ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Adems de la equidad externa, una empresa debe tambin determinar la

estructura de remuneraciones de sus empleados, que trabajan en diferentes
cargos dentro de la organizacin. En las empresas, este proceso se puede hacer
sobre la base de decisiones gerenciales arbitrarias, en funcin de negociacin
colectiva, cuando hay sindicatos o en funcin de evaluacin de los cargos. Los dos
primeros mtodos pueden conducir a decisiones no sistemticas que
probablemente conduzcan a percepciones de inequidad, de parte de los
empleados. El mtodo ms comn es el de la evaluacin de cargos y su uso est
difundido ya que tiene una historia cercana a los sesenta salarios.
Evaluacin de Cargos.
La evaluacin de cargos es un proceso formal y sistemtico mediante el cual se
determina el valor relativo de cada cargo, con el propsito de definir su
remuneracin.
No siempre es fcil determinar el valor de todos los cargos en una empresa.
Parece obvio que en un hospital un mdico tendr una contribucin mayor en el
cuidado de los enfermos, que por ejemplo, una enfermera. El punto en cuestin es
cuanto ms vale un cargo en relacin al otro. Ya que el valor de los cargos debiera
tener relacin con su contribucin a la efectividad de la organizacin, este debiera
ser el criterio bsico: importancia relativa de la contribucin de cada cargo a los
objetivos organizacionales. Esta determinacin es relativamente vaga, poco
prctica y subjetiva, por lo cual se usan mtodos alternativos que faciliten y hagan
mas objetivo el proceso. Para ello, se evalan distintos factores requeridos para
cumplir con un cargo, tales como capacidades, responsabilidades, esfuerzo
requerido, y condiciones de trabajo. Si est bien hecha, una evaluacin de cargos
simplificar las decisiones relacionadas con la estructura de remuneraciones,
hacindolas ms racionales. Har ms eficiente la comparacin de cargos y se
podr usar para efectos de medicin del desempeo, negociaciones,
reclutamiento, seleccin y ascensos del personal. Tambin es probable que se
reduzcan las quejas del personal por remuneraciones.
Si una empresa se decide a utilizar la evaluacin de cargos como mtodo para
racionalizar su estructura de remuneraciones, debe tomar al menos dos
decisiones adicionales importantes, que influirn en la efectividad del sistema. La
primera es definir el grado de participacin que tendrn los empleados afectados
en la evaluacin de los cargos. La segunda ser definir que mtodo de evaluacin
se utilizar.
En relacin a la participacin de los empleados, y del sindicato si lo hubiere, la
mayora de los expertos estn de acuerdo en que es muy positiva. Permite que los
empleados tengan una mejor comprensin del sistema que se est utilizando,
participen ellos mismos en la evaluacin de los cargos mediante representantes, y
se establezcan mecanismos de revisin de manera que alguien disconforme con
la evaluacin de su cargo tenga opcin de ser escuchado y de que su evaluacin
sea revisada. En resumen, dar visibilidad al sistema, mayor confianza en sus
resultados y sentido real de participacin a los empleados.
Los sindicatos suelen tener posiciones diferentes en cuanto a participar o no en el
proceso de evaluacin de cargos, aunque a veces ellos mismos han solicitado su
aplicacin, en procesos de negociacin colectiva.
La actitud positiva, de participar en la evaluacin, puede tener un objetivo altruista
de cooperar y de conocer mejor el sistema, pero tambin puede basarse en la idea
errnea de proteger a sus miembros a travs de mejores evaluaciones de sus
cargos. Como el proceso es esencialmente sistemtico y existen criterios
predefinidos a aplicar, las evaluaciones se concentran en aspectos tcnicos y no
de poder. Por lo tanto, debera ser difcil favorecer o perjudicar la evaluacin de
algn cargo en particular.
Cuando el sindicato no desea participar, para independizarse de los resultados de
la evaluacin es conveniente, de todas maneras, mantenerlo informado.
La evaluacin de cargos es hecha por un comit de cinco o siete personas. Es
conveniente que en el comit estn representadas las partes interesadas: el rea
de Recursos Humanos, y personas de distintos niveles y reas (que en lo posible
cubran los sectores de la empresa que estn siendo evaluados). Es necesario
establecer miembros suplentes para asegurar un qurum en las sesiones, ya que
normalmente el proceso toma tiempo. El mismo Comit evala la totalidad de los
cargos, para asegurar la consistencia en los resultados. Esto tambin implica que
los miembros del Comit Evaluador conocen los cargos que van a ser evaluados.
Generalmente se aprueba un reglamento para definir el funcionamiento del
Comit, que debe ser aprobado por todos los miembros, antes de comenzar el
proceso de evaluacin. En el mismo reglamento se define la forma de reemplazo
de los miembros del Comit a travs del tiempo, procurando que sean hechos en
forma parcial, para mantener la consistencia de los criterios aplicados.
Al evaluar, es conveniente que cada miembro del Comit lo haga en forma
individual, para cada uno de los factores. Posteriormente, se analizarn en
conjunto las diferencias y se discutirn hasta llegar a acuerdo unnime. De no
lograrse, se suele pedir informacin adicional a la Descripcin del Cargo, que es el
instrumento en funcin del cual se hace la evaluacin, e incluso al supervisor
inmediato del cargo que est siendo evaluado. Lo importante es agotar las
instancias de informacin de manera de obtener unanimidad de parte del Comit.


Mtodos de Evaluacin de Cargos.
Los cuatro mtodos ms comunes en la evaluacin de cargos son los siguientes:
Jerarquizacin, o ranking de los cargos.
Clasificacin, estableciendo clases o grados.
Comparacin de factores.
Sistema de puntos.
Las investigaciones, que no son muchas, muestran que los cuatro mtodos son
igualmente confiables, de manera que no ser este un aspecto relevante al
momento de decidir qu mtodo utilizar.
A. Mtodo de Ranking o Jerarquizacin.
Es el mtodo ms simple, rpido, fcil de comprender, y de ms bajo costo. Se
usa en organizaciones pequeas, con cargos a su vez, simples. En vez de evaluar
los cargos en forma analtica, por parte de las tareas, en este mtodo el evaluador
jerarquiza globalmente los cargos, del ms importante, al menos importante.
Las etapas tpicas con el mtodo de jerarquizacin son las siguientes:
Determinar las reas y cargos a ser evaluados
Obtener las descripciones de cargos
Seleccionar al Comit Evaluador
Definir la contribucin o valor del cargo
Jerarquizar : alternar, ms alto y ms bajo Comparacin pareada
Mezclar las jerarquizaciones de diferentes reas
La jerarquizacin misma se facilita seleccionando primero el cargo de mayor
contribucin o valor global. Despus se selecciona el de menor valor. El proceso
se contina iterativamente, lo que facilita la tarea en los niveles intermedios, en
que las diferencias de valor no aparecen tan claras. Una alternativa es comparar
cada cargo con cada uno de los dems, lo que e conoce como comparacin
pareada y bsicamente nos genera una matriz. Luego, contando cuantas veces un
cargo supera a otros, podremos jerarquizar.
Si l nmero de cargos es alto, este proceso ser difcil de justificar. Adems,
aunque la jerarquizacin est perfecta, no nos seala la diferencia relativa entre
cargo y cargo, lo que nos interesa para efectos de remuneraciones.
Por estas razones, el mtodo de jerarquizacin es el menos utilizado, de los cuatro
sealados.


B. Mtodo de Clasificacin o de Grados.
Este sistema es muy usado en la administracin pblica, y consiste en agrupar
conjuntos de cargos en grados o clasificaciones. A su vez, los grados estn
jerarquizados desde los ms complejos o sofisticados, hasta los ms simples.
Este mtodo funciona bien, s las clasificaciones o grados estn bien definidos. Es
el segundo mtodo ms utilizado, debido a la incidencia del sector pblico.
Las etapas tpicas en este mtodo son las siguientes:
Determinar las reas y cargos a ser evaluados.
Obtener las descripciones de cargos.
Seleccionar al Comit Evaluador.
Definir el numero y caractersticas de los grados.
Identificar cargos tipcos de cada grado.
Ubicar los dems cargos en sus grados.
En este mtodo la parte ms compleja es la definicin de las caractersticas de
cada grado. Mientras ms explcitos queramos ser, ms complicado es el proceso.
Segn algunos expertos, este mtodo lleva a tratar de 'agrandar el lenguaje en las
descripciones de cargos, con el objeto de alcanzar un grado ms alto'.
C. Mtodo de Comparacin de Factores.
Este es el mtodo ms complejo, y el segundo en menor utilizacin. Es el de
mayor costo y no nos da resultados ms confiables. Sus etapas tpicas son:
Determinar reas y cargos a ser evaluados.
Obtener las descripciones de cargos.
Seleccionar al Comit Evaluador.
Elegir cargos claves a ser evaluados.
Jerarquizar los cargos claves en cada uno de sus factores importantes..
Dividir la renta actual del cargo entre los factores.
Evaluacin de los otros cargos en trminos de estos factores..
Este mtodo, en cierto sentido, es una refinacin del mtodo de jerarquizacin. En
vez de hacerlo en forma global, aqu se hace para cada uno de los factores.
Los cargos claves se supone que son muy conocidos y sus remuneraciones son
adecuadas, por la fcil comparacin con el mercado.
Los factores importante suelen ser capacidad, responsabilidad, esfuerzo y
condiciones de trabajo.
La remuneracin correcta se divide en lo que el Comit estima corresponde a
cada uno de los factores, para cada cargo clave. Posteriormente, se evalan los
cargos que no son claves, con el mismo procedimiento. Finalmente, por sumatoria
obtendremos la renta correcta estimada para todos los cargos.
D. Sistema de Puntos.
La mayora de los programas de evaluacin de cargos utilizan este sistema. A
pesar de no ser tan fcil su elaboracin, una vez hecho es fcil de comprender y
de aplicar. Esto podra explicar su amplia difusin. Es un mtodo analtico, ya que
descompone el valor de cada cargo en factores requeridos. Al mismo tiempo es
cuantitativo, ya que cada factor tiene varios grados con asignacin de puntaje.
Los sistemas de evaluacin por puntos suelen incluir entre siete y diez factores de
evaluacin. Estos deben ser globalmente inclusivos, e individualmente
excluyentes. Es decir, al considerar la totalidad de los factores, para un cargo, se
deben estar considerando todos los aspectos en que agrega valor. Por otro lado,
al ser excluyentes, implica que lo que se evala en un factor es independiente de
lo que evalu en los dems, ya que no todos los factores tienen igual importancia
relativa, deben estar ponderados, lo que se refleja en las diferentes escalas
asignadas. Esta ponderacin debe hacerse en forma previa, por un consultor, o el
Comit de Evaluacin, que debe ser entendido y aceptado por la empresa y los
trabajadores. Un autor reconocido sefiala, para trabajos administrativos, los
siguientes factores, con su ponderacin: Educacin requerida, 20%; Experiencia
requerida, 25%; Complejidad del cargo, 35%; Responsabilidad por relaciones
interpersonales, 15%; Condiciones de trabajo, 5%. Una vez definidas las
ponderaciones, cada factor debe identificarse con sus distintos grados y puntajes.
Lo anterior, nos definir el manual a usar en la evaluacin de todos los cargos.
Un ejemplo de manual de evaluacin, para cargos administrativos sera el
siguiente
GRADOS
FACTORES 1 2 3 4 5 6
Educacin requerida 20 40 60 80 100 120
Experiencia requerida 25 50 75 100 125 150
Complejidad del cargo 35 70 105 140
Responsabilidad por
Relaciones con otros 15 30 45 60
Condiciones de trabajo 5 10 l5 20
Por ejemplo, en experiencia requerida, el grado l podra estar definido como 'hasta
tres meses; el grado 2, "ms de 3 meses hasta 6 meses"; el grado 6, 'ms de 5
aos. El manual debe definir claramente, para cada factor y cada uno de los
grados, los requerimientos del cargo. Es importante notar que los requisitos son
los mnimos para desempear el cargo. No representa lo que el empleado tenga
realmente, en ese factor. Por ejemplo, en el factor "educacin requerida" alguien
puede tener una educacin universitaria completa, pero si el cargo no lo requiere,
el grado, y por ende, el puntaje que esa persona obtenga, ser inferior, en este
factor.
Una vez que se ha completado una evaluacin de cargos sobre la base del
sistema de puntos, se puede hacer anlisis de la coherencia general del sistema,
en funcin de los puntajes totales obtenidos por cada cargo, haciendo una
jerarquizacin del puntaje mayor al menor. Si aparecen inconsistencias claras (por
ejemplo, el puntaje de un subordinado aparece con un mayor puntaje que el de su
supervisor), entonces ser necesario revisar esas dos evaluaciones de cargos. A
este control se le llama revisin horizontal, de lo obtenido por un cargo en cada
factor. Tambin es posible realizar un control factor por factor, llamado control
vertical, ya que se hace un ranking de los puntajes obtenidos en un solo factor.
Por la ordenacin de los cargos respecto a ese factor especfico es posible
verificar la consistencia de las evaluaciones.
Si se usa el mtodo de puntos para una evaluacin de cargos, sus etapas tpicas
sern:
Determinar reas y cargos a ser evaluados.
Obtener las descripciones de cargos.
Seleccionar al Comit Evaluador.
Elegir los factores de compensacin.
Establecer escalas de cada factor.
Elaborar el Manual de Evaluacin.
Aplicar el Manual, cargo por cargo.
De los cuatro mtodos que hemos visto para desarrollar la estructura de
remuneraciones sobre la base de los cargos mismos, el ms utilizado es el
sistema de puntos, en sus diferentes variantes. Tal vez la variante ms conocida
es la desarrollada y patentada por la firma Hay Associates, especialistas en temas
de Recursos Humanos. En su programa, que es de puntos, los factores y
subfactores considerados son los siguientes:
1.- CONOCIMIENTO (KNOW - HOM)
Expertise funcional
Destrezas gerenciales
Relaciones Humanas
2.- Resolucin DE PROBLEMAS
Entorno
Desafo
3.- RESPONSABILIDAD.
Libertad para actuar.
Impacto en resultados finales.
Magnitud.
Se menciona este mtodo porque es usado por ms de 5.000 empresas (entre
ellas, un 30% de las 500 ms grandes, en el ranking de Fortune) y demuestra que
no necesariamente por aumentar los factores de evaluacin mejora la precisin de
sta: aqu tenemos solamente tres -conocimiento, resolucin de problemas y
responsabilidad, si bien al incluir los sub factores hay ocho conceptos.