Engenharia e Segurana do Trabalho

Prof. Ms. Iany Barros

SUMARIO
I APRESENTAO
II COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 Conceito de comportmento or!ni"cion#
2.2 R$mo o comportmento or!ni"cion#% o &#or d' pe''o' (o)e
2.* A per'pecti& 'it$cion#
2.+ A per'pecti& intercion#
2., O ppe# do CO n !e't-o
III .IMENS/ES .O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
*.1 Conceito
*.2 .i&er'idde
*.* 0'e' do comportmento indi&id$#
*.+ A nt$re" d' di1eren2' indi&id$i'
I3 PERCEPO E COMPORTAMENTO
3 ATITU.ES NO COMPORTAMENTO IN.I3I.UAL
3I PROCESSOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZA/ES
4.1 COMUNICAO
4.2 O' !r$po' e '$ din5mic
6.2.1 tipos de grupo
6.2.2 fatores de desempenho do grupo
4.* Tr6#(o em e7$ipe
6.3.1 Tipos de equipe
4.+ Proce''o' de #idern2
6.4.1 Teorias de liderana
6.4.2 Substitutos da liderana
RE8ERENCIAS
ANE9OS
I APRESENTAO
Numa sociedade avanada a gest!o dos recursos da organi"a!o # sem
d$vida uma das atividades mais cr%ticas nesse mundo de mudana. & comportamento
humano as decis'es e as atitudes e(pressas por sua ve" desempenham pap#is vitais e
predominantes em todos os aspectos dos processos administrativos.
)ssim a compreens!o do comportamento humano no ambiente
organi"acional # uma necessidade fundamental de todos os gestores que est!o
comprometidos com os resultados de suas organi"a'es.
*ivemos em uma sociedade de organi"a'es em que quase tudo # plane+ado
e programado para ser efetivado. Nascemos em organi"a'es aprendemos e nos
desenvolvemos nelas empregando nossos talentos e criando e(pectativas que
alme+amos ser alcanadas. )cima de tudo agregamos valor e criamos rique"a nas nossas
a'es. & desenvolvimento de uma na!o se baseia primariamente no desenvolvimento e
na atua!o de suas organi"a'es. S!o as organi"a'es que criam o desenvolvimento
humano e social. S!o elas que tocam a economia de um pa%s e desenvolvem os
mercados e as pessoas.
)s organi"a'es fa"em parte de um mundo maior elas n!o e(istem
isoladamente e n!o s!o auto,suficientes. -las s!o sistemas atuando dentro de sistemas e
est!o inseridas em um macro ambiente constitu%do por outras organi"a'es.
) interdepend.ncia organi"acional # cada ve" maior uma ve" que /s
alianas estrat#gicas entre esses sistemas e organi"a'es favorecem o seu crescimento
constituindo redes integradas e comple(as.
II O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
& 0omportamento &rgani"acional 10&2 # o estudo do comportamento
humano em ambientes organi"acionais da interface entre o comportamento humano e a
organi"a!o e da organi"a!o em si.
& 0omportamento &rgani"acional est3 voltado para o estudo da din4mica e
do funcionamento das organi"a'es. Seu principal foco visa compreender como a
organi"a!o funciona e como se comporta. )s organi"a'es s!o profundamente
diferentes entre si o 0omportamento &rgani"acional se preocupa em definir as bases e
caracter%sticas principais do seu funcionamento.)ssim cada organi"a!o tem sua
pr5pria cultura organi"acional um con+unto de crenas valores e comportamentos que
lhe d!o a din4mica necess3ria para o seu funcionamento.0onhecer o ambiente e(terno #
tamb#m fator de import4ncia para se compreender o comportamento organi"acional de
uma organi"a!o.
)o considerar a pessoa na organi"a!o cada uma carrega consigo um
repert5rio espec%fico e $nico de forma!o e caracter%stica assim como e(peri.ncias de
outras organi"a'es.)o considerar as pessoas que trabalham em uma organi"a!o
portanto o gestor deve prestar aten!o na perspectiva que cada indiv%duo leva para o
ambiente de trabalho.
& campo de atua!o do comportamento organi"acional # ao mesmo tempo
estimulante e comple(o.6ortanto # evidente que a compreens!o do comportamento
organi"acional pode ser vital para o trabalho da gest!o.
2.1 Conceito' do Comportmento Or!ni"cion#
7 a compreens!o predi!o e gest!o do comportamento humano nas
organi"a'es. 18uthans29922.
7 um campo de estudo voltado para prever e(plicar compreender e
modificar o comportamento humano no conte(to das organi"a'es.1:agner ;;;1<<=2
0omportamento >umano em ambientes organi"acionais
0omportamento >umano em ambientes organi"acionais
) interface indiv%duo,organi"a!o
) organi"a!o
) organi"a!o
)mbiente e(terno
?onte@ Ariffin 2996
)mbiente e(terno
7 o estudo dos indiv%duos e grupos nas organi"a'es.1Schermerhorn
Br1<<C2
7 o campo de estudo que investiga o impacto que indiv%duos grupo e
estrutura organi"acional t.m sobre o comportamento das organi"a'es com o prop5sito
de aplicar tais conhecimentos para melhorar a efic3cia organi"acional. 1Dobbins29912.
2.2 R$mo o comportmento or!ni"cion#% o &#or d' pe''o': (o)e...
& comportamento organi"acional comeou a surgir como um campo de
estudo cient%fico e maduro no final da d#cada de 1<C9 e no in%cio da d#cada de 1<69.
-ssa tra+et5ria testemunhou a evolu!o da 3rea que passou de simples pressupostos e
modelos comportamentais dos que se ocupavam das rela'es humanas para conceitos e
metodologias de uma disciplina verdadeiramente cient%fica.
Eesde essa tra+et5ria o comportamento organi"acional como 3rea cient%fica
de pesquisa tem alcanado enormes progressos os e(ecutivos reconhecem cada ve"
mais o valor dos recursos humanos e se esforam para entender melhor as pessoas e os
pap#is que elas desempenham em organi"a'es comple(as e num ambiente em total
movimento competitivo.
&s pesquisadores e gestores que utili"am conceitos e id#ias do
comportamento organi"acional devem reconhecer que a 3rea tem um foco de atua!o
interdisciplinar e uma nature"a descritiva ou se+a utili"a,se de v3rios outros campos de
estudo na tentativa de descrever o comportamento mais do que analisar sua poss%vel
modifica!o consistente e previs%vel.
6odemos ent!o agrupar em tr.s categorias os conceitos primordiais do
comportamento organi"acional@
1. 6rocessos individuais
2. 6rocessos interpessoais
3. 6rocessos e caracter%stica organi"acionais.
2.* A per'pecti& 'it$cion#
Fm ponto de vista essencial para a compreens!o do comportamento nas
organi"a'es vem dessa perspectiva situacional. Eescobriu,se que nas organi"a'es a
maioria das situa'es e dos resultados # situacional ou se+a a rela!o entre quaisquer
duas vari3veis provavelmente # contingencial n!o depende de outras vari3veis.
2.+ A per'pecti& intercion#
0onsiderada como outra maneira $til para compreender o comportamento
em ambientes organi"acionais apresentada inicialmente do ponto de vista da psicologia
interacional parte do principio de que o comportamento interacional resulta da
intera!o cont%nua e multidirecional entre as caracter%sticas da situa!o. ) perspectiva
interacional procura e(plicar como as pessoas selecionam interpretam e modificam
situa'es diversas.
2., O ppe# do comportmento or!ni"cion# n !e't-o
& comportamento organi"acional n!o # uma fun!o ou uma 3rea
determinada na verdade sua compreens!o # fundamental pois proporcionam um
con+unto de ferramentas e estrat#gias que todos os gestores podem lanar m!o e utili"ar
para e(ecu!o de seu trabalho +unto ao seu grupo buscando assim maior efici.ncia em
seu trabalho.
) an3lise e o entendimento do comportamento organi"acional continuem
para que os gestores ve+am mais nitidamente porque as demais pessoas na organi"a!o
agem de maneiras diferentes. & campo do estudo do comportamento organi"acional
disp'e de muitos modelos e pesquisas importantes que podem e(plicar o porqu. dessas
atividades.
III .IMENS/ES .O CO
0omportamento organi"acional est3 voltado para o estudo da din4mica e do
funcionamento das organi"a'es. Seu foco central se estabelece na an3lise do conte(to
ambiental e organi"acional no indiv%duo no grupo e na din4mica organi"acional assim
o conte(to ambiental e o conte(to organi"acional s!o os passos preliminares para a
compreens!o do comportamento de uma organi"a!o.
*.1 Conceito
Fma organi"a!o # um con+unto de pessoas que atuam +untas em uma
efetiva divis!o de trabalhos a fim de alcanar prop5sito comum 1S0>-DG-D>&DN
BD 1<<C2.
)s organi"a'es invadem e permeiam tanto a sociedade como a vida pessoal
de cada indiv%duo nas organi"a'es nossas e(peri.ncias podem ser favor3veis ou n!o.
-las dependem de nossos interesses valores e crenas que se processam no conte(to
social das organi"a'es colaborando para o sucesso. )ssim as organi"a'es constituem
o fenHmeno fundamental para a compreens!o do comportamento organi"acional.
)s organi"a'es s!o entidades sociais inventadas e reinventadas para
alcanar ob+etivos comuns. ;ntegram em sua funcionalidade os parceiros e as rela'es
de reciprocidade onde as pessoas esperam das organi"a'es e as organi"a'es geram
e(pectativas com rela!o as pessoas.
*.2 .i&er'idde
& mundo dos neg5cios e a fora de trabalho est!o se tornando cada ve" mais
globali"adas e diversificadas. Iuando falamos em diversidade pensamos somente em
diferenas se(uais e #tnicas no con+unto da fora de trabalho. Ee maneira mais ampla o
termo se refere / variedade de itens ob+etos ou pessoas caracteri"adas por diferenas e
semelhanas 1T&G)S 1<<62.
)s semelhanas podem ser t!o importantes quanto as diferenas a crescente
diversidade da fora de trabalho se deve a quatro tend.ncias como o mercado de
trabalho muda em ra"!o das condi'es econHmicasJ
Gais empresas v.em concentrando iniciativa de marKeting no crescente
poder aquisitivo das minoriasJ
Gais empresas procuram e(pandir os seus mercados ao redor do mundoJ
-mpresas que buscam ter presena mundial por meio de e(pans'es
aquisi'es e fus'es.
)s concep'es de trabalho dos funcion3rios a e(pectativa de gratifica!o e
as pr3ticas de conviv.ncias com os outros s!o todas influenciadas pela diversidade.
6recisamos est3 atento pois muitas ve"es alguns gestores tendem a atribuir estere5tipos
a outras pessoas nas organi"a'es. &s estere5tipos podem levar a algo mais dif%cil que #
o preconceito. &s preconceitos s!o +ulgamentos que reforam crenas de superioridade e
de inferioridade e podem implicar uma avalia!o supervalori"ada de um grupo em
detrimento do outro.
*.* 0'e' do comportmento indi&id$#
)s pessoas e as organi"a'es definem e redefinem suas rela'es
continuamente. Ea mesma maneira as rela'es e indiv%duos evoluem muito ao longo do
tempo. 6or isso cada um deve avaliar se as suas necessidades e capacidade combinam
entre si. 6ara tentar compreender o comportamento humano no trabalho precisamos
considerar o car3ter fundamental do relacionamento entre as pessoas e as organi"a'es.
6recisamos compreender tamb#m a necessidade de se e(plorar o car3ter das diferenas
individuais.
& contrato psicol5gico # um con+unto de e(pectativas gerais do indiv%duo
sobre a sua contribui!o com a organi"a!o e a retribui!o desta. )ssim o contrato
psicol5gico n!o # escrito nem todas as suas condi'es s!o negociadas e(plicitamente.
Fm aspecto na gest!o do contrato psicol5gico # a adequa!o das potencialidades dos
indiv%duos as necessidades do cargo.
*.+ A nt$re" d' di1eren2' indi&id$i'
)s diferenas individuais s!o caracter%sticas que variam de pessoa para
pessoa. -ssas diferenas podem ser f%sicas psicol5gicas e emocionais. ;ntegradas elas
caracteri"am cada pessoa tornando,a distinta das demais.
&s traos de personalidade representam algumas das mais fundamentais
diferenas individuais nas organi"a'es. 6ersonalidade # o con+unto de caracter%sticas
psicol5gicas relativamente est3veis que distinguem as pessoas.
&s psic5logos identificam diversos tipos de personalidade e dimens'es que
diferenciam as pessoas. No entanto e(istem cinco traos fundamentais e relevantes para
as organi"a'es@
Sociali"a!o 1capacidade de se relacionar bem com as pessoas2
0onsci.nciaLmeticulosidade 1quantidade de ob+etivos em cada
pessoa # capa" de se concentrar2
-stabilidade emocional 1varia!o de humor e / segurana2
-(trovers!o 1Delacionado ao bem,estar nos relacionamentos2
)bertura 1maleabilidade das crenas e dos interesses2
I3 PERCEPO E COMPORTAMENTO
0onstitui o processo ativo pelo qual os indiv%duos organi"am interpretam
suas impress'es sensoriais no sentido de dar significado ao seu ambiente.
0apacidade de perceber a realidade e organi"a,la em interpreta'es ou vis'es
a seu respeito 1S&T& 29922.
6ercep!o # ainda o processo pelo qual os indiv%duos selecionam
organi"am arma"#m e recuperam informa'es 1:)AN-D ;;; 1<<<2.
)s percep'es ocorrem por meio dos sentidos fa"endo com que as pessoas
se comportem de acordo com as suas internali"a'es e do mundo que as rodeiam.
6ercebemos e representamos a informa!o por meio de receptores especiali"ados M os
5rg!os dos sentidos que nos comunicam impress'es 5pticas 1vis!o2 ac$sticas 1audi!o2
olfativas 1olfato2 gustativas 1gosto2 e t3teis 1sistema cinest#sico2.
)s pessoas percebem seu ambiente em fun!o e suas necessidade e
e(peri.ncia passadas. -las percebem apenas o que # $til ou importante em cada
situa!o. ) ra"!o disso # que essa percep!o # seletiva.
)s percep'es s!o sub+etivas podem sofrer algumas distor'es e sempre
passam por infer.ncias. Iuando percebemos situa'es fator ou acontecimentos surge a
tend.ncia a desenvolver e(plica'es +ulgamentos ou atribui'es sobre os fatos. &s
paradigmas est!o diretamente relacionados com a percep!o e atribui!o.
3 ATITU.ES E COMPORTAMENTO IN.I3I.UAL
&utro elemento importante no comportamento individual nas organi"a'es
s!o as atitudes. )titudes s!o os con+untos de crena que se tem a respeito dos outros de
id#ias e de situa'es. S!o ainda o modo de e(pressar os seu sentimentos.
)s atitudes apresentam tr.s componentes. & componente afetivo reflete
sentimentos e emo'es em rela!o a uma situa!o o componente cognitivo di" respeito
ao conhecimento que se tem da situa!o e o componente intencional reflete como as
pessoas devem se comportar em dada situa!o.
Nas organi"a'es os indiv%duos desenvolvem atitudes sobre muitas coisas
diferentes. ) satisfa!o ou a insatisfa!o no trabalho reflete a medida da gratifica!o e
da plenitude de algu#m no trabalho.
& comprometimento organi"acional # a medida da identifica!o e da liga!o
do funcion3rio e da organi"a!o. &s funcion3rios que se sentem comprometidos no
emprego com a organi"a!o t.m h3bitos bastante confi3veis plane+am ficar por muito
tempo e se esforam mais para alcanar o ob+etivo necess3rio.
3I PROCESSOS INTERPESSOAIS NA ORGANIZAO
4.1 Com$nic2-o
) comunica!o entre indiv%duos e grupos # vital em toda organi"a!o o
principal prop5sito # alcanar a a!o coordenada sem comunica!o uma organi"a!o
seria uma mera cole!o de trabalhadores individuais reali"ando tarefas separadamente e
desordenadamente. 0omunica!o # a troca de informa'es # fornecer instru'es
espec%ficas se conhecer as metas da organi"a!o identifica as atribui'es e fun'es
e(istentes.
) comunica!o # essencial para o processo de tomada de decis!o
informa!o e compartilhamento de informa!o s!o necess3rios para definir problemas
gerar e avaliar alternativas implementar decis'es e controlar e avaliar resultados.
) comunica!o # um elemento das rela'es interpessoais afetado pelo
ambiente interacional n!o verbal e gestual transmitindo mensagem definidas a partir de
um conte(to cultural.
No processo de comunica!o duas ou mais partes trocam informa'es ou
compartilham significados atrav#s de um emissor um codificador e um transmissor um
decodificador e um receptor.
& processo de comunica!o o 1eed6c; # a resposta do receptor /
mensagem. 6or meio dele o emissor fica sabendo se o receptor a recebeu e
compreendeu o feedbaK # portanto uma ferramenta efica" que viabili"a o processo de
mudana de atitude.
6or mais simples que o processo de comunica!o parece mensagens n!o s!o
sempre compreendidas a fim de aperfeioar a comunica!o organi"acional deve,se
antecipar problemas potenciais. Ftili"ando o processo b3sico de comunica!o
identificaremos v3rias maneiras de se superar problemas t%picos.
)s organi"a'es precisam equilibrar suas capacidades de arma"enar e
processar suas informa'es. Eevem tomar cuidado para n!o gerar mais informes do que
as pessoas s!o capa"es de assimilar as novas tecnologias que disponibili"am dados para
gestores e decisores devem ser unificadas a fim de produ"ir apenas informa'es $teis.
Guitas organi"a'es desenvolvem redes formais sofisticadas para enfrentar
problemas como sobrecarga de informa'es e press'es em rela'es a pra"o.
) capacidade de produ!o de arma"enamento e processamento devem ser
compat%veis umas com as outras e igualmente importante com as necessidades da
organi"a!o.
4.2 O' !r$po' e '$ din5mic
) nature"a dos grupos define seus processos formas e padr'es.&s grupos
podem ser definidos em rela!o a percep!o motiva!o organi"a!o interdepend.ncia
e intera!o..Eefinimos grupo como duas ou mais pessoas que interagem de modo que
cada uma influencia e # influenciada pelas demaisindividualmente.
-mbora os grupos frequentemente tenham ob+etivosa defini!o n!o
estabelece que seus membros devam compartilhar ob+etivos ou motiva!o.6ara
compreender o comportamento das pessoas em uma organi"a!o# preciso entender as
foras que as afetam e como essas pessoas afetam a organi"a!o.)final o
comportamento dos indiv%duos influencia o grupo, e suas reali"a'es, assim como #
influenciado por ele.
Eo ponto de vista da gest!o o trabalho em grupo # o principal meio
utili"ado por gestores e decisores para coordenar o comportamento dos funcion3rios a
fim de atingir os ob+etivos organi"acionais.
6.2.1 Tipos de grupos
&s grupos podem ser classificados genericamente de acordo com seu grau
de formali"a!o e de perman.ncia.
Arupos formais@ grupo de comando grupo de tarefas grupos de
tarefas especiais e grupos por afinidades.
Arupos informais@ grupos de ami"ade e grupos de interesse.
6.2. 2 ?atores de desempenho do grupo
& desempenho de qualquer grupo # afetado por diversos fatores al#m dos
motivos para sua forma!o e das etapas para o seu desenvolvimento. -m um grupo de
alto desempenho a sinergia entre os membros costumam evoluir para algo que supera a
soma de suas contribui'es individuais. Nasicamente s!o quatro os fatores de
desempenho do grupo composi!o tamanho normas e coes!o.
& segredo para compreender a din4mica intergrupais est3 nas intera'es.
4.* Tr6#(o em e7$ipe
)s equipes t.m sido utili"adas e(plicadas e estudadas sob muitos nomes e
programas organi"acionais@ equipes autodirigidas autogerenciadas grupos de trabalho e
gerenciamento participativo. Arupos e equipes n!o s!o a mesma coisa grupos costuma,
se a referir a um con+unto de pessoas e ob+etivos reunidos ao passo que a equipe
contem a id#ia das pessoas para trabalharem +untas.
-specificamente uma equipe # constitu%da por poucas pessoas que tenham
compet.ncias complementares e se comprometam com prop5sitos comuns com metas
de desempenhos e com um modo de trabalho dos quais t.m de prestar contas entre si
1O)TP-NN)0O 1<<32.
)s equipes comp'em se pessoas com uma combina!o de capacidades
apropriada para as tarefas que devem ser cumpridas a equipe deve dispor de membros
com capacidade t#cnica precisam ser capa"es de resolver problemas precisam ter
habilidades interpessoais para administrar a comunica!o resolver conflitos orientar
quest'es e discuss'es dar apoio e reconhecer os interesses de colegas de equipe.
&b+etivos comuns e o compartilhamento de metas e desempenho estabelecem o tom
ritmo e o rumo da equipe.
6.3.1 Tipos de equipe
-(istem muitos tipos diferentes de equipes nas organi"a'es suas
classifica'es se caracteri"am pelas suas fun'es est!o assim representadas@
0%rculos de qualidade
-quipes de trabalho
-quipes de solu!o de problemas
-quipes gerenciais
-quipes de desenvolvimentos de produtos
-quipes virtuais
) implementa!o de equipes nas organi"a'es e(igem muito trabalho tempo
treinamento e paci.ncia. ) mudana de uma estrutura organi"acional tradicional para
uma baseada em equipes # bastante parecida por outras mudanas organi"acionais.
)lguns elementos s!o essenciais e espec%ficos nesse processo de mudana@ o
plane+amento da mudana e fases de implementa!o.
4.+ Proce''o de #idern2 e tomd de deci'-o
Eefinimos liderana como processo e como qualidade. 0omo processo a
liderana # o uso da influencia n!o coerciva para condu"ir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo para alcanar uma meta. 0omo qualidade a liderana # um
con+unto de caracter%sticas atribu%das a aqueles que utili"am tal influencia com .(ito.
8iderana n!o envolve fora e nem coer!o. & gestor que confia somente na
fora e na autoridade formal para gerencial o comportamento do subordinado n!o
e(erce confiana.
)pesar de os l%deres e a liderana terem influenciado profundamente o curso
da historia humana o estudo cientifico meticuloso de ambos comeou somente a cerca
de 199 anos.
8iderana # o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao
alcance de alguns ob+etivos 10-DT& 29942.
8iderana # uma influ.ncia interpessoal e(ercida em uma dada situa!o e
dirigida por meio de processos de comunica!o humana para consecu!o de um ou mais
ob+etivos espec%ficos 10>;)*-N)T& 299C2.
6.4.1 Teorias da liderana
Teorias dos traos de personalidadeJ
)bordagem comportamentalJ
Teorias situacionais e contingenciaisJ
Novas abordagens e liderana M liderana carism3tica transacional e
transformacional e cognitiva social.
6.4.2 Substitutos da liderana
Fm aspecto interessante de liderana # premissa de que as ve"es ela pode
ser desnecess3ria ou irrelevante. )o contr3rio das teorias tradicionais que pressup'e
que a liderana hier3rquica # sempre importante a premissa da perspectiva de
substitutos da liderana # a de que os comportamentos do l%der s!o irrelevantes em
muitas situa'es. 6arte,se do princ%pio de que se determinados fatores est!o presentes
o funcion3rio cumprir3 suas tarefas com compet.ncia sem a dire!o de um l%der. -ntre
esses fatores est!o caracter%sticas individuais a capacidade de e(ecu!o de tarefa e
responsabilidade perante a organi"a!o.
&s substitutos no local de trabalho s!o a capacidade e(peri.ncia
treinamento conhecimento necessidade de independ.ncia orienta!o organi"acional e
indiferena /s recompensas organi"acionais s!o caracter%sticas individuais que levam
um funcion3rio a prescindir da presena de um l%der.
RE8ERENCIAS
0>;)*-N)T& ;dalbeto. Comportmento or!ni"cion#. S!o 6aulo@ Thomson
2994
0>;)*-N)T& ;dalbeto. Comportmento or!ni"cion#. Dio de Baneiro@ 0ampus
299C
0&>-N )llan DJ ?;NO Stephen 8. Comportmento or!ni"cion#. Dio de Baneiro@
0ampus 2993
AF7DN ?. 8)*;88- ). E)N;-88&F ?. O-DAF-8-N ). 0ompreende ro trabalho
para transform3,lo. S!o 6aulo@ -dgard Nlucher 2994
8;E) ;tiro. Er!onomi Pro)eto' e prod$2-o. S!o 6aulo@ -dgard NlQcher 1<<9
G&&D>-)E AregorRJ AD;??;N DicKR :. 8$ndmento' do Comportmento
or!ni"cion#. S!o 6aulo@ Stica 2996
D&NN;NS Stephen 6. Comportmento or!ni"cion#. 11T. -d. S!o 6aulo@ GaKron
NooKs 2996
:&&E Thoma" Br. Ge't-o Empre'ri#@ comportamento organi"acional. S!o 6aulo@
)tla 299C
P);E)N Girian 0ristina. P'ico#o!i p#icd em 'e!$rn2 do tr6#(o. S!o 6aulo@
8TD 299U
Sites
http@LLdimensaohumana.blogspot.comLsearchLlabelL0omportamento
http@LLVVV.agronline.com.brLartigosLartigo.phpWidX3U6
http@LLVVV.scielo.brLscielo.phpWscriptXsciYartte(tZpidXS1413,2<4[2992999399993
http@LLVVV.unb.brLipLVebLpstLlabYsoc.htm
COMPORTAMENTO SEGURO - CINCIA E SENSO COMUM NA GESTO DOS ASPECTOS
HUMANOS EM SADE E SEGURANA NO TRABALHO
<$#in Zi##i 0#e=: <$#io C>"r 8erri T$r6= e Odi#on C$n( <$nior , P'ic?#o!o'. Con'$#tore' d
COMPORTAMENTO )rtigo publicado na Devista 0;6) de novembro de 299C
\)to inseguro o grande vil!o da segurana]. \& problema # trabalhar no piloto,autom3tico]. \7 o
e(cesso de confiana]. ?rases como esta v.m sendo ouvidas pelos trabalhadores em treinamentos de
segurana em palestras de S;6)T em reconstitui'es de acidentes e outros momentos nos quais a grande
interroga!o #@ como fa"er com que as pessoas se cuidem no trabalhoW Aeralmente a resposta para esta
pergunta remete / no!o de 0omportamento Seguro.
-m segurana grandes avanos foram reali"ados no que di" respeito aos aspectos ambientais
tecnol5gicos legais e organi"acionais e isso fe" com que os %ndices de acidentes fossem redu"idos de
forma significativa no Nrasil e no mundo. No entanto os acidentes ainda acontecem e isso fe" com que os
prevencionistas olhassem com mais aten!o nos $ltimos anos para fatores que at# ent!o tinham sido
pouco tratados nas pr3ticas e programas@ os fatores humanos. Eevido ao fato do Ser >umano caracteri"ar,
se como um fenHmeno altamente comple(o e de grande vari4ncia o chamado \fator humano] tem sido
visto como uma \grande cai(a preta] nas discuss'es a respeito de Sistemas de Aest!o de SST. 0omo
educar as pessoasW 0omo compromet.,las com o processoW 0omo melhorar o controle dos riscosW 0omo
motivar para a preven!oW & curioso desta quest!o # que grande parte destas respostas +3 # conhecida das
ci.ncias humanas e sociais h3 muitas d#cadas. 7 necess3rio promover a apro(ima!o do conhecimento
t#cnico,operacional e do humano aplicando,os no cotidiano das organi"a'es de trabalho. 6ara a
6sicologia o estudo da influ.ncia humana na ocorr.ncia de acidentes de trabalho necessita levar em conta
a forma como o Ser >umano se relaciona com seu meio de trabalho. Segundo 0oleta 11<<1 p. UU2
importante psic5logo e pesquisador brasileiro no campo da segurana do trabalho afirma que \os
comportamentos as atitudes e as rea'es dos indiv%duos em ambiente de trabalho n!o podem ser
interpretados de maneira v3lida e completa sem se considerar a situa!o total a que eles est!o e(postos
todas as inter,rela'es entre as diferentes vari3veisincluindo o meio o grupo de trabalho e a pr5pria
organi"a!o como um todo 1...2 )cidente de trabalho neste sentido pode ser visto como e(press!o da
qualidade da rela!o do indiv%duo com o meio social que o cerca com os companheiros de trabalho e com
a organi"a!o]. Tal posi!o aponta para a necessidade de compreender que comportamento humano no
trabalho recebe in$meras e simult4neas influ.ncias portanto n!o pode ser observado de maneira linear e
simplista sob pena de sermos reducionistas.
) 6sicologia da Segurana no Trabalho
) \6sicologia da Segurana no Trabalho] definida por Geli3 11<<<2 como sendo \a parte da psicologia
que se ocupa do componente de segurana da conduta humana] # uma ci.ncia que vem sendo
desenvolvida desde a d#cada de U9 e # tamb#m um con+unto de t#cnicas 1metodologia de interven!o2 que
permitem compreender e agir sobre os elementos humanos da preven!o de acidentes de trabalho com
profundidade e precis!o. No Nrasil seu desenvolvimento ainda # bastante discreto sendo encontrada com
maior incid.ncia nos -F) e na -uropa.
) 6sicologia da Segurana pode proporcionar conhecimentos que complementem as pr3ticas dos demais
profissionais que atuam em segurana no trabalho como m#dicos engenheiros e t#cnicos o que n!o
significa que interferir sobre os fenHmenos psicol5gicos em segurana se+a algo que possa ser feito de
forma efetiva por profissionais sem a devida capacita!o. Deferindo,se / utili"a!o de conceitos e
t#cnicas da 6sicologia por profissionais de outros campos de atua!o Aeller 129912 comenta que muitas
das estrat#gias para promover crescimento e desenvolvimento incluindo mudanas de atitudes e
comportamentos s!o acatadas com crena e otimismo por empres3rios e trabalhadores porque \soam
bem] e n!o por que s!o estrat#gias embasadas em conhecimentos produ"idos cientificamente]. 6ropostas
sem crit#rios podem gerar frustra'es resist.ncias e descrenas pois muitas ve"es os resultados obtidos
s!o parciais ou ent!o s!o conquistados /s custas de desgastes emocionais relacionais e de sa$de geral dos
trabalhadores 1principalmente aqueles colocados nos mais bai(os n%veis hier3rquicos o famoso \ch!o de
f3brica]2. Nestes casos o que foi criado e implementado para promover a sa$de utili"ando como meio a
\mudana de comportamento] passa a ser causa de sofrimento para os envolvidos. Sofrimento suportado
em sil.ncio muitas ve"es pela necessidade de preserva!o do emprego.
Ee+ours 11<<<2 e Aeller 129912 consideram que e(press'es como fator humano comportamento atitudes
al#m de serem utili"adas muitas ve"es como sinHnimo de 6sicologia 1o que n!o # verdade2 funcionam
como um verdadeiro \condensado de psicologia do senso comum]. -(emplos destas distor'es s!o
alguns tipos de programas de incentivos 1com brindes e sorteios2 as \sess'es de trag#dias]
1apresenta'es de v%deos e fotos de acidentes de forma sistem3tica como forma de conscienti"ar2
treinamentos e cursos com alta carga hor3ria e did3tica inadequada. -strat#gias como estas acabam por
promover aprendi"agens inadequadas fa"endo com que o trabalhador fique mais interessado em ganhar
num bon# ou um sorteio de E*E do que se comprometer para garantir sua integridade na sa%da da
f3brica. ) sa$de e a qualidade de vida # que s!o os verdadeiros ganhos no processo de preven!o.
0onsiderando que a no!o de comportamento tem sido amplamente utili"ada em programas e a'es de
segurana em empresas brasileiras e estrangeiras recebendo at# o nome de \Segurana 0omportamental]
# importante refletir sobre o que de fato tem sido tratado por essas estrat#gias.
& conceito de 0omportamento Seguro
& que separa os equipamentos modernos as orienta'es dadas nos treinamentos as normas e
procedimentos de trabalho os sistemas de gest!o do comportamento cotidiano dos trabalhadoresW
Geli3 11<<<2 ao e(aminar a contribui!o da )n3lise do 0omportamento para a preven!o de acidentes
afirma que sua aplica!o / segurana +3 # conhecida 1Gc)fee Z :inn 1<=<J 6eters 1<<1J Bohnston
>endricKs Z ?iKe 1<<4 citados por Geli3 1<<<2. -le relata que os modelos de an3lise funcional da
conduta permitem identificar os elementos que sustentam as condutas inseguras e os que sustentam ou
poderiam sustentar as condutas seguras. ) an3lise do comportamento permite descobrir que em muitas
ocasi'es e(iste um desequil%brio de conting.ncias contr3rio / conduta segura e favor3vel /s condutas
inseguras. 0om rela!o / preven!o de acidentes os tipos de comportamentos destacados por
profissionais da segurana s!o aqueles que podem ser divididos 1ainda que didaticamente2 em seguros e
inseguros. & ad+etivo \seguro] # utili"ado para se referir /quilo que o trabalhador fa" e que contribui para
a n!o ocorr.ncia de acidentes. S!o e(emplos de comportamentos seguros comumente utili"ados o uso de
-6;^s o cumprimento de normas de segurana e o uso adequado de ferramentas e equipamentos. Ea
mesma forma os comportamentos considerados como sendo \de risco] s!o aqueles que contribuem para
que os acidentes aconteam e s!o tamb#m chamados de \atos inseguros]. )lguns e(emplos s!o n!o usar
-6;^s n!o seguir padr'es de segurana utili"ar ferramentas de maneira inadequada. )ssim como o
acidente de trabalho # um fenHmeno multideterminado os comportamentos relacionados com a segurana
tamb#m considerados como determinados por m$ltiplas causas internas e e(ternas ao indiv%duo.
Fm breve e(ame dos comportamentos comumente associados / segurana revela a cria!o de um tipo de
dicotomia 1seguro,inseguro2 na qual as propriedades que o definem caracteri"am,se pela oposi!o entre si
1uso ou n!o,uso seguir ou n!o seguir adequado ou inadequado2 absoluti"ando suas concep'es. - #
curioso observar o quanto as a'es educativas em segurana falam no comportamento de risco no ato
inseguro. ) maior parte do tempo 1para n!o di"er todo o tempo2 dos treinamentos e campanhas de
segurana # utili"ado para apontar aquilo que N_& deve ser feito. N!o entre` N!o dei(e de ler a norma`
N!o suba sem cinto` N!o use o celular na dire!o` Ser3 que n!o estamos fa"endo o processo inversoW
6assamos mais tempo ensinando o trabalhador aquilo que ele n!o deve do que aquilo que ele E-*- fa"er
como se o 0omportamento Seguro pudesse ser redu"ido simplesmente a um c5digo de regras que di"em o
que # permitido e o que # proibido. -le # muito mais do que isso.
& 0omportamento Seguro de um trabalhador de um grupo ou de uma organi"a!o # definido por NleR
129942 como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos presentes numa atividade no presente
de forma a redu"ir a probabilidade de ocorr.ncias indese+adas no futuro para si e para os outros. 7 esta
compet.ncia que deve ser desenvolvida e estimulada nos processos educativos para que os
comportamentos seguros se+am mais freqQentes nas frentes de trabalho. )o trabalhador devem ser dadas
condi'es 1capacita!o e abertura2 para 6-NS)D S-NT;D e )A;D considerando os riscos aos quais est3
e(posto e as melhores formas de control3,los. 0oer.ncia entre pensamento sentimento a!o e ob+etivo
final # o que se chama popularmente de consci.ncia.
0omportamento Seguro e -duca!o para a Segurana
Fm estudo reali"ado por NleR 129942 para e(plorar o que caracteri"a a aprendi"agem de comportamentos
seguros nas atividades de risco aponta necessidades e lacunas no processo de educa!o para a segurana
1no aspecto comportamental2. ?oram pesquisados treinamentos e palestras de segurana que tinham como
ob+etivo 1principal ou como um deles2 promover comportamentos seguros no trabalho reali"ados em duas
ind$strias metal$rgicas situadas no 6aran3. Eentre os procedimentos adotados para a coleta dos dados
foram entrevistados instrutores de treinamentos de segurana 1a maioria t#cnicos de segurana2 e os
funcion3rios participantes dos treinamentos ministrados pelos referidos instrutores. )bai(o podem ser
observados os resultados da an3lise de conte$do das respostas a seguinte pergunta@ \& que # para voc.
comportamento seguroW]. & ob+etivo do questionamento foi reali"ar dois tipos de compara!o@ a primeira
entre as concep'es de \educadores] e \aprendi"es] para identificar em que medida houve aprendi"agem
e a segunda entre todas as concep'es e um conceito de cient%fico de 0omportamento Seguro.
0ompara!o das respostas de instrutores de treinamento de segurana de duas ind$strias metal$rgicas e
funcion3rios participantes dos mesmos treinamentos quando perguntados sobre o que entendem por
\0omportamento Seguro].
Tipos de concep'es sobre comportamento seguro no trabalho ?uncion3rios 1nX292 ;nstrutores 1nXC2
6ercentual sobre o total ?uncion3rios 6ercentual sobre o total ;nstrutores
Trabalhar com cuidado e aten!o 19 9 1=a ,
&bedecer /s normas de segurana = 4 1Ca 49a
Ter atitude consciente e agir com bom senso U 2 14a 29a
Trabalhar com foco na segurana 6 2 12a 29a
Fsar -6; e -60 4 1 Ua 19a
N!o cometer \atos inseguros] 4 9 Ua ,
Saber trabalhar sob press!o e receber cr%ticas 3 9 Ca ,
0uidar dos colegas 3 9 Ca ,
0onhecimento t#cnico do trabalho a ser reali"ado 3 9 Ca ,
)nalisar os riscos das tarefas 2 9 4a ,
6articipar de reuni'es e treinamentos de segurana 2 9 4a ,
6reocupar,se com a pr5pria segurana e aprender com e(emplos 1 1 2a 19a
Nunca achar que sabe tudo 1 9 2a ,
Total de &corr.ncias C4 19 199a 199a
&s dados da tabela apontam diverg.ncias entre o que os funcion3rios e os instrutores entendem por
comportamento seguro. Fma das evid.ncias disto # que o tipo de defini!o do que se entende por
comportamento seguro que mais ocorreu entre os funcion3rios 1\trabalhar com cuidado e aten!o]2 n!o
foi sequer indicado pelos instrutores em nenhuma propor!o. & que os instrutores e funcion3rios
consideram como significado de \comportamentos seguros] # divergente entre si e tamb#m est3 distante
do conceito. )l#m disso os dados confirmam o alto grau de generalidade dos termos utili"ados tanto por
instrutores quanto por funcion3rios para definir o conceito o que permite afirmar que h3 pouca clare"a a
sobre as propriedades que caracteri"am o comportamento seguro e isso pode causar pre+u%"o ao processo
capacita!o das pessoas para prevenir acidentes de trabalho. Se os instrutores n!o s!o capa"es de definir
com precis!o as propriedades essenciais do tipo de comportamento que devem ensinar h3 grande chance
de n!o se obter o resultado esperado do treinamento. Nos casos estudados considerando a an3lise do
comportamento e os princ%pios do processo ensino,aprendi"agem # improv3vel que os funcion3rios que
participaram dos treinamentos passem se comportar de forma segura.
)o comparar as categorias apresentadas e os pressupostos do conceito de 0omportamento Seguro #
poss%vel perceber que boa parte delas n!o tem correspond.ncia direta com uma conduta preventiva na
reali"a!o de atividades. Nenhuma das categorias acima ao ser comparada com \identificar e controlar
riscos da atividade...] apresenta so"inha todas as caracter%sticas necess3rias para compor a compet.ncia
\comportar,se de forma segura]. Fm trabalhador pode \usar -6;] porque algu#m mandou e n!o porque
ele # capa" de identificar e controlar os riscos de sua atividade. & fatores consci.ncia capacidade de
an3lise e de escolha ficam de lado nesta situa!o. No caso do uso por obedi.ncia # poss%vel que na hora
que aquele que mandou sair de cena o su+eito retire o -6; pois n!o fa" sentido pra ele utili"ar o artefato.
Treinamentos cursos palestras procedimentos e pol%ticas s!o importantes estrat#gias para a promo!o da
mudana de \comportamentos de risco] para \comportamentos seguros]. Eesde que se tenha clare"a de
quais s!o os comportamentos de risco e(istentes quais os comportamentos seguros se dese+a estimular o
que fa" com que as pessoas a+am desta forma o que # preciso fa"er para tornar a mudana dese+3vel pelas
pessoas. Sem considerar isso as a'es pouco podem fa"er frente / fora que as \coisas como sempre
estiveram] imp'e no sentido contr3rio da mudana. -ssa trama comple(a de rela'es 1que # invis%vel aos
olhos / primeira vista2 pode ser a respons3vel pelo insucesso de ferramentas de conscienti"a!o em
segurana que atingem seus ob+etivos num primeiro momento mas ap5s um per%odo de tempo permitem
que os problemas considerados ultrapassados voltem a ocorrer.
Ei3logos de segurana abordagens de conscienti"a!o palestras treinamentos carta"es e campanhas s!o
amplamente apresentados como \a'es educativas] aos trabalhadores mas nem sempre surtem o efeito
dese+ado. -m muitos casos parecem ter sido concebidos para \dar ordens] ou \alertar] no lugar de
\educar] o seu p$blico de interesse. S!o coisas diferentes@ \dar ordens] e \educar]. Gensagens como
\use o cinto] \previna,se] \cumpra os procedimentos] assim como imagens de olhos perfurados por
pregos pessoas queimadas carros destru%dos acompanhados por sangue no asfalto s!o algumas das
estrat#gias utili"adas na tentativa de modificar a postura do trabalhador no que di" respeito a pr5pria
segurana. ) continuidade das ocorr.ncias indica o ine(pressivo resultado desse tipo de atua!o. N!o h3
d$vida de que consci.ncia informa!o conhecimento e trocas de e(peri.ncias s!o meios que podem
favorecer a aprendi"agem para a preven!o n!o s5 no conte(to da segurana do trabalho mas tamb#m no
tr4nsito nas propagandas contra o abuso de drogas ou contra a transmiss!o do v%rus da );ES.
6ercep!o de Disco
6artindo do entendimento de que o 0omportamento Seguro # definido por \identificar e controlar
riscos...] a 6ercep!o de Disco tem um importante \status] nas recentes pesquisas em 6sicologia da
Segurana no Trabalho. -ste conceito # tido como mais um elemento importante para a compreens!o dos
aspectos psicossociais relacionados / preven!o dos acidentes de trabalho Na pr3tica h3 uma evidente
lacuna por parte das organi"a'es por n!o buscarem conhecer o n%vel em que se encontra a percep!o de
risco dos trabalhadores de seus quadros. 6ara e(plorar o conceito de percep!o de risco # preciso lembrar
que o contato que o ser humano estabelece com o mundo e(terno # mediado pelos seus sentidos 1tato
olfato audi!o gusta!o vis!o2 por meio dos quais os dados da realidade s!o recebidos e ganham
significados. & processo de receber e converter o est%mulo e(terno # chamado de sensa!o. B3 o processo
de atribui!o de sentido / informa!o recebida # chamado de percep!o. -m preven!o o processo
perceptivo # fundamental uma ve" que quando lidamos com preserva!o da sa$de estamos vinculados /
capacidade das pessoas de se relacionar com os perigos de forma cuidadosa evitando danos / integridade
f%sica e ps%quica dos indiv%duos isto # prevenir acidentes e doenas. ) percep!o de risco di" respeito /
capacidade da pessoa em identificar a freqQ.ncia na qual est3 e(posta a situa'es ou condi'es de
trabalho que possam causar dano 1perigos2 e reconhecer os riscos que este oferece n!o s5 na sua
atividade imediata mas tamb#m em todo o conte(to de trabalho. &lhar sempre para a freqQ.ncia e dei(ar
a probabilidade de lado neste momento possui uma +ustificativa importante como # poss%vel perceber no
e(emplo que segue@
-(emplo pr3tico@ um profissional que trabalha numa f3brica de e(plosivos e que durante sua rotina vai
poucas ve"es a 3rea industrial mantendo,se <Ca do tempo no escrit5rio. 7 de pra(e ele n!o acreditar que
possa ocorrer algo negativo visto o pouco tempo que ele fica e(posto ao risco M isso # probabilidade.
-ntretanto ele trabalha do lado de dentro dos port'es de uma ind$stria diariamente. 6ode,se afirmar que
este trabalhador tem menor chance de sofrer um acidente de que outros que rotineiramente trabalham na
3rea industrialW
8ogicamente responder esta quest!o n!o # t!o simples como parece. )final e(istem outras vari3veis
importantes que n!o est!o sendo levadas em contas nesta an3lise por e(emplo@ n%vel de sa$de estado
emocional conhecimento t#cnico e operacional de ambos capacidade de reconhecer os riscos e(istentes
bem como a pr5pria atitude deles neste ambiente. )ssim olhar apenas a probabilidade decorrente do
tempo de e(posi!o distorce muitas ve"es a nossa percep!o. Eesta forma o processo de percep!o do
risco pelo homem nem sempre # ob+etivo ou quem sabe racional mas fortemente influenciado por fatores
diversos que variam de indiv%duo para indiv%duo em fun!o de sua estrutura mental e do seu repert5rio
adquirido. 6or meio do mapeamento da 6ercep!o de Disco dos trabalhadores # poss%vel mensurar a
capacidade dos trabalhadores em identificar os perigos e riscos. Na pr3tica # a atividade do caldeireiro na
metalurgia do engenheiro que atua na petroqu%mica do m#dico do trabalho que atua na ind$stria. &u
se+a neste mapeamento # considerado n!o apenas a atividade,fim do profissional mas todo o entorno que
comp'e cen3rio no qual o trabalho ocorre. Fma das ferramentas utili"adas pela 6sicologia da Segurana
no Trabalho para este mapeamento # um question3rio com diversos tipos de perigos e riscos de acidentes.
Seu formato permite avaliar a percep!o e a no!o de risco dos trabalhadores. ;nicialmente o trabalhador
constr5i o seu cen3rio de trabalho e em seguida ele identifica as situa'es a que est3 e(posto no seu dia,
a,dia.
Gas afinal para que se preocupar com a 6ercep!o de Disco dos trabalhadoresW Guitas ve"es o
trabalhador comete comportamentos de risco por n!o conhecer de fato quais os perigos aos quais est3
e(posto. Sem esta informa!o 1que em )n3lise do 0omportamento recebe o nome de \est%mulo
discriminativo]2 dificilmente ele consegue reconhecer os riscos da tarefa assim a probabilidade de se
e(por ao perigo fica aumentada e por conseqQ.ncia seus comportamentos tendem a ser inseguros. &nde o
trabalhador n!o percebe o risco # +ustamente onde ele mais se e(p'e aos perigos 1desviosLincidentes2
aumentando o risco de suas atividades e como conseqQ.ncia t.m,se as ocorr.ncias de acidentes.
-m $ltima an3lise quem n!o percebe os riscos dificilmente tem condi'es de escolher o meio mais
seguro de agir pois ela # pr#,requisito para um comportamento seguro consciente 1escolhido e n!o \por
acaso]2. )lgu#m que n!o identifica os riscos da sua tarefa tem alta probabilidade de agir de forma
arriscada. Gas vale dei(ar claro@ percep!o de riscos e comportamento seguro n!o s!o sinHnimos` 7
poss%vel que a pessoa perceba que pode se machucar e escolha fa"er o servio assim mesmo. Se e(istir
press!o desmedida por produ!o hero%smo condi'es de trabalho prec3rias despreparo o fato de
perceber os riscos n!o levar3 isoladamente a uma mudana de atitudes. & comportamento seguro # um
resultado de fatores 1internos ao indiv%duo e do ambiente de trabalho2 que permitem /s pessoas agir de
maneira preventiva no trabalho.
0omportamento Seguro e sua aplica!o nos Sistemas de Aest!o de SST
)tualmente e(istem casos de pr3ticas bem sucedidas acontecendo em empresas 1em diversas regi'es do
Nrasil e em outros pa%ses2 que podem demonstrar a efetividade desta modalidade t#cnica e cient%fica de
compreender e atuar sobre o comportamento humano e suas interfaces sobre os aspectos de segurana no
trabalho.
Numa perspectiva de Sistemas de Aest!o os conceitos relacionados com o chamado \0omportamento
Seguro] podem ser aplicados no sentido de potenciali"ar 1e at# viabili"ar2 um programa amplo de Aest!o
de Segurana e Sa$de. Sabe,se que um dos principais desafios na implanta!o de um Sistema de Aest!o #
o processo de comprometimento das pessoas envolvidas.Soma,se a isto a quest!o do monitoramento de
resultados que aparece sob a forma de metas e indicadores para a medi!o do desenvolvimento do sistema
como um todo e em especial neste caso do aspecto humano do processo. )lgumas perspectivas de
an3lise e aplica!o permitem reali"ar o monitoramento do processo no que se refere ao comportamento
seguro.
&s ;ndicadores >umanos em segurana podem ser classificados em duas categorias b3sicas@ os
\6roativos] e os \Deativos] sendo que os primeiros referem,se diretamente aqueles que buscam
identificar os aspectos humanos antes do acontecimento de uma perda ou acidente de trabalho. &s
reativos integram,se aos indicadores organi"acionais que medem situa'es que +3 ocorreram como por
e(emplo o T?S) 1Ta(a de ?reqQ.ncia de acidentes sem afastamento2 ou o T?0) 1Ta(a de freqQ.ncia de
acidentes com afastamento2. 0omo refer.ncia para a an3lise de indicadores considerados mais
\6roativos] ser3 utili"ado como base o conceito de \)titude 6reventiva] que pressup'e que o
comportamento seguro ganha status de h3bito por meio da articula!o entre tr.s dimens'es do
funcionamento psicol5gico@ a dimens!o cognitiva 1# n%vel de conhecimento e informa'es que o
trabalhador tem a respeito das suas atividades e todas as suas interfaces numa frente de trabalho por
e(emplo2 a dimens!o afetiva 1que # composta pelos aspectos interiores do ser humano como suas ra"'es
pessoais para se prevenir seu n%vel de motiva!o seus comportamentos encobertos como pensamentos e
sentimentos e outros aspectos que referem,se ao elemento emocional dos trabalhadores2 e por fim a
dimens!o da a!o 1que nada mais # do que a forma como individuo reali"a o seu trabalho # composta por
aquilo que pode ser observado pelas outras pessoas # a pr3tica2. Detomamos portanto a id#ia de pensar
sentir e agir.
) identifica!o destes fenHmenos psicossociais depende em grande parte da capacidade das pessoas da
empresa em observar entender e interpretar estas informa'es. -ntretanto por se tratar de aspectos de
dif%cil observa!o 1principalmente os cognitivos e afetivos2 # essencial levar em conta que os
profissionais da organi"a!o este+am capacitados efetivamente para a identifica!o de tais fatores.
Na pr3tica estes fenHmenos podem servir de subs%dios para o desenvolvimento de pr3ticas 1e seus
respectivos indicadores2 quando observados de forma sistem3tica. 0onsiderando a divis!o abai(o
somente did3tica algumas maneiras de viabili"ar este trabalho podem ser@
Sobre os aspectos 0ognitivos@
1. N%vel de aprendi"agem@ melhoria do n%vel de conhecimento obtida ap5s as atividades educativas. Fm
destaque poss%vel para este indicador # o resultado obtido ao final de um programa de integra!o ou
treinamento. ) empresa que reali"a esta atividade tem como pr3tica avaliar o grau de efic3cia e de
aprendi"agem dos participantes do processoW
Fma alternativa vi3vel # aplica!o de mecanismos de verifica!o de aprendi"agem n!o s5 ap5s o
treinamento mas tamb#m com alguns meses de intervalo. 0onhecimento e preven!o s!o aspectos que
devem caminhar em con+unto. *ale ressaltar que as empresas que possuem fora de trabalho com alto
n%vel de analfabetismo por e(emplo necessitar!o adaptar seus programas de informa!o e o instrumento
de avalia!o /s necessidades especiais desta popula!o. )s matri"es de treinamento devem estar alinhadas
com as necessidades das pessoas para que possam ter validade como instrumentos de desenvolvimento e
avalia!o de comportamentos em segurana.
-mpresas com alto n%vel de comple(idade em seus processos e que tenham produtos e atividades que
necessitem um alto n%vel de conhecimento recomenda,se n!o abrir m!o deste tipo de estrat#gia. )o
indentificar dificuldades neste aspecto a empresa poder3 atuar de forma preventiva na melhoria do n%vel
de informa!o de suas frentes de trabalho.
2. )companhamento da aplica!o de procedimentos@ al#m dos procedimentos de segurana e
operacionais algumas empresas utili"am sistem3ticas de 6ermiss!o de Trabalho eLou )n3lise 6reliminar
de Disco. Fm indicador essencial de aspecto humano # o n%vel de compreens!o que se tem destes
procedimentos. 6ara que de fato tenha efetividade # importante que pessoas treinadas para avaliar este
processo este+am constantemente nas 3reas de trabalho acompanhando as frentes e avaliando o
entendimento acerca dos procedimentos. 6rocedimento lido n!o # sinHnimo de procedimento entendido e
nem cumprido. 7 necess3rio que as ferramentas an3lise este+am alinhadas com as proposta preventivas da
empresa.
3. Iuantidade de horas de treinamento em segurana@ n!o e(iste um n%vel ideal de horas de treinamento
em segurana. & ideal varia em fun!o do n%vel de risco da empresa da cultura de segurana que ela +3
possui dos ob+etivos que ela alme+a em preven!o por#m este # um indicador necess3rio para averiguar o
n%vel de investimento do sistema de gest!o no desenvolvimento das pessoas em segurana no trabalho.
)lgumas empresas t.m substitu%do ou acrescido em suas placas@ \-stamos h3 [[ dias sem acidentes e
com [[ horas de treinamento em preven!o]. ;sso permite visuali"ar que estar sem acidentes n!o # uma
obra do acaso mas de atua!o coerente e alinhada de todos os componentes da organi"a!o.
4. Iuantidade e N%vel de 0ompreens!o das Sinali"a'es de )dvert.ncia@ uma boa pr3tica # averiguar
constantemente se as pessoas t.m informa'es \demais] ou \de menos] sobre segurana. & e(cesso e a
falta de informa!o sobre os riscos presentes no ambiente de trabalho pode pre+udicar sua efetividade.
S%mbolos desconhecidos pouco trabalhados ou +3 \desgastados] com a fora de trabalho podem
pre+udicar seu ob+etivo. 0hecar a freqQ.ncia de consultas aos mapas de riscos # uma forma de atuar nesta
dire!o lembrando que em algumas empresas ele # \um quadro a mais] pendurado na parede em
cumprimento / legisla!o.
Sobre os aspectos )fetivos@
1. 6articipa!o em Ei3logos Ei3rios de Segurana 1EES2@ o olhar para este indicador n!o deve ser
somente o quantitativo mas principalmente para o qualitativo. 0omo # a freqQ.ncia e a qualidade da
participa!o das pessoas 1assiduidade tipos de perguntas identifica!o de oportunidades de melhoria
espao para apresenta!o de cr%ticas e(plora!o dos assuntos e n!o s5 apresenta!o aplica!o pr3tica dos
conhecimentos entre outros2. Gon5logos de segurana tendem a servir somente ao preenchimento da
folha de presenas.
2. 6esquisas de 0lima e 0ultura de Segurana@ s!o as formas pelas quais os h3bitos as atitudes e os
valores em segurana aparecem no cotidiano da empresa. S!o indicadores de acompanhamento cont%nuo e
que permitem / empresa conhecer e a pr3tica e a percep!o dos trabalhadores em quatro importantes
aspectos do processo de preven!o@
a2 ?orma como os l%deres atuam em rela!o a segurana.
b2 ?orma como os companheiros de trabalho lidam com a segurana.
c2 0omo a pessoa reconhece seus cuidados com a segurana 1grau de consci.ncia2.
d2 0omo a pessoa percebe as a'es de preven!o reali"adas pela empresa.
-ste con+unto de vari3veis deve ser avaliado com uma periodicidade constante e considerada no
plane+amento anual da 3rea de segurana. -le pode ser mensurado por meio de procedimentos e
instrumentos de medida +3 desenvolvidos pela 6sicologia da Segurana no Trabalho. &utra fonte de dados
para esta investiga!o # a pr5pria pesquisa de clima organi"acional 1ou ambi.ncia2 reali"ada pela maior
parte das empresas no Nrasil.
Num pa%s no qual seus cidad!os t.m seu primeiro contato com no'es b3sicas de segurana ao entrar em
uma ind$stria construir uma \cultura de segurana] # uma tarefa que vai al#m dos muros f3brica. Trata,
se de um desafio n!o s5 para os profissionais prevencionistas mas tamb#m para 3reas como a educa!o a
sa$de p$blica os sindicatos enfim para toda a sociedade. Sobre os aspectos da )!o@
1. &bserva!o e registro de 0omportamentos Seguros@ este processo permite a empresa identificar o n%vel
de impacto dos programas de preven!o na efetiva mudana de comportamento dos trabalhadores. 6or
meio de inspe'es sistem3ticas profissionais de diferentes setores da empresa 1desde que adequadamente
preparados2 observam e registram comportamentos seguros e comportamentos de risco dos trabalhadores
reali"ando orienta'es educativas que esclaream o trabalhador sobre a maneira mais segura de reali"ar o
servio. &s indicadores s!o obtidos por meio da compila!o e do tratamento das informa'es geradas
pelos observadores. *ale destacar que esta # uma metodologia que depende diretamente da cultura da
empresa o que significa que sua efic3cia depende de avaliar se ela # a melhor estrat#gia para aquele tipo
de cultura 1n!o # recomend3vel para algumas empresas2 e tamb#m de um processo de treinamento dos
observadores cuidadoso e preciso.
2. -studos do curso de a!o ou an3lise do trabalho@ este processo pode ser indicador da forma como o
indiv%duo reali"a seu trabalho integrando os conhecimentos orienta'es recebidas habilidades limites e
potencialidades pessoais e principalmente se a organi"a!o das tarefas e atividades # compat%vel com os
cuidados de segurana necess3rios 1tempo recursos compet.ncia carga f%sica e mental entre outros2.
) correta aplica!o destes m#todos e indicadores humanos em segurana quando aliados a todos os
demais elementos e(istentes no Sistema de Aest!o de Segurana permite uma compreens!o aprimorada e
consistente do componente humano no processo de preven!o dos acidentes de trabalho.
*ale destacar que a simples e(ist.ncia destes elementos e a'es n!o garante resultados positivos em
preven!o de acidentes. Iuando falamos de \gente] precisamos levar em conta realmente que \cada caso
# um caso]. & que d3 certo numa empresa provavelmente n!o gerar3 o mesmo resultado em outra porque
as pessoas s!o diferentes a cultura de segurana # outra o n%vel de desenvolvimento do Sistema de
Aest!o em SST # outro. )'es de Segurana 0omportamental t.m como fator de sucesso a compet.ncia
avanada em identificar e analisar os fatores psicossociais de maneira adequada e tecnicamente
embasada. 6rofissionais que se prop'em a atuar sobre o comportamento humano devem ser devidamente
capacitados para este fim sob pena de incorrer em graves equ%vocos conceituais e at# problemas #ticos.
>o+e vemos pr3ticas ocorrendo em algumas empresas que contrariam os conhecimentos mais b3sicos da
6sicologia do Trabalho. Nom senso e ci.ncia n!o correspondem ao mesmo n%vel de conhecimento.
&utra considera!o fundamental di" respeito a alguns tipos de cr%ticas produ"idas sobre os processos de
gest!o de pessoas com foco no comportamento. -las normalmente acusam um car3ter de manipula!o de
comportamentos de opress!o dos trabalhadores sob a +ustificativa de \modificar aquilo que s!o]. Arande
parte destas cr%ticas toma uma proposta de pesquisa e interven!o em 6sicologia 1comportamental2
avanad%ssimo cientificamente e de origem datada do in%cio do s#culo [[ 1quase centen3rio2 como
sendo um \meio de adestrar e dominar pessoas]. 7 preciso reconhecer que os efeitos de aplica'es
inadequadas deste conhecimento t!o e(ploradas neste artigo realmente podem remeter a este
entendimento. Fm conhecimento mais aprofundado e consistente sobre os conceitos que comp'em esta
forma de pensar o comportamento humano no trabalho certamente poder3 esclarecer muitos destes
\mitos]. 6arece 5bvio que se \manipular] de forma indiscriminada e decisiva o comportamento de
algu#m fosse realmente poss%vel n!o precisar%amos mais de cadeias radares nas estradas multas de
tr4nsito e educar filhos seria algo f3cil e trivial. Nastaria aplicar tudo isso numa f3brica e nunca mais
ter%amos um s5 trabalhador acidentado em decorr.ncia do trabalho.
- por fim a tradicional .nfase ao \tecnicismo] que sempre foi dada na forma!o dos profissionais que
atuam nos ambientes produtivos # um fator que certamente influencia na dificuldade de gerenciar as
pessoas com foco em SST. ;sto porque quando falamos de comportamentos atitudes cogni!o cultura
estamos falando \gente] e n!o de m3quinas e equipamentos. 6ara que se+a poss%vel gerenciar a segurana
e a sa$de das pessoas com consist.ncia e #tica # necess3rio desenvolver diferentes componentes deste
universo como uma forma!o mais \humanista] dos profissionais 1do presidente da empresa ao au(iliar
de produ!o2 normas e pol%ticas p$blicas que considerem os aspectos mais sub+etivos deste processo
rela'es de trabalho mais saud3veis para ambos os lados e tantos outros. -nfim para gerenciar
comportamento humano # preciso verdadeiramente humani"ar o conte(to produtivo
)utores@
Buliana Pilli NleR 16sic5loga 0D6L9= 9=U2C2 Gestre em 6sicologia pela F?S0 e 6rofessora do 0urso de
6sicologia da 6F06D. Bulio 0e"ar ?erri TurbaR 16sic5logo 0D6L9= 966<,32 Eoutorando em 6sicologia
Social pela Fniversidad 0omplutense de Gadrid M -spanha.&dilon 0unha Br. 16sic5logo 0D6L9= 9==632
65s,graduando em 6sicologia do Trabalho pela F?6D.-quipe de 0onsultores da 0&G6&DT)G-NT& M
6sicologia do Trabalho especiali"ados em 6sicologia da Segurana no Trabalho.
falecombcomportamento.com.br
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
1
Muda o mundo, mudam as organizaes
Vivemos uma era de profundas transformaes. De um lado, a chamada globalizao, termo
que se tornou obrigatrio em todos os crculos intelectuais, polticos e econmicos. !enmeno
facilitado pelas novas tecnologias da informao, pressupe uma evoluo do tradicional
processo de internacionalizao de mercados ori"ndo dos primrdios do capitalismo. #sse
novo processo no $ mais conduzido apenas por naes, mas, sobretudo, pelas organizaes
antes denominadas multinacionais, transnacionais ou mundializadas. #ssas organizaes
gerenciam espaos que atravessam as fronteiras territoriais. %&anni, '(()*
+om seu processo de acelerao, a globalizao do mundo modifica, tamb$m, as noes de
tempo e de espao. , velocidade crescente que envolve as comunicaes, os mercados, os
flu-os de capitais e tecnologias, as trocas de id$ias e imagens nesse final de s$culo impem a
dissoluo de fronteiras e de barreiras protecionistas. #m todo o momento se estabelecem
tensos di.logos entre o local e o global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, a
ordem e o caos.
,fora isso, no ambiente organizacional, a conviv/ncia com a mudana, parado-almente, virou
rotina. Da introduo ao abandono de um sem n"mero de modismos e conceitos, $ possvel
identificar uma busca incessante em manter alguma ordem perante o caos em que se
transformaram as organizaes neste final de s$culo. 0udo isso caracteriza uma percepo de
que no h. mais espao para a mentalidade tradicional e que novos signos emergem e novas
formas de relacionamento e comunicao se contrem.
1iderando ou sendo carregadas por essa nova onda, as organizaes passam por profundas
transformaes. 2 antigo trip$ do conceito de organizaes 3 pessoas, estrutura e tecnologia 3
entra em -eque, uma vez que esses componentes no mais precisam abrigar3se sob um
mesmo espao nem operarem a um mesmo tempo para configurarem uma organizao.
#ntretanto, de todos os componentes de uma organizao, as pessoas so as que sofrem os
maiores impactos com a virtualizao imposta pela globalizao e pelas novas tecnologias. ,
crescente informatizao dos processos administrativos e a proliferao de novas tecnologias
para transmisso de dados esto apontando para o desaparecimento dos escritrios, para uma
deslocalizao do trabalho, para uma corroso dos cargos, para o fim do emprego.
#sse cen.rio ao mesmo tempo estimulante e sombrio provoca uma s$rie de refle-es. 4or
e-emplo, qual ser. o futuro da dimenso humana nas organizaes5 2 que ainda pode ser
feito para reinserir as pessoas em espaos dos quais v/m sendo e-pulsas5 +omo tamb$m as
organizaes podero sobreviver sem a criatividade, o talento e a imprevisibilidade que s as
pessoas podem oferecer5 2 que pode ainda ser feito para que a criatividade e a inovao
aflorem no 6mbito organizacional5
7ma das respostas pode estar no processo de aprender. 4rocesso que se d. individual e
coletivamente e que pode significar uma verdadeira alavanca para pessoas e empresas.
2 ob8etivo deste trabalho $ mostrar a aprendizagem e a qualificao pessoal e organizacional
como processos de comunicao. 4retendemos tamb$m demonstrar como a livre circulao de
id$ias e informaes pode contribuir para are8ar o ambiente interno e criar um clima propcio ao
crescimento.
4ara isso, discutiremos inicialmente como se caracteriza e como se constri uma organizao
qualificante, voltada para o aprendizado e a inovao constantes. ,nalisaremos, ainda, como
as culturas organizacionais podem voltar3se para a inovao e como se apresentam as
resist/ncias a esses processos. Depois, veremos como o tratamento normalmente dispensado
9 comunicao nas organizaes tem servido como entrave ao aprendizado e ao
compartilhamento de e-peri/ncias. ,o final, 9 luz das mudanas trazidas pela insero de
novas tecnologias de comunicao, levantaremos as perspectivas vislumbradas para que a
inst6ncia da comunicao se8a legitimada como uma das construtoras e definidoras do
aprendizado organizacional.
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
2
A construo da organizao qualificante
,s mudanas estruturais e processuais implementadas nas empresas de alguma forma as t/m
forado a uma maior qualificao. :egundo !leur; %'(()b< '==*, referindo3se a 4hilippe >arifian
%'((?, '((@, '((A e '(()*, os novos modelos organizacionais podem ser distinguidos entre
organizaes qualificadas e qualificantes. , organizao qualificada se caracterizaria pelo
trabalho em equipes ou c$lulasB a autonomia delegada 9s c$lulas e sua responsabilizao
pelos ob8etivos de desempenho< qualidade, custos, rendimento, etc.B diminuio dos nveis
hier.rquicos e o desenvolvimento das chefias para as atividades de CanimaoC e gestes de
recursos humanosB a reapro-imao das relaes entre .reas e funes da empresa.
, organizao qualificante, ainda segundo >arifian, incorporaria outras caractersticas al$m das
8. citadas< a alorizao da aprendizagem e da inoao permanentes! deem ser centradas
sobre a intelig"ncia e dom#nio das situaes de impreisto, $ue podem ser e%ploradas como
momentos de aprendizagem pelo con&unto dos empregados! a organizao dee estar aberta
para a e%plicitao da estrat'gia empresarial, realizada pelos pr(prios empregados )***+! dee
,aorecer o desenolimento da co-responsabilidade em torno de ob&etios comuns, entre as
-reas de produo e de serios )***+! dee dar um conte.do din/mico 0 compet"ncia
pro,issional, ou se&a, permitir $ue os assalariados inistam em pro&etos de melhoria
permanente de tal modo $ue eles pensem o seu 1no2-ho2 no como um esto$ue de
conhecimentos a serem preserados, mas como uma compet"ncia - ao ao mesmo tempo
pessoal e enga&ada em pro&eto coletio %!leur;, '(()b< '=(*.
#ssa viso representa, sem d"vidas, uma evoluo aos modelos de treinamento e formatao
caractersticos do ta;lorismo. #sses modelos reproduziam estruturas que separavam o saber
do fazer, o agir do pensar, a partir da id$ia de que uma elite pensante %e dominante* poderia
atender 9s necessidades de descoberta e redefinio organizacionaisB aos demais, s restava
a tarefa de cumprir com o plane8ado. 0amb$m centravam o aprendizado numa dimenso
individual. ,inda que a empresa definisse o que deveria ser aprendido, quando e como, esse
aprendizado representava um reforo aos currculos individuais. , valorizao vinha geralmente
do n"mero de cursos e ttulos acumulados e no da transmisso e circulao do conhecimento.
4eter :enge %'((D*, embora parta tamb$m do indivduo e sua busca pelo auto3 conhecimento,
refora a necessidade de um raciocnio sist/mico como forma de pensar e aperfeioar o todo
organizacional. , esse pensamento ele denomina a quinta disciplina %as outras seriam o
domnio pessoal, os modelos mentais, o ob8etivo comum e o aprendizado em grupo*, inst6ncia
integradora que uniria teoria e pr.tica.
:enge e >arifian diferem, por$m, em dois pontos cruciais< para :enge, de tradio norte3
americana, a responsabilidade sobre o aprendizado e a mudana organizacional recai cobre o
lider, transformado agora em facilitadorB para >arifian %'(()*, o processo de aprendizado e
busca da compet/ncia deve basear3se na comunicao. #sse autor trabalha com a teoria da
ao comunicativa de EFrgen Gabermas, que pressupe a e-ist/ncia de compreenso
recproca acerca dos fenmenos, e a criao de uma esfera p"blica, um espao p"blico no
interior das organizaes propcio ao interc6mbio de informaes, percepes, sentimentos e
saberes.
#ssa proposta, por$m, necessita ancorar3se numa cultura organizacional calcada no di.logo e
na participao. Has organizaes marcadas pela hierarquia, pelo rgido controle da
informao e pela concentrao de poder, haveria a necessidade de adaptar suas culturas, e
isso nos remete 9 antiga e pol/mica discusso sobre se $ possvel mudar e gerenciar culturas.
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
3
poss!el mudar culturas"
+om certeza um dos temas mais pol/micos no campo de estudos das organizaes, as
mudanas culturais so capazes de alimentar infind.veis discusses acad/micas e empricas.
!reitas %'(('<''A* e-pe de forma clara e sucinta que, apesar da pol/mica sobre a
possibilidade de se mudar ou no a cultura, h. os que acreditam que no s as culturas
mudam, como isso pode ser feito de forma plane8ada.
4ara esses adeptos da mudana cultural, no entanto, ' consenso***$ue o processo no '
simples, no ' barato e no se ,az sem proocar alguns traumas como conse$4"ncia* 5%iste
ainda uma concord/ncia impl#cita a respeito de $ue a cultura ' conectada com outros
elementos $ue so,rero alteraes, tais como estrat'gia, estrutura, sistemas de recompensas,
habilidades, procedimentos etc* Tamb'm ' reconhecido $ue no ' $ual$uer mudana de
comportamento $ue implica mudana cultural* %!reitas, '(('<''A*.
0h$venet %'(=(, 'AI* tamb$m se pergunta se ser. possvel mudar a cultura, de que natureza
sero as mudanas possveis e em que condies podero ocorrer e apresenta algumas
observaes, das quais destacamos<
- 6e ' poss#el mudar de cultura ou mudar a cultura ' necess-rio aaliar a dimenso da
mudana*7- reolues na cultura ou simples eolues8 6er- necess-rio esperar pela
ameaa da sobrei"ncia para mudar ou ' poss#el gerir a eoluo cultural da empresa8 - 6e
e%iste mudana de cultura ' preciso saber o $ue muda, por$ue, como imos, h- diersas
noes e metodologias de cultura* Para alguns, a mudana de cultura ' modi,icao de sinais
e, para outros, ' passar a uma ,ase posterior do processo de eoluo da empresa, mudar
normas de ,uncionamento, alterar l(gicas ,undamentais, e at' mudar o patro***
J ainda 0h$venet quem nos diz<
A cultura ' um con&unto de hip(teses ,undamentais $ue estruturam a generalidade dos
comportamentos da gesto da empresa! ' ,ruto de uma longa e%peri"nca, resulta de um longo
processo de aprendizagem* 6eria, por conseguinte, presuno tentar mud--la ou imprimir-lhe
$ual$uer outra direo* 9o se pode dizer $ue, para l- dos sinais, dos s#mbolos, dos
comportamentos indiiduais, h- l(gicas de ao pro,undamente enraizadas no
subconscienteda empresa e, ao mesmo tempo, promoer m'todos mais ou menos ,i-eis de
trans,ormao dessa realidade* %'(=(< 'A@*
E. 4ettigreK %'(=(< '@A3'@)* afirma categoricamente que $ possvel, sim, gerenciar a cultura e,
em conseqF/ncia, mud.3la, mas atribui uma grande dificuldade 9 tarefa. 4ara ele, $ mais f.cil
a8ustar as manifestaes da cultura do que mudar o n"cleo de crenas e pressupostos b.sicos
da organizao.
#m outro e-tremo, 2mar ,Ltouf, ao criticar o que denomina corrente cultura de empresa da
teoria da gesto, nos diz que, para os e-poentes dessa corrente, as empresas podem ter ou
ser uma cultura, que essa cultura pode ser, ou no, eficiente e bem3sucedida, que ela $
diagnostic-el, reconhec#el e, desde $ue se tomem certas precaues metodol(gicas, pode
ser trans,ormada, manipulada e mudada e at' ser inteiramente criada por l#deres, campees,
her(is e modelos, $ue lhe imprimem alores e s#mbolos*%'((@<@D*. , crtica de ,Ltouf aponta o
cen.rio de desagregao econmica como um campo f$rtil para o surgimento e proliferao
dessas utopias administrativas.
,Ltouf nos diz, ainda, que acreditar na fora e-clusiva dos gerentes para mudar
comportamentos $ crer que a cultura possa ser alguma coisa diferente da realidade vivida,
espont6nea, sub8etiva dos indivduosB que ela possa ser alguma coisa diferente da rela6o dos
indivMduos com suas condies de e-ist/ncia, para ser alguma coisa que possa ser decretada e
mudada 9 vontade %'((@<@N*
Eoanne Oartin %'((I<')=3'==*, que defende a id$ia de que no e-istiria uma cultura
organizacional, mas sim m"ltiplas culturas, trata a questo da mudana cultural de forma mais
analtica. #m seu livro sobre as tr/s perspectivas de an.lise das culturas nas organizaes, ela
demonstra que cada uma das perspectivas v/ a mudana de uma forma muito particular. 4ara
os adeptos da perspectiva da &ntegrao %em que a organizao $ vista como consenso,
harmonia e transpar/ncia de discursos e aes, e onde a ambigFidade $ e-cluda* a mudana
estaria centrada nos lderes, que teriam a responsabilidade de responder 9s presses do
ambiente, mudando o sistema normativo e controlando o processo. 4ara a perspectiva da
Diferenciao %marcada pela /nfase nas subculturas, que abrigariam alguma esp$cie de
consenso interno, e reconhecimento da e-ist/ncia do conflito e da ambigFidade nas relaes
entre subculturas*, a mudana $ resultado da ao coletiva provocada por influ/ncias
organizacionais e do meio ambiente. E. para os pesquisadores que trabalham com o ponto de
vista da !ragmentao %que centram o foco na ambigFidade, na multiplicidade de vises, na
aus/ncia de consenso, nas relaes comple-as em que conflito ou harmonia no aparecem
com clareza, e que v/m a organizao como teia ou rede*, h. um flu-o contnuo de mudanas,
provocadas por um ambiente turbulento e pelo poder difusamente distribudo pela organizao.
0avares %'(('<@I3@@*, ao e-plicar o sucesso das empresas 8aponeses, aponta como um dos
fundamentos da gesto oriental uma cultura que define que a mudana $ o estado prprio de
ser das coisas, pessoas, processos, lugares, etc. :egundo a autora, isso acaba por estabelecer
um binmio indissol"vel de perman/nciaPmutao que leva a uma situao de relativa
segurana no constante mudar. 4ara ela, essa $ a caracterstica de uma cultura da mudana,
alicerada certamente nas filosofias do & +hing, >en Qudismo e 0aoismo, que se opRe 9 viso
ocidental de mudana de cultura, geralmente marcada por estados emocionais de medo,
insegurana, frustrao e raiva que naturalmente levam 9s resist/ncias conscientes e
inconscientes.
Deduz3se, da, que a depender do ponto de vista e at$ mesmo das motivaes ideolgicas do
pesquisador, as mudanas culturais ora podem ser provocadas pelos gerentes e lderes, ora
podem resultar de um processo natural de reacomodao e de adaptao 9s mudanas
ambientais. 2 fato $ que mudana, se8a ela estrutural, gerencial ou cultural, $ algo
e-tremamente comple-o e que s se desencadeia quando os indivduos envolvidos no
processo realmente a percebem como necess.ria e a querem. J fato, tamb$m, que $ um
processo muitas vezes lento, quase imperceptvel, em razo mesmo das resist/ncias muitas
vezes impostas pelos envolvidos e, at$ mesmo, pela necessidade que as pessoas t/m de
digerir lentamente o desconhecido.
,ssim, as relaes das culturas com a inovao e o aprendizado passam necessariamente por
um processo de comunicao e se opera nos tensos e ricos embates entre a memria e o
novo, entre o individual e o coletivo, a lgica e a emoo, o organismo e o ambiente. Da, a
necessidade de se estudar a comunicao como inst6ncia da aprendizagem organizacional.
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
:
A comunicao nas organizaes # ontem e ho$e
Heste bloco, veremos como a comunicao organizacional vem sendo analisada e operada, ao
longo do tempo, nas organizaes. De incio, conv$m conceituar e diferenciar comunicao e
informao.
+omunicao $, antes de tudo, interao, di.logo, tornar comum. Ho pode ser confundida
com a simples transmisso unilateral de informaes. Oas, no ambiente das organizaes, a
dimenso comunicao quase sempre est. reduzida a um instrumento de divulgao e de
controle.
#m trabalhos anteriores %+urvello, '((I, '(()a, '(()b*, referimo3nos ao fato de que, em
funo das mudanas implementadas nas organizaes, ampliou3se nos "ltimos anos o estudo
da comunicao praticada na organizao, pois esta se constitui num dos elementos
essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico.
Haqueles te-tos, 8. identific.vamos que a comunicao organizacional passava, de mero
instrumento gerencial para transmisso de ordens e informaes, a ser vista como estrat$gica
para a construo de um universo simblico, que, aliado 9s polticas de administrao de
recursos humanos, visava apro-imar e integrar os p"blicos aos princpios e ob8etivos centrais
da empresa, apropriando3se em quase todos os momentos, dos elementos constitutivos desse
universo %histrias, mitos, heris, rituais* na construo e veiculao das mensagens pelos
canais formais %8ornais, boletins, circulares, reunies*, numa permanente relao de troca com
o ambiente %+urvello, '((I< N*.
0radicionalmente, a comunicao organizacional foi sendo definida resumidamente como<
a$uela $ue sere para criar, ,azer ,uncionar e manter atuantes as organizaes sociais*** 5m
razo disso, pertencem ao /mbito da comunicao organizacional todas as atiidades
comunicatias de $ue lanam mo os respons-eis por uma organizao para $ue ela e%ista e
cumpra o seu papel %,lmeida, '(='<=?*.
Detentora de um cl.ssico papel integrador e harmonizador, outra caracterstica da
comunicao organizacional foi o fato de ter colaborado para criar o que #tizioni %'(=D<ND*
denominou de Cquadro irreal de felicidadeC. , organizao era descrita como uma famlia ideal,
onde no havia a luta de poder entre grupos com valores e interesses conflitantes. # mais< os
comunicados organizacionais, vendiam a id$ia de que a organizao era o "nico espao em
que o indivduo poderia crescer, a "nica refer/ncia, o "nico ponto de apoio. %+urvello, '((I,
'(()a, '(()b*.
Oas apesar da crescente import6ncia atribuda 9 comunicao, muitas so as barreiras
organizacionais a um livre flu-o de id$ias e opinies.
,s primeiras grandes barreiras podem ser encontradas nas prprias contradies inerentes ao
trabalho. #ssas contradies internas, no entender de ,Ltouf %'(()*, se produziriam na
separao produtorPproduto de seu trabalho, na perda do sentido do trabalho %separao
trabalhadorPao*, no corte com a natureza %o tempo do trabalho subverte o tempo biolgico* e
na separao trabalhadorPpropriet.rio.
2utra vari.vel importante para analisarmos como as empresas lidam com a questo da
comunicao $ a ideologia gerencial, ou o modo de pensar dominante no ambiente da
administrao, em que toda questo $ avaliada a partir da perspectiva da racionalidade
econmica, atrav$s da otimizao dos meios, com rapidez, em busca da efic.cia. #ssa
racionalidade, aliada 9s estruturas burocr.ticas, acaba por impor barreiras ao livre tr6nsito de
informaes. : circulam livremente aquelas informaes e aquelas id$ias voltadas para a
produtividade. 0udo o mais $ visto como desperdcio %+hanlat e Qedard, '((?<'IN3'@I*.
, prpria lngua administrativa, caracterizada pela predomin6ncia do modo imperativo e pela
normatizao, constitui outra barreira. Ho Qrasil, de tradicional cultura bacharelesca, 8untam3se
a esse pendor autorit.rio, o rebuscamento e o e-cesso de preocupao com a forma, em
detrimento do conte"do. , isso podemos agregar a barreira representada pelos 8arges
especializados ou idioletos que, em sua codificao levada ao e-tremo, restringem sua
interpretao a iniciados.
, estrutura burocr.tica, a que 8. nos referimos, e que ainda domina a cena organizacional, $
talvez a maior das barreiras, por impor canais e interlocutores, definindo3os previamente a
partir da hierarquia funcional.
2utros obst.culos so as culturas organizacionais ancoradas na autoridade e na norma, a que
tamb$m 8. nos referimos, e o e-cesso ou a falta de ob8etividade. 2 e-cesso de ob8etividade
levando a uma reificao da comunicao e a uma reduo do processo comunicativo 9 razo
instrumentalB e a falta de ob8etividade levando a uma falsa democracia em que todos falam sem
chegar a um entendimento.
,inda podem ser listadas como barreiras 9 comunicao a preval/ncia de algumas id$ias
preconcebidas acerca da figura do e-ecutivo ou administrador, as verdades definitivas, no
entender de ,Ltouf %'(()<'??3'?N*. , primeira dessas verdades seria a noo de propriedade
privada, com base na legitimao da deteno do poder e do e-erccio da dominao, tratada
como um instinto ou algo natural enquanto, na realidade, $ fruto das relaes sociais e das
culturas. , outra verdade diz respeito aos direitos do chefe, como o poder, os priil'gios
reserados, o direito de usar em primeiro lugar, de dar ordens, de se ,azer obedecer, de
decidir*** %,S027!, '(()<'?@*. 2utra, estaria associada 9 idea de que a busca de
produtividade, do prazer m.-imo e do ganho sistem.tico seriam tamb$m qualidades naturais 9
esp$cie humana. #ssas vises 8ustificam muito da postura autorit.ria encontrada em
administradores, que acreditam piamente terem sido naturalmente escolhidos para os altos
postos da hierarquia.
,l$m desses obst.culos listados e comentados, $ preciso concordar com 2mar ,Ltouf quando
nos diz que a comunicao organizacional, tal como ' conduzida, teorizada e tradicionalmente
ensinada, isa muito mais o controle e a dominao das situaes e dos empregados do $ue
;colocar em comum;%,Ltouf, '(()<'I)*.
7m e-emplo de como essa busca do controle e da manipulao via comunicao pode causar
estragos 9 vida das organizaes e das pessoas que as compem $ o duplo contrangimento
%que consiste em receber uma mensagem e seu contr.rio, uma solicitao e seu inverso, sem
a possibilidade de e-ecut.3las*. #le pode ser traduzido na implementao de programas de
qualidade total e de vida, paralelamente 9 introduo de conceitos como o de empregabilidade.
2u se8a, a busca de comprometimento e integrao, ao mesmo tempo em se dei-a claro que
no h. garantias de emprego e de estabilidade.
,o chegarmos nesse ponto, perguntamos< como pode a comunicao, com todos esses
problemas, barreiras e desvios, contribuir para um processo de aprendizagem e de qualificao
organizacional e pessoal. J possvel superar esses problemas5 :inceramente, no possumos
ainda as informaes necess.rias para responder essa pergunta com segurana. Oas algumas
respostas podem estar sendo construdas a partir das mudanas que se operam no campo da
comunicao organizacional, como veremos a seguir.
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
<
% que muda no campo da comunicao organizacional
+omo 8. vimos ao longo do te-to, as novas tecnologias e a virtualizao das organizaes
esto operando verdadeira revoluo nos processos produtivos e de troca de informaes %ver
a respeito, +urvello, '(()a e '(()b* e e-igindo novas atitudes e novas compet/ncias por parte
de organizaes e empregados. Desses, $ cada vez mais cobrada a capacidade de
transformar a verdadeira en-urrada de informaes recebidas em conhecimento produtivo.
2 interessante nesse processo de virtualizao $ que, paralelamente aos in"meros problemas
que causa, como o desemprego e a imaterialidade, traz na sua concepo in"meras novas
oportunidades, como a possibilidade de se estabelecerem novas relaes de trabalho no mais
baseadas em normas e regulamentos padronizados de mediao, mas na confiana. 0amb$m
a qualificao das pessoas tende a aumentar com a maior circulao e o maior acesso 9s
informaes globalizadas. ,s organizaes esto propensas a obter ganhos em efic.cia, em
razo do livre tr6nsito de id$ias e do incentivo 9 inovao permanente. 2 di.logo, a
comunicao, em suma, apesar da impessoalidade, tende a se tornar mais franco, em razo da
maior interatividade. ,s amarras burocr.ticas e hier.rquicas tendem a se tornar mais
male.veis.
Do ponto de vista da teoria da comunicao organizacional, as mudanas trazidas pelas novas
tecnologias representam um resgate do receptor como ser ativo no processo comunicativo. 2
modelo terico da mensagem que parte de um emissor a um receptor em situao de
inferioridade cai por terra. , nova era da interatividade transfere ao antigo receptor o poder de
conduzir o processo comunicativo. #le passa a definir o que quer ler, ouvir, ver ou saber. ,ntes,
essa definio era prerrogativa do administrador e do profissional de comunicao a seu
servio. Go8e, administrador e profissional de comunicao s tem de apontar os rumos e
oferecer o acesso. 2 novo modelo, se $ que possvel ainda prescrever modelos, descreve a
comunicao como processo de interc6mbio de mensagens entre comunicador&comunicador
%+urvello, '(()b*.
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
=
'omo pode a comunicao, nesse cen(rio, ala!ancar a aprendizagem"
, aprendizagem, como 8. vimos, pressupe uma busca criativa da inovao, ao mesmo tempo
em que lida com a memria organizacional e a reconstri. 4ressupe, tamb$m, motivao para
aprender. # motivao s $ possvel se as pessoas se identificam e consideram nobres as
misses organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos ob8etivos. :e h. uma
sensao de que $ bom trabalhar com essa empresaB se pode3se vislumbrar um crescimento
con8unto e ilimitadoB se h. $tica e confiana nessa relaoB se no h. medos e se h.
valorizao 9 livre troca de e-peri/ncias e saberes.
Hesse aspecto, $ possvel perceber que a comunicao organizacional pode se constituir numa
inst6ncia da aprendizagem pois, se praticada com $tica, pode provocar uma tend/ncia
favor.vel 9 participao dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, favorecer a
credibilidade da direo %desde que se8a transparente*, fomentar a responsabilidade e
aumentar as possibilidades de melhoria da organizao ao favorecer o pensamento criativo
entre os empregados para solucionar os problemas da empresa %Ticarte, '(()*.
4ara Ticarte, um dos grandes desafios das pr-imas d$cadas ser. fazer da criatividade o
principal foco de gesto de todas as empresas, pois o "nico caminho para tornar uma empresa
competitiva $ a gerao de id$ias criativasB a "nica forma de gerar id$ias $ atrair para a
empresa pessoas criativasB e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas $
proporcionando3lhes um ambiente adequado para trabalhar.
#sse ambiente adequado pressupe liberdade e compet/ncia para comunicar. Go8e, uma das
principais e-ig/ncias para o e-erccio da funo gerencial $ certamente a habilidade
comunicacional. ,s outras habilidades seriam a predisposio para a mudana e para a
inovaoB a busca do equilbrio entre a fle-ibilidade e a $tica, a desordem e a incertezaB a
capacidade permanente de aprendizagemB saber fazer e saber ser.
#ssa habilidade comunicacional, por$m, na maioria das empresas, ainda no faz parte da 8ob3
description de um e-ecutivo. J ainda uma reserva do profissional de comunicao, embora
devesse ser encarada como responsabilidade de todos, em todos os nveis.
2 desenvolvimento dessa habilidade pressupe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com a
diferena. J preciso lembrar< sempre apenas metade da mensagem pertence a quem a emite,
a outra metade $ de quem a escuta e a processa. 1assKell 8. dizia que quem decodifica a
mensagem $ aquele que a recebe, por isso a necessidade de se a8ustarem os signos e cdigos
ao repertrio de quem vai process.3los.
4ode3se afirmar, ainda, que as bases para a construo de um ambiente propcio 9
criatividade, 9 inovao e 9 aprendizagem esto na auto3estima, na empatia e na afetividade.
:em esses elementos, no se estabelece a comunicao nem o entendimento. #mbora
durante o te-to tenhamos e-posto in"meros obst.culos para o advento dessa nova realidade e
que poderiam nos levar a acreditar, tal qual 1uhman %'((?*, na improbabilidade da
comunicao, acreditamos que essa $ uma utopia pela qual vale a pena lutar.
Oas $ preciso ter cuidado. #sse ambiente de mudanas, que traz consigo uma radical
mudana no processo de troca de informaes nas organizaes e afeta, tamb$m, todo um
sistema de comunicao baseado no paradigma da transmisso controlada de informaes,
favorece o surgimento e a atuao do que chamo de novos Oessias da comunicao, que
prometem internalizarem nas pessoas os novos ob8etivos e conceitos, estimularem a motivao
e o comprometimento 9 nova ordem de coisas, organizarem rituais de passagem em que se d.
outro sentido aos valores abandonados e introduz3se o novo.
Go8e, no $ raro encontrar3se nos corredores das organizaes profissionais da mudana
cultural, agentes da nova ordem, verdadeiros profetas munidos de frmulas infalveis, de
cartilhas iluministas, capazes de minar resist/ncias e viabilizar uma nova cultura e que se auto3
denominam reengenheiros da cultura.
#sses profissionais se aproveitam da constatao de que a comunicao $, sim, instrumento
essencial da mudana, mas se esquecem de que o que transforma e qualifica $ o di.logo, a
e-peri/ncia vivida e praticada, e no a simples transmisso unilateral de conceitos, frases
feitas e frmulas acabadas to prprias da chamada educao banc.ria descrita por 4aulo
!reire.
# a viabilizao do di.logo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de TG.
, construo e a viabilizao dessa poltica $, desde 8., um desafio aos estrategistas de TG e
de comunicao, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ticarte de referiu e
viabilizar, assim, a construo da organizao qualificante, capaz de enfrentar os desafios
constantes de um mundo em mutao, incerto e inseguro.
Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte
>
)efer*ncias +ibliogr(ficas
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lies empricas. in +hanlat, Eean !. 2 &ndivduo na 2rganizao 3 Dimenses #squecidas 3
Volume &&, :o 4aulo, ,tlas.
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Eean !. %coord*, 2 &ndividuo na 2rganizao 3 dimenses esquecidas. :o 4aulo, ,tllas,
pp.'?A3'@=.
+7TV#112, Eoo Eos$ ,. %'((I* 3 +omunicao &nterna e +ultura 2rganizacional< um enfoque
qualitativo da questo no Qanco do Qrasil. Dissertao de Oestrado, &nstituto Oetodista de
#nsino :uperior.
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