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O behaviorismo e as teorias

comportamentalistas
Ao fnal desta aula, voc dever ser capaz de:
identifcar e analisar os diversos aspectos que
caracterizam o funcionamento do sistema social
de uma organizao, suas crenas e valores,
atitudes, comportamentos e sentimentos;
reconhecer e contextualizar as principais teorias
centradas na motivao, liderana, administrao
de confitos, atitude e comportamento gerencial.
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Meta da aula
Analisar as contribuies dos integrantes da escola
comportamentalista e os refexos do behaviorismo nos
estudos da Administrao.
F
Pr-requisitos
Para melhor compreender os contedos que sero
apresentados, releia a Aula 8, principalmente os tpicos que
abordam a escola de Relaes Humanas e a pesquisa de
Hawthorne.
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INTRODUO
SI STEMAS
SOCI AI S
So formados por
pessoas e suas
necessidades,
sentimentos e
atitudes, bem como
seu comportamento
como integrante
de grupo.
(MAXIMINIANO,
2000, p. 243).
Englobam as
caractersticas
fsiolgicas e
psicolgicas dos
trabalhadores, com
seu nvel de formao
e experincia,
as relaes
sociais dentro
da organizao
e as condies
organizacionais do
trabalho.
Fonte: http://www.sxc.hu/
photo/452368
Voc deve se lembrar do ludismo, um movimento de protesto contra a dispensa
de trabalhadores causada pelo uso de mquinas nas indstrias. Quando esses
protestos se alastraram, o alarme soou nos escritrios fechados dos dirigentes,
j apreensivos pela crescente fora dos sindicatos. Eles estavam descobrindo
o poder de mobilizao dos trabalhadores na luta por direitos e em defesa
dos seus interesses. A poca da passividade e da alienao dos funcionrios,
presos aos seus postos de trabalho e entregues ao ritmo frentico das linhas
de montagem, parecia ter chegado ao fm.
Era perceptvel a insatisfao dos trabalhadores com os rigores dos mtodos
tayloristas e fordistas. A pesquisa de Hawthorne evidenciou a importncia dos
grupos informais, a natureza social do trabalho e a relevncia dos estmulos
psicossociais. Essas condies deram origem a um novo enfoque no estudo e
na anlise das organizaes: o enfoque comportamental, cujas caractersticas
so completamente opostas ao enfoque tcnico, tpico dos modelos taylorista
e fordista.
A DESCOBERTA DO SISTEMA SOCIAL
A estrutura formal, como voc j estudou, engloba estrutura
hierrquica rgida, um conjunto organizado de responsabilidades,
tarefas, normas, mtodos, operaes, instalaes e tecnologia, enquanto
o enfoque comportamental se concentra no SISTEMA SOCIAL. A nfase na
organizao formal (sistema tcnico e funcional) perde a primazia para
a nfase na organizao informal (sistema social). Quando se enfatiza
a estrutura informal, a atuao social das pessoas, fliando-se a grupos
sociais, suas atitudes, sentimentos, valores e comportamentos passam a
constituir o principal objeto de anlise organizacional.
Toda empresa possui dos dois tipos de estrutura:
Formal: planejada e determinada no organograma da empresa,
privilegia os equipamentos, instalaes, sistemas e processos de trabalho,
normas e regulamentos.
Informal: conseqncia da interao social entre as pessoas, em
funo das necessidades pessoais ou grupais. Essa estrutura desenvolve
canais prprios de comunicao.
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Leia o depoimento a seguir com ateno:
Durante dois anos trabalhei na Diretoria de Informtica de um banco estatal.
Pressionado pelas inovaes tecnolgicas e almejando agilizar os servios aos
clientes e automatizar seus processos, o diretor, com o apoio dos demais membros
da diretoria, aprovou a compra de novos computadores e sistemas operacionais
de gesto. O objetivo era um s: modernizar as agncias e transformar o banco
numa organizao de tecnologia bancria avanada. Comprados os equipamentos,
treinado o pessoal, implantados os sistemas, nada mudou. Os servios continuaram
ruins, as flas enormes nas agncias, a imagem do banco cada vez pior.
Um assessor da presidncia defniu assim a situao: Nosso problema no est
na tecnologia, mas nas pessoas, que no tm atitude voltada para resultados,
compromisso com o cliente e competncia para inovar.
Aos poucos, fui estigmatizado como adversrio da mudana, derrotista e pessimista e
no mais participava das reunies. No sendo da rea de informtica, tornei-me um
leigo no assunto e, portanto, sem credibilidade para dar opinies e sugestes.
Uma vez, ao sair do prdio, fui intensamente vaiado pelos membros do sindicato, que, a
esta altura, j me viam como mentor das provveis demisses de pessoal. Os membros
da diretoria, menos expostos do que eu, trancaram-se em seus gabinetes.
Em pouco tempo surgiram rumores de demisso de pessoal, por fora da automao
de processos. Os representantes do sindicato iniciaram uma panfetagem na empresa,
incitando greve e denunciando compras superfaturadas por parte da direo do
banco.
Era comum a cena de funcionrios utilizando os computadores para jogar cartas; a
rede interna, criada com os recursos mais modernos da Tecnologia da Informao,
tornou-se abarrotada de correspondncias pessoais e troca de informaes inteis
entre os funcionrios.
Que tipo de estrutura organizacional predominante pode ser identifcada no texto?
Justifque.
Por que possvel dizer que se pode perceber um movimento neoludista na empresa?
Por que a informatizao do banco no provocou melhoras no atendimento ao pblico?
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JAMES WATT ( 1736- 1819)
Engenheiro escocs, construiu
instrumentos cientfcos e desenvolveu
a mquina a vapor, que se tornou pea
fundamental para o sucesso da Revoluo
Industrial. Moinhos de farinha, tecelagens
e fbricas de papel passaram a utilizar
o novo sistema. Outra grande utilidade foi
a extrao de gua das minas de carvo.
Tornou-se membro da Academia Francesa
de Cincias em 1814. A unidade de
potncia do Sistema Internacional
recebeu o seu nome.
Resposta Comentada
Com a informatizao, a diretoria do banco decidiu dar nfase estrutura formal. O erro
estratgico foi menosprezar a fora da organizao informal e o poder de articulao e
mobilizao do sistema social. Quando mudanas no sistema tcnico no so precedidas de
mudanas no sistema social, aquelas so anuladas pela resistncia das pessoas, temerosas
de perderem seus empregos, de no dominarem a nova tecnologia e de terem mais trabalho
sem a devida compensao fnanceira. Pode-se perceber um movimento neoludista pelo
receio de demisses como conseqncia da automao dos processos, o que incitou a
panfetagem dos representantes do sindicato para estimular uma greve. Se voc ainda tiver
alguma dvida, releia sobre o neoludismo na Aula 8.
OS PRECURSORES DO PENSAMENTO
HUMANISTA
Como voc j estudou, a nfase na anlise do
comportamento humano e social nas organizaes
teve incio com as experincias humanistas de Robert
Owen, na fao de New Lamark, na Esccia, em 1810.
E tambm com Mary Parker Follett, que afirmou:
O homem no trabalho motivado por necessidades
e desejos idnticos aos que o motivam em outras
circunstncias; e Chester Barnard, que voc leu na
Aula 10: As pessoas cooperam pelos objetivos da
organizao.
Outros pesquisadores tambm contriburam para
a formao do pensamento humanista na empresa.
JAMES WATT implantou sistemas para otimizar os
espaos e diminuir o esforo fsico dos trabalhadores,
na Fundio Soho, em 1800, na Inglaterra. Ele instituiu
salrios proporcionais produo de peas e aderiu
idia de valorizao da mo-de-obra ao oferecer lazer
remunerado, local de trabalho limpo e construo de
casas para os operrios, entre outros benefcios.
Figura 11.1: A mquina a vapor
acelerou a produo de bens e
mudou o modo de vida e a men-
talidade de milhes de pessoas.
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Tambm Hugo Mnsterberg (1863-1916), que criou as bases
da Psicologia Industrial nos Estados Unidos, no incio do sculo XX,
associou a efcincia industrial com as teorias de Taylor e se baseou em
uma relao de ajuste e adaptao entre o homem e o trabalho.
Outro pioneiro foi Henry Gantt (1861-1919), que trabalhou com
Taylor e desenvolveu um mtodo de acompanhamento dirio da produo.
Elaborou um grfco, em 1903, que recebeu seu nome, que at hoje
vlido. Acreditava na cooperao entre patres e empregados em lugar
do autoritarismo e se preocupava com o bem-estar dos trabalhadores.
Ele afrmava que os trabalhadores so seres humanos, no mquinas,
e deveriam ser treinados e liderados, em vez de conduzidos. Em sua
homenagem, a American Society of Mechanical Engineers instituiu a
Henry Laurence Gantt Medal (1929), para premiar administradores que
prestam servio a comunidades.
O casal Frank e Lilian Gilbreth props uma nova arquitetura para
o ambiente de trabalho, reduo da jornada e o pagamento dos dias
de descanso. Frank criou andaimes mveis, misturadores de concreto,
correias transportadoras, barras de reforo, tudo com o objetivo de evitar
o desperdcio de movimento. Baseado nessas idias, o casal publicou o
livro Estudo da fadiga, em 1916.
Oliver Sheldon (1894-1951) escreveu o livro Filosofia da
Administrao, reconhecendo a importncia da responsabilidade e da
tica na administrao. Como um humanista citou: a indstria um
organismo feito de homens; o problema fundamental da indstria
equilibrar o problema da produo com a humanidade da produo.
Mineiro ingls inventou locomotiva para substituir cavalos
O inventor da locomotiva foi o ingls George Stephen, que usou a mquina
a vapor para substituir parte dos cavalos utilizados nas minas de carvo. Ele
percebeu que se pudesse dar movimento mquina a vapor eliminaria os
cavalos. Construiu, ento, a primeira locomotiva, que desenvolvia a velocidade
de 13km/h.
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1 ESCOLA BEHAVIORISTA
O estudo do comportamento humano
A escola comportamentalista behaviorista priorizou os
seguintes conceitos no estudo e na anlise do comportamento humano
nas organizaes:
percepo
atitudes
crenas e valores
aptides
Percepo
As aes das pessoas em uma organizao so baseadas no que
elas percebem na realidade empresarial. Portanto, agem a partir do
processo de selecionar, organizar e interpretar os estmulos que o ambiente
oferece. Compete ao gerente identifcar as diferenas na percepo dos
seus subordinados, porque neste aspecto que residem, em muitos casos,
as causas dos muitos confitos. Nem sempre a realidade observada a
realidade percebida. s vezes o comportamento do chefe mal interpretado
por um ou mais subordinados. o que se denomina PERCEPO SELETIVA,
responsvel por julgamentos apressados e concluses precipitadas.
Assim, a percepo seletiva pode distorcer a avaliao que
as pessoas fazem dos seus chefes, ou desses em relao aos seus
subordinados, ou entre os prprios subordinados. Por vezes, um estmulo,
feito com a melhor das intenes, pode ser interpretado como ironia
pelo empregado. Por exemplo: Voc bom, o melhor. H palavras
de estmulo que so encaradas por muitos como oportunidades, mas
alguns podem interpret-las como ameaas. O processo de percepo
das pessoas complexo, pois envolve atitudes, motivaes, interesses,
experincias e expectativas do observador, a natureza e intensidade dos
estmulos e a situao envolvida.
Os erros mais freqentes cometidos no processo de percepo
so os seguintes:
contraste: as pessoas so percebidas dentro de um contexto e
contrastadas com outras. Por exemplo, exigir de um palestrante que
PERCEPO
SELETI VA
Ocorre quando
apenas uma pequena
parte dos estmulos
percebida. Faz com
que sejam visveis
apenas algumas
caractersticas do
ambiente ou das
pessoas.
Fonte: http:
//www.sxc.hu/photo/
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sucede outro bom palestrante uma atuao igual ou melhor do que a do
seu antecessor; do contrrio, ser percebido como muito fraco;
esteretipos e preconceitos: generalizaes negativas. Por
exemplo, o jovem irresponsvel, o negro preguioso, os flhinhos
de papai no precisam trabalhar;
efeito halo: consiste em deixar que uma caracterstica de um
indivduo ou grupo encubra todas as demais caractersticas daquele
indivduo ou grupo;
generalizao negativa do comportamento de uma pessoa a partir
de uma nica caracterstica de comportamento. Por exemplo, o uso de
tatuagem no corpo como marca de pessoa que usa drogas.
Atitudes
Na empresa, so importantes as atitudes que cada empregado
tem em relao ao seu trabalho, empresa, sua carreira profssional
e sua profsso, cargo e funo. Podem ser positivas ou negativas e,
sendo assim, so fundamentais na determinao dos comportamentos.
Estados mentais de predisposio ou prontido infuenciam a avaliao
dos estmulos.
Crenas e valores
Os conhecimentos, opinies e crenas so os elementos cognitivos
que exercem forte infuncia sobre o comportamento das pessoas, que
fazem julgamentos, convices do que certo ou errado. Quando tais
elementos entram em discordncia, ocorre o que FESTINGER denominou
dissonncia cognitiva. A incoerncia psicolgica e lgica gera tenso
na pessoa. Ao sentir-se tensa, a pessoa busca a consonncia, eliminando
a incoerncia existente. Por exemplo, se algum preterido num processo
de promoo, consciente de que era o melhor candidato, imediatamente
busca as razes para a deciso do chefe e tenta convencer-se de que os
motivos so corretos. Tambm o chefe, quando decide algo e percebe que
no agiu corretamente, entra em dissonncia cognitiva. Para eliminar
este fenmeno, que lhe causa desconforto, busca a opinio de um colega
para dar fora e mostrar o acerto de sua deciso.
LEON FESTI NGER
Elaborou a Teoria
da Dissonncia
Cognitiva. Ocorre
a tendncia nos
indivduos de
procurar coerncia
entre suas cognies
(convices,
opinies). Quando
existe incoerncia
entre atitudes e
comportamentos
(dissonncia), algo
precisa mudar
para eliminar essa
dissonncia. Em
uma discrepncia
entre atitude e
comportamento,
o mais provvel
que a atitude mude
para acomodar o
comportamento.
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1 Aptides
Esse item se relaciona com o potencial dos funcionrios para a
realizao de tarefas ou atividades, levando-se em conta conhecimento
e experincia.
sobre esses elementos percepo, atitude, crenas, opinies,
valores, estmulos e aptides que os adeptos da escola que aborda o
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL formulam suas teorias.
O BEHAVIORISMO
A percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores
garante a efcincia do trabalho e de que eles no seguem comportamentos
exclusivamente racionais fez surgir uma nova teoria administrativa:
a Teoria Comportamental.
Essa teoria, que surgiu nos EUA em 1947, representa um marco
na histria da Administrao porque deu um carter multidisciplinar
ao estudo da Administrao por meio da infuncia das cincias do
comportamento (Sociologia, Psicologia, Antropologia). Para muitos,
representa a aplicao da Psicologia Administrao e, conseqentemente,
o surgimento da Psicologia Organizacional.
A Teoria Comportamental apresenta as seguintes caractersticas:
foco no estudo e na anlise do comportamento individual e
grupal nas organizaes;
uso da motivao humana como principal meio de melhora do
nvel de satisfao e desempenho das pessoas no trabalho;
viso crtica das escolas clssica e de relaes humanas;
base democrtica e humanstica.
Seu objetivo principal era estudar o comportamento individual
das pessoas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
COMPORTAMENTO
ORGANI ZACI ONAL
Estudo do
funcionamento e
da dinmica das
organizaes e de
como os grupos
e os indivduos
se comportam.
Infuenciado pelas
informaes do
ambiente, cada
funcionrio toma
uma deciso agindo
de acordo com suas
convices, opinies e
pontos de vista. Nesse
sentido, a organizao
vista como um sistema
de decises.
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Estudo de caso: Chiquinho Borboleta
Chiquinho Borboleta ganhou fama e prestgio na empresa Gs Brasil Ltda. Recm-
chegado do continente norte-americano, onde obteve o grau de mestre em Management,
trabalhou numa grande multinacional, foi contratado a peso de ouro para assumir o
Departamento de Treinamento e Desenvolvimento da empresa. Acostumado ao padro
americano de elegncia e sobriedade, ao uso da gravata-borboleta e ternos escuros,
Chiquinho Borboleta tornou-se uma fgura conhecida. Era admirado por alguns, odiado
por outros e visto como excntrico por muitos outros. Suas sbitas aparies no hall dos
elevadores, nas reunies, na abertura e encerramento dos cursos e seminrios eram
motivo de comentrios. Seu chefe, o gerente de RH, tambm educado nos padres norte-
americanos, era adepto e entusiasta do modo de ser de Chiquinho e o apoiava em tudo.
Mas o presidente da empresa, de hbitos simples, sentia-se incomodado com a presena
de Chiquinho. Via-o como um estranho no ninho.
Um dia, chamou Chiquinho sua sala e, na presena de seu chefe, foi direto e incisivo:
Senhor Chiquinho, mude sua maneira de se vestir. O senhor no est em Nova York,
mas no centro da cidade do Rio de Janeiro. Nossos funcionrios, fornecedores e clientes
vo julg-lo mal. Borboleta coisa de boiola.
Inconformado com os comentrios do diretor, que teve o apoio imediato do seu chefe
(e no poderia ser diferente, porque seu chefe era um bajulador inveterado e contumaz),
Chiquinho Borboleta silenciou. Pediu licena e saiu. Retornando sua sala, percebeu que
seus dias na empresa estavam contados. Sua demisso era questo de dias, meses ou
no mximo um ou dois anos. Decidiu continuar a usar sua gravata-borboleta, que, em
pouco tempo, tornou-se smbolo de resistncia fgura autoritria do diretor e do seu
gerente de RH, ambos odiados pelos funcionrios, tidos como responsveis pelos baixos
salrios e pelas demisses de funcionrios.
Um dia, o presidente da matriz americana, da qual a Gs Brasil Ltda. era subsidiria, visitou o
Brasil. Para surpresa do diretor e do seu fel escudeiro, o gerente de RH, o presidente norte-
americano chegou sede da empresa portando uma majestosa e colorida gravata-borboleta.
A partir deste dia, diretor e gerente passaram a us-las tambm. E, com isso, muitos outros
diretores, gerentes e at funcionrios adotaram a gravata-borboleta. Chiquinho, espectador
dessa revoluo na empresa, apenas disse: A empresa boiolou. Pelo menos, como gerente
de T&D, conseguiu introduzir uma verdadeira mudana de cultura.
Depois desse dia, a Gs Brasil Ltda. tornou-se uma outra empresa: menos conservadora,
menos tradicional, mais participativa, criativa e inovadora. No precisa dizer que ambos,
diretor e gerente de RH, foram aposentados prematuramente.
Explique o comportamento do diretor em relao ao uso da gravata-borboleta pelo gerente
de T&D, Chiquinho.
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Resposta Comentada
O que houve de fato foi uma percepo distorcida por parte do diretor. De acordo com as
suas concepes, a gravata-borboleta era uma pea imprpria para ser usada no local de
trabalho, em sua opinio, incompatvel com a seriedade exigida para o ambiente. Quando
se depararam com a imagem do colega americano, imponente em sua gravata-borboleta, o
diretor e o gerente de RH reviram seus conceitos, crenas e valores. Carreiristas, oportunistas
e fascinados com o poder (lembre-se de que muitos presidentes ao chegarem ao poder
adotaram a prtica de fumar autnticos charutos havana ou de beberem poires, vinhos
e usques importados, ternos de corte italiano, camisas e sapatos de grife internacional),
passaram a utilizar a gravata-borboleta, porque a viram como o novo smbolo de poder na
empresa.
AS ORIGENS DO BEHAVIORISMO
O behaviorismo uma teoria em Psicologia e Filosofa que
teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson, estudiosos do
comportamento humano em laboratrios.
Ivan Petrovich Pavlov
(1849-1936), fsiologista russo,
entrou para a Histria por suas
pesquisas sobre o condicionamento na
psicologia do comportamento, na dcada
de 1920. Ao estudar os estmulos para a
salivao de ces, ele percebeu que o tempo
para o incio da formao de saliva era o mesmo
diante de situaes repetidas: o som dos passos
do tratador ou a viso da tigela de rao, mesmo
vazia. Com essas observaes, Pavlov enunciou
a idia do refexo condicionado, aprendido por
meio da repetio, para se obter ou remover
respostas fsiolgicas e psicolgicas em
seres humanos e animais. Essa descoberta
abriu caminho para a aplicao prtica,
inclusive no tratamento de fobias e
no direcionamento da mensagem
nos anncios publicitrios.
?
?
Figura 11.2: Co com
o coletor de saliva no
Museu Pavlov, na Rssia.
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O americano Burrhus Frederic Skinner, um outro psiclogo da
poca, criou o conceito de CONDICIONAMENTO OPERANTE, ou seja, aquele capaz
de produzir conseqncias, e afrmou que todo comportamento sujeito
a mecanismos de controle por meio de contingncias de REFORO DE ESTMULOS
capazes de provocar uma ou mais aes como resposta. Autor dos livros
O comportamento dos organismos, de 1938, e Tecnologia do ensino,
publicado em 1968, foi um dos criadores da psicologia de estmulo-
resposta.
Veja um exemplo de condicionamento operante. O chefe, ao desejar
melhor desempenho do grupo, d generosos aumentos de salrio; ele est
dando um reforo positivo. Como conseqncia, os membros do grupo
passam a realizar melhor o trabalho. Mais tarde, eles vo exigir novos
aumentos para assegurar a continuidade do seu bom desempenho.
Na Administrao, as idias behavioristas foram inicialmente
aplicadas nas experincias tayloristas em fbricas do incio do sculo XX.
Os engenheiros de produo acreditavam que os estmulos econmico-
fnanceiros eram os principais e nicos determinantes do comportamento
desejado dos operrios: mximo desempenho no trabalho. Posteriormente,
com os experimentos de Hawthorne, foram descobertos novos estmulos
sociais e psicolgicos.
OS ESTUDOS PIONEIROS DE KURT LEWIN
Considerado o pai da dinmica de grupo, KURT LEWIN foi tambm
um dos primeiros psiclogos a se dedicar aos estudos do comportamento
humano nos grupos e nas organizaes. autor da Teoria do Campo de
Foras, que compreende foras pr e contra a situao-problema. Para
ele, as mudanas de comportamento do indivduo so condicionadas
pela tenso entre as percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo
ambiente psicolgico em que se insere. Dedicou-se s reas de processos
sociais, motivao e personalidade, e realizou diversos experimentos
de grupo ao analisar o comportamento individual e grupal diante de
diferentes estilos de liderana: autocrtico, democrtico e laissez-faire.
CONDI CI ONA-
MENTO
OPERANTE
Mecanismo de
repetio que
objetiva reforar
o comportamento
por suas prprias
conseqncias
(reforos). Como
o comportamento
produz o efeito
desejado, a pessoa
fca condicionada a
repeti-lo nas situaes
de necessidade
(MAXIMINIANO,
A. C. A., 2000, p.
303). Resultados
bons mantm o
comportamento;
resultados
negativos tornam
o comportamento
menos freqente.
REFORO DE
EST MULOS
So recompensas
ou conseqncias
agradveis que fazem
o comportamento
repetir-se
(MAXIMINIANO,
A. C. A., 2000, p.
303).
So positivos
quando fortalecem
o comportamento;
negativos quando
fortalecem o
comportamento;
devido retirada de
efeitos ruins.
KURT LEWI N
Nasceu na Prssia, em 1890, e morreu nos EUA, em 1947. Em 1914, obteve o seu
doutorado com uma tese sobre Psicologia do Comportamento e das Emoes. Em
1935, iniciou suas pesquisas sociais. Em 1940, tornou-se professor da Universidade
de Harvard (EUA) e, em 1945, fundou o Research Center for Group Dynamics, na
Universidade de Michigan (EUA).
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Lewin criou o conceito de campo psicolgico, que signifca o
espao de vida constitudo pela totalidade dos fatos determinantes
do comportamento do indivduo num momento dado. Esse campo
psicolgico lewiniano constitudo de dois elementos: a pessoa e o meio.
Para ele, as amizades, os medos, os sonhos e os objetivos conscientes e
inconscientes fazem parte do campo psicolgico do indivduo.
Em seguida, ele estudou as variveis psicolgicas (medo, sonho,
objetivos, desejos) e as no-psicolgicas (sociais, culturais, biolgicas, fsicas),
e de que forma ambas exercem infuncia sobre o comportamento humano.
Para os membros da escola clssica, as variveis no-psicolgicas, sobretudo
as de natureza fsica (ambiente fsico de trabalho), eram determinantes para
o comportamento e desempenho dos indivduos na empresa.
Lewin dedicou grande parte do seu tempo ao estudo dos pequenos
grupos (os grupos face a face face to face groups) e estabeleceu, em seus
estudos sobre dinmica de grupos, a distino entre sociogrupo (estruturado
e orientado em funo dos prprios membros que o constituem) e psicogrupo
(grupo centrado sobre si mesmo).
Pesquisando a estrutura e o funcionamento de diversos tipos de
grupo, Lewin chegou s seguintes concluses:
intil querer explicar as caractersticas de um grupo pelas
caractersticas dos membros que o compem;
a fora de um grupo, constitudo de personalidades bem fortes,
no necessariamente maior do que um grupo com uma grande variedade
de personalidades;
o nmero ideal para grupos experimentais de cinco a sete
participantes.
Lewin tambm analisou a relao entre o grupo e o indivduo e
apontou as razes pelas quais o grupo importante para uma pessoa:
o grupo o terreno sobre o qual a pessoa se sustenta;
o indivduo aprende desde cedo a utilizar o grupo como um
instrumento para satisfazer suas necessidades fsicas e sociais;
o grupo uma totalidade da qual o indivduo uma parte;
o grupo parte do espao de vida (GARCIA-ROZA, L. A.,
1972, p. 158).
Dessa forma, consolida os seus conceitos de campo psicolgico e
campo social. O primeiro formado pelo indivduo e seu ambiente, e o
segundo, pelo grupo e seu ambiente.
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Lewin identifcou, ainda, os fatores-chave na anlise de um grupo:
a natureza da tarefa a ser realizada, a posio de cada participante na
sociedade, a personalidade dos integrantes do grupo, a fonte de autoridade
existente no grupo, a relao do grupo com a sociedade, o nvel de
competncia dos integrantes do grupo para a tarefa, o nvel de socializao
dos membros do grupo.
Como instrumento para analisar a estrutura e o funcionamento dos
grupos, Lewin criou as tcnicas da pesquisa-ao (action-research): Tipo de
pesquisa social que se compe de vrias fases, cada uma das quais implica
um ciclo de planejamento, ao e averiguao de fatos referentes ao resultado
da ao (GARCIA-ROZA, L. A., 1972, p. 172).
Lewin tambm dedicou ateno ao estudo dos grupos minoritrios,
que ele denominou minoria discriminada, constitudo por aqueles cujo
isolamento decorre da rejeio por parte da maioria que domina tal
grupo; e minoria privilegiada, composta por aqueles que detm todos
os privilgios.
OS ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GEORGE
HOMANS
Para HOMANS, eram os seguintes os elementos-chave na formao
e no desempenho de um grupo: comportamento de seus membros, os
sistemas interno e externo do grupo, a posio do lder, as relaes
interpessoais, o controle social, as relaes do indivduo com o grupo e
o confito social.
Homans desenvolveu uma tipologia de anlise de grupo com base
no que ele denominava elementos do comportamento: as aes, as
interaes e os sentimentos.
Analisando o comportamento do grupo da sala de enrolamento
da pesquisa de Hawthorne, chegou s seguintes concluses:
o grupo no passivo: ele reage e defne qual deve ser o
ambiente;
h muita dependncia e interao entre as atividades e sentimentos,
ambos defnem a cultura global;
a cultura grupal que defne as normas a serem seguidas por
todos os membros do grupo.
Homans tambm estudou um grupo de diretores e engenheiros de
uma fbrica. Analisou os efeitos da mudana da estrutura da empresa
ocorrida no perodo de 1932 a 1939, que afetou a perda de posies na
GEORGE
HOMANS
( 1910- 1989)
Foi professor de
Sociologia da
Universidade de
Harvard (EUA).
Autor do livro
O grupo humano,
focalizou seus
estudos e pesquisas
no estudo dos
grupos formados
nas empresas e na
sociedade.
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hierarquia da organizao. Tal fato afetou os sentimentos e atividades
do grupo.
As caractersticas da teoria comportamental (ou teoria
behaviorista)
So as seguintes as principais caractersticas dessa abordagem:
forte nfase nas cincias do comportamento, em especial na
Psicologia Organizacional, Sociologia e Antropologia;
foco no estudo e na anlise do comportamento individual
e organizacional (nfase nas pessoas dentro de um contexto
organizacional);
defesa da valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento
baseado na cooperao;
defesa da variedade de estilos de administrao disposio do
administrador (estilos de liderana, estilos de motivao);
viso da organizao como um sistema complexo de decises
(a organizao est permeada de decises individuais com base em
avaliao de alternativas);
viso da organizao como um sistema cooperativo racional,
em que todos se juntam, unem esforos para atingir os objetivos
almejados;
foco nas relaes entre os indivduos e a organizao (suas
relaes de intercmbio e formas de interao e administrao de
confitos);
nfase no estudo e anlise do desempenho dos grupos;
crena de que o confito natural e at mesmo recomendvel
no ambiente organizacional;
viso do homem como um ser complexo, dotado de necessidades
complexas e diferenciadas;
grande nfase no estudo da motivao humana.
O ESTUDO DA MOTIVAO HUMANA: A HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES HUMANAS
Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu a Teoria da
Hierarquia das Necessidades. Para ele, a base da MOTIVAO humana a
busca da satisfao das necessidades. Estas esto organizadas e dispostas
MOTI VAO
Disposio de
exercer um
nvel elevado e
permanente de
esforo na busca
do alcance de um
objetivo qualquer.
Os elementos
principais
do processo
motivacional so:
a intensidade
do esforo, a
recompensa, os
estmulos e as
necessidades.
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em nveis, numa hierarquia de importncia e escala de prioridades.
A hierarquia das necessidades humanas foi demonstrada por Maslow
por meio de uma pirmide (Figura 11.3).
Figura 11.3: A pirmide de Maslow.
Na base da pirmide esto as necessidades de vital importncia
para a existncia humana. No nvel acima se encontram as necessidades
de busca de proteo contra ameaa ou privao, fuga ao perigo. No
3
o
nvel esto as necessidades de participao, de troca de amizade.
No 4
o
nvel, as necessidades sociais do ego ou de estima, relacionadas
maneira como o indivduo se v e se avalia (auto-estima), ou seja,
a auto-apreciao o desejo de ser elogiado, admirado, de ter o seu
trabalho reconhecido. E, fnalmente, no quinto nvel, as necessidades de
auto-realizao. Essas so as necessidades humanas mais elevadas e esto
relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento pessoal e profssional.
As necessidades fsiolgicas e de segurana so denominadas primrias.
Os demais nveis so as necessidades secundrias.
Para Maslow, o indivduo somente busca a satisfao das
necessidades do nvel seguinte aps terem sido satisfeitas suas
necessidades do nvel onde se situa. Por exemplo, somente depois de
satisfazer suas necessidades fsiolgicas a pessoa desperta para a busca
da satisfao das necessidades de segurana, e assim sucessivamente.
Essa abordagem de Maslow gerou crticas de muitos estudiosos, que no
admitiam essa hierarquizao. Na opinio deles, cada indivduo tem sua
prpria hierarquia de necessidades, e estas mudam de posio em cada
momento de suas vidas.
alimentao, sono, repouso,
abrigo, sexo
estabilidade, proteo
associao, afeto,
relaes sociais
autoconfana,
aprovao social
aprendizagem auto-realizao
auto-estima
sociais
segurana
fsiolgicas
Necessidades Humanas
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Para Maslow, um operrio que recebe um salrio mnimo e no
consegue satisfazer completamente suas necessidades primrias no
desperta para outras necessidades. Assim, a nica forma de motiv-lo
por meio de estmulos econmico-fnanceiros (salrio maior), capazes
de faz-lo comprar casa, comida, roupa e, portanto, satisfazer suas
necessidades fsiolgicas. Ao contrrio, um profssional bem remunerado,
integrado ao seu grupo de trabalho, com bom histrico de desempenho na
empresa, somente seria motivado por meio de estmulos que assegurassem
a satisfao de suas necessidades de auto-realizao, de mais alto nvel.
Leia com ateno as seguintes informaes de um caso hipottico, a exemplo do que
acontece na realidade nas comunidades carentes.
Duas notcias de jornal:
Agora analise os grfcos com dados da comunidade de Morro Alto.
Atividade 3
A
comunidade de Morro
Alto fez festa para
comemorar a abertura
das salas que iro abrigar a biblioteca
infantil. O projeto faz parte do
programa de incentivo cultura
de uma ONG sua, para ampliar
o universo cultural de crianas
carentes do Brasil (...). Morro Alto
foi considerada a regio com o maior
ndice de mortalidade infantil do
estado e uma das trs comunidades
mais violentas da cidade.
20 de junho de 2003
O
presidente da Asso-
ciao Comunitria
de Morro Alto,
Carlos Alvarenga, encaminhou uma
reivindicao prefeitura para a
ampliao do prdio da biblioteca
infantil. As duas salas de leitura
no comportam o grande afuxo de
crianas que tem se verifcado em
todos os dias da semana (...).
29 de janeiro de 2006
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Anos
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A partir dessas informaes e com base no que voc estudou sobre a Teoria da Hierarquia
das Necessidades, responda:
Que necessidades aparecem no caso apresentado?
Descreva o dado sobre a comunidade que contraria a teoria de Maslow.
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Resposta Comentada
Se voc leu as informaes e analisou os grfcos com ateno, percebeu que a proposta
de instalao de uma biblioteca infantil na comunidade de Morro Alto obteve sucesso.
Ao contrrio do que poderia parecer, as crianas, mesmo sem as necessidades bsicas
satisfeitas esse dado demonstrado pelo ndice de mortalidade infantil que se manteve
estvel de 2003 a 2006 , despertaram para a necessidade de auto-realizao, por meio da
leitura. As necessidades humanas que aparecem no caso apresentado so:
Necessidades fsiolgicas (as situaes precrias de vida que levam mortalidade infantil);
necessidades de segurana (situaes de risco que levam aos altos ndices de homicdios);
necessidades sociais (o exemplo das crianas que se cadastraram atraindo outras para a
biblioteca; a necessidade de pertencerem a um grupo e de serem aceitas por ele); necessidade
de auto-estima (o reconhecimento de que, mesmo carentes, as crianas podem freqentar
uma biblioteca no seu bairro); necessidade de auto-realizao (a vontade de conhecer
e aprender das crianas).
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As trs bases motivacionais de McClelland
David McClelland (1917-1998), professor da universidade de Harvard
(EUA), identifcou trs bases motivacionais, as quais denominava necessidades
secundrias adquiridas socialmente: realizao, afliao e poder.
Para ele, tais necessidades so vitais e a busca de sua satisfao
demonstra um padro de comportamento. As pessoas orientadas para a
busca da realizao so orientadas para vencer desafos, cumprir metas,
alcanar objetivos e esto sempre voltadas para a excelncia do seu
desempenho. A nica maneira de motiv-las , segundo McClelland, dar-lhes
novos desafos, ajud-las em seu crescimento e desenvolvimento profssional
e monitorar seu progresso.
H pessoas que so orientadas para satisfazer suas necessidades de
afliao. Gostam de trabalhar em equipe, buscam relacionar-se com outras
pessoas e cultivam afeto e cordialidade em suas relaes. Alocar essas pessoas
em grupos em que elas se sintam bem a melhor maneira de motiv-las.
Existem as pessoas orientadas para o poder que buscam alcanar
posies de mando e de prestgio, so carreiristas, no medem esforos
para chegar ao topo, gostam de mandar e de exercer infuncia, de
competir e vencer. A nica forma de motiv-las desenvolver seu potencial
gerencial e planejar sua carreira em cargos de chefa e direo.
OS GRUPOS PRINCIPAIS DE NECESSIDADES: A TEORIA ERC
Clayton Alderfer identificou trs grupos de necessidades
principais:
E existncia (existence): so as necessidades fsiolgicas e de
segurana;
R relacionamento (relatedness): so as necessidades sociais e do
ego (estima);
C crescimento (growth): so as necessidades de auto-realizao.
Ao trmino da pesquisa, v at a plataforma do Cederj
na Internet (www.cederj.edu.br). Acesse o grupo de
estudos desta disciplina e, na aba Atividades, clique
em: A lentido ao abrir ou fechar empresas no Brasil
(aula 9).
Participe do frum de discusso, apresentando alguns
Grupo de estudo
Voc concorda com a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow? Acesse a plataforma CEDERJ,
procure o grupo de estudos desta disciplina e acesse a
Atividade 3 da Aula 11. D a sua opinio e comente o
post de pelo menos dois colegas.
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Ele no colocou as necessidades em ordem hierrquica. Para ele, a
satisfao das necessidades no um processo seqencial, a necessidade do
nvel acima s surge quando a necessidade do nvel abaixo est totalmente
atendida. A pessoa pode ter vrias necessidades ao mesmo tempo (ao
contrrio de Maslow, que s admitia a existncia de uma necessidade
de cada vez), e a insatisfao de uma necessidade pode conduzir busca
da satisfao de outra necessidade (para Maslow, isso seria impossvel,
porque elas esto em ordem hierrquica e seqencial).
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/126856
Uma pesquisa realizada pela InterScience, cujos resultados foram publicados na edio da
revista Carta Capital de 28.1.04, p. 27, demonstrou que o que os executivos mais desejam
de suas carreiras a realizao profssional, seguido de dinheiro e poder, respectivamente
em 2
o
e 3
o
lugares.
Respondendo pergunta o que o senhor deseja de sua carreira?, 78% dos entrevistados
responderam realizao profssional, 44% dinheiro, 30% reconhecimento, e 10% poder
(a soma dos percentuais supera 100% porque muitos assinalaram duas ou mais
alternativas).
Como voc explica tais resultados da pesquisa, com base nas teorias de Maslow e
McClelland?
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Resposta Comentada
Maslow afrmou que as necessidades de mais alto grau na sua pirmide eram as necessidades
ado ego (estima, reconhecimento) e de realizao. Para ele, somente aps satisfazer as
necessidades fsiolgicas, de segurana e sociais as pessoas canalizavam esforos para satisfazer
as necessidades de mais alto nvel. No caso de executivos de empresas, supe-se que eles
j tenham satisfeito suas necessidades bsicas, pois recebem altos salrios,
Atividade 4
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benefcios, participaes nos lucros da empresa, tm amigos, relacionam-se bem com seus
pares, so cortejados, admirados, paparicados, tiveram seu desempenho reconhecido, por
isso chegaram ao topo. Portanto, em suas trajetrias profssionais tiveram suas necessidades
primrias e secundrias plenamente atingidas. Falta-lhes apenas enfrentar novos desafos, venc-
los, obter maior reconhecimento, consolidar seu poder e, obviamente, ganhar mais dinheiro.
Para McClelland, existem trs motivos bsicos que alimentam os desejos e necessidades
humanas: afliao, reconhecimento e poder. Dentre os executivos, sobressaem aqueles que
tm ambies, almejam chegar ao topo, so vaidosos, querem usar o poder para alimentar
seus egos e realizar grandes projetos, mudanas e transformaes. A realizao profssional
e o dinheiro referem-se s necessidades de reconhecimento e poder, duas necessidades
identifcadas por McClelland. Ambas so prioritrias para os executivos.
A teoria da motivao-higiene: a Teoria dos Dois Fatores
Em sua pesquisa, FREDERICK HERZBERG (1923-2000) solicitou aos
trabalhadores que descrevessem situaes nas quais eles se sentiam
bem e mal no trabalho. Ao analisar as respostas, Herzberg identifcou
dois tipos de fatores: os fatores intrnsecos ao trabalho natureza das
tarefas, o sentido da realizao de algo importante, a responsabilidade
assumida, a possibilidade de crescimento, orgulho e prestgio que esto
associados satisfao; e os fatores extrnsecos, que esto associados
insatisfao.
Os fatores extrnsecos so aqueles relacionados s condies de
trabalho, os quais Herzberg denominou fatores higinicos. So eles:
relaes sociais com os colegas, estilo de gerncia do chefe, salrio, poltica
de pessoal, condies fsicas e segurana do trabalho. Ao perguntar aos
trabalhadores o que os tornava infelizes em seu trabalho, obteve respostas
do tipo: baixos salrios, chefe autoritrio, regras, procedimentos e polticas
inadequados, condies precrias de trabalho. Quando perguntou sobre
o que os deixava satisfeitos em seu trabalho, recebeu dos entrevistados
as seguintes respostas: trabalho interessante, novos desafos, aumento
da responsabilidade, desenvolvimento do potencial, orgulho e prestgio
decorrentes de um trabalho bem-feito.
Analisando ambas as respostas, Herzberg concluiu:
os fatores que tornam as pessoas satisfeitas e motivadas no seu
trabalho so diferentes daquelas que as deixam insatisfeitas;
FREDERI CK
HERZBERG
Psiclogo clnico
americano,
defendeu a tese de
que o salrio no
motivador e que
existem outros
fatores relacionados
ao trabalho
que motivam
verdadeiramente os
trabalhadores. Foi
autor do livro The
motivation to work
(A motivao para
o trabalho).
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os fatores extrnsecos relacionados ao ambiente de trabalho
(fatores higinicos), quando negativos e decorrentes de uma m gesto, e
os fatores ambientais precrios (chefe autoritrio, polticas inadequadas,
condies fsicas ruins) tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho;
a verdadeira motivao decorrente dos fatores intrnsecos
(fatores motivadores), como trabalho interessante, novos desafos, novas
responsabilidades; tais fatores que geram satisfao.
Herzberg descobriu que o oposto da insatisfao no trabalho no
a satisfao, mas a ausncia de insatisfao. A escala de insatisfao
diz respeito existncia ou no dos fatores extrnsecos (higinicos).
A escala de satisfao, por outro lado, refere-se aos fatores intrnsecos
(motivadores).
Se, por exemplo, uma pessoa no gosta do estilo autoritrio do
seu chefe, discorda das polticas da empresa, recebe um baixo salrio e
trabalha num ambiente fsico desconfortvel e sem segurana, enorme
o seu grau de insatisfao. Se tais fatores a contentam, existe ausncia de
insatisfao. Mas se essa mesma pessoa gosta do trabalho que faz, porque
desenvolve o seu potencial, assume novas responsabilidades, desenvolve a
sua criatividade e adquire novos conhecimentos, o seu grau de satisfao
no trabalho enorme. Caso contrrio, considera o seu trabalho montono
e desinteressante; existe uma ausncia de satisfao.
A satisfao ou a falta de satisfao no trabalho ocorre numa outra
dimenso, pois se refere aos fatores intrnsecos (fatores motivadores), ou
seja, ao trabalho propriamente dito. Mas, se as pessoas realizam um trabalho
burocrtico, rotineiro, sem desafos, que no desenvolve seu potencial e
suas perspectivas de crescimento na empresa, elas no esto satisfeitas e,
portanto, permanecem desmotivadas. Com essa constatao, Herzberg
criticou a estratgia motivacional de muitas empresas, que insistem nos
fatores extrnsecos em detrimento dos fatores intrnsecos como elementos
de motivao. Ele foi mais alm ao afrmar que a ausncia de insatisfao
no trabalho gera movimentao, e no motivao, ou seja, os fatores
extrnsecos, quando totalmente atendidos (bom salrio, boas relaes com o
chefe e colegas etc.), fazem com que as pessoas trabalhem temporariamente
mais rpido (movimentao), o que diferente de torn-las motivadas.
Quando realmente motivadas, as pessoas trabalham muito mais,
seu desempenho muito superior.
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Assim, Herzberg criou a teoria dos dois fatores:
os fatores extrnsecos (higinicos): criam o clima psicolgico
e material saudvel e infuenciam o nvel de insatisfao no trabalho
(insatisfao ou ausncia de insatisfao) ou o grau de satisfao com
as condies dentro das quais o trabalho realizado.
os fatores intrnsecos (motivadores): referentes ao trabalho em
si e seu contedo.
A concluso mais importante dessa teoria de que a motivao
vem do trabalho, e no do ambiente. E que, somente por meio de aes de
promoo da ausncia de insatisfao (nfase nos fatores extrnsecos/fatores
de higiene) e aes de produo de satisfao no trabalho (nfase nos fatores
intrnsecos/fatores motivadores), ou seja, a combinao do contedo do
trabalho e do ambiente de trabalho, que as pessoas so mais produtivas
(elas se movimentam mais e, motivadas, produzem muito).
Fatores higinicos Fatores motivadores
Salrios e benefcios
Polticas da empresa
Ambiente fsico
Segurana
Relaes com os colegas
Estilo de superviso do chefe
Natureza das tarefas
Responsabilidades assumidas
Contedo do trabalho
Novos conhecimentos e habilidades desenvolvidas
no trabalho
Novos desafos
Orgulho e sentido de realizao decorrente de um
trabalho bem-feito e interessante
O novo diretor de Gesto de Pessoas da empresa Ludas Modas e Confeces
de Luxo, Climrio Higino, assim resumiu a sua poltica motivacional:
Paredes deram lugar s divisrias baixas, e as antigas salas foram substitudas
por postos de trabalho. Precisvamos de um ambiente que retratasse uma
empresa gil, dinmica e coesa.
Em seguida, escreveu a sua estratgia motivacional para os executivos da empresa:
Este ano, cerca de 50% dos 80 principais executivos mudaram de funo e 40%
deles foram transferidos entre as empresas do grupo.
E concluiu: Uma forma de mantermos as pessoas constantemente desafadas.
Voc, agora, pode perceber melhor a diferena entre as aes
voltadas para os fatores de higiene (melhoria do ambiente fsico de
trabalho e incentivo ao trabalho de equipe) e as aes voltadas para
o reforo dos motivadores (o rodzio de cargos e a criao de novos
desafos no trabalho).
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Herzberg criou os conceitos de enriquecimento do trabalho
(job enrichment) e alargamento do trabalho (job enlargement), para
demonstrar como as empresas buscam motivar os funcionrios com
o foco no trabalho. O enriquecimento do trabalho uma tcnica que
consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de
um grupo de cargos por meio da incluso de tarefas mais desafantes,
novas responsabilidades, novos desafos e contedo, que propicia aos
seus ocupantes maior desenvolvimento profssional. Por exemplo, um
conjunto de tcnicas de compras que passa agora a proceder avaliao
dos fornecedores da empresa e a decidir sobre a especifcao dos
materiais a serem comprados.
O alargamento do trabalho consiste em ampliar o nmero de
tarefas j existentes. Por exemplo, solicitar ao pessoal da faxina que
limpe, alm do escritrio, que j vem sendo feito, o estacionamento.
Para Herzberg, as empresas cometem erros ao ampliar as tarefas de seus
empregados (alargamento do trabalho) em vez de enriquecerem seus
trabalhos. E, s vezes, o que pior aumentando sua insatisfao, sem
dar-lhes aumentos de salrios.
O caso Higino ou Motivando?
A empresa diversifcara seus negcios e iniciava uma nova era de informatizao e
automao de seus processos e de inovao de produtos e servios. A reunio j
se arrastava por cinco horas ininterruptas. Todos os presentes estavam cansados.
A disputa maior era entre o vice-diretor executivo, Csar Higino, e o diretor de RH, Paulo
Motivando.
Os demais diretores dividiram-se em dois grupos: os adeptos das idias do vice-diretor
executivo e os entusiastas das propostas do diretor de RH. J cansado, o presidente da
empresa no conseguia optar por uma das propostas.
E voc, como resolveria esse impasse?
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Atividade 5
Proposta de Csar
Melhor investimento em pessoal
Aumento de salrio
Incentivo salarial
Ampliao dos benefcios
Melhores condies de trabalho
Proposta de Paulo
Reviso dos atuais cargos
Desenho de novos cargos
Reviso dos contedos dos cargos
Induo de novas tarefas e responsabilidades
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Resposta Comentada
O diretor Csar Higino focado no ambiente de trabalho: sua nfase nos fatores
extrnsecos (higinicos que limpam o ambiente de trabalho). O diretor Paulo Motivando
tem uma viso distinta: seu foco no contedo do trabalho, e prope uma completa
reviso do plano de cargos, com nfase na redefnio e criao de novas tarefas e
responsabilidades. Seu objetivo energizar o trabalho das pessoas, dar-lhes novos
desafos, novas atribuies, mais responsabilidades e adequar o perfl ocupacional onda
de inovao que varre toda a empresa.
De acordo com a teoria de Herzberg, Csar Higino no conseguir motivar verdadeiramente
os empregados com sua proposta. Apenas ir reduzir o seu grau de insatisfao no trabalho
e faz-los movimentarem-se mais (um rpido e passageiro aumento da produtividade).
Por outro lado, Paulo, com suas idias, demonstra sua preocupao com a motivao dos
empregados. Quer v-los enfrentar novos desafos, crescer e desenvolver seu potencial, e
faz-los incorporar os novos conhecimentos e as habilidades necessrias para a empresa
enfrentar seus novos desafos.
O ideal unir as duas propostas, a de Csar (fatores higinicos) e Paulo (fatores motivadores).
Com isso, a empresa ter empregados motivados no trabalho e satisfeitos com o ambiente
de trabalho.
A TEORIA DA EQIDADE
Esta teoria baseia-se na crena de que a recompensa deve ser
proporcional ao esforo e igual para todos. Sabemos que as pessoas
fazem comparaes entre seus esforos e recompensas e os esforos e
recompensas dos outros. E, assim, exigem eqidade, igual tratamento.
A falta de eqidade gera tenso. Esta teoria identifcou quatro tipos de
referentes (objetos de comparao para fns de eqidade ou falta de
eqidade):
igual-interno: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa com posio parecida com
a sua, na organizao;
igual-externo: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa que trabalha numa outra
organizao e tem posio ou cargo igual ou parecido com o seu;
outro-interno: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
experincia e remunerao com outra pessoa ou com grupos de pessoas
de dentro da organizao;
outro-externo: a pessoa que se sente injustiada compara a sua
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experincia e remunerao com outra pessoa ou com grupos de pessoas
que trabalham em outras organizaes.
Havendo desigualdade e diferena de experincia e remunerao
(entre eu-outro, interno ou externo) sendo percebida como tal (falta
de eqidade), a pessoa que se sente injustiada adota uma das escolhas
abaixo:
altera suas contribuies: por exemplo, trabalha menos;
altera seus resultados: diminui o alcance de metas, privilegia
a quantidade em detrimento da qualidade, a efcincia no lugar da
efccia;
distorce as percepes de si: reavalia o seu autoconceito (ser
que sou mesmo competente?);
distorce as percepes sobre os outros: muda a sua percepo
sobre a posio e cargo do outro (o trabalho dele diferente do meu
trabalho);
escolhe um referente diferente: decide mudar o objeto de comparao
e escolhe outro para comparar sua experincia e remunerao;
abandona o emprego: sentindo-se injustiado, decide sair.
A TEORIA DA EXPECTATIVA
Pressuposto bsico desta teoria: O esforo depende do valor
percebido da recompensa. Ou seja, a motivao do funcionrio est
diretamente relacionada sua expectativa de que seu esforo ser
recompensado.
Esta teoria baseia-se em trs relaes:
a relao esforo-desempenho: o desempenho que se alcana
proporcional ao esforo que se faz;
a relao desempenho-recompensa: o esforo que se faz
proporcional ao valor dado recompensa;
a relao recompensa-metas pessoais: se a recompensa for
atraente, a motivao para fazer o esforo ser grande.
Por exemplo, um funcionrio quer ser promovido a gerente (a
recompensa), e para isso precisa ter uma excelente performance no
trabalho (desempenho). Para isso, ele precisa estudar e desenvolver
novas habilidades (esforo).
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Na primeira relao, esforo-desempenho, ele compara o quanto
precisa estudar e aprender novas habilidades (esforo) para melhorar o
seu desempenho no trabalho (desempenho).
Na segunda relao, desempenho-recompensa, ele compara o
quanto precisa melhorar o seu desempenho no trabalho (desempenho)
para ser promovido a gerente (recompensa).
Na terceira relao, recompensa-metas pessoais, ele compara a
sua possvel nomeao a gerente (recompensa) com o que ele realmente
deseja para a sua vida pessoal e profssional (metas pessoais).
Se, nas trs anlises, o funcionrio achar que vale a pena o esforo
porque a recompensa fnal (ser promovido a gerente) tudo que ele quer
e deseja, ele realmente se motiva. Nesse caso, a base da sua motivao
a expectativa de ser gerente. Quando grande o valor da recompensa
(ser gerente tudo o que ele quer), a motivao grande.
O EFEITO PIGMALIO
Os autores do livro Como timos chefes fazem grandes
profssionais falharem (Editora Campus), Jean Manzoni e Jean Barsoux,
professores do INSEAD, apresentam o conceito de sndrome do fracasso
programado.
O processo comea quase sem querer. Por uma razo qualquer,
o chefe passa a duvidar do trabalho do subordinado. Comea
a acompanh-lo mais de perto em seus afazeres, sufocando sua
autoconfana e proatividade. A reao instintiva: sentindo-se
desvalorizado, o funcionrio passa a apresentar um desempenho
abaixo das expectativas e acaba corroborando as impresses do chefe.
D-se incio a um crculo vicioso: a sndrome do fracasso programado
(Exame, 26.3.03, p. 109).
Para os autores, o que causa tal problema so as percepes
errneas que os chefes tm de seus subordinados. Esse processo chamado
de Efeito Pigmalio ou Profecia Auto-Realizadora. Tem esse nome por
causa da lenda de Pigmalio, que esculpiu uma esttua, transformada em
mulher por Afrodite, que assim transformou em realidade a expectativa
de Pigmalio. De tanto acreditar que a esttua que fez se tornaria uma
mulher de verdade, sua expectativa tornou-se realidade. assim com
as pessoas: se elas acreditam que algo vai acontecer, elas se comportam
como tal, e esse algo acaba por acontecer de verdade.
I NSEAD
Renomada escola
francesa, situada
na cidade de
Fontainebleau,
reconhecida por
formar executivos
com viso
generalista. O Insead
tido como o melhor
MBA da Europa.
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Histria do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
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Um chefe que passa a duvidar do subordinado (duvidar da sua
competncia, lealdade, confana) e comea a control-lo de perto acaba
por transform-lo numa pessoa incompetente, insegura e resignada. De
tanto ser tratado como um incompetente por seu chefe, o subordinado
comea a se comportar de modo a corresponder s expectativas negativas
de seu chefe (sem motivao, baixo desempenho).
O desenvolvimento, a motivao e o desempenho de uma pessoa
dependem em parte da forma como ela tratada por outros, em
particular por aqueles outros que tm sobre ela alguma espcie
de ascendncia, como o caso de seus chefes (MAXIMINIANO,
2000, p. 321).
ESTUDO DA PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE
TRABALHO
O chefe, ao tratar o subordinado como um fracassado, acaba
ajudando-o a se tornar um fracassado. Chris Agyris (1923) fez severas
crticas ao estilo tradicional de administrador, centralizador, autoritrio,
centrado em tarefas, e que tem no controle sua expresso mxima.
Segundo ele, existe uma incongruncia bsica entre as necessidades de
uma personalidade madura e as exigncias da organizao formal. Agyris
afrmou que o modelo de organizao formal (centrado em normas,
procedimentos, nfase na hierarquia e disciplina e ordem) exigia das
pessoas um comportamento passivo, dependente e de total submisso.
Ao submeter-se s exigncias da organizao formal e ao estilo tradicional
de gerncia, os empregados tendem a:
exercer um mnimo controle sobre o seu mundo de trabalho;
ser passivos, dependentes e submissos;
ter uma limitada perspectiva temporal;
serem induzidos a desenvolverem poucas habilidades.
Tais caractersticas os tornam pessoas imaturas, pois so traos
caractersticos de uma personalidade imatura a passividade, a dependncia,
a submisso, a limitada perspectiva temporal e o desenvolvimento de
poucas habilidades. Os indivduos podem entrar na organizao como
pessoas maduras, mas, submetidos s condies restritivas e aos fatores
infantilizadores, tornam-se ao longo do tempo personalidades imaturas.
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O uso dos princpios clssicos da organizao formal, tais como
especializao de tarefas, unidade de direo, cadeia de comando
(estrutura hierrquica) e amplitude de controle, tende a exigir dos
empregados um comportamento infantil, passivo e dependente.
Reagindo a esse processo condicionante, os empregados saudveis e
maduros passam a ter sentimentos de malogro e frustrao, e entram
em confito.
Diante dessa situao, o empregado tem as seguintes opes:
abandonar a situao de confito (deixar a organizao);
trabalhar arduamente para ser promovido a um cargo superior
(e, portanto, livrar-se dessas exigncias, que so maiores nos nveis mais
baixos da estrutura hierrquica);
defender seu conceito prprio e adaptar-se pelo uso de
mecanismos de defesa;
adaptar-se, reduzindo seus padres de trabalho, tornando-se
aptico e desinteressado;
atribuir maior valor s recompensas materiais;
descrer das coisas boas do trabalho e dele s esperar bons salrios
para viver bem fora da organizao.
Os mecanismos de defesa surgem quando o indivduo tem
sensaes de ansiedade (estado emocional que se assemelha ao medo e
provocado por algo que o est ameaando), confito (ocorre quando
uma pessoa no capaz de agir em determinada situao), frustrao
(incapacidade de superar um obstculo) e malogro ( o oposto de xito
psicolgico, ocorre quando o indivduo incapaz de dirigir sua energia
para um objetivo por ele determinado).
Agyris, ao ampliar o confito e os estados emocionais vividos pelos
empregados nas organizaes como forma de enfrentar incongruncias
entre as exigncias da organizao formal e as necessidades de desenvolver
sua personalidade madura , introduziu na Administrao os estudos da
personalidade humana no ambiente de trabalho.
O ESTUDO DOS ESTILOS DE ADMINISTRAO: AS TEORIAS
X E Y DE MCGREGOR
Um outro grupo de teorias comportamentalistas est relacionado
anlise dos estilos de administrao e seus refexos no comportamento
das pessoas.
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MCGREGOR deslocou o foco dos seus estudos para as convices
geradoras das atitudes dos gerentes. Para ele, os valores e formas de pensar dos
gerentes ou seja, suas atitudes sobre o comportamento dos subordinados
que determinam os seus estilos de gerncia e administrao. Por exemplo,
um chefe adota o comportamento autoritrio, com mtodos punitivos e
repressores, porque v seus subordinados como pessoas preguiosas,
indolentes, submissas, dependentes e imaturas. O mesmo ocorre com o
professor que v seus alunos dessa forma, exigindo freqncia, ameaando-
os com punies e apelos freqentes para o estudo da disciplina.
Ele defniu dois estilos de administrao um mais autoritrio,
diretivo, fiscalizador, controlador, repressivo, centrado nas idias
da Teoria Clssica (teoria tradicional); e outro mais democrtico,
participativo, fexvel e cooperativo, centrado nas concepes modernas
de administrao. Para ele, os adeptos da teoria tradicional tinham idias
preconcebidas, estereotipadas, idias generalizantes: Todo mundo
preguioso. Por exemplo: Eles no gostam de trabalhar, de estudar,
so irresponsveis e imaturos, dependentes e preguiosos. Tais idias e
valores eram formadores de uma atitude preconceituosa que os levavam
a adotar estilos autoritrios de administrao e gerncia.
Ao contrrio, os adeptos das modernas teorias administrativas no
adotam idias preconcebidas e estereotipadas. Adotam comportamento
mais democrtico e estilo mais participativo.
McGregor dividiu ambas as concepes de gerncia e administrao
tradicionais e modernas em dois grupos, os quais ele denominou
Teoria X e Teoria Y.
Teoria X Teoria Y
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam assumir responsabilidades,
a fm de se sentirem mais seguras.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
As pessoas so esforadas e gostam de ter
o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural
como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam respon-
sabilidades e desafos.
As pessoas so criativas, maduras e
competentes e so automotivadas e
autodirigidas.
DOUGLAS
MCGREGOR
( 1906- 1964)
Autor da teoria
mais conhecida e
inovadora neste
segmento. Para
ele, os estilos
de administrao
dependem
substancialmente
das convices que
os administradores
tm a respeito do
comportamento
dentro da
organizao.
Fonte:http:
//www.amazon.com/
exec/obidos/tg/detail/
-/0471314625/
104-6373840-
1747121?v=glance
A Teoria X a concepo tradicional de Administrao, que se
baseia em concepes errneas sobre o ser humano, em preconceitos,
em idias preconcebidas e incorretas sobre o comportamento humano
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e, por isso mesmo, determinantes de comportamentos inadequados por
parte dos gerentes que assim pensam e agem. O conjunto de premissas
e concepes inseridas nesse grupo conduz adoo de estilos de
administrao duros, rgidos, centralizadores e autocrticos.
A Teoria Y representa a concepo moderna de Administrao.
Baseia-se em concepes e idias corretas sobre o comportamento humano.
Por exemplo: as pessoas devidamente motivadas tornam-se responsveis,
colaborativas, atuantes e participativas. Os gerentes que adotam estilos
modernos de administrao so mais abertos, fexveis, democrticos,
colaborativos, criam oportunidades. Eles acreditam que seus subordinados
so pessoas maduras, que querem se desenvolver no trabalho. Alm disso,
liberam potencialidades; encorajam, porque acreditam que os subordinados
querem crescer; orientam na busca de objetivos, porque acreditam que
eles sabem o que querem; e confam e se tornam confveis, respeitando
seus funcionrios como pessoas e profssionais.
O caso do Milito
Formado no Instituto Militar de Engenharia (IME) e educado dentro dos rigores da
disciplina e hierarquia tpicas da organizao militar, o professor Prudncio Rgido tornou-
se gerente de pesquisa da empresa. Em seu primeiro dia de trabalho, reuniu-se com seus
subordinados e, como ele dizia, estabeleceu as regras do jogo: disciplina acima de tudo,
total respeito autoridade do chefe, pontualidade, assiduidade, esforo supremo em busca
de resultados, total confana no superior e lealdade mxima empresa.
Seus subordinados, alguns jovens, recm-admitidos, e outros, mais experientes, com
mais de dez anos de empresa, ouviram quietos a preleo do novo chefe. Ao terminar
a reunio, os comentrios surgiram nos corredores: a nova onda de militarizao
da empresa, o novo chefe sargento e tudo mais. O chefe ganhou logo um apelido:
o Milito.
Indiferente aos comentrios, Milito prosseguiu em seu estilo autoritrio. Dava ordens
o tempo todo, fscalizava o ponto de todos e criou diversos relatrios de controle. Nas
reunies, s ele falava.
Como voc explica o comportamento de Milito luz da teoria de McGregor?
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Atividade 6
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Resposta Comentada
Milito era tipicamente um seguidor da Teoria X. Seu comportamento autoritrio pautado
por concepes tradicionais da Administrao. Como, por exemplo, valorizao excessiva da
disciplina, a viso da Administrao como processo de dar ordens, fscalizar e controlar, o
apego hierarquia e pregao em vez da conquista, da confana e de lealdade por parte
dos subordinados. Possivelmente, a idia que fazia dos seus funcionrios era de preguiosos,
s trabalham quando querem, no tm disciplina, so prepotentes, no respeitam a
autoridade de ningum. Da por que agiu daquela forma no primeiro dia, sem ao menos
conhecer seus subordinados.
A TEORIA DOS ELOS DE LIGAO
RENSIS LIKERT identifcou os gerentes que participam de dois grupos
distintos: o seu grupo, no qual ele desempenha o papel de chefe; e o grupo
de nvel hierrquico acima, no qual ele participa como subordinado.
Nesse ltimo grupo, os gerentes participam como os verdadeiros
elos de ligao (linking pins) dentro da estrutura organizacional. Por
exemplo, um diretor de uma empresa que participa como subordinado
do grupo da alta direo e tem como chefe o presidente mas que tambm
desempenha o papel de chefe em seu grupo, composto por seus gerentes
subordinados.
Para Likert, a efccia do papel como lder de grupo depende do
desempenho efcaz como subordinado em seu grupo de nvel superior. Muitas
das solicitaes de seus subordinados no podem ser atendidas por ele,
que as encaminha para o presidente. O sucesso no atendimento das
solicitaes de seus subordinados depende da sua capacidade de convencer
e infuenciar o presidente. Como elo entre ambos os grupos, o diretor tambm
fltra as comunicaes de cima para baixo e de baixo para cima. seu papel
traduzir para seus subordinados as decises tomadas pelo presidente da
empresa e obter de seus subordinados a adeso s idias da alta direo.
O mesmo ocorre com um gerente diretamente subordinado a um diretor
e tem membros de uma equipe de trabalho subordinados a ele.
RENSI S LI KERT
( 19031981)
Fundou em 1949
o Institute for
Social Research,
da Universidade de
Michigan (EUA).
Escreveu o livro
Novos padres da
Administrao,
publicado em 1961,
realizou estudos
sobre anlise da
cultura e do clima
organizacional.
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1 CONCLUSO
A Teoria Comportamental proporcionou uma nova viso do trabalho
e da natureza humana. Os estudos desenvolvidos pelos representantes
da escola comportamentalista demonstraram a real complexidade das
organizaes que lidam com pessoas, seus complexos, com personalidades
distintas, experincias e conhecimentos diversos, origens vrias, portadores
de idias, crenas, valores e convices singulares e que tm objetivos a
atingir, desafos e motivaes prprias.
O behaviorismo aplicado Administrao nos revelou um novo
ser humano no trabalho:
dotado de necessidades diversas (primrias e secundrias);
dotado de sistema psquico (com capacidade de organizar suas
percepes e possuidor de um sistema cognitivo);
com capacidade de articular linguagem com raciocnio abstrato
e de comunicao;
dotado de aptido para aprender (mudar seu comportamento e
atitude e absorver novos conhecimentos e aplic-los realidade);
com seu comportamento orientado para objetivos complexos
e mutveis;
possuidor de um padro dual de comportamento (pode cooperar
ou competir, conforme as circunstncias).
O caso do ranking que no deu certo
Recm-egresso de uma universidade norte-americana de renome, Slvio Rank
concluiu seu mestrado em Gesto de RH e de volta ao Brasil inseriu-se no mercado
de trabalho.
Foi contratado por um grande banco privado para atuar como gerente de
Pessoal.
Sua primeira providncia foi desenvolver um novo sistema de avaliao de
desempenho. Convencido de que o mais importante era melhorar o desempenho
das pessoas, constituiu um grupo de trabalho para desenvolver o novo sistema.
Atividade Final
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Em dois meses, o sistema fcou pronto e foi testado. Todos os empregados do banco
foram avaliados por seus respectivos chefes e receberam graus de avaliao global
(desempenho global) e parciais (para cada item avaliado).
Aqueles que obtiveram os melhores graus foram promovidos e seus nomes amplamente
divulgados na empresa. Os demais receberam notifcaes de seus chefes e foram
includos em programas de treinamento de reforo.
A divulgao da lista dos promovidos e selecionados para o treinamento gerou
um grande rebulio na empresa. Atento s crticas e aos comentrios e fofocas nos
corredores, Slvio Rank, o responsvel pela rea de gesto da empresa, decidiu criar
um ranking de pessoas com base nos resultados da avaliao.
Agora o descontentamento era geral. Teve incio um movimento de boicote ao
sistema de avaliao; formaram-se grupos de descontentes e o ranking virou motivo
de piadas. As pessoas se apresentavam assim na empresa: Muito prazer, eu sou o
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no ranking, e voc? As provocaes eram constantes. Em seguida, teve incio


um movimento de boicote ao programa de treinamento. A produtividade caiu,
muitos gerentes e tcnicos pediram demisso. O ranking virou matria de revistas
e jornais e tornou-se objeto de crtica dos profssionais da mdia e dos especialistas
em Recursos Humanos. Insatisfeito com os acontecimentos, o presidente da empresa
chamou Slvio Rank sua sala: Voc o primeiro do ranking dos demitidos.
Qual foi, em sua opinio, o erro cometido por Slvio Rank?
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Resposta Comentada
Ao focalizar seus esforos no desenvolvimento de um sistema de avaliao, Slvio Rank e sua
equipe cometeram diversos erros:
concentraram-se na avaliao (meio) e no na motivao (fm);
utilizaram o sistema de ranking, o que gerou competio entre os funcionrios e frustrao
naqueles malcolocados no ranking;
criaram a dicotomia perdedores x vencedores (entre aqueles que estavam mal e bem
colocados no ranking);
geraram confito na empresa a partir da inevitvel comparao entre as
posies no ranking;
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a estratgia de recompensar apenas os vencedores (cerca de 10% do total de empregados)
desmotivou os demais;
a convocao para o treinamento, apenas para os mal colocados no ranking, tornou o programa
de treinamento uma punio para os seus participantes. E, assim, o treinamento tornou-se um
elemento de desmotivao e no de crescimento e desenvolvimento na empresa;
centralizando a avaliao nos resultados individuais (avaliao individual), desprezou-se o
desempenho coletivo, e, assim, anulou-se o fator grupo na cultura da empresa;
o uso de apenas um tipo de recompensa: as promoes e os aumentos salariais;
o sistema no previu o reconhecimento de todos aqueles que foram avaliados, sobretudo seus
pontos fortes. Apenas enfatizou os pontos fracos.
O resultado foi decepcionante: a empresa no motivou seus empregados, criou confitos, gerou
forte desconfana quanto ao uso do sistema de avaliao, anulou as vantagens do treinamento
e provocou uma perda da imagem da empresa junto a seus diversos pblicos.
A Teoria Comportamental representou um avano considervel das idias
desenvolvidas na Teoria das Relaes Humanas. Suas teorias motivacionais
e de liderana foram mais a fundo na anlise do comportamento humano
na empresa. Deslocou o foco da Administrao para a nfase nas pessoas.
Consolidou a idia de que necessrio administrar os confitos organizacionais,
porque eles so inevitveis num ambiente que busca conciliar objetivos
individuais com objetivos organizacionais. Teve origem com os estudos
de psicologia (Pavlov, Watson, Skinner e outros) e se desenvolveu com o
surgimento das teorias motivacionais, de dinmica de grupo, teorias sobre
estilos de liderana e estudos sobre cultura e clima organizacional.
R E S UMO
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
Na Aula 12 voc vai entrar em contato com as idias de Peter Drucker e seus
seguidores. o incio da era da Gerncia Contempornea.

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