Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una Organizacin logre sus objetivos. a formulacin de estrategias incluye la identificacin de la debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades e!ternas de una firma, el establecimiento de la misin de la compa"#a, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dic$as alternativas y la decisin de cules escoger. %or otra parte, la ejecucin de estrategias requiere que se establezcan metas, se dise"en pol#ticas, se motive a sus empleados y se asignen recursos necesarios de tal manera que esas estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en una forma e!itosa. %ara concluir, es necesaria una evaluacin de las estrategias, que compruebe los resultados de la formulacin y ejecucin. El proceso de Gerencia Estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. a Gerencia Estratgica no es una ciencia pura con un enfoque bien definido, se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. as decisiones resultado de la formulacin de estrategias se basa ms en criterios y anlisis objetivos que en las e!periencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Es decir, dista muc$o de ser un conjunto de decisiones puramente intuitivas. E!isten muc$as organizaciones que pueden subsistir y prosperar gracias a que cuentan con personas que se podr#an catalogar como &genios intuitivos' y que tienen a cargo su gerencia, pero si se trabaja con basamento objetivo de anlisis y decisin, esas mentes intuitivas podrn producir mejores resultados eliminando los factores de &suerte' para incorporar elementos de programacin en funcin de las circunstancias. El enfoque intuitivo frente a las estrategias si de decisiones se trata, no debe representar un problema de decisin sobre cual escoger, sino que ms bien deben ser complementados mutuamente. (n enfoque de Gerencia Estratgica permite a los Gerentes disponer de mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o creativo) la intuicin a veces revela factores subjetivos especiales que deber#an ser tomados en cuenta. Entonces al combinarse con la Gerencia estratgica lo que se pretende lograr es la reproduccin &planificada' de lo que sucede en la mente de un gerente intuitivo y brillante. El proceso de Gerencia Estratgica est basado en la creencia de que una Organizacin deber#a verificar en forma continua los $ec$os y tendencias internas y e!ternas. *e deber de tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de las fortalezas internas y eviten o aminoren el impacto de las amenazas e!ternas. En este proceso se radica la esencia de la Gerencia Estratgica. as empresas de todo tipo y tama"o deben estar capacitadas para identificar de forma astuta las necesidades de cambio, as# como su capacidad de adaptacin a ellos. Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil. Esta afirmacin es especialmente cierta con respecto al proceso de la Gerencia Estratgica , el cual requiere de +nvestigacin, anlisis, toma de decisiones, compromisos, disciplina y voluntad de cambio por parte de los empleados. ETAPAS DEL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA (volver al inicio)
Es posible afirmar que el proceso de la Gerencia Estratgica cuenta con tres pasos, -ormulacin Ejecucin Evaluacin La Formulacin de Estrategias %uede definirse como el proceso que conduce a la fijacin de la misin de la organizacin, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas e!ternas) realizando un anlisis que compare factores internos y e!ternos, fijando los objetivos y estrategias para la empresa. as estrategias seleccionadas deben aprovec$ar de forma efectiva las fortalezas de la organizacin, tratando de vencer sus debilidades, sacando provec$o de sus oportunidades e!ternas claves y evitando en la medida de lo posible las amenazas e!ternas. El logro de la formulacin de estrategias requiere la prctica de tres actividades, +nvestigacin, anlisis y toma de decisiones. La Investigacin: debe ser llevada interna y e!ternamente, puede considerarse como una etapa de recopilacin de datos que puede darse a travs de auditorias internas y e!ternas. . nivel interno es necesaria con el fin de identificar debilidades y fortalezas claves en reas tales como gerencia, mercadeo, finanzas, produccin investigacin y desarrollo. *e pueden realizar tambin ciertos tipos de investigacin como el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la efectividad de la publicidad, la lealtad de los consumidores, entre otras. E!ternamente se quiere investigar con el objeto de verificar o e!plorar la informacin estratgica que se pueda usar. /ormalmente se denomina &e!ploracin e!perimental'. as fuentes para su obtencin son muy variadas, peridicos, #ndices, publicaciones de comercio, informacin gubernamental, entre otras. E!isten otras fuentes inditas como opinin de proveedores, distribuidores, los clientes, los acreedores, competidores, accionistas, entre otros. El Anlisis: es la segunda actividad en la formulacin de una estrategia, podrn usarse tcnicas anal#ticas como &matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin' 0%EE.1, &matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas' 02O-.1, entre otras. a comparacin de debilidades y fortalezas internas de una organizacin con las oportunidades y amenazas e!ternas es esencial para la formulacin de estrategias. Esta comparacin o enfrentamiento significa realizar un careo entre factores internos y e!ternos con el objeto de formular estrategias &factibles'. La toma de Decisiones: es la tercera accin para la formulacin de estrategias. *e deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. /o e!iste organizacin con recursos ilimitados, por lo que los gerentes de alto nivel debern escoger entre varias estrategias opcionales las cuales producirn determinados beneficios. %ara esta etapa se podrn valer de los diversos mtodos de toma de decisiones, seg3n la preparacin y dominio de la gerencia de la organizacin. .unque esta etapa se considera propia de la alta gerencia, es posible que se valgan en grupos de trabajo formados especialmente para la toma de decisiones.
MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA (volver al inicio)
.barca a toda la empresa, va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidiana) se concentra en el crecimiento y desarrollo global de la organizacin. *e preocupa por el bosque y no por los rboles. as decisiones estratgicas incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la organizacin, los negocios que debe abandonar, la forma de asignar recursos, si es necesario ampliar operaciones o diversificarse, la entrada de otros mercados geogrficos, si ser necesario un fusin entre empresas, y muc$os aspectos generales ms. /o es una forma mgica de !ito, pero s# representa un enfoque prctico y claro para definir estrategias, aplicarlas y evaluarlas. Este modelo puede ser resumido en doce pasos los cuales ayudarn a preparar un anlisis de caso de pol#tica empresarial. Los 12 pasos claves Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. 4ealizar investigacin e!terna con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambintales. 4ealizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. -ijar la misin de la organizacin. levar a cabo anlisis de la formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. -ijar objetivos. -ijar estrategias. -ijar metas. -ijar pol#ticas. .signar recursos. .nalizar bases internas y e!ternas para estrategias actuales. 5edir resultados y tomar medidas correctivas del caso. El proceso de Gerencia Estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovec$arse de las oportunidades e!ternas y reducir a un m#nimo el impacto de las amenazas e!ternas. as actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias $acen posible que una organizacin desarrolle estrategias ofensivas y defensivas. Este proceso es dinmico y continuo, un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del modelo pueden requerir una variacin de uno o todos los dems componentes en cualquier punto del proceso. %or tanto, el proceso de Gerencia Estratgica nunca termina. SECCIN DE PREGUNTAS (volver al inicio) Blanca S. Prez | Carolina Camilla | Reina Aparicio | Laura Sayago | Antonio Tineo !LANCA S" PRE# $ In%ro&'cci(n) Gerencia E*%ra%+,ica" Conce-%o* !.*ico*
1.- Que es erencia! Es un proceso de accin institucional que $ace posible la conduccin y administracin de organizaciones y procesos productivos complejos para alcanzar objetivos para alcanzar objetivos determinados, se sustenta en la comunicacin y la negociacin como instrumento que influye en las personas para cambiar positivamente mtodos de ejecucin y movilizar recursos para mejorar los resultados. a gerencia es un proceso cooperativo, por medio del cual un grupo de personas adopta decisiones bien informadas para dirigir acciones y complementar esfuerzos para la consecucin de objetivos comunes y la resolucin de problemas que requieren de la toma de decisiones inmediatas, optimizando los recursos e!istentes en la produccin de servicios. 2.- Que es e"iciencia! Eficiencia, es $acer correctamente las cosas. #.- Que es e"icacia! Eficacia es $acer las cosas correctas. $.- Que es %lani"icacin ! a planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. %lanear significa dise"ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. a planeacin constituye una base que determinar el resto del proceso que permite proyectarse $acia el futuro. %lanear es sin duda de las actividades caracter#sticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, pol#ticos, sociales y tecnolgicos. /o obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido com3n, a travs se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, dise"ando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provec$o. &.- Que es Estrategia! a estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones co$erentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. *eg3n 6. +. 7atten, 89:;. Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la v#a para la obtencin de los objetivos de una organizacin. <Estrategia es el desarrollo sistemtico y el empleo del poder nacional, en el que se incluye el poder militar, en la paz y en la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier adversario en el medio internacional< 02e =ordeje 5orencos1 o en el orden interno. '.- (uales son las dos perspectivas )ue con"orman la de"inicin de estrategia* e+pli)ue cada una! 2esde la perspectiva de lo que una organizacin pretende $acer, esta se refiere es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en practica su misin<. En esta definicin el vocablo %rograma implica que el papel activo 0conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica1, racional y bien definido que desempe"an los administradores al formularse la estrategia de la organizacin. 2esde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente $ace. <El patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo<. >onforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia 0 no necesariamente eficaz1, aun cuando nunca $aya sido formulada de modo e!pl#cito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. ,.- (uales son los En"o)ues para la "ormulacin de estrategias! Enfoque .scendente. as iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas $acia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. a estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. a debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo inco$erente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin. Enfoque 2escendente. a iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el desempe"o de cada unidad de negocio. Enfoque +nteractivo. Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s#, de ese modo se establece un ne!o entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. Enfoque a nivel dual. a estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. ?odas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas de la organizacin, @>undo adquirir y cuando des$acerse de negociosA @Bu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacinA -.- .om/rar los niveles de la Estrategia! Estrategia de nivel corporativo Estrategia de unidad de negocios Estrategia a nivel funcional 0.- Que es erencia Estrat1gica! a gerencia estratgica es pues una tcnica de gestin $acia el desarrollo de la empresa en su entorno y medio ambiente. Gerencia Estratgica que sintetizando ms de 8C escuelas de pensamiento 05intzberg1D pretende lograr que los gerentes estratgicos sean gerentes ms e!itosos, esto es lograr que con ms frecuencia logren los objetivos a alcanzar. En la gerencia estratgica, los Gerentes estn limitados por factores internos y e!ternos a la organizacin. lamamos a los internos, cultura organizacional) los e!ternos son el entorno o ambiente. 12.- Que es la erencia Integral! a Gerencia +ntegral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad. 11.- (ual es la "uncin de la erencia Estrat1gica! a gerencia estratgica tiene como funcin, E...orientar la empresa $acia oportunidades econmicas atractivas para ella 0y para la sociedad1, es decir, adaptadas a sus recursos y su saber $acer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... 0para lo cual deber1 precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos mercadosF 0ambin, 899G, pg. :1. a cartera de productos mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. 12.- (ual es el proceso en )ue radica de la esencia de la erencia empresarial! (na Gerencia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovec$ar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas e!ternas. 1#.- Que es plani"icacin estrat1gica! a planificacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las pol#ticas y programas necesarios para alcanzar objetivos espec#ficos en camino $acia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las pol#ticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. a planificacin Estratgica es una $erramienta por e!celencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la b3squeda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marc$a de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la 5isin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. 1$.- Que es 3isin! En trminos organizacionales, misin es la esencia de una empresa, es decir. a definicin de En que negocio estamosA, teniendo en claro este concepto, sabremos cual es el espacio del producto, ya sea a nivel manufacturero, de servicio o idea. a misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. a 5isin identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. a responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o pol#tico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. 1&.- Que de/e re"le4ar la 3isin! a misin debe reflejar lo que la institucin es, $aciendo alusin directa a la funcin general y espec#fica que cumple como instancia de gestin p3blica. a formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una organizacin de otras parecidas, una formulacin de misin incorpora la filosof#a de los estrategas de una organizacin, revela su concepto de la institucin, describe sus valores y prioridades. 1'.- Que es 5isin! *e entiende por visionar >ual deberla ser el negocioA, proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. a palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profec#as y revelaciones, y a los visionarios los sit3an en el panorama social al lado de los locos. *in embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. a visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa) al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el p3blico. a visin adscribe una misin a la empresa, $acer que la visin se convierte en realidad. Es la imagen futura que la institucin armada desarrolla sobre s# misma y sobre la realidad en la cual trabaja. a visin es casi por completo intuitiva, es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de comando, por lo general incluye los cambios que se desea lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin, la cuestin fundamental que debe resolver el enunciado de visin es, @>mo nos vemos en el futuroA 1,.- Que es 6/4etivo! os objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luc$an por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. os objetivos trasladan la misin a trminos concretosF para cada nivel de la organizacin. os objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. os objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica, los objetivos son de vital importancia en el !ito de las organizaciones, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas, los objetivos deben reunir las siguientes caracter#sticas, ser mensurables, razonables, claros, co$erentes y estimulantes. 1-.- (uales son las caracter7sticas principales de los 6/4etivos e"icaces! Especificidad, .lcanzabilidad, 5ensurabilidad, Orientados a resultados y imitados en el tiempo. 10.- Que es 3eta! as metas son como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el propsito de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser mensurables, cuantitativas, realistas, estimulantes y co$erentes. 22.- Que son De/ilidades internas! * on las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. 21.- Que son Fortale8as internas! * on las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones. 22.- Que son 6portunidades e+ternas! as oportunidades e!ternas garantizan un proceso refle!ivo y con las oportunidades detectadas se puede formular estrategias mas convenientes y ventajosas para la organizacin. Estas estrategias tienen un alto componente de juicio subjetivo, pero son fuertemente fundamentadas en informacin objetiva. 7ay que aprovec$ar las oportunidades para atenuar las amenazas e!ternas 2#.- Que son Amena8as e+ternas! as amenazas son las situaciones de peligros que tiene que enfrentar la empresa y no las puede controlar, es importante crear estrategias que ayuden a manejar y esquivar amenazas del entorno, con la finalidad de evitar desastres en la organizacin cuando las debilidades de las mismas se unen a estos factores e!ternos o a nivel social que afecte la estabilidad econmica y social de una organizacin.
2$.- Que es la matri8 F6DA! E s una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades e!ternas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e!ternos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. Inicio Preguntas | Inicio Pgina CAROLINA CAMILLA $ El Proce*o &e Gerencia E*%ra%+,ica" E%a-a / 0or1'laci(n
9(ules son las etapas )ue con"orman el %roceso de erencia Estrat1gica! El proceso de la Gerencia Estratgica se compone de tres pasos o etapas que son, -ormulacin de la estrategia Ejecucin de la estrategia Evaluacin de la estrategia >ada una de estas etapas posee una funcin u objeto espec#fico y dependen una de la otra. %or tal razn no se puede pasar de una etapa a la otra sino se $a concluido en buen trmino la etapa anterior.
9%or )u1 se dice )ue la erencia Estrat1gica es un proceso dinmico : continuo! Este proceso es dinmico y continuo, ya que un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del modelo puede requerir una variacin de uno o todos los dems componentes en cualquier punto del proceso. %or tanto, el proceso de Gerencia Estratgica nunca termina, es c#clico y podr#a decirse que la evaluacin o etapa final del proceso puede convertirse en inicio de un nuevo proceso, es un punto de partida que da inicio nuevamente al ciclo del proceso de Gerencia Estratgica, convirtindose en un medio de retroalimentacin que permita mejorar y optimizar.
9(ules son los 12 pasos )ue resumen el proceso de erencia Estrat1gica! os 8H pasos claves Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. 4ealizar investigacin e!terna con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambintales. 4ealizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. -ijar la misin de la organizacin. levar a cabo anlisis de la formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. -ijar objetivos. -ijar estrategias. -ijar metas. -ijar pol#ticas. .signar recursos. .nalizar bases internas y e!ternas para estrategias actuales. 5edir resultados y tomar medidas correctivas del caso.
9Qu1 actividades "orman parte de la etapa de Formulacin! El logro de la formulacin de estrategias requiere la prctica de tres actividades, +nvestigacin, anlisis y toma de decisiones. La Investigacin: debe ser llevada interna y e!ternamente, puede considerarse como una etapa de recopilacin de datos que puede darse a travs de auditorias internas y e!ternas. El Anlisis: Es la comparacin de debilidades y fortalezas internas de una organizacin con las oportunidades y amenazas e!ternas es esencial para la formulacin de estrategias. Esta comparacin o enfrentamiento significa realizar un careo entre factores internos y e!ternos con el objeto de formular estrategias &factibles'. La toma de Decisiones: uego de la formulacin de las estrategias, el anlisis que permitir contar con datos e informacin necesaria, se procede a tomar decisiones en cuanto a que estrategias debern ejecutarse, en que orden y bajo que condiciones.
9Qui1nes son los principales responsa/les de la etapa de Formulacin! a etapa de formulacin normalmente se reserva para la alta gerencia. *on los altos directivos quienes tienen la responsabilidad de formular y realizar el anlisis pertinente a las estrategias que debern seguirse, posteriormente la etapa de ejecucin deber ser un esfuerzo combinado entre la gerencia y todos los trabajadores de la organizacin.
9(ul es la concepcin de un L7der Estrat1gico! El l#der estratgico dispone a$ora de ms y mejores $erramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y filosof#as gerenciales que antes no estaban a su disposicin, estas $erramientas innovadoras a su vez tambin son ms adaptables a diferentes entornos y situaciones, lo que permite poder manejarse en un mbito muc$o ms completo y amplio. El l#der estratgico debe estar actualizado en las nuevas tecnolog#as gerenciales, deber gozar de un aprendizaje dinmico y acelerado. %ara un l#der estratgico es importante conocer y preferiblemente dominar todos y cada uno de los 8H pasos qu e la gerencia estratgica le sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme y con su propio estilo a travs del e!igente mundo empresarial para as# lograr conducirse al !ito pleno y sostenido.
Identi"i)ue las ;erramientas se utili8an en las distintas actividades de la etapa de Formulacin. a formulacin de estrategias requiere la prctica de tres actividades, +nvestigacin, anlisis y toma de decisiones. %ara la +nvestigacin o &e!ploracin e!perimental', las fuentes para su obtencin son muy variadas, peridicos, #ndices, publicaciones de comercio, informacin gubernamental, entre otras. E!isten otras fuentes inditas como opinin de proveedores, distribuidores, los clientes, los acreedores, competidores, accionistas, entre otros. %ara el .nlisis podrn usarse tcnicas anal#ticas como &matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin' 0%EE.1, &matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas' 02O-.1, entre otras. %ara la toma de decisiones se podr contar de los diversos mtodos de toma de decisiones, seg3n la preparacin y dominio de la gerencia de la organizacin, ya que esta etapa depende necesariamente de la alta gerencia. *e pueden mencionar mtodos como la matriz cuantitativa de planificacin estratgica 0>%E1 o el modelo de decisin estratgica, entre otras.
9Qu1 papel 4uega la 3isin dentro de la erencia Estrat1gica ! a misin es el resultado de la etapa de formulacin estratgica dentro del proceso, aqu# se deber especificar el alcance de las operaciones de una organizacin y se incorporar la filosof#a estratgica que revelar el concepto de dic$a organizacin. a definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta <@En qu negocio estamosA<. Est e!presada como una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. . partir de esta descripcin se definen las unidades estratgicas de negocio 0(E/1 sobre las cuales se $ace todo el anlisis posterior.
Descri/a el papel )ue 4uegan las decisiones en la erencia Estrat1gica. >on frecuencia se dice que las decisiones son algo as# como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el !ito de cualquier organizacin. a ?oma de 2ecisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir seg3n las diferentes alternativas y operaciones. ?ambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armon#a y co$erencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la ?oma de 2ecisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se $an e!aminado todas las alternativas y que la eleccin $a sido correcta. 2ic$o pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. a toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el n3cleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este conte!to el proceso que conduce a tomar una decisin se podr#a visualizar de la siguiente manera, 8. Elaboracin de premisas. H. +dentificacin de alternativas. I. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. G. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
9Qu1 aspectos se de/en considerar a la ;ora de tomar una decisin! El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos, +nformacin, Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. *in embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categor#a de informacin general. >onocimientos, *i quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. E!periencia, >uando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta e!periencia le proporciona informacin para la solucin del pr!imo problema similar. *i $a encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. *i carecemos de e!periencia entonces tendremos que e!perimentar) pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal e!perimento no sean desastrosas. %or lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con e!perimentos. .nlisis, /o puede $ablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe e!istir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. *i estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. .lgunas personas se r#en de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no se"alan un camino que tomar, entonces sta es la 3nica opcin disponible. Juicio, El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la e!periencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. /o e!isten substitutos para el buen juicio
9(ul de/e ser el ;ori8onte )ue persigan las estrategias a ser "ormuladas en un proceso de erencia Estrat1gica! El objeto es el de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas e!ternas) realizando un anlisis que compare factores internos y e!ternos, fijando los objetivos y estrategias para la empresa. as estrategias seleccionadas deben aprovec$ar de forma efectiva las fortalezas de la organizacin, tratando de vencer sus debilidades, sacando provec$o de sus oportunidades e!ternas claves y evitando en la medida de lo posible las amenazas e!ternas. Inicio Preguntas | Inicio Pgina REINA APARICIO $ El Proce*o &e Gerencia E*%ra%+,ica" E%a-a 2 E3ec'ci(n
1.- (untos : cules niveles se presentan en la "i4acin de las 3etas para la e4ecucin de estrategias! *on tres niveles diferentes en los que las organizaciones formulan sus estrategias. El primero en el mbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas especificas, comercio, industria yKo servicios. Este nivel se enfoca al marco terico de 5ic$el %orter. En segundo lugar se dirige la atencin al nivel funcional por el cual se rige la administracin de las funciones organizativas internas. 0-inanzas, costos, comercializacin, etc.1 para agregar valor a los bienes y servicios mediante la movilizacin de las competencias esenciales. " En este punto aparece en escena la cadena de valor. Aqu es donde se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratgica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. " 0 5ic$el %orter 89:C1 En tercer lugar se dirige la atencin $acia las estrategias corporativas o de m3ltiples unidades de negocios, definidas aqu# como aquellas que procuran la sinergia para una organizacin mediante la conjuncin $abilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio. .nalizados los tres niveles de formulacin de las estrategias, y siguiendo el esquema de 5ic$ael %orter, quien conceptualiz a esta, como la toma de decisiones para una organizacin que opera una sola actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratgica de negocios 0(E/1, o aquella que opera por distintas divisiones o en productos.
2.- Qu1 son estrategias! *on las formas mediante las cuales se lograrn los objetivos, las diferentes estrategias organizacionales incluyen actividades como, +ntegracin, fusiones, e!pansin geogrfica, diversificacin, modernizacin, reduccin o una combinacin de algunas de las acciones mencionadas. El trmino estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organizacin al entorno en el que opera, y a los recursos con que cuenta. &a estrategia determina y revela el propsito organizativo en trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de recursos. *elecciona los negocios en los que participa o debe participar la organizacin. +ntenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que act3a la empresa y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. +dentifica las tareas de gestin espec#ficas en los niveles corporativos de negocios y funcionales. >onstituye un patrn de decisiones unificador e integrador. 2efine las contribuciones econmicas y no econmicas que pretende $acer a sus staLe$olders. Es una e!presin del propsito estratgico de la organizacin. .punta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una ventaja competitiva sostenible< 0..7a! y /. 5ajluf., Estrategias para el liderazgo efectivo, 899;1
#.- (mo puede apo:ar el departamento de <ecursos =umanos a la gerencia para "ormular : e4ecutar una planeacin estrat1gica! E!isten tres formas en que el departamento de 4477 puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeacin estratgica, M Oportunidades y amenazas e!ternas M -uerzas y debilidades internas M Ejecucin del plan 6portunidades : amena8as e+ternas: la administracin de 4477 puede dar informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de rmuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. .dems, entrega informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qu proyectos podr#an imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa. Fuer8as : de/ilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no estn correctamente capacitados, seguro que sta no funcionar. .ntes de tomar cualquier decisin, la gerencia de 4477 ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. .dems, es de gran ayuda para la gerencia, saber cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compa"#a. E4ecucin del plan: la administracin de 4477 debe participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compa"#a. El fin y el propsito fundamental de una compa"#a es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 8CCN con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de 4477. Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasar en cualquier estrategia que desee implantar!
$.- Que es un o/4etivo estrat1gico* para )ue sirve* )uien lo de"ine : como los de"inen! (n objetivo es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos espec#ficos de la organizacin. *irve para evaluar el desempe"o general de la organizacin y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relacin con los grandes propsitos empresariales. *e definen por cuatro elementos principales que son, imagen objetivo, factores clave del !ito, prioridades, parmetros de evaluacin. os objetivos estratgicos corresponden a estados cualitativos o cuantitativos, en general de corto y mediano plazo, que la empresa se propone alcanzar en busca de su misin y visin.
&.- Que son las pol7ticas : normas de la organi8acin : para )ue sirven! as pol#ticas son las definiciones bsicas que se aplicarn en toda la organizacin como norma de actuacin y pol#tica de actividad en cada una de las funciones, reas, tareas o procesos de trabajo. *irven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad.
'.- 9Qu1 es un %lan de Accin! Es el conjunto de actividades y conductas por medio de los cuales se trata de desarrollar la estrategia y alcanzar el objetivo estratgico trazado. a forma ms sencilla de solucionar de ra#z problemas prioritarios para la organizacin o la empresa, considerando como prioritarios aquellos que afectan los resultados, es simplemente dividirlo en pedazos, lo cual puede ser dise"ado en un peque"o formato de plan de accin que elabore el equipo ejecutivo de la empresa. %rimero que nada dic$o plan de accin debe tener un objetivo claro, conciso y medible, no podemos iniciar un plan de accin si no sabemos lo que queremos lograr con l ni en cuanto tiempo. %or ejemplo, un objetivo relativo a las quejas de los clientes puede ser, disminucin del OCN de las quejas mensuales por entregas tard#as entre el mes de .bril y el mes de Junio del HCCI. . partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirn para lograr dic$o objetivo. as estrategias muestran en forma general lo que se est planeando $acer, sin que se especifique e!actamente lo que se va a realizar. Estas estrategias deben mostrar el camino que se seguir durante el desarrollo y ejecucin del plan de accin. 2espus de esto se deben plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las estrategias planteadas. as tareas deben ser lo ms espec#ficas y detalladas posibles, reflejando cada paso necesario. as tareas deben tener tiempos espec#ficos, fec$as de inicio y fec$as de finalizacin, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de accin una grfica de Gantt para tal propsito. %or 3ltimo, en la parte de planeacin, se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben ser quienes estn involucrados en la elaboracin del plan de accin.
,.- (ules son los o/stculos ms comunes para la implementacin de planes estrat1gicos! os obstculos para implementar los planes estratgicos pueden resumirse en los siguientes aspectos, P Error en la comunicacin de la Qisin P a .lta 2ireccin no se compromete a fondo en la implementacin del plan estratgico P os planes estratgicos no incorporan los presupuestos para su implementacin P os objetivos estratgicos no cuentan con un conjunto de indicadores y mediciones. .simismo, se debe acentuar que cuando los planes estratgicos no cuentan con su respectivo sistema de indicadores que permitan medirlos y evaluarlos, no es posible valorar la gestin que se realiza en los diferentes niveles de la organizacin) cabr#a recordar el aforismo, "i no se puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar!
-.- Qu1 es la e4ecucin de las estrategias! Este paso puede denominarse etapa de accin, significa la movilizacin tanto de empleados como de jefes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en tres actividades esenciales, fijacin de metas, de pol#ticas y asignacin de recursos. >on frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms dif#cil en el proceso de la direccin estratgica, debido al $ec$o de que requiere disciplina personal, compromiso y sacrificio. En comparacin con la formulacin de estrategias, su ejecucin es ms de tipo operativo que intelectual, para la ejecucin e!itosa de las mismas, son especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas.
0.- (ul es la di"erencia entre planes estrat1gicos : planes operacionales! as organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. os planes estratgicos los cuales son dise"ados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales indican cmo sern implementados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. *eg3n lo muestra la imagen, estos planes forman una jerarqu#a de planes que estn interrelacionados mediante metas jerarquizadas. ?odos so"amos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los dems. %ara que nuestros sue"os se $agan realidad, sin embargo, es necesario establecer metas espec#ficas, medibles y con fec$as realistas alcanzables. o mismo es aplicable para las organizaciones) las metas son importantes por lo menos por G razones, as metas proporcionan un sentido de direccin. *in una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. .l establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran. as metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. os recursos de toda persona u organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. .l seleccionar solo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tienen que coordinar las acciones de muc$os individuos. as metas gu#an nuestros planes y decisiones. as respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muc$as decisiones claves. as organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntar, @cul es nuestra metaA @Esta accin, acercar#a o alejar#a a la organizacin de su metaA. as metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. (na meta claramente establecida, medible y con una fec$a especifica fcilmente se convierte en un estndar de desempe"o que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. %or tanto, las metas son una parte esencial de control, aseguran que las acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas. *i encontramos que nos estamos saliendo del curso se"alado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. a <replaneacin<, de $ec$o, en algunas ocasiones es el factor clave para el !ito final de una organizacin. 12.- (ul es la esencia de las pol7ticas! as pol#ticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. *u propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos l#mites. a esencia de las pol#ticas es la discrecionalidad. %or su parte, las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos $umanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. Inicio Preguntas | Inicio Pgina LAURA SA4AGO $ El Proce*o &e Gerencia E*%ra%+,ica" E%a-a 5 Eval'aci(n
1.- La "iloso"7a de evaluar las estrategias se centra en: E!aminar los resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado 2.- El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por # pasos: a.D .nlisis de los factores internos y e!ternos que sustentan las estrategias tomadas b.D 5edicin del desempe"o organizativo c.D 4ealizacin de acciones correctivas #.- La evaluacin de las estrategias se /asa en la retroalimentacin oportuna : adecuada. %or )ue adecuada! %orque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. a alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles. $.- 9(omo se lleva a ca/o la evaluacin estrat1gica! 5+*+R/ S Q+*+O/, .l evaluarla se $ace $incapi en los valores y principios que dan origen y sentido a la cultura organizacional as# como al campo y accin, el valor agregado y la ventaja competitiva de la empresa. O=JE?+QO* E*?4.?TG+>O*, *e eval3an la imagen objetivo definida a mediano y largo plazo) los factores clave) la prioridad y los indicadores para medir su grado de avance. O%O4?(/+2.2E* S .5E/.U.*, .qu# se eval3a el comportamiento del mercado, la competencia, el sector productivo al que pertenece la compa"#a, la econom#a me!icana y la econom#a internacional. os responsables de evaluar este aspecto son la alta direccin, los directores de rea y, de ser posible, un grupo de asesores quienes monitorean y proporcionan informacin acerca de cmo se estn comportando las diferentes dimensiones del entorno. -O4?.EU.* S 2E=++2.2E*, *e eval3an cuanto $a mejorado la empresa en trminos de organizacin, recursos $umanos, procesos productivos, comercializacin, etc. E*?4.?EG+. 2E /EGO>+O*, *e eval3a la composicin competitiva de cada producto y servicio de la organizacin. E*?4.?EG+.* O%E4.?+Q.*, *e eval3an las actividades claves, as# como su direccionalidad $acia cada uno de los objetivos estratgicos. %./ E*?4.?TG+>O, *e eval3a el grado de avance de los programas de trabajo y la aplicacin de presupuesto en cada rea de trabajo. %4OSE>?O* E*%E>+-+>O*, *e eval3a la instrumentacin de los proyectos espec#ficos llevados a cabo por los equipos de trabajo. os evaluadores son los directores de cada rea y los responsables de llevarlos a cabo. &.- La evaluacin de estrategias en el mundo actual de/e cumplir con varios re)uisitos para surtir e"ecto. 9(ules son! %rimero, sus actividades deben ser econmicas. El e!ceso de informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el e!ceso de controles puede producir mas da"o que beneficio. *egundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. ?ercero, deber#an proporcionar informacin oportuna. >uarto, las actividades deben dise"arse para mostrar la verdad de lo que acontece. Buinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo deber#a facilitar la accin. *e!to, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido com3n. *ptimo, los informes de estrategia deben ser sencillos, no complicados y e!cluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad. Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin estratgica entre empresas grandes y peque"as. /oveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempe"o. '.- 9(omo se determinar el dise>o de"initivo de un sistema de evaluacin! *olo las caracter#sticas especiales de cada organizacin, tales como su tama"o, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el dise"o definitivo de un sistema de evaluacin.
ANTONIO TINEO $ Gerencia E*%ra%+,ica" !ene6icio* &e *' A-licaci(n
1.- Que /ene"icios o"rece la gerencia estrat1gica! Es que los gerentes que la practiquen sean ms e!itosos, entendindose como !ito el logro de un alto desempe"o de la gestin conducente al cumplimiento de la misin y la visin de la organizacin a cargo, en un determinado conte!to de valores. 2.- En )ue contri/u:e el proceso estrat1gico! Este proceso contribuye en alinear las e!pectativas de los accionistas, clientes, trabajadores juntos con ver como satisfacerles a travs de procesos de e!celencia que generen valor para todos ellos y todo ellos conlleva a reforzar, ajustar o a cambiar estructuras, sistemas, s#mbolos, valores, personas y competencias reasignando en consecuencias las responsabilidades y los recursos requeridos por una prestacin de servicios competitivos, productivos y rntales. #.- (uales son los principios )ue integra la gerencia estrat1gica de servicios seg?n @en:! >onfiabilidad del *ervicio, niveles de fiabilidad, tranquilidad, disponibilidad y seguridad y empatia. *orpresas placenteras para el cliente, detalles y esfuerzos e!tras apreciados por el cliente. *uperacin de -allas, velocidad en detectar, resolver y prevenir. Equidad en las 4elaciones, ms all de cumplir solamente lo legal. Organizacin, armon#a en estructuras, sistemas, s#mbolos, valores, personas, competencias, asignaciones de responsabilidades y recursos. ?ecnolog#a, automatizacin y control aplicado a materiales, mtodos e informacin, para mejorar los servicios prestados. Gente, competencias criticas en la prestacin de servicios, competencia por el talento, desarrollo de las destrezas y conocimientos para prestar los servicios, empoVerment y trabajo en equipo, medicin del desempe"o y compensacin variable. $.- .om/re los aspectos )ue promueve la erencia estrat1gica! -iabilidad ?angibilidad 2isponibilidad *eguridad Empatia &.- (uales son las cinco actividades gerenciales indispensa/les para el logro de una gerencia estrat1gica e+itosa! 8W1 -ormular una visin estratgica de lo que ser la estructura de la organizacin y $acia donde debe dirigirse. HW1 Establecimiento de objetivos, esto significa, la conversin de la visin estratgica es resultados muy claros de la prctica que quiere conseguir la organizacin. IW1 >rear una estrategia, para garantizar la consecucin de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes tan fundamentales como si se debe estar concentrada en una o varias unidades estratgicas de negocio GW1 +mplantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva y eficiente. OW1 Evaluar el desempe"o y tomar las medidas correctivas tanto en la visin como en la misin, as# como tambin el recorrido a largo plazo, los objetivos, la implantacin de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas oportunidades que se presenten . '.- Que le permite la erencia Estrat1gica a las organi8acin! El proceso de Gerencia Estratgica, permite a una organizacin aprovec$ar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas e!ternas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con !ito y un negocio fracasado. ?ambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempe"oKrecompensa. as actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garant#a para el !ito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. ,.- Que nos permite de"inir la erencia Estrat1gica! 8. 2efinir los /egocios en los que se est y se quiere seguir, y en los que no se est y se quiere estar, precisando tambin en que negocios no se quiere estar H. 2efinir la *ituacin 2eseada o el %ropsito Estratgico a lograr I. Efectuar +ndagaciones E!ternas, formulando $iptesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolver#an las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada, en los negocios de inters. G. Efectuar +ndagaciones +nternas, >onsiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratgicos claves 0activos estratgicos, procesos medulares y competencias medulares1 que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo muc$o que se quiere 05etas1 frente a los desafiantes escenarios visualizados 0Oportunidades y .menazas1. O. 2ise"ar Estrategias 5edulares, consiste en dise"ar cmo lograr con lo poco que tenemos y lo muc$o que necesitamos Dfrente a los desafiantes entornos que se vislumbranD lo muc$o que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar. X. -ormular %lanes Generales de .ccin ;. -ormular %rogramas Espec#ficos de .ccin :. -ormular 5acro %resupuestos Estratgicos 9. .justar la Organizacin, es revisar cr#tica y constructivamente la adecuacin y concordancia ecolgica de los componentes de la organizacin Dentre si, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la accin $acia los objetivosD como parte del sistema empresarial a liderar e!itosamente. 8C. 2inamizar la .ccin Inicio Preguntas | Inicio Pgina REGLAS 4 CONSIDERACIONES PARA EL 0ORO (volver al inicio)
Fec;a: 5artes CH de 5arzo de HCCG D =ora: de :,CC p.m. a 9,CC p.m. as dinmicas $an sido realizadas tomando como base el desarrollo del tema presentado Gerencia Estratgica. as preguntas llevan un orden consecutivo ascendente sin importar al tipo de dinmica al que pertenezcan. *e le realizarn un total de tres 0I1 preguntas aleatorias por cada participante, cada una con un valor de X puntos, para un total de 8: puntos. .dicionalmente se le otorgarn H puntos por asistencia al -oro. as preguntas se realizarn las tres de una vez a cada participante, comenzando por el primero de la lista de participantes del curso. *e cuenta con IC segundos para contestar cada pregunta. >ualquier tipo de apelacin, as# como las preguntas de recuperacin quedarn reservadas para el final del foro, luego de $aber concluido con las preguntas a todos los de la lista. *i alguien se incorpora tarde al foro, y su turno ya $ubiese pasado, se le agradece notificar su asistencia luego de $aber concluido con el 3ltimo participante, esto con el fin de evitar interrupciones. El moderador del -oro indicar que la lista $a concluido y solicitar que se identifique quin qued sin evaluar. %ara Entrar al -oro, se les agradece que ingresen al saln de >$at utilizando su primer nombre seguido de su primer apellido, tal y como aparecen en la lista del curso. Ejemplo, %ablo5edina DIN7MICAS PARA EL 0ORO (volver al inicio) Descargar Dinmicas en ormato PD
5E<DADE<6 A FALB6 C Bolangel %1re8 Beleccione seg?n sea el caso si la a"irmacin correspondiente es verdadera o "alsa. 8.D a planificacin es el producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones co$erentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Q 0 1 - 0Y1 Estrategia H.D os niveles de estrategias son, Estrategia de nivel corporativo, Estrategia de unidad de negocios y Estrategia a nivel funcional. Q 0Y1 - 0 1 I.D a planificacin Estratgica es una $erramienta por e!celencia de la Gerencia Estratgica. Q 0Y1 - 0 1 G.D Eficacia es $acer correctamente las cosas. Q 0 1 - 0Y1 Eficiencia O.D os Enfoques para la formulacin de estrategias, .scendente, 2escendente, +nteractivo y a nivel dual. Q 0Y1 - 0 1 X.D Enfoque 2escendente es aquel donde la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas $acia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. Q 0 1 - 0Y1 .scendente ;.D a gerencia estratgica tiene como funcin, E...orientar la empresa $acia oportunidades econmicas atractivas para ella 0y para la sociedad1, es decir, adaptadas a sus recursos y su saber $acer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... 0%ara lo cual deber1 precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos mercadosF Q 0Y1 - 0 1 :.D a visin identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. Q 0 1 - 0Y1 a 5isin 9.D os objetivos eficaces deben reunir las siguientes caracter#sticas, Especificidad, .lcanzabilidad, 5ensurabilidad, Orientados a resultados y imitados en el tiempo. Q 0Y1 - 0 1 8C.D as debilidades son las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones. Q 0 1 - 0Y1 -ortalezas 88.D as metas son como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el propsito de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo ms largo. Q 0Y1 - 0 1 8H.D as metas deben ser mensurables, cuantitativas, realistas, estimulantes y co$erentes. Q 0Y1 - 0 1 8I.D a planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Q 0Y1 - 0 1 8G.D a planificacin estratgica es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad. Q 0 1 - 0Y1 Gerencia +ntegral 8O.D a matriz -O2. e s una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades e!ternas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e!ternos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. Q 0Y1 - 0 1
BELE((ID. 3ELFI%LE C (arolina (amilla Belecciones una varias alternativas seg?n crea )ue se corresponden con la a"irmacin presentada. 8X.D as Etapas que conforman el proceso de Gerencia Estratgica son, a. -ormulacin de la estrategia b. .nlisis de la estrategia c. Ejecucin de la estrategia d. Evaluacin de la estrategia e. *upervisin de la estrategia <espuestas: a* c* d 8;.D El proceso de Gerencia Estratgica es un proceso a. .bierto b. 2inmico c. .islado d. >ontinuo e. /inguna de las anteriores <espuestas: /* d 8:.D @>ules de las siguientes afirmaciones son ciertasA a. El proceso de Gerencia Estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovec$arse de las oportunidades e!ternas. b. El proceso de Gerencia Estratgica permite establecer unos lineamientos para funcionamiento econmico bien distribuido. c. El proceso de Gerencia Estratgica permite reducir a un m#nimo el impacto de las amenazas e!ternas. d. El proceso de Gerencia Estratgica permite determinar con capacidad laboral se cuenta en una organizacin. e. El proceso de Gerencia Estratgica no es una forma mgica de !ito, pero s# representa un enfoque prctico y claro para definir estrategias, aplicarlas y evaluarlas. <espuesta: a* c* e 89.D @>ul de las siguientes combinaciones de actividades no se corresponden del todo con el %roceso de Gerencia EstratgicaA a. 5antener un nivel se salario uniforme, -ijar metas, .signar recursos. b. -ijar objetivos, -ijar estrategias, -ijar metas. c. -ijar pol#ticas, imitar recursos, 4educir el n3mero de empleados al m#nimo. d. -ijar pol#ticas, .signar recursos, .nalizar bases internas y e!ternas para estrategias actuales. <espuestas: a* c HC.D @>ules son los primeros I pasos de los 8H que componen el proceso de Gerencia EstratgicaA a. Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. b. 2elimitar los recursos econmicos disponibles. c. 4ealizar investigacin e!terna con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambintales. d. 4ealizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. e. .nalizar las destrezas del personal. <espuestas: a* c* d H8.D @>ules son los 3ltimos I pasos de los 8H que componen el proceso de Gerencia EstratgicaA a. .signar recursos. b. Qerificar la compatibilidad de objetivos vs. programacin. c. .nalizar bases internas y e!ternas para estrategias actuales. d. .nalizar las e!pectativas de los clientes. e. 5edir resultados y tomar medidas correctivas del caso. <espuestas: a* c* e HH.D @Bu actividades forman parte de la -ormulacin de EstrategiasA a. +nvestigacin b. *upervisin de estrategias c. .nlisis d. Evaluacin de las estrategias e. ?oma de decisiones <espuestas: a* c* e HI.D @Bu acciones se corresponden con la primera actividad de la -ormulacin de EstrategiasA a. +nvestigacin +nterna b. .signacin de 4ecursos c. +nvestigacin E!terna d. .nlisis de 4esultados e. ?oma de de 2ecisiones <espuestas: a* c HG.D @Bu acciones se corresponden con la segunda actividad de la -ormulacin de EstrategiasA a. 2efinir las pol#ticas empresariales b. >omparar debilidades y fortalezas internas c. Establecer los recursos necesarios d. >omparar oportunidades y amenazas e!ternas e. >areo entre factores e!ternos y e!ternos que afectan la organizacin <espuestas: /* d* e HO.D +ndique que afirmaciones se corresponden con la 3ltima etapa o actividad de la -ormulacin de Estrategias. a. .signacin de recursos b. 5atrices de evaluacin c. Orden de importancia de las estrategias d. ?oma de decisiones e. *eleccin de objetivos <espuestas: /* c* d HX.D @a responsabilidad directa de la etapa de -ormulacin de Estrategias dentro del proceso de Gerencia Estratgica est en manos deA a. os empleados de confianza b. .lta Gerencia c. ?odo el personal de la organizacin d. .ltos 2irectivos e. os mandos medios de la organizacin <espuestas: /* d H;.D @>ules son las caracter#sticas que deber#a poseer un #der estratgicoA a. >onocimiento de las nuevas $erramientas gerenciales b. %oder absoluto frente a los empleados c. Gozar de un aprendizaje dinmico y acelerado d. >onocer y dominar los 8H pasos de la Gerencia Estratgica e. 2elegar todas sus funciones para no cargarse de trabajo <espuestas: a* c* d H:.D @Bu $erramientas pueden usarse en la primera actividad de la etapa de -ormulacin de EstrategiasA a. Entrevistas directas b. /ormas de seguridad c. Zndices e indicadores d. istas de distribucin de materiales e. %ublicaciones de comercio <espuestas: a* c* e H9.D @Bu $erramientas pueden ser usadas en la segunda actividad de la fase de -ormulacin de EstrategiasA a. 5atriz de cumplimiento gerencial b. 5atriz de posicin estratgica y evaluacin de accin c. 5atriz de puntos de quiebre d. 5atriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e. 5atriz de conformidades e inconformidades <espuestas: /* d IC.D @>ul de estas afirmaciones se corresponden con la 5isin Empresarial A a. Es la seleccin de los objetivos b. Es la actividad que define la personalidad de los altos ejecutivos de la organizacin c. Es uno de los resultados de la etapa de formulacin estratgica d. Es la 3ltima etapa del proceso de Gerencia Estratgica e. Es la incorporacin la filosof#a estratgica que revela el concepto de dic$a organizacin <espuestas: c* e I8.D a ?oma de 2ecisiones es una prctica fundamental de la Gerencia Estratgica debido a que permiten, a. Elaborar premisas b. *aber con que capital se cuenta c. +dentificar alternativas d. >onocer al personal con el que laboramos e. Evaluar alternativas en funcin de las metas <espuestas: a* c* e IH.D @Bu elementos forman parte del .rte de 2ecidirA a. +nformacin b. >apital c. E!periencia d. Edad e. Juicio <espuestas: a* c* e II.D El objetivo de la -ormulacin de Estrategias se basa en, a. Establecer debilidades y fortalezas b. Establecer el nivel econmico de la organizacin c. Establecer el tipo de personal con que se cuenta d. Establecer oportunidades y amenazas e. Establecer el nivel financiero empresarial <espuestas: a* d IG.D @>ules de las siguientes frases se corresponden con lo que se denomina 2O-.A a. 5atriz de activos y pasivos empresariales b. 5atriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas c. Es una $erramienta anal#tica que permite trabajar sin ning3n tipo de informacin. d. El anlisis 2O-. debe enfocarse solamente $acia los factores claves para el !ito del negocio e. El anlisis 2O-. consta de dos partes, una interna y otra e!terna. <espuestas: /* d* e IO.D @>ules de los siguientes modelos pude ser usado para la toma de decisionesA a. a matriz cuantitativa de planificacin estratgica b. El anlisis de demanda y oferta c. a actividad econmica empresarial d. El 5odelo de 2ecisin Estratgica e. El modelo de >alidad ?otal <espuestas: a* d
BELE((ID. 3ELFI%LE C <eina Aparicio Belecciones una varias alternativas seg?n crea )ue se corresponden con la a"irmacin presentada. IX.D En la dcada de los XC, .lfred 2. >$andler propuso un enfoque de <estrategia inicial<, definindola como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dic$as metas. Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves. @>ul de estas opciones corresponde al enfoque de esta estrategiaA a. +nters en la acciones a emprender para el logro de los objetivos e inters en los objetivos mismos. b. Tnfasis en la implantacin de pol#ticas basndose en una sola idea con o sin reconsideracin. c. +nters en como se formulaba la estrategia, no 3nicamente en que resultar#a de ella. d. .bandono la nocin convencional de que la relacin entre un negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles. <espuesta: a* c* d I;.D a estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as# como pol#ticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. E!isten varios niveles de estrategias que pueden utilizarse para la consecucin de las metas, @>ules son estos nivelesA a. /ivel corporativo b. /ivel funcional c. /ivel de negocios d. /inguna de las anteriores <espuesta: a* /* c I:.D a determinacin de objetivos es los que $ace que un proyecto perdure e inclusive sobreviva al cambio en las personas en la organizacin. a claridad en los objetivos radica en dos factores indispensables, estos factores son, a. que sean alcanzables b. que no sean cuantificables ni rpidos c. que se puedan medir d. ninguna de las anteriores <espuesta: a* c I9.D Este concepto, &*on las definiciones bsicas que se aplicarn en toda la organizacin como norma de actuacin y pol#tica de actividad en cada una de las funciones, reas, tareas o procesos de trabajo. *irven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad.' *e refiere a, a. %ol#ticas b. /ormas c. Qisin y 5isin d. /inguna de las anteriores. <espuesta: a* / GC.D El mecanismo anal#tico de la formulacin de estrategias se establece evaluando cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. >ada una de ellas tiene sus caracter#sticas, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboracin de una estrategia. Estas cinco fuerzas son, a. a amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado, >apacidad de negociacin de los proveedores b. >apacidad de negociacin de los compradores, la posibilidad de utilizar productos sustitutos c. a rivalidad de competidores actuales d. /inguna de las anteriores. <espuesta: a* /* c G8.D Estas dos conceptualizaciones, &formas mediante las cuales se lograrn los objetivos, las diferentes estrategias organizacionales incluyen actividades como, +ntegracin, fusiones, e!pansin geogrfica, diversificacin, modernizacin, reduccin o una combinacin de algunas de las acciones mencionadas' y &son como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el propsito de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser mensurables, cuantitativas, realistas, estimulantes y co$erentes' se refieren a, a. 5etas b. Qisin c. Estrategias d. 5isin <espuesta: a* c GH.D En los siguientes literales se presentan oraciones que estn involucradas a la ejecucin de las estrategias, @cules sonA a. etapa de accin b. movilizacin de empleados y jefes c. metas, pol#ticas y asignacin de recursos d. todas las anteriores <espuesta: d GI.D os proyectos deben aportarle algo al negocio, bien sea en.... a. aumento de rentabilidad b. disminucin de costos c. posicin competitiva d. alejamiento de clientes <espuesta: a* /* c GG.D @Bu persigue una empresa al formular su misinA a. aclarar sus propsitos b. identificar su razn de ser c. definir su negocio en todas sus dimensiones d. aumentar su trabajo <espuesta: a* /* c GO.D El establecimiento del objetivo tambin dispara consecuentemente el establecimiento de las mtricas bajo las cuales se va a determinar el logro de estos objetivos. @Bu deben incluir estos indicadoresA a. la forma en que se van a calcular b. el lugar donde se va a calcular c. la periodicidad de los indicadores d. ninguna de las anteriores <espuesta: a* c GX.D @>ules de estos literales representan enfoques para el establecimiento de objetivosA a. ascendiente y descendiente b. en equipo c. individual d. ninguna de las anteriores <espuesta: a* / G;.D @>ules son los diferentes niveles que utilizan las empresas para el establecimiento de las estrategiasA a. m3ltiples unidades de negocios b. empresarial c. funcional d. todas las anteriores <espuesta: d
(63%LEFA(ID. - Laura Ba:ago Belecciones : complete con las pala/ras seg?n crea )ue se corresponden con la a"irmacin presentada. G: .D *olo las caracter#sticas especiales de cada organizacin, tales como su tama"o, estilo gerencial , objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el dise"o de"initivo de un sistema de evaluacin. G9.D os informes de estrategia deben ser sencillos , no complicados y e!cluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad , no por su complejidad. OC.D E l proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones , debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y, el sentido com3n. O8.D El %lan Estrat1gico eval3a el grado de avance de los programas de trabajo y la aplicacin de presupuesto en cadarea de trabajo. OH.D En la Estrategia de /egocios se eval3a la composicin competitiva de cada producto y servicio de la organi8acin . OI .D Es necesario un anlisis de los factores internos y e!ternos que sustentan las estrategias tomadas. OG.D a filosof#a de evaluar las estrategias se centra en e+aminar los resultados reales con las metas esperadas , apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. OO.D a evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Es adecuada porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados , de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. OX .D El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por I pasos, uno de ellos es la medicin del desempe"oorgani8ativo . O; .D %ara llevar a cabo la evaluacin estratgica se debe realizar un plan donde se desarrollen varios puntos y donde al evaluar la 5isin y Qisin se $ace $incapi en los valores y principios que dan origen y sentido a la culturaorgani8acional as# como al campo y accin, el valor agregado y la ventaja competitiva de la organizacin.
BELE((ID. BI3%LE C Antonio Fineo Beleccione solo una de las alternativas )ue crea )ue coincide con la a"irmacin presentada. O:.D +ndique qu nos permite definir la gerencia estratgica, a. 2efinir los /egocios en los que se est y se quiere seguir, y en los que no se est y se quiere estar, precisando tambin en que negocios no se quiere estar. b. /o definir la *ituacin 2eseada o el %ropsito Estratgico a lograr. c. /o efectuar indagaciones e!ternas e internas. <espuesta: a O9.D a meta es, a. *on las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. b. *on como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el propsito de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo ms largo. c. Es $acer las cosas correctas. <espuesta: / XC.D os aspectos que promueve la gerencia estratgica son, a. Qisin, misin b. 5etas, objetivos c. -iabilidad, ?angibilidad, 2isponibilidad, *eguridad, Empat#a <espuesta: c X8.D (no de los principios que integra la gerencia estratgica de servicios seg3n =eny, a. Organizacin, armon#a en estructuras, sistemas, s#mbolos, valores, personas, competencias, asignaciones de responsabilidades y recursos. b. -iabilidad c. -ormular una visin estratgica de lo que ser la estructura de la organizacin y $acia donde debe dirigirse. <espuesta: a XH.D >rear una estrategia, para garantizar la consecucin de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes tan fundamentales como si se debe estar concentrada en una o varias unidades estratgicas de negocio es, a. (n principio b. (n =eneficio c. (na actividad <espuesta: c XI.D %ermite a una organizacin aprovec$ar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas e!ternas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. a. %roceso de Gerencia Estratgica b. %roceso de %lanificacin c. %roceso de Organizacin <espuesta: a XG.D a matriz -oda est conformada por, a. -ortalezas, misin, visin y estrategias b. -ortalezas, Oportunidades, 2ebilidades y .menazas c. -ortalezas, metas, objetivos y visin. <espuesta: / XO.D ograr que los gerentes que la practiquen sean ms e!itosos, entendindose como !ito el logro de un alto desempe"o de la gestin conducente al cumplimiento de la misin y la visin de la organizacin a cargo, en un determinado conte!to de valores. a. =eneficio de la Gerencia Estratgica b. .ctividad de la Gerencia Estratgica c. Objetivo de la Gerencia Estratgica <espuesta: a XX.D a estrategia es un producto de un, a. *ecuencial b. .ctivo c. >reador, +nnovador, lgico y aplicable. <espuesta: c X;.D Este proceso contribuye en alinear las e!pectativas de los accionistas, clientes, trabajadores juntos con ver como satisfacerles a travs de procesos de e!celencia que generen valor para todos ellos y todo ellos conlleva a reforzar, ajustar o a cambiar estructuras, sistemas, s#mbolos, valores, personas y competencias reasignando en consecuencias las responsabilidades y los recursos requeridos por una prestacin de servicios competitivos, productivos y rntales. a. %roceso de %lanificacin b. %roceso %roductivo c. %roceso Estratgico <espuesta: c COPIA DEL 0ORO (volver al inicio)
0c1899XD HCCI 5 *quare +nc. [ $ttp,KKVVV.%ara>$at.com \ vO.C ]] 4eina.paricio 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ `elcome to our -ree %ara>$at 4ooma 4eina.paricio] =uenas noc$es a todos [>arolina>amilla\ $ola 4eina ]] ldillon 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] ldillon $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] ldillon 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [>arolina>amilla\ =uenas noc$es profesora [ldillon\ 7ola =uenas noc$es 4eina.paricio] =uenas noc$es ]] blancaperez 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [ldillon\ (n cordial saludo a todos los que estn y vendrn. ]] ionardi>$ac#n 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] blancaperez $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] =lanca_%erez 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [ionardi>$ac#n\ =uenas noc$es a todos [ldillon\ 4ecordemos cules son las /ormas, M para pedir la palabra y ........ para indicar que seguimos y . para culminar. 4eina.paricio] =uenas noc$es *ol y ionardi [=lanca_%erez\ =uenas /oc$es ]] =lanca_%erez $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] =lanca%erez 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [=lanca%erez\ ?engo probelmas con la cone!ion disculpen [ldillon\ >arol ser la conductora del -oro. [>arolina>amilla\ So voy a ser la conductora, 4eina eval3a, *olangel cronometra [ldillon\ oL. [ionardi>$ac#n\ Sa son las : pm [>arolina>amilla\ esperamos por aura que no est bien de salud, pero ella deber#a copiar ]] 5art$a*ayago 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [ldillon\ Esperaremos a las : en punto.......seg3n mireloj son las ;,O: 4eina.paricio] >arol , no importa yo puedo copiar, por si acaso.... [>arolina>amilla\ bueno somo HH y solo $abemos : de los cuales I somos foristas, creo que deber#amos dar un tiempo $ay problemas en todos lados [ldillon\ *i estoy de acuerdo....... [ionardi>$ac#n\ deacuerdo [ldillon\ vamos a esperar a las :,CO minutos, es posible que algunos de >aracas estn complicados. [ionardi>$ac#n\ %recisamente es por la situacin que debemos terminar temprano [$ugof\ . 4eina.paricio] . [=lanca%erez\ . [>arolina>amilla\ 5e avisa .ntonio ?ineo que lamentablemente no podr estar presente por ordenes superiores...no puede salir de su sitio de trabajo [ldillon\ Bue malo...... ]] uis.ngulo 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [=lanca%erez\ esta encuartelado %rofesora ]] Sery $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [>arolina>amilla\ =ueno profesora a pesar de eso creo que deber tomarlo en cuenta ya qu e con todo $a cumplido con todas las dems actividades del foro y est falta no depende de l ]] Sery 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] dmoreno 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] 5art$a*ayago8 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] 5art$a*ayago8 $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] 5art$a*ayago 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [uis.ngulo\ =uenas /oc$es [$ugof\ . [5art$a*ayago\ =uenas /oc$es 4eina.paricio] =uenas noc$es [ldillon\ =uenas noc$es. [dmoreno\ buenas noc$es disculpen lpen el [dmoreno\ buenas noc$es disculpen el atraso ]] ldillon $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] ldillon 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] 5art$a*ayago $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] GildaG 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [uis.ngulo\ . ]] 5art$a*ayago 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [GildaG\ =uenas noc$es [ldillon\ >omenzamos el -oro, la =ienvenida a todos. [=lanca%erez\ . [>arolina>amilla\ =ueno en vista de los problemas que $ay vamos a dar inicio para que podamos terminar temprano [>arolina>amilla\ =ienvenidos al foro Gerencia Estratgica [>arol ina>amilla\ vamos a comenzar las dinmicas [uis.ngulo\ . [>arolina>amilla\ tienen IC segundos para contestar cada pregunta [>arolina>amilla\ se les $arn las I preguntas de una vez [ >arol ina>amilla\ *olangel cronometrar el tiempo 4eina les dira si es correcta o no la respuesta y yo realizar las preguntas [>arolina>amilla\ comenzamos.... [>arolina>amilla\ 2oris5oreno pregunta G [dmoreno\ Qerdadero 4eina.paricio] +/>O44E>?. [dmoreno\ disculpen me equivgoque [>arolina>amilla\ contesta la 8X y luego te $ago otra [=lanca%erez\ ?E [dmoreno\ me pueden enviar otra yo la tengo correcta es falsa pero me equivoque [>arolina>amilla\ contesta la 8X por favor luego te $ago otra [dmoreno\ acd 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ 2oris5oreno GH [dmoreno\ d 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ 2oris5oreno IG 0va por la primera1 [dmoreno\ b 4eina.paricio] +/>O44E>?. [>arolina>amilla\ GildaGonzalez HH [dmoreno\ ?E [=lanca%erez\ ?E [GildaG\ a [dmoreno\ d,e 4eina.paricio] +/>O44E>?. [GildaG\ c,d [>arolina>amilla\ 2oris por favor las aclaratorias para el final sino todo se enreda y perdemos tiempo [>arolina>amilla\ Gilda G9 [GildaG\ no se [uis.ngulo\ . [>arolina>amilla\ Gilda O: [dmoreno\ por favor indicame porque esta mala la pregunta que respondi [GildaG\ a 4eina.paricio] >O44E>?. 4eina.paricio] 2O4+* .7O4+?. .>.4.5O* [>arolina>amilla\ 2oris te ped# que las aclaratorias eran para el final as# perdemos muc$o tiempo y se interrumpe al otro que contesta puedes esperarA [ldillon\ %or favor.... [ldillon\ debemos respetar la /orma. [>arolina>amilla\ Gilda 8C [=lanca%erez\ ?E [GildaG\ f 4eina.paricio] >O44E>?. ]] 5art$a*ayago $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [>arolina>amilla\ 7ugo 8 [5art$a*ayago\ . [$ugof\ Qerdadero 4eina.paricio] +/>O44E>?. [>arolina>amilla\ 7ugo IO [$ugof\ Estas seguraA [$ugof\ a y d 4eina.paricio] 7(GO E*E E* E >O/>E%?O 2E E*?4.?EG+. 4eina.paricio] >O44E>?. ]] gjeannettes 7as entrado en la $abitacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [ldillon\ .$ora no es para aclarar, por favor al final. [>arolina>amilla\ 7ugo I; [$ugof\ a, b y c 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ 7ugo H [$ugof\ Qerdadero 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ ionardi 9 [ionardi>$ac#n\ v 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ ionardi H8 [ionardi>$ac#n\ ace [=lanca%erez\ ?E 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ ionardi I9 [ionardi>$ac#n\ ab 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ uis.ngulo ; [uis.ngulo\ v 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ uis.ngulo 8: [uis.ngulo\ ce 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ uis.ngulo HO [=lanca%erez\ ?E [>arolina>amilla\ uis.....A [5art$a*ayago\ . [uis.ngulo\ cd 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ 4osanna 8; [4osanna*\ b d 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ 4osanna IH [4osanna*\ a b 4eina.paricio] +/>O44E>?. [>arolina>amilla\ 4osanna GG [4osanna*\ a b c [=lanca%erez\ ?E 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ rosanna HC [4osanna*\ a c d 4eina.paricio] >O44E>?. [>arol ina>amilla\ Sery H: [=lanca%erez\ ?E [>arolina>amilla\ Sery....A [Sery\ a,c 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ Sery HG [=lanca%erez\ ?E [Sery\ a,c 4eina.paricio] +/>O44E>?. [>arolina>amilla\ Sery G; [=lanca%erez\ ?E [Sery\ d 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ Sery I [Sery\ - [=lanca%erez\ ?E 4eina.paricio] +/>O44E>?. [>arolina>amilla\ Sery I [Sery\ - [=lanca%erez\ ?E 4eina.paricio] +/>O44E>?. [ >arol ina>amilla\ Sery I [Sery\ - [=lanca%erez\ ?E 4eina.paricio] +/>O44E>?. [>arolina>amilla\ =ueno creo que a todos se le $izo I pregunta y cuando lo amerit se realiz de una vez una recuperativa. [>arolina>amilla\ 7ay alguna preguntaA [ldillon\ S a GiannettesA [gjeannettes\ e!acto [>arolina>amilla\ OLey voy contigo pero t3 apareces as# en la lista del cursoA no te ten#a en mi lista [gjeannettes\ $e tenido problemas ya le indique al prof. %ardo [>arolina>amilla\ por eso ped# que por favor entraran con su primer nombre y primer apellido.... [>arolina>amilla\ bueno voy [>arolina>amilla\ JeanetteGarc#a : [gjeannettes\ falso 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ JeannetteGarc#a O8 [gjeannettes\ plsn estrategico y area 4eina.paricio] >O44E>?. [>arolina>amilla\ Jeannettegarc#a 8O [gjeannettes\ verdadero 4eina.paricio] >O44E>?. ]] 4osanna* $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [=lanca%erez\ . [>arolina>amilla\ =ueno a$ora s#... alguien falta por preguntarA [ionardi>$ac#n\ bueno, me despido, buenas noc$es a todos. [ldillon\ @.lguna preguntaA. [>arolina>amilla\ Entonces $ay alguna dudaA [ldillon\ *i esperas un momento ionardi [ionardi>$ac#n\ si como no [dmoreno\ 4eina la respuesta que te di no no estaba incorrecta sino falla eran dos nrespuestas de las pregunta IG la b y la e por lo tanto es incompleta [ldillon\ >omentarioA 4eina.paricio] >O44E>?..... [dmoreno\ %rofesora quisiera respuesta acer ca de la ultima pregunta la IG [dmoreno\ gracias 4eina.paricio] O6 [ldillon\ oL. [ldillon\ -inalizamos el -oroA [>arolina>amilla\ =ueno alguna otra dudaA alg3n comentarioA [ldillon\ 2ebo se"alar algo. [$ugof\ os felicito estuvo muy bin [>arolina>amilla\ gracias 7ugo [=lanca%erez\ Gracias 7ugo [ionardi>$ac#n\ -elicitaciones a los foristas, el foro estuvo muy bien presentado y moderado 4eina.paricio] G4.>+.* [dmoreno\ felicitaciones el foro fue muy organizado y el trabajo me parecio muy ordenado [5art$a*ayago\ gracias, [ldillon\ alguien msA [ldillon\ oL...... [ldillon\ .l grupo de foristas.... [ldillon\ mi consideracin por la preparacin y esquema... [ldillon\ Estuvieron muy bien coordinados y se que trabajaron duro , aun con problemas personales de algunos.... [ldillon\ -elicitaciones......... [ldillon\ *in embargo, [ldillon\ al grupo no se queden solo con lo que el grupo determin como temtica, sean curiosos y revisen ms del tema. ]] GildaG $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [=lanca%erez\ . [ldillon\ por ello no es lo absoluto, $ay muc$as tendencias en la actualidad que e!presan la modoficacin de esta forma terica de e!presar a la planificacin. [ldillon\ 5i sugerencia es que se debe seguir en la tnica de conocer un poco ms del tema, es lo que se e!ige de un profesional en formacin. .... [ldillon\ a misma sugerencia la e!preso para todas las temticas. [ldillon\ .lg3n comentarioA [ionardi>$ac#n\ MMMMMMGracias por el comentario profesora.MMMMMMM [>arolina>amilla\ /o profesora, creo que es lo lgico profundizar ms para que sea realmente aplicable [$ugof\ Gracias por la sugerencia [ldillon\ ?omnlo como una disciplina, no quedarse con una sola propuesta.....ir m all. Gracias. [ionardi>$ac#n\ MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM=uenas noc$es y cuidense muc$oMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM 4eina.paricio] Gracias, en desarrollo de todo nuestro entorno deberiamos aplicar este enfoque de la planificacin....Gracias [ldillon\ =uenas noc$es..... 4eina.paricio] =uenas noc$es [dmoreno\ realmente me parece un tema de la gerencia bien ninteresante sobre todo por los momentos dificiles cuando todos estamos avidos de aplicar nuevas formas de gerencia para avanzar en la ventaja competitiva, donde la tecnologia ca [ldillon\ ionardi.......si 4eina estoy de acuerdo [ldillon\ si 2oris..... es as#... [=lanca%erez\ 5uc$as Gracias por la *ugerencia y estoy de acuerdo con mis companeras [>arolina>amilla\ =uenas noc$es a todos y gracias por la asistencia [$ugof\ a sugerencia es aplicable para todo los aspectos de la vida [ldillon\ Gracias =lanca. [ldillon\ %or supuesto 7ugo, es lo que quiero significar. ]] ionardi>$ac#n $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [=lanca%erez\ Gracias a todos por su asistencia =uenas /oc$es [ldillon\ >arolinaA [Sery\ =uenas noc$es... felicitaciones al grupo. [$ugof\ =uenas noc$es ]] Sery $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ 4eina.paricio] 2oris, te pido disculpas, es que justo en ese momento estaba realizando la copia del c$at [5art$a*ayago\ Gracias, por las sugerencias...... ]] $ugof $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [ldillon\ >erramos.......y $asta el pr!imo martes 9 4eina.paricio] y sin querer vi la pregunta que no era.... [5art$a*ayago\ buenas noc$es [>arolina>amilla\ *i profesora... [>arolina>amilla\ referente.... [dmoreno\ gracias no te preocupes [ldillon\ Buien publicaA [>arolina>amilla\ a los H puntos de asistencia [>arolina>amilla\ creo que no es justo para muc$os que se les quiten, [ldillon\ referente a eso debemos saber las razones de la inasistencia, solo as# tomamos la decisin [>arolina>amilla\ no voy a tomar en cuenta eso cuando se prepare la tabla con las evaluaciones [ldillon\ oL............de acuerdo. [>arolina>amilla\ bueno entonces esperamos por las justificaciones para saber que se $ace le pareceA [ldillon\ *i. esperaremos. ]] gjeannettes $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] 5art$a*ayago $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [ldillon\ Gracias >arol ina, copias y publicas por -avor.... 4eina.paricio] Sa esta copiado....bueno casi.... [>arolina>amilla\ si no se preocupe 4eina est copiando, ma"ana se publica ]] dmoreno $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [uis.ngulo\ =uenas noc$es a todos, y -elicitaciones a los integrantes del -oro 8 [ldillon\ oL..................=uen trabajo.......=uenas noc$es. [>arolina>amilla\ =uenas noc$es... 4eina.paricio] =uenas noc$es [ldillon\ >uidense..... [=lanca%erez\ =uenas /oc$es... [>arolina>amilla\ idem... [ldillon\ =uenas noc$es...... ]] uis.ngulo $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ [=lanca%erez\ +gualmente ]] ldillon $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] =lanca%erez $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ ]] >arolina>amilla $a abandonado la sala de conversacin ^*ala__%./+-+>.>+O/ CALI0ICACIONES DEL 0ORO (volver al inicio) .om/re Asistencia %reguntas De"initiva 2oris 5oreno H 8: HC Gilbert inares D D D Gilda Gonzlez H 8H 8G 7ugo -ernndez H 8: HC Jeannettes Garc#a H 8: HC ionardi >$ac#n H 8: HC uis .ngulo H 8: HC 5arisabel %ereira D D D 5elva Qaldez D 8: 8: 5ilicent 5elndez D 8: 8: /elson (diz D 8: 8: Omar 4uiz D D D 4en Qsquez D 8: 8: 4osanna *isiruca H 8: HC Q#ctor 5arc$ D D D Sery 4evilla H 8: HC