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Universidad O & M

Sustentante
:

Paula Jacqueline Santos

Matricula:


94-satn-1-017

Tema
:

Gerencia de costos


Materia
:
Costos para la Gerencia

Profesor
:

Felipe Coma


Fecha:
04 abril 2013


Santo Domingo, Repblica Dominicana


Introduccin



Este trabajo trata sobre los costos y medias administrativas ante diferentes situaciones
presentada en el rea administrativa de los establecimientos tursticos como son los
hoteles.
Entre los temas que estaremos desarrollando podemos citar:
Costos y gastos operacionales
Medidas durante la temporada baja en la ocupacin de los hoteles
Costos para la gerencia de la ley de seguridad social
Elementos que pudieran contribuir al cierre por quiebra de establecimientos tursticos.













Costos y gastos operacionales

La Gerencia estratgica de costos aporta informacin empresarial til para promover la
ventaja competitiva en las empresas, promoviendo este modo que las mismas sern
capaces de obtener una tasa de rendimiento mayor a su costo generando as valor
para los accionistas.
El anlisis de la cadena de valor permite crear y mantener una ventaja competitiva, el
posicionamiento estratgico de la empresa determina la forma de usar el anlisis de
costos. La Identificacin de las causales de costos y la Implantacin del ABC permite
una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos y/o servicios, adems de
posibilitar un mejor control y reduccin de stos, aporta ms informacin sobre las
actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cules aportan valor agregado
y cules no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas ltimas, permite relacionar
los costos con sus causas, lo cul es de gran ayuda para gestionar mejor los costos
dando origen a las tcnicas de ABM
1
y ABB
2
, el ABC es muy til en la etapa de



planeacin, pues suministra abundante informacin que sirve de gua para varias
decisiones estratgicas tales como, fijacin de precios, introduccin de productos, entre
otras.
La medicin del valor a travs del mtodo de Valor econmico Agregado es una tcnica
que cada vez se usa ms en las organizaciones que buscan medir la eficiencia de su
gestin, bajo este enfoque la empresa generar valor siempre y cuando el rendimiento
sea mayor al costo de usar los recursos de la empresa.
La interrelacin de estos conceptos Gerencia Estratgica de Costos y Generacin de
Valor es muy estrecha puesto que se debe empalmar la visin estratgica a la parte
operativa de la empresa, buscando la generacin de valor desde este ltimo aspecto.
La Gerencia Estratgica de costos
La Gerencia Estratgica de costos (GEC) consiste en la utilizacin que la gerencia
hace de la informacin de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de
los accionistas. La GEC resulta de la combinacin de tres temas fundamentales:
anlisis de la cadena de valor, anlisis de posicionamiento estratgico y anlisis de
causales de costos
3
.
Sobre el anlisis de la cadena de valores y su relacin con el ABC es necesario
sealar que la filosofa de la gestin de las actividades tiene su antecedente en los
trabajos de sobre la cadena de valor; para la cadena de valores en cualquier rea de
la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecucin de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado
se entrega finalmente en las manos del consumidor.
Este concepto sugiere, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada
compaa en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor
de la cual la empresa es slo una parte, abarcando desde los componentes bsicos de
las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un anlisis de las actividades de
la empresa, considerando el valor que implica para el cliente la realizacin de cada una
de ellas.
Entendindose pues, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus
directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean





rentables, stos requieren informacin que les permita gestionar el costo de las
actividades.
Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar l nfasis en la actividad
se conecta con el ABC, de lo que se deriva que ste, forma parte del enfoque de la
GEC, antes de abordar el ABC, se definir el segundo tema.
Medidas durante la temporada baja en la ocupacin de los hoteles
El turismo constituye en la actualidad, la rama de la economa que ms ingresos y
beneficios proporciona. En las ltimas dcadas se ha transformado, de una actividad
casi sin importancia a un autntico campo de oportunidades de negocios, con gran
influencia en la balanza de pago, en las inversiones y equipamientos locales, en el
mejoramiento del transporte, en la generacin de empleo y en el ordenamiento del
territorio, y muchos otros aspectos.
"Sin embargo, esta relevancia cuantitativa conlleva tambin que los destinos se
enfrenten a una cada vez mayor competencia global en la que no pueden seguir dando
por sentada su cuota de mercado. As, el mantenimiento de su competitividad depende
del correcto ajuste a las exigencias de la demanda, a las innovaciones de la
competencia y la suya propia, y de una permanente incorporacin de las oportunidades
que surjan del desarrollo tecnolgico".
Siendo la actividad turstica de importancia relevante en nuestro pas, la gestin
comercial hotelera juega un papel determinante en la administracin del negocio en el
propsito de las empresas tursticas cubanas de garantizar su supervivencia a mediano
y largo plazo.
La investigacin, innovacin, introduccin de nuevos productos, desarrollo de nuevos
procesos y mejora de antiguos procesos o productos, constituyen tareas inmediatas
para obtener resultados positivos, crecimientos sostenidos y mejorar la competitividad
de las empresas en los entornos cambiantes en los que se desarrolla este sector.
La estacionalidad es uno de los fenmenos que inciden negativamente en el nivel de
ocupacin de los hoteles. Como est presente y no puede ser evitada, se plantea la
bsqueda de nichos, de mercados emisores que podamos potenciar a travs de un
plan de accin y que aunque no generen ingresos altos, puedan al menos mitigar los
costos del periodo.
Es por esto que el objetivo esencial que nos hemos planteado en la presente y
sencilla investigacin es: la identificacin de mercados potenciales y propuestas
de estrategias de trabajo que incrementen el nivel de ocupacin del Hotel en
temporada baja.
Para el desarrollo del objetivo principal, se formulan los siguientes objetivos
especficos:
Identificar los mercados potenciales y mercados en desarrollo que posee el
hotel.
Identificar los periodos de comercializacin del hotel correspondientes a las
temporadas alta, media y baja.
Determinar ventajas o puntos clave en la colocacin del hotel y que puedan ser
aprovechados en su gestin comercial.
Proponer estrategias para el desarrollo de mercados potenciales y en desarrollo
que conlleven al incremento de la ocupacin del hotel en la temporada baja.
Para la realizacin de los objetivos del trabajo se analizaron los resultados econmicos
al cierre del ao 2009, proporcionados por el hotel. Se consultaron las estadsticas de
los clientes por tipo de mercado, Turoperadores y Agencias de Viajes; composicin
etaria de los clientes que visitaron el hotel; evaluacin de las encuestas aplicadas en el
periodo y consultas puntuales al personal de la instalacin.
Es tambin nuestro objetivo que este trabajo sea de utilidad para los especialistas de la
Direccin Comercial de la empresa y que puedan emplear los resultados obtenidos en
la mejora de la gestin comercial de la misma.
La gestin comercial hotelera.
La reduccin de la jornada laboral y la generalizacin de las vacaciones de verano
pagadas fueron los primeros pasos para el surgimiento de una actividad que se
desarrollara posteriormente, producto de diversos acontecimientos que afectaran la
vida en el planeta: el turismo. ste ha transitado por diversas etapas que han marcado
su evolucin desde los primeros visitantes ocasionales en las playas hasta el
desplazamiento masivo entre continentes. Desde la poca Antigua los intereses
polticos, econmicos, religiosos o curiosos, motivaban los desplazamientos de los
viajeros y ya en la actualidad, el gigantesco desarrollo de la informtica, las
telecomunicaciones y los medios de transporte areo, martimo y terrestre, condicionan
el desarrollo de la actividad turstica.
Los hoteles surgen y se despliegan a partir de cubrir la necesidad de alojamiento de
personas en determinados lugares. Es por esto que las caractersticas del servicio
hotelero deben cambiar constantemente, ajustndose a los requerimientos de la
demanda. En el comercio internacional contemporneo caracterizado por la creciente
globalizacin, fuerte competitividad y mayores y ms complejas expectativas, adquiere
cada vez mayor importancia para las empresas, la especializacin de sus productos.
Los franceses tienen una frase en mercadeo que define este punto: y que no es otra
cosa que buscar el sitio en el cual posicionarnos. El campo de los servicios est
impregnado de un alto dinamismo, donde el producto se entrega al cliente en el mismo
momento en que se produce, por lo que no existe margen para el error.
Conociendo los factores claves para el xito, el destino turstico puede dirigir sus
acciones para alcanzar el mismo, lo que evidentemente le facilitar obtener la
satisfaccin de las necesidades de sus clientes y con ello, conseguir rasgos distintivos
con respecto a su competencia; adquiriendo la lealtad de sus consumidores y
reduciendo la amenaza de productos sustitutos. En la labor continua de enfrentar y dar
respuestas a los retos del presente, las empresas tursticas deben eliminar viejos
preceptos y paradigmas como la falta de integracin en las metodologas,
procedimientos y tecnologas, dirigiendo su atencin hacia la aplicacin de tcnicas
innovadoras.
La dinmica de la formulacin de estrategias para un mercado emisor que favorezca la
planificacin estratgica de un destino turstico dado, ha sido abordada en el mundo
acadmico y empresarial desde diversos enfoques multidimensionales, cobrando vital
importancia en la industria turstica, siendo tratado el tema por diferentes autores e
incidiendo positivamente en la integracin y gestin de dimensiones tales como: flujos
tursticos, recursos tursticos, oferta turstica, comercializacin y organizaciones
tursticas.

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados
objetivos y que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis, pudiendo
encontrarse diferentes tipos tales como: estrategias de crecimiento interno o externo,
de estabilidad, de reduccin, de liderazgo en costo, de diferenciacin, de logstica,
financiera, de gestin de los recursos humanos, de investigacin, innovacin y
desarrollo, etc.
"El procedimiento para formulacin de estrategias para un mercado emisor en un
destino turstico aporta una nueva visin en lo que respecta a la planificacin
estratgica al alinear a los factores claves del xito (las necesidades del mercado
emisor recabadas mediante el proceso de inteligencia), las reas de resultados clave y
la visin del destino turstico, reduciendo la subjetividad asociada a la toma de
decisiones al abordarse la formulacin de estrategias desde las perspectivas financiera,
del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento, lo que facilita la interpretacin y
dinamizacin del uso de la informacin por parte de los directivos tanto en la dimensin
cuantitativa como cualitativa".
Gestin Comercial
La Gestin Comercial se realiza basada en el Contrato de Administracin y
Comercializacin con la cadena hotelera. Dicho contrato se basa en el nombre y
prestigio internacional que este grupo ostenta en el rea y utiliza como canales de
distribucin los ya establecidos para la promocin por esta cadena. Adems se
aprovecha el aportado por asesores y gerentes que suministran los estndares que
prestigian a este grupo hotelero en el mundo.
La existencia del contrato de administracin y comercializacin posibilita a su vez la
integracin de todos los hoteles administrados en la regin, aunando fuerzas para la
venta y promocin de todos sus Resorts independientemente del destino en que se
encuentren y los segmentos a los cuales se dirigen como productos diversos.
Por otro lado el contrato de administracin y comercializacin conlleva a la
centralizacin de las acciones comerciales por parte de la administradora, aspecto
positivo por cuanto estandariza la poltica comercial en todos sus productos, pero
imposibilita el accionar creativo, puntual y proactivo de cada uno de stos.
El contrato de administracin y comercializacin es estrictamente confidencial. Se
establecen y regulan compromisos de comercializacin y venta del hotel con trminos
de pagos de honorarios a travs del logro del cumplimiento de los presupuestos de
ventas previstos y previamente acordados por ambas partes. Adems se establece el
cumplimiento de compromisos, entre ambos, para el mejoramiento de producto as
como de pago de penalidades por incumplimientos de la partes.
La direccin comercial del hotel bajo la gerencia se rige por la poltica comercial de la
administradora, as como por algunos requerimientos incluidos en el contrato de
administracin por la gerente como por ejemplo el cumplimiento de la poltica de
precios mnimos y, a menos que sea autorizado por la administradora, el cumplimiento
de la clasificacin de los Turoperadores. sta, sigue una estructura horizontal de
mando en Cuba a pesar de que se subordina al con tratador y al vicepresidente del
rea de la Administradora, nicas personas con acceso a la modificacin de tarifas y a
la firma de contratos.
Sin embargo, los comerciales de los hoteles tienen la potestad a travs de las personas
que coordinan grupos de modificar las tarifas para este segmento, as como de
proponer la realizacin de ofertas para los diferentes mercados, respetando las
polticas del Ministerio del Turismo.
En cuanto al alcance de las funciones de la direccin comercial, se articulan de
conjunto con las personas subordinas a l (relacionistas pblicos):
La atencin y coordinacin de las diferentes tarifas con los Turoperadores.
Coordinacin, cotizacin y seguimiento a los grupos y sus programas,
facturacin y pre-bloqueo de los mismos en el sistema.
Coordinacin y seguimiento de las solicitudes de celebracin de bodas y
renovaciones de votos.
Atencin a los Agentes de Viajes y visitas de los Turoperadores
Coordinan eventos y actividades especiales
Dar seguimiento a los clientes repitentes
Dan seguimiento a las quejas y reclamaciones.
Adems de lo anterior, en el producto se pueden identificar limitaciones o deficiencias
que pudieran afectar o limitar directamente la satisfaccin del cliente externo. Entre
est limitaciones encontramos:
Deficiente procedimiento en el Check In de los nios (mini check in).
Lenta respuesta en la solucin de los reportes de mantenimiento y averas en las
habitaciones.
Demoras en la reposicin de la lencera en las habitaciones
Dficit de cristalera apropiada para la elaboracin de cocteles en los bares y
otros puntos de venta.
Falta de implementos deportivos para realizar las actividades de animacin.
Procedimiento en la reposicin y despacho a los puntos de venta en horarios
inapropiados.
Diseo del restaurante buffet inapropiado en el flujo de los clientes para obtener
los alimentos.
Estrategia de precios
Tal y como estable el contrato de administracin, es quien establece y fija la poltica de
precios, la cual difiere de un mercado u otro. En tal sentido se opera con 6 categoras
de tarifas: Tarifa Rack, Tarifas de Turoperadores, Tarifas para Agentes de Viaje, Tarifas
para personal de Aerolnea, Tarifas para personal diplomtico acreditado en Cuba y
Tarifas para tcnicos de firmas extranjeras acreditados..
El uso de las gratuidades est limitado a polticas de promocin de venta de las
diferentes oficinas en el exterior y a los turoperadores con gran volumen en sus
operaciones de venta del producto. No obstante la administradora, amparada en el
contrato de administracin y en las personas del Vicepresidente de la compaa, el
Comercial General y el Director General del hotel, puede hacer uso de la misma con
fines comerciales y de publicidad. Por su parte los grupos de familiarizacin (FAM)
estn sujetos a la poltica que establecen el grupo.
Con respecto a los clientes VIP y repitentes se le aplican la misma poltica de precio
pactada con la propietaria o los Turoperadores. No obstante, a pesar que existe una
poltica de familiarizacin aplicada a los clientes repitentes, la gerencia general del
hotel puede establecer precios especiales y acordar diferentes atenciones para los
clientes repitentes y VIP.
Todas estas tarifas se conformar con carcter anual y por temporadas, considerndose
un grupo de factores para su elaboracin, los cuales son:
Anlisis de los contratos de aos anteriores
Anlisis de las tendencias econmicas a nivel mundial descritas por Bancos y
Entidades Financieras de renombre mundial.
Anlisis de las fluctuaciones de las diferentes monedas contractuales con
respecto al CUC.
Estudios financiero y de mercado que realizan las oficinas de la administradora
en las diferentes regiones del mundo.
Clasificacin de las regiones tursticas que establece la poltica comercial del
MINTUR.
Anlisis de los precios mnimos que establece la policita comercial de MINTUR
por cada uno de los mercados y sus temporadas.


En ellos se recoge y establece todas las polticas y acuerdos entre las partes, estn
son:
Tarifas
Cupos , periodos de release y cierres de venta
Servicios incluidos en el hotel
Ofertas especiales a lunas de miel y bodas
Ofertas por EBB u otras ofertas
Poltica precio para los nios
Poltica de cancelacin y no show
Forma de pago, garantas y trminos
Informacin bancaria
Otras informaciones




Costos para la gerencia de la ley de seguridad social
1. La cotizacin a la Seguridad Social es obligatoria.
2. La cuota de la Seguridad Social
Expresa el importe de la obligacin de cotizar a la Seguridad Social durante un tiempo
reglamentariamente delimitado, designado perodo de liquidacin, respecto de los
sujetos obligados a cotizar. Dicha cantidad resulta de la operacin liquidatoria de
aplicar un porcentaje, llamado tipo de cotizacin, a una cantidad fijada en las normas
aplicables a la cotizacin en los diferentes Regmenes que integran el Sistema de la
Seguridad Social, denominada base de cotizacin, y de deducir, en su caso, el importe
de las bonificaciones y/o reducciones que resulten aplicables, sin perjuicio de que su
cuanta pueda ser fijada directamente por las normas reguladoras de la cotizacin en
los distintos Regmenes del Sistema.
3. Sujetos de la cotizacin.
El sujeto activo de la obligacin de cotizar a la Seguridad Social es la Tesorera
General de la misma. Esta, en su caso, transferir a las Entidades, Organismos o
Administraciones correspondientes el importe de las cuotas y conceptos objeto de
liquidacin y de recaudacin conjunta con las cuotas de la Seguridad Social y de los
que los mismos sean titulares, en la medida en que no se apliquen al Presupuesto de la
Seguridad Social.
Estn sujetas a la obligacin de cotizar a la Seguridad Social las personas fsicas o
jurdicas, en los trminos y condiciones que se determinen en el presente Reglamento
para cada uno de los diferentes Regmenes que integran el Sistema de la Seguridad
Social.
Respecto de la contingencia de desempleo, as como para las personas protegidas por
el Fondo de Garanta Salarial, la Formacin Profesional y dems conceptos de
recaudacin conjunta con las cuotas de Seguridad Social, son sujetos de la obligacin
de cotizar las personas a las que se impone esta obligacin especfica por las normas
reguladoras correspondientes.
Ser nulo todo pacto individual o colectivo por el cual uno de los sujetos obligados a
cotizar asuma a su cargo la obligacin de pagar total o parcialmente la cuota o parte de
cuota a cargo del otro o renuncie a cualquiera de los derechos y obligaciones que en
orden a la cotizacin les reconozcan las normas reguladoras de los Regmenes del
Sistema de la Seguridad Social y de los conceptos de recaudacin conjunta con las
cuotas de la misma.

4. Bases de cotizacin.
Las bases de cotizacin en los diversos Regmenes del Sistema de la Seguridad Social
y para las distintas contingencias respecto del sujeto o categoras de sujetos obligados
a cotizar en los perodos que se determinen, ya tengan una cuanta previamente fijada
o ya se determinen en funcin de remuneraciones percibidas o estimadas, por
cantidades de productos manipulados, obtenidos o fabricados o en razn de otras
circunstancias, sern las cantidades que resulten de aplicar las reglas que, para los
distintos Regmenes del Sistema y tanto en las situaciones ordinarias como en las
especiales, se establecen en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para cada
ejercicio econmico, en este Reglamento y en las normas que lo complementen y
desarrollen en cada ejercicio econmico.
Dentro de los lmites a que se refiere el apartado 3 del artculo siguiente de este
Reglamento, dichas bases de cotizacin podrn ser ajustadas, por exceso o por
defecto, hasta la unidad de euro ms prxima, en los trminos y condiciones que
establezca el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, sin que dichas regularizaciones
puedan rebasar los topes absolutos, mximos y mnimos, fijados para aqullas.
Ser nulo cualquier acto o pacto individual o colectivo que pretenda alterar las bases de
cotizacin establecidas, salvo en aquellos supuestos en que por disposicin legal se
establezca lo contrario.
El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social adecuar, en funcin de los das y horas
trabajados, los lmites mnimos absolutos y las bases mnimas fijadas para cada grupo
de categoras profesionales en relacin con los supuestos en que, por disposicin legal,
se establezca expresamente la cotizacin por das y por horas, con sujecin, en su
caso, a lo dispuesto en el apartado 2 del artculo anterior.
Tipos nicos para contingencias comunes y conceptos de recaudacin conjunta.
Los tipos de cotizacin en cada uno de los Regmenes que integran el Sistema de la
Seguridad Social sern nicos y no se fraccionarn a efectos de la financiacin de las
contingencias y situaciones comprendidas en la accin protectora de cada Rgimen
con excepcin, en su caso, de las de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
Para la determinacin de la cuota por contingencias comunes, en los supuestos
establecidos en este Reglamento y dems disposiciones complementarias, la cuota
ntegra resultante de aplicar el tipo nico vigente en cada caso a las correspondientes
bases de cotizacin podr ser objeto de fraccionamiento, incremento o reduccin
dividiendo, multiplicando o reduciendo la cuota ntegra en las partes o por el coeficiente
multiplicador o reductor o la suma de los mismos que procedan.
Los tipos de cotizacin a los distintos Regmenes de la Seguridad Social y, en su caso,
la distribucin de los mismos, a efectos de la liquidacin de cuotas, sern los
establecidos por la Ley de Presupuestos Generales del Estado para cada ejercicio
econmico, sin perjuicio de la aplicacin, en su caso, de lo dispuesto en el artculo 56
de la Ley General Presupuestaria, aprobada por Real Decreto Legislativo 1091/1988,
de 23 de septiembre.
Los tipos de cotizacin por Desempleo, as como para el Fondo de Garanta Salarial y
formacin Profesional, sern asimismo los fijados por la Ley de Presupuestos
Generales del Estado para el respectivo ejercicio econmico.

Tipos de cotizacin por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
La cotizacin por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales por parte de los
empresarios, de los trabajadores por cuenta propia y de los empleados de hogar que
hubieran asumido el cumplimiento de tal obligacin, en los trminos establecidos en
este reglamento, se efectuar mediante la aplicacin de los tipos de cotizacin que
correspondan a las actividades econmicas de empresas y trabajadores y a las
ocupaciones o situaciones de estos ltimos, conforme a la tarifa de primas vigente.
Las primas adicionales a la cotizacin de accidentes de trabajo que el Gobierno pueda
establecer para las empresas que ofrezcan riesgos de enfermedades profesionales
podrn diversificarse, en los trminos y condiciones fijados por el Ministerio de Trabajo
e Inmigracin, en funcin de la peligrosidad de la industria o clase de trabajo y de la
eficacia de los medios de prevencin aplicados, sin que dicha diversificacin pueda
suponer la exoneracin de unas empresas y la asuncin por otras del importe total de
dichas primas adicionales.
La cuanta de las cuotas por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales
resultante de la aplicacin de la tarifa de primas vigente y, en su caso, de las primas
adicionales a que se refieren los apartados anteriores, podr reducirse en el supuesto
de empresas que se distingan en el empleo de medios eficaces de prevencin.
Asimismo, dicha cuanta podr aumentarse para las empresas que incumplan sus
obligaciones en materia de seguridad y salud laboral, en los supuestos y condiciones
que determine el Ministerio de Trabajo e Inmigracin.
La reduccin y el aumento previstos en este apartado no podr exceder del 10 por 100
de la cuanta de las respectivas cuotas, si bien el aumento podr llegar hasta un 20 por
100 en caso de reiterado incumplimiento de las aludidas obligaciones.
Para las contingencias de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales la
obligacin de cotizar existir aunque la empresa, con infraccin de lo dispuesto en las
normas del Sistema de la Seguridad Social, no tuviera concertada la proteccin de su
personal o de parte de l, respecto de dichas contingencias, en los Regmenes en que
ello se halle establecido. En tal caso, las cuotas debidas se devengarn a favor de la
Tesorera General de la Seguridad Socia
Elementos que pudieran contribuir al cierre por quiebra de
establecimientos tursticos

Las estadsticas no son nada alentadoras, veamos a continuacin las principales
razones por la que algunas empresas tursticas fracasan y algunas medidas que se
pudieran adoptar para hacer frente a cada una de ellas:


Falta de Experiencia

Esta es la principal motivo del cierre de empresas tursticas, muchos inversionistas se
lanzan a iniciar un negocio sin la experiencia o capacitacin, ya sea en la creacin y
gestin en general.

Las recomendaciones son que se debe compensar la falta de experiencia con una
buena preparacin, o con la asesora con personas que si la tengan y que puedan
ayudar con la asesora en nuestro negocio.



Falta de capital
Muchos empresarios no hacen clculos de la inversin y debido a ello, llega un
momento en que la falta un mayor capital y no se cuenta con los medios necesarios
para poder conseguirlo.
Se deben tomar medidas presupuestarias tomando en cuenta el flujo de capital, de
modo que se pueda saber cual ser la inversin final.

No contar con un plan de negocio
Muchos empresarios pasan por alto el etapa de desarrollo y no le dan la debida
importancia hasta que al final se dan cuenta de que el negocio no es rentable, les falta
inversin y no aumentan las ventas.
Tener un plan de negocio que les permita tener proyectado cuales sern sus ingresos y
egresos y tener una planificacin de que hacer para hacer crecer nuestro negocio.

Falta de marketing y publicidad
No con abrir un negocio se tiene la seguridad de que los clientes aparecern por arte
de magia, no cuentan con un plan de marketing y muchas veces las personas
desconocen la existencia del negocio.
En el plan de marketing se deben sealar las estrategias de marketing y destinar un
presupuesto para la aplicacin de dichas estrategias.

Falta de flexibilidad
Los empresarios no tienen la suficiente flexibilidad para hacer cambios cuando estos
son necesarios.
Muchos empresarios no toman en cuenta los cambios en el mercado o no aceptan que
su negocio va por mal camino y es necesario cambiar el rumbo y lo que es pero cuando
son conscientes no son capaces de enrumbar correctamente su empresa.
Conclusin



Las empresas de servicios en este caso hotelera necesita tener previsto cada situacin
Para permanecer en medio de la crisis.

La gerencia de costos nos provee las herramientas para prever elementos que
pudieran contribuir al cierre por quiebra de establecimientos tursticos. Los elementos,
falta de experiencia, falta de capital, No contar con un plan de negocio y falta de
marketing y publicidad Falta de flexibilidad.

Son solo alguno de los elementos a tomar en cuenta para la ejecucin de un plan que
nos ayude a permanecer sea cual sea la situacin.












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