Plano de Negócio - Temakeria

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PEDRO MARTON PEREIRA

PLANO DE NEGCIO: UMA ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICO-
FINANCEIRA DE UMA TEMAKERIA MVEL EM FLORIANPOLIS

FLORIANPOLIS
2009
2



Florianpolis
2009
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado disciplina Estgio
supervisionado CAD 5236, como
requisito parcial para obteno do grau
de Bacharel em Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina,
rea de concentrao em
Empreendedorimo.
Professor Orientador: Prof. Esperidio
Amin Helou Filho
3



Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina, em 25 de Novembro de 2009.

___________________________________
Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha
Coordenador de Estgio do Curso

Apresentado Banca Examinadora, composta pelos Professores:

___________________________________
Prof. Dr. Esperidio Amin Helou Filho
Orientador

___________________________________
Prof. Dr. Mario Almeida
Membro

___________________________________
Prof. Dr. Alessandra Linhares
Membra
4

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, pois acredito que existe uma fora maior, acima de
tudo, que me permite viver com sade, paz e alegria.
Agradeo aos meus pais, Paulo Srgio Perea Pereira e Gislaine Milena Marton, por
todo o apoio e incentivo que me deram durante toda minha vida, especialmente no caminho
da graduao. Eles so a minha base de sustentao e a minha fonte de inspirao.
Agradeo s minhas irms, Priscila Marton Pereira e Bianca Marton Pereira, que
tiveram um papel fudamental na minha formao.
Agredeo a minha namorada, amiga, mulher e companheira, Marcela Sisson, que me
apoiou e me surportou nos momentos difceis, e me presenteou com sua companhia nos
momentos de alegria.
Agradeo aos meus familiares, Antonio Reinaldo Marton, Ruth Diniz Marton, Lzaro
Pereira, Conceio Perea Pereira, Glaucia Carem Marton, Greice Carla Marton, Gisela Mara
Marton, Alberto Vavassori Junior, Lygia Deborah de Cassia Pereira Munhoz, Wilson
Munhoz, Cristina Maria Pereira de Barros, Antonio Benedito de Barros, Tiago Marton
Vavassori, Talita Mara Vavassori, Giovana Marton Toledo, Willian Munhoz, Guilherme
Munhoz, Victor Pereira de Barros e Thais Pereira de Barros. Meus avs, avs, tios, tias,
primos, e primas, que contribuiram diretamente para o meu crescimento.
Agradeo a todos os meus amigos, residentes nas mais diversas cidades e pases, que
ao longo da vida conheci, e contribuiram diramente para o meu aprendizado.
Agradeo, a professora Valentina Gomes Haensel Schmitt, que me apoiou e contribuiu
com seu conhecimento para a minha formao.
Agradeo ao professor Esperidio Amin Helou Filho, que me monitorou e contribuiu
para o desenvolvimento do presente estudo.
Agradeo tambm a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contriburam para o
meu desenvolvimento ao longo dessa jornada.

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A definio de insanidade : fazer sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes"
T. Harv Eker
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RESUMO

PEREIRA, Pedro Marton. Plano de negcios: uma anlise de viabilidade econmico-
financeira de uma temakeria mvel em Florianpolis. 2009. Trabalho de Concluso de
Curso (Graduao em Administrao) Curso de Administrao, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, 2009.

Este trabalho refere-se ao estudo de viabilidade economico-financeira de uma temakeria
mvel em Florianpolis. So realizados estudo que permitem compreender os apectos legais,
financeiros e mercadolgicos do empreendimento. Para realizar o presente estudo, foram
obitos primeiramente os dados seundrios, atravs de levanemtento bibliogrfico, consulta em
revistas especializadas e rgos regulamentadores do setor. Em seguida, foram obtidos os
dados primrios, atravs de diferentes modelos de pesquisa, para cada uma das quatro reas
do mercado estudado. Sendo, uma pesquisa descritiva atravs de questionrios diretos,
aplicados em uma amotra probabilstica de 101 pessoas, para identificar o comportamento dos
consumidores de comida japonesa. Duas pesquisas com amostragens no probabilsticas por
julgamento, feitas para avaliar os forncedores e os bens substitutos, sendo que a primeira foi
feita por telefone e a segunda atravs de visitas no estruturadas e disfaradas. A quarta
pesquisa, foi um censo realizado entre as temakerias de Florianpolis, para avaliar os atuais
concorrentes.
A legalidade do empreendimento confirmada em forma de atuao em locais privados, e
preenchimento dos requirimentos exigidos pelos rgo regulamentadores. O empreendimento
necessita de um investimento incial de R$99.079,35 acrescido de um financiamento de
R$40.000,00 em 18 meses, para aquisio do veculo onde a temakeria movl ser instalada.
O prazo de retorno do capital investido, no cenrio realista, de 19 meses, com uma taxa
interna de retorno de 81,60% ao ano. Aps os estudos realizados, constatou-se que a
implantao de uma temakeira mvel em Florianpolis vivel.
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Processo de planejamento estratgico ....................................................................... 39
Figura 2: Projeto arquitetnico Corte 01 .................................................................................. 58
Figura 5: Logo Temaki na Van................................................................................................. 83
Figura 6: Logotipia Temaki na Van ......................................................................................... 83
Figura 7: Modelo de plotagem Tamaki na Van ........................................................................ 84

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Costuma comer comida japonesa? .......................................................................... 63
Grfico 2: Essa refeio feita em restaurantes ou similares? ................................................. 64
Grfico 3: Qual o restaurante preferido? .................................................................................. 65
Grfico 4: Com qual frequncia costuma consumir? ............................................................... 66
Grfico 5: Voce sabe o que temaki? ...................................................................................... 67
Grfico 6: Voc gosta de temaki? ............................................................................................ 68
Grfico 7: Qual fator voc considera mais importante? (fator 1) ............................................. 69
Grfico 8: Qual fator considera mais importante? (fator 2) ..................................................... 70
Grfico 9: Qual fator considera mais importante? (fator 3) ..................................................... 71
Grfico 10: Faixa etria ............................................................................................................ 72

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Modelo de fluxo de caixa anual............................................................................... 43
Quadro 2: Clculo do tamanho da amostra .............................................................................. 49
Quadro 3: Sumrio executivo ................................................................................................... 53
Quadro 4: Fornecedore de peixes e frutos do mar .................................................................... 74
Quadro 5: Fornecedores de insumos de produo .................................................................... 75
Quadro 6: Avaliao da anlise dos concorrente...................................................................... 76
Quadro 7: Anlise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes ............................................... 78
Quadro 8: Anlise S.W.O.T...................................................................................................... 80
Quadro 9: Anlise S.W.O.T. de marketing............................................................................... 82
Quadro 10: Investimento incial resumido ................................................................................ 86
Quadro 11: Custo mdio dos produtos ..................................................................................... 90
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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Questo 1 .................................................................................................................. 63
Tabela 2: Questo 2 .................................................................................................................. 64
Tabela 3: Questo 3 .................................................................................................................. 65
Tabela 4: Questo 4 .................................................................................................................. 66
Tabela 5: Questo 5 .................................................................................................................. 67
Tabela 6: Questo 6 .................................................................................................................. 68
Tabela 7: Questo 7 fator 1....................................................................................................... 69
Tabela 10: Questo 8 ................................................................................................................ 72
Tabela 11: Investimento incial ................................................................................................. 85
Tabela 12: Custos dos insumos para receita de um quilo de arroz ........................................... 87
Tabela 13: Custos dos insumos para o temaki salmo simples ................................................ 87
Tabela 14: Custos dos insumos para o temaki atum simples ................................................... 88
Tabela 15: Custos dos insumos para o temaki polvo simples .................................................. 88
Tabela 16: Custos dos insumos para o temaki salmo completo ............................................. 88
Tabela 17: Custos dos insumos para o temaki atum completo ................................................. 89
Tabela 18: Custos dos insumos para o temaki polvo completo ................................................ 89
Tabela 19: Custos dos insumos para o temaki filadlfia .......................................................... 89
Tabela 20: Custo mio de temaki por pessoa ........................................................................... 91
Tabela 21: Ticket mdio por cliente ......................................................................................... 91
Tabela 22: Nmero de clientes por dia ..................................................................................... 92
Tabela 23: Projeo de faturamento estgio 1 .......................................................................... 93
Tabela 28: Projeo de salrios estgio 1 ................................................................................. 94
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Tabela 33: Projeo de despesas para os cinco nveis .............................................................. 96
Tabela 34: DRE mensal parra os cinco nveis .......................................................................... 97
Tabela 35: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (1) ............................................................. 98
Tabela 40: Fluxo de caixa anual cenrio realista ...................................................................... 99
Tabela 41: Rendimentos do Ibovespa ..................................................................................... 100
Tabela 42: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimista (1) ...................................................... 101
Tabela 46: Fluxo de caixa anual cenrio pessimista............................................................... 102
Tabela 47: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (1) .......................................................... 102
Tabela 51: Fluxo de caixa anual cenrio otimista .................................................................. 103

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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 15
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos especficos .................................................................................................... 15
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 17
2.1 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................ 17
2.2 PLANO DE NEGCIO ................................................................................................ 20
2.3 ANLISE DE MERCADO .......................................................................................... 25
2.3.1 Entrada de novos concorrentes ..................................................................................... 25
2.3.2 Ameaa dos substitutos ................................................................................................. 27
2.3.3 Anlise dos compradores .............................................................................................. 28
2.3.4 Anlise dos fornecedores .............................................................................................. 30
2.3.5 Rivalidade entre os concorrentes existentes ................................................................. 31
2.4 ANLISE ESTRATGICA ......................................................................................... 33
2.5 PLANO DE MARKETING .......................................................................................... 39
2.6 ANLISE FINANCEIRA ............................................................................................ 41
2.6.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio .................................................................... 42
2.6.2 Fluxo de Caixa .............................................................................................................. 42
2.6.3 Ponto de equilbrio ........................................................................................................ 43
2.6.4 Payback ......................................................................................................................... 44
2.6.5 Valor Presente Lquido (VPL) ...................................................................................... 44
2.6.6 Taxa Interna de Retorno (TIR) ..................................................................................... 45
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 46
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ....................................................................... 47
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3.1.1 Natureza da pesquisa .................................................................................................... 47
3.1.2 Finalidade da pesquisa .................................................................................................. 48
3.1.3 Tipos de pesquisa .......................................................................................................... 48
3.2 POPULAO E AMOSTRA ...................................................................................... 49
3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS ......................................................................... 50
4 PLANO DE NEGCIOS ........................................................................................... 53
4.1 Sumrio Executivo ........................................................................................................ 53
4.2 Descrio da empresa ................................................................................................... 54
4.3 Produtos e servios ....................................................................................................... 55
4.4 Anlise de Mercado ...................................................................................................... 59
4.4.1 Entrada de novos concorrentes ..................................................................................... 59
4.4.2 Ameaa dos bens substitutos ........................................................................................ 61
4.4.3 Anlise dos compradores .............................................................................................. 62
4.4.4 Anlise dos fornecedores .............................................................................................. 73
4.4.5 Rivalidade entre os atuais concorrentes ........................................................................ 76
4.5 Anlise estratgica ........................................................................................................ 79
4.6 Plano de Marketing ....................................................................................................... 82
4.7 Plano Financeiro ........................................................................................................... 85
5 CONCLUSES ........................................................................................................ 105
REFERENCIAS ................................................................................................................... 107
APNCICE A Quetionrio de pesquisa .......................................................................... 110
ANEXO A Instrues para obteno do Alvar Sanitrio ............................................... 111
ANEXO B Instrues para obteno do Alvar Sanitrio para eventos .......................... 112
ANEXO C Modelo de requerimento de Alvar Sanitrio ............................................... 113
ANEXO D Instrues para obteno da Licena de comrcio em rea particular .......... 115
ANEXO E Instrues para o Alvar de Funcionamento ................................................. 116
ANEXO F IVECO Dayli ................................................................................................. 117
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1. INTRODUO

Nos ltimos 15 anos, um crescimento relevante na indstria de alimentos foi
verificado desde a estabilidade econmica no pas, trazida pelo Plano Real. Nesse mesmo
perodo, os hbitos de consumo foram se modificando, entre eles, o hbito de realizar as
refeies em restaurantes e a procura por comidas rpidas (fast-foods) se tornaram cada vez
mais freqentes. Paralelamente, aumentou a demanda por alimentao saudvel. De acordo
com a Abrasel Associao Brasileira de bares e restaurantes (2009), o oramento
que os brasileiros destinam s refeies fora do lar cada vez maior, representando hoje 25%
do que gasto com alimentao. At 2012, a expectativa de que chegue a 30%, segundo a
prpria Abrasel (2009).
No setor da indstria de alimentos, a culinria japonesa vem apresentando um grande
crescimento nas ltimas dcadas, se concretizando a cada dia no paladar do brasileiro. Esse
fato evidenciado pela Japan Foundation (2003), onde citam que, depois da dcada de 80, a
culinria japonesa se tornou uma unanimidade entre as cozinhas do Ocidente, to importante
que hoje so raras as capitais brasileiras que no detenham pelo menos um restaurante
japons. De acordo com o site RestaurantesJaponeses.com (2009), das 27 capitais do Brasil,
em apenas cinco, ainda, no existem estabelecimentos especializados na culinria japonesa,
entre elas: Rio Branco AC, Macap AP, Teresina PI, Boa Vista RR, e Palmas TO.
Em 2003, na cidade de So Paulo, por exemplo, j existiam mais restaurantes japoneses do
que churrascarias. Esses restaurantes tambm esto espalhados pelos principais plos
tursticos, cidades do interior e grande parte das cidades litorneas. A Revista Mens Health
(junho, 2009) diz que, at pouco mais de duas dcadas a culinria do Japo era restrita aos
bairros orientais das grandes cidades, mas rapidamente caiu nas graas dos brasileiros e hoje
divide o topo da preferncia popular com a italiana e rabe.
No entanto, em matria publicada na Revista Venda Muito Mais (dez, 2008), citado
que apesar de um crescente interesse e aceitao por partes dos clientes, os restaurantes
japoneses enfrentam hoje um novo dilema: como se diferenciar?.
Com base nessas realidades de mudanas de hbitos de consumo, adicionando a
diferenciao como fundamental para a entrada no mercado, surge a idia de criar um modelo
de negcio rentvel que atenda essa oportunidade.
Embora os consumidores estejam cada vez mais atentos sade e aos padres de
esttica, eles no querem abrir mo de comer uma comida saborosa e com boa aparncia.
15

Com a busca de uma alimentao mais saudvel, os hambrgueres, hot dogs e frituras
cedem espao para opes de refeies mais nutritivas e saudveis. A longa carga horria de
trabalho e o tempo curto para refeies tambm contribuem para o surgimento de
oportunidades rentveis de negcio, como a Temakeria. Temaki um alimento da culinria
japonesa feito com alga em formato de cone e recheado com arroz e peixe da preferncia do
consumidor. Esse um Temaki padro, mas existem tambm diversas outras variedades de
sabores que vo desde os recheios com frutas, legumes, ou frutos do mar, at mesmo os
recheios doces. A palavra Temaki vem do japons onde, Tem = mo e Aki = enrolado, ou
seja, enrolado com as mos. O temaki considerado uma comida rpida, leve e saudvel, e
conta com uma aparncia sedutora ao olhar.
O temaki hoje a fast-food" da culinria japonesa. O consumo mdio de uma pessoa
que frequenta estabeleciementos especializados em temaki, fica em torno de dois temakis.
Devido a sua praticidade, tanto na elaborao como na degustao, o temaki deu surgimento a
esse novo segmento de "Temakerias", as quais so especializadas nesse produto.
Aliado vida agitada das pessoas e s tendncias globais, o novo empreendimento
busca a mobilidade e sustentabilidade como principais diferenciais. Surge ento um novo
conceito de Temakeria Mvel, um modelo de negcio contemporneo, ligado s tendncias
modernas de alimentao e potencialmente lucrativo. Desse modo, o referente trabalho busca
avaliar se a viabilidade implementao de uma Temakeria Mvel em Florianpolis,
atravs da elaborao de um plano de negcios.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral
Avaliar a viabilidade econmica e financeira de uma Temakeria Mvel em
Florianpolis atravs de um plano de negcio.

1.1.2 Objetivos Especficos
Verificar viabilidade legal
Elaborar uma anlise de mercado
Realizar um estudo financeiro do empreendimento
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1.2 JUSTIFICATIVA

Para justificar o referente trabalho, so utilizados alguns critrios considerados
relevantes dentro do tema. Castro (1978) expe que um trabalho pode ser justificado quanto
sua importncia, originalidade e viabilidade.

1.2.1 Importncia

O estudo de viabilidade de um novo negcio muito importante para a implementao
do empreendimento, possibilitando mais segurana para alcanar o xito, esse estudo tambm
importante, pois o pesquisador pretender colocar em o plano de negcio em prtica aps a
concluso do curso de graduao. Considera-se, portanto, que o estudo tem relevncia
pessoal, onde h interesses do pesquisador, e relevncia para sociedade, pois empresas bem
planejadas, tem maiores chances de sucesso, e por sua vez, empresas de sucesso geram
emprego e riqueza para a sociedade.

1.2.2 Originalidade

O ramo de comidas saudveis vem crescendo a cada dia, a culinria Japonesa uma
das que mais apresenta crescimento nos ltimos anos na preferncia dos consumidores que
buscam melhores hbitos de alimentao. Existem diversas temakerias hoje, mas at o
momento no foram encontrados registros sobre esse tipo de empreendimento mvel.

1.2.3 Viabilidade

O estudo vivel, pois sua rea de abrangncia se concentra na Grande Florianpolis,
local de residncia do pesquisador. Isso faz com que os recursos financeiros necessrios para
o estudo e o prazo para elaborao do trabalho se tornem viveis.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 EMPREENDEDORISMO

O estudo do trabalho diz respeito viabilidade financeira de um novo
empreendimento. Para situar melhor o leitor, feito um resgate dos principais conceitos de
empreendedorismo e das principais caractersticas do empreendedor.
A raiz da palavra empreendedor vem de 800 anos atrs com o verbo francs
entreprendre que significa fazer algo. Entre os economistas modernos, quem mais se
debruou sobre o tema foi Joseph Schumpeter que teve grande influncia sobre o
desenvolvimento da teoria e prtica do empreendedorismo. Em seus estudos, ele o descreve
como mquina propulsora do desenvolvimento da economia. A inovao trazida pelo
empreendedorismo permite ao sistema econmico renovar-se e progredir constantemente
(BRITTO&WEVER, 2003).
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam
transformao de idias em oportunidades (DORNELAS, 2005). Para Britto & Wever
(2003), o conceito de empreendedorismo est baseado em indivduos que misturam inovao
com as melhores prticas de comercializao de novos produtos e servios e que resultam em
empresas de crescimento acelerado.
Analisado de uma forma superficial, ser empreendedor significa basicamente
ultrapassar o mero processo de imaginao e concretizar suas idias. O empreendedor
transforma motivaes em resultados concretos e isso o que faz do empreendedorismo um
fenmeno to desejado na sociedade.
No meio empresarial, o empreendedorismo vai ao encontro do objetivo principal dos
sistemas organizacionais: gerar resultados. Pode-se dizer que isso o que faz do
empreendedor um agente valorizado tanto em contextos de abertura de novos negcios quanto
em organizaes maduras que desejam manter uma vantagem competitiva. Para reconhec-
los, no entanto, necessrio saber identificar suas caractersticas.
Longenecker et al. (1997) apontam trs caractersticas principais nos empreendedores:
a necessidade de realizao, a disposio para assumir riscos, e a autoconfiana. A
necessidade de realizao pode ser identificada pelo desejo de ter xito, em que o sucesso
medido em relao a um padro pessoal de excelncia. Essas pessoas preferem ser
pessoalmente responsveis pelas tarefas que atriburam a si prprios. Os indivduos com
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pouca necessidade de realizao so aqueles que parecem contentar-se com o status atual. A
disposio para assumir riscos significa que eles preferem situaes arriscadas em que
podem exercer certo controle sobre o resultado, em contraste com situaes de jogo em que o
resultado depende da pura sorte. Essa preferncia pelo risco moderado reflete a
autoconfiana, prxima caracterstica do empreendedor. A autoconfiana, por fim, indica
simplesmente que eles sentem que podem enfrentar os desafios que os confrontam. Eles tm
noo de domnio sobre os tipos de problemas que podem encontrar. Os empreendedores de
sucesso tendem a ser indivduos independentes que vem os problemas de um novo negcio,
mas acreditam em sua habilidade para superar os problemas.
Contudo, segundo Britto & Wever (2003), existem ainda, alguns mitos quanto ao
empreendedor e o empreendedorismo, como o mito tomador de riscos e o mito dinheiro.
O mito Tomador de riscos, onde a maioria dos empreendedores correm riscos
absurdos, incalculveis ao iniciar suas empresas. Isso uma viso errnea. Na verdade, os
empreendedores bem sucedidos estudam previamente os mercados/produtos em que vo
atuar, planejam suas aes e ainda buscam investidores para compartilhar o risco do negcio e
seu retorno.
O outro mito, que os autores sugerem como um dos mandamentos do declogo do
empreendedorismo, o dinheiro. Muitos imaginam que capital a prioridade nmero 1 e
que sem ele seria melhor at nem comear. Os casos de sucesso apresentados pelos autores
evidenciam exatamente o contrrio, onde citam at que o dinheiro pode comprometer o
sucesso do negcio. A explicao simples. O empreendedor que s conta com sua
disposio e iniciativa sabe que no pode perder, pois talvez no lhe existir uma segunda
chance. Ou d certo, ou d certo.
Dornelas (2005) cita mais alguns mitos, como: empreendedores so natos,
empreendedores so jogadores, e empreendedores so lobos solitrios. Esses mitos so
descritos a seguir:
Empreendedores so natos, nascem para o sucesso: enquanto a maioria dos
empreendedores nasce com certo nvel de inteligncia, empreendedores de
sucesso acumulam habilidades relevantes, experincias e contatos com o passar
do tempo.
Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos: na
verdade, tomam riscos calculados, evitam riscos desnecessrios, compartilham
riscos com outros.
19

Empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em
equipe: na realidade, so timos lderes, e criam times/equipes.

O Sebrae Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas identifica dez
caractersticas elementares nos empreendedores e agrupa-as em trs categorias: relativas
realizao, relativas a planejamento e relativas ao poder (SEBRAE, 2008). O empreendedor,
de acordo com a primeira categoria, busca oportunidades e toma iniciativas, corre riscos
calculados, exige qualidade e eficincia, persistente e comprometido. De acordo com a
segunda categoria, o empreendedor busca informaes, estabelece metas, e realiza
planejamento e monitoramento sistemticos. As caractersticas da ltima categoria, por fim,
so a persuaso, a rede de contatos, a independncia e a autoconfiana.
A primeira anlise, feita por Longenecker et al. (1997), possibilita ao leitor uma
caracterizao do empreendedor mais voltada para a sua identificao. A anlise do Sebrae,
por vez, permite ao leitor compreender no somente seus principais traos, como tambm
identificar seus atributos mais importantes e at aspectos relevantes do seu processo de
criao.
As caractersticas identificadas pelo Sebrae (2008) relativas realizao alertam o
leitor para o empreendedor como um perfil administrador, que prima por riscos calculados,
qualidade e eficincia. Aquelas relativas ao planejamento apontam etapas do processo de
criao que sero consistentemente abordadas nos tpicos a seguir, tais como a pesquisa por
informaes, a definio de metas, o planejamento e o monitoramento.
O Sebrae tambm fomenta o empreendedorismo como importante fora motriz da
economia de um pas medida que impulsiona a gerao de riqueza, principalmente atravs
da abertura de pequenas e mdias empresas. De acordo com o Sebrae So Paulo (2008), micro
e pequenas empresas respondem por 98% do nmero total de empresas brasileiras, 67% das
ocupaes e 20% do PIB.
O empreendedorismo no Brasil, no entanto, no apresenta somente indicativos
positivos. Segundo a mesma instituio, 29% das empresas paulistas fecham em seu primeiro
ano de atividade e 56% no completam o quinto ano de vida.
A instituio investigou as razes desse fenmeno e identificou seis principais causas
para a mortalidade de empresas no estado: comportamento empreendedor pouco
desenvolvido, falta de planejamento prvio, gesto deficiente do negcio, insuficincia de
polticas de apoio, conjuntura econmica deprimida, e problemas pessoais dos proprietrios
(SEBRAE SO PAULO, 2008).
20

Um dos principais rgos de monitoramento do empreendedorismo no mundo, o
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), evidencia os seguintes dados quanto s principais
causas de mortalidade das empresas brasileiras: 40% no planejam a produo; 45% no
utilizam sistemas de apurao de custos; 47% no controlam estoques; 50% no utilizam
planejamento de vendas; 85% no fazem marketing; 80% no treinam seus funcionrios; e
90% no se utilizam da informtica.
Analisando as causas apresentadas pelas pesquisas do Sebrae So Paulo e do GEM,
possvel visualizar o impacto que a falta de preparo de um empreendedor para dar incio ao
seu novo negcio afere sobre seus resultados.
A falta de planejamento deixa o empreendimento muito mais vulnervel s ameaas
externas e o empreendedor desorientado quanto a que decises tomarem na operao interna
do seu negcio. A gesto deficiente, por vez, impede que o empresrio alcance uma boa
eficincia e maximize o retorno sobre o seu investimento.
Todas essas consideraes so de extrema relevncia para a proposta do estudo, uma
vez que demonstram que o empreendedorismo um processo positivo, mas que envolve
riscos. O planejamento e preparao sos vistos como fatores que impulsionam uma
organizao ao sucesso, sendo assim, o prximo captulo visa contemplar a importncia e
utilidade desse planejamento e preparao atravs de um Plano de Negcio.

2.2 PLANO DE NEGCIO

A capacidade de criao, conforme analisado no primeiro item deste captulo, uma
das caractersticas de maior importncia atribuda aos empreendedores, em especial, a criao
de novos negcios. Muitos empreendedores acabam negligenciando o plano de negcio, por
acreditarem que o plano que est em sua mente j o suficiente. Muitas vezes com a nsia de
comear o empreendimento, no percebem a importncia de um plano de negcio bem escrito
e estruturado.
Se o empreendedor deseja iniciar um negcio, o primeiro passo fazer o seu
planejamento. Planejar significa estudar antecipadamente a ao que ser realizada ou
colocada em prtica e quais os objetivos que se pretende alcanar (CHIAVENATO, 2008).
O plano de negcio, como poder ser visto a seguir, a aplicao do processo de
planejamento ao contexto do empreendimento de um novo negcio.
21

Segundo Pereira (1995), o plano de negcio um documento escrito que tem o
objetivo de estruturar as principais idias e opes que o empreendedor dever avaliar para
decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada.
Para Dornelas (2005) o plano de negcio um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcio que sustenta a empresa. O autor cita o plano de
negcio como parte fundamental do empreendedor, onde se caracteriza como uma ferramenta
que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas maduras. Para o autor, um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que
aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies.
O plano de negcio um conjunto de dados e informaes sobre o futuro
empreendimento, definindo suas principais caractersticas e condies, para proporcionar uma
anlise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como facilitar sua implementao
(CHIAVENATO, 2008).
Longenecker et al. (1997) definem o plano de negcio como um documento que
descreve a idia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadolgicos,
operacionais e financeiros dos negcios propostos para os trs a cinco primeiros anos.
Assim o principal objetivo do plano de negcio orientar o empreendedor com
relao s decises estratgicas do negcio antes de iniciar o seu empreendimento. Esse plano
tambm permitir avaliar a viabilidade da implantao da sua idia de empresa. Neste sentido,
caso o negcio seja invivel, por motivos econmicos, financeiro, tcnico ou de mercado, o
empreendedor verificar esta concluso no papel e no, na prtica aps seu funcionamento
e com todo ou grande parte de seu capital investido.
Outro aspecto do plano de negcio, como define Pereira (1995), que ele passa a ser
um instrumento de anlise permanente da situao do negcio, no s na fase de criao do
empreendimento, como tambm nas fases de decolagem e de consolidao de empresa.
Portanto, o plano de negcio no tem um carter esttico, mas, sim, dinmico, acompanhando
a evoluo do ambiente externo do negcio e do prprio mercado onde atua.
Com uma viso mais macro, o plano de negcios passa a ter trs funes principais:
avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico
e organizacional; avaliar a evoluo do empreendimento ao longo da sua implantao, para
cada um dos aspectos ser possvel comparar o previsto com o realizado; facilitar a
obteno do capital de terceiros quando seu capital prprio no suficiente para cobrir os
custos de investimento inicial. Neste caso, tanto para buscar novos scios, como para
conseguir financiamentos com agentes financeiros (PEREIRA, 1995).
22

importante ressaltar que aps o levantamento da importncia do plano de negcio, o
principal interessado e beneficiado com o plano o prprio empreendedor. Para Pereira
(1995) a utilidade do Plano de Negcio constitui em: auxiliar a eliminar ou reduzir, ao
mximo, a possibilidade de fracasso do empreendimento, risco natural inerente a todo negcio
inovador; facilitar o acesso a possveis pessoas que iro apoi-lo durante a implementao e
desenvolvimento do negcio; permitir maior acesso s fontes de informaes para busca de
dados necessrios elaborao dos estudos de Mercado, como estatsticas do setor onde ir
atuar; e por fim, estimul-lo, ao ver sua idia evoluindo, medida que o Plano de Negcio vai
avanando etapas, isto permite que reveja suas idias iniciais sobre o negcio e que at, se for
o caso, mude de idia quando verificar, por meio do Plano, que o negcio apresenta
caractersticas fora do seu alcance, como por exemplo, a falta de conhecimento tcnico sobre
a atividade desejada; investimento inicial bastante superior ao disponvel; mercado potencial
do produto ou servio mais restrito do se supunham entre outras situaes.
Contudo, mesmo sendo o prprio empreendedor o mais beneficiado com o plano de
negcio, todas as partes envolvidas se interessam e tambm se beneficiam com o plano de
negcio, pois os potenciais scios que demonstraram certo interesse podem ratificar seu
interesse ou ento at recus-lo, neste segundo caso o empreendedor dever desenvolver uma
viso mais crtica das suas idias. Os possveis investidores tambm podem analisar se o
empreendimento de fato potencialmente rentvel, e o empreendedor provar no papel que
sua boa idia no apenas uma inteno bem inspirada e sim uma proposta bem
fundamentada. Ainda, o plano de negcio facilita aos contadores e advogados na elaborao
do contrato social, com clusulas especficas para a empresa, sobretudo relativamente as
responsabilidade dos scios, direitos e obrigaes. Por fim, a equipe inicial da empresa pode
se sentir muito mais segura e motivada ao novo desafio, alm de deixar clara a filosofia do
empreendedor.
Segundo Dornelas (2005), a maioria dos planos de negcios resume-se a textos
editados sobre um modelo predeterminado e que no convencem o prprio empreendedor, por
isso falham. O que levam muitos a pensar que o plano de negcio no serve para nada ou no
uma ferramenta eficiente. Para o autor, preciso ter em mente que o plano de negcio deve
ser o carto de visita do empreendedor, mas tambm pode ser seu carto de desqualificao.
Como carto de visita, o empreendedor deve sempre ter mo o plano de negcio de seu
empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.
23

Existem diversas formas de construir e estruturar um plano de negcio. Os autores que
falam sobre o tema trazem as mais diversas peculiaridades sobre a estrutura de um plano de
negcio. Esse fato ocorre justamente por no existir um modelo padro de plano de negcio
para aplicar a qualquer empresa, onde cada empresa tem suas especificidades e para isso
exigem informaes diferentes.
Contudo, Dornelas (2005) evidencia que qualquer plano de negcio deve possuir um
mnimo de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio organizado de
forma lgica, de maneira que permita ao leitor do plano entender como a empresa
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing
e sua situao financeira. Sendo assim, utilizado no trabalho uma adaptao do modelo
sugerido pelo autor, com os tpicos: capa, sumrio executivo, descrio da empresa, produtos
e servios, anlise de mercado, plano de marketing, anlise estratgica, plano financeiro e
anexos. Esses tpicos so descritos e detalhados a seguir:
Capa: essa a primeira pgina do plano de negcios e deve conter as seguintes
informaes:
o Nome da empresa;
o Endereo da empresa;
o Telefone da empresa;
o Endereo eletrnico e e-mail;
o Logotipo (se tiver);
o Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa.
o Ms e ano em que o plano foi feito
o Nome de quem fez o plano de negcio
Sumrio Executivo: a principal seo do plano de negcio e deve expressar
uma sntese do que ser apresentado, no maior do que duas pginas, atraindo
a ateno do leitor para um interesse em se aprofundar no detalhes do plano
completo. O sumrio executivo deve ser escrito com nfases nos assuntos de
interesse do leitor do plano. Embora aparea no incio, essa seo deve ser a
ltima parte a ser escrita.
Descrio da empresa: essa uma parte em que se apresenta um breve resumo
da organizao da empresa, sua histria, e seu status atual. Devem-se enfatizar
as caractersticas nicas do negcio e como poder oferecer benefcio ao
cliente. importante passar uma idia do que se deseja conseguir no prazo de
24

trs a cinco anos subseqentes. A descrio da empresa pode contar os sub-
tpicos como: Equipe gerencial, estrutura legal, localizao e infra-estrutura,
manuteno e registros, seguro, segurana, terceiros, e parceiros estratgicos.
Produtos e servios: evidenciar quais produtos e servios a empresa capaz de
fornecer e como eles so fornecidos, e em quais aspectos ele difere da
concorrncia.
Anlise de mercado: devido importncia e abrangncia desse tema, ser
reservado um tpico especifico para explicar a anlise de mercado. Com os
demais tpicos abaixo como, plano de marketing, anlise estratgica e plano
financeiro, tambm ocorrem o mesmo.
Plano de marketing: devido importncia e abrangncia desse tema, esse
tpico ser discutido em um captulo especfico.
Anlise estratgica: devido importncia e abrangncia desse tema, esse tpico
ser discutido em um captulo especfico.
Plano financeiro: devido importncia e abrangncia desse tema, esse tpico
ser discutido em um captulo especfico.
Anexos

Complementando o modelo apresentado, aps o resgate da teoria, possvel inferir
que o plano de negcio uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada constantemente,
pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico.
muito importante que o plano de negcio possa demonstrar a viabilidade de se
atingir uma situao futura, mostrando como a empresa pretende chegar l. Ento, o que o
empresrio precisa de um plano de negcio que lhe sirva de guia, que seja revisado
periodicamente e que permita alteraes visando vender a idia ao leitor do seu plano de
negcio. Lembrando sempre que o plano de negcio serve como um guia e no como um
manual.

25

2.3 ANLISE DE MERCADO

Esse captulo refere-se anlise de um dos principais atores no sucesso do negcio, o
mercado. Existem algumas definies para evidenciar o que o mercado. Muitos autores
definem como um ambiente que ocorre oferta e procura.
Segundo Chiavenato (2008) mercado o local em que as pessoas vendem e compram
bens ou servios. O mercado representa um conjunto de transaes em que h de um lado, a
oferta e, de outro, a procura. Nem sempre a oferta e procura so equivalentes ou equilibradas.
Uma delas pode ser maior que a outra. O mercado , portanto, a arena de operaes da
empresa.
Buarque (1986) relata que existem duas variveis principais na anlise de mercado: a
procura e a oferta, antes e depois do projeto. A procura a quantidade do bem ou do servio
em que, a um preo determinado, a sociedade (na qual se situa o projeto) est interessada em
adquirir. A oferta a quantidade do bem ou do servio em que, a um preo determinado, a
sociedade (na qual se situa o projeto) est interessada em produzir. A procura superior
oferta apresentada pelos demais produtores chama-se procura insatisfeita e sua determinao
o objetivo central do estudo de mercado.
Porter (1991) sugere uma abordagem que define a estrutura do mercado em cinco
foras competitivas, as quais determinam o que uma empresa deve fazer para permanecer
competitiva. Uma adaptao das cinco foras utilizada como base para avaliao do
mercado neste trabalho. As cinco foras propostas pelo autor so: Entrada de novos
concorrentes, Ameaa de substitutos, Poder de barganha dos compradores, Poder de barganha
dos fornecedores e Rivalidade entre os concorrentes existentes. Para o referente estudo, a
abordagem de Porter (1991) se mostrou mais apropriada. Abaixo apresentada em tpicos,
uma adaptao do modelo sugerido por Porter (1991).

2.3.1 Entrada de novos concorrentes

Essa sesso trata de quo simples ou complexo para uma nova organizao entrar no
mercado existente. Ela diz respeito s novas empresas que entram para um mercado, com
desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado,
os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo a
26

rentabilidade do negcio. A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada existente. Se
as barreiras so altas, a ameaa de entrada pequena.
Segundo Porter (1991), as principais fontes de barreiras so: economia de escala,
diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, acesso aos canais de
distribuio, desvantagens de custo independentes de escala, e polticas governamentais.
Essas fontes so evidenciadas a seguir:
Economia de escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios de produo
medida que o volume aumenta. Essas economias detm a entrada forando a
empresa entrante a ingressar em larga escala. Normalmente as empresas
atuantes no mercado detm uma melhor economia de escala por j estarem
estabelecidas e contarem com maior demanda que a empresa entrante.
Diferenciao do produto: significa que as empresas estabelecidas tm sua
marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes,
originados do esforo passado em publicidade, servio ao consumidor,
diferena dos produtos, ou simplesmente por terem entrado antes no mercado.
Necessidades de capital: a necessidade de investir grandes quantidades
financeiras para poder competir no mercado pode representar mais uma grande
barreira para empresas entrantes. O capital pode ser necessrio no somente
para as instalaes de produo, mas tambm para coisas como crdito ao
consumidor, estoques ou a cobertura de prejuzos iniciais. Quanto maior a
necessidade de capital inicial, maior a barreira para entrar no mercado.
Custos de mudana: custos que o comprador tem quando muda de fornecedor
de um produto. Os custos de mudana podem incluir custos como novos
treinamentos dos empregados e novos equipamentos.
Acesso aos canais de distribuio: a empresa entrante pode enfrentar
dificuldades caso o acesso aos canais de distribuio sejam restritos e
exclusivos para algumas empresas j estabelecidas.
Desvantagens de custos independentes da escala: complementando o ponto
levantado acima, empresas j estabelecidas podem obter benefcios
diferenciados, por j terem um bom histrico e relacionamento com
fornecedores, sendo assim, a empresa entrante estar em desvantagem
competitiva.
27

Polticas governamentais: dependo das leis estabelecidas, o novo entrante pode
ter dificuldades de atingir uma posio consolidada em um mercado restrito,
com regulamentaes que limitam s atividades da nova empresa. Tais
regulamentaes podem ter sido obtidas pelas organizaes j estabelecidas,
em pocas que no existia ou no era rigorosa a regulamentao.

Dornelas (2008) sugere que, o empreendedor procure analisar as possibilidades de
surgirem novos ingressantes no mercado-alvo, os riscos de surgimento de novos e bem
estruturados competidores, para que a empresa estabelea uma estratgia alternativa para
super-los, caso isso venha a ocorrer.
Assim, pode-se perceber a importncia de analisar a capacidade de entrada de novos
concorrentes no mercado, analisando o quo vulnervel o empreendimento pode estar.
Contudo, apenas essa anlise no o bastante para se entender o mercado, bens substitutos
tambm fornecem uma ameaa ao empreendimento, como citado no tpico a seguir.

2.3.2 Ameaa dos substitutos

Dornelas (2008) diz que a concorrncia de uma empresa no se limita aos
concorrentes diretos, queles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser
considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a
ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.
Segundo Chiavenato (2008), concorrentes so as empresas que disputam os mesmos
fornecedores ou os mesmos clientes ou consumidores.
A definio dos substitutos e complementos dos produtos permite que o empreendedor
identifique correlaes positivas de crescimento, no caso dos bens complementares, ou
negativas, no caso dos substitutos (BUARQUE, 1986).
Na viso de Porter (1991), todas as empresas em uma indstria esto competindo com
indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indstria, colocando teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. A
identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisa na busca de outros
produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria.
28

Conclui-se portanto, que substitutos, so aqueles que podem disuptar os mesmos
compradores, porm, com diferentes produtos. Para entender melhor qual o poder dos bens
substitutos, necessrio entender quem so esses compradores.

2.3.3 Anlise dos compradores

Definido por Porter (1991) como poder de barganha dos compradores, aqui
apresentado como anlise dos compradores, pois a sugesto do autor, apesar de ser totalmente
vlida para servios, mais aplicvel no setor de produo e indstrias.
Considerando que o estudo refere-se ao estudo de viabilidade de uma empresa voltada
ao servio e comrcio de alimentao, com intuito de facilitar a compreenso e a leitura, o
ttulo foi alterado, pois, em termos de entendimento prtico, o termo no se mostrou o mais
apropriado.
Chiavenato (2008) evidencia que clientes e consumidores so os usurios dos
produtos/servios produzidos pela empresa. O autor complementa que, o mercado consumidor
o conjunto de pessoas ou organizaes que procuram bens ou servios que uma empresa
vende para satisfazer suas necessidades.
Porter (1991) define que os compradores competem com o mercado, forando os
preos para baixo, ganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os
concorrentes uns contra os outros. Para o autor, o poder do comprador pode aumentar ou
diminuir ao longo do tempo. A escolha da companhia quanto aos grupos de compradores a
quem vender deve ser vista como uma deciso estratgica.
O poder de barganha dos clientes, como apresentado por Degen (1989), depende
basicamente de fatores como: concentrao de cliente, volume de compras por cliente,
informaes dos clientes sobre o mercado, peso da marca, diferenciao do produto em
relao aos concorrentes e dependncia do cliente em relao qualidade ou ao desempenho
do produto ou servio.
Quanto identificao do consumidor, Buarque (1986, p.43) sugere que sejam levados
em considerao limites geogrficos, nvel de rendimento, sexo, faixa etria e setor produtivo.
Rosa (2007) define essa etapa como uma das mais importantes na elaborao do seu
plano. Afinal, sem clientes no h negcios. Diz ainda que, os clientes no compram apenas
produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam. Para conhecer melhor o seu
comprador, sugerido pelo prprio Rosa (2007) responder algumas perguntas dentro das
29

categorias: caractersticas do comprador, interesses e comportamentos do comprador, o que
leva a pessoas a comprar. As perguntas so elucidadas abaixo:
Identificar as caractersticas gerais do comprador:
o Qual sua faixa etria, onde moram, entre outras.
Identificar os interesses e comportamentos dos compradores:
o Que quantidade e com qual freqncia compram esse tipo de produto
ou servio?
o Onde costumam comprar?
o Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio similar?
Identificar o que leva essas pessoas a comprar seu produto:
o O preo?
o A qualidade dos produtos e/ou servios?
o A marca?
o O prazo de entrega?
o O prazo de pagamento?
o O atendimento da empresa?

Rosa (2007) ainda evidencia que se podem utilizar diversas tcnicas para pesquisar
seus consumidores. Essas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios, entrevistas e
conversas informais com clientes potenciais, observao dos concorrentes.
Aps a apresentao desses conceitos, pode-se inferir que a demanda, que , segundo
Degen (1989), a quantidade de produtos e servios que os compradores compram a
determinado preo, esta inserida dentro dos conceitos de poder de barganha dos
compradores, o qual est dentro deste tpico de anlise de compradores.
Por fim, a anlise dos compradores visa entender melhor quais so os principais
elementos que compe a deciso do cliente, pode-se que dizer todo cliente tem interesses e
necessidades a serem atendidas. A escolha do quem ir satisfazer essas necessidades depende
de quo adequada a oferta est em relao a demanda desejada, ou seja, se ela atende ou no
s necessidades do cliente. Pode-se inferir que mesmo sendo um fornecedor de produtos para
os seus clientes, a empresa tambm se encaixa no papel de cliente ao comprar insumos e
matrias-primas de seus fornecedores. Sendo assim, necessrio uma anlise dos melhores
fornecedores, para garantir que as necessidades da empresa sero atendidas.

30

2.3.4 Anlise dos fornecedores

Assim como no tpico de poder de barganha dos fornecedores, por questes do
objetivo do trabalho e para o melhor entendimento prtico, o nome de poder de negociao
dos fornecedores sugerido por Porter (1991), ser chamado de anlise dos fornecedores, pois
esse termo foi incialmente proposto para ser utilizado no setor industrial, e mesmo sendo
adaptvel ao setor de servios, para o presente estudo, o termo no se mostrou o mais
apropriado.
Porter (1991) diz que os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os
participantes de um mercado ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e
servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade
de uma organizao incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.
Segundo o mesmo autor, os fatores que definem o poder do fornecedor so: mercado
dominado por poucas companhias, no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos,
a organizao no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do fornecedor
muito importante para o negcio do comprador, e os produtos do fornecedor so
diferenciados.
Para Chiavenato (2008), fornecedores so as empresas e indivduos que fornecem
recursos ou insumos para o negcio. Podem ser fornecedores de recursos financeiros, recursos
materiais, recursos tecnolgicos, recursos humanos, etc. O mesmo autor complementa,
dizendo que o mercado fornecedor o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem sua
empresa de insumos e servios necessrios ao seu funcionamento.
O mercado fornecedor definido por Rosa (2007) como todas as pessoas e empresas
que iro fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou venda de
bens e servios. Sugere-se iniciar o estudo dos fornecedores levantando quem sero seus
fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matrias-primas, embalagens,
mercadorias e servios.
Contudo, os fornecedores, na maioria das vezes, no so exclusivos para cada
empresa, podendo oferecer prazos e ofertas diferenciadas para cada cliente especfico. Assim
como h uma disputa por clientes consumidores, existe tambm a disputa por melhores
fornecedores, que visa, normalemente, garantir a melhor cadeia de supriemento. Para entender
melhor o funcionamento do mercado, e como se d essa concorrncia por clientes e
31

fornecedores, importante fazer uma anlise do atuais estabelecimento atuantes no mercado.
Essa anlise ser tratada no prximo tpico de rivalidade entre os atuais concorrentes.

2.3.5 Rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes assume forma corriqueira de disputa por
posio, com uso de concorrncia de preos, guerras de publicidade, introduo de novos
produtos, e aumentos dos servios ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um
ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua
posio (PORTER, 1991).
O mesmo autor evidencia que a rivalidade conseqncia da interao de vrios
fatores estruturais do mercado, como: concorrentes numerosos, crescimento do mercado,
custos fixos ou de armazenamento altos, ausncia de diferenciao, capacidade aumentada em
grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos e barreiras de
sada.
Destaca-se a importncia do conhecimento da concorrncia com citaes de outros
autores como, Dornelas (2008), onde diz que conhecer a concorrncia dever de qualquer
empreendedor que queira competir e vencer no mercado. Para o autor, a importncia de uma
anlise criteriosa dos principais concorrentes fia evidente quando a empresa precisa
estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios
existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por
outro produto. O autor cita que a anlise da concorrncia de suma importncia em qualquer
plano de negcios.
Para Chiavenato (2008) o mercado concorrente composto das pessoas ou
organizaes que oferecem mercadorias ou servios similares ou equivalentes queles que
voc pretende colocar no mercado consumidor.
De acordo com o Rosa (2007), concorrentes so aquelas empresas que atuam no
mesmo ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes.
Para anlise dos concorrentes, sugerida metodologia a seguir. Enumerar os pontos fortes e
fracos, ou elucidar o grau de evidncia em relao a: qualidade dos materiais empregados
cores, tamanhos, embalagem, variedade, etc.; preo cobrado; localizao; condies de
pagamento prazos concedidos, descontos praticados, etc.; atendimento prestado; servios
32

disponibilizados horrio de funcionamento, entrega em domiclio, tele-atendimento;
garantias oferecidas; ou algum outro tpico pertinente.
Por fim, Porter (1991) diz que as cinco foras competitivas refletem o fato de que a
concorrncia em um mercado no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes,
fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos concorrentes, podendo ter
maior ou menor importncia, dependendo de cada situao.
Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam intensidade da
concorrncia no mercado e a rentabilidade do negcio, sendo que foras mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais na formulao da estratgia. (PORTER, 1991)
Para Goleman (2007), as cinco foras de Porter so um meio pelo qual uma empresa
pode entender seu setor especfico, sendo vistas como as regras que ditam o jogo do mercado.
Hoje em dia, muitos empreendedores dizem ter produtos/servios nicos, sem
similares no mercado, portanto, no possuem concorrentes. Para Dornelas (2008), esse um
dos erros clssicos mais comumente praticados por empreendedores iniciantes e at pelos
mais experientes. Como visto anteriormente, todas as organizaes tem diversos
concorrentes no mercado. Sendo assim, fica clara a importncia de uma anlise de mercado.
A anlise de mercado considerada, por muitos, uma das mais importantes sees do
plano de negcios, e tambm a mais difcil de fazer, pois toda a estratgia de negcio depende
de como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da
concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar
seus clientes continuamente (DORNELAS, 2008).
Segundo Chiavenato (2008), o estudo de mercado o levantamento e a investigao
dos fenmenos que ocorrem no processo de trocas e de intercmbios de mercadorias do
produtor ao consumidor. Representa a coleta de informaes teis para que possa conhecer o
mercado, seja para comprar matrias primas ou mercadorias, seja para vender
produtos/servios. O estudo de mercado importante para sinalizar a empresa e balizar o seu
comportamento diante de seus fornecedores e aos seus clientes ou consumidores. Sem esse
estudo, a empresa se comportaria s cegas, sem saber exatamente as preferncias e as
tendncias vigentes no mercado.
Para Dornelas (2008), hoje o conhecimento do mercado indispensvel para qualquer
empresa que deseja atuar com competitividade. Na viso do autor, a melhor forma de se
apresentar uma anlise de mercado por meio de tabelas e grficos que permitem anlises
comparativas e a identificao visual das tendncias do mercado.
33

O mesmo autor, ainda define que as fontes de informaes sobre o mercado podem ser
diretas ou indiretas. As fontes diretas de informao so os prprios fornecedores ou
consumidores, que so consultados diretamente pela empresa por meio de contatos pessoais
ou questionrios ou ainda relatrios preenchidos por seus prprios compradores ou
vendedores. As fontes indiretas de informaes so os anurios do IBGE (Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica), revistas tcnicas especializadas, empresas especializadas em
pesquisas de mercado, alm de consultas a outras empresas que mantm contato com os
mesmos consumidores ou fornecedores que constituem o alvo da empresa.
Concluindo, so definidos esses tpicos de anlise de mercado para orientar o
empreendedor ao ambiente externo da empresa, ajudando-o a entender como poder atuar no
mercado, o que as empresas fazem, como os forncedores se comportam, o que os clientes
esto procurando e quais as principais dificuldades para ingressar num novo mercado. Esses
elementos fornecem insumos e diretrizes para o empreendedor entender, de fato, quais so as
oportunidades e ameaas do mercado, e quais so os pontos fortes e fracos da sua empresa
dentro desse contexto, para ento definir qual a melhor estratgia que a empresa pode adotar
para se diferenciar no mercacdo competitivo.

2.4 ANLISE ESTRATGICA

A estratgia , e sempre foi, presente em qualquer tipo de negcio. Desde os militares,
ou at mesmo, milhares de anos antes de Cristo, ela muito utilizada para alcanar o sucesso
desejado. Sua definio terica e questes de como cri-la, so assuntos que geram grandes
discusses e controvrsias h dcadas. Existem autores a favor de um nico estrategista
(OHMAE, 1982), outros que protegem a idia do aprendizado e concepo coletiva
(CARLZON, 2005; HAMEL&PRAHALAD,2005), uns evidenciam como um processo
criativo e subjetivo (MINTZBERG, 2008), enquanto outros focam no processo formal
(ANSOFF, 1973).
A grande questo da estratgia que abordada no trabalho evidenciar a importncia
dela para a concepo de um novo negcio e quo benfico isso pode ser caso feito da
maneira apropriada. Para isso feito um resgate dos principais conceitos de estratgia, e
algumas questes de como deve ser o processo de construo, alm claro de apresentar um
processo prtico para implementar de maneira eficaz em um novo empreendimento.
34

O primeiro ponto a ser discutido sobre estratgia que muitas vezes, assim como foi
citado acima, ela esteve apenas na cabea do estrategista principal da organizao, e na
grande maioria das vezes de maneira implcita.
Por muitos anos, esse modelo pode ter funcionado, porm com o avano dos estudos
humanistas e dos estudos de desenvolvimento organizacional, percebe-se que para uma
organizao ter grandes chances de sucesso, a estratgia deve estar clara e explcita para todos
os colaboradores da organizao. Uma estratgia implcita na cabea do lder, pode no passar
claramente para o colaborador o que esperado dele e como ele realmente deve fazer seu
trabalho, sem contar na desmotivao e descomprometimento causados pela falta de
alinhamentos dos objetivos pessoais e organizacionais.
Existem muitos autores que evidenciam, direta ou indiretamente, a importncia da
estratgia explcita na organizao. Indiretamente temos aqueles autores que mostram o quo
importante ter uma viso integrada e valores compartilhados entre as pessoas da
organizao. Peter Senge (1992), enfatiza a importncia da criao em conjunto, e que uma
viso compartilhada s pode ser construda sobre a viso pessoal. J Collins&Porras (1997)
falam que as empresas que desfrutam de sucesso duradouro tm valores essenciais e um
objetivo fundamental que permanecem fixos.
Ainda nessa mesma linha de pensamento, Blanchard & Johnson (2009) trazem a
importncia de o gerente estabelecer objetivos claros e definidos para os colaboradores, pois
muitas pessoas acabam sendo cobradas e penalizadas sem saber o porqu, ou ainda, acabam
fazendo algo que no deveria ser feito, achando que esto fazendo a coisa certa, ou seja, o
gerente acredita numa viso e o colaborador cr em uma outra.
Esses pontos podem ser considerados indiretos porque os autores no citam
exatamente a estratgia, porm quando analisamos o que constitui a estratgia, assim como
suas etapas e sua relevncia, fica clara a importncia de uma estratgia bem definida, alinhada
com o propsito organizacional, onde todos possam contribuir para o desenvolvimento e ter
claro seu papel dentro dela. Esses pontos ficaro mais claros abaixo, onde so evidenciadas
algumas etapas para criao da estratgia, mas antes de exemplificar o processo de elaborao
da estratgia, feito um resgate de alguns dos principais autores na rea de estratgia para
melhorar o entendimento das etapas de construo.
Chandler (1962), define a estratgia como a determinao dos objetivos bsicos de
longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e alocao de recursos para
alcanar esses objetivos. Na viso de Ansoff (1973) a estratgia um conjunto de regras de
tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. Para o autor, as decises
35

estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e seu ecossistema. Steiner & Miner
(1986) caracterizam a estratgia como o forjar de misses da empresa, estabelecimento de
objetivos atravs das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e
estratgias para atingir os objetivos, alm de assegurar a implementao e controle do
atingimento dos objetivos.
Para Porter (1991) estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar
uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e
assim obter um retorno maior sobre o investimento. O autor tambm diz que a essncia da
formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar
uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as foras
competitivas ou influenci-las a seu favor. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia
pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. O conhecimento dessas
fontes pe em destaque os pontos fortes e fracos da companhia.
Segundo Dornelas (2008), o termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores
para definir como agir numa negociao, fechar uma parceria, ou algo relacionado, mas
sempre utilizado de maneira subjetiva, no processual. O autor sugere que seguindo um
processo bsico, o empreendedor pode entender melhor a situao atual do seu negcio e
quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.
Alguns autores, como Mintzenberg (2008), so contra o modelo processual do
planejamento estratgico, evidenciando que esse um processo informal e totalmente criativo.
Num outro extremo temos autores como Ansoff (1973) que sugere um processo complexo de
decises para a formulao do planejamento estratgico. Como ambos os modelos j
evidenciaram algumas limitaes quanto implementao, criao e participao coletiva da
organizao. possvel citar num meio termo autores como Porter (1991) sugerindo as
estratgias genricas da organizao, de diferenciao, liderana de custo e foco. Kotler
(2000), autor muito referenciado na rea de marketing, tambm sugere modelos de criao
processual do planejamento estratgico, baseado em muitos conceitos do prprio Porter
(1991).
Para o estudo, utilizada uma proposta de Dornelas (2008), que muito se assemelha
com a proposta de Kotler (2000), o qual tambm tem fundamentos baseado na proposta de
Porter (1991). O primeiro passo sugerido por Dornelas, antes mesmo do plano estratgico, a
criao de misso, viso e valores da organizao, os quais guiaro toda a organizao e
funcionaro como um norte para todos os colaboradores, gestores e a prpria estratgia.
36

A misso diz respeito ao porque que a organizao existe, ou pretende existir, quais as
necessidades que ele vai satisfazer e atender. Toda organizao existe por um motivo. Muitas
pessoas acreditam que o prprio lucro, mas na verdade no. Se a misso simplesmente
ganhar dinheiro, a organizao no pode ter sucesso, pois para ela poder existir, ela deve ter
clientes que compram seus produtos, e para ter clientes que compram seus produtos, estes
devem ter algum interesse na organizao, ou seja, algo que satisfaa alguma necessidade.
Caso contrrio, dificilmente algum daria dinheiro a uma empresa simplesmente para que ela
tenha lucro.
Nessa mesma linha, Chiavenato (2008) diz que a misso da empresa est sempre
centrada na sociedade, seja oferecer um novo e diferente servio sociedade ou satisfazer
novas expectativas dos consumidores. Para o autor, o mercado, os produtos/servios e a
tecnologia, so os trs componentes indispensveis na formulao da misso da empresa.
Sendo assim, a misso est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber o
que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer
(mercado). Convm expor as razes por escrito em um texto curto e simples para que todas as
pessoas possam conhec-la. Por fim, o autor diz que a misso o DNA da empresa, e
necessrio que seja assimilada e compreendida de uma maneira uniforme por toda a equipe da
empresa, a fim de que haja consonncia e convergncia. Quanto maior a equipe
organizacional, maior ser a necessidade do detalhamento da misso.
Uma declarao de misso bem formulada, de acordo com Kotler (2002), d aos
funcionrios um senso compartilhado de propsito, direo e oportunidade. A declarao
orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar de maneira independente, embora
coletivamente, para realizar metas da organizao.
Foi falado acima, que o lucro no deve conter na misso da empresa, o que pode criar
certa percepo de que o lucro no importante para o empresrio. Na verdade, claro que
todo empreendedor quando abre uma empresa, faz isso para que ela seja lucrativa, exceto
aquelas voltadas a filantropia, mas nesse contexto, o lucro se encaixa como um objetivo
organizacional. Para Chiavenato (2008), o lucro no a misso, mas pode ser considerado um
objetivo importante ou uma decorrncia fundamental do negcio, afinal, o autor lembra que,
ningum trabalha de graa.
Outro ponto fundamental da elaborao do planejamento estratgico a viso
organizacional. A viso diz respeito a aonde a organizao quer chegar, o que ela almeja.
Muitas vezes a viso um pouco utpica, onde provavelmente nunca ser alcanada, mas o
mais importante o norte que ela orienta e o objetivo e anseio maior da empresa.
37

As melhores declaraes de misso so aquelas guiadas por uma viso, uma espcie de
sonho impossvel que fornece empresa direcionamento para os prximos 10 a 20 anos.
(KOTLER, 2000).
A viso foca no futuro do negcio, a imagem que o empreendedor tem a respeito do
negcio. Para Chiavenato (2008), preciso ter um direcionamento, uma idia do futuro, quase
um sonho a ser realizado e transformado em um empreendimento saudvel e bem-sucedido.
Visualizar a imagem da empresa no futuro permite que o empreendedor estabelea
objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros, para
saber se est ou no alcanando aquilo que projetou. Sendo assim, a viso o componente
que permite desdobrar os objetivos a serem alcanados (CHIAVENATO, 2008).
O mesmo autor comenta que quanto mais o empreendedor divulga a viso do futuro do
seu negcio, mais seus parceiros e colaboradores entendero exatamente o que devem fazer
para chegar l e ajudar a empresa alcanar seu sucesso. A viso funciona como uma bssola
para os parceiros envolvidos, alm de tirar a empresa da zona de conforto.
Vanconselos e Pagnoncelli apud Chiavenato (2008) asseguram que a explicitao da
viso do negcio traz benefcios como: incremento da a parceria entre a empresa e o
empregado; promove continuamente a inovao; estimula a iniciativa e responsabilidade;
reduz a dependncia dos funcionrios em relao aos lderes; tira a empresa da zona de
conforto; motiva e inspira a equipe.
Aps a viso necessrio criar alguns objetivos e metas, que possam ser alcanados
no mdio e curto prazo, j que a viso um norte relativamente longe. Com esses objetivos
intermedirios possvel saber se a organizao est caminhando rumo ao sua viso maior,
uma vez que esses objetivos fazem parte da viso.
Os objetivos so anseios de ordem macro, onde a empresa define a forma de cumprir
sua misso de negcio, em busca da sua viso. Os objetivos indicam intenes gerais da
empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que se deseja. So definidos com palavras
e frases. J as metas so aes especficas mensurveis que constituem os passos para se
atingir um objetivo (TIFFANY & PETERSON apud DORNELAS, 2008).
Um objetivo pode ter vrias metas especficas que, juntas, compreendem o prprio
objetivo. Os objetivos podem ser frases como tornar-se lder de mercado ou atingir o ponto
de equilbrio em agosto de 2010 e obter retorno sobre determinado investimento em 24
meses. As metas devem ser SMART, conotao do ingls que significa: especficas,
mensurveis, atingveis, relevantes e temporais (DORNELAS, 2008).
38

De maneira resumida, os objetivos so os resultados mais abrangentes que a empresa
assume o compromisso de alcanar. Enquanto as metas so as etapas necessrias para
alcanar os objetivos.
Por fim, os valores so as atitudes que a organizao mais procura e valoriza em todos
os seus colaboradores, elas devem ser tomadas como norte para os comportamentos na
organizao, os valores regem as caractersticas da organizao e esperado um
comportamento adequado com o que a organizao valoriza.
Para poder alinhar com o tpico do captulo, definimos que os objetivos e metas
indicam o que a empresa deseja atingir. J a estratgia de negcio indica como a empresa
pretende alcan-los.
Para Westwood apud Dornelas (2008), as estretgias podem ser de ataque, de
desenvolvimento e de defesa. As defensivas visam defender os atuais clientes, as de
desenvolvimento visam oferecer mais opes aos atuais clientes, enquanto as de ataque
buscam aumentar a participao de mercado da empresa, conquistando novos clientes,
normalmente aplicadas quando se deseja entrar em novos mercados, usar novos canais de
venda e mudar poltica de preos.
Porter (1991) resumiu as estratgias organizacionais em trs estratgias genricas:
liderana total em custos, diferenciao e foco. Porter (1991) define diferenciao como uma
posio nica e diferenciada no mercado. J a liderana em custos, condiz a empresa que
consegue a melhor cadeia de suprimentos, tornando o seu custo mais competitivo no mercado,
o qual pode repass-los para o cliente. Por fim, o foco significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a
segmentos ou nichos especficos.
Para a concepo da estratgia, ser usada no referente trabalho, o modelo proposto
por Kotler (2000), o qual tem bastante influncia dos pensamentos de Porter (1991). Segue
uma modelo do processo de criao do planejamento estratgico:

39

Figura 1: Processo de planejamento estratgico
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).

Por fim, o planajmaneto estratgico pode ser considerado o norte para onde a empresa
quer chegar, como chegar, quando chegar e com quais recursos. Dentro do planejamento
estratgico econtram-se os planos de atividades de todas as reas organizacionais, todas
alinhadas com o propsito maior da estratgia organizacional. Sendo assim o prximo passo
para o planejamento estratgico o planajamento departamental, como se trata de um plano
de negcios onde se pretende entrar em um novo mercado e se estruturar financeiramente,
dado maior enfas ao plano de marketing e ao plano financeiro.

2.5 PLANO DE MARKETING

O planejamento de marketing consiste na aplicao dos mesmos procedimentos de
anlises, definies de metas e programas de aes para se alcanar os objetivos de marketing
de uma organizao.
Kotler (2000) relatam a existncia de um plano de marketing estratgico e um plano de
marketing ttico. O estratgico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que ser
oferecida. O ttico especifica as tticas de marketing, incluindo caractersticas de produto,
promoo, comercializao, precificao, canais de vendas e servios.
40

McDonald (1993) estrutura o processo de planejamento de marketing com as seguintes
etapas: objetivos da empresa, auditoria de marketing, anlise SWOT, premissas, objetivos e
estratgias de marketing, e programas.
O autor ainda acrescenta que devido diversidade de variaes existentes no plano de
marketing de diferentes organizaes, no existe um modelo para a sua construo. A
elaborao de um mtodo que se adeque s necessidades da empresa exige conhecimento
profundo sobre o processo de planejamento de marketing para que possa adapt-los s
peculiaridades da organizao.
O objetivo da empresa o ponto de partida de onde deve partir o plano de marketing.
A auditoria de marketing, por vez, a primeira etapa ativa do planejamento de marketing na
qual se procura coletar informaes para a seguinte etapa: a anlise SWOT.
A anlise SWOT busca identificar e analisar os principais fatores externos que afetam
o desempenho de marketing da empresa, e fatores internos, pontos fortes e fracos da empresa,
em relao a sua concorrncia.
Elaborar premissas para o processo de planejamento consiste em definir algumas
informaes-chave sobre o ambiente de marketing que sero utilizadas como principais
referenciais no processo de planejamento, tais como crescimento do segmento no ano, ou um
novo posicionamento de marketing por parte da principal concorrente.
A etapa seguinte definir objetivos e estratgias de marketing para o processo.
Segundo o autor, objetivos so aquilo que voc quer alcanar e estratgias so como voc
pretende alcana-los.
Objetivos de marketing so sempre referentes a novos produtos e novos mercados. Ou
seja, so exemplos de objetivos de marketing volume de vendas de um determinado produto,
ou participao de vendas em um determinado mercado.
Estratgias, os meios pelos qual a empresa pretende alcanar seus objetivos,
geralmente tm a ver com algum dos quatro elementos do mix de marketing: produto, preo,
ponto e promoo.
O processo de planejamento de marketing encerrado com e elaborao de programas
que consistem basicamente na operacionalizao das estratgias em aes com responsveis,
prazos e oramento.
O resultado final do processo de planejamento de marketing o plano de marketing,
um documento que sintetiza todas as informaes relevantes do processo e suas principais
definies.
41

Kotler (200) identifica cinco elementos bsicos que devem ser contidos no plano de
marketing: resumo executivo e sumrio, anlise da situao, estratgia de marketing,
projees financeiras, e controles.
O resumo executivo e o sumrio apresentam um breve resumo das principais metas e
recomendaes e permitem que o leitor compreenda o direcionamento geral do plano. A
anlise da situao apresenta sumariamente os pontos mais importantes da anlise SWOT. Na
estratgia de marketing, o redator deve a misso, premissas, objetivos e estratgias de
marketing. As projees financeiras apresentam previses das despesas e receitas e uma
anlise do ponto de equilbrio. Controles, a ltima seo do plano, descreve como o plano de
marketing ser monitorado em sua implementao.
Contudo, para a verificar a viabilidade de implemetao do plano de marketing, assim
como suas reais limitaes financeiras, necessrio elaborar um plano financeiro do
empreendimento, visando elencar todos possveis gastos, e previses de entrada de caixa,
confirmando tanto a viabilidade do plano de marketig, como a viabilidade do prprio negcio.

2.6 ANLISE FINANCEIRA

A anlise financeira considerada por muitos empreendedores como a parte mais
difcil do plano de negcio. Isso acontece porque hora de colocar todas as suas idias e
ambies em formatos de nmeros e projees de resultados, deve conter todos os gastos,
investimentos, despesas com pessoal, tributaes do governo, assim como projees de
receita e prazos de retorno do dinheiro investido.
Mesmo com todas as dificuldades do plano financeiro, no se deve fazer uma
adequao do plano aos dados financeiros, mas sim o contrrio, pois so os objetivos e metas
que geram as projees e planilhas financeiras do plano de negcio (DORNELAS, 2008).
De acordo com Dornelas (2008), os principais demonstrativos financeiros que um
plano de negcio deve conter so: Demonstrativo do Resultado do Exerccio e Demonstrativo
de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos, sendo que
normalmente, feito para um perodo de cinco anos. Para o fluxo de caixa, em especfico,
deve ser detalhado mensalmente. Segundo o autor, esses demonstrativos permitem analisar a
viabilidade do negcio e o retorno financeiro. Nessas anlises, geralmente so utilizados os
mtodos: anlise do ponto de equilibro, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno).
42

No Brasil, muito importante ter bastante controle e clareza desses conceitos, devido
a grandes mudanas econmicas e polticas governamentais inesperadas, alm claro da alta
carga tributria, que muitas vezes, por si s, acaba inviabilizando um negcio.

2.6.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio

A demonstrao do resultado do exerccio representa todas as receitas e despesas da
empresa e derteminado perodo contbil ou fiscal. Essa demonstrao permite a empresa
visualizar e organizar de forma diferenciada a alocao de suas despesas. A DRE, como
tambm chamada, inicia-se as receitas totais da organizao, caracterizando a receita bruta.
Caso haja dedues, impostos e abatimentos, essas taxas so feitas da receita bruta, tendo
ento a receita lquida. Os custos diretos dos produtos so subtrados da receita lquida para se
obter o lucro bruto. Essa diferena entre os custos dos produtos, tambm chamada de
margem de contribuio, ou seja, o quanto que o produto contribui para o lucro bruto da
empresa so tambm caracterizados como custos variveis, pois variam de acordo com a
quantidade de produto produzida.
Aps a definio do lucro bruto, necessrio apresentar todas as despesas, como gasto
com funcionrios, aluguel, contas de telefone, gua, luz, e todas as outras despesas que no
diretamente relacionadas ao produto, so os custos fixos de produo, eles independem da
quantidade produzida do produto.
Em seguida, temos o lucro antes do imposto de renda, que logicamente, extrado o
imposto de renda desse valor, e enfim obtido o lucro lquido da organizao.

2.6.2 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa uma ferramenta essencial ao planejamento financeiro, de extrema
importncia que o gerente financeiro cuide para que no tenha surpresas de fluxo de caixa. De
maneira resumida, o fluxo de caixa o controle de todas as entradas e sadas de recursos
financeiros da organizao. Para isso necessrio saber todas as sadas programadas e
possveis entradas ou mesmo entradas programadas.
43

Esse controle evidencia a necessidade ou no de pedir emprstimos ou financiamentos.
Se a empresa poder efetuar vendas a prazo ou se melhor efetuar compras vista ou a prazo.
Garantido uma melhor barganha de preos e descontos.
De acordo com Martins & Assaf (1985), consagrado que o aspecto mais importante
de uma deciso de invetimento centra-se no dimensionamento dos fluxos previstos de caixa a
serem produzidos pelas propostas em anlise. Na verdade, a confiabilidade sobre os
resultados de determinado investimento fortemente dependente do acerto com que os seus
fluxos de entrada e sadas de caixa forem projetados.
Em todo processo de deciso de investimento fundamental o conhecimento no s de
seus benefcios futuros esperados, expressos em termos de fluxos de caixa, mas tambm de
sua distribuio ao longo da vida prevista no projeto. imprescindvel que se apure, alm do
valor final de caixa, a forma como ocorrero ao longo do tempo.
O conceito de fluxo de caixa, conforme conhecido, no coincide normalmente com o
resultado contbil da empresa. Enquanto o fluxo de caixa mensurado de acordo com as
efetivas movimentaes de todas as entradas e sadas de fundos da empresa, o lucro contbil
medido pelo regime de competncia e no incorpora determinados dispndios no
desembolsveis (depreciao) e algumas sadas que no se constituem rigorosamente em
depesas (amortizao de dvidas) (MARTINS&ASSAF, 1985).

Quadro 1: Modelo de fluxo de caixa anual
Fonte: Adptado de Martins & Assaf (1985).

2.6.3 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio, tambm chamado de break even, o ponto onde no lucro nem
prejuzo na empresa. E muito importante saber qual o ponto de equilbrio da empresa, pois
pode ter claro quanto necessrio vender de produtos para pagar as contas.

44

2.6.4 Payback

O prazo de payback mede o tempo necessrio para recuperar o capital investido no
empreendimento. De acordo com Gitman (2006), o perodo de payback representa o montante
exato de tempo necessrio para uma empresa recuperar seu investimento inicial em um
projeto, como calculados a partir dos fluxos de entrada de caixa.
No caso de uma anuidade, o perodo de payback pode ser achado ao se dividir o
investimento inicial pelo fluxo de caixa anual. Para uma sria mista, ou seja, com diferentes
entradas de caixa, os fluxos de entrada de caixa tm de ser acumulados at que o
investimento inicial seja recuperado.
Quanto menor esse tempo, mais atrativo se torna e negcio para os investidores.
Porm esse mtodo apresenta um grande ponto negativo, que no considerar o valor do
dinheiro no tempo.
Esse mtodo tambm no leva em conta os riscos envolvidos nos projetos, assim como
torna extremamente difcil calcular um perodo apropriado para um projeto, ou seja, no
existem fundamentaes econmicas para considerar o payback, usa-se somente um nmero
arbitrariamente (ROSS & WESTERFIELD,1998).

2.6.5 Valor Presente Lquido (VPL)

O valor presente lquido umas das maneiras mais sofisticadas de se elaborar a anlise do
projeto. Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros
fluxos que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial feito
(DORNELAS, 2008).
Segundo Gitman (2006), o VPL encontrado ao subtrair o investimento inicial de um
projeto do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa, descontados a uma taxa igual
do custo de capital da empresa.

45

2.6.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)

De acordo com Gitman (2006), o taxa interna de retorno provavelmente a tcnica de
oramento de capital sofisticada mais usada. A TIR a taxa de desconto que iguala o valor
presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial associado ao projeto.
Para Tosi (2004) a taxa interna de retorno a taxa de juros compostos que torna nulo o
valor presente lquido de um investimento, ou seja, a taxa que, aplicada soluo de um
diagrama de fluxo de caixa, faz com que, a somatria das entradas de caixa seja igual
somatria das sadas. Uma vez identificada, a taxa interna de retorno deve ser comparada com
a taxa mnima de retorno esperada pelo investidor (taxa de atratividade).

46

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo apresentado como se deve fazer para desenvolver a resoluo do
problema de pesquisa, evidenciando a caracterizao da pesquisa (quanto natureza,
finalidade e tipo), a populao e amostra, e por final, a coleta e anlise dos dados.
Para melhor entendimento da metodologia cientfica e sua devida importncia, ser feito
um breve resgate do que se entende por conhecimento cientfico.
O conhecimento cientfico se caracteriza como a procura das possveis causas de um
acontecimento. Assim, busca compreender ou explicar a realidade apresentado fatores que
determinam a existncia do evento. Uma vez obtido esse conhecimento, deve-se garantir sua
generalidade, isto , sua validade em outras situaes. A divulgao dos resultados tambm
uma marca fundamental da cincia moderna, trata da garantia de que o conhecimento est
sendo colocado em discusso e que qualquer outro cientista pode ter acesso a ele. Ao relatar
seus resultados, o cientista deve tambm contar como chegou a eles, qual caminho seguiu
para alcan-los. Trata-se da apresentao do que se chama de mtodo cientfico
(CARVALHO, 2006).
Segundo Appolinrio (2006), o conhecimento pode ser obtido a partir do senso comum ou
a partir de processos cientficos. O primeiro ocorre de processos assistemtico e
desorganizado, ametdico (frequentemente depende do acaso) e subjetivo (depende de nossos
juzos e disposies pessoais). Em contrapartida, o conhecimento cientfico ocorre de forma
sistemtica e organizada, metdico ( produzido a partir de uma srie de procedimentos
especficos e bem-definidos) e objetivo e impessoal ( simples, direto e factual, depende
menos de juzo pessoal).
A palavra mtodo, que vem do grego mthodos, que, por sua vez, deriva da composio
das palavras mta (atravs de) e hods (caminho), ou seja, atravs de um caminho.
Portanto, um mtodo um procedimento ou um conjunto de passos que se deve realizar para
atingir determinado objetivo. O mtodo pode ser visto como um processo organizado, lgico
e sistemtico, que est presente em todos os mbitos da experincia humana. O mtodo
cientfico seria, portanto, apenas um caso particular dos diversos tipos de mtodos e
consistiria de algumas etapas bem-definidas (APPOLINRIO, 2006).

47

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Existem diferentes conceitos sobre como caracterizar uma pequisa, quais tipos de
classificao e variavis utilizar. Appolinrio (2006) sugere para a caracterizao da pesquisa
os tpicos de: finalidade, tipo/profundidade, e natureza.

3.1.1 Natureza da pesquisa

Essa talvez seja uma das mais controvrsias e polmicas dimenses de classificao da
pesquisa. Isso porque muito difcil que haja uma pesquisa totalmente qualitativa, da mesma
maneira que altamente improvvel uma pesquisa altamente quantitativa. Ao invs de
encontrarmos duas categorias isoladas, temos uma dimenso contnua com duas polaridades
extremas, onde as pesquisas se encontraro em algum ponto desse contnuo, tendendo mais
para um lado ou para o outro.
Embora diversos autores defendam a idia de diviso absoluta das categorias (por
exemplo, FLICK, 2004; MOREIRA, 2002; OLIVEIRA, 1997 apud APPOLINRIO, 2006),
h um crescente consenso sobre a idia de um contnuo entre esses dois extremos
(BRANNEN, 1992; CASEBEER; VERHOEF, 1997; DE VRIES et al., 1992; NEWMAN;
BENZ, 1998; STELCKLER et al., 1992 apud APPOLINRIO, 2006).
Para no entrar numa discusso que no compete finalidade da pesquisa, vamos finalizar
essa conceituao explorando esses os dois plos, de acordo com suas caractersticas
principais.
A pesquisa preponderantemente quantitativa prev a mensurao de variveis
predeterminadas, buscando verificar e explicar sua influncia sobre outras variveis. A anlise
dos dados ocorre por meio de estatstica, sua realidade constituda de fatos objetivamente
mensurveis, seu objetivo determinar as causas dos fatos e o papel do pesquisador
imparcial e neutro. A possibilidade de generalizao nessa pesquisa alta e essa pesquisa
comum nas cincias naturais (fsica, qumica, biologia, etc.).
J a pesquisa preponderantemente qualitativa prev a coleta dos dados a partir de
interaes sociais do pesquisador com o fenmeno pesquisado. Esse tipo de pesquisa no
possui condies de generalizao, ou seja, no se podem extrair previses nem leis que
podem ser extrapoladas para outros fenmenos diferentes do pesquisado. A anlise dos dados
ocorre de forma subjetiva, sua realidade constituda de fenmenos socialmente construdos,
48

seu objetivo compreender melhor os fenmenos e o papel do pesquisador de participante
no-neutro do fenmeno. A possibilidade de generalizao nesse tipo de pesquisa baixa ou
nula, e essa pesquisa muito comum nas cincias sociais. A principal desvantagem a
dependncia da subjetividade do pesquisador.
De acordo com as classificaes precedentes, iremos definir a natureza da presente
pesquisa como preponderantemente qualitativa.

3.1.2 Finalidade da pesquisa

A finalidade da pesquisa pode ser classificada entre bsica e aplicada. Essa dimenso est
mais ligada aos objetivos que os pesquisadores tm quando realizam a pesquisa.
A pesquisa bsica (ou fundamental) est mais ligada ao incremento cientfico sem
quaisquer objetivos comerciais, enquanto a pesquisa aplicada orientada por objetivos
comerciais, esta voltada para o desenvolvimento de novos processos ou produtos orientados
para as necessidades de mercado.
Por ser tratar de um estudo de viabilidade que tem por objetivo ser implementado pelo
pesquisador, essa pesquisa ser, obviamente, classificada como aplicada.

3.1.3 Tipos de pesquisa

A tipologia da pesquisa umas das mais importantes de todas as dimenses e diz
respeito estrutura bsica da investigao.
Pesquisa descritiva quando uma pesquisa busca descrever uma realidade. O
pesquisador descreve algo que acontece. No ocorre a presena de experimentos. Ex. Pesquisa
para conhecer padres de consumo, ao final do estudo o pesquisador resume esses dados em
tabelas e grficos, descrevendo o que descobriu (APPOLINRIO, 2006). De acordo com
Zikmund (2006), a pesquisa descritiva projetada para descrever as caractersticas de uma
populao ou fenmeno.
A pesquisa experimental, segundo Nohara (2006), utilizada somente no nvel
explicativo. Ela visa explicar as relaes de causa e efeito entre os conceitos envolvidos no
fenmeno ou entre fenmenos, para isso o pesquisador necessita manipular e controlar asw
49

variveis independentes e verificar o que acontece com as vairveis dependentes. De acordo
com os conceitos levantados, essa uma pesquisa descritiva.

3.2 POPULAO E AMOSTRA

A populao, ou universo, da pesquisa definida em quatro segmentos: anlise dos
compradores, anlise dos forncedores, anlise da rivalidade dos atuais concorrentes, e anlise
dos bens substitutos.
No aspecto da anlise dos compradores, o universo so todas as pessoas residentes em
Florianpolis que consomem comida japonesa, para isso foi elaborado um clculo para a
amostra de populao desconhecida, pois no foram econtrados dados confiveis sobre a
populao exata de pessoas que consomem comida japonesa em Florianpolis. Mesmo sem
conhecer a populao, Barbetta (2007) explica que possvel calcular o tamanho da amostra
atravs do seguinte clculo:

Quadro 2: Clculo do tamanho da amostra
Fonte: Barbetta (2007)

Onde o erro amostral a varivel de erro aceitvel para a pesquisa (BARBETTA,
2007). O intuito da anlise de compradores, e ter uma diretriz inicial do comportamento dos
consumidores de comida japonesa em Florianpolis para confirmar a viabilidade do
empreendimento. Considerando, entretanto, que existem diversas variveis que podem
influemciar o sucesso ou no do empreendimento, no se mostrou necessrio obter uma
medida exata do comportamento dos consumidores, mas apenas, como j foi dito, fornecer
diretrizes para o estudo de viabilidade do empreendimento. Com isso, o erro amostral foi
estipulado em 10%. Como essa porcentagem, o tamanho da amostra foi estabelecido em 100
pessoas.
n =

Onde:
N = tamanho da amostra
e = erro amostral
50

De acordo com Nohara (2006), exitem dois tipo de amostragem, a probabilstica e a
no probabilstia. No caso anterior foi utilizado uma amostragem probabilstica, que se baseia
em dados estatsticos. No entanto, para o estudo dos forneceodores foi utilizado uma
amostragem no probabilstica, a amostragem por julgamento, ou tambm conhecida com
amostragem intencional. Amostragem por julgamento obtida com um bom julgamento e
uma estratgia adequada. Uma forma de faz-la selecionando casos tpicos da populao da
pesquisa que seriam representativos desta. Esta amostragem barata, conveniente e rpida,
contudo, por depender do julgamento do pesquisador no permite amplas inferncias
populacionais (MATTAR, 1994).
No caso da anlise da rivalidade dos atuais concorrentes, por se tratar de um mercado
ainda novo, com apenas quatro estabelecimentos em Florianpolis, foi realizado um censo
entre as Temakerias de Florianpolis.
Por fim, para a anlise dos bens substitutos, a amostragem no probabilstica e
intencional tambm foi utilizada, foi elencado os principais estabelecimentos que poderiam
ser considerados substitutos, de acordo com a experincia do pesquisador.

3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS

A coleta de dados tambm foi diferenciada entre os mesmo tipos de segmentos citados
na populao e amostra, como anlise dos compradores, anlise dos fornecedores, anlise da
rivalidade entre os atuais concorrentes e anlise dos bens substitutos, contudo, na coleta de
dados tambm foi diferenciado a coleta de dados para os demais tpicos da pesquisa.
Existes duas maneira de elaborar a coleta de dados, a obteno de dados primrios e a
obteno de dados secundrios. Dados primrios so dados coletados e reunidos
especificamente para o projeto em andamento. Dados sencudrios so dados coletados e
registrados previamente por algum, com propsito diferente dos do projeto que est sendo
realizado, os dados secundrios geralmente so histricos e j esto reunidos Estes dados
podem ser econtrados dentro da prpria empresa, em uma biblioteca, na universidade ou na
internet (ZIKMUND, 2006).
De acordo com Mattar (1994), existem dois meios de coletar dados primrios, a
comunicao e a observao. O mtodo de comunicao refere-se ao questionamento oral ou
por escrito dos entrevistados que tambm fornecero dados do forma oral ou escrita. O
mtodo de comunicao, por sua vez, apresenta das tcnicas de conduo, a entrevista e o
51

questionrio auto-preenchido. Na entrevista, as perguntas so feitas oralmente ao entrevistado,
que se econtra face a face ou do outro lado da linha telefnica (NOHARA, 2006). A
entrevistas so classificadas de acordo com o seu grau de estruturao, elas podem ser:
informal, se assemelha com uma conversa com o entrevistado, mas com o intuito de coletar
dados sobre o problema investigado; focalizada, tambm pouco estruturada, porm,
concentra-se em um tema especfico; entrevista por pauta, esta segue uma lista de pontos que
sero discutidos com o entrevistado; estruturada, com perguntas fixas e possibilidades de
respostas pr-determinadas, esse tipo usado para entrevistar grande quantidade de pessoas.
Os questionrio, que tambm um mtodo de comunicao com a tcnica de
conduo, por sua vez, no existe a figura do entrevistador. As questes so pr-elaboradas de
forma estruturada. Nesse tipo de coleta de dados, importante mencionar como a pesquisa foi
aplicada, se foi o prprio pesquisador, quanto tempo levou, e se foi, por exemplo, por telefone
ou face a face.
A observao um mtodo de coleta de dados em que o pesquisador observa de
maneira informal ou planejada, os fatos da realidade (NOHARA, 2006). Segundo Mattar
(1994), o mtodo da observao pode ser classificado quanto ao seu grau de estruturao, ao
grau de disfarce, quanto aos instrumentos utilizados na coleta dos dados (de forma mecnica,
humana ou eletrnica), quanto ao ambiente e quanto forma de observao do fenmeno
(direta ou indireta). Selitz et al (1987) apud Nohara (2006), citam o grau de participao do
pesquisador como outro tipo de classificao para a observao. Esse tipo de observao
caracteriza-se pelo planejamento antecipado dos aspectos que sero observados no campo. A
observao sistemtica utilizada frequentemente em pesquisas descritivas e explicativas
(NOHARA, 2006).
Para a coleta de dados da anlise dos compradores, foram aplicados questionrios
estruturados com oito questes especficas pr-elaboradas. A populao atingida na pequisa
foram de 101 pessoas, onde foram necessrios aplicar 148 questionrios para se obter essa
quantidade de consumidores de comida japonesa, uma vez que as pessoas que reponderam
no apreciar a comida japonesa foram retiradas da amostra, pois o intuito foi analisar o
comportamento daquelas que consem a comida japonesa. Primeiramente foram aplicados
questionrios face a face, pelo campus da Universidade Federal de Santa Catarina, a qual
foram aplicados 100 questionrios, e obtidos 66 respostas positivas quanto ao consumo de
comida japonesa. A segunda parte da coleta de dados foi feita via internet, atravs de
questionrios on-line, onde foram respondidos 48 questionrios, dos quais 35 tiveram resposta
positiva sobre o consumo de comida japonesa.
52

A coleta de dados com os fornecedores, foi feita por meio de dados primrios, atravs
de entrevistas focalizadas, ou seja, pouco estruturadas, mas com um foco bem especfico.
Essas entrevistas ocorram todas por telefone.
A anlise da rivalidade dos atuais concorrentes, foi feita primeiramente atravs do
levatamento de dados secundrios na internet, em revistas especializadas e em rgos
regulamentadores do setor. Em um segundo cenrio, foram feitas entrevistas informais, no
estruturadas e disfaradas, ou seja, o pesquisador conversou de maneira informal com alguns
funcionrios dos estabelecimentos, sem que esses soubessem que estavam sendo
entrevistados. Por fim, foram coletados dados dos estabelecimento atravs de uma observao
feita em visitas do pesquisador aos estabelecimentos, de forma no estruturada, disfarada,
com um instrumento de coleta que fornecia os critrios de qualidade dos materiais/produtos,
preo cobrado, ambiente interno, condies de pagamento, atendimento prestado, horrio de
funcionamento, sistema de entrega, promoes oferecidas. Os dados coletados tambm
serviro para uma anlise feita pela percepo do pesquisador em relao aos pontos fortes e
fracos de cada estabeleciemento.
J na anlise dos bens substitutos, os dados foram coletados atravs de dados
secundrios na internet, em revistas especializadas, e em anurios com informaes do setor.
A coleta de dados primrios, foi feita em visitas no estruturadas e disfaradas em
estabeleciementos como, Myoshi, Nigiri Sushi Bar, e Kanpai.
Por fim, a coleta de dados do restante da pesquisa, foi feita atravs de dados
secundrios, principalmente pela pesquisa bibliogrfica de autores renomados e refernciados
em cada um dos temas abordados. Procurou-se sempre que possvel, buscar algum autor de
grande relevncia e contribuio terica, mas tambm, procurou-se complementar a viso
desses autores, com dados atuais de revistas especializas, dados fornecidos por rgos do
setor, ndices financeiros, e sites especializados na internet.

53

4 PLANO DE NEGCIOS

4.1 Sumrio Executivo

Essa seo do plano visa, de maneira objetiva, fornecer dados que instigam o leitor buscar
mais detalhes no decorrer do plano. A forma como difinido o sumrio executivo, depende
muito para qual o pblico que est direcionado. Considerando a importncia de captar
recursos e fianciamento para o novo empreendimento, o sumrio executivo voltado para a
vso do investidor.

Quadro 3: Sumrio executivo
Fonte: Dados primrios elaborado pelo autor

54

4.2 Descrio da empresa

A Temaki na Van ser uma empresa do setor de fast-food (comidas rpidas) voltada
para a culinria japonesa, onde seu principal diferencial estar em sua mobilidade, permitindo
estar em diferentes locais, sem muito esforo, de acordo com a demanda e a sazonalidade. A
van conta tambm com uma baixa estrutura operacional que pode ser repassada a preos mais
acessveis para os consumidores, e ainda, a van tambm contar com um apelo s prticas
sustentveis.
A Temaki na Van visa comodidade dos consumidores que esto no seu momento de
lazer, oferecendo uma comida leve, rpida e saudvel, sem que essas pessoas precisem se
deslocar grandes distncias.
O pblico alvo formado por jovens e adultos que possuem uma rotina agitada. No
perodo diurno, estudantes e trabalhadores de reas de grande movimento o foco. Durante o
perodo noturno, expanderemos a nossa atuao para o pblico que freqenta casas noturnas,
tanto no momento de chegada ou sada, ser o foco.
Sua localizao ser estrategicamente determinada em locais de grande
movimentao. Durante o perodo noturno dos fins de semana, a Van estar na Lagoa da
Conceio. Durante o perodo diurno, se econtrar em locais de grande circulao de pessoas,
perto de universidades centros comerciais.
Em termos de logstica, os produtos com baixa perecibilidade sero comprados com
antecedncia e em altas quantidades para baixar os custos, j os produtos com perecibilidade
alta, como peixes e alimentos frescos, ser no modelo com baixos nves de estoques, sendo
todos encomendados no mesmo dia para garantir a qualidade dos alimentos, e que os mesmos
no estraguem. Todos os alimentos frescos que no forem utilizados no mesmo dia sero
descartados para garantir a qualidade dos alimentos.
As parcerias sero feitas principalmente com:
os locais em que a Van ir se instalar para garantir a viabilidade e legalidade do
negcio.
os fornecedores para garantir melhores prazos e condies de pagamentos

Quanto aos colaboradores, sero feitos treinamentos com os colaboradores para
garantir a qualidade dos produtos elaborados e sensibilizar os colaboradores da importncia
da qualidade dos produtos e do atendimento. Esses treinamentos sero feitos em locais
informais, gerando uma maior aceitabilidade e cumplicidade dos colaboradores.
55

A assistncia aos colaboradores ser feita sempre quaisquer imprevistos ou
dificuldades ocorrerem. Os mesmos podero ser solucionados com auxlio dos scios, os
quais estaro sempre perto do local de atendimento. Durante o incio do empreendimento,
principalmente, o scios estar trabalhando juntamente com todos os colaboradores,
garantindo que os mesmos desempenhem um bom trabalho e atendimento.

Misso: Proporcionar uma alimentao rpida e saudvel, em locais de fcil acesso ao
consumidor.

Viso: Ser referncia nacional nos setores de alimentao mvel e comida rpida

Valores:
o tica
o Sustentabilidade
o Comprometimento
o Esprito de equipe

4.3 Produtos e servios

O principal produto o Temaki de salmo com cebolinha. Esse um dos temakis mais
vendidos em todas as temakerias do Brasil. O salmo, devido ao seu sabor e sua aparncia
sedutora, tem grande preferncia pelos consumidores, a cebolinha fornece um gosto especial
com um aspecto ainda mais charmoso.
Para ficar mais claro como ser exatamente o trabalho na Temaki na Van, e ainda
confirmar a viabilidade de produo, evidenciado como ser o processo de produo, quais
os recursos utilizados e como o produto distribudo.
Por ser um alimento delicado, e bastante perecvel, pois feito cru, o pblico,
normalmente, ainda mais exigente com esse tipo de alimento. Por esses motivos o temaki
ser feito dentro da prpria Van, evitando qualquer contato com o ambiente externo,
diminuindo muitos os riscos de contaminao do alimento. Isso deve gerar um aspecto a mais
de confiabilidade por parte do pblico
56

O fluxo de trabalho ser com duas pessoas na rea de preparao. Sendo, um
temakeiro chefe e outro auxiliar de temakeiro, onde o temakeiro chefe deve ficar de frente
para o pblico, ou seja, na parte lateral da Van onde ser criada uma porta, que possibilite
essa interao. J o auxiliar ficar na parte dos fundos da Van, atrs do compartimento onde
se localizam os bancos de motorista e passageiros, essa pessoas ser responsvel por fazer
todo o pr-preparo dos alimentos para o temakeiro chefe, ou seja, tudo que for referente
preparao de insumos para que o temakeiro chefe possa elaborar o produto final com maior
agilidade. Essas atividades de pr-preparo envolvem desde corte do peixe do tamanho
adequado, preparo de temperos, preparo do arroz, at mesmo o preparo do prprio temaki,
caso o temakeiro chefe esteja muito ocupado, e a demanda de temakis for muito grande.
A terceira pessoa a trabalhar na van ser responsvel pelo caixa, obviamente todos os
recebimentos de dinheiro, e tambm pelas bebidas, as quais sero todas as bebidas prontas e
industrializadas. Essa rea ser na parte de trs da van, onde haver uma divisria com um
refrigerador horizontal (o prprio estoque de bebidas) e armrios de armazenamento de
estoques. Dessa maneira ser possvel separar toda a parte de manipulao de alimentos, das
demais atividades, garantindo mais uma vez a diminuio dos riscos de contaminao.
O estoque de alimentos e bebidas ser o mnimo possvel na van, pois alm da
perecibilidade dos produtos, a van tambm conta com o aspecto de limitao de espao.
Dessa maneira, todos os espaos internos da Van devero ser aproveitados, uma vez,
que a van tem apenas 12m de rea interna de trabalho, isso incluindo estoques, produo e
atendimento. Essa medida do compartimento interno da Van referente ao modelo IVECO
Dayli Gran Furgone 35S14. Esse modelo no foi escolhido ao acaso. Os dois principais
motivos que essa Van foi escolhida foram: baixo consumo e necessidade de habilitao.
A IVECO uma marca que se mostra bastante preocupada com impacto do planeta,
sempre elaborando novos conceitos de veculos procurando o menor consumo e impacto
possvel, a exemplo do Iveco Daily 55C/E, um prottipo de caminho eltrico, produzido em
conjunto com a Usina de Itaipu. O modelo IVECO Dayli Gran Furgone 35S14 apontado
como um dos menores consumos da categoria e com um dos melhores desempenhos.
O segundo ponto, e essencialmente importe, o fato de a IVECO ter criado um
diferencial enorme em relao aos concorrentes, que ter diminudo o peso do furgo. Esse
um grande diferencial, pois as habilitaes so concedidas por categorias, segundo os
seguintes critrios (DETRAN-SC, 2009):
Categoria A Condutor de veculo motorizado de duas ou trs rodas, com ou sem
carro lateral.
57

Categoria B Condutor de veculo motorizado, no abrangido pela categoria A, cujo
peso bruto total no exceda a 3.500 quilogramas e cuja lotao no exceda oito
lugares, excluindo o do motorista.
Categoria C Condutor de veculo motorizado utilizado no transporte de carga, cujo
peso bruto total exceda 3.500 quilogramas. Para habilitar-se na categoria C, o
condutor dever estar habilitado na categoria B h no mnimo um ano (podendo ser
considerado o perodo de Permisso) e no ter cometido nos ltimos 12 meses
nenhuma infrao de natureza gravssima ou grave, ou ser reincidente em infraes
mdias.
Categoria D Condutor de veculo motorizado utilizado no transporte de
passageiros, cuja lotao exceda oito lugares, excluindo o do motorista. Para habilitar-
se na categoria D ou para conduzir veculo de transporte coletivo de passageiros, de
escolares, de emergncia ou de produtos perigosos, o condutor dever ser maior de 21
anos e estar habilitado a dois anos na categoria B ou no mnimo h um ano na
categoria C, alm de no ter cometido nos ltimos 12 meses nenhuma infrao de
natureza gravssima ou grave, ou mais de uma de natureza mdia.
Categoria E Condutor de veculos combinados em que a unidade tratora se
enquadra nas categorias B, C ou D e cuja unidade acoplada reboque, semi-reboque
ou articulada tenha 6.000 quilogramas ou mais de peso bruto total, ou cuja lotao
exceda oito lugares, ou, ainda, seja enquadrada na categoria trailer. Para habilitar-se
na categoria E ou para conduzir veculo de transporte coletivo de passageiros, de
escolares, de emergncia ou de produtos perigosos, o condutor dever ser maior de 21
anos e estar habilitado no mnimo h um ano na categoria C, alm de no ter cometido
nos ltimos 12 meses nenhuma infrao de natureza gravssima ou grave, ou mais de
uma de natureza mdia.

Como podemos observar, a categoria B, umas das mais populares em todo o Brasil
pelo fato de ser a habilitao que permite dirigir um veculo de passeio comum, permite um
limite de at 3.500 quilos de peso bruto do veculo. Os furges so, quase todos, acima do
limite de 4.000 quilos de peso bruto. Com isso, a IVECO fez esse furgo exatamente no limite
de 3.500 quilos de peso bruto, ou seja, qualquer pessoa que tenha carteira de habilitao para
veculos de passeio pode dirigir o furgo.
58

Esse um grande diferencial, pois considerando que a Temaki na Van deseja expandir
seus negcios, e possivelmente adotar um sistema de franquias, isso seria um entrave a menos
em termos de custo e tempo para todos que desejam abrir o negcio. Alm da possibilidade,
em caso de necessidades especiais, de encontrar facilmente pessoas habilitadas para dirigir
esse tipo de van, o que no aconteceria caso exigisse uma carteira de habilitao da categoria
C.
Para melhor visualizar o trabalho das pessoas, bem como a disposio e ergonomia de
trabalho, segue abaixo, uma imagem ilustrativa com as medidas reais da capacidade interna da
van e do tamanho das pessoas:

Figura 2: Projeto arquitetnico Corte 01


59


4.4 Anlise de Mercado

A anlise de mercado feita a partir das cinco foras propostas por Porter (1991),
porm feito uma adaptao dos termos para atender melhor o propsito do trabalho. Uma
vez que o autor propos que essas so as foras que regme o mercado, pode-se dizer que ao
anlisar essas foras possvel ter um bom entendimento do mercado para iniciar um novo
empreendimento.

4.4.1 Entrada de novos concorrentes

A entrada de novos concorrentes no mercado de temakeiras pode ser considerada
relativamente simples. Isso ocorre por causa dos custos no elevados, e pelo prprio processo
produtivo do produto, o qual no exige grande complexidade. Hoje existem diversas redes de
franquias que fornecem treinamentos e todo o preparo necessrio para ingressar no mercado.
Essa falta de complexidade de entrada de novos concorrentes pode ser observada pelo
exemplo de empresas como a Yoi! Temakeria que foi a primeira temakeria do mundo, a qual
surgiu em 2003, e hoje contam com 26 lojas, em sua maioria franquias. Outro grande exemplo
a Koni Store temakeria que surgiu em 2006, e j apresenta 32 lojas em seis estados
diferentes, com faturamento de R$25 milhes em 2008, e projeta um faturamento de R$32
milhes e 46 lojas at o final de 2009. Ou ainda pelo exemplo do expressivo crescimento de
diferentes estabelecimentos especializados em temakis na cidade de So Paulo.
Contudo, uma das maiores dificuldades para conseguir criar um estabelecimento
competitivo, encontrar a mo-de-obra qualificada, pois um dos principais pontos de um
60

estabelecimento de alimentao o produto. Essa oferta de mo-de-obra vem aumentando
muito nos ltimos anos, acompanhando a mudana de hbito do brasileiro. Porm, a
qualidade desse crescimento no est diretamente relacionada com o aumento da exigncia
dos consumidores, onde surgem sim profissionais, mas muitas vezes totalmente
despreparados, o que acabam levando todo o estabelecimento ao fracasso.
Analisando o segmento de temakeria mvel, a complexidade para entrar no mercado j
consideravelmente maior. Diferentemente das temakerias, onde existem franquias e
estabelecimentos para servir de suporte ou benchmarking, a temakeria mvel, at hoje, no foi
constatada nenhuma em atividade em todo o mundo. A maior similaridade encontrada foram
temakerias adaptadas em containeres de caminhes. Essa temakeria tem a mobilidade de atuar
em diferentes locais, em intervalos de tempo maior, com um vero inteiro, ou alguns meses.
Uma proposta similar de uma temekeria que possa se deslocar para diferentes lugares no
mesmo dia no foi encontrada. Por ser um segmento novo, as complexidades e peculiaridades
no previsveis so ainda maiores.
O principal ponto para entrar nesse mercado so as leis e polticas governamentais.
Esse mercado exige uma forte regulamentao da prefeitura, da vigilncia sanitria, dos
rgos do trabalho, dos sindicatos, dos bombeiros e da polcia civil. Alm de contar com
todas as burocracias j existentes em um estabelecimento de alimentao, a temakeria mvel,
tem uma peculiaridade a mais pela extrema higiene necessria aos alimentos, que so crus e
bastante perecveis. Com a mobilidade preciso ter um sistema especial que possa garantir a
refrigeramento adequado dos alimentos, durante o percurso de deslocamento e o perodo em
que estar efetuando as vendas.
Aps certificar a qualidade da preparao dos alimentos, necessria tambm a
aprovao da adaptao do veculo, pois o mesmo passa a ter uma nova modalidade de
atuao, diferente da modalidade estabelecida quando o veculo saiu da concessionria.
necessrio um projeto que, alm de atender as necessidades de produo e logstica, atendam
tambm as necessidades de segurana dos trabalhadores, ergonomia de espao e
luminosidade. Os materiais, o peso, e as adaptaes feitas no veculo devem ser homologados
pelo rgo responsvel do governo federal.
Por fim, depois de garantir esses pr-requisitos necessrio conseguir um alvar de
funcionamento pela prefeitura nos locais estabelecidos. Seja em local pbico ou local privado.
Em local privado, requer uma autorizao do proprietrio ou uma parceria, antes mesmo de
conseguir o alvar final com a prefeitura. Caso a prefeitura no libere a licena para atuar em
61

locais pblicos, como o caso de Florianpolis, a nica soluo atuar nesses locais privados
atravs de parcerias com locais privados e grandes eventos.
Dessa maneira, podemos dizer que se uma empresa for pioneira no mercado e garantir
parcerias de exclusividade nos principais eventos da regio ou locais estratgicos de
funcionamento, a entrada de novos concorrentes fse torna mais limitada e complexa.

4.4.2 Ameaa dos bens substitutos

Como bens substitutos, podemos definir alguns estabelecimentos que oferecem
alimentaes rpidas em horrios diferenciados. Esses estabelecimentos no so focados no
mesmo segmento, a culinria japondesa. Definimos como principais bens substitutos para a
temakeria mvel, redes de fast-food como o McDonalds e o Bobs, e lojas de convenincia,
considerando que esses estabelecimentos vendem uma comida rpida, com o caso do
temaki. Em um outro mbito, os restaurantes japoneses tambm podem ser considerados bens
substitutos, pois vendem comida japonesa. Por fim, os bens substitutos, se dividem em
comidas rpidas e culinria japonesa, j que o temaki seria uma mistura desses dois pontos,
podendeo ter consumidores em comum nesses dois quesitos.
Segue abaixo uma anlise dos bens substitutos de comidas rpidas:
Mc'Donalds e Bob's
So estabelecimentos com fachadas bem atrativas, bem iluminadas, ambientes
internos agradveis e com marca bem difundida e consolidada no setor de fast-food;
Estes estabelecimentos realizam bastante divulgao e lanamento de novos
produtos e conceitos de alimentao fast-food;
Preo mdio Mc'Donalds:
Hambrguer R$3,25
Cheeseburguer R$ 3,75
Duplo Cheeseburguer R$ 4,75
Big Mac R$ 8,25
Preo mdio Bob's:
Hambrguer R$ 2,85
Cheeseburguer R$ 3,50
Duplo Cheeseburguer R$ 5,95
Cheese Picanha R$ 9,95
62

Lojas de convenincia
Esto normalmente localizadas nos grandes centros e perto de locais de festas
Funcionam em horrios diferenciados
Preo mdio:
Lanche natural R$4,00
Salgado assado R$3,00
Salgado frito R$2,50

Os bens substitutos de comida rpida da Temaki na Van, na grande maioria, so
comidas pesadas e no saudveis, oferecendo um preo no muito diferente do preo do
temaki. Esses substitutos tm o grande diferencial de j estarem estabelecidas no mercado.
J os estabelecimentos de culinria japonesa, como por exemplo os que foram
evidenciados na pesquisa de preferncia dos consumidores neste trabalho, representam uma
comida saudvel, porm com um preo, normalmente, elevado e costumam ser locais onde as
pessoas permanecem por mais tempo, deixando de ser uma comida rpida. De acordo com a
Abrasel (2009), o valor mdio gasto no restaurante Myoshi de R$30,00, no Kanpai Sushi
Bar fica em R$38,00 e no Nigiri Sushi Bar o valor mdio por pessoa tambm fica em
R$38,00.
Por fim, com a anlise dos bens substituos, possvel perceber que h uma grande
concorrncia e disputa pela preferncia dos consumidores, contudo, nenhum desses
estabelecimentos oferecem uma combinao de comida rpida, leve, saudvel e um preo
acessvel.

4.4.3 Anlise dos compradores

Para entender melhor os compradores, feita uma anlise de acordo com o modelo
proposto por Sebrae (2007), das categorias: caractersticas gerais do comprador, interesses e
comportamentos do comprador, e identificar o que levas as pessoas a consumirem. Para
responder melhor essas questes, utilizada a pesquisa de mercado, elaborada de acordo
como foi previamente evidenciado na metologia do trabalho, analisando as pessoas que
consomem comida japonesa.
63

Para definir quem so as pessoas que consomem comida japonesa, ou seja, o pblico-
alvo da pesquisa, foi feita a primeira pergunta Costuma comer comida japonesa?, e obtido
os seguintes resultados, representados no grfico 1:

Grfico 1: Costuma comer comida japonesa?

Tabela 1: Questo 1
Q1
Sim 101 68,24%
No 47 31,76%
TOTAL 148 100,00%

Para atingir o amostra desejada de no mnimo 100 pessoas que consomem comida
japonesa, foi necessrio aplicar 148 questionrios. Totalizando um percentual de 68,24% de
pessoas que consomem comida japonesa. Dentro dessas 101 pessoas que responderam sim
que sero feitas as anlises para identificar o comportamentos dos consumidores. As pessoas
que responderam no a essa primeira pergunta, encerram o questionrio aps respond-la,
pois para o presente estudo, o foco compreender as comportamento das pessoas que tem o
hbito de consumir comida japonesa.
64

A segunda questo foi elaborada com o intuito de evidenciar se essas pessoas que
costumam comer comida japonesa fazem essa refeio fora do lar, em restaurentes ou
similares. Segue o grfico 2 para evidenciar esses dados:

Grfico 2: Essa refeio feita em restaurantes ou similares?

Tabela 2: Questo 2
Q2
Sim 97 96%
No 4 4%
TOTAL 101 100%

possvel inferir, diante dos dados levantaos, que a grande maioria das pessoas que
consomem comida japonesa, fazem essa refeio fora do lar, em restaurantes ou similares.
Evidenciando uma tendncia de consumo para estabelecimetnos que oferecem comida
japonesa, como o caso da Temaki na Van.
Aps verificar se essas pessoas fazem a refeio fora do lar, foi perguntado qual o
estabelecimento de preferncia deles, com intuito de entender, ou ter diretrizes, dos
estabelecimentos mais frequentados pelo grupo pesquisado.

65

Grfico 3: Qual o restaurante preferido?

Tabela 3: Questo 3
Q3
Myoshi 28 28,87%
Sushi Massa 17 17,53%
Nigiri 9 9,28%
Kanpai 8 8,25%
Guinza 4 4,12%
Sushi-roots 4 4,12%
Taisho 4 4,12%
Yaah 4 4,12%
Temax 2 2,06%
Pokuro 2 2,06%
Sushi maki 2 2,06%
Outros 13 13,40%
TOTAL 97 100,00%

Em termos de praticidade e facilidade da leitura, os estabelecimentos que tiveram
apenas uma pessoa respondendo foram enquadrados na categoria outros, criada pelo
pesquisador aps a tabulao dos dados.
66

O Myoshi foi o restaurante que demonstrou maoir quantidade de adeptos. O grande
nmero de pessoas que escolheram esse estabelecimento, pode ter sido influncida pela
grande quantidade de restaurantes que a rede possui. Hoje, com 5 restaurantes no estado de
Santa Catarina, sendo 4 em Florianpolis (Centro, Kobrasol, Lagoa da Conceio, SC-401),
a rede de culinria japonesa com maior nmero de estabelecimentos na regio. Isso pode
evidenciar uma tendncia positiva de expandir o estabelecimento e estar em diferentes lugares
atendendo diferentes regies.
A Temaki na Van tem o diferencial, por ser mvel, de poder atuar em diferentes
regies, de acordo com a demanda, assim poder se tornar ainda mais conhecida e apreciada
pelos consumidores de diferentes regies.
Com intuito de saber a frequncia de consumo dessas pessoas, foi elaborada a questo
referente a qual a periodicidade que eles vo restaurantes de culinria japonesa, dividios em
semanal, mensal, trimestral, ou outro.

Grfico 4: Com qual frequncia costuma consumir?

Tabela 4: Questo 4
Q4
Semanal 31 32%
Mensal 36 37%
Trimestral 26 27%
Outro 5 5%
TOTAL 97 101%
67

possvel perceber que a grande maioria das pessoas consomem comida japonesa ao
menos uma vez por ms, com praticamente 70% das respostas entre o consumo semanal e
mensal. Esse fato, corrobora as notcias e pesquisas levantadas durante o trabalho, que o
hbito do brasileiro est mudando, entre eles, a frequncia com que as pessoas consomem
comida japonesa.
A quinta pergunta do questoinrio, visa identificar se essas pessoas, que consomem
comida japonesa, conhecem o temaki, principal produto que ser oferecido pela Temaki na
Van. Identificando, tambm, se esse produto j est bem difundido entre o plbico-alvo, assim
como apontam as pesquisas evidenciadas no incio deste trabalho.

Grfico 5: Voce sabe o que temaki?

Tabela 5: Questo 5
Q5
Sim 94 93%
No 7 7%
TOTAL 101 100%

Quase todos os entrevistados que consomem comida japonesa conhecem o temaki.
Isso demonstra que perante esse pblico o produto j est bem difundido.
68

Aps identificar se as pessoas conhecem, necessrio identificar se elas apreciam o
temaki, ou seja, gostam e tambm poderia ser potenciais consumidores da Temaki na Van.

Grfico 6: Voc gosta de temaki?

Tabela 6: Questo 6
Q6
Sim 85 84%
No 6 6%
Nunca experimentei 10 10%
TOTAL 101 100%

Aps a anlise do grfico, perceptvel uma boa aceitao do temaki por parte das
pessoas que consomem comida japonesa. Existe ainda uma parcela que conhece o produto
mais nunxa experimentou, o que pode ser talvez por falta de incentivos, seja em preo ou
propagandas encorajando o consumo.
Para analisar quais os principais fatores que as pessoas que consomem comida
japonesa, mais consideram em um estabelecimento de culinria japonesa, foi feita a pergunta
a todos que consomem comida japonesa, mesmo aqueles que no tem o costume de frequentar
restaurantes, quais o a importncia que dariam para os fatores: sabor e qualidade dos
produtos, preo, localizao do estabelecimento, ambiente interno (decorao, mveis, etc.), e
69

atendimento ao cliente. As pessoas deveriam enumerar os fatores de 1 a 5 em ordem de
importncia, sendo 1 o mais importante, e 5 o menos importante.
Por questes de anlise, e foco da pesquisa, foi elaborado os grficos apenas das
respostas 1, 2 e 3, pois importante destacar o que o consumidor considera mais imporante,
alm de acreditar que para as respostas de nveis 4 e 5, no h grande diferena na percepo
do consumidor, no havendo tanta relevncia quanto as respostas 1, 2 e 3.

Grfico 7: Qual fator voc considera mais importante? (fator 1)

Tabela 7: Questo 7 fator 1
Q7 - fator 1
Sabor/Qualidade do produto 74 73%
Preo 10 10%
Localizao 8 8%
Ambiente 1 1%
Atendimento 8 8%
TOTAL 101 100%

De acordo com o grfico elaborado, fica evidente a grande importncia que os
consumidores de comida japonesa do ao sabor e qualidade dos produtos, representando um
consumidor exigente nesse critrio. Isso tambm pode ser evidenciado pela pericibilidade dos
70

alimentos, por ser um alimento cru, essencial que o mesmo seja de extrema qualidade, pois
um alimento no cozido que seja mal manipulado ou armazenado de forma incorreta, pode
causar alm da insatisfao do cliente, srios problemas sade dos mesmos, alm claro de
multas e danos ao prprio estabelecimento. Portanto, considera-se primordial para maiores
chances de sucesso, que um estabelecimento de comida japonesa tenha qualidade nos seus
produtos.

Grfico 8: Qual fator considera mais importante? (fator 2)

Q7 - fator 2
Sabor 9 9%
Preo 54 53%
Localizao 8 8%
Ambiente 11 11%
Atendimento 19 19%
TOTAL 101 100%

Contudo, apesar de serem exigentes com a qualidade, os consumidores tambm se
mostraram sensveis quanto a variao de preo dos produtos. O preo foi disparado o
segundo fator mais importante para esse consumidores. Pode-se inferir, que alm de uma
comida saborosa e com qualidade, os consumidores tambm visam um preo mais acessvel.
71

Grfico 9: Qual fator considera mais importante? (fator 3)

Q7 - fator 3
Sabor 6 6%
Preo 18 18%
Localizao 18 18%
Ambiente 18 18%
Atendimento 41 41%
TOTAL 101 100%

O terceiro critrio considerado mais importante foi o atendimento ao cliente,
demonstrando que os clientes valorizam o bom produto, com preo acessvel complementados
com o bom atendimento.
Os quesitos ambiente interno (decorao, mveis) e localizao, que tambm pode ser
entendida como o ponto comercial, no se mostraram muito importantes na percepo dos
consumidores. Esses dois pontos que no se mostraram de grande valia na percepo do
consumidor, so alguns dos fatores limitantes da Temaki na Van, demonstrando portanto que
as foras do empreendimento, como o prprio preo, so grandes diferenciais na percepo
do cliente. O CSAP Cozinha, Sevio, ambientao e preo, que segundo Maricato (2002)
72

so os pilares de um bom restaurante, se mostram pricipalmente importantes nessa anlise, os
fatores: Cozinha (qualidade do produto), servio (atendimento) e preo.
Por ltimo, foi perguntado qual a faixa etria dos consumidores de comida japonsa,
para poder ter uma diretriz do perfil do consumidor de culinria japonesa em Florianpolis.

Grfico 10: Faixa etria

Tabela 10: Questo 8
Q8
At 17 anos 1 1%
18 a 28 anos 70 69%
29 a 38 anos 17 17%
39 a 48 anos 6 6%
49 a 58 anos 5 5%
59 a 65 anos 2 2%
TOTAL 101 100%

Percebe-se uma grande quantidade de pessoas entre 18 e 38 anos, com 86% dos
entrevistados, sendo que a maior parcela foi a de pessoas entre 18 e 28 anos com 68% das
respostas. Esse fato, evidencia o consumo de comida japonesa voltado para um plblico mais
jovem.
Por fim, os objetivos da seo de anlise do compradores, proposto por Sebrae (2007)
foram atingidos. Definido as caractersticas e faixa etria do consumidor, de 18 a 38 anos,
73

sendo a grande parcela um pblico mais jovem. Quanto aos interesses dos compradores, foi
verificado uma grande parcela de consumidores que consomem comida japonesa ao menos
uma vez ao ms (69%), e apesar da grande diversidade de opinies em relao ao
estabelecimento preferido, o Myoshi apresentou a maior aceitao. Em relao ao que leva as
pessoas a comprarem, os fatores, sabor/qualidade do produto, preo, e atendimento, foram
considerados os trs mais importantes, na respectiva ordem de prioridade.

4.4.4 Anlise dos fornecedores

Os fornecedores, para esse tipo de estabelecimento, so cruciais para o sucesso do
negcio, uma vez que a temakeria mvel ir trabalhar com estoques mnimos por causa da sua
limitao de espao e a da prpria perecibilidade dos alimentos crus.
Visto isso, essencial conhecer um fornecedor que garanta a qualidade dos produtos
vendidos, e que cumpra com os prazos de entrega estabelecidos. Caso esse fornecedor no
cumpra com o que foi estabelecido, o mesmo pode afetar diretamente o faturamento de um
dia inteiro de atividades da temakeria, causando insatisfaes de parceiros e clientes, afetando
ento a faturamento de longo prazo da empresa.
Com esse cenrio, o fornecedor escolhido de acordo com os servios prestados, sua
credibilidade na praa, preo e o profissionalismo no atendimento. A pesquisa com
fornecedores foi feita por telefone, pelo prprio pesquisador, alm de consultas na internet
que pudessem complementar a credibilidade e as informaes requeridas. Os dados obtidos
com a pesquisa esto relacionados abaixo, atravs da tabela que evidencia os estabelecimentos
pesquisados, com os respectivos nomes, local, preo do quilo de peixe, fornecimento de
servio de entrega, se a empresa tem website (o que mostra, mas transparncia, credibilidade e
melhora o meio de comunicao) e ainda algumas observaes pertinentes.

74

Fornecedores de Peixes e frutos do mar
Produto: Salmo
Fornecedor Local kg Entrega? Site Obs.
Peixaria do
Chico
Mercado
Pblico R$ 28,00 sim -
Muito confuso quanto as
possibilidade de entrega, no
pareceu ter um sistema de
entrega estabelecido.
Peixaria
Golfinho
Mercado
Pblico n/a no - No trabalha com salmo
Peixaria
Guimares
Mercado
Pblico n/a no - Salmo estava em falta
Peixaria
Ventania
Mercado
Pblico R$ 28,00 no -
Estava em falta, mas o peixe
iria chegar. O atendimento foi
muito confuso
Pescados
Jailson Silva
Mercado
Pblico R$ 28,00 no - -
Pescados
Oliveira
Mercado
Pblico R$ 28,00 no - -
Peixaria
Lagoa
Lagoa da
Conceio R$ 31,00 sim -
Atendimento pouco
profissional, mas pode ser um
fornecedor pela regio da
Lagoa da Conceio em caso
de emergncias na regio.
Pescados
Verde mar Itacorubi R$ 30,00 sim Sim
Atendimento eletrnico e
muito bom, se mostrou
bastante profissional e
convidou para visitar o
processo de manipulao dos
peixes. Eles "filetam" o peixe e
entregam sem custo
Estao do
Mar Centro R$ 30,00 sim Sim
timo atendimento e tambm
parecem ser muito
profissionais
Quadro 4: Fornecedore de peixes e frutos do mar

Mesmo tendo os preos do fil de peixe um pouco abaixo dos concorrentes, as
peixarias do mercado pblico de Florianpolis se mostraram muito pouco profissionais e no
adequadas para serem fornecedores de um estabelecimento comercial, ou seja, a diferena do
valor do quilo do peixe pode no compensar caso o fornecedor no cumpra com os prazos
estabelecidos e garantam a qualidade.
75

Dessa maneira, o fornecedor escolhido, atravs dos critrios mencionados
anteriormente, foi o Pescados Verde mar, contando ainda com a Estao do Mar como um
fornecedor auxiliar.
Os fornecedores listados anteriormente so relativos ao principal produto da temakeria
mvel, por isso a importncia de ilustrar o quadro comparativo, garantindo a melhor escolha
do fornecedor, mas existem tambm os fornecedores de outros insumos de produo, alm das
bebidas que tambm sero comercializadas, segue abaixo a relao de fornecedores da
Temaki na Van:

Fornecedores de insumos de produo
Produtos Nome Localizao
Alga Marinha Nori roasted
Sayuri Produtos Orientais Trindade
Arroz japons Guin
Sak de cozinha (azuma kirin)
Shoyu Sakura Tradicional
Vinagre de arroz
Wasabi (Raiz forte)
Gergelim preto ou branco
Cream Cheese Original
Salmo (fil)
Pescados Verde mar Itacorubi
Atum (fil)
Polvo
Shimeji (cogumelos)
Makro atacados Estreito
Kani
Manga
Pepino
Gengibre
Acar
Sal
gua e refrigerante
Sucos especiais
Biosfera comercial Rio Tavares
Quadro 5: Fornecedores de insumos de produo

76

4.4.5 Rivalidade entre os atuais concorrentes

O mercado de temakeria em Florianpolis segue a tendncia de crescimento
apresentada em todo o pas, especialmente em So Paulo e Rio de Janeiro. Cerca de dois anos
atrs, existia apenas um estabelecimento especializado em temakis em Florianpolis, hoje j
existem quatro temakerias, como previso de mais duas inaugurarem no prximo vero, alm
de alguns estabelecimentos que procuram oferecer temakis aos seus clientes, obviamente no
com a mesma qualidade dos estabelecimentos especializados.
A anlise dos concorrentes ser feita atravs dos atuais estabelecimentos
especializados em temakis localizados em Florianpolis. Primeiramente feito um quadro
ilustrativo com notas de um a cinco para diferentes critrios, aps essa anlise so
evidenciados os principais pontos positivos e negativos de cada estabelecimento. Segue
abaixo os quadros dos estabelecimentos existentes:

Quadro 6: Avaliao da anlise dos concorrente

A tabela acima e suas respectivas pontuaes foram elaboradas com base na percepo
do prprio pesquisador em relao aos estabelecimentos, atravs de visitas realizadas com
77

intuito de vivenciar o papel do cliente. Mesmo sendo potenciais concorrentes do
estabelecimento que pretende-se implementar, o pesquisador procurou ser o mais neutro e
realista possvel em relao aos servios prestados nos estabelecimentos existentes.

Anlise dos concorrentes
Pontos fortes Pontos Fracos
Samurai
Temakeria
(Lagoa)
Produto de alta qualidade: eles contam
com um dos melhores temakis de
Florianpolis, com alga crocante e
bastante recheio.
Ambiente: apesar de bem localizado, o
ambiente mais simples, sem grandes
diferenciais.
Localizao: existe um grande fluxo de
pessoas, especialmente nos fins de
semana e feriado, fica ao lado da
"Cafs" bem movimentados.
Espao interno: muito limitado, se
concentrando 75% da ocupao fora do
restaurante, considerando os perodos de
chuvas e ventos da regio, pode limitar a
quantidade de pessoas atendidas.
Preo: um dos temakis mais acessveis
em Florianpolis
Sazonalidade da demanda: a Lagoa da
Conceio tem um pice de demanda nos
perodos de Janeiro a Fevereiro, j nos
perodos de inverno a demanda diminui
consideravelmente.
Clientela: foi a pioneira em vender
temakis em Florianpolis, com isso
estabeleceu uma clientela fiel. O
atendimento bom tambm fortalece esse
ponto forte do estabelecimento

Samurai
Temakeria
(Madre
Benvenuta)
Produto: eles contam com um temaki
bom, mas apesar de ser uma franquia da
"Samurai Temakeria - Lagoa", a
qualidade inferior.
Ambiente: o ambiente mais simples,
sem grandes diferenciais, o que no torna
muito aconchegante.
Localizao: existe um grande fluxo de
pessoas na Avenida Madre Benvenuta,
um dos locais que mais apresentou
crescimento nos ltimos anos, e tem
muito potencial de crescimento.
Espao interno: muito limitado, se
concentrando 75% da ocupao fora do
restaurante, considerando os perodos de
chuvas e ventos da regio, pode limitar a
quantidade de pessoas atendidas.

Divulgao: apesar de ser localizado em
uma Avenida de grande movimento, o
estabelecimento no facilmente visvel
para quem passa pela rua.

Atendimento: o atendimento no o
mesmo da sua matriz na lagoa, o que
demora mais, e falta padres de
atendimento.
Yaah!
Temakeria
Localizao: o estabelecimento muito
bem localizado, na Avenida Bocaiva,
ao lado de um shopping de grande
movimento, e ainda conta com uma
vizinhana de empresas, famlias, e
Preo: o preo mais alto em relao aos
concorrentes analisados
78

hotis.
Ambiente: conta com uma ambiente
diferenciado, bem aconchegante.
Atendimento: o atendimento deixa a
desejar pela organizao e rapidez
Horrio de funcionamento: o
estabelecimento abre no horrio do
almoo, durante a tarde, a noite e de
madrugada, se tornando uma opo em
horrios que no h estabelecimentos de
alimentao funcionando.
Produto: conta com um temaki
relativamente bom, mas a alga, que um
dos pontos cruciais na qualidade do
temaki, no chega "crocante" a mesa do
cliente. O pior que a importncia da
alga crocante evidenciada no prprio
cardpio do estabelecimento
Clientela: por ter o ambiente mais
diferenciado entre as temakerias de
Florianpolis, e contar com horrios
diferenciados, o estabelecimento detm
uma clientela fiel.

Temax
Temaki
Localizao: localizado ao lado de um
shopping de grande movimento, perto da
Yaah! Temakeria
Limitao do espao fsico: a baixa
estrutura causa limitao da quantidade
de pessoas que o estabelecimento pode
atender
Preo: assim como o Samurai, tem um
preo mais acessvel.
Divulgao: apesar de ser localizado em
uma Avenida de grande movimento, o
estabelecimento no facilmente visvel
para quem passa pela rua.
Baixa estrutura: tem uma estrutura bem
enxuta, o que proporciona menor
despesas mensais, aumentando a
probabilidade de sucesso, e diminuindo
os riscos.

Quadro 7: Anlise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes

Todos os estabelecimentos foram evidenciados com a nota mais baixo no sistema de
entrega, pois nenhum oferece o sistema delivery para os clientes, esse servio muito bem
aceito em outras cidades, pode representar um nicho de mercado no atendido pelos
estabelecimentos.
Para a pontuao de promoo, todos tambm tiveram praticamente a mesma nota,
pois a nica promoo que oferecem o carto de fidelidade, que a cada 12 temakis
consumidos voc ganha um. O Yaah! Temakeria ainda apresenta uma promoo na hora do
almoo de 2 temakis e um refrigerante por R$19,90, mas no pode ser considerada um grande
diferencial.
79

Alinhando a pesquisa feitas com os consumidores, que demosntram grande relevncia
para aspctos como qualidade do produto, preo e atendimento, com a pesquisa feitas nos
estabeleciementos concorrentes, que demonstram seus principais pontos fortes e fracos,
possvel notar um gap na qualidade dos produtos, e nos preos oferecidos, inclusives na
promoes que poderiam oferecer.
A falta de promoes demonstra, alm da falta de criatividade dos concorrentes por
terem o mesmo tipo de benefcio, uma falta de atitudes pr-ativas para manter um
relacionamento com o cliente e captar novos consumidores. No existe qualquer estimulo
forte que faa com que as pessoas consumam os produtos em dias diferenciados, ou com que
as pessoas que no costumam consumir passem a virar adeptos dos estabelecimentos. Essas
promoes podem beneficiar no somente o estabelecimento que for pr-ativo, mas tambm
todo o setor, caso seja feito por mais estabelecimentos, aumento a demanda consumidora de
produto relativamente novo e ainda em grande expanso.

4.5 Anlise estratgica

Essa etapa, uma das mais importantes para o empreendedor, pois a estratgia fornece um
norte para organizao, e define como ela ir atingir seus recursos. Como uma estratgia
impltica, fica muito mais dificl que todos os colabores realmente entendam e contribuam
para o sucessa da mesma. Como citado por Dornelas (2008), a cirao da estratgia se apoia
na misso e viso da organizao, so elas:

Misso: Proporcionar uma alimentao rpida e saudvel, em locais de fcil acesso ao
consumidor.

Viso: Ser referncia nacional em nos setores de culinria japonesa e comida rpida.

Aps ter bem claro esses dois preceitos, formulado a anlise interna e a anlise externa,
atravs da matriz SWOT que segue na prxima pgina.

80

Anlise interna Anlise externa
Foras:
- possibilidade de deslocamento de acordo
com a demanda
- agilidade de preparo e consumo
- reduo de despesas, pelo no aluguel de
ponto comercial.
- baixa estrutura e despesas operacionais

Oportunidades:
- cidade litornea com maior facilidade de
produtos frescos
- maior aceitabilidade do mercado por
frutos do mar
- crescimento da procura de alimentos
saudveis
- aumento do consumo de alimentos fora
de casa (restaurantes, lanchonetes, etc.).
- crescimento de consumos de comidas
japonesas, em especial os temakis.

Fraquezas:
- perecibilidade dos alimentos
- falta de local abrigado de chuvas e
ventos
- limite de espao para produo
- falta de espao fsico para sentar

Ameaas:
- falta de parcerias para o local da
temakeria
- falta de aceitabilidade do pblico
- entrada de novos concorrentes no
mercado
- polticas governamentais restritivas
Quadro 8: Anlise S.W.O.T.

Aps definir as oportunidades e ameaas e as foras e fraquezas da Temaki na Van
possivel estabelecer alguns objetivos e metas, so eles:
Alcanar a sustentabilidade financeira nos seis primeiros meses de funcionamento,
garantido que as receitas cubram todas as despesas.
Estabelecer, em at trs meses de funcionamento, uma parceria com alguma empresa
de eventos, viabilizando a participao de no mnimo um evento por ms nos
primeiros seis meses de parceria.
Cadastrar nos primeiros trs meses 500 clientes no banco de dados para
relacionamento ativo com o cliente e divulgao de promoes.

A estretgia de temakeria mvel basea-se na premissa de atuar no oceano azul, ou
seja, criar o seu prprio mercado, encontrado um novo nicho de mercado que provavelmente
no esteja sendo atendido. A idia no ser concorrente direto das atuais temakerias ou sushi
bar, nem mesmo das barraquinhas de hot-dog. Provavelmente esses estabelecimentos j tem
81

sua clientela estabelecida, e a inteno do novo empreendimento no roubar esses
clientes, mas sim atender uma porcentagem de potenciais compradores, que provalvemente
no esto comprando por alguma razo especfica.
Claro que invariavelmente, esses estabelecimentos acabam disputando o mesmo
cliente. Mas, por exemplo, um potencial consumidor que est saindo da sua curtio e deseja
encontrar uma comida leve e saudvel na madrugada, provavelmente no econtrar algo com
facilidade. Ou ainda, o folio (pessoa que acompanha o trio eltrico em festas de carnaval)
que est dentro do show e acaba saindo da festa em busca de comida, ou deixa de consumir
pela falta de oportunidades. Esse so alguns exemplos que a temakeira mvel deseja atender.
A temakeria mvel ter dois focos essenciais de atuao. Um deles o fixo onde ela
ir se estabelecer. Por exemplo durante os dias de semana a van pretende se instalar em um
local de grande movimento de pessoas, perto de centros comerciais, faculdades e colgios.
Durante o perodo noturno e fins de semana, a van ficar instalada em locais perto das casas
noturnas de principal movimento. Para esses dois locais, sero feitos parcerias que garante a
viabilidade e legalidade do empreendimento.
O segundo foco da van atuar dentro de grandes eventos, onde existe uma demanda
ainda no atendida com esse tipo de servio, e muitos consumidores potenciais pelo prprio
pblico-alvo desses eventos. A inteno estabelecer parcerias com empresas que possuem
um calendrio durante o ano de grandes eventos. Essa parceria tende a ser benfica para todos
os lados. O cliente passa a ter um novo servio no show e sente mais confortvel pela
variedade de produtos. A empresa promotara do show agrega mais valor ao evento, tendo um
grande diferencial competitivo, alm da diversificao de fontes de receita para o evento o
que aumenta ainda mais a sua lucratividade. Por fim, bivamente, a temakeria mvel
aumentaria a sua receita e venda dos produtos.
A temakeria mvel atuar com uma estratgia de diferenciao de custos, como proposto
por Porter (1991), pretendendo oferecer o temaki com um preo mais acessvel ao seus
consumidores. Atendendo provavelemente uma demanda tambm no atendida, pois o preo
de venda do temaki hoje ainda maior que outros tipos de comidas rpidas. Com a
popularizao da culinria japonesa, a temakeria mvel busca atender aqueles clientes que
no custumam comer com frequncia ou aqueles ainda que nunca exprimentaram, por causa
da diferena de preo em relao aos seus bens substitutos.
A temakeria mvel pretende ainda estabelecer uma estratgia de relacionamento ativo
com seus clientes. Hoje, os principais estabelecimentos desse segmento no contam com algo
diferenciado que estimule o consumidor a frequentar o local em dias que normalmente no
82

iria. Com a estratgia de relacionamento ativo, a temakeria mvel, pretende alm de informar
e deixar o cliente atulziado das novidades, promover promoes relmpago, estimulando o
consumo de produtos em dias de menor movimento. Por exemplo, a tera-feira do temaki em
dobro, ou na segunda-feira traga um amigo e ganhe uma bebida, etc. Fazendo com que essas
pessoas consuman em dias que normalemente no iriam, e aumentando consequentemente a
receita do empreendimento.
Por fim, outra estratgia da temakeria mvel, e atuar com os apelos da
sustentabilidade. Visto que uma problema real e que afeta a todos, o novo empreendimento
busca ser adpto de prticas suntetveis, que alm de ser benfico para o negcio como um
todo, acaba gerando uma mdia espontnea ainda mais forte, por ser tratar de algo novo,
diferenciado, e atenando com as principais preocupaes globais.

4.6 Plano de Marketing

O plano de marketing, entra nesse contexto como um complemento da estratgia do
negcio. O plano tem objetivos especficos, que so diferentes, porm complementares, dos
objetivos estratgicos. Antes de definir os objetivos, necessrio avaliar as oportunidades e
ameaas, assim como as foras e fraquezas dentro do ambiente de marketing da empresa.

Quadro 9: Anlise S.W.O.T. de marketing

Sendo assim, aps a anlise dos ambiente externo e interno, so definidos os objetivos
do plano de marketing:
83

inserir a marca Temaki na Van no mercado
estabelecer novas parceiras para locais de atuao da Temaki na Van
conseguir financiamentos para o empreendimento

Para inserir a marca no mercado, o posicionamento que a Temaki na Van deseja ter na
mente do consumidor : ser percebida como um produto saudvel, de qualidade, com extrema
higiene e produtos extremamente frescos. Um ambiente agradvel, com um timo temaki a
um preo acessvel.
O logo da temaki na van, ser algo que represente o alimento e a velocidade da comida
rpida. A logotipia, que a letra que identifica a marca, ser baseado em algo diferenciado
que no exista atuamente no setor.

Figura 5: Logo Temaki na Van

Figura 6: Logotipia Temaki na Van

O slogan, frase que busca ficar na cabea do consumidor, ser atravs da seguinte
frase: Temaki na Van! Porque aki tem Temaki. As cores do produto escolhidas foram, as
predominncias de vermelho e salmo/laranjado, que indicam fome e insaciedade. A prpria
van ser uma meio de divulgao, j que se deseja fazer plotagem (desenhos na van), servindo
como um outdoor ambulante.
84

Figura 7: Modelo de plotagem Tamaki na Van

A Temaki na Van ainda contar com algumas promoes como:
Propaganda atravs de brindes: chaveirinho, bton, camisetas, bons,
decalques, dentre outros;
Mdias: rdio (Jovem Pan e Atlntida), televiso, mdia impressa (jornais e
revistas - ABRASEL), outdoor, banner, Internet, banner eletrnico, bus-door,
Newsletters, Folders, Informativos;
Marketing Esportivo: apoiar e/ou patrocinar eventos esportivos;
Flyers: parceria com empresas do ramo de entretenimento;
Concursos: colocar no mural quem foi o recordista em comer mais temakis em
menor tempo;
Consumo do produto: Carto Fidelidade.

O foco do plano de marketing do referente trabalho, fornecer diretrizes e idias para
um trabalho mais aprofundado, uma vez que foco do trabalho analisar a viabilidade do
empreendimento, e para um plano de marketing com especificaes visuais e detalhes
especificos de sua implementao, poderiam render um novo estudo focado apenas nesse
proprsito.

85

4.7 Plano Financeiro

O plano financeiro praticamente a ltima parte do estudo, onde busca-se colocar em
nmeros tudo aquilo que foi dito durante o trabalho. O propsito do plano financeiro
analisar quanto realmente ser neccessrio de investimentos, fornecendo um viso mais clara
para o empreendedor, e possibilitando analisar o retorno financeiro que esse empreendimento
ir gerar, facilitando tambm na obteo de recursos de terceiros.
Aps evidenciar os custos envolvidos no investimento do projeto, apresentado
tabelas com os custos dos produtos que sero fabricados na Temaki na Van, para possibilitar
previses e estimativas, mais realistas possveis no estudo.
Segue o levantamento dos investimentos necessrios para inciar o empreendimento de
temakeria mvel:

Tabela 11: Investimento incial

Produto Custo QTD Subtotal
C
l
i
e
n
t
e
s

Cardpios R$ 20,00 4 R$ 80,00
Porta Shoyu acrlico (100 ml) R$ 12,00 8 R$ 96,00
Moedor de gergilim R$ 8,50 6 R$ 51,00
subtotal

R$ 227,00
u
t
e
n
s
l
i
o
s

d
e

c
o
z
i
n
h
a

Fatiador legumes R$ 89,00 1 R$ 89,00
Pedra para Amolar Facas Suehiro (Grana
#300)
R$ 29,90 1 R$ 29,90
Faca para peixe - Shimoura R$ 154,90 1 R$ 154,90
Faca para Sashimi e Sushi Yanaguiba
(210 mm)
R$ 49,90 1 R$ 49,90
Faca especial para corte Sashimi e sushi R$ 129,90 1 R$ 129,90
Pina remoo espinha peixe R$ 19,90 1 R$ 19,90
Esteira para sushi R$ 7,50 2 R$ 15,00
Pegador de alimentos ferro (frituras) R$ 13,70 1 R$ 13,70
Colher de bambu R$ 7,95 1 R$ 7,95
Esptula bambu R$ 8,50 1 R$ 8,50
Tbua de corte 44x25 cm R$ 89,70 2 R$ 179,40
Conj. Potes a vacuo - 4 peas (2 x 600 ml,
2L e 3,2L)
R$ 97,43 2 R$ 194,86
Lixeira grande 50L polietileno R$ 99,90 1 R$ 99,90
Bacia para arroz R$ 30,00 2 R$ 60,00
subtotal

R$ 1.052,81
C
a
i
x
a

Note book DELL Vostro 1320 - com bateria
extra
R$ 2.231,00 1 R$ 2.231,00
Cadeira de escritrio R$ 109,00 1 R$ 109,00
Software p/ caixa R$ 300,00 1 R$ 300,00
Calculadora com impresso R$ 159,90 1 R$ 159,90
subtotal

R$ 2.799,90
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s

Estufa vitrine fria standart tit 33x40x80cm R$ 475,00 1 R$ 475,00
Refrigerador horizontal Gelopar GBFE -
160
R$ 3.125,00 1 R$ 3.125,00
Refrigerador vertical Gelopar c/ porta de
vidro 410 L
R$ 3.114,00 1 R$ 3.114,00
86

Cook top eltrico electrolux vitrocermico 1
boca
R$ 250,00 1 R$ 250,00
Forno eltrico 5L Mondial R$ 129,90 1 R$ 129,90
Panela eltrica 5 L arroz R$ 129,90 1 R$ 129,90
subtotal

R$ 7.223,80
V
a
n

Ar condicionado split 7.000 BTU R$ 799,00 1 R$ 799,00
Mveis planejados R$ 3.000,00 1 R$ 3.000,00
Taxas e homologao do veculo R$ 3.500,00 1 R$ 3.500,00
Personalizao da van R$ 5.000,00 1 R$ 5.000,00
Parcela da entrada do financiamento Van
IVECO Dayli
R$ 49.000,00 1 R$ 49.000,00
subtotal

R$ 61.299,00
M
K
T
Material de divulgao e aes
promocionais
R$ 7.000,00 1 R$ 7.000,00
Site R$ 1.000,00 1 R$ 1.000,00
subtotal

R$ 8.000,00
L
e
g
a
l

Registro de marca R$ 2.000,00 1 R$ 2.000,00
Abertura empresa - CNPJ R$ 1.000,00 1 R$ 1.000,00
subtotal

R$ 3.000,00

$
$

Captal de giro R$ 15.000,00 1 R$ 15.000,00
subtotal

R$ 15.000,00
D
e
m
a
i
s

g
a
s
t
o
s

Saboneteira para alcool em gel R$ 19,10 2 R$ 38,20
Suporte papel toalha R$ 23,14 1 R$ 23,14
Desodorizador de ambientes R$ 8,50 1 R$ 8,50
Avental R$ 17,50 6 R$ 105,00
Crachs R$ 5,00 6 R$ 30,00
Tocas R$ 5,00 4 R$ 20,00
Calas R$ 25,00 6 R$ 150,00
Uniformes (camiseta / baby look) R$ 17,00 6 R$ 102,00
subtotal R$ 476,84

TOTAL R$ 99.079,35

Dessa maneira, possvel elaborar a tabela abaixo, com o resumo dos investimentos
por cada categoria definida pelo pesquisador.

Quadro 10: Investimento incial resumido
87

Para efeutar uma anlise financeira com maior preceiso, so elencados todos os
custos unitrios de de produo dos temakis que sero oferecidos pela Temaki na Van. O
primeiro detalhamento o de custo dos insumos para produzir o Shari (arroz temperado
japons), que uma mistura de Gohan (arroz japons cozido sem tempero) e Su (tempero do
arroz. Na receita de 1 quilo do arroz, esto todos os insumos necessarios para produzi-los.
Aps a tabela da receita do arroz, seguem todas as tabelas dos sete tipos de temaki que sero
oferecidos, incialmente, pela Temaki na Van (tabela 13 19).

Tabela 12: Custos dos insumos para receita de um quilo de arroz


Tabela 13: Custos dos insumos para o temaki salmo simples


88

Tabela 14: Custos dos insumos para o temaki atum simples


Tabela 15: Custos dos insumos para o temaki polvo simples


Tabela 16: Custos dos insumos para o temaki salmo completo


89

Tabela 17: Custos dos insumos para o temaki atum completo


Tabela 18: Custos dos insumos para o temaki polvo completo


Tabela 19: Custos dos insumos para o temaki filadlfia

90

Ao somar os valores dos tipos de temakis produzidos e dividi-los pelo nmero de
diferentes tipos, obtemos a mdia simples de R$3,50, ou seja, o custo mdio de um temaki
produzido. Esse o valor que utilizado no estudo para um comparativo mais apropriado de
previso de receitas e resultados.
Para elaborar a projeo financeira mais adequada, os custos mdios dos produtos
vendidos pela temakeria mvel so evidenciados abaixo:

Quadro 11: Custo mdio dos produtos

Para definir o consumo mdio de temakis por cliente, foi feita uma pesquisa com dois
dos principais estabelecimentos em Florianpolis, de maneira informal, foi perguntado aos
prprios temakeiros do estabelecimento quantos temakis faziam diariamente. Na Samurai
Lagoa, em mdia mais de 200 temakis nos dias de grande movimento. A Yaah! Temakeria,
falou em mais de 250 temakis nos dias agitados, ou seja, em finais de semana, feriados ou
datas festivas. Considerando a mdia da cidade de So Paulo onde temakerias com bom
movimento vendem mais de 350 temakis diriamente, possvel considerar 250 temakis em
dias de bom movimento como um cenrio otimista, mas atingvel para um empresa entrante
no mercado. considerando ainda que o mercado apresenta-se em grande expanso.
Para elaborar uma projeo de vendas mais realista possvel, foi tomado como base o
dados mencionados anteriormente. Como o consumo do cliente no se restringe ao temaki, foi
feito um cuclo do quanto um cliente normalmente consome de temaki. Esse clculo foi
baseado na capacidade de lugares do estabelecimento, multiplicado pela quantidade de giros
de pessoas, e por fim dividindo o nmero de temakis consumidos pela nmero de pessoas que
passaram pelo restaurante.
De acordo com Maricado (2002) o giro de um restaurante ou lanchonete com bom
movimento fica em torno de duas vezes a sua capacidade, ou seja, um restaurante com
capacidade de 50 pessoas, em dias de bom movimento, atende em mdia 100 pessoas.
Com base nesses dados, segue a tabela abaixo com a projeo de consumo de temaki
por pessoa:
91

Tabela 20: Custo mio de temaki por pessoa


Para calcular o ticket mdio (quantidade mdia que cada pessoa gasta no
estabelecimento), foi estipulada de forma arbitrria o consumo dos outros produtos que a
temakeira mvel oferece, como bebidas e bomboniere.
Esses clculos foram feitos para que o ticket mdio no passe dos R$15,00, um nvel
aceitvel para refeies rpidas, e bem abaixo do ticket mdio dos estabelecimentos do
mesmo setor, que ficam em torno de R$25,00 a R$30,00. A capcidade de consumo de uma
pessoa tambm foi considerada, ficando em menos de uma bebida por pessoa.
A tabela evidencia a estimativa de consumo, o preo de venda de cada produto, e o
ticket mdio por cliente. O preo de venda do temaki (R$7,50) est bem abaixo dos preos
praticados no mercado, que variam de R$9,00 a R$10,50.

Tabela 21: Ticket mdio por cliente


Para melhor entendimento, consideramos que a cada 100 pessoas que entramem no
estabelecimento, sero consumidos 160 temakis, 70 bebidas, 5 sucos especiais e 10 produtos
do bomboneire, como balas, gomas de mascar, chocolate, etc.
Considerando o nmero de pessoas que frequentam essa temakeria, foi elaborado,
tambm de forma arbitrria, uma projeo de quantas pessoas podero frequentar o
estabelecimento em 5 diferentes nveis. O nvel 1 seria um cenrio pessimista, onde o
restaurante provavelmente no estaria no caminho do sucesso. O nvel 2 um cenrio de
entreada no mercado, onde a empresa pretende atuar nos primeiros messes de vida. Passando
para o nvel 3, a empresa comea a consolidar uma posio no mercado. Os nveis 4 e 5 como
92

os nveis desejados de sucesso, onde a empresa pretende atuar ocm sucesso, provalvemente
aps alguns meses nessas etapas, j estar sendo analisando a viabilidade de inaugurar um
segundo estabelecimento. O nvel 4 ainda est um pouco abaixo do nvel atual das temakerias
existentes, e o nvel 5 est acima, pois provvel que a temakeria mvel atenda diariamente
mais pessoas do que as temakerias fixas, por se tratar do foco na comida rpida, estimulando
o maior giro com menor tempo de permanncia do cliente e menor ticket mdio. Segue a
tabela de projeo de atendimento:

Tabela 22: Nmero de clientes por dia


Com base nos dados evidenciados neste captulo, possvel elaborar a projeo de
faturamento para os cinco diferentes nveis de atuao da temakeria mvel. O faturamento foi
elaborado com a quantidade de vendas do produto no ms (o consumo mdio por cliente,
vezes a quantidade de clientes), multiplicando pelo preo de venda do produto. O custo de
venda dos produtos, foi calculado pela margem, que a diferena entre o custo do produto e
seu preo de venda, somando a 10% de desperdcio dos insumos utilizados para produo.
Foi elaborado uma projeo de 5% de taxa de cartes de crdito, acreditando que 50%
das vendas sejam feitas dessa maneira. Esse valor ser anexado na tabela de despesas
mensais. possvel conseguir taxas de at 3% e que a porcentagem de vendas feitas atravs
do carto de crdito seja menor, o que acarretaria em menores depesas para o
empreendimento, aumentando seu lucro lquido.
Segue as projees de faturamento na pagina seguinte.

93

Tabela 23: Projeo de faturamento estgio 1








94



Aps evidenciar o faturamento da empresa, necessrio estimar quais sero as
depesas operacionais, os gastos que a empresa ter todos os meses, para depois poder calcular
a projeo de impostos e lucro/prejuzo lquido.
Antes de evidenciar as depesas, apresentado um quadro de estimativa dos gastos com
salrios dos coladoradores, considerando o aumento dos salrios e dos cargos com o aumento
do volume de vendas.

Tabela 28: Projeo de salrios estgio 1


Nesse primeiro estgio, o scio-propritrio trabalha como administrador do
empreendimetno e como caixa na parte operacional, visando diminuir o quadro de funcionrio
e despesas no incio do negcio. O salrio de todos so compatveis com o mercado, mas no
apresentam grande diferenciais, mas a idia concientizar os colaboradores que eles crescero
junto com o negcio, estimulando o engajamento de todos.



95

No estgio 2, os salrios so os mesmos do estgio 1, visto que a diferena entre esses
nveis , basicamente, o valor do faturamento. Como o empreendimento busca iniciar suas
atividades no nvel dois, os salrio desse nvel, so considerados os salrios inicias dos
colaboradores. Passa para o nvel seria algo involuntrio, e consequncia da atuao da
empresa no mercado.



No estgio 3, quando as vendas comearem a aumentar, a empresa passa a ter uma
participao considervel no mercado, o quadro de colaboradores passa a contar com mais um
colaborador. Como a idia do negcio ser uma rede de franquias a atrais investidores, o
investidor no curto/mdio prazo, j no precisa atuar na parte operacional do negcio,
contratando uma nova pessoa para atuar como caixa. O investidor ainda continua recebendo
um pr-labore pela seu gesto como administrador. Contudo, caso o investidor/proprietrio,
no deseje contratar uma nova pessoa e continuar atuando como caixa, no haver problema
algum, e ainda os custos operacionais sero menores, e o lucro, consequentemente, maior.
Nesse nvel, todos os colaboradores recebem um aumento na sua remunerao base,
estimulando o crescimento deles junto com a empresa.



No estgio 4, com a estabilizao da empresa, os colaboradores tm um novo aumento
na remunerao base. O quadro continua o mesmo, at porque a van tem o limite fsico para
colaboradores.

96



Esse ltimo estgio, a remunerao dos colaboradores est acima da mdia de
remunarao base praticada no mercado, com isso a idia criar uma identidade, fidelizao e
comprometimento dessas pessoas com a empresa. Fazer com que elas relamente percebam
que esto crescendo junto com o negcio.
Para os diferentes nveis de atuao, assim como as remuneraes, existem diferentes
projees de despesas. Considerando que algumas so fixas e indepentes do nvel de atuao,
e outras podem aumentar com o volume de vendas, resultando em aumento da estrutura ou da
capacidade. Segue abaixo as projees de despesas para os cinco nveis de atuao:

Tabela 33: Projeo de despesas para os cinco nveis


Essas depesas incluem o financiemento da van em 18 vezes, considerando o valor total
da van de R$89.000,00 e tendo feito no investimento inicial a parcela de entrada no valor fr
R$50.000,00. Esses valores podem ser alterados, caso o interesse do investidor seja oferecer
maior ou menor valor na entrada, e optar por parcelar em mais ou menos vezes. Essa a uma
projeo sugerida, que no imobile tanto capital no incio do empreendimento, e que tambm
no fique com parcelas muitas altas e com prazos longos, o que pode acarretar num aumento
97

considervel dos juros e das depesas mensais, condenando o fluxo de caixa do
empreendimento, assim como o seu prprio sucesso.
Com base nessas despesas e nos dados j citados anteriormente, possvel elaborar
uma projeo para a demonstrao do resultado do exerccio. Segue abaixo a projeo, com
os dados da mdia de pessoas por dia no estabelecimento, para facilitar a visualizao de cada
estgio, e ainda logo abaixo da DRE, os dados de margem bruta, ou seja, a diferena do
faturamento e o custo dos produtos vendidos, a margem lquida que representa a porcentagem
do faturamento que revertido em lucro, e por fim o rendimento do capital investido, para
representar o quanto que o investimento inicial est rendendo, servindo como base
comparativa para outros tipos de investimentos que poderiam ser feitos ao invs do
empreendimento:

Tabela 34: DRE mensal parra os cinco nveis


Com base na projeo da DRE, elaborado um previso de fluxo de caixa no cenrio
realista, a qual deseja-se se manter o negcio sustentvel nos primeiros trs meses, sem
retorno financeiro, mas atingindo o seu ponto de equilbrio. No trs meses subsequentes,
desejvel comear a obter o pequeno retorno financeiro, com a estabilizao da empresa no
mercado, confirmando a sua consolidao. A partir do stimo ms de existncia, a empresa
projeta estar no nvel quatro, aumentando o seu retorno financeiro.
Aps um ano de atuao, o nvel cinco, o mais alto das projees, pretende ser
alcanado, atingindo seu cenrio ideal de atuao, com a maximizao dos lucros.

98

Tabela 35: Fluxo de caixa mensal cenrio realista (1)










99

Para melhor se adequar ao trabalho, os perodos referentes do ms 27 ao ms 58 no
foram explicitados, por serem iguais os perodos j citados (25 e 26), com excesso do fluxo
de caixa acumulado, que acrescido o valor de R$11.051,28 a cada perodo, referente ao
caixa residual.
Nesse cenrio, considerado como realista, a temakeria mvel pretende iniciar suas
atividades no seu ponto de equilbrio, ou seja, tendo como foco principal, no comeo do
negcio, pagar as contas e no gerar prejuzo. O ponto de equilibro da empresa se encontra
no Nvel 2, onde h receitas mensais R$17.071,90, com um publico mdio dirio de 46
pessoas. De acordo com o fluxo de caixa acumulado, o payback fica estimado em 19 meses.
Alm desses dados, necessrio lembrar, que a partir do 19 ms o financiamento da
van encerrado, ou seja, haver uma drecrscimo de aproximadamente R$2.556,37 das sadas
mensais de caixa, o que acarretar diratemente no aumento da lucratividade do negcio.
A partir das somas dos valores mensais, possvel obter o fluxo de caixa anual, no
cenrio realista, como segue abaixo:

Tabela 40: Fluxo de caixa anual cenrio realista


Com base nesses valores, possvel calcular a TIR e o VPL do projeto, possibilitando
um maior embasamento quanto a deciso de investir ou no no projeto. Essas duas medidas
so bastantes complementares, sendo que no VPL estipulado o valor da taxa de desconto,
enquanto na TIR obtido a taxa mxima de retorno que o projeto pode oferecer. Para definir
qual a taxa de desconto, ou custo do capital, feito um comparativo com investimentos
atrativos o qual esse dinheiro poderia estar investido caso no fosse aplicado ao projeto.
A Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA) considerada hoje como um dos
investimentos mais rentveis a longo prazo. Segundo a Veja (2007), em 2006 os papis da
BOVESPA valorizaram 32%, o dobro da mdia da renda fixa, e as perspectivas para esse tipo
de investimento para o mdio e longo prazo so boas.
Devido a volatilidade desse tipo de investimento, mais apropriado elaborar uma
mdia de rendimento na mesma durao do perodo do projeto.
100

De acordo com os rendimentos da Bovespa nos ltimos cinco anos, possvel, atravs
da soma dos valores e dividido pelo nmero de perodos, obter uma mdia simples desse
perodo, servindo de base comparativa para a taxa de desconto no clculo do VPL do projeto.

Tabela 41: Rendimentos do Ibovespa

Fonte: Bovespa (2009)

A mdia simples, dos ltimos cinco anos, que obtemos desse tipo de investimento de
25,36%a.a.. Sendo assim, definido, de maneira arbritria, como taxa mnima de retorno para
o capital investido, o valor de 30%a.a. sobre o capital investido.
O clculo do VPL do projeto no cenrio realista para a taxa de 30% de
R$114.212,38. O valor do VPL positivo, ou seja, alm do mnimo exigido de retorno do
capital, ainda h um excedente. Atravs do cculo da TIR no mesmo cenrio realista, obtemos
a taxa de 81,60% a.a.. possvel considerar, portanto, que no cenrio realista o investimento
viavl e apresenta ndices bastante superiores aos de outros investimentos atrativos, como o
caso da bolsa de valores.
Esses valores so considerados como o cenrio realista da Temaki na Van.
Considerando, que muitas vezes, devido a variveis no controlveis, o cenrio realista no se
realiza na prtica, acontecendo um cenrio otimista, superando as expectativas do projeto, ou
ainda, um cenrio pessimista, onde as expectativas do projeto no so alcanadas da maneira
que eram esperadas.
Para isso, feito uma simulao de um cenrio otimista e outro cenrio pessimista
para a atuao da Temaki na Van no mercado. Os cenrios variam de acordo com o perodo
em que os cinco diferentes nveis de performance atuaram, ou seja, o nvel 1 no
evidenciado no cenrio realista, uma vez que a empresa visa comear suas atividades dentro
do seu ponto de equilibrio. Segue abaixo as tabelas referentes ao cenrio pessimista:

101

Tabela 42: Fluxo de caixa mensal cenrio pessimista (1)








Assim como foi feito nas tabelas do cenrio realista, no cenrio pessimista tambm
no so evidenciados todos os meses do perodo do projeto. Apartir do ms 19 at ms 60,
todos eles se econtram no mesmo nvel de atividades, com os mesmos valores, e fluxo de
caixa residual, com excesso do fluxo de caixa acumulado, que neste cenrio acrescido o
valor de R$8.632,42 ao ms.
Nesse cenrio a empresa comea atuando no vermelho, ou seja, no atinge seu ponto
de equilibrio, permanecendo trs meses no nvel 1. No cenrio pessimista, a empresa trabalha
102

durante os trs meses seguintes no nvel 2, a partir do stimo ms comea a trabalhar no nvel
3, o qual permanece durante os seis meses seguintes. No cenrio pessimista, a empresa no
chega a atingir o nvel 5, o cenrio ideal onde a empresa pretende chegar. O payback desse
cenrio est em 29 meses.
No primeiro ano de atividade desse cenrio pessimista, a empresa acumula um saldo
de R$879,37 no perodo, acumulando um caixa negativo de R$99.958,72 no projeto.
Com a soma dos resultados dos fluxos mensais de caixa, assim com no cenrio
anterior, possvel obeter o fluxo de caixa anual, o que facilitar o clculo da TIR e do VPL,
para apoiarem a deciso de investimento.

Tabela 46: Fluxo de caixa anual cenrio pessimista


Neste cenrio o VPL, com a mesma taxa de desconto de 30%a.a., fica em
R$49.456,75. J a TIR econtrada a taxa de 47,27%a.a.. Sendo assim, mesmo com valores
vem inferiores ao do cenrio realista, o cenrio pessimista ainda se encontra como um atrativo
para investimentos.
Em contrapartida ao cenrio pessimista, apresentado uma anlise do cenrio
otimista, acreditanto que tudo possa ocorrer a favor do empreendimento e o mesmo tenha uma
tima aceitao no mercado.

Tabela 47: Fluxo de caixa mensal cenrio otimista (1)


103







Conforme elaborado nos dois cenrios anteriores, novamente, os meses finais do
projeto, que apresentam os mesmos valore (exceto o fluxo de caixa acumulado), no so
apresentados, para uma maior adequao ao trabalho. Nesse cenrio, acrescido o valor de
R$11.051,28 ao perodo, do ms 19 ao ms 60. O payback nesse cenrio fica em 16 meses.
Assim como nos outros cenrios, apresentado abaixo o fluxo de caixa anual no cenrio
otimista.

Tabela 51: Fluxo de caixa anual cenrio otimista


104

O VPL para o cenrio otimista, novamente, com a taxa de 30%a.a. de R$169.340,48.
A taxa interna de retorno fica em 96,11%a.a. Nesse cenrio, o empreendimento se torna ainda
mais atrativo, seja pelos ndices acima, pelo ndices acima, pelo payback citado, ou mesmo
pelos fluxos de caixa apresentados.
Desse modo, com o intuito da anlise financeira em fornecer inputs para a deciso de
investir ou no no projeto, o projeto se torna bastante atrantente e financeiramente vivel em
seus diversos cenrios. Por fim, essa anlise fornece a base essencial para as concluses finais
apresentadas no prximo captulo.

105

5 CONCLUSES

Este captulo tem por finalidade apresentar as concluses do estudo proposto, j
anlisadas durante o trabalho. De maneira obejtiva, o captulo final eveidencia o prposito do
trabalho, seus objetivos, e se estes foram alcanados. O presete estudo analisou a viabilidade
econmico-fiananceira de um Temakeria Mvel em Florianpolis, denominada de Temaki na
Van.
Para verficar essa viabilidade foram propostos os objetivos complementares que
pudessem atestar a viabilidade legal do empreendimento, fonecessem um melhor
entendimetno do mercado, e objetvassem os aspectos financeiros do empreendimento. O
empreendimento, durante os estudos, aps a consulta de rgos responsvei, se mostrou
legalmente vivel, atuando em locais privado. A rea particular pode ser do proprietrio do
empreendimento ou estabelecida atravs de parceiras. A atuao em locais pblicos se
mostrou bastante limitada, em razo de novas restries impostas pelo rgo competente.
A anlise do mercado, foi baseada em uma adaptao da proposta das cinco foras
competitivas, propostas por Porter (1991), entrada de novos concorrente, anlise dos
compradores, anlise dos fornecedores, anlise dos bens substitutos, e rivalidade entre os
atuais concorrentes . A entrada de novos concorrentes no mercado no se mostrou um fator
limitante no aspecto financeiro, contudo, os aspectos legais e a possvel consolidao de uma
empresa pioneira podem limitar bastante essa entrada. Quanto aos bens substitutos, foram
encontrados diversos estabelecimentos que podem atrair a ateno do mesmo consumidos da
Temaki na Van, porm, na maioria das vezes, esses estabelecimentos oferecem uma comida
rpida, mas no muito saudvel, ou uma comida saudvel que no seja rpida com um preo
menos acessvel (mais de R$30,00 por pesoa) . Desse modo, a Temaki na Van se mostrou um
empreendimento invador, oferecendo para os consumidores uma comida rpida, leve,
saudvel, um preo mais acessvel (R$14,00 por pessoa).
Na anlise do compradores, foi evidenciada uma grande apreciao pelo temaki, pelas
pessoas que consomem comida japonesa, onde 85% reveleram que gostam do produto. Outro
ponto essencial dessa anlise, foram os fatores de preferncia dos consumidores em um
restaurante japons, so eles, qualidade/sabor dos produtos, preo e atendimento, nessa
respectiva ordem de prioridade. Alinhando esses dados com a anlise dos concorrentes
existentes, foi possvel inferir um possvel gap entre a oferta do estabelecimentos, e o que os
cliente desejam, especialmente nos dois principais fatores de qualidade dos produtos e preo.
Evidenciado um bom direionamento para a estratgia da Temaki na Van de baixo custo.
106

Finalmente, a anlise financeira, talvez a mais importante para o referente estudo, se
mostrou bastante favorvel para a implementao do novo empreendimento. Com uma mdia
de 46 pessoas atendidas por dia, possvel alcanar o ponto de equilbrio do empreendimento,
considerando a mdia do mercado de mais de 100 pessoas diriamente, esse se mostrou um
ponto positivo. Em termos de retorno financeiro, o empreendimento apresentou um payback
de 19 meses no cenrio realista, e uma taxa interna de retorno de 81,60%a.a., que comparada
a mdia dos ltimos cinco anos de 25,36%a.a. de um investimento considervel atrativo no
mercado, como o caso da Bolsa de Valores de So Paulo, a Temaki na Van se mostrou uma
excelente opo de investimento. Mesmo num cenrio pessismta, a taxa interna de retorno do
empreendimento ficou em 47,27%a.a., ainda assim ficando bem acima do retorno mdio
oferecido pela Bovespa.
Por fim, aps o referente estudo, com base nas anlises feitas, a Temaki na Van pode
ser considerada um modelo de empreendimento inovador com boas chances de sucesso, alm
ser uma boa opo de investimento. Concluindo, possvel afimar que, atravs da anlise
economico-financeira, a implementao de uma Temakeria Mvel em Florianpolis vivel.
Para futuros trabalhos, sugerido um estudo sobre a possibilidade de expanso da
temakeria mvel para outras capitais brasileiras, visto que as leis e restries podem ser
especficas em cada cidade. Um estudo como esse viabilizaria a expanso da temakeria mvel
para outros estados, possibilitando o estabelecimento de um rede de franquias.
107

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Masmillan, 1986.

TOSI, Armando Jos. Matemtica financeira com utilizao da HP-12C. Ed.compacta. So
Paulo: Atlas, 2004.

VENDA MUITO MAIS. Uma nova onda de inovao necessria em restaurantes
japoneses. Disponvel em: < http://www.vendamuitomais.com.br/site/artigo.asp?Id=133>.
Acesso em: 21 ago. 2009.

ZIKMUND, William G. Princpios da pesquisa de marketing. So Paulo: Pioneira, 2006.

110

APNCICE A

- Questionrio de pesquisa
111

ANEXO A
- Instrues para obteno do Alvar Sanitrio:
112

ANEXO B
- Instrues para obteno do Alvar Sanitrio para eventos:

113

ANEXO C
- Modelo de requerimento de Alvar Sanitrio (1/2):

114

- Modelo de requerimento de Alvar Sanitrio (2/2):

115

ANEXO D
- Instrues para obteno da Licena de comrcio em rea particular:

116

ANEXO E
- Instrues para o Alvar de Funcionamento

117

ANEXO F
- IVECO Dayli: Imagem

118

- IVECO Dayli: Dimenses

119

- IVECO Dayli: Especificaes

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