicio que la empresa entrega a sus clientes. Periodicidad Trimestral. ! Focus Group. Reuniones de investigacin que se realizan con pequeos grupos de clientes (8 a 12) centradas en aspectos especficos del producto y/o servicio. Periodicidad segn sea necesario. ! Quejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de gestin que capte, registre y categorice y d seguimiento a las quejas, reclamos y otras comunicaciones de los clientes con la empresa y se distribuya la informacin obtenida y sus anlisis y resultados en toda la organizacin. Continuo. 4.2 Liderazgo. "Los lideres establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse en la consecucin de los objetivos de la organizacin". Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones: ! Ser proactivo y dirigir con el ejemplo. ! Establecer una clara visin del futuro de la organizacin. ! Considerar las necesidades de todas las partes interesadas. ! Promover una comunicacin abierta y honesta. ! Crear confianza y eliminar temores. ! Establecer objetivos y metas desafiantes. Se identifican los siguientes 10 defectos en los lderes de las organizaciones:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 1) NO RESPONSABILIZARSE DE LOS ACTOS ! No admitir errores propios ! Pretender saberlo todo ! Excusas para todo ! Mandar en vez de dirigir ! Proyectar una imagen publica distinta a la privada ! Como norma desconfiar de los subordinados Creer que se sabe todo es la mejor forma de mantenerse ignorante. La responsabilidad del gerente no se puede delegar. 2) NO PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE ! No conocer sus debilidades y fortalezas ! Desconocer las motivaciones ! Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo ! No tener gente capacitada para las sucesionesde carrera ! Desconocer el entorno personal y familiar del personal ! No dar asesora personal al subordinado e lo referido a lo profesional La idea aqu es aprovechar al mximo el potencial del subordinado. El estilo gerencial debe ser de entrenador-apoyador. 3) CENTRARSE SOLO EN LOS RESULTADOS ! analizar solamente resultados e informes ! analizar solamente los fracasos de los subordinados ! no analizar por que los subordinados hacen las cosas de determinada forma ! no analizar los temores que puedan afectar el desempeo ! creer que la motivacin solo se logra con mayores salarios y beneficios ! poca supervisin en terreno Lo correcto es desviar la atencin a los mtodos, procedimientos y hbitos de trabajo pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa. 4) DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS POR IGUAL ! no captar las diferencias de personalidad ! no tener un trato uno-a-uno con el personal ! corregir a los subordinados en publico ! relacionarse con el personal solo a travs de informes o reuniones formales. ! Dirigir aferrado a las normas y reglamentos ! Intercambiar poca informacin con el personal Una relacin personal permite intercambiar informacin y determinar en forma conjunta las pautas de desempeo, flexibilizando as una estructura basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonoma centrado en parmetros de gestin y objetivos. 5) CENTRARSE DEMASIADO EN LOS PROBLEMAS
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! no planificar eficientemente el propio tiempo ! preparar en forma deficiente los temas a tratar con los subordinados ! postergar sistemticamente la solucin de problemas ! no estar disponible para atender los problemas del personal ! poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas ! poca delegacin y mucha atencin a problemas secundarios La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas prioritarios de la empresa y atacar la raz de los problemas y no los sntomas. Focalizacin de esfuerzos en la forma que se abordan los problemas. 6) ACTUAR COMO PADRE-GERENTE ! caer en la trampa de desarrollar una relacin padre-hijo ! poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la empresa ! no responsabilizar a las personas por sus trabajo ( confundir trminos de la relacin laboral) ! confundir actividades sociales con abusos de confianza ! resolver problemas privados con los subordinados en forma personal ! seleccin y promocin por amistad, parentesco o cualquier otro criterio. 7) DESCONOCER LAS REAS CLAVE DE PRODUCTIVIDAD DE LOS SUBORDINADOS ! falta de planificacin estratgicade las reas clave de resultado de la unidad de negocio ! no establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal ! tolerar excesivamente la incompetencia de la gente ! falta de feedback al subordinado en las reas claves ! imponer indicadores de productividad ! no dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere 8) NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL ! creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino del departamento de personal ! mandar al personal a cursos externos para motivarlos ! considerar el entrenamiento como un fin en si mismo ! creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de una organizacin defectuosa ! creer que el entrenamiento genera potencial en las personas ! creer que con entrenamiento se soluciona una mala seleccin de personal 9) RODEARSE DE SUBORDINADOS INADECUADOS ! creer que la seleccin de personal es responsabilidad del departamento de personal ! hacer traslados y ascensos en forma precipitada ! no desarrollar estndares de contratacin y de promocin ! no desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de personal
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! implementar estructuras organizacionales que frustren el desarrollo de personal con potencial gerencial ! prometer expectativas durante el proceso de contratacin que estn fuera del alcance 10) MANIPULAR AL PERSONAL ! reconocer los meritos solo a algunos ! faltarle el respeto a la gente ! no ponerse en el lugar de la gente ! no escuchar al personal ! prometer expectativas que no se pueden cumplir ! no aceptar al personal como es Un lder se caracteriza por: ! basar sus relaciones en el trato con los dems ! es predecible ! aprende de sus errores ! inserta su experiencia y aprendizajedentro del contexto del negocio ! orienta sus acciones hacia resultados ! estimula la creatividad en sus subordinados ! constantemente esta retroinformando ! tiene visin de futuro y capacidad de encadenar ideas ! posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando motivarlos. ! Trabaja independientemente, sin preocuparse de recibir reconocimiento de sus superiores ! No teme a equivocarse ! Escucha al personal ! En vez de ordenar hace preguntas ! Aprovecha el tiempo. 4.3 Participacin del personal "El personal con independenciadel nivel en el que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para beneficio de la organizacin". Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones: ! Bsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y experiencias. ! Enfoque hacia la creacin de valores para los clientes. ! Ser innovador en el seguimiento de los objetivos de la organizacin. ! Obtener satisfaccin del trabajo. ! Estar orgulloso de ser parte de la organizacin. 4.4 Enfoque basado en procesos. "Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como proceso"
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones: ! Definir el proceso para lograr resultados deseados. ! Identificar y medir las entradas y salidas del proceso. ! Identificar interfases en el proceso con las funciones de la organizacin. ! Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestin del proceso. 4.5 Enfoque del sistema hacia la gestin. "Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin". Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones: ! Definir y estructurar el sistema desarrollando procesos que afectan un objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz. ! Entender las interdependencias entre los procesos del sistema. ! Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin. 4.6 Mejora continua. "La mejora continua debera ser un objetivo permanente en la organizacin". Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones: ! Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todo el personal de la organizacin. ! Establecer auditorias peridicas en base a criterios de excelencia para identificar reas de mejora. ! Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos. ! Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras. 4.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. "Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin" Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones: ! Medicin y toma de datos e informacin relativos al objetivo. ! Asegurar que estos sean preciso y fiables. ! Analizar estos con mtodos vlidos. 4.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. "Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor". Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones: ! Identificar y seleccionar proveedores clave. ! Establecer relaciones para equilibrar beneficios. ! Crear comunicaciones claras y abiertas. ! Iniciar el desarrollo conjunto y la mejora de los productos y procesos. ! Reconocer las mejorar y logros del proveedor.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 5. DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD.
5.1 RAZONES PARA DOCUMENTAR. Contribuye a: ! Lograr conformidad con los requisitos del cliente. ! Proporcionar la formacin apropiada. ! Facilitar la repetibilidad de los procesos, actividades y tareas. ! Permitir trazabilidad. ! Proporcionar evidencias objetivas. ! Facilitar la toma de decisiones para lograr la mejora continua. UNIDAD 2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD INTRODUCCIN Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central. El peso de los frascos llenos flucta alrededor de los 250 grs. Si la caracterstica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta tambin observaramos que las sucesivas mediciones fluctan alrededor de un valor central. El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la produccin de mayonesa es necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamao de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como stas se deben fijar muchas otras variables del proceso. La variabilidad o fluctuacin de las mediciones es una consecuencia de la fluctuacin de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite segn lo que indica la frmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. Tambin se producirn fluctuaciones en la velocidad de agitacin, porque la corriente elctrica de la lnea que alimenta el agitador tambin flucta. Y de la misma manera, de lote a lote cambiar la cantidad pesada de los dems componentes, el tiempo de agitacin, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las caractersticas de calidad del producto. Para qu se miden las caractersticas de calidad? El anlisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los datos. Como hemos visto, los valores numricos presentan una fluctuacin aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Segn la American Society for Quality (ASQ), existen 7 Herramientas de la Calidad: 1. Diagramas de Causa-Efecto 2. Planillas de Inspeccin 3. Grficos de Control 4. Histograma 5. Grficos de Pareto 6. Diagramas de Dispersin 7. Estratificacin Adicionalmente se explicar otra Herramienta de la calidad, necesaria para la mejora continua de las organizaciones:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 8. Diagramas de Flujo 1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Tambin Conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado 1.1 Descripcin El diagrama de causa efecto, identifica para un problema o efecto muchas posibles causas. Puede ser utilizado para organizar una sesin de tormenta de ideas (Brainstorming). Un beneficio es que clasifica ideas en categoras tiles. 1.2 Cundo Utilizarlo? ! Cuando se identifican causas para un problema ! Especialmente cuando un equipo busca rutas de solucin. 1.3 Procedimiento 1. Definir el problema (efecto). Escribirlo en la parte derecha, encerrarlo en un rectngulo y trazar una lnea horizontal hacia el rectngulo. 2. Dar ideas de las principales posibles causas del problema. Si esto le es difcil, utilice los siguientes encabezados genricos: a. Mtodos b. Maquinas (Equipamiento) c. Mano de Obra (Gente) d. Materiales e. Medicin f. Medio Ambiente. 3. Escriba las categoras de causas como ramas de la lnea horizontal principal. 4. Dar ideas de todas las posibles causas del problema. Preguntarse: Por qu sucede esto? Mientras cada idea es dada, el moderador la escribe como una rama de la categora apropiada. Las causas pueden ser escritas en diferentes lugares, si se relacionan con diferentes categoras. 5. Nuevamente preguntarse, Por qu pasa esto?, para cada causa. Escriba sub-causas ramificando las causas principales. Seguir preguntndose Por qu? e ir generando niveles de causas ms profundas. Capas de ramas, indican relaciones causales. 6. Cuando al grupo se le acaban las ideas, concentrar la atencin en los lugares en que las ideas son pocas.
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2. PLANILLAS DE INSPECCIN Tambin conocido como Diagrama de Concentracin de defectos. 2.1 Descripcin Una planilla de inspeccin es un formulario preestablecido y estructurado para la recoleccin y anlisis de datos. Esta es una herramienta genrica que puede ser adaptada para un sinnmero de propsitos. 2.2 Cundo Utilizarlo? ! Cuando los datos pueden ser observados y recolectados repetidamente por la misma persona. ! Cuando se recolectan datos sobre la frecuencia o comportamiento de eventos, problemas, defectos, localizacin de los defectos, causas de los defectos, etc. ! Cuando se recolectan datos de un proceso productivo. 2.3 Procedimiento. 1. Decidir que evento o problema va a ser observado. Desarrollar definiciones de tipo operacional. 2. Decidir cundo se recolectarn los datos, y por cunto tiempo. 3. Disear el formulario. Hacerlo de tal manera que los datos puedan ser registrados mediante el marcado de una X, una marca de chequeo (Por ejemplo: ! ) o smbolos similares, todo lo anterior con el objetivo de que los datos no deban ser nuevamente copiados para el anlisis. 4. Escriba leyendas para todas las celdas del formulario. 5. Pruebe la Planilla de Inspeccin por un periodo corto de tiempo para estar seguro, de que recolecta los datos apropiados y es fcil de utilizar. 6. Cada vez que el evento estudiado o el problema ocurra, registro el dato en la Planilla de Inspeccin
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3. GRFICAS DE CONTROL Tambin llamadas: Control Estadstico de Procesos. 3.1 Variaciones Diferentes tipos de grficas de control pueden ser utilizadas, dependiendo del tipo de datos. Las dos agrupaciones mas conocidas de datos son para Variables y para Atributos. ! Variables son medidas en una escala continua. Por ejemplo: tiempo, peso, distancia o temperatura; todos los anteriores pueden ser medidos en fracciones o decimales. La posibilidad de medir con una gran precisin define las Variables. ! Atributos son conteos y no pueden tener fracciones o decimales. Los atributos aparecen cuando se est determinando la presencia o ausencia de algo: xitoo falla, acepta o rechaza, correcto o incorrecto. Por ejemplo, un reporte puede tener cuatro o cinco errores, pero no puede tener cuatro errores y medio. Grficas de Control de Variables. o Grficas X-R (Tambin conocidas como grficas media-rango). o Grficas X-S o Grficas Individuales (tambin conocidas como graficas X, grficas de media mvil, y otras) Grficas de Control de Atributos o Grficas p (tambin conocidas como Grficas de proporcin). o Grficas np o Grficas c (tambin conocidas como grficas de conteo). o Grficas u Grficas de Control para ambos tipos de datos (Atributos y Variables) o Grficas de corrida (Tambin conocidas como grficas de estabilizacin o grficas Z). o Grficas de grupo (Tambin conocidas como grficas de caracterstica mltiple ) 3.2 Descripcin
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! La grfica de control es una grfica utilizada para el estudio de los cambios de un proceso en el tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una grfica de control siempre tiene una lnea central para el promedio, una lnea superior para el Lmite de Control Superior y una lnea inferior para el Lmite de Control Inferior. Ests lneas estn determinadas por los datos histricos. A travs de la comparacin de los datos actuales con estas lneas, se pueden llegar a conclusiones sobre si la variacin del proceso es consistente (Bajo control) o es impredecible (Fuera de control, afectados por causas especiales de variacin). Las grficas de control para variables son utilizadas en pares. La grfica superior monitorea el promedio o el centrado de la distribucin de datos del proceso. La grfica inferior monitorea el rango, o el ancho de la distribucin. Las grficas de control para atributos son utilizadas individualmente. 3.3 Cundo Utilizarlo? ! Cundo se controlan procesos en marcha, encontrando y corrigiendo problemas a medida que ocurren. ! Cundo se busca predecir el rango esperado de salidas de un proceso. ! Cundo se busca determinar si el proceso es estable (Bajo Control). ! Cundo se analiza tendencias de la variacin de los procesos de causas especiales (eventos no rutinarios) o causas comunes (dentro de los procesos). 3.4 Procedimiento bsico 1. Escoja la grfica de control apropiada para sus datos. 2. Determine el periodo de tiempo adecuado para recolectar y diagramar los datos. 3. Recolectar los datos, construir la grfica y analice los datos. 4. Busque seales que indiquen que el proceso est fuera de control en la grfica de control. Cuando se identifica alguna, marcarla en la grfica de control e investigue la causa. Documente cmo la investigo, que ha aprendido, la causa y como fue corregida.
4. HISTOGRAMA
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 4.1 Descripcin Una distribucin de frecuencias muestra cuan frecuentemente ocurre cada valor en un grupo de datos. El Histograma es el grfico ms comnmente usado para mostrar las distribuciones de frecuencias. Se parece mucho a la grfica de barras, pero existen importantes diferencias entre ellos. 4.2 Cundo Utilizarlo? ! Cundo los datos son numricos. ! Cuando se desea ver la forma de la distribucin de datos, especialmente cuando se determina si los productos de un proceso estn distribuidos aproximadamente como una distribucin normal. ! Cundo se analiza si un proceso puede cumplir los requisitos del cliente. ! Cuando se analiza como se ven los productos de los procesos de un proveedor. ! Cuando se busca saber si han ocurrido cambios en un proceso de un periodo de tiempo al otro. ! Cuando se busca determinar si los productos de dos o ms procesos son diferentes. ! Cuando se desea comunicar la distribucin de los datos rpida y fcilmente a otros. 4.3 Construccin ! Recolectar por lo menos 50 datos consecutivos de un proceso. ! Agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones hay en cada intervalo (frecuencia). ! Dibuje los ejes x e y en un papel. Marque y nombre el eje y para contar los valores de datos (frecuencia). Marque el eje x con los valores de los rangos. Los espacios entre los nmeros ser para las barras del histograma. ! Para cada frecuencia de determinada frecuencia, marque un punto y dibuje la barra correspondiente. Repetir hasta haber dibujado todos los puntos. 5. GRFICA DE PARETO Tambin llamado: Diagrama de Pareto, Anlisis de Pareto. 5.1 Descripcin Una Grfica de Pareto es una grfica de barras. Las longitudes de las barras representan la frecuencia o costo (tiempo o dinero), y estn ubicadas con las barras ms largas a la izquierda y las barras ms pequeas hacia la izquierda. De esta manera, sta grfica ayuda a visualizar las situaciones ms significativas. 5.2 Cundo Utilizarlo? ! Cuando se analiza datos sobre la frecuencia de problemas o causas en un proceso. ! Cuando existen muchos problemas o causas y se busca enfocarse en los mas significativos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Cuando se analiza las causas principales a travs del anlisis de sus componentes especficos. 5.3 Procedimiento 1. Decidir que categoras se utilizar para agrupar los tems. 2. Decidir que medicin es la apropiada. Mediciones comunes son la frecuencia, cantidad, costo y tiempo. 3. Decidir el periodo de tiempo que la grfica va a cubrir: Un ciclo de trabajo?, Un da completo? Una semana? 4. Recolectar los datos, registrando a la categora correspondiente, (O utilice datos ya existentes) 5. Sub-totalice las mediciones para cada categora. 6. Determine la escala apropiada para las mediciones recolectadas. el mximo valor ser el subtotal ms grande del paso 5. (el mximo valor ser la suma de los subtotales del paso 5). Marque la escala en el lado izquierdo de la grfica. 7. Construya y ponga leyendas en las barras de cada categora. Coloque la barra mas grande en la parte izquierda, luego la siguiente menos grande, y as sucesivamente. Si existen demasiadas categoras con pequeas mediciones, agruparlas en Otros, 8. Calcule el porcentaje de cada categora. El sub-total de cada categora, dividido por el total de todas las categoras. Dibuje un eje vertical a la derecha del grfico y aadirle leyendas de porcentajes. Asegurarse que ambas escalas coinciden: Por ejemplo, la medicin de la derecha, que corresponde a la mitad, debe corresponder exactamente al 50% de la escala opuesta de la derecha. 9. Calcule los valores acumulados: sume los subtotales de la primera y segunda categora y dibuje un punto sobre la segunda barra indicando la suma. A esa suma, aada el subtotal de la tercera categora y coloque un punto sobre la tercera barra para la nueva suma. Contine el proceso para todas las barras. Conecte los puntos, comenzando de la parte superior de la primera barra. El ltimo punto debe alcanzar el 100% de la escala de la derecha.
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6. DIAGRAMA DE DISPERSIN Tambin llamado diagrama X-Y. 6.1 Descripcin El diagrama de dispersin, grafica pares de datos numricos, con cada variable en ambos ejes, para determinar la relacin entre ambas. Si las variables estn correlacionadas, los puntos caern sobre una lnea o una curva. A mayor correlacin los puntos siguen de mejor manera la lnea. 6.2 Cundo usarla? ! Cuando se tienen pares de datos numricos. ! Cuando la variable dependiente puede tener diferentes valores para cada valor de la variable independiente. ! Cuando se trata de determinar si las ambas variables estn relacionadas, como cuando se intenta determinar causas raz de problemas potenciales. ! Despus de una lluvia de ideas de causas y efectos en un Diagrama de Ishikawa, para determinar objetivamente si una causa y un efecto en particular, estn relacionados. ! Cuando se trata de determinar si dos efectos parecen estar relacionados y ocurren de una misma causa. ! Cuando se prueba la correlacin antes de construir una grfica de control.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 6.3 Procedimiento 1. Recolectar pares de datos, donde se sospecha la relacin. 2. Dibujar un grfico con la variable independiente en el eje horizontal y la variable dependiente en el eje vertical. Para cada par de datos, colocar un punto o un smbolo donde el valor de eje x intercepta el valor del eje y. (Si dos puntos coinciden, coloque ambos uno al lado del otro tocndose, de tal manera de ver ambos). 3. Ver la tendencia de los puntos para ver si la relacin es obvia. Si los datos claramente forman una lnea o una curva, se debe parar. Las variables estn correlacionadas. Se puede utilizar un anlisis de regresin o correlacin ahora. De otra manera complete los pasos 4 al 7. 4. Dividir los puntos de la grfica en cuatro cuadrantes: a. Cuente el nmero de puntos en la grfica (X). b. Cuente X/2 puntos desde la parte superior hasta la parte inferior y dibuje una lnea horizontal. c. Cuente X/2 puntos de la derecha hacia la izquierda y dibuje una lnea vertical. d. Si el nmero de puntos es un decimal, dibuje la lnea por el punto medio. 5. Cuente los puntos en cada cuadrante. Sin contar los puntos sobre la lnea. 6. Realice las siguientes sumas: a. A = Puntos en el cuadrante superior izquierdo + Puntos en el cuadrante inferior derecho. b. B = Puntos en el cuadrante superior derecho + Puntos en el cuadrante inferior izquierdo. c. Q = Mnimo (A, B) d. N = A + B 7. Busque el valor correspondiente a N, en la Tabla de Tendencias: N Limite N Lmite 1-8 0 51-53 18 9-11 1 54-55 19 12-14 2 56-57 20 15-16 3 58-60 21 17-19 4 61-62 22 20-22 5 63-64 23
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 23-24 6 65-66 24 25-27 7 67-69 25 28-29 8 70-71 26 30-32 9 72-73 27 33-34 10 74-76 28 35-36 11 77-78 29 37-39 12 79-80 30 40-41 13 81-82 31 42-43 14 83-85 32 44-46 15 86-87 33 47-48 16 88-89 34 49-50 17 90 35 8. Si Q es menor que el Lmite, las dos variables estn relacionadas. 9. Si Q es mayor o igual que el Lmite, el comportamiento puede haber ocurrido por probabilidad aleatoria (las variables no estn relacionadas).
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 7. ESTRATIFICACIN Tambin llamado: Grfica de corridas 7.1 Descripcin La estratificacin es una tcnica utilizada en combinacin con otras herramientas de anlisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o categoras se han juntado, el significado de los datos puede resultar imposible de ver. Esta tcnica separa los datos de tal manera que las tendencias puedan ser vistas. 7.2 Cuando utilizarla? ! Antes de recolectar datos. ! Cuando los datos provienen de diferentes fuentes o condiciones, como cambios, das de la semana, proveedores o grupos poblacionales. ! Cuando el anlisis de datos requiere que se separen diferentes fuentes o condiciones. 7.3 Procedimiento 1. Antes de recolectar los datos, considerar qu informacin sobre las fuentes de los datos podra tener un efecto en los resultados. Preparar la recoleccin de datos, de tal manera que se recolecte esa informacin tambin. 2. Cuando se dibuje o diagrame los datos recolectados en un diagrama de dispersin, grfica de control, histograma u otra herramienta de anlisis, utilice diferentes marcas o colores para distinguir los datos de distintas fuentes. Los datos que son distinguidos de esta manera se dice que son "estratificados". 3. Analice grupos de datos estratificados separadamente. Por ejemplo, en un diagrama de dispersin donde los datos son estratificados en datos de una Fuente 1 y datos de una Fuente 2, dibuje cuadrantes, cuente los puntos, determine el valor crtico solo para los datos de la Fuente 1, y luego solo para los datos de la Fuente 2. 7.4 Consideraciones ! Estos son algunos ejemplos de datos de diferentes fuentes que puede requerir que los datos sean estratificados: o Equipos o Departamentos o Materiales o Proveedores o Das de la semana o Horas del da o Productos. ! En la grfica o diagrama, incluir una leyenda que identifique las marcas o colores utilizados.
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8. DIAGRAMA DE FLUJO 8.1 Descripcin El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. 8.2 Cundo utilizarla? ! Se requiere determinar la cadena de valor que existe dentro una organizacin ! Se requiere mostrar la secuencia e interaccin de actividades y/o procesos.
8.3 Procedimiento 1. Determine el proceso a analizar. 2. Describa la secuencia de actividades a travs de los siguientes smbolos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! . 8.4 Consideraciones ! Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso). ! Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama. ! Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. ! Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos. 9. ERRORES EN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Segn el Instituto de Ingenieros Industriales de los Estados Unidos, se deben evitar los siguientes errores en el uso de las herramientas de la calidad: ! Esperar que las herramientas de la calidad sean cura-todo. ! No combinar las herramientas, convirtindolas en listas de cosas que hacer o preocupaciones de dnde el problema podra estar.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! Buscar simplicidad en la enseanza del uso de las herramientas de la calidad. ! Esperar poder medir todo, porque que Deming dice: "Noventa y siete por ciento de lo que es importante no puede ser medido". ! Solo utilizar las herramientas en las reuniones de grupo, y no as en las actividades individuales diarias. ! Falta de Practica. UNIDAD 3 INTRODUCCIN A LOS REQUISITOS PARA SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD SEGN ISO 9001:2000 1. INTRODUCCIN La familia de normas ISO 9000 para Sistemas de Gestin de Calidad han sido adoptados por ms de 90 pases (entre ellos Bolivia) y esta siendo implementado por miles de organizaciones (Productos o servicios) en tanto sectores pblicos como privados. Una de las series mas exitosas de normas en la historia de la ISO (Organizacin Internacional para la Normalizacin) es la familia de Normas ISO 9000; la cual ha generado mucha publicidad y ha hecho conocer el nombre de la ISO a una comunidad comercial ms grande que solamente los especialistas dedicados a la normalizacin tcnica. La familia de normas ISO 9000 est entre ms de 11000 normas internacionales publicadas por la ISO desde que inicio sus operaciones (1947). La ISO desarrolla normas para los siguientes campos tcnicos: 1. Ingeniera mecnica 2. Qumica bsica 3. Materiales no metlicos 4. Procesamiento de la informacin 5. Grficos y fotografa 6. Agricultura 7. Construcciones 8. Tecnologas especiales 9. Medicina y salud 10. Materias bsicas 11. Medio ambiente 12. Empaquetado y distribucin de productos. 2. ORIGEN DEL NOMBRE ISO ISO significa Organizacin Internacional de Normalizacin (Internacional Organization for Standarization). ISO no es una abreviatura, sino un nombre derivado de la palabra griega ISOS, que significa "igual", que es la raz etimolgica del prefijo "ISO", que es utilizado en muchos trminos, por ejemplo: isomtrico (de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! igual medida), isobrico (presiones iguales), isotrmico (temperaturas iguales) y otros. 3. CARACTERSTICAS DE LA ISO A. ONG (Organizacin No Gubernamental). ISO es una ONG, que no es parte de las ONU (A pesar que trabaja con casi todos los departamentos y Agencias especializadas de la familia ONU), Su membresa, a la que actualmente estn afiliados ms de 120 pases, no est compuesta por delegaciones gubernamentales, sino por Organismos, o Institutos de Normalizacin, con un miembro por cada pas (IBNORCA representa a Bolivia). B. Voluntario. Todas normas desarrolladas por la ISO son de carcter voluntario. ISO no tiene ninguna atribucin para forzar su implementacin. Un cierto nmero de sus estndares principalmente los concernientes a la salud, seguridad y medio ambiente- han sido adoptados por algunos pases como parte de su marco regulatorio, o han sido referenciados en su legislacin, para lo cual sirve como una base tcnica. Sin embargo esas adopciones son decisiones soberanas de las autoridades regulatorias o gubernamentales. En si misma, la ISO no tiene poder de legislacin. C. Consenso. Las normas de la ISO son dependientes del mercado. Ellas son adoptadas por consenso internacional entre expertos trados de los sectores industrial, tcnico o de negocios, que han expresado su necesidad por determinada norma. Ellos pueden ser acompaados de expertos de gobierno, autoridades regulatorias, laboratorios, universidades, grupos de consumidores u otras organizaciones con un conocimiento relevante sobre el tema en cuestin. A pesar que las normas de la ISO son voluntarias, el hecho de haber sido desarrolladas hacia la demanda del mercado y estar basada en el consenso de las partes interesadas, asegura la masificacin en su uso. D. Trabajo de la ISO. La ISO desarrolla acuerdos tcnicos a nivel mundial que son publicados como Normas Internacionales Esta estimado que diariamente existen 15 reuniones alrededor del mundo de los grupos tcnicos de la ISO en los que el trabajo de desarrollo de normas se lleva a cabo. En total existen ms de 2850 grupos tcnicos en los que 30000 expertos participan anualmente. Este trabajo es coordinado desde la Secretaria General en Gnova, que tambin publica las normas. E. Conformidad con la Norma. No es parte de la misin de la ISO, el verificar que las normas son implementadas por los usuarios en conformidad con los requisitos de las mismas. La Conformidad con la Norma como se conoce a este proceso de verificacin- es un tema de los proveedores y sus clientes en el sector privado y de los cuerpos regulatorios, cuando la ISO ha sido incorporada en la legislacin pblica. Adems existen muchos laboratorios de prueba y cuerpos de auditores (tambin conocidos como "tercera parte") que ofrecen servicios de verificacin de conformidad para la verificacin de productos, servicios o sistemas con las normas ISO. Esas organizaciones realizan estos servicios bajo el mandato de autoridades regulatorias, o como actividad comercial que tiene como objetivo el crear confianza entre los proveedores y los clientes.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 4. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000 La familia de Normas ISO 9000:2000 representan un consenso internacional sobre buenas prcticas de gerencia. Su objetivo primario es dar a las organizaciones lneas gua sobre lo que constituye un Sistema de Gestin de Calidad efectivo, que a la larga puede servir como el marco para la mejora continua. La Norma ISO 9000:2000 contiene la terminologa y fundamentos en los que se basa la familia de Normas ISO 9000:2000; la Norma ISO 9001:2000 da los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestin de Calidad para poder ser certificado. La norma ISO 9004:2000 contiene directrices para la mejora del desempeo de los Sistemas de Gestin de Calidad. La Norma ISO 19011:2002, contiene las directrices para realizar auditorias a los Sistemas de Gestin de Calidad.
5. IMPORTANCIA DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000 ! La familia de normas ISO 9000:2000 son importantes por su orientacin internacional. Ya que la familia de Normas ISO 9000:2000 estn adoptadas por organismos de normalizacin nacional en ms de 120 pases. Esto la hace la eleccin ms lgica para cualquier organizacin que realiza o desea realizar intercambio comercial internacional o para aquellos clientes que buscan un estndar internacional de calidad. ! La familia de normas ISO 9000:2000 son importantes por su orientacin sistmica. Esto es crucial, debido a que muy continuamente se enfatiza en los factores motivacionales y de actitud de los trabajadores. Errneamente se piensa que la calidad podr ser lograda si los trabajadores estn motivados y tienen la actitud adecuada (Esto est bien, pero es un punto de vista muy limitado). A menos que se institucionalice la actitud correcta, apoyndola con polticas correctas, procedimientos, registros, tecnologa, recursos y estructuras, nunca se alcanzar los estndares de calidad que otras organizaciones han logrado A menos que se establezca una actitud sobre la calidad mediante la creacin de un sistema de gestin de calidad, nunca se lograr un estndar de calidad de clase
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! mundial. En pocas palabras: SI SE QUIERE UNA ACTITUD DE CALIDAD, SE DEBE TENER UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD . Esto es lo que la ISO reconoce y el porque la familia de normas ISO 9000:2000 son importantes. 6. LA NORMA ISO 90001:2000 La Norma ISO 9001:2000, tiene 8 captulos: 1. Objeto y Campo de Aplicacin. 2. Referencias 3. Normas y definiciones. 4. Sistema de Gestin de Calidad. 5. Responsabilidad de la Direccin. 6. Gestin de los Recursos. 7. Realizacin del Producto. 8. Medicin, Anlisis y Mejora Los puntos 1 al 3, son puntos introductorios de la norma ISO 9001:2000 Los puntos 4 al 8, son los requisitos de la norma ISO 9001:2000 (puntos certificables). A continuacin se transcribe la norma ISO 9001:2000 con su correspondiente explicacin. Desde el Punto 0 al 3. La transcripcin de la Norma ISO 9001:2000, est letra Times New Roman y alineada hacia la derecha; su interpretacin se encuentra escrita en letra Arial. PRLOGO ISO (La Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de la ISO). El trabajo normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comit. Las organizaciones Internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalizacin electrotcnica. Las normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los proyectos finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos son enviados a los organismos miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos elementos de esta Norma Internacional puedan estar sujetos a patente. ISO no
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! asume la responsabilidad por la identificacin de cualquiera o todos los derechos de patente. La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el comit tcnico ISO/TC 176, Gestin y Aseguramiento de la Calidad, Subcomit SC 2, Sistemas de la Calidad. Esta tercera edicin de la Norma ISO 9001 anula y remplaza la segunda edicin (ISO 9001:1994), as como a las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Esta constituye la revisin tcnica de estos documentos. Aquellas organizaciones que en el pasado hayan utilizado las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 pueden utilizar esta Norma Internacional excluyendo ciertos requisitos, de acuerdo con lo establecido en el apartado 1.2. Esta edicin de la Norma ISO 9001 incorpora un ttulo revisado, en el cual ya no se incluye el trmino "Aseguramiento de la calidad". De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos en esta edicin de la Norma ISO 9001, adems del aseguramiento de la calidad del producto pretenden tambin aumentar la satisfaccin del cliente. Los Anexos A y B de esta Norma Internacional son nicamente informacin.
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Leccin 20: Entorno de la nueva economa y la globalizacin de mercados. El anlisis de la actual dinmica de las relaciones econmicas internacionales a finales de siglo XX, no puede desconocer el contexto global en que las mismas se concretan. Indudablemente, el concepto de referencia obligada en la casi totalidad de los discursos y cnclaves que abordan la realidad mundial contempornea es "globalizacin". Con l se intenta expresar tendencias y procesos objetivos, pero tambin interpretaciones de la realidad; que difieren notablemente en funcin de las percepciones tericas de las distintas concepciones involucradas. En tanto tendencia-sntesis del actual contexto internacional, la globalizacin resume o agrega todo un conjunto de diferentes tendencias globales que se aprecian hoy en las ms diversas esferas, y aunque se reconoce como un fenmeno o conjunto de procesos esencialmente tcnico-econmicos, sus implicaciones tienen alcances extra-econmicos. Entre los aspectos centrales que estn en el debate actual sobre globalizacin sobresalen algunos que por su importancia para las relaciones econmicas internacionales (R.E.I.) y las perspectivas econmicas de los pases subdesarrollados se asocian al objeto de este trabajo. Por ello, convendra sealar algunas cuestiones a modo de introduccin, que estableceran ciertos presupuestos y relaciones entre globalizacin, crecimiento de los pases subdesarrollados y las R.E.I. Una de las ideas predominantes y adems "interesadas" que acompaa a todo el discurso acerca de la globalizacin es la que se refiere a que como producto de este proceso, estamos en presencia de una "nueva economa mundial", lo que se vincula directamente con la idea del pensamiento o la teorizacin neoliberal de que asistimos a la prefiguracin de un "nuevo capitalismo". Aunque los cambios operados a nivel del sistema de economa mundial capitalista son novedosos e importantes, no hay evidencias que apoyen todava la percepcin de que la globalizacin es una nueva fase en la acumulacin capitalista, en tanto no se ha modificado esencialmente la naturaleza del capitalismo. En una dimensin mucho ms formal que de contenido, algunos estudios de "historia econmica mundial" plantean que el actual proceso de creciente integracin econmica internacional tiene precedentes histricos. Si bien es cierto que en los ltimos 10-15 aos el comercio mundial ha exhibido tasas de crecimiento que han duplicado las de la produccin, y que los flujos de inversin extranjera directa y las transacciones internacionales de los mercados accionarios han crecido tres y diez veces ms rpido que la produccin; en los 50 aos que precedieron a la I Guerra Mundial, se manifest tambin un incremento
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! muy notable en los flujos transfronterizos de bienes, capital y fuerza de trabajo. Obviamente, se observan claras diferencias entre estos dos momentos de la economa mundial. Dentro de estas diferencias convendra sealar que la mayor parte del mundo no particip en absoluto de la "economa global" en el perodo previo a 1914. Por otra parte, la base tecnolgica en que se asent el proceso de creciente "integracin econmica internacional" de esa poca estuvo asociado al desarrollo del ferrocarril y la navegacin a vapor lo que se tradujo en una marcada cada en los costos de transportacin; hoy la globalizacin tiene como base un complejo proceso de cambio tecnolgico que entre otras implicaciones ha reducido los costos de comunicaciones, lo cual ha tenido perceptibles consecuencias tanto a nivel macro como microeconmico. Por ltimo habra que destacar que aunque los flujos netos (relativos) de capital global teniendo en cuenta muy discutidos indicadores para medirlos de hoy pudieran ser inferiores a los del perodo 1860-1914, los flujos financieros brutos a nivel internacional en la actualidad son mucho mayores. Por ejemplo, las transacciones diarias en el mercado monetario internacional se han incrementado desde un monto de 15 mil millones de dlares en 1973 a 1.2 millones de millones de dlares en 1995. Las compras y ventas de acciones y bonos por parte de los inversionistas norteamericanos han crecido desde un nivel equivalente al 9% del PIB de esa economa en 1980 a 64% del PIB norteamericano en 1996. Con independencia de los anteriores elementos, y del criterio de que en ocasiones el alcance de la globalizacin es percibido de una manera exagerada ; lo que s queda claro es que el actual momento de creciente integracin econmica internacional se distingue de cualquier otro momento histrico. Hay tres factores o caractersticas bsicas de la actual globalizacin que interesa destacar: a) Junto a la "globalizacin" se ha dado un proceso de fuerte concentracin de los ingresos tanto a nivel nacional como internacional. Hoy la brecha que separa los niveles medios de ingresos de los pases desarrollados con respecto al de los subdesarrollados se ha incrementado. Si en 1960 el ingreso por habitante del conjunto de los pases subdesarrollados era el 25% en relacin a la media de los pases industrializados, en 1996 esa relacin equivala al 19%. Por otra parte, si entre 1947 y mediados de los 70s la diferencia en los ingresos entre el 5% ms rico de las familias norteamericanas y el 20% ms pobre se haba reducido de 14:1 a 11:1, desde entonces, esa diferencia se ha incrementado hasta una relacin de 19:1. Otro de los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ejemplos de este nivel de polarizacin econmica y social en el pas centro del sistema se reconoce cuando se observa que si en 1974 el promedio de ingresos de un ejecutivo principal de las ms importantes compaas estadounidenses era 34 veces superior al ingreso de un trabajador promedio, hoy los ejecutivos ms poderosos de las grandes empresas norteamericanas perciben un ingreso anual que es 180 veces superior al salario de un trabajador medio. b) La globalizacin ha sido impulsada mediante la consolidacin de una ortodoxia doctrinaria, que ya manifiesta ciertos sntomas de agotamiento. Esta concepcin, bajo los presupuestos de la desregulacin, privatizacin, apertura indiscriminada y en ltima instancia el proceso de reestructuracin neoliberal que ha provocado un realineamiento en la correlacin de fuerzas sociales a favor del capital (tanto a nivel nacional como internacional) prometi crecientes niveles de vida para la gente ordinaria. Quizs nunca antes se haba realizado un esfuerzo tal en cuanto a difusin de una doctrina intelectual, que ofreci las bases "tericas" de la homologacin de las polticas en la casi totalidad de los pases del mundo. Sin embargo, la ms reciente crisis financiera internacional, y las experiencias acumuladas en casi dos dcadas de implementacin de las polticas del llamado Consenso de Washington, han comenzado a modificar el debate, de tal forma que comienza a hablarse -incluso dentro de crculos de marcado sesgo neoliberal- de que los conceptos bsicos de dichas polticas no articulan los objetivos de corto y largo plazos, ni recogen las variables de orden socio-polticos, ni las de carcter histrico-estructural que deben ser consideradas en toda propuesta de transformacin. Muy recientemente ya se reconoce por algunos prominentes expertos internacionales que: "A pesar de que el Consenso de Washington provey algunos de los fundamentos para el buen funcionamiento de los mercados, lo hizo de modo incompleto y en algunos casos induciendo a errores". c) Por ltimo habra que sealar que el actual proceso de globalizacin econmica debe ser visto como el eje de un Nuevo Orden Mundial en proceso de conformacin. A pesar de la extrema inestabilidad que caracteriza el actual momento histrico, hay elementos que explican la sustitucin de una determinada racionalidad, lgica y forma de regular las relaciones internacionales por una nueva. Esta
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! "transicin" de la institucionalidad internacional se ha concretado en el particular grado de concentracin del poder en un reducido grupo de naciones y de entidades internacionales y/o supranacionales. Evidentemente, ese "Nuevo Orden Mundial" incorpora muchas variables econmicas; pero en lnea con lo expresado anteriormente, y a diferencia de lo acontecido en el mbito poltico internacional, no deben identificarse los nuevos rasgos de la economa mundial como una ruptura radical con la situacin previa. En este sentido, hay notables muestras de continuidad en algunas de las principales tendencias que han caracterizado al funcionamiento de la economa mundial desde hace ya varias dcadas. Pero la globalizacin, ha marcado sin lugar a dudas, el entorno econmico -y no slo econmico- de los ltimos 20 aos. Ello ha tenido un impacto doble en el panorama de los pases subdesarrollados. En primer lugar, los pases subdesarrollados han procedido a un acelerado proceso frecuentemente a un costo considerable- de integracin ms estrecha con la economa mundial. En trminos generales, las expectativas de obtener mayores niveles de crecimiento, mayores oportunidades de creacin de empleos y como resultado de esto- una reduccin de los niveles de pobreza; se asocian a las consideraciones relativas a las ventajas derivadas de la globalizacin. Por otra parte y como se seal, desde mediados de los 80s, un poderoso consenso se fue forjando, alrededor de la idea de "getting prices right". De tal forma esa mayor integracin a la economa mundial se persigui a travs de una rpida liberalizacin del comercio, las finanzas y los flujos de inversin; lo que se consider como trayectoria o receta ms idnea para prevenir los retrocesos en el proceso de desarrollo causados tradicionalmente por recurrentes crisis de pagos. As; la liberalizacin comercial asegurara la mejor asignacin de recursos de acuerdo a las "ventajas comparativas", generando los ingresos de exportacin necesarios para importar bienes y servicios claves para garantizar un mayor crecimiento econmico. La liberalizacin financiera atraera al capital extranjero en busca de altos rendimientos hacia estos pases con "escasez de capital", permitindoles invertir ms de lo que ahorran sin enfrentar las restricciones financieras correspondientes. Un mayor flujo de inversin extranjera directa (IED) acelerara el crecimiento no solo complementando los recursos domsticos para la acumulacin de capital, sino tambin a travs de la transferencia de tecnologas y de habilidades organizacionales. La rpida integracin a la economa mundial prometa una alternativa a la trayectoria de "stop and go" en las dinmicas de crecimiento y
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! desarrollo del Tercer Mundo a travs de la expansin de las exportaciones y el influjo de capital privado del exterior, lo que proporcion la inspiracin para las reformas estructurales y estimul la "rpida liberalizacin". En verdad, el crecimiento del comercio mundial y, quizs incluso ms decisivamente, la recuperacin del acceso de los pases subdesarrollados a los flujos financieros internacionales en los 90s, fueron tomados como confirmacin de que una nueva era de prosperidad se presentaba y que ella incluira un creciente nmero de pases en desarrollo. Sin embargo, las percepciones y la dinmica de la economa mundial y el sistema de relaciones internacionales -crecientemente complejas y contradictorias- acusaron un perceptible deterioro en los aos ms recientes, por lo que su esperada influencia positiva para los esfuerzos de desarrollo, comienza a ser cuestionada. Qu es la globalizacin? La globalizacin es hoy uno de los temas ms delicados. Aparece en todos los debates pblicos, sean breves comentarios en la televisin y consignas en carteles, sitios en la red y peridicos versados, debates parlamentarios, directorios de empresas o asambleas de trabajadores. Sus adversarios ms encendidos le imputan el empobrecimiento de los pobres del mundo, el enriquecimiento de los ricos y la devastacin del medio ambiente, mientras que sus partidarios ms fervorosos la consideran un elevador de alta velocidad que lleva a la paz y la prosperidad universales. Dnde est la verdad? Curiosamente, tratndose de un trmino de uso tan extendido, no existe, al parecer, una definicin precisa y ampliamente aceptada. De hecho, la variedad de significados que se le atribuye pareciera ir en aumento en lugar de reducirse con el paso del tiempo, y adquiere connotaciones culturales, polticas y de otra ndole, adems de la econmica. Sin embargo, el concepto ms comn o bsico de globalizacin econmica aspecto en el cual se concentra esta resea seguramente es el hecho de que en los ltimos aos ha aumentado vertiginosamente la parte de las relaciones econmicas entre personas de distintos pases. Este incremento de las actividades econmicas transfronterizas asume distintas formas: Comercio internacional: Se consagra a las importaciones de otros pases una proporcin creciente del gasto en bienes y servicios, y una proporcin creciente de la produccin de los pases se vende al extranjero en calidad de exportacin. Entre los pases ricos o desarrollados, la proporcin del comercio internacional en el producto total (exportaciones ms importaciones en relacin con el PIB) aument de 27% en 1987, a 39% en 1997. En los pases en desarrollo subi del 10% al 17%. (El origen de muchos de estos datos es el trabajo del
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Banco Mundial titulado World Development Indicators 2000 (Indicadores del desarrollo mundial). Inversin extranjera directa (IED). Las empresas constituidas en un pas invierten cada vez ms en el establecimiento y funcionamiento en otros pases. En 1998, firmas estadounidenses invirtieron en el exterior US$133.000 millones y empresas extranjeras invirtieron US$193.000 millones en los Estados Unidos. En todo el mundo las corrientes de IED se triplicaron con creces entre 1988 y 1998, pasando de US$192.000 millones a US$610.000 millones, y en relacin con el PIB, la proporcin de la IED generalmente va en aumento, tanto en los pases desarrollados como en desarrollo. Estos ltimos recibieron, como promedio, alrededor de una cuarta parte de las corrientes de IED movilizadas en todo el mundo entre 1988 y 1998, aunque la proporcin vari bastante de un ao a otro. Hoy da, esta es la forma ms cuantiosa de transferencias de capitales privados hacia los pases en desarrollo. Corrientes de los mercados de capital. En muchos pases (especialmente en el mundo industrializado) los ahorristas diversifican cada vez ms sus carteras para incluir activos financieros extranjeros (bonos, capitales y prstamos en el exterior) y los prestatarios, tambin en grado creciente, recurren a fuentes de fondos externas, adems de las internas. Si bien la afluencia de capitales de esta clase hacia los pases en desarrollo tambin aument considerablemente durante los aos noventa, ha sido mucho ms inestable que las corrientes comerciales o de IED; asimismo, se ha limitado a un grupo reducido de pases que constituyen "mercados emergentes". Observaciones generales acerca de la globalizacin. En primer lugar, es crucial que en un anlisis de la globalizacin se distinga entre las distintas formas que sta asume. El comercio internacional, la inversin extranjera directa y las corrientes del mercado de capitales plantean cuestiones distintas y tienen consecuencias diferentes: posibles beneficios por un lado, y costos y riesgos por otro, que requieren evaluaciones y respuestas normativas diferentes. En general, el Banco Mundial se inclina a favor de una mayor apertura para el comercio y la IED porque las evidencias sugieren que los beneficios en materia de desarrollo econmico y reduccin de la pobreza tienden a ser relativamente mayores que los riesgos o costos posibles (aunque tambin se preste atencin a polticas concretas para atenuar o aliviar esos costos y riesgos). El Banco es ms cauteloso respecto de la liberalizacin de otras corrientes financieras o de los mercados de capital, cuya extrema inestabilidad muchas veces puede fomentar ciclos de auge y quiebra y crisis financieras con enormes costos econmicos, como la que sacudi a los mercados emergentes de Asia oriental y de otras partes del mundo
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! entre 1997 y 1998. En este aspecto, debe hacerse hincapi en la configuracin de instituciones y polticas internas que reduzcan los riesgos de la crisis financiera antes de emprender una apertura ordenada y cuidadosamente escalonada de la cuenta de capital. En segundo lugar, la medida de participacin de los distintos pases en la globalizacin tambin dista de ser uniforme. Para muchos de los pases menos desarrollados ms pobres, el problema no consiste en que la globalizacin los empobrezca sino que se encuentran en peligro de quedar casi totalmente excluidos de ella. En 1997, la participacin de esos pases en el comercio mundial era de apenas el 0,4%, proporcin minscula y equivalente a la mitad de lo que haba sido en 1980. Su acceso a las inversiones extranjeras privadas sigue siendo insignificante. Lejos de condenar a esos pases a que sigan sumidos en el aislamiento y la pobreza, es urgente que la comunidad internacional les ayude a incorporarse en mayor grado a la economa mundial, brindndoles asistencia para ayudarlos a formar las instituciones y las polticas de respaldo necesarias y a continuar mejorando su acceso a los mercados mundiales. En tercer trmino, es importante que se comprenda que la globalizacin econmica no es una tendencia totalmente nueva. De hecho, y en un plano bsico, ha sido un aspecto presente en la historia de la humanidad desde las pocas ms remotas, a medida que las comunidades ampliamente esparcidas por el mundo fueron estableciendo relaciones econmicas cada vez ms amplias y complejas. En la era moderna, la globalizacin tuvo un florecimiento temprano hacia fines del siglo XIX, que abarc a los pases que hoy da son ricos o desarrollados, para muchos de los cuales las corrientes de comercio y capitales en relacin con el PIB llegaron a ser similares o superiores a las que registran en la actualidad. Ese apogeo de la globalizacin declin en la primera mitad del siglo XX, poca que se caracteriz por el aumento del proteccionismo dentro de un marco de contiendas nacionales y entre las grandes potencias, guerras mundiales, revoluciones, auge de las ideologas autoritarias y vasta inestabilidad econmica y poltica. En los ltimos 50 aos reapareci la tendencia hacia una mayor globalizacin. Las relaciones internacionales han sido ms tranquilas (por lo menos en comparacin con la primera mitad del siglo), respaldadas por la creacin y la consolidacin del sistema de las Naciones Unidas como medio para la solucin pacfica de las diferencias polticas entre los Estados, y de instituciones como el GATT (hoy da la OMC), que ofrecen una estructura normativa para que los pases administren sus polticas comerciales. El fin del colonialismo incorpor numerosos actores nuevos e independientes a la escena mundial, limpiando al mismo tiempo una mcula vergonzosa asociada al anterior proceso de globalizacin del siglo XIX. En la Ronda Uruguay del GATT de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 1994 los pases en desarrollo participaron por primera vez en una gran variedad de aspectos del comercio internacional multilateral. El ritmo de la integracin econmica internacional aument en los aos ochenta y noventa, a medida que en todas partes los gobiernos fueron reduciendo las barreras de poltica que obstaculizaban el comercio y las inversiones internacionales. La apertura hacia el mundo exterior ha formado parte de un vuelco ms amplio hacia una mayor dependencia de los mercados y de la empresa privada, especialmente a medida que muchos pases en desarrollo y comunistas fueron comprobando que un alto grado de planificacin e intervencin del gobierno no renda los resultados deseados en materia de desarrollo. Las vastas reformas econmicas emprendidas por China a fines de los aos setenta, la disolucin pacfica del comunismo del bloque sovitico a fines de la dcada de 1980 y el arraigo y crecimiento constante de las reformas con base en el mercado que tuvo lugar en la India democrtica en los aos noventa, figuran entre los ejemplos ms notorios de esta tendencia. El progreso tecnolgico, con su consiguiente reduccin del costo del transporte y las comunicaciones entre los pases, tambin ha brindado impulso a la globalizacin. La cada radical del costo de las telecomunicaciones y del procesamiento, acopio y transmisin de la informacin, facilita enormemente la deteccin y el aprovechamiento de oportunidades comerciales alrededor del mundo, la coordinacin de las operaciones en sitios distantes o las transacciones por lnea que comprenden servicios que antes no podan comercializase a escala internacional. Finalmente, y en estas circunstancias, quiz no sea sorprendente que a veces se use el trmino "globalizacin" en un sentido econmico mucho ms amplio, como otro nombre del capitalismo o de la economa de mercado, pero esto no es de mucha ayuda. Globalizacin junto con algunas de sus caractersticas fundamentales, como la produccin en manos de empresas privadas con fines de lucro, redistribucin frecuente de los recursos de acuerdo con los cambios de la oferta y la demanda y cambios tecnolgicos rpidos e imprevisibles. Es importante, por cierto, el anlisis de los aspectos positivos y las deficiencias de la economa de mercado como tal, as como una mejor comprensin de las instituciones y polticas necesarias para que su funcionamiento sea mejor. Adems, las sociedades deben ponderar cuidadosamente la mejor forma de tratar las consecuencias del rpido cambio tecnolgico, pero poco se gana confundiendo estos aspectos distintos (aunque relacionados) con la globalizacin econmica en su sentido bsico, que es la ampliacin de las relaciones econmicas a travs de las fronteras. Conclusin. La apertura y la sinceridad constituyen la mejor forma de considerar los cambios que determina la integracin internacional de los mercados de bienes, servicios y capital. Como se indica en esta resea
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! informativa, la globalizacin ofrece oportunidades pero tambin entraa riesgos. Las autoridades internacionales, nacionales y locales, al mismo tiempo que aprovechan las oportunidades de aumentar el crecimiento econmico y mejorar las condiciones de vida que brinda una mayor apertura, tambin se ven ante la exigencia de reducir los riesgos para los pobres, los vulnerables y los marginados y de incrementar la equidad y la inclusin. Si bien a escala mundial la pobreza disminuye, puede haber aumentos regionales o sectoriales que exigen la atencin de la sociedad. Durante el siglo pasado, las fuerzas de la globalizacin, entre otras, coadyuvaron a un mejoramiento impresionante del bienestar social, que incluy el rescate de millones de personas de la opresin de la pobreza. Con vistas al futuro, esas fuerzas pueden seguir rindiendo grandes beneficios para los pobres, pero la magnitud de esos beneficios tambin depender decisivamente de factores como la calidad de las polticas macroeconmicas globales, el funcionamiento de las instituciones, tanto formales como informales, la estructura de activos existente y la disponibilidad de recursos, entre muchas otras. Para llegar a la definicin de mtodos justos y viables de atencin a estas necesidades humanas por dems reales, los gobiernos deben escuchar las voces de todos sus ciudadanos. Quienes son los "globalizadores" ? Primero, hemos de aclarar que este fenmeno no es nuevo en la historia, se han producido hechos, como el descubrimiento de Amrica, el comercio a lo largo del Mediterrneo, el trfico de esclavos africanos o los viajes a Oriente, que ya anunciaban el advenimiento de este proceso imparable para la Humanidad. En la actualidad, la gran potencia mundial EE.UU es el lder de este proceso, con su apoyo de organizaciones como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), pretende acelerar este proceso. Globalizacin Alternativa. Es muy difcil definir, quienes forman parte de este movimiento. Se trata de un grupo muy heterogneo, a nivel individual puede abarcar desde una ama de casa, pasando por universitarios, profesores y profesionales de todo nivel, catedrticos como Noam Chomsky o Carlos Taibo e incluso premios Nobel cuya cabeza mas destacada es Jos Saramago. Berlusconi, el presidente italiano, los califico de comunistas, sin duda, creemos que se equivoco. No negamos que comunistas formen parte del movimiento, pero es uan reduccin bastante simple y requerira un anlisis en profundidad. Apuntaremos, una serie de colectivos que podran participar en el movimiento por una globalizacin alternativa:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! sindicalistas, ONGs, ecologistas, proteccionistas, anarquistas, cristianos de base, etc. La Nueva Economa de George W. Bush. El proyecto globalizador corporativo expresaba los intereses comunes de las lites capitalistas mundiales, pero no elimin la competicin entre las distintas lites nacionales. Como ha sealado Robert Brenner, a mediados de los 90 la administracin Clinton foment la poltica de un dlar fuerte para estimular la recuperacin de las economas alemana y japonesa, para que as a su vez pudieran servir de mercado para los bienes y servicios estadounidenses. Por el contrario la anterior administracin, la de Reagan, ms nacionalista, haba empleado una poltica de dlar dbil para aumentar la competitividad de la economa estadounidense a costa de alemanes y japoneses [2]. Con la administracin de George W. Bush volvemos al dlar dbil y otras polticas econmicas dirigidas a reanimar la economa estadounidense a costa de otras economas importantes. Merecen destacarse varias caractersticas de este enfoque: La economa poltica de Bush desconfa de un proceso de globalizacin no manejado por el estado norteamericano. La administracin Bush desconfa de un sistema de gestin multilateral de la economa global. Su creciente ambivalencia hacia la OMC resulta del hecho que los EE.UU. han perdido varios casos all. Para la gente de Bush el poder estratgico es la fuente ltima de poder. El poder econmico es slo una forma de conseguir poder estratgico. Por ejemplo, el enfoque globalizador hacia China pone el nfasis en una relacin con China como rea de inversin y mercado para el capital estadounidense. Sin embargo, los nacionalistas ven China bsicamente como un enemigo estratgico a contener. Si se consideran stas las premisas para la accin, entonces cobran sentido los siguientes elementos destacados de la reciente poltica econmica estadounidense: Conseguir el control sobre el petrleo de Oriente Medio. Esto claramente estaba dirigido en parte a Europa, pero quiz el mayor objetivo estratgico era controlar el acceso a los recursos de la regin para la China necesitada de energa Incorporar consideraciones estratgicas a los acuerdos comerciales. En un reciente discurso, el agregado comercial estadounidense Robert Zoellick afirm explcitamente que "los pases que pretendan obtener acuerdos de libre comercio con Estados Unidos deben cumplir ciertas normas adems de las comerciales y econmicas para ser considerados. Como mnimo estos pases debern cooperar con los EE.UU. en sus objetivos de poltica exterior y seguridad nacional, como parte de los 13 criterios que guiarn la seleccin por parte de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! EE.UU. de los potenciales socios del ALCA". Manipular el valor del dlar para forzar a las economas industriales competidoras a soportar mayores costes, recuperando as competitividad para EE.UU. ste es un claro esfuerzo para reanimar la economa estadounidense a costa de la Unin Europea y otras economas importantes. Manipular a las agencias multilaterales para defender los intereses del capital estadounidense. Esto se hace ms fcilmente en el Banco Mundial y en el FMI, donde la dominacin estadounidense est ms eficazmente institucionalizada, que en la OMC. Por ejemplo, el Mecanismo de Reestructuracin de la Deuda Soberana propuesto por el FMI para ayudar a los pases en desarrollo a reestructurar su deuda fue vetado por el Tesoro estadounidense [equivalente norteamericano, al menos en algunas de sus funciones, a los bancos centrales europeos] en inters de los bancos estadounidenses, aunque tena el apoyo de muchos gobiernos europeos. Poltica y economa del expansionismo sin legitimidad. Sin legitimidad, la gestin imperial es inherentemente inestable. Por ejemplo, el Imperio Romano solucion su problema poltico de legitimacin extendiendo la ciudadana romana a grupos dirigentes y posteriormente a los no esclavos de todo el imperio. Combinado con una visin del imperio como proveedor de paz y prosperidad para todos, consigui crear ese elemento moral intangible pero esencial llamado legitimidad. La extensin de la ciudadana nunca ha jugado un papel en el orden imperial estadounidense. En el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, durante su lucha contra el comunismo, Washington s consigui una frmula poltica para legitimar su alcance global. Los dos elementos de esa frmula eran el multilateralismo como sistema de gobernacin global y la democracia liberal. No obstante, hoy en da la democracia liberal tipo Washington o tipo Westminster tiene problemas en todo el mundo subdesarrollado, donde ha sido reducida a una fachada para el poder de las oligarquas. Sin una visin moral para unir a la mayora global al centro imperial, este modo de gestin imperial slo puede inspirar una cosa: resistencia. El gran problema del unilateralismo es querer abarcar demasiado, o la desproporcin entre los objetivos de los EE.UU. y los recursos necesarios para conseguir esos objetivos. El problema es relativo, es decir, es en gran medida funcin de la resistencia. Entre los indicadores claves de ese expansionismo sobredimensionado tenemos:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! ! La soflama del sentimiento rabe y musulmn en Oriente Medio, el Sur de Asia y el Sudeste asitico, que resultan en inmensos avances ideolgicos para los fundamentalistas islmicos ! El colapso de la Alianza Atlntica de la guerra fra y la emergencia de una nueva alianza en contrapeso, con Francia y Alemania en su centro ! La creacin de un poderoso movimiento global de la sociedad civil contra la hegemona estadounidense ! La llegada al poder de movimientos anti-neoliberales y anti- estadounidenses en Sudamrica ! Un impacto crecientemente negativo del militarismo en la economa estadounidense, al ser el gasto militar dependiente del dficit y el dficit ms y ms dependiente de la financiacin de fuentes externas. En conclusin, el proyecto globalista est en crisis. La posibilidad de que vuelva a emerger va una presidencia Demcrata o republicana liberal no debera descartarse, especialmente dado que existen voces globalizadoras influyentes en la comunidad empresarial estadounidense (George Soros entre ellos) que estn expresando su oposicin al empuje unilateralista de la administracin Bush . Pero esto es improbable, y el unilateralismo reinar durante un tiempo. Debemos tener un prudente respeto por el poder de los EE.UU., pero tampoco debemos sobrevalorarlo. Las seales de que los EE.UU. estn queriendo abarcar demasiado estn ah, y lo que parecen ser manifestaciones de fuerza pueden en realidad sealar una debilidad estratgica. Walden Bello es profesor de sociologa y administracin pblica en la Universidad de Filipinas, as como director ejecutivo de Focus on the Global South, con sede en Bangkok. Es un miembro activo de los movimientos por la paz y contra la globalizacin corporativa, y es el autor de unos 13 libros, incluyendo "Desglobalizacin" y "El futuro en la cuerda floja". Remarcando que l haba estado a favor de la intervencin en los Balcanes, incluyendo una "intervencin de la OTAN sin autorizacin de la ONU", Soros denuncia la guerra de Irak en base a que parte de un fundamentalismo insano y que est destruyendo las relaciones estadounidenses con el resto del mundo. Los argumentos que expresa se oyen no slo en los crculos liberales del Partido Demcrata en Washington sino tambin en crculos "pragmticos" del Partido Republicano y de Wall Street. Tres momentos de la crisis de la globalizacin. Ha habido tres momentos clave en la profundizacin de la crisis del proyecto globalizador.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El primero fue la crisis financiera asitica de 1997. Este acontecimiento, que derrumb a los entonces orgullosos "tigres" del este asitico, revel que uno de los puntos clave de la globalizacin (la liberalizacin de las cuentas de capital para fomentar un movimiento ms libre de capitales, especialmente capital financiero o especulativo) poda ser profundamente desestabilizador. Esto se vio claramente cuando, en slo unas semanas, un milln de personas en Tailandia y 21 millones en Indonesia pasaron a engrosar las filas de los oficialmente pobres [1]. El ambicioso proyecto de someter a unas 100 economas a un "ajuste estructural" provoc el estancamiento de la economa, as como una mayor pobreza y desigualdad. Poco despus de la crisis financiera asitica, algunos intelectuales clave en la defensa del modelo neoclsico del libre mercado empezaron a abandonar el barco: Jeffrey Sachs, famoso anteriormente por su defensa de un tratamiento de choque del "mercado libre" en Europa del Este a principios de los 90; Joseph Stiglitz, antiguo economista jefe del Banco Mundial; el catedrtico de la universidad de Columbia Jagdish Bagwati, que pidi controles globales a los flujos de capitales; y el financiero George Soros, que conden la falta de controles en el sistema financiero global que le haban enriquecido. El segundo momento de la crisis del proyecto globalizador fue el fracaso de la tercera cumbre ministerial de la OMC en Seattle en diciembre de 1999, resultado de la interseccin de tres elementos de descontento: El de los pases en desarrollo, resentidos por las desigualdades de los acuerdos de la Ronda de Uruguay que se haban sentido obligados a aceptar en 1995. La oposicin de numerossimos sectores de la sociedad civil, Los conflictos comerciales sin resolver entre EE.UU. y Europa, especialmente en agricultura. El tercer momento de la crisis fue el colapso de la bolsa y el fin del "boom" de Clinton. La cada estuvo relacionada con la sobrecapacidad del sector industrial, con el ejemplo ms evidente en el sector de las telecomunicaciones, donde slo se utilizaba el 2,5% de la capacidad global instalada. Este estancamiento de la economa real llev a que los capitales se movieran hacia el sector financiero, produciendo la vertiginosa subida de la bolsa. Pero puesto que la capacidad de generar beneficios del sector financiero no puede desviarse mucho de la capacidad de la economa real, el colapso de los valores burstiles fue inevitable. Esto ocurri en marzo de 2001, provocando un estancamiento prolongado y la aparicin de la deflacin. QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL ? Convertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases. El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razn para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les permitan competir mas eficazmente . Pero una motivacin an mayor para la globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada. CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL: Esta consta de 3 componentes distintos: 1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja estratgica sostenible. 2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional de actividades y adaptacin de la estrategia bsica. 3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los pases. El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geogrficos en que va a competir. Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las compaas necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. Los impulsos de la globalizacin industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa. ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES. Global: es el termino mundial como una designacin neutral. Internacional, se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del pas de origen; una estrategia multilocal tarda la competencia en cada pas o regin aisladamente, mientras que la global enfoca a los pases y las regiones conjuntamente en forma integrada. Pases estratgicos: se refiere a reas formada por mltiples pases que abarcan todo un continente o la mayor parte de el. Emplearemos este trmino para dirigirnos a un solo pas en que las compaas se manejen como una sola unidad. Negocio Mundial : es aquel que realiza operaciones} extensas y significativas en mas de un cociente. Adems, se define como el que produce y vende en mltiples pases. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribucin y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y tambin puede cambiar con el tiempo. PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL. Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones son cinco: - Participacin de mercado -Productos y servicios - Localizacin de las actividades - Marketing -Medidas Competitivas Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizara al mximo todas las palancas. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL. Con una estrategia global se pueden lograr una o mas de cuatro categoras de beneficios, a saber: - Reduccin de costos - Calidad mejorada de productos y programas - Mas preferencia de los clientes - Mayor eficacia competitiva Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: Economas de Escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades para dos o mas pases. Costos mas bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a pases de bajo costo. Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la produccin de un sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado. Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases. DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! La globalizacin puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinacin y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, adems de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral. La estandarizacion de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posicin competitiva en algunos pases. EQUILIBRIO NECESARIO. Las estrategias mundiales de mayor xito son las que alcanzan un buen equilibrio entre sper globalizacin y subglobalizacion. La estrategia global es la que nivela la estrategia de globalizacin con el potencial de globalizacin de la industria. DIFICULTADES DE LA PUESTA EN MARCHA. Ejecutar una estrategia siempre es difcil; y si la estrategia es global, el problema se complica mas an por la diversidad de pases y nacionalidades que hay que atender. En particular, para la globalizacin de la estrategia a menudo se requiere que uno o mas pases abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo. Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global: - La estructura organizacional - Los procesos administrativos - Las personas - La cultura II. DIAGNOSTICO DEL POTENCIAL DE GLOBALIZACION INDUSTRIAL. Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global. En la mayora de los casos, los aumentos de globalizacin industrial aumentan el poder de las fuerzas competitivas; el aumento de globalizacin industrial estimula la competencia porque se amplia el espacio geogrfico. El aumento de globalizacin industrial tambin aumenta la presin de sustitutos porque aumenta el espacio geogrfico de donde estos pueden provenir. Por ltimo, el efecto de la globalizacin industrial en el poder de los proveedores y de los compradores puede ser positivo en unos casos y positivos en otros.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! IMPULSORES DE MERCADO. Los impulsores de mercado de la globalizacin dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribucin. La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la categora del producto o servicio que define una industria. El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los diversos pases, obviamente vara mucho segn la industria, y depende de factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones fsicas que pueden afectar al uso del producto o servicio. Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de clientes globales: Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o servicio que compran lo usan en un solo pas. Multinacionales: tambin busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos pases. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados. Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme. Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus elementos deben estar mezclados uniformemente. El dogma popular en marketing ha sido siempre que las tcticas deben de acomodarse a cada pas. En general, un marketing global es ms aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilizacin. Para los competidores globales es primordial participar en esos pases lderes a fin de ponerse en contacto con las fuentes de innovacin. Con pases lderes se aumenta la amenaza de entrada pues los competidores potenciales pueden identificar fcilmente las innovaciones clave, an cuando prefieran entrar primero en otros mercados. IMPULSORES DE COSTO. Estos dependen de la economa del negocio; afectan en particular a la palanca de localizacin de actividades globales, lo mismo que a las palancas de participacin en el mercado global y productos globales. Las economas globales de escala tienen aplicacin cuando los mercados de un solo pas no son suficientemente grandes como para permitirles a los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! competidores alcanzar una escala optima. Las economas globales de extensin son las que presionan a los negocios a internacionalizarse o a globalizarse; reducen la amenaza de entrada, sobre todo de competidores potenciales que sean globales. En cambio, cuando las economas no son de escalas un nuevo competidor puede iniciar en el mercado de un pas e ir adquiriendo la experiencia que le permita exportar a mercados mas grandes. El mercado internacional de suministro puede permitir centralizar comprar para obtener eficiencia globales de abastecimiento. Una produccin favorable entre el valor de venta y el costo de transporte mejora la capacidad de concentrar la produccin. Los bajos costos del transporte permiten concentrar la produccin. En general, la logstica es mas favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro de cualquier categora. El alto costo de desarrollar productos en relacin con el tamao de los mercados nacionales acta como un impulsor de globalizacin. Los administradores pueden reducir los altos costos desarrollando unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos productos nacionales. Los altos costos de desarrollo producen un efecto parecido al de las economas de escala global en la amenaza de entrada y la rivalidad entre competidores. IMPULSORES GUBERNAMENTALES. Los impulsores gubernamentales de globalizacin dependen de las reglas que fijen los gobiernos nacionales y afectan el uso de todas las palancas de estrategia global. Las polticas gubernamentales registran seriamente la participacin de mercados globales en la industria de medios de comunicacin. Las polticas comerciales nacionales registran particularmente el grado en que las comparas pueden concentrar pueden concentrar las actividades fabriles, estas aumentan la amenaza de entrada de extranjeros, aumentan la rivalidad entra los competidores internacionales existentes porque les facilitan a todos competir en los mercados de los dems. IMPULSORES COMPETITIVOS. Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial de globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de estrategia global. Cuanto mas comercio haya entre los pases, mas interaccin habr entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas mencionadas atrs con respecto a la amenaza de entrada. III. LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO GLOBAL. Este captulo presenta una nueva manera de ver la participacin de mercado. Participar en mercados fuera del pas de origen es una palanca
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! para la internacionalizacin y para la globalizacin que es como ya sabemos una integracin global de estrategia. Claro ejemplo de esto son las compaas japonesas; las cuales en su intento de expansin comenzaron por penetrar en pases en vas de desarrollo y de all ya a otros totalmente industrializados. Luego se expandieron desarrollando su alta tecnologa y por ltimo empezaron con pases desarrollados. TIPOS DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO GLOBAL. Un nivel global de participacin se alcanza con un equilibrio razonable entre la extensin geogrfica del negocio y la extensin del mercado y por supuesto con la presencia en pases que sean mercados globalmente estratgicos. Los beneficios incluyen poder explotar economas de escala, tener mayor poder de negociacin frente a proveedores y canales de distribucin y gozar de mejor aceptacin de clientes. "Los competidores con baja participacin quiz puedan resistir el desarrollo de estrategias especializadas". Balance Global : es un equilibrio razonable entre la distribucin geogrfica de los ingresos y la distribucin del mercado mundial. Es importante porque un negocio necesita tener una presencia significativa en muchos pases. Segn las necesidades de los pases dominantes las actividades y criterios de localizacin pueden distorsionarse. "Un negocio con participacin de mercado desequilibrada encontrar difcil tomar medidas competitivas eficaces de integracin. Un pas puede ser estratgico cuando posee mercados: - Con grandes fuentes de ingresos o utilidades que le permitan bajar los costos. - Con un mercado local de clientes globales en el que se desarrollen ideas para la innovacin. En cuanto a los pases sin importancia global : se entra por su atractivo individual; tambin se utilizan por el tamao del mercado, la posicin competitiva, grado de propiedad y control de sucursales, as como la administracin, los beneficios, costos y riesgos de cambio. Beneficios de una participacin global: - Reduccin de costos - Mas preferencia de los clientes - Mejor calidad - Mayor eficacia competitiva REGLAS PARA PARTICIPAR EN EL MERCADO GLOBAL: * Al elegir pases se debe invertir y basarse en la importancia estratgica global.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! * Los pases mas estratgico pueden ser los mas costosos para crear en su mercado una presencia significativa. * Los administradores deben preocuparse por los pases sedes de grandes competidores globales. * Distintos pases igual a distintas estrategias. * Alianzas y operaciones conjuntas podran ayudar a ganar una mayor participacin. IV. DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES. Los productos globalmente estandarizados o "productos globales son tal vez la caracterstica que mas comnmente se identifica con una estrategia global. Estandarizacion quiere decir desarrollar, modificar partiendo de diseos bsicos, hacer pequeas adaptaciones. Esto ayudara a poder ofrecer en cada pas un modelo distinto. Se puede estandarizar una combinacin mundial de productos o el contenido de un producto. Una combinacin mundialmente estandarizada significa que el negocio vende la misma variedad o lista de modelos en todo el mundo. BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES. Reduccin de Costos : cuanto mas alto sea el costo de desarrollo con respecto a los ingresos que se esperan, tanto mas necesario ser desarrollar unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos nacionales. La economa en compras, produccin e inventario se realizan al reducir el nmero de productos y aumentar el volumen por producto. Mejora de la calidad : la reduccin del nmero de productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos productos. Preferencia de los clientes : en productos y servicios que se consumen estando el usuario en el exterior, lo mismo que en su pas de origen, la disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una ventaja que refuerza la preferencia. La estandarizacin global tambin fortalece la preferencia del consumidor cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo de la categora o la marca. Por ejemplo el atractivo de la ropa Gap parte a la idea de que usarla contribuye de alguna manera a la unidad mundial. Eficacia Competitiva : son los recursos para desarrollar y sostener productos diferentes para los distintos pases. Las firmas con productos estandarizados rinden mas.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! DESVENTAJAS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES. - Sacrificacion de algunas necesidades nacionales - No adaptacin a las necesidades locales Es posible aumentar los beneficios y disminuir las desventajas diseando desde el principio productos o servicios globales que satisfagan las necesidades en cuanto a determinada categora de producto o servicio. Los clientes globales suelen exigir estandarizacin del producto. Las compaas se benefician porque mantienen en todo el mundo la uniformidad de la imagen de marca, del envase y de las normas de calidad. Las economas globales de escala se derivan de un proceso de produccin a escala global que estimulan a los negocios para centralizar dicha produccin. Entre las polticas comerciales favorables podemos considerar las barreras no arancelarias. Una de las normas tcnicas compatibles es el diseo de producto globales para todos los mercados, pero con ligeras modificaciones en programacin para pases individuales. Para desarrollar los productos y servicios globales es necesario pensar en el mercado global, luego adaptarlos segn las causas de las variantes locales. REGLAS PARA DISEAR PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES. * Los productos y los servicios globalmente estandarizados proporcionan no solo el beneficio de economa en los gastos sino la calidad y preferencia de los clientes. * Los mejores productos globales se disean con adaptaciones a productos nacionales. * Los diseadores deben maximizar la base global comn partiendo de adaptaciones globales. * En la investigacin deben buscarse analogas, no menos que diferencias. V. LOCALIZACIN DE LAS ACTIVIDADES. La localizacin global de las actividades es la tercera palanca de la estrategia global. En donde localizar las actividades de un negocio en el pas mas apropiado para esa actividad y cmo coordinarlas son decisiones crticas. Para esto lo mas importante es adoptar un punto de vista de "base cero" y buscar el patrn optimo y la localizacin ptima de cada actividad si la compaa produjera a partir de cero. Es preferible elegir aquellos pases globalmente estratgicos para la localizacin de ciertas actividades como [investigacin y desarrollo] y manufactura. tambin es necesario que las compaas reconozcan los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! riesgos estratgicos y financieros que acarrean los cambio de valores de las monedas. Una estrategia global para la localizacin de actividades puede proporcionar beneficios como reduccin de costos, mejora de la calidad, mas preferencia de los clientes y mayor eficacia competitiva; pero tambin puede traer desventajas como menos sensibilidad a las necesidades del cliente, aumento de riesgos por fluctuacin de divisas, aumento de riesgos de crear competitividad, entre otros. En cuanto a los elementos de la cadena global de valor agregado, se pueden concentrar geogrficamente , duplicar o dispersar. La funcin del financiamiento para una estrategia global tiene que igualar los costos del capital para los competidores globales. Por otro lado, la esencia de una estrategia global para investigacin y desarrollo es que se dirija a servir a todo el mercado global. La manufactura realizada en el exterior trae muchas ventajas entre las que podemos mencionar las siguientes: - mejora en las relaciones con los clientes - reduccin de los costos de transporte, - satisfaccin de algunas demandas de los gobiernos, entre otras. Los centros de distribucin se pueden consolidar y centralizar, lo mismo que los sitios de manufactura. La ltima actividad de la cadena, al servicio al cliente, tiene que realizarse localmente. En fin, para localizar actividades globales es necesario pensar libremente de que el negocio no tiene actividades de ninguna clase en ninguna parte del mundo. Debemos recordar las distintas necesidades de centralizacin global y de dispersin local y que el patrn ideal de localizacin cambia. Se debe considerar tanto la ventaja estratgica como la ventaja comparativa al situar actividades para maximizar una ventaja competitiva, entre otras cosas. VI. CREACION DE UN MARKETING GLOBAL. El marketing es la cuarta palanca de la estrategia que pueden emplear las compaas para globalizar su estrategia. Esto sucede cuando una compaa usa en distintos pases el mismo o parecido enfoque para uno o mas elementos de la mezcla de marketing. Esto no significa estandarizacin del proceso de marketing sino un enfoque global distinto para desarrollar la estrategia y los programas, en el cual se combine la flexibilidad con la uniformidad. BENEFICIOS DEL MARKETING GLOBAL. El marketing global trae beneficios como:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! - Reduccin de costos : se reducen cuando se consolidan las funciones de marketing en mltiples pases y se eliminan duplicaciones de actividades. - Mas preferencia a los clientes : esto contribuye a crear reconocimiento global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes mediante el refuerzo. - Mayor eficacia de los programas : un programa de globalizacin puede realzar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo. - Mayor eficacia competitiva : mediante la concentracin de los recursos en un nmero menor de programas.. Es importante tomar en cuenta los impulsores de mercado para saber cuando emplear el marketing global. Las necesidades comunes de los clientes, los canales globales y el marketing transferible, son sumamente importantes pues de estos depende qu, cunto mas costoso sea desarrollar y producir programas, pues, tanto mayor sea el incentivo para emplear el marketing global, as ser tambin los impulsores gubernamentales y los competitivos. COMO EMPLEAR EL MARKETING GLOBAL ? Posicionar, es el acto de disear el producto de la compaa y su mezcla de marketing para que ocupen una posicin determinada en la mente del cliente. Un posicionamiento global comn fortalece la eficacia de los programas de marketing y aumenta la eficacia competitiva. Usar globalmente una marca de fbrica uniforme es la manera mas fcil de crear reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de emplear empaque global depende varios factores como: - cantidad de informacin -diferenciacin de los competidores locales - aceptacin de etiquetas multilinges, entre otras. Los precios globales producen beneficios de la coherencia para con los clientes globales y los canales de distribucin. La publicidad global se puede utilizar en tres niveles : estrategia de texto igual, el mismo guin y la misma publicidad. Globalizar la promocin anima a otros pases a adoptar una campaa que ha tenido buen xito en otra parte. La venta global puede comprender un enfoque uniforme de ventas, una gerencia de cuentas globales o una fuerza vendedora centralizada. EN GENERAL , PARA CREAR UN MARKETING GLOBAL DEBE TENERSE EN CUENTA LAS SIGUIENTES REGLAS :
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! * El marketing puede ser uniforme en contenido y en proceso. * Cada elemento de la mezcla de marketing tiene sus propias oportunidades y limitaciones de uniformidad global. * Se debe idear programas de marketing global. * Es necesario tener cuidado para no subestimar ni sobrestimar las reacciones nacionales * Se requiere una reorientacin, a fin de buscar semejanzas. VII. MEDIDAS GLOBALES COMPETITIVAS. El quinto y ltimo grupo de palancas que una compania puede utilizar para globalizar su estrategia es, tomar medidas competitivas globalmente integradas es socavar las ventajas competitivas alcanzadas en pases individuales . CARACTERSTICAS CLAVES DE LAS MEDIDAS COMPETITIVAS GLOBALES. Una estrategia de enfoque global significa integrar las medidas competitivas en todos los pases, en lugar de tomas medidas en un solo pas a la vez. Estas tienen varios aspectos como son : A) Subsidio cruzado de pases dentro del mismo negocio: que significa usar las utilidades provenientes de un pas en que el negocio participa, para subsidiar acciones competitivas en otro pas. El negocio mundial necesita practicar subsidios cruzado entre pases y no se debe aplicar siempre a los mismos pases sino a diferentes segn se necesite. B) Contraataque: es defenderse de un competidor que ataca en un mercado. La intencin de este contraataque es golpear al competidor donde mas lo sienta. Representa un caso especial de subsidio cruzado en que un ataque de un competidor en un pas contesta actuando en otro. En la prctica, la eficacia de esto depende de la congregacin entre los pases del negocio que utilizan y del competidor que recibe la seal. Para que este sea eficaz, un negocio necesita tener una presencia suficientemente grande que le sirva de base en pases claves, especialmente en los de origen de competidores globales. C) Sucesin de Medidas coordinada globalmente: esto significa medidas competitivas simultneas en casos de sucesin, se toman en distintos pases en el mismo negocio. La estrategia globalmente integrada requiere adems de medidas competitivas, como cambios de precios o la introduccin de nuevos programas y productos, se coordinen en todos los pases. No tienen que ser necesariamente medidas simultneas sino que consuman recursos y al mismo tiempo provoquen reacciones de la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! competencia, las cuales a su vez posean mayores recursos para contrarrestarlas. Por lo tanto se debe esperar el tiempo oportuno para tomar cada media en cada pas a fin de aprovechar al mximo los recursos disponibles. D) Apuntar a competidores globales : se define como identificar a competidores globales, actuales y potenciales, y escoger frente a cada uno una actitud general: ataque, evitar competencia directa, cooperacin o adquisicin. Es necesario que se haga esto pues para cada uno hay que desarrollar "una estrategia competitiva (que puede ser mundial)". Es preciso adems analizar los puntos fuertes y los dbiles de todos los competidores . Desde luego, no debemos dejar de evaluar su empleo acta y potencial de estrategias globales. Entre las opciones claves para formular planes tenemos: - Atacar - defender - evitar competencia directa - Separarse - prevenir - cooperar - Adquirir. BENEFICIOS Y DESVENTAJAS. El beneficio principal de las medidas competitivas integradas es que, reforzando los recursos globales del negocio, aumentan los recursos disponibles para accin competitiva en cualquier pas. Adems un enfoque globalmente integrado de medidas competitivas proporciona mas opciones para el ataque y la defensa. Los gerentes que adoptan un enfoque global integra en cuanto a las medidas competitivas tienen mas probabilidad de descubrir las medidas preventivas que se deben tomar. La integracin de medidas competitivas puede presentar algunas desventajas. Puede llevar a sacrificar ingresos, utilidades o posiciones competitivas en determinados pases y sobre todo la subsidiaria en determinado pas. REGLAS PARA TOMAR MEDIDAS COMPETITIVAS GLOBALES. * Para las medidas competitivas globales se requiere coordinacin y acuerdo entre los gerentes nacionales. * No tomar medidas competitivas globales puede resultar a lo largo sumamente perjudicial para la posicin competitiva mundial de un negocio. * Para la alta administracin es necesario disear y poner en marcha un sistema que reconozca la necesidad de medidas competitivas globales integradas y a la vez obtener la cooperacin de los diversos pases. VIII. COMO CREAR LA ORGANIZACIN GLOBAL.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El tercer vrtice del tringulo de globalizacin lo constituyen los factores de organizacin, los cuales afectan a aquello que debe ser la naturales de la estrategia, lo mismo que la eficacia de sus ejercicios. Cuatro factores y sus correspondientes elementos determinan las fuerzas cruciales que afectan a la capacidad de una compaa para formalizar y ejecutar una estrategia global. Estos son: - La estructura organizacional, que comprende las relaciones de mando y dependencia en un negocio. - Los procesos administrativos que comprenden actividades como la planificacin y la preparacin de presupuestos que hacen mover el negocio. - El personal, es decir los recursos humanos del negocio mundial, incluyendo a los gerentes y a todos los dems empleados. - La cultura, que comprende los valores y las reglas no escritas por las cuales se gua la conducta de una operacin Un negocio global necesita alguna forma de autoridad centralizada, pero un negocio multilocal funciona mejor con una autoridad nacional dispersa que le permite a cada pas tomas sus propias decisiones para adaptarse a las condiciones locales. Es importante saber que si por compaa no puede efectuase los cambio organizacionales es preciso tratar de adoptar estrategias globales. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Es el primero de los factores organizaciones que produce un efecto mas directo y obvio sobre la herramienta utilizada aunque no necesariamente es el mas importante. Centralizar la autoridad de manera que todas las unidades de un mismo negocio en todo el mundo dependan de un jefe global del sector, comn a todas , es una de las maneras mas eficaces de desarrollar una estrategia global. Otra manera de centralizar la autoridad global es tener jefes globales de funciones individuales o actividades que agregan valor. Un mtodo de globalizacin menos directo que cambiar la estructura de la compaa es asignarle a un pas el papel de lder para desarrollar un producto y ver que este pase a otros pases y sea adoptado. Tener un plan estratgico global formar equivale a ponerles clientes a los procesos de coordinacin entre pases. En lugar de coordinar sin un objetivo especfico, los gerentes nacionales tienen que trabajar conjuntamente para producir un plan global . Un plan estratgico global tiene que contener la informacin central de un plan, expresado a nivel global y a dems tiene que contener estrategia y programas que abarquen los diversos pases. COMO MINIMIZAR LAS DESVENTAJAS DE UNA ORGANIZACIN GLOBAL.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! La globalizacin puede tener desventajas organizacionales y estratgicas. Es posible que los costos suban por el aumento de coordinacin y por el aumento de personal. Esto tambin puede producir tambin, un debilitamiento de la eficiencia gerencial en algunos pases sin exceso que perjudique la motivacin y haga bajar la moral entre ellos. Las rivalidades internas pueden minimizar si se reparten las responsabilidades globales entre muchos ejecutivos cada uno de los cuales conserva algunas funciones nacionales. En sntesis, para obtener los beneficios de uniformidad global de marketing las siguientes alternativas deben de darse: - Una marca distinta, pero un posicionamiento comn para todas las variantes del producto en cada pas. - Una marca y un posicionamiento comn regional. - Una sola marca global y un posicionamiento global comn. REGLAS PARA CREAR LA ORGANIZACIN GLOBAL. * Una estrategia global no puede tener xito si existen barreras y resistencia en la organizacin. * Distintos aspectos de la organizacin sern mas difciles de globalizar segn la historia y las circunstancias de la compaa. Puede ser preferible trabajar primero en los aspectos mas fciles de cambiar, a fin de preparar el camino para los cambios mas difciles. * Los distintos aspectos de la organizacin pueden tener distintos niveles de globalizacin al igual que lo elementos de la estrategia global. * La alta administracin debe influir en sentido de urgencia para impulsar los cambios deseados. IX. MEDICION DE LOS IMPULSORES DE LA INDUSTRIA Y LAS PALANCAS ESTRATGICAS. Las medidas utilizables le permiten a la administracin comparar el potencial de globalizacin de diferentes industrias al mismo tiempo, de una en el transcurso del tiempo, del grado de globalizacin, de varios negocios de una misma compaa, y de un negocio y de sus competidores. Base geogrfica de la medicin: puede hacer tanto a nivel global como subglobal. La comunidad de necesidades se debe medir en ambos niveles: entre pases de una misma regin y entre regiones. Quien debe hacer la medicin: representantes de las principales regiones o pases en que opera el negocio. MEDIDAS DE GLOBALIZACION:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Impulsores de mercado: para medirlos se requiere hacer ciertos juicios cualitativos, adems de las estimaciones cuantitativas. Son los siguientes: - Necesidades comunes de los clientes: son el impulsor mas difcil de medir porque lo que un cliente necesita en un producto o servicio es, en realidad, un conjunto de necesidades distintas. Una combinacin importante es distinguir entre diferencias permanentes en las necesidades de los distintos pases y entre las confiables que nacen de los distintos gustos y preferencias. - Clientes y canales globales : hay dos clases de clientes globales: nacionales y multinacionales. Los nacionales se miden por la participacin de ventas en el mercado mundial. Y los multinacionales se miden por el grado en que compran o seleccionan centralmente para uso global. En cuanto a los canales globales estos son medidos por la participacin de ventas mundiales hechas por canales de distribucin que compren o seleccionen centralmente. - Marketing transferible: es el grado en que los clientes de distintas partes del mundo aceptan un elemento extranjero. Pases lderes: son aquellos en que ocurren las innovaciones mas importantes de productos o procesos. Impulsores de Costo: se pueden cuantificar y a la vez pueden ser los mas difciles ya que las empresas acopian poca informacin de costos aplicables sobre una base global. Economas globales de escala y extensin: son idnticas por la participacin mnima de mercado global necesaria para que sea viable un negocio mundial. Efectos de experiencia: se mide por la disminucin de costos de produccin. Eficiencias de abastecimiento : son las economas porcentuales en gastos para comprar, que resultan de hacer todas las compras centralmente. Logstica favorable: se mide por el costo de transporte y de aduanas, debe ser por lo menos la mitad del tramo de precios de la competencia. Diferencias de costos entre pases: se mide en dos formas: en el costo mas alto de desarrollo de productos y el costo mas bajo.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Impulsores gubernamentales: para medirlos se requiere un buen conocimiento del comercio internacional y de las polticas y practicas oficiales que afectan a una industria determinada. POLTICAS COMERCIALES FAVORABLES. Aranceles: se miden por su monto como porcentaje del precio de venta antes del impuesto. Subsidio: se mide por su efecto como porcentaje del precio de venta. Barreras no arancelarias: se miden por la proporcin del mercado de un pas que esta bloqueado por importaciones. Normas tcnicas compatibles: se miden por el porcentaje de costo de un producto tpico que este representado por componentes mundialmente compatibles. Reglamentacin comn de Marketing: corresponde a actividades permitidas en todos los pases. Competidores y clientes de propiedad oficial: se pueden medir simplemente por su participacin global combinada de mercado. Impulsores competitivos de la globalizacin: para medirlos se requiere un sistema eficiente de informacin sobre la competencia global. Altas exportaciones e importaciones: se miden por la suma de las exportaciones y las importaciones mundiales como porcentaje del tamao de mercado mundial. Competidores globalizados: se miden calculando primero el grado de globalizacin para cada uno de ellos. Competidores de distintos continentes: se miden contando el numero de continentes de donde proceden los competidores multinacionales. Medicin de las Palancas de la estrategia global: Ayuda hacer tres clases de comparaciones: - Mediciones comparativas de tiempo en tiempo. - Medir las estrategias de los competidores - Comparar las mediciones para mltiples negocios de la misma empresa. MEDICION PARA PALANCAS DE ESTRATEGIA GLOBAL Participacin en el mercado global: se mide por el volumen global del negocio mundial, dividido por el volumen total del mercado mundial.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Presencia en el mercado: se puede medir por el numero de pases vendedores y por el cubrimiento global. Productos y servicios globales: se mide examinando el nivel de estandarizacin en todos los pases. Tambin existe estandarizacin del producto que es donde un negocio puede vender un surtido de diferentes tipos y modelos de productos en diferentes pases. Estandarizacin del contenido: se mide por el porcentaje del costo del producto que corresponde a los componentes que son iguales en todos los pases. Localizacin global de actividades: son aquellas en que las compaas deciden si deben hacer cambios y como se harn. Algunas son las siguientes: - Localizacin global de actividades - Concentracin de cada actividad - Concentracin de toda la cadena de valor - Matriz de localizacin de la produccin POR QUE EL MARKETING GLOBAL? Este cuantifica con precisin el grado de globalizacin. Se pueden aplicar varias medidas: - Intensidad comparativa - Uniformidad de los elementos a utilizar MEDIDAS COMPETITIVAS GLOBALES: - Subsidio cruzado de pases dentro del mismo negocio - Contraataque - Secuencia de medidas globalmente coordinadas - Desarrollo de planes para cada combinacin - Uso preventivo de estrategia global X. COMO ANALIZAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL . PASOS NECESARIOS. A) Integrar un equipo global haciendo participar a los distintos gerentes y miembros del equipo. Los miembros deben escogerse de: - Altos representantes de negocios relacionados entre si. - Ejecutivos corporativos de nivel superior. - Jefes de las principales regiones o pases. - Jefes de funciones claves.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El equipo debe constar nicamente de seis a ocho miembros permanetes y de personal de apoyo. Deben acordarse reuniones en distintas ciudades, tambin dejar suficiente tiempo entre una y otra. B) Definir el negocio haciendo un anlisis de la estrategia global, cuando se empiece con el negocio. C) Identificar mercados claves separando las regiones y mercados. D) Separando el anlisis en global y regional para poder comparar regiones y pases desarrollados. E) Comprobar la estrategia basica. Eligiendo alternativas adecuadas. F) Comprobar la seleccion de paises; considerando el potencial de sinergia entre el negocio que se trate y los negocios hermanos de cada pais. G) Identificacin y seleccin de pases considerando la importancia estratgica y determinando el esfuerzo que hacen para ser estratgicos. El equipo global para evaluar debe tomar en cuenta: - La participacion de los paises y regiones - Tamano del mercado - Tasa de crecimiento del mercado - Niveles de precios - Costo de adaptacin Sobre todo no puede olvidar el diagnostico sobre el potencial de globalizacion de la industria, haciendo una evaluacion preliminar. Tambien debe evaluar el uso actual y potencial de palancas de estrategia global utilizando el potencial que cada uno ejerze. EL DESARROLLO EN CONDICIONES DE GLOBALIZACION. ALGUNOS COMENTARIOS FINALES. I. El desarrollo econmico y social, en condiciones de globalizacin, parece ser una aspiracin en extremo compleja y multifactica. Algunos sealan, desde la perspectiva de los lmites en los grados de autonoma que la globalizacin impone a los distintos pases en la configuracin de sus polticas y estrategias nacionales, que hoy da este empeo es casi inalcanzable. Otros especialistas y organismos reconocen que si bien lo anterior est presente, la propia globalizacin genera oportunidades y por supuesto tambin contradicciones que dadas ciertas condiciones pudieran ser aprovechadas en el contexto de estrategias coherentes y flexibles en pos del desarrollo. A esto habra que agregar la percepcin de que si
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! bien es cierto que los grados de libertad a nivel domstico para dirigir los procesos econmicos y sociales no pueden desconocer el "entorno externo" y que tampoco los instrumentos y mecanismos a utilizar pueden ser los mismos de antes; todava los Estados nacionales cuentan con capacidad suficiente para definir sus polticas. II. En la actualidad, el pensamiento y la propia teora del desarrollo ha ido transitando hacia un amplio pragmatismo que incluso va mucho ms all de la constatacin de que el desarrollo no es slo crecimiento econmico si no que debe incorporar importantes objetivos sociales - reduccin de la pobreza, mejorar la calidad de la vida, garantizar oportunidades para una mejor educacin y salud, etc . La experiencia ha enseado que todos estos objetivos requieren una consideracin integrada, con la incorporacin de los ms diversos agentes y sectores sociales, lo que presupone la creacin y desarrollo de una slida infraestructura institucional lidereada por el Estado. III. La problemtica de la integracin a la economa mundial, tiene que ser considerada como parte de ese complejo y multifactico proceso de desarrollo. Al mismo tiempo, se tiene que reconocer la "dualidad intrnseca" que dicha insercin presupone para el desarrollo. Es evidente que en las condiciones actuales, las economas del Tercer Mundo requieren su activa participacin en los flujos internacionales (productivos, tecnolgicos, comerciales, financieros, etc) para avanzar no slo en trminos materiales; pero al mismo tiempo hay que tener presente que no toda forma de integracin a la realidad econmica internacional es compatible con el desarrollo. IV. A las puertas del siglo XXI resulta conveniente considerar las lecciones que se derivaron para los pases en desarrollo del comportamiento de la economa mundial y de las relaciones econmicas internacionales en esta dcada. a) La economa mundial describi una dinmica recuperativa dentro de un contexto general al "lento crecimiento" hasta mediados de los 90. A partir de 1996 los ritmos de incremento de la actividad econmica se aceleraron, pero el estallido de la ms reciente crisis financiera internacional a mediados de 1997, hizo que se produjera una notable desaceleracin en el crecimiento de la produccin mundial entre 1998 y 1999. b) La dinmica econmica de los pases subdesarrollados sobrepas en trminos generales la correspondiente a los pases industrializados, tal y como se haba venido produciendo desde los aos 60. Sin embargo, en 1998 por primera vez en casi 30 aos de excluirse China se registra un ritmo de crecimiento econmico para el grupo inferior al experimentado por los pases desarrollados.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! c) Lo anterior se asoci al hecho de que los efectos ms adversos de la crisis se concentraron en los pases en desarrollo, mientras que los pases industrializados compensaron con creces los impactos negativos de tal deterioro en la demanda mundial generada por el Sur, con los beneficios derivados del colapso sin precedentes en los precios de los productos bsicos y las importaciones ms baratas de ciertos productos manufacturados provenientes de pases que sufrieron agudas depreciaciones monetarias. d) Desde mediados de 1999 las perspectivas de la economa mundial han mejorado, de tal forma que los temores de una posible recesin global han cedido. No obstante, ni el retorno a la estabilidad en las economas asiticas, ni el aparente confinamiento del impacto de la crisis brasilea a sus vecinos pueden desconocer los riesgos y la acentuada incertidumbre presentes en la actual economa mundial. Dicha estabilizacin no significa que los problemas estructurales subyacentes hayan desaparecido. La complacencia respecto al futuro inmediato de la economa mundial que se observa en varias instituciones y organismos multilaterales puede conducir a mayores peligros a corto o mediano plazo. e) El sistema multilateral de comercio muestra sntomas de creciente complejidad y contradicciones. Esto est determinado por elementos asociados a la exacerbada competencia internacional en un contexto de globalizacin que distribuye de manera inequitativa sus costos y beneficios; y los derivados de la pugna entre una institucionalidad naciente que intenta liberalizar el comercio de bienes y servicios mediante la instrumentacin de muy complejas disposiciones, cuya efectividad est lastrada tanto por las asimetras de los pases miembros, como por las propias prcticas de muchos de los pases, supuestamente interesados en la lgica que subyace al sistema. f) Un elemento preocupante en la interrelacin crecimiento econmico comercio exterior de los pases subdesarrollados es que en esta dcada el dficit comercial promedio fue muy superior al que se registr en la dcada del 70, al tiempo que el dinamismo econmico fue inferior al experimentado en aquellos aos. Una combinacin de deterioro en la relacin de trminos de intercambio, el lento crecimiento en las economas "centrales" y los abruptos procesos de liberalizacin del comercio y de la cuenta de capital en los pases subdesarrollados, han sido factores decisivos en la explicacin de esta "perversa correlacin". g) Los aos 90 han sido testigos de una rpida expansin de los flujos de capital privado hacia las economa subdesarrolladas. Pero en trminos generales este repunte en el financiamiento externo representa nada ms que un retorno a la tendencia que prevaleci antes de la dcada del 80. Dado que el financiamiento oficial se ha reducido a
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! su mnima expresin, los flujos de capital (privados) se han concentrado en un grupo limitado de pases. Una -parte importante de dichos flujos de capital especialmente capital lquido en busca de ganancias rpidas a travs del arbitraje, ha mostrado una muy alta inestabilidad y por tanto constituye una fuente poco confiable para el financiamiento del desarrollo. h) La volatilidad de los flujos de capital a corto plazo que representaron una proporcin no despreciable del financiamiento recibido por los pases del Tercer Mundo es estos tiempos ha estado directamente asociado a las crisis bancarias, monetarias y financieras que han tenido impactos muy negativos sobre varias economas. A partir de esto se ha reiterado la necesidad de manejar con mayor cautela el proceso de liberalizacin financiera y de la cuenta de capital. Lo anterior unido a las crticas presentes en la institucionalidad del sistema, ha dado paso a los llamados por la configuracin de una "nueva arquitectura financiera internacional". V. Pero el xito en el empeo del desarrollo, exige hoy quizs como nunca antes- tambin de la cooperacin multilateral con vistas a lograr un mayor dinamismo de la economa mundial. Dentro de las acciones a implementar pudieran considerarse: a) Dados los excedentes fiscales de EUA, pudiera aconsejarse la utilidad de que se presione en la bsqueda de los necesarios consensos para que ese pas incremente la canalizacin de recursos en trminos de AOD hacia los pases subdesarrollados. Esto permitira atender las necesidades ms perentorias de varios de los pases ms vulnerables, que no han disfrutado de las ventajas derivadas del acceso al mercado internacional de capitales por los "pases emergentes". b) La Unin Europea y Japn pudieran estimular el crecimiento global al proporcionar inyecciones de liquidez directamente hacia pases en desarrollo, a travs del reciclaje de sus grandes supervits en cuenta corriente. Como los pases en desarrollo tienen una propensin mayor a consumir e importar, tal esquema tendra resultados superiores en su efecto sobre el crecimiento global que la propia expansin fiscal domstica en dichos pases superavitarios. c) La remocin de la pesada carga de la deuda externa para muchos pases subdesarrollados, a travs de la condonacin de su impagable deuda oficial, contribuira de manera importante al relanzamiento de las capacidades de importacin y crecimiento de la economa internacional, sobre todo si se extiende el rango de los pases elegibles dentro de la Iniciativa para el Alivio de la Deuda de pases pobres altamente endeudados (HIPC Initiative en ingls). d) Un incremento sustancial en la asignacin de Derechos Especiales de Giro (DEGs) y el compromiso de garanta de financiamiento adicional por
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! parte de las instituciones multilaterales para lubricar dficits en Cuenta Corriente, sera muy aconsejable; sobre todo ahora que un monto creciente de reservas internacionales son necesarias para hacer frente a presiones financieras y monetarias del exterior. VI. Por otra parte, debe iniciarse un proceso de reforma esencial con vistas a modificar la estructura del sistema de relaciones econmicas internacionales. Dentro de los elementos centrales que deberan estar presente en la agenda de tal reforma, se encontraran: a) El acceso a los mercados de los pases centrales por parte de los bienes y servicios de pases en desarrollo, debe constituir un compromiso explcito de la prxima Ronda del Desarrollo, en el marco de la Organizacin Mundial del Comercio. b) El sistema multilateral de comercio debe reconocer las asimetras estructurales existentes entre los distintos pases y, por tanto la reciprocidad inherente a la esencia del conjunto de acuerdos que regulan el sistema, debe ser reconsiderado. c) El sistema financiero internacional, y sus instituciones multilaterales, deben tener como objetivo esencial no slo el mantenimiento de la liquidez y los equilibrios financieros, si no sobre todo- la promocin del desarrollo. d) Debe reconocerse la necesidad y el derecho que asiste a cada pas a regular sus transacciones financieras con el exterior, en funcin de sus intereses de desarrollo; sin que ello constituya una excepcin a reglas multilaterales, adoptadas sobre principios poco democrticos; como los que priman hoy en las decisiones ms importantes del FMI y el Banco Mundial. VII. Pero los pases en desarrollo tienen que reconsiderar esencialmente sus patrones y polticas para la promocin del desarrollo econmico y social. El desarrollo debe ser entendido, sobre todo, como proceso conducente al mejoramiento de la vida material y espiritual de los pueblos, lo que supone necesariamente crecimiento econmico. Este es una condicin necesaria pero no suficiente del desarrollo. Adems de polticas macroeconmicas prudentes que garanticen la estabilidad de precios, altas tasas de ahorro e inversin y un aumento del crecimiento de las exportaciones sobre la base de ganancias en productividad y progreso cientfico-tcnico; la reproduccin econmica tiene que perseguir explcitamente una continuada mejora en los perfiles de distribucin de los ingresos. Ello no solo se justifica por razones de tica humanista, sino porque tal y como lo demuestran las experiencias exitosas de estos tiempos, la equidad, la garanta de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! servicios sociales y el acceso al conocimiento se constituyen en requisitos indispensables del crecimiento sostenible. VIII. Por ltimo, el desarrollo obliga como nunca antes a integrarse a la economa mundial. Sin embargo, debe tenerse presente que las modalidades, secuencia, alcances e intensidad de dicho proceso de integracin no son neutrales al "desarrollo". En este sentido debera tenerse en cuenta la necesidad de que: a) El tipo de insercin en los flujos internacionales de comercio e inversin internacional guarda estrecha relacin con la conformacin de los flujos productivos que se crean en cada pas. Por ello, los pases subdesarrollados deben promover la creacin y-o instalacin de industrias eficientes y competitivas. Dicha eficiencia y competitividad debe ser medida en trminos reales (incrementos en los niveles de productividad y bienestar social) y no slo en trminos de ganancias en cuanto a "cuotas de mercado externos" satisfechos por produccin domstica. b) La liberalizacin comercial debe proceder de manera gradual y siempre en correspondencia con los grados de madurez tecnolgicos alcanzados por las industrias nacionales. c) No slo se deben sostener tipos de cambio competitivos en el largo plazo, si no tambin retener la autonoma requerida para hacer ajustes ordenados en las paridades cuando la coyuntura externa as lo aconseje. La cuestin no es tanto de disear un apropiado rgimen cambiario como de manejar y regular los flujos de capital. Ningn rgimen cambiario puede asegurar la estabilidad y autonoma necesaria para una insercin internacional exitosa, a menos que los flujos de capital desestabilizadores sean controlados. d) La liberalizacin de la cuenta de capital, debe ser el resultado de un proceso de maduracin de condiciones, entre las cuales deber priorizarse la solidez de los sistemas financieros internos y una adecuada regulacin y supervisin.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! CAPITULO CINCO: DIRECCIN ESTRATGICA
Leccin 21: Organizacin de recursos Coordinacin de Recursos Financieros
Administrar y controlar el registro de las operaciones financieras del Instituto, obtener los estados financieros y de rendicin de cuentas a travs de la cuenta pblica; formular el presupuesto de egresos para su autorizacin ante la SHCP, y controlar los recursos financieros del Instituto. Funciones Formular los estados financieros y los informes del ejercicio presupuestal del Instituto. Preparar el anteproyecto de presupuesto de egresos anual para tramitar su autorizacin correspondiente. Formular la cuenta de la hacienda pblica anual para su autorizacin correspondiente. Coordinar la atencin a la auditoria externa de la Secretara de la Funcin Pblica para la dictaminacin de estados financieros.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Coordinar la atencin de la revisin de la Auditoria Superior de la Federacin y la Tesorera de la Federacin. Programar los pagos para liquidar las obligaciones con los diversos prestadores de servicios del Instituto. Elaborar lineamientos internos para instrumentar el proceso del ejercicio presupuestal del ejercicio. Coordinar las actividades del siguiente ejemplo
Programacin, recursos financieros y humanos; control y evaluacin de los servicios.
ndice Introducin Aspectos de la gestin Situacin administrativa Anlisis de sistemas Presupuesto Evaluacin de resultados El proceso de gestin Poltica bibliotecaria Instrumentos de gestin
Introduccin. Gestionar una biblioteca consiste en definir los objetivos a alcanzar, trazar los medios para lograrlo y escoger los instrumentos que se utilizarn para ello. Supone, pues, tener una poltica de gestin, es decir, unos criterios definidos para escoger una orientacin determinada dentro de las opciones posibles. Las tareas directivas con relacin a lo que llamamos planificacin, organizacin y funcionamiento, constituyen la gestin. El desempeo de la gestin va ntimamente ligado al concepto mismo de bibliotecas. Durante mucho tiempo, la funcin de la biblioteca fue conservadora y la gestin de la misma, generalmente confiada a eruditos: gestionar la biblioteca se limitaba a preservar a los libros de su deterioro fsico. A este concepto bibliotecario le sigui, con la democratizacin de la enseanza, la concepcin pedaggica que contemplaba la biblioteca como un centro de aprendizaje, y en
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! consecuencia su gestin estaba encaminada a proporcionar al usuario una serie de conocimientos, generalmente con carga moralizante. La biblioteca del siglo XX es una biblioteca orientada hacia la difusin de la informacin y su gestin se dirige a procurar mantener informado al usuario de cuanto sea de su inters. Pero las ltimas tendencias en la gestin se inclinan a concebir la biblioteca como una empresa, con bienes, produccin, personal y tareas orientados hacia la consecucin de unos determinados beneficios, bien que stos no sean materiales y, en algunos casos, ni siquiera mensurables cuantitativamente. Las bibliotecas as concebidas deben responder a un cuidadoso sistema de gestin, que comienza en la planificacin de la misma y tienen el ltimo eslabn en la evaluacin continua de los servicios prestados, siempre en relacin con los objetivos propuestos.
Aspectos de la gestin. La gestin es siempre una tarea compleja en la cual intervienen varios aspectos que se relacionan entre s determinando su desarrollo mutuo y condicionando los resultados obtenidos. Estos aspectos, a su vez, determinan la gestin de la biblioteca, que seguir unas orientaciones u otras en funcin de ellos. Los distintos condicionantes a tener en cuenta son los siguientes:
A) Situacin administrativa. La gestin de una biblioteca depende en primer lugar de su situacin administrativa. Tanto las Guidelines de la IFLA como el Manifiesto de la UNESCO insisten en que la biblioteca pblica es un servicio social que debe estar asegurado por ley: la naturaleza de esta ley depender de la naturaleza del Estado que la promulgue. As, las bibliotecas pblicas pueden provenir de la iniciativa privada o ser competencia exclusiva de la Administracin; en este caso a su vez, pueden depender de la Administracin central, autonmica o local. Una organizacin excesivamente centralizada tiende a burocratizar las bibliotecas, mientras que una excesivamente descentralizada tiende a la dispersin y dificulta la cooperacin. Las bibliotecas especializadas tienen muy distintos estatutos jurdicos; las de centros docentes siguen el destino de estos; las bibliotecas nacionales son perfectamente nicas. En cualquier caso, el bibliotecario debe tener acceso al rgano administrativo responsable, la posibilidad de adaptar los objetivos comunes a su propia situacin y la admitir colaboracin privada.
B) Anlisis de sistemas. La organizacin de una biblioteca implica un verdadero anlisis de sistemas, para determinar los objetivos, fijar el orden y la fluencia de las operaciones y para su evaluacin y correccin en curso (feedback). Se trata de acompasar las necesidades, los
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C) Presupuesto. Una buena parte de la gestin descansa en la adecuada ordenacin de los medios y ello depende de la ordenacin econmica denominada presupuesto. Existen tres tipos de presupuestos: ! Lnea a lnea. Se basa en el presupuesto inmediatamente anterior, no se refiere directamente al servicio ni es progresista; por lo general se limita a actualizar lo ya existente. ! Por programas o de resultados. Se apoya en los servicios que van a prestarse y se asienta sobre medidas o unidades de trabajo y costos unitarios. ! De base cero. Fija el gasto en funcin del desarrollo que se espera obtener y justifica toda solicitud de fondos, es decir, toda actividad.
El bibliotecario espaol no suele tener que responder de la confeccin de un verdadero presupuesto para su biblioteca, sino ms bien de una indicacin de necesidades, que viene a ser una especie de proyecto de presupuesto: ello tiene como consecuencia que a menudo la planificacin oficial se encuentre alejada de las verdaderas necesidades. La obligacin de establecer un presupuesto anual implica el conocimiento de los costos, el estudio de las necesidades y la previsin de servicios y es el primer elemento de control de la gestin realizada.
El presupuesto ordinario se suele desglosar en gastos corrientes, de personal y de equipo. Los gastos de personal alcanzan normalmente ms del 50% del total presupuestado, aunque en las bibliotecas espaolas no acostumbra a ser responsabilidad del bibliotecario, ya que el personal tiene, en la mayora de los casos, el estatus de funcionario. Los gastos corrientes afectan a todos aquellos elementos que se renuevan en cada ejercicio -adquisiciones, funcionamiento,
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La biblioteca supone un costo econmico cada vez ms alto para quien la sostiene: por ello est obligada a justificarse , bien con la demostracin del aprovechamiento y el rendimiento de los medios empleados, bien con el reconocimiento de la necesidad de rectificar la organizacin. Entre los resultados de una biblioteca hay muchos susceptibles de medida cuantitativa y otros de carcter cualitativos que pueden ser analizados. Las tablas estadsticas permiten la medida de los resultados: su interpretacin lleva al anlisis de los mismos. ! Estadsticas. La recogida de datos estadsticos es funcin de las bibliotecas, pero su elaboracin, interpretacin y representacin grfica es obra de especialistas, que deben trabajar en los rganos centrales. Los datos recogidos pueden referirse a la coleccin, los usuarios, los costos, el personal, los trabajos y otros muchos aspectos. Pero los datos slo tienen valor si, analizados debidamente, desembocan en decisiones. La valoracin de los mismos se obtiene, en primer lugar de su comparacin con los objetivos de la biblioteca, reflejados en su organizacin y presupuesto; pero tambin admiten una valoracin relativa, mediante la comparacin de los diferentes bloques de datos: relacin coleccin/uso, o gasto/ usuario, etc. Finalmente, pueden recibir una valoracin ms absoluta en funcin de normas cuantitativas aceptadas internacionalmente. ! Informes. Las estadsticas no son suficientes para la medida del rendimiento de la biblioteca, en parte por su relativa limitacin a la hora de profundizar en los datos. Esto, unido a la necesidad de hacer una recoleccin de datos con fines determinados, aconsejan que las bibliotecas utilicen tambin los informes y las encuestas, que pueden ser realizados por personal o empresas especializadas. Memorias. La memoria slo puede ser redactada por quien domine el panorama total de la biblioteca, porque se trata de hacer en ella la descripcin completa de la misma, con su situacin, su crnica, y sus
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El proceso de gestin. Para Van Slype, en su obra Conception et gestion des systmes documentaires, las bibliotecas y centros de documentacin deben entenderse como empresas desde el punto de vista de su gestin. Esta queda establecida por dos funciones bsicas que determinan el proceso a seguir: definir la poltica bibliotecaria y hacerla aplicar y escoger los instrumentos que la harn posible.
A) Poltica bibliotecaria. La poltica bibliotecaria es el conjunto de fines y objetivos que determinan la planificacin y desarrollo del sistema. Se orienta en tres direcciones, mercado, produccin y personal. ! Mercado. Atiende a la oferta y la demanda de los servicios, que a su vez, quedan determinados por varios factores: clientes- usuarios (tipo de usuarios reales y potenciales, necesidades expresas de los mismos, motivaciones, etc.); productos (seleccin de los servicios, calidad de los mismos, disponibilidad y coste); distribucin (acceso de los usuarios a los servicios y ampliacin del campo de ambos); tarifas (problemtica diversa de acuerdo con la situacin administrativa de la biblioteca). ! Produccin. Se orienta a la eleccin de los productores de los servicios que se van a prestar (autoproduccin, especializacin, etc,), su tratamiento (manual, mecnica, automatizada) y el equipamiento necesario para ello (eleccin, adquisicin y distribucin). ! Personal. Son los encargados de poner en marcha todo el proceso. Es preciso atender a su contratacin (contratos temporales o definitivos, arrendamiento de servicios, consultores, etc), a su formacin a corto y medio plazo (incluyendo actualizacin profesional), a la motivacin (incentivos, calidad de prestaciones, promocin, distribucin de tareas, etc.) y a la poltica de carrera y estatus profesional.
B) Instrumentos de gestin. Los instrumentos de gestin son las herramientas que permiten hacer funcionar el sistema de acuerdo con los objetivos trazados de antemano, as como su evaluacin y correccin. Son de dos tipos: medios de produccin y medios de control. ! Medios de produccin. Son los medios encaminados a asegurar la elaboracin de los productos ofrecidos, en este caso los servicios bibliotecarios que se proponen. Son de tres tipos:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 1) Medios humanos: es tarea del gestor definir las funciones mediante enumeracin y anlisis de las mismas; evaluar el trabajo realizado; determinar el nivel de conocimientos reales y el nivel exigible sobre las materias tratadas; estimar el nivel de competencia individual y por equipos: y repartir las diversas tareas. La relacin entre el gasto y los medios humanos a su disposicin puede seguir un esquema vertical u horizontal. Ambos tiene sus ventajas e inconvenientes y cada uno es adecuado segn el sistema: la eleccin de uno u otro responde ms al tipo de tarea que al tipo de biblioteca. Actualmente se tiende cada vez ms a establecer un tipo de relacin mixta, que, permitiendo una estructura en cierto modo piramidal en el establecimiento de responsabilidades, admita a la vez una comunicacin horizontal que favorezca los intercambios y permita el reparto de compromisos. 2) Medios de equipo: son los instrumentos materiales con los que se elaborarn los productos o servicios: mquinas de escribir, de tratamiento, material de oficina e informtico,etc. Entendindolos bajo esta acepcin, los bienes de equipo ms importantes de una biblioteca son sus fondos (libros, revistas, audiovisuales, etc) y los elementos que nos permiten su acceso a ellos (catlogos, ficheros, thesaurus, etc,). 3) Locales: tipo de edificio, condiciones del mismo, tamao, posibilidades de ampliacin, construccin, mantenimiento, etc. ! Medios de control. Los medios de control permiten la comprobacin del grado de satisfaccin que ofrecen los servicios prestados as como la correspondencia entre objetivos propuestos y objetivos alcanzados. Son de tres tipos: a) Control del medio: conocimiento de los usuarios y sus necesidades, conocimiento y utilizacin de las fuentes de informacin y uso de tcnicas adecuadas. b) Control del sistema: estudio de los costes y presupuestos ajuste de ambos (coste de adquisiciones, tratamiento, difusin etc.); estimacin de los retrasos detectados (globales y analticos) y diagnosis de sus causas; comprobacin del grado de saturacin de los medios. c) Control de la interaccin de los medios y el sistema: comprenden las acciones encaminadas a evaluar la calidad de los servicios, la elaboracin de estadsticas de funcionamiento, control del presupuesto mediante la planificacin y la contabilidad y la simulacin de la gestin (prctica consistente en el anlisis de las prestaciones potenciales de un sistema y previsin de la evolucin del mismo).
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Leccin 22: Estructura organizacional y funcional.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 2. Conceptos Qu es Organizacin?
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Tipos de organizacin La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caracatersticas De La Organizacin Lneal -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractesticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspencin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica- consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. 3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Uso de estandares objetivos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Variacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 6. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico. El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y
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pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 7. Organizacin Por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. Estructura Formal O Informal De La Organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 8. Conclusin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. 9. Bibliografa CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin, Editorial STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince Hall, pp 344. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184. TERRY & FRANKLIN, "Principios de la Administracin", editorial Cecsa, pp 303.
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Leccin 23: Desarrollo de nuevos productos y servicios.
SIGNIFICADO DEL PRODUCTO: En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc. Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor o provocan los patrones de compra no se incluyen en esta definicin tan estricta. Por ejemplo un volswagen y un datsun son el mismo producto: un automvil. Una interpretacin ms amplia del termino reconoce que cada marca es un producto individual. En este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos. Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en la definicin el concepto de satisfaccin de necesidades o deseos del consumidor. Cualquier cambio de una caracterstica fsica (diseo, color, tamao, etc.) por pequeo que sea, crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo. Podemos ampliar aun ms esta interpretacin. Un televisor RCA adquirido en una tienda de descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo idntico que se compra en una tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio ms alto por el televisor. Pero la compra a crdito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda. El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompaan a la venta, y as nos hemos acercado a una definicin que es de utilidad para el personal de mercadotecnia. 2.- EL PRODUCTO Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante. La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn comprando algo ms que un conjunto de atributos fsicos. En lo fundamental estn comprando la satisfaccin de sus necesidades o deseos. As una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO ms que el mero producto. 3.- EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO En realidad, el producto que vende una compaa para proporcionar los beneficios y la satisfaccin de los deseos del consumidor quiz no
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 203 sea en absoluto un artculo fsico y tangible. Conforme a nuestra definicin general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea. El producto de Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de un cmodo descanso nocturno a un precio razonable. 4.- QUE ES UN NUEVO PRODUCTO En este caso no necesitamos buscar una definicin muy limitada. Por el contrario, podemos reconocer varias categoras posibles de nuevos productos. Pero lo importante es que cada uno talvs requiere un programa especial de marcadotecnia para asegurar una probabilidad razonable de xito.
5.- CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS - Productos que son realmente innovadores o sea en verdad novedosos. Ejemplo de ellos podra ser un restaurador de cabello o un tratamiento contra el cncer, productos para los que existen una verdadera necesidad pero los cuales todava no tienen sustitutos que se consideren satisfactorios. En esta categora podran incluirse, productos que son muy diferentes a los que existen hoy pero que satisfacen las mismas necesidades. - Sustitutos de los productos actuales que son notablemente diferentes a los que existen hoy. Para muchas personas el caf instantneo reemplaz al caf molido y al caf en grano: despus el caf deshidratado y fro vino a sustituir al instantneo. - Productos de imitacin que son nuevos para una compaa en particular pero no para el mercado. Quiz el criterio fundamental para determinar si cierto producto es nuevo es la forma en que el mercado meta lo percibe. Si los consumidores piensan que el artculo en cuestin es notablemente distinto(de los bienes de la competencia a los que reemplaza) en alguna caracterstica (aspecto, rendimiento), entonces podemos afirmar que se trata de un nuevo producto.
II.- Clasificacin de los productos Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia en muchas firmas, tambin es til dividir los productos en clasificacin homognea. Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadlogos han desarrollado varios sistemas de clasificacin de productos normalmente en una o dos veces que se basan en sus caractersticas. Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o tngibilidad.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 204 Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal. Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones. Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los mercadlogos clasifican estos bienes basndose en los hbitos de compra del consumidor. 3.1- Los bienes de uso comn son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la comparacin y la compra. Los ejemplos incluyen el tabaco, el jabn y los peridicos. Los bienes de uso comn se pueden subdividir en bienes bsicos, de impulso y de emergencia. 3.2.- Los bienes bsicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa catsup, Heinz, o las galletas Ritz. Los bienes de adquisicin impulsiva se compran sin planearse o buscarse; por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. As, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los clientes no se les ocurrir comprarlos. 3.3.- Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un aguacero, o botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en muchos puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los necesita. 3.4.- Los bienes de comparacin son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de seleccin durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomsticos. Los bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes. 3.5.- Los bienes de comparacin uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las caractersticas del producto son a menudo mas importantes que el precio. Si lo que el cliente quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto sern mas importantes que una pequea diferencia en el precio. El que vende bienes de comparacin no uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y tambin tener vendedores bien entrenados capaces de proporcionar informacin y consejo al cliente. 3.6.- Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna caracterstica muy especial, o de una marca especifica, por los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 205 cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos especficos de autos, componentes de aparatos estereofnicos, equipo fotogrfico y ropa de hombre. Los compradores no suelen comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares especialmente cmodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su localizacin. 3.7.- Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no los compra, como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el consumidor se entera de su existencia por los medios. 3.8.- Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. As, la diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de csped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseo de jardines, se convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan en el proceso de produccin y segn su costo. Existen tres grupos: 3.8.1.- Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodn, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petrleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeos productores que los entregan a intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren mucho transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales.
Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar aqu mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma, como cuando se colocan pequeos motores en aspiradoras y se venden llantas a los autos. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 206 de mercadotecnia, mientras que la eleccin de marca y la publicidad tienden a ser menos importantes. 3.8.2.- Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio: Las instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como las instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de decisiones. En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las herramientas (de mano o diablos), as como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de produccin. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son pequeos. 3.8.3.- Los suministros y servicios son bienes industriales que no entran para nada en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la operacin (como lubricantes, carbn, papel para escribir a maquina o lpices), as como artculos de mantenimiento y reparacin (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de uso comn en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparacin. Los servicios a la industria incluyen servicios de reparacin y mantenimiento (limpieza de ventanas, reparacin de maquinas de escribir) y servicios de asesora (legal, administrativa o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los servicios de mantenimiento suelen estar en manos de pequeos productores y los de reparacin se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del equipo original. III.- Clasificacin Internacional de Productos y Servicios Clase Lista de Productos 01 Productos qumicos destinados a la industria, ciencia, fotografa, horticultura y silvicultura; resinas artificiales en estado bruto, materias plsticas en estado bruto; abono para las tierras; composiciones extintoras; preparaciones para el temple y soldadura de metales; productos qumicos destinados a conservar los alimentos; materias curtientes; adhesivos (pegamentos) destinados a la industria.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 207 02 Colores, barnices, lacas; conservantes contra la herrumbre y el deterioro de la madera; materias tintreas; mordientes; resinas naturales en estado bruto; metales en hojas y en polvo para pintores, decoradores, impresores y artistas. 03 Preparaciones para blanquear y otras sustancias para la colada; preparaciones para limpiar, pulir, desengrasar y raspar; jabones; perfumera, aceites esenciales, cosmticos, lociones para el cabello; dentfricos. 04 Aceites y grasas industriales; lubricantes; productos para absorber, regar y concentrar el polvo; combustibles (incluyendo gasolinas para motores) y materias de alumbrado; bujas, mechas. 05 Productos farmacuticos, veterinarios e higinicos; sustancias dietticas para uso mdico, alimentos para bebes; emplastos, material para apsitos; material para empastar los dientes y para moldes dentales; desinfectantes; productos para la destruccin de animales dainos; fungicidas, herbicidas 06 Metales comunes y sus aleaciones; materiales de construccin metlicos; construcciones transportables metlicas; materiales metlicos para vas frreas; cables e hilos metlicos no elctricos; cerrajera y ferretera metlica; tubos metlicos; cajas de caudales; productos metlicosno comprendidos en otras clases; minerales. 07 Mquinas y mquinas herramientas; motores (excepto motores para vehculos terrestres); acoplamientos y rganos de transmisin (excepto para vehculos terrestres); instrumentos agrcolas; incubadoras de huevos. 08 Herramientas e instrumentos de mano impulsados manualmente; cuchillera, tenedores y cucharas; armas blancas; maquinillas de afeitar. 09 Aparatos e instrumentos cientficos, nuticos, geodsicos, elctricos, fotogrficos, cinematogrficos, pticos, de pesar, de medida, de sealizacin, de control (inspeccin), de socorro (salvamento) y de enseanza; aparatos para el registro, transmisin, reproduccin de sonido o imgenes; soportes de registro magnticos, discos acsticos; distribuidores automticos y mecanismos para aparatos de previo pago; cajas registradoras, mquinas calculadoras, equipo para el tratamiento de la informacin y ordenadores; extintores. 10 Aparatos e instrumentos quirrgicos, mdicos, dentales y veterinarios, miembros, ojos y dientes artificiales; artculos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 208 ortopdicos; material de sutura. 11 Aparatos de alumbrado, de calefaccin, de produccin de vapor, de coccin, de refrigeracin, de secado, de ventilacin, de distribucin de agua e instalaciones sanitarias. 12 Vehculos; aparatos de locomocin terrestre, area o martima. 13 Armas de fuego; municiones y proyectiles; explosivos; fuegos de artificio. 14 Metales preciosos y sus aleaciones y artculos de estas materias o de chapado no comprendidos en otras clases; joyera, bisutera, piedras preciosas; relojera e instrumentos cronomtricos. 15 Instrumentos de msica. 16 Papel, cartn y artculos de estas materias, no comprendidos en otras clases; productos de imprenta; artculos de encuadernacin; fotografas; papelera; adhesivos (pegamentos) para la papelera o para la casa; material para artistas; pinceles; mquinas de escribir y artculos de oficina (excepto muebles); material de instruccin o de enseanza (excepto aparatos); materias plsticas para embalaje (no comprendidas en otras clases); naipes; caracteres de imprenta; clichs. 17 Caucho, gutapercha, goma, amianto, mica y productos de estas materias no comprendidos en otras clases; productos en materias plsticas semielaboradas; materias que sirven para clafatear, cerrar con estopa y aislar; tubos flexibles no metlicos. 18 Cuero e imitaciones de cuero, productos de estas materias no comprendidos en otras clases; pieles de animales, bales y maletas; paraguas, sombrillas y bastones; fustas y guarnicionera. 19 Materiales de construccin no metlicos; tubos rgidos no metlicos para la construccin; asfalto, pez y betn; construcciones transportables no metlicas; monumentos no metlicos. 20 Muebles, espejos, marcos; productos, no comprendidos en otras clases, de madera, corcho, caa, junco, mimbre, cuerno,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 209 hueso, marfil, ballena, concha, mbar, ncar, espuma de mar, sucedneos de todas estas materias o materias plsticas. 21 Utensilios y recipientes para el menaje o la cocina (que no sean de metales preciosos ni chapados); peines y esponjas; cepillos (excepto pinceles); materiales para la fabricacin de cepillos; material de limpieza; viruta de hierro; vidrio en bruto o semielaborado (excepto vidrio de construccin); cristalera, porcelana y loza, no comprendidas en otras clases 22 Cuerda, bramante, redes, tiendas de campaa, toldos, velas, sacos (no comprendidos en otras clases); materias de relleno (con excepcin del caucho o materias plsticas); materias textiles fibrosas, en bruto. 23 Hilos para uso textil. 24 Tejidos y productos textiles no comprendidos en otras clases; ropa de cama y de mesa. 25 Vestidos, calzados, sombrerera. 26 Puntillas y bordados, cintas y lazos; botones, corchetes y ojetes, alfileres y agujas; flores artificiales. 27 Alfombras, felpudos,esteras, linleum y otros revestimientos de suelos; tapiceras murales que no sean en materias textiles. 28 Juegos, juguetes; artculos de gimnasia y de deporte no comprendidos en otras clases; decoraciones para rboles de Navidad. 29 Carne, pescado, aves y caza; extractos de carne; frutas y legumbres en conserva, secas y cocidas; gelatinas, mermeladas, compotas; huevos, leche y productos lcteos; aceites y grasas comestibles. 30 Caf, t, cacao, azcar, arroz, tapioca, sag, sucedneos del caf; harinas y preparaciones hechas de cereales, pan, pastelera y confitera, helados comestibles; miel, jarabe de melaza; levaduras, polvos para esponjar; sal, mostaza; vinagre, salsas (condimentos); especias, hielo. 31 Productos agrcolas, hortcolas, forestales y granos, no comprendidos en otras clases; animales vivos; frutas y legumbres frescas; semillas, plantas y flores naturales; alimentos para los animales, malta. 32 Cervezas; aguas minerales y gaseosas y otras bebidas no alcohlicas; bebidas y zumos de frutas; siropes y otras
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 210 preparaciones para hacer bebidas. 33 Bebidas alcohlicas (excepto cervezas). 34 Tabaco; artculos para fumadores; cerillas.
Clase Lista de Servicios 35 Publicidad; gestin de negocios comerciales; administracin comercial; trabajos de oficina. 36 Seguros; negocios financieros; negocios monetarios; negocios inmobiliarios. 37 Construccin; reparacin; servicios de instalacin. 38 Telecomunicaciones. 39 Transporte; embalaje y almacenaje de mercancas; organizacin de viajes. 40 Tratamiento de materiales. 41 Educacin; formacin; esparcimiento; actividades deportivas y culturales. 42 Restauracin (alimentacin); alojamiento temporal; cuidados mdicos, de higiene y de belleza; servicios veterinarios y de agricultura; servicios jurdicos; investigacin cientfica e industrial; programacin de ordenadores; servicios que no puedan ser clasificados en otras clases IV.- CICLO VITAL DEL PRODUCTO Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados. Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas fundamentales: Introduccin, Crecimiento, madurez y declinacin. La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas porque: ! Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del producto. ! Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 211 ! La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio. Adems las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varan en cada una de sus etapas y lo que es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirn segn la etapa. 1.- ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una produccin a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposicin de los compradores, la Introduccin lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el caf instantneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de que entraran en una etapa de crecimiento rpido. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de distribucin y promocin son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promocin son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben. En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor. 2.- ETAPA DE CRECIMIENTO En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente nmero de competidores dar lugar a un incremento en el nmero de distribuidores y las ventas subirn repentinamente porque los revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco ms en promocin para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" ms que por la de "Pruebe mi producto" En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 212 segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la publicidad cambia. 3.- ETAPA DE MADUREZ Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y la disminucin de utilidades, normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadlogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminucin de las ventas hacen que los productores tengan muchos artculos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms dbiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones. Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia. 3.1.- Modificacin del Mercado Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente menera: ! Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado o Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento o Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento ms rpido. 3.2.- Modificacin del Producto. Tambin es posible modificar las caractersticas del producto con: ! Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeo del producto-duracin, confiabilidad, rapidez, sabor. Esta estrategia es vlida cuando la calidad es susceptible de mejorar cuando los compradores creen que sta ha mejorado y cuando son muchos los consumidores que buscan una mejor calidad. ! Una estrategia de mejoramiento de aspecto, aade nuevas caractersticas que hacen ms til, seguro o conveniente el producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos) ! Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto para atraer a los compradores que deseen
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 213 algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores, diseos, sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo. 3.3.- Modificacin de la mezcla de mercadotecnia Tambin se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la mezcla: ! La reduccin de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia. ! Lanzar una campaa de publicidad ms efectiva o utilizar tcnicas ms agresivas de promocin de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y concursos. ! Cambiar canales de distribucin ms amplios a travs de comerciantes de tipo masivo, si est en crecimiento. ! Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece. 4.- ETAPA DE DECLINACIN DEL PRODUCTO A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante aos. Razones de la declinacin: ! Avances tecnolgicos ! Cambios en los gustos de los consumidores ! Creciente competencia Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atencin de los publicistas y vendedores que podra dedicarse con ms provecho o hacer saludables otros artculos ms productivos. Su prdida de reputacin puede repercutir en la imagen de la compaa y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la bsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la posicin de la empresa para el futuro. En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el envejecimiento de los productos: ! Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 214 ! Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigacin y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel ms o menos adecuado durante cierto tiempo. ! Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compaa o simplemente liquidarlo a su valor de desecho.
V.- LA LINEA DE PRODUCTOS Un extenso grupo de productos, que estn destinados a usos esencialmente semejantes y que poseen caractersticas fsicas muy parecidas, constituyen una lnea de productos. Por ejemplo Revlon produce varias lneas de cosmticos e IBM varias lneas de computadoras. Cada lnea de producto requiere una estrategia de mercadotecnia y los mercadlogos tienen que tomar decisiones difciles en cuanto a la extensin de la lnea y sus caractersticas. 1.- DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LNEA DE PRODUCTOS Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la lnea de productos. Esta ltima ser demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de una lnea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compaas que desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan una alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms amplias. Cuando alguno
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 215 de los productos dejan de ser rentables, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas ms estrechas, de productos seleccionados. Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras: expandindola y complementndola. 2.- DECISIONES SOBRE LA EXTENSIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS Cada lnea de producto de una compaa cubre un gama de los productos que ofrece la industria en general. Por ejemplo los automviles BMW estn colocados en la categora de precios medios- altos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categora de precio medio. La ampliacin de una lnea de producto se da cuando una compaa extiende su lnea ms all de la categora que ocupaba. La compaa puede ampliar esta lnea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos. EXTENSIN HACIA ABAJO : Muchas compaas empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego ampla sus lneas hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quiz encuentre que en la parte inferior el crecimiento es ms rpido; o desde un principio penetr en la parte superior para establecerse una imagen de calidad y luego descender. La compaa puede tambin aadir un producto de la categora inferior para cerrar un hueco en el mercado que podra atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior. EXTENSIN HACIA ARRIBA: Es posible que las compaas que se sitan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de lnea completa. La decisin de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categora superior no slo estn bien atrincherados en su posicin, sino que pueden responder entrando en el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recin llegado sea capaz de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector ms alto del mercado. EXTENSIN EN AMBOS SENTIDOS: Las compaas que se encuentran en la categora media del mercado pueden decidir ampliar sus lneas en ambos sentidos. 3.- DECISIN SOBRE LA LNEA DE PRODUCTO
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 216 Una lnea de producto tambin puede ampliarse aadiendo nuevos artculos dentro de la misma categora. Existen varias razones para llenar la lnea de producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compaa de lnea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores. Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusin para el cliente. La compaa debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores. 4.- DECISIN SOBRE LA PRESENTACIN DE LA LNEA DEL PRODUCTO El gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos artculos de la lnea para presentarla. Esta estrategia es la presentacin de la lnea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelos promocinales del sector inferior de la lnea para que sirvan como "iniciadores de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar "categora" a la lnea de producto. VI.- MEZCLA DE PRODUCTO Una organizacin con diversas lneas de producto tiene una mezcla de producto (tambin llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las lneas de producto y artculos que un vendedor especfico ofrece. La mezcla de productos de Avon est formada por cuatro lneas principales: cosmticos, joyera, ropa, y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de producto tiene varias sublneas. Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc. Cada lnea y sublnea tienen muchos productos individuales. La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud, longitud, profundidad y consistencia. La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al nmero total de productos que maneja la compaa. Tambin podemos calcular la longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el nmero de lneas. La profundidad de la mezcla de producto, indica cuntas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la lnea. La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas lneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de produccin, canales de distribucin u otros factores. Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compaa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras. Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta forma, las nuevas lneas aprovechan la reputacin de la compaa en
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 217 sus otras lneas. O puede tambin alargar sus lneas de producto para convertirse en una compaa de lnea completa. Tambin es posible aadir ms versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compaa puede buscar una mayor o menor consistencia de lnea de producto, dependiendo de si quiere adquirir una slida reputacin en un solo campo o en varios. Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores, sino tambin prestar cada vez ms atencin a las polticas sociales que son cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre productos. COMPONENTES DE LA MEZCLA En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos lderes, los productos de atraccin, los productos tcticos. Las caractersticas que presenta cada uno de estos productos son: 1. PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa. 2. PRODUCTO DE ATRACCIN: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, sta puede tener como producto de atraccin a su modelo econmico; ello permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla. 3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podra estar experimentando. ste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptacin en la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno. 4. PRODUCTO TCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posicin frente a la competencia. Las empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sac al mercado una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora. VII.- PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento Una recomendacin que la gerencia siempre debe tener presente es sta: "innovar o morir". En verdad, una actitud de innovacin es una filosofa paralela a la del concepto de mercadotecnica. Muchas compaas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas en el presente ao a partir de productos que
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 218 no existan hace 5 o 10 aos. Ms an, varios estudiso han demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que estn orientadas a productos nuevos. 1.- DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS Qu es un nuevo producto? En este trabajo consideramos nuevo un producto si para la empresa en cuestin es nuevo en cualquier sentido. Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artculo y/o servicio. Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarn "nuevo". Slo podemos considerar nuevo un producto durante un perodo limitado. De acuerdo con la Comisin Federal de Comercio, seis meses es el perodo mximo durante el cual se puede considerar nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condicin, dice la Comisin, un producto debe ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido funcionalmente importante o sustancial"" Si bien seis meses tal vez parezca un perodo muy breve a los ojos de los hombres de negocios orientados hacia la produccin, puede resultar razonable teniendo en cuenta nuestro anlisis anterior de la aprobacin de los ciclos vitales de los productos. Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para ese mercado. Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto deberan ser tiles para decidir cules son los rasgos que se deen destacar, y es evidente que el producto debe contener todas las caractersticas fundamentales que esperan encontrar los consumidores. Pero los proyectisstas del producto no deben tener solo en cuenta a los consumidores finales sino tambin a los clientes intermedio. Es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase o de manipulacin. Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es posible. Las empresas socialmente responsables comienzan a reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de los consumidores al disear sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de los consumidores estn contribuyendo a imponer esta conciencia un mayor nmero de empresas. La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la compaa y brindar un uso eficaz de los recursos. Sera igualmente deseable crear
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 219 una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo a corto sino tambin a lago plazo. Tipos de oportunidades de nuevos productos Satisfaccin inmediata Alta baja Productos deseables Productos saludables Productos agradables Productos deficientes 2.- ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Frente a los rpidos cambios en gustos, tenologa y competencia, una compaa no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las compaas necesitan un programa de desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las compaas estadounidenses proviene de productos que ni siquiera existan hace diez aos. Hay dos maeras para que una compaa tenga nuevos productos: adquisicin, es decir, la compra de una compaa, de una patente o una concesin para producir un artculo propiedad de un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa.Como los costos de desarrollo e introduccin de nuevos productos importantes se han incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas. 2.1.- GENERACION DE IDEAS El desarrollo de nuevos productos principia con la generacin de ideas, es decir, con la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos productos. Es tpico que una compaa genere muchas ideas para dar con la buena. Dicha bsqueda debe ser sistemtica, ms que fortuita, pues de lo contrario, la empresa podra encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una compaa gasst ms de un milln de dlares en la investigacin y desarrollo de un nuevo producto que los altos ejecutivos rechazaron porque no queran dedicarse a ese tipo de negocio. Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo denuevos productos. Es necesario determinar qu productos y mercados subrayar; qu desea la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 220 compaa de dichos productos, flujo de efectivo, participacin en el mercado, etc; qu tanto esfuerzo se dedicar al desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a imitaciones de productos de la competencia. Principales etapas del desarrollo de nuevos productos Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes: ! Fuentes internas.- Un anlisis muestra que ms del 55 por ciento de todas las ideas para nuevos productos provienen del interior de la compaa, que las encuentra mediante la investigacin y el desarrollo. Puede "exprimir" el cerebro de sus investigadores, ingenieros y productores, o aprovechar la sbita inspiracin de sus ejecutivos. Tambin los vendedores son otra fuente importante por su diario contacto con los clientes. ! Clientes.- Casi el 28 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de observar y escuchar al cliente. Las necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante encuestas. ! Competencia.- Alrededor del 27 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de analizar los artculos de la competencia. La compaa estudia la publicidad y otras comunicaciones para tener un panorama de lo que estn haciendo sus competidores. ! Distribuidores y proveedores.- Los revendedores estn muy cerca del mercado y pueden proporcionar informacin sobre los problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores pueden hablar a la compaa de los nuevos conceptos, tcnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos. ! Otras fuentes.- Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigacin de mercados, laboratorios universitarios o comerciales e inventores, son otras fuentes de ideas para nuevos productos. 2.2.- FILTRADO DE IDEAS El propsito de la generacin de ideas es la formulacin del mayor de stas; el objetivo de la etapas subsiguientes es la reduccin de dicho nmero. La primera etapa para ello es el filtrado de ideas, cuya meta es detectar las buenas y desecahr las que no lo son, tan pronto como sea posible. Los costos de desrrollo de los productos se incrementan grandemente en las ltimas etapas, por eso a la compaa le interesa conservar sl las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos. La mayora de las compaas exige a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos productos en un formulario estndar que ser
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 221 revisado por el comit especializado. En l se describe el producto, el mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimacin de las dimensiones del mercado, el precio del producto, el tiempo y el costo del desarrollo y el procentaje de utilidades. Responden a las siguientes preguntas: La idea es buena para nuestra compaa en particular? Tenemos el personal, la capacidad y los recursos para llevarlo al xito? Muchas compaas cuentan con sistemas bien deseados para la evaluacin y filtrado de las ideas sobre nuevos productos. 2.3.- DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos. Es importante distinguir entre la idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del producto. La idea de un producto es una idea para un posible producto que la compaa podra poner a la aventa. El concepto de un producto es una versin detallada de dicha idea expresada en trminos comprensibles para el consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el consumidor percibe un producto real o potencial. 2.4.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes. La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado para el producto y los objetivos de ventas, participacin del mercado y utilidades a alcanzar en los primeros aos. As pues: el mercado meta son los hogares . La segunda parte de la formulacin de la estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable del producto, la distribucin y el presupuesto de mercadotecnica para el primer ao. La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia. 2.5.- ANALISIS COMERCIAL Una vez que los administradores han tomado una decisin sobre el concepto de su producto y la estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis comercial implica la revisin de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. Si es se el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto. Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de productos similares y hacer una encuesta de opinion en el mercado. Despus de preparar el pronstico de ventas, los administradores tienen que estimar los costos y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin, contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 222 los de mercadotecnia. A continuacin, la compaa utiliza las cifras de ventas y costos para analiza el atrativo financiero del nuevo producto. 2.6.- DESARROLLO DEL PRODUCTO Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigacin y desarrollo o el de ingeniera transforman dicho concepto en un producto fsico. Hasta ese momento, slo hay una descripcin verbal, un esquema, o quiz un modelo a escala. No obstante, este paso exige una gran inversin, pues demostrar si la idea puede transformarse en un producto factible. El departamento de investigacin y desarrollo realizar una o ms versiones fsicas del concepto de producto, y espera encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios: 1. los consumidores ven en l las caractersticas clave descritas en la formulacin del concepto de producto 2. Se desempea adecuadamente en el uso normal 3. Su produccin va de acuerdo con los costos presupuestados. El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar das, semanas, meses e incluso aos; debe cumplir con as caractersticas de funcionalidad exigidas y tambin presentar las caracterstica psicolgicas esperadas. Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba. Las pruebas de funcionalidad se llevan a cabo bajo condiciones de laboratorio y de campo para asegurarse de que el desempeo es seguro y efectivo. 2.7.- PRUEBAS DE MERCADO Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de mercadotecnia se introducen a un ambiente de mercado ms realista. Estas pruebas permiten que el mercadlogo experimenta con la comercilizacin, detecte posibles probleas y rena ms informacin antes de hacer el gran gasto de la introduccin en s. El objetivo bsico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones reales de mercado, pero tambin permite que la compaa ponga a prueba su programa global de mercadotecnia su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin del precio, marca y empaque, y niveles de presupuesto. La empresa utiliza estas pruevas para enterarse de la reaccin de consumidores y distribuidores ante el manejo, uso y recompra del producto. La cantidad de pruebas de mercadotecnica necesaria vara con cada nuevo pruducto. Como los costos podran ser enormes y las prubas
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 223 llevar mucho tiempo que la competencia aprovechara, si el costo del desarrollo e introduccin de un producto es bajo a los administradores confan ya en el xito del producto. 2.8.- COMERCIALIZACIN Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la informacin necesaria para tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Si la compaa avanza hacia la comercializacin- introduccin de nuevo producto al mercado enfrentar altos costos. Tendr que construir o rentar instalaciones para la produccin, y si se trata de un nuevo producto de consumo empacado, tendr que invertir entre $10 millones y 100 millones de dlares en publicidad y promocin slo durante el primer ao. Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar 3 decisiones: Cundo? Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse an ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la economa no pasa por un buen momento, quiz la empresa decida esperar. Dnde? La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una regin o varias, en el mercado nacional o el internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para introducri nuevos productos en todo el pas. A quin? Dentro de su programa de expansin de mercados, la compaa debe dirigir su distribucin y promicin a los mejores prospectos; ya cuenta con un pefil de los mejores, pero ahora debe afinar su identificacin de mercados y buscar especialmente a los adoptantes tempranos, los usuarios ms constantes y los lderes de opinin. 3.- CRITERIOS DEL FABRICANTE PARA NUEVOS PRODUCTOS Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la campaa? A continuacin se dan algunas pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta pregunta: ! Debera haber una demanda adecuada del mercado. Este es sin duad el criterio ms importante que ha de aplicarse al producto propuesto. Con demasiada frecuencia la gerencia comienza haciendose una pregunata como la siguiente: "Podemos utilizar nuestra fuerza actual de ventas?" o "Encajar el nuevo artculo en nuestro sistema de produccin?" La pregunta bsica es sta: "Hay un nmero suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto?"
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 224 ! El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor. Contaminan mucho al aite o al agua (como lo hacen las fbricas de acero y de papel) los procesos de fabricacin? Daar al ambiente el empleo del producto terminado (como sucede con los automviles)? Luego de usarse, es el producto nocivo para el ambiente (como el DDT y otros detergentes)? Es posible reciclarlo? ! El producto deberpa encajar dentro de la estructura presente de mercadotecnia de la compaa. La experiencia general de ella en este aspecto es importante. A Bill Blass problablemente le resultarpia fcil agregar hojas y toallas con diseo a su lnea de ropa, mientras que los fabricantes les seria muy dificil aadir margarina a la suya. Pueden formularse preguntas ms especficas en lo tocante a la adaptacin de los nuevos productos a la mercadotecnia:Puede utilizarse la actual fuerza de ventas? , pueden usarse los canales de distribucin con que se cuenta? ! Un nuevo producto ser acogido con una actitud ms favorable por parte de la gerencia, si encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder de mano de obra y las posibilidades de la empres. ! El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Por lo menos hay que formular tres preguntas: se dispone de suficiente financiamiento? Aumentar para el nuevo producto la estabilidad estacional y cclica de la empresa? Valen la pena las posibilidades de utilidades ! No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente, la etiqueta y el empaque deben cumplir con as normas, etc. ! Los gerentes de la compaa deben tener el tiempo y la capacidad de ocuparse del nuevo producto. ! El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una firma que d prefencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe normalmente agregar un artculo que denote prestigio o estatus. 4.- CRITERIOS DE LOS INTERMEDIARIOS RESPECTO A LOS NUEVOS PRODUCTOS Cuando los detallistas o mayoristas estn estudando la conveniencia de manejar un nuevo producto, se sirvitn de los criterios anteriores menos los relacionados con la produccin. Adems debern considerar: ! La relacin con el fabricante: la reputacin de ste, la posiblidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geogrfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que d el fabricante. ! Prcticas y polticas en la tienda: qu tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto? Cmo encaja ste dentro de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 225 las polticas de la tienda en lo concerniente al servicio de reparacin, modificaciones (en el caso de la ropa), crdito y entrega? 5.- PROCESO DE ADOPCION Y DIFUSION DEL NUEVO PRODUCTO La oportunidad de comercializar un nuevo producto en forma exitosa aumenta si la gerencia conoce los procesos de adoptacin y difusin del mismo. El proceso de adopcin es la actividad de toma de decisiones de un individuo mediante las cuales se acepta el nuevo producto (la innovacin). La difusin es el proceso en virtud del cual la innovacin se esparce por un sistema social con el tiempo. 5.1.- Etapas del proceso de adopcin El posible usuario pasa por las seis etapas siguientes durante el proceso de decidir si adoptar algo nuevo: ETAPA ACTIVIDAD DE LA ETAPA
Conocimiento El individuo queda ezpuesto a la innovacin; se convierte en un posible Cliente Inters El posible cliente tiene bastante inters para buscar informacin. Evaluacin El posible cliente mide mentalmente los mritos relativos del Productos Prueba El posible cliente adopta la innovacin en forma limitada. Adopcin El posible cliente decide utilizar o no la innovacin en forma integral. Confirmacin Se adopta la innovacin, despus el usuario sigue buscando la Posterior a la seguridad de que tom una decisin acertada. Adopcin CONCLUSIONES 1. Una empresa puede cumplir su responsabilidad socioeconmica de satisfacer a sus clientes fabricando y comercializando productos o servicios que en verdad satisfagan necesidades o deseos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 226 2. La clasificacin dual del producto es un til marco de referencia para la planeacin estratgica de las operaciones de mercadotecnia. Cada clase principal de productos acaba por pertenecer a un tipo diferente de mercado y por lo tanto requieren diferentes mtodos de mercadotecnia. 3. Los hbitos de compra relacionados con los bienes de comparacin afectan a la estrategia de distribucin y promocin de fabricantes e intermediarios por igual. 4. En estos tiempos el ciclo vital de los productos se estn tornando ms breves, esto significa que la empresa moderna debe crear nuevos productos en forma continua y debe tratar de disponer de una mezcla comercial ( y no simplemente de un producto) que aproveche en la mejor forma posible las etapas iniciales del ciclo de vida cuando las utilidades son mas elevadas. 5. La Duracin del ciclo influye en la planificacin de la estrategia es por tal motivo que se deben elaborar planes realistas para las ltimas etapas. No es necesario que una compaa se sienta frustrada y esperen que sus productos recorran un ciclo vital completo. 6. La lnea de productos consiste en un extenso grupo de productos que estn destinados a usos esencialmente semejantes y que poseen caractersticas fsicas muy parecidas. 7. La mezcla de productos consiste en la combinacin de los productos que presenta la empresa. 8. La gerencia debe tener una estrategia simple para expandir la mezcla de productos y aumentar el nmero de lneas y su productividad. 9. Las empresas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas a partir de sus productos que no existan hace 5 10 aos, por eso es importante estar innovando constantemente. 10. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de varias etapas, pero es importante que la gerencia se de cuenta en las primeras etapas si abandona o no el producto por diferentes razones, pues as se evitar hacer un gasto innecesario y poder canalizar los esfuerzos en otro nuevo producto.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 227 Leccin 24: Modelos de negocios.
Internet ha permitido la aparicin de empresas cuyo desarrollo solo ha sido posible por las nuevas posibilidades que aporta la red. Diversos autores han analizado los modelos de negocio en Internet (Michael Rappa, Scott Moore, grupo CHASM, Paul Timmers, ) y alguno de ellos (Timmers) lo hace a partir del grado de integracin y del grado de innovacin. El grado de integracin hace referencia a como la utilizacin de las TIC permite integrar en una nueva actividad algunas de las funciones de la cadena de valor tradicional del producto o servicio.
El grado de innovacin hace referencia al desarrollo de actividades que son posibles por la existencia de Internet. Si se trata de la aplicacin de Internet a un negocio ya existente y sustentado OFF- LINE hablamos de un nivel bajo de innovacin. Si, por el contrario, no existe un referente fuera de la red o el desarrollo de la actividad se fundamenta en las prestaciones que la red aporta hablamos de un alto grado de innovacin. Internet ha recorrido un largo camino y de todos es conocido los beneficios y ventajas estratgicas que puede aportar a la empresa, sin embargo todava queda un largo camino por recorrer y este requiere de las empresas que lo sigan con una base tecnolgica y de conocimiento para poder adaptar estas soluciones dentro de sus organizaciones. Cada da surgen nuevas plataformas que posibilitan a la empresa el descubrir las funcionalidades y servicios que Internet ofrece, posibilitando que estas ventajas no sean slo para una pequea elite. Llevamos un tiempo en el que los telfonos mviles, las computadoras personales y los aparatos de televisin comienzan a asumir cada uno funciones de los otros, integrar en uno solo los medios de audio, vdeo y comunicaciones de datos en una sola fuente siendo ste el gran reto planteado en estos momentos. Esta convergencia de dispositivos consta de tres partes: 1. la convergencia de los contenidos (sonido, vdeo y datos) 2. la de las plataformas (computadora, televisin, equipo de Internet y videojuegos) y 3. la de los canales de distribucin. La gran capacidad del comercio electrnico en la reduccin de costos de distribucin, la posibilidad de acceder a nuevos mercados, el rpido retorno de la inversin y la posibilidad de un gran impacto en el mercado, han sido los parmetros por las que la empresa ha realizado presencias ms activas en Internet. En la Fig. 1 podemos ver un comparativo de distintas aplicaciones y grado de dificultad entre ellas. Fig. 1
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La perspectiva empresarial de Internet se agranda y pasamos de verlo como un medio para comprar, vender, comunicar y publicitarse, a verlo como una herramienta de gestin empresarial global, que nos acerca a la realidad de una empresa que interacta con proveedores, clientes, procesos productivos y con otras empresas al mismo tiempo. Es el momento del e-business y de hacer que todos los puntos crticos de la empresa funcionen al unsono. Si el comercio electrnico o e- commerce, ha sido la evolucin del propio comercio, el e-business es la evolucin lgica de los modelos de gestin tradicionales. La industria del software, Microsoft y Oracle entre ellas, haya comenzado a implantar en todas sus plataformas estndares como XML, en bsqueda de mejoras en los sistemas transaccionales de interaccin con terceros. Esta tendencia, nos llevar al uso generalizado de soluciones empresariales de gestin global basadas en Internet para todo tipo de empresas, con independencia del tamao y sector en el que desenvuelvan su actividad, y esta dinmica, de una empresa interconectada con su medio ambiente, si ser la autntica revolucin de Internet, la revolucin que llegue a todos independientemente del posicionamiento o predisposicin a adoptar las nuevas tecnologas, pues "la empresa que no este en Internet en unos aos, no ser empresa" La planificacin e implantacin de sistemas e-business y sus ventajas no siempre resultan sencillas de comprender y requieren por parte de los responsables de su implantacin, de una observacin detallada del medio ambiente donde la empresa desarrolla su negocio, tanto interna como externamente para poder as reflexionar sobre que se quiere conseguir o mejorar, y evaluar las distintas soluciones disponibles. DEFINICION
Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios explcitamente indica
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 229 cmo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos de operacin y la compaa obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser ms complejos, como la transmisin por radio y televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet "gratuita", es fcil de pasar por alto que la radio, y luego la televisin, transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que tuviera un receptor. El que emite la seal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y sus agentes), y los radioescuchas o televidentes. Quin hace el dinero y cuanto, no se puede determinar rpidamente. El resultado depende en muchos factores que compiten entre s. Uno de los modelos de negocio ms antiguos que ha sido utilizado ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos agrcolas, instrumentos financieros e tem nicos como obras de arte y antigedades se ha extendido en la red para abarcar un amplio espectro geogrfico, adems de incluir toda clase de productos y servicios como objetos de ser subastados. No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de negocios, ni en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet. Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico pasando por los de Publicidad, Intermediario de Informacin, Mercantil, Manufacturero y Afiliacin entre otros. Tipos 1. CORRETAJE 2. MODELO DE PUBLICIDAD 3. INTERMEDIACIN DE INFORMACIN 4. MODELO MERCANTIL 5. MODELO DE PRODUCTOR 6. MODELO DE AFILIACION 7. MODELO DE COMUNIDAD 8. MODELO DE SUSCRIPCIN 9. MODELO DE EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOS E-BUSINESS El e-business, engloban a toda una serie de modelos de negocio basados en tecnologa Internet encaminados a mejorar las relaciones comerciales entre empresas, cadenas de aprovisionamiento, mercados verticales y un largo etctera de posibilidades. En ltima instancia un sistema de e-business puede tomar mltiples formas y es la empresa quien debe decidir la mejor o ms adecuada segn sus necesidades. Algunas aplicaciones son:
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 230 o ERP (Enterprise Resuorce Planning). o SCM (Supply Chain Management). o CRM (Customer Relatinship Management). o Marketplaces o E-procurement. Existen ms modelos de e-business como el BI (Business Intelligence) centrado en el apoyo a la toma de decisiones y la evaluacin de indicadores de negocio. El KM (Knowledge Management) para la gestin del conocimiento y cuyo objetivo es lograr que la informacin dentro de una organizacin llegue a todo aquel que la necesite, procesada de forma tal que sea posible llevarla a la prctica. Pero antes de perdernos en la telaraa de siglas y posibilidades, es preciso comentar que la empresa debe ms que nada comprenderlas y conocer las posibilidades para poder as aplicar modelos personalizados basados en las necesidades de cada organizacin, es lo que denominamos la convergencia en los distintos modelos de e- business para llegar a la e-organizacin. ECOMMERCE El e-commerce origina muchos tipos nuevos de modelos de negocio y reinventa algunos modelos ya usados. La identificacin del modelo de negocios es un intento de simplificar la dinmica de los negocios en la web, pero no es absoluta ni suficiente, ya que muchos negocios tienen modelos mixtos, y queda mucho lugar -afortunadamente- para la aparicin de nuevas categoras o modelos: Segn los participantes que convocan y que son convocados, los modelos se clasifican en: ! empresa-empresa (B2B), ! empresa-consumidor (B2C), ! empresa-inversor (B2I), ! empresa-empresa-consumidor (B2B2C) y ! consumidor-consumidor (C2C). Segn la operacin que realizan, los modelos pueden ser de venta directa o de intermediacin, y su ganancia puede provenir del cobro de comisiones, de la recoleccin y venta de informacin estratgica, o de la venta de productos o servicios complementarios o accesorios al principal. 1. Segn su proyeccin, los negocios pueden ser locales, regionales o globales. 2. Segn su grado de especializacin, pueden ser horizontales o verticales. 3. Segn el objeto principal de la negociacin, pueden ser brick (reales) o click (virtuales).
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 231 Abarcando todos los aspectos que pueden ser de inters para un profesional interesado en hacer negocios en Internet, incluyendo los aspectos legales, los temas tecnolgicos necesarios, las fuentes de ingresos y el modelo de relaciones de los nuevos modelos de negocio, entre los que destacan estn: 1. el comercio colaborativo, 2. el mComercio (realizado con dispositivos como el telfono mvil), 3. los eMercados y 4. la eLogstica. Los empresarios deben conocer los nuevos modelos de negocio que surgen gracias a Internet, basados en el comercio colaborativo y el mComercio, principalmente. De este modo podrn aprovechar las posibilidades que ofrece Internet, sin cometer los errores que llevaron a la quiebra a algunas empresas en la conocida crisis de las "punto com". 1. Comercio colaborativo La importancia del cliente est posibilitando el surgimiento de un nuevo paradigma de comercio colaborativo entre proveedores y fabricantes. En este modelo, ambos se concentran en potenciar al mximo los beneficios mutuos. Los fabricantes y proveedores estn abandonando sus tradicionales relaciones de rivalidad, caracterizadas por el regateo y las estimaciones en favor de un modelo de comercio colaborativo, que promete mutuos beneficios. Para allanar el camino a esas nuevas alianzas, los proveedores estn instalando herramientas mejoradas para la planeacin de la cadena de suministros y la previsin de ventas y tecnologas SRM (Administracin de las Relaciones con los Proveedores) que ofrecen acceso en tiempo real a los datos de demanda, existencias, precios, fuentes y produccin, para ser compartidos por los fabricantes y sus proveedores. Este nuevo paradigma de comercio en colaboracin que est surgiendo proviene de que el equilibrio de fuerzas en las relaciones de negocios se ha desplazado a los clientes, sean fabricantes o usuarios finales, destaca Jeff Shuman, profesor y director de estudios empresariales en el Bentley College de Waltham, Massachusetts, y co-autor de la obra Collaborative Communities: Partnering for Profit in the Networked Economy. "Debido a que se tiene un cliente con poder las empresas se dan cuenta que para satisfacerlo no pueden hacerlo solas, porque el cliente exigente no aceptar cosas que antes eran suficientes para ellos", destaca Shuman. "El cliente dice: 'Quiero sentarme en la mesa y colaborar con usted... La empresa necesita ahora aliados de negocios y que se sienten juntos para disear los productos para el cliente".
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 232 La tecnologa del comercio colaborativo est diseada para acompaar la vida de un producto desde la cuna a la tumba, incluyendo el diseo, fuentes de abastecimiento, compras, negociacin con el proveedor, planeamiento y pronsticos de demanda y optimizacin de precios y mrgenes. Esos programas informticos avanzados pueden incorporar a los proveedores en el proceso de diseo de producto y trabajar en tiempo real a fin de sustentar los niveles de existencias para la fabricacin justo a tiempo (just in time).
"Mediante la planeacin colaborativa, una empresa puede comunicarse con los proveedores sobre las existencias en un sitio comn. De este modo, los proveedores saben qu est viniendo, y pueden cambiar la produccin. Una empresa no necesita comunicarse con cada proveedor", La tecnologa de planeacin en general se ha basado en los datos de demanda histricos, pero la retraccin econmica que ha sorprendido sin aviso a muchos fabricantes, y que ha producido exceso de existencias, ha incitado a muchas empresas a adoptar una tecnologa que pueda manejar cambios inesperados en el planeamiento de la produccin. A pesar de los beneficios potenciales de esas soluciones de comercio colaborativas, superar los desafos culturales vinculados con un nuevo modo de hacer negocios puede resultar difcil, tanto para los fabricantes como para sus proveedores C-Commerce vs. e-Commerce. Entre estos dos paradigmas de negocios existen diferencias que son ms de fondo que de forma. Mientras el e-Commerce es un modelo orientado a las transacciones de compra-venta, el c-Commerce se orienta a un modelo colaborativo que habilita y hace posible la Empresa Virtual. En el contenido el e-Commerce se apoya casi exclusivamente en los catlogos de productos y servicios, mientras que el c-Commerce se apoya en el uso compartido de la informacin como un recurso de gran vala. En cuanto al alcance de comunidad o entorno de negocios, el e-Commerce est limitado a un esquema esttico predefinido de socios, mientras que en el c-Commerce el espectro del alcance se ampla para dar paso a los cybermercados. En el mbito comercial el Comercio Colaborativo se enmarca en un esquema de Procesos Compartidos de Negocios, mientras el e- Commerce es fiel a su esquema de compra-venta y subastas. El sentido de colaboracin en las empresas del comercio electrnico se limita a un intercambio de mensajes, mientras que en el comercio
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 233 colaborativo este intercambio est en el contexto del capital intelectual. La figura 2 resume y esquematiza las diferencias entre el e-Commerce y el c-Commerce en cuanto a contenido, comunidad, comercio y colaboracin
Figura 2 CONCLUSIONES
Es importante que al establecer un sitio Web, se tenga previsto bajo cual de los modelos de negocio estar operando de tal manera que las expectativas de ingresos, participacin y estrategias de mantenimiento sean apropiadas al requerido por el modelo seleccionado. Generar un nuevo modelo de negocio significa crear un nuevo valor aadido a los clientes, siempre con la percepcin de valor aadido desde el punto de vista de los clientes, no de la empresa. As se percibe valor cuando un nuevo servicio o producto te ahorra tiempo, dinero, esfuerzo, ofrece un servicio personalizado, aporta nuevas soluciones, experiencias, sensaciones, emociones. En definitiva abre nuevas perspectivas respecto a lo existente en el mercado real o en el nuevo mercado virtual. BIBLIOGRAFA
! Internet, Comercio colaborativo y mComercio : nuevos modelos de negocio Laso Isidro e Iglesias Marta Mundi Prensa Libros, 2002 ! La revolucin del ebusiness Daniel Amor
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 234 ! Ebusiness: Roadmap for success Kalakota and Robinson ! http://www.deltaasesores.com/prof/PRO114.html ! http://www.asired.es/nuevaeconomia/modelos.asp?a=1235 ! http://www.computerworld.com.mx/soluciones/colaboracionen. htm Elaborado para la materia de TI en los Negocios Edith Martnez Ozuna
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 235 Leccin 25: Otros enfoque de negocios
Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin. Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones: 1) Cmo seleccionar sus clientes 2) Cmo define y diferencia sus ofertas de producto 3) Cmo crea utilidad para sus clientes 4) Cmo consigue y conserva a los clientes 5) Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) 6) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo 7) Cmo configura sus recursos 8) Cmo consigue el beneficio Tipos de modelo de negocio Generalmente, los modelos de negocio de las compaas de servicio son ms complejos que las de fabricantes y vendedores. El modelo ms viejo y bsico es el del tendero. Este modelo consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberan estar los clientes potenciales y desplegar la oferta de un producto o servicio. A lo largo de los aos. los modelos de negocio han llegado a ser mucho ms sofisticados. El modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo a prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cmaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografas (anzuelo). Una variante interesante de este modelo es un desarrollador de software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dlares por su procesador de textos. En los aos 50, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de McDonald's y Toyota. En los aos 60, los innovadores fueron Wal- Mart y los hipermercados. En los 70 nacieron nuevos modelos de negocio introducidos por Federal Express y Toys R Us; en los 80 por Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer; en los 90 por SouthWest Air, eBay, Amazon.com, y Starbucks. Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio pueden proporcionar a una compaa una ventaja competitiva. Pero los tiempos estn cambiando y las compaas deben repensar continuamente sobre su diseo de negocio. Las compaas deben cambiar sus modelos de negocio al ritmo en que el valor cambia de sector industrial a sector industrial.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 236 Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa depende sobre todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus clientes. Artculos de modelo de negocios El modelo de negocios de suscripcin El modelo de negocios de cebo y anzuelo El modelo de negocios de esquema piramidal El modelo de negocios de marketing multinivel El modelo de negocios de los efectos en red El modelo de negocios monopolstico El modelo de negocios de subasta El modelo de negocios de subasta electrnica El modelo de negocios de competencias Los modelos de negocios de fidelizacin Modelos de negocios colectivos Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios explcitamente indica cmo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos de operacin y la compaa obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser ms complejos, como la transmisin por radio y televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet "gratuita", es fcil de pasar por alto que la radio, y luego la televisin, transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que tuviera un receptor. El que emite la seal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y sus agentes), y los radioescuchas o televidentes. Quin hace el dinero y cuanto, no se puede determinar rpidamente. El resultado depende en muchos factores que compiten entre s. Uno de los modelos de negocio ms antiguos que ha sido utilizado ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos agrcolas, instrumentos financieros e tem nicos como obras de arte y antigedades se ha extendido en la red para abarcar un amplio espectro geogrfico, adems de incluir toda clase de productos y servicios como objetos de ser subastados. No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de negocios, ni en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet. Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico pasando por los de Publicidad, Intermediario de Informacin, Mercantil, Manufacturero y Afiliacin entre otros.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 237 Corretaje Modelo de publicidad Intermediacin de informacin Modelo mercantil Modelo de productor Modelo de afiliacin Modelo de comunidad Modelo de suscripcin Modelo de empresa de servicios pblicos Es importante adicionar al tema, que el modelo de negocio debe disearse soportado en el concepto de negocio es decir, fundamentado en las necesidades que satisface la empresa. Monopolio
Mientras que en el mercado competitivo los consumidores y los productores son precio-aceptantes ya que el precio viene fijado nicamente por la oferta y la demanda, en el monopolio el oferente monopolista puede fijar el precio utilizando su poder de mercado. Un monopolio (del griego monos -uno-, polein -vender-) es una situacin de fallo de mercado en la cual, para una industria que posee producto, un bien, un recurso o un servicio determinado y diferenciado, existe un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de mercado y es el nico de la industria que lo posee. 1
Se debe tener en cuenta que en dicho mercado no existen productos sustitutivos, es decir, no existe ningn otro bien por el cual se pueda reemplazar sin ningn inconveniente y, por lo tanto, este producto es la nica alternativa que tiene el consumidor para comprar. Suele definirse tambin como "mercado en el que slo hay un vendedor", pero dicha definicin se correspondera ms con el concepto de monopolio puro. El monopolista controla la cantidad de produccin y el precio. Pero eso no significa que pueda cobrar lo que quiera si pretende maximizar los beneficios. Para ello el monopolista ha de averiguar sus costes y las caractersticas de la demanda del mercado (elasticidad ,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 238 preferencias, etc.). Con esta informacin decide cul es la cantidad que va a producir y vender; y su precio. Desde un punto de vista econmico se puede afirmar que el coste marginal del monopolista -incremento del coste por unidad fabricada- representa la oferta total del mercado y el ingreso medio del monopolista -precio por unidad vendida- no es ms que la curva de demanda del mercado. Para elegir el nivel de produccin maximizador del beneficio, el monopolista ha de conocer su ingreso marginal (variacin que experimenta el ingreso cuando la oferta vara en una unidad).
Poder de mercado del monopolista Artculo principal: Fijacin de precios Se denomina poder de mercado a "la capacidad de un vendedor o de un comprador de influir en el precio de un bien". En el caso de que el poder de mercado recaiga sobre un nico comprador se habla de una estructura de monopsonio, sin embargo, si recae sobre un nico vendedor, se habla de una estructura de monopolio. El poder de mercado del monopolista est totalmente condicionado por el efecto de la elasticidad-precio de la demanda (E PD ), que establece la relacin de las variaciones de las cantidad demandada (Q D ) motivadas por variaciones en el precio del producto (P). Para poder maximizar su beneficio, el monopolista buscar incrementar los precios, pero eso supondr inevitablemente una reduccin de la cantidad demandada, que ser mayor o menor en funcin de la elasticidad-precio de ese producto en ese mercado. La oferta deseada por el monopolista ser aqulla que maximice su beneficio, equilibrando los dos efectos.
En el punto de mximo beneficio para el monopolista se cumple que CM(Q m ) = IM(Q m ) por lo que:
En conclusin se obtiene que la diferencia entre el precio competitivo y el precio monopolista es inversamente proporcional a la elasticidad de la demanda. Si es muy elstica (un elevado nmero negativo) el precio ser muy cercano al coste marginal, por lo que el monopolio estar ms cercano al mercado competitivo. Ello no significa que quien tenga ms poder de mercado tendr ms beneficios, ya que
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 239 influyen otros elementos como el volumen de venta, los costes fijos, etc. As, la existencia de una demanda de mercado no infinitamente elstica como a la que se enfrenta la empresa perfectamente competitiva, nos da la posibilidad de poder colocar nuestro precio por encima del precio de competitivo. Ese es el verdadero poder del monopolio de una empresa. ndice de Lerner [editar] En trminos cualitativos, para medir ese poder de monopolio se utiliza el ndice de Lerner: 2
ndice Lerner de poder de monopolio *
Donde: ! E PD = Elasticidad precio de la demanda de la empresa. ! P m = Precio monopolista. ! Q c = Nivel de produccin competitivo. ! CM = Costo marginal. En una empresa completamente competitiva el precio ptimo competitivo es igual al costo marginal de dicha empresa en ese nivel de produccin por lo que L = 0. Cunto mayor es L mayor es el poder de monopolio. Fuentes de poder de mercado del monopolista [editar]
El monopolio natural suele ser caracterstico de las industrias que requieren de una gran inversin para entrar en el mercado, funcionado los altos costes fijos existentes como barrera de entrada. Artculos principales: Elasticidad de la demanda y Barreras de entrada
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 240 La elasticidad-precio de la demanda de una empresa (que en este caso coincide con la elasticidad-precio de la demanda del mercado (E PD ) al ser la nica empresa que lo abastece) establece la relacin de las variaciones de las cantidad demandada (Q D ) motivadas por variaciones en el precio del producto (P). Es la fuente directa de poder de mercado, pero sta se fundamenta en otras diversas: 3 1. La elasticidad de la demanda del mercado: como la demanda de la empresa es, al menos, tan elstica como la demanda del mercado, la elasticidad de la demanda del mercado limita las posibilidades de la empresa de poder conseguir poder de monopolio. As, por ejemplo, la existencia de productos sustitutivos cercanos puede determinar una curva de demanda de mercado elstica provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que la necesidad del producto puede volverla inlastica y aumentar la posicin monopolista de la empresa. 2. La relacin entre las empresas: Una feroz rivalidad en bsqueda de una mayor cuota de mercado impedir el poder del monopolio. Como es obvio, en el monopolio este factor no influye ya que la estructura del mercado se caracteriza precisamente por la existencia de una sola empresa productora. Sin embargo esta fuente se puede interpretar en este caso como la rivalidad por obtener una cuota dentro del mercado, sustentndose en la teora de los mercados disputados. 3. El nmero de empresas del mercado: si hay muchas empresas, es improbable que una empresa pueda subir
NTSC PAL, o cambiando a PAL SECAM Sin informacin significativamente el precio. Para ello las empresas tratan de crear barreras de entrada. Estas barreras pueden ser: Legales: Patentes, licencias, copyrights, asientos entre otras. Suelen dar lugar a monopolios artificiales.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 241 Tradicionales: Economas de escala, altos costes fijos entre otras. Suelen dar lugar a monopolios naturales. De costumbres: Crear un compromiso por parte de los consumidores con la empresa en cuestin que termine provocando un rechazo sistemtico de las dems. Controlar un elemento imprescindible para la produccin. 4. Segmentar el mercado: Mediante una segmentacin de mercado se evitan las consecuencias de una competencia global entre empresas. Un ejemplo es la utilizacin de los distintos sistemas de codificacin PAL o el NTSC segn la zona. Vas para la aparicin de un monopolio Estas fuentes de poder de mercado pueden terminar formando una estructura monopolstica. De entre todas las vas que pueden desencadenar la aparicin de un monopolio se puede destacar: Trust Artculo principal: Trust El trmino trust (voz inglesa que significa "confianza") se refiere, en Economa, a un grupo de empresas cuyas actividades se hallaban controladas y dirigidas por otra empresa. Es la unin de empresas distintas bajo una misma direccin central con la finalidad de ejercer un control de las ventas y la comercializacin de los productos. Se trata de una estructura holding enfocada a un mismo sector, lo que le confiere un ventajoso poder de mercado sobre el mismo. Un "trust" tiende a controlar un sector econmico y ejercer en lo posible el poder del monopolio, y puede ser: Horizontal: Cuando las empresas producen los mismos bienes o prestan los mismos servicios. Vertical: cuando las empresas de un grupo efectan actividades complementarias. La primera combinacin que adopt esta forma fue la Standard Oil Trust, fundada en 1882. En 1890 el Acta Sherman los declar por primera vez ilegales.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 242 Crtel
Reunin de la OPEP en Kuwait. Actualmente los Pases Exportadores de Petrleo se renen y toman decisiones conjuntas sobre cuotas de mercado, precios, etc. que les permite controlar la produccin y distribucin del petrleo renunciado a competir entre s, formando un organismo conjunto que maneja la oferta de prcticamente todo el mercado. Artculo principal: Crtel En Economa se denomina crtel o cartel a un acuerdo formal o informal entre empresas del mismo sector, cuyo fin es reducir o eliminar la competencia en un determinado mercado. Los crteles suelen estar encaminados a desarrollar un control sobre la produccin y la distribucin de tal manera que mediante la colusin de las empresas que lo componen, forman una estructura de mercado monopolstica obteniendo un poder sobre el mercado en el cual obtienen los mayores beneficios posibles en perjuicio de los consumidores por lo que las consecuencias para stos son las mismas que con un monopolista. La diferencia radica en que los beneficios totales (que los mximos posibles de conseguir en el mercado) son repartidos entre los productores. Sus principales actividades se centran en fijar los precios, limitar la oferta disponible, dividir el mercado y compartir los beneficios. En la actualidad, el trmino se suele aplicar a los acuerdos que regulan la competencia en el comercio internacional. Un ejemplo claro es la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo OPEP. 4
Los crteles surgieron en Alemania en la dcada de 1870, coincidiendo con el crecimiento de la economa en dicho pas. Se considera que el xito que obtuvieron fue hasta cierto punto responsable de la poltica exterior alemana que conducira a las dos guerras mundiales. Durante la I Guerra Mundial, el gobierno alemn utiliz los crteles para exportar armas y otros materiales sintticos. A lo largo de las siguientes dos dcadas las empresas alemanas siguieron controlando de un modo global la produccin. Uno de los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 243 crteles ms importantes fue el IG Farbenindustrie, dentro de la actividad relacionada con productos qumicos, destacando en la produccin de tintes, venenos y medicamentos, y nica compaa alemana con su propio campo de concentracin 5 y predecesora directa de Bayer, BASF y Hoechst. Al iniciarse la II Guerra Mundial, casi toda la industria alemana estaba organizada en torno a crteles, promovidos y controlados por el gobierno, que permitieron un gran crecimiento en la economa nacional gracias a una balanza de pagos notablemente positiva. Fusin o adquisicin Artculo principal: Fusiones y adquisiciones Las fusiones y adquisiciones de empresas conocidas tambin por su acrnimo en ingls M&A se refieren a un aspecto de la estrategia de la gerencia de las finanzas corporativas que se ocupa de la combinacin y adquisicin de otras compaas as como otros activos. Fusin: Una fusin es la unin de dos o ms personas jurdicamente independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad. Si una de las sociedades que se fusionan, absorbe el patrimonio de las restantes se denomina fusin por absorcin. Adquisicin: Una adquisicin consiste en la compra por parte de una persona jurdica del paquete accionario de control de otra sociedad, sin realizar la fusin de sus patrimonios. Las fusiones y adquisiciones estn motivadas por diferentes objetivos que definen a dos distintos tipos de compradores: Compradores Financieros: Se caracterizan por adquirir una empresa con el objetivo de incrementar su valor y luego venderla a un precio superior. Buscan Capital de Inversin. En este tipo de operacin es fundamental, antes de realizar la compra, saber de qu forma se puede salir del negocio, siendo sta, la principal diferencia con los compradores estratgicos. Compradores Estratgicos: Se denomina compradores estratgicos a aquellos que desarrollan sus actividades en una industria determinada y tratan de permanecer en ella y consolidarse en el mercado. Todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas creando as monopolios. Los compradores estratgicos suele ser la figura ms comn propiciadora de monopolios. Asiento Artculo principal: Asiento (economa) Un asiento era un tratado o un acuerdo de paz por el cual un conjunto de comerciantes reciba el monopolio sobre una ruta comercial o producto.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 244 Un ejemplo fruto de acuerdo internacional fue el "Asiento de Negros", un monopolio sobre la caza de esclavos de frica y la Amrica hispana y que se otorg a Inglaterra al terminar la Guerra de Sucesin Espaola (1713) como compensacin por la victoria del candidato francs Felipe V de Espaa. Con este tratado se fijaba que anualmente, Inglaterra tena el derecho de traficar con 4800 esclavos de color anuales durante treinta aos. En muchos casos de forma intranacional un asiento en forma de financiacin en el caso de economas de escala daba como fruto una compaa privilegiada (del italiano Compagnia), que era una compaa comercial cuyas actividades gozaban de la proteccin del Estado mediante un privilegio especial, que aunque no siempre conformaba un monopolio total, si estableca en la mayora un monopolio natural a manos del Estado o de un conjunto de particulares protegidos por ste, cosa habitual en el mercantilismo. Su existencia se remonta al siglo XIV en Italia, destacando en la Edad Moderna la Compaa Britnica de las Indias Orientales o la Compaa Holandesa de las Indias Occidentales. El modelo espaol de los siglos XVI y XVII estableci el monopolio del puerto de Sevilla controlado a travs de la Casa de Contratacin y la Universidad de Mercaderes.
Precio y nivel de produccin monopolistas La cantidad que debe producir el monopolista ha de tener en cuenta que para maximizar los beneficios se debe fijar una produccin tal que el ingreso marginal sea igual al coste marginal. Esta igualdad parte de una consecuencia de eficiencia de Pareto. Es decir, si un monopolista pone un precio demasiado bajo (P2) y un precio demasiado alto (P1), produciendo, si quiere vender toda la produccin, una cantidad (Q1) y otra cantidad (Q2) respectivamente:
1. Demanda del mercado (Ingreso medio del monopolista) 2. Ingreso marginal 3. Coste medio 4. Coste marginal 5. Ingreso que deja de percibir a causa de las
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 245 unidades que deja de vender al tener un precio demasiado alto 6. Ingreso que deja de percibir al estar vendiendo a un precio demasiado bajo cuando podra venderlo ms caro 7. Precio monopolista El precio demasiado alto es ineficaz ya que con un precio ms bajo podra vender muchas ms unidades disminuyendo bastante poco su precio, lo que aumentara los beneficios, que vienen representados por el rea izquierda en amarillo. De la misma forma, el precio demasiado bajo es ineficaz tambin ya que podra vender la gran mayora de las unidades que ofrece a un precio ms alto, lo que le reportara ms beneficios, los cuales vienen representados por el rea derecha en amarillo. El punto [eficiente de Pareto es, por tanto, aquel en el que el coste marginal es igual al ingreso marginal. Al trasladar la cantidad que precisa ese punto a la demanda se encuentra el punto ptimo que determina el precio monopolista, el cual maximiza los beneficios.
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1. Demanda del mercado (Ingreso medio del monopolista) 2. Ingreso marginal 3. Coste medio 4. Coste marginal 5. Aumento de beneficios con respecto al precio competitivo(P * Q) 6. Precio monopolista 7. Derivada del ingreso total (ingreso marginal) 8. Derivada del coste total (coste marginal) 9. Coste total 10. Ingreso total 11. Beneficios
Con lo cual, como regla general, en el caso de un monopolio eficiente se ha de cumplir que el ingreso marginal sea igual al coste marginal, representando dicho punto el nivel de produccin monopolista ptimo, que al introducirlo en la funcin de demanda, nos da como resultado el precio monopolista maximizador de beneficios. ; Coste marginal (nivel de produccin monopolista) = Ingreso marginal (nivel de produccin monopolista) ; Demanda (nivel de produccin monopolista) = Precio (nivel de produccin monopolista) Obviamente hay otras cuestiones a tener en cuenta antes de fijar el precio: la posibilidad de establecer tasas de entrada, poder realizar discriminacin de precios, la existencia de una segmentacin de mercado o la posibilidad de su creacin, etc.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 247 El efecto de un impuesto a la cantidad El efecto de un impuesto a la cantidad (por unidad producida) provoca un incremento de los costes marginales. Al incrementarse los costes marginales el punto en el cual concide con el ingreso maginal vara consecuenciando que vare tambin el precio y el nivel de produccin. As, un impuesto sobre la cantidad provoca, siempre que lo permita el gobierno, un aumento del precio y un decremento en la cantidad ofrecida.
1. Ingreso marginal 2. Demanda del mercado (Ingreso medio del monopolista) 3. Coste marginal sin el impuesto 4. Coste marginal con el impuesto 5. Cantidad ptima ofrecida por el monopolista con el impuesto 6. Cantidad ptima ofrecida por el monopolista sin el impuesto 7. Precio ptimo monopolista sin el impuesto 8. Precio ptimo monopolista con el
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 248 impuesto El impuesto a la cantidad en perjuicio del monopolista hace aumentar el coste marginal provocando un aumento de los precios y una disminucin de la cantidad ofrecida. Por ello se afirma que el imponer un impuesto a un monopolista, desde el punto de vista econmico, resulta negativo para el consumidor. Adems, como refleja el apartado de costes sociales, desde el punto de vista social, aunque el Estado se llevara todos las ganancias del monopolista en impuestos y los redistribuyera entre los consumidores, habra una ineficiencia porque la produccin es menor que en condiciones competitivas. El coste social equivaldra a la prdida irrecuperable de eficiencia provocada por el poder del monopolista. El efecto de una subvencin a la cantidad [editar] El efecto de una subvencin a la cantidad (por unidad producida) provoca un decremento de los costes marginales. Al disminur los costes marginales el punto en el cual concide con el ingreso marginal vara consecuenciando que vare tambin el precio y el nivel de produccin. As, una subvencin sobre la cantidad provoca una disminucin del precio y un incremento en la cantidad ofrecida.
1. Ingreso marginal 2. Demanda del mercado (Ingreso medio del monopolista) 3. Coste marginal sin la subvencin 4. Coste marginal con la subvencin 5. Cantidad ptima ofrecida por el monopolista con la subvencin
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 249 6. Cantidad ptima ofrecida por el monopolista sin la subvencin 7. Precio ptimo monopolista sin la subvencin 8. Precio ptimo monopolista con la subvencin La subvencin a la cantidad en beneficio del monopolista hace disminuir el coste marginal provocando una disminucin de los precios y un aumento de la cantidad ofrecida. Por ello se afirma que el otorgar una subvencin a un monopolista, desde el punto de vista econmico, resulta positivo para el consumidor. Adems permite reducir la prdida irrecuperable de eficiencia, reduciendo el coste social, al acercarlo al precio comepetitivo. Sin embargo, no soluciona otros problemas como la bsqueda de rentas econmicas. Los mercados disputados: el monopolio competitivo. Artculo principal: Mercados disputados La teora de los mercados disputados (en ingls "contestable markets") fue mencionada por primera vez por William Baumol, Jhon Panzar y Robert Willing en 1982 titulada "Constestable Market and the Theory of Industry Structure" (Los Mercados Disputados y la Teora de la Estructura Industrial). 6 Esta teora trata de demostrar que un mercado monopolista u oligopolista puede llegar a asemejarse bastante a una estructura de mercado competitiva. Se basa en la idea de que una empresa en situacin de monopolio es amenazada por competidores potenciales, candidatos a entrar en el mercado, pudiendo en cualquier momento acabar con su posicin dominante en el mercado. Para que esto no ocurra, y considerando que realiza prcticas legtimas, la empresa monopolista no tiene ms opcin que tomar medidas cercanas a la competencia perfecta, por ejemplo disminuyendo su precio de venta hasta que sea igual al coste marginal, mejorando e innovando el producto o servicio, etc. Lo que provoca que su poder de mercado se vea notablemente mermado. 7
Costes sociales
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 250 En un mercado monopolista el precio tiende a aumentar, por lo que cabe esperar que el bienestar de los productores aumente y el de los consumidores disminuya. Pero si se otorga el mismo valor al bienestar de los productores y al de los consumidores, hay que averiguar si aumenta o disminuye el bienestar de la sociedad en su conjunto. Para ello se realiza un anlisis grfico.
1. Demanda del mercado (Ingreso medio del monopolista) 2. Ingreso marginal 3. Coste marginal sin la subvencin 4. Precio ptimo monopolista 5. Precio ptimo competitivo 6. Cantidad ptima monopolista 7. Cantidad ptima competitivo
Al equiparar el mercado monopolista con el mercado perfectamente competitivo la variacin es: ! Para los consumidores: - A - B A: Lo que pagan de ms: (P* m P* c ) Q m . B: Unidades queya no pueden comprar, a su precio medio: (P* m P* c ) (Q c - Q m ) / 2 ! Para el productor: A C.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 251 A: Los beneficios adicionales: (P* m P* c ) Q m . C: La cantidad que dejan de vender que les hubiera proporcionado un beneficio al ponerlo al precio competitivo, por el beneficio medio: (P* c CM(Q m )) (Q c Q m ) / 2 ! La prdida irrecuperable de eficiencia es, por tanto, B C. B: Las unidades que los consumidores se quedan sin disfrutar, a su precio medio: (P* m P* c ) Q m / 2 C: Los beneficios que el productor ha dejado de percibir: (P* c CM(Q m )) (Q c Q m ) / 2 Aunque el Estado se llevara todos los beneficios del monopolista en impuestos y los redistribuyera entre los consumidores de sus productos, habra una ineficiencia porque la produccin es menor que en condiciones competitivas. 8 La prdida irrecuperable de eficiencia provocada por el poder de monopolio es ese coste social. Adems la empresa puede dedicarse a la bsqueda de rentas econmicas: 9 gastar dinero en esfuerzos socialmente improductivos por ejemplo para adquirir, mantener o ejercer ineficientemente su poder de monopolio, lo que tambin supone un coste social. Para evitar los costes sociales el Estado interviene en la economa: Creando una regulacin antimonopolio y estableciendo un Derecho de la competencia mediante leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia en la economa prohibiendo todo lo que la restringe o es probable que la restrinja limitando los tipos de estructura de mercado permitidos y limitando los beneficios de la estructura. Tratando de romper la situacin de monopolio. Por ejemplo fomentando la entrada al mercado o industria de nuevos competidores o incluso obligando a escindirse o a vender activos a la empresa monopolstica. Nacionalizando algunos monopolios para que sea el Estado quien los gestione en condiciones ms favorables para los consumidores en forma de empresas pblicas. Lmites al poder del monopolista: El Derecho de la competencia Artculo principal: Derecho de la competencia El Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la legislacin antimonopolio; elaborando leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia en la economa prohibiendo todo lo que puede acarrear algn tipo de ineficiencia en el mercado, limitando las estructuras de mercado permitidas. En estos casos despliega todos sus efectos antes de que se produzca finalmente el monopolio, puesto que se trata de evitar que finalmente se desarrolle una estructura ineficiente.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 252 Sin embargo, existen ciertos casos en los que la regulacin despliega sus efectos permitiendo el monopolio, y nicamente se limita a regularlo. Cuando la estructura ms eficiente para un mercado sea un monopolio, es decir, estemos ante un monopolio natural, o bien cuando por poltica econmica el estado quiera favorecer la existencia de una empresa que dirija un monopolio en un rea concreta, lo ideal ser reducir el poder del monopolista hasta el mnimo en el cual le sea rentable estar en el mercado. De esta forma el estado intenta, interviniendo en el mercado, paliar el poder de mercado del monopolista en beneficio de los consumidores y stakeholders en general. Es un caso caracterstico, por ejemplo, de los servicios pblicos porque suelen acarrear altos costes fijos que propician economas de escala motivando que la solucin ms eficiente es que haya una sola empresa para que exista la mayor amortizacin posible de las infraestructuras que han sido necesarias para desarrollar la actividad. Otras estructuras en las que se observa esta regulacin posterior pueden caracterizarse, bien porque sea ms rentable permitir la existencia de un poder de mercado, como en la competencia monopolstica, o bien cuando no puede obligarse a que se realice otra conducta, como en el caso de la colusin implcita. En estos casos lo que trata la ley es de equiparar la situacin del consumidor a la del monopolista, para que ste ofrezca una mayor cantidad del productor y a un precio ms bajo. Por ltimo encontramos los casos del monopolio estatal, en los que el estado decide crear un monopolio en un rea concreta que considera estratgica. En ese caso la regulacin es continua, al ser el estado la entidad que toma todas las decisiones por motivos polticos. Prohibindolo
Los organismos ms importantes a la hora de desarrollar y ejecutar este tipo de regulaciones son el Departamento de Justicia (en la foto) y la Federal Trade Comission en Estados Unidos; y la Comisin Europea, el Tribunal de Justicia de la Unin Europea y los ministerios de justicia en Europa.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 253 Debido a los costes sociales que conlleva, el monopolio se considera de forma genrica una estructura de mercado ineficiente, por lo que se trata de evitar que finalmente se produzcan concentraciones de poder de mercado. Para ello se desarrollan distintas prohibiciones sobre: Los acuerdos sobre fijacin de precios u otras estrategias de mercado similares La conducta paralela: un tipo de colusin implcita en la que una empresa imita sistemticamente las acciones de la otra y puede desembocar en una conducta (precios y cantidades) similar a las de un monopolio. Las prcticas depredadoras en la fijacin de los precios, que tienen el objeto llevar a la quiebra a los competidores y disuadir de entrar en el mercado a quienes estn considerando esa posibilidad, con el fin de poder disfrutar de un mayor poder de mercado segn la teora de los mercados disputados. La creacin de barreras de entrada ya sean legales (patentes, licencias, copyrights...), tradicionales (costes de publicidad, altos costes irrecuperables o sunk costs...), de costumbres (crear un compromiso por parte de los consumidores con esa empresa rechazndose las dems...) o mediante el control de un elemento imprescindible para la produccin. La aplicacin de las leyes antimonopolio puede realizarse a travs de las respectivas divisiones antimonopolio de los ministerios de justicia nacionales resultando en multas e incluso penas de crcel (por ejemplo en EE. UU.) o a travs de los procedimientos administrativos de la Federal Trade Comission que pueden iniciarse no solamente a travs de demandas de productores sino tambin de consumidores (class actions), los cuales pueden exigir el triple del valor monetario de los daos sufridos (triple damages) y las costas judiciales. Algunos ejemplos son la ley Clayton Antitrust o la ley Sherman Antitrust. El organismo que ejecuta y desarrolla las leyes antimonopolio en Europa es la Comisin Europea junto a las administraciones nacionales. Regulndolo Si el monopolio resulta ser la estructura ms eficiente posible para una determinada industria, se admite su existencia, dando lugar a un monopolio natural, pero se intenta reducir el poder de mercado adquirido por el monopolista hasta el mnimo posible, equiparando la situacin del consumidor y del productor. Para ello se relizan diversas prcticas. Por ejemplo, pueden forzar al monopolista a reducir su precio, estableciendo un precio mximo cercano al precio competitivo (lo que impide que exista una prdida irrecuperable de eficiencia (X- inefficiency), o en el caso de las economas de escala provoca que se tenga que otorgar una subvencin al encontrarse el precio competitivo por debajo de los costes medios), o acosando a
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 254 impuestos al productor para luego repartirlo entre los consumidores (lo que de nuevo nos dejara con el coste social de la prdida irrecuperable de eficiencia), entre otras. En un primer momento eran los Ministerios de economa los encargados de regular el mercado nacional pero hoy da los acuerdos internacionales en materia econmica conforman un entramado econmico a partir del cual se regula de forma intranacional.
Fomentndolo De la misma forma, tambin pueden permitirse e incluso fomentarse la existencia de monopolios frutos del intervencionismo estatal, en cuyo caso estaremos ante un monopolio artificial. Esto suele responder a una poltica econmica determinada del gobierno que puede responder a diferentes motivaciones. Dos ejemplos caractersticos son los derechos de autor o los estancos de tabaco. Tambin siguiendo la tendencia intervencionista, el Estado puede nacionalizar o estatalizar monopolios, permitiendo as que el poder de mercado caiga en manos estatales y no privadas. El comunismo responde a este tipo de regulacin. En la actualidad se ha desarrollado una influencia durante los siglos XIX y XX de las teoras liberales y keynesianas que propician la existencia de liberalizaciones y privatizaciones en la mayora de pases del primer mundo, por lo que actualmente esta regulacin basada en la estatizacin se encuentra en receso. Tendencias sobre legislacin En relacin a la necesidad de una normativa antimonopolio existen dos posturas clsicas al respecto. Los partidarios del intervencionismo estatal en la economa de mercado afirman la existencia de una serie de fallos de mercado, los cuales provocan que se desarrollen estructuras de mercado de este tipo que pueden consecuenciar la sumisin de los consumidores ante el poder de mercado del monopolista, lo que puede acarrear grandes desigualdades econmicas y sociales, por lo que los nicos monopolios existentes (ya que se consideran inevitables en aquellas industrias que presentan economas de escala) deben de estar en manos del Estado. Estas corrientes encuentran su implantacin ms frrea en sistemas econmicos socialistas y comunistas. Por otro lado los partidarios de las posturas liberales y neoliberales afirman que los nicos monopolios que se podran mantener en el tiempo son los monopolios naturales que son los que conservan una eficiencia de Pareto y no hacen sino mejorar el mercado abaratando los costes y por tanto el precio del producto o servicio; y que el resto de estructuras monopolistas no son sino el resultado de monopolios artificiales precisamente fruto del intervencionismo estatal (por ejemplo, en el caso de una patente o un permiso nico de produccin). Estas corrientes encuentran su implantacin ms frrea
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 255 en los sistemas econmicos capitalistas. Hoy en da las ms implantadas en los sistemas occidentales son las corrientes liberales aunque una forma bastante moderada siguiendo en parte el modelo keynesiano. Tipos de monopolio y otras estructuras afines El monopolio puro Artculo principal: Monopolio puro El monopolio puro es un caso especial de monopolio en el cual slo existe una nica empresa en una industria. En realidad no suele darse en la economa real, excepto cuando se trata de una actividad desempeada mediante una concesin pblica, pero se suele utilizar su figura para explicar la situacin en la que existe un vendedor que es el nico que posee un gran poder sobre el mercado. Para considerar un monopolio puro perfecto se han de dar los siguientes requisitos: Existe una sola empresa El producto es homogneo y no existen productos sustitutivos cercanos Existen barreras de entrada en dicho mercado y se maximiza el beneficio perodo a perodo. No hay intervencin gubernamental alguna. El monopolista tiene conocimiento perfecto de las condiciones de mercado sin ninguna incertidumbre. Existe movilidad perfecta de los factores de produccin. El monopolio artificial Artculo principal: Monopolio artificial
El monopolio artificial se caracteriza por unas barreras de entrada artificiales impuestas por el Estado mediante el rgimen de licencias o de proteccin de patentes y derechos de autor. Un monopolio artificial es un tipo de monopolio en el cual el monopolista se vale de algn medio para impedir que vayan al mercado ms productos que los suyos. Los medios de los que se puede valer pueden ir desde la violencia a una fuerte restriccin de la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 256 demanda por parte de los consumidores, pasando por la imposicin de barreras de entrada artificiales o de regulacin. Estos ltimos, tienen un carcter fiscal. El Estado puede reservarse de forma exclusiva algunas producciones u otorgar privilegios a ciertas empresas o mantener un rgimen de concesin de licencias restrictivo o proteger patentes y derechos de autor esenciales para realizar la actividad. El monopolio natural Artculo principal: Monopolio natural Un monopolio natural es un caso particular en el cual una empresa que puede producir toda la produccin que necesita el mercado con un coste menor que si hubiera varias empresas compitiendo. Esto usualmente ocurre en mercados donde las firmas tienen que realizar una altsima inversin inicial para ingresar (economas de escala). Los incentivos para que otras firmas ingresen son nulos y, por otro lado, tambin sera ineficiente, es decir, resulta ms eficiente que slo haya una empresa en el sector puesto que los costes medios tienden a 0 segn se aumenta la cantidad haciendo el negocio ms rentable y ayudando la monopolista a bajar el precio. Si bien tienen tambin cautivos a sus consumidores tener un monopolio natural, a diferencia de uno clsico, es socialmente eficiente. Un ejemplo de ello es la distribucin de agua potable en las ciudades. El estanco Artculo principal: Estanco Se llama estanco al monopolio en la produccin o venta de un determinado bien asumido por el Estado u otorgado a particulares a cambio de un ingreso al fisco. Los estancos ms comunes son los del tabaco, naipes, sal, explosivos y licores. La competencia monopolstica Artculo principal: Competencia monopolista Los mercados de competencia monopolista se sitan entre el monopolio y la competencia perfecta y poseen algunas caractersticas de cada uno de estos dos mercados. Se parecen a la competencia perfecta en que existen muchas empresas que producen y venden en este sector y en que no existen barreras de entrada: cualquier competidor tiene la facilidad para entrar o salir del mercado. La diferencia con la competencia perfecta consiste en que los productos que se generan no son homogneos. El vendedor se enfrenta a una curva de demanda decreciente, ya que puede permitirse subir el precio perdiendo algunos clientes pero no todos, ya que tiene cierto poder sobre el precio. Como resultado de esta demanda creciente, el equilibrio de cada empresa a corto plazo es muy similar al del monopolio. Para hacer mximo el beneficio,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 257 cada empresa fijar aquel nivel de produccin que iguale el ingreso marginal al coste marginal, al igual que el monopolista. Estos beneficios solo se mantendrn al corto plazo ya que al no existir trabas a la entrada o salida de empresas este beneficio actuar como incentivo a las dems empresas para entrar en el mercado restando con ello clientes a las dems, dndose esta situacin hasta que la curva de demanda de cada empresa sea tangente a la de coste total medio; acabando con ello el incentivo y la entrada de empresas, por lo que a largo plazo las empresas suelen fijar su produccin y precio con un beneficio nulo (lo que no significa que no sea rentable econmicamente). El monopsonio Artculo principal: Monopsonio Un monopsonio (del griego mono- (-) 'nico' y psonios () 'compra') es una situacin de fallo de mercado que aparece cuando en un mercado existe un nico consumidor, en lugar de varios. ste, al ser nico, tiene un control especial sobre el precio de los productos, pues los productores tienen que adaptarse de alguna forma a las exigencias del comprador en materia de precio y cantidad. Esto le permite al consumidor obtener los productos a un precio menor al que tendra que comprarlo si estuviera en un mercado competitivo. El monopolio bilateral [editar] Artculo principal: Monopolio bilateral
El monopolio bilateral puede parecer imposible ya que rene las dos formas puras de monopsonio y monopolio, un comprador y un vendedor. Sin embargo son bastantes frecuentes pues representan el intercambio de bienes que no son comunes o corrientes. El poder de negociacin se convierte en un factor clave para la determinacin del precio. Un monopolio bilateral es un mercado en dnde cohabitan un monopolio de oferta y uno de demanda, y en dnde tanto el vendedor como el comprador pueden influir en los precios. Es decir, existe a la vez por parte de los vendedores un monopolio u oligopolio y por parte de los compradores un monopsonio o oligopsonio. Pese a contemplar las dos formas tericas de monopolio puro y monopsio puro, son bastantes frecuentes pues representan el intercambio de bienes que
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 258 no son comunes o corrientes, como por ejemplo la industria de piezas especializadas. En ese caso tanto el comprador como el vendedor se encuentran en una situacin de negociacin ya que el poder del monopolista (haciendo el precio suba) y el poder del monopsionista (haciendo que el precio baje) se contrarrestan mutuamente. Las virtudes en la negociacin, pueden motivar que ambos no se contrarresten del todo prevaleciendo uno de los dos poderes de forma significativa. El duopolio Artculo principal: Duopolio Un duopolio es una forma de oligopolio en la cual existen dos productores de un bien o firmas en un mercado. En economa se estudia como una forma de oligopolio dada su simplicidad. Existen principalmente dos tipos de duopolio: El modelo de duopolio de Cournot, el cual muestra que dos firmas reaccionan, cada una a los cambios de produccin (cantidad producida) de la otra, hasta que ambas llegan a un Equilibrio de Nash. El modelo de duopolio de Bertrand, en el cual, entre dos firmas, cada una asumir que la otra no cambiar sus precios en respuesta a sus bajas de precios. Cuando ambas usan esta estrategia, alcanzan un Equilibrio de Nash. El oligopolio Artculo principal: Oligopolio Un oligopolio es un mercado en el que existe un pequeo nmero de empresas productoras de un bien o servicio homogneo y por medio de su posicin ejercen un poder de mercado provocando que los precio sean ms altos y la produccin sea inferior. Estas empresas mantienen dicho poder colaborando entre ellas evitando as la competencia.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 259 CAPITULO SEIS: GESTION DE INVERSION
Leccin: 26: Fuentes de financiacin
A cada uno de los puntos ya nombrados sern estudiados desde el punto de vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de Utilizacin; Para de esta manera comprender su participacin dentro de las distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.
Crdito Comercial. Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos.
Importancia. El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencin de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crdito comercial. Son los crditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesin de la mercanca y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagars que es un reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual no se otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no pasa nunca al acreedor a la empresa. Mas bien, la mercanca se remite a la empresa en el entendido de que sta la vender a beneficio del proveedor retirando nicamente una pequea comisin por concepto de la utilidad.
Ventajas. * Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos. * Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales. Desventajas * Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible intervencin legal. * Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas. Formas de Utilizacin. Cuando y como surge el Crdito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente, el crdito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 260 empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuar mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal. Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les page cuando otorgan el crdito. Las condiciones de pago clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en los registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crdito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa.
1.2.- Crdito Bancario. Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia. El Crdito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las empresas hoy en da de obtener un financiamiento necesario.
Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se presente. Ventajas. * Si el banco es flexible en sus condiciones, habr mas probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sita en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades. * Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital. Desventajas. * Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa. * Un Crdito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar espordicamente al banco por concepto de intereses.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 261 Formas de Utilizacin. Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresin de que es competente. Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes: a) La finalidad del prstamo. b) La cantidad que se requiere. c) Un plan de pagos definido. d) Pruebas de la solvencia de la empresa. e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una situacin que le permita pagar el prstamo. f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias. El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco calcula el inters real por el prstamo. Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o no el crdito.
1.3.- Pagar. Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador.
Importancia. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagars llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin legal..
Ventajas. Es pagadero en efectivo. Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operacin comercial. Desventajas. * Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera accin legal.
Formas de Utilizacin. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 262 estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota de inters que se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo. El inters para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en base a 360 das por ao ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto tiempo fijo y futuro determinable. Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario pblico una cuota por la preparacin de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y estampando su propio sello notarial.
1.4.- Lnea de Crdito. La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un perodo convenido de antemano. Importancia. Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. Ventajas. * Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta. Desventajas. * Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es utilizada. * Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garanta colateral antes de extender la lnea de crdito. * Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito "Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.
Formas de Utilizacin. El banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene mas que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques. El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la
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1.5.- Papeles Comerciales. Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagars no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compaas de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes.
Importancia. Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no slo porque es menos costoso que el crdito bancario sino tambin porque constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo. Ventajas. * El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crdito Bancario. * Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo. Desventajas. * Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas. * Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de crdito en dificultades de pago. * La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
Formas de Utilizacin. El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a travs de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a travs de un agente, se dice que est colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo general retira una comisin de 1/8 % del importe total por manejar la operacin. Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 264 media es el que emiten los clientes slo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigacin cuidadosa. El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a travs del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco. El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un ao. No se requiere un saldo mnimo En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de crdito o por una carta de crdito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de inters real. 1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar. Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.
Importancia. Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crdito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general ms costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prcticamente sin ningn retraso costo. Ventajas. * Es menos costoso para la empresa. * Disminuye el riesgo de incumplimiento. * No hay costo de cobranza. Desventajas. * Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente. * Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento del contrato. Formas de Utilizacin. Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien acta como departamento de crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 265 estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendr que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra mas viable.
1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios. Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de que la empresa deje de cumplir Importancia. Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta Flotante y la Hipoteca. Ventajas. * Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercanca * Brinda oportunidad a la organizacin de hacer mas dinmica sus actividades. Desventajas. * Le genera un Costo de Financiamiento al deudor. * El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de no poder cancelar el contrato. Formas de Utilizacin. Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los artculos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de controversia. El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco especfica no slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarn esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro. Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generar un Costo de Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 266 que pueden incluir almacenamiento, inspeccin por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garanta. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida por incendio o robo.
2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo. 2.1.- Hipoteca. Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del prstamo.
Importancia. Es importante sealar que una hipoteca no es una obligacin a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del prestatario. Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algn activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados.
Ventajas. * Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha operacin. Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el prstamo. El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien Desventajas. Al prestamista le genera una obligacin ante terceros. Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de pago.
Formas de Utilizacin. La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien. El acreedor tendr acudir al tribunal y lograr que la mercanca se venda por orden de ste para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el prstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos.
2.2.- Acciones. Las acciones representan la participacin
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 267 patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organizacin a la que pertenece. Importancia. Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participacin y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organizacin a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos preferenciales, etc. Ventajas. * Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso. * Las acciones preferentes son particularmente tiles para las negociaciones de fusin y adquisicin de empresas. Desventajas * El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas. * El costo de emisin de acciones es alto. Formas de Utilizacin. Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su posesin da derecho a las utilidades despus de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma,. Tambin hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que representan la participacin residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razn se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento. Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes? Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista. Cmo vender las Acciones? Las emisiones mas recientes se venden a travs de un suscriptor, el mtodo utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripcin el cual se hace por medio de un corredor de inversiones. Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del nmero de acciones, la disminucin del numero de acciones, el listado y la recompra.
2.3.-Bonos. Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 268 suma especificada en una futura fecha determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas. Importancia. Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisin de acciones adicionales del capital o de obtener prstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas. El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor proteccin a su inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa. Ventajas. * Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores. * El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas. * Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa. Desventajas. * La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado Formas de Utilizacin. Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso". El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el prestatario, la organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que stos sern emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, ms adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 269 Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelacin anticipada del prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discrecin del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en prstamo resultar en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio prstamo.
2.4.- Arrendamiento Financiero. Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un perodo determinado y mediante el pago de una renta especfica, sus estipulaciones pueden variar segn la situacin y las necesidades de cada una de las partes. Importancia. La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una accin no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operacin. El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeos activos. Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene mayor deduccin fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de financiar la adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganizacin de la empresa. Ventajas. * Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece. * Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a lla. * Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeas en caso de quiebra. Desventajas. * Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado. * Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses. La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 270 costoso que la compra de activo. Forma de Utilizacin. Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos obligatorios que se efectan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo haya comprado). La mayora de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la empresa est obligada a continuar con los pagos que se acuerden an cuando abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete. Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos exceder al precio original de compra, porque la renta no slo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino tambin producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo.
Conclusin...... Podemos concluir sealando la importancia que tienen tanto los financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas instituciones de mantener una economa y una continuidad de sus actividades comerciales estable y eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector econmico al cual participan.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 271 Leccin 27: El aprendizaje de gestin
Concepciones Generales sobre Gestin: En este capitulo abordaremos un conjunto de conceptualizaciones referente a la gestin educativa encontrados en diferentes fuentes, bibliografitas como son: revistas, monografas, artculos, Internet, enciclopedia, libros de texto, entre otros. 3.1. Conceptualizaciones sobre Gestin: Tradicionalmente el concepto de gestin se asociaba a un grupo de administracin, fundamentalmente de las empresas. No era de uso comn asociar la gestin a las polticas pblicas y raramente se hablaba de "Gestin" la educacin. Los cambios en el concepto de gestin, tienen su origen en las transformaciones econmicas, polticas y sociales que ha dado lugar a la revolucintecnolgica y que han transformado el campo de la organizacin de las instituciones. La dbil teorizacin de lo que se entiende por gestin en el campo de a educacin hace que ha menudo esta se circunscriba a la gestin de los recursos, dejando de lado la diversidad de mbitos propios del actual campos de la gestin escolar. Namo de Mello, seala que "hemos avanzado lo suficiente para saber que la superacin de los impases de la educacin en Latinoamrica depender menos de afirmaciones doctrinarias y mas de desarrollar nuestra capacidad de reducir el procesoeducativo para responder a los intereses de los sectores mayoritarios de la poblacin" y agrega. "podemos hoy reafirmar..de que esta capacidad de gestin debe tener en la escuela su punto de partida y de llegada. Moderadamente el conjunto de gestin se define como: ! Fijacin de prioridades. ! Diseo de estrategias de trabajo. ! Atencin, distribucin y utilizacin de recursos orientados a la calidad. Actualmente el concepto de administracinde la educacin tiende a ser reemplazado por el de la gestin educativa, se entiende por gestin educativa la fijacin de prioridades y estrategias y la obtencin, organizacin, distribucin y utilizacin de los recursos orientados a garantizar una educacin de calidad para todos. 1-Citado por H. Sonia. Solar S del Silvia proyecto educativo institucional como herramienta de transformacin de la vida escolar ediciones piie 1 era edicinFebrero 2000 Santiago de Chile Pg. 19 2- SEE. (1999). La Gestin Productiva del Centro Educativo. Serie desarrollo curricular # 28 Pg. 12 3-SEE. (1995) Revista de Educacin ao 2 # 7 Pg. 33
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 272 Gestin es definida como el conjunto de actividades de direccin y administracin. El diccionario enciclopedia gran plaza Tames ilustrado seala que le gestin es la acciny gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La gestin debe ser entendida como el arte de la organizacin de los actores, los recursos, la gestin en el desarrollo de los procesos de aprendizaje. 5 En el conjunto de acciones de supervisores, directores y maestros encaminadas al logro de determinados propsitos. La gestin es un proceso dinmico que abarca: ! Organizacin del Material del Centro. ! Lleva a cabo algo. ! Accin y efecto de la administracin. ! Material del Centro. ! Actuaciones propias de rganos de Gobierno. Guzmn Ogando Nelly y otros, (2004), la Gestin Administrativa en Centros Educativos Privados Pg. 1 Centro de Educacin Inicial para el Desarrollo. www.monografia.com ! Es participacin de los profesores. ! Es participacin de padres. ! Es administracin del tiempo. ! Es uso racional de los espacios. ! Es movilizar recursos. ! Es orientar recursos en una direccin en funcin de unos propsitos. ! No es solo tarea de hacer algo por encargar. ! No es solo desarrollo de tareas puramente directivas. La gestin desde esos puntos de vista es una tarea necesaria e indispensable para el logro de los objetivos de cualquier institucin, tomada como referente le ejecucin de procesos ejecutivos que tendrn como consecuencia resultados positivos y de calidad. Es por ellos que se pude decir, que la gestin en cualquier ambiente que se desarrolle debe propiciar un ambiente de participacin colegiada de manera que todos los actores del proceso se sientan comprometidos con el logro de los fines y propsitos de la institucin. SEE (2006) modelo de Gestin de la Calidad de los Centros Educativos, Pg. # 35 SEE (1999), La productiva del Centro Educativo, serie desarrollo curricular Numero 28 Pg. 70. Diccionario de la Ciencia de la Educacin Pg. 689
Gestin Educativa La dcada de los 90 aporta un concepto nuevo que en los ltimos tiempos tiende a adquirir gran importancia como un factor
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 273 determinante en la actividad educativa es el concepto de gestin, el mismo hace referencia a la manera de dinamizar los distintos insumos que interviene en la organizacin y funcionamiento de una unidad educativa. La gestin educativa es vista como un conjunto de procesos tericos prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo para cumplir los mandatos sociales Es un saber de inters capaz de ligar conocimientos y accin tica y eficacia poltica y administracin en proceso que tienden al mejoramiento continuo de las practicas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades y as la innovacin permanente como procesos sistemticos 9. De esta forma la g3estion educativa busca la respuesta a las necesidades reales y ser un ente motivador y dinamizador interno de las actividades educativas. Ya que el capital mas importante lo constituyen los principales actores educativos que anan los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que influyen en la practica del da a da, las expresiones el reconocimiento de su contexto y las principales situaciones a la que se enfrenta. Medina Loyola Margarito Calidad y Gestin Educativa La Tarea. Revista de Educacin y Cultura de los Centros Educativos. La Tarea Revista de Educacin seccin 47 del SNTE. Es por ello que la gestin educativa, donde cada uno de los sujetos que constituyen el colectivo educativo pueda sentirse creador de su propia accin, tanto personal como profesional, dentro de un proyecto en comn. Pues no olvidemos que el sujet para constituirse como tal requiere ser reconocido por el otro. Este reconocimiento es el que genera en el sujeto el despliegue de su creatividad y de su accin particular para insertarla en la colectividad, en la institucin educativa. La gestin educativa se considera el "conjunto de proceso de toma de decisiones y ejecucin de acciones que permitan llevar a cabo, las practicas pedaggicas su ejecucin y evaluacin". Es con esto que se pretende construir una Gestin Educativa que responda al trabajo colegiado, la responsabilidad y la toma de decisiones, son elementos constituyentes de todos los actores de la comunidad educativa de modo que puedan sentirse participe y responsable de su propia accin tanto en lo personal como en lo profesional. Arratin (2002) afirma que "la gestin educativa es una forma de interaccin social de comunicacin y reracionamiento horizontal que involucran a los diferentes actores empleando diferentes mtodos, recursos y estrategias orientadas a lograr un fin". Desde esta perspectiva la gestin educativa seria el proceso de construccin de condiciones para que el futuro educativo que se desea lograr se concrete. Para lograr la concrecin de lo planteado en la definicin anterior, se hace necesario contar con un proyecto organizacional claramente
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 274 definido, con un personal adecuado para la ejecucin de ese proyecto (directores, docentes y administrativo) programacin y ejecucin de estrategia encaminada a la solucin de las situaciones que obstaculicen el buen desenvolvimiento de la institucin educativa. Esta diversidad de criterios muestra claramente que la gestin educativa posee un carcter dinamizador y flexible por que da funcionalidad a lo que existe, a lo que esta determinado y a lo que esta definido mediante un proceso que se conduce; creando las condiciones para ellos. Adems de la gestin educativa debe constituirse en un accionar mas amplio ya que tiene que ver con un todo, con la orientacin que no se debe perder en el proceso, con pleno y convencido conocimientode las situaciones que presenten en el proceso para de una manera consciente disear las estrategias necesarias demandas y expectativas de la comunidad. 3.2. Gestin Administrativa y Pedagoga 3.2.1. Gestin Administrativa Para una mejor comprensin del trmino gestin Administrativa se hace necesario definir gestin y administracin de manera particular. El termino gestin entre otros conceptos descritos anteriormente s define como el proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la organizacin lleva a cabo para alcanzar los objetivos propuestos. La administracin por su parte es definida por Fremont E Kast como la coordinacin de hombres y recursos materiales para la consecucin de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) Direccin hacia el objetivo, 2) a travs de gente, 3) mediante tcnicas, 4) Dentro de una organizacin. La mayora de los autores definen la administracin como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestablecidos. Ambos trminos estn estrechamente ligado y uno es la consecucin del otro, en ese sentido la gestin es la parte operativa de la administracin. Por lo antes dicho, desde la gestin administrativa se crean condiciones para prever, organizar, coordinar, controlar, monitorear y hacer seguimiento a los procesos que se generan en la ejecucin de proyectos y acciones, racionalizando los recursos humanos, materiales y financieros, en atencin a los objetivos formulados. En el sistema educativo, la gestin administrativa se apoya en las teorasy practica propias del campo de conocimiento de la administracin en general y de la administracin escolar en particular. Esta gestin se sustenta en la filosofa de la institucin, la cual se refleja en la misin, visin y objetivos que la guan y a partir de ellos, se determinan la estructura y funcionalidad de la organizacin como tal. La continuidad, coherencia y sistematizacin que caracterizan la gestin administrativa, vienen dadas por los procesos de planificacin, organizacin, direccin y evaluacin. La gestin esta vinculada a
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 275 estos procesos, de los cuales extrae los elementos que la hacen operativa y le dan el carcter dinmico que le es propio. En este sentido, palladino y palladino (1998:9) plantean que: "La gestin incluye la accin y el efecto de administrar, de manera tal que se realicen diligencias conducentes al logro apropiado de las expectativas finalidades de las instituciones. Etimolgicamente gestin es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de objetivos a largo, corto, y mediano plazo. La gestin es la accin principal de la administracin, es un eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos que se pretenden alcanzar. Radica en activar y promover la consecucin de un mandato o encargo. En general la gestin comporta entre otras, acciones administrativas, gerenciales, de poltica de personal econmicas, de planificacin, programacin, orientacin y evaluacin. La gestin administrativa se entiende como un sistema abierto, flexible, dinmico y continuo, conformado por procesos, componentes, subcomponentes y principios de gestin que orientan, equilibran y hacen posible el desarrollo del currculo a travs de la realizacin de acciones dentro de ciertas normas, valores y procedimientosque permiten viabilizar los diferentes procesos para que estos se cumplan tal como lo establece el marco legal, filosfico y terico por el que se rigen las instituciones. El Director como Gerente en la Gestin Administrativa. El gerente o director de un centro educativo ocupa un lugar de suma importancia para la creacin de una verdadera comunidad de enseanza ya que este interviene de manera decisiva en los procesos institucionales y en la orientacin de los procesos pedaggicos. Es una personaclave en el desarrollo de un centro educativo por lo que debe crear una mstica de trabajo y una cultura organizacional que lleve al desarrollo e identidad de la institucin que dirige, es por todo esto que el gerente o director de un centro educativo debe exhibir unas habilidades desempaar unos roles y tener un perfil que le permita desempaar tan importante funcin, cada uno de estos aspectos ser enunciado a continuacin. Habilidades: Una habilidad es una capacidad desarrollada para tratar con xito problemas que se pueden presentar en el tiempo, aqu se destacan cuatro habilidades bsicas de los gerentes directores, emplean en la bsqueda de sus logros estos son: Tcnicas: debe poseer amplio conocimientos de las funciones que ejerce de manera cientfica, esto es la aplicacin de mtodos tericos y procedimientos para solucionar los problemas que se presentan. Conceptual: debe de poseer todas las informaciones sobre el panorama de la institucin en la cual se desenvuelve a fin de que la toma de decisiones sea correcta y sobre bases concretas y sobre bases concretas.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 276 Estratgico: la estrategia se disea partiendo del nivel de informaciones que poseemos y consiste en disear mecanismos creativos e ingeniosos para resolver problemas en beneficio del centro educativo. Humano: su trabajo esta basado en comprensin de los diferentes conflictosinterpersonales motivados por diferentes causas por lo tanto tiene que trabajar en colaboracin con todos como un solo equipo y crear las condiciones en la que cada individuo se sienta en libertad de tomar iniciativa individual, expresando sus ideas y luego de un participacin colectiva d discusin que estas ideas sean asumidas o rechazadas. Tradicionalmente el uso de cada de estas habilidades dentro de la organizacin era segn la instancia o departamento que encabezara el directivo o el rol que este desempea. As tambin que las actividades tcnicas eran mas necesarias en los niveles inferiores que en los dems niveles de la direccin, las actitudes humanas que tienen importancia siendo en todos los niveles de la organizacin y las habilidades conceptuales como muy importante a nivel superior, sin embargo, en la nueva modalidad de gestin educativa que requiere que el administrador directivo de los diferentes niveles, comparta todas esas habilidades con el mismo grado de importancia. Funciones: Las funciones que le corresponde desempear aun director deben ejercerse con caractersticas de liderazgosocial y profesional. Tres grandes funciones enmarcan el quehacer del director (a), administrar, organizar y supervisar las cuales son altamente demandantes en tiempos y en mltiples actividades es por lo que se debe administrar adecuadamente el tiempo y aprender a descentralizar para ser mas eficientes. Segn Koont Etal (1983) Chiavenato (1999), Amarante (2000) la aplicacin del proceso de direccin se da de manera cclica a travs del cual se planifica, se organiza, dirige y controla a la gestin escolar, estos componentes se analizaran a continuacin. a) La Planificacin: en esta fase el gerente con su equipo decide que y como hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedaggica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseanza en el aula, a partir de un diagnostico de su realidad la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a seguir y los recursos a asignar. Adems servir de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de direccin. b) La Organizacin: que implica e diseo de la estructura formal para el desarrollo de la gestin de la escuela, facilitando la integracin y coordinacin de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos programa y proyectos, que involucran la divisin del trabajo y de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 277 funciones a travs de una geralquia de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno. c) La direccin: asociada con el liderazgo, la motivacin y la creacin de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos los proyectos educativo para mejorar la docencia y la administracin de los recursos de la escuela. d) El control y seguimiento de la gestin, para asegurar la ejecucin de la programacin de acuerdo al esquema de responsabilidad y distribucin del trabajo que se diseo, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programacin y a la asignacin de recursos. Rol del Gerente Director: Un rol es unos conjuntos de comportamiento percibido, reales o esperados que reflejan una determinada posicin en una organizacin Minberg destaca tres roles: Los roles interpersonales: estn relacionados con la aplicacin continua de un comportamiento directivo rutinario. Los Roles informativa: tienen que ver especficamente con al recepcin y transmisin de la informacin. Los roles de decisin: una de las actividades mas importante de la direccin es precisamente la toma de decisiones, donde los directivos inician innovaciones y cambios para hacer que su realidad sea operativamente, mas efectiva y eficiente. 3.3. Gestin Pedaggica: Para hacer una valoracin sobre la gestin pedaggica, desarrollada en los centros educativos objeto de estudio se hace necesario tomar las diferentes conceptualizaciones sobre el termino "Gestin Pedaggica". La definicin de uso del termino "Gestin Pedaggica" se ubica a partir de los aos 60 en Estados Unidos, de los aos 70 en el Reino Unido y de los aos 80 en Amrica Latina y en particular en la Republica Dominicana es a partir de la segunda mitad de la dcada de los 90 cuando se hace uso y aplicacin del termino. Esta disciplina tiene por objeto el estudio de la organizacin del trabajo en el campo de la educacin. Por tanto esta determinado por el desarrollo de las teoras generales de la gestin y los de la educacin. Pero no se trata de una disciplina terica, su contenido disciplinario esta determinado tanto por los contenidos de la gestin como por la cotidianidad de su prctica. En este sentido es una disciplina aplicada, es un campo de accin, es una disciplina en la cual interactan los planos de la teora, los de la poltica y los de la pragmtica. Es por tanto una disciplina en proceso de gestacin e identidad.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 278 Nano de Melo (1998) destacando el objetivo de la gestin educativa en funcin de la escuela y en el aprendizaje de los alumnos, define la gestin pedaggica como eje central del proceso educativo. Por otra parte Sander Venno (2002) la define como el campo terico y praxiolgico en funcin de la peculiar naturaleza de le educacin, como practica poltica y cultural comprometida con la formacin de los valores ticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadana y la sociedad democrtica. A partir de las conceptualizaciones puede apreciarse entonces las distintas maneras de concebir la gestin pedaggica que como su etimologa la identifica siempre buscando conducir al nio o joven por la senda de la educacin, segn sea el objetivo del cual se ocupa y los procesos involucrados, de no se as traera consecuencias negativas dentro de estas el que l educador, que es el que esta en contacto directo con sus educadores despus de la familia, posea poco grado de conocimiento de las caractersticas psicolgicas. Individuales de los Alumnos: Es por ello entonces que en estos tiempos donde la tecnologa de la informacin y la educacin y la competitividad nos obligan a desarrollar procesos pedaggicos acorde con las exigencias sociales, de ah que los docentes no solo deben preocuparse por ensear, sino por formar alumnos capaces de sobrevivir en una sociedad de la informacin del conocimiento mltiples y del aprendizaje continuo, para esto se necesita una gestin pedaggica capaz de crear condiciones suficientes para que los alumnos sean artfices de su proceso de aprendizaje. Los anterior no se da de manera automtica pues se requiere crear una estructura que permita el trabajo colegiado desde una racionalidad estratgica y comunicativa, as como formas de evaluacin del trabajo colegiado, la rendicin de cuentas y al mismo tiempo, en cada centro educativo, una dinmica dialgica que construya la innovacin desde las situaciones cara a cara, que ofrezcan soluciones a problemticas concretas que afecten al colectivo escolar. Estos procesos se daran efectivamente a partir de una gestin interna en las escuelas misma que a su vez seria de enorme importancia para entender la calidad de los resultados que en cada una se construyen, con la participacin de todos; esto se constituira en formas de aprendizajes implcitas en la gestin. En el trabajo colegiado es importante tambin observar el alcance educativo que tiene la labor de un grupo de docentes cuando llega a conformarse como un autentico equipo de trabajo. Los momentos de intercambio colegiados, son un soporte del esfuerzo por trabajar en equipo y construir las bases del conocimiento as como las acciones y disposiciones diarias que definirn las estrategias a futuro, estro es construir desde el trabajo cotidiano la escuela que se quiere.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 279 Se requiere por otra parte, hacer frente a los problemas fundamentales del espacio educativo, ser claro y prcticos, promover en entendimiento, la conciencia y la accin comunicativa en las propuestas requeridas de naturaleza tanto individual como colectiva. Es importante sealar que tanto el trabajo en equipo como el esfuerzo individual se conjugan y se potencian en el desarrollo de los docentes ya que el trabajo en equipo y el individualismo no son compatibles; pueden y deben armonizar entre ellos, si se pretende mejorar la escuela. De acuerdo con una propuesta de gestin basada en un modelo participativo, tanto los grupos de docentes y directores, deben procurar derribar los muros del aislamiento entre ellos, promover y respectar, al mismo tiempo, el desarrollo individual propio y de los dems. Esto representa un reto mas para la gestin escolar. Condiciones necesarias para la Gestin Pedaggica: En estudios realizados por la doctora Schmelkes durante el ao 1990 basado en una revisin extensa sobre la eficacia y eficiencia de la escuela demuestran que la gestin escolar se extiende ms all de la gestin administrativa son escuelas cuya practica demuestran; trabajo en equipo, sus integrantes fija o establecen objetivos y metas comunes demuestran disposicin al trabajo colaborativo, comparten la responsabilidad por los resultados del aprendizaje, practican y viven los valores como el respeto mutuo y la solidaridad, establecen altas expectativas para sus alumnos y se insertan en procesos permanentes de capacitacin. Retomando el objetivo de la gestin educativa centrar-focalizar- nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los nios y jvenes la gestin escolar deber tender a la creacin de las condiciones necesarias para el desarrollo y formacin de los alumnos centrados en la satisfaccin de sus necesidades bsicas de aprendizaje. Entre estas caractersticas vamos a destacar tres: a) El Clima Escolar: Trabajar en un ambientede respeto y confianza permite a los docentes generar espacios y oportunidades para la evaluacin, monitoreo y compromiso con la practica pedaggica. En un estudio realizado con escuelas de Montreal, se da cuenta de las ventajas para el aprendizaje de los alumnos el clima de camaradera entre los docentes de una escuela. Una de las principales caractersticas yo dira que la primera de las escuelas exitosas, es que la cohesin de sus integrantes esta afianzada por los lazos de amistad, respeto, cario y confianza y no por mandatos autoritarios de quienes dirigen las instituciones. En un buen clima de trabajo los ejercicios de evaluacin y monitoreo cumplen su funcin, ya que no se ven como el sealamiento de errores, sino como el encuentro con oportunidades para el mejoramiento y crecimiento de los miembros de un equipo. Compartir la responsabilidad por los logros educativos de los alumnos, compromete a cada integrante de la comunidad
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 280 educativa, desde el intendente hasta el director. Fijar metas y objetivos comunes, permite aprovechar las competencias individuales y fortalecer al equipo de trabajo. Por lo tanto, un buen clima escolar, es requisito indispensable para la gestin escolar. b) El trabajo en Equipo: Trabajar en equipo no es sinnimo de repartir el trabajo entre los integrantes de una institucin. Se requiere que esa distribucin de tarea cumpla ciertos requisitos: ! En Primer Lugar, estar dispuesto a tomar acuerdos para establecer las metas y objetivos del equipo. La posibilidad de los acuerdos es el primer pasa para el trabajo en equipo. La posibilidad de los acuerdos es el primer paso para el trabajo en equipo. Las tareas no pueden asignarse o imponerse, su distribucin debe hacerse con base en la fortaleza de cada individuo y en el crecimiento global del equipo. El acuerdo es en este caso determinante para la fijacin de metas y la distribucin de las tareas. Este es uno de los obstculos por el que las escuelas, no pueden formar equipos de trabajo. Sus integrantes no se pueden poner de acuerdo. ! En segundo lugar, estar concientes y tener la intencin de colaborar para el equipo. Las tareas que se realizan con la conviccin de que son importantes y necesarias para el logro de los objetivos del equipo, se convierten en fuerzas y empuje para todos sus integrantes. Cuando alguien se siente obligado y no comprometido con las tareas del equipo, pude convertirse en un obstculo para los dems integrantes y al mismo tiempo, representa un sntoma de que algo requiere de atencin. El liderazgo en estos casos juega un rol determinante ya que pude hacer crecer o frenar la conformacin del equipo. ! En tercer lugar ningn equipo se forma por decreto. El trabajo en equipo artificial, la balcanizacin o el trabajo en equipo fcil, son ejemplos claros del reto que implica sentirse parte de un equipo y del valor que tiene para los integrantes, nutrir con sus acciones diarias los lazos que los unen. ! En cuarto lugar, necesitamos formarnos en y para la colaboracin. una de las razones por las que nos cuesta trabajo fomentar el trabajo en equipo en nuestros alumnos es quizs, la falta de habilidades para hacerlos nosotros mismos. Por aos el sistema educativo nos ha formado en el individualismo y la competitividad, anulando las posibilidades de apoyo y ayuda mutua en nuestros aos de estudio. Tal y como lo mencionamos al principio, nadie puede dar lo que no tiene; ningn maestro, pude fomentar el trabajo en equipo con sus alumnos si no da muestras, con sus acciones de que l o ella esta haciendo equipo con sus colegas. Los decentes tambin tenemos necesidades de seguir aprendiendo y en este campo nos falta mucho por recorrer.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 281 ! Por ultimo necesitamos aprender que el trabajo de equipo, requiere, que cada integrante, ponga a disposicin de la organizacin sus habilidades individuales; en el entendido de que la fortaleza del grupo escriba en las potencialidades individuales. En este proceso la individualidad debe estar por encima del individualismo y cada integrante debe tener bien clara la idea de que en la escuela el objetivo de la institucin es ms poderoso que los objetivos individuales a la suma de estos. c) Central la atencin en los objetivos de la escuela: Muchos esfuerzos y recursos tienden a difuminarse por la carencia de una orientacin clara y precisa. Este fenmeno se agrava cuando el objetivo de la organizacin se pierde de vista como en el caso de las escuelas. Para muchos el prestigio de una escuela radica en la apariencia fsica del inmueble, el cumplimiento en horario y disciplina de los alumnos o el acatamiento de rdenes de las autoridades. En estos contextos, el aprendizaje y la enseanza han pasado a segundo trmino. La muestra mas clara es el tiempo efectivo que se dedica a ellos. Por desgracia, existen muchas escuelas y maestros que en el afn de sobresalir en las estadsticas o actividades de zona o sector, dedican mucho tiempo a preparar a un grupo determinado de alumnos para los concursos acadmicos, deportivos, culturales o sociales, pierden de vista que su compromiso como institucin es la formacin de todos sus alumnos de manera integrar, lograr que los objetivos educativos sean alcanzados por todos ellos. Una escuela de calidad es aquella que lograr el acceso, permanencia y culminacin exitosa de todos sus alumnos y no solo la que obtiene los primeros lugares en los concursos y actividades. Incluso dentro de la escuela, muchos maestros dedican sus esfuerzos e invierten sus energas en actividades que poco tienen que ver con el aprendizaje de los alumnos. Rol del Docente en la Gestin Pedaggica: El papel fundamental del educador es acompaar y facilitar el proceso de enseanza aprendizaje para propiciar situaciones que favorecen la elaboracin de nuevos saberes y el desarrollo de los valores y las actividades previstas en el nuevo currculum. En el modelo pedaggico curricular el docente es considerado como un mediador de los procesos de aprendizaje y como un investigador constante en la ejecucin de los proyectos educativos. Como mediador el docente realiza acciones dentro y fuera del aula, que ameritan de la participacin y aporte de los docentes y alumnos, forman parte de la accin de mediacin los medios y los recursos didcticos para la ejecucin de los proyectos y la evaluacin de los procesos y resultados generados en la accin educativa. En este rol el
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 282 docente es un mediador entre los alumnos y el contexto, su papel es orientar e incentivar a los estudiantes para que desarrollen competencias, con capacidades para interiorizar los diferentes elementos que interviene en el proceso educativo; el docente como mediador facilita la interaccin para que el grupo participe en actividades de anlisis y sntesis sustentadas en una accin reflexiva sobre lo realizado y lo que se puede realizar. El docente como mediador tiene que estar en capacidad de proporcionar elementos conceptuales, procedmentales y actitudinales a los alumnos desde su posicin de ensear a pensar y aprender a aprender, a fin de apoyar en la construccin del conocimiento y en la realizacin de actividades que favorezcan el desarrollo del perfil de competencias esperado, todo esto, en funcin de las demandas que surgen de las mltiples y cambiantes situaciones del entorno, de esta forma participa en la configuracin de procesos curriculares, dentro de metodologas integradoras y especificas estrategias de aprendizaje. El docente como mediador atiende a los distintos tipos de conocimientos que implica el aprendizaje autnomo: (a) conocimiento declarativo sobre los procesos de aprendizaje el cual lleva implcito un conocimiento conceptual de los contenidos a dominar. (b) conocimiento procedimental referido a como llevar a cabo los procesos requeridos para un dominiooperacional, que es en esencia un contenido cognitivo y psicomotor. (c) conocimiento actitudinal sustentado en contenidos sobre los valores, intereses y eticidad que guiaran los procesos. En la enseanza la mediacin fortalece los vnculos sociemocionales, morales y cognitivos para observar, comprender y mejorar el aprendizaje en los procesos de mediacin, la actividad del docente se desplaza hacia el alumno, eje central de la accin; el saber hacer de la accin se concreta por el aprendizaje de tcnicas a travs de experiencias, talleres, simulaciones, ensayo de trabajo colaborativo, entre otros. La mediacin implica la induccin a la accin a travs de vivencias interactivas en la involucracin de los estudiantes en procesos de aprendizajes; planteo de respuestas a travs de interrogantes propuestas por el alumno para su resolucin; todo ello en atencin a la mediacin facilita la aproximacin al objeto de estudio mediante el desarrollo de experiencias, desde los cuales lo asimilado y discutido es mejor aprendido, a travs del anlisis y uso diario de nuevos elementos en el aprendizaje se pueden alcanzar niveles mas elevados de conocimiento. El rol del docente como investigador implica la bsqueda de informacin a todo nivel, docentes alumnos padres y representantes en actividades de revisin de materiales de discusin de sus pertinencia en los proyectos planteados, la interaccin constructiva sobre los contenidos tratados conlleva al anlisis, interpretacin y cotejo
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 283 en el proceso de trabajo hacia la integracin de los diversos elementos que permiten conformar el proyecto como producto. Los proyectos educativos generados en el aula obligan al docente a considerar la investigacin como actividad prctica orientada a la bsqueda de conocimientos ya establecidos a fin de conocer ms sobre un hecho concreto que permita el planteo de nuevas visiones, adecuacin a un contexto, resolucin de problemas, e introducir cambios y sumar esfuerzos para que estos se concreten. Segn Corrales Jimnez (1994), el abordaje y concrecin de proyectos educativos en el aula, demandan a los docentes convertirse en investigadores de su propio quehacer cotidiano, en especial si asumen una actitud crticay experimental con respecto a su trabajo en el aula. Sin embargo, el docente necesita apoyo en el intento de generar una nueva cultura de investigacin e n la escuela. Esta accin de investigacin debe concentrarse en la interaccin, utilizando preguntas y respuestas, cambios de temas, comentarios evaluativos entre otros. La accin de investigacin conjuga el ser, conocer, hacer y convivir en un proceso dividido en fases que implican familiarizarse con la informacin, revisiones constantes, discusin de temas, cambios de accin y de rutina, se generaliza la participacin y se acoge el proyecto por parte del colectivo; entre todos revisan las regulaciones o normas, acuerdos y reglas, entre una actividad y otra. En Opinin de Corrales y Jimnez: Los docentes investigadores reconocen que el proceso de enseanza aprendizaje es muy complejo, en el cual intervienen distintas variables los educadores investigadores pueden realizan acciones en el proceso enseanza aprendizaje de forma sistemtica. De manera que estos docentes se puedan dar cuenta de que uno de los objetivos de la investigacin en el aula, es documental el modo en que ellos ensean y en el que los estudiantes aprenden. Los proyectos de investigacin educativa permiten al docente desarrollar competencias para la indagacin socioeducativa, adems de la oportunidad de observar, reflexionar, hacerse preguntas e interpretar la informacin, generndoles conocimientos en su desarrollo profesional y mejoramiento en los procesos de la gestin administrativa en la educacin bsica. Procesos que apoyan la Gestin Pedaggica: Proceso Administrativo: Los procesos administrativos de la institucin educativa tienen como un fin ultimo asegurar las condiciones para favorecer el desarrollo del estudiante. A travs de la gestin administrativa se planea, se organizan los equipos de docentes, se disponen los recursos, se ejerce control y se dirige la evaluacin de los procesos curriculares.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 284 Procesos de investigacin: La investigacin es fuente de nuevos conocimientos y por lo tanto motor de desarrollo en la institucin educativa. La investigacin cientfica aplicada a los procesos curriculares parte de la fundamentacin terica y su contratacin con la realidad pedaggica para descubrir los problemas y disear modelos de interpretacin e intervencin. Estro permite descubrir el conocimiento necesario para mejorar la comprensin y la implementacin de nuevos sistemas curriculares a fin de obtener mejores resultados en la fonacin del estudiante como persona integra y competente. Entre los aspectos en los cuales se pude adelantar investigacin curricular se encuentran: relacin entre logros, indicadotes y competencias, interdisciplinaridad e integracin curricular, diseo y desarrollo de experiencias pedaggicas y modelos pedaggicos. 5. Gestin y Calidad 5.1. Concepto de Calidad Educativa: La calidad es la bsqueda del mejoramiento continuo de los resultados del aprendizaje. La calidad en el desarrollo educativo se determina por la pertinencia de los propsitos, los cuales deben ser relevantes para las personas y la sociedad y dar respuesta a las necesidades presentes y futuras de los beneficiarios, por la eficacia que es la capacidad que tiene el centro para obtener los resultados deseados con todos los estudiantes en el tiempo previsto y por la eficiencia, que se refiere a la capacidad de hacer una gestin satisfactoria que los recursos que se poseen. La educaciones la calidad cuando logra la construccin de saberes o conocimientos valores y actitudes adecuados para un desarrollo de sujetos libres, activos crticos y concientes. Se entiende por conocimientos adecuados a una amplia variedad de conceptos claves y procedimientos o destrezas requeridas para resolver problemas y que se construyen sobre la base del manejo de un volumen crtico de informacin actualizada valida y confiable. Desde el punto de vista de Sylvia Schmelkes. La calidad que estamos buscando como resultado de la educacin bsica debe entenderse claramente como su capacidad de proporcionar a los alumnos el dominio de los cdigos culturales bsicos, las capacidades para la participacin democrtica y ciudadana, el desarrollo de la capacidad para resolver problemas y seguir aprendiendo y el desarrollo de valores y actitudes acorde con una sociedad que desea unja vida de calidad para todos sus habitantes. En el programa Quertaro por la calidad de la educacin (Quecale), se establece que la calidad educativa, en el marco de las polticas nacional e internacional se manifiesta como una finalidad sustantiva
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 285 para impulsar mejores procesos de planeacin y organizacin de las escuelas y formacin de los alumnos. Estas polticas insertas en sociedades dinmicas y de transformacin plantean que los docentes, padres de familia y autoridades educativas promuevan acritudes de compromiso, responsabilidad, participacin y dialogo frente al hecho educativo. En las afirmaciones anteriores se da cuenta de una orientacin hacia el desarrollo de las competencias de los estudiantes y adems de lo significativo que resulta ser la participacin y compromiso de los actores educativos para lograrlos. Se plantea que las escuelas, supervisiones y todas las unidades educativas del sistema debern organizarse a torno a una intencionalidad comn que exprese la calidad de la educacin; busca que se identifiquen los compromisos que se asumen y que se manifieste una participacin activa de los involucrados en el proceso educativo. La calidad d la educacin identificada ms como proceso que como punto de llegada, se orienta a inscribir a las unidades educativas y a los mismos sujetos en prctica que les permitan mejorar de manera permanente. 5.2. Concepto de Gestin de Calidad: Los planteamientos que buscan mejorar los procesos de gestin estn orientados tambin a potenciar los procesos de calidad de la educacin; en este marco, se tiene como eje sustantivo de las practicas educativas; el incidir en los aprendizajes significativos de los estudiantes y miembros de la comunidad educativa. De esta manera, no solo se plantean quehaceres pedaggicos didcticos sino, adems, incluye formas organizativas y de vinculacin con la comunidad. En este sentido la gestin debe ser entendida como el arte de la organizacin de los actores, los recursos, la gestin en el desarrollo de los procesos de aprendizajes. Comprende la institucin desde esta perspectiva estratgica supone concebir la gestin de la calidad no solamente como un producto, sino como un proceso. En este proceso estn involucrados todos los actores del sistema y en el caso de la institucin educativa, aquellos que directamente son usuarios; estudiantes, padres y madres, comunidad, docentes y equipos directivos. Este proceso de gestin de la calidad debe ser comprendido en la dinmica continua de diagnostico planificacin- implementacin- evaluacin. Una escuela gestionada de manera eficiente y eficaz es capaz de producir logros de aprendizajes significativos. En este sentido, cabe la frase de que no hay peor situacin que un nio o una nia pobre estudie en una escuela pobremente gestionada. De ah que la situacin se hace ms compleja si se considera el impacto que tiene en el desarrollo de los y las
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 286 estudiantes un proceso de aprendizaje con limitaciones, gestionar un centro de manera eficiente y eficaz supone reconocer la importancia que tienen las caractersticas de los procesos administrativo y pedaggicos. Son requisitos de una gestin que garantice una educacin de calidad para todos: a. Normas adecuadas, que suelen tener como su columna vertebral una ley general de educacin. b. Una distribucin y ejecucin de papeles y funciones tambin adecuada, la primera se organiza formalmente en un organigrama, la segunda se apoya en una norma de procedimiento. c. El establecimiento de procedimientos rutinarios pertinentes, el control de su cumplimiento, la evaluacin de su pertinencia y su perfeccionamiento permanente. Para fortalecer la gestin educativa hacia la mejora de la calidad de la educacin se hace necesario: ! Inscribir la gestin educativa como parte fundamental de la poltica educativa para fortalecer formas de organizacin y relacin en las unidades educativas que incidan en la calidad de la educacin, con una visin integral y con el trabajo colegiado de los diferentes actores educativos. ! Promover la elaboracin, operacin, seguimiento y evaluacin de proyectos institucionales construidos por los colectivos escolares desee, en y para sus unidades educativas, que permita contar con intencionalidades educativas comunes y orienten las prcticas de docentes, directivos y su vinculacin con la comunidad. ! Continuar fortaleciendo la funcin directiva par que mejoren sus practicas de gestin, con diferentes acciones de formacin y desarrollo profesional: cursos, talleres, conferencias, diplomados, licenciaturas, especializaciones, maestras; organizados y ofrecidos desde las instituciones comprometidas con el mejoramiento de la calidad en la educacin. ! Conformar y o impulsar una red de gestores educativos que permita el intercambio de experiencias profesionales, a travs de medios electrnicos o documentales que fomenten la formacin y desarrollo profesional de los directivos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 287 Leccin 28: Control presupuestario de proyectos Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. ! Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 288 El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. ! Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: ! El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. ! La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. ! El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. ! Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 289 o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. ! Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: ! Contabilidad ! Auditoria ! Presupuestos ! Reportes, informes ! Formas ! Archivos (memorias de expedientes) ! Computarizados ! Mecanizados ! Grficas y diagramas ! Proceso, procedimientos, Gannt, etc. ! Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. ! Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. ! Mtodos cuantitativos ! Redes ! Modelos matemticos ! Investigacin de operaciones ! Estadstica ! Clculos probabilsticas A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 290 Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema ! Concentracin sobre las acepciones ! Claridad y concisin ! Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales ! Equilibrio entre la uniformada y la variedad ! Frecuencia de los reportes ! Evaluacin de la informacin Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. ! Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse. Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. ! Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 291 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. o Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. ! Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 292 ! Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. ! La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. ! La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora. Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 293 auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. ! Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. ! Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: ! Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. ! Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. ! Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 294 adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. ! Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. El control de gestin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 295 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Condiciones que influyen en el control de gestin ! El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. ! Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. ! La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. ! El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. ! La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 296 Leccin 29: Control del proyecto La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos criticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 s muestran estas caractersticas para la red de proyecto inicial para la construccin de una casa. Esta red indica que la excavacin debe hacerse antes de poner los cimientos y despus los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes. En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento que por lo general se define con el momento eque se terminan todas las actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 297 puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que salen de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar una aproximacin idealizada del plan de un proyecto.) El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la terminacin desde su concepcin, o bien, si el proyecto ya comenz, el plan para su terminacin. En l ultimo caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento. Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relacin de procedencia. Por ejemplo, considrese el arco 5 ! 8 que representa una actividad ficticia en la Fig. 1; el nico objeto de este arco es indicar que la colocacin de la tubera debe estar terminada antes de poder comenzar los exteriores. Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar conectados directamente por mas de un arco. Las actividades ficticias tambin se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o ms actividades concurrentes; en la Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11! 12. El nico propsito de este arco es indicar que debe terminarse la colocacin de pisos antes de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12. Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo de la construccin de una casa de la figura 1. se muestran en la figura 2 con los nmeros mas oscuros (en unidades de das de trabajo) que aparecen junto a los arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades bsicas para cada evento, a saber, su tiempo ms prximo y su tiempo ms lejano. El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo mas pronto posible. Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un calculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe etiquetar con el
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 298 tiempo 0. este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo considerado en las figuras 1 y 2. los tiempos ms prximos que se obtuvieron estn registrados en la figura 2, con el primero de los dos nmeros que se dan para cada nodo. El tiempo ms lejano para un evento es l ultimo momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto mas all de su tiempo ms prximo.
Tabla 1. Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la construccin de una casa. Evento Evento inmediato Anterior Tiempo Tiempo mas + de la prximo actividad Tiempo = mximo ms prximo 1 ___ ___ 0 2 1 0 + 2 2 3 2 2 + 4 6 4 3 6 + 10 16 5 4 16 + 4 20 6 4 16 + 6 22 7 4 16+7 25
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13 10 38+2 44 En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento l calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos mas lejanos que se obtuvieron se encuentran tambin en la figura 2 como el segundo numero que se da para cada nodo. Sea la actividad ( i , j ) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad ( i , j ) e3s la diferencia entre [ el tiempo mas lejano del evento] y [el tiempo mas prximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad]. As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad. En a tabla 3 se ilustran los calculo de estas holguras para el proyecto de la construccin de una casa. Una ruta critica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero. (Todas las actividades y eventos que tienen holgura cero deben estar sobre una ruta crtica, pero no otras.) Tabla 2. Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la construccin de una casa
Evento Evento inmediato Anterior Tiempo Tiempo mas - de la lejano actividad Tiempo = mnimo ms prximo 13 __ ___ 44 12 13 44-6 38
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 300 11 12 38-0 38 10 13 44-2 42 9 12 38-5 33
11 38-4
8 10 42-9 33 7 9 33-8 25 6 8 33-7 26 5 8 33-0 20
7 25-5
4 7 25-7 16
6 26-6
5 20-4
3 4 16-10 6 2 3 6-4 2 1 2 2-2 0 Tabla 3. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construccin de una casa. Evento
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Si se verifica en la tabla 3 las actividades que tienen holgura cero, se observa que el ejemplo de la construccin de una casa tiene una ruta critica, 1 ! 2 ! 3 ! 4 ! 5 ! 6 ! 7 ! 9 ! 12 ! 13, como se muestra en la figura 2 con las flechas mas oscuras. Esta secuencia de actividades criticas debe mantenerse estrictamente a tiempo, si se quiere evitar retrasos en la terminacin del proyecto. Otros proyectos pueden tener mas de una ruta critica; por ejemplo ntese lo que pasara en la figura 2 si el tiempo estimado de la actividad (4,6) se cambiara de 6 a 19. Resulta interesante observar en la tabla 3 que mientras que todos los eventos sobre la ruta critica (inclusive el 4 y el 7 ) necesariamente tienen holgura cero, no es as para la actividad (4 , 7), ya que su tiempo estimado es menor que la suma de los tiempos estimados para las actividades (4 , 5 ) y (5 , 7). En consecuencia, estas ultimas actividades estn en la ruta crtica, pero la actividad (4 , 7) no lo est. Esta informacin sobre los tiempos ms cercanas y ms lejanos, las holguras y la ruta crtica, es invaluable para el administrador del proyecto. Entre otras cosas, le permite investigar el efecto de posible mejoras en la planeacin para determinar en donde debe hacerse un esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el impacto de los retrasos. Graficas PERT La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 302 En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.
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Veamos cmo se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de una grfica PERT. 4. Red de Actividades Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 304 serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. Evento Evento
I j El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn d acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
(a) Incorrecto, (b) Correcto. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
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2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. (a) Incorrecto; (b) Correcto.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. (a) Incorrecto; (b) Correcto 5. Enfoque de tres estimaciones de PERT. Hasta ahora se ha supuesto implcitamente que se puede obtener estimaciones con una exactitud razonable del tiempo requerido para cada actividad del proyecto. En la realidad, con frecuencia existe bastante incertidumbre sobr cuales sern estos tiempo; de hecho se trata de una variable aleatoria que tiene cierta distribucin de probabilidad. La versin original de PERT toma en cuenta esta incertidumbre usando tres tipos diferentes de estimaciones par los tiempos de las actividades, con el fin de obtener informacin basica sobre su distribucin de probabilidad. Esta informacin para todos los tiempos de las actividades se utiliza para estimas la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada. Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una estimacin ms probable, una estimacin optimista y una estimacin pesimista. La estimacin mas probable (denotada por m ) intenta ser la estimacin mas realista del tiempo que puede consumir una actividad. En trminos estadsticos, es una estimacin de la moda
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 306 (el punto mas alto) de la distribucin de probabilidad para el tiempo de la actividad. La estimacin optimista (denotada por a) procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien; es en esencia una estimacin de la cota inferior de la distribucin de la probabilidad. Por ultimo, se intenta que la estimacin pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si todo sale mal. En trminos estadsticos, se trata en esencia de una estimacin de la cota superior de la distribucin de probabilidad. En la figura 3 se muestra la localizacin ideal de estas tres estimaciones con respecto a la distribucin de probabilidad. Tiempo transcurrido Figura 3. Modelo de distribucin de probabilidad para loas tiempos de las actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m = estimacin probable, a = estimacin optimista y b = estimacin pesimista. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del valor esperado ( t e ) y la variancia (" 2 ) del tiempo que requiere la actividad. Una suposicin es que " , la desviacin estndar (raz cuadrada de la variancia), es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posibles; esto es,
es la estimacin deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta suposicin es que se considera que las colas de muchas distribuciones de probabilidad (como en la distribucin normal) estn mas o menos a tres desviaciones estndar de la media, de manera que existe una dispersin de alrededor de seis desviaciones estndar entre las colas, por ejemplo, las cartas de control que se usan normalmente para el control estadstico de la calidad estn construidas de manera que la dispersin entre los limites de control se estima en seis desviaciones estndar. Para obtener la estimacin del valor esperado ( t e ), tambin es necesaria una suposicin sobre la forma de la distribucin de probabilidad, se supone que la distribucin es ( al menos aproximadamente) una distribucin beta. Este tipo de distribucin tiene la forma que se muestra en la figura 3, que es razonable para este propsito. Si se usa el modelo ilustrado en la figura 3 el valor esperado del tiempo de una actividad es aproximadamente Ntese que el medio del intervalo (a + b)/ 2 se encuentra entre a y b de manera que t e es la media aritmtica ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Aunque la suposicin de una distribucin beta es arbitraria, sirve para el
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 307 propsito de localizar el valor esperado a m, a y b de una manera que parece ser razonable. Despus de calcular el valor esperado y la variancia estimados para cada una de las actividades, se necesitan tres suposiciones adicionales (o aproximaciones) para poder calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes. Una segunda es que la ruta critica ( en trminos de los tiempos esperado) siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica que el valor esperado y la variancia, es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal ( tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin programado. Mtodo CPM para trueques entre tiempo y costo Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir un a curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin resultante. Figura 4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j). Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo mas que se pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos puntos. (Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos. El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminacin del proyecto que se programo a un costo mnimo. Una forma de determinar la combinacin optima del tiempo y costo es aplicar programacin lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notacin nueva, parte de la cual se resume en la figura 4. Sea
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 308 D ij = tiempo normal para la actividad (i , j) CD ij = costo (directo) normal para la actividad (i , j) d ij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j) Cd ij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j) Las variables de decisin para el problema son x ij donde x ij = tiempo de duracin de la actividad (i , j) Entonces existe una varible de decisin x ij para cada actividad, pero no lo hay par alos valores de i y j que no tienen una actividad correspondiente. Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una funcin (lineal) de X jj dentese la pendiente de la lnea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por
tambien definase K ij como la interseccin con el eje del costo directo de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por tanto, costo directo de la actividad (i , j) = K ij + S ij x ij , en consecuencia, costo directo total del proyecto = en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se puede establecer y formular matemticamente el problema. El problema: dado un tiempo T (mximo) de terminacin del proyecto, seleccinese la x jj que minimice el costo directo total del proyecto. Formulacin De Programacin Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo de terminacin del proyecto en la formulacin de programacin lineal del problema, se necesita una variable ms para cada evento. Esta variable adicional es yk = tiempo ms prximo (desconocido) para el evento k, el cual es una funcin determinstica de X ij . Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se introduce al modelo por ser conveniente en la formulacin y que no representa una decisin. El mtodo simplex trata a las variables auxiliares igual que a las variables de decisin (x ij ) normales. Para ver cmo se introducen las yk a la formulacin, considrese el evento 7 de la figura 1 Por definicin, su tiempo ms prximo es: y 7 = mx {y 4 + x 47 , y 5 + x 57 }, En otras palabras y 7 es la cantidad ms pequea tal que las dos restricciones siguientes se cumplen: y 4 + x 47 < y 7
y 5 + x 45 < y 7 , por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la formulacin de programacin lineal (despus de pasar y 7 al lado
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 309 izquierdo para obtener la forma apropiada). An ms, adelante se ver por qu la solucin ptima que se obtiene con el mtodo simples para el modelo completo har de manera automtica que el valor de y 7 sea la cantidad ms pequea que ,satisface estas restricciones, por lo que no se necesitan ms restricciones para incorporar la definicin de y 7 al modelo. Dentro del proceso e incorporacin de estas restricciones para todos los eventos, se tiene que cada variable x ij aparecer en exactamente una restriccin de este tipo,
que se puede expresar en la forma apropiada como
Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo de programacin lineal, se etiquetan Evento 1 = inicio del proyecto Evento n = terminacin del proyecto, con lo que =0 = tiempo de terminacin. .
Ntese tambin que es una constante fija que puede eliminarse de la funcin objetivo, de manera que minimizar el costo directo total para el proyecto es equivalente a maximizar Por tanto, el problema de programacin lineal es encontrar las (y las correspondientes) tales que Maximizar Sujeta a:
Para todas las actividades (i , j)
Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede mejorar algo al sustituir todas las por
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 310 en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones funcionales ( ) se sustituya por las restricciones de no negatividad
Es conveniente tambin introducir restricciones de no negatividad para el resto de las variables:
aunque estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al establecer y 1 = 0, debido a las restricciones y Una propiedad interesante de una solucin ptima para este modelo es que (en circunstancias normales) toda trayectoria de la red ser una ruta crtica que requiere un tiempo T, La razn es que una solucin de este tipo satisface las restricciones mientras que evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de cualquier trayectoria. La clave de esta formulacin es la manera en que se introducen las al modelo mediante las restricciones , con el fin de proporcionar los tiempos ms prximos para los respectivos eventos (dados los valores de las en la solucin bsica factible actual). Como los tiempos ms prximos se tienen que obtener en orden, todas estas son necesarias nada ms para obtener finalmente el valor correcto de (para los valores actuales de las ), reforzando as la restriccin . Sin embargo, obtener el valor correcto requiere que el valor de cada (incluso el de ) sea la cantidad ms pequea que satisface todas las restricciones . Ahora se har una descripcin breve de por qu (en circunstancias normales) esta propiedad se cumple para una solucin ptima. Considrese una solucin para las variables tal que toda trayectoria de la red es crtica y requiere un tiempo T. Si los valores de las satisfacen la propiedad anterior, entonces las son los verdaderos tiempos ms pr6ximos con exactamente y la solucin completa para las y satisface todas las restricciones. Sin embargo, si alguna se hace un poco ms grande, esto creara una reaccin en cadena en la que alguna se tendra que hacer un poco ms grande
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 311 para satisfacer todava las restricciones etc., hasta que en ltima instancia, deba hacerse un poco ms grande y se viole la restriccin . La nica manera de evitar esto con una un poco ms grande, es hacer que los tiempos de duracin de algunas actividades (posteriores al evento i) sean un poco ms pequeas, aumentando con esto el costo. Por lo tanto, una solucin ptima evitar que las sean ms grandes de lo necesario para satisfacer las restricciones . El problema, como se estableci aqu, supone que se ha fijado una fecha de entrega especfica T (tal vez por contrato) para la terminacin del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen una fecha de entrega, en cuyo caso no est claro el valor que debe asignarse a T en la formulacin de programacin lineal. En este tipo de situaciones, la decisin sobre T (que resulta ser la duracin del proyecto en la solucin ptima), de hecho depende de cul es el mejor trueque entre el costo total y el tiempo total del proyecto. La informacin bsica que se necesita para tomar esta decisin es cmo cambia el costo directo total mnimo al cambiar el valor de T en la formulacin anterior, como se muestra en la figura 5. Esta informacin se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal parametrica para obtener la solucin ptima como una funci6n de T en todo el intervalo. Existen procedimientos an ms eficientes, para obtener esta informacin, que explotan la estructura especial del problema. La figura 5 proporciona una base til para la toma de decisiones del administrador sobre el valor de T (y la solucin ptima correspondiente para ) cuando los efectos importantes de la duracin del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia intangible. Ahora bien, cuando estos otros efectos que son bsicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar la curva del costo directo total de la figura 5 con una curva de costo indirecto total mnimo (supervisin, instalaciones, intereses, multas contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de estas curvas proporcionar la curva del costo total mnimo del proyecto para distintos valores de T. El valor ptimo de T ser entonces aqul que minimice esta curva de costo total. 7. Eleccin entre PERT y CPM La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERTy el mtodo de trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades y cuando es importante controlar de una manera efectiva la programacin del proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 312 proyectos de investigacin y desarrollo caen dentro de esta categora. Por otro lado, el CPM resulta muy apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades (quiz con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaos de brigadas), al igual que cuando es importante planear una combinacin apropiada entre el tiempo y el costo del proyecto. Este ltimo tipo lo representan muchos proyectos de construccin y mantenimiento. En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten emplear una sola estimacin (la ms probable) para cada actividad y omiten as la investigacin probabilstica. Una versin llamada PERT/Costo considera tambin combinaciones de tiempo y costo en forma parecida al CPM. 8. Diferencias Entre PERT y CPM La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: 1. el estimado de tiempo ms probable, m; 2. el estimado de tiempo ms optimista, a; y 3. el estimado de tiempo ms pesimista, b. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 313 Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Bibliografa ! Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman; Introduccin ala Investigacin de Operaciones, Quinta edicin, Edit. McGraw Hill, Mxico 1993.
Leccin 30: Cierre del proyecto Una vez completado el proyecto, el equipo del proyecto debe celebrar una reunin de revisin para comentar el proyecto e identificar los elementos que se realizaron correctamente, los que no se realizaron correctamente, los que se deben replicar en proyectos futuros y los que se deben cambiar. Sin que esto signifique culpar a nadie, los miembros realizan la revisin del proyecto con los objetivos de aprender de los errores y mejorar en proyectos futuros. La reunin de revisin del proyecto, a menudo denominada postmortem, a veces se lleva a cabo antes, y no despus, del final del proyecto, ya que los miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes de que termine. As pues, el equipo debe realizar esta reunin antes de la aprobacin del cliente. El equipo documenta las sugerencias de cambios como elementos de accin para el siguiente plan del proyecto, si es que se ha programado uno.
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Generacin del informe de cierre El informe de cierre es el material fsico final resultante de la implementacin. Incluye las versiones finales de todos los materiales principales para entrega: el documento de visin/mbito, la especificacin funcional, etc. Los administradores de productos y de programas se encargan de compilar el informe de cierre, que el equipo y el cliente pueden usar como referencia rpida sobre el trabajo realizado durante el proyecto y como base para procesos futuros de planeamiento. El informe de cierre incluye tambin un resumen de la informacin solicitada de los usuarios y un resumen de los pasos conocidos siguientes.
Con vistas al futuro El concepto de lanzamiento por versiones significa que la finalizacin de un proyecto suele ser el preludio del siguiente, en el que la solucin se crea de forma iterativa y mejorada. Es posible que consideraciones de recursos y estrategias, entre otras, impidan o limiten el seguimiento inmediato de la implementacin de escritorios que se acaba de completar. Por consiguiente, los pasos que pueden darse a continuacin son varios. Aunque tericamente es posible que la organizacin est satisfecha completamente tras la conclusin del proyecto y no vea la necesidad de cambios adicionales, la mayora de los administradores de TI buscan constantemente maneras de mejorar el entorno informtico. Las reas de preocupacin inmediata sern, probablemente, las partes de la visin que quedaron excluidas por el mbito del proyecto recin finalizado y que se pueden implementar en un proyecto futuro mediante el lanzamiento por versiones. En un sentido ms amplio, recuerde que la administracin del ciclo de vida de la tecnologa es un proceso continuado y requiere una visin a largo plazo del estado de la tecnologa informtica y de los requisitos de la organizacin misma. As, lo primero que deber hacerse ser, seguramente, planear y realizar una revisin actualizada de la implementacin empresarial y la administracin del ciclo de vida para recopilar datos acerca del estado actual del entorno informtico. De este modo, la organizacin podr usar esta informacin para idear y planear el trabajo en proyectos futuros. Nota En el futuro, todos los equipos de la organizacin quedarn retirados del servicio. La organizacin debe desarrollar un proceso en que los equipos retirados se trasladen a ubicaciones conocidas, los datos de los discos duros y BIOS se borren con seguridad y se actualice la informacin de activos. En muchos pases y regiones, los equipos informticos se consideran residuos peligrosos y se deben desechar de la forma apropiada.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 315 La industria del software, que ha venido creciendo vertiginosamente en las ltimas dcadas, requiere la gestin cuidadosa de los proyectos de desarrollo, muchos autores afirman que los problemas actuales no son tcnicos si no que radican en la administracin del proceso. Todos los proyectos, ya sean investigativos o productivos , deben llegar a su fin en un momento determinado. Mientras algunos fracasan y concluyen cancelndose, la mayora terminan segn los resultados planeados. Esta conclusin constituye una parte del proceso de gestin conocido como cierre del proyecto. Sin embargo, en determinados casos, se obvia, sin aprovechar todo el cmulo de informacin que puede obtenerse, ya sea brindando datos estadsticos histricos o identificando lecciones aprendidas, que pueden contribuir notoriamente en la toma de decisiones dentro de la organizacin. A partir de la necesidad de que se conozca la etapa de cierre, muchas veces olvidada, se desarroll el presente trabajo, que pretende presentar algunos elementos a tenerse en cuenta durante este proceso de la gestin, proponiendo sugerencias relativas a las actividades y documentacin que pueden conformarse en su realizacin, y que facilitan luego el proceso de mejoramiento de la organizacin a travs del uso de la informacin que se genere en la etapa. CIERRE DENTRO DE LA GESTIN DE PROYECTOS En la actualidad son miles las compaas y empresas que incursionan en el desarrollo de software, revisando lo que ha sucedido durante los ltimos aos podemos apreciar que los resultados son asombrosos, de simples programas hemos transitado a complejos sistemas, con velocidades de procesamiento increbles.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 316 Sin embargo, al analizar datos estadsticos como los que se muestran en la Tabla 1 acerca de los fallos de proyectos, tomado de los CHAOS REPORT de Standish Group 1 correspondientes a los aos 1994 y 2002, podemos percatarnos que a pesar de conocer que cada da se incrementa el nmero de los proyectos no sucede lo mismo con la ejecucin eficiente de los mismos, cuyas mejoras se mantienen en niveles inferiores a los niveles de calidad que usuarios y clientes realmente necesitan. Tabla 1. Resumen del CHAOS REPORT de Standish Group en los aos 1994 y 2002 Descripcin 1994 2002 Proyectos completados en tiempo y segn los costos previstos 16% 34% Proyectos cancelados 31% 15% Proyectos con grandes problemas de desarrollo 53% 51% Promedio de costos sobrepasados 189% 43% Planificacin sobrepasada 222% 82% Entregas vs. caractersticas solicitadas 61% 52% Esta situacin es definida por muchos autores reconocidos, como Richard Thayer 2 , W. Wayt Gibbs 3 , Peter Neumann 4 , Frederick Brooks 5 , etc. como la crisis del software, donde podemos identificar los principales problemas a partir de los indicadores que se muestran en el reporte anterior: incumplimiento con los tiempos de entrega, presupuestos y costos estimados sobrepasados, proyectos nunca concluidos, los beneficios obtenidos inferiores a los esperados (bajos ingresos, software que no satisface las necesidades de los clientes, que no posee el rendimiento requerido, etc.) Segn refiere Richard Thayer durante una presentacin realizada en la Primera Conferencia SEPGLA 2004 6 , as como en sus libros, los mayores problemas que enfrenta la industria de software actual no son tcnicos, si no de insuficiente gestin en los proyectos [Thayer, 98]. Otros autores coinciden con este criterio, por ejemplo, se dice que ms del 70% de las organizaciones desarrolladoras construyen el software utilizando ad hoc mtodos [Zubrow, 95], careciendo de
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 317 bases objetivas para realizar la planificacin, determinar el costo o evaluar la calidad de un software. Es precisamente la gestin de proyectos quien se encarga de ordenar la aplicacin de conocimientos, herramientas y tcnicas para planificar actividades a fin de satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los participantes directos de un proyecto [PMBOK, 2004], de ah la importancia que posee conocer la prcticas existentes en esta rea para poder aplicarla en los entornos de desarrollo en que nos encontramos actualmente. La ltima etapa definida para el ciclo de vida de los proyectos en modelos actuales de gestin es la conocida como cierre. Su inicio est determinado por el cumplimiento de todos los planes del proyecto, y el completamiento de todos los procesos, en esta fase los criterios de xito del proyecto se vuelven a revisar. [SWEBOK, 2004]. Sin un proceso formal de cierre los equipos de proyectos pueden seguir trabajando sin reconocer el final, haciendo que se extiendan los cronogramas y teniendo en muchos casos gastos no esperados. El cierre asegura que todas las metas del proyecto han sido alcanzadas completamente, los clientes estn satisfechos con los resultados, el conocimiento e informacin crtica han sido capturados, el equipo se siente realizado y que los recursos son liberados para nuevos proyectos. Todos los proyectos deben ser cerrados, ya sean exitosos o no. Para proyectos complejos puede ser una buena idea ir cerrando cada fase individualmente de manera tal que resulte menos complejo el cierre final. Este proceso puede ayudar a identificar las lecciones aprendidas, fundamentalmente en aquellos proyectos que son cancelados antes de su completamiento. Sin embargo, en la propia euforia de haber llegado al final muchas veces este proceso se obvia, y lo que poda convertirse en un
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 318 momento de anlisis de los resultados, reflexin, e incorporacin de la informacin acumulada a la organizacin pasa sin mayor trascendencia. Esto sucede por la falta de buenas prcticas de gestin, ya sea a nivel del proyecto o de la organizacin, o por desconocimiento de las mismas en las personas a cargo de los proyectos. De ah que se haya considerado importante agrupar en este documento algunos de los elementos fundamentales a tenerse en cuenta durante un proceso de cierre que facilite el desarrollo exitoso de su organizacin a travs del uso de la informacin histrica registrada. El proceso de cierre incluye tareas tales como: ! Realizar el cierre financiero y contractual, dando solucin a cualquier problema que pueda existir. ! Liberar todos los recursos, ya sean materiales o humanos, y reubicarlos en nuevas tareas. ! Concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a lo largo del desarrollo. ! Documentar todos los problemas enfrentados y su resolucin, con lo cual se ayuda a otros proyectos a planificarse de manera que puedan identificarlos en momentos tempranos como posibles riesgos. ! Obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto, discutirlas y archivarlas. Esto favorece el mejoramiento de la productividad y eficiencia del equipo en las nuevas tareas que enfrenten. ! Celebrar el fin del proyecto. PROCESO DE CIERRE El proceso de cierre de proyecto establece los procedimientos para coordinar las actividades necesarias para verificar y documentar los
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 319 entregables del proyecto, para coordinar e interactuar en la formalizacin de estos entregables por el cliente, e investigar y documentar las acciones tomadas si el proyecto es cerrado antes de su completamiento [PMBOK2, 2004]. Segn las prcticas definidas por PMBOK 7 , estndar en la gestin de proyectos, este proceso debe tener como entradas fundamentales, entre otras, al Plan de desarrollo del proyecto, documentos contractuales y los productos finales que deben ser entregados al cliente. A partir de estas entradas, y aplicando la metodologa que se haya definido para el desarrollo, as como el apoyo de sistemas automatizados de gestin y la valoracin del personal experto que se posea, se obtendrn como salidas fundamentales dos procedimientos para llevar a cabo las actividades de cierre necesarias, adems por supuesto de los productos definidos inicialmente. ! Procedimiento de cierre administrativo: Detalla todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los miembros el equipo de proyecto, as como el resto de las personas involucrada en la ejecucin de este procedimiento de cierre del proyecto. Los procedimientos para transferir los productos o servicios a la produccin u operacin son desarrollados y establecidos. Este procedimiento provee una metodologa paso a paso para el cierre administrativo, que indica las accione y actividades necesarias para: o definir la aprobacin de los entregables en cualquier nivel por parte de todos los involucrados. o confirmar que el proyecto ha cumplido con los requerimientos de clientes, patrocinadores, etc. o verificar que todos los entregables han sido entregados y aceptados.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 320 o validar que los criterios para el momento de conclusin han sido alcanzados. o satisfacer los criterios de conclusin para el proyecto. ! Procedimiento de cierre contractual: Incluye todas las actividades necesarias para establecer y cerrar cualquier acuerdo contractual establecido por el proyecto, as como definir aquellas actividades que apoyan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento incluye la verificacin que todo el trabajo ha sido completado correcta y satisfactoriamente y el cierre administrativo (actualizacin de los documentos contractuales que reflejen los resultados finales, as como el proceso de archivar toda la informacin para un uso futuro). Los trminos y condiciones del contrato tambin pueden prescribir especificaciones para el cierre del proyecto que pueden ser parte de este procedimiento. La conclusin temprana del un contrato es un caso especial de cierre de contrato que podra involucrar, por ejemplo, la incapacidad de entrega del producto, sobregiro de los presupuestos, o la ausencia de recursos necesarios. Como conclusin de todo este proceso se sugiere obtener, adems de otros definidos en los procedimientos establecidos, dos documentos finales que agrupan el mayor bagaje informativo, el Informe de cierre de proyecto y el Informe de evaluacin del proyecto. Informe de cierre de proyecto El Informe de cierre de proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado por la directiva de la organizacin para evitar que persistan an faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese momento.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 321 De manera general, el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier elemento importante que se considere. Normalmente debe ser producido una vez que el proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el proyecto por alguna razn. Se recomienda siempre hacer un Informe de chequeo de cada fase que se vaya terminando en el caso de que el proyecto sea grande o complejo, de manera tal que luego sea mucho ms simple. A continuacin se muestran algunos elementos que se considera importante incluir en el informe, aunque puede definirse un formato propio con los acpites que se entiendan necesarios: ! Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del proyecto, que brinde una visin global acerca de sus objetivos. ! Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose el proyecto, ya sea porque los resultados han sido alcanzados, la fecha de conclusin ha llegado, o el presupuesto ha sido agotado. En determinados casos podra ser cerrado por otras razones, como cambios en las polticas y prioridades de la organizacin. Listar cada uno de los elementos que definan y justifiquen la razn mencionada anteriormente, de manera que facilite a las personas que controlen el cierre el tomar las decisiones correspondientes. ! Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe, los elementos que fueron tenidos en cuenta, as como su comportamiento a lo largo del ciclo de vida. Define, en el caso de que sea necesario, qu pasos se darn con cada miembro del equipo, o qu sugerencias se tienen para su incorporacin a nuevas tareas. ! Gestin de conflictos: Identifica los problemas que an perduran o que pueden aparecer, y cmo se proceder a partir del cierre.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 322 ! Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos con el producto en operacin y cmo se debe proceder para su monitoreo. ! Gestin financiera: Identifica cualquier problema financiero, tales como fondos excedentes, y define o propone cmo sern manejados. ! Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el proyecto y qu uso posterior se les dar. ! Gestin documental: Identifica cada elemento de la documentacin a almacenar, indicar el lugar de almacenamiento correspondiente, adems de dnde sern ubicadas sus copias, ya sean duras o electrnicas, definir al responsable de esta actividad. ! Responsabilidades post proyecto: Lista todas las responsabilidades que an se tienen con el proyecto, qu acciones se requieren y quin es el responsable a partir de ese momento. Aqu pueden incluirse salidas que no han sido entregadas, o que no poseen el rendimiento adecuado y deben seguir trabajndose, cmo se realizar el mantenimiento y soporte de los productos en operacin, entre otras cosas. ! Recomendaciones: Lista cualquier recomendacin que se tengan, tales cmo continuar la operacin, cmo solucionar problemas que se enfrenten, etc. ! Anexos: Incluir cualquier documento que pueda brinda informacin adicional importante, tales como copias de la aceptacin por parte del cliente para cada entregable, copias de revisiones o evaluaciones previas del proyecto, etc. Informe de evaluacin del proyecto
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 323 La evaluacin de cierre de proyecto debe resumir el desempeo del proyecto terminado. Dentro de la misma pueden recogerse las respuestas a preguntas como: ! Alcanz el producto o solucin los objetivos y requerimientos establecidos? ! Se cumplieron los planes del proyecto, dentro del presupuesto establecido? ! Se lograron identificar todos los riesgos, y se mitigaron? ! Qu se pudo hacer mejor? Qu se puede hacer para mejorar el proceso? Es importante que dentro de esta evaluacin se realicen comparaciones con otros proyectos semejantes realizados por su organizacin o por otras empresas a nivel mundial, de existir, de manera que este anlisis coloque los resultados del proyecto en perspectiva con otros de similar tamao y dificultad. De este modo, aunque el proyecto haya sido totalmente exitoso, se puede chequear con respecto a otros comparables de la industria si: gast mucho el proyecto? fue relativamente lento o rpido en las etapas de definicin, de diseo, de desarrollo y de puesta en marcha? Qu tan bien se prepar y estim con respecto a los promedios de la industria y a los mejores proyectos en la industria? Qu prcticas se siguieron y cmo se comparan stas con las Mejores Prcticas? De qu manera las prcticas del proyecto provocaron sus resultados? Qu experiencias pueden ser aplicados en proyectos futuros? Entre ms profunda y detallada sea esta evaluacin mejores elementos podrn brindarse para futuros proyectos, o para la definicin de mejoras en su organizacin. ACTIVIDADES QUE NO DEBEN SER OLVIDADAS Durante la definicin de los procedimientos de cierre es necesario que sean tenidas en cuenta estas actividades o sugerencias que, entre
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 324 otras muchas que puede definir la organizacin, contribuirn a que los resultados favorezcan la productividad y el xito de en futuros proyectos. ! Obtenga todos los informes finales de chequeo, gastos, actas, etc. ! Concluya las actividades pendientes en el cronograma del proyecto, haga los pagos finales y cierre los contratos existentes. ! Obtenga las mtricas finales, fundamentalmente aquellas relativas a costos, cronogramas y errores. ! Compruebe el historial de errores y problemas que an persisten, y decida como sern resueltos los mismos. ! Prepare un plan de soporte o mantenimiento del producto. ! Cree un expediente donde almacene toda la informacin para que sea accesible a otros proyectos o directivos. Algunas categoras a tener en cuenta podran ser: o Documentos de la planificacin del proyecto, cronogramas, reportes y controles de estado de avance y gastos. o Documentos y especificaciones tcnicas, de anlisis y/o diseo, casos de pruebas y resultados de las pruebas, solicitudes de cambios. o Documentacin de los riesgos y resolucin de conflictos. o Presentaciones realizadas, actas de reuniones, comunicaciones importantes, ya sea enviadas o recibidas. o Contratos, facturas y otros documentos legales y/o contables. o Documentos de entrenamientos recibidos-realizados. Idealmente este expediente va siendo almacenado desde el inicio del proyecto, segn polticas de la organizacin, y los miembros del equipo van aadiendo los documentos segn se van creando,
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 325 ya sea a travs de mtodos tan simples como almacenarlos en carpetas o tan robustos como usar sistemas de gestin del conocimiento. En este caso durante el cierre solo sera necesario revisar los contenidos y actualizarlos de ser necesario, en caso contrario se requiere una ardua labor de recopilacin y ordenamiento. ! Documente las lecciones aprendidas o Obtenga la valoracin de cada uno de los miembros del equipo acerca del trabajo realizado y del cumplimiento de sus expectativas. o Revise qu se hizo, qu no se hizo y qu pudo ser mejor. o Obtenga retroalimentacin de clientes, directivos, consultantes, vendedores, tanto acerca de la ejecucin del proyecto como de su organizacin. ! Realice una presentacin formal final, tanto con el equipo como con los directivos y clientes, donde se presenten los documentos del cierre, que indiquen que los objetivos han sido cumplidos y que todos estn satisfechos. Tambin puede incluir mtricas finales, lecciones aprendidas, propuesta de proyectos relacionados para el futuro que constituyan oportunidades de mejoramiento del producto. ! Reconozca los resultados individuales y evale el rendimiento del equipo. o Identifique y actualice las habilidades de cada miembro del proyecto o Recomiende nuevos roles y responsabilidades para los cuales se encuentran capacitados. ! Realice el cierre e inventario de los recursos materiales. ! Anuncie y celebre la conclusin exitosa del proyecto.
pdfMachine Is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine. Get yours now! 326 CONCLUSIONES Desarrollar un cierre de proyecto correcto asegura el haber cumplido los objetivos, satisfecho al cliente, obtenido la experiencias y reconocido el esfuerzo realizado por los participantes. El definir correctamente estas polticas y procedimientos le garantiza a la organizacin el aprovechar las lecciones aprendidas, as como validar sus histricos a travs de la incorporacin de las mtricas obtenidas durante el ciclo de vida y fundamentalmente en el cierre final, de manera que puedan ser aplicadas en la definicin de procesos de mejoramiento continuo con miras a alcanzar objetivos de productividad y calidad especficos. En este documento se intent hacer una recopilacin de los elementos ms importantes que definen dos de los estndares ms importantes en la gestin de proyectos y la ingeniera de software, PMBOK y SWEBOK 8 , as como de las experiencias obtenidas durante la gestin de proyectos de desarrollo de software.
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