Los malos hbitos del liderato han producido nuevas generaciones de malos

lderes. O bien han creado tanto disgusto, que los que dirigen deben encontrar la
forma de corregirlos. Esa ha sido la experiencia del autor Hans Finzel y de muchos
otros. En este libro, el autor describe los diez errores ms comunes que cometen
los lderes:
1. La actitud impositiva
2. Delegar en forma deficiente
3. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente
4. Permitir el caos en la comunicacin
5. Inseguridad
6. No considerar las seales culturales
7. Impedir que los jvenes asciendan
8. Obtener el xito sin preparar sucesores
9. Tomar decisiones en forma dictatorial
10. No prever el futuro

Apoyndose en casos de estudio, principios bblicos, y una coleccin de
consejos, el autor presenta los errores ms comunes de los lderes y propone su
solucin. Su idea es- cambiar as caractersticas negativas por prcticas positivas.
Cada captulo concluye con una lista de tips que .le ayudarn a hacer las
correcciones necesarias en el campo de liderazgo que usted ejerce.


El autor. El Dr. Hans Finzel es Director Ejecutivo de CBFMS, ministerio dedicado a plantar iglesias y
al entrenamiento de lderes para el servici cristiano que actualmente opera en ms de cuarenta pases.
Anteriormente, fungi como pastor en Long Beach, California y pas diez aos en Viena, Austria,
como entrenador y administrador de CBFMS en Europa Oriental. Es graduado de Columbia Bible
College (B.A. en Educacin Bblica), Seminario Teolgico de Dallas^, (Th.M.), y de Fuller School of
World Missions (D.Miss.). Es autor de otros libros: Help! l'm a Baby Boomer ("i Aydeme! Soy de la
Generacin de los Cincuenta") y Observe, Interpret, Apply: How to Study the Bible Inductively
("Observe, Interprete y Aplique. Cmo Estudiar la Biblia en Forma Inductiva"). El y su esposa Donna
son padres de cuatro hijos y viven en Winfield, IL., E.U.A.

EDICIONES LAS AMRICAS

CONTENIDO

Prlogo 5
Reconocimientos 7
Introduccin 9

1. La actitud impositiva 19
El error ms comn del liderazgo

2. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente 33
Confesiones de un obsesivo-compulsivo

3. Falta de aprobacin 51
No hay nada mejor que un aumento de sueldo

4. Estorbar a los lderes en potencia 61
Pero ellos son el futuro

5. Tomar decisiones en forma dictatorial 77
Cmo superar la creencia de que conocemos todas las respuestas

6. No saber delegar 93
Negarse a soltar el mando

7. Caos en la comunicacin 109
Cmo cantar todos del mismo himnario

8. No reconocer las seales de la cultura corporativa 129
El asesino oculto de muchos lderes

9. Tener xito sin tener sucesores 153
Cmo eliminar su retiro desde el primer da

10. No prever el futuro 175
Preprese, ya es ms tarde de lo que imagina

Introduccin
os encontrbamos en una sala de conferencias asfixiante y sin
ventanas de un hotel de la cadena Holiday Inn. Acalorados, cansados
y fastidiados, estbamos llegando al final de un da de escrutinio
intenso al que fuimos sometidos mi esposa Donna y yo por el comit
encargado de nombrar al director ejecutivo de nuestra organizacin. Yo era
el principal candidato de ellos para ocupar el puesto, y queran estar
seguros de que no dejaban sin espulgar todo mi pasado para cumplir bien
con su cometido. Esa da pona fin a seis meses de investigacin de mis
antecedentes. Yo pasaba por la misma gama de emociones que las personas
que voluntariamente se someten a la mirada escrutadora del Senado antes
de ser confirmadas en sus puestos gubernamentales.
El caballero que se encontraba a mi izquierda me hizo una pregunta por
dems sorprendente: "Dganos Hans, por qu quiere ser nuestro director?"
Para entender esa pregunta, es necesario poner las cosas en perspectiva.
La nuestra es una organizacin internacional con oficinas en ms de 40
pases y con una fuerza laboral de 700 personas, slo en el extranjero.
Adems, tenemos la oficina matriz en Estados Unidos con ms de 50
personas y otras 6 oficinas regionales en todo el pas.

"Alguna vez dije que quera ser director?" le pregunt con una amplia
sonrisa, y aad: "Con seguridad, no han escuchado tal cosa salir de mis
labios". Enseguida, le expliqu que a lo largo de los doce aos que llevaba
en la organizacin, siempre haba estado dispuesto a aceptar mayores
responsabilidades. Ahora, estaba listo para aceptar el puesto, y termin
diciendo: "Pero que quede bien claro, no es lo mismo estar dispuesto, que
estar buscando el puesto ms alto".

Yo saba que ese ascenso en mi carrera traera enormes presiones a mi
vida, mi matrimonio y mi joven familia. Y ahora que lo he estado
ejerciendo por algn tiempo, tengo malas noticias para todos aquellos que
aspiran a ser lderes: Ha sido mucho peor de lo que jams me hubiera
imaginado!
N
El liderato es peligroso. La historia mundial podra escribirse con ms
acierto si se estudiara la vida de los ms grandes y de los peores dirigentes,
as como lo que lograron hacer a travs de otros. Por un lado, los que
dirigimos a otros podemos mover hombres, mujeres y montaas para hacer
el bien. Pero al mismo tiempo, con los errores que cometemos, podemos
infligir daos irreparables a nuestros seguidores.
Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor ser nuestro
impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanta ms gente est bajo nuestras
rdenes, mayor es el potencial de hacer dao por medio de nuestras malas
decisiones y acciones. Esta es una de las realidades ms serias que
debemos enfrentar cuando nos ponemos las botas del liderato.
Parece que actualmente los dirigentes son una especie que se encuentra
en peligro de extincin. Aunque hay muchas oportunidades, cada vez son
menos los candidatos que hay para ocuparlas. Por qu ser que tantas
organizaciones, iglesias y escuelas estn buscando lderes para que ocupen
los puestos vacos? Tal vez el problema no sea nada nuevo:

Y busqu entre ellos hombre que hiciese vallado y que se pusiese en la
brecha delante de m, a favor de la tierra, para que yo no la
destruyese; y no lo hall (Ezequiel 22:30).

Este libro no est diseado para resolver la cuestin de la escasez de
lderes, sino ms bien, para analizar lo que hace que un buen lder fracase,
o mejor an, para conocer los hbitos que debemos evitar si queremos
ayudar a llenar el vaco de lderes y aliviar en algo la gran falta de buenos
dirigentes.

El resultado de la encuesta informal de los lderes que he realizado indica
que stos se convierten en tales ms por accidente que por decisin propia.
Sin importar las circunstancias que los hayan llevado a su puesto, han sido
forzados a ejercer el liderazgo, convirtindose en lo que yo llamo "lderes a
regaadientes". En realidad, Cuntos de ellos solicitaron el puesto de
jefe? Ms bien, fueron elegidos, no es que se ofrecieran en forma
voluntaria.
Una vez que se nos obliga a ser lderes, generalmente hacemos lo que se
nos facilita ms porque actuamos por imitacin. Y precisamente eso es lo
que hace que los lderes se metan en tantos problemas, porque la prctica
del buen liderato a menudo va en contra de lo que aconseja la sabidura
convencional. Puede que se nos d en forma natural tratar a los empleados
como a nios, pero es mejor tratarlos con el debido respeto como si
fueran nuestro mayor recurso para alcanzar el xito.
Muy pocos se preparan o son voluntarios para ejercer el liderazgo. Ms
bien, es un llamado que se hace a pocos escogidos. Esto se comprueba en
todas las reas del quehacer humano la industria, los negocios y el
gobierno. Esto mismo es igualmente cierto, si no es que ms, en las
distintas vocaciones ministeriales. La mayora de las organizaciones
cristianas ofrecen muy poco entrenamiento en liderazgo o direccin. Los
lderes de empresas cristianas tienden a estar muy bien calificados
espiritualmente, pero son totalmente iletrados en cuanto a la
administracin. El problema es que el liderato requiere tanto del corazn
como de la cabeza.
Las mejores lecciones que he aprendido acerca del buen liderato han
sido a travs de los errores que he cometido y de los malos ejemplos que
he observado. Estos me han ayudado a identificar los patrones de conducta
ms comunes que siguen los lderes y los errores que tienden a cometer.
Cules son las faltas ms comunes de los lderes? Podemos en verdad
aprender buenas lecciones de los errores que otros cometen?
Cmo aprender cosas buenas de los fracasos

No hace muchos aos, mi carrera profesional lleg a un sbito alto
cuando ca en un profundo abismo de agotamiento general (lo que en
ingls se llama burnout), y que provena principalmente de la mala relacin
con mi superior inmediato. Yo acababa de terminar mis estudios
universitarios y de maestra durante los cuales me haba preparado para
iniciar una exitosa carrera en mi profesin. Mi corazn estaba lleno de

sueos y visiones de la forma en que lograra hacer que el mundo fuera
mejor. Era como si anduviera diciendo: "Cudate mundo, que ah voy". A
travs de mis esfuerzos, se empezaron a realizar algunas cosas buenas.
Estaba embarcado en una nueva empresa que en verdad estaba efectuando
cambios.
Pero mi flamante rcord profesional
estaba a punto de derrumbarse, y yo ni
siquiera me daba cuenta; mucho menos
pude preverlo. Los grandes lderes
desafan a otros a hacer cosas que nunca
se atreveran a hacer por s mismos. Yo
haba conocido a un hombre que me inspir y desafi a participar en una
gran causa. Me reclut hacindome muchas promesas de que vendran
cosas mejores y que yo iba a participar en algo mucho mayor de lo que
nunca hubiera soado. Mi esposa y yo nos cambiamos de ciudad para
unirnos a su equipo y los primeros aos fueron excelentes. l hizo lo que
hacen los grandes lderes.
Los grandes lderes nos inspiran a ir a lugares que nunca iramos y a
hacer cosas que jams pensamos que podramos hacer.
Pero sucedi lo que tena que suceder. Justo cuando llegamos a la
marca de 5 aos bajo su mando, las cosas empezaron a descomponerse. l
perdi la confianza en m, y yo en l. Sbitamente, mi mundo se derrumb
estruendosamente. Mis esperanzas juveniles y sueos incipientes se
desbarataron como las olas del mar cuando golpean contra las puntiagudas
rocas de los acantilados. Perd la nocin del futuro a medida que iba
cayendo en un profundo pozo de depresin. Mi corazn, que alguna vez
haba estado lleno de celo por hacer el bien en un mundo malo, de pronto
se inund de amargura. Estaba enojado, y mi enojo provena de mi
frustracin al ver mis sueos rotos y las promesas incumplidas.
Quin era la causa principal de mi amargura? Sera soberbio negar que
el nico culpable era yo. Yo haba fallado por no haber aprendido las
importantes lecciones del liderazgo.
Dios estaba humillando mi orgullo y ensendome mucho acerca de


mis propias fallas como lder. Ms adelante en este libro, explicar ms
ampliamente las lecciones que aprend.
Pero tambin mi jefe tuvo algo que ver. Era un gran lder ron
deficiencias igualmente grandes. Confiado en sus promesas, ca de las ms
elevadas alturas hasta la ms profunda desesperacin en parte debido a sus
acciones y en algunos casos, por su falla al no tomarme en cuenta. Como
la mayora de los lderes, l no tena idea de cunto poder ejerca sobre sus
subordinados. Los grandes lderes olvidan lo que se siente ser dirigido.
Algunos ni siquiera han experimentado lo que significa "ser un seguidor",
porque han dirigido a otros desde el momento mismo de su nacimiento
en cuanto salieron de la matriz, empezaron a dar rdenes a pap y mam!
Los lderes tienen un increble poder tanto bueno como malo, sobre la
vida de las personas. Un puado de gente dirige el destino de muchos.
Pero, cuntos de nosotros no hemos empezado con altos ideales y sueos
que se han desbaratado por una mala experiencia con un lder? Antes de
darnos cuenta, la gente empieza a desconfiar del liderazgo y se inicia la
guerra de trincheras. O tal vez nadie diga nada, pero la confianza en la
dirigencia se va erosionando con rapidez. La gente renuncia y se va. El
trabajo, cualquiera que sea, se hace lento, se ve afectado, o de plano se
detiene.

El liderazgo equivale a influencia
El tema del liderato puede ser muy confuso. Si usted me pidiera que le
recomendara un buen libro acerca de l, es probable que hiciera una pausa
y no dijera nada. No es que no conozca muchos buenos libros sobre el
tema, lo que pasa es que casi todos enfatizan matices diferentes y variados
de l. Primero, sera bueno saber cul de los aspectos del liderazgo quiere
conocer. Uno de los diez libros que considero ms completos acerca del
buen liderazgo es Leaders ("Lderes") de Warren Bennis y Burt Nanus. En
l empiezan relatando cuan frustrante fue investigar la naturaleza real de lo
que es el buen liderato.
"Dcadas de anlisis acadmico han producido ms de 350 definiciones

Los grandes lderes nos
inspiran a ir a lugares que
nunca iramos y a hacer
cosas que jams pensamos
que podramos hacer.
de lo que es liderato. Nunca antes tanta gente ha trabajado tanto para decir
tan poco. Como el amor, el liderazgo es algo que todo mundo sabe que
existe, pero no puede definirlo. Muchas teoras acerca de ese tema han
surgido y se han ido. Algunas se centran en el lder; otras, en la situacin.
Pero ninguna ha soportado la prueba del tiempo. Con estos antecedentes,
es comprensible que la investigacin acerca del liderato y sus teoras haya
sido tan frustrante, lo cual le ha dado el ttulo de Los Pozos de asfalto de
La Brea de la investigacin organizacional. Esos pozos de asfalto se
encuentran en Los ngeles, y contienen los restos de un largo desfile de
animales que llegaron hasta ah para investigar, pero nunca pudieron salir
de ellos" (Bennis & Nanus, 1985: pgs. 4-6).
Por mi parte, considero que el
proceso de liderazgo puede definirse
simplemente con la palabra influencia.
Eso es todo. Una definicin de una sola palabra. Cualquiera que influye en
otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona. Otra definicin podra ser:
el lder lleva a las personas a donde nunca iran por s mismas.

Es verdad que la mayora de los lderes actan
por imitacin?

Han pasado muchos aos desde aquella experiencia con el lder que
fracas; ya hasta lo perdon. De hecho, hasta el da de hoy lo admiro por
las grandes dotes de liderazgo que posee. Y le agradezco por lo que aport
a mi vida en los aos que pasamos juntos. l es lo que llamo un lder nato;
me inspir a soar en la grandeza, me ayud de muchas maneras, y he
aprendido grandes lecciones de sus errores.
Qu hace que fallen los lderes? Por qu se perpetan los malos
hbitos del liderazgo? Porque nosotros, los que dirigimos, nunca fuimos
entrenados formalmente, ni hemos tenido buenos modelos para imitar. As
que lideramos como fuimos dirigidos; actuamos por imitacin.
Recientemente, en una conferencia para pastores y lderes cristianos,
hicimos la pregunta: "Cuntos de ustedes llevaron en la universidad o el
seminario la materia de cmo liderar eficazmente?" Los resultados fueron

impresionantes. Casi nadie haba recibido entrenamiento formal. Por
carecer de l, los lderes dirigen como fueron dirigidos. Puede ser que
hayan sido exhaustivamente entrenados en cmo ministrar, pero no en
cmo liderar a otros que tambin ministran. Los seminarios rara vez
ofrecen ese curso. Las iglesias tampoco. El entrenamiento para ensear y
edificar las habilidades del lder recae en libros, conferencias, cintas de
audio, y otros recursos informales.

Cuando menos, el lder promedio enfrenta cinco problemas mientras
aprende a dirigir, cada uno de los cuales ser tratado en este libro, as como
su solucin:
1. Los lderes de hoy imitan los malos hbitos de liderazgo que han
observado en otros. Describiremos la forma en que imitamos lo que hemos
observado.
2. Los lderes de hoy a menudo
carecen de habilidades para enfrentar
las demandas bsicas del liderato. Es-
tudiaremos algunas habilidades y
actitudes positivas que pueden
ayudarnos a superar los diez errores
ms comunes que presentar.
3. Los lderes de hoy carecen de
buenos modelos y mentores.
Ilustraremos los valores positivos del
liderazgo y daremos algunos buenos
ejemplos de lderes de la vida real.
4. Los lderes de hoy care-
cen de entrenamiento formal para
ejercer el liderazgo. Puesto
que ste generalmente no est al
alcance del lder muy ocupado, este
libro ofrece consejos prcticos que l o
ella podrn usar.

Cmo se define liderazgo?
I-n-f-I-u-e-n-c-i-a
Por qu ser que los nuevos
lderes a menudo empiezan
mal?
Porque imitan los malos
hbitos de liderazgo de
otros.
Porque carecen de habili-
dades innatas para el
liderazgo.
Porque carecen de
buenos modelos y
mentores.
Porque carecen de entre-
namiento formal.
Porque hay confusin
entre la filosofa del
liderazgo secular y el
espiritual.
5. Los lderes de hoy estn confusos por el conflicto que hay entre los
valores seculares y los bblicos en cuanto al liderato. Uno de los puntales
ms importantes de mi enfoque es destacar el contraste que hay entre los
valores bblicos del liderazgo (Jesucristo fue el mejor ejemplo, porque
puso en prctica el servicio) y los modelos seculares de liderazgo (con
demasiada frecuencia, basados en la actitud impositiva que dirige de arriba
hacia abajo).
Este libro es para aquellos que han sido llamados a ser lderes y que no
quieren fracasar. Los consejos de estas pginas pueden aplicarse, ya sea
que usted se encuentre dirigiendo una empresa, un ministerio, un
departamento, a uno o dos compaeros de trabajo, un club de nias
exploradoras, un pelotn del ejrcito, un comit, o a su familia.
A medida que la generacin de hombres y mujeres nacidos despus de la
posguerra (baby boomers y baby busters) empiezan a ocupar puestos de
liderazgo en el mundo, ha surgido una gran necesidad de aprender la
sabidura prctica para hacerlo mejor. Esa nueva generacin est llamada a
dirigirlo todo: Las compaas ms importantes del mundo, los negocios
familiares, las iglesias, los seminarios, las misiones, las fbricas, y hasta el
gobierno de nuestro pas. Considere este libro como la Biblia de esa
generacin en lo que se refiere a liderar.
Los lderes ms destacados realmente no nacieron as, aprendieron por el
mtodo del ensayo y el error. Los malos hbitos y prcticas de liderazgo
pueden producir nuevas generaciones de malos lderes. O bien, pueden
crear tanto disgusto, que debemos buscar la forma de corregirlos. Esa es mi
experiencia, y quiero entregar el diario de mi viaje a otros que estn
llamados a dirigir.
Disfruto mucho salir con mis cuatro hijos a pasear en bicicleta por un
parque que est cerca de nuestra casa. Por ser el padre, generalmente est
en mis manos la decisin de si el da ser divertido para ellos, o un
desastre. Yo soy el lder designado. Si el paseo va a durar varias horas,
tengo que llevar el equipo correcto y lo necesario para cualquier
emergencia. (Pero si he de ser estrictamente honesto, es la madre la que se
encarga de hacerlo.) Revisamos las llantas, nos ponemos la ropa adecuada,

y llevamos comida y agua para el paseo. Tambin debo ir preparado para
los percances imprevisibles: baches, insolacin, sed, quemaduras por el
fro, raspaduras, moretones, llagas, autos desbocados (lo cual requiere que
llevemos cascos protectores), y fatiga. Pero el mejor equipo del mundo es
intil si surge algn pequeo problema como un goteo de aceite sin tener
las herramientas adecuadas para repararlo, o sufrir la quemadura de los
rayos del sol por no contar con un protector solar.

As es el liderazgo. Todo lo bueno que podemos lograr puede destruirse
por las precauciones que no tomamos. No importa cuan preparados o
talentosos seamos como lderes, uno o dos de nuestros puntos ciegos
pueden dar al traste con nuestra influencia. Unos pocos malos hbitos
pueden descalificar la eficacia de lodos nuestros talentos y logros. Cul es
el resultado? Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de buen
liderato. Por eso, es imperativo que analicemos algunos de los errores ms
comunes que cometemos.

El privilegio de liderar es un llamamiento muy alto. Y una aventura
tambin! Quiz la importancia de ejercerlo bien ha sido mejor resumida
por George Bernard Shaw en su libro Man and Superman ("Hombre y
Superhombre"):
"El verdadero gozo en la vida es ser usado para el propsito que
reconocemos como importante; ser una fuerza de la naturaleza en lugar
de un guiapo egosta, lleno de achaques y amargura que se queja de
que el mundo se ha propuesto hacerlo infeliz.
"Cuando muera, quisiera haber sido usado completamente, porque
cuanto ms trabajo, ms vivo. Me gozo en la vida por ser la vida. Para
m, la vida no es una 'vela pasajera'. Es una antorcha esplndida que
tengo asida en este momento. Y quiero que alumbre tan brillantemente
como sea posible antes de entregarla a las futuras generaciones"
(Shaw, 1972:84).







































La actitud impositiva
El error ms comn del liderazgo

La imposicin es la actitud que la mayora de las
personas aplica con mayor naturalidad.

Es muy raro el liderato de servicio.

Los buenos lderes consideran que estn en la
base de una pirmide invertida.







Me hubiera gustado dejar lo mejor para lo ltimo, como cuando se
hace un conteo regresivo. Pero me doy cuenta de que el problema de la
actitud impositiva es como el padre de todos los errores que aquejan al
liderato. Si usted lo practica, seguramente se extender a todas las reas
que toquen sus manos. As que debe citarse primero, porque es el cimiento
sobre el que descansa todo lo que mencionar acerca del liderato.

En una conferencia de pastores con
sus esposas efectuada en California hace
algunos meses, yo habl acerca de los
principales errores que cometen los
lderes. Al terminar la sesin, un hombre
lleg hasta donde yo estaba y me hizo una pregunta muy directa: "Cul es
el peor error de los diez principales errores?" Pienso que el pecado nmero
uno del liderazgo es el de la arrogancia autocrtica e impositiva.

Sera lgico pensar que a estas alturas, la gente ya debiera haber
aprendido que no funciona. Pero en nuestra poca sigue aflorando el
milenario problema del liderato dominante, autoritario e impositivo. De
todos los pecados que caracterizan a un mal liderazgo, ninguno es mayor
que este ni se ha cometido con mayor frecuencia a travs de las
generaciones.

La prctica de la imposicin en el liderato se basa en el modelo militar
de'gritar rdenes a los dbiles subordinados. Es algo as como: "Yo soy el
que mando, y cuanto antes lo aceptes, mejor".
Por ejemplo, considere la siguiente historia que me relat un estudiante
cuando yo imparta un curso de liderazgo:


"La organizacin donde trabajaba andaba en busca de un lder regional.
Ya haban elegido a alguien, pero antes de concretar el nombramiento,
queran entrevistar a distintos empleados para averiguar los antecedentes
del candidato. Yo expres serias dudas v mis observaciones personales
acerca del carcter de aquel individuo. Pero a pesar de que se tomaron el
tiempo de hablar con nosotros, realmente no escucharon lo que dijimos. Al
final de cuentas, nuestros comentarios y retroalimentacin fueron
rechazados, y nuestras predicciones se cumplieron.

"Cmo nos hizo sentir esa situacin?
Llegamos a la conclusin de que los altos
jefes ya haban decidido en cuanto a quin
iban a nombrar y que, casi como de paso,
haban decidido hablar con nosotros los
subordinados para obtener nuestro sello
de aprobacin. Me hicieron sentir como si
no quisieran o necesitaran mi opinin. Si
nos hubieran hecho caso, se habran
evitado muchos problemas, malos
entendidos y agravios cuando se hizo
patente que ese individuo era una eleccin
equivocada".

Una prctica sumamente irritante de algunos lderes que aplican el
estilo impositivo es el uso del conocimiento o en realidad, de su
ignorancia para hacer que las personas se mantengan en lnea y guarden
su lugar. En una organizacin, el conocimiento equivale a poder. Un lder
puede usarlo para dominar a sus subordinados mantenindolos ignorantes y
en la oscuridad.
Los dictadores han reconocido que el conocimiento es uno de sus peores
enemigos. Yo me cri en el sur de los Estados Unidos en Alabama donde
los blancos mantenan a los negros en la ignorancia para que su
conocimiento no se tornara peligroso. Nunca olvidar el da en que nuestro
gobernador se puso a la entrada de la Universidad de Alabama para
impedir que una joven negra se convirtiera en la primera de esa raza que
"El que cree que es lder,
pero nadie lo sigue, slo est
paseando".
Dr. J ohn Maxwell
Cmo se manifiesta la
Imposicin
Abuso de autoridad
Delegar
ineficientemente
No escuchar a otros
Tomar decisiones
dictatoriales
No entregar el mando
Egocentrismo


entraba a una universidad "blanca". Fue una actitud enfermiza y arrogante
que, afortunadamente para todos, muy pronto desapareci.






















Si se deja a la gente sumida en la oscuridad de la ignorancia, se sentir
menos inclinada a rebelarse contra un jefe despiadado. Por esa razn, se
orden a los guardias fronterizos comunistas que confiscaran a los turistas
occidentales todas las revistas y peridicos que llevaran. En los aos en
que viajbamos por Europa Oriental, los guardias siempre nos preguntaban
si traamos alguna de las siguientes tres clases de "contrabando": armas,
libros, revistas y Biblias. Ellos saban que si la verdad llegaba a manos de
los ciudadanos, sera ms difcil mantener la tirana.
Una publicacin canadiense, The Roy al Bank Letter, hizo la siguiente
observacin:
Adolfo Hitler fue un experto promotor del tema de la tirana a travs de
la ignorancia. En su libro Mein Kampf, "Mi Lucha", dijo que para que
la propaganda sea eficaz, debe hacerse al nivel de los miembros "ms
estpidos" de la sociedad. Hitler, que odiaba la educacin universal,
saba que la ignorancia va de la mano con la credulidad. Se dio cuenta
de que poda hacer mejor "su malvada voluntad", como dijo Winston
Churchill, manteniendo en la ignorancia a sus seguidores.

El liderato impositivo puede provocar una reaccin en cadena: El jefe
da rdenes a gritos al empleado. El empleado va a casa y le grita a la
esposa. La esposa grita sus rdenes a los hijos. Los hijos patean al perro y
el perro corretea al gato del vecindario! lis algo muy natural en nosotros
ser autoritarios, pero tambin sucede que es un gravsimo error de
liderazgo.
Por qu ser que las personas caen en la trampa de asumir las actitudes
del liderato impositivo? Cuando menos hay cinco razones:
1. Porque es una tradicin. Histricamente, el liderazgo autoritario e
impositivo ha sido el mtodo que se ha practicado con ms frecuencia.
2. Porque es el ms comn. Aunque se ha escrito mucho acerca de
las distintas formas de ejercer el liderato, sta sigue siendo la ms
comn.
3. Es el ms fcil. Es mucho ms sencillo decir simplemente a la
gente lo que debe hacer que usar otros estilos de liderato ms
efectivos.
4. Se hace en forma natural. Por alguna razn, nuestra naturaleza
prefiere dominar a otros y conseguir poder para estar sobre ellos. Por
naturaleza, el liderato parece significar que una persona est "sobre"
otra.
5. Refleja la depravacin del hombre. Satans empez el problema
Cmo entender a los trabajadores jvenes
A medida que ms y ms jvenes se integran a la fuerza laboral, los
directores de organizaciones deben entender qu es lo que los hace ms
productivos y qu es lo que los desanima.

Estmulos
Reconocimiento y alabanza
Tomar tiempo para estar con ellos
Analizar cmo los hace crecer su trabajo
Darles oportunidad de aprender cosas nuevas
Hacer que el trabajo sea divertido promover juegos estructurados,
hacer bromas inofensivas, usar caricaturas, competencias ligeras y
sorpresas
Darles pequeos premios inesperados cuando hacen algo bien

Frenos
Que se les hable del pasado, en especial del de usted
Inflexibilidad en cuanto al horario
Pretender que sean adictos al trabajo.
Que continuamente se les vigile y se les someta a escrutinio
Que los presionen para que se conviertan en trabajadores
tradicionales
Hacer comentarios negativos acerca de los gustos y estilos de su
generacin
Que se les falte al respeto

Lawrence J . Bradford y Claire Raines, "Veinte y Pico", 1992.
cuando trat de sacudirse el yugo de Dios el Padre. As que se rebel
y dirigi a su propio escuadrn de renegados para iniciar una rebelin
mundial.

Contraste entre dos puntos de vista

En los ltimos aos se ha comentado mucho acerca de los nuevos
estilos de liderazgo que van en contra del que es autocrtico e impositivo.
Se les han dado distintos nombres, tales como administracin participativa,
organizacin "horizontal", liderazgo democrtico, o el modelo que yo
prefiero, y que se llama liderato de servicio. ste abarca todos esos
conceptos y est basado en el modelo que sigui Jesucristo para dirigir.
El libro Servant Leadership, "Liderato de Servicio" por Robert K.
Greenleaf es un libro de referencia que explica este modelo de liderato. El
subttulo del libro es "Un viaje por la naturaleza de la grandeza y el poder
verdaderos". El autor define todo el proceso del liderato de servicio en los
siguientes trminos:

Est surgiendo un nuevo principio moral que dice que la nica
autoridad que merece nuestra lealtad es aquella que es otorgada al lder
libre y conscientemente por los que son dirigidos, en respuesta o en
proporcin directa a la evidente estatura de siervo que tiene? Aquellos
que decidan seguir este principio no aceptarn a la ligera la autoridad
de las instituciones existentes. Ms bien, respondern libremente slo a
los individuos que son elegidos como lderes, porque son siervos
probados y confiables (Greenleaf, 1977:9-10).

Hace ms de treinta aos, un libro que hizo poca dio inicio a la
revolucin para alejarse del liderato dictatorial. En 1960, Douglas
McGregor public The Human Side of Enterprise, "El Lado Humano de
la Empresa", en el que explica lo que ha llegado a llamarse el estilo de
liderato 'Teora X vs. Teora Y". Bsicamente, McGregor crea que en
verdad, la gente quiere hacer su mejor contribucin a las organizaciones, y
que si es dirigida correctamente para que se apropie de las metas de la
empresa, finalmente se aplicar a ello y har su mejor esfuerzo.

Ese libro debe estudiarse en el contexto de la poca en que se escribi.
En los aos cincuenta y sesenta surgi una fuerte oposicin a los estilos de
lideratos fuertes, centralizados y autoritarios. McGregor aprovech esa
tendencia de actitudes cambiantes de la sociedad y desarroll su modelo de
liderato llamado Teora Y, que se basa en el respeto a los trabajadores
como individuos, y [es concede mucha ms participacin en la supervisin
y direccin, favoreciendo una administracin menos rgida y controlada
por los supervisores.

Entonces, fue McGregoor quien inici la saludable tendencia de
promover el liderato de servicio en el mundo de los negocios, v contribuy
a que las organizaciones se acercaran ms al modelo bblico del liderato.
Sus teoras tempranas son el cimiento de i nachos aspectos de la filosofa
de administracin de los aos noventa. En la grfica siguiente, he resumido
su tesis de "Teora X vs. la Teora Y". Como usted observar en las dos
columnas, la Teora X es la actitud del liderazgo impositivo. Nunca deja de
asombrarme que a pesar de que han transcurrido tantos aos desde que se
dio a conocer la Teora Y, as como otras alternativas de liderato, stas
todava no penetran en los endurecidos crneos de algunos lderes cerrados
y de cabeza dura.

Basada en un nuevo concepto acerca de la naturaleza humana y
tomando mucho de la teora motivacional, la Teora Y dice que los
empleados pueden disfrutar del trabajo y hacer su mejor esfuerzo cuando
estn motilados. Se debe permitir a los empleados que dirijan y
controlen sus labores como respuesta al respeto y confianza que ha
depositado en ellos la dirigencia.

La Teora X se enfoca en las tcticas de direccin y control aplicando la
autoridad. Por otro lado, la Teora Y se centra en la naturaleza de las
relaciones humanas combinar las metas personales con el xito de la
organizacin.


Teora X

1. El trabajo es inheren-
temente desagradable para la
mayora de las personas.

2. La mayora de la gente no
es ambiciosa, no quiere asu-
mir responsabilidades, y
prefiere ser dirigida.

3. La mayora de la gente
tiene poca capacidad para
disear mtodos creativos de
resolver los problemas de la
organizacin.

4. La motivacin se da nica-
mente a los niveles fisiol-
gicos y de seguridad.

5. La mayora de las personas
deben estar controladas de
cerca y a menudo, obligarles a
que busquen las metas de la
organizacin

Teora Y

1. El trabajo es tan natural como el
juego, si las condiciones son
favorables.

2. A menudo, el autocontrol es
indispensable para alcanzar las metas
de la organizacin.

3. La responsabilidad de buscar
mtodos creativos para resolver los
problemas se distribuye ampliamente
entre todos.

4. La motivacin se da tanto en los
niveles social, de estima, y de
actualizacin, como en el fisiolgico y
de seguridad.

5. Las personas pueden autodi-
rigirse y ser creativas en el trabajo si
se les motiva correctamente.

Hersey & Blanchard, 1982:49


Superior o siervo?
En concreto, en qu consiste el liderato de servicio? Permtame
ofrecer dos ejemplos de mi experiencia reciente.
Como casi todas las maanas, ese da empez como siempre en la
oficina. Tena muchos pendientes en mi agenda: leer algunos artculos
importantes, escribir cartas importantes, dirigir varias reuniones
importantes, tomar muchsimas decisiones importantes, y responder slo a
las llamadas por telfono ms importantes. La idea era que yo me iba a
sentar detrs de mi imponente escritorio y los dems vendran a m con sus
problemas.
Equivocado! En la segunda hora ya estaba yo en el stano del edificio
ayudando a ordenar los estantes y tirando lo que no serva. Estaba
colaborando con el gerente de mantenimiento a preparar una nueva seccin
para poner la biblioteca que bamos a construir en respuesta a
instrucciones dadas por m. Un lder siervo debe estar dispuesto a "trabajar
y ensuciarse" junto con su tropa para que sus objetivos se realicen.
La actitud impositiva se caracteriza por una actitud que cree que todos
deben servirle, y que l no tiene por qu hacerlo. Pero en realidad, todas las
personas de nuestra organizacin descansan sobre mis hombros y yo soy la
base de una pirmide invertida. Paso incontables horas ayudando a otros a
trabajar con eficiencia, proporcionndoles datos, nimo, recursos,
informacin y cualquier otra cosa que necesiten para realizar un buen
trabajo. La mayora del tiempo lo invierto en hacer a un lado mis
prioridades para ayudar a otros a que cumplan las suyas. Algunas veces
esto requiere pasar horas de trabajo exhaustivo con los empleados a fin de
que terminen sus labores. Hace poco, pas media hora buscando un archivo
perdido en el disco duro de una computadora que una secretaria necesitaba
urgentemente. Puesto que yo saba cmo encontrar archivos dentro de la
mquina, consider importante tomar el tiempo necesario para hacerlo.
(Por cierto que para alivio de todos, finalmente lo encontr.)

El liderato de servicio exige que lloremos con los que lloran en la
organizacin, que nos arremanguemos la camisa y nos ensuciemos cuando
tiene que hacerse un duro trabajo. Dentro de nuestra organizacin, no hay
nada que otro haga que yo no est dispuesto a hacer si sirve para promover
el bien de todos.
La gente sigue a los lderes por muchas razones. La grfica de la pg. 32
muestra "Los cinco niveles del liderato" descritos por el Dr. John Maxwell.
l dice claramente que el tipo de liderazgo ms eficiente y autntico es
aqul que est basado en la personalidad en el respeto por el lder. La
gente lo sigue a usted por ser la clase de persona que es y por lo que
representa.
Aqul que nos mostr el camino

Cuando de liderato de servicio se trata, no hay mejor modelo que el de
Jesucristo. La misma noche que fue traicionado, Jess mostr a sus
seguidores realmente cunto los amaba. En Juan 13:1 leemos: "sabiendo
Jess que su hora haba llegado para que pasase de este mundo al Padre,
como haba amado a los suyos que estaban en el mundo, los am hasta el
fin". En ese momento, Cristo empez a darles su ltima y final
demostracin de lo que es el liderato de servicio: Lav los pies de sus
discpulos!
Poniendo ese principio en accin, Jess demostr el liderato de servicio
quitndose la tnica, tomando una toalla y lavando los pies de sus
seguidores. Si yo hubiera estado all aquella noche, en el momento en que
lo observaba tomar la toalla y empezaba a lavar el primer par de pies, me
hubiera quedado mudo de vergenza; abochornado y humillado por no
haber estado dispuesto a rebajarme a hacer la sucia labor de lavar los pies
de otros. Pero Jess demostr que l, que era mayor que todos sus
seguidores, era el siervo de todos.

















La explicacin del liderato de servicio del Seor se da al final del
pasaje, donde Jess dice: "Porque ejemplo os he dado, para que como yo
os he hecho, vosotros tambin hagis. De cierto, de cierto os digo: El
siervo no es mayor que su seor ni el enviado es mayor que el que le envi.
Si sabis estas cosas, bienaventurados seris si las hiciereis".
Otro pasaje de las Escrituras que habla elocuentemente del liderato de
servicio est en 1 Pedro 5:1-7:

Ruego a los ancianos que estn entre vosotros, yo anciano tambin con
ellos, y testigo de los padecimientos de Cristo, que soy tambin
participante de la gloria que ser revelada: Apacentad la grey de Dios
que est entre vosotros, nadando de ella, no por fuerza, sino
voluntariamente; no por ganancia deshonesta, sino con nimo pronto;
no como teniendo seoro sobre los que estn a vuestro cuidado, sino
siendo ejemplos de la grey. Y cuando aparezca el Prncipe de los
pastores, vosotros recibiris la corona incorruptible de gloria.
Igualmente, jvenes, estad sujetos a los ancianos; y todos, sumisos unos
a otros, revestos de humildad; porque: Dios resiste a los soberbios, y
da gracia a los humildes. Humillaos, pues, bajo la poderosa mano de
Dios, para que l os exalte cuando fuere tiempo; echando toda vuestra
ansiedad sobre l, porque l tiene cuidado de vosotros (las cursivas son
mas).

DI RECTRI CES PRCTI CAS

Cules son las alternativas correctas para evitar las actitudes del
modelo impositivo de liderato? Desde el punto de vista del estilo de
liderar, se pueden resumir como sigue:

l. Estimule la direccin participativa. Conceda a los trabajadores o
miembros de la organizacin el privilegio de opinar antes de dirigirlos
por un determinado curso de accin. Esto es difcil y requiere de mucho
tiempo, pero motiva e inspira a la gente.

Sin deseos de dirigir
Un lder verdadero y seguro puede ser alguien que no tiene deseos de
dirigir a otros, pero que se ve forzado a ocupar el puesto de liderato
debido a una presin interna del Espritu Santo o de las circunstancias
externas. As pas con Moiss y David, y los profetas del Antiguo
Testamento. Creo que difcilmente ha habido un gran lder desde el
apstol Pablo hasta el da de hoy, que no haya sido reclutado por el
Espritu Santo y comisionado por el Seor de la iglesia para llenar un
puesto para el que no se senta inclinado. Creo que puede aceptarse
como una regla confiable que el hombre que ansia dirigir queda
descalificado para el puesto. El verdadero lder no tiene deseos de
enseorearse de otros con la herencia divina. En lugar de ello, cuando el
Espritu le indica claramente que otro hombre ha surgido que es ms
sabio y talentoso que l, se humilla, es amable, sacrificado y est tan
dispuesto a seguir como a dirigir.
A. W. Tozer

2. Use un estilo facilitador. Considere su puesto como el de
un facilitador que hace posible que aquellos que trabajan para
usted alcancen el xito. Usted est para capacitarlos y para
que cumplan su trabajo eficientemente.

3. Ejerza el liderato democrtico. Edifique un equipo de
liderazgo por medio de un proceso democrtico que permita
al grupo contribuir en forma importante a la direccin de su
organizacin.
4. Incluya las caractersticas de la organizacin "horizontal".
Considrese a s mismo como el que dirige la tropa yendo a su lado, no
estando en lo alto de una pirmide gigantesca. Esto se ampla en el captulo
5. Liderato de servicio. Si aqul que es Seor de seores y Rey de reyes
fue un siervo de todos, cmo puedo yo creer, en buena conciencia, que
debo ser servido por quienes dirijo?














Entonces, cmo podemos dirigir sin una actitud impositiva? Si mi deseo
es ser un lder-siervo a la vez que mantengo mis responsabilidades y
autoridad en la organizacin, qu principios me guiarn? Trate de aplicar
las siguientes directrices:

No abuse de su autoridad; ms bien, sirva a todos (Juan 13).
No delegue en forma ineficiente, permita que las personas se sientan
en libertad de ser como son.
No sea mal escucha, cntrese en las necesidades de los otros
(Filipenses 2).
No promueva la dictadura, sino la participacin en el proceso de
dirigir.
No se aferr al puesto, djelo ir con confianza.
No sea egocntrico, capacite y d libertad a otros

La siguiente historia ilustra la importancia de un liderato correcto de
servicio:
Cuando comenz la construccin de una grandiosa catedral, un ngel
vino del cielo y prometi dar un gran premio a la persona que hiciera la
mayor contribucin al santuario ya terminado. A medida que el edificio se
elevaba, la gente especulaba acerca de quin ganara el premio. Sera el
arquitecto? El contratista? El carpintero? Los artesanos expertos en oro,
acero, latn y vidrio? Quiz el ebanista encargado de hacer el
emparrillado que ira cerca del altar? Debido a que cada uno de los
trabajadores hizo su mejor trabajo, la catedral se convirti en una obra de
arte. Pero cuando lleg el momento de anunciar al ganador del premio,
todos se quedaron sorprendidos. Se entreg a una anciana campesina mal
vestida. Qu es lo que ella haba hecho? Todos los das, fielmente haba
llevado paja para que comiera el buey que acarreaba el mrmol que usaba
el escultor.



"Jesucristo... se hizo como nada. Se hizo nada, se vaci a s mismo en
la gran kenosis. Tampoco se forj una reputacin ni una imagen".
Recuerdo a mi padre meneando la cabeza y repitindose una y otra
vez: "Si tan slo supiera lo que esto significa. Aqu hay algo muy
poderoso. Si tan slo pudiera entenderlo". Tal vez por eso, el pasaje se
qued grabado en mi mente y me preocupa tambin. Para m, la
reputacin es muy importante. Yo quiero que me vean con las personas
correctas, que me recuerden correctamente, que se me anuncie con mi
nombre bien deletreado, quiero vivir en el vecindario correcto, manejar
el auto correcto, lucir la ropa correcta. Pero Jesucristo no se forj una
reputacin!
Gayle D. Erwin, El Estilo de Jess, 1988
Los cinco niveles del liderato
"Por qu la gente sigue a otros?"

5. POSICIN (por el ttulo) "Por sus derechos"
La gente sigue a otros porque tiene que hacerlo.
Su influencia no ir ms all de su descripcin de funciones. Cuanto ms tiempo
permanezca all, ms renuncias habr y la moral descender ms. La gente empezar
a limitarlo; a poner cercas alrededor de usted. No puede permanecer all ms de dos
aos.

4. PERMISO "Por sus relaciones"
La gente lo sigue porque quiere.
La gente lo seguir ms all del rea de su autoridad establecida. Este nivel permite
que el trabajo sea divertido. Precaucin: permanecer mucho tiempo en este nivel sin
elevarse, har que se inquiete la gente muy motivada.

3. PRODUCCIN "Por sus resultados"
La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por la organizacin.
Aqu es donde la mayora de las personas consideran que hay xito. Usted y lo que
est haciendo les gusta. Los problemas se arreglan con poco esfuerzo debido a la
inercia. (No deje que se detenga la inercia.)

2. DESARROLLO HUMANO "Por su reproduccin"
La gente lo sigue por lo que ha hecho por ella.
Aqu es donde se da el crecimiento a largo plazo. Su disposicin a entrenar lderes
asegura el crecimiento sostenido de la organizacin y de las personas. Haga lo que
sea necesario para alcanzar y permanecer en este nivel.

1. PERSONALIDAD "Por respeto"
La gente lo sigue por lo que usted es y por lo que representa.
Este paso est reservado para los lderes que han invertido muchos aos haciendo
crecer a la gente y las organizaciones. Pocos lo logran. Los que lo alcanzan, son
ms grandes que la vida!

Dr. J ohn Maxwell, "Cmo desarrollar al lder quelleva dentro", 1993





Enfrascarse en el papeleo y
no en la gente
Confesiones de un obsesivo compulsivo

Cuanto ms alto es el puesto del lder, parece que
tiene menos tiempo para atender a la gente.

Cuanto ms alto sea el puesto del lder, la gente debe
ser lo ms importante.

Las personas son oportunidades, no molestias.

Slo hay transformacin cuando nos asociamos con
otros.


No hace mucho, la empresa telefnica Pacific Bell del sur de California,
tuvo que aadir otro cdigo de identificacin de rea telefnica para la
ciudad de Los ngeles debido al excesivo uso que se hace de las lneas.
Una empresa de relaciones pblicas dio la siguiente explicacin al
respecto:
Los telfonos mviles llamaban a las contestadoras automticas que a
su vez dejaban recados en el correo de voz y despus transmitan por
modem a los aparatos buscadores de retransmisin de llamadas por
correo electrnico a los faxes que se encargaban de enviar el mensaje
ms esperado de la ciudad: "Vamos a almorzar".

Todos los que vivimos obsesionados por el logro de metas especficas (en
ingls, task-oriented), y que somos obsesivos compulsivos, debemos
aprender a ir ms despacio para permitir que la gente ocupe un lugar en
nuestra vida. En los aos noventa se ha popularizado mucho vivir a la
carrera y ser individuos sumamente ocupados con agendas repletas de
actividades. Pero nunca podremos influir en la gente espiritual y
permanentemente a menos que nos dediquemos a tener contacto personal
con ella, lo cual no tiene sustituto. En esta poca de telecomunicaciones y
teleconexiones, todava no se ha encontrado nada que pueda reemplazar al
contacto quieto y prolongado de un alma con otra.
Soy alemn, y por lo tanto, tiendo a centrarme en el logro de tareas
especficas. Debido a que ocupo un alto puesto, a menudo me pregunto
cmo afecta mi nacionalidad a mi liderazgo. Es una generalizacin injusta
decir que todos los alemanes viven obsesionados por lograr sus metas?
Bueno, piense en cualquier persona de esa raza que conozca. Tienden a
ser perfeccionistas, realizadores de grandes cosas, trabajo-adictos que rara
vez descansan, y que generalmente son rgidos en sus relaciones?
Probablemente s. Por supuesto que hay excepciones, pero, no entre los
muchos alemanes que yo conozco!
Mi hermosa esposa, que es una persona orientada hacia las
relaciones, siempre me est diciendo: "Hans, detente! Acaso puedes
sentarte una hora sin hacer nada? Podramos hablar i miente?" Eso es
extremadamente difcil para m... no hacer nada supongo que muy
dentro de mi naturaleza orientada hacia el logro de metas especficas
considero que hablando no se logra mucho, as que tiendo a ser un
conversador impaciente excepto claro, cuando me enfrasco en una
profunda discusin que me est llevando hacia el logro de otra meta. O
cuando me eencuentro en una situacin en que no puedo llegar rpido a mi
trabajo y por lo tanto, cuento con tiempo disponible. Aun cuando salimos a
acampar, tiendo a pasar el tiempo arreglando el equipo en vez de vegetar
aunque alguien me dijo que vegetar es el objetivo del campismo.












Me gusta usar esa caracterstica cultural de mi herencia para ilustrar lo
que significa enfocarse en un cierto tipo de comportamiento. En el rea del
liderato, lo llamo el estilo de dirigir censado slo en cumplir con los
objetivos y metas.



Caractersticas de un adicto al papeleo

La gente me molesta, slo sirve para interrumpir".
"Prefiero estar solo para terminar mi trabajo".
El ministerio sera grandioso si no fuera por la gente".
Nunca est al tanto de lo que sucede o se gestiona en su lugar de
trabajo.
Tiende a pisotear a la gente, es insensible.
No sabe escuchar, si es que alguna vez escucha. Es impaciente.
Tiende a decir: "Al grano!"
Solo, soberbio y solitario son las palabras que lo describen.
Basa su autoestima en sus logros.
Es la gente interrupcin u oportunidad?

He diseado una sencilla
prueba para descubrir si una
persona vive obsesionada por
conseguir sus metas o por el
contrario, por alcanzar a las
personas. Es muy poco cientfica,
pero totalmente infalible!
Cuando alguna persona llega a su
oficina, o dondequiera que usted
trabaje, e interrumpe lo que usted
est haciendo slo para conversar,
cmo reacciona? Considera que
la persona es una interrupcin, o
una oportunidad? Se ilumina su
cara en cuanto su antena
sintonizada con la gente se pone
en accin, o se -enoja por dentro
por la interrupcin? Si usted se
relaja y conversa hasta que el tema llega a una conclusin natural,
evidentemente usted es una persona orientada hacia la gente. Pero si trata
de evitar la conversacin enviando un bombardeo de seales verbales y no
verbales, entonces es uno de los nuestros: los temibles obsesivos compulsi-
vos.
Si la primera reaccin de la persona que enfrenta una situacin parecida
es regresar a la tarea que estaba haciendo a cualquier costo, podemos
suponer con seguridad que est centrada slo en sus tareas y metas. Pero si
esa interrupcin no se considera como tal, y participa en una conversacin
calmada y agradable, entonces es casi seguro que la persona que fue
interrumpida est orientada hacia las personas.
Los fabricantes de autos Nissan tenan un lema que deca: "Nos
consume el deseo de ser los mejores". Bueno, los que estamos orientados
por nuestras tareas y metas, tambin estamos obsesionados por lograrlas.
Estoy tan obsesionado por alcanzarlas, que tengo una computadora
porttil que puedo llevar adondequiera que voy, para no perder ni una
oportunidad de hacer alguna tarea en cualquier momento que tenga
disponible.
Los siclogos y siquiatras llaman obsesiva compulsiva a esa clase de
personalidad. Por alguna razn, las filas de trabajadores Cristianos
profesionales en especial de los lderes estn plagadas de ese tipo de
gente obsesionada. Piensan que es indispensable ser un adicto al trabajo
para poder ser un lder cristiano. Infortunadamente, muchos dirigentes son
malos escuchas, precisamente por este problema. Y tal parece que el efecto
acumulado de todos esos lderes obsesivos compulsivos influye mucho en
el carcter y espritu del actual cuerpo de Cristo. Recientemente hemos
observado con tristeza que una enorme cantidad de lderes cristianos se
derrumba y cae en el agotamiento total. En verdad nos exigen tanto
nuestras organizaciones? Estamos todos destinados a sufrir del
agotamiento provocado por nuestras compulsiones?









ltimamente me pregunto cada vez con ms frecuencia si en verdad he
conseguido algo con todos esos logros. Si usted es tilia persona altamente
motivada como yo, le encanta tener cientos de actividades pendientes. Pero
tambin puede estarse perdiendo de la mejor aventura de la vida, misma
que estoy descubriendo: a la gente!

Por qu ponemos el papeleo
antes que la gente? Porque:
Los resultados observables son
ms importantes que una
relacin subjetiva.
El trabajo es ms importante
que la conversacin irrele-
vante.
El mundo material domina al
inmaterial.
Creemos que somos juzgados
por lo que hacemos, no por lo
que somos.
Por nuestro comportamiento
obsesivo-compulsivo.
Las relaciones no caben en
nuestra mentalidad que se
impone "fechas lmite".
Hace algunos aos conoc a un viejo profesor de la Universidad tic
Notre Dame. Reflexionando acerca de su larga vida en la enseanza,
dijo con una lucecilla divertida en los ojos: Siempre me haba quejado
de que mi trabajo era interrumpido de continuo hasta que lentamente
descubr que esas interrupciones eran mi trabajo
Este es un gran cambio en la vida: reconocer y creer que la multitud
de acontecimientos inesperados no slo son interrupciones Molestas en
nuestros proyectos, sino la forma en que Dios moldea nuestro corazn
y nos prepara para su segunda venida...

Henry J . Nouwen, Lejos de la Soledad, 1974
El conflicto entre el papeleo y la gente
Antes de que yo descubriera esto y todava sigo aprendiendo mi
estilo de liderato obsesionado por el logro de tareas y metas me ocasion
graves problemas como lder en especial me puso en conflicto con mis
compaeros de trabajo. No importa cul fuera el lugar, la organizacin y
los individuos, porque el patrn se repeta continuamente en muchas
formas y lugares. Pero al final, tuve que enfrentar el conflicto de las
expectativas irreales del puesto. Una de las principales causas de conflicto
entre los lderes y sus seguidores tiene que ver con este asunto de las
expectativas del puesto. El papel que consideramos estamos desempeando
se expresa a travs de nuestro estilo de liderato. El estilo es la parte externa
de nuestro trabajo, la forma en que otros nos perciben. A veces, cualquier
cosa buena que logramos como lderes se ve oscurecida por un estilo de
liderato que ahuyenta a nuestros seguidores. Eso es lo que me pas a m.
El grupo que me tocaba liderar
de ninguna manera cuestionaba la
forma en que yo llevaba a cabo mis
tareas. De hecho, todos estaban de
acuerdo en que yo haca todo a la
perfeccin. Nunca fall en "hacer"
mi trabajo, pero s fall en el
aspecto de "ser". El problema es
que ellos queran mi atencin, pero
yo estaba demasiado ocupado para
drselas. Cumpla con mis deberes
organizacionales, pero descuidaba
los deberes intangibles relacionados
con el "trabajo con la gente" estar
con ellos y mostrarles que me
interesaban. Yo consideraba que mi
papel de lder principalmente tena
que ver con encargarme de todas las
tareas y del papeleo inherente a mi trabajo. Estaba tratando de servir
a mis seguidores solucionando todas sus necesidades logsticamente.
Resolva muchos de sus problemas y llevaba sobre mis hombros el peso de
la organizacin para segn yo, darles oportunidad de que realizaran su
trabajo.
Pero yo fall en un importante aspecto en el elemento humano, en el
contacto de persona a persona, tan subjetivo pero tan esencial para el
ministerio. La conclusin a la que llegaron mil colaboradores fue que no
me importaban. Y durante todo el tiempo, yo pensaba que les estaba
haciendo un favor al realizar todas esas tareas para beneficiarlos! Es como
el padre que trabaja exhaustivamente durante toda la vida para dar a sus
hijos todo lo que necesitan, y de pronto llega el da que tiene que escuchar
que le dicen: "Yo no te intereso". Es verdad esto? Por supuesto que no!
No me interesaba la gente con quien trabajaba? Por supuesto que s! Pero
dej escapar la oportunidad de dirigir bien al grupo porque mi estilo de
liderar me hizo cometer graves errores. Esto me oblig a repensar y revisar
seriamente mi estilo personal de liderar.

El liderato obsesionado por las metas

Muchos, si no es que todos, los lderes cristianos de nuestro pas
actualmente tienden a ejercer este tipo de liderazgo. Aunque no sea ni su
naturaleza ni su personalidad, parece que el trabajo del lder ejecutivo
moderno exige actuar as. Evaluamos a las personas por sus logros.
Precisamente los que estn obsesionados por sus metas son los elegidos
para ocupar puestos de direccin. Se elevan hasta la cima de las
organizaciones en virtud de la gran cantidad de tareas que son capaces de
producir. Y la revolucin de la informacin ha creado grandes pilas de
papeleo siempre creciente que el lder de alguna manera debe atender y
controlar.
Algunas personas tienden a estar obsesionadas
por sus metas y otras a centrarse en l as
personas. El problema es que sutilmente hemos
hecho que la obsesin por las tareas sea ms
deseable cuando se inicia el proceso de seleccin
de lderes.
Maestro y la gente
Siempre haba sido mi intencin
relacionarme con otros sin nece-
sidad de usar la autoridad. Despus
de todo, un msico no es un oficial
del ejrcito. Lo que ms importa es
el contacto con otros. El gran
misterio de producir msica exige
que haya una verdadera amistad
entre los que trabajan juntos. Cada
miembro de la orquesta sabe que
estoy a su lado con todo mi
corazn
Cario Maa Giulini, Conductor de
la Filarmnica de Los ngeles,
citado en "Lderes", Bennisy
Nanus, 1985
A la gente no le
importa qu tanto
sabe usted hasta
que saben cunto le
importan a usted.
Pero si no se pone un saludable nfasis en las personas, de hecho no
estamos logrando nada. Los expertos confirman que los lderes ms
efectivos pasan la mayor parte de su tiempo con las personas, resolviendo
los problemas que tienen. Las encuestas de liderazgo hechas por Warren
Bennis y Burt Nanus lo dicen claramente: "Hemos descubierto que cuanto
ms alto sea el puesto del lder, es mayor la actividad que realiza en el
mbito de las relaciones interpersonales y humanas. Nuestros ms altos
ejecutivos, pasan aproximadamente el 90 por ciento de su tiempo
resolviendo los problemas de la gente" (Bennis & Nanus, 1985:56).

El problema del papeleo exagerado

Vivimos en una poca de complejidad creciente. Las organizaciones se
convierten en burocracias cada vez ms complejas en vez de que las
operaciones se vayan simplificando y haciendo ms expeditas. En la actual
explosin tecnolgica de informacin, el lder cristiano est abrumado por
montones de papeles que siempre van en aumento. Las computadoras han
hecho que surjan ms cosas que debemos escribir y leer. Las publicaciones
que se producen desde el escritorio hacen que casi cualquier persona
publique lo que desee. Entonces, cmo puede mantenerse al corriente el
lder ocupado? Quin puede saber lo que debe leer y lo que no? Cmo
podemos ver a la gente que est detrs de los rimeros de papel? Estos
problemas parecen exigir un estilo de liderato que est orientado a la
consecucin de tareas y metas.
Adems, existe otro problema, el relacionado con el tipo de gente que
se ve atrada por el ministerio y que se selecciona para ocupar puestos de
direccin. Mientras estudiaba mi maestra en el Seminario de Dallas, Tex.,
el Dr. Paul Meier, de la clnica Minirth y Meier, fue mi profesor de
sicologa cristiana y desarrollo de la personalidad. l nos deca que las
pruebas sicolgicas de todos los aspirantes a nuestra escuela indicaban que
la gran mayora de los alumnos de nuevo ingreso tenan el tipo de
personalidad obsesiva compulsiva. Por qu eran ellos los que queran
ingresar al ministerio? Y, por qu eran los que aceptaban la escuela? Tal
vez porque llenaban las mejores solicitudes? O porque tenan la mayor
cantidad de logros? Los actuales aspirantes a la maestra, se seleccionan
de acuerdo con lo que son o con base en lo que han hecho?

Y qu sucede cuando el seminarista se grada despus de tres o
cuatro aos? Estn nuestros seminarios produciendo principalmente
lderes obsesionados por sus tareas y metas? Qu tanto entrenamiento
ofrecen nuestros seminarios a quienes tienen habilidades con la gente?
Cuando termin el seminario, yo saba que poda empezar a resolver las
tareas del ministerio.

De hecho, estaba muy confiado en las habilidades que haba
Inquirido en los cuatro intensos aos de estudio. Pero poco despus de
llegar a mi primera iglesia, me asombr del poco entrenamiento que haba
recibido acerca de cmo tratar a las personas. Alguien ha dicho en son de
broma: "Me encanta el Ministerio, a quien no aguanto es a la gente!"
En esa mi primera experiencia ministerial, pronto me encontr
tratando de relacionarme con juntas directivas, comits, directores,
familias, personas a quienes deba aconsejar y lid por doquier! Fue una
tarea muy frustrante tratar de realizar el papel completo de pastor: Proveer
para las necesidades del rebao (la gente) al mismo tiempo que
administraba una implicada organizacin (productiva y llena de papeleo).
Me senta como si en el seminario hubiera recibido nulo entrenamiento en
el increble arte de trabajar con personas.

EL papeleo se est saliendo de control, y mucha gente que
ejerce el liderazgo trata, con su estilo obsesivo compulsivo, de realizar una
tarea que cada vez se hace ms difcil. Algunos tienen que hacer a un lado
a la grey y entonces son acusados de soltar la pelota y de tener poca
habilidad para liderar. Y con mayor frecuencia an, se agotan y se queman
lo cual no es un resultado muy agradable. Y mientras tanto, la gente que
forma el Cuerpo de Cristo sigue sufriendo, clamando por la atencin de
parte de los profesionales que cuentan con muy poco tiempo para vendar
sus heridas.

Adonde se fue el cuidado por la gente?
No hace mucho, decid leer los cuatro evangelios del Nuevo
Testamento para subrayar todos los principios de liderato que
pudiera encontrar en la vida de Jesucristo. Descubr algo asom-
broso! Jess pas ms tiempo tocando a la gente y hablando
con ella que en ninguna otra actividad. El Seor Jess no estaba
obsesionado por sus tareas o metas, a pesar de que saba que
slo tena tres aos para entrenar a doce hombres que siguieran
con el movimiento religioso que iba a transformar al mundo.
El modelo de nuestro Seor
Jesucristo era seguir vendando
heridas aun hallndose en medio
de una insoportable presin por
cumplir con sus tareas y metas.
Si se fija bien en las palabras
gente y multitud que aparecen en
los evangelios, se asombrar al
ver con cunta frecuencia nuestro Salvador se vio oprimido por las
multitudes. Al final de uno de sus das ms pesados, se dice lo siguiente:

Al ponerse el sol, todos los que tenan enfermos de diversas
enfermedades los traan a l; y l, poniendo las manos sobre cada uno
de ellos, los sanaba (Lucas 4:40).
Entonces, cul es el meollo del ministerio? La gente o la
productividad? Es evidente que gran parte del papeleo y de la
productividad estn diseados para ayudar a la gente. Pero con demasiada
frecuencia, queda muy poco tiempo o energa para atender a las personas
despus de realizar esfuerzos exhaustivos por terminar nuestras tareas.

Ya sea que lo aceptemos o no, el papeleo, las fechas lmite, las agendas
repletas a menudo nos preocupan ms que la gente; levantan una barrera
infranqueable entre nosotros y nos impiden tener la oportunidad de tocar la
vida de las personas en forma perdurable.

Influir en las personas: un aspecto transformador

Como suger al principio de este libro, el meollo del liderazgo es
influir en otros. Para el lder cristiano, significa influir al pueblo de Dios
para que cumpla con los propsitos divinos.
Pero, no es el primero y uno de los principales propsitos de s transformar
el carcter humano? El apstol Pablo, el mayor ejecutor de tareas de la
iglesia primitiva, tena una pasin obsesiva por transformar la vida de las
personas.

a quien anunciamos, amonestando a todo hombre, y enseando a todo
hombre en toda sabidura, a fin de presentar perfecto en Cristo Jess a
todo hombre; para lo cual tambin trabajo, luchando segn la potencia de
l, la cual acta poderosamente en m (Colosenses 1:28-29, las cursivas
son mas).

Toda persona que aspira a ser usada por Dios en su servicio, be tener
como objetivo principal la misma pasin del apstol: icer que la vida de las
personas se transforme a la semejanza Cristo. El mayor impacto de un lder
cristiano son las vidas sus seguidores cambiadas a travs de su influencia.

La gente cambia a otros por medio del contacto directo

Una noche que me encontraba en el Centro de Conferencias Monte
Hermn, en las montaas costeras del norte de California, record lo
importante que es luchar por construir relaciones. En esa poca, me
encontraba de descanso sabtico y aprovech para continuar mis estudios
doctorales, en el sur de California, con mi profesor favorito, Bobby
Clinton. Aunque yo haba asistido a su escuela para literalmente estudiar "a
sus ya haban pasado seis meses y ni siquiera habamos tenido oportunidad
de pasar juntos aunque fuera media hora para conocernos personalmente.
Nuestros calendarios simplemente no podan combinarse. Por pura
casualidad, ambos tuvimos que ir al monte Hermn por dos das y
contbamos con esa rareza llamada tiempo libre. Decidimos compartir el
mismo cuarto de hotel y cierto da nos quedamos platicando hasta bien
El toque del Pastor

Los conoca (Juan 10:14-15)
Los tocaba (Lucas 4:40)
Los sanaba (Mateo 15:30)
Los mejoraba (Lucas 6:40)
Les enseaba (Juan 13:15-17)
entrada la noche. Aprovechamos la oportunidad para finalmente empezar
el proceso de edificar una relacin autntica.
Durante esas tres horas aprend ms cosas de valor acerca de Bobby
Clinton que en todo el tiempo que haba estado escuchando sus
conferencias en el saln de clase y en las espordicas ocasiones en que nos
encontrbamos en el campus de la universidad.
Cmo se transforma la gente? Cmo podemos influir a otros para
que se hagan a la semejanza de Cristo? La forma ms sencilla de contestar
a esto es hacernos una pregunta: Al echar una mirada retrospectiva a su
pasado, qu es lo que ha tenido mayor impacto en usted que le ha dado su
crecimiento como lder o como persona? Han sido los libros, conferencias
o grabaciones? Los sermones? Los cultos de la iglesia? O las
experiencias en el saln de clase? Todas las encuestas que he estudiado
acerca de esta cuestin siempre llegan a la misma respuesta: Una persona,
o un grupo de personas clave con quien hemos tenido relaciones reales ha
sido el principal agente de cambio en nuestra vida. Puede haber sido en la
iglesia, en un seminario, retiro, o en la escuela. Pero siempre es un
contacto directo con alguien el que tiene mayor impacto en nuestra vida.
Por supuesto que somos influidos por muchos factores en distintas formas
y lugares, pero los cambios ms profundos en nuestra vida vienen a travs
de personas que directamente han influido en nosotros.

La Biblia est llena de ejemplos que muestran el poder que tiene la
influencia de ciertos modelos las personas cambian a otras por medio de
las relaciones personales. Se ha dicho que el crecimiento cristiano no slo
se ensea, sino que tambin se contagia. Este principio se observa en todo
el Nuevo Testamento. Bernab dirigi a Pablo para hacer que su vida fuera
una poderosa influencia. Y Pablo dirigi a Timoteo para que continuara
con su labor evangelstica. Es evidente que entre ellos haba una relacin
personal muy profunda.

Pablo haba dedicado mucho tiempo a tener contacto con la gente de
las iglesias que fund tan agresivamente en sus viajes. Por ejemplo, escribe
a los filipenses:

Lo que aprendisteis y recibisteis y osteis y visteis en m, eso haced;
y el Dios de paz estar con vosotros (Filipenses 4:9, las cursivas son mas).








Sin importar cul sea la obsesin que uno tenga en su estilo de liderar
la -tarea o la gente- los lderes ms exitosos dedican tiempo a la gente. No
tomarla en cuenta es un craso, craso error de liderazgo.

Si usted est acostumbrado, como lo estoy yo, a trabajar a solas y
terminar sus tareas, debe usted empezar a orientarse hacia las personas.
Ellas sern influidas y transformadas a medidas que les permitimos entrar
en nuestra vida.

Dedique tiempo a las personas

Thomas Watson, fundador de IBM, edific una de las empresas ms
exitosas de toda la historia porque nunca permiti que la urbanizacin
fuera ms importante que la gente. En una junta que se llev a cabo en los
primeros das de la compaa, un ci ert o nmero de directores estaba
repasando los problemas de los clientes con el seor Watson. En la mesa se
encontraban ocho o diez montones de papeles. Cada uno de ellos estaba

Qu es primero, la gente o la tarea?

Esta cuestin ha causado mucha preocupacin a travs de los siglos.
La respuesta correcta depende de lo que usted est haciendo.

Si est usted en una fiesta, la gente es primero.
Si est combatiendo un fuego, la tarea es primero.

Salmos 78:72 responde a esta pregunta con maravillosas palabras:
"Y los apacent conforme a la integridad de su corazn, los pastore
con la pericia de sus manos".

Lome Sanny, Director de Los
Navegantes durante treinta aos
relacionado con un aspecto distinto: Problemas de manufactura, de
ingeniera, y as sucesivamente. Despus de mucho discutir, Watson que
era bastante corpulento, camin lentamente hasta el frente de la sala de
juntas y, con un brusco movimiento de la mano, barri la mesa e hizo que
los papeles salieran volando por todo el cuarto. A continuacin, dijo: "Aqu
no hay distintas clases de problemas. Slo hay un problema: Algunos de
nosotros no estamos prestando la suficiente atencin a nuestros clientes".
Despus, gir sobre sus talones y sali de la sala, dejando a veinte
individuos preguntndose si todava podan contar con su empleo (Peters y
Waterman, 1985:159).
No nos hara dao aprender una leccin de ese gran empresario. En el
ministerio del liderato, las personas deben tener prioridad sobre el papeleo
y la productividad. Es posible que tendamos a practicar el estilo de dirigir
orientado a las tareas y metas debido a nuestra personalidad. Pero no
debemos utilizar eso como una excusa para ignorar y evitar a la gente.
Es interesante que tengamos que recordarnos a nosotros mismos que en
el ministerio, la nica meta es la gente!

DI RECTRI CES PRCTI CAS

En noviembre de 1992, Bill Clinton gan las elecciones presidenciales de
los Estados unidos principalmente porque el pas deseaba un cambio y
porque sus asesores le ayudaron a concentrarse en lo verdaderamente
importante. Su equipo analiz concienzudamente qu era lo que ms
preocupaba a la gente. En el edificio en que estaba su centro de
operaciones, los consejeros del entonces gobernador pusieron una gran
banderola para que de continuo les recordara su meta: "Es la economa,
tonto". Como lder, yo debo recordarme constantemente que mi lema debe
decir: "ES LA GENTE, TONTO". Si descuido este consejo, sin duda que
soy un necio redomado.
Alguien ha dicho que el mejor amigo del hombre, aparte de su perro, es
el cesto de basura. Cuntas veces no me he visto perdido en el papeleo y
trabajo productivo del ministerio que olvido mantenerme en contacto con
la gente? Mi antecesor en el puesto directivo de la misin que encabezo, el
doctor Warren Webster, tena un letrero en su escritorio que practicaba
continuamente: "La gente cuenta". l estaba en lo correcto, y dej
un antecedente difcil de imitar.
Nosotros los que estamos obsesionados con cumplir con nuestras
tareas, somos fanticos del futuro. Vivimos en l. Siempre estoy planeando
y trabajando para conseguir metas que estn a la distancia. Mi
preocupacin constante es perseguir una estrella, la siguiente gran tarea
que quiero lograr. Se me dificulta mucho sentarme y esperar en el hoy,
porque tengo demasiadas velas encendidas para la gran ocasin que algn
da vendr. Es como si un imn gigantesco siempre atrajera mi atencin y
energa hacia el futuro.
Pero de vez en cuando me detengo y paso un tiempo mirando hacia
atrs. Me hago la pregunta: Muy bien, Hans. Si todo terminara para ti el
da de hoy, qu tienes para mostrar por tus logros? Si no tuviera ms
tiempo disponible para amontonar ms logros, estoy satisfecho con las
obras que pondr a los pies de Jess? Mi respuesta es bastante magra.

Las cosas que observo que han quedado atrs y que me proporcionan
un sentido perdurable de haber alcanzado algo, siempre tienen que ver con
la gente en que he logrado influir aqullos que ahora son diferentes en
una forma positiva, porque su vida se cruz con la ma en algn punto. En
Cmo eliminar el papeleo

Ame a su cesto de basura.
Coma fuera de la oficina.
Dedique tiempo a su esposa, hijos y amigos.
Planee salidas combinando a los anteriores.
Ore por las personas.
Haga ejercicio con sus colegas.
Cambie de localidad para mezclarse con la gente.
Delegue ms funciones.
Aprenda a "seleccionar" en vez de leerlo todo.
Considere a la gente como su primera prioridad.
DD, o lo que es lo mismo, dirija deambulando.
escasos momentos de mi vida, aunque no con mucha frecuencia, he
permitido que otros entren en mi vida y he hecho a un lado mi agenda para
estar con ellos.

Cuando alguien llega a mi oficina o me interrumpe cuando estoy al
telfono, mi reaccin inmediata es verlo como una molestia. Pero Dios me
est mostrando que debo dedicar tiempo a las personas que se cruzan
conmigo. Cuando todo se haya dicho y hecho, las coronas de mis logros no
sern los sistemas que he implementado, las cosas que escrib, las
estructuras que edifiqu, sino las personas en las que yo personal y
permanentemente influ a travs del contacto directo.

































Lazos

Algunas veces nos enlazamos con sencillez.
Tal vez no sea algo muy grande,
solo un momento, algo que nada tiene que ver
con el cumplimiento rutinario del deber.

El momento llega y se va con rapidez,
as que debes estar alerta para ver
ese cambio en la mirada de tu compaero
cuando preguntas por su familia, o el destello de dolor cuando te
habla de las bajas calificaciones de su hijo o hija,
o te dice que slo puede verlos cada quince das.

Tal vez un veterano te diga que ha estado casado con su esposa
por veinticinco aos y no pueda evitar enternecerse.
Un trabajador compulsivo de ojos enrojecidos
tal vez se ra antes de tiempo al or algo gracioso.

Alguien te cuenta del trabajo de su esposa
o por qu decidi renunciar ella para cuidar la casa.
Quiz un antiguo bromista necesite volver a rerse
antes de jubilarse.
Una mujer dice que gasta gran parte de su salario
en una au pair, pero que el gasto lo vale,
porque no hay nada ms importante que el beb.

Escucha.
En todas las oficinas hay lazos; de amor, gozo, temor y culpa;
unos te invitan a celebrar, a otros, necesitas consolar;
De alguna manera, sabemos en el fondo del corazn,
que lo que debemos hacer es unir esos lazos,
y el negocio se cuidar por s solo.

James A. Autry, Amor y Ganancias, 1991:26






















Falta de aprobacin
No hay nada mejor que un aumento de sueldo

Todo mundo se revitaliza cuando recibe aprobacin
y alabanza.

El liderato tiene tanto que ver con las ciencias
humansticas como con hacer que las cosas se lleven
a cabo.

Subestimamos demasiado el poder que tiene una
pequesima expresin de amabilidad.

Aprenda a identificar los diversos niveles de
aprobacin que necesitan sus seguidores.


Despus de treinta aos de casados, su esposa estaba decidida a
tirar la toalla: "Ya estoy harta de vivir contigo", le dijo disgustada. "Nunca
me dices que me amas. Hace aos que no escucho esas dos palabras (te
amo) procedentes de tu boca".
Calmado y con frialdad, el marido le contest: "Mira, te dije que te
amaba cuando nos casamos si cambio de idea, te aviso".
Los investigadores que se dedican a estudiar las organizaciones nos
han estado diciendo por aos que la aprobacin motiva mucho ms a las
personas que los incentivos financieros, pero parece que todava no lo
entendemos. Las personas se revitali-zan cuando reciben cumplidos. La
aprobacin har que la gente que trabaja con usted y para usted se sienta
ms satisfecha que si le ofreciera fama y fortuna.
Cuntos jefes esperan que sus asociados vuelen en piloto
automtico como esperaba el testarudo marido de la ilustracin que hiciera
su esposa? Trabaja usted para alguien que espera de usted lo imposible
pero que nunca lo anima a seguir adelante? Si es as, de seguro que no se
siente satisfecho con su trabajo. Tiene usted gente trabajando para usted a
quien nunca ha dado una palabra de aliento o le ha escrito una nota de
aprobacin? Ponga esto en prctica y observe su reaccin!
Encuentro muy poco parecido entre la gente con quien trabajo y el
conejito que anuncia las pilas Energizer que muestra que el conejito color
de rosa sigue y sigue funcionando sin parar. Los seres humanos somos
totalmente diferentes. Necesitamos recargar nuestras pilas emocionales con
frecuencia. En la misma organizacin donde trabajo, he observado en
algunos dirigentes la actitud que espera que la gente labore motivada por
su sentido del deber as que, para qu preocuparse por el asunto de
mostrar aprecio? En ocasiones, las organizaciones cristianas son las peores,
porque existe la creencia de que: "Estn trabajando para el Seor, saben
que l premiar su trabajo". Algunos hasta aducen que alabar a las
personas lo nico que hace es inflar a sus egos. Pero esto es anti-espiritual
y por lo tanto, debe evitarse a toda costa.
Yo opino que el anterior es un argumento bastante dbil que usan para
no derrochar cumplidos y aprobacin a los trabajadores que hacen algo
bien aunque saben que lo merecen. Por supuesto que yo trabajo con la mira
de recibir una palmada en la espalda cuando llegue al cielo y que el Seor
me diga: "Bien, buen siervo y fiel". Pero creo que Dios espera que yo
tambin palmee la espalda de mis semejantes a lo largo del camino.

Recientemente, dos incidentes confirmaron mi conviccin de que
todos necesitamos grandes cantidades de nimo y aliento. El primero tiene
que ver con patines y el segundo con hipotecas.
Una noche, por fin ced ante la insistencia de mi hijo de cinco aos.
Por meses nos haba estado pidiendo patines de ruedas ni lnea como los de
sus dos hermanos mayores, pero no queramos exponer a nuestro hijo
menor a sus peligros. Despus de que se nos acabaron las excusas para
demorar la compra, esa noche fuimos a la tienda y le compramos un par
bastante bueno -del nmero 13- que le servirn para un ao cuando menos.

Despus de comprarlos, la familia completa de seis nos fuimos a
Cenar, pero durante todo ese tiempo, Andrew no poda pensar en otra cosa
que no fueran sus patines. Aunque ya haba anochecido, le prometimos que
cuando llegramos a casa podra dar una vuelta con ellos.

Observamos cmo Andrew trataba de mantenerse en pie con sus
llamantes patines como hace un potrillo recin nacido. Tembloroso e
inseguro, insisti (para mi satisfaccin) en colgarse de mi brazo para pasear
arriba y abajo de la acera. Enseguida, mi hijo de doce aos, Mark, tambin
se uni al acto y se puso al otro lado de Andrew para que se sujetara de
ambos mientras l empujaba sus pies, que insistan en rodar hacia atrs.

Ahora que han pasado dos das, cree que Andrew sigue colgndose
de nosotros para no caer? De ninguna manera! Es mus, acabo de mirar por
la ventana y ya est hacindola de portero en un juego de hockey con los
muchachos del vecindario. Andrew necesit de una gran cantidad de
nimo cuando inici su aprendizaje, pero pronto desarroll sus propias
"piernas patinadoras". Animar a aquellos que trabajan para nosotros y con
nosotros se apega al mismo principio. En las primeras etapas de un nuevo
trabajo, se necesita ms aprobacin. Esto nos lleva a la historia de las hipo-
tecas.
La otra noche, mi esposa y yo
salimos a cenar con nuestros vecinos
Keith y Sandy, con quienes ltimamente
hemos hecho muy buena amistad. Entre
las dos parejas tenemos siete hijos
menores de doce aos, as que se puede
imaginar el descanso que es para nosotros
pasar una noche tranquila fuera de casa.

Despus de un perodo de temor y
dudas, hace dos semanas Keith renunci a
su trabajo y cambi de carrera. Pas de
ser vendedor de productos de calefaccin
y aire acondicionado a ocupar un puesto
administrativo en el negocio de las
hipotecas. "Cmo te est yendo Keith?"
le pregunt una vez que nos sentamos en
el restaurante e iniciamos nuestra
conversacin. "Me siento intil", fue su
respuesta. "No puedo hacer nada bien, porque todo es nuevo para m".

Le dije que eso me recordaba el trauma que sufrimos cuando diez
aos antes tuvimos que cambiarnos a otro pas nos haba embargado un
profundo sentimiento de incapacidad. Nos sentamos como nios que
tienen que empezar la vida sin contar con nada. Parece que para Keith, no
haba nada en el nuevo trabajo que se relacionara con lo que haca
anteriormente. En su trabajo anterior, haba sido un exitoso vendedor que
se senta muy orgulloso de sus capacidades. Ahora estaba empezando una
nueva etapa de su vida casi desde cero.

A continuacin, Keith me dio la pista que se relaciona con este
asunto de la seguridad: "Atesoro cualquier palabra de nimo. Es lo nico
que me mantiene funcionando". Las personas que trabajan con l en la
actualidad, no tienen idea de cunto contribuyen sus palmadas en la
espalda de Keith para hacer que mi amigo siga adelante.

Dosis distintas

La gente que trabaja con usted y para usted necesita distintas dosis y
formas de aprobacin. De hecho, considero que esas necesidades diferentes
forman una escala, como se muestra en la siguiente grfica. La mayora de
las personas cae en algn punto medio de esta grfica, aunque he
observado que en algunas organizaciones hay ms personas que caen en la
categora de inseguros que aquellos que son autosuficientes y que quieren
que los dejen en paz.

Escala de necesidad de aprobacin

Los Inseguros Los autosuficientes
Poca confianza en s
mismos
Sedientos de aprobacin
Cuanto ms reciben,
mejor
Frgiles
Autosuficientes
Indiferentes
"Djenme en paz"
Duros como una piedra

A continuacin, la descripcin de los varios tipos de necesidades de
aprobacin de la escala.

Los inseguros
Este es el grupo al que no le satisface cualquier cantidad de alabanza
y palmadas de aprobacin. Viven desesperados por recibirlas. Su otro
apelativo podra ser "exigen calor". Una persona que trabaja para m parece
que est siempre a punto de renunciar a menos que la hagamos reaccionar
dndole abundante alabanzas y seguridad. La mayora de los trabajadores
nuevos en un grupo requieren de esta clase de atencin para asegurarles
que son bienvenidos y que estn trabajando bien. En esa etapa temprana de
su nuevo trabajo en que se encuentra, sin duda Keith es de stos.

Los cumplidos son
biodegradables

"Una de las cosas de las
que nunca se harta la gente,
es de los cumplidos. El ego
nunca est tan completo
como para que no podamos
encontrar un agujero por el
cual introducir pequeas
alabanzas. Pero por su
misma naturaleza, los
cumplidos son altamente
biodegradables y tienden a
disolverse a las pocas horas
o das despus de recibidos
por eso, siempre nos cae
bien recibir otro ms".
Phillys Theroux
Los inestables
Por un largo tiempo, Mara trabaja normalmente sin necesidad de
atencin. Pero entonces cae en una zanja emocional, tal vez debido a
problemas personales, o con sus hijos. Nadie lo sabe, pero empieza a dar
muestras de que necesita ms atencin. Un buen lder aprende a leer las
seales de las altas y bajas en el carcter de su gente.












Uno de mis empleados sigue este mismo patrn. Si no he
interactuado con l durante varias semanas, me entra el nerviosismo al
pensar que puede estar deprimido. As que lo busco para afirmarle que
todava sigue siendo tan valioso para m como la ltima vez que hablamos.
Hace poco, estuvo enfermo algunos das y falt al trabajo. Por eso, le
escrib una nota y la deslic por debajo de su oficina para que fuera lo
primero que viera cuando regresara. En ella, slo le deca que lo extraaba.
Como es soltero, creo que fue muy importante para l, porque l encontraba
solo en casa. Le dije que lo extraamos no por lo que hace, sino porque es
parte de nosotros. Para l signific mucho ese detalle.

La gente "normal"
Pero, existe en realidad? Esta es probablemente la gran mayora de las
personas que trabajan con nosotros y que crecieron en hogares normales y
estables. Un momento. Pensndolo bien, elimine la ltima declaracin.
Ms bien, son una especie en peligro de extincin! Cuanto ms difciles
sean los antecedentes de una persona, ms necesitarn recibir nuestra
aprobacin en forma regular. He observado que las nuevas generaciones
requieren de mayor atencin que los veteranos encallecidos que pasaron
por la Depresin y la Segunda Guerra Mundial.

Los autosuficientes
Estos s pueden compararse con el conejito color de rosa de Energizer.
A travs de los aos, he conocido personas que no necesitan recibir
palabras de nimo. Son tan fuertes, y siempre estn tan ocupadas, que
cualquier intento de alabarlas es como si un mosquito les revoloteara
alrededor de la oreja. Lo hacen a un i.ido con un gesto de fastidio Hay otro
grupo de personas que Ven los elogios con sospecha. Se preguntan: Qu
me quiere sacar? Qu quiere de m? Me est amansando para asestarme
un golpe? Este grupo es el de los escpticos que probablemente han tenido
malas experiencias con gente que ha querido aprovecharse de ellos. Con
ellos, lo nico que necesitamos hacer es cultivar la amabilidad.

El concepto de que cada quien tiene distintas necesidades en realidad no
es nada nuevo. En el Nuevo Testamento, el apstol Pablo lo usa en 1
Tesalonicenses 5:14: "Tambin os rogamos, hermanos, que amonestis a
los ociosos, que alentis a los de poco nimo, que sostengis a los dbiles,
que seis pacientes para con todos".

Todo este asunto de animar a aquellos que trabajan con y para nosotros
es muy simple. Slo hgalo! Siempre tengo en mi escritorio diversos tipos
de tarjetas con leyendas de nimo para cuando se ofrezcan.

Una nota de agradecimiento:
Un toque humano que puede mucho

Inexplicablemente subestimamos el poder del toque personal ms
mnimo. He descubierto que el mnimo toque personal, el de una corta
nota escrita a mano diciendo "buen trabajo", es el que tiene mayor
impacto. (Parece que incluso es mejor que una llamada, tal vez porque
es ms tangible).
Un antiguo jefe (que ahora sigue ascendiendo en su exitosa carrera),
religiosamente tomaba 15 minutos (mximo) al final de cada da, para
garabatear una media docena de notas del tamao de un prrafo
agradeciendo a las personas el haber mostrado algn gesto de
amabilidad para con l, o por aportar alguna buena sugerencia durante
alguna junta. Recuerdo que deca que le asombraba la cantidad de
gente que corresponda dndole las gracias por haberles agradecido su
colaboracin.

Tom Peters, The Business Journal ("Diario de Negocios")
en Management Excellence ("Administracin Excelente"),
Septiembre 9, 1991: 24

A menudo, ni siquiera me molesto en preparar una tarjeta cuando trato de
dar una palabra de nimo. Simplemente escribo en el margen del
documento un "Bien hecho!" y lo mando de regreso a quien lo envi. Esto
comunica dos cosas: Primera, que en verdad lo le, lo cual es un milagro
por las montaas de papeles que manejamos. El segundo mensaje que
comunica es que yo pienso que l o ella hicieron un buen trabajo. Los que
trabajan conmigo saben que no doy elogios nada ms porque s, ya que
tengo muy altos ideales y estndares. Pero siempre podemos encontrar algo
bueno, hasta en aquellos con quienes es difcil trabajar.

Pablo termina el prrafo de 1
Tesalonicenses con lo siguiente: "Mirad
que ninguno pague a otro mal por mal
[hay mucho de esto en nuestro medio];...
seguid siempre lo bueno unos para con
otros, y para con todos" (v. 15). Yo aplico
esto rigurosamente al liderazgo.

Cada da, me he propuesto escribir a
alguien aunque sean tres palabras de
amabilidad. Una vez, le un poema que me ha hecho desarrollar la prctica
de no dejar de elogiar a alguien cuando se lo merece:

Si sabes que alguien se merece tu elogio
Ahora es el momento de hacerlo,
Porque no podr leer su epitafio cuando haya muerto.

DI RECTRI CES PRCTI CAS

Recientemente, mis hijos gemelos me recordaron otra gran leccin
acerca de apreciar en lo que vale el trabajo hecho por Otros. Las palabras
de aprobacin no perduran. Necesitan ser repetidas despus de un perodo
de tiempo. Debido a que viajo mucho por mi trabajo, cada vez tengo que
pasar por el desagradable y triste
proceso de despedirme de todos mis
hijos antes de cada viaje.
Todava son bastantes pequeos (el
mayor slo tiene 12 aos), por lo que
les g u s t a q u e los abrace y bese
efusivamente. He desarrollado con los
gemelos la frase llena mi copa antes de
que me vaya. Si voy a estar fuera
cinco das, les digo cuando me despido:
"Necesito que llenen mi copa con cinco
das de besos y abrazos". De inmediato
se abalanzan sobre m y rodamos por el
piso en una avalancha de besos y
abrazos. Ellos llenan mi copa; y de
igual manera o diferente, yo debo hacer
lo mismo con quienes trabajan
conmigo cuando su alma se seca
debido al exceso de trabajo.
Como lder cristiano, una de mis mayores responsabilidades es
"perfeccionar a los santos para la obra del ministerio" (Efesios 4:12). Esto
lo realizo echando mano de grandes cantidades de direccin y de nimo.
En concreto, podemos animar a otros:
Escuchando (Santiago 1:19). Slo porque somos lderes no
lignifica que somos los nicos que debemos hablar. La letra E de la palabra
"lder" significa escuchar.
Simpatizando (Romanos 12:15). Si otros estn felices, comparta su
alegra. Si estn pasando por diversas tragedias, deje iodo y llore con ellos.
Consolando (2 Corintios 1:3-4). Seguramente hemos sufrido
mucho, y esas experiencias nos dan una riqueza como lderes que nos
permite consolar a otros cuando pasan por aflicciones.
Aunque tengan que
corregir a alguien, los
buenos supervisores son
los que...
pueden pisotearte sin
ofenderte.
te aplican una
inyeccin sin que
sientas el piquete de la
aguja.

El mayor siervo de todos

Permite que cada uno de tus
das sea de humildad; condes-
ciende con todas las debilida-
des y flaquezas de los seres
humanos, cubre sus faltas, ama
sus aciertos, anmalos por sus
virtudes, alivia sus necesida-
des, regocjate en su prosperi-
dad, compadcete de sus tribu-
laciones, acepta su amistad,
perdona su rudeza y su malicia,
s el mayor siervo de los que
son siervos y acepta hacer los
ms humildes oficios del
menor de los seres humanos.

De William Law "Un
serio llamado a llevar una vida
devota y santa", 1967.
Llevando las cargas de los otros (Glatas 6:2). Despus de todo,
esta es la forma en que "cumplimos con la ley de Cristo".























Animando (1Tesalonicenses 5:11). Informe a las personas con
frecuencia que estn realizando un buen trabajo. Busque lo bueno de cada
cual y mencinelo, y podr observar que cada vez surgen cosas mejores de
sus colegas. "Por lo cual, animaos unos a otros, y edificaos unos a otros, as
como lo hacis".



Estorbar a los lderes en
potencia
Pero ellos son el futuro

Los jvenes pueden evitar que nos deslicemos a la
institucionalidad opresiva.

Las grandes organizaciones generalmente anulan a
los jvenes emprendedores antes de que puedan
prosperar.

Los jvenes cometen muchos errores por su misma
naturaleza errores que las instituciones necesitan.

Aprenda a reconocer a los verdaderos lderes
potenciales.

Aprecie el esfuerzo adicional
Buck Rodgers, que fue vicepresidente de la empresa IBM, recuerda el
consejo que le dio el Dr. George Crane, cuya columna acostumbraba
leer cuando era joven. Crane propuso el "Club de Tres Cumplidos al
Da".
l estaba seguro de que si te unes a ese club, cada da debes:
Buscar lo bueno que hay a tu alrededor
Hacer felices cuando menos a tres personas
Sentirte bien con respecto a ti mismo, y en consecuencia,
La gente se sentir atrada por ti.
Rodgers dice que la idea parece bastante difcil en la actualidad, pero s
funciona. l sugiere los siguientes cambios:
1. Sal de tu oficina. Cuando alguien realiza un buen trabajo, vistelo
para darle las gracias. Esto tendr mayor impacto que un me-
morndum, una llamada por telfono o una invitacin a pasar a tu
oficina.
2. No dejes que el buen trabajo quede en secreto. Pide a los
directivos que estn debajo de ti que te reporten los logros de sus
subordinados. Los empleados se desaniman cuando sus esfuerzos no
son reconocidos. Piensan que fue un desperdicio o peor an, que su
jefe se est adornando con su trabajo. Despus, Rodgers les enva una
nota de aprecio manuscrita.
3. Agradece a las personas en pblico. Hazlo en boletines internos,
memorndums, en reuniones y conferencias. Cuando sea posible,
formaliza el agradecimiento.
De Buck Rodgers, "Obteniendo lo
mejor de usted y de otros", 1992.
Bill y Mary se sentaron en un silln frente a m y durante casi una
hora hablaron de sus emociones heridas. Eran dos individuos
extremadamente talentosos que haban trabajado agresivamente en su
iglesia local haciendo que creciera gracias a su celo empresarial. De todo el
equipo de cinco familias del que formaban parte, ellos posean los mayores
talentos en las reas de crecimiento, expansin y construccin. Pero como
son jvenes agresivos que se comportan como corceles indmitos (en
ingls "mavericks"), despus de trabajar slo dos aos, su equipo los
despidi debido a que no se ajustaban a las reglas y no las cumplan. Ahora
son unos apestados. Lo que sus compaeros me han mandado decir es: "No
los enve de regreso; no los queremos".

Cules son las reglas que Bill y Mary transgredieron? A medida que
yo buscaba cul haba sido su pecado, lo nico que encontr fue que
estaban inconformes con la fastidiosa institucionalizacin.

Como muchos otros que viven en el flanco radical de las
organizaciones, Bill y Mary tienen problemas para ajustarse a una
burocracia rgida. Son briosos corceles y como tales, necesitan libertad.

Recientemente, en un retiro de
planeacin, dirig a los altos ejecutivos
de nuestra organizacin a pensar en c-
mo podemos "crear espacios para la
gente creativa".

Los desafi hacindoles la siguiente pregunta: Hemos hecho imposible
que las refulgentes estrellas emergentes y los jvenes emprendedores vivan
dentro de la organizacin? Cuando insistimos demasiado en que cumplan
las reglas y procedimientos y se conformen a los estndares de la
organizacin, de hecho estamos coartando a nuestra gente ms talentosa.
Las organizaciones tienen la tendencia a querer convertirse
instituciones. Y las instituciones tienen la grave tendencia a caer en la
futilidad. Los movimientos se convierten en monumentos. La inspiracin
se institucionaliza. La tragedia de esta repetitiva historia es que cuanto ms
anciana sea la organizacin artrticas menos espacio hay para los talentosos
y emprendedores.
Los Lderes en potencia cometen errores por su misma naturaleza, y
con su rigidez, las organizaciones artrticas se los tragan vivos, los mastican
y escupen.
Esto puede aplicarse tanto a la iglesia como al mundo de los negocios.
Existe un patrn que las organizaciones siguen a medida que avanzan. Van
de la pasin a la parlisis, del apostolado a la mecanizacin. De hecho, ese
patrn parece seguir el mismo ciclo que la vida humana. Las empresas
pasan por las mismas etapas que el ser humano: nacimiento, adolescencia,
los aos productivos de la edad adulta, y finalmente la muerte. Aun las
organizaciones que no han muerto, a menudo se ven y actan como si lo
estuvieran.
En la siguiente grfica podemos observar los ciclos de la vida de las
organizaciones. Brevemente, permtame explicar cada una de ellas.


La poca en que ms se necesitan los jvenes emprendedores es durante
los primeros aos de expansin; durante la infancia y la adolescencia y
"Estoy buscando hombres
que tengan la inmensa
capacidad de no saber lo que
no se puede hacer".
Henry Ford
despus de alcanzar la cima, en los aos de vejez, cuando las
organizaciones deben "volver a nacer".

Nacimiento. Uno o dos individuos o familias deciden iniciar algo
nuevo. Empiezan un negocio, inician una iglesia, o se embarcan en alguna
empresa que a su tiempo dar luz a una organizacin.

Primera infancia. En los primeros aos difciles, la sobrevivencia
de la frgil organizacin necesita carretadas de cuidados tiernos y
amorosos, as como de alimentacin constante y mimos en abundancia.
Como muchos padres han descubierto, los gastos son altsimos y se
obtienen muy pocos resultados aparte del gozo de ver cmo crece la nueva
vida que han creado.

Infancia. Son los aos de inseguridad e indecisin en que se dan los
primeros pasos vacilantes y vienen las heridas y chichones que todo nio
sufre. Es la poca en que ms se aprende.

Adolescencia. Viene la crisis de identidad una vez que la
organizacin est ya de pie y funcionando por s misma. Ocurre que
despus de cinco o diez aos, el creciente nmero de nuevos trabajadores
que no estuvieron al comienzo, empiezan a cuestionar los principios que
dieron origen a la organizacin. El dolor acompaa al proceso que lleva a
la edad adulta.

Madurez. En esta etapa, la organizacin se encuentra en su mejor
momento: Cuenta con todos los empleados que necesita y funciona en la
forma en que se dise al principio. Estos son los grandes aos
productivos, porque las cosas marchan bien y las metas se cumplen y aun
se sobrepasan.

Media edad. As como sucede en la crisis de la media edad, las
cosas empiezan a hacerse con ms lentitud y tiende a desaparecer la
energa y el celo de los primeros aos. Aqu se observa que el patrn es
conformarse con objetivos ms limitados.
Aos grises. En stos, se empieza la institucionalizacin de la
empresa, o para decirlo de una manera ms franca: la fosilizacin. La
preservacin de la empresa se convierte en el fin ltimo y se desechan las
ideas nuevas porque amenazan con alterar las rutinas que se han
establecido al correr de las dcadas. "Siempre lo hemos hecho as", es la
cancin que se escucha en los aos grises.












Vejez. Si todava existe la organizacin, se dedica a mantener su
existencia conformndose con cualquier parte del mercado que le
permitan tener. No sucede nada, nadie la toma en lienta, y todo est en
silencio en los ordenados pasillos y salas de conferencias. Muchas iglesias
contemporneas estn en esas condiciones, y as pueden seguir por aos,
echando mano de las reservas obtenidas gracias a los donativos de gente
generosa.
Algunos jvenes que cambiaron las cosas
Martn Lutero. Clav sus convicciones en una puerta de tal
modo, que la jerarqua catlica no pudo dejar de verlas.
El apstol Pablo. Qu cambiazo! Pas de ser un atacante ex-
terno a un promotor interno.
William Carey. Cuando sus superiores le dijeron que se sentara y
se callara, los ignor y se convirti en un hroe misionero.
Lee Iacocca. Vino desde afuera para reinventar la firma
Chrysler de arriba abajo.
Chuck Colson. Pas de su celda y de ser cmplice de Nixon, a
ser la moderna voz proftica de los cristianos evanglicos.
Martn Luther King. Tuvo un sueo por el que estuvo dispuesto
a morir y transform la esencia de Norteamrica.
Stephen Jobs. Empez a trabajar en su cochera sin nada, excepto
sus nuevas y radicales ideas e hizo que IBM se pusiera de rodillas.

Muerte. Ojal que ms organizaciones tomaran la decisin de
desaparecer cuando ya ha terminado su utilidad. Tarde o temprano, todas
las organizaciones deben dejar de vivir, y debemos otorgar a cada
generacin el privilegio de construir su propia forma de llevar a cabo sus
ideales.
Nacimiento, crecimiento, envejecimiento y muerte: ese es el orden
natural de la creacin. Qu tienen que ver esos ciclos con los lderes en
potencia? A estas alturas ya es ms que obvio que cuanto ms antigua sea
una organizacin, menos espacio habr para los que son verdaderamente
creativos. Durante los primeros aos de una nueva organizacin creciente,
la visin emprendedora y el celo creativo es la sangre que hace que fun-
cione. Ya sea que se trate de una iglesia local que quiere atraer nuevos
miembros, o un negocio que quiere ampliar su participacin en el mercado,
se requiere de visin creativa y de lderes emprendedores para hacer que se
mueva.
En cierta ocasin, uno de mis alumnos me hizo una pregunta muy obvia
despus de estudiar la grfica del ciclo de la vida: "Se puede evitar la
declinacin, o es inevitable?" A medida que he observado las idas y
venidas de las organizaciones lo que yo llamo la pleamar y la bajamar de
la vida organizacional y el paso de los aos, me he hecho ms escptico.
Puede haber un renacimiento, pero se requiere de una megadosis de sangre
nueva la de los briosos jvenes emprendedores que impida la cada de
la organizacin en la segunda parte de la curva del ciclo de la vida.

La mayora de las personas que llegan a conocerme encuentran que bajo
mi reservada fachada alemana se encuentra un entregado y celoso
emprendedor. Entonces, por qu sera que una vieja organizacin de
cincuenta aos contratara a alguien como yo? Aplaudo la decisin del
consejo de administracin de nuestra organizacin, no por haberme
seleccionado, sino por arriesgarse a poner como encargado a un lder en
potencia. En aquella etapa, era necesario un cambio. Ya estaba en la media
edad y existan muchos indicios de que los aos grises de la vida
institucional se acercaban aceleradamente. Cuando el consejo de
administracin me entrevist, me preguntaron cul era mi mayor temor
acerca de la organizacin mi preocupacin mxima al mirar hacia el
futuro. Para m fue fcil encontrar la respuesta para nuestra organizacin:
"Mi temor ms grande es que los .has pasados hayan sido nuestros mejores
das. Me aterra la idea de que caigamos en la futilidad".












Uno de los hombres que ms influy en mi vida en los aos ochenta,
fue un magnfico caballero y misionero llamado Arno Enns. La mayora
de las personas no conocen su nombre, pero actualmente, los altos puestos
de nuestra organizacin estn ocupados por hombres y mujeres adiestrados
por l.
Durante diez aos, Arno fue mi jefe y supervisor inmediato. Pero
fue mucho ms que eso. Despus que mi padre muri en l
(
)84, l se
convirti en un segundo padre para m. Por naturaleza, Arno es cauteloso y
ordenado. Para l, no es normal correr riesgos. Pero crey en m, y aunque
en aquel entonces yo era un lder en potencia, l cultiv mis talentos y
canaliz adecuadamente mi excesivo celo y entrega. Me dio la oportunidad
de iniciar el trabajo en Europa Oriental a principios de los ochenta.
Los diez mandamientos que producen parlisis
organizacional o...
Cmo estorbar a los lderes en potencia

"Es imposible".
"Aqu no hacemos las cosas de esa manera. Es un cambio de-
masiado radical para nosotros".
"Ya tratamos de hacerlo, pero no funcion".
Ojal fuera tan fcil".
"Hacerlo de esa manera va contra las reglas".
"Cuando hayas pasado un tiempo con nosotros, podrs enten-
derlo".
"Quin te dio permiso para cambiar las reglas?"
"Por favor, pon los pies en la tierra".
"Cmo te atreves a insinuar que estamos hacindolo mal?!"
"Si tuvieras tantos aos como yo en este campo, entenderas que
lo que sugieres es completamente absurdo".
Un incidente acaecido en 1982 destaca como ejemplo de que Amo
fue lo suficientemente flexible como para darme espacio. Vivamos en
Viena, Austria, y estbamos ocupados en hacer incursiones dentro de
Europa Oriental como parte de un ministerio subterrneo de entrenamiento
de lderes al que llamamos Educacin Bblica por Extensin. En los
primeros meses de 1982, le envi una solicitud pidindole $3,900 dlares
para invertirlos en una computadora personal. Recuerde que eran los aos
ochenta. Casi nadie haba odo de Stephen Jobs, y la computadora personal
todava no estaba en el mercado. Yo quera comprar una mquina Tandy
TRS modelo II de Radio Shack para organizar el correo y crear una base de
datos. Tal vez yo fui la primera persona del campo internacional que hizo
semejante solicitud. La idea que prevaleca en aquel entonces era: "Para
qu puede servirle a alguien una computadora personal?"
Pero Arno era diferente. Crey en m y en que quiz ese era el
camino hacia el futuro. Escuch mis argumentos y autoriz la compra
como algo necesario. Tal vez por esa forma visionaria de pensar es que me
he aferrado a Arno y a la organizacin todos estos aos. Ahora que estoy al
frente de ella, tengo una gran pasin por dar espacio a la futura generacin
de lderes emergentes.

Haga lugar para los lderes en potencia
El lder en potencia puede definirse como una persona pionera,
independiente, que no se conforma al grupo. Algunos sinnimos pueden
ser inconforme, hereje, disidente y separatista. Si lo pensamos con cuidado,
Jess fue uno de ellos, y finalmente los fariseos, que formaban el grupo
religioso gobernante, lo asesinaron, aunque l vino a redimirlos
precisamente a ellos. Y usted que pensaba que era el nico que tena que
batallar por hacer que sus ideas se tomaran en cuenta!
De hecho, las Escrituras estn llenas de hombres y mujeres que no se
conformaron a la sociedad ni cumplieron sus normas. Moiss fue un
disidente a quien Dios us para traer renovacin a su pueblo. Jos fue dado
por muerto por sus propios hermanos porque les molestaba su forma de
ser. Pedro fue un lder potencial de armas tomar lo cual se observa ms
claramente en el relato de la transfiguracin, cuando dijo al Seor que
levantara tres tiendas para que Jess, Moiss y Elas pernoctaran all.
Jess nunca lo desech por su impulsividad, sino que la cultiv y encauz
correctamente. Y por supuesto que no podemos ignorar a Pablo, el gran
fariseo de fariseos, quien como Martn Lutero, vivi en el seno de la
institucin religiosa, pero muy pronto se sali de sus lmites. Antes de que
se dieran cuenta, estaba encendiendo una chispa de renovacin que
provena directamente del cielo.























Hace pocos aos, le un libro fascinante que habla del crecimiento del
cristianismo desde la perspectiva de aquellos que hicieron que las cosas
sucedieran: From Jerusalem to Iran Jaya", de Jerusaln a Irian Jaya" de
Ruth Tucker. En l, la autora registra la sencilla verdad de que los grandes
pasos que se han dado en el crecimiento de la causa de Cristo han
" La fotografa no tiene valor comercial".
Comentario de Thomas Edison al hablar de su
propio invento en 1880

" No hay ni la ms remota posibilidad de que el hombre pueda
aprovechar el poder del tomo" .
Robert Millikan, ganador del premio Nobel de
fsica, 1920

Esun sueo ftil imaginar que los automviles van a reemplazar a l os
ferrocarriles en la transportacin de pasajeros a larga distancia".
Congreso Norteamericano de Transporte, 1913

" Creo que el mercado mundial se limita a cinco computadoras".
Thomas Watson, director de IBM, 1943

" No creo que exista alguna razn por la que un individuo desee tener
una computadora en casa".
Ken Olsen, presidente de Digital Equipment
Corp., 1977

JoelBarker, Rondando el Futuro, 1992:89

procedido de los radicales, no del centro institucional de la iglesia. De la
misma manera, el mundo industrial y de negocios ha saltado de una altura
culminante a otra gracias a extraos inventores como Thomas Edison y
George Washington Carver. Chester Carlson, inventor del proceso de
copias Xerox, sali de su pueblo debido a las risas burlonas de sus
paisanos hasta que finalmente pudo patentar su idea. La compaa 3M
alienta a los lderes en potencia. El hombre que invent las notas
adheribles lo hizo durante el tiempo que pasaba en la empresa, aunque el
suyo era un proyecto personal. El reloj de movimiento de cuarzo fue
inventado por un fabricante suizo de relojes. Infortunadamente, sus supe-
riores rechazaron la idea y los japoneses y norteamericanos la patentaron.
Debido a ello, la participacin de Suiza en el mercado mundial se ha
reducido de 85 por ciento a menos del 15 por ciento en la actualidad.
Por supuesto que yo tambin les tengo miedo a los lderes en
potencia, sobre todo, por lo que se les ocurrir hacer a continuacin pero
tengo ms temor a perderlos sin darles la oportunidad de hacer algo por
nosotros. Lo ms seguro es que sigan adelante y lo hagan para otra
organizacin!

Espacio y flexibilidad

La mejor forma de hacer que cese el viento de las velas de los
visionarios, es mandar sus ideas a un comit. A continuacin, varias
definiciones de lo que es un comit:

a) Un elefante es un caballo diseado por un comit.
b) Un comit cuida los minutos y pierde las horas.
c) El mejor comit consta de tres personas dos de ellas estn
fuera de la ciudad.
d) Un comit est compuesto de ineptos tratando de dirigir a los
renuentes para que hagan lo que nadie necesita.
e) Un comit es una coleccin de individuos que separados no
hacen nada y juntos deciden que no se puede hacer nada.


Es un craso error apagar a las ms refulgentes estrellas de la
organizacin sujetndolas con las riendas de interminables comits,
procedimientos, reglas y papeleo. Como mencion en el primer captulo,
donde expuse la actitud impositiva, nuestra comprensin del liderato ha
sufrido una revolucin increble en las ultimas dos dcadas. El "mtodo
arcaico", cuyo ejemplo principal es la lnea de produccin de Henry Ford,
requera que los ms altos ejecutivos analizaran el trabajo que se deba
realizar y disearan un manual detallado que cualquiera pudiera entender.
Pero los administradores estaban divorciados del verdadero trabajo manual
y se convirtieron en burcratas mientras que sus frustrados subordinados
apretaban tuercas.
Esos mtodos funcionaron bien durante la mayor parte de este siglo,
pero no sern de mucha ayuda en el siguiente. Aun as, muchas
organizaciones e iglesias se aferran a esas actitudes y valores del pasado
por una sencilla razn: El proceso revolucionario del cambio es muy
doloroso. Adems, trabajar con lderes en potencia requiere correr riesgos
de grandes proporciones.
Nunca deja de asombrarme la transformacin que se ha realizado en
una de las instituciones ms antiguas e intensamente burocrticas de
Norteamrica: General Electric. El agresivo lder que la comanda es Jack
Welch, quien ha hecho surgir -sin duda con muchas dificultades a la
"nueva" General Electric. La meta de Jack Welch es superar las antiguas
ideas acerca de la administracin. En vez de buscar nuevas formas de
controlar a los empleados, Welch dice que pretende liberarlos. l dice que
la meta es que alcancen mayor beneficio personal:
La antigua organizacin se basaba en el control, pero el mundo ha
cambiado. Se est moviendo a tal paso, que el control se ha convertido
en una limitante. El control frena. Debemos equilibrar la libertad con el
control, pero debemos dar mayor libertad que nunca (Tichy & Sher-
man, 1993:20-21).




Directrices Prcticas
Per m t ame sol i ci t arl e a ust ed, que t rabaj a en una
i nst i t uci n vi ej a, que procure ser fl exi bl e aun al hacer
cumpl i r l as regl as procedi mi ent os. Si ust ed pert enece al
consej o de admi ni st raci n y t i ene el cont r ol , corra al gunos
ri esgos y haga que l l egue sangre fresca a su organi zaci n. Se
sorprender del cambi o q pueden t raer unas cuant as c aras
nuevas a un grupo de personas est ancadas. Pero del es espaci o
para que se desarrol l en y t ri unfen.
Debemos evi t ar comet er l os errores del comuni smo, que
t rat de hacer que t odos fueran i gual es, y no per mi t i que
fl oreci era l a i ni ci at i va personal . La pri mera vez que vi aj a
l a URSS en 1983, me sorprendi saber por nuest ro gu a de
t uri st as, qua no exi st a el desempl eo en t oda l a Uni n. Pront o
me di cuent a, al est udi ar l as car as y l os hechos verdaderos,
que t odos t en an un empl eo. . . pero nadi e t rabaj aba. El
si st ema ahog cual qui er i ni ci at i va personal y l os resul t ados
fueron bueno, t odos sabemos l o que sucedi con ese punt o
de vi st a.
No per mi t a que l os r egl ament os y pol t i cas opaquen a
sus rut i l ant es est rell as. Sea fl exi bl e. Transgreda l as regl as un
poco si cree que al gui en necesi t a ms espaci o.
Nunca se escl avi ce a su manual de procedi mi ent os. No
permi t a que sea l a causa de que se ahuyent en l os j venes
l deres en pot enci a. Corra ri esgos y per mi t a que l a gent e
dest aque. Tome con seri edad est e consej o: Las met as nunca
deben fi j arse a parti r de l as pol t i cas de la corporaci n, l a
l eal t ad haci a l a empresa, o l a t radi ci n rel i gi osa.
Si no somos cui dadosos, caeremos en l as si gui ent e s
cuat ro et apas por l as que si empre pasa un nuevo movi mi ent o
di vi no: (1) Et apa i ni ci al del l l amami ent o de un hombre, (2)
et apa del movimiento i ni ci ado por l , (3) et apa de l a
mecanizacin y (4) et apa del est ancami ent o o del monumento
eri gi do a su obra. La cl ave para evi t ar o revert i r esa
t endenci a es hacer que el movi mi ent o si ga si endo di ri gi do e
i nspi rado por el Esp ri t u Sant o. Cmo se l ogra est o?
Per mi t i endo l a fl exi bi l i dad.
Pero no t odos l os descont ent os son verdaderos l deres en
pot enci a. Al gunos son un verdadero probl ema y no pr oducen
bueno. Al habl ar de t rabaj ar con l deres potenci al es y da rl es
oport uni dad de que fl orezcan, debemos t ener en cuent a t res
cosas i mport ant es:
Como reconocer a los verdaderos lderes en potencia que puedan
hacer que su empresa llegue al futuro:
A ellos les importan no slo sus ideas, sino las metas de la
organizacin.
Estn innovando en su puesto actual.
Estn dispuestos a ganarse el derecho a ser escuchados.
Tienen seguidores estn ejerciendo influencia con buenos
resultados.
Como animar a los verdaderos lderes en potencia para que le
ayuden a usted:
Deles una l arga ri enda -necesi t an espaci o para
desarrol l arse.
Encr guel os de al go que real ment e puedan deci r que es
de el l os.
Escuche sus i deas y del es t i empo para que crezcan.
Per mita que t rabaj en sol os si as l o desean.
Dj el os sol os y del es t i empo para que fl orezcan.
Como estorbar a los lderes potenciales que hay en su
organizacin:
Inst i t uya l a mayor cant i dad de ni vel es de
admi ni st raci n para que l as deci si ones t engan que pasar por
cada uno de el l os.
Ignrel os.
Haga que el manual de procedi mi ent os sea t an grueso
como sea posi bl e.
Ha g a que l as deci si ones i mport ant es se cont rol en desde
l a cima.
Haga lo ms posi bl e para que t odo sea resuel t o por un
comi t .
Si empre hgal os esper ar meses para t omar l as deci si ones
que los afectan. Pngalos dentro de un equipo de burcratas ineptos.

Finalmente, le comparto una carta que lleg a mi escritorio y que puede
interesarle.

Rev. Apstol Pablo
Misionero Independiente
Corinto, Grecia


Querido Pablo:
Recientemente recibimos una solicitud de parte suya para pertenecer
a nuestra empresa misionera. Hemos estudiado exhaustivamente su caso y
francamente, nos sorprendi que se considere usted un misionero genuino.
1. En primer lugar, se nos ha dicho que padece usted de una grave
enfermedad de los ojos que con toda seguridad es un impedimento
insuperable para realizar un ministerio eficaz. Generalmente exigimos una
visin de 20-20.
2. En segundo lugar, no aprobamos que un misionero de tiempo
completo tenga un trabajo secular parcial, y hemos escuchado que usted
hace tiendas para ayudarse. Usted dijo en una carta a la iglesia de Filipos
que ellos son los nicos que lo sostienen. Nos preguntamos a qu se debe
eso.
3. Por otro lado, es verdad que tiene antecedentes penales?
Algunos hermanos nos informan que pas dos aos en la crcel de Cesrea
y que tambin estuvo preso en Roma.
4. Tambin se nos inform que usted caus un gran alboroto contra
los comerciantes de feso que desde entonces se refieren a usted como "el
hombre que trastorn al mundo". Creemos que en las misiones no debe
haber sensacionalismo. Asimismo, deploramos su huida de Damasco
descolgndose en un canasto.
5. En una de sus cartas se refiere a s mismo como "el anciano
Pablo". Nuestra nueva poltica de jubilacin no contempla sostener una
gran cantidad de envejecidos empleados.
6. Su ministerio ha sido demasiado inestable como para tener xito.
Primero ministr en Asia Menor, despus en Macedonia, luego en Grecia,
despus en Italia y ahora habla de perseguir su sueo irrealizable de ir a
Espaa. Es ms importante aprender a conservar las fuerzas que
dilapidarlas.
7. Por ltimo, el doctor Lucas nos informa que usted es un hombre
bajo y delgado, bastante calvo, que se enferma con frecuencia y que
generalmente est tan preocupado por sus iglesias, que duerme muy poco.
Nos dijo que se pasa noches enteras dando vueltas por la casa y orando.
Nuestro ideal de un misionero es que tenga mente sana en cuerpo sano.
Creemos que un sueo reparador y tranquilo le proporcionar la energa que
le permitir levantarse lleno de enjundia.
Lamentamos informarle hermano Pablo, que en nuestra experiencia
pasada nunca hemos conocido un candidato que est tan lejos de cumplir
con los requisitos de nuestra empresa misionera. De aceptarlo, estaramos
transgrediendo todas las reglas le nuestras polticas misioneras actuales.

Sinceramente,
J. Flavio Cabezahueca
Secretario de Misiones Extranjeras
(Adaptado de fuente desconocida)













































Tomar decisiones en forma
dictatorial
Cmo eliminar la creencia de que conocemos
todas las respuestas
Los dictadores niegan el valor de los individuos.

Los trabajadores de la empresa deben intervenir en
su direccin.

El que hace el trabajo debe decidir cmo hacerlo.


Las organizaciones horizontales son el modelo del
futuro.


Las dictaduras tienen sus ventajas. Pas la mayor parte de la
dcada de los ochenta trabajando en la comunista Europa oriental y pude
observar desde primera fila algunos pases gobernados por dictadores,
como Rumania y la URSS. En ese entonces, la vida era tranquila y
predecible, en especial cuando s compara con el caos econmico y
poltico que se observa en la actualidad en esas mismas naciones.
Por dcadas, todo estuvo calmado y tranquilo en Europa oriental, desde
Yugoslavia al occidente, hasta los confines orientales del imperio sovitico
que llegaban hasta el Ocano Pacfico. Todo estaba calmado, tranquilo y
reprimido. As son las dictaduras. Le quitan la diversin a la vida y
quebrantan el espritu humano que anhela elevarse con sus logros. No
puedo describir la mirada huidiza que vi en los ojos de los trabajadores
comunes. El brillo de la alegra y los fieros ojos de la competencia rara vez
aparecan en aquellas generaciones de personas que vivieron esas negras
dcadas.
Otra posible etiqueta para el estilo de liderato dictatorial es lo que yo
llamo "tomar decisiones al estilo apostlico", cuando el lder dice: "Yo
tengo todas las respuestas porque he recibido un discernimiento especial,
tengo el conocimiento y el puesto. Por lo tanto, yo decido la direccin que
seguimos, porque soy el lder y porque s lo que hago". Nunca deja de
asombrarme cmo es posible que una persona as haya llegado a ocupar un
puesto de liderato.
El da de ayer me top con un
viejo amigo que me cont su reciente
experiencia trabajando con un pastor
que tena esa actitud. l diriga su
iglesia como un dictador, asegurndose
de que cada decisin, pequea o grande,
fuera tomada por l incluso, firmaba
personalmente todos los cheques. No es
extrao que estuviera rodeado de un
grupo de personas incondicionales que
jams lo contradecan y que se sometan a su estilo dominante sin chistar.
La organizaron se convirti en un lugar imposible para trabajar y
finalmente, mi amigo tuvo la alegra de retirarse de ese sufrimiento. Al
poco tiempo de que dej esa iglesia, el pastor tropez y cay en pecado
sexual. Aunque pretenda controlar a todos los que lo rodeaban, es evidente
que no pudo controlar sus propias pasiones.

A lo largo de mi carrera, varias veces he tenido que trabajar con
personas de esa laya. A veces suceda que despus de haber invertido
incontables meses y energa en un proyecto, mi trabajo se dilua, porque el
jefe sencillamente decida que bamos a hacer otra cosa.
"Se ha decidido" es una de las frases que menos aprecio, porque
comunica que se ha tomado una decisin en la cual yo fe intervine y de la
que no saba nada. Desanima al espritu humano como una vela que se
queda sin viento en medio de una carrera de yates. De pronto, uno se siente
muerto en el agua, y desaparecen totalmente las energas que estaban tan
concentradas.

Lo mejor viene desde la base
Durante una reunin de todos nuestros empleados, pregunt al grupo
de sesenta que trabajan en la oficina central: De dnde vendrn las
mejores ideas de nuestra organizacin? Quin traer las ms grandes
innovaciones? Dnde se originarn los avances ms grandes? A
continuacin les expliqu una de mis creencias bsicas acerca del liderato:
Las mejores ideas se gene-i ni en los flancos de los trabajadores. "Las ideas
vendrn de ustedes, no de m", les dije mientras ellos me miraban
incrdulos. Supongo que jams haban escuchado algo parecido, y no
estoy seguro de que me creyeran.

Al observar la historia, encontramos que los grandes avances e n
cualquier campo provienen de los flancos radicales y no del centro de
mando institucional. Ya mencion esto en el captulo previo, al referirme a
que debemos dar espacio a los jvenes emprendedores. En raras ocasiones,
es la cabeza de la institucin la que tiene los grandes torrentes de energa
creativa y de avance de un movimiento. Generalmente, son los que estn
fuera, o en los flancos, los que producen lucen nuevas ideas.
Si me quitan mis trabajadores
y me dejan mis fbricas, muy
pronto el pasto crecer en el
piso de ella. Pero si me quitan
mis fbricas y me quedo con
los trabajadores, pronto
tendremos una factora nueva
y mejor.
Andrew Carnegie
Un ejemplo de nuestra cocina puede
ayudarnos a entender este principio. Debido a
que fui criado en un hogar alemn, una de las
comidas que a menudo disfrutbamos cuando
ramos nios es un platillo llamado greisbrei
(que se pronuncia "grisbrai"). Puesto que en
esa poca mis padres no eran adinerados,
hacamos varias comidas a la semana sin
carne, una de ellas era la famosa "grisbrai"
que bsicamente es cereal espeso de trigo
cocinado con leche. La receta clsica dice que
debe ponerse a hervir lentamente el cereal de
trigo con la leche. Despus se aaden vainilla,
huevos y azcar. Una vez que se cocina, se sirve con cerezas y pltanos. He
transmitido esa costumbre a mi familia; de hecho, mis hijos disfrutan el evento
familiar en que juntos cocinamos el "grisbrai" en una enorme olla.

Cmo se sabe que el "grisbrai" est listo? Porque grandes burbujas se
levantan desde el fondo y explotan en la superficie. Esta imagen representa
perfectamente cul es la funcin del lder: l debe hacer que las burbujas se levanten
y exploten en la superficie de su organizacin. Las burbujas son las grandes ideas
que deben encontrar escondidas entre las filas de su tropa, incluso tal vez en el fondo
de la olla.

Los dictadores jams cocinan "grisbrai". Es ms, jams encienden la estufa.
Su estilo ms bien es mantener a los trabajadores en la oscuridad, con la tapadera de
la olla puesta encima.

Thomas Watson Jr., el legendario director del consejo de administracin de la
firma IBM por muchos aos, crea apasionadamente que las mejores ideas vendran
desde los flancos. l deca: "Es extrao que los que originan muchas de las grandes
ideas de la historia frecuentemente sean considerados lunticos por parte, o toda su
vida. Si alguien se pone de pie y pelea, de vez en cuando puede ser que lo noqueen.
Pero recuerden bien: 11 n hombre que ha sido noqueado por su enemigo puede
levantarse de nuevo. Pero un hombre noqueado por el conformismo nunca se
levanta".

Liderato "facilitador"

Uno de los grandes errores que los dictadores cometen es creer en sus
propios boletines de prensa. Piensan que entre ms grandes son, ms saben y por lo
tanto, deben controlar a los dems. Pero en realidad, el liderato tiene que ver ms con
echar mano de los recursos, que de la influencia. Cuanto ms alto escalemos en el
liderato, debemos ser capaces de manejar mejor esos recursos. Cuantos mayores
sean las responsabilidades del o la lder, debe saber reconocer mejor el valor
intrnseco de sus seguidores.
Esto es lo que llamo liderato facilitador mi trabajo es ayudar a los que
dirijo para que dejen salir su potencial lo ms posible. Yo no realizo el trabajo; otros
lo hacen bajo mi liderazgo. Este es un principio bblico muy acertado para llevar a
cabo la obra de Dios en la tierra: "Y l mismo constituy a unos (lderes), apstoles;
a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros, a fin de
perfeccionar [capacitar] a los santos para la obra del ministerio, para la edificacin
del cuerpo de Cristo" (Efesios 4:11-12). El Seor nunca pretendi que esos lderes
escogidos se enseorearan sobre los dems ni que fueran dictadores, sino que los
equiparan para que hicieran la obra que debe hacerse:

Ruego a los ancianos que estn entre vosotros, yo anciano tambin con ellos...,
apacentad la grey de Dios... no como teniendo seoro sobre los que
estn a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey... sumisos unos a
otros, revestos de humildad', porque: Dios resiste a los soberbios y da
gracia a los humildes (1 Pedro 5:1-5).

Sydney Harris opina acerca
de los jefes dictadores:

"Es imposible aprender algo
importante de alguien hasta
que permitimos que disienta
de nosotros; slo en la
contradiccin se revela el
carcter. Por eso es que los
jefes autocrticos gene-
ralmente ignoran la verdadera
naturaleza de sus empleados".

Peridicos sindicalizados
Cmo replantear un organigrama

Hablemos de los organigramas y veamos cmo se trasladan al papel. El
primer diagrama muestra un organigrama tpico basado en el modelo dominante que
pone a una persona en la cima para que controle a todos y a todo lo que se encuentra
"debajo".
Este modelo es impropio, porque sugiere que cuanto ms asciende alguien
por la escala de la organizacin, es ms importante, y ms personas quedan "debajo"
de ese lder supremo para obedecer sus rdenes.







He observado que hay dos modelos alternativos, como se ve en los
diagramas 2 y 3. El diagrama 2 bsicamente es el diagrama 1 puesto
horizontalmente y extendindose hacia un lado. Nos hemos dado cuenta que las
estructuras organizacionales horizontales son las ms eficientes para liberar el
potencial de los trabajadores que estn desparramados por toda la institucin.












Me gusta este enfoque, porque da la idea de que el lder "va al frente de sus tropas".
Yo, como el lder, estoy enfrente de mi ejrcito, lo dirijo a la batalla, y no soy el
dictador que los domina desde arriba. El o la lder va primero, llevando a los dems
enpos de l, no se encuentra en lo alto de una poderosa pirmide
El diagrama 3 representa un modelo organizacional horizonte de redes,
donde el lder funge como una especie de despachador entre los distintos jugadores o
departamentos del grupo.







Observe que existe la comunicacin y coordinacin, no slo mire el lder y
cada uno de los participantes principales, sino tambin entre los participantes. El
lder no debe controlar toda la informacin, como si l o ella fuera el conmutador
telefnico.

El diagrama 4 representa el diagrama organizacional donde el liderato sigue
el modelo de servicio ejemplificado por Jesucristo. Es una pirmide invertida donde
de hecho, toda la organizacin descansa sobre los hombros del lder.

A medida que he ido avanzando en mis responsabilidades de liderato, he
llegado a la conclusin de que estoy llevando sobre mis hombros los problemas de
ms y ms personas. Hace poco, alguien me comentaba: "Debe ser maravilloso
dirigir una organizacin tan grande". Riendo, le platiqu que en verdad, las cosas
Diagrama 1
Modelo tradicional
de organizacin

S
1
1.A 1.B
2 3
3.1 3.2
Diagrama 2
Modelo de
organigrama horizontal
donde el lder va al
frente

S
1
1.A
1.A.A
1.A.B
1.B
1.B. A
1.B.B
2
2.A
2.A.A
2.A.B
2.B
2.B.A
2.B.B
Diagrama 3
Modelo de organigrama
horizontal de redes





no son como se ven desde afuera. Cuanto ms sube usted en la escala del liderazgo,
ms dolores de cabeza tendr al cargar con los problemas de la gente.







De hecho, un siervo-lder lleva sobre sus hombros a toda la gente de la
organizacin - es como esos actos circenses donde se apilan varias docenas de
hombres y mujeres sobre los hombros de un musculoso superhombre.

























Decisiones basadas en la dignidad individual

Un el lugar donde trabajo, hemos desarrollado un cierto nmero de "valores
centrales" que nos ayudan a determinar nuestro estilo de tomar decisiones. Dos de
esos valores se aplican directamente a este tema de la toma de decisiones, y al de
dnde surgen las ideas:

Dignidad individual. Con toda diligencia mantenemos y promovemos la
dignidad y valor de cada individuo que trabaja n nuestros ministerios en todo el
mundo.
Nuevas estructuras
Ha surgido una nueva perspectiva en cuanto a la estructura de las organizaciones.
Las nuevas tendencias en los negocios y la industria se enfocan en una
administracin horizontal, en la que se organizan equipos ms fluidos y movibles
que pueden enfrentar necesidades cambiantes, en distribuir la responsabilidad, en
dar cuentas, y en repartir la autoridad a todos los niveles. Las nuevas teoras de
administracin tienden a alejarse de los organigramas y descripciones de funciones
que representan una estructura vertical de arriba hacia abajo, en la cual las tareas se
delegan en ese sentido, la autoridad se defiende con fuerza, y donde es importante
la micro-administracin y el monitoreo. Un modelo ms eficaz es un tringulo
invertido que pone el nfasis en apoyar y facilitar los logros.
R. Daniel Reeves, Avances en el Ministerio,
"Cambios en la Sociedad" (Mayo-J unio 1993):2

El supervisor ideal
A continuacin, aparece el perfil del supervisor ideal desarrollado por un
grupo de participantes en un taller de entrenamiento relacionando con la
disciplina del Centro Mdico y Hospital Brookdale.
Cuando se les pidi que identificaran las que "consideraban que oran
las diez caractersticas principales de un buen supervisor" y las pusieran
en orden de importancia, crearon la siguiente lista:
Delega autoridad en el rea de trabajo que le corresponde.
Consulta con sus subordinados antes de tomar decisiones relativas a
sus responsabilidades de trabajo.
Explica a los empleados las razones que hay para llevar a cabo las
decisiones tomadas.
Nunca expresa favoritismo.
Reconoce cuando el trabajo es excelente.
Reprende a los que no se sujetan a las relaciones de la cadena de
mando.
Nunca reprende o disciplina a nadie frente de los compaeros de
trabajo.
Anima a los empleados a opinar y criticar las polticas de supervisin.
Escucha las explicaciones de los empleados antes de culpar a alguien
en una situacin de disciplina; acepta las explicaciones razonables, no
las excusas.
Obedece todas las reglas que espera que sus subordinados obedezcan.
Diagrama 4
Modelo del liderato
de servicio

El lder
que sirve

"La gente que tiene un sentido correcto de su bienestar espiritual y emocional
queda libre para realizar un ministerio productivo que est enfocado a la planeacin
de objetivos y de rendir cuentas al equipo".
Creatividad corporativa. Promovemos las estrategias creativas e
innovadoras dirigidas por el Espritu de Dios que son realizadas a travs de polticas
y estructuras que se caracterizan por la confianza mutua y la cooperacin.
En su libro publicado recientemente, Liberation Management,
"Administracin de la Liberacin", Tom Peters hace hincapi en esta nueva
tendencia hacia las organizaciones horizontales. l ha trabajado con distintas
empresas exitosas en diferentes pases, y todas ellas comparten la misma
caracterstica: Estn descartando los hbitos burocrticos y jerrquicos de las
dcadas de los sesenta y setenta. Las organizaciones de xito han dejado de usar las
jerarquas y los libros de reglamentos para resolver sus problemas bsicos. El
modelo antiguo era usar el reglamento para tratar de controlar a cientos de miles de
"seres humanos errticos y egostas" con objeto de que formaran una organizacin
con un propsito comn y poder administrarla en forma predecible y cientfica. Pero
esa clase de organizaciones ha quedado enterrada debajo de sus reglamentos y
comits, y ha sido dejada atrs por sus rivales que favorecen la administracin
horizontal.


Aqu conviene dar una palabra de advertencia en relacin con esta forma
diplomtica y democrtica de tomar decisiones: No desechemos lo malo junto con
lo bueno.
Los lderes deben dirigir, no slo llevar a cabo lo que dice la mayora.
Cuando nadie dirige, se produce el caos. Creo firmemente que se refiere que una
sola persona est al mando, no que gobierne un comit. Una sola persona debe ser la
responsable de determinado departamento, proyecto, u organizacin, so pena de que
se produzca el modelo de organizacin que se presenta en el diagrama 5.
Este es un modelo catico de organizacin (y sin embargo, algunas
personas lo defienden!).

Los dictadores no pueden guiar

La alternativa para la dictadura es el liderato de equipo. Hemos escuchado
mucho acerca del concepto de equipo en los ltirnos aos. En nuestra organizacin,
se est dando un fuerte movimiento entre los grupos avanzados para poner ms
nfasis tu ellos. Por una vez que escucho esa palabra en otros lados, la oigo miles de
veces proveniente de los reclutas ms jvenes. El deseo de trabajar en un ambiente
de equipo va de la mano con la tendencia a alejarse de los estilos de administracin
jerrquicos y verticales. El diccionario define la palabra equipo como: "conjunto de
personas organizado para una investigacin o servicio determinado". La palabra se
origin a partir de la idea de un grupo de animales que trabajan unidos, como
cuando se refiere a dos o ms caballos, toros, u otros animales de tiro que se en-
ganchan a un solo vehculo o arado. En nuestros das, generalmente se aplica a
equipos deportivos.

Puesto que vivo en Chicago, es obvio que soy fantico del equipo de los
Toros de Chicago. Ese equipo gan tres campeonatos mundiales bajo el mando de
Michael Jordn y su entrenador, Phil Jackson. Nadie duda que el recientemente
retirado Jordn fuera el lder del equipo. Pero hasta l sabe que los Toros nunca
habran ganado sin el fuerte apoyo, energa y talento del entrenador, Jackson y los
otros jugadores como Horace fcrant, Scotty Pippen, y John Paxson.

Alguien le pregunt a Yogi Berra: "Qu es lo que hace que alguien sea buen
manager?"



Diagrama 5
Modelo catico de
una organizacin

Yogi contest: "Un buen club de bisbol".

El liderato es trabajo de equipo,
entrenamiento, creatividad y la
sinergia de un grupo de personas que
han sido inspiradas por su lder. Nadie
tiene exclusividad sobre la verdad.
Recuerdo muy bien que durante mi
ministerio me inquietaba profunda-
mente lo que he dado en llamar el
estilo del lder-apstol. Ese estilo se
encuentra en el lado opuesto del
pndulo del lder que considera que su
papel principal es administrar los
recursos de un equipo. El lder-apstol
considera que la verdad le viene
directamente del cielo. Conoce el plan
de batalla y a dnde se dirige el equipo.
Y es responsabilidad del equipo
realizar los sueos y visiones que divinamente se le transmitieron a l.

Este sistema puede sonar muy
espiritual, pero no creo que sea bblico. Ya
termin la poca de los apstoles de
hombres como Pedro y Pablo, que en
verdad s recibieron inspiracin divina. El
trabajo de un lder en la actualidad es trabajar en conjunto con su equipo,
organizarlo, y hacer que produzca ideas. A menos que todos se apropien de las
metas, el lder no recibir un fuerte apoyo de ellos. Al final, el dirigente tendr que
guiar al grupo para que cumpla su misin, pero los participantes clave de la
organizacin son los que deben determinar juntos en qu consisten las metas.

En nuestra organizacin, que nos gusta pensar que se dirige como debe ser
una organizacin cristiana, descansamos en la direccin de Dios el Espritu Santo.
En nuestras actividades, incluimos extensos perodos de oracin del grupo dirigente.
La oracin seria debe existir si queremos descubrir la voluntad de Dios en consenso.
Como no somos perfectos, no siempre tomamos buenas decisiones, pero el historial
y rcord de la organizacin demuestran que estamos haciendo un buen trabajo en
cuan-lo a la buena administracin. En la prctica, cmo es que lo logramos?
Despus de pasar cierto tiempo orando, discutimos las decisiones principales
y seguimos adelante siempre y cuando haya consenso general. Despus, sometemos
cualquier decisin a la votacin de nuestro grupo directivo de ocho personas,
porque sentimos que despus de nuestras discusiones ya sabemos dnde nos
encontramos. Si hay consenso, seguimos adelante. Pero si uno de los miembros del
grupo se opone fuertemente a la idea, abandonamos esa propuesta o la hacemos a un
lado en espera de obtener mayor informacin que pueda hacer que cambien las
opiniones.


Permitir que siempre que sea posible,
las decisiones se tomen al nivel correspondiente

En vez de siempre estar dictando
rdenes, el buen lder trata-1 a en cuanto sea
posible, que sus subalternos tomen las
decisiones. Insistir en participar en todas y
cada una de las decisiones comunica a los
dems falta de confianza y seguridad.
Asimismo, desacelera el desarrollo de
nuevos lderes. Muy a menudo, lo que
menos importa es cmo se realiza un
proyecto. Si se hace en forma diferente, pero se obtienen buenos resultados, el
trabajo se hizo en realidad, eso es lo nico que importa.

Esto lo he aprendido en nuestro hogar. Una de las re-idas que rigen a nuestra familia
es que cualquiera que sea el responsable de hacer cualquier trabajo, puede decidir la
forma en que va a hacerlo. Desde luego que nos interesa el resultado final, y
queremos estar seguros de que la tarea se hizo correctamente. Por ejemplo, si yo soy
el encargado de preparar la cena, me gusta tener la libertad de decidir lo que vamos a
"En mi opinin, los lderes ms
eficaces son los que nunca dicen "yo";
los que no piensan slo en s mismos,
sino en "nosotros", en su "equipo".
Entienden que su trabajo es hacer que
funcione el equipo. Aceptan su
responsabilidad sin dudar, y siempre
dan el crdito al "nosotros". Se
identifican plenamente (a menudo en
forma inconsciente) con la tarea y con
el grupo. Esto es lo que hace surgir la
confianza, lo que permite realizar la
tarea".
De -Peter F.
Drucker, "Administracin de
empresas no lucrativas;
Principios y Prcticas", 1990.
No se puede dirigir golpeando a
la gente en la cabeza eso es
atacarla, no dirigirla.
Dwight D. Eisenhower
"Liderazgo es la capacidad de
reconocer las habilidades y
limitaciones de otros,
combinarlas con sus talentos, y
hacer que cada uno encaje en la
tarea que puede hacer mejor".
J. Oswald Sanders,
Liderato Espiritual, 1967:127
comer y cmo lo voy a preparar. Mi esposa Donna se vuelve loca de slo verme, as
que la saco de la cocina hasta que sirvo los platillos. Tal vez no la haga como ella,
pero necesita tranquilizarse porque ha delegado en m esa responsabilidad. En la
casa, generalmente distribuimos las responsabilidades de semana en semana, segn
las actividades y presiones de cada uno. Y la persona a quien le corresponde hacer
determinado trabajo, tiene la libertad de decidir cmo lo har. Mi hijo mayor Mark,
no lava mi auto como yo pienso que debe hacerlo, pero he aprendido a
tranquilizarme y aceptar su sistema particular de trabajar. Si me dedico a observarlo
por encima del hombro y de continuo lo corrijo, lo que provoco con ello es
perjudicar su confianza en s mismo.

Procure que las decisiones se tomen al nivel correspondiente en toda la
organizacin. Esto ser un deleite para sus trabajadores. Justo el da de hoy vino a
verme uno de los gerentes con una decisin que deba tomar entre dos alternativas.
Me dijo: "Tu eres el jefe, y necesitamos decidir". Yo pude haber hecho una de dos
cosas. Le pude haber dado la solucin que buscaba y al salir la pondra en prctica.
Pero yo quiero darle oportunidad a l. Algn da tal vez sea el que me reemplace, as
que necesita adquirir experiencia en la toma de decisiones.

Cuanto ms pueda hacer que las decisiones se tomen al nivel departamental,
habr ms entusiasmo y apropiacin al realizar esas decisiones. As que dije al
gerente: "Ese es tu departamento y t eres el especialista en esa rea, qu es lo que
te late que debemos hacer?"

Tal vez la direccin que iba a tomar no era la que yo hubiera tomado, pero
decid que realmente no importaba, as que le dije que obedeciera a su intuicin y
que yo lo apoyara. Sali de nuestra breve junta sintindose valioso e importante en
la organizacin. Y yo sal ganando, porque aprend algo nuevo como muy pronto
descubr, l estaba en lo correcto... y yo me haba equivocado!

En cierta ocasin, con su forma de ser directa, Harry Taiman dijo: "Un lder
es aquel que hace que los otros hagan lo que no quieren hacer, pero que a fin de
cuentas lo hacen con prado". Muy a menudo nos queda la impresin negativa de que
los lderes nos hacen hacer cosas para su propio bien y no el nuestro. Generalmente
sospechamos que se nos est manipulando, pero de todos modos nos sometemos
porque est en juego nuestro trabajo. Los grandes lderes son aquellos que en verdad
Breen que los subalternos son tan importantes como el lder.


Directrices Prcticas

Cmo operan los dictadores:
1. Imponen sus decisiones.
2. Toman decisiones a solas, en un vaco.
3. Consideran que la verdad y la sabidura les pertenecen exclusivamente a ellos
como lderes.
4. Restringen la toma de decisiones a un grupo selecto.
5. Sorprenden a sus empleados con edictos enviados desde la cima.

Cmo operan los lderes facilitadores:
1. Hacen que las decisiones se tomen a los niveles correspondientes.
2. Involucran a otros lo ms posible en la toma de decisiones.
3. Consideran que la verdad y la sabidura estn distribuidas en toda la
organizacin.
4. Son desarrolladores.
5. Consideran que sus subalternos son su mayor fuente de ideas que harn que
ellos y los suyos tengan xito.
6. Dan espacio a sus subalternos para que tomen decisiones.
7. Permiten que los que son responsables decidan la forma en que van a realizar su
trabajo.

Cuando el lder realiza su mejor trabajo es cuando la gente puede decir: "Lo
hicimos nosotros!"








































No saber delegar
Negarse a soltar el mando

Uno de los peores pecados capitales del liderato es
ejercer un control excesivo.

Nada es tan frustrante para los trabajadores que
delegarles funciones en forma descuidada o con
muchas condiciones.

La delegacin debe ir de acuerdo con las habilidades
del trabajador.







Ayer volvi a suceder. Esta es la confesin de alguien que no
sabe delegar. Haba decidido que enviaramos a una revista un anuncio con
una promocin especial a todo color. Llam a Ted, director de
comunicaciones, cuyo departamento es responsable de esas cosas, y le ped
que preparara algunas ideas para mi consideracin. Sali de mi oficina para
ir a trabajar en un nuevo proyecto para el jefe, sin saber que con mi
siguiente movimiento, yo estaba a punto de cortar de tajo su iniciativa.

Casi al mismo tiempo en que entregu a Ted el proyecto, conoc a
un "especialista en cmo proyectar una imagen positiva" que quera
colaborar con nosotros. Su muestrario me impresion, as que le cont
acerca de nuestro proyecto de anuncio y le pregunt si ellos realizaban
cosas semejantes. "Por supuesto, es nuestra especialidad", respondi.
Entonces le ped que trabajara en el proyecto "slo para contar con otras
ideas" y muy pronto recib un fax donde l inclua un maravilloso con-
cepto.

Eso es delegar deficientemente, y merezco un balazo por ello. Ted
me llam a su oficina para mostrarme lo que haba diseado en el monitor
a colores de su computadora Macintosh. Por supuesto que haba invertido
mucho tiempo en el proyecto. Incluso haba ido a una biblioteca para
transferir de otras revistas anuncios parecidos al que estbamos creando
para el anuncio. "Ted", le dije con temor y temblor, "es muy bueno, pero
he decidido aceptar el concepto del consultor de imagen para el anuncio".
Entonces me di cuenta de que Ted ni siquiera saba que estaba compitiendo
con otra persona.

Cmo cree que se sinti? Cmo se hubiera sentido usted? El
meollo del asunto no es quin hizo el mejor proyecto para el anuncio. El
problema es que no le dije a Ted que alguien ms estaba compitiendo con
l en el diseo del concepto. Le di el proyecto, y luego se lo quit. En eso
consiste la delegacin deficiente de responsabilidades.

Por qu fallan los lderes al delegar

El perro Snoopy est descansando en el techo de su famosa perrera.
Se est quejando con voz lastimera de que todos le exigen que haga algo.
Tiene mucho ms trabajo del que puede realizar. En el ltimo cuadro de la
tira cmica, Snoopy suspira y dice: "Me choca ser el perro principal!".

Pero ser el perro ms importante
sera mucho ms fcil si aprendiramos a
distribuir el trabajo entre los trabajadores
competentes que nos rodean. No
obstante, la mayora de los lderes no
mueren soltar sus preciosas
responsabilidades, bien porque
sobreestiman al perro principal o
subestiman el valor de sus seguidores.
De hecho, no hay otro problema del
liderato que ofrezca un reto mayor que
aprender a delegar sabiamente. Y muy
pocos errores crean ms espritus
derrotados que el caso que he descrito.

Existen muchas razones por las que es difcil delegar en forma
correcta:

Temor a perder el control.
Se requiere de una gran cantidad de fe para tener el valor de entregar
trabajos importantes a otros. Aquellos que aun practican el antiguo modelo
de control, se les har muy difcil aprender cmo delegar en forma
correcta. Los dictadores nunca delegan, slo buscan gente de carcter
dbil para que ponga en operacin sus ms mnimos deseos.



Por qu l os l deres
no del egan
Por temor a perder su
autoridad.
Por temor a que el trabajo
no se haga correctamente.
Por temor a que el trabajo
se haga mejor.
Reticencia para invertir
tiempo.
Temor a depender de
otros.
Por carecer de entrena-
miento y de experiencias
positivas.
Temor a que el trabajo se haga mal.
Esta es la razn ms obvia del
porqu algunos lderes sencillamente
no pueden obligarse a s mismos a
delegar. Tienen miedo de que la
responsabilidad se maneje
deficientemente. En algunos casos,
esos temores son razonables como
cuando un cirujano cardilogo confa slo en unas pocas enfermeras para
que le ayuden durante los momentos difciles de la intrincada ciruga de
corazn abierto. Pero a veces, la nica razn es la incapacidad de permitir
que otros hagan el trabajo a su manera. En algunos casos, no existe una
manera perfecta de realizar el trabajo, pero ste debe hacerse.

Temor a que otros hagan un mejor trabajo.
En el aspecto emocional, algunos lderes se sienten amenazados
cuando sus subalternos son muy eficientes y realizan mejor el trabajo que
lo que ellos podran haberlo hecho. Este es un despliegue muy triste de
egosmo que finalmente arruinar la eficacia del lder. Nuestra meta es
desarrollar nuevos lderes que a fin de cuentas tomarn nuestro lugar (esto
se ampla en el captulo 9) , de tal forma que no tengamos que
preocuparnos de que la gente que trabaja con nosotros tenga mayores
habilidades que nosotros. Si en verdad cree que las mejores ideas surgen de
abajo hacia arriba, entonces debe creer que algn trabajador de las filas
inferiores puede hacer su trabajo mejor que usted. El o la lder debe
rodearse de especialistas que pueden hacer su trabajo especializado mucho
mejor que el supervisor.

Reticencia para invertir el tiempo requerido.
Delegar requiere de tiempo. Las personas que estn orientadas hacia sus
metas quieren que se haga el trabajo en vez de tener que esperar a que
otros lo hagan a travs de la delegacin. A menudo, yo puedo hacer ciertos
trabajos ms rpido y mejor que otros. Pero si decido delegarlos, debo
invertir tiempo para conocer a la persona, despus, explicarle lo que quiero
y posteriormente, esperar a que tenga tiempo de realizar el proyecto... y
debo confiar en que cuando finalmente me devuelva el trabajo, cumpla
con mis exigencias!

Temor a depender de otros.
Este problema viene de la
mano de la impaciencia que describo
arriba. Tiene que ver con la
independencia del lder que a
algunas personas se les dificulta
sacrificar. Se han hecho tan indepen-
dientes, y son tan agresivas, que no
quieren depender del trabajo de
equipo, en el que la tarea total no se
termina sino hasta que cada miembro ha realizado su parte.

Por carecer de entrenamiento y de experiencias positivas.
Quiz el problema para algunos lderes es que nunca fueron
entrenados en el fino arte de delegar. Nadie les ense cmo hacerlo, nadie
crey en ellos lo suficiente como para delegar en ellos algunas
responsabilidades, as que han aprendido a trabajar como antes
independientes en su rea de trabajo. Si esta es su experiencia, entonces
debe empezar cuanto antes a experimentar delegando en otros ciertas tareas
que usted generalmente realiza. Trate de hacerlo... y vea que puede
multiplicar sus esfuerzos!

Delegar es permitir que el trabajador se enorgullezca de ser responsable
de un proyecto.
Como hemos visto, algunas de las mejores lecciones de mal
liderazgo provienen de la ineptitud que mostraron los gobiernos
comunistas antes de la cada de la cortina de hierro. Esto es ms evidente
en el aspecto de la delegacin de responsabilidades, porque este tema
Delegar es por el bien de uno
"Prefiero hacer que diez hom-
bres hagan el trabajo, que hacer
el trabajo de diez hombres"
D. L. Moody
"El mejor ejecutivo es suficien-
temente inteligente como para
escoger buenas personas para hacer
lo que quiere hacer, y tiene
suficiente dominio propio como
para evitar entremeterse con ellos
mientras lo realizan".
Theodore Roosevelt
implica la aceptacin de la "responsabilidad personal" del trabajo de uno, y
en el sistema comunista, sencillamente no exista el concepto de la
responsabilidad personal. Nadie se enorgulleca de su trabajo... y por lo
tanto, no se lograba nada. Despus de setenta aos de comunismo, hay en
las naciones que fueron comunistas una infraestructura totalmente fallida
que es imposible de reconstruir. Lamento mucho que millones de personas
estn pagando el costo de tantas dcadas de tirana que coartaron el
derecho del hombre y la mujer a sentirse orgullosos de su empleo y les
impidieron poseer empresas privadas.

Para ilustrar el poder que tiene
aduearse de un proyecto, tome el ejemplo
de la forma en que se produca la comida
en la antigua Unin Sovitica. Ms del 90
por ciento de la agricultura se realizaba en
granjas colectivas, que slo producan el
10 por ciento del consumo de alimentos.
Las cosechas se pudran en los campos
porque no haba quien las levantara. Un agricultor de Iowa que tiene su
propia tierra poda producir ms que una granja colectiva que empleaba a
cientos de trabajadores para atender una superficie mucho ms pequea.
Por qu? Porque los trabajadores no se sentan dueos ni responsables del
proyecto.
De dnde provena la mayora de la mejor comida de la Unin
Sovitica? La mayora se importaba de occidente incluyendo grandes
cantidades anuales de trigo proveniente de los buenos agricultores del
Medio Oeste norteamericano. Pero casi la mitad de alimentos frescos para
la poblacin provena de pequeas granjas pertenecientes a algunos
agricultores. Esos pequeos terrenos rodeaban a las ciudades soviticas, y
muchos ciudadanos trabajaban en sus tiempos libres cultivando sus par-
celas, que eran la nica expresin real de lo que ellos eran capaces de
producir lejos del poder controlador del gobierno.
De la misma manera, debemos dar a nuestros trabajadores la libertad
de hacer su trabajo, o perdern la satisfaccin que viene de lograr algo por
s mismos y su productividad mermar con rapidez.
Cmo de s al e nt ar a l os t rabaj adores
El excesivo control es uno de los peores pecados del liderato.
Debemos tener cuidado de no fiscalizar a la gente hasta hacer que se harte.
Delegar significa dar a las personas la libertad de decidir cmo hacer su
trabajo. Por otro lado, el lder que delega en forma deficiente, de continuo
se asoma por encima del hombro de la persona a quien pidi que hiciera el
trabajo. Equivale I confinar y restringir la creatividad y el potencial de
resolver problemas que cada persona anhela desarrollar. Tambin equivale
a tomar decisiones detrs de aquellos a quienes se les deleg el trabajo.
"Muy bien, Sam, esto es lo que quiero que hagamos", le dijo nuestro
jefe a un buen amigo que recin haba llegado a la organizacin donde yo
trabajaba. "Eres muy brillante; estudia este problema y piensa en la
solucin para arreglarlo".
Eso era todo lo que Sam quera escuchar. Pareca un perro doberman
hambriento a quien recin se le haba lanzado un jugoso pedazo de carne.
Atac el proyecto con toda la energa que puede esperarse de un recluta
bisoo deseoso de entrar en batalla. Investig, aprendi, se arremang la
camisa, y se puso a trabajar denodadamente.
Entre las ideas que bullan en su
mente, Sam quera: (a) Impresionar a su
jefe en grande, mostrndole que era
mas brillante de lo que se imaginaba y
(b) Tener un gran comienzo en la orga-
nizacin, ayudando a resolver un
problema que nos haba estado
molestando durante muchos meses.
Volvi a estudiar, analizar y espulgar el
problema por todos lados, explor todas
las soluciones posibles y en los
siguientes meses tecle un informe
impresionante en su computadora. Recuerdo que el producto final cons-
taba de unas cincuenta pginas.

Las cuatro etapas de la
delegacin del trabajo
1. Asignar la tarea
2. Autoridad
3. Pedir cuentas
4. Aprobacin
Las cuatro preguntas que
hace un seguidor:

Qu debo hacer? Me
permitir hacerlo? Me
ayudar cuando lo necesite?
Me dir cmo lo estoy
haciendo?

Dr. Lome Sanny,
Diario del Ministerio
de Negocios, 1992
Se le asign a Sam un tiempo determinado para completar el
proyecto. Cuando lo hizo, lleg el da aciago para entregar su primera obra
de arte a su nuevo jefe. Con mucho orgullo y una sensacin de logro,
deposit el documento en la charola de entrada del jefe. Despus, esper...
y esper... y esper. Al no escuchar nada, finalmente, despus de varios
das de incertidumbre, se arm de valor para detener al jefe en el pasillo y
preguntarle acerca del proyecto. "Est muy bien Sam", dijo casi con
indiferencia, "pero hemos decidido seguir otro camino para resolver el
problema".
Qu? Haba odo bien? Puede usted escuchar cmo sala el aire
de la vela de Sam a medida que su ego se desinflaba completamente? Decir
que Sam estaba aplastado, enojado y desconcertado es muy leve. Cmo
hubiera reaccionado usted? Tal vez tan enojado como estuvo Sam ese
da? Cuntos errores cometi ese lder con Sam? Creo que cometi varios
errores imperdonables:

Falta de empata para los nuevos reclutas.
Cuanto ms tiempo haya estado usted dirigiendo, ms difcil le ser
recordar lo que se siente seguir a otro. Las personas que ostentan altos
puestos en las organizaciones no se dan cuenta de su poder igual que una
mofeta que permanece inmune a su insoportable olor y que tanto afecta a
otros. Si un lder dirige como mofeta... le huirn sus seguidores!

Fall en "dar" el trabajo a otros.
En realidad, ese dirigente jams le dio a Sam el trabajo, provoc
como se hace a un perro con un hueso que de todos modos no queremos
darle. Mostr una absoluta falta de respeto dndole el proyecto a Sam y
despus quitndoselo sin siquiera molestarse en informarle del cambio.
Primero viene la entrega del trabajo, despus la autoridad para realizarlo. Y
con la autoridad debe asignarse la libertad de realizar la tarea y el respeto
para permitir que lo lleve a su trmino, en consideracin a 1 dignidad del
trabajador.


Fall en no mantenerse en contacto con el trabajador.
El siguiente error clsico que cometi el jefe de Sam fue que nunca
se molest en revisar el trabajo de Sam. Si hubiera sabido la forma en que
Sam se estaba matando para terminar el proyecto en forma correcta,
hubiera observado el sentido de posesin personal que se haba apoderado
de las emociones de Sam y podra sintonizarse con el problema que se
prevea en el futuro.

I nterfiriendo en el proceso de toma de decisiones.
Sam estaba totalmente aislado de cualquier canal del proceso de
toma de decisiones. De hecho, ni siquiera se le inform cuando se tom la
decisin acerca de seguir otro camino para resolver el problema.
Pero l no estaba solo. El problema es que no exista un sistema de
comunicacin para que la gente conociera las grandes decisiones que se
tomaban a puerta cerrada. Esto se explica en ms detalle en el captulo 7,
que trata del caos en la comunicacin.

J ugando el juego del grupo ntimo.
En realidad, quin tom la decisin de abortar el proyecto de Sam?
El jefe y su grupo ntimo privado de altos ejecutivos. He observado varias
organizaciones s, incluso ministerios cristianos que se enorgullecen
de estar basadas en la Biblia, que de hecho funcionan con un doble
estndar cuando se trata del flujo de informacin.
Se vanaglorian de la igualdad y transparencia en el compaerismo
de la familia de la fe, pero de hecho, mantienen a esa familia en la
ignorancia. Reconozco que alguna informacin debe mantenerse
confidencial, pero ese no era el problema en ese caso. A Sam nunca se le
dio la oportunidad de hablar por s mismo. El jefe y su crculo ntimo
decidieron que conocan la respuesta antes de que el proyecto llegara a
fructificar.
De paso, cmo cree que este incidente afect a Sam, el enjundioso
recluta? S, le sac todo el aire a sus velas. Desapareci el respeto que tena
por su lder, y lo hizo esconderse en una concha, donde permanece hasta el
da de hoy. De ese da en adelante, decidi que su meta nmero uno en la
empresa sera su auto preservacin no el avance del ministerio. Me dijo,
y lo cito a la letra: "Jams voy a ofrecerme como voluntario para realizar
un proyecto para l. Punto".

Del egando

La delegacin de responsabilidades se trata en el Antiguo y Nuevo
Testamentos de la Biblia. Casi automticamente, uno piensa en Nehemas
y los miles de trabajadores a quienes deleg responsabilidades a medida
que reconstruan los muros de Jerusaln. Tambin pensamos en Aarn,
hermano de Moiss, a quien se encarg el campamento israelita mientras
Moiss pasaba largos das en la presencia de Dios en el monte Sina. Por
cierto que Aarn es un ejemplo de delegacin de responsabilidades que
sali mal, porque fall en sus deberes y Moiss vino a encontrar un caos.
Ese es el riesgo que tomamos cuando delegamos.
En el Nuevo Testamento, el ejemplo ms sobresaliente es el de
Jess, que deleg en sus discpulos el cumplimiento de la gran comisin.
De hecho, observe cmo Dios el Padre deleg la autoridad de realizar la
salvacin en el Hijo, nuestro Seor Jesucristo, y a su vez, l pas su
autoridad al Espritu Santo:

...Toda potestad me es dada en el cielo y en la tierra. Por tanto,
id, y haced discpulos a todas las naciones, bautizndoles en el nombre
del Padre, y del Hijo, y del Espritu Santo; ensendoles que guarden
todas las cosas que os he mandado; y he aqu yo estoy con vosotros
todos los das, hasta el fin del mundo (Mateo 28:18-20).

Observe tambin que el Hijo prometi revisar esa delegacin
personalmente: "he aqu yo estoy con vosotros". l va a pedir cuentas a sus
seguidores, pero tambin los va animar durante el camino. Esta es una
excelente prctica al delegar responsabilidades!
Despus de slo tres breves aos de preparacin, Jess confiaba en
que sus discpulos cumpliran el encargo de su revolucin y que iban a
proclamar el evangelio hasta lo ltimo de la tierra! Confi tan
completamente en ellos, que no prepar un plan B". Ellos tendran que
edificar la iglesia e iniciar un movimiento universal..., o sencillamente no
se realizara. No haba planes alternativos esperando detrs de puertas
cerradas, en una divisin secreta de su empresa.
Creo que los doce discpulos saban que no haba nadie ms que
ellos y que Jess crey en ellos tan completamente, que no dise otro
plan. As que se entregaron a esa comisin denodadamente, sin importarles
otra cosa, incluso a riesgo de ir a la muerte. Es impresionante lo que los
seguidores pueden hacer por el lder que muestra ese nivel de fe en ellos.
En la segunda generacin de creyentes, el apstol Pablo se destaca
como alguien que entendi la importancia de delegar. Casi al final de su
vida, el apstol explic su estrategia para delegar para que continuara la
tarea de edificar la iglesia novotestamentaria:

T, pues, hijo mo, esfurzate en la gracia que es en Cristo Jess.
Lo que has odo de m ante muchos testigos, esto encarga a hombres
fieles que sean idneos para ensear tambin a otros (2 Timoteo 2:1-2).

Pablo pidi a aquellos en quienes deleg la proclamacin del
evangelio, que a su vez la delegaran a una tercera y cuarta fila de
trabajadores. En eso consiste la buena delegacin en pasar la autoridad y
responsabilidad a travs de la empresa.

Al gunos mt odos de s uper vi s i n que debemos
c onocer
Un principio importante en el que muchos lderes tropiezan, es en la
necesidad de reconocer que distintas clases de seguidores requieren estilos
de supervisin diferentes. Una vez que delego una responsabilidad, debo
practicar varias formas de supervisin y de pedir cuentas conforme a la
situacin del seguidor.

Esto se puede explicar mejor con ejemplos tomados de dos personas
muy distintas en quienes delego algunas tareas y observando la forma en
que reaccionan. Uno se llama Andrew y es mi hijo de cinco aos. El otro
es Joe, que es varias dcadas mayor y ms sabio.

Andrew est colocado en el extremo inferior de lo que llamo "lnea
de delegacin" (vea la grfica en esta pgina). He estado tratando de que
aprenda las tareas de la cocina de nuestra familia. Nuestros cuatro hijos se
turnan para cumplir ciertos das de la semana con la tarea asignada. Sus
responsabilidades incluyen poner la mesa para la comida, limpiarla
despus de comer, y sacar la basura. Andrew tiene muy poca motivacin,
inters o habilidad para hacer ese trabajo, as que tengo que estar sobre l
continuamente para hacer que lo cumpla. No slo debo recordarle que haga
la tarea, tambin tengo que ayudarle y mostrarle cmo. Si lo dejo solo, hay
muchas probabilidades de que el sistema deje de funcionar. Andrew
requiere de supervisin estrecha y constante de una naturaleza especfica.
Y algunas personas que trabajan con usted y para usted estn en la misma
categora.

Lnea de delegacin.
Estilos de supervisin para diferentes trabajadores


Mnimo inters Mximo inters
Baja motivacin Alta motivacin
Habilidad mnima Habilidad alta


Tomemos a Joe, que ha trabajado para m por ms de un ao en un
proyecto muy delicado de nuestra organizacin. Yo vivo en Chicago,
donde se encuentra la oficina central, pero l vive en California, muy lejos
de mi supervisin personal diaria. Pero esto no constituye un problema,
porque Joe es un trabajador especializado en dirigirse solo realiza sus
labores como un piloto automtico. Nunca rebasa las fechas lmite para
entregar un trabajo, y todo lo hace excelentemente bien. Cul es la dife-
rencia entre Andrew y Joe? No slo la edad, sino tambin la motivacin, el
inters y la habilidad.
Existe una lnea de la calidad en la supervisin como explica la
grfica.
La prctica de adecuar el estilo de supervisin conforme al < si i lo
de operar del trabajador puede llamarse liderazgo situacional. Uno de los
mejores libros que he ledo en el fino arte de delegar y supervisar es el de
Hersey y Blanchard titulado Management of Organizational Behavior,
"Administracin del Comportamiento Organizacional". Los autores
introducen la idea del liderazgo situacional y muestran que hay cuatro
formas de delegar y mantenerse al tanto de lo que estn haciendo las per-
sonas a quienes se les deleg una tarea, basndose en su propia madurez y
motivacin. Esas cuatro alternativas del liderazgo son: delegar, participar,
vender e instruir (Hersey & Blanchard, 1982). El peor error que podemos
cometer al supervisar es tratar a todos de la misma manera. Hersey y
Blanchard describen esos estilos de supervisin de la siguiente manera:

Delegar. Esta es la mejor clase de supervisin para personas como
Joe, que se dirigen solas y que estn altamente calificadas para su tarea.

Participar. Este es el tipo de situacin en que el lder trabaja hombro
con hombro con su seguidor. Literalmente, el dirigente muestra al
subalterno cmo realizar la labor. Cuando ense a mi hijo mayor a cortar
el csped del jardn, lo hicimos juntos la primera vez. Ahora ya puede
hacerlo por s mismo, mientras yo salgo de la ciudad. Con l, pas de la
categora participativa a la de delegacin.

Vender. En este nivel, las personas estn altamente calificadas, pero
carecen de motivacin. Realizarn mejor su trabajo si usted puede
venderles la idea de hacerlo. Esta es una tarea que nosotros los que
trabajamos en una organizacin no lucrativa debemos practicar da tras da.

Instruir. Este es el acercamiento que tom con Andrew y mis otros
hijos (excepto con mi hija, a quien por alguna razn le encanta hacer los
trabajos de cocina!) porque carecan de inters, motivacin y habilidad.
Con algunas personas, usted tiene que decirles que deben realizar una tarea
ya sea que les guste o no. Esta es la forma ms elemental de delegar, y
debe usarse lo menos posible.




A continuacin, est el diagrama de la lnea de delegacin aadiendo
el estilo de liderazgo situacional al diagrama anterior.


Lnea de delegacin.
Estilos de supervisin para diferentes trabajadores


Mnimo inters Mximo inters
Baja motivacin Alta motivacin
Habilidad mnima Habilidad alta

Instruir ---------- Vender ---------- Participar ---------- Delegar


Juguemos a "ps ame el c hango"
En los aos cincuenta, la revista Harvard Business Review public
un artculo acerca del asunto de delegar relacionndolo con los changos, de
donde sali la expresin "qutenme al chango". En su fascinante relato, el
autor describe un caso tpico que se repite a diario en las oficinas y
organizaciones a lo largo y ancho del pas y del mundo. Siempre que usted
delegue un trabajo en alguien, imagine que est ponindole un chango en
espalda. Es responsabilidad de esa persona cuidar y alimentar chango hasta
que llega el momento de ponerlo en libertad decir, hasta que la tarea se
haya terminado. Parece simple, pero no lo es. Uno de mis colaboradores
llega a mi oficina con un problema relacionado con una responsabilidad
que delegu en 61 o ella. Parece que tiene un problema y necesita ayuda.
La meta de ese trabajador es quitarse el chango de encima y pasrmelo a
m. Cmo puedo yo aceptar el chango? Diciendo algo as como: "Bueno,
djame pensarlo", o "Djame comentarlo con lo otros", o "Bueno, tal vez
yo pueda resolverlo". Lo que hice f quitarle a esa persona el chango. He
asumido la responsabilidad de cuidarlo y alimentarlo.
Si ese proceso se repite varias veces al da, ya se imagina lo que
pasa. Tengo mi oficina llena de changos que en realidad es responsabilidad
de otros. Yo estoy feliz con la poltica de tener la puerta abierta y ayudar a
mis colegas con sus problemas. Pero he puesto un letrero imaginario sobre
mi puerta que dice: "Se llevaron su chango?"
Nunca haga el trabajo de otros. Esa es mi tendencia natural, igual
que cuando digo a mis hijos que hagan algo que yo haca antes y que me es
natural hacer. Pero debo cultivar en ellos mayor independencia y
responsabilidad, dndoles un trabajo y dejando que lo hagan por s
mismos. Hace poco ped a mi hijo que lavara mi auto despus de la
escuela. l estaba dispuesto a hacerlo, pero para su desconsuelo, llegu a
casa con el auto recin lavado. "Qu sucedi pap?", me dijo con gran
sorpresa y decepcin. Tuve que confesarle que de nueva cuenta estaba
practicando la delegacin inapropiada. Pens que sera ms fcil llevarlo al
auto-lavado de camino a casa que hacer que l invirtiera una o dos horas
para hacer ese trabajo inferior. En ese caso, opt por la lnea del menor
esfuerzo en lugar de pasarle a l el chango.


Directrices Prcticas

El asunto de delegar tiene que ver con el respeto. Junto con la
responsabilidad debe ir la autoridad para hacer el trabajo. Creo firmemente
en la regla 80/20 del xito. El 80 por ciento del tiempo, tomo las decisiones
correctas, y el 20 por ciento del tiempo, cometo errores o no hago las cosas
como debera hacerlas. Por eso, concedo a mis subalternos la libertad de
operar bajo la regla 80/20 tambin, y les doy el espacio para que fallen un
20 por ciento.
Mi regla ms eficaz es: A quien se le pide que realice un trabajo
debe planear cmo hacerlo. Podemos supervisar el avance de nuestros
trabajadores, pero nunca (a) mirar por encima de sus hombros, (b) decirles
cmo hacer su tarea, (c) rechazar su trabajo porque segn nosotros tenemos
el enfoque experto, y (d) interferir en la aplicacin de sus decisiones
estratgicas usando otras que como lderes consideramos mejores.






I ngre di e nt es cl ave s para del egar correct ame nt e
1. Fe en la persona a quien se delega.
2. Abandonar el deseo de hacerlo uno mismo.
3. Relajarse y no obsesionarse en que las cosas deben hacerse
como nosotros queremos.
4. Paciencia para controlar el deseo de hacerlo ms rpido uno
mismo.
5. Visin para desarrollar a otras personas y darles libertad
para que aprendan a delegar.



Di rect ri ces par a del egar corr ect ame nt e
1. Escoja personas bien preparadas.
2. Muestre confianza en ellas.
3. Especifique claramente sus labores.
4. Delegue la autoridad necesaria.
5. No les diga cmo hacer su trabajo.
6. Estipule puntos en que darn cuentas a lo largo del camino.
7. Supervise conforme al estilo de operar de cada uno.
8. Deles oportunidad de fallar ocasionalmente.
9. Alabe y apruebe el trabajo bien hecho.






Caos en la comunicacin
Cmo cantar todos del mismo himnario
Nunca suponga que alguien sabe algo.
Cuanto ms grande sea el grupo, mayor atencin debe darse
a la comunicacin.
Cuando se deja en la ignorancia, la gente tiende a crear
rumores.
La comunicacin debe ser la obsesin apasionada del
liderato eficaz.




El verano pasado por primera vez llev a mis hijos a que
conocieran el parque nacional Yellowstone. Yo mismo no haba vuelto
desde que era nio, y se me haba olvidado cuan vasto es el ms famoso
parque nacional de Norteamrica. Pero en medio de la belleza del parque,
haba una fea marca que nos impresion: las muchas cicatrices que dejaron
las llamas de los incendios forestales que destruyeron la mayor parte del
parque en 1989. Y en esas cenizas estaba la historia de un desastre en la
comunicacin que casi caus ms dao que el fuego mismo.
Tal parece que los empleados de la compaa privada concesionaria
del parque Yellowstone temieron por su vida durante el punto lgido de los
fuegos que amenazaron con arrasar completamente con el parque ese
verano. A medida que los fuegos se hacan ms y ms peligrosos, empez
a circular el rumor de que los ejecutivos de la empresa concesionaria tenan
un plan secreto de escape para ponerse a salvo del peligro en caso de que
las llamas les llegaran demasiado cerca. Se extendi el rumor de que los
empleados tendran que defenderse solos. No pas mucho tiempo antes de
que la empresa tuviera que enfrentar casi un motn, porque los empleados
consideraban que quera protegerse primero y despus a los empleados, si
es que los iban a proteger.

La falta de comunicacin de los planes de evacuacin, aunada al
rumor infundado, destruyeron la confianza en la
buena voluntad de la compaa. Despus de
conocer el problema, la empresa contrat a los
voceros del servicio de guardabosques que repartan boletines diarios
informando del estado del fuego entre todos los empleados. Dentro de esos
comunicados se inclua una explicacin detallada de los planes de
evacuacin de los que todos los empleados formaban parte. La compaa
no posea un plan de escape para los ejecutivos, y el liderazgo tena toda la
intencin tic asegurarse de que todos los empleados estuvieran a salvo en
caso de desastre. Pero eso no se les comunic a ellos, por lo que dieron
rienda suelta a la especulacin.
Las fbricas de rumores son el pan y la sal de cualquier grupo de
trabajo. Los rumores a menudo se extienden como un fuego forestal, y rara
vez, si es que sucede, tienen algo de verdad. Quiz fue una necedad que
esos empleados de Yellowstone creyeran ese rumor despiadado, pero
cuando las cosas van mal y la sobrevivencia personal est en juego, la
gente puede crear su propia realidad si la verdad no se comunica
correctamente.

Nunca suponga que alguien sabe algo. Este es un principio bsico
del liderazgo. Nunca podemos comunicar de ms en nuestra organizacin.
Los sistemas de comunicacin son el torrente sanguneo de ella, as como
lo son los glbulos rojos vivos que circulan por nuestras venas y que
mantienen el cuerpo con vida. Si es que queremos que se sienta a gusto,
segura y enterada, la gente que se encuentra al final de la lnea necesita
desesperadamente saber lo que est pasando por la mente de los que estn
en el centro de liderato.
Aunque la mayor parte de mi trabajo como director general es
comunicar nuestra visin y vender nuestro sueo a los de afuera, entre el
pblico en general, los que trabajan conmigo necesitan escuchar de m lo
mismo, o ms todava. De hecho, yo gasto (anta energa en la
comunicacin externa como en la interna. Nunca presupongo que mis
ayudantes ms cercanos puedan leer mi mente porque he aprendido
mucho de la forma en que se disemina la informacin falsa.


Cmo saber si tiene problemas de comunicacin

Un caballero iba caminando por las calles de una zona residencial y
observ a un hombre que estaba batallando al tratar de hacer pasar una
lavadora de ropa por la puerta de su casa. Cuando se ofreci para ayudar, el
hombre se alegr y los dos empezaron a trabajar y luchar con el enorme
aparato. Despus de varios minutos de esfuerzos intiles, los dos se
detuvieron y simplemente se miraron uno al otro. Estaban a punto de caer
rendidos. Finalmente, despus de recuperar el aliento, el caballero pregunt
al dueo de la casa: "Nunca podremos meter esa lavadora por la puerta!"
A lo que el dueo contest: "Meter? Lo que estoy haciendo es tratar de
sacarla!"

Nada sucede, hasta
que la gente habla.
El caos en la comunicacin se da cuando los grupos pequeos empiezan a
crecer. Mientras que la organizacin es pequea, la comunicacin verbal es
suficiente y generalmente todos saben todo. Pero a medida que crece, tambin
aumenta la necesidad de tener una comunicacin ms formal. Recuerda el
diagrama del cap. 4 relacionado con los cuatro ciclos de la organizacin? Aqu la
incluyo de nuevo en forma ligeramente distinta. Muestro el proceso desde el
nacimiento hasta la madurez, sin el de declinacin hasta la muerte. A medida que las
organizaciones crecen y pasan de ser pequeas empresas para convertirse en
conglomerados que se administran por profesionales, debe darse mayor atencin a la
comunicacin y debe hacerse ms formal.

Hace varios aos, tuve la emocionante oportunidad de participar en la
creacin de una nueva organizacin. Los iniciadores ramos un puado de celosos
empresarios que queramos crear algo de la nada. El grupo estaba formado slo de
cinco familias, y empezamos a trabajar en un lugar prestado que se encontraba en el
stano de un edificio de oficinas. Recuerdo vvidamente que tombamos decisiones
en los pasillos y nos comunicbamos verbalmente de una a otra oficina, las cuales
permanecan con las puertas abiertas. Ese sistema funcion y todos nos
mantenamos trabajando y corriendo. Nadie tena duda en cuanto a qu pgina del
himnario estbamos usando para cantar.
Pero cinco aos despus, habamos crecido hasta tener ms de sesenta
personas trabajando, y habamos rentado un edificio completo. La organizacin
haba tomado vida propia. El estilo de lomar decisiones que haba funcionado tan
bien al principio, se hizo un caos frustrante en toda la organizacin. "Tomar
decisiones en los pasillos" se ha convertido en la etiqueta negativa de una mala
comunicacin. Aquello que funcion tan bien informalmente ahora deba
formalizarse.

Una razn por la cual la informalidad dej de funcionar fue que llegaron
nuevas personas al grupo y que estaban en la ignorancia. La misma pandilla pequea
segua tomando todas las decisiones despus de discutirlas verbalmente, y no se
dejaban por escrito para que otros las pudieran consultar.

A medida que crecen las organizaciones, el grupo fundador original puede
convertirse en una lite interna. Puesto que est ah desde el principio, detenta el
poder y el mayor caudal de informacin. Los recin llegados se sienten desplazados
e ignorados. Recuerdo que uno de los nuevos empleados del grupo se quejaba de la
falta de informacin de esta manera: "Me siento como parte de un campo de hongos
se me deja totalmente en la oscuridad y de repente me abonan con estircol". Esa
fue una declaracin muy reveladora de las dificultades que ocasiona la mala
comunicacin.

Entonces, a dnde vamos exactamente?

Los conductores de orquesta tienen una habilidad singular para hacer surgir
la armona del caos. Por un buen nmero de anos, mi esposa Donna y yo vivimos
en Viena, Austria, una de las capitales ms culturales de Europa. Que gran
privilegio fue para nosotros! Uno de los eventos ms importantes de nuestra vida
social consista en ir al teatro a disfrutar de las bellsimas interpretaciones de la
Orquesta Filarmnica de Viena. Los msicos consideran que el teatro donde toca la
filarmnica, es el local ms perfecto del mundo acsticamente hablando. Y no
conozco una mejor orquesta filarmnica que la de Viena. No obstante, cuando los
msicos hacen su aparicin y empiezan a afinar sus instrumentos, sus sonidos
asombran por la discordancia y el caos que producen. Cmo puede ese horrible
sonido convertirse en msica? La respuesta radica en el director. Sale a escena, sube

Ciclo de vida de las organizaciones

Nacimiento Adolescencia Madurez


Patrones de comunicacin
Oral Escrita
Informal Formal
Espontnea Planeada
Activa Pasiva
Viva Rutinaria



a su plataforma, golpea el estrado y da a los msicos el tono de La. Todo su
liderato est basado en esa nota de La, desde la cual nace la armona a
partir del caos.

Pero volvamos a mi experiencia con la organizacin que creci de
ser un grupo elitista pequeo, hasta formar una gran familia de
trabajadores. Despus de cumplir cinco aos con el proyecto, empezamos a
sentir los primeros dolores provocados por el crecimiento rpido. Por ello,
invitamos a un consultor administrativo para que pasara un da con
nuestros ejecutivos. Nos sentamos alrededor de una gran mesa de
conferencias en un saln y empezamos a hablar de los principios
fundamentales de la organizacin.

El consultor nos pidi que
escribiramos en una hoja de
papel, cul era el propsito
bsico de nuestra organizacin.
Despus, cada uno ley lo que
haba escrito. No hubo dos
personas que escribieran lo
mismo, y algunas de nuestras
opiniones estaban muy alejadas
de las de los otros! Entonces, no
era nada extrao que hubiera tal caos! ramos como las cuerdas de una
guitarra desafinada; habamos perdido la armona como grupo dirigente.
Usted sabe que se halla en dificultades cuando sus directivos principales se
encuentran confusos en cuanto a lo ms elemental, que es conocer el
propsito fundamental de la existencia del grupo.

Nuestro problema principal era que habamos fallado en hacer el
cambio de la planeacin verbal a una que fuera ms formal, por escrito. Ya
era tiempo de que afinramos nuestro plan estratgico y lo pusiramos por
escrito para que todos nos adhiriramos a l y despus pudiramos usar ese
cuerpo de conocimiento para orientar a cada nuevo miembro del equipo.
Cuando es pequeo, cada miembro del grupo conoce el objetivo, porque
todos tienen tiempo de hablar con los otros a diario. Pero si el grupo crece,
usted como el lder, cruza un umbral desde el que ya no puede mantenerse
fsicamente en contacto con otros por medio de los mtodos informales. En
nuestro caso, empezamos a contratar gente en otras ciudades y pases que
tambin formaban parte de la organizacin. No haba forma en que pudiera
continuar la tradicin verbal para manejar la operacin.

Tarde o temprano, usted debe poner por escrito sus planes y
especificar claramente sus instrucciones. Eso no significa que los planes no
van a cambiar, sino que todos conocen las reglas del luego. Significa que
todos juntos estn tratando de subir a la misma montaa.


La comunicacin: cuestin de redes

Cuanto ms ascienda en la escala del liderazgo, ms sensible debe
usted ser a lo que comunica. Yo lo llamo estar consciente de las "redes de
la comunicacin". Cada vez que telefoneo a alguien, que escribo una carta
o tomo una decisin, debo peguntarme:"Quines se vern afectados por
esta decisin / carta / memorndum / instruccin? Cules son las redes?"
Puede ser que el slo pensar en todos los afectados por una de mis
decisiones me vuelva loco. En ocasiones me siento como una mosca
atrapada en una telaraa que me ha enredado y atorado por todas las
lneas de comunicacin pegajosas que estn adheridas a m. Pero tambin
s que las consecuencias de no informar a todos provocarn un caos en la
comunicacin y har que las relaciones se deterioren. Sin excepcin,
mando copia de los memorndums o cartas a varias personas para
asegurarme de que conocen mis decisiones y acciones.

No slo debe usted comunicar claramente sus decisiones, a menudo,
tambin debe consultar con otros colegas antes de tomarlas
definitivamente. Aunque poseo toda la autoridad para tomar decisiones en
mi organizacin, le hara un dao irreparable al sistema si lo hago
unilateralmente, sin consultar con los individuos clave.
Permtame dar un ejemplo. Uno de nuestros empleados de Manila ha
estado con la organizacin por ms de 35 aos. Aunque slo le quedan
cinco aos para jubilarse, anda buscando un nuevo reto para su vida. Me
A menudo, usamos indistintamente las
palabras comunicacin e informacin,
pero son muy diferentes. La informacin
consiste en dar algo; comunicacin es
darnos a entender.

Sydney A. Har ri s
Si ndi cato de Publ i ci stas
interesa mucho enviarlo a Mosc, para que nos ayude a desarrollar nuestro
trabajo en esa parte del mundo, el cual ofrece muchas oportunidades. Esto
es lo que llamo reclutamiento interno, por medio del cual recluamos a un
empleado para que trabaje en otra parte de la organizacin.
Ese caballero fue a Mosc el verano pasado "para probar" y explorar
las posibilidades de un ministerio. Regres emocionado y motivado. Sin
embargo, no puedo decidir unilateralmente su cambio sin tomar en cuenta
a su supervisor anterior, que es el que vigilaba su trabajo en Filipinas, ni al
que potencialmente ser su nuevo supervisor, que es el que vigila nuestro
trabajo en Europa. Todo el proceso debe ser coordinado con los individuos
principales. Y eso es lo ms difcil de una buena comunicacin.


Cuando los nuevos lderes cambian las reglas

Nunca existe mayor necesidad de una buena comunicacin interna
que cuando usted se convierte en lder. La gente necesita saber qu puede
esperar del nuevo jefe. Mi nombramiento como lder de donde actualmente
trabajo se dio en una organizacin que haba sido dirigida conforme a un
estilo de liderato especfico durante veinte aos. Y de pronto llego yo, con
la perspectiva fresca de una nueva generacin, con ideas nuevas acerca de
lo que es ms importante y cmo debe hacerse el trabajo. Cmo ven eso
los empleados? Los hace sentir inseguros y nerviosos, porque no saben lo
que pueden esperar. As que la comunicacin se torna tremendamente
importante en mi nuevo empleo. Es lo mismo que cuando llega un nuevo
entrenador: El equipo tiene derecho a saber cmo va a jugar a la pelota.


Los lderes eficaces escuchan con atencin

Con frecuencia, a los lderes les gusta hablar. Les encanta escuchar
sus propias perlas de sabidura y discernimiento. A veces hasta empiezan a
creer en sus propios boletines de prensa. Y cuanta ms autoridad obtengan,
tienen menos razones para escuchar a sus subalternos. Se ha fijado que en
las organizaciones hay mucha ms comunicacin horizontal que vertical?
Los trabajadores siempre estn hablando de todo, pero la comunicacin
entre ellos y sus superiores es mucho menos frecuente y bastante ms
formal. Los lderes deben buscar mtodos para introducirse en ese flujo
subterrneo de informacin. Deben mantenerse al tanto de las corrientes
que hay debajo de la superficie.

Cuanto ms gente dirija usted, tanto ms debe escuchar. El liderato
eficaz tiene que ver ms con escuchar que con hablar. Los lderes, por su
misma naturaleza, tienden a alejarse del frente de batalla de la
organizacin. Por lo tanto, deben escuchar a quienes estn en las
trincheras, y confiar en esa informacin para tomar decisiones sabias. Y sin
embargo, las presiones del liderazgo de continuo impiden que se d ese
proceso.

A continuacin hay algunas razones por las cuales se dificulta que
los lderes escuchen a todos en su organizacin:

Falta de tiempo.
Cuanta ms gente dirija usted, menos tiempo tendr para atender a
cada persona. (Y por supuesto, ellas esperan que usted realice ms y ms
tareas.)

Demasiada gente.
Literalmente, hay docenas de lderes en nuestra organizacin con los
cuales debo tener una relacin cercana eso incluye a los siete que forman
el consejo administrativo de la oficina central, los que dirigen cada una de
las seis oficinas regionales de Norteamrica, y los ms de cuarenta lderes
distribuidos alrededor del mundo. Sencillamente son demasiados, pero
cada uno de ellos puede sentirse frustrado conmigo si no aparto tiempo
para crear los sistemas por medio de los cuales se puedan comunicar
conmigo.

Presin.
Generalmente, los lderes se encuentran bajo la constante presin de
cumplir con ms fechas lmite y responsabilidades de las que pueden.
Aqu viene a la mente la figura de un soldado: Est en la trinchera,
las balas le pasan rozando por la cabeza, los aviones sobrevuelan encima
de su posicin, y por si fuera poco, los tanques vienen en direccin a l.
Por otra parte, el radio est transmitiendo las nuevas de otros frentes. De
pronto, se acerca uno de mis subalternos que quiere tener una pltica larga
y quieta conmigo acerca de sus preocupaciones. Pero las intensas presiones
del liderato a veces nos dificultan escuchar con atencin lo cual nos hace
volver al captulo dos, donde hablamos de dar tiempo a las personas.

Distancia.
En algunos casos, el problema bsico de la distancia fsica entre un
lder y su o sus seguidores impide mantenerse en contacto directo.

Demasiado conocimiento.
En ocasiones, los lderes saben tanto, que se les hace difcil escuchar
a otros que repiten historias, hechos o ancdotas de sobra conocidos por el
lder.

Orgullo.
Esto va de la mano con el demasiado conocimiento. Algunas veces,
sencillamente creemos que sabemos mucho. Llegamos al punto de creer
que no podemos aprender de otros. Pero la advertencia de las Escrituras
debe ser bastante clara: "...todo hombre sea pronto para or, tardo para
hablar..." (Santiago 1:19).

Sobrecarga en la comunicacin.
Este aspecto se trat en el captulo acerca de enfrascarse en el
papeleo y no en la gente. La revolucin en las telecomunicaciones est
apretando ms cada vez el nudo alrededor del cuello del lder promedio.
Los lderes pueden verse tan saturados de comunicados, que sienten que su
sistema se apaga debido a la sobrecarga. Si incluimos los telfonos
celulares, las computadoras de bolsillo, los faxes, el correo electrnico y
los recientes asistentes personales digitales (APD), usted puede tratar de
huir, pero no puede esconderse de la sobrecarga en la comunicacin!

Nada hay que paralice el progreso de una organizacin ms
rpidamente, que los lderes dejen de escuchar. Al igual que el
endurecimiento de las arterias, la indiferencia y una mente cerrada,
destruirn la credibilidad del lder. Los seguidores quieren comunicarse
con su lder. Si usted rehsa escucharlos, pondr en peligro su eficiencia y
satisfaccin de trabajar con usted.


El costo del aislamiento del liderato

A continuacin hay una lista de relatos annimos de soldados
heridos que perdieron el respeto por lderes que no se tomaron la molestia
de escucharlos. Primero, una joven afectada porque su lder continuamente
la haca a un lado:

Nuestro lder era demasiado "colrico". Hera de continuo a
nosotros sus seguidores. Desebamos que se detuviera y respondiera a
nuestras serias dudas acerca del trabajo. Muchas veces se daba media
vuelta dejndonos con la palabra en la boca y sin habernos escuchado.
Eso suceda ms con las mujeres que con los hombres.

En segundo lugar, un director de jvenes de una iglesia, a quien
pidieron la renuncia sin aviso previo, dijo:

Mientras estudiaba, acept el puesto de director de jvenes en
una iglesia. Aproximadamente dedicaba veinte a treinta horas a la
semana para trabajar con muchachos de educacin media. Despus de
servir al Seor en ese lugar por dos aos, me llamaron a una junta de
ancianos. Uno de ellos, que tena tres hijos en mi grupo y que estaban
creciendo en el Seor sac una lista de todas las cosas que yo haba
hecho mal en los ltimos dos aos. Casi todo lo que dijo era cierto,
porque yo era nuevo en el trabajo y comet muchos errores. Lo
siguiente que supe en el ambiente caldeado de la reunin, fue que los
ancianos me pidieron que renunciara. Para m fue una sorpresa incre-
ble. Qu aprend de todo ello? (1) En los dos aos anteriores, no
recuerdo que alguno de esos ancianos o el pastor me hayan orientado
para hacer mejor mi ministerio. (2) No tema ni idea ni conciencia de
que estaba realizando mal mi ministerio. (3) Los lderes y los
trabajadores no llevaban buenas relaciones.

Y esta es la carta de un seguidor frustrado que estaba trabajando en
el extranjero y que se encontr dependiendo de un lder que no tena
inters en escucharlo:

Nuestro comit local estaba a punto de votar en determinado
asunto. La mayora de los dirigentes estaba en favor de que se tomara
accin, pero el director general estaba en contra. Debido a que el
resultado de los votos no estaba de acuerdo con l, dio un nuevo giro al
asunto. Volvimos a votar, y los resultados fueron los mismos. Pero no
se dio por vencido hasta que hubimos votado seis veces con el mismo
resultado. Fue una experiencia desesperante!

Si acaso existe una lista de derechos de los empleados, el primer
apartado en ella debe ser el derecho a ser escuchado. Estoy convencido de
que debe haber un liderato fuerte, pero tambin creo en un lder fuerte que
escucha. Suponiendo que el grupo del ltimo ejemplo tuviera un proceso
democrtico para tomar decisiones, el lder debi mantenerse en contacto
con sus seguidores el tiempo suficiente como para saber cul sera la
decisin que tomaran. Lo que demuestra ese incidente es cuan alejado se
encontraba de sus seguidores.


Comunique con pasin los objetivos

La comunicacin es de especial importancia cuando se trata de los
objetivos ms amplios de la vida corporativa. Yo animo a los lderes a que
puntualicen sus objetivos, metas clave y valores centrales y que adems
"los prediquen desde los techos de las casas". De hecho, comunicar los
objetivos y valores centrales de una organizacin es uno de los principales
trabajos del lder. Los que han trabajado ya por algn tiempo en la empresa
necesitan recordarlos, y los nuevos reclutas deben "envolverse" en la
visin corporativa.
A continuacin el ejemplo de dos organizaciones que comunican
claramente a los recin llegados su razn de existir. El primero viene de
una organizacin llamada Ministerio de Recursos de la Iglesia (MRI) que dirige el
Dr. Sam Metcalf y cuya oficina principal se encuentra en Fullerton, California.

Expectativas y privilegios de los empleados de MRI
Como trabajador de MRI, es razonable que yo espere lo siguiente de
aquellos a quienes sigo en esta organizacin. Puedo esperar:

Que voy a c onocer a qui e nes me di ri gen y
s aber l o que pi ens an.
Si te voy a seguir, puedo saber quin eres? Cmo eres? Eres honesto...
autntico... y te relacionars conmigo con integridad?

Que t e ndr l deres que me e xpl i car n s u
vi s i n.
Qu esperas de m? Cul es el futuro y cmo encajo en l? Me dars
un lugar en l, o simplemente vas a usarme?

Que nunca me dej arn s ol o.
Puedo contar contigo? Me amas... me amars? Te interesan mis
problemas... mis preocupaciones... mis necesidades?

Que s er es cuc hado.
A quin voy a escuchar? Ser escuchado... me tomarn en cuenta... me
apreciarn?

Que conf i arn en m .
Puedo tener iniciativas sin temor? Ser premiada y animada mi
creatividad? Ser respetado?

Que s e me dar n oport uni dades para
s upe rarme .
Se me animar a vivir siempre aprendiendo? Se identificarn y
expresarn cada vez ms claramente mis dones? Puedo vivir en un ambiente en
que el poder de Dios puede manifestarse libremente en mi vida? Alcanzar
mayor desarrollo?

Que tengo que dar cuentas.
Tengo que dar cuentas de mi devocin personal en todos los
aspectos de mi vida y ministerio? Se harn evaluaciones justas segn
mi rendimiento y responsabilidades? Se me considerar de acuerdo a
lo que Dios considera que es mejor para mi vida?

Que soy objeto de la gracia divina.
Ser perdonado por mis limitaciones, imprudencias y fallas?
Tendr la libertad de ser la persona que Dios ha hecho de m? Ser
dirigido con amabilidad?

El segundo ejemplo proviene de una de las empresas ms exitosas de
Norteamrica, que ha puesto a Dios primero en su negocio. Hace algunos
meses, tuve la oportunidad de visitar la oficina matriz de Service Master
Corporation. Nadie que trabaje para ellos tiene alguna duda acerca de
cules son las metas principales y la visin de esa organizacin.
Literalmente se encuentran pegadas en todas las paredes de sus oficinas
corporativas.

Cualquiera que desee convertirse en socio de la familia de Service
Master que es como llaman a sus empleados se espera que est
comprometido con sus valores corporativos:

Service Master
Nuestro negocio es servir a otros. Esto requiere que todos tengamos
el deseo inextinguible de llegar a la excelencia a medida que transmitimos
el beneficio de nuestro extraordinario servicio a nuestros clientes. Esta
forma de hacer negocios puede expresarse mejor a travs de nuestros
cuatro objetivos, que son:

Honrar a Dios en todo lo que hacemos.
Ayudar al desarrollo de las personas.
Procurar la excelencia.
Crecer con ganancia.

Aspectos prcticos de una buena comunicacin
Arreglar la comunicacin catica de una organizacin no es tarea fcil. Si
usted est organizando un nuevo grupo de la nada, ser mucho ms fcil. Ya sea que
usted est comenzando de nuevo o tratando de reparar una comunicacin nebulosa,
hay cuatro reas principales que deben estar muy claras en la mente de sus
seguidores:

La visin y los valores del grupo.
Cada grupo debe formular una declaracin clara de su misin donde se
indique el propsito estratgico de su organizacin. Esa declaracin de su misin es
una declaracin de visin. Adems de esa declaracin de misin/objetivo, debe
haber un grupo de metas y objetivos tomados por consenso. Ese proyecto
organizacional debe ser comunicado con claridad y modificado con tanta frecuencia
como cambie la naturaleza del trabajo.
Veremos con detenimiento el rea completa de los valores de la corporacin
y su cultura en el siguiente captulo, y lo referente a la visin en el cap. 10.

La lnea de mando.
Si uno de sus empleados tiene alguna pregunta o problema sabe quin es el
encargado respectivo en su organizacin? Si tienen una queja grave, existe una
lnea definida para que ese asunto llegue hasta arriba? Cuando usted tiene un
proyecto que debe entregar a alguien del grupo, sabe usted a quin debe entregarlo?
Si surge un problema grave, sabe usted quin es el encargado de esa rea? Todos
estos son problemas que tienen que ver con la lnea de mando. La lnea de mando
sencillamente es la divisin ordenada de las responsabilidades dentro de la organiza-
cin, y debe asegurarse de que todos sepan quin es el responsable de cada cosa. La
lnea de mando aclara las cuestiones de quin le reporta a quin, quin
supervisa a quin y a quin le corresponde cada cosa.

Diagramas organizacionales.
En los captulos anteriores ya vimos algunos diagramas de organizaciones.
stos son una parte importante de la comunicacin eficaz. La idea de los diagramas
realmente no es nueva. Moiss tuvo uno muy detallado. Cuenta su grupo con un
diagrama organizacional? Para todos los que pertenecen a la organizacin es muy
til saber dnde encajan. En realidad, el diagrama es un mapa de personas, que
especifica las relaciones dentro de la organizacin. Muestra las lneas de autoridad y
responsabilidad, y permite que todos visualicen la lnea de mando.
Los diagramas organizacionales ayudan al liderazgo a ver, en forma rpida y
visible, cmo est organizado el trabajo de su compaa. Asimismo, ayuda a los
miembros de la misma a saber donde entran, y dnde pueden ir a buscar ayuda,
recursos, permisos, aprobaciones, y presentar sus quejas y agravios. Asimismo
ayudan a explicar la cultura corporativa a los nuevos miembros del grupo. Esos
diagramas muestran el espectro ms amplio de las relaciones de la empresa. Puesto
que esas relaciones cambian con frecuencia, los diagramas tambin deben cambiar a
menudo, cuando se haga necesario. Deben ser simples y flexibles, pero ms que
nada, deben existir.

Descripcin de funciones.
Tienen sus empleados su descripcin de funciones? Hay miles de formas de
escribirlas, algunas muy complejas y otras muy simples. Deben ser flexibles y
delinear los tres ingredientes bsicos de un empleo: (1) Cules son sus
responsabilidades primarias en la organizacin? (2) Qu actividades y tareas tiene
que desarrollar para cumplir con esas responsabilidades? (3) A quin debe reportar
su trabajo? Teniendo una descripcin de funciones clara, no puede existir confusin
entre el lder y su seguidor en cuanto a lo que la persona se supone que debe hacer.
Y tambin es la herramienta principal para evaluar la eficacia del empleado cuando
se llena su evaluacin anual.


Directrices Prcticas
Cmo saber si su organizacin se encuentra en un caos de comunicacin?
Investigue de cuntos de los siguientes sntomas adolece:
1. Hay caos y confusin en cuanto a la direccin que lleva el grupo.
2. Surgen discusiones o desacuerdos en cuanto a las prioridades.
3. Los esfuerzos se duplican.
4. Se desperdician los recursos debido a algunos trabajos que se cancelan a medio
terminar.
5. Hay conflictos entre departamentos.
6. El nimo es muy bajo.
7. La productividad es muy baja.
8. Los recursos estn ociosos.
9. Hay inseguridad entre los trabajadores en cuanto a su empleo.

No hay gente pequea en nuestra organizacin.
Hace aos, Francis Schaeffer escribi un libro muy importante titulado: No
Little People, "No hay Gente Pequea". Su tesis es que en el reino de Dios no hay
gente ni lugares pequeos. Estoy convencido de que los lderes cristianos deben
practicar ese mismo principio en las actitudes que muestran hasta en los ltimos
rincones de su organizacin. Todos son importantes. Todos tienen el derecho y la
necesidad de saber lo que est sucediendo en la organizacin las grandes noticias,
as como los pequeos detalles. Cuanto ms personas estn enteradas, ms sentirn
que son parte de la organizacin total y menos oportunidades habr de que surjan
malos entendidos.
Cmo se siente cuando otros saben algo que usted ignora? /Algunas veces
ha recibido noticias importantes de su empresa de alguien ajeno a ella? Cmo se
siente con eso? Insignificante? Herido? Olvidado? Mantenga a las tropas
informadas. Sienta la pasin por comunicar, comunicar, comunicar. Realmente
nunca se puede uno exceder en la comunicacin.

Cmo evitar la fosilizacin.
Al observar el diagrama de los ciclos de la vida y la comunicacin que se
encuentra al principio de este captulo, tal vez tuvo el pensamiento: No me gustara
que nos fosilizramos siguiendo un ritual formal burocrtico. A
continuacin, algunos tips para mantener con vida y creciendo a su organizacin,

mientras usted pone por escrito ms y ms comunicacin:
Mantenga los memorndums breves.
Incluya un resumen de una pgina al inicio de informes muy largos.
Utilice el fax y el correo electrnico para hacer que la comunicacin se
mantenga fresca y a tiempo.
Elabore una declaracin concisa y por escrito de la visin y objetivos de la
empresa que pueden repartirse a todos los empleados.
Promueva las reuniones "estando de pie", para evitar demasiadas y largas
discusiones.
Desarrolle un boletn interno para comunicarse semanalmente con sus
empleados.
Administre deambulando por las oficinas mantenga el con tacto personal
con sus trabajadores clave.
Como lder, debe predicar la visin de su organizacin a sus empleados tanto
como a los de afuera.

Cmo mantenerse en contacto con sus seguidores.
Este es el resumen de los principios tratados y sugeridos en este captulo para
evitar que haya caos en la comunicacin:
1. Procure que la comunicacin interna sea una de las principales, prioridades de
su trabajo.
2. Mantenga informados a sus seguidores en cuanto a lo que espera de ellos.
3. Busque la forma de crear y comunicar su visin y sus valores.
4. Asegrese de que estn en su lugar los sistemas de comunicacin formal.
5. Evite las grandes sorpresas. Si una persona no est trabajando bien, dgaselo.
6. Administre deambulando.
7. Busque la forma de llegar a las comunicaciones subterrneas de su empresa.
8. Practique la comunicacin HAT: Honesta, Abierta y Transparente. "Nada
sucede hasta que la gente habla".
























































No reconocer las seales de
la cultura corporativa
El asesino oculto de muchos lderes

La cultura corporativa dice: "as lo hacemos
nosotros".

Nunca subestime el gran poder de la idiosincrasia
corporativa.

Una de las principales prioridades del lder debe ser
cultivar y cambiar la cultura.

Aprenda a respetar los valores distintos a los suyos.






Elimine esas rosquillas y traiga galletas dietticas!" le dije a mi
secretaria despus de la primera reunin social que tuve con los empleados.
"Acaso no han odo hablar de la revolucin diettica?"
"Tenga cuidado, Hans, este es el Medio Oeste, no California", me
advirti.
Este es un ejemplo de la cultura corporativa que tuve que enfrentar
justo cuando me estaba adaptando a trabajar en un nuevo ambiente
organizacional y en una parte distinta del pas.
Durante los ltimos cinco aos me ha intrigado mucho el concepto
de cultura corporativa y he hecho un pasatiempo observar la idiosincrasia
de otras organizaciones cuando entro en contacto con ellas. He descubierto
que muchos cristianos todava no conocen mucho acerca de este asunto.
A continuacin, algunos ejemplos de lo que es la idiosincrasia
corporativa:

El jefe llama a uno de sus nuevos empleados despus de varias
semanas de estar en el trabajo, y le dice: "Gonzlez, esta empresa se
enorgullece de ser un lugar agradable para trabajar. De ahora en
adelante, procure ser ms amigable".

Despus de varias semanas de trabajar en el consultorio de un
dentista, una empleada llama a la nueva, y le dice: "Aqu bailamos el
vals. Si quieres bailar la polka, no tendrs xito".

Un padre, hablando a su hijo recin graduado antes de ir a buscar
trabajo, le da sus perlas de sabidura para sobrevivir en el nuevo
empleo: "Averigua qu les interesa, y hazlo".

Yo defino la idiosincrasia corporativa en forma ms simple: "es la
forma en que se hacen las cosas aqu". O para ponerlo ms formalmente:
"La cultura corporativa de una organizacin es la forma en que se
comportan las personas basndose en los valores y tradiciones del grupo".

Resuelva el siguiente
ejercicio para saber si
alguna vez se ha tropezado
y cado con la cultura
corporativa. Conteste si o
no a las siguientes pre-
guntas:

1. Es usted un fantico de la computadora Macintosh o de la IBM PC?
2. Cambian de personalidad usted o su cnyuge cuando van a ver a sus
suegros?
3. Ha sentido preocupacin y sorpresa al cambiarse de trabajo?
4. Hizo algunos ajustes en su vida cuando se cas?
5. Ha tratado de reprogramar y reformar a su cnyuge?
6. Ha experimentado alguna vez la dinmica cambiante y la presin de
tener que ajustarse a un nuevo supervisor?
7. Tiene mayor entendimiento, espritu de grupo y compatibilidad con
determinadas personas?
8. Alguna vez ha sentido que sencillamente no cabe en el grupo con el
que trabaja?
9. Ha tenido serios desacuerdos con otros cristianos consagrados que
creen en la misma Biblia que usted?
10. Puede separar su teologa de su metodologa?
11. Ha sentido alguna vez que sus compaeros de trabajo no comparten
los mismos valores que usted?
12. Prefiere una determinada aerolnea? Cierta marca de automvil?
13. Existen algunos grupos u organizaciones para los que no trabajara a
ningn precio?
14. Si usted fuera el encargado, hara cambios significativos en su
organizacin?

Si usted contest que s a la mayora de estas preguntas, entonces
usted ya se ha enfrentado a la cultura corporativa! La cultura
organizacional es como el pegamento de un mueble de madera no lo
notamos hasta que tratamos de separar sus piezas.

Cultura corporativa
La cultura corporativa de una organizacin es
la forma en que se comportan sus trabajadores
basndose en los valores y tradiciones que
profesa el grupo.
Considero que la cultura corporativa es como las caras y
personalidades humanas. No es admirable que no haya dos caras iguales,
a menos que sean gemelas? Con tantos millones de personas que pueblan
la tierra, en su infinita creatividad, Dios ha diseado a cada uno de
nosotros con diferente cara, voz, huellas dactilares y personalidad. As son
las organizaciones. Cada una tiene una personalidad nica y distintiva, la
cual llamamos cultura corporativa. Y sta est edificada en los valores y
sistema de creencias que surgen del interior de su liderazgo, al igual que
sale la lava derretida de un volcn.

Pero, qu es en concreto la cultura corporativa! Y qu es lo que
tiene que ver con el liderazgo, si es que lo afecta? El trmino cultura
estuvo por muchos aos bajo el dominio de los antroplogos y socilogos.
Pero en la actualidad, se ha convertido en un vocablo comn en los
crculos administrativos. Cualquiera que est interesado en el liderazgo o
administracin se encontrar con este concepto en forma regular. Esta
palabra se relaciona con un amplio espectro de aplicaciones, y cada vez
ms se va reconociendo como uno de los cimientos fundamentales de la
vida organizacional.
La cultura corporativa es una fuerza dominante. A veces puede ser
tan fuerte, que las personas tienen una actitud casi religiosa hacia su
empresa, as de entregados estn a su cultura.

Dnde se manifiesta la cultura corporativa

Si usted es casado, usted sinti una fuerte dosis de cultura
corporativa cuando se dio cuenta de que la familia de su cnyuge no era
como la de usted. Cada familia, como cada organizacin, tiene sus propios
valores y crea un grupo nico de patrones de comportamiento.

Hace algunos aos, mientras estudiaba un posgrado en Dallas,
trabaj para diferentes empresas en un corto lapso de tiempo. Recuerdo con
mucha claridad el impacto cultural que me produjo moverme de una a la
otra. Primero, trabaj en el turno de noche de una fbrica de margarinas.
Ese fue mi primer contacto con los acrrimos defensores del sindicalismo.
Qu cultura tan cerrada!
Yo no era sindicalizado, y me lo
hicieron sentir desde el principio. Mi
trabajo dur dos semanas, porque
renunci para ir a trabajar como vendedor
de una empresa de seguridad. All me
encontr con una confraternidad de ex-
policas. Qu cultura tan distinta la de los
guardianes del orden! El suyo era un
mundo aparte comparado con el de los
trabajadores de la fbrica de margarinas.

Aproximadamente un ao despus,
entr a trabajar en la industria de la
construccin y remodelacin de
mansiones antiguas donde les
devolvamos su antiguo esplendor. De
nueva cuenta encontr una subcultura bien definida entre los pintores y
carpinteros profesionales.

Si usted ha cambiado de trabajo, seguramente ha tenido que
aprender una nueva cultura corporativa y un nuevo conjunto de reglas.
Cuando alguien entra en una nueva empresa, puede apreciar su cultura
mucho ms que siendo de casa. Se ha observado que no podemos entender
nuestra propia cultura hasta que nos trasladamos a otra. La primera vez que
usted visita otro pas por unas semanas, empieza a darse cuenta de que no
todo el mundo piensa o acta como usted. Y cuando baja del avin de
regreso a casa, puede apreciar su cultura como nunca antes, pues observa
lo que los extranjeros ven cuando vienen a su terruo.

Los recin llegados a las organizaciones reciben la misma impresin
cuando se integran a un grupo nuevo. Se dan cuenta de c|ue tienen que
aprender a hacer las cosas como se hacen all, si no, sus compaeros de
trabajo se los recordarn. Ralph Kilmann escribe:

La organizacin en s misma tiene una caracterstica invisible
un determinado estilo y carcter, una determinada forma de hacer las
DNDE SE OBSERVA LA
CULTURA
En un nuevo matrimonio
En una nueva iglesia
En una nueva ciudad
En un nuevo empleo
Con un nuevo pastor
Con un nuevo jefe
Con una nueva generacin
En medio del conflicto
En las preferencias
En los gustos
En el estilo de vida
En el estilo de ministerio
cosas que a veces es ms fuerte que los dictados de cualquier persona
o sistema documentado formalmente. Para entender la esencia y alma
de una organizacin, se requiere que echemos un vistazo debajo de los
organigramas, reglamentos, maquinaria y edificios y veamos el mundo
subterrneo de la cultura corporativa (Beyond the Quick Fix, "Ms all
de la solucin superficial").

La cultura organizacional y el liderato

En concreto, qu es cultura? Este es un trmino bastante nebuloso
que tiene distintos significados. El problema de definirla se pone de
manifiesto en lo que escribi William B. Renner, directivo de Aluminum
Company of America:

La cultura significa algo distinto para cada persona. Para algunos, es la
familia, o la religin. Puede ser la pera o Shakespeare, o algunos
trastos de barro en una excavacin romana. Muchos libros ofrecen una
definicin, pero prefiero una muy simple: La cultura est formada por
los valores y comportamiento que hacen que se entrelace una
comunidad. Son las reglas del juego; el significado oculto que hay entre
las lneas del reglamento que sostiene a un grupo. Todas las
organizaciones tienen su propia cultura. (Kilmann, 1984:92).

El Diccionario de la Lengua Espaola dice:
Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artstico, cientfico e industrial en determinada poca o grupo
social; conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida
tradicional de un pueblo.
Tradicionalmente, la cultura se ha definido simplemente como las
costumbres, valores y herramientas de un pueblo. En la actualidad, hay un
consenso cada vez ms generalizado de que las organizaciones tienen
tambin una cultura definida, con las mismas costumbres, valores y
herramientas que generalmente pensamos que poseen las sociedades.
Asimismo, ha aumentado la conviccin en los crculos administrativos, de
que esas culturas deben entenderse, nutrirse y administrarse. Si es usted
lder y no sabe reconocer las caractersticas culturales, puede enfrentar
tiempos difciles.

Empresas como Intel y Avis se citan a menudo como ejemplos de
compaas que son muy exitosas porque dedican mucha energa a
promover y cultivar su idiosincrasia corporativa. Los directivos ponen gran
parte de su energa en administrar el comportamiento de los empleados al
mismo tiempo que crean una cultura fuerte.

En 1982, Thomas Peters y Robert Waterman escribieron un libro
inmensamente popular titulado: En Busca de la Excelencia: Lecciones
Tomadas de las Empresas Norteamericanas Mejor Administradas, en el
cual muestran los beneficios y caractersticas de las culturas de esas
compaas. Peters y Waterman hacen hincapi en la realidad de que las
culturas fuertes contribuyen al xito de la organizacin, en especial,
cuando la cultura apoya la misin, metas y estrategia de la compaa.
De cierto, la bsqueda de la excelencia es algo que debe perseguir
cualquiera que est involucrado en dirigir organizaciones cristianas. Las
Escrituras exhortan a la iglesia en muchos lugares a hacerlo todo para la
gloria de Dios: "Si, pues, comis o bebis, o hacis otra cosa, hacedlo todo
para la gloria de Dios" (1 Corintios 10:31). "Y todo lo que hacis, sea de
palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del Seor Jess, dando
gracias a Dios Padre por medio de l" (Colosenses 3:17). Unos versculos
ms adelante, Pablo afirma: "Y todo lo que hagis, hacedlo de corazn,
como para el Seor y no para los hombres; sabiendo que del Seor
recibiris la recompensa de la herencia, porque a Cristo el Seor servs"
(Colosenses 3:23-24).

El lado humano de las organizaciones cristianas

Hace algunos aos, estaba comenzando mi primer ministerio de
tiempo completo en una iglesia local del sur de California. Al mismo
tiempo que yo era pastor, mi esposa Donna trabajaba para una empresa
llamada Oilwell. Cuando en las noches compartamos nuestras
experiencias acerca de nuestro trabajo, me sorprendi saber que haba un
compaerismo ms intenso, y ms cuidado por los trabajadores de su
empresa que en nuestra iglesia. Fue entonces que por primera vez me di
cuenta que para muchos cristianos, es ms satisfactorio y agradable
trabajar en organizaciones seculares bien administradas que en el ambiente
desorganizado y tensionante de muchas empresas cristianas. Para decirlo
en forma ms sencilla, muchas veces es mejor y ms divertido trabajar en
el mundo que en la iglesia. Por qu? Porque la iglesia se ha quedado
rezagada y no ha entendido los principios bsicos de cmo trabajan bien y
en armona los seres humanos.

Si dedicramos ms tiempo a cuidar los detalles de cmo modelar
las organizaciones que Dios nos ha puesto para dirigir, entonces las
personas que l llama para que trabajen en ellas, sin duda tendrn buenos
resultados y de ms largo alcance as como buenos frutos trabajando en un
ambiente agradable. Jess saba que a menudo, los incrdulos son lderes
ms sabios que los hijos del reino:

Y alab el amo al mayordomo malo por haber hecho sagazmente;
porque los hijos de este siglo son ms sagaces en el trato con sus
semejantes que los hijos de luz (Lucas 16:8).

Fue la astucia del mayordomo, no su moralidad, la que fue
admirada. Un comentarista hace una parfrasis de este pasaje diciendo: "Al
contrario de los hijos de luz, los hijos de este siglo ven hacia adelante
cuando hacen tratos con los de su generacin" (Morris, 1974:248). Alguien
que haya trabajado en una organizacin cristiana por mucho tiempo, sabe
que cada grupo cristiano tiene su manera propia de hacer las cosas. Ya sea
secular o religiosa, las organizaciones tienen su propia cultura y cada una
es distinta. Esa forma de hacer las cosas se transmite de los fundadores a
sus herederos, generacin tras generacin.

Cmo podemos conocer
nuestra cultura corporativa?

La pregunta obvia a estas alturas es: Cmo puedo conocer la
cultura de la organizacin donde trabajo? Una forma de responder sera
apartando tiempo para sentarse con su grupo de liderazgo y describir la
cultura de su corporacin. Sugiero usar dos categoras y hacer distinciones
entre los valores de la organizacin y sus creencias; los valores se
llamaran "preferencias" y las creencias son los "absolutos morales"

Diferencias entre valores y creencias en la cultura corporativa
Valores Creencias
Preferencias
Gustos
Regionales y culturales
Metodologa, no teologa
Absolutos morales
Blanco y negro
Aspectos ticos
Valores de bien o mal

Aqu encontramos ejemplos de valores y creencias. Al leer las listas
formuladas por su grupo, se pueden contestar estas preguntas: Por cules
de estos valores o creencias luchara? Por cules renunciara a esta
empresa? Cules no son negociables? Con cules estoy en desacuerdo?
Ponga una marca (+) en el margen de los valores y creencias con los que
est de acuerdo. Ponga un signo (-) con los que est neutral y tache a los
que se opone fuertemente. Cuando haya terminado, hgase la ltima
pregunta: "Cuntos de mis colegas contestaran como lo hice yo?"


Valores, preferencias y gustos

Usaremos la tecnologa ms avanzada para hacer nuestro trabajo.
Ms tecnologa es mejor que menos tecnologa.
El tiempo es ms valioso que el dinero.
Es importante reducir el papeleo.
No lo haremos si no es un trabajo de calidad.
Todo lo que es importante se pondr por escrito. H La rapidez es
esencial. La precisin es esencial.
Mejor hacerlo bien que fallar porque no qued perfecto.
Nuestros empleados deben aprender el idioma de los pases donde
trabajamos.
Nos adaptaremos a la cultura de los pases donde trabajamos,
Creencias, absolutos morales, lo que es blanco o negro

Tendremos relaciones abiertas, honestas y pediremos perdn si
hacemos dao a un empleado de nuestra organizacin.
No se tolerar el robo entre nuestros empleados.
Mis hijos son antes que mi trabajo.
La mentira no tiene lugar entre nuestros empleados.
No permitiremos la amargura.
No toleraremos la inmoralidad entre los trabajadores.
Plantar iglesias es la mejor forma de cumplir con la gran comisin.
Debemos mostrar compasin hacia los pobres y afligidos.
La Biblia es la revelacin de Dios al hombre inspirada e inerrante.
Nuestra planta de trabajadores debe mostrar una diversidad etnias.

Si usted compara sus respuestas con las de un colega, notar que
difieren hasta en cul de las listas debera ponerse uno de los renglones en
particular. Lo que una persona considera un valor, otra cree que es una
creencia un absoluto. Conozco algunos propietarios de computadores
Macintosh que estn convencidos de que es moralmente necesario ser
leales a la empresa Apple! Para algunas personas el mundo es negro o
blanco, y todo constituye un asunto moral. Es difcil trabajar con y para
tales personas. Son muy inflexibles y creen que su punto de vista es el
nico que tiene valor.

Entender la diferencia que hay entre valores y creencias ha sido algo
que me ha proporcionado mucha libertad. Algunos tpicos sencillamente
no son lo suficientemente valiosos como para luchar por ellos. En muchas
ocasiones, debemos respetar el derecho de otros a tener un conjunto de
valores diferente al nuestro.

Como lder, pase algn tiempo a solas y decida sobre sus valores y
creencias. Despus, comntelos con su grupo de liderazgo y formulen una
lista de valores y creencias en que todos estn de acuerdo. Esa lista se
convierte en el pegamento poderoso que los mantendr unidos, as como
hacen las piezas de un mueble de madera.

Las empresas seculares conocen muy bien este principio. Una de las
compaas ms exitosas en el ramo de ventas por correo de Norteamrica
es Fin de la Tierra, con sede en Wisconsin. Esos comerciantes de ventas
directas por correo han forjado cuatro valores corporativos bien definidos.
Esos cuatro pilares de la compaa determinan sus acciones cotidianas y
vida organizacional:
Fin de la Tierra

1. Haga que su mercanca sea
la mejor posible.
2. Siempre, siempre, ponga
precios justos.
3. Facilite las compras,
veinticuatro horas al da.
4. Garantice su mercanca, y
punto.

La fbrica de camas de agua
Sun Valley con sede en la costa
oeste, ha llegado a ser uno de los
principales proveedores de "una
buena noche de sueo". Ellos saben cul es su meta y lo expresan
consistentemente en sus comunicados -primero a sus empleados y despus
a sus clientes.

Camas de Agua Sun Valley
"Preceptos"
Creemos sinceramente que podemos proporcionar una mejor noche
de sueo.
Los Valores corporativos son:
Como pegamento
AYUDAN AL LDER A MANTENER
UNIDA LA ORGANIZACIN.

Como una regla
POR LA CUAL EL LDER PUEDE MEDIR
CMO FUNCIONA SU GRUPO.

Como un imn
ATRAEN A LOS EMPLEADOS, DO-
NANTES Y CLIENTES RECIN
LLEGADOS.
Creemos que nuestros productos son de la ms alta calidad
comprobada y como se dan a un precio razonable, representan la mejor
compra posible.
Creemos que servimos a nuestros clientes de tal modo, que nos
hemos ganado su respeto, confianza y apoyo, tanto antes como despus de
la venta.
Creemos que debemos tratar a nuestros clientes, distribuidores,
proveedores y empleados con dignidad humana e integridad, cumpliendo
con los ms altos preceptos morales y ticos en todos los aspectos de
nuestro negocio.
Creemos que el cliente siempre tiene la razn.
Creemos que somos una corporacin que contribuye al bienestar
econmico y social de las comunidades donde trabajamos.
Creemos que somos la empresa ms respetada de esta industria.

Por ltimo, a continuacin incluyo el ejemplo tomado de una iglesia
local que ha adoptado el mismo principio y que ha formulado claramente
sus valores bsicos utilizando un formato fcil de recordar.

LA ESTRATEGIA DE SADDLEBACK
S Simpleza en la estructura; el hincapi est en las relaciones.
A Aceptacin ante todo, ofrecemos amistad y apertura.
D Definicin de propsito: existimos debido a cuatro razones distintivas
celebramos la presencia de Dios, proclamamos su palabra, educamos a
su pueblo y demostramos su amor.
D Definicin de objetivo: curar las heridas, y responder a las necesidades
e intereses de nuestra comunidad.
L Laicos en el ministerio: nuestra iglesia funciona gracias a los laicos.
E nfasis en la predicacin: nuestra predicacin se centra en dar
soluciones prcticas y personales provenientes de la palabra de Dios que
respondan a los problemas comunes de la vida.
B Beneficiar a la gente: edificarla antes que edificar templos.
A Anuncios y propaganda: lo hacemos para compartir nuestra iglesia con
la comunidad.
C Contemporneos en la alabanza: alabar en un estilo que sea
culturalmente aceptable.
K Este inciso habla de seguir creciendo: porque todos necesitan lo que
Cristo ofrece.

El valor de entender la cultura corporativa
Hay muchas razones por las que las "auditoras culturales" resultan
valiosas para las organizaciones cristianas. Pueden ayudar a los lderes a
entender las dinmicas de fondo que mueven a su organizacin. Las
creencias y los valores que estn circulando debajo de la superficie pueden
ser identificados, discutidos y evaluados. A continuacin damos varias
formas especficas en que su organizacin se puede beneficiar si entiende
su propia cultura corporativa:

Evaluacin de las creencias y valores cristianos. Para la
organizacin cristiana, ya sea que se trate de una agencia misionera, un
grupo para-eclesistico, una iglesia o un grupo relacionado con ella, debe
haber distintivos en la forma de operar que marquen la diferencia entre su
organizacin y las instituciones seculares. Los cristianos deben tener
puntos de vista fundamentados en el cristianismo bblico que se distingan
notablemente del punto de vista secular. En realidad, los valores y
creencias que una organizacin tiene, a menudo difieren dramticamente
de sus prcticas reales. Por ejemplo, el grupo puede decir que valora la
vida familiar, pero despus exige tanto tiempo de sus lderes, que
descuidan a sus familias y stas se arruinan en el proceso. Cualquier
organizacin cristiana debe preguntarse si en verdad est practicando los
estndares que considera importantes en el ministerio cristiano.


Eficiencia
organizacional

Muchos autores del
ramo de la cultura
organizacional incluyen
el asunto de la eficiencia
de grupo como una de las
ventajas de mayor
alcance al entender la
cultura corporativa. La
cultura de una organi-
zacin puede funcionar
en favor o en contra de
las metas del grupo.

Pueden surgir grandes problemas en un grupo que ha desarrollado
valores o creencias que estn en conflicto con la verdadera misin del gru-
po. Por ejemplo, conozco un ministerio que tiene como meta ser innovador
y contemporneo al evangelizar a los jvenes de Norteamrica. No
obstante, la organizacin est ahogndose en una burocracia y papeleo que
es cosa del pasado y que se resiste a cambiar. Tienen un ministerio
orientado hacia el futuro atado a una cultura basada en una tradicin que
mira hacia el pasado.
Los grupos pueden asumir metas incompatibles con las premisas
subyacentes de la organizacin. Entender la cultura de la institucin
consiste en saber para qu es buena la organizacin y lo que debe evitar.

Entendiendo la divisin y la disensin. Existen varias subculturas
dentro de una misma organizacin. A veces, dos de ellas pueden ser tan
incompatibles, que habr una divisin, acontecimiento que a menudo
sucede en las iglesias. He sido testigo de bastantes divisiones de iglesias
que surgieron por las distintas formas de adoracin y uso de la msica que
hay en sus diferentes subculturas, las cuales se aferran a su punto de vista
diciendo que es el que vale.
Una gran organizacin que ministra a los nios, recientemente tuvo
un gran problema que sali a la superficie despus de varios aos de
tensiones. Una gran subcultura de la organizacin, que inclua a varios de
los dirigentes principales, se separ para empezar a trabajar con metas
idnticas. El grupo que se sali estaba a disgusto con su "cultura
anfitriona", de tal modo que no tuvo otra opcin era salir de ella. Las
premisas y creencias de las dos subculturas se haban hecho incompatibles.




















Una auditora de la cultura puede sacar a la superficie conflictos
profundos de la organizacin que estn coartando cualquier posibilidad de
eficiencia.

Compatibilidad en el liderato. En el caso recin comentado, una de
las subculturas era incompatible con la otra. Tambin hay ocasiones en que
un lder es incompatible con la cultura del grupo. Esto sucede a menudo
cuando un comit responsable de reclutar a un nuevo pastor lo hace sin
realizar la adecuada "tarea cultural". Las premisas bsicas del candidato
Aplicacin
E1 meollo de la cultura corporativa es:
Entender qu nos gua
Hacer nuevos amigos
Encontrar un socio vitalicio
Encontrar una iglesia
Buscar un nuevo empleo
Administrar el conflicto
Reclutamiento y colocacin de empleados
Administracin
Entrenamiento de empleados
Eficiencia organizacional
Promocin y publicidad Promover el cambio
Liderato visionario: cuidar la cultura
Los lderes que conocen sus propios valores y pueden definirlos bien a
su organizacin, han demostrado tener un rendimiento superior en su papel. En
su libro Leadership Challenge, "El Reto del Liderato", James Kouzes y
Barry Posner hacen una lista de las ventajas ms importantes para los
dirigentes y sus organizaciones, cuando los lderes son capaces de definir una
cultura organizacional unida y distintiva. El buen entendimiento de su cultura
institucional:
1. Promueve fuerte sentido de eficiencia personal.
2. Promueve altos niveles de lealtad hacia la compaa.
3. Facilita el consenso con las metas clave de la empresa.
4. Anima el comportamiento tico.
5. Reduce el nivel de tensin y ansiedad en el trabajo.
6. Promueve fuertes deseos de trabajar y preocuparse por el bien de la
empresa.
Kouzes y Posner,
"El Reto del Liderato"
1988:193

deben compararse con las de la organizacin -punto por punto para
buscar la compatibilidad cultural. Esa comparacin puede hacerse con
facilidad durante la etapa de reclutamiento. El comit debe analizar lo que
el pastor en potencia opina acerca de los distintos puntos que el grupo
considera importantes. Infortunadamente, en general se pone ms nfasis
en los gustos o sentimientos subjetivos que en discutir con profundidad los
valores y creencias.
Recientemente observ cmo fracasaba un reclutamiento de esa
clase. Un lder fuerte fue contratado para una iglesia que consideraba el
liderazgo plural como uno de sus puntos bsicos de administracin. El
lder crea que l era el dirigente, pero el grupo de directivos que lo
reclutaron pensaba que era igual a ellos, y que todas las decisiones deban
tomarse con el consenso del grupo. No es necesario decir que muy pronto
surgieron los conflictos.
Otro problema era que los trabajos anteriores del lder haban sido
con iglesias que se componan de empleados y obreros y siempre haba
pastoreado esa clase de congregaciones. Pero su nueva iglesia estaba
formada en su mayora por una generacin joven de profesionistas y
tecnocratas que al principio se sintieron impresionados con su predicacin,
pero que pronto se dieron cuenta de que nada de lo que el pastor deca se
aplicaba a ellos. Los lderes deben casar bien culturalmente con la
organizacin para poder disfrutar de una direccin larga o proporcionar un
servicio eficiente.

Comportamiento del liderazgo. Los lderes cristianos deben actuar
de forma distinta que sus contrapartes seculares. Deben tratar a sus
empleados de forma diferente, ver su misin bajo una perspectiva distinta,
y tener motivaciones diferentes. Puesto que el lder es el vigilante de la
cultura, es lgico que sobre sus hombros recaiga el trabajo de cultivar la
cultura intrnsecamente cristiana. Los valores y creencias que sustenta el
lder generalmente se convierten en premisas para sus seguidores. Eso
coloca una gran responsabilidad en los hombros del liderato.
Los lderes cristianos debieran procurar vivir el modelo del liderato
de servicio que es diferente a las corporaciones seculares en las reas
bsicas. El director general de una misin renunci de la noche a la
maana para aceptar un puesto con otra organizacin. El impacto de su
renuncia hizo mucho dao a la organizacin, porque haban hecho muchos
cambios en la estrategia del ministerio a solicitud de l. Despus de pasar
pocos aos en su puesto y despus de hacer cambios muy profundos en la
misin, el lder simplemente sali de ella sin previo aviso. Cuando el
presidente del consejo le pregunt por qu no haba compartido con nadie
su deseo de cambiar, el director respondi: "Bueno, as se hace en el
mundo secular; todo se mantiene en absoluto secreto". Pero en el cuerpo de
Cristo, las cosas deben ser distintas, porque vemos nuestro trabajo y
relaciones bajo un cristal distinto.

Asuntos de "compaerismo"'. En la obra cristiana, los miembros de
la organizacin tienen la responsabilidad dada por Dios de cuidarse unos a
otros como miembros del cuerpo de Cristo. Las Escrituras, que son las que
definen las acciones de una comunidad en Cristo, deben aplicarse a todas
las organizaciones cristianas, creando una forma nica de relacionarse;
distinta a la sociedad secular. Los empleados, servidores, o misioneros de
una organizacin cristiana son iguales en Cristo y de la misma manera, son
respetados, amados y cuidados en forma cristiana. La organizacin
cristiana debe atender este aspecto y asegurarse que su modelo para cuidar
de sus seguidores est basado en las Escrituras, no en un modelo
corporativo de uso y abuso indiscriminado de las personas.
Por otro lado, los seguidores deben respetar y honrar como al Seor
(1 Tesalonicenses 5:12-13), a los lderes que Dios ha puesto por encima de
ellos. En una cultura corporativa cristiana no debe tolerarse la falta de
respeto a la autoridad.

Aspectos de colocacin y reclutamiento de personal. Tan
importante como la compatibilidad del lder con la cultura de la
organizacin, es la compatibilidad de los seguidores con ella. Cuando una
institucin est reclutando nuevos trabajadores, debe ser cuidadosa de
elegir personas que sean culturalmente compatibles y ser honesta al definir
la cultura corporativa a los nuevos reclutas.
Cuando me toca reclutar personal para nuestra organizacin, s
exactamente lo que valoramos y creemos. Si logro comunicar esto con
claridad, los reclutas en potencia tendrn una visin honesta de lo que
significa trabajar con nosotros. A mucha gente se le promete una cosa y
cuando entra a trabajar, muy pronto descubre un mundo enteramente
distinto.

Entrenamiento. No puedo pensar en ninguna otra forma di orientar
a los nuevos empleados que explicarles la lista de valores y creencias punto
por punto. Al hacerlo, (a) les enseamos en qu creemos, (b) les
explicamos por qu enfatizamos esos puntos, y (c) los adoctrinamos en el
meollo del sistema de creencias de la organizacin.

Discerniendo la voluntad de Dios al escoger un empleo. Este es el
otro lado de la moneda del reclutamiento. Cuando alguien anda buscando a
un grupo para unirse a l, o una organizacin para trabajar en ella, o una
iglesia para pastorear, es imperativo que esa persona investigue los valores
culturales bsicos del grupo y los compare con los propios.
Hay muchas clases de organizaciones cristianas y denominaciones
que ostentan distintos valores y creencias. En vez de meterse en una
situacin donde la compatibilidad cultural sea deficiente, sera mejor para
la persona que busca empleo, que procurara trabajar con un grupo cuyos
valores y creencias sean lo ms cercanas posible a las suyas.

Asuntos de fusiones, adquisiciones y esfuerzos conjuntos. Hay
veces en que los grupos cristianos, al igual que las corporaciones seculares,
deciden que es conveniente fusionarse, adquirir o trabajar en conjunto con
otros grupos. Hace varios aos, asista a una iglesia que se fusion con otra
congregacin del mismo tamao. El experimento fue exitoso porque los
ancianos intercambiaron entre s en forma muy especfica los aspectos
relacionados con los valores corporativos de ambos grupos, y trabajaron
muy duro para honrar y compaginar esos sistemas de valores para hacer
uno solo. Tambin los grupos eran bastante compatibles, aunque no
idnticos al principio.
Muchas empresas misioneras forneas trabajan juntas en esfuerzos
conjuntos, y en ocasiones, una misin se fusiona con otra. En todas esas
situaciones es til hacer preguntas acerca de la compatibilidad cultural
antes de que los grupos se unan. Se pueden evitar problemas que
generalmente surgen si anticipadamente se ven las diferencias entre las
creencias de cada grupo.
Por ejemplo, una misin empez a trabajar con otra que tena fuertes
diferencias en sus puntos de vista acerca del tiempo, recursos y relaciones.
La misin A sostena que la comunicacin deba ser formal y a travs de
memorndums y correspondencia. Sus relaciones eran principalmente
oficiales y se realizaban por medio de lneas bien marcadas de canales
administrativos, sistemas y papeleo. Por el contrario, la misin B favoreca
la comunicacin personal y las lneas abiertas e informales de
comunicarse. Si una persona de la misin B necesitaba enviar un mensaje a
otra, su herramienta era el telfono, sin importar los costos de larga
distancia. Pero en la misin A nadie usaba el sistema telefnico. Cuando
los dos grupos comenzaron a trabajar juntos, la misin B enojaba a los
lderes de la misin A con sus constantes interrupciones y desperdicio de
llamadas por telfono, mientras que la misin B se molestaba por la
lentitud de respuesta de la misin A y haca a un lado su enorme papeleo
burocrtico. Hasta el da de hoy, esos dos grupos no han aprendido a
comunicarse debido a sus culturas organizacionales tan radicalmente
diferentes.

Liderato visionario y cambios. Uno de los trabajos principales de un
lder es "promover la cultura" de su organizacin, es el que nutre y
desarrolla el entendimiento de su grupo de s mismo. Entre ms conozca la
cultura real del grupo, ms fcil le ser dirigir y promover los cambios
requeridos.

Cuadrar o no cuadrar: armona y disonancia cultural. Todos los
incisos arriba estudiados tienen una cosa en comn: tratan el aspecto de
"acoplamiento". El acoplamiento cultural puede expresarse en trminos de
armona y disonancia. La comprensin de la cultura organizacional de un
grupo de personas ayuda a entender quin puede acoplarse en ese grupo y
quin no. Ya sea que se trate de seguidores o de lderes, de empleados
nuevos o antiguos, hay gente que se siente a gusto en la organizacin y otra
que se siente incmoda. A menudo, el no sentirse en casa se da en el rea
de las creencias, donde se ponen en evidencia los aspectos morales del bien
y del mal. En otras ocasiones, est en el aspecto de los valores, donde una
persona siente una preferencia fuerte por hacer las cosas de una forma que
no se ajusta a la prctica comn del grupo.




Estos aspectos importantes de la armona y la disonancia pueden
verse en el diagrama anterior que representa la "armona cultural". Las
distintas personas se representan por crculos y el crculo grande representa
la organizacin y su cultura corporativa.

El crculo grande es la organizacin, con su cultura distintiva. La
persona A trabaja para usted, pero realmente no est a gusto, ni se siente
"como en su casa". (Posteriormente diremos lo que sucede a personas
como ella.) Las personas B y E son distintas de A, y estn en camino de
entrar al grupo desde afuera. Son nuevos empleados que o bien cambiarn
para conformarse al grupo, o sern como la persona A, y nunca se sentirn
parte de la familia. Pero las personas C y D son ideales, porque comparten
los mismos valores y creencias del grupo. Usted necesita muchos Cs y Ds,
pero no olvide que la ausencia de algunos jvenes emprendedores
equivale al aburrimiento! No aleje a todos los Fs, slo porque piensan en
forma distinta.

Cuanto ms la persona acepta el sistema de valores y creencias
corporativas, ms armona cultural habr entre esa persona y el grupo. Y
por el contrario, cuanto ms diferencias haya, ms disonancia habr en el
grupo.

Adaptacin cultural, o, quin se queda y quin se va?

Tratar estos aspectos de
armona y disonancia cultural, nos
lleva a considerar el importante
asunto de la adaptacin cultural. No
todas las personas que laboran en la
organizacin estn totalmente
comprometidas con la cultura
organizacional, ni con los valores y
creencias del grupo. En especial a
los recin llegados, puede tomarles
tal vez meses descubrir el meollo de
la cultura y aprender lo que la gente
cree en realidad. Cuando hay
disonancia en las creencias y valores
del grupo, esos recin llegados
harn algo de lo siguiente:

1. Se adaptarn de todo corazn
y promovern con en-
tusiasmo la cultura.
2. Se adaptarn a regaadientes
y se sometern a la cultura
con pasividad.
3. Rechazarn la cultura y
tratarn de cambiarla.
4. Rechazarn la cultura y
producirn problemas, al
mismo tiempo que se sien-
ten infelices.
5. Rechazarn la cultura y renunciarn.
6. Rechazarn la cultura y harn infelices a todos mientras tratan de
cambiarla.


Seis reacciones al conflicto
cultural

Conformista
"Tengo que aceptar las
cosas como son".

Quejumbroso
"Tengo que trabajar aqu, pero
eso no significa que me guste".

Innovador
"Por qu no cambiamos las
cosas?"

Ritualista
"Mi trabajo? Cul trabajo?
Slo cumplo con lo que me
indican".

El que huye
"Tengo que salir de esta
situacin cuanto antes!"

Rebelde
"No pueden obligarme a
conformarme. Ya les
ensear yo!"

Se pueden adaptar estos asuntos culturales a las organizadores
cristianas? Si nos ceimos a los estndares del Cristianismo bblico, no
tenemos que creer todos en lo mismo? La respuesta es un no! rotundo.
Los cristianos difieren en forma dramtica tanto en creencias como en
valores, y pueden servir mejor .1! Maestro y a su cuerpo si entran en yugo
con los cristianos que ven las cosas de manera igual a como ellos las ven.
Dios cre muchas clases de cristianos con objeto de alcanzar muchas
clases de personas. Utilice el principio de "hay que dar un trato distinto a
personas distintas" y nase a un grupo que encuentre culturalmente
compatible. Si es usted el lder, dirija a aquellos que comparten y creen en
los mismos valores que usted.
Sospecho que a menudo Dios pone a ciertos individuos en una
organizacin donde no caben por alguna razn, ya sea para ensear a la
organizacin cosas que requiere aprender, o trabajar en el desarrollo de la
persona que no cabe dentro de ella.

DI RECTRI CES PRCTI CAS

Como va de aplicacin, veamos primero cuatro puntos concretos
para hacer que su grupo piense en la cultura corporativa. Despus, veremos
un modelo bblico de cmo responder a las diferentes culturas que hay en
nuestra organizacin.

Cmo sacar todo el beneficio posible
de su cultura corporativa

Ponga por escrito las caractersticas de su cultura. Dedique tiempo a
escribir sus valores y creencias. Utilice una pgina para cada uno.
Despus, comprtalos con su grupo dirigente y vea si concuerdan.
Defina su lista de valores corporativos. Parta de los puntos de vista
individuales y siga a los que el grupo como un todo considera
importantes. Cuando termine este proceso, tendr una lista de los
valores bsicos de su organizacin.
Desarrolle una declaracin de la visin de su grupo. Prepare una
declaracin de la visin corporativa que refleje hacia dnde se dirigen
como grupo. Asegrese que todos los directivos principales
contribuyan a escribir esa declaracin y que ellos tambin se adhieran
a ella de todo corazn.

Comunique su cultura con toda claridad a propios y extraos.
Cuando identifique la cultura y confirme la misin con claridad, dlas
a conocer en todas partes, tanto a los propios como a los extraos o
clientes.

EL MODELO BBLICO: SENSIBILIDAD

A continuacin damos los fundamentos principales para tratar las
diferencias en valores y creencias.

Escuche para ganar. Desarrolle la capacidad de escuchar a otros
que estn en desacuerdo con usted (1 Corintios 9:19-23).

Ame la diversidad. Reconozca que el cuerpo de Cristo, su iglesia,
est formado por personas con diferentes dones que pueden hacer
contribuciones muy variadas. Si todos furamos idnticos, sera una
familia de fe muy aburrida (Efesios 4:1-17).

Promueva la unidad. Aun cuando existan diferencias, celebre su
unidad basndose en los elementos esenciales en medio de la diversidad de
los distintos sistemas de valores que hay entre los hijos de Dios. Todos
somos uno en el cuerpo de Cristo (Glatas 3:26-29).

Aprenda a amar a quienes son diferentes. Las Escrituras nos
exhortan a "soportarnos unos a otros" en amor. El apstol Pedro fue
reprendido por su mala actitud hacia aquellos que no eran como l.
Aprenda a amar y aceptar emocionalmente a quienes difieren de usted
(Hechos 10:9-38).

Aprenda a separar la metodologa de la teologa. Ponga lmites
cuando la situacin lo requiera, pero no convierta las diferencias en valores
en asuntos morales. Afrrese a su teolo con pasin, pero no imponga sobre
los dems sus preferencias o cuanto a la forma de realizar el ministerio.
Los diferentes hombres y mujeres desarrollarn diferentes modos de
trabajar, poli no permita que esas personalidades provoquen la divisin (1
Corintios 3:1-9).

Trate de glorificar a Dios. La carga que haba en el corazn de
Jesucristo durante su oracin antes de ser crucificado era que su iglesia
fuera una. Aunque no estemos de acuerdo en los detalles, el Seor es
glorificado cuando andamos en unidad (Juan 17:1-5, 20-23).































Tener xito sin tener
sucesores
Cmo planear su retiro desde el primer da

El orgullo se aferra al liderato; la humildad lo deja
ir.

Terminar bien es un indicio importante del xito en
el liderato.

Entregar el liderato es como enviar a los hijos a la
universidad: Nos duele, pero debemos hacerlo.

Ensear a otros es una funcin no negociable del
liderato exitoso.



Ah estaba yo, metido en la trinchera mientras observaba la
batalla que se estaba llevando a cabo entre el viejo lder y su sucesor. Qu
despertar tan brusco tuve al ver los terrores que producen algunas
transiciones de liderato!

En cuanto me gradu de mi maestra me un a los empleados de una
gran iglesia del sur de California. El pastor que me con trat tambin era
nuevo, y acababa de recibir el pastorado de un ministro que haba llevado
la batuta por veintisis aos. Para cualquier persona es difcil seguir el
estilo de un liderato tan largo, pero lo que hizo que la situacin llegara al
punto del desastre fue la loca decisin del grupo dirigente de permitir que
el viejo pastor permaneciera en el equipo pastoral por un largo perodo de
dos aos mientras se haca la transicin.
El nefasto plan que el grupo de gobernantes urdi fue el siguiente:
Pensaron para sus adentros: "Puesto que nuestro lder ha sido tan
maravilloso por tantos aos, quin puede reemplazarle para dirigir nuestra
amada institucin?" (La suya era una congregacin decadente y de cabezas
grises, que haba crecido con el antiguo pastor.) As que decidieron buscar
un nuevo ministro, que sera vigilado durante un ao por el viejo pastor. El
plan era que durante el segundo ao, los dos intercambiaran papeles, y el
anciano pastor se convirtiera en pastor asociado del nuevo hombre.
Despus de esos dos aos, el anciano caminara hacia el ocaso y la iglesia
enfrentara el futuro con valor, en paz y armona.

Cul fue la falla de ese esquema? Nada, si viviramos en un mundo
perfecto. Lo que fall fue que los lderes no tomaron en cuenta dos asuntos
primordiales: el orgullo del liderato y la depravacin del hombre. Poco
despus, lleg el nuevo lder ms joven (que por cierto ya andaba en los
cincuenta) y empez a generar seguidores entre la gente ms joven y
agresiva de la iglesia que aoraba un cambio. Y el viejo lder, con la vieja
guardia, empez a sentirse amenazado. Pronto, ste dej entrever que no
estaba conforme con la administracin de su nuevo asociado.
Finalmente, la situacin lleg al
colmo en las ltimas semanas de aquel
caluroso agosto, y el viejo pastor renunci
en seal de protesta por las directrices de su
sucesor. Para acortar la historia., la iglesia
se dividi en das campos: "Yo sigo al
viejo" Vs. "Me voy con el joven" y la
votacin favoreci al viejo pastor. La
iglesia se qued sin lder y profundamente
dividida. Quince aos despus, todava no
se recupera de la inmadurez y perjuicio de
aquella fallida transicin en el liderato.
Aunque el viejo pastor haba ejercido
muchos aos fructferos de liderato, no
termin bien su gestin y arruin las
posibilidades de xito de su sucesor.

En contraste, tan distinto como el da
de la noche, hace poco volv a encontrarme en medio de una transicin
importante de liderazgo, la cual funcion apegada estrictamente a las
reglas y el orden. En ese caso, el anciano lder que haba ocupado su
puesto por veintids aos- entreg las riendas de la organizacin y sali del
escenario con graciosa humildad.
l entreg las riendas a este servidor.
Cuando recientemente me convert en director ejecutivo de nuestra
organizacin de cincuenta aos, fui parte de una transicin
asombrosamente ordenada. La agencia misionera, como muchas otras
organizaciones de este pas, estn llegando al final de una poca y est
haciendo el "cambio generacional de guardia". Mi antecesor, el Dr.
Webster, termin bien su misin enfocndose en el futuro, aunque saba
que no iba a participar en l.
Mientras estaba en el proceso de seleccin para recibir el
nombramiento, recuerdo una de las declaraciones que hizo el Dr. Webster:
"Tener xito sin preparar sucesores es un fracaso". Honradamente l cree
en este principio y vive por l, al permitir que se hiciera una transferencia
de poderes suave y en orden.
Transiciones en el Liderato

De todos los errores que se
cometen en la transmisin
del liderazgo, hay dos que
ocurren con mayor
frecuencia:
Los lderes tienden a
permanecer demasiado
tiempo en un puesto y no al
contrario.
Los lderes que
permanecen demasiado
tiempo hacen ms dao que
aqullos que se van pronto.

Lyle Schaller
Cuntos lderes hay que se encuentran en esa misma situacin, que
hacen que las cosas se tornen desagradables por no dejar el puesto cuando
debieran, o al hacer la vida insoportable al nuevo lder? En contraste, el Dr.
Webster me anim, apoyo dirigi y me lanz a mi nuevo rol con todas las
fanfarrias pesar de que saba que yo era tan diferente a l como el da de l
noche. Para l era obvio y as lo hizo saber al grupo de directivos que
nuestra organizacin requera de un cambio. Al despedirse, le dije: "Espero
que cuando me toque dejar las riendas, tendr la mitad de la gracia y
humildad que usted ha mostrado conmigo".


La bsqueda continua de un sucesor

"Tener xito sin preparar un sucesor es un fracaso". Quines son
los hombres y mujeres que usted est preparando para que un da tomen su
lugar? Siempre tengo una lista en mi agenda de los lderes emergentes que
algn da estarn listos a continuar donde yo termine. Cuando los veo,
pienso: S, l podra ser director de esta organizacin. Ella estar lista para
ese papel dentro de pocos aos. De hecho, algunas veces, cuando hablo
con los empleados jvenes, veo sus caras y pienso: Uno de ustedes me
reemplazar algn da. Ese pensamiento me emociona y motiva a allanar el
camino para ellos. No son una amenaza, sino la culminacin de mi gestin.

Las organizaciones viven y mueren con base en el flujo de talentos
en el liderazgo. Como vimos cuando consideramos los ciclos de vida de la
corporacin, la nica manera de garantizar que su grupo no se deslice por
la curva de la institucionalizacin, parlisis y muerte, es renovarse de
continuo con la sangre fresca que llega a travs de los nuevos lderes.

Como lder, una de mis prioridades es ensear a los mejores
candidatos del liderato emergente. Actualmente friso los cuarenta aos y
ellos andan en los treinta y hasta los veinte. Pero los voy a observar,
ayudar y nutrir cada vez que pueda. Tan seguido como me sea posible, voy
a hacerme la pregunta: Quines son tus hombres? Cules son las
personas que estoy dirigiendo y desarrollando para que asuman el futuro
liderazgo? Esto no dignifica que debo mostrar favoritismo, sino que debo
prepararlos para el futuro.
Cada una de las casi 850 personas que trabajan en algn lugar de
nuestra organizacin internacional merece mi atencin como su lder. Pero
no puedo vivir cerca de todos, y por lo tanto, debo trabajar
primordialmente a travs de los empleados de mayor antigedad que me
rodean en la oficina matriz. Siempre tengo un ojo puesto en dirigir a los
actuales lderes, y otro en el grupo emergente de nuevos talentos. Mi ojo
entrenado para vigilar a los nuevos talentos mira a travs de una mirilla
telescpica como 1^ de un rifle, que tira a un blanco especfico, no la de
una escopeta, que tira perdigones indiscriminadamente. No puedo
desarrollar a todos para que dirijan a los ms altos niveles, porque hay
muchos seguidores y pocos dirigentes. Sin mostrar predileccin, debo
tratar de enfocarme en las escasas estrellas emergentes que tienen las
mejores aptitudes.

Observo a esos hombres y mujeres, y trato de animarlos a medida
que avanzan por los niveles del liderazgo y de sus responsabilidades
crecientes. Escucho lo que otros dicen de ellos que es una manera
informal pero eficaz de obtener referencias. Y por supuesto que tomo
cuidadosas notas para ver si cuentan con dos de las caractersticas de los
lderes eficaces: Qu tan bien se llevan con otra gente y qu tan buenos son
para realizar un trabajo excelente. Este no es otro que el mismo principio
que Jess aplic hace dos mil aos:

Y su seor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido
fiel, sobre mucho te pondr; entra en el gozo de tu seor
(Mateo 25:21).

Recientemente, en un retiro para ejecutivos dirig a mis nueve
asociados a travs de un ejercicio muy interesante. Debamos compartir
nuestros valores unos con otros. El objeto era enfatizar la necesidad de
dirigir bien a nuestro grupo emergente de lderes. Mi deseo era hacerlos
pensar en el pequeo grupo de hombres y mujeres que actualmente
estamos desarrollando para que ocupen el futuro liderato. Les ped que se
imaginaran que habamos naufragado y que estbamos en una isla desierta
y que slo contbamos con un radio y cuando mucho, dieciocho minutos
disponibles del acumulador de energa. Cada uno tema dos minutos pal
hablar con la oficina matriz diciendo lo que era ms importante que deban
recordar en caso de que no sobreviviramos. En esos dos minutos deban
incluir instrucciones en cuanto a qu persona nombraran para que llevara
adelante su trabajo en caso de que no regresramos.

Ese ejercicio nos forz a considerar dos asuntos: Qu es lo ms
valioso para usted y en quin confa para que lleve adelante su labor?
Sigui una discusin muy animada y reveladora. Todos salimos con un
vivo deseo de dirigir y seleccionar algunos de los lderes emergentes.

Barreras para entrenar sucesores exitosos

Hay transiciones en el liderazgo que fallan, pero tambin las hay que
resultan bien. Me imagino que usted ha observado de primera mano una
transferencia de liderato que fracas. Las razones de esto varan, pero con
mayor frecuencia incluyen las siguientes causas:

A la organizacin sencillamente no le gusta el sucesor.
A la nueva persona sencillamente no le gusta la organizacin.
Existe un conflicto de cultura corporativa: No concuerdan los
valores y las creencias.
El lder falla miserablemente en sus nuevas responsabilidades:
Carece de habilidad, capacidad, experiencia, o conocimiento para
realizar el trabajo.
La vieja guardia sabotea los esfuerzos del nuevo lder.
El antiguo lder no acaba de irse, sino que vuelve a aparecer en
forma regular.
El nuevo lder carece de perseverancia para ejecutar los cambios.
El nuevo lder es reclutado por otra organizacin que le ofrece
mejor salario o desafos ms interesantes.
El nuevo lder falla en atraerse a los seguidores debido a que tiene
poca habilidad para tratar a la gente.
Tengo un amigo cercano en la costa oeste de Estados Unidos que se
ha convertido en el gerente general de un negocio que pertenece a la
familia de su esposa. l ha trabajado para su suegro por muchos aos y
hace cinco obtuvo el puesto de gerente general y presidente del consejo de
administracin. La transicin fue y contina siendo, muy difcil. Tal parece
que los negocios familiares y organizaciones cuyos directores
administrativos tambin han sido sus fundadores, tienen el peor historial en
cuanto a dificultades de transmitir el liderato.

El suegro de mi amigo construy
su exitosa empresa trabajando con mucho
ahnco a pesar de innumerables
dificultades, la gran depresin econmica
de los Estados Unidos y dcadas de sudor
y esfuerzos. Al anciano, le parece que mi
amigo no hace nada bien y de continuo se
lo hace saber. Hace un ao, los suegros se
fueron a vivir a otra ciudad con objeto de
salirse de aquella situacin y
supuestamente para dar ms espacio al
yerno. Pero aun desde ese sitio remoto, el
suegro sigue sembrando las semillas de la
discordia y el pesimismo a travs de sus
relaciones con la familia y algunos
trabajadores. Y debido a que los padres
polticos siguen siendo los socios
mayoritarios, su poder no mengua.
Cul es el problema de ese
hombre? Que simplemente no quiere
soltar el control de su empresa a pesar de
que se ha retirado. No puede abandonar
algo que significa tanto para l. Para los
fundadores, el negocio familiar es como
un hijo; nadie puede evitar seguir atado
emocionalmente a l. Para el anciano,
nadie puede ser mejor padre de su
Barreras que impiden
preparar al sucesor

Falta de seguridad
Qu voy a hacer despus?

Miedo al retiro
Retirarme, yo?

Resistencia al cambio
Esta silla me gusta

Autoestima
Este puesto es mi vida

Falta de confianza
Quin puede hacer este
trabajo mejor que yo?

Amor por su trabajo
Me encanta el papel de
lder

Prdida de inversiones
He puesto demasiado en
esto para dejarlo ir

empresa, as que mi pobre amigo no tiene posibilidad de hacerlo bien.
Padece de alta presin arterial que sube o baja en proporcin directa a las
intromisiones del suegro.

Por qu los lderes no quieren soltar el mando

La lista anterior da algunas razones generales de por qu el sistema
de transmisin de mando falla, y por qu algunos(as) lderes nuevos(as) no
permanecen en su puesto por largo tiempo. Ahora veamos el asunto desde
la perspectiva del lder saliente, el que debe hacerse a un lado para dar las
riendas a su sucesor. Las razones para no dejar el liderato son muy
poderosas:

Seguridad. Qu voy a hacer y a dnde ir? Adems, me encanta mi
trabajo, as que para qu dejarlo? Y quin va a contratar a alguien de mi
edad? Las generaciones jvenes estn llenando todos los puestos.
Pero el lder que verdaderamente sirve a la organizacin pone
primero las necesidades de sta que las propias.

Miedo a la jubilacin. Esto va de la mano de la seguridad y por
supuesto, para muchos es el temor mximo el temor a la obsolescencia.
Se ha comprobado que este temor es mucho ms fuerte en el hombre que
en la mujer, porque ellos tienden a obtener su autoestima de su trabajo.

Resistencia al cambio. Nos acostumbramos a vivir en nuestro medio
confortable y en las rutinas regulares (pero stas son como una tumba) y
nos resistimos a los cambios drsticos. "Cmo puedo irme a otra
organizacin? Sera un gran inconveniente para mi familia si nos
cambiamos de ciudad. Es mucho ms fcil permanecer aqu que pasar por
la experiencia traumtica de hacer un cambio drstico".

Autoestima. El adulto normal (en especial los hombres) obtiene de
su trabajo la mayor parte de su identidad. Hacer cambios en l equivale a
destruirla. Para muchos lderes, su trabajo es la esencia misma de su
autoestima. Perder el papel de liderato es perder la confianza en s
mismo(a) y su identidad. Esto se aplica en forma especial a los adictos al
trabajo.
Falta de confianza en el sucesor. Desconfiamos de cualquiera que
pueda hacer nuestro trabajo tan bien como nosotros. Siempre podemos
encontrar razones para quedarnos otro ao u otra temporada y si nos
dejan, otra dcada para asegurarnos de que las cosas se hacen
correctamente, es decir, a nuestro modo.

Amor por la gente y el trabajo. Tal vez esta sea la razn emocional
ms poderosa de todas para aferramos a nuestro trabajo. Lo amamos tanto,
que no queremos abandonarlo. Por qu dejar el calor de nuestra posicin
y la organizacin para enfrentar la fra realidad de un medio nuevo y
extrao? Quin quiere jubilarse para vivir en el aburrimiento y la soledad
cuando puede continuar laborando con las personas a quienes tanto ama?

Prdida de las inversiones. Los directores de administracin,
pastores titulares y fundadores, ponen gran cantidad de esfuerzo personal
para construir sus empresas. Es una inversin que es difcil abandonar;
equivale a dejar ir a los hijos cuando abandonan el nido.

Todas las anteriores son preocupaciones legtimas, pero no justifican
nuestra permanencia en el trabajo. Permtame entenderme un poco ms en
la sexta razn, la del amor por la gente y nuestro trabajo.

El dolor de decir "adis"

A medida que viajbamos por los caminos vecinales de lo que
entonces era Alemania Oriental, no poda creer que ambos nos sintiramos
igual. En algn lugar entre Dresden y Herrenhut (donde vivi el conde
Zinzendorf), las lgrimas empezaron a brotar de nuestros ojos cuando nos
despedimos torpemente. Simultneamente nos dimos cuenta que el futuro
nunca sera igual a las experiencias que habamos compartido en los
ltimos dos aos. Habamos disfrutado trabajar juntos y todo iba de
maravilla. Decir adis en forma definitiva fue muy doloroso, y ambos
queramos evitarlo. Pero habamos decidido separarnos.

Yo haba sido director nacional de la obra de nuestra misin en
Alemania Oriental por varios aos. Habamos tenido el gozo de ver cmo
creca en su capacidad de liderato un grupo de alemanes del este y haba
llegado la hora de decirles adis y entregar el trabajo en sus manos.
Cuando Werner y yo viajamos por los caminos de Alemania hablando en
mi nativo alemn, mi mente se adelant a los aos venideros en que tendra
que enviar al primero de mis cuatro hijos a la universidad. Me imagino que
sentir lo mismo que ahora, me dije. Esto es lo correcto, pero qu doloroso
es. Lo es, porque es permanente. Nunca volvern mis hijos a vivir en el
hogar como cuando eran nios, y Werner nunca volvera a trabajar a mi
lado en el ministerio.

Salir de Alemania Oriental era lo correcto para m, pero me doli. Si
no lo hubiera hecho, seguira dirigiendo la orquesta y los lderes no
hubieran tenido que preocuparse para tomar mi lugar. Mientras
permanecimos en el puesto, estaban dispuestos a dejarse guiar, aunque
muy dentro de ellos queran probar lo que se senta dirigir. Hace tres aos
que esto sucedi y estn haciendo un trabajo formidable sin nosotros. Eso
me hace sentir inseguro? Nunca! Slo forma parte de las experiencias de
un lder que se hace aun lado.

El apstol Pablo pas ms tiempo con los cristianos de feso que
con cualquier otro grupo, pero finalmente los dej. Por qu? Estoy seguro
que le ofrecieron un puesto vitalicio y una casa confortable. Pero se fue
porque tena mucho trabajo en otros lados. Entren lderes y despus los
dej ir, dndoles la libertad de continuar el trabajo en esa regin. Fue
bueno que Pablo se retirara, se imagina lo que se sentira dirigir bajo su
sombra?

Aun as, a continuacin est su reaccin dolorosa ante la partida:

Cuando hubo dicho estas cosas, se puso de rodillas, y or con todos
ellos. Entonces hubo gran llanto de todos; y echndose al cuello de Pablo,
le besaban, dolindose en gran manera por las palabras que dijo, de que no
veran ms su rostro (Hechos 20:36-38).

Servir de mentor a otros: el proceso de la sucesin

Cmo se realiza el proceso de entrenar a nuestros sucesores? Es un
proceso que tiene mucho que ver con el ministerio de mentor. En ingls,
esta palabra conlleva las ideas de ensear, capacitar, aconsejar, pedir
cuentas, modelar. El mentor es la persona que influye en el desarrollo de
otra a travs de la transferencia de sabidura, informacin, propsito,
confianza, etc. Es poner a disposicin de una persona los recursos y fuerzas
propios para ayudarle a alcanzar sus metas. En su libro Connecting,
"Conectando" ( 1992 por Stanley y Clinton, usado con permiso) Paul
Stanley y Robert Clinton han desarrollado una descripcin del trabajo que
realiza el mentor llamndola "modelo de constelacin" . Ellos definen la
preparacin y enseanza de los sucesores como "una experiencia
relacional, por medio de la cual una persona capacita a otra y comparte los
recursos que Dios le ha dado".

La idea que est detrs de ese modelo es que el lder necesita varios
mentores para poder tener xito en su liderato. La enseanza incluye
relaciones ascendentes, descendentes, externas e internas. Yo las describo
como sigue, e incluyo el ejemplo de uno de mis mentores en cada
categora:

Mentores ascendentes. Primero, estn los lderes que nos
precedieron, a quienes emulamos. Ellos nos exigen que rindamos cuentas y
nos estimulan a ampliar nuestra visin. Nosotros somos los lderes que los
reemplazaremos.

Ejemplo. Recuerda que mencion a Arno en el captulo donde
habl de estorbar a los lderes en potencia? Aunque l ya sali de nuestra
organizacin, sigue siendo mi mentor ascendente. A menudo me comparo
con l para probar mis ideas.

Pero probablemente el mentor ascendente ms grande que tengo es
mi suegro, Mark Bubeck. Este captulo concluye con un poema que l
escribi acerca de "pasar la antorcha".

Mentores descendentes. Luego, est la gente que algn da nos va a
reemplazar en nuestro papel de liderato. Es el pequeo grupo que
descubrimos a travs de la "mirilla del rifle", en quienes pensamos cuando
se trata de desarrollar nuevos lderes. Algunos estn dentro de nuestra
organizacin, pero otros son de fuera.

PREPARANDO A NUESTROS SUCESORES




Ejemplo. Conoc a Andreas en Viena en 1982. Era un joven recin
salido de la universidad que estaba muy confundido respecto a su futuro.
Nos hicimos buenos amigos y l empez a verme como su principal
mentor en realidad como el hermano mayor que nunca tuvo. Ya ha
pasado ms de una dcada y todava somos buenos amigos y l todava me
pide consejos. Continu sus estudios y obtuvo un doctorado en el
Seminario Trinity de Illinois. En la actualidad, es profesor de Nuevo
Testamento y griego en Canad. Estoy agradecido por haber tenido la
oportunidad de ayudarlo a encontrarse a s mismo y una profesin tan
satisfactoria.

Mentores internos que son colegas. Tambin hay compaeros
dentro de nuestra organizacin que nos desafan a mejorarnos, y que nos
harn responsables de nuestra vida y trabajo de liderato.
Ejemplo: El verano pasado contratamos a Mike para que se
trasladara de Portland y se nos uniera en las oficinas generales de
Chicagoland. l es un amigo confiable y un reto personal para m; ora por
m y me hace preguntas minuciosas de tipo personal.
Salimos a trotar despus del almuerzo dos o tres veces por semana
momentos que espero con ansia porque s que va a ponerme retos en el
rea espiritual y fsica.

Mentores externos que son colegas. Tambin hay relaciones con
mentores que estn ms o menos a nuestros niveles de madurez y
profesionalmente, y que trabajan fuera de nuestra organizacin. As es
como el poder de las redes intra-organizacionales influye en el proceso de
la mentora.
Ejemplo: Sam y yo dirigimos organizaciones parecidas. Somos
contemporneos y tenemos valores corporativos muy semejantes. Me
encanta reunirme con Sam cuando me es posible, porque l me reta, me
analiza, y estimula mis pensamientos al nivel de la planeacin estratgica a
largo plazo. Por ser de fuera, me puede decir cosas que mis colegas no se
atreven a decir. Cuando cuestiona o critica mis estrategias o prcticas
corporativas, lo escucho con atencin, porque no se arriesga nada, excepto
nuestra amistad y su deseo de que yo haga el mejor papel.

Me siento muy animado por el nuevo nfasis que ltimamente se
est poniendo en el ministerio de ser mentor. En la investigacin hecha por
Stanley y Clinton acerca de los lderes que ms influyeron en su vida,
encontraron que sin excepcin, todos ellos identificaron cuando menos de
tres a diez personas que haban influido deforma importante en su
desarrollo. Y cuando estudiaron a las principales figuras bblicas y las
biografas de los grandes lderes cristianos, tambin llegaron a la
conclusin de que uno de los medios que Dios usa con ms frecuencia para
levantar lderes es una persona o personas que tuvieron algo que compartir
con el lder que se necesitaba.

Qu hace a un buen mentor? Segn Stanley y Clinton, las personas
que influyen en la siguiente generacin de lderes tienen las siguientes
caractersticas en comn:
Ascendente
Descendente
Compaero (a)
EXTERNO
La habilidad de descubrir de inmediato el potencial de una persona.
Tolerancia para sus errores, asperezas, y cosas parecidas y
supervisar que desarrolle su potencial.
Flexibilidad al responder a la gente en diversas circunstancias.
Paciencia para saber que se necesita tiempo y experiencia para
alcanzar el desarrollo completo.
Perspectiva: tener visin y la capacidad de ver hacia adelante, y
sugerir los siguientes pasos que debe dar el lder potencial.
Dones y talentos que edifican y animan a otros.

Y cmo exactamente realizan su trabajo los mentores? Stanley y
Clinton nuevamente identifican cinco importantes caractersticas:

Los mentores dan a sus seguidores:
a) Consejos oportunos.
b) Cartas, artculos, libros, y cualquier otra informacin que
ofrezcan nuevas perspectivas.
c) Finanzas.
d) Libertad para desarrollarse como lder aun ms all del
nivel del mentor.
Los mentores arriesgan su propia reputacin para patrocinar a un
alumno.
Los mentores modelan varios aspectos de las funciones de liderato
para desafiar a sus alumnos a que procuren lograrlas.
Los mentores dirigen a sus alumnos a encontrar los recursos
necesarios que ayudarn a desarrollar mejor su potencial.
Los mentores ministran al lado de sus alumnos para aumentar su
confianza en s mismos, su estatus, y su credibilidad (Stanley &
Clinton, Conectando, 1992:38).

Un buen final de Moiss a Timoteo

Para terminar bien, no debemos pensar que somos indispensables.
La humildad es la clave para acabar bien nuestro trabajo y pasar la
antorcha a nuestros sucesores.
Una de las claves para realizar una transicin de liderato es aprender
a llevar nuestro puesto con soltura. Cuanto ms fuerte nos aferremos a l,
se involucrar mayor orgullo y dificultad para dejarlo ir. Si lo llevamos con
soltura, lo estamos haciendo con humildad, con una actitud que reconoce
que somos limitados y no indispensables. La gente sigue a los lderes por
muchas razones, pero cuando ha llegado al final la poca de ese lder,
naturalmente transfiere su lealtad a la siguiente generacin.
Las Escrituras estn llenas de transiciones exitosas de liderazgo que
se basaron en el concepto de humildad y en el entendimiento de que somos
finitos. Algunos ejemplos nos servirn como aplicacin.

Moiss y J osu. Uno de los grandes ejemplos de una exitosa
transferencia de liderato es el de Moiss y Josu. En Deuteronomio 34 se
narra la transmisin de mando. Por cuarenta aos, Moiss trat de llevar a
su pueblo a la tierra prometida. Pero eso no iba a suceder. Josu, su
sucesor, sera el encargado de realizar el sueo de Moiss. De hecho, el da
antes de morir, a Moiss se le permiti ver la tierra prometida y se le dijo
que sus descendientes la poseeran pero que l nunca pondra su pie
sobre ella: "...Te he permitido verla con tus ojos, mas no pasars all"
(Deuteronomio 34:4).
Cmo manej Moiss la verdad de que su sucesor tendra mayor
xito que l, y que de hecho, Josu sera el que cumplira los objetivos por
los que el mismo Moiss haba luchado por cuarenta aos? Lo hizo con
gracia y piadosa dignidad:

Y Josu hijo de Nun fue lleno del espritu de sabidura, porque
Moiss haba puesto sus manos sobre l; y los hijos de Israel le
obedecieron, e hicieron como Jehov mand a Moiss
(Deuteronomio 34:9).

El plan funcion, la transicin se realiz suavemente, y los
seguidores de inmediato transfirieron su fidelidad Josu, porque su
antecesor humildemente haba puesto sus manos sobre l y orado pidiendo
la bendicin de Dios sobre su liderazgo. Esa es madurez de liderato al final
del camino, que es cuando ms se necesita.

J ess y los doce. Todo el estilo de liderato de Jess en sus tres aos
de ministerio activo fue buscar, seleccionar y entrenar a sus doce
sucesores. Para cuando sobrevino la crucifixin, el cristianismo estaba
compuesto por un pequeo grupo de seguidores. Jess estableci el patrn
de lo que llamamos discipulado al encargarles que continuaran lo que l
haba comenzado:

Un mandamiento nuevo os doy: Que os amis unos a otros;
como yo os he amado, que tambin os amis unos a otros (Juan
13:34)

Entonces Jess les dijo otra vez: Paz a vosotros. Como me
envi el Padre, as tambin yo os envo (Juan 20:21).

Por tanto, id, y haced discpulos a todas las naciones,
bautizndolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espritu
Santo (Mateo 28:19).

Jess no fue el que desarroll el cristianismo hasta convertirlo en un
movimiento mundial, fueron sus seguidores los que lo hicieron. l decidi
no llevar a cabo su voluntad sin aquellos que vendran despus de l. De la
misma manera, es muy probable que nuestros sucesores sean los que
terminen lo que nosotros empezamos.

Pablo y Timoteo. No conozco otro lugar del Nuevo Testamento
donde se hable ms claramente del desarrollo de lderes futuros nuestros
sucesores que en 2 Timoteo cap. 2, donde Pablo encarga a Timoteo, su
principal sucesor, la tarea de llevar a cabo su obra, y de asegurarse de que
l a su vez buscara sus sucesores:

Lo que has odo de m ante muchos testigos, esto encarga a
hombres fieles que sean idneos para ensear tambin a otros (2
Timoteo 2:2).

Para sobrevivir y crecer, un movimiento como el cristianismo, debe
tener cuando menos una profundidad a cuatro niveles: Pablo sirvi de
mentor a Timoteo, a quien le pidi que fuera mentor a otros, que a su vez,
seran mentores de otros en total, cuatro niveles de sucesores, los que sin
duda fueron los que llevaron ese incipiente movimiento a todos los
confines de la tierra.

Tener xito sin tener sucesores es como una pareja que no tiene
hijos; el futuro de la familia se detiene. En la vida organizacional, el lder
que no identifica y desarrolla a su sucesor, impide el futuro crecimiento de
la organizacin, y estorba el cumplimiento de sus propsitos.

DI RECTRI CES PRCTI CAS

Si a estas alturas usted est convencido que necesita desarrollar a sus
sucesores y, a su debido tiempo, dejar su lugar humildemente, a
continuacin hay algunas formas de eliminar los impedimentos para
realizar una transicin suave:

En relacin con la seguridad de empleo. Qu va a hacer y a dnde
va a ir despus? Un lder que es un verdadero siervo de la organizacin
pondr primero las necesidades de su grupo que las propias. Si ha llegado
el momento de retirarse, entonces deje el puesto y siga adelante por fe.
Busque otra organizacin que pueda beneficiase de sus conocimientos.
Confe en que Dios suplir sus necesidades aun la de encontrar un nuevo
empleo. He conocido muchas personas que han hecho esto y que han
encontrado que ese paso de fe se convirti en una gran aventura.

En relacin con la resistencia al cambio. A todos nos agrada
rodearnos de comodidades y de rutinas. Es muy humano resistirse a los
cambios drsticos. Por ejemplo, una mujer que trabaj como lder de
nuestra organizacin en Hong Kong por veinticinco aos, recientemente
decidi que necesitaba un cambio de actividad y est buscando un nuevo
reto para realizarlo en la ltima dcada antes de jubilarse. Aplaudo su fe y
disposicin para lanzarse a ese cambio porque por naturaleza es muy
ordenada y amante de la rutina. El cambio no es fcil, pero sabe que es lo
correcto y lo mejor.

En relacin con el temor a la jubilacin. Este problema es tan viejo
como el trabajo mismo. Hay muchos buenos libros y seminarios que
ayudan a la gente a manejar esta importante transicin en la vida. Usted se
debe a s mismo, a su organizacin y a su familia, preparar su retiro. As
como los aviones que por obsoletos se retiran de servicio, as muy pronto
quedar inutilizado un jubilado sin planes.

En relacin con su autoestima. El adulto normal (especialmente los
varones) obtiene de su trabajo la mayor parte de su identidad. Esto es
especialmente cierto en el caso de los adictos al trabajo. Entonces, cul es
la solucin? Hgase una nueva vida! Busque nuevos intereses lejos del
trabajo. Busque su realizacin y valor en pasatiempos, deportes
(practicndolos, no slo observndolos!), su cnyuge, hijos, y
organizaciones comunitarias. Participe ms en su iglesia. He conocido
hombres y mujeres que al final encontraron nuevas carreras al buscar
intereses nuevos. Hace una semana estaba en casa de algunos amigos en
San Jos, California. La mujer, que ya pas de la edad de la jubilacin,
hace cuatro aos descubri que tena un talento sobresaliente para la
pintura. Ahora trabaja como pintora y vende sus cuadros en las galeras de
esa regin. Cmo sucedi esto? Una de sus amigas materialmente la
arrastr a su primera clase de pintura hace cuatro aos. Aunque se resisti
como pocas!

En relacin con la falta de confianza en su sucesor. Muchos
lderes caen en la trampa de no confiar en que alguien puede hacer su
trabajo "tan bien o mejor que ellos". Hay una explicacin para ese
sentimiento. Pero recuerde que su sucesor no empezar sabiendo todo lo
que usted sabe, ni tendr tanta experiencia como usted. Tampoco olvide
cmo era la situacin cuando usted era un joven emprendedor. Tenga fe en
la siguiente generacin, y acepte que usted no es indispensable. La mejor
forma de hacer la transicin de un puesto de liderato es prepararse
sicolgicamente para ello mucho antes de que suceda. Recuerde, har
mayor dao a su organizacin quedndose demasiado tiempo en su puesto,
que dejndolo demasiado pronto.

En relacin con su amor por la gente y el trabajo. Probablemente
esta es la razn ms emocional de todas para permanecer en el puesto.
Amamos nuestro trabajo y no queremos dejarlo. Usted ama a sus hijos y
sin embargo, tiene que dejarlos ir del nido para que puedan extender y usar
sus alas en forma independiente. De la misma manera, le debemos a la
organizacin la libertad de dejarla ir cuando llegue el momento, dndole
espacio para crecer sin nuestro control y liderazgo. La mejor defensa
contra la depresin que puede sobrevenir en este aspecto es preparar una
buena ofensiva: Encuentre algo diferente que sustituya lo que ocupaba un
espacio tan grande de su vida.

En relacin con su prdida de inversiones. Los directores de
consejo de administracin, pastores titulares y fundadores, invierten gran
cantidad de esfuerzo emocional, sicolgico y personal en edificar sus
corporaciones. Es una inversin que es difcil de abandonar. Si
honestamente usted confa en la nueva generacin de lderes, entonces
puede descansar y considerar que su perodo de liderazgo fue el cimiento
sobre el cual se edific un crecimiento exitoso de la organizacin, el cual
trascender a su participacin personal. Usted no ha perdido su inversin,
ms bien ha hecho una contribucin sustancial a la vida del movimiento
que tendr xito en el futuro gracias a la participacin de usted.

Fungiendo como mentor de otros. Dedique un tiempo a reflexionar
en las personas a quienes est preparando y enseando. Lea las siguientes
preguntas y haga su propia lista de las personas que son sus mentores y a
quienes sirve de mentor.

Quines son las personas que me desafan? A quines busco como
estmulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?
Quines son los hombres y mujeres que estoy enseando para que
tomen mi lugar cuando me toque el turno de pasar la antorcha?
Quines son mis mentores externos, que bsicamente estn a mi
nivel y quienes me proporcionan estmulo y nimo?
Quines son mis mentores internos, los colegas que estn dentro de
mi organizacin y a travs de los cuales encuentro nimo y
estmulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?
En relacin con el consejo de administracin. Una palabra final
relacionada con el consejo de administracin. En este asunto de preparar
sucesores para el liderazgo, es imperativo que el consejo tenga una fuerte
influencia para ayudar a los lderes actuales a realizar la transicin tan
suavemente como sea posible. De hecho, no existe otra rea de la
corporacin o la iglesia en que se necesite ms de un consejo de
administracin fuerte, que en el asunto de las transiciones.

El consejo de administracin es el encargado de vigilar toda la
organizacin. A veces, tiene que intervenir cuando el lder anterior no est
dispuesto a irse. Recuerdo dos ejemplos de organizaciones que se
encontraban en los puntos opuestos de ese tipo de situacin. En un caso, un
consejo de administracin dbil no tuvo valor para confrontar a un lder
poderoso que ya haba excedido su tiempo til. As que ste se qued y se
qued, e hizo que la organizacin se atrasara en su capacidad de
convertirse en la ms avanzada de su ramo. Haba un vaco de liderato y
nadie poda arreglar el problema ni de abajo hacia arriba ni de arriba
hacia abajo.

En el otro caso, relacionado con una organizacin y actividad
similar, el consejo de administracin fue lo suficientemente fuerte como
para pedir la ayuda de asesores y determinar que haba llegado el tiempo
para que el fundador se retirara y renunciara. El proceso se hizo con amor
y firmeza. Fue doloroso, pero eficaz. El nuevo lder se extrajo de las filas,
y ha llevado al grupo a nuevas alturas en el ministerio. Todos aprecian
todava al fundador y anterior director del consejo de administracin,
porque reconocen que l contribuy mucho a las etapas primarias del
desarrollo.

El consejo de administracin debe ser el primero en transferir su
lealtad al nuevo lder y asumir un fuerte papel al apoyarlo(a) en su nuevo
puesto. La gente de la organizacin seguir el ejemplo del consejo.

El liderato es un alto llamamiento y un gran privilegio. A los que se
nos ha puesto sobre los hombros la direccin de otros, no debemos
aferramos a nuestro puesto. Desde el primer da debemos tener en mente
que en el futuro, cuando el tiempo haya pasado, con humildad deberemos
pasar la antorcha a nuestro sucesor. Y la forma en que lo hagamos tal vez
muestre la medida del xito que tuvimos como lderes.

Uno de mis principales mentores es mi suegro, Mark Bubeck. Hace
poco rebas la marca de los 65 aos y escribi esta poesa cuando
reflexionaba en el paso de la antorcha de su generacin a la ma:





















































No prever el futuro
Preprese, ya es ms tardedelo queimagina

El futuro se acerca a una velocidad impresionante.

La atencin de un lder no debe estar en el pasado, ni en
el presente, sino en el futuro.

La visin debe ser la preocupacin del lder.

Las organizaciones se reinventan con las nuevas
generaciones de visionarios.







Viendo pasar la antorcha
por Mark I. Bubeck

Tener poder sobre los hombres es muy atractivo, no se puede medir su
intensidad; tienes que sentirlo; Es el honor, la alabanza, que te tomen en
cuenta, Es que otros te reconozcan como persona de influencia. Es muy
fcil esponjarse y vivir en el orgullo, Es difcil invocar humildad y ser
humilde por dentro. Las alabanzas son interminables, y t corres para
seguir ganando. Todo parece tan correcto, tan libre de pecado.

Pero la gloria pronto desaparece con su aureola y su clamor, Te
conviertes en un Juan o Mara cualquiera, cuya vida ya ha terminado.
Los recuerdos permanecen, pero quin quiere escucharte? Y los que te
conocieron, casi todos se han ido.

El tiempo pasa con rapidez! Se va para no volver.
La edad se arremolina alrededor de ti como el agua que rompe una presa.

Los valores cambian pronto por la presin del tiempo;
No importa el prestigio obtenido ni qu escalera hayas subido.
Pronto te enfrentars al tribunal divino.

Es el oro puesto al fuego el que produce riquezas verdaderas. Es el colirio
el que podemos aplicar a los ojos; Son las vestiduras blancas que cubren
tu desnudez y vergenza, Es comprar de Cristo oro refinado no la
grandeza de tu fama-la que produce galardones dignos de alabanza. A l
sea la gloria por toda la eternidad, por las almas que Dios aadi a su
reino a travs de ti y de tu testimonio.

Multipliquemos a los creyentes en medio del odio y la disensin de
Satans;
seamos socios para siempre en el extendimiento de las buenas nuevas del
evangelio.
Un cuerpo de personas de todos los colores, a quienes Dios dir: "Bien,
buen siervo y fiel, sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondr, entra
en el gozo de tu Seor, porque es para ti, mi escogido, para quien he
reservado lo mejor!"



Si funciona, entonces es obsoleto". Estas palabras, dichas por un
futurista, me hicieron estremecer. Pero si el liderazgo tiene que ver con el
futuro, entonces lo peor que puede hacer un lder es precisamente temer al
futuro. Nuestros mtodos actuales ya son obsoletos, as que de continuo
refinamos, mejoramos, escuchamos y aprendemos. Otros pueden sentir
temor, pero el que dirige debe mirar al futuro con confianza.
Considere la siguiente carta de advertencia escrita en 1829 por el
presidente electo Martin Van Burn al presidente Andrew Jackson,
recomendndole que aplicara los frenos al futuro:


Enero 31, 1829

Para: Presidente Jackson

El sistema de canales pluviales de este pas est siendo amenazado
por una nueva forma de transportacin llamada "ferrocarril". El gobierno
federal debe seguir usando los canales por las siguientes razones: Primera.
Si los barcos que se usan en los canales son sustituidos por el ferrocarril, se
traducir en un aumento considerable del desempleo. Los capitanes,
cocineros, manejadores, cargadores, alijadores y encargados de las
reparaciones, se quedarn sin medios para subsistir, eso sin contar con los
numerosos agricultores que ahora trabajan para producir alimento para los
caballos. Segunda. Los astilleros cerrarn y los fabricantes de cables,
chicotes y frenos, quedarn sin trabajo. Tercera. Los barcos de los canales
son absolutamente indispensables para la defensa de los Estados Unidos.
En caso de que surgiera el esperado conflicto con Inglaterra, el canal de
Erie sera la nica forma en que recibiramos las vituallas necesarias para
participar en una guerra moderna.

Como usted bien sabe, seor presidente, los carros de ferrocarril son
propulsados a la inaudita velocidad de 24 kms. por hora por mquinas que,
adems de poner en peligro la vida de los pasajeros, rugen y roncan a su
paso por el campo, incendiando las cosechas, hiriendo al ganado y
asustando a las mujeres y a los nios. El Omnipotente nunca plane que la
gente viajara a tan espantosas velocidades!

Martin Van Burn
Gobernador de Nueva York
(Citado en No Growth, "Crecimiento Cero",
El Espectador Americanot enero, 1984)


En 1829, 24 kms. por hora era una velocidad inaudita! Al momento
de escribir esta pgina, voy volando a una altura de ms de 1,000 metros
sobre la tierra y a una velocidad de 800 kms. por hora,cmodamente
sentado, bebiendo mi caf y tecleando en mi computadora porttil. El
pobre de Martin tendra un ataque cardiaco si todava viviera.

El verano pasado, observ en el parque Yellowstone una ilustracin
del poder del futuro. Estbamos en una colina de las cascadas de
Yellowstone, viendo millones de litros de agua que bajaban haciendo un
ruido ensordecedor y con una fuerza increble fuerza que la humanidad
ha domado haciendo un grandsimo esfuerzo. Pens para, mis adentros: Esa
agua es el futuro. Viene con una fuerza tal, que nada puede detenerla.

El futuro avanza hacia nosotros y nos deja atrs con una fuerza
increble que nadie puede detener, igual que no se puede detener el torrente
furioso de Yellowstone.

Ya viene el futuro!

El futuro se acerca a la velocidad del rayo. En 1829 viajaba a 24
kms. por hora. Ahora, se acerca a velocidades cunticas. En ese futuro,
habr cambios de proporciones cataclsmicas en las cosas que hacemos y
en la forma en que las hacemos. Los lderes ms destacados estn
repensando la naturaleza de las organizaciones y del liderazgo para el
mundo del maana.

Los trabajadores de nuestras organizaciones estn exigiendo
participar en las decisiones que afectan su vida. Me doy cuenta de esto a
medida que ms y ms jvenes ingresan a nuestras filas. Los trabajadores
ya no estn dispuestos a aceptar ciegamente cualquier cosa que viene de
sus dirigentes. La democratizacin de las empresas est amenazando la
sobrevivencia de las organizaciones ms tradicionales. Esa
democratizacin nos obliga a repensar nuestra comprensin del rol que
tienen los lderes y su liderato, y cmo debemos estructurar nuestras
empresas.

Mencion esas nuevas tendencias en los captulos "La actitud
impositiva" y "Tomar decisiones en forma dictatorial", pero tambin tienen
mucho que ver con el futuro.
Observamos que cada vez ms, la tendencia es hacia la formacin de
organizaciones horizontales. Cada vez menos gente cree que el enfoque
institucional centralizado tiene la sabidura y capacidad necesarias para
generar el progreso.

Las nuevas generaciones han perdido su confianza en los procesos
jerrquicos del gobierno, de la iglesia, la educacin y los negocios. Los
jvenes sencillamente no estn interesados en invertir su vida en mantener
las estructuras institucionales. Quieren ir adonde hay accin, quieren
marcar la diferencia, quieren trabajar en organizaciones horizontales y
quieren controlar su propio destino. Las nuevas generaciones insisten en
participar en un modelo organizacional de redes. Prefieren el enfoque
descentralizado de resolver problemas.

Slo una cosa es constante: el cambio

Hace poco, cuando el consejo de administracin me pregunt cul
era mi temor ms grande respecto a nuestra organizacin, no tard mucho
en dar la respuesta. "Mi mayor temor es que nos convirtamos en una
organizacin irrelevante y obsoleta". No tratemos de entregar nuestros
discos fonogrficos a una generacin que conoce los discos compactos, o
ensear nuestras pelculas caseras a un mundo que est pegado a sus
mquinas de reproducir vdeos.















El cambio es inevitable; no cambiar es una seal segura de extincin
inminente. Por qu cree que los dinosaurios ya no rondan por la tierra? Es
que no cambiaron al mismo paso que cambiaba el clima que los rodeaba.
Al igual que los dinosaurios, los lderes que no cambian en el clima
cambiante de nuestro mundo futuro, se convertirn en piezas de museo.
Por naturaleza nos resistimos al cambio. Para la mayora de nosotros
es difcil ver que se desarrollan nuevas tendencias en nuestra rama de
trabajo. La gente es muy rpida para criticar las novedades porque el
cambio le asusta. Pero el lder eficaz tiene que ayudar a sus seguidores a
que acepten los cambios que les esperan. Debo instruir a mi gente para que
confe en m para cuidar de ellos y que tengan la seguridad de que no los
llevar a un callejn sin salida.
El trabajo del lder en el futuro

"El lder es el que ve ms, ms lejos y antes que otros".
Leroy Eims,
"Sea el lder que debe ser", 1975:55

"Mantngase un paso adelante de su gente y ser llamado lder.
Mantngase a diez pasos de su gente, Y ser llamado mrtir".
Desconocido

"Los lderes son pioneros. Son gente que se aventura por territorios
inexplorados. Nos guan a destinos nuevos Y desconocidos. La gente
que toma el liderato son los soldados rasos en las batallas por lograr el
cambio... la nica razn para tener lderes con sus funciones bien
definidas es para que nos muevan hacia adelante. Los lderes nos
hacen dirigirnos a algn lugar".
Kouzes y Posner
"El desafo del liderato", 1988:32

"El liderazgo es ver las consecuencias futuras de nuestras acciones
antes que quienes nos rodean".
Bill Gothard
En el pasado, algunos dijeron que los automviles nunca podran
sustituir al caballo y la carreta. Otros, que el bombillo elctrico no era
mucho mejor que la lmpara de keroseno. Tambin hubo los negativos que
dijeron que el cine nunca podra entretenerlos tanto como los espectculos
de vodevil. Siguiendo esa actitud negativa, hubo quienes condenaron la
televisin, diciendo que nunca podra sustituir a la radio como la principal
fuente de diversin.
Cuando Alejandro Graham Bell invent el telfono, sus coterrneos
se rieron de l. Ciertamente las personas no estaban listas para ese
instrumento, por medio del cual se podan comunicar estando a enormes
distancias! Los lderes deben llevarnos al futuro a pesar de los pesimistas y
de la oposicin.

Los soadores y sus visiones

Como ya he mencionado, uno de mis primeros trabajos de joven fue
de mesero en un restaurante de la ciudad donde viva, Huntsville, Alabama.
Por qu entr a trabajar en un restaurante? Uno de los motivos era por
hacer dinero; por supuesto que me pagaban por hora trabajada.
En la actualidad, ya no me pagan por hora, sino por los resultados. Y
tampoco trabajo por recibir un cheque. Me gusta pensar que mi principal
motivacin es hacer una diferencia y tener impacto en el futuro de mi
empresa. Me pagan por dirigir a todos hacia el futuro. Pero en 1960, no me
importaba para nada el futuro de aquel restaurante.
A los lderes se les paga por ser soadores. De hecho, cuanto ms
alto llegue en el liderato, ms debe trabajar hacia el futuro. Tengo muy
poca influencia sobre lo que va a pasar en esta organizacin en los
prximos seis meses, pero a diario estoy tomando decisiones que tendrn
un profundo impacto en nosotros en el ao que viene y en los cinco aos
posteriores.
Algunos pueden preguntar frustrados: "Qu puedo hacer para secar
el pantano es decir, planear para el futuro cuando estoy hasta el cuello
de lagartos?" La tirana de lo urgente siempre est en lucha contra el
tiempo que pasamos planeando y pensando, pero si no dedicamos un
tiempo para planear el futuro, seremos sus vctimas. Desarrollaremos un
estilo de liderato reaccionario. Pero lo que se necesita es un liderazgo
propositivo, que se anticipe al futuro.

Los lderes propositivos son los que tienen mayor impacto en el
mundo. Uno de ellos fue Walt Disney. Es posible encontrar en
Norteamrica a alguien que no haya sido influenciado por ese soador?

























A continuacin, analicemos la visin que Disney tena del futuro,
aun antes de que se iniciaran los trabajos para construir el parque
Disneylandia de Anaheim, California:

Visin
"Para escoger una direccin, primero un lder debe haber
desarrollado una imagen mental del estado futuro que es posible o
deseable para la organizacin. Esa imagen, a la cual llamamos visin,
puede ser tan vaga como un sueo o tan precisa como una meta o
declaracin de nuestra misin. El punto crtico es que la visin define
una perspectiva de un futuro realista, creble y atractivo para la
organizacin, condicin que ser mejor de muchas maneras a la que
ahora existe".
Warren Bennis y Burt Nanus
"Lderes", 1985:89

"La visin en el ministerio es una imagen mental clara de un
futuro mejor, impartido por Dios a sus siervos escogidos; se basa en
una comprensin adecuada de Dios, del yo y de las circunstancias".
George Barna
"El poder de la visin", 1992:28

"No existe una mquina ms poderosa que dirija a una empresa
hacia la excelencia y xito perdurables, que una visin del futuro que
sea atractiva, valiosa, alcanzable y que se comparta ampliamente".
Burt Nanus
"Liderato Visionario", 1992:3


La idea de Disneylandia es muy simple. Ser un lugar donde la gente
encuentre felicidad y conocimiento. Tanto los padres como los hijos
pasarn juntos momentos estupendos. Los maestros y sus alumnos
descubrirn mejores formas de entretenimiento y educacin. En ese lugar,
la generacin anterior podr recapturar la nostalgia de los aos idos, y la
generacin joven podr saborear el desafo del futuro. Aqu encontrarn las
maravillas de la naturaleza y del hombre para que todos puedan verlas y
entenderlas.
Disneylandia estar basada y
dedicada a los ideales, los sueos y los
hechos que han forjado a Norteamrica.
Adems, estar singularmente equipada
para dramatizar esos sueos y hechos y
comunicarlos como una fuente de valor
e inspiracin a todo el mundo.
Disneylandia ser como una feria,
exhibicin y campo de juegos al mismo
tiempo, un centro comunitario, museo de
hechos vivientes y una exhibicin de
belleza y magia. Estar llena de los
logros, alegras y esperanzas del mundo
en que vivimos. Y nos recordar y
mostrar cmo podemos hacer que esas
maravillas formen parte de nuestra vida
(B. Thomas, Walt Disney: An American
Tradition, Walt Disney, una tradicin
americana. (7976: 246).

El liderazgo siempre debe estar dedicado a planear metas y estra-
tegias. A dnde vamos a ir enseguida y cmo vamos a llegar? Los
administradores preguntan cmo, los lderes preguntan a dnde y por qu.
En la actualidad necesitamos empresas que tengan esta clase de liderato
visionario y de administradores eficaces.
"Tenemos ms necesidad de una visin o destino y una brjula (un
conjunto de principios y directrices) y menos necesidad de un plano de
carreteras", dice Stephen Covey en The Seven Habits of Highly Effective
People, "Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva". El autor
aclara la diferencia que hay entre la administracin y el liderazgo al decir:
"la administracin es la eficiencia al remontar la escalera del xito; por su
parte, el liderazgo decide si la escalera est recargada en la pared correcta"
(Covey, 1991:101).

Cmo ser una organizacin que aprende

Hace poco me encontraba en Wheaton donde sal a correr como
todas las maanas. No pude evitar detenerme frente a una casa que en su
jardn delantero tena un monumento de mrmol con una leyenda en letras
de bronce. Me atrajo por inusual un monumento en un jardn
particular? La casa se vea bastante excntrica en nada se pareca a las
casas suburbanas. En la placa haba esta inscripcin: En este lugar en 1897,
no pas nada. Segu mi camino sintindome un poco tonto por la tomadura
de pelo. No me extraara que alguien hubiera estado observndome desde
una ventana para ver cmo reaccionaba.
Al seguir corriendo, la verdad de esa inscripcin por fin se abri
paso en mi cerebro. Mi temor ms grande para nuestra organizacin podra
refrasearse as: "despus de su cincuentavo aniversario no pas nada".

Nos guste o no, estamos en
medio de una revolucin sin
precedentes. Las cosas estn cambiando
en lo econmico, tecnolgico,
sociolgico y generacional, as como en
los frentes espirituales. Si no somos
hbiles para responder a los cambios ajenos a nosotros, nos haremos
obsoletos. Las grandes oportunidades del maana sern aprovechadas por
los grupos mas jvenes y agresivos que s respondan a ellas. Tal vez no
hagan las cosas en la forma en "que pensamos que deberan hacerse", pero
la realidad del asunto es que los jvenes sern usados aun a su pesar, para
que las cosas se lleven a cabo.
Hay dos formas de ver el futuro: como aprendices, o como expertos
consumados. Lo contrario de un aprendiz es un "sbelotodo". Este tipo de
Soadores
Todos los hombres suean;
pero no de la misma
manera. Aquellos que
suean por la noche en las
partes ms recnditas de su
mente, despiertan para ver
que todo fue vanidad. Pero
los que suean de da son
hombres peligrosos, porque
pueden hacer que sus
sueos se hagan realidad
con los ojos abiertos.

T.E. Lawrence
Bennis y Nanas,
"Lderes", 1985:27

Mi inters est en el futuro
porque ah es donde voy a
pasar el resto de mis das

Charles F. Kettering

administracin tiene la actitud de que ha dominado su ramo. Si ya tiene
polticas slidas como la roca y procedimientos que se basan en aos de
experiencia y tradicin, para qu cambiar? El mtodo antiguo no slo es
el mejor, sino el nico.
Esta es la actitud que yo llamo "profesional". Es la que dice: "Somos
profesionales en esto; otros pueden observarnos y ver cmo hacer las
cosas". Las organizaciones cristianas padecen de la parlisis ms grave,
porque se esconden detrs de sus puntos de vista espirituales
espiritualizan su metodologa. Los aos de tradicin organizacional se
convierten en una vaca sagrada que no pueden ni deben tocar porque
despus de todo fue creada por sus antepasados espirituales que fueron
dirigidos por Dios para crear la organizacin que les toc heredar.
El ejemplo ms real de un grupo que domin al mundo con su
industria y que despus qued obsoleto de la noche a la maana, es la
industria relojera suiza. Como sabemos, a mediados de los aos setenta los
suizos construan el 85 por ciento de todos los relojes que se vendan en el
mundo. Para mediados de los ochenta, haban despedido a 25,000 relojeros
y slo conservaban el 15 por ciento del mercado mundial. Un aparato muy
simple, el reloj movido por cuarzo, inventado por un relojero suizo fue
rechazado por los dirigentes de la institucin, y sin embargo, fue lo que
redefini lo que el mundo piensa y espera que debe hacer un reloj. Los
viejos relojeros sencillamente no consideraban que el de cuarzo fuera un
reloj de verdad, porque no tena el resorte principal ni la perilla para darle
cuerda. El mundo cambi, ellos permanecieron siendo iguales, y el resto ya
es historia. Pero los manufactureros recin llegados de Seiko de Japn y
Texas Instruments de Dallas, vieron el futuro y ahora son el centro de la
industria relojera mundial.
En Changing the Essence, "Cambiando la Esencia", Richard
Beckhard y Wendy Pritchard hablan de este asunto que afecta a todas las
organizaciones tradicionales antiguas:

Las premisas que guiaron a las organizaciones del pasado eran, (1)
que podan controlar su destino, y (2) que operaban en un ambiente
relativamente estable y predecible
(Beckhard y Pritchard, 1992:2).

Beckhard y Pritchard llaman "turbulencias" a los cambios del
ambiente externo en que debemos trabajar. Son: la explosin en la
tecnologa, los cambios en el panorama poltico, las nuevas relaciones
entre el primer y tercer mundo, cambios mundiales en los valores sociales,
principalmente en el papel de la mujer, as como en el equilibrio cambiante
de las riquezas en el mundo (1992:1).

Aun en nuestra organizacin, veo que necesitamos cambiar. El
hecho de que Dios nos haya usado en el pasado, no nos garantiza que nos
va a usar en el futuro. No quiero decir que haya algo malo en nosotros. El
problema es que el mundo se est transformando; la comunidad
internacional que queremos alcanzar tambin lo est haciendo; nuestros
trabajadores son diferentes, tienen distintas expectativas; y el grupo de
nuestros donantes tambin est cambiando dramticamente. Por toda
Norteamrica, las iglesias estn mudando sus prioridades financieras. Y los
pueblos de las naciones que servimos piensan diferente en cuanto a nues-
tras relaciones con ellos.

La Fe y el Futuro
El futuro ya viene. "Cuando todo lo dems se haya perdido, el futuro
permanecer", declar Christian Nestell Bovee. La Biblia tiene mucho que
decir en cuanto al futuro. De hecho, es un libro para futuristas. Libros
enteros de la Biblia estn dedicados al futuro en la forma de profecas
divinas los libros de Daniel, Isaas, y muchos otros de profetas menores.
En el Nuevo Testamento, el libro de Apocalipsis se dedica a describir lo
que ser el futuro a medida que el Creador termine con la historia tal como
la conocemos.

He ledo muchos libros acerca del futuro, escritos por futuristas. Los
disfruto mucho, pero los leo con escepticismo. Los futuristas tienen la
habilidad de predecir tendencias basndose en el slido anlisis cientfico.
Pero no pueden conocer el futuro ni tampoco pueden los astrlogos. La
Biblia es muy clara cuando dice que ningn hombre o mujer conoce el
futuro:
...pues no sabe lo que ha de ser; y el cundo haya de ser, quin se lo
ensear? (Eclesiasts 8:7)

Si usted es la clase de persona que teme al futuro, entonces
encuentre consuelo en las promesas de Dios para su pueblo. La Biblia nos
anima mucho en cuanto al futuro a largo plazo:

Se escribir esto para la generacin venidera; y el pueblo que est
por nacer alabar a Jehov (Salmos 102:18).

Porque yo s los pensamientos que tengo acerca de vosotros, dice
Jehov, pensamientos de paz, y no de mal, para daros el fin que
esperis (Jeremas 29:11).

Puesto que nos aproximamos al final de nuestro estudio acerca de
los diez principales errores que cometen los lderes, concluyamos con una
palabra final acerca del futuro. Considrela como una advertencia. Cuando
los discpulos se encontraron con Jess despus de la resurreccin, estaban
muy temerosos por el futuro. De hecho, estaban esperanzados en que l
restaurara la creacin y que inaugurara su reino. Con consideracin, l los
reprendi hacindoles un recordatorio de que l tiene el control del futuro,
y que la misin de ellos era empezar a trabajar compartiendo las buenas
nuevas de salvacin en su nombre.

Y les dijo: No os toca a vosotros saber los tiempos o las sazones, que
el Padre puso en su sola potestad; pero recibiris poder, cuando haya
venido sobre vosotros el Espritu Santo, y me seris testigos en
Jerusaln, en toda Judea, en Samaria, y hasta lo ltimo de la tierra
(Hechos 1:7-8).

Nuestra misin ms alta es proclamar las nuevas de que Cristo
viene. Su misin es encargarse del futuro. Cuando todas las naciones
hayan escuchado ese mensaje (Mateo 24:14), entonces l traer a la tierra
su futuro glorioso prometido.


DI RECTRI CES PRCTI CAS

Una de las misiones ms importantes del liderazgo es crear la visin
y la direccin hacia el futuro. El lder es el responsable de tomar la
delantera en la planeacin del futuro. l o ella debe dirigir a su equipo para
desarrollar las metas, planes y estrategias de su organizacin, las cuales
deben proceder de una declaracin que defina el propsito o visin de la
empresa.
Observe que aqu estoy incluyendo a "su equipo". Como hemos
visto, las personas que trabajan en la organizacin son los verdaderos
accionistas del grupo, y quieren tener injerencia en planear el futuro. Los
lderes que rodean al director principal deben ser parte integral de la
formulacin de la visin y los planes. Cuando el equipo interviene en la
preparacin de las metas, tiene inters en hacerlas suyas y lograr su
cumplimiento. A continuacin, hay algunos consejos concretos acerca de
cmo edificar para el futuro:

Aparte tiempo para pensar en el futuro. En los ltimos diez aos,
cuando menos trimestralmente, me retiro un da entero para reflexionar en
el futuro. Es importante salirse por un tiempo del pantano y olvidarse de
los lagartos que tenemos en la espalda. He encontrado que el mejor tiempo
para pensar en el futuro es lejos de la oficina de hecho, es un requisito
para m. Adems, conservo un archivo "futurista" en la computadora,
donde guardo mis sueos lejos de los ojos curiosos de los burcratas y
pragmatistas. Por sobre todas las cosas, aparte un tiempo para soar.

Realice una auditora de su visin". El primer paso en la direccin
correcta es tener un entendimiento sano de su posicin presente. Separe un
tiempo para preguntar a sus colegas y los que no lo son, acerca de cmo se
sienten en cuanto a las fuerzas y debilidades de su organizacin. Realice
una "auditora de sus visiones", mandando cuestionarios y pidiendo una
retroalimentacin sincera. Despus rena a los cuestionados en pequeos
grupos para discutir su retroalimentacin por tema. Las organizaciones que
quieren aprender no temen escuchar la verdad. Seis de las preguntas ms
importantes que deben hacerse son:

a) Cules son los puntos fuertes de nuestro grupo?
b) Cules son nuestras ms grandes debilidades?
c) Cules deberan ser nuestras prioridades ms importantes?
d) Qu es lo que hacemos bien?
e) Qu es lo que estamos haciendo mal?
f) Qu impedimentos debemos eliminar para mejorar sensible-
mente nuestra efectividad en el futuro?

Desarrolle una nueva declaracin de visin. Aunque su organi-
zacin tenga cien aos, los tiempos modernos requieren que se exprese en
forma fresca la visin del grupo. Algunos lo llaman la declaracin de
propsito, pero yo prefiero llamarla de visin, porque parece una palabra
ms fresca y animadora. En su libro Visionary Leadership, "Liderato
visionario", Burt Nanus define visin como: "... . un futuro realista, creble
y atractivo para su organizacin. Elegir y dar forma a la visin correcta;
esta es una de las ideas ms poderosas y probablemente la tarea ms difcil
y verdadera del liderato efectivo" (Nanus, 1992:16, 28-29).

El contina diciendo que "las visiones poderosas y transformadoras
siempre tienden a poseer las siguientes caractersticas":
a) Son apropiadas para la organizacin y los tiempos.
b) Son estndares de excelencia y reflejan altos ideales.
c) Aclaran el propsito y la direccin.
d) Inspiran entusiasmo y entrega.
e) Estn bien expresadas y se entienden con facilidad.
f) Reflejan los distintivos de la organizacin.
g) Son ambiciosas.

Renase con otros y determinen las metas estratgicas a corto y
mediano plazo. Es indispensable contar con metas flexibles, cambiantes, a
corto y largo plazo. Yo prefiero hacer esto como un proceso de dos niveles.

Metas anuales para la organizacin. Me reno con mis colegas en
el liderazgo para pensar en un lema para cada ao y las metas que
pensamos alcanzar en el mismo.
Metas trimestrales por departamento. La mayora de las personas
trabaja mejor si les ayudamos a organizarse para el siguiente trimestre.
Aydelas a cumplir con las expectativas que usted tiene de ellas para los
siguientes tres meses.

Un ltimo consejo en el aspecto de elaborar metas. Cuando piense
en un grupo de metas para su misin, cada una de ellas debe ser:
especfica
medible
alcanzable
importante
fcil de seguir

Concentracin y eliminacin. Lyle Schaller nos indica que muchas
iglesias fallan porque tratan de hacer demasiadas cosas. El poeta alemn
Goethe lo dijo de la siguiente manera: La clave de la vida es concentracin
y eliminacin. El liderazgo debe entregarse a formular una declaracin
clara de su propsito y fijar las metas corporativas a las que los lderes
superiores deben ceirse. Entonces, la organizacin puede concentrar sus
recursos para hacer especficamente lo que se dispuso, en vez de disipar
sus energas haciendo una pequea parte de todo.
No pasa una semana sin que tenga que enfrentar otra gran
oportunidad en que nuestra organizacin deba trabajar. Despus de mi
emocin inicial, debo relajarme y preguntarme: Cmo se identifica esto
con lo que Dios nos ha llamado a hacer en el mundo? Si no va a
conducirnos al cumplimiento de nuestras metas bsicas, entonces no
debemos involucrarnos en ello.

A continuacin, inserto la misma idea expresada por el mago de la
administracin Peter Drucker:

La concentracin es la clave de los resultados econmicos. Ningn
otro principio de efectividad se viola tanto en la actualidad como el
principio de la concentracin... Tal parece que nuestro lema es:
"Hagamos un poco de todo".

Lea todo lo que pueda sobre el tema. Separe tiempo para leer los
libros relativos a las tendencias del futuro escritos por los expertos en su
ramo. Un gran nmero de escritores gastan sus energas estudiando las
tendencias que nos afectan a todos nosotros sin importar nuestra rama de
actividad. Bsquelos en su librera preferida y lea todos los que pueda.

Experimente y espere grandes cosas. Soy un eterno optimista. S de
cierto quin tiene en sus manos el futuro y s que estoy eternamente seguro
en sus manos que me controlan. Por supuesto, algunas desgracias les
suceden a las buenas personas, pero en ltima instancia, la historia se va a
desarrollar exactamente como el Maestro lo plane desde el principio. Mi
pasin es ser todo lo que puedo ser con todo el potencial que Dios me ha
dado, y hacer todo lo que l quiere que yo haga, durante mi breve paso por
este planeta (vea Filipenses 3:12). Para la organizacin que estoy ayudando
a liderar, espero de ella nada menos que lo que espero de m: Anticipar
agresivamente el futuro con el espritu que movi a William Carey. Hace
doscientos aos declar a sus crticos cuando estaba a punto de partir para
la India: "Esperen grandes cosas, hagan grandes cosas".