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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO

Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo

LA TECNOLOGIA Y SU ENTORNO

BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS TECNOLGICAS Y CONVENIOS DE LA
TRANSMISIN DE TECNOLOGA

Docente:
ISC. Paloma Gngora Sabido

Carrera:
Ingeniera en Gestin Empresarial.

Nombre del Alumno:

Julio Cesar Yam Cach


Semestre: VII Grupo: A Aula: H-1


Felipe carrillo puerto Q. Roo a 17 de Septiembre del 2014

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INDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
OUTSOURCING:.............................................................................................................................. 4
ALIANZAS ESTRATGICAS ............................................................................................................... 5
MODALIDADES DE COOPERACIN ................................................................................................. 6
RAZONES PARA FORMAR ALIANZAS ............................................................................................... 8
RIESGOS ......................................................................................................................................... 8
VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ........................................................................................................... 9
TIPOS GENRICOS DE ALIANZAS TECNOLGICAS ............................................................................ 9
Alianza horizontal....................................................................................................................... 9
Alianza vertical. ........................................................................................................................ 10
Alianza entre competidores. .................................................................................................... 10
CONCLUSIN ............................................................................................................................... 12
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................................... 13











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INTRODUCCION

Los grandes y rpidos cambios que sufre el entorno empresarial en el
mundo, implican una transformacin en las estructuras organizativas
formales debido a sus inflexibilidades. Est presente investigacin nos hace
referencia a que hoy por hoy el avance tecnolgico ha originado una serie de
cambios, uno de ellos corresponde a la forma como los sectores productivos se
relacionan entre s.
Es evidente que el desarrollo tecnolgico es un factor muy grande para el
crecimiento econmico y social de cualquier pas. De manera que el valor
productivo que est inmerso se basa en el desarrollo de nuevos
conocimientos e innovaciones producto de procesos de investigacin
orientadas a incrementar la capacidad tecnolgica. En este sentido, la
ciencia y la tecnologa son procesos que elevan el avance del conocimiento
mediante la teora y la prctica aplicada. En la actualidad los sectores
productivos son conscientes que no pueden trabajar aisladamente e por
ello que deben de trabajan en conjunto mediante alianzas tecnolgicas y
convenios de la transmisin de tecnologa.










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OUTSOURCING:
Es un concepto que traduce la contratacin
de un proveedor externo de una actividad que
anteriormente se realizaba en el seno de la propia
empresa o, incluso, de nuevas actividades que
surgen y se contratan directamente. Las empresas
subcontratan las actividades que no consiguen
rentabilizar o las que son fuente de rigidez y hacen
ms compleja la gestin y menos flexible la
organizacin.
Lo que pretende la empresa que realiza outsourcing es concentrarse y
especializarse en las actividades que representan sus competencias esenciales.
Organizacin en red, en la que distintas empresas participantes slo llevan a
cabo actividades en las que son excelentes y subcontratan todas las dems. Una
empresa asume el papel de integrador y realiza las funciones dominantes en el
proceso de creacin de valor que representa la red.
Se pueden distinguir tres tipos de red:
Red interna, que potencia dentro de la empresa las ventajas del mercado y
estimula la actitud emprendedora. Todos los nodos de la red son propiedad o
estn bajo el control de la empresa y cada uno es sometido a la disciplina del
mercado.
Red estable, que aparece cuando la empresa decide romper su cadena de valor,
subcontratando algunas de sus actividades. Los propietarios o los que ejercen el
control de cada nodo de la red son distintos. La empresa que inicia la
externalizacin desempea el papel integrador y administra las relaciones estables
con los miembros de la red.
Red dinmica, que se genera para explotar una determinada oportunidad que
emana de la combinacin de las competencias empresariales dominadas por las
compaas nodos.




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ALIANZAS ESTRATGICAS

En realidad, la constitucin de alianzas
estratgicas viene de antiguo. Ya los fenicios las
establecan para compartir los riesgos de la
navegacin, las ciudades- estado italianas en el
siglo XV se aliaban para distribuir los costes del
comercio de la seda y los holandeses levantaron su
imperio comercial merced a una modlica alianza
entre artesanos, armadores, navegantes, comerciantes y colonos.
Analizando las lecciones de la Historia, se observa que todos los ejemplos de
alianzas encontrados inciden en tres cuestiones: costes, riesgos y tecnologa
(conocimiento). Por tanto, la esencia de la alianza estratgica ha sido y sigue
siendo, reducir las posibilidades de fracaso y adquirir conocimientos.
Se puede definir una alianza como un acuerdo entre dos o ms empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus
ventajas competitivas.
Generalmente, las alianzas se forman cuando una empresa busca socios para
obtener los recursos o las capacidades que precisa y no tiene para explotar
sinergias potenciales, o para compartir riesgos durante un tiempo determinado
para cumplir unos objetivos especficos, o bien en forma duradera como negocios
afianzados sin una disolucin futura prevista.
En las alianzas estratgicas, los socios suelen aportar o compartir:
a) Recursos financieros.
b) Materias primas o infraestructura.
c) Tecnologa.
d) Talento empresarial.
e) Costes administrativos.

En una alianza, cada socio se beneficia del conocimiento del conjunto, y para que
la alianza funcione correctamente todos y cada uno de ellos debern aportar lo
mejor de s mismos, sin restricciones, aunque teniendo un especial cuidado para
preservar sus autnticos secretos, aquellos que les hacen ser mejores que los
dems competidores.
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La cooperacin reduce los riesgos y los costes, maximiza los recursos disponibles,
abre mercados y, por tanto, es una llave para el xito empresarial.
Las alianzas son valiosas como opciones estratgicas para el crecimiento y
afianzamiento del negocio. Si se conciben o gestionan impropiamente, pueden
llegar a ser peligrosas y dainas para las empresas participantes y sus
empleados.
MODALIDADES DE COOPERACIN
Existen alianzas informales, en las que
las empresas trabajan juntas sin un acuerdo
escrito, los compromisos son moderados y los
controles, ejercidos por ambas empresas por
separado. Tambin hay alianzas societarias con
un patrimonio comn, cuyos compromisos son
mayores y el control est ms compartido. Las
alianzas pueden concretarse de manera verbal, aunque lo ms frecuente es que
se formulen por escrito, de forma contractual, cuando exista un objetivo
estratgico que no altere ilegalmente la competencia.
Las alianzas entre empresas pueden adoptar formas jurdicas muy diversas. En un
sentido amplio, como formas de cooperacin entre empresas pueden citarse las
siguientes:
Fusin, que implica una integracin total de dos o ms empresas. Podra decirse
que la fusin es el grado mximo al que puede llegar la alianza entre empresas. El
xito de una fusin descansa sobre cuatro pilares: el ajuste financiero (precio y
condiciones de pago de la operacin de crecimiento externo), el ajuste empresarial
(obtener sinergias, mejorar la posicin estratgica y reforzar las ventajas
competitivas), el ajuste organizativo (diseo de las estructuras organizativas,
desarrollo de procesos y sistemas operativos) y el ajuste social (gestin y
direccin de recursos humanos).
Joint-Venture o sociedades mixtas, consistente en la realizacin de una
actividad empresarial de forma conjunta y, a priori, de manera temporal entre
socios que comparten el capital. Por regla general, esta modalidad de cooperacin
permite a cada uno de los partcipes aprender del otro, mejorando as sus
competencias respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de
una actividad precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecucin de
una funcin primaria de la cadena de valor o a la entrada en un nuevo mercado.
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Agrupacin de inters econmico, que resulta de la simple conclusin de un
contrato constitutivo (contrato de agrupacin). No se exige la aportacin de un
capital de salida ni siquiera la existencia de un patrimonio. Todos los miembros de
la agrupacin son solidarios e indefinidamente responsables de las obligaciones
contradas por sta.
Dicho compromiso personal de los participantes representa la garanta mnima
ofrecida a los acreedores y constituye la contrapartida de la libertad contractual y
de la no exigencia de capital obligatorio.
Corporate venturing. Es la operacin por la que una gran empresa toma una
participacin minoritaria en el capital de una pequea sociedad de reciente
creacin que ofrece importantes perspectivas de expansin. A veces, esta prctica
se traduce en acuerdos de subcontratacin, pudiendo desembocar con el tiempo
en una absorcin. A diferencia de la frmula del capital riesgo, este tipo de
cooperacin no centra su inters nica y exclusivamente en los resultados
financieros esperados.
Acuerdos de colaboracin, tratan de buscar complementariedades, intentando
explotar las fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades
respectivas. Son una frmula de colaboracin menos comprometida, porque los
socios llegan tan slo a acuerdos puntuales, ya sea de palabra o de forma
contractual. Estos acuerdos pueden cubrir una amplia gama de actividades en
comn, pero se usan sobre todo en las reas de I+D y en el mrketing industrial.
Acuerdos multilaterales. Se trata de un entramado de relaciones mantenidas
entre varias compaas. Es una cartera de alianzas que se debe optimizar a la
manera de una cartera de productos, tecnologas o participaciones financieras.
Franquicia y licencia. Son formas de aliarse que afectan a la acaparacin de un
recurso particular (por ejemplo, una patente), a veces en conjuncin con otros
servicios, como la publicidad y la imagen, el desarrollo de producto, etctera, a
cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un porcentaje de
beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son ms efectivas cuando un
grupo de empresas independientes busca un recurso comn en otra empresa para
desarrollar su negocio con efectividad.


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RAZONES PARA FORMAR ALIANZAS
La integracin de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los
grandes adelantos en la tecnologa, tanto de la informacin y las comunicaciones
como del transporte, y es evidente que
el mundo se est convirtiendo, gracias a
ello, en un mercado nico en el que la
intensidad de la competencia aumenta
de forma espectacular, elevando los
estndares para el xito competitivo.
En este entorno, la tecnologa
constituye un arma estratgica y la
cooperacin representa una opcin que
permite a las empresas avanzar
conjuntamente ante el desafo al que se
enfrentan y alcanzar as niveles
superiores de conocimiento.
Las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas. Podran
resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad, incrementar los
volmenes de facturacin, neutralizar competidores, acceder a determinados
mercados, y compartir riesgos.
RIESGOS
Las alianzas estratgicas tambin pueden presentar riesgos o inconvenientes en
su desarrollo. Destacamos, a continuacin, algunos:
_ Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento
de una estrategia comn.
_ Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.
_ Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas de
una empresa mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras partes,
creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir
tecnologa y conocimientos con los socios.
_ Prdida de autonoma en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones
del acuerdo.
_ Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto comn
entre socios que colaboran.
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VENTAJAS DE LAS ALIANZAS

Tecnolgicas Las alianzas estratgicas
concebidas con un objetivo principalmente
tecnolgico presentan las siguientes ventajas:
_ Reducen los riesgos de fracaso tecnolgico
porque se accede a recursos tangibles e
intangibles complementarios controlados por los
diferentes socios.
_ Favorecen la comunicacin y la transferencia tecnolgica entre los participantes
dispuestos a cooperar entre s.
_ Facilitan la obtencin de sinergias tecnolgicas entre los distintos miembros.
_ Posibilitan la disminucin de los costes de investigacin y desarrollo imputables
a cada una de las empresas colaboradoras.
_ Unifican criterios y propician el establecimiento de estndares porque se acta
de manera conjunta.
_ Aceleran la concepcin y difusin de las innovaciones.
_ Ayudan a proteger de forma ms eficaz la competencia tecnolgica conseguida,
ya que las empresas seguidoras no se atrevern a imitar y enfrentarse a
compaas que forman un bloque potente y homogneo.

TIPOS GENRICOS DE ALIANZAS TECNOLGICAS

Alianza horizontal. En general, se
dice que una empresa sigue una
estrategia horizontal de inversin en
investigacin cuando, partiendo de sus
competencias tecnolgicas presentes,
intenta generar otras nuevas
susceptibles de transformarse en
innovaciones, que vender
posteriormente a otras empresas, para que stas las incorporen en productos o
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las pongan a disposicin de los usuarios bajo otras modalidades.
De la misma manera, se puede configurar una alianza siguiendo una estrategia
horizontal. Una alianza de tipo horizontal est compuesta por socios que se
encuentran al mismo nivel en la cadena de suministro y se unen para completar la
oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de comercializacin.

Alianza vertical. Cuando se basa en una estrategia vertical que, en general,
supone la integracin hacia delante (encaminada hacia la venta y distribucin de
productos acabados) y hacia atrs, dirigido a las fuentes de aprovisionamiento) de
actividades afines pertenecientes a un mismo proceso.
En el contexto del control y explotacin de competencias tecnolgicas, se entiende
por estrategia vertical el conjunto de operaciones que permiten materializar y
vender los bienes y servicios obtenidos del acertado y pertinente desarrollo de las
competencias tecnolgicas. Dar lugar, en principio, a una integracin hacia
delante, porque se partir de unas competencias tecnolgicas que constituyen el
primer eslabn del proceso que se pretende promover. En este sentido, esta
estrategia disea un proceso de integracin vertical que toma apoyo y fuerza en
las races, que es donde se encuentra el ncleo tecnolgico de la empresa con
todas sus ramificaciones.
Alianza entre competidores. Este tipo de alianza se establece con el fin de que
cada uno de los socios adquiera lo que los otros poseen en mayor grado,
buscando el xito estratgico por encima del proyecto concreto.
Se dan tres modalidades fundamentales:
En primer lugar, la alianza de cointegracin que une empresas que se asocian
para alcanzar economas de escala en un componente o tecnologa, en un nivel
anterior de la cadena de produccin. En segundo lugar, la alianza de
pseudoconcentracin que asocia a empresas que desarrollan, producen y
comercializan un producto comn, consiguiendo un tamao superior y no
limitndose a un componente, sino al producto completo. Y, en tercer lugar, la
alianza complementaria que asocia a empresas cuya aportacin individual es de
naturaleza diferente, como puede ser el caso de una compaa que aporte el
producto y otra la red comercial, es decir, se trata de un tipo especial de
integracin vertical.


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DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERSE













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CONCLUSIN

En lo personal puedo concluir que en un mundo empresarial dominado por la
cooperacin, se han convertido en condiciones necesarias para una organizacin
ser flexible y tener un equipo directivo con capacidad para dedicar tiempo y
energas a relacionarse con otras empresas, a fin de establecer redes
cooperativas propias y acceder a mercados globales.
A la hora de explorar los intereses de negocio que puede generar una nueva
competencia tecnolgica, una empresa no slo tiene que valorar sus propios
recursos, sino tambin los imperativos de una economa global y las posibles
aportaciones de otras empresas como socios suyos en una alianza.




















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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


CUESTA FERNNDEZ, FLIX (1998): La empresa virtual. La estructura
Cosmos. Soluciones e instrumentos de transformacin de la empresa,
McGrawHill.

LEWIS, Jordan B. (1993): Alianzas estratgicas. Cmo crearlas,
desarrollarlas y administrarlas para beneficio mutuo, Vergara.

NAVAS LPEZ, Jos Emilio y GUERRAS MARTN, Luis ngel (1996):
Biblioteca Civitas Economa y Empresa. Coleccin

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/Economia
Industrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/07mcfe.pdf.

http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/Heberto_t/transferencia_de_tecn
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http://www.elfinancierocr.com/biblioteca/Manual-Transferencia-Adquisicion-
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