Incentivo

Revista de Economa Institucional, vol. 11, n. 21, segundo semestre/2009, pp.
73-91
Yuri Gorbaneff *
Sergio Torres**
Jos Fernando Cardona***
EL CONCEPTO DE INCENTIVO EN
ADMINISTRACIN. UNA REVISIN
DE LA LITERATURA
*

Magster en Economa, profesor del Departamento de Administracin de Em-
presas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Pontificia
Universidad Javeriana, Bogot, Colombia, [yurigor@javeriana.edu.co].
** Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales, director del Departamento
de Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Ad-
ministrativas de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogot, Colombia, [storres@
javeriana.edu.co].
*** Magster en Administracin de Salud, director de postgrados de Adminis-
tracin en Salud de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de
la Pontificia Universidad Javeriana, Bogot, Colombia, [jscardona@javeriana.edu.
co]. Fecha de recepcin: 2 de septiembre de 2009, fecha de modificacin: 5 de
noviembre de 2009, fecha de aceptacin: 24 de noviembre de 2009.
HISTORIA DEL CONCEPTO
E
l incentivo es la promesa de una compensacin por realizar cierta
accin que desea quien ofrece el incentivo (Laffont y Mortimer,
2002). Es la recompensa total, que abarca los aspectos nancieros y
no nancieros, condicionada a la medicin del resultado de un trabajo
o a la observancia de ciertas normas de conducta (Town et al., 2004).
Siempre han existido incentivos, por lo menos desde que apareci la
divisin de trabajo y el intercambio econmico (Laffont y Mortimer,
2002). El mercado de competencia perfecta ofrece un incentivo obvio:
la expectativa de ganancias.
Los lsofos clsicos no prestaron mucha atencin al incentivo.
Aristteles no fue ms all de observar que al trabajador, sea esclavo
o libre, se lo maneja con la promesa de satisfacer sus necesidades y
con la amenaza de castigo. Su relativo desinters por el tema tambin
obedeca a la baja valoracin del trabajo productivo como ocupacin
secundaria para un ciudadano de la polis; l se interes ms en la
responsabilidad moral de la persona. Como el trabajador cumple las
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Revista de Economa Institucional, vol. 11, n. 21, segundo semestre/2009, pp. 73-91
Yuri Gorbaneff, Sergio Torres y Jos Fernando Cardona
rdenes del amo, la libertad de su voluntad est en cuestin y junto
con la libertad, su responsabilidad moral (Craig, 1998).
Los incentivos del mercado fallaban en la provisin de bienes
pblicos. Este hecho llam la atencin de los lsofos antiguos pero
tampoco los inspir para estudiar los incentivos. Por ejemplo, para
Aristteles, la produccin de bienes pblicos era un asunto exclusi-
vamente moral. Si la persona es racional, busca la virtud (aret) y el
bien comn; no necesita un incentivo especial para ser buen ciuda-
dano (ibd.).
Los chinos avanzaron ms. El lsofo Mozi (siglo V a C) y la
escuela legalista formularon el concepto de incentivo e hicieron una
tipologa de los incentivos. Primero, el ejemplo del lder es un buen
incentivo porque las personas tratan de imitarlo. Segundo, una gama
de premios y castigos materiales y sociales, entre los que guran el
castigo divino y premios intangibles como el honor y la reputacin.
Finalmente, la persuasin. La persona se comportar en forma correcta
si su jefe o su par le dan una buena razn (ibd.).
Adam Smith profundiz el estudio de los incentivos. Los sala-
rios del trabajo dependen del contrato que se celebra entre estas dos
partes, cuyos intereses de ningn modo son idnticos. El trabajador
desea recibir cuanto ms sea posible y los patronos dar cuanto menos
sea posible (Smith, 1776, lib. 1, cap. 8, 110). El hombre debe vivir
siempre de su trabajo, y su salario debe ser al menos suciente para
mantenerlo (ibd., 112).
Su anlisis del salario y de la relacin entre el trabajador y el patrono
contrasta con la cndida referencia a la situacin del esclavo, que no
es productivo porque carece de propiedad. Para explicar esta relacin
ineciente emple argumentos no econmicos, como el deseo del amo
de dominar a sus empleados (ibd., lib. 3, cap. 2, 496-498).
Smith descubri las limitaciones de la ganancia como incentivo
tomando como ejemplo el contrato de arrendamiento de la tierra y
los insumos necesarios para cultivarla. El contrato estableca que todo
lo que se produjera en la nca se dividira en partes iguales entre el
dueo y el arrendatario. Era legtimo esperar que, con ese arreglo, el
arrendatario hiciera su mximo esfuerzo, porque cuanto ms produjera
la nca ms altos seran sus ingresos. Pero ocurra algo inesperado.
El trabajador arrendatario no est interesado en invertir nada en
el mejoramiento de la tierra porque el dueo de la tierra disfrutar
de la mitad del producto sin hacer nada (ibd., 499). En Francia,
los propietarios se quejaban de que los arrendatarios aprovechaban
cualquier ocasin para utilizar el ganado en el transporte y no en
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El concepto de incentivo en administracin. Una revisin de la literatura
el cultivo de la tierra, porque en el primer caso obtenan todas las
ganancias, mientras que en el segundo tenan que repartirlas con el
seor (ibd.). En suma, el resultado era una falta de inversin y de
esfuerzo que los incentivos de mercado no podan corregir.
Alfred Marshall (1890) demostr que, adems del salario, los as-
pectos cualitativos del trabajo actan como incentivo o desincentivo.
Y comparti la evaluacin de Smith acerca de los contratos de arren-
damiento basados en el reparto de la cosecha. La inquietud de Smith
y de Marshall por la ineciencia de los contratos de arrendamiento en
el agro fue abordada desde diferentes perspectivas por Marx y por F.
Taylor. Marx la explic mediante la alienacin e identic cuatro tipos
en la relacin laboral: con respecto a la propia actividad, con respecto
al producto o servicio que se produce, con respecto a los compaeros
de trabajo y con respecto a la naturaleza humana (Craig, 1998). La
alienacin explica por qu la persona no se siente comprometida y
no entrega toda su capacidad de trabajo.
Partiendo de Babbage, quien llam la atencin sobre la necesidad
de medir el desempeo del trabajador para disear un esquema e-
ciente de incentivos, Taylor juzg necesario establecer un estndar
de productividad y aislar el esfuerzo individual. La cuadrilla trabaja
al ritmo del peor obrero, observ. Por ello, para que funcione como
incentivo, el pago por pieza debe ser individual (Taylor, 1976). Si
la administracin no estudia el trabajo y se basa en la iniciativa del
empleado y en el incentivo no es profesional (Chiavenato, 2006).
Para Taylor, el incentivo no se limita al dinero e incluye la forma de
organizacin dentro de la que se realiza el trabajo. Desarroll entonces
el mtodo para analizar el puesto de trabajo e hizo estudios empricos
para cuanticar la productividad estndar (Taylor, 1976). Y respondi
a Smith: el esclavo es poco productivo no porque carezca de propiedad
sino porque el amo no conoce la productividad estndar.
Taylor deni el incentivo como el ofrecimiento de una remunera-
cin mayor de la que se da normalmente en la industria (Taylor, 1984,
41). Su administracin cientca recurra al incentivo para motivar
a los empleados y as alcanzar y sobrepasar las metas de produccin.
Si hacan la tarea correctamente y en el tiempo asignado, reciban un
incremento con respecto al salario ordinario (ibd., 45, 79). As, el
pago por pieza se combinaba con el salario bsico correspondiente
a cierta cantidad de producto (Grant, 1999). La funcin del salario
bsico es asegurar al trabajador contra situaciones en las que, por
alguna razn externa, la produccin se detenga en el nivel estndar
o por debajo del estndar.
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El modelo de ingreso neto por el esfuerzo intenta modelar el
desempeo combinando el incentivo con el cansancio que resulta
de un mayor esfuerzo. El costo subjetivo del esfuerzo del trabajador
es alto cuando produce menos que la cantidad bsica porque siente
remordimientos de consciencia. Y vuelve a crecer cuando, en respuesta
al incentivo, aumenta la intensidad del trabajo por encima del nivel
bsico. El trabajador elige la cantidad que maximiza la diferencia entre
el costo del esfuerzo y el pago por pieza (ibd.). La teora clsica del
incentivo postula que cuanto mayor es la pendiente de la funcin de
pago, mayor es el esfuerzo del trabajador, pero no explica qu cantidad
de motivacin adicional se puede conseguir con una mayor pendiente
de la funcin de pagos (ibd.).
Para Taylor, el incentivo no se limitaba al dinero y adoptaba di-
ferentes formas: la esperanza de un ascenso, un sistema generoso de
pago por pieza, primas de diverso tipo por la rapidez y calidad del
trabajo, menos horas de trabajo, mejores condiciones de trabajo que
las normales, incluidas la consideracin y la amistad entre los traba-
jadores y la gerencia (Taylor, 1984, 41).
El amplio uso del incentivo por la administracin cientca en-
frent una fuerte oposicin. Sus adversarios la criticaron como un
sistema cruel de dominacin, explotacin y deshumanizacin de las
personas (Chiavenato, 2006, 61, y Grant, 2006, 30).
El uso de incentivos en la industria fue acompaado del abandono
de las ideas aristotlicas sobre la racionalidad y la libertad del agente
econmico. Los trabajos de Ivn Pavlov sentaron las bases experi-
mentales para entender cmo funcionan los incentivos.
Junto con la administracin cientca, el trmino incentivo se
empez a usar en la psicologa conductista y en la ciencia poltica de
tendencia socialista. Se pensaba que los incentivos eran necesarios
para corregir las fallas de fuerzas automticas como el mercado, el
hbito, el instinto, y lograr un cambio social progresivo. Esta idea de
incentivo naci en el contexto de la ingeniera y del control social,
en procura del progreso social (Grant, 2006, 30). La administracin
cientca y el conductismo inuyeron en la comprensin moderna
del incentivo como dispositivo que altera el comportamiento. La
funcin de los incentivos es asignar responsabilidades y motivar a
empleados o proveedores a dirigir sus esfuerzos en pos de los objetivos
de la organizacin (Kowtha y Leng, 1999, 96). Es un ofrecimiento
de algo valioso, que puede o no tener un equivalente en dinero, para
inuir en la persona y alterar el curso de su accin (Grant, 2006, 29).
As, el incentivo ocupa un lugar entre dos formas clsicas de poder:
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la persuasin y la coercin. La persuasin es el uso del discurso o de
smbolos para inuir en las personas, y la coercin el uso de amenazas
de fuerza para controlarlas (ibd., 32). Cuando se usan incentivos no se
necesita convencerlas ni amenazarlas. As las lites y las instituciones
pueden dar forma a sus acciones sin discutir pblicamente los asuntos
ni persuadir a nadie. Desde este punto de vista, los incentivos son
ticamente problemticos (Grant, 2006).
Chester Barnard (1964, 139) ren la teora del incentivo. Ele-
mento fundamental de la organizacin es la voluntad de las personas
para aportar su esfuerzo individual al sistema de cooperacin. Los
incentivos inadecuados crean discordia, tergiversan el propsito
organizacional y hacen fracasar la cooperacin. Por eso el diseo de
los incentivos adecuados es la tarea prioritaria de la gerencia. Segn
l, los incentivos no son todopoderosos y siempre hay lugar para la
discrecin administrativa en la entrega de premios y castigos, lo que
luego se llamar incompletitud contractual.
La aplicacin de la psicologa conductista a la administracin
produjo una explosin de trabajos sobre la motivacin, a la que se
deni como la voluntad de hacer un alto nivel de esfuerzo para
alcanzar ciertos objetivos. La motivacin surge en forma espontnea
como consecuencia de las necesidades fsicas y sociales de la persona.
La gerencia puede manipular la motivacin mediante incentivos. La
investigacin conductista comprob la importancia de los incentivos
no monetarios. Adems, se demostr que el incentivo monetario re-
duce la motivacin intrnseca que tena la persona antes de ofrecerlo
(Bowles, 1998). Claro que este hallazgo slo se aplica a las actividades
que quera hacer de todos modos antes de que se le ofreciera el in-
centivo. Un resumen de las teoras de la motivacin se encuentra en
los textos estndar sobre comportamiento organizacional e historia
de las ideas administrativas (Chiavenato, 2006).
LOS INCENTIVOS Y LA TEORA DE LA AGENCIA
Segn la teora de la agencia, la teora econmica de los incentivos
(Gibbons, 1998), en las interacciones econmicas existen dos partes,
el principal y el agente. El principal contrata al agente para realizar
un trabajo por cuenta del principal. Para facilitar la tarea, ste dele-
ga parte de su autoridad al agente. Aqu empiezan las dicultades.
Primera, la informacin entre las dos partes es asimtrica, es decir, el
agente sabe ms sobre la tarea que realiza que el principal; el problema
de informacin oculta o de seleccin adversa. Segunda, el principal
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no puede observar directamente la accin y el nivel de esfuerzo del
agente, y es costoso vigilar al agente; el problema de accin oculta o
de riesgo moral. El agente aprovecha que la supervisin es costosa y
tiende a comportarse en forma oportunista. Tercera, el resultado de
la accin del agente no depende slo de l sino tambin de factores
externos (cambios en la demanda, acciones de la competencia) y es
costoso o imposible aislar sus efectos. Si, en estas condiciones, la
gerencia insiste en relacionar el pago con el resultado, lo nico que
hace es aumentar la incertidumbre para el trabajador, sin aumentar su
motivacin (Milgrom y Roberts, 1992). Cuarta, el principal y el agente
son racionales y buscan maximizar su utilidad. Las mejores decisiones
para el agente pueden parecer malas para el principal, a no ser que
el agente est debidamente restringido. En este caso estar privado
de autoridad y la relacin perder sentido ( Jensen y Meckling, 1976;
Furubotn y Richter, 1998; Petersen, 1995, y Foss, 1995). Por ltimo,
el agente prev que el gerente aumentar el estndar de desempeo si
revela su verdadera capacidad de trabajo, y tiene un incentivo perverso
para restringir su desempeo (Zenger y Marshall, 2000).
En vista de los problemas de la relacin agente-principal, la nica
manera de lograr un buen rendimiento es ofrecer al agente los in-
centivos correctos para alinear sus intereses con los del principal. La
idea central del diseo de los incentivos es balancear el riesgo y el
incentivo. Si el agente slo recibe el pago jo no corre ningn riesgo,
pero tampoco tiene incentivos. Si slo recibe el pago variable segn
su desempeo tiene el incentivo, pero queda expuesto al riesgo. Un
contrato eciente se sita entre estos dos extremos (Prendergast,
1999, y Gibbons, 2005). El gerente puede disear el incentivo si
sabe medir el desempeo del agente. Cuando el resultado del trabajo
del agente es tangible y cuanticable, es fcil relacionar el incentivo
con el resultado. Cuando no lo es, el principal debe contentarse con
supervisar la accin del agente y entregarle el incentivo cada vez que
lo ejecuta correctamente (Ouchi, 1977). Algunos estudios empricos
muestran que el control del comportamiento del agente se usa cuando
es difcil medir el resultado (Eisenhardt, 1989).
Un puesto de trabajo suele combinar tareas tangibles e intangibles.
Si el principal quiere pagar por el desempeo, debe establecer un
nmero limitado de indicadores para medir el desempeo. El agente
aprende a trabajar para mejorar los indicadores y tiende a descuidar
otros aspectos del (Prendergast, 1999), lo que en la literatura se
conoce como actividad multitarea (Holmstrom y Milgrom, 1991,
e Institute of Medicine, 2007). Cuando el agente es responsable de
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varias tareas, el problema del contrato no es balancear el riesgo y el
incentivo. El principal tambin debe preocuparse por el efecto del
incentivo de realizar una tarea sobre las otras (Boulton y Dewatriport,
2005, y Milgrom y Roberts, 1992).
Este problema es evidente en el sector de la salud porque los in-
dicadores de desempeo pueden ser contradictorios. En la atencin
mdica se persiguen tres objetivos: la calidad clnica, la atencin
centrada en el usuario y la eciencia. El nfasis en la calidad clnica
puede aumentar los costos. El nfasis en la eciencia puede perjudicar
la calidad clnica, y el nfasis en la calidad y la eciencia puede llevar
a que la atencin no se centre en el usuario (Institute of Medicine,
2007). Quiz por ello la intensidad de los incentivos, o el monto de
la parte variable del pago, es baja en la prctica (Zenger y Marshall,
2000, e Institute of Medicine, 2007).
Los problemas de multitarea se podran resolver con contratos
relacionales, en los que las partes usan su conocimiento de la situacin
para ajustar el contrato a los cambios del ambiente. Pero estos con-
tratos no pueden ser impuestos por los juzgados, son auto impuestos
(Gibbons, 2005). El contrato relacional, que intenta combinar la teora
clsica de la agencia y la teora de costos de transaccin, reconoce la
existencia de incertidumbre y racionalidad limitada. Para Gibbons, el
contrato de incentivos no puede ser nico el marco conceptual para
analizar y disear los incentivos.
La teora de la agencia explora el torneo como alternativa a incen-
tivos clsicos como el pago por el desempeo, donde el agente tiene
control directo de su compensacin, excepto cuando intervienen fac-
tores externos. En el esquema del torneo, los incentivos dependen de
la capacidad de los agentes para manejar la probabilidad de la victoria.
Pero tiene rasgos de lotera que parecen aleatorios a los participantes,
y es poco til como incentivo (Boulton y Dewatriport, 2005). Su
nico rasgo til es que asla el efecto de los factores externos porque
se aplican las mismas reglas a ambos agentes (ibd.).
La teora de la agencia, que se centra en el balance del riesgo y del
incentivo, tiene poca utilidad prctica. Es demasiado abstracta para
captar las caractersticas del problema real de la contratacin. En la
realidad, el conjunto de opciones del agente es ms rico de lo que
supone la teora, y las variables contingentes del contrato son difciles
de especicar en un modelo formal (ibd.).
El diseo de mecanismos es una rama de la teora de la agencia
que busca resolver el problema de la asimetra de la informacin. En
este enfoque, el vendedor tiene informacin privada sobre el bien o
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servicio de la que el comprador carece. La teora ofrece la manera
de hacer transparente el negocio. El comprador simplemente debe
ofrecer al vendedor un men de contratos. El vendedor elige alguno
de ellos y as revela al comprador su informacin privada. Una vez
descubierta la informacin privada del vendedor, el comprador puede
ofrecerle ex ante el contrato ptimo (Aspremont, 1999).
Bajari (2001) construy un modelo de seleccin de contratos que
inclua dos variables clave desde la ptica de los costos de transac-
cin: la complejidad del producto y la incertidumbre ambiental. Este
modelo ayuda a pensar el contrato como un atributo de la forma de
gobernanza pero deja de lado otros dos atributos: la intensidad de los
incentivos y el control administrativo. El problema de la contratacin
es la adaptacin ex post ms que el diseo del contrato ptimo ex
ante. Bajari concluye que la seleccin del tipo de contrato no elimina
la asimetra de la informacin. Se requieren otros mecanismos, como
la competencia entre proveedores y la reputacin.
PARADOJAS DE LOS INCENTIVOS
La teora econmica y la organizacional clsica arman que el in-
centivo es til para aumentar el desempeo. La literatura moderna
es ms cautelosa e identica situaciones aparentemente paradjicas,
cuando el incentivo no es til. Edward Deming se opuso al pago por
desempeo en el ambiente organizacional (Deming, 1993, y Ander-
son et al., 1994).
Fehr y Rockenbach (2006) reportan los resultados de un ex-
perimento que mostr el efecto indeseable del incentivo negativo
(sancin) sobre la cooperacin. El experimento usa la sancin y no
permite la interaccin repetida. Dentro de sus limitaciones, el expe-
rimento demostr que el incentivo tiene un efecto negativo sobre la
motivacin altruista.
Por otra parte, el incentivo crea dependencia y puede perjudicar
el desempeo cuando se suprime. Benabou y Tirole (2006) constru-
yeron un modelo que inclua la dicultad de la tarea y la capacidad
del agente como variables, y conrmaron que el incentivo lleva a la
desmotivacin. Tambin mostraron otras situaciones que no explica
la teora de la agencia. Por ejemplo, los incentivos asociados a la fruta
prohibida y el efecto del control administrativo sobre la ecacia el
incentivo. Si el control es ecaz, puede funcionar algn incentivo, pero
si el control se debilita, el incentivo puede volverse contraproducente.
La teora muestra que el incentivo reduce la motivacin intrnseca,
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pero no es claro si pasa lo mismo cuando est acompaado por el
empoderamiento (ibd.).
Desde hace algn tiempo se detect que el efecto del incentivo
depende de factores que no pertenecen al men de incentivos, como
el grado de integracin vertical entre el proveedor y el comprador, de
las economas de escala, de si los proveedores del servicio (p. ej., los
mdicos) son independientes o actan en grupo, de las relaciones de
propiedad, de la supervisin y de la capacidad administrativa (Douglas
y Christianson, 2004).
Los incentivos, como sealaron los crticos de la administracin
cientca, no son ticamente neutrales. Si A, en vez de intentar per-
suadir a B, le ofrece un incentivo econmico, puede ofenderlo. Puede
parecer que A cree que B es tonto y que no entiende los argumentos
o que cree que B es malintencionado, pero que puede comprar su
consentimiento (Grant, 2006). Para no hablar de situaciones en las
que el incentivo induce a hacer algo moralmente dudoso. A veces, el
objetivo del incentivo puede ser legtimo, pero las consecuencias de
ofrecerlo, ticamente problemticas. Por ejemplo, las aseguradoras
crearon incentivos para que los mdicos limiten los costos, un in-
centivo contenido en el pago por capitacin. Con este esquema, la
aseguradora entrega sus aliados a una prestadora y le paga una tarifa
ja por usuario. La prestadora gana la diferencia entre el pago jo por
persona y el costo de prestacin del servicio. El incentivo apunta a
un objetivo legtimo. Pero el afn de reducir los costos puede llevar a
que la prestadora, de manera amoral, eleve las barreras de acceso para
los usuarios. El uso del incentivo equivale al uso del poder. Por ello
el incentivo, igual que el poder, debe estar sometido a una auditora
moral (ibd.).
La teora econmica clsica y la teora de la agencia no permiten
entender el papel de la reputacin como incentivo (de Miguel et al.,
1998). La reputacin no es el incentivo pero funciona como tal dentro
de ciertas formas de gobernanza, como las alianzas y las jerarquas, y
carece de importancia en las transacciones spot.
Flamholtz indica que el hecho de que una actividad est sujeta a
medicin inuye en el comportamiento de la persona que la ejecuta,
aunque la meta-teora de medicin que describe el efecto conductual
no existe por ahora (1996, 54).
Grossman y Hart (1986) demostraron que la asignacin de la pro-
piedad y la decisin sobre la integracin vertical no son indiferentes
para los incentivos.
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Gibbons (2005) construy un modelo que muestra que la preocu-
pacin por la carrera continuidad y ascensos en el empleo es un
incentivo dentro de las organizaciones. Es decir, la preocupacin por
la continuidad de la relacin contractual es un incentivo. Mientras
que Donaldson y Lorsch (1983) encontraron que la aspiracin de
los gerentes es la supervivencia de la organizacin, de modo que la
promesa de continuacin del contrato funciona como incentivo.
Gorbaneff y Restrepo (2007) hicieron explcito el mecanismo por
medio del cual la posibilidad de integracin vertical entre las empresas
petroleras mayoristas en Colombia afecta los incentivos de los distri-
buidores minoristas y los obliga a reducir su oportunismo.
La literatura organizacional moderna muestra que es difcil expli-
car el incentivo sin tener en cuenta otros aspectos de la transaccin.
Lo que motiva no es slo el pago por el desempeo sino la red de
relaciones, que incluye las condiciones del contrato y la intensidad
del control administrativo.
INCENTIVOS, DERECHOS DE PROPIEDAD Y CONTRATOS
La teora de los derechos de propiedad propuesta por Alchian y
Demsetz (1972), y desarrollada por Fama y Jensen (1983), Hart y
Moore (1990) toca tangencialmente el tema del incentivo cuando
recomienda combinar los derechos de propiedad sobre los ingresos
residuales con la capacidad para decidir de la persona en mejor posi-
cin para aumentar esos ingresos (Windsperger y Yurdakul, 2009),
lo que incentiva un mejor uso de los recursos. Es decir, el mejor in-
centivo es el del mercado, y lo recomendable es imitarlo hasta donde
sea posible. Pero la teora no explica qu hacer con los incentivos
cuando la asignacin de derechos no es posible, por ejemplo, por los
altos costos de transaccin.
La teora de los contratos ocupa un lugar intermedio entre la
teora de la agencia y la de los costos de transaccin. El diseo de
los contratos debe asegurar los incentivos correctos. Seshadri (2005)
describe los tipos comunes de contrato. Primero, el de precio jo, cuya
ventaja consiste en que no se necesita auditar los costos del proveedor.
El agente (proveedor) asume todo el riesgo. Si el proveedor hace el
trabajo con un costo inferior al planeado, la ganancia es suya. Si el
costo es mayor, suya es la prdida. Este esquema funciona bien cuando
el agente es neutral al riesgo y tiene mentalidad empresarial.
Segundo, el de costo plus, donde todo el riesgo recae sobre el
principal (comprador). El agente recibe la compensacin de sus cos-
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tos menos la prima de riesgo, porque no corre riesgos. Este tipo de
contratos puede no tener un plus y compensar al agente simplemente
por el servicio prestado, como los contratos de pago por servicios.
Y puede prever un pago adicional por el buen desempeo, bien sea
un pago jo o un porcentaje de los costos, aunque este ltimo es un
incentivo perverso para inar los costos (ibd.).
Tercero, el contrato de incentivos, que intenta evitar los inconve-
nientes de los dos anteriores y premia al agente cuando el costo real
es inferior al costo propuesto en la licitacin, y lo castiga cuando el
costo real es mayor (ibd.). El contrato de incentivos puede mezclar
los dos contratos bsicos (costo jo y costo plus). Cuando la tasa de
participacin es igual a uno, el contrato de incentivos es idntico al
de costo jo. Cuando la tasa es cero, es igual al contrato de costo plus.
As, el contrato de incentivos permite repartir con precisin el riesgo
entre el principal y el agente.
La teora de la agencia se basa en la idea de contratos completos,
es decir, donde se prevn las contingencias, y la comunicacin y el
control son gratuitos (Laffont y Martimort, 1997). Para relajar los
supuestos de la teora clsica de los incentivos, hay que introducir los
costos de transaccin y entrar en el mundo de los contratos incomple-
tos. De acuerdo con Williamson (1989), la redaccin de los contratos
completos es costosa por tres razones: primera, algunas contingen-
cias siempre sern imprevistas porque las partes tienen racionalidad
limitada. Entre parntesis, la teora clsica de la agencia supone que
se puede pronosticar el futuro. Segunda, redactar las contingencias,
comunicarlas y negociarlas es costoso; otra diferencia con la teora
clsica, que supone que la comunicacin es gratuita. Tercera, la inca-
pacidad del juez para imponer el contrato porque algunas contingen-
cias no estn formuladas de manera explcita (Laffont y Martimort,
1997). Los autores de esta corriente sugieren el contrato relacional
autoimpuesto basado en la conanza y la reputacin (Gibbons, 2005;
Nguyen, 2007, y Richman, 2004).
El segundo pie de la teora de contratos se asienta en el terreno
de los costos de transaccin (Boulton y Dewatriport, 2005), donde
los contratos tienen diferentes grados de completitud. Un contrato
es completo cuando las partes prevn todas las contingencias y las
dejan sentadas por escrito, la informacin es simtrica, el contrato es
obligatorio legalmente y se puede hacer valer en un juzgado. Redactar
un contrato completo es costoso debido a la incertidumbre y a la ra-
cionalidad limitada, por ello se preeren los contratos incompletos. Un
contrato real se ubica en algn punto del continuo entre completitud
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e incompletitud total (Furubotn y Richter, 1998). Cuando ocurre la
contingencia, las partes deben enfrentarla sin tener clara la respon-
sabilidad recproca. La renegociacin abre espacio al oportunismo,
porque los agentes han hecho inversiones especcas. En el modelo
clsico de Grossman y Hart (1986), el futuro proyecta su sombra en
el presente y la empresa contratista, previendo la renegociacin y la
divisin de las utilidades, hace una inversin menor que la esperada.
Salen perdiendo el comprador y el contratista. Los contratos incom-
pletos son difciles de manejar, por dos razones. Primera, una de las
partes puede hacer una inversin especca y exponerse al riesgo de
ser explotada por la otra, el fenmeno de hold up identicado por
Klein, Crawford y Alchian (1978). La segunda es la incertidumbre. El
comprador no sabe qu servicios puede necesitar. El contrato puede
especicar slo un men de servicios que el vendedor prestar en
ciertas condiciones. La incompletitud del contrato induce a que las
partes lo interpreten a su favor. As, pueden enfrascarse en disputas
improductivas (Boulton y Dewatriport, 2005).
La teora de los contratos no produjo una visin propia del in-
centivo. Una excepcin notable es el trabajo de Alchian y Demsetz
(1972), que analiza las barreras a la motivacin cuando la produccin
se realiza en equipos y el producto individual no es observable. Como
los agentes saben que supervisarlos es costoso, actan con pereza. Los
autores sugieren una solucin: un miembro del equipo puede ocupar
el papel del dueo o, si eso es imposible, mejorar el inters comn
por el trabajo duro, el espritu de equipo y la lealtad.
LA PTICA DE LOS COSTOS DE TRANSACCIN
De acuerdo con la teora de los costos de transaccin (TCT), las tran-
sacciones se realizan con resultados inciertos porque los participantes
son oportunistas, tienen racionalidad limitada y pueden estar invo-
lucrados activos especcos. As, las transacciones no son gratuitas y
tienen un costo para los participantes: los costos de transaccin. Coase
los clasica en costos de informacin, de negociacin, de racionalidad
limitada y tributarios. Williamson, en costos ex ante (informacin,
negociacin, previsin) y ex post (supervisin y cumplimiento del
contrato). En esta teora cumple un papel central el oportunismo o
bsqueda del inters propio con dolo. Cuando no hay oportunismo,
el comportamiento puede ser regido por normas, no se necesita una
planeacin previa exhaustiva y los eventos imprevistos se pueden
manejar con reglas generales (Williamson, 1989). El concepto de
85
oportunismo es una versin fuerte del inters propio, nocin comn
a la economa clsica y otras ciencias sociales. Y diere en la capaci-
dad de la persona para observar las reglas y cumplir las promesas. La
persona que busca el inters propio obedece las reglas y cumple los
compromisos. El oportunista no lo hace y se comporta de manera
estratgica (Ghoshal y Moran, 1996). Estos autores diferencian el
oportunismo como actitud del oportunismo como conducta. En el pri-
mero inuyen tres factores: los valores de la persona, sus sentimientos
por la contraparte y la experiencia de comportamiento oportunista.
E introducen correcciones en el esquema de formas de gobernanza
de Williamson. Por ejemplo, la teora ortodoxa postula que la auto-
ridad y el control administrativo reducen el oportunismo. Ghoshal
y Moran lo aceptan pero encuentran que el control administrativo,
adems de reducir el oportunismo, genera una actitud hostil hacia
la organizacin. Su efecto neto depende de la magnitud relativa de
estas dos fuerzas contrarias.
Las principales dimensiones de una transaccin son la incerti-
dumbre, la frecuencia y la especicidad de los activos (Williamson,
1989). Para los tericos de la TCT, la incertidumbre es de carcter
conductual, relacionado con los problemas de informacin debidos a
la coexistencia de racionalidad limitada y oportunismo (Dunn, 2000).
Una interpretacin que se basa en Simon (1972, 170):
La incertidumbre sobre las consecuencias de cada alternativa, la informacin
incompleta sobre el conjunto de alternativas y la complejidad que hace imposible
ejecutar los clculos necesarios [...] tienden a fusionarse [...] la incertidumbre
es la misma, no importa cul sea su origen (1972, 170).
No todos comparten esta idea. Dunn (2000) juzga errneo considerar
nicamente la incertidumbre conductual porque tambin existe la
incertidumbre fundamental, opinin que comparte lvarez y Barney
(2005). Para estos autores, la incertidumbre fundamental consiste en
que se desconoce la gama de posibles resultados y la distribucin de
probabilidad de esos resultados. La incertidumbre conductual, en
cambio, es la incapacidad para prever si la contraparte se comportar
en forma oportunista y la gama de posibles conductas oportunistas.
No existe correlacin entre estos dos tipos de incertidumbre. Quiz
por ello las pruebas empricas de la relacin entre incertidumbre y
forma de gobernanza no son convincentes.
Schilling y Steensma (2002) construyeron un modelo de ecuacio-
nes estructurales de los determinantes de la forma de gobernanza y
evaluaron el nivel de oportunismo mediante tres preguntas sobre el
riesgo de que una de las partes caiga en manos de la otra, la proba-
86
bilidad de una conducta deshonesta de la contraparte y la intensidad
de control necesario para realizar la transaccin.
Williamson identic seis tipos de especicidad de los activos: de
sitio, fsicos, humanos, especicidad originada por la marca, de activos
dedicados y de tiempo (cuando la respuesta oportuna es vital) (1991,
281). Buvik (2002) mostr el efecto de la frecuencia y la especicidad
sobre la seleccin de la forma de gobernanza.
Cada tipo de transaccin requiere un tipo de gobernanza. Segn la
hiptesis de la alineacin discriminante: las transacciones que se dife-
rencian por sus atributos se alinean con las estructuras de gobernanza
que se diferencian por sus costos y competencias para reducir los
costos de transaccin (Williamson, 1991, 277). Williamson identica
tres formas de gobernanza: el mercado, la jerarqua (organizacin) y los
hbridos (contratos a largo plazo, intercambios recprocos, franquicias,
etc.) (ibd., 280). La forma adecuada de gobernanza es la que se ajusta
a las caractersticas o atributos de la transaccin, como la frecuencia,
la incertidumbre del entorno y la especicidad de los activos. A su
vez, cada forma de gobernanza tiene tres atributos caractersticos: un
contrato, la intensidad de los controles administrativos y la intensidad
de los incentivos (ibd.).
El mercado se basa en el contrato clsico impersonal que se observa
al pie de la letra. En caso de disputa, interviene la corte. Los hbridos
se basan en el contrato neoclsico exible e incompleto, donde las
partes conservan su autonoma legal pero dependen una de la otra. As,
el contrato deja de ser impersonal y lleva a la cooperacin en el largo
plazo. En caso de disputa, las partes preeren recurrir a un rbitro y
no un juez, aunque no se excluye el recurso a la justicia. Las partes
abandonan el contrato clsico y adoptan el neoclsico porque ste
garantiza la continuidad de la relacin y la adaptacin. A diferencia
del contrato clsico, el neoclsico prev la posibilidad de perturba-
ciones imprevistas y el mecanismo de adaptacin correspondiente,
establece una zona de tolerancia dentro de la cual las perturbaciones
imprevistas no generan conictos sino que son asumidas por las partes,
requiere que las partes descubran su informacin privada para adap-
tarse mediante la negociacin, ordena recurrir al rbitro si el arreglo
voluntario fracasa y prev algunas excepciones (ibd.).
A diferencia del mercado y de los hbridos, la jerarqua se basa
en el contrato de tolerancia, como el contrato de empleo. En caso
de disputa, los empleados resuelven internamente sus diferencias, y
el jefe desempea el papel de juez. Es la forma ms elstica de or-
ganizar el trabajo, y la adaptacin ocurre por medio de la autoridad.
87
Este tipo de contrato permite una mejor adaptacin al cambio del
entorno que el neoclsico porque requiere menos documentos para
tomar decisiones, la solucin interna de los conictos es ms barata y
rpida que el arbitraje o la justicia, las partes obtienen la informacin
de modo ms fcil y barato, la organizacin informal ayuda a solu-
cionar los conictos, y la organizacin ofrece incentivos adicionales
por la posibilidad de hacer la carrera y de participar en los benecios
del trabajo en equipo (ibd.).
Adems del contrato, la forma de gobernanza se caracteriza por
la intensidad de los incentivos y de los controles administrativos que
se usan para coordinar las actividades. Las organizaciones establecen
un balance entre la intensidad de incentivos y la de controles (Demil
y Lecocq, 2006). La intensidad de los incentivos regula el grado de
motivacin del agente. El mercado ofrece incentivos de alta potencia.
La jerarqua utiliza incentivos de baja potencia porque garantizan
mejor la cooperacin entre los empleados mientras que los efectos
indeseables de los incentivos dbiles se neutralizan mediante controles
administrativos (Williamson, 1991, 275). Adems, si los incentivos
son dbiles los empleados estarn ms dispuestos al cambio porque
les da igual actuar de una o de otra manera (ibd.). La intensidad de
los controles se reere a la capacidad de la gerencia para contrarrestar
el oportunismo. El mercado tiene bajo nivel de control administrativo
mientras que la jerarqua se caracteriza por altos niveles. El control
administrativo incluye la supervisin y la perspectiva de hacer carrera
en la organizacin (ibd.). Las alianzas y redes ocupan un lugar inter-
medio entre el mercado y la jerarqua (Demil y Lecocq, 2006).
Los atributos de las formas de gobernanza funcionan como
palancas motivadoras. Los incentivos explcitos (comisiones, pago
por pieza) motivan al agente a elevar la produccin; el permiso para
apropiarse una parte del valor de los activos jos lo motiva para cui-
dar y mejorar esos activos; la autoridad del gerente desincentiva las
actividades dainas (Makadok y Coff, 2009).
REFLEXIONES FINALES
El concepto de incentivo tiene una historia interesante. De poco
inters para la economa esclavista y feudal, se hizo importante en la
economa capitalista. Este inters sigue en aumento a medida que la
economa moderna abandona las formas jerrquicas de organizacin
en favor de alianzas y redes.
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A medida que crece el inters por los incentivos se rena el
instrumental conceptual. El estudio de los incentivos, iniciado por
los chinos antiguos, fue continuado por los economistas clsicos,
la administracin cientca, la psicologa conductista y las teoras
modernas de la agencia, del contrato, de la propiedad y de los costos
de transaccin. Esta ltima ofrece una visin integral. Los actores
conguran el incentivo cuando, basndose en su valoracin de los
costos de transaccin, eligen la forma de gobernanza, es decir, una
combinacin de la intensidad del incentivo, la intensidad de los con-
troles y las caractersticas del contrato. Lo que motiva a los actores no
es nicamente el pago por su desempeo sino la totalidad del marco
institucional en que transcurre la transaccin.
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Revista de Economa Institucional, vol. 11, n. 21, segundo semestre/2009, pp.

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