1993 - 600 - Lecturas de Teoría de La Organización. Vol. I

Ministerio para las Administraciones Publicas
Institute Nacional de Administraci6n Publica

DE LA P R E S I D E N C I A
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y
Ministerio
para las
Administraciones
Publicas
Coleccidn
Lecturas
Lecturas de Teoria
de la Organizacion
VOL I
La evolucion historica
del pensamiento organizativo.
Los principales paradigmas
teoricos
Seleccion detextos:
Carles Ramio
Xavier Ballart
Serie
Administracion
General
TEORIA DE LA ORGANIZACION
Volumen 1
Volumen I
La evolucin histrica del pensamiento
organizativo. Los principales paradigmas
tericos
<.'",' .
. '
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MINISTERIO PARA LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS
MADRID
1993
Coleccin: LECTURAS
Primera edicin: Septiembre 1993
La publicacin de esta obra ha sido posible gracias al Convenio marco
de cooperacin suscrito entre el INAP y el Boletn Oficial del Estado.
Edita: Ministerio para las Administraciones Pblicas. Direccin General de Servicios. Instituto Nacional
de Administracin Pblica y Ministerio de la Presidencia. Boletn Oficial del Estado
ISBN: 84-7088-657-4 obra completa
ISBN: 84-7088-659-2 volumen I
NIPO: 329-93-005-2
Depsito legal: M 31815/1993
IMPRENTA NACIONAL DEL BOLETIN OACIAL DEL ESTADO
SUMARIO
Pginas
Presen tacin ............................................................. . 11
Introduccin
Joan SUBIRATS .......................................................... . 15
[
La complejidad estructural de la teora de la organizacin
CarIes RAMI y Xavier BALLART ..................................... . 19
1. Principios de la direccin cientfica
F. W. TAYLOR .................................................... . 65
2. Principios generales de la administracin
H. FAYOL .......................................................... . 87
3. Notas sobre la teora de la organizacin
L. GULICK ......................................................... . 111
4. La burocracia
M. WEBER ......................................................... . 129
5. Estructura burocrtica y personalidad
R. K. MERTON .................................................... . 177
6. Bases de la teora de la organizacin
P. SELZNICK ....................................................... . 195
7. El experimento de Hawthorne en la Western Electric Company
E. MAYO ........................................................... . 213
7
Pginas
8. La teora X y la teora Y
D. M. Mc GREGOR ................................................ 231
9. La direccin ante la tarea organizadora
R. LlKERT .......................................................... 245
10.
1l.
~
La teora de la motivacin-higiene
F. HERZBERG ...................................................... .
Organizacin e individuo
Chris ARGYRIS .................................................... .
12. Las funciones de los elementos dirigentes
275
297
Chester 1. BARNARD ............................................... 309
13. Algunos problemas de la teora administrativa
Herbert A. SIMON ................................................. 327
~ La comunicacin
-....; Herbert A. SIMON
15. Los lmites cognitivos de la racionalidad
l. G. MARCH y H. A. SIMON .................................... .
16. Sumisin, metas y eficacia
A. ETZIONI ........................................................ .
El concepto de la organizacin formal
P. BLAU y R. W. SCOTI .................................... :.: ... .
18. Datos elementales de un crculo vicioso burocrtico
M. CROZIER ....................................................... .
Las organizaciones y sus objetivos
Renate MA YNTZ .................................................. .
La regulacin de los sistemas de organizacin complejos
Michel CROZIER y lean Claude THOENIG ...................... .
~ 2 l
-- -
Las cinco partes fundamentales de la organizacin
Henry MINTZBERG ................................................ .
22. Configuraciones estructurales
Henry MINTZBERG ................................................ .
'" 23. Sugerencias para un enfoque sociolgico de la teora de las or-
ganizaciones
351
371
383
401
411
423
453
485
507
Talcott PARSONS ................................................... 519
Pginas
~ Teora general de los sistemas: el esqueleto de la ciencia
Kenneth E. BOULDING ............................................ 541
~ Organizaciones y el concepto de sistemas
Daniel KA TZ y Robert C. KAHN ................................. 559
~ 2 6 Organizacin y ambiente
P. R. LAWRENCE y J. W. LORscH ............................... 579
27. Teora general de los sistemas: aplicaciones para la organizacin
y gestin'
Fremont E. KAST y James E. ROSENZWEIG ..................... 599
28. Modelo para el procesamiento de la informacin
J ay GALBRAITH .................................................... 623
29. El juego del liderazgo: adaptar el hombre a la situacin
F. E. FIEDLER ...................................................... 639
30. La departamentalizacin
H. KOONTZ y H. WEIHRICH ...................................... 655
9
r
PRESENTACION
No es posible que puedan producirse transformaciones con la suficiente
intensidad para que sean definitivamente perceptibles, en los mtodos y ma-
neras de obrar de los individuos y sus sociedades, sin un incremento en el
conocimiento de cuantos elementos intervienen en los procesos de cambio.
Es decir, desde cul o cules sean los estados originales sobre los que se
pretende actuar y modificar, qu posibles estados deseamos alcanzar y por
qu medios y mecanismos van a establecerse los procesos dinmicos que per-
mitan la evolucin pretendida.
As expuesta, esta proposicin negativa puede ser objeto de rechazo si tene-
mos en cuenta cul ha sido la trayectoria de la inmensa mayora de las experien-
cias sociales realizadas por el hombre en su devenir histrico. Parecera pues
que un principio bsico para el avance y el progreso cientfico no tendra aco-
gida --o sera de muy difcil insercin- en una parte de la actividad huma-
na, en particular, en aquella que ms estrechamente se relaciona con su propia
intimidad y naturaleza. Y, sin embargo, sobre todo en las ltimas dcadas, se
percibe que tambin para que se pueda progresar en el conocimiento social del
hombre y sus interacciones debe considerarse este conocimiento como un siste-
ma al que aplicar esquemas objetivables propios del hacer cientfico.
En este panorama en el que cualquier avance (o retroceso) es un producto
de la actuacin sobre un estado bastante bien definido de un paquete de
actuaciones que conduzcan a uno de los posibles estados futuros poco de-
finidos, el papel que pueden jugar las Administraciones Pblicas ser, sin
duda, relevante. Porque participan en la definicin de los estados sociales pre
y post, deben constituIrse en parte fundamental de las vas y caminos a travs
de los que se facilite el progreso de la sociedad, para que ejerzan las funcio-
nes mediticas y de garanta que le encomiendan los textos.
Trabajar en esta pluralidad de direcciones y objetivos es el mbito en el
que se desarrollan los procesos de modernizacin de la administracin em-
11
PRESENTACION
prendidos en los diferentes pases. No estamos ante una moda, ms o me-
nos perdurable, que se asienta en la bsqueda de respuestas rpidas a pro-
blemas coyunturales. Lo que se est planteando es una organizacin capaz
de atender las demandas cambiantes de la sociedad y de los individuos en
un mundo en el que las nuevas tecnologas de la informacin y la comuni-
cacin nos hacen a todos ms capaces para elegir y al tiempo ms inseguros
por la eleccin.
y slo ampliando los campos de conocimiento; ofreciendo a los ciudadanos
y administradores una ms amplia y variada gama de medios, mtodos, me-
canismos con los que actuar; favoreciendo la apertura de miras, las actitudes
proclives a la innovacin, la disposicin para el trabajo en equipo y la asun-
cin de responsabilidad; slo as es como podremos preparar los elementos
sociales capaces de generar su propio destino y establecer los itinerarios que
le conduzcan a l.
Son estos requerimientos los que impulsan el esfuerzo en educacin, ca-
pacitacin y formacin permanente que se reclama desde todos los ngulos,
tanto por los empleados y trabajadores, como por las empresas y entidades
que entienden que slo con un personal bien capacitado y con el nimo
dispuesto a la ampliacin de conocimientos se pueden afrontar los retos ac-
tuales y futuros.
En el mbito de la Administracin el Instituto Nacional de Administracin
Pblica ha cumplido, tradicionalmente, el papel de impulso de la investigacin
y extensin de saberes de todos aquellos aspectos que tenan relacin con el
ejercicio de las competencias que las administraciones tienen encomendadas
para garantizar los principios de justicia, equidad y solidaridad. En los ltimos
aos este trabajo se ha dirigido, sin olvidar los de naturaleza jurdica que
ayuden a avanzar en el modelo de garantas del Estado de Derecho, en su
conexin con los conocimientos que son precisos para hacer realidad a los
ciudadanos el Estado Social que es el otro elemento que induce a equilibrios
en nuestra Constitucin. De ah que se haya procurado estimular el aporte
cientfico en aquellas reas ms propias de la correcta gestin y ejecucin de
las competencias con miras en criterios de eficacia y eficiencia para que se
aada, a los principios citados, el de calidad en la prestacin de los servicios
asociados.
La sntesis de estos esfuerzos se pretende concentrar en la coleccin que
ahora se inicia con el nombre genrico de Lecturas. Deseamos recoger en
los volmenes que la vayan conformando la reflexin de investigaciones, pen-
sadores y experimentadores -aqullos que aplican da a da teoras y con-
ceptos en el ejercicio de sus tareas-, tanto nacionales como extranjeros sobre
todos estos temas, para que constituyendo una masa crtica de pensamiento,
12
PRESENTACION
todos los interesados, estudiosos y prcticos e, incluso el ciudadano sin ms,
encuentren elementos de juicio suficientes para mejorar el conocimiento de
la Administracin, de las tareas que tiene encomendadas y de cmo pueden
ser ejercidas optimizando los criterios antes apuntados de equidad, solidaridad
y calidad.
Dentro de la bibliografa en lengua castellana existe una reducida apor-
tacin en los temas asociados con la gestin y gerencia pblica, consecuencia
del tradicional entendimiento de la Administracin como administracin de
potestades y su muy reciente evolucin a una administracin procuradora y
prestacional de servicios y atenciones. De ah que iniciemos la coleccin con
dos volmenes en los que se recogen estudios clsicos y aportaciones llenas
de actualidad sobre los paradigmas de la organizacin, con vistas a entender
la Administracin como un sistema organizativo complejo que debe disponer,
en todo momento, de los medios, mtodos y cultura adecuados para responder
en justicia y con calidad a los requerimientos y atenciones, plurales, distintas
y, a veces contradictorias, de los ciudadanos y la sociedad.
No puedo dejar de resaltar que estos dos volmenes que inician la colec-
cin han sido posibles por la colaboracin editorial del Boletn Oficial del
Estado, que ha aportado su sensibilidad para que la produccin y distribucin
obedezca a esos principios de calidad en que tanto insistimos y pueda con-
vertirse en obra de estudio y consulta de tan amplios sectores de la sociedad
como los que necesitan que la Administracin ejerza correcta y adecuada-
mente sus competencias, quienes realizan su vida activa en ella y, aqullos,
jvenes y menos jvenes, que se forman y amplan sus conocimientos en lo
que podramos llamar en amplia extensin las Ciencias de la Administracin.
Siguiendo, pues, con su trayectoria el INAP espera de esta coleccin, y
en particular de estas obras, que vengan a coadyuvar con su modesta apor-
tacin a los procesos de renovacin y modernizacin emprendidos por la
Administracin Espaola.
Jos Constantino Nalda Garca
Presidente del Instituto Nacional
de Administracin Pblica
13
INTRODUCCION
loan Subirats
En un reciente y sugerente libro de Gareth Morgan, ste se pregunta qu
es una organizacin. Los textos convencionales, afirma, acostumbran a definir
una organizacin como un grupo de personas unidas por unos objetivos co-
munes. Morgan considera que una definicin de este tipo pone poco nfasis
en aquello que es precisamente lo ms interesante de las organizaciones en
su quehacer prctico, ya que en la mayora de casos las organizaciones son
mucho menos racionales y menos unitarias de lo que tal definicin sugiere.
Los dos volmenes que aqu presentamos parten precisamente de las com-
plejidades de la organizacin, e intentan ofrecer al lector espaol un completo
y actualizado panorama de esa rea tan recientemente desarrollada, pero al
mismo tiempo tan relevante en el mundo de hoy como es la teora de la
organizacin.
El Instituto Nacional de Administracin Pblica y el Ministerio para las
Administraciones Pblicas han venido dedicando, en los ltimos tiempos, una
especial atencin a los temas de planificacin, anlisis y proceso de elabo-
racin de polticas pblicas, y temas generales de gestin pblica. No poda
faltar en este esfuerzo por acercar a los gestores y tcnicos de las adminis-
traciones pblicas la ms reciente literatura sobre los aspectos ms relevantes
de su prctica, una edicin de aquellos textos que sobre organizacin han
tenido y tienen un mayor significado, as como aqullos que reflejan las l-
timas tendencias en este campo. Organizacin es para un gestor, sea ste
pblico o privado, cada vez ms sinnimo de esa agrupacin de actividades
necesarias para obtener resultados, sinnimo de asignacin de responsabili-
dades entre gestores y grupos de personas que de l dependen, y sinnimo
de mecanismos de interaccin horizontal y vertical en una estructura de or-
ganismos y servicios. Y para tratar con un mnimo de riqueza y profundidad
15
r
este tema debe perderse el respeto a los lmites formales que la divisin por
disciplinas cientficas ha ido decantando. En este aspecto conviene resaltar la
labor de los profesores CarIes Rami y Xavier BaIlart. A pesar de su con-
dicin de politlogos, no han dudado en incluir en su antologa textos pro-
cedentes de las tradiciones cientficas de la Economa, de la Psicologa, de la
Sociologa, de la Ingeniera o de la propia Ciencia Poltica y de la Adminis-
tracin para lograr reflejar ese universo organizativo que va de la ms pura
racionalidad atribuida a la organizacin, a una lgica interna que habla de la
misma como una simple arena poltica en la que gobierna quien logra
formar una coalicin dominante.
Las ms recientes evoluciones de estas ramas cientficas han prestado y
prestan una especial atencin a los anlisis organizativos, y ello contribuye a
la riqueza de aproximaciones y matices que esta edicin recoge con acierto.
CarIes Rami y Xavier Ballart han realizado un esfuerzo muy importante,
no slo al seleccionar los textos que componen esta edicin, sino tambin en
pensar esa seleccin en funcin de las necesidades del potencial lector. Su
completa introduccin a la edicin sirve de magnfica gua de lectura y facilita
enormemente el buceo en este gran acopio de material de trabajo sobre el
mundo de las organizaciones pblicas y privadas.
Desde hace muchos aos se trabaja en temas de organizacin en el sector
privado. Los textos ya clsicos de esta edicin demuestran como es difcil
separar la reflexin sobre la organizacin de los grandes cambios producidos
en los mecanismos productivos del sistema econmico. En el sector pblico,
cada vez se es ms consciente de la importancia de los problemas de orga-
nizacin en administraciones crecientemente preocupadas por rendimientos y
costes. Si Taylor o Fayol constituyen puntos de partida insustituibles para
cualquier introduccin al mundo del management, Weber representa ese mis-
mo punto de partida en la reflexin sobre la burocracia pblica y la estructura
de funcionamiento de las administraciones pblicas contemporneas.
Hoy la organizacin ha cambiado de formas, al mismo tiempo que cam-
biaba el sistema productivo de nuestro entorno. Las macroorganizaciones de
que hablaban Taylor, Fayol y Weber, pensadas desde lgicas racionales y con
pretensiones de acercar el mundo organizativo al mundo maquinal, han tenido
que enfrentarse a unos tiempos de alta tecnologa y de gestin de servicios
en los que lo importante es la capacidad de escuchar al cliente, al ciudadano.
De la gran produccin fordista de consumo masivo e indiferenciado a ese
mundo en que lo importante es saber estar atento a una demanda cada vez
ms exigente y diferenciada. Deca recientemente Michel Crozier que lo que
caracteriza el mundo de la libertad, de la calidad y de la primaca de las
relaciones humanas en el que estamos entrando no es precisamente menos
16
INTRODUCCION
organizaclOn, sino ms organizacin. La paradoja moderna, afirmaba, es
que cuanto ms libres han de ser los individuos, ms necesaria es una or-
ganizacin que permita una anarqua humanamente aceptable. Sin duda se
trata de otras organizaciones, ms flexibles, ms abiertas, ms tolerantes, pero
siempre organizaciones que implicarn lmites, controles o direccin. Y ello
es as tanto en el sector privado como en la nueva administracin pblica
que pretende ser cada vez ms capaz de dar respuesta a unos ciudadanos
conscientes de sus derechos y de sus necesidades.
Hemos cambiado mucho desde los tiempos de Taylor y Weber. Nos hemos
sofisticado ms. Probablemente, slo con ms simplicidad en las formas orga-
nizativas, con mayor autonoma de los distintos niveles, y con una mayor for-
macin y capacidad cultural de los miembros de esas organizaciones seremos
capaces de afrontar las complejidades crecientes que deben atender unas or-
ganizaciones muchas veces pensadas desde lgicas cientificistas. No se trata
tanto de encontrar diseos organizativos que busquen la mejor organizacin
posible en un contexto dado, sino que .escuchen ms a sus propios compo-
nentes y al entorno para ir diseando aquella organizacin ms adaptable y al
mismo tiempo ms orientada al resultado. De todo ello nos hablan estas 52
lecturas. De todo ello deberemos continuar hablando, analizando y escribiendo
en estos prximos aos si queremos ser capaces de responder a esa competencia
sin lmites a la que parecemos abocados indefectiblemente.
Permtaseme concluir esta presentacin con una referencia a mi propia
organizacin. El Departamento de Ciencia Poltica y Derecho Pblico de la
Universidad Autnoma de Barcelona, en la que tanto los Profesores Rami
y Ballart como yo mismo estamos trabajando, viene insistiendo desde hace
unos aos en una labor de reflexin y anlisis de los temas de gestin de
polticas pblicas. La colaboracin que hemos tenido desde hace tiempo en
el INAP y en el propio MAP han facilitado una labor de difusin de material
de estudio y de soporte a la labor gestora en las administraciones pblicas
que esta edicin no hace sino ratificar. Esperemos que la ilusin puesta en
esta labor se vea recompensada por la utilizacin de estos textos por parte
de sus destinatarios finales: gestores pblicos y privados, escuelas de admi-
nistracin pblica y escuelas de negocios, facultades' y escuelas universitarias,
y todos aquellos interesados en conocer un poco ms uno de los signos dis-
tintivos de nuestro tiempo: las organizaciones.
Bellaterra, mayo 1993.
loan Subirats
Catedrtico de Ciencia Poltica y de la Administracin
Universidad Autnoma de Barcelona
17
r
LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TE ORlA
DE LA ORGANIZACION
Carles Rami y Xavier Ballart
Profesores de Ciencia Poltica y de la Administracin de la Universidad
Autnoma de Barcelona
l. INTRODUCCION
El objetivo de la presente obra en dos volmenes es ofrecer a las personas
interesadas en el conocimiento de las teoras sobre las organizaciones un
conjunto de textos fundamentales que permitan entender la evolucin y las
tendencias actuales en este campo disciplinario. Se trata de agrupar una serie
de artculos y captulos de libros reiteradamente referenciados y comentados
en los manuales y estudios sobre organizaciones pero cuyo acceso directo a
los originales por los interesados no siempre resulta fcil. En efecto, se trata
de 52 textos dispersos en multitud de obras y revistas de ediciones limitadas
-en algunos casos, bastante antiguas- que en su mayor parte no haban
sido traducidos al castellano. Con ello, se pretende cubrir una laguna que
dada la relevancia de los temas de organizacin y gestin en nuestra sociedad,
nos pareca una grave carencia.
La presente compilacin se organiza en dos grandes bloques, que se co-
rresponden con los dos volmenes. En el primer volumen se ofrece un repaso
de la evolucin histrica del pensamiento organizativo. Para ello, se han se-
leccionado algunos de los textos ms relevantes de los principales paradigmas
del anlisis organizativo. La estructura de las 30 lecturas que componen el
primer volumen de la obra sigue desde la perspectiva cronolgica la evolucin
de la reflexin terica sobre las organizaciones. Se trata de un orden imper-
fecto dado que los diferentes paradigmas y perspectivas cientficas no se su-
ceden linealmente sino que en la mayora de los casos coinciden en el tiempo.
El segundo volumen es, desde el punto de vista de la seleccin, ms
arriesgado y comprometido, pero a su vez interesante y necesario. En l se
incluyen un conjunto de estudios organizativos recientes e inditos en edicio-
nes espaolas. Representan a las tendencias y perspectivas que dominan el
19
paISaje actual de la teora de la organizacin. Si el primer volumen mira al
pasado para destacar los fundamentos de las teoras, el segundo observa el
presente para ofrecer al lector los conceptos y los argumentos que dominarn
con toda probabilidad la teora de la organizacin futura.
El estado actual de la teora de la organizacin es confuso y fragmentado.
Ello no nos ha de sorprender tratndose de una disciplina cientfica tan re-
ciente, cuyo desarrollo terico no se produce sino a partir de la consolidacin
de los estudios de ciencias empresariales y de la ciencia de la administracin.
Como dice Pfeffer en la primera lectura del segundo volumen, el campo de
la teora de la organizacin se asemeja cada vez ms a un abigarrado matorral
en lugar de parecerse a un jardn cuidado con esmero. A pesar de la di-
versidad, de la extrema fragmentacin y de la carencia de criterios tericos y
metodolgicos consolidados, creemos que es posible presentar, como se hace
en la presente seleccin, aquellas perspectivas, corrientes o paradigmas que
destacan por su inters, novedad y potencial suficiente para generar un salto
cualitativo en la reflexin cientfica y, en este sentido, transformar los tradi-
cionales objetos y criterios de anlisis de las organizaciones. Los textos del
segundo volumen se agrupan en funcin de los objetos de anlisis a los que
dedican su atencin los autores y escuelas contemporneos ms destacados.
Antes de proceder a una presentacin sucinta de las lecturas as como de
los criterios utilizados tanto para su seleccin como para su agrupacin en
corrientes y tendencias, se discute brevemente el objeto de la teora de la
organizacin y el lugar de la administracin pblica en esta rea de estudios.
11. APROXIMACION CONCEPTUAL A LA TEORIA
DE LA ORGANIZACION
El uso de la expresin teora de la organizaclOn presenta dificultades
derivadas, primero, de la necesidad de especificar el objeto -las organiza-
ciones- y segundo, de la necesidad de delimitar lo que es teora de lo que
no lo es.
1. El concepto de organizacin
Definir organizacin no es tarea fcil. Como se ha afirmado repetidas veces,
es ms fcil citar ejemplos de organizaciones que dar una definicin de apli-
cacin general. Es por ello, probablemente, que la teora de la organizacin
considera a las organizaciones como un dato de hecho, no problemtico,
20
LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
propias de la realidad social, como si su existencia estuviera mecnicamente
asegurada y fuese constante en el tiempo (Garca Madaria, 1985: 16).
A. La definicin por las finalidades y objetivos
Una primera definicin de organizacin sera la de considerar a sta como
una unidad social con unos objetivos especficos (Shafritz, 1987: 1). Esta de-
finicin, ciertamente genrica, aporta, sin embargo, un primer elemento que
las concepciones dominantes en la literatura organizativa reclaman propio de
todas las organizaciones.
Efectivamente, se define a las organizaciones sobre la base de conside-
rarlas estructuras creadas para alcanzar finalidades u objetivos que sus miem-
bros no podran conseguir con la misma eficiencia al margen de la organi-
zacin. Finalidades y objetivos justifican pues la existencia de las organizacio-
nes y se convierten en un elemento central de su definicin. Esta concepcin
teleolgica presupone la racionalidad en las actuaciones de las organizaciones:
dado que su razn de ser es alcanzar sus metas con los menores costes
posibles, el principio de eficiencia organizativa gobierna, desde esta perspec-
tiva, el comportamiento de las organizaciones (ver las lecturas de Taylor,
Fayol, Gulick, Weber, Ouchi, entre otros).
Frente a esta concepcin de las organizaciones, algunos autores ms re-
cientes (ver las lecturas de Pfeffer, Daudi, Morgan y Mintzberg) intentan
ampliar lo que consideran una visin restrictiva para definir a las organiza-
ciones como arenas polticas, cuyos fines coinciden con los de la coalicin
dominante. Esta terminologa de carcter poltico resulta adecuada para po-
ner de . relieve la pluralidad de objetivos, el conflicto entre intereses enfren-
tados y las diversas lgicas de actuacin existentes en buena parte de las
organizaciones cmplejas presentes. Desde esta perspectiva, la racionalidad
de la eficiencia, si bien es importante, deja de ser la racionalidad determi-
nante de todas las acciones de la organizacin.
B. La definicin por el entorno
Un segundo elemento definitorio de las organizaciones es el entorno que
a su vez se define como todo aquello que se encuentra ms all de los lmites
formales de la organizacin y con el que sta interacciona. Desde esta pers-
pectiva abierta, una organizacin se concibe como una estructura que se ve
influida en su configuracin y en su comportamiento por otras organizaciones
21
presentes en su contexto con las que establece relaciones de intercambio, por
lo que el objeto de la teora de la organizacin no se limitara a identificar
fines y objetivos as como las estructuras ms adecuadas para conseguirlos,
sino que debera aadir a este planteamiento los efectos de condiciones am-
bientales diversas (ver las lecturas de Lawrence y Lorsch, Koontz y Weihrich,
Galbraith y Fiedler).
Siguiendo esta misma lnea de razonamiento, algunos autores ms recien-
tes han intentado superar un cierto determinismo en la manera de entender
las relaciones entre organizacin y entorno para proponer una concepcin
que parte del reconocimiento de la capacidad de las organizaciones para
anticipar los efectos del entorno y actuar de forma estratgica frente al en-
torno en el que se encuentran. Esta orientacin define a las organizaciones
en funcin de sus relaciones de intercambio, por lo que el objeto del estudio
organizativo dejan de ser las estructuras para pasar a ser las relaciones de
interdependencia entre organizaciones (ver las lecturas de Cook, Wiewel y
Hunter y Zan).
C. La definicin por las interacciones entre individuos
Hasta aqu nos hemos referido a las organizaciones desde una perspectiva
ms abierta o ms cerrada, pero en cualquier caso distante de sus miembros
individuales, esto es, de las personas que las componen. Tal como sealan
Pfeffer y Meltsner y Bellavita en sus respectivos textos de revisin del campo
cabe distinguir entre dos niveles de anlisis: un nivel macro, en el que lo
analizado son las organizaciones como unidad o, en su caso, los intercambios
entre organizaciones, y un nivel micro, en el que lo analizado son los indi-
viduos, las relaciones que se establecen entre stos y/o entre individuos y
grupos de individuos y organizacin.
Desde esta perspectiva igualmente clsica dentro de la teora de la or-
ganizacin, se rechaza las concepciones que se fundamentan en una visin
agregada para basar el anlisis en el proceso a travs del cual se organizan
y se estructuran los comportamientos individuales dentro de las organizacio-
nes. Desde este punto de vista, las organizaciones se definen en funcin de
las interacciones que se producen entre sus miembros (en su caso, de stos
con el exterior) y de su relacin con los fines u objetivos de la organizacin,
por lo que el objeto de la teora consiste en analizar la diversidad de com-
portamientos individuales y los instrumentos que permiten compatibilizar stos
con los que requiere la organizacin para incrementar su eficacia colectiva
(ver las lecturas de Mayo, MacGregor, Likert, Herzberg, Argyris y Barnard).
22
LA COMPLEJIDAD ESTRUcrURAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
D. La definicin por los procesos decisionales
En este mismo nivel de microanlisis, otros autores definen a las organi-
zaciones a partir de los procesos de decisin que tienen lugar en su seno.
Desde esta perspectiva, las organizaciones se caracterizan por su capacidad
de alcanzar una mayor racionalidad que los individuos aislados o los grupos
informales, dadas las limitaciones cognoscitivas de stos para procesar la in-
formacin necesaria para el anlisis de todas las posibles soluciones a los
problemas que se les presentan. En funcin de si las decisiones a adoptar
son simples o complejas, rutinarias o excepcionales, nos encontraremos con
distintos tipos de organizacin-decisin (ver las lecturas de Simon y March y
Simon).
La estrecha relacin entre los procesos de toma de decisiones y las con-
diciones ambientales en que stos tienen lugar ha llevado a algunos autores,
en un intento de superar esta ltima visin de las organizaciones, a poner de
relieve las limitaciones de la lgica organizativa racional para reducir la in-
certidumbre derivada del entorno. Desde esta perspectiva, las organizaciones
se definen por la ambigedad que domina los procesos decisionales, por el
entorno ambiguo e incierto en que se toman algunas decisiones sobre pro-
blemas para los cuales no estn claras, no ya las soluciones ptimas sino, ni
tan siquiera lo que se debe hacer o si se debe hacer algo (ver las lecturas
de March y Olsen y Gherardi).
2. El carcter terico de las investigaciones organizativas
La segunda de las cuestiones -distinguir lo que es teora de lo que no
lo es- resulta an ms difcil. En este sentido, a los problemas derivados de
la falta de acuerdo sobre los criterios que deben aplicarse para evaluar los
trabajos cientficos, hay que aadir las cuestiones que suscita el carcter apli-
cado de la teora de la organizacin. Disciplina que se suele identificar con
la teora del management y de la que generalmente se espera contribuya a
encontrar soluciones a los problemas con los que se enfrentan los directivos
de las organizaciones.
Como seala Pfeffer en la primera lectura del segundo volumen, la preo-
cupacin excesiva por la aplicabilidad de los resultados por parte de los di-
rectivos de las organizaciones que a menudo financian las investigaciones, no
nicamente condiciona las cuestiones y las hiptesis planteadas sino que pue-
de llevar a modificar los resultados para que puedan ser considerados acep-
tables por los comanditarios de las investigaciones. Si bien tambin es verdad
23
que hay argumentos importantes a favor de considerar que toda investigacin
en ciencias sociales debe fundarse en problemas reales ya que de lo contrario
se corre el riesgo de producir investigaciones puramente especulativas, com-
pletamente desconectadas de la realidad y, por ello, carentes de toda utilidad
social.
Es decir, que frente al temor por la contaminacin ideolgica que pueda
producirse por la estrecha relacin con los grupos que tienen un inters ms
directo en este tipo de estudios, cabe afirmar que ninguna investigacin es
nunca neutral desde la perspectiva de los valores y que, en ltimo trmino,
depende de la comunidad cientfica el tipo de conocimientos que se produz-
can en el marco de esta rea de investigacin.
Para concluir esta discusin, quiz podamos convenir en que la expresin
teora de la organizacin nos sirve para referirnos a un rea de conoci-
miento en la que se incluyen un nmero creciente de estudiosos procedentes
de variadas disciplinas sociales, que, por otra parte, ha tenido un importante
desarrollo en los nuevos planes de estudio universitarios tanto espaoles como
extranjeros, tanto de departamentos de Economa y Empresa, Sociologa y
Psicologa, como de Ciencia Poltica y de la Administracin.
Desde esta perspectiva ms pragmtica, se puede definir la teora de la
organizacin como una ciencia social de segunda generacin -dados sus
antecedentes directos en la sociologa, en la economa y en la psicologa (ver
la lectura de Zan)-, que estudia desde una perspectiva interdisciplinar a
todas las organizaciones, ya sean stas empresas dedicadas a la produccin
de bienes y servicios o estructuras administrativas dedicadas a tareas de re-
gulacin y negociacin (ver figura 1).
111. EL LUGAR DE LA ADMINISTRACION PUBLICA EN LA TEORIA
DE LA ORGANIZACION
En nuestra sntesis de orientaciones en la forma de conceptualizar las
organizaciones y la teora de la organizacin, no se distingue entre empresa
privada y administracin pblica. De hecho, los objetos especficos de estudio
por parte de los autores son, a menudo, organizaciones empresariales, pero
tambin ministerios, agencias administrativas autnomas, ayuntamientos, hos-
pitales, escuelas, prisiones, iglesias, sindicatos o partidos.
Implcitamente, se est presuponiendo que los problemas estratgicos, es-
tructurales, humanos ... , de gestin interna y externa son similares, lo que
parece justificar una nica aproximacin terica. Sin embargo, es preciso re-
conocer que hay algunas razones a favor del carcter diferencial de los pro-
24
DISCIPLINAS CIENTIFICAS
DE ORIGEN
ECONOMIA
INGENIERIA
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
CIENCIAS POLITICAS
/
SUBDISCIPLINAS
PARALELAS
/ CIENCIA ADMINISTRACION
PLANIFICACION
MANAGEMENT
POLITICAS PUBLICAS
FIG. l.-Disciplinas cientficas relacionadas con la Teora de la Organizacin.
Fuente: Elaboracin propia.
blemas organizativos y de gestin de las administraciones pblicas. Resu-
miendo algunos de los argumentos aportados por una literatura que comienza
a ser extensa (Lewis Ounn, 1987), hay que convenir en que:
- la administracin pblica siempre tiene en ltimo trmino el monopolio
del poder sancionador y coactivo;
- el entorno de las administraciones pblicas suele ser ms complejo
dado que las polticas y programas pblicos acostumbran a estar sujetos
a mltiples presiones de todo tipo;
- ello obliga a acomodar una pluralidad de valores e intereses en los
procesos de decisin poltica, lo que se traduce en objetivos generales
y abstractos, confusos y hasta contradictorios, e implica una dificultad
objetiva a la hora de intentar medir y evaluar la actividad de las ad-
ministraciones pblicas;
- las demandas de mayor apertura, visibilidad, y en general, responsa-
bilidad por lo hecho y por los procedimientos seguidos, suponen re-
forzar los mecanismos que garantizan la consistencia en el tiempo, la
equidad, la justicia y la igualdad en el trato de los casos individuales.
25
Estas y otras limitaciones que impone a las administraciones el entorno
en el que operan, podran ciertamente llevarnos a pensar que las administra-
ciones pblicas y las empresas privadas como organizaciones deberan ser
objeto de aproximaciones diversas.
Sin embargo, tambin en este tema se puede hablar, como hacen Perry y
Kramer (1983), de un punto de encuentro entre las dos visiones presentadas
y que pasara por considerar que el sector pblico, en general, tiene las
mismas necesidades que el sector privado por lo que respecta a alcanzar sus
objetivos de una forma eficaz y eficiente, si bien tiene una orientacin nor-
mativa distinta dada la relevancia de valores propios del entorno pblico
como, por ejemplo, la participacin democrtica, la transparencia, la justicia
y la equidad en el trato.
Posicin intermedia e integradora que sugiere la necesidad de, dentro de
la teora de la organizacin, desarrollar un espacio reservado para una teora
que sea capaz de integrar las necesidades de gestin organizativa de las ad-
ministraciones pblicas con sus necesidades de gestin del entorno poltico.
IV. LAS LECTURAS DEL PRIMER VOLUMEN
1. La evolucin histrica del pensamiento organizativo
La moderna teora de la organizacin nace con el presente siglo de la
mano de los estudios de F. W. Taylor y durante estas ocho dcadas ha ex-
perimentado una notable evolucin que ha motivado la aparicin de varias
perspectivas de estudio. Evolucin que no parece, ni mucho menos, haber
culminado ya que todava no se ha alcanzado la estabilidad y madurez sufi-
ciente o el acuerdo generalizado sobre cules han de ser las directrices fun-
damentales del desarrollo cientfico.
El primer volumen agrupa 30 lecturas que pretenden mostrar esta evolu-
cin y esta diversidad de orientaciones tericas en el perodo comprendido
entre Taylor, en la primera dcada del siglo, y la teora de las contingencias
y la poltica de la gestin de Mintzberg, en los aos setenta. Como no poda
ser de otro modo, no hay acuerdo entre los diversos estudios retrospectivos
sobre teora de la organizacin en el nmero y denominacin de las corrientes
que han marcado el desarrollo del pensamiento organizativo. En esta presen-
tacin se utilizarn los enunciados y los criterios de clasificacin que parecen
dominar la literatura organizatiya actual (Perrow, 1991, Morgan, 1990; Koontz
y O'Donnell, 1990; Zerilli, 1989; Pfeffer, 1987, Shafritz y Ou, 1987; Zan, 1987;
Garca Madaria, 1985; Weinert, 1985; Meltzner y Bellavita, 1983; Kast y Ro-
senzweig, 1977).
26
Con cierto nimo simplificador, y por lo tanto reduccionista, se puede
afirmar que la teora de la organizacin clsica, entendiendo sta como el
conjunto de paradigmas ms consolidados que han aparecido en el intervalo
de tiempo antes indicado, son: el administrativismo, el estructuralismo, el
psicologismo, el racionalismo y la organizacin en relacin con el entorno.
Estos cuatro bloques parecen ser el marco y los lmites donde se desenvuelven
la mayora de corrientes y autores. De esta manera, se puede distinguir entre
los paradigmas matriz que seran los iniciadores de estas tendencias orga-
nizativas y los paradigmas de desarrollo, sean crticos o no, que tomando
como punto de referencia los primognicos estudios ofrecen unos plantea-
mientos ms elaborados y acordes con la creciente complejidad de los sistemas
organizativos (ver figura 2).
De este modo el administrativismo tendra como origen la direccin cien-
tfica de Taylor y la direccin administrativa de Fayol. El estructuralismo se
inicia a partir de las aportaciones de Weber y evoluciona hacia el neoestruc-
turalismo que remarca el dficit de realismo del modelo weberiano mediante
cuidados estudios sobre el poder de la burocracia. La escuela de las relaciones
humanas nace como reaccin a la visin unilateral del horno economicus
de la administracin cientfica y de la excesiva importancia dada hasta el
momento a los aspectos de la estructura formal. Esta escuela tiene como
objeto de anlisis el factor humano e inicia sus estudios a partir de los ex-
perimentos de Hawthorne donde se hizo patente la importancia de las varia-
bles psicolgicas. Esta perspectiva de estudio ha ido evolucionando de manera
especializada en estudios sobre motivacin, satisfaccin en el trabajo, lideraz-
go, dinmica de grupos, etc. Otra importante tendencia del anlisis organi-
zativo es la teora de la toma de decisiones, la cual sigue una evolucin
marcada por el racionalismo y el neorracionalismo. Corriente que se inicia
con la idea del hombre como decisor desde la concepcin clsica del hombre
econmico, el cual tiene la capacidad para elegir la opcin ptima y, evolu-
ciona hacia una visin de racionalidad limitada, donde las decisiones ya no
son las ptimas sino las ms satisfactorias, hacia el incrementalismo,
cuando se considera que las decisiones son meras rplicas mejoradas de
decisiones anteriores sobre materias similares, para terminar con la teora del
garbage can, que considera que las decisiones son ms producto del azar,
o mejor dicho, de un encuentro casual entre los problemas y las soluciones
que de una lgica de accin y direccin premeditada.
La ltima tendencia organizativa es la denominada organizacin y entor-
no, la cual se nutre del complejo tejido conceptual de la teora general de
sistemas dando lugar a la teora de las contingencias, escuela organizativa
cuya mayor preocupacin es la relacin entre el entorno y los diferentes
27
TAYLOR FAYOL WEBER
1 2 4
j

oo---
GULICK MERTON SELZNICK
3
-
,
5 6
corriente cientfica estructuralismo
relaciones humanas
MAYO
t 7

+

+
McGREGOR LIKERT HERZBERG ARGYRRIS
t 8
t
9
t 10
11
t
tp

t
BARNARD
12
ETZIONI CROZIER
SIMON
13-14 -

r
18
!
BLAU-SCOTI
T. G. sistemas
17
MARCH-SIMON
PARSONS
15
MAYNTZ
23
19 CROZIER-THOENING
teora decisiones
neoestructuralismo
20
BOULDING

1
24
,It

KATZ-KAHiN

25
it
t
KATZ-ROSENZWIG GALBRAITH FIEDLER
27 28 29
MINTZBERG
21-22
....
poltica de gestin KOONTZ-WEIHRICH
teora de las contingencias 30
FIG. 2.-Relaciones que se establecen entre las perspectivas y los autores del primer volumen
Uunto al nombre del autor figura el nmero de la lectura).
Fuente: Elaboracin propia.
28
subsistemas internos de las organizaciones. Desde esta perspectiva, las orga-
nizaciones se disean y redisean en funcin de la estructura y de las ne-
cesidades que imponen sus respectivos entornos o contextos ambientales.
Merece la pena resaltar aqu que una de las principales caractersticas de
la evolucin del pensamiento organizativo es que no se pueda apenas hablar
de que existan perspectivas totalmente superadas ti obsoletas. Todas las lneas
de anlisis organizativo, desde las ms antiguas a las ms actuales, gozan de
practiners en las organizaciones. Un ejemplo de esta afirmacin son los
postulados tayloristas, insistentemente denostados, los cuales siguen intactos
en determinadas unidades de produccin industrial. Las nicas excepciones,
desde el punto de vista del fuerte grado de supervivencia de las diferentes
orientaciones organizativas, seran los modelos de Weber y las reflexiones de
Barnard. Ambos autores han sido superados por perspectivas y estudios pos-
teriores aunque mantienen todava una privilegiada posicin como puntos ine-
ludibles de referencia y de reflexin.
Seguidamente se proceder a un anlisis ms detallado de estas tendencias
de pensamiento organizativo y se comentarn sucintamente las lecturas del
primer volumen.
2. La Administracin cientfica
La corriente cientfica de F. W. Taylor y de H. Fayol es considerada
como el punto de partida de los modernos anlisis organizativos. Las inves-
tigaciones de estos dos importantes autores responden a una poca y a unas
circunstancias precisas: los grandes inventos que dieron origen a la revolucin
industrial y las condiciones sociales que se generaron hicieron que los actores
sociales que haban acumulado el capital se vieran en la necesidad de opti-
mizar al mximo sus recursos para poder mantenerse en la carrera por los
beneficios que se haba iniciado. La ingeniera segua avanzando a pasos ace-
lerados y, por tanto, los procesos de produccin y la maquinaria experimen-
taban notables innovaciones. En este clima de perfeccionamiento tecnolgico
correspondi a los ingenieros dar una respuesta a la utilizacin ms racional
de la mano de obra, a fin de incrementar las utilidades (Ros Szalay, 1977:
77). Ante esta problemtica las respuestas de la corriente cientfica fueron
las siguientes:
- La direccin cientfica de Taylor que tena como objetivo la raciona-
lizacin del trabajo mediante el estudio pormenorizado de tiempos y movi-
mientos. Esto consista en el anlisis detallado de los puestos de trabajo
des agregndolos en sus componentes mnimos, analizando las aptitudes de la
29
mquina humana con la misma precisin y, a continuacin, ensamblando a
ambos para lograr el mximo ahorro posible. Las tcnicas de trabajo tenan
que ser rediseadas para rentabilizar al mximo las capacidades humanas.
Haba que entrenar a los individuos para que tuvieran un rendimiento ptimo
en su trabajo (Perrow, 1986: 69).
Estos postulados aparecen explicitados en la lectura 1 de F. W. Taylor
Principios de la Direccin Cientfica, que fue publicada por primera vez en
1911. Esta lectura muestra el ncleo conceptual del pensamiento de Taylor,
el cual se basa en cinco principios muy simples: 1) delegar toda la respon-
sabilidad de la organizacin del trabajo que ha de hacer el trabajador al
directivo; 2) utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms efi-
ciente de realizar el trabajo; 3) seleccionar la mejor persona para realizar
cada trabajo concreto; 4) instruir al trabajador para hacer el trabajo eficien-
temente; 5) controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han
seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los
resultados deseados.
Estos principios, a pesar de su aparente sencillez, han resistido el paso
del tiempo y todava hoy siguen vigentes. De esta forma, la separacin entre
la concepcin, la programacin y la ejecucin es un precepto comnmente
aceptado y los estudios-de-tiempos-y-actividades como medio de analizar y
normalizar las actividades muy utilizado en las organizaciones de produccin
industrial. No ha ocurrido lo mismo con su concepcin del hombre y su teora
social, con la que pretenda demostrar que sus postulados eran la solucin a
los problemas y a los conflictos sociales de su poca. Estos planteamientos
psicolgicos y sociolgicos han sufrido infinidad de crticas y rechazos.
- La direccin administrativa de H. Payol, coetneo de Taylor, y los
estudios de L. Gulick y L. Urwick mostraron inters por los problemas de la
direccin prctica y buscaron cmo exponer y sistematizar su exitosa expe-
riencia como gestores para que otros la aprovecharan. El tema bsico de su
pensamiento reside en la idea de que la gestin es un proceso que agrupa
las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Colectiva-
mente sentaron las bases de muchas tcnicas de organizacin modernas, como
la direccin por objetivos, sistemas de planificacin, programacin, presu-
puestacin y otros mtodos de planificacin y control racional (Morgan, 1990:
15). Llegaron a definir un tipo de organizacin representado por un modelo
de trabajo definido y organizado de forma jerrquica a travs de unas lneas
precisas de mando y de comunicacin.
La lectura 2 de H. Fayol Principios Generales de la Administracin
reproduce una parte de la obra publicada en 1916 Administracin Industrial
y General. En ella se hace un repaso general de los principios de la direccin
30
que el autor ha aplicado con ms frecuencia y xito y, por lo tanto, que
considera fundamentales: La divisin del trabajo, la autoridad y la respon-
sabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de direccin, la su-
bordinacin del inters individual al inters general, la remuneracin del per-
sonal, la centralizacin, la lnea de autoridad, el orden, la igualdad, la esta-
bilidad del puesto, la iniciativa y, por ltimo, el espritu corporativo.
La obra de H. Fayol fue muy importante para la mejora de la comprensin
de las organizaciones. Para hacerse una idea de la trascendencia de sus an-
lisis basta decir que despus de su obra han aparecido muy pocos conceptos
o ideas que previamente no fueran contemplados por este autor francs. Por
ello se considera a H. Fayol el gran estructurador de la teora de la organi-
zacin.
Una muestra de los frutos ms inmediatos de la semilla dejada por H.
Fayol es la lectura 3 Notas sobre la Teora de la Organizacin de L. Gulick,
publicada en una edicin colectiva junto con su colaborador L. Unvick, en
1937. En esta lectura, L. Urwick profundiza en uno de los elementos clave
de cualquier organizacin: el desarrollo horizontal (especializacin) y el de-
sarrollo vertical Gerarqua), as como los mecanismos centrpetos para verte-
brar las diferentes reas y niveles, es decir, los sistemas de coordinacin y de
control. Tanto Gulick como Urwick fueron tericos organizativos inusuales, y
ms para su tiempo, en el sentido que sus estudios empricos se centraron
en organizaciones de naturaleza pblica. De esta manera abordaron temas
tan importantes para los estudiosos de las administraciones pblicas como son
las relaciones, siempre crticas, entre la dimensin poltica y la dimensin
funcionarial. Es decir, las tensiones y fricciones entre el poltico y el tcnico.
Su postura es inequvoca: el poltico, que es el elemento que asegura la
legitimidad del sistema democrtico, es el que dirige, el experto, que es el
que asegura la eficacia, siempre a sus rdenes; a mano, no encima afirma
Gulick.
3. La corriente estructuralista
Una segunda escuela de la teora de la organizacin es la corriente es-
tructuralista o burocrtica. El padre de esta tendencia, Weber, tambin abor-
da, como en el caso de la corriente cientfica, el problema de la adminis-
tracin eficiente y sienta, a su vez, las bases de funcionamiento de una
organizacin burocrtica.
Definiendo brevemente en qu consiste el modelo burocrtico (Baena del
Alczar, 1985: 418 y ss.; Garca Madaria, 1985: 117 y ss.) se puede decir que
es una organizacin basada en un conjunto de funciones formales establecidas
31
mediante reglas legales, racionales, escritas y exhaustivas. Tiene en comn
con la direccin cientfica la divisin sistemtica del trabajo (especializacin
y departamen talizacin).
El poder que ostenta cada individuo en el seno de este modelo es im-
personal y procede de la norma que crea el cargo. Los cargos, por su parte,
estn ordenados jerrquicamente: cada puesto inferior est bajo el control y
supervisin de un puesto superior. El desempeo de cada cargo se basa en
la preparacin especializada de su ocupante, para ello las personas que ocu-
pan los distintos cuerpos son seleccionadas bajo el principio objetivo del m-
rito. Otra caracterstica esencial de este modelo es que ningn integrante de
la organizacin posee la propiedad de los medios de produccin; son profe-
sionales, especialistas y tambin asalariados. El desempeo de las tareas pro-
pias de su puesto representan su actividad principal y son nombrados por un
superior jerrquico, perfilndose una carrera profesional dentro de la orga-
nizacin. Su vinculacin con sta es indefinida.
Todos estos elementos estn prolijamente comentados en la lectura 4 de
M. Weber La Burocracia, que corresponde a un captulo de su clebre obra
Economa y Sociedad, publicada por primera vez en 1922.
La escuela estructuralista se va configurando de la mano de R. K. Merton
y P. Selznick, los cuales hacen una revisin crtica de los postulados weberia-
nos. Merton introduce un enfoque ms realista que rompe, en cierta medida,
la rigidez racional y formal del modelo idealizado de Weber. Para Merton,
no existe una organizacin totalmente racional debido a que el modelo ideal de
burocracia sufre transformaciones cuando es manejado por los hombres. De esta
forma, Merton nos avisa sobre las principales disfunciones del modelo burocrtico:
rigidez, desmesurado apego a los reglamentos, conformismo, excesivo formalis-
mo (entindase papeleo), dificultades en las relaciones entre los clientes y los
burcratas, debido a que estos ltimos estn concentrados en la organizacin
y no en el entorno de la misma y, por ltimo, el problema de la desviacin de
poder debido a que se genera una mentalidad corporativa que orienta a los bu-
rcratas a asentar, e incluso acrecentar, su seguridad y estatus. Aparecen ten-
dencias de actuacin de los burcratas como las de defenderse contra las
presiones externas, la resistencia a obedecer ciertas normas, etc.
Selznick prosigue en lneas similares el anlisis de Merton, en el sentido
que estudia la adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los
propios burcratas, y extiende el estudio a la capacidad (o incapacidad) de
adaptacin de la burocracia a las exigencias externas fijadas por los clientes
o ciudadanos. Para demostrar estos dos principios, Selznick hizo un impor-
tante estudio sobre la organizacin de la TVA (Tennesse Valley Authority)
(Selznick, 1965).
32
La lectura 5 de R. K. Merton Estructura Burocrtica y Personalidad
pertenece a la obra Teora y Estructura Sociales publicada en 1949. En la
lnea de lo comentado anteriormente, muestra los efectos perversos de un
modelo burocrtico pensado ms como deber ser que como ser. La trans-
formacin del ideal burocrtico como modelo a un sistema de organizacin
real pone de manifiesto disfunciones generadas por el choque brusco entre
las estructuras y las personas. El anlisis de Merton, importante para la teora
de la organizacin, adquiere la categora de clsico para los estudiosos de
las administraciones pblicas como precursor de los anlisis sobre la buro-
cracia.
La lectura 6 de P. Selznick Bases de la Teora de la Organizacin,
publicada en 1948, muestra la necesidad de implantar un anlisis estructural
funcional cuya utilidad reside en hacer posible la relacin entre el compor-
tamiento contemporneo y variable, originado por los distintos intereses y
metas divergentes de los diferentes actores intraorganizativos, as como las
fuerzas sociales del entorno, con un sistema presuntamente estable de nece-
sidades y mecanismos. En efecto, las organizaciones tienen una dimensin
formal que las perfilan como estables y perdurables y una dimensin infor-
mal y de entorno social que las configuran como variables y dinmicas. Para
Selznick, las organizaciones tienen que dotarse de los mecanismos necesarios
para asegurar una cierta estabilidad y capacidad de supervivencia. La coop-
tacin, en este sentido, sera una herramienta ms. Se entiende cooptacin
como el proceso de absorber nuevos elementos en la cpula directiva de
una organizacin como medio para evitar las amenazas a su estabilidad o
existencia.
Merton y Selznick son los precursores de la corriente estructuralista y
abren las puertas a una de las corrientes ms ricas e interesantes de la teora
de la organizacin, especialmente para todos aquellos interesados en las or-
ganizaciones pblicas. Inspirados en sus estudios surgen importantes autores
ms prximos a nuestro tiempo que denominamos en el presente estudio
neoestructuralistas. Los autores ms significativos de esta tendencia y de las
que se incluyen textos en la presente seleccin son: Etzioni, Blau, Scott,
Crozier, Mayntz y Thoenig. La escuela neoestructuralista se comentar en el
apartado IV 7.
4. La escuela de las relaciones humanas
La escuela de las relaciones humanas surge como reaCClOn a la simplifi-
cacin estructural y operativa de la corriente cientfica y de la escuela bu-
rocrtica clsica, las cuales reducen al mximo el elemento humano en las
organizaciones. La escuela de las relaciones humanas reinvindica la impor-
tancia del factor humano y disea unas concepciones, tcnicas e instrumentos
TEulUA DE LA ORGANIZACION. Vol. 1.-2
33
orientados a un mejor conocimiento de las variables psicosociales con el
objetivo-ilusin de conseguir una armona de clases en los sistemas orga-
nizativos.
Esta corriente inicia su recorrido con los experimentos en la Western
Electric en Hawthorne, dirigidos por los socilogos Mayo y Roethlisberger.
La lectura 7, El Experimento de Hawthorne en la Western Electric Com-
pany, de E. Mayo, correspondiente a la obra Problemas Humanos en una
Civilizacin Industrial, publicada en 1946, muestra el desarrollo de tan tras-
cendente experimento sobre las relaciones entre la produccin y las condicio-
nes lumnicas. El estudio demostr de forma casi casual como el trabajo es
la actividad social ms relevante del hombre, la importancia de la psicologa
y la fisiologa del trabajo como factores clave para mejorar el clima de trabajo
y, por ltimo, que el reconocimiento de que la actividad humana dentro de
la organizacin no se manifiesta tanto de forma individual como a travs de
grupos, sus relaciones entre ellos y su relacin con la organizacin.
El estudio de las variables psicosociales despus de las aportaciones de
Mayo ha seguido un crecimiento exponencial, acentuando en muchas ocasio-
nes ms la cantidad que la calidad. El mayor porcentaje de artculos, libros
y manuales propios de la teora de la organizacin han tomado como foco
de inters las diferentes dimensiones que explican el comportamiento de las
personas en el seno de las organizaciones. Cantidad de estudios que en mu-
chos casos es sorprendente, por ejemplo en 1970, segn Stogdill (1974), se
contabilizaron 3.000 estudios sobre liderazgo y, segn detect este autor, en
muchos de ellos haba un abuso en la comprobacin de trilladas hiptesis.
La escuela de las relaciones humanas tiene muchos puntos en comn con
el neoestructuralismo, paradigma cientfico que se comentar ms adelante,
pero guardando diferencias notables: psicologismo, pragmatismo y fragmen-
tacin como caractersticas propias de la escuela de las relaciones humanas
versus una vertebrada teora de naturaleza sociolgica por parte de la pers-
pectiva neoestructuralista. La corriente de las relaciones humanas adolece de
un pragmatismo muy al uso norteamericano, igual que la corriente cientfica,
que busca soluciones a problemas especficos que se presentan en las orga-
nizaciones con la finalidad de elevar el nivel de eficiencia mediante el logro
de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
Los autores ms significativos de esta corriente son Leavitt, Parkinson,
Peter, McGregor, Likert, Herzberg, Fiedler, Maslow y Argyris (Weinert,
1985). Sus posiciones tericas ms importantes son las siguientes:
34
a) Consideran que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y
que de l depende su satisfaccin o insatisfaccin.
b) El trabajo necesita del capital como el capital del trabajo. Trabajo y
capital se relacionan dialcticamente, es decir, aun cuando son anta-
gnicos conservan una unidad, la unidad de los contrarios. Por otra
parte, dentro de este binomio y dentro de la estructura social, la
caracterstica ms importante es que el capital tiene el poder y, aun
cuando depende del trabajo, tiene la capacidad de tomar decisiones.
e) El trabajador moderno ya no encuentra satisfaccin solamente en un
aumento de su nivel de vida, estmulos materiales, prestaciones, mejor
ambiente o seguridad, sino que busca su satisfaccin bsica, o lo que
es lo mismo, su participacin en la vida social y un reconocimiento
dentro de su mismo trabajo productivo.
d) Es imprescindible el desarrollo de los mecanismos necesarios para que
el trabajador sienta que participa y que decide, ya que la participacin
se traduce en una mayor satisfaccin, lo que da estabilidad y suaviza
los conflictos.
e) La mejor forma de control de la actividad humana en la organizacin
es corresponsabilizar a todos los miembros de todos los niveles a travs
de una supuesta fijacin de los objetivos inmediatos, es decir, hacer
sentir al trabajador y al empleado que los objetivos de la organizacin
son sus propios objetivos, decisiones en las que participa y de esta
manera hacer sentir una responsabilidad sobre su organizacin (Pa-
niagua, 1977:147).
La lectura 8 de D. A. McGregor La Teora X y la Teora Y, que per-
tenece a su trabajo El Aspecto Humano de las Empresas, critica la visin
negativa y unilateral sobre las personas (la teora X) propia de la perspectiva
clsica de la organizacin, bsicamente de la administracin cientfica. Para
este autor, hay que reconocer que la experiencia y el aprendizaje del hombre
son elementos importantes para ir encontrando nuevos procedimientos adap-
tables a las nuevas situaciones. Para ello propone una teora (la teora Y)
que contemple la integracin de los intereses individuales con los objetivos
de la organizacin. Se trata de reducir el conflicto mediante la fijacin de
objetivos y mecanismos de trabajo consensuados o compartidos. Todo ello,
utilizando al mximo las posibilidades que ofrece la teora de las necesidades
crecientes (necesidades fisioigicas, de seguridad, sociales, de autoestima o
reconocimiento y de realizacin).
La lectura 9 de R. Likert La Direccin ante la Tarea Organizadora,
pertenece a la obra Nuevo Mtodo de Gestin y Direccin, publicada en el
ao 1961, prosigue la lnea iniciada por McGregor y considera a la organi-
zacin como un proceso relativo donde no existen normas especficas para
todas las situaciones. Likert propone dos tipos distintos de supervisin en el
35
seno de las organizaciones: a) Supervisin orientada al trabajo, que es el tipo
de supervisin taylorista que tiende a fragmentar minuciosamente el trabajo,
a seleccionar y entrenar a las personas ms adecuadas y a presionarlas ri-
gurosamente para conseguir los niveles de produccin deseados. b) Supervi-
sin orientada hacia los miembros de la organizacin. Es la supervisin que
tiende a preocuparse por los aspectos humanos, que da mayor nfasis al ser
humano que al trabajo, preocupndose ms por los objetivos finales que por
los mtodos. La importancia del anlisis de Likert reside en el convencimiento
de que el elemento con ms trascendencia en el desarrollo organizativo es el
tipo de liderazgo.
La lectura 10 de F. Herzberg La Teora de la Motivacin-Higiene, lec-
tura que corresponde a la obra El Trabajo y la Naturaleza del Hombre,
publicada en 1954, afirma que el hombre se ve motivado por la necesidad de
satisfacer dos tipos fundamentales de necesidades: evitar el dolor e incre-
mentar la seguridad psicolgica. La primera necesidad puede verse satisfecha
o insatisfecha por factores tales como la supervisin, el salario, la poltica de
la organizacin, etc. Si estos factores no son satisfechos, el personal se des-
motiva, en el caso de que sean satisfactorios no generan automticamente
bienestar o felicidad. Es decir, proyectan vectores negativos pero raramente
positivos. Estos ltimos, los positivos, son slo patrimonio del segundo de los
factores: aumentar la seguridad psicolgica del personal. Si deseamos incre-
mentar el nivel de motivacin del personal hay que preocuparse, pues, en
descubrir los aspectos que influyen en el aumento de la seguridad psicolgica,
stos normalmente hay que buscarlos en los elementos intrnsecos del propio
trabajo.
La lectura 11 de C. Argyris Organizacin e Individuo, perteneciente a
la obra Personalidad y Organizacin: El conflicto entre el Sistema y el In-
dividuo, publicada en 1957, manifiesta que el individuo al intentar satisfacer
sus necesidades entra inevitablemente en conflicto con la organizacin (con
los mtodos y objetivos formales de la misma). La organizacin suele exigir
a sus miembros un tipo de comportamiento que impide su autorrealizacin y
autonoma. Esta circunstancia genera en la actualidad un grave trastorno toda
vez que el hombre moderno discurre la mayor parte de su tiempo en mbitos
organizativos. Para que el individuo alcance la autorrealizacin slo se puede
conseguir mediante la reestructuracin de la organizacin, utilizando, no co-
mentado en la lectura, una terapia de T-groups (training groups) para per-
mitir a todo's los individuos que sean capaces de alcanzar la madurez que se
comporten de una manera madura (Perrow, 1986: 116).
36
50 El sistema cooperativo de Chester lo Barnard
Es la corriente ms particular y ms difcil de ubicar de todas las pers-
pectivas de la teora de la organizacin. Lo ms caracterstico de este apartado
es que se comenta un solo autor, el propio Barnard, del que es destacable
una sola obra. Un autor, un momento temprano (1938) y una obra que no
tuvo discpulos directos, pero que tuvo una capacidad de influencia tremenda.
La fuerza del libro de Barnard Las funciones de los elementos dirigentes
es de tal magnitud que algunos autores lo consideran como el precursor de
las corrientes que han dominado el panorama organizativo hasta los aos
setenta: el neoestructuralismo, la escuela de relaciones humanas y el neorra-
cionalismo (teora sobre la toma de decisiones). Perrow (1986:77) comenta
que no sera exagerado decir que el campo de la teora de la organizacin
est dominado por Weber y Barnard, representando cada uno de ellos dis-
tintos modelos, y que los seguidores de Barnard son ms numerosos.
La lectura 12 de Cho lo Barnard Las Funciones de los Elementos Diri-
gentes, perteneciente a la obra con el mismo ttulo publicada en 1938, pre-
senta una parte de la exposicin conceptual del autor: las principales funcio-
nes de los ejecutivos entendiendo que stos constituyen la clave de las or-
ganizaciones en la sociedad. El directivo es el responsable del mantenimiento
del esfuerzo cooperador y para ello tiene que desarrollar con xito tres lneas
de accin: 1) formular y definir los fines de la organizacin; 2) proporcionar
un adecuado sistema de comunicacin; 3) promover el afianzamiento de las
fuerzas esenciales. Este ltimo punto es el que ofrece una mayor complejidad
ya que se edifica sobre las proposiciones conceptuales y morales explicitadas
por Barnard. Su modelo fue ms all de las afirmaciones de que el trabajo
y la direccin deberan cooperar y de que la cooperacin reducira el conflicto
o aumentara la productividad. Barnard insisti en que las organizaciones son
por su propia naturaleza sistemas cooperativos y que no pueden dejar de
serlo. Es decir, la cooperacin es la esencia misma de las organizaciones.
Quines son los actores cooperantes? Son fuerzas -responde Barnard-,
fuerzas emitidas por personas y por grupos (reconoce la existencia de los
grupos informales a los que detect aspectos funcionales). Este es uno de los
puntos ms importantes: Barnard quiere distinguir entre organizacin e in-
dividuos, entre racionalidad e irracionalidad. La organizacin es impersonal y
supraindividual. Es algo que extrae de la conducta individual, la lgica basada
en metas comunes y cooperacin voluntaria. La personalidad organizativa es
un elemento que socializa a los individuos y stos actan como piezas de la
misma y se encuentran muy alejados de sus planteamientos personales de
carcter extraorganizativo. Para los cinco hombres que movan una piedra
37
-advierte Barnard- no importa el significado que tiene esto para cada uno
de ellos toda vez que han decidido cooperar. Lo importante es lo que ellos
consideran que significa esto para la organizacin en su conjunto.
6. La teora de la toma de decisiones
La teora de la toma de decisiones tiene como punto central el anlisis
de la eleccin (decisin) en las organizaciones. Parte del rechazo a la visin
simplista del hombre econmico, segn la cual el hombre es un actor ra-
cional que busca la alternativa ptima y que tiene capacidad para conseguirlo,
para afirmar que el proceso de la toma de decisiones es ms complejo, frag-
mentado e incompleto de lo que hasta el momento se presuma. Las obras
de Simon (1947) El comportamiento administrativo y de March y Simon
(1958) Teora de la Organizacin son las que elaboran la totalidad de los
postulados sobre los que se edifica la corriente que estudia el proceso deci-
sional, por esta razn se han seleccionado tres lecturas de estas dos obras.
Para estos autores, el hombre no posee una racionalidad completa sino que
su racionalidad es instrumental debido a que posee de forma limitada la
capacidad de conocimiento, de clculo y de anticipacin de las alternativas
que se le presentan. Su eleccin, por lo tanto, jams ser la ptima y habr
que conformarse con la que sea ms satisfactoria.
March y Simon parten de la concepcin de la racionalidad limitada para
elaborar una compleja red conceptual sobre los procesos decisionales intrain-
dividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teora, con una
fuerte presencia de la psicologa, que presta atencin a las variables formales
y, especialmente, a la variables informales. A pesar que parece que el tiempo
transcurrido no respeta sus excesivos patrones racionalistas, s que agradece
su complejo aparato conceptual y su especial modo de ver las organizaciones.
La teora neorracionalista forma parte de la teora de las decisiones que
es una disciplina con entidad propia, pero que tiene muchos puntos de con-
tacto con la teora de la organizacin. La evolucin de esta disciplina sigue
una lnea paralela a la antes apuntada: inicia su andadura con la teora de
la eleccin racional del modelo econmico, evoluciona hacia la teora de la
racionalidad limitada y prosigue de la mano del incrementalismo (Lindblom,
1959) (artculo reproducido en la lectura 36 del segundo volumen) donde se
relativiza la capacidad misma de toma de decisiones y se percibe este proceso
como un simple paso adelante, donde una decisin limita su capacidad de
innovacin a una mera mejora de la decisin anterior que acta como marco
referencial. La evolucin de la teora de la decisiones finaliza con el garbage
38
can (March y Olsen, 1974) (la lectura 38 del segundo volumen reproduce
un estudio de estos dos autores). Segn este ltimo planteamiento, la eleccin
no es ms que el resultado de un proceso casual y de rechazos originado por
la complejidad y por la presencia de una pluralidad de racionalidades dentro
de un entorno de extrema ambigedad.
La lectura 13 de H. A. Simon Algunos Problemas de la Teora Adminis-
trativa se ha extrado de la obra El Comportamiento Administrativo, pu-
blicada en 1947. Esta lectura es una reflexin crtica sobre los problemas o
elementos ms importantes de la teora organizativa. Las variables organiza-
tivas que destaca son la especializacin, la jerarqua y los diferentes sistemas
de control. Para Simon, estos elementos, como todos los que analizan los
autores organizativos, han sido tratados de forma superficial, simplificada y
con una cierta falta de realismo. Simon echa de menos una mayor rigurosidad
cientfica en el estudio de los fenmenos organizativos. Considera que hay
que analizar todos los problemas de las organizaciones, estudiar todos los
posibles criterios de accin y solucin y, por ltimo, contemplar los problemas
y las soluciones de forma global interrelacionando todas las variables de los
sistemas administrativos.
La lectura 14 tambin de H. A. Simon La Comunicacin pertenece a la
misma obra que la lectura anterior. Trata de uno de los procesos ms rele-
vantes del comportamiento administrativo: la comunicacin. Este es uno de
los aspectos ms importantes del proceso decisor. Simon habla de la natu-
raleza y las funciones de la comunicacin analizando los sistemas de comu-
nicacin formales y los ms importantes mecanismos de comunicacin infor-
males. Hablar de comunicacin equivale a hablar de informacin, entendiendo
sta como la principal materia prima a la hora de tomar decisiones. El anlisis
de los sistemas de comunicacin muestra los puntos de prdida, fuga o dis-
torsin de la informacin. Esto, como es lgico, tiene importantes consecuen-
cias sobre las posibles decisiones a tomar. Las estrategias de la comunicacin
se concentran en torno a los puntos de control de los canales de informacin,
la especializacin de estos canales, la reduccin o ampliacin de la capacidad
de flujo de los canales preferidos que, inadvertidamente, pueden evitar entrar
en contacto con los ncleos clave de la organizacin; el desarrollo de voca-
bularios organizativos que encubren determinados aspectos de la realidad y
magnifican otros, y la naturaleza de la direccin orientada hacia el diseo de
los signos y de las tcnicas de comunicacin.
La lectura 15 de J. G. March y de H. A. Simon Los Lmites Cognitivos
de la Racionalidad pertenece a la obra Organizaciones, publicada en 1958.
Esta lectura expone la conceptualizacin bsica sobre la que se apoya la
corriente neorracionalista. En primer lugar es rechazada la concepcin del
39
horno economicus, el cual es capaz de optimizar los resultados de sus ac-
ciones siguiendo clculos racionales basados en el conocimiento de todas las
alternativas de accin. Esta crtica se fundamenta en que el hombre no puede
ser absolutamente racional ya que no tiene un conocimiento completo de
todas las posibles acciones para alcanzar sus objetivos, no puede calcular cul
es la accin preferible y no puede prever todas las consecuencias de sus
potenciales acciones para poder adoptar la eleccin racional. Por ello, estos
autores concluyen que el hombre es intencionadamente racional pero do-
tado de una racionalidad limitada. Dadas ciertas condiciones, el hombre toma
elecciones satisfactorias (Garca Madaria, 1985: 133). March y Simon hacen
unos estudios muy prximos a la psicologa social ya que, como ellos afirman,
una organizacin es, despus de todo, un agregado de personas y lo que la
organizacin hace es realizado por personas. Por lo tanto, toda afirmacin
sobre las organizaciones es una afirmacin sobre la conducta humana. Pero
la organizacin es algo ms, la organizacin es un instrumento que hace
relativamente superables los lmites de la racionalidad humana. No es que el
hombre resulte ms racional porque est inserto en una organizacin, sino
que es el comportamiento organizativo el que es ms racional que el individuo
porque la organizacin incide favorablemente sobre las condiciones que estn
en la base de la racionalidad instrumental.
7. El neoestructuralismo
La perspectiva neoestructuralista aparece como una sntesis de las corrien-
tes de la administracin cientfica y de las relaciones humanas, es decir, su-
pone el intento de conjuntar en un mismo anlisis las dimensiones estructural
y procedimental con la dimensin personal (individual y colectiva).
Las caractersticas principales de la corriente neoestructuralista son:
1) analiza los elementos formales e informales de la organizacin, as como
la relacin que existe entre ambos; 2) estudia la extensin de los grupos
informales y su relacin dentro y fuera de la organizacin, es decir, toda la
dinmica social que se produce dentro de una unidad productiva, analizando
sta como una organizacin; 3) dirigen su anlisis a todos los niveles de la
organizacin. Esto significa que superan a Taylor y a Mayo, los cuales foca-
lizaban sus anlisis en un nico aspecto o nivel de la organizacin; 4) estudian
todo tipo de estmulos, tanto estmulos materiales como sociales y ambien-
tales, la interdependencia de estos estmulos y su influencia mutua. En este
momento es cuando se produce la sntesis de las teoras de Taylor, en cuanto
a motivacin material, y las teoras de Mayo, en cuanto a la motivacin social
40
o ambiental; 5) analizan las relaciones, intercambios e influencia entre la
organizacin y su medio ambiente. Ven a la organizacin como parte de una
estructura social que se encuentra influida y que influye a sta (Paniagua,
1977: 113-114).
Los puntos concretos que estudian los autores neoestructuralistas son los
siguientes:
a) Los objetivos de la organizacin: anlisis del nivel de participacin de
los miembros de una organizacin en la fijacin de los objetivos de
la misma, el problema de los objetivos opuestos y los problemas de-
rivados de las minoras que fijan los objetivos de toda una organiza-
cin sin la participacin de una gran mayora, la diferenciacin entre
los objetivos abstractos y los concretos, etc.
b) Tipologa de las organizaciones: los neoestructuralistas caracterizan y
distinguen a las organizaciones en funcin de sus objetivos, estructuras
y sistemas de relacin con su entorno.
e) Las relaciones sociales dentro de la organizacin: las relaciones in ter-
individuales, entre individuos y grupos e intergrupales. Estas relaciones
son las que, en ltima instancia, configuran la estructura de la orga-
nizacin.
d) La organizacin y su relacin con el medio ambiente social.
e) Los conflictos en la organizacin. Este punto abandona el enfoque
analtico de los apartados anteriores y, en base a los conocimientos
adquiridos del estudio de stos, establece un conjunto de prescripcio-
nes en forma de tcnicas orientadas a la suavizacin, la direccin y el
control de los conflictos dentro de una organizacin ante la imposi-
bilidad de resolver todos los problemas y las contradicciones estruc-
turales.
La lectura 16 de A. Etzioni Sumisin, Metas y Eficacia pertenece a la
obra publicada en 1961 Anlisis Comparativo de las Organizaciones Com-
plejas. Etzioni considera que las organizaciones estn diseadas para que
sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes. La efectividad real de
una organizacin viene determinada por el grado de cumplimiento de sus
objetivos y, por otro lado, la eficiencia se mide mediante el nivel de utilizacin
de los recursos por unidad de produccin.
Todas las organizaciones buscan la eficacia, y la mayor parte de ellas estn
bajo la presin de los criterios racionalizadores y se muestran muy intere-
sadas en medir su eficiencia.
El primer problema que aparece es de corte metodolgico y trata sobre
la dificultad de concretar y medir el grado de cumplimiento de los fines
41
realmente propuestos. El segundo problema reside en la medicin de la efi-
ciencia (es posible concretar cunto cuesta una motocicleta en una fbrica o
en otra, pero si tratamos de comparar la eficiencia entre dos hospitales la
operacin es ms abstracta).
Las metas y la eficiencia vienen definidas por el tipo de relacin que se
establezca entre la organizacin y los individuos. Para Etzioni hay tres me-
canismos utilizados por las organizaciones para controlar el comportamiento
de sus miembros.
Estos sistemas de control coexisten en todas las organizaciones aunque
predomina uno solo de ellos. Estos pueden ser: control coercitivo (por medio
de sanciones fsicas), control utilitarista o instrumental (intercambio entre
organizacin e individuo) y control simblico-normativo (identificacin entre
los fines organizativos y los fines individuales). La eleccin de uno de estos
sistemas de control como dominante clarifica la anatoma, la fisiologa, la
eficacia y la eficiencia de cada organizacin. De esta forma, las organizaciones
que persiguen metas de orden, como se comenta al inicio de la lectura, ten-
dern a tener una estructura coactiva de sumisin (es el caso de las fuerzas
armadas), las organizaciones que persiguen metas econmicas tendern hacia
una estructura utilitarista (empresas) y las organizaciones que persiguen metas
culturales tendrn una estructura normativa (asociaciones de vecinos, asocia-
ciones deportivas, etc.).
La lectura 17 de P. Blau y R. Scott El Concepto de Organizacin For-
mal, pertenece a la obra publicada en 1962 Organizaciones Formales: Un
Anlisis Comparativo. En este texto se define el concepto organizacin y
se identifican las diferencias entre la organizacin formal, que es la que tiene
establecido formalmente un propsito explcito, y la organizacin informal, es
decir, todas aquellas posibles actividad_es e interacciones de sus miembros que
no se correspondan estrictamente con la lnea oficial. Esta distincin ser
aprovechada por estos autores para, dentro de la lnea de anlisis comparado
de su estudio, distinguir cuatro tipos de organizaciones en funcin de la cla-
rificacin de que actor es el beneficiario de la accin organizativa. Estos
cuatro modelos son:
1) Organizaciones de beneficio mutuo, en que el beneficiario principal
agrupa a sus propios miembros (sera la equivalente a las simblico-normativas
de Etzioni); 2) organizaciones con fines de lucro, por ejemplo las empresas,
bancos, etc. (equivalentes a las instrumentales de Etzioni); 3) organizaciones
de servicio, en las cuales el principal beneficiario son las clientelas que dis-
frutan el servicio, por ejemplo las organizaciones docentes y hospitalarias;
4) organizaciones para el bienestar pblico, en las que el beneficiario principal
es el pblico en general, por ejemplo, algunas instancias pblicas.
42
La lectura 18 de M. Crozier Datos Elementales de un "Crculo Vicioso"
Burocrtico pertenece a la obra publicada en 1963 El Fenmeno Burocr-
tico. Esta lectura muestra como cuatro elementos consustanciales a las bu-
rocracias generan un crculo vicioso que perfila unos sistemas organizativos
incapaces de flexibilizar sus estructuras y adaptar sus comportamientos a las
demandas de su entorno. Los cuatro elementos responsables de esta artrosis
tpica de los sistemas burocrticos son: el desarrollo de normas impersonales
las cuales generan en los empleados unas actitudes y comportamientos de-
terminados; la centralizacin de las decisiones que tiende a concentrar la
capacidad decisoria en el vrtice; el aislamiento entre los distintos niveles
jerrquicos, que implica una prdida de la continuidad y de la visin general
de la organizacin por parte de sus actores; el desarrollo de relaciones de
poder paralelas (la formalizacin resulta siempre incompleta y ante las zonas
de incertidumbre aparecen relaciones informales de poder). Estos cuatro fac-
tores hay que combinarlos con las relaciones que se establecen entre la cpula
directiva y los subordinados, donde la primera representa y acta hacia la
racionalidad y la eficiencia y el segundo utiliza el exceso formalista para
protegerse de la direccin y presionar a favor de sus demandas particulares.
Esta relacin genera un crculo entrpico con el resultado de un alejamiento
paulatino de la efectividad y de la eficiencia, y anula la capacidad de res-
puesta y de innovacin del sistema organizativo.
La lectura 19 de R. Mayntz Las Organizaciones y sus Objetivos, que
pertenece a la obra Sociologa de la Organizacin, publicada en 1963, ex-
pone una de las cuestiones ms trascendentes de las organizaciones: sus ob-
jetivos. La organizacin como sistema social dirigido a un objetivo constituye
un elemento terico fundamental para el anlisis organizativo. El que un
sistema social est orientado hacia un objetivo, es decir, que se incline por
s mismo a mantener o alcanzar determinadas metas, no es en modo alguno
evidente de por s, ni tampoco es aplicable a todos los sistemas sociales. Un
sistema social slo est orientado hacia un objetivo, en tanto que haya grupos
de personas que tengan una representacin consciente del objetivo para el
sistema. Mayntz instrumenta este elemento imprescindible de las organizacio-
nes para establecer unas categoras, muy en la lnea de los autores neoes-
tructuralistas, de organizaciones en funcin de los tipos de objetivos.
Merece la pena resaltar su anlisis sobre la pluralidad de objetivos, y ms
concretamente sobre el conflicto entre varios objetivos paralelos o simultneos
en una misma organizacin. La pluralidad de objetivos suele generar con-
flictos, aunque los objetivos sean compatibles, ya que se produce una ten-
sin derivada de la pugna en la asignacin de recursos a una lnea de accin
o a otra.
43
La lectura 20 de M. Crozier y J. C. Thoenig La Regulacin de los Sis-
temas Complejos reproduce un artculo con idntico ttulo publicado en el
ao 1974. Estos autores hacen un estudio emprico sobre el proceso decisional
colectivo en el mbito local entre los municipios, los departamentos (equi-
valentes a las diputaciones provinciales en Espaa) y la administracin peri-
frica estatal, las prefecturas. Se trata, pues, de un anlisis interorganizativo.
Entre las diferentes instancias organizativas se configura una red donde
los distintos actores individuales desarrollan diferentes estrategias para inte-
ractuar unos con otros. La red es la arena poltica en el seno de la cual se
establecen varios tipos de relacin que estn muy bien definidos. La lgica
de la accin conjunta es el resultado de la combinacin de los distintos juegos
en que participan los actores. Las lgicas de accin organizativa no son es-
tticas y evolucionan continuamente, aunque en el marco de un conjunto de
reglas coherentes y compatibles que caracterizan todo el sistema (Zan, 1988:
56). El movimiento no es aleatorio, aunque puede parecerlo, sino que es la
respuesta a las estrategias de los diferentes actores. Esto significa que para
comprender la lgica de la accin organizativa o la dinmica de la red sea
necesario hacer un anlisis estratgico, proyectado en el tiempo, de los dis-
tintos comportamientos de los actores individuales.
8. La poltica de la gestin de H. Mintzberg
Actualmente cualquier persona que presente algn tema sobre teora de
la organizacin ante los alumnos de una facultad de empresa, o ante un grupo
de directivos de empresa o de empleados pblicos, es evidente que todos ellos
partirn del convencimiento de que se explicar algo de o sobre Mintzberg.
En efecto, el impacto de este autor en los aos setenta y ochenta ha sido
enorme. Las razones de su xito radican en su capacidad expositiva y en su
empeo en abarcar todas los planteamientos tericos organizativos perdura-
bles hasta el momento e integrarlos y actualizarlos. Mintzberg decide hacer
una exposicin terica de la poltica de la gestin que hasta el momento se
alimentaba slo de casos prcticos. Entiende que el estudio de la poltica de
la gestin debe abarcar tres niveles de anlisis (Mintzberg, 1983:13): los ele-
mentos de la poltica, el proceso de determinacin de las polticas y el anlisis
sobre y al nivel de las polticas. Hasta el momento su produccin cientfica
ha culminado el primer nivel, los elementos de la poltica. Para ello ha es-
tudiado la naturaleza del trabajo directivo (Mintzberg, 1973), la estructura de
las organizaciones (Mintzberg, 1979) y el poder en las organizaciones (Mintz-
berg, 1983).
44
Las lectura 21 Las Cinco Partes de la Organizacin y la lectura 22
Configuraciones Estructurales pertenecen al segundo libro de Mintzberg, de
la hasta ahora su triloga, La Estructuracin de las Organizaciones. Estas
lecturas muestran, en primer lugar, las partes funcionales que configuran las
modernas organizaciones: el pice estratgico, la lnea media, el ncleo de
operaciones, la tecnoestructura y el staff de apoyo. A partir de esta pen-
tagonal distincin, Mintzberg explica la lgica de los parmetros de diseo
(puestos, superestructura, la planificacin, el control, la diferenciacin estruc-
tural (descentralizacin) y los factores de contingencia. Una vez desarrolladas
las variables estructurales bsicas llega a establecer cinco tipos ideales (mo-
delos) de configuraciones estructurales: la estructura simple, la burocracia
maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia. La
lectura 22 corresponde a la exposicin sintetizada de las caractersticas es-
tructurales esenciales de cada uno de estos modelos.
Para Mintzberg, el entorno es uno de los factores importantes de contin-
gencia debido a su capacidad de influencia a la hora de disear el sistema
estructural de las organizaciones. Las posiblidades tericas de la relacin en-
tre organizacin y entorno se comentan en el prximo apartado.
9. La teora de las contingencias: la organizacin y su entorno
A. Los orgenes tericos: la teora general de sistemas
La teora general de sistemas nace de la mano ~ l bilogo L. von Ber-
talanffy (1951) que desarrolla unos principios que permiten la integracin de
diferentes disciplinas cientficas. Esta agrupacin se logra tomando como mo-
delo los organismos vivos para entender los complejos sistemas abiertos, apro-
vechando ideas y conceptos orientados hacia la comprensin de los sistemas
biolgicos como mecanismos para ilustrar todo tipo de sistemas. A nivel prc-
tico, los sistemas se edifican sobre dos elementos bsicos: el entorno de la
organizacin y la interrelacin de los subsistemas (toda organizacin es el
resultado sinergtico de la combinacin de varios subsistemas con entidad
propia). En base a estas dos ideas surgen importantes conceptos (Morgan,
1990: 36- 37): 1) Sistema abierto: los sistemas orgnicos viven en continua
comunicacin con su entorno. Esta comunicacin es crucial para la supervi-
vencia y configuracin del sistema. Los sistemas orgnicos se van configurando
a travs de un ciclo continuo de entrada-transformacin-salida-reaccin.
2) Homeostasis: es la capacidad de autorregularse con el objetivo de mantener
la estabilidad. Equivale a la reaccin, ltima fase del ciclo del punto primero,
45
lo que se denomina tcnicamente retroalimentacin (<<feedback) negativa,
donde las desviaciones del estado normal inician una serie de reacciones
destinadas a corregir tal desviacin. 3) Entropa negativa: los sistemas abiertos
intentan sostenerse a s mismos importando energa para eliminar o eludir la
tendencia entrpica (deterioro hasta la propia destruccin). 4) Diferenciacin
e integracin: las organizaciones son estructuras que comprenden muchas par-
tes pudiendo explicarse el comportamiento de la organizacin en trminos de
relaciones entre las partes, causas y efectos, estmulos y respuestas. Las or-
ganizaciones complejas son agregados de rganos especializados (subsistemas)
que se encargan de realizar funciones especficas. Debido a esta disparidad
las organizaciones requieren unos sistemas complejos de integracin para
mantener el sistema como un todo. 5) Variedad: la diferenciacin y la inte-
gracin generan el principio de la variedad obligada, segn el cual los me-
canismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el
entorno en el cual se encuentran insertos.
La lectura 23 de T. Parsons Sugerencias para un Enfoque Sociolgico en
la Teora de las Organizaciones pertenece a un artculo publicado en la
revista Administrative Science Quarterly en 1956. Parsons se preocup por
ofrecer una visin global e integradora de las organizaciones, por ello se le
considera como uno de los precursores de la teora general de sistemas.
La lectura 24 de K. Boulding Teora de los Sistemas: El Esqueleto de la
Ciencia, que pertenece a un artculo publicado en 1956, expone cmo la
teora general de sistemas es el esqueleto de la ciencia. en el sentido de que
intenta proporcionar un marco o estructura de sistemas con el que integrar
los conocimientos de las diferentes corrientes cientficas, que hasta el mo-
mento se desarrollaban independientemente y, as, poderlas plasmar en un
cuerpo de conocimiento ordenado y coherente. En efecto, una de las ventajas
de la teora general de sistemas es que proporciona un lenguaje comn que
facilita el intercambio interdisciplinar. En esta lectura, Boulding enumera los
distintos niveles tericos de naturaleza sistmica como mbito y los elementos
que facilitan el intercambio.
La lectura 25 de D. Katz y R. L. Kahn Organizaciones y el Concepto de
Sistemas pertenece a la obra publicada en el ao 1966 Psicologa Social de
las Organizaciones. Esta lectura construye un modelo de organizacin ex-
tenso y complejo que combina la teora general de sistemas y la teora de la
organizacin. Estos autores intentan superar la tradicional dicotoma propia
de la teora de la organizacin entre estructura e individuo. Utilizando la
metodologa sistmica buscan el estudio integral (todas sus dimensiones) e
integrado de las organizaciones dentro de su entorno. Katz y Kahn describen
las caractersticas bsicas y comunes de los sistemas abiertos: la importacin
46
de la energa, la transformacin, los resultados, los sistemas como ciclos de
hechos, la entropa negativa, la retroalimentacin negativa, la homoestasis, la
diferenciacin y la equifinidad.
B. La teora de las contingencias
El objetivo fundamental de la teora de las contingencias gira en torn a
la explicacin de las caractersticas internas de las organizaciones en funcin
de determinadas caractersticas ambientales. La organizacin, o sistema total,
puede ser entendido en trminos de conjunto de sistemas que, a su vez,
pueden subdividirse en otros sistemas. Estos sistemas o subsistemas generan
una compleja red de relaciones de interdependencia. En las organizaciones
se pueden diferenciar los siguientes subsistemas (ver figura 3): subsistema
ambiental (entorno de la organizacin), subsistema estratgico (metas, obje-
tivos y valores del sistema), subsistema tecnolgico (tecnologa, sistemas de
informacin, recursos materiales, etc.), subsistema humano o psicosocial (re-
cursos humanos de la organizacin), subsistema estructural (puestos de tra-
bajo, rganos, criterios de diferenciacin y de integracin) y subsistema de
proceso administrativo (Kast y Rosenzweig, 1973) o de direccin (Morgan,
1990: 38) que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el
resto de los subsistemas.
De la relacin entre el entorno y el diseo interno de la organizacin
surge una categorizacin dual de las organizaciones. Por una parte, las or-
ganizaciones mcanicas propias de un entorno estable. Son organizaciones
rgidas y jerarquizadas. Por otra parte, las organizaciones orgnicas propias
de un entorno variable e, incluso, turbulento. Son organizaciones flexibles,
poco jerarquizadas y con sistemas de informacin muy potentes.
La lectura 26 de P. R. Lawrence y J. W. Lorsch Organizacin y Am-
biente, que pertenece a una obra de igual ttulo publicada en 1967, es el
estudio que sienta las bases del desarrollo terico de la relacin entre orga-
nizacin y ambiente. Esta investigacin es pionera y constitutiva del aparato
conceptual de la teora de las contingencias. Para estos autores, el diseo
interno de las organizaciones est en funcin de determinadas circunstancias
ambientales. Esta dependencia origina que la diversidad de ambientes en los
que opera una organizacin tiendan a generar un proceso de diferenciacin
interno (por ejemplo si el mercado de un determinado producto es relativa-
mente ms estable y cierto -ambiente de produccin- que el ambiente del
departamento de investigacin, el primero tender a desarrollar una estruc-
tura organizativa ms formalizada que el segundo). Este aumento de la di-
47
+::-
00
ENTRADAS QUE
ENERGIZAN LA
ORGANIZACION
Humanos,
financieros,
informticos y
recursos materiales
Subsistemas organizacionales
... +
Flujo de
entrada/salida de
materiales, energa e
informacin
SALIDAS
ORGANIZACIONALES
Produccin de
bienes y servicios a
nivel de eficiencia
que tendrn una
influencia futura en
la disponibilidad de
los recursos y de la
operativa del
sistema
FIG. 3.-La organizacin como un conjunto de subsistemas independientes. Fuente: (Morgan 1990: 38). Adaptacin
de G. Morgan sobre el esquema original diseado por E. Kast y J. E. Rosenzweig (1973).
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ferenciacin crea problemas de integracin de las actividades organizativas.
Alcanzar esta integracin no es un proceso fcil y requiere, muchas veces,
mecanismos especficos (creacin de comits, capacidad de direccin, etc.).
La lectura 27 de F. E. Kast y J. E. Rosenzweig Teora General de Sis-
temas: Aplicaciones para la Organizacin y Gestin reproduce un artculo
publicado en 1972. Este texto abandona las posiciones eufricas de los an-
teriores escritos y desarrolla una crtica realista del enfoque de sistemas. Es
evidente que el anlisis sistmico no es una panacea y que quedan muchos
puntos oscuros por desarrollar. Los problemas que estos autores diagnostican
residen en: una excesiva simplicidad de la dicotoma organizacin orgnica
versus organizacin mecnica; las valoraciones que consideran buenas a las
organizaciones orgnicas; el peligro de hacer tantas analogas con sistemas
vivos cuando las organizaciones son sistemas artificiales, y una perspectiva
unidimensional sobre la eficacia organizativa, entendindose sta slo en tr-
minos de supervivencia. Kast y Rosenzweig ponen el dedo en la llaga: la
teora de las contingencias vive con demasiada alegra de las rentas que le
proporciona la bien construida teora general de sistemas.
Las ltimas lecturas del primer volumen intentan ofrecer una panormica
de los resultados tericos y prcticos que ha generado la teora de las con-
tingencias. Para ello se analizarn tres cuestiones clave para entender el de-
sarrollo organizativo: el sistema de informacin, el liderazgo y los criterios de
diferenciacin estructural de mbito horizontal (departamentalizacin). Como
se ha podido adivinar, una de las ventajas de la teora de las contingencias,
adems de conseguir una integracin y coherencia general, es la de poder
hacer profundos anlisis parciales dentro de un marco de interdependencia
entre los distintos subsistemas.
La lectura 28 pertenece a J. Galbraith y se titula Modelo para el Pro-
cesamiento de la Informacin, reproduce una apartado de la obra publicada
en 1973 Diseo de Organizaciones Complejas. La lectura explica como la
incertidumbre en una organizacin genera el incremento en la necesidad de
procesar informacin. Se parte de la hiptesis de que las organizaciones mo-
difican su configuracin estructural cuando tienen un diseo que no es capaz
de absorber toda la informacin que requiere el sistema. Galbraith aplica esta
presuncin terica al anlisis de un sistema de informacin de una organi-
zacin burocrtica, es decir, jerarquizada, rgida y mecnica. En este tipo de
organizacin se observ que los canales de comunicacin jerrquicos pueden
coordinar un gran nmero de subtareas interdependientes pero, en cambio,
tena una capacidad limitada de volver a tomar decisiones. La estrategia para
aumentar esta capacidad decisoria se consigue mediante el reforzamiento del
proceso formal de informacin con el auxilio de procesos de decisin lateral.
49
La lectura 29 de F. E. Fiedler El Juego del Liderazgo: Adaptar el Hombre
a la Situacin, que reproduce un artculoaponencia publicado en 1976, pone
de manifiesto una de las preocupaciones ms importantes de la teora de la
organizacin: el papel de los lderes. En este caso, Fiedler considera que la
eficacia de una organizacin depende de la interaccin entre la personalidad
del lder y la situacin. Se trata de combinar la personalidad y objetivos del
lder con la posicin del mismo en trminos de capacidad de control e in-
fluencia en el proceso decisional. El anlisis emprico en que se basa el
estudio demuestra que hay dos tipos de lder: el preocupado por las tareas,
que resulta idneo en situaciones de control e influencia positiva o negativa
extremas y, el preocupado por las personas, que se desenvuelve mejor en
situaciones de control e influencia moderados. El objetivo ltimo de este
anlisis es el demostrar que la relacin entre directivo y subordinado es una
relacin emocional muy difcil de variar y que, por lo tanto, los esfuerzos
dirigidos hacia la formacin o reciclaje deben estar correctamente orientados
y deben atender el principio que indica que un liderazgo eficaz depende del
mantenimiento del equilibrio adecuado entre personalidad y situacin. Siem-
pre se tendrn mejores resultados si se entrena a los directivos para que
modifiquen sus situaciones de liderazgo en lugar de cambiar su personalidad.
La lectura 30 de H. Koontz y H. Weihrich La Departamentalizacin
reproduce un captulo de la novena edicin publicada en 1988 del famoso
manual Administracin. Este texto trata uno de los parmetros de diseo,
en terminologa de Mintzberg, que ms atencin ha prestado la literatura
organizativa: los criterios de agrupacin y ruptura de carcter horizontal.
Koontz y Weihrich hacen un repaso general de estos criterios enumerando
sus ventajas y desventajas: departamentalizacin por nmeros simples, por
tiempo, por funciones, por territorio, por clientes, por proceso, por producto,
matricial y las unidades estratgicas de negocios.
Fecha
1916
1916
1921
1937
1938
1946
1947
50
TABLA 1
Orden cronolgico de las lecturas del primer volumen
Autor
F. W. TAYLOR
H. FAYOL
M. WEBER
L. GULICK
Ch. BARNARD
E. MAYO
H. A. SIMON
Ttulo de la lectura / Nmero lectura
Principios de la Direccin Cientfica (1)
Principios Generales de la Administracin (2)
La Burocracia (4)
Notas sobre la Teora de la Organizacin (3)
Las Funciones de los Elementos Dirigentes (12)
El Experimento de Hawthorne (7)
Algunos Problemas de la Teora Administrativa (13)
La Comunicacin (14)
Fecha Autor
1948 P. SELZNICK
1949 R. K. MERTON
1954 F. HERZBERG
1956 T. PARSONS
1956 K. E. BOULDING
1957 C. ARGYRIS
1958 J. G. MARCH
H. A. SIMON
1960 D. A. McGREGOR
1961 R. LIKERT
1961 A. ETZIONI
1962 P. BLAU
R. scon
1963 M. CROZIER
1963 R. MAINTZ
1966 D.KATZ
R.L. KHAN
1967 P. R. LAWRENCE
J. W. LORSCH
1972 R. E. KAST
J. E. ROSENZWEIG
1973 J. GALBRAITH
1973 M. CROZIER
J. C. THOENIG
1976 F. E. FIEDLER
1979 H. MINTZBERG
1988 H. KOONTZ
H. WEIHRICH
Ttulo de la lectura / Nmero lectura
Bases de la Teora de la Organizacin (6)
Estructura Burocrtica y Personalidad (5)
La Teora de la Motivacin-Higiene (10)
Sugerencias para un Enfoque Sociolgico de la Teora
de las Organizaciones (23)
Teora General de Sistemas: El Esqueleto de la Cien-
cia (24)
Organizacin e Individuo (11)
Los Lmites Cognitivos de la Racionalidad (15)
La Teora X y la Teora Y (8)
La Direccin ante la Tarea Organizadora (9)
Sumisin, Metas y Eficacia (16)
El Concepto de Organizacin Formal (17)
Datos Elementales de un Crculo Vicioso Burocr-
tico (18)
Las Organizaciones y sus Objetivos (19)
Organizaciones y el Concepto de Sistemas (25)
Organizacin y Ambiente (26)
Teora General de los Sistemas: Aplicaciones para la
Organizacin y la Gestin (27)
Modelo para el Procesamiento de la Informacin (28)
La Regulacin de los Sistemas de Organizacin Com-
plejos (20)
El Juego del Liderazgo: Adaptar el Hombre a la Si-
tuacin (29)
Las Cinco Partes Fundamentales de la Organizacin
(21)
Configuraciones Estructurales (22)
La Departamentalizacin (30)
V. LAS LECTURAS DEL SEGUNDO VOLUMEN
El segundo volumen agrupa una seleccin de 22 lecturas forzosamente
parcial, pero que intenta mostrar lo que hemos considerado las principales
lneas de desarrol1o de la teora de la organizacin en los ltimos veinte aos.
Para ello, nos hemos basado en nuestro propio criterio y en el de otros
autores que como Zan (1988), Shafritz (1987) o Yarwood (1987) muestran en
sus elecciones un sesgo a favor de aquellas aportaciones que tienen por objeto
el estudio de las administraciones pblicas.
51
poder y conflicto
PFEFFER
32
MORGAN
34
DAUDI
33
MINTZBERG
35
teora de la decisin
LlNDBLOM
36

38 ------"GHERARDI
39
desarrollo organizativo
I
ciclo vital
BEDEIAN
43
KAUFMAN
44
LANDAU -----.
37
cambio organizativo
GOODMAN-KURKE
45
CARNALL
46
a. econmico
OUCHI
40
cultura organizativa
REIS LOUIS
41
I
SHEIN
42
relaciones interorganizativas
sociologa organizacin
MAYNTZ I ZAN j
49 __ ;-
DUPY-THOENIG
51
revisiones de la teora de la organizacin
COOK
47
WIEWEL-HUNTER
48
MELTSNER-BELLAVITA
31 50
FIG. 4.-Relaciones que se establecen entre las perspectivas y los autores del segundo volumen
(junto al nombre del autor figura el nmero de la lectura). Fuente: Elaboracin propia.
52
Las aportaciones ms recientes a la teora de la organizacin han sido
agrupadas en las siete categoras siguientes:
- poder y poltica;
- teora de las decisiones;
- anlisis econmico;
- cultura organizativa;
- desarrollo organizativo (ciclo vital y cambio)
- relaciones interorganizativas;
- sociologa de la organizacin.
Se trata de categoras analticas que nos permiten ordenar los textos in-
cluidos, pero que no responden a subcampos perfectamente estructurados. En
algunos casos, como muestra la figura 4, creemos que se puede hablar de
relaciones entre las corrientes puesto que los conocimientos producidos desde
una perspectiva han contribuido al desarrollo de otras. En otros casos se trata
de visiones alternativas o hasta contradictorias de unos mismos fenmenos
organiza tivos.
Asimismo, como se ilustra en la figura 5, se trata de lneas de desarrollo
que se construyen sobre los fundamentos puestos por lo que hemos llamado
paradigmas clsicos y de desarrollo, ya sea en una perspectiva continuista
y por tanto de adaptacin del paradigma a nuevas realidades organizativas, o
en una perspectiva de ruptura y por tanto de superacin de la forma previa
de entender un objeto de estudio, por otra parte, cambiante.
Iniciamos este segundo volumen con una revisin de la literatura publicada
por Pfeffer en 1982 (lectura 31, La Variedad de las Perspectivas de su libro
Organizations and Organization Theory). Ante el embrollo terico re-
sultante de la adicin de nuevas teoras y perspectivas, este autor aporta
algunos elementos cartogrficos que ayudarn al lector a situar las nuevas
tendencias en teora de la organizacin. Pfeffer elabora su marco de referen-
cia a partir de dos dimensiones. La primera de ellas es la perspectiva que se
adopta sobre la accin segn sea: intencionalmente racional y por tanto di-
rigida hacia objetivos concretos, condicionada y fuertemente determinada por
el entorno, o emergente de los procesos sociales en que se genera. La segunda
dimensin atiende al nivel de anlisis, distinguiendo entre las teoras que
toman por objeto a las organizaciones o a las redes de organizaciones, de
aquellas cuyo objeto son los tomos de las organizaciones, esto es, los gru-
pos, coaliciones e individuos que las forman.
1. Poder y poltica
Una de las principales lneas de desarrollo de la teora de la organizacin
en la actualidad es la que incorpora el poder y la poltica al anlisis del
53
VI
+:-
PERSPECTIVAS
INICIALES
CORRIENTE
CIENTIFICA
PERSPECTIVAS
INTERMEDIAS
ANALISIS
ECONOMICO
PODER Y
CONFLICTO
ESTRUCI1JRALISMO
NEOESTRUC-
TURALISMO
RELACIONES
INTERORG.
BARNARD
TEORIA
DE LAS
CONTINGENCIAS
TEORIA
DE LAS
DECISIONES
(POST INCRE-
MENTALISMO)
TEORIA
DE LAS
DECISIONES
(RACIONAL)
CICLO
Y CAMBIO
ORGANIZATIVO
RELACIONES
HUMANAS
CULTURA
ORGANIZATIVA
FIG. 5.-Relaciones que se establecen entre las corrientes tericas clsicas, de desarrollo y actuales. Fuente: Elaboracin
propia.
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n
5
z
comportamiento en las organizaciones. Si bien parece evidente que el poder
y la poltica afectan a los procesos decisionales dentro de las organizaciones,
estos conceptos no son el objeto central de estudios organizativos hasta hace
apenas diez o quince aos. Casi coincidiendo en el tiempo en la dcada de
los ochenta, se publican textos de algunos de los autores ms prestigiosos en
este campo sobre lo que se ha venido en llamar el juego del poder orga-
nizativo, esto es, quines son los jugadores, las reglas del juego, sus estra-
tegias, sus posiciones relativas y condicionamientos mutuos.
Esta literatura se encuentra en la base de los modelos polticos de decisin
organizativa, modelos que han demostrado adaptarse muy bien a algunas or-
ganizaciones, tanto del mbito pblico como privado.
Una nueva lectura de J. PfetTer (lectura 32, Comprensin del Papel que
Juega el Poder en la Toma de Decisiones, de su obra Power In Organiza-
tions, publicada en 1981) inicia este bloque de lecturas sobre el poder y la
poltica. Tras analizar las razones por las que estos temas han estado ausentes
en la literatura organizativa clsica, Pfeffer define los conceptos de poder,
autoridad y poltica en el contexto organizativo y presenta el modelo de de-
cisin poltica en relacin con otros modelos de decisin organizativa: el ra-
cional, el burocrtico y el de proceso, propio de las llamadas anarquas or-
ganizativas. Este enfoque comparativo permite valorar las situaciones en que
puede resultar ms til utilizar cada uno de estos marcos analticos.
La lectura de Daudi (lectura 33, Poder, Poltica y Accin en las Orga-
nizaciones, de su obra Power in the Organization, publicada en 1986)
completa la anterior de Pfeffer en lo que concierne a la discusin sobre la
despolitizacin de los anlisis organizativos tradicionales. Frente a la preo-
cupacin de los psiclogos por la cooperacin individual a los fines colectivos
y de los socilogos por los mecanismos estructurales de coordinacin, Daudi
reclama situar en un lugar central las negociaciones polticas as como las
relaciones de poder. Sobre la base de un caso emprico, que por razones de
espacio no se reproduce, Daudi elabora su perspectiva de la accin del actor
poltico, ya sea ste un individuo o una coalicin, como instrumento meto-
dolgico para comprender lo que pasa en las organizaciones.
Del conocido libro de Morgan, Imgenes de la Organizacin, publicado
en 1986 (lectura 34, <<Intereses, Conflictos y Poder; las Organizaciones como
Sistemas Polticos) se incluye el captulo correspondiente a la imagen de la
organizacin como sistema poltico. En este captulo, Morgan distingue entre
los intereses relacionados con la funcin que cada individuo cumple en la
organizacin, y los intereses relativos a la carrera profesional o al mbito
privado de la vida de cada uno. De la divergencia y contraposicin de inte-
reses surge el conflicto que aparece como algo normal y propio de las Of-
55
ganizaciones. Su resolucin pasa, sin embargo, por quin, cmo y cundo
ejerce el poder, lo que lleva al autor a un anlisis exhaustivo de las fuentes
del poder en las organizaciones.
En la lectura 35, El Juego del Poder y de los Jugadores, perteneciente
a la tercera obra de la serie La Poltica de la Gestin, Power In and
Around Organizations, publicada en 1983, Mintzberg completa el esquema
de las partes de la organizacin (ver la lectura nmero 21), con un mapa de
influyentes tanto interiores como exteriores, esto es, actores individuales,
grupos y coaliciones que tanto desde dentro como desde fuera de los lmites
formales de la organizacin intentan ganar poder con el objeto de determinar
o, en su caso, influir en los procesos decisionales. La descripcin de los
influyentes va precedida de una descripcin que, en la misma lnea que Mor-
gan, se plantea posibles fuentes de poder de cada uno de estos actores.
2. Teora de las decisiones
La idea de estudiar las decisiones para comprender el funcionamiento real
de una organizacin que, como hemos visto, se desarrolla sobre la base de
las aportaciones de Simon y March y Simon (lecturas 13 a 15), contina
siendo unas de las principales lneas de desarrollo de la teora de la orga-
nizacin. A partir del anlisis crtico de las condiciones que requiere la toma
de decisiones racional, se intenta formular modelos de decisin que respondan
a la cuestin planteada sobre cmo se formulan y adoptan las decisiones
colectivas.
Dentro de este bloque de lecturas, incluimos a un autntico clsico cuya
ubicacin en el segundo volumen viene justificada por la actualidad de su
contribucin. En la lectura 36, La Ciencia del Salir del Paso, publicada
originalmente como un artculo en Public Administration Review, Lindblom
explica su mtodo de las comparaciones sucesivas limitadas como procedi-
miento de toma de decisiones ante problemas complejos, cuando no hay con-
senso sobre los objetivos y valores presentes o cuando su interpretacin de-
pende de las circunstancias de cada momento. Tras la idea de las compara-
ciones concretas entre un nmero limitado de polticas, en trminos de
ganancias marginales respecto a un nmero limitado de objetivos, se formula
la idea del ajuste mutuo como mecanismo de conseguir una cierta racionali-
dad colectiva.
Por su parte, Landau en su ya tambin clsico artculo (lectura 37, Re-
dundancia, Racionalidad y el Problema de la Duplicacin y de la Superpo-
sicin) publicado en Public Administration Review, plantea de una forma
56
positiva para las administraciones pblicas la programacin deliberada de re-
dundancias en tanto garanticen una mayor eficacia en la prestacin de ser-
vicios pblicos. Esta sugerente aproximacin a lo que generalmente se percibe
como un problema constituye un interesante contrapunto a los esfuerzos de
racionalizacin global de las administraciones pblicas sobre el principio rec-
tor de la eficiencia.
La lectura 38 de March y Olsen, Eleccin Organizativa en Condiciones
de Ambigedad, de su libro Choice and Ambiguity in Organizations, pu-
blicado originalmente en 1976, incluye dos de las principales aportaciones de
estos autores a la teora de la decisin. De una parte, esta lectura ilustra
cmo un proceso decisional es una oportunidad para mltiples finalidades en
el contexto organizativo por lo que no existe, segn estos autores, una nica
racionalidad de la organizacin. De otra parte, en el mismo texto, March y
Olsen presentan la ambigedad como un elemento estructural en las orga-
nizaciones, lo que fundamenta su conocida metfora de las decisiones como
una papelera, dado que a menudo los problemas se resolvern por descuido
o ignorando y escapando de la eleccin.
En clara contraposicin a las concepciones racionalistas del proceso de
toma de decisiones, Gherardi, lectura 39, Decisiones: Una o ms Teoras?,
de su libro Sociologa delle Decisione Organizzative, publicado en 1985,
presenta la decisin como un acto de eleccin creativo que resulta de un
proceso iterativo. Su anlisis se centra en la descripcin del campo organi-
zativo, del sujeto y del objeto decisional, y del llamado momento de la elec-
cin.
3. Anlisis econmico
U na tercera lnea de desarrollo de la teora de la organizacin es la que
surge del mbito de los estudios econmicos y que tiene su fundamento ms
claro y directo en los trabajos de Williamson (1975), y antes de Coase (1937),
sobre los costes de transaccin. El tambin llamado modelo de la economa
institucional sirve, pues, de base a una nueva forma de ver las organizaciones
a travs de sus transacciones y de los costes que stas implican, adoptando
como principio rector de todas las relaciones de intercambio el de minimizar
los costes de transaccin.
Como nico representante de esta perspectiva se incluye la lectura 40 de
Ouchi, El Fracaso de la Organizacin (publicado dentro de un libro colec-
tivo editado por Kimberly y Miles en 1980), donde se hace una clara expo-
sicin de este planteamiento desde la teora de las organizaciones. Ouchi
57
analiza desde la perspectiva de los costes de transaccin, el mercado, la or-
ganizacin burocrtica y los clanes, como formas alternativas de organizar las
transacciones. Frente a la contraposicin entre mercado y jerarqua, los clanes
constituyen para Ouchi la mejor forma de reducir el oportunismo en situa-
ciones de ambigedad, puesto que se basa en la confianza mutua y en las
normas de reciprocidad entre las partes.
4. Cultura organizativa
Una lnea que a menudo se ha etiquetado de alternativa en el desarrollo
reciente de la teora de la organizacin es la que se basa en la visin antro-
polgica de las organizaciones como mbitos de produccin cultural. Como
afirma Louis en una de las lecturas reproducidas, la propia cultura domi-
nante de la teora de la organizacin rechaza posibles imgenes alternativas
de los fenmenos y comportamientos organizativos, lo que no ha impedido,
sin embargo, un xito considerable de esta corriente en los ltimos aos.
En la presentacin de su propia antologa, Zan (1988) explica cmo se ha
pasado de centrar la atencin en las culturas nacionales (sobre todo en la
japonesa) y en su influencia en las caractersticas estructurales y de compor-
tamiento de organizaciones similares, a investigar la cultura especfica de cada
organizacin.
La lectura 41 de Louis, Las Organizaciones como Ambitos de Produccin
Cultural, publicada originalmente en 1983, nos permite situarnos en este
segundo plano y presentar algunos conceptos claves en la perspectiva cultural.
Louis se refiere asimismo, al cambio en las organizaciones como consecuencia
de la ruptura con las culturas locales y la imposicin de los valores aportados
por nuevos miembros de la organizacin.
El texto de Schein (lectura 42, Definicin de Cultura Organizativa, de
su libro Organizational Culture and Leadership, 1985) se incluye por su
claridad expositiva al tratar un concepto que a veces podra parecer ambiguo.
Schein define la cultura como el producto de un proceso dinmico -y no
como algo esttico- por el cual los miembros de una organizacin aprenden
las respuestas que deben dar a situaciones problemticas. La cultura tiene
que ver con las suposiciones, creencias, teoras-en-uso que comparten los
miembros de una organizacin y que a menudo son la clave explicativa de
comportamientos o situaciones que pudieran parecer sorprendentes.
5. Desarrollo organizativo
Dado el carcter prescriptivo, y a menudo aplicado, de la teora organi-
zativa, el cambio en las organizaciones es un tema clave para la literatura
58
especializada. El estudio del cambio se puede hacer, sin embargo, desde una
doble perspectiva: por una parte se puede estudiar los cambios que experi-
menta toda organizacin a lo largo de su vida y, por otra parte, se pueden
estudiar los intentos de cambiar las estructuras y los comportamientos orga-
nizativos.
En el primer sentido, existe una importante rea de investigacin que se
ocupa de analizar las fases evolutivas seguidas por las organizaciones desde
su creacin hasta su terminacin. Dentro de esta categora cabe incluir las
lecturas nmero 43 y 44. En la primera (lectura 43, Organizaciones: Teora
y Anlisis, Textos y Casos, publicada en 1984), Bedeian presenta un anlisis
crtico de tres modelos basados en la idea del ciclo de la vida de las
organizaciones. Los modelos estudiados permiten avanzar las distintas crisis,
generalmente de crecimiento, con las que se puede encontrar una organiza-
cin a 10 largo de su vida, a las que sus directivos tendrn que responder
con nuevas estrategias, tanto internas -relativas a estructuras y comporta-
mientos- como externas -relativas al entorno.
La segunda de las lecturas (lectura 44, Son las Organizaciones guber-
namentales inmortales? Puede que s, puede que no, publicada por Kaufman
en 1976) plantea uno de los problemas menos estudiados por este tipo de
literatura, el de la crisis, declive y hasta terminacin de las organizaciones.
Kaufman, tomando como objeto de anlisis a las administraciones pblicas,
desgrana las razones a favor y en contra de la supuesta inmortalidad de las
organizaciones pblicas.
Como se deca ms arriba, el cambio se puede analizar en un segundo
sentido. Efectivamente, si bien no existe una teora integradora del cambio,
sino que ms bien las teoras del cambio se encuentran en todas y cada una
de las diversas aproximaciones al fenmeno organizativo, la abundante lite-
ratura sobre programas de cambio, tcnicas empleadas y evaluacin de sus
impactos justifica, a nuestro entender, la consideracin de est como una lnea
ms de desarrollo de la teora actual.
Independientemente de la aproximacin (poltica, econmica, cultural), to-
das las teoras, adems de intentar explicar las estructuras y los comporta-
mientos, se cuestionan cmo se pueden cambiar stas. Una excelente revisin
de esta literatura se reproduce en la lectura 45, de Goodman y Kurke, Es-
tudio sobre el Cambio en las Organizaciones: Informe sobre el Estado de la
Literatura, procedente de su obra Change in Organizations, publicada en
1982. Sobre la base de las distinciones entre cambios planificados (propios de
lo que se ha venido en llamar desarrollo organizativo) y cambios por adap-
tacin (esto es, a los condicionamientos externos, ya sea de forma proactiva
59
o reactiva), Goodman y Kurke nos ayudan a ordenar los temas y autores que
han desarrollado este subsector de la teora.
Para cerrar este bloque de lecturas dedicado al cambio, el texto de Carnall
(lectura 46, Marco para la Evaluacin de los Cambios en la Organizacin,
de su libro The Evaluation of Organizational Change, 1982) es represen-
tativo de otro tipo de literatura que presta una mayor atencin a las impli-
caciones socio-econmicas de los cambios en las organizaciones. Carnall pre-
senta un marco terico para identificar el impacto de un cambio en trminos
de distribucin de recompensas y deprivaciones entre grupos particulares
de intereses dentro de una organizacin.
6. Relaciones interorganizativas
Una lnea de investigacin relativamente reciente es la que, sobre la base
del trabajo previo de los tericos de las contingencias, adopta como objeto
principal de estudio las relaciones entre organizaciones. Si consideramos,
como hace Zan, que todas las organizaciones estn integradas en un entorno,
y que las relaciones organizacin-entorno tienden a ser relaciones entre or-
ganizaciones, es posible redefinir el entorno como una red de relaciones in-
terorganizativas. Desde esta nueva perspectiva analtica, se estudian, pues, las
relaciones de intercambio entre las organizaciones y los efectos que stos
tienen en sus propias estructuras y comportamientos.
El texto de Cook (lectura 47, Cambio y Poder en las Redes de Relaciones
Interorganizativas, publicado en Sociological Quarterly en 1977) nos sirve
al objeto de presentar la perspectiva del intercambio, para despus entrar a
analizar las razones por las que las organizaciones entran en este tipo de
relacin. Para Cook, stas tienen que ver con la especializacin funcional, la
escasez de recursos y, por encima de todo, la necesidad de reducir la incer-
tidumbre que genera un entorno no controlado. Para hacer frente a la in-
certidumbre, las organizaciones desarrollan relaciones que hagan ms previ-
sibles tanto la disponibilidad de los recursos necesarios como las ventas de
los productos.
En el contexto de las relaciones interorganizativas, la lectura 48 de Wiewel
y Hunter (<<La Red de Organizaciones como Recurso: Estudio Comparativo
de Casos sobre la Gnesis de Organizaciones, publicado en Administrative
Science Quarterly en 1985) ilustra a partir del anlisis comparativo de casos
cmo en un determinado entorno la existencia de otras organizaciones simi-
lares constituye un recurso para la gnesis de nuevas organizaciones en el
mismo sector. Segn Wiewel y Hunter, la presencia de organizaciones simi-
60
lares constituye un recurso por las oportunidades que esta presencia supone
para el intercambio de recursos, la legitimacin interna y externa, o la defi-
nicin del dominio de su actividad.
Por ltimo, la lectura de Zan (lectura 52, Teora de la Organizacin y
Administracin Pblica, publicada en 1989 en el libro colectivo editado por
Freddi Scienza dell' Amministrazione e Politiche Pubbliche, aplica el enfo-
que de las relaciones interorganizativas a la administracin pblica. Zan parte
de la consideracin de las administraciones pblicas como generadoras de una
red o campo organizativo en el que se integran mltiples organizaciones,
tanto pblicas como privadas, cuyo comportamiento estar fuertemente de-
terminado por las decisiones de la administracin. En su examen de los in-
tercambios entre organizaciones en este contexto, Zan distingue entre las
estrategias de integracin y de externalizacin de las funciones.
7. Sociologa de la Organizacin
La llamada Sociologa de la Organizacin quiz sea la lnea de desa-
rrollo en teora de la organizacin que presenta una evolucin ms pausada
y sin grandes sobresaltos, sobre la base de las teoras burocrticas weberianas
y post-weberianas. Desde esta perspectiva se estudia la complejidad estruc-
tural de las administraciones pblicas, sus principales debilidades en tanto
que estructuras burocrticas maquinales o profesionales, as como las posibles
oportunidades de innovacin y reforma.
Estos son algunos de los temas planteados por Mayntz en la lectura 49,
Sociologa de la Administracin Pblica, de su conocido libro de igual ttulo
publicado por primera vez en 1978. Lectura en la que, por otra parte, se
presenta un cuadro de limitaciones que impone a la capacidad de gestionar
las administraciones pblicas, su dependencia de la poltica y, de forma ms
general, su carcter pblico.
Dentro de esta misma categora de estudios, Dupuy y Thoenig (lectura 51,
Rigidez Burocrtica y Flexibilidad Administrativa de su libro 8ociologie de
l' Administration publicado en 1983) nos presentan la administra-
cin francesa como un sistema de estructuras rgidas, centralizadas y muy
reglamentadas, pero que a la vez es capaz de generar los arreglos marginales
necesarios para adaptarse continuamente a los cambios experimentados por
el tejido colectivo exterior con el que interacta. En este sentido, rigi-
dez burocrtica y flexibilidad administrativa permiten el equilibrio necesario
para la supervivencia del sistema, como se encargan de ilustrar con mltiples
ejemplos.
61
Por ltimo, Zan se refiere igualmente, en la lectura 52, a la complejidad
de las administraciones pblicas como consecuencia de la ampliacin de sus
funciones regulativas, de prestacin de servicios y de intermediacin, y de los
procesos que se desarrollan en su seno entre sus miembros.
Finalmente, una nueva revisin de la literatura organizativa, esta vez a
cargo de Meltsner y Bellavita (lectura 50, de Normas: Com-
prensin del Contexto Organizativo de su libro The Policy OJrganization,
publicado en 1983) nos permite reagrupar los tericos en cuatro categoras
que se construyen a partir de dos dimensiones: por una parte, el nivel de
anlisis, y por la otra, la adopcin de una perspectiva ms o menos abierta
a las influencias del entorno. En base a esta sntesis terica, Meltsner y
Bellavita proponen ocho elementos -objetivos, miembros, entorno, estructura,
recursos, tareas, toma de decisiones y comunicaciones- que directivos y ana-
listas pueden utilizar como gua para una posible auditora de su propia or-
ganizacin.
VI. BIBLIOGRAFIA
BAENA DEL ALcAZAR, M. (1985), Curso de Ciencia de la Administracin, Madrid, Ed.
Tecnos.
BERTALANFFY, l. von (1981), Teora General de los Sistemas, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica.
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PRINCIPIOS DE LA DIRECCION CIENTIFICA
Frederick Winslow Taylor
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Frederick Winslow Taylor
Quiz el hecho ms importante al que se enfrentan las industrias de nues-
tro pas, de hecho las industrias del mundo civilizado, es que no slo el
trabajador promedio, sino 19 de cada 20 trabajadores de todo el mundo ci-
vilizado creen firmemente que les interesa ms ir despacio que ir aprisa.
Creen firmemente que les interesa dar la menor cantidad posible de trabajo
por el dinero que perciben. Los motivos de esta creencia son dos, y no creo
que haya que culpar a los trabajadores por mantener estas opiniones falaces.
Tomemos cualquier grupo de trabajadores de su propia ciudad y sugiramos
que sera bueno para ellos que duplicasen su produccin para el ao prximo,
que cada hombre tiene que realizar el doble de trabajo y conseguir el doble
de eficacia; le diran: No s lo que pasa con el trabajo de otra gente, lo
que usted dice de que aumentar la eficacia es bueno para otros trabajos, pero
s que el nico resultado que obtendra en nuestro trabajo es que, antes de
terminar el ao, la mitad estaramos sin trabajo. Esto es un axioma para el
trabajador promedio, no es cuestionable. E incluso entre los empresarios pro-
medio de este pas, esa opinin es casi universal. Creen firmemente que ese
sera el resultado de un gran aumento en la eficacia, cuando 10 cierto es justo
lo contrario.
1. EFECTO DE LOS SISTEMAS DE REDUCCION DE MANO DE OBRA
Cuando se ha introducido cualquier sistema que suponga reduccin de
mano de obra en cualquier sector -repasen la historia de cualquier sector y
lo comprobarn-, aunque el sistema supusiera un aumento de diez, veinte
o treinta veces la produccin originalmente conseguida por los hombres, el
67
TE ORlA DE LA ORGANIZACION
resultado universal ha sido crear ms empleo para ms personas en ese sector,
no para menos.
Permtanme citar un ejemplo. Tomemos un sector bsico, la industria tex-
til. Alrededor de 1840 el telar mecnico desplaz al telar manual en la in-
dustria del algodn. Se haba inventado muchos aos antes, alrededor de 1780
1790, pero se desarroll muy lentamente. Alrededor de 1840, los tejedores
de Manchester, Inglaterra, vieron que llegaba el telar mecnico, y que pro-
ducira tres veces ms metros de tela al da que el telar manual. Qu hicie-
ron esos cinco mil tejedores de Manchester, Inglaterra, que vean el hambre
mirndoles a la cara? Entraron en los talleres en los que se estaban instalando
esas mquinas, las rompieron, hicieron todo lo posible por detener la intro-
duccin del telar mecnico.
Se produjo el mismo resultado que sigue a todo intento de interferir con
la introduccin de cualquier sistema que reduzca la mano de obra, si real-
mente reduce la mano de obra. En vez de detener la introduccin del telar
mecnico, su oposicin evidentemente la aceler, as como la oposicin a la
direccin cientfica en todo el pas, una oposicin acerba hoy da, est ace-
lerando su introduccin en lugar de retrasarla. En este aspecto, la historia se
repite. El telar mecnico se implant rpidamente.
Vemos los resultados en Manchester. Es lo que sucede en toda industria
en la que se implanta un sistema de reduccin de mano de obra. Ha pasado
menos de un siglo desde 1840. La poblacin de Inglaterra no se ha duplicado.
Todas las personas de la industria textil de Manchester producen 10 yardas
de tela por cada yarda que se produca en 1840, y se trata de una estimacin
limitada. En 1840 haba 5.000 tejedores en Manchester. Ahora hay 265.000.
Ha producido desempleo? La implantacin de maquinaria para reducir
puestos de trabajo, que ha aumentado la produccin por hombre en diez
veces, ha dejado sin trabajo a las personas?
Cul es el significado real de esto? Todo lo que hay que hacer es traer
riqueza al mundo, y el mundo la utilizar. Este es el significado real. El
significado es que en 1840 las prendas de algodn eran un lujo que slo
podan llevar los ricos, cuando apenas se vean por la calle; ahora todo hom-
bre, mujer y nio de todo el mundo lleva prendas de algodn como necesidad
diaria.
Los pobres utilizan diecinueve de veinte partes de la riqueza real del
mundo, no los ricos, de modo que los trabajadores que tienen como principio
restringir la produccin simplemente roban a los suyos. El grupo de fabrican-
tes que adopta como principio restringir la produccin para mantener los
precios roba al mundo. Lo que marca la mejora del mundo se mide por el
enorme aumento en la produccin de las personas del mundo. Hoy da se
68
produce veinte veces ms por hombre que hace trescientos aos. Esto marca
el aumento en la riqueza real del mundo, nos da la oportunidad de reducir
los horarios, tener mejor educacin, ocio, arte, msica, todo lo que merece
la pena en este mundo, que vuelve al aumento en la produccin del individuo.
El trabajador de hoy vive mucho mejor que los reyes de hace trescientos
aos. De dnde proviene el progreso del mundo? Simplemente del aumento
de la produccin de los individuos de todo el mundo.
2. EL DESARROLLO DE LA HOLGANZA
El segundo motivo por el que los trabajadores de este pas y de Europa
limitan deliberadamente la produccin es muy simple. Debe culprseles menos
por este motivo que por el otro. Por ejemplo, si se est fabricando una pluma,
asumamos que un solo hombre puede fabricarla. Pongamos que el trabajador
est produciendo 10 plumas al da y que recibe 2,50 dlares diarios de salario.
Tiene un capataz progresista y actualizado, que va al trabajador y sugiere:
John, cobras 2,50 dlares diarios y produces 10 plumas. Sugiero pagarte
25 centavos por hacer cada pluma. El hombre acepta el trabajo, y con la
ayuda del capataz, con su propio ingenio, con su aumento de trabajo, con su
inters en la empresa, con la ayuda de amigos, al final de ao descubre que
fabrica 20 plumas en vez de diez. Est contento, gana 5 dlares en lugar de
2,50 al da. El capataz est contento, porque en la misma habitacin, con los
mismos hombres que tena, ha duplicado la produccin de su departamento
y en ocasiones el fabricante est contento, pero no a menudo. Entonces al-
guien de la junta directiva pide ver las nminas y descubre que estn pagando
5 dlares diarios cuando mecnicos similares slo cobran 2,50, y en trminos
claros anuncia que debemos dejar de arruinar el mercado de trabajo. No
podemos pagar 5 dlares diarios cuando el salario estndar es de 2,50. Cmo
podemos competir con las ciudades vecinas? Cul es el resultado? Se manda
llamar al capataz y se le dice que tiene que dejar de arruinar el mercado de
trabajo de Cleveland. El capataz se dirige a su trabajador, triste y deprimido,
y le dice: Lo siento John, pero tengo que rebajar el precio de las plumas;
no puedo dejar que ganes 5 dlares diarios, la junta de directores ha exa-
minado el tema y ests arruinando el mercado de trabajo, tienes que permitir
que se reduzca el precio. No puedes ganar ms de 3 o 2,75 dlares diarios
y tendr que recortar el s l ~ r i o para que slo cobres 3 dlares diarios. Como
no le queda ms remedio, "John acepta el recorte, pero ya se encargar de
no producir plumas suficientes como para conseguir otra reduccin.
69
3. CARACTERISTICAS DEL SINDICALISTA
Parecen existir dos opiniones divergentes sobre los trabajadores de este
pas. Una es que muchos trabajadores afiliados a sindicatos, en particular en
este pas, se han vuelto brutales, dominantes, no les importa otro inters que
el suyo y son lamentables. La otra opinin, la que tienen los propios traba-
jadores afiliados a sindicatos, es que se parecen mucho a pequeos dioses.
Sea cual fuere la opinin que se tenga de los trabajadores de este pas, mi
opinin personal es que son personas decentes, muy parecidas a usted y a
m. No importa que se tenga una buena opinin o una mala. Sean lo que
sean los trabajadores de este pas, no son tontos. Y todo lo que se precisa
es que un trabajador aprenda slo una vez una leccin, como la que he
relatado, y la aplicar para el resto de su vida.
Existen unos pocos empresarios excepcionales que tratan a sus trabaja-
dores de forma diferente, pero hablo de la norma del pas. La norma absoluta
para todos los trabajadores que conozcan su oficio es hacerse los remolones.
No se les puede culpar por ello. No cabe esperar que tengan una mente lo
suficientemente amplia como para considerar el tema adecuadamente. Tam-
poco se debe culpar al hombre que recorta los salarios por necesidad. Sim-
plemente es una desgracia para la industria.
4. EL DESARROLLO DE LA DIRECCION CIENTIFICA
Hasta hace relativamente poco, no se promulg ningn esquema con el
que evitar adecuadamente los recortes, de modo que holgazanear se convirti
en la norma.
El primer paso que se tom para desarrollar esos mtodos, esos principios,
que para bien o para mal se han denominado principios de la direccin
cientfica -el primer paso que se tom fue un intento sincero por remediar
estos males, un intento sincero para hacer innecesaria la hipocresa de los
trabajadores a este respecto, su engao a s mismos, su engao a los empre-
sarios, vivir da a da una vida de engao que les ha sido impuesta por las
condiciones-, el primer paso que se tom para superar ese mal. Quiero
recalcarlo porque deseo subrayar un hecho importante relativo a la direccin
cientfica, el factor ms importante: que la direccin cientfica no es un con-
junto nuevo de teoras ensayado en todas sus fases. La direccin cientfica en
cada fase ha sido una evolucin, no una teora. En todos los casos la prctica
ha precedido a la teora, no ha sido posterior. En todos los casos, se ha
ensayado una medida tras otra. Esa serie de eliminaciones adecuadas, esa
70
evolucin, es lo que se denomina direccin cientfica. Todos sus elementos
han tenido que luchar contra los elementos precedentes y han demostrado
ser superiores, o no estaran ah maana.
Todas las personas que conozco conectadas de alguna forma con la di-
reccin cientfica estn dispuestas a abandonar cualquier plan, cualquier teo-
ra, a favor de algo mejor. En la direccin cientfica no hay nada fijo. No
existe persona o grupo de personas que hayan inventado la direccin cien-
tfica.
Lo que quiero recalcar es que todos los elementos de la direccin cien-
tfica representan una evolucin, no una invencin. Se utiliza la direccin
cientfica en una amplia variedad de sectores. Casi todos los sectores de este
pas tienen una direccin cientfica que funciona con xito. Creo que puedo
afirmar que, como promedio, en las empresas en las que se ha introducido
la direccin cientfica, el trabajador promedio produce el doble que antes.
Creo que es una afirmacin conservadora.
5. LOS PRINCIPALES BENEFICIARIOS SON LOS TRABAJADORES
Hace tres o cuatro aos habra dicho que hay unos 50.000 trabajadores
trabajando bajo una direccin cientfica, pero ahora s que hay muchos ms.
Empresa tras empresa est adoptando este sistema, y hay muchas de las que
no s nada. Casi todas funcionan con xito. Por supuesto, este aumento en
la produccin por persona est abaratando el producto; por tanto, produce
mayores beneficios para los propietarios de las empresas; en muchos casos se
ha reducido el precio de venta, aunque no en el grado en que se producir
con posterioridad. Al final, el pblico se beneficia. Es incuestionable que el
principal beneficiario de la direccin cientfica ha sido el trabajador. Los
trabajadores han percibido, prcticamente desde el momento de la implan-
tacin de la direccin cientfica, un aumento de salarios del 33 al 100 %, Y
sta no es la ventaja principal para los trabajadores que se deriva de la
direccin cientfica. La ventaja principal se deriva del hecho de que, bajo la
direccin cientfica, consideran a los empresarios como los mejores amigos
del mundo; se elimina completamente la sospecha que caracterizaba al viejo
estilo de direccin, el semiantagonismo o antagonismo completo entre tra-
bajador y empresario y, en su lugar, aparece una verdadera amistad entre
ambos lados. Esta es la ventaja principal que ha causado la direccin cien-
tfica. Como prueba de ello, en las numerosas empresas en las que se ha
implantado, no conozco una sola huelga de los trabajadores despus de su
implantacin, y slo dos o tres cuando todava se estaba implantando. En
71
este sentido, debo hablar de los impostores, de los que afirman que pueden
aplicar la direccin cientfica a una empresa en seis meses o un ao. Esto es
una tontera. Ese tipo de personas han provocado ms de una huelga. Con
la direccin cientfica no se ha producido una sola huelga, y no creo que se
produzca.
6. QUE ES LA DlRECCION CIENTIFICA?
Qu es la direccin cientfica? No es un sistema de eficacia ni un grupo
de sistemas de eficacia. La direccin cientfica no es un plan para pagar a
los hombres, no es un sistema de bonificaciones, no es un sistema de salario
a destajo, no es un sistema de pago, no es un nuevo mtodo para calcular
los costes. No es uno de los diversos elementos por los que se conoce nor-
malmente, por el que la gente la denomina. No es estudio de tiempos ni un
estudio de personas. No es imprimir una tonelada de impresos en blanco,
presentarlos a una empresa y decir: Aqu tienen un sistema, utilcenlo. La
direccin cientfica no existe ni puede existir a menos que se haya producido
una verdadera revolucin mental por parte de los trabajadores, respecto a sus
deberes para consigo mismos y sus empresarios, y una revolucin completa
en el punto de vista de los empresarios hacia sus deberes, hacia s mismos y
hacia sus trabajadores. Y hasta que no se produzca este gran cambio mental,
la direccin cientfica no existe. Creen que es posible realizar una gran
revolucin mental en un gran grupo de trabajadores en un ao, o piensan
que se puede hacer en un gran grupo de capataces y supervisores en un ao?
Si lo piensan, estn muy equivocados. Todos nos aferramos a nuestros prin-
cipios e ideas sobre la vida y cambiamos muy lentamente hacia lo nuevo y
adecuado.
Djenme dar una idea de lo que quiero decir con este cambio mental. Si
estn fabricando un martillo o un mazo, en el coste del mazo se incluyen
varias materias primas, cierta cantidad de madera y metal. Si se toma el coste
de las materias primas y se aade al coste, que a menudo se llama con
diversos nombres: gastos generales, gastos indirectos, etc., es decir, la propor-
cin adecuada de impuestos, seguros, luz, calefaccin, salarios de los direc-
tores y publicidad, se obtendr una suma de dinero. Resten de esa suma el
precio de venta y lo que queda se llama supervit. Todas las disputas laborales
del pasado se han producido sobre este supervit. Naturalmente, el trabajador
quiere todo lo que pueda conseguir. Su salario proviene de ese supervit. El
fabricante quiere todo lo que pueda conseguir en trminos de beneficios, y
todas las disputas del pasado se han producido por esta divisin del supervit;
la divisin equitativa.
72
El nuevo punto de vista de la direccin cientfica es el siguiente: los
trabajadores, despus de muchas lecciones, y la direccin se dan cuenta de
que este supervit puede crecer mucho, siempre que ambas partes dejen su
lucha, dejen de pelearse y trabajen para conseguir que la produccin sea lo
ms barata posible, de modo que no haya ocasin para pelear. Ambos lados
pueden conseguir mucho ms que antes. El reconocimiento de este hecho es
una revolucin mental total.
7. DIRECCION INTELIGENTE AL VIEJO ESTILO
Existe otra ilustracin del gran cambio que se produce con la direccin
cientfica. Quiz pueda dejarlo ms claro contrastndolo con lo que considero
la mejor de las viejas formas de direccin. Si se tiene una empresa con 500
1.000 trabajadores, en esa empresa habr quiz quince oficios diferentes.
Los trabajadores de esos oficios han aprendido todo lo que saben, no en los
libros, no con formacin, sino de la forma tradicional. Se les han enseado
viendo cmo lo hacan otras personas, ni siquiera por va oral en muchos
casos. Un hombre se coloca al lado de otro y le imita. Esa es la forma en
que se transmiten los oficios y mi impresin es que se hace como en la Edad
Media.
Los fabricantes, el director o el capataz, que conocen su oficio, se dan
cuenta de que su funcin principal como directivo -y me refiero al directivo
al viejo estilo- debe ser conseguir que los trabajadores tengan iniciativa.
Quiere la iniciativa de los trabajadores, su trabajo duro, su buena voluntad,
su ingenio, su determinacin de hacer todo lo posible por el bienestar de la
empresa. Si sabe algo sobre la naturaleza humana, si ha pensado sobre los
problemas, debe darse cuenta de que a fin de conseguir la iniciativa de los
trabajadores, para que no holgazaneen, debe hacer algo ms por sus hombres
que otros empresarios bajo circunstancias similares. El director sabio, con el
viejo estilo de direccin, deliberadamente intenta comportarse mejor con sus
trabajadores que la competencia, mejor que nunca. Se tardar un tiempo en
que los trabajadores dejen de hacer que trabajan, pero si el director los
mantiene durante el tiempo suficiente, conseguir su confianza y, cuando lo
consiga, todos los trabajadores respondern aumentando la produccin. Cuan-
do trata mejor a sus hombres que los dems, el trabajador responder libe-
ralmente cuando eso suceda. Denomino este caso como la forma ms elevada
de direccin, el caso en el que los directores deliberadamente se comportan
con sus trabajadores mejor que los dems y les dan un incentivo especial de
algn tipo, a lo que los trabajadores respondern dando una parte de su
iniciativa.
73
8. QUE CONSEGUlRA LA DlRECCION CIENTIFICA?
Vaya intentar demostrar que el viejo estilo de direccin no tiene ninguna
oportunidad de triunfar al competir con los principios de la direccin cien-
tfica. Por qu? En primer lugar, con la direccin cientfica se obtienen con
absoluta regularidad su iniciativa de los trabajadores, su trabajo duro y su
buena voluntad. Hay casos en que los hombres holgazanearn, pero se con-
vertirn en la excepcin, y darn su verdadera iniciativa bajo una direccin
cientfica. Este es el menor beneficio. El mayor beneficio bajo la direccin
cientfica es la asuncin voluntaria de deberes y cargas, no por parte de los
trabajadores, sino por los directivos. Esto es lo que constituye el xito de la
direccin cientfica.
Estos nuevos deberes, estas nuevas cargas asumidas por la direccin, se
han dividido, bien o mal, en cuatro grupos, denominados los principios de la
direccin cientfica.
El primero de los principios de la direccin cientfica, la primera carga
asumida voluntariamente por los directivos, es la unin deliberada de la gran
masa de conocimientos tradicionales que en el pasado posean los jefes de
los trabajadores, registrarla, tabularla y reducirla en la mayora de los casos
a normas, decretos, y en muchos casos, a frmulas mateniticas, que se aplican
con las nuevas leyes a la cooperacin de la directiva al trabajo de los tra-
bajadores. Esto produce un enorme aumento en la produccin de ambas
partes. La unin de esta gran masa de conocimientos tradicionales, que se
efecta por medio de estudios de movimientos, estudios de tiempos, realmente
puede denominarse ciencia.
Har una prediccin. Tengo ante m el primer libro publicado, por lo que
conozco, sobre estudios de movimientos y estudios de tiempos. Es el estudio
de movimientos y tiempos del sector del cemento y hormign. Contiene todo
10 relativo a trabajos con cemento. Tiene unas 700 pginas e incluye los
movimientos de los hombres, tiempos y la mejor forma de hacer ese tipo de
trabajo. Es el primer caso en el que se ha reducido un trabajo a la misma
condicin que los datos de ingeniera de todo tipo, y este tipo de datos va a
barrer el mundo.
Tengo ante m algo que se ha reunido en unos catorce aos, el estudio
de tiempos y movimientos del taller de maquinaria. Pasarn cuatro o cinco
aos antes de que se publique el primer libro sobre este tema. Es una co-
leccin de sesenta o setenta mil elementos que afectan al trabajo en un taller
de maquinaria. Despus de unos aos, pongamos tres, cuatro o cinco, alguien
estar preparado para publicar el primer libro sobre las leyes del movimiento
de los hombres de un taller, todas las leyes, no slo unas cuantas. Permtanme
74
predecir, tan seguro como que el sol brilla, que esto va a suceder con todos
los oficios. Por qu? Porque es rentable, slo por ese motivo. Consigue
duplicar la produccin en cualquier taller. Un sistema que produzca un
aumento de la produccin triunfar a pesar de cualquier oposicin, lo que-
ramos o no. Es automtico.
9. SELECCION DE LOS TRABAJADORES
El siguiente de los cuatro principios de la direccin cientfica es la selec-
cin cientfica de los trabajadores y su posterior desarrollo. Segn la direccin
cientfica, es un deber, no de una persona, sino de un grupo de personas de
la direccin, estudiar deliberadamente a los trabajadores a su cargo, estu-
diarlos de la forma ms cuidadosa, completa y concienzuda, y no dejarlo al
pobre capataz con demasiado trabajo, para que diga: Vamos, qu quieres?
Si no cobras demasiado, te conceder un perodo de prueba.
Esto se haca antes. Ahora hay que esforzarse en la seleccin personal.
La seleccin contina ao a ao. Y se convierte en un deber de los que
participan en la direccin cientfica conocer algo sobre los trabajadores a su
cargo. Su deber es formar deliberadamente a los trabajadores a su cargo, para
que puedan hacer el trabajo mejor que antes, y pagar salarios mejores que
los anteriores. Esta seleccin deliberada de los trabajadores es el segundo
gran deber de la direccin segn los principios de la direccin cientfica.
10. UNIR LA CIENCIA Y EL HOMBRE
El tercer principio es unir la ciencia de la que ya he hablado, y el tra-
bajador formado. Digo unir porque ambos no se acercan hasta que alguien
los una. Seleccione y forme a sus hombres todo lo que quiera, pero a menos
que alguien una la ciencia con los trabajadores, permanecern apartados. Esta
unin tiene muchos elementos. No todos son desagradables. La forma ms
importante de unir es hacer algo agradable por la persona a la que quiera
unir con la ciencia. Ofrzcale algo que merezca la pena. Hay muchas ventajas
para aqullos que entran en la direccin cientfica: mejor tratamiento, trata-
miento ms amable, mayor consideracin hacia sus deseos y la oportunidad
de expresar libremente sus necesidades. Este es un lado de la unin. Otro
lado, igualmente importante, es que cuando un hombre no hace lo que debe,
consiga que lo haga o detngalo. Si no lo hace, que se vaya. No hablo de
proteccionismo. No quiero que piensen que la direccin cientfica es un plan
proteccionista.
- 75
Tengo muchos amigos afiliados a sindicatos. He observado que miran con
una amargura especial la palabra unin. En el pasado ya se han enfrentado
a la unin. Esta es la actitud de los sindicatos, y suaviza mucho las cosas
explicar los hechos, es decir, que la ciencia y el hombre pueden unirse, que
nueve de cada diez veces surgen problemas cuando la direccin tiene que
asumir nuevos deberes. Hablo de los que han intentado cambiar el viejo
sistema al nuevo. Nueve de cada diez veces, nuestros problemas se derivan
de intentar que la directiva haga lo que debe, conseguir que cumplan sus
nuevos deberes, asumir estas nuevas cargas y abandonar sus viejos conceptos.
Esto suaviza la palabra unin.
11. EL PRINCIPIO DE LA DMSION DEL TRABAJO
El cuarto principio es el ms sencillo. Implica una divisin completamente
nueva del trabajo en la empresa. Con el viejo sistema de direccin, casi todo
el trabajo lo realizaban los trabajadores. Con el nuevo sistema, el trabajo de
la empresa se divide en dos grandes bloques. Todo el trabajo que antes
realizaban los trabajadores se divide en dos secciones y una de estas secciones
se traspasa a la direccin. Se hace una divisin del trabajo que antes hacan
los trabajadores. Esta cooperacin real, esta divisin genuina del trabajo entre
los dos lados, ms que ningn otro elemento, es lo que consigue que nunca
haya huelgas con la direccin cientfica. Cuando el trabajador se da cuenta
de que hay muy pocas cosas que hace que no vayan precedidas por algn
acto de preparacin por parte de la direccin, y cuando el trabajador se da
cuenta de que cuando la direccin no hace su trabajo, no slo merece una
patada, sino que puede solicitar la patada con fuerza, no puede luchar con
los hombres que estn por encima de l. Se trata de trabajo en equipo. Hay
ms quejas de los trabajadores aduciendo que la direccin no hace su trabajo
que en el otro sentido. Hay que escuchar todas las quejas de los trabajadores,
as como las quejas de la direccin de que los trabajadores no hacen su parte.
Esto es caracterstico de la direccin cientfica. Representa una democracia,
cooperacin, una divisin real del trabajo que nunca existi antes.
12. LA PRUEBA DE LA TEORIA
He terminado con la teora. Ahora intentar convencerles del valor de los
cuatro principios con algunos ejemplos prcticos. Espero que busquen los
cuatro principios en los ejemplos. Comenzar intentando mostrar el poder de
76
los cuatro elementos cuando se aplican al trabajo ms grande que realizan
los hombres. He escogido el manejo de lingotes de hierro porque es la forma
de trabajo ms bajo que se conoce.
Un lingote de hierro pesa como promedio 46 kilos. Un hombre se agacha,
y sin otro instrumento que sus manos, coge un lingote de hierro, camina unos
metros con l y lo coloca en una pila. Gran parte de la comunidad tiene la
impresin de que la direccin cientfica es manejar lingotes de hierro. Escog
los lingotes de hierro como ilustracin porque, si se puede demostrar a cual-
quiera la fuerza, el efecto de estos cuatro principios cuando se aplican a un
trabajo tan rudimentario como manejar lingotes de hierro, se presume que
puede aplicarse a algo mejor. La nica forma de hacerlo es comenzar desde
abajo y demostrar los cuatro principios hacia arriba. Debido a la falta de
tiempo no puedo citar como ejemplo el manejo de los lingotes de hierro.
Muchos dudan que haya mucha ciencia en ello. Intentar demostrar despus
con un mecnico especializado, que el trabajador que puede realizar cualquier
tipo de trabajo es casi universalmente incapaz de comprender los principios
sin la ayuda de otro. Utilizar el manejo de una pala porque es un ejemplo
ms breve e intentar demostrar lo que quiero decir con la ciencia del manejo
de la pala y el poder que consigue la persona que conoce la ciencia de su
manejo. Es un arte, comparado con el manejo de lingotes de hierro.
13. LA CIENCIA DEL MANEJO DE LA PALA
Cuando fui a la fundicin Bethlehem, lo primero que vi fue un grupo de
hombres descargando carbn. Era un grupo esplndido de hombres, y palea-
ban aprisa. No holgazaneaban. Paleaban tan duro como se poda pedir a
cualquier hombre. Mir con gran inters durante algn tiempo, y finalmente
se movieron rpidamente por el patio y se pusieron a manejar mineral de
hierro. Uno de los hechos principales relacionado con el manejo de la pala,
fue que, cuando los hombres manejaban la pala con carbn, recogan con la
pala una carga de unos dos kilos, mientras que cuando los hombres mane-
jaban el mineral con la misma pala, la carga era de 19 kilos. Es preguntar
demasiado si dos kilos es la carga adecuada para una pala o si es 19 kilos?
Sin duda, si una respuesta es correcta, la otra ser errnea. Es algo bastante
evidente y, sin embargo, apuesto a que esto es lo que estn haciendo ahora
mismo los trabajadores de Cleveland.
Esta es la forma antigua. Supongamos que advertimos este hecho. La
mayora no nos damos cuenta de ello porque se lo encomendamos al capataz.
En Midvale tuvimos que descubrir estos hechos. Cul es la vieja forma de
77
descubrirlo? La VIeja forma es sentarse, escribir a los amigos y hacerles la
pregunta. Consiguieron respuestas de contratistas sobre lo que pensaban, las
ponderaron, o cogieron a la persona ms fiable y dijeron: Es cierto, ahora
tenemos una carga por pala de tantos kilos. La forma ms comn es decir:
Quiero un buen capataz para las palas. Irn al capataz de los trabajadores
y le encargarn que determine cul es la carga correcta para las palas. Y se
lo dir inmediatamente. Quiero mostrarles la diferencia con la direccin cien-
tfica.
Con la direccin cientfica no se pregunta a nadie. Toda pequea cuestin,
y no hay nada demasiado pequeo, se convierte en objeto de experimentacin.
Los experimentos se desarrollan hasta la categora de ley; ahorran dinero;
aumentan el rendimiento de los trabajadores y rentabilizan el tema. Cmo
se hace? Lo que hicimos en el experimento de las palas es seleccionar deli-
beramente a los dos mejores paleadores, los mejores que tenamos. Los lle-
vamos a la oficina y les dijimos: J im y Mike, sois unos buenos paleadores.
Voy a haceros una propuesta. Voy a pagaros salario doble si sals y hacis
lo que os diga. Habr un joven a vuestro lado con lpiz y papel y os dir
que hagis cosas que os parecern tontas, pero las haris, escribir un montn
de tonteras, y pensaris que se trata de una broma, pero no lo es en absoluto.
Os voy a decir una cosa: si pensis que podis engaar a este tipo, estis
muy equivocados, no le podis engaar en absoluto. Que no se os meta en
la cabeza que podis engaarlo. Si aceptis el salario doble, seris sinceros y
haris lo que se os diga. Lo prometieron e hicieron exactamente lo que se
les dijo. Lo que se les dijo fue lo siguiente: Quiero que comencis a utilizar
la pala en lo que se os diga y mantengis el ritmo de trabajo todo el da;
cuando sea de noche, estaris cansados, pero no agotados. No quiero que os
agotis, pero estaris cansados. Ya sabis lo que es un buen da de trabajo.
En otras palabras, no quiero que holgazaneis o hagis otras cosas. Si os
cansis demasiado, bajar el ritmo. Esos hombres lo hicieron y lo hicieron
esplndidamente da tras da. Demostramos su cooperacin porque estaban
en zonas diferentes del patio, y ambos consiguieron casi los mismos resultados.
Nosotros duplicamos los resultados.
He descubierto que mis amigos trabajadores tienen muchos trucos, pero
no ms que los que tenemos nosotros. Si se les trata bien y se les dicen las
cosas claramente, son tipos directos y buenos. Comenzamos con una pila de
material, con una pala muy grande. Mantuvimos registros innumerables de
todo tipo, algunos de ellos intiles. Se observaron treinta o cuarenta aspectos
diferentes del trabajo de esos dos hombres. Contamos el nmero de paleas
en un da. Hallamos que con un peso entre 19 o 20 kilos en la pala, el
hombre formaba un montn de determinada altura. Redujimos el tamao de
78
la pala y con una carga de 17 kilos, el montn aument y pale mayor
cantidad en un da. Redujimos el tamao de la pala, con una carga de 14
kilos, y el montn aument de nuevo. Con 13 kilos en la pala, el montn
volvi a aumentar, y con 11 kilos y medio, los hombres hicieron el mejor
trabajo. Con 10 kilos el montn disminuy, as como con 9 y 7, de forma que
el rendimiento mximo fueron 11 kilos y medio. Esto es un hecho cientfico.
Un palista de primera clase debe coger con su pala 11 kilos y medio para
tener la mejor ventaja posible. No se da una oportunidad a esa persona a
menos que le des una pala que coja 11 kilos y medio.
Los hombres del patio estaban dirigidos por un capataz a la antigua.
Simplemente paseaba a su alrededor. Inmediatamente les quitamos las palas
a los hombres. Construimos un cuarto de herramientas con capacidad de 10
a 15 palas diferentes, de forma que para cada tipo de material que haba en
el patio, desde carbn, cenizas, hulla, hasta el mineral de hierro, tenamos
una pala que cogiese 11 kilos y medio, un promedio de 11 kilos y medio. En
algunas ocasiones cogera 9, en otras 12, pero el promedio sera de 11 kilos
y medio.
Cuando se tienen 600 trabajadores en el patio, como los que tenemos
aqu, se convierte en algo tremendamente difcil proporcionar todos los das
a esa fila de hombres, de kilmetro y medio de longitud por medio kilmetro
de anchura, la pala adecuada para cada material. Esto precisa organizacin
para planificar por adelantado. Tuvimos que planificar el trabajo a diario.
Tuvimos que hacer grandes mapas sobre los movimientos de los trabajadores
con un da de antelacin. Cuando cada trabajador llega por la maana, coge
dos trozos de papel. En uno de ellos se le dice el instrumento que tiene que
utilizar y la zona del patio en la que tiene que trabajar. Esto precisaba
planificacin por adelantado.
Uno de los primeros principios que adoptamos fue que ningn hombre de
la cuadrilla poda trabajar con el nuevo sistema a menos que ganase un salario
60 por 100 superior al conseguido con el viejo plan. Es justo para los tra-
bajadores que sepan instantneamente si hacen bien el trabajo o no. No se
le debe decir que no lo ha conseguido una semana o un mes despus. Debe
saberlo al da siguiente. De forma que colocamos en las casillas un papel
blanco o amarillo. Utilizamos un sistema de colores porque algunos hombres
no saban leer. El papel amarillo significaba que no haba ganado el 60 por
100 ms. El trabajador saba que no poda permanecer en la cuadrilla si
segua obteniendo hojas amarillas.
14. FORMAR A LOS HOMBRES
Quiero mostrarles de nuevo el punto de vista totalmente diferente de la
direccin cientfica, ilustrando lo que sucede cuando ese hombre recibe las
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hojas amarillas. Con el viejo sistema, el capataz le dira: No eres bueno,
djalo, no tenemos tiempo para ti, no puedes ganar un 60 por 100 ms, ests
despedido, vete! No es muy corts, pero el capataz no tena tiempo para
palabreras. Con el nuevo sistema, qu sucedi? Enviamos un monitor para
ensear a ese hombre a manejar la pala. Un monitor es un hombre que
maneja bien la pala, que es amable con sus compaeros y sabe cmo ense-
arles lo que deben hacer. Cuando el monitor dijo: Vamos, Jim, tienes un
montn de papeles amarillos, qu te pasa? Qu te sucede? Te has em-
borrachado? Ests cansado? Ests enfermo? Te pasa algo? Porque si ests
cansado o enfermo te daremos una oportunidad con otra cosa. No, estoy
bien. Entonces, si no ests enfermo y no te pasa nada, te has olvidado de
cmo se utiliza la pala. Te he enseado cmo se usa. Has olvidado algo, de
forma que empieza a palear y te ensear qu te pasa. Utilizar la pala es
una gran ciencia, no es algo menor.
Si se va a utilizar bien la pala, siempre se debe comenzar con hierro, si
no con madera y si no con tierra. Las condiciones son tales que tienes que
entrar directo en el montn. Cuando sucede esto, con nueve de cada diez
materiales, es ms difcil y se tarda ms tiempo en meter la pala en el montn
que en hacer todo el resto del trabajo. Aqu es donde se precisa ms esfuerzo.
Los que han enseado el arte de utilizar la pala, habrn enseado a los
trabajadores a hacerlo de esta forma. Slo hay una forma de hacerlo bien.
Colocar el antebrazo contra el muslo y, cuando se mete la pala en el montn,
echar todo el peso sobre ella. Esto libera el brazo de la carga. Tendr un
impulso automtico, de unos 40 kilos, el del peso del cuerpo sobre la pala.
Hemos encontrado a hombres a los que se haba enseado a utilizar la pala
que lo hacan a la antigua, y por supuesto no cubran la cuota diaria. El
monitor se dirigira a ese hombre y le dira: Qu te pasa Jim, has olvidado
cmo meter la pala en el montn?
A usted no le interesan las palas, no le interesa si un mtodo es bueno
o malo, pero espero haberle interesado en la diferencia en la actitud mental
de los hombres que ensean con el nuevo sistema. Con el nuevo sistema, si
un hombre no rinde, primero se presume que la culpa es nuestra, que no le
hemos enseado bien, que no le hemos dado una oportunidad o no hemos
dedicado el tiempo necesario a ensearle cmo hacer su trabajo.
Permtanme citar otra caracterstica de la direccin cientfica. En mis tiem-
pos, ramos lo bastante listos como para saber cundo vena el jefe, y cuando
llegaba, hacamos que trabajbamos. Con la direccin cientfica no existen
estos fingimientos. No puedo decir que en los viejos tiempos nos alegrsemos
de ver al jefe. Siempre esperbamos un rapapolvo si se acercaba demasiado.
Con el nuevo sistema, se da la bienvenida al maestro; ya no es un enemigo,
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sino un amigo. Viene a ayudar a la persona para que consiga un mejor salario,
a ensearle a hacer algo. Es ese gran cambio mental, el cambio en las acti-
tudes, lo que importa, y no los detalles del mismo.
15. ES RENTABLE LA DlRECCION CIENTIFICA?
En la fundicin Bethlehem varios hombres tardaron unos tres aos en
estudiar el arte de la utilizacin de la pala en el patio. Eran universitarios
formados y trabajaron a tiempo completo. Esto cuesta dinero, la sala de
herramientas cuesta dinero, los administrativos que trabajaban por la noche
para determinar cunto haban hecho los hombres durante el da cuestan
dinero, la oficina en la que los hombres planificaban el trabajo cuesta dinero.
La pregunta adecuada y justa, la nica pregunta a hacer es sta: Es ren-
table? Porque si la direccin cientfica no es rentable, no tiene nada, si no
es rentable en dlares y centavos, es la mayor tontera del mundo. No hay
nada filantrpico en esto. Tiene que ser rentable porque una empresa que
no funciona para obtener beneficios no debe funcionar de forma filantrpica,
porque no durar. Despus de tres aos y medio tuvimos una buena opor-
tunidad para ver si era rentable o no.
Afortunadamente para la fundicin Bethlehem existan registros sobre
cunto costaba manejar los materiales con el viejo sistema, cuando un solo
capataz diriga a los hombres en su trabajo. Manejar los materiales les costaba
como promedio anual entre 7 y 8 centavos por tonelada. Despus de pagar
todo el trabajo extra que les he relatado, el costo era entre 3 y 4 centavos
por tonelada, con lo que exista un beneficio de 75-80 dlares al ao mane-
jando los materiales con el nuevo sistema. Con el viejo sistema, haba entre
400 y 600 hombres manejando el material en ese patio, y con el nuevo sistema,
tuvimos unos 140. Cada uno de ellos ganaba mucho ms. Hicimos investiga-
ciones detalladas y descubrimos que casi todos ahorraban dinero, vivan mejor,
eran ms felices y era el grupo de trabajadores ms contento que se vio en
ninguna parte. Slo con este tipo de justificacin, la justificacin de beneficios
y ventajas para ambas partes, puede existir la direccin cientfica.
Quisiera citar otro ejemplo. quiero demostrar que incluso el mecnico ms
cualificado puede no entender las normas con las que tiene que trabajar. Es
un hombre con educacin primaria, un tipo ingenioso al que le gusta la
variedad en la vida, al que le gusta cambiar de un trabajo a otro. No es un
hombre barato, es un especialista entre los mecnicos de este pas. El caso
que voy a relatar es uno en el que mi amigo Barth introdujo la direccin
cientfica en la empresa de un propietario, que con sesenta y cinco-setenta
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aos de edad, haba forjado su empresa desde la nada hasta tener casi 5.000
hombres. Tuvieron una ria, y cuando lo arreglaron, el seor Barth hizo la
siguiente propuesta: Coger cualquier mquina que use en su taller y le
demostrar que puedo duplicar el rendimiento de esa mquina. Se seleccion
una mquina justa. Se trataba de un torno que los trabajadores haban uti-
lizado durante unos doce aos. El producto de ese taller es una mquina
patentada con muchas piezas y hay 350 hombres fabricando esas piezas todos
los aos. Cada hombre fabrica unas 10 o 12 piezas al ao.
Lo primero que hizo se realiz en presencia del capataz, el superinten-
dente y el dueo de la empresa. El seor Barth dijo a los trabajadores cmo
tornear esas piezas en el torno. Despus, el seor Barth, con una de sus
pequeas reglas de clculo, analiz la mquina. Con la ayuda de su anlisis,
que aplica las leyes del corte de metales, el seor Barth utiliz la mquina;
su produccin fue de 2,5 a 3 veces superior a la de los dems. Esto se puede
hacer con la ciencia, en lugar de con las viejas costumbres. No es una exa-
geracin, en muchos casos el aumento es as de grande.
Permtanme decir algo. Las mquinas de este pas, casi universalmente en
los talleres de nuestro pas, tienen una velocidad equivocada en un 200 o 300
por 100. Hice esta afirmacin ante los fabricantes de herramientas en Atlantic
City, diciendo: Caballeros, en nuestros talleres muchas de sus mquinas tie-
nen una velocidad equivocada en un 200 300 por 100. Por qu? Porque
la calcularon a ojo. Estoy intentando mostrarles cmo son las prdidas con
las viejas opiniones, la diferencia entre los conocimientos por una parte, y las
adivinanzas por otra.
En 1882, al final de una larga lucha con los mecnicos de Midvale, co-
menc a trabajar alI y finalmente me convert en mecnico despus de rea-
lizar mi aprendizaje fuera de la empresa. Finalmente entr en el taller y
trabaj hasta llegar al puesto de un capataz que estaba mal. Entonces trabaj
un poco ms que los dems, no demasiado. Vinieron a verme y me dijeron:
Oye Fred, no vas a trabajar a destajo, verdad? Dije: Pensis que no voy
a intentar conseguir ms trabajo de estas mquinas? Por supuesto que s.
Ahora estoy en el otro lado y voy a ser sincero con vosotros, y os lo dir por
adelantado. EI10s dijeron: Muy bien, te lo advertimos, estars fuera de aqu
en seis semanas. Si alguno de ustedes ha estado en una situacin como esa,
intentando que los trabajadores hagan lo que no desean, sabrn lo mezquino
que es y nunca querrn volver a pasar por ello. Si hubiera sabido lo que me
esperaba, no me hubiera metido en eso. Despus de la lucha ms amarga, al
cabo de tres aos, ganamos limpiamente y conseguimos un gran aumento en
la produccin. Al finalizar ese perodo, no tena ilusiones sobre mi gran ca-
82
pacidad O sobre cualquier otra cosa. Me propuse conseguir para nuestro lado
algunos de los conocimientos que tenan esos trabajadores.
El presidente era el seor William Sellers, y era un hombre muy adelan-
tado para su generacin. Acud a l y le dije: Quiero gastar mucho dinero
intentando educarnos sobre el aspecto de gestin de nuestro trabajo. No s
mucho de nada, pero estoy en la misma posicin que el resto de los capataces
de la empresa. Con mucha renuencia, debo decir, nos permiti que comen-
zsemos a gastar el dinero. Comenzamos estudiando el arte de cortar metales.
Despus de seis meses, el estudio no supuso nada desde el punto de vista
de cmo cortar el metal ms deprisa, pero descubrimos una mina de infor-
macin. El seor Sellers se ri de m, pero cuando pude demostrarle las
posibilidades que tenamos ante nosotros, las cosas que podamos descubrir,
dijo: Adelante. De forma que el experimento continu da a da hasta 1889.
Pudo ser as porque fue rentable en dlares y centavos.
Despus de dejar la fundicin Midvale, no tenamos medios para disear
esos experimentos, excepto la informacin que ya habamos descubierto. Se
construyeron 10 mquinas diferentes para desarrollar el arte de cortar me-
tales, de forma que casi continuamente desde 1882, durante veintisis aos,
se realizaron toda clase de experimentos para determinar los doce grandes
elementos que conforman el arte de cortar metales. Intento demostrarles lo
que va a suceder en la industria de todo el mundo. Deben conocer esos
hechos si quieren fabricar barato, y la nica forma de hacerlo es pagarlos.
16. EL DESCUBRIMIENTO DEL ACERO DE GRAN VELOCIDAD
DE CORTE
Doce elementos no parece una cantidad elevada, pero son elementos di-
fciles. Uno de los doce elementos fue el descubrimiento del acero de gran
velocidad de corte, es decir, fue el resultado de una serie cuidadosa de ex-
perimentos para determinar la composicin qumica adecuada, ms el calor
adecuado para conseguir la mayor velocidad de corte. Fue una serie de ex-
perimentos cientficos muy cuidadosos que dur tres aos y que condujo gra-
dualmente al descubrimiento del acero de alta velocidad de corte. La mayor
parte de las personas piensa que fue un accidente. En absoluto. Se produjo
a expensas de gastar 50.000 dlares en trabajo, salarios, y en la fabricacin
de acero. Este es uno de los doce elementos. Hay once adicionales. Entre
ellos se encuentra ste, el ms simple. Muy al principio, descubrimos que si
pasbamos una gran corriente de agua fra por la punta de la herramienta,
el efecto refrigerante era tal que conseguamos una velocidad 40 por 100
83
superior. El seor Sellers era escptico, y fue difcil hacerle creer la verdad.
Pero derrib el viejo taller y construy uno completamente nuevo para con-
seguir ese aumento del 40 por 100. Hizo que el suministro general de agua
pasase por cada mquina, para que se pudiera ajustar rpidamente y con ello
conseguimos ese aumento del 40 por 100.
Piensen en ello caballeros. Slo lo consigui un taller en veinte aos. Se
les explic a los fabricantes, y el hombre promedio dijo: Oh, diablos, para
qu? Ah est la respuesta.
Tambin quiero intentar explicar por qu el mecnico experto no puede
competir con esta ciencia. El funcionamiento de estos doce elementos produjo
el desarrollo de 12 grandes frmulas matemticas, y para comprender las dos
cosas importantes que todo mecnico tiene que saber cuando coloca una
herramienta en el torno y corta metales: qu velocidad y qu alimentador
utilizar, precisa resolver un problema matemtico que contiene 12 variables
desconocidas. Si se intentan resolver esas 12 variables desconocidas con lpiz
y papel, se tarda unas seis horas. Durante dieciocho aos empleamos a ma-
temticos a tiempo completo para intentar resolver el problema, y funcion
porque nos acercamos cada vez ms a la solucin. Al cabo de dieciocho aos,
en vez de tardar seis horas en resolver el problema, todos los trabajadores
podan resolverlo en veinte segundos. Esto nos lleva al problema del nivel
prctico del sentido comn diario.
17. EL EFECTO SOBRE EL TRABAJADOR
Casi todos dicen: Bien, esto est muy bien para el empresario, pero, qu
pasa con el trabajador? Le estn quitando la iniciativa, le estn convirtiendo
en una mquina, qu hacen por l? Simplemente se convierte en parte de
la mquina. Esta es la impresin ms universal. Djenme de nuevo ilustrar
la falacia de esta observacin con un ejemplo. Sin duda, el cirujano moderno
es el mejor mecnico del mundo. Combina una gran destreza manual con el
mayor conocimiento de aparatos y materiales con los que trabaja. Es un
verdadero cientfico y un mecnico altamente capacitado.
Cmo ensea el cirujano su oficio a los jvenes que van a la facultad de
medicina? Les dice: Jovencitos, pertenecemos a una generacin mayor que
la vuestra, pero la nueva generacin va a hacer mucho ms que todo lo que
se ha hecho en nuestra generacin; por tanto, lo que queremos de vosotros
es vuestra iniciativa. Queremos vuestros cerebros, vuestros pensamientos, con
vuestra iniciativa. Por supuesto, ya sabis que los mayores tenemos ciertos
prejuicios. Por ejemplo, si vamos a amputar una pierna, cuando llegamos al
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hueso estamos acostumbrados a coger una sierra, la utilizamos de esta forma
y serramos el hueso. Pero caballeros, no permitamos que ese hecho interfiera
ni un segundo con su originalidad, con su iniciativa, si lo prefieren pueden
utilizar un hacha o un machete. Les dice esto? Por supuesto que no. Dice:
Jovencitos, nos van a superar, pero les ensearemos cmo hacerlo. No uti-
lizarn un solo instrumento en ninguna forma hasta que sepan cul utilizar
y les diremos cul utilizar, y hasta que sepan cmo utilizarlo, les diremos
cmo se hace, y una vez hayan aprendido a utilizar ese instrumento a nuestra
manera, si ven algn defecto en ese mtodo, invntenlo, pero invntenlo para
mejorar. No inventen cosas que se desecharon hace aos.
Esto es lo que les decimos a los jvenes trabajadores de los talleres. La
direccin cientfica no pretende que exista ninguna finalidad. Simplemente
afirma que el trabajo colectivo de 30 o 40 hombres de este oficio ha recogido
una gran cantidad de datos en ocho o diez aos de trabajo. Todos los hombres
de la empresa deben comenzar de esa forma, comenzar a nuestra manera,
entonces si saben hacerlo de una forma mejor, sea cual sea, lo comprobare-
mos para ver si es mejor. Si lo es, le daremos su nombre y un premio por
haber mejorado una de nuestras normas. As progresamos con la direccin
cientfica. Existe una justificacin para todo esto. No impide la iniciativa,
produce verdadera iniciativa. La mayora de nuestros progresos proviene de
nuestros trabajadores, pero de una forma legtima.
85
PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION
Henri Fayol
FUENTE ORIGINAL
Fayol, H., General and Industrial Management. Traduccin de Constan-
ce Storrs, 1949, Londres: Pitman Publishing Ltd., pp. 19-42 (e] trabajo
original se public en 1916).
FUENTE TRADUCIDA
Fayol, H., General PrincipIes of Management, en Shafritz, J. M.; Ott,
J. S., 1987, Classics oi Organization Theory, Chicago: Dorsey Press,
pp. 51-66.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION
Henn Fayol
La funcin de direccin halla slo su salida por medio de los miembros
de la organizacin (cuerpo corporativo). Si bien las dems funciones incor-
poran materiales y mquinas, la funcin de direccin slo funciona con per-
sonas. La salud y buen funcionamiento del cuerpo corporativo dependen de
varias condiciones a las que se denomina de forma indiscriminada principios,
leyes o normas. Prefiero adoptar el trmino principios, disocindolo de cual-
quier sugerencia de rigidez, porque no hay nada rgido o absoluto en las
cuestiones de direccin, todo es cuestin de proporciones. Pocas veces tene-
mos que aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idnticas; de-
bemos considerar diferentes circunstancias cambiantes, porque los hombres
son tan diferentes o cambiantes como muchos otros elementos variables.
Por consiguiente, los principios son flexibles y capaces de adaptarse a toda
necesidad; es cuestin de saber cmo utilizarlos, un arte difcil que precisa
inteligencia, experiencia, decisin y proporcin. La proporcin, compuesta de
tacto y experiencia, es uno de los atributos principales del director. No existe
lmite para el nmero de principios de direccin, toda norma de procedi-
mientos de direccin que refuerce al cuerpo corporativo o facilite su funcio-
namiento, tiene cabida en los principios, siempre que, como mnimo, la ex-
periencia confirme su vala. Un cambio en el estado de cosas puede ser
responsable del cambio en las normas engendradas por dicho estado.
Voy a revisar algunos de los principios de la direccin que he tenido que
aplicar con ms frecuencia:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
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5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin de inters individual al inters general.
7. Remuneracin del personal.
8. Centralizacin.
9. Cadena de mando (lnea de autoridad).
10. Orden.
11. Igualdad.
12. Estabilidad del puesto.
13. Iniciativa.
14. Espritu corporativo.
1. DMSION DEL TRABAJO
La especializacin pertenece al orden natural; se puede observar en el
mundo animal, en el que las criaturas ms desarrolladas tienen los rganos
ms diferenciados; se puede observar en las sociedades humanas, en las que
cuanto ms importante es el cuerpo corporativo, mayor relacin existe entre
estructura y funcin. Al crecer la sociedad, se desarrollan nuevos rganos
destinados a sustituir al rgano nico que ejecutaba todas las funciones en
el estado primitivo.
El objetivo de la divisin del trabajo es producir mayor y mejor trabajo
con el mismo esfuerzo. El trabajador siempre en el mismo sitio, el director,
preocupado siempre de los mismos asuntos, adquieren una capacidad, segu-
ridad y fiabilidad, que aumentan su produccin. Cada cambio de trabajo in-
corpora una adaptacin que reduce la produccin. La divisin del trabajo
permite reducir el nmero de objetos a los que prestar atencin y esfuerzo,
y se ha reconocido que es la mejor forma de utilizar los individuos y grupos
de personas. Esto no se aplica solamente a los trabajos tcnicos, sino a todos
los trabajos sin excepcin que impliquen un nmero de personas ms o menos
considerable que exija capacidades de varios tipos, y produzca especializacin
de funciones y separacin de poderes. Aunque se reconocen sus ventajas
universalmente, y aunque la posibilidad de progresar es inconcebible sin el
trabajo especializado de hombres y artistas preparados, la divisin del trabajo
tiene sus lmites, que la experiencia y el sentido de la proporcin nos ensean
a no superar.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Autoridad es el derecho a dar rdenes y el poder para exigir obediencia.
Debe hacerse una distincin entre la autoridad oficial de un director derivada
90
del cargo, y la autoridad personal, compuesta por inteligencia, experiencia,
vala moral, capacidad para dirigir, servicios prestados, etc. Para lograr un
buen jefe, la autoridad personal es complemento indispensable de la autoridad
oficial. No debe concebirse la autoridad como algo separado de la respon-
sabilidad, es decir, aparte de las sanciones -premios o castigos- que acom-
paan al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la auto-
ridad, es su consecuencia natural y contrapunto esencial, y donde se ejerce
autoridad surge la responsabilidad.
La necesidad de sancionar, que tiene su origen en un sentido de la justicia,
se refuerza y aumenta con esta consideracin, que en el inters general deben
alentarse las acciones tiles y desalentarse las opuestas. La aplicacin de
sanciones a los actos de autoridad forma parte de las condiciones necesarias
para una buena direccin, pero en general es difcil, especialmente en em-
presas grandes. En primer lugar debe establecerse el grado de responsabilidad
y despus el peso de la sancin. Es relativamente fcil establecer la respon-
sabilidad de un trabajador por sus actos y fijar una escala de sanciones co-
rrespondientes; en el caso de un capataz es algo ms difcil y la dificul-
tad aumenta proporcionalmente a medida que se sube por el escalafn, al
aumentar el nmero de trabajadores, ya que el resultado final es ms remoto
y cada vez es ms difcil aislar la parte del acto inicial de autoridad del
resultado final y establecer el grado de responsabilidad del director. La me-
dicin de esta responsabilidad y su equivalente en trminos materiales eluden
todos los clculos.
Por tanto, la sancin es cuestin de amabilidad, costumbres, convenciones,
y al juzgarla se debe tener en cuenta la propia accin, las circunstancias
conexas y las repercusiones potenciales. El juicio exige un elevado carcter
moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones,
existe el peligro de que el sentido de responsabilidad desaparezca de la em-
presa.
La responsabilidad asumida y llevada valientemente merece cierta consi-
deracin: es un tipo de coraje muy apreciado. Existen pruebas tangibles en
el nivel salarial de algunos lderes de la industria, que es mucho ms elevado
del de algunos funcionarios con un rango comparable, pero que no tienen
responsabilidad. No obstante, y hablando de forma general, la responsabilidad
se teme tanto como se busca la autoridad y el miedo a la responsabilidad
paraliza muchas iniciativas y destruye muchas cualidades. Un buen lder debe
poseer e infundir coraje en los que le rodean para aceptar la responsabilidad.
La mejor salvaguardia contra el abuso de autoridad y la debilidad por
parte de un director es la integridad personal y, en particular, un elevado
91
carcter moral, y como bien se sabe, esta integridad no la confieren ni la
eleccin ni la propiedad.
3. DISCIPLINA
En esencia, disciplina es obediencia, aplicacin, energa, comportamiento
y manifestaciones externas de respeto, observadas de conformidad con los
acuerdos entre la empresa y sus empleados, ya se hayan discutido libremente
esos acuerdos o aceptado sin discusin previa, ya sean implcitos o explcitos,
ya se deriven del deseo de las partes o de normas y costumbres; son estos
acuerdos los que determinan las formalidades de la disciplina.
La disciplina, al ser el resultado de diversos acuerdos, aparece natural-
mente bajo las formas ms diversas; las obligaciones de obediencia, aplicacin,
energa, comportamiento, varan de una empresa a otra, de un grupo de
empleados a otro, de una poca a otra. No obstante, la opinin general est
firmemente convencida de que la disciplina es absolutamente esencial para
un buen funcionamiento de la empresa, y sin disciplina no puede prosperar
una empresa.
Este sentimiento se expresa con fuerza en los manuales militares, en los
que se afirma que La disciplina constituye la principal fuerza de los ejrci-
tos. Aprobara sin reservas este aforismo si estuviera seguido por este otro:
La disciplina es lo que los lderes hacen de ella. El primer aforismo inspira
respeto por la disciplina, algo que est bien, pero tiende a eclipsar de la vista
la responsabilidad de los lderes, algo no deseable, ya que el estado de dis-
ciplina de cualquier grupo de personas depende esencialmente de la vala de
sus lderes.
Cuando se evidencia un defecto en la disciplina, o cuando las relaciones
entre superiores y subordinados dejan mucho que desear, la responsabilidad
no debe caer irresponsablemente y sin investigar ms el mal estado del equi-
po, ya que el mal casi siempre se debe a la ineptitud de los lderes. Esto es
lo que he notado en todos los casos en varias partes de Francia, porque
siempre he encontrado que los trabajadores franceses son obedientes y leales
cuando se les dirige adecuadamente.
En la cuestin de las influencias sobre la disciplina, los acuerdos deben
ir unidos al mando. Es importante que sean claros y, en la medida de lo
posible, satisfagan a ambas partes. No es fcil. Existen pruebas de ello en las
grandes huelgas de mineros, ferroviarios y funcionarios, que en los ltimos
aos han puesto en peligro la vida nacional en el pas y en otros lugares, y
que surgieron por desacuerdos o por una legislacin inadecuada.
92
Durante medio siglo se han conseguido muchos cambios en los medios de
acuerdos entre una empresa y sus empleados. Los acuerdos de otras pocas,
establecidos slo por el empresario, han sido sustituidos, cada vez ms, por
acuerdos conseguidos con discusiones entre un propietario o grupo de pro-
pietarios y los sindicatos o asociaciones de trabajadores. Por tanto, se ha
reducido la responsabilidad del propietario individual, y disminuye cada vez
ms con las frecuentes intervenciones estatales en problemas laborales. Sin
embargo, la concertacin de acuerdos que vinculan a una empresa y a sus
trabajadores, y de los que emanan formalidades disciplinarias, debe ser una
de las preocupaciones principales de los lderes industriales.
En casos de ofensa contra la disciplina, el bienestar de la empresa no
permite ignorar ciertas sanciones capaces de prevenir o minimizar su reapa-
ricin. La experiencia y el tacto del director se ponen a prueba en la eleccin
y grado de las sanciones a aplicar, tales como reprimendas, advertencias,
traslados, degradaciones y despidos. Deben tenerse en cuenta las personas
individuales y las circunstancias concomitantes. La disciplina es respeto por
los acuerdos encaminados a lograr obediencia, aplicacin, energa y manifes-
taciones externas de respeto. Incumbe tanto al alto directivo como al humilde
empleado, y los mejores medios para establecerla y mantenerla son:
1. Buenos superiores a todos los niveles.
2. Acuerdos lo ms claros y justos posible.
3. Sanciones (castigos) aplicadas con justicia.
4. UNIDAD DE MANDO
Para emprender cualquier accin, un empleado debe recibir rdenes slo
de un superior. Esta es la norma de unidad de mando, derivada de la ne-
cesidad general y ubicua, que influye sobre la forma de realizar la tarca y
que, a mi juicio, es al menos igual a cualquier otro principio. Si se viola, se
socava la autoridad, se pone en peligro la disciplina, se altera el orden y se
amenaza la estabilidad. Esta norma me parece fundamental, y por ello le he
asignado el rango de principio. Cuando dos superiores ejercen su autoridad
sobre la misma persona o departamento, se produce intranquilidad y, si per-
siste la causa, aumenta el desorden, la enfermedad asume el aspecto de un
organismo animal afectado por un cuerpo extrao y se observarn las siguien-
tes consecuencias: o bien se suprime el mando doble con la desaparicin o
eliminacin de uno de los superiores y se restablece el bienestar del organis-
mo, o el organismo contina marchitndose. En ningn caso se produce adap-
tacin del organismo social al mando doble.
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El mando doble es muy comn y causa estragos en todas las empresas,
grandes o pequeas, privadas o estatales. Hay que temer este mal porque
penetra en el organismo social bajo el menor pretexto plausible. Por ejemplo:
a) Con la esperanza de comprender mejor, o ganar tiempo, o poner fin
a una prctica indeseable, un superior S2 da rdenes directamente a un
empleado E sin hacerlo por medio del superior SI. Si se repite este error,
se establece mando doble con sus consecuencias: dudas por parte del subor-
dinado, irritacin e insatisfaccin por parte del superior puenteado y de-
sorden en el trabajo. Veremos posteriormente que es posible saltar el esca-
lafn cuando es necesario, pero evitando los inconvenientes del mando doble.
b) El deseo de librarse de la necesidad inmediata de dividir la autoridad
de dos colegas, dos amigos o dos miembros de una familia, produce en oca-
siones un mando doble e ~ e el principio. Al ejercer los mismos poderes y
tener la misma autoridad sobre los mismos hombres, los dos colegas acaban
con un mando doble y sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones, los
casos de este tipo continan siendo numerosos. Los nuevos colegas confan
en que su respeto mutuo, intereses comunes y sentido comn les libre de
todo conflicto y desacuerdo grave, y, salvo raras excepciones, esta ilusin dura
poco. Primero se siente incomodidad, despus irritacin, y con el tiempo, si
persiste el mando doble, incluso odio. Los hombres no pueden soportar el
mando doble. Una distribucin juiciosa de los deberes podra haber reducido
el peligro, sin eliminarlo completamente, porque entre dos superiores iguales
siempre habr algunas cuestiones mal definidas. Instituir una organizaclOn
empresarial con mando doble, con dos superiores en pie de igualdad sin
asignar deberes y demarcar autoridad, es abocarse al fracaso.
e) Una demarcacin imperfecta de los departamentos tambin produce
mando doble; dos superiores dando rdenes en un mbito que cada uno
considera propio constituye mando doble.
d) Una unin constante entre departamentos diferentes, entrelazado na-
tural de funciones, deberes a menudo mal definidos, crean un peligro cons-
tante de mando doble. Si un superior no lo pone en orden, se establecen
feudos que posteriormente afectan y comprometen el desarrollo de la
empresa.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, comercio, ejrcito,
hogar o estado, el mando doble es una fuente perpetua de conflictos, en
ocasiones muy graves, que merecen la atencin de superiores de todos los
rangos.
S. UNIDAD DE DIRECCION
Este principio se expresa como sigue: una cabeza y un plan para un grupo
de actividades con el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad
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de aCClOn, coordinacin de las fuerzas y objetivos centralizados. Un cuerpo
con dos cabezas es un monstruo tanto en el reino social como en el animal,
y tiene dificultades para sobrevivir. No debe confundirse la unidad de direc-
cin (una cabeza, un plan) con la unidad de mando (un empleado recibe
rdenes de slo un superior). La unidad de direccin se consigue con una
buena organizacin del cuerpo corporativo; la unidad de mando se refiere al
funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin unidad
de direccin, pero no se deriva de ella.
6. SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES
GENERAL
Este principio recuerda que, en un negocio, el inters de un empleado o
grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa, que los
intereses de la familia deben ir por delante de los de sus miembros y que el
inters del Estado debe prevalecer sobre el de un ciudadano o grupo de
ciudadanos.
Parece que no debera ser necesario recordar estas cosas. Pero la igno-
rancia, ambicin, egosmo, pereza, debilidad y todas las pasiones humanas
tienden a hacer que se pierda de vista el inters general en favor del inters
individual, y tiene que librarse una lucha perpetua entre ellos. Dos intereses
de orden diferente, pero que reclaman igual respeto, se enfrentan entre s, y
debe hallarse el medio para reconciliarlos. Esto representa una de las prin-
cipales dificultades de la direccin. Los medios para lograrlo son:
1. Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores.
2. Acuerdos lo ms justos posible.
3. Supervisin constante.
7. REMUNERACION DEL PERSONAL
La remuneracin del personal es el precio por los servICIOS prestados.
Debe ser justa y, en la medida de lo posible, satisfacer tanto al personal como
a la empresa (empleado y empresario). El nivel de remuneracin depende,
primero, de circunstancias independientes de la voluntad del empresario y de
la vala del empleado: coste de la vida, abundancia o escasez de personal,
condiciones generales del sector, posicin econmica de la empresa, y dspus
de esto, depende de la vala del empleado y del modo de pago adoptado. La
apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del empleador y de
95
la vala de los empleados precisa un buen conocimiento del negocio, buen
juicio e imparcialidad. Al referirnos a la seleccin de personal trataremos la
evaluacin de la vala de los empleados; aqu slo consideraremos el modo
de pago como factor de la remuneracin. El mtodo de pago puede ejercer
una influencia considerable sobre el progreso de la empresa, de forma que
la eleccin de este mtodo plantea un problema considerable. Tambin es un
problema espinoso, que en la prctica se ha resuelto de muchas formas di-
ferentes, de las cuales ninguna ha demostrado ser satisfactoria. Lo que se
busca normalmente en el mtodo de pago es que:
1. Asegure una remuneracin justa.
2. Aliente el entusiasmo recompensando esfuerzos bien dirigidos.
3. No conduzca a una remuneracin excesiva que supere los lmites ra-
zonables.
Examinar brevemente los modos de pago utilizados para trabajadores,
directores junior y directores senior.
7.1 Trabajadores
Las diversas modalidades de pago utilizadas para los trabajadores son:
1. Pago por tiempos.
2. Pago por trabajo.
3. Pago a destajo.
Pueden combinarse estos tres modos de pago y producir variaciones im-
portantes, introduciendo bonificaciones, participacin en beneficios, pago en
especies e incentivos no financieros.
1. Pago por tiempo
Con este sistema, el trabajador vende al empresario, a cambio de una
suma determinada previamente, un da de trabajo bajo condiciones definidas.
Este sistema tiene la desventaja de conducir a la negligencia y precisa su-
pervisin constante. Es inevitable cuando el trabajo realizado no es susceptible
de medicin y, de hecho, es muy comn.
2. Pago por trabajo
El pago se realiza por la ejecuclon de un trabajo definido, fijado con
antelacin, y puede ser independiente de la duracin del trabajo. Cuando el
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pago se efecta con la condicin de que el trabajo se realice durante la
jornada normal de trabajo, este mtodo se combina con el pago por tiempos.
El pago por trabajo diario no precisa tanta supervisin como el pago por da,
pero tiene el inconveniente de nivelar el rendimiento de los buenos trabaja-
dores con el de los mediocres. Los buenos trabajadores no se sienten satis-
fechos, porque piensan que podran ganar ms; los mediocres piensan que la
tarea es demasiado pesada.
3. Pago a destajo
Aqu el pago est relacionado con el trabajo realizado y no existen lmites.
Este sistema se utiliza a menudo en talleres en los que hay que realizar un
gran nmero de artculos similares y se establece cuando la produccin puede
medirse por peso, longitud o capacidad cbica, y en general se utiliza siempre
que sea posible. Se critica porque recalca la cantidad a expensas de la calidad
y provoca desacuerdos cuando hay que revisar los precios debido a mejoras
en la fabricacin. El pago a destajo se convierte en trabajo contractual cuando
se aplica a una unidad de trabajo importante. A fin de reducir el riesgo del
contratista, en ocasiones se aade al precio del contrato un pago por cada
da de trabajo realizado.
En general, el pago a destajo aumenta las ganancias, lo que durante un
tiempo acta como estmulo, despus prevalece un sistema por el que este
modo de pago va aproximndose gradualmente al del pago por tiempos por
una suma acordada de antemano.
Estos tres mtodos de pago se hallan en todas las grandes empresas; en
ocasiones prevalece el pago por tiempos; en ocasiones uno de los otros dos.
En un taller puede verse al mismo trabajador trabajando a destajo, no por
tiempos. Cada uno de estos mtodos tiene sus ventajas y desventajas y su
eficacia depende de las circunstancias y de la capacidad de los superiores.
Ninguno de estos mtodos ni la cantidad pagada, absuelve a la direccin de
tener competencia y tacto, y el entusiasmo de los trabajadores y la atmsfera
laboral pacfica dependen mucho de ellos.
7.2 Bonificaciones
Para fomentar el inters de los trabajadores en el buen funcionamiento
de la empresa, en ocasiones se aade un incremento en forma de bonificacin
al pago por tiempos, trabajos o piezas; por ser puntual, por hacer un buen
mORIA DE LA OROANIZACION. Vol. l-4
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trabajo, por no sufrir averas en la maquinaria, por la produccin, limpie-
za, etc. La importancia relativa, naturaleza y cualificacin de estas bonifica-
ciones son muy diversas. Pueden hallarse en las pequeas dietas diarias, en
el sobre mensual, en el premio anual, en acciones o partes de acciones dis-
tribuidas entre los ms meritorios y tambin en esquemas de participacin en
beneficios, como ciertos repartos monetarios distribuidos anualmente entre
los trabajadores en algunas empresas grandes. Hace algunos aos, varias mi-
nas de carbn francesas comenzaron a distribuir bonificaciones proporcionales
a los beneficios distribuidos o a los beneficios extraordinarios. No se precisa
un contrato con los trabajadores, salvo declarar que la ganancia de la boni-
ficacin est sujeta a determinadas condiciones; por ejemplo, que no haya
huelgas durante ese ao, o que el absentismo no debe superar un nmero
determinado de das. Este tipo de bonificacin introdujo un elemento de
participacin en beneficios en los salarios de los mineros sin discusin previa
entre la patronal y los trabajadores. El trabajador no rechaz un regalo,
ampliamente gratuito por parte de la patronal; es decir, el contrato fue
unilateral. Gracias a un buen perodo comercial, los salarios anuales han
aumentado mucho con la bonificacin. Pero qu suceder cuando vengan
malos tiempos? Este interesante procedimiento es demasiado nuevo como
para emitir un juicio, pero evidentemente no es una solucin general para el
problema.
En la industria minera hay otro tipo de bonificacin, que depende del
precio de venta del carbn. La escala de precios que depende de la tarifa
bsica, ms una bonificacin proporcional al precio local de ventas, que haba
sido muy bueno en Gales, pero que se elimin cuando se aplic la legislacin
sobre salario mnimo, regula hoy da el pago de los mineros de los departa-
mentos de Nord y Pas de Calais, y tambin se ha adoptado en la regin del
Loire. Este sistema establece cierta relacin fija entre la prosperidad de la
mina y el salario de los mineros. Se critica porque conduce a una limitacin
de la produccin a fin de elevar el precio de venta. De forma que vemos
que es necesario recurrir a una variedad de mtodos para resolver la cuestin
de los salarios. El problema dista mucho de estar arreglado para satisfaccin
de todos y todas las soluciones son peligrosas.
7.3 Participacin en beneficios
1. Trabajadores
La idea de que los trabajadores participen en los beneficios es muy atrac-
tiva y se podra pensar que de aqu provendra la armona entre capital y
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trabajo. Pero todava no se ha hallado una frmula prctica para esta parti-
cipacin. La participacin en beneficios por parte de los trabajadores se ha
encontrado con enormes dificultades de aplicacin en todas las grandes em-
presas. En primer lugar, digamos que no puede existir en empresas sin ob-
jetivos monetarios (servicios estatales, religin, empresas filantrpicas, socie-
dades cientficas) y tampoco es posible en las empresas con prdidas. Por
tanto, la participacin en beneficios queda excluida de un gran nmero de
empresas. Quedan las empresas prsperas, y en estas ltimas no existe mayor
deseo de reconciliar y armonizar los intereses de trabajadores y empresarios
que en la industria minera y metalrgica de Francia. No conozco una apli-
cacin clara de la participacin en beneficios en esas industrias, por lo que
puede concluirse que el asunto es difcil, si no imposible. De hecho es muy
difcil. Ya tenga beneficios o no la empresa, el trabajador debe tener un
salario inmediato garantizado, y un sistema que haga depender totalmente el
salario de los trabajadores en los futuros beneficios, es imprctico. Pere quiz
parte del salario podra venir de los beneficios. Veamos. Si se consideran
todos los factores contingentes, es imposible evaluar la mayor o menor par-
ticipacin de capacidad o habilidad de los trabajadores en el resultado final
de una gran empresa, y adems es bastante insignificante. La porcin del
dividendo distribuido que se le asigne ser como mucho unos pocos cntimos
en un salario de cinco francos, por ejemplo; es decir, el menor esfuerzo extra,
el golpe de un pico con repercusin directa sobre su salario le sera muy
ventajoso. Por tanto, al trabajador no le interesa que se le recompense con
una participacin en beneficios proporcional al efecto que tiene sobre los
beneficios. Cabe destacar que en la mayora de las empresas grandes, el
aumento de salario, que funciona desde hace unos veinte aos, representa
una suma total superior al capital distribuido en dividendos. De hecho, to-
dava no ha entrado en la esfera de la poltica empresarial prctica una
participacin real en beneficios no modificada para los trabajadores de las
grandes empresas.
2. Directores junior
La participacin en beneficios para los supervisores, superintendentes e
ingenieros apenas est ms avanzada que la de los trabajadores. Sin embargo,
la influencia de estos trabajadores sobre el resultado de la empresa es bas-
tante considerable, y si no estn interesados en los beneficios de forma con-
sistente, el nico motivo es que es difcil establecer la base de participacin.
Sin duda, los directores no tienen necesidad de un incentivo monetario para
99
efectuar sus deberes, pero no son indiferentes ante las satisfacciones mate-
riales, y debe reconocerse que la esperanza de un beneficio extra es capaz
de suscitar su entusiasmo. De forma que en la direccin de nivel medio, debe
procurarse que se interesen por los beneficios. Esto es relativamente fcil en
las empresas que estn comenzando, o estn en prueba, en las que esfuerzos
excepcionales pueden producir resultados notables. Despus puede aplicarse
la participacin a los beneficios generales de la empresa o meramente a la
direccin de un departamento determinado del empleado en cuestin. Cuando
la empresa lleva tiempo establecida y est bien dirigida, el celo de un director
junior apenas se nota en el resultado general y es difcil establecer una base
til de participacin en beneficios. De hecho, la participacin en beneficios
entre los directivos junior franceses es muy rara en las empresas grandes. Las
bonificaciones sobre la produccin -que no se deben confundir con la par-
ticipacin en beneficios- es mucho ms comn.
3. Directores senior
Es necesario acudir a la direccin superior para hallar una clase de em-
pleado que frecuentemente se interesa en los beneficios de las grandes em-
presas francesas. El director de una empresa, debido a sus conocimientos,
ideas y acciones, ejerce una influencia considerable en los resultados gene-
rales, de modo que es bastante natural intentar que se interese en ellos. En
ocasiones es posible establecer una conexin ntima entre su actividad per-
sonal y sus efectos. No obstante, hablando en general, existen otras influencias
bastante independientes de la capacidad personal del director que pueden
influir sobre los resultados en mayor medida que su actividad personal. Si el
sueldo del director dependiese exclusivamente de los beneficios, en ocasiones
quedara reducido a la nada. Adems, hay ocasiones en las que las empresas
se estn formando, cerrando o meramente pasando por una crisis temporal,
y la direccin no depende menos de su talento que en las empresas prsperas,
por lo que la participacin en beneficios no puede ser una base para remu-
nerar a la direccin. Por ejemplo, los funcionarios senior no pueden recibir
su sueldo basndose en la participacin en beneficios. Por tanto, la partici-
pacin en beneficios no es una regla general de remuneracin para directivos
o trabajadores de alto nivel. Resumiendo: la participacin en beneficios es
un modo de pago capaz de proporcionar resultados excelentes en algunos
casos, pero no es una regla general. No me parece posible, al menos por
ahora, tener en cuenta este mtodo de pago para solventar el conflicto entre
capital y trabajo. Afortunadamente, hay otros mtodos que hasta ahora han
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sido suficientes para mantener una paz social relativa. Estos mtodos' no han
perdido su poder y depende de los directores estudiarlos, aplicarlos y hacerlos
funcionar bien.
7.4 Pago en especies, actividades de bienestar e incentivos no financieros
Ya estn compuestos los salarios por dinero nicamente, o incluir varias
adiciones, tales como la calefaccin, electricidad, alquiler, comida, etc., no
importa mucho siempre que el empleado est satisfecho.
Desde otro punto de vista, no hay duda de que una empresa estar mejor
servida si sus empleados son ms enrgicos, mejor educados, ms conscientes
y ms permanentes. El empresario debe tener en cuenta, aunque slo sea en
inters de la empresa, la salud, fuerza, educacin, moral y estabilidad de su
personal. Estos elementos para un buen funcionamiento no se adquieren slo
en el trabajo, tambin se forman y desarrollan fuera de l, en el hogar, en
el colegio, en la vida civil y religiosa. Por tanto, el empresario tiene que
preocuparse por sus empleados fuera del trabajo y aqu surge de nuevo la
cuestin de la proporcin. Las opiniones estn divididas en este tema. Al-
gunos experimentos desafortunados han hecho que algunos empresarios aban-
donen su inters por lo que ocurra fuera del trabajo y por la regulacin
salarial. La mayora considera que las actividades del empresario pueden uti-
lizarse para bien de la empresa fuera del mbito de la misma, siempre que
exista discrecin y prudencia, que se solicite y no se imponga, que concuerde
con el nivel de educacin y gustos de todos los interesados y que se tenga
un respeto absoluto por su libertad. Debe tratarse de una colaboracin be-
nvola, no de un mando tirnico, y aqu reside una condicin indispensable
de su xito.
Las actividades de bienestar del empresario pueden ser de varios tipos.
En el trabajo puede tratarse de cuestiones de higiene y comodidad: ventila-
cin, luz, limpieza, comedores. Fuera del trabajo puede tratarse de viviendas,
comida, educacin y formacin. Los sistemas de pensiones entran dentro de
esta categora.
Los incentivos no financieros slo se suelen aplicar en el caso de empresas
grandes y puede decirse que casi siempre se hallan en trabajos gubernamen-
tales. Todo modo de pago que convierta al personal en ms valioso y mejore
su vida, inspire el entusiasmo de los trabajadores a todos los niveles, merece
la atencin constante de los directores.
8. CENTRALIZACION
Al igual que la divisin del trabajo, la centralizacin pertenece al orden
natural; se basa en el hecho de que en todo organismo, animal o social, las
101
sensaciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde el cerebro
o parte directiva se envan las rdenes a todas las partes del organismo en
movimiento. La centralizacin no es un sistema de direccin bueno o malo
en s, capaz de adoptarse o descartarse a capricho de los directores o segn
las circunstancias; siempre est presente, en mayor o menor grado. La cues-
tin de centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de propor-
cin, es cuestin de hallar el grado ptimo para una empresa determinada.
En las empresas pequeas, en las que las rdenes del director van directa-
mente a los subordinados, existe una centralizacin absoluta; en las empresas
grandes, en las que se interpone un gran escalafn entre la direccin y los
grados inferiores, las rdenes y la contrainformacin tienen que ir a travs
de una serie de intermediarios. Cada empleado, intencionadamente o no,
pone algo de s mismo en la transmisin y ejecucin de rdenes y tambin
en la informacin recibida. No funciona simplemente como la pieza de una
mquina. La proporcin adecuada de iniciativa a conferir a los intermediarios
depende del carcter personal del director, de su vala moral, de la fiabilidad
de sus subordinados y del estado de la empresa. El grado de centralizacin
debe variar segn diferentes casos. El objetivo a seguir es una utilizacin
ptima de todas las facultades del personal.
Si la vala moral del director, su fuerza, inteligencia, experiencia y rapidez
de pensamiento le permiten una amplia gama de actividades, podr llevar la
centralizacin bastante lejos y reducir a los segundos en el mando a meros
agentes ejecutivos. Si, a la inversa, prefiere recurrir a la experiencia, opiniones
y consejos de sus colegas, reservndose el privilegio de la direccin general,
puede ejercer una descentralizacin considerable.
Si vemos que el valor absoluto y relativo del director y los empleados
cambia constantemente, es comprensible que el grado de centralizacin o
descentralizacin vare constantemente. Es un problema a solventar segn las
circunstancias, para la mejor satisfaccin de los intereses implicados. Surge,
no slo de una autoridad superior, sino para superiores de todos los niveles,
y nadie puede ampliar o reducir, en cierto grado, las iniciativas de sus su-
bordinados.
Encontrar una medida que proporcione los mejores resultados: se es el
problema de la centralizacin o descentralizacin. Todo lo que aumente la
importancia del papel del subordinado es descentralizacin; todo lo que la
reduzca es centralizacin.
9. CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la cadena de superiores, que va desde la autoridad
final hasta los rangos inferiores. La lnea de autoridad es la va que siguen
102
-por todos los eslabones de la cadena- todas las comunicaciones que se
inician o van a la autoridad final. Esta va est dictada por la necesidad de
cierta transmisin, pero no siempre es la ms rpida. En ocasiones es desas-
trosamente larga en las empresas grandes, sobre todo en las gubernamentales.
Existen muchas actividades cuyo xito depende de una ejecucin rpida, por
lo que el respeto por la lnea de autoridad debe compaginarse con la nece-
sidad de una accin rpida.
Imaginemos que la seccin F tiene que ponerse en contacto con la seccin
P en una empresa cuya cadena de mando se representa por la doble escalera
G - A - Q.
G
A
B L
e M
D N
E o
F ........................... P
Q
Siguiendo la lnea de autoridad, debe subirse la escalera de F a A, y
despus bajar de A a P, detenindose en cada peldao, y despus subir de
P a A y descender una vez ms de A a F, a fin de volver al punto de partida.
Evidentemente, es mucho ms simple y rpido ir directamente de F a P,
utilizando FP como pasarela, y es lo que se hace ms a menudo. El prin-
cipio de cadena de mando quedar salvaguardado si los directores E y O han
autorizado que sus subordinados respectivos F y P se traten directamente y
su posicin quedar regularizada plenamente si F y P informan a sus supe-
riores respectivos lo que han acordado. Puede mantenerse un contacto directo
siempre que F y P estn de acuerdo, y siempre que sus superiores respectivos
lo aprueben, pero en el instante en que cese el acuerdo o no exista apro-
bacin por los superiores, el contacto directo cesar y se volver a establecer
la cadena de mando. Ese es el procedimiento que se utiliza en la gran mayora
de las empresas. Proporciona el ejercicio usual de cierta medida de iniciativa
a todos los niveles de autoridad. En la pequea empresa, el inters general,
es decir, el de )a empresa, es fcil de comprender y el empresario est pre-
sente para recordar este inters a aquellos que se sientan tentados de olvi-
darlo. En las empresas estatales, el inters general es algo tan complejo, vasto
y remoto, que no es fcil hacerse una idea clara, y para la mayora de los
funcionarios el empresario es algo mtico, y a menos que la autoridad reviva
constantemente el sentimiento de inters general, ste se vuelve borroso, se
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debilita y cada seccin tiende a considerarse como su propio objetivo y fin,
y olvida que es slo una pieza de una gran mquina y que todas las piezas
deben trabajar juntas. Se vuelve aislado, enclaustrado, consciente slo de la
lnea de autoridad.
El uso de la pasarela es simple, rpido y seguro. Permite a los dos
empleados, F y P, tratar en una sesin, y en algunas horas, un tema que en
la escala de mando pasara por 20 transmisiones, molestara a muchas per-
sonas, implicara masas de papel y tardaran semanas o meses en llegar a una
conclusin, en general menos satisfactoria que la obtenida con un contacto
directo entre F y P.
Es posible que se utilicen estas prcticas, tan ridculas como devastado-
ras? Desafortunadamente existen pocas dudas sobre ello en los departamentos
gubernamentales. Se reconoce que la causa principal es el miedo a la res-
ponsabilidad. Opino que existe una capacidad ejecutiva insuficiente de las
personas encargadas. Si la autoridad suprema A insistiera en que sus asisten-
tes B y L utilicen la pasarela y hace que la usen sus subordinados C y M,
se establecera la costumbre y el valor de asumir la responsabilidad, y al
mismo tiempo, la costumbre de utilizar el camino ms corto.
Es un error desviarse innecesariamente de la lnea de autoridad, pero es
un error an mayor mantenerla en detrimento de la empresa. Esto puede
producir consecuencias muy graves en algunas circunstancias. Cuando se obli-
ga a un empleado a elegir entre dos prcticas, y le es imposible pedir consejo
a su superior, debe ser valiente y sentirse libre para adoptar la lnea que
dicte el inters general. Pero para tener ese estado de nimo, debe existir un
precedente previo y sus superiores deben dar ejemplo, porque el ejemplo debe
venir siempre desde arriba.
10. ORDEN
Se conoce la frmula par.a las cosas materiales: Un sitio para cada cosa
y cada cosa en su sitio. Sucede lo mismo en el orden humano: Un lugar
para cada uno y cada uno en su lugar.
10.1 Orden material
Segn la definicin precedente, a fin de que prevalezca el orden material,
debe haber un lugar designado para cada cosa, y cada cosa debe estar en un
lugar designado. Es suficiente? No es tambin necesario que el lugar se
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haya escogido bien? El objetivo del orden debe ser evitar la prdida de ma-
teriales, y para que se cumpla totalmente, las cosas no slo deben estar en
su lugar designado adecuadamente, sino que se debe escoger el lugar para
facilitar la mayor cantidad posible de actividades. Si no se cumple este ltimo
requisito, slo existir una apariencia de orden. El aspecto de orden puede
encubrir un desorden real. He visto utilizar un patio para almacenar lingotes
de acero en el que el material estaba bien apilado, ordenado y limpio, dando
una impresin agradable de orden. Pero al inspeccionar ms de cerca, poda
notarse que en el mismo montn se mezclaban cinco o seis tipos de acero
para fabricar diferentes objetos. De ello se derivaba un manejo intil, tiempo
perdido, riesgo de equivocaciones, porque cada cosa no estaba en su sitio.
Por otra parte, hay ocasiones en las que el aspecto de desorden puede ser
un orden verdadero. Esto sucede en el caso de los papeles dispersados segn
el deseo de una persona, que un sirviente bienintencionado, pero incompe-
tente, ordena en montones. La persona ya no puede encontrar nada. El orden
perfecto presupone un lugar escogido juiciosamente y el aspecto de orden es
meramente una imagen falsa o imperfecta de orden real. La limpieza es un
corolario del orden, no hay un lugar designado para la suciedad. Un diagrama
que represente toda la instalacin, dividido en tantas secciones como em-
pleados responsables, facilita considerablemente el establecimiento y control
del orden.
10.2 Orden social
Para que prevalezca el orden social en una empresa, segn la definicin
debe existir un lugar designado para cada empleado, y cada empleado debe
estar en el lugar designado. El orden perfecto exige que el lugar sea adecuado
para el empleado y el empleado para el lugar; el proverbio ingls: El hombre
adecuado en el lugar adecuado.
Comprendido de esta forma, el orden social presupone la ejecucin con
xito de las dos actividades de direccin ms difciles: buena organizacin y
buena seleccin. Una vez decididos los puestos esenciales para el buen fun-
cionamiento de la empresa y seleccionado las personas que cubrirn esos
puestos, cada empleado ocupa el puesto en el que mejor puede rendir. Este
es el orden social perfecto. Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.
Esto parece simple, y naturalmente estamos tan ansiosos de que lo sea, que
cuando escuchamos por centsima vez al jefe de un departamento del go-
bierno citar este principio, pensamos inmediatamente en el concepto de ad-
ministracin perfecta. Es un espejismo.
105
El orden social exige un conocimiento preciso de los requisitos y recursos
humanos de la empresa, y un equilibrio constante entre estos requisitos y
recursos. Este equilibrio es muy difcil de lograr y mantener, y su dificultad
aumenta con el tamao de la empresa; cuando se ha alterado y los intereses
individuales han olvidado o sacrificado el inters general, cuando la ambicin,
nepotispo, favoritismo, o simplemente ignorancia, han multiplicado puestos
sin un buen motivo, o los han cubierto con empleados incompetentes, se
requiere mucho talento y fuerza de voluntad, y ms persistencia que la que
presupone la inestabilidad actual de los nombramientos gubernamentales,
para eliminar los abusos y restaurar el orden.
Si se aplica a las empresas del gobierno el principio del orden: Un lugar
para cada uno y cada uno en su lugar, adquiere un mbito enorme. Implica
responsabilidad nacional hacia todos, trazar el destino de todos, solidaridad
nacional, todos los problemas de la sociedad. No me extender ms en esta
inquietante extensin del principio del orden. En las empresas privadas, y
especialment en las de mbito restringido, es ms fcil mantener la propor-
cin entre seleccin y requisitos. Al igual que en el caso del orden material,
un grfico o plan facilita el establecimiento y control del orden humano.
Representa al personal en su totalidad, con todas las secciones de la empresa
con las personas que las ocupan. Este grfico surgir de nuevo en el captulo
sobre organizacin.
11. EQUIDAD
Por qu equidad y no justicia? Justicia es ejecutar convenciones estable-
cidas, pero las convenciones no pueden preverlo todo, hay que interpretarlas
o suplir su falta de adecuacin. Para alentar al personal a ejecutar sus tareas
con toda la devocin y lealtad posibles, debe tratrsele con benevolencia, y
la equidad se deriva de una combinacin de benevolencia y justicia. La equi-
dad no excluye la fuerza ni la severidad, y su aplicacin requiere mucho
sentido comn, experiencia y bondad.
El deseo de equidad e igualdad de trato es una aspiracin a tener en
cuenta cuando se trate a los empleados. A fin de satisfacer estos requisitos
lo mejor posible sin ignorar ningn principio ni perder de vista el inters
general, el director de la empresa a menudo debe recurrir a sus facultades
ms nobles. Debe intentar instalar un sentido de equidad en todos los niveles
del escalafn.
106
12. ESTABILIDAD EN EL PUESTO DE TRABAJO
Se necesita tiempo para que un empleado se habite a un trabajo nuevo
y lo haga bien, asumiendo siempre que posee las capacidades necesarias. Si
se le despide cuando ya se ha acostumbrado a l, o antes, no habr tenido
tiempo para realizar un servicio que merezca la pena. Si esto se repite in-
definidamente, el trabajo nunca se har adecuadamente. Las consecuencias
indeseables de esta inseguridad en el trabajo son temibles especialmente en
las empresas grandes, en las que normalmente la adecuacin de los directores
a su puesto dura mucho. De hecho, se precisa mucho tiempo para conocer
a las personas y las cosas en una empresa grande, a fin de poder decidir
sobre un plan de accin, ganar confianza en uno mismo e inspirarla en los
dems. Por tanto, se ha dicho a menudo que es preferible un director me-
diocre que permanezca indefinidamente a directores sobresalientes que vayan
y vengan.
En general, el personal directivo de las empresas prsperas es estable, el
de las que no tienen xito es inestable. La inestabilidad en el puesto
de trabajo es la causa y el efecto de una mala gestin. El aprendizaje de un
director es generalmente un asunto costoso. No obstante, los cambios
de personal son inevitables: edad, enfermedad, jubilacin, fallecimientos, que
alteran la composicin de la empresa; algunos empleados ya no pueden rea-
lizar su trabajo, mientras que otros avanzan para cubrir nuevas responsabili-
dades. Por tanto, en comn con todos los dems principios, la estabilidad en
el puesto de trabajo tambin es una cuestin de proporcin.
13. INICIATIVA
Elaborar un plan y garantizar su xito es una de las mayores satisfacciones
que puede experimentar una persona inteligente. Tambin es uno de los es-
timulantes ms potentes de la labor humana. Este poder para pensar y eje-
cutar se denomina iniciativa, y la libertad para proponer y ejecutar tambin
pertenece a la iniciativa, a su manera. En todos los niveles de la organizacin,
la iniciativa aumenta el celo y la energa de los empleados. La iniciativa de
todos, aadida a la del director y suplementndola si es necesario, representa
una gran fuente de fuerza para la empresa. Esto es particularmente evidente
en tiempos difciles; por tanto, es esencial alentar y desarrollar plenamente
esta capacidad. .
Se precisa mucho tacto y cierta integridad para inspirar y mantener la
iniciativa, dentro de los lmites impuestos, con respeto por la autoridad y la
107
disciplina. El director debe ser capaz de sacrificar parte de su vanidad per-
sonal para garantizar esta satisfaccin a sus empleados. Si todas las dems
variables son iguales, un director capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa
a sus subordinados es infinitamente superior a uno que no puede hacerlo.
14. ESPIRITU CORPORATIVO
La unin hace la fuerza. Los directores de empresa haran bien en
meditar sobre este proverbio. La armona, la unin entre el personal de una
empresa, es una gran fuerza en la empresa. Por tanto, deben tomarse medidas
para fomentarla. Entre los innumerables mtodos de uso, destacar un prin-
cipio a seguir y dos riesgos a evitar. El principio a seguir es el de la unidad
de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretacin del dicho
divide y vencers, y b) el abuso de comunicaciones escritas.
a) El personal no debe dividirse
Dividir las fuerzas del enemigo para debilitarlo es bastante inteligente,
pero dividir a su propio equipo es pecar contra la empresa. Ya se derive este
error de una gestin inadecuada o una comprensin imperfecta de las cosas,
o del egosmo que sacrifica el inters general a favor del particular, siempre
es reprensible porque es daino para la empresa. No existe ningn mrito en
sembrar la disensin entre los subordinados, cualquier principiante puede ha-
cerlo. Por el contrario, se precisa un talento real para coordinar los esfuerzos,
alentar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona y recompensar
los mritos sin provocar posibles celos y destrozar buenas relaciones.
b) Abuso de las comunicaciones escritas
Al tratar un tema de la empresa, o dar una orden que precisa explicacin
para ejecutarla, normalmente es ms simple y rpido hacerlo verbalmente que
por escrito. Adems, se sabe que las diferencias y malentendidos que una
conversacin aclarara, .se .exacerban por escrito. Por tanto, cuando sea posi-
ble, los contactos deben ser verbales; se gana en rapidez, claridad y armona.
No obstante, en algunas empresas, empleados de departamentos contiguos
con numerosos puntos de contacto, que podran reunirse fcilmente, slo se
comunican por escrito. Se produce un aumento de trabajo y complicaciones
108
y retrasos dainos para la empresa. Al mismo tiempo, puede observarse cierta
animosidad entre diferentes departamentos o empleados dentro de un depar-
tamento. El sistema de comunicaciones por escrito suele producir este resul-
tado. Existe una forma de poner fin a este sistema deplorable, y es prohibir
toda comunicacin por escrito que pueda sustituirse de forma fcil y ventajosa
por comunicaciones verbales. De nuevo nos encontramos con una cuestin de
proporcin.
No se trata tan slo de obtener resultados satisfactorios de armona entre
empleados del mismo departamento, como de demostrar el poder de la uni-
dad: los acuerdos comerciales, sindicatos, asociaciones de todo tipo desem-
pean un papel importante en la gestin de la empresa.
El papel que desempea el asociacionismo ha aumentado de forma notable
en medio siglo. Recuerdo que en 1860 los trabajadores de sectores primarios
carecan de cohesin, no tenan un nexo comn, eran una verdadera nube de
partculas individuales; y partiendo de esto, la unin ha logrado asociaciones
colectivas que tratan a los empresarios en pie de igualdad. Al mismo tiempo,
exista una fuerte rivalidad entre grandes empresas, muy similares, que ha
dado paso gradualmente a las relaciones amistosas, permitiendo arreglar la
mayora de los intereses comunes por acuerdos consensuados. Es el comienzo
de una nueva era, que ya ha modificado mucho costumbres e ideas, y los
directivos deben tenerlo en cuenta.
Termino aqu esta revisin de los principios, no porque se haya agotado
la lista, ya que no tiene lmites precisos, sino porque me parece til dotar a
la teora de la direccin de una docena de principios establecidos en los que
concentrar la discusin general. Estos son los principios a los que ms he
recurrido; simplemente he expresado mi opinin personal sobre ellos. Tienen
lugar en el cdigo de direccin que ha de establecerse? Lo demostrar la
discusin general.
Ese cdigo es indispensable. Ya se trate de comercio, industria, poltica,
religin, guerra o filantropa, en toda empresa hay una funcin directiva que
cumplir y deben existir principios para ello, es decir, verdades reconocidas,
consideradas como probadas, en las que basarse. Y el cdigo representa la
suma total de esas verdades en cualquier momento determinado.
Puede expresarse sorpresa porque los principios morales externos, las leyes
del Declogo y los mandamientos de la Iglesia no sean gua suficiente para
el directivo y se precise un cdigo especial. La explicacin es la siguiente: las
elevadas leyes de la religin o del orden moral afectan slo al individuo, o
bien a intereses no terrenos, mientras que los principios de la direccin per-
siguen el xito de asociaciones de individuos y satisfacer intereses econmicos.
Como el objetivo es diferente, no es sorprendente que los medios no sean
109
los mismos. No hay identidad, por lo que no hay contradiccin. Sin principios
existe la oscuridad y el caos; el inters, la experiencia y proporcin cuentan
con muchos hndicaps, incluso con los mejores principios. El principio es el
faro, pero slo puede servir a los que ya conocen el camino hacia el puerto.
110

NOTAS SOBRE LA TEORIA
DE LA ORGANIZACION
Luther Gulick
FUENTE ORIGINAL
Gulick, L., y Urwick, L. (eds.), Papers of the Science of Administration
(New York, Institute of Public Administration, 1937), pp. 3-13.
FUENTE TRADUCIDA
Gulick, L., Notes of the Theory of organization, en J. M. Shafritz y
J. S. Ott, 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press,
pp. 87-97.
NOTAS SOBRE LA TEORIA DE LA ORGANlZACION
Luther Gulick
Toda empresa complicada o a gran escala precisa muchas personas qul
la impulsen hacia delante. Cuando muchas personas trabajan juntas se ase-
guran los mejores resultados si existe una divisin del trabajo entre las per-
sonas. Por consiguiente, la teora de la organizacin tiene que ver con la
estructura de coordinacin impuesta sobre las unidades de divisin laboral de
una empresa. Por ello, no es posible determinar cmo organizar una actividad
sin considerar al mismo tiempo cmo dividir el trabajo en cuestin. La divisin
del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es el motivo de la or-
ganizacin.
1. DIVISION DEL TRABAJO
Para comenzar esta discusin procede considerar los motivos y el efecto
de la divisin del trabajo. Para nuestros objetivos, es suficiente destacar los
siguientes factores.
1.1 Por qu dividir el trabajo?
Porque las personas difieren en su naturaleza, capacidades, habilidades, y
su destreza aumenta mucho con la especializacin; porque la misma persona
no puede estar en dos lugares a la vez; porque el campo de conocimientos y
capacidades es tan grande que una persona no puede conocer ms que una
pequea fraccin durante su vida. En otras palabras, es una cuestin de
naturaleza humana, tiempo y espacio.
113
En una fbrica de zapatos sera posible tener 1.000 personas asignadas a
fabricar pares completos de zapatos. Cada persona cortara el cuero, hara
los ojales, cosera los empeines, cosera las suelas, clavara los tacones, colo-
cara los cordones y metera su par de zapatos en una caja. Mil personas
haran 500 pares de zapatos diarios. Tambin es posible dividir el trabajo
entre estas mismas personas, utilizando los mismos mtodos manuales de una
forma totalmente diferente. Un grupo de personas cortara el cuero, otro
hara los ojales, otro cosera los empeines, otro las suelas, otro clavara los
tacones, otro insertara los cordones y metera los zapatos en cajas. Por el
sentido comn y la experiencia, sabemos que hay dos beneficios importantes
en el segundo proceso: en primer lugar posibilita una mejor utilizacin de las
diversas capacidades y aptitudes de los diferentes trabajadores y alienta a
especializarse; en segundo lugar, elimina el tiempo perdido cuando un tra-
bajador pasa de la lenza a la perforadora, de la aguja e hilo al martillo y
pasa de la mesa al banco, del yunque a la banqueta. Si no se ejerce presin
sobre los trabajadores, probablemente produciran el doble de zapatos al da.
Podran hacerse ahorros adicionales, porque la tarea de colocar los cordones
y envasar podr encargarse a trabajadores no cualificados con un bajo salario.
Adems, al cortar el cuero se perdera menos material, porque podra eli-
minarse a los cortadores menos hbiles y asignarles otro trabajo. Tambin
sera posible cortar docenas de empeines con el mismo patrn con poco es-
fuerzo adicional. Todos estos avances se realizaran sin introducir nuevas m-
quinas que ahorren mano de obra.
La introduccin de maquinaria acenta la divisin del trabajo. Incluso
cosas tan sencillas como una sierra, una mquina de escribir o un anteojo
precisan un aumento en la especializacin y sirven para dividir a los traba-
jadores que pueden utilizar un instrumento determinado de forma eficaz de
los que no pueden. La divisin del trabajo basada en las herramientas y m-
quinas sin duda se basa en parte en las aptitudes, pero principalmente en
el desarrollo y mantenimiento de esa capacidad por medio de su uso con-
tinuado.
Los conocimientos especializados se desarrollan no slo en conjuncin con
las mquinas y herramientas. Evolucionan naturalmente de los materiales uti-
lizados, como la madera, el ganado, la pintura o el cemento. Tambin surgen
de forma similar actividades que se centran en una serie complicada de con-
ceptos, principios y tcnicas interrelacionados. Estos se reconocen claramente
en las profesiones, particularmente en las que se basan en la aplicacin de
conocimientos cientficos, como ingeniera, medicina y qumica. Tambin estn
presentes en el derecho, el sacerdocio, la docencia, contabilidad, navegacin,
aviacin y otros campos.
114
NOTAS SOBRE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
La naturaleza de estas subdivisiones es esencialmente pragmtica, a pesar
de que existe un elemento de lgica subyacente. Por tanto, est sometida a
una evolucin gradual con el avance de la ciencia, la invencin de nuevas
mquinas, el progreso de la tecnologa y el cambio en los sistemas sociales.
Sin embargo, en el anlisis final, parecen basarse en diferencias entre los
seres humanos. Pero no hay que llegar a la conclusin de que la aparente
estabilidad de la naturaleza humana, sea la que fuere, limita el probable
desarrollo de la especializacin. La situacin es justo la contraria. Al avanzar
cada campo de conocimientos y trabajo, formando un nexo continuamente
mayor y ms complicado de principios, prcticas y capacidades relacionados,
la persona ser menos capaz de abarcar y mantener un conocimiento ntimo
sobre todo el rea, y surgir una especializacin ms detallada, porque el
conocimiento y las capacidades avanzan mientras el hombre se queda inmvil.
La divisin del trabajo y la organizacin integrada son las palancas con las
que la humanidad se impulsa a s misma en el proceso de la civilizacin.
1.2 Los lmites de la divisin
Existen lmites claros cuya superacin no supone ventajas para la divisin
del trabajo. El primero es prctico, y surge del volumen de trabajo implicado
en horas-hombre. No se gana nada subdividiendo el trabajo si una subdivisin
adicional produce una tarea que precise una dedicacin inferior al tiempo
completo. Esto es demasiado obvio y no precisa demostracin. La nica ex-
cepcin surge cuando el espacio interfiere, y en estos casos el experto a
tiempo parcial debe cubrir su tiempo libre con otras tareas, de forma que,
de hecho, se introduce otra combinacin.
La segunda limitacin surge de la tecnologa y costumbres en un momento
y lugar determinados. En algunas reas no se ganara nada separando al
encargado de pompas fnebres de la custodia y limpieza de la iglesia, porque
por costumbre el sacristn es el encargado de las pompas fnebres; en la
construccin, es extraordinariamente difcil volver a dividir algunos aspectos
de trabajos de electricidad y fontanera y combinarlos de forma ms eficaz
debido a los conflictos jurisdiccionales de los sindicatos, y claramente no es
prctico establecer una divisin de la auditora de costes en un campo en el
que todava no se ha desarrollado una tcnica de costes.
La segunda limitacin es evidentemente elstica. Puede cambiarse con
inventiva y educacin. Si no fuera as, nos enfrentaramos a una divisin
esttica del trabajo. No obstante, debe tenerse en cuenta que un cambio
acusado tiene dos peligros. Restringe mucho el mercado de trabajo del que
pueden contratarse trabajadores y disminuye mucho las oportunidades abiertas
a aquellos formados para una especializacin determinada.
115
La tercera limitacin es que la divisin del trabajo no debe pasar de
una divisin fsica a una divisin orgnica. Puede parecer ms eficaz tener
a la mitad delantera de una vaca pastando en el prado mientras se ordea
la parte trasera en el corral, pero esta divisin orgnica fracasara. Igualmente,
no se gana nada dividiendo un solo movimiento o gesto, como cerrar sobres,
o descomponiendo una serie de actividades relacionadas de forma intrincada
e ntima.
Puede afirmarse que existe un elemento de razonamiento en crculo; que
las pruebas se aplican a determinar si una actividad es orgnica o no, si es
divisible o no, que es lo que queremos definir. Es cierto. Debe tratarse de
una prueba pragmtica. Funciona la divisin? Se destruye y pierde algo
vital? Se descompone?
1.3 El todo y las partes
Es axiomtico que el todo es igual a la suma de las partes. Pero al dividir
un todo, debe asegurarse que se mantienen todas las partes, incluyendo
elementos no visibles y relaciones. El polvo de mrmol al que un vndalo
puede reducir la Venus de Milo no es igual a la estatua, aunque se conserve
hasta el ltimo grano; un tordo no es slo plumas, huesos, carne y sangre, y
una mquina de escribir no es slo acero, cristal, pintura y gomas. Igualmente,
un trabajo a realizar no puede subdividirse en sus componentes obvios sin el
gran peligro de que se pierda el diseo central, las relaciones operativas, la
idea central.
Una ilustracin simple aclarar el ejemplo. Un hombre puede construir
una casa. Puede colocar los cimientos, cortar las vigas y planchas, hacer los
marcos de las ventanas y puertas, colocar los suelos, levantar el tejado, en-
cofrar las paredes, colocar la calefaccin y el sistema de agua corriente, ins-
talar los cables para la electricidad, colocar papel pintado y pintar la estruc-
tura. Pero si lo hiciera, gran parte del trabajo lo haran manos no capacitadas
para ese trabajo, se perdera mucho material y el trabajo requerira muchos
meses de su tiempo. Por otra parte, el trabajo de construir una casa podra
dividirse entre un grupo de personas. Uno podra colocar los cimientos, co-
locar la chimenea y encofrar las paredes; otro levantara la estructura, cortara
las maderas y planchas, colocara el tejado y hara todos los trabajos de
carpintera; otro la fontanera; otro colocara el papel pintado y pintara, y
otro el cableado elctrico. Pero esto no hara una casa a menos que alguien,
un arquitecto, hiciera un plan para la casa, de forma que cada trabajador
cualificado sabra lo que hacer y cundo hacerlo.
116
Cuando un hombre construye una casa por s solo planifica mientras tra-
baja, decide lo que va a hacer primero y lo que va a hacer despus, es decir,
coordina el trabajo. Cuando muchos hombres construyen una casa, no debe
perderse de vista esa parte del trabajo, la coordinacin.
En la divisin del trabajo entre los diversos especialistas cualificados,
tambin debe buscarse un especialista en planificacin y coordinacin. De
otra forma, se perder mucho tiempo, los trabajadores se estorbarn, puede
que no se disponga del material cuando se precise, las cosas pueden hacerse
en el orden equivocado y pueden existir diferencias de opinin sobre dnde
colocar las puertas y ventanas. Es evidente que cuanto ms se subdivida el
trabajo, mayor ser el peligro de confusin y mayor ser la necesidad de
supervisar y coordinar. La coordinacin no es algo que se desarrolle por
accidente. Debe ganarse con un esfuerzo inteligente, vigoroso, persistente y
organizado.
2. COORDINACION DEL TRABAJO
Si la subdivisin del trabajo es ineludible, la coordinacin se convierte en
algo obligatorio. Sin embargo, no existe una sola forma de coordinar. La
experiencia demuestra que puede conseguirse de dos formas principalmente.
Estas son:
1. Con organizacin, es decir, interrelacionando las subdivisiones del tra-
bajo distribuyndolas entre los hombres colocados en una estructura de
autoridad, de forma que el trabajo puede coordinarse con las rdenes
de superiores a subordinados, cubriendo desde la parte superior a la inferior
de toda la empresa.
2. Por el predominio 'de una idea, es decir, el desarrollo de un propsito
nico en las mentes y voluntadas de los que trabajan juntos como grupo, de
forma que cada trabajador encajar su tarea en el todo por propia voluntad,
con habilidad y entusiasmo.
Estos dos principios de coordinacin no son mutuamente excluyentes, de
hecho ninguna empresa es realmente eficaz sin una utilizacin amplia de
ambos.
El tamao y el tiempo son grandes factores limitantes en el desarrollo de
la coordinacin. En un proyecto pequeo, el problema no es difcil; la es-
tructura de autoridad es simple y el propsito central es real para todos los
trabajadores. En una tarea grande y compleja, la organizacin se complica,
las lneas de autoridad se enredan y existe el peligro de que los trabajadores
117
olviden que existe un propsito central, de modo que dedican sus mejores
energas slo a su propio avance y beneficio.
Los elementos interrelacionados de tiempo y costumbres son extraordi-
nariamente importantes para la coordinacin. El hombre es un animal de
costumbres. Cuando se aborda una tarea gradualmente desde un pequeo
comienzo, sta puede incorporarse al personal paso a paso. Y cuando sur-
gen dificultades, pueden solventarse y el nuevo mtodo a seguir desde ese
momento se convierte en cuestin de costumbres, con el conocimiento de que
esa dificultad particular no volver a presentarse. Las rutinas pueden domi-
narse por entrenamientos, como sucede en el ejrcito. Sin embargo, cuando
debe emprenderse una tarea importante, o alterarla de la noche a la maana,
aparecen las dificultades reales de la coordinacin. El factor de la costumbre,
que es una base importante de coordinacin cuando existe tiempo, se con-
vierte en un hndicap serio cuando no hay tiempo, es decir, cuando cambian
las reglas. Por consiguiente, la cuestin de la coordinacin debe enfocarse
con un nfasis diferente en las tareas grandes y pequeas, en las situaciones
simples y complejas, en las organizaciones estables y en las organizaciones
nuevas o cambiantes.
2.1 Coordinacin por medio de la organizacin
La organizacin como medio de coordinacin requiere establecer un sis-
tema de autoridad en el que el propsito u objetivo central de una tarea se
transforma en realidad por medio de los esfuerzos combinados de muchos
especialistas, trabajando cada uno en su propio campo a un ritmo y en un
puesto determinado.
Est claro, de la larga experiencia en asuntos humanos, que esta estructura
de autoridad requiere no slo muchas personas trabajando en muchos lugares
a tiempos seleccionados, sino tambin una sola autoridad ejecutiva que diri-
ja (1). Por tanto, el problema de la organizacin se convierte en el problema
de construir una red eficaz de comunicacin y control entre el poder ejecutivo
y las subdivisiones de trabajo en la periferia.
El siguiente guin puede servir para definir mejor el problema:
1. Primer paso: definir la tarea a realizar, tal como suministrar agua
potable a todas las personas e industrias de un rea determinada al menor
coste posible.
11. Segundo paso: conseguir un director para que cumpla el objetivo.
II!. Tercer paso: determinar la naturaleza y nmero de unidades de tra-
bajo individuales y especializadas en las que se tendr que dividir el trabajo.
118
Como se vio anteriormente, esta subdivisin depende del tamao del trabajo
(ninguna subdivisin puede ser tan pequea cerno para requerir a una per-
sona que no trabaje a tiempo completo) y del estado del desarrollo tecno-
lgico y social en un momento determinado.
IV. Cuarto paso: establecer y perfeccionar la estructura de autoridad
entre el director y las subdivisiones finales del trabajo.
Este cuarto paso es la preocupacin primordial de la teora de la orga-
nizacin. La funcin de la organizacin (IV) es permitir al director (H) coor-
dinar y energizar a todas las subdivisiones del trabajo (III) para poder con-
seguir el objetivo principal (1) de forma eficaz.
2.2 El mbito de control
En esta empresa nos enfrentamos desde el principio con los lmites ine-
xorables de la naturaleza humana. As como la mano del hombre slo puede
abarcar un nmero limitado de notas en el piano, la mente y voluntad del
hombre slo podr abarcar un nmero limitado de contactos empresariales
inmediatos. El lmite del control es, en parte, cuestin de los lmites del
conocimiento, pero es an ms cuestin de los lmites del tiempo y la energa.
Como resultado, el ejecutivo de cualquier empresa slo puede dirigir perso-
nalmente a unas pocas personas. Debe depender de ellas para que dirijan a
otras, que a su vez dirigirn a otras, hasta cubrir a la ltima persona de la
organizacin.
Esta condicin impuesta sobre toda organizacin humana por los lmites
del mbito del control evidentemente difiere en distintos tipos de trabajos
y en organizaciones de diferentes tamaos. Cuando el trabajo es rutinario,
repetitivo, medible y homogneo, quiz una persona pueda dirigir a varios
grupos de trabajadores. Esto es cierto cuando todos los trabajadores estn en
la misma estancia. Cuando el trabajo es diversificado, cualitativo y especial-
mente cuando los trabajadores estn dispersos, una persona slo puede su-
pervisar a unos pocos. Evidentemente, esta diversificacin, dispersin y falta
de cuantificacin es ms evidente en las escalas superiores de la organiza-
cin. Las limitaciones impuestas por el mbto del control son ms evidentes
en las escalas superiores de la organizacin, directamente bajo el propio
ejecutivo.
Pero cuando queremos determinar cuntos subordinados inmediatos puede
supervisar el director de una empresa de forma eficaz, entramos en una
experiencia que no se ha estudiado lo suficiente de forma cientfica como
para obtener una respuesta final. Sir Ian Hamilton afirma: Cuanto ms nos
119
acerquemos a la cabeza suprema de la organizacin, ms debemos trabajar
en grupos de tres; cuanto ms nos acerquemos a los pies de la organizacin
(la infantera de la lnea) ms debemos trabajar en grupos de seis (2).
El Comit Britnico sobre Maquinaria Gubernamental lleg a la conclu-
sin en 1918 de que: El Gabinete debe ser reducido, preferiblemente a diez
personas, o como mucho a doce (3).
Henri Fayol dijo: (En Francia) un ministro tiene veinte ayudantes, cuando
la teora de la administracin dice que un director de una gran empresa no
debe tener ms de cinco o seis (4).
Graham WalIas expres la opinin de que el gabinete no deba aumentar
en ms de diez o doce personas, una cifra con la que la discusin oral
organizada es ms eficaz (5).
Leon Blum recomend para Francia un primer ministro con un gabinete
tcnico modelado segn el Gabinete de Guerra britnico, que estaba com-
puesto por cinco miembros (6).
No es difcil comprender por qu existe esta divergencia en las afirmacio-
nes de autoridades que estn de acuerdo en lo fundamental. En parte surge
por las diferencias en las capacidades y hbitos de trabajo de los ejecutivos
individuales observados, y en parte, por el carcter no comparable de los
trabajos a realizar. Parece que no se ha prestado una atencin suficiente a
los tres factores; primero, el elemento de diversificacin de las funciones;
segundo, el elemento del tiempo, y tercero, el elemento del espacio. Un
director de obras pblicas puede supervisar con ms eficacia a un nmero
superior de subordinados que el general de un ejrcito, porque todos sus
subordinados inmediatos del departamento de obras pblicas trabajarn en el
campo general de la ingeniera, mientras que en el ejrcito existen muchos
elementos diferentes, como comunicaciones, qumica, aviacin, artillera, ser-
vicios motorizados, ingeniera, intendencia, transportes, etc., cada uno con su
propia tecnologa. El elemento del tiempo tambin tiene una gran importan-
cia, como se indic anteriormente. En una organizacin estable, el ejecutivo
jefe puede tratar con ms subordinados inmediatos que en una organizacin
nueva o cambiante. Igualmente, la influencia del espacio puede afectar al
mbito del control. En una organizacin situada en un solo edificio puede
supervisarse a ms subordinados inmediatos que en la misma organizacin si
est repartida en varias ciudades. Cuando existe dispersin no slo se precisa
ms supervisin, y por tanto ms personal supervisor, sino que existirn menos
contactos con el ejecutivo jefe debido a las dificultades con que se encontrar
el ejecutivo jefe para aprender detalles suficientes sobre una organizacin
dispersa para realizar un trabajo inteligente. No dar la importancia suficiente
a estas variables ha servido para limitar la validez de las afirmaciones citadas
120
de que una persona puede supervisar slo a tres, cinco, ocho o doce subor-
dinados inmediatos.
Sin embargo, estas consideraciones no eliminan el problema. Ms bien
indican la necesidad de investigaciones adicionales. Pero sin investigaciones
adicionales podemos concluir que el ejecutivo jefe de una organizacin slo
puede tratar con un nmero limitado de subordinados inmediatos; que ese
nmero est determinado no slo por la naturaleza del trabajo, sino por la
naturaleza del ejecutivo; y que el nmero de subordinados inmediatos en una
organizacin grande, diversificada y dispersa debe ser inferior al de una or-
ganizacin homognea y unida, a fin de lograr la misma medida de coordi-
nacin (7).
2.3 Un jefe
Se ha reconocido desde los tiempos ms remotos que el mando mltiple
no produce sino confusin. Un hombre no puede servir a dos amos, se
adujo como argumento teolgico, porque ya se aceptaba como principio de
las relaciones humanas en la vida cotidiana. En la administracin esto se
conoce como el principio de unidad de mando. Este principio puede ex-
plicarse como sigue: un trabajador sometido a las rdenes de varios superiores
estar confuso, ser ineficaz e irresponsable; un trabajador sometido a las
rdenes de un solo superior ser metdico, eficaz y responsable. Por consi-
guiente, la unidad de mando se refiere a los que reciben las rdenes, no a
los que las dan (8).
No debe perderse de vista la importancia de este principio en el proceso
de la coordinacin y organizacin. Al construir una estructura de coordina-
cin, a menudo es tentador nombrar a ms de un jefe para personas que
hacen trabajos con ms de una relacin. Incluso un filsofo de la gestin tan
grande como Taylor cometi este error al establecer capataces separados para
tratar la maquinaria, materiales, la velocidad, etc.) cada uno con el poder de
dar rdenes directamente a los trabajadores individuales (9). Una adherencia
rgida al principio de unidad de mando tiene su lado absurdo; sin embargo,
estos aspectos no son importantes cuando se comparan con la certeza de la
confusin, ineficacia y falta de responsabilidad que surgen cuando se viola
este principio.
2.4 Eficacia tcnica
Hay muchos aspectos del problema de conseguir eficacia tcnica. La ma-
yora no nos conciernen directamente aqu. Han sido tratados extensamente
121
por autoridades tales como Taylor, Dennison y Kimball, y Fayol, Urwick,
Mooney y Reiley han tratado sus implicaciones para la organizacin general.
Sin embargo, existe un concepto de eficacia que nos concierne profundamente
para el enfoque de la teora de la organizacin. Se trata del principio de la
homogeneidad.
Autoridades de muchos campos han observado que la eficacia de un gru-
po que trabaja unido depende directamente de la homogeneidad del trabajo
que realiza, de los procesos que estn utilizando y de los objetivos que
les impulsan. El grupo debe estar unido de arriba abajo. Debe trabajar
junto.
De ellos se deriva: 1) que cualquier estructura organizativa que una en
una sola unidad divisiones de trabajo, tecnologa o de objetivos que no sean
homogneas se enfrentar a los peligros de fricciones e ineficacia; y 2) que
un lego no puede dirigir tcnicamente una unidad basada en una especiali-
zacin determinada.
En el mbito gubernamental no es difcil encontrar muchos ejemplos de
los resultados insatisfactorios de combinaciones administrativas no homog-
neas. Normalmente se acuerda que las mismas personas que se encarguen del
control de plagas y enfermedades no pueden administrar el desarrollo agrcola
y la educacin, porque el xito de la primera se basa en la cooperacin
amistosa y confianza de los agricultores, mientras que la segunda engendra
resentimientos y sospechas. Igualmente, activades como el control de frma-
cos, establecido para proteger a los consumidores, no encuentran una buena
acogida en departamentos dominados por los intereses de los fabricantes. En
las ciudades grandes y estados se ha demostrado que los hospitales se gestio-
nan mejor en un departamento separado, o al menos por un organismo con
gran autonoma, que directamente por el departamento de sanidad, y nor-
malmente se acuerda que la administracin de la asistencia social y la de la
polica precisan administraciones separadas, as como la de la sanidad y asis-
tencia social, aunque algunas de estas combinaciones pueden funcionar en
circunstanciones especiales. A nadie se le ocurrira combinar el suministro de
agua con la educacin pblica, o la administracin impositiva con el ocio. En
cada uno de estos casos, se observar que existe algn elemento, bien en la
tarea a realizar, o en la tecnologa a utilizar, o en el fin pretendido, que no
es homogneo.
Puede hallarse otra fase de combinacin de funciones incompatibles en la
misma oficina en la prctica americana comn de nombrar a legos y polticos
no cualificados para puestos tcnicos o para la direccin tcnica de servicios
muy especializados. Como ya sealara el doctor Frank J. Goodnow hace una
122
generacin, nos encontramos con dos funciones heterogneas, poltica y
administracin, cuya combinacin no puede realizarse en la estructura de
la administracin sin producir ineficacia.
2.5 Caveamus expertum
En este punto, es necesaria una palabra de cautela. La aplicacin del
principio de homogeneidad tiene sus riesgos. Todo tcnico con una formacin,
especialmente en profesiones aprendidas, iiene un profundo sentido de om-
nisciencia y un gran deseo de independencia completa para servir a la socie-
dad. Cuando le contrata el gobierno, l sabe exactamente lo que la gente
necesita mucho mejor que ellos mismos y sabe cmo prestar sus servicios.
Tiende a no prestar atencin a otras necesidades, porque, despus de todo,
su tecnologa particular no es el camino hacia la salvacin? Cualquier con-
tencin aplicada a su limitacin de cualquier crtica, se debe a
ignorancia y celos. Todo aumento presupuestario que consigue es en inters
pblico, mientras que todo aumento que consigan otros es puro malgastar.
Sus esfuerzos y maniobras por expandirse son educacin pblica y orga-
nizacin Cvica, mientras que los esfuerzos similares que realizan otros son
propaganda y poltica.
Otro rasgo del experto es su tendencia a asumir conocimientos y autoridad
en campos en los que carece de competencia. En este tema, los educadores,
abogados, sacerdotes, almirantes, mdicos, cientficos, ingenieros, contables,
comerciantes y banqueros son iguales; como han conseguido competencia tc-
nica o xito en un campo, piensan que esta competencia es una cualidad
general independientemente del campo e inherente en ellos. sin aver-
gonzarse a otros campos. No recuerdan que el manto de autoridad de un
reino no confiere soberana sobre otro, en el que pueden convertirse en per-
sonajes de un baile de disfraces.
El experto conoce su tema. La sociedad le necesita y le necesitar ms
a medida que ample sus conocimientos tcnicos. Pero la historia nos ha
demostrado que, a la larga, el hombre corriente es mejor juez de sus propias
necesidades que cualquier culto de expertos. Cuando se ha permitido que los
reyes y las clases dirigentes, los sacerdotes y profetas, militares y abogados,
gobiernen en lugar de servir a la humanidad, al final han hecho ms por
impedir el bienestar de la humanidad que por aumentarlo. El verdadero lugar
del experto, como tan acertadamente dijo A. E., es a mano, no encima. La
validez esencial de la democracia se basa en su filosofa, porque la democracia
es una forma de gobierno en la que el hombre corriente es el juez final de
lo que le conviene.
123
Una de las cosas que le conviene es la eficacia, porque hace que su vida
sea ms rica y segura. Esa eficacia se conseguir con el uso de especialistas
tcnicos. Estos especialistas no tienen derecho a pedir, y no se les debe
conceder, que no se les someta a control y supervisin; pero al establecer ese
control, un gobierno que ignore las condiciones de la eficacia no puede es-
perar conseguirla.
3. PAUTAS ORGANIZATIVAS
3.1 Organizacin arriba o abajo?
Uno de los grandes motivos de confusin en las discusiones sobre la teora
de la organizacin es que algunos expertos trabajan y piensan principalmente
de arriba abajo, mientras que otros piensan y trabajan de abajo arriba. Esto
es perfectamente natural, porque a algunos autores les interesa principalmen-
te la parte ejecutiva y los problemas de la gestin central, mientras que a
otros les interesan principalmente los servicios y actividades individuales. Los
que trabajan de arriba abajo consideran que la organizacin es un sistema
para subdividir las tareas por debajo del ejecutivo jefe, mientras que los que
trabajan de abajo arriba consideran que la organizacin es un sistema para
combinar las unidades individuales de trabajo en conjuntos, que a su vez estn
subordinados al ejecutivo jefe. Puede argirse que cualquiera de estos enfo-
ques conduce a una consideracin global de todo el problema, de forma que
no importa mucho cmo se considere a la organizacin. Pero sin duda existe
una diferencia prctica importante: los que trabajan de arriba abajo deben
evitar el peligro de sacrificar la eficacia de los servicios individuales en su
celo por conseguir una estructura modlica arriba; mientras que los que co-
mienzan por abajo, deben evitar los peligros de frustrar la coordinacin en
su celo por desarrollar servicios individuales eficaces.
En cualquier situacin prctica, el problema de la organizacin debe en-
focarse desde abajo y desde arriba. Esto es especialmente cierto en la reor-
ganizacin de una empresa existente. Puede ser que esta necesidad prctica
se parezca al proceso terico? En ese caso se desarrollara el plan de una
organizacin o reorganizacin desde arriba abajo y desde abajo arriba, recon-
cilindose ambos en el centro. Al planificar las primeras subdivisiones bajo
el ejecutivo jefe, se debe aplicar el principio de la limitacin del mbito del
control; al construir los primeros grupos de funciones especializadas, se debe
aplicar el principio de homogeneidad. Si una empresa tiene tal nmero de
funciones que las primeras subdivisiones de arriba abajo no cubren los pri-
124
meros conjuntos de abajo arriba, habr que introducir divisiones y conjuntos
adicionales, pero en cada paso debe existir un apego cada vez menos riguroso
de los dos principios contrapuestos, hasta lograr la unin.
Un ejemplo interesante de este problema fue el plan para reorganizar la
ciudad de Nueva York. La Comisin de 1934 enfoc el problema con la
determinacin de recortar el nmero de departamentos y actividades sepa-
radas de unos 60 a una cifra ms manejable. Despus de reuniones con
funcionarios de diversos departamentos de la ciudad, se convino que el n-
mero no poda ser inferior a 25 sin unir como departamentos actividades
que no tenan nada en comn o que tenan conflictos entre s. Pero segua
siendo un nmero demasiado elevado para que el alcalde lo pudiera super-
visar con eficacia. Como solucin, el autor sugiri que la comisin subdividiera
al ejecutivo, nombrando tres o cuatro alcaldes adjuntos, a los que el alcalde
cediese parte de su tarea de supervisin y coordinacin. Con este plan, los
alcaldes adjuntos presentaran al alcalde todos los asuntos nuevos e impor-
tantes para que ste decidiese, y por medio de una relacin ntima continua
conoceran su opinin sobre todos los temas, y as podran descargarlo de
grandes masas de detalles, sin interferir en ninguna forma con la determi-
nacin de normas. Con ese plan, un alcalde adjunto podra encargarse de la
direccin general de organismos tales como la polica, parques, hospitales y
muelles, sin violar el principio de homogeneidad en mayor medida que cuando
el alcalde se encargaba de todos estos temas, algo que es de gran importancia
con un gobierno democrtico. Esta no es una violacin del principio de ho-
mogeneidad siempre que los alcaldes adjuntos se mantengan fuera de la tec-
nologa de los servicios y se dediquen a los aspectos ms amplios de la ad-
ministracin y coordinacin, como hara el propio alcalde. Los adjuntos eran
parte de la alcalda, no parte de los departamentos de servicios. Es decir, no
representan la cima de una estructura construida de abajo arriba, sino ms
bien la base de una estructura ampliada de arriba abajo, cuyo objeto era
multiplicar por cuatro el contacto eficaz entre el ejecutivo y los departamentos
de servicios (10).
3.2 Organizacin del ejecutivo
El efecto de la sugerencia presentada anteriormente es organizar e insti-
tucionalizar el ejecutivo de forma que sea ms adecuado en una situacin
complicada. En realidad no se trata de una idea nueva. Por ejemplo, no
esperamos que el ejecutivo jefe escriba sus propias cartas. Le damos una
secretaria privada, que es parte de su oficina y le ayuda a hacer esa parte
125
de su trabajo. Esta secretaria no es parte de ningn departamento, es una
subdivisin del ejecutivo. De esta forma, aunque en un plano diferente, pue-
den organizarse otras fases del trabajo del ejecutivo jefe.
Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario tener un cuadro claro del
propio trabajo. Esto nos lleva directamente a la cuestin: Cul es el trabajo
del ejecutivo jefe? La respuesta es POPDCOIP.
Por supuesto, POPDCOIP es una palabra inventada, diseada para llamar
la atencin sobre los diversos elementos funcionales del trabajo de un eje-
cutivo jefe, porque administracin y gestin han perdido todo su con-
tenido especfico (l\). POPDCOIP son las iniciales de las siguientes activi-
dades:
- Planificacin: es decir, presentar a grandes rasgos lo que hay que hacer
y los mtodos para hacerlo, a fin de lograr el objetivo de la tarea.
- Organizacin: es decir, establecer la estructura formal de autoridad con
la que se disponen, defienden y coordinan las subdivisiones del trabajo para
lograr el objetivo definido.
- Personal: es decir, la funcin de personal de incorporar y entrenar al
personal y mantener condiciones laborales favorables.
- Direccin: es decir, la tarea continua de tomar decisiones e incorpo-
rarlas a rdenes e instrucciones especficas y generales, y servir como lder
de la empresa.
- Coordinacin: es decir, la importantsima tarea de interrelacionar las
diversas partes del trabajo.
- Informacin: es decir, mantener informadas a todas las personas de las
que es responsable el ejecutivo sobre lo que est sucediendo, por supuesto
incluyndose a s mismo y a sus subordinados por medio de registros, inves-
tigacin e inspeccin.
- Presupuestacin: con todo lo que implica la elaboracin de presupuestos
en cuanto a planificacin fiscal, contabilidad y control.
Esta explicacin del trabajo de un ejecutivo jefe es una adaptacin del
anlisis funcional elaborado por Henri Fayol en su libro Industrial and Ge-
neral Administration. Los que conocen ntimamente la administracin halla-
rn que ste es un anlisis til y vlido, con el que pueden acoplar las
principales actividades y deberes de cualquier ejecutivo jefe.
Si se acepta que estos siete elementos son los deberes principales del
ejecutivo jefe, se sigue que pueden organizarse por separado como subdivisio-
nes del ejecutivo. La necesidad de dicha subdivisin depende totalmente del
tamao y complejidad de la empresa. En las empresas grandes, en particular
126
en las que el ejecutivo jefe es incapaz de hacer todo el trabajo que se le
asigna, podemos asumir que deben suborganizarse una o ms partes de
POPDCOIP.
NOTAS
(1) Es decir, cuando la organizaclOn es la base de la coordinacin. Cuando la autoridad
ejecutiva central est compuesta por varias personas que ejercen las funciones conjuntamente
por voto mayoritario, como en una junta, se trata de una sola autoridad, desde el punto de
vista de la organizacin; cuando el ejecutivo central est formado por varias personas que actan
libre e independientemente, no puede decirse que la organizacin est basada en la coordinacin,
ms bien se trata del dominio de una idea y se aplica el segundo principio citado anteriormente.
(2) Sir IAN HAMIL TON, The Soul and Body oi an Anny, Arnold, London, 1921, p. 230.
(3) GREAT BRITAIN, Ministry of Reconstruction. Report of the Machinery of Government
Committee. H.M. Stationery Office, London, 1918, p. 5.
(4) HENRI FAYOL, The Administrative Theory in the State. Ponencia presentada en el
Segundo Congreso Internacional de Ciencias de la Administracin, Bruselas, 13 de septiembre
de 1923. Trabajo IV de esta coleccin.
(5) GRAHAM WALLAS, The Great Society, MacMillan, London & New York, 1919, p.264.
(6) LON BLUM, La Rfonne Gouvemementale, Grasset, Pars, 1918. Reimpreso en 1936,
p.59.
(7) HENRI FAYOL, Industrial and General Administration. Traduccin al ingls por J. A. Cou-
brough. International Management Association, Ginebra, 1930.
(8) Fayol la denomina unidad de direccin.
(9) FREDERICK WINSLOW TAYLOR, Shop Management, Harper and Brothers, New York &
London, 1911, p. 99.
(10) Esta recomendacin tambin se present a la Comisin Thatcher en 1935, de la que
el autor fue asesor. En la Sec.9, Cap. 1 de la nueva carta se tom el primer paso en esta
direccin, al prever un alcalde adjunto y los asistentes que dispusieran las ordenanzas.
(11) Ver actas de la Conferencia de Princeton sobre Formacin para los Servicios Pblicos,
1935, p. 35. Ver una crtica de este anlisis en Lewis Meriam: Public Service and Special Trai-
ning, University of Chicago Press, 1936, pp. 1, 2, 10 y 15, en las que se malinterpreta este
anlisis como declaracin de las cualificaciones para nombramientos.
127
LA BUROCRACIA
Max Weber
FUENTE REPRODUCIDA
Weber, M., 1969, Economa y Sociedad, 2.
a
ed., Mxico: Fondo de Cul-
tura Econmica, pp. 716-752.
LA BUROCRACIA
Max Weber
Las funciones especficas de la burocracia moderna quedan expresadas del
modo siguiente:
1. Rige el principio de las atribuciones oficiales fijas, ordenadas, por lo
general, mediante reglas, leyes o disposiciones del reglamento administrativo.
Es decir: 1) Existe una firme distribucin de las actividades metdicas -con-
sideradas como deberes oficiales- necesarias para cumplir los fines de la
organizacin burocrtica. 2) Los poderes de mando necesarios para el cum-
plimiento de estos deberes se hallan igualmente determinados de un modo
fijo, estando bien delimitados mediante normas los medios coactivos que le
son asignados (medios coactivos de tipo fsico, sagrado o de cualquier otra
ndole). 3) Para el cumplimiento regular y continuo de los deberes as dis-
tribuidos y para el ~ j e r i i o de los derechos correspondientes se toman las
medidas necesarias con vistas al nombramiento de personas con aptitudes bien
determinadas.
Estos tres factores constituyen, en la esfera oficial, el carcter esencial de
una autoridad burocrtica o magistratura (1) y en la esfera de la economa
privada la sustancia de un despacho. En este sentido, tal institucin se ha
desarrollado completamente en las comunidades polticas y eclesisticas slo
con la aparicin del Estado moderno, y en la esfera de la economa privada
slo con la aparicin de las formas avanzadas del capitalismo. En organiza-
ciones polticas tan extensas como las del antiguo Oriente, as como en los
imperios germnico y mongol formados mediante la conquista, y en muchos
organismos feudales, las magistraturas permanentes con atribuciones fijas no
constituyen la regla, sino la excepcin. El soberano hace cumplir las medidas
ms importantes por medio de comisionados personales, de menestrales o de
131
servidores de palacio, a quienes se dan encargos o autorizaciones establecidos
momentneamente para el caso particular y no siempre bien delimitados.
11. Rige el principio de la jerarqua funcional y de la tramitacin, es decir,
un sistema firmemente organizado de mando y subordinacin mutua de las
autoridades mediante una inspeccin de las inferiores por las superiores, sis-
tema que ofrece al dominado la posibilidad slidamente regulada de apelar
de una autoridad inferior a una instancia superior. Cuando este tipo de or-
ganizacin ha alcanzado todo su desarrollo, tal jerarqua oficial se halla dis-
puesta en forma monocrtica. El principio de la tramitacin jerrquica se
encuentra tanto en las organizaciones estatales y eclesisticas como en todas
las dems organizaciones burocrticas, como, por ejemplo, en las grandes
organizaciones de partido y en las grandes empresas privadas, sin importar
para el caso que se quiera llamar o no autoridades a sus instancias privadas.
Sin embargo, cuando el principio de las atribuciones ha sido llevado a sus
ltimas consecuencias, y por lo menos dentro de los funcionarios pblicos, la
subordinacin jerrquica no es equivalente al poder que tiene la instancia
superior de ocuparse simplemente de los quehaceres de los inferiores. La
norma es lo contrario, y por eso en el caso de quedar vacante una plaza ya
establecida su reemplazo es inevitable.
lII. La administracin moderna se basa en documentos (expedientes)
conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subal-
ternos y de escribientes de toda clase. El conjunto de los empleados que
trabajan a las rdenes de un jefe junto con sus archivos de documentos y
expedientes constituye un negociado (llamado con frecuencia despacho
cuando se trata de empresas privadas). La organizacin moderna burocrtica
distingue en principio entre la oficina y el despacho particular, pues separa
en general la actividad burocrtica, como sector especial, de la esfera de la
vida privada, y los medios y recursos oficiales de los bienes privados del
funcionario. Se trata de una situacin que en todas partes es slo el producto
de una evolucin muy larga. Actualmente se encuentra tanto en las oficinas
pblicas como en las privadas, y en estas ltimas se extiende en rigor inclusive
hasta los mismos empresarios dirigentes. El despacho y el hogar, la corres-
pondencia comercial y la privada, los bienes comerciales y los particulares se
hallan en principio separados en toda organizacin comercial de tipo moderno
-los comienzos de este proceso se encuentran ya en la Edad Media-. Como
particularidad del empresario moderno puede enunciarse el hecho de que
acta como el primer empleado de su empresa, as como el jefe de un
Estado moderno especficamente burocrtico es designado como su primer
servidor. La idea de que la actividad oficial burocrtica y la actividad bu-
132
LA BUROCRACIA
rocrtica que tiene lugar en los negocios privados son cosas esencialmente
distintas entre s, es propia de la Europa continental y, en oposicin a nues-
tras costumbres, es completamente extraa a los norteamericanos.
IV. La actividad burocrtica, por lo menos toda actividad burocrtica
especializada -y es sta la especficamente moderna-, presupone normal-
mente un concienzudo aprendizaje profesional. Esto resulta vlido tanto para
los jefes y empleados modernos de una empresa privada como para los fun-
cionarios pblicos.
V. En un cargo propiamente dicho, su desempeo exige todo el rendi-
miento del funcionario, sin detrimento de la circunstancia de que pueda estar
bien determinado el tiempo que est obligado a permanecer en la oficina
cumpliendo con sus deberes. Esto es tambin normalmente el resultado de
una larga evolucin tanto en los empleos pblicos como en los privados. En
cambio, lo ms normal era antiguamente en todos los casos la tramitacin de
los asuntos de modo marginal.
VI. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza
segn normas generales susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms
o menos complejas. El conocimiento de estas normas representa, por tanto,
la introduccin de una tecnologa especial (que es, segn los casos, la juris-
prudencia, la administracin, las ciencias comerciales) en cuya posesin se
encuentran los empleados.
La vinculacin al reglamento est, en la actualidad, tan perfectamente
determinada que la moderna teora cientfica, por ejemplo, admite que la
competencia atribuida legalmente a cualquier funcionario para establecer or-
denanzas no le autoriza a decretar normas especiales para cada caso parti-
cular, sino que le obliga a limitarse a una reglamentacin abstracta. Esto
constituye una radical oposicin a la forma de reglamentacin puramente
basada en el dominio, que, como veremos, es propio del patrimonialismo y
que, realizada por medio de privilegios y favores individuales, afecta a todos
los asuntos no establecidos ya por la tradicin sagrada.
En lo que respecta a la posicin interior y exterior de los funcionarios
esto tiene las consecuencias siguientes:
l. El cargo es una profesin. Esto se manifiesta ante todo en la exigencia
de una serie de conocimientos firmemente prescritos, que casi siempre re-
quieren una intensa actividad durante largo tiempo, as como de pruebas
especiales indispensables para la ocupacin del cargo. Adems, se manifiesta
en el carcter de deber de la posicin del empleado, por el cual queda
determinada del modo siguiente la estructura interna de sus relaciones: la
133
ocupacIOn de un cargo no es de hecho ni de derecho considerada como la
posesin de una fuente de emolumentos o rentas producidos por el cumpli-
miento de ciertas funciones -como ocurra normalmente en la Edad Media
y reiteradamente hasta los umbrales de la Edad Moderna-. Tampoco es
estimada como un intercambio remunerado de funciones, como ocurre en el
contrato libre de trabajo. La ocupacin del cargo es considerada, inclusive en
las empresas privadas, como la aceptacin de un deber especifico de fidelidad
al cargo a cambio de la garanta de una existencia asegurada. Para el carcter
especfico de la lealtad moderna al cargo, es decisivo el hecho de que, cuando
se trata de un tipo puro, no se subordina -como, por ejemplo, sucede en la
forma de dominacin feudal o patrimonial- a una persona a modo de seor
o patriarca, sino que se pone al servicio de una finalidad objetiva impersonal.
Cierto es que, aureolndola ideolgicamente y como sucedneo de los sobe-
ranos personales terrenales o divinos, suele haber tras esta finalidad objetiva
una serie de valores culturales realizados en una comunidad: Estado,
Iglesia, Municipio, Partido, Empresa. El funcionario poltico, por
ejemplo -cuando menos en un Estado moderno avanzado-, no es consi-
derado como el empleado particular de un soberano. Pero tampoco el obispo,
el sacerdote y el predicador son considerados hoy objetivamente -al revs
de lo que ocurra en los primeros tiempos del cristianismo- como portadores
de un carisma puramente personal cuyos bienes de salvacin ultramundanos
han recibido personalmente del Seor, y slo delante del cual son respon-
sables, ofrecindolos a todos los que los soliciten y parezcan dignos de reci-
birlos. A pesar de la supervivencia parcial de la antigua teora, son slo
funcionarios al servicio de una finalidad objetiva que toma cuerpo en la Igle-
sia actual y que tambin ha sido glorificada desde el punto de vista ideo-
lgico.
lI. La posicin personal del funcionario resulta configurada de acuerdo
con los siguientes principios:
a) El funcionario moderno, tanto pblico como privado, pretende siem-
pre y disfruta casi siempre, frente al dominado, de una estimacin social es-
tamental especficamente realzada. Su posicin social se halla garantizada
por instrucciones que se refieren al rango ocupado y, en el caso de los fun-
cionarios polticos, por disposiciones penales especiales dirigidas contra las
ofensas a funcionarios, contra el desprecio manifestado a los funcionarios
del Estado y de la Iglesia, etc. La categora social efectiva del funcionario
queda normalmente bien asegurada cuando en los viejos pases civilizados
existe la urgente necesidad de un rgimen administrativo especializado, cuan-
do impera al mismo tiempo una slida y estable diferenciacin social y cuando
134
LA BUROCRACIA
el funcionario, por la distribucin del poder social o a consecuencia del ele-
vado costo de la formacin profesional requerida y de las convenciones es-
tamentales que le vinculan, procede sobre todo de las capas social y econ-
micamente privilegiadas. La influencia que ejercen los diplomas acreditativos
cuya posesin suele determinar la aptitud para ocupar el cargo, aumenta,
naturalmente, la importancia del factor estamental en la posicin social del
funcionario. Por lo dems, se encuentra raras veces -como sucede en el
ejrcito alemn- de manera expresa y enrgica la disposicin de que la
admisin de los aspirantes a la carrera depende del acuerdo (<<eleccin) de
los miembros del cuerpo (de oficiales). Procesos anlogos, que exigen un
acuerdo de tipo gremial del cuerpo de funcionarios, se encuentran tpicamente
en los funcionarios patrimoniales y especialmente prebendales del pasado. Las
tentativas realizadas para resucitarlos bajo distintas formas no son raras en
la burocracia moderna, y han desempeado, por ejemplo, un papel importante
inclusive en las exigencias de los funcionarios fuertemente proletarizados
(tretyj element) durante la Revolucin rusa.
La estimacin social de los funcionarios en cuanto tales suele ser espe-
cialmente escasa cuando -como ocurre frecuentemente en territorios recien-
temente colonizados- son muy dbiles la necesidad de una administracin
especializada y el imperio de convenciones estamentales, a causa del gran
espacio de que se dispone y de la considerable inestabilidad de las capas
sociales. As sucede particularmente en Estados Unidos.
b) El tipo puro de los funcionarios burocrticos es nombrado por una
autoridad superior. Un funcionario elegido por los dominados no tiene ya una
figura puramente burocrtica. Como es natural, la existencia formal de una
eleccin no significa todava que tras ella no se oculte un nombramiento. Esto
sucede dentro del Estado especialmente por medio del jefe de Partido. Tal
nombramiento no depende de preceptos legales, sino del funcionamiento de
los mecanismos del partido, los cuales, cuando estn firmemente organizados,
pueden transformar la eleccin formalmente libre en la aclamacin de un
candidato designado por el jefe del Partido, y regularmente en una lucha,
desarrollada segn reglas prefijadas, para conseguir los votos en favor de uno
entre dos candidatos designados. No obstante, la designacin de los funcio-
narios por eleccin de los dominados modifica en todos los casos la severidad
de la subordinacin jerrquica. Un funcionario nombrado por eleccin de los
dominados posee en principio plena independencia frente al funcionario je-
rrquicamente superior, pues deriva su situacin no de arriba, sino de
abajo, o bien no la debe a la autoridad que le est antepuesta dentro de la
jerarqua burocrtica sino a los hombres influyentes de partido (bosses), los
cuales determinan tambin su ulterior carrera. Dentro de sta no depende,
135
o no depende solamente, de sus superiores jerrquicos. El funcionario no
elegido, sino designado por un jefe, desempea su funcin con ms exactitud
desde un punto de vista tcnico, pues en las mismas circunstancias, los puntos
de vista puramente profesionales y las aptitudes tcnicas determinan con ma-
yor probabilidad su eleccin y su carrera. En cuanto no son especialistas, los
dominados slo pueden tener un conocimiento de las aptitudes profesionales
de un candidato en virtud de las experiencias recibidas y, por tanto, ulte-
riormente. Finalmente, en todo nombramiento de funcionarios mediante elec-
cin -tanto si es una designacin de funcionarios elegidos de un modo for-
malmente libre por los jefes de partido mediante confeccin de una lista de
candidatos, como si se trata de un nombramiento libre por el jefe elegido-,
los partidos no suelen tomar como punto de referencia las aptitudes profe-
sionales, sino los servicios prestados a los adalides del partido. La oposicin
entre ambos funcionarios es, ciertamente, relativa. En efecto, pues, ocurre
algo anlogo inclusive all donde los monarcas legtimos y sus subordinados
nombran a los funcionarios. Pero en este ltimo caso no pueden ser compro-
badas las influencias ejercidas por el squito. All donde es considerable la
necesidad de una administracin especializada, como ocurre hoy inclusive en
Estados Unidos, y donde los adictos a un partido deben contar con una
opinin pblica muy desarrollada, inteligente y que acta con libertad (opi-
nin que falta en Estados Unidos en todas partes donde el elemento inmi-
grante acta en las ciudades como una masa de electores sin opinin pro-
pia), el nombramiento de funcionarios no calificados recae sobre el partido
dominante, especialmente en los casos en que los funcionarios son designados
por el jefe. Por tanto, la eleccin popular, no slo del jefe de gobierno, sino
tambin de los funcionarios a l subordinados -por lo menos en las orga-
nizaciones administrativas extensas y difcilmente abarcables a simple vista-,
suele poner en grave peligro tanto la dependencia jerrquica como las apti-
tudes especiales de los empleados y el funcionamiento preciso del mecanismo
burocrtico. Es un hecho conocido la superior aptitud e integridad de los
jueces federales nombrados por el Presidente frente a los jueces designados
por eleccin en Estados Unidos, bien que ambas clases de funcionarios hayan
sido elegidos ante todo por consideraciones de partido. En cambio, las gran-
des transformaciones de la administracin municipal en las grandes ciudades
se debieron en Estados Unidos esencialmente a alcaldes (Mayors) elegidos,
los cuales trabajaron con un cuerpo de funcionarios nombrados por ellos mis-
mos y, consiguientemente, de un modo cesreo. El rendimiento del cesa-
rismo -a que da lugar con frecuencia la democracia- en lo que toca a la
organizacin, se basa principalmente, considerado desde el punto de vista
tcnico, en la posicin ocupada por el Csar en cuanto hombre de confianza
136
LA BUROCRACIA
de las masas (del ejrcito o de los ciudadanos) desligado de toda tradicin,
y en cuanto soberano ilimitado y jefe de un cuadro de oficiales y funcionarios
altamente cualificados, seleccionados libremente por l sin atender a la tra-
dicin o a otras consideraciones. Este dominio del genio personal est, sin
embargo, en contradiccin con el principio formalmente democrtico de la
burocracia electiva.
c) En las organizaciones burocrticas oficiales y en las cercanas a ellas,
pero tambin cada vez ms en otras, existe normalmente una perpetuidad del
cargo, perpetuidad que se presupone como norma fctica inclusive cuando
tienen lugar revocaciones o ratificaciones peridicas. Tambin en la empresa
privada caracteriza normalmente este rasgo a los empleados, en oposicin a
los obreros. Sin embargo, esta perpetuidad de hecho o de derecho no es
considerada, como ocurra en muchas formas de dominio aun en el pasado,
como un derecho de posesin al cargo. Cuando -como acontece entre
nosotros para todos los funcionarios judiciales, as como en modo creciente
para los funcionarios administrativos- han surgido garantas jurdicas contra
la destitucin o el traslado arbitrarios, estas garantas tienen por finalidad
principal ofrecer una seguridad con vistas al cumplimiento rigurosamente ob-
jetivo y extenso de toda consideracin personal del deber especfico impuesto
por el correspondiente cargo. Por tanto, la proporcin de la independencia
otorgada por aquella garanta jurdica dentro de la burocracia no es en ma-
nera alguna una causa de incremento de la estima convencional -esta-
mental- del funcionario as garantizado. Con frecuencia, y especialmente en
comunidades de antigua cultura y diferenciacin social, ocurre todo lo con-
trario. Pues en ellas sucede que cuanto ms rigurosa es la subordinacin al
poder del jefe tanto mejor queda garantizada la conservacin del estilo se-
orial del modo de vida. Y as, la estima convencional del funcionario puede
inclusive experimentar un aumento a consecuencia de la ausencia de dichas
garantas jurdicas, tal como aconteci durante la Edad Media con el respeto
manifestado a los ministeriales a costa de los libres, y a los jueces reales
a costa de los jueces populares. Entre nosotros, el oficial o el funcionario
administrativo puede ser en todos los casos ms fcilmente depuesto que el
juez independiente, a quien no suele costarle nunca el cargo la ms ruda
infraccin contra el cdigo de honor ni la contravencin de las convenciones
sociales. Mas por este mismo motivo el rango social del juez frente a los
ojos de la capa dominante es, en las mismas circunstancias, mucho menor
que la poseda por aquellos funcionarios cuya mayor dependencia del sobe-
rano representa una ms slida garanta para llevar un tipo de vida esta-
mental. Como es natural, el trmino medio de los funcionarios aspira a la
posesin de un estatuto de funcionarios que, con la seguridad material en
137
la vejez, aumente las garantas contra la privacin arbitraria del cargo. No
obstante, esta aspiracin tiene sus lmites. Un fuerte progreso del derecho
al cargo dificulta, naturalmente, la provisin de vacantes de acuerdo con las
consideraciones de utilidad tcnica, as como pone trabas a las posibilidades
de carrera de los candidatos laboriosos. Esta circunstancia, y especialmente
la tendencia a preferir depender de sus semejantes que de los dominados
socialmente subordinados, hace que los funcionarios no experimenten en ge-
neral la dependencia de arriba como algo penoso. El actual movimiento
conservador que tiene lugar entre los eclesisticos de Baden, ante el miedo
impuesto por la amenaza de separacin entre el Estado y la Iglesia, fue
manifiestamente motivado por el deseo de no pasar de seor de la comu-
nidad a ser su servidor.
d) El funcionario percibe normalmente una remuneracin en forma de
un estipendio fijo, as como un retiro de vejez por medio de una pensin. El
salario no queda determinado, en principio, de acuerdo con el trabajo reali-
zado, sino ms bien de acuerdo con las funciones desempeadas (con el
rango) y eventualmente segn la duracin del tiempo de servicios. La se-
guridad relativamente grande del porvenir del funcionario y, junto a ello, la
compensacin que representa la estima social, hacen que en pases que ca-
recen ya de oportunidades de lucro de tipo colonial los cargos sean muy
buscados y los salarios establecidos para ellos sean casi siempre relativamente
bajos.
e) Correspondiendo a la ordenacin jerrquica de las autoridades, el fun-
cionario est colocado en un escalafn que va desde los puestos inferiores,
menos importantes y peor pagados, a los superiores. Como es natural, el
promedio de los funcionarios aspira a la mayor determinacin mecnica po-
sible de las condiciones de ascenso, si no en los cargos mismos, por lo menos
en los salarios, segn el tiempo de servicios, y cuando el sistema de ex-
menes est muy desarrollado, teniendo en cuenta las calificaciones obtenidas,
todo lo cual otorga al cargo un carcter indeleble vitalicio. Junto con el
pretendido fortalecimiento del derecho al cargo y con la creciente tendencia
a una organizacin corporativa y a una seguridad econmica, el desarrollo de
estas caractersticas llega a hacer considerar los cargos como prebendas
obtenidas por los que estn cualificados en virtud de los diplomas acredita-
tivos. La necesidad de considerar las aptitudes generales personales y espi-
rituales con independencia de las cualidades, con frecuencia subalternas, co-
rrespondientes al ttulo especializado, ha conducido al hecho de que preci-
samente los cargos polticos ms altos, en especial los puestos ministeriales,
hayan sido cubiertos por principio independientemente de todo diploma acre-
ditativo.
138
LA BUROCRACIA
Los supuestos sociales y econmicos de esta moderna configuracin del cargo
son los siguientes:
1. Desarrollo de la economia monetaria, siempre que se d la forma de
pago a los funcionarios que es hoy predominante. Este factor tiene gran
importancia para la estructura total de la burocracia. De todos modos, este
solo factor no es en modo alguno decisivo para su existencia. Los ejemplos
histricos cuantitativamente ms importantes de un burocratismo hasta cierto
punto claramente desarrollado son los siguientes: a) Egipto en la poca del
Imperio Nuevo, aunque exista una fuerte tendencia patrimonial; b) el Prin-
cipado romano tardo, especialmente la monarqua diocleciana y el Estado
bizantino basado en ella, tambin con fuertes tendencias feudales y patri-
moniales; e) la Iglesia catlica romana, sobre todo desde fines del siglo XIII;
d) China desde los tiempos de Shi-Hoang-Ti hasta el presente, pero con
fuertes tendencias patrimoniales y prebendales; e) en una forma cada vez ms
pura, el Estado europeo moderno, y de modo cada vez ms intenso todas las
corporaciones pblicas desde el desarrollo del absolutismo real; f) la gran
empresa capitalista moderna, y ello en tanta mayor proporcin cuanto ms
grande y compleja sea. Los casos a) hasta d) se basan en gran medida, y en
parte de modo preferente, en el pago en especie a los funcionarios. Sin
embargo, muestran muchos de los rasgos caractersticos y efectos propios de
la burocracia. El modelo histrico de todas las burocracias posteriores -el
Nuevo Imperio egipcio- es al mismo tiempo uno de los ms grandiosos
ejemplos de una organizacin basada en una economa natural. Tal coinci-
dencia se explica, ciertamente, por la existencia de condiciones completamente
peculiares. Pues en general, las considerables restricciones que deben hacerse
en la adscripcin de tales organizaciones al burocratismo, se hayan precisa-
mente condicionadas por la economa natural. Un cierto grado de economa
monetaria constituye un supuesto normal, si no para la formacin, cuando
menos para la prosecucin inalterada de los regmenes puramente burocr-
ticos. Pues, como la experiencia nos muestra, sin esta condicin no puede
apenas evitarse que la estructura burocrtica modifique considerablemente su
naturaleza o inclusive se transforme en otra. Ya la asignacin de porciones
naturales fijas procedentes de las existencias habidas en los graneros del so-
berano o de las tributaciones naturales corrientes -tal como imper durante
milenios en Egipto y China, y luego desempe un papel importante en la
poca imperial romana e inclusive en otras ocasiones- significa fcilmente
un primer paso hacia la apropiacin por los funcionarios de las fuentes tri-
butarias y su disfrute en calidad de posesin privada. Las porciones en especie
protegen a los funcionarios contra las frecuentes y bruscas oscilaciones ex-
perimentadas por el poder adquisitivo del dinero. Pero si los cobros basados
139
en tributos naturales -como sucede en todos los casos en que sobreviene
una reduccin de los esfuerzos realizados por el poder soberano a este
efecto- se efectan irregularmente, el funcionario, est o no habilitado para
ello, se dirige directamente a los contribuyentes situados dentro de la esfera
de sus atribuciones. As, es muy natural la idea de asegurar al funcionario
contra tales oscilaciones mediante el empeo o transferencia de los tributos
y, con ello, del poder tributario, o bien mediante la concesin de bienes races
fructferos posedos por el soberano. Y todo poder central no rigurosamente
organizado tiene que recurrir a ello de un modo espontneo u obligado por
los mismos funcionarios. Esto puede suceder de tal manera que el funcionario
se contente con el disfrute de lo que corresponde a su salario y restituya lo
restante o bien -pues esto contiene evidentes tentaciones y proporciona al
soberano resultados insatisfactorios-, de suerte que el funcionario pague en
dinero fijo, tal como aconteci de diversas maneras en los primeros tiempos
de la burocracia alemana, y en gran medida en todas las satrapas orientales.
El funcionario entrega entonces una suma fijada y se queda con el resto.
En este caso, el funcionario se parece bastante, desde el punto de vista
econmico, a un empresario de arrendamientos y hasta puede producirse una
situacin de arrendamiento de cargos con adjudicacin de los mismos a los
mejores postores. En el terreno de la economa privada, la transformacin
del sistema de villicacin (2) en un sistema de arrendamientos constituye uno
de los ms importantes ejemplos entre los numerosos que existen a este res-
pecto. De este modo, el jefe puede inclusive encargar a los funcionarios arren-
dadores la transformacin en dinero de las remuneraciones en especie. Esto
ha ocurrido con algunos strapas orientales de la Antigedad. El arriendo de
la recaudacin de impuestos, en vez de su monopolio, est al servicio de tal
finalidad. De ah resulta ante todo la posibilidad de un importantsimo pro-
greso en la organizacin financiera hasta alcanzar un sistema de estatificacin,
es decir, que en vez de ese vivir al da tpico de todos los primitivos estadios
de hacienda pblica a base de recaudaciones mudables, puede establecerse
un presupuesto fijo en el que queden bien determinados los ingresos y los
gastos. Por otro lado, con ello se renuncia a una inspeccin y a una explo-
tacin completa de la capacidad tributaria en beneficio del soberano; y segn
sea el alcance de la libertad permitida al funcionario o al arrendador de
cargos y tributos, se pone asimismo en peligro su continuidad a causa de la
explotacin ilimitada, pues un capitalista no tiene en tal continuidad un in-
ters tan permanente y constante como un soberano. En compensacin, se
procura asegurar esta permanencia por medio de un reglamento. Segn esto,
puede ofrecer rasgos muy diferentes el arrendamiento o transferencia de las
contribuciones. Y segn la mayor o menor relacin existente entre el soberano
140
LA BUROCRACIA
y el arrendador, puede privar el inters del ltimo en una libre explotacin
de la capacidad tributaria de los dominados o el inters del soberano en la
continuidad de la tributacin. La cooperacin y contraposicin de los motivos
mencionados -exclusin del carcter inestable de los ingresos, posibilidad de
estatificacin, afianzamiento de la productividad de los sbditos mediante la
proteccin contra la explotacin irracional, inspeccin de los ingresos obte-
nidos por el arrendador con vistas a una apropiacin mxima de los mismos
por el Estado-, todo esto constituye el fundamento esencial, por ejemplo,
de la estructura adoptada por el sistema de arrendamiento de tributos en el
imperio de los Ptolomeos, en el cual el arrendador sigue siendo todava, como
en Grecia y Roma, un capitalista privado, pero en donde la recaudacin de
los tributos se realiza burocrticamente y queda sometida a inspeccin oficial,
de suerte que la ganancia del arrendador consiste slo en una participacin
en los posibles excedentes obtenidos de su recaudacin, 10 cual equivale en
rigor a un fondo de garanta. El riesgo que corre entonces el capitalista
consiste en recaudar una cantidad inferior a la que representa el fondo es-
tablecido.
Cuando el soberano no necesita tanto ingresos regulares como un capital
(por ejemplo, para una guerra o para el pago de una deuda), la concepcin
puramente econmica del cargo en cuanto fuente de ganancias privadas a
favor del funcionario puede conducir directamente a la compra del cargo, tal
como justamente ha existido, en calidad de institucin enteramente regular,
en los Estados de la poca moderna, en el de la Iglesia tanto como en Francia
e Inglaterra, y ello tanto para lo que se refiere a sinecuras como para 10 que
afecta a cargos muy efectivos, por ejemplo, para los diplomas de oficiales.
Esta situacin ha perdurado hasta el siglo XIX. En algunas ocasiones, el sen-
tido econmico de tal estado de cosas puede modificarse hasta el punto de
que el precio de compra asuma total o parcialmente el carcter de una ga-
ranta de fidelidad al cargo. Pero esto no era 10 normal.
Sin embargo, toda cesin a los funcionarios, con vistas a su explotacin,
de las utilidades, derechos y servicios correspondientes al soberano en cuanto
tal equivale a una desvirtuacin del tipo de la organizacin burocrtica. En
esta situacin, el funcionario tiene un derecho de posesin al cargo. Esto
ocurre en mayor grado todava cuando el deber del cargo y la remuneracin
se hallan en relacin recproca, de suerte que el funcionario no entregue
nada de los objetos que le son confiados, sino que disponga enteramente de
ellos para sus fines privados y, a cambio de ello, preste al soberano servicios
de carcter personal o militar, poltico o eclesistico. En los casos en que se
trata de una asignacin vitalicia de cualesquiera rentas objetivamente fijadas,
de beneficios esencialmente econmicos procedentes de la tierra o de otras
141
fuentes productivas en calidad de remuneracin por el cumplimiento de los
deberes reales o ficticios del cargo -para cuya seguridad econmica tales
bienes son determinados de un modo estable por el soberano mismo-, en
tales casos hablamos de prebendas y de organizacin burocrtica prebenda!.
Fcil es el trnsito que conduce de ella a la burocracia asalariada. En la
Antigedad y en la Edad Media, pero tambin hasta la Edad Moderna, ha
sido con gran frecuencia de tipo prebendal la dotacin econmica del sa-
cerdocio, pero la misma forma se ha manifestado tambin en los dems sec-
tores casi en todos los tiempos. En el derecho sagrado chino, el carcter
prebendal especfico de todos los cargos tiene como consecuencia que la
prescripcin de abstenerse de disfrutar de los bienes durante el tiempo ritual
de luto por el padre y otras autoridades familiares (originariamente a causa
de la malevolencia del amo fallecido a quien perteneca tal disfrute) obliga
a los enlutados a renunciar a sus cargos, los cuales eran considerados justa-
mente, de un modo puramente prebendal, como productores de rentas. Otro
grado de alejamiento de la pura burocracia asalariada tiene lugar cuando se
otorgan no solamente derechos econmicos, sino tambin derechos seoriales,
imponindose como contraprestacin al soberano servicios personales. Tales
derechos pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, en el caso de funcionarios
polticos pueden ser de carcter ms feudal o ms oficial. En ambos casos,
pero sobre todo en el ltimo, tiene lugar una destruccin de la peculiaridad
especfica de la organizacin burocrtica. Nos encontramos aqu en la esfera
de la organizacin feudal de la dominacin.
Todas estas asignaciones de productos y utilidades naturales a los funcio-
narios muestran cierta tendencia a un aflojamiento del mecanismo burocr-
tico, especialmente a un debilitamiento de la subordinacin jerrquica. Esta
subordinacin alcanza el ms riguroso desarrollo en la moderna disciplina
burocrtica. Slo cuando la subordinacin de los funcionarios frente al seor
-inclusive la puramente personal- fue absoluta y, por tanto, en el rgimen
esclavista o formado por funcionarios tratados como esclavos, se alcanz un
rigor anlogo, por lo menos cuando exista una direccin enrgica, como la
que se manifiesta en la organizacin burocrtica del modelo de Occidente.
En la Antigedad, en los pases de economa natural, los funcionarios
egipcios son, si no legalmente, por lo menos efectivamente, esclavos del Fa-
ran. En los latifundios romanos, se confiaba fcilmente a los esclavos por lo
menos la tesorera a causa de la posibilidad de tortura. En China se persigue
un fin anlogo mediante el frecuente empleo del bamb como medio disci-
plinario. Sin embargo, las probabilidades para el funcionamiento continuo de
los medios coactivos directos son poco favorables. Por esto, la experiencia
muestra que una remuneracin segura, unida a la probabilidad de una carrera
142
LA BUROCRACIA
que no depende puramente del azar y de la arbitrariedad, una disciplina e
inspeccin rigurosas que respete el sentido del honor, as como el desarrollo
del honor estamental y la posibilidad de una crtica pblica, ofrecen las ma-
yores oportunidades para alcanzar y conservar una rigurosa mecanizacin del
aparato burocrtico, de tal suerte que funcione entonces ms seguramente
que cualquier rgimen basado en la esclavitud. Y, en rigor, una slida con-
ciencia estamental por parte de los funcionarios, no slo es compatible con
una voluntad de subordinacin completa a los jefes, sino que -como ocurre
entre los oficiales- es su consecuencia como compensacin exigida por su sen-
timiento de dignidad personal. El carcter profesional puramente objetivo
del cargo, con su separacin en principio entre la esfera privada y la que
afecta a su actividad oficial, facilita la incorporacin en las condiciones objeti-
vas, dadas de una vez para siempre, del mecanismo fundado en la disciplina.
Por consiguiente, si el desarrollo completo de la economa monetaria no
es ninguna condicin previa indispensable para la burocratizacin, el hecho
es que sta, en cuanto constituye una estructura especficamente continua,
est vinculada a un supuesto: la existencia de utilidades pennanentes para su
conservacin. Cuando stas no pueden ser extradas de las ganancias privadas
-como en la organizacin burocrtica de las grandes empresas modernas-
o de contribuciones de la tierra -como en los seoros territoriales- la
existencia de un sistema fijo de impuestos representa la condicin previa para
la organizacin permanente del rgimen administrativo burocrtico. Mas, por
las razones generales ya conocidas, el desarrollo de la economa monetaria
constituye su nica base segura. Por tanto, el grado de burocratizacin de
una administracin en ciudades con una economa monetaria muy desarrolla-
da ha sido, con frecuencia, relativamente mucho mayor que el existente en
los Estados coetneos mucho ms extensos. Ciertamente, tan pronto como
estos ltimos pudieron organizar un sistema fiscal regular, la burocracia se
desarroll en ellos con mayor amplitud que en los Estados-ciudad, donde,
mientras su extensin se ha mantenido dentro de los lmites moderados, la
tendencia a una administracin colegial plutocrtica por honoratiores ha sido
siempre la ms adecuada. Pues el suelo ms propicio para fomentar la bu-
rocratizacin de la administracin ha sido desde siempre la existencia de un
modo tpico de evolucin de las tareas administrativas y, ante todo:
2. Su desarrollo cuantitativo. En los sectores polticos, por ejemplo, el
suelo clsico sobre el cual se ha edificado la burocratizacin ha sido el gran
Estado y el partido de masas.
Enunciamos lo anterior, no ciertamente en el sentido de que toda gran
organizacin estatal histricamente conocida haya implicado una administra-
cin burocrtica. Pues ante todo, la subsistencia temporal de cualquier gran
143
Estado o la unidad de la cultura implicada por el mismo no dependen siempre
de una estructura burocrtica. Ambas cosas ocurren, por ejemplo, en gran
medida en el Imperio chino. La continuidad de los numerosos grandes im-
perios negros y de anlogas organizaciones estatales ha sido efmera sobre
todo a causa de la ausencia de un aparato burocrtico. Del mismo modo, la
unidad estatal del Imperio carolingio se desintegr con la decadencia de su
organizacin burocrtica, la cual presentaba, ciertamente, un carcter patri-
monial ms bien que burocrtico. En cambio, considerados desde el punto de
vista puramente temporal, el imperio de los Califas y sus predecesores en
suelo asitico, con una organizacin burocrtica esencialmente patrimonial y
prebendal, y el Sacro Imperio Romano, a pesar de una completa ausencia de
burocracia, han perdurado durante mucho tiempo, y han representado, por
lo menos aproximadamente, una tan slida unidad cultural como la que suelen
crear las organizaciones oficiales burocrticas. Y el antiguo Imperio romano,
a pesar de su creciente burocratizacin, y justamente durante el desarrollo
mayor de la misma, se ha desintegrado internamente a consecuencia de la
forma de distribucin de los cargos pblicos que implicaba esa burocratizacin
y que favoreca la economa natural. Pero, ciertamente, la consistencia tem-
poral de las organizaciones citadas, consideradas desde el punto de vista de
la intensidad de su unidad puramente poltica, quedaba reducida esencial-
mente a un conglomerado inestable y nominal con una capacidad de accin
poltica cada vez menor. Y su unidad cultural, relativamente considerable, era
el producto en parte de organizaciones eclesisticas slidamente unificadas
-en el Occidente medieval crecientemente burocrticas-, y en parte de una
vasta unidad en la estructura social, que era a su vez la consecuencia y la
transformacin de la primitiva unidad poltica. Ambas eran producto de una
estereotipacin cultural vinculada a la tradicin y susceptible de favorecer un
estado de equilibrio inestable. Las dos posean una tal firmeza, que aun gran-
diosos intentos de expansin como los representados por las cruzadas, a pesar
de faltarles una slida unidad poltica, pudieron ser hechos, por as decirlo,
en calidad de empresas privadas, cuyos fracasos y cuyo decurso poltica-
mente irracional guardaron relacin con la ausencia de un poder pblico
slido y unificado. Y es indudable, no slo que los grmenes de la formacin
de los Estados modernos en la Edad Media han surgido en todas partes
junto con el desarrollo de las organizaciones burocrticas, sino tambin que
han sido las formas polticas burocrticamente ms desarrolladas las que, fi-
nalmente, han disgregado aquellos conglomerados esencialmente basados en
un estado de equilibrio inestable.
La decadencia del antiguo Imperio romano fue condicionada justamente
en parte por la burocratizacin de su ejrcito y de sus funcionarios. Esto fue
144
LA BUROCRACIA
posible slo por la aplicacin simultnea de un sistema de distribucin de los
cargos pblicos que deba conducir a una creciente difusin de la economa
natural. Por tanto, concurren siempre en ello factores particulares. Tambin
el hecho de que la intensidad de la accin estatal hacia fuera y hacia dentro
-hacia fuera como energa expansiva y hacia dentro como influencia oficial
en la cultura- se halle en relacin directa con el grado de la burocratizacin
puede ser considerado slo como algo <<normal, pero no como algo vlido
sin excepcin. Pues dos de las organizaciones polticas ms expansivas -el
Imperio romano y el Imperio britnico- se han basado slo en parte, y
justamente en su perodo de expansin, en fundamentos burocrticos. El Es-
tado normando en Inglaterra ha creado una organizacin rigurosa a base de
la jerarqua feudal. Sin embargo, su unidad y energa han sido proporcionadas
en gran medida por la burocratizacin de la hacienda real (Exchequer), bu-
rocratizacin que ha sido relativamente disciplinadsima en comparacin con
otras organizaciones polticas de la poca feudal. El hecho de que el Estado
ingls no haya participado luego en la evolucin continental hacia el buro-
cratismo, sino que se haya seguido basando en una administracin de hono-
rafiores, ha sido debido -lo mismo que el rgimen republicano de Roma-,
junto a la ausencia (relativa) del carcter continental, a circunstancias pecu-
liares que actualmente estn en vas de desaparicin. Entre estos factores se
cuenta la superfluidad de un ejrcito permanente tal como el que necesita el
Estado continental cuando manifiesta las mismas tendencias expansivas. Por
eso en Roma la burocratizacin progresa a medida que el imperio se convierte
de costero en continental. Por lo dems, en la estructura de dominacin
romana, el rendimiento tcnico de un aparato burocrtico, la precisin y la
armona en el funcionamiento de la administracin, especialmente cuando
tiene que funcionar fuera de los lmites de la ciudad, fue reemplazado por
el carcter rigurosamente militar de los magistrados en una proporcin des-
conocida por todos los dems pueblos. Y la continuidad de este rgimen fue
garantizada por la situacin tambin nica ocupada por el Senado. Un factor
que no debe olvidarse entre los que condicionaron esta superficialidad de la
burocracia consisti en Roma, como luego en Inglaterra, en el hecho de que
el poder pblico redujo cada vez ms en el interior la esfera de sus funcio-
nes, es decir, se limit a lo que exiga absolutamente la directa razn de
Estado. Los poderes pblicos continentales de los comienzos de la poca
moderna se han acumulado en manos de aquellos prncipes que han recurrido
del modo ms enrgico a la burocratizacin de la esfera administrativa. Es
evidente que el gran Estado moderno depende tanto ms de una base bu-
rocrtica tcnica cuanto mayor es y ante todo cuanto ms es o tiende a ser
una gran potencia. El carcter de un poder pblico no burocrtico, cuando
145
menos no en el pleno sentido tcnico del vocablo, tal como todava lo revela
Estados Unidos, tiende a adquirir de un modo inevitable, inclusive desde el
punto de vista formal, una estructura burocrtica cuanto mayor sea la super-
ficie de friccin con lo exterior y cuanto ms urgente sea la necesidad de
una unificacin administrativa en lo interno. Desde el punto de vista material,
la forma parcialmente no burocrtica en la estructura del Estado queda com-
pensada por la estructura rgidamente burocrtica en las organizaciones po-
lticas efectivamente dominantes: en los partidos dirigidos por los especialistas
profesionales (professionals) de la tctica empleada en la organizacin y en
las elecciones. El ejemplo ms evidente de la importancia que adquiere lo
puramente cuantitativo como palanca de la burocratizacin de las organiza-
ciones sociales se revela justamente en la creciente organizacin burocrtica
de todos los autnticos partidos de masas, entre los cuales figuran en Ale-
mania ante todo la socialdemocracia, y en Estados Unidos los dos grandes
partidos histricos.
3. Lo que incita a la burocratizacin es, todava ms que la dilatacin
extensiva y cuantitativa, la ampliacin intensiva y cualitativa y el desarrollo
interno de las tareas administrativas. La direccin en que se mueve esta
evolucin y sus razones pueden ser muy diferentes. En el pas en que ha
habido ms tempranamente una organizacin burocrtica del poder pblico,
en Egipto, fue la fatalidad tcnico-econmica de la distribucin de las aguas
para todo el pas lo que cre el aparato de escribas y funcionarios que, ya
muy pronto, encontr su segunda esfera de aplicacin en las monumentales
construcciones militarmente organizadas. Como ya se ha indicado, han actua-
do casi siempre en la formacin de la burocratizacin necesidades que se han
originado por la creacin de ejrcitos permanentes exigidos por la expansin
poltica, y por el desarrollo simultneo de la hacienda pblica. Dentro del
Estado moderno, cooperan en la misma direccin las, crecientes exigencias
administrativas motivadas por la complicacin cada vez mayor de la cultura.
Mientras algunas expansiones muy importantes, especialmente la expansin
ultramarina, han sido impulsadas justamente por Estados en que dominaban
los honoratiores (Roma, Inglaterra, Venecia), la intensidad de la adminis-
tracin, es decir, la aceptacin del mayor nmero posible de tareas para su
continua elaboracin y tramitacin dentro de la esfera del Estado por parte
de las capas de honoratiores dominantes, especialmente en Roma e Inglaterra,
se ha desarrollado -como se mostrar tambin luego- de un modo relati-
vamente muy dbil comparado con los Estados burocrticos. Mejor dicho: la
estructura del poder pblico ha influido en ambos casos considerablemente
sobre la cultura. Pero ha influido relativamente poco a travs de las funciones
de la inspeccin del Estado. Esto se aplica tanto a lo que se refiere a la
146
LA BUROCRACIA
justIcIa como a lo que toca a la educacin. Por otra parte, las crecientes
exigencias culturales estn condicionadas, aun cuando en diferente medida,
por el desarrollo de la riqueza de las capas ms influyentes del Estado. La
creciente burocratizacin es, pues, una funcin de la posesin cada vez ms
conswltivamente disponible y consuntivamente empleada, as como de una tc-
nica crecientemente refinada en correspondencia con las posibilidades dadas
del estilo de vida. En su repercusin sobre el nivel de necesidades esto con-
diciona una creciente imprescindibilidad subjetiva de la procuracin colectiva
e interlocal, es decir, de la intervencin burocrtica en las ms diferentes
necesidades vitales, necesidades que antes fueron desconocidas o que eran
satisfechas de un modo local o mediante la economa privada. Entre los fac-
tores puramente polticos influye con especial persistencia, en la tendencia a
la burocratizacin, la reciente necesidad de una sociedad acostumbrada a una
pacificacin absoluta por medio de la aplicacin del orden y la proteccin
(<<polica) en todos los sectores. Un camino continuo conduce desde la in-
fluencia meramente sagrada o meramente arbitral sobre la venganza privada
-que hace radicar enteramente la garanta jurdica y de seguridad del indi-
viduo en el deber de juramento y de venganza por parte de sus compaeros
de clan- hasta la actual situacin del agente de polica como representante
de Dios en la tierra. Entre otras razones intervienen en primer lugar los
diversos cometidos poltico-sociales, que el Estado moderno tiene que asu-
mir en parte por abandono de los ciudadanos y que en parte usurpa por
motivos imperialistas o ideolgicos. Como es natural, se hallan condicionados
en gran medida por circunstancias econmicas. Finalmente, entre los factores
esencialmente tcnicos hay que considerar, como promotores de la burocra-
tizacin, los medios de comunicacin especficamente modernos, los cuales
deben entrar en el cuadro de la administracin pblica en parte por necesidad
y en parte por conveniencias tcnicas (vas fluviales y terrestres, ferrocarriles,
telgrafos, etc.). En la' actualidad, desempean el mismo papel que acaso de-
sempeaban en el Antiguo Oriente los canales de Mesopotamia y la regula-
cin del Nilo. Por otro lado, el grado de evolucin experimentado por los
medios de comunicacin representa una condicin no decisiva, pero s im-
portantsima para la posibilidad de una administracin burocrtica. Sin la va
fluvial del Nilo, la centralizacin burocrtica basada casi enteramente en una
economa natural no hubiera alcanzado seguramente nunca en Egipto el grado
que efectivamente alcanz. En la Persia moderna, se ha confiado oficialmente
a los funcionarios de telgrafos la informacin acerca de todos los aconteci-
mientos que tienen lugar en las provincias al mismo Sha, pasando por encima
de las autoridades locales y, adems, todo el mundo tiene el derecho de
manifestar por telgrafo sus reclamaciones con el fin de fomentar la centra-
147
lizacin burocrtica. En cambio, como efectivamente acontece, el Estado mo-
derno de Occidente slo puede ser administrado porque es dueo de la red
telegrfica y se hallan a su disposicin los correos y los ferrocarriles.
Estos factores guardan muy ntima relacin con la evolucin de un gran
trfico de mercancas interlocal que forma parte de los fenmenos conco-
mitantes causales que intervienen en la formacin de los Estados mo-
dernos. Pero, como hemos visto antes, esto no rige incondicionalmente para el
pasado.
4. La razn decisiva que explica el progreso de la organizacin burocr-
tica ha sido siempre su superioridad tcnica sobre cualquier otra organizacin.
Un mecanismo burocrtico perfectamente desarrollado acta con relacin a
las dems organizaciones de la misma forma que una mquina con relacin
a los mtodos no mecnicos de fabricacin. La precisin, la rapidez, la uni-
vocidad, la oficialidad, la continuidad, la discrecin, la uniformidad, la rigu-
rosa subordinacin, el ahorro de fricciones y de cosas objetivas y personales
son infinitamente mayores en una administracin severamente burocrtica, y
especialmente monocrtica, servida por funcionarios especializados, que en
todas las dems organizaciones de tipo colegial, honorfico o auxiliar. Desde
el momento en que se trata de tareas complicadas, el trabajo burocrtico
pagado es, no slo ms preciso, sino con frecuencia inclusive ms barato que
el trabajo honorfico formalmente exento de remuneracin. La actividad ho-
norfica es una actividad realizada al margen de la ocupacin principal, y
funciona por ello ms lentamente, menos sujeta a frmulas, con menor pre-
cisin y uniformidad, porque es ms independiente de las autoridades supe-
riores y, adems, a causa del aprovechamiento casi siempre poco econmico
del aparato subalterno y oficinesco, resulta con frecuencia ms costosa de
hecho. Esto tiene lugar especialmente cuando no slo se piensa en los gastos
efectivos de la caja pblica -que, ciertamente, suelen aumentar de un modo
esencial en la administracin burocrtica en comparacin con el rgimen ho-
norfico de los honoratiores-, sino tambin en las frecuentes prdidas que
experimentan los dominados por el gran tiempo que requieren los trmites y
la falta de precisin. La posibilidad de una administracin honorfica a base
de honoratiores slo se presenta normalmente all donde es suficiente el des-
pacho de los asuntos como algo accesorio. Alcanza sus propios lmites con
la complicacin de las tareas planteadas a la administracin -hoy tambin
en Inglaterra-. Por otro lado, el trabajo organizado en forma colegial pro-
duce rozamientos y demoras, compromisos entre intereses y puntos de vista
contradictorios, y por ello se realiza con menor precisin, con ms indepen-
dencia de las autoridades superiores, con menor uniformidad y mayor lentitud.
Todos los progresos experimentados por la organizacin administrativa pru-
148
LA BUROCRACIA
siana han sido debidos, y lo sern en el futuro, a los progresos experimentados
por el principio burocrtico, especialmente por el principio monocrtico.
La exigencia de una tramitacin en lo posible ms rpida, precisa, unvoca
y continua es impuesta a la administracin en primer lugar por la economa
capitalista moderna. Las grandes empresas capitalistas modernas representan,
por lo general, modelos no igualados de rigurosa organizacin administrativa.
Su vida de negocios descansa en una precisin creciente, en una continuidad
y sobre todo velocidad de las operaciones. Lo que est condicionado a su vez
por la peculiaridad de los medios del trfico moderno, de los que forma parte
tambin el servicio de informaciones de prensa. La extraordinaria aceleracin
en la transmisin de comunicaciones oficiales, de noticias referentes a hechos
econmicos o puramente polticos, ejerce de por s una presin constante en
el sentido de acelerar el ritmo de la reaccin de la administracin frente a las
situaciones dadas, y el ptimo en este sentido se consigue con una burocra-
tizacin rigurosa. (No podemos ocuparnos ahora del hecho de que el aparato
burocrtico puede dar origen a ciertos obstculos que impiden la adaptacin
de la resolucin al caso particular.)
Pero sobre todo la burocratizacin ofrece el ptimo de posibilidad para
la realizacin del principio de divisin del trabajo en la administracin segn
puntos de vista objetivos, distribuyendo los trabajos especiales entre funcio-
narios especializados y que se van adiestrando con la prctica constante. Re-
solucin objetiva significa, en primer lugar, resolucin sin acepcin de
personas, segn reglas previsibles. Sin acepcin de personas es tambin el
lema del mercado y de toda prosecucin de meros intereses. La imposicin
consecuente de la dominacin burocrtica significa la nivelacin del honor
estamental; por tanto, si no se limita al mismo tiempo el principio de la
libertad de mercado, el dominio universal de la situacin de clase. Si esta
consecuencia del dominio burocrtico no se presenta siempre paralelamente
con el grado de burocratizacin, se debe a la diversidad de los principios
posibles que pueden inspirar la cobertura de necesidades de la comunidad
poltica. Pero el segundo elemento, reglas previsibles, tiene en la burocracia
moderna significacin predominante. La peculiaridad de la cultura moderna,
especialmente su subestructura tcnico-econmica, exige esta previsibilidad
o calculabilidad del resultado. La burocracia en su desarrollo pleno se halla
tambin, en sentido especfico, bajo el principio sine ira ac studio. Su pecu-
liaridad especfica, tan bienvenida para el capitalismo, la desarrolla en tanto
mayor grado cuanto ms se deshumaniza, cuanto ms completamente al-
canza las peculiaridades especficas que le son contadas como virtudes: la
eliminacin del amor, del odio y de todos los elementos sensibles puramente
personales, de todos los elementos irracionales que se sustraen al clculo. En
149
vez del jefe de las organizaciones antiguas movido por la simpata personal,
el favor, la gracia y la recompensa, la civilizacin moderna exige justamente
para el aparato externo que la protege un especialista rigurosamente objetivo
y tanto menos interesado en las cosas propiamente humanas cuanto ms com-
plicada sea la civilizacin de referencia. La estructura burocrtica ofrece todo
esto en las condiciones ms favorables. Especialmente en lo que toca a la
administracin de la justicia, tal estructura crea la base para la organizacin
de un derecho sistematizado y racional fundado en ]eyes, tal como en su
mayor perfeccin tcnica ]0 cre ]a poca imperial romana. Durante ]a Edad
Media, la admisin de este derecho corri parejas con la burocratizacin de
la judicatura, con la penetracin de] especialismo racionalmente entrenado en
lugar de la decisin jurdica subordinada a la tradicin o a supuestos irra-
cionales.
A la justicia racional a base de nociones jurdicas rigurosamente for-
males se opone una especie de justicia que ante todo queda vinculada a las
tradiciones sagradas, pero que soluciona el caso concreto que no se puede
determinar de ]a anterior manera por medio de una reve]acin concreta
(orcu]os, sentencias profticas, juicios de Dios) -justicia carismtica-
o bien -y stos son los nicos casos que aqu nos interesan-: 1) de un mo-
do no formal y de acuerdo con juicios de valor ticos concretos o de otra
ndole prctica: la de Cad (como la ha llamado acertadamente
R. Schmidt); 2) de un modo formal, pero no mediante ]a subordinacin a
nociones racionales, sino empleando ]a analoga y apoyndose en prece-
dentes judicia]es concretos: emprica. La justicia de Cad no com-
prende considerandos en absoluto; la justicia emprica en su tipo puro no
contiene considerandos racionales. E] carcter estimativo concreto de la
primera forma de justicia mencionada puede llegar hasta la ruptura proftica
con toda tradicin. La justicia emprica, por otro lado, puede sublimarse en
una tcnica y quedar sometida a una racionalizacin. Como -segn se in-
dicar en otro lugar- las formas de dominacin no burocrticas revelan, por
una parte, una vinculacin rigurosa a las tradiciones y, por otra, un arbitrio
y gracia del soberano, son muy frecuentes en ellas las combinaciones y las
formas de transicin entre ambos principios. En Inglaterra, por ejemplo -se-
gn ha puesto de relieve Mende]ssohn-, una vasta capa inferior de la justicia
sigue correspondiendo todava al tipo de justicia de Cad en una proporcin
que los pases del Continente no comprenden fcilmente. Nuestra justicia a
base de jurados, que excluye la indicacin de las razones del veredicto, fun-
ciona manifiestamente en ]a prctica de un modo con frecuencia anlogo, de
suerte que, en general, hay que abstenerse de creer que los principios de-
mocrticos son idnticos a ]a jurisprudencia racional (en el sentido de una
150
LA BUROCRACIA
jurisprudencia forma]). Como se indica en otro lugar, ocurre ]0 contrario. Por
otro lado, la justicia inglesa (y norteamericana) de los Tribunales Supremos
es todava en gran medida una justicia emprica y en particular una justicia
basada en precedentes. El motivo de que en Inglaterra se hayan frustrado
todos los intentos de codificacin racional, as como de admisin del derecho
romano, radica en la eficaz resistencia opuesta por el gran gremio de abo-
gados, capa de honoratiores de cuyo seno han surgido los jueces de las grandes
cortes de justicia. Estas personas han recibido una educacin jurdica en for-
ma de un arte emprico, altamente desarrollado desde el punto de vista tc-
nico, y han luchado con xito contra los esfuerzos encaminados a la codifi-
cacin de un derecho racional, esfuerzos que, procedentes sobre todo de los
jueces eclesisticos y eventualmente tambin de las universidades, constituan
una amenaza para su posicin social y material. La lucha de los partidarios
del Common Law contra el derecho romano y eclesistico y contra la auto-
ridad de la Iglesia en general fue, pues, motivada en gran parte por sus
intereses econmicos, tal como lo muestran claramente las intervenciones del
rey en la misma. Pero la autoridad que alcanzaron en el curso de esta vic-
toriosa lucha estaba condicionada por la centralizacin poltica. Por motivos
preferentemente polticos ha faltado en Alemania una capa de honoratiores
socialmente poderosos que, de modo anlogo a los abogados ingleses, hayan
sido el sostn de una prctica jurdica nacional, hayan elevado el derecho
nacional al rango de un arte basado en una doctrina y hayan opuesto resis-
tencia a la penetracin de las enseanzas tcnicamente superiores de los
juristas formados en el derecho romano. Pero no fue acaso la mejor adap-
tacin del derecho romano material a las necesidades del capitalismo naciente
lo que decidi en este caso su victoria -justamente todas las instituciones
especficas jurdicas del capitalismo moderno son ajenas al derecho romano y
tienen un origen medieval-o Fue su forma racional y ante todo la necesidad
tcnica de poner en manos de especialistas racionalmente entrenados -es
decir, de especialistas que haban estudiado en las universidades el derecho
romano- los procedimientos judiciales, en vista del procedimiento racional
de prueba requerido por la creciente complicacin de los casos litigiosos y en
vista de la imposibilidad de aplicar en una economa cada vez ms raciona-
lizada la simple determinacin de la verdad mediante la revelacin concreta
o la anuencia sagrada propia de los estadios primitivos. Como es natural, esta
situacin fue condicionada en gran medida por la estructura transformada de
la economa. Pero tal factor influy en todos los pases, incluso en Inglaterra,
donde el poder real introdujo los procedimientos racionales de prueba es-
pecialmente a favor de los comerciantes. Pero, como ya se ha puesto de
manifiesto, la razn principal de la diferencia existente en la evolucin jur-
151
dica de Inglaterra y Alemania no ha consistido en esto, sino que se ha ori-
ginado por las particularidades de cada una de las estructuras de dominacin
existentes en dichos pases: en Inglaterra, una justicia centralizada y, al mismo
tiempo, un dominio por parte de los honoratiores; en Alemania, una ausencia
de centralizacin poltica y una simultnea burocratizacin. El primer pas
que ha experimentado en la poca moderna un elevado desarrollo desde el
punto de vista capitalista -Inglaterra- ha conservado una justicia menos
racional y menos burocrtica. Pero el capitalismo pudo compaginar all con
tal forma de justicia, porque el modo de la organizacin judicial y de los
procedimientos procesales equivali hasta la poca moderna a denegar la
justicia a los econmicamente dbiles. Por otro lado, este hecho y el elevado
costo en tiempo y dinero de las enajenaciones de tierras motivado por los
intereses econmicos de los abogados, ha influido tambin considerablemente
sobre la organizacin agraria de Inglaterra a favor de la acumulacin e in-
movilizacin de las tierras.
Por su parte, la jurisprudencia romana era en la poca de la Repblica
una mezcla muy particular de elementos racionales, empricos e inclusive de
elementos procedentes de la llamada justicia de Cad. El nombramiento de
los jurados y las actiones in factum del pretor, concedidas de caso en caso,
contenan un elemento de la ltima especie. La jurisprudencia cautelar (ad
cuatelam) y todo lo que procede de ella -incluyendo una parte de la prctica
de las respuestas de los juristas clsicos- tenan un carcter emprico.
El cambio decisivo del pensamiento jurdico en un pensamiento racional fue
preparado ante todo por la forma tcnica de la instruccin procesal mediante
las frmulas basadas en nociones jurdicas del edicto del pretor. (En la ac-
tualidad, con el dominio del principio de sustanciacin, en que la relacin de
hechos decide cul es el punto de vista jurdico que fundamenta la demanda,
falta tal imperiosidad para una elaboracin formal unvoca del alcance de los
conceptos tal como lo cre la elevada cultura tcnica del derecho romano.)
Por tanto, intervenan aqu factores pertenecientes esencialmente a la tcnica
procesal que slo indirectamente procedan de la estructura del Estado. Pero
en cuanto sistema completo y cerrado cientficamente aplicable, la racionali-
zacin del derecho romano -que ]0 diferencia tan rigurosamente del que
produjo el Oriente y el helenismo- surgi solamente en la poca de la
burocratizacin del Estado.
Un ejemplo tpico de justicia no racional y, sin embargo, de justicia ra-
cionalista estrechamente vinculada a la tradicin, lo constituyen las res-
puestas de los rabinos en el Talmud. Finalmente, una pura de Cad
desvinculada de la tradicin lo es todo veredicto proftico del tipo: Est
escrito, pero yo os digo ... Cuanto ms acentuado es el carcter religioso de
152
LA BUROCRACIA
la poslclon asumida por el Cad (o por el juez), tanto ms libremente se
intercala el dictamen arbitrario sobre el caso individual dentro de la esfera
no vinculada a la tradicin sagrada. Por ejemplo, el hecho de que el juez
eclesistico (Chara) de Tnez decidiera sobre la propiedad discrecionalmen-
te -como lo expresa el europeo- ha constituido para una generacin des-
pus de la ocupacin fran.cesa un sensible retraso en la evolucin del capi-
talismo. En otro lugar estudiaremos los fundamentos sociolgicos de dichas
antiguas formas de justicia dentro de la estructura de dominacin.
Ahora bien, es perfectamente cierto que la objetividad y la especiali-
dad no coinciden necesariamente con el imperio de la norma general abs-
tracta. Ni siquiera tiene esto lugar dentro de la esfera de la administracin
moderna de justicia. La idea de un derecho sin lagunas ha sido, en principio,
violentamente combatida. Y la concepcin del juez moderno como un aut-
mata a quien se le entregan las actas y las costas con el fin de que formule
un juicio segn razones mecnicamente deducidas de los prrafos legales, ha
sido tambin enrgicamente rechazada, tal vez porque cierta aproximacin a
este tipo sera la consecuencia de la burocratizacin del derecho. Tambin
en la esfera de la administracin de justicia existen sectores en los cuales el
juez burocrtico es colocado por el legislador en situacin individualizantc.
Y, por fin, justamente en lo que toca a la esfera de la actividad propiamente
administrativa -es decir, en toda actividad oficial no perteneciente al sector
de la actividad judicial- se suelen exigir la libertad y el dominio de lo in-
dividual, libertad y dominio frente a los cuales las normas generales -con-
sideradas preferentemente como lmites impuestos, a la actuacin positiva y
creadora, imposible de someter a leyes, del funcionario- han desempeado
un papel negativo. No podemos discutir aqu el alcance de esta tesis. Sin
embargo, lo decisivo es que esta administracin libremente creadora (y
eventualmente esta administracin de la justica) no constituye, como lo en-
contramos en las formas preburocrticas, un reino de gracia y arbitrio libres,
de favores y apreciaciones personalmente motivados, sino que la determinacin
y el examen racional de los fines objetivos, as como la consagracin a los
mismos, constituyen siempre la norma por la cual se rige la conducta. En
particular en la esfera de la administracin pblica, la idea especficamente
moderna y rigurosamente objetiva de la razn de Estado es considerada
ni ms ni menos como la suprema y ltima estrella conductora del arbitrio,
creador del funcionario. Con la canonizacin de esta idea abstracta y obje-
tiva se hallan inseparablemente fundidos ante todo los seguros instintos de
la burocracia con vistas al mantenimiento de su poder dentro de su propio
Estado (y, a travs de l, frente a otros Estados). Finalmente, estos intereses
de poder otorgan a aquel ideal, en modo alguno unvoco, su contenido con-
153
cretamente aplicable y decisivo en los casos dudosos. Aqu no desarrollaremos
ms este punto. Lo importante para nosotros es slo esto: que tras cada acto
de un gobierno autnticamente burocrtico existe en principio un sistema de
motivos racionalmente discutibles, es decir, una subsuncin bajo normas o
un examen de fines y medios.
Tambin aqu, la posicin adoptada por toda tendencia democrtica,
esto es, por toda tendencia a la reduccin a lo mnimo del dominio, es
necesariamente disyuntiva. La igualdad jurdica y la exigencia de garantas
jurdicas contra la arbitrariedad requiere una objetividad racional formal
por parte del rgimen de gobierno, en oposicin al capricho personal libre
derivado de la gracia propia de la antigua dominacin patrimonial. Sin em-
bargo, cuando en alguna cuestin particular el ethos domina a las masas -y
queremos prescindir completamente de otros instintos-, los postulados de la
legalidad material encaminados al caso concreto y a la persona concreta
chocan inevitablemente con el formalismo y con la fra objetividad nor--
mativa del rgimen de gobierno burocrtico, de suerte que entonces debe
rechazarse emotivamente por esta razn lo que haba sido racionalmente exi-
gido. En particular deja insatisfechas a las masas desposedas la igualdad
jurdica formal y la justicia y el gobierno calculables, tal como lo exigen
los intereses burgueses. Para tales masas, el derecho y el gobierno tienen
que estar al servicio de la nivelacin de las posibilidades de vida econmicas
y sociales frente a los poseedores y solamente pueden desempear esta fun-
cin cuando asumen un carcter no formal, es decir, un carcter sustancial-
mente tico (o de Cad)). No solamente se opone al curso racional de la
justicia y del gobierno -tan fuertemente y a veces ms fuertemente de lo
que podra hacerlo la justicia ministerial de un soberano absoluto- toda
clase de justicia popular -que no suele interesarse por razones y <<nor-
mas racionales-, sino tambin toda clase de influencias ejercidas sobre el
gobierno por la llamada opinin pblica, es decir, cuando existe una de-
mocracia de masas, por una accin social brotada de sentimientos irracio-
nales preparados y dirigidos normalmente por los jefes de partido y por la
prensa.
5. La estructura burocrtica corre pareja con la concentracin de los me-
dios materiales en manos del jefe. As ocurre, en una forma tpica bien co-
nocida, en la evolucin de las grandes empresas capitalistas privadas, las cua-
les se caracterizan justamente por tal estructura. Pero las mismas condiciones
se cumplen en las comunidades de tipo oficial. Frente a los ejrcitos de masas
de raz agraria, frente a los ejrcitos antiguos compuestos de ciudadanos,
frente a las milicias de las ciudades de los primeros siglos de la Edad Media
y frente a todos los ejrcitos feudales, el ejrcito de los faraones burocrti-
154
LA BUROCRACIA
camente dirigido, el ejrcito de la ltima poca de la Repblica romana y
del Principado, y ante todo los ejrcitos de los modernos Estados militares,
se caracterizan por el hecho de que mientras en los primeros es lo normal
el aprovisionamiento y sustento de s mismos y del propio squito, en los
ejrcitos burocrticos se realiza a base de los almacenes que posee el sobe-
rano. La actual guerra mecnica hace tan necesaria desde el punto de vista
tcnico esta ltima condicin como es indispensable en la poca maquinista
industrial la concentracin de los medios de produccin. En cambio, los ejr-
citos burocrticos del pasado equipados y sustentados por el soberano han
surgido casi siempre cuando el desarrollo social y econmico ha reducido de
un modo absoluto o relativo el nmero de ciudadanos capaces de abastecerse
econmicamente a s mismos, de tal suerte que no han sido ya suficientes para
la formacin de las tropas requeridas. O cuando menos no lo han sido de un
modo relativo, es decir, en relacin con el poder requerido por el Estado.
Pues slo el ejrcito burocrtico ha hecho posible la organizacin de ejrcitos
profesionales permanentes como los que han sido necesarios para la pacifi-
cacin de Estados de gran extensin o para el desarrollo de una guerra contra
enemigos muy alejados, especialmente en el mar. La misma disciplina militar
y el mismo entrenamiento tcnicos slo pueden desarrollarse normalmente de
un modo completo, por lo menos en el grado modernamente alcanzado, den-
tro del ejrcito burocrtico.
Desde el punto de vista histrico, la burocratizacin del ejrcito se ha
desarrollado siempre de un modo paralelo con la extensin a los desposedos
del servicio militar, hasta entonces considerado como un privilegio honorfico
de los poseedores (tanto del propio pas, segn muestran los ejrcitos de los
generalsimos romanos en los ultimos tiempos de la Repblica o en la poca
imperial o los ejrcitos modernos hasta el siglo XIX, como de otros pases,
segn ponen de relieve los ejrcitos mercenarios de todos los tiempos). Al
lado del creciente aumento de la poblacin y de la intensidad y alcance del
trabajo econmico -que condiciona la creciente insustituibilidad de las
capas adquisitivas para los fines de la guerra-, concurre en tal proceso el
aumento de la cultura material y espiritual. Poniendo aparte las pocas de
intensa agitacin ideolgica, suelen ser escasas la aptitud y la inclinacin de
las capas poseedoras con cultura refinada y esencialmente urbana a realizar
la ruda labor del soldado raso. Y en las mismas circunstancias, las aptitudes
e inclinacin hacia la profesin de oficial suelen ser propias de las capas
poseedoras rurales. Esta situacin se compensa cuando las crecientes posibi-
lidades tcnicas exigen de los jefes aptitudes tcnicas. La burocratizacin
de la empresa blica puede adoptar, lo mismo que cualquier otra industria,
las formas del capitalismo privado. Hasta los umbrales del siglo XIX fue lo
155
normal en los ejrcitos mercenarios de Occidente, en muy distintas formas,
la organizacin y el rgimen capitalista privado. Durante la Guerra de los
Treinta Aos, el soldado en Brandeburgo era casi siempre propietario del
equipo usado en su profesin: armas, caballo, uniforme, aunque el Estado los
entregaba ya como empresario (Verleger). Luego, en el ejrcito permanente
de Prusia, el jefe de compaa era propietario de los medios en cuestin, y
slo despus de la Paz de Tilsit se produjo definitivamente la concentracin
de los mismos en manos del Estado y, con ello, la general extensin del
uniforme, que antes -cuando el rey no conceda a ciertos cuerpos de
tropas uniformes determinados (por vez primera en 1620, con la guardia de
C01pS y luego con ms frecuencia durante el reinado de Federico Il)- eran
elegidos de acuerdo con las preferencias del jefe del Regimiento. Conceptos
como los de Regimiento y Batalln, por ejemplo, tuvieron por eso todava
durante el siglo XVIII un sentido completamente diferente. Slo el ltimo fue
una unidad tctica (como lo son actualmente ambos), en tanto que el primero
fue una unidad econmica creada por la posicin de empresario del jefe.
Las empresas oficios de guerra martima (como las maonas genovesas) y de
constitucin de ejrcitos pertenecen a las primeras empresas gigantes del
capitalismo privado dotadas de una estructura burocrtica. Su transformacin
en empresas oficiales o del Estado tiene su paralelo moderno en las em-
presas ferroviarias (que desde los comienzos han sido sometidas a la inspec-
cin del Estado).
De modo enteramente anlogo, y en otras distintas esferas, la burocrati-
zacin del gobierno corre pareja con la concentracin de los medios admi-
nistrativos. El antiguo rgimen administrativo de los strapas y procnsules,
as como la administracin y gobierno por medio de arrendadores y compra-
dores de puestos o a base de seores feudales, descentralizan tales medios.
Las necesidades locales de la provincia, incluyendo el costo del ejrcito y de
los empleados subalternos, son cubiertas mediante los ingresos locales, y slo
el excedente va a parar a la caja central. El funcionario investido con un
feudo realiza la administracin a base de sus propios bienes. En cambio, el
Estado burocrtico, carga todos los gastos producidos por la administracin a
su propio presupuesto y satisface las necesidades de funcionarios locales con
los medios administrativos disponibles, que somete a norma e inspeccin. En
lo que se refiere a la buena administracin, esto significa lo mismo que la
gran empresa centralizada desde el punto de vista capitalista.
Aun en el terreno de la investigacin y la enseanza cientficas, la buro-
cratizacin en los Institutos permanentes de las universidades (cuyo primer
ejemplo importante lo constituy el laboratorio de Liebig en Giessen) es una
funcin de las crecientes necesidades de medios materiales de produccin. Y
156
LA BUROCRACIA
por su concentracin en manos de los jefes oficialmente privilegiados se pro-
duce una separacin entre la masa de los investigadores y profesores, y sus
medios de produccin, anloga a la que tiene lugar en la empresa capitalista
entre los trabajadores y los mismos medios.
Si, a pesar de toda esta indudable superioridad tcnica de la burocracia,
sta ha sido siempre un producto relativamente tardo de la evolucin, tal
condicin se debe, entre otros factores, a una serie de obstculos que sola-
mente han podido ser definitivamente eliminados bajo ciertas condiciones so-
ciales y polticas. La organizacin burocrtica ha alcanzado regularmente el
poder sobre todo.
6. A base de una nivelacin, por lo menos relativa, de las diferencias
econmicas y sociales que han de tenerse en cuenta para el desempeo de las
funciones. Se trata especialmente de un inevitable fenmeno concomitante de
la moderna democracia de masas en oposicin al gobierno democrtico de las
pequeas unidades homogneas. Ello ocurre, por Jo pronto, a consecuencia
de un principio que le es caracterstico: la subordinacin del ejercicio del
mando a normas abstractas. Pues esto se sigue de la exigencia de una igual-
dad jurdica en el sentido personal y real y, por tanto, de la condenacin
del privilegio y de la negacin en principio de toda tramitacin segn los
casos. Pero proviene, asimismo, de las condiciones sociales previas que hacen
posible su nacimiento. Todo gobierno no burocrtico de una organizacin
social cuantitativamente importante se basa de algn modo en el hecho de
que los deberes y funciones de gobierno se vinculan a un privilegio social,
material u honorfico ya existente. Regularmente con la consecuencia de que
la explotacin directa o indirectamente econmica as como social del pues-
to ocupado -que permite toda forma de actividad gubernamental a los go-
bernantes- representa una indemnizacin de sus funciones. Por tanto, dentro
de la administracin estatal y a pesar de su carcter casi siempre ms eco-
nmico frente a aquellas otras formas, la burocratizacin y democratizacin
significan un aumento de los gastos en efectivo por parte del Tesoro. En la
Prusia Oriental, y hasta una poca muy reciente, la cesin de toda la admi-
nistracin local y de la judicatura inferior a los terratenientes fue -por lo
menos desde el punto de vista del Tesoro- la forma ms econmica de
satisfacer las necesidades planteadas por la administracin. Lo mismo ocurri
con los jueces de paz en Inglaterra. La democracia de masas, que elimina en
la administracin los privilegios feudales y -cuando menos por la intencin-
los plutocrticos, debe sustituir por un trabajo profesional irremisiblemente
pagado la administracin tradicional ejercida al margen de toda profesin por
los honoratiores. Esto no se aplica slo para las organizaciones estatales. No
es ninguna casualidad que justamente los partidos democrticos de masas (en
157
Alemania, la socialdemocracia y el movimiento agrario de masas; en Ingla-
terra, el partido Gladstone-Chamberlain, organizado desde Birmingham a par-
tir de 1870; en Norteamrica, los dos partidos tradicionales desde el gobierno
de Jackson) hayan roto completamente, en su organizacin interna, con el
dominio tradicional de los honoratiores basado en las relaciones personales y
en el prestigio que todava predomina en los partidos conservadores y en los
antiguos partidos liberales, y que se hayan organizado burocrticamente bajo
la direccin de funcionarios de partido, secretarios de partido y de sindica-
to, etc. En Francia ha fracaso siempre el intento de formar una slida orga-
nizacin de partidos polticos exigida por el sistema electivo, y ello fue debido
principalmente a la resistencia opuesta por los Crculos de notables de la
localidad contra la burocratizacin del partido entonces inevitable y que
destrua su influencia. Pues todo progreso con respecto a la sencilla tcnica
electiva, como (por lo menos en el caso de Estados importantes) lo es el
sistema electivo proporcional, requiere una rigurosa organizacin burocrtica
interlocal de los partidos y con ello un creciente imperio de la burocracia de
partido y de la disciplina con exclusin de los Crculos de honoratiores locales.
Dentro de la misma administracin oficial, el progreso de la burocratizacin
en Francia, Norteamrica y hoy da en Inglaterra corre evidentemente parejas
con el desarrollo de la democracia. Naturalmente, hay que tener en cuenta
que la palabra democratizacin puede inducir a error. El demos, en el
sentido de una masa inarticulada, no gobierna nunca en las sociedades
numerosas por s mismo, sino que es gobernado, cambiando slo la forma de
seleccin de los jefes del gobierno y la proporcin de la influencia que puede
ejercer o, mejor dicho, que pueden ejercer otros Crculos procedentes de su
seno, por medio del complemento de una llamada opinin pblica, sobre
el contenido y la direccin de la actividad de gobierno. En el sentido aqu
apuntado, la democratizacin no debe significar necesariamente el aumento
de la participacin activa de los dominados en el dominio dentro de la or-
ganizacin considerada. Esto puede ser la consecuencia del proceso aqu se-
alado, pero puede no presentarse. Ms bien hay que tener muy en cuenta
que el concepto poltico de la democracia deduce de la igualdad jurdica
de los dominados estos otros dos postulados: 1) Trabas al desarrollo de un
estamento de funcionarios cerrado en favor de la accesibilidad general a
los cargos, y 2) reduccin al mnimo de su poder a favor de la mayor amplitud
posible de la influencia ejercida por la opinin pblica. Por tanto, siempre
que sea posible, postula la provisin de las vacantes mediante eleccin re-
vocable y sin tener en cuenta ninguna aptitud profesional especializada. Con
ello entra inevitablemente en conflicto con las tendencias a la burocratizacin
por ella producidas -tendencias que surgen a consecuencia de su lucha con-
158
LA BUROCRACIA
tra el dominio de los honoratiores-. Por consiguiente, no consideraremos aqu
la imprecisa designacin de democratizacin en tanto que por ella se en-
tienda la reduccin al mnimo del poder ejercido por los funcionarios pro-
fesionales a favor de un dominio en lo posible directo del demos, es
decir, prcticamente de un dominio de los correspondientes jefes de Partido.
Lo decisivo es ms bien, en nuestro caso, exclusivamente la nivelacin de los
grupos dominados con respecto a los grupos dominadores burocrticamente
articulados, los cuales pueden poseer por su lado de hecho, y con frecuencia
tambin formalmente, una estructura del todo autocrtica.
La prdida de la posicin ocupada en Rusia por la antigua nobleza feudal
mediante la reglamentacin del Mieschtchitelstvo (jerarqua) y la consiguiente
mezcla de esta antigua nobleza con la nobleza oficial constituyen un carac-
terstico fenmeno intermedio en la evolucin hacia la burocratizacin. En
China, la determinacin del rango segn el nmero de exmenes sufridos y
la aptitud profesional por ello condicionada significa algo anlogo, pero de
modo ms consecuente, por lo menos desde el punto de vista terico. En
Francia, la Revolucin, y de un modo decisivo el bonapartismo, han hecho
todopoderosa a la burocracia. En la Iglesia catlica, la eliminacin primero
de los poderes intermedios feudales y luego de todos los poderes locales
autnomos (iniciada por Gregorio VII y completada por el Concilio tridentino,
por el Vaticano y por las disposiciones de Po X), transformados en puros
funcionarios del rgano central, junto con el aumento continuo de la impor-
tancia de los capellanes formalmente subordinados, debida ante todo a la
organizacin poltica de partido del catolicismo, represent asimismo un avan-
ce de la burocracia, as como de la democratizacin por decirlo as pasiva,
es decir, un progreso hacia la nivelacin de los dominados. La sustitucin del
ejrcito compuesto de honoratiores que aportan sus propias armas por el ejr-
cito burocrtico es tambin en todas partes un proceso de democratizacin
pasiva en el mismo sentido en que lo es toda fundacin de una monarqua
militar absoluta en lugar del Estado feudal o de la Repblica de notables.
A pesar de todas sus peculiaridades especiales, esto se aplica tambin a la
evolucin que experiment ya el Estado egipcio. En el Principado romano, la
burocratizacin del gobierno de las provincias -por ejemplo, en la esfera de
la administracin fiscal- corri pareja con la eliminacin de la plutocracia
formada por una clase capitalista que fue todopoderosa durante la Repblica
y, por tanto, con la eliminacin del mismo antiguo capitalismo.
Es evidente que en tales procesos democratizan tes intervienen casi siem-
pre ciertas condiciones econmicas. Con gran frecuencia nacen nuevas clases
econmicamente condicionadas de carcter plutocrtico, pequeoburgus o
proletario que, con el fin de conseguir ventajas econmicas o sociales, esta-
159
blecen O restauran un poder poltico de tipo legitimista o cesreo. Por otro
lado, son tambin posibles e histricamente comprobados los casos en que
las iniciativas han procedido de arriba y han sido de naturaleza puramente
poltica, en que han sacado provecho de circunstancias polticas y extrapol-
ticas y se han servido de contrastes e intereses de clase econmicos y sociales
slo como un medio para alcanzar sus propios fines puramente polticos de
poder, utilizando a este efecto un equilibrio casi siempre inestable y provo-
cando oposiciones latentes de intereses. No parece posible apenas decir nada
general sobre este punto. Son muy diferentes la proporcin y la forma en
que han colaborado los factores econmicos, as como las influencias ejercidas
por las relaciones polticas de poder. En la Antigedad griega, la transfor-
macin de los mtodos guerreros en la lucha disciplinada de los hoplitas y
luego en Atenas la gran importancia adquirida por la flota constituyeron las
bases de la conquista del poder poltico por las capas que soportaban el peso
del ejrcito. Pero ya en Roma, la misma evolucin conmovi slo temporal y
aparentemente los cimientos en que se apoyaba el dominio honorario ejer-
cido por la nobleza oficial. Finalmente, el moderno ejrcito compuesto de
masas ha sido en todas partes el medio de anular el poder de los honoratiores,
pero de ninguna manera una palanca de democratizacin activa, sino funda-
mentalmente pasiva. Ello es debido, con certeza, a que el antiguo ejrcito de
ciudadanos se basaba econmicamente en el equipamiento de cada uno por
s mismo, mientras el ejrcito moderno se basa en el aprovisionamiento de
tipo burocrtico.
El hecho de que el progreso de la estructura burocrtica se haya basado
en su superioridad tcnica ha dado lugar, como ocurre en toda la esfera
de la tcnica, a que este avance se haya realizado del modo ms lento pre-
cisamente all donde las antiguas estructuras han funcionado con posibilidades
de adaptacin tcnica a las necesidades existentes especialmente desarrolla-
das. Esto ha ocurrido, por ejemplo, con el gobierno ingls de los honoratiores,
gobierno que ha sido el ms lento de todos en someterse a la burocratizacin,
que slo en parte est a punto de sucumbir a ella. Se trata del mismo fe-
nmeno que se manifiesta en el hecho de que una compaa de gas o una
compaa ferroviaria, fundadas con grandes capitales, se opongan enrgica-
mente a la electrificacin como algo que abre nuevos horizontes.
Una burocracia muy desarrollada constituye una de las organizaciones so-
ciales de ms difcil destruccin. La burocratizacin es el procedimiento es-
pecfico de transformar una accin comunitaria en una accin societaria
racionalmente ordenada. Como instrumento de la socializacin de las re-
laciones de dominacin ha sido y es un recurso de poder de primera clase
para aquel que dispone del aparato burocrtico. Pues dadas las mismas pro-
160
LA BUROCRACIA
babilidades, la aCClOn societaria metdicamente ordenada y dirigida es su-
perior a toda accin contraria de las masas o a toda accin comunitaria
que se le oponga. All donde se ha llevado ntegramente a cabo la burocra-
tizacin del rgimen de gobierno se ha creado una forma de relaciones de
dominio prcticamente inquebrantable. El simple funcionario no puede des-
prenderse de la organizacin a la cual est sujeto. En oposicin a los hono-
ratiores, que administran y gobiernan honorficamente y como al margen, el
funcionario profesional est encadenado a su labor con toda su existencia
material e ideal. En casi todos los casos el funcionario no es ms que un
miembro al que se encargan cometidos especializados dentro de un mecanis-
mo en marcha incesante que nicamente puede ser movido o detenido por
la autoridad superior, y que es la que le prescribe la ruta determinada. Por
todo ello se halla sometido al inters comn de todos los funcionarios inser-
tados en tal mecanismo, para que siga funcionando y persista el dominio
socializado ejercido por la burocracia. Por su lado, los dominados no pueden
prescindir del aparato de dominio burocrtico ya existente ni sustituirlo por
otro, pues se basa en una metdica sntesis de entrenamiento especializado,
divisin de trabajo y dedicacin fija a un conjunto de funciones habituales
diestramente ejercidas. Si el mecanismo en cuestin suspende su labor o que-
da detenido por una fuerza poderosa, la consecuencia de ello es un caos para
dar fin al cual difcilmente pueden improvisar los dominados un organismo
que lo sustituya. Esto se refiere tanto a la esfera del gobierno pblico como
a la de la economa privada. La vinculacin del destino material de la masa
al funcionamiento correcto y continuo de las organizaciones capitalistas pri-
vadas organizadas de una manera cada vez ms burocrtica va siendo ms
fuerte a medida que pasa el tiempo, y la idea de la posibilidad de su elimi-
nacin es, por tanto, cada vez ms utpica. Los expedientes, por un lado,
y la disciplina burocrtica, por otro, es decir, la sumisin de los funcionarios
a la obediencia rigurosa dentro de su labor habitual, constituyen cada da ms
dentro de las esferas pblica y privada el fundamento de toda organizacin.
Pero ante todo lo constituye -por prcticamente importante que sea el ex-
pediente- la disciplina. La ingenua idea del bakuninismo, es decir, la idea
de que por la destruccin de los expedientes podr aniquilarse la base de los
derechos adquiridos y de la dominacin, olvida que independientemente
de los expedientes permanece la sumisin de los hombres a la observancia de
las normas y de los reglamentos habituales. Toda reorganizacin de forma-
ciones militares derrotadas y disueltas, as como todo establecimiento de un
orden administrativo destruido por revueltas, pnico u otras catstrofes, se
efecta formulando un llamamiento a la disposicin habitual que tienen los
funcionarios y los dominados a incorporarse obedientemente a las organiza-
TEORIA DE LA ORGANIZACION. VoL L-6
161
ciones correspondientes, llamamiento que, cuando tiene xito, puede volver a
disparar, por decirlo as, el mecanismo. Por otro lado, el carcter inevita-
blemente objetivo del aparato ya existente, en unin de su caracterstica im-
personalidad, hace que -en oposicin a las organizaciones feudales basadas
en la devocin personal- se halle fcilmente dispuesto a trabajar para todo
el que sepa apoderarse de l. El sistema burocrtico racionalmente ordenado
sigue funcionando cuando el enemigo ocupa el territorio y se apodera de los
puestos superiores, pues los habitantes, y ante todo el mismo enemigo, tienen
inters vital en que as ocurra. Despus de que Bismarck, en el transcurso
de un largo dominio, hubo sometido a sus colegas ministeriales a una incon-
dicional dependencia burocrtica mediante la eliminacin de todos los esta-
distas independientes, tuvo que comprender, con gran sorpresa suya, que al
retirarse seguan gobernando como si l no fuera el genial jefe y creador de
tales criaturas, sino una figura cualquiera que, dentro del mecanismo buro-
crtico, haba sido sustituida por otra. El aparato del dominio ha seguido
siendo el mismo en Francia desde la poca del primer Imperio. Como este
aparato -siempre que disponga de los modernos medios de informacin y
de comunicacin (telgrafo)- hace cada vez ms imposible desde el punto
de vista tcnico el desencadenamiento de una revolucin en el sentido de
la creacin enrgica de organizaciones de dominio enteramente nuevas, las
revoluciones se han sustituido -como lo demuestra Francia de un modo
c1sico- por los golpes de Estado, pues todas las transformaciones que
han tenido xito se basan all en tales procesos.
Es evidente, por otro lado, que la organizacin burocrtica de una es-
tructura social y especialmente de una estructura poltica puede tener y tiene
regularmente amplias consecuencias econmicas. Cules? Ello depende, por
naturaleza, de la particular distribucin de los poderes sociales y econmicos,
y especialmente del campo que ocupa el naciente mecanismo burocrtico, es
decir, de la direccin que le hacen seguir los poderes que se sirven de l. El
resultado de llo ha sido con gran frecuencia una distribucin cripto-pluto-
crtica de poderes. Tras las organizaciones burocrticas de partido en Ingla-
terra, y especialmente en Norteamrica, existen regularmente mecenas que
las financian y que pueden por tal hecho influir considerablemente sobre ellas.
El mecenazgo, por ejemplo, de las cerveceras en Inglaterra, de la llamada
industria pesada y de la Liga Hansetica, con su fondo de elecciones, en
Alemania son hechos bastante conocidos. Tambin la burocratizacin y la
nivelacin social dentro de las organizaciones polticas y especialmente oficia-
les, junto con la eliminacin de los privilegios locales y feudales opuestos a
ellas, ha favorecido con gran frecuencia en la poca moderna los intereses
del capitalismo y se ha realizado muchas veces en ntima relacin con ste.
162
LA BUROCRACIA
As ha ocurrido con la gran alianza histrica entre el poder absoluto de los
reyes y los intereses capitalistas. Pues, en general, una nivelacin jurdica y
la disolucin de las organizaciones locales dominadas por los honoratiores
suelen ampliar el campo de accin del capitalismo. Mas tambin se podra
producir en el curso futuro de la evolucin lo que ha ocurrido en diferentes
ocasiones de gran alcance histrico, especialmente en la Antigedad: un pro-
ceso de burocratizacin favorable a los intereses pequeoburgueses en sus
medios de existencia tradicionales o favorables a un socialismo de Estado
que limite las probabilidades de lucro de los particulares. El efecto muy dis-
tinto producido en cada caso por una organizacin poltica, en principio cuan-
do menos muy parecida, dentro de Egipto, bajo los faraones, y luego en las
pocas helenstica y romana, muestra las muy diferentes posibilidades de in-
fluencia econmica de la burocratizacin segn el carcter de los dems com-
ponentes. El mero hecho de la organizacin burocrtica no enuncia nada
unvoco sobre el sentido concreto de su influencia econmica; por lo menos,
no tanto como puede enunciarse de su efecto social relativamente nivelador.
y tambin en este respecto hay que considerar que la burocracia, en s misma
un instrumento de precisin, puede ponerse al servicio de muy diferentes
intereses de dominio, tanto de tipo puramente poltico como puramente eco-
nmico o de otra ndole. Por este motivo, no debe exagerarse por tpico que
sea su paralelismo con la democratizacin. Las mismas capas de seores feu-
dales han tomado a veces aquel instrumento a su servicio. Y se ha dado
tambin la posibilidad y el hecho -como en el Principado romano y en
algunas organizaciones estatales absolutistas en su forma- de que una bu-
rocratizacin del gobierno se haya vinculado deliberadamente con el rgimen
estamental o haya quedado fundido con l en nombre de los grupos sociales
de poder existentes. Son muy frecuentes las asignaciones expresas de puestos
a determinados estamentos. Y son ms frecuentes todava las asignaciones de
hecho a ciertos grupos. La democratizacin real o slo formal de la sociedad
en conjunto, en el sentido moderno de la palabra, es, en rigor, una base
especialmente favorable, pero en modo alguno la nica posible, para los fe-
nmenos de la burocratizacin en general, los cuales pretenden solamente la
nivelacin de los poderes que se oponen a ella en todas las esferas que
intentan ocupar. Y hay que tener muy presente el hecho que hemos encon-
trado ya diversas veces y que tendremos que discutir luego nuevamente, que
la democracia en cuanto tal, a pesar de fomentar inevitablemente y sin
quererlo la burocratizacin, es enemiga del dominio de la burocracia, y a
este efecto opone muy sensibles obstculos e inconvenientes a la organizacin
burocrtica. As, habr que proceder en cada caso histrico particular al exa-
men de en qu sentido especial ha transcurrido la burocratizacin.
163
Deber quedar aqu sin decidir si justamente los Estados modernos, cuya
burocratizacin progresa en todos los sentidos, muestran sin excepcin un
incremento del poder de la burocracia dentro del gobierno. El hecho de que
la organizacin burocrtica ponga los recursos de poder tcnicamente mejor
desarrollados en manos del que dispone de ella nada enuncia todava acerca
de la fuerza que puede proporcionar la burocracia como tal a sus concepcio-
nes dentro de la organizacin social considerada. Y tambin la necesidad
absoluta cada vez mayor de una burocracia incrementada hasta alcanzar
cifras de millones decide sobre ello tan poco como, por ejemplo -segn la
opinin de algunos representantes del movimiento proletario-, la necesidad
absoluta de los proletarios decide la medida de su posible poder social y
poltico. Pues en ese caso, cuando predominaba el trabajo de los esclavos, el
hecho de que los hombres libres solieran aborrecer el trabajo como algo
infamante, hubiera hecho que los indispensables esclavos tuvieran una gran
posicin de poder. Por tanto, no puede decirse a priori, basndose en tales
razones, si el poder de la burocracia como tal aumenta. La admisin de otros
interesados o de otros especialistas no funcionarios o, al revs, de represen-
tantes de profanos ajenos a toda especializacin, la creacin de rganos lo-
cales, interlocales o centrales de tipo parlamentario, corporativo o de otros
rganos representativos parece oponerse directamente al aumento del poder
de la burocracia. Determinar hasta qu punto esta apariencia es verdadera
pertenece a otro captulo que no se ocupe, como el presente, de un examen
puramente formal y casustico del problema. Aqu podr decirse en general
poco ms o menos lo que sigue:
El podero alcanzado por una burocracia bien desarrollada es siempre muy
grande, y en circunstancias normales considerable. Tanto si el seor al cual
sirve es un pueblo pertrechado con las armas de la iniciativa legal, del
referndum y de la destitucin de los funcionarios, como si es un parla-
mento elegido de acuerdo con una base ms o menos aristocrtica o de-
mocrtica y poseedor del derecho y la autoridad del voto de desconfianza,
un colegio aristocrtico formado legal o fcticamente, un Presidente elegido
por el pueblo o un monarca hereditario absoluto o constitucional, en
todos estos casos se habrn de encontrar frente al funcionario especializado
en la empresa administrativa en la misma posicin en que se encuentra el
diletante frente al especialista. Toda burocracia procura incrementar esta
superioridad del saber profesional por medio del secreto de sus conocimientos
e intenciones. El gobierno burocrtico es, por su misma tendencia, un go-
bierno que excluye la publicidad. La burocracia oculta en la medida de lo
posible su saber y su actividad frente a la crtica. Las autoridades eclesisticas
prusianas amenazan con medidas disciplinarias a los prrocos que comuniquen
164
LA BUROCRACIA
a un tercero las indicaciones u otras normas dirigidas a ellos, pues de este
modo se acarrean la posibilidad de una crtica. Los funcionarios de ha-
cienda del Sha persa convirtieron su ciencia financiera en una doctrina eso-
trica y se sirvieron de una escritura secreta. La estadstica oficial prusiana
publica en general slo aquello que no puede perjudicar a los propsitos de
la influyente burocracia. La tendencia al secreto se deriva en determinados
sectores de gobierno de su misma naturaleza y se manifiesta siempre all
donde se trata de los intereses de poder hacia fuera mantenidos por la or-
ganizacin correspondiente, ya sea frente a los competidores econmicos de
una empresa privada, o bien, cuando se trata de organizaciones polticas,
frente a organizaciones extranjeras potencialmente enemigas. La actividad de
la diplomacia, si quiere conseguir xito, slo puede ser sometida a inspeccin
pblica en proporcin muy escasa. Al aumentar la importancia de los ele-
mentos puramente tcnicos, la direccin militar debe atenerse cada vez ms
al secreto de sus ms importantes disposiciones. Los partidos polticos no
actan de modo diferente, y a pesar de la ostensible publicidad de las asam-
bleas catlicas y de los congresos de partido lo cierto es que ocultan sus
intenciones en la misma proporcin en que aumenta la burocratizacin. La
poltica comercial conduce, por ejemplo, en Alemania, al secreto de las es-
tadsticas de produccin. Toda actitud blica de las organizaciones sociales
contra elementos exteriores influye siempre en el sentido de fortalecer la
posicin de quienes ocupan el poder. Mas el puro inters en el poder man-
tenido por la burocracia trasciende este terreno de la actitud secreta motivada
de un modo puramente objetivo. El concepto del secreto del cargo es su
descubrimiento especfico, y nada es defendido por ella con tal fanatismo
como esta actitud que no puede ser motivada de un modo puramente objetivo
fuera de aquellas esferas especficamente cualificadas. Si la burocracia se
enfrenta con un Parlamento, lucha con un seguro instinto de poder contra
todo ensayo realizado por ste para procurarse por sus propios medios co-
nocimientos especiales (por ejemplo, el llamado derecho de encuesta). Un
Parlamento mal informado y, por tanto, sin poder, es naturalmente mejor
acogido por la burocracia, siempre que tal ignorancia sea conciliable con sus
propios intereses. Inclusive el monarca absoluto, y en cierto modo justamente
l, se halla casi siempre impotente frente al superior conocimiento especia-
lizado burocrtico. Todas las airadas disposiciones tomadas por Federico el
Grande sobre la supresin de la servidumbre fracasaron al ponerse en prc-
tica, porque el mecanismo burocrtico las ignor simplemente, considern-
dolas como antojos ocasionales de un dilettante. Siempre que existe una
coincidencia de opiniones con una parte socialmente importante de los do-
minados, el rey constitucional ejerce con frecuencia un influjo sobre la acti-
165
vidad de la administracin, que l puede controlar a causa de la relativa
publicidad de la crtica, ms importante que la que puede ejercer el monarca
absoluto, quien tiene que depender exclusivamente de la informacin pro-
porcionada por la burocracia. El zar ruso del antiguo rgimen estaba rara-
mente en condiciones de imponer en lo ms mnimo su voluntad en aquello
que disgustaba a su burocracia y que se opona a los intereses de sta. Como
lo ha hecho notar ya certeramente Leroy-Beaulieu, los ministerios sometidos
directamente a l en calidad de autcrata formaban un conglomerado de
satrapas que luchaban entre s con todos los recursos de la intriga personal
y que se bombardeaban continuamente con voluminosos memoranda frente a
los cuales resultaba impotente el monarca en su calidad de dilettante. La
concentracin de poder de la burocracia central, inevitable en todo progreso
hacia el constitucionalismo, su sometimiento a una autoridad monocrtica, al
Presidente del Consejo de Ministros, por cuyas manos ha de pasar todo lo
que tiene que llegar al monarca, coloc todava ms a este ltimo bajo la
tutela del jefe de la burocracia, contra lo cual luch Guillermo II en su co-
nocido conflicto con Bismarck para tener muy pronto que retirar sus ataques
contra aquel principio. Bajo el dominio del especialismo, aun el influjo real
del monarca solamente puede alcanzar alguna firmeza mediante el trato con-
tinuado, metdicamente dirigido por la autoridad central de la burocracia,
con el jefe de esta ltima. Al mismo tiempo, el constitucionalismo vincula a
la burocracia y al soberano en una comunidad de intereses contra las aspi-
raciones al poder del jefe del partido en el Parlamento. Pero el monarca
constitucional resulta impotente contra la burocracia cuando no tiene ningn
apoyo en el Parlamento. La cada en Alemania de los grandes del reino,
de los ministros prusianos y de los altos funcionarios ha puesto todava en
noviembre de 1918 a un monarca en situacin parecida a la que se produjo
en el ao 1056 sobre la base del Estado feudal. De todos modos, esto es
siempre una excepcin. Pues la situacin del monarca frente a los funcionarios
burocrticos, debido a los deseosos de ascenso, con los cuales puede sustituir
fcilmente a los funcionarios independientes, un poco incmodos es, en ge-
neral, todava ms slida que en el Estado feudal y que en el Estado patri-
monial estereotipado. Slo los funcionarios econmicamente independien-
tes, es decir, slo los funcionarios pertenecientes a las capas poseedoras pue-
den en las mismas circunstancias arriesgarse a perder el cargo. El
reclutamiento de capas desposedas aumenta, hoy como siempre, el poder de
los soberanos. Y slo los funcionarios que pertenezcan a una capa socialmente
influyente, con la cual el monarca crea que debe contar en cuanto protectores
de su persona (como en Prusia los llamados rebeldes del canal), pueden
paralizar entera y sustancialmente su voluntad.
166
LA BUROCRACIA
Superior a la competencia de la burocracia es slo la competencia de los
miembros de una empresa privada en el terreno de la economa. Esto es
debido a que el conocimiento exacto de los hechos de su esfera tiene para
ellos una importancia vital directamente econmica. Los errores en una es-
tadstica oficial no tienen consecuencias econmicas directas para el funcio-
nario culpable. Los errores en los clculos de una empresa capitalista le
acarrean prdidas y acaso dan al traste con ella. Y aun el secreto como
medio del poder est todava ms seguramente a salvo en el libro mayor de
un empresario que en los expedientes de las autoridades. Por este motivo, la
influencia oficial sobre la vida econmica en una poca capitalista queda
detenida dentro de tan angostos lmites, y por eso tambin las medidas que
toma el Estado en este terreno desembocan tan frecuentemente en caminos
imprevistos e impremeditados o se convierten en ilusorias por los conoci-
mientos superiores que los interesados tienen sobre la materia.
Como el conocimiento especializado es en creciente medida la base del
poder alcanzado por los funcionarios, la forma en que ha podido utilizarse
tal saber con el fin de que no se aprovechara exclusivamente en su favor,
sino que tendiera a la proteccin de la posicin ocupada por el soberano, ha
sido desde muy pronto un objeto de la preocupacin de este ltimo. Con la
creciente ampliacin cualitativa de las tareas administrativas y con el carcter
absolutamente necesario del especialismo se produce en forma muy tpica el
fenmeno de que al soberano no le baste la consulta ocasional de algunas
personas de confianza o una asamblea de las mismas convocada intermiten-
temente en las situaciones difciles, de suerte que se rodea -los consejos
ulicos representan un caracterstico fenmeno de transicin- de corpora-
ciones que se renen peridicamente para deliberar colegiadamente (Conseil
d'tat, Privy Council, Gen era ldirektorium, Gabinete, Divn turco, Tsungli-Ya-
men, Weiwupu, etc.). La posicin que ocupan es, naturalmente, muy diferente
segn constituyan por s mismas la ms elevada autoridad gobernante o exis-
tan a su lado una o diversas autoridades centrales monocrticas. Es tambin
muy distinta segn sus procedimientos -en su tipo completamente desarro-
llado se renen en principio o de un modo ficticio bajo su presidencia-, y
todos los asuntos importantes son solucionados por acuerdo despus de un
examen exhaustivo mediante informes y ponencias de los especialistas y votos
motivados de otros miembros, siendo luego sancionados o rechazados por una
disposicin del soberano o seor. Esta forma de magistraturas colegiadas (3)
constituye, por tanto, la manera tpica en que el soberano, que es cada vez
ms diletante utiliza a los especialistas y procura -lo que con frecuencia
se olvida- oponerse al poder creciente del especialismo y afirmarse en su
posicin dominante. Domina a un especialista por medio de otro e intenta
167
formarse por aquel procedimiento complicado una imagen clara y amplia de
la situacin con el fin de que no le sean atribuidas decisiones arbitrarias.
Espera obtener la garantia de un mximo de influencia propia menos por su
presidencia personal que por los dictmenes que le son presentados. Federico
Guillermo 1, cuya influencia efectiva sobre el gobierno fue considerable, casi
nunca concurra personalmente a las sesiones ministeriales que se realizaban
de un modo estrictamente colegial, sino que daba sus respuestas a los infor-
mes escritos mediante decretos u observaciones al margen que eran entre-
gados al ministro por los correos de gabinete tras asesorarse con los fun-
cionarios pertenecientes a ste y personalmente adictos al soberano. El ga-
binete, contra el cual se diriga el odio de la burocracia especialista, as como,
en el caso de fracasos, la desconfianza de los dominados, fue surgiendo as
-tanto en Rusia como en Prusia y en otros Estados- como la fortaleza
personal a la cual se acoga el soberano frente al especialismo y a la obje-
tivacin del gobierno.
Adems, por medio del principio de la colegialidad el soberano intenta
establecer una especie de sntesis de los especialistas hasta la constitucin de
una unidad colectiva. Pero ello no es, en general, suficiente. El fenmeno
mismo es comn a muy diferentes formas estatales, desde el Estado patri-
monial y feudal hasta el primitivo burocratismo. Pero, ante todo, es tpico del
naciente absolutismo monrquico. Fue uno de los ms importantes medios
educativos para alcanzar la objetividad de la administracin. Mediante la
intervencin de particulares socialmente influyentes permiti tambin que
cierta proporcin de la autoridad dimanada de la calidad de honoratiores y
de los conocimientos de la economa privada se unieran con el especialismo
de los funcionarios profesionales. Las magistraturas colegiales fueron una de
las primeras instituciones que permitieron llegar al concepto moderno de una
magistratura concebida como una forma perenne e independiente de la
persona.
Mientras el especialismo en los asuntos administrativos fue exclusivamente
el resultado de un largo entrenamiento emprico, y las normas de gobierno
no pertenecieron a un reglamento, sino que fueron partes integrantes de la
tradicin, el Consejo de los ancianos, con frecuente participacin de los sa-
cerdotes, de los antiguos estadistas y de los honoratiores, fue de modo tpico
la forma adecuada asumida por las autoridades consultivas que, por constituir
organizaciones permanentes frente a los soberanos cambiantes, llegaron a apo-
derarse del poder verdadero. As ocurri con el Senado romano y el Consejo
veneciano, as como con el Arepago ateniense hasta su derrocamiento a favor
del dominio del demagogo. Pero, como es natural, a pesar de los mltiples
puntos de transicin, hay que distinguir rigurosamente entre tales magistra-
168
LA BUROCRACIA
turas competentes y las corporaciones surgidas en virtud de la especializacin
racional y del dominio del saber tcnico a que aqu nos estamos refiriendo.
Por otro lado, hay que distinguirlas de las corporaciones consultivas tan fre-
cuentes en el Estado moderno y brotadas de los crculos privados de personas
interesadas; corporaciones en las cuales los funcionarios no constituyen el n-
cleo. Finalmente, hay que distinguirlas sociolgicamente de las autoridades
inspectoras (Consejo de Administracin) que se encuentran en las actuales
organizaciones burocrticas de la economa privada (sociedades annimas),
aun cuando estas ltimas se completan con frecuencia por la intervencin de
honoratiores procedentes de crculos no directamente interesados, ya sea en
virtud de sus conocimientos especializados o bien como recursos empleados
con fines de propaganda. Pues estas organizaciones no contienen normalmen-
te en su seno los que poseen conocimientos especializados, sino los principales
interesados desde el punto de vista econmico en ellas, especialmente los
bancos capitalistas. Y estos ltimos no ocupan meramente un puesto consul-
tivo, sino por lo menos una posicin inspectora, y con frecuencia asumen una
actitud dominante. Pueden compararse ms bien (aunque no sin alguna vio-
lencia) con las asambleas de los grandes seores feudales independientes y
de otros miembros socialmente poderosos de las organizaciones polticas pa-
trimoniales o feudales, los cuales han sido a veces los precursores de los
Consejos surgidos a consecuencia de la creciente intensidad de las tareas
del gobierno y todava con ms frecuencia los precursores de las corporaciones
estamentales.
Dicho principio de la corporacin burocrtica pas regularmente de la
autoridad central a las ms diferentes autoridades subordinadas. Como se ha
indicado oportunamente, dentro de las unidades locales y en particular dentro
de las unidades municipales el gobierno mediante corporaciones se presenta
originariamente como una forma de dominio de los honoratiores (por medio
de colegios de consejeros, de magistrados, decuriones y pri-
mitivamente elegidos y luego cuando menos parcialmente cooptativos). Por
este motivo son partes integrantes de la organizacin de la administracin
autnoma, es decir, de la resolucin de los asuntos administrativos por los
miembros locales bajo la inspeccin de autoridades burocrticas oficiales. Los
mencionados ejemplos del Consejo veneciano y todava ms del Senado ro-
mano son una transposicin a grandes imperios ultramarinos de la forma de
dominio ejercido por los honoratiores en las asociaciones polticas locales.
Dentro del Estado burocrtico, desaparece de nuevo la administracin colegial
tan pronto como por el progreso de los medios de trfico y de las exigencias
tcnicas de la administracin surge la necesidad de decisiones rpidas y un-
vocas y aparecen en primer plano los otros motivos que conducen a la bu-
169
rocracia completa y a la monocracia. Pero ante todo desaparece tan pronto
como la evolucin de las instituciones parlamentarias y, junto con ello, el
incremento y publicidad de la crtica desde el exterior revela que la completa
uniformidad en la direccin del gobierno es el elemento ms importante desde
el punto de vista de los intereses del seor en lo que respecta a la escru-
pulosidad en la preparacin de sus decisiones. El sistema enteramente racio-
nalizado de ministros especializados y prefectos que se sigue en Francia tiene
en estas condiciones modernas grandes posibilidades de hacer retroceder en
todas partes las antiguas formas, completado probablemente por la admisin
ya mencionada cada vez ms frecuente y ms formalmente ordenada de gre-
mios consultivos de interesados procedentes de las capas econmica y social-
mente ms influyentes. Especialmente esta ltima evolucin, que intenta po-
ner la pericia concreta de los interesados al servicio de la administracin
racional de funcionarios especializados, tiene seguramente un importante por-
venir y ha de incrementar todava ms el poder de la burocracia. Es sabido
que Bismarck se sirvi del proyecto de un Consejo de Economa nacional
como recurso contra el Parlamento y que con ello reproch a la mayora que
se opona a su plan -mayora a la cual nunca haba concedido el derecho
de encuesta en la forma admitida por el Parlamento i ~ l s que intentaba
en inters del poder parlamentario impedir a la burocracia que fuera de-
masiado inteligente. Por lo dems, no nos corresponde por ahora determinar
la posicin que podrn ocupar en lo sucesivo las asociaciones de miembros
interesados dentro de la esfera de la administracin.
Slo la burocratizacin del Estado y del derecho reconoce en general la
definitiva posibilidad de una rigurosa distincin conceptual entre un orden
jurdico objetivo y los derechos subjetivos de los individuos por l garan-
tizados, as como la separacin en el derecho pblico, que concierne a las
relaciones entre las autoridades y los sbditos, y el derecho privado, que
regula las relaciones de los individuos dominados entre s. La burocratizacin
presupone la separacin abstracta entre el Estado, en cuanto sostn abs-
tracto de los derechos de mando y creador de las normas jurdicas, y todas
las atribuciones personales de los individuos. Se trata de ideas que estn
todava muy lejos de las estructuras de dominio preburocrticas, especialmente
de las estructuras de dominio patrimoniales y feudales. Estas ideas han podido
realizarse y se han realizado ante todo a base de las comunidades urbanas
siempre que stas hayan nombrado a sus funcionarios mediante eleccin pe-
ridica y siempre que el individuo que ha ejercido el dominio, incluyendo
el superior, no ha sido ya notoriamente idntico al que ha posedo el dominio
como un derecho propio. Pero slo la completa despersonalizacin de las
170
LA BUROCRACIA
funciones en la burocracia y la sistematizacin racional del derecho han con-
ducido en principio a la mencionada separacin.
Aqu no pueden ser analizados los importantes efectos culturales que pro-
duce el desarrollo de la estructura de dominio racional burocrtico en cuanto
tal y con absoluta independencia del campo que abarca. Como es natural, se
halla al servicio de la penetracin del racionalismo en la forma de vida.
Pero este concepto admite muy diferentes contenidos. De un modo entera-
mente general slo puede decirse que la evolucin hacia la objetividad
racional, hacia la humanidad profesional y especializada, con todas sus ml-
tiples consecuencias, es impulsada muy intensamente por la burocratizacin
de todo dominio. Aqu solamente puede indicarse brevemente un importante
factor de este proceso: el efecto producido sobre la forma de la educacin y
de la instruccin. Nuestras instituciones educativas occidentales y continenta-
les, especialmente las superiores -Universidades, Institutos tcnicos y co-
merciales, Escuelas preparatorias y ciertas instituciones de enseanza secun-
daria-, se encuentran bajo la influencia predominante de la necesidad de
atender a aquella formacin cultural que cultiva las enseanzas cada da
ms indispensables para el burocratismo moderno: la enseanza de especia-
lidades. Las pruebas especiales, en el sentido actual de esta expresin, se
han encontrado y se encuentran tambin fuera de las organizaciones propia-
mente burocrticas; as ocurre hoy para las profesiones liberales del mdico
y del abogado y en los oficios gremialmente organizados. No es tampoco un
fenmeno concomitante indispensable de la burocratizacin. La burocracia
francesa, inglesa y norteamericana se han visto privadas de ellas en cierta
medida o de modo absoluto, siendo sustituidas por el entrenamiento y la
actividad dentro de la organizacin de partido. La democracia se enfrenta
con las pruebas especiales, como con todos los fenmenos de la burocrati-
zacin impulsada por ella misma, de dos maneras diferentes. Por una parte,
significan o parecen significar una seleccin de las personas calificadas pro-
cedentes de todas las capas sociales en lugar del dominio ejercido por los
honoratiores. Por otro lado, la democracia teme de las pruebas y de los ttulos
acreditativos el nacimiento de una casta privilegiada y, en consecuencia,
lucha contra ellos. Y, finalmente, tales pruebas se encuentran ya en pocas
preburocrticas o semiburocrticas. Su primera manifestacin histrica est
constituida regularmente por las dominaciones organizadas sobre una base
prebenda l. La esperanza de obtencin de prebendas, ante todo eclesisticas
-como en el Oriente islmico y en la Edad Media occidental- y luego
mundanas -como en China-, es la recompensa tpica en virtud de la cual
la persona estudia y se somete a pruebas. Pero estas pruebas ofrecen slo en
parte un verdadero carcter especializado. Slo la moderna burocratizacin
171
lleva a sus ltimas consecuencias los exmenes racionales especializados. La
civil service reform introdujo gradualmente en Norteamrica la enseanza y los
exmenes especializados, penetrando asimismo en todos los dems pases des-
de los principales focos europeos, primeramente desde Alemania. La creciente
burocratizacin de la Administracin ha adquirido en Inglaterra cada vez
mayor importancia; el intento de sustituir el antiguo burocratismo semipatri-
monial por el moderno lo encontramos tambin en China (en lugar de los
antiguos exmenes de tipo completamente distinto); la burocratizacin del
capitalismo y sus exigencias de tcnicos, de empleados, especialistas, etc., se
han extendido por todo el mundo. Esta evolucin ha sido impulsada ante
todo por el prestigio social de los ttulos acreditativos adquiridos mediante
pruebas especiales, y ello tanto ms cuanto que han podido transformarse en
ventajas eonmicas. Lo que fue en el pasado la prueba del linaje como base
de paridad y de legitimidad y, all donde la nobleza ha seguido siendo po-
derosa, como base inclusive de la capacidad de ocupar un cargo oficial, lo es
en la actualidad el diploma o ttulo acreditativo. La creacin de diplomas
concedidos por las Universidades y los Institutos tcnicos y comerciales, el
clamor por la creacin de ttulos en todos los sectores en general se hallan
al servicio de la formacin de una capa privilegiada en los negociados oficiales
y en los despachos particulares. Su posesin apoya el derecho al matrimonio
con los honoratiores (inclusive en los despachos pueden esperarse posibilidades
de casarse con la hija del jefe), a ser admitido en el Crculo de los que tienen
un cdigo de honor, a una remuneracin segn el honor estamental (ho-
norarios) en vez del salario de acuerdo con el trabajo realizado, al ascenso y
a la jubilacin y, ante todo, al monopolio de los puestos social y econmi-
camente ventajosos por parte de los aspirantes al diploma. Si en todas las
esferas advertimos la exigencia de una introduccin de pruebas especializadas,
ello no es debido, naturalmente, a un sbito deseo de cultura, sino a una
aspiracin a la limitacin de las ofertas de puestos y a su monopolio a favor
del poseedor de diplomas acreditativos. Y el examen es, en la actualidad,
el medio universal de llegar a este monopolio; de ah su propagacin irresis-
tible. y como el proceso educativo necesario para la obtencin del diploma
requiere gastos considerables y mucho tiempo, la mencionada aspiracin sig-
nifica al mismo tiempo la eliminacin de los dones naturales (del carisma)
a favor del poseedor de ttulos, pues el esfuerzo intelectual que exige la
obtencin de los diplomas es cada vez menor y disminuye todava ms con
la masa que participa de ellos. La exigencia de un modo de vivir caballeresco
en la antigua calificacin feudal es sustituida entre nosotros por la partici-
pacin en sus actuales rudimentos dentro de las asociaciones estudiantiles de
los institutos que confieren los diplomas, y en los pases anglosajones por las
172
LA BUROCRACIA
asociaciones deportivas y clubes. Por otro lado, la burocracia aspira siempre
al desarrollo de una especie de derecho al cargo por la creacin de un
procedimiento disciplinario regulado, por la eliminacin de la disposicin ar-
bitraria de los superiores con respecto a los funcionarios; intenta tambin
asegurar los ascensos y las pensiones y con ello se apoya en las tendencias
democrticas de los dominados a una reduccion del poder al mnimo, ten-
dencias que creen poder descubrir en toda debilitacin del poder discrecional
del jefe sobre los funcionarios una disminucin del poder mismo. Por consi-
guiente, la burocracia, tanto dentro de los despachos comerciales como dentro
del servicio pblico, es la base de una evolucin especficamente estamental
en el mismo sentido en que pudieron serlo los muy distintos funcionarios del
pasado. Y se llam ya antes la atencin sobre el hecho de que estas cuali-
dades estamentales suelen ser utilizadas a su modo para el cumplimiento de
las tareas especficas que plantea la burocracia. Ahora bien, contra este ca-
rcter inevitablemente estamental reacciona la tendencia que tiene la de-
mocracia a sustituir los funcionarios nombrados por una eleccin de funcio-
narios a corto plazo, a sustituir mediante el plebiscito los procedimientos
disciplinarios regulados por la simple destitucin y, por consiguiente, a sus-
tituir el poder arbitrario de los seores jerrquicamente superiores por el
poder igualmente arbitrario de los dominados, es decir, de los jefes de partido.
El prestigio social basado en el disfrute de una determinada educacin y
de una determinada instruccin no es por s mismo algo especfico del bu-
rocratismo. Al contrario. En otras estructuras de dominacin se basa en fun-
damentos esencialmente distintos. En la estructura feudal, teocrtica o patri-
monial, en la administracin inglesa de honoratiores, en la antigua burocracia
patrimonial china, en el dominio ejercido por los demagogos en la llamada
democracia helnica, la finalidad de la educacin y la base de la estimacin
social, por mucho que difieran entre s, no era el especialista, sino -para
emplear una expresin tpica- el hombre culto. Tal expresin es empleada
aqu sin darle una valoracin y solamente en el sentido de mostrar que el fin
de la educacin no era un entrenamiento especializado, sino una cualidad en
el modo de vivir estimada como culta. La personalidad culta en el sentido
caballeresco o asctico, o (como en China) literario, o (como en Grecia)
gimnstico-musical, o (como en los anglosajones) en la forma convencional
del gentleman era el ideal educativo determinado por la estructura de dominio
y por las condiciones sociales de la pertenencia a la capa de los seores. Las
aptitudes que determinaban la pertenencia a la capa de los seores no se
basaban en un suplemento de saber especializado, sino en un suplemento de
aptitud cultural (en el sentido enteramente variable que acompaa siempre
a este concepto). Como es natural, era profundamente atendido el saber
173
especial guerrero, teolgico y jurdico. Pero tanto en el proceso educativo
helnico como en el medieval y en el chino constituan el centro de gravedad
elementos educativos muy distintos de los tiles con vistas a la especialidad.
Tras todas las discusiones del presente en torno a los fundamentos de la
cultura, se encuentra en algn punto decisivo el combate del tipo del es-
pecialista contra el antiguo hombre culto, combate que en todas las ms
ntimas cuestiones culturales se halla determinado por la incesante propaga-
cin de la burocratizacin de todas las formas de poder pblicas y privadas
y por la importancia cada vez mayor del saber especializado.
En el curso de su progreso, la organizacin burocrtica no ha tenido slo
que dominar los obstculos esencialmente negativos muchas veces ya mencio-
nados que se oponen a la nivelacin por ella exigida, sino que con ella se
han cruzado y se entrecruzan formas de la estructura administrativa que se
basan en principios heterogneos y que en parte ya han sido examinados.
Entre ellos mencionaremos aqu de un modo breve y por medio de un es-
quema sencillo, no desde luego todos los tipos realmente existentes -pues
esto nos conducira demasiado lejos-, sino algunos principios estructurales
especialmente importantes. El examen debe hacerse no slo, pero s siempre,
bajo las interrogaciones siguientes: 1) Hasta qu punto estn sometidos los
principios a condiciones econmicas o hasta qu punto les proporcionan las
probabilidades de evolucin otras circunstancias, por ejemplo, circunstancias
puramente polticas, o una legalidad propia radicada dentro de su misma
estructura tcnica? 2) Cules son los efectos econmicos especficos -en el
caso de que existan- que tales principios por su lado desarrollan? En esto
no debe perderse, naturalmente, de vista desde los comienzos el hecho de la
continuidad e interaccin mutuas de todos estos principios de organizacin.
Sus tipos puros debern ser considerados como casos lmite indispensables
y en especial valiosos para el anlisis, casos entre los cuales la realidad his-
trica, manifestada casi siempre en formas mixtas, se ha movido y an se
mueve.
La estructura burocrtica es en todas partes un producto tardo de la
evolucin. Cuanto ms retrocedemos en el proceso histrico tanto ms tpico
nos resulta para las formas de dominacin el hecho de la ausencia de una
burocracia y de un cuerpo de funcionarios. La burocracia tiene un carcter
racional: la norma, la finalidad, el medio y la impersonalidad objetiva
dominan su conducta. Por tanto, su origen y su propagacin han influido
siempre en todas partes revolucionariamente en su sentido especial a que
luego nos referiremos, tal como suele hacerlo el progreso del racionalismo en
todos los sectores. La burocracia aniquil con ello formas estructurales de
dominacin que no tenan un carcter racional en este sentido especial con
174
LA BUROCRACIA
que empleamos la palabra. Nos preguntamos, por tanto: cules eran estas
formas?
NOTAS
(1) Ver este concepto en Parte 1, cap lB, 5 de M. WEBER, 1969, Economa y Sociedad,
2." ed., Mxico: Fondo de Cultura Econmica.
(2) Vase el concepto de villicus, en M. WEBER, 1961, Historia econmica general, 3." ed.,
Mxico, 1961, p. 78.
(3) Vase Parte 1, cap IU, 15 de M. WEBER, 1969, Econo:'1a y Sociedad, 2." ed., Mxico:
Fondo de Cultura Econmica.
175

ESTRUCTURA BUROCRATICA y PERSONALIDAD
Robert K Merton
FUENTE ORIGINAL
Merton, R. K., 1949, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III:
Free Press.
FUENTE REPRODUCIDA
Merton, R. K., 1964, Teora y Estructura Sociales, Mxico: Fondo de
Cultura Econmica, pp. 275-286.
Robert K. Merton
Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de
actividad definidas con claridad en las que, idealmente, cada serie de acciones
est funcionalmente relacionada con los propsitos de la organizacin (1). En
esa organizacin est unificada una serie de empleos, de posiciones jerarqui-
zadas, a los que son inherentes numerosas obligaciones y privilegios estric-
tamente definidos por reglas limitadas y especficas. Cada uno de los empleos
contiene una zona de competencia y de responsabilidad que le son atribuidas.
La autoridad, el poder de control que se deriva de una posicin reconocida,
es interesante al empleo y no a la persona particular que desempea el papel
oficial. La accin oficial suele tener lugar dentro del entramado de reglas
preexistentes de la organizacin. El sistema de relaciones prescritas entre los
diferentes empleos supone un grado considerable de reglamentacin y una
distancia social claramente definida entre quienes ocupan esas posiciones. La
reglamentacin o formulismo se manifiesta mediante un ritual social ms o
menos complicado que simboliza y apoya el orden minucioso de los diferentes
empleos. Tal formulismo, que est unificado con la distribucin de autoridad
dentro del sistema, sirve para reducir al mnimo la friccin restringiendo en
gran medida el contacto (oficial) a modos que estn definidos previamente
por las reglas de la organizacin. De esa manera se crean la facilidad de
calcular la conducta de los dems y un conjunto estable de expectativas mu-
tuas. Adems, el formulismo facilita la interaccin de los ocupantes de los
empleos a pesar de sus actitudes privadas (quiz hostiles) de uno para otro.
De este modo, el subordinado est protegido contra la accin arbitraria de
su superior, ya que los actos de ambos estn limitados por una serie de reglas
mutuamente reconocidas. Ordenaciones especficas de procedimientos fomen-
tan la objetividad y restringen el rpido paso del impulso a la accin (2).
179
1. ESTRUCTURA DE LA BUROCRACIA
El tipo ideal de esa organizacin formulista es la burocracia y, en muchos
respectos, el anlisis clsico de la burocracia es el de Max Weber (3). Como
Weber dice, la burocracia supone una divisin tajante de actividades unifi-
cadas que se consideran deberes inherentes al empleo. En la reglamentacin
se formula un sistema de controles y sanciones diferenciadas. La asignacin
de papeles tiene lugar a base de aptitudes tcnicas que se averiguan mediante
procedimientos formularios impersonales (por ejemplo, exmenes). Dentro de
la estructura de la autoridad, jerrquicamente ordenada, las actividades de
expertos especializados a sueldo son gobernadas por reglas generales, abs-
tractas y claramente definidas que evitan la necesidad de emitir instrucciones
especficas para cada caso concreto. El carcter general de las reglas requiere
el uso constante de la categorizacin, por la cual los problemas y los casos
particulares se clasifican a base de criterios definidos y son tratados en con-
secuencia. El tipo puro de funcionario burocrtico es nombrado por un su-
perior o mediante el ejercicio de la competencia impersonal; no es elegido.
Cierto grado de flexibilidad en la burocracia se consigue mediante la eleccin
de altos funcionarios que probablemente expresan la voluntad del cuerpo
electoral (por ejemplo, un grupo de ciudadanos o un consejo de directores).
La eleccin. de altos funcionarios est destinada a afectar los fines de la
organizacin, pero los procedimientos tcnicos para realizar esos fines son
aplicados por personal burocrtico fijo (4).
La mayor parte de los empleos burocrticos suponen la expectativa de la
tenencia vitalicia y la ausencia de factores perturbadores que puedan reducir
el tamao de la organizacin. La burocracia eleva al mximo la seguridad
vocacional (5). La funcin de la seguridad en la tenencia del empleo, de las
pensiones, del aumento de sueldo y de los procedimientos reglamentados para
el ascenso es conseguir el cumplimiento escrupuloso de las obligaciones ofi-
ciales, sin tener en cuenta presiones extraas (6). El mrito principal de la
burocracia es su eficacia tcnica, con una gran estimacin por la precisin,
la rapidez, el control experto, la continuidad, la discrecin y la ptima res-
titucin del gasto que representa. La estructura se aproxima a la eliminacin
completa de relaciones personalizadas y de consideraciones no racionales
(hostilidad, ansiedad, complicaciones sentimentales, etctera).
Con la burocratizacin creciente, resulta claro a todo el mundo que tenga
ojos que el individuo est en un grado muy importante controlado por sus
relaciones sociales con los instrumentos de produccin. Esto ya no parece
slo un dogma del marxismo, sino un hecho obstinado que tienen que reco-
nocer todos, completamente aparte de sus convicciones ideolgicas. La bu-
180
rocratizacin hace fcilmente visible lo que antes era confuso y oscuro. Un
nmero cada vez mayor de individuos descubren que para trabajar tienen que
ser empleados. Para trabajar, hay que tener instrumentos y equipo. Y de
instrumentos y equipo slo se dispone, y esto cada vez ms, en la burocracia,
privada o pblica. En consecuencia, se tiene que ser empleado por la buro-
cracia para tener acceso a los instrumentos a fin de trabajar para vivir. En
este sentido la burocratizacin trae consigo la separacin de los individuos
de los medios de produccin, como en la empresa capitalista moderna o en
la empresa comunista del Estado (de la variedad de mediados de siglo), as
como en el ejrcito posfeudal la burocratizacin produjo la separacin com-
pleta de los medios de destruccin. Tpicamente, el trabajador ya no es dueo
de sus instrumentos ni el soldado lo es de sus armas. Y en este sentido
especial, es cada. vez mayor el nmero de individuos que se convierten en
trabajadores, ya de mono de trabajo, ya de cuello blanco, ya de camisa al-
midonada. As se forma, por ejemplo, el tipo nuevo de trabajador cientfico,
al separar al cientfico de su equipo tcnico: al fin y al cabo, el fsico no
suele ser dueo de su ciclotrn. Para trabajar en sus investigaciones, tiene
que ser empleado de una burocracia con recursos de laboratorio.
La burocracia es una administracin que rehye casi por completo la dis-
cusin pblica de sus tcnicas, aunque pueden discutirse pblicamente sus
orientaciones polticas (7). Este secreto no se limita a la burocracia pblica ni
a la burocracia privada. Se le considera necesario para resguardar informacin
valiosa contra competidores econmicos privados o contra grupos polticos
extranjeros y potencialmente hostiles. Y aunque no se le llama as con fre-
cuencia, el espionaje entre competidores es quizs tan comn, si no tan in-
trincadamente organizado, en sistemas de empresa econmica privada como
en sistemas de Estados nacionales. Cifras de costos, listas de clientes, pro-
cedimientos tcnicos nuevos, planes de produccin: todas estas cosas se con-
sideran tpicamente como secretos esenciales de burocracias econmicas pri-
vadas que podran ser revelados si tuvieran que ser defendidas en pblico las
bases de todas las decisiones y todas las polticas.
2. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
En estos atrevidos esbozos, se destacan los logros y las funciones positivas
de la organizacin burocrtica y se olvidan casi por completo los esfuerzos y
las tensiones internas de esas estructuras. Pero es evidente que la comunidad
en general exagera las imperfecciones de la burocracia, como lo indica el
hecho de que el hrrido hbrido, el burcrata, se haya convertido en un
epteto, en un Schimpfwort, en un insulto.
181
La transicin al estudio de los aspectos negativos de la burocracia la ofrece
la aplicacin del concepto de Veblen de incapacidad adiestrada, de la idea
de Dewey de psicosis profesional, o la de Warnotte de deformacin pro-
fesional. La incapacidad adiestrada se refiere al estado de cosas en que los
talentos de uno funcionan como insuficiencias o puntos ciegos. Actos basados
en el adiestramiento y destrezas que fueron aplicados con xito en el pasado
pueden resultar reacciones inadecuadas en circunstancias nuevas. Una flexi-
bilidad insuficiente en la aplicacin de destrezas dar por resultado desajustes
ms o menos graves en un ambiente modificado (8). As, para poner el ejemplo
de una granja, usado a este respecto por Burke, las gallinas pueden ser con-
dicionadas rpidamente para interpretar el sonido de una campana como
seal de la comida. La misma campana puede usarse despus para reunirlas
con objeto de decapitarlas. En general, cada quien adopta medidas de acuerdo
con su pasado adiestramiento y, en circunstancias nuevas que no son consi-
deradas significativamente diferentes, la misma solidez del adiestramiento pue-
de llevar a la adopcin de procedimientos equivocados. Adems, segn la
frase casi ecollica de Burke, la gente puede estar impreparada por estar
preparada con una preparacin inadecuada; su preparacin puede conver-
tirse en una incapacidad.
El concepto de Dewey de psicosis profesional descansa en observaciones
muy parecidas. A consecuencia de sus rutinas cotidianas, la gente adquiere
preferencias, antipatas, discriminaciones y acenta ciertas cosas (9). (Dewey
usa la palabra psicosis para designar un carcter pronunciado de la mente.)
Tales psicosis se desarrollan mediante las exigencias que formula al individuo
la organizacin particular de su papel profesional.
Los conceptos de Veblen y de Dewey se refieren a una ambivalencia
fundamental. Toda accin puede juzgarse por 10 que logra o por 10 que no
logra. Un modo de ver es tambin un modo de no ver, el enfoque sobre el
objeto A supone el desenfoque del objeto B (10). En esta discusin, a Weber
le interesa casi exclusivamente lo que logra la estructura burocrtica: preci-
sin, seguridad, eficacia. Esta misma estructura puede examinarse desde otra
perspectiva proporcionada por la ambivalencia. Cules son las limitaciones
de las organizaciones destinadas a alcanzar las metas?
Por razones que ya hemos sealado, la estructura burocrtica ejerce una
presin constante sobre el funcionario para que sea metdico, prudente,
disciplinado. Si la burocracia ha de funcionar eficazmente, debe alcanzar un
alto grado de fiabilidad en su conducta, un grado extraordinario de confor-
midad con las normas de accin prescritas. En consecuencia, la importancia
fundamental de la disciplina puede desarrollarse tanto en una burocracia
religiosa o econmica como en el ejrcito. La disciplina slo puede ser eficaz
182
ESTRUCTURA BUROCRA TI CA y PERSONALIDAD
si las normas ideales son reforzadas por sentimientos vigorosos que impongan
al individuo la devocin a sus' deberes, un agudo sentido de la limitacin de
su autoridad y competencia, y la ejecucin metdica de actividades rutinarias.
La eficacia de la estructura social depende en definitiva de infundir en los
participantes del grupo actitudes y sentimientos apropiados. Como veremos,
hay en la burocracia dispositivos definidos para inculcar y fortalecer tales
sentimientos.
Por el momento, basta con observar que para conseguir la disciplina (la
necesaria confiabilidad de la reaccin), esos sentimientos son con frecuencia
ms intensos de lo que es tcnicamente necesario. Hay un margen de segu-
ridad, por decirlo as, en la presin que ejercen esos sentimientos sobre el
burcrata para que se ajuste a sus obligaciones normadas, de un modo muy
parecido a como el ingeniero hace concesiones (sobre estimaciones de pre-
caucin) al calcular los apoyos de un puente. Pero esta misma acentuacin
lleva a la transferencia de los sentimientos de los objetivos de la organizacin
a los detalles particulares de conducta exigidos por las reglas. La adhesin a
las reglas, concebidas originariamente como un medio, se transforma en un
fin en s misma; tiene lugar el proceso familiar de desplazamiento de metas
por el cual un valor instrumental se convierte en un valor final (11). La
disciplina, fcilmente interpretada como conformidad a las reglas, sea cual-
quiera la situacin, no es considerada como una medida destinada a objetivos
especficos, sino que se convierte en un valor inmediato en la organizacin
de la vida del burcrata. Esta importancia de la disciplina, resultante del
desplazamiento de los objetivos originarios, produce rigideces y una incapa-
cidad para adaptarse rpidamente. De ah se sigue el formulismo, o hasta el
ritualismo, con una insistencia indiscutida sobre la adhesin puntillosa a pro-
cedimientos formalizados (12). Esto puede ser exagerado hasta el punto en que
el inters primario por la conformidad con las reglas se interfiere en la con-
secucin de los objetivos de la organizacin, caso en el cual tenemos el fa-
miliar fenmeno del tecnicismo o papeleo del funcionario. Un producto ex-
tremado de este proceso de desplazamiento de las metas es el virtuoso bu-
rcrata, que no olvida nunca ni una sola regla de las que rigen su actuacin
y en consecuencia es incapaz de atender a muchos de sus clientes (13).
Un caso oportuno, en que el estricto reconocimiento de los lmites de la
autoridad y la adhesin literal a las reglas produjo este resultado, fue la
prctica situacin de Bernt Balchen, piloto del almirante Byrd en el vuelo
sobre el Polo Sur.
De acuerdo con una regla del departamento de trabajo, Bernt Balchen ...
no puede recibir sus documentos de naturalizacin. Balchen, natural de No-
ruega, declar su intencin en 1927. Se dice que no haba cumplido la con-
183
dicin de llevar cinco aos seguidos de residencia en los Estados Unidos.
La expedicin antrtica de Byrd lo sac del pas, aunque estuvo en un barco
que llevaba la bandera norteamericana, fue miembro inestimable de la ex-
pedicin norteamericana, y en una regin a la cual tienen derecho los Es-
tados Unidos por su exploracin y ocupacin por norteamericanos, y que se
llama Pequeos Estados Unidos (o Pequea Amrica).
La oficina de naturalizacin dice que no puede actuar basndose en el
supuesto de que la Pequea Amrica es suelo norteamericano. Eso sera
meterse en cuestiones internacionales en las que no tiene intervencin. Por lo
que respecta a la oficina, Balchen estuvo fuera del pas y tcnicamente no
haba cumplido la ley de naturalizacin (14).
3. FUENTES ESTRUCTURALES DE SUPERCONFORMIDAD
Es obvio que las inadecuaciones de orientacin que implican incapacidad
adiestrada se derivan de fuentes estructurales. El proceso puede recapitularse
brevemente. 1) Una burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una
estricta observancia de las reglas. 2) Esta observancia de las reglas lleva a
hacerlas absolutas; ya no se consideran relativas a un conjunto de propsitos.
3) Esto impide la rpida adaptacin en circunstancias especiales no clara-
mente previstas por quienes redactaron las reglas generales. 4) AS, los mis-
mos elementos que conducen a la eficacia en general producen ineficacia en
casos especficos. Rara vez llegan a darse plena cuenta de la inadecuacin
los individuos del grupo que no se han divorciado del significado que las
reglas tienen para ellos. Con el tiempo las reglas adquieren un carcter sim-
blico y no estrictamente utilitario.
Hasta ahora, hemos tratado de los sentimientos engranados que favorecen
la disciplina rigurosa simplemente como datos, como dados. Sin embargo,
puede verse que ciertos rasgos definidos de la estructura burocrtica llevan a
esos sentimientos. La vida oficial del burcrata est planeada para l como
una carrera graduada, a travs de los dispositivos organizacionales de ascenso
por antigedad, pensiones, aumento de sueldo, etc., todo lo cual est desti-
nado a ofrecer incentivos para la accin disciplinada y la conformidad con
las reglamentaciones oficiales (15). Se espera de manera tcita que el fun-
cionario adapte sus ideas, sentimientos y acciones a las perspectivas
de esa carrera, y lo hace en gran medida. Pero esos mismos dispositivos que
aumentan la probabilidad de la conformidad llevan tambin a un super-in-
ters por el apego estricto a los reglamentos que produce timidez, conserva-
durismo y tecnicismo. El desplazamiento de los sentimientos de las metas a
los medios es estimulado por la enorme importancia simblica de los medios
(reglas).
184
Otro rasgo de la estructura burocrtica tiende a producir un resultado
muy parecido. Los funcionarios tienen la sensacin de un destino comn para
todos los que trabajan juntos. Tienen los mismos intereses, especialmente
porque hay relativamente poca competencia entre ellos, ya que los ascensos
se hacen por antigedad. La agresin intragrupal se reduce, pues, al mnimo
y en consecuencia se concibe este arreglo como positivamente funcional para
la burocracia. Sin embargo, el esprit de corps y la organizacin social espon-
tnea que tpicamente se desarrollan en estas situaciones llevan con frecuencia
al personal a defender sus intereses y no a servir a la clientela y a los altos
funcionarios de eleccin. Como dice el presidente Lowell, si los burcratas
creen que su situacin no est suficientemente reconocida por un funcionario
de eleccin recin llegado, se le negar la informacin detallada, llevndole
a errores de los que se reputa responsable. O, si trata de dominar plena-
mente, y esto hiere el sentimiento de integridad personal de los burcratas,
pueden afluirle los documentos en tal nmero, que no le alcanza el tiempo
para firmarlos, y mucho menos para leerlos (16). Esto es ejemplo de la orga-
nizacin defensiva espontnea que tiende a nacer cuando hay una amenaza
manifiesta a la integridad del grupo (\7).
Es demasiado fcil, y en parte errneo, atribuir la resistencia de los bu-
rcratas simplemente a intereses creados. Los intereses creados se oponen a
todo orden nuevo que elimina, o por lo menos, hace incierta su ventaja di-
ferencial resultante de los arreglos vigentes. Esto est indudablemente impl-
cito en parte en la resistencia burocrtica al cambio, pero es quizs ms
importante otro proceso. Como hemos visto, los funcionarios burocrticos se
identifican sentimentalmente con su modo de vida. Tienen un orgullo de
gremio que los induce a hacer resistencia al cambio en las rutinas consagra-
das; por lo menos, a los cambios que se consideran impuestos por otros. Este
ilgico orgullo de gremio es cosa familiar que se encuentra, a juzgar por el
Professional Thief (El ladrn profesional) de Sutherland, hasta entre los ra-
teros que, a pesar del riesgo, se deleitan con el dominio magistral de la
prestigiosa hazaa de batir el bolsillo izquierdo (hurtar el bolsillo delantero
izquierdo de los pantalones).
En un estimulante estudio, Hughes aplic los conceptos de secular y
sagrado a diferentes tipos de divisin del trabajo; el carcter sagrado de
las prerrogativas de casta y de Stande contrasta agudamente con la creciente
secularizacin de la diferenciacin ocupacional en nuestra sociedad (18). Sin
embargo, como nuestro estudio indica, puede producirse, en vocaciones par-
ticulares y en tipos particulares de organizacin, el proceso de santificacin
(considerado como la contrapartida del proceso de secularizacin). Esto quie-
re decir que mediante la formacin de sentimientos, la dependencia emocional
185
de smbolos y posiciones burocrticos, y la intervencin afectiva en esferas de
competencia y autoridad, se producen prerrogativas que implican actitudes de
legitimidad moral que se establecen como valores por su propio derecho, y
ya no se les considera meramente como medios tcnicos para hacer expeditiva
la administracin. Puede advertirse la tendencia de ciertas normas burocr-
ticas, introducidas originariamente por razones tcnicas, a hacerse rgidas y
sagradas, aunque, como dira Durkheim, son laicas en apariencia (19). Durkheim
toc este proceso general en su descripcin de las actitudes y los valores que
perduran en la solidaridad orgnica de una sociedad muy diferenciada.
4. RELACIONES PRIMARIAS CONTRA RELACIONES SECUNDARIAS
Otro rasgo de la estructura burocrtica, la insistencia en la despersonali-
zacin de las relaciones, juega tambin un papel en la incapacidad adiestrada
del burcrata. El tipo de personalidad del burcrata se forma en torno a esta
norma de la impersonalidad. Tanto esto como la tendencia categorizadora,
que nace del papel predominante de las reglas generales abstractas, tienden
a producir conflictos en las relaciones del burcrata con el pblico o clientela.
Como los funcionarios reducen al mnimo las relaciones personales y recurren
a la categorizacin, con frecuencia se desconocen las peculiaridades de los
casos individuales. Pero el cliente que, de manera totalmente comprensible,
est convencido de las caractersticas especiales de su problema, se opone
con frecuencia a ese tratamiento por categoras. La conducta estereotipada no
se adapta a las exigencias de los problemas individuales. El tratamiento im-
personal de asuntos que a veces son de gran importancia personal para el cliente
da lugar a la acusacin de soberbia y altivez contra el burcrata. AS, en
la Bolsa de Trabajo de Greenwich, el obrero sin trabajo que trata de cobrar su
seguro se siente herido por lo que l reputa la impersonalidad, y a veces la
brusquedad manifiesta y hasta la dureza con que le tratan los oficinistas ...
Algunos se quejan del aire de superioridad que toman los oficinistas (20).
Otra fuente ms de conflictos con el pblico se deriva de la estructura
burocrtica. El burcrata, en parte independientemente de su posicin dentro
de la jerarqua, acta como un representante del poder y del prestigio de
toda la estructura. En su papel oficial est investido de una autoridad defi-
nida. Esto lleva a veces a una actitud real o aparentemente dominadora, que
slo puede ser exagerada por la discrepancia entre su posicin dentro de la
jerarqua y su posicin con referencia al pblico (21). Las protestas y el acudir
a otros empleados por parte del cliente no suelen tener eficacia o las impide
en gran parte el antes mencionado esprit de corps que une a los funcionarios
186
en un intragrupo ms o menos solidario. Esta fuente de conflictos puede
reducirse al mnimo en una empresa privada, ya que el cliente puede hacer
una protesta eficaz dirigindose a otra organizacin dentro del sistema de
competencia. Pero con el carcter monopolista de la organizacin pblica, no
es posible esa solucin. Adems, en este caso aumenta la tensin a causa de
una discrepancia entre ideologa y realidad: a los empleados del Estado se
les llama servidores del pueblo, pero de hecho son con frecuencia no su-
bordinados, sino superordinados, y rara vez puede conseguirse el alivio de la
tensin acudiendo a otras agencias en busca del servicio que se necesita (22).
Esta tensin es atribuible en parte a la confusin de la posicin del burcrata
y del cliente; el cliente puede considerarse socialmente superior al funcio-
nario, que es el que domina por el momento (23).
As, respecto de las relaciones entre empleados y clientela, una fuente
estructural de conflictos es la presin hacia el trato formulario e impersonal
cuando el cliente desea una consideracin individual, personalizada. Puede
considerarse, pues, que el conflicto se deriva del empleo de actitudes y re-
laciones inadecuadas. El conflicto dentro de la estructura burocrtica nace de
la situacin inversa, a saber, cuando relaciones personalizadas sustituyen a
relaciones impersonales estructuralmente requeridas. Este tipo de conflicto
puede caracterizarse del modo siguiente:
La burocracia, como hemos visto, est organizada como un grupo secun-
dario formal. Las reacciones normales implcitas en esta red organizada de
expectativas sociales estn apoyadas por actitudes afectivas de los individuos
del grupo. Como el grupo est orientado hacia normas secundarias de im-
personalidad, cualquier falta de sometimiento ante las normas despertar an-
tagonismo en quienes se identificaron con la legitimidad de las reglas. En
consecuencia, la sustitucin del tratamiento impersonal por el tratamiento
personal dentro de la estructura encuentra una desaprobacin general y es
caracterizada con eptetos como soborno, favoritismo, nepotismo, etc. Esos
eptetos son, por supuesto, manifestaciones de sentimientos heridos (24). La
funcin de ese disgusto de hecho automtico puede verse claramente en re-
lacin con las exigencias de la estructura burocrtica.
La burocracia es una estructura de grupo secundario destinada a llevar a
cabo ciertas actividades que no pueden ser satisfactoriamente realizadas a
base de criterios de grupo primario (25). De ah que la conducta que va contra
las normas formuladas sea objeto de desaprobacin sentimentalizada. Esto
constituye una defensa importante desde el punto de vista funcional levantada
contra tendencias que ponen en peligro la ejecucin de actividades necesarias
para la sociedad. Con toda seguridad, esas reacciones no son prcticas racio-
nalmente determinadas destinadas de manera expresa al cumplimiento de esta
187
funcin. Antes, visto en relacin con la interpretacin de la situacin por el
individuo, dicho disgusto es simplemente una reaccin inmediata de oposicin
a la falta de honradez de los que violan las reglas del juego. Sin embargo, y
no obstante esta trama subjetiva de referencia, esas reacciones sirven a la
funcin latente de conservar los elementos estructurales esenciales de la bu-
rocracia reafirmando la necesidad de relaciones secundarias formalizadas y
contribuyendo a evitar la desintegracin de la estructura burocrtica que ten-
dra lugar si esas relaciones fueran suplantadas por relaciones personalizadas.
El gnero de este tipo de conflicto puede describirse como la intrusin de
actitudes de grupo primario cuando se requieren institucionalmente actitudes
de grupo secundario, as como el conflicto entre burcrata y cliente nace con
frecuencia de la interaccin de tipo impersonal cuando se requiere indivi-
dualmente un trato personal (26).
5. PROBLEMAS POR INVESTIGAR
La tendencia hacia la creciente burocratizacin de la sociedad occidental,
que Weber previ hace mucho tiempo, no es la nica razn de que los so-
cilogos dirijan su atencin a este campo. Estudios empricos de la accin
recproca entre la burocracia y la personalidad aumentaran de manera es-
pecial nuestro conocimiento de la estructura social. Piden nuestra atencin
un gran nmero de cuestiones especficas. En qu medida son seleccionados
y modificados tipos particulares de personalidad por las diferentes burocracias
(empresa, servicio pblico, la mquina poltica semilegal, rdenes religiosas)?
En la medida en que ascendiente y sumisin se consideran rasgos de la per-
sonalidad, a pesar de su variabilidad en diferentes situaciones-estmulos, se-
leccionan las burocracias personalidades de tendencias particularmente su-
misas o dominantes? Y puesto que diferentes estudios han revelado que esos
rasgos pueden ser modificados, la participacin en cargos burocrticos tiende
a aumentar las tendencias dominantes? Seleccionan tipos diferentes de per-
sonalidad los diferentes tipos de reclutamiento (por ejemplo, el favoritismo,
la competencia abierta que implica conocimientos especializados o capacidad
mental general, la experiencia prctica)? (27) El ascenso por antigedad dis-
minuye los anhelos competidores y refuerza la eficacia administrativa? Un
examen detallado de los mecanismos para impregnar de valores sentimentales
los cdigos burocrticos sera instructivo tanto desde el punto de vista socio-
lgico como psicolgicamente. El anonimato general de las decisiones de la
administracin pblica, tiende a restringir la zona de smbolos de prestigio
a un crculo interior estrechamente definido? Las diferencias de asociacin
muestran tendencia a distinguirse de un modo especial entre los burcratas?
188
El campo de cuestiones significativas en teora e importantes en la prctica
parece estar limitado nicamente por el acceso a los datos concretos. Estudios
sobre las burocracias religiosas, educativa, militar, econmica y poltica que
tratasen de la interdependencia entre la organizacin social y la formacin
de la personalidad constituiran un camino para investigaciQnes provechosas.
Sobre ese camino, el anlisis funcional de estructuras concretas an puede
levantar una Casa de Salomn para los socilogos.
NOTAS
(1) Para un desarrollo del concepto de organizaclOn racional, vase Mensch und Gesells-
chaft im Zeitalter des Umbaus, por KARL MANNHEIM (Leiden: A. W. Sijthoff, 1935), especialmente
28 ss.
(2) Politics, por H. D. LAsswELL (Nueva York: McGraw-HiII, 1936), 120-21.
(3) Economa y Sociedad, por MAX WEBER (Mxico: F.C.E., 1964, 716-52). Para un breve
resumen del estudio de Weber vase The Strncture of Social Actioll, por TALCOTT PARSONS, en
especial 506 ss. Para una descripcin, que no es una caricatura del burcrata como tipo de
personalidad, vase Les types sociaux: le fonctionnaire, por C. RABANY, en Revue gnrale
d'administration, 1907, 88, 5-28.
(4) Ideologa y utopa, por KARL MANNHEIM (Mxico: F.C.E., 1941), 18n., 104 ss. Vase
tambin Peers and Bureaucrafts, por RAMSAY MUIR (Londres: Constable, 1910), 12-13.
(5) E. G. CAHEN-SALVADOR sugiere que el personal de la burocracia est formado en gran
parte por los que valoran la seguridad por encima de todo. Vase su La situation matrielle et
morale des fonctionnaires, en Revue politique et parlamentaire (1926), 319.
(6) Bureaucracy, por H. J. LASKI, en Encyclopedia of the Social Sciences. Este artculo est
escrito primordialmente ms desde el punto de vista cientfico poltico que del socilogo.
(7) WEBER, op. cit., 671.
(8) Para un estudio y una aplicacin estimulante de estos conceptos, vase Permanence and
Change, por KENNETH BURKE (Nueva York: New Republc, 1935), pp. 50 ss.; Bureaucratie et
Fonctionnarisme, por DANIEL WARNOTTE, en Revue de l'Institut de Sociologie, 1937, 17, 245.
(9) Ibd., 58-59.
(10) Ibd., 70.
(11) Este proceso ha sido observado con frecuencia en diferentes circunstancias. La hete-
rogona de los fines, de WUNDT, es uno de estos casos; la Paradoxie der Folgen, de MAX WEBER,
es otro. Vanse tambin las observaciones de McIver sobre la transformacin de la civilizacin
en cultura, y la de Lasswell segn la cual el animal humano se distingue por su infinita capa-
cidad de hacer fines de sus medios. Vase The unanticipated consequences of purposive social
action, de MERTON, en American Sociological Review, 1936, 1, 894-904. En relacin con los
mecanismos psicolgicos que intervienen, este proceso fue analizado del modo ms completo por
Gordon W. Allport en su estudio de lo que l llama la autonoma funcional de los mviles.
Allport enmienda las anteriores formulaciones de Woodworth, Tolman y William Stern, y llega
a un enunciado del proceso desde el punto de vista de los mviles individuales. No toma en
cuenta los aspectos de la estructura social que conducen a la transformacin de los mviles.
La formulacin adoptada en este trabajo es, pues, complementaria del anlisis de Allport; el
uno destaca los psicolgicos implicados, el otro tiene en cuenta las presiones de la
estructura social. La convergencia de la piscologa y la sociologa en este concepto central indica
189
que muy bien puede constituir uno de los puentes conceptuales entre las dos disciplinas. Vase
Personality, por GORDON W. ALLPORT (Nueva York: Henry Holt and Co., 1937), cap. 7.
(12) Vanse Institutional office and the person, por E. C. HUGHES, en American Journal
of Sociology, 1937, 43, 404-13; Social structure in relation to the person, por E. T. HILLER, en
Social Forces, 1937, 16, 34-4.
(13) Ideologa y utopa, por KARL MANNHEIM.
(14) Citado del Chicago Tribune (24 de junio de 1931, p. 10), por THuRMAN ARNOLD en The
Symbols of Government (New Haven: Yale University Press, 1935), 201-2. (El subrayado es mo.)
(15) Mensch und Gesellschaf, de MANNHEIM, 32-33. Mannheim destaca la importancia del
Lebesplan y de la AmtsKarriere. Vanse los comentarios de Hughes, op. cit., 413.
(16) The Government of England, por A. L. LOWELL (Nueva York, 1908), 1, 189 ss.
(17) Para una instructiva descripcin del nacimiento de esa organizacin defensiva en un
grupo de trabajadores, vase Management and the Worker, por F. J. ROETHLISBERGER Y W. J.
DICKSON (Boston: Harvard School of Business Administration, 1934).
(18) Personality types and the division of labor, por E. C. HUGHES, en American Journal
of Sociology, 1928, 33, 754-68. Una diferenciacin muy parecida la hacen LEoPoLD VON WIESE Y
HOWARD BECKER en Systematic Sociology (Nueva York: John Wiley and Son s, 1932), 22-25 et
passim.
(19) Hughes reconoce un aspecto de este proceso de santificacin cuando escribe que el
adiestramiento profesional lleva consigo como un subproducto la asimilacin del candidato a
una serie de actitudes y controles profesionales, a una conciencia y una solidaridad profesionales.
La profesin pretende y quiere convertirse en una unidad morab>. HUGHES, op. cit., 762 (el subrayado
es nuestro). En este mismo respecto, es de particular importancia en el proceso de santificacin.
Vase su Folkways, 180-81.
(20) Te tratan como a un montn de basura. El otro da vi a un pen saltar el mostrador
y sacudir a uno de ellos agarrndolo por el cuello de la camisa. Los dems nos alegramos.
Naturalmente, no cobr el seguro ... Pero el oficinista lo mereca por sus maneras impertinentes
(The Unemployed Man, por E. W. BAKKE). Advirtase que la actitud impertinente era imputada
por un cliente sin trabajo que se halla en estado de tensin por la prdida de posicin y de
propia estimacin en una sociedad donde es an corriente la idea de que un individuo capaz
siempre encuentra trabajo. Que la imputacin de soberbia nace en gran parte del estado de
nimo del cliente se ve en la observacin del mismo Bakke segn la cual los oficinistas andaban
apurados y no tenan tiempo para bromas, pero haba pocas seales de dureza o aire de supe-
rioridad en su trato con los individuos. En la medida en que haya base para imputar una
conducta altiva a los burcratas, posiblemente pueda explicarse por las siguientes razones yux-
tapuestas: Tambin el empleado moderno, ya sea pblico o privado, anhela siempre y goza casi
siempre, respecto de los dominados, un especfico aprecio social superior, "estamental" (WEBER,
op. cit.). En personas en quienes el anhelo de prestigio es predominante, la hostilidad suele
tomar la forma del deseo de humillar a los dems. The Neurotic Persanality af Our Time, por
K. HORNEY, 178-79.
(21) Advirtase, a este respecto, la pertinencia de los comentarios de Koffa sobre ciertos
rasgos del picoteo entre pjaros. Si se compara la conducta del pjaro que est en lo ms alto
de la lista de picoteo, el dspota, con la de otro que est muy por debajo, el segundo o el
tercero empezando por el final, se advierte que estos ltimos son mucho ms crueles con los
pocos sobre los cuales seorean que el primero lo es en su trato con todos los dems. Si se
quitan del grupo todos los individuos por encima del penltimo, la conducta de ste se hace
ms suave y hasta puede llegar a ser verdaderamente amistosa ... No es difcil encontrar analogas
con esto en las sociedades humanas, y en consecuencia un aspecto de dicha conducta pueden,
190
ser primordialmente los efectos de las agrupaciones sociales, y no de caractersticas individuales.
Principies of Gestalt Psyclzology (Nueva York: Harcourt, Brace, 1935), 688-9.
(22) En este momento la mquina poltica se hace' con frecuencia importante desde el punto
de vista funcional. Como demostraron Steffen y otros, las relaciones altamente personalizadas y
la abrogacin de las reglas formularas (papeleo) que realiza la mquina satisfacen con frecuencia
las necesidades de los clientes individuales de un modo ms completo que el mecanismo
formulario de la burocracia del Estado. Vase una ligera ampliacin de ste expuesta en el
captulo l.
(23) Como observ uno de los individuos sin trabajo acerca de los oficinistas de la Bolsa
de Trabajo de Greenwich: Yesos tos malditos no tendran trabajo si nosotros no carecisemos
de l. Eso es lo que ms me puede cuando les veo levantar las narices. BAKKE, op. cit., 80.
Vase tambin Aggresive behavior by c1ients towards public relief administrators, por H. D.
LAsswELL y G. ALMOND, en American Po!itical Science Review, 1934, 28, 634-55.
(24) La significacin diagnstica de tales indicios lingsticos como los eptetos apenas si ha
sido explorada por los socilogos. Observa Sumner acertadamente que los eptetos son crticas
sumarias y definiciones de situaciones sociales. Dollard observa tambin que los eptetos de-
finen con frecuencia las cuestiones centrales de una sociedad, y Sapir destac con razn la
importancia que las situaciones tienen como contexto para estimar la significacin de los eptetos.
Igualmente pertinente es la observacin de Linton segn la cual en las historias de casos el
modo como la comunidad interpreta un episodio particular es, desde luego, ms importante para
nuestro estudio que la conducta real..., llevara a resultados muy valiosos un estudio sociolgico
de vocabularios de encomio y de oprobio.
(25) Cf. Tlze Nature of Human Nature, por ELLSWORTH FARIS (Nueva York: McGraw-HiII,
1937), 41 ss.
(26) La desaprobacin por la comunidad de muchas formas de conducta puede analizarse
de acuerdo con una u otra de las formas de sustitucin de tipos de relaciones culturalmente
inadecuadas. As, la prostitucin constituye un caso-tipo en que el coto, una forma de intimidad
que est institucionalmente definida como simblica de la relacin ms sagrada de grupo
primario, es colocado en un contexto contractual, simbolizado por el cambio del ms impersonal
de todos los smbolos: el dinero. Vase The sociology of prostitution, por KINGSLEY DA VIS, en
American Sociologica! Review, 1937, 2, 744-55.
(27) Entre los estudios recientes del reclutamiento para la burocracia se cuentan: Higlzer
Civil Servants in American Society, por RICHARD BENDIX (Boulder: University of Colorado Press,
1949); Career Perspectives in a Bureaucratic Setting, por DWAINE MARWICK (Ann Arbor: University
of Michigan Press, 1954); Higlzer Civil Servants in Britain, por R. K. KELSALL (Londres, Routledge
and Kegan Paul, 1955); Occupational Mobility in American Business and lndustry, por W. L. WAR-
NER Y J. C. ABEGGLEN (Minneapolis: University of Minnesota Press, 195::).
191
BASES DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
Philip Selznick
FUENTE ORIGINAL
American Sociological Review 13 (1948); 25-35.
FUENTE TRADUCIDA
Selznick, P., Foundations of the theory of organization, en Shafritz,
J. M., Y Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dor-
sey Press, pp. 119-131.
Philip Selznick
Los sindicatos, gobiernos, corporaciones empresariales, partidos polti-
cos, etc., son estructuras formales, en el sentido de que representan instru-
mentos ordenados racionalmente para conseguir sus objetivos declarados. La
Organizacin, se nos dice, es la disposicin de personal para facilitar el
logro de un objetivo acordado por medio de la asignacin de funciones y
responsabilidades (1)>>. 0, definido de forma ms general, una organizacin
formal es un sistema de actividades o redes de dos o ms personas, coor-
dinadas conscientemente (2)>>. Si se considera dentro de esta ptica, la orga-
nizacin formal es la expresin estructural de una accin racional. La movi-
lizacin de capacidades tcnicas y de gestin requiere una pauta de coordi-
nacin, una ordenacin sistemtica de puestos y deberes, que define una
cadena de mando y hace posible la integracin administrativa de funciones
especializadas. En este contexto, la delegacin es el acto organizativo primor-
dial, una empresa precaria que precisa la elaboracin continua de mecanismos
formales de coordinacin y control. La seguridad de todos los participantes,
y del sistema como un todo, genera una presin persistente para institucio-
nalizar las relaciones, eliminndose as las incertidumbres de la lealtad o
sentimientos individuales. Es ms, es necesario que las relaciones dentro de
la estructura estn determinadas de tal forma que los individuos sean inter-
cambiables y as la organizacin se liberar de la dependencia de las calidades
personales (3). pe esta forma, la estructura formal se convierte en sujeto de
una manipulacin calculable, un instrumento de accin racional.
Pero cuando inspeccionamos esas estructuras formales, comenzamos a ver
que nunca han podido conquistar las dimensiones no relacionables del com-
portamiento organizativo. Este ltimo se convierte en indispensable para que
el sistema de coordinacin siga existiendo, y al mismo tiempo, se convierte
195
en fuente de fricciones, dilemas, dudas y ruina. Esta paradoja fundamental
se deriva del hecho que los sistemas de accin racional estn interrelacionados
inevitablemente con una matriz institucional en dos sentidos significativos:
1) el sistema de accin, o la estructura formal de delegacin y control que
es su expresin organizativa, es en s slo un aspecto de una estructura social
concreta compuesta por individuos que pueden interaccionar como un todo,
no simplemente en trminos de sus roles formales dentro del sistema; 2) el
sistema formal, y la estructura social en la que halla una existencia concreta,
tambin est sometido a la presin de un entorno institucional al que debe
hacerse algn tipo de ajuste general. El diseo administrativo formal nunca
puede reflejar de forma adecuada o total la organizacin concreta a la que
se refiere, por el motivo evidente de que no hay plan o pauta abstracta que
pueda, o deba, para que sea til, describir exhaustivamente una totalidad
emprica. Al mismo tiempo, lo que no est incluido en el diseo abstracto
(reflejado por ejemplo en un organigrama de personal y directores) es vital-
mente relevante para el mantenimiento y desarrollo del sistema formal en s.
La organizacin puede considerarse desde dos puntos de vista que son
diferentes analticamente, pero que estn unidos empricamente en un con-
texto de consecuencias recprocas. Por una parte, cualquier sistema organi-
zativo concreto es una economa; al mismo tiempo, es una estructura social
adaptable. Si se considera como economa, la organizacin es un sistema de
relaciones que define la disponibilidad de recursos escasos y que puede ma-
nipularse en trminos de eficiencia y eficacia. Es el aspecto econmico de la
organizacin el que exige la atencin de los tcnicos de gestin y, en gran
medida, de los estudiosos de la administracin pblica y privada (4). Problemas
tales como el mbito del control ejecutivo, el papel del personal o de orga-
nismos auxiliares, la relacin entre la central y las delegaciones y los mritos
relativos de juntas ejecutivas nicas o mltiples forman las preocupaciones
tpicas de la ciencia de la administracin. La escala de coordinacin y los
principios funcionales, as como los elementos de la teora de la organizacin,
son productos del intento por explicar las caractersticas ms generales de la
organizacin como un problema tcnico, o en nuestros trminos, una eco-
noma.
Sin embargo, la organizacin como economa est condicionada necesaria-
mente por los estados orgnicos de la estructura concreta, fuera de la siste-
mtica de delegacin y control. Esto se vuelve especialmente evidente cuando
la atencin de los lderes se dirige a problemas tales como la legitimidad de
la autoridad y la dinmica de la persuasin. Se reconoce implcitamente en
la accin, y explcitamente en las tareas de varios estudiosos, que la posibi-
lidad de manipular el sistema de coordinacin depende del grado en que el
196
sistema sea operativo en un entorno de induccin eficaz de los participantes
individuales y de las condiciones en las que se garantice la estabilidad de la
autoridad. En cierto sentido, sta es la tesis fundamental de la destacada tesis
de Barnard, The Functions of the Executive. Tambin es la hiptesis subyacente
que hace posible que Urwick sugiera que los canales adecuados o formales
de la funcin fctica confirmen y restringen decisiones a las que se ha
llegado por medios ms personales (5). De nuevo nos encontramos con el con-
cepto de administracin como un proceso de la educacin, en el que la fun-
cin bsica de liderazgo es ganar consentimiento y apoyo (6). Resumiendo, se
reconoce que no pueden separarse el control y el consentimiento, incluso en
estructuras autoritarias formales.
La indivisibilidad del control y el consentimiento hace necesario considerar
a las organizaciones formales como sistemas cooperativos, ampliando el marco
de referencia de aqullos que se preocupan de la manipulacin de los recursos
de la organizacin. En el punto de accin, o decisin ejecutiva, el aspecto
econmico de la organizacin proporciona. herramientas inadecuadas para
controlar la estructura concreta. Esta idea puede comprenderse rpidamente
si dirigimos nuestra atencin al papel del individuo dentro de la economa
organizativa. Desde el punto de vista de la organizacin como sistema formal,
las personas reciben una consideracin funcional, respecto a sus roles como
participantes en segmentos asignados del sistema cooperativo. Pero de hecho,
los individuos son propensos a resistirse a la despersonalizacin, a superar
los lmites de sus roles segmentarios, participar como un todo. Los sistemas
formales (como caso extremo, la disposicin de los tiradores en un per-
metro militar) no pueden tener en cuenta las desviaciones introducidas de
esta forma, y en consecuencia, se descomponen como instrumentos de control
cuando uno se basa nicamente en ellos. El individuo total plantea nuevos
problemas para la organizacin, en parte debido a las necesidades de su
propia personalidad, en parte porque trae consigo un conjunto de costumbres
establecidas, quiz como compromisos hacia grupos especiales fuera de la
organizacin.
Desafortunadamente para la adecuacin de los sistemas formales de coor-
dinacin, las necesidades de los individuos no permiten prestar una atencin
nica a los objetivos declarados del sistema en el que se han asignado. El
riesgo inherente en el acto de la delegacin se deriva esencialmente de este
hecho. Delegar es un acto organizativo, que trata de asignaciones formales a
funciones y poderes. Tericamente, se asignan tareas a roles o puestos ofi-
ciales, no a individuos. Sin embargo, de hecho la delegacin implica necesa-
riamente a individuos concretos que tienen intereses y metas que no siempre
coinciden con los objetivos del sistema formal. Como consecuencia, las per-
197
sonalidades individuales pueden ofrecer resistencia a las demandas que les
hacen las condiciones oficiales de la delegacin. Dentro de las categoras de
coordinacin y delegacin estas resistencias no se tienen en cuenta, de forma
que cuando se producen, deben considerarse imprevisibles y accidentales. Las
observaciones de este tipo de situacin dentro de estructuras formales son
suficientemente comunes. Un ejemplo familiar es el de la delegacin a un
subordinado que tambin debe entrenar a su propio sustituto. El subordinado
puede resistirse a esta solicitud, para mantener un acceso nico a los mis-
terios del trabajo, y asegurar as ser indispensable para la organizacin.
En las organizaciones grandes, las desviaciones del sistema formal tienden
a institucionalizarse, de forma que se establecen leyes no escritas y asocia-
ciones informales. La institucionalizacin elimina estas desviaciones del m-
bito de las diferencias personales, transformndolas en un aspecto estructural
persistente de las organizaciones formales (7). Normalmente, estas reglas ins-
titucionalizadas y modos de cooperacin informal son intentos de los parti-
cipantes en la organizacin formal para controlar las relaciones grupales que
forman el entorno de las decisiones organizativas. Las pautas informales
(como clichs) surgen espontneamente, se basan en relaciones espontneas
y suelen ir dirigidas a controlar alguna situacin especfica. Pueden generarse
en cualquier lugar de una jerarqua, a menudo con consecuencias dainas
para los objetivos formales de la organizacin pero tambin pueden ampliar
los recursos disponibles de control ejecutivo, contribuyendo asi a conseguir
los objetivos declarados de la organizacin. Las desviaciones tienden a forzar
un desplazamiento del sistema puramente formal como determinante eficaz
del comportamiento hacia 1) una condicin en la que las pautas informales
refuerzan a las formales, por medio de la manipulacin de sentimientos den-
tro de la organizacin a favor de la autoridad establecida; o 2) una condicin
en la que los controles informales ejercen una modificacin sustancial de los
objetivos formales, como sucede con algunas pautas burocrticas ({l. Esta ten-
dencia acabar por producir una formalizacin de actividades informales, co-
menzando de nuevo el ciclo de desviaciones y transformaciones a un nivel
nuevo.
La relevancia de estructuras informales en el anlisis organizativo subraya
la significacin de concebir las organizaciones formales como sistemas coo-
perativos. Cuando la totalidad de los grupos e individuos que interactan se
convierte en objeto de indagacin, esta ltima no se limita a dimensiones
formales, legales o de procedimiento. El estado del sistema surge como punto
significativo de anlisis, como sucede cuando una situacin interna cargada
de conflictos cualifica e informa acciones determinadas ostensiblemente por
relaciones y objetivos formales. Una comprensin adecuada del proceso orga-
198
nizativo debe posibilitar la interpretacin de los cambios en el sistema formal
-nuevos nombramientos, o reglas, o reorganizaciones- en su relacin con
los lazos informales y no reconocidos de amistad, lealtad de clase, clichs de poder
o compromisos externos. Esto es lo que quiere decir conocer el pao.
El hecho de que la implicacin de individuos como personalidades plenas
tienda a limitar la adecuacin de sistemas formales de coordinacin no implica
que las caractersticas de la organizacin tengan que ser las de los individuos.
Debe reconocerse el carcter orgnico emergente de la organizacin formal
considerada como sistema cooperativo. Esto significa que es la organizacin
la que toma las decisiones, toma medidas y hace ajustes. Esta opinin plantea
la cuestin de la relacin entre organizaciones y personas. La significacin
del nfasis terico sobre el sistema cooperativo como tal se deriva de que
ciertas acciones y consecuencias estn relacionadas, independientemente de
la personalidad de los individuos implicados. As, aunque se haga referencia
a la paradoja de la organizacin -la tensin creada por las consecuencias
inhibitorias de ciertos tipos de estructuras informales dentro de la organiza-
cin- esto no significa que los propios individuos estn en un aprieto. Es la
naturaleza de las consecuencias de los intereses divergentes dentro de la
organizacin la que crea la condicin, un resultado que puede obtenerse in-
dependientemente de la conciencia o de las calidades de los individuos que
participan. De forma similar, parece til insistir en que existen cualidades y
necesidades del liderazgo, relacionadas con el puesto y el rol, que son per-
sistentes, a pesar de las variaciones de carcter o personalidad de los propios
lderes individuales.
Los sistemas de accin racional son caractersticos de los individuos y
organizaciones. El intento consciente por movilizar los recursos internos dis-
ponibles (por ejemplo, la autodisciplina) para conseguir un objetivo declarado
-denominado aqu economa o sistema formales un aspecto de la psico-
loga individual. Pero la personalidad, considerada como un sistema dinmico
de deseos, compulsiones y represiones interrelacionadas, define un sistema
que es esencial, y sin embargo potencialmente daino, para lo que se consi-
dera economa del aprendizaje o para una accin racional individual. Al
mismo tiempo, la personalidad individual es una estructura adaptable, y esto
tambin requiere un marco de referencia ms amplio para su anlisis que las
categoras de racionalidad. A nivel diferente, aunque anlogo, hemos sealado
la necesidad de considerar a las organizaciones como sistemas cooperativos y
estructuras adaptables, a fin de explicar el contexto y las desviaciones de la
delegacin y coordinacin de los sistemas formales.
No obstante, reconocer la relevancia sociolgica de las estructuras formales
no es construir una teora de la organizacin. Es importante fijar un marco
199
de anlisis, y se consigue mucho cuando, por ejemplo, se vuelve a interpretar
la naturaleza de la autoridad en las organizaciones formales, para recalcar
los factores de cohesin y persuasin frente a procedimientos legales o de
coercin (9). Lgicamente, esta re definicin es la misma que la que introdujo
el concepto del yo como ente social. Esto ltimo ayuda a posibilitar, pero no
cumple en s, los requisitos de una teora dinmica de la personalidad. De la
misma forma, la definicin de autoridad como algo condicionado por facto-
res sociolgicos de sentimientos y cohesin -o de forma ms general, la
definicin de organizaciones formales como sistemas cooperativos- slo
fija el escenario, como requisito inicial, para formular una teora de la orga-
nizacin.
1. ANALISIS ESTRUCTURAL-FUNCIONAL
Los sistemas cooperativos estn formados por individuos que interactan
como un todo en relacin con un sistema formal de coordinacin. Por con-
siguiente, la estructura concreta es resultado de influencias recprocas de los
aspectos formales e informales de la organizacin. Es ms, esta estructura es
una totalidad en s, un organismo adaptable que reacciona a las influencias
de un entorno externo. Estas consideraciones ayudan a definir los objetos de
la indagacin; pero para progresar hasta un sistema de predicados sobre estos
objetos es necesario fijar el mtodo analtico que parezca ser fructfero y
significativo. El mtodo debe tener relevancia para los materiales empricos,
es decir, debe ser ms especfico en su referencia que las discusiones sobre
la lgica o metodologa de las ciencias sociales.
El rgano que puede sugerirse como peculiarmente til en el anlisis de
estructuras adaptables se ha denominado anlisis estructural-funcional (lO).
Este mtodo puede caracterizarse por una frase: El anlisis estructural-funcio-
nal relaciona el comportamiento contemporneo y variable con un sistema pre-
suntamente estable de necesidades y mecanismos. Esto significa que se considera
que un sistema emprico determinado posee necesidades bsicas, relacionadas
esencialmente con su propio mantenimiento; el sistema desarrolla medios re-
petitivos de defensa propia y la actividad diaria se interpreta en trminos de
la funcin a la que sirve la actividad para el mantenimiento y defensa del
sistema. Dicho de forma menos general, el enfoque es aplicable a cualquier
nivel en el que determinadas fases de sistemas empricamente aislables
sufran transformaciones repetitivas y autoimpuestas cuando se enfrenten a
condiciones externas. Esta autoimpulsin sugiere la relevancia del trmino
dinmico, utilizado a menudo para referirse a sistemas fisiolgicos, psico-
lgicos o sociales, a los que se ha aplicado este tipo de anlisis (11).
200
Un postulado del enfoque estructural-funcional es que la necesidad bsica
de todos los sistemas empricos es mantener la integridad y continuidad del
sistema en s. Por supuesto, este postulado es til principalmente para dirigir
la atencin a un conjunto de imperativos derivados o necesidades que son
lo suficientemente concretas como para caracterizar el sistema en cuestin (12).
Quiz sea apresurado intentar hacer un catlogo de estos imperativos en las
organizaciones formales, pero se precisa una formulacin sugerente, a fin de
fijar el tipo de anlisis en discusin. En las organizaciones formales, el man-
tenimiento del sistema como necesidad genrica puede especificarse en tr-
minos de los siguientes imperativos:
1. La seguridad de la organizacin como un todo en relacin con las fuerzas
sociales en su entorno.
Este imperativo precisa prestar una atencin continua a las posibilidades
de enquistamiento y a repeler las amenazas de agresin o consecuencias da-
inas (aunque quiz sean inintencionadas) de las acciones de otros.
2. La estabilidad de las lneas de autoridad y comunicacin.
Uno de los puntos de referencia persistentes en las decisiones administra-
tivas es ponderar las consecuencias para la capacidad continuada de los l-
deres de control y acceso al personal.
3. La estabilidad de las relaciones infOlmales dentro de la organizacin.
Los lazos de sentimiento e inters propio se desarrollan como mecanismos
no reconocidos pero eficaces, de ajuste de los individuos y subgrupos a las
condiciones de vida dentro de la organizacin. Estos lazos representan un
refuerzo de relaciones que sostienen la autoridad formal en las operaciones
diarias y amplan las oportunidades para que exista una comunicacin efi-
caz (13). En consecuencia, los intentos por derrocar la estructura informal,
bien de forma frontal o como consecuencia indirecta de una reorganizacin
formal, normalmente hallarn una resistencia considerable.
4. La continuidad de las polticas y de los orgenes de su determinacin.
Para cada nivel dentro de la organizacin, y para la organizacin como
un todo, es necesario que se sienta que las medidas tomadas de conformidad
con una poltica determinada, no se enfrentarn a riesgos continuos. Los
cambios de poltica arbitrarios o impredecibles socavan la significacin (y por
lo tanto la atencin) de las actividades diarias, inyectando un tono de capri-
cho. Al. mismo tiempo, la organizacin buscar races estables (o autoridad
201
estatutaria o mandato popular firmes), para lograr una sensacin de perma-
nencia y legitimidad en sus actos.
5. Perspectiva homognea respecto al significado y papel de la organizacid,.
Minimizar los descontentos precisa una unidad derivada de una compren-
sin comn del carcter de la organizacin. Cuando esta homogeneidad se
interrumpe, como en situaciones de conflicto interno sobre temas bsicos, se
pone en peligro la existencia continuada de la organizacin. Por otra parte,
uno de los signos de una organizacin sana es la capacidad para orientar
de forma eficaz a los nuevos miembros, y desprenderse de los que no pueden
adaptarse a la perspectiva establecida.
No debe considerarse que este catlogo de necesidades es final, pero se
aproxima al sistema estable que suele ser caracterstico de las organizaciones
formales. Estos imperativos son derivados, en el sentido de que representan
condiciones para la supervivencia o mantenimiento de sistemas cooperativos
de accin organizada. Un examen de estas necesidades sugiere que la super-
vivencia de una organizacin est ntimamente relacionada con la lucha por
un prestigio relativo, tanto para la organizacin como para los elementos e
individuos dentro de ella. Por tanto, puede ser til referirse a un tema pres-
tigio-supervivencia en el comportamiento de la organizacin como abreviatura
para referirse a las necesidades de comportamiento, especialmente cuando la
naturaleza exacta de necesidades es dudosa. Sin embargo, debe recalcarse
que el prestigio-supervivencia en las organizaciones no se deriva simplemente
de motivos similares en individuos. La lealtad y el sacrificio pueden ser ex-
presiones individuales de egosmo y cohibicin de la organizacin o del grupo.
El concepto de necesidad organizativa dirige el anlisis a la relevancia
interna del comportamiento de la organizacin. Esto es especialmente perti-
nente respecto a las acciones discrecionales tomadas por agentes que mani-
fiestamente pretenden metas formales. La cuestin se convierte en la de re-
lacionar el acto discrecional especfico con alguna necesidad organizativa pre-
suntamente estable. En otras palabras, no se trata simplemente de una accin
orientada internamente (como formacin en el trabajo), sino de una accin
presumiblemente orientada hacia el exterior, de la que debe inspeccionarse
su relevancia respecto a las condiciones internas. Esto tiene una importancia
fundamental para comprender el comportamiento burocrtico, porque su
esencia es que las acciones tomadas formalmente para conseguir metas sus-
tanciales se ponderen y transformen en trminos de sus consecuencias para
la posicin de los funcionarios.
Las organizaciones formales como sistemas cooperativos por una parte, y
las personalidades individuales por otra, implican homologas estructurales
202
funcionales, algo que puede ayudar a clarificar la naturaleza de este tipo de
anlisis. Si podemos decir que el individuo tiene un grupo estable de nece-
sidades, en general mantener y defender la integridad de su personalidad y
ego; que existen ciertos mecanismos repetitivos reconocibles que el ego utiliza
para defenderse (racionalizacin, proyeccin, regresin, etc.); y que el com-
portamiento abierto y variable puede interpretarse en trminos de su relacin
con estas necesidades y mecanismos, podemos discernir, basndonos en esta
lgica, la pauta tpica de anlisis estructural-funcional que fijamos anterior-
mente. En este sentido, podemos hablar de un modelo Freudiano para el
anlisis organizativo. Esto no implica que pueda aplicarse la introspeccin
sustancial de la psicologa individual a las organizaciones, como en las extra-
polaciones vulgares del ego individual a naciones o (con una inversin no
menos vulgar) de las huelgas a los trabajadores frustrados. Lo que es perti-
nente es la lgica, el tipo de anlisis.
Esta homologa tambin es instructiva en relacin con la aplicabilidad de
las generalizaciones a casos concretos. La teora dinmica de la personalidad
establece un grupo de posibles predicados sobre el ego y sus mecanismos de
defensa, que nos informan sobre las propensiones de las personalidades in-
dividuales bajo determinadas circunstancias. Pero estos predicados slo pro-
porcionan herramientas para el anlisis de individuos particulares y debe exa-
minarse cada caso concreto para decir qu funciona y en qu grado. No son
rganos primarios de prediccin. De la misma forma, los predicados de la
teora de la organizacin proporcionarn herramientas para el anlisis de
casos determinados. Cada organizacin, cada personalidad, representa un re-
sultante de fuerzas complejas, una entidad emprica que no puede explicar
una sola relacin o frmula simple. El problema del anlisis se convierte en
el de seleccionar los posibles predicados establecidos en la teora de la
organizacin, los que iluminan nuestra comprensin de los materiales dis-
ponibles.
Sin embargo, el marco del anlisis estructural-funcional, aplicado a las
organizaciones, precisa cierta cualificacin. Asumamos que el problema inte-
resante en ciencias sociales no es tanto por qu los hombres actan como lo
hacen, sino por qu hombres en determinadas circunstancias tienen que actuar
como lo hacen. Si se acepta este nfasis en la reserva, nos libera de prestar
una atencin ubicua al comportamiento en general, y especialmente de fijar-
nos indebidamente en las estadsticas. Por otra parte, tiene lo que poda-
mos denominar la consecuencia saludable de centrar la indagacin en cier-
tas relaciones necesarias del tipo si ... entonces; por ejemplo: si el nivel
cultural de los miembros de una organizacin que antes era democrtica
203
es inferior al necesario para participar en la formulacin de polticas, enton-
ces existirn presiones para que los lderes utilicen las herramientas de la
demagogia.
Tiene esta declaracin una aplicacin universal? Ciertamente no en el
sentido en que uno puede predecir, sin recordar, la naturaleza de todos, o
casi todos, los grupos polticos en una democracia. El comportamiento con-
creto es una resultante, un vector complejo, conformado por la operacin de
varias limitaciones generales de este tipo. Pero existe una prueba de aplica-
bilidad general: es anotar si la relacin explcita debe tenerse en cuenta en la
accin. Este criterio representa una prueba explcita de significacin de las
generalizaciones sociales. Si una teora es significativa, expondr una relacin,
que o bien 1) se tomar en cuenta como elemento para conseguir control; o
2) se ignorar a riesgo de perder el control y se evidenciar en una ramifi-
cacin del objetivo o consecuencias inintencionadas (14). Un corolario de este
principio de significacin es que la investigacin debe buscar los factores
subyacentes de la accin organizativa, lo que requiere un anlisis intenso del
mismo orden del de la investigacin psicoanaltica.
Un marco de referencia que invita a la atencin hacia las limitaciones del
comportamiento subrayar las tensiones y dilemas, las paradojas caractersticas
generadas por la accin. Puede decirse que el dilema es la asistenta del
anlisis estructural-funcional, porque introduce el concepto de compromiso o
implicacin como algo fundamental para el anlisis organizativo. En el com-
portamiento humano, se representa un dilema como un compromiso inevitable
que no puede reconciliarse con las necesidades del organismo o del sistema
social. Existen muchos dilemas falsos que tienen que ver con contradicciones
verbales, pero los dilemas inherentes a los que nos referimos son de un tipo
ms profundo, porque reflejan la naturaleza bsica del sistema emprico en
cuestin. En trminos marxistas, un orden econmico dedicado al beneficio
como el incentivo que le sostiene, puede estar sembrando las semillas de su
propia destruccin. De nuevo, la angustia del hombre, desgarrado entre la
finitud y el orgullo, no es una cuestin de asunciones arbitrarias y reempla-
zables, sino reflejo de las necesidades psicolgicas del organismo humano,
concretado por su compromiso a las instituciones que dirigen su vida; est en
el mundo e implicado inexorablemente con sus metas y demandas; al mismo
tiempo, las necesidades del espritu son apremiantes, proponiendo modos de
salvacin que tienen consecuencias preocupantes para los asuntos mundanos.
En otro contexto, la necesidad del organismo humano de afecto y respuesta
precisa comprometerse con los elementos de la cultura que pueden propor-
ciona-dos, pero la regla del superyo es incierta, ya que no puede reconciliarse
completamente con la necesidad de satisfaccin de la libido.
204
Al aplicar este principio a las organizaciones, podemos observar que existe
una fuente general de tensin observable en la divisin entre el movimiento
y el acto. Los planes y programas reflejan la libertad de eleccin tcnica o
ideal, pero la accin organizada no puede escapar a la implicacin, un com-
promiso hacia personas, instituciones o procedimientos que cualifican de for-
ma eficaz el plan inicial. Der Mensch dentk, Gott lenkt (El hombre propone y
Dios dispone). En la accin organizada, este proverbio halla un significado
temporal en la resistencia de las herramientas de la accin. Estamos com-
prometidos inevitablemente a meditar sobre las estructuras humanas que son,
por una parte indispensables para cumplir nuestros objetivos, y por otra, son
un obstculo entre los objetivos y nosotros. La seleccin de agentes genera
inmediatamente una bifurcacin de intereses, expresada en nuevos centros de
necesidad y poder, limitando eficazmente el escenario de la accin y produ-
ciendo tensiones que nunca se resuelven completamente. Esto es parte de lo
que se quiere decir al afirmar que existe una lgica de la accin que nos
impulsa hacia delante, de una posicin no deseada a otra. El compromiso
hacia una accin dinmica y activadora forma parte de la naturaleza de la
accin organizada; al mismo tiempo, la necesidad de disponer de una auto-
ridad, normas y carcter continuados es acuciante y precisa esfuerzos ince-
santes para dominar los instrumentos generados en el curso de la accin. Esta
tensin genrica se especifica dentro de los trminos de cada sistema ope-
rativo. Pero hallamos una relacin persistente entre necesidad y compromiso,
en la que este ltimo slo define al primero, sin que se una con l para
producir un estado continuo de tensin. De esta forma, la nocin de limita-
ciones (reflejada en la tensin o paradoja) se ampla y especifica con mayor
detalle el marco de referencia del anlisis organizativo.
Para Malinowski, el punto central del funcionalismo estaba contenido en
la idea de que un hecho cultural debe analizarse en su contexto. Es ms, apa-
rentemente propuso que este mtodo era pertinente para analizar todos los as-
pectos de los sistemas culturales. Pero existe un problema ms especfico, uno
que implica un principio de seleccin que sirve para guiar las indagaciones
por lneas significativas. Freud concibi al organismo humano como una estruc-
tura adaptable, pero no le preocupaban todas las necesidades humanas ni todas
las fases de adaptacin. Seleccion para su sistema las necesidades cuya
expresin se bloqueaba de alguna manera, de forma que trminos tales como
represin, inhibicin y frustracin se volvieron cruciales. Toda conducta est
derivada de necesidades y todo ajuste representa la reduccin de la necesidad.
Pero no todas las necesidades son relevantes para la sistemtica de la psico-
loga dinmica y no es el ajuste, sino la reaccin ante la frustracin lo, que
genera las modalidades caractersticas del comportamiento defensivo.
205
El anlisis organizativo tambin debe hallar su principio selectivo; de otra
forma, los intentos indiscriminados para relacionar de forma funcional la ac-
tividad con las necesidades no producir una teora significativa. Este prin-
cipio podra enunciarse como sigue: Nuestro marco de referencia es seleccionar
las necesidades que no se pueden cubrir dentro de marcos de expresin aprobados
y por tanto, tendremos que recurrir a mecanismos adaptables tales como la ideo-
loga y a la manipulacin de los procesos y estructuras formales en trminos de
metas informales. Esta formulacin tiene muchas dificultades y no se presenta
de forma concluyente, pero sugiere el tipo de principios que puede separar
lo rpido de lo lento, lo significativo de lo trivial, en el estudio de los sistemas
cooperativos en la accin organizada (15).
El marco de referencia descrito para la teora de la organizacin implica
las siguientes ideas principales: 1) el concepto de organizacin como sistemas
cooperativos, estructuras sociales adaptables, compuestas por individuos que
interaccionan, subgrupos y relaciones formales e informales; 2) anlisis es-
tructural-funcional, que relaciona los aspectos variables de la organizacin
(como los objetivos) con necesidades estables y mecanismos de autodefensa;
3) el concepto de resistencia como calidad de las herramientas de accin
social, implicando una ruptura en el continuum de ajuste y definiendo un
entorno de limitaciones, compromisos y tensiones. Se sugiere un marco de
referencia porque proporciona un rea de relaciones especificable, en el que
buscar los predicados de la teora de la organizacin, y que al mismo tiempo,
fija los principios de seleccin y relevancia en nuestro enfoque sobre los datos
de la organizacin.
Debe recalcarse que hemos fijado este marco de referencia dentro del
contexto general de accin social. La significacin de los hechos puede defi-
nirse por su lugar y papel operativo en un esquema medios-finalidad. Si el
funcional busca los elementos importantes para mantener una estructura
determinada, y esa estructura es uno de los materiales a manipular en la ac-
cin, entonces, lo que es funcional respecto a la estructura tambin lo es respec-
to al sistema de accin. Esto proporciona las bases para la significacin de
teoras de derivacin funcional. Al mismo tiempo, ia relevancia respecto al
control en la accin es la prueba emprica de su aplicabilidad o verdad.
2. COOPTACIN COMO MECANISMO DE AJUSTE
El marco de referencia que acabamos de citar es una amalgama de de-
finicin, resolucin y teora sustantiva. Existe un elemento de definicin al
concebir las organizaciones formales como sistemas cooperativos, aunque por
206
supuesto, la interaccin de las pautas formales e informales es un hecho; en
cierto sentido, queremos utilizar el anlisis estructural-funcional asumiendo que
hacerlo ser fructfero, aunque la especificacin de las necesidades o impera-
tivos derivados es una cuestin de indagacin emprica; y nuestro predicado de
resistencia como cualidad de las herramientas de accin es una teora sustan-
tiva, quiz fundamental para comprender la naturaleza de la accin social.
Una teora de la organizacin requiere algo ms que un marco general de
referencia, aunque sea indispensable para informar sobre el enfoque de in-
dagacin de cualquier grupo determinado de materiales. Lo que se precisa es
construir generalizaciones sobre las transformaciones dentro de y entre sis-
temas operativos. Desde el punto de vista de casos particulares, estas gene-
ralizaciones representan posibles predicados que son relevantes para los ma-
teriales tal como los conocemos, pero que no controlan necesariamente todas
las circunstancias. Una teora de las transformaciones en la organizacin es-
pecificara los estados del sistema que tpicamente produciran cambios pre-
decibles, o al menos comprensibles en aspectos de la organizacin tales como
objetivos, liderazgo, doctrina, eficacia, eficiencia y tamao. Estas generaliza-
ciones empricas se sistematizaran como si estuvieran relacionadas con las
necesidades estables del sistema cooperativo.
Pueden producirse cambios en las caractersticas de las organizaciones
como resultado de muchas condiciones diferentes, no siempre relacionadas
necesariamente con los procesos de organizacin como tal. Pero la teora de
la organizacin debe ser selectiva, para poder buscar las explicaciones de las
transformaciones dentro de sus propias asunciones, o marco de referencia.
Consideremos la cuestin del tamao. Las organizaciones pueden ampliarse
por muchos motivos: disponibilidad de mercados, delegaciones legislativas,
cambios de opinin, que pueden ser accidentales desde el punto de vista del
proceso de organizacin. Para explorar cambios en el tamao (pongamos de
un sindicato) relacionados con cambios en condiciones no organizativas, puede
ser necesario describir hechos histricos, pero esto en s no avanzar las
fronteras de la teora de la organizacin. Sin embargo, si se afirma la pro-
pensin innata de todas las organizaciones a expandirse como funcin de la
inestabilidad inherente de los incentivos (!fi), entonces las transformaciones
se habrn formulado dentro de los trminos de la propia teora de la orga-
nizacin. Es probable que en muchos casos la generalizacin en cuestin
represente slo un aspecto pequeo de los cambios empricos, pero para que
la teora se desarrolle, deben explicitarse estas relaciones organizativas.
En un marco de referencia que especifica las necesidades y anticipa la
formulacin de un grupo de respuestas o mecanismos de autodefensa, esto
ltimo parece constituir un tipo de generalizacin emprica o posible pre-
207
dicado dentro de la teora general. Las necesidades de las organizaciones
(sean cuales fueren) se presentan cmo atributos de todas las organizaciones,
pero las respuestas a la ausencia de equilibrio sern diversas. Los mecanismos
utilizados por el sistema para cubrir sus necesidades sern repetitivos, y por
tanto, puede describirse como un grupo de afirmaciones especificables dentro
de la teora de la organizacin, pero una organizacin determinada puede
recurrir, o no, a modos caractersticos de respuesta. Ciertamente, no existe
una organizacin determinada que emplee todos los mecanismos posibles te-
ricamente disponibles. Cuando Barnard habla de la propensin innata de
todas las organizaciones a expandirse, de hecho est formulando uno de los
mecanismos generales, la expansin, que es un modo caracterstico de res-
puesta disponible para una organizacin presionada desde dentro. Estas res-
puestas necesariamente implican una transformacin (en este caso de tamao)
de un aspecto estructural de la organizacin.
Otros ejemplos de mecanismos de autodefensa disponibles para las orga-
nizaciones se derivan primariamente de la respuesta de estas organizaciones
al entorno institucional en el que viven. La tendencia a construir ideologas,
que refleja la necesidad de adaptarse a las principales fuerzas sociales, es
uno de estos mecanismos. Existe un mecanismo de ajuste de las organizacio-
nes, al que llamaremos cooptacin, que es menos conocido. Hablaremos del
significado de este concepto para clarificar el anlisis.
Cooptar es el proceso de absorber nuevos elementos en la cpula directiva o
estructura dirigente de una organizacin como medio para evitar las amenazas a
su estabilidad o existencia. Se trata de un mecanismo de defensa, formulado
como uno de varios predicados disponibles para interpretar el comportamiento
de la organizacin. La cooptacin nos dice algo sobre el proceso por el que
un entorno institucional afecta a una organizacin y causa cambios en su
direccin y normas. Las autoridades formales pueden recurrir a la cooptacin
bajo las siguientes condiciones generales:
1. Cuando exista un hiato entre el consentimiento y el control, de forma
que se cuestiona la legitimidad de la autoridad formal. Por supuesto, la in-
divisibilidad del consentimiento y el control se refiere a una situacin ptima.
Cuando el control carece de una medida adecuada de consentimiento, puede
recurrir a medidas coercitivas o intentar ganarse de alguna forma el consen-
timiento de los subalternos. Una forma de ganar el consentimiento es cooptar
a elementos en la directiva o a la organizacin, normalmente elementos que
de alguna forma reflejen los sentimientos, o posean la confianza, del pblico
o masas relevantes. Como resultado, se espera que los nuevos elementos den
respetabilidad o legitimidad a los rganos de control, y por consiguiente,
restablezcan la estabilidad de la autoridad formal. Este proceso se utiliza
208
mucho y en muchos contextos diferentes. Se ha aplicado a pases coloniales,
en los que los rganos de control extranjeros reafirman su legitimidad coop-
tando a lderes nativos a la administracin colonial. Lo hallamos en el fe-
nmeno de crisis-patriotismo, en los que se da a grupos normalmente pri-
vados de derechos civiles una representacin temporal en los consejos de
gobierno, a fin de ganar su solidaridad en tiempos de tensin nacional. En
la actualidad se est considerando la cooptacin en el ejrcito de Estados
Unidos, para proporcionar a personal alistado un sistema de representacin
en los tribunales de corte marcial, una respuesta de adaptacin a las tensiones
explcitas durante la guerra y a la falta de confianza en la administracin de
justicia castrense. Los partidos unitarios de los estados totalitarios son otra
forma de cooptacin; los sindicatos de empresa o la representacin de los
empleados en la industria son otra forma de cooptacin. En estos casos, la
respuesta de la autoridad formal (privada o pblica, de una organizacin
grande o una pequea) es un intento de corregir un estado de desequilibrio
con medidas formales. Debe tenerse en cuenta, que lo que se comparte es la
responsabilidad del poder, pero no el poder en s. Estas condiciones definen
lo que denominaremos cooptacin formal.
2. La cooptacin puede ser una respuesta a la presin de centros espe-
cficos de poder. No es necesariamente una cuestin de legitimidad o una
falta de confianza general y difusa. Puede tratarse de fuerzas bien establecidas
y organizadas que pueden amenazar a la autoridad formal y conformar su
estructura y polticas. La organizacin debe tener en cuenta a estas fuerzas
respecto a su entorno institucional, o la direccin respecto a los subordinados.
Como consecuencia, los elementos externos pueden incorporarse a la direc-
cin o a las estructuras de poder, como reconocimiento y concesin de los
recursos que pueden gobernar independientemente. La representacin de in-
tereses por medio de distritos electorales es un ejemplo tpico de este proceso.
0, dentro de una organizacin, los individuos de los que depende el grupo
para conseguir fondos u otros recursos, pueden insistir en compartir la de-
terminacin del programa. Esta forma de cooptacin se expresa tpicamente
en trminos informales, porque el problema no responde a un desequilibrio
con la gente, sino que responde a solventar las presiones de individuos
especficos o grupos de inters que estn en posicin de hacer cumplir sus
peticiones. Les interesa la sustancia del poder, no su forma. Es ms, reconocer
abiertamente la capitulacin a intereses especficos puede socavar el sentido
de legitimidad de la autoridad formal dentro de la comunidad. Por tanto,
existe presin para no reconocer explcitamente la relacin establecida. Esta
forma de mecanismo de cooptacin, al compartir el poder como respuesta a
presiones especficas, puede denominarse cooptacin informal.
209
La cooptacin refleja un estado de tensin entre la autoridad formal y el
poder social. La primera est encarnada en una estructura y liderazgo deter-
minados, pero la segunda tiene que ver con factores subjetivos y objetivos
que controlan las lealtades y potencial de manipulacin de la comunidad.
Cuando la autoridad formal es una expresin del poder social, su estabilidad
est asegurada. Por otra parte, cuando se divorcia de las fuentes del poder
social, la continuidad de su existencia se ve amenazada. Esta amenaza puede
surgir de una alienacin completa de los sentimientos, o del hecho de que
otros lderes tienen control sobre las fuentes de poder social. Cuando una
autoridad formal se ha acostumbrado a asumir que las personas responden a
ella como individuos, puede llevarse una sorpresa desagradable cuando or-
ganizaciones de estas personas crean un ncleo de poder no gubernamental
que puede exigir eficazmente compartir el poder (17).
La importancia de la cooptacin para el anlisis organizativo no es sim-
plemente que sea un cambio o ampliacin en el liderazgo, ya que sta es una
respuesta adaptable, sino que ese cambio tiene consecuencias para el carcter
y papel de la organizacin. La cooptacin implica compromiso, de forma que
los grupos que han sufrido la adaptacin, limitan las elecciones disponibles
para la organizacin o liderazgo en cuestin. El carcter de los elementos
incorporados conformar necesariamente (inhibiendo o amp]iando) Jos modos
de accin disponibles para los lderes que han conseguido la incorporacin y
seguridad pagando e] precio de un compromiso. Por consiguiente, el concepto
de cooptacin enuncia implcitamente los puntos principales del marco de
referencia reseado anteriormente: es una respuesta de adaptacin de un
sistema cooperativo a una necesidad estable, generando transformaciones que
reflejarn las limitaciones impuestas por resistentes herramientas de accin.
NOTAS
(1) JOHN M. GAUS, A Theory of Organization in Public Administration, en Tlze Frontiers
o[ Public Administratiol1 (Chicago; University of Chicago Press, 1936), p. 66.
(2) CHESTER 1. BARNARD, Tlze FUl1ctions o[ lhe Executive (Cambridge: Harvard University
Press, 1938), p. 73.
(3) Ver la generalizacin de TALCOTI PARSONS (segn MAX WEBER) de la ley de la racio-
nalidad creciente de los sistemas de accin, en The Structure o[ Sociai Action (Nueva York:
McGraw-Hill, 1937), p. 752.
(4) Ver LUTHER GULlCK y LYDALL URWICK (eds.), Papers on the Science o[ Administra/ion
(Nueva York: Institute of Public Administration, Columbia University); LYDALL URWICK, The
Elements o[ Administration (Nueva York: Harper, 1943); JAMES D. MOONEY Y ALAAN C. REILEY,
The PrincipIes o[ Organization (Nueva York: Harper, 1939); H. S. DENNISON, Organizational En-
gineering (Nueva York: McGraw-HiII, 1931).
210
(5) URWICK, The Elemellts of Administratioll, op. cit., p.47.
(6) Ver GAUS, op. cit. Los estudios del problema de la moral son ejemplos de la misma
orientacin, que han recibido un impulso considerable en los ltimos aos gracias a los trabajos
del grupo de la Harvard Business School.
(7) La creacin de estructuras informales dentro de varios tipos de organizacin ha recibido
un reconocimiento explcito en los ltimos aos. Ver F. J. ROETHLlSBERGER y W. J. DICKSON,
Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1941), p.524; BARNARD, op.
cit., cap. 9, y WILBERT E. MOORE, Industrial Relations and the Social arder (Nueva York:
MacMilIan, 1946), cap. 15.
(8) Para un anlisis de este ltimo en estos trminos, ver PHILlP SELZNICK, An approach
to a theory of bureaucracy, American Soci%gica/ Revie,v, 8 (febrero de 1943).
(9) ROBERT MICHELS, Authority, Ellcyc/opaedia of the Social Sciences (Nueva York:
MacMilIan, 1931), p. 319ff; tambin BARNARD, op. cit., cap. 12.
(10) Para una presentacin de este enfoque con una referencia ms general que el estudio
de las organizaciones formales, ver TALCOTT PARSONS, The Present Positions and Prospects of
Systematic Theory in Sociology, en Georges Gurvitch y Wilbert E. Moore (eds.), Twentieth
Celltllly Soci%g)' (Nueva York: The Philosophical Library, 1945).
(ll) Estructura se refiere tanto a las relaciones dentro del sistema (compaeros formales
e informales en la organizacin) como al grupo de necesidades y modos de satisfacerlas que
caracterizan el tipo determinado de sistema emprico. Al seguir la utilizacin de este tipo de
anlisis, el concepto de necesidad precisar clarificacin adicional. En particular, imputar un
grupo estable de necesidades a sistemas de organizacin no debe funcionar como una nueva
teora instintiva. Al mismo tiempo, no podemos evitar utilizar estas inducciones para las nece-
sidades genricas, ya que nos ayudan a limitar nuestra rea de indagacin. El autor est en
deuda con Robert K. Merton, quien en su correspondencia, ha planteado algunas objeciones
importantes al uso del trmino necesidad en este contexto.
(12) Ver imperativo derivado en BRONISLAW MALlNOWSKI, The dynamics of Culture Change
(New Haven: Ya le University Press, 1945), p.44ff. Ver el uso de necesidad en lugar de mo-
tivo en A scicntific theory of culture, del mismo autor (Chapel HiII: University of North Carolina
Press, 1944), pp. 89-90.
(13) Tambin pueden destrozar estas relaciones, como se seal anteriormente, pero persiste
la necesidad generando uno de los dilemas persistentes de la direccin.
(14) Ver la discusin de R. M. MacIver sobre la afirmacin dinmica que trae selecti-
vamente al mundo al reino de lo subjetivo, confirindole uns significado subjetivo para el fin de
la accin. Social Callsation (Boston: Ginn, 1942), caps. 11, 12. El anlisis de esta afirmacin
dentro del contexto de la accin organizada produce el conocimiento implcito que gua la elec-
cin entre alternativas. Ver tambin ROBERT K. MERTON, The Unanticipated Consequences of
Purposive Social Action, American Sociologica/ Rel'ielV, 1 (diciembre de 1936).
(15) No se pretende despreciar el estudio de organizaciones como economas o sistemas
formales. Esto ltimo representa un nivel independiente, abstrado de estructuras organizativas
como sistemas cooperativos o adaptables (<<organismos).
(16) BARNARD, op. cit., pp. J58-9.
(17) Quiz sea til restringir el concepto de cooptacin a las organizaciones formales, pero
de hecho quiz refleje un proceso caracterstico de todos los grupos dirigentes. Esto ha recibido
cierto reconocimiento en el anlisis de estructuras de clases, en el que se afirma que la clase
dirigente protege su propia estabilidad absorbiendo nuevos elementos. Por tanto, Michels afirma
que una aristocracia no puede mantener una estabilidad duradera cerrndose hermticamente.
Ver ROBERT MICHELS, Umsic/tungen ill den hefTeschenden K/assell nach dem Kriege (Stuttgart:
211
Kohlhammer, 1934), p.39, tambin GAETANO MOSCA, The Ruling Class (Nueva York: McGraw-
Hill, 1939), p.413ff. La alianza o amalgama de clases para enfrentarse a una amenaza comn
puede reflejarse en respuestas cooperativas formales e informales entre organizaciones formales
sensibles a las presiones de clase. En un volumen de prxima aparicin, TVA and the Grass
Roots, el autor ha utilizado ampliamente el concepto de cooptacin para analizar algunos aspectos
del comportamiento como organizacin de un organismo del gobierno.
212
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE EN LA
WESTERN ELECTRlC COMPANY
Elton Mayo
FUENTE ORIGINAL
Mayo, E., 1946, The Humans Problems 01 Industrial Civilization, Cam-
bridge, Mass.: Harvard University.
FUENTE REPRODUCIDA
Mayo, E., 1977, Problemas humanos en una civilizacin industrial, Bue-
nos Aires: Ediciones Nueva Visin, pp. 65-82.
EL EXPERIMENTO DE HAWfHORNE
EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY
Elton Mayo
La concepcin de las condiciones del experimento biolgico de L. J. Hen-
derson y del Laboratorio de Fatiga de Harvard, que he citado, fue algo que
ciertos empleados de la Western Electric Company dedujeron por propia ex-
periencia. No quiero decir con esto que hayan definido claramente, o que
hayan enunciado las dificultades peculiares de la investigacin biolgica, en
comparacin con el anlisis qumico o fsico. En la poca de que hablo, el
ao 1926, haban descubierto en forma emprica que era posible organizar, al
parecer cientficamente, una investigacin cuidadosamente planeada de un
problema industrial humano, y sin embargo fracasar completamente en la
elucidacin del problema en cualquiera de sus detalles. Actuando en cola-
boracin con el Consejo Nacional de Investigaciones (National Research Coun-
cil), la Western Electric Company, en sus talleres Hawthorne de Chicago,
haba estado empeada durante tres aos en un esfuerzo por establecer el
efecto de la iluminacin sobre el obrero y su trabajo. Todava no se ha
publicado ningn informe oficial sobre tales experimentos, y es imposible por
consiguiente citar con todo detalle los mtodos empleados y los resultados
obtenidos (1). Puede, sin embargo, manifestarse con seguridad que la investi-
gacin comprendi, en una de sus fases, la separacin de dos grupos de
obreros empeados en la misma tarea en dos cuartos igualmente iluminados.
La disminucin experimental de la iluminacin en cantidades ordenadas, en
uno de los cuartos solamente, no revel ninguna diferencia suficientemente
importante, expresada en trminos de rendimiento calculado, comparada con
el trabajo de otro cuarto, que segua totalmente iluminado. En una u otra
forma, ese complejo de factores mutuamente dependientes que es el organis-
mo humano modific su equilibrio y, as, involuntariamente, frustr el pro-
psito del experimento.
215
Debe considerarse que, en parte, fue ese interesante fracaso el que llev
a provocar nuevos experimentos. Pero, adems de ese problema de mtodo,
existan muchas cuestiones concretas de gran importancia, a las que los di-
rectores ejecutivos queran encontrar respuestas objetivas, cualquiera que fue-
se :su propia opinin al respecto. Fatiga, monotona, y sus efectos sobre el
:rabajo y sobre los obreros, eran tpicos muy debatidos en ese momento.
Era posible demostrar, en forma clara, el papel que desempeaban en ciertas
situaciones industriales? Adems, cualquier compaa que tenga a sus rdenes
a miles de obreros trata, naturalmente, de perfeccionar sus propios mtodos,
su sistema, pero trata tambin de encontrar algn criterio satisfactorio sobre
el valor real de sus mtodos para tratar a la gente. Mientras que una mquina
revelar una deficiencia en una u otra forma, un mtodo para manejar situa-
ciones humanas revelar rara vez que est meramente basado en la costumbre
y el uso, antes que en un sano criterio. Estas consideraciones condujeron a
iniciar una segunda investigacin, o serie de investigaciones, en abril de 1927.
,Al establecer esta segunda investigacin, se tuvo muy en cuenta la leccin
de la primera experiencia. Se separ a un grupo de obreros para observar el
efecto de diversos cambios en las condiciones de trabajo. No se hizo ninguna
tentativa para probar el efecto de variables aisladas. Cuando se trata de
seres humanos, no es posible cambiar una condicin sin cambiar tambin otras
inadvertidamente, tal como lo haba demostrado el experimento sobre la ilu-
minacin. Se sigui operando con pequeos grupos -seis operarias- porque
los funcionarios de la compaa se haban dado cuenta de la importancia que
poda tener, para la investigacin, los cambios de actitudes mentales; se crea
que tales cambios podran ser ms fcilmente observados por los expertos si
se trataba de grupos pequeos. Se tomaron disposiciones para calcular con
precisin todos los cambios en el rendimiento, y ello tambin supona que los
grupos deban ser poco numerosos. Se deseaba un registro exacto de rendi-
miento, por dos razones: en primer lugar, los cambios en la produccin di-
fieren de muchos otros cambios humanos, por cuanto se prestan para ser
determinados de manera exacta y continua; en segundo lugar, las variaciones
de rendimiento muestran eficazmente el efecto combinado de todas las
condiciones que afectan a un grupo. La obra de Vernon y Wyatt apoya la
opinin segn la cual una curva de rendimiento indica el equilibrio o el
desequilibrio relativo del individuo y del grupo.
La tarea elegida consista en el montaje de relays telefnicos. Es decir,
que deban reunirse una bobina, una armadura, resortes de contacto y ais-
ladores, en un brazo, asegurando la colocacin de las partes por medio de
cuatro tornillos para metales; cuando el trabajo se realiza normalmente, el
montaje de cada pieza requiere aproximadamente un minuto (2). Esta opera-
216
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY
cin est clasificada entre las de repeticin, y la realizan mujeres. En una de
las cmaras de ensayo, se coloc un banco de montaje corriente, con asientos
para cinco obreras y el equipo apropiado. Este cuarto estaba separado del
taller principal de montaje por un tabique de madera de diez pies. El banco
estaba bien iluminado; se haban tomado disposiciones para observar los cam-
bios de temperatura y humedad. Tambin se trat de proveer lo necesario
para la observacin de otros cambios, y especialmente de los cambios impre-
vistos, as como de los que haban sido experimentalmente introducidos. Esto
tambin era consecuencia de la experiencia obtenida en los experimentos
sobre iluminacin. As constituida, para un perodo de observacin relativa-
mente breve, la cmara de ensayo continu siendo utilizada, en realidad,
desde abril de 1927 hasta mediados de 1932, es decir, durante un perodo de
ms de cinco aos. Y el inters creciente del experimento justific su pro-
secucin hasta que la crisis econmica impidi nuevos progresos.
Se haban elegido seis obreras, cinco para trabajar en el banco de montaje,
y una para procurar y distribuir piezas entre las que estaban ocupadas en la
tarea. No hablar del mtodo empleado para elegir a estas operarias; slo
dir que eran obreras experimentadas. Los encargados las eligieron porque
queran evitar las complicaciones que podra introducir el aprendizaje. Las
dos obreras elegidas en primer trmino -nmeros uno y dos al comenzar-
se retiraron en el curso del primer ao, y fueron reemplazadas por otras dos
obreras de habilidad igual o superior a las anteriores, quienes permanecieron
como nmeros uno y dos hasta el final. La obrera que primitivamente tena
el nmero cinco abandon durante cierto tiempo los talleres Hawthorne, en
el perodo intermedio, pero luego volvi a ocupar su lugar en el grupo. Real-
mente se lograron, por lo tanto, registros continuos del rendimiento de ocho
obreras duran.te un perodo aproximado de cinco aos. Estos registros se
obtuvieron por medio de un aparato especialmente diseado, el cual, al com-
pletarse cada relay, horadaba una cinta rotativa. La cinta giraba a una
velocidad constante, aproximadamente a un cuarto de pulgada por minuto;
horadaba cinco hileras de perforaciones, cada una de las cuales corresponda
a una obrera. A la derecha del lugar de cada obrera, en el banco, exista un
conducto provisto de una compuerta elctrica. Cuando la obrera terminaba
una pieza, la colocaba en el conducto; al pasar por ste, haca funcionar la
compuerta elctrica y el aparato perforador registraba debidamente su ter-
minacin. Midiendo sobre la cinta la distancia entre una y otra perforacin,
es posible calcular el tiempo transcurrido entre la terminacin de un relay
y otro. En esta forma, la compaa tiene un registro de cada relay armado
por cada operaria en la habitacin de ensayo, durante cinco aos; y, en casi
todos los casos, tambin tiene registrado el tiempo necesario para armarlo.
217
Estas cifras, excepcionalmente interesantes, est.n siendo analizadas por mi
colega T. N. Whitehead (3).
El traslado de las cinco obreras a la cmara de ensayo fue cuidadosamente
preparado. Era evidente que los cambios de rendimiento, calculados por el
aparato registrador, constituiran la serie ms importante de observaciones.
La continuidad y exactitud de estos registros los tranformaran, necesaria-
mente, en el punto de referencia ms importante para otras observaciones.
En consecuencia, antes de instalar a las cinco obreras en la habitacin es-
pecial, se llev, sin que ellas lo supieran, un registro de la produccin de
cada una durante dos semanas. Esto sirvi para establecer el rendimiento
bsico. Luego, las muchachas fueron trasladadas a la cmara de ensayo, y
nuevamente se registr su rendimiento durante cinco semanas, sin introducir
ningn cambio en las condiciones de trabajo ni en los procedimientos. Se
daba por sentado que esto explicara suficientemente cualquier cambio acae-
cido como consecuencia del traslado. Durante el tercer perodo, que dur
ocho semanas, el cambio experimental que se introdujo consisti en una va-
riacin del sistema de pago. En el taller general, las muchachas haban co-
brado a razn de tanto por pieza hecha por el grupo, como miembros de un
grupo de aproximadamente cien obreras. El cambio consisti en constituir con
las cinco obreras un grupo nico para el pago por artculo realizado. Esto
significaba que cada muchacha iba a ganar una suma que estara ms en
proporcin con su esfuerzo individual, desde que se le pagaba como miembro
de un grupo de cinco obreras, en lugar de un grupo de cien (4). Tambin
significaba que cada muchacha poda sentir un inters grande, aunque indi-
recto, en las realizaciones del grupo. Despus de observar el efecto de este
cambio de agrupamiento durante ocho semanas, los funcionarios de la com-
paa opinaron que poda empezar la experiencia ms importante.
En el cuarto perodo experimental, se dio a las obreras dos pausas de
descanso de cinco minutos cada una, que comenzaban respectivamente a las
diez, es decir, a media maana, y a las dos de la tarde. El problema haba
sido discutido de antemano con las operarias -como lo fueron todos los
cambios subsiguientes- y se decidi que la pausa sera de cinco minutos,
ms bien que de diez o quince minutos, en parte porque se pensaba que, si
el descanso era ms largo, quiz no se recuperara el tiempo perdido. Esto
prosigui durante cinco semanas, y despus de ese lapso result claro que,
as como el rendimiento total se haba acrecentado sensiblemente despus de
la constitucin de las obreras en un grupo aislado en lo que respecta al pago,
as tambin se haba acrecentado nuevamente, como consecuencia de los des-
cansos. Se adopt entonces, al comenzar el quinto perodo del experimento,
la otra alternativa originalmente propuesta, dos pausas de diez minutos. Esta
218
disposicin se mantuvo durante cuatro semanas, en el curso de las cuales el
rendimiento diario y semanal del grupo acus un incremento mayor que cual-
quiera de los anteriormente producidos. En el sexto perodo, se concedi al
grupo, durante cuatro semanas, seis pausas de reposo de cinco minutos. Las
obreras expresaron cierto disgusto ante las constantes interrupciones, y la
curva de rendimiento seal un pequeo descenso.
El sptimo perodo experimental estaba destinado a convertirse en normal
durante los aos restantes del experimento. Los cambios subsiguientes no son,
en su mayora, ms que variaciones de lo mismo. Puede considerarse que este
sptimo perodo concluye la primera fase de la investigacin, que se dedic,
en primer lugar, al traslado de las operarias y al establecimiento de hbitos
de observacin y, en segundo lugar, a experimentar con pausas de descanso
de incidencia y duracin variables. En el sptimo perodo se trat de descubrir
el efecto que producira el ofrecer algn refrigerio a las obreras -caf o
sopa y un sandwich- a media maana. Quienes estaban encargados de las
observaciones haban descubierto, en conversaciones con las muchachas, que
frecuentemente venan a trabajar por las maanas despus de tomar un de-
sayuno muy liviano, o sin haber desayunado. Sentan hambre mucho antes de
la hora del almuerzo, y se pens que la tendencia descendente del registro
del rendimiento antes del intervalo de medioda obedeca a ese estado de
cosas. Se d e c ~ d i entonces, que la compaa deba proporcionar a cada miem-
bro del grupo una colacin adecuada al mediar la maana de trabajo, y quizs
un refrigerio ms liviano a media tarde. Esto significaba abandonar los seis
reposos de cinco minutos y volver a las dos pausas de diez minutos, lo cual
se justificaba, de cualquier modo, por la preferencia expresa de las obreras,
y porque los registros de rendimiento parecan indicar que era el mejor sis-
tema. Pero, al proporcionar el refrigerio, hubo que extender algo ms el
descanso de la maana. El sptimo perodo se caracteriza entonces por un
intervalo de quince minutos a media maana (9,30 horas), con una comida
principal, y un intervalo de diez minutos a media tarde (14,30 horas). El
sistema persisti, en esta forma, durante once semanas, y en ese tiempo la
produccin volvi a su alto nivel anterior y all se mantuvo.
En la segunda fase de la experimentacin, perodos ocho a once inclusive,
se mantuvieron constantemente las condiciones del sptimo perodo y se in-
trodujeron otros cambios. En el octavo perodo, el grupo dejaba de trabajar
media hora ms temprano -a las 16,30 horas-o A esto sigui un incremento
notable en el rendimiento diario y semanal. As se prosigui durante seis
semanas, hasta ellO de marzo de 1928. A poco de comenzar este perodo,
se retiraron las obreras que figuraban como nmeros uno y dos desde el
principio de la experiencia, y fueron reemplazadas por las que haban de
219
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40
35
30
12 3 4
25
1927
LMINA 1
CMARA DE ENSAYO DE MONTAJE DE "RELAYS"
WESTERN ELECTRIC CO. HAWTHORNE WORKS CHICAGO

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Perodos
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678 10 11 12 13 14 15 L 17 18 19 20
1928 1929 1930 1931
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1932
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figurar como nmeros uno y dos durante la mayor parte de la investigacin.
En el noveno perodo, se abrevi an ms el da laborable y el grupo cesaba
en su trabajo, diariamente, a las 16 horas. Esto dur cuatro semanas, y du-
rante ese tiempo hubo un pequeo descenso en el rendimiento diario y se-
manal -aunque aument el rendimiento horario medio-o En el dcimo pe-
rodo, el grupo volvi a las condiciones de trabajo del sptimo perodo -pau-
sa de descanso de quince minutos por la maana con refrigerio, pausa de
descanso de diez minutos a media tarde, y un da laborable completo hasta
las cinco de la tarde-o Este perodo dur doce semanas y, durante su trans-
curso, el grupo consigui y sostuvo, en relacin con su rendimiento diario y
semanal, una produccin mucho ms alta que en cualquier poca anterior.
Fue quizs esta alza de produccin la que llev a expresar algunas dudas
graves, que se haban estado formando en las mentes de los funcionarios de
la compaa responsable del experimento. Se haban observado muchos cam-
bios, adems de los ocurridos en la produccin; hasta ese momento, haba
sido posible suponer, con una finalidad prctica, que tales cambios eran con-
secuencia de la adaptacin a circunstancias especiales, y que no tenan ne-
cesariamente otro significado. De la misma manera, haba sido posible su-
poner que los cambios de rendimiento registrados estaban relacionados, por
lo menos en su mayor parte, con los cambios experimentales en las condicio-
nes de trabajo -pausas de reposo o cualquier otra modificacin- impuestos
sucesiva e individualmente. En esta etapa de experimentacin, tales suposi-
ciones ya no eran posibles, sobre todo a la luz de la determinacin, previa-
mente expresada, de no efectuar pruebas con relacin a variables aisladas,
sino de estudiar la situacin.
El undcimo perodo fue, por lo menos en parte, una concesin a las
obreras. No quiero decir con esto que la compaa no haya tratado de ex-
tender su segunda fase experimental -observacin del efecto de abreviar la
jornada de trabajo- para incluir un registro del efecto de una semana de
cinco das. Estoy convencido de que se ensay; pero la introduccin en ese
momento de una semana laborable ms breve -sin trabajar los sbados- se
relaciona con dos hechos; primero, que las doce semanas de ese perodo se
extienden desde el 2 de julio hasta elIde septiembre, durante el verano de
1928, . Y segundo, se relaciona tambin, anticipadamente, con el cambio ex-
perimental que se efectuara a continuacin: lo cierto es que, de comn acuer-
do, las obreras y los funcionarios encargados de la experiencia ya haban
decidido que el experimento siguiente, el duodcimo, consistira en la reim-
plantacin de las condiciones originales de trabajo -supresin de las pausas
de descanso, de la disminucin de das u horas de trabajo, de los refrigerios.
Durante el undcimo perodo -la supresin, en verano, del trabajo de los
221
sbados- el rendimiento diario continu acrecentndose; sin embargo, este
aumento no alcanz a compensar la supresin del trabajo de los sbados por
la maana, y el rendimiento semanal acus por lo tanto una pequea regre-
sin. Es importante observar que, aun cuando el rendimiento semanal acuse
esta regresin, se mantuvo con todo superior al rendimiento semanal de todos
los dems perodos, con excepcin del octavo y el dcimo.
El mes de septiembre de 1928 fue un mes importante en el desarrollo de
la investigacin. En septiembre empez el duodcimo cambio experimental y
continu durante doce semanas, despus de haberlo convenido as con las
obreras. En este perodo, segn ya he dicho, el grupo volvi a las condiciones
de trabajo del tercer perodo, al comienzo de la investigacin; se suspendieron
durante tres meses, aproximadamente, los intervalos de descanso, refrigerios
especiales y dems concesiones. Tambin empez en septiembre de 1928 esa
extensin de la encuesta conocida con el nombre de Programa de entrevis-
tas. Debe considerarse que estos dos acontecimientos ejercieron considerable
influencia sobre el desarrollo de la encuesta.
La historia de las doce semanas en que se volvieron a implantar las lla-
madas condiciones originales de trabajo puede resumirse rpidamente. El ren-
dimiento diario y semanal ascendi hasta un punto ms alto que en cualquier
otra poca, y durante todo el perodo no hubo tendencia descendente al-
guna. Al cabo de doce semanas, en el dcimo tercer perodo, el grupo volvi,
como se haba convenido, a las condiciones del sptimo perodo, con la nica
diferencia de que, mientras la compaa continuaba suministrando caf u otra
bebida para el refrigerio de media maana, las muchachas eran quienes se
encargaban de traer su propia comida. Este arreglo dur treinta y una se-
manas, mucho ms que cualquier cambio anterior. Mientras que, en el duo-
dcimo perodo, el rendimiento del grupo haba excedido el de cualquier otro
momento, en el decimotercer perodo, con la reimplantacin de las pausas de
descanso y del refrigerio, su rendimiento se acrecent nuevamente hasta un
nivel ms alto. Se vea claramente que los cambios especificados, experimen-
talmente impuestos aunque quiz pudieran explicar pequeas diferencias en-
tre uno y otro perodo, no podran sin embargo utilizarse para explicar las
transformaciones ms importantes: el continuo incremento de la produccin.
Este acrecentamiento constante, representado por todos los registros contem-
porneos, pareca ignorar, en su desarrollo ascendente, los cambios experi-
mentales.
El decimocuarto perodo experimental fue repeticin del undcimo pero-
do; permiti al grupo la supresin del trabajo de los sbados, desde elIde
julio hasta el 31 de agosto de 1929. El decimoquinto perodo reimplant las
222
condiciones del decimotercero, y desde entonces podemos considerar las con-
diciones del sptimo perodo como el modelo establecido para el grupo.
Los funcionarios encargados del experimento publicaban informes, de tan-
to en tanto, sobre los progresos alcanzados. Estos informes se publicaron
privadamente, para la Western Electric Company y algunos de sus funcio-
narios. Basndose en estos documentos, es posible hacerse una idea de la
actitud que tenan en ese momento, frente a la investigacin, quienes la es-
taban dirigiendo. El tercero de esos informes se public el 15 de agosto de
1928 y, por consiguiente, no prosigue sus comentarios o sus descripciones ms
all de esta fecha. El cuarto fue publicado el 11 de mayo de 1929, y en l
se encuentran explicaciones interesantes sobre los acontecimientos que acabo
de describir. La primera alusin al problema es una observacin en el sentido
de que, aunque los perodos siete, diez y trece comprenden la misma du-
racin del da laborable, la tendencia ascendente ha continuado a travs de
esos tres perodos. Ms adelante: aade el informe: La produccin acre-
centada durante la prueba ha llevado a las operadoras, de un rendimiento
semana] medio de unos 2.400 "relays" (cada una) al comenzar, al rendimiento
semanal medio actual de unos 3.000 "relays". (Perodo trece que dur hasta
fines de junio de 1929.) Los perodos siete, diez y trece tuvieron las mismas
condiciones de trabajo, a saber, un descanso de quince minutos y una abun-
dante colacin por la maana, y un descanso de diez minutos por la tarde.
Ello no obstante, en el sptimo perodo, el rendimiento semanal medio del
grupo fue algo superior a 2.500 piezas por obrera, en el dcimo perodo fue
algo superior a 2.800, y el decimotercer perodo fue de unas 3.000. Ms an,
el duodcimo perodo fue semejante al tercero, en cuanto a condiciones de
trabajo, con el da de trabajo completo, sin descanso ni refrigerio. El rendi-
miento medio del tercer perodo, sin embargo, no alcanz a 2.500 "relays"
por semana, y el del duodcimo perodo fue superior a los 2.900 por semana.
El duodcimo perodo dur doce semanas y no hubo tendencia descendente
alguna ... La velocidad horaria de rendimiento fue notablemente ms elevada
durante el da de trabajo completo del duodcimo perodo, que durante el
da de trabajo completo del tercer perodo. Entre los perodos comparables
siete, diez y trece, tambin se acrecent el ritmo de produccin.
Como ejemplo del xito del experimento, el informe menciona el pro-
grama de entrevistas, y menciona tambin el hecho de que el sistema de
pausas de descanso se haba extendido a unas 3.000 empleadas en distintas
secciones. De las conclusiones, elijo los siguientes prrafos:
b) Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento"
independientemente de los cambios que conciernen a los perodos de des-
canso. Esta tendencia ascendente ha durado demasiado tiempo para ser atri-
223
buida a un estmulo inicial, causado por la novedad de empezar un estudio
especial.
c) La reduccin del cansancio muscular no ha sido el factor primordial
para acrecentar el rendimiento. No se ha observado fatiga acumulativa ...
f) Las muchachas que trabajaban en la cmara de ensayo se han sentido
mucho ms satisfechas.
g) Desde que las obreras empezaron a trabajar en la cmara de ensayo,
la ausencias disminuyeron aproximadamente en un 80 por 100. Las operadoras
de la cmara de ensayo han tenido, durante los ltimos seis meses, aproxi-
madamente la tercera parte de ausencias por enfermedad de las registradas
entre las operadoras de la seccin principal.
v) El rendimiento est en relacin ms directa con el tipo de jornada de
trabajo que con el nmero de das laborables de la semana.
y) Las observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras
de la cmara de ensayo se ha mantenido o ha mejorado, y que aqullas han
estado trabajando casi al mximo ... .
Se confirman las siguientes conclusiones de informes anteriores:
n) Las nuevas condiciones de trabajo han inspirado a las obreras un
verdadero afn de venir a trabajar cada maana ...
s) La mayor libertad, una vigilancia menos estricta y la posibilidad de
variar un ritmo fijo sin tener que or las observaciones de un capataz, han
sido factores importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor
goce en el trabajo.
Las obreras no tienen una idea clara de la razn por la cual pueden
producir ms en la cmara de ensayo; pero, como lo demuestran sus res-
puestas a los cuestionarios ... existe la impresin de que el mayor rendimiento
est relacionado, en cierto modo, con las condiciones de trabajo evidente-
mente ms agradables, ms libres y ms felices.
El informe hace notar que industrialmente, puede ganarse mucho teniendo
mayores consideraciones personales hacia los niveles de empleo ms bajos (5).
El seor G. A. Pennock, en un informe que ley en su sesin de la Fe-
deracin de Investigaciones de Personal (Personnel Research Federation), el 15
de noviembre de 1929, en Nueva York, dice: ... esta tendencia ascendente
continua e inesperada de la produccin a travs de los perodos, an en el
duodcimo perodo, cuando se exigi de las obreras una semana completa de
cuarenta y ocho horas de trabajo, sin ningn intervalo de descanso ni refri-
gerio, nos conduce a buscar alguna explicacin, a intentar un anlisis (6).
Menciona tres posibilidades: en primer lugar, la fatiga, que puede descartarse
fcilmente por medio del testimonio mdico, a partir de ciertos descubri-
224
EL EXPERIMENTO DE HA WTHORNE EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY
Lmina JI
HABITACIN DE ENSAYO DE MONTAJE DE RELAYS
Western Electric Co. Hawthorne Works Chicago
RENDIMIENTO HORARIO MEDIO CURVAS CONTINUAS
70
Operadora 1
60
50
80
70
Operadora 2
60
50
80
70
Operadora 3
60
50
80
70
Operadora 4
60
50
80
70
Operadora 5
60
50
40

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11"'"
/

1927 1928 1929 1930 1931 1932
TEORlA DE LA ORGANlZACION. VoL 1.-8
225
mientas fisiolgicos, y sobre la base palpable de que la produccin gradual-
mente creciente durante un perodo de dos aos invalida semejante posibi-
lidad. Considera que el incentivo del pago, las mayores ganancias del grupo,
pueden haber tenido alguna influencia, pero no muy importante, y proclama
luego su conviccin de que los resultados se deben principalmente a trans-
formaciones en la actitud mental. Enumera luego algunas pruebas que tienden
a demostrar el alcance de esta transformacin.
Se recordar que una de las intenciones reconocidas de la investigacin
era observar lo mejor posible los cambios inesperados, incluyendo los cambios de
actitud mental. El mtodo francamente adoptado al comienzo de la investi-
gacin est establecido de la siguiente manera, en uno de los primeros informes:
c. Registros pertinentes
Otros registros pertinentes de la prueba, y de importancia auxiliar para la
interpretacin de resultados y de efectos psicolgicos, se mantienen en la
siguiente forma:
1. La temperatura y humedad relativa, que se registran cada hora y luego
se promedian, se transportan sobre la curva horaria media del da.
2. Se consigna una informacin completa de los acontecimientos del da
(hojas de historia) durante la prueba, y esta informacin registra los cambios
realizados, lo que trasciende durante el da, las observaciones de las operarias,
nuestras propias observaciones, y cualquier otra cosa que pueda servir de
explicacin cuando haya que interpretar la curva de realizacin.
3. Se lleva un Diario sobre cada operaria, y en l se asienta la hora
en que empieza y termina su trabajo, la hora en que se realizan los cambios
de un tipo a otro; as como todos los intervalos, o espacios de tiempo im-
productivos, tales como ausencias momentneas, variaciones de tipo, repara-
ciones y cualquier otro factor que disminuya el tiempo real de produccin.
4. Se conserva una ficha mdica, original, o registro de examen fsico.
ste se completa cada vez que el grupo vuelve a ser examinado, lo que ocurre
peridicamente cada cinco o seis semanas ...
5. Se trat de conocer el hogar y ambiente social de cada obrera ...
6. Se reunieron datos para tratar de reflejar cul es la razn, a juicio de
las propias operarias, para que trabajen mejor en las condiciones de la cmara
de ensayo ... (7).
Tales disposiciones originales fueron eficaces, en buena parte, porque la
cmara de ensayo estaba a cargo de un observador jefe interesado en la
226
prueba y benvolo con las obreras. Comprendi perfectamente, desde el pri-
mer da, que cualquier intromisin en sus mtodos, por parte del supervisor,
poda ser fatal para los intereses de la investigacin. Dentro de lo posible, l
y sus asistentes mantuvieron en secreto las hojas de historia y el diario de
las obreras. Adems de esto, se interes personalmente por cada muchacha
y por su trabajo; se mostr orgulloso de la hoja de servicios del grupo. Ayud
al grupo a comprender que tena el deber de establecer sus propias condi-
ciones de trabajo; ayud a las obreras a adquirir la libertad de la que
hablaban con tanta frecuencia.
En las primeras etapas del desarrollo, inevitablemente, el grupo deba
interesarse en sus realizaciones y, hasta cierto punto, deba gozar de la gloria
reflejo del inters que atraa la investigacin. Al pasar los aos, este inters
fue disminuyendo, pero todos los testimonios -incluyendo el mantenimiento
de un alto rendimiento- contribuyeron a demostrar que algo en el reacon-
dicionamiento del grupo debe ser considerado como una conquista perma-
nente. En ningn momento, durante los cinco aos, las muchachas sintieron
que estaban trabajando con apremio; por el contrario, se referan invariable-
mente a la ausencia de todo apremio como a la causa por la cual preferan
la cmara de ensayo.
La razn de la conviccin del seor Pennock es, pues, palpable. Induda-
blemente se produjo en el grupo un cambio notable de actitud mental, que
se refleja en las conferencias peridicas de las obreras con altas autoridades
ejecutivas. Al principio tmidas y molestas, silenciosas y quizs algo recelosas
de las intenciones de la compaa, su actitud se caracteriza luego por la
confianza y la sinceridad. Antes de cada cambio de programa, se consulta al
grupo. Se escuchan sus comentarios y se los discute; sus objeciones llegan
algunas veces a invalidar una sugestin. Indiscutiblemente, el grupo desarrolla
un sentido de participacin en las determinaciones decisivas y se transforma
en una especie de unidad social. La evolucin de esta unidad social aparece
claramente ejemplificada en la hospitalidad que recprocamente se brindan
en sus hogares respectivos, especialmente las obreras uno, dos, tres y cuatro.
Cmo puede valorarse semejante transformacin? Es un cambio de ac-
titud mental, pero es tambin mucho ms que eso. No puede compararse con
aquellas situaciones industriales en que Vernon o Wyatt, o algn otro inves-
tigador de la Junta de la Fatiga, tenan autoridad suficiente como para in-
tercalar pausas de reposo. En cualquiera de esos casos, el establecimiento de
pausas de reposo es tal vez la nica transformacin importante, y debe pasar
algn tiempo, como lo ha subrayado Vernon, para que se efecten aquellas
transformaciones secundarias que conducirn finalmente, entre otras conse-
cuencias, a un mayor rendimiento. Al decir transformaciones secundarias,
227
quiero significar los efectos secundarios de las pausas de reposo, como por
ejemplo un menor descontento por el trabajo y sus condiciones, y todo lo que
ello puede significar para la mente humana.
Ni siquiera hay gran semejanza entre las pausas de descanso instituidas
en la fbrica de textiles de Filadelfia y el experimento de la Western Electric.
Quizs haya alguna leve afinidad, dado que al beneficio de las pausas de
descanso, en la seccin hilandera, haba que agregar la diestra interven-
cin de la enfermera visitadora. Otra semejanza, aunque tambin leve, quiz
pueda encontrarse en la intervencin dramtica del presidente de la compa-
a en favor de los obreros, en un momento crtico de la investigacin.
Pero debe afirmarse, una vez ms, que no hubo identidad entre ambas si-
tuaciones.
Las transformaciones ms importantes que introdujo la Western Electric
Company en su Cmara de Ensayo slo se relacionaron de manera fortuita
con las transformaciones experimentales. Lo que la compaa realmente hizo
por el grupo fue reestructurar enteramente toda su situacin industrial. La
Srta. May Smith ha observado inteligentemente que el trabajo de repeticin
es una hebra de la estructura total, pero no es la estructura total. La
compaa, interesada en perfeccionar su nuevo sistema de fiscalizacin cien-
tfica -a saber, clculo y observacin exacta- alter incidentalmente el es-
quema total, de acuerdo con el smil de la Srta. Smith, y luego experiment
con una hebra que, en este caso, era el trabajo de montar relays. La con-
secuencia fue un perodo durante el cual las obreras individualmente, y el
grupo en s, tuvieron que readaptarse a un nuevo ambiente industrial, un
ambiente en el que alcanzaban suma importancia su propia determinacin y
su bienestar, y en el que el trabajo slo vena en segundo trmino. Las trans-
formaciones experimentales -pausas de descanso, comida y conversacin a
intervalos apropiados- quiz hayan actuado al principio, sobre todo al con-
vencerlas de la transformacin ms importante y al ayudar a la readaptacin.
Pero cuando se hubo establecido la nueva orientacin, sta se torn imper-
meable a las pequeas transformaciones experimentales. En Hawthorne, con
los progresos de la situacin, las transformaciones experimentales llegaron a
ser, en realidad, cosas sin importancia, cualquiera que haya sido la opinin
de las operarias. En el estudio de Vernon, en el de Wyatt y en Filadelfia,
las transformaciones equivalentes no fueron secundarias; se trataba ms bien
de reformas de las que dependa todo el xito de un nuevo plan. ste no ha
sido el caso en Hawthorne: respecto al duodcimo perodo, no tiene senti-
do pretender que hubo un retorno a las condiciones originales. En ese
momento, el nuevo ambiente industrial, la nueva estructura total, ya
228
EL EXPERIMENTO DE HA WTHORNE EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY
estaba suficientemente establecida, y el trabajo de repeticin, la hebra,
respondi como era de esperar a ese nuevo ambiente, su determinante
principal.
No debe suponerse que, en el duodcimo perodo, no hayan tenido efecto
el abandono de las pausas de reposo y dems concesiones. Por el contrario,
las ausencias personales volvieron a su frecuencia original; en ningn otro
perodo entre el tercero y el duodcimo cobraron tanta importancia como en
esos dos perodos mismos. Se consign en ese momento una disminucin del
rendimiento horario medio. Pero tales consecuencias menores se ocultaron
detrs del hecho ms notable: la capacidad del grupo, insospechada hasta por
las mismas obreras, para ignorar una interferencia y continuar respondiendo
a la transformacin esencial: el nuevo ambiente industrial. Todo esto es, claro
est, una descripcin de un simple antecedente emprico del anlisis. El an-
lisis prosigue, y ms adelante requerir un informe. Entre tanto, es interesante
observar de qu manera se reflejaron en el experimento de la Western Elec-
tric los descubrimientos biolgicos de Cyril Burt y May Smith, de L. J. Hen-
derson y sus colegas del Laboratorio de Fatiga. May Smith cita la excelente
descripcin que hace Cyril Burt de la determinacin mltiple en su expo-
sicin sobre la delincuencia juvenil: ... un resultado particular no es la con-
secuencia de un factor nico que opera de la misma manera sobre todo el
mundo, de modo tal que la presencia de ese factor produzca invariablemente
los mismos resultados. Lo que sucede, ms bien, es que hay varios factores
que, unidos, operando sobre un temperamento determinado, producirn el
resultado ... (8). Las investigaciones del Laboratorio de Fatiga nos muestran
un nmero de factores independientes en equilibrio, un cambio en las con-
diciones externas, y un cambio a travs de la organizacin completa que es
el organismo. En presencia de semejante cambio, el individuo puede ser ca-
paz, en virtud de una mutacin del equilibrio interno, de seguir adelante sin
esfuerzo ni dao; el diagrama que muestra la diferencia entre el atleta y las
personas sin entrenamiento ilustra este caso. Tambin puede suceder que el
equilibrio interno sufra una perturbacin pasajera, en cuyo caso el hombre
sin entrenamiento deja de correr. El atleta puede lograr un estado de equi-
librio en una mayor variedad de transformaciones externas y, en condiciones
que exigen un esfuerzo mucho mayor -habiendo logrado esa adaptacin de
equilibrio interno-, sigue andando indefinidamente. El experimento de la
Western Electric fue enderezado en primer lugar, no a las condiciones ex-
ternas, sino a la organizacin interior. Fortaleciendo el equilibrio interno
temperamental de las obreras, la compaa les permiti lograr un estado
de equilibrio mental que ofreci gran resistencia a una variedad de condi-
ciones externas.
229
Ya he dicho que esto es meramente descriptivo, y que no es sino un
primer paso hacia el anlisis necesario. T. N. Whitehead, gracias a una feliz
utilizacin de la matemtica, se ha lanzado a un anlisis de los registros de
rendimiento que promete ser extraordinariamente interesante. No puedo pre-
sentar su trabajo, ni voy a tratar de anticipar sus luminosos descubrimientos.
Slo indicar una o dos de las direcciones a que su trabajo est conduciendo ...
y ello, con el objeto de dar la voz de alarma acerca de algunas posibilidades
futuras (9). Por ejemplo, tiende a considerar que la instruccin y la habilidad
no son capacidades que un individuo dado logra adquirir de una vez por
todas. Por el contrario, la habilidad del individuo se adquiere nuevamente
cada da y, por consiguiente, depende en cierto modo de las condiciones
exteriores de ese da y del equilibrio interno. En tanto que esto sera quizs
admitido inmediatamente por un neurlogo, su demostracin a partir de una
curva de trabajo es inusitada. Ha descubierto tambin que, en un grupo como
el descrito, la determinacin del movimiento muscular est, en parte, social-
mente condicionada y, en parte, individualmente condicionada. Los movi-
mientos musculares en general parecen ser determinados, despus de algunos
aos de asociacin, por quienes nos rodean; los movimientos manipulativos
parecen ser ms individuales. Esto tiene influencia en el rendimiento y en
los accidentes, porque ambos son productos de la relacin entre la rapidez y
destreza de los movimientos musculares en general y de las manipulaciones.
NOTAS
(1) Esto fue escrito en 1933, antes de la publicacin de Management and (he Worker, de
F. J. ROETHLlSBERGER y WILLlAM J. DlcKsoN, en 1939, Cambridge, Harvard University Press. En
este libro se ha publicado un informe completo de los experimentos de Hawthorne, accesible al
pblico lector. Vase tambin The Industrial Worker, dos tomos, de T. NORTH WHITEHEAD, Cam-
bridge, Harvard University Press, 1938.
(2) G. A. PENNOCK, Industrial Research at Hawthorne. An Experimental Investigation of
Rest Periods, Working Conditions and other Influences, en Personnel Joumal, vol. VIII, nm. 5,
febrero de 1930, p. 299.
(3) Estas cifras han sido publicadas en The Industrial Worker, 2 tomos, de T. NORTH WHI-
TEHEAD, Cambridge, Harvard University Press, 1938.
(4) G. A. PENNOCK, op. cit., p.301
(5) Extractado de un informe publicado privadamente por la divisin de investigacin in-
dustrial, para los funcionarios de la Western Electric Company, 11 de mayo de 1929, pp. 34-131.
(6) Industrial Research at Hawthorne. An Experimental Investigation of Rest Periods, Working
Cond"itions and other Intluences, en Personnel Joumal, vol. VIII, nm. 5, febrero de 1930, p.304.
(7) Extractado de un informe publicado privadamente por la divisin de investigacin in-
dustrial para los funcionarios de la Western Electric Company, 15 de agosto de 1928, pp. 2-3.
(8) Industrial Fatigue Research Board, Fourth Annual Report, General Psychological Pro-
blems Confronting an Investigator, por MA y SMITH, Londres, 1924, p. 32.
(9) Ver T. NORTH WHITEHEAD, The Industrial Worker, Cambridge, Harvard University Press,
1938, tomos 1 y 11.
230

LA TEORIA X y LA TEORIA y
Douglas Murray McGregor
FUENTE ORIGINAL
McGregor, D. M., 1960, The Human Side of Enterprise, en Mana-
gement Review, American Management Association.
FUENTE TRADUCIDA
McGregor, D. M.) The Human Side of Enterprise, en Yarwood,
D. L., 1986, Public Administration, Politics and People: Selected Readings
for Managers, Employees and Citizens, New York: Longman Publishing
Group, pp. 134-144.
Douglas Murray McGregor
Se ha repetido demasiadas veces que la industria posee los conocimientos
fundamentales para utilizar las ciencias fsicas y la tecnologa para conseguir
el beneficio material. de la humanidad y que debemos aprender cmo utilizar
las ciencias sociales para conseguir que nuestras organizaciones humanas sean
verdaderamente eficaces.
Hasta cierto punto, las ciencias sociales estn hoy en una posicin se-
mejante a las ciencias fsicas en lo que respecta a la energa atmica de los
aos treinta. Sabemos que las antiguas concepciones sobre la naturaleza hu-
mana son inadecuadas y en gran parte, incorrectas. Tenemos la certeza
cada vez mayor de que, en condiciones adecuadas, pueden surgir recursos
inimaginables de la energa cre_ativa humana, dentro de un contexto orga-
nizativo.
No podemos decirle a los directivos industriales cmo aplicar estos nuevos
conocimientos de una forma simple y econmica. Sabemos que tardaramos
aos de exploracin, mucha investigacin de desarrollo muy costosa, y una
cantidad sustancial de imaginacin creativa por parte de la direccin para
descubrir cmo aplicar estos crecientes conocimientos a la organizacin de
los esfuerzos humanos en la industria.
1. TAREAS DIRECTIVAS: EL PUNTO DE VISTA CONVENCIONAL
La concepcin convencional de las tareas directivas para conducir la ener-
ga humana hacia las necesidades organizativas, se puede formular mediante
tres proposiciones. Para evitar las complicaciones introducidas al etiquetar
trminos, llamaremos a este conjunto de proposiciones Teora X:
233
1. La direccin es responsable de la organizacin de los elementos de la
actividad productiva: dinero, materiales, equipamiento, personal, en inters de
los fines econmicos.
2. En lo referente al personal, es un proceso de dirigir sus esfuerzos,
motivarles, controlar sus acciones, modificar sus conductas para que se ajusten
a las necesidades de la empresa.
3. Sin una intervencin activa por parte de la direccin, las personas
actuaran pasivamente, incluso se resistiran, a las necesidades de la empresa.
Por tanto deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, controladas; sus
actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la direccin. Se suele
resumir todo esto diciendo que dirigir consiste en conseguir que se hagan las
cosas a travs de otras personas.
Tras esta teora convencional subyacen varias creencias adicionales, menos
explcitas, pero muy extendidas:
4. El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos
posible.
5. Carece de ambiciones, no le gustan las responsabilidades, prefiere que
se le dirija.
6. Es intrnsecamente egosta, indiferente a las necesidades de la empresa.
7. Es resistente a los cambios por naturaleza.
8. Es crdulo, no muy brillante, la vctima propicia del charlatn y el
demagogo.
En la actualidad, el lado humano de la empresa economlca se basa en
proposiciones y creencias como stas. Las estructuras organizativas convencio-
nales y los programas, polticas y prcticas directivas, reflejan dichas asun-
ciones.
Para cumplir estas tareas, con estas asunciones como guas, los directivos
han concebido una gama de posibilidades.
En un extremo la direccin puede ser dura o fuerte. Los mtodos de
la conducta directiva incluyen la coaccin y la amenaza (frecuentemente dis-
frazada), la supervisin estrecha, fuerte control sobre la conducta. En el otro
examen, la direccin puede ser blanda o dbil. Los mtodos de la con-
ducta directiva incluyen la permisividad, satisfacer las demandas de los tra-
bajadores, conseguir la armona. De esa forma conseguirn ser una direccin
tratable y aceptable.
Esta gama ha sido ampliamente investigada durante la mitad del siglo
pasado y los directivos han aprendido algunas cosas de esta investigacin. El
enfoque duro presenta ciertas dificultades. La utilizacin de la fuerza ali-
menta la resistencia: restriccin de la produccin, antagonismo, sindicalismo
234
militante, sabotaje sutil, pero efectivo, de los objetivos de la empresa. Este
enfoque duro es especialmente difcil durante los perodos de pleno empleo.
Tambin existen dificultades en el enfoque blando. Frecuentemente con-
duce a la abdicacin de la direccin, a la armona quiz, pero a una ejecucin
indolente. Los trabajadores se aprovechan del enfoque blando. Continuamente
esperan ms y ms, pero dan cada vez menos.
Actualmente, el dicho popular es firme pero justo. Es un intento de
aprovechar las ventajas de los enfoques: duro y blando. Es una reminiscencia
de la frase de Roosevelt: Habla suavemente y lleva un palo grande.
2. ES CORRECTO EL PUNTO DE VISTA CONVENCIONAL?
Los resultados que estn empezando a surgir de las ciencias sociales de-
safan este conjunto de creencias sobre el hombre y la naturaleza humana y
sobre la tarea de la direccin. Por supuesto, la evidencia dista mucho de ser
concluyente, pero es sugerente. Proviene del laboratorio, la clnica, el aula,
el hogar e incluso hasta cierto punto, de la propia industria.
El cientfico social no niega que la conducta humana en la organizacin
industrial de hoy en da es aproximadamente la que percibe la direccin. De
hecho, la ha observado y estudiado con bastante profundidad. Pero est bas-
tante seguro de que su conducta no es una consecuencia de la naturaleza
inherentemente humana. Es una consecuencia de la naturaleza de las orga-
nizaciones industriales, de la filosofa, poltica y prctica de la direccin. El
enfoque convencional de la Teora X se basa en conceptos errneos de cules
son las causas y cules sus efectos.
Posiblemente la mejor manera de indicar por qu el enfoque convencional
de la direccin no es adecuado es considerar el tema de la motivacin.
3. NECESIDADES FISIOLOGICAS
El hombre es un animal que desea, nada ms satisfacer una necesidad,
otra ocupa su lugar. El proceso no tiene fin. Contina desde el nacimiento
hasta la muerte.
Las necesidades del hombre estn organizadas en series de niveles, una
jerarqua de importancias. En el nivel ms bajo, pero con una importancia
preeminente cuando se frustran, se encuentran las necesidades fisiolgicas. El
hombre vive exclusivamente para la comida cuando no hay comida. A menos
que las circunstancias sean muy poco frecuentes, sus necesidades de amor,
235
estatus, y reconocimiento se vuelven inoperantes cuando ha tenido el est-
mago vaco durante cierto tiempo. Pero cuando come con regularidad y ade-
cuadamente, el hambre deja de ser una motivacin importante. Lo mismo se
aplica a las dems necesidades fisiolgicas del hombre: descanso, ejercicio,
refugio, proteccin de los elementos.
Una necesidad satisfecha no es una motivacin para la conducta! ste es
un hecho de profunda importancia que es frecuentemente ignorado en el
enfoque convencional de la direccin de personas. Considere su propia ne-
cesidad de aire. Excepto cuando se ve privado de l, no tiene ningn efecto
motivador apreciable sobre su conducta.
4. NECESIDADES DE SEGURIDAD
Cuando las necesidades fisiolgicas estn razonablemente satisfechas, las
necesidades del siguiente nivel superior empiezan a dominar la conducta hu-
mana, a motivarla. Se denominan necesidades de seguridad. Son las necesidades
de proteccin contra el dao, amenaza, privacin. Algunas personas se refie-
ren a ellas llamndolas incorrectamente necesidades de proteccin. Sin em-
bargo, a menos que un hombre mantenga una relacin de dependencia, cuan-
do teme una privacin arbitraria, no pide proteccin. La necesidad se refiere
al menor dao posible. Cuando est seguro de esto, est ms que dispuesto
a correr riesgos. Pero cuando se siente amenazado o dependiente, su mayor
necesidad es la de tener garantas, de proteccin, de seguridad.
Este hecho no precisa ser enfatizado, ya que cada empleado industrial se
encuentra en una relacin de dependencia en la que las necesidades de se-
guridad adquieren una considerable importancia. Las acciones arbitrarias de
la direccin, conductas que despiertan incertidumbre sobre la continuidad en
el empleo o que reflejan favoritismos o discriminacin, aplicacin imprevisible
de directrices, pueden convertirse en poderosos motivadores de las necesi-
dades de seguridad en las relaciones de empleo a todos los niveles, desde el
obrero al vicepresidente.
5. NECESIDADES SOCIALES
Cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas y ya no siente temor
por su bienestar fsico, sus necesidades sociales se convierten en poderosos
motivadores de su conducta: necesidades de pertenencia, asociacionismo,
aceptacin por sus compaeros, de dar y recibir amistad y amor.
236
En la actualidad, los directivos conocen la existencia de estas necesidades,
pero frecuentemente asumen, bastante errneamente, que representan una
amenaza para la empresa. Muchos estudios han demostrado que los grupos
de trabajo estrechamente urdidos y cohesionados, bajo condiciones adecuadas,
pueden ser mucho ms eficaces para conseguir los objetivos de la empresa,
que un nmero igual de individuos aislados.
Sin embargo, los directivos, temiendo la hostilidad grupal hacia sus propios
objetivos, a menudo llegan hasta muy lejos para controlar y dirigir los es-
fuerzos humanos con mtodos que son contrarios a los agrupamientos na-
turales de los seres humanos. Cuando las necesidades sociales humanas, y
posiblemente tambin sus necesidades de seguridad, se encuentran amena-
zadas, su comportamiento tiende a frustrar los objetivos organizativos. Se
vuelve resistente, antagonista, escasamente cooperativo. Pero su conducta es
una consecuencia, no una causa.
6. NECESIDADES DEL YO
Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se con-
vierten en motivadores hasta que las necesidades inferiores se han satisfecho,
estn las necesidades de mayor importancia para la direccin y para el mismo
h o m ~ r e Son las necesidades yoicas, de las que existen dos clases:
1. Aquellas necesidades que se encuentran relacionadas con la autoesti-
ma: necesidades de confianza en s mismo, de independencia, realizacin,
competencia, conocimiento.
2. Aquellas necesidades que se relacionan con la propia reputacin: ne-
cesidades de esta tus, reconocimiento, apreciacin, respeto merecido de los
compaeros.
A diferencia de las necesidades inferiores, stas raras veces se encuentran
satisfechas; el hombre busca indefinidamente una mayor satisfaccin de estas
necesidades una vez que se han convertido en importantes para l. Pero no
aparecen de forma significativa hasta que se han satisfecho, de forma razo-
nable, las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales.
Las organizaciones industriales tpicas ofrecen a las personas situadas en
los niveles inferiores de la jerarqua, escasas oportunidades de satisfaccin de
estas necesidades egostas. Los mtodos convencionales de trabajo organizado,
especialmente en las industrias de produccin masiva, conceden muy poca
importancia a estos aspectos de la motivacin humana. Si la prctica de la
direccin cientfica est diseada deliberadamente para frustrar estas necesi-
dades, no poda haberlo conseguido mejor.
237
7. NECESIDADES DE AUTORREALIZACION
Finalmente, en la cumbre de la jerarqua de las necesidades humanas, se
encuentran las que podramos llamar necesidades de a u torrea liza cin. Son las
necesidades de realizacin de las potencialidades propias, de continuacin del
autocrecimiento, de ser creativo en el sentido ms amplio del trmino.
Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden slo opor-
tunidades limitadas para que puedan expresarse estas necesidades relativa-
mente dbiles. La privacin de las necesidades de los niveles inferiores que
la mayora de las personas experimenta, desva su energa a la lucha para
satisfacer esas necesidades y las necesidades de autorrealizacin permanecen
latentes.
8. DIRECCION y MOTIVACION
Reconocemos rpidamente que un hombre que sufre de una deficiencia
grave en la dieta est enfermo. La insatisfacin de las necesidades fisiolgicas
tiene consecuencias en la conducta. Esto mismo es cierto, aunque est menos
reconocido, en lo que respecta a la insatisfacin de las necesidades de niveles
superiores. El hombre cuyas necesidades de seguridad, asociacin, indepen-
dencia o esta tus, se hallan frustradas est tan enfermo como el que tiene
raquitismo. Y su enfermedad tiene consecuencias conductuales. Nos equivo-
caremos si atribuimos su consecuente pasividad, hostilidad y rechazo a aceptar
responsabilidades, a su inherente naturaleza humana. Estas formas de con-
ducta son sntomas de enfermedad, de la insatisfacin de sus necesidades
sociales y egostas.
El hombre que tiene satisfechas las necesidades de los niveles inferiores,
ya no se encuentra motivado a satisfacer dichas necesidades. Los directivos
preguntan con frecuencia: Por qu la gente no es ms productiva? Les
pagamos un buen salario, les damos buenas condiciones de trabajo, tienen
excelentes beneficios adicionales y estabilidad en el empleo. Y a pesar de
esto, la gente no parece dispuesta a dar ms que el mnimo esfuerzo.
El hecho de que la direccin haya satisfecho las necesidades fisiolgicas
y de seguridad ha cambiado el nfasis motivacional a las necesidades sociales
y posiblemente a las egostas. A menos que existan oportunidades para satis-
facer estas necesidades de alto nivel en. el trabajo, la gente estar insatisfecha
y su conducta reflejar esta insatisfacin. Bajo estas condiciones, si la direc-
cin contina centrando su atencin en las necesidades fisiolgicas, sus es-
fuerzos sern ineficaces.
238
En esas circunstancias, las personas realizarn demandas insistentes de ms
salario. Se est haciendo ms importante que nunca adquirir los bienes ma-
teriales y servicios que pueden ofrecernos satisfacciones limitadas de las ne-
cesidades frustradas. Aunque el dinero tiene slo un valor limitado para sa-
tisfacer las necesidades humanas de niveles superiores, se ha convertido en
el foco de inters si es el nico mtodo disponible.
9. EL ENFOQUE DE LA ZANAHORIA Y EL PALO
La teora de la motivacin de la zanahoria y el palo (como la teora fsica
de Newton) funciona razonablemente bien bajo ciertas circunstancias. Los
medios de satisfacer las necesidades fisiolgicas y (dentro de unos lmites) de
seguridad, se pueden satisfacer o contener por parte de la direccin. El em-
pleo por s mismo es uno de estos medios, como lo son los salarios, las
condiciones de trabajo y los beneficios. Mediante estos medios, se puede
controlar a los individuos mientras tengan que luchar por su supervivencia.
Pero la teora de la zanahoria y el palo no funciona una vez que el hombre
ha alcanzado un nivel de subsistencia adecuado y se encuentra motivado prin-
cipalmente por las necesidades superiores. Una empresa no puede proporcio-
nar a un hombre el respeto de s mismo, o el respeto de sus compaeros o
la satisfaccin de sus necesidades de autorrealizacin. Puede crear unas con-
diciones que le animen a ello y le permitan buscar la satisfaccin de sus
necesidades por l mismo o puede frustrarle al fracasar en la creacin de
estas condiciones.
Pero esta creacin de condiciones no es un control. No es un buen
instrumento de la conducta directiva. Y por ello, la direccin se encuentra
en una posicin extraa. El alto nivel de vida creado por nuestros conoci-
mientos tcnicos modernos ofrece bastante adecuadamente la satisfaccin de
las necesidades fisiolgicas y de seguridad. La nica excepcin significativa se
produce cuando las prcticas de la direccin no han creado confianza en un
trato justo y por tanto cuando las necesidades de seguridad estn frustradas.
Pero al posibilitar la satisfaccin de las necesidades de nivel ms bajo, los
directivos se han privado a s mismos de la habilidad de utilizar como moti-
vadores los instrumentos en los que la teora convencional les ha enseado a
confiar: recompensas, promesas, incentivos, o amenazas y otros instrumentos
coercitivos.
La filosofa de dirigir mediante las directrices y el control, independiente-
mente de que sea duro o blando, no sirve para motivar, porque las necesidades
humanas en las que se basa esta teora son, hoy en da, motivadores de la
239
conducta muy poco importantes. La direccin y el control son esencialmente
intiles para motivar a las personas cuyas necesidades ms importantes son
sociales y egostas. Los enfoques duro y blando fracasan hoy porque simple-
mente son irrelevantes para la situacin.
Las personas, que carecen de oportunidades para satisfacer en el trabajo
las necesidades que son ahora importantes para ellas, se comportan exacta-
mente de una forma que podemos predecir: con indolencia, pasividad, resis-
tencia a los cambios, falta de responsabilidad, disposicin a seguir a los de-
magogos y demandas irrazonables de beneficios econmicos. Parecera que
estamos atrapados en una telaraa fabricada por nosotros mismos.
10. UNA NUEVA TEORIA DE LA DlRECCION
Por estas y otras muchas razones, necesitamos una teora distinta sobre la
tarea de dirigir personas, basada en supuestos ms adecuados sobre la na-
turaleza y motivacin humanas. Me voy a atrever a sugerir las amplias di-
mensiones de una teora de este tipo. Si quieren la pueden llamar Teora y.
1. La direccin es responsable de la organizacin de los elementos de la
empresa productiva: dinero, materiales, equipos, personas, en inters de los
fines econmicos.
2. Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a los cambios
empresariales. Han llegado a serlo como resultado de su experiencia en las
empresas.
3. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir res-
ponsabilidades, la disposicin para dirigir la conducta hacia los fines organi-
zativos, estn todos presentes en las personas. La direccin no los pone all.
La responsabilidad de la direccin es facilitar que las personas reconozcan y
desarrollen estas caractersticas humanas para ellos mismos.
4. La tarea esencial de la empresa es disponer las condiciones y mtodos
organizativos de la operacin de tal forma que las personas puedan conseguir
sus propios objetivos ms que dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos
empresariales.
Este proceso est basado fundamentalmente en la creacin de oportuni-
dades, liberacin de las potencialidades, disolucin de obstculos, fomento del
desarrollo y ofrecimiento de directrices. Es lo que Pe ter Drucker ha llamado
direccin por objetivos, en contraste con la direccin mediante el control.
No requiere la abdicacin de la direccin, la ausencia de liderazgo, tener
criterios de nivel ms bajo o las dems caractersticas generalmente asociadas
con el enfoque blando de la Teora X.
240
11. ALGUNAS DIFICULTADES
Hoy en da es tan imposible crear una empresa que pueda suponer una
aplicacin eficaz y completa de esta teora, como lo era construir una planta
de energa atmica en 1945. Existen muchos obstculos impresionantes que
superar.
Las condiciones impuestas por la teora empresarial convencional y por el
enfoque de la direccin cientfica de la mitad del siglo pasado, han atado a
los hombres a trabajos limitados que no utilizan su capacidad, que les han
desanimado a aceptar responsabilidades, han apoyado su pasividad, han eli-
minado el significado del trabajo. Las habilidades, aptitudes, expectativas de
los hombres, su concepcin global de formar parte de una organizacin in-
dustrial, se ha visto condicionada por esta experiencia bajo estas circuns-
tancias.
Hoy la gente est acostumbrada a que la dirijan, manipulen, y controlen
en las organizaciones industriales y a encontrar la satisfaccin de sus nece-
sidades sociales, egostas y de autorrealizacin fuera del trabajo. Esto es cierto
para muchos directivos, as como para los trabajadores. La genuina ciuda-
dana industrial, para tomar prestado otra vez un trmino de Drucker, es
una idea remota y poco realista, cuyo significado ni siquiera se toma en
consideracin por la mayora de los miembros de las organizaciones indus-
triales.
Otra forma de decir esto es que la Teora X se basa exclusivamente en el
control externo de la conducta humana, mientras que la Teora Y se basa
principalmente en el autocontrol y el autogobierno. Merece la pena sealar
que esta distincin es la diferencia entre tratar a las personas como nios y
tratarlas como adultos maduros. Despus de varias generaciones de los pri-
meros, no podemos esperar un cambio a los ltimos de la noche a la maana.
12. PASOS EN LA DIRECCION CORRECTA
Antes de abrumarnos por los obstculos, recordemos que la aplicacin de
una teora es siempre muy lenta. El progreso se suele alcanzar a pasitos
cortos. Algunas ideas innovadoras que son completamente coincidentes con
la Teora Y estn siendo aplicadas hoy con ,cierto xito.
12.1 Descentralizacin y delegacin
Son formas de liberar a la gente del control demasiado directo de las
empresas convencionales, dndoles un grado de libertad para dirigir sus pro-
241
pias actividades, para asumir responsabilidades y, algo muy importante, para
satisfacer sus necesidades egostas. En este contexto las empresas de Sears,
Roebuck y Company, nos ofrecen un ejemplo muy interesante. Fuerzan la
direccin por objetivos, ya que aumentan el nmero de personas que de-
penden de un directivo hasta que no les puede dirigir y controlar de la forma
convencional.
12.2 Ampliacin del trabajo
Este concepto pionero de IBM y Detroit Edison, es bastante coincidente
con la Teora Y. Fomenta la aceptacin de responsabilidad en la base de la
empresa y ofrece oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y
egostas. De hecho, la reorganizacin del trabajo en el nivel de factora, nos
proporciona una de las oportunidades de innovacin ms retadoras coinci-
dente con la Teora Y.
12.3 Participacin y direccin consultiva
Bajo condiciones adecuadas, la direccin participativa y consultiva propor-
ciona a las personas apoyo para que dirijan sus energas creativas hacia los
objetivos empresariales, les da voz en las decisiones que les afectan y ofrece
oportunidades significativas para la satisfaccin de las necesidades sociales y
egostas. El Plan Scanlon es un destacado ejemplo de estas ideas puestas en
prctica.
12.4 Apreciacin del trabajo
Incluso un examen superficial de los programas convencionales de apre-
ciacin del trabajo dentro de la categora de los directivos, nos revelar cmo
es completamente coincidente con la Teora Y. De hecho, la mayora de estos
programas tienden a tratar al individuo como si l fuera el producto a ins-
peccionar en la lnea de ensamblaje.
Unas pocas compaas (entre ellas General Mills, Ansul Chemical y Ge-
neral Electric) han estado experimentando con enfoques que implican que el
individuo formule blancos u objetivos para s mismo en una autoevaluacin
de su rendimiento semestral o anual. Por supuesto, el superior juega un rol
242
de liderazgo importante en este proceso, uno que, de hecho, requiere una
competencia sustancialmente mayor que la del enfoque convencional. Sin em-
bargo, el rol es mucho ms agradable para muchos directivos que el de juez
o inspector, que es el que generalmente se les pide. Sobre todo, se anima
al individuo a asumir una mayor responsabilidad en la planificacin y con-
secucin de su propia contribucin a los objetivos empresariales; y los efectos
adicionales de satisfaccin de necesidades egostas y de autorrealizacin, son
importantes.
13. APLICANDO LAS IDEAS
El fracaso algo frecuente de estas ideas, as como el que no funcionen
tan bien como se esperaba, se suele atribuir al hecho de que la direccin ha
comprado la idea, pero la ha aplicado dentro del marco de la Teora X y
sus suposiciones.
La delegacin no es un mtodo efectivo de aplicar la direccin mediante
el control. La participacin se convierte en una farsa cuando se la aplica
como un truco de ventas o un instrumento para engaar a la gente hacindola
creer que es importante. Slo la direccin que tiene confianza en las capa-
cidades humanas y que tambin est orientada hacia los objetivos empresa-
riales, ms que hacia la preservacin del poder personal, puede comprender
las implicaciones de esta teora emergente. Este tipo de direccin podr en-
contrar y aplicar con xito otras ideas innovadoras mientras nos dirigimos
lentamente hacia la aplicacin total de una teora como la Y.
14. EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA
Es posible que notemos mejoras sustanciales en la eficacia de las orga-
nizaciones industriales durante esta dcada o la siguiente. Las ciencias sociales
pueden contribuir mucho a estos logros; estamos slo empezando a compren-
der las implicaciones del creciente cuerpo de conocimientos en estos campos.
Pero si esta conviccin quiere llegar a ser una realidad en lugar de una
piadosa esperanza, necesitamos examinar el proceso de la misma forma en
que examinamos el proceso de liberacin de la energa del tomo para fines
humanos constructivos: como un cambio lento, costoso y a veces descorazo-
nador, hacia un objetivo que podra parecerle a muchos bastante poco realista.
243
El ingenio y la perseverencia de las empresas industriales en la persecu-
cin de los fines econmicos ha convertido muchos sueos cientficos y tec-
nolgicos en realidades de lo ms normal. Est empezando a hacerse evidente
que la aplicacin de esos mismos talentos al lado humano de las empresas
no slo mejorar sustancialmente estos resultados materiales, sino que nos
acercar ms a la buena sociedad.
244
LA DIRECCION ANTE LA TAREA ORGANIZADORA
Rensis Likert
FUENTE ORIGINAL
Likert, R., 1961, New Pattems of Management, New York: MacGraw-
Hill Book Company, pp. 26-43.
FUENTE REPRODUCIDA
Likert, R., 1969, Nuevo mtodo' de gestin y direccin, Bilbao: Ediciones
Deusto, pp. 21-49.
Rensis Likert
Siempre ha constituido uno de los problemas -de mbito mundial- ms
importantes, difciles y controvertidos, el de averiguar cmo cabe organizar
de manera ptima los esfuerzos del ser humano, individualmente considerado,
para alcanzar un objetivo preciso, determinado. Muchas son las personas que
han trabajado en ello, esforzndose por hallar mejores mtodos para conse-
guirlo, pero debe reconocerse que en ese terreno el avance ha sido tradicio-
nalmente lento. En aos recientes se intenta enfocar el tema basndose en
los ltimos avances de la investigacin sobre mtodos posibles. Hoy podemos
medir elementos que entran en toda organizacin, tales como las fuerzas
motivadoras, la efectividad de la comunicacin, y los procesos decisorios. Hay
una investigacin rigurosa, cuantitativa, que puede utilizarse hoy en vez de
los antiguos mtodos, un tanto primitivos. La encuesta mediante muestreo y
entrevistas, los experimentos prcticos bien controlados, los refinados mtodos
de estadstica y anlisis matemtico de datos acopiados, son varios de los
tiles de trabajo que suelen usarse hoy en ese tipo de investigaciones.
El Instituto de Investigaciones Sociales comenz en 1947 un programa
investigador en gran escala, sirvindose de la ltima palabra en metodologa,
a fin de estudiar los complejos problemas humanos en la ciencia de la ad-
ministracin (1). Una serie de estudios bien coordinados nos ha llevado al
descubrimiento de una estructura organizativa, y de los principios y mtodos
de direccin y gestin que dan como resultado la mejor de las actuaciones
posibles. El objetivo general de la mayora de los estudios en cuestin ha sido
el de medir y examinar las clases de direccin, y las variables con ellas re-
lacionadas, empleadas por las mejores partes de una organizacin dada, en
contraste con las que sirvieron a los rganos de peor resultado en la entidad
de que se trate. En poca ms reciente se han emprendido asimismo expe-
247
rimen tos por algunas compaas para aplicar y comprobar los hallazgos de
anteriores investigaciones.
Al realizar la investigacin se han utilizado varios criterios para la eva-
luacin de la eficacia administrativa. Entre ellos figuran:
- Productividad por hombre-hora, o alguna medida semejante del xito
de una entidad, en cuanto a la consecucin de sus fines especficos.
- Satisfaccin por el propio trabajo, y otras satisfacciones similares entre
los miembros de una determinada empresa.
- Frecuencia con la que cambia el personal en una firma dada, estads-
ticas sobre ausencias justificadas, y otros puntos parecidos al respecto.
- Costes.
- Prdidas netas.
- Motivacin entre dirigentes y entre empleados o asalariados.
Desde 1947 hasta la fecha se han llevado a cabo multitud de estudios en
relacin con distintas empresas del ms diverso ramo, y hay otros en curso
actualmente. Entre los ya terminados figuran relativos a la industria del
automvil, qumica, transporte, electrnica, de instrumentos elctricos, de
equipo, alimentacin, maquinaria pesada, seguros, papelera, petrolfera, ser-
vicios pblicos, ferrocarriles, textil, etc. Tambin se realizaron estudios en hos-
pitales y organismos gubernamentales. Se han obtenido datos de decenas de
millares de asalariados trabajando en la ms amplia gama de ocupaciones y
empleados en oficios de diversa condicin, lo mismo como mano de obra sin
calificar que como tcnicos en un laboratorio de alto copete, entregado a la
ms delicada y cientfica labor.
En el presente captulo, resumiremos algunos de los ms importantes ha-
llazgos de esos estudios. No intentaremos presentar todos los resultados con-
seguidos, pero hemos de advertir, con todo, que las conclusiones generales
estn apoyadas por resultados comparables conseguidos en otros estudios se-
mejantes realizados por el Instituto de Investigaciones Sociales; estudios coin-
cidentes con los llevados a cabo por otras entidades ad hoc.
1. SUPERVISION CENTRADA EN EL ASALARIADO O SUPERVISION
CENTRADA EN LA TAREA
Hay muchas compaas que basan su actividad en teoras que establecen
como responsa?ilidades inherentes a la direccin las siguientes:
1. Distribuir el trabajo total en partes o tareas sencillas.
2. Desarrollar el mejor modo de realizar el trabajo en cada divisin.
248
3. Contratar personal con las habilidades y aptitudes apropiadas para la
realizacin de cada una de las distintas tareas establecidas.
4. Formar profesionalmente a dicho personal para la mejor realizacin
de las tareas encomendadas a cada cual.
5. Organizar un sistema de intervencin, controlo supervisin, a fin de
vigilar el cumplimiento de las tareas laborales, sirvindose para ello del pro-
cedimiento ms til, y del ritmo medido que se estime, mediante el control
de tiempos, etc.
6. Cuando sea factible, valerse de los incentivos para la constitucin de
las normas de trabajo, consideradas stas bien individual, bien colectivamente.
Los supervisores o interventores que basan su actividad en dicha concep-
cin de la gestin empresarial, a menudo son -como ha podido comprobarse
repetidamente- los que estn a cargo de unidades de produccin de bajo
rendimiento ms que de gran rendimiento. Dicho de otra manera: aquellos
supervisores cuyas unidades o divisiones tienen una produccin relativamente
escasa como resultado habitual, tienden a concentrarse en mantener a sus
subordinados ocupadsimos en cumplir con un ciclo laboral especficamente
estatuido, con detalle, y a un ritmo prescrito por el control del tiempo que
se estableciera de antemano. Los supervisores con el mejor rcord en su
actuacin profesional son los que han centrado su atencin primordialmente
en los aspectos humanos de los problemas de sus subordinados, y en dedicarse
a la constitucin de grupos eficientes de trabajo, con altos objetivos en cuanto
a su labor. Los supervisores con esta ltima orientacin sern los centrados
en el empleado, y los amigos de la primera constituiran los centrados en
la tarea.
La figura 1 muestra los hallazgos que en torno al tema ha habido en
cierto estudio sobre l realizado. Muestra el tipo de resultados obtenido tras
diferentes estudios sobre diversos gneros de ocupacin, tales como emplea-
dos-burocracia, ventas en el comercio, manufacturas, etc. (realizado con datos
de Bose, 1957; Ganguli, 1957; Kahn, 1956; Katz y Kahn, 1951; Katz y Kahn,
1952; Katz, Maccoby y Morse, 1950; Likert y Willits, 1940).
NMERO DE SUPERVISORES DE PRIMERA FILA, QUE SON:
Departamentos de alta productividad
Departamentos de baja productividad
FIG. l.-Los supervisores centrados en el asalariado son de mayor productividad que los que
se centran en la tarea.
249
El punto de vista expresado por el director adjunto en un departamento
de baja productividad, nos ilustra perfectamente sobre qu es la supervisin
centrada en la tarea. Dice as tal opinin: Ese enfoque de "me preocupo
por la gente" est muy bien, pero constituye un lujo. Tengo que presionar
en pro de ms y ms produccin, y si consigo elevar la cadencia, entonces
ser cuando pueda permitirme el dedicar tiempo a demostrar inters por mis
empleados y sus problemas.
Contrasta ese modo de ver las cosas, con el expuesto por el dirigente a
cargo de un departamento notorio por su elevada produccin habitual (to-
mado de R. Likert, 1952b):
250
Uno de los procedimientos de los que nos valemos para lograr un alto
nivel de produccin es el de permitir a la gente que cumpla con su tarea
del modo que prefiera, mientras vayan alcanzando los objetivos previstos.
Soy de los que cree til permitirles que empleen algo de su tiempo en
intentar escapar a la monotona de la labor cotidiana. Les hago sentirse
como si fueran algo especial, no como una pieza en el engranaje total. De
hecho hay veces que le digo a mi gente: si tenis la sensacin de que vuestro
trabajo est a punto de acabar con vosotros, dejadlo estar durante algunos
minutos ... Si uno procura quitar a los trabajadores a su cargo toda impresin
de que se encuentran perseguidos, acorralados en la tarea, creo que lograr
que, llegado el momento, saquen fuerzas de flaqueza y terminen por realizar
el trabajo en el tiempo originariamente previsto.
Nunca tomo decisin alguna slo por m mismo. Bueno, creo que habr
procedido as, en solitario, un par de veces desde que estoy en la empresa.
Si la gente conoce a fondo su labor, soy de los que creen en permitirles
tomar decisiones al respecto. Claro que si algo se relaciona con todo el
departamento, en ese caso los dos ayudantes que tengo, los tres jefes de
seccin, y algunas veces incluso los auxiliares de estos ltimos, se presentan
todos en mi despacho y, all juntos, discutimos la cuestin. No me parece
apropiado eso de decir: As se van a hacer las cosas. Despus de todo,
en cuanto se ha llegado a un acuerdo entre el director y los supervisores,
no hay la menor dificultad en convencer a los mandos inferiores, y al resto
del personal, de que la idea de que se trate es buena.
Estimo que mi papel consiste ms bien en tratar con seres humanos, que,
fra e impersonalmente, con el trabajo slo. Es algo que nada tiene que ver
con mi eventual posicin y cargo respecto al trabajo. Lo normal es que la
gente trabaje mejor si se da cuenta de que uno se interesa por ellos. Saber
cmo se llama cada cual es importante, y ayuda mucho, pero no basta.
Realmente uno debe conocer a cada persona bien, estar al tanto de cules
son sus problemas. La mayor parte de las veces discuto los asuntos que me
importan de veras, no en mi oficina, sino en los departamentos de que se
trate, junto al personal. A veces me siento en una papelera puesta del revs,
o me apoyo en un fichero. Poco estirado es lo que soy, y as resulta lo
mismo el trato. Al parecer a la gente no le agrada eso de entrar en mi
despacho para tener all un cambio de impresiones.
Adems de su orientacin hacia los subordinados, los objetivos que se
hayan fijado en su actuacin los supervisores sern asimismo importantes
respecto al logro de una mayor productividad. Kahn (1956) hall que los
capataces encargados de departamentos de alta produccin final son, al mismo
tiempo, supervisores centrados en el asalariado, y personas que han logrado
infundir en quienes de ellos dependen el sentimiento de que cumplir la tarea
asignada es una de las ms importantes cuestiones en el trabajo, incluso en
el de un capataz en funciones de control y vigilancia.
Si ha de lograrse un elevado nivel de actuacin, parece ser necesario para
el supervisor inclinarse hacia el lado del dependiente, del de abajo, al tiempo
que tiene establecidos notables fines a alcanzar, y que dispone de un entu-
siasmo contagioso sobre la precisin de alcanzar tales objetivos. Otros datos
de inters en cuanto a este punto se examinan en la tabla 1.
La figura 2 muestra que hay una evidente relacin inversa entre el pro-
medio de presin irrazonable que sienten los trabajadores englobados en
un departamento concreto, y la productividad de dicha seccin como un todo.
El sentimiento de estar sometidos a un grado poco razonable de presin
laboral se asocia con resultados deficientes segn datos, no publicados, pro-
cedentes de un estudio que realizaron Stanley E. Seashore y Basil Georgo-
poulos. Los datos incluidos en la figura 2 proceden de 32 departamentos,
separados, todos los cuales realizaban esencialmente el mis-
mo tipo de trabajo. La pregunta tipo era: En su tarea, siente usted que se
halla sometido a una presin en busca de mayor rendimiento, superior a lo
que usted juzga razonable? Las respuestas podan variar desde la frase: creo
sentir exceso de presin a no siento presin alguna. Los resultados que
muestra la figura en cuestin estn de acuerdo con el hallazgo citado de que
la baja productividad va a la par con una supervisin centrada en la tarea.
La presin irrazonable para alcanzar mejores rendimientos suele ir asi-
mismo asociada con un bajo nivel de confianza en el supervisor. Cuanto mayor
sea la presin irrazonable que los hombres sientan aplica el supervisor en pro
de una mxima productividad, menos confianza y apoyo creern encontrar en
quien los controla en tal caso especfico.
De acuerdo con esa relacin inversa existente entre una presin irrazo-
nable en busca de mayores rendimientos, y la cantidad de trabajo realmente
lograda, est la aseveracin experimental de que un conflicto entre supervi-
sores y asalariados se asocia con baja productividad. Georgopoulos (1957)
encontr una notable relacin entre el conflicto que los asalariados conside-
raban exista entre ellos y sus supervisores, y el nivel de produccin conse-
guido. Cuanto ms grave era el conflicto a los ojos de los trabajadores, ms
bajo resultaba ser el nivel de produccin final.
251
TABLA 1 *
Relacin entre los resultados de una agencia ante las prcticas de gestin, demostrada
por los favorables comentarios de los agentes sobre el comportamiento de los dirigen-
tes, clasificadas las agencias en superiores y mediocres.
Clase de dirigente
Grupo A. La actitud del dirigente hacia sus
agentes es:
Nada pagada de s, normal, al tratar con sus
agentes ................................. .
De cooperacin con los agentes ........... .
De simpata hacia los agentes ............. .
Interesada en el xito del agente ......... .
Democrtica, con respecto a los agentes .. .
Sincera, al tratar con los agentes ......... .
Presta a ayudar a los agentes voluntaria-
mente ................................... .
Equitativa y justa para con todos los agentes
Dispuesta a ayudar a los agentes cuando s-
tos lo pidan ............................. .
Honesta en todos sus tratos de negocios .. .
Grupo B. La actitud del dirigente hacia la ta-
rea encomendada al agente:
Entusiasta respecto a la importancia del tra-
bajo ..................................... .
Grupo C. La capacidad profesional del diri-
gente es:
De un muy capacitado planificador y orga-
nizador ................................. .
De un vendedor muy eficiente ............ .
De persona capaz de reclutar bien, de en-
trenar, etc. . ............................. .
Conoce el ramo de los seguros de vida ... .
Grupo D. La personalidad del dirigente es:
Personalidad amistosa ..................... .
Tiene una personalidad agradable ......... .
Personalidad de excelente individuo ........ .
Comentarios favorables en porcentajes
expresados sobre los comentarios totales
Agencias
superiores
Porcentaje
100
92
88
100
81
91
70
67
96
92
95
35
91
38
93
93
95
100
Agencias
mediocres
Porcentaje
26
35
32
54
36
55
47
48
89
85
50
5
67
22
85
63
90
100
Diferencia
Porcentaje
74
57
56
46
45
36
23
19
7
7
45
30
24
16
8
30
5
O
o;. Extrado de R. Likert y J. W. Willits: Morale and Agency Management, vol. II. Hartford,
Connecticut: Life Insurance Agency Management Association, 1940.
252
Departamentos agrupados segn el grado de
presin que los hombres creen sentir en pro
de mejor actuacin:
PRODUCfIVIDAD DEL DEPARTAMENTO
Centrados en la tarea Superior al promedio
Los diez departamentos que sienten menor presin
Los once de en medio respecto a tal asunto
Los diez departamentos que sienten la mxima
FIG. 2.-Relacin existente entre la presin irrazonable que sienten los hombres, en pro de unos
mejores resultados, y productividad de los respectivos departamentos considerados.
2. COMPORTAMIENTO COMPRENSIVO ENTRE LOS DIRIGENTES
Y PRODUCTMDAD
La supervisin de tipo general se asocia ms a menudo con un alto nivel
de productividad que la de ndole estrecha y cercana. Esta relacin, que
demuestra un estudio realizado sobre empleados de oficina, aparece explicada
en lo relativo a supervisores concretamente por la figura 3. Resultados se-
mejantes encontr un estudio realizado por Katz y otros en 1950. Diversos
investigadores han hallado idntica relacin asimismo. En un importante or-
ganismo pblico, por ejemplo, se vio que los supervisores considerados por la
direccin como merecedores de un ascenso en el prximo futuro, eran
aquellos que se valan de mtodos de supervisin general, ms que de otros
de contacto permanente e inmediato en su labor (en Mann y Dent, 1954a).
Los supervisores que logran gran produccin -y otro tanto cabe afirmar,
datos en mano, de los dirigentes en general- son los que indican claramente
a sus subordinados cules son los objetivos de la empresa, y qu debe hacerse
en concreto para alcanzarlos, dejndoles luego libertad en cuanto a la eje-
cucin real de su tarea. Los subordinados pueden as fijarse un ritmo apro-
piado, y usar sus ideas y experiencia a fin de ejecutar el mandato de manera
ptima. Los supervisores cuyos departamentos, secciones, etc., han manifes-
tado la menor productividad, son gente que tiende a emplear, desde luego,
ms tiempo con sus subordinados, al menos ms que el empleado por los
inspectores de alta productividad, pero ese mayor perodo de tiempo queda
en realidad dividido en muchos cortos momentos, durante los cuales el
encargado de controlar la labor suele dar multitud de especficas y repetidas
instrucciones acerca de la misma: haz esto, haz aquello, de esta forma
no, hazlo as, etc.
La diferencia entre ambos mtodos puede quedar de manifiesto mediante
un ejemplo citado por Estes (1960), en el que se afirma: (Es la diferencia
entre conseguir el acuerdo de un portero o encargado para mantener los
suelos limpios, por contraste con el barrido rutinario cada media hora, y
253
TEORJA DE LA ORGANJZACJON
NMERO DE SUPERVISORES DE PRIMERA FILA, QUE ESTN:
Sometidos a estrecha supervisin Sometidos a supervisin general
FIG. 3.-Los jefes de seccin con menor productividad estn ms estrechamente supervisados que
los de elevada productividad.
manejo de una escoba de las grandes a razn de seis movimientos por mi-
nuto.
La tabla 1 se basa en datos extrados de un estudio sobre el ramo de
seguros de vida y la direccin usual en este tipo de negocios. Se contrasta
all la proporcin de respuestas favorables que en torno a sus dirigentes die-
ron los agentes de las diez mejores compaas en los Estados Unidos, por
contraposicin al mismo gnero de contestaciones, comunicadas por los agen-
tes de diez empresas mediocres del citado ramo. En consecuencia dichos datos
muestran, para cada variable, la proporcin de respuestas favorables entre
quienes comentaban la actuacin de los superiores. Cuanto ms grande resulta
la diferencia en comentarios favorables, tanto ms la variable de que se trate
resulta asociada con el xito de la compaa en cuestin. Aquellos directivos
que, en opinin de sus subordinados, son altruistas, poco pagados de s
mismos, cooperadores, simpticos, demcratas en su trato e intere-
sados en el xito de la gente, tienen ms probabilidades de hallarse a cargo
de compaas en auge, que quienes son considerados por sus inferiores ad-
ministrativos en forma exactamente opuesta. Al parecer hay cualidades que
resultan asimismo necesarias, puesto que tienen una relacin de signo positivo
con el xito, aun cuando se trate de una relacin menos marcada que la que
se expresa en el comentario anterior. Esas cualidades son, entre otras, la
honestidad, el juego limpio, la buena voluntad para ayudar cuando se
les pide apoyo, etc.
Los dirigentes a cargo de las compaas de ms xito estaban convencidos
de que los seguros de vida juegan un importante papel en nuestra sociedad,
y supieron transmitir su conviccin a los agentes de la empresa. El entusiasmo
contagioso acerca de la importancia del trabajo tiene una marcada relacin
con el xito de una compaa (vase la tabla 1) y subraya la importancia de
la actitud adoptada por el dirigente ante los objetivos de su organizacin.
Una conviccin en el sentido de que su misin o tarea tiene valor aumenta,
asimismo, las probabilidades de alto nivel en la actuacin profesional.
Habilidad organizadora, o conocimientos tcnicos en el negocio del seguro,
o competencia profesional en una palabra (por ejemplo, como organizador
254
de.l trabajo general, como entrenador de agentes, planificador, o bien el
gnero de persona de 11 que suele decirse: vale para colocar plizas, o
conoce el ramo en que trabaja) tienen asimismo una relacin de ndole
positiva con los xitos de la empresa, pero es sta una conexin menos mar-
cada que la de signo humano y personal. En los estudios llevados a cabo por
el Instituto de Investigaciones Sociales hay evidencia concluyente de que la
competencia tcnica en el negocio del seguro contribuye a la mejor actuacin
del supervisor cuando se trata de situaciones en las que el trabajo no se
encuentra altamente estandardizado. Cuando los departamentos encargados
de trazar el mtodo que corresponde a cada trabajo han conseguido ya hacer
que ste resulte standard, el conocimiento profesional de su oficio que
pueda demostrar el supervisor importa menos que el lado humano de su
actuacin en lo relativo a la productividad de su departamento especfico.
Como acabamos de ver, el genuino inters, y la preocupacin no egosta
por parte de un superior en el xito y bienestar de sus subordinados, tienen
marcado efecto en el rendimiento final de los mismos. Esta relacin aparece
invariablemente en cuanto superiores y subordinados entran en contacto. Por
ejemplo, la figura 4, basada en un estudio sobre equipos de mantenimiento y
reparacin en cierta empresa de ferrocarriles, muestra que los capataces que
rinden al mximo tienden, bien sea a ignorar los errores que los hombres
bajo su mando pudieran cometer, sabiendo que acabarn aprendiendo con la
experiencia continua, o bien a valerse de tales situaciones para educar me-
diante la experiencia, dando a conocer a sus subordinados, en el momento
en que han cometido el error, cmo ste hubiera podido evitarse. Los ca-
pataces que rigen secciones de bajo rendimiento, por el contrario, tienden a
ser gente amiga de la crtica permanente, y dados al castigo de los trabaja-
dores que cometieron algn error (Katz, Maccoby, Gurin y Floor, 1951).
REACCIN DE UN CAPATAZ ANTE UN TRABAJO MAL HECHO
(conforme la indican sus hombres)
De castigo: crtica Neutral: de ayuda
Capataces con alta productividad
Capataces de baja productividad
FIG. -l.-El capataL de elevada productividad se caracteriza por su ayuda y comprensin cuando
sus hombres trabajan deficientemente.
An obtenemos mayores testimonios en apoyo de nuestra tesis, basndonos
en ese mismo estudio realizado sobre los trabajadores de un ferrocarril (en
equipos de mantenimiento y reparaciones), y ello en relacin a la gran im-
prtancia que reviste la preocupacin del superior por la suerte del inferior.
Se hall en el estudio, realizado por un grupo bien conocido de expertos,
255
que aquellos superiores que dedican parte de su tiempo al entrenamiento de
sus subordinados, en orden a permitir a stos, en las mejores condiciones
profesionales, ascensos en el oficio, terminan adems por lograr mejores re-
sultados que los dirigentes que consideran tal enfoque como una pura prdida
de tiempo, o bien consideran perdern un subordinado hbil si procuran que
ste se eleve en su carrera profesional. Del mismo modo, ha quedado de-
mostrado por este particular estudio, que la sincera preocupacin del superior
por los problemas personales que puedan afectar a sus subordinados mejora
el rendimiento general en grado sumo. Por ejemplo, suele darse por sentado
que cualquier cosa que pueda alejar -temporalmente, claro est- a un tra-
bajador de su tarea, reducir en definitiva la cantidad de labor que ste
ha de realizar. Slo que no siempre se verifica tal ley. El tiempo detrado
del horario de un subordinado, para discutir sus problemas personales con el
superior, es siempre un tiempo bien empleado con vistas a la actividad general
de la empresa. Da como resultado un rendimiento mejor, con tal de que
-por supuesto- el inferior considere que ese inters demostrado hacia l
por su superior es algo genuino y de buena fe, y no una curiosidad indiscreta.
y cabe afirmarlo a la luz de los ms diversos estudios e investigaciones.
Las figuras 1 y 4, as como la tabla 1, se basan en medidas tomadas, en
igual momento, en un punto particular. Consiguientemente, demuestran que
existe una relacin, pero no nos aclaran hasta dnde una u otra variable es
causal. Una seccin de gran productividad, por ejemplo, puede convertir a un
superior en alguien concentrado sobre el empleado (obrero, etc.)>>, en tanto
que un departamento deficiente en sus resultados puede hacer que el ins-
pector del mismo se torne centrado en la tarea. O quiz sea que la su-
pervisin del gnero centrada en el subordinado causa por s sola un alto
grado de productividad. E incluso que la cause en parte, y en parte sea
originada por ella. Los datos de estos grabados y tabla no nos responden de
modo indiscutible a la cuestin.
Hay otros testimonios, con todo, que sugieren un intento de explicacin.
Como los supervisores suelen ir cambiando de tarea en tarea dentro de una
misma empresa, lo que pasa en realidad es que tienden a llevar consigo las
actitudes habituales en relacin con su oficio, y acerca de la postura usual
frente a sus subordinados. Por ejemplo, en una de las compaas sobre las
que se basaba el estudio que comentamos, se vio que el cambio mutuo de
dirigentes de un departamento de gran productividad por los de otro de baja
produccin, daba algunos resultados interesantes. Se encontr la direccin
suprema de la entidad con el curioso fenmeno de que los directivos que
tenan bien ganada fama de obtener excelentes rendimientos, elevaban las
cadencias de produccin en los departamentos de inferior productividad a
256
mayor ritmo del que sta disminua con la llegada de los nuevos dirigentes a
los anteriores departamentos de gran productividad. La consecuencia lgica
es que la empresa decidi elevar el nivel general de productividad intercam-
biando peridicamente los directivos de las distintas secciones que figuraban
en la misma.
y entonces volvi a comprobarse que cada uno de los dirigentes, al ser
cambiado, tenda a adherirse a su habitual orientacin hacia sus subordinados,
sin tener en cuenta el nivel de produccin de su seccin en ese momento
dado. Los dirigentes que siempre haban producido excelentes resultados fi-
nales, mantenan su supervisin de ndole general, y su enfoque favorable al
subordinado. Los directivos caracterizados por anteriores producciones defi-
cientes en los departamentos a su cargo, aun cuando se les colocara en de-
partamentos muy eficientes, continuaban con su supervisin estrecha y ruti-
naria, con su hbito laboral centrado en la tarea. Los resultados y datos
obtenidos en las investigaciones sobre el terreno indican, por tanto, que la
actitud adoptada por un supervisor, y su comportamiento en la prctica, tien-
den a buen seguro a convertirse en influencias causales de gran importancia.
3. SE NECESITAN MEJORES MEDICIONES DE LA PRODUCTMDAD
Las relaciones entre el nivel de la productividad y los principios y prcticas
de los dirigentes -todo lo cual acaba de ser examinado en las pginas an-
teriores- muestran considerable variabilidad de situacin en situacin. Si
bien las distintas investigaciones llevadas a cabo apoyan en conjunto la misma
conclusin de tipo general, en relacin al gnero de direccin que produce
resultados ptimos, hay toda una gama amplia de consideraciones a tratar en
cuanto a las relaciones indicadas per se.
Algunos de los factores considerados causales en cuanto a tal variabilidad
se discutirn ms adelante, pero hay uno de ellos en particular, sin embargo,
que sera mejor mencionar desde ahora mismo. Todas las investigaciones em-
prendidas muestran que cuanto ms precisas sean las mediciones de la produc-
tividad, tanto ms claramente aparecer la relacin existente entre la indicada
productividad y los principios y prcticas relativos a la gestin de empresas.
As, por ejemplo, las clasificaciones en torno a la productividad de los
distintos departamentos parecen ser menos exactas cuando se basan solamente
en juicios emitidos por un superior. Los datos disponibles muestran que esas
clasificaciones de la productividad, emitidas por los dirigentes, tienden a la
inexactitud porque cada superior basa su opinin menos en la real produc-
TEORlA DE LA OROANlZACION. VoL 1.-9
257
tividad de cada departamento, y ms en cambio en su opllllon de cmo el
supervisor rige su seccin. En realidad, los superiores tienden a clasificar
favorablemente a aquellos supervisores cuyo modelo de actuacin corresponde
ms a lo que el dirigente estima debe constituir el autntico modelo en orden
a mejorar la produccin. De ese modo, si el superior cree que una supervisin
centrada en la tarea es la que mejores resultados va a dar, colocar en la
mejor posicin clasificatoria a aquellos inspectores, supervisores, etc., que si-
gan el sistema estimado personalmente por l como ptimo.
Cuando las clasificaciones de los distintos departamentos o secciones se
basan en mediciones estndar de tiempo, y se expresan mediante un porcen-
taje sobre la unidad-base, suelen resultar mejores que cuando slo se han
fundado en un juicio personal sometido a tantas clases de error. La clasifi-
cacin ms acertada y justa es la obtenida cuando el mismo gnero de trabajo
se hace, sirvindose de la misma tcnica, por gente que tiene aptitudes si-
milares, equivalentes incluso. Hemos tenido suerte al encontrar algunas situa-
ciones de tal ndole y obtener datos de las mismas. Situaciones, como es
natural, en las que fbricas o departamentos de tipo coincidente hacan la
misma operacin valindose de idntica tecnologa.
Es importante el hecho de que la magnitud de las relaciones aumente
conforme la exactitud de las mediciones se hace ms y ms grande. Y lo es
porque nos permite tener mayor confianza en las conclusiones formuladas en
las pginas anteriores. Algunas de las relaciones que a primera vista no pa-
recen ser tan amplias como pudiera esperarse, son menores que la autntica
relacin, a causa de errores en la medicin de la productividad en cuanto al
departamento o seccin, o al mismo trabajador individualmente considerado.
Esos errores colocan la relacin estimada por debajo de su valor real y
autntico.
4. ALGUNOS FACTORES DE INDOLE GENERAL
y LA PRODUCTMDAD
El alcance en que algunos factores de ndole general, en nada relacionados
con el trabajo de supervisin o inspeccin, estaban o dejaban de estar aso-
ciados con la productividad, constituy una sorpresa para nosotros. Por ejem-
plo, el desarrollo de actitudes favorables entre los empleados u obreros hacia
la compaa para la que trabajan no parece, pe,. se, originar o retrasar la
obtencin de una alta productividad. Como nos muestra la figura 5, en es-
tudios realizados sobre una compaa de respetables dimensiones, los subor-
dinados empleados en departamentos que se caracterizaban por su alta pro-
258
ductividad no demostraron tener -siempre de acuerdo con el estudio cita-
do- actitudes ms favorables hacia la compaa que los subordinados
trabajando en secciones de baja productividad (Katz y otros, 1950). Ese es-
tudio se ha repetido posteriormente, y los resultados fueron los mismos. En
otras investigaciones en las que la productividad de los individuos estaba re-
lacionada con la actitud hacia la empresa, se ha obtenido un grado de relacin
mnimo, de manera que dicha relacin es tan baja que resulta despreciable
a efectos cientficos (Katz y Kahn, 1952). Tales estudios muestran que, dentro
de la misma compaa, los subordinados que tienen actitudes favorables hacia
la empresa no sern probablemente -dado el actual sistema de gestin-
ms capaces de convertirse en productores de gran alcance y efectividad, que
aquellos trabajadores con actitudes desfavorables hacia la empresa en la cual
laboran.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS CUYA SATISFACCIN RESPECfO
A LA COMPAA ES:
Elevada Media
Departamentos de alta productividad 37%
I
I
39%
I
Departamentos de baja productividad 40%
I
I
40%
I I
Baja
24%
20%
FIG. 5.-Rdacin existente entre la actitud hacia la empresa y la productividad.
Aunque tales actitudes favorables no se convierten automticamente en
mayor productividad, tienen su valor puesto que van asociadas a una menor
frecuencia de ausencias en el trabajo, a inferior grado de entradas y salidas
en el mismo puesto (Mann y Baumgartel, 1953a). Las actitudes favorables
hacia una compaa puede asimismo que ayuden a la empresa a hacerse con
empleados de las categoras superiores en un mercado del trabajo en el que
stos escasean. Pero aun cuando los indicados altos cargos de nueva entrada
puedan hallarse a gusto en su empleo -lo mismo, por otra parte, que se
encontrara cmodos en un casino, club o sociedad de ndole similar- la
conversin de su favorable actitud en mayor productividad depende de cmo
funcionen, en sus respectivas reas de gestin, directivos, supervisores, y todo
el entramado de su alrededor.
Los programas de ndole recreativa y similares tambin pueden ser dignos
de tenerse en cuenta en la gestin empresarial, pero, insistimos en punto
parecido al anterior, lo prctico, lo bueno que una empresa pueda derivar de
los mismos, depende de cmo ejecuten sus funciones los elementos directivos
en una empresa. Cabe afirmar taxativamente que las ganancias que una em-
presa pueda obtener de sus programas sociales no son automticas, como
nos muestra la figura 6.
259
TEORJA DE LA ORGANJZACJON
PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN
ACTIVIDADES DE RECREO Y ESPARCIMIENTO
Frecuentemente Ocasionalmente Nunca
Departamentos de alta productividad 18% 1 ~ .-----7-2-%------.
Departamentos de baja productividad ~ 1 34% 58%
FIG.6.-Participacin en las actividades dedicadas al recreo y esparcimiento en el mbito de la
empresa.
Los empleados de alta produccin no siempre tienen actitudes ms favo-
rables que los de baja productividad hacia las clasificaciones de la actuacin
individual, cuando esas clasificaciones van ligadas a mejoras debidas al mrito
considerado en el personal. Un estudio llevado a cabo en una gran compaa
mostraba que los empleados de los secciones ms productivas no tenan ac-
titudes ms favorables hacia el sistema de clasificaciones, de cuanto caba
atribuir a quienes trabajan en departamentos de escasa productividad.
En uno de los dos importantes departamentos estudiados, como vemos en
la figura 7, los empleados de las secciones de alta productividad eran real-
mente mucho menos favorables, en sus actitudes hacia el sistema de clasifi-
cacin segn mritos personales, que los empleados de las secciones con baja
productividad (Katz y otros, 1950). Evidentemente fuerzas motivacionales
-adems del deseo de ser recompensado por la mejor actuacin propia-
suelen entrar en accin ante sistemas clasificatorios ligados a incrementos
derivados del mrito personal. Los datos obtenidos en otros estudios indican
que una de las restantes fuerzas motivadoras la constituye el deseo de no
tener condiciones impuestas al grupo de trabajo, que puedan ser susceptibles
de causar competencia interior excesiva y distinciones de carcter claramente
discriminatorio entre los miembros del grupo. Poder tener una amistosa re-
lacin, sentirse apoyado da a da por los compaeros de trabajo, es ms
importante para la mayora de la gente que recompensas financieras, de es-
casa cuanta al fin y al cabo.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE TIENEN:
Actitudes Indecisas Actitudes
desfavorables y confusas favorables
45% ~
18% l:ikr
FIG. 7.-Relacin existente entre las actitudes de los empleados hacia el sistema de puntuacin
de mritos personales y la productividad.
260
Otra sorprendente relacin en cuanto al tema la constituy el hallazgo de
que los empleados ms eficientes, cuando estn dedicados a trabajos de g-
nero muy rutinario, se encuentran menos satisfechos con su labor que los
subordinados de menor produccin final (fig.8; Katz y otros, 1950; Katz y
otros, 1951). Conforme las tareas a cumplir se hacen ms variadas y requieren
mayor entrenamiento, capacitacin o habilidades profesionales, la relacin di-
cha parece cambiar progresivamente hacia lo positivo, partiendo del anterior
punto negativo, y esto segn todos los estudios en la materia (Hoppock, 1935;
Katz y Kahn, 1952; Super, 1939). Para lo relativo al trabajo profesional cabe
establecer firmemente una relacin entre satisfaccin propia y resultados p-
timos en la tarea. Cuando una tarea se hace excesivamente rutinaria, la mo-
notona y prdida de satisfaccin personal en el trabajo afectan a la produc-
tividad en sentido negativo. La validez de esta conclusin qued demostrada
por los resultados obtenidos cuando una de las compaas estudiadas aplic
los descubrimientos del estudio sobre ella realizados a la propia actividad.
Las tareas de cada trabajador se hicieron ms variadas y menos especializadas.
Ello redujo la extensin de las funciones, el nmero de tareas separadas a
ejecutar, y el nmero de departamentos o secciones aislados que se requeran
para una operacin dada para el conjunto de las mismas. Con la reduccin
del nmero de secciones en la empresa se observ que ya no era necesaria
toda una capa de supervisores y dirigentes. No slo se ahorr la compaa
todos esos salarios, sino que la productividad de los empleados de oficina
aument a causa de realizar ahora una labor mucho ms variada. Cambios
semejantes, denominados con frecuencia ampliacin de la tarea, se han ido
realizando posteriormente en otras compaas, y siempre con mejoras del
gnero de la descrita (Mann y Hoffman, 1960; Walker y Guest, 1952).
Trabajo burocrtico de rutina
Equipos de reparacin y
mantenimiento en los ferrocarriles
PORCENTAJE DE EMPLEADOS CUYA
SATISFACCIN EN EL TRABAJO ES:
Alta Media Baja
26% 32% 42%
37% 25% 38%
113%1
65%
I
1
22
%
1
25% 50%
1
25%
FIG. de la satisfaccin intrnseca que produce el trabajo, con la productividad.
261
s. LA CONDUCTA DE LOS SUPERVISORES Y LAS ACTITUDES
ORIGINADAS
El comportamiento que entre los supervisores cabe adoptar, y se observa
corresponde luego a un alto nivel de productividad, origina tambin actitudes
favorables en tales asuntos relacionados con el trabajo en general como son
la inspeccin, las condiciones de trabajo, y aun la labor en s misma. En una
dependencia gubernamental muy importante, segn nos muestra la figura 9,
los empleados pertenecientes a grupos con actitudes favorables en cuanto a
temas relacionados directamente con el trabajo, y aquellos que exhiben acti-
tudes desfavorables, indican ambos con similar frecuencia que su supervisor
acta en funciones tales como hacer aplicar las directrices laborales, u
organizar el trabajo y repartirlo, o darle a los hombres el material y las
herramientas (Katz, 1949). Con todo, los empleados o subordinados que se
encuentran en grupos con actitudes menos favorables frente a su trabajo -y
esto con mucha mayor continuidad o repeticin que quienes estn en el grupo
de actitudes desfavorables- declaran que sus supervisores muestran un
autntico inters en el bienestar de sus empleados. Se trata de inspectores
que recomiendan aumentos de paga, o ascensos en la empresa, que fa-
cilitan la transferencia de una a otra seccin, informan a los hombres de
lo que pasa en la empresa, y estn siempre dispuestos a or quejas y relatos
de agravios, etc.
CONDucrA DEL SUPERVISOR
Se dedica a aplicar las disposiciones superiores
Entrega a los hombres el material y la herramienta
Recomienda ascensos, cambios de puesto, incrementos de paga
Arregla los tumos de trabajo, decide otras cuestiones por el
estilo
Informa a sus hombres de lo que est sucediendo en la compaa
Va indicando a los hombres qu tal realizan sus respectivas tareas
Acoge quejas y crticas
Qu porcentaje acta del modo
indicado entre los supervisores,
segn opinin de los empleados
figurando en grupos de trabajo con
actitudes favorables hacia asuntos
relacionados con su tarea.
54%
indicado, entre los supervisores,
segn opinin de los empleados
figurando en grupos de trabajo con
actitudes desfavorables hacia
asuntos relacionados con su tarea
______ _7_% ______ LI ________ ______
3% 41%
1%
47% 11 'X,
47%
L-___ ___ J 32%
FIG.9.-Relacin existente entre el comportamiento del superior y las actitudes de los trabaja-
dores, en cuanto a materias directamente relacionadas con su trabajo.
262
Otros datos (no publicados hasta ahora) obtenidos en el mismo estudio, se
incluyen en la figura 10. Las columnas de dicho grabado muestran que los su-
pelVisores de grupos de trabajo en los que hay una actitud favorable hacia la
tarca comn son gente mucho ms interesada en sus subordinados como per-
sonas, de cuanto puedan serlo los supelVisores que tienen a su cargo grupos de
trabajadores caracterizados por una actitud desfavorable sobre el trabajo en que
se ocupan. Adems ocurre que los hombres que estn en grupos de trabajo con
actitudes favorables tienen tendencia, con mucha ms frecuencia segn el es-
tudio, a considerar que sus superiores forman parte del mundillo laboral, del
grupo en cuestin, de cuanto puedan tenerla aquellos clasificados como gente
con actitudes desfavorables. De hecho los porcentajes en relacin a ello son,
respectivamente, del 66 por 100 frente a apenas un 16 por 100.
COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR
El supervisor considera a sus subordinados como seres humanos,
ms bien que s610 como gente a la que hay que exigir cumpla un
determinado trabajo
El supervisor es capaz de buscarse un disgusto por defenderme
El supervisor suele generalmente inclinarse hacia los hombres, o
hacia estos y la empresa, mas bien que slo hacia sta
El supervisor se interesa por mi, comprende mis problemas
El supervisor forma realmente parte del grupo. Su inters
personal y propio coincide con el de quienes lo constituyen
indicado entre los supervisores,
segn los empleados figurando en
grupos de trabajo con actitudes
favorables hacia asuntos
97%
X7%
Rti%
66%
Se sienten libres para discutir cuestiones importantes relacionadas con I 98%
el trabajo, en presencia del supervisor o con l mismo ====:::;-__ ....J
El supervisor gusta que la gente le comunique sus ideas, y an
pedirles parecer a sus hombres
Vale la pena discutir las cuestiones importantes que plantea el
trabajo con el supervisor

100%
indicado, entre los supervisores,
segn los empleados figurando en
grupos de trabajo con actitudes
desfavorables hacia asuntos
I .13% I
I 30
0
;., I
I I
129% I

53% I

-:1
1ll,. 11I.-1..t n:la\.:ioll col11pUrLal11klllu ud supervisur y las aelituues ue los trabajadores en
cuestiones que se relacionan con las tareas a ellos encomendadas.
Cuando se utilizan otros criterios para medir la actuacin laboral, tales
como la negacin, o el grado positivo en el que un superior considera a un
supelVisor merecedor del ascenso, vuelven a aparecer similares tipos de
hallazgo en la misma investigacin. La figura 11 demuestra que los supelVi-
sores que colocar a sus hombres en postura tal que les hace sentirse
libres para discutir cmo se va llevando a cabo el trabajo, tienen que sufrir
muchas menos ausencias y faltas de asistencia del personal a sus rdenes,
que la que se puede hallar en un grupo en el que los supelVisores practican
la poltica opuesta (Mann y Baumgartel, 1953a).
La columna en que se expresa: El supelVisor generalmente mira por sus
hombres, o por ellos y la compaa al propio tiempo, antes que slo por sta,
o por s mismo nicamente (fig. 10) muestra -caractersticamente- una
marcada relacin con las actitudes frente al propio trabajo (Morse, 1953).
263
~
~
57%
r--
~
1 2 3 4+
Veces que se ha ausentado del trabajo
durante un perodo de seis meses
FIG. 1l.-Relacin del absentismo con la sensacin de ser libre para discutir los problemas
relacionados con la tarea, en presencia del supervisor y con l (estudio respecto a empleados de
oficina, burcratas en general, etc.).
Tambin podemos admitir que ese hallazgo, expresado en la citada columna
del grabado en cuestin, tiene marcada relacin con la productividad, las
posibilidades de ascenso del supervisor segn las juzgan los altos cargos de
la empresa (fig. 12) Y con otras variables en cuanto a resultados (Mann y
Dent, 1954a).
4
Clasificacin de la actuacin
por los dirigentes
c:: 30 Se inclina hacia la empresa Ascendible inmediatamente
Q)
(P +) u
:a
Ascendible (P)
Q)
::1 Ms que satisfactoria (S +)
c:r
Discutible (Q)
en Slo mira por s
o
9
10
Nada satisfactoria (U)
'"O
ro
Q)
o.. 9 Se inclina hacia los hombres
El
Q)
Q)
'"O
5
Q)
~
5
i5
Se inclina tanto hacia la empresa como
Q)
hacia los hombres u
....
o
Il..
P+ PS+ S RU
FIG. 12.-Relacin de las posibilidades de ascenso entre los superiores, respecto a los sentimien-
tos de los subordinados en cuanto a la identificacin laboral del supervisor.
264
Es significativo el que los empleados no sujetos a supelVisin, al describir
lo que el inspector debiera hacer, insisten ms en mirar por los hombres, o
por los hombres y la compaa a la vez, que los propios supelVisores cuando
han de responder a idntica pregunta. Por otra parte, al describir lo que
desean hagan sus supelVisores, los altos cargos insisten an menos que los
inspectores en mirar por los hombres, o por los hombres y la compaa a
la vez, y colocan un mayor nfasis en cambio, insistiendo en mirar por la
compaa. Conforme se van estudiando y obselVando los sucesivos niveles
de direccin en la empresa (al menos en los mandos intermedios) los supe-
riores van tendiendo a insistir, ms que sus subordinados jerrquicos, en lo
deseable que resulta que el supelVisor se preocupe primordialmente de apre-
tar en cuanto a mayor produccin, mejores calidades, reduccin de cos-
tes, etc. (Brooks, 1955; Fleishman, Harris y Burtt, 1955; Gordon, 1955; Jacob-
son, 1951). Parece como si los rganos superiores de gestin estuvieran em-
peados en comportarse de forma que, casi indefectiblemente, conducir a
peores resultados a largo plazo, aunque pudieran obselVarse, de momento,
mejores frutos.
Sin tener en cuenta el criterio utilizado para juzgar los resultados, stos
demuestran -como hemos visto ya- que, por trmino medio, aquellos su-
pelVisores capaces de lograr los rendimientos mayores, difieren, tanto en su
comportamiento profesional como en actitudes diversas, en muy importante
medida y temas, de aquellos otros que obtienen los resultados ms pobres.
Los mismos perfiles bsicos y diferencias se obtienen si se ha usado en el
estudio ad hoc, como criterios de medida, la productividad, absentismo, fre-
cuencia en el cambio de empleo, satisfaccin entre los subordinados, o la
posible rapidez en el ascenso, referida al supelVisor.
No se deriva, con todo, de tales resultados, que los diversos criterios uti-
lizados en la evaluacin del resultado, muestren interrelaciones consistentes.
Por ejemplo, que productividad y satisfaccin entre los empleados estn siem-
pre relacionadas de forma positiva. Puede ser as en algunos casos. En otras
ocasiones suceder que no se vea relacin alguna, o sta sea en exceso dbil,
y aun cabe que en determinadas circunstancias la relacin en cuestin apa-
rezca como de signo negativo: o sea, referida al tema concreto que nos ocupa,
cuando una es alta, la otra es baja.
6. LIBERTAD Y PRODUCTIVIDAD
Las teoras clsicas respecto a la gestin ponen de relieve que debe es-
pecificarse claramente todo lo relativo al particular trabajo que a cada su-
265
bordinado toca, as como el ciclo general de trabajo, sobre todo entre los
empleados u obreros individualmente considerados. Se aade como necesario
elemento una estrecha supervisin, a fin de asegurarse de que cada cual
cumple escrupulosamente con lo ordenado. Implcito, ya que no enteramente
explcito, est en dicha teora el concepto de que no puede confiarse en el
subordinado medio, de que no hay que dejarlo suelto durante toda una
jornada laboral, de que tal clase de gente abusar de cualquier libertad que
se le conceda, dejando de producir o dedicndose a actividades marginales,
intiles para el conjunto general de la empresa. Sin embargo, como hemos
ido viendo anteriormente, se encuentra uno con datos enteramente opuestos
a tal cmulo de suposiciones, cuando se mide con exactitud el mtodo de
supervisin general, por contraste al de supervisin estrecha, cerrada (fig. 3).
Los empleados u obreros que se sienten ms libres para establecer por su
cuenta el propio ritmo de trabajo, demuestran ser ms eficientes y productivos
a la postre que aquellos a los que falta ese sentimiento de libertad. Y ese
tipo de relacin se halla en clases muy distintas de situaciones relacionadas
con el trabajo en las ms diversas empresas. Por ejemplo, en una determinada
operacin se pregunt a los trabajadores: Hasta qu punto juzga usted que
es libre de establecer su propio ritmo de trabajo? Las respuestas obtenidas
se clasificaron en cinco grupos o tipos, variando entre la que indicaba en-
teramente libre hasta la de ninguna libertad en absoluto. Cuando las res-
puestas de esos hombres, clasificados por departamentos o secciones, que-
daron en relacin con la productividad por departamentos, pudieron obte-
nerse los resultados que se transcriben en la figura 13. Como puede
comprobarse, de los once departamentos en el que el empleado, trabaja-
dor, etc., se senta ms libre, diez sobrepasaban la productividad promedio de
la empresa en cuestin. Por el contrario, de los diez departamentos en que
menos se senta la propia libertad, nueve no llegaban al promedio general en
productividad.
Departamentos agrupados segn el grado de presin que
los hombres se sienten libres para fijarse su propio ritmo
PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO
Inferior al promedio Superior al promedio
Los once departamentos en que los hombres se sienten ms libres 10
Los diez departamentos de en medio
Los diez departamentos en que los hombres se sienten
menos libres
I
9
6 4
J
I
Fro. 13.-Relacin entre la libertad que los hombres creen sentir en torno al establecimiento de
su propio ritmo de trabajo, y la productividad de sus respectivos departamentos.
266
La creencia, muy extendida, de que los empleados no sujetos a supervisin,
harn el vago y no producirn, no parece, desde luego, tener en cuenta la
evidencia recogida a travs de muchas investigaciones. En realidad el com-
portamiento de esa fuerza laboral depender ms bien de las condiciones
anejas a la libertad indicada. Los dirigentes que alcanzan un alto grado de
productividad en sus departamentos, al mismo tiempo que consiguen impartir
a sus subordinados sentido de libertad en la tarea, supervisan el trabajo me-
diante el establecimiento de un objetivo de ndole general conjunta, y otros
fines derivados, y adems estableciendo una direccin global menos especfica
en sus detalles de cuanto hayan podido idear los dirigentes de secciones o
unidades laborales con baja produccin (Kahn, 1958; Katz y Kahn, 1951;
Mann y Dent, 1954a; Mann y Dent, 1954b). Se valen de una mayor partici-
pacin del personal a sus rdenes, haciendo que ste se sienta ms incor-
porado a la empresa en el marco de su tarea concreta, ms interesado en la
misma, y conceden a su gente mayor responsabilidad profesional de la que
puedan autorizar los dirigentes cuyas secciones o departamentos arrojan un
rendimiento inferior.
La libertad para realizar el propio trabajo viene asociada con la alta pro-
ductividad, tanto a niveles de supervisin como a niveles por debajo de ella.
La figura 14 muestra cmo dando mayor libertad a los supervisores, para que
stos puedan planear la labor con mayor anticipacin, se consiguen tambin
aumentos en productividad.
Capataces Capataces
de escasa de elevada
______________ p:oductividad
24%
Pueden planear cara al futuro
tanto como sea preciso
Algunas veces tienen
dificultades para planear cara
al futuro lo qu sera necesario
---
---
Por lo comn no pueden
--o, realmente, jams les resulta
posible- planear cara al futuro
45%
FIG. 14.-Autonoma del capataz y sus relaciones con la productividad del departamento.
267
Los cientficos muestran una respuesta similar ante la libertad en su tra-
bajo (Meltzer, 1956). La productividad entre los cientficos se halla influida,
como cabra esperar, por los recursos puestos a su disposicin para realizar
una labor especializada concreta, y por la libertad que en el ejercicio de sus
funciones les sea concedida. Cuando, tanto los fondos aplicables a la expe-
rimentacin, como la libertad para proceder a ella, se encuentren a bajo nivel,
el rendimiento cientfico de su trabajo ser mnimo (vase la fig. 15). Cuando
ambas condiciones sine qua non aumentan favorablemente, la productividad
crece de consuno. Por otro lado, el incremento en productividad cientfica
-dados unos fondos a disponer que aumentan mucho- es mayor para aque-
llos especialistas en el ramo considerado, que se sienten enteramente libres
para organizarse y llevar a cabo la tarea que tengan encomendada.
En otro estudio Pelz se encontr asimismo con testimonio de que la li-
bertad, bajo ciertas condiciones, se asocia con elevada productividad entre
investigadores cientficos. Pelz (1957, pp. 33 a 35) describe sus conclusiones y
hallazgos como sigue:
Es factible presentar tres tipos, ms bien distintos entre s, de lderes
cientficos ... el infradirectivo, el superdirectivo y el participativo. El
lder de tipo infradirectivo da por supuesto que los cientficos a sus r-
denes saben lo que se llevan entre manos. Les suele dejar bastante tran-
'"
'O
'"

1 0 0 r ~ ~ ~ ~
~ 80 Libertad para escoger el problema
'"
]
g
'O
8 60
o..
~
Q
Sl
(\)
g. 40
.9
~
(\)
Os
Q
@
&
20
o Por debajo de
5.000 dlares
Fondos disponibles
FIG. 15.-Publicaciones relacionadas con los fondos de que se dispone para la investigacin, y
acerca de la libertad de que se goza. (Segn D. C. Pelz, en: Motivation of the engineering and
research specialist, General Management Series, nm. 186, American Management Association,
Nueva York, 1957. Con permiso de los editores.)
268
quilos, sueltos, proporcionndoles ayuda solamente cuando ellos la solici-
tan expresamente. Su papel de lder, su liderazgo, tiene un sentido pasivo.
Por contraste con l, el superdirectivo asume la direccin personal de todo
el trabajo que se ejecuta en su, digamos, laboratorio, por ejemplo. Los cien-
tficos a sus rdenes no son sino brazos ejecutores del cerebro del lder,
estudiantes prestos a seguir las directrices que les marca el profesor.
El lder participativo, contrastando con el primer tipo descrito, es ms
bien activo que pasivo. No deja abandonados a sus subordinados en la tarea.
Sin embargo, evita convertirse en el centro, dominar la escena del trabajo
que se est haciendo. Lo contrario de lo que hemos visto haca el segundo
tipo caracterstico de lder. Intenta que la gente sepa confiar en sus inicia-
tivas propias y particulares. Puede ser dado a conferencias y discusiones en
grupo, antes que a entrevistas personales y privadas, como los otros dos tipos
de lderes cientficos tienen por norma.
U no de los factores principales en la diferenciacin de los tres tipos de
lderes descritos reside en el grado de libertad que cada uno concede. En
la organizacin gubernamental dedicada a la investigacin mdica y clnica,
medimos la dependencia o independencia de los cientficos all empleados
en diversos grupos, siempre con respecto al jefe propio. Definimos el gru-
po como compuesto por dos o ms especialistas cientficos, aproximada-
mente del mismo nivel o grado, y subordinados ambos a igual jefe. A causa
de las amplias diferencias que en cuanto a supervisin existan entre los
cientficos jvenes y los de edad madura, estudiamos separadamente los ni-
veles para juniors y para seniors. Como seniors aceptamos a los cientficos
con cinco aos o ms de experiencia a partir de un grado universitario y
labor posterior.
Cuatro perfiles de relaciones entre el cientfico y su jefe se muestran
para los cientficos de nivel juniors (fig. 16). En un extremo est la depen-
7
4
Dependencia Separacin Influencia mutua Independencia
Independencia respecto al jefe del grupo
FIG. 16.-La relacin existente entre los resultados conseguidos, con la independencia respecto
al jefe del grupo, y el contacto con el mismo. (Segn D. C. Pelz: Motivation of the engineering
and research specalst, General Management Series, nm. 186, American Management Association,
Nueva York, 1957. Con permiso de los editores)
269
270
dencia. En tal tipo de relacin ninguno de los cientficos est autorizado a
tomar decisiones propias sobre cualquiera de los proyectos a emprender
eventualmente. Todos informaron en el sentido de que el jefe tena consi-
derable influencia en su trabajo. En el extremo opuesto figura la indepen-
dencia, situacin caracterizada por ser cierto todo lo contrario. Muchos de
los subordinados toman decisiones personales, y todos coinciden en que el
jefe tiene poca influencia en su trabajo. Luego estn las dos categoras in-
termedias. En la que rotulamos separacin, ni el subordinado predomina
ni lo hace tampoco el jefe. Bajo una mutua influencia, ambos tienen mu-
cho que decir respecto al trabajo cientfico emprendido. En el sentido del
eje vertical figura el promedio obtenido en cuanto a logros cientficos, me-
dido gracias a la tcnica clasificatoria descrita con anterioridad.
Los primeros anlisis que se realizaron valindose de esta escala resul-
taron desilusionantes. Las personas ubicadas en las cuatro distintas categoras
mostraban pequea diferencia entre s acerca de sus logros cientficos. Pero
el ulterior examen de los datos y mtodos escogidos nos dio como resultado
una regla interesante para las clasificaciones. Empezamos por separar a los
cientficos entre aquellos que tenan frecuentes contactos con su jefe (como
promedio una vez al da, y an ms a menudo) y aquellos otros que vean
a su superior menos frecuentemente (algunas veces por semana, y tambin
ms espaciadamente, en ocasiones aisladas). Para quienes vean al jefe se-
manalmente (curva inferior de la fig. 16), la curva de realizaciones efectivas
es lisa entre las cuatro categoras, e incluso desciende al llegar a indepen-
dencia. Sin embargo, para quienes ven a su jefe diariamente, la mxima
realizacin la muestran los que disponen de una considerable independencia
en cuanto a la prosecucin de su labor personal, aunque, al propio tiempo,
mantengan estrechas relaciones diarias con el supervisor que tienen asignado.
Qu es lo que sucede durante esas entrevistas diarias? No estamos se-
guros del todo. Es una de las reas en las que profundizamos con los ac-
tuales estudios. Probablemente el jefe -mediante frecuentes preguntas-
muestra su inters y entusiasmo por el trabajo en curso, yeso es ciertamente
algo que adora el joven cientfico. El jefe puede dar pistas sobre el mejor
mtodo a utilizar, puede referirse a excelentes artculos sobre el problema
en las publicaciones especializadas, o bien sencillamente, expresar su con-
fianza en el progreso que se va a conseguir. Su misma presencia puede servir
como factor de motivacin, haciendo que el cientfico bisoo se ponga con
ardor a trabajar, apretando en lo que le sea posible, ya que es perfecta-
mente consciente de lo que ello agradar a su jefe.
Cada vez estamos ms seguros de que ese inters activo en el trabajo
que est en curso de ejecucin, combinado con la poltica de libertad, de
manos fuera por parte de los rganos superiores, constituye una de las
cosas ms provechosas que un jefe de investigaciones puede hacer, sobre
todo en lo que se refiere a su personal ms joven y bisoo. Claro est que
no es algo fcil de conseguir. Un jefe extremadamente competente que se
mantiene en estrecho contacto con la labor investigadora de sus subordina-
dos, encuentra natural tratar de imponerles sus ideas como jefe que es. 0,
por el contrario, si quiere dejarles libres para trabajar es fcil caer en el
extremo opuesto, con lo que los investigadores subordinados quedan en el
aislamiento. Llegar a equilibrar las cosas del modo ms acertado y prove-
choso para todos es algo que requiere una gran habilidad en el manejo de
las relaciones humanas.
Obtuvimos resultados muy semejantes al estudiar los datos relativos al
hombre que coordina a su vez el trabajo de los distintos jefes de un labo-
ratorio investigador. Cuando el jefe inmediato de un especialista da la ne-
cesaria libertad, y es, en cambio, el superior ltimo quien mantiene un con-
tacto frecuente con el cientfico subordinado del todo, la efectividad de la
labor en curso sigue siendo alta. Al parecer, el jefe de la unidad mxima
puede servir asimismo como fuente de estmulo; de ese estmulo que brota
durante el contacto entre el cientfico y su jefe.
Los resultados manifestados en la figura 16 aaden una condicin muy
importante a la conclusin de que la libertad al ejecutar el propio trabajo
origina alta productividad; o sea, la conclusin nueva es que las probabilidades
de que la libertad origine gran produccin son nicamente de considerar
cuando hay mucho contacto entre el individuo de que se trate, sus colegas y
su superior jerrquico. Los jvenes cientficos que toman sus propias decisio-
nes independientemente de sus jefes, y que no ven a stos con frecuencia
diaria mnima, son notablemente menos afortunados en cuanto a la realizacin
cientfica obtenida que aquellos otros cientficos que tienen idntica indepen-
dencia, pero que ven a su superior al menos una vez por da.
La interaccin con los colegas de uno muestra estar relacionada con el
logro cientfico, en grado al menos comparable al de la interaccin con el
jefe. Pelz (1957) encontr que aquellos cientficos que tienden a ser gente
aislada y, por tanto, se ven con sus compaeros de investigacin menos de
dos o tres veces por semana, resultan ser mucho menos eficaces en la labor
investigadora que quienes visitan asiduamente a sus colegas. Es evidente,
pues, que la libertad, carecindose del estmulo y nuevas orientaciones, as
como de la motivacin que proviene de la interaccin con otros especialistas
en el mismo terreno cientfico, tiende, como regla general, a originar pobres
resultados investigadores. Esas interacciones, segn parece, proveen tanto de
un estmulo intelectual, como de la motivacin que se forja al considerar lo
que otros esperan de nuestra actividad.
La conclusin de que la libertad resulta eficaz, solamente cuando existen
situaciones en las que hay amplio grado de interaccin, est confirmada por
otros datos tambin. En un estudio de compaas dedicadas al seguro de vida
(Likerts y Willits, 1940) se ha obtenido evidencia en el sentido de que los
agentes trabajando aislados, con una comisin por pliza suscrita, pero suel-
tos en cuanto a cmo operar hasta un grado extremo, tienden a menudo a
ser inferiores vendedores. La interaccin y el estmulo de sus camaradas y
superiores, eso es lo que se necesita para elevar el grado de realizaciones
271
obtenibles por un agente de ese ramo de seguros. Por supuesto que si la
libertad ha de contribuir a lograr una gran productividad, el individuo debe
ser parte de un sistema social activo, en el que haya frecuentes contactos e
interaccin. Es esta ltima la que da motivacin al individuo aisladamente
considerado. Conoce entonces, y acepta, lo que de l se espera; y a menudo
toma mucho ms inters en arreglrselas para que esos objetivos que se es-
pera cumpla, sean alcanzados por su solo esfuerzo. Cuando la persona, in-
dividualmente considerada, dispone de las habilidades imprescindibles para la
tarea, y aparecen los objetivos de gran productividad, as como la motivacin
resultante de interaccin entre la persona citada, sus iguales y sus superiores,
es normal que la libertad se presente como resultado de la actuacin mejo-
rada.
Pelz (1957) ha obtenido tambin testimonios en el sentido de que la in-
teraccin frecuente entre un cientfico y un grupo de colegas, de quienes l
cree recibir el mximo estmulo y ayuda, contribuye a mejorar el nivel creativo
del investigador en cuestin, cuando tales colegas difieran de l en lo rela-
cionado con su anterior experiencia y fines profesionales. Un contacto poco
frecuente con esa clase de compaeros de investigacin, o una relacin man-
tenida a menudo con colegas cuya experiencia e intentos previos,
coincidan con los del investigador interesado, darn en ste un nivel de efi-
cacia inferior. Es evidente que el estmulo que proporciona la diversidad de
tipo profesional da al espritu creador del cientfico alas para mejorar su tarea
en todos los rdenes.
Cuando el anlisis se basa en un colega al que el cientfico considera
como fuente de inspiracin mxima en su trabajo, obtenemos un perfil dis-
tinto. Si el investigador se ve con ese colega frecuentemente, y si l Y su
camarada tienen objetivos comunes en el trabajo mutuo, es probable que ello
contribuya en definitiva a aumentar la eficacia del primer investigador. Si ve
al mismo colega con menos asiduidad, o si ese camarada de trabajo, aun
reunindose con l a menudo, difiere en los objetivos que haya podido fijar
a su investigacin, la eficacia del cientfico ser menor.
Esos hallazgos muestran que si bien la diversidad sirve para estimular
nuevas ideas, el apoyo y comprensin del colega con el que se est ms en
contacto, o del propio jefe, son precisos para hacer que tales ideas den el
oportuno fruto. Ocurre a menudo que las nuevas ideas en cuestin son tan
escasamente ortodoxas que otros cientficos pueden, de momento, sentirse
inclinados a rechazarlas. La persistencia en la propia labor ante la oposicin
manifestada por los compaeros de investigacin, requiere, segn se ve, la
motivacin que se origina en el aliento proporcionado por el colega ms
272
estrechamente asociado con el cientfico de que se trate, y el del jefe del
laboratorio citado.
7. ALGUNAS CONCLUSIONES
En este captulo hemos resumido brevemente algunas de las conclusiones
extradas de las investigaciones realizadas sobre los modos de organizacin
ms convenientes. Los datos comunicados demuestran la gran importancia que
tiene la cualidad dominante, la clase de gestin que se utilice. Dado un
criterio diverso, como, por ejemplo, productividad, absentismo, actitudes ante
el trabajo, capacidad supuesta de ascenso en el supervisor, etc., se ha com-
probado que los mismos modelos de supervisin producen los mejores resul-
tados. La supervisin, y el estilo general que adopte la direccin suprema a
travs del funcionamiento total de la organizacin, son por lo general mucho
ms importantes respecto a los resultados finales de su actividad, de cuanto
puedan serlo factores de ndole general tales como la actitud frente a la
compaa, inters en el propio trabajo, etc.
NOTAS
(1) Este programa recibi generoso apoyo durante sus aos experimentales por parte de la
Oficina Naval de Investigacin. Otras entidades que han apoyado especialmente el programa son:
la Fundacin Rockefeller, la Corporacin Carnegie, la Fundacin Schwartzhaupt, y el conjunto
de Institutos Nacionales para la Salud. Diversas otras asociaciones y entidades han dado dinero
para programas investigadores especficos. Asimismo colaboraron econmica, a la par que tc-
nicamente, una gran variedad de firmas y organismos.
273
LA TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGIENE
Frederick Herzberg
FUENTE ORIGINAL TRADUCIDA
Herzberg, F., 1954, Work 01 the Nature 01 Man, Cleveland: The World
of Publishing Company, pp. 71-91.
de acontecimientos que produjo sentimientos negativos sobre sus trabajos. Se
registraron todas las secuencias que pudieron dar los entrevistados y que
entraban en la categora de secuencias aceptables. Los criterios eran estos:
Primero, la secuencia debe girar sobre un acontecimiento o serie de acon-
tecimientos, es decir, debe existir algn episodio objetivo. El informe no debe
referirse totalmente a las reacciones psicolgicas o sentimientos del entrevis-
tado.
Segundo, la secuencia de acontecimientos debe estar limitada en el tiempo:
debe tener un principio que pueda ser identificado, un medio y, a menos que
los acontecimientos todava se estuvieran produciendo, alguna clase de final
identificable (aunque la interrupcin de los acontecimientos no tiene que ser
dramtica o abrupta).
Tercero, la secuencia de acontecimientos debe tener lugar durante un
perodo en el que los sentimientos sobre el trabajo fueran excepcionalmente
buenos o excepcionalmente malos.
Cuarto, la historia debe estar centrada en un perodo de la vida del en-
trevistado en el que ste mantenga una posicin que caiga dentro de los
lmites de nuestra muestra. Sin embargo hay ciertas excepciones. Se incluyeron
historias concernientes a aspiraciones a trabajos profesionales o transiciones
de niveles subprofesionales a profesionales.
Quinto, la historia debe ser sobre una situacin en la que los sentimientos
del entrevistado sobre su trabajo se encuentren directamente afectados, no
slo sobre una secuencia de acontecimientos no relacionada con el trabajo,
que origina una elevacin o bajada del estado de nimo.
La figura 1, reproducida de La motivacin para el trabajo, muestra los
resultados principales de este estudio. Los factores registrados son una especie
de abreviaturas para resumir los acontecimientos objetivos que describi
cada entrevistado. La longitud de cada barra representa la frecuencia de
aparicin que present cada factor en el acontecimiento presentado. La an-
chura de la barra indica el perodo durante el que dur la actitud hacia el
trabajo bueno o malo, en trminos de clasificacin de larga y corta duracin.
Una duracin corta de cambio de actitud no duraba ms de dos semanas,
mientras que una larga duracin de cambio de actitud puede durar aos.
Destacan cinco factores como determinantes importantes de la satisfaccin
laboral: realizacin, reconocimiento, el trabajo en s mismo, responsabilidad y
pro'!locin, siendo los tres ltimos de mayor importancia para un cambio de
actitudes de mayor duracin. Estos cinco factores aparecen con muy poca
frecuencia cuando los entrevistados describen acontecimientos que acompa-
aban a sentimientos de descontento en el trabajo. Una ltima palabra sobre
278
Frederick Herzberg
Teniendo en cuenta la dualidad de la naturaleza humana, sera adecuado
volver a considerar la importancia de estos ensayos para la industria, revisan-
do la teora del concepto motivacin-higiene en las actitudes hacia el trabajo,
tal como vienen explicadas en La motivacin para el trabajo. Este estudio fue
diseado para evaluar el concepto de que el hombre tiene dos clases de
necesidades: sus necesidades como animal para evitar el dao y sus necesi-
dades como ser humano para desarrollarse psicolgicamente.
Para los que no han ledo La motivacin para el trabajo, resumir los
principales puntos de ese estudio. Se entrevist a doscientos ingenieros y
contables, que representaban una muestra representativa de la industria de
Pittsburgh. Se les pregunt sobre acontecimientos que hubieran tenido en el
trabajo que, o bien hubiesen producido una mejora sustancial en la satisfac-
cin laboral o les hubiesen producido una marcada disminucin de la satis-
faccin laboral.
La entrevista comenzaba preguntando a los ingenieros y contables que
intentaran recordar un momento en el que se hubieran sentido excepcional-
mente bien en sus trabajos. Manteniendo in mente el momento que haba
producido esos sentimientos satisfactorios, los entrevistadores procedan a in-
vestigar las razones por las que los ingenieros y los contables se sintieron de
esta forma. Se les pregunt tambin si los sentimientos de satisfaccin rela-
tivos a su trabajo haban afectado a su rendimiento, sus relaciones personales
y su bienestar.
Finalmente, se obtuvo la naturaleza de la secuencia de acontecimientos
que sirvi para que las actitudes de los trabajadores volvieran a la norma-
lidad. Siguiendo la narracin de la secuencia de acontecimientos, se repiti
la entrevista, pero esta vez se pidi a los sujetos que describieran la secuencia
277
40
Claves
Porcentaje de frecuencias
Bajo
30 20 10
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
O
Porcentaje de frecuencias
Alto
10 20 30
Ir ~
Responsabilidad
Ascensos
Poltica y admn. de la empresa
'-----J
Supervisin-Tcnica
'---------J
Salario
Relaciones interpersonales-supervisin
'------LJ
Condiciones laborales
= Corta duracin> larga duracin
O = Larga duracin> corta duracin
FIG. l.-Comparacin entre satisfechos e insatisfechos.
40
279
el reconocimiento: cuando aparece en una secuencia alta de acontecimientos,
se refiere al reconocimiento de la realizacin laboral, ms que al reconoci-
miento como un instrumento de las relaciones humanas independiente de
cualquier realizacin. Esta ltima clase de reconocimiento no sirve como algo
gratificante.
Cuando se codificaron los factores involucrados en el descontento laboral,
apareci un conjunto de factores completamente diferente. Estos factores eran
semejantes a los gratifican tes en su efecto unidimensional. Sin embargo, esta
vez servan slo para lograr descontento laboral y se mencionaron raramente
en acontecimientos que condujeron a actitudes laborales positivas. Tambin,
a diferencia de los satisfactorios, los no gratificantes producan insistente-
mente cambios a corto plazo en las actitudes laborales. Los principales as-
pectos no gratifican tes eran: poltica y administracin de la compaa, super-
visin, salario, relaciones interpersonales y condiciones laborales.
Cul es la explicacin de estos resultados? Los dos grupos de factores
tienen dos temas separados? Parece que s, ya que los factores de la derecha
en la figura 1 parecen describir la relacin del hombre con lo que hace: el
contenido de su trabajo, la realizacin de una tarea, el reconocimiento de la
realizacin de una tarea, la naturaleza de la misma, la responsabilidad sobre
la tarea y el avance o crecimiento profesional en la capacidad de realizar
dicha tarea.
Cul es el tema central para los insatisfechos? Quitando factores como
el tipo de administracin y supervisin recibida al hacer el trabajo, los factores
que parecen sugerir una diferencia con los satisfactorios son: la naturaleza
de las relaciones interpersonales y las condiciones laborales del entorno del
trabajo y el efecto del salario. Ms que describir la relacin del hombre con
lo que hace, los factores de insatisfaccin describen sus relaciones con el
contexto o ambiente en el que realiza su trabajo. Un grupo de factores est
relacionado con lo que realiza la persona y los otros con la situacin en la
que lo realiza.
Como los factores de insatisfaccin describen esencialmente el ambiente
y sirven principalmente para prevenir la insatisfaccin, mientras que tienen
muy poco efecto sobre las actitudes laborales positivas, se les ha denominado
factores de higiene. sta es una analoga con la utilizacin mdica del trmino,
que significa preventivo y ambiental. Otro trmino de uso corriente utilizado
para estos factores, es el de factores de mantenimiento. Estoy en deuda con
el Dr. Robert Ford, de la American Telephone and Telegraph Company, por
este excelente sinnimo. Los factores de satisfaccin han sido llamados
motivadores, ya que otros resultados del estudio han sugerido que son eficaces
para motivar el esfuerzo y realizacin superior del individuo.
280
Hasta aqu, he descrito la parte de la entrevista que estaba restringida a
determinar los acontecimientos objetivos reales, tal como eran relatados por
los entrevistados (primer nivel de anlisis). Tambin se les pidi que inter-
pretaran los acontecimientos, que dijeran por qu el acontecimiento en par-
ticular haba conducido a un cambio en sus sentimientos hacia el trabajo
(segundo nivel de anlisis). El principal resultado del anlisis de estos datos
fue la sugerencia de que los acontecimientos de higiene o mantenimiento
producen insatisfaccin en el trabajo por una necesidad de evitar lo desagra-
dable; los acontecimientos motivadores producen satisfaccin por una nece-
sidad de crecimiento o autorrealizacin. A un nivel psicolgico, las dos di-
mensiones de actitudes hacia el trabajo reflejan una estructura de necesidades
bidimensional: un sistema de necesidades para evitar lo desagradable y un
sistema de necesidades paralelo de crecimiento personal.
La discusin ha preparado el camino hacia la explicacin de los resultados
de la dualidad de trabajo-actitudes. Por qu producen insatisfaccin los fac-
tores de higiene? Representan el ambiente al que el hombre-animal est
intentando adaptarse constantemente, porque el ambiente es la fuente del
sufrimiento para Adn. Los factores de higiene enumerados son los princi-
pales aspectos ambientales del trabajo.
Por qu los factores motivadores afectan a la motivacin en una direccin
positiva? Nos puede ser til utilizar un ejemplo bastante conocido sacado del
crecimiento psicopatolgico infantil. Cuando un nio aprende a montar en
bicicleta, se vuelve cada vez ms competente, el repertorio de sus conductas
aumenta, sus habilidades son mayores, crece psicolgicamente. En el proceso
de aprendizaje de un nio que quiere dominar el montar en bicicleta, los
padres pueden quererle con todo el entusiasmo y la compasin de los padres
ms entregados. Pueden salvaguardarle del dao proporcionndole los lugares
ms higinicos y seguros en los que montar; le pueden ofrecer todo tipo de
incentivos y recompensas y le pueden dar las instrucciones ms experimen-
tadas. Pero el nio nunca, nunca aprender, si no le dan una bicicleta. Los
factores de higiene no son una contribucin vlida al crecimiento psicolgico.
Es necesaria la esencia de la tarea para alcanzar las metas de crecimiento.
Igualmente, queriendo mucho a un ingeniero no le aumenta la creatividad,
aunque mediante este enfoque se le pueden evitar insatisfacciones por el
modo de tratarle. La expresin de la creatividad requerir una tarea creativa
a realizar.
En resumen, de este estudio se derivan dos resultados esenciales. Primero,
los factores involucrados con la produccin de la satisfaccin en el trabajo
son distintos y no tienen que ver con los factores que producen la insatisfaccin
en el trabajo. Como hace falta considerar factores separados dependiendo de
281
que se trate de la satisfaccin o la insatisfaccin laboral, se deduce que estos
dos sentimientos no son trminos opuestos. Es decir, el opuesto de la satis-
faccin laboral no sera la insatisfaccin laboral, sino ms bien no tener satis-
faccin en el trabajo; igualmente, el contrario de la insatisfaccin laboral sera
no estar insatisfecho en el trabajo, no el estar satisfecho. El hecho de que la
satisfaccin laboral est basada en dos rasgos unipolares no es nico, pero es
un concepto difcil de comprender.
Posiblemente otra analoga nos puede ayudar a explicar esta nueva forma
de pensar sobre las actitudes laborales. Caractericemos a la satisfaccin la-
boral como la visin y a la insatisfaccin como la audicin. Es evidente que
estamos hablando de dos dimensiones separadas, ya que el estmulo de la
visin es la luz y aumentar o disminuir la luz no producir ningn efecto en
la audicin. El estmulo para la audicin es el sonido, e, igualmente, aumentar
o disminuir la intensidad del sonido no producir efectos en la visin.
Las necesidades bsicas del hombre se pueden representar en un diagrama
como dos flechas paralelas que apuntan en direcciones opuestas. U na flecha
representa su naturaleza Animal-Adn, que se preocupa principalmente de la
evitacin del dolor que proviene del ambiente y para el hombre, el ambiente
psicolgico es la fuente principal de su sufrimiento. La otra flecha representa
la naturaleza Humana-Abraham, preocupada fundamentalmente con la con-
secucin de la autosatisfaccin del crecimiento psicolgico mediante la rea-
lizacin de tareas.
Animal-Adn-Evitacin del dolor del ambiente
Humana-Abraham-Bsqueda de crecimiento mediante tareas
El problema de establecer un punto cero en psicologa, con la necesidad
de procedimiento de colocar en su lugar un punto de referencia (como por
ejemplo, la media de la poblacin) a partir de la cual empezar nuestras
medidas, ha conducido a la concepcin de que los rasgos psicolgicos son
bipolares. Sin embargo, recientes investigaciones empricas, han arrojado cier-
tas sombras sobre la asuncin de bipolaridad en muchos atributos psicolgicos,
adems de las actitudes hacia el trabajo, como se muestra en La motivacin
hacia el trabajo.
Por tanto, parece verificarse la hiptesis por la que empez el estudio de
la motivacin. Los factores de la derecha de la figura 1 que conducen a la
satisfaccin (realizacin, reconocimiento, el trabajo en s mismo, responsabilidad
y promocin), son principalmente unipolares, es decir, contribuyen muy poco
a la insatisfaccin laboral. Igualmente, los factores de insatisfaccin (poltica
y administracin de la compaa, supelVisin, relaciones interpersonales, condi-
ciones laborales y salario), contribuyen muy poco a la satisfaccin laboral.
282
LA TEORIA DE LA MOTfVACION-HIGIENE
En el estudio original realizado con ingenieros y contables, se investigaron
diecisiis factores separados de actitud hacia el trabajo. Se encontr que slo
los factores motivadores y de higiene presentaban diferencias estadsticamente
significativas entre actitudes positivas y negativas hacia el trabajo. Sin embar-
go, en los estudios de seguimiento que se describirn en captulos posteriores,
se demostr que los dems factores entraban en una categora o en la otra.
Estos factores son: posibilidad de crecimiento, un motivador centrado en la
tarea y los factores de higiene: salario, esta tus, seguridad en el trabajo y efecto
sobre la vida privada.
Ya indiqu la necesidad de definir al ser humano y adems he intentado
organizar las necesidades del hombre para llegar a esa definicin. Como el
hombre es capaz de realizar una amplia variedad de conductas y seguir so-
breviviendo, no es de extraar que se puedan declarar como normales tantas
formas de actuacin, dependiendo de su aceptacin cultural. En este sentido,
una importante diferencia de culturas estriba en los tipos de patologas que
se consideran normales. As, la teora de la motivacin laboral se extender
hacia un concepto general de salud mental y a su vez, esto nos permitir una
definicin de enfermedad mental libre de sesgos culturales.
As como existen dos series de necesidades laborales (las de higiene y las
motivadoras) y dos continuos para representarlas, podemos hablar de dos
continuos en salud mental: un continuo de enfermedad mental y otro de salud
mental. Hemos visto que se ha producido un cambio conceptual en los puntos
de vista referentes a las actitudes laborales, para incorporar la teora bidi-
mensional de la motivacin-higiene. En esencia, el mismo cambio nos puede
conducir a un cambio igualmente importante en las teoras e investigacin
sobre salud mental.
Las bases para esta generalizacin se pueden encontrar en dos publica-
ciones del Dr. Roy Hamlin, de la Veterans Administration y ma. Las impli-
caciones en el campo de la salud mental se pueden formular mejor si recor-
damos las reacciones subjetivas de los empleados, por qu los distintos fac-
tores les afectan de la forma en que lo hacen.
Para las situaciones de insatisfaccin laboral los sujetos contestaron que
les haban hecho sentirse desgraciados porque pensaron que se les estaba
tratando de forma injusta o porque consideraron la situacin desagradable o
dolorosa. Por otra parte, el comn denominador de los motivos para las ac-
titudes laborales positivas parece ser variaciones sobre el tema de los senti-
mientos de crecimiento psicolgico, la satisfaccin de necesidades de auto-
rrealizacin. Existe una dicotoma aproximacin-evitacin respecto al ajuste al
trabajo. La necesidad de evitar un ambiente laboral desagradable conduce a
283
la insatisfaccin laboral; la necesidad de autorrealizacin conduce a la satis-
faccin laboral cuando se permite la oportunidad de autorrealizacin.
Un ambiente higinico previene el descontento en el trabajo, pero ese
ambiente no puede llevar al individuo ms all de un mnimo ajuste, consis-
tente en la ausencia de insatisfaccin. Una felicidad positiva parece requerir
consigo algo de crecimiento psicolgico.
Es evidente por qu los factores de higiene no pueden ofrecer satisfaccio-
nes positivas: no poseen las caractersticas necesarias para darle a un indivi-
duo un sentido de crecimiento. Sentir que uno ha crecido depende de sus
resultados en tareas que tienen un significado para el individuo, y como los
factores higinicos no estn relacionados con la tarea, no pueden dar este
significado al individuo. El crecimiento depende de algunos resultados, pero
para tenerlos hace falta una tarea. Los motivadores son factores relativos a
la tarea y por tanto son necesarios para crecer; ofrecen la estimulacin psi-
colgica por la que el individuo puede ser activado hacia sus necesidades de
autorrealizacin.
Para generalizar las actitudes laborales a las actitudes mentales, podemos
pensar en dos tipos de ajustes para conseguir el equilibrio mental. Primero,
un ajuste al ambiente, que es principalmente un ajuste por evitacin; segundo
un ajuste a uno mismo, que depende del esfuerzo por conseguir el crecimiento
psicolgico, la autorrealizacin, o, dicho de manera ms simple, ser psicol-
gicamente ms de lo que se ha sido en el pasado.
Tradicionalmente, se ha considerado a la salud mental como el reverso
de la enfermedad mental. La salud mental, en este sentido es la mera ausencia
de enfermedad mental. En ciertos perodos, los psiquiatras esperaban que la
salud mental se liberara automticamente en cuanto se resolvieran los con-
flictos que producan la enfermedad mental. Y, actualmente, los bioqumicos
esperan que la salud mental florecer en cuanto las neuroenzimas se equili-
bren adecuadamente y se distribuyan de forma ptima en el cerebro.
En esencia, este enfoque tradicional ignora la salud mental. En general,
el foco se ha centrado en la enfermedad mental, sobre la ansiedad, los me-
canismos reductores de la ansiedad, las frustraciones pasadas, los traumas
infantiles, las relaciones interpersonales estresantes, las preocupaciones e
ideas perturbadoras, las pautas actuales de ineficacia y el ambiente estresante
actual. Excepto de boquilla, las experiencias y actitudes positivas se han tenido
en cuenta principalmente en una atmsfera de disminucin del estrs y de
dependencia.
Los factores que determinan la enfermedad mental no son el anverso de
los factores de la salud mental. Ms an, los factores de enfermedad mental
pertenecen a la categora de factores de higiene, que describen el ambiente
284
LA TE ORlA DE LA MOTIVACION-HIGIENE
del hombre y que producen la enfermedad mental cuando son deficientes,
pero tienen un efecto positivo muy escaso en la salud mental. Son factores
que producen conductas de evitacin; pero, como hemos explicado, slo en
el individuo enfermo se produce un intento de activar la conducta de apro-
ximacin. Ya se han discutido las implicaciones del cambio conceptual de la
satisfaccin laboral. La investigacin tradicional sobre las actitudes laborales
se ha centrado casi exclusivamente en un nico grupo de factores, los de
higiene o factores del contexto laboral. Los factores motivadores, los factores
positivos o de autorrealizacin, se han dejado ampliamente de lado. La tesis
sostiene que una negligencia similar ha caracterizado la investigacin tradi-
cional sobre salud mental.
Especficamente, la resolucin de conflictos, la correccin del equilibrio
qumico y la modificacin de las defensas psquicas podran catalogarse como
intentos de modificar la higiene o necesidades de evitacin del individuo. Los
factores motivadores positivos (autorrealizacin y crecimiento personal) han
recibido dos clases de tratamiento. O han sido pasados por alto o se les ha
considerado como irrelevantes o se les ha considerado tan individualmente
sagrados y vagos como para desafiar una investigacin analtica. En el mejor
de los casos, se ha considerado a los factores de salud mental como fuerzas
importantes que deben liberarse al suprimir los factores de enfermedad men-
tal. El concepto de motivacin-higiene acenta tres puntos relativos al equi-
librio mental. El primero es la proposicin de que la salud y la enfermedad
mental no est en la misma dimensin. Contrariamente a la creencia psi-
quitrica clsica, existen grados de enfermedad y grados de salud. El grado
de enfermedad refleja la reaccin individual a los factores de higiene, mien-
tras que el grado de salud mental refleja su reaccin a los factores de mo-
tivacin.
Segundo, el aspecto motivador de la salud mental en el equilibrio personal
ha sido tristemente ignorado en la teora, investigacin y ciencia aplicada. El
lado positivo del equilibrio personal se ha considerado como un dividendo o
consecuencia de una atencin provechosa al lado negativo de desajuste.
El tercer punto es una nueva definicin de la idea de salud mental. La
nueva definicin se deriva de la primera proposicin, de que la enfermedad
mental no es lo opuesto a la salud mental, como sugieren algunos datos de
la investigacin sobre satisfaccin laboral.
Aunque los incidentes que se mencionaban en la satisfaccin laboral casi
siempre contenan los factores relacionados con la tarea a realizar en el tra-
bajo (los motivadores) haba algunos sujetos que mencionaban recibir satis-
facciones laborales exclusivamente por los factores de higiene, es decir, de
algunos aspectos del ambiente laboral. Comentando este aspecto, los autores
285
de La motivacin hacia el trabajo sugieren que: Puede haber individuos
que a causa de su formacin y de las cosas que les han sucedido han apren-
dido a reaccionar positivamente a los factores asociados con el contexto de su
trabajo.
Los que buscan la higiene se sienten principalmente atrados hacia cosas
que generalmente slo sirven para prevenir la insatisfaccin, pero no son una
fuente de sentimientos positivos. Los que busc,m la higiene no han llegado a
un estado de desarrollo personal en el que se encuentren activadas sus ne-
cesidades de autorrealizacin. Desde este punto de vista, estn fijados en un
nivel menos maduro de ajuste personal.
Un concepto implcito en La motivacin hacia el trabajo es la admo-
nicin a la industria de que la falta de motivadores en el trabajo aumentar
la sensibilidad de los empleados a una mala higiene laboral, real o imaginaria
y consecuentemente la cantidad y calidad de la higiene que se da a los
empleados debe ser constantemente mejorada. Tambin est reseado el re-
sultado de que el alivio de la insatisfaccin laboral por factores de higiene
tiene slo un efecto temporal y por tanto, se suma a la necesidad de una
atencin ms frecuente al ambiente laboral. Los grficos de la figura 1 indican
que los factores de higiene se derivan de acontecimientos de rango corto, en
contraste con los factores motivadores, que tienen un mayor rango. Recor-
daremos, al hablar de las necesidades bsicas del hombre, que los impulsos
animales o de higiene, al ser cclicos, se satisfacen slo temporalmente. La
naturaleza cclica de dichos impulsos es necesaria para mantener la vida. Los
factores de higiene laboral tienen la cualidad de actuar brevemente como
analgsicos frente a un trabajo sin sentido; el individuo, sin ellos, se vuelve
infeliz, pero su presencia le alivia slo de forma temporal, ya que sus efectos
desaparecen pronto y dejan a la persona crnicamente insatisfecha.
Una persona que busca la higiene laboral no es una mera vctima de las
circunstancias, pero est motivada en la direccin de una satisfaccin tem-
poral. No es que su trabajo le ofrezca muy pocas oportunidades de autorrea-
lizacin; lo que sucede es que sus necesidades estriban predominantemente
en otra direccin, la de satisfacer necesidades de evitacin. Busca una feli-
cidad positiva mediante una conducta de evitacin y la insatisfaccin crnica
resultante es una enfermedad de la motivacin. La infelicidad crnica, una
pauta motivacional que asegura una insatisfaccin continua, un fracaso del
desarrollo o del deseo de desarrollarse, todas estas caractersticas se suman
a la personalidad neurtica.
Por ello parece que el neurtico es un individuo con una pauta vital de
bsqueda de higiene y que la definicin de neurtico, en trminos de defensa
frente a la ansiedad emergente de conflictos psicolgicos precoces, representa,
286
LA TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGlENE
en el mejor de los casos, el origen de su bsqueda de higiene. El ajuste
neurtico, desde la teora de la motivacin-higiene, est desligado de cual-
quier teora etiolgica y por tanto, la tesis es independiente de la conceptua-
lizacin relativa a la dinmica tradicional del desarrollo y ajuste de la per-
sonalidad. La pauta de motivacin neurtica de bsqueda de higiene es prin-
cipalmente un proceso de aprendizaje, que proviene del sistema de valores
endmico en la sociedad.
Como la adaptacin total depende de la gratificacin de dos tipos distintos
de necesidades, se puede realizar una categorizacin operativa aproximada
del ajuste, examinando las fuentes de la satisfaccin personal.
La primera categora se caracteriza por una salud mental positiva. Las
personas de esta categora muestran una preponderancia de bienestar vital
que se deriva de situaciones en las que predominan los factores motivadores.
Estos factores son necesarios para ofrecerles un sentido de crecimiento per-
sonal. Se pueden identificar como los que relacionan directamente al indivi-
duo en alguna tarea, proyecto o actividad en la que resulta posible lograr
realizarla o conseguir las consecuencias de su realizacin. Estos factores, que
parecen significativos para explicar la satisfaccin laboral industrial, pueden
no ser suficientemente descriptivos o globales para abarcar el cuadro vital
total del individuo.
Pueden ser necesarios otros factores para describir los motivadores en
sentido amplio. Sean los que sean, el criterio para seleccionarlos debera
incluir una actividad por parte del individuo, alguna tarea, episodio, aventura
o actividad en la que el individuo obtenga una experiencia de crecimiento y
sin la que el individuo no se sentir infeliz, insatisfecho o incmodo. Adems,
para pertenecer a esta categora positiva, el individuo debe tener oportuni-
dades frecuentes para gratificar estas necesidades motivadoras. La frecuencia
y el reto ofrecido por las oportunidades de desarrollo depender del nivel de
habilidad (tanto gentico como aprendido) del individuo y, en segundo lugar,
de su tolerancia al retraso de la gratificacin. Asimismo, esta tolerancia puede
ser constitucional, aprendida o gobernada por conflictos dinmicos; de dnde
proviene realmente no es lo importante.
El concepto de motivacin-higiene parece incluir ciertas paradojas. Por
ejemplo, todo lo que se realiza es trabajo y no juego? Est condenado el
individuo con habilidades limitadas a ser un fracasado y por tanto un buscador
de higiene?
En lo referente al trabajo y el juego, las realizaciones incluyen todas las
experiencias de desarrollo personal. Aunque es cierto que La motivacin
hacia el trabajo se centra en la produccin industrial, demandada por la
sociedad o por la poltica de la compaa, las consecuencias satisfactorias
287
s e l d ~ estn llenas de ejemplos de creatividad e iniciativa individual. Los
intereses acadmicos y artsticos, la mentalidad receptiva y abierta a nuevos
hallazgos, la relajacin verdadera y el reagrupamiento de potenciales de de-
sarrollo (en contraste con una simple pereza) son todas ellas realizaciones o
elementos para su consecucin. En ningn sitio es ms aparente el equilibrio
entre el trabajo y el ocio como elementos de desarrollo en las realizaciones,
que en caso del individuo con salud mental.
En lo referente a las limitaciones resultantes de una habilidad escasa, la
historia de realizaciones motivantes depende, en un grado importante, de una
actitud realista. El individuo que se preocupa continuamente por aspiraciones
vagas, completamente desligadas de sus habilidades y situacin actual, es sim-
plemente una clase de buscador de higiene. No busca la satisfaccin en el
trabajo en s, sino en aquellas condiciones circundantes que incluyen ruidos
culturales del tipo de cualquier muchacho norteamericano puede llegar a ser
presidente o todos los chicos jvenes deberan ser licenciados. La cita de
Carl Jung se refiere a lo mismo: La meta suprema del hombre es realizarse
como hombre creativo, individuo nico, de acuerdo a sus propias potenciali-
dades innatas y dentro de los lmites de la realidad (cursiva aadida).
Una condicin definitiva para los componentes de este grupo con salud
mental debera ser un buen ambiente vital o la evitacin satisfactoria de los
factores de higiene de mala calidad. De nuevo, las condiciones mencionadas
previamente para la situacin laboral, pueden no ser suficientes para todos
los ambientes del individuo.
Tres condiciones nos pueden servir para definir un individuo mentalmente
sano: bsqueda de satisfacciones vitales a travs de experiencias de desarrollo
personal (experiencias definidas como aquellas que contienen los factores mo-
tivadores); xito suficiente, correspondiente a la habilidad para tolerar el re-
traso de la gratificacin, para dar evidencia directa de desarrollo y finalmente,
conseguir evitar satisfactoriamente la incomodidad de la higiene de mala
calidad.
Si la higiene es de mala calidad, la salud mental no se ve afectada, pero
obviamente el sujeto es infeliz. Esta segunda categora de ajuste-autorreali-
zacin, acompaada de insatisfaccin con las recompensas vitales, posible-
mente caracteriza ese amplio segmento de poblacin que contina realizando
el trabajo a pesar de tener motivos de queja. Existe investigacin suficiente
para apoyar la idea de que una persona que busca motivadores y que es
eficaz en sus realizaciones se encontrar entre los considerados como quejicas
en una empresa. Esto no es sorprendente, porque esa persona siente que sus
crticas son justificadas porque se ha ganado su derecho a quejarse y porque
288
posiblemente sea lo suficientemente brillante para encontrar razones para su
mal humor.
Una tercera categora consiste en individuos que se caracterizan por un
ajuste carente de sntomas. Los individuos agrupados en esta categora posi-
blemente habrn buscado y obtenido sus satisfacciones, principalmente, de los
factores motivadores. Sin embargo, sus necesidades de desarrollo estarn mu-
cho menos reforzadas durante su vida, debido a la falta de oportunidades.
Estos individuos no habrn alcanzado un sentimiento de realizacin total, a
causa de circunstancias extrnsecas a sus motivaciones. Los trabajos rutinarios
y las experiencias vitales rutinarias atenan el desarrollo de estos individuos,
no su motivacin. Como su motivacin es sana, no colocamos a estas personas
en el continuo de enfermedad.
Adems, no es inusual, aunque s infrecuente, encontrar a un entrevistado
que, en la investigacin de actitudes hacia el trabajo, acentuar uno o ms
de los factores motivadores como contribuyentes a su insatisfaccin laboral.
En otras palabras, un elemento que satisface acta como insatisfactorio. Este
acontecimiento incluye muy frecuentemente los factores de fracaso en los
ascensos, falta de reconocimiento, falta de responsabilidad y trabajo poco
interesante. Una inspeccin ms detallada de estos incidentes revela que mu-
chas son protestas poco sinceras que cubren un deseo latente de mayor hi-
giene. Por ejemplo, el entrevistado que declara que su momento ms infeliz
en el trabajo se produce cuando su jefe no reconoce su trabajo, a menudo
est diciendo que echa de menos el confort y la seguridad de un supervisor
que le apruebe. Sus necesidades de higiene estn simplemente envueltas en
ropajes motivadores.
Sin embargo, existen personas altamente orientadas hacia el crecimiento
personal que desean tanto los motivadores y buscan con tanta intensidad un
aspecto positivo de sus vidas, que pueden interpretar una insatisfaccin en
este rea como dolor. En este caso, su inversin de un motivador durante un
episodio de insatisfaccin, es legtima, pero representa una mala interpreta-
cin de sus sentimientos. La faIta de felicidad es interpretada como infelici-
dad, aunque cualitativamente es bastante diferente de la infelicidad que ex-
perimentan por la falta de factores de higiene. Frecuentemente, las per-
sonas resumen sus sentimientos hacia sus actitudes laborales diciendo: En
realidad no puedo quejarme, pero de lo que estoy seguro es de que no me
gusta lo que hago, o: Como trabajo vale, no es malo, pero no me lleva a
ninguna parte.
La cuarta categora, la de personas esencialmente orientadas hacia la sa-
lud, incluye a aquellas que, paradjicamente, se sienten muy infelices. Son
los que buscan motivadores y se les ha privado de oportunidades de desarrollo
TEORIA DE LA ORClANIZACION. Vol. J.-ID
289
psicolgico y adems, simultneamente, se encuentran privados de sus nece-
sidades de higiene. Independientemente de lo infelices que se sientan, se
diferencian de las siguientes tres categoras por su renuencia a adoptar me-
canismos de defensa neurticos o psicticos para disminuir su dolor dual.
La siguiente categora representa un salto cualitativo desde las dimensio-
nes de salud mental a las de enfermedad mental. Esta categora podramos
denominarla los inadaptados. Las caractersticas bsicas de las personas en
este grupo es que han buscado satisfacciones positivas en los factores de
higiene. Se produce una inversin de la motivacin, que se aleja de la con-
ducta de aproximacin al desarrollo y se orienta hacia la conducta de evita-
cin de ambientes confortables. Los miembros de este grupo son individuos
que buscan los factores de higiene, cuya inadaptacin viene definida por la
direccin de su motivacin y se pone de manifiesto por la fuente ambiental
de sus satisfacciones.
Muchos de los sujetos en esta categora tendrn un nmero importante
de realizaciones personales que no produzcan experiencias de desarrollo. Se
ha sealado que las satisfacciones de los factores de higiene tienen una du-
racin muy corta y funcionan como los opiceos. Las satisfacciones ambien-
tales de las personas que llamamos inadaptadas tienen que ser bastante fre-
cuentes y de una calidad importante. Lo que diferencia a los inadaptados de
los individuos de la siguiente categora de nuestro sistema (los enfermos men-
tales), es la satisfaccin de sus necesidades de higiene.
Los enfermos mentales son individuos que buscan factores de higiene du-
rante toda su vida y que tienen satisfacciones de factores de higiene de mala
calidad (tal como las percibe el individuo). Esta higiene de mala calidad
puede ser realista o puede reflejar principalmente la acentuada sensibilidad
a la insatisfaccin de los factores de higiene, producida por una inversin de
la motivacin.
Uno de los extremos a los que recurre el que busca la higiene o man-
tenimiento es la negacin de todas las necesidades de higiene. Esto se de-
nomina la defensa monstica. Igualmente, esta lnea de razonamiento afir-
ma que la negacin de las necesidades animales del hombre recompensar al
individuo con la felicidad, ya que los que proponen la concepcin monstica
de la naturaleza humana han descubierto que ninguna recompensa de los
factores de higiene conduce a la felicidad humana. Este enfoque, a veces
re'/erenciado, del dilema humano emerge ahora como el descarado non se-
quitur que realmente es. Cmo se puede conseguir un desarrollo psicolgico
negando la realidad de los factores higiene? La enfermedad se encuentra en
dos niveles. La enfermedad principal es la negacin de la naturaleza animal
del hombre. La segunda, que el desarrollo psicolgico y la felicidad depende
290
de dos factores independientes y ninguna negacin de factores irrelevantes
servir al hombre en su bsqueda de felicidad.
El concepto de motivacin-higiene sostiene que la salud mental depende
de la historia del individuo o experiencia anterior. La historia del individuo
sano muestra el xito en las realizaciones de crecimiento. En contraste, la
enfermedad mental depende de una pauta diferente de experiencias anterio-
res. El individuo enfermo se ha preocupado de sus condiciones circundantes.
Su bsqueda de satisfacciones se ha centrado en las limitaciones impuestas
por la realidad objetiva y por otros individuos, incluyendo la sociedad y la
cultura.
En la situacin laboral normal, estas limitaciones consisten en la poltica
de la compaa, supervisin, relaciones interpersonales y cosas por el estilo.
En el resto de situaciones, el ajuste a las condiciones circundantes incluye los
tabes culturales, las demandas sociales de produccin material y habilidades
innatas limitadas. El que busca los factores de higiene dedica su energa a
las preocupaciones por las limitaciones circundantes, a las defensas en el
sentido freudiano del trmino. Busca satisfaccin, o salud mental, en una
poltica de defensa. No obtiene ningn desarrollo personal y su bsqueda
de salud es infructuosa, porque le conduce cada vez ms a intrincadas ma-
niobras defensivas o bsqueda de factores de higiene. La enfermedad mental
es una inversin: el intento de acentuar o negar un conjunto de necesidades
con la esperanza de conseguir el otro grupo.
Repitiendo, el hombre tiene dos grupos de necesidades. Volvamos a pen-
sar en el hombre: primero en los acontecimientos que le causan dolor y
segundo, sobre los acontecimientos que le hacen feliz. Los que buscan slo
la gratificacin de necesidades de su naturaleza animal, estn condenados de
por vida a vivir con el temor anticipado del dolor y el sufrimiento. Es el
destino de aquellos seres humanos que quieren satisfacer slo sus necesidades
biolgicas. Pero algunos hombres han tomado conciencia de la superioridad
que los seres humanos tienen sobre sus hermanos animales. Adems de la
compulsin a evitar el dolor, el ser humano ha sido bendecido con la poten-
cialidad de adquirir felicidad. Y, como espero haber demostrado, el hombre
slo puede ser feliz buscando cmo satisfacer tanto su necesidad animal de
evitar el dolor como su necesidad humana de crecer psicolgicamente.
En la figura 2 se muestran las siete categoras de un continuo de ajuste,
utilizando el diagrama de dos lneas paralelas con flechas divergentes, dentro
del marco de referencia de la teora motivacin-higiene. Dentro de cada ca-
tegora, la flecha de arriba representa el continuo de enfermedad mental y
la de abajo el de salud mental. El tringulo indica el valor de la escala en
291
FIG. 2.-Continuo de ajuste
Categora I
Buscador sano de moti- Enfermedad mental _ Sin enfermedad mental
vadores
En ambos continuos Sin enfermedad mental

)1 Salud mental
ambos satisfechos
Categora 11
Buscador infeliz de Enfermedad mental _ Sin enfermedad mental
motivadores
En ambos continuos Sin enfermedad mental )1 Salud mental
motivadores satisfechos
Categora 111
Buscador de motivadores Enfermedad mental _

Sin enfermedad mental
no satisfecho

Salud mental
higiene satisfecha
Categora IV
Buscador infeliz e insatis- Enfermedad mental _ Sin enfermedad mental
fecho de motivadores

)1 Salud mental
ambos insatisfechos
Categora V
Buscador inadaptado de Enfermedad mental _

higiene
En continuo de higiene Sin enfermedad mental )1 Salud mental
higiene satisfecha
Categora VI
Buscador de higiene en- Enfermedad mental _
fermo mental
En continuo de higiene Sin enfermedad mental Salud mental
higiene insatisfecha
Categora VII
Enfermedad mental _ Sin enfermedad mental
Buscador monstico
En continuo de higiene
Sin enfermedad mental )1 Salud mental
higiene negativa satisfecha
292
el que se encuentra funcionando el individuo y el grado de satisfaccin que
obtiene con los factores de dicha escala.
Categora 1: Muestra al individuo sano que busca factores motivadores
situado tanto en el continuo de salud como en el de enfermedad mental y
que obtiene xito en la satisfaccin de las necesidades de factores motivadores
(salud mental) y en evitar el dolor de las necesidades de higiene (enfermedad
mental).
Categora 11: Describe al individuo infeliz que busca factores motivadores
como la persona que obtiene significacin humana de su trabajo, pero recibe
muy poco alivio de sus sufrimientos animales de evitacin.
Categora 111: Muestra al individuo que persigue factores motivadores bus-
cando la gratificacin de ambos grupos de necesidades, pero consiguiendo
slo evitar la insatisfaccin de los factores de higiene.
Categora IV: Presenta al individuo infeliz que busca factores motivadores
como bsicamente sano, pero desafortunadamente, sin obtener satisfacciones
de ninguno de los dos sistemas de necesidades.
Categora V: En esta categora se encuentra el individuo que busca fac-
tores de higiene y que slo se encuentra motivado por sus necesidades de
higiene. Consigue evitar la enfermedad mental, pero no puede conseguir la
salud mental.
Categora VI: Estas personas tienen una enfermedad mental real. Son los
que buscan factores de higiene y fracasan en conseguir la gratificacin de los
factores de higiene.
Categora VII: Finalmente tenemos una clase muy interesante de individuo
que busca factores de higiene: el monstico, que tambin vive con un nico
sistema de necesidades y que satisface sus necesidades de higiene, negndolas.
Ejemplos familiares son el beatnik sin talento, la madre sacrificada y el duro
sistema disciplinario del mundo militar y, aunque es menos frecuente hoy en
da, su contrapartida en el mundo industrial.
Estos tipos se resumen en la tabla 1.
Podemos identificar en el trabajo a las personas que son individuos sanos
(es decir, los que buscan los factores motivadores), como personas distinguidas
frente a los que buscan factores de higiene? Cules son las consecuencias
para las empresas que seleccionan y refuerzan a los que buscan factores de
higiene? Analizaremos estas preguntas en el captulo final, pero en este mo-
mento puede ser til realizar una breve descripcin de los que buscan factores
de higiene y sus consecuencias en las empresas que los contratan.
El individuo que busca factores de higiene, en oposicin a los que buscan
factores motivadores, se encuentra motivado por la naturaleza del ambiente
laboral, ms que por sus tareas. Sufre de una insatisfaccin crnica y elevada
293
Clasificacin
Mentalmente sano
Infeliz
Insatisfecho
Infeliz e insatisfecho
Inadaptado
Enfermo mental
Monstico
TABLA 1
Tipos de ajuste
Orientacin
Satisfaccin de
motivadores
Motivador S
Motivador S
Motivador No
Motivador No
Higiene No pertinente
Satisfaccin de
higiene
S
No
S
No
S
No
Negada
en lo que respecta a la higiene laboral. Por qu? Porque vive de ello. Tiene
una reaccin excesiva a una mejora de los factores de higiene. Le aumentas
el salario y te conviertes en el jefe ms maravilloso del mundo; est en la
empresa ms maravillosa del mundo, protesta demasiado. Para decirlo de otra
manera, les has dado un estmulo. Pero la satisfaccin de los factores de
higiene es de corta duracin, y la accin corta se aplica tambin al que busca
factores motivadores, porque esta es la naturaleza de la bestia.
El que busca factores de higiene se da cuenta de que sus realizaciones le
producen poca satisfaccin y consecuentemente muestra poco inters en la
clase y calidad del trabajo que realiza. Por qu? Como es bsicamente un
organismo orientado hacia la evitacin, cmo puede tener un concepto po-
sitivo de la vida? No se beneficia profesionalmente de la experiencia. El nico
beneficio que desea es un ambiente ms cmodo. Qu has aprendido?
Nada, ha sido una completa prdida de tiempo. Obviamente, no existe una
recompensa definitiva. Es decir, incluso si le puedes estimular para una accin
temporal, no tiene su propio generador. Y tambin pienso que muchas em-
presas sienten que tiene que seguir realizando esta estimulacin.
El que busca ]os factores de higiene es ultraliberal o ultraconservador.
Recita como un papagayo la filosofa de la direccin. Como medio de reducir
la ambigedad su modo de comportarse se parece ms al del director que el
del propio director. La pregunta que surge es si puede tener xito en el
trabajo por su talento. La pregunta de verdad es: Si un hombre funciona bien
en el trabajo por sus satisfacciones de ]os factores de higiene, qu ms da?
La respuesta es doble. Creo que los que buscan factores de higiene de-
fraudarn a la empresa justo cuando ms se necesite su talento. Se encuen-
tran motivados slo durante cortos perodos de tiempo y slo cuando puede
obtenerse una recompensa externa. En el momento preciso en que surja una
situacin de emergencia, y cuando la empresa no puede estar preocupndose
294
TABLA 2
Caractersticas de los que buscan factores de motivacin e higiene
Persona que busca factores de higiene
1. Motivado por la naturaleza del am-
biente.
2. Insatisfaccin crnica y elevada con
diferentes aspectos del contexto la-
boral, por ejemplo: salario, supervi-
sin, condiciones de trabajo, estatus,
seguridad laboral, poltica y adminis-
tracin de la compaa, compaeros
de trabajo.
3. Reaccin de satisfaccin excesiva a la
mejora de los factores de higiene.
4. Satisfaccin de corta duracin cuando
se mejoran los factores de higiene.
5. Reaccin de insatisfaccin excesiva
cuando no se mejoran los factores de
higiene.
6. Consigue pocas satisfacciones de sus
realizaciones.
7. Muestra poco inters en la clase y ca-
lidad del trabajo que realiza.
8. Cinismo sobre las virtudes positivas
del trabajo y la vida en general.
9. No obtiene beneficios profesionales
de la experiencia.
10. Propenso a ruidos culturales.
a) Ultraliberal, ultraconservador.
b) Repite la filosofa de la direccin.
e) Acta ms como el director que el
mismo director.
11. Puede ser eficaz en el trabajo por su
talento.
Persona que busca factores motivadores
Motivado por la naturaleza de la tarea.
Alta tolerancia a los factores de higiene
de mala calidad.
Menos reaccin a la mejora de los fac-
tores de higiene.
Similar
Ligero descontento cuando se necesita
mejorar los factores de higiene.
Obtiene una gran satisfaccin de sus rea-
lizaciones.
Muestra capacidad para disfrutar de la
clase de trabajo que realiza.
Tiene sentimientos positivos hacia el tra-
bajo y la vida en general.
Obtiene beneficios profesionales de la ex-
periencia.
Su sistema de creencias es sincero y me-
ditado.
Puede ser excesivamente ambicioso.
con la higiene, entonces esos hombres clave pueden fallar en el trabajo. En
el ejrcito se les conoce como los soldados del barracn.
La segunda respuesta que puedo sugerir, y la que creo de mayor impor-
tancia, es que los que buscan la higiene ofrecen sus propias caractersticas
motivacional es como pautas a instilar en sus subordinados. Constituyen la
plantilla de la que los nuevos contratados aprenden las pautas motivacionales.
Los individuos que buscan factores de higiene que se encuentran situados en
295
pOSICIones clave, establecen la atmsfera extrnseca de recompensas en las
unidades empresariales que controlan. Por su talento, su influencia al con-
dicionar la atmsfera general no guarda relacin con la efectividad de la
empresa a largo plazo.
Si aceptamos el concepto de que una de las funciones ms importantes
de un director es la formacin de futuros directivos, el aprendizaje de las
motivaciones de higiene se convierte en un defecto importante de la empresa.
Creo que sta es una de las conclusiones ms importantes que tiene la teora
de la motivacin-higiene para las modernas prcticas de los departamentos
de personal. Los conocimientos derivados de las investigaciones anteriores han
enfatizado que la eficacia del desarrollo de la direccin est en relacin con
su congruencia con la atmsfera de la empresa, como se manifiesta en la
conducta y creencias de los superiores. El superior que busca factores de
higiene no puede tener ms que un efecto negativo en el desarrollo de la
direccin, que est dirigida al crecimiento personal y realizacin de sus su-
bordinados.
La tabla 2 resume las caractersticas de los individuos que buscan factores
de higiene y motivadores, segn se manifiestan en el trabajo.
Hemos realizado un breve resumen de la teora de la motivacin-higiene,
que empez con un estudio de las actitudes laborales de ingenieros y con-
tables realizada en Pittsburgh. Algunas investigaciones posteriores documen-
tan esta teora.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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296
CID
ORGANIZACION E INDIVIDUO
Chris Argyris
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System and the Individual, Nueva York: Harper and Brothers .
. FUENTE REPRODUCIDA
Argyris, C., 1964, Personalidad y Organizacin: El Conflicto entre el Sis-
tema y el Individuo, Madrid: Centro de Formacin y Perfeccionamiento
de Funcionarios, pp. 238-246.
Chris Argyris
En ]a ciencia de] comportamiento se est desarrollando un nuevo campo
que se propone el conocimiento de la conducta humana en las organizaciones
en marcha. A este nuevo campo podemos llamarlo el del comportamiento
orgnico, que, por cierto, puede recabar el derecho a ser considerado como
ciencia bsica del comportamiento debido a la observacin emprica, slida-
mente documentada, de que la mayora de la vida est organizada. No faltan
quienes llegan a afirmar incluso que la organizacin es fundamental a toda
vida (1).
La base de este esquema se encuentra en el simple hecho observable, de
que la mayora de las organizaciones sociales, en el momento de su iniciacin,
contienen al menos dos componentes bsicos, que son el individuo y la or-
ganizacin formal. Al ser fundidos, estos dos componentes bsicos dan lugar
a la organizacin social. Si se quiere determinar el impacto de la interaccin
simultnea de dichos componentes, habr que conocer las propiedades de
cada uno de ellos. Por consiguiente, el anlisis empieza con el estudio de las
propiedades bsicas de la personalidad humana y de la organizacin formal.
Una vez descritas estas propiedades, y analizado su probable impacto, con-
cluimos que las necesidades de los individuos sanos (de nuestra cultura) sue-
len estar en contradiccin con la expresin mxima de las exigencias de la
organizacin formal. Esta ltima es vista como un conjunto de estrategias
formales, algo as como el plan tctico de un equipo de ftbol. Se supone
que si la tctica se sigue conforme al plan, y si no hay oposicin (o sta es
anulada), siempre se ganar el partido (es decir, se cumplirn las exigencias
de la organizacin). Pero, por desgracia, si el anlisis es correcto la tctica
formal no slo encuentra oposicin en forma de los sentimientos de los in-
dividuos, sino que realmente crea estos sentimientos al exigir un comporta-
299
miento que tienda a frustrar, a poner en conflicto y a crear el fracaso a los
individuos psicolgicamente sanos. El individuo sano, si quiere mantener un
mnimo grado de salud, responde creando sus propias tcticas (tcticas infor-
males). Estas tcticas informales (es decir, el comportamiento informal adap-
tador) proporcionan al individuo, entre otras cosas, la oportunidad de:
1. Reducir las sensaciones que experimenta de dependencia, sometimien-
to, subordinacin y pasividad respecto a la gerencia.
2. Reducir la posibilidad de quedar sometido a la accin unilateral y
arbitraria de las personas que mandan, aumentando as la posibilidad de que
se le presente una oportunidad de ser autorresponsable.
3. Expresar los sentimientos contenidos, que van desde la agresividad y
la hostilidad abiertas hasta la internalizacin pasiva de las tensiones originadas
por la organizacin formal, la jefatura autoritaria, lo controles administrativos
y los pseudoprogramas de relaciones humanas.
4. Crear su propio mundo informal con su propia cultura y sus propios
valores, en los cuales poder encontrar cobijo psicolgico y un ancla firme que
mantenga su estabilidad durante el proceso de constante ajuste y adaptacin
a la organizacin formal (y jefatura autoritaria). Creando el mundo informal,
el individuo puede tomar parte activa en el hecho de influir sobre la orga-
nizacin formal.
As pues, la organizacin informal contribuye a reducir las causas funda-
mentales del conflicto, frustracin y fracaso. Es cierto que a medida que el
comportamiento informal va logrando sus fines suele, a veces, insistir en el
hecho de ser distinto y antagnico al comportamiento deseado por la orga-
nizacin formal. Sin embargo, una conclusin bsica de este anlisis es la de
que el comportamiento aparentemente .incongruente por parte de los empleados
impuesto por la organizacin informal es necesario para que los individuos sanos
mantengan un mnimo nivel de salud y para que la organizacin formal logre la
expresin ptima de sus exigencias. En otras palabras: si no existiera la orga-
nizacin informal, el empleado pronto ~ encontrara lleno de tensiones re-
primidas. La personalidad humana slo puede absorber una determinada can-
tidad de tensin. Pasado un cierto punto (que vara con los individuos), el
individuo pierde su eficiencia humana. Se hace ms primitivo (es decir, ms
como un nio) (2). Una vez alcanzado este punto, el empleado no slo pierde
su capacidad de producir con relativa eficacia, sino que, al estar cargado de
tensin, al haber regresado y al estar predispuesto a la agresin, se hace
tambin ms difcil de comprender y de administrar.
Bakke fue el primero que insisti en que las actividades formales e infor-
males de la organizacin constituyen la organizacin total. Dicho autor afirma:
300
corno factores que influyen en el comportamiento humano, los sistemas
formal e informal no son separables... Sin negar el peligro de contradiccin
y conflicto entre los sistemas formal e informal, nos atreveramos a afirmar
que el sistema ,social ante el que reaccionan los componentes de una orga-
nizacin, y que es un determinante efectivo de su comportamiento, es una
sntesis de ambos elementos, formal e informal. Los individuos no viven ora
en el seno de uno, ora en el seno de otro, sino que experimentan el sistema
como un todo: un todo que continua, aunque lentamente, est siendo mo-
dificado por los reajustes diarios de quienes en l participan (3).
Aceptando la propuesta de que la organizacin abarca todo el compor-
tamiento de los participantes, Bakke seala que entonces debe comprender
a todas aquellas actividades humanas que puedan ser clasificadas como for-
males o informales, respuestas e iniciativas, dirigidas hacia fuera y dirigidas
hacia dentro, normales y desviacionistas (4,5,6).
El examen de una amplia muestra de la literatura actual sobre direccin
de empresas nos lleva a concluir que muchos gerentes diagnostican el com-
portamiento informal como malo. Basando sus acciones en la lgica de la
organizacin formal, tales gerentes intentan neutralizar o hacer desaparecer
el comportamiento informal mediante la jefatura autoritaria, los controles ad-
ministrativos y los pseudoprogramas de relaciones humanas. El anlisis de
estas respuestas indica que lo que realmente hacen es hacerse cmplices del
crimen que la organizacin formal comete a cada minuto, a cada hora del
da, ya que tienden a incrementar la sensacin que los empleados tienen de
dependencia, subordinacin y sumisin. El empleado reacciona ante las res-
puestas de la gerencia aumentando y fortaleciendo su organizacin informal.
Evidentemente, esto crea un proceso circular. Los agentes de la organizacin
formal intentan reducir la organizacin informal. A los ojos de los empleados
este comportamiento no hace ms que. aumentar la necesidad de fortalecer y
defender a la organizacin informal. En el momento en que los empleados
intentan fortalecer a la organizacin informal, la gerencia reacciona fortale-
ciendo sus respuestas originarias, lo que, a su vez, lleva a los empleados a
fortalecer la organizacin informal.
Una segunda conclusin que se sigue de la anterior es que en toda orga-
nizacin formal (y sus resultantes de jefatura autoritaria, controles administrativos
y pseudo programas de relaciones humanas) estn las rafees de la desorganizacin.
El proceso de desorganizacin es parcialmente detenido por la organizacin
informal. El anlisis sugiere tambin que el proceso hacia la desorganizacin
puede ser detenido mediante la ampliacin de las ocupaciones propias del
puesto de trabajo y la prctica de una jefatura centrada en el empleado y en
la realidad. Tericamente estas medidas tenderan a disminuir los sentimien-
tos de dependencia, sumisin, subordinacin y falta de empleo de las propias
301
facultades que muchos de los empleados sanos experimentan cuando por pri-
mera vez empiezan su carrera laboral. Tericamente, unas actividades como
stas deberan disminuir la necesidad de la organizacin informal. Y aqu nos
encontramos con un importante campo para la investigacin. Hay quienes
sostienen que una organizacin no exige necesariamente el contrapunto de
una organizacin informal si crea el tipo adecuado de organizacin formal
(es decir, el tipo que incluya las caractersticas de la organizacin informal).
Hay incluso unos cuantos que mantienen que la organizacin informal anta-
gnica es tan perjudicial como el cncer lo es al cuerpo humano. Antes de
dar respuesta a estas difciles cuestiones la investigacin habr de profundizar
mucho ms. Por desgracia, los investigadores del comportamiento no tienen
mucho que decir a este respecto, y todava menos acerca de cmo se puede
intentar la creacin de una organizacin formal que pueda servir para todo
el mundo (gerencia, sindicatos, gobierno, enseanza) y que no tenga que basar
parte de su salud en un subsistema fundamentalmente antagnico.
RESUMEN DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS
Relacionamos a continuacin los resultados fundamentales en forma de
proposiciones. Tomadas en su conjunto, stas deben ser consideradas como
una hiptesis general (insistimos en el sentido de hiptesis) que requiere una
detenida comprobacin mediante la investigacin sistemtica controlada. La
teora del comportamiento orgnico est en sus comienzos. Esperamos que
este anlisis pueda servir de ayuda en el largo y difcil proceso de elaboracin
de unos esquemas o estructuras sistemticas que sean conceptualmente ri-
gurosas, empricamente verificables y que reflejen la realidad de un modo fiel
y preciso.
Proposicin 1. Existe una falta de congruencia entre las necesidades de los
individuos sanos y las exigencias de la organizacin formal.
Si se emplean los principios formales tradicionales de organizacin (es
decir, tradicional cadena de mando, especializacin de trabajos) para crear
una organizacin social y
Si se emplean como input agentes que tiendan hacia un estado maduro
de desarrollo psicolgico (es decir, predispuestos a una relativa independen-
cia, actividad y uso de facultades importantes),
Se crea una perturbacin, porque las necesidades de los individuos sanos
arriba enumerados no se conforman a las exigencias de la organizacin formal
que pretenden que los agentes trabajen en situaciones en las que son depen-
302
dientes pasivos, y slo ponen en prctica pocas de sus facultades menos im-
portantes.
Corolario 1. La perturbacin variar proporcionalmente al grado de in-
congruencia existente entre las necesidades de los individuos y las exigencias
de la organizacin formal (7).
El administrador, por consiguiente, se encuentra con una tendencia in-
herente hacia la perturbacin continua.
Proposicin Il. Los resultados de esta perturbacin son la frustracin, el
fracaso, la corta perspectiva temporal y el conflicto.
Si los agentes estn predispuestos a una autorrealizacin sana y ms ma-
dura:
1. Tendern a experimentar frustracin porque vern obstaculizada su
au torrealizacin.
2. Tendern a experimentar fracaso porque no podrn definir sus propias
metas en relacin a sus necesidades centrales ni los medios de alcanzar tales
metas.
3. Tendern a experimentar corta perspectiva temporal porque no con-
trolan la claridad y estabilidad de su futuro.
4. Tendern a experimentar conflicto porque en tanto que sean agentes
sanos detestarn la frustracin, el fracaso y la corta perspectiva temporal
caracterstica de su actual empleo. Sin embargo, si lo abandonan puede que
no les sea fcil encontrar un nuevo empleo, y tanto si lo encuentran como si
no puede que no sea muy distinto del anterior.
Proposicin IIl. El grado de frustracin, fracaso, corta perspectiva temporal,
y conflicto tender a aumentar bajo ciertas condiciones.
La intensidad de las resultantes de la perturbacin existente en la orga-
nizacin tender a aumentar:
1. A medida que aumenta el grado de madurez de los agentes indivi-
duales.
2. A medida que aumenta el grado de dependencia, subordinacin y
pasividad o por la suma de ambos factores, stos sern mayores:
a) A medida que descendamos por la cadena de mando.
b) A medida que aumente la jefatura autoritaria.
c) A medida que aumenten los controles administrativos.
d) Mientras se emprendan programas de relaciones humanas, pero no se
lleven a efecto adecuadamente, y, adems, junto o al margen de esto.
303
3. A medida que los puestos de trabajo se hacen ms especializados; y
de la misma manera, combinado con esto o por s solo.
4. A medida que aumenta la exactitud con que se aplican los principios
formales tradicionales.
Proposicin IV. La naturaleza de los principios formales de organizacLOn
hace que los subordinados, cualquiera que sea su nivel, experimenten competencia,
rivalidad, hostilidad entre ellos y se dirijan ms contra las partes que contra el
todo.
Debido al grado de dependencia y subordinacin de los subordinados res-
pecto al jefe, y debido a que el nmero de posiciones existentes por encima
de cualquier nivel siempre tiende a disminuir, los subordinados que aspiren
a actuar con eficacia (8) y a progresar se encontrarn en competencia mutua
y sern hostiles entre s.
Puesto que, segn los principios formales, a los subordinados se les dirige
y se les recompensa para que ejecuten adecuadamente su trabajo, tales su-
bordinados tendern a orientarse ms hacia su propia parte que hacia el todo.
Esta orientacin parcial aumenta la necesidad de que el jefe coordine la
actividad entre las partes con objeto de mantener el todo. Esta necesidad del
jefe, a su vez, aumenta el grado de dependencia y subordinacin de los su-
bordinados. Con lo que se crea un proceso circular, cuyo impacto es mantener
y/o aumentar el grado de dependencia y subordinacin, adems de la rivalidad
y competencia para conseguir el favor del jefe.
Proposicin V. El comportamiento adaptador del empleado mantiene su
autointegracin y obstaculiza la integracin en la organizacin formal.
Si el input est compuesto por individuos sanos, y si la estructura de
la organizacin incluye las perturbaciones bsicas supuestas en las proposicio-
nes I, II, III Y IV, las reacciones de los individuos para adaptarse sern:
1) Abandonar la organizacin. 2) Ascender en la escala orgnica. 3) Expresar
reacciones de defensa tales como distraccin, agresin, ambivalencia, regre-
sin, proyeccin. 4) Volverse apticos y desinteresados hacia la organizacin,
su estructura y sus metas. Esto lleva a que los empleados reduzcan el nmero
e intensidad de las necesidades que esperan satisfacer durante el trabajo y a
que saboteen las normas establecidas, reduzcan las cuotas, comentan errores,
engaen y disminuyan el rendimiento. 5) Crear grupos informales que san-
cionen las reacciones de defensa y la apata, el desinters y la falta de de-
dicacin. 6) Formalizar los grupos informales. 7) Establecer normas de grupo
que perpeten el comportamiento indicado en 3), 4), 5) Y 6). 8) Crear la
actitud psicolgica de que los factores humanos o no materiales adquieren
304
una importancia cada vez mayor. 9) Inculcar en los jvenes la aceptacin de
las normas tratadas en los puntos 7) y 8).
Proposicin VI. El comportamiento adaptador de los empleados tiene un
efecto acumulativo, vuelve a influir en la organizacin y se refuerza a s mismo.
Todas estas reacciones de adaptacin se conjuntan entre s de modo que
no slo tienen un impacto individual sobre el sistema, sino tambin un im-
pacto acumulativo. Su efecto total es el de aumentar el grado de dependencia
y sumisin y el abandono, la apata y el desinters que de ellas se deriva.
As, pues, el proceso de retroaccin existe cuando los mecanismos adapta-
dores se hacen autnomos.
La existencia continuada de estos mecanismos de adaptacin tiende a con-
vertirse en normas o cdigos, que a su vez contribuyen a mantener al com-
portamiento adaptador y a hacer de ste un comportamiento propio del
sistema. Si esto es aS, los empleados que deseen comportarse de un modo
distinto se sentirn apartados, diferentes, como si no fueran parte de la co-
munidad de trabajo (por ejemplo, vanguardistas).
El efecto individual y acumulativo de los mecanismos de defensa es influir
en la ratio output-input, de tal modo que para mantener un constante
output se necesitar un mayor input (energa, dinero, mquinas).
Proposicin VII. Ciertas reacciones de la gerencia contribuyen a aumentar
los antagonismos que caracterizan el comportamiento adaptador.
Aquellas gerencias que basan su juicio en la lgica de la organizaclOn
formal y en su autoconcepto tendern a detestar el comportamiento adaptador
del empleado. Tambin tendern a diagnosticar que el problema de compor-
tamiento del empleado es culpa de ste. Tales gerencias se vern inclinadas
a tomar aquellas medidas o acciones correctivas que estn conformes con
su autoconcepto y con la lgica de la organizacin formal. Estas acciones
suelen ser: 1) Aumentar el grado de jefatura autoritaria. 2) Aumentar el
grado de los controles administrativos. 3) Aumentar el nmero de seudopro-
gramas de relaciones humanas.
Los dos primeros modos de reaccin tienden a encubrir, a fortalecer y a
ayudar a que se mantengan las perturbaciones bsicas sealadas en la
proposicin 1. Por tanto, hay que admitir que el comportamiento incluido en
las proposiciones IV, V y VI quedar tambin reforzado (ste es el compor-
tamiento que la gerencia desea cambiar en primer lugar). El tercer motivo
de reaccin tiende a aumentar la distancia y la desconfianza entre empleado
y gerencia, ya que no est de acuerdo con las realidades del sistema dentro
del cual el empleado trabaja.
305
Los empleados actuales influyen en las actitudes de los empleados futuros.
Tendern a comportarse segn su autoconcepto, conformando as a los futuros
empleados (futuro input) a la naturaleza del sistema interno y del com-
portamiento adaptador.
Hemos de concluir que el comportamiento de la gerencia descrito en la
proposicin VII contribuye primordialmente a influir en la ratio output-in-
put, de modo que para obtener dicho output constante ser necesario un
input mucho mayor o de modo que para conseguir un determinado incre-
mento del output ser necesario un input desproporcionadamente ms
alto.
Proposicin VIII. Otras acciones de la gerencia pueden disminuir el grado
de incongruencia existente entre el individuo y la organizacin formal.
La tendencia de la ratio output-input puede ser invertida disminuyendo
el antagonismo bsico existente entre el individuo y la organizacin formal.
Un modo de hacerlo es emplear un nuevo input de individuos que no
aspiren a ser unos adultos maduros y sanos (9). Otro modo consiste en cambiar
la naturaleza de la estructura orgnica formal, de la jefatura autoritaria y de
los controles administrativos (lO).
Se han presentado pruebas de que la ampliacin de la ocupacin y/o del
puesto de trabajo es un medio eficaz para cambiar la estructura de la orga-
nizacin.
La jefatura centrada en el individuo (o en el empleado) es un modo
posible de modificar la jefatura autoritaria (11).
Proposicin IX. La ampliacin de la ocupacin o del trabajo y la jefatura
centrada en el empleado darn resultado en la medida en que el comportamiento
de adaptacin (proposiciones Ilf, IV, V Y VI) no est imbuido en la cultura
orgnica y en el autoconcepto de los individuos.
Proposicin X. Las dificultades implicadas en la proposicin IX pueden ser
minimizadas mediante el empleo de una jefatura de orientacin realista.
NOTA FINAL
Nos propusimos de objetivos principales: integrar la importante investi-
gacin realizada por la ciencia del comportamiento sirvindonos de una es-
tructura sistemtica que nos permita dar alguna luz sobre el porqu del com-
portamiento de las personas que intervienen en las organizaciones. Y sealar
ciertos campos susceptibles de una investigacin ms profunda. No preten-
306
demos que la estructura seguida sea la estructura. A lo ms que aspiramos
es a que algunos la encuentren til y a que otros, inspirados por sus limita-
ciones, creen nuevas y mejores estructuras. Nos consideraremos bien recom-
pensados si logra despertar el inters por nuevas investigaciones que pronto
dejen anticuadas nuestras conclusiones.
NOTAS
(1) SINNOT, EOMUNO W.: Cell and Psyche (Chapel HiII: University of North Carolina Press,
1950); The Biology of Purpose, American Journal of Orthopsychiatry, vol. XXII, nm. 3, julio de
1952, pp. 457-468; Biology and Teleology, Bias, vol. XXV, nm. 1, marzo de 1954.
(2) Ver cap. 2.
(3) BAKKE, E. WIGHT: Bonds of Organization (New York: Harper, 1950), pp. 191-196.
(4) BAKKE, E. WIGHT: Properties of Activities, apuntes de trabajo, otoo de 1953.
(5) BAKKE, E. WIGHT: The Fusion Process (New Haven: Labor and Management Center,
Universidad de Yale, 1953).
(6) BAKKE, E. WIGHT, y ARGYRls, CHRIS: Organizational Structure and Dynamics (New Haven:
Labor and Management Center, Universidad de Ya le, 1954), pp. 7-8.
(7) Esta proposicin no sirve bajo ciertas condiciones. Ver proposicin IX.
(8) Estos problemas puede que no se presenten al subordinado que decide optar por la
apata y el desinters.
(9) En el cap. 111 se presentan pruebas que sugieren que esto puede darse. Otro medio
puede ser eliminar a toda la gente, lo cual no se discute, ya que si se lleva a cabo tal accin el
anlisis no sirve para cambiar la estructura.
(10) Se supone que los seudoprogramas de relaciones humanas son fcilmente eliminados.
(11) El modo en que pueden ser eliminados los controles administrativos constituye un
campo de crucial importancia, que exige una profunda exploracin.
307
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS
DIRIGENTES
Ches ter I. Barnard
FUENTE ORIGINAL
Barnard, C. l., 1968, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass.:
Harvard University Press.
FUENTE REPRODUCIDA
Barnard, C. l., 1959, Las funciones de los elementos dirigentes, Madrid:
Instituto de Estudios Polticos, pp. 245-264.
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS
DIRIGENTES
Ches ter 1. Barnard
La coordinacin de esfuerzos, esencial a un sistema de cooperaclOn, re-
quiere, como hemos visto, un sistema organizado de comunicaciones. Un tal
sistema implica centros o puntos de enlace y slo puede funcionar cuando
tales centros estn ocupados por personas a las que se llaman elementos
dirigentes. Podra decirse, pues, que las funciones de los elementos dirigentes
son las de servir como cauces de comunicacin en cuanto que las comuni-
caciones tienen que pasar por puntos centrales. Pero siendo el objeto del
sistema de comunicacin la coordinacin de todos los aspectos de la organi-
zacin, se sigue que las funciones de los elementos dirigentes se refieren a
todo trabajo esencial para la vitalidad y perduracin de una organizacin, en
cuanto que en ltimo trmino ha de ser llevado a cabo por medio de una
coordinacin formal.
Es de importancia observar, en cambio, que toda la labor realizada por
las personas que ocupan puestos dirigentes est relacionada con funciones de
direccin, con la coordinacin de las actividades de los dems. Parte de la
labor de tales personas, aunque de organizacin, no es labor dirigente. Por
ejemplo, cuando el presidente de una compaa va personalmente a vender
los productos de sta o se ocupa en algn trabajo de produccin, estas labores
no son de dirigentes. Si el rector de una universidad da lecciones en una
clase estudiantil, sta no es labor dirigente. Si el jefe de un departamento
ministerial gasta el tiempo en quejas y disputas acerca del servicio que ste
realiza, sta no es necesariamente una tarea dirigente. La labor dirigente no
es la de organizacin, sino la labor especializada de mantener en funciona-
miento la organizacin.
Probablemente, todos los elementos dirigentes realizan una considerable
labor no dirigente. A veces, esa iabor es ms valiosa que la dirigente. Este
311
entremezclamiento de funciones es cuestin de conveniencia y a veces de
economa por la escasez de capacidades, o es posible que haya otras razones
para ello. Como resultado de la combinacin de funciones dirigentes con las
no dirigentes es, en cambio, difcil en la prctica el determinar, por la mera
comparacin de ttulos o de funciones nominales, los mtodos comparativos
de la labor dirigente en las diversas organizaciones. Si por funciones dirigentes
entendemos la labor especializada de mantener los sistemas de esfuerzo coo-
perador, podemos mejor adelantar por los fines generales propuestos la ave-
riguacin de qu trabajo se ha de hacer, y luego, si se desea, investigar
quines realizan ese trabajo en una organizacin particular.
Esto es, sobre todo, exacto, porque la misma labor dirigente est muchas
veces organizada de modo complejo. En una organizacin de extensin mo-
derada puede haber un centenar de personas que empleen parte de su tiempo
en tareas dirigentes; y algunas de ellas, por ejemplo, escribientes o taqugra-
fos, no son dirigentes en un sentido normal. Con todo, las actividades de esas
personas constituyen la organizacin dirigente; y a las funciones de esta or-
ganizacin como una unidad especial es a la que se habr de dedicar nuestra
primordial atencin, siendo la distribucin del trabajo entre personas o pues-
tos para fines generales de muy secundaria importancia. Este captulo se
dedicar a las funciones de la organizacin dirigente en general, que existe
exclusivamente para la coordinacin de los esfuerzos de toda la organizacin.
Las funciones dirigentes sirven para mantener un sistema de esfuerzo coo-
perador; son impersonales. Estas funciones no consisten, como tan frecuen-
temente se establece, en dirigir un grupo de personas. En modo alguno creo
que pudiera tenerse una comprensin correcta de la labor dirigente; de pre-
valecer esta concepcin ms restringida, til, pero, estrictamente hablando,
errnea. Ni siquiera sera muy correcto decir que las funciones dirigentes
consisten en dirigir el sistema de esfuerzos cooperadores. Este, en general,
viene dirigido por s mismo y no por la organizacin dirigente, que constituye
una parte de aqul. Las funciones en que se ocupa son parecidas a las del
sistema nervioso, incluyendo el cerebro, en relacin con las del resto del
cuerpo, y el cual existe para mantener el sistema corpreo, dirigiendo las
acciones ms necesariamente eficaces para acomodarlo al ambiente, pero ape-
nas se puede decir que gobierne al cuerpo, cuyas funciones en una gran parte
son independientes de l y de las que a su vez depende.
Las funciones esencialmente dirigentes, tal como aqu las voy a exponer,
corresponden a los elementos de la organizacin, tal como han sido ya ex-
puestos. Son, en primer lugar, las de proporcionar el sistema de comunicacin;
en segundo, las de promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales, y
en tercero, las de formular y definir los fines propuestos. Por estar los ele-
312
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
mentos de la organizacin relacionados entre s y ser interdependientes, las
funciones dirigentes tambin lo son; sin embargo, estn sujetas a una consi-
derable especializacin y, como funciones, en la prctica son separables hasta
cierto grado sustancial. Vamos a ocuparnos de ellas slo tal como se encuen-
tran en las organizaciones complejas, aunque no necesariamente grandes.
1. EL MANTENIMIENTO DE LAS COMUNICACIONES
DE LA ORGANIZACION
Hemos advertido en los captulos anteriores que cuando se trata de una
organizacin compleja de ms de una unidad se hacen necesarios centros de
comunicacin y los dirigentes correspondientes. La necesidad de un sistema
definido de comunicacin crea la primer tarea del organizador y es el origen
inmediato de la organizacin dirigente. Si el fin de una organizacin es con-
cebido inicialmente en la mente de una persona, sera probablemente' muy
prematuro el encontrar necesaria la seleccin de los representantes subordi-
nados; y si la organizacin es espontnea, su primersima tarea ser la de
proceder a la seleccin de un jefe. Como la comunicacin slo se realizar a
travs de la gestin de personas, la seleccin de stas para las funciones
dirigentes es el mtodo concreto de establecer los medios de comunicacin,
aunque haya de ser seguido inmediatamente por la creacin de puestos, esto
es, de un sistema de comunicacin; y especialmente en las organizaciones
establecidas habr de haber puestos para ser cubiertos en caso de vacantes.
En otros trminos: los puestos de comunicacin y el asignar los servicios
de una persona son fases complementarias de la misma cosa. El centro de
comunicacin es el rendimiento organizativo de una persona en un lugar. Las
personas sin puesto no pueden operar como dirigentes. No proponen nada
sino potencialmente. A la inversa, los puestos vacantes estn tan difuntos
como centros nerviosos muertos. Ello es porque los elementos dirigentes,
cuando funcionan estrictamente como dirigentes, son incapaces de apreciar a
los hombres en abstracto, en un vaco de organizacin, por decirlo as. Los
hombres no son ni buenos ni malos, sino buenos o malos slo en sta o
aqulla posicin. Y ello porque frecuentemente cambian la organizacin, la
disposicin de los puestos, si no hay hombres disponibles a propsito para
ocuparlos. En efecto, la organizacin dirigente no puede en la prctica se-
pararse del personal dirigente, y el personal dirigente no tiene signifi-
cacin alguna, salvo ligado a una disposicin especfica de puestos.
Por lo tanto, el problema del establecimiento y mantenimiento del sistema
de comunicacin, esto es, la tarea primaria de la organizacin dirigente es la
313
de obtener constantemente el enlace de las dos fases, la del personal dirigente
y la de los puestos dirigentes. Cada fase, a su vez, es el factor estratgico
del probiema dirigente: tiene que ajustarse primero una y luego la otra fase.
Este es el problema central de las funciones dirigentes. Su solucin no es en
s misma suficiente para llevar a cabo la tarea de todas esas funciones; pero
sin ella no se puede realizar ninguna otra, y ninguna bien, a menos que sta
sea bien hecha.
Aunque esta funcin de comunicacin tiene dos fases, normalmente es
necesario en la prctica ocuparse de una fase a la vez, y el problema de cada
fase es de un gnero bastante distinto. Los problemas de los puestos son los
de la colocacin y los de la especializacin geogrfica, temporal, social y
funcional de la organizacin unitaria simple y los de las agrupadas. Los pro-
blemas personales son un caso especial de los problemas personales generales:
el reclutamiento de miembros que tengan las cualidades apropiadas y el de-
sarrollo de los incentivos, de los alicientes, de la persuasion y de la autoridad
objetiva que pueda convertir esas cualidades en servicios efectivos dirigentes
en la organizacin.
1.1 El esquema de organizacin
Llamaremos a la primera fase de la funcin -la determinacin de los
puestos de la organizacin- el esquema de organizacin. Este es el aspecto
organizativo que recibe una atencin formal relativamente excesiva por poder
reducirse aparentemente a cuadros de organizacin, a especificacin de obli-
gaciones, y a descripcin de divisiones del trabajo, etc. Se asienta sobre, o
representa, principalmente una coordinacin de la labor que ha de realizarse
por la organizacin, esto es, sus fines se disgregan en fines subordinados, en
especializaciones, en tareas, etc., que se expondrn en la seccin 3 del pre-
sente captulo; la clase y cantidad del selVicio del personal que se pueden
lograr; la clase y cantidad de personas que han de ser incluidas en el sistema
cooperador para tal fin; los alicientes que se requieren y los sitios y momentos
en que se pueden combinar esos factores, que no se van a exponer aqu
especficamente (1).
Es evidente que esos factores son recprocamente dependientes y que im-
plican todos ellos otras funciones dirigentes que expondremos ms adelante.
Segn que se acometa separadamente el esquema de organizacin, lo es siem-
pre bajo el supuesto de ser entonces el factor estratgico, permaneciendo fijos
por el momento los dems factores de organizacin; pero como el fin sub-
yacente de un cambio en un esquema de organizacin es el afectar favora-
314
blemente a esos dems factores en general, un esquema de organizacin en
un tiempo determinado representa necesariamente un resultado de aproxi-
maciones sucesivas previas a travs de un perodo de tiempo. Ha de ser
acometido siempre necesariamente sobre la base de la situacin presente.
1.2 Personal
El esquema de organizacin depende no slo de los factores generales de
la organizacin en su conjunto, sino asimismo, como hemos indicado, de la
disponibilidad de varias clases de servicios para los puestos dirigentes. Esto
se convierte a su vez en factor estratgico. En general, los principios de la
economa de incentivos se aplican tambin aqu como a los dems proble-
mas personales ms generales. El equilibrio de los factores y los problemas
tcnicos de esta clase especial, en cambio, no son slo diferentes de los
que se encuentran, en general, en otras esferas de la economa de la orga-
nizacin, sino que son sumamente especiales en los diferentes tipos de or-
ganizaciones.
La aportacin individual ms importante que se exige del elemento diri-
gente, y, por cierto, de calidad ms universal, es la lealtad, la dominacin por
la personalidad de la organizacin. Esta es la primera exigencia, porque las
lneas de comunicacin no pueden funcionar en modo alguno, salvo que las
aportaciones personales de los dirigentes se ofrezcan en los puestos requeri-
dos, en los momentos necesarios, sin falta alguna por razones personales
ordinarias. Esto, como cualidad personal, se conoce en las organizaciones
seculares como la cualidad de responsabilidad; en las organizaciones pol-
ticas, como regularidad; en las organizaciones gubernamentales, como fi-
delidad o lealtad; en las religiosas, como sumisin total a la fe y a la
jerarqua de autoridad religiosa objetiva.
La aportacin de la lealtad y sumisin personal es la menos susceptible
de alicientes tangibles. No se puede adquirir ni por alicientes materiales ni
por otros incentivos positivos salvo que las dems cosas sean iguales. Esto es
tan exacto para las organizaciones industriales, segn creo, como para las
dems. Y tanto se comprende generalmente, cuanto que, aunque el dinero u
otros alicientes materiales se hayan de utilizar normalmente para pagar a las
personas responsables, la responsabilidad en s misma no proviene de tales
alicientes.
En cambio, el ansia de prestigio es, en general, un aliciente mucho ms
importante para el caso de Jos dirigentes que para el resto del personal. El
inters en e] trabajo y el orgullo de la organizacin son otros incentivos que
315
hay que tener en cuenta. Tales hechos se encuentran mucho ms difuminados
en lo que atae a las organizaciones comerciales, en las que los alicientes
materiales resultan ser factores eficaces, en parte, porque tales alicientes se
ofrecen de mejor gana y, en parte, porque, al ser los dems alicientes muchas
veces iguales entre tales organizaciones, los alicientes materiales son el nico
factor diferencial disponible. Se convierte tambin en un importante factor
secundario para los individuos en muchos casos, porque el prestigio y las
responsabilidades les imponen a stos pesadas cargas materiales. De ah que
ni la Iglesia ni los Estados socialistas hayan sido capaces de eludir la nece-
sidad de los alicientes materiales directos o indirectos para sus altos digna-
tarios o funcionarios. Pero ello es probablemente algo incidental y superficial
en todas las organizaciones. Resulta exacto que son difciles de ofrecer en
todas ellas alicientes adecuados para los servicios dirigentes. Los ms acce-
sibles en la poca actual son los tangibles y materiales, pero, en conjunto,
ambos son insuficientes y a veces infructuosos (2).
A continuacin de la lealtad, de la responsabilidad y de la aptitud para
ser dominado por la personalidad de la organizacin, vienen las facultades
personales ms especficas. Se dividen, en general, en dos clases: facultades
relativamente generales que implican una vigilancia general, comprensin del
inters, flexibilidad, aptitud de adaptacin, equilibrio, valor, etc., y facultades
especializadas basadas en aptitudes particulares y en tcnicas adquiridas. La
primera clase es relativamente difcil de apreciar porque depende de carac-
tersticas innatas desarrolladas por medio de la experiencia general; en gran
parte no es susceptible de ser inculcada inmediatamente. La segunda clase
puede ser menos rara, porque la divisin del trabajo, esto es, la misma or-
ganizacin, la fomenta automticamente, y porque es susceptible de desarrollo
(a su costa) mediante el ejercicio y la educacin. Deliberadamente y cada vez
ms, producimos especialistas; pero no perfeccionamos convenientemente di-
rigentes generales por esfuerzos especficos y sabemos muy poco acerca de
cmo hacerlo.
Cuanto ms elevados los puestos en la lnea de autoridad, ms generales
son las facultades que se requieren. La escasez de tales facultades, juntamente
con la necesidad de mantener las lneas de autoridad tan cortas como sea
posible, rigen la organizacin de la tarea dirigente. Conduce a reducir al
mnimo el nmero de puestos formalmente dirigentes, medida hecha posible
creando en muchos casos cerca de los elementos dirigentes cuerpos de es-
pecialistas que los complementen en tiempo, energa y capacidad tcnica. Ello
se hace posible por la elaborada y a veces delicada disposicin para corregir
los errores provinientes de las faltas de superespecializacin y la exigidad
de las lneas de dirigentes.
316
El funcionamiento de tales sistemas de compleja organizacin dirigente
exige el ms elevado desarrollo de las artes de direccin. Sus variadas formas
y tcnicas se manifiestan con mucha precisin en los Ejrcitos y Armadas de
las grandes potencias, en las Administraciones de Correos de muchos pases
europeos, en el sistema de la Bell Telephone, en algunas de las grandes redes
ferroviarias y en la Iglesia catlica, y quiz en la organizacin poltica del
Imperio britnico (3). Una de las primeras limitaciones de la organizacin mun-
dial, o de la ms restringida internacional, es la necesidad de desenvolver
tales formas mucho ms all de su actual situacin.
De este modo, juntamente con el desarrollo del esquema de organizacin,
la seleccin, la promocin, la degradacin y la destitucin de los hombres se
convierten en la esencia del mantenimiento del sistema de comunicacin, sin
el que ninguna organizacin puede existir. La seleccin, en parte, pero es-
pecialmente la promocin, degradacin y destitucin de los hombres, depen-
den del ejercicio de la intervencin, o como se la llama frecuentemente, del
control.
El control guarda relacin directa, y en una aplicacin concienzuda,
fundamental, con la labor de la organizacin en general, ms bien que con
la labor de los dirigentes como tales. Pero el xito de la cooperacin depende
tan rigurosamente del funcionamiento de la organizacin dirigente, que, prc-
ticamente, el control en su mayor parte corresponde a los elementos dirigen-
tes. Si la labor de una organizacin no tiene xito, si es ineficiente, si no
puede mantener los servicios de su personal, la conclusin es que su gestin
es desacertada, esto es, que el esquema de comunicacin, o el personal aso-
ciado, o ambos, es decir, el departamento dirigente a quien directamente
concierne, est equivocado. Esto, al menos a veces, no es exacto, pero muchas
veces, s. Adems, para la correccin de tales defectos hay que confiarla
primero a la organizacin dirigente. Los mtodos mediante los cuales se eje-
cuta el control son, naturalmente, numerosos y sumamente tcnicos para cada
organizacin, y no precisan ser expuestos aqu.
1.3 Organizaciones dirigentes irregulares
Hasta aqu hemos considerado la primera funcin dirigente slo tal como
guarda relacin con el sistema formal de comunicacin. Se ha hecho hincapi
varias veces en este tratado en que la organizacin irregular es necesaria para
la organizacin formal, particularmente en lo que se refiere a la comunicacin.
Lo cual es cierto no slo para la organizacin en general, o para sus ltimas
unidades subordinadas, sino para su parte especial que llamamos organizacin
dirigente. La funcin de organizacin de los elementos dirigentes incluye el
317
mantenimiento de la organizacin dirigente irregular como un medio esencial
de comunicacin.
Aunque nunca o afirmar que sta fuera una funcin dirigente o que exista
una cosa tal como una organizacin dirigente irregular, en todas las buenas
organizaciones he observado que se le presta la ms cuidadosa atencin. En
todas ellas funcionan las organizaciones irregulares. Esto no es normalmente
patente, salvo para aquellas a quienes atae directamente.
El mtodo general de mantener una organizacin dirigente irregular es el
hacer funcionar y elegir y promover los elementos dirigentes, de tal manera
que se mantenga una situacin general de compatibilidad de personal. Quiz
muchas veces y seguramente en ocasiones no es posible elegir o promover a
hombres o hasta han de ser relevados porque no pueden actuar, porque no
encajan, donde no se trate de competencia formal. Esta cuestin de en-
cajar implica cuestiones tales como la educacin, la experiencia, la edad, el
sexo, las distinciones personales, el prestigio, la raza, la nacionalidad, la fe
religiosa, la poltica, los antecedentes locales; y rasgos muy especficamente
personales, tales como los modales, el habla, las apariencias personales, etc.
Se rige, si las tiene, por pocas reglas, salvo aqullas, basadas, por lo menos
nominalmente, en otras consideraciones formales. Representa en su mejor
sentido el aspecto poltico de las relaciones personales en la organizacin
formal. Tengo la impresin de que estn sumamente desarrolladas en las
organizaciones polticas, laborales, religiosas y universitarias, por la misma
razn de que los tipos intangibles de servicios personales son relativamente
ms importantes en ellas que en la mayora de las dems organizaciones,
sobre todo de las industriales. Pero es ciertamente de la mayor importancia
en todas las organizaciones.
Esta compatibilidad est promovida por exigencias educadoras (Ejrcitos,
Armadas, Iglesias, escuelas), por exigencias de cierto segundo plano (Ejrcitos
europeos, Marina, Sindicatos obreros, Gobierno sovitico y fascista, partidos
polticos), por conferencias y conversaciones, por actividades especialmente
sociales, por diferencias de clases relacionadas con privilegios y autoridad
(en el Ejrcito, la Marina, la Iglesia y las Universidades). Se exige cierta
conformidad por un convenio tcito que a veces se puede hacer valer, expre-
sado en su aspecto negativo por la frase conducta impropia de un caballero
o de un oficial. Hay, sin embargo, otros irinumerables procedimientos, mu-
chos de los cuales no se emplean conscientemente para este fin.
No hay por qu entender que el grado deseado de compatibilidad haya
de ser siempre el mismo o el mximo posible. Por el contrario, a mi parecer,
ocurre a menudo que la excesiva compatibilidad o armona es deletrea, vi-
niendo a parar en meras opiniones rutinarias y en actividades excesivamente
318
cristalizadas y en la destruccin de la responsabilidad personal; pero s por
experiencia que al actuar con nuevas organizaciones de emergencia, en las
que no hay tiempo y hay poca base inmediata para el desarrollo de una
organizacin irregular coordinada adecuadamente a una organizacin formal,
es casi imposible procurar sin ella una cooperacin eficaz y eficiente.
Las funciones de las organizaciones dirigentes irregulares consisten en la
comunicacin de hechos, opiniones, sugestiones y sospechas intangibles, que
no pueden pasar por los cauces formales sin suscitar resultados que exijan
decisiones, sin relajar la dignidad y la autoridad objetiva y sin sobrecargar los
puestos dirigentes; por consiguiente, en reducir al mnimum las excesivas ca-
marillas de tipo poltico que provienen de las grandes divergencias de inte-
reses y opiniones, en promover la autodisciplina del grupo y en hacer posible
el desarrollo de importantes influencias personales en la organizacin. Pro-
bablemente haya otras funciones.
Solamente comentar dos funciones de la organizacin irregular dirigente.
La necesidad de evitar decisiones formales, es decir, la de evitar la produccin
de numerosas rdenes formales, salvo en asuntos rutinarios y en casos de
emergencia, es importante (4). S de elementos dirigentes que no emiten r-
denes ni opiniones, sino raras veces, aunque estn actuando todo el tiempo.
El evidente deseo de los polticos de evitar decisiones importantes (y de
imponrselas a sus contrarios) se basa en un cumplido sentido de la organi-
zacin. Ni la autoridad, ni la disposicin cooperadora (en gran manera la
misma cosa) pasarn por una abierta divisin de las decisiones formales en
el estadio presente del desenvolvimiento humano. De ah que la mayora de
las leyes, de las rdenes de los dirigentes, de las decisiones, etc., sean, en
efecto, mencin formal de que todo est bien: hay conformidad y no se duda
de la autoridad.
La cuestin de la influencia personal es muy sutil. Probablemente, la ma-
yora de las buenas organizaciones tienen en alguna parte una Casa del
coronel; y muchos hombres no slo ejercen una benfica influencia mucho
ms all de lo sugerido por su situacin formal. La razn puede estar en que
muchos hombres tienen cualidades personales de primer orden que no llevan
a efecto bajo la presin de una proporcionada responsabilidad oficial. Por
analoga puedo mencionar a los jugadores de golf con destreza de primera
categora que no pueden cumplir en los torneos pblicos.
Para resumir: la primera funcin dirigente es la de desarrollar y mantener
un sistema de comunicacin. Esto implica conjuntamente un esquema de or-
ganizacin y un personal dirigente. El procedimiento mediante el cual se logra
este ltimo incluye fundamentalmente la seleccin de los hombres y el ofre-
cimiento de incentivos, las tcnicas de control que permitan eficacia en el
319
nombramiento, degradacin y cese de los hombres y, finalmente, el asegurar
una organizacin irregular, cuya propiedad esencial sea la compatibilidad del
personal. Las funciones principales de esa organizacin irregular son la ex-
pansin de los medios de comunicacin, el aminorar la necesidad de decisio-
nes formales, el reducir al mnimum las influencias indeseables y el fomentar
las deseables que concuerden con el esquema de las responsabilidades for-
males.
2. LA CONSECUCION DE LAS PRESTACIONES ESENCIALES
DE LOS INDMDUOS
La segunda funcin de la organizacin dirigente es la de suscitar la ob-
tencin de los servicios personales que constituyen la materia de la organi-
zacin.
La labor se divide en dos secciones principales: 1), la de inducir a las
personas a entrar en relaciones de cooperacin con la organizacin, y 2), la
de suscitar las prestaciones despus de haber sido inducidas tales personas a
esas relaciones.
I
El hecho caracterstico de la primera seccin es que la organizacin acta
sobre personas que en todos sentidos se encuentran fuera de ella. Tal actua-
cin es necesaria no solamente para procurarle el personal a las nuevas or-
ganizaciones o para proporcionar el material para el desarrollo de las orga-
nizaciones existentes, sino tambin para reemplazar las prdidas que conti-
nuamente se ocasionan por muerte, renuncia, apostasa, emigracin,
excomunin u ostracismo. Estos factores de incremento o de reemplazo de
los coperadores requieren la aportacin de personas por el esfuerzo organi-
zador dentro de la esfera de consideracin de los incentivos disponibles, para
incitar a algunas de esas personas a unirse ellas mismas a la organizacin.
Conforme a lo cual la tarea implica dos partes: a), aportacin de personas
dentro de la capacidad de esfuerzo especfico para procurar prestaciones, y
by, la aplicacin de ese esfuerzo cuando se aportan aqullas en cantidad
suficiente. A menudo las dos partes de esa tarea ocupan los esfuerzos de las
mismas personas o de partes de una organizacin, pero son elementos cla-
ramente distintos, con respecto a los cuales se da una considerable especia-
lizacin.
320-
a) La aportacin de personas con capacidad de reclutamiento o de in-
fluencia proselitista es una tarea que difiere en intensidad prctica entre las
organizaciones, tanto con respecto al fin como al mtodo. Algunas organiza-
ciones religiosas, especialmente la Iglesia catlica, varias iglesias protestantes
-la mormona, por ejemplo-, tienen como meta ideal la adhesin de todo
el mundo a sus organizaciones, y todo el orbe es el campo de su propaganda
proselitista. Durante muchas dcadas los Estados Unidos de Amrica invita-
ron a todos los que podan arribar a sus costas a tornarse ciudadanos ame-
ricanos. Otras organizaciones, al limitar el volumen de sus actividades, res-
tringen el campo de su propaganda. As, en efecto, muchas naciones vienen
restringiendo sustancialmente el aumento de su poblacin a los que adquieren
la nacionalidad por nacimiento; la Legin americana limita la admisin de
sus miembros a los que adquirieron una situacin por ciertos tipos de servicios
previos, etc. Otros limitan su campo prcticamente sobre la base de la pro-
porcionalidad. As, las universidades en principio estn abiertas a todos, o
a todos los que tienen cualidades de carcter y de educacin; pero pueden
restringir su llamamiento a proporciones geogrficas, raciales y de clase para
resguardar el carcter cosmopolita de sus corporaciones, o para proteger el
predominio de los nacionales, etc. Las organizaciones industriales y comercia-
les vienen tericamente limitadas, en general, por consideraciones de incom-
patibilidad social y adicionalmente por el costo de la propaganda. Normal-
mente no intentan ningn llamamiento cuando la lejana geogrfica lo hace
ineficaz.
Aunque la extensin del campo de la propaganda no queda claramente
concebido o manifiesto para la mayora de las organizaciones y slo requiere
como problema una activa consideracin a intervalos normalmente largos, la
cuestin es, con todo, fundamental. Lo indican mejor los mtodos prctica-
mente empleados a tal respecto. En las iglesias, la organizacin de la labor
misionera y su extensin territorial son las mejores manifestaciones de su
importancia. En la mayora de los Estados, por lo pronto, el aumento de
miembros toma la forma de un estmulo de la reproduccin por activos es-
fuerzos de incitacin, como, por ejemplo, en Francia y en Italia, o por la
facilidad de la adquisicin de la ciudadana o la libertad de inmigracin como
hasta hace poco en los Estados Unidos. En muchas organizaciones industriales
el reclutamiento extranjero fue en un tiempo un aspecto importante de su
labor, y directa o indirectamente el llamamiento a apartadores de capital o
de crdito ha sido en su extensin fundamentalmente internacional, hasta las
recientes restricciones del cambio de moneda. En efecto, el aspecto ms uni-
versal del llamamiento de las organizaciones industriales ha sido con respecto
a este tipo de apartador; para muchos fines prcticos no se le considera
TEORIA DE LA ORGANlZACION. VoL 1.-11
321
normalmente como la materia de la organizacin, aunque en el presente es-
tudio lo sea.
b) El esfuerzo para incitar a personas especificadas, que mediante un
llamamiento general son inducidas a entrar en contacto con una organizacin
para identificarse activamente con ella, constituye la labor ms regular y ru-
tinaria de procurarse miembros. Ello implica en su aspecto ms general el
mtodo de persuasin ya descrito, el establecimiento de alicientes e incentivos
y la negociacin directa. Los mtodos que se requieren son de un nmero
infinitamente grande y de extenssima variedad (5). Aqu no tendra utilidad
alguna el aadir nada a lo ya manifestado acerca de la economa de incen-
tivos. Slo es menester volver a resaltar que fundamentalmente la mayora de
las personas potencialmente disponibles no son susceptibles de ser inducidas
en 1:1n tiempo determinado a prestar sus servicios a una determinada orga-
nizacin grande o pequea.
11
Aunque la labor de reclutamiento en la mayora de las organizaciones es
importante y sobre todo en aquellas que son de una expansin reciente o
rpida, o que tienen un elevado tumover (6) a); sin embargo, en las organi-
zaciones ya establecidas y duraderas, la atraccin de la calidad y la cantidad
de los esfuerzos es an ms importante y ocupa la mayor parte del esfuerzo
personal. Por el carcter ms tangible de la calidad de miembros, de ser
un empleado, etc., el reclutamiento est en disposicin de recibir ms aten-
cin como campo de labor personal que la cuestin de promover la real
produccin de esfuerzos e influencias que es la verdadera materia de la or-
ganizacin (7). La cualidad de miembro, la adhesin nominal, es meramente
el punto de partida; y el mnimum de aportaciones que pueden concebirse
como capaces de retener una circulacin tal seran generalmente insuficientes
para la supervivencia de una organizacin activa o productiva. De ah que
cada iglesia, cada gobierno, todas las dems organizaciones de importancia,
han de multiplicar o intensificar las aportaciones que sus miembros harn por
encima del nivel o volumen que aparecera si no se hiciese ninguno de tales
esfuerzos. De ese modo las iglesias tienen que fortalecer la fe, procurar la
sumisin mediante profesiones pblicas y privadas de la fe o de devocin, y
procurar las aportaciones materiales de sus miembros. Los gobiernos se ocu-
pan del aumento de la calidad de su poblacin, promoviendo la solidaridad,
la lealtad, el patriotismo y la competencia nacional. Otras organizaciones se
ocupan similarmente de procurar la lealtad, la confianza, la responsabilidad,
322
el entusiasmo, la calidad de los esfuerzos, la produccin. En resumen: toda
organizacin, para sobrevivir, ha de atender deliberadamente al mantenimien-
to y desarrollo de su autoridad para que las cosas se hagan necesariamente
con coordinacin, eficacia y eficiencia. Esto, como hemos visto, depende de
su llamamiento a las personas que ya estn relacionadas con la organizacin.
Los mtodos, los alicientes e incentivos, mediante los cuales se hace esto,
han sido ya, en general, indicados en nuestra exposicin de los incentivos y
de la autoridad. Como funciones dirigentes se pueden distinguir un mante-
nimiento de la moral, mantenimiento del esquema de alicientes, manteni-
miento del esquema de disuasivos, intervencin y control, inspeccin, educa-
cin y ejercicio.
3. LA FORMULACION DEL PROPOSITO y DE LOS OBJETIVOS
La tercera funcin dirigente es la de formular y definir los propsitos,
objetivos y fines de la organizacin. Se ha explicado ya que, rigurosamente
hablando, se define ms aproximadamente el propsito por el conjunto de la
actuacin adoptada, que por su formulacin en palabras; slo que ese con-
junto de actuacin es un residuo de las decisiones referentes al propsito y
al ambiente que dan por resultado aproximaciones cada vez ms estrechas a
los actos concretos. Tambin se ha puesto de relieve que el propsito es algo
que ha de ser aceptado por todos los que contribuyen al sistema de esfuerzos.
Por otra parte, se ha establecido que el propsito puede dividirse en frag-
mentos, en objetivos especficos, no slo ordenados en el tiempo de manera
que propsitos y actuaciones particularizadas se sigan en la serie de coope-
racin progresiva, sino tambin ordenados contemporneamente en las espe-
cializaciones -geogrficas, sociales y funcionales- que cada unidad de or-
ganizacin significa. Ello es ms manifiesto aqu que en otras funciones di-
rigentes, en que hay una entera organizacin dirigente que formula, vuelve a
determinar, fracciona en pormenores y decide innumerables actuaciones si-
multneas y progresivas que son la corriente de sntesis constitutivas del pro-
psito o de la actuacin. Ningn elemento dirigente simple puede llevar a
cabo l solo esa funcin en ninguna circunstancia, sino slo aquella parte que
guarda relacin con su puesto en la organizacin dirigente.
De ah que el aspecto crtico de esa funcin sea la atribucin de respon-
sabilidad, la delegacin de autoridad objetiva. De ese modo, en un sentido
esta funcin es la del esquema de puestos, la del sistema de comunicacin
ya expuestos. Este es el aspecto potencial. Su segundo aspecto es el de las
decisiones y conducta activa que convierte al esquema en su sistema de tra-
323
bajo. Conforme a lo cual el elemento dirigente general establecer que ste
es el propsito, ste el objetivo, sta la direccin, en trminos generales, en
que queremos movernos en el ao prximo. Sus directores de departamentos,
o los directores de sus principales divisiones territoriales, dirn a sus depar-
tamentos o suborganizacin respectivos: Esto significa para nosotros ahora
estas cosas, estas otras para el prximo mes, y esas otras para despus, para
ser mejor determinadas conforme a la experiencia. Sus jefes de subdepar-
tamentos o divisin dirn: Esto significa para nosotros ahora tales y tales
operaciones en este lugar, tales y tales otras en este otro, algo que hacer hoy
aqu y otras cosas que hacer maana aqu. Entonces los jefes de seccin o
de oficina a su vez se tornan cada vez en ms especficos, y sus subjefes an
ms, a fin de que el lugar, el grupo, el tiempo y hasta, por ltimo, el propsito
sea meramente trabajo, grupos especficos, hombres determinados, tiempos
determinados y resultados logrados. Pero mientras tanto, atrs y adelante,
arriba y abajo, se suceden las comunicaciones informando de los obstculos,
dificultades, imposibilidades, logros, volviendo a determinar y a modificar los
propsitos nivel tras nivel.
De ese modo, la organizacin para la determinacin del propsito es la
organizacin para la especificacin de la labor que se ha de realizar, y las
especificaciones se realizan en su estado final cuando y donde se verifica la
labor. Me figuro que al menos nueve dcimas partes de toda la organizacin
residen en la responsabilidad, en la autoridad y en las especificaciones de los
que prestan las ltimas aportaciones, de quienes van a aplicar sus energas
personales a objetivos finales concretos. De no ser as, no tendra sentido
alguno la especializacin, el ejercicio y la experiencia personal, la situacin y
la capacidad de las personas, vista y odo, brazos y piernas, cerebros y emo-
ciones. Lo que hay que agregar a la autoridad, a la responsabilidad y aptitud
indispensables de cada miembro es la tambin indispensable coordinacin.
Ello requiere la constitucin en pirmide de la formulacin del propsito, que
se hace cada vez ms general a medida que el nmero de unidades de la
organizacin bsica se torna mayor, y cada vez ms alejada en el futuro. La
responsabilidad por la decisin abstracta, generalizan te, previsora, a larga dis-
tancia, queda relegada ms arriba de la especialidad, y la responsabilidad por
la determinacin precisa, por la actuacin, permanece siempre en la base,
donde reside siempre la autoridad para el esfuerzo.
La formulacin y delimitacin del propsito es entonces una funcin am-
pliamente repartida, cuya parte ms general es slo la dirigente. En este
hecho estriba la dificultad ms importante inherente al funcionamiento de los
sistemas de cooperacin: la necesidad de adoctrinar a los niveles inferiores
en los propsitos generales y en las decisiones principales para que perma-
324
nezcan firmemente unidos y capaces de hacer coherentes las decisiones lti-
mas y pormenorizadas, y la necesidad, para aquellos que estn en los niveles
superiores, de tener constante conocimiento de las condiciones concretas y
de las decisiones especficas de los ltimos miembros, de lo que y de los
cuales se encuentran muchas veces los dirigentes muy aislados. Sin esta coor-
dinacin, por encima y por debajo de la lnea de las decisiones convenientes,
las decisiones y los propsitos generales seran meros procedimientos intelec-
tuales en el vaco de la organizacin, aislados de la realidad por capas de
incomprensin. La funcin de formular grandes propsitos y de procurar su
nueva determinacin es la que necesita un sistema sensible de comunicacin,
de experiencia en la interpretacin, de imaginacin y de delegacin de la
responsabilidad.
Quiz no haya nadie que pueda considerar una descripcin, aun tan ex-
tremadamente condensada y general, de las funciones dirigentes tal como ha
sido expuesta aqu, sin percibir que tales funciones son meramente elementos
en un todo orgnico; lo que las trueca en una organizacin es su reunin en
un sistema de trabajo.
Esta reunin implica dos opuestas incitaciones a la actuacin. Primero: la
actuacin recproca y la acomodacin mutua de las funciones dirigentes han
de determinarse parcialmente por los factores del ambiente de la organiza-
cin, el sistema especfico de cooperacin en general y su ambiente. Esto
implica fundamentalmente el proceso lgico del anlisis y la discriminacin
de los factores estratgicos. Y segundo: la reunin depende igualmente del
mantenimiento de la vitalidad de la actuacin -la voluntad del esfuerzo-o
Este es el aspecto moral, el elemento moral, la razn ltima de la coope-
racin.
NOTAS
(1) Vase la seccin 3 del presente captulo.
(2) Tras muchas experiencias me he convencido que los servIcIos ms ineficaces en un
esfuerzo continuado son, en cierto sentido, los de los voluntarios o por ejemplo,
los de los trabajadores pagados a medias. Lo que parece no ser costoso, de hecho lo es, y mucho,
porque los incentivos no materiales -tales como el prestigio, el tolerar un inters demasiado
grande en el trabajo con las manas y proyectos mimados que les acompaan, el entregarse a
concepciones exageradas de la importancia individual- son causas de friccin interna y de mu-
chas otras consecuencias indeseables. Pero en muchas situaciones de emergencia y en gran parte
del trabajo de organizaciones polticas, benficas, cvicas, educativas y religiosas, los servicios
indispensables no pueden muchas veces obtenerse mediante incentivos materiales.
(3) Desde un punto de vista estructural, la organizacin de los Estados Unidos de Amrica
es, en especial, digna de atencin; pero desde el punto de vista de las funciones dirigentes se
la considera defectuosa, esto es, el sistema de los derechos del Estado o la soberana dual y la
325
separaclOn de los rganos legislativo, judicial y ejecutivo excluye un centro comn de comuni-
cacin de autoridad en el gobierno norteamericano como organizacin formal. Se intenta o se
espera que las exigencias se remediarn mediante la organizacin no formal.
(4) Al escribir estas lneas intent acordarme de alguna decisin general importante tomada
por m por iniciativa propia como dirigente de telfonos durante dos aos. No pude recordar
ninguna, aunque revisando el archivo encontr varias. Por otra parte, an puedo recordar sin
recurrir a archivo alguno muchas decisiones importantes tomadas por m de plano siendo
administrador auxiliar. Calculo cinco al da por trmino medio durante dieciocho meses. En los
ltimos casos trabajaba con un grupo muy noble, pero de una organizacin no formal muy pobre
y en circunstancias de emergencia.
(5) He de repetir que aunque lo que se hace resaltar es el grupo de cooperadores empleados
en cuanto hace referencia a las organizaciones industriales, sin embargo, van igualmente incluidos
los clientes. Los principios expuestos con extensin aqu se refieren tambin tanto a los de-
dicados a vender, como al personal empleado.
(6) Turnover, gran movimiento de empleados.
(7) Como ejemplo advirtase la gran atencin en las regulaciones de las oficinas pblicas y
tambin en los nombramientos polticos para obtener y conservar el empleo y la relativamente
escasa atencin al servicio.
326
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORIA
ADMINISTRATIVA
Herbert A. Simon
FUENTE ORIGINAL
Simon, H. A., 1947, Administrative Behavior, New York: MacMillan
Company, pp. 20-44.
FUENTE REPRODUCIDA
Simon, H. A., 1962, El comportamiento administrativo, Madrid: Aguilar,
pp. 21-43.
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORIA
ADMINISTRATIVA
Herbert A. Simon
Dado que el presente volumen se aparta bastante de la presentacin ha-
bitual de los principios de administracin (1), quiz debera explicar de algn
modo esta desviacin, describiendo los defectos de la teora actual que me
obligan a ella.
El presente trabajo acometer, en primer lugar, un examen crtico de los
principios, y luego intentar explicar cmo puede construirse una teora
slida del comportamiento administrativo. Establecer, pues, los cimientos me-
todolgicos de los captulos posteriores.
Un defecto fatal de los actuales principios administrativos es que, lo mismo
que los proverbios, surgen por parejas. Para casi todos los principios se puede
encontrar otro principio contradictorio, igualmente plausible y aceptable. No
existe nada en la teora que indique cul es el que se debe aplicar, a pesar
de que los dos principios del par lleven a recomendaciones organizativas exac-
tamente opuestas. Es preciso examinar brevemente algunos de los principios
ms importantes, si queremos justificar esta crtica.
1. ALGUNOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS ACEPTADOS
Entre los principios ms comunes que aparecen en la literatura admi-
nistrativa tenemos:
1. La eficiencia administrativa se incrementa con la especializacin de
tareas entre los elementos del grupo.
2. La eficiencia administrativa se incrementa disponiendo los miembros
del grupo en una jerarqua determinada de autoridad.
3. La eficiencia administrativa se incrementa reduciendo el alcance del
control, en un punto cualquiera de la jerarqua, a un nmero pequeo.
329
4. La eficiencia administrativa se incrementa agrupando a los trabaja-
dores, para su control, de acuerdo con: a) la finalidad, b) el proceso, e) la
clientela, o d) el lugar. (Esto es, en realidad, una elaboracin del primer
principio, pero merece un examen separado.)
Como estos principios parecen relativamente sencillos y claros, puede
creerse que su aplicacin a los problemas concretos de la organizacin ad-
ministrativa carece de toda ambigedad y que su validez se avendr fcilmente
a la prueba emprica. Sin embargo, no parece ser as.
1.1 Especializacin
Se supone que la eficiencia administrativa aumenta con el incremento de
la especializacin. Pero se propone esto dar a entender que cualquier
aumento en la especializacin incrementar la eficiencia? Si es as, cul de
las dos siguientes alternativas supone la aplicacin correcta del principio?
A) No es necesario poner en marcha un plan sanitario por el cual se
asignarn enfermeras a los distritos para que realicen, dentro de los mismos,
todo el trabajo de asistencia, incluidos exmenes escolares, visitas a los ho-
gares de los nios en edad escolar y cuidado de los tuberculosos.
B) Es necesario poner en marcha un plan funcional sanitario por el
cual se asignarn diferentes enfermeras a los exmenes escolares, a las visitas
a las casas de los nios en edad escolar y al cuidado de los tuberculosos.
El mtodo actual de asistencia generalizada por distritos impide el desarrollo
de la especializacin en los tres programas, que son muy diversos.
Ambas disposiciones administrativas satisfacen las exigencias de la espe-
cializacin: la primera ofrece la especializacin por localidad; la segunda, la
especializacin por funciones. El principio de especializacin no nos ayuda
en absoluto a elegir entre estas dos alternativas.
Se dira que la sencillez del principio de especializacin es una sencillez
engaosa, una sencillez que oculta ambigedades fundamentales. Porque la
especializacin no es una condicin de la administracin eficiente: es una
caracterstica inevitable de todo esfuerzo de grupo, cualquiera que sea la
eficiencia que ese esfuerzo pueda tener. La especializacin significa simple-
mente que diferentes personas estn realizando cosas distintas; y dado que
es fsicamente imposible que dos personas realicen la misma cosa, en el mismo
lugar y al mismo tiempo, dos personas estn haciendo siempre cosas distintas.
Por eso, el verdadero problema administrativo no es el de especializa-
cin, sino el de especializar de una manera determinada y siguiendo deter-
minadas lneas que conducirn a la eficiencia administrativa. Pero, al expresar
as este principio de administracin, queda al descubierto su ambigedad
330
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
fundamental: La eficiencia administrativa se aumenta por medio de una es-
pecializacin de tareas dentro del grupo, realizada de modo que lleve a una
mayor eficiencia.
Ms adelante acometeremos una exposicin ms profunda acerca de la
eleccin entre bases competidoras de especializacin; pero tenemos que pos-
ponerlas momentneamente hasta que examinemos otros dos principios ad-
ministrativos.
1.2 Unidad de mando
Se supone que la eficiencia administrativa mejora disponiendo a los miem-
bros de la organizacin en una determinada jerarqua de autoridad con objeto
de conservar la unidad de mando.
El anlisis de este principio exige una clara comprensin de lo que se
entiende por el vocablo autoridad. Puede afirmarse que un subordinado
acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado
por una decisin tomada por otra persona, con independencia de su propio
juicio acerca de los mritos de dicha decisin. En cierto sentido, el principio
de unidad de mando, como el principio de especializacin, no puede ser
violado; porque es fsicamente imposible que un hombre obedezca dos r-
denes contradictorias. Si la unidad de mando es un principio administrativo,
es de presumir que afirma algo ms que esta imposibilidad fsica. Quiz lo
que afirma sea que es indeseable situar a un miembro de una organizacin
de manera que reciba rdenes de ms de un superior. Este es, evidentemente,
el sentido que da Gulick al principio cuando dice:
No debemos perder de vista el significado de este principio en el pro-
ceso de coordinacin y de organizacin. Resulta con frecuencia tentador, al
construir una estructura de coordinacin, establecer ms de un jefe para un
hombre ocupado en un trabajo que tiene ms de una relacin. Hasta un
gran filsofo de la direccin, como Taylor, cay en este error al establecer
capataces diferentes para ocuparse de la maquinaria, de los materiales, de
la velocidad, etc., cada uno con facultad de dar rdenes directamente al
obrero. El adherirse rgidamente al principio de unidad de mando puede
conducir a estos absurdos; no tienen, sin embargo, importancia comparados
con la certeza de confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que surge de la
violacin del principio (2).
Desde luego, el principio de unidad de mando, interpretado de esta forma,
no puede ser criticado por falta de claridad o por ambigedad. La definicin
de autoridad, que hemos dado anteriormente, proporciona una prueba clara
de si, en cualquier situacin concreta, se observa el principio. El verdadero
331
defecto de este principio es que resulta incompatible con el de especializacin.
Uno de los empleos ms importantes de la autoridad en la organizacin es
el de aplicar la especializacin a la tarea de tomar decisiones, de manera que
cada decisin se tome en el punto de la organizacin en que puede hacerse
con la mxima pericia. Como consecuencia, el empleo de la autoridad permite
un mayor grado de habilidad en la toma de decisiones que la que sera posible
si cada empleado operativo tuviese que llegar por s mismo a todas las de-
cisiones sobre las cuales se afirma su actividad. El bombero no decide si tiene
que emplear una manguera de dos pulgadas o un extintor; son sus jefes
quienes lo deciden por l y le comunican la decisin en forma de orden.
Sin embargo, si se observa la unidad de mando, en el sentido de Gulick,
las decisiones que toma una persona situada en cualquier punto de la jerar-
qua administrativa se hallan sujetas a la influencia de un solo canal de
autoridad; y si sus decisiones son de tal gnero que exige pericia en ms de
un campo del conocimiento, entonces es preciso contar con los servicios con-
sultivos e informativos que suministren aquellas premisas que se hallan en un
terreno no reconocido por el sistema de especializacin de la organizacin.
Por ejemplo: si un contable de un departamento escolar est subordinado a
un educador y se observa la unidad de mando, el departamento de finanzas
no puede darle rdenes directas en lo referente a los aspectos tcnico y
contable de su trabajo. De igual manera, el director de los vehculos a motor
del departamento de obras pblicas no podr dar rdenes directas sobre el
cuidado del equipo de motores al conductor de un coche de bomberos (3).
Gulick, en la declaracin que hemos citado, seala claramente las dificul-
tades que han de afrontarse si no se observa la unidad de mando. Es casi
seguro que se produzca cierta irresponsabilidad y confusin. Pero es posible
que ste no sea un precio demasiado grande por la mayor destreza que puede
aplicarse a las decisiones. Lo que se necesita para resolver el problema es
un principio de administracin que permita medir las ventajas relativas de las
dos formas de accin. Ahora bien: ni el principio de unidad de mando ni el
de especializacin ayudan a resolver la controversia. Simplemente se contra-
dicen el uno al otro, sin sealar ningn procedimiento para resolver la con-
tradiccin.
Si se tratase simplemente de una controversia acadmica -si estuviese
convenido de una manera general y se hubiese demostrado generalmente que
debe preservarse la unidad de mando en todos los casos, incluso con una
prdida de pericia-, se podra afirmar que, en caso de conflicto entre los
dos principios, debe prevalecer el de la unidad de mando. Pero la cuestin
est lejos de ser clara y pueden alinearse expertos a uno y otro lado de la
controversia. En favor de la unidad de mando pueden citarse las afirmaciones
332
de Gulick y de otros (4). En favor de la especializacin puede citarse la teora
de Taylor acerca de la supervisin funcional, o las ideas de MacMahon y de
Millett acerca de la supervisin dual y la prctica de la supervisin tcnica
en la organizacin militar (5).
Quiz, como afirma Gulick, sea un error la nocin de Taylor y de los
dems. Si es aS, jams se ha demostrado o publicado la prueba de que se
trata de un error, aparte de flojos argumentos heursticos, como el que hemos
citado anteriormente. Queda la eleccin entre tericos de la administracin
igualmente eminentes, careciendo de una base clara para realizar esa eleccin.
La prctica administrativa real parece indicar que se concede a la espe-
cializacin un amplio margen de prioridad sobre la unidad de mando. En
realidad, no es ir demasiado lejos afirmar que la unidad de mando, en el
sentido que le da Gulick, no ha existido nunca en ninguna organizacin ad-
ministrativa. Si un empleado de la plantilla ejecutiva acepta las disposiciones
del departamento de contabilidad, en relacin con el procedimiento a seguir
para efectuar una demanda, puede decirse que, en esta esfera, no est sujeto
a la autoridad del departamento contable? La autoridad, en toda situacin
administrativa real, se encuentra dividida por zonas, y para sostener que esta
divisin no contradice al principio de unidad de mando, se precisa una de-
finicin de autoridad muy distinta de la empleada aqu. Este sometimiento
del empleado ejecutivo al departamento de contabilidad no se diferencia, en
principio, de la recomendacin de Taylor de que los obreros estn sujetos a
un capataz en materia de programacin del trabajo y a otro en relacin con
el funcionamiento de las mquinas.
Quiz el principio de la unidad de mando sea ms defendible si se reduce
a lo siguiente: En caso de que dos rdenes entren en conflicto, debe existir
una persona determinada y nica a la que el subordinado obedezca, y slo
deben aplicarse las sanciones para obligar al subordinado a obedecer a esa
nica persona.
Pero si el principio de unidad de mando resulta ms defendible cuando
se expresa de esta forma limitada, tambin resuelve menor cantidad de pro-
blemas. En primer lugar, ya no requiere una jerarqua nica de autoridad,
como no sea para arreglar conflictos de autoridad. Por consiguiente, deja sin
resolver la muy importante cuestin de cmo ha de hacerse para que la
autoridad quede dividida en zonas dentro de una organizacin determinada
(es decir, los sistemas de especializacin), y a travs de qu canales debe ser
ejercida. Por ltimo, incluso este concepto ms estrecho de la unidad de
mando choca con el principio de especializacin, porque siempre que surge
una desavenencia y los miembros de la organizacin revierten a las lneas
formales de autoridad, nicamente los tipos de especializacin que estn re-
333
presentados en la jerarqua de autoridad pueden influir en la decisin. Si el
jefe de entrenamiento de una ciudad ejerce nicamente una supervisin fun-
cional sobre el jefe de entrenamiento de la Polica, en caso de desacuerdo
con el jefe de polica el conocimiento especializado de los problemas de sta
determinar el resultado, en tanto que el conocimiento especializado de los
problemas de entrenamiento quedar subordinado o ignorado. Que esto ocu-
rre realmente, lo demuestra la frustracin, tan comnmente expresada por
los supervisores funcionales, en cuanto a su falta de autoridad para aplicar
sanciones.
1.3 Alcance del control
Se supone que la eficiencia administrativa mejora limitando el nmero de
subordinados que informan directamente a cada uno de un pequeo nmero
de administradores, digamos, a seis. Esta idea de que el alcance del control
debe ser muy limitado se afirma confiadamente como un tercer principio
incontrovertible de administracin. Los argumentos corrientes de sentido co-
mn, encaminados a restringir el alcance del control, resultan familiares y no
es necesario repetirlos aqu. Lo que ya no es conocido de manera tan general
es la posibilidad de afirmar un proverbio contradictorio de administracin
que, aunque no tan familiar como el principio de alcance del control, puede
ser apoyado con argumentos de igual plausibilidad. El proverbio en cuestin
es el siguiente:
La eficiencia ejecutiva mejora reduciendo al mnimo el nmero de niveles
organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto.
Este ltimo proverbio es uno de los criterios fundamentales que guan a
los analistas administrativos en la simplificacin de los procedimientos. Sin
embargo, los resultados a .que lleva este principio se encuentran en muchas
ocasiones en contradiccin directa con las exigencias del principio de alcance
del control, del principio de unidad de mando y del principio de especiali-
zacin. Nos ocupamos aqu del primero de estos conflictos. Como ilustracin
de su dificultad, presentaremos dos proposiciones alternativas para la orga-
nizacin de un pequeo departamento de sanidad; una, basada en la restric-
cin del alcance del control; la otra, en la limitacin del nmero de niveles
organizativos:
334
A) La organizacin actual del departamento sobrecarga el trabajo ad-
ministrativo del oficial de Sanidad, debido a que los once empleados del
departamento le informan directamente y, adems, a que una parte del per-
sonal carece del entrenamiento tcnico adecuado. Como consecuencia, los
tratamientos clnicos de las enfermedades venreas y otros detalles exigen
una indebida atencin personal del oficial de Sanidad.
Se ha recomendado previamente que el oficial mdico propuesto se haga
cargo de las enfermedades venreas, de las clnicas de las enfermedades
torcicas y de todo el trabajo de higiene infantil. Se recomienda, adems,
que uno de los inspectores sea designado inspector jefe, encomendndole
todas las actividades de inspeccin del departamento, y que una de las en-
fermeras sea nombrada enfermera jefe. Esto relevar al comisario de Sanidad
de considerables detalles y le dejar en mayor libertad para planear y su-
pervisar el programa sanitario en conjunto, llevar adelante la educacin sa-
nitaria y coordinar el trabajo del departamento con el de otros organismos
de la comunidad. Organizando de esta forma el departamento, podra au-
mentarse sustancialmente la eficacia de todos los empleados.
B) La organizacin actual del departamento lleva a la ineficiencia y a
un excesivo papeleo, porque existe un nivel supervisor innecesario entre el
oficial de Sanidad y los empleados operativos, y porque cuatro, de los doce
empleados, que se encuentran mejor entrenados tcnicamente se ocupan en
gran parte de deberes administrativos superiores. En consecuencia: se pro-
ducen retrasos innecesarios para conseguir la aprobacin del oficial de Sa-
nidad en los asuntos que reclaman su atencin, y son demasiados los asuntos
que requieren una revisin tras otra.
Debe dejarse al oficial mdico a cargo de las enfermedades venreas, de
las clnicas de enfermedades torcicas y de la higiene infantil. Sin embargo,
se recomienda la abolicin de los cargos de inspector jefe y de enfermera
jefe y que los empleado que ahora ocupan esas posiciones se hagan cargo
de la inspeccin regular y de las obligaciones del cuidado de enfermos.
De los detalles de planificacin del trabajo que ahora realizan estos dos
empleados puede cuidarse con mayor economa el secretario del oficial de
Sanidad y, dado que las cuestiones ms amplias de poltica han requerido
siempre la atencin personal del oficial de Sanidad, la abolicin de estos
dos cargos eliminar un paso totalmente innecesario en la revisin, permitir
la expansin de los servicios de inspeccin y de enfermera y la iniciacin,
por lo menos, del programa recomendado de educacin sanitaria. El nmero
de personas que informan directamente al oficial de Sanidad se elevar hasta
nueve; pero como son pocos los asuntos que requieren la coordinacin de
estos empleados, fuera de los planes de trabajo y de las cuestiones de poltica
a que nos hemos referido, este cambio no aumentar materialmente el peso
de su trabajo.
El dilema es ste: un alcance restringido del control, dentro de una gran
organizacin con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un
excesivo papeleo porque cada contacto entre los miembros de la organizacin
debe ser llevado hasta un superior comn. Esto traer como consecuencia, si
la organizacin tiene alguna extensin, que tales asuntos tengan que atravesar,
en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego
en sentido descendente, en forma de rdenes e instrucciones; un proceso
embarazoso y que consume tiempo.
335
La alternativa consiste en aumentar el nmero de personas que se en-
cuentran bajo el mando de cada jefe, de manera que la pirmide llegue con
mayor rapidez a su cspide, interponindose un nmero menor de niveles.
Pero tambin esto presenta una dificultad, ya que el control de un jefe que
se ve obligado a supervisar a un nmero excesivo de empleados tiende a
debilitarse (6).
Cul es, pues, el punto ptimo, si tanto el aumento como la disminucin
del alcance del control tienen algunas consecuencias indeseables? Los que
proponen un alcance restringido del control han sugerido, como nmeros
convenientes, tres, cinco y hasta once; pero no han explicado en parte alguna
el razonamiento que los llev a elegir ese nmero determinado. El principio,
tal como se ha enunciado, no arroja luz sobre esta cuestin fundamental.
1.4 Organizacin por finalidad, por proceso, por clientela y por lugar (7)
Se supone que la eficiencia administrativa aumenta agrupando a los tra-
bajadores de acuerdo con: a), la finalidad; by, el proceso; e), la clientela;
d), el lugar. Ahora bien: el estudio de la especializacin evidencia que este
principio carece de consistencia interna, ya que la finalidad, el proceso, la
clientela y el lugar son bases de organizacin que compiten entre s, de ma-
nera que en algn punto dado de la divisin es necesario sacrificar la ventajas
de tres de ellas para conservar las ventajas de la cuarta. Por ejemplo: si los
departamentos principales de una ciudad estn organizados sobre la base de
la finalidad, sguese de ello que todos los mdicos, los abogados, los ingenie-
ros, los estadsticos, no habrn sido situados en un solo departamento, com-
puesto exclusivamente de miembros de su profesin, sino que sern distri-
buidos entre los distintos departamentos de la ciudad en que son necesarios
. sus servicios. Se perdern con ellos, en parte, las ventajas de la organizacin
por proceso.
Pueden recobrarse algunas de estas ventajas organizando sobre la base del
proceso, dentro de los departamentos ms importantes. As puede existir una
oficina de ingeniera dentro del departamento de obras pblicas, y el comit
de educacin puede tener un servicio de sanidad escolar como una divisin
importante de su trabajo. De manera similar, dentro de las unidades ms
pequeas, puede existir una divisin por rea o por clientela; ejemplo: un
departamento contra incendios tendr distribuida por la ciudad varias com-
paas, en tanto que una oficina de bienestar tendr, situados en distintos
lugares, despachos para hacerse cargo de los casos de emergencia. Sin em-
bargo, digamos de nuevo que estos tipos principales de especializacin no
336
pueden ser realizados simultneamente, porque en algn punto de la orga-
nizacin deber decidirse si la especializacin en el nivel siguiente se basar
en la distincin de finalidad, proceso, clientela o rea.
Competencia entre finalidad y clientela. -El conflicto puede ilustrarse mos-
trando de qu manera el principio de especializacin segn la finalidad con-
ducira a un resultado distinto de la especializacin segn la clientela, en la
organizacin de un departamento de sanidad.
A) La administracin de sanidad pblica consiste en las siguientes ac-
tividades para prevenir la enfermedad y para mantener condiciones de sa-
lubridad: 1), estadsticas de vida; 2), higiene infantil: programas de sanidad
prenatal, de maternidad, postnatal, del infante, preescolar y escolar;
3), control de enfermedades contagiosas; 4), inspeccin de la leche, de los
alimentos y de las drogas; 5), inspeccin sanitaria; 6), servicio de laboratorio;
7), educacin sanitaria.
Uno de los obstculos con que tropieza el departamento de sanidad es
el de que ste no ejerce control sobre la sanidad escolar, actividad que
compete al comit de educacin del distrito, y existe poca o ninguna coor-
dinacin entre esta parte sumamente importante del programa de salubridad
general y el resto del programa, que es administrado por la unidad sanitaria
del distrito. Se recomienda que la ciudad y el distrito abran negociaciones
con el comit de educacin para la trascendencia de todo el trabajo de
sanidad escolar, y su adecuacin, por tanto, a la unidad sanitaria conjunta.
B) Se confa al moderno departamento escolar el cuidado de los nios
durante casi todo el perodo que estn ausentes del hogar paterno. Tres
responsabilidades principales tiene respecto a los mismos: 1), proveer a su
educacin en los conocimientos y habilidades tiles, as como en el carcter;
2), proporcionarles, fuera de las horas de cIase, actividades de juego sano;
3), cuidar de su salud y asegurarles la consecucin de las tasas mnimas de
nutricin.
Uno de los inconvenientes con que se enfrenta el comit de la escuela
es el de que, fuera de los almuerzos escolares, no ejerce control ninguno
sobre la salud y la nutricin del nio y que existe poca o ninguna coordi-
nacin entre esta parte sumamente importante del programa de desarrollo
del nio y el resto del programa, que es dirigido por el comit de educacin.
Se recomienda que la ciudad y el distrito abran negociaciones para transferir
al comit de educacin todo el trabajo de sanidad relacionado con los nios
en edad escolar.
Vuelve a plantearse aqu el dilema de elegir entre principios administra-
tivos alternativos e igualmente plausibles. Pero no es sta la nica dificultad
en el caso que nos ocupa, porque un estudio ms concluyente de la situacin
demuestra que existen ambigedades fundamentales en los significados de los
trminos clave: finalidad, clientela y lugar.
Ambigedades en los trminos clave. -La finalidad puede definirse, en
lneas generales, como el objetivo o fin con que se realiza una actividad; y el
337
proceso como un medio de cumplir una finalidad. Los procesos, pues, se
siguen a fin de llevar a cabo las finalidades. Pero es posible, generalmente,
disponer esas mismas finalidades estableciendo entre ellas una especie de
jerarqua. Una mecangrafa mueve sus dedos con objeto de escribir a m-
quina; escribe a mquina con objeto de reproducir una carta; reproduce una
carta a fin de contestar una solicitud. Escribir una carta es, pues, la finalidad
de que se haya escrito a mquina, y es tambin el proceso por el cual se
realiza la finalidad de responder a una solicitud. Se sigue de ello que la
misma actividad puede ser descrita como finalidad o como proceso.
Es fcil ilustrar esta ambigedad en el caso de una organizacin adminis-
trativa. Una organizacin por finalidad es, por ejemplo, un departamento de
sanidad concebido como una unidad, cuya tarea estriba en cuidar la salud de
la comunidad; el mismo departamento, concebido como una unidad que se
sirve de las artes mdicas para llevar a cabo su tarea, es una organizacin
por proceso. De igual manera, un departamento de educacin puede ser con-
siderado como una organizacin por finalidad ( educar) o una organizacin
por clientela (nios); el Servicio Forestal, como una organizacin por finalidad
(conservacin de los bosques), por proceso (administracin de los bosques),
por clientela (leadores y ganaderos que utilizan los bosques pblicos), o por
lugar (las tierras de bosque de propiedad pblica). Cuando se eligen ejemplos
concretos de esta clase, las lneas de demarcacin entre esas categoras re-
sultan muy nebulosas y faltas de claridad.
Gulick (8) dice: La organizacin por la finalidad principal sirve para juntar
en un solo y gran departamento a todos aquellos que trabajan para rendir
un servicio determinado. Pero qu es un servicio determinado? Es la pro-
teccin contra incendios una finalidad nica o, sencillamente, una parte de
la finalidad de seguridad pblica? O es una combinacin de finalidades en
la que se incluyen la prevencin y la lucha contra los incendios? Es preciso
llegar a la conclusin de que no existe una organizacin unifuncional (de
finalidad nica). Depende por completo del lenguaje y de las tcnicas lo que
deba considerarse como una funcin nica (9). Si el idioma ingls dispone de
un trmino comprensivo que abarque ambas subfinalidades, es natural que
consideremos a las dos juntas como una finalidad nica. Si falta ese trmino,
las dos subfinalidades se convierten, por derecho propio, en finalidades. Por
otra parte, una sola actividad puede contribuir a varios objetivos; pero dado
que son tcnicamente inseparables (por procedimiento), se considera a la
actividad como una sola funcin o finalidad.
El hecho, mencionado anteriormente, de que las finalidades forman una
jerarqua y de que cada subfinalidad contribuye a un fin ms definitivo y
general, ayuda a aclarar la relacin entre finalidad y proceso. La organiza-
338
e
clon por el proceso principal -dice Gulick (10)_ tiende a juntar en un solo
departamento a todos aquellos que trabajan sirvindose de una determinada
habilidad o tecnologa o son miembros de una determinada profesin. To-
memos una habilidad sencilla: la de escribir a mquina. Escribir a mquina
es una habilidad que produce una coordinacin de movimientos musculares,
de medios a fin, pero la produce a un nivel muy bajo de la jerarqua de
medios a fin. El contenido de la carta mecanografiada es indiferente para la
habilidad que la produce, y que consiste simplemente en pulsar con rapidez
la letra t o la letra a siempre que el texto lo exija.
No existe, pues, diferencia esencial entre una finalidad y un proceso,
sino solamente una distincin de grado. Un proceso es una actividad cuya
finalidad inmediata se encuentra a un nivel bajo de la jerarqua de medios y
fines, en tanto que una finalidad es un conjunto de actividades cuyo valor
u objetivo orientador se encuentra en nivel elevado de dicha jerarqua.
Tomemos a continuacin, como bases organizativas, la clientela y el
lugar. Estas categoras, realmente, no se encuentran separadas de la de
finalidad, sino que son una parte de ella. Una exposicin completa de la
finalidad de un departamento contra incendios tendra que incluir el rea del
mismo: reducir las prdidas por incendio en las propiedades de la ciudad
de X. Los objetivos de una organizacin administrativa se redactan de acuer-
do con el servicio que ha de proporcionar y el espacio o rea para el que
ha de proporcionarlo. Con el trmino finalidad se quiere aludir, general-
mente, slo al primer elemento; pero el segundo es un aspecto de la finalidad
tan legtimo como aqul. Claro est que el rea del servicio puede ser una
clientela especfica tanto como un rea geogrfica. El tiempo ser una tercera
dimensin de la finalidad en el caso de un organismo que trabaje por tur-
nos, para suministrar un determinado servicio, en un lugar determinado (o
a una clientela correcta), durante un tiempo dado.
Con esta terminologa la tarea siguiente es volver a considerar el problema
de la especializacin del trabajo de una organizacin. No es ya legtimo ha-
blar de una organizacin por finalidad, o de una organizacin por proceso,
de una organizacin por clientela, o de una organizacin por rea. La
misma unidad podra caer dentro de cualquiera de estas cuatro categoras,
segn la naturaleza de la unidad organizativa mayor de que forme parte. Una
unidad que proporciona servicios mdicos y de sanidad pblica a los nios
en edad escolar del distrito de Multnomah podra ser considerada: 1), como
una organizacin por rea, si formase parte de una unidad que proporcio-
nara el mismo servicio al Estado de Oregn; 2), como una organizacin por
clientela, si formase parte de una unidad que proporcionara servicios si-
milares a nios de todas las edades, y 3), como una organizacin por fina-
339
lidad O por proceso (resultara imposible precisar cul), si formase parte
de un departamento de educacin.
Es incorrecto decir que la oficina A es una oficina por proceso; la afir-
macin correcta sera decir que la oficina A es una oficina por proceso dentro
del departamento X (11). Esta ltima afirmacin significara que la oficina A
inclua todos los procesos de cierta clase del departamento X, sin hacer re-
ferencia a ninguna subfinalidad, a ninguna subrea o subclientela determinada
del departamento. Ahora bien: es concebible que una unidad determinada
pueda incluir todos los procesos de cierta clase, pero que estos procesos
puedan relacionarse nicamente con determinadas subfinalidades de la fina-
lidad del departamento. En este caso, que corresponde a la unidad de sanidad
del departamento de educacin mencionado, la unidad resultara especializada
por la finalidad tanto como por el proceso. La unidad sanitaria sera, en el
departamento educativo, la nica que se sirviese del arte mdico (proceso) y
que se preocupara de la salud (subfinalidad).
Falta de criterios de especializacin.-Incluso cuando se resuelve el proble-
ma del empleo exacto de los vocablos finalidad, proceso, clientela y
rea, los principios de administracin no dan una orientacin sobre cul
de estas cuatro bases competitivas de especializacin debe aplicarse en una
situacin determinada. La British Machinery of Government Committee no
tena dudas acerca de esta materia. Consideraba la finalidad y la clientela
como las dos bases posibles de la organizacin y pona por completo su fe
en la primera. Otros ha habido que tuvieron la misma seguridad en la eleccin
entre finalidad y proceso. El razonamiento que lleva a estas conclusiones
inequvocas deja algo que desear. La Machinery of Government Committee
da este nico argumento en favor de su eleccin:
Ahora bien: el resultado inevitable de este mtodo de organizacin (por
clientela) es una tendencia hacia la administracin liliputiense. Es imposible
que el servicio especializado que cada Departamento tiene que prestar a la
comunidad sea de un nivel tan alto, cuando su funcionamiento se limita a
una clase determinada de personas y abarca toda la variedad de previsiones
para ellas, como cuando se concentra slo en determinado servicio, sea
quienquiera el que lo solicite, y va ms all del inters de ciertas clases
relativamente pequeas (12).
Los errores que hay en este anlisis son evidentes. En primer lugar, no
se intenta determinar de qu manera ha de ser reconocido un servicio. En
segundo lugar, existe una suposicin atrevida, que carece en absoluto de prue-
bas, de que una unidad de sanidad infantil, por ejemplo, situada en un de-
partamento de bienestar infantil, no ofrecera servicios de un nivel tan alto
como la misma unidad situada en un departamento de sanidad. No se explica
de qu manera el traslado de la unidad de un departamento a otro mejorara
340
o empeorara la calidad de su trabajo. En tercer lugar, no se expone una
base para separar los derechos competidores de finalidad y de proceso; ambos
se encuentran mezclados en el vocablo ambiguo de servicio. No es preciso
decidir aqu si el comit estuvo acertado o equivocado al hacer su recomen-
dacin; lo importante es que la recomendacin representaba una eleccin, sin
aparente fundamento lgico o emprico, entre principios contradictorios de
administracin.
En la mayora de las exposiciones de finalidad contra proceso pueden
encontrarse ejemplos an ms notables de falta de lgica. Resultaran de-
masiado ridculas para citarlas si no fuesen comnmente empleadas en seris
debates polticos y administrativos.
Por ejemplo: en dnde debera surgir la educacin agrcola: en el Mi-
nisterio de Educacin o en el de Agricultura? Depende de que deseemos
que se ensee el mejor sistema de cultivo, aunque posiblemente por mtodos
antiguos, o un estilo de cultivo anticuado de la forma ms moderna y obli-
gatoria. La pregunta se contesta a s misma (13).
Pero se contesta, en efecto, la pregunta a s misma? Supongamos que se
establece una oficina de educacin agrcola, encabezada, pongo por caso, por
un hombre con extensa experiencia en la investigacin agrcola o como di-
rector de una escuela agrcola, y dotada de un personal que cuenta con un
historial similar y apropiado. Qu razones hay para creer que si se uniera
al Ministerio de Educacin enseara un sistema de cultivo anticuado valin-
dose de mtodos modernos, mientras que si se uniera al Ministerio de Agri-
cultura enseara un cultivo moderno valindose de mtodos anticuados? El
problema administrativo de dicha oficina consistira en ensear el cultivo mo-
derno valindose de mtodos modernos, y resulta un poco difcil ver de qu
manera afectara a este resultado la situacin departamental de la unidad.
La pregunta se contesta a s misma nicamente si uno tiene una fe bastante
mstica en el poder de las modificaciones de oficina como medio de reordenar
las actividades de un organismo.
Estas contradicciones y conflictos han recibido atencin cada vez mayor
de los estudios de la administracin durante los ltimos aos. Por ejemplo:
Gulick, Wallace y Benson han afirmado determinadas ventajas y desventajas
de los distintos sistemas de especializacin, y han estudiado las condiciones
bajo las que puede ser adoptado con mayor ventaja uno u otro sistema (14).
Todo este anlisis se ha realizado a un nivel terico, en el sentido de que
no se han empleado datos para demostrar la superior eficacia reivindicada
por los diferentes sistemas. Pero, aunque terico, el anlisis carece de una
teora. Dado que no se ha construido un armazn comprensivo dentro del
341
que pudiera tener lugar el examen, el anlisis ha tendido hacia la unilate-
ralidad lgica que caracteriza los ejemplos citados o hacia la determinacin.
1.5 El callejn sin salida de la teora administrativa
Los cuatro principios de administracin que expusimos al comienzo de
este captulo han sido ahora sometidos al anlisis crtico. Ninguno de los
cuatro lo ha superado muy bien, ya que, en cada caso y en lugar de un
principio unvoco, hemos encontrado una serie de dos o ms principios mu-
tuamente incompatibles y, en apariencia, igualmente aplicables a la situacin
administra tiva.
El lector ver, adems, que las mismas objeciones pueden hacerse a las
acostumbradas discusiones sobre centralizacin frente a descentralizacin,
que suelen llegar a la conclusin de que la centralizacin de la toma de
decisiones es deseable; pero, por otro lado, la descentralizacin ofrece ven-
tajas concretas.
Puede salvarse del naufragio algo que sea til para construir una teora
administrativa? La verdad es que puede salvarse casi todo. La dificultad ha
surgido de tratar como principios de administracin lo que realmente slo
son criterios para describir y diagnosticar situaciones administrativas. El es-
pacio destinado al cuarto de aseo es, desde luego, un punto importante en
el plano de una casa bien construida; sin embargo, una casa completamente
diseada con vistas a conseguir un mximo de espacio para el cuarto de aseo,
olvidando todos los dems aspectos, sera considerada, dicho con mesura,
como algo desequilibrada. De la misma manera, la unidad de mando, la es-
pecializacin por finalidad y la descentralizacin son factores a considerar en
el trazado de una organizacin administrativa eficiente; pero ninguno de ellos
tiene importancia suficiente para servir de principio-gua nico al analista
administrativo. En el trazado de las organizaciones administrativas, como en
su manera de operar, el criterio conductor ha de ser el de la eficiencia por
encima de todo. Es necesario contrapesar las ventajas mutuamente incom-
patibles, de la misma manera que un arquitecto pondera las ventajas de un
espacio adicional para el cuarto de aseo frente a las ventajas de un cuarto
de estar ms amplio.
Esta posicin, si es vlida, constituye una acusacin contra gran parte de
la literatura actual sobre temas administrativos. Como demuestran amplia-
mente los ejemplos citados en este captulo, una gran parte del anlisis ad-
ministrativo procede seleccionando un criterio nico y aplicndolo a una si-
tuacin administrativa para llegar a una recomendacin; mientras tanto, el
342
hecho de que existan criterios igualmente vlidos, pero contradictorios, que
pueden ser aplicados con igual razn, pero con resultado distinto, se ignora
convenientemente. Un enfoque vlido del estudio de la administracin exige
que sean identificados todos los criterios diagnsticos de importancia; que
cada situacin administrativa se analice en relacin con toda la serie posible
de criterios, y que se efecte una investigacin para determinar la importancia
relativa de los distintos criterios cuando, como ocurre con frecuencia, son
mutuamente incompatibles.
2. UN ENFOQUE DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Es preciso considerar paso a paso este programa. En primer lugar, qu
es lo que se incluye en la descripcin de las situaciones administrativas para
las finalidades de tal anlisis? En segundo lugar, de qu manera puede
determinarse la importancia de los distintos criterios para darles el lugar que
les corresponde en el conjunto del cuadro?
2.1 La descripcin de las situaciones administrativas
Antes que una ciencia pueda desarrollar principios, debe poseer conceptos.
Antes de formular una ley de gravitacin fue preciso disponer de las nociones
de aceleracin y peso. La primera tarea de la teora administrativa con-
siste en desarrollar una serie de conceptos que le permitan describir las si-
tuaciones administrativas en trminos aplicables a la teora. Para que sean
cientficamente tiles, estos conceptos tienen que sr operativos; es decir, sus
significados deben corresponder a hechos o situaciones empricamente obser-
vables. Un ejemplo de definicin operativa es la que hemos dado, en este
mismo captulo, del vocablo autoridad.
Qu es una descripcin cientficamente apropiada de una organizacin?
Es una descripcin que, hasta donde sea posible, seale las decisiones que
toma cada persona de la organizacin y las influencias a que est sujeta al
tomar cada una de ellas. Las descripciones corrientes de las organizaciones
administrativas quedan muy por debajo de este nivel. En su mayor parte se
limitan a la asignacin de funciones y a la estructura formal de la autoridad.
Prestan poca atencin a los otros tipos de influencia organizativa o al sistema
de comunicacin (15).
Qu significa, por ejemplo, decir: El departamento est compuesto de
tres oficinas. La primera tiene la funcin de ... ; la segunda, la funcin de ... , y
343
la tercera, la funcin de ... ? Qu puede deducirse de semejante descripcin
acerca de la capacidad de funcionamiento de la organizacin? Muy poco,
desde luego. De esta descripcin no se saca una idea del grado de centrali-
zacin de las decisiones al nivel de la oficina o al nivel departamental. N o
se da una idea de la extensin en que se ejerce realmente la autoridad
(presumiblemente ilimitada) del departamento sobre la oficina, ni por medio
de qu mecanismos. No hay indicacin de cmo los sistemas de comunicacin
ayudan a la coordinacin de las tres oficinas ni hasta qu punto la naturaleza
de su trabajo requiere realmente coordinacin. No se describen los tipos de
entrenamiento que han recibido los miembros de la oficina, ni la amplitud
que este entrenamiento permite en la descentralizacin al nivel de la oficina.
En resumen: una descripcin de las organizaciones administrativas en trmi-
nos casi exclusivamente de funciones y de lneas de autoridad resulta por
completo inadecuada para los propsitos del anlisis administrativo.
Consideremos el vocablo centralizacin. Cmo se determina si las ope-
raciones de una organizacin estn centralizadas o descentralizadas?
Prueba algo acerca de la descentralizacin el que existan sucursales? No
podra tener lugar la misma descentralizacin en oficinas centralmente situa-
das? El anlisis realista de la centralizacin debe incluir un estudio de la
distribucin de las decisiones en la organizacin y de los mtodos que em-
plean los niveles superiores para influir en las decisiones de los niveles in-
feriores. Tal anlisis revelara un cuadro mucho ms complejo del proceso
decisorio que cualquier enumeracin de las asignaciones geogrficas de las
unidades organizativas en los distintos niveles.
La descripcin administrativa adolece de ordinario de superficialidad, de
exceso de simplificacin, de falta de realismo. Se ha reducido demasiado
estrechamente el mecanismo de la autoridad y no ha conseguido introducir
en su rbita los dems sistemas, igualmente importantes, de influir en el
comportamiento de la organizacin. Se ha negado a emprender la fatigosa
tarea de estudiar las asignaciones reales de las funciones decisorias. Se ha
dado por satisfecha con hablar de autoridad, centralizacin, alcance del
control, funcin, sin buscar las definiciones operativas de estos trminos.
Hasta que la descripcin administrativa no alcance un nivel superior de per-
feccionamiento existen pocas razones para esperar que se progrese rpida-
mente en la identificacin y comprobacin de los principios administrativos
vlidos.
2.2 La diagnosis de las situaciones administrativas
Antes de hacer ninguna sugerencia positiva necesitamos divagar un poco,
a fin de considerar ms de cerca la naturaleza exacta de las proposiciones
344
de la teora administrativa. Esta se preocupa de cmo debe ser construida y
gobernada una organizacin para que cumpla eficientemente su trabajo. Un
principio fundamental de la administracin, que se deriva casi inmediatamente
del carcter racional de la buena administracin, es el de que, entre varias
alternativas que producen el mismo gasto, debe seleccionarse siempre la que
lleva al mejor cumplimiento de los objetivos de la administracin; y entre
varias alternativas que conducen al mismo cumplimiento debe seleccionarse
la que implica menor gasto. Dado que este principio de eficiencia es ca-
racterstico de toda actividad que trata de llevar al mximo de una manera
racional el logro de ciertos fines, sirvindose de medios escasos, lo es tanto
de la teora econmica como de la teora administrativa. El hombre admi-
nistrativo ocupa su lugar al lado del clsico hombre econmico (16).
En realidad, el principio de eficiencia debe ser considerado ms como
una definicin que como un principio: es una definicin de lo que se entiende
por comportamiento administrativo bueno o correcto. No nos dice cmo
elevar al mximo las realizaciones, sino que se limita a afirmar que la ma-
ximizacin es la finalidad de la actividad administrativa y que la teora ad-
ministrativa debe descubrir en qu condiciones tiene lugar esa maximizacin.
Ahora bien: cules son los factores que determinan el nivel de eficiencia
alcanzado por una organizacin administrativa? No es posible hacer una lista
exhaustiva de ellos, pero pueden enumerarse las principales categoras. Quiz
el mtodo ms sencillo de estudio sea considerar un solo miembro de la
organizacin administrativa y preguntarse qu lmites tiene la cantidad y la
calidad de su produccin. En esos lmites estn incluidos: a), los de su ca-
pacidad para ejecutar, y b), los de su capacidad para tomar decisiones correctas;
la organizacin administrativa se acerca a su meta de alta eficiencia en la
medida en que tales lmites se amplan. Dos personas, con las mismas ca-
pacidades, los mismos objetivos y valores, el mismo conocimiento y la misma
informacin, slo pueden decidir racionalmente la misma lnea de accin. De
aqu que la teora administrativa deba interesarse por los factores que deter-
minarn con qu capacidades, valores y conocimientos emprende un miembro
de la organizacin su tarea. Estos son los lmites de la racionalidad con los
que tienen que entenderse los principios de administracin.
El individuo est limitado, de una parte, por capacidad, hbitos y reflejos
que no pertenecen ya al dominio de lo consciente. Su ejecucin puede ser
limitada, por ejemplo, por su destreza manual, su tiempo de reaccin o su
fuerza. Sus procesos decisorios pueden ser limitados por la rapidez de sus
procesos mentales, su capacidad en aritmtica elemental, etc. En esta rea,
los principios de administracin deben guardar relacin con la fisiologa del
cuerpo humano, con las leyes de la capacitacin y del hbito. Este es el campo
345
que ha sido cultivado con mayor xito por los seguidores de Taylor y en el
que se ha desarrollado el estudio de tiempos-y-movimientos y el therblig.
El individuo est limitado, por otro lado, por sus valores y por los con-
ceptos de finalidad que influyen en l al tomar sus decisiones. Si su lealtad
a la organizacin es grande, sus decisiones pondrn de relieve una aceptacin
sincera de los objetivos de la organizacin: si falta esa lealtad, los mviles
personales pueden estorbar su eficiencia administrativa. Si esta lealtad se liga
a la oficina de la que es empleado puede, a veces, tomar decisiones contrarias
a la unidad mayor, de la que su oficina es una parte. En este campo, los
principios de administracin deben ocuparse de los determinantes de la leal-
tad y la moral, de la iniciativa y las dotes de mando y de las influencias que
determinan dnde se unirn las lealtades organizativas del individuo.
El individuo est limitado, por un tercer lado, por la extensin de su
conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea. Esto se aplica tanto al
conocimiento bsico que se requiere para la toma de decisiones -el proyec-
tista de un puente debe conocer los fundamentos de la mecnica- como a
la informacin necesaria para que sus decisiones sean apropiadas a la situa-
cin dada. En este campo, la teora administrativa debe ocuparse de cuestio-
nes tan fundamentales como qu lmites existen en la cantidad de conoci-
mientos que la mente humana puede acumular y aplicar; con qu rapidez
pueden asimilarse los conocimientos; cmo hay que relacionar la especiali-
zacin en la organizacin administrativa con las especializaciones de conoci-
mientos que dominan en la estructura ocupacional de la comunidad; cmo el
sistema de comunicacin debe canalizar los conocimientos y la informacin
hacia los puntos apropiados de decisin; qu tipos de conocimiento pueden
ser transmitidos con facilidad y qu tipos no pueden serlo; cmo los sistemas
de especializacin de la organizacin afectan a la necesidad de intercomunicar
informacin. Esta es quiz la terra incognita de la teora administrativa, y su
exploracin cuidadosa arrojar, sin duda, mucha luz sobre la aplicacin apro-
piada de los proverbios de administracin.
Quiz este tringulo de lmites no cierre por completo el rea de la ra-
cionalidad y sea necesario agregar otros lados a la figura. En cualquier caso,
la enumeracin servir para indicar las clases de consideracin que deben
entrar en la construccin de principios vlidos y no contradictorios de ad-
ministracin.
Un hecho importante a tener en cuenta es que los lmites de racionalidad
son variables. Lo ms importante de todo es que la conciencia de esos lmites
puede, por s misma, alterarlos. Supongamos que se hubiese descubierto en
una organizacin determinada que, por ejemplo, las lealtades organizativas,
ligadas a las unidades pequeas, haban llevado con frecuencia a la organi-
346
zacin a un grado perjudicial de competencia interna. Entonces, un programa
de entrenamiento que enseara a los miembros de la organizacin a ser cons-
cientes de sus lealtades y a subordinar las del grupo ms pequeo a las del
grupo mayor, podra alterar considerablemente los lmites de esa organiza-
cin (17).
Un punto afn es que la expreslOn comportamiento racional, tal como
la empleamos aqu, se refiere a la racionalidad cuando ese comportamiento
se valora en relacin con los objetivos de la organizacin mayor, porque, como
hemos apuntado, la diferencia en la direccin de las finalidades del individuo
con respecto a las de la organizacin mayor es precisamente uno de los
elementos de no-racionalidad con los que tiene que tratar la teora.
2.3 Determinacin de la importancia relativa de los distintos criterios
U n primer paso, pues, en la revisin de los proverbios de administracin
consiste en desarrollar un vocabulario para la descripcin de la organizacin
administrativa siguiendo las lneas que acabamos de sugerir. Un segundo paso,
que ha sido tambin bosquejado, es el estudio de los lmites de la racionalidad
a fin de desarrollar una enumeracin completa y comprensiva de los criterios
que deben ser ponderados en la evaluacin de una organizacin administra-
tiva. Los proverbios actuales representan solamente una porcin fragmentaria
y sin sistematizar de estos criterios.
Una vez realizadas estas dos tareas queda la de fijar la importancia re-
lativa de los distintos criterios. Dado que los criterios, o proverbios, son
con frecuencia mutuamente competitivos o contradictorios, no basta simple-
mente con indicarlos. Por ejemplo: conocer que un cambio determinado en
la organizacin reducir el alcance del control no es bastante para justificar
el cambio. Esta ganancia debe contrapesarse con la prdida de contacto que
posiblemente se producir entre los niveles superiores e inferiores de la je-
rarqua.
Por esta razn, la teora administrativa debe ocuparse tambin de la im-
portancia o ponderacin que hay que conceder a estos criterios o reglas es-
tablecidas, es decir, de los problemas de su importancia relativa en cualquier
situacin concreta; cuestin emprica que no podemos tratar de solucionar en
un trabajo como ste. Lo que se necesita es una investigacin emprica y
experimentos que determinen la conveniencia relativa de las combinaciones
administrativas alternativas. El armazn metodolgico de esta investigacin lo
tenemos ya a mano en el principio de eficiencia. Si se estudia una organi-
zacin administrativa cuyas actividades sean susceptibles de valoracin obje-
347
tiva, el cambio real que resulta de la modificacin administrativa de dichas
organizaciones puede ser observado y analizado.
Existen dos condiciones indispensabes para tener xito en la investigacin
siguiendo estas lneas. En primer lugar, es necesario que los objetivos de la
organizacin administrativa en estudio sean definidos en trminos concretos,
de manera que los resultados expresados de acuerdo con esos objetivos pue-
dan ser medidos con exactitud. En segundo lugar, es preciso que se ejerza
un control experimental suficiente para permitir aislar el efecto concreto que
se estudie de otros factores perturbadores que pudieran operar en la orga-
nizacin al mismo tiempo.
Rara vez han sido cumplidas, ni siquiera parcialmente, estas dos condicio-
nes en los llamados experimentos administrativos. El simple hecho de que
se apruebe una ley creando un organismo administrativo, que el organismo
funcione durante cinco aos, que sea finalmente abolido y que se haga en-
tonces un estudio histrico de su funcionamiento, no basta para convertir la
historia de ese organismo en un experimento administrativo. La legislacin
norteamericana moderna est llena de tales experimentos, que suministran
a los oradores de los estados vecinos abundante municin siempre que surgen
cuestiones semejantes en sus distritos, pero que ayudan poco o nada al in-
vestigador cientfico en el camino de la evidencia objetiva.
Slo un puado de estudios de investigacin en la literatura administrativa
satisfacen estas condiciones fundamentales de metodologa y, en su mayor
parte, se encuentran en la periferia del problema de la organizacin. Tene-
mos, en primer lugar, los estudios del grupo de Taylor, que trat de deter-
minar las condiciones tecnolgicas de la eficiencia. Quiz no exista un ejemplo
mejor de los laboriosos mtodos cientficos que los propios estudios de Taylor
acerca del corte de metales (18).
Todava ms raros que los estudios tecnolgicos son los que tratan de los
aspectos humano y social de la administracin. Encuntrase entre los ms
importantes toda la serie de estudios acerca de la fatiga, que se iniciaron en
la Gran Bretaa durante la primera guerra mundial y culminaron en los
experimentos de la Western Electric (19).
Casi el nico ejemplo de experimentos semejantes en el campo de la
administracin pblica es la serie de estudios que han sido llevados a efecto
en el campo del bienestar general para determinar las cargas propias de los
trabajadores sociales (20).
Como, aparte de estos ejemplos aislados, los estudios de los organismos
administrativos se han llevado a cabo sin aprovechar el controlo la medicin
objetiva de los resultados, aqullos han tenido que depender, para sus reco-
mendaciones y conclusiones, de un razonamiento apriorstico que procede de
348
los principios de administracin. En este trabajo han quedado ya estable-
cidas las razones de que los principios derivados de esta manera no puedan
ser ms que proverbios.
Es posible que el programa aqu esbozado parezca ambicioso e incluso
quijotesco. Desde luego, no debemos hacernos ilusiones, al emprenderlo, en
cuanto a la longitud y obstculos del camino. Es difcil, sin embargo, ver qu
alternativa nos queda. Ciertamente, ni el prctico ni el terico de la admi-
nistracin pueden quedar satisfechos con las pobres herramientas analticas
que los proverbios le suministran. Ni existe razn alguna para creer que una
reconversin menos terminante que la aqu indicada sea capaz de dotarlas de
mayor utilidad.
Podrase objetar que la administracin no puede aspirar a ser una cien-
cia; que por la naturaleza de su objeto no puede ser ms que un arte.
Esta objecin, sea verdadera o falsa, no hace al caso en el presente estudio.
Unicamente la experiencia puede responder a la pregunta de hasta qu punto
pueden llegar a ser exactos los principios administrativos, pero no puede
existir discusin acerca de si deben ser lgicos o ilgicos. Ni siquiera un arte
puede fundarse sobre proverbios.
El presente estudio, segn hemos indicado ya, acometer nicamente el
primer paso en la reconstruccin de la teora administrativa: la construccin
de un vocabulario adecuado y de un esquema analtico. Hay que tener cui-
dado de no subestimar la importancia o la necesidad de este primer paso
cuando decimos que otros le seguirn. Desde luego, a la literatura adminis-
trativa no le falta teora, como no le faltan estudios descriptivos y empricos.
Lo que le falta es un puente entre una y otros, de manera que la teora
proporcione una gua para trazar los experimentos y estudios crticos, en
tanto que los estudios experimentales suministren una prueba severa y co-
rrectora de la teora. Si este trabajo consigue su propsito, contribuir a la
construccin de dicho puente.
NOTAS
(1) Si se quiere una exposicin sistemtica de los principios corrientemente aceptados,
vase op. cit. de GULlCK y URWICK, o The Elements of Administration, de L. URWICK (Nueva York:
Harper and Brothers, 1945).
(2) L. GULlCK: Notes on the Theory of Organization, en la op. cit. de GULlCK y URWICK,
pgina 9.
(3) HERBERT A. SIMON trata este punto en Decision-making and Administrative Organi-
zation, Public Administration Review, 4, 20-21 (invierno de 1944).
(4) Notes on the Theory of Organization, de GULlCK, p.9; Introduction to the Study of
Public Administration, de L. D. WHITE (Nueva York: MacMiIlan Company, 1939), p.45.
349
(5) FREDERIC W. TAYLOR: Shop Management (Nueva York: Harper Bros., 1911), p.99; MAC-
MAHON, MILLEIT y OGDEN: The Administration of Federal Work Relief (Chicago: Public Adminis-
tration Service, 1941), pp. 265-68, Y L. URWICK, que describe las costumbres del Ejrcito britnico
en Organization as a Technical Problem, Gulick y Urwick (eds.), op. cit., pp. 67-69.
(6) L. URWICK (op. cit., pp. 52-54) da una justificacin tpica para limitar el alcance del
control.
(7) Vase SCHUYLER WALLACE: Federal Departmentalization (Nueva York: Columbia Univer-
sity Press, 1941), pp. 91-146.
(8) Op. cit., p. 21.
(9) Si esto es exacto, est condenado a fracasar cualquier intento de demostrar que deter-
minadas actividades pertenecen a un nico departamento porque estn relacionadas con una
nica finalidad. Vase, por ejemplo, JOHN M. GAUS y LEoN WOLCOIT: Public Administration and
the U.S. Department of Agriculture (Chicago: Public Administrative Service, 1941).
(10) Op. cit., p. 23.
(11) Debe advertirse que esta distincin est implcita en la mayora de los anlisis de Gulick
sobre especializacin (op. cit., pp. 15-30). Sin embargo, el carcter relativo de estas categoras no
resulta siempre visible en este examen, ya que cita como ejemplos a departamentos nicos dentro
de una ciudad, y habla habitualmente de agrupar actividades ms que de dividir el trabajo.
(12) Report of the Machinery of Goverment Committee (Londres: His Majesty's Stationery
Office, 1918), p. 7.
(13) SIR CHARLES HARRIS: Decentralization, Journal of Public Administration, 3, 117-33
(abril de 1925).
(14) GULICK: Notes on the Theory of Organization, en la op. cit. de GULICK y URWICK,
pp. 21-30; SCHUYLER WALLACE: op. cit.; GEORGE G. S. BENSON: Internal Administrative Orga-
nization, Public Administration Review, 1, 473-486 (otoo de 1941).
(15) Quiz la monografa de MACMAHON, MILLEIT y OGDEN (op. cit.) se aproxima, ms que
cualquier otro estudio administrativo publicado, a la complicacin exigida en la descripcin ad-
ministrativa. Vase, por ejemplo, lo tratado en las pp. 233-36 acerca de las relaciones entre las
oficinas centrales y las sucursales.
(16) Vase, para una elaboracin del principio de eficiencia y de su lugar en la teora
administrativa, Measuring Municipal Activities, de CLARENCE E. RIDLEY Y HERBERT A. SIMON
(Chicago: International City Managers Ass., 2." ed., 1943), especialmente el cap. 1 y el prefacio
a la segunda edicin
(17) Vase un ejemplo del empleo de tal entrenamiento en Controlling Human Factors in
an Administrative Expediment, de HERBERT A. SIMON Y WILLIAM DIVINE, Public Administration
Review, 1, 487-92 (otoo de 1941).
(18) F. W. TAYLOR: On the Art of Cutting Metals (Nueva York: American Society of Me-
chanical Engineers, 1907).
(19) Gran Bretaa, Ministerio de Municiones, Comit de Sanidad de los Trabajadores de
Municiones, Final Report (Londres: H. M. Stationery Office, 1918); F. J. ROETHLISBERGER Y
WILLIAM J. DICKSON: Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1939).
(20) ELLERY F. REED: An Experiment in Reducing the cost of Relief (Chicago: American Public
Welfare Assn., 1937); REBECCA STAMAN: What is the Most Economical Case Load in Public
Relief Administration?, Social Word Technique, 4, 117-21 (mayo-junio de 1938); Chicago Relief
Administration, Adecuate Staff B,ings Economy (Chicago: American Public Welfare Assn., 1939);
CONSTANCE HASTINGS Y SAYA S. SCHWARTZ: Size of Visitor's Caseload as a Factor in Efficient
Administration of Public Assistance (Filadelfia: Philadelfia County Board of Assitance, 1939); H. A.
SIMON y otros: Determining Work Loads for Professional Staff in a Public Welfare Agency (Berkeley:
University of California, Bureau of Public Administration, 1941).
350
CID
LA COMUNICACION
Herbert A. Simon
FUENTE ORIGINAL
Simon, H. A., 1947, Administrative Behavior, New York: MacMillan
Company, pp. 154-171.
FUENTE REPRODUCIDA
Simon, H. A., 1962, El comportamiento administrativo, Madrid: Aguilar,
pp. 147-163.
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1,
LA COMUNICACION
Herbert A. Simon
Hemos mencionado muchas veces el papel que desempea la comunica-
cin por su influencia en las decisiones. Ha llegado el momento de que
examinemos ms sistemticamente este importante aspecto del proceso deci-
sorio.
El primer tema que trataremos ser el de la naturaleza y funciones de los
sistemas de comunicacin. Seguir a esto un examen de los canales de co-
municacin, formales y no formales. Una tercera seccin del captulo estar
consagrada a los elementos de la organizacin administrativa especializados
para cumplir la funcin de comunicacin; la seccin final tratar del papel
del entrenamiento en la comunicacin.
1. NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA COMUNICACION
La comunicacin puede ser definida formalmente como un proceso me-
diante el cual las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la
organizacin a otro. Es evidente que no puede existir organizacin sin co-
municacin, porque en ese caso no hay posibilidad de que el grupo influya
en el comportamiento del individuo. No slo es absolutamente esencial para
la organizacin la comunicacin, sino que la disponibilidad de tcnicas es-
peciales de comunicacin determinar, en gran parte, la manera en que pue-
den y deben ser distribuidas a travs de la organizacin las funciones deci-
sorias. La posibilidad de permitir a un individuo determinado que tome una
decisin concreta depender con frecuencia de si puede serIe transmitida la
informacin que necesita para tomar una decisin prudente y de si, a su vez,
podr transmitir su decisin a los dems miembros de la organizacin, en
cuyo comportamiento se supone que ha de influir esa decisin. En las orga-
TEORIA DE LA OROANlZACION. VoL L-12
353
nizaciones, la comunicacin es un proceso de doble direccin: abarca la trans-
misin a un centro decisorio (es decir, a un individuo investido de la respon-
sabilidad de tomar determinadas decisiones) de rdenes, informacin y con-
sejos; y la transmisin de las decisiones tomadas desde este centro a las dems
partes de la organizacin. Adems, es un proceso que tiene lugar hacia arriba,
hacia abajo y, lateralmente, a lo largo de toda la organizacin. La informacin
y las rdenes que descienden por los canales formales de autoridad y la
informacin que asciende por medio de estos mismos canales son nicamente
una parte pequea de la red total de comunicaciones en toda organizacin
real (1).
La informacin y el conocimiento que se relacionan con las decisiones
surgen en distintos puntos de la organizacin. En ocasiones la organizacin
dispone de sus rganos sensorios propios: la unidad informativa de una
organizacin militar o la seccin de anlisis de mercados de una empresa. En
ocasiones se recluta y se sita a los individuos en determinados cargos por
el conocimiento que se presume que poseen ya: una seccin jurdica. En
ocasiones el conocimiento se desarrolla sobre la tarea misma: el encargado
de un torno es el primero en saber cundo su mquina se estropea. En
ocasiones el conocimiento lo es de otras decisiones que han sido tomadas: el
ejecutivo rechaza una peticin de fondos porque sabe que ha en fregado ya
esos fondos para otras necesidades.
En todos estos casos los individuos de la organizacin poseen la infor-
macin relacionada con determinadas decisiones que deben hacerse. Una ma-
nera aparentemente sencilla de asignar la funcin decisoria sera asignar a
cada miembro de la organizacin aquellas decisiones sobre las que posee la
informacin necesaria. La dificultad bsica en esto es que no toda la infor-
macin relacionada con una decisin concreta se halla en posesin de un solo
individuo. As, pues, si se divide la decisin en las premisas componentes y
se asignan stas a individuos separados, es necesario establecer un proceso
de comunicacin para transmitir las componentes desde los centros separados
a algn punto en que puedan ser combinadas y transmitidas, a su vez, a los
miembros de la organizacin que tendrn que ejecutarlas.
Unicamente en el caso de que el hombre que debe ejecutar una decisin
sea tambin el mejor situado para tomarla, no existe problema de comuni-
cacin; y en este caso excepcional no existe, desde luego, razn para orga-
nizar. En todos los dems casos deben idearse medios para transmitir la
informacin desde sus fuentes organizativas a los centros decisorios, desde los
centros en que se toman las decisiones componentes hasta los centros en que
stas se combinan, y desde estos ltimos a los puntos de la organizacin en
que estas decisiones tienen que ser ejecutadas.
354
LA COMUNICACJON
La organizacin militar ha desarrollado procedimientos especialmente de-
tallados para recoger y transmitir la informacin. Una razn importante para
ello es que la informacin de que dependen las decisiones militares -espe-
cialmente las decisiones tcticas- cambia rpidamente y slo se puede ave-
riguar en el momenJto de la decisin.
La informacin militar es esencial para la preparacin eficiente y para la
ejecucin de los planes estratgicos y tcticos. Constituye un elemento vital
de la estimacin de la situacin y en la decisin del comandante. La continua
bsqueda de informacin por todos los medios disponibles, a lo largo del
curso de las operaciones, es necesaria para que todas las unidades operen
con xo ...
La informacin recogida en el campo por las unidades de combate se
refiere principalmente a las fuerzas del enemigo con las que estn en con-
tacto ...
Las instrucciones que se dirigen a las unidades subordinadas, indicando
los puntos de mayor importancia para la ejecucin del plan de operaciones
del comandante y para la seguridad del mando ... , dan la necesaria orienta-
cin para la bsqueda de informacin ...
Cada comandante de unidad, en su propia zona de operaciones,' dirige
la bsqueda de informacin de acuerdo con las instrucciones recibidas, y
realiza, adems, con independencia, investigaciones dictadas por su especial
situacin o necesarias para ejecutar la operacin en que est comprometido.
La valoracin, cotejo y anlisis de la informacin militar corresponde a
la divisin informativa del estado mayor de las grandes unidades y a los
rganos informativos de las brigadas, regimientos y batallones ...
El anlisis de la informacin recibida lleva a una reconstruccin, ms o
menos completa, de la situacin y actividades del enemigo y proporciona con
frecuencia la mejor indicacin sobre sus intenciones (2).
Las dificultades de transmisin desde las fuentes de informacin a los
centros decisorios tienden a acercar los ltimos a los primeros, en tanto que
las dificultades de transmisin desde los centros decisorios a los puntos de
accin actan en direccin contraria. La tarea de situar debidamente los cen-
tros de decisin consiste en equilibrar estas tendencias opuestas.
Hemos hablado ya en el captulo anterior, desde un punto de vista lige-
ramente distinto, de las fuerzas que tienden a crear una centralizacin de las
funciones decisorias y una separacin consiguiente de la decisin y de la
accin. Estas fuerzas son la necesidad de responsabilidad, de especializacin
y de coordinacin. Las dos principales fuerzas en la direccin opuesta -la
de la descentralizacin- son, en primer lugar, el que una gran parte de la
informacin que se refiere a las decisiones se origina en el nivel operativo, y
en segundo lugar, que la separacin entre la decisin y la accin aumenta el
tiempo y los costes de fuerza humana para tomar y para transmitir las de-
cisiones.
355
2. COMUNICACION FORMAL y NO FORMAL
El sistema formal de comunicaciones de una organizacin -los canales y
los medios de comunicacin que han sido establecidos consciente y delibe-
radamente- se encuentra pronto complementado por una igualmente impor-
tante red no formal de comunicaciones, basada en las relaciones sociales
dentro de la organizacin. La relacin entre el sistema formal y el no formal
se comprende mejor a travs del examen de los medios de comunicacin.
2.1 Medios de comunicacin formal
Los medios ms obvios de comunicacin son la palabra hablada, los me-
moranda y las cartas dirigidas por un miembro de la organizacin a otro. Es
necesario distinguir del memorndum o carta corriente, cierto nmero de
medios especializados escritos. Existe, en primer lugar, el curso del docu-
mento; es decir, el movimiento de un documento desde un punto a otro de
la organizacin, donde es sucesivamente elaborado. Luego, las actas e infor-
mes formales. Por ltimo, existen los manuales de prcticas y procedimientos
de la organizacin.
Comunicaciones verbales.-Ordinariamente, en el esquema de la organiza-
cin, slo hasta cierto lmite se establece un sistema formal de comunicaciones
verbales. El sistema de la autoridad formal crea, hasta cierto punto, la pre-
suncin de que la comunicacin verbal se realizar primariamente entre los
individuos y sus inmediatos superiores o subordinados; pero stos no son
ciertamente nunca los canales exclusivos de comunicacin.
Tambin hasta cierto grado, la organizacin formal puede poner lmites a
la facilidad con que tiene lugar la comunicacin ascendente. Los individuos
que estn en los niveles superiores de la organizacin pueden ser relativa-
mente inaccesibles a todos, excepto a sus subordinados inmediatos. En las
organizaciones militares se desarrollan reglas formales para regir esta materia
de la accesibilidad -los soldados rasos hablan con el capitn con permiso
del sargento-; pero en otras organizaciones, aun cuando los ejecutivos man-
tienen una poltica oficial de puerta abierta, la accesibilidad se encuentra
regulada por controles sociales no formales, adems del mecanismo de un
secretario particular. En este caso, la accesibilidad est realmente gobernada
ms por la organizacin no formal que por la formal.
La proximidad fsica puede ser un factor muy real para determinar la
frecuencia de la comunicacin verbal, y por esa razn la disposicin de las
oficinas es uno de los determinantes formales importantes del sistema de la
356
LA COMUNICACION
comunicacin. Ni siquiera el advenimiento del telfono ha disminuido mucho
la importancia de este factor, ya que una conversacin telefnica no equivale
ni mucho menos a un trato cara a cara.
Memoranda y cartas.-El curso de los memoranda y de las cartas est
sometido a un control formal ms a menudo que la comunicacin verbal,
especialmente en las grandes organizaciones. Hay algunas organizaciones en
las que se exige realmente que todas las comunicaciones escritas sigan las
lneas de autoridad, pero esto no es lo corriente. Algo ms comn es la
exigencia de que las comunicaciones no salten ms de un eslabn de la cadena
de autoridad. Es decir, que si los individuos de distintas secciones del mismo
departamento desean comunicarse, la comunicacin debe dirigirse al jefe de
la primera seccin, de l al jefe de la segunda seccin y de aqu al segundo
individuo, pasando por alto al jefe del departamento.
No obstante, en la mayora de las organizaciones no se imponen exigencias
tan estrictas, excepto en la transmisin de rdenes, tema que ha sido tratado
anteriormente. Es frecuente, sin embargo, el establecimiento de ciertas reglas
que exigen el envo, en sentido ascendente, de copias de comunicaciones por
los canales regulares, cuando la comunicacin misma ha cortado lneas.
Curso del documento.-En ciertos casos -esto es tpico de las organiza-
ciones que manejan asuntos financieros, tales como las compaas de seguros,
los departamentos contables y los organismos federales de prstamos-, el
trabajo de la organizacin, o una parte del mismo, se centra en torno a la
elaboracin de un documento. Por ejemplo: en una compaa de seguros de
vida se reciben las solicitudes, se examinan, se aceptan o se rechazan,
se extienden las plizas, se exigen a los tenedores de plizas las primas, se
tramitan stas y se pagan los beneficios. La carpeta que representa la pliza
individual es el centro focal del trabajo de la organizacin. Esta carpeta se
mueve de un punto a otro de la organizacin para diversos tipos de opera-
ciones: revisin de la solicitud, registro de un cambio de beneficio, aprobacin
del pago de beneficios, etc. Al moverse, esta carpeta lleva consigo toda la
informacin referente a la pliza, necesaria para realizar la accin adminis-
trativa requerida. El individuo que se encuentra en el punto al que la carpeta
es llevada para una accin concreta posee presumiblemente el conocimiento
de las reglas de la compaa que deben aplicarse de acuerdo con la infor-
macin de la pliza, con objeto de llegar a una decisin en cuanto a su
disposicin. La carpeta permite combinar la informacin referente al tenedor
de la pliza, que se origina en cualquier punto, con la informacin referente
a las prcticas y obligaciones de la compaa, que nace en el despacho central.
En este caso se realiza la combinacin trasladando la informacin conseguida
en cualquier punto a la oficina central para su decisin a travs del curso
357
del documento. En otras situaciones esto podra realizarse transmitiendo la
oficina central informaciones a la sucursal, valindose de instrucciones, ma-
nuales y otras.
Actas e informes. Una parte vital del sistema de comunicaciones formales
de casi todas las organizaciones es el sistema de actas e informes. El individuo
que inicia la comunicacin, en el caso de cartas y de memoranda, debe llegar
a la decisin de que no es necesario transmitir ciertos informes, y decidir
qu es lo que debe transmitirse. El carcter que distingue a las actas e in-
formes es que stos especifican, en relacin con la persona que los hace, en
qu ocasiones se espera que redacte informes (peridicamente o cuando ocu-
rre algn acontecimiento o circunstancia determinada) y qu informacin ha
de incluir en ellos. Esto es muy importaI1te, porque descarga en gran parte
a cada miembro de la organizacin de la tarea, importante, pero difcil, de
decidir constantemente qu parte de la informacin que posee ha de pasar
a otros miembros de la organizacin y de qu forma.
Manuales.-La funcin de los manuales consiste en comunicar las prcticas
de la organizacin destinadas a tener una vigencia relativamente permanente
en su aplicacin. Cuando faltan, esas normas quedan slo en la mente de los
miembros permanentes de la organizacin y pronto dejan de ejercer una gran
influencia en la prctica. La preparacin y revisin de los manuales sirve para
determinar si los miembros de la organizacin tienen una comprensin comn
de la estructura y de las normas de la misma. Un empleo importante de los
manuales, ya sea en relacin, ya sea con independencia del entrenamiento de
entrada, es el de familiarizar a los nuevos miembros de la organizacin con
estas normas.
Una consecuencia casi inevitable de la preparacin y del empleo de ma-
nuales es que aumentan el grado de centralizacin en la toma de decisiones.
Los individuos que preparan un manual con objeto de hacerlo completo y
uniforme incluyen casi siempre en l asuntos que fueron previamente dejados
para que los decidiesen los individuos y los incorporaran a las normas de la
organizacin. Esto no es, en modo alguno, una ventaja, porque el que sean
completos y uniformes, a menos que lo requiera la coordinacin, no tiene
un valor especial para la organizacin.
2.2 Comunicaciones no formales
Por muy detallado que sea el sistema de comunicaciones formales que se
establezca en la organizacin, deber complementarse siempre con canales no
formales. Por stos fluirn la informacin, el consejo, e incluso las rdenes
358
LA COMUNICACION
(el lector recordar que, de acuerdo con nuestras definiciones, puede existir
una relacin de autoridad aunque el superior no se encuentre investido del
poder de imponer sanciones). El sistema real de relaciones puede, con el
tiempo, diferir ampliamente de las especificadas en el esquema de la orga-
nizacin formal.
El sistema de comunicaciones no formales se levanta en torno a las re-
laciones sociales de los miembros de la organizacin. La amistad entre dos
individuos crea frecuentes ocasiones para el contacto y las charlas de ne-
gocios. Puede tambin crear una relacin de autoridad si uno de los indi-
viduos termina por aceptar la jefatura del otro. As es como los jefes na-
turales se aseguran en la organizacin un papel que no siempre se encuentra
reflejado en el organigrama.
El sistema de comunicaciones no formales adquiere una importancia adi-
cional si recordamos que el comportamiento de los individuos en las organi-
zaciones se orienta no slo hacia las finalidades de la organizacin, sino
tambin, hasta cierto punto, hacia sus finalidades personales, y que estas dos
series de finalidades no siempre son mutuamente coherentes. De aqu que,
cuando los miembros de la organizacin tratan uno con otro, cada cual intenta
apreciar hasta qu punto las actitudes y las acciones del otro se encuentran
condicionadas por motivos personales ms que organizativos. Cuando se ha
establecido entre ellos una relacin primaria, les resulta a ambos ms fcil
realizar esta apreciacin y ser francos acerca de sus mviles. Las invitaciones
a la cooperacin tropezarn con menor frecuencia con la reaccin: Dirija
usted su departamento, que yo dirigir el mo.
Desde luego, las relaciones primarias pueden ser inamistosas, lo mismo
que pueden ser amistosas, aunque existe lo que pudiera llamarse una pre-
suncin de amistad en la mayora de las relaciones sociales de nuestra so-
ciedad. Resulta, pues, una tarea importante de los ejecutivos mantener las
actitudes de amistad y de cooperacin en estas relaciones personales directas,
de manera que el sistema de comunicacin no formal contribuya al funcio-
namiento eficiente de la organizacin ms bien que a impedirlo.
Hay ocasiones en que los miembros de la organizacin se sirven del sis-
tema de comunicaciones no formales con objeto de hacer progresar sus fi-
nalidades personales. Surge de aqu el fenmeno de las camarillas, de los
grupos que construyen una red no formal de comunicaciones y la emplean
como medio de conseguir poder dentro de la organizacin. La rivalidad entre
las camarillas puede llevar a su vez a la enemistad general en las relaciones
sociales y a echar abajo el propsito del sistema no formal de comunicaciones.
Se ha hecho muy poco anlisis sistemtico de la manera en que la es-
tructura de la organizacin formal estimula o pone obstculos a la formacin
359
de camarillas, as como de las tcnicas que pueden emplear los ejecutivos
para manejarlas o reducir su peligrosidad al mnimo. Puede conjeturarse, so-
bre la primera posibilidad, que la debilidad del sistema formal de comunica-
ciones y su fracaso en conseguir una medida adecuada de coordinacin es-
timular probablemente el desarrollo de las camarillas. La funcin coordina-
dora que las camarillas realizan en tales circunstancias es anloga a la fun-
cin coordinadora que desempea la maquinaria poltica dentro de una estruc-
tura gubernativa altamente descentralizada, como el sistema norteamericano.
Una gran parte de la comunicacin no formal de toda organizacin es
mucho menos deliberada que las actividades de las camarillas, e incluso que
las conversaciones de los ejecutivos que almuerzan juntos. Existe, agregada a
stas, la gran masa de comunicacin que se realiza bajo el rtulo de chis-
mografa. En la mayora de las organizaciones, el copeo desempea pro-
bablemente, en conjunto, un papel constructivo. Sus principales desventajas
son: primero, que desanima a la franqueza, ya que pueden esparcirse por
todas partes las observaciones confidenciales, y segundo, que la informacin
transmitida a travs del copeo es, con mucha frecuencia, inexacta. Por otro
lado, adems de transmitir una informacin que nadie pens en dar formal-
mente, el copeo tiene importancia como barmetro de la opinin pblica
dentro de las organizaciones. Si el administrador le presta odos, se entera
de los temas que tienen inters para los miembros de la organizacin y de
sus actitudes frente a esos temas. Naturalmente, el copeo necesita ser com-
plementado por otros canales informativos, incluso por lo que se refiere a
este ltimo propsito.
2.3 La motivacin personal y la comunicacin
Acabamos de ver que la motivacin personal puede tener considerable
influencia en el crecimiento del sistema de comunicacin no formal. Concre-
tamente, los individuos pueden desarrollar este sistema como medio de au-
mentar su poder e influencia dentro de la organizacin. La motivacin per-
sonal puede afectar a la comunicacin -tanto formal como no formal- de
otra manera. La informacin no se transmite automticamente desde su punto
de origen al resto de la organizacin; el individuo que primero la consigue
debe transmitirla. Naturalmente, al hacerlo se dar cuenta de las consecuen-
cias que su transmisin tendr para l. Si sabe que el patrn va a rabiar
con la noticia, es probable que la suprima (3).
De aqu que la informacin tienda a moverse en direccin ascendente
dentro de la organizacin, nicamente si: 1), la transmisin no tiene conse-
360
LA COMUNICACION
cuencias desagradables para el que la transmite; 2), si el superior se ha de
enterar de ella por otro conducto y resulta preferible decrsela primero, o
3), si es una informacin que el superior necesita para tratar con sus propios
superiores y le ha de resultar muy desagradable verse sorprendido sin ella.
Adems, con frecuencia, la informacin no se transmite hacia arriba, simple-
mente porque el subordinado no tiene una visin exacta de la informacin
que su superior necesita para tomar sus decisiones.
AS, pues, un problema importante de comunicacin en los niveles ms
elevados de la jerarqua administrativa es que mucha de la informacin re-
lacionada con las decisiones de los mismos proviene de niveles inferiores y
puede no llegar nunca a los niveles superiores, a menos que el ejecutivo est
extraordinariamente alerta. Como ya hemos sealado, una funcin importante
del sistema de actas e informes formales consiste en transferir, del subordi-
nado al superior, la responsabilidad de decidir cul ser la informacin que
ha de ser transmitida hacia arriba.
Hay un problema a la inversa, que surge cuando un superior oculta in-
formacin a un subordinado. Puede ser una cosa accidental: el superior no
se da cuenta de que el subordinado la necesita. Tambin puede darse el caso
de que el superior emplee la posesin exclusiva de informacin como un
medio de mantener su autoridad sobre el subordinado. Resulta difcil ver que
esto ltimo, que es normalmente sntoma de un ejecutivo incompetente e
inseguro, tenga en la organizacin una funcin constructiva. El primer caso,
igualmente desafortunado, ocurre con frecuencia en la mayora de las orga-
nizaciones, en gran parte por falta de suficiente consideracin de la necesidad
de transmitir hacia abajo otros informes, adems de rdenes.
2.4 Receptividad para las comunicaciones
Hasta ahora nos hemos ocupado principalmente del origen de las comu-
nicaciones. Debemos dedicar tambin atencin a su destino. Hemos sealado
ya que la atencin que prestar a una informacin quien la recibe no es
simplemente un asunto de lgica. La fuente de la comunicacin y la manera
en que se presente determinarn la consideracin que le dar quien la reciba.
Si se mantienen los conductos formales, las comunicaciones que pasen por
ellos producirn un efecto que estar reforzado por la autoridad que les d
su carcter oficial. Por otro lado, una informacin o un consejo que no se
han pedido pueden recibir una atencin escasa o no recibir ninguna.
El hecho de que la importancia dada a una comunicacin depende de su
fuente, vale en la transmisin hacia arriba, lo mismo que hacia abajo; las
361
sugerencias en sentido ascendente pueden recibir escasa consideracin, a me-
nos que la persona que las ofrece se encuentre en una posicin asesora formal
y las transmita por los canales apropiados. Esta ocasiona muchos contratiem-
pos, en especial en los niveles inferiores de la organizacin; pero es difcil
ver de qu manera puede eliminarse por completo sin destruir la estructura
de la organizacin.
Tambin depender de su forma la atencin que se preste a una comu-
nicacin. Hemos hecho resaltar, en la exposicin de las relaciones de auto-
ridad del captulo anterior, la aceptacin de sta por el subordinado. El punto
fundamental es si el que recibe una orden o cualquiera otra clase de comu-
nicacin se deja influir por ella, en sus acciones o decisiones, o no se deja
influir. El problema de conseguir que los empleados cumplan una regla de
seguridad no se diferencia mucho del de conseguir que un cliente acepte una
marca determinada de jabn. En algunos casos, la autoridad formal debe ser
aliciente bastante para que el subordinado la acepte; pero, de ordinario, la
comunicacin necesita razonar, alegar y persuadir, tanto como ordenar, si
quiere ser eficaz.
Debe estudiarse, en relacin con esto, si la comunicacin ha de ser verbal
o escrita y si ha de estar redactada en lenguaje formal o no formal. En todos
los casos, el estado de espritu del que ha de recibirla, sus actitudes o mo-
tivaciones, sern los factores bsicos para determinar el diseo de la comu-
nicacin. La funcin de sta, despus de todo, no es la de desembarazar de
algo la mente de la persona que la transmite, sino la de llevar algo a la mente
y a las acciones de la persona que la recibe.
3. ORGANOS ESPECIALIZADOS DE COMUNICACION
Dada la gran importancia que la comunicaclOn tiene para su funciona-
miento, la mayora de las organizaciones, incluso las de volumen moderado,
desarrollan ciertas tareas especializadas de comunicaciones.
Los mismos centros de decisin -es decir, las posiciones ejecutivas- de-
ben estar dotados con personas capaces de ayudar al ejecutivo en sus funcio-
nes de comunicacin. La organizacin desarrolla depsitos especializados de
su memoria oficial: archivos, registros, bibliotecas, sistemas de continuidad.
Pueden establecerse unidades de organizacin que realicen funciones espe-
cficas de reunin de informes: contabilidad, inspeccin, anlisis administra-
tivo, servicio de informacin, etc. Cuanto ms amplia es la organizacin ms
lejos puede llevarse esta especializacin.
362
LA COMUNICACION
3.1 Organizacin de los centros de decisin
No es necesario que el director realice personalmente cierto nmero de
tareas de comunicacin, sino que puede delegarlas en el personal auxiliar de
su oficina. Estn incluidas entre stas la redaccin de las comunicaciones que
se envan, la seleccin de las que llegan y el enlace.
La redaccin de las comunicaciones que se envan apenas si necesita co-
mentario. Es una de las funciones corrientes de las secretaras, y los ejecutivos
importantes tienen con frecuencia auxiliares para tales funciones. Quiz la
especializacin ms minuciosa de esta clase sea la del departamento de Pre-
supuesto, en la oficina ejecutiva del Presidente, que tiene, como una de sus
funciones importantes, la redaccin de las rdenes presidenciales y la de los
proyectos de ley que han de ser sometidos al Congreso.
La posibilidad de este tipo de divisin del trabajo tiene una consecuencia
importante. Significa que, agregando especialistas a la oficina del ejecutivo,
pueden las comunicaciones salientes recibir una revisin, desde el punto de
vista de sus respectivas especialidades, sin complicar el esquema de la auto-
ridad. Este sistema se desarrolla quiz mejor en la organizacin militar, en
la que, por ejemplo, un oficial artillero, que forma parte del estado mayor
del comandante de una divisin, elaborar las fases de la artillera del plan
de operaciones, etc. El ejecutivo mismo -en el ejemplo militar, el jefe de su
estado mayor- ejerce la funcin de coordinar y equilibrar estas especiali-
dades.
Tambin es una funcin delegable, especializada para importantes cargos
ejecutivos, la revisin de las comunicaciones que llegan, a fin de determinar
las que deben recibir la atencin personal del ejecutivo. En algunos casos se
extiende a la preparacin de anlisis y recomendaciones, que pasan al eje-
cutivo junto con la comunicacin. En otros casos el personal auxiliar del
ejecutivo puede actuar sobre la comunicacin sin darle cuenta de ella.
Que el ejecutivo delegue en sus auxiliares la funcin de enlace con los
subordinados o con otras unidades de la organizacin, crea problemas algo
ms delicados que los otros dos tipos de delegacin. Si no se definen cui-
dadosamente las relaciones, los subordinados del ejecutivo pueden desconocer
que el funcionario de enlace ejerce autoridad, no por su propia iniciativa,
sino como representante de su jefe. Como resultado de esta ambigedad,
puede surgir un considerable resentimiento contra el enlace y ste llegar a
perder su utilidad. En muchas organizaciones civiles, la distincin entre un
jefe del departamento auxiliar y el ayudante del jefe de departamento no se
comprende con claridad, y tales organizaciones haran bien en fijarse en el
cuidado con que se hace esta distincin en la organizacin militar.
363
3.2 Depsitos de memoria de la organizacin
Como una organizacin no es un organismo, la nica memoria que posee,
en el verdadero sentido de la palabra, es la colectiva de sus participantes.
Esto no basta para las finalidades de la organizacin, en primer lugar, porque
lo que se encuentra en la mente de un individuo no est necesariamente a
disposicin de los dems miembros de la organizacin y, en segundo lugar,
porque cuando un individuo deja una organizacin sta pierde esa parte de
su memoria.
De ah que las organizaciones necesitan memorias artificiales, muchsimo
ms que los individuos. Ciertas prcticas, que se convertiran en simplemente
habituales en el caso del individuo, deben ser registradas en los manuales
para la instruccin de los nuevos miembros de la organizacin. Entre los
depsitos que las organizaciones pueden usar para su informacin estn los
sistemas de registro, archivos de correspondencia y de otros documentos, bi-
bliotecas y sistemas de continuidad.
Todos estos sistemas son familiares. Crean, por s mismos, difciles pro-
blemas de organizacin -qu tipos de informacin deben ser registrados, de
qu manera han de clasificarse y archivarse, situacin fsica de los archi-
vos, etc.-; pero poco provecho se sacara de discutir estos problemas en
abstracto.
3.3 Facilidades de investigacin
La mayora de las organizaciones o determinados centros de decisin de
las organizaciones necesitan informacin, adems de la que les llega normal-
mente en el curso de su labor. Esta informacin necesaria es de dos clases:
externa -que debe ser obtenida de fuentes que se encuentran fuera de la
organizacin- e interna -que es preciso obtener dentro de la organizacin-o
En toda gran organizacin pueden identificarse las unidades cuya funcin
consiste en conseguir uno u otro de estos tipos de informacin. El departa-
mento de patentes de las firmas industriales es una de esas unidades; una
de sus funciones primarias es la de mantener continua vigilancia sobre el
desarrollo de las patentes y productos en el campo de la compaa, revisando
la Patent Office Gazette, los catlogos de fabricantes, peridicos y literatura
comercial. El departamento de contabilidad es el ejemplo ms notable de una
unidad cuya funcin es conseguir informacin interna.
La unidad externa de investigacin no requiere mucho examen. El pro-
blema principal para encajarla dentro de la organizacin consiste en situarla
364
LA COMUNICACION
de tal manera que la informacin que recibe sea transmitida rpidamente y
en forma utilizable a los puntos adecuados. Esto conduce inevitablemente a
preguntas, como las que se hacen a cualquier unidad de servicio, sobre la
medida en que la funcin debe ser especializada y descentralizada entre las
unidades operantes. Otras unidades de esta clase son las de informacin en
la organizacin militar, las de investigacin de mercado en las firmas comer-
ciales, la oficina de alarma para casos de incendio y el sistema de comuni-
caciones de la Polica.
Adems de la contabilidad, existen diversas variantes de unidades de
investigacin interna. Quiz sean las ms significativas las unidades indepen-
dientes de inspeccin (como la de la oficina del Inspector General del Ejr-
cito) y las unidades de anlisis (el departamento de Investigacin de la Ciudad
de Nueva York, o la oficina de Direccin Administrativa del Departamento
del Presupuesto de los Estados Unidos).
En el caso de la contabilidad financiera, resulta universalmente aceptado,
casi como cuestin evidente por s misma, la necesidad de una corriente de
informacin independiente de los conductos regulares de autoridad. Sin em-
bargo, las funciones de la unidad tpica de contabilidad han sido muy am-
pliadas, ms all de la simple comprobacin de la honradez. Emplase con
mucha frecuencia, en la actualidad, como una fuente de informacin para
determinar si los gastos se ajustan al plan establecido en el presupuesto. Se
emplea tambin como base para el anlisis de costes, que, a su vez, contribuye
a las decisiones futuras del ejecutivo. La informacin contable se ha conver-
tido, por estos conceptos, en uno de los ms importantes instrumentos en la
revisin de las operaciones por parte del ejecutivo.
Probablemente, nadie ha llevado ms lejos los controles de contabilidad
que el Controlador General de los Estados Unidos. Esta oficina viene man-
teniendo, desde hace unos aos, una revisin previa y constante de los gastos
federales, y ha desaprobado los que consideraba no conformes con la auto-
rizacin del Congreso. Esto ha creado un sistema de autoridad dual sobre los
gastos del Gobierno federal que ha merecido, por lo general, comentarios
adversos a las personas que lo han estudiado. Sin embargo, debe reconocerse
que sta es sencillamente una forma extrema del problema que surge siempre
ql:le se confieren funciones de control, de cualquier clase, a una unidad de
contabilidad. En la medida en que el contable tiene autoridad para poner
lmites a las acciones de los ejecutivos, dentro de la organizacin, su autoridad
corta las lneas regulares de la misma y viola la unidad de mando, en el
amplio sentido de este trmino.
Las organizaciones independientes de inspeccin crean problemas de man-
do dual semejantes a las que crean los controles de contabilidad. Incluso
365
donde la unidad de inspeccin, como ocurre generalmente, no tiene otro
poder que el de informar de sus descubrimientos al ejecutivo superior, la
organizacin ser responsable ante sus puntos de vista. La gravedad de este
problema queda en parte mitigada -con un debilitamiento en la eficacia de
la unidad de inspeccin- por el hecho de que su intervencin es normal-
mente ms intermitente que continua. De cualquier modo, y cualquiera que
sea el problema que crea, el alto administrativo encuentra con frecuencia en
la unidad de inspeccin una ayuda valiossima, porque le proporciona infor-
macin que sin ella no sera transmitida, en sentido ascendente, a travs de
la organizacin ejecutiva.
Otra manera que tienen los niveles superiores de la jerarqua de conocer
cmo funciona la organizacin es emprendiendo, a intervalos, un anlisis y
estudio comprensivo de la organizacin o de una parte de ella. Puede ayu-
darlos en ello una unidad de anlisis administrativo especializada en esta
labor. Tal estudio puede quedar confinado a las cuestiones de estructura de
la organizacin o puede incluir un anlisis del programa de actividad. En la
mayora de los casos, estas cuestiones se hallan tan inextricablemente entre-
lazadas, que ambas se implican.
4. EL ENTRENAMIENTO Y LA COMUNICACION
El tema del entrenamiento entraa otras cuestiones, adems de la de
comunicacin. Sin embargo, el papel del entrenamiento en la administracin
se comprende quiz mejor mirndolo como uno de los diversos medios alter-
nativos de comunicar a los miembros de la organizacin las premisas deci-
sorias. Si, por ejemplo, un trabajo determinado de una organizacin requiere
cierto conocimiento legal: a), puede darse el cargo a un abogado; by, puede
proveerse de instrucciones y de manuales a la persona elegida, supervisando
cuidadosamente su labor; o e), puede ser entrenado despus de elegido. To-
dos stos vienen a ser, en cierto sentido, procedimientos para entrenar; pero
en a), la organizacin depende del entrenamiento previo al servicio, en by, de
la supervisin diaria como servicio de entrenamiento, y en e), del entrena-
miento formal.
Las organizaciones militares han proporcionado, durante mucho tiempo,
sorprendentes demostraciones del uso que se puede hacer del entrenamiento
formal para instruir a grandes nmeros de nuevos miembros en breve tiempo,
para tareas muy complicadas y no familiares. En las organizaciones civiles,
donde rara vez se emplean nuevos miembros en tan grandes cantidades, y en
las que los nuevos empleados estn normalmente, por lo menos, parcialmente
366
LA COMUNICACION
entrenados en el momento de su reclutamiento, las posibilidades de entre-
namiento formal han sido realizadas en escala mucho menor. En las organi-
zaciones militares, la instruccin de cmo debe hacerse se lleva a cabo casi
por completo a travs del proceso de entrenamiento formal, en tanto que las
rdenes operativas se limitan generalmente al qu hacer. La instruccin de
cmo debe hacerse se abandona, con bastante frecuencia, en muchas or-
ganizaciones civiles, al personal asesor. Desde luego, el peor mtodo para
comunicar los procedimientos operativos es el de descansar nicamente en
las instrucciones escritas o en los manuales.
Quiz la mayor dificultad para el empleo de los mtodos de entrenamiento
formal sea la de conseguir, dentro del grupo que se entrena, una actitud de
receptividad. Todos los maestros reconocen -con frecuencia con un gran
sentimiento de desamparo- que la motivacin es la clave del proceso de
aprendizaje. El que se entrena debe tener inters en aprender y, adems,
estar convencido de que desconoce las cosas en que va a entrenarse. El
problema de la motivacin es mnimo en el entrenamiento de entrada de
los nuevos empleados. Puede, sin duda, ser muy grande en el entrenamiento
de empleados que vienen ya realizando sus tareas durante un considerable
perodo de tiempo.
El entrenamiento exige, en el que se entrena, cierta actitud de deferencia
hacia el profesor y una confesin de poseer conocimientos incompletos, lo cual
para muchos individuos que han llegado a una edad madura y a un cargo
responsable resulta muy irritante. Cuando el entrenamiento en el servicio se
enfrenta con tales individuos -obreros especializados, supervisores, ejecutivos-,
debe concederse considerable atencin al prestigio y a la aceptabilidad del ins-
tructor y al carcter prctico de los materiales de entrenamiento. Una de las
razones del xito del mtodo de los coloquios para entrenar a tales grupos es
que reduce al mnimo la misin de enseanza del instructor, y que crea la
ilusin de que las nuevas ideas nacen en el grupo mismo. Esto no es, desde
luego, enteramente una ilusin; pero tiene ms de ilusin de lo que los tericos
del mtodo del entrenamiento por coloquios gustan de admitir.
El entrenamiento es aplicable al proceso de decisin siempre que ciertos
elementos se encuentran repetidos en un gran nmero de decisiones. El en-
trenamiento puede proporcionar al empleado los hechos necesarios para en-
frentarse con estas decisiones; puede suministrarle un marco de referencia
para su pensamiento; puede ensearle soluciones aprobadas, o puede ins-
truirle acerca de los valores de acuerdo con los cuales debe tomar sus deci-
siones.
El entrenamiento, como modo de influir sobre las decisiones, tiene su
mximo valor en aquellas situaciones en que resulta difcil el ejercicio de la
367
autoridad formal por medio de rdenes. La dificultad puede estar en la ne-
cesidad de una accin rpida, en la dispersin espacial de la organizacin o
en la complejidad de la materia de la decisin, que excluye el ser reducida
a reglas y reglamentos. El entrenamiento consiente un grado ms alto de
descentralizacin del proceso decisorio, aportando la necesaria competencia
a los niveles ms bajos de la jerarqua organizativa.
5. CONCLUSION
Hemos tratado en este trabajo el sistema de comunicaciones de la orga-
nizacin, en especial aquellos de sus aspectos que complementan el sistema
de autoridad. Se ha visto que la especializacin de las funciones decisorias
depende, en gran manera, de la posibilidad de desarrollar conductos adecua-
dos de comunicacin a y desde los centros de decisin. La estructura de la
organizacin corresponder, generalmente, a la especificacin de su sistema
formal de comunicacin -incluyendo conductos para las comunicaciones ver-
bales y escritas, el curso de los documentos, las actas e informes y los ma-
. nuales-; pero esto se complementar con una rica red de comunicaciones
no formales, basadas en las relaciones sociales que se desarrollan dentro de
la organizacin.
Los motivos personales pueden conducir a los miembros de la organizacin
a intentar desviar el sistema de comunicaciones para sus propios usos y tam-
bin a ocultar informacin a sus superiores y colegas. Tambin influyen los
motivos y las actitudes personales en la recepcin dada a las comunicaciones
que se transmiten, y la capacidad de un individuo para influir en los dems,
valindose de sus comunicaciones, depender de su posicin formal y no
formal de autoridad, as como de la inteligibilidad y fuerza persuasiva de la
comunicacin misma.
Las organizaciones desarrollan habitualmente unidades especializadas para
determinadas funciones de comunicacin. Estas incluyen la ayuda del personal
asesor, los depsitos de memoria de la organizacin, y las unidades de
investigacin, tanto internas como externas.
El entrenamiento es uno de los diversos mtodos alternativos de comu-
nicacin que demuestra especialmente su utilidad para la tarea de transmitir
el saber hacer. Sin embargo,. su empleo afortunado depende de la posibi-
lidad de conseguir actitudes favorables en los que se adiestran hacia el pro-
grama de entrenamiento.
368
LA COMUNICACION
NOTAS
(1) La explicacin que da BARNARD de las comunicaciones (op. cit., pp. 175-181) desmerece
algo por su identificacin de los conductos de comunicacin con los canales de autoridad.
(2) USo Army Field Service Regulations, 1923, pp. 25-26.
(3) Este extremo ha sido muy bien estudiado por BURLEIGH GARDNER en Human Relations
in Industry, cap. 2, y la presente exposicin sigue de cerca el anlisis de Gardner.
369
LOS LIMITES COGNITIVOS DE LA
RACIONALIDAD
J. G. March y H. A. Simon
FUENTE ORIGINAL
March, J. G., Y Simon, H. A., 1958, Organizations, New York: John
Wiley and Sonso
FUENTE REPRODUCIDA
March, J. G., Y Simon, H. A., 1961, Teora de la organizacin, Barce-
lona: Ariel, pp. 151-157 Y 186-188. 1
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LOS LIMITES COGNITIVOS DE LA RACIONALIDAD
1. G. March y H. A. Simon
1. EL CONCEPTO DE RACIONALIDAD
Cmo puede compararse la racionalidad del hombre administrativo con
la del hombre econmico clsico o con la del hombre racional de la mo-
derna teora estadstica de la decisin? El hombre racional de la teora eco-
nmica de la decisin y de la teora estadstica hace las selecciones ptimas
en un ambiente muy especificado y claramente definido.
1. Cuando lo encontramos por primera vez en la situacin de toma de
decisin, ya ha planteado ante l todo el conjunto de alternativas entre el
cual escoger su accin. Este conjunto de alternativas se da sencillamente;
la teora no dice cmo se obtiene.
2. A cada alternativa se une un grupo de consecuencias: los aconteci-
mientos que se producirn si se escoge esta alternativa particular. Aqu, las
teoras existentes caen dentro de tres categoras: a) Certidumbre: Las teoras
que suponen que el que toma la decisin tiene un conocimiento completo y
exacto de las consecuencias que seguirn a cada alternativa. b) Riesgo: Las
teoras que suponen el conocimiento exacto de una distribucin de la proba-
bilidad de las consecuencias de cada alternativa. c) Incertidumbre: Las teoras
que suponen que las consecuencias de cada alternativa pertenecen a algn subcon-
junto de todas las consecuencias posibles, pero que la toma de decisin no puede
designar probabilidades definidas a la ocurrencia de consecuencias particulares.
3. Desde el primer momento, el que toma la decisin tiene una funcin
de utilidad, una preferencia de ordenacin que jerarquiza todos los con-
juntos de consecuencias desde los ms preferidos a los menos preferidos.
4. El que toma la decisin selecciona la alternativa que conduce al grupo
preferido de consecuencias. En el caso de certidumbre, la seleccin no es
373
ambigua. En el caso de riesgo, la racionalidad se define generalmente como
la seleccin de la alternativa para la cual la compensacin esperada es mayor.
La compensacin esperada se define aqu como el promedio de las compen-
saciones correspondientes a todas las consecuencias posibles, ponderado segn
las probabilidades de ocurrencia. En el caso de incertidumbre, la definicin
de racionalidad se hace problemtica. Una proposicin que se ha presentado
con frecuencia es la regla del riesgo mnimo: considerar el peor grupo de
consecuencias a que puede dar lugar cada alternativa, luego seleccionar la
alternativa, cuyo peor grupo de consecuencias se prefiera a los peores gru-
pos unidos a otras alternativas. Hay otras proposiciones (por ejemplo, la regla
del remordimiento minimax), pero no las estudiaremos aqu.
1.1 Algunas dificultades de la teora clsica
Hay dificultades con este modelo de hombre racional. En primer lugar,
slo en el caso de certidumbre est totalmente de acuerdo con las nociones
de racionalidad del sentido comn. Especialmente en el caso de incertidum-
bre, hay poco acuerdo, aun entre los defensores de la teora estadstica de la
decisin, por lo que se refiere a la definicin correcta, o a si, en general,
el trmino correcto tiene aqu significado alguno (Marschak, 1950).
Una segunda dificultad con los modelos existentes del hombre racional es
que establece tres demandas muy importantes sobre el mecanismo de toma
de decisin. Se supone:
1. Que todas las alternativas de seleccin son dadas.
2. Que todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen (en
uno de los tres sentidos que corresponden a la certeza, el riesgo y la incer-
tidumbre, respectivamente).
3. Que el hombre racional tiene una ordenacin de comparaciones com-
pleta (o funcin cardinal) para todos los grupos posibles de consecuencias.
Poco se pueden tener en cuenta estas necesidades en un modelo norma-
tivo, un modelo que dice a la gente cmo debe escoger. Porque si al hombre
racional le faltara informacin, podra haber escogido de otra manera con
slo que lo hubiera sabido. A lo sumo es subjetivamente racional, no
objetivamente racional. Pero la nocin de la racionalidad objetiva presupone
que hay alguna realidad objetiva en la cual existen las alternativas reales,
las consecuencias reales y las utilidades reales. Si es as, no est claro
por qu los casos de seleccin bajo un riesgo y bajo incertidumbre se admiten
como racionales. Si no es as, no est claro por qu se consideran slo las
374
limitaciones del conocimiento de las consecuencias y por qu las limitaciones
sobre el conocimiento de alternativas son ignoradas en el modelo de racio-
nalidad.
Desde un punto de vista fenomenolgico, slo podemos hablar de racio-
nalidad relativa a un marco de referencia, y este marco de referencia se
determinar por las limitaciones del conocimiento del hombre racional. Po-
demos, 'desde luego, introducir la nocin de una persona que observa las
elecciones del sujeto, y podemos hablar de la racionalidad del sujeto respecto
del marco de referencia de observador. Si el sujeto es una rata y el observador
es un hombre (en especial, si es el hombre que proyect la situacin expe-
rimental), podemos considerar la percepcin de la situacin del hombre como
objetiva y la de la rata como subjetiva. (Dejemos de lado la dificultad espe-
cfica de que la rata sabe seguramente su propia funcin de utilidad mejor
que un hombre.) Pero si el sujeto y el observador son hombres -yen es-
pecial, si la situacin es una situacin natural, no montada para fines expe-
rimentales por el observador-, entonces ser difcil especificar la situacin
objetiva. Ser ms seguro, en tales situaciones, hablar de racionalidad relativa
a algn marco especificado de referencia.
La teora clsica de la organizacin, igual que la teora econmica clsica,
no hizo explcito este carcter subjetivo y relativo de la racionalidad, y, como
consecuencia, dej de examinar algunos de sus propios fundamentos bsicos.
El ambiente social y de la organizacin, en el cual se encuentra el que toma
la decisin, determina qu alternativas considerar y cules ignorar, qu
consecuencias prever y cules no. En una teora de la organizacin, estas
variables no pueden ser tratadas como factores independientes inexplicables,
sino que deben ser determinadas y previstas por la teora.
1.2 Respuestas de rutina y de tcnica de solucin de problemas
La teora de la eleccin racional desarrollada aqu incorpora dos carac-
tersticas fundamentales:
1. La eleccin se hace siempre respecto de un modelo limitado, apro-
ximado, simplificado, de la situacin real. Llamamos al modelo del que elige
su definicin de la situacin.
2. Los elementos de la definicin de la situacin no se dan -es decir,
no los tomamos como datos de nuestra teora-, sino que son ellos mismos
consecuencia de los procesos psicolgicos y sociolgicos, incluyendo las pro-
pias actividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio
ambiente (Simon, 1947, 1955; March, 1955a; Cyert y March, 1955, 1956; Ne-
well, Shaw y Simon, 1958).
375
La actividad (individual o de la organizacin) puede generalmente per-
seguirse retrospectivamente hasta llegar a un estmulo del medio ambiente de
un tipo u otro, por ejemplo, un pedido de clientes o un timbre de alarma.
Las respuestas a los estmulos son de varias clases. En un extremo, un est-
mulo evoca una respuesta -a veces muy elaborada- que ha sido desarrollada
y aprendida tiempo antes como respuesta adecuada a un estmulo de esta
clase. Este es el fin rutinizado del fenmeno continuo cuando un estmulo
exige un programa de actuacin casi instantnea.
En el otro extremo, un estmulo evoca una cantidad mayor o menor de
tcnicas de solucin de problemas dirigidas a encontrar actividad productiva
con lo cual completar la respuesta. Esta actividad se distingue por el hecho
de que puede abolirse una vez que se ha aprendido el programa productivo
de rendimiento. Las actividades tcnicas de solucin de problemas pueden
identificarse generalmente por la extensin en que incluyen la bsqueda, bs-
queda dirigida hacia el descubrimiento de alternativas de accin o conse-
cuencias de accin. El descubrir alternativas puede comportar el inventar
y elaborar programas completos de actuacin cuando stos no se hallan dis-
ponibles en el repertorio de soluciones del que ha de solucionar el problema
(Katona, 1951).
Cuando el estmulo es de una clase que se ha experimentado muchas veces
en el pasado, la respuesta ser corrientemente muy rutinaria. El estmulo
evocar, con un mnimo de solucin de problemas u otra actividad de clculo,
una definicin bien formada de la situacin, definicin que incluir un re-
pertorio de programas de respuesta y programas para seleccionar una res-
puesta especfica apropiada del repertorio. Cuando un estmulo es relativa-
mente nuevo, evocar una actividad tcnica de solucin de problemas dirigida
inicialmente a establecer una definicin de la situacin y luego a desarrollar
uno o ms programas de actuacin apropiados.
Psiclogos (por ejemplo, Wertheimer, Duncker, De Groot, Maier) y ob-
servadores no profesionales (por ejemplo, Poincar, Hadamard), que han es-
tudiado el pensamiento creador y la solucin de problemas, han dado un-
nimemente un papel importante en estos fenmenos a los procesos de bs-
queda. La bsqueda es en parte casualidad, pero en la efectiva solucin de
problemas no es ciega. El proyecto del proceso de bsqueda es a menudo,
en s mismo, un objeto de decisin racional. As podemos distinguir la pla-
nificacin sustantiva -desarrollo de nuevos programas de rendimiento- de
la planificacin de procedimiento -desarrollo de programas para el proceso
mismo de solucin de problemas-o La respuesta a un estmulo particular
puede constar de algo ms que produccin -el estmulo puede evocar una
parte de la actividad de solucionar problemas-; pero la misma actividad para
376
solucionar problemas puede volverse rutina en un mayor o menor grado. Por
ejemplo: los procesos de bsqueda pueden sistematizarse con el uso de listas
de control.
Estndares satisfactorios frente a estndares ptimos. -Las clases de bsque-
da y de otras actividades de solucin de problemas que son necesarias para
descubrir un campo de alternativas y consecuencias para la eleccin dependen
del criterio que se aplica a la eleccin misma. En particular, encontrar la
alternativa ptima es un problema radicalmente diferente del de encontrar
una alternativa satisfactoria. Una alternativa es ptima si: 1), existe un grupo
de criterios que permita sean comparadas todas las alternativas, y 2), la al-
ternativa en cuestin es preferida por estos criterios a todas las dems alter-
nativas. Una alternativa es satisfactoria si: 1), existe un grupo de criterios que
describe como mnimo alternativas satisfactorias, y 2), la alternativa en cues-
tin se conforma con o sobrepasa estos criterios.
La mayor parte de las decisiones humanas, ya sean individuales o de orga-
nizacin, se refieren al descubrimiento y seleccin de alternativas satisfactorias;
slo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y seleccin de alter-
nativas ptimas.-Para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor com-
plejidad que los necesarios para satisfacer. Un ejemplo es la diferencia entre
buscar en un pajar la aguja ms puntiaguda que haya en l y buscar en el
pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella.
En la eleccin segn estndares satisfactorios, los estndares mismos son
parte de la definicin de la situacin. No hay pues que considerarlos como
dados -pues ningn elemento de la definicin de la situacin es dado de
una vez para siempre-, sino que podemos incluir en la teora los procesos
en cuyo decurso se sientan y modifican esos estndares. El proceso de for-
mulacin de estndares satisfactorios puede atender a su vez a estndares de
racionalidad: una regla de optimizacin podra ser por ejemplo la que or-
denara situar el estndar al nivel en el cual la mejora marginal obtenible al
alcanzarlo se equilibrara precisamente con el coste marginal de cualquier
bsqueda de alternativas capaces de posibilitar un nivel ms alto. No hay que
decir que en la prctica la mejora marginal y el coste marginal en cues-
tin no suelen medirse con unidades comparables ni con mucha precisin.
Ello, no obstante, se conseguira automticamente un resultado anlogo si los
estndares fueran alcanzables siempre que las alternativas sean fciles de
descubrir, y rebajados cuando dichas alternativas sean de difcil hallazgo. En
estas condiciones, en efecto, es fcil comprender que las alternativas elegidas
no estaran muy lejos de las ptimas, habida cuenta del coste de la bsqueda.
Dado que los estndares humanos tienden a asumir esa caracterstica en muy
diversas condiciones, algunos tericos han intentado mantener el modelo de
377
optimizacin introduciendo en l explcitamente la consideracin de los cos-
tes de la bsqueda. Aunque dudamos de que esa solucin resulte una alter-
nativa fecunda al modelo que aqu proponemos, hemos de decir que ninguno
de los dos ha sido lo suficientemente usado en tareas de prediccin como
para permitir un juicio concluyente al respecto.
1.3 Programas de rendimiento
Hemos visto que en ciertas circunstancias los procesos de bsqueda y
eleccin se abrevian considerablemente. En el lmite, un estmulo de medio
ambiente puede evocar inmediatamente en la organizacin un juego de res-
puestas muy complejas y organizadas. A dicho grupo de respuestas llamamos
programa de rendimiento o, simplemente, programa. Por ejemplo, el sonido de
un timbre de alarma en un cuartel de bomberos inicia dicho programa. Lo
mismo ocurre al llegar alguien con una instancia ante la mesa de un funcio-
nario social. Lo mismo cuando aparece el chasis de un automvil delante del
puesto de trabajo de un operario de la lnea de montaje.
Situaciones en las cuales un estmulo relativamente sencillo pone en mar-
cha un programa elaborado de actividad sin ningn intervalo aparente de
bsqueda, solucin de problemas o eleccin, no son infrecuentes. Esas situa-
ciones suponen una gran parte del comportamiento de todas las personas y
casi todo el comportamiento de personas en posiciones relativamente ruti-
narias. La mayor parte del comportamiento y, en particular, del comporta-
miento en las organizaciones, est gobernado por programas.
El trmino programa no implica una rigidez completa. El contenido del
programa puede ser adaptable a un gran nmero de caractersticas del est-
mulo que lo inicia. Aun en el caso sencillo del timbre de alarma de incendios,
la respuesta depende de la situacin de la alarma, que viene indicada por el
nmero de repiques. El programa puede ser tambin condicional respecto de
datos que son independientes de los estmulos iniciadores. Entonces se le
llama ms adecuadamente estrategia de actuacin. Por ejemplo, cuando los
ficheros de existencias muestran que la cantidad disponible de un gnero ha
disminuido hasta tal punto que debe ser pedido de nuevo, la regla de decisin
que gobierna el comportamiento del agente de compra puede hacerle deter-
minar la cantidad que debe pedir sobre la base de una frmula en la cual
incluye la cantidad que ha sido vendida en los ltimos doce meses. En este
caso, la bsqueda ha sido eliminada del problema, pero la eleccin -de un
tipo muy rutinario, desde luego- subsiste.
Consideraremos, pues, rutinario un conjunto de actividades segn el grado
en que la eleccin haya sido simplificada por el desarrollo de una respuesta
378
fija a estmulos definidos. Si se ha eliminado la bsqueda, pero queda una
eleccin bajo la forma de una rutina claramente definida y sistemticamente
calculada, an seguiremos diciendo que las actividades son rutinarias. Con-
sideraremos las actividades como no rutinarias cuando tengan que ser pre-
cedidas por actividades de desarrollo de programa, actividades, pues, de las
tcnicas de solucin de problemas.
2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION y LIMITES
DE LA RACIONALIDAD
El tema central de este trabajo ha sido que los aspectos bsicos de la
estructura de la organizacin y su funcin derivan de las caractersticas de
los procesos de solucin de problemas humanos y de la eleccin humana
racional. Debido a los lmites de las capacidades intelectuales humanas en
comparacin con las complejidades de los problemas que se presentan a los
individuos y a las organizaciones, un comportamiento racional requiere mo-
delos simplificados que capten los aspectos principales de un problema sin
captar todas sus complejidades.
Las simplificaciones tienen un nmero de aspectos caractersticos:
1. La bsqueda del punto ptimo es sustituida por la del punto satisfac-
torio -la necesidad de obtener los niveles satisfactorios de las variables de
criterio.
2. Las alternativas de ccin y consecuencias de accin se descubren unas
tras otras a travs de los procesos de bsqueda.
3. Los repertorios de los programas de accin son desarrollados por or-
ganizaciones e individuos, y stos sirven como alternativas de eleccion en
situaciones repetitivas.
4. Cada programa especfico de accin trata con un nmero restringido
de situaciones y un nmero restringido de consecuencias.
5. Cada programa de accin es capaz de ser ejecutado semiindependien-
temente de los otros -estn slo acoplados levemente.
La accin est orientada hacia el objetivo y es adaptable. Pero, debido a
su carcter aproximativo y fragmentado, slo pocos elementos del sistema son
adaptables en cualquier tiempo; el resto son, al menos a corto plazo, datos.
AS, por ejemplo, un individuo u organizacin puede atender a mejorar un
programa particular, o a seleccionar un programa adecuado, partiendo del
repertorio existente para hacer frente a una situacin particular. Muy pocas
veces pueden ser atendidas simultneamente ambas tareas.
379
La nocin de que el comportamiento racional trata slo unos pocos com-
ponentes al mismo tiempo se desarroll primero extensamente en relacin
con el comportamiento econmico por John R. Commons, que habl de fac-
tores limitadores, que llegan a ser los focos de atencin y adaptacin. La
teora de Commons fue ms desarrollada por Ches ter 1. Barnard, que prefiri
el trmino factor estratgico.
Este enfoque de cada cosa a su tiempo o ceteris paribus para el com-
portamiento adaptativo es fundamental para la existencia misma de algo que
podemos llamar estructura de organizacin. La estructura de la organiza-
cin consiste sencillamente en aquellos aspectos del modelo de comporta-
miento en organizacin que son relativamente estables y slo cambian muy
despacio. Si el comportamiento en las organizaciones es intencionadamente
racional, esperamos que sean relativamente estables los aspectos del com-
portamiento que o bien a), representan adaptaciones a elementos relativa-
mente estables en el medio ambiente, o b), son los programas de aprendizaje
que gobiernan el proceso de adaptacin.
Una organizacin se tiene que enfrentar con un problema como el de
Arqumedes. Para que una organizacin se comporte adaptativamente, nece-
sita algunas regulaciones estables y procedimientos que pueda emplear para
llevar a cabo sus prcticas adaptables. As, en cualquier momento dado, los
programas de una organizacin para realizar sus trabajos son parte de su
estructura, pero la parte menos estable. Un poco ms estable son las reglas
de cambio que determinan cundo aplicar un programa y cundo otro. An
ms estables son los procedimientos que usa para desarrollar, elaborar, ins-
tituir y revisar programas.
El asunto puede plantearse de otra forma. Si una organizacin tiene un
repertorio de programas, entonces es adaptable a corto plazo, ya que tiene
procedimientos para seleccionar de este repertorio un programa adecuado
para cada situacin especfica que se presente. El proceso utilizado para se-
leccionar un programa adecuado es el fulcro en que descansa la adaptacin
a corto plazo. Si la organizacin dispone de procesos para aadir a su re-
pertorio de programas o para modificar programas en el repertorio, estos
procesos resultan fulcros an ms bsicos para llevar a cabo adaptaciones a
largo plazo. La adaptacin a corto plazo corresponde a lo que llamamos
corrientemente adaptacin de solucin de problemas, y la adaptacin a largo
plazo corresponde al aprendizaje.
No hay razn, desde luego, para que esta jerarqua de mecanismos tenga
slo tres niveles -o cualquier nmero especfico de ellos-o De hecho, los
mecanismos adaptativos no necesitan ser dispuestos jerrquicamente. El
mecanismo A puede incluir el mecanismo B dentro de su dominio de accin,
380
y viceversa. Sin embargo, en general, hay mucha asimetra en la ordenacin,
de manera que algunos elementos del proceso que no se transforman a me-
nudo en factores estratgicos (los lmites de la racionalidad) forman el
ncleo estable de la estructura de la organizacin.
Podemos ver ahora la relacin entre las teoras de Commons y de Barnard
del factor limitativo o estratgico y la estructura de la organizacin. La
organizacin tendr estructura, tal como hemos definido el trmino aqu, si
hay lmites de racionalidad, si hay elementos de la situacin que deben ser
o son de hecho tomados como datos, y que no entran en los clculos racio-
nales como factores potenciales estratgicos. Si no hay lmites de racionalidad
o si los lmites varan de una manera rpida e imprevisible, no podr haber
estructura organizativa estable. Algunos aspectos de la estructura se modifi-
carn ms fcilmente que otros, y por ello puede ser necesario distinguir entre
estructura a corto plazo y a largo plazo.
CVERT, R. M.; MARCH, J. G., 1955, OrganizationaJ Structure and Pricing Behavior
in and Oligopolistic Market, en American Economic Review, 45, pp. 129-239.
KATONA, G., 1951, Psychological Analysis of Economic Behavior, Nueva York.
MARCH, J. G., 1955, An Introduction to the Theory and Measurement of Influence
en American Political Science Review, 49, pp. 431-451.
MARSCHAK, J., 1950, RationaJ Behavior, Uncertain Prospects, and MeasurabJe Uti-
lit y, en Econometrica, 17, pp. 111-141.
NEWELL, A.; SHAW, J. C. y SIMON, H. A., 1958, Elements of a Theory of Human
Problem Solving, en Psychological Review, 65, pp. 151-166.
SIMON, H. A., 1947, Fiscal Aspects of Metropolitan Consolidation, Berkeley, Calif.
381
SUMISION, METAS Y EFICACIA
A. Etzioni
FUENTE ORIGINAL
Etzioni, A., 1961, A Comparative Analysis of Complex Orga n iza tions,
New York: The Free Press, pp. 74-77 Y 79-86.
FUENTE TRADUCIDA
Etzioni, A., Compliance, goals and efectiveness, en Shafritz, J. M., Y
Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press,
pp. 177-192.
A. Etzioni
1. SUMISION y METAS ORGANIZATIVAS
Cul es la relacin entre las metas organizativas y la sumisin? Podramos
esperar que las organizaciones que persiguen metas de orden tendern a tener
una estructura coactiva de sumisin; las organizaciones que persiguen metas
econmicas tendern a tener una estructura de sumisin utilitaria, y las or-
ganizaciones que persiguen metas culturales tendern a tener una estructura
de sumisin normativa.
UNA TIPOLOGIA DE METAS Y SUMISION
Orden Economa Cultura
Coercitiva ............. 1 2 3
Utilitaria .............. 4 5 6
Normativa ............. 7 8 9
Es decir, de las nueve combinaciones posibles de metas y sumisin mos-
tradas en la tabla precedente, podemos esperar que la mayora de las orga-
nizaciones presenten una de las tres combinaciones (nms. 1, 5 Y 9); sin em-
bargo, existen casos en las otras seis categoras. Por ejemplo, algunos desvia-
dos son segregados y controlados (pero no curados) mediante la utilizacin
de la sumisin normativa en los centros de rehabilitacin (prisiones abier-
tas). Esta situacin podra quedar reflejada en la celdilla nm. 7. En la
misma celdilla podramos encontrar a las residencias de ancianos que atienden
a personas seniles que anteriormente estaban confinadas (y hasta cierto grado
lo estn todava) en hospitales psiquitricos cerrados (Colb, 1956; Dra-
ke,1960, pp. 309-311). Su meta es el orden, ya que controlan a los actores
385
TEORIA DELA OROANlZACION. Vol. 1.-13
que, de otra forma, no podrn o no querrn adaptarse a las normas y cos-
tumbres sociales (Tec y Granick, 1960; Granick y Namehow, 1960). Estas per-
sonas estn controladas por mtodos normativos y un mnimo de coaccin, a
causa de su estado fsico y mental y, en particular, a causa de su dependencia
de la institucin (Granick, no publicado; Herz y Zelditch, 1952). Los campos
para los objetores de conciencia creados durante la segunda guerra mundial
en los Estados Unidos tambin segregaban a los desviados predominante-
mente por mtodos normativos (Dahlke, 1945). En la mayora de las organi-
zaciones coercitivas se dirige algn tipo de produccin, especialmente en los
campos de trabajos forzados (nm. 2) y en ciertas rdenes religiosas (nm. 8).
En las organizaciones estrictamente utilitarias se lleva a cabo ciertas activi-
dades de aprendizaje, como en las academias de mecanografa y algunos ins-
titutos de estudio de idiomas, donde los instructores tienen muy poco, por
no decir ninguno, poder normativo sobre los estudiantes y la orientacin del
estudiante es calculadora (nm. 6).
Por tanto, existen algunos casos en las celdillas que no pertenecen a las tres
cardinales (nms. 1, 5 Y 9), pero parecen ser muy pocos y de escasa importancia.
La mayor parte de las organizaciones muestran una de las tres combinaciones
principales. Las crceles y los hospitales psiquitricos estaran en la primera
categora; las industrias manuales perteneceran a la quinta celdilla; las organi-
zaciones religiosas, las universidades, los hospitales generales, las asociaciones
de voluntarios, las escuelas, las clnicas de tratamiento psicoteraputico y las
organizaciones profesionales pertenecen a la novena celdilla.
Muchas organizaciones persiguen ms de una meta. A veces, esas metas
pertenecen a.la misma categora general, como en el caso de las universidades
que se dedican a la investigacin y la docencia, dos metas culturales. A veces,
la misma organizacin persigue metas de dos categoras distintas, como sucede
con los campos de trabajos forzados, que estn orientados hacia metas norma-
tivas y econmicas. Sin embargo, por regla general, existe una meta predomi-
nante. El punto que nos interesa es que en las organizaciones que persiguen
metas duales o mltiples, podemos esperar encontrar una combinacin para-
lela en la estructura de sumisin. Por ejemplo, cuanto ms orientada est una
crcel o un campo de trabajos forzados a la produccin, ms utilitaria (es decir,
ms cercana al tipo dual coercitivo-utilitario) ser su estructura de sumisin (1).
De esta forma se mantiene la asociacin entre sumisin y metas.
2. METAS POLITICAS y SUMISION
A primera vista parece imposible situar las metas polticas en nuestra
tipologa. Con bastante frecuencia se ha sugerido que las metas polticas, en
386
particular las de los partidos polticos, son conseguir y mantener el poder.
Esto no es una meta de orden, econmica o cultural, pero en cierta forma
integra a las tres. Sin embargo, si queremos conseguir nuestros objetivos ori-
ginales debemos preguntar: Suponiendo que todas las organizaciones polticas
estn orientadas hacia la consecucin del poder, en qu se diferencian?
Las descripciones de las organizaciones polticas como organizaciones
orientadas exclusivamente al poder se derivan en parte de no observar cui-
dadosamente la distincin entre metas de elite y metas organizativas. Los
lderes de las organizaciones polticas, como sugiere Michels, tienen un inters
predominante: obtener y retener el poder (1959, p.205). El poder es la llave
universal para los tres fines; puede perseguirse para controlar o cambiar el
reparto de la coaccin, para afectar el reparto de recursos materiales o para
cambiar las pautas normativas, as como para conseguir distintas combinacio-
nes de estas metas. Sin embargo, la consecucin de la meta de poder requiere
que est relacionada con metas organizativas que sean de categoras ms
aceptables y que parezcan ms legtimas al pueblo (Selznick, 1952, pp. 2-4).
Las organizaciones polticas pueden clasificarse fructferamente de acuerdo
con la direccion tomada en la transformacin de la meta de poder en metas
organizativas.
Algunas organizaciones polticas, como los sindicatos, los partidos tarifa
y el partido Greenback, y gran parte de la actividad poltica a nivel mu-
nicipal, est dedicada predominantemente al reparto o cambio de reparto de
los servicios y recursos materiales. Se puede considerar a estas organizaciones
como orientadas hacia metas econmicas.
Otras organizaciones polticas se dedican predominantemente a obtener
control de posiciones de dominio mediante mtodos legtimos de coaccin,
como las fuerzas armadas y la polica. Esto parece ser la meta principal de
las organizaciones revolucionarias, sea cual sea su orientacin ideolgica, es-
pecialmente un poco antes y durante el propio episodio revolucionario (Brin-
ton, 1938, pp. 405-406) Y de grupos como las juntas latino americanas (Chris-
tensen, 1951). Se puede considerar a estas organizaciones como orientadas
hacia metas de orden.
Finalmente, algunos movimientos sociales y partidos radicales se centran
en la diseminacin de una nueva ideologa. Frecuentemente son partidos re-
volucionarios, que tienen un escaso xito para reclutar miembros y obtener
poder y que operan en sociedades donde la estructura poltica existente est
bien establecida. Ejemplos tpicos son los partidos comunistas en Suecia, No-
ruega e Israel en los aos cincuenta (Lipset, 1960, pp. 124-ff), antiguos
partidos pequeos que son conscientes de que nunca podrn conseguir el
control del Estado o influir de forma significativa en la distribucin nacional
387
de recursos y que, por tanto, dedican sus limitados medios al adoctrinamiento
de sus seguidores, esperando que un cambio de situacin les abrir la es-
tructura del poder. Estas organizaciones polticas, en este estadio, se pueden
considerar como organizaciones que persiguen una meta cultural: la creacin
y refuerzo de compromisos hacia una ideologa especfica.
Brevemente, las metas organizativas de las organizaciones polticas pueden
ser econmicas, de orden, o culturales, o, bastante frecuentemente, una com-
binacin de stas. Por tanto, las metas polticas no pueden clasificarse en una
celdilla de nuestra clasificacin; en cambio, encontramos algn tipo de meta
poltica en todas ellas. El punto principal es que las diferencias en las metas
polticas, tal como las hemos definido, estn asociadas a las diferencias en las
estructuras de sumisin de las organizaciones que las sirven.
Las organizaciones polticas, cuyas metas son el reparto de los recursos
materiales, tienden a enfatizar, como medio de mantener el compromiso de
sus miembros y simpatizantes, un reparto continuo de los productos y servi-
cios, refirindose a ello como un compartir los despojos, expropiaciones
polticas, patrocinamiento, y dems. Algunas de estas prcticas se encuentran
en la mayora de las organizaciones polticas, pero este tipo tiende a utilizar
el reparto como mecanismo central de control (Steffens, 1957; Cook y Clea-
son, 1959).
Es ms probable que las organizaciones polticas, cuyas metas son el con-
trol sobre los mtodos legtimos de violencia, apliquen la coaccin para con-
trolar a sus miembros. Los partidos revolucionarios en el perodo revolucio-
nario son un ejemplo bien conocido (Brinton, 1938, pp. 105-ff), como lo son
distintos grupos en Latinoamrica y el Caribe.
Finalmente, las organizaciones polticas con metas culturales, como el
adoctrinamiento, tienden a enfatizar la sumisin normativa y minimizar tanto
la utilizacin de la coaccin como el reparto remunerador con propsitos de
control interno (Duverger, 1954, pp. 154-ff; Lenin, 1952). Los principales par-
tidos norteamericanos se diferencian de sus homlogos europeos por tener
una menor carga ideolgica en sus metas y estar ms orientados hacia el
reparto de recursos. Podramos esperar encontrar diferencias similares si com-
paramos el compromiso de sus miembros. Por ejemplo, podemos esperar que,
por trmino medio, el compromiso de los miembros en los partidos de Europa
del Este, sea mayor que en los s t a ~ o s Unidos, como refleja la proporcin
de miembros que cambian de afiliacin. As, si se especifican las metas de
las organizaciones polticas, parece mantenerse la proposicin general con-
cerniente a las relaciones entre la naturaleza de las metas y la naturaleza de
la estructura de sumisin.
388
3. EFICACIA ORGANIZATIVA
La discusin precedente plantea el problema derivado de considerar que
ciertos tipos de metas y ciertos tipos de estructuras de sumisin estn aso-
ciados. Son el uno para el otro requerimientos funcionales? Podemos ir tan
lejos como para decir que no se puede rehabilitar en una crcel tradicional,
producir en una orden religiosa, segregar a los que se desvan mediante m-
todos normativos? La respuesta parece ser, para decirlo en una frase: es
factible, pero no efectivo. Los tres tipos de metas y sumisin congruentes son
ms eficaces que las otras seis combinaciones, aunque son posibles todas
las nueve combinaciones.
3.1 Sumisin, metas y eficacia
Asumamos que una amplia gama de estudios empricos ha apoyado nues-
tra hiptesis sobre la asociacin entre metas y sumisin y ha demostrado que
las organizaciones que persiguen metas de orden tienden a tener una estruc-
tura de sometimiento coercitiva, que las que persiguen metas econmicas tien-
den a tener una estructura de sometimiento utilitaria y que las que persiguen
metas culturales tienden a tener una estructura de sometimiento normativa.
En este caso tenemos que explicar esta asociacin. El primer paso lo hemos
dado anteriormente, cuando hemos sugerido que esas tres asociaciones son
ms eficaces que las otras seis posibles. Para decirlo de otra forma: la eficacia
es nuestra principal variable explicativa interviniente. En los prrafos siguien-
tes intentaremos demostrar con cierto detalle por qu cada una de las tres
relaciones congruentes es ms eficaz que las otras dos combinaciones que
podran estar asociadas con la misma meta.
En otras palabras, se introducen variables intervinientes adicionales. Como
esas variables se tienen en cuenta para una relacin cada vez, naturalmente
son de un nivel menos abstracto y general que la variable central interviniente:
la eficacia.
Metas econmicas y sumisin eficaz
Existen varios motivos por los que las organizaciones que tienen metas
econmicas funcionan de forma ms eficaz cuando utilizan la remuneracin
que cuando emplean la coaccin o el poder normativo como medios predo-
minantes de control. La produccin es una actividad racional, que requiere
389
una divisin sistemtica del trabajo, poder y comunicacin, as como un alto
nivel de coordinacin. Por tanto, tambin requiere un control muy sistemtico
y preciso del rendimiento. Este slo se puede obtener cuando las sanciones
y recompensas se pueden medir fcilmente y distribuirse de una forma estre-
chamente relacionada con el rendimiento. Las sanciones y recompensas re-
munerativas son las nicas que pueden aplicarse, porque las diferencias mo-
netarias se pueden cuantificar de una forma mucho ms precisa que la fuerza,
el prestigio o cualquier otro diferencial de poder.
La mayor parte de la produccin requiere alguna iniciativa, inters, cui-
dado, responsabilidad y atributos similares por parte de los participantes en
el nivel inferior. Los ingenieros y los encargados de personal frecuentemente
describen los estragos originados cuando los empleados cumplen las rdenes
al pie de la letra, pero ignoran el espritu de la direccin, para llevarse bien
con el supervisor. La produccin eficaz requiere cierto grado de cooperacin
voluntaria, que es casi imposible de obtener bajo coaccin. Slo pueden ser
controlados mediante la coaccin, sin una gran prdida de eficacia, ciertos
tipos muy limitados de trabajo que pueden ser controlados eficazmente me-
diante una supervisin estrecha (como, por ejemplo, transportar piedras para
hacer una pirmide o remar en las galeras). Por tanto, podemos esperar que
la produccin en las organizaciones coercitivas sea de este tipo o sea ineficaz.
La siguiente declaracin realizada por los supervisores del trabajo en una
crcel refleja no slo la incapacidad inherente de los internos para el tra-
bajo, sino su alienacin del trabajo bajo coaccin:
El resultado total de la prevalencia de estas actitudes ha sido reducir el
encarcelamiento con trabajos duros a un eufemismo existente, principal-
mente en Jas sentencias retricas de los jueces y en la mente del pblico
mal informado. El sistema social de los internos no slo ha tenido xito en
neutralizar la laboriosidad del trabajo de las prisiones, sino que tambin ha
tenido ms o menos xito en convencer a las autoridades de prisiones sobre
la futilidad de sus esperanzas sobre cualquier mejora de la produccin ... ,
las actitudes prevalentes de los supervisores laborales hacia el trabajo de los
convictos: Los convictos son inherentemente poco industriosos, escasamente
inteligentes, poco resolutivos y no estn interesados en el trabajo honrado
(McCorkle y Korn, 1954, p. 92).
Tambin podemos esperar que o los campos de trabajos forzados sern
predominantemente punitivos y la productividad (es decir, la eficacia) baja o
que se llevar a cabo principalmente un trabajo manual del tipo descrito
anteriormente.
Los trabajos forzados en los pases soviticos durante el perodo de Stalin
parecen haber sido principalmente de tipo altamente punitivo y relativamente
ineficaz (Parvilahti, 1960). Por otra parte, el trabajo en estos campos consista
390
tpicamente en la construccin de barracones, talar rboles, excavar, o realizar
las obligaciones de un ordenanza en el campo (Rosada y Gwozdz, 1952, p. 26).
Estos trabajos, en la medida en que su descripcin nos permite juzgarlos, son
del tipo rutinario, simple y fcilmente supervisables, como los especificados
anteriormente. Los campos de recolocacin de japoneses que se crearon en
los Estados Unidos durante la segunda guerra mundial no eran muy coerci-
tivos, pero al mismo tiempo no desarrollaron un sistema utilitario. Se pagaba
a los trabajadores 50 centavos al da. La consecuencia era que se realizaba
algn trabajo, pero el nivel de productividad era muy bajo (Leighton, 1945,
pp. 72, 86-87, 108, 242-243).
Weber seal las ventajas del control remunerativo frente al control coer-
citivo en el trabajo moderno cuando demostr que los esclavos no pueden
servir de base para una economa racional (del tipo del capitalismo burgus),
mientras que s lo puede ser el trabajo asalariado libre. Menciona ocho ra-
zones, la mayora de las cuales se basa en diferencias de movilidad entre los
dos grupos. Pero tambin indica que en general ha resultado imposible uti-
lizar el trabajo de esclavos en el funcionamiento de instrumentos y aparatos
cuya eficacia requiere un alto grado de responsabilidad y el compromiso del
propio inters del operario (1947, p. 253). J. N. Blum (1948) compar la
productividad de los trabajos agrcolas serviles con los del trabajo asalariado
durante la primera parte del siglo XIX en el Imperio Austrohngaro. Encontr
que el trabajo asalariado era entre dos y dos veces y media ms eficaz que
el trabajo servil (ibid., pp. 192-202).
La utilizacin del poder normativo en las organizaciones que persiguen
metas econmicas puede conducir a producciones muy eficaces, pero en ge-
neral slo para trabajos de naturaleza especialmente gratifican te, como los
trabajos de naturaleza artstica y la investigacin, o durante perodos de tiem-
po limitados, especialmente en perodos de crisis. As, por ejemplo, el trabajo
de trasladar su hogar a la armada britnica vencida desde Dunkerke, bajo la
presin de la armada germana que se aproximaba, fue realizado por una flota
de voluntarios bajo mandato normativo. Se realizaron esfuerzos similares en
el frente industrial en las etapas iniciales de la guerra.
La sumisin normativa se puede utilizar para dirigir servicios de natu-
raleza dramtica (en el sentido de que tienen relacin directa con los ms
altos valores), como la lucha contra los incendios, ayudar a las vctimas. de
las inundaciones, buscar nios desaparecidos, o realizar una colecta para la
Marcha de los Diez Centavos o causas semejantes. Pero la produccin que
se realiza en las tpicas industrias de obreros manuales u oficinistas carece
de estas cualidades. Su relacin con las metas ms elevadas es indirecta,
tardan en realizarse; el trabajador est segregado de los frutos del trabajo y
391
las actividades son muy rutinarias, se extienden durante perodos de tiempo
muy largos y despiertan muy poco inters pblico. Por tanto, como regla
general, la produccin no puede basarse en los compromisos morales de los
participantes en la base y en el poder normativo de los representantes de la
organizacin; por ejemplo, cuando un servicio relativamente dramtico
como la bsqueda de nios desaparecidos requiere una actividad rutinaria y
continua, tiende a declinar rpidamente el nmero de voluntarios y el nivel
de sumisin normativa (2).
Esta es una de las razones por las que tales actividades son delegadas
frecuentemente a organizaciones permanentes de tipo utilitario, como el ser-
vicio de bomberos y a personas profesionales en la bsqueda de financia-
cin. En resumen: la produccin eficaz de mercancas y servicios se realiza
casi exclusivamente por organizaciones utilitarias.
Metas culturales y sumisin eficaz
Las organizaciones que persiguen metas culturales tienen que basarse en
p o ~ r s normativos, porque la consecucin de sus metas requiere un com-
promiso positivo e intenso de los participantes de base de las organizaciones,
al menos para sus representantes, yesos compromisos no se pueden obtener
eficazmente por otros poderes.
Los estudios realizados sobre el carisma, la persuasin y la influencia,
muestran que el compromiso (o identificacin) de los seguidores hacia sus
lderes es de un nivel mayor que el compromiso de los seguidores hacia los
valores que se han creado, transmitido o extendido (Parsons y Shils, 1952,
pp. 17-ff). Los estudios sobre la comunicacin demuestran la baja efectividad
de la comunicacin formal que no est apoyada por lderes informales y la
importancia de las relaciones interpersonales positivas entre el prroco y sus
parroquianos, el maestro y los alumnos, el lder poltico y sus seguidores, para
obtener un funcionamiento eficaz de sus organizaciones respectivas (Karsh,
Seidman, Lilienthal, 1953; Harnqvist, 1956, pp. 88-113). Brevemente, la con-
secucin de metas culturales como la creacin, aplicacin o transmisin de
valores, requiere el desarrollo de la identificacin con los representantes de
la organizacin.
Cuando los participantes son alienados de las organizaciones, es mucho
menos probable que se identifiquen con sus representantes que si sienten un
compromiso con ella. Sin embargo, incluso cuando el compromiso con la
organizacin es alto, puede no existir identificacin con los representantes.
Pero dado que el poder normativo es el menos alienante y el que requiere
392
mayor compromiso, es el que ms conduce al desarrollo de la identificacin
con los representantes y por tanto al servicio eficaz de las metas culturales.
Ms adelante veremos que en organizaciones que persiguen metas econmicas
o de orden ms que culturales, la identificacin de los seguidores con los
representantes de las organizaciones es un componente mucho menos fre-
cuente de las relaciones entre los participantes de elite y los de base.
La utilizacin de la coaccin hace que sea muy poco probable la identi-
ficacin con los representantes de la organizacin. Este es uno de los prin-
cipales motivos por los que el trabajo de rehabilitacin en las prisiones es
tan ineficaz y tambin de las fuertes objeciones de la filosofa educativa pro-
gresista a los castigos fsicos (3).
Para fomentar la motivacin de los pacientes hacia su curacin, los m-
dicos tienen que conseguir un compromiso no racional (conseguir un poder
normativo sobre los pacientes), ya que los pacientes no tienen los conoci-
mientos precisos para aceptar las directrices de los mdicos desde una base
racional. Una relacin similar se produce entre el profesor y los alumnos y
entre profesionales y sus clientes.
La remuneracin no puede servir como mtodo principal de control en
las organizaciones que persiguen fines culturales, porque los compromisos que
tienden a fomentar son demasiado dbiles y racionales. La manipulacin de
los salarios, multas y premios no conduce a la interiorizacin de los valores.
En el mejor de los casos produce compromisos superficiales, convenientes y
abiertos.
En resumen: las organizaciones que persiguen metas culturales deben ba-
sarse predominantemente en la sumisin normativa y no en otros medios de
control para servir eficazmente a estos fines.
Metas de orden y sumisin eficaz
El cumplimiento eficaz de las metas de orden requiere el poder coactivo,
ms que el remunerativo o el normativo, sea el medio predominante de con-
trol de las organizaciones que persigue esta meta.
Los poderes remunerativos como mtodos de control pueden aumentar,
pero no reemplazar la coaccin como mtodo principal de control para al-
canzar las metas de orden. Por ejemplo, las multas se pueden utilizar de
forma limitada para castigar violaciones menores de las reglas en las crceles.
Pero en general, los ingresos de los internos son demasiado escasos y las
violaciones demasiado frecuentes y, desde el punto de vista de la crcel,
demasiado graves, para ser controladas mediante la remuneracin. Adems,
393
el control de la desviacin, la meta de orden de estas organizaciones requiere
que se mantenga una situacin de privacin. El control coercitivo es tpica-
mente negativo, infligiendo privaciones, pero concediendo pocas gratificacio-
nes. Otros tipos de control tienden a equilibrar recompensas y castigos, si es
que no acentan las recompensas.
La sumisin normativa no es eficaz para conseguir metas de orden, ya
que es imposible, desde todos los puntos de vista, mantener una sumisin
normativa en las organizaciones orientadas hacia el orden para la gran ma-
yora de los internos. Una pequea minora de internos, generalmente bas-
tante atpicos (como los ejecutivos de clase media en las prisiones abiertas
de Suecia condenados por conducir bajo intoxicacin alcohlica o los objetores
de conciencia) pueden ser controlados por mtodos normativos. Pero la mayor
parte de los internos no dejan que su conducta se vea alterada de forma
significativa por los representantes de la crcel. Este substrato social y cul-
tural, reforzado por los grupos sociales de los internos, y la situacin de la
crcel, que es inevitablemente deprivadora, a causa de su naturaleza segre-
gante, genera una elevada alienacin que no permite que se desarrolle el
poder normativo en las crceles. El interno se opone, se niega, e incluso
anula la ideologa y los smbolos utilizados por los oficiales (Weinberg, 1942,
p.720). Brevemente, el control mediante la utilizacin del poder normativo
en las crceles no es, en general, ni eficaz ni factible.
La coaccin es frecuente incluso en los hospitales psiquitricos, donde la
meta de orden es el confinamiento de los desviados y no su castigo. Un motivo
para la prevalencia de la coaccin parece residir en el nivel de eficacia de-
mandado por la sociedad o por la comunidad en la que se encuentra situada
la organizacin. Estos colectivos externos tienden a pedir tanto a las crceles
como a los psiquitricos un 100 por 100 de eficacia en el control de fugas y
suicidios. Estas peticiones conducen a la necesidad de aplicar la coaccin y
a aplicar ms coaccin de la que sera necesaria, si esto no Lindsay
(1947, p.92) ha sealado que las costumbres, que en otras circunstancias
pueden residir en lo que hemos llamado aqu compromisos morales y poderes
normativos, necesitan el apoyo de la coaccin (su transformacin en leyes)
cuando se espera que se puedan aplicar a todas las personas durante todo el
tiempo. Incluso cuando la mayora de las personas estn dispuestas a cum-
plirlas, siempre hay alguien, y a veces una mayora, que no estn dispuestas
a cumplirlas. Por tanto, incluso cuando en general la sumisin normativa
podra realizarse, la expectativa de un 100 por 100 de cumplimiento au-
menta la utilizacin de la coaccin, ya que no se puede precisar con completa
seguridad, cual es la minora desviada. Sykes seala este aspecto en su estudio
de una crcel:
394
Una fuga de una crcel de mxima seguridad es suficiente para que suba
la fiebre de la opinin pblica y una organizacin que sigue en pie o cae
por un nico caso se mueve con una precaucin comprensible. Los funcio-
narios enseguida saben de qu lado sopla el viento. La continuidad de su
empleo est ligada a una buena actuacin de sus funciones de custodia ... A
la vista de los rugidos de la opinin pblica que se producen cuando se
realiza una evasin de la crcel, no es sorprendente que los funcionarios de
prisiones hayan escogido el procedimiento de tratar a todos los internos
como si fueran igualmente una seria amenaza para la tarea de la custodia
(1958, pp. 18 Y 20).
Grusky seal que existe bsicamente la misma situacin en las prisiones
de mnima seguridad (1959, p.458). Esto mismo es cierto en los hospitales
psiquitricos, y es una de las razones por las que su apertura se ha reali-
zado con tanta lentitud.
Esta asociacin entre metas de orden y sumisin coactiva ilustra un tema
general: La especificacin de un modelo de eficacia (por ejemplo, los pares
metas de eficacia-metas de sumisin) se encuentra influido por factores del
ambiente sociocultural. Esto es cierto, ya que los grupos sociales que marcan
las metas organizativas tambin tienden a fijar lmites a los mtodos que las
organizaciones pueden utilizar legtimamente para obtener dichas metas, in-
cluyendo los mtodos que se pueden utilizar con fines de control. Por ejemplo,
al ser la sociedad ms tolerante a las fugas de los internos, especialmente las
de los enfermos mentales, que son una molestia, pero que no amenazan la
seguridad pblica (como, por ejemplo, ciertos tipos de exhibicionistas), se
puede aplicar menos coaccin sin perder eficacia (4).
De esta forma, para cada estado sociocultural, difiere la combinacin con-
creta de sumisin y metas que crea el grado mayor de eficacia; pero la re-
lacin bsica entre el tipo de meta y el tipo de sumisin (como especific-
bamos en nuestra hiptesis), no difiere. Por ejemplo, en algunas culturas el
mtodo ms efectivo de conseguir metas de orden puede requerir mucha
coaccin, y en otras menos; pero en todas las culturas en las que funcionan
organizaciones complejas podemos esperar que la consecucin eficaz de las
metas de orden requieran una mayor utilizacin de la coaccin que en las
metas culturales o econmicas; la metas econmicas se conseguirn ms efi-
cazmente mediante estructuras utilitarias y las metas culturales mediante es-
tructuras normativas.
Estructuras de sumisin duales
Se encuentran en organizaciones que persiguen metas diferentes en lo
referente a sus requisitos de sumisin, bien sea porque se encuentran en
395
categoras distintas o porque la conseCUClon eficaz de una meta requiere de-
sarrollar tareas suplementarias que pertenecen a una categora de metas di-
ferente. Por ejemplo, el sindicato de una empresa tiene que mantener un
compromiso calculador de los miembros en los perodos normales y fomen-
tar su compromiso moral en los perodos pre-huelga y en los das de huelga.
Hasta el captulo 11 no realizaremos un examen completo de las relaciones
entre las metas compuestas y las estructuras de sumisin, ya que para tratar
el tema de las variables adicionales, que trataremos en los siguientes captulos,
tendramos que implicarnos en el anlisis.
NOTAS
(1) Sobre las regulaciones destinadas a mantener bajo el nivel de coaccin en los campos
de trabajo forzado en la Hungra sovitica, vase FISHER, KALNOKY y LENA RO (1952, p. 9).
(2) El cambio de tiempo de guerra a tiempo de paz es por tanto el perodo en el que las
organizaciones militares tienen que cambiar de controles ms normativos a ms remunerativos.
Los aumentos salariales de los NCO y los oficiales, as como de los hombres alistados, cuando
no existen restricciones, se suelen producir un poco despus de la guerra, especialmente cuando
las oportunidades de entrar en accin parecen remotas (New York Times, 31 de mayo de 1960).
Es tpico que el Comit Womble del Departamento de Defensa decidi que, en 1953, tras la
guerra de Corea, los salarios del personal militar no tenan que seguir el mismo ritmo que los
cambios en la sociedad civil (JANOWITZ, 1960, p. 50).
(3) Se ha sealado frecuentemente que las escuelas europeas tradicionales eran bastante
coactivas, pero tambin bastante eficaces. Pero la comparacin implcita de esta afirmacin es
engaosa, ya que no controla algunas condiciones diferentes importantes; por citar una, las
escuelas europeas eran muy selectivas. Este hecho puede explicar parcialmente no slo la su-
misin conseguida, sino tambin la alta eficacia. En segundo lugar, estas escuelas eran tan efi-
caces, a pesar de una utilizacin amplia de la coaccin, en parte porque sus estudiantes provenan
de familias, clases sociales y ambiente sociocultural general en los que la tolerancia hacia la
coaccin era considerablemente mayor de lo que lo es en las sociedades democrticas modernas.
Por tanto, la alienacin producida por la coaccin era menor y los efectos negativos sobre la
disciplina, ms pequeos. Vase ARNOLD (1892), F. E. KELLER (1873) Y KERSCHENSTEINER (1909)
para estudios sobre las escuelas prusianas que apoyan estos puntos. Sobre el ambiente sociocul-
tural de los estudiantes, vase Statistik der Preussischen Volksschule, publicada cada cinco aos
desde 1901. Los mismos puntos se aplican en las escuelas pblicas inglesas, cuya estructura de
sumisin est bien descrita en Tom Brown 's School Days, de HIGHES, y en Good-bye Mr. Chips,
de HILTON. Para una discusin general sobre las escuelas del continente europeo, vase ARNOLO
(1868).
(4) En Gran Bretaa casi todos los hospitales psiquitricos son hospitales estatales. Atienden
a los internos que provienen de reas adyacentes con muy pocas posibilidades de transferirlos
de un hospital a otro (como las escuelas pblicas de la mayora de las ciudades norteamericanas).
Por tanto, se puede observar ms fcilmente el efecto de la tolerancia de la comunidad. Por ello
es interesante observar que tres de los psiquitricos ms abiertos de Gran Bretaa se encuen-
396
tran situados en comunidades de clase media-alta, o cerca de ellas, que, verdaderamente, son
ms tolerantes hacia los pacientes con enfermedades mentales que los vecinos de los lugares
donde estn situados otros hospitales psiquitricos (comunicacin privada con el Dr. John Wing
y Elizabeth Monck). Vase CUMMING y CUMMING (1957) para un estudio sobre las actitudes
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EL CONCEPTO DE ORGANIZACION FORMAL
P. Blau y R. W Scott
FUENTE ORIGINAL
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FUENTE TRADUCIDA
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en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics of Organization Theory, Chi-
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P. Blau y R. W Scott
1. ORGANIZACION SOCIAL y ORGANIZACIONES FORMALES
Aunque existen una amplia variedad de organizaciones, cuando hablamos
de una organizacin en general tenemos bastante claro lo que queremos decir
y lo que no queremos decir al emplear este trmino. Podemos referirnos a
la Asociacin Mdica Americana como una organizacin, o a una fraternidad
universitaria, o a la Oficina de Recaudacin de Impuestos o a un sindicato;
a la General Motors, o a una iglesia; a las Hijas de la Revolucin Americana,
o a un ejrcito. Pero no podemos llamar organizacin a una familia; tampoco
podemos designar con el trmino a una pandilla de amigos o a una comunidad
o a un mercado econmico o a las instituciones polticas de una sociedad.
Cul es el criterio especfico y diferenciador que se encuentra implcito en
nuestra diferenciacin instintiva de las organizaciones frente a otras clases de
agrupamientos sociales o instituciones? Tiene algo que ver con la forma en
que se organiza socialmente la conducta de los seres humanos, pero depende,
como podramos haber sospechado inicialmente, de si los controles sociales
ordenan y organizan la conducta de los individuos o no lo hacen, ya que
dichos controles funcionan en ambos tipos de circunstancias.
Antes de especificar qu entendemos por organizacin formal, clarifique-
mos el concepto general de organizacin social. Con las palabras organiza-
cin social nos referimos a las maneras en que la conducta humana llega a
organizarse socialmente, es decir, a las regularidades observadas en la con-
ducta de la gente que son debidas a las condiciones sociales en que se en-
cuentran, ms que a sus caractersticas fisiolgicas o psicolgicas. Las muchas
condiciones sociales que influyen en la conducta de las personas se pueden
dividir en dos tipos principales, que constituyen los dos aspectos bsicos de
403
las organizaciones sociales: 1), la estructura de las relaciones sociales en un
grupo o colectividad grande de personas, y 2), las creencias y orientacin
compartidas que unen a los miembros del colectivo y guan su conducta.
La concepcin o estructura de nuestro sistema implica que las unidades
componentes estn relacionadas entre s, y como sugiere la expresin popular:
El todo es mayor que la suma' de las partes, es decir, que las relaciones
entre unidades aaden nuevos elementos a la situacin (1). Este aforismo,
como muchos otros, es una verdad a medias. Por ejemplo, la suma de quince
manzanas no es ms que quince veces una manzana. Pero un bloque de hielo
es ms que la suma de los tomos de hidrgeno y oxgeno que lo componen.
En el caso de las manzanas, no existen vnculos o relaciones entre los com-
ponentes unitarios del total. Sin embargo, en el caso del hielo, se han formado
conexiones especficas entre los tomos de H y y entre las molculas de
H
2
0, que diferencian el hielo del hidrgeno y el oxgeno, por un lado, y del
agua, por otro. Igualmente un autobs lleno de pasajeros no constituye un
grupo, ya que no existen relaciones sociales que unifiquen a los individuos en
una estructura comn (2). Pero un autobs lleno de miembros de un club en
una excursin dominguera es un grupo, porque existe una red de relaciones
sociales que vincula a los miembros en una estructura social, una estructura
que es una caracterstica emergente de la colectividad que no puede reducirse
a los atributos individuales de sus miembros. Brevemente, una red de rela-
ciones sociales transforma un agregado de individuos en un grupo (o un
agregado de grupos en una estructura social ms amplia), y el grupo es ms
que la suma de los individuos que lo componen, ya que la estructura de las
relaciones sociales es un elemento emergente que influye en la conducta de
los individuos.
Para indicar la' naturaleza de las relaciones sociales, podemos diseccionar
brevemente este concepto. Las relaciones sociales requieren, en primer lugar,
pautas de interaccin social: la frecuencia y duracin de los contactos entre
la gente, la tendencia a iniciar estos contactos, la direccin de la influencia
entre personas, el grado de cooperacin y dems. En segundo lugar, las re-
laciones sociales incluyen los sentimientos de unos hacia otros, como senti-
mientos de atraccin, respeto y hostilidad. Finalmente, la distribucin dife-
rencial de las relaciones sociales en un grupo define su estructura de estatus.
El estatus de cada miembro depende de sus relaciones con los dems, de sus
sentimientos hacia ellos y su interaccin con l.
Como resultado, los miembros integrados se diferencian de los aislados,
los que son muy respetados de los que no tienen una alta consideracin y
los lderes de los seguidores. Adems de estas relaciones entre individuos y
en grupos, las relaciones tambin se realizan entre grupos, relaciones que son
404
la fuente de otro aspecto del esta tus social, ya que la posicin del grupo en
el sistema social general se convierte en parte del esta tus de cualquiera de
sus miembros. Un ejemplo obvio es la significacin que tiene la pertenencia
a una minora tnica, por ejemplo la puertorriquea, en el estatus social
individual.
La red de relaciones sociales entre individuos y grupos y la estructura de
estatus definida por ellos constituye el centro de la organizacin social de
una colectividad, pero no su totalidad. La otra direccin principal de la or-
ganizacin social es un sistema de creencias y orientaciones compartidas, que
sirven de criterios para la conducta humana. Durante la interaccin social
surgen nociones comunes, tales como de qu forma debe comportarse e in-
teractuar la gente y qu objetivos merece la pena conseguir. En primer lugar,
cristalizan los valores comunes, valores que gobiernan las metas por las que
luchan las personas (sus ideales y sus ideas sobre lo que es deseable), tales
como nuestra creencia en la democracia o la importancia que el xito eco-
nmico tiene en nuestro pensamiento. En segundo lugar, se desarrollan las
normas sociales (es decir, expectativas comunes concernientes sobre cmo se
debera comportar la gente), y se utilizan sanciones sociales para desanimar
las violaciones de esas normas.
Estas reglas de conducta sancionadas socialmente varan en importancia
desde los principios morales, como las denomina Sumner, a simples costum-
bres o tradiciones. Si los valores definen los fines de la conducta humana,
las normas diferencian la conducta que supone un medio legtimo de conse-
guir dichos fines, de la conducta ilegtima. Finalmente, aparte de las normas
a las que se espera que se adapte todo el mundo, tambin emergen diferentes
expectativas de roles, expectativas que llegan a estar asociadas con distintas
posiciones sociales. Poi ejemplo, en nuestra sociedad se espera que slo lleven
falda las mujeres. O se espera que el respetado lder de un grupo realice
sugerencias a los dems miembros del grupo, y stos recurrirn a l en mo-
mentos de dificultad, mientras que los miembros del grupo que no se han
ganado el respeto de los dems, se espera que se abstengan de realizar su-
gerencias y que participen poco en las discusiones grupales.
Se suele llamar a estas dos dimensiones de la organizacin social (las redes
de relaciones sociales y las orientaciones compartidas) como estructura social
y cultura, respectivamente (3). Cada sociedad tiene una compleja estructura
social y una cultura compleja, y cada comunidad dentro de una sociedad
puede caracterizarse por estas dos dimensiones de organizacin social, lo mis-
mo que cualquier grupo dentro de una comunidad (aunque el trmino es-
pecfico de cultura se suele reservar para aplicarlo a sistemas sociales ms
complejos). Los criterios culturales prevalen tes y la estructura de las relacio-
405
nes sociales sirven para organizar la conducta humana en la colectividad. Los
patrones de conducta se organizan socialmente a medida que la gente se
adapta con mayor o menor exactitud a las expectativas de sus iguales y cuando
a su vez el grado de su conformidad influye en sus relaciones con los dems
y su esta tus social y cuando su estatus afecta a sus inclinaciones para adhe-
rirse a las normas sociales y sus oportunidades para adquirir objetivos valo-
rados.
En contraste con la organizacin social que surge cuando los hombres
viven juntos, existen organizaciones que se han establecido deliberadamente
para conseguir cierto propsito (4). Si la realizacin de un objetivo requiere
un esfuerzo colectivo, el hombre crea organizaciones diseadas para coordinar
las actividades de muchas personas y para suministrar incentivos a otros para
que se renan con ellos para este propsito. Por ejemplo, las empresas se
crean para producir bienes que puedan ser vendidos y producir un beneficio,
y los trabajadores crean sindicatos para aumentar su poder negociador frente
a los patronos. En estos casos, las metas a alcanzar, las reglas que se espera
que sigan los miembros de las organizaciones y la estructura de esta tus que
define las relaciones entre ellos (el cuadro organizativo) no han surgido de
forma espontnea durante la interaccin social, sino que se han diseado
conscientemente a priori para anticipar y guiar las interacciones y actividades.
Como las caractersticas distintivas de estas organizaciones es que se han
establecido formalmente con el propsito explcito de conseguir ciertas metas,
se utiliza para denominarlas el trmino organizacin formal. Y este esta-
blecimiento formal de propsitos explcitos es el criterio que distingue el
contenido de nuestro tema del estudio de las organizaciones sociales en ge-
neral.
2. ORGANIZACION FORMAL y ORGANIZACION INFORMAL
Sin embargo, el hecho de que se haya establecido formalmente una or-
ganizacin no significa que todas las actividades e interacciones de sus miem-
bros se adapten estrictamente al anteproyecto oficial. Independientemente del
tiempo y el esfuerzo empleado por los directivos para disear un esquema
organizativo racional y elaborar manuales de procedimiento, este plan oficial
nunca puede determinar completamente la conducta y relaciones sociales de
los miembros de la organizacin. Stephen Vincent Bent ilustra esta limitacin
cuando contrasta el anteproyecto militar con la accin militar:
Si coges un mapa liso
y mueves sobre l de forma estratgica bloques de madera,
406
La cosa queda bien y los bloques se portan tal y como deberan portarse.
La ciencia de la guerra 6st moviendo hombres vivos como si fueran bloques,
y colocando los bloques en su lugar en un momento fijo;
Pero lleva tiempo moldear a tus hombres para convertirlos en bloques,
y los mapas lisos se convierten en campos donde hay ensenadas y barrancos
Que estorban a tus bloques de madera. Se quedan atrapados en la maleza;
Estn cansados y descansan, se quedan rezagados buscando moras,
y no puedes cogerlos en tu mano y moverlos (5).
En cada organizacin formal surgen organizaciones informales. Los grupos
constituyentes de la organizacin, como todos los grupos, desarrollan sus pro-
pias prcticas, valores, normas y relaciones sociales a medida que sus miem-
bros viven y trabajan juntos. Las races de estos sistemas informales estn
embebidas en la organizacin formal y nutridas de la verdadera formalidad
de sus acuerdos. Las reglas oficiales deben ser generales para tener un mbito
suficiente que cubra la multitud de situaciones que pueden plantearse.
Pero la aplicacin de estas reglas generales a los casos particulares crea
frecuentes problemas de juicio y tienden a emerger prcticas informales que
ofrecen soluciones a estos problemas. Se deben realizar frecuentemente de-
cisiones no anticipadas por las regulaciones oficiales, especialmente en pero-
dos de cambio y de nuevo, es probable que las prcticas no oficiales ofrezcan
guas para tomar decisiones mucho antes de que las reglas formales se hayan
adaptado a las circunstancias en proceso de cambio. An ms: las normas no
oficiales son adecuadas para desarrollar esa productividad y realizacin con-
trolada. Finalmente, dentro de los grupos y entre ellos, surgen complejos
entramados de relaciones sociales y estructuras informales de estatus, que
estn influidas por muchos factores, adems de por su anteproyecto organi-
zativo; por ejemplo, por las caractersticas de los antecedentes de distintas
personas, sus habilidades, su disposicin a ayudar a otros y su conformidad
con las normas del grupo.
Pero decir que estas organizaciones informales no se encuentran deter-
minadas completamente por las instituciones formales no es decir que son
completamente independientes de ellas. Porque las organizaciones informales
se desarrollan en respuesta a las oportunidades creadas y los problemas ex-
puestos por sus ambientes, y la organizacin formal constituye el ambiente
inmediato de los grupos en su seno.
En este trabajo, cuando hablamos de organizaciones formales, esto no
implica que dediquemos toda nuestra atencin a patrones formalmente ins-
tituidos, sino todo lo contrario. Es imposible entender la naturaleza de una
organizacin formal sin investigar el entramado de relaciones formales y las
normas no oficiales, as como la jerarqua formal de autoridad y el cuerpo
oficial de reglas, ya que los patrones formalmente instituidos y los informal-
407
mente emergentes estn entretejidos de forma inextricable. La distincin entre
los aspectos formales e informales de la vida de las organizaciones es slo
una distincin analtica y no debera objetivarse; slo existe una organiza-
cin real.
Ntese tambin que no se habla de organizaciones informales al referirse
a una familia o a una comunidad. El trmino organizacin informal no se
refiere a todos los tipos de patrones emergentes de la vida social, sino slo
a los que surgen en el marco de una organizacin formalmente establecida.
En nuestro tema se encuentran excluidas las instituciones sociales que se han
desarrollado sin un diseo explcito, y se incluyen las que han surgido infor-
malmente, as como los patrones formalmente instituidos dentro de organi-
zaciones establecidas formalmente.
La decisin de los miembros de un grupo de formalizar sus esfuerzos y
relaciones creando una organizacin especfica, por ejemplo, un club deportivo
y social, no es fortuita. Si un grupo es lo suficientemente pequeo para que
todos los miembros puedan tener un contacto directo, y si no tiene objetivos
que requieran una coordinacin de actividades, existe muy poca necesidad de
explicitar procedimientos o realizar una divisin formal del trabajo. Pero cuan-
to mayor sea el grupo y ms compleja la tarea que quiere realizar, mayores
son las presiones para que se organice explcitamente (6). Una vez que un
grupo de chicos que simplemente acudan a la misma cafetera deciden par-
ticipar en la liga de bisbol local, deben organizar un equipo. Y la compleja
coordinacin de los millones de soldados con miles de tareas especializadas
en el ejrcito moderno requiere procedimientos muy formalizados y una es-
tructura de corte claramente autoritario.
Como las organizaciones formales son generalmente muy grandes y com-
plejas, algunos autores se refieren a ellas como de gran escala o como
organizaciones complejas. Pero nosotros consideramos que estos trminos
son errneos en dos aspectos. Primero, las organizaciones varan en tamao
y complejidad, y utilizando estas variables como criterio definitorio tendramos
expresiones tan raras como una organizacin pequea de gran escala o una
organizacin compleja muy compleja. En segundo lugar, aunque las organi-
zaciones formales frecuentemente llegan a ser grandes y complejas, su tamao
y complejidad no compiten con las organizaciones sociales de una sociedad
moderna que incluye ese tipo de organizaciones y sus relaciones de unas con
otras adems de otros patrones no organizativos. (Posiblemente la complejidad
de las organizaciones formales se ha enfatizado tanto porque estn hechas
por el hombre mientras que la complejidad de una organizacin social ha
emergido lentamente, del mismo modo que la complejidad de los modernos
computadores impresiona ms que el cerebro humano. La complejidad dise-
408
ada puede ser ms llamativa que la complejidad producida por el crecimiento
o la evolucin).
El trmino organizacin burocrtica, que tambin se utiliza frecuente-
mente, acenta el hecho de que las organizaciones generalmente poseen algn
tipo de maquinaria administrativa. En una organizacin que se ha establecido
formalmente existe generalmente un personal administrativo especializado,
que es del mantenimiento de la organizacin como una empresa
en marcha y de la coordinacin de las actividades de sus miembros. Las
organizaciones grandes y complejas requieren un aparato administrativo es-
pecialmente intrincado. Por ejemplo, en una gran industria no slo existe el
conjunto de obreros industriales dedicados a la produccin, sino tambin una
administracin compuesta de ejecutivos, supervisores, conserjes y otros tipos
de personal. El caso de una agencia gubernamental es ms complicado, por-
que dicha agencia es parte del brazo administrativo de la nacin. Todo el
personal de, por ejemplo, unos juzgados, se dedica a la administracin, pero
a una administracin de diferentes tipos; mientras los oficiales administran la
ley y, por tanto, ayudan a mantener la ley y el orden, sus superiores y el
personal auxiliar administra los procedimientos del juzgado y ayudan a man-
tener la organizacin en s misma.
Un aspecto de la burocratizacin al que se ha prestado mucha atencin
es la elaboracin de reglas y regulaciones detalladas que se espera que sigan
religiosamente los miembros de la organizacin. Un cumplimiento rgido de
los procedimientos minuciosos y amplios impide frecuentemente un funcio-
namiento eficaz. Coloquialmente el trmino burocracia tiene una connota-
cin de ineficacia llena de reglas. Sin embargo, en sociologa se utiliza el
trmino para referirse a los aspectos administrativos de las organizaciones. Si
se define la burocratizacin como la cantidad de esfuerzo dedicado a man-
tener la organizacin, ms que a la consecucin directa de sus objetivos, todas
las organizaciones formales tienen al menos un mnimo de burocracia, incluso
si su burocracia no implica ms que un secretario-tesorero que recoge las
cuotas.
Pero se han encontrado unas amplias variaciones en el grado de burocra-
tizacin de las organizaciones, medido por la cantidad de esfuerzos dedicados
a los problemas administrativos, la proporcin de personal administrativo, el
carcter jerrquico de la organizacin o el estricto cumplimiento de los pro-
cedimientos administrativos y la sumisin rgida a los mismos.
409
NOTAS
(1) Para una discusin sobre algunos de los temas suscitados en esta aseveracin vase:
ERNEsT NAGEL, On the Statement The Whole is More Than the Sum of its Parts. PAUL F.
LAzARsFELD y MORRIS ROSENBERG (eds.), The Language o[ Social Research (Glencoe, III: Free
Press, 1955), pp. 519-527.
(2) Un purista puede decir que todos los individuos comparten el rol de pasajeros y por
tanto est sujetos a ciertas normas generalizadas, como, por ejemplo, las de la cortesa.
(3) Vase la reciente discusin sobre estos conceptos de Kroeber y Parsons, que concluyen
definiendo la cultura como contenido creado y transmitido y pautas de valores, ideas y otros
sistemas de significado simblico y a la estructura social o sistema como el sistema de inte-
gracin relacional especfico entre individuos y colectividades. A. L. KROEBER Y TALCOTT TAR-
SONS, The Concepts of Culture and Social System, American Sociological Review, 23, 1958,
p.583.
(4) Sumner realiza esta distincin entre, en sus trminos, instituciones sociales crescivas y
representadas. WILLlAM GRAHAM SUMNER, Folkways (Bastan, Ginn, 1907), p.54.
(5) De John Brown's Body. Holt, Rinehart & Winston, Inc. Copyright, 1927, 1928, por STEP-
HEN VINCENT BENT. Copyright renewed, 1955, 1956, por Rosemary Carr Bent.
(6) Vase THEODORE CAPLOW, Organizational Size, Administrati'.le Science Quarterly, 1,
1957, pp. 484-505, para una discusin sobre el tamao y sus diversos efectos sobre las caracte-
rsticas de la organizacin social.
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DATOS ELEMENTALES DE UN CIRCULO
VICIOSO BUROCRATICO
M Crozier
FUENTE ORIGINAL
Crozier, M., 1963, Le Phnomene Burea ucra tique, Paris: Ed. du Seuil,
pp. 247-257.
FUENTE REPRODUCIDA
Crozier, M., 1969, El Fenmeno Burocrtico, Buenos Aires: Amorrortu
Editores, pp. 71-81.
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DATOS ELEMENTALES DE UN CIRCULO
VICIOSO BUROCRATICO
M Crozier
Tratemos de forjar, dentro de la perspectiva que acabamos de abrir, un
modelo de rgimen burocrtico que pueda abarcar todos los rasgos carac-
tersticos descritos y analizados, tanto en el caso de la Agence comptable pa-
risiense como en el del Monopolio industrial. El modelo ser en cierta forma
insuficiente, pues los datos bsicos con que contamos son nicamente fran-
ceses y no son representativos de toda Francia, ni siquiera de toda la admi-
nistracin pblica francesa. Pero nos podr servir de punto de partida para
imaginar los dems modelos posibles y para preguntarnos si no habr rasgos,
y eventualmente un modelo subyacente, comunes a todos los sistemas buro-
crticos.
Para comenzar, basaremos nuestro raciocinio en ciertos datos elementales
que pudimos observar del Crculo vicioso burocrtico en el funcionamiento
diario de la Agence y el Monopolio. Ello nos permitir elaborar un primer
modelo, esttico, en todo comparable con los de Merton y Gouldner, pero
que no ser sino una etapa previa al estudio de las reacciones de un rgimen
burocrtico ante el cambio, y las posibilidades mismas de cambio del conjunto
que representa. Solamente en esta ltima perspectiva podremos discutir en
toda su amplitud el problema que plantea la permanencia de cierto tipo de
equilibrio a pesar de la transformacin de todos sus elementos y hasta por
medio de' ella misma.
Hay cuatro rasgos esenciales que permiten que nos demos cuenta de la
rigidez de las conductas que hemos observado en nuestros dos casos: la ex-
tensin del desarrollo de las reglas impersonales; la centralizacin de las
decisiones; el aislamiento de cada estrato o categora jerrquica y el acrecen-
tamiento concomitante de la presin del grupo sobre el individuo; el desa-
rrollo de las relaciones de poder paralelas alrededor de las zonas de incer-
tidumbre que subsisten. Analizaremos sucesivamente cada una de ellas.
413
1. EXTENSION DEL DESARROLLO DE LAS REGLAS IMPERSONALES
Hay reglas impersonales que delimitan en sus mnimos detalles las diversas
funciones, y prescriben la conducta que quienes las desempeen deben seguir
en la mayor cantidad posible de eventualidades. Otras reglas impersonales
rigen la eleccin de personas que cumplan dichas funciones. En los dos casos
que hemos tomado, como en todos los dems sectores de la administracin
pblica francesa, excluidos los ms altos cargos, dos principios rigen la elec-
cin: el del concurso, abierto a todos, para el paso de una categora jerrquica
a otra, y el de la antigedad, dentro de cada categora, para la distribucin
de puestos, los traslados de un puesto a otro y los aumentos de ndice. La
personalidad de los candidatos, los resultados de su trabajo, su eficiencia, su
capacidad creadora o innovadora, no pueden ni deben entrar en cuenta ni
para las pruebas de los concursos, ni para la aplicacin de la antigedad, las
cuales se apoyan en las ms abstractas e impersonales cualidades.
Semejante sistema, por supuesto, no puede aplicarse al pie de la letra, y
no puede evitar excepciones. Por comparacin, sin embargo, aparece suma-
mente riguroso. Por ejemplo, en la Agence parisiense, como se recordar, la
conducta de todos los empleados y jefes menores en el trabajo est prescrita
minuciosamente, no slo en las operaciones, todas previstas, sino en el modo
de efectuarlas, el modo operativo nico a que debe limitarse, y hasta el
orden de su sucesin. En cuanto a las carreras en s, durante el perodo de
crisis social y poltica de la Liberacin, se produjeron muchas reincorpora-
ciones al margen de los concursos. Pero si entonces no se las discuti, nin-
guna otra excepcin se ha admitido luego. En lo concerniente al personal
jerrquico superior, la reglamentacin de antigedad no puede respetarse n-
tegramente, pero las excepciones que haya no pueden ser anteriores a veinte
aos de promociones regulares por antigedad. En el Monopolio industrial
es ms estricto an el cumplimiento de los reglamentos. El paso de una
categora a otra ha sido rarsimo de cincuenta aos a esta parte; hasta en los
altos puestos directivos prevalece la antigedad.
La combinacin de ambas reglamentaciones, la de la funcin y la de la
carrera, dan al funcionario una independencia y una seguridad totales. Nada
se deja al arbitrio ni la iniciativa personales. La tarea cotidiana de cada uno,
sus probabilidades de conseguir otra, su posicin y porvenir dentro de la
organizacin, pueden saberse por adelantado con bastante exactitud. En un
sistema as, ya lo hemos dicho, las relaciones de dependencia personal tienden
a desaparecer o por lo menos a perder importancia. Si todo arbitrio, y hasta
toda iniciativa individual, le estn vedados a un jefe de jerarqua para deli-
mitar funciones y atribuciones en sus subordinados, no le queda ningn poder
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DATOS ELEMENTALES DE UN CIRCULO VICIOSO BUROCRATICO
sobre stos. Su rol se reduce a vigilar la aplicacin de las reglas. A su vez,
como hemos visto, los subordinados pierden su poder de presionar sobre sus
superiores y la posibilidad de negociar con ellos dado que su propia conducta
est enteramente determinada por reglas.
Por existir esas reglas, ocurre que cada miembro de la organizacin se ve
protegido simultneamente respecto de la presin de sus superiores y de la
de sus subordinados. Pero es una proteccin que significa aislamiento y su
consecuencia es doble: por una parte se priva de toda iniciativa y se somete
a reglas impuestas de afuera y, por otra, se libera de todo vnculo de depen-
dencia personal; no teme a nadie y es casi tan independiente desde este punto
de vista como si no estuviera asalariado. Con un tipo as de relaciones hu-
manas se pierde cualquier valor afectivo en las relaciones entre superiores y
subordinados, tanto por parte de unos como de otros. Los resultados que
obtuvimos en la Agence y en el Monopolio demostraron con absoluta claridad
que entre las categoras, jerrquicamente interdependientes, las relaciones son
convencionales, sin significacin afectiva.
Prcticamente hay que reconocerlo, es raro que un sistema organizativo
caiga en tan extremado rigor. Siempre queda un poco de incertidumbre que
deja a los protagonistas cierto movimiento dentro del marco de las reglas, y
por consiguiente la relacin de dependencia y la negociacin no se suprimen
nunca del todo. La huelga de brazos cados, por ejemplo, el trabajo a des-
gana, etc., son, para muchas categoras de funcionarios, el medio de demostrar
que la sujecin al reglamento no basta para imponer la funcin que se les
haya asignado y que las autoridades han de negociar si quieren conseguir su
colaboracin.
2. LA CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES
El poder de resolver, dentro de un sistema de organizacin burocrtico,
tiende a asentarse en los lugares donde naturalmente se d preferencia a la
estabilidad del sistema poltico interno sobre los fines funcionales de
la organizacin. Este rasgo es corolario del anterior. Si se quiere preservar la
impersonalidad de las relaciones, es inevitable que todas las decisiones no
eliminadas por la vigencia de reglamentaciones impersonales se tomen en un
nivel donde quienes las tomen se sientan libres de presiones demasiado per-
sonales procedentes de los afectados por aquellas decisiones.
Por consiguiente, el poder de tomar decisiones que interpreten y comple-
ten las reglas, lo mismo que el de modificarlas y el de dictar otras, ha de
tender a alejarse de las clulas de ejecucin o, dicho de modo ms general,
415
del nivel jerrquico donde se las aplique. Si la presin a favor de la imper-
sonalidad es fuerte, la tendencia a la centralizacin ser irresistible. Se tra-
ducir concretamente en la prioridad dada a los problemas polticos inter-
nos -lucha contra el favoritismo y la arbitrariedad, salvaguarda del equilibrio
entre las diferentes partes del sistema- sobre los problemas de adaptacin
al mundo circundante, que exigiran decisiones tomadas en un nivel donde se
conozcan mejor las particularidades y evolucin de ese mundo. La libertad
de pensar y obrar sobre el terreno, sobre el plano de la funcin que se
desempea, en la actividad econmica o las relaciones con el pblico, no
dejara en efecto de introducir diferencias, o sea algn libre albedro en las
relaciones humanas, o sea nuevas formas de dependencia. La centralizacin
es pues un segundo medio de suprimir el arbitrio personal, el poder discre-
cional del ser humano dentro de una organizacin. El precio que sta paga
es una mayor rigidez. Los que toman las resoluciones no conocen directa-
mente los problemas que tienen que zanjar; los que estn en el terreno y
conocen los problemas carecen del poder para realizar las adaptaciones y
experimentar las innovaciones que se hayan vuelto impostergables.
El caso de la Agence comptable de Pars puede considerarse como el mejor
ejemplo de semejante centralizacin. Por eso atribuimos tanta importancia al
anlisis, hecho en profundidad, de las relaciones recprocas entre superiores
y subalternos, relaciones que evidenciaban el dilema que debe enfrentar una
organizacin burocrtica y la eleccin que se ver forzada a hacer. Pero las
mismas presiones, no hay que olvidarlo, actan en las relaciones de la Agence
con el ministerio, y se las vuelve a encontrar entre la direccin general y las
fbricas del Monopolio, y dentro mismo de cada fbrica donde, como lo
destacamos a su tiempo, el director y el subdirector deben resolver perso-
nalmente todos los problemas humanos de los talleres aunque les sea impo-
sible informarse de primera mano o con suficiente seguridad. De manera
general puede afirmarse que modelos como ste de distribucin de poderes
estn muy difundidos en la administracin pblica francesa y son causa de la
centralizacin tantas veces denunciada.
3. AISLAMIENTO DE CADA CATEGORIA JERARQUICA y PRESION
DEL GRUPO SOBRE EL INDIVIDUO
La supresin del arbitrio personal en las autoridades y la concomitante
supresin de presiones personales por parte de los subordinados, hasta como
posibilidad, a causa del establecimiento de un sistema de reglas impersonales
y la centralizacin de las decisiones, tiene una importantsima consecuencia
416
que a su vez constituye un rasgo fundamental de un sistema de organizacin
burocrtico como los que hemos examinado: cada categora jerrquica, cada
estrato, se hallar completamente aislado de los dems, tanto superiores como
subordinados. Una organizacin burocrtica de este tipo estar compuesta,
pues, de una serie de estratos superpuestos con escasa comunicacin entre
s. Y las barreras entre los estratos sern tales que darn poqusimas ocasiones
de que se formen grupos o bandos en los que participen miembros de varios
estratos.
Este aislamiento ir acompaado como es fcil comprenderlo, por una
presin extremadamente fuerte del grupo de pares constituido por el conjunto
de miembros del estrato correspondiente, ejercida en cada uno de los indi-
viduos que lo componen. Disminuida la presin jerrquica, imposibilitada la
formacin de grupos informales con miembros de distintos estratos, el grupo
de pares, el grupo de miembros iguales de un mismo estrato, se convierte en
la nica fuerza intermedia capaz de interponerse entre el individuo y la or-
ganizacin entera. Adems, siendo necesaria la completa igualdad entre los
miembros de un mismo estrato y estando las nicas diferencias aceptadas
definidas por un factor impersonal, la antigedad, los conflictos internos del
estrato desaparecern ante los conflictos entre estratos. El individuo miembro
de un estrato se ver impulsado sobre todo por sus intereses de grupo y le
ser imposible zafarse de la fiscalizacin de sus pares. Cualquier veleidad
suya de independencia en cualquier punto de inters comn ser despiada-
damente sancionada.
Al fin, la presin del grupo de pares queda como nico factor regulador
de la conducta fuera de los reglamentos. Y puesto que la presin jerrquica
y la sancin que impone la comparacin de resultados individuales estn dis-
minuidas, si no eliminadas, los individuos no tienen ms medida de su es-
fuerzo que la de acomodarse a las reglas impersonales y a las normas de su
categora profesional o jerrquica, que se superponen a aquellas reglas para
interpretarlas y completarlas. Se encuentran, pues, enteramente sujetos a una
determinacin colectiva (1).
La presin del grupo de pares constituye, a nuestro parecer, uno de los
elementos esenciales de tener en cuenta para comprender el espritu de
cuerpo de los burcratas y su ritualismo. El desplazamiento de fines no
tiene sentido sino porque constituye para el grupo de pares un medio indis-
pensable de proteccin contra los otros grupos y contra la organizacin. La
impersonalidad de las tareas y las intrincadas reglamentaciones pueden de-
sarrollarse en las grandes organizaciones modernas sin iguales consecuencias
en cuanto a ritualismo. Esas mismas fuerzas adquieren decisiva importancia
en un sistema de organizacin burocrtica porque el aislamiento le permite
417
1EORlA DE LA OROANIZACION. Vol. 1.-14
a cada estrato controlar perfectamente lo que sea de su incumbencia, e ig-
norar los fines generales de la organizacin. Se puede ir incluso ms lejos y
afirmar que para que el resultado de sus negociaciones con el resto de la
organizacin sea lo mejor posible, cada estrato debe pretender que su funcin
particular constituye un fin en s. As, el ritualismo de sus miembros se con-
vierte en un elemento importante en la estrategia del grupo. Le permite
afianzarse como grupo diferente, aspirar a que sus objetivos particulares se
vuelvan generales, o como objetivos intermedios sean decisivos y de ellos
dependa que los objetivos generales se cumplan. Y finalmente, y entretanto,
fortalece la solidaridad de los miembros.
Desde este punto de vista se puede observar una profunda oposicin entre
un empleado que dependa de un sistema de organizacin muy burocrtico
y otro que dependa de un sistema que lo sea menos. El ritualismo es para
el primero una carta de triunfo, pues sus posibilidades de adelanto y de
adaptacin a la organizacin dependen de su estatus en el grupo, y del estatus
del grupo en la organizacin general.
Para el segundo es un inconveniente grave, pues sus posibilidades de ade-
lanto dependen, sobre todo, de su capacidad para pasar de un grupo a otro,
y de demostrar que puede sacrificar los estrechos objetivos de su trabajo y
su grupo en pro de los objetivos generales de la organizacin (2).
4. DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE PODER PARALELAS
Tratemos ahora de resumir nuestras conclusiones, formulndolas de nuevo
en trminos ms generales. Por mucho empeo que se ponga, no es posible
eliminar todas las fuentes de incertidumbre, simplemente multiplicando las
reglamentaciones y acrecentando la centralizacin. En torno a las zonas de
incertidumbre .subsistentes se desarrollan relaciones de poder paralelas, y con
ellas fenmenos de dependencia y conflictos; Los individuos o los grupos que
controlen una fuente permanente de incertidumbre, en un sistema de rela-
ciones y actividades en que la conducta de cada uno pueda preverse con
anticipacin, dispondrn de un determinado poder sobre aqullos cuya situa-
cin pueda afectarse por tal incertidumbre. La posicin estratgica de los
primeros ser tanto mejor, y el poder consiguiente tanto mayor, cuanto menos
sean en nmero las fuentes de incertidumbre. Un sistema de organizacin
muy burocrtico, donde la jerarqua sea patente y la delimitacin de tareas
precisa, es el que ms se presta para que los poderes paralelos adquieran
importancia. Es una paradoja fcilmente confirmable en abundantes ejemplos
de administraciones pblicas, donde oscuros empleados en puestos inferiores
418
pueden desempear un rol decisivo en la solucin de asuntos importantes,
slo porque ocupan una posicin estratgica en una organizacin bien regu-
lada. As se explica que ciertos grupos consigan mantener privilegios exorbi-
tantes en un ambiente donde precisamente la regla es la igualdad.
Dentro de la lnea jerrquica normal pueden desarrollarse relaciones de
poder paralelas. Casi siempre, sin embargo, se desarrollan fuera de ella, como
sucede en el Monopolio industrial. Ello implica una distorsin mayor an del
sistema de relaciones humanas. Desde este punto de vista, las categoras de
expertos son a menudo grupos privilegiados en la medida en que sus tareas
no puedan especificarse y controlarse de manera precisa. Generalmente lo-
gran una autonoma como la que Selznick menciona en su anlisis del Crculo
vicioso de la especializacin en la TV A. Puede ser sorprendente a primera
vista la coexistencia de tal autonoma y especializacin en el marco de la
concentracin administrativa. No es, sin embargo, ni una casualidad ni una
paradoja. En efecto, es en el marco general de un sistema de reglamentacio-
nes impersonales y de centralizacin, y a causa de la rigidez misma del sis-
tema, donde o ~ privilegios de los grupos de expertos pueden desarrollarse y
sostenerse ms tiempo.
5. EL CIRCULO VICIOSO
La caracterstica esencial del sistema de organizaclon burocrtico es que
las dificultades, los malos resultados y las frustraciones que derivan de "los
cuatro rasgos fundamentales que acabamos de analizar tienden finalmente a
favorecer nuevas presiones que intensifican el clima de impersonalidad y cen-
tralizacin que las engendr. En otras palabras: un rgimen de organizacin
burocrtico es un sistema cuyo equilibrio descansa en la existencia de una
serie de Crculos viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir
del clima de impersonalidad y centralizacin. Los esquemas sugeridos por
Merton y Gouldner ofrecen buenos ejemplos de esos Crculos viciosos. Pero
es posible encontrar otros e incorporar los anteriores a esquemas cada vez
ms complejos. Hemos reanudado la discusin de Merton sobre el despla-
zamiento de los fines, tratando de demostrar que, en nuestra perspectiva,
un fenmeno tal no deba explicarse nicamente por la rigidez de la perso-
nalidad humana que conserve la marca del molde a que se la someti, sino
tambin, y sobre todo por el aislamiento de los diversos estratos, en compe-
tencia unos con otros, que se sirven de lo que entonces se convierte para
ellos en una tctica destinada a reformar su influencia. Las consecuencias
disfuncionales del desplazamiento de los fines -es decir, la imposibilidad de
419
relacionarse satisfactoriamente con los clientes, de comunicarse fructuosa-
mente con el mundo circundante y de adaptarse felizmente a l, dificultades
para cumplir las tareas asignadas, disminucin de la productividad, etc.- im-
pedirn al sistema reformarse y adquirir ms soltura en las relaciones hu-
manas, pues el nico medio de accin de que disponen los dirigentes que
podran hacerlo desde la cima de la pirmide consiste en idear nuevas reglas
y aumentar la centralizacin. Del otro lado, los individuos y grupos que tienen
que vrselas directamente con las dificultades no presionan para obtener ms
autonoma, buscan en cambio la manera de utilizar las disfunciones que pa-
decen para mejorar su posicin ante el pblico y dentro de la organizacin.
Su lucha contra la centralizacin no tiene por objeto la mejor adaptacin de
la organizacin al mundo que la rodea, sino preservar y aumentar la rigidez
que los protege.
El crculo vicioso de control y vigilancia analizado por Gouldner puede
tambin ensancharse. El razonamiento empleado por ste es, como se recor-
dar, el siguiente: la proliferacin de las reglas impersonales burocrticas
reduce las tensiones que la necesidad de vigilancia provoca; pero, al mismo
tiempo, la hostilidad despertada por el clima burocrtico y sus malos resul-
tados en el terreno prctico intensifican aquella necesidad. Se puede llegar
ms lejos y demostrar que si bien el poder de negociacin de un capataz
disminuye, tendencia natural en cualquier sistema de organizacin burocrtico,
el crculo vicioso sobrepasa la mera relacin capataz-obrero y afecta al fin de
cuentas a todo el conjunto de relaciones jerrquicas dentro de la organizacin.
El caso de la Agence comptable de Pars es el mejor ejemplo de crculo
vicioso de vigilancia y control que se desarrolla sobre la base de las regla-
mentaciones impersonales y la centralizacin. Las frustraciones de los distintos
grupos, que no pueden discutir las resoluciones que los afectan y que deben
sufrir una estrecha vigilancia en sus actividades, levantan tales presiones que
los superiores no se sienten tan firmes como para enfrentarlos, y las decisiones
negativas se toman siempre en un nivel suficientemente alto como para es-
capar de todo contacto. Si los funcionarios que deben tomar las decisiones
no estn en contacto con quienes deben acatarlas, en vano se reducirn las
tensiones; la tensin propicia a la centralizacin seguir ejercindose al im-
pulso de las frustraciones no remediadas. Naturalmente puede uno imaginarse
el desbloqueo del sistema, su agilizacin, pero todo esfuerzo en ese sentido
chocara con la repugnancia general por las relaciones de dependencia, y esa
repugnancia es un rasgo cultural de decisiva importancia. Repugnancia y mie-
do que se acrecientan con las frustraciones engendradas por las relaciones
paralelas de poder que, como hemos visto, se desarrollan inevitablemente en
un sistema burocrtico de organizacin, y son consecuencia directa de la im-
420
personalidad y centralizacin que tienden a crear una nueva presin en favor
de ms centralizacin y ms impersonalidad. Visto desde cierta distancia el
modelo subyacente caracterstico de un sistema burocrtico, y que causa la
persistencia de los Crculos viciosos podra resumirse as: la rigidez con que
se determina el contenido de las tareas, las relaciones entre las tareas y la
red de relaciones humanas necesaria para su cumplimiento, hacen difcil la
comunicacin de los grupos entre s y con el mundo circundante. Las difi-
cultades que de ello resultan, en lugar de imponer la modificacin del modelo,
son usadas por los individuos y los grupos para mejorar su posicin en la
lucha por el poder en el seno de la organizacin. Tal conducta provoca cada
vez nuevas presiones en pro de la centralizacin y la impersonalidad, pues
stas ofrecen, en un sistema as, la nica solucin visible para contrarrestar
y neutralizar los abusivos privilegios que aquellos individuos y aquellos grupos
han adquirido en parecidas circunstancias anteriores.
Obsrvese que este esquema de interpretacin ya no se funda en las reac-
ciones pasivas del factor humano, sino en la ndole activa del agente hu-
mano que busca de todas maneras y en toda ocasin sacar el mejor partido
posible de todos los medios de que pueda disponer.
NOTAS
(1) La importancia de esta determinacin se vea concretamente en los dos casos. La en-
cuesta sobre el monopolio industrial permiti apreciar algunas consecuencias. Recurdese en
particular la notable concordancia en las respuestas de los miembros de un grupo sobre todos
los puntos de alguna importancia para la vida de ese grupo, y asimismo el considerable distan-
ciamiento entre ciertas opiniones privadas, que resultaron adversas, y las expresadas en pblico,
muy juiciosamente acordes con el pensar colectivo.
(2) La contradiccin es rara vez as tajante en la prctica, pues en la mayora de los casos,
aun en organizaciones poco burocrticas, el grupo de los pares contina influyendo visiblemente
en la conducta y las miras de sus miembros.
GOULONER, A.: Pattems of Industrial Bureacracy (Nueva York: The Free Press, 1954).
MERTON, R. K.: Social Theory and Social Structure (Glencoe, IL: Free Press, 1949).
(Hay traduccin en espaol: Teora y Estructura Social, Fondo de Cultura Econ-
mica, Mxico, 1964.)
SELZNICK, P.: TVA and the Grass Roots (Nueva York: Harper and Row, 1966).
421
LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS
Renate Mayntz
FUENTE ORIGINAL
Mayntz, R., 193, Soziologie der Organisation, en Rowohlts deutsche
enzyklopddie, Hamburg. Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Reihbek
bei Hamburg.
FUENTE REPRODUCIDA
Mayntz, R., 1982, Sociologa de la Organizacin, Madrid: Alianza Edi-
torial, 4.
3
edicin, pp. 75-104.
Renate Mayntz
El objetivo de la organizacin se ofrece como el mejor punto de partida
para el anlisis de la misma, ya que es un determinante del acontecer en la
propia organizacin. Como objetivo de la organizacin solamente debe con-
siderarse lo que realmente gua las decisiones, lo que en la organizacin
orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin especfico.
Esto quiere decir que el objetivo de la organizacin no tiene que ser nece-
sariamente idntico al que se define como tal en unos estatutos, en un re-
glamento o en una constitucin.
1. OBJETIVO, FIN Y FUNCION
Lo que aqu se llama objetivo de la organizaclOn ha sido tambin deno-
minado hasta ahora fin de dicha organizacin. Para nuestra sensibilidad lin-
gstica, estas dos palabras no son sinnimas. Objetivo parece indicar algo
de la organizacin misma y puesto por su propia voluntad. Fin, en cambio,
nos da la idea de un instrumento, nos hace suponer algo impuesto desde
afuera. Del objetivo se habla como de algo a que se aspira y que tal vez
ser alcanzado un da, en tanto que un fin es algo que se cumple conti-
nuamente y, por tanto, una prestacin continuada. Quiz parezca tambin la
palabra objetivo ms general, y fin, en cambio, ms especfica. Natural-
mente, las diferencias aqu indicadas son, en cuanto tales, importantes para
la organizacin. Pero no vamos a tomarlas en cuenta porque demos distintas
acepciones a las palabras fin y objetivo, sino porque hacemos una distincin
entre los objetivos de la organizacin desarrollados por s mismos y los im-
puestos, entre los que se alcanzan una sola vez y los que se alcanzan conti-
nuamente, entre los vagamente definidos y los definidos con precisin.
425
Objetivo y fin, dirigido a un objetivo y orientado a un fin, son expresiones
que se utilizarn aqu como sinnimas, aunque se suele preferir la primera
cuando se habla de la organizacin y la palabra fin, en cambio, cuando se
habla de la sociedad. Por supuesto, el contenido sociolgico de estos concep-
tos es ajeno a cualquier posible matiz valorativo, que en el caso del objetivo
sera ms bien positivo y en el del fin ms bien negativo.
En las organizaciones es importante distinguir los objetivos de las funcio-
nes. Se entiende por funcin de una organizacin su accin dentro del sistema
de la sociedad que la abarca, o sea, la contribucin que presta aqulla a una
situacin determinada, considerada como deseable y fijada como norma por
el observador de dicho sistema. El objetivo y la funcin de una organizacin
no necesitan coincidir. Un objetivo de la organizacin slo constituye una
funcin cuando la accin propuesta y la accin efectiva son iguales. Por lo
dems, las organizaciones tienen funciones a las que no aspiran directamente
como objetivos. Por ejemplo, los objetivos de una universidad son la ense-
anza y la investigacin. Pero a sus funciones pertenece tambin, junto a la
expansin y la difusin del saber, el servir de vehculo para la elevacin social
o para la emulacin de los estratos sociales superiores (o ambas cosas a la
vez). Las funciones a que una organizacin no aspira expresamente como
objetivo son consideradas por ella como acciones concomitantes no planeadas.
Si se trata de hacer un anlisis sociolgico de la sociedad, puede ser fecundo
considerar las organizaciones en sus funciones; en cambio, cuando se trata
de la organizacin, como aqu, entonces el punto central del inters lo ocupan
sus objetivos.
2. TRES TIPOS DE OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
El objetivo de la organizacin se muestra, en una observacin ms dete-
nida, como una caracterstica pluridimensional, por lo cual no es fcil hacer
de l la base de una clasificacin. Adems, para los fines del anlisis de la
organizacin resulta infructuosa una clasificacin emprica a base de la simple
diferenciacin de los objetivos, segn sean econmicos, religiosos, polticos o
de otra naturaleza. La clasificacin aqu propuesta destaca, en cambio, dife-
rencias que son decisivas para la estructura y el modo de funcionar de las
organizaciones.
Con arreglo a su objetivo se distinguen tres categoras de organizacin,
las cuales estn subdivididas a su vez. En la primera categora se encuentran
aquellas organizaciones cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de los
miembros, a su actuacin comn y al contacto recproco que esto exige. A
426
esta categora pertenecen los crculos de esparcimiento, clubes y otras muchas
asociaciones recreativas. Estos objetivos recreativos pueden estar naturalmente
combinados con objetivos secundarios de otra especie, como en muchos clubes
femeninos que sirven al mismo tiempo para fines benficos; a la inversa, las
organizaciones de otro tipo pueden tener objetivos secundarios recreativos.
Aqu interesa siempre el objetivo primario. Las organizaciones con objetivos
recreativos estn estructuradas, por regla general, conforme al modelo de-
mocrtico; los miembros deciden en comn, los dirigentes son elegidos. La
pertenencia a estas organizaciones es voluntaria, lo que no quiere decir que
est necesariamente abierta para todos. La estructura de estas organizaciones
se muestra relativamente poco diferenciada, no est muy burocratizada ni
ordenada de una manera excesivamente racional, y los papeles de los miem-
bros en las mismas estn casi siempre tan slo bosquejados. Las organizacio-
nes de este tipo poseen, pues, muchos rasgos caractersticos de organizacin
cuya fisonoma est slo dbilmente marcada.
En la segunda categora se pueden incluir todas las organizaciones que
tienen por objetivo actuar de una manera determinada sobre un grupo de
personas que son admitidas para este fin, al menos transitoriamente, en la
organizacin. La especie de actuacin propuesta puede ser muy diversa. Ejem-
plos de esta categora son, por ejemplo, las prisiones, las escuelas, las uni-
versidades, los hospitales y las iglesias; los grupos de personas sobre los que
se acta en estas organizaciones son los presos, los alumnos, los estudiantes,
los enfermos tratados en internamiento y los miembros seglares. En esta ca-
tegora se distinguen subgrupos, segn que las personas en cuestin se so-
metan a la actuacin de la organizacin de una manera voluntaria o forzosa.
Por regla general, cuando el reclutamiento es forzoso el Estado respalda a
las organizaciones respectivas.
Las organizaciones que por sus objetivos pertenecen a la segunda categora
estn integradas, por consiguiente, por dos grandes grupos de miembros se-
parados por una lnea divisoria tajante. De un lado tenemos el grupo inferior,
es decir, aqul sobre el que se acta, generalmente menos articulado en s
que el grupo actuante, o sea, el personal. En este grupo superior predominan
de una manera especial la burocratizacin y la ordenacin racional. Sus miem-
bros son reclutados, por lo general, voluntariamente y ejercen su profesin
en la organizacin. Entre ambos grupos de miembros no existe, tpicamente,
movilidad; es decir, normalmente no tiene lugar el ascenso del grupo inferior
al superior. Hay ciertas excepciones a esta regla, especialmente cuando la
relacin entre ambos grupos no tiene un carcter coactivo. En la universidad
casi se ha institucionalizado el reclutamiento de los futuros profesores entre
los ex estudiantes. Pero ni aun aqu constituye la regla semejante ascenso, el
427
cual representa un paso ms decisivo y ms difcil que el ascenso en otras
muchas organizaciones.
En la tercera categora se incluyen las organizaciones que tienen como
objetivo el logro de cierto resultado o una determinada accin hacia afuera.
A esta categora pertenecen las organizaciones de la vida econmica, la Ad-
ministracin, la polica, los partidos, los consorcios de intereses, las institu-
ciones de previsin social y las asociaciones benficas. En esta categora pue-
den distinguirse tres subgrupos segn la relacin caracterstica del grueso de
los miembros con el objetivo correspondiente. En primer lugar, los miembros
pueden ver en el objetivo de la organizacin un valor al que estn dispuestos
a contribuir sin obtener a cambio ventajas personales dignas de mencin; las
asociaciones benficas, los partidos basados en una cosmovisin, las organi-
zaciones para combatir el alcoholismo, para el fomento de una ciencia, de la
higiene de la lactancia o del comportamiento cvico, son ejemplos de orga-
nizaciones de este tipo. En segundo lugar, el objetivo de la organizacin puede
identificarse con el inters personal de los miembros; a este subgrupo per-
tenecen la mayora de las asociaciones de intereses, las cooperativas, los sin-
dicatos, etc. Finalmente, los miembros pueden servir al objetivo de la orga-
nizacin porque su cooperacin les proporciona ventajas que no se identifican
con el objetivo mismo; ejemplos de este subgrupo son, ante todo, las empresas
y otras organizaciones de la vida social, la Administracin, la polica, etc. La
mayora de los miembros pertenecen a estas organizaciones no porque bus-
quen para s mismos los bienes que producen o los servicios que prestan, sino
porque en la organizacin ganan su sustento. Las organizaciones del primero
y del segundo subgrupo estn generalmente estructuradas segn el modelo
democrtico; las del tercero, en cambio, tienen una estructura autoritaria
jerarquizada, con poder de mando de arriba abajo. En nuestra sociedad, la
pertenencia como miembro a estas organizaciones es generalmente voluntaria,
pero no es necesario que lo sea por principio, especialmente en el tercer
subgrupo. En la historia se conocen bastantes ejemplos de organizaciones de
produccin y de prestacin de servicios con carcter coactivo.
Como ni este captulo ni los siguientes pretenden presentar una sistemtica
de los distintos tipos de organizacin, sino que se limitan a sealar y a ilustrar
problemas caractersticos de la organizacin, no es preciso extendernos ms
en la clasificacin aqu expuesta. Solamente subrayaremos an que las orga-
nizaciones que persiguen varios objetivos pueden pertenecer a ms de una
categora, formando por tanto tipos mixtos. Los colegios profesionales, por
ejemplo, pueden perseguir objetivos de las tres categoras: solidaridad y coo-
peracin entre sus miembros, representacin de sus intereses mediante la
428
accin hacia afuera y tal vez tambin una actuacin educativa sobre los pro-
pios miembros.
3. OBJETIVOS LEGALES E ILEGALES DE LA ORGANIZACION
Para el funcionamiento de una organizacin es de gran significacin el
concepto que de su objetivo tiene la sociedad, y concretamente si est dentro
o fuera del ordenamiento jurdico y hasta qu punto es considerado por la
poblacin como un valor. Las organizaciones cuyos objetivos estn jurdica-
mente reconocidos gozan de tan grandes ventajas frente a aqullas cuyos
objetivos estn fuera del ordenamiento jurdico, que las organizaciones mues-
tran una aspiracin general a la legalidad. Las organizaciones legales pueden
participar en el trfico jurdico, reclutar pblicamente sus miembros y adquirir
los medios necesarios para sus actividades. Poseen dentro del marco legal
libertad de accin y pueden invocar la proteccin del ordenamiento jurdico.
Tambin es cierto que las organizaciones legales estn limitadas legalmente
en algunos aspectos, especialmente en las sanciones que pueden aplicarse a
sus miembros. Por otra parte, el Estado proporciona a muchas organizaciones
medios coactivos importantes y legaliza su empleo; pinsese, ante todo, en la
polica, las prisiones, la milicia, determinados establecimientos de sanidad y
educacin, en la Administracin e incluso en las escuelas primarias. A estas
organizaciones les garantiza a menudo el Estado tambin los medios finan-
cieros necesarios. Con ello ganan mucho en estabilidad e incluso adquieren
cierta independencia respecto a la estimativa privada de que gozan sus ob-
jetivos entre la poblacin.
Otra cosa sucede en las organizaciones cuyos objetivos estn fuera del
ordenamiento jurdico. Estas se encuentran constantemente amenazadas por
sanciones estatales. Sus posibilidades de reclutar miembros y de adquirir los
medios necesarios para sus actividades tropiezan con limitaciones muy estric-
tas. Toda relacin con el medio circundante significa un peligro. Tales or-
ganizaciones tienen que amoldarse a esta situacin en su estructuracin y en
su funcionamiento. El mantenerse en la clandestinidad es para ellas el prin-
cipio dominante, pero ello y la necesidad de amoldarse constantemente a
acontecimientos imprevistos y tener que reaccionar rpidamente dificultan una
organizacin racional, especialmente la estructuracin de una burocracia, por-
que ambas cosas presuponen cierta estabilidad y previsibilidad de los acon-
tecimientos. Frente a sus miembros, las organizaciones ilegales no poseen
sanciones jurdicamente amparadas. Dependen de un convencimiento profun-
damente arraigado en sus miembros del valor que posee el objetivo ilegal de
429
la organizaclOn, y a falta de esto se ven obligadas a comprar muy cara su
cooperacin o a obtenerla por la fuerza. La coaccin fsica, que exige una
vigilancia constante de los coaccionados, apenas pueden por ello aplicarla:
tienen que depender ms bien de la coaccin indirecta, de la extorsin y de
la intimidacin. Esto se deja ver no solamente en las relaciones de dominacin
de tales organizaciones, sino tambin en la especie de sus miembros. Quienes
estn convencidos del valor de los objetivos ilegales, los que se dejan comprar
para ellos sin conviccin y los que pueden ganarse mediante la extorsin, se
diferencian indudablemente en muchos aspectos de los miembros de las or-
ganizaciones legales usuales.
Naturalmente, las organizaciones ilegales no necesitan perseguir un obje-
tivo inmoral: lo que est prohibido por un ordenamiento jurdico dado como
objetivo de una organizacin, puede ser considerado -al menos por parte de
la poblacin- como algo deseable. Esto es vlido especialmente para las
organizaciones ilegales con objetivos polticos. Pero tambin una organizacin
como el Ku-KIux-KIan sera inconcebible si una parte de la poblacin blanca
del sur de los Estados Unidos no tuviese otra opinin sobre la relacin justa
entre blancos y gentes de color que la establecida oficialmente por el orde-
namiento jurdico norteamericano. Esto mismo fue vlido en su tiempo para
el comercio ilegal de bebidas alcohlicas en Estados Unidos durante la poca
de la Ley seca, y es vlido hoy para los clubes ilegales de juego y otros
centros de esparcimiento que no estn permitidos, pero que evidentemente
son apreciados por crculos bastante grandes de la poblacin; y era y es vlido
tambin -por poner an un ejemplo de objetivo que indudablemente no es
inmoral- para sectas religiosas que son perseguidas como herejes por una
iglesia estatal (y con la ayuda del Estado). En trminos generales podr de-
cirse que, prescindiendo de otras diferencias, las organizaciones con objetivos
ilegales se encuentran especialmente cuando hay una discrepancia grande en-
tre los objetivos establecidos en el ordenamiento jurdico, o sea, entre los
objetivos legitimados por la autoridad imperante, y la estimativa de partes
importantes de la poblacin.
Desde luego hay que ser precavido y no echar en el saco roto de las
organizaciones ilegales lo que no les pertenece. Una banda de delincuentes
no siempre tiene las caractersticas de una organizacin, aun cuando las tu-
viera ciertamente la clebre Murder lnc. de Al Capone. Tampoco perte-
necen a las organizaciones ilegales las alianzas secretas, que, al igual que las
asociaciones recreativas, solamente se forman para el fin de la convivencia
( secreta) y que son secretas por causa de la accin aislacionista y exclusivista
del secreto y no por perseguir una actividad ilegal. A estas uniones o bien
les falta el carcter de organizacin, como a muchas asociaciones recreativas,
430
o forman una categora especial a la que no debe llamarse ilegal. En todo
caso, su actitud no puede explicarse de la misma manera que la de las or-
ganizaciones ilegales.
La actitud de las organizaciones ilegales viene tambin influida por el
grado de restriccin que tenga un ordenamiento jurdico en relacin con los
objetivos permitidos de las organizaciones. La libertad de asociacin, como
principio de la democracia occidental moderna, ha legalizado a un gran n-
mero de organizaciones que antes eran ilegales. Las organizaciones que se
han hecho as legales han experimentado un profundo cambio en su estructura
y en su funcionamiento. A este respecto, la historia del movimiento obrero y
de sus organizaciones ofrece numerosos ejemplos.
La actitud de las organizaciones ilegales depende tambin de la estructura
de la sociedad, principalmente de la estructura de la dominacin. Una socie-
dad totalitaria dirigida desde un centro, organizada, por as decirlo, de arriba
abajo, hace casi imposible que surjan organizaciones ilegales y que las que
puedan surgir se mantengan largo tiempo, aun cuando exista una discrepancia
considerable entre lo permitido por el Estado y lo deseado por la mayor parte
de la poblacin. Los grupos que persiguen objetivos no legitimados estatal-
mente quedan casi siempre atrapados en las estrechas mallas del sistema de
vigilancia de un Estado semejante antes de que hayan llegado a convertirse
en organizaciones en regla.
Una democracia occidental pluralista es un suelo mucho ms favorable
para el florecimiento de las organizaciones ilegales, aunque slo sea porque
en ella la red del sistema de vigilancia estatal es mucho menos tupida. Aqu
lo que sucede en el nmero casi infinito de clubes, empresas, gremios, grupos
organizados y no organizados, no es considerado sospechoso ni vigilado de
antemano como peligroso para el Estado. El Estado en la democracia plu-
ralista es, por as decirlo, menos suspicaz que el Estado totalitario, el cual
sospecha, en todo lo que no vigila plenamente, un afn subversivo, contra-
rrevolucionario o incluso enemigo del Estado. En cambio, a las organizaciones
menos cuidadosamente vigiladas de las democracias occidentales les resulta
ms fcil encubrir un objetivo ilegal y permanecer en apariencia dentro del
marco del ordenamiento jurdico. Ciertas empresas respetables a primera vis-
ta, pero que explotan un comercio ilegal o una produccin prohibida, son tan
buen ejemplo de esto como las organizaciones polticas enmascaradas de unio-
nes benficas o educativas. Un caso histrico particular se da, desde luego,
cuando las organizaciones que por su objetivo o por los medios que utilizan
estn fuera de la ley surgen con tanta facilidad como ocurra en otro tiempo
en muchas ciudades americanas, en las que un Gobierno local corrompido
viva en simbiosis con los rackets organizados.
431
Como ya se ha dicho, la divisoria entre los objetivos ilegales y legales
puede modificarse en una sociedad en el transcurso del desenvolvimiento
histrico. Lo mismo sucede con la consideracin de que gozan los objetivos
legales de las organizaciones. Este proceso es tambin sumamente importante
para la organizacin en cuestin, principalmente en la recluta de miembros
y, en general, en la adquisicin de los medios necesarios. Aqu basta con
indicar que muchas organizaciones han reconocido lo importante que es para
ellas el disfrutar de una alta consideracin de la poblacin (y del Gobierno);
su reclutamiento, su propaganda y su trabajo de Public Relations atestiguan
esto de una manera convincente.
4. NACIMIENTO Y PRESERVACION DE LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACION (1)
La pregunta de quin seala el objetivo a una organizaclOn parece tener
tres respuestas posibles: o bien el conjunto de los miembros, o bien una
minora de personas dirigentes dentro de la organizacin, o bien una auto-
ridad ajena a la organizacin. Ahora bien, el crculo de personas que ha sido
realmente responsable del nacimiento de una organizacin no tiene que ser
necesariamente el mismo que ms adelante se identifica con el objetivo de la
organizacin y que lucha por su preservacin. Ciertas organizaciones cuyo ob-
jeto parece estar apoyado hoy por el conjunto de sus miembros (por ejemplo,
los sindicatos, agrupaciones de intereses, organizaciones profesionales o unio-
nes benficas) deben a menudo su nacimiento a un convencimiento amplia-
mente normativo (por ejemplo, poltico, ticosocial) de unas pocas personas.
De un modo similar, ciertas organizaciones que hoy reciben su objetivo ma-
nifiestamente del Estado, como las escuelas, los hospitales municipales, las
cmaras de industria y comercio, no han solido nacer originariamente por
iniciativa del Estado. Si se investigan las organizaciones existentes, nos en-
contraremos con que la cuestin del origen histrico de sus objetivos es, en
todo caso, menos indicativa de su funcionamiento actual que la cuestin de
la opinin que los miembros tienen hoy de estos objetivos.
Los miembros pueden aceptar el objetivo porque para ellos es un valor
en s o porque expresa su propio inters, pero tambin pueden quedar in-
diferentes frente al mismo o incluso rechazarlo. Por ello, las diferencias entre
los distintos grupos de miembros de la misma organizacin pueden ser im-
portantes. Los grupos directivos y los rangos superiores de las organizaciones
suelen tener del objetivo una opinin ms positiva que los rangos inferiores,
lo que resulta especialmente natural en las organizaciones que tienen un
432
carcter coactivo. Cuanto menos interesado est un grupo de miembros en el
objetivo de la organizacin, menos se identificar con l y menos luchar por
l. Esto quiere decir, entre otras cosas, que slo los miembros que se iden-
tifican con el objetivo de la organizacin conservarn su actitud cuando, a
consecuencia de distintas circunstancias, ya no pueda ser alcanzado con los
medios que tena hasta ahora ni de la manera cmo se consegua hasta ahora.
Estos miembros buscarn entonces nuevos medios y nuevas maneras en vez
de renunciar al objetivo o cambiarlo a discrecin, en correspondencia con las
diferentes circunstancias, como preferirn hacer aqullos que estn menos
apegados al objetivo mismo. Cuando se conocen estas conexiones en una
organizacin puede casi preverse si su objetivo cambiar o no muy fcilmente
como reaccin a influjos exteriores y qu grupos intervendrn en favor de la
preservacin del objetivo.
Preservar el objetivo de la organizacin es un cometido que tiene que ser
desempeado de manera continuada mientras la organizacin exista. La or-
ganizacin no es una mquina en la que el objetivo es instaurado de una vez
para siempre y que en lo sucesivo, y mientras sus piezas resistan, slo necesita
para funcionar un suministro de energa. El objetivo de la organizacin es
preservado en cuanto que constantemente se traduce en decisiones, en cuanto
que las actividades que varan segn las circunstancias se dirigen siempre de
nuevo hacia el mismo objetivo y en cuanto que la organizacin verifica cons-
tantemente si su actuacin responde a dicho objetivo. Preservar el objetivo
de la organizacin no quiere decir mantener la rutina habitual, porque la
rutina que una vez es adecuada al fin puede convertirse, en circunstancias
diferentes, en inadecuada al mismo. La preservacin del objetivo no debe,
desde luego, conducir a la rigidez si no se quiere perjudicar la organizacin;
en condiciones sociales diferentes, el aferrarse rgidamente al objetivo que
una vez fue impuesto puede conducir a la decadencia, sino al hundimiento
de una organizacin. En las secciones siguientes se citarn ejemplos de esto.
Como preservar el objetivo de la organizacin significa enderezar constan-
temente hacia el mismo las actividades de la organizacin, surge la pregunta
de si no todos los miembros de una organizacin tendran que compartir la
idea de su objetivo. De hecho, eso solamente es necesario cuando los miem-
bros no se limitan a cumplir los cometidos que les han sido previamente
sealados y deciden por s mismos sobre su actuacin o incluso determinan
las actividades de otros miembros. Esta libertad de decisin se otorgar por
eso solamente a los miembros que se sientan vinculados al objetivo de la
organizacin, aun cuando no sea ms que porque se les paga por su colabo-
racin. Cuantos ms miembros participen en la toma de decisiones tanto ms
importante ser desde luego que todos ellos tengan realmente la misma idea
433
del objetivo. Si esto no es as, entonces pueden surgir conflictos de objetivos,
como ilustran los ejemplos de la seccin siguiente; con ellos sufre, por lo
menos, la orientacin unitaria del objetivo de las actividades y, por tanto,
tambin la eficacia del rendimiento de la organizacin.
s. EL OBJETIVO Y LA CONSTELACION DE LOS VALORES
DE LA ORGANIZACION
El objetivo de la organizacin, que es el modelo real de las actividades y
de las decisiones en la organizacin, no necesita coincidir con la idea que del
mismo tienen los distintos grupos de miembros. Aqu hay que distinguir to-
dava otra cosa, a la que vamos a llamar constelacin de valores de una
organizacin. Con esto queremos designar las actitudes valorativas que pre-
dominan entre los miembros, las cuales no constituyen por s mismas una
parte fundamental del objetivo de la organizacin, pero que en ciertas cir-
cunstancias pueden influir sobre este objetivo y sobre el comportamiento en
la organizacin. Junto a estas actividades valorativas importantes para el an-
lisis de la organizacin, los miembros tienen, naturalmente, otras muchas ac-
titudes que son irrelevantes para el acontecer en la organizacin y que por
ello no necesitan ser tomadas en consideracin.
A la constelacin de valores pertenece, por ejemplo, el que entre los
miembros de clubes recreativos, que conforme a sus estatutos son apolticos,
predomine una determinada actitud poltica. Esta constelacin, que no tiene
nada que ver con el fin recreativo de un club semejante, no solamente influye
sobre la opinin de los miembros, sino que en ciertas circunstancias influye
tambin sobre qu personas son admitidas en el club, sobre quin es elegido
presidente y sobre los fines para los cuales el club gasta ocasionalmente di-
nero. En las empresas, las actitudes valorativas de la gerencia determinan
muchos aspectos de la previsin empresarial o incluso la proporcin en que
los empleados toman parte en la adopcin de decisiones. De la constelacin
de valores de una unin juvenil rural puede formar parte el que los miembros,
o por lo menos los grupos directivos dominantes, sean conscientemente cris-
tianos, enemigos de los partidos, antisocialistas, patriotas, enemigos de la ciu-
dad y se sientan ligados a la tierra a la manera campesina. El fomento activo
de uno de estos valores no forma parte necesariamente del objetivo de la
unin; sta puede dedicarse ms bien a la formacin cultural, Cvica y pro-
fesional, al esparcimiento, solaz y solaridad de la juventud rural. No obstante,
las actitudes valorativas antes citadas suelen influir sobre dichos objetivos,
como es, por ejemplo, el contenido del programa de formacin. En todo caso,
434
el clima de valores de una organizacin no determina necesariamente lo que
se hace, pero s determina con frecuencia el cmo se hace. Si el objetivo de
la organizacin prospera en oposicin a la constelacin de valores de la or-
ganizacin, entonces pueden surgir graves conflictos, ya que tal oposicin de
la actitud positiva de los miembros frente a la organizacin y su objetivo tiene
que ser contraproducente.
6. PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES CON OBJETIVOS VAGOS
O CLARAMENTE DEFINIDOS
Los objetivos de las organizaciones no siempre se hallan tan claramente
definidos como suelen estarlo, sobre todo, en las empresas. Con frecuencia
la definicin del objetivo se limita a dar una direccin general y tiene que
ser concretado caso por caso. A qu se debe esto y cules son sus conse-
cuencias se muestra mejor poniendo algunos ejemplos.
El objetivo del ejrcito en la guerra suele ser un ejemplo de objetivo
tpicamente vago. Al comienzo de una guerra su objetivo consiste en la di-
reccin general de la misma, la defensa o el ataque. Sin embargo, en ambos
lados no puede predecirse la marcha de los acontecimientos de una campaa
militar, el potencial del enemigo, el xito propio ni el comportamiento de
posibles aliados. Por ello slo paso a paso podr adoptarse una decisin
acerca de objetivos particulares y concretos: por ejemplo, perseverar en la
resistencia o contraofensiva, guerra martima y area o invasin, mximo ex-
terminio u ocupacin del pas con una destruccin mnima, firma de la paz
a la mayor brevedad posible o guerra hasta el fin. En este caso es la impre-
visibilidad de las situaciones futuras lo que hace imposible, o por lo menos
poco apropiada, una precisin anticipada del objetivo de la guerra. Por ello,
para la edificacin de la organizacin militar hay que tener en cuenta que
ha de ser capaz de adaptarse y que tiene que hacer un grupo directivo que
pueda decidir rpidamente y cuyas rdenes sean puestas en accin sin resis-
tencia. El peso decisivo que se atribuye en la milicia a la obediencia se explica
en parte por esta necesidad.
Tambin suelen ser vagos los objetivos de las asociaciones. Estos consisten,
por ejemplo, en representar y fomentar los intereses econmicos, sociales o
profesionales de un determinado grupo, quedando por definir en cada situa-
cin particular lo que se entiende por dichos intereses y qu es, por tanto, a
lo que se debe aspirar en concreto. Tambin aqu podra decirse que la
variabilidad de la situacin externa es lo que hace aparecer conveniente de-
finir el objetivo en trminos muy generales, para que una vez establecido
435
oficialmente, no tenga que ser continuamente revisado. Pero esta explicacin
no es suficiente. En las asociaciones de intereses, como en todas las organi-
zaciones en las cuales la formacin de la voluntad se produce de una manera
democrtica, de abajo arriba, los miembros deciden lo que la asociacion debe
perseguir en el momento. Pero los miembros tienen, por lo menos, que estar
de acuerdo con los objetivos particulares concretos a que aspira la direccin,
pues de otro modo sta no puede contar con su obediencia. Si los intereses
de los miembros varan con el transcurso del tiempo, tambin vara lo que
ellos esperan de su asociacin. Por eso puede decirse que en las organizacio-
nes estructuradas democrticamente, en las que los miembros participan en
la eleccin del objetivo, ste tiene que adaptarse a los deseos cambiantes de
los miembros y, por tanto, slo puede ser fijado de forma tan general u ~
pueda comprenderse en l una multiplicidad de objetivos particulares concre-
tos. Slo cuando los deseos o las actitudes valorativas de los miembros con
respecto al objetivo de su organizacin son relativamente constantes, como
sucede con frecuencia en las organizaciones recreativas o en las asociaciones
de beneficencia, puede fijarse anticipadamente un objetivo 'claro y concreto.
Lo que aqu se ha dicho para las asociaciones puede valer tambin para
otras organizaciones, incluso para los departamentos administrativos, siempre
que traten de llevar a la prctica principios democrticos de formacin de la
voluntad. Philip Selznick investig un caso interesante de esta especie con la
clebre Tennessee Valley Authonty (TVA) , un departamento regional de pla-
nificacin del Gobierno americano en relain con el gran proyecto de re-
gulacin hidrulica en el Estado de Tennessee (2). En un principio, los obje-
tivos de este centro planificador estaban fijados con bastante rigor. Sin em-
bargo, se le haba concedido una considerable independencia. Adems, por
consideraciones tanto ideolgicas como de eficacia, se persegua la coopera-
cin con los elementos encuadrados en las instituciones regionales. Por este
motivo la TV A tom a su servicio reconocidos dirigentes de los intereses
regionales, por ejemplo, en la esfera agrcola. Ahora bien, estos intereses
regionales no coinciden plenamente con los objetivos iniciales del departa-
mento de planificacin; y como se les haba concedido un derecho de deli-
beracin, hicieron que cambiase la poltica de planificacin perseguida por la
TV A, por ejemplo, con relacin a la conservacin de suelos. Selznick saca
aqu la conclusin de que en las organizaciones puede tener lugar un cambio
imprevisto de objetivo cuando se persigue una poltica social mediante pro-
cedimientos democrticos; esto vale, naturalmente, tambin para la poltica
profesional, etc.
En el caso de la TV A se habla de cambio de objetivo porque el suyo
estaba ya fijado. Si, por el contrario, un objetivo est definido de antemano
436
en trminos muy generales, entonces no se hablara de un cambio, sino de
una concrecin sucesiva de objetivos especiales concretos, todos los cuales
pueden ser comprendidos bajo el objetivo general oficialmente formulado.
Aqu se trata de algo ms que de una distincin nominal. La concrecin
sucesiva de objetivos particulares tiene lugar con menos friccin que un cam-
bio de objetivo. La revisin de un objetivo, una vez establecido, lleva siempre
consigo tensiones y conflictos, porque tiene que ser realizada contra aquellas
fuerzas de la organizacin que se sienten vinculadas precisamente a este ob-
jetivo, que han acomodado su comportamiento al mismo y que incluso con-
sideran como una traicin el cambio de cometido. .
Estas observaciones quedan confirmadas y ampliadas si dirigimos nuestra
atencin a los partidos polticos. Nuestros partidos democrticos se asemejan
entre s en el objetivo, en la posibilidad de ganar muchos votos en la lucha
electoral y en la posibilidad de tomar parte en la estructuracin poltica por
medio de sus representantes en el parlamento e incluso en el gobierno. Se
diferencian, en cambio, en si tienen, ms all de la plataforma correspon-
diente a la campaa electoral, un programa poltico estable, un concepto
configurador de la sociedad preciso, o bien si sus objetivos concretos en la
poltica econmica, en la poltica social, etc., se desenvuelven de una manera
casustica, dentro del marco de una actitud valorativa poltica muy general, y
cambian de acuerdo con las circunstancias. Se habla aqu tambin de partidos
orientados ms ideolgica o ms pragmticamente; en Alemania, el SPD per-
tenece al primer tipo y el CDU ms bien al segundo. La historia de estos
partidos en los ltimos quince aos muestra tal vez que a un partido como
el CDU le es relativamente fcil aceptar los deseos variables de los grupos
importantes de electores (o de otros poderes) en la fijacin de su objetivo
poltico, adecuadamente desarrollado, mientras que el SPD se ve sotnetido a
grandes tensiones internas para cambiar un programa ya establecido y enrai-
zado en el convencimiento de amplios Crculos de miembros. De aqu y de lo
que se dijo anteriormente respecto del ejrcito y de las asociaciones de in-
tereses, puede concluirse que las organizaciones con objetivos definidos slo
de una manera general pueden amoldarse a los cambios de la situacin ex-
terior y a los deseos variables de los miembros con mayor facilidad que las
organizaciones con objetivos unvocamente concretados, en las cuales el cam-
bio de factores internos y externos da lugar rpidamente al problema de la
necesidad de cambiar el objetivo.
Desde luego, hay que cuidarse de no juzgar esta capacidad de adaptacin
como favorable o desfavorable en general. Los dos ejemplos que siguen pre-
tenden mostrar que tanto la capacidad de adaptacin en el caso de un ob-
jetivo establecido con vaguedad como la falta de capacidad de adaptacin en
437
el de un objetivo concreto fijamente establecido pueden ser desfavorables para
una organizacin.
En una investigacin de escuelas populares de California, Burton R.
Clark (3) comprob que tanto los directores como los cuerpos docentes de estas
instituciones tenan slo una idea muy imprecisa de lo que se deba ofrecer
a los alumnos en cuanto a contenido, y del objetivo especfico de la educacin
a que deba aspirarse. Predominaba una especie de orientacin en la pres-
tacin del servicio en el sentido de que como no se tena un objetivo concreto,
se estaba dispuesto a ofrecer lo que se pidiera. Ahora bien, el apoyo estatal
a estas escuelas populares dependa de que tuviesen un nmero de alumnos
que pudiera justificarlo; los respaldos financieros obligaban, por tanto, a ofre-
cer en los establecimientos docentes lo que atrajera el mayor nmero de
oyentes. La consecuencia fue un empeoramiento tal del nivel de lo ofrecido
que el prestigio de estas escuelas populares se hundi, result difcil conseguir
buenos maestros e incluso una parte de los alumnos seriamente interesados
se mudaron a otras instituciones, por lo cual el Estado tuvo que terminar por
intervenir para corregir la situacin. A la hipottica presin financiera exterior
no se habra cedido nunca en la medida efectiva en que se hizo si la direccin
y los maestros hubiesen tenido ante s un claro objetivo pedaggico. Clark
concluye que en una organizacin con un objetivo definido de una manera
imprecisa tambin puede tener lugar fcilmente un proceso de adaptacin
involuntario. En este caso resultaba perjudicial, lo cual no debe ser tampoco
generalizado para constituir una regla.
Que para una organizacin puede resultar desventajoso atenerse firme-
mente a su objetivo una vez que ste ha sido claramente definido, lo de-
muestra la investigacin de Joseph R. Gusfield (4). En los Estados Unidos se
fund una organizacin de mujeres, la Woman 's Christian Temperance Union,
para la abstinencia de toda bebida alcohlica. En el tiempo de la ley seca,
especialmente, este objetivo responda a la actitud valorativa de la clase media
protestante de los Estados Unidos, y la organizacin disfrut en este estrato
social de un elevado prestigio y una buena influencia. Sin embargo, despus
de abolida la ley seca se impuso en la clase media el hbito de beber mo-
deradamente. En lugar de adaptarse a este cambio y no aferrarse ya a la
abstinencia plena, incorporndose a la moderacin, la organizacin mantuvo
su objetivo originario. Con ello perdi prestigio en la clase media, lo cual no
repercuti muy fuertemente en el nmero de miembros, pero s en la com-
posicin social de los mismos, los cuales procedieron desde entonces esen-
cialmente de estados sociales inferiores. El objetivo de la organizacin dej
de ser vinculatorio para la clase media y perdi as gran parte de su influencia
moral. De este ejemplo puede concluirse que para una organizacin resulta
438
perjudicial el que su objetivo deje de adaptarse a las circunstancias sociales,
el que pierda en consideracin' social o el que no coincida ya con las actitudes
valorativas de la poblacin. Si una organizacin no se adapta en su objetivo
a tales cambios, pierde influencia y apoyo voluntario. Para ilustrar este hecho
se puede tambin hacer mencin de los partidos polticos que pierden elec-
tores e incluso afiliados cuando sus objetivos no responden ya a los deseos
de la poblacin.
7. LA DEFINICION DEL OBJETIVO Y EL ELEMENTO PERSONAL
EN LA ORGANIZACION
La precisin con que se defina el objetivo de una organizacin influye no
slo sobre la capacidad de adaptacin de la organizacin, sino tambin sobre
la libertad de movimiento que haya de tener la personalidad singular que
dirige la organizacin. El objetivo, una vez establecido y claramente definido,
es una norma que obliga incluso a los miembros de la organizacin que tienen
facultades propias de decisin. Sus cometidos se derivan de esta norma. Los
papeles que desempean les estn previamente dados y determinan su con-
ducta. Pero cuanto ms general sea esta norma y ms necesite concretarse
de una manera casustica, mayor es fatalmente la influencia de la personalidad
singular facultada para tomar decisiones, tanto sobre el propio comporta-
miento como sobre la formulacin de objetivos particulares concretos de la
organizacin. Esta repercusin de un objetivo de la organizacin definido
solamente en trminos muy generales, se refiere, ante todo, a la cabeza di-
rectora suprema. Los directores de la organizacin pueden establecer entonces
objetivos particulares concretos y definirlos como obligatorios para los rangos
consecutivos. Ahora bien, el ejemplo de las escuelas populares californianas
citado en la seccin anterior puso de manifiesto que la repercusin de un
objetivo de organizacin vago puede afectar a los propios rangos inferiores,
como all vimos, si los directores de la organizacin omiten concretar por s
el objetivo.
La problemtica aqu sealada es especialmente importante para todas las
organizaciones cuya fijacin del objetivo depende, conforme a los principios
democrticos, de la voluntad o del consentimiento de los miembros. Esto se
ilustra bien con el ejemplo de los partidos polticos, cuya acciones y omisiones
estn a menudo tan condicionadas por las concepciones personales de su jefe
que apenas puede hablarse de una norma impersonal constituida por el ob-
jetivo de la organizacin. Si el programa poltico de un partido est firme-
mente establecido, entonces los jefes elegidos tienen que atenerse al mismo
439
y los miembros pueden observar si aqullos siguen efectivamente esta pauta,
y en caso de necesidad pueden criticarlos, no reelegirlos o incluso deponerlos.
Pero si los objetivos del partido no estn establecidos tan firmemente -y
esto es frecuente, ante todo entre los partidos orientados pragmticamente-
los miembros no dispondrn de una norma a la que pueda quedar vinculado
el jefe elegido por ellos. Precisamente en los partidos de orientacin prag-
mtica esta deficiencia no se compensar tampoco con objetivos ad hoc de-
sarrollados por los miembros, porque casi nunca existe un acuerdo espontneo
de los miembros respecto a lo que debe hacerse y a lo que debe aspirarse
en cada caso. En las elecciones internas de los partidos se juzga en realidad
la personalidad y la actitud poltica general de los candidatos, pero no se les
da preceptos unvocos y precisos de comportamiento, sino, a lo ms, indica-
ciones y deseos muy generales o incluso contradictorios. De aqu resulta para
el jefe del partido elegido una gran libertad personal de decisin. Si un
partido, como por ejemplo el DCU, est adherido al principio de la auto-
determinacin ms amplia posible de sus unidades inferiores, entonces tam-
poco puede esperarse que el jefe supremo del partido formule, al menos para
los grupos directivos inferiores, claras expectativas de conducta, con lo cual
el elemento personal se hace decisivo para el acontecer en la organizacin
hasta en los rangos inferiores (5).
Otro tanto se observa en las asociaciones de intereses, cuyos miembros
han establecido la orientacin general del objetivo, pero no han dado a la
direccin instrucciones claras y obligatorias para la prosecucin de objetivos
particulares concretos. La libertad de decisin concedida as a la direccin
podra ser causa de problemas si los directivos no comparten la situacin de
intereses de los miembros mismos, pero por el propio ethos profesional o por
otros motivos tienen una opinin personal marcada sobre lo que deben per-
seguir los grupos representados por ellos. Slo en caso extremo, como tal vez
el de una coincidencia de directivos muy tenaces con miembros de voluntad
muy dbil o apticos, puede la representacin de intereses proyectada con-
vertirse en una ficcin, aunque con frecuencia pueden comprobarse ciertas
tendencias en esta direccin. Por desgracia, faltan aqu, evidentemente, in-
vestigaciones que demuestren estos asertos (6).
8. EL PROBLEMA DE LA SUCESION DE OBJETIVOS
Hasta aqu se ha hablado de la concrecin casustica de los objetivos de
la organizacin definidos slo en trminos muy generales y de los procesos
de cambio en los que una meta claramente definida se modifica por adap-
440
tacin al cambio de factores internos y externos. A diferencia de esto, se
entiende por sucesin de objetivos el cambio operado cuando el objetivo que
ha tenido hasta ahora una organizacin se hace superfluo o ha sido alcanzado
y es sustituido por otro. Este proceso tiene lugar tpicamente en las organi-
zaciones con objetivos vlidos para una sola vez.
Las organizaciones como las iglesias, las escuelas, las empresas o la Ad-
ministracin tienen objetivos continuados, es decir, tienen un cometido que
cumplir de una manera continua y por tiempo indeterminado. Estos cometidos
pueden en realidad cambiar, como pueden variar los objetivos de la produc-
cin o les de la Administracin, pero no tienen por principio un plazo se-
alado para ser cumplidos perentoriamente en un momento determinado. En
el caso ( e los objetivos de la organizacin valederos para una sola vez, se
por el contrario, que tienen que ser cumplidos un da. Objetivos
tales son propios, por ejemplo, de las organizaciones que tratan de resolver
un determinado problema social, de extirpar una enfermedad, de acabar con
el trabajo infantil, de ejecutar un proyecto de construccin comunal o de
consegul el derecho al voto de las mujeres. En el momento en que alcanzan
su objeti"o, estas organizaciones se encuentran ante la necesidad de decidir
si se disuelven o si se proponen un nuevo objetivo. En el ltimo caso se habla
de sucesi n de objetivos.
Cuando las organizaciones son algo ms que instrumentos tiles que se
dejan a un lado sin sentimiento cuando ya no se necesitan, su disolucin
tropieza casi siempre con fuertes resistencias. La resistencia suele ser espe-
cialmente grande en los miembros dirigentes, porque stos no slo se iden-
tifican c( m el objetivo, sino tambin y con gran vigor con la organizacin
misma, ( e la que dependen para la satisfaccin de importantes necesidades
personales. En los dems miembros, la resistencia contra la disolucin ser
tanto mayor cuanto ms ligados y solidarizados se sientan con una comunidad
y cuanto ms sea para ellos la organizacin un fin en s mismo. As pueden
desarroll use vigorosas fuerzas para la conservacin de una organizacin, in-
cluso cucmdo su objetivo ha sido ya cumplido o se ha hecho superfluo.
Esta resistencia contra la disolucin puede producir ante todo como re-
sultado que los directivos de la organizacin e incluso los simples miembros
no pued. lO ver que el objetivo de su organizacin se ha hecho superfluo. As
pueden :iostenerse artificiosamente controversias acerca de la vida de la or-
ganizaci n despus de que ha perdido realmente su razn de ser, simplemente
porque una organizacin no quiere verse despojada de la justificacin de su
existenci 1 o porque no tiene capacidad de adaptacin suficiente para buscarse
un nuev) objetivo. En el transcurso ulterior de un proceso semejante, las
actividades de la organizacin pueden desviarse entonces hacia objetivos que
441
hasta entonces eran secundarios, de naturaleza tal vez recreativa o educativa.
Un buen ejemplo de semejante desenvolvimiento lo proporciona la investi-
gacin del movimiento americano de Townsend, que propugnaba pensiones
estatales de vejez como medio para el estmulo econmico (7). Este objetivo
qued superado en su da por el desarrollo econmico y poltico-social. A
pesar de ello, la organizacin continu propugnando su plan, sin probabilidad
de xito y con un eco cada vez ms dbil, hasta que termin por convertirse,
para los militantes antiguos que haban permanecido adictos a l, en una
especie de crculo recreativo basado en una concepcin comn, aun cuando
superada irremisiblemente. Un proceso similar de desviacin hacia objetivos
secundarios de esparcimiento se oper por lo dems, aunque muy lentamente,
en muchas hermandades y corporaciones medievales cuando sus funciones de
proteccin y sus cometidos de ayuda recproca se hicieron superfluos.
Ahora bien, cuando una organizacin alcanza su meta no suele refugiarse
en objetivos secundarios de esparcimiento, sino que es ms frecuente que
busque conscientemente nuevos cometidos que vengan a reemplazar a los
primitivos. AS, una organizacin que lucha por el derecho de la mujer al
voto, una vez que se introduce tal derecho puede dedicarse a la formacin
poltica de los electores femeninos; o una asociacin que combate una enfer-
medad determinada puede dedicarse, despus de acabar con ella, a combatir
una pandemia amenazadora. Ante esta situacin se encontr hace algn tiem-
po la National Foundation for Infantile Paralysis en los Estados Unidos, que
se haba consagrado a la lucha contra la parlisis infantil, haba reunido di-
nero para este fin, estimulado y financiado investigaciones mdicas y ayudado
al cuidado de los enfermos. Cuando se descubri el suero Salk los directores
de esta organizacin (de gran eficacia y de buen funcionamiento) vieron lle-
gado el momento en que quedaba cumplido su objetivo. Entonces, David Stills
tante a la organizacin (8) y comprob que la actitud de los miembros y las
condiciones del xito hasta entonces alcanzado haran relativamente fcil bus-
car para la organizacin otra enfermedad como nuevo objetivo, en vez de
disolverse o dedicarse a objetivos secundarios. La National Foundation sigui
el consejo y todo indica que el proceso de sucesin de objetivos fue comple-
tado entretanto con todo xito.
Naturalmente, en las organizaciones que tienen un objetivo vlido para
una sola vez no puede decirse en general cundo se presenta la ocasin para
la disolucin y cundo parece prometer xito el cambio a un nuevo objetivo,
pero siempre son posibles un par de indicaciones. Como ha demostrado el
estudio de Sills, es importante a este respecto que el celo que los miembros
han puesto para un objetivo pueda ser transferido al nuevo objetivo. Para
poder contestar a esta pregunta hay que investigar los mviles que han llevado
442
a los miembros a unirse a la organizacin, as como su actitud respecto del
objetivo que hasta entonces tena la organizacin y respecto de la organizacin
misma. Por otra parte, tambin es importante que la estructura de la orga-
nizacin sea apropiada para la prosecucin del nuevo objetivo. El objetivo de
una gran organizacin es, en definitiva, el modelo hacia el cual estn orien-
tadas las actividades que se desarrollan en la misma; el objetivo de la orga-
nizacin est, por tanto, inserto en los papeles que se asignan a los miembros.
Si en una sucesin de objetivos son necesarios cambios profundos, entonces
pueden surgir considerables tensiones, conflictos y resistencias. La profundi-
dad de los cambios necesarios puede imaginarse cuando una organizacin,
que hasta ahora se haba propuesto influir sobre el legislador para un fin
determinado, tiene que cambiar a un objetivo educativo, que recae sobre sus
propios miembros. Puede incluso darse el caso de que cueste menos energa
disolver la organizacin preexistente y fundar otra para un nuevo fin que
transformar el viejo instrumento en una nueva forma.
Por lo dems, este problema puede plantearse tambin en las organiza-
ciones con objetivos continuados, cuando stos cambian de tal manera que
exigen igualmente amplios cambios estructurales y una reorientacin de los
miembros (9). Las diferencias entre los problemas que plantea la sucesin de
objetivos y los que plantea el cambio de objetivo son, en general, menos de
fondo que de. grado. Las organizaciones con objetivos para una sola vez suelen
ser, desde luego, del tipo de las asociaciones voluntarias; y posiblemente los
miembros voluntarios y honorarios no se amoldan a un nuevo objetivo con
tanta facilidad como aqullos que son retribuidos por su actividad. Los em-
pleados y obreros en las empresas, en la Administracin y en otras organi-
zaciones con objetivos continuados no tienen inconveniente, mientras su suel-
do est asegurado, en cambiar a nuevas actividades y a un nuevo objetivo.
Pero la capacidad de adaptacin tambin tiene un lmite, y as, cuando el
cometido de la produccin o el de la Administracin vara radicalmente, es
una cuestin a considerar si no es mejor disolver la antigua empresa o el
antiguo departamento administrativo y constituir en su lugar una organizacin
nueva.
9. EL PROBLEMA DEL CONFLICTO DE OBJETIVOS
Una especie importante de conflictos en las organizaciones est constituida
por los llamados conflictos de objetivos, los cuales surgen cuando una orga-
nizacin persigue simultneamente varios objetivos no compatibles plenamente
entre s o cuando distintos grupos influyentes, dentro o fuera de la organi-
443
zaclOn, no estn de acuerdo en cul es el objetivo que la organizacin debe
perseguir. Los conflictos de objetivos hay que distiguirlos de aquellos conflic-
tos que giran en torno no del qu del objetivo, sino del cmo de su
realizacin, en torno de la forma de la organizacin o tambin de la distri-
bucin de los derechos y las obligaciones entre los miembros. Tampoco se
habla de conflictos de objetivos cuando los miembros dotados de facultades
decisorias vacilan nicamente en si debe aspirarse a esto o a aquello, mientras
en torno a esta cuestin no surja algn conflicto de grupos.
Consideremos en primer lugar los conflictos que surgen a consecuencia
del establecimiento de objetivos mltiples. Los objetivos mltiples de una
organizacin pueden estar ligados entre s de tal manera que la energa que
se dedica a uno redunda tambin en provecho del otro. Esto no es, sin
embargo, la regla. Consideremos, por ejemplo, las universidades, las cuales
tratan de servir tanto a la enseanza como a la investigacin, por lo cual
tienen como mnimo un objetivo doble. Ambos objetivos no son ciertamente
incompatibles, e incluso puede decirse que para el objetivo de la difusin del
saber es favorable y hasta necesario que la materia didctica sea constante-
mente ampliada y comprobada mediante la investigacin. A pesar de esto,
ambos objetivos pueden entrar en conflicto, principalmente cuando se trata
de distribuir entre ellos los medios disponibles, siempre escasos: el tiempo,
la energa, el dinero. Cunto tiempo debe dedicar el profesor a la investi-
gacin y cunto a la enseanza? Qu parte del presupuesto existente debe
destinarse a fines de investigacin y cunto a la construccin de aulas? De-
ben establecerse ctedras de investigacin pura y dotar al Instituto de asis-
tentes de investigacin o es ms importante emplear ms personal docente?
De un modo similar, en el nombramiento de nuevos profesores o en la com-
plementacin del profesorado mediante oposiciones a ctedra, cabe preguntar
si lo decisivo es el rendimiento en la investigacin o las facultades pedaggicas
del candidato. El resultado de tales decisiones muestra cul es el objetivo al
que se ha dado preferencia. Esta preferencia no es naturalmente absoluta,
porque la universidad persigue de hecho ambos objetivos simultneamente,
pero esta simultaneidad impide, sin embargo, que uno de los dos objetivos
prevalezca de una manera desconsiderada. El doble objetivo de la enseanza
y la investigacin se define por ello en el sentido de un tanto... como, y
esta frmula de compromiso sirve de modelo para las decisiones. A pesar de
ello, a veces hay que decidir en el sentido de un o esto ... o lo otro, y para
ello deben determinarse las prioridades, pues en caso contrario se llegar a
un conflicto.
Anlogos son los conflictos entre un objetivo consistente en una prestacin
y un objetivo consistente en un lucro, los cuales surgen en muchas organi-
444
LAS ORGANIZACIONES y SUS OBJETIVOS
zaciones. Las empresas econmico-privadas, editoriales de peridicos, hospi-
tales o incIuso teatros, tratan tanto de producir una mercanca o de prestar
un servicio como de conseguir con ello un lucro. Los objetivos de estas or-
ganizaciones, consistentes en una prestacin, no son incompatibles con su
objetivo de lucro, pero el objetivo de la prestacin que la organizacin tenga
en un momento determinado no puede ser elevado al mximo impensada-
mente cuando hay que tener en cuenta al mismo tiempo el factor econmico.
Por ello, una empresa no puede elevar a discrecin la calidad de sus pro-
ductos mediante subidas de precios ni puede invertir indefinidamente en am-
pliaciones y mejoras; un hospital no puede aumentar el personal ni instalar
aparatos teraputicos ni acondicionar las habitaciones de los enfermos en la
medida en que sera deseable para stos; y un teatro privado no slo debe
tener en cuenta la calidad de las obras y de las representaciones, sino que
ha de procurar que sean lo ms taquilleras posible.
Como ponen de manifiesto estos ejemplos, la calidad de las prestaciones
de tales organizaciones puede sufrir si su objetivo de lucro predomina por
encima de la medida econmicamente necesaria. El objetivo de lucro pone,
en este sentido, un lmite a la realizacin del objetivo de la prestacin. Sin
embargo, tambin es cierto casi siempre la inversa, slo que aqu las cone-
xiones son algo ms complicadas. AS, bajo las condiciones de competencia
de una economa de mercado libre, puede ser que precisamente las presta-
ciones hechas por encima del promedio logren un mejor beneficio, es decir,
que ambos factores se encuentran en un punto a partir del cual el lucro
disminuye, tanto si la prestacin empeora como si mejora. Los productos de
menos valor solamente se venden cuando nadie ofrece otros mejores por el
mismo precio, igual que a un hospital declaradamente mal equipado, los pa-
cientes solamente acuden cuando no les queda otra eleccin. Puede haber
tambin instituciones sociales que vigilen la calidad de las prestaciones de
determinadas organizaciones, o bien sus ansias de lucro pueden ser restrin-
gidas mediante medidas impositivas. El freno ms seguro para el lucro des-
bocado est, sin embargo, en que los directores de la organizacin se sientan
vinculados a los objetivos, en que pongan en ello su honor o en que su tica
profesional les mueva a realizar este objetivo tan bien como sea justificable
econmicamente. Aqu tambin se definira el doble objetivo en el sentido de
una frmula de compromiso.
Desde un punto de vista sociolgico, es especialmente interesante, como
sucede con frecuencia, el caso en que el conflicto entre dos objetivos no es
dirimido en el seno de los dirigentes de la organizacin y resuelto con un
compromiso, sino que ambos son defendidos por dos grupos distintos dentro
de la organizacin y el conflicto de objetivos se convierte as en un conflicto
445
de grupos. En un hospital, por ejemplo, el administrador puede sentirse vin-
culado, ante todo, al objetivo de lucro, en tanto que los mdicos pueden
estarlo con el objetivo teraputico. Una contraposicin similar puede existir
en una empresa entre el director tcnico y el gerente o entre el jefe de ventas
y el jefe de produccin. Para la organizacin es importante que tales conflictos
sean mantenidos en equilibrio y que ninguno de los dos grupos haga preva-
lecer plenamente su concepcin del objetivo, desplazando al otro. Sera con-
cebible que un jefe de organizacin hbil introdujera directamente en la or-
ganizacin conflictos de grupos de esta especie en torno a la prioridad de
distintos objetivos parciales, con el fin de impedir que uno de los objetivos
fuera completamente abandonado.
Cuanto ms incompatibles entre s sean dos objetivos de la organizacin,
tanto ms agudo ser el conflicto a que den lugar, ya que en ciertas cir-
cunstancias la actitud de los ejecutivos puede encontrarse desgarrada entre
exigencias opuestas. Un conflicto semejante ha sido estudiado con especial
detenimiento en las prisiones (JO). Dos objetivos posibles de las prisiones y
establecimientos similares son: de una parte, la conservacin de la seguridad
y el cumplimiento de la pena, y, de otra parte, la reeducacin y la rehabili-
tacin. Si predomina el primer objetivo, entonces los reclusos aparecen como
criminales perniciosos que tienen que ser sometidos a una severa disciplina
y en los que hay que reprimir todo asomo de voluntad propia como signo de
rebelda. Los mtodos correspondientes de tratamiento son autoritarios, vio-
lentos y arbitrarios, las contravenciones del orden son duramente castigadas
e incluso el trabajo servir ms como medio de disciplina que de habituacin
a una ocupacin Cvica significativa. Completamente distinto tiene que ser el
tratamiento de los reclusos si la direccin de la prisin se siente obligada
hacia el objetivo de la rehabilitacin y la reeducacin. Los reclusos sern
considerados entonces ms bien como enfermos, necesitados de ayuda y re-
formables, y tratados en consecuencia teraputicamente; se buscar su asen-
timiento, su cooperacin y su obediencia voluntaria y no sern heridos en su
dignidad personal. Todo esto exige del personal de la prisin una actitud
completamente distinta con los reclusos y un comportamiento totalmente di-
ferente.
Al contrario que en los ejemplos anteriormente estudiados, el objetivo de
una prisin no es normalmente doble; aqu se trata ms bien de un o esto,
o lo otro. Durante mucho tiempo predomin el objetivo de la preservacin
de la seguridad y del cumplimiento de la pena; despus surgi una actitud
distinta en determinados crculos de la poblacin frente al hecho del delito,
a sus causas, y el tratamiento de los criminales est hoy dirigido ms bien
hacia el objetivo de la rehabilitacin. La lucha entre estas dos orientaciones
446
comienza a veces ente las autoridades estatales de vigilancia y la direccin
de la prisin. Pero lo frecuente es que un grupo determinado dentro del
personal de prisiones, tal vez los profesionales en psicologa y asistencia social
o la direccin misma de la prisin, deseen el cambio, pero tropiecen para
ello con la resistencia de otro grupo, tal vez de la jerarqua del personal de
guardia y vigilancia. Aqu son inevitables los conflictos de grupos. Si se lleva
a cabo el cambio, no ser sin tensiones y conmociones. Incluso despus de
consumado el cambio hacia el objetivo de la rehabilitacin, quedar siempre,
desde luego, un resto de conflicto, mientras el ambiente social de la prisin
exija que se siga cumpliendo tambin el cometido de la preservacin de la
seguridad.
El ejemplo de la prisin pone de manifiesto que los conflictos de objetivos
pueden ser un fenmeno concomitante del cambio de objetivo en una orga-
nizacin; o, para mejor decir, que el cambio de objetivo en una organizacin
dar lugar con frecuencia a que un grupo de miembros con nuevas ideas
respecto al objetivo trate de declararlas modelo de la organizacin y trans-
formar a sta de acuerdo con ellas. Con frecuencia, un conflicto de objetivos
puede ser incluso favorable a la larga para la organizacin, ya que el cambio
de objetivo puede ser expresin de una adaptacin a distintas condiciones o
actitudes valorativas sociales. Esta adaptacin se consumar por la va del
conflicto de objetivos, el cual puede ser, por tanto, un proceso de fermen-
tacin fructfero.
10. OBJETIVO Y ESTRUCTURA
Un objetivo de la organizacin definido de una manera clara y unvoca
no da tampoco ms que un modelo general y deja sin precisar por medio de
qu actividades ha de ser alcanzado. Como prescribe la teora econmico-
empresarial de la organizacin, el objetivo tiene que ser desmembrado pri-
mero en cometidos parciales o actividades particulares, reuniendo despus
stos en un esquema dinmico, en una articulacin de puestos y en una
ordenacin de instancias. Este proceso no se puede concebir, desde luego,
como planeado de una manera totalmente racional. Las organizaciones rara
vez surgen completamente formadas del diseo del organizador. Comienzan
como grupos pequeos y, mediante un cambio gradual, se va formando pau-
latinamente su estructura, diferenciada sobre la base de la divisin del trabajo.
En este proceso, las tradiciones transmitidas de la accin y del pensamiento,
las reacciones espontneas frente a circunstancias ms o menos casuales, la
presin de dificultades momentneas y la atraccin de ocasiones favorables
447
juegan con frecuencia un papel mucho ms importante que la planificacin.
A pesar de ello puede decirse que una organizacin plenamente desarrollada
y en funcionamiento representa la traduccin de un objetivo en estructuras y
procesos, independientemente de como se realice y de lo adecuada que sea
esa traduccin.
No todas las actividades dentro de una organizacin sirven a su objetivo
de una manera inmediata. Prescindiendo de las impremeditadas y de las que
no forman parte de las funciones de los miembros definidas oficialmente, hay
en toda organizacin actividades directamente encaminadas al objetivo y ac-
tividades encaminadas al mismo de una manera mediata. As como la pro-
duccin constituye una actividad directamente encaminada al objetivo de una
empresa y el cuidado y tratamiento de los enfermos son actividades dirigidas
al objetivo de un hospital, la reunin de material, capital y miembros y todo
lo que precisa el orden, la administracin y la autoconservacin de la orga-
nizacin son actividades mediatas. No vamos a hablar aqu de cmo pueden
clasificarse analticamente estas actividades mediatas. Lo importante es tan
slo indicar que todas las actividades orientadas en ltimo trmino hacia el
objetivo en una organizacin pueden ordenarse conceptualmente de tal ma-
nera que cada uno aparezca como medio para un fin, y as sucesivamente,
formando una cadena hasta llegar a las actividades que sirven directamente
a la realizacin del objetivo. Para el funcionamiento y la eficacia del rendi-
miento de una organizacin es importante que se mantenga el encadena-
miento de las actividades mediatas respecto a las actividades que sirven di-
rectamente al objetivo. Esto no siempre es fcil de conseguir, sobre todo
cuando los miembros (esto se tiene de ordinario como deseable) estn fuer-
temente identificados con sus papeles y se sienten obligados a los cometidos
que les han sido asignados. Precisamente esta identificacin con un cometido
parcial puede conducir a que lo que tan slo es un medio para un fin se
persiga como si fuera el objetivo principal. Si esto sucede en una medida tal
que el centro de gravedad de las actividades y de la divisin de energas en
una organizacin se desva hacia los cometidos mediatos y los objetivos se-
cundarios, entonces se habla de desviacin del objetivo (goal displacement).
Este fenmeno est tan extendido que los ejemplos vienen rpidamente a la
mano. Hay una desviacin del objetivo cuando en una universidad los co-
metidos administrativos ganan tal primaca que incluso se carga con ellos al
cuerpo docente, limitando sus actividades docentes y de investigacin, o bien
cuando en una feligresa se convierte en contenido principal de la actuacin
comn lo que realmente sirve tan slo para el contacto y la formacin co-
munal. Igualmente hay una desviacin del objetivo cuando en una asociacin
se aplica ms energa de la necesaria a la recaudacin de dinero y a la recluta
448
de miembros. Junto al cometido estricto de una empresa dedicada a la pro-
duccin puede haber tambin una desviacin del objetivo consistente en un
costoso programa de tiempo libre o bien en mejoras irrelevantes para el
producto o en una automatizacin de las oficinas no justificada por el volu-
men de trabajo. Entre los casos ms conocidos de desviacin del objetivo se
encuentra finalmente lo que se ha llamado ritualizacin burocrtica, es decir,
una sobrecarga de reglas burocrticas para la administracin, hasta el punto
de poner trabas con ello a la flexibilidad y al rendimiento de un departamento
administrativo (11).
Las desviaciones de los objetivos tienen lugar fcilmente cuando en una
organizacin no estn definidos con toda precisin los distintos cometidos
parciales. Un buen ejemplo de esto lo proporcion una investigacin de una
unin de distrito del CDU. En ella se comprob que determinados cometidos
organizativos y administrativos, como los reportajes informativos, celebraciones
regulares de asambleas y cobros de las contribuciones estaban definidos de
una ~ n e r ms clara que otros cometidos ms directamente relacionados
con los objetivos del partido, como, por ejemplo, la difusin del programa del
partido entre la poblacin, la seleccin de hombres capaces o la formacin
democrtica de la opinin y de la voluntad en el partido. Se demostr que
los cometidos definidos con precisin se cumplan mejor que los formulados
solamente de una manera general y algo vaga, para los cuales no exista
tampoco ningn mdulo con el cual pudiera medirse el xito de una manera
rpida y sencilla (12). De este resultado se deriva una regla vlida tambin
para otras organizaciones relativa a la manera cmo puede contrarreslrse el
peligro de una desviacin del objetivo. Para ello es importante que todos los
cometidos parciales sean definidos con la misma precisin, que los cometidos
singulares sean asignados claramente a personas determinadas, que a los
miembros a quienes hayan encomendado actividades mediatas se les recuerde
constantemente no perder de vista el objetivo de la organizacin y que deben
dirigir al mismo sus actos, ejercindose una vigilancia y un control correspon-
dientes.
Al comienzo de esta seccin se dijo que un objetivo de la organizacin se
traduce en actividades. Esto plantea la cuestin de hasta qu punto esta
traduccin resulta forzosamente del contenido de un objetivo dado y, por
tanto, de hasta qu punto el objetivo de la organizacin predetermina la
estructura de sta. Al esbozar las distintas especies de objetivos se explic ya
que entre la especie del objetivo y la especie de la estructura de la organi-
zacin existe una estrecha conexin. Esta impresin queda reforzada si ob-
servamos que un cambio de objetivo trae como consecuencia cambios estruc-
turales de la organizacin, de lo cual la prisin ofrece un buen ejemplo. A
TEORIA DE LA ORGANIZACION. VoL L-15
449
pesar de ello, el objetivo de la organizacin no determina la estructura de tal
manera que slo por el objetivo pueda predecirse la estructura de una or-
ganizacin. Es muy posible, por ejemplo, que un mismo objetivo poltico-social
sea perseguido por medio de una organizacin de masas que movilice grandes
Crculos de poblacin y gane de esta manera influencia sobre la opinin p-
blica, o bien mediante la concentracin de todas las fuerzas en un pequeo
estado mayor de expertos seleccionados o de con posicin
influyente, para influir directamente sobre la legislacin o sobre el poder
ejecutivo. De una manera similar, es posible perseguir un objetivo econmico
de produccin en empresas estructuradas de una manera patriarcal o auto-
ritaria-militarista o burocrtica-racional o democrtico-corporativa. El cambio
histrico de la estructura del ejrcito muestra tambin cmo un mismo ob-
jetivo puede ser perseguido por organizaciones de tipos -estructurales muy
diferentes.
La conexin entre el objetivo y la estructura de una organizacin no es,
pues, inamovible; no est dada de una vez para siempre, sino que est influida
y configurada de una manera variable por numerosos factores. Entre estos
factores se encuentran los presupuestos sociales, legales y tecnolgicos de la
realizacin de un determinado objetivo y, por tanto, la coyuntura histrica
concreta. Pero entre estos factores se encuentra, ante todo, la especie de los
miembros: su actitud frente al objetivo, su predisposicin para la colabo-
racin, sus aptitudes, etc. El influjo decisivo que estos factores tienen sobre
la estructura de la organizacin se muestra con especial claridad cuando en
los pases que acaban de traspasar el umbral de la sociedad industrial mo-
derna se construyen las organizaciones conforme al modelo de los pases
occidentales ya desarrollados. Si una empresa, por ejemplo, puede contar con
empleados que poseen una buena formacin bsica y que estn acostumbrados
y dispuestos a trabajar de una manera independiente, cientfica y continuada,
entonces la divisin de cometidos y la estructura de la vigilancia estarn
constituidas d una manera completamente distinta que all donde falten estos
presupuestos, como ocurra al comienzo de la industrializacin alemana y
sucede hoy en gran medida en los pases en desarrollo. Por motivos similares,
tambin muchas asociaciones voluntarias, especialmente partidos y sindicatos,
estarn estructuradas en tales pases de manera distinta a la que estamos
acostumbrados. Un buen ejemplo lo proporciona aqu la investigacin de un
sindicato de Africa occidental, que fue proyectado conforme al modelo bri-
tnico y a pesar de ello result muy distinto (13). Los empleados eran en su
mayor parte analfabetos, les faltaba la comprensin del sentido y el fin de
un sindicato; su actitud respecto al patrono era ms bien positiva y sumisa,
estaban fuertemente ligados a sus antepasados y a su aldea natal y ambicio-
450
naban volver a ella, de manera que el cambio anual de trabajadores ascenda
del 50 al 100 por 100. El sindicato constituido en estas condiciones, y no
desde abajo, sino desde arriba, se caracteriz por una participacin muy es-
casa de los miembros, por la corrupcin, por una administracin sumamente
defectuosa y por una penuria financiera. No constitua una representacin
autntica de los trabajadores, sino ms bien un instrumento poltico-social en
manos de unos pocos funcionarios, en su mayora altos empleados.
Sin insistir ms sobre los factores que median en la conexin entre el
objetivo y la estructura de una organizacin, hay que subrayar finalmente que
el cambio de objetivo y el cambio de estructura tampoco se encuentran en
una relacin simple y formulada de una vez para siempre. El cambio de
objetivo condiciona un cambio de estructura cuando el nuevo objetivo exige
de los miembros una actitud distinta a la de antes, cuando el nuevo objetivo
no puede ser cumplido con las mismas actividades y los mismos medios au-
xiliares que el anterior. Este es principalmente el caso cuando el objetivo se
cumple mediante una actuacin cooperativa conjunta de todos los miembros,
como en un hospital, en un ejrcito o en una empresa. Los objetivos de las
asociaciones voluntarias, que son perseguidos principalmente a travs de la
influencia ejercida por un pequeo estado mayor sobre instancias ajenas a la
organizacin, pueden, por el contrario, cambiar sin que tengan que imponerse
exigencias completamente nuevas a la mayora de los miembros. Por tanto,
es posible un cambio objetivo (limitado) con slo cambios estructurales m-
nimos. Pero, a la inversa, tambin es concebible un cambio estructural sin
que tenga que cambiar el objetivo de la organizacin, y en realidad puede
aspirarse al mismo objetivo en condiciones sociales distintas y por caminos
distintos.
NOTAS
(1) A la problemtica, tratada en esta seccin y las siguientes, de la fijacin del objetivo,
del cambio de objetivo y de la relacin entre el objetivo de la organizacin y el mundo circun-
dante, han aportado contribuciones importantes, THOMPSON, J. D.; McEwEN, W. J., Organiza-
tional Goals and Environment en American Sociological Review, 23, 1, 1958. SELZNICK, P., 1957,
Leadership in Administration, Evanston-White Plains.
(2) SELZNICK, P., 1949, TVA and the Grass Roots, Berkeley-Los Angeles.
(3) CLARK, BURTON R., 1958, Adult Education in Transition, Berkeley-Los Angeles.
(4) JOSEPH R. GUSFIELD: Social Structure and Moral Reform: A Study of the Woman's
Christian Temperance Union, en American Joumal of Sociology, vol. LXI, nm. 3, 1955.
(5) Estas conexiones pueden comprobarse en el ejemplo de una investigacin analtica de
la organizacin de una clula del CDU; vase MAYNTZ, R., 1959, Parteigruppen in der Grosstadt,
Colonia-Opladen.
(6) Algunas indicaciones sobre esta problemtica se encuentran, por ejemplo, en HAROLD
451
L. WILENSKY, Intellectuals in Labor Unions, Glencoe, 1956; tambin GOULDNER, A. W., 1959,
Organizational Analysis en Sociology Today, New York: R. K. Merton (Ed.), menciona el
problema de la doble lealtad de los expertos en las organizaciones.
(7) SHELDON L. MESSINGER: Organizational Transformation - A Case Study of a Declining
Social Movement, en Am. Soco Rev., vol. XX, nm. 1, 1955.
(8) SILLS, D. L., 1957, The Volunteers, Means and Ends in a National Organization, Glencoe.
(9) Una buena exposicin de esta problemtica tomada del ejemplo de las grandes empresas
se encuentra en Eu GINZBERG y EWING W. REILL y: Effecting Change in Large Organizations,
Nueva York, 1957.
(10) Para mayor claridad, vase la obra de RICHARD H. MCCLEERY, Po/icy Change in Prison
Management, East Lansing, 1959; otras indicaciones en OSCAR GRUSKY: Role Conflict in Or-
ganization: A Study of Prison Camp Officials, en Administrative Science Quarterly, vol. III, nm. 4,
1959; DONALD R. CRESSEY: Achievement of an Unstated Organizational Goal, en ETZIONI,
1961, Complex Organizations = A Sociological Reader, New York: Amitai (Ed.).
(11) ROBERT K. MERTON: Bureaucratic Structure and Personality, en Studies in Leadership,
editado por Q. W. Gouldner, Nueva York, 1950.
(12) . MAYNTZ, R., 1959, Parteigruppen in der Grosstadt, Colonia-Opladen.
(13) W. A. WARMINGTON, A West African Trade Un ion, Oxford University Press, 1960.
452
LA REGULACION DE LOS SISTEMAS DE
ORGANIZACION COMPLEJOS
Michel Crozier y lean Claude Thoenig
FUENTE ORIGINAL
Crozier, M. y Thoenig, J. C., 1976, The Regulation of Complex Or-
ganized Systems, en Administrative Science Qua rterly , vol. 21, pp. 547-
570.
FUENTE TRADUCIDA
Crozier, M., y Thoenig, J. C., La regolazione dei sistemi organizzativo
complessi, en Zan, S., Logiche di Azione Organizzativa, 1988, Bolonia:
Il Mulino, pp. 401-430.
LA REGULACION DE LOS SISTEMAS DE
ORGANIZACION COMPLEJOS
Michel Crozier y lean Claude Thoenig
Las relaciones entre las organizaciones y su entorno externo durante mu-
cho tiempo se han considerado un problema sociolgico que debe explorarse
por medio de un planteamiento culturalista vinculado a la antropologa social,
a travs de un planteamiento basado en la economa poltica o en la historia.
El valor heurstico de dichos planteamientos est limitado, ya que se basan
de forma ms o menos implcita en la asuncin de que existe una relacin
homloga entre la organizacin especfica estudiada y la sociedad considerada
en su conjunto. Tambin proponen una visin determinista del cambio social.
Insatisfechos por estos planteamientos precedentes, los socilogos de la or-
ganizacin han adoptado planteamientos alternativos. Uno de ellos consiste
en aplicar la lgica y los mtodos analticos utilizados en los estudios de la
relacin entre las unidades o los miembros de una organizacin y la relacin
entre la organizacin y su entorno. Este nuevo planteamiento se ha hecho
posible en los primeros aos sesenta, cuando se realizaron progresos reales
en la comprensin de la organizacin como sistema abierto (Emery y Trist
1965; Katz y Kahn 1966).
planteamiento reconoce implcitamente que la relacin entre
y su entorno est basada en la dependencia. Levine y White
(1961) hatL@rmado que la organizacin conserva las relaciones con el mundo
exteripr en virtud de su dependencia de la escasez de recursos disponibles.
y Hilton (1962) afirman que, en realidad, la dimensin es recproca;
la organizacin acta en su entorno al menos en la medida en la que el
entorno influye en ella. Weick (1969b) ha subrayado que, dentro de ciertos
lmites, la organizacin puede estructurar y modelar su propio entorno.
Tqpmpson (1967) ha puesto de relieve el hecho de que el entorno constituye
ull rea de incertidumbre que la organizacin intenta controlar y reducir.
455
:u \
El entorno muestra en funcin de la situacin. Hall
P. M. (1972) hace una distincin entre el entorno general y el entorno especfico
de la organizacin. Duncan (1972) ha mostrado que, adems de un entorno
externo, tambin puede existir un entorno interno de la organizacin. Emery y
Trist (1965) han clasificado el entorno en cuatro tipos diferentes en funcin de
su complejidad y fluidez. Burns y Stalker (1961), Aiken y Hage (1968), y
rence y Lorsch (1967) han subrayado que la estructura interna de la organizacin
puede variar radicalmente en relacin con la naturaleza del entorno.
Un cambio decisivo tuvo lugar cuando se lleg a entender el concepto de
entorno como universo de unidades especficas y diferenciadas que deben ser
definidas. Evan (1966) ha propuesto el concepto de organization set, que
finira y especificara las organizaciones que forman el entorno particular de
una organizacin dada. Warren (1967) subraya que el entorno es un campo
estructurado formado por una serie de organizaciones. Turk (1970) ha
cificado que este campo constituye una red interorganizativa con
ticas particulares, y que existe en virtud de algunos niveles de integracin
social. Crozier (1972) ha mostrado que esta red se puede considerar como
un sistema organizado, ms o menos estructurado, y que se puede analizar
como tal a travs de los mtodos elaborados por la sociologa de las orga-
nizaciones. Aldrich (1974b) ha adoptado la misma idea. Desde esta perspec-
tiva, el concepto de entorno se convierte en una categora residual que define
todo lo que no pertenece a la retcula.
Sin embargo, como ha indicado BeIlson (1974), las contribuciones de la
literatura son ms tericas que empricas. Toman la forma de tipologas
tractas que fijan condiciones tericas o programas crticos ms que proponer
anlisis empricos o verificar los datos concretos que resultan de los nuevos
planteamientos. Adems, incluso cuando esos anlisis empricos se realizan,
son comparativamente dbiles y bastante inadecuados con respecto a los ob-
jetivos cientficos preestablecidos. La descripcin predomina sobre el anlisis.
La causalidad se deduce ms que se demuestra. Los mtodos que se usan
ms comnmente son, por un lado, el estudio de los flujos de comunicacin
y los intercambios de recursos y, por otro, la comparacin de las caracters-
ticas formales de la organizacin -estructura o output- y los tipos de
entorno. El problema de la transformacin no se tiene en cuenta desde el
momento en que los universos sociales estudiados se tratan de forma esttica.
El presente artculo trata de suministrar una contribucin al mismo tiempo
emprica y metodolgica. Su finalidad consiste en llenar la laguna entre teora
y empirismo en este nuevo campo de sistemas interorganizativos complejos y
parcialmente organizados. Su objetivo es demostrar, a travs del estudio de
un caso concreto, las ventajas de una forma de razonar al comprender las
456
LA REGULACION DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACION COMPLEJOS
sutiles regulaciones que gobiernan los mbitos interorganizativos. El concepto
de sistema complejo y ms o menos organizado parece preferible a la idea
de una retcula interorganizativa. De hecho, sistema significa regulacin, in-
tegracin y homeostasis. Asegurar que una organizacin es parte de un sis-
tema ms amplio equivale a reclamar una prueba sociolgica de que el sistema
es ms que la suma de sus partes, y de que hay un juego colectivo que existe
independientemente de los juegos individuales aplicados por cada una de las
organizaciones. Para verificar este planteamiento se analizar un caso parti-
cular de proceso decisional colectivo en Francia. Este caso muestra que los
asuntos pblicos a nivel local estn gestionados por un sistema complejo, pero
estable y organizado, de instituciones y grupos. Este anlisis, en amplia me-
dida, se basa en los resultados de una investigacin sobre el sistema de poder
a nivel de dpartement (Qepartamento) y en el papel de las lites polticas,
econmicas y administrativas (Thoenig, 1975).
La investigacin ha sido dirigida por lean Claude Thoenig. Entre diciem-
bre de 1973 y marzo de 1974 se ha realizado un estudio en tres departa-
mentos: Somme, Allier y Hrault. Se ha entrevistado a 527 funcionarios per-
tenecientes a las principales instituciones -burocracias estatales, asociaciones
econmicas, etc.- o alcaldes u otros funcionarios elegidos en estos departa-
mentos.
Adems, este caso se remite a los resultados alcanzados por otras inves-
tigaciones realizadas con anterioridad por el Centre de Sociologie des Organi-
sations de Pars bajo la direccin de Michel Crozier y, en particular, por Pierre
Grmion (1976).
1. EL PROCESO DECISIONAL COLECTIVO y EL GOBIERNO LOCAL
EN FRANCIA
En el estudio del proceso decisional colectivo en los asuntos pblicos se
pueden utilizar varios planteamientos. Algunos de los paradigmas aplicados
frecuentemente en el estudio del gobierno local, especialmente en y sobre
Francia, son la ciencia de la administracin, la sociologa poltica y la teora
del conflicto de clases. Aqu se propone un planteamiento diferente, el del
anlisis sistmico.
1.1 Un sistema basado en la interdependencia
A primera vista, en Francia parece imposible que haya un estilo coordi-
nado de gestin en los asuntos pblicos. a nivel local. Numerosos grupos e
457
instituciones se ocupan del gobierno local a cada nivel territorial. Hay dos
niveles de base en el gobierno local: los municipios -en Francia hay del
orden de 34.000- y los departamentos, de los que hay 96. Adems hay otras
entidades pblicas que actan como intermediarios entre el municipio y el
departamento, como el arrondissement y el district urbain, que, sin embargo,
no tienen mucha importancia.
El municipio est gobernado por un consejo municipal elegido por la po-
blacin. El consejo municipal est dirigido por un alcalde elegido entre sus
miembros. Cada municipio, ya se trate de una ciudad de un milln de ha-
bitantes o de un pequeo pueblo, est organizado del mismo modo.
El departamento est gobernado por un rgano legislativo, el conseil g-
nral, elegido por la poblacin, cuya funcin principal consiste en votar el
presupuesto de las obras pblicas, la asistencia social, la educacin, etc.
Un complejo mosaico de entidades pblicas y privadas acta como repre-
sentante de intereses econmicos y sociales, como las cmaras de comercio,
las cmaras de agricultura, los sindicatos de trabajadores y de agricultores,
las asociaciones de empresarios, los partidos polticos y los comits ciudada-
nos. Tambin el Estado interviene directamente en los asuntos locales a travs
de varias burocracias autnomas. Cada ministerio tiene sus oficinas perifricas
emplazadas en cada departamento. Formalmente una oficina estatal perif-
rica, la Prfecture, y ms especficamente su director, el prfet (prefecto), han
desarrollado un papel particularmente importante. En el caso que tratamos,
altos funcionarios pblicos son nombrados por el Estado para representar al
gobierno central en los departamentos. Al mismo tiempo tambin son el brazo
ejecutivo del consejo general. Las oficinas perifricas de las burocracias es-
tatales desarrollan un doble papel: aplican las decisiones tomadas por su
ministerio en Pars y controlan las decisiones tomadas por las autoridades
locales para establecer si stas son conformes con las directrices tcnicas
estatales. El gobierno central y sus tecncratas toman regularmente medidas
de coordinacin con objeto de mejorar el nivel de cooperacin, pero difcil-
mente dichas medidas resultan adecuadas, como demuestra la reforma de
1964, que debera haber aumentado el poder del prefecto como coordinador
de la direccin pblica a nivel departamental (Grmion, 1966). Todos se
lamentan del aislamiento de las dems unidades, la fragmentacin es una
caracterstica fundamental del gobierno local y el flujo de la informacin es
muy escaso. Estn generalizados las rivalidades histricas, los conflictos de
intereses y la resistencia a la cooperacin.
.. de la falta de coordinacin y de las
acti,YL4ad.es las numerosas organizaciones y
depel1dientes. Todos ellos estn involucrados en el misrilo juego, aunque, en
458
amylia de un juego de defensa, de proteccin y de no co-
mUl1icacin. Si existe una obstinada resistencia a la coordinacin y la ade-
cuacin formal, no es porque los jugadores no se conozcan ni tampoco porque
estn distantes entre s, sino porque pertenecen a un sistema informal, aunq}le
esta1i!i y complejo, tiene otras formas de regulacin. Aunque este sistema
pueda ser slo parcialmente explcito, no "deja' di- ser-'rirCsistena
eficiie. .." - ", . -
o"' 'El p;imer indicio de la existencia de un juego comn a estas organizacio-
nes es la presencia de una serie de relaciones de pareja entre algunos de los
participantes clave, como ha indicado Worms (1966) en su agudo anlisis de
las relaciones entre los prefectos y los alcaldes en las ciudades de tamao
medio. La aparente hostilidad de los alcaldes en las relaciones con sus pre-
fectos, las crticas que los prefectos hacen a sus alcaldes, disimulan una pro-
funda complicidad; un prefecto eficiente sabe cmo escuchar a su alcalde, y
un alcalde eficiente est naturalmente atento a las consideraciones del pre-
fecto. Sus actividades son complementarias y slo son comprensibles si se
estudia la pareja formada por los dos socios. Si bien la iniciativa le corres-
ponde al alcalde, ste se deja aconsejar por el prefecto, siempre que este
ltimo est dispuesto a dejarle el mrito y sepa tener en cuenta las exigencias
y los deseos del alcalde. La delicada relacin puede provocar incomprensiones
y problemas de comunicacin, y esto no facilita desde luego la coordinacin
racional y formal. De todos modos hay una relacin de interdependencia y,
para comprender el resultado de esta actividad conjunta, es ms importante
comprender el funcionamiento del sistema que enfocar las preferencias a
priori de los que toman decisiones.
El caso del prefecto y del alcalde no constituye una excepcin. Hay otros
muchos casos en los que burcratas estatales y lites locales han establecido
estrechas relaciones interpersonales. Cada director de las oficinas perifricas
de los ministerios tiene algunos socios locales, por ejemplo, funcionarios del
sector poltico y econmico; cada funcionario local tiene socios privilegiados
entre los miembros de la burocracia estatal. El director de la oficina perifrica
del Ministerio de Agricultura establecido a nivel departamental y el director
de la cmara de agricultura local, por ejemplo, constituyen una de estas pa-
rejas. Otra pareja est compuesta por los alcaldes de pequeas ciudades y
por los jefes de las oficinas locales del ministerio de obras pblicas despla-
zados a nivel infradepartamental.
Esta investigacin sugiere que, por lo comn, la comunicacin es ms fcil
entre los funcionarios estatales y las lites polticas y econmicas locales
-aunque formalmente se trate de grupos independientes que pertenecen a
instituciones rivales- que entre sujetos pertenecientes a una misma organi-
459
zacin, donde los conflictos entre los diversos niveles jerrquicos se resuelven
en un escaso flujo de comunicacin. En alguna medida, estas parejas de
individuos que pertenecen a instituciones diferentes estn ms integradas en-
tre s que con las respectivas instituciones de las que forman parte. Las di-
ferencias entre funcionarios estatales y jefes locales, entre burcratas y no-
tables, son menores de lo que pueda creerse. Bajo muchos aspectos, el bu-
rcrata es un notable. Y con frecuencia el notable local tiene mayor
experiencia sobre los negocios burocrticos de su socio, el burcrata estatal.
Aqu surge la complicidad entre estos grupos, que se basa en que com-
parten experiencias comunes sobre intereses complementarios, y en la adhe-
sin a las mismas normas colectivas. La postura en las relaciones con la
institucin a la que pertenece el socio vara en funcin de la frecuencia de
las relaciones interpersonales. Cuanto ms mantienen los notables relaciones
personales con los representantes del Estado, menos descontentos o crticos
se muestran en las relaciones con las burocracias estatales. Las posturas ne-
gativas y crticas agresivas son comunes entre los funcionarios estatales que
no tienen acceso personal frecuente y directo a los funcionarios estatales a
nivel departamental. En cierta medida, la red de oficinas estatales que se
extiende por el territorio nacional es un mecanismo fundamental a travs del
cual se alcanza la interdependencia entre niveles de gobierno aparentemente
rivales e incluso conflictivos. Los burcratas estatales aceptan el hecho de que
estrategias polticas, partidistas o parroquiales representan dimensiones im-
portantes en los juegos de los notables. Los notables locales reconocen la
legitimidad de las normas y de las racionalizaciones que los burcratas esta-
tales utilizan para aplicar sus polticas o justificar su intervencin directa en
los asuntos locales.
1.2 Reglas generales del sistema
COlI!Q.,. elL cualquier sistema complejo, ninguna decisin se puede lomar de
forma unilateral por ninguno de los actores. La interdepende_cia resulta par-
ticularmente evidente cada vez que una institucin debe actuar o tOID.ar una
decisIn. Las negar a compromisos aeptabfesy en cuynta
la existen.cia y fas estrategias de otros -
En el sistema de gobierno local y en la accin burocrtica, en Francia, las
partes directamente involucradas no pueden negociar un compromiso en pri-
mera persona. Esto se realiza gracias a la intervencin de una tercera parte,
un actor externo, un individuo que no pertenece a ninguno de los grupos a
los que pertenecen las partes. El mecanismo desarrolla las funciones de coor-
460
dinacin e integracin a travs de las que se pueden realizar los compromisos
y tambin las decisiones. La integracin y la coordinacin se garantizan por
una institucin, o ms precisamente por individuos cuyas actividades y cuyas
fuentes de legitimacin se derivan de grupos diferentes a los que tratan de
reconciliar. Con frecuencia el coordinador impone a las partes una solucin
concebida con anterioridad, que tiene en cuenta los diferentes intereses, pero
que se impone sin una negociacin abierta. Esta solucin tiene mayor xito
si se presenta en nombre de otra racionalidad: imperativos tcnicos, obliga-
ciones legales o inters general.
En este sistema cada unidad acta por s sola a travs de los canales a
los que tiene acceso, sin preocuparse de sus vecinos, sin comunicarse con
ellos -actuando a veces a escondidas- y sin tratar de crear un frente comn
ante la intervencin de extraos. Para las unidades implicadas la norma es
evitar la cooperacin. Cada uno trata de resolver sus problemas por medio
de la intervencin de terceros que procedan sobre todo de grupos distintos,
ms que mediante negociaciones directas con los grupos de sus equivalentes.
La intervencin de una fuerza externa es por lo tanto fundamental para
coordinar las unidades y para permitirles el acceso al centro.
1.3 La regla general en la prctica
Para comprender cmo funciona esta regla es necesario estudiar cmo
cada unidad resuelve sus problemas decisionales. El sistema francs est es-
tructurado en torno a la intervencin de determinados elementos externos en
el proceso decisional de cada unidad. Es posible trazar una descripcin un
poco distorsionada, pero ms vivaz, de la situacin partiendo de la figura
central del alcalde de un pueblo o de una ciudad de dimensiones medias.
Los alcaldes son los nicos que desarrollan una funcin de integracin y
coordinacin en la comunidad que dirigen. Resulta que ellos se encuentran
en una excepcional posicin de poder. Ese poder no se deriva directamente
de su posicin oficial, sino ms bien del hecho de que las diferentes categoras
sociales y los grupos de inters presentes en sus comunidades, aunque es.tn
representados en el consejo municipal, no son capaces de llegar a compro-
misos por s solos. Es el alcalde quien, considerado como elemento no invo-
lucrado en ninguno de los grupos, toma las decisiones en inters general
(Kesselmann, 1966). En realidad son los alcaldes los que seleccionan a los
miembros del consejo municipal, ms que ser ellos los elegidos por stos. Los
alcaldes tienen cuidado de incluir en las listas que se han de someter a los
electores a los representantes de diferentes grupos de inters que, en la prc-
461
tica, se convierten en sus rehenes. Las elecciones municipales tienen conno-
taciones fuertemente personalistas por lo que respecta a la eleccin del al-
calde, aunque ste no sea elegido por la poblacin, sino por el consejo mu-
nicipal. En realidad ningn grupo ni lder externo puede organizar una
coalicin de intereses contra el alcalde una vez que est asentado. Los grupos
de inters intervienen, pero, aunque consigan ejercer una presin directa en
el alcalde, encuentran grandes 'dificultades para poner a sus consejeros contra
l. Si lo lograsen, comenzaran desrdenes que dividiran a la comunidad.
Sin embargo, estos poderosos alcaldes estn bloqueados, quiz ms que
otros, cuando deben abordar una accin positiva. Tienen a su disposicin
recursos financieros limitados y no pueden recurrir a peritajes tcnicos in-
dependientes para realizar sus proyectos. Adems no pueden obtener recursos
suficientes, a menos que tengan un subsidio estatal. Para obtenerlo deben
presentar buenos informes tcnicos y financieros redactados por funcionarios
de las oficinas perifricas estatales, como el Ministerio de Obras Pblicas o
el de Finanzas. Los burcratas de la administracin tienen un monopolio de
hecho de los peritajes en materia de obras pblicas, construccin, financia-
ciones pblicas y poltica de transportes. Son los consejeros ms adecuados
para asegurar el xito de cada instancia en estos sectores. Saben cmo pla-
nificar el proyecto de una calle o presentar un balance municipal de modo
que sea conforme con las normas requeridas por la burocracia estatal. La
mayor parte de los funcionarios estatales perifricos no duda en dar precisos
consejos a los alcaldes.
Por tanto, los alcaldes dependen en amplia medida de los burcratas es-
tatales establecidos en las oficinas perifricas. Sin stos, ellos no podran
concluir nada. El jefe de la subdivisin local del Ministerio de Obras Pblicas,
por ejemplo, determina la poltica de las obras pblicas del alcalde con la
ayuda del interventor de impuestos, que controla la cuanta de las deudas y
de los recursos de la comunidad. Algunos burcratas estatales actan adems
como si fuesen parte del ejecutivo municipal. Los alcaldes se dirigen a ellos
para construir infraestructuras para las ciudades o para el mantenimiento de
la red vial del municipio. Estos burcratas actan como funcionarios del al-
calde, recibiendo a cambio una parcela (Thoenig, 1973). A cambio de esta
dependencia, al alcalde se le garantiza una gestin presumiblemente estable.
El alcalde no es el nico responsable de la poltica municipal, sino que sta
se convierte en un campo en el que los burcratas estatales desarrollan un
papel importante e intervienen como si fueran los autnticos jefes del mu-
nicipio.
En cualquier caso el hecho es que los alcaldes no consideran la ingerencia
de los burcratas estatales en sus asuntos municipales como una inclusin
462
peligrosa, sino como una aportacin til. Su ayuda es necesaria si el alcalde
quiere tener xito y ser considerado como una figura eficiente y prestigiosa
por parte de la poblacin. Por su parte, los burcratas estatales tratan de
perseguir una poltica propia de desarrollo local que consiguen aplicar e im-
poner cuanto ms consenso obtienen de los alcaldes. Adems reciben otros
beneficios: honorarios por sus informes periciales y poder en la comunidad
local.
No se trata en absoluto de un sistema cerrado. Los burcratas estatales
de las oficinas perifricas no son los nicos que participan en el poder. Al
contrario de la imagen mtica de la centralizacin francesa, ellos no reciben
directrices de sus superiores jerrquicos en las oficinas departamentales o en
el estado mayor de Pars. En primer lugar, ellos tienen en cuenta los deseos,
las orientaciones y las estrategias de la clase poltica local. Dominan a cada
alcalde de forma individual, pero al mismo tiempo son prisioneros de su
clientela, la de los funcionarios electos. Por eso su autonoma encuentra gran-
des lmites. No pueden permitirse' enfrentarse demasiado a aqullos sobre los
que ejercen su propia influencia so pena de perder el derecho a intervenir.
Por eso adoptan una postura poltica. Estn condicionados por el entorno en
el cual gobiernan. Para ellos tiene particular importancia tener en cuenta las
estrategias y las finalidades de los lderes locales ms poderosos en el sector
poltico y econmico, as como de los consejeros municipales. Deben aceptar
el liderazgo de estas personas cuando intervienen. Dado que a su vez son
miembros de un entorno en el cual las partes, debid9 a la fragmentacin, son
incapaces de alcanzar compromisos, los burcratas estatales a nivel local estn
en realidad coordinados por algunos de los notables ms influyentes. La in-
tervencin de estos notables en los asuntos internos de las oficinas perifricas
de la administracin estatal es tan fuerte que algunos superiores jerrquicos
de los burcratas estatales pueden interferir en las actividades de sus subor-
dinados tan slo actuando a nivel poltico, influyendo en los notables que
controlan las polticas estatales de las oficinas perifricas.
Por tanto, el proceso decisorio y de ejercicio del poder no es jerrquico,
ni democrtico, ni contractual. Es un proceso de lneas que se interseccionan
en zig-zag que tiende sobre todo a eludir las responsabilidades. Profunda-
mente enraizado en la vida local, se extiende a nivel departamental y tambin
a nivel parisino. La posicin del prefecto y de los principales .directores de-
partamentales, por un lado, y la de los consejeros por otro, es parecida a la
posicin de los alcaldes y de los niveles inferiores de las burocracias estatales.
El juego es idntico en el sentido de que las decisiones que configuran las
polticas del consejo municipal las formulan los representantes del Estado. Al
mismo tiempo, estos ltimos estn obligados a hacer concesiones; estn muy
463
influenciados por el estamento poltico, especialmente por los dos o tres no-
tables ms importantes del departamento, que saben cmo jugar la carta de
la divisin entre los diferentes canales de la administracin y cmo afirmar
su posicin de coordinadores proponindose como intermediarios indispen-
sables entre el departamento y los ministerios en Pars. En un sistema tal, la
comunicacin vertical es extremadamente dbil. Las oficinas perifricas esta-
tales, sus servicios centrales, los alcaldes y los consejeros municipales operan
en un contexto de cooperacin y comunicacin muy escasas. Los funcionarios
del sector poltico y econmico y los burcratas estatales a todos los niveles
y en todos los canales alcanzan la integracin a travs de individuos y grupos
que pertenecen a otros canales.
Canal poltico y
econmico (local)
Canal burocrtico
(estatal)
_______ Servicios centrales
de los ministerios
Miembro del Parlamento
y del Senado
--------------. Prefectos y otros directores
_________ de las oficinas perifricas
departamentales
Consejeros generales*
...
Alcaldes*
Funcionarios de as oficinas
. perifricas estatales
C
l. .. 1
onseJeros mumclpa es
* A veces, pero no siempre, los notables ocupan estos cargos
MECANISMO DE REGULACION ENTRECRUZADA
1.4 La excepcin a la regla general
Una caracterstica fundamental del sistema, que trasciende de las oposi-
ciones polticas y las diferencias geogrficas, es el predominio de la pluralidad
de los cargos. Numerosos alcaldes acumulan las funciones de consejeros ge-
nerales y de miembros del parlamento. Ms concretamente, la mayor parte
464
de los miembros del parlamento y de los consejos generales son al mismo
tiempo alcaldes. La acumulacin de los cargos es el requisito indispensable
para una carrera poltica de xito. Evidentemente, estos alcaldes desarrollan
el papel de lderes polticos informales. Alcanzan una posicin influyente por
el solo hecho de ocupar cargos que implican varios niveles de influencia. No
es posible comprender la pluralidad de los cargos siguiendo la lgica de par-
tidos ni la electoral. Existe por motivos de organizacin, con estrategias apli-
cadas por grupos locales en el seno del sistema de regulacin cruzada.
Si los actores polticos locales pueden ocupar tres o cuatro cargos cuyos
titulares normalmente comunican poco, su posicin se refuerza enormemente.
Pueden aplicar diversos juegos simultneamente y tienen la certeza de la
victoria, dado que estos juegos son interdependientes y el conocimiento prc-
tico que adquieren esos actores en el ejercicio de una funcin es un factor
indispensable para obtener xito en la otra. Los funcionarios elegidos que
ocupan diversas funciones las utilizan en las negociaciones con los ministerios,
los directores departamentales y los representantes locales, encontrndose as
en una posicin privilegiada con respecto a sus colegas que slo pueden
comunicarse con los funcionarios pblicos ejerciendo presiones indirectas so-
bre sus indispensables intermediarios.
Los funcionarios que acumulan varios cargos se encuentran por tanto en una
posicin ms ventajosa para ejercer su liderazgo poltico. Pueden recompensar
a sus amigos sin cargar la mano al castigar a sus adversarios y sin provocar la
animosidad del pblico. Pueden obtener satisfaccin casi sin pedirla, y sin es-
fuerzo pueden servir de fuerza de integracin extremadamente poderosa. Los
intermediarios son importantes en un sistema en el que los favores son esen-
ciales, pero el favoritismo est desaprobado por la cultura poltica.
De todos modos los candidatos electos que ocupan varios cargos simul-
tneamente no son antagonistas en la administracin; por el contrario, su
influencia depende en gran medida del acceso personal a los funcionarios del
canal burocrtico. Se convierten en cmplices y saben cmo influir en ellos
haciendo que los representantes del Estado tengan en cuenta sus deseos y su
influencia. Ocupar simultneamente varios cargos puede constituir una excep-
cin a la regla general de la regulacin cruzada, pero en realidad es un hecho
que cumple una funcin importante en el sistema. Refuerza toda la estructura
de las relaciones y de las reglas del juego, ya que inserta elementos de fluidez
y homogeneidad en un sistema por lo dems rgido y fragmentario.
1.5 Las funciones del sistema
La red de organizaciones que interviene en la direccin de los asuntos
pblicos a nivel local es un sistema complejo estructurado por la compene-
465
tracln de diferentes canales. Estos ltimos incluyen el canal administrativo
del estado central y el mundo de las comunidades locales, con sus cuerpos
polticos y asociaciones econmicas. Estos canales estn entrecruzados segn
una regla general, y tambin estn interconectados cuando existe una excep-
cin a dicha regla. Cada canal regula al otro y, al mismo tiempo, est regulado
por l. A travs de la jerarqua del canal externo se produce la comunicacin
y la integracin entre los canales individuales. La jerarqua y el liderazgo
nunca son directos. La posibilidad de sustitucin es esencial en este sistema
de regulacin cruzada. El corolario de este proceso de regulacin cruzada es
el fraccionamiento.
Cada unidad est dirigida y mantenida por las presiones del sistema e
ignora a las dems unidades. Comunicar lo menos posible con aqullos que
pertenecen al propio canal, competidores potenciales o superiores, constituye
una ventaja para una unidad, dado que los dems podran reducirla a una
posicin de dependencia. Sus posibilidades de xito se derivan de un uso
hbil de sistema de control cruzado, a travs del cual pueden negociar su
propia influencia. Gracias a este sistema se evitan los enfrentamientos direc-
tos. Formalmente, las relaciones son simples y amistosas, pero nadie comunica
con los dems y todos luchan por s solos. El resultado de todo ello es el
aislamiento o la atomizacin de la estructura poltica.
Un sistema de este tipo favorece, si no requiere, una fuerte concentracin
de poder y privilegios. La rarificacin de la comunicacin y la escasez de los
corredores de paso produce una especie de renta social para algunos grupos
e individuos que controlan los cargos en los que puede darse la comunicacin
y el acceso a otro nivel. La influencia y la iniciativa son prerrogativas limitadas
a un pequeo grupo: el alcalde, el notable que acumula los cargos, el prefecto
y el presidente del consejo general, y algunas figuras polticas con un cargo
de relieve en Pars. En cada nivel, el poder y la influencia estn polarizados
en las manos de dos o tres lderes que integran todas las unidades presentes
en ese rea (Thoenig, 1975). El juego es cerrado y secreto. El sistema produce
constantemente exclusiones. La idea de la no participacin est tan enraizada
en la psicologa de los lderes que parece connatural a su juego. Los miem-
bros del sistema temen a la opinin pblica y eluden la sancin del sufragio
electoral en lo posible. La evidencia emprica muestra que los notables,
as como los burcratas, consideran a los ciudadanos corrientes privados
de responsabilidad autnoma, interesados slo en las cuestiones individua-
les y parroquiales, renuentes a participar en mayor medida en la direc-
cin de los asuntos polticos. La participacin de los ciudadanos slo puede
ser autodestructiva y se piensa que la gente est dispuesta para seguir a los
demagogos.
466
Este sistema est centralizado. Por centralizacin entendemos una divisin
estructural del trabajo entre los niveles jerrquicos en los que se toman las
decisiones y aqullos en los que estas decisiones se hacen efectivas. Los que
deciden en el centro no son aqullos a los que afecta la decisin en la
periferia (Crozier, 1964). Pero los que deciden no estn libres de actuar como
quieren y, si bien ejercen un gran poder, en cierta medida dependen de los
niveles jerrquicos de la periferia. De hecho, stos deciden pero no estn en
posesin de informaciones importantes para tomar decisiones adecuadas. El
sistema est centralizado, pero hay una escasa circulacin de informaciones.
La informacin siempre est mediatizada y se transmite de una fila a otra a
travs de terceros. Por tanto, aqullos que toman las decisiones reciben in-
formaciones ya obsoletas o dirigidas, y aqullos que las ejecutan disponen de
informaciones de primera mano, pero no tienen acceso al proceso decisorio.
El notable o el burcrata estatal es en realidad un mediador, un defensor
de los intereses locales ms que alguien que toma decisiones. Por ejemplo, si
es tan importante para un departamento tener un liderazgo poderoso, elegir
figuras polticamente relevantes o tener un prefecto que tenga acceso directo
a los niveles parisinos ms elevados, lo es porque estos representantes sirven
como grupos de presin en Pars. Para la poblacin del pueblo, el alcalde es
el responsable de la promocin de los intereses de la comunidad a los niveles
ms altos del sistema. El mejor alcalde no es el que consigue el mximo ni
el ms atractivo bajo el perfil poltico, sino ms bien el individuo que tiene
el acceso ms fcil a quienes toman las decisiones, al ms alto nivel posible.
De hecho la estructura ad alveare funciona como una estructura de acceso
al vrtice. La regulacin cruzada crea vnculos a travs de los cuales se pue-
den introducir y tratar peticiones y presiones (Grmion y Worms, 1970). La
dependencia de los niveles inferiores de los niveles ms elevados no se deriva
de la existencia de una autoridad jerrquica formal; procede del simple hecho
de que estos ltimos tienen el monopolio de la promocin de los intereses
de los primeros en las instancias adecuadas. Este mecanismo no es un sub-
terfugio. De hecho, la fuerza de regulacin se identifica con los intereses que
controla. Tanto los notables como los funcionarios estatales consideran las
oficinas perifricas de los ministerios como representantes de los intereses
locales en el aparato estatal, adems de representantes del Estado en la
comunidad local.
Paradjicamente, aqullos que imponen sus voluntades desde el vrtice
son al mismo tiempo los representantes de las unidades subordinadas que
deberan controlar. En todo caso, el vaivn del proceso decisorio no es simple.
La representacin de los intereses de una determinada unidad en el interior
de un canal determinado est gestionada por los lderes de otra unidad que
467
pertenece a otro canal. Esencialmente ste es un proceso de intermediacin
en el que los intermediarios son elementos indispensables y exigen un alto
precio para cumplir sus funciones. Esto tambin significa que los principales
actores, los notables, ya sean electos o burcratas, son esencialmente inter-
mediarios que defienden celosamente las fuentes de su poder, el monopolio
de los accesos y de las comunicaciones.
Los alcaldes no ceden a nadie las responsabilidades correspondientes a las
relaciones de la ciudad con los notables del canal burocrtico y con el electivo
o de representacin. Esto les convierte en figuras indispensables y les permite
-si son suficientemente hbiles- dejar fuera de juego a los posibles adver-
sarios que carezcan de esta competencia esencial. De forma anloga, los pre-
fectos defienden celosamente sus contactos personales en Pars y los tres o
cuatro notables ms influyentes en el departamento deben su poder a su
exclusiva posibilidad de acceso a los niveles clave de la poltica y de la ad-
ministracin en Pars.
1.6 Los individuos y el sistema
A primera vista, el sistema decisorio colectivo en Francia es opresivo e
ineficaz. En realidad, es la causa de una considerable frustracin y es la diana
de fuertes crticas tanto entre sus miembros como entre la poblacin. Sin
embargo, pese a todo, nadie hace nada en concreto para demolerlo y sigue
siendo predominantemente aceptado.
Para comprender esta situacin es necesario reconsiderar el comporta-
miento y la postura de los miembros del sistema, tal y como se expresan en
las relaciones de cada da. Desde esta perspectiva resulta evidente para el
observador externo que el sistema, en realidad, es un modo de gobernar los
asuntos pblicos menos rgido y ms humano de lo que se pudiera esperar.
A pesar de la desigual distribucin de privilegios y a la falta de participacin,
garantiza a cada uno de sus miembros una fuerte igualdad y un destacado
nivel de autonoma. Adems el sistema est reforzado y estabilizado por las
mismas presiones ejercidas por sus miembros.
El sistema es opresivo y autoritario, pero al mismo tiempo la opresin es
annima y la autoridad impersonal. Uno o dos individuos particulares no
pueden imponer arbitrariamente su voluntad personal ni dictar sus reglas a
los dems. El juego es colectivo y no depende de las estrategias de personas
concretas; es consecuencia de un sistema que impone sus reglas y normas
generales a todos los individuos, incluidos los ms poderosos. Su regulacin
depende de la estabilidad de una serie de relaciones entre unidades, y no
468
del control sobre determinados individuos. Por tanto, la opresin es imper-
sonal y difusa y, por consiguiente, es tolerable. Al mismo tiempo, e indepen-
dientemente de los papeles especficos que los individuos desempean en el
juego colectivo, pueden crear relaciones amistosas con otros que pertenezcan
a unidades distintas. El conflicto se da entre papeles, no entre individuos, y
por tanto no impide que ellos se comuniquen sobre otras cuestiones. El sis-
tema se basa en la dependencia y en la pasividad. Renunciando a la iniciativa
y a la independencia, los individuos obtienen otros tipos de ventajas. En el
interior de cada canal, el mecanismo de la regulacin cruzada permite a los
niveles superiores sustraerse a las presiones demasiado directas de los rangos
ms bajos, ofreciendo a estos ltimos la posibilidad de no sustraerse a la
dominacin demasiado obvia de los primeros. Gracias a la inclusin de in-
dividuos de niveles y canales completamente distintos, se eliminan las pre-
misas del conflicto entre iguales del mismo canal y se evitan negociaciones
directas destinadas a alcanzar un compromiso. Todos los miembros tienen la
garanta de no ser penalizados aunque cometan errores. Ninguna sancin es
posible desde el momento en que las responsabilidades individuales no son
evidentes ni directas. La responsabilidad recae siempre en el regulador ex-
terno, o mejor an, en el sistema. Ningn individuo concreto es considerado
responsable, sino que es autnomo y est protegido. Todos los notables, en
cierta medida, tienen la garanta del xito aunque no hayan realizado ningn
esfuerzo. El xito est personalizado y el carisma individual es
un producto importante de este juego colectivo.
Quienes desean sustraerse al sistema pueden hacerlo, pero con un riesgo
considerable. Si toman la iniciativa, se convierten inmediatamente en respon-
sables y ya no estn protegidos por el sistema en el que, al no seguir el juego
colectivo, se convierten en sujetos desviados. Por tanto, la mejor estrategia
para el individuo es hacer lo menos posible. Quien sale el ltimo tiene ventaja
sobre quien sale el primero. La competicin es la de la lentitud. La apata y
la no participacin constituyen una estrategia nacional. Los notables slo se mo-
vilizan una vez que el sistema les haya dado luz verde. Pero una vez que tienen
va libre, se afanan por llegar al punto en el que ya no puedan ser detenidos.
Una vez puesto en marcha el sistema, nadie es capaz de controlarlo.
El sistema crea exclusiones y favoritismos. De todos modos, la excepcin
y el privilegio que ofrece a quienes la gozan provoca celos. Todos tratan de
obtener excepciones, como si el sistema existiese para legitimar excepciones
a sus reglas. Los notables esperan que los burcratas desempeen la parte
de los transgresores de las reglas, que faciliten las excepciones. Al final cada
uno consigue su privilegio, pero al mismo tiempo cada cual queda en cierta
forma excluido. En poco tiempo el sistema produce exclusiones y privilegios
469
que crean descontentos y disgustos. Pero todo ello se realiza de forma sufi-
cientemente equilibrada, de modo que las protestas contra el sistema no su-
peran un umbral aceptable, es decir, no crean desequilibrios en los beneficios
personales de que goza cada miembro.
En este sistema la centralizacin misma se mantiene y se refuerza por los
impulsos de aqullos que estn excluidos del proceso decisional. La comuni-
dad local delega todo el poder poltico en una persona, el alcalde, porque
para la comunidad esto constituye el mejor modo para estar bien representada
a alto nivel y para estar protegida de decisiones externas. Por la misma razn,
la poblacin de los centros rurales con frecuencia es propensa a confiar el
cargo de consejero a uno de los alcaldes de las ciudades ms grandes del
distrito. Esto es as debido al poder que estos alcaldes ejercen en virtud de
sus relaciones personales o de sus orgenes sociales. El prefecto que repre-
senta al Estado en el departamento no est considerado por los notables
como un tirano insoportable, sino ms bien como un representante de los
intereses locales ante el Estado.
La comunidad local se siente tanto ms protegida cuanto ms est el
gobierno central involucrado en su crecimiento y en su desarrollo. La inter-
vencin de Pars en los asuntos locales no slo se desea, sino que se reclama.
Las quejas sobre Pars no son porque no deje iniciativa a la comunidad local,
sino ms bien porque no interviene lo suficiente. La intervencin del centro
en los asuntos de la periferia no representa una amenaza, sino una ventaja.
La ventaja se adquiere gracias a los esfuerzos de los notables que tienen el
acceso ms fcil a los niveles ms altos. No estar representados por media-
dores eficaces constituye el inconveniente ms grande. En este caso, para los
lderes locales la alternativa consiste en politizar el problema, en apelar a la
opinin pblica con la esperanza de que se les escuche en el vrtice. De
todos modos esta estrategia es peligrosa y las posibilidades de xito son muy
inciertas. Es mucho mejor utilizar el mecanismo de la regulacin cruzada.
El proceso decisorio colectivo en los asuntos pblicos est por tanto es-
tructurado por un sistema muy estable. Todos son prisioneros, pero cada
participante recibe algo a cambio. Las ventajas son financieras y tcnicas, as
como simblicas, polticas e incluso afectivas. La consecuencia del hecho de
que todos los miembros traten de prevalecer en su juego y de superar el
sistema es que todos apoyan la regla general del juego colectivo.
1. 7 Las dinmicas del sistema
La retcula interorganizativa de la gestin local de los asuntos pblicos es
un sistema homeosttico. Se adapta difcilmente a las nuevas demandas y a
470
los cambios de la sociedad. Por el contrario, ejerce presiones sobre cada una
de sus partes en el esfuerzo por conservarse. Por ejemplo, en las ltimas dos
dcadas han aparecido en Francia nuevos grupos sociales como resultado de
rpidas e importantes transformaciones socioeconmicas, y la poblacin ha
expresado con mayor fuerza la peticin de participar en la gestin de los
asuntos pblicos. El sistema, en lugar de abrirse ms, se ha cerrado en s
mismo. En lugar de estimular una mayor iniciativa de la periferia y ampliar
su base, ha tratado de preservar sus prcticas secretas y restrictivas. Los
notables y los burcratas estatales han permanecido insensibles al rendimiento
del sistema en su conjunto y a las presiones externas que podan amenazar
el juego en general. Estn tan bien adaptados al sistema que son incapaces
de modificarlo. No se considera ninguna otra solucin que sea distinta a las
tradicionales. Por ejemplo, se oponen a la descentralizacin del gobierno,
considerndola una poltica peligrosa. La participacin induce a la politiza-
cin, que est considerada el peor de los males por los notables del mbito
poltico y burocrtico. En realidad, la nica solucin que aceptan y aplican
consiste en restringir el nmero de los miembros y en hacer el sistema ms
rgido. Aunque las fuertes presiones para el cambio procedan del exterior,
como en el caso de las reformas previstas por el gobierno en marzo de 1964,
los notables y los burcratas, en cuanto que miembros del sistema, pueden
alterar y cambiar radicalmente las finalidades y las consecuencias deseadas
por el gobierno central (Grmion y Worms, 1970). La creacin de la regin,
concebida como un nivel de integracin superior al departamento, no ha dado
frutos, ms an, ha potenciado el departamento. Los funcionarios, utilizando
la acumulacin de cargos, han conseguido asumir el papel de la regin y sus
privilegios, as como su importancia como elementos reguladores, han aumen-
tado. Los prefectos del departamento son ms fuertes de 10 que fueran an-
teriormente porque, como intermediarios entre el departamento y Pars, pue-
den pasar por encima de la regin. Actualmente el juego tambin es ms
restringido y exclusivo de lo que fuese hace algunos aos (Crozier y otros,
1975).
1.8 El caso de las ciudades
Los recientes cambios industrializacin masiva. y la
han sido tan importantes que el en su conjunto, no
ha podido hacer otra cosa ms que adaptarse a estas presiones hacia. el
de
forl!ill=!TIuy Prefieren mantener la estructura del sistema tal como
471
es, aunque debaI?_Plgar u,n Por ejemplo, pueden asistir a una dismi-
nucin de su influencia en la sociedad francesa y a una restriccin drstica
de los mbitos bajo su control. Prefieren que el sistema les prive de algunas
funciones antes que tener que afrontar amenazas al equilibrio existente. Este
ha sido el caso del masivo crecimiento de las grandes ciudades en los aos
sesenta. Tratadas en general como una excepcin al mundo rural, las grandes
ciudades se han desarrollado rpidamente con poblaciones muy numerosas y
enormes exigencias. En lugar de aportar las adecuaciones necesarias, los
miembros del sistema local -los notables, los burcratas y los lderes del
sector econmico- se han refugiado en su juego tradicional y han permitido
a las grandes ciudades eludir el sistema, aunque de este modo se han tenido
que limitar a no ser otra cosa ms que consejeros de pueblos y de pequeas
ciudades. Para la administracin de los problemas urbanos ha evolucionado
un sistema nuevo y autnomo bajo el patrocinio y el control del gobierno
central, sistema del que los viejos notables han tenido buen cuidado en man-
tenerse fuera; en consecuencia se han desarrollado dos redes administrativas
distintas para la direccin de los asuntos pblicos a nivel local, una para la
Francia rural y la otra para las reas metropolitanas (Thoenig, 1973).
el sistema muestra la tendencia a disociarse de los prQlJle"mas
que corisidera una amenaza grave para su equilibrio o de prpble-
m!lE;, en problemas que es capaz de tratar. De este modo,
sus miembros pueden tener la sensacin de que todo contina
bien, si no mejor, aunque en sustancia el sistema controla cada vez
A diferenci del caso de quien juega al margen y rechaza la proteccin del
sistema, las grandes ciudades no sienten la exclusin de sus asuntos del sis-
tema como un inconveniente. Ms an, no slo sus alcaldes eluden el sistema,
sino que, ya que estn excluidos, consiguen sacar beneficios mucho ms gran-
des que los que habran podido obtener en el seno de un sistema que los
teme. Su misma exclusin los coloca en una situacin favorable. En primer
lugar, tienen un acceso directo a Pars que, as, est obligado a desarrollar
un papel activo en la resolucin de problemas causados por la acumulacin
de los retrasos en las inversiones a favor de las grandes ciudades. En segundo
lugar, tienen la inmensa ventaja de la unidad de accin. Al igual que las
comunidades rurales y las pequeas ciudades, los grandes centros urbanos
confan su gobierno a un solo hombre: el alcalde. Pero los alcaldes de las
grandes ciudades se hacen mucho ms poderosos que sus colegas de las pe-
queas ciudades, porque tratan por s solos con un complejo mundo de ser-
vicios perifricos fragmentados y oficinas gubernativas en oposicin entre
ellas. Dicho aislamiento permite a los alcaldes desarrollar el papel de coor-
dinadores naturales y reguladores necesarios del sistema. Este papel adquiere
472
una importancia cada vez mayor en los asuntos urbanos y en las reas me-
tropolitanas donde los intereses en conflicto son ms numerosos y el p ~ r t o
burocrtico estatal ms complejo. Tan slo los alcaldes de las grandes ciu-
dades tienen acceso directo a Pars y tienen este contacto de oficio sin in-
termediarios. Son personas relativamente libres en un mundo constreido por
redes de dependencias y de obligaciones. El papel de reguladores les permite
a los alcaldes de las grandes ciudades ejercer influencia y control en el sistema
territorial del que estn excluidos. Ellos dictan sus peticiones a las ramas
locales del aparato estatal y actan como elementos reguladores de comuni-
dades vecinas, al igual que los prefectos, que han perdido las ventajas que se
derivan de ser los portavoces ms evidentes de las entidades locales en Pars.
Los alcaldes pueden tener relaciones incluso no buenas con los prefectos, sin
tener que sufrir consecuencias negativas. Los alcaldes tienen algn margen
de libertad incluso en las contrataciones con Pars. Al trabajar con numerosas
oficinas que se ocupan en Pars de los asuntos urbanos, los alcaldes son los
nicos representantes de sus metrpolis, y los nicos en sus ciudades que
pueden tomar iniciativas. Se benefician de todas las ventajas de la pluralidad
de funciones sin tener que soportar la responsabilidad.
1.9 Otras excepciones del sistema
Los alcaldes de las grandes ciudades no son la nica excepcin al sistema
general. Hay otros grupos, como los agricultores o los industriales, que estn
al margen del sistema o que estn excluidos del mismo, y as se encuentran
en una posicin que les permite rodearlo. En Francia el sistema de gobierno
local se ocupa de otros sistemas y estructuras paralelas que se constituyen
fuera del mismo y que incluso trabajan contra l. A pesar de todo, los sis-
temas tienen una profunda conexin y cada uno existe en virtud de los dems.
Los grupos y los individuos luchan entre s para aprovechar la ocasin de
desarrollar sus juegos y ocupar las posiciones que proporcionan los privilegios
asociados a estos juegos. A pesar de su rigidez, fundamentalmente el sistema
revela la existencia de ciertas dinmicas y de una autntica fluidez. La com-
petencia es encarnizada y nadie tiene asegurada la victoria. El valor de los
privilegios aumenta en un mundo en el que el empuje hacia la igualdad es
fuerte y constante. Recubrir simultneamente diversas funciones o conseguir
una organizacin de tipo empresarial requiere mucho tiempo y un gran es-
fuerzo. Pero tambin es difcil conservar los privilegios que representan la
recompensa para la pluralidad de los cargos o para la organizacin .empre-
sarial. Tiene xito quien sabe hasta qu punto empujar, quien sabe obtener
473
ventajas por s mismo sin provocar reacciones demasiado fuertes por parte de
los dems. En este sistema es esencial saber intuir cules son los lmites
aceptados para poder aplicar estas estrategias de segundo plano.
2. UNA APROXlMACION SISTEMICA A LAS RETICULAS
DE INTERORGANIZACION
Si bien ya se han realizado estimulantes progresos por estudios efectuados
en campos diversos, como la teora de la empresa industrial (Lawrence y
Lorsch, 1967; Emery y Trist, 1965; Dill, 1958), el estudio de las instituciones
sanitarias, asistenciales y educativas (Aiken y Hage, 1968; Turk, 1970 y 1973;
Clark, 1965; Litwak y Hilton, 1962), o la sociologa de la urbanizacin (Wa-
rren, 1967), los investigadores estn de acuerdo en considerar las retculas de
interorganizacin como niveles especficos de integracin e interdependencia
entre las unidades. Turk (1970) ha subrayado que lo que es importante es-
tudiar en dichas retculas son las reglas colectivas, los procesos de integracin,
los juegos de conflicto o de cooperacin.
Esta estrategia de investigacin es estimulante no slo para comprender
la especificidad del fenmeno de las retculas de interorganizacin, sino tam-
bin porque constituye una contribucin a una teora general de las organi-
zaciones. La regulacin es el mecanismo fundamental de las organizaciones.
Bajo este aspecto, entre una organizacin y una retcula de interorganizacin
no hay diferencia de tipo, sino slo diferencia de grado. Ambos son sistemas
sociales y humanos ms o menos estables y estructurados que integran varias
unidades, regulan sus comportamientos e imponen un juego colectivo a sus
miembros. Si bien intentar construir un paradigma de la regulacin de los
sistemas organizativos es una forma vlida de desarrollar una teora de las
organizaciones, la investigacin en este campo queda frenada por la falta de
alternativas a las dos tendencias dominantes. Concretamente ste es el caso
de la tradicin americana: los estudiosos de la organizacin tienden a cons-
truir una teora abstracta, de la que deducen una serie de aspectos cibern-
ticos y hacen derivar prescripciones normativas, o bien medir las relaciones
empricas sobre las que se pueden obtener datos manejables, aunque carentes
de significado, para comprender el funcionamiento real del sistema. Actual-
mente estos dos planteamientos han perdido su capacidad de estmulo. Sin
embargo, se pueden desarrollar planteamientos que no pongan el acento en
la frecuencia de las relaciones o en las estructuras formales, sino en las
estrategias de los socios, en los juegos colectivos a los que corresponden estas
estrategias y sobre leyes de regulacin que gobiernan dichos juegos. Tanto
474
los sistemas de interorganizacin como las organizaciones concretas son redes
de relaciones sociales y humanas ms o menos estables y estructuradas.
2.1 Poder y contratacin
El postulado fundamental sobre el que se deberan fundar los anlisis de
sistemas es que todos los sistemas se estructuran y se regulan en torno a las
relaciones de poder establecidas entre sus miembros y sus unidades.
Los sistemas se basan en la interdependencia. Esta no es simblica, sino
que est construida sobre relaciones de dependencia concreta que no se pue-
de entender como consecuencia inevitable de situaciones objetivas, sino ms
bien como resultado de relaciones de poder constantemente sometidas a tela
de juicio. Para analizar estas relaciones no es necesario medir los recursos
como contables, sino hacer una estimacin cualitativa de las acciones abiertas
a los socios y de las dinmicas de sus juegos. Tambin es indispensable de-
dicar atencin a las relaciones como tales y no al correspondiente poder de
cada socio. Aunque uno parece dominar completamente al otro, la depen-
dencia sigue siendo recproca, independientemente de lo absoluto que sea el
derecho de vida o de muerte que tenga un seor sobre sus esclavos. Un seor
depende de la supervivencia de sus esclavos para mantener su seoro sobre
ellos. La literatura del sector ha subrayado con acierto el hecho de que la
relacin de la organizacin con su entorno es una relacin de dependencia
(Levine y White, 1961; Yuchtman y Seashore, 1967; Thompson y McEwen,
1958). Sin embargo, normalmente los estudios, ms que describir el mecanis-
mo del juego entre los socios, describen y clasifican los recursos de poder
empleados en esta relacin. Quedan vinculados a los recursos objetivos y se
contentan con el canal y la naturaleza de los intercambios como indicadores
empricos vlidos (Aldrich, 1974b).
Este planteamiento es insuficiente. La naturaleza de las relaciones no
depende de los recursos de cada jugador, sino de los poderes que utilizan en
este juego. El planteamiento sugerido aqu demuestra la importancia de las
capacidades de los jugadores para la exploracin de reas de incertidumbre
correspondientes a los fines respectivos y a los objetivos comunes que pueden
controlar. Estos criterios de anlisis, generales pero empricos, pueden por un
lado ayudar a medir las fuerzas o, ms concretamente, los medios de accin
pertinentes, y por otro lado hacen posible comprender y describir las manio-
bras de los jugadores y las dinmicas de sus relaciones (Crozier, 1964).
El poder ejercido en una relacin no se puede deducir de un anlisis
objetivo de fuerzas opuestas, sino que su peso y su significado se pueden
estimar sobre la base de las opiniones y de las posturas de los protagonistas.
475
Estas opiniones se pueden encontrar tanto mediante entrevistas a fondo
como a travs de los formularios de opinin. Estos reflejan con detalle la
situacin real de poder, los puntos sensibles de la relacin y las caractersticas
del juego. Los entrevistados no se abstienen de racionalizar sus sentimientos,
sino que sus racionalizaciones son especialmente reveladoras porque pueden
compararse con las de los colegas y los socios en situaciones parecidas y
opuestas.
AS, utilizando sus afirmaciones se pueden encontrar indicios generales,
aunque relativamente fieles, de la direccin de las relaciones de poder entre
los diferentes socios y de los problemas en torno a los que cristalizan estas
relaciones. Pese a ello, analizar el poder o las relaciones de poder no es un
fin en s mismo; considerando esta relacin se debe describir la estrategia de
los jugadores y comprender los juegos en los que desarrollan estas estrategias.
La informacin recogida sobre los conflictos de poder y los problemas en
torno a los que se cristalizan hace posible comprender la forma en la que
los socios contratan y el modo en el que tienen lugar las transacciones entre
ellos. De esto se puede deducir su estrategia consciente o inconsciente. Por
tanto tambin utilizan estos conocimientos para analizar las decisiones ms
importantes y, comparando los datos de las relaciones cruzadas con los datos
objetivos de la situacin, se puede reconstruir el juego explcito o implcito
subyacente a las estrategias y las relaciones.
Estos juegos pueden diferir mucho y no corresponderse en absoluto con
las apariencias formales. Los jugadores que obtienen su fuerza de la autoridad
que les ha sido legalmente conferida pueden encontrarse bloqueados en jue-
gos en los que su estrategia mejor consista en minimizar las prdidas. Na-
turalmente, en general los socios poderosos tienen ms posibilidades de ven-
cer porque pueden contar con varios recursos y, aS, pueden intervenir en un
mayor nmero de juegos diferentes. Al ser ms capaces de distribuir sus
apuestas y correr ms riesgos con razn, tienen mayores posibilidades de
obtener una puntuacin mucho ms alta que la media en muchas situaciones
y aS, en definitiva, ganar. Las oportunidades de contratar y cooperar que se
le ofrecen a cada socio tienden a estabilizar los juegos en estructuras relati-
vamente permanentes. Sin embargo, los socios siguen siendo vulnerables ante
los cambios constantes de las reas de incertidumbre que controlan. Las po-
sibilidades de redefinir la cuestin son proporcionalmente mucho mayores
cuando estos controles son menos rigurosos.
Se trata de comprender la estrategia de cada socio analizando la yuxta-
posicin de sus posturas y de sus opiniones, ya sean convergentes o contra-
dictorias. Se postula que estas estrategias son racionales en cuanto a la si-
tuacin. Partiendo de los datos objetivos sobre la situacin y del modo en el
476
que cada uno de los jugadores la experimenta, se trata de reconstruir cul es
en la prctica su juego y cules son las reglas que pueden adaptarse a las
estrategias planteadas en la hiptesis (Crozier, 1972).
2.2 Juegos, regulaciones y sistema
Una ves postulada la existencia de un sistema, debe eXIstIr un tipo de
regulacin explcita o implcita. En otras palabras, las relaciones entre las
partes del sistema estn gobernadas por reglas colectivas relativamente esta-
bles. Las partes no pueden aplicar su juego independientemente de las dems
partes y de las reglas generales. El comportamiento individual est vinculado
a una serie de reglas. A nivel de sistema es, por tanto, posible encontrar las
mismas reglas que gobiernan las relaciones de poder a nivel interpersonal.
Algunos comportamientos se penalizan, ciertas estrategias no se pueden apli-
car. Las victorias y las prdidas, si no determinadas, al menos estn definidas
y limitadas por la existencia de reglas sociales. Por eso cada miembro del
sistema puede elaborar un clculo racional y formular una estrategia.
En trminos sociolgicos, un sistema est caracterizado por los medios de
regulacin que utiliza. Es un sistema en la medida en que influye en los
juegos aplicados por sus propios miembros. Desde este punto de vista, la
regulacin es su forma de gobierno, .donde el trmino gobierno se utiliza
no en su significado legal o formal, sino en sentido ciberntico.
Este estudio utiliza el anlisis del sistema para comprender los juegos que
se aplican en la base del sistema. Por tanto, procede al descubrimiento y a
la reconstruccin de la forma ms general de regulacin a travs de la cual
se articulan estos juegos entre s. Finalmente, trata de determinar la forma
fundamental de gobierno y los valores que hacen posible la existencia del
sistema a travs de la legitimacin de estas reglas.
Este planteamiento, que consiste en un descubrimiento progresivo de las
estructuras latentes de un sistema, plantear numerosos problemas funda-
mentales. Existe sobre todo un problema de racionalidad, que lgicamente es
el mismo que se encuentra al tratar las estrategias a nivel operativo. De todos
modos, empricamente, es mucho ms difcil porque quien realiza el anlisis
debe entrar en un campo mucho menos vinculado en el que la libertad de
los individuos es mucho mayor .en relacin con los papeles que asumen. La
racionalidad de los individuos no se corresponde necesariamente con la ra-
cionalidad del grupo que representan. No slo ellos disponen de muchas ms
estrategias posibles en el juego en el que intervienen, sino que tambin hay
ms juegos que pueden utilizar. Pueden decidir emplearse en mayor o menor
477
medida en uno o en otro juego. Dado que el significado del juego es lo que
hace que las diferentes estrategias sean igualmente racionales, aplicar el ra-
zonamiento utilizado para determinar dicho significado resulta mucho ms
difcil. Observando las recurrencias y analizando el posible impacto del cam-
bio, es posible reducir la relativa confusin impuesta por la fluidez del juego
y por la libertad de los individuos.
Un segundo problema se plantea por la falta de una relacin homloga
entre los juegos que se encuentran a niveles operativos y el juego que regula
el sistema. Existe una gran tentacin por extrapolar un modelo general de
regulacin para el conjunto a partir de la repeticin de los mismos juegos a
nivel operativo. Llegar a esa conclusin no es del todo equivocado, y el an-
lisis emprico del sistema, tal y como se describe aqu, muestra que en rea-
lidad existen algunas analogas. Pero esto no significa que el juego que regula
el conjunto sea del mismo tipo que el analizado en la base. Por ejemplo, se
ha demostrado que la regulacin de un sistema en el que los juegos a nivel
operativo son de naturaleza defensiva burocrtica, funciona segn un modelo
mucho ms abierto. En ese modelo los individuos deben asumir los riesgos
directamente. Por el contrario, el sistema fundamental de regulacin cruzada
-que aqu se analiza a nivel local- se puede regular en el vrtice por una
estructura carismtica o autoritaria.
2.3 El ejemplo del gobierno local en Francia
El significado de los resultados actuales, la importancia de la metodologa
sugerida y las incertidumbres que todava implica se pueden comprender a
partir del caso del gobierno local en Francia. El sistema francs est carac-
terizado por el nmero restringido de los participantes, por la estabilidad de
sus papeles, por el secreto de sus relaciones y por la naturaleza del conjunto,
que es cerrada con respecto a los extraos y al pblico en general. Estas
caractersticas no se pueden deducir por la estructura formal y legal de los
poderes polticos y administrativos, ni por los valores profesados en el seno
de la comunidad poltica. Tambin se pueden deducir por las motivaciones
de cada una de las partes involucradas en el juego poltico. Esto es tanto
ms cierto cuanto que estas caractersticas aparecen como perfectamente ra-
cionales si se admite que los juegos de los diferentes actores existen real-
mente. Para los alcaldes de las pequeas ciudades es racional, e incluso muy
democrtico, monopolizar las relaciones con los socios de la administracin y
no informar a sus consejos, desde el momento en que, en este juego, la carta
ms alta en poder del alcalde es la unidad de las comunidades frente a la
478
diversidad de los socios. Es racional elegir alguno que tenga ms cargos.
La publicidad inoportuna o la intrusin de nuevos socios, lejos de reforzar
a los alcaldes, slo puede poner en peligro los privilegios que stos han
sabido acumular y que son los nicos que les permiten tener xito en el
juego.
Naturalmente las estrategias individuales pueden ser diversas, pero su ra-
cionalidad slo puede determinarse despus de haber analizado bien la ra-
cionalidad del juego colectivo. Gracias a esta regularidad, resulta significativa
la excepcin y se puede plantear la hiptesis de que dicha excepcin es
racional con respecto a la especificidad de una situacin dada.
Los alcaldes que juegan la carta de la apertura y de la participacin de
los grupos de ciudadanos pueden mantener su influencia slo en el caso de
que consigan encontrar socios en los juegos que aplican a otros niveles y que
quieran recompensar su iniciativa. Esto es posible si los socios representan
para ellos una excepcin til. Por tanto, su comportamiento resulta racional
aunque acten en oposicin a las estrategias tradicionales. Pero para que
dicho comportamiento prevalezca debe cambiar la regulacin general del sis-
tema, es decir, todo el sistema.
Muchas estrategias regionales siempre son posibles en la mayor parte de
estos juegos, especialmente cuando se entrecruzan muchos juegos o cuando
entran en el marco las personalidades de los socios. Si bien la estructura del
juego presupone que la relacin entre los alcaldes que tienen un solo cargo
y los que tienen varios es relativamente dbil, los primeros pueden considerar
muy racional mostrar su fidelidad a los segundos. De este modo pueden
aumentar su poder en las relaciones con los funcionarios perifricos de la
burocracia estatal o, a su vez, pueden intentar conseguir otro cargo, siempre
a condicin de que se encuentren en una situacin suficientemente fuerte
para contratar. Adems, las condiciones para esta contratacin y su raciona-
lidad dependen directamente de las estructuras del juego colectivo en el que
se encuentran.
En el mecanismo de la regulacin hay dos caractersticas importantes que,
a primera vista, no parecen del todo congruentes. Por un lado, estn las
generalidades de los controles cruzados, un fenmeno segn el cual la regu-
lacin de una relacin o de un canal de organizacin est controlada por los
miembros de otra organizacin que, eventualmente, est a su vez regulada
por la primera. Por otra parte, las excepciones al juego dominante tienen una
importancia decisiva. Esto significa que los que realmente tienen poder son
siempre aqullos que pueden escapar continuamente de las reglas del sistema,
pudiendo por tanto ejercer una presin ms directa sobre sus puntos nodales,
all donde se toman las decisiones.
479
En consecuencia no es posible extrapolar con facilidad el modo en el que
todo el sistema est regulado partiendo de un anlisis del modelo fundamental
de regulacin cruzada. Los que prevalecen en el juego de la regulacin del
conjunto son de hecho aqullos que consiguen eludir el modo de regulacin
predominante. Se deduce que se puede formular la siguiente hiptesis: la
propiedad esencial del sistema consiste en el hecho de que su regulacin se
apoya en la existencia de una doble serie de juegos que se desarrolla natu-
ralmente desde reas de incertidumbre de actividad interdependientes (Cro-
zier 1964). Pero esto implica un examen de las oportunidades ofrecidas por
las dificultades de articulacin entre los juegos interconectados a nivel ope-
rativo. Esto slo se alcanza a travs de la manipulacin de las excepciones a
las reglas predominantes. Pero tales excepciones son al mismo tiempo reco-
nocidas y codificadas y tienden a dar vida a otros juegos. Estas excepciones
son contrarias a otro tipo de rigidez que, eventualmente, requiere algunas
nuevas excepciones.
Estas hiptesis no se pueden generalizar. Pero atraen la atencin sobre el
significado crucial de nuevos fenmenos que requieren una investigacin ul-
terior, tanto en el seno de los sistemas interorganizativos como en el seno de
las organizaciones que, segn las circunstancias, se pueden considerar como
casos especiales en la clase de los sistemas generales.
El primer fenmeno que debe tenerse en cuenta es el del control o la
regulacin cruzada. La orientacin predominante sobre el problema de la
autoridad o gobierno en el seno de las organizaciones y de los sistemas siem-
pre ha sido el del enfocar las relaciones jerrquicas. No sera sensato discutir
sobre esa lgica? Acaso los investigadores no se han desviado con frecuencia
de la ideologa jerrquica predominante, aunque hayan tratado de combatirla,
y no han aceptado acaso a priori una equivalencia aproximada entre autoridad
jerrquica y control social? Puede ser que estos fenmenos de relaciones
cruzadas, que resultan ms vinculantes para los jugadores sin colocarlos en
una posicin de dependencia directa, sean en definitiva mucho ms impor-
tantes que la autoridad jerrquica.
Un segundo fenmeno, la regulacin a travs de la excepcin, debera
recibir mayor atencin. Eludiendo con xito las reglas que gobiernan los jue-
gos fundamentales del sistema se puede participar en su gobierno. Esta hi-
ptesis exige una reconsideracin de las relaciones entre el elemento formal
y el informal. En este sentido, el argumento tradicional ha sido que el campo
est estructurado por el elemento formal, y que el elemento informal que se
desarrolla fuera de las escapatorias constituye una excepcin ms o menos
tolerable en la estructura formal. Sucesivamente, el modo de razonar sobre
las relaciones humanas se ha desarrollado desde la perspectiva segn la cual
480
la vida real de una organizacin consiste en lo informal, y que el elemento
formal slo es una superestructura de poca importancia. Al anlisis de las
organizaciones se podra aplicar otro tipo de lgica. Dicha lgica consiste en
considerar lo formal como necesaria respuesta al chantaje de lo informal, una
forma para gobernar estructurando y estabilizando los juegos de poder que
se desarrollan de forma natural en las reas de incertidumbre vinculadas a
actividades interdependientes (Crozier, 1964). Pero este razonamiento se de-
bera completar con una distincin complementaria. En lugar de contraponer
tan slo lo formal y lo informal, se debera contraponer tambin el juego
regular que tiene lugar en torno a una estructura formal y a un juego informal
y un segundo juego, para iniciados, que surge del primero. Este ltimo es el
juego de la excepcin a travs de la cual se puede resolver el difcil problema
de las relaciones entre los juegos. La mayor parte de los sistemas se gobierna
y resuelve las contradicciones gracias a la debilidad de sus modelos de control
social. El anlisis sistmico sobre todo debera tratar de descubrir las propie-
dades y las consecuencias del segundo tipo de juego.
Esta hiptesis contradice el planteamiento del anlisis institucional tradi-
cional, segn el cual los comportamientos reales se pueden deducir de la
historia de las estructuras, de la historia de las mentalidades o de las reno-
vaciones procedentes de las instituciones formales, inducidas por las oposicio-
nes y por las revueltas.
2.4 El problema del cambio
En general, la literatura sobre las relaciones entre organizacin y entorno
no tiene en cuenta el problema del cambio, ni tampoco la literatura sobre
los sistemas organizativos. Aparentemente, la lnea de pensamiento inspirada
por el modelo de las contingencias estructurales pareca capaz de abrir una
rendija a la comprensin del cambio. Si se encuentra una correlacin sufi-
ciente entre un cierto tipo de entorno y un cierto tipo de estructura organi-
zativa, se puede deducir una tendencia natural a la evolucin y determinadas
fuentes de cambio. Esta forma de razonar es seductora, pero peligrosa. Las
regularidades entre ciertos estados del entorno y ciertos estados de la orga-
nizacin y de su funcionamiento no hacen posible proponer leyes generales.
A lo sumo sugieren prescripciones normativas. Dicha orientacin se ha puesto
de relieve por autores como Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch
(1967). Pero ms all del aspecto normativo siempre queda un cierto tipo de
determinismo. Un entorno de cierto tipo requiere una organizacin de cierto
tipo, nica que puede dar los mejores resultados posibles. Si en cada momento
481
mORIA DE LA OROANlZACION. VoL L-16
dado una organizacin no tiene las propiedades estructurales correspondientes
a las demandas del entorno, presumiblemente se encuentra en una posicin
muy difcil y, a menos que no acepte el riesgo de ser eliminada, debe cambiar
su naturaleza. Pero las propuestas lgicas del modelo de las contingencias
estructurales, generalizadas de esta forma, no rigen para la verificacin em-
prica. Como ha puesto de manifiesto Pennings (1974), las organizaciones
tienen mucho xito cuando transgreden las leyes del modelo y cuando la
conclusin normativa no puede ser sostenida por ningn determinismo em-
prico. Estos estudios han provocado un cambio decisivo en el modelo uni-
versalista dominante. Pero sus autores, incluso aqullos como Perrow (1972b)
Y Thompson (1967), se han liberado con dificultad de su lgica. Ellos no
consiguen considerar la capacidad organizativa o sistemtica para resolver los
problemas de las relaciones entre una organizacin y su entorno como un
fenmeno humano complejo, y no como una variable dependiente o una cues-
tin sujeta a decisin.
Un modelo de gobierno -basado en una doble serie de juegos contradic-
torios con un tipo dominante de estrategias defensivas y con una posible
apertura para las estrategias ofensivas de un pequeo grupo de dirigentes,
seleccionados en virtud de su capacidad para comprender intuitivamente el
sistema- no se puede considerar como determinado por el entorno que es-
tructura. Tampoco es el resultado de decisiones deliberadas tomadas con la
ayuda de hbiles expertos. Representa una capacidad colectiva constituida a
travs de los intentos y los errores de la historia por resolver el problema de
los entornos y externos de la organizacin.
Se podra argumentar que el ejemplo de las instituciones pblicas locales
en Francia es muy especfico y que las organizaciones que tienen finalidades
ms claras y son ms directamente objeto de las sanciones del entorno no se
desarrollan de forma tan compleja. Este problema no se puede resolver de
modo demasiado apresurado. Para las organizaciones ms simples, al igual
que para las complejas, la capacidad colectiva es la variable decisiva para su
actividad. En otras palabras, el conjunto de los juegos aplicados en una or-
ganizacin o en una red interorganizativa, as como su regulacin, constituyen
un sistema. Este sistema es el que tiene la capacidad para encontrar solucio-
nes a los problemas del entorno. Un sistema dominado por juegos defensivos
o burocrticos tiene mayores dificultades para resolver los problemas vincu-
lados a la necesidad de adaptarse a un entorno turbulento. Pero si la regu-
lacin de estos juegos se realiza as, surgirn figuras carismticas que ofre-
cern una solucin intuitiva al problema del cambio y de la adaptacin. Por
lo tanto, cualquier indicacin normativa debera tener en cuenta la capacidad
de captacin del sistema. Bajo determinadas condiciones, por ejemplo, si los
482
participantes no consiguen aplicar los juegos impuestos por estas informacio-
nes, es preferible reforzar el mecanismo integrativo de centralizacin en torno
a individuos y a grupos capaces de una adaptacin rpida, ms que transfor-
mar toda la estructura de forma que se adapte a la naturaleza del problema.
Para una revisin de la teora de las organizaciones es indispensable una
nueva orientacin. Nuestros conocimientos sobre el proceso de captacin co-
lectiva de nuevos modelos de relaciones humanas son muy escasos. Lo que
se conoce de la captacin al nivel de grupo -que en general es una conjetura
sobre lo que se conoce de la captacin individual- con demasiada frecuencia
se extrapola apresuradamente a nivel de la organizacin como tal. La lite-
ratura sobre el cambio ha tenido hasta ahora poco en cuenta la dimensin
sistmica de las organizaciones (Bennis, 1966; Bennis, Benne y Chin, 1964).
Ya es tiempo de progresar en esta direccin. Desafortunadamente, la ex-
perimentacin en este nivel es muy difcil. Un modo de procedimiento alter-
nativo implica el estudio de reformas continuamente intentadas, que rara vez
han tenido xito, en el mbito de la administracin pblica. Ms all de las
dificultades que crea, dicha estrategia requiere un planteamiento mucho me-
nos formalizado y, al menos parcialmente, plantea el debate sobre los pro-
gresos realizados en el campo de la cuantificacin. Sin embargo, tiene la
ventaja de atenerse al mtodo experimental, y puede producir conclusiones
acumulativas sobre las condiciones, las posibilidades y los lmites de los pro-
cesos de captacin colectiva en las organizaciones y en los sistemas organi-
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484
CID
LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA
ORGANIZACION
Henry Mintzberg
FUENTE ORIGINAL
Mintzberg, H., 1979, The Structunng of Organizations, Englewood Cliffs,
pp. 18-34.
FUENTE TRADUCIDA
Mintzberg, H., 1984, La Estructuracin de las Organizaciones, Barcelo-
na: Ariel, pp. 43-60.
LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA
ORGANIZACION
Henry Mintzberg
En el captulo 1 se describan las organizaciones a tenor de su uso de los
mecanismos de coordinacin. Percibimos que, en teora, la organizacin ms
sencilla poda recurrir a la adaptacin mutua para la coordinacin de su
trabajo bsico de produccin de un servicio o producto determinado. Sus
operarios (los que realizan este trabajo bsico) son por norma general auto-
suficientes.
No obstante, a medida que la organizacin crece y va adoptando divisiones
de trabajo ms complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una
supervisin directa. Se necesita otro cerebro (el del directivo) para ayudar a
coordinar el trabajo en su conjunto. As pues, mientras que la divisin del
trabajo hasta este punto se haba producido entre los mismos operarios, la
introduccin de un directivo presenta la primera divisin administrativa del
trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y los que lo super-
visan. A medida que la organizacin va adquiriendo complejidad se van aa-
diendo ms directivos, ya no slo para dirigir a los operarios, sino tambin
para dirigir a los propios directivos, construyndose en consecuencia una je-
rarqua administrativa de autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organizaclOn empieza a incli-
narse en mayor medida por la normalizacin, como medio de coordinacin
del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta nor-
malizacin recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de
los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del trabajo y los inge-
nieros industriales, se ocupan de la normalizacin de los procesos de trabajo;
otros, como los ingenieros de control de calidad, los contables, los planifica-
dores y los programadores de produccin, se concentran en la normalizacin
de los resultados; mientras que otros pocos, como los tcnicos de personal,
487
se encargan de normalizar las habilidades (aunque la mayor parte de la nor-
malizacin de este tipo se produce fuera de la organizacin, antes de que los
operarios sean contratados). La introduccin de estos analistas trae consigo
un segundo tipo de divisin administrativa del trabajo entre los que lo realizan
y los que lo normalizan. En el primer caso, los directivos asuman una res-
ponsabilidad propia de los operarios, correspondiente a parte de la coordi-
nacin de su trabajo, reemplazando la adaptacin mutua por la supervisin
directa, mientras que ahora vemos que los analistas asumen la responsabilidad
de los directivos (y de los operarios) reemplazando la supervisin o la adap-
tacin mutua por la normalizacin. Anteriormente, el operario perda parte
del control sobre su trabajo, mientras que ahora es tambin el directivo quien
pierde ese control a medida que los sistemas diseados por los analistas se
responsabilizan cada vez ms de la coordinacin. El analista institucionaliza
el trabajo directivo.
Acabamos con una organizacin que consiste en un ncleo de operarios,
que realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios y productos,
y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan
parcialmente de la coordinacin de su trabajo; lo cual nos conduce a la
descripcin conceptual de la organizacin mostrada en la figura 1, imagen a
la que seguiremos recurriendo a travs del libro, adaptada a veces para mos-
trar los flujos, y modificada otras para ilustrar estructuras especiales. Surge
el hecho como el logotipo o smbolo de la obra.
En la base del logotipo encontramos el ncleo de operaciones, dentro del
cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin: las
tareas de input, proceso, output y apoyo directo relacionadas con la produccin
de servicios o productos. Justo encima vemos al componente administrativo,
dividido en tres partes. En primer lugar encontramos a los directivos, divididos
a . su vez en dos grupos: los que ocupan el estrato superior de la jerarqua
constituyen, jU}lto con su staff personal, el pice estratgico; los que se sitan
por debajo de stos, vinculando dicho pice con el ncleo de operaciones
mediante la cadena ~ mando constituyen la lnea media. A su izquierda se
sita la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normali-
zacin del trabajo ajeno, aplicando tambin sus tcnicas analticas a fin de
facilitar la adaptacin de la organizacin a su entorno. Por ltimo, aadimos
un quinto grupo, el staff de apoyo, que figura a la derecha de la lnea media,
y que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta,
es decir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo. El staff de apoyo
ha recibido una atencin prcticamente nula en la literatura sobre la estruc-
turacin organizativa, pero, al echar una ojeada rpida al diagrama de cual-
quier organizacin de cierta envergadura, resulta evidente que se trata de un
488
LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACION
importante segmento que no debe confundirse con los otros cuatro. Seran
ejemplos de grupos de apoyo en una empresa de fabricacin tpica el depar-
tamento de investigacin y el desarrollo, el bar restaurante, la asesora jur-
dica, el departamento de relaciones pblicas, la seccin de pagos de nmina
y la seccin del correo.
La figura 1 muestra un reducido pice estratgico conectado por una lnea
media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado ncleo de ope-
raciones. Estas tres partes de la organizacin aparecen como una secuencia
ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una nica
lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo estn situa-
dos a uno y otro lado para indicar su separacin de dicha lnea principal de
autoridad, influyendo en el ncleo de operaciones de modo indirecto.
Puede que sea pertinente relacionar ahora este esquema con algunos de
los trminos utilizados con frecuencia en las organizaciones. El trmino man-
pice
estratgico
Lnea
media
Ncleo de operaciones
FIG. l.-Las cinco partes fundamentales de la organizacin.
489
dos intermedios, aun sin llegar a definirse detalladamente en la mayora de
los casos, incluye por regla general a todos los miembros de la organizacin
que no estn situados en el pice estratgico ni en el ncleo de operaciones;
as pues, de acuerdo con nuestro esquema, los mandos intermedios abar-
caran tres grupos claramente diferenciados: directivos de lnea media, ana-
listas y staff de apoyo. No obstante, y para evitar confusiones, utilizaremos el
trmino nivel intermedio para describir conjuntamente a los tres grupos, re-
servando el mando para los directivos del pice estratgico y de la lnea
media.
Cabe tambin situar la palabra staff dentro de este contexto. En un
principio, el trmino se utilizaba en la literatura en contraposicin a lnea;
en teora, los puestos de lnea suponan una autoridad formal para tomar
decisiones, en contraposicin con los puestos de staff, que se limitaban a
asesorar (asumiendo lo que se ha denominado en alguna ocasin autoridad
funcional, en contraposicin a la autoridad formal o de lnea).
ABen (1955), por ejemplo, perfilaba las principales actividades del staff como:
1) la aportacin de asesoramiento, consejo, sugerencias y orientaciones res-
pecto, a la planificacin de objetivos, polticas y procedimientos para el go-
bierno de las operaciones en los departamentos de lnea, y respecto a cmo
mejor poner en prctica las decisiones, y 2) la realizacin de determinadas
actividades de servicios para la lnea, como puedan ser la instauracin de
sistemas de presupuestacin y la contratacin de personal de lo cual
puede incluir la toma de decisiones a solicitud de las autoridades de la lnea
(p. 348). Tal como podremos ver ms adelante, esta distincin entre lnea y
staff se mantiene en determinadas estructuras y deja de ser vlida en otras;
no obstante, la distincin nos sigue resultando til, por lo que retendremos
estos conceptos, aunque con algunas ligeras modificaciones. Calificaremos de
staff tanto a la tecnoestructura como al staff de apoyo; esto es, los grupos
que figuran a ambos lados en la figura 1. Pertenecern a la lnea las partes
centrales de dicha figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad
formal desde el pice estratgico hasta el ncleo de operaciones. Cabe sealar
que esta definicin no hace referencia a la capacidad de decisin o de ase-
soramiento; tal como veremos ms adelante, el staff no se dedica primordial-
mente a asesorar, sino que tiene que realizar una serie de funciones y tomar
determinadas decisiones aunque stas slo se relacionen de modo indirecto
con las funciones del ncleo de operaciones. Puede que el cocinero de la
cantina de la fbrica participe en un proceso de produccin, pero no tiene
nada que ver con el proceso bsico de fabricacin. Del mismo modo, el poder
de asesoramiento de la tecnoestructura equivale en ciertas ocasiones al poder
490
de decisin, pero ello no forma parte del flujo de autoridad formal que su-
pervisa el ncleo de operaciones (1).
Algunos conceptos de James D. Thompson. Antes de continuar con una
descripcin ms detallada de cada una de las cinco partes fundamentales de
la organizacin, sera til introducir algunos de los conceptos propuestos por
James D. Thompson (1967), para quien la incertidumbre presenta el pro-
blema fundamental de las organizaciones complejas, y hacer frente a dicha
incertidumbre resulta por su parte ser la esencia del proceso administrativo
(p. 159). Thompson describe la organizacin de acuerdo con un ncleo tc-
nico equivalente a nuestro ncleo de operaciones, y un grupo de unidades
transfronterizas. En su opinin, la organizacin reduce la incertidumbre ais-
lando su ncleo del entorno de tal modo que las actividades operativas pue-
dan quedar protegidas. Las unidades transfronterizas hacen frente al entorno
directamente, tratando la incertidumbre que trae consigo ste. Por ejemplo,
el departamento de investigacin interpreta el confuso entorno cientfico de
la organizacin, y el departamento de relaciones pblicas aplaca un entorno
social hostil.
Tanto Thompson como otros autores que han partido de este trabajo,
describen diversos mtodos utilizados por las organizaciones para proteger sus
ncleos de operaciones. Uno de los principales, naturalmente, es la norma-
lizacin de los procesos de trabajo. Los dems implican distintas formas de
anticipacin: planificacin, acumulacin de materias primas, mantenimiento
preventivo, nivelacin de la produccin, desarrollo de actividades de inteli-
gencia, etc. Las organizaciones aspiran asimismo a dominar sus entornos a fin
de reducir la incertidumbre, lo que hacen fijando precios, estableciendo car-
teles e integrndose en sentido vertical (convirtindose en sus propios pro-
veedores y clientes).
Thompson presenta tambin un esquema conceptual que explica las inter-
dependencias entre los miembros de la organizacin. Seala tres modos dis-
tintos en los que puede acoplarse el trabajo, tal como puede observarse en
la figura 2. El primero es el acoplamiento mancomunado, mediante el cual los
distintos miembros pueden compartir los recursos comunes, conservando por
lo dems su independencia. La figura 2(a) podra representar a los maestros
de una escuela que comparten unas instalaciones y unos presupuestos co-
munes pero trabajan a solas con sus respectivos alumnos. En el acoplamiento
secuencial los miembros trabajan en serie, como en una carrera por equipos
en la que el relevo pasa de un corredor al siguiente; la figura 2(b) podra
representar una fbrica de produccin masiva en la que la materia prima
entra por un lado, es trabajada y fabricada en secuencia, pasa a continuacin
por una cadena de montaje por varios puntos distintos y aparece por ltimo
491
como producto acabado. En el acoplamiento recproco los miembros se van
transmitiendo el trabajo entre s en uno y otro sentido, proporcionando cada
uno outputs y recibiendo inputs de los dems. Ello queda ilustrado por las
lneas areas, que contienen tanto unidades de operaciones como de mante-
nimiento. La produccin de la unidad de mantenimiento constituye un input
para las operaciones, en forma de un avin que requiere servicios; el producto
( o subproducto) de las operaciones constituye un input para el mantenimiento,
en forma de un avin que requiere revisin (Thompson, 1967, p.55). La
figura 2( c) podra verse como una representacin de este ejemplo, por igual
que el hospital en donde la enfermera prepara al paciente, el cirujano lo
opera y la enfermera se ocupa a continuacin de los cuidados postoperatorios.
Resulta evidente que el acoplamiento mancomunado implica el mnimo de
interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse cualquiera
de ellos, que, con tal que no produzca un acusado cambio de los recursos
disponibles, los dems podrn seguir con su trabajo sin que produzca inte-
rrupcin alguna. Contrariamente, si eliminamos a uno de los miembros de
una organizacin de acoplamiento secuencial, es como si le quitramos un
eslabn a la cadena, por lo que debe cesar toda la actividad. Ni que decir
tiene que el acoplamiento recproco es todava ms interdependiente, dado
que un cambio en una tarea no slo afecta a los eslabones posteriores, sino
tambin a los anteriores de la cadena.
Observemos ahora cada una de las cinco partes de la organizacin.
1. EL NUCLEO DE OPERACIONES
El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros
(los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la
produccin de productos y servicios. Los operarios desempean cuatro fun-
ciones principales: 1) Aseguran los inputs para la produccin; por ejemplo, en
una empresa de fabricacin, el departamento de compras adquiere la materia
prima y el de recepcin la coloca en el almacn. 2) Transforman los inputs en
outputs. Algunas organizaciones transforman materias primas, talando rboles,
pongamos por caso, convirtindolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras
transforman partes individuales convirtindolas en unidades completas, mon-
tando mquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman informa-
cin o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseando a estu-
diantes, cortando el pelo o curando enfermedades. 3) Distribuyen los outputs,
por ejemplo, vendiendo y distribuyendo fsicamente los resultados del proceso
de transformacin. 4) Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,
492
LAS ciNCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACION
(a) Acoplamiento mancomunado
_ Flujo de trabajo
O Tarea
(b) Acoplamiento secuencial
(c) Acoplamiento recproco
FIG. 2.-Acoplamiento mancomunado, secuencial y recproco del trabajo.
493
transformacin y output, manteniendo las mquinas en funcionamiento y ha-
ciendo un inventario de las materias primas, pongamos por caso.
Dado que es este ncleo de operaciones lo que intentan proteger las
dems partes de la organizacin, suele ser ah precisamente donde la nor-
malizacin se aplica en mayor profundidad; profundidad que quedar natu-
ralmente determinada por el trabajo que se est realizando: son operarios
tanto los montadores de una fbrica de automviles como los profesores de
una universidad, aunque el trabajo de los primeros est mucho ms norma-
lizado que el de los ltimos.
El ncleo de operaciones constituye el centro de toda organizacin, la
parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero, a
excepcin de las organizaciones ms pequeas, todas necesitan crear com-
ponentes administrativos, que comprenden el pice estratgico, la lnea media
y la tecnoestructura.
2. EL APICE ESTRATEGICO
En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico,
que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general
de la organizacin; el director general (denominado tanto Presidente como
Superintendente o Papa) y los dems directivos de nivel superior cuyas preo-
cupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les asisten directamente,
como secretarias, adjuntos, etc. (2). En algunas organizaciones el pice estra-
tgico comprende el comit ejecutivo (porque su mando es global aunque sus
miembros representen intereses especficos); correspondiendo en otras a lo
que suele denominarse direccin general, en la cual dos o tres personas com-
parten el puesto del director general.
El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamen-
te, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan
o tienen algn poder sobre la organizacin (accionistas, agencias guberna-
mentales, sindicatos laborales, grupos de presin, por ejemplo). Ello implica
tres conjuntos de obligaciones: una es la supervisin directa, de la cual ya
hemos hablado anteriormente. En la medida en que la organizacin recurre
a este mecanismo de coordinacin, son los directivos del pice estratgico y
de la lnea media quienes la llevan a cabo. Entre los roles directivos (Mintz-
berg, 1973a) relacionados con la supervisin directa figuran el de asignador
de recursos, incluidos el mismo diseo de la estructura, la asignacin de
personas y de recursos a determinadas tareas, la emisin de rdenes de tra-
bajo y la autorizacin de las principales decisiones adoptadas por los em-
494
pleados; el de gestor de anomalas, que comprende la resolucin de conflictos,
excepciones y anomalas que ascienden por la escala jerrquica en busca de
una solucin; el de monitor, correspondiente a la revisin de las actividades
de los empleados; el de difusor, que supone la transmisin de informacin a
los empleados, y el de lder, que incluye la formacin de equipos de staff as
como la motivacin y recompensacin de los mismos. En esencia, la super-
visin directa en el pice estratgico implica velar porque toda la organizacin
funcione debidamente como una unidad integrada.
Pero la gestin de una organizacin no se limita a la mera supervisin
directa, motivo por el cual incluso las organizaciones que la necesitan en un
mnimo grado --las ms pequeas, que recurren a la adaptacin mutua, o las
profesionales, que se asientan sobre la educacin formal, por ejemplo- pre-
cisan directivos. El segundo conjunto de obligaciones del pice estratgico
corresponde a la gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin,
esto es, sus relaciones con el entorno. Los directivos del pice estratgico
tienen que dedicar mucho tiempo al rol de portavoz, informando a personas
influyentes del entorno respecto a las actividades de su organizacin; de en-
lace, desarrollando contactos de alto nivel, y de monitor, a fin de recurrir a
dichos contactos para recibir informacin y servir de punto de contacto para
los que quieran influir en los objetivos de la organizacin; de negociador,
cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas; a veces
incluso de cabeza visible, desempeando obligaciones protocolarias como pue-
da ser recibir a los clientes importantes. (En alguna ocasin se defini al
directivo, medio en broma, como la persona que recibe las visitas a fin de
que los dems puedan llevar a cabo su trabajo).
El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrollo de la estra-
tegia de la organizacin. Dicha estrategia puede verse como una fuerza de
mediacin entre la organizacin y su entorno, por lo cual su formulacin
requiere la interpretacin del entorno as como el desarrollo de pautas co-
herentes en flujos de decisiones organizativas (<<estrategias), para poder ha-
cerle frente. As pues, al gestionar las condiciones en los lmites de la orga-
nizacin, los directivos del pice estratgico desarrollan un conocimiento del
entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de supervisin directa, intentan
adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades, procurando mantener un
ritmo de cambio que responda al entorno sin resultar problemtico para la
organizacin. Concretamente, en el rol de empresario los directivos superiores
buscan formas efectivas de llevar a cabo la misin de la organizacin (la
realizacin de productos y servicios bsicos), intentando incluso en algunos
casos cambiar esta misin. En una empresa de fabricacin, por ejemplo, la
direccin puede decidir cul es el sistema tcnico ms adecuado para el
495
ncleo de operaciones, qu vas de distribucin llevan con mayor efectividad
los productos al mercado, cules deberan ser estos mercados y, fundamen-
talmente, qu productos hay que producir. Los directivos superiores suelen
dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora mediante los
cuales intentan instaurar cambios estratgicos en sus organizaciones. Por su-
puesto, y tal como tendremos ocasin de ver ms adelante, el proceso de
formulacin de estrategias no es tan sencillo. En primer lugar, las dems
partes de la organizacin, incluido el ncleo de operaciones en algunos casos,
pueden desempear un papel activo en la formulacin de estrategias, y, en
segundo lugar, las estrategias se forman a veces a s mismas, casi impercep-
tiblemente, a medida que los directivos responden ante las presiones de su
entorno, decisin tras decisin.
No obstante, cabe sealar que el pice estratgico suele jugar el papel ms
importante entre las cinco partes de la organizacin en cuanto a la formu-
lacin de la estrategia (3).
Es generalmente el pice estratgico quien tiene la perspectiva ms amplia
de la organizacin (que acaba siendo la perspectiva ms abstracta). El trabajo
en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de norma-
lizacin, por una libertad de accin considerable y por unos ciclos de toma
de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo
de coordinacin predilecto entre los directivos del mismo.
3. LA LINEA MEDIA
El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante la ca-
dena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal. Dicha
cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el. pice estrat-
gico hasta los supervisores de primera lnea (jefes de taller, por ejemplo), que
ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo
de coordinacin que denominamos supervisin directa. La figura 3 muestra
una muy conocida cadena de autoridad, la del ejrcito de Estados Unidos,
desde el general de cuatro estrellas en el pice estratgico hasta el sargento,
supervisor de primera lnea.
Esta cadena de autoridad en particular es escalar, puesto que describe una
nica lnea ascendente; no obstante, y tal como veremos ms adelante, no
todas lo son, puesto que las hay tambin que se dividen y vuelven a unirse,
pudiendo tener un subordinado varios superiores.
Qu hacen todos estos niveles directivos? Si el pice estratgico propor-
ciona la direccin general y el ncleo de operaciones produce servicios y
496
productos, para qu se necesita toda una cadena de directivos de lnea me-
dia? Una de las respuestas rsulta evidente: En la medida en que la orga-
nizacin es grande y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin,
necesita directivos de lnea media. Aunque en teora un nico directivo (el
director general del pice estratgico) pueda supervisar a todos los operarios,
en la prctica vemos que la supervisin directa precisa un estrecho contacto
personal entre directivo y operario, existiendo por tanto un lmite del nmero
de operarios que pueda supervisar un nico individuo, lmite que denomi-
naremos mbito de control. Las organizaciones de tamao reducido pueden
funcionar con un solo directivo situado en el pice estratgico, mientras que
FIG. 3.-La cadena escalar de mando en el ejercito de los EE.UU.
497
las mayores necesitarn ms en la lnea media. Tal como le dijeron a Moiss
en el desierto:
Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos
de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y constityelos sobre
el pueblo como jefes de millar, de centena, de cincuentena y de decena.
Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern
a ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo. As aliviars la carga de sobre
ti, y la llevarn ellos contigo. Si esto hicieres y Yav te lo mandare, t podrs
sostenerte, y el pueblo podr atender en paz a lo suyo (Exodo, 18:21-24).
As pues, la jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de primera
lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad
fundamental de organizacin; otro directivo asume el mando de dichas uni-
dades formando una unidad de orden superior, y as sucesivamente hasta que
todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo en el
pice estratgico, el director general, formando as la organizacin com-
pleta.
En esta jerarqua y en el flujo de supervisin directa, el directivo de lnea
media desempea una serie de tareas por encima y por debajo de su propio
puesto. Recopila informacin de feedback respecto al rendimiento de su uni-
dad, transmitindola parcialmente a continuacin a los directivos situados en
puestos superiores al suyo, y agregndola a menudo en este proceso. El jefe
de ventas de una delegacin puede recibir informacin sobre cada venta, pero
slo informa al jefe de ventas de la zona del total de las ventas mensuales.
Por otra parte, influye en el flujo de decisiones. Ascienden hacia arriba las
anomalas de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que ne-
cesitan una autorizacin, ocupndose personalmente el directivo de lnea me-
dia de gran parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior
de la jerarqua para que se realice la accin ms adecuada. En contraposicin,
van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los
planes que debe elaborar as como los proyectos que debe poner en prctica.
Por ejemplo, si el pice estratgico de Correos se decidiese por introducir un
proyecto de venta de domestogramas, cada directivo regional y, a su vez,
cada directivo de distrito tendran que elaborar un plan que se adaptara a su
zona geogrfica.
No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limi-
tarse a la supervisin directa: tiene tambin una serie de condiciones en los
lmites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de
su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organizacin total
as como otros grupos exteriores. El jefe de ventas tiene que coordinarse
mediante adaptacin mutua con los directivos de produccin e investigacin,
498
debiendo tambin visitar a algunos clientes de la organizacin. El encargado
tiene que dedicar mucho tiempo a los ingenieros industriales que normalizan
el trabajo de los operarios y al proveedor que instala una nueva mquina en
el taller, mientras que el jefe de fbrica pasa mucho tiempo con el progra-
mador de produccin y con el arquitecto que disea las nuevas instalaciones.
De hecho, todo directivo de lnea media mantiene contactos de enlace con
otros directivos, analistas, miembros del staff de apoyo y personas de fuera
cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el
directivo de lnea media, al igual que el de nivel superior, se ocupa de for-
mular la estrategia de su unidad, aunque sta quede naturalmente afectada
de modo significativo por la estrategia de la organizacin global.
En general, el directivo de lnea media desempea todos los roles del
director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad
(Mintzberg, 1973a): debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus
miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y
las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la informacin que recibe
a la unidad, a los niveles jerrquicos superiores y a elementos ajenos a la
cadena de mando; asignar recursos dentro de su unidad, negociar con per-
sonas de fuera, iniciar cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y
conflictos.
No obstante, la orientacin de los puestos directivos cambia a medida que
se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de que el
puesto se vuelve ms detallado y complicado, menos abstracto y agregado,
ms centrado en el flujo de trabajo. As pues, los roles de tiempo real del
directivo -ante todo los de negociacin y tratamiento de anomalas- revisten
especial importancia en los niveles jerrquicos inferiores (Mintzberg, 1973a,
pp. 110-113). Martin (1956) estudi las decisiones tomadas por los directivos
de produccin de cuatro niveles distintos en la escala de autoridad, llegando
a la conclusin de que en los niveles progresivamente inferiores eran ms
frecuentes, de menor duracin y menos elsticas, ambiguas y abstractas; las
soluciones solan ser ms fijas o predeterminadas; la significacin de los acon-
tecimientos y de las interrelaciones era ms evidente, y, en general, la toma
de decisiones estaba ms estructurada.
La figura 4 muestra al directivo de lnea rodeado por un campo de fuerzas,
que a veces son de tal intensidad (sobre todo en lds casos de analistas que
intentan institucionalizar el puesto mediante la instauracin de reglas en la
unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas puede ser denominado
directivo, en el sentido de que est realmente encargado de una unidad
organizativa. Este surge con frecuencia al nivel del supervisor de primera
lnea, como puedan ser el encargado en algunas empresas de produccin en
499
serie (vase fig. 18-1) Y los directores de sucursales de algunas grandes or-
ganizaciones bancarias.
____ .lo...
Personas __ ......
de fuera
Superiores

Subordinados
"Staft" de apoyo
__ -.:l.IOo..-Otros directivos
de lnea media
FIG. 4.-El directivo de lnea situado en el centro.
4. LA TECNOESTRUCTURA
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (as como a su personal
administrativo) que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Estos
analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que
lo diseen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas
que lo realizan, pero no participan en l. As pues, la tecnoestructura slo
resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer ms
efectivo el trabajo ajeno (4).
En qu consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas que
estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evo-
lucin del entorno, y de los que estudian el control, la estabilizacin y la
normalizacin de las pautas de actividad en la organizacin (Katz y Kahn,
1966). En esta obra prestamos mayor atencin a los analistas de control, los
que centran directamente sus esfuerzos en el diseo y el funcionamiento de
la estructura. Los anlisis de control de la tecnoestructura sirven para afianzar
la normalizacin en la organizacin. Con ello no quisiera insinuar que los
500
operarios no son capaces de normalizar su propio trabajo, del mismo modo
que cada uno establece su propio sistema para vestirse por las maanas; ni
que no puedan hacerlo en su lugar los directivos, pero, por regla general,
cuanto ms recurre la organizacin a la normalizacin, ms confa en su
tecnoestructura. Dicha normalizacin reduce la necesidad de supervisin di-
recta, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes
haca el directivo.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a
tres tipos de normalizacin: los analistas de estudios de trabajo (como puedan
ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los
analistas de planificacin y control (como puedan ser los planificadores a largo
plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los out-
puts, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de
contratacin), que normalizan las habilidades.
En una organizacin plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede
funcionar en toda escala jerquica. En los niveles inferiores de la empresa
de fabricacin, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones
programando la produccin, llevando a cabo estudios de mtodos y tiempos
sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.
En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la
organizacin (preparando a los directivos medios, por ejemplo) y realizar es-
tudios de investigacin de' operaciones sobre las tareas informativas. Actuando
de acuerdo con el pice estratgico, disean sistemas de planificacin estra-
tgica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las
unidades principales.
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su
propio trabajo parecera estar coordinado con el de los dems, ante todo
mediante la adaptacin mutua (aunque la normalizacin de habilidades juega
tambin un papel en esta coordinacin, porque los analistas suelen ser es-
pecialistas con una preparacin de alto nivel). As pues, los analistas dedican
mucho tiempo a la comunicacin informal. Guetzkow (1965, p. 537), por ejem-
plo, indica que los miembros del staff suelen tener contactos de comunicacin
ms amplios que los que pertenecen a la estructura lineal, y mi resumen de
la literatura sobre el trabajo directivo (Mintzberg, 1973a, pp. 116-118) presen-
taba indicios de que los directivos de staff prestaban ms atencin a los roles
de tratamiento de informacin (monitor, difusor, portavoz) que los directivos
de lnea.
S. STAFF DE APOYO
Si echamos una ojeada al diagrama de casi cualquier organizacin actual
de cierta envergadura, veremos que existe un gran nmero de unidades es-
501
pecializadas cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin
fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo.
En una universidad, por ejemplo, encontraremos la asociacin de antiguos
alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial uni-
versitaria, la librera, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la oficina
de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la centralita, el de-
partamento de deportes, la bolsa de trabajo para los estudiantes, las residen-
cias estudiantiles, el club de los profesores, el servicio de orientacin peda-
ggica y la capilla. Nada de todo esto forma parte del ncleo de operaciones;
es decir, no se dedican a la enseanza ni a la investigacin, ni apoyan direc-
tamente a stas (como s lo hara, por ejemplo, el centro de informtica de
la biblioteca). No obstante, cada una de estas unidades existe para propor-
cionar un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas
de fabricacin existe una amplia gama de las mismas, desde asesoras legales
hasta cantinas de fbrica.
Lo ms sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han recibido
atencin alguna en la literatura sobre la estructuracin organizativa. En la
mayora de los casos quedan englobadas junto con la tecnoestructura y son
denominadas como staff de asesoramiento de la direccin. Pero son clara-
mente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan por la normalizacin
y no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces s lo sean), sino
que tienen una serie de funciones determinadas que desempear. La editorial
universitaria publica libros, el club del profesorado proporciona un entorno
social para los profesores y la asociacin de antiguos alumnos aporta dinero.
Por qu tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones?
Gran parte de estos servicios podran adquirirse de proveedores externos, pero
la organizacin opta por proporcionarlos ella misma. Por qu motivo? Segn
Thompson, la respuesta sera sin duda que la existencia de un staff de apoyo
refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin de reducir la
incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los propios asuntos. Al
publicar sus propios libros, la universidad evita algunas de las incertidumbres
que surgiran con editoriales comerciales; al defender sus propios juicios, la
empresa de fabricacin controla en buena medida a los abogados a los que
recurre, y, al alimentar a los empleados en la cantina de la fbrica, se reduce
la hora de la comida, pudiendo incluso llegar a determinarse el nivel nutritivo
de los alimentos que ingieren.
Gran nmero de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constituyen
miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equiva-
lente de un ncleo de operaciones, como es el caso de un servicio de imprenta
en una universidad. Estas unidades toman recursos de la organizacin global,
502
proporcionndole a cambio una serie de servicios concretos. No obstante,
funcionan independientemente del ncleo de operaciones, quedando acopla-
das nicamente de un modo mancomunado. Comparemos por ejemplo el de-
partamento de mantenimiento con la cantina de la fbrica: el primero repre-
senta un servicio directo, una parte integrante del ncleo de operaciones, con
el cual est recprocamente acoplado; la cantina, en cambio, queda bastante
separada de dicho ncleo, acoplndose a l nicamente con relacin a la
distribucin de espacio y de fondos. Existen no obstante otras unidades de
apoyo que mantienen relaciones secuenciales o recprocas con unidades si-
tuadas por encima del ncleo de operaciones.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos,
segn quienes reciban sus servicios. En la mayora de empresas de fabricacin,
las relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas,
dado que suelen servir directamente al pice estratgico. En los niveles in-
termedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en
dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales, la determinacin
de precios, la investigacin y el desarrollo. En los niveles inferiores encontra-
mos unidades ~ o trabajo ms normalizado, relacionado con el del ncleo de
operaciones: la cantina, el servicio de correos, la recepcin y la oficina de
pagos. La figura 5 muestra todas estas unidades de apoyo en el contexto de
nuestro logotipo, as como una serie de grupos tpicos pertenecientes a las
otras cuatro partes de la organizacin, utilizando de nuevo como ejemplo la
empresa de fabricacin.
Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, re-
sultara imposible sacar una nica conclusin definitiva respecto al mecanismo
de coordinacin idneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el meca-
nismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalizacin de las habilidades
en la oficina de asesoramiento jurdico, adaptacin mutua en el laboratorio
de investigacin, normalizacin de los procesos de trabajo en la cantina). No
obstante, dado que gran nmero de unidades de apoyo estn sumamente
especializadas y se basan en un staff profesional, la normalizacin de las ha-
bilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinacin.
Tienden a agruparse en algn nivel jerrquico especial los grupos de staff
de la organizacin, bien sean tcnicos o de apoyo? Un estudio de 25 orga-
nizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugera que, mientras que las lneas
medias de las organizaciones suelen formar pirmides, no es ste el caso del
staJf, cuya forma es sumamente irregular, representando, en todo caso, una
pirmide invertida (p. 446). As pues, aunque la figura 1 muestre una lnea
media que va amplindose en sentido descendente, describe tanto la tec-
noestructura como el staff de apoyo en forma elptica. Ms adelante tendre-
503
mos ocaSlon de ver cmo, de hecho, la forma especfica vara segn el tipo
de estructura que utilice la organizacin.
El crecimiento ms acusado que hayamos podido observar en las organi-
zaciones en las ltimas dcadas se ha producido en estos grupos de staff,
tanto en la tecnoestructura como en el staff de apoyo. Litterer (1973, pp. 584-
585), por ejemplo, observ, en su estudio de 30 empresas, la creacin de 292
nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi 10 unidades por empresa,
ms de la mitad de las cuales se crearon de hecho entre 1950 y 1960.
Las organizaciones siempre han contado con operarios y altos directivos,
con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en
funcionamiento el sistema global. A medida que fueron cambiando, elabora-
ron, en primer lugar, y como era de esperar, su seccin de lnea media, de
acuerdo con la literatura de los primeros tiempos, que afirmaba que la coor-
dinacin deba llevarse a cabo mediante la supervisin directa. Pero, a medida
504
Consejo de Administracin
Presidente
Preparacin
del personal
Investigacin
operativa
Programacin de
la produccin
Director
Operaciones
Encargados
"Staff' del
Presidente
Investigacin
y desarrollo
Establecimiento
de precios
Jefes de ventas
de distrito
Operarios de
maquinaria
Montadores Vendedores
FIG. 5.-Algunos miembros y unidades de una empresa de fabricacin.
que fue imponindose la normalizacin como mecanismo de coordinacin,
comenz a surgir tambin la tecnoestructura. La obra de Frederick Taylor
gener el movimiento de la gestin cientfica en los aos veinte, que vio la
contratacin de muchos analistas de estudios de trabajo. Justo despus de la
Segunda Guerra Mundial, el establecimiento de la investigacin operativa y
la instauracin del ordenador hicieron que la influencia de la tecnoestructura
alcanzara los niveles medios de la organizacin, y con la ms reciente po-
pularidad de tcnicas como puedan ser la planificacin estratgica y los so-
fisticados controles financieros, la tecnoestructura tambin se ha establecido
con plenitud en los ms altos niveles de la organizacin. El crecimiento del
staff de apoyo, por su parte, ha sido quiz ms pronunciado todava, dado
que se han desarrollado en el curso del ltimo siglo especializaciones de todo
tipo (investigacin cientfica en una amplia gama de campos, como puedan
ser las relaciones industriales y las relaciones pblicas, entre otros muchos).
Las organizaciones se esfuerzan cada vez ms por abarcar dentro de sus
lmites tanto a estas funciones como a las de apoyo ms tradicionales (man-
tenimiento, cantina, etc.), por lo que las elipses de la izquierda y de la derecha
de nuestro logotipo se han convertido en inmensos bultos en muchas orga-
nizaciones. Joan Woodward (1965, p.60) descubri en sus investigaciones que
las actuales industrias de proceso (como las refineras de petrleo, por ejem-
pI o) tenan un promedio de un miembro de staff por menos de tres operarios,
siendo en algunos casos el personal de staff muchsimo ms numeroso que
los operarios (5).
NOTAS
(1) Existen otros usos absolutamente distintos del trmino staft, de los que hacemos caso
omiso en este contexto. Los jefes de staft de la jerarqua militar son en realidad directivos del
pice estratgico; los mdicos del staft del hospital son en realidad operarios. Por otra parte, la
distincin entre lnea y staft que establecemos aqu no pretende disimular todos los problemas
existentes, sino diferenciar claramente los directamente implicados de los que tienen una influen-
cia perifrica sobre el trabajo operativ<:l de las organizaciones. Segn nuestra definicin, las
funciones de produccin y de ventas de la tpica empresa de fabricacin son sin lugar a duda
actividades de lnea, perteneciendo en cambio al staft tanto la investigacin como las relaciones
pblicas. La cuestin de si la ingeniera corresponde al staft o a la lnea (si sirve indirectamente
al ncleo de operaciones o forma una parte integrante del mismo) depender de la importancia
atribuida a esta funcin en cada empresa en concreto. Existe un terreno indefinido .entre lnea
y slaft, en los casos en que es estrecho, como sucede en muchas organizaciones, retenemos la
distincin, mientras que, cuando es ancho, la eliminamos explcitamente.
(2) En adelante, los comentarios se refieren exclusivamente a los directivos del pice estra-
tgico, dado que el trabajo de sus ayudantes se considera parte integrante del mismo.
(3) El anterior comentario referente a los roles directivos est basado en Mintzberg (1973a),
y el de la formulacin de estrategias, en Mintzberg (1978).
505
(4) Surge aqu una cuestin interesante: la tecnoestructura supone un compromiso implcito
de cambio, de perpetuar mejoras. Sin duda, la obsesin de la organizacin actual por el cambio
deriva, al menos en parte, de las grandes y ambiciosas tecnoestructuras que intentan asegurar
su supervivencia. La organizacin perfectamente estable no necesita tecnoestructura alguna.
(5) Las tablas y los textos de Woodward son bastante confusos sobre este punto, debido al
menos en parte a algunos errores de lneas en la composicin de las pginas. Los datos citados
se basan en la figura 18 de la p. 60, que parece llevar el ttulo correspondiente a la figura 17 y
aparenta referirse a la figura 7 de la p. 28, Y no a la figura 8, como afirma Woodward.
ALLEN, L. A. The Line-staff Relationship. Management Record, septiembre de 1955,
pp. 346-359, 374-376.
GUETZKOW, H. Communications in Organizations, en J. G. March (ed.), Handbook
of Organizations, Rand McNally, Cap. XII, 1965.
KATZ, D., y KAHN, R. L. The Social Psychology of Organizations, Wiley, 1966. (Hay
traduccin en espaol: Psicologa Social de las Organizaciones, Trillas, Mxico.)
LITTERER, J. A. The Analysis of Organizations, Wiley, 1973. (Hay traduccin en espaol:
Anlisis de la Organizacin, Limusa, Mxico.)
MARTIN, N. H. Differential Decisions in the Management of an Industrial Plant.
The Joumal of Business, 1956, pp. 249-260.
MINTZBERG, H. The Natures of Managerial Work, Harper & Row, 1973. (Hay traduc-
cin en espaol: La naturaleza del trabajo directivo, Ariel, Barcelona, 1983.)
- Patterns in Strategy Formation. Management Science, 1978, pp. 934-948.
506
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
Henry Mintzberg
FUENTE ORIGINAL
Mintzberg, H., 1979, The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs.
FUENTE TRADUCIDA
Mintzberg, H., 1984, La Estructuracin de las Organizaciones, Barcelo-
na: Ariel, pp. 341-346 Y 516-518.
Henry Mintzberg
A lo largo del presente libro y a partir de la introduccin de los cinco
mecanismos de coordinacin en las primeras pginas del mismo, hemos visto
cada vez ms convergencias entre sus distintos hallazgos. Por ejemplo, se vio
en la parte n cmo la normalizacin de los procesos de trabajo estaba es-
trechamente relacionada con la visin de la organizacin como sistema de
flujos regulados. Acto seguido vimos en la parte n que ambas se unan al pa-
rmetro de diseo de la formalizacin del comportamiento en particular y
al tipo de estructura burocrtica en general, en la que el trabajo de ope-
raciones est altamente especializado pero no requiere cualificaciones.
Ms adelante, en esta misma parte, descubrimos que las unidades de ope-
raciones eran grandes en dichas' estructuras, y que solan agruparse segn
su funcin, al igual que las unidades superiores situadas en la lnea media.
Al final de dicha parte surga la conclusin de que la descentralizacin
de estas estructuras suele ser de tipo horizontal y limitado, con el poder
centrado principalmente en el pice estratgico y secundariamente en la
tecnoestructura, ocupada en formalizar el trabajo de todos los dems.
Luego observamos en la parte nI que esta combinacin de parmetros de
diseo surga con mxima frecuencia entre organizaciones grandes y de cierta
edad, concretamente en la segunda etapa de su desarrollo; en organizacio-
nes que utilizaban sistemas tcnicos de produccin en serie, reguladores
pero no automatizados; en organizaciones que funcionaban en entornos senci-
llos y estables, y en las sometidas a un control externo. Surgan asimismo
otras convergencias a partir de nuestros hallazgos; de hecho, los elementos
de nuestro estudio (los mecanismos de coordinacin, los parmetros de dise-
o y los factores de contingencia) parecen formar un conjunto o configura-
ciones naturales.
509
Recordaremos que, en nuestro comentario sobre la estructuracin efectiva
de las organizaciones en el captulo 12, propusimos dos hiptesis. La de la
congruencia, que postula que las organizaciones efectivas seleccionan los pa-
rmetros de diseo que se ajusten a su situacin, fue el tema de la ltima
parte. En sta consideramos la hiptesis de la configuracin, que postula que
las organizaciones efectivas alcanzan una consistencia interna entre sus pa-
rmetros de diseo, lo que en realidad constituye una configuracin estruc-
tural. Son estas configuraciones las que quedan reflejadas en las convergencias
del presente libro.
Cuntas configuraciones necesitamos para describir todas las estructuras
organizativas? El matemtico nos indica que son p elementos, cada uno de
los cuales puede adoptar n formas, ofrecindonos pn configuraciones. Dado
que disponemos de nueve parmetros de diseo, el nmero podra resultar
muy elevado. Podramos empezar a construir una gran matriz, intentando
rellenar cada una de las casillas, pero el mundo no funciona as; el mundo
presenta cierto orden, pero mucho ms profundo (hay un sentido de unin y
de armona que surge a partir de los conjuntos naturales de elementos, ya
sean estrellas, hormigas o las caractersticas de las organizaciones).
El nmero cinco ha salido repetidas veces a lo largo de nuestros comen-
tarios. Primero vimos cinco mecanismos de coordinacin bsicos, luego cinco
partes fundamentales de la organizacin, y ms adelante cinco tipos bsicos
de descentralizacin. Naturalmente, el cinco no es un nmero cualquiera: Es
el signo de la unin, el nmero nupcial segn los pitagricos; es tambin el
nmero del centro, de la armona y del equilibrio. El Dictionnaire des Sym-
boles nos indica, adems, que el cinco es el smbolo del hombre... as como
del universo... el smbolo de la voluntad divina que no busca ms que el
orden y la perfeccin. Para los escritores de la antigedad, el cinco era la
esencia de las leyes universales, al existir cinco colores, cinco sabores, cinco
tonos, cinco metales, cinco vsceras, cinco planetas, cinco orientes, cinco re-
giones del espacio y, naturalmente, cinco sentidos, por no hablar de los
cinco colores del arco iris. Nuestra modesta contribucin a esta impresio-
nante lista son las cinco configuraciones estructurales. Han aparecido repe-
tidas veces a lo largo de este texto y son las descritas con mayor frecuencia
en la literatura de la teora organizativa (1), (2).
De hecho, la recurrencia del nmero cinco en nuestro comentario no
parece ser casual, y resulta que existe una correspondencia directa entre cada
grupo de cinco. En cada configuracin estructural domina uno de los cinco me-
canismos de coordinacin, desempea el papel de mxima importancia una de las
cinco partes de la organizacin y se utiliza un determinado tipo de descen-
tralizacin (3). Esta correspondencia queda resumida en el cuadro siguiente:
510
Configuracin Principal mecanismo de
estructural coordinacin
Estructura simple Supervisin directa
Parte fundamental
de la organizacin
Apice estratgi-
co
Burocracia ma-
quinal
Normalizacin de Tecnoestructura
los procesos de
Burocracia profe-
sional
Forma divisional
Adhocracia
trabajo
Normalizacin de
las habilidades
Normalizacin de
los outputs
Adaptacin mutua
N cleo de ope-
raciones
Lnea media
Staff de apo-
yo (4)
Tipo de descentralizacin
Centralizacin vertical y
horizontal
Descentralizacin hori-
zontal limitada
Descentralizacin verti-
cal y horizontal
Descentralizacin verti-
cal limitada
Descentralizacin selec-
tiva
Podemos explicarnos esta correspondencia concibiendo a la organizaclOn
como si la estiraran en cinco direcciones distintas, hacia cada una de sus
partes (estas cinco fuerzas aparecen en la fig. 1). La mayora de organizacio-
nes experimentan cada una de las cinco fuerzas; no obstante, dado que las
condiciones hacen que predomine una de ellas, la organizacin acaba por
estructurarse de acuerdo con la configuracin correspondiente.
As pues, el pice estratgico estira hacia la centralizacin, mediante la
cual conserva el control sobre la toma de decisiones, control que consigue
cuando se recurre a la supervisin directa para la coordinacin. De ser las
condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuracin denominada
estructura simple.
La tecnoestructura impone una fuerza de normalizacin (particularmente
hacia la de los procesos de trabajo, la forma ms estricta) porque el diseo
de las normas es su razn de ser. Ello equivale a una fuerza hacia la des-
centralizacin horizontal limitada. De prestarse las condiciones a esta fuerza,
la organizacin se estructura como una burocracia maquinal.
En contraposicin, los miembros del ncleo de operaciones intentan mi-
nimizar la influencia de los administradores -tanto directivos como analis-
tas- sobre su trabajo, por 10 que fomentan la descentralizacin horizontal y
vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonoma, consi-
guiendo la coordinacin necesaria mediante la normalizacin de las habili-
dades. As pues, los operarios estiran hacia la profesionalidad, es decir, hacia
el recurso de la preparacin externa que realza sus habilidades. Si las con-
diciones no se resisten a esta fuerza, la organizacin se estructura en forma
de burocracia profesional.
Los directivos de la lnea media ansan tambin una autonoma, pero tie-
nen que conseguirla de un modo muy distinto -atrayendo poder desde el
511
aplce estratgico y, de ser necesario, desde el ncleo de operaciones, a fin
de poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho, fomentan una
descentralizacin vertical limitada. Por consiguiente, estiran para que se frag-
mente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de
controlar sus propias decisiones, limitndose la coordinacin a la normaliza-
cin de sus outputs. De ceder ante esta fuerza surge una forma divisional.
Por ltimo, el staff de apoyo consigue ejercer una mxima influencia en
la organizacin cuando aporta su colaboracin en las decisiones debido a su
experiencia, y no cuando acta con autonoma. Esto sucede cuando la orga-
nizacin est estructurada segn constelaciones de trabajo hacia las cuales ha
quedado selectivamente descentralizado el poder y que son libres de coordi-
narse internamente y entre s mediante la adaptacin mutua. De prestarse
las condiciones a este tipo de colaboracin, la organizacin adopta la confi-
guracin denominada adhocracia.
Fuerza de profesionalizacin
FIG. l.-Las cinco fuerzas en la organizacin.
512
Consideremos, por ejemplo, el caso de una empresa cinematogrfica. La
presencia de un gran director favorecer la fuerza hacia la centralizacin,
fomentando el uso de la estructura simple. De haber una serie de importantes
directores, cada uno de los cuales estirar para obtener su propia autonoma,
la estructura quedara sin duda fragmentada en una forma divisional. En
cambio, si la empresa contratara a actores y cmaras sumamente cualificados,
produciendo pelculas industriales complejas pero dentro de la norma, se ob-
servara una fuerte tendencia hacia una mayor descentralizacin y el uso de
una estructura de burocracia profesional. En contraposicin, si la empresa
contratara a personal relativamente poco cualificado, quiz para producir gran
nmero de spaghetti westems, experimentara un giro hacia la normalizacin,
estructurndose en forma de burocracia maquinal. Por otra parte, si se qui-
siera innovar, producindose una gran fuerza hacia la colaboracin de los
esfuerzos del director, del diseador, del actor y del cmara, sera fuerte el
estmulo para adoptar la configuracin de la adhocracia.
Estas cinco configuraciones estructurales son el tema de la ltima parte
de este libro. La descripcin de cada una de ellas en los cinco captulos
siguientes tiene dos funciones. Por una parte, nos permite proponer una for-
ma fundamental para categorizar a las organizaciones (y las correspondencias
que acabamos de ver nos dan cierta seguridad a la hora de exponer dicha
fundamentabilidad). En segundo lugar, al permitirnos reunir el material de
los primeros 16 captulos, las descripciones de estos cinco ltimos nos vienen
a la perfeccin para resumir y, sobre todo, sintetizar los hallazgos de este
libro.
Al describir las configuraciones estructurales, podremos aclarar gran parte
de la confusin reinante en la ltima parte. El mundo parece mucho ms
ordenado y fcil de entender cuando vemos lo concreto, los tipos claramente
definidos, en vez de las relaciones continuas de dos variables simultneas. En
general, tal vez sea imposible desenmaraar las repercusiones del tamao, del
sistema tcnico, del entorno y del poder sobre la estructura, pero en particular,
y tal como observaremos, gran parte de estos factores de contingencia quedan
perfectamente encajados. De hecho, parecen existir configuraciones lgicas de
los factores de contingencia, del mismo modo que las hay para los parmetros
de diseo, y ambas parecen combinarse. Al describir as a ambas en esta parte,
dejaremos de lado la suposicin de que los factores de contingencia son las
variables independientes, los que dictan la eleccin de los parmetros de
diseo. Adoptaremos, por el contrario, un planteamiento de sistemas. En
esta parte concebiremos a nuestras configuraciones de parmetros estructu-
rales y de contingencia como gestalts, o conjuntos de relaciones estrechamente.
interdependientes. No existe ninguna variable dependiente ni independiente
TEORIA DE LA ORGANlZACION. VoL 1.-17
513
VI
1--'

TABLA 1
Dimensiones de las cinco configuraciones estructurales *
Estructura simple Burocracia maquinal Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia
Principal mecanis-
mo de coordi-
nacin
Supervisin di-I Normalizacin del tra-
recta bajo
Normalizacin de
las habilidades
Normalizacin de I Adaptacin mutua
los outputs
Parte fundamental lAPice estratgi- I Tecnoestructura
de la organiza- co
Ncleo de opera- I Lnea media
ciones
Staff de apoyo (con n-
cleo de operaciones
en la adhocracia ope-
rativa)
cin
Parmetros de di-
seo:
Especializacin
del puesto
Preparacin y adoc-
trinamiento
Formalizacin del
comportamien-
to, burocrtica/
orgnica
Agrupacin
Escasa
lizacin
Escasa prepara-
cin y adoc-
trinamiento
Escasa formali-
zacin, org-
nica
Generalmente
funcional
Tamao de las I Amplio
unidades
Mucha especializacin
horizontal y vertical
Escasa preparacin y
adoctrinamiento
Mucha formalizacin,
burocrtica
Mucha especializa-
cin horizontal
Mucha preparacin
y adoctrinamiento
Escasa formaliza-
cin, burocrtica
Cierta especializa-
cin horizontal y
vertical (entre
divisiones y sede
central)
Cierta preparacin
y adoctrinamien-
to (de directivos
divisionales)
Mucha formaliza-
cin (dentro de
las divisiones),
burocrtica
Mucha especializacin ho-
rizontal
Mucha preparacin
Escasa formalizacin,
orgnica
Generalmente funcio- I Funcional y de I De mercado
nal mercado
Funcional y de mercado
Amplio en la base, es-
trecho en las dems

Amplio en la base,
estrecho en las

Amplio (en la par-I Estrecho en todas las
te superior) partes
VI
"""'" VI
Sistemas de pi a- Escasa planifi-
nificacin y cacin y con-
control trol
Dispositivos de Pocos dispositi-
enlace vos de enlace
Descentralizacin I Centralizacin
Funcionamiento:
Apice estratgico Todo el trabajo
administrativo
Ncleo de ope- I Trabajo infor-
raciones mal con poca
libertad de
accin
Lnea media Insignifican te
Tecnoestructura Ninguna
Planificacin de accio- Escasa planifica-
nes cin y control
Pocos dispositivos de Dispositivos de en-
enlace lace en la admi-
nistracin
Descentralizacin hOri-1 Descentralizacin fw-
zontal limitada rizontal y vertical
Minuciosa puesta a
punto, coordinacin
de funciones, reso-
lucin de conflictos
Trabajo rutinario y
normalizado con
poca libertad de ac-
cin
Elaborada y diferen-
ciada, solucin de
conflictos, enlace de
staff, apoyo de flu-
jos verticales
Elaborada para for-
malizar el trabajo
Enlace externo, so-
lucin de con-
flictos
Trabajo cualificado
y normalizado
con gran auto-
noma individual
Controlada por pro-
fesionales, mucha
adaptacin mu-
tua
Reducida
Mucho control del Planificacin de accio-
rendimiento nes limitada (esp. en
adhocracia adm.)
Pocos dispositivos Muchos dispositivos de
de enlace enlace en todas partes
Descentralizacin ver- I Descentralizacin selecti-
tical limitada va
Cartera estratgica,
control del ren-
dimiento
Tendencia a for-
mal izar debido a
la divisionaliza -
cin
Formulacin de es-
trategia divisio-
nal, gestin de
operaciones
Elaborada en la
sede central para
control del ren-
dimiento
Enlace externo, solucin
de conflictos, equilibrio
del trabajo, control mo-
nitor de proyectos
Truncado (en la adho-
cracia adm.) o fusio-
nado con la adminis-
tracin para trabajos
de proyectos infor-
males (en la adhocra-
cia operativa)
Extensa pero confundi-
da con el staff,' parti-
cipa en trabajo de
proyectos
Pequea y confundida
en el centro con el
trabajo de proyectos
VI
'"""" 0\
Staff de apoyo
Flujo de autori-
dad
Flujo del sistema
regulado
Flujo de comuni-
cacin informal
Constelaciones
de trabajo
Flujo de la toma
de decisiones
Factores de con-
tingencia:
Edad y tamao
Sistema tcnico
Estructura simple
Reducido
Importante,
descendente
Insignificante
Importante
Ninguna
Descendente
Generalmente j<:r
ven y peque-
a (La etapa)
Sencillo, no re-
gulador
Burocracia maquinal
A menudo elaborado
para reducir la in-
certidumbre
Importante en toda la
estructura
estructura
Desalentado
Insignificantes, espe-
cializadas en los ni-
veles inferiores
Descendente
Generalmente vieja y
grande (2." etapa)
Regulador pero no
automatizado ni muy
sofisticado
Burocracia profesional
Elaborado para apo-
yar a los profe-
sionales, estruc-
tura de la buro-
cracia marginal
Insignificante (ex-
cepto en el staff
de apoyo)
Insignificante (ex-
cepto en el staff
de apoyo)
Importante en la
adminis tracin
Algunas en la Ad-
ministracin
Ascendente
Vara
Ni regulador ni so-
fisticado
Forma divisional
Separado de la
sede central y las
divisiones
Importante en toda
la estructura
Importante en toda
la estructura
Alguno entre la
sede central y las
divisiones
Insignifican tes
Diferenciado entre
la sede central y
las divisiones
Generalmente vieja
y muy grande
(3." etapa)
Divisible; por lo de
ms, general-
mente igual que
la burocracia
maquinal
Adhocracia
Sumamente elaborado
(esp. en la adhocracia
adm.) pero confundi-
do en el centro con el
trabajo de proyectos
Insignificante
Insignificante
estructura
Importantes en toda la
estructura (esp. en la
adhocracia adm.)
Mezclado, en todos los
niveles
Generalmente joven (ad-
hocracia operativa)
Muy sofisticado, a me-
nudo automatizado (en
la adhocracia adm.)
no regulador ni sofis-
ticado (en la adhocra-
ri!'l '\
U'l

-.J
cnturnu
Poder
.:lClll,;lllU y Ullld- I .:lCl1\"ll1U y
mico; a veces
hostil
Control del di-
rector general,
frecuente ges-
tin del pro-
pietario, escasa
influencia de
la moda
Tecnocrtico, control
externo, escasa in-
fluencia de la moda
* La cursiva indica los principales parmetros de diseo.
J \,....3lQUI\,.t I ..." ..... .11- I '-'VJUl",IJ\,,;J""' ] U U,U ..uu . .n 'v , u.
Control de los ope-
rarios profesiona-
les, influencia de
la moda
cillo y
mercados
sificados
productos
vicios)
estable;
diver-
(esp.
y ser-
Lnea media con
control, influen-
cia de la moda
( esp. en la in-
dustria)
veces dispar (en la
adhocracia adm.)
Control del experto, gran
influencia de la moda
en el sistema, sino que todas ellas son interdependientes. El gran tamao
puede burocratizar la estructura, pero las burocracias tambin intentan ser
grandes. Es posible que los entornos dinmicos requieran estructuras org-
nicas, pero las organizaciones de estructura orgnica tambin buscan entornos
dinmicos para poder desenvolverse ms a gusto. Las organizaciones -al
menos las efectivas- parecen cambiar todos los parmetros que pueden
-tanto de contingencia como estructurales- a fin de mantener la coherencia
de sus gestalts.
NOTAS
(1) Citas del Dictionnaire des Symboles, sous la direction de lean Chevalier avec la collaboration
de Alain Gheerbrant (Editions Robert Laffont, 1969), p. 208. El carcter anticuado de la mayora
de sus cincos no nos preocupa sobremanera en este caso; simplemente sugiere que a menudo
partimos de un quinteto antes de pasar a tipologas ms elaboradas.
(2) Perrow (1970) describe cuatro estructuras que corresponden ms o menos a cuatro de
las nuestras; Segal (1974) y Van de Ven (1976a) describen tres; Lawrence y Lorsch (1967) y
Pugh el al. (1969a) describen dos; como veremos ms adelante, otra serie de autores describe
explcitamente una o ms de estas configuraciones.
(3) A riesgo de extender mi credibilidad, deseara sealar que esta ordenada corresponden-
cia no ha sido fabricada. No fue hasta despus de haberme decidido sobre las cinco configura-
ciones estructurales cuando me choc la correspondencia con los cinco mecanismos de coordi-
nacin y las cinco partes de la organizacin. Sin embargo, las cinco configuraciones s apuntaban
a una pequea modificacin de la tipologa de descentralizacin del Cap. 11 (que lo presentaba
de forma ms lgica).
(4) Veremos en el Cap. 21 que existen dos tipos bsicos de adhocracia. En el segundo tipo,
ms parecido a la burocracia profesional, el ncleo de operaciones es tambin una parte central.
LAWRENCE, P. R., Y LORscH, J. W., Organization and Environment, Irwin, 1967. (Hay
traduccin en espaol: Organizacin y Ambiente, Labor, Barcelona, 1973.)
PERROW, c., Organizational Analysis: A Sociological Review, Wadsworth, 1970. (Hay
traduccin en espaol: Anlisis de la Organizacin: Aspecto Sociolgico, CECSA,
Mxico, 1972.
PUGH, D. S.; HICKSON, D. J., Y HININGS, C. R., An Empirical Taxonomy of Structures
of Work Organizations. Administrative Science Quartery, 1969, pp. 115-126.
SEGAL, M., Organization and Environment: A Typology of Adaptability and Struc-
ture. Public Administration Review, 1974, pp. 212-220.
VAN DE VEN, A. H., A Framework for Organizational Assessment. Academy o[
Management Review, 1976, pp. 64-78.
518
SUGERENCIAS PARA UN ENFOQUE
SOCIOLOGICO DE LA TEORIA DE LAS
ORGANIZACIONES
Talcott Parsons
FUENTE ORIGINAL
Parsons, T., Suggestions for a Sociological Approach to the Theory
of Organization, en Administrative Science Quarterly 1 Uunio 1956),
pp. 63-85.
FUENTE TRADUCIDA
Parsons, T., Suggestions for a Sociological Approach to the Theory
of Organization, en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics of Orga-
nization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 132-146.
SUGERENCIAS PARA UN ENFOQUE SOCIOLOGICO
DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
Talcott Parsons
A efectos de este artculo, se utilizar el trmino organizacin para
referirse a un amplio tipo de actividades que ha asumido un papel particu-
larmente importante en las sociedades industriales modernas, el tipo al que
se aplica con ms frecuencia el trmino burocracia. Ejemplos familiares son
la agencia o departamento gubernamentales, la empresa (especialmente por
encima de determinado tamao), la universidad y el hospital. Hoy se reconoce
que existen caractersticas comunes a todos estos tipos de organizacin que
traspasan las distinciones ordinarias entre las disciplinas de las ciencias so-
ciales. Se pierde algo si se deja el estudio de la empresa a los economistas,
el de las organizaciones gubernamentales a los cientficos polticos y el de las
escuelas y universidades a los educacionistas (1).
Por tanto, el estudio de la organizacin en este sentido slo forma parte
del estudio de la estructura social, ya que ese trmino lo utilizan generalmente
socilogos (o el de organizacin social, como lo utilizan los antroplogos so-
ciales). Una familia es slo en parte una organizacin; la mayora de los
dems grupos de parentesco incluso menos. Sucede lo mismo con las comu-
nidades locales, subsociedades regionales, y la sociedad como todo, concebida,
por ejemplo, como nacin. A otros niveles, los grupos informales de trabajo,
los crculos de amigos, etc., no son organizaciones en este sentido tcnico.
1. EL CONCEPTO DE ORGANIZACION
Como punto analtico formal de referencia, se utiliza la primaca de la
orientacin para obtener una meta especifica como caracterstica definitoria de
una organizacin, que la distingue de otros tipos de sistemas sociales. Este
521
criterio tiene implicaciones para las relaciones externas y para la estructura
interna del sistema al que aqu denominamos organizacin.
Se define el logro de un objetivo como una relacin entre un sistema (en
este caso un sistema social) y las partes relevantes de la situacin externa en
la que acta o funciona. Esta relacin puede concebirse como la maximiza-
cin, relativa a las condiciones relevantes como costes y obstculos, de alguna
categora de produccin del sistema a objetos o sistemas en la situacin
externa.
Estas consideraciones producen otro criterio importante de una organi-
zacin. Una organizacin es un sistema que, al lograr su objetivo, produce
algo identificable que puede utilizarse de alguna forma en otro sistema; es
decir, el producto final de una organizacin es un principio para otro sistema.
En el caso de una organizacin con primaca econmica, este producto puede
ser una clase de mercancas o servicios, que o bien son fungibles o sirven
como instrumento para otra fase del proceso de produccin de otras orga-
nizaciones. En el caso de un organismo gubernamental, el producto puede
ser un tipo de normativas de regulacin; en el de una organizacin educativa
puede ser cierto tipo de capacidad formada por parte de los estudiantes
que se han visto sometidos a su influencia. En cualquiera de estos casos, debe
existir un conjunto de consecuencias de los procesos que continan dentro
de la organizacin, que constituyen una diferencia para el funcionamiento de
otros subsistemas de la sociedad; es decir, sin la produccin de ciertos bienes,
la unidad consumidora debe comportarse de forma diferente, es decir, sufrir
una deprivacin.
La disponibilidad del producto de la organizacin para la unidad que le
sigue en la serie debe someterse a algn tipo de condiciones, cuyo cumpli-
miento es analizable en el marco general de las ideas de contrato o inter-
cambio. As, en el caso familiar, el productor econmico vende su producto
por dinero, lo que a su vez sirve de medio para obtener los factores de
produccin, ms directamente mano de obra, necesarios para avanzar en el
proceso productivo. Por tanto, se asume que en el caso de todas las organi-
zaciones existe algo anlogo a un mercado para el producto que constituye
la consecucin de su objetivo (lo que Chester 1 Barnard denomina propsito
de la organizacin); y directamente, y quiz tambin indirectamente, existe
cierto tipo de intercambio con entidades que (como origen) son medios im-
portantes para que la organizacin cumpla su funcin en el sistema ms
grande. El intercambio de producto por principio en el lmite definido por la
consecucin del objetivo de una organizacin no debe ser el nico intercambio
de lmites de la organizacin como sistema. Sin embargo, es el que tiene una
522
ENFOQUE SOCIOLOGICO DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
implicacin ms directa en la definicin de las caractersticas principales de
las organizaciones. Los dems se discutirn con posterioridad.
La existencia de organizaciones segn el concepto establecido aqu es una
consecuencia de la divisin del trabajo en la sociedad. Cuando tanto la pro-
duccin de productos especializados como su consumo o utilizacin final se
producen dentro de la misma unidad estructural, no es necesario que exista
una diferenciacin de las organizaciones especializadas. Las sociedades pri-
mitivas, como unidades autosuficientes en el sentido econmico y en otros,
generalmente no tienen organizaciones claramente diferenciadas en este
sentido.
En esta referencia interna, la primaca de la consecucin de objetivos entre
las funciones de un sistema social da prioridad a aquellos procesos que tienen
una implicacin ms directa con el xito o fracaso de las tareas orientadas
hacia el objetivo. Esto significa esencialmente el proceso de toma de decisio-
nes, que controla la utilizacin de recursos del sistema como un todo en el
inters del objetivo, y los procesos con los que los responsables de esas de-
cisiones pueden contar para movilizar esos recursos en el inters del objetivo.
Estos mecanismos de movilizacin constituyen lo que normalmente denomi-
namos el desarrollo del poder en el sentido poltico.
Lo que desde el punto de vista de la organizacin es su meta especificada,
desde el punto de vista del sistema del que la organizacin es una parte o
subsistema diferenciado, es una funcin especializada o diferenciada. Esta
relacin es el nexo primario entre una organizacin y el sistema del que forma
parte, y proporciona una base para clasificar los tipos de organizacin. Sin
embargo, no puede ser el nico nexo importante.
Este artculo intentar analizar ese nexo y los otros nexos principales,
utilizando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como
sistema social. Primero, lo trataremos. como un sistema caracterizado por to-
das las propiedades esenciales para cualquier sistema social. En segundo lu-
gar, lo trataremos como un subsistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social ms amplio. Por tanto, habr otros subsistemas del sistema ms
amplio que constituyan la situacin o entorno en el que opera la organizacin.
Como organizacin, habr que analizarla como el tipo especial de sistema
social organizado alrededor de la primaca de intereses en la consecucin de
un tipo particular de objetivo: Algunas de estas caractersticas especiales se
derivarn de la primaca del objetivo, y otras de la primaca del tipo deter-
minado del objetivo. Finalmente, las caractersticas de la organizacin estarn
definidas por el tipo de situacin en el que tiene que operar, que consistir
en relaciones entre ella y el otro subsistema especializado del sistema ms
523
amplio del que forma parte. Para la mayora de los efectos, puede asumirse
que este sistema es una sociedad.
2. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Al igual que con cualquier sistema social, se concibe que una organizacin
tiene una estructura descriptible. Puede describirse y analizarse desde dos
puntos de vista, ambos esenciales para su integridad. El primero es el punto
de vista cultural-institucional, que utiliza los valores del sistema y su ins-
titucionalizacin en contextos funcionales diferentes como punto de partida;
el segundo es el punto de vista de grupos o roles, que tiene en cuenta
las suborganizaciones y los papeles de los individuos que participan en el
funcionamiento de la organizacin como punto de partida. Se discutirn am-
bos, as como su amplia relacin entre s, pero la atencin principal se de-
dicar al primero.
En el que se ha denominado nivel cultural-institucional, una descripcin
mnima de una organizacin tendr que incluir un perfil del sistema de valores
que defina sus funciones y de las principales pautas institucionales que ex-
pliquen esos valores en los contextos funcionales ms concretos de la conse-
cucin de objetivos, adaptacin a la situacin e integracin del sistema. Exis-
ten otros aspectos, tales como tradiciones tcnicas, ideologa y simbolismo
ritual, que no podemos considerar aqu por motivos de espacio.
El principal punto de referencia para analizar la estructura de cualquier
sistema social es la escala de valores. Define la orientacin bsica del sistema
(en este caso, la organizacin) hacia la situacin en la que opera; por tanto,
gua las actividades de los individuos participantes.
En el caso de una organizacin, tal como se defini anteriormente, la
escala de valores debe ser, por definicin, un sistema de subvalores de un
orden ms elevado, ya que la organizacin siempre se define como subsistema
de un sistema social ms amplio. Se derivan dos conclusiones: en primer lugar,
la escala de valores de la organizacin debe implicar una aceptacin bsica
de los valores ms generalizados del sistema de rango superior, a menos que
se trate de una organizacin desviada no integrada en el sistema de rango
superior. Segundo, a nivel general, la caracterstica ms esencial de la escala
de valores de una organizacin es la legitimacin evaluativa de su lugar o
papel en el sistema de rango superior.
Como se ha asumido que una organizacin se define por la primaca de
un tipo de objetivo, el centro de su escala de valores debe ser la legitimacin
del objetivo en trminos del significado funcional de su logro para el sistema
524
de orden superior, y en segundo lugar la legitimacin de la primaca de este
objetivo por encima de otros posibles intereses y valores de la organizacin
y sus miembros. As, la escala de valores de una empresa de nuestra sociedad
es una versin de la racionalidad econmica, que legitima el objetivo de
produccin econmica (especificada al nivel concreto requerido en trminos
de bienes y servicios determinados). La dedicacin de una organizacin (y
por tanto los recursos que controla) hacia la produccin se legitima como el
mantenimiento de la primaca de objetivo sobre los intereses funcionales que
pueden surgir dentro de la organizacin. Este es el propsito de la organi-
zacin de Barnard (2). Para la empresa, la ganancia de dinero es una medida
primaria y smbolo de xito, y por tanto, es parte de la estructura de objetivos
de la organizacin. Pero no puede ser el objetivo principal de la organizacin,
porque tener beneficios no es una funcin en s para la sociedad como
sistema.
En el sentido ms general, los valores de la organizacin legitiman su
existencia como sistema. Pero ms especficamente, legitiman las principales
pautas funcionales de operacin que son necesarias para aplicar los valores,
en este caso el sistema de objetivos bajo condiciones tpicas de la situacin
concreta. Por tanto, adems de legitimar el tipo de objetivo y su primaca
sobre otros intereses, se producir legitimacin de varias categoras de sub-
objetivos relativamente especficos y de los procedimientos operativos nece-
sarios para su logro. Existirn normas que gobiernen los procesos adaptativos
de la organizacin, los principios generales con los que obtener y manejar las
instalaciones, y habr normas o principios que rijan la integracin de la or-
ganizacin, en particular para definir las obligaciones de lealtad de los par-
ticipantes de la organizacin, comparada con sus lealtades hacia otros roles.
Un enfoque ms familiar de la estructura de la organizacin es por medio
del personal que la forma y los roles que desempean en su funcionamiento.
Por tanto, normalmente pensamos que una organizacin tiene un tipo de
direccin o administracin, un grupo de personas que tiene cierto tipo
de responsabilidad especial por los asuntos de la organizacin, normalmente
formulada como formacin de normas, o toma de decisiones. As, bajo
el control de este grupo podemos concebir la existencia de varios grupos
operativos dispuestos en lnea, hasta el puesto inferior de la lnea de au-
toridad. En una relacin algo diferente tambin pensaramos en varios grupos
efectuando funciones de staff, generalmente algn tipo de expertos que
actan como asesores para los que toman las decisiones a los diversos niveles,
pero no ejercen autoridad en lnea.
Para los efectos que nos ocupan, parece ventajoso seguir principalmente
con el anlisis de la estructura institucional de la organizacin. Utilizando el
525
sistema de valores como punto principal de referencia, podemos dividir la
discusin de esta estructura en tres grupos principales. Las exigencias adap-
tativas primarias de una organizacin se refieren a la obtencin de los re-
cursos necesarios para que consiga su objetivo o lleve a cabo su funcin; por
tanto, uno de los campos ms importantes de la institucionalizacin concierne
al modo de obtener esos recursos. En segundo lugar, la organizacin tendr
que tener procedimientos institucionalizados con los que conseguir esos re-
cursos en el proceso concreto de consecucin de objetivos; y finalmente,
tendrn que existir pautas institucionalizadas que definan y regulen los
lmites del compromiso de la organizacin, comparados con otros en los
que participen las mismas personas y otros controladores de recursos, pau-
tas que pueden generalizarse segn una base tolerable para la sociedad
como un todo.
3. MOVILIZACION DE LOS RECURSOS FLUIDOS
Los recursos que debe utilizar una organizacin son los factores de pro-
duccin, segn se utilizan estos conceptos en la teora econmica, teniendo
en cuenta la estructura social de la situacin en la que funcione.
Estos son tierra, trabajo, capital y organizacin en un sentido algo di-
ferente del que se utiliza en este trabajo (3).
El factor de la tierra est a un nivel diferente de los otros tres. Si a
efectos de anlisis, tratamos a una organizacin como una empresa establecida
y en funcionamiento, podemos pensar que controla ciertas instalaciones de
acceso que no dependen del mantenimiento de sanciones econmicas a corto
plazo. Tiene la propiedad plena de ciertas instalaciones fsicas, tales como
tierra y edificios, que relativamente no se deprecian ni se convierten en ob-
soletos. Puede tener ciertas tradiciones, que impliquen en particular conoci-
mientos tcnicos no relacionados directamente con el nexo del mercado.
Cuanto ms se desarrolle el nexo del mercado, menos puede afirmarse que
una organizacin tiene activos importantes que se retiran del mercado. Pue-
den venderse empresas que funcionaban durante mucho tiempo, hallarse nue-
vos lugares, y el personal ms dedicado puede dimitir para aceptar otros
trabajos o jubilarse, y en ambos casos tendr que ser sustituido en el mercado
de trabajo. El centro de este aspecto del complejo tierra es una serie de
compromisos de recursos basados en valores.
Sin embargo, los dos factores ms fluidos son el trabajo y el capital en el
sentido econmico. La inmensa mayora de servicios de personal tiene lugar
en roles ocupacionales. Esto significa que se contrata para algn sector del
526
mercado de trabajo. No se basa en la adscripcin de estatus, por parentesco
o cualquier otro sistema, sino que depende de condiciones especficas acor-
dadas entre la direccin de la organizacin y el titular. Por supuesto, hay
muchos tipos de contrato de empleo. Algunas variaciones conciernen a los
agentes implicados en el establecimiento de condiciones; por ejemplo, la ne-
gociacin colectiva es muy diferente de la negociacin individual. Otros se
refieren a la duracin del empleo, que oscila desde una relacin casual que
puede terminar a voluntad, al empleo vitalicio.
Pero lo ms importante es que, slo en casos limitados, las condiciones
especficas ad hoc -que equilibran servicios definidos especficamente con
una remuneracin monetaria especfica- incluyen todos los factores empri-
camente importantes implicados en el contrato de empleo. En el sentido
econmico, el mercado de trabajo no puede acercarse a ser un mercado
perfecto. Tiene diferentes grados y tipos de imperfecciones, dependiendo si
el empresario es de uno u otro tipo de organizacin y segn el tipo de
servicios humanos implicados. Algunas de estas diferencias se explicarn en
ejemplos posteriores. Aqu, el punto esencial es que, con la diferenciacin de
organizaciones funcionalmente especificadas de la matriz de grupos sociales
difusos, estas organizaciones cada vez dependen ms de contratos explcitos
de empleo para sus servicios humanos.
Debe llamarse la atencin hacia una diferenciacin particularmente im-
portante entre tipos de relaciones existentes entre el prestatario de los ser-
vicios y los receptores del producto final. En el caso tpico de la industria
manufacturera, el trabajador tpico trabaja dentro de la organizacin. El re-
sultado final es un bien fsico que despus se vende a los consumidores. El
trabajador no tiene contacto directo con los consumidores de la empresa; de
hecho, ningn representante de la empresa necesita tener este contacto, ex-
cepto para acordar las condiciones de venta. Sin embargo, cuando el pro-
ducto es un servicio personal, la situacin es muy diferente: el trabajador
tiene que tener un contacto personal con el consumidor durante la prestacin
del servicio.
Una forma de organizar el servicio es el caso en el que ni el que lo presta
ni el cliente pertenecen a una organizacin. La prctica profesional privada
es un caso tpico, y el mdico y el paciente, por ejemplo, constituyen una
colectividad a pequea escala. Esta es la base principal de la escala como
pauta de remuneracin. Un segundo modo de organizacin es uno que asimila
la prestacin de servicios a la pauta normal implicada en la produccin de
bienes fsicos; el receptpr es un cliente que paga segn el valor del servicio,
con precios que determina la competencia comercial. Esta pauta se produce
en el caso de servicios tales como los de peluquera.
527
Pero particularmente en el caso de los servicios profesionales, hay otra
pauta muy importante, en la que el receptor del servicio se convierte en un
miembro operativo de la organizacin que presta los servicios. La escuela,
universidad y hospital son casos tpicos que ilustran esta pauta. La frase
miembro de la universidad incluye a los estudiantes. En cierto sentido el
trmino facultad tiene un sentido doble, el de los estudiantes y el de la
administracin de la universidad. La transicin es particularmente clara en el
caso del hospital. En la consulta privada el paciente es inequvocamente el
empresario, pero en la prctica hospitalaria, la organizacin del hospital
emplea a personal profesional en nombre de los pacientes. Esta incorporacin
del cliente a la organizacin tiene implicaciones importantes para la natura-
leza de la organizacin.
En una sociedad como la nuestra los requerimientos de recursos fluidos
de una organizacin se cubren en un sentido y en un nivel con la financiacin,
es decir, con la provisin de fondos monetarios a disposicin de la organi-
zacin (4). Esto se aplica tanto a las instalaciones fsicas, equipos, materiales,
edificios, como al empleo de servicios humanos, de hecho tambin a los re-
cursos culturales, ya que se puede comprar el derecho a utilizar procedi-
mientos patentados.
Por tanto, la disponibilidad de una financiacin adecuada es siempre un
problema vital para toda organizacin que funcione en una economa mone-
taria, independientemente de sus objetivos; es tan vital para iglesias, orquestas
sinfnicas y universidades como para empresas comerciales.
Los mecanismos de consecucin de recursos financieros difieren enorme-
mente con los diferentes tipos de organizacin. Todas, excepto las organiza-
ciones caritativas ms puras, dependen en cierta medida de los ingresos
que reciban por proporcionar cierto tipo de producto, ya sean bienes o ser-
vicios como la educacin o la msica. Pero incluso en esta gama hay una
variacin enorme en la adecuacin de estos ingresos para cubrir las necesi-
dades financieras. A este respecto la empresa est en un extremo. Su expec-
tativa normal es que a la larga podr financiarse adecuadamente con el pro-
ducto de las ventas. Pero aunque esto es cierto a la larga, la inversin de
capital en anticipacin de futuros ingresos por supuesto es uno de los me-
canismos ms importantes de nuestra sociedad.
Otros dos mecanismos importantes son los impuestos y contribuciones vo-
luntarias. En una economa de empresa libre el principio general que go-
bierna la financiacin por impuestos es que se eximir a las organizaciones
de los impuestos: 1) si el objetivo es lo suficientemente importante, pero las
organizaciones dedicadas al mismo no pueden pagar como empresas pri-
vadas proporcionando el servicio de forma comercial; por ejemplo, el cuidado
528
de un gran nmero de personas de bajos ingresos que precisan hospitalizacin
(segn las directrices actuales) por enfermedades mentales, o 2), si la forma
en que la empresa privada presta los servicios pone en peligro el inters
pblico; por ejemplo, sera concebible contratar ejrcitos militares para la
defensa nacional, pero ceder el control a manos privadas constituira una
amenaza demasiado seria para la estabilidad poltica de la sociedad. Otras
categoras de este tipo estn dentro del principio voluntario si se sancionan
pblicamente, generalmente en la forma de organizaciones sin nimo de
lucro.
Es importante destacar que la financiacin de las organizaciones en ge-
neral est afecta al inters pblico y, en cierto sentido, puede considerarse
un ejercicio de poder poltico. Esta consideracin se deriva del carcter de
una organizacin como sistema social dirigido hacia un objetivo. Todo sub-
objetivo dentro de la sociedad debe integrarse de alguna forma con la es-
tructura de objetivos de la sociedad como un todo, y en esta estructura de
la sociedad las instituciones polticas estn por encima de todos los implica-
dos (5).
El ltimo de los cuatro factores de la produccin es el que algunos eco-
nomistas, notablemente Alfred Marshall, han denominado organizacin en
el sentido tcnico al que nos referimos anteriormente. Se refiere a la funcin
de combinar los factores de la produccin de forma que faciliten la conse-
cucin eficaz de los objetivos de la organizacin (en nuestro sentido general,
sus aspectos econmicos o consumidores de factores). Su entrada en la
organizacin est a un nivel diferente del de los servicios de trabajo y finan-
ciacin, ya que no implica a las instalaciones directas para efectuar funciones
definidas en una forma relativamente rutinaria, sino que concierne a reajus-
tes en las pautas de la propia organizacin. Por tanto, es muy significativo
en la perspectiva a largo plazo y est implicado en el proceso de los cam-
bios estructurales de la organizacin. Su referencia empresarial es lo que
J. A. Schumpeter denomin capacidad empresarial (6). La organizacin en
este sentido econmico es un factor esencial en todo funcionamiento organi-
zativo. Desempea una parte esencial en las fases de fundacin de cual-
quier organizacin. De cuando en cuando, es importante en las fases poste-
riores, ya que el tipo de ajustes ante situaciones cambiantes que son posibles
por los mecanismos de rutina de reclutamiento de servicios laborales, y con
los diversos sistemas de conseguir unos recursos financieros adecuados, de-
muestra ser inadecuado; por tanto, se precisa o desea efectuar cambios es-
tructurales ms fundamentales en la organizacin. En este marco de referen-
cia, este cambio precisara un tipo especial del factor de organizacin en su
sentido tcnico.
529
El equivalente ms generalizado del factor de la tierra se trata como punto
de referencia ms constante, excepto los cambios sociales ms profundos y a
largo plazo; su base esencial de referencia es la estabilidad del sistema de
valores en trminos de la definicin de las metas de la organizacin y se
legitiman los compromisos implicados. De esta base de referencia se derivarn
las normas que definen los tipos esperados de mecanismos a otros efectos,
en particular los implicados de forma ms activa en las operaciones a corto
plazo, como la contratacin de servicios humanos en el mercado de trabajo
y la financiacin de la organizacin.
4. MECANISMOS DE EJECUCION
El problema de movilizar los recursos fluidos concierne a un aspecto prin-
cipal de las relaciones externas de la organizacin respecto a las situaciones
en las que opera. Una vez conseguido el control de los recursos necesarios,
debe tener una serie de mecanismos con los que aplicar estos recursos al
proceso real de consecucin de objetivos en una situacin cambiante. Existen
dos aspectos de este proceso. El primero es el juego de relaciones respecto
a la situacin externa que se centran en desprenderse del producto de
las actividades de la organizacin. Esto implica la base de estimacin de la
escala de operaciones con la que se acuerdan las condiciones con los recep-
tores del producto. En el contexto econmico, es el problema de la comer-
cializacin, pero a los efectos actuales, es necesario generalizar el concepto
para incluir a todos los productos del funcionamiento de la organizacin, ya
se vendan o no; por ejemplo, puede afirmarse que el producto de una
organizacin militar se entrega inmediatamente a las ramas ejecutiva y legis-
lativa del gobierno, y a travs de l, al pblico, pero evidentemente no se
venden en un sentido directo. El segundo aspecto del proceso se refiere a
los mecanismos internos de movilizacin de recursos para lograr el objetivo.
Sin embargo, a efectos de este anlisis, no ser necesario tratar por separado
estas referencias internas y externas. Ambas pueden tratarse conjuntamente,
lo que no sucede con la movilizacin de recursos, como gobernadas por el
cdigo operativo de la organizacin.
Este cdigo tendr que tener una base esencial en el sistema de valores
que rige la organizacin. En el caso de la movilizacin de recursos, esta base
se refiere al problema de las reclamaciones de la organizacin de los re-
cursos que precisa, y por tanto, el acuerdo sobre las condiciones para su
obtencin. En el caso operativo, se refiere a la forma de utilizacin dentro
de la organizacin y la relacin con sus beneficiarios. Podemos decir que la
aplicacin relevante del valor se centra en la cuestin de autorizacin de
las medidas implicadas en el proceso de utilizacin de recursos.
530
Existe un sentido importante en el que el foco de estas funciones es lo
que normalmente se denomina toma de decisiones. Hemos asumido que la
consecucin del objetivo tiene una primaca clara en el funcionamiento de la
organizacin. El grupo de decisiones, dentro del marco de legitimacin re-
ferido anteriormente, sern las decisiones sobre cmo lograr el objetivo, a un
nivel ms generalizado. Esto es lo que se suele denominar el rea de deci-
siones normativas. Un segundo grupo de decisiones concierne a la ejecucin,
en el sentido de decisiones, sobre la utilizacin de los recursos de que dispone
la organizacin. Estas son decisiones distributivas y conciernen a dos temas
principales: la distribucin de responsabilidades dentro del personal, es decir,
suborganizaciones y personas, y la distribucin de los recursos fluidos; es
decir, instalaciones de personal, monetarias y fsicas segn esas responsabili-
dades. Finalmente, un tercer grupo de decisiones se refiere a mantener la
integridad de la organizacin, facilitando la cooperacin y tratando los pro-
blemas motivacionales que surgen dentro de la organizacin referentes al
mantenimiento de la cooperacin. Los dos primeros grupos de decisiones
estn dentro del rea que Barnard denomina el problema de la eficacia, el
tercero es el locus del problema de eficacia en este sentido (7). Considere-
mos con ms detalle estas reas de decisin.
4.1 Decisiones normativas
Decisiones normativas son aquellas decisiones que comprometen de forma
relativamente directa a la organizacin como un todo y tienen una relacin
relativamente directa con sus funciones primarias. Son decisiones que afectan
a temas tales como la determinacin de la naturaleza y normas de calidad
del producto, cambios en la escala de operaciones, problemas del enfoque
de los receptores del producto o servicio y problemas de modos de funcio-
namiento interno dentro de la organizacin.
Las decisiones normativas, concebidas de esta forma, pueden tomarse a
diferentes niveles de la generalidad respecto a las funciones de la organiza-
cin. El nivel ms alto concierne a las decisiones para establecer una orga-
nizacin determinada, o a la inversa, para cerrarla. Cerca de ese nivel est
la decisin de unirse con otra organizacin o con varias. Despus la escala
desciende por niveles tales como cambios importantes en el tipo de producto
o en la escala de operaciones, hasta llegar a las decisiones diarias sobre el
funcionamiento de la organizacin. Ampliamente, este nivel de escala general
coincide con una escala de tiempos respecto a la relevancia de las decisiones;
las que tratan los problemas a largo plazo suelen ser las que se deciden en
531
los niveles ms altos, implicando una amplia serie de consideraciones y pro-
duciendo los compromisos ms serios. Una tarea importante para la teora
de la organizacin es una clasificacin sistemtica de estos niveles de gene-
ralidad de las decisiones.
Como se ha observado, la caracterstica crtica de las decisiones normativas
es que comprometen a toda la organizacin a ejecutar sus implicaciones. Este
rea de decisiones es el centro del problema de la responsabilidad. Slo un
aspecto importante de la responsabilidad se deriva del hecho de que todas
las operaciones de la organizacin implican riesgos en algn sentido, y la
persona que toma la decisin recibe reconocimiento por su xito, y por otra
parte, se le responsabiliza de las consecuencias desfavorables. Una de las
caractersticas principales del papel de la responsabilidad es el manejo de
estas consecuencias; esto es complicado psicolgicamente, porque a menudo
es imposible valorar de forma fiable el grado en que el xito o el fracaso
se derivan de decisiones particulares o resultan de factores fuera del con-
trol de los poderes predictivos de los que toman las decisiones. En los ni-
veles elevados de responsabilidad, tambin pueden existir conflictos de valor
moral (8).
Debido a los compromisos de la organizacin como un todo, y debido al
inters de todos los que participan en la organizacin en mayor o menor
grado, la autorizacin se convierte en algo particularmente importante a nivel
de toma de decisiones. Esto est claramente relacionado con el sistema de
valores, y por tanto, con el problema de legitimidad. No slo concierne al
contenido de decisiones determinadas, sino al derecho a tomarlas.
Evidentemente, diferentes organizaciones, segn su escala y tipo cualita-
tivo, tienen formas concretas diferentes de organizar el proceso de toma de
decisiones. A menudo, el nivel superior de toma de decisiones lo ostenta
un tipo de junta directiva, mientras que la direccin se responsabiliza del
nivel superior siguiente, y los niveles inferiores se encargan de decisiones
operativas.
4.2 Decisiones distributivas
Las decisiones normativas ms elevadas se refieren al tipo general y can-
tidad de los recursos que se incorporan a la organizacin y las normas ms
generales de contratacin del personal y financiacin. Pero el centro no puede
controlar totalmente la utilizacin operativa de estos medios. Debe existir un
tipo de organizacin distributiva para distribuir los recursos dentro de la or-
ganizacin, asignando responsabilidades sobre su utilizacin en las diversas
532
tareas operativas necesarias. Esto significa que la especializacin en las fun-
ciones de la administracin o direccin impide que los que ejecutan esas
funciones tambin desempeen los principales procedimientos tcnicos m p l ~
cados en el objetivo de la organizacin, tomando las principales decisiones
operativas a nivel de trabajo. As, un general con mando no puede pilotar
un avin determinado o mandar una batera de artillera; un rector de uni-
versidad no puede ensear activamente todos los temas de instruccin de los
que la universidad es responsable.
Desde un punto de vista, estos mecanismos de distribucin interna pueden
tratarse como delegaciones de autoridad, con esta frmula tendrn que
cualificarse en conexin con las diversas consideraciones de tipos de compe-
tencia. Un general que por formacin y experiencia fue artillero, cuando
adquiere el mando no delega simplemente la autoridad al personal de avia-
cin bajo su mando; debe reconocer de alguna forma la competencia especial
del personal de aviacin en un campo en el que carece de competencia.
Igualmente, el rector de una universidad, que se form como catedrtico de
literatura inglesa, no delega simplemente su autoridad a los fsicos de su
facultad. Ambos deben reconocer una base tcnica independiente para que
el escalafn inferior ejecute sus funciones en la forma en que su juicio
tcnico aconseje. Es razonable que se considere responsable al tcnico por
los resultados de su trabajo; sin embargo, no deben imponrsele los pro-
cedimientos tcnicos con los que lograr esos resultados.
Si se considera desde esta ptica, hay dos aspectos principales en los
procesos de decisiones distributivas. Uno se refiere principalmente al personal
(organizado en suborganizaciones, por ejemplo departamentos), el otro es
financiero, y al nivel necesario, de instalaciones fsicas. En el caso del per-
sonal, la consideracin fundamental es la distribucin de responsabilidades.
Utilizando las decisiones como punto de referencia, el centro principal del
problema de la responsabilidad es distribuir la responsabilidad de decidir, es
decir la decisin de quin debe decidir, como dice Barnard. Las operaciones
tcnicas como tales pueden tratarse como formas controladas distribuyendo
la responsabilidad de toma de decisiones.
El segundo aspecto del proceso de distribucin es el presupuesto. Aunque
est muy formalizado slo en organizaciones grandes y muy diferenciadas,
analticamente el presupuesto es un concepto central. Significa la distribucin
de los recursos financieros fluidos, que a su vez pueden dedicarse a usos
particulares, como la adquisicin de instalaciones y empleo del personal. La
distribucin de responsabilidades es una definicin de las funciones de sub-
sistemas de personal organizados por el hombre. La distribucin del presu-
puesto es dar a esas suborganizaciones acceso a los medios necesarios para
533
ejecutar su distribucin. Existe un cruce importante entre estas dos lneas, ya
que a nivel superior la decisin tiende a ser presupuestaria, dejando la con-
tratacin del personal relevante al subsistema al que se le han asignado los
fondos. Las personas responsables del nivel en cuestin a su vez dividen los
recursos, dedicando una parte al personal cuya contratacin est regida por
las normas generales bajo su control, y otra parte a la asignacin subpresu-
puestaria de fondos para utilizarlos en el personal que contraten. Esta serie
contina hasta que el personal en cuestin haya recibido slo varios tipos y
niveles de control o de utilizacin de las instalaciones fsicas, pero no control
de los fondos.
4.3 Decisiones de coordinacin
Hasta ahora hemos discutido dos tipos de decisiones operativas, las de-
cisiones normativas y las distributivas. Existe una tercera categora que puede
denominarse decisiones de coordinacin, implicando lo que Barnard ha de-
nominado el problema de eficacia. Estas decisiones son las decisiones ope-
rativas implicadas en la integracin de la organizacin como sistema. Nuestros
dos tipos de recursos fundamentales tienen una relacin muy asimtrica con
estas decisiones, as como las decisiones distributivas. No hay que motivar a
los fondos (considerados aparte de los prestatarios u otros proveedores) y los
recursos fsicos para que cooperen en las tareas de la organizacin, pero s
a los agentes humanos. Las decisiones normativas y las de distribucin de la
responsabilidad dejan abierta la cuestin de la motivacin para lograr un
rendimiento adecuado.
Esto se convierte en un problema de integracin, porque no puede pre-
sumirse que los tipos especiales de rendimiento requeridos para conseguir las
muchas contribuciones complejas para un objetivo de la organizacin puedan
estar motivados por la mera naturaleza de los participantes, independien-
temente de las sanciones que funcionan en la situacin organizativa. Lo que
es coordinacin desde el punto de vista del funcionamiento de la organizacin,
es cooperacin desde el punto de vista del personal. El caso lmite de no
cooperacin es dejar el empleo en la organizacin, un caso de gran impor-
tancia cuando existe un mercado de libre trabajo. Pero aparte de esto, y
referente a los objetivos de la organizacin, es razonable postular una ten-
dencia centrfuga inherente de las subunidades de la organizacin, una ten-
dencia que refleja tensiones derivadas de las personalidades de los partici-
pantes, de las exigencias especiales de adaptacin de sus situaciones laborales
particulares, y probablemente de otras fuentes.
534
En esta situacin, la direccin de la organizacin debe tomar medidas, o
estar dispuesta a tomarlas en cierto grado, para contrarrestar la fuerza cen-
trfuga, mantener la rotacin del personal a unos lmites al menos tolerables,
y conseguir que el rendimiento de las subunidades e individuos estn ms
cerca de los requisitos de la organizacin. Estas medidas pueden ser una o
una combinacin de tres formas fundamentales: 1) coercin, en la que se fijan
castigos por no cooperar; 2) induccin, en la que se instituyen recompensas
por un buen rendimiento, y 3) terapia, en la que con una combinacin com-
pleja y juiciosa de medidas, se tratan los obstculos motivacionales contra una
cooperacin satisfactoria, a un nivel que va ms all de las razones osten-
sibles citadas como dificultad por las personas implicadas (9).
S. FACTORES INSTITUCIONALES EN LA ESTRUCTURA DE LAS
ORGANIZACIONES
Hasta ahora hemos tratado dos problemas, el de la adaptacin de una
organizacin a la situacin en la que debe funcionar y el de sus mecanismos
operativos para lograr su objetivo. Hemos podido formularlos en trminos de
mecanismos de movilizacin de recursos fluidos y de procesos centrales de
toma de decisiones, respectivamente. Sin embargo, existe otro problema cen-
tral que no est cubierto por estas consideraciones, el de los mecanismos por
los que la organizacin se integra con (lO) otras organizaciones y otros tipos
de colectividades en el sistema social total. No se trata de que la organizacin
en cuestin trate su situacin social o entorno instrumentalmente como fuente
de obtencin de recursos, o como el campo definido funcionalmente en el
que produce su resultado y lo distribuye bajo condiciones acordadas (o ne-
gociadas de alguna forma) a las otras unidades de la estructura social.
El problema se refiere ms bien a la compatibilidad de las pautas insti-
tucionales bajo las que opera la organizacin con otras organizaciones y uni-
dades sociales, relacionadas con las exigencias de integracin de la sociedad
como un todo (o con subsistemas ms amplios que la organizacin en cues-
tin). Por tanto, en un aspecto es una cuestin de la capacidad de genera-
lizacin de las pautas de procedimientos adoptados en la organizacin deter-
minada, y por tanto, de su permisibilidad desde un punto de vista social ms
amplio. Por ejemplo, si una empresa determinada contrata y despide segn
ciertas bases, se permitir a otras empresas del sector seguir este prece-
dente? O si los encargados de seguridad del Ministerio de Defensa s i u ~ n
un procedimiento determinado con los supuestos riesgos de seguridad, puede
tolerarse el mismo procedimiento en el Ministerio del Interior? Si dos pro-
cedimientos estn en conflicto, pueden continuar difiriendo las dos organi-
zaciones o deben someterse a unos principios comunes?
535
r
Ya se ha observado que el problema de integracin dentro de una orga-
nizacin es el que ms afecta a las personas. Este punto puede generalizarse
con la integracin interorganizativa. El problema central concierne a las nor-
mas institucionalizadas que pueden unir de forma eficaz las acciones de los
individuos en su compromiso con la organizacin. Una caracterstica impor-
tante de todas las sociedades complejas es que el individuo normal est im-
plicado en una multiplicidad de roles. Desde un punto de vista, estos roles
constituyen participacin o compromiso con colectividades, de las cuales las
organizaciones son un tipo principal. Por tanto, el foco del problema de in-
tegracin a nivel transorganizacin es el problema de determinar las lealtades
de personas determinadas; por una parte el nivel de lealtad hacia una or-
ganizacin determinada (en la que trabaja, por ejemplo) y las bases de dicha
lealtad; por otra parte, la forma en que su lealtad encaja en el sistema ms
amplio de lealtades en el que se equilibran sus obligaciones hacia varios roles
(por ejemplo, su trabajo, su familia y su pas). Claramente, esta distribucin
de lealtades, no dentro de la organizacin, sino dentro de la sociedad entre
colectividades, est relacionada ntimamente con los valores. No puede tra-
tarse nicamente que los valores de la organizacin sean los que gobiernen,
debe existir un sistema de valores ms elevado, ya que el individuo no puede
determinar sus lealtades hacia la organizacin basndose slo en los valores
de esa organizacin determinada, a menos que en cierto sentido exija, y lo
consiga, una lealtad absoluta. Este es un caso lmite, ejemplificado en nuestra
poca por el estado totalitario.
Existen tres complejos principales en estas pautas de integracin que tie-
nen el mismo orden de relacin jerrquica entre s, y que se han esbozado
para el caso de los tipos de decisin. Particularmente, en una sociedad en la
que se minimizan relativamente los elementos distributivos de estatus, la ins-
titucin integrativa focal es, desde ese punto de vista, el contrato. Si se aplica
a las organizaciones, esto es relevante principalmente para el contrato de
empleo. Es el contrato de empleo, incluyendo no slo condiciones acordadas
explcitamente, sino trminos implcitos, e incluyendo tambin lo que Emile
Durkheim denomin los elementos no contractuales, como las normas que
rigen la elaboracin y aplicacin de contratos que las partes no pueden alterar
a voluntad, el que define las obligaciones del individuo hacia la organizacin.
Cuando, por algn motivo, se cuestiona el cumplimiento de esas obligaciones,
surge el problema de la lealtad. Las limitaciones o reclamaciones de lealtad
que hace la organizacin se derivarn de una o ambas partes, bien de la
personalidad del empleado, aduciendo que hacer lo que se le pide entra en
conflicto con sus valores personales, o puede ser desagradable motivacional-
mente, o de otras obligaciones, por ejemplo, la solicitud de que haga horas
536
extras puede entrar en conflicto con sus obligaciones familiares. La institucin
del contrato regula estos posibles conflictos, con pautas que pueden aplicarse
a la organizacin en cuestin, pero que al mismo tiempo pueden ser acep-
tables motivacionalmente para la mayora de las personas como razonables
y tomar en consideracin los intereses de otros complejos en los que estn
implicadas las mismas personas. Evidentemente, las decisiones sobre el tipo
de personal a contratar son una prerrogativa exclusiva de la organizacin; las
definiciones de la institucin del contrato nunca pueden ser prerrogativa de
una sola organizacin, sino que con variaciones deben regular el funciona-
miento de todas las organizaciones de la sociedad.
El contrato de empleo ilustra vivamente el significado central de las re-
laciones contractuales. Pero esencialmente, existen las mismas consideraciones
en los contratos en los que el objeto de acuerdo son derechos de propiedad
y no servicios humanos. Cuando lo que se transfiere es la propiedad completa,
como en la venta de bienes de consumo, o bienes de tierra o capital, los
problemas de lealtad son residuales. Pero los contratos de inversin y los
diversos tipos de leasing implican directamente estas consideraciones, ya que
el propietario que reclama contra una organizacin est en posicin de influir
sobre el funcionamiento de la organizacin, en ocasiones de forma profunda,
al ejercer sus derechos. Claramente, a nivel interorganizativo, estas pautas
contractuales no deben dejarse a discrecin de la organizacin particular, sino
que deben institucionalizarse con una base ms amplia.
Tanto por lo que respecta a los servicios humanos como a la propiedad,
pueden entrar elementos obligatorios para limitar la libertad de contrato.
El caso en el que a la persona no se le da ninguna posibilidad de eleccin
puede considerarse como lmite. Para cada categora existen dos tipos pri-
marios de estos casos lmite. Respecto a los servicios humanos, un tipo es el
de estado adscriptivo, por ejemplo el del amo medieval, en el que la obli-
gacin de trabajar una parcela determinada de tierra se basaba en la servi-
dumbre hereditaria hacia el amo. Por otra parte, algunas organizaciones de
la sociedad pueden ejercer poderes obligatorios sobre ciertas categoras de la
poblacin en ciertas circunstancias: un ejemplo conspicuo es la obligatoriedad
del servicio militar. En el caso de la propiedad, pueden existir derechos y
obligaciones adscriptivos, como lo ejemplifica la propiedad hereditaria de la
tierra, que es inalienable, o pueden existir poderes que hagan posible la
obtencin obligatoria de propiedad, por ejemplo, los poderes impositivos.
El caso adscriptivo no tiene mucho inters en este contexto, porque raras
veces es una caracterstica de las organizaciones en nuestro sentido tcnico.
Sin embargo, el contrato obligatorio es de gran inters. Esencialmente, con-
siste en el ejercicio de autoridad por una organizacin de jurisdiccin de
537
orden superior. Por tanto, es una combinacin especial de la institucin del
contrato, como definicin de normas bajo las que las organizaciones pueden
disponer de recursos y la institucin de autoridad, que es la segunda de las
tres instituciones integrativas bsicas.
La institucionalizacin de la autoridad puede tratarse a nivel interorga-
nizativo emparentada con toma de decisiones como funcin de la propia or-
ganizacin. La autoridad es la forma en que se define el carcter vinculante
de las decisiones. Es una caracterstica institucionalizada de una relacin re-
cproca; por tanto, siempre existe una cuestin doble. Primero, en qu as-
pectos y hasta dnde se vincula al otro por las decisiones del ego, y segundo,
en qu aspectos y hasta dnde se vincula al ego por las decisiones del otro.
Tendemos a hablar de autoridad slo cuando la relacin es relativamente
unilateral, pero los elementos esenciales estn presentes independientemente
de esta unilateralidad.
La institucionalizacin de la autoridad define, sobre una base ms amplia
que la de las normas y prcticas de la propia organizacin, las formas y los
lmites con los que cualquier actor determinado, individual o colectivo, con
determinado esta tus en la organizacin, puede vincular a los dems por medio
de sus decisiones, y a la inversa, las formas y lmites con los que limitar su
accin por las decisiones de otros. Cuando el estatus en una organizacin se
debe a una accin contractual libre, el derecho a dimitir es una proteccin
lmite contra la exposicin a la autoridad, y a la inversa, el que ejerce la
autoridad se ve limitado en su uso por el peligro de perder el personal cuya
accin quiere controlar. En los casos, como el ejrcito, en los que el derecho
a dimitir est severamente restringido o eliminado en su totalidad, por su-
puesto la autoridad puede ir mucho ms all.
Aunque tanto el contrato como la autoridad, como pautas institucionali-
zadas de la sociedad ms amplia que prescriben, son normas que trascienden
a cualquier organizacin determinada, definen obligaciones que una vez apli-
cadas son particularistas. Al aceptar un empleo en una organizacin, la per-
sona acepta una lealtad hacia dicha organizacin, lo que, por supuesto, tiene
lmites importantes, pero al mismo tiempo debe respetrsele dentro de esos
lmites. La autoridad tambin est limitada, pero, una vez dentro de la or-
ganizacin, uno asume responsabilidades (es decir, ejerce autoridad) y se com-
promete a aceptar la autoridad de los dems dentro de los lmites legtimos
de la organizacin. Estas dos instituciones definen obligaciones especficas
para el papel de la organizacin determinada que entran en vigor slo cuando
la persona acepta una relacin con la organizacin.
Sin embargo, en la conducta de una organizacin hay una tercera clase
de reglas o normas que gobiernan su conducta, independientemente de la
538
pertenencia a cualquier organizacin determinada. Se definen universalmente
para la sociedad como un todo, o por sectores transorganizativos de la es-
tructura de la sociedad. Una norma particularmente bsica de nuestra socie-
dad es el complejo relativo a las libertades personales; tomando esta aplica-
cin extrema, la esclavitud est prohibida, no slo porque nadie puede coac-
cionar a ninguna persona para que renuncie a su libertad personal, sino
porque la propia persona no puede venderse en esclavitud, aunque sea de
forma voluntaria por contrato. Son ejemplos las reglas generales contra el uso
de la fuerza en las relaciones humanas, excepto en casos cuidadosamente
regulados, contra el uso del fraude en casi todos los casos (por supuesto sin
incluir la divulgacin de informacin a la que el otro no tiene derecho) y
otros casos de este tipo. El punto esencial es que la conducta de los asuntos
de una organizacin debe cumplir las normas de buena conducta, segn se
reconocen e institucionalizan en la sociedad. El principio ms general es que
nadie puede hacer un contrato legtimo para violar estas normas, ni puede
utilizarse la autoridad para coaccionar a las personas para que las violen.
AS, desde otro punto de vista, estos tres complejos de normas institucio-
nalizadas tienen una relacin inversa con la propiedad jerrquica. El complejo
ms universal discutido aqu fija los lmites para el tratamiento de los seres
humanos y recursos no humanos que deben regir la conducta de la organi-
zacin. La institucionalizacin de la autoridad define ms especficamente
cmo utilizar los recursos, con estos lmites, dentro de la estructura de la
organizacin, mientras que la institucin del contrato define las condiciones
con las que todos pueden disponer de los recursos.
NOTAS
(1) Existe una literatura considerable sobre la organizacin que cruza lneas disciplinarias.
El objetivo de este trabajo no es revisarla. Hay tres autores que han estimulado de forma
importante el pensamiento del autor en este campo: Max Weber, Chester I Barnard y Herbert
Simon. Ver en particular, Weber: Theory oi Social and Economic Organization (New York, 1947),
cap. 3; Barnard: The Functions oi the Executive (Cambridge, Mass., 1938); Simon: Administrative
Behavior: A Study oi Decision Making Process in Administrative Organization (New York, 1951).
(2) Barnard, op. cit. pt. I1, cap. 7.
(3) Se mantiene aqu esta duplicacin de trminos posiblemente confusa porque en la teora
econmica a menudo se habla de la organizacin como factor.
(4) Weber, op. cit. cap. 3.
(5) Parsons y Smelser desarrollaron esta tesis general de la relacin entre financiacin y
poder poltico e inters pblico en Economy and Society (Londres, 1956), especialmente en los
captulos 2 y 3.
(6) J. A. Schumpeter, The Theory oi Economic Development (Cambridge, Mass.), 1934.
(7) Barnard, op. cit. pt. I, cap. 5.
539
(8) Ibdem, cap. 17.
(9) El famoso fenmeno de restriccin de la produccin en el grupo informal, comunicado
por F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson [Management and the Worker. (Cambridge, Mass., 1939),
pt. IV] es un caso de fracaso relativo de la integracin, y por tanto, desde un punto de vista,
un fracaso de la direccin en la funcin de coordinacin. Desde este punto de vista, no puede
tratarse ni con decisiones normativas (p. ej., no contratar a trabajadores que no cooperen) ni
por decisiones distributivas (p. ej., hacer que el jefe sea estrictamente responsable de cubrir las
cuotas de produccin), sino slo con decisiones de coordinacin, que incluyan presumiblemente
medidas teraputicas.
(10) No se adapta. La adaptacin ya se ha considerado en los puntos tratados.
540
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: EL
ESQUELETO DE LA CIENCIA
Kenneth E. Boulding
FUENTE ORIGINAL
Boulding, K. E., 1956, General Systems Theory. The Skeleton of
Science, en Management Science 2 (abril 1956), pp. 197-208. The Ins-
ti tute of Management Sciences.
FUENTE TRADUCIDA
Boulding, K. E., General Systems Theory. The Skeleton of Science,
en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics o[ Organization Theory, Chi-
cago: Dorsey Press, pp. 239-250.
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS:
EL ESQUELETO DE LA CIENCIA
Kenneth E. Boulding
La teora general de sistemas (1) es un nombre que se ha utilizado para
describir un nivel de construccin terica de modelos que est entre las cons-
trucciones altamente generalizadas de las matemticas puras, y las teoras
especficas de las disciplinas especializadas. Los matemticos intentan orga-
nizar relaciones muy generales en un sistema coherente, un sistema que, sin
embargo, carece de las conexiones necesarias con el mundo real que nos
rodea. Estudia todas las relaciones imaginables abstradas de una situacin
concreta o cuerpo de conocimientos empricos. Ni siquiera estn confinadas
a relaciones cuantitativas segn una definicin estrecha; de hecho ya se
estn desarrollando matemticas de gran calidad y nivel de estructuracin,
aunque no estn tan avanzadas como las matemticas clsicas de cantidades
y nmeros. No obstante, como en cierto sentido las matemticas contienen
todas las teoras, no contienen ninguna; es el lenguaje de la teora, pero no
proporciona el contenido. En el otro extremo, tenemos las disciplinas y cien-
cias separadas, con sus cuerpos tericos separados. Cada disciplina corres-
ponde a cierto segmento del mundo emprico y desarrolla teoras que tienen
una aplicabilidad particular en su propio segmento emprico. La fsica, qu-
mica, biologa, psicologa, sociologa, economa, etc., acaparan para s ciertos
elementos de la experiencia del hombre y desarrollan teoras y pautas de
actividad (investigacin) que producen satisfaccin en la comprensin y que
son adecuadas para sus segmentos especiales.
En los ltimos aos se ha sentido la necesidad creciente de un cuerpo de
construcciones tericas sistemticas que discutiran las relaciones generales
del mundo emprico. Es la bsqueda de la teora general de sistemas. Evi-
dentemente, no pretende establecer una teora general de prcticamente
todo, nica y autnoma que reemplace a todas las teoras especiales de las
543
disciplinas particulares. Esta teora carecera de contenido, porque siempre
pagamos por la generalidad sacrificando el contenido y todo lo que podemos
decir de prcticamente todo es casi nada. Sin embargo, en algn lugar entre
lo especfico sin significado y lo general sin contenido debe existir. un grado
ptimo de generalidad, para cada propsito y para cada nivel de abstraccin.
El argumento de los tericos de los sistemas generales es que este grado
ptimo de generalidad en la teora no siempre se consigue con las ciencias
particulares. Por tanto, los objetivos de la teora general de sistemas pueden
fijarse con diversos grados de ambicin y confianza.
Con un nivel bajo de ambicin, pero un elevado grado de confianza, in-
tenta sealar las similitudes en las construcciones tericas de diferentes dis-
ciplinas, cuando existen, y desarrollar modelos tericos aplicables al menos a
dos campos diferentes de estudio. Con un nivel ms elevado de ambicin,
pero con quiz menor grado de confianza, espera desarrollar algo as como
un espectro de teoras, un sistema de sistemas que ejecute la funcin de
gestalt en la construccin terica. Estas gestalts en campos especficos
han sido muy valiosas para dirigir la investigacin hacia las carencias que
revelan. As, la tabla peridica de los elementos, durante muchos aos dirigi
la investigacin a descubrir los elementos desconocidos para llenar los huecos
de la tabla, hasta que la tabla se llen por completo. De forma similar, un
sistema de sistemas podra ser valioso para dirigir la atencin de los tericos
a las lagunas en los modelos tericos, e incluso puede ser valioso para sealar
los mtodos para cubrirlos.
La necesidad de una teora general de sistemas se acenta por la situacin
sociolgica actual de la ciencia. El conocimiento no es algo que exista y crezca
en un medio abstracto. Es una funcin de los organismos humanos y de la
organizacin social. Es decir, el conocimiento es siempre lo que alguien sabe;
la transcripcin ms perfecta del conocimiento por escrito no es conocimiento
si nadie la conoce. Sin embargo, el conocimiento crece recibiendo informacin
significativa, es decir, incorporando mensajes por alguien que es capaz de
reorganizar su conocimiento. Nos saltaremos silenciosamente la cuestin de
qu reorganizaciones constituyen crecimiento del conocimiento, definiendo
el crecimiento semntico de conocimientos como esas reorganizaciones de
las que pueden hablar con propiedad, por escrito u oralmente, las personas
adecuadas. La ciencia es de lo que pueden hablar con propiedad los cient-
ficos en su papel como cientficos. La crisis de la ciencia de hoy surge debido
a la creciente dificultad de mantener esa conversacin propia entre cientficos
como un todo. La especializacin ha superado al oficio, la comunicacin entre
las disciplinas cada vez es ms difcil y la repblica del aprendizaje se est
descomponiendo en sub culturas aisladas con slo tenues canales de comuni-
544-
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: EL ESQUELETO DE LA CIENCIA
cacin entre ellas; una situacin que amenaza con convertirse en una guerra
civil intelectual. El motivo de esta descomposicin en el cuerpo de conoci-
mientos es que durante la especializacin, los receptores de informacin se
vuelven especializados. Por tanto, los fsicos slo hablan con fsicos, los eco-
nomistas con economistas; peor todava, los fsicos nucleares slo hablan con
fsicos nucleares y los econometristas slo con econometristas. En ocasiones
uno se pregunta si la ciencia no se detendr en un conjunto de ermitaos
parapetados, cada uno de ellos musitando palabras en un lenguaje privado
que slo ellos pueden entender. En estos das, las artes han superado a la
ciencia en este desierto de ininteligibilidad mutua, pero esto puede deberse
meramente a que la rpida intuicin de las artes ha llegado antes al futuro
que el lento trabajo de los cientficos. Cuanto ms se descompongan los cien-
tficos en subgrupos y menos comunicacin sea posible entre las disciplinas,
mayor posibilidad existir de que se retarde el crecimiento de los conoci-
mientos por la prdida de comunicaciones relevantes. La extensin de la
sordera especializada significa que alguien que debera saber algo que otro
conoce, no puede encontrarlo por falta de odos generalizados.
Uno de los objetivos principales de la teora general de sistemas es de-
sarrollar estos odos generalizados y, al desarrollar un marco de teora general,
permitir que un especialista oiga comunicaciones relevantes de otros. As, el
economista que se d cuenta de la gran similitud formal entre la teora uti-
litaria en economa y la teora de campos de la fsica (2), probablemente estar
en mejor posicin para aprender del fsico que alguien que no se haya dado
cuenta. Igualmente, un especialista que trabaje con el concepto de crecimien-
to, ya sea cristalgrafo, virlogo, citlogo, fisilogo, psiclogo, socilogo o
economista, ser ms sensible a las contribuciones de otros campos si es
consciente de las muchas similitudes del proceso de crecimiento en campos
empricos muy diferentes.
No hay muchas dudas sobre la demanda de una teora general de sistemas
bajo un nombre u otro. Es un poco ms embarazoso indagar sobre la oferta.
Existe alguna? Si es as, dnde? Se puede obtener algo ms? Si es as,
dnde? Puede decirse que la situacin es prometedora y est fermentando,
aunque no est muy claro lo que se promete o cuece. Durante cierto tiempo
ha existido algo que podra denominarse un movimiento interdisciplinario.
Los primeros signos suelen ser el desarrollo de disciplinas hbridas. As, la
qumica fsica surgi a finales del siglo XIX, la psicologa social en los aos
treinta del siglo xx. En las ciencias fsicas y biolgicas la lista de disciplinas
hbridas es bastante larga: la biofsica, bioqumica o astrofsica estn bien
establecidas. En las ciencias sociales, la antropologa social est bastante bien
establecida; la psicologa econmica y sociologa econmica estn comenzando.
1EORIA DELA ORGANlZACION. Vol. \.-18
545
Hay signos de que incluso la economa poltica, que muri en su infancia
hace unos cien aos, ha vuelto a renacer.
En los ltimos aos se ha producido un acontecimiento de gran inters
en la forma de interdisciplinas multisexuales. Las disciplinas hbridas, como
indican sus nombres compuestos, provienen de dos padres acadmicos ho-
nestos y respetados. Las nuevas interdisciplinas tienen unos ancestros mucho
ms variados, y en ocasiones incluso oscuros, y son el resultado de la reor-
ganizacin de materias de muchos campos de estudio diferentes. Por ejemplo,
la ciberntica proviene de la ingeniera elctrica, neurofisiologa, fsica, bio-
loga, con un toque de economa. La teora de la informacin, que se origin
en la ingeniera de comunicaciones, tiene aplicaciones importantes en muchos
campos, que van desde la biologa a las ciencias sociales. La teora de la
organizacin proviene de la economa, sociologa, ingeniera y psicologa, y la
ciencia de la gestin en s tambin es un producto multidisciplinario.
En su aspecto ms emprico y prctico, el movimiento interdisciplinario se
refleja en el desarrollo de institutos interdepartamentales de muchos tipos.
Algunos tienen su base de unidad en el campo emprico que estudian, tales
como institutos de relaciones industriales, administracin pblica o asuntos
exteriores, etc. Otros se organizan alrededor de la aplicacin de una meto-
dologa comn, como el Centro de Investigacin de Encuestas y el Centro de
Dinmicas de Grupo de la Universidad de Michigan. Ms importante que
estos desarrollos visibles, aunque ms difcil de identificar y percibir, es la
creciente insatisfaccin en muchos departamentos, especialmente a nivel de
estudios de postgrado, con las bases tericas tradicionales existentes para los
estudios empricos que forman la mayor parte de esas tesis doctorales. To-
memos un solo ejemplo del campo en el que estoy ms familiarizado. Es
tradicional que los estudios de relaciones laborales, dinero, banca e inversio-
nes extranjeras, provengan de los departamentos de economa. Sin embargo,
muchos de los modelos tericos y marcos necesarios en estos campos no
provienen de la teora econmica, como se suele pensar, sino de la socio-
loga, psicologa social y antropologa cultural. Los estudiantes del departa-
mento de economa rara vez tienen la oportunidad de conocer esos modelos
tericos, que pueden ser relevantes para sus estudios, y pueden impacientarse
con la teora econmica, gran parte de la cual puede no ser relevante.
Est claro que existe una gran excitacin interdisciplinaria. Sin embargo,
para que esta excitacin sea productiva, tiene que operar dentro de cierto
marco de coherencia. Es demasiado difcil que lo interdisciplinario degenere
en no disciplinado. Por consiguiente, para que el movimiento interdisciplinario
no pierda ese sentido de la forma y estructura que es la disciplina implicada
en las diversas disciplinas separadas, tiene que desarrollar una estructura pro-
546
pia. Creo que sta es la tarea principal de la teora de sistemas generales.
Para el resto de este trabajo, propongo considerar algunas de las posibles
formas en que puede estructurarse la teora general de sistemas.
Hay dos posibles enfoques para la teora general de sistemas que se su-
gieren por s mismos y que se considera son complementarios y no compe-
titivos, o al menos dos caminos que merece la pena explorar. El primer en-
foque es mirar al universo emprico y escoger ciertos fenmenos que se hallan
en muchas disciplinas diferentes, e intentar construir modelos tericos gene-
rales relevantes para esos fenmenos. El segundo enfoque es organizar los
campos empricos en una jerarqua de complejidad de organizacin de su
comportamiento individual o unitario, e intentar desarrollar un nivel de
abstraccin adecuado para cada uno de ellos.
Algunos ejemplos del primer enfoque servirn para clarificarlo, sin pre-
tender ser exhaustivo Por ejemplo, en casi todas las disciplinas encontramos
ejemplos de poblaciones, agregados de individuos que cumplen una definicin
comn, a los que se aaden individuos (nacen), se les restan (mueren), y en
los que la edad del individuo es una variable relevante e identificable. Estas
poblaciones muestran movimientos dinmicos propios, que frecuentemente
pueden describirse con sistemas bastante simples de ecuaciones de diferencia.
Las poblaciones de especies diferentes tambin muestran interacciones din-
micas entre s, como en la teora de Volterra. Los modelos de poblacin
cambian y las interacciones se producen en muchos campos diferentes: sis-
temas ecolgicos en la biologa, la teora del capital en la economa que trata
de poblaciones de bienes, ecologa social, e incluso algunos problemas de
mecnica estadstica. En todos estos campos la poblacin cambia, tanto en
nmero absoluto como en estructura, puede discutirse en trminos de naci-
mientos y funciones de supervivencia relacionando el nmero de nacimientos
y muertes en grupos de edad especfica con varios aspectos del sistema. En
todos estos campos puede discutirse la interaccin de la poblacin en trminos
de relaciones competitivas, complementarias o parasitarias entre poblaciones
de diferentes especies, ya estn formadas las especies por animales, bienes
primarios, clases sociales o molculas.
Otro fenmeno de significacin casi universal para todas las disciplinas es
el de la interaccin de un individuo de cierto tipo con su entorno. Toda
disciplina estudia un tipo de individuo: electrn, tomo, molcula, cristal,
virus, clula, planta, animal, hombre, familia, tribu, estado, iglesia, empresa,
corporacin, universidad, etc. Cada uno de estos individuos exhibe un com-
portamiento, accin o cambio y se considera que este comportamiento est
relacionado de algn modo con el entorno del individuo, es decir, con otros
individuos con los que entra en contacto o con cierta relacin. Se considera
547
que cada individuo consiste en una estructura o complejo de individuos de
orden inmediatamente inferior a l: los tomos son un conjunto de protones
y electrones, las molculas de tomos, las clulas de molculas, las plantas,
animales y hombres de clulas, las organizaciones sociales de hombres. El
comportamiento de cada individuo se explica por la estructura y disposi-
cin de los individuos menores de los que est compuesto, o por ciertos prin-
cipios de equilibrio u homeostasis, segn los cuales se prefieren ciertos esta-
dos del individuo. Se describe el comportamiento en trminos de restaura-
cin de estos estados de preferencia cuando se alteran por cambios de entorno.
Otro fenmeno de significacin universal es el crecimiento. La teora del
crecimiento es, en cierto sentido, una subdivisin de la teora del compor-
tamiento individual, ya que el crecimiento es un aspecto importante del
comportamiento. No obstante, hay diferencias importantes entre la teora del
equilibrio y la teora del crecimiento, que quiz exijan dar a la teora del
crecimiento una categora especial. Apenas existen ciencias en las que el
fenmeno del crecimiento no tenga cierta importancia, y aunque existe una
gran diferencia de complejidad entre el crecimiento de cristales, embriones y
sociedades, muchos de los principios y conceptos que son importantes a ni-
veles inferiores tambin iluminan los niveles superiores. Pueden tratarse al-
gunos fenmenos de crecimiento en trminos de modelos de poblacin rela-
tivamente simples, cuya solucin produce curvas de crecimiento de variables
simples. A nivel ms complejo, los problemas estructurales se convierten en
dominantes y las complejas relaciones entre crecimiento y forma se convierten
en el centro de inters. Sin embargo, todos los fenmenos de crecimiento son
lo suficientemente parecidos para sugerir que una teora general del creci-
miento no es imposible (3).
Otro aspecto de la teora del individuo y tambin de las interrelaciones
entre individuos que cabe destacar para un tratamiento especial es la teora
de la informacin y comunicacin. El concepto de informacin desarrollado
por Shannon tiene aplicaciones interesantes fuera de su campo original de la
ingeniera elctrica. Por supuesto, no es adecuado para tratar problemas de
nivel semntico de la comunicacin. A nivel biolgico, el concepto de infor-
macin puede servir para desarrollar nociones generales de estructuracin y
medidas abstractas de organizacin, que nos proporcionan una tercera di-
mensin bsica ms all de la masa y la energa. Pueden hallarse procesos
de comunicacin e informacin en una amplia variedad de situaciones em-
pricas, y son incuestionablemente esenciales para el desarrollo de las orga-
nizaciones, tanto en el mundo biolgico como el social.
Estos diversos enfoques de los sistemas generales por medio de diversos
aspectos del mundo emprico pueden conducir finalmente a algo as como un
548
campo terico general de la dinmica de la accin e interaccin. Sin embargo,
queda mucho camino por recorrer.
Un segundo enfoque posible para la teora general de sistemas es por
medio de la ordenacin de sistemas tericos y constructo s en una jerarqua
de complejidad, que correspondera aproximadamente a la complejidad de los
individuos de los diversos campos empricos. Este enfoque es ms siste-
mtico que el primero, conduciendo hacia un sistema de sistemas. Sin em-
bargo, puede no reemplazar completamente al primero, ya que siempre puede
haber conceptos tericos y constructos importantes fuera del marco sistem-
tico. A continuacin sugiero una posible ordenacin de niveles del discurso
terico.
1. NIVEL DE MARCOS
El primer nivel es el de la estructura esttica. Puede denominarse el nivel
de marcos. Es la geografa y anatoma del universo: la disposicin de los
electrones alrededor del ncleo, la disposicin de los tomos en una frmula
molecular, la disposicin de los tomos en un cristal, la anatoma del gen, la
clula, la planta, el animal, la cartografa de la tierra, el sistema solar, el
universo astronmico. La descripcin exacta de estos marcos es el comienzo
del conocimiento terico organizado en casi todos los campos, porque sin una
descripcin fiable de las relaciones estticas, no es posible. una teora funcio-
nal o dinmica fiable. Por tanto, la revolucin de Coprnico en realidad fue
el descubrimiento de un nuevo marco esttico para el sistema solar, que
permiti una descripcin ms simple de su dinmica.
2. NIVEL DE RELOJERIA
El siguiente nivel de anlisis sistemtico es el del sistema dinmico simple
con movimientos predeterminados y necesarios. Podra denominarse nivel de
relojera. El sistema solar es el gran reloj del universo, y las predicciones
deliciosamente exactas de los astrnomos son un testimonio de la excelencia
del reloj que estudian. Las mquinas simples, como la palanca y la polea, e
incluso las complicadas, como los motores de vapor y las dinamos, estn en
esta categora. La mayor parte de la estructura terica de la fsica, qumica,
e incluso de la economa, est en esta categora. Cabe destacar dos casos
especiales. Los sistemas de equilibrio simple estn dentro de la categora
549
dinmica, ya que todo sistema de equilibrio debe considerarse como caso
lmite de un sistema dinmico y no puede determinarse su estabilidad sino
por las propiedades del sistema dinmico del que se originan. Los sistemas
dinmicos estocsticos que conducen al equilibrio, por muy complejos que
sean, tambin estn en este grupo de sistemas; sta es la visin moderna del
tomo e incluso de la molcula, cada posicin o parte del sistema tiene un
grado determinado de probabilidad, pero el todo muestra una estructura de-
terminada. Aqu hay dos tipos importantes de mtodo analtico, a los que
podramos denominar, utilizando la economa, esttica comparativa y dinmica
verdadera. En la esttica comparativa comparamos dos posiciones de equili-
brio del sistema bajo diferentes valores para los parmetros bsicos. Estas
posiciones de equilibrio se suelen expresar como soluciones de un grupo de
ecuaciones simultneas. El mtodo de la esttica comparativa es comparar las
soluciones cuando cambian los parmetros de las ecuaciones. La mayora de
los problemas mecnicos simples se resuelven de esta forma. Por otra parte,
en la dinmica verdadera mostramos el sistema como grupo de ecuaciones de
diferencia o diferenciales, que se resuelven en forma de funcin explcita de
cada variable en el tiempo. Este sistema puede alcanzar una posicin de
equilibrio estacionario, o no; hay muchos ejemplos de sistemas dinmicos ex-
plosivos, siendo uno simple el del crecimiento de una suma a inters com-
puesto. La mayora de las reacciones fsicas y qumicas y la mayora de los
sistemas sociales muestran una tendencia hacia el equilibrio, de otra forma
habran explosionado o implosionado hace tiempo.
3. NIVEL DE TERMOSTATO
El siguiente nivel es el del mecanismo de control o sistema ciberntico,
al que podra apodarse nivel de termostato. Difiere del sistema de equilibrio
estable simple principalmente en el hecho de que la transmisin e interpre-
tacin de informacin es parte esencial del sistema. Como resultado, la po-
sicin de equilibrio no est determinada meramente por las ecuaciones del
sistema, pero el sistema se mover para mantener un equilibrio determinado
dentro de los lmites. Por tanto, el termostato mantendr cualquier tempera-
tura a la que se le fije; la temperatura de equilibrio del sistema no est
determinada slo por sus ecuaciones. Por supuesto, el truco est en que la
variable esencial del sistema dinmico es la diferencia entre un valor obser-
vado o registrado de la variable mantenida y el valor ideal. Si esta
diferencia no es cero, el sistema se mover para reducirla; as, la caldera
enva calor cuando la temperatura que registra es demasiado fra y se de-
550
tiene cuando la temperatura registrada es demasiado elevada. El modelo
de homeostasis, de tanta importancia en fisiologa, es un ejemplo de meca-
nismo ciberntico, y este mecanismo existe en todo el mundo emprico del
bilogo y el cientfico social.
4. NIVEL CELULAR
El cuarto nivel es el del sistema abierto o estructura que se mantiene
a s misma. Este es el nivel en el que la vida empieza a diferenciarse de la
no-vida; puede denominarse nivel celular. Por supuesto, existe algo as como
un sistema abierto incluso en sistemas de equilibrio fsico-qumico; las es-
tructuras atmicas se mantienen a s mismas en medio de una emisin de
electrones, las estructuras moleculares se mantienen en medio de una emisin
de tomos. Las llamas y los ros son esencialmente sistemas abiertos de tipo
muy simple. Al aumentar la escala de complejidad de las organizaciones hacia
los sistemas vivos, la propiedad de mantenimiento de la estructura en medio
de una emisin de material se convierte en algo de importancia primordial.
Se presume que un tomo y una molcula pueden existir sin emisin; la
existencia, incluso, del organismo vivo ms simple es inconcebible sin inges-
tin, excrecin e intercambio metablico. Intimamente relacionada con la pro-
piedad de mantenimiento est la propiedad de autorreproduccin. Puede ser
que la autorreproduccin sea un sistema ms primitivo o inferior que el
sistema abierto, y que el gen, el virus, pueden reproducirse sin ser sistemas
abiertos. Quiz no sea una pregunta importante a qu nivel de complejidad
comienza la vida. Pero lo que est claro es que cuando tenemos sistemas
que se reproducen y mantienen en medio de una emisin de material y ener-
ga, tenemos algo a lo que sera difcil negar el ttulo de vivo.
5. NIVEL DE PLANTA
El quinto nivel podra denominarse nivel gentico-social; est tipificado
por las plantas y domina el mundo emprico del botnico. Las caractersticas
sobresalientes de estos sistemas son, primero, una divisin del trabajo entre
las clulas para formar una sociedad de clulas con partes diferenciadas y
mutuamente dependientes (races, hojas, semillas, etc.), y segundo, una gran
diferenciacin entre el genotipo y el fenotipo, asociados con el fenmeno de
crecimiento equifinal o planificado. En este nivel no hay rganos de los
sentidos muy especializados y los receptores de informacin son difusos e
551
incapaces de procesar mucha informacin; se duda que un rbol pueda dis-
tinguir mucho la luz de la oscuridad, los das largos de los cortos, el fro del
calor.
6. NIVEL ANIMAL
Al subir por el mundo de las plantas hasta el reino animal, gradualmente
pasamos a otro nivel, el nivel animal, caracterizado por un aumento en la
movilidad, comportamiento teleolgico y conciencia de s mismo. Aqu tene-
mos el desarrollo de receptores especializados de la informacin (ojos, o-
dos, etc.) que producen un aumento enorme en la recepcin de informacin;
tambin tenemos sistemas nerviosos muy desarrollados, que conducen en l-
tima instancia al cerebro como organizador de la informacin en una estruc-
tura de conocimientos o imgenes. Al subir por la escala de la vida animal,
el comportamiento no es la respuesta a un estmulo especfico, sino a una
imagen o estructura de conocimientos del entorno como un todo. Eviden-
temente, esta imagen est determinada por la informacin recibida por el
organismo, la relacin entre la recepcin de la informacin y la construccin
de una imagen es muy compleja. No se trata simplemente de apilar la infor-
macin recibida, aunque sucede frecuentemente, sino de estructurar la infor-
macin en algo esencialmente diferente de la informacin en s. Una vez la
estructura de la imagen est bien establecida, la mayora de la informacin
recibida produce pocos cambios en la imagen, pasa por la estructura suelta,
como si fuera una partcula sub atmica que pasa por un tomo sin chocar
con nada. Sin embargo, en ocasiones la informacin se captura en la imagen
y se aade a ella, y en ocasiones la informacin choca con una especie de
ncleo de la imagen y se produce una reorganizacin, con cambios de largo
alcance y en una respuesta aparente a lo que parece ser un pequeo
estmulo. La dificultad de prediccin del comportamiento de esos sistemas se
debe principalmente a esta intervencin de la imagen entre el estmulo y la
respuesta.
7. NIVEL HUMANO
El siguiente nivel es el nivel humano, el del individuo considerado como
sistema. Adems de todas, o casi todas las caractersticas de los sistemas
animales, el hombre posee conciencia de s mismo, que es algo diferente de
la mera consciencia. Su imagen, adems de ser mucho ms compleja que la
552
de los animales superiores, tiene una cualidad de autorreflexin; no slo sabe,
sino que sabe que sabe. Esta propiedad probablemente est relacionada con
el fenmeno del lenguaje y simbolismo. Es la capacidad de hablar, la capa-
cidad de producir, absorber e interpretar smbolos, en oposicin con meros
signos, como el grito de advertencia de un animal, lo que distingue ms
claramente al hombre de sus humildes ancestros. El hombre tambin se dis-
tingue del animal por una imagen mucho ms elaborada del tiempo y las
relaciones; probablemente el hombre sea la nica organizacin que sabe que
muere, que contempla en su comportamiento la duracin de una vida y ms
de una vida. El hombre existe no slo en el tiempo y en el espacio, sino en
la historia, y su comportamiento se ve profundamente afectado por esta visin
del proceso temporal en el que est.
8. NIVEL DE ORGANIZACIONES SOCIALES
Debido a la importancia para el hombre individual de las lmagenes sim-
blicas y del comportamiento basado en ellas, no es fcil separar claramente
el nivel del organismo humano individual del siguiente nivel, el de las orga-
nizaciones sociales. A pesar de las historias de nios salvajes criados por
animales, se desconoce prcticamente al hombre aislado de sus compaeros.
La imagen simblica es tan esencial para el comportamiento humano que
sospecho que un hombre realmente aislado no sera humano en el sentido
aceptado normalmente, aunque sera potencialmente humano. No obstante,
para algunos propsitos es conveniente distinguir al ser humano como sistema
de los sistemas sociales que le rodean, y en este sentido puede afirmarse que
las organizaciones sociales constituyen otro nivel de organizacin. La unidad
de estos sistemas quiz no es la persona -el individuo humano como tal-
sino el papel, esa parte de la persona implicada en la organizacin o si-
tuacin en cuestin, y es tentador definir a las organizaciones sociales, o casi
a cualquier sistema, como un juego de papeles unidos con canales de co-
municacin. Las interrelaciones del papel y de la persona no pueden ignorarse
completamente; una persona cuadrada en un rol redondo puede volverse un
poco ms redonda, pero tambin hace que el rol sea ms cuadrado y la
percepcin del rol se ve afectada por las personalidades de los que lo ocu-
paron en el pasado. A este nivel, debemos tratar del contenido y significado
de los mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la trans-
cripcin de imgenes en un registro histrico, los sutiles simbolismos del arte,
la msica, la poesa y toda la compleja gama de emociones humanas. El
universo emprico es la vida humana y la sociedad en toda su complejidad y
riqueza.
553
9. NIVEL DE SISTEMAS TRASCENDENTALES
Para completar la estructura de sistemas debemos aadir un torren final
para los sistemas trascendentales, aunque me acusen de haber construido la
torre de Babel hasta las nubes. Sin embargo, existen los ltimos y los abso-
lutos, y los inescapables desconocidos, que tambin muestran estructuras y
relaciones sistemticas. Cuando no se permita a nadie hacer preguntas para
las que no se dispone de respuestas ser un triste da para el hombre.
Una ventaja de mostrar una jerarqua de sistemas de esta forma es que
nos da cierta idea de las carencias actuales en el conocimiento terico y
emprico. Los modelos tericos adecuados se extienden hasta el cuarto nivel,
y no mucho ms all. El conocimiento emprico es deficiente en prcticamente
todos los niveles. Por tanto, a nivel de la estructura esttica se dispone de
modelos bastante descriptivos para la geografa, qumica, geologa, anatoma
y ciencias sociales descriptivas. Sin embargo, incluso a este nivel ms simple,
todava no est resuelto el problema de una descripcin adecuada de estruc-
turas complejas. Por ejemplo, la teora de la indexacin y catalogacin est
todava en su infancia. Los bibliotecarios son bastante buenos catalogando
libros, los qumicos han comenzado a catalogar las frmulas estructurales, y
los antroplogos los rasgos culturales. Pero la catalogacin de hechos, ideas,
teoras, estadsticas y datos empricos apenas ha comenzado. La mera multi-
plicacin de registros a medida que pasa el tiempo nos forzar a una cata-
logacin y sistemas de referencia mucho ms adecuados de los que dispone-
mos ahora. Quiz sea ste el problema terico ms importante sin resolver a
nivel de la estructura esttica. En el campo emprico siguen existiendo grandes
reas en las que las estructuras estticas se conocen de forma imperfecta,
aunque los conocimientos aumentan rpidamente, gracias a aparatos como
el microscopio electrnico. La anatoma de esa parte del mundo emprico
que est entre la gran molcula y la clula sigue siendo oscura en muchos
puntos. Precisamente es en este rea -que incluye por ejemplo a los genes
y virus- donde est el secreto de la vida, y hasta que se conozca su ana-
toma, la naturaleza de los sistemas funcionales implicados ser inevitable-
mente oscura.
El nivel de relojera es el nivel de las ciencias naturales clsicas, y
probablemente sea el ms desarrollado en el estado actual de conocimientos,
especialmente si ampliamos el concepto para incluir la teora de campos y
los modelos estocsticos de la fsica moderna. Incluso aqu hay carencias im-
portantes, especialmente a los niveles empricos superiores. Queda mucho por
conocer de la pura mecnica de las clulas y del sistema nervioso, del cerebro
y la sociedad.
554
Ms all del segundo nivel escasean los modelos tericos adecuados. En
los ltimos aos hemos visto grandes avances en el tercer y cuarto nivel. La
teora de los mecanismos de control (<<termostatos) se ha establecido como
la nueva disciplina de la ciberntica, y la teora de los sistemas de automan-
tenimiento o sistemas abiertos tambin ha realizado rpidos avances. Sin
embargo, apenas podemos mantener que se ha hecho poco ms que comenzar
en estos niveles. Por ejemplo, sabemos muy poco sobre la ciberntica de los
genes y sistemas genticos, y todava menos sobre los mecanismos de control
del mundo mental y social. Igualmente, el proceso de automantenimiento
sigue siendo esencialmente misterioso en algunos puntos, y aunque se ha
sugerido la posibilidad terica de construir una mquina que se mantenga
por s sola, lo que sera un sistema abierto real, estamos muy lejos de construir
esa similitud mecnica de la vida.
Ms all del cuarto nivel puede dudarse de la existencia de incluso los
rudimentos de sistemas tericos. La intrincada maquinaria de crecimiento con
la que el complejo gentico organiza la materia a su alrededor es casi un
misterio total. Hasta ahora, independientemente de lo que nos traiga el fu-
turo, slo Dios puede hacer un rbol. Ante los sistemas vivos estamos casi
indefensos; en ocasiones podemos cooperar con sistemas que no compren-
demos, no podemos ni empezar a reproducirlos. El estado ambiguo de la
medicina, planeando incmodamente entre la magia y la ciencia, es un tes-
timonio del estado de los conocimientos sistemticos en este rea. Al subir
por la escala, la ausencia de sistemas tericos adecuados se convierte en ms
obvia. Apenas podemos concebir la construccin de un sistema que sea cons-
ciente en algn sentido reconocible, y mucho menos consciente de s mismo.
Sin embargo, al subir por el sistema humano y social, sucede algo curioso: el
hecho de que tenemos, por as decirlo, una pista interna, y nosotros somos
los sistemas que estudiamos, nos permite utilizar sistemas que en realidad no
comprendemos. Es casi inconcebible fabricar una mquina que haga poesa,
pero los poemas los hacen tontos como nosotros, por medio de procesos
ocultos para nosotros. La clase de conocimientos y capacidades que tenemos
a nivel simblico es muy diferente de la que tenemos a nivel inferior; es como
los conocimientos del gen comparados con los conocimientos del bilogo.
No obstante, es un tipo real de conocimientos y es la fuente de los logros
creativos del hombre como artista, escritor, arquitecto y compositor.
Quiz uno de los usos ms valiosos de este esquema es impedir que acep-
temos como final un nivel de anlisis terico que est por debajo del nivel
del mundo emprico que investigamos. Porque, en un sentido, cada nivel in-
corpora a los que estn por debajo de l, puede obtenerse mucha informacin
y conocimientos aplicando sistemas de bajo nivel a temas de alto nivel. Por
555
tanto, la mayora de los esquemas tericos de las ciencias sociales estn a
nivel 2), subiendo hacia el 3), aunque el tema de estudio claramente implica
un nivel 8). La economa, por ejemplo, sigue siendo principalmente una me-
cnica de utilidad e inters propio, segn la gran frase de Jevons. Su base
terica y matemtica se deriva principalmente de la teora del nivel de equi-
librio simple y los mecanismos dinmicos. Apenas ha comenzado a utilizar
conceptos como la informacin, que son adecuados para el nivel 3) y no utiliza
niveles de sistemas superiores. Pero, con este tosco aparato, ha conseguido
cierto xito, ya que alguien que intente manipular un sistema econmico ten-
dr mejores resultados si sabe algo de economa que alguien que no sabe
nada. De todas formas, en cierto momento, el progreso en la economa de-
pender de su capacidad para descomponer estos sistemas de bajo nivel, que
son tiles como primeras aproximaciones, y utilizar sistemas ms adecuados
directamente para su universo -evidentemente cuando se descubran esos
sistemas-o Podra dar muchos otros ejemplos: el uso totalmente inadecuado
en la teora psicoanaltica del concepto de energa y la incapacidad de la
psicologa de desprenderse de un modelo estril estmulo-respuesta.
Finalmente, este esquema puede servir como palabras de precaucin in-
cluso para la ciencia de la gestin. Esta nueva disciplina representa un des-
pegue importante de modelos mecnicos demasiado simples de la teora de
la organizacin y control. Su nfasis en los sistemas de comunicacin y es-
tructura de la organizacin, en principios de homeostasis y crecimiento, en
procesos de decisin bajo incertidumbre, nos est llevando mucho ms all
de los modelos simples de maximizacin del comportamiento de hace diez
aos. Este avance en el nivel del anlisis terico nos llevar a sistemas ms
poderosos y fructferos. Sin embargo, no debemos olvidar que incluso esos
avances no nos llevan mucho ms all del tercer y cuarto nivel, y que al tratar
con personalidades humanas y organizacin estamos tratando sistemas en el
mundo emprico mucho ms all de nuestra capacidad de formulacin. Por
tanto, no debe sorprendernos que nuestros sistemas ms simples nos fallen
ocasionalmente, por muy importantes y vlidos que sean.
Escog el subttulo de mi trabajo considerando sus posibles matices de
significacin. La teora general de sistemas es el esqueleto de la ciencia en
el sentido de que intenta proporcionar un marco o estructura de sistemas en
el que colgar la carne y la sangre de disciplinas y temas particulares en un
cuerpo de conocimiento ordenado y coherente. Sin embargo, tambin es algo
as como un esqueleto en el armario, y en este caso, el armario es la poca
disposicin de la ciencia para admitir el bajo nivel de su xito en la siste-
matizacin y su tendencia a cerrar la puerta ante los problemas y temas que
no encajen fcilmente en esquemas mecnicos simples. A pesar de su xito,
556
la ciencia tiene mucho que hacer. En ocasiones, la teora general de sistemas
puede hacernos enrojecer, al sealar lo mucho que nos queda por recorrer y
al desechar afirmaciones filosficas excesivas de sistemas demasiado simples.
Pero tambin puede ser til para sealar dnde tenemos que ir. El esqueleto
tiene que salir del armario para que sus secos huesos puedan vivir.
NOTAS
(1) El nombre y muchas de las ideas deben atribuirse a L. von Bertalanffy, que sin embargo
no es responsable de las ideas de este autor. Para una discusin general de las ideas de Ber-
talanffy, ver General Systems Theory: A New Approach to Unity of Science, Human Biology
(diciembre 1951), vol. 23, pp. 303-361.
(2) Ver A. G. Pikler, Utility Theories in Field Physics and Mathematical Economics, British
Journal for the Philosophy of Sience (1955), vol. 5, pp. 47 Y 303.
(3) Ver Towards a General Theory of Growth de K. E. Boulding, Canadian Journal of
Economics and Political Science (19 agosto, 1953), pp. 326-340.
557
ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE
SISTEMAS
Daniel Katz y Robert L. Kahn
FUENTE ORIGINAL
Katz, D. y Kahn, R. L., 1966, The Social Psychology o[ Organizations,
John Wiley & Sonso Ine., pp. 14-29.
FUENTE TRADUCIDA
Katz, D. y Kahn, R. L., Organizations and the System Coneept, en
Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics o[ Organization Theory, Chieago:
ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE
-SISTEMAS
Daniel Katz y Robert L. Kahn
Los objetivos de la ciencia social respecto a las organizaciones humanas
son como los de cualquier otra ciencia respecto a los hechos y fenmenos de
su dominio. El cientfico social desea comprender las organizaciones humanas,
describir lo esencial en su forma, aspectos y funciones. Desea explicar sus
ciclos de crecimiento y declive, predecir sus efectos y eficacia. Quiz desea
tambin comprobar y aplicar esos conocimientos introduciendo cambios en las
organizaciones, hacindolas, por ejemplo, ms benignas, respondiendo ms a
las necesidades humanas.
Sin embargo, estos esfuerzos no son nicamente prerrogativa de la ciencia
social; los enfoques de sentido comn para comprender y alterar las organi-
zaciones son antiguos y perpetuos. Tienden a basarse principalmente en dos
aceptaciones: que la situacin y naturaleza de una organizacin figura en su
nombre, y que la organizacin posee metas incorporadas, porque dichas metas
fueron implantadas por sus fundadores, decretadas por los lderes actuales o
porque surgieron misteriosamente como propsitos de la organizacin en s.
Estas aceptaciones apenas proporcionan una base para el estudio de las or-
ganizaciones y en ocasiones suelen llevar a conclusiones errneas e incluso
ser falaces. Sin embargo, proponemos utilizar la informacin a la que sealan.
El primer problema para comprender una organizacin o sistema social
es el de localizacin e identificacin. Cmo sabemos que estamos tratando
con una organizacin? Dnde estn su lmites? Qu comportamiento per-
tenece a la organizacin y qu comportamiento est .fuera de ella? Quines
son los individuos cuyas acciones hay que estudiar y qu segmentos de su
comportamiento se deben incluir?
El hecho de que existan nombres populares para etiquetar a las organi-
zaciones sociales es tanto una ayuda como un estorbo. Estas etiquetas po-
561
pulares representan los estereotipos socialmente aceptados sobre las organi-
zaciones y no especifican su estructura de roles, su naturaleza psicolgica o
sus lmites. Por otra parte, estos nombres ayudan a localizar el rea de com-
portamiento que nos interesa. Es ms, el hecho de que personas dentro y
fuera de una organizacin acepten los estereotipos sobre su naturaleza y fun-
cionamiento es un determinante de su carcter.
La segunda caracterstica clave del enfoque de sentido comn para com-
prender una organizacin es considerarla simplemente como el eptome de
los propsitos de su diseador, sus dirigentes o sus miembros clave. La te-
leologa de este enfoque vuelve de nuevo a ser una ayuda y un estorbo. Como
los propsitos humanos se incorporan deliberadamente a las organizaciones y
se registran especficamente en el compacto social, los estatutos, u otros pro-
cedimientos formales de fundacin, seran ineficaces si no utilizaran estas
fuentes de informacin. En las primeras fases de desarrollo de un grupo, se
generan muchos procesos que generalmente tienen poco que ver con su pro-
psito racional, pero con el tiempo existe un reconocimiento acumulativo de
los sistemas para ordenar la vida de un grupo y utilizar deliberadamente esos
sistemas.
Aparte del protocolo formal, la misin principal de una organizacin, tal
como la perciben sus lderes, proporciona un grupo de claves muy informativas
para el investigador que estudie el funcionamiento de la organizacin. No
obstante, los propsitos declarados de una organizacin, tal como figuran en
los estatutos o en las memoras de sus lderes, pueden ser engaosos. Estas
declaraciones de objetivos pueden idealizar, racionalizar, distorsionar, omitir
o incluso ocultar, algunos aspectos esenciales del funcionamiento de la or-
ganizacin. Tampoco existe siempre acuerdo sobre la misin de una organi-
zacin entre sus dirigentes y miembros. El presidente de una universidad
puede describir el objetivo de su institucin como: producir futuros lderes
nacionales; el decano acadmico lo considera como impartir la herencia
cultural del pasado; el vicepresidente acadmico, como permitir a los estu-
diantes realizarse y desarrollarse a s mismos; el decano de graduados,
como crear nuevos conocimientos, y el decano de los estudiantes, como
formar a los jvenes en capacidades tcnicas y profesionales que les permi-
tan ganarse la vida, y el editor del peridico estudiantil como inculcar los
valores conservadores que preserven el estatus de una sociedad capitalista
desfasada.
La falacia es igualar los propsitos o metas de organizaciones con los
propsitos o metas de sus miembros individuales. La organizacin como sis-
tema tiene un output, un producto o resultado, pero no es necesariamente
idntico a los propsitos individuales de los miembros del grupo. Aunque los
562
ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS
fundadores de la organizacin y sus miembros clave piensen en trminos
teleolgicos sobre los objetivos de la organizacin, no debemos aceptar ese
pensamiento prctico, por muy til que sea, en lugar de un juego terico de
constructo s a efectos del anlisis cientfico. Con demasiada frecuencia en el
pasado, las ciencias sociales se han engaado con estos atajos y han igualado
la fenomenologa popular con explicacin cientfica.
De hecho, el cuerpo clsico de la teora y pensamiento sobre las organi-
zaciones ha asumido una teleologa de este tipo como la forma ms fcil de
identificar las estructuras de la organizacin y sus funciones. Desde este punto
de vista\una organizacin es un aparato social para conseguir con eficiencia
un objetivo declarado por medio del grupo; es el equivalente al diseo de
una mquina que hay que crear para conseguir un objetivo prctico. La di-
ficultad esencial de este enfoque de diseo o propsito es que, caractersti-
camente, una organizacin incluye ms y menos de lo que indica el diseo
de su fundador o los propsitos de su lder. Pueden faltar algunos de los
factores asumidos en el diseo o estar tan distorsionados en la prctica ope-
rativa que carecen de sentido, mientras que adornos sin sentido dominan la
estructura de la organizacin. Es ms, no siempre es posible descubrir al que
dise la organizacin o descubrir las ideas de diseo que tena en mente.,
El intento de Merton de tratar la funcin latente de la organizacin como
contraste con su funcin manifiesta es una forma de tratar este problema. El
estudio de las consecuencias imprevistas y previstas del funcionamiento de
una organizacin es otra forma de tratar el tema. Sin embargo, de nuevo
volvemos a los propsitos del creador o del lder, tratando las consecuencias
imprevistas asumiendo que podemos descubrir las consecuencias que ha pre-
visto y agrupar todos los dems resultados juntos como si se tratase de una
especie de error de varianza.
No obstante, sena mucho mejor tericamente comenzar con conceptos que
no exijan identificar los propsitos de los diseadores y despus corregirlos
cuando no parezcan cumplirse. Los conceptos tericos deben comenzar con
el input, output y funcionamiento de la organizacin como sistema, y no con
los propsitos racionales de sus lderes. Podemos querer utilizar estas nocio-
nes a propsito para que nos conduzcan a fuentes de datos o como sujetos
de un estudio especial, pero no como nuestro constructo terico bsico para
comprender a las organizaciones.
Nuestro modelo terico para comprender las organizaciones es el de un
sistema enrgico de input-output en el que el retorno de energa del output
reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas flagrantemente
abiertos, y la conversin del output en input de energa consiste en las tran-
sacciones entre la organizacin y su entorno.
563
I Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en ac-
tividades configuradas de varios individuos. Es ms, estas actividades confi-
guradas son complementarias o interdependientes respecto a un output o re-
sultado comn; son repetitivas, relativamente durables y limitadas en el es-
pacio y el tiempo. Si la pauta de actividad se produce slo una vez o a
intervalos impredecibles, no podemos hablar de organizacin. La estabilidad
o recurrencia de actividades puede examinarse en relacin con el input de
energa al sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto
resultante o output de energa. En una fbrica, las materias primas y el trabajo
humano son el input de energa, las actividades configuradas de produccin,
la transformacin de la energa, y el producto terminado el output. Para man-
tener esta actividad configurada se requiere una renovacin continua del flujo
de energa. Esto est garantizado en los sistemas sociales por el retorno
de energa del producto o resultado. As, el resultado del ciclo de activi-
dades proporciona nueva energa para iniciar un ciclo renovado. La empre-
sa que fabrica coches los vende, y al hacerlo, obtiene los medios para
conseguir nuevas materias primas, pagar a sus trabajadores y continuar su
actividad.
En muchas organizaciones los resultados se convierten en dinero y se
obtiene nueva energa por medio de este mecanismo. El dinero es una forma
cmoda de manejar unidades de energa tanto del output como del input, y
comprar y vender representan un juego de reglas sociales para regular el
intercambio de dinero. De hecho, estas reglas son tan eficaces y extendidas
que existe cierto peligro de confundir el acto de comprar y vender con los
ciclos definitorios de una organizacin. Es una observacin ejecutiva comn
que los hombres de negocios existen para hacer dinero, y normalmente se
permite que esta organizacin quede sin discusin. Sin embargo, es una de-
claracin muy limitada sobre el objetivo de una empresa.
Algunas organizaciones humanas no dependen del ciclo de compra-venta
para mantenerse. Las universidades y organismos pblicos dependen ms bien
de los donativos y presupuestos legislativos, y en las denominadas organiza-
ciones voluntarias, el resultado vuelve a dar energa a las actividades de los
miembros de la organizacin de forma ms directa. Las actividades de los
miembros y sus logros son gratifican tes en s mismos, y por tanto, tienden a
la continuidad, sin la mediacin del entorno exterior. Una sociedad de ob-
servadores de pjaros puede pasear por las colinas y emprender la actividad
gratificante de identificar pjaros para su ilustracin y disfrute mutuo. As,
las organizaciones difieren en esta dimensin importante de renovacin de la
fuente de energa, utilizando la mayora de ellas fuentes intrnsecas y extrn-
secas en diversos grados. La mayora de las organizaciones a gran escala no
564
son tan autnomas como los pequeos grupos de voluntarios y dependen
mucho de los efectos sociales de su resultado para renovar su energa.
Nuestros dos criterios bsicos para identificar sistemas sociales y deter-
minar sus funciones son: 1) trazar la pauta de intercambio de energa o ac-
tividad de las personas que produce un resultado, y 2) determinar cmo se
traduce el resultado en energa que vuelve a activar la pauta. Nos referiremos
a las funciones u objetivos de las organizaciones, no como los propsitos
conscientes de los lderes o miembros de grupo, sino como los resultados que
son fuente de energa para mantener el mismo tipo de resultado.
Este modelo de sistema de input-output de energa est tomado de la teora
de sistemas abiertos formulada por Von Bertalanffy. Los tericos han sea-
lado la aplicabilidad de los conceptos de sistemas de las ciencias naturales a
los problemas de las ciencias sociales. Por tanto, es importante examinar con
ms detalle la construccin de la teora de sistemas y las caractersticas de
los sistemas abiertos.
La teora de sistemas trata bsicamente de los problemas de relaciones,
de estructura e interdependencia, ms que de los atributos constantes de ob-
jetos. En su enfoque general recuerda a la teora de campos, pero su din-
mica trata de pautas temporales adems de espaciales. Las viejas formulacio-
nes de construccin de sistemas tratan de los sistemas cerrados de las ciencias
fsicas, en las que pueden tratarse con xito estructuras relativamente autnomas
como si fueran independientes de las fuerzas externas. Pero los sistemas vivos,
ya sean organismos biolgicos u organizaciones sociales, dependen mucho
de su entorno exterior y, por tanto, deben concebirse como sistemas abiertos.
Antes del advenimiento del pensamiento sobre sistemas abiertos, los cien-
tficos sociales tendan a adoptar uno de estos dos enfoques para tratar las
estructuras sociales: tendan, o bien a 1) considerarlos como sistemas cerrados
a los que aplicar las leyes de la fsica, o 2) les dotaban de un algn concepto
vitalista como entelequia. En el primer caso ignoran las fuerzas ambientales
que afectan a la organizacin, y en el segundo, dependen de algn propsito
mgico para explicar el funcionamiento de la organizacin. Sin embargo, los
tericos biolgicos nos han rescatado de esta trampa, sealando que el con-
cepto de sistema abierto implica que ni tenemos que seguir las leyes de la
fsica tradicional, ni al abandonarlas tenemos que abandonar la ciencia. Las
leyes fsicas newtonianas son generalizaciones correctas, pero se limitan a los
sistemas cerrados. No se aplican en la misma forma a los sistemas abiertos,
que se mantienen por un trfico constante con su entorno, es decir, un flujo
interno y externo de energa a travs de lmites permeables.
Puede verse un ejemplo de operacin de sistemas cerrados frente a los
abiertos en el concepto de entropa y en la segunda ley de la termodinmica.
565
Segn la segunda ley de la termodinmica, un sistema se mueve hacia el
equilibrio; tiende a desgastarse, es decir, sus estructuras diferenciadas tienden
a moverse hacia la disolucin a medida que los elementos que los componen
se disponen en un desorden aleatorio. Por ejemplo, supongamos que se ha
calentado una barra de hierro aplicando un soplete en un lado. La disposicin
de todas las molculas rpidas (calentadas) en un lado y las molculas lentas
en el otro es un estado inestable y, con el tiempo, la distribucion de las
molculas se vuelve aleatoria, enfrindose un lado y calentndose el otro, de
forma que todas las superficies del hierro se acercan a la misma temperatura.
Tambin se produce un proceso similar de intercambio de calor entre la barra
de hierro y su entorno, de forma que gradualmente la barra se aproximar a
la temperatura de la habitacin en la que est, y al hacerlo, elevar la tem-
peratura anterior de la habitacin. De forma ms tcnica, la entropa aumenta
hacia un mximo y se produce equilibrio cuando el sistema fsico obtiene el
estado de distribucin ms probable de sus elementos. Sin embargo, en los
sistemas sociales, las estructuras tienden a convertirse en ms elaboradas y
no menos diferenciadas. El hombre rico se puede enriquecer ms y el pobre
ser ms pobre. El sistema abierto no se descompone porque puede importar
energa del mundo que le rodea. Por tanto, la operacin de entropa se
contrarresta por la importacin de energa y el sistema vivo se caracterza por
entropa negativa y no positiva.
1. CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS
Aunque los diversos tipos de sistemas abiertos tienen caractersticas co-
munes, al ser sistemas abiertos, difieren en otras caractersticas. Si no fuera
as, podramos obtener todos nuestros conocimientos bsicos sobre las orga-
nizaciones sociales estudiando una sola clula.
Las nueve caractersticas siguientes parecen definir a todos los sistemas
abiertos.
1.1 Importacin de energa
Los sistemas abiertos importan cierta forma de energa del entorno exte-
rior. La clula recibe oxgeno del torrente sanguneo; el cuerpo toma el ox-
geno del aire y alimento del mundo externo. La personalidad depende del
mundo exterior para su estimulacin. Los estudios sobre carencia sensorial
muestran que cuando se coloca a una persona en una habitacin oscura e
566
insonorizada, donde tiene una estimulacin visual y auditiva mnima, desarro-
lla alucinaciones y otros signos de estrs mental. La carencia de estimulacin
social tambin puede producir desorganizacin mental. Los estudios de K6hler
sobre los efectos figurales de la estimulacin continua muestran la dependen-
cia de la percepcin de su apoyo energtico del mundo externo. Los animales
a los que se priva de experiencia visual desde el nacimiento durante un
perodo prolongado, nunca recobran totalmente su capacidad visual. En otras
palabras, el funcionamiento de la personalidad depende mucho del flujo con-
tinuo de estimulacin de] entorno exterior. Igualmente, las organizaciones
sociales deben disponer de suministros renovados de energa de otras insti-
tuciones, o personas, o del entorno material. Ninguna estructura social es
autosuficiente o autnoma.
1.2 Transformacin
Los sistemas abiertos transforman la energa de que disponen. El cuerpo
convierte el almidn y azcar en calor y accin. La personalidad convierte
los estmulos qumicos y elctricos en cualidades sensoriales y la informacin
en pautas de pensamiento. La organizacin crea un nuevo producto, o procesa
materiales, o forma personas, o proporciona un servicio. Estas actividades
implican cierta reorganizacin del input. Se efecta un trabajo en el sistema.
1.3 Resultado
Los sistemas abiertos exportan algn producto al entorno, ya sea la in-
vencin creada por una mente inquisitiva o un puente construido por una
empresa de ingenieros. Incluso el organismo biolgico exporta productos fi-
siolgicos, como dixido de carbono, de los pulmones, lo que ayuda a man-
tener a las plantas de su entorno inmediato.
1.4 Sistemas como ciclos de hechos
La pauta de actividades del intercambio de energa tiene un carcter c-
clico. El producto exportado al entorno proporciona las fuentes de energa
para repetir el ciclo de actividades. La energa para reforzar el ciclo de ac-
tividades puede derivarse de algn intercambio del producto con el mundo
exterior o formar la actividad en s. En el primer caso, la empresa industrial.
utiliza materias primas y mano de obra para fabricar un producto, que se
567
comercializa, y el rendimiento monetario se utiliza para obtener ms materias
primas y mano de obra para perpetuar el ciclo de actividades. En el segundo
caso, la organizacin voluntaria puede proporcionar satisfacciones expresivas
a sus miembros, de forma que la renovacion de energa proviene directamente
de la propia actividad de la organizacin.
Puede observarse directamente el problema de la estructura, o relacin
de las partes, en alguna ordenacin fsica de las cosas, en la que la unidad
mayor est fsicamente relacionada con sus subpartes, que tambin estn re-
lacionadas con la estructura mayor. Pero, cmo tratamos las estructuras so-
ciales, en las que no existen lmites fsicos en este sentido? La respuesta la
proporcion el genio de F. H. Allport, afirmando que la estructura se halla
en una serie interrelacionada de hechos que vuelven a s mismos para com-
pletar y renovar un ciclo de actividades. Los que estn estructurados son los
hechos, ms que las cosas, de forma que una estructura social es un concepto
dinmico, no esttico. Las actividades estn estructuradas, de modo que for-
man una unidad en su terminacin o cierre. Un simple intercambio lineal
estmulo-respuesta entre dos personas no constituye estructura social. Para
crear una estructura, las respuestas de A tienen que causar la respuesta de B
de tal forma que estimulen a A a provocar ms respuestas. Por supuesto, la
cadena de hechos puede implicar a muchas personas, pero puede caracteri-
zarse su comportamiento como estructurado slo cuando exista algn cierre
de la cadena volviendo a su punto de origen con la probabilidad de que la
cadena de hechos se repita. La repeticin del ciclo no tiene por qu implicar
al mismo grupo de acontecimientos fenotpicos. Puede expandirse para incluir
ms subhechos el mismo tipo o implicar actividades similares dirigidas hacia
el mismo resultado. En el organismo de una persona, el ojo puede moverse
de tal forma que el punto de luz caiga directamente sobre el centro de la
retina. Al moverse dicho punto, los movimientos del ojo tambin pueden
cambiar, pero para completar el mismo ciclo de actividad, p. ej., enfocar hacia
el punto de luz.
Un solo ciclo de hechos de carcter cerrado nos proporciona una forma
simple de estructura. Pero estos ciclos nicos pueden combinarse para pro-
porcionar una mayor estructura de hechos o un sistema de hechos. Un sistema
de hechos puede consistir en un crculo de ciclos ms pequeos, cada uno
de ellos en contacto con otros. Los ciclos tambin pueden ser tangenciales
entre s desde otros tipos de subsistemas. El mtodo bsico para identificar
estructuras sociales es seguir la cadena de energa de hechos desde la entrada
de energa, pasando por su transformacin, hasta el cierre del ciclo.
568
1.5 Entropa negativa
Para sobrevivir, los sistemas abiertos deben moverse para detener el pro-
ceso de entropa; deben adquirir entropa negativa. El proceso de entropa es
una ley universal de la naturaleza, en la que todas las formas de organizacin
se mueven hacia la desorganizacin o muerte. Los sistemas fsicos complejos
se mueven hacia una distribucin aleatoria simple de sus elementos y los
organismos biolgicos tambin se desgastan y mueren. Sin embargo, el sistema
abierto, al importar ms energa externa de la que gasta, puede almacenar
energa y adquirir entropa negativa. La tendencia general de un sistema
abierto es maximizar su cociente de energa importada respecto a la gastada
para sobrevivir, e incluso en perodos de crisis, vivir con el tiempo prestado.
Los prisioneros de los campos de concentracin con una dieta escasa conser-
vaban cuidadosamente cualquier forma de gasto energtico para que el con-
sumo limitado de alimento les durase lo ms posible. Las organizaciones so-
ciales intentan mejorar su posicin de supervivencia y adquirir reservas que
les permitan un margen cmodo de operacin.
El proceso entrpico existe en todos los sistemas biolgicos y en los sis-
temas fsicos cerrados. La renovacin de energa del organismo biolgico no
tiene un carcter cualitativo que mantenga indefinidamente la compleja es-
tructura organizativa del tejido vivo. Sin embargo, los sistemas sociales no
estn anclados en las mismas constantes fsicas que los organismos biolgicos,
de forma que pueden detener casi indefinidamente el proceso de entropa.
No obstante, el nmero de organizaciones que desaparecen cada ao es
elevado.
1.6 Input de informacin, feedback negativo y el proceso de codificacin
Los inputs para los sistemas vivos consisten no slo en energa que puede
transformarse o alterarse en la tarea que se realiza. Los inputs tambin tienen
carcter informativo y proporcionan seales sobre su entorno a la estructura
y sobre su propio funcionamiento en relacin con su entorno. As como re-
conocemos la distincin entre claves e impulsos en la psicologa individual,
tambin tenemos que tener en cuenta la informacin y los inputs de energa
para todos los sistemas vivos.
El tipo ms simple de informacin en todos los sistemas es el feedback
negativo. El feedback de informacin de tipo negativo permite al sistema co-
rregir las desviaciones de su ruta. Las partes de la mquina envan informa-
cin sobre los efectos de su funcionamiento a un mecanismo central o sub-
569
sistema que acta con esa informacin para mantener el sistema adecuada-
mente. El termostato que controla la temperatura de una habitacin es un
ejemplo simple de aparato regulador que funciona basndose en el feedback
negativo. La fbrica automat:7.ada proporcionara ejemplos ms complejos. Mi-
ller recalca la naturaleza esencial del proceso del feedback negativo en su
proposicin: Cuando se detiene el feedback negativo de un sistema, desaparece
su fase estable, al mismo tiempo desaparecen sus lmites y el sistema se termina.
Si no existe un sistema corrector para mantener al sistema encaminado, gas-
tar demasiada energa o ingerir demasiada energa y ya no constituir un
sistema.
La recepcin de inputs en un sistema es selectiva. No pueden absorberse
todos los inputs de energa en todos los sistemas. El sistema digestivo de una
criatura viva slo asimila los inputs para los que est adaptado. Igualmente,
los sistemas slo pueden reaccionar a las seales de informacin para las que
estn sintonizados. El trmino general para los mecanismos selectivos de un
sistema por el que se rechazan o aceptan los materiales y se traducen para
la estructura es codificacin. Con el proceso de codificacin, la confusin
ensordecedora y zumbante del mundo se simplifica en unas pocas categoras
ms sencillas para un sistema determinado. La naturaleza de la funcin que
ejecute el sistema determina sus mecanismos de codificacin, lo que, a su
vez, perpeta este tipo de funcionamiento.
1. 7 Fase estable y homeostasis dinmica
La importacin de la energa para detener la entropa funciona para man-
tener cierta constancia en el intercambio de energa, de forma que los sis-
temas abiertos que sobreviven se caracterizan por una fase estable. Una fase
estable no es inmovilidad o un equilibrio verdadero. Existe un flujo continuo
de energa desde el entorno exterior y una exportacin continua de los pro-
ductos del sistema, pero el carcter del sistema, el cociente de intercambios
de energa y las relaciones entre las partes permanecen iguales. El proceso
catablico y anablico de descomposicin y restauracin de los tejidos cor-
porales preserva una fase estable, de forma que al transcurrir el tiempo el
organismo no es el organismo idntico, sino un organismo muy similar. La
fase estable se ve claramente en los procesos homeostticos que regulan la
temperatura corporal; las condiciones externas de humedad y temperatura
pueden variar, pero la temperatura del cuerpo permanece constante. Las gln-
dulas endocrinas son un mecanismo regulador para preservar un equilibrio
del funcionamiento fisiolgico. El principio general es de Le Chatelier, quien
570
mantiene que cualquier factor interno o externo que altere el sistema se
contrarresta con fuerzas que restauran el sistema de la forma ms parecida
posible a su estado anterior. Krech y Crutchfield mantienen, de forma similar
respecto a la organizacin psicolgica, que las estructuras cognitivas reaccio-
nan a las influencias de tal forma que las absorben con un cambio mnimo
en la integracin cognitiva existente.
El principio de homeostasis no se aplica literalmente a todo funciona-
miento de los sistemas vivos complejos, ya que al contrarrestar entropa se
mueven hacia el crecimiento y la expansin. Sin embargo, esta contradiccin
aparente puede resolverse si reconocemos la complejidad de los subsistemas
y su interaccin en los cambios anticipados necesarios para mantener una
fase estable general. Stagner ha sealado que la alteracin inicial de un tejido
determinado dentro de un organismo biolgico producir una movilizacin de
energa para restaurar su equilibrio, pero que alteraciones recurrentes con-
ducirn a acciones para anticiparse a la alteracin:
Comemos antes de sentir un hambre aguda ... la movilizacin de energa
para impedir tcticas debe explicarse en trminos de una tensin cortical que
refleja la pauta visceral propiorreceptiva del desequilibrio biolgico original...
La homeostasis dinmica implica el mantenimiento de constantes tisulares
estableciendo un entorno fsico constante, reduciendo la variabilidad y alte-
rando efectos de estimulacin externa. As, el organismo no restaura sim-
plemente el equilibrio anterior. Se establece un equilibrio ms complejo y
ms total.
As, la tendencia hacia una fase estable es homeosttica en su forma ms
simple; como en la preservacin de una temperatura corporal constante, el
principio bsico es la conselVacin del carcter del sistema. El equilibrio al que
se acercan sistemas complejos a menudo es el de un equilibrio cuasiestacio-
nario, por utilizar el concepto de Lewin. Un ajuste en una direccin se con-
trarresta con un movimiento en la direccin opuesta y ambos movimientos
son aproximados, ms que precisos, en su naturaleza compensadora. Por tan-
to, un grfico de la actividad en el tiempo mostrar una serie de altos y bajos,
ms que una curva recta.
Es ms, al preservar el carcter del sistema, la estructura tender a im-
portar ms energa de la necesaria para su produccin, como ya observamos
al hablar de entropa negativa. Para asegurar la supervivencia, los sistemas
funcionarn para adquirir cierto margen de seguridad ms all del nivel in-
mediato de existencia. El cuerpo almacenar grasa, la organizacin social
acumular reservas, la sociedad aumentar su base tecnolgica y cultural.
Miller ha formulado la proposicin de que la velocidad de crecimiento de un
sistema -dentro de determinados lmites- es exponencial si existe en un
medio que proporcione cantidades ilimitadas de energa para su input.
571
Al adaptarse a su entorno, los sistemas intentarn adaptarse a las fuerzas
externas integrndolas o adquiriendo control sobre ellas. Los lmites fsicos
de un solo organismo significan que estos intentos de control sobre el entorno
afectan al sistema de comportamiento, ms que al sistema biolgico del in-
dividuo. Sin embargo, los sistemas sociales se movern hacia la incorporacin
dentro de sus lmites de los recursos externos esenciales para la supervivencia.
De nuevo, el resultado es una expansin del sistema original.
As, la fase estable, que a un nivel simple es homeostasis en el tiempo, a
niveles ms complejos se convierte en una fase de preservacin del carcter
del sistema por medio del crecimiento y expansin. El tipo bsico de sistema
no cambia directamente como consecuencia de la expansin. El tipo ms
comn de crecimiento es la multiplicacin del mismo tipo de ciclos o subsis-
temas; un cambio en la cantidad ms que en la calidad. Las especies de
plantas y animales crecen por multiplicacin. Un sistema social aade ms
unidades al mismo tipo esencial que ya posee. Haire ha estudiado el cociente
entre el tamao de diferentes subsistemas en las organizaciones empresariales
en crecimiento. Hall que, aunque el nmero de personas aumentase en el
subsistema de produccin y el subsistema implicado con el mundo externo,
el cociente entre los dos grupos permaneca constante. Sin embargo, se pro-
ducen cambios cualitativos en dos formas. En primer lugar, el crecimiento
cuantitativo exige subsistemas de apoyo de tipo especializado, que no eran
necesarios cuando el sistema era menor. En segundo lugar, existe un punto
en el que los cambios cuantitativos producen una diferencia cualitativa en el
funcionamiento del sistema. Una pequea facultad que triplica su tamao ya
no es la misma institucin en trminos de su relacin entre la administracin
y los profesores, las relaciones entre los diversos departamentos acadmicos
o la naturaleza de su enseanza.
Con el tiempo, los sistemas vivos muestran un crecimiento o expansin
dinmica en el que maximizan su carcter bsico. Reaccionan a los cambios
o se anticipan a los cambios por medio del crecimiento, que asimila los nuevos
inputs de energa a la naturaleza de su estructura. En trminos del equilibrio
cuasi estacionario de Lewin, los altibajos del proceso de ajuste no siempre
producen un retorno al nivel antiguo. Bajo ciertas circunstancias, se produce
una solidificacin o congelacin durante uno de los ciclos de ajuste. Por tanto,
se establece un nuevo nivel basal y los movimientos sucesivos fluctan alre-
dedor de esta meseta, que puede estar por encima o por debajo de la meseta
anterior de operacin.
1.8 Diferenciacin
Los sistemas abiertos se mueven en la direccin de diferenciacin y ela-
boracin. Las pautas globales difusas se reemplazan por funciones ms es-
572
pecializadas. Los rganos de los sentidos y el sistema nervioso evolucionaron
como estructuras muy diferenciadas partiendo de tejidos nerviosos primitivos.
El crecimiento de la personalidad avanza desde organizaciones primitivas y
toscas de funciones mentales hasta sistemas jerrquicos estructurados y bien
diferenciados de creencias y sentimientos. Las organizaciones sociales se mue-
ven hacia la multiplicacin y elaboracin de papeles con una mayor especia-
lizacin. Hoy da, en Estados Unidos los mdicos especialistas superan en
nmero a los mdicos generalistas.
Un tipo de crecimiento diferenciado en sistemas es lo que Von Bertalanffy
denomina mecanizacin progresiva. Halla expresin en la forma en que un
sistema consigue una fase estable. El primer mtodo es un proceso que im-
plica interaccin con varias fuerzas dinmicas, mientras que el desarrollo tar-
do implica el uso de un mecanismo de feedback regulador. Escribe:
Puede demostrarse que las regulaciones primarias en los sistemas org-
nicos, es decir, en los que son ms fundamentales y primitivos en su desa-
rrollo embrionario as como en su evolucin, tienen la naturaleza de inter-
accin dinmica ... Se superimponen las regulaciones a las que podemos de-
nominar secundarias, controladas por disposiciones fijas, especialmente de
tipo feedback. Este estado de cosas es una consecuencia del principio general
de la organizacin que puede llamarse mecanizacin progresiva. Primero, los
sistemas -biolgicos, neurolgicos, psicolgicos o sociales- estn goberna-
dos por una interaccin dinmica de sus componentes; despus, se establecen
dispqsiciones fijas y condiciones limitantes que hacen que el sistema y sus
partes sean ms eficaces, pero que disminuyen gradualmente, y eventual-
mente destruyen su equipotencialidad.
1.9 Equifinalidad
Los sistemas abiertos tambin se caracterizan por el prinCIpIo de equifi-
nalidad, un principio sugerido por Von Bertalanffy en 1940. Segn este prin-
cipio, un sistema puede alcanzar la misma fase estable desde diferentes con-
diciones iniciales y por una variedad de caminos. Los experimentos biolgicos
tan conocidos sobre el erizo de mar muestran que una criatura normal de
esa especie puede desarrollarse de un vulo completo, de cada mitad de un
vulo dividido o del producto de la fusin de dos vulos completos. A medida
que los sistemas abiertos se mueven hacia mecanismos de regulacin para
controlar sus operaciones, puede reducirse la cantidad de equifinalidad.
2. ALGUNAS CONSECUENCIAS DE CONSIDERAR A LAS
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
En el captulo siguiente trataremos de las implicaciones especficas de
considerar a las organizaciones como sistemas abiertos y las formas en que
573
las organizaciones sociales difieren de otros tipos de sistemas vivos. Sin em-
bargo, en este punto, debemos llamar la atencin sobre algunas de las falsas
concepciones que surgen, en la teora y en la prctica, cuando se considera
a las organizaciones sociales como sistemas cerrados y no abiertos.
La principal concepcin falsa es no reconocer que la organizacin depende
plenamente de los inputs desde el entorno y que el flujo de materiales y
energa humana no es constante. El hecho de que las organizaciones tengan
sistemas protectores incorporados para mantener la estabilidad y que sean
notablemente difciles de cambiar en la direccin de los deseos de algn
reformador, no debe oscurecer las realidades de las interrelaciones dinmicas
de cualquier estructura social con su entorno social y natural. Los propios
esfuerzos de la organizacin para mantener un entorno externo constante
producen cambios en la estructura de la organizacin. La reaccin ante los
inputs cambiados para impedir sus posibles implicaciones revolucionarias tam-
bin producir cambios.
Los modelos tpicos en las teoras de la organizacin se concentran en
principios de funcionamiento interno, como si estos problemas fueran inde-
pendientes de los cambios de su entorno y no afectasen el mantenimiento de
los inputs de motivacin y moral. Los movimientos hacia una mayor integra-
cin y coordinacin se efectan para asegurar la estabilidad, cuando el re-
quisito ms importante puede ser la flexibilidad. Es ms, la coordinacin y
control se convierten en fines en s mismos, y no en medios para lograr el
fin. No se contemplan con una perspectiva completa como ajustes del sistema
a su entorno, sino como metas deseables en un sistema cerrado. Sin embargo,
todo intento de coordinacin que no se precise funcionalmente, puede pro-
ducir ms problemas nuevos para la organizacin.
Un error que se deriva de este tipo de falsa concepcin es no reconocer
la equifinalidad de un sistema abierto, es decir, que hay ms de una forma
de producir un resultado determinado. En un sistema fsico cerrado, las mis-
mas condiciones iniciales deben conducir al mismo resultado final. En los
sistemas abiertos esto no es cierto, incluso a nivel biolgico. Es mucho menos
cierto a nivel social. Pero, en la prctica, insistimos que hay una sola forma
adecuada de montar un fusil para todos los reclutas, una sola forma adecuada
de lanzar la pelota de beisbol desde la parte exterior del diamante y estan-
darizamos y enseamos esos mejores mtodos. Es cierto que, bajo determina-
das condiciones, hay una forma adecuada, pero primero deben establecerse esas
condiciones. El principio general, que caracteriza todos los sistemas abiertos,
es que no tiene que haber un solo mtodo para conseguir un objetivo.
Un segundo error es la nocin de que las irregularidades del funciona-
miento de un sistema debido a influencias ambientales son varianzas de error
574
y deben tratarse en consecuencia. Segn esta concepcin, deben controlarse
fuera de los estudios organizativos. Deben excluirse de las operaciones de la
organizacin como irrelevantes y debe prevenirse contra ellas. Las decisiones
de los funcionarios de omitir la consideracin de factores externos o de pre-
venirse contra estas influencias de forma defensiva, como si desaparecieran
al ignorarlas, es un ejemplo de este tipo de pensamiento. Tambin es la
actitud, ahora pasada de moda, de que se fastidie el pblico, de los em-
presarios hacia los clientes de cuyo apoyo dependen. Por otra parte, la teora
de los sistemas abiertos mantiene que las influencias ambientales no son fuen-
tes de varianzas de error, sino que estn relacionadas integralmente con el
funcionamiento de un sistema social y no podemos comprender un sistema
sin un estudio constante de las fuerzas que le afectan.
Pensar en la organizacin como sistema cerrado no desarrolla la inteli-
gencia o funcin de feedback de obtener informacin adecuada sobre los cam-
bios en las fuerzas ambientales. Es notable cuntas empresas industriales tie-
nen departamentos de investigacin de mercado dbiles cuando dependen
tanto del mercado. Puede arriesgarse la prediccin de que las organizaciones
de nuestra sociedad se movern cada vez ms a fin de mejorar instalaciones
de investigacin para evaluar las fuerzas ambientales. Estamos corrigiendo
nuestras falsas concepciones de la organizacin como sistema cerrado.
Emery y Trist han sealado cmo las teoras actuales sobre las organiza-
ciones todava reflejan los viejos conceptos de sistema cerrado. Escriben:
Sin embargo, en el mbito de la teora social, ha existido cierta tendencia
a continuar pensando en trminos de sistema cerrado, es decir, considerar
a la empresa como lo suficientemente independiente como para permitir
analizar sus problemas en trminos de referencia a su estructura interna y
sin referencia a su entorno externo ... En la prctica, los tericos de sistemas
en las ciencias sociales ... tendan a centrarse en la esttica de la estructura
social e ignorar el estudio de los cambios estructurales. En un intento por
superar este sesgo, Merton sugiri que el concepto de disfuncin, que im-
plicaba el concepto de tensin y estrs a nivel estructural, proporciona un
enfoque analtico para el estudio de la dinmica y el cambio. Los tericos
de sistemas han aceptado ampliamente este concepto, pero si bien llama la
atencin a las fuentes de los desequilibrios de una organizacin, no refleja
conceptualmente la permeacin mutua de una organizacin y su entorno que
es la causa de ese desequilibrio. Sigue conservando las perspectivas limitan tes
de la teora del sistema cerrado. En el campo de la administracin, pueden
verse las mismas limitaciones en las contribuciones, por otra parte inesti-
mables, de Barnard y autores relacionados.
3. RESUMEN
El enfoque de sistema abierto para las organizaciones contrasta con los
enfoques de sentido comn, que tienden a aceptar nombres y estereotipos
575
TE ORlA DE LA ORGANIZACION
populares como propiedades bsicas de la organizacin e identificar el pro-
psito de una organizacin con los objetivos de sus fundadores y lderes.
Por otra parte, el enfoque de sistema abierto comienza a identificar y
cartografiar los ciclos repetidos de input, transformacin, output e input re-
novado, que forman la trama de la organizacin. Este enfoque de las orga-
nizaciones representa la adaptacin de trabajos de biologa y ciencias fsicas
de Von Bertalanffy y otros.
Las organizaciones como clase especial de sistemas abiertos tienen pro-
piedades propias, pero comparten otras propiedades con todos los sistemas
abiertos. Estas incluyen la importacin de energa de su entorno, la transfor-
macin de la energa importada en cierta forma de producto caracterstica
del sistema, la exportacin de ese producto al medio ambiente y la reener-
gizacin del sistema de fuentes del entorno.
Los sistemas abiertos tambin comparten las caractersticas de entropa
negativa, feedback, homeostasis y equifinalidad. La ley de la entropa negativa
afirma que los sistemas sobreviven y mantienen su orden caracterstico interno
siempre que importen ms energa del entorno de la que gasten en el proceso
de transformacin y exportacin. El principio de feedback tiene que ver con
el input de informacin, que es una clase especial de importacin de energa,
una especie de seal sobre las condiciones ambientales y sobre el funciona-
miento del sistema en relacin con su entorno. El feedback de esta infor-
macin permite al sistema corregir su propio mal funcionamiento, o hacer
cambios en el entorno, manteniendo as una fase estable u homeostasis. Sin
embargo, ste es un equilibrio dinmico y no esttico. Los sistemas abiertos
no descansan, sino que tienden a la diferenciacin y la elaboracin, debido
tanto a las dinmicas del subsistema como a la relacin entre crecimiento y
supervivencia.
Finalmente, los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equi-
finalidad, que afirma que los sistemas pueden conseguir el mismo estado
final partiendo de diferentes condiciones iniciales y por diferentes vas de
desarrollo.
Las teoras tradicionales de la organizacin han tendido a considerar a la
organizacin humana como sistema cerrado. Esta tendencia ha conducido a
no tener en cuenta diferentes entornos organizativos y la naturaleza de la
dependencia de una organizacin con su entorno. Tambin ha conducido a
una concentracin excesiva de principios del funcionamiento interno de la
organizacin, sin desarrollar y comprender los procesos de feedback esenciales
para la supervivencia.
576
MERTON, R. K. 1957. Social theory and social structure, rey. ed. New York: Free Press.
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TEORIA DE LA OROANIZACION. Vol. 1.-19
577
ORGANIZACION y AMBIENTE
Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch
FUENTE ORIGINAL
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FUENTE TRADUCIDA
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Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch
1. BASES Y APROXIMACION AL ESTUDIO
Los directivos se han dado cuenta suficientemente de que los diferentes
ambientes industriales poseen unas caractersticas particulares, econmicas y
tcnicas, cada una de las cuales requiere una estrategia competitiva nica.
Una serie de polticas de mercado, manufactura e investigacin que funcionan
bien en una empresa del ramo de la qumica no se adaptar a las necesidades
de una empresa de produccion de acero. Aunque esta afirmacin parece una
cosa obvia, sus implicaciones en la teora de la organizacin han sido igno-
radas durante demasiado tiempo. En este libro estableceremos una conexin
entre las diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organi-
zacin y los modelos de organizacin y administracin que conducen al xito
en la realizacin econmica. Intentaremos dar una respuesta a la cuestin
fundamental, esto es, qu tipo de organizacin es la adecuada para las di-
versas condiciones econmicas y de mercado? Consideramos que esta apro-
ximacin es importante y, a la vez, est sin explorar.
2. INSUFICIENCIA DE LAS TEORIAS EXISTENTES DE LA
ORGANIZACION
Durante estos ltimos aos no han faltado libros y artculos dedicados a
la interpretacin de los diversos aspectos de la conducta del hombre dentro
de las organizaciones. Sin embargo, la mayora de las veces los hallazgos y
las ideas derivadas de la investigacin y presentadas en un libro apenas tienen
relacin con las expuestas en los otros. Por implicacin o recomendacin
explcita, esta literatura sugiere al director de empresa la utilidad de unos
581
estilos de direccin divergentes, as como divergentes estructuras y climas de
organizacin y tipos de formacin empresarial. Para los cientficos behavio-
ristas y sociales que dedican su vida a comprender esos temas, las contradic-
ciones y ambigedades aparentes son bastante confusas, pero para el admi-
nistrador que es de suponer que utiliza este nuevo conocimiento como gua en
la toma de decisiones organizativas, la confusin puede llegar a parecer a
veces insuperable.
Esta confusin en lo que se refiere a la teora de la organizacin no es
sorprendente si nos damos cuenta de que al ser las grandes organizaciones
muy complejas, los investigadores suelen estudiar nicamente sectores y as-
pectos limitados de sus operaciones. Hasta una poca muy reciente se haban
hecho pocos esfuerzos para comprender su funcionamiento en su totalidad.
La mayor parte de los hallazgos e ideas que estn en circulacin han sido
desarrollados a partir de estudios centrados en las diferentes partes de las
organizaciones. Unos estudios se interesan por las factoras, en tanto que
otros estudian los laboratorios, pero todos ellos sostienen, la mayora de las
veces, que los hallazgos que se extraen de una situacin son aplicables a
todas las dems. Igualmente, esos pocos estudios que han examinado las es-
tructuras totales se han llevado a cabo en organizaciones que realizan una
variedad limitada de tareas y acometen una serie limitada de condiciones
econmicas y tcnicas. No obstante, los hallazgos de esos estudios se han
generalizado tambin la mayora de las veces a todas las organizaciones. La
dificultad estriba en que, las necesidades organizativas esenciales para una
realizacin eficaz de una de las tareas bajo una serie de condiciones econ-
micas y tcnicas, pueden no ser las mismas que las requeridas para otras
tareas inmersas en circunstancias diferentes. Los requerimientos organizativos
para una unidad eficaz de ventas pueden resultar totalmente diferentes de
las adecuadas para una efectiva unidad de produccin. Una empresa produc-
tora de gneros en serie que vende a un mercado estable de unos cuantos
clientes, puede necesitar una forma y un tipo de organizacin completamente
diferentes a los de una compaa que se ocupe de un producto tcnico muy
sofisticado destinado a un mercado ms dinmico.
En esencia, la mayora de la literatura en curso sobre la organizacin
afronta una cuestin fundamental muy diferente de la nuestra. En vez de
buscar relaciones entre los estados y procesos organizativos y las demandas
ambientales externas, como estamos haciendo nosotros, la mayor parte de las
investigaciones organizacionales y las teoras de la organizacin se centran
implcita, si no explcitamente, sobre la mejor forma de organizacin para todas
las situaciones. Creemos que intentar dar una respuesta a nuestra pregunta
-qu tipo de organizacin se adapta mejor a las diferentes condiciones
582
ambientales?- puede ayudar a aportar algn orden a la confusin existente
dentro de las teoras de la organizacin.
Urge una clarificacin de estas caractersticas. Los problemas discutidos
en la literatura que se viene realizando se refieren al ncleo de las decisiones
organizativas pragmticas inmediatas. Los directores de las empresas deben
encontrar respuestas a cuestiones tales como: Qu tipo de organizacin coor-
dinar mejor nuestros esfuerzos en las ventas? Qu cantidad de control y
direccin debemos conceder a nuestros cientficos investigadores? Pueden las
mejoras en nuestra organizacin ayudarnos a desarrol1ar mayor cantidad de
productos nuevos? Qu es lo que podemos hacer para llevar a cabo mejor
la coordinacin entre las ventas y el personal del equipo en programas de
entregas? Supondrn los cambios en nuestros beneficios financieros, o sis-
temas de control, un aumento de la eficacia de nuestros directores? Esos son
los planes organizativos sobre los que constantemente estn tomando decisio-
nes los directores de empresa. Anteriormente, y con demasiada frecuencia,
las decisiones no se tomaban tras un anlisis sistemtico, o se tomaban sobre
la base de generalizaciones acerca de la mejor manera de organizar o,
simplemente, imitando a un competidor que haba adoptado una prctica
organizativa particular. El incremento de los conocimientos sobre el funcio-
namiento de las organizaciones, puede proporcionarnos ventajosos instrumen-
tos para tomar unas decisiones organizativas ms sanas e introducir un cierto
orden en el actual estado confuso de la teora de la organizacin.
La necesidad de reducir esta confusin terica es vital, tambin, por una
razn igualmente importante. Una de las causas principales del inters del
director en las soluciones organizativas es que las condiciones tcnicas, eco-
nmicas y geogrficas de cara a sus organizaciones se hacen ms diversas y
estn en constante cambio. Los pasos del cambio tecnolgico se estn ace-
lerando y hacindose ms complejas las tcnicas del proceso y el producto.
En una medida cada vez mayor, las empresas se vuelven multinacionales y
operan en reas geogrficas ms amplias y bajo condiciones econmicas y
culturales ms diversas. Esas tendencias se estn poniendo en marcha preci-
samente ahora y las previsiones indican que se acelerarn. Aparece ante los
directores una serie de problemas similares a los anteriormente citados e,
incluso, quiz ms complicados. Cules son las implicaciones organizacionales
de los crecientes cambios tecnolgicos? Pueden organizarse de la misma for-
ma dos divisiones de produccin conectadas con diferentes tecnologas y diferen-
tes mercados o habr que hacerlo de forma distinta? Habra que organizar
algo semejante en el extranjero a este antecedente de los Estados Unidos?
No estamos sugiriendo que este libro pueda responder todas esas pregun-
tas. No obstante, expone un estudio de investigacin que intenta hallar aque-
583
llos tipos de organizacin que sean eficaces bajo diferentes condiciones eco-
nmicas y tcnicas. Al hacerlo, ofrece un modo de entender las complejidades
de las grandes organizaciones que puede ser til para dar mayor sentido a
la vigente teora de la organizacin y para proporcionar una base ms sana
a las decisiones explcitas de los directores en materia organizativa.
Los hallazgos y las ideas extradas de la investigacin, que aqu se pre-
sentan, se dirigen primordialmente a los administradores en ejercicio porque
se han buscado para que pudieran aplicarse de forma inmediata al influir en
su opinin sobre las posibilidades de las estructuras formales de la organi-
zacin y sus procedimientos. Querramos dejar claro, sin embargo, desde el
principio que parece que los hallazgos de este estudio tienen unas importantes
implicaciones tericas y sugieren toda una serie de posibilidades para ulterio-
res investigaciones. Por ello, deseamos que lo que aqu presentamos sea tam-
bin de inters para otros cientficos, behavioristas y sociales y les estimule
a realizar otras investigaciones sobre el funcionamiento de grandes organi-
zaciones.
3. CONCEPTOS PRINCIPALES
3.1 La eleccin de conceptos
Los conceptos son de utilidad comn tanto para el director de empresa
como para el cientfico social interesado en el estudio de las organizaciones.
Son los instrumentos que sirven para examinar y comprender los fenmenos
organizativos. Si deseamos que los conceptos sean tiles tanto para el director
de empresa como para el investigador, consideramos que deben ser relativa-
mente pocos, .con relaciones relativamente simples, de manera que puedan
ser comprendidas. Como ejemplo, citamos una versin propia del siglo xx de
la razn de Occam: Tan escasos (conceptos) como puedas; tantos (concep-
tos) como debas (1). A nosotros nos ha parecido importante, como investi-
gadores, ser parcos en su utilizacin, porque desde un punto de vista meto-
dolgico, nicamente somos capaces de tratar y comprender las relaciones
que existen entre unas pocas variables a la vez. Igualmente, esta frugalidad
conceptual es fundamental para el director que se enfrenta a decisiones que
se relacionan con las organizaciones. Dada la naturaleza del bagaje intelectual
del hombre, las variables han de ser pocas para que puedan ser manipuladas
mentalmente de forma simultnea. Esta feliz coincidencia de nuestras nece-
sidades como investigadores y las necesidades de los directores es una de las
584
razones por las que los hallazgos de este estudio pueden ser tiles a estos
ltimos.
No todos los investigadores han adoptado esta misma estrategia. Los hay
que han intentado dibujar todas las posibles variables en grandes organiza-
ciones, sin ocuparse de los problemas operacionales potenciales que supone
medirlos y relacionarlos como investigadores, o ser capaces de manejarlos
mentalmente como directores que los van a poner en prctica (2). A largo
plazo, esta estrategia puede ser rentable, pero nosotros hemos intentado una
aproximacin diferente: utilizar la menor cantidad de conceptos que sea po-
sible para encontrar una respuesta a nuestra cuestin fundamental.
Queremos recalcar que estamos tratando un tema complejo. No nos in-
teresa nicamente, como a otros, comprender los tems ms complicados de
la conducta de un director individual o de un grupo de ejecutivos, sino el
funcionamiento de las organizaciones amplias, consistentes en un nmero am-
plio de individuos y en muchos grupos. Este tema es incluso ms complejo,
porque nuestro inters va ms all del funcionamiento interno de la organi-
zacin y acomete un problema ms intrincado: el de cmo se relaciona lo
que sucede dentro de la organizacin con el mercado y las condiciones tc-
nicas exteriores a la firma. La enorme complejidad de las materias que vamos
a tratar ha requerido que utilicemos todo un nmero de conceptos, pero los
hemos seleccionado basados en el principio de la parquedad. Si los hallazgos
de este estudio son, pese a todo, complicados es porque el mbito que des-
criben es excesivamente complejo y no porque nos hayamos decidido por la
elaboracin de un mapa lo ms detallado posible.
3.2 La organizacin como sistema
Al nivel ms general, pensamos que es til considerar una organizaclOn
__!:t() __ __ de _-llitllan
interrelacionadas. La conducta de los miembros de una organizacin se en-
-::,
cuentra tambin en una relacin de interdependencia con respecto a la or-
ganizacin formal: las tareas que han de realizarse, la personalidad de los
otros individuos y las reglas no escritas sobre la conducta que cada miembro
debe observar. Bajo este concepto de sistema, puede considerarse que la
conducta de cualquier director queda determinada no slo por las necesidades
y motivaciones de su propia personalidad, sino tambin por el modo mediante
el cual su personalidad se interrelaciona con la de sus colegas. Adems, esta
relacin existente entre los miembros de la organizacin se ve influida por la
naturaleza de la tarea que ha de realizarse, por las relaciones formales, los
585
beneficios y los controles y por las ideas existentes en la organizacin acerca
de cmo debe conducirse un miembro para que sea bien recibido. Es impor-
tante destacar que todos esos determinantes de la conducta se hallan, a su
vez, interrelacionados.
Por ejemplo, un tpico ejecutivo industrial se comporta de una forma de-
terminada, no slo por motivos de su propia personalidad, sino tambin a
causa de que su trabajo como director de una planta le impone un contacto
con un cierto grupo de subordinados, y con un nmero de ejecutivos de su
propio nivel, as como con un determinado superior. Si bien las personalidades
individuales de esos otros ejecutivos pueden influir en su conducta, nuestro
hombre se conduce probablemente de la forma en que lo hace a causa de
ciertas expectaciones o suposiciones que comparte con los dems directores
acerca de cmo debe comportarse un director de planta de esta compaa.
La conducta de este director estar influida tambin por el hecho de que
haya establecido un sistema de control que mida ciertos costos y ciertas ca-
ractersticas de calidad. La naturaleza exacta del sistema de control puede
estar ntimamente relacionada con la naturaleza de la tecnologa. En una
empresa de colocaciones un director puede estar interesado en ciertas ma-
terias diferentes de aqullas con las que se enfrenta el director de una fbrica
de productos qumicos. Tanto la organizacin formal como la tecnologa pue-
den relacionarse tambin con las suposiciones compartidas en cuanto a cmo
deben comportarse los directivos, y en razn a todas esas caractersticas la
organizacin puede atraer a unos directores con unas necesidades de perso-
nalidad particulares.
A manera de ilustracin, nuestra descripcin de una organizacin como
sistema se ha centrado sobre las influencias que afectan a la conducta de un
director tpico. Sin embargo, en este libro estamos interesados en la com-
prensin de la conducta de un gran nmero de directores en organizaciones
mensurables. Esto requiere concentrarse en dos de los aspectos importantes
del funcionamiento de los sistemas. Primero, c'!.-!!1-_lQS sistemas se amp,lan
tiegpen a dividire de esas partes ha
de ser integrado para que todo el sistema -analqga diremos
que el cuerpochumano se divide en toda una serie de vitales que
se hallan integrados por medio de un sistema nervioso y del cerebro.
una de las funciones importantes de todo sistema es su adaptacin a lo que
sucede en el mundo exterior. Nosotros, como sistemas humanos, nos vemos
impliados en el trato con las personas y las cosas que actan en nuestro
ambiente externo.
586
3.3 Diferenciacin e integracin y ambiente de las organizaciones
Este estudio hace mayor hincapi en los estados de diferenciacin e in-
tegracin en los sistemas organizativos. Como las organizaciones se relacionan
con los ambientes exteriores, han de dividirse en unidades, cada una de las
cuales se plantea, como tarea principal, la cuestin del trato con una parte
de las condiciones exteriores a la empresa. Este es uno de los resultados del
hecho de que cualquier grupo de directores tiene un rea limitada de control.
Cada uno tiene la capacidad de tratar slo con una parte del ambiente total.
Tanto si tomamos como ejemplo una de las secciones de una gran empresa
y diversificada, como si elegimos una mediana compaa de manufacturas,
observaremos de inmediato las unidades de ventas, produccin y planificacin,
cada una de las cuales se enfrenta con una parte del ambiente exterior de
la organizacin. La unidad de ventas afronta los problemas que se relacionan
con el mercado, tales como los clientes, los competidores, etc. La unidad de
produccin se ocupa de las fuentes del equipo de produccin, las fuentes de
materias primas, los mercados del trabajo y otras cosas similares. Condiciones
externas tales como el estado de los conocimientos cientficos y las oportu-
nidades de ampliar los conocimientos y aplicarlos son, en el sentido ms
general, las tareas de la unidad de planificacin. Estas partes del sistema han
de estar tambin conectadas a fin de que se realicen los propsitos de la
organizacin. Esta divisin del trabajo en departamentos y la necesidad de
realizar un esfuerzo unificador conduce al establecimiento de la diferenciacin
y la integracin dentro de las organizaciones, sean del tipo que fueren.
Los conceptos de diferenciacin e integracin aplicados a las organizacio-
nes no son una novedad. Han sido discutidos de una forma u otra por un
buen nmero de tericos e investigadores de la organizacin. El mejor modo
de entender las diferencias existentes entre nuestra aproximacin y la de todos
los que han escrito sobre el tema de la organizacin, es sealar el modo en
que esos conceptos han sido utilizados anteriormente. Al hacerlo reconocemos
nuestra deuda intelectual a esos primeros tericos e igualmente debemos ad-
mitir que las limitaciones, en cuanto al uso que hicieron de esos conceptos,
slo se han manifestado ahora que existen ms conocimientos sobre el fun-
cionamiento de las organizaciones.
Los primeros que escribieron sobre las organizaciones, a los que se ha
denominado clasicistas, se interesaron por la diferenciacin y la integracin (3).
Fayol, Gulick, Mooney y Urwick trataron de buscar la mejor forma de dividir
las tareas de la organizacin y de lograr la integracin dentro de ella. Sin
embargo, desde nuestro punto de vista, su mayor error fue que no se dieron
cuenta de las propiedades sistemticas de las organizaciones. Como conse-
587
cuencia, no pudieron ver que el acto de segmentar la organizaclOn en de-
partamentos influira en la conducta de los miembros de las organizaciones
de modos diversos. Los miembros de cada unidad seran especialistas en lo
referente a sus tareas particulares. Tanto por su principal educacin y ex-
periencia como por la naturaleza de sus tareas, desarrollaran estilos de tra-
bajo y procesos mentales especializados (4). Por ejemplo, los directores de in-
vestigacin y sus subordinados tendan a desarrollar un ritmo de trabajo y
una orientacin diferentes en cuanto al tiempo y la realizacin tcnica mien-
tras perdan horas enteras intentando resolver problemas ambiguos. Podran
establecerse puntos semejantes sobre los modos de pensar y los modelos de
conducta de otros grupos funcionales, tales como la produccin y las ventas.
Mediante la palabra diferenciacin queremos dar a entender esas diferencias
en cuanto a la actividad y la conducta y no simplemente el hecho de la
segmentacin y el conocimiento especializado.
La observacin de esas diferencias no es, desde luego, algo nuevo. No
obstante, a lo largo de este estudio hemos ido siempre ms all de la obser-
vacin para identificar tres dimensiones especficas de las diferencias existen-
tes en los modos de pensar y trabajar que se desarrollan entre los directores
de empresa de esas diversas unidades funcionales. En principio, hemos in-
vestigado las diferencias que existen entre los directores de los diversos tra-
bajos funcionales en cuanto a su orientacin hacia fines particulares. Hasta
qu punto les interesa a los directores de las unidades de ventas objetivos
diferentes a los suyos (por ejemplo, el volumen de las ventas), como son los
de sus contrapartidas en produccin (por ejemplo, los bajos costes de factu-
racin)? A continuacin, hemos dirigido nuestro inters hacia las diferencias
en la orientacin del tiempo de los directores en las diferentes partes de la
organizacin. Acaso no estn ms presionados los jefes de produccin por
los problemas inmediatos que los tcnicos en planificacin, que tratan de
cuestiones a ms largo plazo? Despus, hemos observado las diferencias en
el modo en que los directores de los diversos departamentos funcionales tra-
tan a sus colegas, es decir, su orientacin interpersonal (5). Estn ms incli-
nados los directores de una parte de la organizacin a preocuparse de ter-
minar el trabajo que a tratar con otros, en tanto que los de otra unidad
prestan ms atencin a mantener las relaciones con sus compaeros? Al se-
leccionar, para ser examinadas, esas tres categoras de orientaciones, no es-
tamos sugiriendo que sas sean las nicas diferencias que pueden encontrarse
entre los directores en las distintas partes de una organizacin, sino slo
creemos que son las tres dimensiones que nuestras propias observaciones de
la conducta de los directores, y antes de las nuestras, -las investigaciones de
la ciencia behaviorista, han sugerido que pueden ser importantes.
588
Los tericos anteriores de la organizacin tampoco se dieron cuenta de
que cada una de las unidades funcionales desarrollara diferentes relaciones
formales en sus informes, diferentes criterios en cuanto a las remuneraciones
y diferentes procedimientos de control, de acuerdo con la tarea de cada uni-
dad (6). As pues, el departamento de produccin puede tener muchos niveles
en la jerarqua de directores, remuneraciones por realizar modelos adecuados
de costos, y calidad y sistemas de control que midan esos criterios al detalle.
Por otra parte, una unidad de investigacin puede tener menos niveles de
supervisin por cada supervisor, remuneraciones por la realizacin de un ob-
jetivo amplio tal como la contribucin al conocimiento, y muchos menos
sistemas de control precisos. La variacin en la formalidad de la estructura es
la cuarta dimensin de la diferenciacin entre las unidades funcionales que
hemos intentado investigar.
En suma, cuando nos referimos a la diferenciacin entre las unidades
aludimos a las diferencias en la orientacin y en la formalidad de la estruc-
tura. Si bien esas cuatro caractersticas no abarcan todas las posibilidades ni
son homogneas, nos proporcionan medidas de diferenciacin como las que
definimos en este estudio -la diferencia en la orientacin cognitiva y emocional
entre los directores de diferentes departamentos funcionales-o Cuando descri-
bamos pares de unidades u organizaciones como las que tienen mayor o
menor diferenciacin, nos estaremos refiriendo a si los directores en las di-
versas unidades son totalmente distintos (ms diferenciacin) en lo que se
refiera a esos cuatro atributos o si son relativamente similares (menos dife-
renciacin).
Como los primitivos tericos de la organizacin no se dieron cuenta de
las consecuencias de la divisin del trabajo, en las actitudes y la conducta de
los miembros de la organizacin, no pudieron ver que esas diferentes orien-
taciones y prcticas organizativas se relacionaran de una manera crucial con
los problemas de la realizacin de la integracin. Los miembros de cada
departamento a menudo encuentran difcil llegar a un acuerdo sobre progra-
mas de accin integrados a causa de los distintos intereses y puntos de vista (7).
Puede esperarse de una forma totalmente natural que un jefe de equipo y
un jefe de ventas, los cuales tienen asignadas diferentes responsabilidades,
sostengan distintos puntos de vista sobre cul es el precio de venta ms
adecuado a un producto en particular. El jefe de equipo preferir un precio
elevado, dado que le proporcionar un margen ms amplio en los costes de
produccin, cosa que l desea, en tanto que el jefe de ventas defender un
precio ms bajo que le permita sostener una competencia ms efectiva. Este
ejemplo, realmente elemental, de la aparicin de un conflicto de intereses,
sucede de forma mucho ms complicada en una organizacin real y difcil-
589
mente puede establecerse un trmino tan claro. Sin embargo, resulta ilustra-
tivo de cmo definimos la integracin -la cualidad del estado de colaboracin
que existe entre departamentos en los que se requiere realizar la unidad de esfuerzo
que el ambiente requiere. Si bien vamos a usar principalmente el trmino in-
tegracin para aludir a este estado de relaciones interdepartamentales, lo uti-
lizaremos tambin, por comodidad, para describir tanto los procesos mediante
los que se alcanza este estado como los recursos organizativos utilizados para
corregirlo.
3.4 Resolucin del conflicto para lograr la integracin
Si bien los primeros tericos no reconocieron explcitamente las relaciones
entre los estados de diferenciacin e integracin, s pusieron el acento sobre
la necesidad de lograr la integracin en la organizacin. Sin embargo, su
criterio era que la integracin se consegua a travs de un proceso totalmente
racional y mecnico. Si se divide la tarea total de la organizacin de acuerdo
con ciertos principios, se procurar nicamente la integracin emitiendo r-
denes a travs de la jerarqua directiva, la cadena de mando (8). Nuestro
punto de vista, por el contrario, es que la integracin no se realiza mediante
el susodicho proceso automtico. En efecto, los diferentes puntos de vista que
sostienen algunos especialistas funcionalistas crearn frecuentemente conflic-
tos sobre qu direccin tomar. Para realizar una integracin efectiva han de
resolverse esos conflictos. La jerarqua de los directores proporciona un medio
por el cual puede llegar a resolverse esto, pero no es ms que un medio. En
muchas de las organizaciones se han establecido comisiones y equipos inte-
gradores o bien se han designado individuos integradores para facilitar la
colaboracin entre departamentos funcionales a todos los niveles de direccin.
Un control rutinario y procedimientos de inventario aportan tambin los me-
dios para conseguir la integracin. Finalmente, se lleva una gran actividad
integradora a travs de directores individuales fuera de los canales oficiales (9).
En nuestra investigacin hemos intentado igualmente saber qu factores pue-
de relacionarse que sean una funcin til para resolver el conflicto y realizar
la integracin bajo las diversas condiciones ambientales externas.
Tras conocer cules son los factores que determinan la eficacia de esos
diversos planes integrativos, hemos centrado el inters sobre otro de los de-
fectos que aparecen en las primeras teoras sobre la organizacin. Como con-
secuencia de haber sostenido la nocin de que el proceso mediante el que
se realiza la integracin es mecnico y totalmente racional, los primeros es-
critores de estos temas ignoraron los sentimientos y las emociones conectados
590
con la realizacin de la colaboracin organizativa. Motivo por el cual no se
interesaron demasiado en los medios interpersonales requeridos para realizar
la integracin (lO).
Esta cuestin de los medios interpersonales y sus relaciones con la inte-
gracin organizativa es donde centraron el inters la mayora de los tericos
e investigadores posteriores, especialmente los cientficos behavioristas. Estos
estudiosos de las relaciones humanas han sealado toda una variedad de
condiciones en las relaciones interpersonales, necesarias para alcanzar una
colaboracin eficaz. Una de estas condiciones es que las partes que se tratan
entre s aprenden a ser abiertas y francas en lo que se refiere a sus posiciones
cuando trabajan juntas. Esta apertura permite un clima de cooperacin entre
las partes, de lo que resulta una resolucin ms eficaz del problema. Inti-
mamente relacionado con esto la idea de que los conflictos deben ser afron-
tados y aireados, en vez de ser suprimidos por el poder de unos o eludidos
con el consentimiento tctico de todos.
En tanto que nosotros hemos intentado trabajar sobre esas ideas y rela-
cionarlas, ellos lo han hecho con dos limitaciones enormes. En primer lugar,
esos tericos e investigadores se han ocupado tanto de los problemas de la
realizacin de la colaboracin que muchos de ellos pasaron por alto la igual-
mente importante necesidad de establecer una diferenciacin dentro de las
organizaciones (11). En consecuencia, consideraron que, a veces, el conflicto y
el desacuerdo peridicos son prdidas eludibles de energa humana. En nues-
tra opinin, dada la necesidad de establecer modos de trabajo y de puntos
de vista diferentes en las diversas unidades de las grandes organizaciones, el
conflicto peridico es inevitable. La cuestin verdaderamente importante a la
que hemos intentado responder es la de cmo los problemas especficos de
cada episodio conflictivo pueden ser dirigidos y resueltos sin esperar que el
conflicto desaparezca. En otras palabras, de qu manera puede facilitarse la
integracin sin sacrificar con ello la necesaria diferenciacin?
3.5 Atributos del ambiente y las tareas
Esos son algunos de los modos esenciales en los que se diferencia nuestra
aproximacin de las ideas de los tericos clsicos y de muchos de los inves-
tigadores de las relaciones humanas. Existe an, sin embargo, otra diferencia
-para nosotros, la ms importante de todas-o como
hemos indicado, los investigadores y los tericos de la organizacin tenan la
tendencia a considerar el funcionamiento interno de las organizaciones efec-
tivasc.: si slo hubiera un camin? 9ue fuera el mejor para organiza;. ,No,
591
se dedicaba atencin alguna al problema en el que nosotr9s_ jntere-
sadoS:el-tcho necesitar ca-
ractersticas organizativas diferentes y distintos modelos de conducta
de una organizacin eficaz.
Nuestra conviccin de que esta aproximacin puede ser fructfera proviene
de varias fuentes. Por una parte, nuestras observaciones en gran parte de las
organizaciones, a medida que bamos reuniendo estudios de casos particulares
como muestras, aportaron ejemplos concretos del hecho de que diferentes
tipos de organizacin eran eficaces bajo condiciones diferentes. Uno de los
estudios de un caso particular, el de una fbrica de papel que obtena grandes
beneficios, revelaba una organizacin con muy poca confianza en las reglas y
los procedimientos formales, con no ms que un control limitado de la parte
superior de la organizacin (12). Una buena parte de las decisiones importantes
se tomaban en los niveles ms bajos de la direccin. Por otra parte, tenemos
el estudio de un caso particular: el de una empresa de conservas de carne
que obtena grandes beneficios, que posea un tipo de organizacin diferen-
te (13). En esta empresa encontramos unos procedimientos altamente detalla-
dos, muchos niveles en la jerarqua y un control muy fuerte y dominante por
parte del nivel superior. Estbamos muy intrigados con la cuestin de cules
eran las diferencias en las tcnicas de produccin y en los mercados que
pudieran relacionarse con los diferentes estilos de esas dos organizaciones
que eran, ambas, altamente eficaces.
Nuestra curiosidad se estimul an ms por lo que descubri uno de los
autores en un reciente estudio de investigacin de la respuesta de los tra-
bajadores a la variacin de las tcnicas (14). Aunque esta investigacin parti-
cular no tena la intencin de examinar los modelos organizativos en relacin
con las diferencias tecnolgicas y de mercado, los datos reunidos y las inves-
tigaciones expuestas que se referan a once organizaciones de otras tantas
industrias, mostraban que pareca que existan diferencias en los modelos
organizativos de esas firmas. Si hay un modo que es el mejor para estructurar
y administrar una organizacin, cmo es que esas compaas tenan unos
estilos de organizacin tan diversos, teniendo todas ellas unos criterios eco-
nmicos igualmente eficaces?
Dos estudios recientes han abordado esas cuestiones de una forma ms
sistemtica y han estimulado an ms nuestro inters (15). loan Woodward
aporta datos acerca del hecho de que las organizaciones llevadas con xito
en diferentes industrias con distintas tcnicas se caracterizan por tener unas
estructuras organizativas diferentes. As, por ejemplo, encontr que la mayora
de las firmas prsperas en industrias caracterizadas por una unidad o tcnica
de produccin poco dinmica posean un alcance ms amplio de control su-
592
pervisor y menos niveles en la jerarqua que las firmas prsperas de industrias
con una tecnologa en proceso continuo. Un hallazgo relacionado con esto
qued expuesto por Burns y Stalker en un estudio de las empresas que se
ocupaba tanto de industrias dinmicas, cambiantes, como de las industrias
ms estables. En la industria estable, las organizaciones tendan a ser lo que
los autores llamaban mecnicas. Exista una mayor confianza en las reglas
y los procedimientos formales. Las decisiones se elaboraban en los niveles
ms altos de la organizacin. Los proyectos de control de supervisin eran
ms estrechos. Por el contrario, las organizaciones efectivas en la industria
ms dinmica eran, de forma tpica, considerablemente orgnicas. Los pro-
yectos de control de supervisin eran ms amplios; se prestaba menor aten-
cin a los procedimientos formales; se tomaban ms decisiones a niveles me-
dios de la organizacin, etc.
Ambos estudios sugieren que las diferentes condiciones tcnicas y eco-
nmicas externas a la firma necesitaban diferentes modelos organizativos den-
tro de ella. Ms especficamente, esos estudios, particularmente el de Burns
y Stalker, sugieren que la certeza de la informacin o conocimiento sobre 10
que Sudla alredeaor era'nac aiilieD;in exteinitqu'haCit las
interesados. Como, ya hemos }ndi-
cadQypuede 'afectar las prctics, pero
puede tambin crear diferentes en cuanto a los, modos mediante
los que se ha de realizar la integracin en la organizacin en su
En los, ambientes mas' claros,ios 'col1flictos' c!eben ser resueltos y la integracin
en los niveles superiores -a travs de la jerarqua de
la resolucin del conflicto y la realizacin
de integracin deben deO la Jerarqua.
LaS -cestiones que - sscitan ambos 'estudios y nuestras propias observacio-
nes de las situaciones organizativas pueden resumirse como sigue:
1. Cmo afrontan las necesidades ambientales las diversas organizacio-
nes y cmo se relacionan esas necesidades con el funcionamiento interno de
las organizaciones efectivas?
2. Es cierto que las organizaciones en ambientes seguros o estables
hacen un uso ms exclusivo de la jerarqua formal para realizar la integracin
y, si es as, por qu? Es porque se necesita menos integracin, o porque
se trata de un ambiente claro por lo que esas decisiones pueden realizarse
de forma ms eficaz a los niveles organizacionales ms altos o por menor
nmero de personas?
3. Se encuentra el mismo grado de diferenciacin en la orientacin y
en la estructura departamental dentro de organizaciones que se hallan en
reas industriales diferentes?
4. Si se requiere una mayor diferenciacin entre los departamentos fun-
cionales de las diferentes industrias, motiva esta influencia los problemas
593
de la integracin de las partes de la organizacin? Influye en los medios
organizativos para realizar la integracin?
Segn vamos considerando estas perspectivas, nos damos cuenta de que
muchos de los tericos e investigadores de las organizaciones se estn pre-
guntando por una cuestin errnea. Lo ms probable es que no exista una
mejor manera de organizacin. Si nuestras observaciones son correctas, los
mejores directores, de forma consciente o por seleccin natural, se dan cuenta
de este hecho al planificar y administrar las organizaciones bajo condiciones
ambientales diferentes. Si investigsemos y comparsemos las organizaciones
que se encuentran en ambientes diferentes, podramos proporcionar una com-
prensin sistemtica de cules son los estados de diferenciacin e integracin
que se relacionan con una realizacin eficaz bajo condiciones ambientales
diferentes, y despus podramos aprender algo acerca de la manera en que
se logran esos estados.
3.6 La organizacin eficaz y el individuo
Si bien nuestro inters se centra en todo lo referente a una diferenciacin
e integracin sistemticas, no ignoramos las consecuencias que tienen los di-
ferentes modelos organizativos y administrativos sobre la satisfaccin y el de-
sarrollo de los directivos. En efecto, parece existir una conexin importante
para el individuo entre el hecho de trabajar en una organizacin estructurada
de forma que su tarea se desarrolle de una manera eficaz y sus sentimientos
de satisfaccin y ascensin personal. Las organizaciones as estructuradas, en
las que sus miembros pueden llevar a cabo de forma real y eficaz sus tareas,
proporcionarn unas poderosas fuentes de satisfaccin social y psicolgica (16).
Ello es as porque los directores aportan a una organizacin ciertas motiva-
ciones que ellos intentan llevar a cabo. Entre las ms importantes resaltan
las necesidades de realizacin, de afiliacin y de poder (17). Los individuos
desean, en una cierta medida, realizar algo (necesidad de realizacin) aco-
metiendo la tarea que pueden llevar a cabo de una forma efectiva. En nuestra
actual sociedad, esto puede parecer, para muchos directivos, una necesidad
dominante que, para la mayor parte de ellos, no puede ser satisfecha sino en
un establecimiento organizativo. Los individuos necesitan tambin tener un
contacto con otras personas (necesidad de afiliacin). Si bien muchos direc-
tivos encuentran satisfecha esta necesidad en la familia y las relaciones de-
sarrolladas fuera del trabajo, en una cierta medida debe quedar satisfecha
tambin con l. Los directivos desean igualmente ejercer cierto control sobre
otras personas (necesidad de poder). Tambin en este caso esta necesidad
594
queda, en cierto modo, satisfecha fuera de la organizacin, pero es tambin
una fuerza motivadora dentro de ella. Debemos subrayar que mientras que
la intensidad con la que los individuos sienten esas diversas necesidades vara,
hasta cierto punto todos los miembros de una organizacin buscan en su
trabajo la gratificacin de sus necesidades de realizacin.
Para satisfacer esa necesidad, la organizacin debe estar estructurada de
tal forma que pueda proporcionar a sus miembros una oportunidad de hacer
bien sus trabajos individuales. La importancia que esto tiene queda destacada
en la obra de Robert White, al relacionar la idea de competencia con el
desarrollo individual y la salud mental (18). Seala que los individuos deben
tener un sentimiento de competencia al tratar con personas y cosas en su
ambiente personal. Tomando prestada su frase, la competencia se convierte,
a lo largo del desarrollo, en un ncleo altamente importante de motiva-
cin (19), ese deseo subyacente de dominar nuestro ambiente personal parece
ntimamente relacionado con el concepto de McClelland referente a la ne-
cesidad de realizacin. Si un individuo satisface la necesidad de realizacin
demuestra competencia en el mundo en el que vive. Hacer esta conexin nos
ayuda a comprender que, si ha de satisfacerse esta necesidad del individuo,
ste ha de trabajar en una organizacin que se acomode a los requerimientos
de la labor por la que est interesado. As pues, si afrontamos la comprensin
de qu tipo de organizacin se adapta a las distintas demandas ambientales,
nos enfrentaremos tambin al problema de desarrollar las organizaciones que
ofrezcan una alta probabilidad de satisfacer las necesidades bsicas de los
individuos relativas a la realizacin y a la competencia. Si bien la mayora de
los miembros demuestran tener una gran necesidad de realizacin, los hay
que pueden poseer necesidades ms fuertes de poder o de afiliacin. Las
organizaciones que estn bien planificadas para resolver las necesidades de
su ambiente pueden proporcionar tambin amplias oportunidades de satisfac-
cin de estas otras necesidades.
4. PLAN DE LA INVESTIGACION
4.1 Aproximacin comparativa
Para hallar las respuestas a nuestra cuestin principal hemos hecho un
estudio comparativo de las organizaciones en competencia en cada una de las
diversas industrias examinadas. En este sentido, hemos intentado saber en
qu forma difiere la organizacin en una industria en particular de su com-
petidor con menos xito y tambin de qu manera difieren entre s las or-
595
ganizaciones efectivas que se dan en las diferentes industrias. Este trabajo ha
sido realizado en dos fases diferentes, aunque relacionadas entre s. La pri-
mera consisti en un estudio detallado de un cierto nmero de firmas que
operaban dentro de un mismo ramo industrial. Esto nos daba la oportunidad
de aguzar ms nuestras cuestiones y encontrar algunas respuestas sobre cmo
los estados internos organizativos de diferenciacin e integracin se relacionan
entre s y con el rendimiento eficaz que hace frente a las demandas de un
nico ambiente industrial. La segunda fase ha sido un estudio de una orga-
nizacin altamente eficaz (de modelos convencionales econmicos y comer-
ciales) y su competidor menos eficaz en cada una de las otras dos industrias.
De esta fase extrajimos un mayor conocimiento en lo referente a las diferen-
cias entre las organizaciones eficaces y las menos eficaces en otros ambientes,
y, lo que es ms importante, aprendimos cmo se relacionan las diferencias
en las organizaciones internas con las diferencias en los ambientes externos.
No vamos a detallar cules son los ambientes industriales que se seleccio-
naron para este estudio y por qu se eligieron, excepto para establecer que,
al seleccionar las tres industrias para este estudio intentamos encontrar las
que difirieran en dos caractersticas importantes. En principio, y esto es lo
ms importante, intentamos examinar las organizaciones en industrias que
tuvieran grados diferentes de cambio tecnolgico tanto en los productos como
en los procesos. Es importante que esto se haga porque las organizaciones
industriales que sobrevivan en el futuro, tendrn que afrontar indudablemente
innovaciones tecnolgicas cada vez ms rpidas. Para llegar a saber qu forma
habr de tomar la organizacin del futuro, seleccionamos para nuestro estudio
una industria que realiza normalmente rpidos cambios tecnolgicos y com-
paramos las organizaciones en esta industria no solamente entre s, sino tam-
bin con firmas que tienen un modo normalmente estable de operar, es decir,
industrias menos dinmicas. Tambin elegimos unas industrias en las que las
demandas dominantes parecan venir de diferentes sectores del ambiente. De
este modo intentamos aprender algo acerca de la forma en la que las orga-
nizaciones que reciben presiones dominantes del mercado difieren de las que
se enfrentan a unas fuerzas dominantes que emanan de los problemas tcnicos
o cientficos. Utilizando esos criterios, finalizamos seleccionando para nuestro
estudio seis organizaciones dentro de empresas que desarrollan, comercian y
producen materiales plsticos; dos en industrias envasadoras y dos en indus-
trias alimentarias.
4.2 Mtodos de investigacin
Para reunir nuestra informacin sobre funcionamiento organizativo interno
decidimos utilizar, al mismo tiempo, cuestionarios y entrevistas, que se re-
596
partieron entre un nmero de directivos de alto y medio nivel que oscila
entre los 30 y los 50 en cada organizacin. Por ejemplo, en organizaciones
que tenan el mayor grupo de produccin de una organizacin diversificada
ms amplia, los directivos a los que se hizo la entrevista y se reparti el
cuestionario provenan desde un grupo de produccin o de la direccin general
y sus principales subordinados funcionales (por ejemplo, el director de inves-
tigacin, el jefe de produccin, el jefe de ventas) hasta los directores de
departamento e ingenieros de las plantas, cientficos e ingenieros en investi-
gacin y ayudas a desarrollo, y personal de la seccin de ventas.
Los datos acerca de los tres ambientes industriales en los que operaban
las compaas fueron recogidos tambin mediante entrevistas y cuestionarios.
A este propsito, sin embargo, slo se solicit la informacin de los jefes
superiores de cada organizacin (es decir, el presidente, el director del de-
partamento o grupo de produccin y sus principales subordinados funciona-
les), que estaran en una posicin perfecta para conocer bien las condiciones
de su sector. Para lectores que estn interesados en los detalles adicionales
de los mtodos de investigacin, utilizados para recoger datos sobre esas or-
ganizaciones y su ambiente, los hemos descrito en el apndice metodolgico.
NOTAS
(1) George C. Homans, The Human Group (New York: Harcourt, Brace and Co., 1950).
(2) Harry C. Triandis, Notes on the design of Organizations en la revista Approaches lo
Organizational Design, James D. Thompson, editor. (Pittsburgh: Universidad de Pittsburgh Press,
1966).
(3) Henri Fayol, Industrial and General Administration, parte 11, Cap. 1: Principios generales
de Organizacin; Cap. 2: Elementos de Administracin (Pars, Dunod, 1925). Luther Gulick,
Notes on the Theory of Organizations, en la revista Papers on the Science of Administration,
Luther Gulick and Lyndall F. Urwick, editores (New York: Institute of Public Administration,
Columbia University, 1937). Lyndall F. Urwick, Organization as a Technical Problem en Papers,
op. cit.
(4) Pruebas experimentales de esto pueden hallarse en el libro Organizations, de James G.
March y Herbert A. Simon (New York: John Wiley and Sons, 1958).
(5) Esta diferencia nos la sugiri la obra de Fiedler. Consltese, por ejemplo, en el
nmero 10 de la revista Technical Report el artculo Group Effectiveness Research Laboratory,
Departamento de Psicologa, University of IlIinois, mayo de 1962.
(6) R. H. Hall, Intraorganizational Structure Variables, en la revista Administrative Science
Quarterly, diciembre de 1962, pp. 295-308.
(7) La primera persona que puso de relieve esto fue Muzafer Sherif en un artculo titulado
Superordinate Goals in the Reduction in Intergroup Conflict, aparecido en la revista American
Journal of Sociology, en marzo de 1958, pp. 356-394, Y en su libro Inlergroup Relations and Lea-
dership, Muzafer Sherif, editor (New York: John Wiley and Sons, 1962); ms tarde han subrayado
el mismo punto, dentro del contexto de la organizacin industrial, March y Simon, op. cit. Tam-
597
bin lo comenta en un reportaje inicial sobre este trabajo el propio Jay W. Lorsh, Product
lnnovation and Organization (New York: The MacMllan Company, 1965).
(8) Mooney, op. cit. y Urwick, op. cit. Una excepcin era Gulick, op. cit.
(9) Los mismos argumentos han sido expuestos por Joseph Literer en The Analysis 01 Or-
ganization (New York: John Wiley and Sons, 1965).
(10) Una excepcin a este punto est representada por Mary Parker Follett en Dynamic
Administration: The Collected Papers of Mary Parker' Follett (New York: Harper and Brothers,
1940)
(11) Una de las ms importantes excepciones respecto a esta afirmacin, la constituyen
A. K. Rice y sus colaboradores en Tavistock. Puede consultarse, por ejemplo, The Enterprise and
lts Environment, de A. K. Rice (Londres: Tavistock Publications, 1963), pp. 186-198. Otros dos
tericos actuales e importantes que han reconocido la importancia de la diferenciacin y la
integracin, son March y Simon. Vase op. cit.
(12) Marshall Company Case en Organizational Behavior and Administration, Paul R.
Lawrence y John A. Seiler, edit. (Homewood, Richard D. Irwin and the Dorsey Press, 1965).
(13) Pioner Packing Company, caso nmero 449, Copyright por el presidente y miembros
de Harvard College, 1964.
(14) Arthur N. Turner y Paul R. Lawrence, Industrial Jobs and the Worker (Boston: Division
of Research, Harvard Business School, 1965).
(15) Joan Woodward, Management and Technology (Londres: Her Majesty's Printing Office,
1958). Tom Burns y G. M. Stalker, The Management 01 lnnovation (Londres: Tavistock Publica-
tions, 1961). Estos trabajos y otros con ellos relacionados sern estudiados con mayor detalle en
el Cap. 8.
(16) El primero en emplear este argumento fue Rice, op. cit., pp. 186-198.
(17) David. C. MacClelland, The Achieving Society (Princeton: D. van Nostrand Company,
1961).
(l8) Robert White, Ego and Reality in Psychoanalytic Theory, en Psychological lssues,
Vol. 3, nmero 3. Monografa nmero 11, 1963, pp. 24-43.
(19) Ibd., p. 39.
598
APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION y
GESTION
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig
FUENTE ORIGINAL
Kast, F. E. Y Rosenzweig, J. E., 1972, General Systems Theory: Ap-
plications for Organization and Management, en Academy of Mana-
gement Joumal, pp. 447-465.
FUENTE TRADUCIDA
Kast, F. E. Y Rosenzweig, J. E., General Systems Theory: Applications
for Organization and Management, en Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987,
Classics of Organization Theory, Chicago: Dorsey Press, pp. 279-293.
APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION y
GESTION
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig
Los cientficos biolgicos y sociales generalmente han adoptado conceptos
de sistemas. Muchos tericos de la organizacin y gestin parecen ansiosos
de identificarse con este movimiento y contribuir al desarrollo de un enfoque
que d a entender que ofrece lo ltimo: la unificacin de todas las ciencias
en un gran modelo conceptual. Quin se podra resistir? La teora general
de sistemas proporciona un alivio de las limitaciones de enfoques ms me-
canicistas, y una base para rechazar principios basados en un pensamiento
de sistemas relativamente cerrados. Esta teora proporciona el paradigma
para que los tericos de la organizacin y gestin integren en el modelo de
sistemas todos los diversos conocimientos de las disciplinas subyacentes re-
levantes. Se ha convertido en algo casi obligatorio incluir la palabra sistema
en el ttulo de artculos y libros recientes (muchos de nosotros hemos llegado
a un compromiso y la hemos colocado slo en el subttulo) (1).
Pero, dnde comenz todo esto? Esta cuestin nos lleva a la historia y
trae a la mente las largas discusiones entre modelos mecanicistas y orgnicos
del siglo XIX y principios del xx. Como afirma Deutsch:
Tanto el modelo mecanicista como el orgnico se basaban sustancial-
mente en experiencias y operaciones conocidas antes de 1850. Desde enton-
ces, la experiencia de casi un siglo de progreso cientfico y tecnolgico no
se ha utilizado para ningn nuevo modelo que estudie la organizacin, y en
particular, el pensamiento humano (12, p.389).
La teora general de sistemas incluso revive el espectro de los vitalistas
y sus opiniones sobre la fuerza vital y, ciertamente, plantea cuestiones re-
novadas sobre el comportamiento teleolgico y determinado de los sistemas
vivos y no vivos. Phillips y otros han sugerido que las races filosficas de la
teora de sistemas generales son mucho ms antiguas, llegando incluso al
601
filsofo alemn Hegel (1770-1831) (29, p.56). Por tanto, debemos reconocer
que en la adopcin del enfoque de sistemas para estudiar las organizaciones,
no estamos tratando con ideas recin descubiertas, existe una rica genealoga.
Incluso en el campo de la teora de la organizacin y gestin, el enfoque
de sistemas no es nuevo. Chester Barnard utiliz un marco bsico de sistemas.
Un sistema cooperativo es un complejo de componentes fsicos, biolgi-
cos, personales y sociales que tienen una relacin especfica sistemtica, de-
bido a la cooperacin de dos o ms personas para lograr al menos un fin
definido. Este sistema es evidentemente una unidad subordinada de sistemas
mayores desde un punto de vista; y en s, abarca a sistemas subsidiarios:
fsicos, biolgicos, etc. desde otro punto de vista. Uno de los sistemas in-
cluidos en un sistema cooperativo, el implcito en la frase cooperacin de
dos o ms personas, se denomina organizacin (3, p.65).
Barnard estaba influido por las opiniones de sistemas de Vilfredo Pareto
y Taleott Parsons. Ciertamente, esta cita (modificada ligeramente para resaltar
el trmino sistema) podra ser la introduccin de un libro sobre organiza-
ciones de 1972.
Miller seala que Alexander Bogdanov, el filsofo ruso, desarroll una
teora de la tectologa, o ciencia de la organizacin universal, en 1912, que
se anticip a la teora general de sistemas y utiliz muchos de los mismos
conceptos que los de los tericos modernos de sistemas (26, pp. 249-250).
Sin embargo, a pesar de la larga historia de pensamiento orgnico y ho-
lstico, la utilizacin del enfoque de sistemas no se convirti en el modelo
aceptado para los tericos de la organizacin y gestin hasta hace relativa-
mente poco. Es difcil especificar exactamente el punto de inflexin. En 1961
Scott identific el impulso de la teora de sistemas cuando describi la rela-
cin entre la teora general de sistemas y la teora de la organizacin.
Las cualidades distintivas de la teora moderna de la organizacin son su
base conceptual-analtica, su fundamento en datos de investigacin emprica
y, sobre todo, su naturaleza integradora. Estas cualidades se enmarcan en
una filosofa que acepta la premisa de que la nica forma significativa de
estudiar una organizacin es estudiarla como sistema ...
La teora moderna de la organizacin y la teora general de sistemas son
similares, ya que contemplan a la organizacin como un todo integrado
(33, pp. 15-21).
Scott afirm explcitamente lo que muchos autores de nuestro campo ha-
ban pensado y/o implicado; nos ayud a poner en perspectiva los importantes
escritos de Herbert Simon, James March, Taleott Parsons, George Homans,
E. Wright Bakke, Kenneth Boulding y muchos otros.
Pero, cunto hemos avanzado en la pasada dcada al aplicar la teora
general de sistemas a las organizaciones y su gestin? Todava es un es-
602
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION ...
queleto O hemos podido poner un poco de carne en los huesos? El en-
foque de sistemas se ha adoptado por su utilidad potencial para comprender
las complejidades de las organizaciones vivas. Nos ha ayudado este enfo-
que en esta empresa o ha aumentado la confusin con el caos? Herbert Simon
describe el reto para el enfoque de sistemas:
En la ciencia y la ingeniera, el estudio de los sistemas es una actividad
cada vez ms popular. Su popularidad es ms una respuesta a una necesidad
acuciante de sintetizar y analizar la complejidad, que el desarrollo de un
cuerpo de conocimientos y tcnicos para tratar la complejidad. Para que esta
popularidad sea algo ms que una moda, la necesidad tendr que ser la
madre de la invencin y proporcionar sustancia que acompae al nombre
(35, p. 114).
En este artculo exploraremos la cuestin de si estamos proporcionando
sustancia al trmino enfoque de sistemas en relacin con el estudio de las
organizaciones y su gestin. Hay muchas cuestiones histricas y filosficas
interesantes concernientes a la relacin entre los enfoques mecanicista y or-
gnico y su aplicabilidad a los varios campos de la ciencia, as como otras
consideraciones interesantes sobre la evolucin del enfoque de sistemas. Sin
embargo, nos resistiremos a estas tentaciones y entraremos directamente en
una discusin de los conceptos clave de la teora general de sistemas, la forma
en la que los tericos de la organizacin han utilizado estas ideas, los lmites
de su aplicacin y algunas sugerencias para el futuro.
1. CONCEPTOS CLAVE DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Muchos autores han establecido los conceptos clave de la teora general
de sistemas (6, 7, 13, 17,25, 28,39) Y los han utilizado muchos tericos de la
organizacin y gestin (10, 14, 18, 19, 22, 23, 24, 32). Nuestro objetivo no es
ampliarlos en gran detalle, porque imaginamos que la mayora de los lectores
ya los conocern con cierta profundidad. La figura 1 proporciona una breve
revisin de las caractersticas de los sistemas que parecen contar con una
amplia aceptacin. Esta revisin no es completa. Es difcil identificar una lista
completa de caractersticas derivada de la teora general de sistemas; ade-
ms, es meramente una clasificacin de primer orden. Existen muchas carac-
tersticas secundarias y terciarias que podramos considerar. Por ejemplo, J a-
mes G. Miller establece 165 hiptesis, derivadas de la teora de sistemas
abiertos, que podran aplicarse a dos o ms niveles de sistemas (25). Sugiere
que existen hiptesis tericas de sistemas generales, y las califica sugiriendo
que son proporciones aplicables a la teora del comportamiento de los sistemas
603
Subsistemas y componentes: Por definicin, un sistema est compuesto de partes o elemen-
tos interrelacionados. Esto es cierto para todos los sistemas -mecanicistas, biolgicos y
sociales. Cada sistema tiene al menos dos elementos, y stos estn interconectados.
Holismo, sinergia, organicismo y gestalt: El todo no es la suma de las partes, el sistema slo
puede explicarse como totalidad. El holismo es lo opuesto del elementalismo, que consi-
dera que el total es la suma de las partes.
Opini6n de sistemas abiertos: Los sistemas pueden considerarse de dos maneras: 1) cerrados
o 2) abiertos. Los sistemas abiertos intercambian informacin, energa, o materiales con
su entorno. Los sistemas biolgicos y sociales son inherentemente sistemas abiertos; los
sistemas mecnicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistemas cerrados o
abiertos son difciles de defender en trminos absolutos. Preferimos pensar en abierto-
cerrado como dimensin; es decir, los sistemas son relativamente abiertos o relativamente
cerrados.
Modelo input-transformaci6n-output: El sistema abierto puede considerarse un modelo de
transformacin. En una relacin dinmica con su entorno, recibe varios inputs, transforma
esos inputs en cierta forma, y exporta outputs.
Lmites de los sistemas: Se sigue que los sistemas tienen lmites que los separan de su
entorno. El concepto de lmites nos ayuda a comprender la distincin entre sistemas
abiertos y cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables,
mientras que el sistema abierto tiene lmites permeables entre s y un suprasistema ms
amplio. Los lmites pueden definirse relativamente en sistemas fsicos y biolgicos, pero
son muy difciles de delinear en los sistemas sociales, tales como las organizaciones.
Entropa negativa: Los sistemas cerrados, fsicos, estn sometidos a la fuerza de la en-
tropa, que aumenta hasta que eventualmente todo el sistema falla. La tendencia hacia
la entropa mxima es un movimiento hacia el desorden, ausencia total de transforma-
cin de recursos y muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropa siempre
debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, puede
detenerse la entropa e incluso transformarse en entropa negativa, un proceso de or-
ganizacin ms completa y capacidad para transformar los recursos, porque el sistema
importa recursos de su entorno.
Fase estable, equilibrio dinmico y homeostasis: El concepto de fase estable est ntimamente
relacionado con el de la entropa negativa. Eventualmente, un sistema cerrado
debe conseguir su fase de equilibrio con la mxima entropa -muerte o desorganizacin-o
Sin embargo, un sistema abierto debe conseguir una fase en la que el sistema permanezca
en equilibrio dinmico con un flujo continuo de materiales, energa e informacin.
Feedback: El concepto de feedback es importante para comprender cmo un sistema man-
tiene una fase estable. La informacin sobre el output del proceso del sistema vuelve como
input del sistema, produciendo quiz cambios en el proceso de transformacin y/o futuros
outputs. El feedback puede ser positivo y negativo, aunque el campo de la ciberntica se
basa en un feedback negativo. El feedback negativo es input informativo que indica que
el sistema se est desviando del curso prescrito y debe reajustarse hasta alcanzar una
nueva fase estable.
Jerarqua: Un concepto bsico de la teora de sistemas es el de las relaciones jerrquicas.
Un sistema est compuesto de subsistemas de orden menor y tambin es parte de un
suprasistema. Por tanto, existe una jerarqua de los componentes del sistema.
Elaboraci6n interna: Los sistemas cerrados se mueven hacia la entropa y desorganizacin.
Como contraste, los sistemas abiertos parecen moverse en la direccin de mayor diferen-
ciacin, elaboracin y un nivel de organizacin ms elevado.
Bsqueda de objetivos mltiples: Los sistemas biolgicos y sociales parecen tener objetivos
o propsitos mltiples. Las organizaciones sociales persiguen metas mltiples, aunque slo
sea porque estn compuestas por individuos y subunidades con diferentes valores y obje-
tivos.
Equifinalidad de los sistemas abiertos: En los sistemas mecanicistas existe una relacin di-
recta causa-efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas biolgicos
y sociales operan de forma diferente. La equifinalidad sugiere que pueden conseguirse
ciertos resultados con diferentes condiciones iniciales y de formas diversas. Esta opinin
sugiere que las organizaciones sociales pueden conseguir sus objetivos con diversos inputs
y con diversas actividades internas (proceso de conversin).
FIG. l.-Conceptos clave de la teora general de sistemas
604
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION '"
generales, excluyendo as a los sistemas no vivos. No limita estas proposiciones
a los organismos individuales, pero las considera apropiadas tambin para los
sistemas sociales. Sus hiptesis estn relacionadas con temas tales como la
estructura, procesos, subsistemas, informacin, crecimiento e integracin. Evi-
dentemente, es imposible discutir todas estas hiptesis, slo queremos indicar
el grado en que se plantean muchas proposiciones interesantes que podran
tener relevancia para muchos tipos diferentes de sistemas. Se tardar mucho
tiempo (si se consigue) en validar la mayora de estas hiptesis; sin embargo,
nos sorprende ver cuntos de ellos pueden aceptarse intuitivamente y pode-
mos ver su posible verificacin en estudios sobre organizaciones sociales.
Ahora miraremos con ms detenimiento el xito, o fracaso, de la utiliza-
cin de estos conceptos en el desarrollo de una teora moderna de la or-
ganizacin .
2. UN COMIENZO: ENTUSIASTA PERO INCOMPLETO
Hemos aceptado la teora general de sistemas, pero hasta qu punto?
Podemos revisar una enorme cantidad de literatura sobre la teora moderna
de la organizacin, que ha adoptado implcita o explcitamente la teora de
sistemas como marco de referencia, y hemos investigado en detalle algunos
ejemplos representativos de la literatura para evaluar el estado de la cues-
tin (18, 19, 22,23, 31,38). Hallamos que la mayora de estos libros afirman
utilizar la teora general de sistemas. De hecho, en los primeros captulos,
muchos de los autores hicieron un trabajo excelente al presentar conceptos
bsicos de sistemas mostrando su relacin con las organizaciones; sin embargo,
cuando avanzamos en la discusin de temas ms especficos, se desviaban
mucho de la teora de sistemas. Los estudios parecen utilizar un enfoque
parcial de sistemas y dejar al lector el problema de integrar las diversas
ideas en un todo sistemtico. Tambin parece que muchos autores son in-
capaces, debido a las limitaciones en los conocimientos sobre relaciones de
subsistemas, de utilizar la teora general de sistemas como base conceptual
para la teora de la organizacin.
Adems, es evidente que cada autor tiene muchas buenas ideas deri-
vadas del cuerpo de conocimientos existente o de la investigacin actual sobre
organizaciones que no encajan en un modelo de sistemas. Por ejemplo,
pueden discutir el liderazgo desde un punto de vista de sistemas relativamente
cerrados, y no consideran la relacin con la tecnologa de la organizacin, la
estructura u otras variables. Nuestra revisin de la literatura sugiere que que-
da mucho por hacer en la aplicacin de la teora general de sistemas a la
teora de la organizacin y gestin.
605
3. ALGUNOS DILEMAS EN LA APLICACION DE LA TEORIA
GENERAL DE SISTEMAS A LAS ORGANIZACIONES
Por qu los autores que han adoptado la teora general de sistemas como
base para el estudio de las organizaciones han tenido tantas dificultades para
seguirla? Parte de esta dificultad puede derivarse de la novedad de los paradigmas
y de nuestra incapacidad para operacionalizar todo lo que creemos saber de
este enfoque. O puede deberse a que sabemos muy poco sobre los sistemas en
investigacin. Ambas posibilidades se discutirn ms adelante, pero primero de-
bemos considerar algunos de los problemas conceptuales ms especficos.
3.1 Organizaciones como organismos
Una de las contribuciones bsicas de la teora general de sistemas fue el
rechazo del sistema cerrado tradicional o consideracin mecanicista de las
organizaciones sociales. Pero, nos liber la teora general de sistemas de esta
limitacin slo para imponernos otra menos obvia? La teora general de sis-
temas creci de las opiniones orgnicas de Von Bertalanffy y otros bilogos;
por tanto, muchas de las caractersticas son relevantes para los organismos
vivos. Conceptualmente es fcil extraer la analoga entre organismos vivos y
organizaciones sociales. Despus de todo, existe una similitud intuitiva entre
la organizacin del cuerpo humano y los tipos de organizacin que crea el
hombre. Y as, sin tener en cuenta los fracasos de la analoga humana-social,
los nuevos tericos lo vuelven a intentar en cada poca (2, p. 660). La teora
general de sistemas requiere que aceptemos esta analoga entre organismo y
organizacin social. Sin embargo, es difcil tragrsela completamente. Katz y
Kahn nos advierten de los peligros:
No ha existido una falacia ms ubicua, persistente y ftil que haya afec-
tado a las ciencias sociales que el uso del modelo fsico para comprender
las estructuras sociales. La metfora biolgica, con sus toscas comparaciones
entre las partes fsicas del cuerpo y las partes del sistema social, ha sido
reemplazada por analogas ms sutiles, pero igualmente equivocadas, entre
funcionamiento biolgico y social. Este pensamiento figurativo ignora la di-
ferencia esencial entre la naturaleza socialmente artificial de la mquina y
el organismo humano. Mientras los autores estn comprometidos en un mar-
co terico basado en el modelo fsico, ignorarn los hechos sociales y psi-
colgicos esenciales del carcter, tremendamente variable y libremente arti-
culado, de los sistemas sociales (19, p. 31).
A pesar de esta advertencia, Katz y Kahn adoptan muchos de los con-
ceptos de la teora general de sistemas que se basan en la biolgica.
606
Tenemos que tener mucho cuidado si intentamos que esta analoga sea de-
masiado literal. Estamos de acuerdo con Silverman, quien afirma: Por tanto,
puede ser necesario dejar la analoga entre una organizacin y un organismo:
las organizaciones pueden ser sistemas, pero no necesariamente sistemas na-
turales (34, p.31).
3.2 Distincin entre organizacin y organizaciones
La teora general de sistemas recalca que los sistemas estn organizados,
estn compuestos por componentes interdependientes con cierta relacin. La
organizacin social se comportara lgicamente como cualquier otro sistema.
Pero quiz nos hayamos metido en pensamiento circular. Es cierto que todos
los sistemas (fsicos, biolgicos y sociales) estn organizados por definicin,
pero son organizaciones todos los sistemas? Rapoport y Horvath distinguen
la teora de la organizacin de la teora de las organizaciones como sigue:
Creemos que la teora de la organizacin trata de principios generales y
abstractos de la organizacin y se aplica a cualquier sistema que muestre
complejidad organizada. Como tal, la teora de la organizacin se considera
una extensin de la fsica matemtica o, incluso ms generalmente, como
matemticas diseadas para tratar sistemas organizados. Por otra parte, la
teora de las organizaciones pretende ser una ciencia social. Coloca a las
organizaciones humanas en el centro de inters. Puede estudiar la estructura
social de las organizaciones, y por tanto, puede considerarse como una rama
de la sociologa; puede estudiar el comportamiento de los individuos o grupos
como miembros de organizaciones, y como tal, puede considerarse parte de
la psicologa social; puede estudiar las relaciones de poder y principios de
control en las organizaciones, y como tal, encaja en las ciencias polticas (30,
pp. 74-75).
Por qu resaltar esta distincin? Nos parece que hay un asunto vital
implicado. Puede considerarse que todos los sistemas estn organizados y los
sistemas ms avanzados pueden mostrar diferenciacin en las actividades de
sus componentes, como la especializacin de los rganos humanos. Sin em-
bargo, no todos los sistemas tienen entidades con un propsito. Puede con-
siderarse que el corazn o los pulmones tienen un propsito en s mismos o
son slo los componentes de un sistema mayor con un propsito, el cuerpo
humano? Como contraste, la organizacin social se compone de dos o ms
elementos con un propsito. Una organizacin consiste en elementos que
tienen y pueden ejercer su propia voluntad? (1, p.696). Los organismos, la
piedra angular de la teora general de sistemas no contiene elementos con
607
un propsito que ejerzan su propia voluntad. Esta distincin entre el orga-
nismo y la organizacin social es importante. En gran parte de la teora
general de sistemas, la preocupacin es principalmente la forma en que el
organismo responde a inputs ambientales. Los conceptos de feedback y de
mantenimiento de la fase estable se basan en adaptaciones internas a fuerzas
ambientales (esto es particularmente cierto en los modelos cibernticos).
Pero qu sucede con los cambios y adaptaciones que se producen dentro de
las organizaciones sociales? Los elementos con un propsito dentro de la
organizacin social pueden iniciar actividades y adaptaciones difciles de asu-
mir bajo los conceptos de feedback y de fase estable.
3.3 Sistemas abiertos y cerrados
Otro dilema derivado de la teora general de sistemas es la tendencia a
dicotomizar todos los sistemas como abiertos o cerrados. Se nos ha hecho
pensar que los sistemas fsicos son cerrados, sujetos a las leyes de la entropa,
y pensar que los sistemas biolgicos son abiertos a su entorno, y posiblemente
adquieren entropa negativa. Pero la aplicacin de esta polarizacin estricta
a las organizaciones sociales crea muchas dificultades. De hecho, la mayora
de las organizaciones sociales y sus subsistemas son parcialmente abiertos
y parcialmente cerrados. Abierto y cerrado es cuestin de grados. Desafor-
tunadamente, parece existir una opinin general (a menudo ms implcita que
explcita) que sostiene que pensar en sistemas abiertos es bueno y en sistemas
cerrados es malo. No somos lo suficientemente sofisticados como para reco-
nocer que ambos son adecuados bajo determinadas circunstancias. Por ejem-
plo, una de las conceptualizaciones ms tiles de Thompson es que la orga-
nizacin social debe buscar el uso de conceptos de sistemas cerrados (parti-
cularmente en el centro tcnico) para reducir la incertidumbre y crear un
rendimiento ms eficaz a este nivel.
3.4 Todava se piensa en los subsistemas
Aunque predicamos un enfoque de sistemas generales, a menudo pensa-
mos en los subsistemas. Todas las disciplinas acadmicas y todos nosotros
hemos limitado la perspectiva del sistema que estamos estudiando. Mientras
proclamamos un punto de vista de sistemas amplios, a menudo desechamos
como irrelevantes las variables que estn fuera de nuestro inters o compe-
tencia, y slo abrimos nuestro sistema a los inputs que podemos manejar con
608
nuestras herramientas disciplinarias. Estamos limitados, porque las disciplinas
acadmicas han adoptado una estrecha opinin de sistemas parciales y nos
conforta la relativa certeza que ello crea. Por supuesto, no es un problema
slo de la teora moderna de la organizacin. Con el enfoque ms tradicional
del estudio de la gestin, pudimos hacer un trabajo admirable delineando y
discutiendo la planificacin, organizacin y control como actividades separa-
das. Tuvimos mucho menos xito al discutirlas como actividades integradas e
interrelacionadas.
3.5 Cmo encajan nuestros conocimientos?
Uno de los problemas principales en utilizar la teora general de sistemas
es que sabemos (O creemos que sabemos) ms sobre ciertas relaciones que
lo que podemos encajar en un modelo de sistemas generales. Por ejemplo,
estamos comenzando a comprender la relacin de dos variables entre tecno-
loga y estructura. Pero, cuando introducimos otra variable, pongamos las
relaciones psicosociales, el modelo se vuelve demasiado complejo. En conse-
cuencia, a fin de discutir todo lo que sabemos de las organizaciones, nos
desviamos de un enfoque de sistemas. Quiz se deba a que sabemos ms de
los elementos o subsistemas de una organizacin que sobre las interrelaciones
e interacciones entre estos subsistemas. La teora general de sistemas nos
fuerza a considerar estas relaciones, de las que sabemos poco; un verdadero
dilema. De forma que continuamos elaborando los aspectos de la organizacin
que conocemos mejor, una consideracin parcial.
3.6 Fracaso en delinear un sistema especfico
Cuando las ciencias sociales adoptan la teora general de sistemas, el sis-
tema total se convierte en el foco de atencin y la terminologa tiende a ser
vaga. En la utilizacin de la teora de sistemas, debemos ser ms precisos en
delinear el sistema especfico en consideracin. No hacerlo produce mucha
confusin. Como sugiere Murray:
Soy cauteloso con la palabra sistema porque los cientficos sociales la
usan con mucha frecuencia sin especificar en cul de los diversos significados
estn pensando; pero ms especficamente, porque hoy da, sistemas es un
trmino muy de moda, cargado de prestigio; por consiguiente, todos nos
sentimos fuertemente tentados a utilizarlo, aunque no tengamos en mente
nada definido, y su nico servicio es indicar que nos adherimos a la premisa
general que respeta la interdependencia de las cosas, algo bsico en la teora
TEORIA DE LA OROANIZACION. Vol. 1.-20
609
orgnica, la holstica, la teora de campos, el interaccionismo, transaccionis-
mo, etc.... Cuando faltan las definiciones de las unidades de un sistema, el
trmino no representa sino un artculo de fe y, por aadidura, es equvoco,
ya que sugiere un estado de cosas que puede no existir en realidad (72,
pp. 50-51).
Necesitamos ser mucho ms precisos al delinear tanto los lmites del sis-
tema en consideracin como el nivel de nuestro anlisis. Existe una tendencia
de los autores actuales de la teora de la organizacin hacia aceptar la teora
general de sistemas y despus moverse indiscriminadamente a travs de los
lmites de sistemas y entre niveles de sistemas sin ser muy preciso (y dejando
que los lectores sepan lo que ocurre). James Miller sugiere la necesidad de
una delineacin clara de los niveles en la aplicacin de la teora de sistemas:
Es importante seguir una norma de procedimiento en la teora de sistemas,
a fin de evitar la confusin. Toda discusin debe comenzar identificando el
nivel de referencia y el discurso no debe cambiar a otro nivel sin una decla-
racin especfica de lo que est sucediendo (25, p. 216). Nuestro campo est
repleto de estas confusiones sobre niveles de sistemas. Por ejemplo, cuando
utilizamos el trmino comportamiento organizativo, hablamos del modo en que
una organizacin se comporta como sistema, o estamos hablando del com-
portamiento de los participantes individuales? Por objetivos, queremos decir
los objetivos de la organizacin o los de las personas dentro de la organiza-
cin? Al utilizar la teora de sistemas debemos ser ms precisos en nuestra
delineacin de los lmites del sistema y de los niveles de sistemas para evitar
una ambigedad conceptual confusa.
3.7 Reconocimiento de que las organizaciones son sistemas artificiales
Nos preocupa vagamente que la teora general de sistemas no reconozca
la naturaleza artificial de las organizaciones sociales. Con su nfasis pre-
dominante en los organismos naturales, puede infravalorar algunas caracte-
rsticas vitales para la organizacin social. Las organizaciones sociales no se
producen de forma natural en la naturaleza; las crea el hombre. Tienen una
estructura, pero es la estructura de hechos, ms que la de sus componentes
fsicos, y no puede separarse de los procesos del sistema. El hecho de que
las organizaciones sociales hayan sido creadas por el hombre sugiere que
pueden establecerse para una variedad infinita de propsitos y no siguen el
mismo ciclo vital de nacimiento, crecimiento, madurez y muerte que los sis-
temas biolgicos. Como afirman Kats y Kahn:
610
Las estructuras sociales son esencialmente sistemas artificiales. Estn
compuestos por hombres, y son sistemas imperfectos. Pueden deshacerse de
la noche a la maana, pero su duracin tambin puede superar en siglos a
la de los organismos biolgicos que las crearon originalmente. El cemento
que las mantiene unidas es esencialmente psicolgico y no biolgico. Los
sistemas sociales estn anclados en las actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones, costumbres y expectativas de los seres humanos (19, p. 33).
Reconocer que la organizacin social es artificial nos advierte que no
debemos hacer una analoga exacta entre sta y los sistemas fsicos o biol-
gicos.
3.8 Cuestiones de la eficacia de los sistemas
La teora general de sistemas, con su orientacin biolgica, parece tener
una opinin evolucionista de la eficacia de los sistemas. El sistema vivo que
mejor se adapta a su entorno prospera y sobrevive. La medida principal de
eficacia es la perpetuacin de las especies del organismo. Por tanto, el com-
portamiento teleolgico se dirige hacia la supervivencia. Pero, es la super-
vivencia el nico criterio de eficacia del sistema social? Probablemente sea
una medida esencial de eficacia, pero no total.
La teora general de sistemas recalca el objetivo de supervivencia del or-
ganismo y no se relaciona plenamente con la cuestin de la eficacia del
sistema en el suprasistema: el entorno. Las opiniones parsonianas funcionales-
estructurales proporcionan un contraste: Segn este anlisis, la raisan d'etre
de las organizaciones complejas es principalmente beneficiar a la sociedad a
la que pertenece, y por tanto, esa sociedad es el marco adecuado de refe-
rencia para evaluar la eficacia de una organizacin (41, p.896).
Pero esta opinin parece ir al extremo opuesto de la consideracin de la
supervivencia de la teora general de sistemas -la organizacin existe para
servir a la sociedad-o Creemos que la verdad est entre estas dos opiniones.
Es probable que sea ms adecuada una consideracin del sistema (modificada
desde el punto de vista de la supervivencia de las especies de la teora general
de sistemas). Yuchtman y Seashore sugieren:
El xito de una organizacin en un perodo de tiempo en esta compe-
tencia para lograr recursos, es decir, su posicin de negociacin en un en-
torno determinado, se considera una expresin de su eficacia general. Como
los recursos son de varios tipos, y las relaciones de competencia son mlti-
ples, y como existe posibilidad de intercambio entre varias clases de recursos,
la evaluacin de la eficacia de una organizacin no debe hacerse en trminos
de un solo criterio sino con un grupo de criterios multidimensionales y abier-
tos (41, p.891).
611
Este punto de vista sugiere que la cuestin de la eficacia de una organi-
zacin debe tratarse con tres niveles de anlisis como mnimo. El nivel del
entorno, el nivel de la organizacin social como sistema y el nivel de los
subsistemas (participantes humanos) dentro de la organizacin. Quiz gran
parte de nuestra confusin y ambigedad sobre la eficacia de las organiza-
ciones se deba a nuestro fracaso en delinear claramente el nivel de nuestro
anlisis y, lo que es ms importante, en nuestro fracaso en comprender real-
mente las relaciones existentes entre esos niveles.
Nuestra discusin de algunos de los problemas asociados con la aplicacin
de la teora general de sistemas al estudio de las organizaciones sociales
puede sugerir que rechacemos de plano la adecuacin de este modelo. Por
el contrario, consideramos que el enfoque de sistemas es el nuevo paradigma
para el estudio de las organizaciones, pero como todo nuevo concepto en las
ciencias, es uno que hay que aplicar, modificar y elaborar para que sea lo
ms til posible.
4. LA TEORIA DE SISTEMAS PROPORCIONA EL NUEVO
PARADIGMA
Esperamos que la discusin de la teora general de sistemas y las orga-
nizaciones proporcione una evaluacin realista. No queremos promover el
valor del enfoque de sistemas como cuestin de fe; sin embargo, creemos que
la teora de sistemas es vital para estudiar las organizaciones sociales y que
proporciona el nuevo paradigma de nuestro campo de estudio.
Thomas Kuhn proporciona una interesante interpretacin de la naturaleza
de la revolucin cientfica (20). Sugiere que los principales cambios en todos
los campos de la ciencia se producen con el desarrollo de nuevos esquemas
conceptuales o paradigmas. Estos nuevos paradigmas no slo representan
un avance gradual en la ciencia normal (la ciencia que generalmente se
acepta y practica), sino ms bien son un cambio revolucionario en la forma
en que los autores perciben un campo cientfico. Kuhn afirma:
612
El historiador de la ciencia puede verse tentado a exclamar que cuando
los paradigmas cambian, todo el mundo cambia con ellos. Conducidos por
un nuevo paradigma, los cientficos adaptan nuevos instrumentos y miran
hacia nuevos lugares. Y lo que es ms importante, durante las revoluciones,
los cientficos ven cosas nuevas y diferentes utilizando instrumentos familia-
res en lugares donde haban buscado antes. Ms bien la comunidad profe-
sional se ha visto transportada sbitamente a otro planeta, en el que los
objetos familiares se observan bajo una luz diferente y se les unen objetos
desconocidos ... Los cambios de paradigmas hacen que los cientficos vean de
forma diferente el mundo que estn investigando. Como su nico recurso
hacia ese mundo es lo que ven y hacen, podemos decir que despus de una
revolucin, los cientficos responden a un mundo diferente (20, p. 110).
A menudo la comunidad cientfica rechaza nuevos paradigmas (al principio
pueden parecer toscos y limitados, ofreciendo poco ms que los viejos para-
digmas). Frecuentemente carecen de la evidente sofisticacin de los viejos
paradigmas, a los que acaban por reemplazar. No muestran la claridad y
certeza de los viejos paradigmas, que se han refinado durante aos de inves-
tigacin y escritos. Pero un nuevo paradigma proporciona un nuevo comien-
zo y abre nuevas direcciones que no eran posibles con los antiguos. De-
bemos reconocer las limitaciones en mbito y precisin que puede tener un
paradigma cuando acaba de aparecer. Los paradigmas ganan su estatus por-
que tienen ms xito que sus competidores para resolver algunos problemas
que el grupo ha reconocido como agudos. No obstante, tener ms xito no
es obtener el xito total con un solo problema o tener mucho xito con un
gran nmero de ellos (20, p.23).
La teora de sistemas proporciona un nuevo paradigma para el estudio de
las organizaciones sociales y su gestin. En esta fase, evidentemente es tosco
y carece de precisin. En alguna forma puede no ser mejor que los viejos
paradigmas que aceptaron y utilizaron durante mucho tiempo (como el en-
foque del proceso de gestin). Al igual que en otros campos cientficos, este
nuevo paradigma tiene que aplicarse, c1arificarse, elaborarse y hacerse ms
preciso. Pero proporciona un punto de vista de la realidad de las organiza-
ciones sociales fundamentalmente diferente y puede servir como base para
grandes avances en nuestro campo.
Vemos ejemplos emocionantes de la utilizacin del nuevo paradigma de
sistemas en el campo de la organizacin y gestin. Nos hemos referido a
algunos de ellos con anterioridad (7, 13, 19, 22,23,24, 31,38) Y hay muchos
otros. Burns y Stalker utilizan mucho los sistemas para establecer sus con-
ceptos de sistemas de gestin mecanicista y orgnicos (8). Sus estudios de las
caractersticas de estos dos tipos de organizacin carecen de una definicin
precisa de las variables y relaciones, pero sus colegas han utilizado el enfoque
de sistemas para investigar la relacin de las organizaciones con su entorno
y tambin entre las caractersticas tcnicas, estructurales y de comportamiento
dentro de la organizacin (24). Chamberlain utiliz un enfoque de sistemas
para estudiar empresas y su entorno, que difieren sustancialmente de la mi-
croeconoma tradicional (9). El campo de ciencias ambientales y adminis-
tracin ambiental ha hallado que el paradigma de sistemas es vital.
Por tanto, se est utilizando ampliamente el paradigma de la teora de
sistemas para investigar las relaciones entre subsistemas dentro de las orga-
613
nizaciones y para estudiar las interfases ambientales. Pero todava no ha avan-
zado lo suficiente para cubrir todas las necesidades. Uno de los problemas
principales es que la necesidad prctica de tratar sistemas de relaciones com-'
pletos supera a nuestra capacidad para comprender y predecir plenamente
estas relaciones. Necesitamos vitalmente el paradigma de sistemas pero no 'con-
tamos con la sofisticacin suficiente para utilizarlo adecuadamente. Este es el
dilema. Nuestro fracaso actual para utilizar plenamente el paradigma de
sistemas sugiere que lo rechacemos y volvamos a los paradigmas ms antiguos,
tradicionales y demostrados? O trabajamos con la teora de sistemas para
convertirla en ms precisa, para comprender las relaciones entre subsistemas
y obtener los inputs de informacin necesarios para que el enfoque de sistemas
funcione realmente? Pensamos que esto ltimo ofrece las mejores oportuni-
dades.
AS, preferimos aceptar las limitaciones actuales de la teora de sistemas,
trabajando al mismo tiempo para reducirlas y desarrollar enfoques ms com-
pletos para su aplicacin. Estamos de acuerdo con Rapoport, quien dice:
El enfoque de sistemas para el estudio del hombre puede apreciarse
como esfuerzo por restaurar el significado (en trminos de comprensin in-
tuitiva de los todos), adhirindose al mismo tiempo a los principios de ge-
neralizaciones disciplinadas y deducciones rigurosas. En resumen, es un in-
tento por hacer que el estudio del hombre sea cientfico y significativo
(7, p.22).
Simpatizamos con la segunda parte del comentario de Rapoport, la ne-
cesidad de aplicar el enfoque de sistemas, pero hacer generalizaciones disci-
plinadas y deducciones rigurosas. Esta es una necesidad vital y, a la vez, una
limitacin importante en la actualidad. Tenemos algunas indicaciones de que
se estn haciendo progresos (aunque muy lentos).
5. QUE NECESITAMOS AHORA?
Todo est relacionado con lo dems, pero cmo? La teora general de
sistemas nos proporciona el macroparadigma para el estudio de las organi-
zaciones sociales. Como Scott y otros han sealado, la mayora de las ciencias
pasan por un ciclo macro-micro-macro o una secuencia de nfasis (33). La
teora burocrtica tradicional proporcionaba la primera macroconsideracin
de las organizaciones. Los tericos de la gestin administrativa se han con-
centrado en el desarrollo de macro principios de gestin que sean aplicables
a todas las organizaciones. Cuando estas macroconsideraciones parecan in-
completas (incapaces de explicar fenmenos importantes) la atencin se des-
614
vi a micronivel, a un anlisis ms detallado de los componentes o partes de
la organizacin, de ah el inters en las relaciones humanas, en la tecnologa
o en las dimensiones estructurales.
El enfoque de sistemas nos devuelve al macronivel con un nuevo paradig-
ma. La teora general de sistemas recalca un nivel de abstraccin muy elevado.
Philips lo clasifica como un estudio de tercer orden (29) que intenta desarro-
llar macroconceptos adecuados para todos los tipos de sistemas biolgicos,
fsicos y sociales.
En nuestra opinin, estamos dispuestos a descender a un nuevo nivel de
abstraccin para considerar estudios de sistemas de segundo orden o concep-
tos de rango medio. Se basar en la teora de sistemas generales, pero ser
ms concreto y se centrar ms en caractersticas y relaciones especficas en
las organizaciones sociales. Funcionar dentro del amplio paradigma de la
teora de sistemas, pero a un nivel menos abstracto.
Cmo podramos denominar a este nuevo nivel de anlisis de rango me-
dio? Varios autores lo han denominado un criterio de contingencia, un
estudio de pautas de comportamiento o una bsqueda de configuraciones
entre subsistemas. Lorsch y Lawrence reflejan este criterio:
Durante los ltimos aos, se ha evidenciado una nueva tendencia en el
estudio de los fenmenos organizativos. Subrayando este nuevo enfoque est
la idea de que, para que sea eficaz, el funcionamiento interno de las orga-
nizaciones debe ser consistente con las demandas de la organizacin, la tec-
nologa o el entorno exterior, y con las necesidades de sus miembros. Ms
que buscar una panacea de la mejor forma de organizar bajo todas las
condiciones, los investigadores tienden cada vez ms a examinar el funcio-
namiento de las organizaciones en relacin con las necesidades de sus miem-
bros particulares y las presiones externas a que se enfrenta. Bsicamente,
este enfoque parece conducir al desarrollo de una teora contingente de
la organizacin con las fases internas adecuadas y procesos de organizacin
que dependen de los requisitos externos y de las necesidades de sus miem-
bros (21, p. 1).
Otros muchos autores han recalcado una opinin similar. Thompson su-
giere que la esencia de la administracin se basa en la comprensin de las
configuraciones bsicas existentes entre los diversos subsistemas y el entorno.
La funcin bsica de la administracin parece ser coalineacin, no slo de
personas (en coaliciones) sino de acciones institucionalizadas, de la tecnologa
y entorno de las tareas en un dominio viable, y del diseo de la organizacin
y una estructura adecuada para sta (38, p. 157).
Al unir estas ideas, podemos proporcionar una definicin ms precisa de
la contingencia:
El concepto de contingencia de las organizaciones y su gestin sugiere
que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delineado
615
por lmites identificables de su supra sistema ambiental. El concepto de con-
tingencia pretende comprender las interrelaciones entre y dentro de los sub-
sistemas, as como entre la organizacin y su entorno y definir pautas de
relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza multivariable
de las organizaciones e intenta comprender cmo funcionan las organizacio-
nes bajo condiciones cambiantes y en circunstancias especficas. En ltima
instancia, el concepto de contingencia est dirigido hacia sugerir los diseos
organizativos y sistemas de gestin ms adecuados para situaciones espe-
cficas.
Pero no es suficiente sugerir que un concepto de contingencia basado en
conceptos de sistemas de organizaciones y su gestin es ms adecuado que
el enfoque de principios simplista. Para que la teora de la organizacin
avance y contribuya a la prctica de la gestin, debe definir ms explcita-
mente ciertas pautas de relaciones entre variables de las organizaciones. Este
es el principal reto a que se enfrenta nuestro campo.
Cmo utilizamos la teora de sistemas para desarrollar estos conceptos
de rango medio o contingentes? No vemos otra alternativa que efectuar una
intensa investigacin comparativa de muchas organizaciones, siguiendo los
consejos de Blau:
Una teora de la organizacin, sea cual fuere su naturaleza especfica, e
independientemente de la sutileza de los procesos organizativos que consi-
dere, tiene como objetivo principal establecer la constelacin de caracters-
ticas que desarrollan las organizaciones de diversos tipos. Son necesarios
estudios comparativos de muchas organizaciones, no slo para comprobar las
hiptesis implcitas en esa teora, sino para proporcionar la base para la
exploracin inicial y refinamiento de la teora, indicando las condiciones en
las que son contingentes relaciones que originalmente se asuma eran uni-
versales ... Sin embargo, la investigacin sistemtica de muchas organizaciones
que proporcione los datos necesarios para determinar las interrelaciones en-
tre varias caractersticas de las organizaciones, es extremadamente rara
(5, p.332).
Estn surgiendo varios diseos conceptuales para el estudio comparativo
de las organizaciones y sus subsistemas que ayudan en el desarrollo de un
concepto de contingencia. No queremos imponer nuestro modelo como el que
hay que considerar para buscar estas pautas de relaciones. Sin embargo, la
matriz tentativa de la figura 2 sugiere este enfoque. Hemos utilizado como
punto de partida los dos tipos polares de organizaciones que se han recalcado
en la literatura: cerradas/estables/mecanicistas y abiertas/adaptativas/orgnicas.
Consideraremos el suprasistema ambiental y subsistemas organizativos
(metas y valores, tcnicos, estructurales, psicosociales y de direccin) y diver-
sas dimensiones de las caractersticas de cada uno de estos sistemas. Como
ilustracin, hemos indicado varias sub categoras especficas bajo el Suprasis-
616
TEORIA GENERAL DE LOS'SISTEMAS: APLICACIONES PARA LA ORGANIZACION ...
tema Ambiental y el subsistema de Metas y Valores. Este proceso tendr que
completarse y ampliarse a todos los subsistemas. El paso siguiente sera el
desarrollo de un lenguaje descriptivo adecuado (basado en la investigacin y
conceptualizacin) para cada caracterstica relevante a lo largo del continuo
de tipos de organizacin. Por ejemplo, en la dimensin estabilidad de las
Metas y Valores, tendramos Alta, Media y Baja en los lugares adecuados del
continuo. Si llenamos toda la matriz, es probable que pudiramos ver pautas
discernibles de relaciones entre los subsistemas.
No esperamos que esta. matriz proporcione un modelo de rango medio
para todos. Es muy dudoso que podamos seguir con las investigaciones de
campo necesarias para llenar todos los cuadros. No obstante, ilustra un
posible enfoque para la traduccin de la teora general de sistemas ms abs-
tracta a un modelo adecuado de rango medio relevante para la teora de la
organizacin y la prctica de su gestin. Francamente, consideramos que se
trata de un esfuerzo importante a largo plazo por parte de muchos investi-
gadores, estudiando una amplia variedad de organizaciones. A pesar de las
Supra y subsistemas
organizativos
Relaciones ambientales
Naturaleza general
Predecibilidad
Relaciones limtrofes
~ e t s y valores
~ e t s de la organiza-
cin en general
Fijacin de objetivos
Estabilidad
Tcnica
Estructural
Psicosocial
De direccin
Continuo de tipos de organizacin
Cerrada/Estable/Mecanicista
Plcida
Cierta, determinada
Relativamente cerradas,
limitadas a unos pocos
participantes (ventas,
compras, etc.) fijadas y
bien definidas
Rendimiento eficaz, esta-
bilidad, mantenimiento
U nica, clara
Estable
Abierta/Adaptativa/Orgnica
Turbulenta
Incierta, indeterminada
Relativamente abiertas;
muchos participantes con
relaciones externas, varia-
das y sin definicin clara
Resolucin eficaz de los
problemas, innovacin, cre-
cimiento
Determinada mltiplemen-
te por necesidad para sa-
tisfacer una serie de li-
mitaciones
Inestable
FIG. 2.-Matriz de pautas de relaciones entre tipos de organizaciones y variables de sistemas
617
dificultades implicadas en esta investigacin, el esfuerzo tiene un significado
prctico. Llegar la sofisticacin al estudio de las organizaciones cuando ten-
gamos una comprensin ms completa de las organizaciones como sistemas
totales (configuracin de subsistemas) a fin de poder prescribir diseos de
organizacin y sistemas de gestin ms adecuados. En ltima instancia, la
teora de la organizacin debe servir como base para una prctica de gestin
ms eficaz.
6. APLICACION DE LOS CONCEPTOS DE SISTEMAS
A LA PRACTICA DE GESTION
El estudio de las organizaciones es una ciencia aplicada porque el cono-
cimiento resultante es relevante para resolver problemas en instituciones es-
tablecidas. Las contribuciones a la teora de la organizacin provienen de
muchas fuentes. La investigacin deductiva e inductiva en una variedad de
disciplinas proporciona una base terica de proposiciones que son tiles para
comprender las organizaciones y gestionarlas. La experiencia obtenida en la
prctica de la gestin tambin es un input importante para la teora de la
organizacin. Resumiendo, la gestin se basa en el cuerpo de conocimientos
generados por la experiencia prctica y por la investigacin cientfica eclctica
sobre las organizaciones. El cuerpo de conocimientos desarrollado por medio
de la teora y la investigacin debe poderse traducir en un diseo de la
organizacin y prcticas de gestin ms eficaces.
Los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia proporcionan
una panacea para resolver los problemas de las organizaciones? La respuesta
es un no rotundo; este enfoque no proporciona diez pasos fciles para tener
xito en la gestin. Estos enfoques de libro de cocina, aunque parecen apli-
cables y fciles de comprender, suelen ser cortos de vista, contar con una
perspectiva estrecha y son superficiales, en resumen, poco realistas. Las ideas
fundamentales, como los conceptos de sistemas y los conceptos de contingen-
cia, son ms difciles de comprender. Sin embargo, facilitan una mayor com-
prensin de las situaciones complejas y aumentan la posibilidad de ejercer
una accin adecuada.
Es importante reconocer que muchos directivos han utilizado, y continua-
rn hacindolo, un enfoque de sistemas y conceptos de contingencia de forma
intuitiva e implcita. Sin tener muchos conocimientos sobre el cuerpo subya-
cente de la teora de la organizacin, tienen un sentido de la situacin
intuitivo, diagnostican flexiblemente y ajustan sus acciones y decisiones en
618
consecuencia. Por tanto, los conceptos de sistemas y los conceptos de contin-
gencia no son nuevos. No obstante, si puede hacerse ms explcito este en-
foque de la teora de la organizacin y gestin, podemos facilitar una mejor
gestin y organizaciones ms eficaces.
Los directores de empresas, hospitales y organismos gubernamentales con-
tinan funcionando da a da. Por tanto, deben utilizar las teoras disponibles,
no pueden esperar a que llegue el cuerpo definitivo de conocimientos (ino
existe!). Debe incluirse a los directores en la bsqueda de nuevos conoci-
mientos, porque controlan el acceso a un ingrediente esencial -datos sobre
la organizacin- y son los que finalmente ponen la teora a prueba. Una
comprensin mutua entre directores, profesores e investigadores facilitar el
desarrollo de un cuerpo de conocimientos relevante.
Simultneamente con el refinamiento del cuerpo de conocimientos, deben
hacerse esfuerzos concertados para aplicar lo que sabemos. Necesitamos for-
mas de hacer ms utilizables los conceptos de sistemas y los conceptos de
contingencia. Sin una simplificacin excesiva, precisamos algunas directrices
relevantes para los directores.
La ndole general del concepto de contingencia est entre principios sim-
plistas y especficos y nociones vagas y complejas. Es un concepto de rango
medio que reconoce la complejidad implicada en la gestin de las organiza-
ciones modernas, pero usa pautas de relaciones y/o configuraciones de sub-
sistemas para mejorar la prctica. El arte de la direccin depende de una
tasa de xitos razonable en las acciones y de un entorno probabilista. Espe-
ramos que los conceptos de sistemas y los conceptos de contingencia, al re-
finarse continuamente por los cientficos/investigadores/tericos, tambin sean
ms aplicables.
NOTA
(1) Podra dedicarse un artculo completo a la discusin de las formas ingeniosas con que
se ha utilizado el trmino enfoque de sistemas en la literatura sobre la teora de la organizacin
y prctica de la gestin.
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621
MODELO PARA EL PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACION
Jay Galbraith
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'\
I
MODELO PARA EL PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACION
lay Galbraith
En este captulo se desarrolla el modelo bsico y se destaca la composicin
global de su estructura. En los captulos siguientes se desarrollan las estra-
tegias principales que aparecen incluidas en la estructura. El resto del captulo
es, por necesidad, bastante abstracto. El objeto es tratar de concebir las or-
ganizaciones como redes de procesamiento de informacin y explicar el
porqu, y a travs de qu mecanismos, la incertidumbre y la informacin se
relacionan con la estructura. Con objeto de desarrollar una explicacin se
crea el modelo bsico de mecnica burocrtica. El valor del modelo no estriba
en la descripcin de la realidad, sino en que define una base desde la que
se formulan varias estrategias para adaptar la estructura burocrtica para que
sta pueda manejar una mayor complejidad.
1. MODELO MECANISTICO
Con objeto de desarrollar el modelo y de disear estrategias, supongamos
que tenemos ante nosotros una tarea o trabajo que requiere varios miles de
empleados asignados a muchas subtareas. Por ejemplo, la tarea o trabajo de
disear y fabricar un avin o una cpsula espacial requiere un grupo para
disear la cpsula, un grupo para desarrollar los mtodos de fabricacin, un
grupo para fabricar piezas y componentes, un grupo para el montaje de los
componentes y un grupo para probar la unidad acabada. El resultado es una
divisin del trabajo que incluye una interdependencia considerable, y por tan-
to una coordinacin entre los grupos. El flujo del trabajo se muestra esque-
mticamente en el cuadro 1.
Con el fin de completar el trabajo con un buen nivel de rendimiento, se
deben de coordinar las actividades que se desarrollan en los diferentes grupos.
625
El comportamiento del ingeniero de diseo de productos debe de estar en
consonancia con el comportamiento del ingeniero de diseo de procesos, etc.
Aunque el comportamiento de varios miles de personas tiene que estar coor-
dinado, es imposible para todos ellos el comunicarse unos con otros. La or-
ganizacin es simplemente demasiado grande para permitir que la comuni-
cacin cara a cara sea el mecanismo para la coordinacin. El problema de
diseo de la organizacin es crear los mecanismos a travs de los cuales se
pueda desarrollar un perfil integrado de comportamiento en todos los grupos
interdependientes. Con objeto de comprobar cules son estos mecanismos y
las condiciones en las que resultan apropiados, empecemos con una tarea
fcil de predecir y vayamos incrementando lentamente el grado de incerti-
dumbre de la tarea.
Primero tenemos una tarea, como la que se representa en el cuadro 1, en
la que existe un grado elevado de divisin del trabajo, un alto nivel de ren-
dimiento y una dimensin relativamente grande. Hay que procesar un volu-
men considerable de informacin para coordinar las subtareas interdepen-
dientes. En la medida en que el grado de incertidumbre aumenta, el volumen
de procesamiento de informacin que se requiere mientras la tarea se est
ejecutando, tambin se incrementa. Las organizaciones tienen que desarrollar
estrategias para procesar el mayor volumen de informacin que resulta ne-
cesario para mantener un adecuado nivel de rendimiento. Sigamos la historia
de una organizacin ficticia que realiza la tarea representada en el cuadro 1,
y obsrvense los mecanismos que se crean para manejar la creciente carga de
informacin que causa la creciente incertidumbre de la tarea.
CUADRO 1
Flujo de trabajo horizontal a traves de la divisin de trabajo funcional.
Proyecto terminado
2. NORMAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS
El mtodo ms simple para coordinar subtareas interdependientes consiste
en definir los comportamientos necesarios antes de su adopcin por medio
626
MODELO PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
de normas o programas (1). Con objeto de hacer un uso eficaz de los progra-
mas, a los empleados de la organizacin se les muestran las diversas situa-
ciones que van a encontrar, relacionadas con el puesto de trabajo, y al mismo
tiempo se les instruye respecto del comportamiento ms adecuado que deben
de adoptar ante stas. Entonces, en la medida en que las situaciones se
plantean diariamente, los empleados utilizan los comportamientos apropiados
para cada situacin. Si cada uno adopta el comportamiento adecuado, la
respuesta agregada resultante es una pauta de comportamiento integrada y
coordinada.
La virtud primordial de las normas es que eliminan la necesidad de co-
municacin adicional entre las subunidades. Si una organizacin tiene cientos
de empleados, no todos ellos pueden comunicarse unos con otros con objeto
de garantizar una accin coordinada. En la medida en que las situaciones
relacionadas con el puesto de trabajo se puedan prever con antelacin, y en
consecuencia se puedan derivar unas normas, se podr garantizar una acti-
vidad integrada sin comunicacin. Estas normas y programas realizan en las
organizaciones las mismas funciones que los hbitos en los individuos. Eli-
minan la necesidad de tratar cada situacin como si fuera nueva. El volumen
de tomas de decisin y de comunicacin se reduce cada vez que una situacin
se presenta repetidas veces. Adems, las normas proporcionan una estabilidad
a las actividades de la organizacin. En la medida en que las personas entran
y salen de la organizacin, las normas constituyen una memoria para manejar
situaciones rutinarias. El mejor ejemplo de una tarea programada es la ope-
racin del montaje de automviles. Cada empleado aprende un conjunto es-
pecfico de comportamientos para cada posible situacin a la que eventual-
mente tenga que hacer frente. Por ejemplo: furgoneta, descapotable, berlina
de lujo, berlina standard, etc. Para las operaciones de montaje, los programas
y procedimientos los desarrollan los ingenieros. En otras situaciones son los
individuos los que simplemente se programan. Esto quiere decir que, despus
de afrontar la misma situacin muchas veces, los individuos coordinan su
comportamiento adoptando el mismo enfoque que en el pasado. Muchos de
los procedimientos operativos standard se producen de esta manera.
Sin embargo, el uso de normas y programas como instrumento de coor-
dinacin tiene sus limitaciones. Est limitado a aquellas situaciones que se
relacionan con el puesto de trabajo, que se pueden prever con anticipacin
y a las que se puede asociar, por tanto, una respuesta.' En la medida en que
la organizacin se enfrenta a situaciones nuevas y diferentes, la utilizacin de
normas hay que reforzarla con otros instrumentos integradores.
627
3. JERARQUIA
Cuando una organizacin que depende de normas se encuentra con situa-
ciones que no ha conocido antes, no tiene una respuesta preparada. Cuando
se desarrolla una respuesta para la nueva situacin, se deben de tener en
cuenta todas las subtareas que se vern afectadas. Las actividades de recogida
de informacin y de resolucin de problemas pueden ser muy importantes.
Para llevar a cabo esta tarea se crean nuevos roles, que se denominan roles
directivos, y se organizan en un esquema jerrquico tal y como se muestra
en el cuadro 2 (2\ en el que los protagonistas que desempean los roles ma-
nejan los procesos de recogida de informacin y de toma de decisiones, que
la incertidumbre provoca.
Entonces, cuando se producen acontecimientos imprevistos, el problema
se remite al jefe que tiene la informacin para tomar una nueva decisin.
Adems, la jerarqua es tambin una jerarqua que tiene autoridad y poder
para recompensar, por lo cual las decisiones que toman los protagonistas del
rol son determinantes eficaces del comportamiento de los que tienen que
realizar las tareas. De este modo, la jerarqua de autoridad slo se utiliza
excepcionalmente. Es decir, cuando la situacin nueva para la que no se ha
planificado una respuesta previa se canaliza hacia arriba en la jerarqua, para
dar lugar a la creacin de una nueva respuesta. Como quiera que el proceso
que estamos describiendo acaba resultando bastante mecnico, la nueva si-
tuacin se canaliza hacia arriba dentro de la jerarqua hasta el nivel en que
encuentra un mando comn a todas las subunidades a las que afecta la nueva
situacin. Por ejemplo, en el cuadro 2, si surge un problema durante las prue-
bas que requiere el trabajo de diseo de producto, este problema se canaliza
al director general. Si surge una situacin que afecta a montaje y a fabrica-
cin, sta se canaliza al director nmero 2.
CUADRO 2
Estructura jerrquica de organizacin.
Es importante el destacar que la jerarqua se utiliza adems de las normas,
no en vez de la utilizacin de stas. Es decir, las normas proveen coordinacin
628
en situaciones uniformes y repetitivas, mientras que las situaciones nicas y
nuevas se canalizan hacia arriba. Esta combinacin garantiza una respuesta
organizativa integrada y coordinada a situaciones a las que la organizacin
hace frente.
La debilidad de los sistemas de comunicacin jerrquicos reside en que
cada eslabn tiene una capacidad finita para manejar la informacin. En la
medida en que aumenta el grado de incertidumbre en las subtareas de la
organizacin, surgen ms excepciones que requieren su canalizacin hacia la
jerarqua. La jerarqua queda sobrecargada en la medida en que se le hacen
llegar ms excepciones. Se producen serios retrasos entre la transmisin de
los datos hacia arriba y la consiguiente respuesta a stos hacia abajo. Cuando
se da esta situacin, la organizacin tiene que desarrollar nuevos procesos
que suplementen a las normas y a la jerarqua.
4. ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS
En la medida en que aumenta la incertidumbre sobre una tarea o trabajo,
el traslado del volumen de informacin desde las reas de accin a las reas
de toma de decisin, sobrecarga la jerarqua. En este supuesto, resulta ms
eficaz traer las reas o niveles de toma de decisin, junto a las reas o puntos
de accin en los que se origina la informacin. Esto se puede conseguir
aumentando los niveles de discrecionalidad a los niveles inferiores de la or-
ganizacin. Sin embargo, en la medida en que el nivel de discrecionalidad
que ejercitan los niveles inferiores aumenta, la organizacin se enfrenta con
un problema potencial de control de comportamiento. Es decir, cmo puede
asegurar la organizacin que los empleados seleccionarn de una forma con-
sistente la respuesta apropiada a las situaciones relacionadas con la tarea o
trabajo a las que se habrn de enfrentar?
Con objeto de incrementar la probabilidad de que los empleados adopten
el comportamiento adecuado, las organizaciones plantean dos respuestas para
solucionar el problema de control del comportamiento (3). El primer cambio
incluye la sustitucin del entrenamiento o formacin profesional de la plantilla
por una programacin detallada y centralizada de los procesos de trabajo (4).
A modo de ejemplo, esto se manifiesta cuando se compara la industria ma-
nufacturera con la industria de la construccin. En la produccin en serie
(o masiva) los procesos de trabajo que se planifican con antelacin son:
1. El lugar en el que se realizar un trabajo concreto.
2. El traslado de tiles, materiales y obreros al lugar de trabajo previsto
y los arreglos ms apropiados para la adecuacin del lugar de trabajo.
629
3. Algunas veces los movimientos especficos a realizar para que se lleve
a cabo una tarea.
4. El listado de actividades y tiempos asociados para la realizacin de
operaciones concretas.
5. Criterios de inspeccin para operaciones especficas.
En la construccin todas estas caractersticas del proceso de trabajo las
determina el trabajador en funcin de su experiencia prctica que constituyen
los principios del oficio (5).
Estas dos descripciones suponen el pasar de un control basado en la su-
pervisin y vigilancia, a un control basado en la seleccin de empleados res-
ponsables. Se seleccionan empleados que tienen las actitudes y aptitudes apro-
piadas.
La profesionalizacin por s sola podra no ser suficiente para trasladar la
toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin. La razn estriba
en que, ante la existencia de la interdependencia, una alternativa que se basa
en el grado de profesionalidad o de oficio podra no ser la mejor para toda
la organizacin. Y aS, alternativas que se prefieren o asumen desde la pers-
pectiva de los niveles locales o departamentales podran no serlo desde una
perspectiva global. Un diseo de producto que gusta a los tcnicos, pudiera
no ser el que prefiera el cliente, podra resultar adems caro de fabricar, o
puede que exija un proceso demasiado largo de completar. Para solucionar
el problema, las organizaciones establecen procesos para fijar objetivos o me-
tas que engloben las interdependencias primarias.
Un ejemplo de la forma en que se utiliza el establecimiento de metas,
podra demostrarse considerando un equipo de ingeniera de diseo respon-
sable de la estructura del ala de un avin. La interdependencia de este grupo
con otros grupos de diseo se regula por medio de las especificaciones tc-
nicas que definen los puntos de anclaje del ala en el avin, las fuerzas que
se producen en estos puntos, los centros de gravedad, etc. Adems, el grupo
tiene fijadas un conjunto de metas (en forma de limitaciones que no se pue-
den exceder) relativas al peso, cantidad de horas-hombre de diseo a utilizar
y la fecha de finalizacin del trabajo. Se le han marcado unas especificaciones
mnimas de tensin por debajo de las que el trabajo de diseo no sirve. Este
grupo, bajo las condiciones citadas, disea entonces las estructuras y ensam-
blajes que, combinados, forman el ala. No necesitan comunicarse con ningn
otro grupo de diseo relacionado con temas de trabajo, si ellos mismos, y
adems los grupos interdependientes, son capaces de realizar su trabajo den-
tro del marco prefijado por las metas previstas.
Por tanto, el establecer metas ayuda a coordinar subtareas interdepen-
dientes y adems permite un grado de cesin de discrecionalidad en el nivel
630
local de la subtarea. En vez de dictar comportamientos especficos por medio
de normas y programas, la organizacin establece metas a alcanzar, y permite
a los empleados seleccionar los comportamientos que se adapten a las metas
a alcanzar (6).
La capacidad de los grupos de diseo para trabajar en el marco fijado
por las metas que se planifican dependen sin embargo, parcialmente, del
grado de incertidumbre que la tarea a realizar pueda contener. Si la tarea a
realizar se ha hecho alguna vez anteriormente, las estimaciones de horas/
hombre, peso, fechas de finalizacin, etc., se podrn probablemente materia-
lizar. Si se trata de un diseo nuevo, que incluye materiales nuevos, las es-
timaciones sern probablemente errneas. Por tanto, las metas debern fijarse
y volver a fijarse a lo largo de todo el proceso de diseo.
El incumplimiento de las metas planificadas exigir la toma de decisiones
adicionales y, consecuentemente, un proceso de informacin adicional. El pro-
ceso de la informacin adicional se produce por medio de la lnea jerrquica
de la misma forma en que se manejaban las excepciones a la norma. Los
problemas se manejan desde una perspectiva o base de excepcionalidad, y se
traspasan a los primeros niveles de la jerarqua para su resolucin. El pro-
blema sube hasta el primer nivel jerrquico que tiene autoridad sobre todas
las subunidades a las que afecta el problema. Se toma una decisin y las
nuevas metas u objetivos se comunican a las subunidades. De esta forma, el
comportamiento de las subunidades interdependientes permanece integrado.
Sin embargo, y en la medida en la que la organizacin realiza tareas ms
inciertas, como el diseo y construccin de un avin Jumbo 747, las lneas
jerrquicas se sobrecargan una vez ms. La organizacin no tiene informacin
para estimar cuntas horas/hombre se necesitan para disear las nuevas alas
de titanio. Qu peso requerirn las nuevas alas? Se tardar nueve meses,
un ao o dieciocho meses en completar el diseo? La informacin necesaria
para tomar esas decisiones slo se podr descubrir por medio del proceso
real de diseo. Habr que adoptar decisiones y volverlas a adoptar cada vez
que se descubra informacin nueva. El procesamiento del volumen de infor-
macin puede desbordar una organizacin comportndose en la forma me-
cnica que hemos descrito en este captulo. La organizacin tiene que adoptar
una estrategia, bien para reducir el volumen de informacin necesario para
coordinar sus actividades o bien para aumentar su capacidad de procesa-
miento de ms informacin. En el apartado siguiente se identifican estas
estrategias y se integran en la estructura. En los captulos siguientes se ex-
plican las estrategias con detalle.
631
5. ESTRATEGIAS DE DISEO
La capacidad de una organizacin para coordinar con xito sus actividades
a travs de la fijacin de metas, lneas jerrquicas y normas, depende de la
combinacin que se plantee entre la frecuencia con la que se den las excep-
ciones y la capacidad de la jerarqua para darles respuesta. En la medida en
que la incertidumbre de la tarea aumenta, el nmero de excepciones aumenta
hasta el punto en que la jerarqua se encuentra sobrecargada. En este su-
puesto la organizacin debe de adoptar nuevas estrategias de diseo. Bien
puede actuar de dos maneras para reducir el volumen de informacin, o
puede adoptar dos sistemas para aumentar su capacidad de manejo del mayor
volumen de informacin. La organizacin puede que elija desarrollarse en los
dos mtodos comentados. Los dos mtodos para reducir la necesidad de in-
formacin, y los dos mtodos para aumentar la capacidad de procesamiento,
se muestran esquemticamente en el cuadro 3. El objeto de todas estas ac-
ciones es reducir el nmero de casos excepcionales que se transmiten en lnea
ascendente dentro del seno de la organizacin por medio de las lneas jerr-
quicas.
CUADRO 3
Estrategias de diseo de organizacin.
1. Normas y Programas
2. Referente Jerrquico
3. Fijacin de objetivos
J
I I I I
4. Creacin 5. Creacin de 6. Inversin de 7. Creacin de
de recursos tareas de sistemas de relaciones
de bajo contenido informacin laterales
rendimiento propio vertical
- - - - - - - - - - - - - - ~ v ~ - - - - - - - - - - - - ~ / ~ - - - - - - - - - - - - - - v ~ - - - - - - - - - - - - - /
Reducen la necesidad de procesar
informacin
Aumentan la capacidad para procesar
la informacin
6. CREACION DE RECURSOS DE BAJO RENDIMIENTO
Una organizacin puede reducir el nmero de excepciones que pueden
presentarse simplemente reduciendo el nivel de rendimiento exigido. En el
632
ejemplo del diseo del ala los tiempos estimados de ejecucin del trabajo, el
lmite de peso permitido, la cantidad de horas/hombre, se podran aumentar.
En cada uno de estos supuestos se podran consumir ms recursos. Estos
recursos adicionales se definen como recursos de bajo rendimiento (7).
Los recursos de bajo rendimiento constituyen un costo adicional para la
organizacin o para el cliente. Sin embargo, cuanto mayor es la previsin de
disponibilidad de tiempo de ejecucin, menor es la probabilidad de que no
se alcance la meta prevista o planificada. Cuanto menor sea el nmero de
excepciones que se produzcan, menor ser la sobrecarga de la jerarqua. Por
tanto, la creacin de recursos de bajo rendimiento que se derive de una
reduccin de los niveles de actividad, reduce el volumen de informacin que
habr que procesar durante la ejecucin del trabajo y evita la sobrecarga en
las lneas jerrquicas. El que la organizacin seleccione esta estrategia o no,
depende de los costes relativos de las otras tres estrategias para evitar la
sobrecarga.
7. CREACION DE TAREAS CON CONTENIDO PROPIO
El segundo mtodo para reducir el volumen de informacin a procesar
consiste en cambiar el diseo de trabajo funcional, por otro en el que cada
grupo tenga todos los recursos que necesite para la ejecucin de su tarea.
En el ejemplo del 747 se podran crear unidades con contenido propio, aso-
ciadas a las principales secciones del avin -el ala, la cabina, la cola del
avin, el fuselaje, etc.-. Cada grupo podra tener sus propios ingenieros de
producto, sus propios ingenieros de proceso, sus propias operaciones de fa-
bricacin y montaje y sus correspondientes medios de ensayo y prueba. En
otras situaciones se pueden crear grupos asociados a las lneas de productos,
reas geogrficas, grupos de clientela, mercados, etc., cada uno de los cuales
estara dotado con los recursos necesarios para la realizacin del trabajo.
La estrategia del contenido propio sustituye las bases de la estructura de
autoridad basada en la entrada (input), recursos oficio o niveles ocupacionales
por otra basada en la salida (output) o niveles geogrficos. Esta sustitucin
reduce el volumen de procesamiento de informacin a travs de mecanismos
-dos se describen aqu.
Primero, reduce la cantidad de diversidad de salida (output) con que se
enfrenta si tiene un grupo nico de recursos. Por ejemplo, una organizacin
profesional con mltiples capacidades profesionales que provee servicios a tres
grupos diferentes de clientela, tiene que programar el uso de dichas capaci-
o dades profesionales entre tres solicitudes de estos servicios y determinar las
633
prioridades cuando surjan conflictos. Pero si la organizacin se configura en
tres grupos, uno para cada segmento de clientela, cada uno dotado con su
propio complemento de especialidades, el conflicto potencial de atribucin de
recursos a los grupos de clientela desaparece y no hay necesidad de procesar
informacin para establecer prioridades.
La segunda fuente de disminucin del volumen de informacin se produce
a travs de una divisin reducida del trabajo (NT. labor puede significar o
bien trabajo o bien mano de obra). La estructura funcional o de recursos
especializados agrupa la demanda de capacidades profesionales por todos los
distintos niveles de produccin de servicios o bienes (output). En el ejemplo
anterior cada segmento de clientela genera aproximadamente un tercio de la
demanda de cada capacidad profesional. Considerando que la divisin de la
mano de obra viene determinada por la dimensin del mercado, la divisin
de la mano de obra debe de disminuir en funcin de la disminucin de la
demanda. En el tipo de organizacin profesional cada grupo de clientela
puede haber generado una demanda equivalente a un tercio de un progra-
mador de ordenadores. La organizacin funcional habra contratado a un
programador y su actividad se habra repartido a todos los grupos. En la
estructura de contenido propio, no existe demanda suficiente en cada grupo
para contratar un programador, y por tanto los profesionales tienen que hacer
su propio trabajo de programacin. Se reduce la especializacin, pero no
existe el problema de tener que repartir el tiempo del programador entre sus
tres posibles trabajos.
Por consiguiente, las dos primeras estrategias reducen las sobrecargas de
la jerarqua reduciendo el nmero de excepciones que ocurren. La reduccin
se produce al disminuir el nivel de actuacin, la diversificacin de produccin
de servicios o bienes (output) o la divisin del trabajo. De acuerdo con la
teora expuesta con anterioridad, el reducir el nivel de actuacin, etc. dismi-
nuye la cantidad de informacin que hace falta para coordinar los recursos
necesarios para crear los servicios o productos de la organizacin. De este
modo, se reduce la cantidad de informacin que hay que obtener y procesar
durante la ejecucin de la tarea y, por consiguiente, se reduce tambin la
cantidad de incertidumbre en el trabajo.
Por el contrario, las otras dos estrategias aceptan el nivel de informacin
que se le da y crean procesos y mecanismos para obtener y procesar infor-
macin durante la realizacin del trabajo.
8. INVERSION EN SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL
La organizacin puede invertir en mecanismos que le permitan procesar
la informacin que obtengan durante el transcurso de la realizacin del tra-
634
bajo sin sobrecargar los canales de comunicacin jerrquicos. La inversin se
da conforme a la lgica siguiente. Despus de que la organizacin haya creado
su plan o grupo de objetivos para el peso, tensin, presupuesto y programa,
se presentan sucesos no previstos que producen excepciones y se hace nece-
sario modificar el plan original. En algn momento, cuando el nmero de
excepciones es importante, es preferible el hacer un nuevo plan a realizar
muchos cambios en el antiguo por cada nueva excepcin. El tema es, enton-
ces, con cunta frecuencia habra que revisar los planes -anualmente?,
cada trimestre? o mensualmente?-. Cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayor ser la frecuencia del replanteamiento. Cuanto mayor sea la frecuencia
del replanteamiento, mayores sern las necesidades de recursos tales como
empleados, tiempo de computador, dispositivos, entrada (input), salida (out-
put), etc. necesarios para procesar la informacin de los factores de impor-
tancia.
El facilitar ms informacin con mucha frecuencia puede que simplemente
sobrecargue al que tiene que tomar las decisiones. Puede ser necesario el
hacer inversiones para aumentar la capacidad del que toma las decisiones
utilizando ordenadores, diversas combinaciones hombre-mquina, ayudan-
tes, etc. El coste de esta estrategia es el coste de los recursos del proceso de
informacin.
La estrategia de la inversin es el recoger la informacin en los puntos
de origen y dirigirla, en el momento preciso, a los lugares adecuados en la
jerarqua. La estrategia aumenta el proceso de informacin en el momento
de la planificacin a la vez que reduce el nmero de excepciones que han
sobrecargado a la jerarqua.
9. CREACION DE RELACIONES LATERALES
La ltima estrategia consiste en emplear de forma selectiva procesos de
decisin que se mueven a travs de las lneas de autoridad. La estrategia baja
el nivel de toma de decisiones al lugar en el que existe la informacin en
lugar de llevarlo a los puntos de decisin. Descentraliza la decisin, pero sin
crear grupos de contenido propio. Se utilizan varios mecanismos. El nmero
y tipos dependen del nivel de incertidumbre.
El mtodo ms simple de relacin lateral es el contacto directo entre dos
personas que comparten un problema. Si surge un problema en las pruebas
(vase el cuadro 3), el director de prueba puede ponerse en contacto con el
director de montaje y asegurarse de que se va a producir el cambio necesario.
El contacto directo evita el tener que dirigirse a otro director en el nivel
superior y evita la sobrecarga de la jerarqua.
635
En algunos casos hay mucho volumen de contacto entre dos subtareas,
tales como el diseo de proceso y el montaje. En estas circunstancias puede
crearse un nuevo papel, un papel de enlace para llevar a cabo los contactos
interdepartamentales.
Cuando aparecen tareas de mayor incertidumbre se detectan problemas
en las pruebas que requieren los esfuerzos conjuntos de los diseos de pro-
ducto y de proceso, montaje y pruebas. En lugar de pasar los problemas
a un nivel superior, los directores de estas reas forman un grupo de tra-
bajo o equipo para resolver el tema de forma conjunta. De este modo, la re-
solucin de problemas en equipos interdepartamentales, se convierte en
un mecanismo para descentralizar decisiones y reducen la sobrecarga je-
rrquica.
Cuando los grupos interdepartamentales toman ms y ms decisiones de
importancia a niveles inferiores de la organizacin, surgen los problemas de
liderazgo. La respuesta es la creacin de un nuevo puesto, un puesto en el
que se desempea un papel integrador (8). La funcin de este papel es el
representar al director general en las decisiones interdepartamentales para el
establecimiento de una marca concreta, lnea de productos, proyecto, pas o
unidad geogrfica. Estos puestos se denominan directores de producto en las
empresas comerciales, directores de proyecto en la industria aeroespacial y
directores de unidades en los hospitales.
Despus de que se crea el puesto, el tema es qu cantidad y qu clase
de influencia necesita el ocupante del puesto para poder conseguir la inte-
gracin del proyecto, unidad o producto. Se utilizan mecanismos que van
desde la informacin de apoyo y el control de presupuestos hasta las relacio-
nes de informacin dual y el diseo matricial, segn las diversas circunstancias
que se describen en captulos posteriores.
En resumen, las relaciones laterales permiten el traslado de decisiones a
niveles ms bajos en la organizacin y aun as garantizan que toda la infor-
macin se incluye en el proceso. El coste de la estrategia es la mayor cantidad
de tiempo que los directores tienen que dedicar a los procesos de grupo y a
los gastos generales de los puestos de enlace y de integracin.
10. ELECCION DE LA ESTRATEGIA
Se han presentado de forma breve cuatro estrategias. La organizaclOn
puede elegir el seguir una de ellas o una combinacin de varias, a su eleccin.
Elegir la estrategia que resulte menos costosa en el contexto en que se
desenvuelve.
636
Es importante el destacar que las cuatro estrategias se han puesto en
forma de hiptesis para que resulte en un grupo de alternativas exhaustivo.
Es decir, si la organizacin se enfrenta a una mayor incertidumbre, a causa
de un cambio tecnolgico, standard de actuacin ms alto, una mayor com-
petencia o lnea de productos diversificada para reducir su dependencia, la
cantidad de proceso de informacin aumenta. La organizacin tiene que adop-
tar por lo menos una de las cuatro estrategias cuando se enfrente con un
mayor grado de incertidumbre. Si no elige una de las cuatro de forma cons-
ciente, entonces la primera, standard de actuacin reducida, entrar en fun-
cionamiento de forma automtica. Las necesidades de informacin del trabajo
y la capacidad de la organizacin para procesar informacin van siempre
parejas. Si la organizacin no los hace coincidir de forma consciente, se pro-
ducir una actuacin reducida a causa de que se sobrepase el presupuesto o
que se sobrepasen los plazos de los programas para conseguir la nivelacin.
Por consiguiente, la organizacin debera de planificarse y disearse simul-
tneamente planificando la estrategia y la asignacin de recursos. Pero si la
estrategia incluye el introducir productos nuevos, el entrar en nuevos mer-
cados, etc., entonces hay que hacer alguna previsin para una mayor cantidad
de informacin. El no decidirse es decidirse, y es decidirse por los recursos
de bajo rendimiento como nica estrategia para evitar la sobrecarga jerr-
quica.
11. RESUMEN
Este captulo ha presentado la teora bsica sobre la que se va a construir
el resto del libro. Comenzando con la obserVacin de que la incertidumbre
parece que crea una diferencia en el tipo de estructura organizativa, se pos-
tul que la incertidumbre aumenta la cantidad de informacin que hay que
procesar durante la ejecucin de la tarea. Por consiguiente, cuando se percibi
una variacin en la forma de una organizacin, se hipotetiz como una va-
riacin en la capacidad de la organizacin para procesar informacin sobre
acontecimientos que no pudieron anticiparse con anterioridad.
La incertidumbre se concibi como la diferencia relativa entre la cantidad
de informacin que se necesitaba y la cantidad de que dispona la organiza-
cin. La cantidad que se necesitaba era una funcin de la necesidad de la
diversidad de salida (output)J divisin de trabajo y nivel de actuacin. Una
combinacin de la incertidumbre de la tarea, la divisin del trabajo, la di-
versidad de salida (output) y el nivel de actuacin determinan la cantidad de
informacin que hay que procesar.
637
Como paso siguiente, se introdujo el modelo burocrtico mecanstico b-
sico junto con explicaciones de sus capacidades de proceso de informacin.
Se indic que los canales de comunicacin jerrquicos pueden coordinar un
gran nmero de subtareas interdependientes, pero tienen una capacidad li-
mitada de volver a tomar decisiones. Como respuesta, se articularon cuatro
estrategias que o bien reduCan la cantidad de informacin, o aumentaban la
capacidad de la organizacin para procesar ms informacin. El modo de
disminuir la informacin era reducir los determinantes de la cantidad de
informacin: niveles de actuacin, diversidad y divisin del trabajo. Las estra-
tegias para aumentar la capacidad eran invertir en el proceso formal, jerr-
quico, de informacin e introducir procesos de decisin lateral. Cada una de
estas estrategias tiene sus efectos y costes. Los captulos siguientes expondrn
cada una de estas estrategias con ms detalle. Adems, se presentarn casos
prcticos de estudio que destacarn las diversas opciones.
NOTAS
(1) James G. March y Herbert A. Simon, Organizations (New York: John Wiley, 1958),
pp. 142-150.
(2) Para una exposicin ms detallada de las disposiciones jerrquicas, vase James C.
Emery, Organizational Planning and Control Systems (New York: MacMillan, 1969), pp. 11-12.
(3) Hay dos aspectos en este problema. Primero, los individuos pueden elegir comporta-
mientos que sean ineficaces porque no tengan la informacin o el conocimiento para tomar una
decisin racional. Este es el problema cognitivo al que nos referimos aqu. El otro aspecto es
que los individuos puede que tengan objetivos diferentes a los que tiene la organizacin. Los
procedimientos para tratar estos problemas se han discutido ya en esta serie. Vase Richard
Beckhard, Organization Development: Strategies and Models (Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1969), pp. 35-40.
(4) Arthur Stinchcombe, Bureaucratic and Craft Administration of Production. A Compa-
rative Study, Administrative Science Quarterly (September 1959), pp. 169-187.
(5) Ibd., p. 170.
(6) Aqu de nuevo hay cuestiones de motivacin. Qu dificultad deberan de entraar los
objetivos? Habra que unirles incentivos? Debera de participar el director a la hora de fijarlos?
Vase John Campbell, Marvin Dunette, Edward Lawler, III, y Karl Weick, Jr., Managerial Be-
havior, Performance and Effectiveness (New York: McGrow-Hill, 1970), Cap.15.
(7) James G. March and Herbert A. Simon, Organizations (New York: John Wiley, 1958), y
Richard Cyert y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs: N. J.:
Prentice-Hall, 1963).
(8) Paul Lawrence y Jay Lorsch, Organization and Environment (Boston: Division of Re-
search, Harvard Business School, 1967), Cap. 3.
638
EL JUEGO DEL LIDERAZGO: ADAPTAR EL
HOMBRE A LA SITUACION
Fred E. Fiedler
FUENTE ORIGINAL
Fiedler, F. E., 1976, The Leadership Game: Matching the Men to the
Situation, en Organizational Dynamics, invierno 1976, pp. 6-16.
FUENTE TRADUCIDA
Hackman; Lawer; Porter, 1977, Perspectives on Behavior in Organiza-
tions, New York: MacGraw-Hill, pp. 390-398.
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EL JUEGO DEL LIDERAZGO: ADAPTAR EL
HOMBRE A LA SITUACION
Fred E. Fiedler
La mayora de las personas que estn relacionadas con la dir.eccin esta-
ran de acuerdo con que el entrenamiento de liderazgo sirve para algo. El
hecho de si siempre sirve para lo que se propona es otro tema. La mayora
de nosotros conoce a alguien cuyo comportamiento cambi o cuya actuacin
mejor despus de que se someti a un programa de entrenamiento de li-
derazgo. Por desgracia, la mayora de nosotros tambin conoce aproximada-
mente al mismo nmero de personas que se han sometido a un programa de
entrenamiento despus de otro y que todava tienen unos resultados tan malos
como siempre. An ms sorprendente son los muchos destacados dirigentes
que o no han tenido ningn entrenamiento como lderes o han tenido muy
poco -Juana de Arco resulta un ejemplo estrella.
Los estudios empricos de entrenamiento de liderazgo generalmente re-
velan los mismos resultados desalentadores. En general, la gente con mucho
entrenamiento acta aproximadamente igual de bien que la gente con poco
o ningn entrenamiento, y estudios de Stogdill, Campbell, Dunette, Lawler y
Weick y otros no presentan ninguna evidencia de que ningn mtodo concreto
de entrenamiento de liderazgo mejore de forma consistente el rendimiento
organizativo.
La investigacin que hemos llevado a cabo mis asociados y yo nos ha
revelado los mismos resultados desalentadores. Cuando comparamos un grupo
de reclutas de la armada belga y un grupo de suboficiales bien entrenados y
con experiencia, por ejemplo, nos encontramos con que no haba ninguna
diferencia sustancial en su comportamiento global de liderazgo. En un estudio
de seguimiento en Canad, el personal que estaba en fase de entrenamiento
bsico realiz sus tareas de liderazgo tan bien como los capitanes y coman-
dantes que se haban graduado en la Academia Militar. Estos estudios ex-
TEORIA DE LA ORGANlZACION. Vol. L- 21
641
perimentales se confirman con los resultados de la investigacin sobre el
terreno. Nealey y yo no hemos -encontrado ninguna relacin entre la cantidad
de entrenamiento y la actuacin de los directores de la oficina de correos
segn lo establecan sus superiores inmediatos. Adems yo he encontrado una
correlacin nula entre la cantidad de entrenamiento y la actuacin de los
sargentos de la patrulla de polica. Estudios recientes muestran resultados
parecidos para los oficiales y los oficiales no comisionados de una divisin de
infantera americana.
Esto no significa necesariamente que el entrenamiento de liderazgo tenga
que ser ineficaz. Al contrario. Nuestros datos indican que el entrenamiento
de liderazgo, bajo determinadas condiciones, sistemticamente mejora la ac-
tuacin de algunos lderes mientras que disminuye la actuacin de otros. Es
evidente que tenemos que comprender las condiciones bajo las que un entre-
namiento de liderazgo resulta efectivo si es que queremos hacer algn pro-
greso en esta rea.
A pesar de reconocer la legitimidad del entrenamiento de liderazgo en-
focado a mejorar la satisfaccin en el trabajo y a alentar la mejora personal,
quiero limitar mis comentarios presentes al entrenamiento que persigue la
mejora de la realizacin de tareas tal y como se define en una organizacin.
En primer lugar, permtanme hacer algunos comentarios breves sobre los
enfoques actuales del entrenamiento. A continuacin voy a proponer una
teora preliminar del entrenamiento de liderazgo as como a presentar algunos
datos que apoyan esta formulacin. Por ltimo, voy a describir el programa
de entrenamiento que hemos desarrollado en base a esta teora y que estamos
validando actualmente.
1. PRACTICAS ACTUALES BASADAS EN SUPOSICIONES
CUESTIONABLES
Echemos, en primer lugar, una ojeada a las prcticas actuales y en con-
creto a sus suposiciones subyacentes. Una suposicin que dirige muchos pro-
gramas de entrenamiento es la nocin de que existe una clase ideal de com-
portamiento o actitud de liderazgo que est relacionada con los buenos re-
sultados en cualquier circunstancia y que todos los empleados en fase de
entrenamiento tienen por consiguiente que adoptar. Por ejemplo, varias au-
toridades destacadas mantienen que un buen lder tiene que ser permisivo,
participativo o estar orientado a las relaciones humanas.
Si nos fijamos en los resultados empricos, no obstante, es evidente que
ni los dirigentes permisivos, ni los considerados, ni los autocrticos, ni los
42
EL JUEGO DEL LIDERAZGO: ADAPTAR EL HOMBRE A LA SITUACION
lderes directivos obtienen resultados ptimos en todas las circunstancias. Sin
embargo, cualquier programa de entrenamiento que busque desarrollar el mis-
mo tipo de comportamiento de liderazgo o actitud, de forma implcita asume
que existe un estilo de liderazgo que es el mejor.
Una segunda suposicin importante en muchos programas es que el com-
portamiento de liderazgo est sometido a un control voluntario, y que si
durante unas semanas se dice a un dirigente cmo ha de comportarse o se
le convence de que una cierta clase de comportamiento es mejor, tendr como
resultado los cambios de comportamiento adecuados.
Esto no contempla el hecho de que las situaciones de liderazgo son re-
laciones interpersonales cargadas de emocin que tienen un gran significado
tanto para el subordinado como para su jefe. Posiblemente esperamos ms
cambios en el comportamiento interpersonal de lo que podemos esperar de
un programa de entrenamiento de rutina. El modo en el que nos relacionamos
con los puestos de autoridad y con los subordinados es para la mayora de
nosotros una interaccin muy importante que aprendemos a lo largo de mu-
chos aos. Y es muy difcil en realidad cambiar unas relaciones emocionales
tan importantes. Resulta esencial, por consiguiente, que nos preguntemos
cunto control tiene el lder tpico en realidad sobre su propio comporta-
miento.
Nuestros estudios indican que un lder puede cambiar su comportamiento
de liderazgo voluntariamente slo en situaciones sobre las que l tenga un
gran control. En situaciones en las que el lder se encuentre bajo presin, en
las que existe una incertidumbre e inseguridad considerables, el comporta-
miento de liderazgo parece depender del modo en que la personalidad del
individuo interacte con su situacin de liderazgo. En un enfoque didctico
-pedir a un dirigente que sea ms considerado, permisivo o decisivo- es
aproximadamente igual de efectivo que decirle a alguien que tiene que ser
ms carioso o menos nervioso.
Una tercera suposicin es que el dirigente ms poderoso e influyente sera
ms eficaz porque sera capaz de hacer que su grupo trabajase ms en los
objetivos de la organizacin. Basndose en este extremo, muchos programas
de entrenamiento intentan aumentar el control e influencia del lder de varios
modos. Le proporcionan entrenamiento en relaciones humanas, para que pue-
da resultar ms aceptable a sus subordinados. Esto en teora le permitir
motivar a sus subordinados para que trabajen ms. Estos programas a veces
dan al lder entrenamiento tcnico para que pueda aumentar su pericia. Le
ensean los vericuetos de una organizacin para que pueda utilizar al com-
pleto su legtimo poder, conociendo dnde reside el poder dentro de la or-
643
ganizacin, as como qu recompensas y sanciones puede ofrecer la organi-
zacin.
Este enfoque no tiene en cuenta el hecho de que la situacin de liderazgo
es el ruedo en el que el lder ha de satisfacer sus propias necesidades as
como las necesidades de su organizacin. En el caso en que las necesidades
del lder y las de la organizacin sean incompatibles, las necesidades del lder
tendrn prioridad. En el mejor de los casos, es probable que interfieran con
satisfacer las necesidades de la organizacin. Igualmente es cuestionable la
suposicin que se establece en la base del entrenamiento para la direccin
participativa, que mantiene que un lder que comparte sus funciones de toma
de decisiones con sus subordinados ser por consiguiente ms eficaz. Como
ha demostrado recientemente Jon Blades, la eficacia de la direccin partici-
pativa depende en gran medida de la inteligencia y habilidad de los miembros
del grupo. El lder que escucha el consejo de personas poco inteligentes no
puede esperar en buena lgica respuestas brillantes.
Permtanme subrayar, no obstante, que el entrenamiento en direccin par-
ticipativa o en cualquier otro tipo de enfoque de direccin no es necesaria-
mente una mala prctica, ni tampoco resultar ineficaz para todo el personal
en fase de entrenamiento. Ms bien, necesitamos discernir con ms profun-
didad a quin entrenamos y la situacin para la que intentamos entrenar a
un lder concreto. La mayora de los programas de entrenamiento de liderazgo
fallan al hacer esto porque dan a todo el personal que est en fase de
adiestramiento el mismo entrenamiento, a pesar del hecho de que prctica-
mente toda la evidencia emprica nos indica que la actuacin de un grupo
depende en parte del tipo de tarea y de la situacin en la que el lder tenga
que actuar.
Adnde nos lleva esto?
2. EL CONCEPTO DE CONTINGENCIA EN EL ENTRENAMIENTO
DE LIDERAZGO
No es sorprendente que mi postura en lo que se refiere al entrenamiento,
por consiguiente, se base en el modelo de contingencia de la eficacia en la
direccin. En esencia, esta teora mantiene que la eficacia de un grupo o una
organizacin depende de la interaccin entre la personalidad del lder y la
situacin. En concreto, tenemos que hacer compatibles la estructura de mo-
tivacin del lder (es decir, los objetivos a los que l da mayor prioridad) con
el grado en el que la situacin da al lder control e influencia sobre los
resultados de sus decisiones.
644
Medimos la motivacin del lder por el Least Preferred Co-Worker Scale
(LPC)>> (Escala del compaero con el que menos nos gustara trabajar). Esta
escala pide al individuo que en primer lugar piense en todas las personas
con las que ha trabajado alguna vez, y luego, que describa a la persona con
la que l pudiera trabajar peor. Puede ser alguien con quien haya trabajado
hace aos o alguien con quien trabaja en este momento (vase el cuadro 1
para ver la escala de adjetivos opuestos que se utilizan para describir al
compaero menos deseado).
Una persona que describe a su compaero o compaera menos deseado
en trminos muy negativos y de rechazo (un LPC bajo) de hecho indica una
reaccin emocional fuerte hacia la gente con la que l o ella no pueden
trabajar -de hecho Si yo no puedo trabajar contigo, no vales un pimiento!
Este es el modelo tpico de una persona a la que, cuando se le obliga a
elegir, opta primero por sacar adelante la tarea y se preocupa de sus rela-
ciones interpersonales despus.
Alguien que describe hasta a su compaero menos deseado en trminos
relativamente ms positivos, de hecho considera al individuo no slo como
compaero sino tambin como una persona que podra de otro modo tener
unos rasgos aceptables si no admirables. El lder de LPC alto considera las
relaciones interpersonales estrechas como un requisito para cumplir la tarea.
Permtaseme, no obstante, poner mucho nfasis en que estamos aqu ha-
blando de prioridades diferentes en cuanto a los objetivos. No estamos ha-
blando de comportamientos de lderes. La realizacin de la tarea bien puede
que requiera comportamientos interpersonales muy considerados y agradables,
mientras que el que se mantengan relaciones interpersonales estrechas puede
que slo sea posible si se conduce al grupo al xito. En este ltimo caso el
lder al que motiva la relacin, con un LPC alto, puede tener su mente fija
en cumplir la tarea. En lneas generales nos encontramos con que las con-
diciones inciertas y que producen ansiedad tienden a hacer que los lderes
con un LPC bajo se concentren en la tarea, mientras que los lderes con un
LPC alto se concentran en las relaciones con sus subordinados. Lo contrario
ocurre en situaciones en las que el lder se encuentra seguro y tiene el control
de las mismas.
El otro factor importante en esta teora se define como condiciones fa-
vorables de la situacin que bsicamente indica el grado en el que el lder
tiene control e influencia, y por consiguiente, cree que l puede determinar
los resultados de la interaccin del grupo. En lneas generales medimos las
condiciones favorables de la situacin en base a tres subescalas: relaciones
lder-miembro del grupo, estructura de la tarea y situaciones de poder. El
lder tiene ms control e influencia: 1) si los miembros del grupo le apoyan;
645
CUADRO 1
Escala del compaero menos deseado
Piense en la persona con la que usted podra trabajar peor. Puede tratarse de
alguien con quien trabaje ahora o haya conocido con anterioridad. No tiene por
qu ser la persona que a usted le gusta menos, pero tiene que ser la persona con
la que usted tendra mayor dificultad en hacer un trabajo. Describa a esta persona
como a usted le parezca.
Agradable
------
Desagradable
8 7 6 5 4 3 2 1
Amistosa
------
Poco amistosa
8 7 6 5 4 3 2 1
Que rechaza
------
Que acepta
8 7 6 5 4 3 2 1
Que ayuda
------
Frustrante
8 7 6 5 4 3 2 1
Nada entusiasta
------
Entusiasta
8 7 6 5 4 3 2 1
Tensa
------
Relajada
8 7 6 5 4 3 2 1
Distante
------
Cercana
8 7 6 5 4 3 2 1
Fra
------
Acogedora
8 7 6 5 4 3 2 1
Cooperativa
------
No cooperativa
8 7 6 5 4 3 2 1
Que apoya
------
Hostil
8 7 6 5 4 3 2 1
Aburrida
------
Interesante
8 7 6 5 4 3 2 1
Problemtica
------
Armoniosa
8 7 6 5 4 3 2 1
Segura s misma
------
Dubitativa
8 7 6 5 4 3 2 1
Eficiente
------
Ineficiente
8 7 6 5 4 3 2 1
Deprimente
------
Animada
8 7 6 5 4 3 2 1
Abierta
------
Reservada
8 7 6 5 4 3 2 1
2) si sabe exactamente lo que tiene que hacer y cmo hacerlo, y 3) si la
organizacin le da los medios para recompensar y sancionar a sus subordi-
nados.
El tema crucial es entonces determinar las situaciones concretas en las
que los diversos tipos de lderes actan mejor. El modelo de contingencia ha
646
demostrado repetidamente que los lderes motivados por las tareas (los de
LPC bajo) tienden a actuar de forma ms efectiva en situaciones en las que
su control e influencia son muy altos y en situaciones en las que son relati-
vamente bajos. Por el contrario, los lderes motivados por las relaciones (con
LPC alto) tienden a funcionar mejor en situaciones en las que su control e
influencia son moderados.
3. VALIDACION DEL MODELO
Esta relacin se ha encontrado en bastante ms de 50 estudios diferentes;
de hecho en un experimento cuidadosamente controlado que hicieron Che-
mers y Skrzypek demostraron que el modelo de contingencia era responsable
del 28 por 100 de la variacin en la realizacin de la tarea. El modelo se
describe de la forma ms sencilla en el dibujo esquemtico del cuadro 2. El
eje vertical indica la actuacin del grupo o de la organizacin. El eje hori-
zontal indica las condiciones favorables de la situacin -es decir, el grado
en el que la situacin da al lder el control e influencia-o La lnea gruesa
indica la actuacin de los lderes con LPC alto, y la lnea discontinua la
actuacin de los lderes con LPC bajo. Como puede verse, los lderes con
LPC alto, o motivados por la relacin, generalmente actan mejor en situa-
ciones en las que sus relaciones con los subordinados son buenas, pero la
estructura de la tarea y la posicin de poder son bajos. Tambin actan bien
cuando sus relaciones con los subordinados son pocas pero la estructura de
la tarea y la posicin de poder son altos (las dos son situaciones de condi-
ciones favorables moderadas segn se define en el cuadro 2). Los lderes
motivados por la tarea actan mejor cuando los tres factores que definen su
control e influencia son o bien altos o bien bajos.
Debera de desprenderse con claridad del cuadro 2 que se puede mejorar
la actuacin del grupo bueno al cambiar la estructura que motiva al lder
-es decir, las metas bsicas que l persigue en la vida- o, de otro modo,
modificando su situacin de liderazgo. Aunque por supuesto que es posible
cambiar la personalidad y la estructura de motivacin que es una parte de la
personalidad, ste es ciertamente un proceso difcil e incierto. Es, sin em-
bargo, relativamente fcil modificar la situacin de liderazgo. Podemos selec-
cionar a una persona para ciertos tipos de trabajos y no otros; podemos
asignarle ciertas tareas, darle ms o menos responsabilidad, o podemos pro-
porcionarle entrenamiento de liderazgo para aumentar su poder e influencia.
Como ya hemos dicho con anterioridad, la mayora de los entrenamientos
de liderazgo buscan aumentar las condiciones favorables de una situacin -es
647
CUADRO 2
Representacin esquemtica de la actuacin de lderes motivados por la relacin y la
tarea en diferentes condiciones de situaciones favorables.
PROCESOS DE LIDERAZGO
Bueno
Malo
Relaciones
lder-miembros
Estructura tarea
Posicin
poder lder
Favorable
1 2 3
Buena Buena Buena
Alta Alta Baja
Fuerte Dbil Fuerte
Motivados por la tarea - - - - ~
Motivados por la relacin
Moderada
4 5
Buena Mala
Baja Alta
Dbil Fuerte
/
6
/
/
/
Mala
Alta
/
/
7
/
/
/
Desfavorable
8
Mala Mala
Baja Baja
Dbil Fuerte Dbil
decir, aumentar el control e influencia del lder-o De aqu se deriva que los
lderes que, por ejemplo, comienzan con una situacin desfavorable se des-
plazarn gradualmente a una zona en la que encuentren una situacin de
condiciones moderadamente favorables. Dicho cambio en el control y la in-
fluencia tambin hara variar el comportamiento de liderazgo: El lder moti-
vado por la tarea que acta bien en la zona desfavorable no actuara tan bien
con el entrenamiento, mientras que el lder motivado por la relacin debera
mejorar con el entrenamiento, ya que se desplaza de la zona desfavorable a
la zona moderadamente favorable, hacia la izquierda del grfico. El entre-
namiento, por tanto, debera disminuir el rendimiento de algunos lderes, pero
podra aumentar el de otros. Esto se demostr recientemente con un expe-
rimento de laboratorio dirigido por Chemers, Rice, Sundstrom y Butler en la
Universidad de Utah. Estos investigadores hicieron grupos de cuatro hombres
compuestos por estudiantes de ROTC y de psicologa, y pusieron como lder
a un cadete de ROTC. La mitad de los lderes eran personas que tenan un
648
LPC alto y la otra mitad bajo. A la mitad de ellos, elegidos al azar, se les
design para recibir entrenamiento, y a los otros se les dio un encargo que
no tena relacin con la tarea.
La tarea del grupo consista en descifrar una serie de criptogramas. El
entrenamiento consista en ensear a los lderes normas tales como contar
todas las letras del alfabeto y luego suponer que la letra ms frecuente sera
la e. Una palabra de tres letras con una e al final sera the. Las nicas
palabras que existen en ingls con una sola letra son a e i, etc. Sucedi
que, en este estudio concreto, los grupos tenan una relacin muy pobre entre
lder y miembro del grupo, posicin de poder baja, y una tarea sin estructurar
si los lderes no estaban entrenados -por consiguiente, una situacin desfa-
vorable.
Cabra esperar que por esta razn los lderes motivados por la tarea ac-
tuaran mejor de lo que lo haran los motivados por la relacin. Con entre-
namiento la tarea se convertira en estructurada y la situacin sera mode-
radamente favorable. Los lderes motivados por la relacin, con un LPC alto,
tendran que actuar relativamente mejor de lo que lo haran los lderes mo-
tivados por la tarea, con un LPC bajo.
El cuadro 3 indica los resultados de este estudio. Como se esperaba, los
lderes con un LPC bajo actuaron mejor de lo que lo hicieron los lderes con
LPC alto en la situacin desfavorable, mientras que los lderes con el LPC
alto actuaron mejor en la situacin moderadamente favorable. No obstante,
segn predice la teora, pero no es lo que nosotros normalmente esperara-
mos, los dirigentes con LPC bajo con entrenamiento tambin actuaron peor
CUADRO 3
Interaccin de entrenamiento y LPC en un grupo de produccin.
m
9.0
B ,. Con LPC bajo

;:j
,,-
m
el)
8.0
,,-
m

e

on
7.0
o
Q..
,,-
C
ti
u
el)
6.0
Con LPC alto
"'C:I
o

el)
e
';:j
Z
Entrenados Sin entrenar
649
CUADRO 4
El cambio que puede presumirse en la actuacin de los directores de empresas mo-
tivados por la relacin y por la tarea en funcin de una mayor experiencia.
Eficacia en la operacin
102.00
101.00
100.00
99.00
98.00
97.00 Media
96.00
95.00
94.00
93.00
92.00
Experiencia
Situacin
Liderazgo
z
Mucha experiencia
Favorable
_ Motivados por la relacin (LPC alto)
c=J Motivados por la tarea (LPC bajo)
z
z
z
z
z
z
Poca experiencia
Intermedia
de lo que lo hicieron los lderes con LPC bajo que no haban recibido entre-
namiento.
Se ha informado de resultados similares en situaciones de la vida real.
Por ejemplo, nosotros dirigimos un estudio de dos compaas cooperativas de
consumidores en las que obtuvimos medidas objetivas de actuacin de todas
las empresas de la federacin. Cuando despus dividimos a los directores
generales en grupos de los que tenan puntuacin alta en el LPC y los que
la tenan baja, as como los que tenan relativamente poca experiencia y en-
trenamiento y los que tenan una experiencia relativamente alta y a la que
se asociaba el entrenamiento, obtuvimos los resultados del cuadro 4. Las va-
loraciones de varios jueces indicaban que el director con experiencia y entre-
nado tena una situacin de liderazgo favorable. Un director inexperto y sin
650
entrenar tendra correspondientemente un menor control e influencia, por
consiguiente una situacin que slo sera moderadamente favorable.
Como indica el cuadro 4, los lderes motivados por la tarea con experiencia
y entrenamiento actuaron mejor de lo que lo hicieron los lderes motivados
por la relacin. No obstante, los directores generales motivados por la rela-
cin, con relativamente menos experiencia y entrenamiento, actuaron mejor
de lo que lo hicieron los directores generales que tenan mucha experiencia
y estaban entrenados, que estaban motivados por la relacin. Hay otros varios
estudios que dan resultados similares.
La pregunta realmente surge sobre si el lder podra cambiar su estructura
motivacional o su comportamiento para adaptarse a la situacin. Yo no que-
rra excluir esta posibilidad, pero tambin pienso verdaderamente que esto
no se hace con facilidad. Como ya hemos dicho con anterioridad, el liderazgo
es una relacin en la que el ego est muy involucrado y en estas relaciones
es muy difcil controlar nuestro comportamiento. Ciertamente tiene una carga
emocional mucho mayor que, por ejemplo, la interaccin entre un vendedor
y un comprador o un abogado y su cliente. Estamos hablando de modelos de
interaccin que son una parte bastante central de nuestra personalidad. El
grado en el que una persona resulta afectada por su relacin con otra, o el
grado en el que se le induce a conseguir que se haga un trabajo, no se cambia
fcilmente de un da a otro. A m no me parece que se pueda convertir a
alguien que sea fro y orientado a los negocios, en una persona clida y
acogedora en el transcurso de unas cuantas horas en los das pares. La des-
cripcin que hace Chris Argyris de estas dificultades documentan este punto
sobradamente.
4. UN NUEVO ENFOQUE DEL ENTRENAMIENTO
Permtanme que ahora vaya al punto de este simposio. Qu tipo de
entrenamiento requerira el modelo de contingencia? Hemos estado conside-
rando que las personas son tan infinitamente maleables como capaces de
cambiar su comportamiento y de transformarse por unas pocas horas de en-
trenamiento, a pesar de que el comportamiento que estamos intentando variar
puede que se haya adquirido durante una vida entera. Por el contrario, hemos
considerado a la organizacin como relativamente inflexible y rgida. La ma-
yora de las personas se ven a ellas mismas con muy poco control sobre su
situacin en el trabajo. Esto evidentemente no es as. Tenemos que ensear
a la gente que ellos tienen mucho ms control sobre los aspectos importantes
de sus funciones de liderazgo de lo que realmente creen. Tenemos que en-
651
searles, por consiguiente, que ellos pueden cambiar la situacin de modo
que se ajuste mejor a su personalidad.
La investigacin del modelo de contingencia indica que un liderazgo eficaz
depende de mantener el equilibrio adecuado entre personalidad y situacin.
Por supuesto que podemos ensear a la gente a reconocer las situaciones
concretas en las que es probable que tengan xito u otras en las que es
probable que sean menos efectivos. Y podemos decirles: Si evitas trabajos
en los que es probable que falles, tienes necesariamente que ser un xito.
Ahora tenemos motivos para creer que podemos ensear a la gente con
bastante precisin a estimar el grado en que sus subordinados y superiores
van a apoyarles, el grado en el que una tarea est estructurada y el grado
en el que tienen una posicin de poder.
El paso siguiente consiste en dar al personal en fase de entrenamiento
una orientacin para buscar o desarrollar situaciones de liderazgo en las que
con mayor probabilidad van a tener xito, o a modificar sus situaciones para
adaptarlas a sus personalidades. Tambin podemos entrenarlos en cuanto a
los modos de facilitar a sus lderes subordinados condiciones que coincidan
con sus modelos de motivacin. Los lderes que tienen xito hacen esto de
manera intuitiva. Puede que digan de una persona: Tienes que darle mucho
apoyo si quieres que sea eficaz. Puede que a una persona le expliquen con
pelos y seales lo que tiene que hacer y cmo, y a otro puede que slo le
expliquen en qu consiste el problema y le dejen que ruede la bola. Puede
que no seamos capaces de cambiar la afabilidad y cercana emocional de
nuestras relaciones con otros. Sin embargo, con frecuencia podemos modificar
nuestra accesibilidad hacia nuestros subordinados, el grado en el que com-
partimos informacin y la medida en que nuestros contactos con los subor-
dinados son formales y simplemente de negocios, o informales, sociales y
relajados. Podemos dar instrucciones de la tarea muy detalladas, paso a paso,
o polticas generales y directrices. Podemos utilizar nuestra posicin de poder
en algunas ocasiones y compartir la toma de decisiones en otras.
Martin Chemers, Linda Mahar y yo hemos desarrollado un manual pro-
gramado de autoadministracin para el entrenamiento de liderazgo que se
titula Leader Match, que se propone ensear a los directores a diagnosticar
su situacin de liderazgo, a determinar la clase de situacin que mejor se
acopla a su personalidad o perfil de motivacin, y a modificar la situacin de
modo que se acople a su estilo de liderazgo. Se acaba de completar con xito
un estudio de validacin, utilizando lderes de un segundo nivel, en una or-
ganizacin de voluntarios de salud pblica que acta en Amrica Latina. Otro
se refiere a mandos intermedios de una agencia gubernamental. En estos
estudios, los lderes a los que se entren con Leader Match actuaron sig-
652
nificativamente mejor de lo que lo hicieron los lderes de un grupo compa-
rable de control elegido al azar. En el momento de hacer este escrito, tambin
parece que un tercer estudio de validacin est dando resultados significativos.
Estos resultados tempranos son muy prometedores, y esperamos tener ms
evidencias durante este prximo ao.
En resumen, mi postura personal es que debemos entrenar a la gente de
forma diferente -no hay que entrenar a todo el mundo para que se comporte
del mismo modo o adopte las mismas actitudes-o De hecho, tendremos un
mejor resultado si entrenamos a nuestros dirigentes para que cambien sus
situaciones de liderazgo en lugar de cambiar su personalidad. La eficacia del
liderazgo depende del acoplamiento adecuado de persona y situacin y el
intentar cambiar la personalidad es el modo ms difcil de conseguir este
equilibrio. Es un esfuerzo que conlleva un xito poco seguro, que requiere
aos, no semanas. Nuestros estudios recientes de modelos de entrenamiento
para contingencias indican que los lderes son capaces de reconocer las si-
tuaciones en las que tienden a tener ms xito, y pueden modificar sus si-
tuaciones de modo que puedan actuar de forma ms eficaz. Tenemos sufi-
cientes razones para creer que este enfoque encierra un potencial conside-
rable para el futuro del entrenamiento de liderazgo.
mORIA DE LA OROANIZACION. VoL L-22
653
LA DEPARTAMENTALIZACION
Harold Koontz y Heinz Weihrich
FUENTE ORIGINAL
Koontz, H. y Weihrich, H., 1988, Administration, New York: MacGraw-
Hill.
FUENTE TRADUCIDA
Koontz, H. y Weihrich, H., 1988, Administracin, novena edicin, M-
xico: MacGraw-Hill, pp. 207-229, 232-233.
Harold Koontz y Heinz Weihrich
Las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar di-
rectamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica
de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en
departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora)
en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo
tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. En las
secciones siguientes se estudiar la naturaleza de estos patrones, desarrollados
a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de
departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas
las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo
que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en
su caso.
1. DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES
La departamentalizacin por nmeros simples fue antao un mtodo im-
portante en la organizacin de tribus, clanes y ejrcitos. Aunque est cayendo
rpidamente en desuso, todava puede tener ciertas aplicaciones en la socie-
dad moderna.
El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en reu-
nir a todas las personas que han de ejecutar los mismos deberes y colocarlas
bajo un gerente. Como se vio en el captulo anterior, es lo que Moiss hizo
para organizar a su pueblo. El hecho esencial no es lo que estas personas
hacen, en dnde trabajan o con qu trabajan, sino que el xito de la empresa
depende slo del nmero de personas que intervengan.
657
Aun cuando un examen rpido pueda impresionar a un investigador con
el nmero de personas departamentalizadas por recursos humanos, la utilidad
de este patrn organizativo ha declinado con el paso de los siglos. Primero,
la tecnologa ha avanzado y exige habilidades ms especializadas y diferentes.
En Estados Unidos, el ltimo bastin de la mano de obra comn fue la
agricultura, e incluso aqu se ve restringida cada vez ms a una disminucin
constante del nmero de cultivos conforme las operaciones agrcolas se hacen
ms grandes y ms especializadas.
Una segunda razn de la declinacin de la departamentalizacin slo por
nmeros es que los grupos integrados por personal especializado frecuente-
mente son ms eficientes que los que se basan en los meros nmeros. La
reorganizacin de las fuerzas de defensa de Estados Unidos sobre esta base
es un caso ilustrativo. Los soldados especializados en el uso de diferentes
tipos de armas han sido combinados en unidades especficas. Por ejemplo, la
incorporacin de la artillera y del apoyo areo tctico a la divisin de infan-
tera tradicional la convierte en una unidad de combate mucho ms formi-
dable que si cada una fuera organizada separadamente.
Una tercera razn, muy antigua, de la declinacin de la departamentali-
zacin por nmeros es que resulta til slo en el nivel inferior de la estructura
de la organizacin. Tan pronto cualquier otro factor aparte del simple poder
humano se vuelva importante, la departamentalizacin por nmeros simples
deja de producir buenos resultados.
2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, generalmente
usada en los niveles inferiores de la organizacin, consiste en agrupar acti-
vidades con base en el tiempo. El uso de turnos es comn en muchas em-
presas donde, por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo, el da
laboral normal no sera suficiente. Pueden encontrarse ejemplos de este tipo
de departamentalizacin en los hospitales, donde es esencial dar atencin al
paciente las veinticuatro horas. De modo similar, el departamento de bom-
beros tiene que estar dispuesto para responder a emergencias en cualquier
momento. Pero tambin hay razones tecnolgicas para el uso de turnos. Un
horno de acero, por ejemplo, no puede encenderse y apagarse a voluntad.
Por el contrario, el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que los
obreros trabajen en tres turnos.
2.1 Ventajas
En esos ejemplos puede verse que tiene algunas ventajas la departamen-
talizacin por tiempo. Primero, pueden prestarse servicios que van ms all
658
del horario cotidiano normal de ocho horas, para ampliarse a menudo a
veinticuatro horas diarias. Segundo, hace posible procesos que no pueden
interrumpirse, sino que requieren un ciclo continuo. Tercero, el equipo cos-
toso de capital puede usarse ms de ocho horas al da cuando los trabajadores
en distintos turnos usan las mismas mquinas. Cuarto, para algunas personas
(por ejemplo, los estudiantes que asisten a clase durante el da) es conve-
niente trabajar por la noche.
2.2 Desventajas
Pero la departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas. Pri-
mero, puede carecerse de supervisin durante el turno de la noche. Segundo,
est el factor de la fatiga; por ejemplo, para la mayora de la gente es difcil
cambiar del horario diurno al nocturno y viceversa. Tercero, el cambio de
turno puede causar problemas en la coordinacin y comunicacin. En un
hospital, por ejemplo, puede ser que las enfermeras de distintos turnos que
atienden a un paciente no estn familiarizadas con los problemas particulares
de l. En una fbrica, tal vez el turno de la noche no limpie las mquinas
que ha de usar el personal del turno del da. Cuarto, el pago de tarifas por
horas extra puede acrecentar el costo del producto o servicio.
3. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una em-
presa (departamentalizacin funcional) engloba lo que las empresas normal-
mente hacen. Como todas se dedican a la produccin de algo til que desean
otras personas, las funciones bsicas de la empresa son produccin (generar
utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumi-
dores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que acepten el bien o ser-
vicio a un precio o por un costo) y finanzas (reunir y recaudar los fondos de
la empresa, salvaguardarlos y gastarlos). Ha sido lgico agrupar estas activi-
dades en departamentos como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia
y finanzas. La figura 1 muestra un agrupamiento funcional tpico de una com-
paa manufacturera.
Con frecuencia, estos trminos particl:llares no aparecen en el organigrama.
Primero, no hay una terminologa generalmente aceptada: las empresas ma-
nufactureras emplean los trminos produccin, ventas y finanzas; un
mayorista se interesa por actividades tales como compras, ventas y fi-
659
PRESIDENTE
VENTAJAS
Asistente del
presidente
Es reflejo lgico de las funciones
Mantiene el poder y el prestigio de
las funciones principales
Sigue el principio de la
especializacin ocupacional
Simplifica la capacitacin
Proporciona medios de control
rgido en la alta direccin
DESVENTAJAS
Resta importancia a los objetivos
globales de la compaa
Especializa demasiado y hace ms
estrechos los puntos de vista del personal clave
Reduce la coordinacin entre las funciones
La responsabilidad de las utilidades
slo est en la alta direccin
Adaptacin lenta a los cambios del ambiente
FIG. l.-Un agrupamiento de organizacion funcional (Compaa Manufacturera).
660
nanzas, y una compaa de ferrocarriles se ocupa de operaciones, trfico
y finanzas.
Una segunda razn de la diversidad de los trminos es que las actividades
bsicas a menudo difieren en importancia: los hospitales no tienen departa-
mentos de ventas, las iglesias carecen de departamentos de produccin. Esto
no quiere decir que estas actividades no se lleven a cabo, sino tan slo que
no estn especializadas o que tienen una importancia tan pequea que se les
combina con otras actividades.
Una tercera razn de la ausencia de departamentos de ventas, produccin
o finanzas en muchos organigramas, es que tal vez se hayan seleccionado
deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin. Puede ser que las
personas responsables de la empresa decidan organizar con base en el pro-
ducto, consumidor, territorio o canal de mercadotecnia (medio por el cual los
bienes o servicios llegan al usuario).
La departamentalizacin funcional es la base ms usada para organizar
actividades y est presente en casi cualquier empresa en algn nivel de la
estructura de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de ventas,
produccin y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden
tan perfectamente que constituyen la base no slo de la organizacin depar-
tamental, sino tambin ms a menudo de la departamentalizacin al nivel
superior.
La coordinacin de actividades puede lograrse mediante reglas y proce-
dimientos, varios aspectos de la planificacin (por ejemplo, metas y presu-
puestos), la jerarqua organizacional, contactos personales y a veces departa-
mentos de enlace. Tal departamento puede usarse entre ingeniera y fabri-
cacin para manejar problemas de diseo o de cambio (1).
3.1 Ventajas
La ventaja ms importante de la departamentalizacin funcional es que se
trata de un mtodo lgico y probado con el tiempo. Es tambin la mejor
forma de asegurarse de que el poder y el prestigio de las actividades bsicas
de la empresa sean defendidos por los gerentes de alta direccin. Esta es
una consideracin importante entre los gerentes funcionales, ya que ven por
todas partes la intrusin de los grupos de staff y de servicio, que a veces
amenazan la seguridad de los principales ejecutivos de lnea. Otra ventaja es
que la departamentalizacin funcional sigue el principio de la especializacin
ocupacional, que favorece la eficiencia en el uso del personal. Otras ventajas
ms son que simplifica la capacitacin y, como los gerentes de alta direccin
661
son responsables de los resultados finales, brinda un medio para ejercer un
control estricto en la cspide.
3.2 Desventajas
A pesar de las ventajas de la departamentalizacin funcional, hay veces
en que las de otros mtodos parecen ms fuertes. El tamao del rea geo-
grfica en la cual opera una empresa puede requerir el agrupamiento terri-
torial de actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas de pro-
ducto o de productos diseados para cumplir ciertas clasificaciones del com-
prador pueden exigir agrupamientos a lo largo de lneas de producto o de
consumidor. Adems, la departamentalizacin funcional a veces tiende a res-
tar importancia a los objetivos generales de la empresa. A los contadores,
expertos de produccin y vendedores, que trabajan en departamentos espe-
cializados, a menudo les resulta difcil ver el negocio en su totalidad, y la
coordinacin entre ellos suele ser difcil de lograr. Desarrollan actitudes y
otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento funcional
y no a la empresa en su conjunto. Tales muros entre los departamentos
funcionales son comunes y se necesita un esfuerzo considerable para derri-
barlos.
Otra desventaja es que slo al presidente general se le puede hacer res-
ponsable por las utilidades. En las firmas pequeas esto est bien, pero en
las compaas grandes la carga es muy pesada para una persona. Asimismo,
este tipo de departamentalizacin hace difcil adaptarse con rapidez a los
cambios ambientales (2). Y lo que es tal vez ms importante: como el puesto
administrativo general inferior es el de presidente o vicepresidente ejecutivo,
la compaa organizada funcionalmente no es el mejor terreno de capacitacin
para personas de alta gerencia con aptitudes para ser ascendidas.
4. DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFICA
La departamentalizacin basada en el territorio es bastante comn en
empresas que operan en extensas zonas geogrficas. En este caso, puede ser
importante que las actividades en un rea o territorio sean agrupadas y asig-
nadas a un gerente, como se muestra en la figura 2.
4.1 Campo de aplicacin
La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para firmas
de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrfi-
662
LA DEPARTAMENT ALIZACION
PRESIDENTE
VENTAJAS
Sita la responsabilidad a un nivel
ms bajo
Hace hincapi en los mercados y
problemas locales
Mejora la coordinacin en una regin
Aprovecha las economas de las
operaciones locales
Mejor comunicacin personal con los
intereses locales
Proporciona un terreno de capacitacin
mensurable para los futuros gerentes
generales
DESVENTAJAS
Requiere ms personas con habilidades
generales de gerente
Tiende a hacer difcil el mantenimiento
de los servicios centrales econmicos
y puede requerir servicios tales como
personal o compras al nivel regional
Agrava los problemas de control de la
alta direccin
FIG. 2.-Un agrupamiento de organizacion territorial o geogrfica (Compaa Manu-
facturera).
camente. Sin embargo, una planta puede ser local en sus actividades y aun
as asignar el personal del departamento de seguridad con un criterio terri-
torial, colocando dos guardias, por ejemplo, en cada una de las puertas sur
y oeste. Las tiendas de departamentos asignan superintendentes de seccin
de esta manera, y sta es una forma comn de asignar porteros, limpiaven-
tanas y otro personal. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando
emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el
663
montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena, y refineras de
petrleo. Muchas agencias gubernamentales (el Internal Revenue Service y el
Federal Reserve Board de Estados Unidos, los tribunales y el servicio postal)
adoptan este criterio de organizacin en sus esfuerzos por proporcionar ser-
vicios parecidos simultneamente en toda la Unin Americana. La departa-
mentalizacin territorial se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin;
no se usa en finanzas, que usualmente est concentrada en las oficinas cen-
trales.
4.2 Ventajas
La departamentalizacin por territorio, o geogrfica, ofrece ciertas venta-
jas. Coloca la responsabilidad a un nivel inferior, alienta la participacin local
en la toma de decisiones y mejora la coordinacin de actividades en una
regin. Los gerentes pueden dar atencin especial a las necesidades y .. pro-
blemas de los mercados locales. As, pueden reclutar a vendedores que estn
familiarizados con la situacin especial del rea. Adems, estos vendedores
pueden pasar ms tiempo vendiendo y menos tiempo viajando.
La produccin tambin puede organizarse con una base territorial al es-
tablecer plantas en una regin particular. Esto puede reducir los costos de
transporte y el tiempo de entrega. Adems, las tarifas laborales pueden ser
ms bajas en ciertas regiones, y la produccin local de bienes puede generar
empleos y buena voluntad en la comunicacin local.
La departamentalizacin geogrfica mejora la comunicacin personal con
los habitantes de la localidad. Asimismo, como el gerente en un territorio
tiene que ejecutar muchas actividades funcionales y administrativas, este tipo
de organizacin ofrece un buen campo de adiestramiento para los gerentes
generales.
4.3 Desventajas
Tambin hay desventajas en la organizaclOn por territorio. Este tipo de
departamentalizacin requiere ms personas con habilidades administrativas
generales, y una escasez de ellas suele ser un factor limitante en el creci-
miento de cualquier empresa. Adems, tiende a conducir a una duplicacin
de servicios. As, los agentes de un territorio quieren tener sus propios ser-
vicios de compras, personal, contabilidad y otros, servicios que tambin se
ejecutan en la oficina central. Esta duplicidad, naturalmente, puede ser cos-
664
tosa. Por ltimo, la departamentalizacin geogrfica puede agravar el proble-
ma del control por parte de los gerentes de alta direccin quienes, en las
oficinas centrales, pueden tener dificultades para dirigir las actividades de los
departamentos ubicados en varios territorios.
5. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES
El agrupamiento de actividades que reflejan un inters primordial en los
clientes es comn en varias empresas. Los clientes son la clave de la forma
en que las actividades se agrupan cuando cada una de las cosas que una
empresa hace para ellos est bajo la direccin de un jefe de departamento.
El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende
a los minoristas es un caso ilustrativo. Los propietarios y los gerentes de los
negocios frecuentemente organizan las actividades sobre esta base para aten-
der los requerimientos de grupos de consumidores claramente definidos; y las
instituciones educativas ofrecen cursos regulares y de extensin a diferentes
grupos de estudiantes.
Hay decisiones difciles de tomar para separar algunos tipos de departa-
mentos de consumidor y los departamentos de producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados centrales de pago al contado para productos agrcolas, los
funcionarios de prstamos de los bancos comerciales frecuentemente se es-
pecializan en frutas, vegetales o granos al grado que un funcionario individual
har prstamos slo por trigo o naranjas. Este es un caso de departamenta-
lizacin por clientes, ya que el servicio de prstamos se proporciona segn el
tipo de cliente. La figura 3 muestra una departamentalizacin tpica por clien-
tes en un banco grande.
5.1 Ventajas
La departamentalizacin por clientes puede atender las necesidades es-
peciales y sumamente variadas de los consumidores en el caso de servicios
claramente definidos. El fabricante que vende frecuentemente a los mayoristas
y a los compradores industriales puede satisfacer las necesidades especiales
de stos estableciendo departamentos independientes.
Los grupos no lucrativos siguen prcticas similares. Los servicios de ex-
tensin universitaria, como las divisiones de escuela nocturna, estn dispues-
tos, en lo que toca al tiempo, materias y a veces los profesores, de modo que
sean atractivos para un grupo de estudiantes muy distintos a los que asisten
665
I
Banca de
comunidad-ciudad
Hipotecas
VENTAJAS
Alienta la concentracin en las
necesidades del consumidor
Les da a los consumidores la sensacin
de que cuentan con un proveedor
comprensivo (el banquero)
Adquiere destreza en el rea de la
clientela
PRESIDENTE
I
Banca Banca
corporativa institucional
Banca
agraria
DESVENTAJAS
Puede ser difcil coordinar operaciones
entre demandas antagnicas de consumo
Requiere gerentes y staff expertos en
los problemas del consumidor
Puede ser que los grupos de consumidores
no estn claramente definidos (por ejemplo,
grandes corporaciones en contraste con
otros negocios corporativos
FIG. 3.-Departamentalizacion por clientes en un banco grande.
a la universidad en un rgimen de tiempo completo. Las operaciones de una
campaa de la United Way se organizan con base en diferentes clasificaciones
de clientes. Y los departamentos del gobierno federal se establecen para
atender a los agricultores, hombres de negocios, trabajadores industriales, an-
cianos y otros grupos especficos.
5.2 Desventajas
La departamentalizacin por clientes tambin tiene ciertas desventajas.
Existe, por ejemplo, la dificultad de coordinacin entre este tipo de depar-
tamento y los organizados en otra forma, con una presin constante por parte
de los gerentes de los departamentos de clientes que buscan un tratamiento
especial.
Otra desventaja es la posibilidad de una subutilizacin de instalaciones y
de trabajadores especializados en los grupos de clientes. En los perodos de
666
LA DEPARTAMENTALlZACION
recesin econmica, algunos de esos grupos quiz desaparezcan, por ejemplo,
los compradores de mquinas herramientas; en perodos de expansin, es
caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente.
6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O POR EQUIPO
Las firmas manufactureras a menudo agrupan las actividades en torno a
un proceso o un tipo de equipo. Tal forma de departamentalizacin puede
encontrarse en el agrupamiento de procesos de pintura o galvanizacin, o en
el arreglo en un rea de la planta de prensas troqueladoras o mquinas
automticas para fabricar tornillos. En este tipo de departamentalizacin, se
rene a los empleados y los materiales con el fin de ejecutar una operacin
particular. La figura 4 muestra esa estructura organizativa.
Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipo es el departa-
mento de procesamiento electrnico de datos. Como las instalaciones de pro-
Troqueladoras
VENTAJAS
Logra ventaja econmica
Usa tecnologa especializada
Utiliza habilidades especiales
Simplifica la capacitacin
PRESIDENTE
DESVENTAJAS
Es dificil la coordinacin de los departamentos
La responsabilidad de las utilidades
est en la alta direccin
Es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes generales
FIG. 4.-Proceso de la departamentalizacion por equipo.
667
cesamiento de datos se han vuelto costosas y complicadas, con capacidades
que aumentan constantemente, tienden a estar organizadas en un departa-
mento aparte. La mayora de las compaas grandes e incluso de tamao
medio tienen tales departamentos. En algunos casos, las estaciones de com-
putadora conectadas con una computadora central de la empresa (O una ex-
terna en un rgimen de tiempo compartido o de alquiler), las minicomputa-
doras y las computadoras electrnicas de escritorio han tendido a disminuir
el crecimiento de los departamentos de computacin centralizados. Sin em-
bargo, los grandes departamentos de procesamiento de datos continuarn exis-
tiendo y gozando de la posicin central en la estructura de la organizacin.
7. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
El agrupamiento de actividades con base en el producto o en las lneas
de producto ha ido cobrando mayor importancia desde hace tiempo en las
empresas de lneas mltiples a gran escala. Puede verse como un proceso
evolutivo. En general, las compaas y otras empresas que adoptaban esta
forma estaban organizadas por funcin. Con el crecimiento de la firma, los
gerentes de produccin, los gerentes de ventas y servicio y los ejecutivos de
ingeniera se enfrentaban con problemas de tamao. La labor administrativa
se haca compleja y el tramo de control limitaba su capacidad de aumentar
el nmero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto, se hizo ne-
cesaria la reorganizacin sobre una base de divisin de producto. Esta es-
tructura le permite a la alta gerencia delegarle a un jefe de divisin gran
autoridad sobre las funciones de produccin, ventas, servicio e ingeniera que
se relacionen con un producto o con una lnea de productos, y exigir un
grado considerable de responsabilidad por las utilidades de cada uno de estos
gerentes. La figura 5 muestra un ejemplo de un agrupamiento tpico de or-
ganizacin por producto para una compaa manufacturera (3).
7.1 Ventajas
El producto o la lnea de productos es una base importante para la de-
partamentalizacin porque facilita el uso de capital especializado (por ejem-
plo, una prensa para moldear carroceras de automvil), cierto tipo de coor-
dinacin y permite aprovechar al mximo las habilidades personales y los
conocimientos especializados. Por ejemplo, el esfuerzo de ventas de una per-
sona tal vez sea ms eficaz cuando est limitado a los lubricantes, correas
668
PRESIDENTE
Divisin de
Divisin
de luces
instrumentos
indicadoras
Ingeniera Contabilidad
Produccin Ventas
VENTAJAS
Sita la atencin y el esfuerzo en la
lnea de producto
Facilita el uso de capital, instalaciones,
habilidades y conocimientos especializados
Permite el crecimiento y la diversidad
de productos y servicios
Mejora la coordinacin de las
actividades funcionales
Coloca la responsabilidad de las
utilidades en el nivel de divisin
Proporciona un terreno de capacitacin
mensurable para los futuros gerentes generales
Divisin de Divisin de
herramientas medidores
industriales electrnicos
Ingeniera Contabilidad
Produccin Ventas
DESVENTAJAS
Requiere ms personas con habilidades
generales de gerente
Tiende a hacer difcil el mantenimiento
de servicios centrales econmicos
Presenta cada vez ms problemas de
control de alta gerencia
FIG. 5.-Agrupamiento de organizacion por producto (compaia manufacturera).
transportadoras o plantas generadoras de energa, cosas que puede vender
mejor el experto completamente familiarizado con el producto. Cuando el
volumen potencial de la empresa sea lo bastante alto como para emplear a
fondo a tales vendedores, las ventajas de la departamentalizacin por pro-
ducto son significativas. Si la produccin de un artculo, o de artculos muy
relacionados entre s, es lo bastante grande para emplear instalaciones com-
669
pletamente especializadas, tal vez se deje sentir mucha presin para instituir
la departamentalizacin por producto con el fin de obtener ventajas econ-
micas en fabricacin, ensamble o manejo. Obsrvese tambin que este tipo
de departamentalizacin permite el crecimiento y la diversidad de productos
y servicios que ofrece la firma.
Cuando es importante que las actividades relativas a un producto parti-
cular estn coordinadas, entonces es preferible la departamentalizacin por
producto. As, a veces puede proporcionarse mejor servicio al cliente. Si los
esfuerzos de ventas y de ingeniera tambin estn ubicados en la planta, la
cooperacin con produccin puede ser extraordinariamente buena. Ms ade-
lante se considerarn otros factores capaces de reducir esta ventaja.
Por ltimo, la responsabilidad por las utilidades puede exigirse a los ge-
rentes de departamentos de producto. Cuando supervisan las funciones de
ventas, produccin, ingeniera, servicio y costos, se les puede hacer respon-
sables por ciertas metas de utilidades. Tienen la responsabilidad de producir
utilidades junto con otros grupos organizados de modo similar, y esto les
permite a los directivos de alto nivel evaluar de modo ms inteligente la
contribucin de cada lnea de producto a las utilidades totales. Adems, este
tipo de departamentalizacin proporciona un campo de adiestramiento me-
surable a los futuros gerentes generales.
7.2 Algunas advertencias
Sin embargo, al considerar estas ventajas, es esencial evitar la simplifica-
cin excesiva. Tal vez los gerentes de lnea de productos estn cargados de
costos indirectos pesados, asignados por el gasto de operar la oficina central,
tal vez una divisin de investigacin central y, frecuentemente, muchas divi-
siones de servicio central. A los gerentes de producto les molesta natural-
mente cargar con costos sobre los cuales no tienen control.
7.3 Desventajas
Las desventajas de la departamentalizacin por producto son similares a
las de la departamentalizacin territorial: la necesidad de tener ms personas
disponibles con habilidades administrativas generales, los peligros de costos
ms elevados debidos a la duplicacin del servicio central y las actividades
de staff y el problema de mantener el control de la alta direccin. Esto ltimo
se vuelve especialmente importante, ya que un gerente de divisin de pro-
ducto est, en gran medida, en la misma posicin que el presidente de una
compaa de una sola lnea de productos. Las empresas que cooperan con
670
las divisiones de producto deben tener cuidado, como lo ha hecho la General
Motors Corporation, y asignar suficiente toma de decisiones y control a las
oficinas centrales de modo que la empresa no se desintegre.
8. ORGANIZACION MATRICIAL
Otro tipo de departamentalizacin es la organizaclOn matricial (o de re-
jilla) y la administracin por proyecto o producto. Pero, como se ver despus,
la administracin por proyectos pura no implica necesariamente una rejilla o
matriz. La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combina-
cin de departamentalizacin funcional y de producto en la misma estructura
organizativa. Como se muestra en la figura 6, que describe la organizacin
matricial en un departamento de ingeniera, hay gerentes funcionales a cargo
de funciones de ingeniera y un grupo de gerentes de proyecto responsables
por el producto final. Esta forma ha sido comn en ingeniera y en investi-
gacin y desarrollo, pero tambin se ha usado mucho, aunque raras veces
trazada como matriz, en la organizacin de mercadotecnia del producto.
Este tipo de organizacin se encuentra frecuentemente en la construccin
(como la edificacin de un puente), en la industria aeroespacial (por ejemplo,
en el diseo y lanzamiento de un satlite meteorolgico), en mercadotecnia
(por ejemplo, una campaa de publicidad para un gran producto nuevo), en
la instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos o en firmas
consultoras en administracin en las cuales los expertos trabajan juntos en un
proyecto (4).
8.1 Por qu se usa la organizacin matricial?
Como las compaas y los consumidores se han interesado cada vez ms
en los resultados finales, es decir, en el producto final o en el proyecto
terminado, ha habido presin por asignar la responsabilidad de garantizar los
resultados finales. Por supuesto, esto podra lograrse al organizar a lo largo
de lneas tradicionales del departamento de producto. Esto se hace a menudo,
incluso en ingeniera, donde un gerente de producto ~ t a cargo de todo el
personal de ingeniera y de apoyo necesario para realizar un proyecto com-
pleto. Este tipo de organizacin se describe en la figura 7.
Pero quiz la organizacin de proyecto pura no sea factible por diversas
razones. Por ejemplo, tal vez el proyecto no sea capaz de utilizar cierto per-
sonal o equipo de ingeniera especializado a tiempo completo, es posible que
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Jefe de Jefe de
diseo ingeniera
preliminar mecnica
VENTAJAS
Est orientada a los resultados finales
Se mantiene la identificacin
profesional
DIRECTOR
DE
INGENIERA
Jefe de Jefe de Jefe de
ingeniera ingeniera ingeniera
electrnica hidrulica metalrgica
DESVENTAJAS
Existe conflicto en la autoridad de la
organizacin
Identifica con precisin la responsabilidad
de las utilidades del producto
Existe posibilidad de la falta de unidad
de mando
Requiere un gerente eficaz en
relaciones humanas
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Director del
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un fsico de estado slido slo se necesite ocasionalmente o tal vez el proyecto
slo requiera medio tiempo, un laboratorio de prueba ambiental costoso o un
taller prototipo. Asimismo, quiz el proyecto sea de corta duracin. Aunque
no hay una razn lgica por la cual la estructura de una organizacin no
debera cambiarse diariamente o cada mes, est la razn prctica de que la
gente, en particular los profesionales altamente capacitados, sencillamente no
toleraran la inseguridad de un cambio organizativo frecuente. Otra razn por
la cual tal vez no sea factible la organizacin de proyecto pura es que los
profesionales altamente capacitados (y algunos que no lo estn tanto) prefie-
ren estar aliados organizativamente a su grupo profesional. Se sienten muy
bien en el departamento funcional: piensan que su reputacin y su progreso
profesional se vern favorecidos al pertenecer a tal grupo que al estar aliados
en un proyecto, y creen que sus superiores, si son profesionales en el mismo
campo, estarn ms propensos a apreciar su habilidad cuando se trate de
aumentos de salario, ascensos o despidos. Estos sentimientos existen por lo
comn, no slo entre ingenieros y cientficos, sino tambin entre abogados,
contadores y profesores universitarios.
Las razones de la existencia de una organizacin matricial en la adminis-
tracin de producto comercial o industrial pueden ser distintas. En una com-
paa de jabones y detergentes, por ejemplo, la alta gerencia tal vez quiera
responsabilidad individual por las utilidades de un producto o marca. Si la
compaa slo tiene un producto o marca, obviamente no habr problema; el
director general tendr la responsabilidad por las utilidades. Si la compaa
pudiera organizarse mediante una divisin de producto integrada (investiga-
cin, mercadotecnia, fabricacin), entonces el gerente de divisin sera res-
ponsable de las utilidades. Pero cuando, como en el caso de una compaa
de jabn y detergente de productos mltiples, la tecnologa y la economa
dicten que la firma difcilmente puede tener instalaciones de produccin o
fuerzas de ventas especiales para cada producto, la forma de conseguir un
grado de responsabilidad por las utilidades es asignar, de alguna manera, a
un gerente de producto la responsabilidad de las utilidades de una marca o
productos dados.
8.2 Variaciones en la prctica
Hay muchas variaciones del papel de gerente de proyecto o de producto.
En algunos casos, no tiene autoridad para ordenar a cualquier departamento
funcional que haga algo. En estos casos, quiz no haga ms que recabar
informacin, vigilar el desarrollo de su proyecto o producto e informar al
674
director general cuando ocurran desviaciones significativas de los planes. Su
papel podra ser el de persuasor, usando conocimientos y persuasin personal
para obtener resultados. Obviamente, estos papeles tienen algunas desventajas
muy serias, particularmente si el gerente sin ningn poder organizativo es a
quien se hace responsable por los resultados finales. No es extrao que la
rotacin de personal entre quienes ocupan tales puestos haya sido elevada.
Otra variacin en la prctica es sencillamente trazar una rejilla o una
matriz, como la que aparece en la figura 6, que muestre a ciertos gerentes
de departamentos funcionales y a otros de proyectos o productos. Esta rejilla
suele usarse para representar un caso puro de mando dual. Los resultados
son predecibles. Si algo marcha mal en un proyecto o producto, a menudo
es difcil que un gerente de alta direccin sepa de quin es la culpa y en
dnde estn las dificultades en verdad. Asimismo, en tales casos, suele surgir
la friccin usual, intentos de pasarle la responsabilidad a alguien ms y la
confusin que cabra esperar como resultado de la falta de unidad de mando.
8.3 Soluciones en ingeniera y en investigacin y desarrollo
Las compaas ms complejas en industrias de alta tecnologa que no han
encontrado alternativa a la administracin matricial han resuelto el problema
de la confusin de autoridad y de la subordinacin mltiple principalmente
mediante la clarificacin de las autoridades y responsabilidades de los geren-
tes funcionales y de proyecto. A los gerentes de proyecto normalmente se les
da autoridad sobre la integridad de un diseo total; a ellos compete la tarea
de tratar con los clientes, aunque en muchos casos esta responsabilidad se
delegue al departamento de mercadotecnia; se les concede autoridad sobre
el presupuesto y en este caso se convierten esencialmente en compradores de
servicios de los gerentes funcionales, y se les da la autoridad para elaborar
programas y prioridades acerca de sus proyectos con los departamentos fun-
cionales. Si no pueden elaborar prioridades debido a las exigencias de otros
gerentes de proyecto, y si ellos y los otros gerentes de proyecto no pueden
llegar a un acuerdo, la cuestin de las prioridades es sometida a una auto-
ridad superior, usualmente el gerente que tiene la responsabilidad principal
por las relaciones con todos los clientes.
En este sistema, a los gerentes funcionales se les da autoridad sobre las
personas en su rea y sobre la integridad del trabajo de ingeniera o de
.investigacin realizado por ellos. As, entre el gerente de proyecto y el gerente
funcional se elimina gran parte del problema de la falta de unidad de mando,
aunque acaso todava haya un poco de conflicto e incertidumbre en reas
675
fronterizas tales como la exactitud y la integridad del diseo total del pro-
yecto.
8.4 Soluciones en la administracin por producto
Aunque la Procter & Gamble Company y la Libby, McNeil & Libby han
usado con xito la administracin por producto en la mercadotecnia de sus
productos desde hace muchos aos, y aunque otras compaas importantes
como Lever Brothers y General Foods han hecho lo mismo, gran parte del
desarrollo de su aplicacin ha ocurrido ms recientemente.
Como cabra esperar, el trmino gerente de producto' se usa de muchas
maneras; se puede aplicar al gerente general de u.na divisin integrada de
producto o a alguien que sea un poco ms que asistente de staff en la or-
ganizacin del jefe de mercadotecnia, quien recaba informacin y hace re-
comendaciones. Pero no se desarrolla una forma matricial de organizacin
hasta que los gerentes de producto tengan cierto grado de autoridad sobre
los departamentos funcionales que no estn subordinados a ellos.
La investigacin sobre el grado de autoridad conferida a los gerentes de
producto muestra que, en la mayora de las compaas, se les puede consi-
derar hasta cierto punto responsables por el xito de las marcas a ellos asig-
nadas, pero que quiz se les d poca o ninguna autoridad para lograr estos
resultados; se les puede asignar tan slo el ambiguo papel de persuasor
simptico. Es interesante que esta prometedora tcnica organizativa, que en
una firma organizada funcionalmente apunta a asignar a los gerentes de pro-
ducto, la responsabilidad por los resultados finales repita la historia de va-
guedades y de carencia de autoridad experimentada durante aos en inge-
niera.
Sin embargo, varias compaas han comenzado a resolver este problema
de autoridad de una manera que origine una organizacin matricial real y
razonablemente viable. Una de las mejores soluciones es la que ha usado
Procter & Gamble durante aos. En esta compaa, un gerente de marca
(asignado al departamento de publicidad, ya que esta corporacin ha llevado
una poltica de preventa mediante publicidad y promocin) obtiene su auto-
ridad de una manera interesante. El gerente de marca desarrolla el plan para
una marca, abarcando no slo la publicidad sino tambin el uso de la fuerza
de ventas de campo, asistencia en investigacin, empaque y programas de
fabricacin, y entonces negocia con los departamentos funcionales la parte
que stos desempearn en el programa y los costos implicados. Despus de
haber desarrollado un programa de marca tan completo, ste asciende los
676
niveles de la compaa hasta que, junto con otros programas, obtiene la apro-
bacin del presidente general. Armado con un plan as aprobado, el gerente
de marca prcticamente no necesita ninguna otra autoridad. Aunque el or-
ganigrama no mostrara una rejilla, el hecho es que existira una a travs de
la autoridad obtenida de planes aprobados en la cspide.
8.5 Problemas de la administracin matricial
A continuacin se resumen algunos problemas comunes que se encuentran
en la administracin matricial (5).
1. Hay conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, que com-
piten por obtener los recursos limitados (por ejemplo, financieros y humanos).
Adems, los miembros del equipo de proyecto tal vez se enfrenten a una
ambigedad de papeles.
2. El conflicto de papeles, la ambigedad de papeles y la sobrecarga de
papeles pueden ocasionar estrs a los gerentes funcionales y de proyecto, as
como a los miembros del equipo.
3. Un desequilibrio de autoridad y poder, as como la influencia vertical
y horizontal de los gerentes de proyecto y funcionales, tambin puede crear
problemas en las organizaciones matriciales (6). Por ejemplo, si el gerente fun-
cional tiene demasiado poder, es posible que el trabajo destinado a un pro-
yecto reciba una prioridad baja y retrase su realizacin. En cambio, un de-
sequilibrio de autoridad a favor del gerente del proyecto puede dar lugar a
ineficiencias. El gerente funcional, por ejemplo, tal vez sea llamado con fre-
cuencia para cambiar la disposicin de las mquinas que realizan el trabajo
para diversos productos.
4. Debido a los conflictos potenciales, puede ser que los gerentes quieran
protegerse a s mismos contra cualquier acusacin y por ello pongan todas
las cosas por escrito, lo cual viene a incrementar los costos de administracin.
5. La organizacin matricial requiere muchas reuniones que consumen
tiempo (7).
8.6 Normas para hacer eficaz la organizacin matricial (8)
La administracin matricial puede hacerse ms eficaz si se observan estas
normas:
1. Definir los objetivos del proyecto o tarea.
677
2. Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades de los gerentes
y los miembros del equipo.
3. Asegurarse de que la influencia se basa en conocimientos e informa-
cin, ms que en el rango.
4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto.
5. Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado que pueda pro-
porcionar liderazgo.
6. Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo.
7. Instalar controles apropiados de costos, tiempo y calidad que comu-
niquen de una manera oportuna las desviaciones de los estndares.
8. Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto y a los integrantes
de equipo.
9. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (SBU)
Ms recientemente, las compaas han estado usando una tcnica orga-
nizativa que se conoce generalmente como unidad estratgica del negocio (SBU,
por sus siglas en ingls). Se trata de pequeos negocios establecidos como
unidades dentro de una compaa ms grande para asegurarse de que cierto
producto o lnea de producto se promueva y se maneje como si fuera un
negocio independiente. Uno de los primeros usuarios de esta herramienta
organizacional fue la General ElectrC Company. Esta unidad organizativa
especial fue introducida para asegurarse de que cada producto o lnea de
producto de los centenares que ofrece la firma recibiera la misma atencin
que mereca si hubiese sido desarrollado, producido y vendido por una com-
paa independiente. En algunos casos las compaas se han servido de la
unidad estratgica para una lnea principal de producto. La Occidental Che-
mical Company, por ejemplo, lo us para productos tales como fosfatos, lcalis
y resinas (9).
Para recibir el nombre de SBU tal vez sea necesario satisfacer ciertos
criterios (lO). Una unidad estratgica de negocios, por ejemplo, debe: 1) tener
su propia misin, distinta de otras; 2) contar con grupos definidos de com-
petidores; 3) preparar sus propios planes integradores, muy diferentes de los
de otras unidades; 4) administrar sus recursos en reas clave, y 5) tener un
tamao apropiado, no demasiado grande ni demasiado pequeo. Puede verse
que en la prctica tal vez sera difcil definir las unidades que cumplieran
con estos criterios.
Para cada unidad estratgica de negocios se nombra un gerente (usual-
mente un gerente de negocio), con la responsabilidad para guiar y promover
678
el producto desde el laboratorio de investigacin a travs de ingeniera, in-
vestigacin de mercados, produccin, empaque y mercadotecnia, y con la res-
ponsabilidad bsica de su rentabilidad (11). As, una unidad recibe sus propias
misiones y metas, y un gerente con ayuda de un staff de medio tiempo o de
tiempo completo (empleados de otros departamentos asignados a la unidad
en un rgimen de medio tiempo) para desarrollar e implantar planes estra-
tgicos y de operacin para el producto. En la figura 8 se muestra la orga-
nizacin de una unidad tpica, la del fosfato de la Occidental Chemical Com-
pany. Se observar que el gerente de negocios para los fosfatos es responsable
de todas las funciones que seran necesarias en una compaa independiente.
Obviamente, el beneficio principal de una organizacin basada en las uni-
dades estratgicas de negocios es proporcionar seguridades de que un pro-
ducto no se perder entre otros (generalmente aqullos con ventas y uti-
lidades ms grandes) en una compaa grande. Preserva la atencin y las
energas de un gerente y del staff cuyo trabajo es el de guiar y promover un
producto o lneas de productos. Es, por tanto, una tcnica organizativa para
preservar la atencin y el impulso empresariales tan caractersticos de la firma
pequea. De hecho, es un medio excelente de fomentar el espritu empresarial
que problablemente est ausente en la compaa grande.
10. ELECCION DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACION
No hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores re-
sultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones (12).
Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la
que se enfrentan: los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse,
los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el de-
partamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y ex-
ternos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus
ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de dise-
ar la estructura organizativa ms adecuada para sus operaciones particu-
lares (13).
10.1 El propsito: lograr los objetivos
La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino sencillamente un
mtodo de estructurar actividades para facilitar el logro de los objetivos. Cada
mtodo tiene sus ventajas y desventajas. En consecuencia, el proceso de se-
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GERENTE GENERAL
Sustancias qumicas industriales
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- -: -Gereie- -: Gerente -efi :
: de personal: : de compras: :investigacin:
:_ _: :_ _: :_ _:

Los puestos que se muestran en lneas punteadas informan
admlOistrativamente al gerente general de divisin, pero desde el
punto de vista funcional estn subordinados al gerente de
negocios en el rea de operaciones de fosfatos

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(5
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leccin implica una consideracin de las ventajas relativas de cada tipo en
los niveles de la estructura organizacional. En todos los casos, la cuestin
central se refiere al tipo de ambiente organizativa que el gerente desea di-
sear y la situacin a la que se enfrente. Cuando se examinaron los diversos
mtodos de departamentalizacin, se demostr que cada uno produce ciertas
ganancias y costos.
10.2 Combinacin de tipos de departamentalizacin
Otro punto a resaltar es la combinacin de tipos de departamentalizacin
con un rea funcional. Por ejemplo, una firma farmacutica mayorista ha
agrupado las actividades de compras y de ventas relativas a bebidas en un
departamento de producto, pero en el mismo nivel ha agrupado todas las
actividades de ventas con un criterio territorial. Un fabricante de artculos de
plstico ha territorial izado tanto la produccin como la venta de todos sus
productos excepto sus servicios de mesa para la cena, que constituyen un
departamento de producto. En otras palabras, puede ser que un gerente de
departamento funcional emplee dos o ms bases para agrupar las actividades
en los mismos niveles organizativos. Tales prcticas se justifican sobre una
base lgica porque el objetivo de la departamentalizacin no es construir una
estructura rgida, equilibrada en trminos de niveles y caracterizada por con-
sistencia y bases idnticas. El propsito es agrupar actividades de la manera
en que contribuyan mejor al logro de los objetivos de la empresa. Si diversas
bases logran esto, no hay razn por la cual los gerentes no debieran pro-
vechar las alternativas que se les presenten.
La base lgica de este punto de vista la ignoran frecuentemente quienes
disean estructuras organizacionales. Por alguna razn, posiblemente para ha-
cer que un organigrama parezca bonito o para mantener el control, los es-
pecialistas suelen insistir insisten en que todas las actividades de departa-
mentalizacin por debajo del nivel primario de organizacin deberan agru-
parse exactamente de la misma manera. Por ejemplo, la estructura
organizativa del Internal Revenue Service de Estados Unidos a niveles regio-
nal y de distrito es esencialmente la misma, a pesar de enormes variaciones
en el tamao de los distritos. Las firmas con mltiples plantas a menudo las
organizan de la misma manera; aS, se encontrarn los mismos departamentos
prcticamente en todas las tiendas Sears-Roebuck.
La creacin de una estructura organizativa idntica en agrupamientos si-
milares de la empresa tan slo para hacer que un organigrama sea elegante
no es, en realidad, una buena prctica. Puede ser que el planificador orga-
681
nizativo piense que parece mejor, pero sta no es una buena razn para
organizar de una manera particular. Sin embargo, la cuestin del control es
muy diferente. Acaso hay razones muy importantes para comparar la opera-
cin de plantas, tiendas y agencias organizadas de modo similar. Todos stos
pueden ser centros de utilidades semejantes; en consecuencia, se puede com-
parar con ms facilidad a sus gerentes dentro de esta estructura de la orga-
nizacin. Aun cuando ste y otros sean argumentos importantes a favor de
la similitud de la estructura organizativa, se debe recordar que nadie organiza
para controlar; el ser humano se organiza para producir con eficacia y efi-
ciencia. Si se sacrifica este segundo propsito en aras del primero, el costo
del control ser demasiado alto.
NOTAS
(1) Jay R. Galbraith, Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Pro-
yect Forms, en Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich (eds.), Management: A Book
o[ Readings, 5." ed. (New York: McGraw-HiIl Book Company, 1980), pp. 292-300.
(2) Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search o[ Excellence (New York: Harper
and Row, 1982).
(3) La administracin por producto tambin se usa en compaas no manufactureras. Vase,
por ejemplo, Robert B. Fetter y Jean L. Freeman, Diagnosis Related Groups: Product Line
Management within Hospitals, Academy o[ Management Review (enero 1986), pp. 41-54.
(4) John M. Stewart, Making Project Management Work, en Harold Koontz y Cyril
O'Donnell (eds.), Management: A Book o[ Readings, 2.' ed. (New York: McGraw-Hill Book Com-
pany, 1968), pp. 202-213; Kenneth Knight, en Koontz, O'Donnell y Weihrich, Management (1980),
pp. 301-312.
(5) Basado principalmente en Knight, en Management (1980).
(6) Aunque no est relacionada directamente con la organizacin matricial, hay una inte-
resante discusin de las relaciones de poder en Fernando Bartolom y Andr Laurent, The
Manager: Master and Servant of Power, Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1986),
pp. 77-81.
(7) Para informacin adicional sobre las limitaciones de la administracin matricial, vase
Robert A. Pitts y John D. Daniels, Aftermath of the Matrix Mania, Columbia Joumal o[ World
Business (verano 1984), pp. 48-54.
(8) Stewart, en Management (1986); Knight, en Management (1980); Jay Galbraith, Designing
Comple.x Organizations (Reading Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1973), Cap. 5. Va-
se tambin William W. Hoffmann, Strategy Matrix, Managerial Planning (mayo-junio 1985),
pp. 4-9, 75.
(9) Para una discusin de las unidades estratgicas de negocios, vase W. K. Hall, SBUs:
Hot, New Topic in the Management of Diversification, Business Horizons (febrero 1978),
pp. 13-23.
(10) Frederick W. Gluck, A Fresh Look at Strategic Management, Joumal o[ Business
Strategy (otoo 1985), pp. 4-19.
(11) Para una discusin del uso eficaz de las unidades de negocios vase Boris Yavitz y
682
William H. Hewman, What the Corporation Should Provide Its Business Units, Jouma! o[
Business Strategy (verano 1982), pp. 14-19.
(12) Un argumento a favor del uso de formas organizativas relativamente sencillas, incluso
para compaas multinacionales, se ha hecho despus de un estudio de cuatro firmas
suecas realizado por Gunnar Hedlund, Organization In-Between: The Evolution of the Mother-
Daughter Structure of Managing Foregn Subsdaries in Swedish MNCs, Jouma! o[ Intemationa!
Business Studies (otoo 1984), pp. 109-122.
(13) Para una interesante revisin de libros sobre organizacin, vase P. H. Ginyer, De-
signing Effective Organizations-Book Review Article, Long Range P!anning (abril 1984),
pp. 151-156.
683
Ministerio para las Administraciones Publicas
Institute Nacional de Administraci6n Publica
DE LA P R E S I D E N C I A
CO
>
m
y
Ministerio
para las
Administraciones
Publicas
Coleccidn
Lecturas
Lecturas de Teoria
de la Organizacion
VOL I
La evolucion historica
del pensamiento organizativo.
Los principales paradigmas
teoricos
Seleccion detextos:
Carles Ramio
Xavier Ballart
Serie
Administracion
General

1993 - 600 - Lecturas de Teoría de La Organización. Vol. I

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