A CONSEI L

5, rue des Immeubles Industriels

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Fi che consei l

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L e ba r om t r e i n t e r ne




Fiche-conseil Flash dEncre Le baromtre interne
A CONSEIL Octobre 2007 (5) - Page 2/6




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L e ba r om t r e i n t e r n e
Fiche-conseil

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Problmatique
La dcision de btir un audit rpond, en rgle gnrale, une volont politique. Celle-ci sinscrit souvent
dans le cadre dune conjoncture spcifique : restructuration de lentreprise, plan social, fusion-acquisition,
avnement dune nouvelle quipe dirigeante, priode de rformes, mise en place dun plan stratgique,
recomposition du capital, dmnagement, nouvelle politique de ressources humaines
La mise en place dun audit, quil sagisse dun baromtre de satisfaction interne ou dune tude relative au
climat social, poursuit traditionnellement un triple objectif :
Mesurer un instant T la perception des salaris sur un certain nombre de sujets,
Construire un tat des lieux prcis des sujets de satisfaction et des sujets dinquitude,
Mesurer rgulirement, par la suite, lvolution de cette perception au regard des mmes paramtres.
Dans cette perspective, les indicateurs doivent tre construits avec le souci dune certaine viabilit et, bien
entendu, de lexploitation quils supposent. Rationalisation, clart et simplicit, telles sont les qualits qui
doivent prsider la construction de loutil.

Notre approche
La mise en place dun audit interne (baromtre social ou de satisfaction) revt un caractre stratgique quil
convient de ne pas ngliger. Sa construction doit en effet tenir compte des spcificits de lentreprise
(culture, identit, histoire, stratification sociale), de son contexte (conomique, social, politique, managrial)
et des informations que lon cherche obtenir par lintermdiaire de cette enqute.
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Il faut par consquent sinterroger, en amont, sur les objectifs poursuivis, rflchir prcisment aux modalits
de lenqute et penser ds que possible aux actions susceptibles dtre dployes en aval. Cest pourquoi
laccompagnement communicationnel que nous offrons ne peut, par dfinition, tre que sur-mesure.

Notre offre
La construction du baromtre est spcifique chaque organisation. Il doit tre reprsentatif de lambition
qui sous-tend sa mise en place. Afin daider les organisations mettre en place et penser cet outil, lagence
A CONSEIL propose quatre types de prestation :

! Rf l exi on sur l es f i nal i ts ass i gnes et cons tructi on du baromtr e
Missions : recueillir et analyser les besoins, mettre au point le questionnaire, codifier loutil. Cette tape vise
aider le commanditaire dfinir et rationaliser ses ambitions, adopter une vision moyen terme et
finaliser la mouture de lenqute.

! Coor di nat i on et accompagnement du proj et
Missions : respecter la logique qualit/cots/dlais, tablir un mode de fonctionnement prcis, sensibiliser les
salaris limportance de cette forme de communication sociale, accompagner le client pour mettre en
place toute action destine favoriser lapprhension de cet outil en interne. Il sagit autant dassister le chef
de projet que de laider dans sa rflexion et sa prise de dcision.

! Dpoui l l ement et expl oi tat i on du ques ti onnai re
Missions : exploiter statistiquement le questionnaire, dgager les grandes tendances mises en exergue par
lenqute, effectuer les croisements entre les donnes et traduire ces rsultats sous forme de graphiques et
tableaux.

! tude, synths e et recommandat i ons
Missions : raliser une tude traduisant les principales conclusions de lenqute mene auprs de la cible, en
tirer les enseignements affrents, formuler les recommandations susceptibles de pallier les
dysfonctionnements relevs.
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Conseils
Le dploiement dun tel outil suppose la prise dengagements forts impliquant de rpondre aux attentes et
besoins des collaborateurs. Il importe donc den mesurer la nature, le contenu et ltendue.

! Sens i bi l i ser l es sal ari s en amont
* Prsenter aux collaborateurs lutilit, les objectifs et les enjeux dun tel audit en tirant profit des supports
de communication dont dispose lentreprise,
* Lgitimer et expliquer la mesure afin de limiter le risque dindiffrence,
* Faire de chaque responsable hirarchique un vecteur de communication et de promotion afin de
baliser le terrain,
* Lancer le cas chant une campagne daffichage annonant lvnement.

! Dl i mi t er l es champs tudi er
* Orienter lenqute vers quelques objectifs prcis, ce qui facilitera dautant les conclusions et la prise de
dcisions ultrieures,
* Faire en sorte que lenqute rponde des objectifs clairs (que veut-on mesurer ?), quelle soit lisible,
cest--dire viter toute ambigut dans la comprhension des termes, et surtout tre crdible.

! Vei l l er aux modal i t s de di f f us i on de l enqut e
Les quatre grandes modalits de passation consistent :
* Rassembler au mme moment lensemble du personnel pour un temps donn afin quils rpondent
lenqute,
* Envoyer lenqute au domicile de chaque salari,
* Envoyer le questionnaire par courrier lectronique,
* Faire distribuer lenqute par les responsables hirarchiques.
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! Adopter une vi si on moyen t er me
* Diagnostiquer les variables que lon veut apprhender.
Selon le bon principe dAuguste Comte savoir pour prvoir, prvoir pour pouvoir , lenqute devrait non
seulement apporter des rponses mais aussi soulever quelques questions qui permettront au
commanditaire de btir un plan dactions et dagir vis--vis des collaborateurs de lentreprise.

! Prsenter l es r sul tat s
* Faire en sorte que la direction simprgne des rsultats et puisse les lire objectivement,
* Informer les salaris en aval : une fois les rsultats connus, il est ncessaire de les communiquer et
dexpliquer ce qui va en dcouler. Plusieurs logiques coexistent :
Diffuser les rsultats via les supports de communication habituels de la socit ;
diter une lettre spciale sur le sujet afin que chaque salari puisse sapproprier les tendances de
fond qui se dgagent de ce baromtre ;
Mettre en place une runion lattention de lensemble des salaris afin de commenter les
rsultats issus de ce premier baromtre de satisfaction et de communiquer les premires dcisions
prises pour amliorer le niveau de satisfaction globale ;
Runir les salaris au sein de chaque service, dpartement, projet afin de commenter les rsultats
dcoulant de lenqute.
Le couplage entre ldition des rsultats et la mise en place dune runion spcifiquement consacre au sujet
peut savrer pertinent. Notre dontologie nous incite demander nos clients de sengager restituer un
retour dinformations aux salaris sollicits ou, mieux, lensemble du personnel.

! Pens er l e cas chant mener une i nvesti gat i on compl mentai re ci bl e
lheure o certaines entreprises rorientent leur stratgie de dveloppement et souhaitent insuffler de
nouvelles valeurs en leur sein, il peut tre intressant de sonder certains collaborateurs. Il sagit alors dune
cible spcifique : hauts potentiels, managers, chefs de service, de dpartement ou de division, commerciaux,
etc.
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Les enjeux dune telle enqute - qualitative et semi-directive - sont au nombre de quatre :
1/ Connatre les ractions de cette population-cl lgard dun projet donn,
2/ Cerner ses sujets de satisfaction,
3/ Mesurer ses inquitudes et ses attentes,
4/ Percevoir son adhsion lgard des valeurs de lentreprise.
En fonction des rsultats, des plans daction particuliers pourraient tre dcids par la direction. Si le
changement se dcrte, il doit cependant ncessairement tre compris et intrioris. Cest cette condition
que les entreprises progressent.


Lessentiel
Il importe, en guise de conclusion, de garder lesprit quelques principes :
Une enqute doit ncessairement tre suivie dactions concrtes (dcisions, dfinition de plans
dactions, prise de rsolutions) sous peine de voir la dmarche compltement dcrdibilise.
Une enqute ne doit pas tre larbre qui cache la fort. Il ne peut sagir que dun outil de diagnostic
destin saisir un instant T une photographie de ltat des lieux. Elle ne doit pas tre assimile un
faire-valoir.
Quels que soient les problmes soulevs, rien ne vaut une communication rgulire et continue, seule
mme capable de faire montre de ractivit.

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