CONTRIBUTIONS

Comit de travail
Louis Couture, CHU de Qubec/Suzanne Gosselin, CSSS-Insttut universitaire de griatrie de Sherbrooke/Stphane Poulin, CSSS des Sommets
quipe de projet de lAQESSS
Ral Clouter/Michle Pelleter/Lucie Raymond
Participants aux groupes de consultation ou aux entrevues tlphoniques
Donald Aubin, Agence de la sant et des services sociaux du Saguenay-Lac-Saint-Jean
Caroline Barbir, CSSS de Laval
Hlne Boisvert, CSSS du Lac-des-deux-Montagnes
Michel Delamarre, Insttut universitaire de cardiologie et de pneumologie de Qubec
Andre Duquete, CSSS-Insttut universitaire de griatrie de Sherbrooke
Natalie East, CSSS de Rouyn-Noranda
Carol Fillion, CSSS-Insttut universitaire de griatrie de Sherbrooke
dith Grgoire, CSSS de Memphrmagog
Marie-Pierre Lafamme, Agence de la sant et des services sociaux de Montral
Annie Lger, CSSS de Rouyn-Noranda
Alain-Philippe Lemieux, CSSS de la Vieille-Capitale
Roch Martel, CSSS du Lac-des-Deux-Montagnes
Carol McConnery, CSSS de la Valle-de-la-Gatneau
Francis Mthot, Hpital Maisonneuve-Rosemont
Martne Montgny, CSSS de Laval
Genevive Richer, CSSS de lOuest-de-lle
Jose Savoie, Hpital du Sacr-Cur de Montral
Daniel Tardif, CSSS de Papineau
Sbasten Toussaint, CSSS Haut-Richelieu-Rouville
Stphane Tremblay, Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke
Alain Turcote, CSSS du Lac-des-Deux-Montagnes
Micheline Ulrich, CSSS de Dorval-Lachine-LaSalle
Paul Veilleux, CSSS du Cur-de-lle
dition
Rdacton : Lucie Raymond
dition : Guylaine Boucher
Rvision linguistque : Rdacton Frdric Desjardins
Concepton graphique et mise en page : Patricia Gaury Design
Distribution
Associaton qubcoise dtablissements de sant et de services sociaux
Directon de lorganisaton des services, des afaires mdicales et universitaires
505, boulevard de Maisonneuve Ouest, Bureau 400, Montral (Qubec) H3A 3C2
Tlphone : 514 842-4861
Association qubcoise dtablissements de sant et de services sociaux
Dpt lgal : Deuxime trimestre de 2014
Bibliothque et Archives natonales du Qubec
Bibliothque et Archives du Canada
ISBN : 978-2-89636-199-1 (PDF)
Ce document est disponible gratuitement sur le Web : www.aqesss.qc.ca
La reproducton dextraits est autorise des fns non commerciales avec menton de la source. Toute reproducton partelle doit tre fdle
au texte utlis.
INTRODUCTION ......................................................................................................................4
CE QUI NOUS GUIDE ...............................................................................................................5
Des principes directeurs ............................................................................................................................. 5
LES QUATRE VISAGES DU DSP ................................................................................................6
Le modle retenu ....................................................................................................................................... 7
Le DSP en quatre fonctons ........................................................................................................................ 8
La modernisaton du rle du DSP Principales transformatons .................................................... 9
Le dtail des actvits associes chacun des rles ................................................................................. 10
DSP leader .................................................................................................................................... 10
DSP stratge .................................................................................................................................. 12
DSP coach ..................................................................................................................................... 15
DSP gestonnaire ........................................................................................................................... 18
PROFIL DE COMPTENCES ....................................................................................................21
Quelques comptences cls ..................................................................................................................... 23
Esprit dquipe .............................................................................................................................. 23
Vision stratgique et transformaton des systmes ...................................................................... 23
Mobilisaton et engagement des personnes ................................................................................. 24
Dveloppement et geston des partenariats ................................................................................ 25
Geston oriente vers les rsultats et la performance .................................................................. 25
CONDITIONS DEXERCICE ET DE MISE EN UVRE ...............................................................26
Sur le plan local ........................................................................................................................................ 28
Sur le plan rgional ................................................................................................................................... 29
Sur le plan provincial ................................................................................................................................ 30
CONCLUSION ........................................................................................................................31
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................32
ANNEXE .................................................................................................................................34
Une dmarche .......................................................................................................................................... 34
Principales tapes ralises .......................................................................................................... 34
Quelques constats dcoulant de la recension des crits .............................................................. 35
Fonctons identfes dans la stratgie de promoton du poste de DSP ................................................... 36
Profls de comptences utliss pour le rle du DSP et issus de quatre documents de rfrence ........... 37
TABLE
DES
MA
TIRES
4
La Loi sur les services de sant et les services sociaux
1
dfnit les obligatons
lgales du directeur des services professionnels (DSP). Les responsabilits du
DSP, telles quelles y sont dcrites, reftent la foncton traditonnelle exerce
au sein des tablissements et sont principalement associes la coordinaton
des actvits mdicales sur le plan opratonnel. Or, les besoins des tablisse-
ments et les transformatons survenues au cours des dernires annes au sein
du systme de sant et de services sociaux obligent dfnir de faon beaucoup
plus large le rle du DSP.
Plusieurs lments ont concouru cete situaton, dont la performance clinique
et organisatonnelle recherche, lengagement des mdecins dans la geston
stratgique des tablissements ou encore les enjeux dorganisaton de services
en lien avec les mdecins du territoire.
Proccupe par le fait que les seules responsabilits lgales traduisent mal la
ralit de la foncton, lAssociaton qubcoise dtablissements de sant et de
services sociaux (AQESSS) a amorc des travaux visant proposer une vision re-
nouvele du rle du DSP et partager une comprhension commune de ce rle
avec les difrentes partes concernes. Dans la contnuit dun document dif-
fus par lAQESSS en 2006 ce sujet, le prsent document prsente les quatre
visages du DSP.
1. RLRQ, c. S-4.2 (dsigne ci-aprs LSSSS ).
INTRO
DUCTION
5
DES
PRINCIPES
DIRECTEURS
Tout en tenant compte des obligatons que confre la LSSSS au DSP, les prin-
cipes suivants ont guid les propositons de modernisaton du rle du DSP :
v Le DSP est parte prenante de lquipe de directon et il collabore troite-
ment avec les autres directeurs la russite de lensemble des objectfs de
ltablissement.
v Le DSP contribue tant lorganisaton des services qu la geston des afaires
mdicales.
v Le DSP agit comme leader et, en raison de sa crdibilit partculire auprs
deux, est lun des porteurs de la vision de lorganisaton auprs des mde-
cins et des tudiants en mdecine, le cas chant.
v Le DSP agit comme modle en ce qui a trait la pratque interdisciplinaire
et la cogeston.
Il importe de prciser que le rle du DSP est complmentaire celui des autres
membres de lquipe de directon et que ceux-ci jouent galement un rle
primordial auprs des mdecins. La collaboraton et le partenariat entre les
membres de lquipe de directon sont essentels afn dassurer une cohsion
dans lexercice de leur rle respectf.
CE
QUI
NOUS
GUIDE
7
Le modle retenu pour dcrire le rle du DSP est un cadre conceptuel dj utlis dans le rseau de
la sant et des services sociaux du Qubec pour illustrer le rle des gestonnaires. Il sagit du modle
des quatre rles du gestonnaire emprunt par Shedleur (2008) Ulrich
2
.
Ce modle sappuie sur deux axes. Laxe vertcal oppose les deux types dactvits efectues par
le gestonnaire soit, dun ct, les actvits plus opratonnelles et, de lautre, les actvits plus
stratgiques. Cet axe suppose que le gestonnaire est en mesure de traduire la vision et le plan stra-
tgique de lorganisaton dans les actvits quotdiennes. Quant laxe horizontal, il oppose, dune
part, la geston des personnes et, dautre part, la geston des processus.
Les deux axes, ainsi superposs, divisent le rle du gestonnaire en quatre grands segments et in-
vitent les DSP agir sur le plan stratgique, comme :
v un DSP leader auprs des personnes;
v un DSP stratge au regard des processus;
Sur le plan opratonnel, comme :
v un DSP coach qui intervient auprs des personnes;
v un DSP gestionnaire qui intervient au regard des processus.
Le schma qui suit illustre bien le modle retenu et les fonctons du DSP au regard de chacun des
quatre grands rles dfnis. Ces fonctons sinspirent du document ralis par lAQESSS en 2006,
mais ont t revues et modernises. Il sagit de :
la coordinaton des actvits mdicales, dentaires et pharmaceutques;
lorganisaton des services et la geston des secteurs cliniques;
lamlioraton contnue de la qualit;
lanimaton du rseau local de services (RLS).
2. Ulrich a dvelopp initalement ce modle pour prsenter les quatre grands rles du partenaire dafaires en ressources humaines (RH).
LE
MODLE
RETENU
8
Stratgique /
Long terme
Opratonnel/
Court terme
Personnes Processus
Coordinaton des actvits mdicales,
dentaires et pharmaceutques
Organisaton des services et
geston des secteurs cliniques
Amlioraton contnue de la qualit
Animaton du RLS
Quatre fonctions
LE DSP
EN QUATRE
FONCTIONS
9
La modernisation du rle du DSP Principales transformations
Sur la base des obligatons dcrites dans la LSSSS pour le DSP, les travaux ont permis de metre en lu-
mire les principales transformatons requises lgard du rle actuel du DSP pour combler les besoins
des tablissements.
Ainsi, bien que la foncton de coordinaton des afaires mdicales, dentaires et pharmaceutques
demeure primordiale, les fonctons dorganisaton des services et de geston des secteurs cliniques,
danimaton du RLS et damlioraton contnue de la qualit occupent une place de plus en plus
importante dans le rle du DSP.
En matre dorganisaton des services et de geston des secteurs cliniques, le DSP doit tenir compte
de lensemble des besoins de la populaton dans lorganisaton des services, ce qui le distngue des
cogestonnaires mdicaux de programmes cliniques et des chefs de dpartement. Il contribue la
dterminaton des priorits en foncton de ces besoins, dans un contexte de responsabilit popula-
tonnelle, rle quil incarne au sein de lquipe de directon et auprs des mdecins. De plus, le DSP
est appel coordonner les difrents programmes cliniques, dans un mode de cogeston, avec un
directeur clinique ou clinico-administratf (le modle peut varier dun tablissement un autre).
Le DSP joue galement un rle primordial auprs des mdecins du territoire et la foncton dani-
maton du RLS traduit limportance de ce partenariat avec les quipes mdicales concernes. Le
DSP est le porteur du souten de ltablissement auprs deux et il dveloppe des mcanismes de
collaboraton et des coalitons avec les partenaires mdicaux dans une perspectve de fuidit des
services dans tout le contnuum.
Lenjeu de la performance clinique et organisatonnelle amne le DSP exercer un leadership, no-
tamment auprs du Conseil des mdecins, dentstes et pharmaciens (CMDP), afn dorienter les
choix et les priorits dvaluaton de la qualit de lacte en foncton des dfs de ltablissement
et du RLS. Avec les membres de lquipe de directon, le DSP suscite des pratques cliniques pert-
nentes dans une perspectve damlioraton contnue de la qualit. En ce sens, une collaboraton
soutenue avec la directon des soins infrmiers et la directon des services multdisciplinaires est
essentelle afn de favoriser une intgraton de ces pratques au sein de ltablissement.
Au-del de ces rles et fonctons bien camps, le DSP est galement un visionnaire et un partenaire.
Il doit partciper difrentes rencontres locales, rgionales ou provinciales visant favoriser la
concertaton en matre dorganisaton de services, de gouvernance mdicale et de rsultats pour
la populaton et la clientle. Il exerce ce rle en partenariat avec le directeur gnral et lquipe de
directon de son tablissement ainsi quavec les partenaires locaux, rgionaux et provinciaux.
De la perspectve des quatre rles du modle retenu, chacune des fonctons du DSP se traduit
par des actvits qui seront dtailles ci-aprs. Elles sappuient sur les obligatons lgales du DSP
dcrites dans la LSSSS, notamment la coordinaton de lactvit professionnelle et scientfque de
ltablissement ainsi que la coordinaton et la surveillance des actvits des chefs de dpartement
clinique et la surveillance du fonctonnement des comits du CMDP.
LE DTAIL DES ACTIVITS ASSOCIES CHACUN DES RLES
Les difrentes responsabilits pouvant tre catgorises sous le rle DSP leader sont celles
centres sur la geston du changement et sur la mobilisaton des acteurs envers les orientatons
stratgiques de lorganisaton et ses objectfs. Elles supposent une collaboraton constante avec
lquipe de directon et les autres gestonnaires de lorganisaton.
11
Coordination des activits mdicales, dentaires et pharmaceutiques
v Favoriser le partenariat entre les mdecins et lensemble des gestonnaires de ltablissement
afn de garantr la cohrence des objectfs cliniques au sein de ltablissement et den favoriser
lateinte.
v Agir comme un acteur infuent au sein du comit de directon en ce qui a trait aux actvits
mdicales, dentaires et pharmaceutques.
v Mobiliser les quipes mdicales au regard des orientatons de ltablissement et des change-
ments organisatonnels.
v Exercer un rle de rassembleur auprs des chefs de dpartement dans une vision globale de
lutlisaton des ressources au sein de ltablissement.
v Contribuer la formaton des tudiants en mdecine :
u Porter la vision de lorganisaton au regard de la responsabilit populatonnelle lors des
actvits denseignement au sein des milieux cliniques (par exemple, les units de mde-
cine familiale (UMF));
u Agir comme modle ttre de mdecin gestonnaire.
Organisation des services et gestion des secteurs cliniques
v Assumer un leadership dans llaboraton et la rvision des programmes cliniques.
v Infuencer les partes prenantes (le directeur gnral, le conseil dadministraton, lensemble
des directeurs et des gestonnaires ainsi que les mdecins) afn dimplanter et soutenir un
partenariat mdico-administratf au sein de ltablissement.
v Mobiliser les quipes mdicales au regard des actvits de promoton et de prventon metre
en place.
Amlioration continue de la qualit
v Susciter lengagement des mdecins dans les changements et les transformatons ncessaires
au regard de la qualit, de la pertnence et de la geston des risques.
v Mobiliser les partes prenantes pour lobtenton dun consensus sur les cibles cliniques et de
geston metre en priorit et susciter leur engagement afn den favoriser lateinte.
v Faire la promoton dune culture juste (qui fait la distncton entre lerreur de bonne foi et la
faute) au sein de ltablissement.
v Susciter lengagement des mdecins dans les dmarches damlioraton contnue de la qualit
et dans les processus lis la geston des risques.
Animation du RLS
v Susciter lengagement des mdecins du territoire au regard de lofre de service du RLS, et ce,
en collaboraton avec la Table locale du dpartement rgional de mdecine gnrale (DRMG),
le DRMG et la Table rgionale des chefs de dpartement de mdecine spcialise (TRCDMS).
v Contribuer au rseautage entre les DSP des difrents tablissements partenaires afn dassu-
rer laccessibilit, la contnuit et la qualit des services de premire et de deuxime ligne, den
favoriser la coordinaton et dinfuencer lorganisaton des services sur le plan rgional.
LE DTAIL DES ACTIVITS ASSOCIES CHACUN DES RLES
LE DTAIL DES ACTIVITS ASSOCIES CHACUN DES RLES
Le rle de stratge sexprime dans la partcipaton la rfexion et la planifcaton stratgique de
lorganisaton. Il sagit dun rle trs atach lamlioraton de la performance organisatonnelle.
La litrature met laccent sur limportance de la partcipaton du DSP dans le choix des orienta-
tons stratgiques de lorganisaton. Son rle consiste ici tablir, en collaboraton avec la directon
gnrale et lquipe de directon, les grandes lignes de dveloppement des programmes cliniques.
Le DSP stratge doit galement promouvoir la qualit des soins pour les patents comme levier
de performance. Pour ce faire, il doit soutenir lamlioraton contnue en metant en place des
indicateurs cliniques et en comparant les donnes de son organisaton avec les normes en vigueur.
13
Coordination des activits mdicales, dentaires et pharmaceutiques
v Dvelopper et partager avec les quipes cliniques une vision stratgique au regard des actvi-
ts mdicales, dentaires et pharmaceutques.
v Planifer les besoins en efectfs mdicaux, dentaires et pharmaceutques ncessaires la mise
en uvre de cete vision.
v Contribuer, le cas chant, la mission denseignement, de recherche et dvaluaton des tech-
nologies et des modes dinterventon en sant en partenariat avec les acteurs concerns (le
directeur de lenseignement ou de la recherche, lunit dvaluaton des technologies et des
modes dinterventon en sant (UETMIS), le Rseau universitaire intgr en sant (RUIS), les
universits, etc.).
Organisation des services et gestion des secteurs cliniques
v Contribuer la planifcaton stratgique et au dveloppement des services en collaboraton
avec la directon gnrale et lquipe de directon.
v Dvelopper des stratgies visant formaliser le partenariat mdico-administratf.
v Proposer une organisaton de services moderne, fonde sur les besoins de la populaton, qui
tent compte des ressources disponibles et sappuie sur une premire ligne forte et des ser-
vices de proximit.
v Favoriser laccs aux services pour la populaton, tant pour les services de premire ligne que
pour les services spcialiss, et ce, dans une perspectve de hirarchisaton des services.
v Dvelopper des stratgies privilgiant des pratques collaboratves entre tous les profession-
nels au sein de ltablissement et du RLS.
Amlioration continue de la qualit
v Proposer des stratgies visant le dveloppement et le mainten dune culture de la qualit.
v Contribuer la mise en place dun systme de geston de la scurit des services de sant et
des services sociaux.
v Contribuer lamlioraton de la performance clinique et organisatonnelle :
u Dfnir les stratgies dateinte des cibles de performance en metant contributon les
quipes mdicales et cliniques;
u Collaborer lvaluaton de la qualit et de lefcience des pratques cliniques en foncton
des donnes probantes et des rsultats atendus;
u Soutenir le dploiement du fnancement ax sur le patent en tenant compte des impacts
sur la pratque mdicale et en sassurant de la mise en uvre des changements requis.
v Susciter la confance du public en recherchant lexcellence des soins axs sur le patent :
u Connatre et tenir compte des besoins de la populaton et de la communaut dans la prise
de dcision;
u valuer et antciper les besoins des patents laide de mcanismes de rtroacton afn
dadapter les services;
u Proposer des stratgies visant favoriser, pour le patent, une exprience optmale ainsi
que la mise en uvre du concept de partenariat de soins.
Animation du RLS
v Proposer des stratgies de collaboraton avec les partenaires du RLS.
v Partciper la coordinaton rgionale et suprargionale de laccessibilit aux services cliniques
non disponibles dans le rseau local ou dans la rgion.
v Dvelopper et implanter les ententes de services intertablissements ou avec les partenaires,
de mme que les corridors de services.
v Dvelopper et implanter les ententes avec les cliniques mdicales du territoire ainsi quavec les
pharmacies communautaires.
v Dans le cadre des RUIS, collaborer la mise en place dun rseau clinique, denseignement, de
recherche et dvaluaton des technologies et des modes dinterventon en sant.
14
LE DTAIL DES ACTIVITS ASSOCIES CHACUN DES RLES
Le rle du DSP tourn vers les personnes et orient davantage vers
les actvits opratonnelles peut tre conceptualis comme un rle
de coach ou de champion de la coordinaton des actvits mdicales
et cliniques. Ce rle vise favoriser la performance des mdecins et
des quipes cliniques en leur fournissant une rtroacton, assurer
leur niveau de comptences et rgler les confits. Par mdecins, on
entend galement les cogestonnaires mdicaux.
Certains de ces rles sont assums dans le systme qubcois par
les chefs de dpartement. Le coaching des cogestonnaires des pro-
grammes cliniques est cependant un nouveau rle atribu au DSP
en cogeston avec un autre directeur clinique ou clinico-administratf.
16
Coordination des activits mdicales, dentaires et pharmaceutiques
v Assurer la directon, la coordinaton et la surveillance des actvits des chefs de dpartement.
v Sassurer de la geston des confits par les chefs de dpartement et uvrer de concert avec eux pour
rsoudre les situatons problmatques.
v Soutenir les mdecins lors de la mise en place de mcanismes favorisant le partenariat mdico-
administratf.
v Animer un comit interdisciplinaire (par exemple, en regroupant des membres du CMDP, du
Conseil des infrmires et des infrmiers (CII) et du Conseil multdisciplinaire (CM), notamment
dans des dossiers de pratques professionnelles lies la Loi 90
3
, la Loi 21
4
, aux interfaces
entre les mdecins et les professionnels et aux ordonnances collectves).
v Sassurer du dveloppement et de la formaton des mdecins gestonnaires.
v Soutenir les chefs de dpartement dans le recrutement et la slecton des membres des
quipes mdicales.
v Contribuer retenir et fdliser les mdecins en collaboraton avec les chefs de dpartement.
Organisation des services et gestion des secteurs cliniques
v Contribuer implanter une approche par programmes cliniques et assurer la cogeston, avec
le directeur des programmes cliniques, de lensemble de ces programmes.
v Soutenir les cogestonnaires des programmes cliniques dans la coordinaton de leur pro-
gramme et assurer un coaching auprs deux.
v Accompagner et soutenir les cogestonnaires des programmes cliniques afn quils ateignent
leurs cibles en cohrence avec la planifcaton stratgique de ltablissement.
v Soutenir la transformaton des pratques interdisciplinaires en agissant comme un guide au-
prs des mdecins et en favorisant la mise en place de pratques collaboratves entre les pro-
fessionnels.
Amlioration continue de la qualit
v Soutenir les quipes mdicales et cliniques dans les actvits damlioraton contnue de la
qualit dans une perspectve de performance clinique et organisatonnelle.
v Accompagner les chefs de dpartement dans les dmarches damlioraton contnue, notam-
ment au regard de lvaluaton des processus et des rsultats cliniques.
3. Projet de loi n
o
90, sanctonn le 14 juin 2002 : Loi modifant le Code des professions et autres dispositons lgislatves dans le do-
maine de la sant, L.Q. 2002, c. 33.
4. Projet de loi n
o
21, sanctonn le 19 juin 2009 : Loi modifant le Code des professions et dautres dispositons lgislatves dans le
domaine de la sant mentale et des relatons humaines, L.Q. 2009, c. 28.
Animation du RLS
v Collaborer, avec la directon des soins infrmiers (DSI), la directon des services multdisci-
plinaires (DSM) et les directons des programmes cliniques concerns, la coordinaton des
actvits des infrmires pratciennes spcialises (IPS), des infrmires et des professionnels
uvrant au sein des groupes de mdecine de famille (GMF).
v Assurer, au besoin, un coaching auprs des quipes interdisciplinaires afn den favoriser le
fonctonnement optmal.
17
LE DTAIL DES ACTIVITS ASSOCIES CHACUN DES RLES
Le dernier rle du DSP est consacr aux actvits demandant la fois une exper-
tse mdicale et une expertse managriale. Le DSP tant un membre de lquipe
de directon, il serait normal que la majorit de son temps soit ddie des act-
vits caractre plus stratgique. Cependant, certaines actvits de geston sont
galement ncessaires dans lexercice de son rle.
19
Coordination des activits mdicales, dentaires et pharmaceutiques
v Accomplir des actvits ddies spcialement au directeur des services professionnels :
u Coordonner le processus de nominaton ou de renouvellement de nominaton (statut, pri-
vilges et obligatons), de recrutement des mdecins, dentstes et pharmaciens et dla-
boraton du plan defectfs mdicaux de ltablissement;
u Assumer les exigences lgales.
v Grer les actvits mdicales relatves la mission denseignement, de recherche et dvalua-
ton des technologies et des modes dinterventons en sant en collaboraton avec le directeur
de lenseignement ou le directeur de la recherche, le cas chant.
v Metre en place et coordonner une structure de geston des afaires mdicales (par exemple,
Table des chefs de dpartement ou comit de coordinaton clinique).
Organisation des services et gestion des secteurs cliniques
v Travailler limplantaton du partenariat mdico-administratf au sein de ltablissement.
v Selon le plan dorganisaton de ltablissement, coordonner les domaines qui demandent la
fois une expertse clinique et managriale, notamment les dpartements dimagerie mdicale
ou de biologie mdicale.
v Grer ou cogrer les autres professionnels selon le plan dorganisaton de ltablissement.
v Contribuer la geston, la circulaton et au partage de linformaton clinique et la geston de
laccs aux services.
v Planifer larrive et le dpart des mdecins et prvoir les impacts sur lorganisaton des ser-
vices et lutlisaton des ressources.
v Collaborer la geston des actvits cliniques, notamment la geston des ruptures de services,
la geston des lits et la geston des situatons critques au service durgence.
v Collaborer lorganisaton optmale des services, lutlisaton judicieuse des ressources ainsi
quau processus de redditon de comptes.
Amlioration continue de la qualit
v Assurer le souten et la surveillance du fonctonnement du CMDP dans ses actvits dvalua-
ton et damlioraton de la qualit de lacte, incluant la pertnence.
v Collaborer avec le CMDP afn dorienter les actons sur les pratques cliniques optmiser pour
lamlioraton de la qualit de lacte et des services.
v Assurer le souten et la surveillance du fonctonnement des comits du CMDP.
v Soutenir les actvits lies la prestaton scuritaire des soins et des services et la geston des
risques lis aux pratques cliniques (vnements indsirables lis aux mdicaments et lut-
lisaton dquipements mdicaux, infectons nosocomiales, prventon des erreurs mdicales,
etc.) et collaborer aux audits cliniques.
v Contribuer aux dmarches damlioraton contnue de la qualit (par exemple, dmarche
dagrment ou visites dinspecton professionnelle).
v Contribuer lateinte des rsultats cliniques dans un processus damlioraton contnue de la
qualit des soins et des services :
u Contribuer loptmisaton des processus cliniques dans une perspectve dutlisaton
judicieuse des ressources disponibles et de pertnence des actvits;
u Assurer le suivi des rsultats avec les quipes mdicales et cliniques, notamment par le
biais dindicateurs de performance.
20
Animation du RLS
v Metre en place des mcanismes de liaison avec les partenaires du RLS afn de coordonner
lofre de service au sein du territoire.
v Grer les mcanismes ou les ententes portant sur la partcipaton des mdecins de cliniques
prives au projet clinique (GMF, cliniques-rseau et autres bureaux de mdecins).
v Partciper actvement la geston des ententes avec tous les partenaires du RLS, notamment
avec les cliniques mdicales du territoire (GMF, cliniques-rseau, etc.).
v Contribuer la mise en place et au mainten de processus cliniques performants qui favorisent
laccs aux services spcialiss et diagnostques (notamment les services daccueil clinique, le
souten limplantaton de spcialistes rpondants, le guichet daccs pour la clientle orphe-
line, etc.) en arrimage avec les quipes mdicales de premire ligne.
22 22
Afn de bien exercer ces difrents rles au sein dun tablissement, le DSP doit matriser des
connaissances de base sur la foncton et la geston en gnral. Parmi ces connaissances de base
fgurent :
v la geston des efectfs mdicaux;
v le cadre lgislatf propre la foncton;
v des connaissances en geston, notamment la geston des ressources humaines, fnancires,
technologiques et matrielles.
Le DSP doit galement dvelopper et maintenir des comptences cls et des habilets relaton-
nelles. Le concept de comptences peut se dfnir par ce quun gestonnaire a besoin de mobiliser
(ses ressources internes ou externes), en lui-mme ou autour de lui, afn dagir le plus efcacement
possible pour exercer une foncton qui sinscrit dans un contexte spcifque.
En sinspirant de ce qui se dgage de la recension des crits, des comptences cls ont t retenues
dans lexercice du rle du DSP :
v vision stratgique et transformaton des systmes;
v mobilisaton et engagement des personnes;
v dveloppement et geston des partenariats;
v geston oriente vers les rsultats et la performance.
ces comptences sajoute lesprit dquipe qui est considr comme une apttude transversale
essentelle lexercice du rle du DSP.
La consultaton de quelques profls de comptences associs des fonctons stratgiques dans
difrents milieux a permis de prciser ce que signife chacune de ces comptences et dillustrer les
comportements qui y sont associs. La secton suivante en prsente les dtails.
23
QUELQUES
COMPTENCES
CLS
Les comptences retenues pour le rle du DSP ainsi que les indicateurs comportementaux sont ici
dcrits. Ces descriptons sinspirent des quatre principaux documents de rfrence suivants :
v Programme natonal de relve des cadres suprieurs. Profl de comptences du cadre sup-
rieur, Rseau de la sant et des services sociaux, Ministre de la Sant et des Services sociaux;
v Profl de comptences, Titulaires dun emploi suprieur, Ministre du conseil excutf, Secrta-
riat aux emplois suprieurs;
v Rfrentel de comptences du gestonnaire-leader de la foncton publique qubcoise, Direc-
ton du dveloppement des personnes et des organisatons en collaboraton avec lcole nato-
nale dadministraton publique (LENAP);
v Descripton des comportements lappui du programme CHE
MC
du Collge, Le cadre des capa-
cits de leadership en sant LEADS, Collge canadien des leaders en sant.
Certains noncs sont repris intgralement, alors que dautres ont t adapts au contexte sp-
cifque du rle du DSP. Le tableau joint en annexe prsente des extraits pertnents des lments
propres chacun des documents.
Esprit dquipe
Lesprit dquipe apparat comme une apttude essentelle et transversale toutes les comptences
retenues. Il sagit dune apttude dont doit faire preuve tout grand leader qui travaille mobiliser
les personnes, et ce, en partenariat avec les difrents acteurs. Cete apttude favorise lexercice du
rle et doit donc tre en toile de fond de toutes les comptences.
Vision stratgique et transformation des systmes
Que lon parle de vision stratgique, de leadership stratgique ou de transformaton des systmes,
la descripton de cete comptence se chevauche dans les quatre documents de rfrence. La ges-
ton et la conduite du changement en font aussi parte intgrante.
Descripton
Capacit de projeter, partr dune lecture de lenvironnement externe et interne, une vision de
lavenir de lorganisaton pour en augmenter la performance, dy rallier les membres de son quipe,
dintroduire les changements stratgiques ncessaires et dtre un agent dinfuence stratgique
pour le rseau.
24
Indicateurs comportementaux
v Manifeste une pense systmique/critque.
v Encourage et appuie linnovaton.
v Soriente stratgiquement en foncton de lavenir (analyse de lenvironnement, des pratques
exemplaires et des nouvelles tendances, utlisaton de ces donnes afn de faonner le change-
ment systmique).
v labore, communique et partage la vision.
v Traduit la vision en orientatons sur lesquelles lorganisaton peut sappuyer et la concrtse en
objectfs communs et partags.
v Dfend et orchestre le changement :
u Sollicite et obtent ladhsion des partes prenantes;
u Accompagne et responsabilise les partes prenantes dans la mise en uvre du changement.
Mobilisation et engagement des personnes
Ici, on parle de leadership mobilisateur, de mobilisaton des personnes, dengagement des autres et
de craton de liens. On y intgre la communicaton interpersonnelle et organisatonnelle.
Descripton
Capacit rallier les personnes autour dune vision commune en crant un milieu de travail harmo-
nieux dans lequel la contributon de chacun est reconnue.
Indicateurs comportementaux
v Incite les autres agir en exerant une infuence personnelle ainsi que par le travail dquipe
et la communicaton.
v Favorise le dveloppement et lengagement des personnes :
u Soutent le dveloppement de leurs comptences;
u Reconnat les contributons de chacun;
u Assure le dveloppement et la prennit de lexpertse.
v Contribue la craton dorganisatons saines et btt des quipes :
u Fixe les atentes, atribue les mandats son quipe et value les rsultats;
u Facilite la craton de milieux o lon fait appel la collaboraton et louverture pour lob-
tenton de rsultats;
u Fournit les moyens, les outls et linformaton ncessaire.
v Communique efcacement :
u Est habile pour entrer en relaton avec des interlocuteurs varis et adapte son style commu-
nicatonnel et son discours selon les acteurs et les contextes;
u Fait preuve dcoute actve et cherche comprendre les propos de son interlocuteur.
v Dmontre et suscite des comportements thiques.
25
Dveloppement et gestion des partenariats
Ici, on parle indpendamment de la geston des partenariats, de consttuton dalliances et de r-
seaux, de collaboraton ou de dveloppement de coalitons.
Descripton
Capacit dcoder son environnement externe et interne, dy dtecter des possibilits dassocia-
ton, puis de crer et de grer des partenariats dans le but dateindre les objectfs de lorganisaton
et, ultmement, dassurer lensemble des citoyens des services accessibles, intgrs et de qualit.
Indicateurs comportementaux
v Dtermine les occasions, les stratgies et les modes de collaboraton en foncton des rsultats
recherchs.
v tablit et maintent des relatons harmonieuses, bases sur la confance et mutuellement pro-
ftables.
v Navigue dans les milieux sociopolitques.
Gestion oriente vers les rsultats et la performance
Ici, il sagit de privilgier la qualit et la performance afn dateindre les rsultats. On y intgre la
geston oriente vers la clientle.
Descripton
Capacit dvaluer les besoins de la populaton et de la clientle, den tenir compte dans son mode
de fonctonnement et dans la prestaton de services de son organisaton ainsi que de chercher les
satsfaire, et ce, tout en respectant les limites et les contraintes de lorganisaton.
Capacit sengager personnellement la ralisaton des objectfs de lorganisaton en prenant
des dcisions rfchies et en favorisant une utlisaton optmale des ressources dans un processus
damlioraton contnue.
Indicateurs comportementaux
v Valorise une culture organisatonnelle centre sur la qualit des soins et des services.
v tablit les orientatons qui guideront lacton.
v Aligne les dcisions de manire stratgique sur la vision et les valeurs de lorganisaton ainsi
que sur les donnes probantes.
v Agit pour metre les dcisions en uvre.
v Mesure et value les rsultats (est responsable des rsultats obtenus et apporte les correctfs
appropris).
v Met proft les systmes de geston de linformaton pour amliorer la performance.
27
Le df du rle modernis du DSP repose sur ladopton dune vision commune
et partage de ce rle par les partes prenantes ainsi que sur le souten qui sera
apport au DSP.
Le DSP doit aussi dtenir les connaissances et dvelopper les habilets nces-
saires lexercice de ce rle modernis. Or, son cheminement ttre de ges-
tonnaire est atypique si on le compare celui de ses collgues de lquipe de
directon. Pour plusieurs, laccession un poste de DSP se fait directement
partr de leur pratque clinique. Ils peuvent donc parfois se sentr mal prpars
ce mandat. Le souten au dveloppement des comptences pour le DSP savre
donc ncessaire lintgraton de ce rle modernis.
Au-del de la bonne volont et de lintrt du DSP, difrentes mesures doivent
tre privilgies afn de le soutenir dans lexercice de ce rle, et ce, tant sur le
plan local que sur le plan rgional ou provincial.
28
SUR
LE PLAN
LOCAL
La reconnaissance de la foncton commence dabord par le lien avec le directeur gnral. Ainsi,
une complicit doit sinstaller entre le directeur gnral et le DSP. Le positonnement stratgique
du poste dans la structure organisatonnelle favorise cete reconnaissance. Voici quelques autres
conditons locales ou inhrentes au fonctonnement de ltablissement favorisant lexercice du rle
modernis du DSP :
v Le dveloppement ou laccroissement du partenariat en regard de lorganisaton des services
et des afaires mdicales.
v La cogeston comme un lment structurel permetant dintgrer les structures mdicales et
de geston.
v La coordinaton stratgique de lensemble des programmes cliniques en cogeston par le DSP
et un directeur clinique ou clinico-administratf.
v Le fonctonnement efcace de la structure mdicale, notamment par la dlgaton des actvi-
ts pertnentes aux chefs de dpartement et aux cogestonnaires mdicaux des programmes
cliniques. Une stratgie de valorisaton de ces fonctons viendra en appui lexercice du rle
du DSP.
v La clarifcaton des rles des difrents acteurs (notamment avec le CMDP, les chefs de dpar-
tement et les cogestonnaires mdicaux des programmes).
v La mise en place dun plan dintgraton du DSP lors de son entre en foncton.
v Le souten ofert au DSP dans sa foncton, qui se traduit par des moyens et des ressources (par
exemple, souten administratf, coordonnateur, DSP adjoint, conseiller la directon pour la
foncton dvaluaton de la qualit de lacte, etc.).
v Laccompagnement et le souten du DSP par des actvits de formaton.
v La collaboraton des quipes de la directon des ressources humaines afn de soutenir le DSP
dans ses actvits de coordinaton des actvits mdicales, dentaires et pharmaceutques.
v La formalisaton de larrimage avec la Table locale du DRMG.
29
SUR
LE PLAN
RGIONAL
Le positonnement stratgique des DSP sur le plan de la gouvernance rgionale, tant en ce qui a
trait lorganisaton des services quaux afaires mdicales, est essentel. En efet, leur expertse
doit tre mise contributon dans les difrents dossiers rgionaux afn de faciliter la coordinaton
des actvits locales et rgionales. La mise en place dune structure regroupant les DSP dune mme
rgion est privilgier. Cete instance doit exercer un rle stratgique sur le plan de la gouvernance
rgionale. Les conditons suivantes sont privilgier :
v Mise en place dun regroupement rgional des DSP.
v Positonnement stratgique de ce regroupement dans la gouvernance rgionale. Les directeurs
gnraux peuvent, ici, jouer un rle au sein de leur rgion et auprs des acteurs rgionaux afn
de soutenir ce positonnement stratgique :
u Recours des instances rgionales et des directeurs gnraux ce regroupement afn de lui
confer divers mandats denvergure au regard de lorganisaton des services et des afaires
mdicales, ce qui lui confre une lgitmit.
v Arrimage formaliser avec les instances rgionales (DRMG, TRCDMS) de manire ce que
les structures puissent transcender les personnes en poste et, ainsi, assurer la contnuit et la
prennit des mcanismes de collaboraton.
30
SUR
LE PLAN
PROVINCIAL
La modernisaton du rle du DSP doit tre reconnue tous les paliers, notamment sur le plan pro-
vincial. ce sujet, il est ncessaire de formaliser et de lgitmer la foncton de mdecins cogeston-
naires des programmes cliniques ainsi que le rle du DSP dans cete structure. De plus, il apparat
essentel de donner des leviers aux tablissements et aux DSP afn de leur confer un rle formel
dans lorganisaton des afaires mdicales au sein du rseau local de services ainsi que sur le plan
de la coordinaton rgionale. Au besoin, la bonifcaton du cadre lgal permetra dintroduire les
mesures pertnentes ce sujet.
Voici quelques-uns des lments considrer afn de soutenir la modernisaton du rle du DSP sur
le plan provincial :
v Bonifcaton du cadre lgal.
v Reconnaissance du rle formel du regroupement rgional des DSP en matre dorganisaton
mdicale et clinique dans chacune des rgions.
v Reconnaissance de la cogeston par le ministre de la Sant et des Services sociaux (MSSS) et
les partes prenantes.
v Dveloppement dun programme de relve des DSP linstar de celui des hors-cadres.
v Arrimage avec les facults de mdecine afn de soutenir lintgraton de concepts associs la
geston dans la formaton des tudiants en mdecine.
v Adopton de conditons de rmunraton appropries.
CONCLU
SION
Les quatre visages du DSP prsents dans ce document illustrent bien lten-
due et la complexit associes ce poste stratgique. Les contenus prsents
laissent aussi entrevoir les impacts favorables que peut avoir lexercice de ce
rle modernis pour les organisatons, tant en ce qui a trait au fonctonne-
ment opratonnel et stratgique des organisatons quau regard de la presta-
ton de soins de qualit et scuritaires. La recension des crits met en lumire
les bnfces relatfs lamlioraton de la qualit et de la coordinaton des
soins, lefcience et la pertnence dans la prestaton de services ainsi qu
la satsfacton des patents. On note galement des efets positfs en matre
de planifcaton stratgique et de gouvernance, une meilleure connaissance
et une meilleure matrise de la situaton fnancire ainsi quune meilleure
communicaton et un rseautage accru entre les partes prenantes. Des efets
positfs sont aussi observs auprs des quipes mdicales et se traduisent sur
les plans de la satsfacton, de latractvit, de la rtenton, de la productvit
et de la qualit, de mme que par une plus grande partcipaton des mde-
cins dans les projets damlioraton contnue au sein des organisatons.
Ces bnfces ne sont pas atribuables seulement au DSP, puisquil collabore
troitement avec lquipe de directon lateinte de ces rsultats, mais sa
contributon est signifcatve.
Soucieuse de soutenir les tablissements dans ce dossier, lAQESSS souhaite
poursuivre ses actons afn de favoriser la mise en uvre des moyens pour
lexercice comptent de ce rle. Ainsi, il importe de faire reconnatre le rle
modernis du DSP auprs des directeurs gnraux et des partes prenantes,
que ce soit auprs du MSSS, des partenaires mdicaux et des acteurs rgio-
naux. Finalement, lAQESSS travaillera avec les tablissements la craton
doutls et au dveloppement des comptences des DSP.
31
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AN
NEXE
ANNEXE
34
UNE
DMARCHE
Principales tapes ralises
v Mise en place dun comit de travail compos de quelques DSP.
v Ralisaton du bilan de la situaton actuelle :
u Revue du document ralis par lAQESSS en 2006 et mise jour des enjeux
et du contexte;
u Recension des crits au regard de :
La descripton des rles identfs et des actvits qui composent la
foncton de DSP,
La descripton des rsultats obtenus sur lorganisaton des services et
sur le rseau local par lexercice de ce rle,
La descripton des comptences requises pour exercer ce rle ;
u Entretens tlphoniques avec quelques DSP :
Ralisaton dentretens tlphoniques avec sept DSP provenant
dtablissements de mission, de taille et de rgions varies.
v Propositons prliminaires de rle du DSP (modle propos).
v Processus de consultaton et de validaton auprs :
u Des membres du Comit natonal de concertaton des DSP (CNC-DSP);
u Des partcipants des groupes de consultaton consttus de personnes oc-
cupant difrentes fonctons au sein dtablissements de missions, de taille
et de rgions varies (17 partcipants, notamment directeurs gnraux,
DSP, directeurs de programmes cliniques, directeurs de soins infrmiers,
directeurs de services multdisciplinaires, directeurs rgionaux des afaires
mdicales, prsidents de CMDP, chefs de DRMG, cogestonnaires mdicaux
de programmes cliniques);
u Des instances de lAQESSS (conseil dadministraton, table des secrtaires
rgionaux, CNC-DSI, CNC-DRH).
35
Quelques constats dcoulant de la recension des crits
v Il existe une quantt limite de litrature sur les rles jous par les postes quivalents au DSP.
v La revue porte principalement sur le modle amricain, britannique ou australien.
v Le rle quivalent au DSP peut prendre, notamment, le ttre de Chief Medical Ofcer (CMO),
de Medical Director, de Vice-President of medical afairs et de Physician Executve.
v Le modle qubcois tant plutt unique en son genre, surtout en ce qui concerne lorganisa-
ton des soins de premire ligne, certains rles actuels du DSP ne trouvent pas cho dans les
autres modles, plus partculirement les rles danimaton du rseau local et de collaboraton
CSSS, CH, agences et RUIS.
v Les rles identfs dans la litrature sont souvent restreints aux rles en lien avec la geston
des hpitaux.
v La geston de la qualit et de la scurit des patents et la liaison entre la gouvernance et les
mdecins sont les responsabilits les plus frquemment cites dans la litrature.
v des fns de recherches ultrieures, la revue de litrature a rvl que les mthodes pour
dvelopper les comptences des directeurs mdicaux taient un sujet abord dans plusieurs
artcles. Ces postes tant relatvement nouveaux dans la majorit des pays et les mdecins
nayant gnralement pas reu de formaton en geston, on cherche trouver la meilleure
faon de prparer une relve prte relever les dfs du futur.
36
FONCTIONS IDENTIFIES DANS LA STRATGIE
DE PROMOTION DU POSTE DE DSP
Coordinaton
des actvits
mdicales
Dvelopper une vision stratgique des actvits mdicales dans ltablissement;
Coordonner les actvits mdicales en troite collaboraton avec les chefs de dpartements;
Soutenir, accompagner et, au besoin, surveiller les comits du CMDP;
Coordonner le processus de nominaton ou de renouvellement de nominaton, de recrutement des mdecins, den-
tstes et pharmaciens et dlaboraton du plan defectfs mdicaux de ltablissement;
Grer les confits qui peuvent survenir au sein des quipes mdicales;
Favoriser la coordinaton et laccs aux services afn dviter des ruptures de services en convenant de corridors de
services ou dententes avec des tablissements partenaires.
Geston
des secteurs
cliniques
Responsable,
avec les autres
directeurs
cliniques de
La cogeston des programmes-clientles et de la supervision des cogestonnaires mdicaux de ces programmes-
clientles;
Laccs aux services pour la populaton, selon les ressources en place et dans des dlais raisonnables, dans un
contexte de responsabilit populatonnelle;
La disponibilit et lutlisaton des informatons cliniques permetant dofrir des soins de faon contnue et intgre
tout en valuant les rsultats obtenus;
Dans la majorit des tablissements, la geston des services diagnostques tels que limagerie mdicale et les labora-
toires, de mme que les soins et services pharmaceutques;
La coordinaton de professionnels en collaboraton avec lquipe de directon et selon le plan dorganisaton de lta-
blissement.
Animaton
du rseau
local
La geston des mcanismes ou des ententes portant sur la partcipaton des mdecins des cliniques prives et des
pharmaciens communautaires au projet clinique du rseau local;
La mobilisaton, la partcipaton et la coordinaton des mdecins et pharmaciens du territoire au regard de lorgani-
saton des services mdicaux et professionnels de premire et de deuxime lignes au sein du rseau local;
Larrimage avec les services mdicaux de premire ligne en collaboraton avec le comit local du dpartement rgio-
nal de mdecine gnrale.
Collaboraton
entre le CSSS,
le centre
hospitalier
rgional, les
agences et
le RUIS
La coordinaton rgionale et suprargionale de laccessibilit aux services cliniques non disponibles dans le rseau
local ou dans la rgion en collaboraton avec lagence de la sant et des services sociaux de sa rgion, le directeur
rgional des afaires mdicales et universitaires, de mme que la table rgionale des chefs de dpartement de m-
decine spcialise;
Llaboraton et la geston des ententes intertablissements et des corridors de services;
La mise en place dun rseau clinique, denseignement, de recherche et dvaluaton des technologies de la sant,
en collaboraton avec le RUIS, dans les centres hospitaliers universitaires (CHU), les centres aflis universitaires
(CAU) et les insttuts universitaires (IU).
Amlioraton
contnue de
la qualit
Soutenir le CMDP de ltablissement dans ses actvits dvaluaton et damlioraton de la qualit des actes mdi-
caux;
Collaborer lvaluaton de la qualit et de lefcience des pratques cliniques en foncton des donnes probantes et
des rsultats atendus, entre autres, par la mise en place dindicateurs cliniques et lutlisaton des donnes clinico-
administratves pour soutenir lamlioraton de la qualit et de lefcience des services;
Sassurer du mainten et de lamlioraton de la comptence des professionnels;
Partciper actvement la prestaton scuritaire des soins et des services et la geston des risques lis aux pra-
tques cliniques : vnements indsirables lis aux mdicaments et lutlisaton dquipements mdicaux, infec-
tons nosocomiales, etc.
Source : AQESSS, 2006
37
PROFILS DE COMPTENCES UTILISS POUR LE RLE DU DSP ET
ISSUS DE QUATRE DOCUMENTS DE RFRENCE
Vision stratgique et transformation des systmes
MSSS Ministre du Conseil
excutf
Foncton publique
qubcoise
Collge canadien des
leaders en sant
Vision stratgique Leadership stratgique Vision Transformaton
des systmes
Capacit de projeter, partr
dune lecture de lenvironne-
ment externe et interne, une
vision du devenir de lorganisa-
ton pour en augmenter la
performance, de susciter
lengagement du personnel,
dintroduire les changements
stratgiques ncessaires et
dtre un agent dinfuence
stratgique pour le rseau
Capacit de dgager, partr
dune lecture de lenvironne-
ment externe et interne, une
vision du devenir de lorganisa-
ton qui permet den augmenter
la performance et dy rallier
les membres, tout en tant
conforme aux valeurs de
ladministraton publique
Situer son acton dans le cadre
des orientatons.
Assurer une lecture contnue
de son environnement.
laborer, communiquer et par-
tager la vision.
Demeurer laft des nou-
velles faons de faire et pro-
mouvoir la cratvit.
Conduire le changement.
Donne le sens et la directon
vers lesquels convergent les
eforts collectfs.
Formule une vision inspirante
du futur souhait et accessible
et il en est le porteur. Tient
compte de la complexit de son
environnement et intgre les
valeurs gouvernementales, inst-
tutonnelles, organisatonnelles
et personnelles. Propose une
vision cohrente et devient un
lment mobilisateur pour les
membres de son quipe.
Traduit cete vision en
orientatons sur lesquelles
lorganisaton peut sappuyer et
la concrtse en objectfs
communs et partags :
Diagnostc de la ralit actuelle;
Lecture de son environnement;
laboraton dune vision et
communicaton de celle-ci.
Habilet stratgique afn dop-
rer les changements requis
Manifeste une pense syst-
mique/critque.
Encourage et appuie linno-
vaton.
Soriente stratgiquement
en foncton de lavenir (ana-
lyse de lenvironnement, des
pratques exemplaires et des
nouvelles tendances, utlise
ces donnes pour faonner le
changement systmique).
Dfend et orchestre le chan-
gement.
Les informatons prsentes ici sont extraites de quatre documents de rfrence :
v Programme natonal de relve des cadres suprieurs. Profl de comptences du cadre suprieur, Rseau de la sant et
des services sociaux, Ministre de la Sant et des Services sociaux;
v Profl de comptences, Titulaires dun emploi suprieur, Ministre du conseil excutf, Secrtariat aux emplois suprieurs;
v Rfrentel de comptences du gestonnaire-leader de la foncton publique qubcoise, Directon du dveloppement
des personnes et des organisatons en collaboraton avec lcole natonale dadministraton publique (LENAP);
v Descripton des comportements lappui du programme CHE
MC
du Collge, Le cadre des capacits de leadership en
sant LEADS, Collge canadien des leaders en sant.
38
MSSS Ministre du Conseil
excutf
Foncton publique
qubcoise
Collge canadien des
leaders en sant
Geston du changement Conduite
du changement
Capacit de comprendre une
situaton nouvelle et den trer
proft par une introducton et
une geston efcace du change-
ment dans lorganisaton
Responsable de mener bien
les projets de changement dans
son organisaton.
Agit sur la stratgie, les
systmes et la structure dont il
a la responsabilit.
Donne limpulsion au chan-
gement et favorise la mise en
place de conditons permetant
aux partes prenantes de le
mener terme.
Prend le temps dcouter les
personnes engages dans le
changement, tent compte de
leurs proccupatons et
accueille leurs suggestons afn
denrichir la dmarche de
changement et den faciliter
lappropriaton.
Favorise le recours des
pratques novatrices.
Appuie les initatves des
membres de son quipe.
Sollicite et obtent ladhsion
des partes prenantes.
Accompagne et responsabilise
les partes prenantes dans
la mise en uvre du
changement.
Vision stratgique et transformation des systmes
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MSSS Ministre du Conseil
excutf
Foncton publique
qubcoise
Collge canadien des
leaders en sant
Leadership mobilisateur Mobiliser les personnes Mobilisaton Engager les autres
(crer des liens)
Capacit de rallier les membres
de lorganisaton autour dune
vision commune en crant un
milieu de travail harmonieux
dans lequel la contributon de
chacun est reconnue
Capacit de rallier les per-
sonnes autour dune vision
et de valeurs communes, en
crant une dynamique de tra-
vail harmonieuse dans laquelle
la contributon de chacun est
reconnue, tout en assurant le
dveloppement et la prennit
de lexpertse
Favoriser lengagement des
personnes.
Crer une dynamique de tra-
vail harmonieuse.
Reconnatre les contributons
de chacun.
Faire preuve dcoute et de
souten auprs des employs.
Assurer le dveloppement et
la prennit de lexpertse.
Dmontrer et susciter des
comportements thiques.
Grer les confits.
Suscite et oriente la contri-
buton des personnes sous sa
supervision.
Soutent le dveloppement de
leurs comptences en foncton
des besoins de lorganisaton,
mais galement de leurs
aspiratons et de leurs talents et
favorise ainsi leur accomplisse-
ment professionnel.
Dirige les membres de son
quipe vers des objectfs
communs en misant sur leurs
valeurs et leurs caractristques
et en reconnaissant la
contributon de chacun.
Mobilise et actualise leur
potentel dans un climat de
travail sain, ce faisant, il cre
des conditons essentelles
datracton et de rtenton.
Fixe les atentes.
Atribue les mandats en
conciliant les aspiratons et les
talents des membres de son
quipe avec les objectfs
organisatonnels.
Favorise un climat de travail
bas sur la collaboraton et sur
louverture.
Fournit les moyens, les outls
et linformaton ncessaire.
value les rsultats.
Reconnat les contributons.
Favorise le dveloppement
des comptences.
Cre un milieu de travail
harmonieux.
Incite les autres agir en
exerant une infuence
personnelle et par le travail
dquipe, la communicaton,
et la craton et la geston
datentes en matre de
rendement.
Se concentre sur lensemble de
lorganisaton en proposant une
vision stmulante et en prtant
atenton la sant de
lorganisaton.
Engage les autres dans lacton
tout en faisant ressortr les
complexits uniques du systme
de soins de sant ainsi que les
dfs communs des leaders
dans tous les contextes.
Favorise le dveloppement
des autres.
Contribue la craton
dorganisatons saines.
Communique efcacement.
Btt des quipes (craton
de milieux o lon fait appel
la collaboraton et la
coopraton pour obtenir
des rsultats).
Mobilisation et engagement des personnes
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leaders en sant
Communicaton
interpersonnelle et
organisatonnelle
Communicaton
Capacit dtre lcoute, de
susciter des changes signifca-
tfs et de faire circuler linforma-
ton, afn de favoriser au sein de
son organisaton des rapports
de travail productfs fonds sur
le respect et la confance
Capacit de sexprimer
clairement et avec confance
dans un objectf dchange et
de difusion de linformaton
Habilet entrer en relaton
avec des interlocuteurs varis
et adaptaton de son style
communicatonnel et de son
discours selon les acteurs et les
contextes
Capacit faire preuve dcoute
actve et chercher
comprendre les propos de
son interlocuteur
Capacit de difuser
linformaton
Mobilisation et engagement des personnes
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Geston des partenariats Consttuer des alliances/
rseaux
Collaboraton Dvelopper
des coalitons
Capacit de crer et de grer
des partenariats, tant linterne
qu lexterne, dans le but
dateindre les objectfs de
lorganisaton et, ultmement,
dassurer lensemble des ci-
toyens des services accessibles,
intgrs et de qualit
Capacit de dcoder son envi-
ronnement externe et interne,
dy dtecter des possibilits
dassociaton, puis de crer et
grer des liens de concertaton
permetant damliorer la per-
formance de lorganisaton
Dtecter des possibilits
dassociaton.
Crer des liens de concerta-
ton favorisant lateinte des
objectfs gouvernementaux.
tablir des partenariats
productfs.
Interagir efcacement avec ses
partenaires pour les infuencer
et obtenir leur collaboraton.
Rsoudre les confits.
Repre les occasions et partcipe
aux initatves de collaboraton
de toutes formes (partenariats,
alliances et rseaux) permetant
son organisaton de raliser
sa mission. Travaille de concert
avec difrents acteurs.
tablit et maintient des
relations harmonieuses,
bases sur la confiance et
mutuellement profitables.
Met en place un environne-
ment de travail qui favorise et
valorise la collaboraton.
Dtermine les occasions, les
stratgies et les modes de
collaboraton en foncton des
rsultats recherchs.
Il sagit des dfs que prsentent
les initatves de collabora-
ton ainsi que les succs quils
rendent possibles. Dans un mi-
lieu complexe, les organisatons
peuvent choisir de collaborer
afn dateindre un objectf, quil
soit li llaboraton ou la
rforme de politques publiques,
au rtablissement ou la
demande de fnancement ou
la modifcaton de la prestaton
de services, entre autres.
Cre volontairement des
partenariats et des rseaux
pour parvenir des rsultats
(tablit des relatons avec les
organisatons de lextrieur,
cre une confance et une
comprhension entre les
partenaires).
Manifeste un engagement
lgard des clients et du
service.
Mobilise les connaissances.
Navigue dans les milieux
sociopolitques.
Dveloppement et gestion des partenariats
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Geston oriente vers
les rsultats
Ateindre les rsultats Orientaton
performance
Ateindre des rsultats
Capacit de grer son mode de
fonctonnement ou la prestaton
des services de son organisaton
en sorientant vers lactualisa-
ton des dcisions prises par le
conseil dadministraton, par
une utlisaton optmale des
ressources et dans un processus
dvaluaton contnue
Capacit de sengager person-
nellement la ralisaton des
objectfs de lorganisaton en
prenant des dcisions
rfchies, en metant
contributon les ressources
de lorganisaton et en mesurant
les rsultats notamment pour
en rendre compte
Simpliquer dans la ralisaton
des objectfs de lorganisaton.
Cibler et metre contributon
les ressources de lorganisaton.
Dcoder et analyser les signaux
de son environnement.
Prendre des dcisions et les
assumer.
Prendre les moyens ncessaires
pour mesurer lateinte des
rsultats.
Prendre les moyens ncessaires
pour efectuer une redditon
de comptes pertnente et
clairante.
Contribue actvement la
performance de son organisa-
ton. Gre de faon efciente
et efcace. Se questonne
constamment sur la faon das-
surer aux citoyens des services
de qualit dans un contexte
conomique et budgtaire
difcile et en utlisant de faon
optmale les ressources.
Gre dans un souci dateindre
les rsultats fxs et damliorer
les faons de faire en faisant
une utlisaton responsable
des fonds publics qui lui sont
confs.
Mesure les rsultats, tent
compte de lobligaton de trans-
parence et de celle de rendre
compte de sa geston.
Optmise le mode de foncton-
nement et la prestaton de
services et remet en queston
la fnalit de ses actons afn de
mieux servir lintrt public.
Applique un mode de geston
ax sur les rsultats.
Recherche les meilleures
pratques.
Remet en queston et am-
liore lorganisaton du travail
et les processus en metant
proft les technologies.
Gre les connaissances en
metant en place des m-
canismes de transfert, afn
dassurer la contnuit des
services.
Sassure de disposer de
lexpertse ncessaire la per-
formance actuelle et future.
Met proft les systmes de
geston de linformaton pour
amliorer la performance.
Agit et dcide en foncton de
lexigence de la redditon de
comptes.
Doit grer les ressources de
lorganisation de manire
obtenir des rsultats. Imagine
un avenir captivant, tablit
et communique des attentes
et des rsultats explicites et
stimulants, cherche obtenir
des rsultats et incite les autres
en faire autant.
tablit lorientaton.
Aligne les dcisions de ma-
nire stratgique sur la vision,
les valeurs et les donnes
probantes.
Agit pour metre les dcisions
en uvre.
value (mesure et value les
rsultats, se tent responsable
des rsultats obtenus, apporte
les correctfs appropris).
Gestion oriente vers les rsultats et la performance
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Foncton publique
qubcoise
Collge canadien des
leaders en sant
Geston oriente vers
la clientle
Orientaton clientle
Capacit dvaluer les besoins
de la populaton et de la clien-
tle, den tenir compte dans
son mode de fonctonnement
et dans la prestaton de services
de son organisaton ainsi que
de chercher les satsfaire, tout
en respectant les limites et les
contraintes de lorganisaton
Centre son acton sur lamlio-
raton de la qualit des services
rendre la populaton et la
clientle en matre daccs et
de rsultats, en tenant compte
de leurs atentes, mais aussi des
contraintes de lorganisaton.
Reconnat les besoins varis
satsfaire, fournit un service
de qualit moindre cot en
sappuyant sur des solutons
innovantes et mesure contnuel-
lement la satsfacton.
Valorise une culture organisa-
tonnelle centre sur la qualit
du service.
tablit des normes de qualit
des services et sassure de leur
respect.
value la satsfacton de faon
contnue et apporte les am-
lioratons ncessaires.
Gestion oriente vers les rsultats et la performance
www.aqesss.qc.ca