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OS SEGREDOS DA
SUPPLY CHAIN


Gesto da complexidade, gesto dos relacionamentos e
gesto da mudana. Esses so os trs fatores de sucesso
da nova cadeia de fornecimento.


As empresas sabem o que querem: cadeias de fornecimento integradas,
colaborativas, adaptativas e virtuais. Contudo, poucas esto fazendo o
necessrio para chegar l. Para isso, elas devem pensar de forma
diferente sobre gesto da complexidade, relacionamentos e mudana.
Um varejista de roupas da Espanha integra seus processos de design,
fabricao e entregas, e capaz de lanar novas modas, do projeto
loja, em menos de duas semanas. Nos Estados Unidos, um fabricante de
produtos de higiene pessoal e um varejista com atuao nacional se
unem no controle de estoque por meio da tecnologia RFID (sigla em
ingls de identificao por radio frequncia).Na Europa, uma
montadora de automveis delega o projeto e a montagem de um novo
modelo a um fornecedor de primeira linha, aumentando assim a
velocidade e a flexibilidade, enquanto reduz custos.

No mundo inteiro e em muitos setores de atividade, observam-se sinais
semelhantes de progresso rumo a uma cadeia de fornecimento
integrada, colaborativa, adaptativa e virtual. A viso impressionante;
a fundamentao, convincente: concentre-se nas necessidades reais do
cliente, sincronize operaes em toda a empresa, substitua ativos por
informaes, elimine a repetio de esforos e o desperdcio, e as
recompensas sero o crescimento, os lucros e a vantagem competitiva.
Contudo, para a maioria das empresas, isso no est acontecendo. Por
qu? O que pode ser feito? Para buscar as respostas, a A.T. Kearney
recentemente concluiu a primeira fase de uma pesquisa sobre gesto da
cadeia de fornecimento.



A pesquisa sobre as melhores prticas
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Nossa pesquisa inicial (que continuar nos prximos anos) examinou o uso de
prticas avanadas de cadeia de fornecimento em 28 empresas. Em cada uma,
analisamos se a companhia havia implantado as melhores prticas e, em caso
afirmativo, se os benefcios foram percebidos.

A partir dos dados levantados, constatamos que poucas empresas implantaram
um conjunto amplo de melhores prticas e uma quantidade ainda menor obteve
benefcios signicativos. Entre os resultados da pesquisa aparecem s prticas
mais generalizadas, que so as que racionalizam as operaes com melhoras nos
processos de fabricao tradicionais, como, por exemplo, reduzir os tempos de
instalao e troca, aumentar a capacidade do processo e diminuir sua
variabilidade. A pesquisa tambm revelou que a colaborao com os fornecedores
tem propiciado mais benefcios do que a colaborao com os clientes, o que pode
reetir o equilbrio de poder nos relacionamentos e os efeitos disso sobre o
compartilhamento dos benefcios.
Alm disso, os resultados indicam que vrias prticas bencas no vm sendo
adotadas amplamente. Por exemplo, a maioria das empresas no se concentra na
diferenciao do produto ou na segmentao dos clientes, isto , os produtos no
so adequados para atender s necessidades dos clientes mais lucrativos nem
so fabricados para personalizao em massa ou diviso em mdulos.
Finalmente, os processos da cadeia de fornecimento sincronizada ainda esto fora
do alcance de muitas empresas.

Entre os motivos para isso esto:
Ciclos de planejamento e prazos incongruentes.
Processos insuficientes para absorver revises de planejamento diante de
mudanas das condies.
Mecanismos pobres de controle para assegurar a execuo correta.
Feudos internos que atravancam a sincronizao at dentro da empresa.

O debate sobre os fatores de sucesso

Essas constataes formaram a base para uma mesa-redonda com os executivos
seniores da cadeia de fornecimento de diversos setores, tanto fabricantes como
varejistas. Esses executivos ainda forneceram novos pontos de vista sobre os
desaos que continuam a impedir o progresso, bem como solues para super-
los. Ao analisar seus comentrios, identicamos vrios temas que vo alm das
prticas avanadas de cadeia de fornecimento.

Desmembramos esses temas em trs fatores de sucesso inter-relacionados
Gesto da complexidade da cadeia de fornecimento.
Gesto dos relacionamentos internos e externos.
Gesto do processo de mudana.


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GESTO DA COMPLEXIDADE


A complexidade da cadeia de fornecimento determinada pelas decises de
marketing da empresa, desde o portflio de produtos e carteira de clientes at os
canais de distribuio. Alm disso, a maioria das decises estratgicas referentes
a crescimento pode aumentar essa complexidade.

As decises sobre distribuio, fabricao e fornecimento chegam a afetar tanto a
complexidade como o custo da cadeia. As empresas enfrentam a difcil tarefa de
contrabalanar o valor obtido em suas iniciativas de crescimento com a
complexidade que essas iniciativas criam. Isso signica entender completamente o
valor de mercado da segmentao e diferenciao e ento identicar e eliminar a
complexidade desnecessria ao longo da cadeia de fornecimento.

Assegure-se de que a segmentao e a diferenciao agregam valor. A
segmentao e a diferenciao so conceitos simples, mas difceis de executar de
forma lucrativa. O segredo evitar variantes sem valor ao compreender em que
ponto a complexidade realmente benecia o cliente e a empresa.
Algumas decises estratgicas de crescimento tornam inevitvel um aumento da
complexidade da cadeia de fornecimento. Por exemplo, quando criou seu site, a
livraria Barnes and Noble agregou diferentes padres de demanda e distribuio a
sua cadeia de fornecimento de varejo. Isso aumentou a complexidade, mas
simplesmente no havia como car fora da Internet.

Algumas decises, porm, reduzem a complexidade potencial. Uma participante
da mesa redonda discutiu a deciso de sua empresa de se concentrar em uma
estratgia de marketing de estilo de vida. As linhas de produto que possuem um
ciclo de vida mais longo permitem empresa operar sua cadeia de fornecimento
com maior ecincia do que as que se baseiam em modas de curta durao.

Decises estratgicas que ajudam a determinar o equilbrio entre lucros e receitas
concentram-se em valor versus complexidade. O ponto de equilbrio est entre a
simplicidade do tamanho nico e a complexidade do mercado de um s.
A proliferao das unidades de manuteno de estoque (SKU, do ingls stock-
keeping unit) ou de produto pode contribuir para a complexidade da cadeia de
fornecimento. As SKUs aumentam medida que novos produtos surgem da
pesquisa e desenvolvimento, quando a empresa acrescenta novas linhas, visando
o aumento gradual de vendas, ou quando clientes chave solicitam itens
especcos. A empresa pode refrear essa proliferao com uma abordagem
efetiva de gesto de portflio de SKUs, ao acrescentar ou eliminar itens com base
em sua importncia no mercado, ciclo de vida e lucratividade.

Fornecer opes que o cliente pode congurar em combinaes nicas tambm
pode criar complexidade para a cadeia de fornecimento. As montadoras de
veculos resolvem o problema oferecendo pacotes fechados de opcionais a preos
atraentes.
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Elimine a complexidade desnecessria. A complexidade da cadeia de
fornecimento funo das escolhas de uma empresa. Por exemplo, as
companhias lderes (re)projetam produtos para torn-los mais modulares e fceis
de montar, reduzindo a complexidade de suas listas de materiais e tcnicas de
produo. Tambm encorajam os engenheiros a reutilizar componentes em vez de
projet-los de novo a cada vez. Isso funciona para itens simples como xadores
ou suportes, mas tambm tem aplicaes mais amplas.
As empresas lderes utilizam ativos e recursos de maneira eciente. Seu segredo?
A exibilidade. Seja por causa de equipamentos multifuncionais e de fcil
recongurao, seja pelas pessoas com treinamento polivalente, a capacidade de
responder rapidamente mudana das circunstncias permite que as empresas
consigam adequar a produo para atender s mudanas de demanda.
A transferncia de tecnologias e melhores prticas entre uma rede de instalaes
de produo tambm desempenha papel importante nessa equao. A
padronizao de especicaes de materiais por toda a empresa simplica as
compras e a gesto dos dados sobre o produto.

A identicao e a implantao das melhores prticas ajudam a assegurar
processos de produo ecientes e uniformes. A adoo, disseminao e
cumprimento de padres comuns de desempenho e qualidade ao longo da cadeia
de fornecimento possibilitam uma rpida colocao em marcha e integrao de
novos parceiros comerciais.

Ao projetar redes de produo e de distribuio em torno dos conceitos de
uxogstica o uxo contnuo de produtos para reduzir tempos de ciclo e
estoques, empresas como Dell, Sony e UPS adotam um processo conjunto de
fuso em trnsito que sincroniza a entrega ao cliente de computadores produzidos
sob demanda com monitores em estoque.
Ao tornar mais visveis o uso, os pedidos, o estoque e os embarques, as
empresas podem eliminar a complexidade resultante da incerteza. Isso permite
que os parceiros comerciais sincronizem as informaes, eliminem o rudo e
otimizem as operaes por toda a cadeia de fornecimento.
Finalmente, as empresas eliminam a complexidade desnecessria ao no tentar
fazer tudo sozinhas.
Em vez disso, concentram sua ateno em suas competncias bsicas e buscam
parceiros de negcio complementares para executar outras tarefas. Fornecedores
de servios e logstica e empreiteiras fabris so os exemplos atuais, mas novos
modelos hbridos esto s pranchetas, os quais, de forma criativa, vo mesclar
escala, escopo e funcionalidade especca do setor.

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GESTO DOS RELACIONAMENTOS


A gesto ecaz da cadeia de fornecimento exige colaborao, coordenao e
cooperao alm dos limites das organizaes. Contudo, as empresas e seus
funcionrios comeam com metas e motivaes diferentes. Caminhar lado a lado
para um conjunto comum de objetivos um desao fundamental, e a maneira
como os parceiros gerenciam seus relacionamentos pode consolidar ou desfazer a
aliana.

Supere os feudos internos. A ladainha familiar: previses, planos, sistemas de
medio e de informaes diferentes dentro da mesma empresa. Todos os
participantes da mesa-redonda disseram que tiveram de abordar primeiro esses
desalinhamentos internos para conseguir um progresso externo verdadeiro.
Felizmente, eles tambm tinham idias slidas para resolver os problemas:
participao alm das especicadas para cada funo nas mudanas de
processo, procedimentos integrados de planejamento e previso, forte gesto da
mudana, treinamento para auxiliar as pessoas a adotar novas formas de
trabalhar e reforo com metas e medies conjuntas e alinhadas.
Os participantes tambm enfatizaram que necessrio um esforo considervel
para mudar uma cultura arraigada. Em uma empresa, a cultura encorajava o
herosmo em vez de tentar eliminar a necessidade disso. Os esforos
extraordinrios dos funcionrios para superar problemas tornaram-se motivo de
orgulho e fonte de auto-satisfao: ali, os bombeiros eram heris; as pessoas que
instalavam detectores de fumaa, no.

Alinhe os esforos externos de colaborao. O pensamento atual de cadeia de
fornecimento abrange um espectro de colaborao entre parceiros. Em um
extremo esto relacionamentos de longo prazo nos quais processos conjuntos so
anados para permitir que as organizaes utilizem os pontos fortes das outras,
eliminando a duplicidade e diminuindo o desperdcio. Na outra extremidade esto
vnculos de curto prazo possibilitados por cadeias de fornecimento virtuais e geis,
capazes de detectar a necessidade de mudana e recombinar os participantes
sempre que necessrio, utilizando tecnologias plug-and-play e processos para
atender a oportunidades especcas.
Embora nem todos os relacionamentos precisem ser colaborativos (pense na
compra e venda vista no mercado), alguns oferecem um potencial signicativo
de inovao do produto, aumento das vendas
(maior disponibilidade e amplitude de distribuio) ou ecincias operacionais ao
trabalhar juntos para deixar azeitada a cadeia de fornecimento.
Os Benefcios potenciais podem ser expressivos, mas para concretiz-los cada
parte deve estar pronta, disposta e capacitada para assumir os seguintes desaos:

Denir e perseguir um grupo de objetivos conjuntos da cadeia de
fornecimento que se coadunem com os objetivos corporativos prprios de
cada uma das partes.
Concordar quanto ao compartilhamento dos custos, riscos e benefcios.
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Implantar mudanas fundamentais de processo dentro das organizaes e
entre elas.
Basear-se nos sucessos iniciais para obter conana.
Demonstrar capacidade de aumentar o escopo alm dos esforos piloto.

Alguns relacionamentos envolvero colaborao coercitiva, na qual a parte mais
forte dita certos processos e prticas a seus parceiros. Um vice-presidente de um
fabricante de produtos de consumo disse que essa abordagem obrigava sua
empresa a operar 25 cadeias de fornecimento diferentes: uma para cada um de
seus 24 maiores clientes e outra para atender os demais.

As empresas entram num relacionamento colaborativo com vises e estilos
diferentes de parceria, cujo entendimento aumentar as perspectivas da
colaborao bem-sucedida. Outro fator que afeta o relacionamento quem
realmente inuencia a deciso de compra. Os participantes da mesa-redonda
relataram exemplos nos quais indivduos dentro de suas organizaes parceiras
solapavam as intenes colaborativas da gerncia snior ao inuenciar a compra
dos consumidores ou usurios nais. Os distribuidores recomendavam materiais
para escritrio com base em margens e remarcaes, e no nas necessidades
dos clientes e no desempenho do produto. Os representantes de vendas
desviavam os consumidores para marcas alternativas com base em incentivos
de vendas de varejo. Neste ltimo caso, o fabricante est pensando em um canal
direto ao consumidor para proteger sua participao no mercado de consumo.

Aprenda a colaborar bem. Relativamente poucas empresas tm uma experincia
profunda na colaborao com fornecedores e clientes. Ao aprender a administrar
diferentes entidades de negcio, elas devem dominar trs tarefas crticas:
estabelecer objetivos comuns, administrar conitos e ganhar a conana.
Os relacionamentos de negcio colaborativos bem-sucedidos exigem uma sintonia
especial de aspiraes, capacidades e estilos. Demandam tambm tempo e
esforo considerveis assim a maioria das empresas ter poucos
relacionamentos desse tipo. As empresas podem aumentar muito o valor de suas
cadeias de fornecimento ao se concentrar em seus relacionamentos, desenvolv-
los e cuidar deles.



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GESTO DA MUDANA


Contrabalanar a complexidade e o valor enquanto se colabora com os outros na
cadeia de fornecimento o exerccio fundamental para a gesto ecaz da
mudana. Como fazer isso?

Concentre-se no bsico. Fazer o essencial corretamente signica que cada
departamento executa de forma coerente o que for fundamental. Isso inclui manter
um fornecimento adequado de materiais e componentes, fabricar os produtos
segundo as especicaes, ter estoque disponvel para despachar quando os
registros assim o exigirem, cumprir os prazos de fabricao e entregar os pedidos
pontualmente. Signica tambm coordenar o planejamento e execuo entre as
funes, conforme descrito anteriormente.

Construir o bsico tambm quer dizer que a infra-estrutura de tecnologia da
informao se torna um fator impulsionador. Um participante da mesa-redonda
relatou que sua empresa se concentrou na construo de uma plataforma comum
de informao para substituir sistemas separados, herdados de aquisies. O
novo sistema permitiu o planejamento integrado e o atendimento do pedido entre a
central de pedidos e seus locais de fabricao e distribuio. (Isso ajudou tambm
a reduzir a complexidade de SKUs ao possibilitar uma nica lista de produtos e
favorecer pontos alternativos de distribuio para os pedidos.) A empresa
deliberadamente evitou implantar mdulos avanados de planejamento e
programao de software at ter concludo o trabalho inicial.

Assegure-se de que as iniciativas de melhoria proporcionaro um valor
mensurvel. Os corredores corporativos esto atulhados de iniciativas de
melhoria que nunca cumpriram o que prometeram.Os executivos seniores cticos
exigem valor antes de fazer novas apostas, e a construo da cadeia de
fornecimento do futuro no exceo.

As empresas regularmente medem o custo total da cadeia de fornecimento e os
nveis de atendimento e rastreiam as mudanas ao longo do tempo. O desao
mostrar claramente causa e efeito, vinculando as melhorias ao resultado nanceiro
final. Na verdade, devido quantidade de fatores envolvidos, rastrear os
benefcios ao longo de cadeias de fornecimento complexas to difcil quanto
medir o impacto da publicidade. Outro agravante a tarefa de obter concordncia
quanto s medidas colaborativas entre os parceiros comerciais. A denio e o
rastreamento das medidas compartilhadas pelos diferentes sistemas contbeis
apresenta desaos adicionais. Os participantes da mesa-redonda disseram que
obtiveram uma concordncia inicial quanto aos indicadores e xaram sistemas
especiais de rastreamento de benefcios. Contudo, eles tambm advertiram contra
o excesso; s vezes os sistemas de rastreamento podem car to complexos que
seu custo excede em muito seu valor.

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A recompensa da tecnologia da informao uma questo particularmente
espinhosa para muitos executivos seniores que ainda esto em fase de
recuperao dos problemas com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning),
com o bug do milnio e com a bolha de investimento nas ponto.com.
Um estudo setorial indica que menos da metade dos projetos de TI produz
resultados positivos para a empresa, enquanto outro estudo relata que somente
8% dos gastos totais com TI realmente proporcionam o valor esperado. A lio
aqui que TI no uma bala de prata; a mudana das pessoas e dos processos
com freqncia o principal impulsionador do valor.

Torne-se um especialista em gerenciar a mudana contnua. Os participantes
da mesa-redonda zeram melhorias signicativas at agora. Um exemplo: nos
ltimos dois anos, um varejista reduziu seu ciclo de reposio de produtos do
centro de distribuio para as lojas em quase 85% e cortou pela metade os custos
de manuseio do centro de distribuio. Contudo, todos disseram que no estavam
nem na metade do caminho da plena implantao dos programas atualmente
previstos. Reconheceram que novas iniciativas sero acrescentadas medida que
as atuais forem concludas, mas os clientes, concorrentes e presses nanceiras
frequentemente aumentam as exigncias.

As empresas bem-sucedidas utilizam tcnicas formais de melhoria contnua para
assegurar ganhos ano aps ano, enquanto aproveitam os eventos de ponto de
gatilho como oportunidades para fazer avanos. Elas tambm adquirem,
desenvolvem e motivam prossionais qualicados e agentes de mudana para
impulsionar o processo.

Esteja preparado para mudanas ainda maiores no futuro. Os
impulsionadores, o ritmo e a escala da mudana esto intensicando-se. As
presses dos clientes para custos mais baixos, qualidade mais alta, maior
variedade e mais personalizao esto sempre aumentando. Novas tecnologias
esto acabando com modelos de negcio atuais e permitindo o surgimento de
outros. As fuses e falncias esto desestabilizando os relacionamentos
tradicionais.
As ameaas continuidade do negcio esto multiplicando a complexidade da
cadeia de fornecimento. Adotar a viso de longo prazo melhora as possibilidades
de sucesso.

AS RECOMENDAES PARA AVANAR

Na jornada para uma cadeia de fornecimento do sculo 21, as empresas lderes
se concentram primeiramente nas importantes dimenses da diferenciao. Elas
combinam as aes com suas capacitaes e com as de seus parceiros
comerciais. Entendem quando podem fazer avanos e quando a melhoria
contnua a maneira acertada de proceder. Asseguram-se de ter uma base
interna slida ao romper barreiras dentro da empresa, evitar os feudos e encorajar
a participao e o comprometimento.
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Ter os parceiros corretos fundamental para alcanar o sucesso; vital entender
suas motivaes e a capacidade de parceria antes de se comprometer. As
principais empresas buscam parceiros com os quais possam aprender e que
estejam equiparados (ou talvez at um pouco adiantados) em relao a suas
prprias capacitaes. Elas utilizam tecnologia comum para assegurar as
capacitaes bsicas e combinam investimentos em tecnologia avanada com
importncia estratgica e potencial real de retorno. Organizam-se e adotam
avaliaes dos resultados para manter a fora impulsionadora.

As cadeias de fornecimento sero caracterizadas por ofertas diferenciadas,
estreita colaborao, planejamento e execuo sincronizados e operaes
dinamizadas dentro da empresa e dela com seus parceiros comerciais. As
empresas bem-sucedidas se destacaro em cada uma dessas reas, mas
principalmente ao gerir complexidade, relacionamentos e mudana.


A.T. Kearney
HSM Management 46




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