Este trabajo lo dedicamos

a Dios que ilumina

nuestro camino, a
nuestros padres que con
su esfuerzo y su
dedicacin nos ayudan
cada da.
CLIMA ORGANIZACIONAL







2

INTRODUCCIN

En el presente trabajo se desarrollara el concepto de clima organizacional, importancia, teoras
desde tres puntos de vista que enriquecern el concepto de clima organizacional la cual se
desarrollara a lo largo del contenido.
As como las personas poseen sus propias caractersticas que la diferencian de las dems,
igualmente las organizaciones tienen sus propias caractersticas que la diferencian de las otras
organizaciones para as poder desarrollarse de una manera diferente la cual consta de elementos
tipos y funciones.
La cual para poder medir mediante una evaluacin, procesos, instrumentos y resultados se
ejecuta en el recurso humano de la empresa para el logro de los objetivos organizacionales, por lo
que las mismas presentan una conducta que orienta y dirigen su accin, las personas que laboran
en esas organizaciones, asumen una conducta que son de vital importancia para conocer el
comportamiento organizacional.


















3

NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2
NDICE .................................................................................................................................................. 3
1.IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: ................................................................................ 5
2.TEORAS SOBRE EL CLIMA LABORAL: ............................................................................................... 6
2.1.Teora sobre el Clima Laboral de Mcgregor .................................................................................. 6
2.1.1.Teora x 6
2.1.2.Teora Y 6
2.2.Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965) ...................................................................... 7
2.2.1.Variables Causales o independientes.- ...................................................................................... 7
2.2.2.Variables Intermedias.- .............................................................................................................. 7
2.2.3.Variables Finales.- ...................................................................................................................... 7
2.3.Teora de los Factores de Herzberg ............................................................................................... 7
3.CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 8
4.ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL: .................................................................................................. 8
5.TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 8
5.1.1.Clima de tipo autoritario: Sistema I- Autoritarismo explotador ................................................ 9
5.1.2.Clima de tipo autoritario: Sistema II- Autoritarismo paternalista ........................................... 10
5.1.3.Clima de tipo participativo Sistema III -Consultivo .................................................................. 11
5.1.4.Clima de tipo participativo: Sistema IV- Participacin de grupo.............................................. 12
5.1.5.Clima Psicolgico ..................................................................................................................... 13
5.1.6.Clima Agregado ....................................................................................................................... 13
5.1.7.Clima Colectivo ........................................................................................................................ 13
5.1.8.Clima Laboral ........................................................................................................................... 13
5.1.9.Clima organizacional positivo ................................................................................................... 13
5.1.10.Clima organizacional negativo ............................................................................................... 14
6.FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 14
7.DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 16






4
7.1.Estructura .................................................................................................................................... 16
7.2.Responsabilidad (empowerment) ............................................................................................... 16
7.3.Recompensa ................................................................................................................................ 16
7.4.Desafo......................................................................................................................................... 16
7.5.Relaciones ................................................................................................................................... 16
7.6.Cooperacin ................................................................................................................................ 16
7.7.Estndares ................................................................................................................................... 17
7.8.Conflictos ..................................................................................................................................... 17
7.9.Identidad ..................................................................................................................................... 17
8.ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL ........................................................................ 17
8.1.La suma de todo: ......................................................................................................................... 17
8.2.Extra laboral: ............................................................................................................................... 17
8.3.La rutina en el trabajo: ................................................................................................................ 17
9.VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................... 18
10.LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 18
11.FACTORES DE EVALUACION PARA UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 19
12.PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL ................................................................ 21
12.1.Agentes Internos: ...................................................................................................................... 21
12.2.Agentes Externos: ..................................................................................................................... 21
13.INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA.................................................................................. 21
13.1.La entrevista .............................................................................................................................. 21
13.2.La entrevista grupal ................................................................................................................... 22
13.3.El cuestionario ........................................................................................................................... 22
13.4.El grupo de discusin ................................................................................................................ 22
13.5.El seminario de diagnstico ...................................................................................................... 22
14.RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL .................. 23
15.SUGERENCIAS PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PTIMO ........................................... 25
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................. 27







5





CLIMA ORGANIZACIONAL
Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual
est relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como
emocional de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el
ambiente laboral como resistencia al cambio. Refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.

1 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:
El clima laboral de una empresa es muy importante, pues el principal activo de una compaa son
sus empleados, es por ello que la responsabilidad de generar un clima laboral favorable est en
manos de los lderes, quienes en su rol deben promover una buena relacin entre compaeros de
trabajo.
La presencia de capacidades gerenciales y el conocimiento de procesos comunicacionales ligados
al clima organizacional, potenciaran un entorno positivo que puede llegar a ser el inicio de una
unin sostenible, altamente contagiosa con el tiempo.
Por lo tanto, es una necesidad que las labores se realicen en un adecuado clima organizacional, de
manera que disminuyan los riesgos de generar estrs y otras situaciones que van en perjuicio del
trabajador y que a la larga tambin afectaran el desarrollo productivo de la empresa.






6



Comentario grupal:
El clima organizacional es muy importante ya que ayuda a los trabajadores a generar una
buena relacin entre ellos para tener actitudes positivas para su buen desempeo en su lugar
de trabajo.


2 TEORAS SOBRE EL CLIMA LABORAL:
Entre las ms importantes tenemos:
2.1 Teora sobre el Clima Laboral de Mcgregor
En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina
las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los
dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y".
2.1.1 Teora x
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que
pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

2.1.2 Teora Y
El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego y la
diversin, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les
estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las
personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran de obtenerla.
Si una organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el
logro de metas y objetivos personales, las personas se comprometern a su vez a sus metas y
objetivos de la organizacin y se lograr la llamada integracin.






7
2.2 Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)
La teora de Clima Laboral de Likert establece que el comportamiento asumido por los
subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar
determinada por la percepcin.
Establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que
influye en la percepcin individual del clima.
2.2.1 Variables Causales o independientes.-
Estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
2.2.2 Variables Intermedias.-
Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en
aspectos tales como motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.
2.2.3 Variables Finales.-
Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad. Estn orientada a establecer los resultados obtenidos por la
organizacin tales como: productividad, ganancia y prdida.
2.3 Teora de los Factores de Herzberg
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg clasific dos
categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores
de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin incluyen
el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo
de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades
que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador
que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga
cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad.



Comentario grupal:
Estas teoras nos ayudan a ver que el clima laboral positivo depende de los lderes de la
organizacin y las condiciones donde ellos trabajan.












8
3 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado comportamiento. Este
juega un papel muy importante en las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
personalidad dentro de esta. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
Podemos resaltar estas principales caractersticas:
Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo.
Tiene cierta permanencia.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organizacin.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y a su vez
afecta dichos comportamientos y actitudes.
Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las polticas, estilo de direccin,
sistema de despidos, etc.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral
4 ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:
El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el
empleado en la organizacin.
Los grupos dentro de la Organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y
papeles.
La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo.
La estructura con sus macro y micro dimensiones.
Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y
el proceso de toma de decisiones.

Comentario grupal:
Las caractersticas que tienen un clima organizacional y los elementos son indispensables ya
que ayudan en la motivacin de los integrantes y en la personalidad que ellos tienen.


5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Likert, en su teora de los sistemas, determina los tipos de clima organizacional. Menciona Brunet
que se debe evitar confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues el
liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los
sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su
papel en la eficacia organizacional.






9
5.1.1 Clima de tipo autoritario: Sistema I- Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados.

Caractersticas del clima de tipo autoritario
Sistema I: Autoritarismo explotador

Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin
Estrictamente autocrtico sin ninguna
relacin de confianza
superiores/subordinados.
Investigacin de los objetivos a nivel medio y
pocas posibilidades de formacin.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicacin
Miedo, temor, dinero y estatus, se
ignoran los otros motivos.
Las actitudes son hostiles y se
considera a los empleados como
esclavos.
Prevalece la desconfianza y casi
no hay sentimiento de
responsabilidad ms que en los
superiores de la jerarqua.
Hay una insatisfaccin
fuertemente sentida por los
empleados frente a su tarea, sus
semejantes, el administrador y la
organizacin completa.
Hay poca comunicacin ascendente,
lateral o descendente, y
generalmente es percibida con
desconfianza por parte de los
empleados puesto que la distorsin
caracteriza generalmente esta
comunicacin.
Proceso de toma de decisiones
Las decisiones se toman en la
cumbre, basadas en la informacin
parcial inadecuada. Estas decisiones
son poco motivantes y las toma
generalmente un solo hombre.

Proceso de influencia
No existe el trabajo en equipo y
hay poca influencia mutua.
No existe ms que una influencia
descendente, moderada,
generalmente subestimada.
Proceso de control
El control no se efecta ms que en la
cumbre.
Los elementos son muchas veces
falsos o inadecuados.
Existe una organizacin informal y
busca reducir el control formal.

Proceso de establecimiento de objetivos
stos no son ms que rdenes.
Parece que se aceptan pero
generalmente surge una
resistencia intrnseca








10
5.1.2 Clima de tipo autoritario:Sistema II- Autoritarismo paternalista
Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo.
Caractersticas del clima de tipo autoritario
Sistema II: Autoritarismo paternalista
Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin
De naturaleza autoritaria con un poco de
relacin de confianza entre los superiores y los
subordinados.
Investigacin de objetivos elevados con
pocas posibilidades de formacin.
Fuerzas motivacionales Modos de comunicacin
Los motivos se basan en las
necesidades de dinero, del ego, del
estatus, del poder y algunas veces
de miedo.
Las actitudes son frecuentemente
hostiles pero algunas veces
favorables hacia la organizacin.
La direccin tiene una confianza
condescendiente hacia sus
empleados, como la de un amo
hacia su siervo.
Los empleados no se sienten
responsables del logro de los
objetivos.
Se encuentra insatisfaccin y rara
vez satisfaccin en el trabajo, con
sus semejantes, con el
administrador y la organizacin.
Hay poca comunicacin ascendente,
descendente y lateral.
Las interacciones entre superiores y
subordinados se establecen con
condescendencia por parte de los
superiores y con precaucin por
parte de los subordinados.

Proceso de toma de decisiones
Las polticas de deciden en la cumbre
pero algunas decisiones con respecto
a su aplicacin se hacen en los
niveles ms inferiores, basadas sobre
informacin adecuada y justa.
Las decisiones se toman sobre una
base individual, desalentando el
trabajo en equipo

Proceso de influencia
Existe poco trabajo en equipo y
poca influencia ascendente salvo a
travs de medios informales.
En cuanto a la influencia
descendente, sta es sobre todo
mediana.
Proceso de control
El control se efecta en la cumbre.
Los elementos son generalmente
incompletos e inadecuados.
Algunas veces se desarrolla una
organizacin informal pero sta
puede apoyar parcialmente o
resistirse a los fines de la
organizacin.
Proceso de establecimiento de objetivos
Se reconocen rdenes con ciertos
posibles comentarios.
Hay una aceptacin abierta de los
objetivos pero con una resistencia
clandestina.









11

5.1.3 Clima de tipo participativo Sistema III -Consultivo
La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados.

Caractersticas del clima de tipo participativo
Sistema llI :Consultivo

Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin
Consulta entre superiores/ subordinados
con una relacin de confianza bastante
elevada.
Investigacin de los objetivos, muy elevada
con buenas posibilidades de formacin.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicacin
Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier
implicacin se utilizan para
motivar a los empleados.
Las actitudes son generalmente
favorables y la mayor parte de
los empleados se sienten
responsables de lo que hacen.
Se observa una satisfaccin
mediana en el trabajo, con los
semejantes, el administrador y la
organizacin.
La comunicacin es de tipo
descendente con frecuente
comunicacin ascendente y lateral.
Puede darse un poco de distorsin y
de filtracin.
Proceso de toma de decisiones
Las polticas y las decisiones generalmente
se toman en la cumbre pero se permite a los
subordinados tomar decisiones ms
especficas en los niveles inferiores.
Proceso de influencia
Existe una cantidad moderada de
interacciones del tipo
superior/subordinado, muchas
veces con un nivel de confianza
bastante elevado.
Proceso de control
Los aspectos importantes de los
procesos de control se delegan de
arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en
los niveles superiores e inferiores.
Se puede desarrollar una organizacin
informal, pero sta puede negarse o
resistirse parcialmente a los fines de la
organizacin.
Proceso de establecimiento de objetivos
Los objetivos estn
determinados por las rdenes
establecidas despus de la
discusin con los subordinados.
Se observa una aceptacin
abierta pero algunas veces hay
resistencias.








12

5.1.4 Clima de tipo participativo: Sistema IV- Participacin de grupo
La direccin tiene plena confianza en sus empleados.

Caractersticas del clima de tipo participativo
Sistema IV: Participacin de grupo

Mtodos de mando Objetivos de resultados y formacin
Delegacin de responsabilidades con una
relacin de confianza sumamente grande
entre superiores y subordinados.
Investigacin de objetivos extremadamente
elevada y posibilidades de formacin
excelentes.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicacin
La direccin tiene plena
confianza en sus empleados.
Los empleados estn motivados
por la participacin y la
implicacin, por el
establecimiento de objetivos, por
el mejoramiento de los mtodos
de trabajo y por la evaluacin del
rendimiento en funcin de los
objetivos.
La comunicacin no se hace
solamente de manera ascendente o
descendente, sino tambin de forma
lateral.
No se observa ninguna filtracin o
distorsin.

Proceso de influencia Proceso de toma de decisiones
Los empleados trabajan en
equipo con la direccin y tienen
bastante influencia.
El proceso de toma de decisiones
est diseminado en toda la
organizacin, bien integrado en
todos los niveles.

Proceso de establecimiento de objetivos Proceso de control
Los objetivos se establecen
mediante la participacin del
grupo salvo en casos de
urgencias.
Hay plena aceptacin de los
objetivos por parte de todos los
empleados.
Existen muchas responsabilidades
implicadas a nivel del control con
una fuerte implicacin de los niveles
inferiores.








13
Segn Rousseau(1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima aplicables a las
organizaciones.
5.1.5 Clima Psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en
que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales
tienen una funcin sustancial en la creacin de percepciones al igual que los ambientes inmediatos
o prximos en lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos de pensamiento individual, la
personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas
percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas, puesto que, por una parte, es posible que el otro individuo sea peculiar y por la otra
las diferencias individuales desempean un papel importante en estas percepciones.
5.1.6 Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad
identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad
respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real ,los individuos deben tener menos
experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y
reforzar un conjunto comn de descriptores comparables con una interpretacin social de la
realidad. Pero como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un requisito
para el consenso no necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.
5.1.7 Clima Colectivo
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales y
combinndolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y situaciones
se han considerado elementos de prediccin de la pertenencia de los grupos.
5.1.8 Clima Laboral
Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en
trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin
est distribucin significa que desde el punto de vista de los informantes.

5.1.9 Clima organizacional positivo
Logros de resultados

Compromiso

Poder

Productividad

Baja rotacin

Satisfaccin






14

Adaptacin

Innovacin

Autonoma

Autocontrol
5.1.10 Clima organizacional negativo
Inadaptacin

Alta rotacin

Ausentismo

Poca innovacin

Baja productividad

Desmotivacin

Poco compromiso

Apata al trabajo



Comentario grupal:
Tenemos diferentes tipos de clima organizacional donde vemos que pueden ayudar a la empresa
a desarrollarse, como tambin pueden generar que la empresa decaiga.

6 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; que "no est vinculado" con la tarea que
realiza se comprometa realizarla lo mejor posible.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes
de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se
vuelvan tiles.

Espritu






15
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.
Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una
reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La
administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.
Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer
mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos
e informales.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de
grupo.
Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las
responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms
bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
Tolerancia a los errores






16
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien
que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.


Comentario grupal:
Las funciones del clima organizacional nos ayudan a tomar decisiones de cmo vamos para as
tener un comportamiento acorde con los objetivos de la empresa.
7 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

7.1 Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
7.2 Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
7.3 Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
7.4 Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que
impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
7.5 Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
7.6 Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de
parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.






17
7.7 Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
7.8 Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
7.9 Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con
los de la organizacin.


Comentario grupal:
Estas dimensiones abarcan desde la perspectiva de cada uno como la responsabilidad de trabajar
acorde con los objetivos de la empresa hasta la recompensa que nos puedan dar aceptando los
desafos del trabajo.

8 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

8.1 La suma de todo:
Conocer los puntos fuertes y dbiles de tus empleados.

8.2 Extra laboral:
Las actividades extra laborales ayudan a las personas a descansar, relajarse y salir del contexto del
trabajo. En este sentido son muy recomendables para potenciar el rendimiento de los
trabajadores.

8.3 La rutina en el trabajo:
Puede mermar las ganas de trabajar de tu equipo, por ello cualquier iniciativa que genere un
cambio en sus tareas habituales, puede mejorar y reforzar su actitud hacia el trabajo.








18

9 VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente fsico: Comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color
de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros.
Caractersticas estructurales: Como el tamao de la organizacin, su estructura formal, el
estilo de direccin, etctera.
Ambiente social: Que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o
entre departamentos, la comunicacin y otros.
Caractersticas personales: Como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etctera.
Comportamiento organizacional: Compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.

Comentario grupal:
Las estrategias que utilizan es favorable para as conocer los puntos dbiles y fuertes de la empresa
para poder mejorarlas teniendo en cuenta las variables que son componentes que influyen mucho
en una organizacin.

10 LA EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se evala regularmente y existen varios mecanismos para hacerlo. La
evaluacin se puede hacer a mano mediante una encuesta, y luego de recoger las respuestas se
deben tabular los resultados. Otra opcin es utilizar sistemas tecnolgicos para facilitar la
evaluacin. Existen varias opciones en el mercado. Sin importar el proveedor que realice la
evaluacin del clima, se debe mantener la confidencialidad de la informacin para garantizar que
los colaboradores contesten a las preguntas con mucha franqueza.








19
11 FACTORES DE EVALUACION PARA UN BUEN CLIMA
ORGANIZACIONAL
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus
tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas
variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar
su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones fsicas.
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin
(situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural,
con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin
papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan
largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado
cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la
productividad.
Liderazgo.
Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que
es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato
a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente
con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones.
Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de
las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la
cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se
relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes
subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con
otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de
suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
percibida por los clientes.
Implicacin.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el
absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo
eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organizacin.
La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de
organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por
inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los
equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestin implantados?
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien






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hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un
espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para
los mejores. ? Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando
o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo
ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no
suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el
clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones.
El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo
no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni
de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario
inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son
motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han
creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El
amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo
sembrando la desconfianza.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de
promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera.
As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente,
mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy
deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo
o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho
no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale
conseguir que el viento sople a favor.

Comentario grupal:
Los factores influyen mucho en el clima organizacional, de ellos dependen la relacin de los
empleados en su espacio laboral.











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12 PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL
Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre stas, no pueden faltar los
agentes externos, cada vez ms relevantes en un entorno en el que la informacin fluye con mayor
rapidez y la vinculacin profesional est, hoy por hoy, muy relacionada con la oferta media
del mercado. As tenemos dos tipos de agentes:
12.1 Agentes Internos:
Debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes de la empresa, que tienen la
responsabilidad de establecer el marco de actuacin de entre las necesidades empleados y los
requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios
de las polticas y debemos implicarlos en los procesos de gestin.
12.2 Agentes Externos:
Debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias proscriptoras familia, amigos,
etc., quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo
de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final de la gestin. Por ltimo, no
debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen
referencias que hay que conocer y examinar

13 INSTRUMENTOS DE MEDICIN DEL CLIMA
El instrumento privilegiado para la evaluacin del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los cuestionarios
con entrevistas individuales, grupales y seminarios de diagnstico.
13.1 La entrevista
Consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la organizacin que
se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener informacin sobre una gran
variedad de temas de la organizacin y la opinin del entrevistado acerca de estos temas. Las
expectativas, tanto del entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente
sobre los resultados.
El xito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar
adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta atencin a los factores:
motivacin, inters, respeto, empata, naturalidad y comprobacin de lo escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que ocupa, ya que una entrevista toma
aproximadamente 2 horas.









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13.2 La entrevista grupal
Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas seleccionadas por ser representativas de
algn segmento de la organizacin. En la entrevista grupal las preguntas constituyen temas que no
se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados en grupo. El
entrevistador tiene la misin de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo sientan
que todos sus aportes sern de utilidad, generar clima de aceptacin, dar oportunidad a todos de
expresar sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras.
13.3 El cuestionario
Consiste en un conjunto de de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas
personas.
Antes de aplicarlo, es necesario tener algn grado de conocimiento de la organizacin para optar
por el ms adecuado, ya que existen una gran cantidad de estos.
Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnstico y el lenguaje de la organizacin.
Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es el que elabora la
respuesta. La ventaja es que responder sin dejarse influir por los criterios del encuestador. La
desventaja radica en la dificultad para el trabajo y anlisis posterior de los resultados as como
tambin el tiempo que se ocupa en la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta entre
las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el trabajo de codificacin y
recuento, mientras que la desventaja es que aporta informacin que est predeterminada.
.
13.4 El grupo de discusin
Es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta proponer ciertas temticas a la discusin
en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesitan respuestas.
A travs de la discusin grupal puede lograrse descubrir el grado de emocionalidad que tiene
el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y de regularlo, as como las vas de
solucin.
13.5 El seminario de diagnstico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (uno o dos das), comn
nmero elevado de participantes (treinta a cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin.
Permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente informal para analizar
los problemas que a todos afectan.
Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima examinando los
resultados obtenidos por una organizacin.

Comentario grupal:
Estos instrumentos nos ayudaran a resolver nuestras dudas de cmo se encuentra el clima laboral
en nuestra empresa y en que podemos mejorar para seguir creciendo.






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14 RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Diagnostico Organizacional:
Retroalimentacin.
Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los
procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba
en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los
procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva
informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora.
La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos,
reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales.
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se
percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque
el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone
que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos
jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un
incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados
que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede
conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin
de equipos y en las actividades intergrupales de formacin de equipos, en el anlisis de
la cultura y en los programas de sistemas socio tcnicos.
Incremento en la interaccin y la comunicacin.
La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma,
puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La creciente interaccin es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos
aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo. La creciente
comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten
en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
Confrontacin.
El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una
interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la
superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y
se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la
conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.






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Educacin.
Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos,
b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta
humana y social, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos
de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido
una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el
modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida
y carrera.
Participacin.
Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la
generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y
la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar
de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de
calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo
(CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
confrontacin.
Responsabilidad creciente.
Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo
relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para
que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan
la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad,
la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.
Energa y optimismo crecientes.
Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por
medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe
ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son
los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin,
"reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo,
las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos
autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas
de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las
intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

Comentario grupal:
Los resultados como la retroalimentacin, la conciencia sociocultural cambiante, el incremento de
la comunicacin, la confrontacin , la educacin para poder mejorar nuestras habilidades ,la
participacin y la energa para seguir adelante son bastantes buenos para lograr un clima
organizacional adecuado.






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15 SUGERENCIAS PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL
PTIMO
A continuacin se sugieren algunos puntos de vista que se podran tomar en cuenta en el anlisis
del clima organizacional y sobre todo en el planteamiento de prcticas efectivas:
Cuando aumentan los factores de motivacin se tiene un aumento importante en el clima
organizacional
Debe existir un canal de comunicacin entre todos los miembros que conforman la
organizacin, mismo que sea uniforme y de fcil interpretacin.
Dar nfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la organizacin, desde arriba y
desde abajo. Vertical y horizontalmente.
Es preciso alejar dentro del clima organizacional el sentimiento que tienen algunos
miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles.
Los miembros de la organizacin deben observa con claridad los modelos de liderazgo
formal y las manifestaciones de liderazgos informales dentro de la organizacin
Establecimiento de reglas, manuales de procedimientos que definan las tareas de cada
trabajador.
La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y responsabilidad a los
subordinados.
La gerencia debe marcar una pauta diferenciadoras entre sus funciones de direccin
respecto a que otros tambin sean los dirigidos. Sean por espacios fsicos o no.
El no utilizar los trminos adecuados para dar algunas instrucciones, tambin es un
generador de conflictos que algunas personas se pueden mostrar pasivas y otras agresivas.
El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una apertura
emocional y prctica de los directores, como marco de motivacin para todos sus
colaboradores












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CONCLUSIONES


Para tener un buen clima organizacional se debe motivar a los empleados de una manera
adecuada para as poder generar mayor productividad a la empresa.

Los diferentes tipos de clima nos ayudan a ver cmo se desarrollan la empresa pueda que
este yendo bien de acorde con sus objetivos trazados o este decayendo por no tener un
clima organizacional adecuado.

Es muy importante hacer un diagnstico del clima organizacional para ver cmo va el
personal en su desempeo laboral y sus relaciones con sus compaeros de trabajo.

El clima organizacional es clave para el xito de una empresa porque a travs de ello
conoceremos las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores.

Hemos llegado a la conclusin que debe haber una amplia comunicacin y confianza,
entre el empleado y empleador se debe aplicar la teora participativa de grupo.




















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BIBLIOGRAFA

http://www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/07/12/pros-contras-administracion-clima-
organizacional/?gclid=CO638tTkvLoCFU8V7Aod9VUAgQ
http://milaborum.wordpress.com/2011/12/13/la-importancia-de-un-buen-clima-laboral/
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorganizacional/
http://www.monroyasesores.com.mx/articulo.php?id=706