Cmo monitorear y ajustar tu campaa?

Existen dos tipos de monitoreos y ajustes que se pueden llevar a cabo en una campaa
de mercadeo social. El primero es en la campaa en s; el segundo est en la realidad de
la labor de tu organizacin. Se puede cambiar tu mensaje, o los objetivos de tu
campaa. Tambin se pueden hacer ajustes en el mundo real para convencer y apoyar a
la gente para lograr el cambio que se persigue (ofreciendo cuidados infantiles,
trasladando tu operacin ms cerca de tus destinatarios, tratando a la gente con respeto,
etc.).
Para organizaciones sin fines de lucro, esos ajustes del mundo real tambin abarcan dos
aspectos: Primero ests haciendo bien tu labor?; y segundo, se tiene suficiente dinero
y recursos para sustentar la labor? Se deben examinar estos dos factores a medida que
se hacen cambios. Idealmente, debieran ser lo mismo. En la realidad, el nivel de
conexin a menudo depende de que tanto su organizacin como los financiadores
definan lo que es buen trabajo de la misma manera. Mientras ms se haga para
demostrar que se est respondiendo a las necesidades del mercado y las del pblico
objetivo, en mejor posicin te encontrars para conseguir el dinero que se necesita para
sustentar tu labor.
Entonces cmo se deben analizar realmente estas reas y decidir si se debe cambiar
y cmo cambiar lo que se est haciendo? Dependiendo del presupuesto, se pueden
utilizar algunas de las mismas herramientas formales que utilizan los operadores de
mercadeo, o algunas menos formales, pero an medidas razonablemente acertadas que
proporcionan informacin similar.
Monitorear y ajustar la efectividad
Como mencionamos anteriormente, se debe monitorear tanto los resultados de la
campaa y tu trabajo, como las actitudes frente a la campaa y tu organizacin. Hay
varias formas de hacer esto.
1. Monitorear y ajustar los resultados. Las tres formas ms comunes de monitorear
una campaa de mercadeo son: en trminos de mercadeo, anlisis de ventas, anlisis de
participacin en el mercado, y anlisis de la relacin gastos/ventas. Todos estos
dependen de nmeros concretos la cantidad de personas que se atiendan, la cantidad
de dinero que se recaude, el logro estadstico de un objetivo en especial.
Aparentemente es difcil para los operadores de mercadeo an cuando se trate de
mercadeo social pensar en otros trminos que no sean comerciales. Mientras en
algunos casos, las ventas son parecidas a lo que estamos tratando en este captulo -
mercadear un artculo conectado a tu trabajo, intentar conseguir contribuciones para tu
organizacin o iniciativa, intentar vender un servicio a otros pagadores en la mayora
de los casos nos referimos a algo ligeramente distinto.
El equivalente de las ventas para la mayora de las organizaciones comunitarias y de
salud es la cantidad de personas que pueden captar sus servicios, la cantidad de personas
que pueden convencer para que adopten prcticas de salud y sociales deseadas, la
cantidad de apoyo comunitario que pueden conseguir, o la cantidad de influencia que
pueden ejercer sobre la poltica a travs de sus esfuerzos de abogaca. Continuaremos
utilizando el trmino ventas" en esta seccin pero lo que generalmente queremos decir
es uno de esos equivalentes de las organizaciones comunitarias y de salud.
Anlisis de ventas. El anlisis de ventas es simplemente un anlisis de cmo se
estn cumpliendo tus objetivos, si estn atrayendo una cierta cantidad de
participantes a los servicios o programas, convenciendo contribuyentes a aportar
una cantidad determinada a tu organizacin, convenciendo a un porcentaje
determinado de destinatarios de realizar un cambio de comportamiento
especfico, o cualquier otro objetivo.
Generalmente los nmeros son fciles de determinar, y son medidos en comparacin a
objetivos preestablecidos o a rendimientos del pasado. Puede ser difcil determinar lo
que quieren decir. Por ejemplo, atraer una gran cantidad de participantes no quiere decir
necesariamente que se ofrece un servicio de calidad, (ser necesario averigar cunto
tiempo se quedan o qu tan bien cumplen sus objetivos para poder determinarlo). Se
puede comparar la cantidad que se ha recaudado, o el nmero de personas que han
dejado de fumar con tus objetivos, pero no con lo que es posible, o con lo que sucedera
si se utilizara otro mtodo de mercadeo.
Anlisis de participacin del mercado. Este tipo de anlisis dice cmo te est
yendo en comparacin con tu competencia. En el trabajo comunitario y de salud,
la competencia puede tomar varias formas:
o Otra organizacin que tiene tu mismo propsito y pretende atraer tu
mismo pblico objetivo.
o Otro tema que compite con el tuyo por el apoyo financiero y poltico de
la comunidad.
o La influencia/demanda del comportamiento que se espera cambiar. (Los
dietistas luchan constantemente contra el impulso de comer; las personas
que estn dejando de fumar luchan contra las ganas de fumar; es ms
fcil quedarse sentado a leer o ver televisin que levantarse y correr las
tres millas; etc.).
o Otras cosas que puede estar haciendo la gente. (El voluntariado debe
competir por un lugar en el horario; con el tiempo que se pasa con la
familia, tiempo de lectura, deportes, trabajos en la casa y otras
actividades no relacionadas con trabajo. La vida est llena de
alternativas, de las cuales la tuya es slo una).
o Ms comparaciones generales con otras organizaciones e iniciativas
similares. Si las estadsticas demuestran que el retorno promedio de una
solicitud de recaudacin de fondos de una organizacin sin fines de lucro
es de 15% y el tuyo es slo de 5%, probablemente vale la pena
analizarlo. Si una campaa de salud cardiaca en una comunidad cercana
dio como resultado la baja del colesterol en un promedio de 20 puntos en
la poblacin objetivo, y una campaa similar tuya consigui un resultado
an mejor, entonces probablemente se est haciendo un buen trabajo
(asumiendo que los resultados de ambas comunidades representen un
descenso significativo).
Medir la participacin de mercado da un poco ms de informacin que el anlisis de
ventas porque utiliza a la competencia como grupo de control (es decir, un grupo que no
est expuesto a tu campaa). Si te est yendo mejor que a tu competencia si por
ejemplo, desde que se comenz la campaa ha aumentado el nmero de personas que
estn consumiendo una dieta sana para el corazn en tu rea, pero no est sucediendo lo
mismo en otros lugares - se tiene evidencia de que lo que se est haciendo est
funcionando.
Anlisis de relacin gastos/ventas. La pregunta que se debe hacer aqu es Qu
tipo de retorno obtuviste por tu inversin en mercadeo? Si te cost casi un dlar
generar lo equivalente a un dlar en donaciones, es posible que no se est
usando eficientemente tu inversin en mercadeo. (El dlar en este caso incluye
lo que sea necesario para llevar a cabo una campaa de mercadeo social
tiempo del personal, envos postales, gastos de publicidad, desarrollo de sitios
web, etc.). Si este es el caso, se debe cambiar la forma en que se utilizan los
recursos. (Se encontrar ms sobre este tema ms adelante bajo Eficiencia).
Si segn a estas mediciones, tu efectividad no es la adecuada, probablemente se tendr
que abordar uno o ms de los siguientes puntos si se quiere cambiar la situacin.
El mensaje. Tu investigacin de mercadeo formal o informal - puede decir si
las personas comprenden y le estn prestando atencin a tu mensaje. Si no lo
estn haciendo, se debe encontrar nuevas formas de entregarlo y/o
reestructurarlo para que lo reciban o lo escuchen. . Las posibilidades de cambio
incluyen el tono, los canales que se utilizan para alcanzar tu pblico objetivo, el
lenguaje del mensaje, su contenido, y el medio en el que se presenta. . (Para
conocer ms sobre mensajes, ver Captulo 45, Seccin 5: Despertar conciencia
e inters a travs de la comunicacin).
Los servicios. Si se ofrecen servicios, qu tan efectivos son? Si eres una nueva
organizacin, o ests ofreciendo nuevos servicios, te puede tomar hasta dos aos
ser aceptada. Sin embargo, si ya llevas un tiempo, y no ests atrayendo
participantes probablemente se necesita examinar lo que se est haciendo y
cmo. Ests satisfaciendo las necesidades de las personas? Los participantes
estn cumpliendo sus objetivos?, Qu dice la gente de la razn de por qu
nadie se inscribe? El responder a estas preguntas de manera honesta ser de
ayuda para comenzar a hacer los cambios que se necesitan hacer. Quizs ser
necesario reconsiderar tus mtodos, tus objetivos para el servicio, o incluso la
naturaleza del servicio que se ofrece (si las necesidades de los destinatarios han
cambiado).
Otros temas relacionados con el servicio. Cmo son tratados los empleados,
participantes, contribuyentes y voluntarios en tu organizacin? son tratados
como socios, iguales, como aportes valiosos? o como subordinados, ignorantes
e incompetentes? cmo es tu local?; es cmodo y agradable o fro y poco
acogedor?; cmo es el nivel de ruido, el servicio sanitario, aparcamiento,
limpieza y accesibilidad? Todos estos factores pueden servir para atraer o
ahuyentar a la gente y deben ser ajustados para que hagan lo primero.
La reputacin. Discutiremos esto ms adelante en Actitudes, pero es necesario
mencionarlo en este momento. Si se tiene una mala reputacin en tu comunidad,
debido a un error de percepcin, la calidad de tu trabajo, o la manera como tu
organizacin trata a las personas, obviamente afectar tu habilidad para atraer
participantes y apoyo, o para convencer a la gente para que acte de la manera
que se espera que lo hagan. Es importante modificar sea lo que sea que pueda
llevar a la gente a pensar mal de tu organizacin.
2. Monitorear y ajustar las actitudes. El otro indicador de cmo le est yendo a tu
campaa es saber cmo sta y tu organizacin, son vistas por tu poblacin objetivo y
otros pblicos relevantes a tu trabajo.
Como en la mayora de las referencias de recopilacin de informacin sobre mercadeo
social de este captulo, ser necesario que se haga un estudio de mercado para descubrir
lo que piensa la gente. Para saber ms acerca de cmo realizar un estudio de mercado,
por favor ver Captulo 45, Seccin 3: Escuchar a aquellas personas en cuyo
comportamiento se est interesado y Seccin 4: Segmentar el mercado para llegar a la
poblacin objetivo, y Captulo 3, Seccin 13: Realizar encuestas.
Se pueden analizar actitudes examinndolas en trminos muy sencillos (por ejemplo,
preguntndole a la gente Cmo se siente con respecto a nuestra organizacin en la
escala del 1 - 5?, lo cual entrega datos tiles. Tambin se pueden analizar los niveles de
satisfaccin de las personas con respecto a tu campaa y organizacin lo cual entregar
ms y ms informacin til para trabajar. Existen varios tipos de indicadores de
satisfaccin, que van desde lo sencillo a lo medianamente complejo, y que producen
diferentes cantidades y tipos de informacin.
La pregunta que se debe hacer aqu es "la satisfaccin de quin importa". Cualquier
organizacin tiene mltiples pblicos cuyas buenas voluntades son importantes -
participantes o beneficiarios, el resto de los destinatarios, contribuyentes,
patrocinadores, polticos, la comunidad entera - y en cierta medida debe satisfacerlos a
todos. Es prcticamente imposible optimizar la satisfaccin de todos, y optimizar la
satisfaccin puede no ser el objetivo en ningn caso. Generalmente, la mejor estrategia
es conseguir un equilibrio entre las necesidades de las mltiples comunidades de
usuarios. Esto significa estabilizar los costos hacia la organizacin (en dinero, buena
voluntad, apoyo comunitario, etc.) generando un nivel de satisfaccin relativamente alto
o lo suficientemente alto entre todas las partes implicadas.
Escala de satisfaccin simple/ insatisfaccin. Este es el indicador de satisfaccin
ms bsico y menos revelador. Implica pedirle a la gente que defina su
satisfaccin con la organizacin en una escala numerada (generalmente del 1 al
5), yendo de muy insatisfecho a muy satisfecho. Esto dir si las personas
favorecen a tu organizacin, pero no proporcionar informacin acerca de lo que
se necesita cambiar para incidir en estas opiniones.
Indicador derivado de insatisfaccin. Este indicador entregar un poco ms de
informacin. Le pide a la gente que evale varios aspectos de la organizacin (o
simplemente, la organizacin en general) en una escala numerada; y tambin
evaluar dnde piensan que debe situarse en esa escala. La diferencia entre estas
dos clasificaciones dar una buena idea de los problemas que tiene la gente con
tu actividad.
De este modo, un aspecto en particular de la organizacin, como el atractivo fsico de su
espacio por ejemplo, no se encuentra dentro de las primeras categoras, pero puede que
la gente piense que no debiera estar dentro de los primeros tampoco. En ese caso, no
existe ningn problema, y no es necesario que la organizacin corra a contratar un
decorador de interiores. Sin embargo, si la mayora de las personas evalan otro aspecto
la calidad del personal mdico por ejemplo - muy mal, pero piensan que debiera ser
muy bueno; o tienes un problema de imagen, o se debe revisar la capcidad laboral del
personal.
Importancia/ndices de rendimiento. Este indicador nuevamente le pide a las
personas que evalen varios aspectos de la organizacin dos veces: una para
saber qu tan bien piensa la gente que est funcionando estos aspectos, y otra
para saber qu importancia le atribuyen. La informacin obtenida aqu es un
poco ms especfica, y te proporciona ms informacin con la que se puede
trabajar.
Los resultados de estos indicadores se grafican generalmente en cuatro cuadrantes:
Desempeo Alto
Importancia Baja
2 1
3 4
Importancia Alta
Desempeo Bajo

Si el aspecto de la organizacin - tomemos nuevamente la capacidad laboral del
personal mdico de la clnica - acaba en el cuadrante 1, todo est bien: la gente piensa
que contar con un personal mdico excelente es importante, piensan que el personal
mdico es excelente, y slo se debe asegurar de mantener el nivel de calidad.
Si acaba en el cuadrante 2 la gente an piensa que tu personal mdico es excelente,
pero no le dan mayor importancia a la calidad del personal an ests bien. Lo que se
debe pensar es si quizs se est invirtiendo muchos de tus recursos en esa rea de la
organizacin, ya que las personas no le atribuyen mayor importancia de todas formas.
Si los resultados colocan la calidad del personal en el cuadrante 3 - entonces el personal
no es muy bueno, pero no importa - no debes preocuparte demasiado (excepto por el
riesgo de una demanda por negligencia). Aunque el desempeo sea bajo, el hecho de
que la gente no le d importancia significa que no necesitas hacer ningn ajuste, al
menos inmediatamente. Se puede querer mejorar la calidad del personal por muchas
razones, pero la calidad actual del personal no te mantendr lejos de tu poblacin
objetivo.
Sin embargo, si la calidad del personal acaba en el cuadrante 4, se tiene un serio
problema. La gente piensa que la capacidad del personal mdico es muy importante y
no confan en el personal ni para remover una astilla. ste es el rea donde se debe
hacer ajustes importantes, tanto en tu campaa como en tu organizacin. De hecho, si tu
personal es muy bueno, y la gente no se da cuenta de ello, entonces se debe hacer llegar
ese mensaje rpidamente. Si, como es ms probable, algunos de los integrantes de tu
personal no tienen el nivel profesional necesario, se debe pensar en mejorar sus
habilidades o reemplazarlos, y difundir el hecho de que se est haciendo algo al
respecto.
En otras palabras, si se utiliza un indicador de importancia/desempeo, se debe hacer un
esfuerzo por cambiar cualquier cosa que caiga en el cuadrante 4, donde la importancia
sea alta y el desempeo sea visto como bajo. Se pueden tener otras razones para mejorar
o cambiar algunas reas de la organizacin que caen en los otros cuadrantes pero no
necesitan un cambio inmediato para responder a la satisfaccin del cliente.
Grupos de consumidores. Otra forma de averiguar lo que la gente piensa acerca
de tu organizacin es preguntndoles personalmente. Un grupo de consumidores
es un grupo compuesto por miembros de la(s) poblacin(es) objetivo de tu
organizacin y/o sus diferentes pblicos se rene para obtener opiniones sobre
las actividades de tu organizacin. Este grupo es muy parecido a los grupos de
enfoque, salvo que se renen de un modo regular o semi regular en vez de slo
una vez. Si se quieren opiniones honestas, se debe incluir a personas que critican
o por lo menos que no sean completamente leales a tu organizacin, e ir
alternando los integrantes del grupo de vez en cuando.
Para ver ms acerca de grupos de enfoque por favor ver el Captulo 3, Seccin 6:
Dirigir grupos de enfoque , y el Captulo 45, Seccin 3: Escuchar a aquellas personas
en cuyo comportamiento se est interesado.
Una vez que se haya descubierto aquello que la gente considera negativo de tu
organizacin, depende de usted solucionarlo, comenzando por lo que es considerado
ms importante.
Si una actitud negativa acerca de algn aspecto de tu organizacin o campaa es el
resultado de un error de percepcin, intente corregirlo a travs de informacin pblica,
artculos en medios de comunicacin, apoyo de los miembros de la poblacin objetivo o
de individuos influyentes - lo que sea que se tenga que hacer para aclarar que la gente
ha estado equivocada en sus creencias acerca de tu organizacin. (Ver Captulo 6,
Seccin 19: Manejar crisis en la comunicacin, para ver algunos casos prcticos en el
tema).
Si la percepcin negativa es correcta el personal de tu organizacin es
condescendiente con los participantes, tu campaa anti-tabaco es demasiado fuerte y se
aprovecha de los temores de la gente, tu solicitud de colaboracin trata de hacer sentir
culpable a la gente entonces se debe aceptar el problema y cambiar lo que sea que lo
est causando. Eso puede significar reentrenar o despedir miembros del personal, o
cambiar completamente el tono de tu campaa.
Monitorear y ajustar la eficiencia
Monitorear la eficiencia significa analizar qu tan bien se estn utilizando los recursos
de mercadeo y si es que se est obteniendo un retorno apropiado. En mercadeo
comercial, esto es conocido como rentabilidad.
En trabajo comunitario y de salud, generalmente tu rentabilidad no se mide en dlares
sino en el nmero de personas a las que se puede llegar y atender, la cantidad de
personas que cambian su comportamiento en un modo personal o socialmente deseado,
la cantidad de decisiones polticas sobre las que se repercute, etc. Por otro lado, las
organizaciones sin fines de lucro tambin necesitan dinero real para sobrevivir; los
dlares no son completamente irrelevantes. Si tu proyecto de mercadeo social es una
campaa de recaudacin de fondos, entonces tu retorno s se medir en dlares (o pesos,
o Euros o rupias).
Algunas veces, tanto el financiamiento como otros tipos de rentabilidad estn en riesgo.
Por ejemplo, muchos trabajos - programas de entrenamiento - estn basados en los
resultados finales: la organizacin de capacitacin laboral recibe cierta cantidad de
dinero por cada persona que recluta, pagos posteriores cuando el aprendiz completa su
capacitacin y un pago final cuando el aprendiz obtiene un puesto de trabajo en un nivel
especfico de salario, o en uno mejor. Por lo tanto, al hacer un buen trabajo reclutando,
capacitando y en la colocacin de los aprendices, a la organizacin de capacitacin
tambin le va bien econmicamente.
Una situacin como la recin descrita puede lograr la rentabilidad financiera a expensas
de la rentabilidad de la comunidad. Los pagos basados en los resultados finales instan a
las organizaciones a reclutar slo a aquellos que tienen mayores posibilidades de
completar el proceso gente que ya tiene alguna habilidad y experiencia laboral - en
vez de a aquellos con nivel ms bajos de habilidad y experiencia...los que ms necesitan
el servicio. Ciertamente la organizacin es mucho ms eficiente si elige lo mejor. Por
ejemplo, si recluta slo a aquellos que tienen los mejores niveles dentro del grupo
potencial de aprendices pero est realmente cumpliendo su misin? En este caso, se
presenta una situacin en la que tendra que escoger entre eficiencia y eficacia.
Tal como discutimos en otra seccin de la Caja de Herramientas, raramente es
beneficioso que una organizacin ignore su misin en pro de otras consideraciones,
particularmente si stas son de ndole financieras. Casi siempre existen alternativas,
incluyendo la negociacin de acuerdos con los financiadores al trabajar con poblaciones
de alto riesgo, y la creacin de programas de pre-capacitacin para participantes de alto
riesgo con el objeto de incrementar sus oportunidades de xito. Se puede lograr la
eficiencia de muchas formas. Si se ignora la misin, se arriesga a que la organizacin se
vuelva menos efectiva al mismo tiempo que se hace ms eficiente.
Al examinar la eficiencia de tu organizacin, se debe poner atencin a cuatro reas:
1. Territorio. Se est trabajando en el rea correcta? Si slo se est abordando la
violencia juvenil en barrios adinerados por ejemplo, probablemente se est invirtiendo
muchos de tus recursos en el lugar equivocado. El barrio o el rea que se tiene como
objetivo ha cambiado debido a la inmigracin, el aburguesamiento o por factores
sociales, por lo que ya no es la residencia de tu poblacin objetivo? Ser necesario que
se cambie el enfoque o incluso la actividad completa hacia otra localidad. Se debiera
estar concentrando los recursos de mercadeo en las reas donde tendrn ms efecto,
especialmente si stos son escasos. (Por favor ver Captulo 45, Seccin 5: Despertar
conciencia e inters a travs de la comunicacin , para saber ms acerca de dnde y
cmo llegar a tu audiencia objetiva).
2. Segmento de Mercado. Te ests concentrando en los segmentos correctos de tu
poblacin objetivo? Quizs no se est intentando llegar a aquellos que estn ms
proclives al cambio. O quizs las personas cuyos comportamientos se desean cambiar
estn siendo influenciadas, no por tus mensajes sino por opiniones de otras personas en
particular - sus doctores, sus farmacuticos, sus padres, etc. Si ese es el caso, entonces
ser mucho ms eficiente llegar a esos otros, en vez de intentar convencer a los mismos
miembros de la poblacin objetivo. (Ver Captulo 45, Seccin 4: Segmentando el
Mercado para llegar a la Poblacin Objetivo, para ver ms acerca de segmentos de
mercado).
3. Canales de Distribucin. Se estn enviando el mensaje a travs de los canales a los
que tu audiencia presta atencin? Como mencionamos anteriormente, si no ests
utilizando los mismos canales que usan las personas a las que quieres llegar, es lo
mismo que gritar tu mensaje a los vientos. Se debe estar en los medios de comunicacin
y en las zonas geogrficas correctas y se debe utilizar el lenguaje, imgenes y formas de
comunicacin apropiadas (texto, audiovisual, contacto personal, etc.) si se va a llegar a
la mayor cantidad posible de personas dentro de tu objetivo. (Ver Captulo 45, Seccin
5: Despertar conciencia e inters a travs de la comunicacin, para ver un argumento
ms detallado acerca de los canales de distribucin).
4. Competencia. Se debe tener claro cul es la competencia real y cmo contrarrestarla.
Si se gastan los recursos intentando neutralizar un competidor equivocado, el pblico
objetivo te ignorar.
Antes de las reformas al sistema de bienestar pblico, los programas de capacitacin
ocupacional y laboral a menudo intentaban venderse a s mismos elogiando los
beneficios de la auto-suficiencia y la satisfaccin de llevar un cheque de sueldo a la
casa. Prcticamente todos los beneficiarios de asistencia social a los que los programas
apuntaban ya estaban concientes de esos beneficios, y de hecho estaban ansiosos de
trabajar. Saban, sin embargo, - o se enteraban rpidamente si iban a trabajar que si
tomaban un trabajo tpico de bajo salario, perderan todos sus beneficios de salud. Tan
pronto como ellos o uno de sus hijos necesitaban un tratamiento mdico ms
complicado que una aspirina, o bien deban volver a la asistencia social o permenecer
sin tratamiento. Los programas de capacitacin ocupacional se habran desbordado de
postulantes si hubiesen descubierto y promocionado una forma para que los aprendices
mantuvieran su seguro mdico una vez que sean empleados. La competencia aqu no es
el desempleo sino el seguro mdico.
Interrogar al pblico objetivo para averiguar cul es la raz de su comportamiento
indeseable seguir fumando, no colaborar con tu organizacin, no vacunar a sus nios
ayudar a comprender qu exactamente se necesita ajustar en tu campaa u
organizacin para responder a la competencia.
Monitorear y ajustar la estrategia
Como cualquier organizacin comercial, las organizaciones sin fines de lucro deben
monitorear y ajustar sus estrategias a mediano y largo plazo con regularidad, para
asegurarse de que estn yendo en la direccin correcta. Realmente hablamos de dos
tipos de estrategias: Estrategia organizacional y estrategia de mercadeo. Las dos son
inseparables: una buena estrategia de mercadeo debe reflejar la estrategia organizacional
y an la mejor estrategia de mercadeo en el mundo no servir si la estrategia
organizacional est mal concebida o no existe.
La estrategia organizacional est relacionada con la misin de la organizacin. Cmo
se va a cumplir tu misin y alcanzar tus objetivos? Si se ha pasado por un proceso de
planificacin estratgica recientemente (ver Captulo 8: Desarrollar un plan
estratgico), se debiera contar con un esquema general de la estrategia actual y a largo
plazo. Si se ha seguido el camino ms fcil para encontrarte donde ests,
definitivamente es el momento de desarrollar una estrategia organizacional que tome en
cuenta donde te encuentras en este momento, hacia dnde quieres ir, y cmo planeas
llegar all.
La estrategia de mercadeo es la estrategia de tu campaa de mercadeo social. Cmo
se puede influenciar de la mejor manera en el cambio de comportamiento que se tiene
como objetivo? Si tu campaa incluye publicidad, ofrecer apoyo, solicitar directamente
donaciones, o todas las anteriores y ms, se necesita una estrategia para mantenerla
avanzando hacia la direccin correcta.
Monitorear una estrategia significa poner atencin a:
Condiciones actuales. Qu est sucediendo en el mundo, en tu campo de
actividad, en tu comunidad objetivo, etc. ante lo cual debes reaccionar?, Tu
estrategia actual toma en cuenta estas cosas? Si no, se debe ajustar la estrategia
para incorporar los mejores mtodos disponibles; las ltimas estadsticas, las
necesidades actuales, ubicacin y las preferencias de la poblacin objetivo; y los
nuevos progresos en tu campo.
Tendencias de larga distancia. Las empresas que se computarizaron temprano y
actualizaron continuamente sus equipos tuvieron una gran ventaja cuando la
revolucin de la computacin golpe con fuerza. De la misma manera, se puede
analizar las tendencias en el mundo en general, en tu campo de accin, y en la
comunidad objetivo, para tomar decisiones estratgicas acerca de hacia dnde
dirigirse en el futuro. Hacia dnde se dirige tu causa los prximos dos, cinco o
diez aos? Se estar an haciendo lo mismo, o tu causa se encontrar en la
prxima etapa de desarrollo? Se necesita mirar hacia el futuro y comenzar a
prepararse hoy para las nuevas direcciones dentro de tu organizacin o de tu
campaa de mercadeo social. Y se debe seguir monitoreando lo que se est
haciendo de modo que siempre te encuentres sobre la cresta de la ola, en vez de
estar luchando par alcanzarla.
Piensa sobre el hecho de que las encuestas revelan que una gran mayora de
norteamericanos estn concientes de la importancia de la limpieza del agua y el aire y
tienen inters por protegerlos. A mediados del siglo veinte, ese an no era el caso, y los
especialistas de mercadeo social del medio ambiente se concentraron en crear
conciencia sobre la mala calidad del aire y del agua. Una vez que se cumpli ese
objetivo, se dirigieron a otros temas ahorro de energa y la lluvia cida, por ejemplo
que eran algo ms especficos. Puesto que el pblico en general se ha vuelto ms
consciente del medio ambiente, los especialistas en mercadeo social han cambiado sus
mensajes y mtodos para reflejar el conocimiento y las actitudes del pblico.
El ajuste de una estrategia depende de un anlisis preciso y una mente despejada de las
tendencias y los temas. Si los tiempos han cambiado y tu campaa actual no reconoce
eso, entonces se est funcionando con una desventaja. Se debes reconocer el cambio y
cmo se puede cambiar de direccin para responderle.
Por ejemplo, algunos programas de alfabetizacin de adultos y de capacitacin laboral,
identificaron a comienzos de los 90's que los computadores cumpliran un rol cada vez
ms importante en los trabajos, como fuentes de informacin. Comenzaron a crear
estrategias acerca de cmo financiar computadores y laboratorios de computacin y a
desarrollar un plan de estudios de computacin. Sus participantes lograron obtener
habilidades y certeza en algo que an era un rea nueva en esos tiempos, y como
resultado de esto, pudieron competir exitosamente despus de los programas en el
mundo acadmico y laboral. De la misma manera, los programas se encontraron a la
vanguardia. Ya tenan los equipos y la pericia profesional para sacar partido del
financiamiento y otras oportunidades, mientras la mayora de las otras organizaciones
intentaban ponerse al da.
Una forma sensitiva de examinar y ajustar tu estrategia es realizar una auditoria de
mercadeo. Este es un anlisis sistemtico del contexto de tu causa y tu organizacin, de
tu organizacin en s, y su respuesta a su entorno. Algunas de las preguntas que una
auditoria de mercadeo minuciosa debiera plantear son:
Cules son los temas y tendencias actuales y futuras (demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, ecolgicas, polticas) en el entorno general que
podran afectar a tu organizacin ahora o ms adelante?
Cules son los temas y tendencias actuales y futuras (mercados, clientes,
competencia, distribucin, proveedores, empresas de mercadeo, pblicos) en el
campo de actividad que podran afectar a tu organizacin ahora o ms adelante?
Cules son los objetivos y estrategias organizacionales y de mercadeo actuales,
y si abordan efectivamente la realidad actual y futura?
Cules son los sistemas de mercadeo actuales y cmo estn funcionando?
Son satisfactorias la rentabilidad y los costos-efectividad?
Cmo se estn manejando las cuatro P's? Producto, Precio, Plaza (lugar) y
Promocin?
Para ver un esquema general de una auditoria de mercadeo formal, ver Herramienta # 1,
Muestra de una Auditoria de Mercadeo. Aunque este esquema general es
extremadamente detallado, y requiere de un auditor externo para hacer un anlisis
exhaustivo de tu organizacin y las prcticas de mercadeo, tambin puede servir como
fuente de ideas para una auditoria menos formal y exhaustiva. Si tu organizacin es
pequea y sus recursos son limitados, de todas formas se puede analizar lo que se est
haciendo. Quizs se pueda obtener ayuda de una organizacin como el Cuerpo de
Servicio de Ejecutivos Jubilados, (SCORE por su acrnimo en ingls) o del
departamento de mercadeo de una universidad. O quizs se pueda formar una comisin
o grupo interno - quizs el mismo grupo que cre tu plan estratgico, si se tiene uno -
para monitorear tu estrategia y realizar una auditoria limitada de mercadeo. En todo
caso, no es necesario que se aborde cada tema de la muestra de auditoria con el objeto
de emitir opiniones acerca de lo que se est haciendo y ajustarlo a la realidad actual o
futura.
Para resumir
Una parte crucial de cualquier estrategia de mercadeo es el seguimiento: monitorear y
ajustar tu campaa y su funcionamiento actual para asegurarse de que continen
respondiendo a las necesidades y circunstancias de la poblacin objetivo y la causa con
la cual se est tratando. Eso significa prestarle atencin a la efectividad, eficiencia y
estrategia de tu campaa y la de tu organizacin regularmente, y cambiar todo lo que
sea necesario para mantener el xito tanto de la campaa como de tu organizacin.
El monitoreo y la efectividad involucran analizar qu tan bien se estn logrando tanto
tus objetivos de mercadeo como los generales (anlisis de ventas); cmo se est en
relacin a tu competencia (participacin de mercado); qu tan efectivamente se estn
utilizando los recursos, y si se est sacando el mximo provecho de ellos; y la imagen
que tiene el resto del mundo de tu campaa y tu organizacin.
Monitorear la eficiencia significa examinar qu tan bien se est utilizando tu campaa
los varios aspectos del mercadeo: territorio, segmento de mercado, canales de
distribucin y competencia.
Monitorear una estrategia conlleva explorar tendencias actuales y de largo plazo, y
temas que repercuten en tu campaa y tu organizacin.
En todas estas instancias se debe analizar objetivamente los resultados de tu monitoreo,
reconocer realidades o problemas, y trabajar para ajustar tu campaa y tu organizacin
para reaccionar ante ellas. Mientras se contine reexaminando y reajustando tu
campaa y tu trabajo para abordar las realidades del mercado social, tu campaa de
mercadeo social - y tu organizacin, - debieran contar con un xito continuo.
Estrategia de ventas
Objetivo: alcanzar un incremento del 10% semestralmente de ventas.
Objetivo especfico: aumentar el nmero de clientes frecuentes para la
refaccionaria; 5 clientes ms al mes.
Promocin de ventas
Comnmente, las promociones de ventas son evaluadas solamente a travs de
los resultados de ventas; sin embargo una promocin tiene ms de 30 formas
de evaluarla, que va desde los niveles de comunicaciones de la promocin
hasta los niveles de comportamiento del consumo, sin perder de vista el
escenario en el que s esta moviendo el mercado en el que se desenvuelve
un producto.
Puede ocurrir que una promocin no produzca ventas, que es la discusin
habitual entre el gerente de marketing y una agencia de promocin; no me ha
dado resultado porque no me han aumentado las ventas. Se quejan las
empresas y la pregunta que puede hacer la agencia es qu hubiese pasado si
no hubiere hecho la promocin? ..... a lo mejor hubiese bajado las ventas. Se
trata de un sistema de evaluacin totalmente independiente del parmetro
venta para poder evaluar las promociones, algunos criterios utilizados, son:
Conocimiento del producto
Identificacin de marca
Prueba del producto
Compra de ensayo
Evolucin de compra del producto
Sensibilidad hacia la marca
Sensibilidad hacia el precio
Compra cruzada
N de asistentes a las demostraciones, ferias, exposiciones, etc., etc.