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1.- Antes de leer el presente texto le agradecer responda...

qu esperas encontrar en l?.
2.- Luego de ledo le agradecer responda:
Qu te ha pasado a ti, al leer este texto? Y
Qu ests dispuesto a hacer al respecto?

Atte.
Ricardo Javier Castillo
EFP: Comunicacin efectiva en el mundo de los negocios.
______________________________________________________________________
LAS CONVERSACIONES GERENCIALES Y LA CAPACIDAD PARA GENERAR
ACCIN
Autor: Victor Dezerega Cceres

Desde hace tiempo varios acadmicos han abordado a fondo
las interrelaciones entre conversaciones y accin, sin embargo
es recin desde el ao pasado que el tema ha invadido con
fuerza los crculos gerenciales. Por lo menos esa es mi
apreciacin.
A raz de haber cursado el Arte del Coaching Profesional con
The Newfield Group, y complementariamente haber
profundizado en lo referente a actos lingsticos, he tenido
que revisar gran parte de mi propio enfoque en cuanto a
cmo hacer consultora y docencia en gerencia: arte y ciencia
a la cual me he dedicado de lleno desde hace muchos aos.

De hecho tena listo, para pasar a revisin, un libro sobre
Gerencia Estratgica de Empresas, y tuve que rehacerlo
totalmente antes de seguir adelante.
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Este artculo pretende ser una apretada sntesis de las
lecturas efectuadas y las enseanzas recibidas, sntesis de la
cual obviamente soy el nico responsable, especialmente en
cuanto a la interpretacin de lo ledo y escuchado se refiere.

Relatividad de la Objetividad.
Por mucho tiempo hemos credo que la explicacin de un
fenmeno le pertenece al fenmeno y no al observador,
basados en que existe una nica y verdadera explicacin y
que ella trasciende al observador y a sus capacidades
(objetividad sin parntesis).
Hay mltiples ejemplos, incluso cientficos, que muestran que
muchas explicaciones que alguna vez se consideraron
verdaderas dejaron de serlo, y probablemente muchas de las
verdades actuales dejarn de serlo, antes de lo que
suponemos: ya nada es como eran!
La verdad es que la explicacin pertenece al observador, es l
quien interpreta la realidad y le da significado. De all p. ej.
que no tenga sentido afirmar que el mundo se comporta en
forma racional o no; las razones de los fenmenos naturales
nos pertenecen a nosotros no a ellos: ellos no saben lo que es
ser racionales, no necesitan razones ni explicaciones, para
existir ni para manifestarse (objetividad entre parntesis).

La cuestin es -como muestran Varela y Maturana- que los
seres humanos no somos capaces de distinguir entre ilusin y
percepcin.

Si hacemos incidir un haz de luz blanca y un haz de luz roja
sobre un obstculo (p. ej. una mano) de modo que la sombra
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se proyecte sobre una superficie blanca, anticiparamos ver
sombras de color negro, gris, rojo o rosado: lo curioso es que
las sombras se ven de color azul verdoso.
Obviamente usted pensar que ello se debe a que de algn
modo el obstculo descompone la luz proveniente de los
haces de luz y de all que Ud. vea el azul-verde, pero resulta
que si medimos con un espectrmetro no hay all longitud de
onda correspondiente al color azul-verde. Resulta que el ojo
informa al cerebro que hay color azul-verde no slo cuando
es estimulado por el color azul-verde, sino tambin frente a
otros estmulos. Entonces, aunque Ud. vea objetivamente el
color azul-verde con sus propios ojos, ese color no
necesariamente est presente.
Esto es algo similar a cuando Ud. cree ver -con sus propios
ojos- que el sol sale y se pone: o no es as?
Estos y otros experimentos, tanto de Maturana 14, 15, 16, 17
como de otros cientficos (p. ej. Van Foerster), muestran que
muy al contrario de lo que tradicionalmente pensbamos, los
seres humanos somos sistemas de informacin cerrados que
no podemos observar objetivamente el mundo que nos rodea.

Ms an los objetos que componen el mundo no existen para
un observador que no los distingue: aunque el observador los
tenga ante sus ojos y los mire, no los distinguir, salvo que
tenga las distinciones lingsticas para interpretarlos y
referirse a ellos.

De all la idea de Maturana de distinguir entre la objetividad
sin parntesis (visin tradicional) y la objetividad con
parntesis (una nueva manera de entender el observar), idea
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que facilita la convivencia, pues lleva a la aceptacin del otro
como un legtimo otro... y por tanto a la aceptacin de otras
visiones del mundo distintas a las nuestras.

Sin embargo -al fin de cuentas- es mejor observador el que
tiene ms y mejores distinciones, en cuanto ellas le dan una
capacidad de accin ms efectiva en un dominio de accin
determinado, segn ciertos estndares: p. ej. mejor capacidad
para generar accin en el dominio del conversar gerencial,
como consecuencia de disponer de un mejor repertorio de
distinciones lingusticas gerenciales.

Los Actos Lingsticos Fundamentales

En el enfoque tradicional el lenguaje es un instrumento que
nos sirve para describir. En el enfoque ontolgico
distinguimos el lenguaje como una creacin social que
adems de describir permite modificar la realidad, generar
mundos que antes del uso de determinados actos lingsticos
no existan. El uso del lenguaje es accin y genera accin,
genera ser; no slo actuamos como somos sino somos como
actuamos (lenguajeamos).

Veamos como es esto. Segn Echeverra -en su interesante
libro Ontologa del Lenguaje- independientemente de la
lengua utilizada, siempre es posible distinguir cinco actos
lingsticos bsicos: afirmaciones, declaraciones, peticiones,
ofertas y promesas. Los juicios corresponden a una especie
particular de declaraciones.

Cuando afirmamos lo que hacemos es tratar de describir el
mundo, los fenmenos, los hechos, etc., y nos
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comprometemos a la veracidad de lo afirmado: p. ej. Juanita
mide un metro y sesenta y cinco centmetros.

En cambio, cuando declaramos lo que hacemos es generar
una realidad, un mundo que no exista, y nos
comprometemos a la validez de lo declarado, actuando en
consecuencia con lo declarado; lo cual -ms all del deseo-
implica tener el poder o la autoridad para ello: p. ej. Juanita
fue declarada inocente por un juez. En la vida cotidiana, las
declaraciones de amor, perdn, ignorancia, gracias, si o no,
son fundamentales: pero no siempre las sabemos hacer, o no
siempre las hacemos oportunamente y actuamos en
consecuencia, o la hacemos respetar. En el caso particular de
los juicios lo que hacemos es formular aseveraciones sobre
algo o alguien, aseveraciones que pueden ser fundadas o no:
p. ej. Juanita es muy bonita.

Por otra parte, cuando hacemos peticiones lo que hacemos es
solicitar algo a alguien, esperando ser satisfechos: p. ej.
Juanita, por favor, dame un besito. Una peticin no se
convierte en promesa a satisfacer hasta que es aceptada por
la persona a la cual se hace la peticin. Toda pregunta es una
peticin: o no?

Del mismo modo cuando hacemos ofertas ofrecemos algo a
alguien, esperando que la otra persona lo acepte: p. ej.
Juanita, te invito a cenar. Mientras no se produzca la
aceptacin, la oferta no se convierte en promesa a satisfacer.

Por tanto las promesas son peticiones u ofertas que han sido
aceptadas -al decir que si- y por lo tanto implican
cumplimiento por parte de las personas comprometidas (las
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que aceptan y las que reciben la aceptacin): si la declaracin
es no, o queda en suspenso, no puede decidirse que se
adquiri un compromiso. P. ej. : que se acepte escuchar una
pregunta no implica que se est comprometido a contestarla.

Por otra parte no es lo mismo or la pregunta, peticin u
oferta que escucharla, pues esto ltimo implica apertura para
interpretar lo que se oy, y muy en especial interpretar esto
es la inquietud del que pregunta, pide u ofrece; lo que lo llev
a preguntar, pedir u ofrecer lo que pregunt, pidi u ofreci
(desde el mundo de posibilidades del que escucha,
determinado por sus distinciones, su manera de ser y la
emocin vivida en ese momento).

Del mismo modo no es lo mismo emitir sonidos que hablar,
como no es lo mismo hacer movimientos con las manos que
utilizar lenguaje gestual. Ya decamos antes que tampoco es
lo mismo mirar que ver u observar. Entonces tambin es
preciso distinguir actividad de accin, considerando esta
ltima como actividad ms interpretacin: la primera la
podemos describir mediante afirmaciones, en cambio la
segunda implica juzgar comportamientos, darles sentido.

Qu hace Juanita que es actriz, cuando ardientemente junta
sus labios con los de Juan, que es actor?: besar?, simular un
beso?, saborear?, hacer respiracin artificial?, enamorar?,
actuar?, ganarse la vida?, o sta y otras cosas? Son
distintas las afirmaciones y los juicios -al respecto- si cambia
el contexto o su interpretacin?

Vemos con nuestros ojos, interpretamos con nuestras
distinciones.
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Acciones directas y reflexivas, recurrentes y contingentes

Podemos distinguir entre acciones directas (p. ej. la accin
que llevo a cabo al escribir este artculo) y acciones reflexivas
(p. ej. al pensar o especular acerca de sta accin). La accin
reflexiva permite mejorar la productividad (calidad, eficiencia
y efectividad) de nuestra accin directa: ya sea dndole
sentido a lo que hacemos, ampliando las posibilidades de
accin, y/o redisendola para lograr un mejor desempeo
(p. ej. planificando la accin directa y formulando estrategias
para hacer atractivo el texto a diferentes tipos de lectores).

Es interesante analizar lo que cotidianamente sucede en el
mbito laboral, cuando se dice "esa persona reflexiona
mucho, y acta poco, si es que acta", o cuando se dice "esa
persona est siempre en accin pero reflexiona poco, si es
que reflexiona".

Reflexionar y no actuar (hablar, escribir, crear, liderizar, etc.)
no tiene mucho sentido.

Reflexionar para actuar mejor uno mismo o hacer que otros
acten mejor, tiene mucho sentido: el compartir el producto
de las reflexiones, puede mejorar la accin posterior.

Llevar a cabo una accin correctamente sin reflexionar sobre
ella, requiere haber aprendido muy bien lo que se hace, y es
posible que no se reflexione sobre lo que se hace mientras lo
que se hace siga dando resultados: si por algn motivo esa
transparencia se quiebra, es recomendable reflexionar acerca
de las acciones necesarias para superar su quiebre de la
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mejor manera posible... en lugar de lamentarse, echarle la
culpa a alguien o a s mismo.

Las acciones contingentes se generan toda vez que no est
previamente establecido como actuar frente a circunstancias
inesperadas o contingencias que se produzcan; en cambio las
acciones recurrentes surgen y se llevan a cabo de la misma
manera pre-establecida, cada vez que se presenta la misma
circunstancia. A estas acciones recurrentes se les da tambin
el nombre de prcticas sociales: las organizaciones se
benefician y perjudican con ellas, pues por una parte se
convierten en hbitos y evitan tener que pensar cada vez en
las acciones que realizamos, pero por otra parte nos pueden
hacer ciegos frente a otras y pueden deteriorar nuestra
capacidad para cambiar e innovar.

Todas estas distinciones son posibilidades de vital
importancia en cualquier organizacin, tanto ms si
consideramos las organizaciones como redes
conversacionales.

Si en las organizaciones todo funcionase siempre de acuerdo
con lo esperado, es posible que slo tuvisemos que llevar a
cabo acciones directas y recurrentes, dentro de las prcticas
sociales vigentes: pero si el fluir normal de las acciones se
interrumpe inesperadamente, producindose quiebres que
rompen la transparencia del actuar, surgirn lamentaciones
paralogizantes o se llevarn a cabo acciones reflexivas y
contingentes, conducentes a superar la situacin y entrar de
nuevo en transparencia... y as sucesivamente.


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Redes Conversacionales

El anlisis de las organizaciones -como fenmenos
lingsticos- nos permite interpretar que la fijacin de sus
lmites se efecta mediante declaraciones de quienes tienen la
autoridad para hacerlas, que el quehacer cotidiano se
configura por una compleja red de juicios, y de peticiones,
ofertas y promesas mutuas, que se desarrollan en un
trasfondo compartido que llamamos cultura, y que este
trasfondo gua el modo de formular y tratar de alcanzar una
visin y unos objetivos a travs del cumplimiento de una
misin: un futuro compartido, que se quiere alcanzar a travs
de acciones inducidas lingsticamente.

Desde que Mintzberg y otros mostraron que la actividad ms
frecuente de los gerentes es conversar, tal como tambin lo
mostr Kelly en Venezuela, no se ha hecho mucho ms por
capacitarlos en examinar las estructuras y procesos
conversacionales que se dan en las organizaciones que
dirigen. Esto no deja de ser llamativo, pues no caben dudas
acerca de la fuerte interrelacin entre las competencias
conversacionales de un gerente y su buen o mal desempeo
como tal.

Es difcil concebir como exitoso a un gerente que no acta en
consecuencia con sus declaraciones, confunde juicios con
afirmaciones, o peticiones u ofertas con promesas, o nada
hace por mejorar el grado de cumplimiento de sus promesas,
o aumentar su capacidad de persuasin, o no sabe disear
y/o interpretar narrativas, o no disea conversaciones para
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acordar posibles conversaciones, o convenir conversaciones
para conversar acerca de posibles acciones, o conversaciones
para coordinar acciones, o no sabe escuchar, o no sabe hablar
de modo que le entiendan... para que se lleven a cabo
acciones conducentes a lo que l quiere lograr, siendo para
ello imprescindible adems "distinguir entre el diferente
hablar y escuchar masculino y femenino".

Por lo mismo es difcil para un gerente lograr altos niveles de
desempeo individual y grupal del personal a cargo si no
maneja con destreza las competencias conversacionales
necesarias para lograr llevar a cada persona a un estado
anmico u emocional tal que la incite a llevar a cabo las
acciones necesarias: en la medida que las personas -con
disposicin y energa- encuentran sentido a sus vidas y a su
trabajo, la motivacin y el desempeo cambian positivamente.

Los estados de nimo de resentimiento o resignacin no son
los mejores para lograr altos niveles de motivacin y
desempeo, en cambio si somos capaces de llevar primero a
las personas a los estados de paz o ambicin, provocaremos
elevados niveles de energa proactiva y un muy alto
desempeo: las conversaciones y el coaching son medios para
lograrlo.

Poder y competencias lingsticas

Antes de concluir -y a ttulo de resumen y refuerzo- no
podramos dejar de referirnos al poder como una distincin
lingstica, que permite apreciar la capacidad relativa de
generar accin de distintos actores y/o dispositivos, con o sin
uso -efectivo o no- de herramientas complementarias, ms o
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menos eficaces.

Podemos distinguir cuatro dominios de competencias
lingsticas generadoras de poder:

* Dominio de distinciones: a mayor y mejor capacidad de
hacer mayores y mejores distinciones, corresponder una
mayor capacidad de observacin y de accin efectiva en un
dominio determinado.

P. ej.: Una gerente de mercadeo y ventas hasta ahora exitosa
en ventas, pero emprica y sin mayor preparacin en
mercadeo, probablemente no har distinciones muy precisas
en cuanto a lo que define el negocio, caracteriza el mercado,
determina el comportamiento del consumidor, y decide lo que
compra. Ciega frente a lo que no sabe que no sabe -frente a
una indetenible bajada de las ventas- podr insistir en ms de
lo mismo en cuanto a estrategias de publicidad, promocin,
merchandising y ventas, sin darse cuenta de antemano del
incierto destino de sus acciones. Slo si declarase su
ignorancia, lo que implicara que sabe que hay algo sobre lo
que no sabe, la situacin de lo posible podra cambiar. Podra
pedir ayuda, recurrir a especialistas, conocer e incentivar el
uso de otros mecanismos e instrumentos, etc.

* Dominio de actos lingsticos: a mayor y mejor competencia
en el manejo pertinente de afirmaciones, peticiones, ofertas,
promesas y declaraciones (y juicios) corresponder una mayor
capacidad para generar confianza y accin efectiva.

P. ej.: Un gerente de produccin hasta ahora exitoso en hacer
que se produzca a tiempo y con la calidad requerida, podra
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ver pertubada su existencia si un competidor importante
introduce abruptamente cambios tecnolgicos y gerenciales
que mejoran ostensiblemente la productividad y disminuyen
fuertemente los costos, permitindole bajar los precios y
ganar mercado violentamente. Un gerente que no tenga
dominio de los actos lingsticos que hemos distinguido,
podra tratar de afrontar el problema con ms y mayores
esfuerzos del rea a cargo, sin hacer peticiones de ayuda a
otras reas o instancias, podra no ofrecer a ellas anlisis
estratgicos de la situacin global, para formar opinin y
obtener apoyo, podra confundir los juicios acerca de la
situacin y el origen del problema con afirmaciones, podra
no declarar su quiebre y no reconocer su eventual
incompetencia para resolver las dificultades, y podra no
comprometerse ni comprometer a otros en acciones
conducentes a superarlas, quedndose en una red dramtica
de lamentos y culpabilizacin de otros y de s mismo,
resentido por la falta de comprensin y apoyo de todos los
dems y resignado a no poder cambiar nunca las cosas ...
"conversando" consigo mismo una y otra vez, incansable e
improductivamente.

* Dominio de las narrativas: a mayor y mejor competencia en
el diseo y relato de narrativas propias (e interpretacin de
las ajenas), corresponde una mayor capacidad para dar a
conocer nuestras ideas y nuestra manera de ser, mostrando
las posibilidades de accin que aceptamos y las que negamos
(lo mismo es vlido a la inversa en cuanto a la mayor
capacidad que tengamos para entender las posibilidades de
accin que aceptan y niegan otros).

P. ej. : Un empresario que ha salido ganador muchas veces y
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perdedor algunas veces, relata sus peripecias a sus
colaboradores en un nuevo proyecto, con gran pasin y
entusiasmo. Reconoce sus errores y resalta sus aciertos, y
plantea sus aspiraciones logrando llevar a los otros a su
emocionalidad.

Escucha y responde con encanto las preguntas que se le
hacen, y analiza con perspicacia las dudas y objeciones que
se le plantean: cada vez que puede esfuerza sus argumentos
con historias acerca de situaciones que recuerda, con
narrativas que junto con cautivar a su auditorio lo muestran
como es y como le gustara ser... y lo que le gustara lograr y
con quienes.

* Dominio de las conversaciones: a mayor y mejor capacidad
para disear y sostener conversaciones para coordinar
acciones, o para disear y sostener conversaciones sobre
posibles acciones o sobre posibles conversaciones, mayor
capacidad de accin para modificar la situacin actual y hacer
posible el alcanzar situaciones deseadas: a mayor
componente reflexivo en nuestras conversaciones mayor
capacidad para expandir las posibilidades y disear un futuro
ms promisorio.

P. ej. : Fina la nueva gerente de finanzas, muestra con hechos
que hay graves problemas de flujo de caja derivados de un
inadecuado manejo del capital de trabajo. Con voz clida y
suave se dirige a cada gerente, sugiriendo coordinar acciones.

Procopio el gerente de produccin, declara que se niega a
comprar materia prima en lotes menores y a disminuir los
inventarios de materia prima y repuestos, tambin declara
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negarse a producir en lotes de menor tamao que el lote
econmico (calculado por un sistema a todas luces
anacrnico). Adems manifiesta que l no se compromete a
cambiar nada que disminuya su productividad.

Coco el gerente comercial, declara apoyar al de produccin en
esto ltimo pero no en lo del inventario, pues segn l afirma
el inventario ms importante es el de productos terminados, y
es en l en el que hay que inmovilizar capital.

Adems pide que no se suban tanto los precios y que se
mejoren las condiciones de crdito: dice que slo si se dan
esas circunstancias el puede prometer que las ventas
subirn.

Dada la posicin del gerente de produccin, el segundo
hombre en el poder, ella le pregunta si hay alguna
circunstancia bajo la cual l aceptara conversar sobre
posibles conversaciones acerca de posibles acciones del rea
de produccin para contribuir a resolver el problema de caja.
El gerente de produccin acepta, pues dice que le parece
inamistoso e irracional no querer conversar sobre conversar,
aunque aclara que a priori no se compromete a cambiar su
posicin. Ella confiesa -con un tono muy ntimo- que
desgraciadamente los bonos gerenciales por productividad no
se podrn pagar hasta que haya suficiente caja y propone que
conversen a primera hora del da siguiente, l -refunfuando-
acepta.

A continuacin ella propone al gerente comercial que
conversen en ese mismo momento acerca de cuando podran
conversar sobre posibles acciones, para disminuir las
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necesidades de capital de trabajo y al mismo tiempo
aumentar las ventas. El gerente comercial reconoce -a
regaadientes- que en ese momento no est preparado para
conversar sobre esas posibles acciones, pero que est de
acuerdo en conversar sobre ellas al da siguiente en la tarde,
despus de analizar en detalle y con su gente algunas
alternativas que tiene en mente.

Finalmente, Gregorio el gerente general -con gran
entusiasmo- le pide a ella que se quede despus de la
reunin, para conversar sobre como coordinar acciones, para
lograr que cada rea colabore con un mayor grado de
compromiso a la resolucin del problema, pues siente que
con excepcin de finanzas, las dems reas creen -
equivocadamente- que el problema no les concierne... Coco y
Procopio se dan una mirada entre si antes de despedirse,
como preguntndose que fue lo que pas...

Fina se sonre, piensa y siente que sus reuniones de coaching
le estn ayudando a obtener cada vez mejores resultados.

EPILOGO

Mi intencin ha sido ms bien mostrar que explicar, de all
que me permita concluir con una cita de Baudelaire : ... "Me
he detenido ante la espantosa inutilidad de explicar lo que
sea a quien sea, aquellos que saben me adivinan, y para
aquellos que no pueden o no quieren comprenderme
amontonara sin fruto las explicaciones..."


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32. TANNEN, Deborah. The power of talk / Deborah, Tannen
//En: HBR. -- (Sep-Oct). -- 1.995.
a. El grado de cumplimiento depende del grado de
satisfaccin de las condiciones convenidas a priori, debida
aclaracin del contexto de obviedad supuesto por las partes.
b. La reconstruccin social de las prcticas sociales implica
identificar declaraciones constitutivas (objetivos),
declaraciones de existencia (componentes, espacio y tiempo),
leyes de accin (lo obligatorio, lo permitido, lo prohibido),
reglas estratgicas (como alcanzar los objetivos), reglas de
resolucin de conflictos, etc.
c. Comunicacin entre Hombre y Mujer de 9 a 5 en el trabajo,.
Victor Dezerega Cceres El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach
Ontolgico (1996), The Newfield Group; Master en Administracin de
Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil
Electricista (1965), U. Chile.