DISEO Y REALIZACIN:

Tavera Comunicacin Grca

Avda. Ensanche de Vallecas, 112A -
6F. 28051 Madrid
Tel.: 91 494 89 79 Mvil: 627 05 16 61
victor@taveracom.es www.taveracom.es
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Tavera Comunicacin Grca
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Carta al lector
J
ulio Csar cambi el curso de la Histo-
ria al cruzar el ro Rubicn y dirigirse
hacia Roma con sus legiones, traspa-
sando as uno de los lmites territoriales
tradicionalmente impuestos por la Rep-
blica a sus generales.
Valga esta referencia histrica como me-
tfora del signicado que tiene el lema es-
cogido para esta 8 edicin de Cuadernos
de Coaching: Avance & Consolidacin.
Entendemos as que el coaching ya ha tras-
pasado en Espaa el umbral de una moda
pasajera, de una vertiente de la psicologa,
o de un esnobismo de ciertos gurs; y
que est aqu para quedarse, frente a concepciones ya caducas de la
gestin de recursos humanos, pese a interpretaciones sui generis de
lo que constituye el coaching, o, como siempre ha ocurrido con otras
disciplinas y profesiones innovadoras, neutralizando progresivamente a
algunos indocumentados y cantamaanas.
Estas armaciones estn respaldadas por datos y hechos reales.
El xito de las VII Jornadas Internacionales celebradas en Madrid en
Junio del ao pasado, o la ms reciente Semana Internacional del
Coaching. Los ms de 600 socios que agrupa ya el captulo espaol de
la International Coach Federation. El progresivo incremento de cen-
tros solventes de formacin en coaching, y, por tanto, de profesionales
adecuadamente formados. El consecuente incremento de coaches ri-
gurosamente certicados por las asociaciones nacionales e interna-
cionales- relevantes. Y, lgicamente, los criterios y requisitos cada vez
tambin ms rigurosos con los que los clientes contratan y evalan a
los proveedores de servicios de coaching.
En este nmero de Cuadernos de Coaching, denitivamente editado
y distribuido en formato digital, puede constatarse tambin, en cierto
modo, ese avance&consolidacin del coaching en Espaa. Si en las
primeras ediciones de la revista la mayor parte del contenido provena
de expertos internacionales, en esta los artculos son autctonos en
su inmensa mayora. Y, por supuesto, con la misma calidad que aqu-
llos. Haciendo constar, adems, que por limitaciones de espacio se han
quedado sin publicar algunos ms. Conamos en que este impulso
por publicar siga en vigor entre nuestros socios durante mucho tiempo.
Alea iacta est, que dijo Csar en tan memorable ocasin. Hasta el
prximo Noviembre.
Director Editorial:
Emilio Arsuaga
Consejo Editorial:
Marisol Arribas
Francisco Junquera
Mara Lpez Herrn
Luis Picazo
Jordi Vil
Redaccin, Marketing y Publicidad:
ICF
info@icf-es.com
Tel.: 91 702 06 06
Foto de Portada:
Shutterstock
Diseo y Produccin:
Victor Tavera
Es una Publicacin de:

Emilio Arsuaga, PCC
Director Editorial
Sumario
Entrevista a Csar Fernndez,
presidente de ICF Espaa ..........03
Remando Juntos: Desarrollo
y Resultados de un Proceso de
Coaching de Equipos ..................05
El pan nuestro de cada da ......08
Las dimensiones del cambio
en coaching ejecutivo .................11
El arte de preguntar
en Coaching Esencial................14
Igual de desiguales:
integrando la diversidad .............18
Las Metacompetencias del
Coach: Un anlisis actual ..........19
Establecer la relacin
de Coaching ................................21
Agenda ICF-ESPAA ..................22
CRUZAMOS
EL RUBICN
02
N
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08 / mayo 2012
02
03
N
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08 / mayo 2012 02
03
Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa
N
o
08 / mayo 2012
CdC: Qu diagnstico hace de la
profesin de Coach hoy da. En ge-
neral, y particularmente en Espaa?
C.F.
: La profesin avanza y se consolida
a pesar de las dicultades econmicas
que estamos viviendo. Crece de manera
muy rpida en nmero de coaches: en
ICF Espaa hemos pasado en menos de
un ao de 457 asociados, a 610 actuales
(entre 2010 y 2012 el crecimiento ha sido
del 58%). Incremento no slo cuantita-
tivo. Somos el tercer pas europeo en
cuanto a nmero de credenciales otor-
gadas por ICF: 273, slo por detrs del
Reino Unido y de Suiza
(1)
.
Las expectativas sobre la evolucin
del mercado, en Espaa y en el resto
del mundo, son de crecimiento, tan-
to en clientes como en sesiones con-
tratadas. Respecto a honorarios por
sesin, se estima el mantenimiento
de las tarifas actuales.
CdC: Cules son los nuevos retos
que debe asumir la profesin en su
conjunto, y los que ICF Espaa, como
asociacin mayor y ms antigua, se
propone en concreto?
C.F.
: Nuestro reto principal es difundir
el Coaching de Calidad, y eso signica
dos cosas: que el mayor nmero de
personas conozca qu es realmente el
Coaching an hay mucho desconoci-
miento y confusin al respecto- y, ade-
ms, seguir potenciando la imagen de
ICF como sinnimo de Calidad, una
garanta de que quienes estamos aso-
ciados a ella cumplimos los estnda-
res ms rigurosos del mercado a nivel
internacional y estamos adems com-
prometidos con nuestra formacin
permanente. En este objetivo, ms
all de los esfuerzos realizados ante
los medios de comunicacin y lderes
de opinin, es tremendamente valiosa
la contribucin de todos y cada uno de
nuestros socios, en cada uno de los
contactos con posibles clientes o per-
sonas interesadas en el tema, ya que
la labor pedaggica que tenemos por
delante es de enorme magnitud y es
el mejor antdoto contra el intrusismo.
CdC: Acaban de presentar los re-
sultados del Estudio Mundial del
Coaching, realizado por Pricewater-
houseCoopers, y en el mismo se se-
ala el intrusismo como un proble-
ma importante cara al desarrollo de
la profesin. Por qu?
C.F.
: Las personas que se autodenomi-
nan coaches sin haber realizado una
formacin especca pueden ofrecer
servicios muy diversos bajo la etiqueta
de Coaching, pero con frecuencia ale-
jados de lo que realmente ste es . En
el mejor de los casos, estn generando
confusin en el mercado. Si a eso aadi-
mos la posibilidad de que la experiencia
del cliente le haya resultado insatisfac-
toria, se producir ruido, equvocosy,
en ltimo extremo, descrdito de la
Entrevista a Csar
Fernndez, presidente
de ICF Espaa
Csar Fernndez fue elegido presidente de ICF Espaa en diciembre de 2011.
El coaching de calidad precisa todava de mucho magisterio y a ello se est dedicando.
En el ecuador de su mandato, Cuadernos de Coaching ha querido que nos cuente de
primera mano su visin y sus prioridades.
(1) Las certicaciones, o credenciales, de
ICF se otorgan, por equipos especiali-
zados y bajo criterios y pruebas idn-
ticos para todo el mundo.
profesin. De ah, que ICF est compro-
metida con el desarrollo de mltiples
acciones para poner en valor la profe-
sin y la necesidad de demostrar una
certicacin y acreditacin solventes.
CdC: Cada vez ms se est asistien-
do a una especializacin por reas de
desarrollo del coaching (ejecutivo,
deportivo, poltico, personal, de equi-
pos) Considera que esto obedece
a una evolucin natural, o es una bs-
queda de nichos de mercado ante el
incremento progresivo de profesio-
nales ofreciendo sus servicios?
C.F.
: Creo que los dos factores intervie-
nen: si miramos otros mercados ms
maduros tal como nos permite el es-
tudio de PwC para ICF Global- apre-
ciamos intervenciones centradas en
liderazgo, pensamiento estratgico o
cultura organizativa. Esta segmenta-
cin no es an signicativa en Espaa,
por lo que podemos suponer que es
fruto de la maduracin del mercado.
Al mismo, tiempo, no deja de ser una
estrategia vlida de diferenciacin, in-
dependientemente de la madurez del
mercado, cosa que s estamos viendo
en Espaa en algunos casos.
CdC: Qu caractersticas pro-
pias o diferenciadoras otorgara al
coaching que se est desarrollando
en Espaa en relacin con Europa,
EE.UU., o Latinoamrica?
C.F.
: A mi me asombra y me llena
de orgullo la rapidez y solidez del
crecimiento de nuestra profesin
en Espaa. Comparativamente con
pases europeos que tienen ms
poblacin y ms historia en el m-
bito del Coaching, hemos avanzado
de manera espectacular: somos
el tercer pas en nmero de socios
(slo por detrs de Reino Unido y
Francia), y, como he comentado an-
tes, tambin somos los terceros en
miembros con acreditacin profe-
sional. Adems, analizando las ten-
dencias en los perles de nuestros
profesionales, tipo de intervencin
y evolucin de los mercados, no hay
apenas diferencias. La profesionali-
dad de nuestros coaches en Espaa
es comparable a la de mercados con
mayor tradicin.
CdC: Qu debe prevalecer a la hora
de seleccionar un buen coach?
C.F.
: En primer lugar ha de exigir-
se una formacin especca en
coaching, as como estar acreditado
por una Organizacin solvente. Pa-
sado esos primeros ltros, pueden
valorarse las horas de experiencia,
el tipo de procesos en el que haya
trabajado y referencias concretas
de clientes. Finalmente, hay un as-
pecto importante a tener en cuen-
ta: la qumica entre el Coach y
su Coachee. Ese factor puede de-
cantar la balanza hacia uno u otro
coach, sin que ello signique ningn
demrito para quien no resulte ele-
gido en esa ocasin.
BIOGRAFA
Csar Fernndez Consultor y coach acreditado como PCC (Professio-
nal Certied Coach) por la ICF. Licenciado en Psicologa por la Univer-
sidad de Barcelona, postgrado en Asesoramiento Psicopedaggico por
la Universidad de Barcelona y Mster en Business Administration por
ESADE. Actualmente es Director Asociado del rea de consultora en
Norman Broadbent. Su experiencia profesional acumula ms de 18 aos
en consultora de RR HH y en Desarrollo Directivo.
Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa
Me asombra y
me llena de orgullo
la rapidez y solidez
del crecimiento
de nuestra
profesin en Espaa
Nuestro reto
principal es difundir
el Coaching de
Calidad, y eso
signica desterrar
el intrusismo
04
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02
05
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08 / mayo 2012
Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
L
os equipos producen resul-
tados que los individuos sim-
plemente no pueden actuando
por s solos. A menudo decimos que
un equipo es ms que la suma de las
partes, pero lo que no se suele tener
tanto en cuenta es que tambin pue-
de llegar a ser menos que la suma de
sus partes. Un equipo que funciona
mal opera peor que la suma de las
personas individuales que los com-
ponen. Si identicamos cmo y por
qu esto est sucediendo, podemos
transformar, a las personas, a sus
equipos, y por ende, a las organiza-
ciones a las que pertenecen.
En este sentido, podemos ver cual-
quier equipo como una aglomeracin
de personas individuales y las rela-
ciones simples entre ellos. Tambin
podemos verlo como un sistema total
de relaciones que interactan. ste
es el marco desde el cual opera el
coaching de equipos y desde el cual
buscamos el cambio, entendiendo al
equipo como un sistema global inter-
dependiente que existe para generar
resultados. La productividad, por tanto,
es el objetivo primordial que impulsa
todo aspecto de la vida de un equipo,
siendo el rasero por el que tendemos
a medirlo. Pero los resultados que
obtienen, slo es una de las variables
para mantener su rendimiento de
forma sostenida. La positividad exis-
tente en el equipo, entendida como el
proceso y la relacin necesaria entre
sus miembros para llevar a cabo la
tarea, es la segunda de las variables
necesarias para constituir un equipo
de alto rendimiento que obtenga re-
sultados sostenidos en el tiempo.
Con este objetivo de equilibrar la pro-
ductividad y positividad del equipo, se
Remando Juntos:
Desarrollo y Resultados de un
Proceso de Coaching de Equipos
Jorge Salinas. Coach PCC y Socio de ICF.
01 Fortalezas de la Productividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Responsabilidad
Recursos
Objetivos y estrategias
Liderazgo de equipo
Proactividad
Toma de decisiones
Alineacin
4.9
4.8
4.3
4.0
3.6
3.4
2.9
01 Calicacin ms baja
Cuando las cosas se ponen
difciles tendemos a avanzar
unidos como un equipo
2.7
Como equipo estamos
cohesionados y trabajamos
bien juntos
2.7
Revisamos las malas
decisiones para explorar
alternativas
2.6
La proteccin del territorio
no predomina en nuestro
equipo
2.4
Somos un ejemplo para
toda la organizacin a la
hora de abrazar el cambio
1.9
06
Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
N
o
08 / mayo 2012
inici un proceso de acompaamien-
to con el Comit de Direccin (Senior
Leadership Team) de una multinacio-
nal farmacutica lder en el mercado
de la produccin de ingredientes ac-
tivos farmacuticos y biotecnolgi-
cos. El propsito de la intervencin
fue facilitar la integracin, alineacin
y cohesin de los integrantes del
equipo como paso previo para im-
pulsar el cambio cultural necesario
dentro de la divisin de Espaa. Con-
seguir la integracin de la identidad
global junto con la identidad local
(Identidad glocal en trminos de la
cultura corporativa), fue uno de los
principales retos que acompaaron
todo el proceso de cambio.
El desarrollo de la Intervencin de
Coaching de Equipos se implement
a lo largo de cinco Fases claramente
diferenciadas, cada una de las cuales
serva de puerta y punto de partida
para la siguiente. La duracin total
del proceso llev seis meses:
Fase 1: El Proceso de Coaching de
Equipos se inici con una serie de
Entrevistas Individuales por parte
del Coach de equipos con cada uno
de los 7 miembros integrantes del
Senior Leadership Team. El objetivo
de estas entrevistas fue el de co-
nocer el contexto del equipo desde
la percepcin de cada uno de sus
integrantes. Es una evaluacin de
factores clave relacionados con las
tareas, las relaciones, el ambiente
del equipo y las emociones, tal y
como son percibidas por los miem-
bros del equipo. De igual forma
sirve para denir en mayor detalle
los objetivos de trabajo, as como
los elementos de medida de xito,
permitiendo la gestin de las ex-
pectativas e incertidumbres a cerca
de lo que puede o no esperarse de
un proceso de estas caractersticas.
Fase 2: Se utiliz una Herra-
mienta de Diagnstico de Equipos
a travs de la cual se midieron la
dimensin de Productividad y de
Positividad del equipo al inicio del
proceso. Se obtuvo una radiogra-
fa de sus fortalezas y potencia-
les reas de mejora de acuerdo a
cmo estaban siendo percibidas
por los integrantes del equipo. En
este sentido, la foto evidenci no-
tables carencias en las fortalezas
de Productividad, principalmente
en las reas de competencia de
Toma de Decisiones, Alineacin,
Proactividad, Responsabilidad y
Estrategias entre otras.
Las calicaciones ms bajas en
productividad pusieron de mani-
esto la existencia de juegos de
poder, la resistencia al cambio, o
la falta de cohesin como algunos
de los aspectos peor puntuados.
Es importante resaltar el hecho de
que las puntuaciones fueron las
establecidas de acuerdo a las per-
cepciones de los propios integran-
tes y no a una mera interpretacin
de la herramienta.
De igual forma, en la dimensin
de Positividad del equipo, se iden-
tic la existencia de dicultades
en las relaciones, la conanza en-
tre sus miembros, el respeto o el
optimismo como piedras angula-
res sobre las que trabajar.
Las calicaciones ms bajas re-
ejaron una cultura de feedback
pobre, con fuertes barreras defen-
sivas entre sus miembros, y dicul-
tades a la hora de tratar de forma
constructiva los conictos.
Fase 3: Sesin de kick-off. A tra-
vs de diversas dinmicas de re-
exin, el Coach de equipos fue
realizando la devolucin de los
resultados en una sesin de dos
das completos de trabajo (16h),
mediante la cual se denieron los
comportamientos que el equipo
necesitaba Mantener y Cambiar,
as como los Indicadores de Ren-
dimiento por los cuales se iba a re-
gir el proceso de medicin. Entre
otras reas de acuerdo, se apos-
t por la necesidad de mejorar la
comunicacin, la co-responsabili-
dad, la sinceridad entre sus miem-
bros o el respeto por la diversidad
de opiniones. Incrementar los
resultados de negocio y trabajar
la imagen del equipo frente a la
organizacin, fueron otros de los
aspectos claves que se abordaron.
Durante esta sesin, el Coach es el
responsable de generar el contex-
to necesario de apertura y recep-
02 Fortalezas de la Positividad
02 Calicacin ms baja
Nuestro equipo sabe cmo
tratar con los conictos
positivamente
2.6
Hay un fuerte sentido de
camaradera y pertenencia
en nuestro equipo
2.6
Nos damos feedback
-opinin- constructivo unos
a otros regularmente
2.6
Conamos unos en otros lo
suciente como para revelar
nuestras vulnerabilidades
en el grupo
2.6
No tendemos a pensar de-
masiado en las dicultades
pasadas del equipo
2.6
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Diversidad de valores
Comunicacin
Interaccin constructiva
Respeto
Conanza
Optimismo
Camaradera
4.2
3.6
3.4
3.4
3.4
3.2
3.2
02
07
N
o
08 / mayo 2012
tividad en el equipo para conse-
guir su implicacin y compromiso.
Tambin trabaj con ellos algunas
habilidades y competencias con-
versacionales y emocionales para
mejorar su interaccin y funciona-
miento como equipo.
Junto a la Herramienta de Diag-
nstico se emple un Indicador
del Tipo Psicolgico para integrar
la diversidad de perles individua-
les. Esta herramienta permiti
crear un lenguaje comn, libre de
juicios crticos, desde el cual po-
der entender, apreciar y aprove-
char la diversidad de perles.
El n de esta fase, culmin con la
denicin de una operativa y plan
de accin grupal que englobara los
compromisos grupales/individuales
que se haban adquirido.
Fase 4: Acompaamiento del Equi-
po durante las Reuniones. A lo largo
de 5 meses se acompa al Comit
en el contexto de sus reuniones. Es
importante en esta fase la mirada
sistmica del Coach sobre el equipo,
aportndole una visin externa que
permita poner de relieve la identi-
dad y procesos del equipo considera-
do como un todo. El Coach intervino
desde la pregunta, el feedback y el
feedforward, abriendo espacios con-
versacionales que generaron nuevas
posibilidades de reexin, eleccin y
accin. Estas sesiones sirvieron para
dar seguimiento a los compromisos
grupales y planes de accin acorda-
dos en la fase anterior, al tiempo que
permiti al equipo un mayor nivel de
consciencia, autonoma y autogestin
sobre su funcionamiento.
Resultados del Proceso
Al nalizar la fase de acompaamien-
to, se volvi a pasar la Herramienta
de Diagnstico de Equipos para
medir el incremento experimentado
en las diferentes reas de trabajo.
En relacin a los factores claves de
Productividad, el equipo creci en un
54 % con respecto al diagnstico ini-
cial. La gestin ecaz de recursos, la
denicin de procesos estructura-
dos de toma de decisiones, as como
el sentido de co-responsabilidad de
sus miembros, fueron algunos de
los aspectos ms destacados.
De igual forma se increment en un
52% el nivel de Positividad del equi-
po. Algunas competencias clave
como la Conanza, el optimismo de
sus miembros o el respeto, aumen-
t en ms de un 80% con respecto
al punto de partida.
A nivel organizacional, la existencia
de un mayor alineamiento en el equi-
po deriv en una estructura ms co-
hesionada a nivel interdepartamental,
ms efectiva y exible en su respuesta
ante las demandas del mercado y ms
visionaria, en el sentido de disponer
de una direccin y estrategia clara
de actuacin. Se consigui integrar
la identidad local y global de una for-
ma armoniosa. Actualmente (2 aos
despus de la intervencin) el equipo
sigue manteniendo y consolidando su
nueva cultura a pesar de los recien-
tes cambios que ha experimentado a
nivel de management.
Desde mi experiencia, el Coaching de
equipos es una poderosa herramien-
ta para catalizar cualquier proceso de
cambio en el seno de un departamen-
to/organizacin. No nacemos sabien-
do trabajar y vivir de forma efectiva en
un equipo, es algo que tenemos que
aprender, sin embargo ese apren-
der es intuitivo, inconsciente y poco
sistemtico. Cualquier sistema (y un
equipo es un sistema) puede incre-
mentar su nivel de ecacia como tal si
aprende a verse, entenderse y actuar
como un todo unido.
jsalinas@atesora.es
03 Fortalezas de la Productividad +54%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recursos
Responsabilidad
Objetivos y estrategias
Liderazgo de equipo
Alineacin
Proactividad
Toma de decisiones
+46%
+29%
+44%
+53%
+107%
+64%
+62%
4.8
4.9
4.3
4.0
2.9
3.6
3.4
7.0
6.3
6.2
6.1
6.0
5.9
5.5
10 / 2009 10 / 2010
04 Fortalezas de la Positividad +52%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
+100%
+82%
+82%
+40%
+61%
+81%
+62%
3.2
3.4
3.4
4.2
3.6
3.2
3.4
6.4
6.2
6.2
5.9
5.8
5.8
5.5
10 / 2009 10 / 2010
Optimismo
Conanza
Respeto
Diversidad de valores
Comunicacin
Camaradera
Interaccin
constructiva
08
U
na de las principales y ms
frecuentes dicultades a las
que se enfrenta el coachee
y por ende su coach es la ejecu-
cin de las tareas o deberes a los que
se ha comprometido.
Es frecuente que el coach inicie la
sesin de coaching con una pregunta
como la anterior y, tambin, que es-
cuche una respuesta parecida
Algunos coaches son comprensivos
con sus coachees y aceptan la ex-
plicacin, aunque sepan que es una
excusa, y pasan de puntillas sobre el
incumplimiento.
Otros no dejan pasar la oportunidad y
aprovechan para trabajar el concepto
de compromiso, procurando que su
coachee entienda y acepte el valor que
representa en el xito de su proceso.
En ambos casos el grado de cum-
plimiento de los deberes suele ser
escaso o incompleto y, casi siempre,
motivo de dedicacin y esfuerzo por
parte del binomio coach-coachee.
Cul es la razn o
causa por la que el coachee
incumple su promesa?
Desgraciadamente no existe una
sola, sino varias y son las mis-
mas por las que los coaches - y el
resto de la poblacin incumpli-
mos con tanta frecuencia los com-
promisos que establecemos con
nosotros y con otros.
Es tal la magnitud del incumpli-
miento, que hemos desarrollado
una actitud comprensiva-defensiva
tcita: hago la vista gorda porque
no me siento moralmente fuerte,
ya que yo tampoco cumplo, y espe-
ro que seas igual de comprensivo
conmigo. Aceptemos que estamos
muy bien entrenados a incumplir,
excusarnos por ello y seguir incum-
pliendo repetidamente. No es sen-
cillo escapar de ese bucle.
Debido a la limitacin de espacio
de este artculo slo explorar
una de esas causas por las que el
coachee (o cualquiera de nosotros)
no cumple su compromiso y lo que
puedes hacer para ayudarle/te en
ese gran desafo.
Este asunto parece relevante porque,
no lo olvides, el xito del proceso de
coaching reside en que tu coachee al-
cance el objetivo que se ha marcado.
Te invito a que dirijas tu atencin a
esas dos palabras clave: alcance y
objetivo.
El pan nuestro
de cada da
Jaime Bacs, Coach y Socio de ICF.
El pan nuestro de cada da
N
o
08 / mayo 2012
- Te parece que revisemos las acciones que te
comprometiste a ejecutar?
- Mmm lo cierto es que he estado muy ocupado
estos das y apenas he tenido tiempo
02
09
Ah! El objetivo!
Elegir un objetivo y que ste sea
SMART facilita, en mi experiencia, todo
el proceso. Mis coachees suelen escri-
bir una media de seis borradores hasta
que el objetivo merece ese distintivo.
La enorme claridad que aporta el ob-
jetivo SMART contribuye a la efecti-
vidad del paso siguiente, el ejercicio
de visualizacin del objetivocon-
seguido y, tambin, al diseo de los
nuevos comportamientos clave que
necesitar identicar, desarrollar
e implantar y, por supuesto, los co-
rrespondientes indicadores de des-
empeo (KPIs) para medir progreso.
Disponer de un objetivo preciso y un
plan slido para alcanzarlo constitu-
ye una plataforma de seguridad ne-
cesaria para su
alcance
Y aunque necesaria, sin embargo, no
es suciente.
En el momento en que el coachee
se enfrenta al reto de dar su pri-
mer paso - la primera accin tcti-
ca - para viajar hacia el objetivo es-
tablecido, necesita salir de su zona
de confort y claro se da cuenta de
lo incmodo que resulta, as que se
dice: puff empezar maana.
Hola procrastinacin!
Esta es una de las causas ms fre-
cuentes por las que no hacemos lo
que nos hemos propuesto.
Procrastinacin es la sustitucin de
la ejecucin de una accin o deci-
sin relevante por otra que lo es
menos. La clave de esta evitacin re-
side en la aparicin de un sentimien-
to negativo o aversin hacia la accin
procrastinada como, por ejemplo,
que la percibimos compleja, larga,
aburrida, difcil, amenazante
En el instante que procrastinas te
prometes ejecutarla ms tarde e, in-
mediatamente, sientes alivio porque
te has desembarazado de la obliga-
cin de realizarla y del sentimiento
negativo embebido en ella.
Te tranquilizas porque te has pro-
metido ejecutarla en otro momento
(realmente ests convencido que
as ser) y para acallar tu mala-
conciencia ejecutas otra accin
distinta que, aunque sabes que es
menos importante, te place o no te
incomoda como la otra.
El efecto de alivio es, evidentemente,
fugaz. Pronto aparece el scal inter-
no que te recriminar tu falta de vo-
luntad, tu escasa determinacin y te
sentirs mal. Tu autoestima seguir
disminuyendo, mientras crece el es-
trs porque la fecha tope se aproxima.
Algunas herramientas
(que no panaceas)
Se han catalogado ms de doce tipos
distintos de procrastinacin y, aun-
que existen algunas herramientas
genricas, cada uno requiere herra-
mientas especcas para su reduc-
cin efectiva. Por eso si tu coachee
procrastina, necesitars ayudarle
a identicar cul es, exactamente,
la emocin negativa que dispara el
mecanismo de evitacin y los foto-
gramas que constituyen el lme o
escena de su procrastinacin.
Tomemos como ejemplo el tipo de
procrastinacin de miedo al error o
al fracaso. Tu coachee teme que al
hacer algo que no sabe - recuerda
que est fuera de su zona de con-
fort - otros, o l mismo, se darn
cuenta si le sale mal y eso provo-
car un sentimiento negativo (ver-
genza, incompetencia, etc.)
El coachee considera que exis-
te una brecha demasiado amplia
entre la dificultad de la accin a
ejecutar y el nivel actual de su ha-
bilidad para realizarla. As que se
libera del miedo procrastinando.
Entonces percibe que su autoefi-
cacia es baja y, por ende, su moti-
vacin hacia esa accin.
El pan nuestro de cada da
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Aceptemos que
estamos muy
bien entrenados
a incumplir,
excusarnos por
ello y seguir
incumpliendo
repetidamente
10
Una evitacin similar tiene lugar
si el coachee percibe como dema-
siado fcil la ejecucin de la accin
frente a su nivel actual de habili-
dad. En este caso la procrastina
para generar la presin necesaria
para cargar su motivacin.
Trabajar con tu coachee para ayu-
darle a autoevaluar y encontrar
esa zona ptima de trabajo - rela-
cin entre reto (accin) y nivel de
habilidad correspondiente - resul-
ta clave para minimizar su pro-
crastinacin.
Comprueba el grado de amenaza
que percibe tu coachee en cualquier
nueva tarea o accin que se com-
prometa a hacer. Si la percibe como
amenazante puedes ayudarle a re-
cordar experiencias pasadas exito-
sas que fortalezcan su autoecacia,
invitndole a que revale su habilidad
y llegue a percibir la tarea como de-
saante pero realizable.
Tambin puedes utilizar la tcni-
ca de despiece de una tarea en las
sub-tareas o incluso acciones dis-
cretas que la conforman. De esta
forma minimizas la carga emocio-
nal negativa embebida en la tarea y,
simultneamente, reduces la bre-
cha dicultad-habilidad.
Otra estrategia muy sencilla que
puede ayudar a tu coachee a eje-
cutar una tarea que procrastina es
la de que aprenda a fortalecer su
atencin e intencin.
Consiste en disear y pre-establecer
el escenario que la facilite, es decir,
el cundo-dnde-y-cmo de la tarea.
Imagina que la tarea del coachee
es practicar a diario su ejercicio
de visin del objetivo-conseguido.
Aydale para que l disee algo
como : Maana llegar a mi ofi-
cina quince minutos antes (la du-
racin del ejercicio), as que ahora
mismo cambio el despertador en
mi mvil. La primera accin que
realizar maana nada ms llegar
a mi oficina (el cundo) es dirigir-
me, directamente, a la sala de reu-
niones (el dnde) para aislarme de
las distracciones e interrupciones;
ahora mismo hago la reserva de la
sala. Llevar en mi cartera el cua-
derno de coaching en el que escri-
bir el resultado de mi ejercicio (el
cmo), ahora mismo lo meto en la
cartera. Etc.
Se trata de automatizar el control
de la tarea y, as, evitar la necesi-
dad de tomar determinadas deci-
siones que constituyen gatillos de
procrastinacin.
Cuando no generas escenarios
cundo-dnde-y-cmo incremen-
tas las probabilidades de pro-
crastinacin porque toleras que
tu atencin sea asaltada por la
enorme cantidad de estmulos que
conforman el mbito empresarial y
que tu intencin sea sustituida por
otras prioridades.
Observa como esta estrategia se
asemeja a una pre-decisin: al mi-
nimizar el nmero de decisiones
que necesitas tomar para iniciar
la accin gracias al diseo y es-
tablecimiento del escenario tu
comportamiento est cuasi prede-
terminado.
Ejecucin y coaching
Tu vida una vida con propsito -
est constituida por una sucesin
de objetivos, planes y acciones para
alcanzarlos. Los tres elementos son
necesarios y el que ms falla es el
tercero: la ejecucin.
Coaching es la conversacin que
mantienes entre la persona que eres
ahora y la que sers cuando hayas
conseguido el objetivo que has esta-
blecido. Coach es la herramienta (un
experto generador de conversacio-
nes) que tienes a tu disposicin para
facilitar que esa conversacin pro-
gresa continuamente, de forma que
al nal de la misma seas la persona
que queras ser, es decir, la que ya
ha conseguido su objetivo.
jbacas@atesora.es
Procrastinacin es
la sustitucin de la
ejecucin de una
accin -o decisin-
relevante por otra
que lo es menos
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El pan nuestro de cada da
02
11
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
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E
l coaching ejecutivo, como
herramienta de intervencin
directiva, ha incrementado su
uso de forma radical en las ltimas
dos dcadas, convirtindose en el
mtodo de desarrollo de lderes de
mayor crecimiento. Sin embargo, es
poco lo que se ha publicado sobre la
ecacia del coaching ejecutivo, por
lo que la bsqueda de evidencias so-
bre la ecacia de los programas de
coaching constituye un problema que
merece ser atendido.
Por ello, y con el objeto de presen-
tar un esquema que pueda guiar la
prctica profesional, la formacin
de futuros coaches y la investigacin
futura, en el presente trabajo inten-
taremos situar los datos ms rele-
vantes sobre la ecacia del coaching
ejecutivo agrupados en tres dimen-
siones, en funcin del tipo de resul-
tados de que hablamos.
El coaching ejecutivo
produce diferentes
tipos de resultados
La mayora de los estudios realizados
para analizar la ecacia del coaching
ejecutivo, se han llevado a cabo uti-
lizando entrevistas o cuestionarios
que han evaluado las percepciones
de los clientes (coachees) sobre los
procesos de coaching (Hill, 2010). Es-
tas tcnicas cualtitativas, se han rea-
lizado con muestras muy dispares,
desde las ms pequeas (5 sujetos)
a otras muy grandes (1.361 sujetos).
Por su parte, la duracin de los pro-
cesos ha oscilado de 6 a 12 meses.
En general, los estudios analizados
apoyan en su mayora la creencia
de que el coaching ejecutivo pro-
duce resultados positivos (Komba-
rakaram, et al., 2008). Sin embargo,
cuando algn estudio ha utilizado
de una manera ms rigurosa una
Las dimensiones
del cambio en
coaching ejecutivo
Jos Manuel de Haro Garca, Coach ACC y Socio de ICF.
01 Dimensiones de cambio en un proceso de coaching
Rasgos/factores Comportamientos Resultados
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metodologa cuantitativa de tipo
correlacional, cuasi-experimental
o experimental, los resultados, han
mostrado ligeras mejoras en algu-
nos aspectos, pero sin llegar a ser
signicativamente claras.
Los resultados positivos informa-
dos han sido de ndole diversa. Con
el objeto de facilitar la comprensin
de este heterogneo panorama,
proponemos situarlos en un conti-
nuo ( 01), que va desde un extre-
mo que reeja los cambios produci-
dos en rasgos o disposiciones ms
internos a otro extremo que reeja
cambios en resultados de negocio,
pasando por un polo intermedio ca-
racterizado por comportamientos o
variables ligadas al desempeo.
A continuacin, presentamos de ma-
nera sinttica algunos de los hallaz-
gos ms signicativos en relacin
con cada una de estas categoras.
Resultados relacionados con el
cambio en factores o rasgos per-
sonales. El coaching ha ayudado
a desarrollar nuevas actitudes o
perspectivas como autoconan-
za, autoconciencia y sensibili-
dad hacia otros; adaptabilidad
y exibilidad en relaciones con
otros; facilitar el logro de metas
relacionadas con la salud mental
y la calidad de vida; incrementar
la madurez emocional y la eca-
cia; reducir el estrs laboral; y
reforzar creencias y expectativas
de autoecacia (Kampa-Kokesch
y Anderson, 2001; Mackie, 2007;
Levenson, 2009).
Resultados relacionados con el
cambio en comportamientos o
variables ligadas al desempeo.
Adems de una actitud positiva y
una satisfaccin general ante el
proceso y los resultados obteni-
dos con respecto al desempeo,
se han reportado mejoras en el
mismo desde el 10 al 100%; in-
crementos en el aprendizaje y
conductas ms efectivas en el
trabajo, y cambios de conducta
(63%), relacionada con la auto-
conciencia y comprensin.
Con respecto al liderazgo, Koma-
barakaran et al., (2008), mostraron
que en coaching ejecutivo el cam-
bio ocurre en cinco reas: gestin
de personas, relaciones con ge-
rentes, establecimiento de metas
y priorizacin, compromiso y pro-
ductividad y dilogo y comunica-
cin. En otros trabajos, los ejecu-
tivos declaran haber sido ayudados
a convertirse en mejores lderes
(45%), haber mejorar su efectivi-
dad del liderazgo y ser mejores
en la promocin del cambio.
Sin embargo, no todos los resul-
tados han sido tan positivos. Otros
autores, han encontrado cambios
en los estilos de liderazgo de 50
ejecutivos como consecuencia del
coaching, solo en una de las di-
mensiones de liderazgo transac-
cional evaluada por el Multifactor
Leadership Questionnaire.
En otro estudio cuasi-experimental
con 1.361 managers seniors, posi-
blemente uno de los estudios re-
gistrados ms rigurosos, que reci-
bieron feedback multifuente sobre
su desempeo por parte de sus
superiores, encontraron que aque-
llos que habian recibido coaching
fueron capaces de establecer me-
tas ms especcas, solicitar ideas
de mejora a sus supervisados y
recibieron valoraciones mejoradas
por parte de sus superiores un ao
despus. No obstante, las diferen-
02 Factores que afectan al xito en un proceso de coaching
Entorno
Coach
Proceso
Coachee
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
02
013
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cias no fueron demasiado grandes.
Incluso no se lleg a encontrar nin-
guna variable que mediara entre la
relacin entre Coaching Ejecutivo y
mejora del liderazgo, concluyendo
que no existen factores que se pue-
dan asociar al xito del proceso.
Resultados relacionados con in-
dicadores de negocio. Utilizando
medidas de autoinforme, se han
reportado incrementos en produc-
tividad tras programas mixtos de
formacin y coaching de un 88%
frente a la formacin, impactos
signicativos en algunos indicado-
res de negocio (Kampa-Kokesch,
y Anderson, 2001) y evaluacio-
nes muy positivas del valor del
coaching en relacin al dinero y
tiempo invertido.
Otros resultados signicativos so-
bre la efectividad han sido mostra-
dos en organizaciones europeas.
Por ejemplo, un retorno de la in-
versin (ROI) de 6 veces el coste del
coaching en desempeo y calidad
de las mejoras; reduccin del ndi-
ce de rotacin de un 35 a un 16%,
o mejora de la atraccin del talento
ejecutivo. Por su parte, el experto
en ROI, Jack Philips, ha mostrado la
efectividad del coaching en la crea-
cin de valor dentro de una organi-
zacin aporando datos sobre ROI.
Los factores de xito
del coaching ejecutivo
Saber que el coaching produce re-
sultados es sin duda importante,
pero conocer los factores que inter-
vienen en la gestacin de los mismos
es quiz ms importante an. Sobre
este asunto, los autores, han coincido
en gran medida en el tipo de factores
que han incluido en sus estudios.
A la hora de clasicar los factores
determinantes del xito en una in-
tervencin de coaching, destacados
expertos en los estudios que han
revisado, proponen una forma de
agruparlos que contempla cuatro ca-
tegoras de factores, los relacionados
con el coach, los relacionados con el
coachee, los relacionados con el pro-
ceso de coaching y los relacionados
con el entorno en donde se lleva a
cabo el coaching, tal y como repre-
sentamos en el 02.
Conocer el papel que juega cada
uno de estos factores en la ecacia
del coaching, ayudar a reducir el
efecto de caja negra en la actual
literatura sobre coaching y que
consiste en reconocer que funcio-
na pero sin saber muy bien porqu
funciona o como podra funcionar
mejor. Por ello, es necesaria una
mayor claridad en cuanto a las cla-
ses de resultados esperados en el
coaching, recoger informacin no
solo de los coachees sino tambien
de los coaches y utlizar mejores
informes de investigacin. La rea-
lizacin de estudios metaanalticos
podra ayudar en esta tarea.
Existe por otro lado, el reconoci-
miento de la necesidad de un slido
marco terico que sirva para el de-
sarrollo de la prctica del coaching
y de base para la investigacin (De
Haro, 2011). El grado de impacto del
coaching en el negocio est posible-
mente relacionado con la compleji-
dad del rol del ejecutivo y con la re-
lacin entre el entorno organizativo
y el rendimiento personal. Por ello,
es necesario, crear modelos espe-
cicos de trabajo que puedan guiar-
nos en la investigacin que tengan
en cuenta la especidad de la situa-
cin y que sean contingentes en lu-
gar de generalistas.
josemadeharo@hotmail.com
Referencias:
De Haro, J. M. (2011). Coaching as
leadership accelerator. International
Journal of Coaching and Mentoring.
Volume IIX, Issue 1, p. 99-111. ISSN-
1815-804x.
Hill, G. (2010). Executive coaching:
perspectives of effectiveness from exe-
cutives and coaches. Masters by Re-
search Thesis, Queensland University
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Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. Z.
2001. Executive coaching: a compre-
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and Research, 53 (4), 2005-228.
Kombarakaran, F. A.; Yang, J. A., Baker,
M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Exe-
cutive coaching: It works!. Consulting
Psychology Journal: Practice and Re-
search, Vol, 60, N1, 78-90.
Levenson, A. (2009). Measuring and
maximizing the business impact of
executive coaching. Consulting Psy-
chology Journal: Practice and Re-
search, Vol 61, 2, 103-121.
McKie, D. (2007. Evaluating the effec-
tiveness of executive coaching: Where
are we now and do we need to be?.
Australian Psychologist, 42, 4, 310-318.
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
14
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entro del mbito del
Coaching Esencial este ar-
tculo explorar las claves
del arte de preguntar desde un pun-
to de vista losco.
El Coaching Esencial (Bolvar, 2005)
es el que desarrolla el nivel ms pro-
fundo del ser humano, abordando su
esencia, su unicidad, rompiendo los
lmites del ego para re-crearnos ge-
nerando sabidura a travs de la ex-
pansin de la conciencia.
El modelo del Coaching Esencial
( 01) pretende por tanto meta-resul-
tados a travs de la generacin de pre-
guntas genuinas potentes que logren la
transformacin esencial del coachee.
Para ello, veamos algunas de las mi-
radas que nos son tiles ( 02).
Como es ampliamente sabido, Scra-
tes es considerado el primer coach y
de l tomamos el mtodo mayutico:
donde se da luz al conocimiento, como
una obstetricia de las almas que hace
brotar la verdad a travs un continuo
dialogar con breves preguntas y res-
puestas, dar y pedir razn de lo que se
arma, solicitar la intervencin crtica
del interlocutor, ejercitar la propia cr-
tica, colaborando conjuntamente en la
bsqueda de la verdad y esforzarse en
comprender el punto de vista del otro.
Pero, cul es esa verdad a la que se
da luz?: La altheia: Altheia (ver-
dad), es el concepto losco que lite-
ralmente signica aquello que no est
oculto o al desocultamiento del ser.
Heidegger lo recuper cambiando la
nocin de verdad tradicional de cohe-
rencia con la realidad por la de traer
a presencia, emerger lo autntico.
En este sentido, el coaching es exot-
rico, trae a presencia lo esotrico, lo
oculto. Muestra, desvela y se mani-
esta lo que estaba oculto para poder
comprenderlo.
Para ello, otra pieza clave es ayudar-
nos del concepto de hermenutica:
El trmino hermenutica signica
interpretar, anunciar, esclarecer o
traducir. Gadamer, padre de la her-
menutica, la deni como el arte
del comprender mismo. Signica que
alguna cosa es vuelta comprensible o
llevada a la comprensin. En nuestro
caso, llevada a la conciencia.
El arte de preguntar
en Coaching Esencial
Cris Bolvar, Coach MCC y Socia de ICF.
El arte de preguntar en Coaching Esencial
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Preguntar es ms difcil que responder, Platn.
01 El modelo del
Coaching Esencial
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Metaresultados - Accin
Transformacin Esencial
Integracin y
Coherencia del Ser
Ser con Sentido - Sabidura
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Expansin Conciencia
Aprendizaje - Recreacin
Desaprendizaje -
Deconstruccin
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Conanza - Libertad - Amor
Preguntas potentes -
Concrecin
Hiptesis - MetaVisin
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)
Teora - Conocimiento
Intuicin - Presencia
Ser Espiritual -
Esencial
02
15
Recogiendo lo dicho hasta ahora, el
coaching sera una conversacin dia-
lgica desveladora, liberadora y crea-
dora de sabidura, que se apoyara en
la mayutica para hacer emerger la
verdad a travs del juego hermenuti-
co, en una espiral ascendente de sen-
tido mediante la pregunta genuina y la
respuesta, donde coach y coachee se
fusionan desde sus horizontes para
aportar sabidura y claridad al proceso.
Pero todava nos hace falta aadir una
clave ms: Los conceptos de exge-
sis y eisgesis: Exgesis (explicar)
es un concepto que involucra una in-
terpretacin crtica y completa para
extraer el signicado. Suele ser
contrastada con la eisgesis, que sig-
nica insertar las interpretaciones
personales en lo dado. En general, la
exgesis presupone un intento de ver
objetivamente, mientras que eisge-
sis implica una visin ms subjetiva.
En coaching partiremos pues de hi-
ptesis, no de interpretaciones es-
trictas, precisamente por el enfoque
exegtico, crtico y hermenutico,
donde se intenta evitar la subjetividad
y las proyecciones del coach.
An y as, es imposible evitar partir de
nuestro propio marco, pues la herme-
nutica es circular al menos en dos
sentidos ( 03).
Necesitamos del todo para entender
la parte, pero el todo no se entiende
sin la parte.
Solo podemos partir de nuestro propio
marco para leer el del coachee, pero
necesitamos no estar en l para leerlo.
Es decir, se tratara de saber que
partimos, tanto coach como coachee,
de creencias (contenidos mentales
inconscientes, invisibles, con las que
nos identicamos, que si se cuestio-
nan ponen en crisis la estructura eg-
tica misma, son los supuestos base
de todo el condicionamiento), que
hemos de ir pasando a ideas (conte-
nidos mentales que pueden ser expli-
citados, cuestionados, contrastados
y cambiados). Crecer en conciencia
signica hacer emerger las creencias
para desapegarse de ellas, desidenti-
carse y convertirlas en ideas.
Pero, cuando hablamos de conciencia,
de qu hablamos? La realidad que
percibimos reeja nuestro propio es-
tado de conciencia, y jams podemos
co-explorar la realidad (del coachee)
sin hacer al mismo tiempo una explo-
racin de nosotros mismos, no slo
porque somos, sino tambin porque
creamos, la realidad que exploramos.
El mundo es mi representacin,
Schopenhauer.
Y ello nos lleva a revisar la posicin
del que pregunta, del coach. No se
parte de la ignorancia completa por-
que sino no sabra qu preguntar. El
ignorante no sabe qu preguntar, ya
tiene todas las respuestas.
El que cree saberlo todo tampoco
sabe qu preguntar.
Tampoco sabe qu preguntar el que
no est en la autenticidad, es decir,
el que no est conectado consigo
mismo, porque solo ve lo obvio y le
lleva al dogmatismo.
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04 La Ignorancia Sabia y el Amar
son la base del Coach Esencial (Cris Bolvar)
El coach
no sabe
El coach
no interpreta
El coach
no juzga
El coach
no resuelve
El coach
no es
Desde el silencio
H U M I L D A D
03 El Crculo Hermenutico (Gadamer)
Todo/Contexto
Parte
Lenguaje/Cultura/
Marco propio
Lenguaje/Cultura/
Marco del otro
02 El arte de preguntar en el Coaching (Cris Bolvar,2010)
A travs de la
hermenutica
De creencias a ideas.
Crecer en conciencia
Exgesis vs eisgesis
Teniendo en cuenta la
circularidad hermenutica
La posicin del coach:
La Ignorancia Sabia + Amar
7 meta-competencias
Escuchar-leer: 3 miradas + PARDES
El juego de cuestionar
(mayutica)
La pregunta marca el
mbito de la respuesta
mbito del preguntar:
Nivel 3 o Esencial
Aprendizaje de
tercer orden.
Primera fase
(descendente)
Segunda fase
(ascendente)
La mayutica que da a luz
La verdad como Altheia
(coaching es exotrico)
Por tanto, el coach esencial tendr
que situarse en la Ignorancia Sa-
bia y el Amar (aceptacin sin juicio)
( 04) y para ello debera desarro-
llar al menos 7 meta-competencias
del coach esencial ( 05).
Desde ah donde estemos como
coach, solo desde donde somos ca-
paces de cuestionar, preguntaremos.
Preguntar, por tanto, es una forma de
producir conocimiento desde la Ig-
norancia Sabia: la sabidura del que
sabe que no sabe, que emerge de la
intuicin desde el silencio interior del
coach y de su escucha.
Que requiere escuchar, leer, en al me-
nos tres dimensiones: persona, siste-
ma y entorno. Y leer en distintos nive-
les: El modelo cabalstico del acrnimo
PARDES (Peshat: Los datos. Sentido
literal; Remez: Insinuacin, lo que se
lee entre lneas; Derash: Comprensin
de lo que hay implcito, hermenutica;
Sod: Secreto, lo que no se dice con lo
que se dice. Los niveles de sod son in-
nitos porque siempre tenemos una
realidad ms profunda que no com-
prendemos y que queremos entender.
Implica no solo exigencia intelectual
sino tambin transformacin personal
integral, presencia desde la intuicin.
La pregunta genuina, por tanto, pro-
viene de una buena lectura y marca
el terreno de la respuesta, que se
da dentro del juego de cuestionar
( 06), que toma como base la ma-
yutica y tiene tres momentos:
1. Provocacin (perplejidad).
2. Dialctica (dilogos preguntas y
respuestas breves).
3. Denicin (ya se tiene la verdad y se
dene con palabras).
Comprender una pregunta quiere
decir preguntarla, Gadamer.
En el modelo dialgico platnico, si la
respuesta tiene que tener sentido, ha de
ajustarse a la pregunta. Como nos dice
Gadamer, la pregunta es la direccin,
el cauce, en el que ha de inscribirse la
respuesta, marca la perspectiva.
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05 Mas 7 meta-competencias
del coach esencial (Cris Bolvar,2010)
1. Autenticidad:
Integracin del ser.
Conexin con el ser esencial.
2 Presencia:
Conexin con el aqu y ahora.
Estar abierto energticamente, en silencio inte-
rior. Abierto a la capacidad de sorprenderse.
3. Plasticidad:
Capacidad de desaprendizaje y aprendizaje para
saber leer.
Ser proactivamente exible y consecuente.
4. Ternura:
Expresin del amor incondicional por el ser humano.
Presencia energtica desde el amar.
5. Humildad:
Aceptacin del yo en el momento actual del proceso.
Ser humano.
6. Sabidura (la ig-
norancia sabia):
Conexin con la intuicin y el pensamiento lateral.
Conexin con la racionalidad y el pensamiento lineal.
7. Espiritualidad:
Trascender el yo.
Conexin con el uir y la totalidad.
06 El juego de cuestionar (Cris Bolvar,2010)
Hermenutica
Comprensin
Lectura
PARDES
Sabidura
Pregunta
Cuestionamiento
Exploracin
Respuesta
Hiptesis
Heurstica
Sentido
07 Modelo dinmico de intervencin en coaching
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Sistema organizacional (Visin,
Misin, Rol, ...)
CONDUCTAS
COMPETENCIAS
HBITOS
NIVEL 1:
Conductual-Competencial
(Aprendizaje simple)
ACTITUDES
VALORES
CREENCIAS
NIVEL 2:
Cognitivo-Transformacional
(Aprendizaje generativo)
POTENCIALIDAD
ESENCIA
NIVEL 3:
Energtico-Esencial
(Aprendizaje
epistemolgico)
+
+
-
-
Conciencia
Inconsciencia
Motivacin
+ Cambio
Autoconocimiento
+ Insight
MOTIVACIN
EXISTENCIAL
EMOCIONES
Sistema
Coachee
(Cris Bolvar,2005)
Por tanto, qu sera preguntar?
Preguntar es cuestionar, a partir
de hiptesis: armaciones sobre el
mundo, especulativas, que necesi-
tan de la teora para formularse y
necesitan de la experiencia para va-
lidarse, por tanto, que generan co-
nocimiento y son revisables.
A partir de la Ignorancia Sabia
hemos de crear buenas hiptesis
para lanzar preguntas genuinas que
generen conocimiento desde donde
cuestionar los hechos, la experien-
cia y lo visible. Las respuestas lle-
varan a un nuevo conocimiento que
mostrar lo invisible formalizndolo,
que dar lugar a nuevas hiptesis. Y
se generarn meta-hiptesis a par-
tir de una meta-visin donde ubicar
palancas de cambio.
Preguntar es oponerse a la dureza
de lo existente, hacer saltar sus re-
sistencias abriendo en su compacta
supercie grietas de sentido.
Y ese preguntar se da en un m-
bito. El mbito genuino del pre-
guntar en Coaching Esencial sera
el del aprendizaje de tercer orden
o epistemolgico (Bolvar, 2007),
donde se pregunta por la esencia
en un nivel 3 de intervencin en
coaching ( 07 y 08).
Para ello, hay una primera fase
(descendente) donde vamos pro-
fundizando el mbito de la pregunta
desde dimensiones ms conscien-
tes hacia ms inconscientes, gene-
rando autoconocimiento e insight,
para, en una segunda fase (ascen-
dente), ir subiendo hacia la cons-
ciencia hasta llegar a concretar los
meta-resultados obtenidos, gene-
rando as ms motivacin y jacin
del cambio ( 09).
Y todo ello, como decamos, en el
juego del cuestionar, donde el ser va
emergiendo a travs del arte de pre-
guntar en Coaching Esencial.
Nunca soy, sino que siempre ser,
porque puedo ser, Heidegger.
info@crisbolivar.com
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El arte de preguntar en Coaching Esencial
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Bolvar, Cris. De los clsicos al neo-re-
nacentismo en coaching, Training Deve-
lopment Digest, diciembre 2011.
Bolvar, Cris. El coaching esencial. Ca-
pital Humano, n 213, sept07.
Cruz, Manuel. Filosofa contempor-
nea. Ed. Taurus.
Gadamer, Hans-Gerog. Verdad y mto-
do, ed. Sgueme.
Giannantoni, G. Qu ha dicho verdadera-
mente Scrates. Ed. Doncel.
Heidegger, Martin. El ser y el tiempo,
ed. Fondo de Cultura Econmica.
Maslow, Capra, Grof, Wilber, Dass, Tart,
Goleman y otros. Mas all del ego, ed
Kairs.
Platn: Teeteto.
Bibliografa:
08 El mbito del preguntar (Cris Bolvar,2011)
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CONDUCTAS
COMPETENCIAS
HBITOS
NIVEL 1:
Conductual-Competencial
(Aprendizaje simple)
ACTITUDES
VALORES
CREENCIAS
NIVEL 2:
Cognitivo-Transformacional
(Aprendizaje generativo)
POTENCIALIDAD
ESENCIA
NIVEL 3:
Energtico-Esencial
(Aprendizaje
epistemolgico)
MOTIVACIN
EXISTENCIAL
EMOCIONES
Motivacin
+ Cambio
Autocono-
cimiento
+ Insight
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Aprendizaje de primer orden de Chris Argyris
Aprendizaje de segundo orden de Chris Argyris
Aprendizaje de tercer orden de Chris Bolbar
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META-RESULTADOS
Resultados
Conductas
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Hbitos
Actitudes
Valores
Creencias
ESENCIA -
UNICIDAD
Inconsciencia
1. Qu ocurri?
2. Qu hiciste?
3. Por qu?
4. Para qu?
5. Qu energa
hay ah?
6. Cual sera
la polaridad a
desarrollar?
7. Cmo son
las cosas
desde ah?
8. Qu hiciste
distinto?
9. Qu podras
hacer
10. Qu ocurri
que no
hubiese
ocurrido
antes?
Motivacin
+ Cambio
Autoconocimiento
+ Insight
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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching
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II Ciclo de Conferencias
Psicologa y Coaching
Igual de desiguales:
integrando la diversidad
Ovidio Pealver, Psiclogo, Coach PCC y Socio de ICF.
El Grupo de Trabajo de Psicologa y Coaching del Colegio Ocial de Psiclogos de Madrid est
llevando a cabo su II Ciclo de conferencias sobre Psicologa y Coaching, dedicado a conocer y
divulgar las competencias especcas que requiere el ejercicio profesional de esta disciplina.
Iniciamos aqu su publicacin, con sendos resmenes de tres de dichas conferencias.

Qu nos une como seres humanos y qu

nos diferencia?. La propuesta es que
somos iguales precisamente porque so-
mos diferentes. Qu hace que observemos y
actuemos en la realidad de diferente mane-
ra?, qu corrientes loscas sustentan las
diferentes maneras de concebir la verdad?,
cmo afecta todo esto al respeto entre la di-
ferencia y la integracin de la diversidad?
Lo que tenemos en comn los seres huma-
nos es que, necesariamente, cada uno de
nosotros es nico y diferente y, sin embargo,
tenemos muchos elementos que nos hacen
ser similares: pensamos, soamos, amamos, nos entristece-
mos, reexionamos en el por qu de las cosas, etc. A esto me
reero cuando digo que somos igual de desiguales.
No vemos el mundo como es, sino como somos Lo que
observamos de la realidad hace que emitamos determina-
dos juicios y que actuemos de determinada manera. Aho-
ra bien, eso que cada uno observamos est determinados
por multitud de factores, como son nuestras experiencias
tempranas, nuestra formacin, nuestra predisposicin ge-
ntica, nuestros valores e intereses, quiz nuestro destino,
los modelos de nuestra familia, la cultura de la poca y
lugar que nos ha tocado vivir, y mucho ms
Si esto es as, podemos interpretar y defender lo que vemos y
opinamos desde la verdad, es decir, entendiendo que lo que
vemos es lo que hay y quin no est de acuer-
do con nosotros es porque est equivocado.
Pensemos en una jugada que defendemos
como claro penalti, en una reunin donde
defendemos que un proveedor o un candi-
dato es claramente mejor que otro o cuando
valoramos actuaciones de nuestros polti-
cos. Podemos llegar incluso a pelearnos o
matar por ello, siempre armados de razn y
justicando nuestros hechos. A esto lo han
llamado algunos autores el enfoque nico,
donde solo hay una VERDAD y el que no la
ve est equivocado. El riesgo es que, desde
esta ptica, podemos justicar actos como
convencer, convertir, someter o, en el mejor de los casos,
tolerar. La losofa de Platn y Aristteles, buscadora de la
verdad, nos ha dejado en gran medida esta herencia duran-
te ms de veinte siglos, marcada por una mentalidad lineal,
mecanicista, y por una ciencia positiva, que demuestra esta-
dsticamente y congela los hechos.
Hay otra forma de manejarnos, que tiene que ver con el
respeto e integracin de la diferencia. Somos conscientes
de que lo que vemos, interpretamos y opinamos es una
manera de ver la realidad, aunque pueda haber otras, con
las que podemos no estar de acuerdo. Vemos en la diferen-
cia una oportunidad de aprendizaje, lo que no impide que
defendamos nuestras opiniones, fundamentando nuestros
juicios en hechos y evidencias. Este enfoque, si se quiere,
ms relativista, se conoce como el enfoque mltiple, con
II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching
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el que, asumiendo que podra haber una nica realidad,
entendemos que cada uno de nosotros solo puede ver la
suya. Desde este presupuesto, ms que convertir, someter
o tolerar lo que hacemos es dialogar, co-crear y apren-
der mutuamente de la diferencia. Filsofos presocrticos
como Herclito (que hablaba del uir en la permanencia)
y Scrates (que defenda el dilogo enriquecedor entre las
diferencias) son los cimientos de este modelo.
Yo abogo y deendo resueltamente este segundo enfoque,
an a riesgo de ser tildado de relativista en su concepcin
ms peyorativa. Creo que la integracin y, sobre todo, respeto
de la diversidad, es justa, y adems nos enriquece, y es ne-
cesaria. Racismo, xenofobia, discriminacin (por sexos, reli-
giones, razas, clase social), siguen siendo actualidad triste de
nuestra realidad, quiz mucho ms cercana de lo que cree-
mos, en amigos, familia e incluso en nosotros, muchas veces
de manera sutil (con chistes o frases hechas). Esto no quita
que podamos tener nuestras opiniones y que las defendamos
decididamente, eso s, desde el respeto y con una actitud em-
ptica y de aprendizaje hacia la diferencia.
Este debate remite necesariamente a la inuencia entre
lo gentico y lo aprendido, el genotipo y el fenotipo, o el
temperamento y el carcter. La neurociencia y multitud de
equipos interdisciplinares (con bilogos, fsicos, mdicos,
psiclogos y socilogos, entre otros), estn de acuerdo en
la simbiosis e interrelacin entre la predisposicin genti-
ca y las condiciones ambientales de cada persona.
Al margen de tipologas de personalidad que traten de
explicar tendencias o predisposiciones en los comporta-
mientos, que traten de ayudar con categoras a la comu-
nidad cientca, para simplicar y ordenar las diferentes
realidades y entenderse entre ellos, tengo claro que cada
uno de nosotros somos realmente diferentes, singulares,
nicos, siendo a la vez iguales.
ovidiop@isavia.com
Las Metacompetencias del
Coach: Un anlisis actual
Elena Prez-Moreiras: Psicloga, Coach y Socia de ICF.
T
omar conciencia de cun compe-
tentes somos como coaches es
una de nuestras responsabilida-
des fundamentales como profesionales.
Establecer mtodos para medir la eca-
cia y eciencia de nuestro trabajo, revi-
sar estos mtodos para garantizar que
son ables y actualizarlos a medida que
nuestra profesin evoluciona, tambin.
Estas dos tareas no slo nos competen a
nosotros mismos como practicantes habi-
tuales de esta profesin, sino que tam bin
afectan a las asociaciones profesionales a
las que pertenecemos. Entre los objetivos
de nuestra asociacin encontramos:
Que los socios de ICF representen la
mxima calidad en coaching profesional.
En este contexto, esta ponencia pretende
haceros partcipes de una primera aproxi-
macin y de las conclusiones ms genera-
les a las que he llegado en un proceso de in-
vestigacin (todava abierto) sobre qu son,
para qu sirven y cules son las metacom-
petencias de un coach en el contexto actual.
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Algunas distinciones para empezar:
Qu es una competencia? El origen del trmino se debe
a McClelland, psiclogo americano, que en 1973 evidencia
que los test de inteligencia general no son buenos predic-
tores del xito en el trabajo.
El y otros investigadores (Spendce, Sparrow, Fleishman,
Uhlman y Marshall-Mies, Boyatzis, etc), entre los cuales
incluyo uno muy reciente (2011) del espaol Carmelo Ba-
sorelo, realizan estudios cuyo anlisis me permite ofre-
ceros como sntesis mi propia denicin: Una compe-
tencia es un estilo de trabajo, manifestado en una serie
de repertorios conductuales observables, que da buenos
resultados de conformidad con los elementos, modelos y
criterios contenidos en una norma.
Qu es una metacompetencia? Segn Briscoe & Hall
(1999): Una metacompetencia es una competencia que es
tan poderosa que inuye sobre la capacidad de la persona
(en este caso el Coach) para adquirir otras competencias.
Qu son las metacompetencias de un Coach? Desde
esta concepcin, e integrando lo anteriormente expuesto,
formulo: Las metacompetencias de un coach son una
serie pequea de repertorios conductuales observables
(tres o cuatro), que inuyen de manera poderosa, en la
capacidad de este profesional para adquirir y desarrollar
los comportamientos necesarios que le permiten:
1. Dar buenos resultados en su trabajo,
2. Alcanzar los estndares de calidad y excelencia de con-
formidad con la norma del grupo de referencia al que
pertenezca, y
3. Ser catalogado como competente por el mismo.
Cules son las metacompetencias ms necesarias en
la actualidad segn un panel de expertos encuestados al
efecto? Os presento algunos de los resultados de la investi-
gacin que he realizado invitando a 21 expertos
(1)
. Las me-
tacompetencias ms repetidas entre ellos han sido:
Para concluir, os ofrezco la visin del Grupo de Trabajo
de Psicologa y Coaching del COPM, formulada por Isa-
bel Aranda, a la que me permito aportar algunos mati-
ces desde mi propia mirada:
1. Auto-conocimiento: Alude a la capacidad del coach para
conocerse y recibir feed-back.
2. Auto-gestin: Alude a la capacidad del coach para ma-
nejar sus recursos y ponerlos al servicio de la consecu-
cin de sus objetivos como coach (estar al servicio del
coachee para ayudarle a alcanzar sus objetivos) y los
de su sistema de referencia.
3. Auto-desarrollo y Crecimiento continuo: Alude a la ca-
pacidad del coach para identicar qu cualidades crticas
necesita para el futuro, encontrar cmo desarrollarlas y
hacerlas cuerpo (encarnarlas), siendo ejemplo de los
valores de esta profesin en su vida profesional y privada.
A partir de estos datos, que nos ayudan a orientarnos so-
bre el estado actual de la cuestin, estamos invitados a
recorrer un interesante camino: la descripcin comporta-
mental de estas metacompetencias, paso imprescindible
para que puedan congurarse como tales, ser observadas
y valoradas por otros, y en consecuencia, utilizadas como
patrn de medida para la orientacin profesional de los
que tenemos el privilegio de ejercer este apasionante o-
cio, mitad arte, mitad ciencia.
eperez-moreiras@gruporh.com
METACOMPETENCIA
Numero de expertos
que la enuncian
Abierto al Misterio/Capacidad
de Asombro/ Exploracin/
Curiosidad
10
Presencia/Centrado/ Disponible/
Observando
7
Integracin del Ser-Hacer/
Coherencia/Autenticidad
7
Amor / Ternura/ Abrazo/
Sostn/ Respeto/ Actitud
de Servicio y entrega
7
(1) Julio Olalla, Rodrigo Pacheco, Aldo Calgani, Alfonso Medina, Silvia
Guarnieri, Viviane Launer, Cris Bolivar, Pilar Godino, Luis Picazo,
Rosa Barriuso, Miriam Ortiz de Zrate, Rosa Zappino, Julio Cesar
Fernandez, Ovidio Pealver, Silvia Escribano, Gonzalo Azcoitia,
Antonio Moya, Cesar Fernandez, Alex Galofr, Jorge Salinas, Juan
Carlos de la Osa.
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Establecer la relacin
de Coaching
Rosa M Barriuso, Psicloga, Coach PCC y Socia de ICF.
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l contexto en el que se habrn de
desarrollar las diferentes sesiones
de un proceso de Coaching Ejecutivo
comienza cuando el coach se rene con la
persona responsable de contratar el proce-
so, y dene el marco concreto de actuacin
propia de esta actividad, es decir, que s
y qu no podr esperar del Coaching, los
acuerdos de condencialidad de lo tratado
en las sesiones con el coachee y el resto de
condiciones de agenda y econmicas que
enmarcarn el proceso.
En este marco de referencia previo al pro-
ceso de coaching es importante tener en cuenta la diferencia
entre quin es el cliente y quin es el sponsor del proceso. La
demanda del proceso, suele venir de la mano del sponsor que
en general suele ser Recursos Humanos, o la Direccin de la
empresa. El cliente es la persona que va a recibir propiamen-
te el proceso de Coaching, al que llamamos coachee.
Un aspecto importante a indagar en esta etapa tiene que ver
con las necesidades que han llevado a la organizacin a de-
mandar los servicios de un coach, para validar que efectiva-
mente es Coaching la mejor forma de atender a las mismas.
Este aspecto es conveniente aclararlo, porque el coaching no
hace milagros, ni es la nica opcin frente a las diferentes
dicultades que se pueden presentar. Ser honesto y ofrecer al
sponsor la mejor herramienta para resolver sus retos, forma
parte de la propia profesionalidad del coach.
Un aspecto clave del que puede depender el xito del
proceso, es identicar el o los objetivos a trabajar por el
coachee y que stos estn alineados con las necesida-
des de la Organizacin. Si el coach detecta algn tipo de
discrepancia en este sentido, puede proponer una reu-
nin tripartita (sponsor, coachee y coach) en la que se
denan y se acuerden dichos objetivos, para garantizar
el mximo aprovechamiento de las sesiones.
Una vez que se ha aclarado el papel del coach con la orga-
nizacin y los objetivos a trabajar, comienza propiamente el
proceso con el coachee. Es entonces cuando el coach es res-
ponsable de construir el contexto de conanza imprescindible
para poder propiciar un proceso de cambio en
la persona que recibe este acompaamiento.
Este ambiente de conanza se alcanza a
travs de la mirada sincera del coach hacia
su coachee, de respeto, empata, no juicio
y vulnerabilidad. Este aspecto es esencial
para lograr que el coachee se abra, y se
enfrente al cambio y la mejora con moti-
vacin propia. El contexto de conanza que
propicia el coach, permite que el coachee
empiece a mirarse a s mismo con acep-
tacin y, desde esta legitimidad de su pro-
pia peculiaridad y de respeto hacia su ser,
construir acciones que le permitan alcanzar los resultados
extraordinarios que se proponga. Sin este entorno, la sesin
puede desarrollarse en la hipocresa o en lo polticamente
correcto, porque el coachee no se atreve a mostrarse tal y
como es, por miedo a la mirada crtica de su coach.
Este contexto de conanza se construye al comienzo del pro-
ceso y se sostiene a lo largo del mismo, a travs del trabajo
que desarrolla el coach.
rosa.m.barriuso@gmail.com
El pan nuestro de cada da
Agenda ICF-ESPAA
Prximas Conferencias
Agenda ICF-ESPAA
En ICF-Espaa fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias
peridicos, en varias ciudades de Espaa, abiertos para toda la comunidad de coaches e
interesados en el coaching, el liderazgo y la losofa.
Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas,
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El taller de Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX, se celebrar en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro ATENEO
de Madrid.
Puede conrmar directamente su asistencia (aforo limitado) a travs de correo electrnico en info@icf-es.com
Si desea recibir ms informacin sobre estas y otras actividades de ICF Espaa solictelo en info@icf-es.com
09/05/12 Coaching Esencial y Cabal Cris Bolvar VALENCIA
16/05/12 Trabajo Corporal y Coaching Teresa y Guadalupe Gmez Baides MADRID
30/05/12 Sesin prctica de supervisin para Coaches Miriam Ortiz de Zrate MADRID
09/06/12
Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX:
Estructuralismo y postmodernidad: Lvi-Strauss,
Deleuze, Foucault, Lacan, Lyotard y Derrida.
David Lpez MADRID
27/06/12 Storytelling para Coaches: historias para crear mundos Eva Snijders BARCELONA
ICF SE DESPLIEGA POR ESPAA AL
SERVICIO DE COACHES Y CLIENTES
ICF Espaa ha alcanzado ya 610 socios, repartidos por toda nuestra
geografa. Contacta con nosotros, estamos cada vez ms cerca de ti
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