EMPRESAS DE CLASE EN CUBA

Trabajo, competencias y valores

Rool!o "alo# Bejerano
$% Trans!ormaciones, n&evas empresas y n&evos empresarios en C&ba
Las trans!ormaciones e las concepciones 'erenciales, por sus implicaciones en la
economa y en el desempeo de cualquier tipo de organizacin, han provocado un
debate muy intenso y de gran amplitud en la ltima parte del siglo que acaba de terminar.
En el mundo desarrollado el asunto ha rebasado el marco acadmico para ser parte de la
vida empresarial, donde se ha acuado, entre otros, el concepto e competitivia en
las ms diversas acepciones y alcance que puedan imaginarse.
En nuestro pas la verdad es que el debate sobre esos temas aunque presente, no ha
sido tan intenso y menos aun en la vida de las empresas. !uizs la mayora de ellas se
podan arreglar sin esas "complicaciones# de buenas prcticas de gestin y
competitividad. Los asuntos de cumplir la produccin, las ventas y obtener los
suministros estaban asegurados por el "plan#.
$s recientemente, a %inales de la dcada de los noventa, las cosas han comenzado a
cambiar y los "mtodos de gestin al nivel empresarial# han sido considerados de
importancia en la estrategia cubana para salir de la situacin comple&a que presenta la
economa. 'e hecho, sobre este asunto se ha estado actuando a partir de concepciones
muy a&ustadas a las nuevas condiciones y respecto a cuya marcha, desde el ao ())*, el
secretario del +onse&o de $inistros, +arlos Lage e,preso-
La elevacin de la e%iciencia del sector estatal se est logrando por diversas
vas. En primer trmino se ha cambiado el mtodo de plani%icacin y de
gestin de las empresas estatales
(
.
. nivel micro, para las empresas y otras organizaciones estatales, incluidas las de /0', se
habla crecientemente de un proceso de trans%ormaciones de su gestin estratgica y
operativa para elevar integralmente su desempeo, medido por el aumento de los niveles
de o%erta de productos y servicios con menores costos, mayor calidad y oportunidad.
La bsqueda de nuevos paradigmas gerenciales ha pasado de la intencin a los hechos y
hacerse %irme la trascendente decisin de implementar un proceso de per%eccionamiento
empresarial, cuyas bases quedaron aprobadas mediante el 'ecreto1ley (23 del (2 de
agosto de ())2, emitido por el +onse&o de Estado de la 4epblica de +uba
5
.
El ao 566( es testigo de que, ante el entusiasmo de algunos, la preocupacin de otros y
la observacin descon%iada de muchos, han aparecido varias decenas de organizaciones
empresariales "raras y presumidas#, de las que se dicen cosas di%ciles de creer y menos
que se puedan mantener. 7os estamos re%iriendo, por supuesto, a las empresas que ya
estn implementando el nuevo sistema de direccin luego de la aprobacin del
"e,pediente#, que es como se le denomina a la estrategia y nuevo diseo de la
organizacin que se aprueba al ms alto nivel y que lleva apare&ada la entrega de
%acultades nunca antes sospechadas para un director de empresa cubano. Los pr,imos
aos nos dirn hasta dnde el entusiasmo de los que estn directamente en esta batalla
1
La'e ($))*+
2
C!% Consejo e Estao ($)),+
es o no una genuina creacin de algo que nos ha estado %altando- e!icacia y e!iciencia
al nivel el plantel empresarial c&bano%
Este nuevo ambiente, que promete el surgimiento y desarrollo de una n&eva empresa
para +uba, y que por su carcter estatal y socialista es tambin nueva para el mundo,
tiene lugar en una poca donde al nivel internacional se dice con %recuencia, que el modo
tradicional de hacer empresas est en crisis, y por lo tanto, se buscan nuevos
paradigmas.
-% Necesiaes, or'ani.aci/n, misi/n, visi/n y estrate'ia e innovaci/n
Las necesiaes son un sentimiento de carencia, son problemas que demandan una
solucin, son en de%initiva oportunidades y por ello actan como elementos movilizadores
y dan la razn para actuar. E,isten di%erentes tipos, pueden y deben ordenarse por
prioridades. La &erarqua de necesidades bien establecida, dicta o rige el orden adecuado
de solucin.
La solucin de las necesidades implica concretar acciones, e&ecutar, hacer algo. Es para
ello que hace %alta una or'ani.aci/n, empresa o entidad en el sentido ms amplio, de all
emana la misi/n que &usti%ica su e,istencia y que responde a la pregunta- 8!uines
somos9 +ualquier organizacin queda me&or e,plicada si responde tambin una segunda
pregunta- 8adnde queremos ir9, lo cual de%ine cual es la visi/n de su %uturo.

En el conte,to actual, dada las e,igencias que imponen tanto el entorno genrico como el
especi%ico, la empresa o cualquier organizacin es viable solo si se disea y redisea
para cumplir una misin, que emana de las necesidades por satis%acer y disponer de una
visin y de las estrate'ias aec&aas para act&ar e moo competitivo en s& sector%
E:;4.;E</.:
=4<.7/>.+/?7 1 $/:/?71 @/:/?7

7 E + E : / ' . ' E :
8!u tipo de estrategias deben aplicar las organizaciones que necesitamos9
La organizacin, la empresa debe ser competente, tanto como lo demande su misin y lo
e,i&a su entorno, no hay razn para e,cepciones. Aara lograrlo siempre emplea, de modo
implcito o e,plcito, una estrategia genrica y posiblemente otras estrategias
%uncionales.
Las estrate'ias 'en0ricas e 01ito potencial. Las estrategias genricas que necesita la
empresa son aquellas que le permitan de%inir acciones o%ensivas o de%ensivas
que la lleven a una posicin de%endible en su sector.
La literatura muestra la e,istencia de di%erentes estrategias genricas de ,ito potencial,
que pueden ser utilizadas por las empresas. Las estrategias genricas competitivas, son
tcticas para superar la capacidad y el desempeo de los competidores en un sector de
mercado y para llevar a e%ecto la razn de ser de la propia organizacin, lo cual es vlido
aun cuando la rivalidad del sector sea ba&o y predomine el espritu de cooperacin, como
puede ser el ideal a que se aspira para el sistema empresarial cubano. Lo ms comn es
el empleo de ms de una de las siguientes estrategias-
Di!erenciaci/n, que consiste en la di%erenciacin del producto o servicio que o%rece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico.
Costos, que consiste en lograr el liderazgo y la %uerza competitiva a travs de la
reduccin de los costos y con ello obtener bene%icios, brindando los precios ms ba&os del
sector.
Diversi!icaci/n, que pretende lograr la e,tensin en di%erentes campos, bien de
productos o de mercado, con el ob&eto de obtener rendimientos superiores por mayor
presencia.
Se'mentaci/n, que consiste en visualizar un determinado grupo de clientes, lnea de
producto o mercado geogr%ico, buscando la venta&a de la especializacin.
'e las estrategias competitivas genricas de ,ito potencial e,puestas y de otras que se
muestran en la literatura, las que realmente son bsicas responden a las de
i!erenciaci/n y a la de costos, y cualesquiera de estas dos, pueden combinarse
con las de diversi%icacin o segmentacin, u otras.
.hora bien, solas o combinadas, estas estrategias no podrn hacerse realidad s no se
basan en la utilizacin a %ondo de los conocimientos y las tecnologas ms avanzados y
pertinentes, es decir, en la innovacinB adase innovaci/n constante% @eamos-
La estrategia de i!erenciaci/n, o sea, lograr algo que sea percibido en el mercado como
nico, es slo posible si se alcanza la originalidad por una de las dos vas siguientes-
=%ertar algo que los competidores no pueden igualar.
=%ertar algo permanentemente distinto a mayor velocidad que los imitadores.
Aara lograr ,ito en una de estas dos vas, o ambas, se requiere disponer de tecnologas
nicas, no imitables en un cierto tiempoB o la capacidad de me&orar esa tecnologa
constantemente para disponer siempre de una superior a la de la competencia.
Las tecnologas nicas o superiores no se venden en el mercado y por lo tanto para llegar
a estar en posesin de ellas es preciso dasarrollarlas a partir un es!&er.o en el campo
e la innovaci/n, precedido de una orientacin certera con relacin a los cambios
tecnolgicos que se producen y seguirn producindose en el sector donde acta la
empresa.
La estrategia de costos, que busca lograr los precios ms ba&os del sector lo
mnimo que debe lograr para mantener un cliente, es c&brir s&s e1pectativas el mejor
precio con i'&al nivel e prestaciones que los de la competencia, me&or seria
sobrepasarlas% Aara lograrlo la organizacin debe tener los atributos de-
E%icacia- Cacer las cosas correctas Dlograr resultadosE.
E%iciencia- Cacer las cosas correctamente Dhacer las cosas bienE.
E%ectividad- Cacer las cosas correctamente Dlograr resultados haciendo las cosas
bienE
El atrib&to e e!icacia implica como se ve, una adecuada de%inicin de misin y visin,
emana &na actit& consecuente con las oportunidades y los valores predominantes.
El e e!iciencia es &n reto a la aptit&, implica tener capacidad para optimizar el uso de
tiempo y recursos al nivel que permitan los conocimientos y las tecnologas disponibles, y
por lo tanto, de %rente a los cambios tecnolgicos e innovaciones que se producen en el
sector.
;odo lo anterior signi%ica que en la poca actual, en ltima instancia la innovaci/n es la
2nica estrate'ia 'en0rica e 01ito real% 'e lo que se trata es de qu nivel de liderazgo,
en cuanto a la utilizacin de los conocimientos y las tecnologas, se propone alcanzar la
organizacin o lo que es lo mismo, escoger dentro de las di%erentes estrategias de
innovacin posibles.

3% N&evos parai'mas 'erenciales
En la +uba de principios del siglo FF/, los nuevos conocimientos sobre las buenas
prcticas de gestin empresarial son bien valorados, y se aplican progresivamente al calor
del surgimiento de sectores emergentes de la economa, y con el apoyo del ya
mencionado pro'rama nacional e innovaci/n or'ani.acional, conocido como
per%eccionamiento empresarial, que ya de hecho comienza a rebasar el universo
empresarial.
'e la gama amplia de propuestas de modelos y en%oques gerenciales que se debaten,
sobre todo en el mundo desarrollado, en nuestro pas se han introducido en alguna
medida, los :istemas de +alidad, la Alaneacin Estratgica y ampliamente la 'ireccin
por =b&etivos, recientemente tambin se habla de 'ireccin Estratgica /ntegrada.
!uizs sea bueno comenzar por hacer un es%uerzo y demisti%icar la diversidad de
trminos y %ormas de e,plicar todos estos en%oques, demostrando que sus esencias no
son muy distintas y lo que es ms importante, que estamos en condiciones de sacar
mayor provecho de estas, si las asimilamos en armona plena con nuestro conte,to,
condiciones especi%icas e idiosincrasia. Parece necesario, aem4s, mirar con b&en
tino pero con simplicia #acia n&evos en!o5&es%
Es cierto que en las ltimas dcadas se ha trans%ormado el entorno genrico y el
espec%ico de las empresas, y que de la evolucin y especi%icidad de ese conte,to y de la
actuacin con arreglo a ello, cualquier organizacin, consciente o no, ocupa una
posicin en el mercado. En este sentido, los di%erentes en%oques gerenciales se
di%erencian ms por la diversidad de trminos que utilizan y la posicin de la que parten,
que por las cosas realmente distintas que dicen, no hay que de&arse con%undir.
Lo anterior, debe llevarnos a visualizar y concentrarnos all donde ms oportunidades de
me&oras y posibilidades de aprendiza&e e,isten- los cambios que se estn produciendo al
interior de las organizaciones, tales como-
Cambio en el car4cter el trabajo% M&c#os menos p&estos e trabajo para
c&al5&ier proceso, y necesia e m&c#os m4s conocimientos para los p&estos
e trabajo%
Ello representa un cambio %undamental al interior de la organizacin. 7o olvidemos que la
empresa tradicional se construye como una %orma de responder a las e,igencias de
productividad del traba&o manual, que usaba mucho ms personas para e&ecutar cualquier
proceso y con mucho menor e,igencia de conocimientos.
Cambios el mecanismo e re'&laci/n el trabajo6 mayor espacio e a&toria
al responsable para las personas%
$uchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa, sabe me&or
que un buen especialista, lo que este podra hacer en el mbito de su traba&o y cmo
debera hacerlo. $al puede de&arse en las %ormas tradicionales de la direccin por
instrucciones de aprovechar los rendimientos potenciales de estos traba&adores, cuyo
ob&eto de traba&o es el propio conocimiento.
Aor lo anterior, si de nuevos paradigmas gerenciales se trata y estamos hablando de
aplicarlos en el actual y %uturo conte,to cubano, y aprovechando la enorme capacidad de
anlisis y creatividad de nuestra sociedad, de nuestras organizaciones y de nuestras
empresas y empresarios, es imprescinible poner atenci/n en lo 5&e #a ao por
llamarse Direcci/n por valores, 7esti/n por competencias y la 7esti/n el
conocimiento%
Estos tres en%oques en su con&unto, pueden aportar elementos de gran utilidad en la
creacin de la nueva empresa cubana. 8+ul es la esencia de estos conceptos9
4espondamos esta pregunta desde la ptica de su posible aplicacin en la empresa
cubana de nuevo tipo.
Direcci/n por competencias. <estin de recursos humanos por competencias es el
nombre con que se e,ponen en diversos traba&os investigativos y libros recientes.
Este en%oque gerencial que particulariza, detalla y descubre las posibilidades
enormes de lograr e%icacia y e%iciencia en el uso del recurso ms preciado de la
empresa, las personas. Este es el caso de un magn%ico traba&o que ha escrito el
pro%esor cubano .rmando +uesta :antos, y que ya se encuentra al alcance de
nuestros directivos.
En una obra similar, escrita recientemente por autores espaoles
G
, se hace evidente la
importancia de las competencias de las personas para alcanzar los ob&etivos de cualquier
organizacin, ellos e,ponen- "una organizacin es un con&unto de personas que,
utilizando medios y recursos de muy distintos tipos, van a realizar una serie de actividades
dirigidas a conseguir un ob&etivo comn Dver Hig.E#
3
Vid. Pereda, Marin, S. y Berrocal Berrocal, F., Gestin de Recursos Humanos por ompetencias, !d.entro
de !studios Ramn "recess,S.". Madrid, 1###. LA 8R7AN9:AC98N
.dems de la relevancia de las personas y sus competencias, en este esquema queda
e,puesta la necesaria atencin al sistema en que se opera y la e,istencia de ob&etivos
comunes. Isar plenamente las competencias de las personas es un camino seguro, pero
solo el comienzo para alcanzar competencias legtimas
J
al nivel de la organizacin como
sistema.
La direccin por competencias reconoce el saber, el saber hacer y el saber estar y pone
atencin especial a la relacin entre los ob&etivos de la empresa y los intereses y
motivaciones de las personas que la componen, as la empresa crece y quienes la
componen tambin. ;ales ideas no son a&enas a los principios con que opera cualquier
organizacin cubana y la nueva empresa que estamos %or&ando.
Direcci/n por valores. La direccin por valores es un en%oque gerencial que centra su
atencin en integrar a las personas, su tiempo y conte,to con la estrategia de la
organizacin. Aara algunos autores ha surgido como una respuesta a la comple&idad
e incertidumbre de la poca en que vivimos-
. medida que ha ido aumentando la necesidad de absorber un mayor
grado de comple&idad e incertidumbre en las organizaciones empresariales,
la 'ireccin por /nstrucciones D'p/E tradicional de principios de siglo FF dio
lugar a la 'ireccin por ob&etivos D'p=E a partir de la dcada de los
sesenta hasta nuestros das y en la actualidad est empezando a surgir
algo que podemos denominar 'ireccin por valores D'p@E
;
.
En el conte,to cubano, donde la direccin por ob&etivos se ha generalizado y ya se
comienza a hablar de direccin estratgica integrada, e,isten e&emplos de directivos
capaces de aplicar, tomar de unos y de otros, e incluso simpli%icar estos valiosos
en%oques. @eamos como e&emplo algunas ideas que sobre este tema da Aablo :osa
$ontes de =ca, un e,perimentado e&ecutivo cubano del sector turstico
*
-

...nuestro hotel cumpli cuatro aos de inaugurado por nuestro +omandante
en Ke%e, el * de diciembre de ())*. 7osotros habamos tenido e,periencias
de traba&o en temas de %iloso%a de calidad, ms bien era la e,periencia que
habamos abordado desde un inicio, con el decursar de estos cuatro aos
de e,periencia, lo que hoy yo voy a e,poner era lo que verdaderamente
$
@id Cammel, <. y Arahalad, +.L.. Compitiendo por el futuro, Ed. .riel, Marcelona, ())J.
%
@id <arcia, : y :himon, '. La Direccin por valores, p 3. Libro publicado en +uba sin requisitos
editoriales.
&
@id Bases culturales de la gestin empresarial, dignidad y orgullo por las races. Experiencias
cubanas. ;aller por la E,celencia con Empresas de +lase, desarrollado por <E+N;, Cotel Aalco,
+iudad de La Cabana, 3 de diciembre de 5666,
Estructura
;ecnologas
;raba&os
.ctividades ssss
=b&etivos
LA 8R7AN9:AC9<N
Aersonas
siempre pensamos, desde un inicio, pero hoy lo concretamos en un modelo
que le hemos llamado "modelo de gestin del Cotel Aalco.
...nosotros en%ocamos todos nuestros temas a partir de valores y valores
que tienen que ver con el arraigo cubano, tienen que ver con la 4evolucin
cubana, tienen que ver con la historia de lucha de esta 4evolucin desde el
siglo pasado y sobre esa base nosotros en%ocamos todo nuestro sistema de
gestin, esa %ue la esencia.
....nos acercamos ms a un modelo ms integral que revisase determinadas
herramientas de traba&o, pero con una slida base en los temas de valores
y, a partir de ah, despus de dos aos de e,periencia, traba&ando di%erentes
maneras, di%erentes herramientas, lo concretamos en un modelo que hoy es
el que nos identi%ica y tratamos de multiplicar.
....muchas personas, nos dicen, usted traba&a direccin por ob&etivos,
entonces yo les digo que yo no traba&o direccin por ob&etivosB la direccin
por ob&etivos es una herramienta dentro de nuestro sistema de gestin, por
lo tanto hoy, despus de cuatro aos de e,periencia nosotros venimos
traba&ando esta herramienta mucho me&or, yo les puedo decir que es ahora
cuando empezamos verdaderamente a de%inir ob&etivos de traba&o, no
de%inirlos, sino traba&arlos, son dos cosas di%erentes.
+omo podemos ver, la direccin por valores, supone el nacimiento de una nueva %orma de
pensar y hacer las cosas en la empresa, podramos aadirle que para aplicarla se
necesita de la pro%unda conviccin de que la empresa es algo ms que una simple
estructura generadora de riqueza, es sobre todo una organizacin en la cual las personas
que la integran y el conte,to en que acta con%iguran su identidad, este es el caso del
Cotel Aalco.
7esti/n el conocimiento. La gestin del conocimiento, desde que surgi a comienzos
de la dcada de los )6, se ha convertido en un tema de actualidad en los crculos de
direccin, por ser considerada como un en%oque gerencial del %uturo.
El debate que al nivel internacional coloca la gestin del conocimiento, como en%oque
gerencial del %uturo se sustenta en que-
4econoce el hecho y la tendencia de que e,isten cada vez ms puestos que e,igen
conocimientos y re%le,in y menos en los que el traba&ador se limita a OhacerO.
.rremete contra la idea clsica de que la re%le,in y la accin son actividades
separadas en el tiempo y en las personas. La re%le,in y la accin son una unidad en
la realidad cotidiana de las organizaciones.
4econoce la capacidad in%inita de me&orar las competencias de las personas
/ntroduce la categora de capital intelectual como parte importante del valor de las
empresas.
7o todo son evidencias positivas y consenso alrededor de la temtica, e,isten
inquietudes y diversidad de opiniones en relacin con muchos puntos. Lo primero, es la
%alta de claridad en la de%inicin de gestin del conocimiento. .lgunos sienten que estn
luchando con conceptos y lengua&e nuevosB otros dicen que el en%oque es tan antiguo
como el inicio del tiempo en el que los humanos se empezaron a comunicar. $uchos de
los seguidores vienen de campos como la calidad y la reingenieraB pero todos consideran
que esta nueva direccin brindar resultados mucho ms sostenibles.
En empresas consideradas de clase mundial e,iste un notable optimismo por los
resultados alcanzadosB se ha constatado el incremento del valor en bolsa de sus acciones
al considerar el capital intelectual como uno de sus activos ms valiosos. Las
trans%ormaciones %undamentales se han hecho ms en %uncin del comportamiento y
cambio en la cultura de utilizacin y me&ora del conocimiento y la tecnologa que en la
estructura tecnolgica. En muchas de stas se ha conceptualizado, el nuevo cargo de
director de aprendiza&e o del conocimiento.
La determinacin de los conocimientos espec%icos necesarios para una organizacin
especi%ica, no pueden ser determinados %uera del conte,to de esa organizacin, pero s
es posible de%inir el universo de conocimientos que debe ser gestionado en cualquier
organizacin.
Universo e conocimientos 5&e ebe ser 'estionao en c&al5&ier or'ani.aci/n,
se'2n 7iral
=
y colaboraores
@isin y propsito
Aolticas y normas
Arocedimientos
$todos de operacin
7ormas tcnicas
Especi%icaciones
Especi%icaciones mnimas adecuadas
Cabilidades del proceso
:istemas de in%ormacin y control
'ocumentacin
La gestin del conocimiento implica adquirir, utilizar y me&orar los conocimientos
necesarios para la organizacin
, creando un ambiente que permita compartirlos y trans%erirlos entre los traba&adores para
que los utilicen en vez de volver a descubrirlos
2
. Entonces, a los cubanos de estos
tiempos, el asunto nos llama mucho la atencin por dos razones principales-
Primero6 por ser poseedores de una verdadera riqueza nacional en cuanto a
conocimientos e instruccin, producto de un intensivo y e,itoso programa educativo
e&ecutado en las ltimas dcadas.
Se'&no6 por estar incon%ormes con los resultados econmicos y productivos logrados al
nivel de nuestras organizaciones empresariales, lo que dice a las claras que estamos
desaprovechando esa riqueza de la que presumimos.
'
<iral, K. et. al., D5666E- Su empresa, de clase mundial! Editorial .cademia, La Cabana. p JP1P6.
2 2
Muren, $arQ E. @an D5666E- Miieno la 'esti/n el conocimiento, "raining # Development
Digest, 55- 36133, mayo.
>% El #ombre, el trabajo, el conocimiento en la empresa
La esencia de lo que estamos discutiendo tiene su pasado, presente y %uturo en la
evolucin de algunos pocos pero, grandes acontecimientos- S&r'imiento el #ombre, el
trabajo
)
y el conocimiento%
.l actuar sobre la naturaleza ambiente, el hombre la modi%ica y se modi%ica a
s mismo. .l trans%ormar la naturaleza, el hombre realiza sus ob&etivos
conscientes, adapta los ob&etos naturales a sus necesidades. El proceso del
traba&o comprende tres elementos- (E la accin del hombre que persigue
ciertos %ines, es decir, el traba&o propiamente dichoB 5E el ob&eto del traba&oB GE
los medios de produccin con ayuda de los cuales el hombre e&erce su
accin sobre el ob&eto de traba&o.
+omo condicin primera y %undamental de la vida humana, el trabajo no
solo #a proc&rao al #ombre meios e e1istencia, sino 5&e #a creao
al #ombre mismo. <racias al traba&o, el hombre se ha separado del reino
animal.
(6

La socializacin creciente de las e,periencias y acciones de los hombres le ha permitido
alcanzar el raro privile'io de percibir escenarios nuevos y tomar decisiones, cada vez
con mayor seguridad. La base de esa seguridad creciente en la actuacin del hombre,
est en la posibilidad de utilizar el conocimiento acumulado. Es de signi%icar que el
conocimiento, de%inido como un con&unto de in%ormacin desarrollado en el conte,to de
una e,periencia y trans%ormado a su vez en otra e,periencia para la accin, es algo
surgido con el propio hombre.
La empresa, tal y como la conocemos hoy, como organizacin %ormalizada para producir
bienes y servicios que satis%agan las necesidades, a di%erencia del hombre, el traba&o y el
conocimiento, es algo relativamente reciente. Ese hecho y el que se le considere
responsable de grandes trans%ormaciones de la humanidad y de la propia concepcin del
traba&o, son cosas que debemos tener en cuenta para comprender el debate actual
acerca de cmo organizarla y dirigirla,
;odo modo de organizarse para e&ecutar acciones que satis%agan necesidades del
hombre o lo que es lo mismo, las di%erentes %ormas de hacer empresas, constituyen
soluciones ms o menos e%ectivas en el empeo de incrementar los resultados del
traba&o.
'e hecho, se podra decir que, independientemente del tipo de negocio a que se dedique
cualquier empresa, todas tienen &n mismo objeto empresarial6 convertir trabajo en
#
@id. $ar,, +., El Capital, tomo /- El trabajo es, en primer t0rmino, &n proceso entre la
nat&rale.a y el #ombre, proceso en 5&e este reali.a, re'&la y controla meiante s& propia
acci/n s& intercambio e materias con la nat&rale.a, cit. por 4osental, $. y /udin, A.,
Diccionario $ilosfico %breviado, Ed. Aoltica, La Cabana, ()*J.
1(
4osental, $. y Ludin, A., op. cit., p. P6P.
valor% @erlo as nos permite simpli%icar el anlisis de la gran diversidad de propuestas de
en%oque gerenciales e,istentes y darnos cuenta que no son tan distintos unos de otros y
que no hay tanto misterio en el arsenal de "bonitos y modernos# trminos que se emplean
para e,plicarlos.
La diversidad de posibilidades de convertir traba&o en valor, que son en esencia las
di%erentes posibilidades de hacer empresas o disear di%erentes en%oques gerenciales
est determinada %undamentalmente por-
las personas,
los tipos y dimensiones de traba&o necesario y
el nivel de conocimiento
;% 9eas para el moelo e cambio inte'ral #acia &na or'ani.aci/n competente y
e clase m&nial
"&namentos concept&ales% Las organizaciones son un sistema, y por lo tanto para
elevar su desempeo, hay que tratarlas integralmente y entenderlas como un organismo
en desarrollo que cumple un ciclo de vida con di%erentes etapas
((
.
En este apartado de conceptualizaciones quisiramos de&ar sentado que, por el estudio
que <E+N; y otras entidades cubanas han realizado sobre di%erentes en%oques y
modelos de direccin de empresas e,itosas en otras condiciones, va quedando claro que
se necesita crear nuestro propio modelo. R7o cualquier modeloS. Ino que %uncione me&or
que ningn otro y que cultive, desde el practicismo que debe caracterizar la actividad
empresarial y los valores humanos y sociales que de%endemos. Los tiempos que corren
parecen oportunos para avanzar en este empeo.
Aara lograr lo anterior, tambin se va haciendo evidente la enorme posibilidad de utilizar el
caudal de conocimientos y e,periencias de una gran diversidad de %uentes
especializadas, que los cubanos no debemos intentar reinventar, sino usarlas
creadoramente. En ese sentido, segn nuestra opinin, rene grandes mritos el modelo
del +entro $e,icano de <estin Empresarial D+E$<E$E, ya mencionado. Lo que
e,ponen <iral y colaboradores en sus di%erentes obras, son e,periencias validadas por
ms de 5P aos, con%rontadas con las prcticas gerenciales de sus vecinos del norte, y
parten de un pensamiento cuyas bases culturales son latinoamericanas, al igual que las
nuestras.
Aara una orientacin certera en este espinoso campo, tenemos la suerte de contar como
br&ula con la riqueza de los principios del per%eccionamiento empresarial cubano. ;anto
en la letra, como en el espritu de esta valiosa sntesis, hay una esencia que e,presa un
total desacuerdo con el tipo de empresa y empresario que hemos tenido en las ltimas
cuatro dcadas en +uba y e,pone lo que hay que lograr en este campo.
11
.unque el ciclo de vida de cualquier organizacin pudiera ser convencionalmente dividido de
di%erentes %ormas, aqu estamos considerando cuatro etapas- incipiente crecimiento, desarrollo,
madurez y enve&ecimiento. Aara tener una re%erencia al respecto estamos asumiendo la
descripcin que de tales etapas hace el +entro $e,icano de <estin Empresarial, +E$<E$,
D@er .ne,o (, tomado de <iral, K., et al, D5666E- Su empresa, de clase mundial! Editorial
.cademia, La Cabana. p. JP1P6E.
Estos principios estn siendo aplicados en el proceso de per%eccionamiento empresarial
cubano y obligan a un cambio de mentalidad en el interior de las empresas y tambin en
el entorno de stas, que no va resultando %cil, segn lo demuestran las e,periencias. :e
podran citar algunos e&emplos, pero es su%iciente detenerse a meditar pro%undamente el
cambio de reglas que ocurre cuando, por e&emplo, se aplica de verdad el principio que
e,presa- La remuneracin de los dirigentes y dems traba&adores del sistema
empresarial, segn el principio socialista- "de cada cual, segn su capacidadB a cada
cual, segn su traba&o#B o el que e,presa que- La combinacin adecuada y oportuna de
las decisiones que deben ser tomadas centralmente por el gobierno con aquellas que
deben descentralizarse a la empresaB cada organizacin recibe el nivel de autoridad
necesario y acorde con ello, se le e,igen las responsabilidades correspondientes. En el
.ne,o 5 se e,ponen los (3 Arincipios.
Las capacidades que pueden ir alcanzando las empresas en su desarrollo generan
di%erentes tipos de empresas. En este modelo
(5
se parte de las categoras de
competentes y e clase m&nial Dver .ne,o GE.
. partir de las anteriores precisiones conceptuales, se e,ponen a continuacin el ob&etivo
y otros elementos importantes que nos planteamos con este modelo de cambio integral
en las organizaciones el que <E+N; est promoviendo e implementando, como parte de
su cartera de servicios en importantes empresas cubanas.
El objetivo
+ontribuir a la trans%ormacin de entidades seleccionadas en empresas +=$AE;E7;E:
y de +L.:E $I7'/.L
(G
, a travs de un cambio integral en a las condiciones actuales y
particulares de +uba y la re%erencia de modelos internacionalmente validados.
Pres&p&estos
E1iste en la or'ani.aci/n &n amplio ominio e las Bases 7enerales e
Per!eccionamiento Empresarial (Decreto?ley $,=@),+%
Es una organizacin que acta consciente de que el nuevo sistema de direccin estable,
cambios sustanciales y metas tales como-
La separacin e%ectiva de las %unciones estatales de las empresariales, un marco
legislativo apropiado para el desarrollo de las capacidades, empresariales en la sociedad
socialista, el auto%inanciamiento de las empresas, %le,ibilizar la estructura empresarial y
llevar a otra dimensin las %unciones de los di%erentes grupos y uniones, ampliar el papel
del sindicato y la participacin de todos los traba&adores en la direccin empresarial,
modernizar el sistema de capacitacin, entrenamiento e in%ormacin de los dirigentes
empresariales
12
Aor modelo estamos entendiendo aqu la e,presin sinttica de los principios, modo de
regulacin y mecanismo de gestin Destratgicos y operativosE de la empresa como sistema.
13
Las categoras de empresa competente y de clase mundial %ueron conceptualizadas, para las
condiciones de +uba, por .rmando Arez Metancourt , al impartir una con%erencia en el :egundo
Encuentro con Empresas de +lase, organizado por <E+N; en diciembre de 5666, Dver .ne,o GE y
tiene como re%erente internacional, la que hacen <iral y cols. D@/' K. et. al, D5666E Su empresa, de
clase mundial! Editorial .cademia, La Cabana. p. JP1P6.
La entia seleccionaa, es &na or'ani.aci/n e alto esempeAo en la
economBa c&bana
Es una organizacin de re%erencia en cuanto a- Alanes de negocios y presupuestos de
ingresos, sistemas salariales gastos y utilidades, sistema del registro contable y del
control interno, sistemas salariales, disciplina en el sentido ms amplio, conocimientos
actualizados sobre las buenas prcticas de gestin y organizacin empresarial.
E1iste en la or'ani.aci/n &n alto compromiso por avan.ar m&c#o mas all4 e lo
5&e se lo'ra con la aprobaci/n e implementar el e1peiente el
per!eccionamiento y b&sca la e1celencia
+on la implantacin del per%eccionamiento empresarial se procura una empresa
e%iciente, %le,ible, que est en condiciones de emprender un proceso de
trans%ormaciones continuas. El per%eccionamiento empresarial es el punto de partida y la
va para poder alcanzar el estadio de una empresa competente y luego de clase mundial,
o lo que es lo mismo, la nueva empresa cubana.
Metas a lo'rar
.E En cuanto a los estadios por los que debe transitar la organizacin-
9% Ser aprobaa como empresa a&tori.aa a implementar el e1peiente e
per!eccionamiento empresarial por ac&ero el Comit0 Ejec&tivo el Consejo e
Ministros%
:e trata de llevar a la organizacin e,itosamente hasta el se,to y penltimo de los pasos
previstos en el proceso de per%eccionamiento empresarial, o sea-
(. Areparacin de todos los traba&adores, del sindicato, del partido y la IK+ de la
empresa para desarrollar el proceso de per%eccionamiento empresarial. 5. 'iagnstico
empresarial inicial. G. .nlisis del diagnstico por el grupo gubernamental y autorizacin
para comenzar los estudios. J. 'esarrollo del estudio de per%eccionamiento empresarial.
Evaluacin de la organizacin y sistema que aplicar la empresa. Elaboracin del
e,pediente del per%eccionamiento empresarial. P. .probacin, por el grupo
gubernamental, del e,pediente del per%eccionamiento empresarial, y autorizacin del
comienzo de la implantacin. *. /mplantacin del per%eccionamiento empresarial.

99% Lo'rar la acreitaci/n e s&s sistemas e calia a partir e operar con &n
sistema e calia total%
+omprender las siete etapas siguientes- aE 'iagnstico de la calidad. bE Areparacin del
equipo de traba&o. cE 'iseo del sistema de gestin de la calidad. dE Elaboracin de la
documentacin del sistema de gestin de la calidad. /mplantacin y monitoreo del sistema
de gestin de la calidad. eE Hormacin de auditores internos de calidad. %E .uditora de
pre1certi%icacin.
999% C&mplir los re5&isitos e!inios para las empresas competentes% (Cer Ane1o 3+%
9C% C&mplir los re5&isitos e!inios para las empresas e clase m&nial (Cer Ane1o
3+%
ME En cuanto a los reconocimientos pblicos
(J
que debe lograr la organizacin-
/. Lograr obtener, o ser %inalista, del A4E$/= . L. EF+ELE7+/. E$A4E:.4/.L que
otorga el <obierno de +iudad de La Cabana.
//. Lograr obtener o ser %inalista del A4E$/= 7.+/=7.L 'E L. +.L/'.'.
///. Lograr obtener o ser %inalista del A4E$/= /ME4=.$E4/+.7= 'E L. +.L/'.'.
/@. Lograr el reconocimiento como E$A4E:. /77=@.'=4. 'E L. 4EATML/+. 'E
+IM..
El programa de desarrollo empresarial que implican las anteriores metas, comienza con la
realizacin de un diagnstico para la determinacin del estadio en que se encuentra la
organizacin, y una vez determinado ste, se disea cmo abordar el programa de
cambio DdesarrolloE.
El diagnstico se e&ecuta de acuerdo con lo establecido en el segundo paso del proceso
de per%eccionamiento empresarial, considerando adems inicaores avan.aos el
sistema inte'ral e la empresa, visto ste a partir de los siguientes documentos
rectores-
Estrate'ia 'lobal e la or'ani.aci/n
En la cual la cadena de propsitos se sustenta en una clari%icacin y evaluacin
perspectiva del negocio al que se dedica, la organizacin que se adopta para
actuar competitivamenteB asume, la logstica, el acceso y mane&o de los
aspectos %inancieros, la contabilidad y los sistemas de control.
Estrate'ia e mercaotecnia
+uyo ob&etivo central es crear las capacidades que le permitan a la organizacin
instalarse de %orma consciente y %avorable en el mercado cambiante, sin permitir
eventualidades que puedan a%ectar su me&or gestin. Aara ello se de%inen- Arograma de
anlisis y valoracin del entornoB Arograma de productos y servicios, y sus mercados
Dintegralidad de cada servicio a los modelos, cone,osEB Arograma de administracin y
planeacin de la %uerza de ventasB Arograma de publicidad y promocin de ventasB Alan
de metas %inancieras por unidades de negocios o por lneas de productos.
Estrate'ia inte'ral e 'esti/n e los rec&rsos #&manos
La cual de%ine los principios y acciones necesarios para el desarrollo y movilizacin de las
personas que la organizacin requiere para alcanzar los ob&etivos operacionales y
estratgicos establecidos acorde con la misin y visin asumidas. Aara ello se de%inen-
planeacin de las necesidadesB seleccin e ingresosB %ormacin y desarrolloB organizacin
del traba&oB gestin de la seguridad, salud y medio ambiente en el traba&oB evaluacin del
desempeo, estimulacin y retribucin y auditora.
1$
@er .ne,o J que e,pone los aspectos principales de tales reconocimientos.
Estrate'ia tecnol/'ica
:e trata de precisar el papel que debe &ugar la tecnologa dentro de la estrategia general
de la organizacin, y sobre todo la proyeccin del con&unto de acciones estratgicas para
alcanzar el estado deseado considerando los tres momentos principales del proceso de
gerencia de la tecnologa- acceso, uso y me&ora de la tecnologa. Entre otros aspectos se
de%inen- la posicin de la organizacin dentro de su entorno genrico, su entorno
especi%ico y las tecnologas que demandan sus negocios, posicin competitiva y posicin
tecnolgica de las unidades de negocios, consideraciones sobre la estructura y las
capacidades tecnolgicas en la organizacin y en las unidades de negocios, acciones
inmediatas y de acciones estratgicas
Sistema e calia y sistemas e in!ormaci/n
:e trata de dos herramientas bsicas para dar garanta sobre las buenas prcticas de
gestin integral de la organizacin y para el intercambio y retroalimentacin
con los clientes internos y e,ternos, el entorno espec%ico y genrico de la
organizacin.
La e&ecucin de este programa presupone di%erentes etapas que se abordan sobre la
base del concepto de la direccin integrada de proyectos, para los cuales se precisan los
elementos siguientes-
'e%inicin de las metas en dependencia del estadio en que se encuentre la
organizacin cliente
'e%inicin del tiempo y el cronograma
+lculo y asignacin de los recursos necesarios
'esignacin de los miembros del equipo del proyecto
E&ecucin y control hasta la terminacin del proyecto
El esquema de desarrollo empresarial que debe cumplirse al aplicar las ideas e,puestas
sobre el M8DEL8 DE EMPRESA DE CLASE, permite aprovechar en toda su e,tensin el
amplio potencial de lo bueno que se ha creado sobre la direccin por competencias, la
direccin por valores y la gestin del conocimiento, y a su vez, enriquecerlo a partir de las
realidades de nuestro conte,to.
*% C8NCLUS98NES
Las cuestiones relativas al conocimiento, las tecnolo'Bas, los procesos e innovaci/n
y la competitivia orientaas #acia el esarrollo, han tenido en +uba una vigencia
permanente, y todo indica que el principio del nuevo siglo ser una poca de oro en
cuanto a su aplicacin al nivel de las organizaciones.
Cay evidencias en trminos de resultados, de la e&ecucin e%ectiva de una poltica dirigida
a cultivar y desarrollar el conocimiento y la inteligencia en el pas. +on ello se crearon
bases slidas, imprescindibles para aspirar a utilizar en un alto grado las nuevas
tecnologas, que a escala mundial obligan ine,orablemente, a una actitud de innovacin
constante de productos y procesos, y de especial atencin a los aspectos
organizacionales correspondientes.
.lcanzar, en e%ecto, una mayor relacin e%ectiva de las tecnologas y los procesos de
innovacin con los cambios actuales, sigue siendo una necesidad en las di%erentes
dimensiones en que se conciben y e&ecutan esos cambios, pero especialmente en la
dimensin econmica y la %orma de operar y producir de las empresas.
+on la implantacin del per%eccionamiento empresarial se van alcanzando en medida
creciente ob&etivos importantes en la direccin anterior, tales como- diseo de empresas
e%icientes, %le,ibles, aptas para emprender un proceso de trans%ormaciones continuas,
con el ob&etivo de alcanzar estadios superiores.
B9BL987RA"DA
+EA.L D())5E- E&uidad y transformacin productiva. 'n enfo&ue integrado.
L+U<.(36(U4ev.(1A, %ebrero ())*.
+onse&o de Estado D())2E- 'ecreto1ley (23 de las Mases <enerales del
Aer%eccionamiento Empresarial. (aceta )ficial, F+@/-JP, 3P313P2, 5P agosto de ())2.
;iene un .ne,o DJ2 p.E que contiene propiamente las Mases.
Echevarra. 4.- D5666E- Los desafos de la empresa emergente +on%erencia impartida en
<E+N;, La Cabana, +uba, 5J de marzo.
Haloh 4. D())*E- Mases de la gestin tecnolgica en +uba. En Haloh, 4. y E. <arca
+apote DedsE- *emorias del Seminario +beroamericano sobre "endencias *odernas en
(erencia de la Ciencia y la +nnovacin "ecnolgica. <E+N; y +N;E', La Cabana, p.
(631(56.
Haloh, 4. y otros D5666E- La interfase. 'n recurso para la innovacin y la competitividad
de la empresa. Editorial .cademia, La Cabana. p. 2(.
<iral, K. et. al., D5666E- Su empresa, de clase mundial! Editorial .cademia, La Cabana.
p JP1P6.
Arez Metancourt, .. D5666E- +on%erencia impartida en el marco del :egundo Encuentro
por la E,celencia con Empresas de +lase, organizado por <E+N;, Cotel Aalco, +iudad
de La Cabana, +uba, 3 de diciembre.
Ane1o $% ETAPAS DE DESARR8LL8 DE LAS EMPRESAS
;omado de <iral, K., et. al., D5666E- :u empresa, 8de clase mundial9 Editorial .cademia,
La Cabana. p. JP1P6.
Ino de los %actores cruciales en el desarrollo de una empresa en cuanto a la
determinacin de su posicin para competir, es el concerniente a su etapa de desarrollo.
.l igual que los seres humanos y las sociedades, las empresas pasan por las siguientes
cuatro etapas de desarrollo-
9NC9P9ENTE, en la cual no se ha de%inido con claridad el rumbo y el mayor es%uerzo se
centra en la supervivencia y en una acumulacin del conocimiento que permita de%inir
me&or ese rumbo. :uele haber un liderazgo %uerte, se acepta un nivel elevado de riesgo
con mayor latitud en la operacin, ms libertades y poca estructuracin. El conocimiento
se acumula cerca de la cabeza de la organizacin, las metas son muy cuantitativas y la
planeacin y el control muy simples. El proceso de toma de decisiones es in%ormal y
centralizado en la cabeza, con mucho mayor n%asis en la e%icacia Del logro de resultados
sin mucha atencin al costoE. Las recompensas son in%ormales y de%inidas por la
gerencia.
Las empresas incipientes suelen tener una posicin dbil en el mercado, y su estrategia
generalmente se centra en posicionarse actuando sobre las di%erencias de su productos
con respecto a los de la competencia, las cuales le permitan obtener venta&as
comparativas. +on %recuencia, e,iste duda sobre si una u otra de varias lneas de
producto sern e,itosas y a veces, por pecar de ambiciosa, la estrategia cubre
demasiados ob&etivos y diluye los es%uerzos. Los ob&etivos casi siempre estn orientados
a aumentos de ventas, produccin y capacidad, reparando pocas veces en estrategias
inteligentes que incluyan programas de adquisicin de conocimiento sobre los mercados,
la competencia y los grados de libertad del proceso de produccin y logstica. En la prisa
por crecer y posicionarse, se pre%iere adquirir tecnologa, ensamblar componentes
%abricados por otros y cualquier otra alternativa que permita ahorrar tiempo.
CREC9M9ENT8, en la cual el es%uerzo mayor se dedica a la generacin de recursos que
permitan continuar y acelerar este crecimiento, a%ianzando la posicin de la empresa en
el mercado y capitalizando la coyuntura, muchas veces aleatoria, que le ha permitido
abocarse a dicho crecimiento. En este perodo se suele sacri%icar la productividad y en
general la e%iciencia, con tal de ma,imizar la e%icacia estratgica en el logro de resultados
y en el aumento de participacin de mercado mediante el desarrollo de nuevos productos
o servicios. El conocimiento se ordena y estructura gradualmente y se determinan las
relaciones causa1e%ecto que permiten hacer cambios para me&orar, con n%asis en el
aumento de la capacidad productiva, la %uerza de ventas y los sistemas de produccin. El
lder suele ser un gerente pro%esional cuyos valores son carisma, oportunismo, energa,
capacidad de persuasin, optimismo, tolerancia a la %rustracin y con%ianza en s mismo.
+omienza a cuanti%icarse el nivel de riesgo y se conceden ciertos grados de delegacin.
:e empiezan a valorar y reconocer las habilidades tcnicas del personal y las
necesidades de capacitacinB el personal ms cali%icado se orienta a detectar
oportunidades de crecimiento rpido, incluso mediante %usiones o adquisiciones. Las
metas se orientan a programas y ob&etivos %uncionales y el control en%atiza los aspectos
contables. La toma de decisiones empieza a basarse en in%ormacin %undamentada y las
recompensas se hacen ms estructuradas, siendo los salarios una parte muy importante
regida por un marco de re%erencia respecto al tamao del puesto.
Las empresas en crecimiento tpicamente se empiezan a posicionar en el mercado y sin
llegar a ser lderes, alcanzan participaciones slidas. La estrategia debe contener
elementos de poda, tanto de productos individuales como de lneas enteras, segmentos
de mercado y clientes espec%icos. Los ob&etivos deben contener elementos de control de
costos, utilidad marginal y costo de oportunidad. Ina estrategia e%ectiva debe incluir un
programa de aplicacin del conocimiento adquirido mediante el diseo de carrera del
personal clave. :i no se invierte en el desarrollo de personal en esta etapa, se estar
%renando el crecimiento %uturo y adelantando su enve&ecimiento.
MADURE:, en la cual el crecimiento es mucho ms lento, se intensi%ica la competencia
directa o de otros tipos, y se busca consolidar la posicin lograda y optimizar los
mrgenes de utilidad para ma,imizar los rendimientos, que suelen alcanzar su pico en
este perodo. :e segmentan los mercados, se di%erencian los productos y se da prioridad
al aumento de la e%iciencia. :e buscan directivos so%isticados, poco aventurados y
conservadores, participativos y con madurez emocional. La institucin empieza a evitar
riesgos e,cesivos y a preservar lo ya logrado. :e delega en %orma estructurada y con
mucho control, se tiende a burocratizar y se busca competencia pro%esional en todos los
niveles de la organizacin. Las metas se establecen con procedimientos %ormales
estructurados y se crean mecanismos so%isticados de control con una contabilidad
comple&a. La toma de decisiones se hace ms lenta y depende de in%ormacin muy
estructurada. El mecanismo de recompensas es sistemticoB se basa en el cumplimiento
de metas de desempeo y en el anlisis del mercado de sueldos.
En esta etapa, las empresas suelen estar bien posicionadas y si no lo estn, deben
dedicar su m,imo es%uerzo a lograrlo o salirse del mercado en cuestin, con la m,ima
recuperacin posible de recursos. Las estrategias tpicas incluyen toda clase de anlisis
para podar lneas y productos, segmentos y clientes, estudiando intensamente a la
competencia para tratar de descubrir mecanismos de regreso al liderazgo a travs de la
di%erenciacin de productos y del anlisis del valor en uso de los clientes que ya tiene la
empresa. Los ob&etivos deben encauzarse hacia la generacin de e%ectivo y a la
consolidacin del posicionamiento.
ENCEEEC9M9ENT8, donde se empieza a perder terreno que la competencia conquista y
se busca sacri%icar selectivamente las posiciones ms dbiles para re%orzar las ms
%uertes, y an renovar nichos de mercado en los cuales se pueda lograr un desempeo
alto y algn re&uvenecimiento. :e ceden mercados a cambio de bene%iciosB se mantienen
precios y mrgenesB se eliminan lneas de productosB se liberan capacidades de
produccinB y se disminuye la %uerza de ventas. :e buscan directivos con espritu crtico y
mentalidad de cambio, con poca tolerancia a la ambigVedad y altamente conservadores.
Estos directivos suelen ser autocrticos, pragmticos y e%icientes, poco participativos y
muy rgidos. E,iste resistencia a tomar riesgos y muy poca delegacin de autoridad. La
empresa en todos sus niveles se orienta hacia la supervivencia en el corto plazoB los
controles se concentran en la administracin del e%ectivo. :e aplican sistemas muy
comple&os de %i&acin de metas y planes operativos.
La organizacin posee una carga burocrtica llena de controles y la toma de decisiones
se orienta a la e%iciencia, esto es, a que la gente cumpla con sus responsabilidades
aunque se pierda de vista el resultado %inal y ste no se logre. Las recompensas se basan
en mecanismos muy %ormales y suelen %altar los incentivos especiales, por considerarse
di%ciles de mane&ar con &usticia. :e valora la lealtad a la organizacin y a los &e%es. Las
empresas en esta etapa deben e,tremar el es%uerzo de involucrar a la organizacin en
procesos de innovacin y creatividad, elaborando sus planes con base en ob&etivos muy
realistas.
.unque no e,iste una evidencia estadstica con%iable, debido a lo aleatorio de los
elementos que determinan el ,ito econmico y el desarrollo de las empresas, todo
parece indicar que la solidez a largo plazo depende en alto grado del periodo que la
empresa permanece en cada etapa y ms an, de la relacin entre el tiempo de
permanencia en una y otra. 'e esta manera, si no se hace un es%uerzo e,plcito de
institucionalizacin de las estructuras y de rede%inicin y rati%icacin de las estrategias,
cuando la empresa pasa rpidamente por las %ases, incipiente y de desarrollo, el ,ito
inicial se puede revertir con gran %acilidad en muy poco tiempo, por no saber reaccionar
ante los cambios imprevistos del entorno. 'e la misma %orma, cuando el entorno permite
descuidar la atencin a las condicionantes del desarrollo y solamente se privilegian los
%actores de crecimiento se dan empresas grandes, pero no institucionalizadas, con mayor
di%icultad an para trans%ormarse y adaptarse a las nuevas e,igencias del mercado.
$uchas de nuestras economas tienen empresas que han sido, son y seguirn siendo
empresas pequeas sin potencial de crecimiento, inhibidas muchas veces por la di%icultad
de hacer cambiar al empresario.
Ane1o -% PR9NC9P98S DE LAS BASES 7ENERALES
PARA EL PER"ECC98NAM9ENT8 EMPRESAR9AL CUBAN8
Tomao e Decreto?ley $,= de las Mases <enerales del Aer%eccionamiento Empresarial.
(aceta )ficial, F+@/-JP, 3P313P2, 5P agosto de ())2. ;iene un .ne,o DJ2 p.E que
contiene propiamente las Mases y estos principios.
(. El mantenimiento como premisa, de que la empresa estatal es el eslabn
%undamental de la economaB de lo que se trata es de potenciar su nivel de e%iciencia,
autoridad y e&ecutividad.
5. La combinacin adecuada y oportuna de las decisiones que deben ser tomadas
centralmente por el gobierno con aquellas que deben descentralizarse a la empresaB
cada organizacin recibe el nivel de autoridad necesaria y acorde con ello, se le
e,igen las responsabilidades correspondientes.
G. El no traslado de estructuras ni sistemas de una entidad a otra, sino que, de acuerdo
a sus caractersticas y a los principios, enmarcamientos y procedimientos establecidos
en estas bases, a cada entidad se le disea su sistema como un tra&e a la medida.
J. La necesaria integralidad de todas las medidas organizacionales que se puedan
adoptarB la empresa es un sistema, que debe actuar como un todo.
P. El auto%inanciamiento empresarial, lo que e,ige que la empresa cubra sus gastos con
sus ingresos y genere un margen de utilidades.
*. El papel %undamental de los cuadros de direccin en la consecucin de los ob&etivos
en el proceso de implantacin del sistema de gestin empresarial, dado que sus
habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, as como la
constancia en la evaluacin de los resultados, contribuyen decisivamente al logro de
las metas propuestas y a la creacin de la responsabilidad colectiva por el ,ito de
dicho proceso. +omo impulsor de la gestin empresarial, el sindicato se convierte en
un %actor de la e%iciencia econmicaB su accin tiene particular importancia en el logro
del apoyo necesario en el proceso de toma de decisiones y en la ulterior realizacin de
las mismas. La combinacin armnica de estos dos %actores debe asegurar el ,ito
del proceso de per%eccionamiento.
3. El nombramiento por el <obierno, en la instancia que corresponda, de la direccin de
la empresa y del rgano superior de direccin empresarial segn los procedimientos
establecidos.
2. El anlisis y la discusin colectivos en el proceso de toma de decisiones, de los
asuntos que se seleccionen, sobre la base de la ms amplia in%ormacin y la
comunicacin adecuada a %in de propiciar y desarrollar la ms amplia participacin de
todos los traba&adores y que se constituya en elemento de direccin y organizacin
empresarial- deben combinarse adecuadamente la responsabilidad individual y la
colectiva. los &e%es responden por su actuacin ante un solo &e%e.
). La elaboracin por las organizaciones empresariales de los planes anuales y
perspectivos de la empresa y aprobacin por la instancia correspondiente del
<obierno.
(6. La administracin por la direccin empresarial de los recursos %inancieros y materiales,
as como de la %uerza de traba&oB la instancia del <obierno que corresponda podr
aprobar a las empresas, dentro del marco del presupuesto aprobado, un nivel de
gastos a e&ecutar directamente por la misma en moneda libremente convertible.
((. La remuneracin de los dirigentes y dems traba&adores del sistema empresarial
segn el principio socialista- "de cada cual, segn su capacidadB a cada cual, segn
su traba&o#.
(5. La estimulacin colectiva en correspondencia con la e%iciencia obtenida en la empresa
y su aporte a la economa nacional, combinndose con el reconocimiento moral. se
premiaran los resultados y no los es%uerzos.
(G. La distribucin de las utilidades despus de impuestos de las empresas por la
instancia correspondiente del <obiernoB una parte de las mismas, si es aprobada, se
emplear en la creacin de reservas descentralizadas de la empresa.
(J. La atencin al hombre y su motivacin como la base que sustenta el sistema, siendo
necesario implementarla tanto en lo relativo a sus condiciones de vida y de traba&o
como en cuanto a su participacin en la direccin y gestin empresarial, creando un
clima de traba&o socialista, de ayuda y cooperacin entre todos los traba&adores.
(P. El %ortalecimiento de las relaciones entre la direccin empresarial, el sindicato, el
partido y la IK+ de la empresa, basadas en el respeto mutuo, la cooperacin y el
anlisis de los problemas con %iloso%a colectiva, en la lucha por el ob&etivo comn de
cumplir las metas productivas y de servicios con la mayor e%iciencia.
(*. La innovacin tecnolgica y la actividad de gestin tecnolgica asociadas al
per%eccionamiento como elementos esenciales para la direccin de las empresasB la
innovacin tecnolgica debe estar presente, como un elemento bsico, en el diseo
de la estrategia y en las acciones que de ella se deriven.
(3. El per%eccionamiento empresarial concebido como un proceso de me&ora continua de
la gestin interna de la empresa, que posibilita lograr, de %orma sistemtica, un alto
desempeo para producir bienes o prestar servicios competitivos.
ANEF8 3% DESARR8LL8 DE LA EMPRESA ESTATAL CUBANA
Al'&nas ieas para &na teorBa
Armano P0re. Betanco&rt
$;
(Tomao e la con!erencia impartia en el marco el Se'&no Enc&entro por la
E1celencia con Empresas e Clase
$*
, el = e iciembre e -GGG+
El per!eccionamiento empresarial
El per!eccionamiento empresarial es el ms pro%undo, e,tenso y trascendente cambio
econmico que ha tenido lugar en la economa cubana. :e trata de un nuevo sistema de
gestin que trans%orma la organizacin y direccin de la economa en el que es la
empresa estatal, el ncleo principal.
El per%eccionamiento empresarial trata, a travs de delegar mayores %acultades a las
empresas, vincular el salario de todos los traba&adores a los resultados y aplicar
novedosas tcnicas de %uncionamiento organizacional, elevar el desempeo empresarial y
lograr caminos propios a&ustados a nuestras realidades y cultura.
Metas a alcan.ar con la aplicaci/n el n&evo sistema e irecci/n y 'esti/n
empresarial
+on la aplicacin del nuevo sistema que se desarrolla con la implantacin del
per%eccionamiento empresarial se procuran alcanzar los siguientes ob&etivos-
(. Lograr una empresa e%iciente, %le,ible, que este en condiciones de emprender un
proceso de trans%ormaciones continuas con el ob&etivo de alcanzar estadios
superiores.
5. Lograr la separacin e%ectiva de las %unciones estatales de las empresariales.
Establecer un marco legislativo apropiado para el desarrollo de las capacidades
empresariales en la sociedad socialista.
G. <arantizar el auto%inanciamiento de las empresas.
J. Hle,ibilizar la estructura empresarial y llevar a otra dimensin las %unciones de los
di%erentes grupos y uniones.
P. Ampliar el papel el sinicato y la participaci/n e toos los trabajaores en la
irecci/n empresarial%
*. $odernizar el sistema de capacitacin, entrenamiento e in%ormacin de los dirigentes
empresariales.
3. +omenzar un proceso de reestructuracin ramal del sistema empresarial estatal
logrando empresas logsticas ms racionales, e%icaces y e%icientes que brindarn sus
1%
:ecretario E&ecutivo del <rupo <ubernamental para el Aer%eccionamiento Empresarial y autor de
varios libros sobre 'ireccin de Empresas
1&
Los Encuentros por la E,celencia con Empresas de +lase, son organizados por <E+N;, de
con&unto con la =%icina ;erritorial de 7ormalizacin, han tenido adems el coauspicio del <rupo
7acional para el per%eccionamiento empresarial, el +/;$., el Manco de /nversiones, El $/7@E+,
otros organismos y entidades y muy especialmente el de empresas que ya tienen aprobada la
implementacin del e,pediente de per%eccionamiento por acuerdo del +omit E&ecutivo del +onse&o
de $inistros y las que han sido %inalistas o ganadoras del premio por la e,celencia empresarial, que
otorga el <obierno de +iudad de La Cabana.
servicios a los di%erentes sistemas empresariales de la produccin de bienes y
servicios.
La empresa per!eccionaa
La implantacin del nuevo sistema de direccin y gestin empresarial recin comienza, en
estos momentos se ha roto la inercia inicial y se ha puesto en movimiento el proceso. En
este da ms de G66 empresas elaboran sus e,pedientes %inales, (33 ya los han
presentado y J6 estn aplicando ya el nuevo sistema. En el ao 566( ms de J66
empresas estarn en ese estadio, lo que implicar un cambio de mentalidad y la elevacin
gradual de los resultados de las empresas en el proceso.
;odo este proceso se realiza en medio de una recuperacin econmica creciente
e irreversible.
+uando la empresa aplica el per%eccionamiento empresarial est en condiciones de lograr
la e%iciencia, pero el nuevo sistema por s slo no es capaz de hacer que la empresa sea
e%iciente y competitiva. Ello slo se logra si aplicamos la %rmula del ,ito empresarial-
Eee ? Ape H Dr#ee H Ptt
donde,
Eee 1 La empresa e%iciente y e%icaz
.pe 1 Es la aplicacin del per%eccionamiento empresarial
'rhee 1 :on dirigentes revolucionarios, honestos, e%icientes y e,igentes
Att 1 Es la participacin de todos los traba&adores en la direccin empresarial
La n&eva empresa
+uando a%ectamos la %rmula anterior con la variable DAmcE en la aplicacin del
per%eccionamiento y logramos incrementar e,ponencialmente el %actor 'rhee a travs de
la capacitacin sistemtica se convierte en 'rhee
DnE
tenemos-
Eee I Ape (Pmc+ H Dr#eee
(n+
H Ptt
donde-
.pe DAmcE 1 Es cuando el proceso de per%eccionamiento empresarial se logra convertir en
un proceso de me&oras continuas porque los &e%es se han trans%ormado en lderes
rodeados de &e%es revolucionarios, honestos, e%icientes, e%icaces y e,igentes a todos los
niveles.
'rheee
DnE
1 'irigentes revolucionarios, honestos, e%icaces, e%icientes y e,igentes rodeados
de &e%es revolucionarios, honestos, e%icaces, e%icientes y e,igentes
+uando la empresa est en estas condiciones lograr-
Primero% Convertirse en &na empresa competente, que es aquella que-
:us productos compiten en precio, calidad y oportunidad, sobre todo en los mercados
nacionales. /mitan con rapidez los desarrollos de la competencia. 7o esperan que las
orientaciones les lleguen de arriba. ;odos sus traba&adores ganan su salario en
proporcin directa a su desempeo. +uenta con una contabilidad auditada que re%le&a
razonablemente el hecho econmico. ;iene una productividad del traba&o superior a la
media nacional y opera con buena velocidad de respuesta. Est estructurada por
procesos y %orma equipos de traba&o autodirigidos.
.dapta tecnologas de otro, pero la innovacin an es incipiente.
:i la empresa per%eccionada logra convertirse en una empresa competente podr
entonces transitar a la %ase superior.
Se'&no% Convertirse en &na empresa e clase m&nial% !ue es aquella que-
Es lder en su campo en todos los aspectos de la vida empresarial. :us producciones de
bienes y servicios compiten en el mercado internacional. Est institucionalizada con
sistemas de actuacin claros y precisos. Est en %uncin de sus clientes e interpreta sus
necesidades. E,iste un proceso de me&ora continua en todas las es%eras de gestin de la
empresa. ;iene una posicin %inanciera aceptable y sus sistemas contables y de control
interno operan con e,actitud y estn certi%icados por consultores e,ternos.
'esarrolla es%uerzos sistemticos de innovacin. :u personal est altamente
capacitado. .plica sistemas de reconocimiento e incentivacin adelantados y
progresivos en %uncin de los conocimientos y del desempeo. Establece alianzas
estratgicas con sus clientes y proveedores. .plica y tiene certi%icados sus sistemas de
calidad. :u productividad es comparable con los estndares internacionales. $antiene
una presencia creciente en el mercado internacional.
Ciclo e via e la empresa
Barreras a vencer para lo'rar &na empresa per!eccionaa
El per%eccionamiento empresarial es el punto de partida para poder alcanzar el estadio de
una empresa competente y luego de clase mundial, para ello hay que vencer las barreras
siguientes-
Creacin
Desarrollo
Estabilizacin

Perfeccionamiento

Competente
Clase mundial
Envejecimiento
Renovacin
GRADO DE DESARROLLO DE LA EPRESA
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O
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P
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(. Estado del sistema del registro contable y del control interno.
5. 'isciplina adecuada.
G. +onocimientos actualizados sobre-

aE =rganizacin de empresas, eliminar las estructuras organizativas
propias de los aos G6.
bE :istemas salariales.
cE Alanes de negocios y presupuestos de ingresos, gastos y utilidades.
JK&0 #acer para lle'ar a convertirse en &na EMPRESA DE CLASE MUND9ALL
(. .plicar el per%eccionamiento empresarial.
5. +ontar con directores de empresas revolucionarios, honestos, e%icaces,
e%icientes y e,igentes, que %ormen y se rodeen de &e%es revolucionarios,
honestos, e%icaces, e%icientes y e,igentes.
G. Lograr la participacin de todos los traba&adores en la direccin
empresarial. 7o hacer nada que desmotive a los traba&adores
J. /nstrumentar un proceso de me&oras continuas.
P. ;ener un buen sistema de inteligencia empresarial.
*. +onocer a los clientes y proveedores.
M lo m4s importante6
NN8 8LC9DAR UN S8L8 9NSTANTE KUE TRABAEAM8S
PARA LA S8C9EDAD S8C9AL9STAO
ANEF8 >% AL7UN8S ELEMENT8S S8BRE L8S C8N8C9M9ENT8S ANEF8 >% AL7UN8S ELEMENT8S S8BRE L8S C8N8C9M9ENT8S
PPBL9C8S KUE PR8MUECE EL M8DEL8 PPBL9C8S KUE PR8MUECE EL M8DEL8
PREM98 NA LA EFCELENC9A EMPRESAR9ALO, DE C9UDAD DE LA QABANA, CUBA
Los requisitos a analizar en la gestin de las empresas son los siguientes-
Liderazgo
:atis%accin del cliente
'esarrollo de los recursos humanos
+alidad de los procesos
/n%ormacin y anlisis de la calidad
4ecursos y resultados econmicos
PREM98 NAC98NAL DE MED98 AMB9ENTE
RES8LUC9<N Ministerial NR $*@-GG$el C9TMA
Estimula y reconoce a aquellos que hayan consagrado su traba&o a la solucin o
mitigacin de problemas ambientales, a travs de contribuciones novedosas con impactos
relevantes, obtenidos y aplicados durante el uso y mane&o de los recursos naturales, el
desarrollo de los procesos sociales y productivos y la produccin de bienes de consumo y
servicios.
BASES
Aoseer una poltica y estrategia de%inidas para la prevencin, mitigacin y solucin de
los problemas ambientales.
.lcanzar resultados que evidencien el me&oramiento o proteccin del medio ambiente,
e,presando sus impactos positivos de %orma cualitativa y cuantitativa.
;ener un reconocimiento social por su actividad.
PREM98 NAC98NAL DE CAL9DAD DE LA REPPBL9CA DE CUBA
Los criterios utilizados para la evaluacin-
Aoltica y estrategia
Liderazgo
:atis%accin de los clientes
<estin y desarrollo del personal
/n%ormacin y anlisis de la calidad
+alidad de los procesos
/mpacto en la sociedad
4ecursos y resultados econmicos
PREM98 9BER8AMER9CAN8 DE LA CAL9DAD
$odelo /beroamericano de E,celencia en la <estin
Procesos !acilitaores-
(. Liderazgo y estilo de gestin
5. Aoltica y estrategia
G. 'esarrollo de las personas
J. 4ecursos y asociados
P. +lientes
Criterios e res&ltaos
*. 4esultados de +lientes
3. 4esultados del 'esarrollo de las personas
2. 4esultados de :ociedad
Empresa 9nnovaora e la Rep2blica e C&ba
(Anteproyecto e Resol&ci/n+
Aarmetros de evaluacin-
Estrategia empresarial
+ultura de la innovacin
/mpacto de la innovacin y es%uerzos en /0'
/nters de los recursos humanos
.mbiente participativo
<estin de la in%ormacin
Aropiedad /ndustrial
<estin ambiental