El caso de IBM 1

Caso 1. IBM: RESTRUCTURACIN DE LA FUERZA DE VENTAS.

NUEVO RGIMEN.
A principios de 1993, la mesa directiva de IBM
decidi que haba llegado el momento de tomar
medidas drsticas. La otrora orgullosa compaa
haba visto caer sus ventas de casi 69,000
millones de dlares en 1990 a 64,500 millones en
1992. Adems, en el mismo perodo, las utilidades
haban bajado de 5,900 millones de dlares a una
prdida de 4,960 millones de dlares. En abril, la
directiva contrat a Louis V. Gerstner Jr., una
antiguo consultor de McKinsey Company y CEO
de R.J. Reynolds, para desempear el cargo de
director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM y
dar un giro de 180 grados a la compaa.
En julio de 1993, apenas tres meses despus de
haberse instalado en su nuevo puesto, Gerstner
anunci su primera decisin estratgica
importante. Gerstner identific la fuerza de ventas
de IBM como una fuente clave de los problemas
de la compaa. Muchos observadores haban
pensado que l reestructurara la fuerza de ventas
en sus esfuerzos por orientar a la compaa. Esos
observadores opinaban que la fuerza de ventas
era demasiado grande e inmanejable, y que
cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer
las necesidades de sus clientes. Sin embargo,
Gerstner sorprendi a muchos al anunciar que
pospondra la decisin respecto a qu hacer con
la fuerza de ventas.
En un memorndum interno a sus 13 gerentes de
mas alto nivel, Gerstner concluy: Es evidente
que nuestra actual organizacin de Marketing no
siempre funciona bien, es decir, no siempre nos
permite servir a nuestros clientes de la forma mas
eficiente y eficaz. Sin embargo, seal: No
quiero realizar una reorganizacin importante de

IBM todava. El argumento de Gerstner era que
una reforma radical implicara riesgos
inaceptables para la lealtad de los clientes. Por
ello, Gerstner haba decidido procurar que los
sistemas actuales de ventas de IBM funcionaran
mejor.

EN PROBLEMAS.
Podramos preguntarnos como IBM, una de las
compaas mas grandes y de mayor xito del
mundo, se haba metido en tales aprietos. A
principios de 1994, en su introduccin al 1993 IBM
Annual Report, Gerstner escribi que los
problemas de IBM eran el resultado de que la
compaa no haba podido seguir el rpido ritmo
de los cambios de la industria. Tambin
argument que IBM haba sido demasiado
burocrtica y haba estado demasiado embebida
en su propia visin del mundo. Sugiri que la
compaa haba tardado demasiado en llevar
productos nuevos al mercado y haba perdido los
amplios mrgenes que son tpicos en la industria
de la computacin en las primeras etapas del ciclo
de vida de los productos.
Aunque la burocracia y la lentitud eran problemas
importantes, los clientes de IBM y observadores
de la industria identificaron la insistencia de IBM
en su propia visin del mundo como el verdadero
problema. Ellos aseguraban que la compaa
haba dejado de escuchar a sus clientes. IBM
quera vender al menudeo computadoras con
ordenador central (mainframes) a clientes que
queran sistemas intermedios y computadoras
personales. La compaa promova productos
cuando lo que los clientes buscaban eran
soluciones. Un ex- vendedor seal: Estbamos
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tan bien capacitados que podamos vender
cualquier cosa, buena o mala. As, presionados
por las cuotas, vendamos sistemas que nuestros
clientes no necesitaban, no queran y no podan
pagar.
IBM haba diseado sus sistema de
compensacin por ventas a modo de
recompensar la venta de sistemas con ordenador
central. Otro ex vendedor haca la siguiente
observacin: Uno podi vender una PC y recibir
una palmadita en la espalda. Uno poda vender un
sistema intermedio y recibir muchos dlares. Pero
cuando uno venda un sistema con ordenador
central, poda caminar sobre el agua, era un
hroe.
Los vendedores tambin insistan a menudo en
que los clientes compraban todos los productos a
IBM, y se indignaban cuando un cliente usaba
otro proveedor. Adems, muchos vendedores
eran inflexibles: efectuaban presentaciones
unitalla y empleaban programas de Marketing
enlatados. Un cliente coment: Nunca
adaptaban sus programas a lo que uno
necesitaba como clinte. Era: ste es nuestro
paquete enlatado. Sabemos que funciona. Confe
en nosotros.

EL GIRO.
A pesar de estos problemas, la decisin de
Gerstner de no efectuar cambios estratgicos en
la fuerza de ventas de 40,000 personas implic
que l continuara con los cambios que el antiguo
CEO John Akers haba iniciado. A partir de 1991,
Akers haba reestructurado la fuerza de ventas
empleando un enfoque geogrfico. Los gerentes
de mayor antigedad actuaban como ejecutivos
de cuenta para los principales clientes de IBM en
sus regiones. Estos ejecutivos de cuenta
manejaban toda la gama de relaciones con los
clientes, incluido el conocimiento de la compaa
del cliente y de su industria. Estos gerentes
podan recurrir a un grupo de especialistas en
producto y representantes de servicio regionales
para satisfacer las necesidades de los clientes.
Los ejecutivos de cuenta estaban bajo gerentes
de sucursal, que estaban bajo gerentes de rea
comercial, que en ltima instancia estaban bajo
gerentes regionales. En otros pases, un gerente
de pas tena el control total sobre la fuerza de
ventas de ese pas.
La estrategia de Akers continuaba el enfoque
tradicional de IBM de presentar una sola cara al
cliente. La estructura de ejecutivos de cuenta
permita al cliente tratar on vendedores de cada
una de as on vendedores de cada una de las
reas de productos y servicios de la compaa. La
renuencia de Gerstner a efectuar cambios
probablemente fue resultado de una reunin en la
que los 200 clientes mas importantes de la
compaa le dijeron que no queran la confusin
que implicara recibir visitas de 20 vendedores de
IBM distintos. Sin embargo, tambin era difcil
para cualquier vendedor de IBM familiarizarse con
toda la amplia gama de productos y servicios que
la compaa ofreca. Un gerente seal:
Tenemos un manual de ventas amplsimoNo
es posible ser un generalista.
No obstante, IBM ya haba comenzado a
modificar su estrategia de ventas. En respuesta a
la creciente competencia, la baja en ventas y los
cambios en los hbitos de compra de las
corporaciones, la compaa ya haba desarrollado
pilotos de combate. Estos vendedores eran
especialistas que trataban de aumentar las ventas
promoviendo productos olvidados. Adems, Akers
haba permitido que algunas lneas de productos,
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como las divisiones de computadoras personales
e impresoras, crearan su propia fuerza de ventas,
y tambin haba permitido cierta experimentacin
con vendedores que se especializaban en ciertas
industrias.
En cuanto a la compensacin de la fuera de
ventas, IBM ajustaba el plan de compensacin en
cada Enero. La compaa modific el plan de
promover la venta de ciertos productos, o
incrementar la participacin de mercado en ciertas
reas. Un analista seal que no era inusitado
que un gerente de sucursal tuviera 240 medidas
distintas, porque los diferentes grupos de
productos fijaban cuotas para animar a los
vendedores a vender sus productos. Hasta 1993,
solo el 6% del salario de un vendedor por encima
del salario base (el grueso de la paga de una
persona) reflejaba la rentabilidad de sus ventas.
En 1993, la compaa increment la porcin
basada en rentabilidad al 20%.

EN BUSCA DE LA FUERZA DE VENTAS IDEAL.
Muchos observadores de la industria aseguraron
que la decisin de Gerstner de posponer cualquier
cambio importante en la fuerza de ventas,
simplemente reflejaba su deseo de seguir
estudiando el problema. Un consultor seal que
Gerstner quera esperar hasta que se apagaran
las repercusiones de los recortes de personal que
haban reducido el nmero de empleados de IBM
de 344,000 a 256,000, entre 1991 y 1993. El
director de Microsoft, William Gates sugiri que
aunque a IBM se le conoca por su fuerza de
ventas unificada, creo que es inevitable que se
desharn de ella.
La pregunta era: qu estrategia de fuerza de
ventas debera usar IBM para revivir sus
moribundas ventas y utilidades, y al mismo tiempo
satisfacer las exigencias de los clientes y
empleados?

































Fuentes: Laurie Hays, IBMs Gerstner Holds
Back from Sales Force Shake Up, Wall Street
Journal, Julio 1993.