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Septiembre 2007

I ndi c ador es Cl ave


del
Pr oc eso de Cobr anza
Agenda
Por qu Medir?
Indicadores de Gestin - KPIs
Indicadores y Reportes Comunes en la
Cobranza
Indicadores especficos por Tipo de Gestin
Balanced Score Card Cuadro de Mando
Integrado
Por qu y para qu medir?
Para CONOCER
Al medir un proceso, una
actividad, un hecho o un
fenmeno obtenemos un
mayor conocimiento de l.
Para ADMINISTRAR
Si no lo puedes medir, No
lo puedes administrar.
La MTRICA hace sentido.
Qu Medir?
4 Todo aquello que nos interese conocer y/o
administrar.
4 Podemos y debemos MEDIR tanto la
Causa, como el Efecto
4 Al medir las CAUSAS (impulsores del
desempeo), obtenemos indicadores
anticipados de los EFECTOS o
RESULTADOS que buscamos.
De la medicin de los EFECTOS o
RESULTADOS obtenemos los indicadores
desfasados de la suma de las CAUSAS que los
generan.
Pero son los RESULTADOS los que a final de
cuentas nos interesan. stos resumen el
DESEMPEO de todo el sistema, procesos y
actividades como un todo.
Qu Medir?
Para qu establecer una META?
Si la META es el punto al que queremos llegar,
establecemos METAS:
h para COMUNICAR los resultados que
esperamos de una persona, de un equipo o de la
empresa.
h para comparar nuestro desempeo con la META
o con el valor comparado y as poder mejorar.
h con el fin de que los resultados
eseados/planeados SUCEDAN.
Para qu establecer una META?
En una Organizacin, la sucesin de METAS
orientadas a la VISIN ESTRATGICA dan
sentido y coordinan las actividades de una
persona, equipo o empresa a la consecucin del
OBJETIVO deseado
Objetivo = SUMA ( R
1
, R
2
, R
3
, R
n
)
La MTRICA y su META forman una
Medida de Desempeo
Por qu utilizar Medidas de
Desempeo?
Para que la organizacin se convierta
en el hroe. Tanto gerentes como
empleados deben entender y contar
con los conocimientos y herramientas
suficientes que les permitan alcanzar
las metas de la empresa.
Sistema de Medidas de
Desempeo
Alinear las medidas con los objetivos
estratgicos.
Proveer informacin relevante en
forma oportuna, consistente y
confiable.
Proporcionar un panorama
comprensible del desempeo.
Sistema de Medidas de
Desempeo
Reducir riesgos.
Alentar la comunicacin efectiva.
Propiciar la apropiacin de la visin
y estrategia de la empresa
Indicadores de Gestin
Manera de definir y medir el progreso de una
organizacin y comparase con sus metas
Mtricas cuantitativas, acordadas por
anticipado, que reflejan factores de xito.
Reflejan las Metas de la Organizacin
Si no se puede medir No Existe!
Si no se puede medir No Existe!
El uso de indicadores permite:
Retroalimentacin inmediata
Informacin para medidas correctivas y
preventivas
Facilitar mejoras a los procesos
Identificacin de tendencias y alertas
Mejorar la comunicacin entre niveles de la
empresa
Indicadores
Indicadores de Proceso
Permiten prever resultados
Posibilitan medidas preventivas
Indicadores de Resultado
Fotografas de la situacin
Posibilitan medidas correctivas
Indicadores de Tendencia
Repeticiones de indicadores puntuales que permiten identificar la
direccin actual
Posibilitan medidas preventivas y correctivas de mediano y largo
plazo
Mejora Continua
P H
E
A
P Planear H Hacer E Estudiar A Actuar
Crculo de
Deming
Mejora Continua
6.Oportuni-
dades
5. Anlisis del
desempeo
Estudiar
8. Acciones
Correctivas y
Preventivas
Actuar
7. Comparacin
con las Mejores
Prcticas
9. Mejora e
Innovacin
Ciclo de Mejora
Continua
Ciclo de Adecuacin
y Control
3.Implantacin
del Sistema /
Proceso
4.Medicin del
Desempeo
Hacer
1. Diseo del
Sistema /
Proceso
2.Definicin
de
Indicadores
Planear
Proceso de Cobranza Integral
Inffinix Software, S.A. de C.V.
Agencias
Externas
Cobradores
Internos
Crditos
Castigados
Adminis-
trativa
Judicial Preventiva
Cartera
Vigente y Vencida
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l
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Indicadores Comunes
Morosidad
Inventarios
Cascada
Origen
Castigos
Estadsticas por Cobrador
Morosidad
Das de Nmero de Porcentaje
Impago Cuentas Cartera
Cartera Total 1,000,000 100.00%
Al Corriente 800,000 80.00%
1 - 30 100,000 10.00%
31 - 60 50,000 5.00%
61 - 90 25,000 2.50%
91 - 120 12,500 1.25%
121 - 150 6,300 0.63%
151 - 180 3,000 0.30%
181 - + 1,500 0.15%
Morosidad por Monto
Das de Monto Porcentaje
Impago Cartera Cartera
Cartera Total 12,117,891,557 100.00%
Al Corriente 9,600,000,000 79.22%
1 - 30 1,235,000,000 10.19%
31 - 60 635,510,417 5.24%
61 - 90 327,023,069 2.70%
91 - 120 168,280,621 1.39%
121 - 150 87,287,158 0.72%
151 - 180 42,777,635 0.35%
181 - + 22,012,658 0.18%
Morosidad
Deben ser definidos
para cada Producto
Financiero:
Consumo
Tarjeta de Crdito,
Hipotecario, etc.
No. de Cuentas Monto de la Cartera
Das de Monto Porcentaje
Impago Cartera Cartera
Cartera Total 12,117,891,557 100.00%
Al Corriente 9,600,000,000 79.22%
1 - 30 1,235,000,000 10.19%
31 - 60 635,510,417 5.24%
61 - 90 327,023,069 2.70%
91 - 120 168,280,621 1.39%
121 - 150 87,287,158 0.72%
151 - 180 42,777,635 0.35%
181 - + 22,012,658 0.18%
Das de Nmero de Porcentaje
Impago Cuentas Cartera
Cartera Total 1,000,000 100.00%
Al Corriente 800,000 80.00%
1 - 30 100,000 10.00%
31 - 60 50,000 5.00%
61 - 90 25,000 2.50%
91 - 120 12,500 1.25%
121 - 150 6,300 0.63%
151 - 180 3,000 0.30%
181 - + 1,500 0.15%
Das de Saldo
Impago Promedio
Cartera Total 12,117.89
Al Corriente 12,000.00
1 - 30 12,350.00
31 - 60 12,710.21
61 - 90 13,080.92
91 - 120 13,462.45
121 - 150 13,855.10
151 - 180 14,259.21
181 - + 14,675.11
Estatus Nmero de Porcentaje
Cuentas Cartera
Total al inicio del mes 100,000 100.00%
Pagadas al corriente 36,000 36.00%
En Proceso 28,000 28.00%
Localizacin (cuentas s/telfono) 4,000 4.00%
Seguimiento Agendado 7,000 7.00%
Promesa de pago pendiente 9,000 9.00%
Promesa de pago Rota 4,500 4.50%
Quiebra 850 0.85%
Fradude 200 0.20%
Fallecidos 150 0.15%
Revisin por el Supervosor 2,300 2.30%
Saldos Bajos (< $1,000) 8,000 8.00%
Inventario
Estatus Nmero de Porcentaje
Cuentas Cartera
Total al inicio del mes 100,000 100.00%
Pagadas al corriente 36,000 36.00%
En Proceso 28,000 28.00%
Localizacin (cuentas s/telfono) 4,000 4.00%
Seguimiento Agendado 7,000 7.00%
Promesa de pago pendiente 9,000 9.00%
Promesa de pago Rota 4,500 4.50%
Quiebra 850 0.85%
Fradude 200 0.20%
Fallecidos 150 0.15%
Revisin por el Supervosor 2,300 2.30%
Saldos Bajos (< $1,000) 8,000 8.00%
Inventario
Por tramo de mora y Producto
Financiero
Seguimiento Semanal y Mensual
Analizar la proporcin cobrable vs.
la incobrable
En Proceso puede subdividirse
por: riesgo, comportamiento,
regin u otros relevantes a la
estrategia.
Objetivo:
Contar con informacin para hacer ajustes
estratgicos para alcanzar las metas de
cobranza del mes.
Objetivo:
Contar con informacin para hacer ajustes
estratgicos para alcanzar las metas de
cobranza del mes.
Estatus Monto Porcentaje
Cartera Cartera
Total al inicio del mes 1,235,000,000 100.00%
Pagadas al corriente 444,600,000 36.00%
En Proceso 345,800,000 28.00%
Localizacin (cuentas s/telfono) 49,400,000 4.00%
Seguimiento Agendado 86,450,000 7.00%
Promesa de pago pendiente 111,150,000 9.00%
Promesa de pago Rota 55,575,000 4.50%
Quiebra 10,497,500 0.85%
Fradude 2,470,000 0.20%
Fallecidos 1,852,500 0.15%
Revisin por el Supervosor 28,405,000 2.30%
Saldos Bajos (< $1,000) 98,800,000 8.00%
Visin de Cosecha
Cantidad enviada en un mes a recuperacin por el
tiempo de permanencia del crdito.
Exemplo: Contratos enviados com 15 dias e cobrados at 45 dias de atraso - Permanncia de 30 dias
Fechamento da performance de Setembro
Setembro Outubro
Ejemplo: Crditos enviados con 15 das y cobrados en el Call Center hasta 45 das Permanencia 30 das
Septiembre Octubre
Cierre de las Mtricas de Septiembre
Cascada
Spin Down Roll Rate
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente 100,000 99,593 100,430 99,935 98,992 98,802
1 - 30 4,998 5,000 5,006 5,008 5,020 4,999
31 - 60 1,512 1,498 1,500 1,511 1,517 1,508
61 - 90 739 745 752 750 756 754
91 - 120 501 502 497 501 500 501
121 - 150 400 404 403 400 401 400
Nmero / Monto de las cuentas que envejecen a la siguiente etapa de mora cada mes.
Cascada
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente 100,000 100,165 99,214 99,898 99,313 98,434
1 - 30 4,971 5,000 4,985 4,965 5,011 5,028
31 - 60 1,492 1,491 1,500 1,503 1,491 1,481
61 - 90 753 750 751 750 751 756
91 - 120 503 505 500 502 500 498
121 - 150 398 399 403 401 398 400
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente
1 - 30 5.00% 4.98% 5.00% 5.02% 5.06%
31 - 60 29.99% 30.00% 30.15% 30.02% 29.55%
61 - 90 50.27% 50.39% 50.00% 49.98% 50.71%
91 - 120 66.99% 66.67% 66.87% 66.67% 66.25%
121 - 150 79.36% 79.79% 80.12% 79.11% 80.00%
Porcentaje de cambio entre el mes anterior comparado y el mes actual.
Cascada
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente 100,000 100,165 99,214 99,898 99,313 98,434
1 - 30 4,971 5,000 4,985 4,965 5,011 5,028
31 - 60 1,492 1,491 1,500 1,503 1,491 1,481
61 - 90 753 750 751 750 751 756
91 - 120 503 505 500 502 500 498
121 - 150 398 399 403 401 398 400
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente
1 - 30 5.00% 4.98% 5.00% 5.02% 5.06%
31 - 60 29.99% 30.00% 30.15% 30.02% 29.55%
61 - 90 50.27% 50.39% 50.00% 49.98% 50.71%
91 - 120 66.99% 66.67% 66.87% 66.67% 66.25%
121 - 150 79.36% 79.79% 80.12% 79.11% 80.00%
Frmula
Al Corriente
1 - 30 Mes 1 / Mes 2 5,000 / 100,000 = 5.00%
31 - 60 Mes 2 / Mes 3 1,500 / 5,000 = 30.00%
61 - 90 Mes 3 / Mes 4 750/1,500 = 50.00%
91 - 120 Mes 4 / Mes 5 500/750 = 66.67%
121 - 150 Mes 5 / Mes 6 400/500 = 80.00%
Valores
Por Producto Financiero y Regiones
Seguimiento Semanal y Mensual
Analizar los cambios en cartera Al Corriente y en el primer tramo de
mora para detectar problemas de facturacin, posteo de pagos, errores
de sistemas, problemas de entrega de estados de cuenta, etc.
Objetivo:
Analizar los cambios en mora
temprana, el envejecimiento de la
cartera y la efectividad de la
gestin y estrategias de cobranza.
Objetivo:
Analizar los cambios en mora
temprana, el envejecimiento de la
cartera y la efectividad de la
gestin y estrategias de cobranza.
Parmetros de Comparacin
(benchmarking)
Benchmark
Al Corriente a 1 - 30 4 - 5%
1 - 30 a 31 - 60 25 - 30%
31 - 60 a 61 - 90 35 - 45%
61 - 90 a 91 - 120 55 - 65%
91 - 120 a 121 - 150 75 - 85%
121 - 150 + 85 - 90%
Tarjeta de Crdito Bajo Riesgo - USA
Origen
Mes 1
Est Estaba % Cambio
68,375 68%
Al Corriente 100,000 99,855 17,500 18%
13,980 14%
3,617 72%
1 - 30 4,975 5,000 846 17%
537 11%
1,163 77%
31 - 60 1,508 1,508 219 14%
127 8%
603 81%
61 - 90 743 749 104 14%
42 6%
412 83%
91 - 120 501 497 65 13%
20 4%
345 85%
121 - 150 408 405 49 12%
11 3%
Mes 2
Origen
Mes 1
Est Estaba % Cambio
68,375 68%
Al Corriente 100,000 99,855 17,500 18%
13,980 14%
3,617 72%
1 - 30 4,975 5,000 846 17%
537 11%
1,163 77%
31 - 60 1,508 1,508 219 14%
127 8%
603 81%
61 - 90 743 749 104 14%
42 6%
412 83%
91 - 120 501 497 65 13%
20 4%
345 85%
121 - 150 408 405 49 12%
11 3%
Mes 2
Por Producto Financiero
Depende de las reglas contables o
de aplicacin de pagos y calculo
de la morosidad
Identifica el tramo de mora origen
de la cartera
Objetivo:
Provee indicaciones de la efectividad de
los planes de pago, esfuerzos de cobranza
y de las estrategias de recuperacin.
Objetivo:
Provee indicaciones de la efectividad de
los planes de pago, esfuerzos de cobranza
y de las estrategias de recuperacin.
Quebrantos e Incobrables
Quebranto:
Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de la
institucin.
Incobrables:
Son cuentas que no se pueden cobrar y es necesario removerlas de las
cuentas por cobrar, deben ser quebrantadas.
# Cuentas Quebrantadas / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Quebrantadas / $ Total de Cuentas por Cobrar
# Cuentas Incobrables / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Incobrables / $ Total de Cuentas por Cobrar
Los das de mora para quebrantar o declarar incobrables las cuentas dependen del
producto financiero, de la legislacin y de las prcticas contables.
Quebrantos e Incobrables
Comparados vs. Su Origen
Antigedad para quebrantar: 150 das
En este ejemplo 400 cuentas se quebrantaran.
Tasa de Quebranto: 400 / 127,628 = 0.31%
Tasa de Quebranto (al origen): 400/ 100,000 = 0.4%
El crecimiento de la cartera (nuevos productos, campaas de marketing, etc.)
pueden enmascarar problemas ya que los indicadores tradicionales comparan
contra los niveles actuales totales de la cartera.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Al Corriente 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 127,628
1 - 30 4,976 5,000 4,957 4,969 4,986 4,941
31 - 60 1,505 1,497 1,500 1,503 1,510 1,507
61 - 90 763 757 757 750 744 750
91 - 120 495 492 496 498 500 496
121 - 150 395 398 396 400 402 400
Obtencin y Frecuencia de Indicadores
Mensual Producto Quebrantos e
Incobrables
Mensual Mora y producto, grupo de cobradores y regin Origen
Diario y
mensual
Mora y producto, grupo de cobradores y regin Cascada
Diario y
mensual
Mora, producto, cobrador, grupo de
cobradores, regin, pre-legal, legal ,
Inventario
Diario y
mensual
Mora, Producto Morosidad
Frecuencia Dimensiones Indicador
Proceso de Cobranza Integral
Inffinix Software, S.A. de C.V.
Agencias
Externas
Cobradores
Internos
Crditos
Castigados
Adminis-
trativa
Judicial Preventiva
Cartera
Vigente y Vencida
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a
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o
Priorizacin
de colas
de trabajo
Gestin
Telefnica
Asignacin
a
Agencias
Externas
Negociacin
Especial
Gestin
Jurdica
Adminis-
tracin de
Bienes
Adjudicados
Castigos
Deteccin
de
cuentas
Morosas
En funcin
a estrategias
de Cobranza
en Cyber
Cargas a
Call Center
Registro
de
gestiones
Definicin
de objetivos
a gestores
Calificacin
Precontencio
so
Conforme a
polticas de
asignacin y
reasignacin
de cartera
Calificacin
Contencioso
Centralizacin
de demandas
Integracin de
expedientes y
turno a legal
Inicio de
Demanda
Definicin
de ruta
critica
Reuniones
con
abogados
En funcin a
polticas de cada
Banco.
Centro de Cobranza y Recuperacin
P
r
o
c
e
d
i
m
i
e
n
t
o
Cobranza Administrativa L e g a l
A
c
c
i
o
n
e
s
Recepcin
de posiciones
irregulares
1 a 90 91 a 150 181 = > 181 > 270
D

a
s
R e c u p e r a c i n P a r t i c u l a r e s
Agencias Write Off
Gestin de Riesgo Consolidado por Cliente
151 A 180
Regresa a
Centro de
Recobros
para gestin
personalizada
Negociacin
de Quitas o
reestruturas
Admin.
Estrategia de Recuperacin
Indicadores para Call Center
Call Center
Total de Clientes en Call Center
Total de Cuentas en Call Center
Monto Total en Call Center
No. Llamadas Diarias
Duracin promedio de la Llamada
Promesas de Pago #
Promesas de Pago $
Promesas de Pago Cumplidas #
Promesas de Pago Cumplidas $
Promesas de Pago Rotas #
Promesas de Pago Rotas $
Monto Recuperado Total
Monto Recuperado x Promesas Cumplidas
No. Clientes Cobrados
No. Cuentas Cobradas
No. Cobradores Equivalentes
Minutos por Cobrador por da
Cartas Enviadas
No. Gestiones por Cuenta por mes
Anlisis por:
Producto (Tarjeta,
CDC, Hipotecario, )
Regin (Geogrfica)
Etapa de Mora (1-30,
31-60, 61-90, )
Periodicidad:
Diaria
Varias veces al da
(algunos indicadores)
Champion / Challenger
NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CARTA NO FAZER NADA
POLITICA NPNP POLITICA NPNP
SAFRA 05/2005 SAFRA 06/2005
Perf Perf
ASSESSORIA Total Global ASSESSORIA Total Global
0001 53,65% 0001 49,40%
CARTA 54,96% 0440 55,40%
Total Global 54,90% Total Global 55,09%
PODUTO 11 - FX_FIM 30
Tiempo de Cobranza
Degradacin de la Cartera
Agencias Externas
Anlisis por:
Producto
Regin
Agencia
Etapa de Mora
Periodicidad:
Semanal y
Mensual
Agencias Externas de Gestin
Cuentas Asignadas #
Cuentas Asignadas $
Clientes Asignados #
Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #
Monto Pago
Pagos Totales #
Pagos Totales $
Pagos Parciales #
Pagos Parciales $
Pagos recibidos de otra Agencia #
Pagos recibidos de otra Agencia $
Pagos Espontneos #
Pagos Espontneos $
Cuentas Gestionadas #
Cuentas Gestionadas $
Reglas Claras y Bien Divulgadas
Desempeo por tramo de mora, regin, riesgo, etc.;
Retirada/Aumento de cartera con repeticin de resultados
malos/buenos
Divulgacin peridica de Indicadores
1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. Centro
Nov-05 420 425 288 288 425 420
Dic-05 425 425 425 421 420 288
Ene-06 288 440 420 421 425 425
Feb-06 425 425 421 420 207 207
Mar-06 425 429 288 425 207 425
Abr-06 420 425 288 207 425 425
May-06 425 207 425 207 193 420
Jun-06 207 420 425 420 193 207
Jul-06 420 440 420 207 193 420
Peores Resultados 1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. Centro
Nov-05 193 193 421 193 421 288
Dic-05 420 420 420 420 193 193
Ene-06 421 425 425 425 420 421
Feb-06 288 193 420 421 440 193
Mar-06 193 193 420 288 440 421
Abr-06 207 420 425 420 440 193
May-06 193 420 420 420 425 425
Jun-06 421 425 421 207 420 420
Jul-06 288 425 425 425 421 288
Mejores
Productividad Diaria
Control del nmero de actividades diarias por
agencia
Seguimiento de los SLAs (reintentos y tiempo
para la 1er accin)
Actividades por Da
Control diario del nmero de gestores cobrando la
cartera
Seguimiento de las campaas especiales (Ej.
Fines de Semana)
Control de las Agencias
Calidad de la Gestin
localizado
27,93%
no localizado
27,60%
Lig sem sucesso
32,42%
pagamento
0,12%
acordo
2,19%
falecido
0,10%
ind fraude
0,23%
promessa acordo
0,48%
promessa pagto
7,46%
alega pagto
1,48%
localizado
67,12%
susp. Fraude
0,93%
no localizado
4,61%
falecido
0,07%
promessa
22,25%
alega pagto
5,02%
Cobradores de Terreno
Anlisis por:
Producto
Regin
Supervisor y Cobrador
Etapa de Mora
Periodicidad:
Diario,
Semanal y
Mensual
Cobradores Terreno
Cuentas Asignadas #
Cuentas Asignadas $
Clientes Asignados #
Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #
Monto Pago
Pagos Totales #
Pagos Totales $
Pagos Parciales #
Pagos Parciales $
Visitas Realizadas #
Visitas Exitosas #
Llamadas Realizadas #
Promesas de Pago #
Promesas de Pago $
Cobranza Jurdica
Anlisis por:
Tipo de Juicio
Regin
Supervisor y Abogado
Periodicidad:
Semanal y
Mensual
Cobranza Jurdica
No. Juicios
Monto Promedio del Juicio
Valor Total Cartera Contenciosa
No. Sentencias Favorables
No. Desistimientos Favorables
No. Bienes Adjudicados
Monto Recuperado x Sentencia Favorable
Monto Bienes Adjudicados
Monto Recuperado x Desistimientos
Costo Promedio del Juicio
Duracin Promedio del Juicio
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integrado
Herramienta de Administracin
Facilita la obtencin,
agrupacin y difusin de los
indicadores
El balanced scorecard es un sistema de administracin (no solo de medicin)
que permite a las empresas clarificar su visin y estrategia y trasladarlos a la
accin. Provee retroalimentacin tanto de los procesos internos del negocio como
de resultados fuera del mismo para mejorar continuamente el desempeo
estratgico y los resultados. Cuando se emplea en toda su capacidad, el
balanced scorecard transforma la planeacin estratgica de un ejercicio
acadmico al centro neural de una empresa.
Drs. Robert Kaplan
(Universidad de Negocios de
Harvard)
David Norton
Construccin de un
Balanced Score Card
1. Identificar los indicadores apropiados para
predecir el desempeo
2. Asignar una meta a cada indicador
3. Ponderar cada indicador por la relevancia de su
contribucin a las metas de la cobranza
4. Obtener el los Indicadores para cada Actor:
Calificar
5. Publicar los Resultados
Identificar los indicadores apropiados
para predecir el desempeo
Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de Calidad
No. de Llamadas por Gestor por Hora Promesas de Pago Cumplidas por Hora Distribucin entre el tiempo de llamada y el de
registro de gestin
No. de Promesas de pago por Gestor por Hora Monto Cobrado por Da Puntualidad y Asistencia
No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora Apego a Procesos
No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Da
Asignar una meta a cada
indicador
Indicador Meta Indicador Meta Indicador Meta
No. de Llamadas por Gestor por Hora 25 Promesas de Pago Cumplidas por
Hora
67% Distribucin entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestin 87%
No. de Promesas de pago por Gestor
por Hora
3 Monto Cobrado por Da 370,000.00 Puntualidad y Asistencia
98%
No. de Cuentas trabajadas por
Gestor por Hora
17 Apego a Procesos
90%
No. De Cuentas Visitadas por Gestor
por Da
37
Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de Calidad
Ponderar cada indicador por la relevancia de su
contribucin a las metas de la cobranza
Indicador Meta Peso Indicador Meta Peso Indicador Meta Peso
No. de Llamadas por Gestor por Hora 25 20% Promesas de Pago Cumplidas por
Hora
67% 50% Distribucin entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestin
87% 25%
No. de Promesas de pago por Gestor
por Hora
3 35% Monto Cobrado por Da 370,000.00 50% Puntualidad y Asistencia 98% 30%
No. de Cuentas trabajadas por
Gestor por Hora
17 20% Apego a Procesos 90% 20%
No. De Cuentas Visitadas por Gestor
por Da 37 15%
Indicadores de Calidad Indicadores de Eficacia Indicadores de Productividad
Calificar y Publicar los
Resultados
1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. Centro
Nov-05 420 425 288 288 425 420
Dic-05 425 425 425 421 420 288
Ene-06 288 440 420 421 425 425
Feb-06 425 425 421 420 207 207
Mar-06 425 429 288 425 207 425
Abr-06 420 425 288 207 425 425
May-06 425 207 425 207 193 420
Jun-06 207 420 425 420 193 207
Jul-06 420 440 420 207 193 420
Peores Resultados
Mostrar los actores (cobradores, agencias, ) con mejores y peores
resultados, en el periodo en curso y en los inmediatos anteriores; con carteras
y morosidades comparables
1a Cuota NP
De 1 a 30 Norte Noroeste Sur Sureste Occ. Centro
Nov-05 193 193 421 193 421 288
Dic-05 420 420 420 420 193 193
Ene-06 421 425 425 425 420 421
Feb-06 288 193 420 421 440 193
Mar-06 193 193 420 288 440 421
Abr-06 207 420 425 420 440 193
May-06 193 420 420 420 425 425
Jun-06 421 425 421 207 420 420
Jul-06 288 425 425 425 421 288
Mejores
Calificar y Publicar los
Resultados
Los responsables de los indicadores deben saber que se espera de ellos, como
sern medidos y que lugar ocupan para poder alcanzar las metas y destacar
Vista de Indicadores con
capacidad de drill down
Libro de Indicadores
Personalizado con
descripciones, explicaciones
y planes de accin
Medir para Motivar
Facilita la retencin de los Actores con Excelentes
Calificaciones
Incrementa la prouctividad; Eleva las Metas
Incita a cada participante a maxizar su
productividad diaria
Facilita las evaluaciones de supervisores con
retroalimentacin objetiva
Elimina la incertidumbre acerca del desempeo de
cada persona
Y recuerden:
Si no se puede medir... NO EXISTE!
MUCHAS GRACIAS
Carlos Rodrguez, Director General
Inffinix Software
Jos Mara Castorena No. 283, 1er. piso
Col. Cuajimalpa
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Tel: (52 55)5813-1945
Fax (52 55) 5813-3026
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Indicadores Clave del Proceso de Cobranza

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