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SISTEMAS DE GESTIN POR

COMPETENCIAS: UNA MIRADA GLOBAL

LAURA CORTS GONZLEZ
Estudiante de la Fundacin Universitaria Catlica Lumen Gentium
Programa de Administracin de Empresas
Facultad de Ciencias Empresariales
lauracortesgonzalez@hotmail.com



20/04/2013




RESUMEN

Quizs una de las palabras que ms
se escucha hablar y que se utiliza con
mayor frecuencia en todos los
mbitos es el cambio. Innegable es
que a lo largo de la historia de la
humanidad el cambio ha sido una
constante para cada una de sus
pocas y esta palabra el cambio
toma ms brillo cuando se coloca en
el mbito empresarial.

Y aunque siendo una constante, no
se puede obviar el hecho que en los
tiempos que vivimos, ste se sucede
a una mayor velocidad, vertiginosa
para el gusto de algunos.

Bajo esta premisa, se pude llegar a
afirmar que las empresas deben
adaptarse al ritmo como se suceden
los cambios para de esta manera
asegurar su propia continuidad en el
tiempo y si tomamos como cierto el
enunciado que el recurso humano es
el primordial para cualquier
organizacin, por ende la
administracin de este recurso debe
sufrir cambios.

Con seguridad en cualquier escenario
acerca de gestin de recurso humano
(en adelante talento humano), se
escuchar hablar de las
competencias como la salida a los
obstculos que estn presentes en el
da a da cuando las empresas se
enfrentan a la presteza con que se
generan los cambios de su entorno
(llmense tecnologa, globalizacin,
etc.), pero, qu son en realidad las
competencias?, qu es un modelo
de gestin por competencias? y
cmo pueden ayudar a que las
empresas obtengan mejores
resultados?

Palabras Claves: gestin por
competencias, talento humano,
productividad, competitividad.

2
ABSTRACT

Perhaps one of the words most often
heard about and is used most
frequently in all areas is change.
Undeniable is that throughout human
history, the change has been a
constant for each of their times and
the word - change - takes more shine
when placed in the business.

And while being a constant, we
cannot ignore the fact that in our
times, this is happening at a faster
rate, giddy for the taste of some.

Under this premise, we could get to
say that companies need to keep
pace as changes occur in this way to
ensure its own continuity in time and if
we take as true the statement that the
human resource is essential for any
organization, therefore this resource
management must undergo changes.

Surely in any scenario about human
resource management (hereinafter
human talent), you will hear talk of
exit competencies as the obstacles
that are present in day to day when
companies are faced with the alacrity
with which are generated changes in
their environment (call technology,
globalization, etc..), but what really
are the skills?, what is a competence
management model?, and how can
they help businesses get better
results?

Keywords: management skills,
human talent, productivity,
competitiveness.





INTRODUCCIN

Generalmente, las compaas para
lograr adaptarse a su entorno,
definen las estrategias corporativas
necesarias y plantean su estructura
organizativa de forma que sea la ms
idnea para cumplir con la estrategia
establecida.

Dentro de este modelo empresarial,
la empresa desarrolla su propia
estrategia de actuacin, ya sea para
producir bienes o prestar servicios, de
acuerdo a su actividad principal.
Cuando ya tiene la estrategia
concebida, determina una estructura
organizacional que se adecue a sus
necesidades y que de respuesta a la
forma de organizar funciones y tareas
dentro de la organizacin.

A partir de la estructura organizativa
que se ha establecido, la empresa
disea los puestos de trabajo y sus
caractersticas asociadas como
procedimientos, funciones, etc. y a
partir de ello son seleccionadas las
personas que posean el perfil que
ms se adapte al cargo.

Este modelo se presenta como el
ms competente cuando el entorno
es predecible y estable, pero se torna
disfuncional cuando se generan, de
manera vertiginosa e inesperada,
cambios dentro del mismo.

Las organizaciones deben adaptarse
a las condiciones externas, de lo
contrario, tendern a salir del
mercado o a retroceder dentro de su
desarrollo. Si crean estructuras
organizativas adaptadas a los
requerimientos de la estrategia
corporativa, se encontraran con una
creciente dificultad al introducir
3
cambios, ya que a medida que se
llega a los puestos de trabajo y a las
personas que los ocupan, se hace
ms difcil, mover a las personas,
modificar sus actitudes, cambiar su
formacin acadmica o el sistema de
recompensas que les ha motivado
hasta ese momento. Todo esto, son
medidas bastante severas que
generan descontento y encuentran
resistencia en algunos casos. De
hecho, las personas, dentro de una
organizacin, son el aspecto menos
gestionado, por lo tanto, ms
inalterable del modelo.

La gestin por competencias
introduce nuevos conceptos que
flexibilizan la direccin de los
empleados, de manera que se
puedan adaptar a las necesidades de
la estructura organizativa de la
empresa. Actualmente, la forma como
las compaas elaboran las
estrategias y se traducen las
necesidades de talento humano, no
permite tener en cuenta los recursos
disponibles y no se considera su
potencial para enfrentarse a los
cambios venideros.

Este nuevo modelo, facilita la
separacin entre la organizacin del
trabajo y la gestin de las personas,
manteniendo el equilibrio mediante un
elemento comn, los perfiles de
competencias.


ENTORNO

Para las empresas es importante
reconocer su entorno de manera que
puedan ser altamente competitivas,
equipando sus fortalezas y
amenazas, con el propsito de lograr
un mejoramiento continuo. El
descubrir cmo son y sobre todo,
cmo los ven los dems, son
aspectos fundamentales. Para ello,
se tendr en cuenta los siguientes
puntos:

a. Tendencias en el mundo

A nivel mundial, se ha incursionado
en la gestin del talento para lograr
un mayor aprovechamiento del
potencial humano, incluyendo
herramientas que dan efectividad a la
seleccin del recurso humano,
acortando las distancias geogrficas
y minorizando la friccin laboral, a
travs de los J ob sites en Internet.
Esta opcin ha logrado revolucionar
el concepto de seleccin y
contratacin, puesto que brinda la
oportunidad de buscar a travs de
Internet opciones de trabajadores, o
trabajos que se acoplen a los
diferentes perfiles.

La multinacional Microsoft ha
dicho que en posiciones tcnicas,
en 1999 Internet le permiti cubrir
el 30 por ciento de sus vacantes.
La red de redes ha demostrado su
efectividad para la consecucin
del recurso humano que requieren
las empresas y la utilizacin de
esta herramienta, con altos
ndices de efectividad en pases
desarrollados, cada vez ser ms
importante en el ambiente de la
globalizacin.

Las crisis econmicas y financieras
son momentos de prueba que exigen
la necesidad de contar con
organizaciones altamente productivas
e innovadoras, las cuales slo se
conforman con un grupo selecto de
talento humano, personas capaces
de pensar activamente, que
produzcan, desarrollen buenas ideas
4
y busquen soluciones a todas
aquellas situaciones de dificultad.

Lo sucedido el 11 de septiembre de
2001 en Nueva York, puso de
presente la incertidumbre en que se
mueve la sociedad de hoy. Las
empresas se vieron obligadas a
utilizar todo su potencial para sortear
la emergencia y tuvieron que revisar
sus indicadores para hacerle frente a
la crisis econmica que se
desencaden.

Una de las grandes lecciones que ha
dejado este lamentable hecho para
las organizaciones ha sido el tema
del manejo de crisis.

Se debe equilibrar el tiempo con
la oportunidad porque o sino
corres el riesgo de volverte cada
vez ms inteligente y no actuar
con agilidad. Jeffrey Immelt.

Jeffrey Immelt, presidente de la
General Electric, opin sobre lo que
haba aprendido tras la tragedia y sin
dudarlo expres que era imperativo
darle un ritmo a las decisiones y
mantener los servicios que prestaba
la compaa en este caso vitales
para la atencin de las emergencias
para lo cual se requera de
empleados debidamente capacitados
y dispuestos a trabajar para sortear la
crisis. Eso no se logra de un da para
otro y en las polticas para fomentar
el talento humano est la clave para
hacerle frente a estas situaciones.

b. Crear ventaja competitiva

Las organizaciones de hoy tienen
claro la importancia de crear valor a
travs de las ventajas competitivas.
stas se logran bajo la creacin de
una cultura organizacional, en donde
el recurso humano logre explotar su
potencial para convertirse en el motor
impulsor de la empresa.

Recientemente, el director y fundador
de Dell Computer, Michael Dell,
hablando ante miles de lderes en el
mundo, deca que sin la gente
talentosa, que es la impulsora de la
compaa, no puede suceder nada.

c. Elevar la productividad

Con el objetivo de optimizar el
tiempo, entendindose como la
ejecucin de diversas tareas en
perodos ms cortos, se hace
necesario administrar los recursos de
manera eficiente. Es por ello que la
gestin del talento se debe
cuestionar, sobre cmo hacer para
incrementar la productividad de sus
colaboradores; con el objetivo de
enfrentar los momentos difciles y
tener xitos en sus procesos. Para
lograrlo las empresas han cambiado
sus estrategias, polticas, estructuras,
creando empresas ms dinmicas,
aboliendo los mandos medios y
aplanado sus estructuras.

En el centro de estas decisiones est
siempre el capital humano. Como lo
seala Laura Ford, consultora senior
de la Sociedad para la Gerencia de
los Recursos Humanos de Estados
Unidos (SHRM),

Dado que los lderes
empresariales de hoy buscan
mejorar la productividad de las
organizaciones, observan
cuidadosamente cmo la empresa
y la manera de hacer el trabajo
ofrecen las condiciones
apropiadas. A pesar de que se
5
han presentado algunas
modificaciones, la utilizacin de
equipos de trabajo de alto
desempeo, el aplanamiento de
las estructuras y la organizacin
de grupos virtuales son algunos
de los cambios ms notorios.

De igual manera, expertos como
Andrea C. Poe, de la SHRM,
expresan que:

Lo que es realmente crtico para
los profesionales de recursos
humanos es asumir un rol de
liderazgo para crear un ambiente
de trabajo en el que no slo los
empleados quieran estar sino un
lugar en el que sean altamente
productivos. Es importante para
las organizaciones recordar que
las reducciones de planta obligan
a las empresas a entender que los
trabajadores que se quedan en el
campo de batalla son muy
valiosos.

En la medida que la economa
tambalea y los asuntos se salen
de las manos, muchas
organizaciones presionan a sus
trabajadores a hacer ms con
menos. Andrea C. Poe.

Sin duda, las estructuras cada vez
ms planas representan cambios
fundamentales en el recurso humano.
Es as como las ltimas tendencias
de gerencia del talento humano
invitan a que los niveles gerenciales
concentren sus acciones en
acompaar a sus empleados en lugar
de monitorear el trabajo y tomar
decisiones de da a da.
Adicionalmente, los trabajadores
tienen ms expectativas con respecto
a las decisiones que afectan sus
labores y cada vez con ms
frecuencia atienden los asuntos que
antes eran delegadas a niveles
superiores.


EL MODELO AYUDA A DISMINUIR
LOS TIEMPOS Y COSTOS DE UNA
ORGANIZACIN, EN EL PROCESO
DE ENTRENAMIENTO Y DE
AJUSTE DE UN NUEVO
COLABORADOR

La gestin de talento humano basada
en competencias, constituye una
forma adecuada de apoyar la
formacin y el desarrollo de los
individuos, y de manera simultnea la
productividad y competitividad de las
empresas.

El enfoque de la competencia laboral
gira alrededor de la persona, basada
en la demanda, diseado desde la
lgica del trabajo y partiendo de las
necesidades del aparato productivo,
lo que significa que es un esquema
que reconoce en el individuo, sus
conocimientos y lo que sabe hacer,
sin interesar en donde lo haya
adquirido.

El enfoque de competencia laboral
permite la definicin de programas
flexibles y modulares de capacitacin,
no solamente con carreras basadas
en especialidades o disciplinas sino
vinculados con lo que realmente
maneja el mercado laboral; esto es, la
integracin de competencias de
distinta naturaleza. Adems, facilita la
formacin de los individuos, asimismo
como les estimula a lo largo de toda
su vida, alternando la capacitacin
con el trabajo, permitiendo as, la
acumulacin de su capital intelectual,
el desarrollo de estndares
comparables y la generacin de
informacin oportuna y confiable para
6
el mercado laboral sobre lo que los
individuos saben hacer.

En ese sentido, toma especial
relevancia el concepto de
competencia laboral, entendida como
la capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en
trminos del desempeo en un
determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos,
habilidades o destrezas en abstracto;
es decir, la competencia es la
integracin entre el saber, el saber
hacer y el saber ser
1
.

La competencia laboral proporciona
informacin sobre el capital
intelectual que portan los individuos,
asegura si realmente stos cumplen
con el estndar de calidad
establecido por rama, industria o rea
ocupacional, y determina el nivel de
desempeo de la fuerza de trabajo.
De igual manera, la competencia
permite al trabajador que se le
reconozcan sus conocimientos y
habilidades adquiridas y acumularlas
a lo largo de toda su vida, adems de
facilitar la eliminacin de barreras de
entrada al sector educativo formal y,
por lo tanto, hacerlo ms equitativo.

Para las organizaciones, la
competencia laboral apoya los
procesos de seleccin, contratacin y
capacitacin de recursos humanos,
mejora las prcticas de la gestin del

1
VILLAMAYOR, Esteban. Gestin por
competencias: una aproximacin a su
necesidad. En: Reunin sobre Administracin
de Recursos Humanos de Banca Central. (6:
13-14, mayo, 2004: Buenos Aires, Argentina).
Memorias. Buenos Aires: Centro de Estudios
Monetarios Latinoamericanos. Banco Central
de la Repblica Argentina, 2004.
trabajo, y contribuye al aumento de la
productividad y la competitividad.

a. Catlogo de puestos de trabajo
2


Cada organizacin se estructura
mediante puestos, definidos como el
conjunto de funciones y tareas que
los empleados deben desarrollar.

El catlogo permite establecer un
mapa concreto de la organizacin
frente a los cargos. En l se presenta
un anlisis de los puestos actuales,
se registra un inventario general de
los mismos y se redacta una amplia
descripcin de las funciones, niveles
de responsabilidad e impacto de cada
uno frente a la operacin de la
empresa. Todo ello bajo una
metodologa comn y aplicable a los
diferentes departamentos y mercados
de la compaa.

Las competencias representan una
filosofa integral de gestin que obliga
a revisar toda la operativa desde el
punto de vista de los conocimientos
que hay que emplear para desarrollar
cada una de las actividades. Siendo
los puestos los que operativizan
dichas competencias, se configuran
como los elementos precisos para
ejecutar las diferentes reas.

La descripcin de los puestos de
trabajo aporta una serie de beneficios
complementarios slo por el anlisis
de sus tareas:

La compaa revisa la adecuacin
de su modelo organizativo a su
planificacin estratgica y

2
FERNNDEZ L., Javier. Gestin por
competencias. Pearson Educacin, S.A.;
Madrid 2005.
7
procesos de negocio. Esto se
concretar en una nueva versin
de organigrama que definir la
estructuracin jerrquica de la
organizacin en torno a
conocimientos.
La revisin crtica de los puestos
puede redundar en una reduccin
ordenada o simplificacin del
nmero de los mismos.
El anlisis del contexto y los
requerimientos suelen favorecer la
polivalencia y la movilidad
funcional de los trabajadores.

b. Perfil de competencias

Un perfil del puesto de trabajo tiene
como objetivo identificar lo que sabe
hacer una empresa as como las
habilidades tcnicas y conocimientos
de los trabajadores que la integran,
para acoplar el factor humano hacia
las competencias esenciales de la
empresa.

Mediante los perfiles se determina el
grado de adecuacin entre los
puestos de trabajo y las personas, es
decir, el ajuste entre lo que la
empresa necesita que sus
trabajadores realicen para cumplir los
objetivos estratgicos y lo que stos a
su vez ofrecen para poder cubrir
dichos objetivos.

Por este motivo el modelo requiere de
dos categoras de perfil:

Perfiles de puestos de trabajo:
son los requisitos a reunir para
desempear ptimamente las
funciones asignadas a la ejecucin
de un determinado proceso de
negocio. En otras palabras, es el
perfil terico que la empresa
requiere para que un puesto cubra
las tareas y necesidades derivadas
de los procesos de negocio en los
que participa.

Perfiles de las personas: estos
perfiles renen las caractersticas
propias de cada colaborador, son
un elemento prctico, apegado a la
realidad y, principalmente,
personal.

Algunos aspectos relevantes durante
este proceso, que garantizan su
operatividad, son:

- Insercin de todas las
competencias clave para la
empresa.
- Establecer un nmero de
competencias representativo y
vlido. Esto supone una eleccin
acertada de comportamientos
crticos para la actividad de la
organizacin y el buen desempeo
de los cargos.
- Definicin clara y objetiva de las
competencias. La descripcin no
puede ser arbitraria, debe estar en
sintona con la estrategia y las
caractersticas de la empresa.
- Escalas de valor (niveles)
entendibles, diferenciados y
prcticos.
- Cada perfil de cargo debe describir
las competencias, los niveles y los
comportamientos especficos
relacionados.

c. Seleccin

El modelo como tal, brinda
oportunidades a partir de la
descripcin del perfil de cargos
basado en las competencias y los
niveles que exige cada puesto de
trabajo. De esta forma, la
8
organizacin encuentra beneficios
para hacer ms especfico cada
proceso y reduce el margen de error
en la eleccin de un candidato al
ajustar el perfil personal de
competencias propio de cada
aspirante y el perfil de competencias
del puesto al que aspira.

El perfil de competencias del cargo
determina los requerimientos, en
cuanto a conocimientos tcnicos
como las cualidades profesionales
que se le exigirn al candidato que
aspira al cargo. Por el contrario, el
perfil personal de competencias
constituye la cualificacin profesional,
es decir, los conocimientos tcnicos y
cualidades que posee el candidato.

Finalmente, se puede expresar que al
hacer ms efectivos los procesos que
intervienen en el modelo, la
organizacin, obtendr una
disminucin en los costos de
capacitacin y entrenamiento del
nuevo candidato que ocupar el
cargo. Lo anterior debido a que
mientras se tenga diseado un perfil
de cargo, ser ms acertada la
escogencia del candidato y no se
presentar perdida de tiempo en el
proceso, por lo tanto tampoco se
incrementar los costos del mismo.


LA APLICACIN DEL MODELO ES
UN GENERADOR DE
SATISFACCIN LABORAL

En trminos generales, al
implementar un sistema de gestin
por competencias(sistema holstico),
se abarca la empresa como un todo
integrado. Con ello, se busca una
mejora del rendimiento,
productividad y competitividad de la
organizacin como un todo nico y
organizado.

El grfico que se encuentra a
continuacin, muestra el concepto de
modelo o sistema holstico. Este
sistema promueve una visin
integrada de la organizacin.



Fuente: Manual de competencias de
Iberdrola. Mayo, 2001. (Pp. 10)


a. Gestin del desempeo

Este proceso mantiene ayuda a
determinar, una vez se tiene el perfil
de competencias de los cargos, las
brechas existentes entre el nivel
deseado en cada conducta y el
demostrado por cada trabajador. Este
es el parmetro de referencia para
que la organizacin ejecute planes de
mejora en el desempeo y evale la
capacidad de cada persona frente al
cargo que ocupa.

Durante este proceso se presentan
varias fases:

- Planificacin: se fundamenta en el
establecimiento de los objetivos o
metas de desempeo esperados
del colaborador, por parte de la
9
empresa dentro de un perodo
considerado por la misma.

- Seguimiento: durante esta fase, se
realiza la revisin del avance en el
cumplimiento de los objetivos
definidos para el colaborador, a fin
de ir tomando medidas que
pudieran ser necesarias para su
consecucin.

- Evaluacin: al final del perodo se
valoran los resultados conseguidos
por el colaborador y la empresa
determina el componente del
salario.

b. Compensacin por
competencias

Los expertos afirman que una de las
causas principales de la resistencia a
la adaptacin del modelo en la
compensacin est asociada a los
mitos respecto de la motivacin de
las personas en el trabajo.

Normalmente, se cree que el salario
es el principal elemento de
motivacin seguido de la estabilidad
laboral. Sin embargo, segn estudios
realizados, los empleados de una
organizacin consideran como el
factor ms importante las
caractersticas del trabajo que
ejecutan y el reconocimiento recibido.
stos manifiestan que el salario y la
estabilidad laboral apenas ocupan
sus intereses en un quinto y sexto
lugar respectivamente, dentro de una
escala jerrquica.

El modelo de Herzberg sobre la
motivacin expone, en buena medida,
el porqu no puede considerarse
como factor motivacional al salario. El
terico identifica dos elementos:
Factores higinicos: son extrnsecos
y estn determinados por el contexto,
adems son insatisfactores. En ellos
se pueden resear aspectos como las
condiciones de trabajo, el salario o
las polticas de la compaa.

Factores motivacionales: son
intrnsecos, altamente satisfactores y
estn asociados al contenido del
trabajo. Se encuentran elementos
como las caractersticas propias del
empleo, el progreso profesional y la
realizacin del individuo.

El modelo explica que los factores
higinicos no generan motivacin. Sin
embargo, su ausencia produce
insatisfaccin, es decir, son
elementos necesarios mas no
estimulantes. Adicionalmente, son
ms variables en la medida en que
estn sujetos a las condiciones del
entorno. Por ejemplo, un buen salario
puede dejar de serlo pronto si el
costo de vida se incrementa
significativamente.

Desde este punto, la compensacin
encuentra en el modelo de gestin
por competencias, una alternativa
para la equidad remunerativa interna
y externa donde el principio
orientador es la competitividad. La
premisa se traduce entonces en el
pago en funcin de lo que la persona
aporta a la organizacin.

Este modelo permite la rotacin de
las personas para diferentes
ocupaciones bajo un criterio de
flexibilidad. Uno de los aspectos
esenciales de la gestin por
competencias es la modificacin del
sistema de compensaciones.

10
Bajo esta modalidad, la
compensacin por competencias
establece tres componentes para la
remuneracin:

Pago por lo que el empleado es: o
tambin llamado salario fijo. Se
reconoce un valor por los
conocimientos, capacidades y
experiencia de la persona. Se
retribuye en funcin de su perfil
acadmico y profesional.

Pago por lo que el empleado hace:
o salario variable. Se asigna un
reconocimiento en virtud del cargo.
Es decir, se retribuye al trabajador
segn las funciones,
responsabilidades y tareas que
realiza.

Pago por resultados: en ste, se
compensa lo que el empleado
consigue. Se mide su contribucin
en los resultados individuales y
grupales, basados en la
planificacin y evaluacin del
cumplimiento de objetivos. Este
elemento es considerado variable,
caracterstica que motiva a la
persona a esforzarse ms para
ganar mejor.

Finalmente, el diseo de un modelo
retributivo por competencias trae
consigo las siguientes necesidades:

- Flexibilizar la estructura salarial de
la empresa para acomodarla a las
exigencias de una estructura
organizativa ms dinmica,
inducida por los cambios del
entorno.
- Compensar econmicamente con
criterios de equidad y
competitividad, el nivel de
competencias y experiencia
aportados por el empleado en
funcin de las necesidades
actuales y futuras de la
organizacin.
- Prestar soporte a la ejecucin de
los procesos de negocio
intensivos en conocimiento.
- Motivar a los empleados
asegurando su alineamiento con
los objetivos estratgicos.
- Premiar de manera diferente, a
aquellos que alcanzan un mayor
rendimiento. Se trata de
recompensar a las personas y no
basarse nicamente en el
desempeo de un determinado
puesto de trabajo.
- Retribuir a los empleados por la
adquisicin de nuevas
competencias a lo largo de su
trayectoria profesional y por la
movilidad funcional electiva.

c. El desarrollo de competencias

El desarrollo profesional por
competencias se define como el
proceso necesario para la
elaboracin de planes de desarrollo
individuales o por puestos.

Este modelo debe incrementar el
capital intelectual, tanto en su
componente de capital humano,
definido como la combinacin de
conocimientos, habilidades y
capacidades de los empleados; as
como en su dimensin de capital
estructural, conformado por los
procesos y mtodos desarrollados
por la organizacin.
Como uno de los beneficios del
modelo, se considera el ajuste de
formacin que se puede llevar a
cabo a partir del conocimiento de las
competencias de cada persona. Lo
11
anterior significa, que si una persona
no alcanza alguna de las
competencias, tanto por falta de
conocimientos como de habilidades,
para una determinada ocupacin,
podr disear su plan de
capacitacin.

Las acciones formativas, adems, se
podrn disear de una forma ms
precisa al cubrir las deficiencias
detectadas entre los trabajadores,
con el fin de contribuir al
cumplimiento de los objetivos
corporativos, a la materializacin de
la visin de la empresa y al ajuste de
los perfiles de los trabajadores a los
perfiles de los puestos de trabajo en
la organizacin.

La planificacin de carreras se
puede hacer de una forma ms
cientfica, a partir de la gestin por
competencias, ya que se considera
como un mtodo que detecta con
mayor facilidad las potencialidades
de las personas, un elemento que
con frecuencia se pierde en las
empresas.

La formacin y capacitacin deber
estar dirigida en estos casos a
alcanzar niveles de competencias;
no de un puesto de trabajo. Es decir,
que las polticas de entrenamiento
deben centrarse en reducir las
brechas entre el nivel deseado de
una competencia frente a un cargo
particular y el que demuestra el
trabajador que lo ocupa.

Desde esa perspectiva, la
organizacin deber destinar
recursos en programas que le
garanticen al personal, el
entrenamiento en comportamientos
que son crticos para la ejecucin
exitosa de su operacin. El empleado
encuentra una formacin til y
prctica que le permita ser ms
competente frente al trabajo que
realiza.

Resumiendo, en el marco econmico
y social en que se desarrollan las
organizaciones, el modelo de
gestin por competencias es aquel
que fomenta la motivacin de los
trabajadores y recompensa a
aquellos que desarrollan bien sus
labores. Por lo que este modelo
permite una organizacin ms
moderna, capaz de adaptarse a las
necesidades futuras del negocio, con
capacidad de anticipacin.


EL XITO DE LA GESTIN DE
TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
INDEPENDIENTE DEL MODELO
APLICADO DEPENDE DE QUE
EST ALINEADO CON LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE
LA ORGANIZACIN

Actualmente, las organizaciones se
encuentran conscientes de las
agudas derivaciones que tienen, en la
formacin de las estructuras de
trabajo, los actuales procesos de
encuadre social y econmico. Es por
esto, que con el fin de mejorar las
condiciones de productividad y
competitividad se abre paso al
enfoque de competencias que
permita colocar al servicio de la
compaa todo el cmulo de
competencias del trabajador.

Mertens (2002) plantea la gestin de
recursos humanos como una variable
que opera a favor de la productividad
junto con otras como: tecnologa,
12
organizacin de los procesos, etc.
Para el autor, los conceptos:
aprendizaje, conocimientos,
competencias, innovaciones y
productividad; estn atados hacia la
construccin de la competencia.

En la bsqueda de las empresas de
dimensionar a los individuos como
entes creadores de valor y ventajas
competitivas al interior de las mismas,
el esquema de gestin por
competencias se revela como una
opcin funcional y prctica, la cual
permite, con gran facilidad, la
ordenacin entre las capacidades que
requieren las empresas para ejecutar
su estrategia y las destrezas que se
atribuyen los trabajadores.

Por lo tanto, se podra decir que es
un sistema de gerencia conveniente
para encaminar los conocimientos y
capacidades de los empleados hacia
comportamientos que garanticen el
mejor desempeo y el mximo valor
en beneficio de los propsitos
corporativos. A partir de ste, pueden
integrarse diferentes procesos
asociados con la gerencia del talento
humano.

Sin embargo, los favores de este
discurso pueden acabarse (o por lo
menos limitarse) si se parte de un
diseo deficiente del modelo que se
acomode a las necesidades
particulares de cada organizacin o
de una implementacin equivocada
de las competencias en los procesos
asociadas a l.

Como primer paso, el diseo del
modelo de gestin por competencias
demanda que la empresa demarque
su estrategia y la materialice en una
competencia nuclear, es decir, que
determine cules son los
comportamientos que la diferencian
de las dems compaas del entorno.
A partir de ah, la empresa est
preparada para definir el conjunto de
conocimientos, comportamientos y
habilidades que son cruciales en la
actividad de la organizacin y en el
ejercicio laboral propio de cada
trabajador.

El resultado de ese proceso de
anlisis es un conjunto de
competencias organizacionales y
personales que renen las siguientes
caractersticas:

Estn adaptadas a la actividad
frente a las exigencias del presente
y el futuro. Por lo tanto, no son
fcilmente modificables en el corto
plazo.
Son codificables, administrables y
operativas. Pueden traducirse en
conductas especficas de trabajo.
Son fcilmente identificables y
expresadas en lenguaje conocido y
sencillo por todos en la
organizacin.
Son medibles y evaluables.

Desde esa caracterizacin, las
competencias cuentan con dos
elementos fundamentales: un
conjunto de conocimientos tcnicos
(brindan capacidad de hacer) y
elementos reconocidos como
cualidades profesionales (patrones de
conducta asociados con la voluntad
de las personas).

En esta instancia, se dira que se
entienden las competencias como la
coyuntura de establecer un lenguaje
comn para detallar la efectividad de
la organizacin. El lenguaje comn
permite cerciorar que cualquier
13
persona independientemente del rea
o nivel donde se encuentre, tiene una
apreciacin y un entendimiento claro
y compartido sobre lo que se espera
de su aporte.

Asimismo varios de los modelos de
Gestin del Talento Humano ms
desarrollados en el nivel de las
organizaciones en Amrica Latina y
del Norte han partido de la escuela de
McClelland
3
, la cual se ha
desarrollado mucho con los
diccionarios de competencias de
algunas consultoras, utilizados para
organizar modelos de competencias
en las empresas
4
.

Pero, para trabajar efectivamente por
competencias, la empresa requiere
de un marco de referencia, explcito y
apoyado por todos los niveles de la
organizacin.

Los pasos que generalmente se
siguen en el establecimiento del
modelo son:

Considerar los objetivos
estratgicos de la compaa.
Analizar la capacidad de la
organizacin y de sus recursos.
Estudio de la viabilidad econmico
financiera del modelo.
Concebir y adoptar los principios y
estructura de la Gestin del
Talento Humano.
Elaborar su modelo de
competencias.

3
David McClelland, cuyas investigaciones
en los 60 y 70 aclararon mucho sobre la
influencia de las competencias en el
desempeo de las personas.
4
Algunas consultoras disponen de
diccionarios que desarrollan cientos de
modelos e indicadores de conducta.
Aplicar los perfiles de
competencias en las diferentes
etapas de la Gestin del Talento
Humano.

Un punto sensible en el
establecimiento del modelo de
competencias radica justamente en la
identificacin y definicin de las
mismas, dado que las empresas
disponen de un abanico de
posibilidades. Existen desde las
metodologas que facilitan la
participacin de los trabajadores en la
identificacin de las competencias
hasta aquellas que ofrecen
verdaderos catlogos a eleccin de
las directivas empresariales.

a. Directorio de competencias
5


El directorio es un compendio o
listado de competencias que la
empresa ha visto como vitales y
frecuentes en la ejecucin de las
actividades organizacionales. Este
listado tiene su fundamento principal
en la estrategia.

Como es sabido, las competencias se
relacionan con las actividades de los
puestos de trabajo, asimismo como
con las estrategias generales, la
cultura y los valores de una
organizacin. Adems, son definidas
en trminos concretos y medibles
mediante conocimientos-cualidades
escalonadas por su nivel de
complejidad y exigencia en el
desempeo del puesto de trabajo.


5
SANTOS, Javier. El desarrollo de un modelo
de gestin por competencias basado en
directorios sectoriales. Boletn de Estudios
Econmicos, Universidad Complutense,
2001.
14
El directorio de competencias incluye
dos grandes tipos de competencias:
a) las competencias tcnicas,
especficas y propias de cada puesto
de trabajo, planteadas como el
conjunto de saberes y habilidades
que un empleado debe dominar para
la ejecucin de un cargo. b) las
competencias genricas y de
aplicacin a un conjunto de puestos
de trabajo, son aquellos
comportamientos/conductas
necesarios para ejecutar la parte del
trabajo relacionada con la gestin y la
relacin social, o lo que la compaa
a sealado como causales de xito
en la operacin.

En la elaboracin del directorio se
contempla la descripcin detallada de
las competencias escogidas. stas
deben ser expresadas en un lenguaje
sencillo y comprensible fcilmente por
todas las personas de la empresa,
con el fin que seale aquellos
elementos visibles que la hacen
identificable. Tal proceso se realiza
en los dos casos: tcnicas y
genricas.

El ltimo paso en este proceso
corresponde a la nivelacin de las
competencias. Se establece una
escala de valores numricos
(usualmente entre uno y cinco) que
ser utilizada para determinar el
grado necesario de desarrollo de
cada habilidad y para cada cargo.
En resumen, la gestin de personas
debe insertarse a la estrategia de la
organizacin o simplemente quedar
reducida a trmites administrativos,
necesarios pero no valiosos. Por ello,
la funcin de recursos humanos
queda integrada por los procesos y
capacidades de una empresa para
generar compromiso en sus
trabajadores, proporcionando valor
desde el empleado, con l y para l.

La estructura del modelo
6


Por ultimo, despus de tener una
alineacin de los objetivos
individuales con los organizacionales,
y de realizar un ajuste de los
trabajadores con los puestos de
trabajo, se da la puesta en marcha
del modelo de gestin por
competencias, proceso que sigue
cinco fases.

Fase 0. Diseo del proyecto. Consiste
en la definicin precisa del alcance de
las tareas a realizar para justar y
adaptar el enfoque metodolgico
propuesto (procesos y
procedimientos, productos a obtener,
etc.) a las peculiaridades de la
empresa.

Fase 1. Anlisis de la situacin
actual. En sta la empresa estudia las
variables propias del negocio y el
contexto para concentrarse en la
definicin de su estrategia y su
competencia nuclear. Se estudia la
realidad corporativa.

Fase 2. Bases del modelo. Se disea
el modelo, la relacin con los
objetivos de la compaa y el grupo
de competencias organizacionales y
personales. La actividad comprende
tambin la elaboracin de un catlogo
de cargos en la empresa y un perfil
de puestos de trabajo.
Fase 3. Implementacin. Cada
compaa determina los procesos en
los que aplicar la gestin por
competencias y cmo hacerlos. Es la
parte ms crtica y requiere de la

6
FERNNDEZ.Op. cit., p. 55
15
participacin activa de los lderes de
la organizacin como agentes
primarios de la administracin de
talento.

A travs de la gestin por
competencias se pueden administrar
funciones de recursos humanos tales
como la clasificacin profesional de
los trabajadores, la seleccin, gestin
del desempeo, evaluacin,
compensacin, capacitacin y
promocin.
Fase 4. Difusin. Avanzadas las
etapas anteriores, el ltimo paso
consiste en el diseo de un plan
integral de comunicaciones del
modelo frente a los integrantes de la
compaa y una estrategia de
capacitacin en las competencias
definidas.

De manera grfica, el modelo de
gestin por competencias responde al
siguiente diagrama:



Fuente: FERNNDEZ L., Javier. Gestin por competencias. Pearson Educacin, S.A.; Madrid
2005.

16
CONCLUSIONES

El modelo de gestin por
competencias promete ser una
potente y valiosa herramienta que
permitira alinear la gestin del talento
humano con los objetivos
estratgicos de la empresa,
permitiendo a las organizaciones
encontrar un elemento distintivo, el
cual se debe convertir en generador
de las ventajas competitivas que se
requieren en los tiempos actuales y
de esta manera obtener una posicin
de privilegio, asegurando la
supervivencia de las mismas.

En la actualidad se reconoce al
talento humano como el mayor activo
con el que puede contar cualquier
organizacin. Sin embargo, la
administracin de este recurso, es el
punto lgido para las mismas, el
aporte que propone el modelo de
gestin por competencias, es
precisamente el de brindar mayores y
ms objetivos elementos de juicio en
ATRAER, RECLUTAR Y RETENER,
los mejores elementos
(personas/talentos) que ayuden a la
consecucin de los propsitos o
metas perseguidas por las
organizaciones.

Este modelo tiene como base la
motivacin y el conocimiento, es
decir, lo que realmente importa es el
conocimiento y las experiencias
previas de un colaborador sin
importar en dnde hayan sido
adquiridas- y cmo stas van a
aportar en el desarrollo de las
organizaciones, de tal manera, que
se le hace saber permanentemente al
trabajador, lo importante de su labor y
cmo contribuye a los objetivos
dentro de la organizacin. Todo esto
sumado a planes de mejoramiento
que alientan a los colaboradores a
seguir adquiriendo mayores
competencias personales para as,
seguir avanzando en sus
competencias laborales. Lo anterior,
aunque sea en teora, ayudara a
generar satisfaccin laboral y a
desarrollar en dichos colaboradores
sentido de pertenencia hacia la
organizacin a la cual pertenecen,
disminuyendo por ende la rotacin de
personal.


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