CHRISTIANE DE MIRANDA E SILVA CORREIA

MUDANAS ORGANIZACIONAIS COM A IMPLANTAO

DO SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL:
O CASO DA USINA DE MONLEVADE























Belo Horizonte
UNIVERSIDADE FUMEC
2006

1
CHRISTIANE DE MIRANDA E SILVA CORREIA














MUDANAS ORGANIZACIONAIS COM A IMPLANTAO
DO SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL:
O CASO DA USINA DE MONLEVADE






Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em
Administrao da Universidade FUMEC, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientadora: Dr. Zlia Miranda Kilimnik








Belo Horizonte
UNIVERSIDADE FUMEC
2006
2



































C824m Correia, Christiane de Miranda e Silva
Mudanas organizacionais com a implantao do Sistema de
Gesto Ambiental: o caso da Usina de Monlevade /Christiane de
Miranda e Silva Correia. 2006.

103f.: il.

Orientador: Zlia Miranda Kilimnik.
Dissertao (Mestrado) Universidade Fumec, Faculdade de
Cincias Empresariais. 2006.

Bibliografia: f. 97 100.

1. Administrao de Empresas Aspectos Ambientais.
2. Gesto Ambiental. 3. Mudana Organizacional. 4. ISO 14.001
I. Kilimnik, Zlia Miranda. II. Ttulo.

CDU: 658: 502.7
3
Dissertao intitulada Mudanas Organizacionais com a Implantao do Sistema de Gesto
Ambiental: o caso da Usina de Monlevade, de autoria da mestranda Christiane de Miranda
e Silva Correia, aprovada pela Banca Examinadora constituda pelos seguintes professores:








________________________________________________________
Prof. Dr. Zlia Miranda Kilimnik - Orientadora






________________________________________________________
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini






________________________________________________________
Prof. Antnio Luiz Marques






Belo Horizonte
2006


















4

































Dedico este trabalho minha Me Neusa, pelo amor, dedicao e
incentivo busca do conhecimento, ao meu Pai Nilton, pelo apoio e
amizade em todos os momentos em que esteve presente em nossas
vidas, e, minha irm Denise pela fora em cada etapa a ser
vencida.

5
AGRADECIMENTOS


Agradeo a todos que colaboraram e contribuiram para a realizao deste trabalho em
especial:

A Deus, por ser fonte de luz e sabedoria em todos os meus caminhos e por ter me ajudado
a realizar este grande sonho de conquistar o ttulo de Mestre.

A Zlia Miranda Kilimnik, minha orientadora, pela amizade, ajuda e compreenso, nos
momentos de vitrias e tristezas no decorrer desta dissertao.

A minha Me Neusa, que entendeu a necessidade de dedicao ao Mestrado, deu-me todo
suporte para realizar este sonho e sempre incentivou a busca de conhecimento.

A minha irm Denise, pelo apoio e troca de conhecimentos.

Ao meu namorado Gabriel, pela pacincia, compreenso e companheirismo no decorrer
destes longos meses.

Aos meus amigos, Cristina, Dbora, Daniel, Marcela, Clcio, Mazine e vrios outros que
encheriam esta pgina, que entenderam a minha ausncia em festas, encontros, viagens,
etc., por motivo da dissertao.

Aos colegas do Mestrado em Administrao da Universidade Fumec, pelo suporte em cada
etapa do curso, em especial a Juliano Amaral, Leonardo Ribas, Flvio Zola, Rosane
Marques, Jos Roberto, Mara Veit, Hellen Lima, Ana Paula Oliveira, Joo Bernardes, Valrio
Sales, Srgio Bagno.

A todos os professores do Mestrado em Administrao da Universidade Fumec, em especial
ao Dr. Carlos Alberto Gonalves e ao Dr. Luiz Antnio Antunes Teixeira.

A Belgo Arcelor / Usina de Monlevade, em especial a Lincoln Freire, Clber Marques e aos
entrevistados, por abrir as portas e ceder tempo para a realizao das pesquisas e
entrevistas.

Aos meus amigos e colegas da Cia. de Fiao e Tecidos Cedro Cachoeira pelo incentivo.

Aos Professores Dr. Antnio Luiz Marques e Dr. Daniel Jardim Pardini, membros da Banca
Examinadora.

Aos profissionais de Gesto Ambiental que contriburam com conhecimento, troca de
informaes e experincias.












6















































Senhor, concede-me a fora para aceitar as coisas que no posso
mudar, a coragem para mudar as que posso, e a sabedoria para
distinguir umas das outras. (Orao da Serenidade)

7
RESUMO


Sociedade, governo, clientes, acionistas, fornecedores e comunidade, esto exigindo das
organizaes um desempenho ambientalmente correto. Neste contexto, h uma adaptao
da gesto para direcionar a responsabilidade ambiental, o cumprimento de legislaes, a
melhoria da imagem, a competitividade de mercado, dentre outros motivos. A implantao
do Sistema de Gesto Ambiental (SGA) permite a certificao na ISO 14.001 que tem por
objetivo especificar os requisitos do sistema de acordo com procedimentos estruturados e
integrados com as atividades da organizao. O principal objetivo deste trabalho investigar
as mudanas organizacionais decorrentes da implantao do Sistema de Gesto Ambiental
da Usina de Monlevade da Belgo Arcelor. Para descrever as mudanas utilizada a
proposio elaborada por Motta (1998) de analisar as perspectivas estratgica, estrutural,
tecnolgica, humana, poltica e cultural. A metodologia utilizada foi o estudo de caso, de
natureza descritiva com abordagem qualitativa. Foram realizados entrevistas estruturadas
com lideranas responsveis pela implantao e funcionrios de diversos nveis
organizacionais, coletados dados primrios, como resultados de programas ambientais com
a comunidade, e dados secundrios publicados em revistas, jornais e outros meios de
comunicao. Os resultados da pesquisa evidenciaram mudanas decorrentes da
implantao do SGA em todas as seis perspectivas investigadas, notadamente no que se
refere dimenso cultural e ao posicionamento dos lderes frente a essas mudanas e,
finalmente, conduziu concluso de que a Usina de Monlevade adotou uma postura pr-
ativa ao implantar a gesto ambiental em 1998.


Palavras-chave: Mudana Organizacional. Sistema de Gesto Ambiental. ISO 14.001.











8
ABSTRACT

Society, government, customers, shareholders, suppliers and community, they are
demanding an acting environment performance from the organizations. In this context, there
is an adaptation of the administration to lead with the environmental responsibility, the
execution of legislations, the improvement of the image, the market competitiveness, inside
other reasons. The implantation of the System of Environmental Administration allows the
certification in ISO 14.001 that has for objective to specify the requirements of the system in
agreement with structured procedures and integrated with the activities of the organization.
The main objective of this work is to investigate the current organizational changes of the
implantation of the System of Environmental Administration of the Usina de Monlevade of
Belgo Arcelor. To describe the changes the proposition it is used elaborated by Motta (1998)
of analyzing the perspectives strategic, structural, technological, human, politics and cultural.
The used methodology was the case study, of descriptive nature with qualitative approach.
Interviews were accomplished structured with responsible leaderships by the implantation
and employees of several organizational levels, collected primary data, as results of
environmental programs with the community, and secondary data published in magazines,
newspapers and other means of communication. The results of the research evidenced
current changes of the implantation of SGA in all the six investigated perspectives, especially
in what it refers to the cultural dimension and the positioning of the leaders front of those
changes and, finally, it led to the conclusion that the Usina de Monlevade adopted a posture
proactive when implanting the environmental administration in 1998.



Word-key: Organizational Change. System of Environmental Administration. ISO 14.001.
















9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
BS British Standard
CEAM Centro de Educao Ambiental
CONAMA Conselho Nacional de Meio Ambiente
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes
GRD Gerenciamento da Rotina Diria
GQT Gesto pela Qualidade Total
ICC Cmara de Comrcio Internacional
ISO International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira
ONG Organizao no-governamental
ONU Organizao das Naes Unidas
PDCA Planejar (plan), fazer (do), verificar (check) e agir (act)
PMGA Prmio Mineiro de Gesto Ambiental
RH Recursos Humanos
RPPN Reserva Particular do Patrimnio Natural
RSE Responsabilidade Social Empresaria
SGA Sistema de Gesto Ambiental
TQM Total Quality Management
TQEM Total Quality Environment Management
10
LISTA DE TABELAS


Tabela 1 Quantidade de funcionrios versus tempo de empresa...................................... 59
Tabela 2 Pontuao da Belgo nos indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial.................................................................................................................. 64


11
LISTA DE FIGURAS


Figura 1 - A Srie ISO 14000 - Normas de Gesto Ambiental ............................................. 34
Figura 2 - Modelo de sistema da gesto ambiental .............................................................. 39
Figura 3 Grfico da taxa de recirculao de gua na Usina de Monlevade. ...................... 71
Figura 4 Prmio Belgo de Meio Ambiente......................................................................... 72

12
LISTA DE QUADROS


Quadro 1 Abordagens da Gesto Ambiental..................................................................... 23
Quadro 2 Evoluo do Foco na Gesto Ambiental............................................................ 31
Quadro 3 Foras para a mudana .................................................................................... 42
Quadro 4 Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidades de
anlise ......................................................................................................................... 50
Quadro 5 Princpios do Global Compact na Belgo Arcelor ................................................ 65
Quadro 6 Histrico da Belgo e da Usina de Monlevade.................................................... 67
Quadro 7 Dados dos entrevistados................................................................................... 73
Quadro 8 Anlise categorial temtica das respostas dos entrevistados............................ 75
Quadro 9 Agrupamento das respostas dos entrevistados em relao s perspectivas de
mudana de Motta (1998) ............................................................................................ 93
13
SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................................................. 15
1.1. O problema e a justificativa da pesquisa....................................................................... 16
1.2. Objetivos....................................................................................................................... 19
2. REFERENCIAL TERICO............................................................................................... 20
2.1. Sistema de Gesto Ambiental....................................................................................... 20
2.1.1. Histrico sobre a Gesto Ambiental ................................................................... 26
2.1.2. Norma ISO 14.001 ............................................................................................. 32
2.2. Mudana Organizacional .............................................................................................. 41
2.2.1. Objetivos e Fatores que estimulam a mudana.................................................. 42
2.2.2. Mudana Planejada............................................................................................ 45
2.2.3. Perspectivas da mudana .................................................................................. 47
2.2.4. A mudana em direo gesto ambiental........................................................ 50
3. METODOLOGIA.............................................................................................................. 53
3.1. Tipo e Estratgia de Pesquisa ...................................................................................... 53
3.2. Mtodo e tcnicas de Pesquisa .................................................................................... 54
3.3. Unidade de anlise ....................................................................................................... 57
3.4. Seleo dos entrevistados............................................................................................ 58
3.5. Estratgia de anlise dos dados ................................................................................... 59
4. ESTUDO DE CASO E ANLISE DOS DADOS ............................................................... 62
4.1. Caracterizao da organizao pesquisada e do Sistema de Gesto Ambiental .......... 62
4.1.1. A Belgo Arcelor Brasil ........................................................................................ 62
4.1.2. A Usina de Monlevade ....................................................................................... 66
4.1.3. Viso geral sobre o Sistema de Gesto Ambiental da Usina de Monlevade....... 70
14
4.2. Anlise da mudana organizacional com a implantao do Sistema de Gesto
Ambiental............................................................................................................................. 73
4.2.1. Mudanas estratgicas ...................................................................................... 76
4.2.2. Mudanas estruturais......................................................................................... 80
4.2.3. Mudanas tecnolgicas...................................................................................... 81
4.2.4. Mudanas humanas........................................................................................... 84
4.2.5. Mudanas culturais ............................................................................................ 85
4.2.6. Mudanas polticas............................................................................................. 86
4.3. Anlise Geral ................................................................................................................ 87
5. CONCLUSES, LIMITAES DA PESQUISA E SUGESTO DE ESTUDOS FUTUROS
............................................................................................................................................ 92
6. REFERNCIAS ............................................................................................................... 96
APNDICES...................................................................................................................... 100
Apndice 1 Roteiro da entrevista estruturada com lideranas responsveis pela
implantao do SGA.......................................................................................................... 100
Apndice 2 Roteiro de entrevista estruturada com funcionrios de nvel estratgico, ttico
e operacional sobre a implantao do SGA....................................................................... 101
ANEXOS............................................................................................................................ 102
Anexo 1 - Normas da Famlia ISO 14.000.......................................................................... 102



15
1. INTRODUO

Uma caracterstica da sociedade contempornea a crescente inquietao com a qualidade
do ambiente natural. Grupos de presso, cientistas, consumidores, polticos e empresas
esto mais conscientes, com relao ao meio ambiente, e cada vez mais influentes.
Avaliaes por grupos formais, foros globais sobre questes ambientais e a mdia,
representam um desafio significativo a formas tradicionais de pensar sobre atividades
sociais e industriais. Devido s crescentes evidncias cientficas resultantes da deteco e
medio de contaminantes ambientais, aumentou a presso pblica para que o governo e
as empresas enfrentem os problemas ecolgicos. Com isto, as organizaes tm buscado a
diferenciao de seus produtos por meio de um comportamento ambiental responsvel.

Donaire (1999) cita que os motivos que encorajam as empresas para atuarem na proteo
ambiental so: sentido da responsabilidade ecolgica, requisitos legais, salvaguarda da
empresa, imagem, proteo do pessoal, presso do mercado, qualidade de vida e lucro.

A globalizao, a internacionalizao dos padres de qualidade ambiental atravs da srie
ISO 14000, a conscientizao dos consumidores e a disseminao da educao ambiental
permitem antecipar a intensificao da exigncia da preservao do meio ambiente e da
qualidade de vida. Os Critrios para o Bom Desempenho Ambiental do PMGA (2006),
desenvolvidos pelo Prmio Mineiro de Gesto Ambiental (PMGA), afirmam que o mercado
mundial est cada vez mais seletivo com a acirrada concorrncia globalizada, com as
barreiras comerciais impostas por outros pases e as legislaes atuais, exigindo das
empresas aes mais competitivas, conscientes e responsveis ambientalmente.

Segundo o PMGA (2006), o caminho mais evidente para a sobrevivncia no mercado a
melhoria da gesto ambiental de forma sistmica e consistente. A ISO 14.001 enfatiza que
as organizaes esto cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um
16
desempenho ambiental correto. Esse comportamento se insere num contexto de legislao
cada vez mais exigente, desenvolvimento de polticas econmicas e a crescente
preocupao das partes interessadas com as questes ambientais e o desenvolvimento
sustentvel.

As empresas devem buscar na Gesto Ambiental um fator potencial de aumento do seu
valor agregado: de gerao de oportunidades, promoo da imagem e reputao, da
elevao da satisfao de funcionrios, entre outros. Segundo Motta (1998), a mudana
aparece no s como inevitvel, mas necessria sobrevivncia. No mundo globalizado, a
empresa interage com o ambiente no qual est estabelecido, agindo e reagindo s
situaes, influenciando e sendo influenciada, adaptando-se continuamente e tambm
provocando adaptaes nele.


1.1. O problema e a justificativa da pesquisa

O problema investigado neste projeto consiste em compreender as principais mudanas
organizacionais que ocorrem com a implantao do Sistema de Gesto Ambiental (SGA).

A relevncia reside no fato de que a sociedade est exigindo cada vez mais uma redefinio
do papel social da empresa e para isto o desenvolvimento de um modelo de gesto focado
na responsabilidade scio-ambiental. Dependendo do contexto social onde a atividade de
negcios de uma empresa se desenvolve, o comportamento tico-ambiental pode ter um
escopo mais amplo do que o simples cumprimento de responsabilidades legais. A
implantao do SGA e a certificao na ISO 14.001 vm para estruturar e suprir essa
demanda das organizaes.
17
A gesto ambiental envolve transformaes fundamentais entre a organizao e o meio
ambiente. Carrieri (1999) afirma que as preocupaes ambientais tm provocado
reorganizaes e mudanas estratgicas nas empresas para equacionar uma gesto
ambientalmente sustentvel com a dinmica industrial estabelecida. Para Harari (apud
Wood Jr., 1995), a mudana deve ser encarada como processo e caracterizada pelo
princpio da melhoria contnua.

Timbor e Feldman (1996) enfatizam que a implementao do Sistema de Gesto Ambiental
pode reduzir o nmero de infraes e aumentar a eficincia operacional, reduzir
desperdcios e resduos, prevenir a poluio, gerar economia de custo atravs da
reciclagem, dentre outros. A ISO 14000, norma que baseada em um melhor
gerenciamento do meio ambiente, prev mecanismo para controlar os mtodos gerenciais e
integrar sistemas fragmentados, ajuda a empresa a monitorar e medir o cumprimento das
normas e auxiliar no treinamento dos empregados com relao ao papel na proteo e
melhoria ambiental.

Segundo Donaire (1999), o conceito de excelncia ambiental, avaliao da indstria no s
por seu desempenho produtivo e econmico, mas tambm pela performance em relao ao
meio ambiente, est cada vez mais presente no mercado de capitais e nos investimentos
em geral.

A mudana organizacional tem sido um tema amplamente discutido e explorado tanto no
meio acadmico quanto no meio gerencial. O interesse e o volume de trabalhos publicados
sobre o assunto pode ser explicado pela noo de que as organizaes esto em constante
mudana e a rapidez com que essas vm ocorrendo. De acordo com Motta (1998), a
adequao de uma empresa s condies de sucesso competitivo em seu mercado de
atuao obriga a mesma a implantar mudanas em seus arranjos organizacionais, o que
significa a aquisio de novos compromissos valorativos e novo sistema de crenas. Assim,
18
a principal tarefa do processo de mudana organizacional a proposio bem sucedida de
novos valores, ou ento, a proposio de um novo arranjo dos valores existentes com o
objetivo de criar um novo sistema de crenas, alterando, principalmente, o modo como as
pessoas pensam e operam.

O presente estudo poder contribuir para as organizaes que venham implantar o Sistema
de Gesto Ambiental, no sentido de melhor se prepararem para as mudanas que so
necessrias em diversas dimenses do negcio. Poder contribuir com a metodologia
adotada para analisar esse sistema nas organizaes.



19
1.2. Objetivos

O objetivo principal desta pesquisa analisar as mudanas organizacionais decorrentes da
implantao do Sistema de Gesto Ambiental da Usina de Monlevade.

Os objetivos especficos so:
- Caracterizar a empresa pesquisada e seus principais marcos histricos;
- Caracterizar o sistema de gesto ambiental e as razes apontadas pela organizao
para a sua implantao;
- Analisar as mudanas na gesto da empresa, nas perspectivas estratgica,
estrutural, tecnolgica, humana, poltica e cultural, conforme proposto por Motta
(1998);
- Identificar possvel melhoria na conduta dos colaboradores em relao ao meio
ambiente.
- Analisar os motivos e expectativas quanto ao sistema de gesto ambiental, de
acordo com a percepo de funcionrios e gestores, assim como as dificuldades
encontradas e benefcios obtidos na implantao do Sistema de Gesto Ambiental.














20
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Sistema de Gesto Ambiental

Segundo Fogliatti, Filippo e Goudard (2004), nos pases desenvolvidos e em alguns pases
em desenvolvimento, como no Brasil, cresce cada vez mais o interesse e a participao do
pblico nas questes relacionadas preservao do meio ambiente e nas tomadas de
deciso baseadas na avaliao de alternativas de projetos, onde a varivel ecolgica
assume importncia fundamental. O interesse na questo ambiental demonstrado tambm
por organismos internacionais, como a Organizao das Naes Unidas (ONU) e Bancos de
desenvolvimento, como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e Banco
Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento (BIRD), que passaram a exigir estudos
de impacto ambiental para financiamento de projetos e obras com potencial poluidor. Neste
contexto, a gesto do meio ambiente assume papel fundamental, pois visa manter ou
melhorar as condies de vida dos povos sem causar danos ao meio ambiente,
minimizando os efeitos negativos da implantao e operaes de projetos de engenharia ou
de outras atividades.

Barbieri (2004) afirma que os termos administrao ou gesto do meio ambiente, ou
simplesmente gesto ambiental, so entendidos como as diretrizes e as atividades
administrativas e operacionais, tais como planejamento, direo, controle, alocao de
recursos e outras realizadas com o objetivo de obter efeitos positivos sobre o meio
ambiente, quer reduzindo ou eliminando danos e problemas causados pelas aes
humanas, quer evitando que eles surjam. A expresso gesto ambiental aplica-se a uma
grande variedade de iniciativas relativas a qualquer tipo de problema ambiental. Na sua
origem, esto as aes governamentais para enfrentar a escassez de recursos como
mostrado anteriormente. Com o tempo, outras questes ambientais foram sendo
consideradas por outros agentes e com alcances diferentes e, atualmente, no h rea que
no esteja contemplada.
21
O foco da gesto ambiental a empresa e no o meio ambiente. Somente atravs de
melhorias em produtos, processos e servios sero obtidas redues nos impactos
ambientais por eles causados. (VITERBO, 1998)

Segundo Moreira (2001), a organizao que tem Gesto Ambiental aquela que possui um
departamento de meio ambiente responsvel pelo atendimento s exigncias dos rgos
ambientais e por indicar equipamentos e dispositivos de controle ambiental apropriados
realidade do negcio e aos impactos ambientais. Por outro lado, o Sistema de Gesto
Ambiental adquire uma viso estratgica em relao ao meio ambiente, deixando de agir
apenas em funo dos riscos e a organizao passa a perceber tambm as oportunidades
de acordo com orientaes de insero da varivel ambiental na gesto do negcio.

De acordo com a NBR ISO 14.001: 2004, as normas internacionais de gesto ambiental tm
por objetivo prover s organizaes os elementos de um sistema de gesto ambiental
eficaz, passvel de integrao com outros requisitos de gesto, de forma a auxili-las a
alcanar seus objetivos ambientais e econmicos. A Gesto ambiental, nada mais do que
a forma como uma organizao administra as relaes entre suas atividades e o meio
ambiente que as abriga, observadas as expectativas das partes interessadas. Ou seja,
parte da gesto pela qualidade total.

Viterbo (1998) enfatiza que no se deve encarar a gesto ambiental isoladamente, mas
inclu-la no ambiente de gesto dos negcios, pois ela convive no mesmo ambiente de
gesto pela qualidade total (GQT), adotado pela maioria das organizaes que j deram um
passo alm da certificao ISO 9000. Para empresas em que a ampliao do sistema de
gesto visando atender os requisitos da norma ISO 14001 seja relevante (qumicas,
siderrgicas, mineradoras, de papel e celulose, modificadoras do meio ambiente, etc.) a
ampliao do sistema deve ser feita em sintonia com o sistema de gesto pela qualidade
22
total adotado pela organizao. Barbieri (2004) afirma que a organizao que j possui um
sistema de gesto da qualidade ter mais facilidade para implantar o SGA.

Segundo a NBR ISO 14.001: 2004 possvel a uma organizao adaptar seu(s) sistema(s)
de gesto existente(s) de maneira a estabelecer um sistema da gesto ambiental que esteja
em conformidade com os requisitos da ISO 14.001. Deve-se notar, contudo, que a aplicao
de vrios elementos do sistema da gesto podem diferir, dependendo dos objetivos
pretendidos e das partes interessadas envolvidas. O sistema de gesto ambiental a parte
de um sistema da gesto de uma organizao utilizada para desenvolver e implementar a
poltica ambiental e para gerenciar os aspectos ambientais. Um sistema da gesto um
conjunto de elementos inter-relacionados utilizados para estabelecer a poltica, os objetivos
e para atingi-los. Esse inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento,
responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos.

Segundo Timbor e Feldman (1996), os elementos para o Sistema de Gesto Ambiental
eficaz incluem a criao de uma poltica ambiental, o estabelecimento de objetivos, a
implementao de um programa para alcanar os objetivos estabelecidos, a monitorao e
medio de sua eficcia, a correo de problemas, a anlise e reviso do sistema para
aperfeio-lo e melhorar o desempenho ambiental geral.

Um sistema de gesto ambiental eficaz pode ajudar uma empresa a
gerenciar, medir e melhorar os aspectos ambientais de suas operaes.
Pode levar a uma conformidade mais eficiente com os requisitos
ambientais obrigatrios e voluntrios. Pode ajudar as empresas a
efetivarem uma mudana cultural, medida que prticas gerenciais
ambientais forem sendo incorporadas nas operaes gerais do negcio.
(TIMBOR E FELDMAN, 1996: 21)


Barbieri (2004) afirma que dependendo de como a empresa atua em relao aos problemas
ambientais, decorrentes das suas atividades, ela pode desenvolver trs diferentes
abordagens denominadas como controle da poluio, preveno da poluio e incorporao
23
dessas questes na estratgia empresarial. O Quadro 1 apresenta um resumo dessas trs
formas de abordar os problemas ambientais, embora os limites entre elas nem sempre
sejam ntidos.

Quadro 1 Abordagens da Gesto Ambiental
ABORDAGENS
CARACTERSTICAS
Controle da Poluio
Preveno da
Poluio
Estratgica
Preocupao bsica
Cumprimento da
legislao e respostas
s presses da
comunidade
Uso eficiente dos
insumos
Competitividade
Postura tpica Reativa Reativa e proativa Reativa e proativa
Aes tpicas
Corretiva


Tecnologias de
remediao e de
controle no final do
processo


Aplicao de normas
de segurana
Corretiva e preventiva


Conservao e
substituio de
insumos



Uso de tecnologias
limpas
Corretivas, preventivas
e antecipatrias

Antecipao de
problemas e captura de
oportunidades
utilizando solues de
mdio e longo prazos

Uso de tecnologias
limpas
Percepo dos
empresrios e
administradores
Custo adicional Reduo de custo e
aumento da
produtividade
Vantagens
competitivas
Envolvimento da alta
administrao
Espordico Peridico Permanente e
sistemtico
reas envolvidas
Aes ambientais
confinadas nas reas
produtivas
As principais aes
ambientais continuam
confinadas nas reas
produtivas, mas h
crescente envolvimento
de outras reas.
Atividades ambientais
disseminadas pela
organizao

Ampliao das aes
ambientais para toda a
cadeia produtiva.
Fonte: BARBIERI, Jos Carlos. Gesto Ambiental Empresarial: conceitos, modelos e instrumentos.
So Paulo: Saraiva, 2004.

Na abordagem de controle da poluio, a organizao caracterizada pelo estabelecimento
de prticas para impedir os efeitos da poluio de determinado processo produtivo. As
aes ambientais resultam de uma postura reativa e o controle da poluio tem por objetivo
atender s exigncias estabelecidas nos instrumentos de comando, controle e s presses
da comunidade. J na preveno da poluio, a organizao procura atuar sobre os
produtos e processos produtivos para prevenir a gerao da poluio empreendendo aes
que visam a produo mais eficiente, isto , combina as preocupaes ambientais de utilizar
24
de maneira sustentvel os recursos e o controle da poluio. A abordagem estratgica trata
os problemas ambientais como questes estratgicas da empresa, relacionadas com a
busca de situao vantajosa para o negcio atual ou futuro. Alm das duas abordagens
acima, a organizao procura aproveitar oportunidades mercadolgicas e neutralizar
ameaas decorrentes de questes ambientais existentes ou futuras. Essas abordagens
tambm podem ser vistas como fases de um processo de implementao gradual de
prticas de gesto ambiental numa dada empresa. (BARBIERI, 2004)

Segundo Berle (1992), a administrao ambiental realmente uma das mais promissoras e
satisfatrias oportunidades desta dcada. apenas uma questo de adotar uma estrutura
mental de no prejudicar o mundo. H trs abordagens que podem ser adotadas,
dependendo do tamanho da empresa:
- As grandes empresas podem mudar todas ou algumas de suas operaes para
serem compatveis com a ecologia, por um lado para criar uma conscincia
corporativa e por outro porque bom em termos de marketing e relaes pblicas.
Podem, por exemplo, aprimorar as instalaes de reciclagem ou desenvolver novos
produtos que no agridam o meio ambiente.
- As companhias menores podem gradualmente mudar seus produtos ou sistemas de
prestao de servios para torn-los mais compatveis com o meio ambiente,
incluindo possveis mudanas de fornecedores, novo treinamento de funcionrios e
ajustes de preos para adequ-los nova poltica.
- O empresrio que estiver convencido de que fazer negcios de forma compatvel
com a ecologia est de acordo com sua filosofia e com a realidade futura de um
mundo em que ele e seus filhos tero de viver, estabelecer seus novos negcios
inteiramente orientados pelas diretrizes ecolgicas.

25
De acordo com Seiffert (2005), a expresso desenvolvimento sustentvel estabelece que o
atendimento s necessidades do presente no deve comprometer a capacidade das futuras
geraes atenderem s suas necessidades.

Segundo Barbieri (2004), o desenvolvimento sustentvel resultaria, portanto, de um pacto
duplo, um pacto intergeracional que se traduz na preocupao constante com o
gerenciamento e a preservao dos recursos para as geraes futuras, e um pacto
intergeracional que se expressa nas preocupaes quanto ao atendimento das
necessidades bsicas de todos os humanos.

De acordo com a NBR ISO 14.001:2004, a gesto ambiental abrange uma vasta gama de
questes, inclusive aquelas com implicaes estratgicas e competitivas. A demonstrao
de um processo bem-sucedido de implementao desta norma pode ser utilizada por uma
organizao para assegurar s partes interessadas que ela possui um sistema da gesto
ambiental apropriado em funcionamento.

Um sistema de gesto ambiental (SGA) requer a formulao de diretrizes, definio de
objetivos, coordenao de atividades e avaliao dos resultados. Tambm necessrio o
envolvimento de diferentes segmentos da empresa para tratar das questes ambientais de
modo integrado com as demais atividades corporativas. Um dos benefcios da criao do
SGA a possibilidade de obter melhores resultados com menos recursos em decorrncia de
aes planejadas e coordenadas. (BARBIERI, 2004) Conforme a NBR ISO 14.001:2004, o
SGA a parte do sistema de gesto global que inclui estrutura organizacional, atividades de
planejamento, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos para
desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a poltica ambiental.

26
2.1.1. Histrico sobre a Gesto Ambiental

O poder pblico no Brasil comea a se preocupar com o meio ambiente na dcada de 1930.
No que antes no houvesse nenhuma discusso a esse respeito, mas as poucas iniciativas
que existiam at ento, alm de pouco significativas em termos prticos, se alcanavam
algum efeito sobre o meio ambiente era pela via indireta, quase sempre subalterna a outros
interesses. At o incio do sculo XX, o campo poltico e institucional brasileiro no se
sensibilizava com os problemas ambientais, embora no faltassem problemas e nem vozes
que os apontassem. Na fase inicial, que vai do incio do sculo XX at 1972, prevalece um
tratamento pontual das questes ambientais e desvinculado de qualquer preocupao com
os processos de desenvolvimento. A palavra desenvolvimento utilizada para indicar os
processos de promoo da melhoria das condies de vida da populao de um pas, de
uma regio ou de um local especfico. Os processos de desenvolvimento envolvem a
transformao das estruturas produtivas para torn-las mais eficientes e, dessa forma, mais
apropriadas gerao de renda e bem-estar para as populaes. (BARBIERI, 2004)

No perodo ps-guerra, a maior preocupao era a retomada do crescimento econmico, a
reconstruo dos pases que sofreram grandes perdas (Japo e Alemanha) e o suprimento
de toda uma demanda reprimida de consumo da populao economicamente ativa dos
Estados Unidos. O primeiro movimento na formao de uma conscincia ambiental foi a
preocupao sobre os recursos hdricos e o saneamento bsico, este estgio pode ser
denominado de conscientizao. (VITERBO, 1998)

Na Europa, a partir da dcada de 70, iniciou-se uma discusso sobre alternativas para
reduzir os efeitos das atividades industriais sobre o meio ambiente. O assunto foi tornando-
se ponto de destaque na pauta de governos de muitos pases. A primeira discusso, em
nvel mundial, das questes ambientais foi marcada pela Conferncia de Estocolmo, em
1972. A Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em
27
1972, foi marcada pelo antagonismo entre dois blocos: os pases desenvolvidos,
preocupados com a poluio e o esgotamento de recursos estratgicos e os demais pases,
que defendiam o direito de usarem seus recursos para crescer e assim terem acesso aos
padres de bem-estar alcanados pelas populaes dos pases ricos. Esta conferncia
contribuiu de maneira importante para gerar um novo entendimento sobre os problemas
ambientais e a maneira como a sociedade prev sua subsistncia. (BARBIERI, 2004)

Viterbo (1998), afirma que nos anos 70, com o aumento significativo de indstrias poluidoras
do ar e da gua e com contaminaes acidentais da populao que o mundo comeou a
se preocupar com os efeitos danosos da poluio. J no final da dcada verificou-se que
apenas com o controle da poluio os impactos ambientais no conseguiam ser evitados.

Segundo Seiffert (2005), aps a dcada de 70, a humanidade passou a repensar a sua
forma de desenvolvimento, essencialmente calcada na degradao ambiental, e fez surgir
uma abordagem de desenvolvimento sob uma nova tica, conciliatria com a preservao
ambiental. Assim, surge o desenvolvimento sustentvel.

At meados da dcada de 1970, a poluio industrial ainda era vista como sinal de
progresso e por isso muito bem-vinda para muitos polticos e cidados. A segunda fase, a
partir da Conferncia de Estocolmo em 1972, as preocupaes ambientais se tornam mais
intensas, embora o governo militar brasileiro no reconhecesse a gravidade dos problemas
ambientais e defendesse sua idia de desenvolvimento econmico, na verdade um mau
desenvolvimento em razo da ausncia de preocupaes com o meio ambiente e a
distribuio de renda. Porm, os estragos ambientais mais que evidentes e a colocao dos
problemas ambientais em grandes dimenses exigiram do poder pblico uma nova postura.
Em 1973, o Executivo Federal cria a Secretaria Especial do Meio Ambiente e diversos
estados criam suas agncias ambientais especializadas. (BARBIERI, 2004)

28
Nos anos 80, os conceitos de proteo ao meio-ambiente comearam a se expandir. Alguns
acidentes contriburam para as mudanas nas polticas oficiais de meio-ambiente e no
comportamento de parte da sociedade. Nesta dcada, surgiram, em alguns pases, os
partidos verdes, defensores dos seres vivos e do meio em que vivem. A discusso sobre o
meio-ambiente comeou a deixar de ser um tema isolado para se incorporar a vrios
setores, principalmente na indstria qumica (indstrias petroqumicas, indstrias de celulose
e papel, indstrias de alimentos). As questes de meio-ambiente, segurana e sade
passaram a ser tratadas em nvel de assessoria especializada dentro das empresas,
embora muitas delas procurassem ainda se esquivar da responsabilidade quanto proteo
do ambiente, enquanto outras continuavam a devast-lo e procurando ficar livres de
quaisquer punies ou ameaas, problemas que persistem at hoje. Iniciou-se a fase de
planejamento ambiental, pois apenas o controle da poluio gerada no era mais aceito
como uma alternativa tecnicamente vivel e acreditava-se que, com o planejamento
adequado, os impactos poderiam ser minimizados. (VITERBO, 1998)

O conceito de desenvolvimento sustentvel foi cunhado inicialmente pelo relatrio da
Brundtland Commission, em 1987, intitulado Nosso futuro comum. Esse relatrio foi
produto da Comisso Mundial das Naes Unidas para o Meio Ambiente e
Desenvolvimento, que abordou o desenvolvimento sustentvel como aquele que utiliza os
recursos naturais sem comprometer a capacidade das geraes futuras de atenderem a
suas necessidades. Em resumo, ele representa o equilbrio entre o crescimento econmico
e a preservao ambiental. (SEIFFERT, 2005)

Segundo Donaire (1999), no que tange forma como ocorreu a evoluo institucional da
gesto ambiental no Brasil, ela tem-se caracterizado pela desarticulao entre as diferentes
instituies envolvidas, alm da falta de coordenao e da escassez de recursos financeiros
e humanos para efetivar o gerenciamento das questes relativas ao meio ambiente. Com
relao ao panorama brasileiro, apesar de o meio empresarial ainda considerar problemas
29
ambientais como secundrios, o governo passou a publicar a partir de 1980 uma srie de
regulamentaes restringindo a poluio industrial. Isso vem precipitando uma mudana
progressiva no ambiente de negcios das organizaes, principalmente no que tange a
localizao e atuao das mesmas, acarretando assim mudanas na sua forma de
produo. Fica evidenciado dessa forma que, no Brasil, assim como em todos os demais
pases, de modo geral, as aes que fomentaram, inicialmente, mecanismos de gesto
ambiental nas organizaes foram induzidas notadamente pela interveno governamental,
a qual reflexo da evoluo histrica do pas. Barbieri (2004) enfatiza que a Constituio
Federal de 1988 representou avano em matria ambiental, estabelecendo a defesa do
meio ambiente como um dos princpios a serem observados para as atividades econmicas
em geral e incorporou o conceito de desenvolvimento sustentvel.

A dcada de 90 caracterizou-se pela globalizao dos conceitos. No incio da dcada houve
maior divulgao das normas que apresentam requisitos para sistema de gerenciamento da
qualidade (maior divulgao das normas da srie ISO 9000). O setor industrial comeou a
considerar o enfoque global no que tange a proteo ambiental. A indstria responsvel
pelos efeitos ambientais de seus processos e produtos (desde a obteno da matria-prima
at a disposio final dos produtos como resduos).

A questo ambiental vem, assim, ao longo dos anos, desenvolvendo importncia. A
conscincia ecolgica da comunidade e a escassez de recursos cada vez mais evidente
leva ao aprofundamento da questo. Dessa nova postura e conscientizao, surgiu o
conceito de Sistema de Gerenciamento Ambiental, formalizado pela British Standard
Institution na norma BS 7750 - Specification for Environmental Management Systems. O
sistema proposto para o gerenciamento ambiental est baseado em conceitos de gesto j
definidos na norma BS 5750, que deu origem srie de normas ISO 9000. A norma BS
7750 foi emitida em 1994 no Reino Unido com o objetivo de fornecer para as organizaes
uma ferramenta que garanta o cumprimento de compromissos assumidos na poltica
30
ambiental corporativa. uma norma de certificao voluntria que especifica requisitos para
o sistema de gerenciamento ambiental. Segundo a BS 7750, a organizao deve definir
procedimentos para registrar todos os requisitos e cdigos legislativos e regulatrios
aplicveis aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos e servios. Muito similar a
BS 7750, a norma ISO 14001 possui requisitos mais amplos para o sistema de
gerenciamento ambiental e por isso tem sido considerada como uma opo mais tolerante
para a certificao. No Brasil a norma foi editada pela ABNT e possui divulgao mais ampla
que as demais. (OLIVEIRA, 1999)

Os anos 90 trouxeram a globalizao da economia e, por conseguinte, dos conceitos de
gesto e tambm a globalizao dos conceitos relativos ao meio ambiente. Iniciou-se a fase
do gerenciamento ambiental, ou seja, da considerao da satisfao da parte interessada
da sociedade como componente da gesto empresarial. (VITERBO, 1998)

A expanso das capacidades tcnico-produtivas e o acelerado crescimento demogrfico
mundial vm colocando em evidncia, especialmente ao longo da segunda metade do
sculo XX, que os recursos naturais e os servios derivados deles no so ilimitados. A
importncia dos recursos naturais fundamental para a sobrevivncia humana,
principalmente considerando-se que, apesar de todo o desenvolvimento tecnolgico at aqui
alcanado, ainda no existem condies que possibilitem a substituio dos elementos
fornecidos pela natureza. (SEIFFERT, 2005)

O Sistema de Gesto Ambiental, indicado nas normas ISO 14000, baseia-se no
aprimoramento contnuo com estabelecimento de objetivos e metas, reviso destes e aes
preventivas e corretivas para acidentes e emergncias. Levando, assim, a organizao a um
processo de aperfeioamento de suas relaes com o meio ambiente. De acordo com
Moreira (2001), o Quadro 2 apresenta a evoluo das organizaes na adoo do foco na
gesto ambiental.
31
Quadro 2 Evoluo do Foco na Gesto Ambiental
1 Fase Antes dos anos 70 Alienao
Caractersticas e fatos:
- Industrializao acelerada. Aceitao da idia de que os prejuzos ambientais devem ser
assumidos pela sociedade, em favor do desenvolvimento econmico;
- Preocupao com acidentes de trabalho;
- Legislao ambiental incipiente no Brasil;
- Na dcada de 60, publicao do romance Silent Spring (Primavera Silenciosa), da
biloga americana Rachel Carson, que contribuiu decisivamente para a proibio do uso
do DDT.
2 Fase Dcadas de 70 e 80 Gesto ambiental passiva
Marco principal:
Conferncia de Estocolmo, promovida pela ONU em 1972.
Caractersticas e fatos:
- Crise do petrleo e acelerao dos programas nucleares na Europa;
- Grandes acidentes ambientais em todo o mundo;
- Aes de remediao;
- Surgimento das Organizaes No-Governamentais (ONGs). Em 1971, nasce o
Greenpeace, que apresenta uma das atuaes mais radicais em favor do meio ambiente;
- Controle da poluio no final da linha (ponto de descarga);
- Em 1974, pela primeira vez, cientistas americanos chamam a ateno do mundo para os
perigos da destruio da camada de oznio pelo uso dos CFCs (clorofluorcarbono);
- Desenvolvimento da legislao ambiental, com nfase no parmetro de qualidade da gua
e do ar, bem como padres de lanamento de efluentes e emisses atmosfricas;
- Instituio da Poltica Nacional do Meio Ambiente, em 1981, e criao de diversos rgos
de atuao ambiental;
- Legislao brasileira sobre zoneamento ambiental, licenciamento de atividades poluidoras
e avaliao do impacto ambiental (Resoluo CONAMA 1/86), dentre outras;
- Preocupao das empresas em atender s exigncias dos rgos ambientais;
- Incluso do planejamento ambiental nas empresas, investimentos em sistemas de
controle;
- Pouca ou nenhuma viso das oportunidades de ganhos decorrentes de uma gesto
ambiental eficaz;
- Mobilizao das comunidades;
- Conveno de Viena, de 1985, e o Protocolo de Montreal, em 1987, sobre o uso de
substncias nocivas camada de oznio;
- Aprovao e divulgao pela ONU, em 1987, do relatrio Nosso Futuro Comum, no qual
foi defendido o conceito de Desenvolvimento Sustentvel.
3 Fase A partir dos anos 90 Gesto ambiental proativa
Marco principal:
Conferncia Rio-92, que consolidou o conceito de Desenvolvimento Sustentvel e aprovou a
Agenda 21.
Caractersticas e fatos:
- Promulgada, em 1991, pela Cmara Internacional do Comrcio (ICC), a Carta de
Roterd, conhecida tambm por Princpios do Desenvolvimento Sustentvel;
- Gesto proativa (aes preventivas para evitar a poluio no ponto de gerao);
- Intensificao da mobilizao das comunidades de forma organizada e reivindicativa;
- Adeso das empresas a princpios estabelecidos por determinados grupos, com base no
conceito do desenvolvimento sustentvel. Exemplos: Responsible Care (Atuao
Responsvel), da Associao de Indstrias Qumicas e Princpios do Desenvolvimento
Sustentvel, da ICC;
- Emisso da Norma ISO 14000, abrangendo diversos temas relacionados a meio ambiente,
dentre eles o conceito do ciclo de vida do produto (anlise ambiental de todas as etapas de
produo, incluindo fornecedores e consumidores, conhecida tambm pela expresso do
bero ao tmulo);
- Integrao das questes ambientais estratgia do negcio, gesto ambiental vista como
um diferencial competitivo e um fator de melhoria organizacional;
- Introduo da viso sistmica s questes ambientais;
- Em 1997, elaborao da Carta da Terra, uma referncia tica para todos os povos;
32
- Negociaes internacionais sobre reduo das emisses de CO
2
(Protocolo de Kyoto);
- Surgimento da Legislao brasileira sobre crimes ambientais (1998);
- Explorao do ecomarketing: as empresas com atuao responsvel frente s questes
ambientais se preocupam em demonstrar sua postura comunidade e ao mercado de
maneira geral; valorizao da empresa cidad; valorizao, pelo mercado globalizado, da
gesto ambiental eficaz.
Fonte: MOREIRA, M. S. Estratgia e Implantao de Sistema de Gesto Ambiental modelo ISO
14000. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. p. 35-36.


Segundo Barbieri (2004), a fase atual da gesto ambiental global tem incio com a
realizao da Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CNUMAD), ocorrida em 1992 no Rio de Janeiro e que contou com a participao de 178
pases. Essa fase caracteriza-se pelo aprofundamento e pela implementao desses
acordos multilaterais, o que implica a implementao das suas disposies e
recomendaes pelos estados nacionais, governos locais, empresas e outros agentes.

Nos ltimos anos, outros requisitos de clientes da organizao vm sendo incorporados ao
negcio principal, no que se refere questo ambiental. As empresas, cujos processos
produtivos possuem impacto ambiental mais significativo e que sofreram aes mais
contundentes dos rgos de controle ambiental, aceleraram os processos de adequao do
sistema de gerenciamento ambiental existente de acordo com a legislao vigente.
(OLIVEIRA, 1999)


2.1.2. Norma ISO 14.001

A ISO (International Organization for Standardization) foi estabelecida em 1947, com sede
em Genebra, uma organizao no-governamental com a misso de promover o
desenvolvimento mundial da normalizao e atividades relacionadas, de forma a facilitar a
troca internacional de bens e servios e desenvolver cooperao nas reas intelectual,
cientfica, tecnolgica e econmica. Moreira (2001) afirma que a norma ISO 14001 tem por
objetivo prover s organizaes os elementos de um Sistema de Gesto Ambiental eficaz e
33
integrado com os objetivos organizacionais e princpios de orientao que significam o
compromisso da empresa com o desenvolvimento sustentvel a longo prazo. Segundo
Gavronski (2003), as normas da srie ISO 14000, no Brasil editadas pela ABNT sob o nome
NBR ISO 14000, so um conjunto de normas de garantia da qualidade ambiental, das quais
apenas uma, a NBR ISO 14001, passvel de certificao.

Timbor e Feldman (1996) enfatizam que as normas ISO 14000 so baseadas em um melhor
gerenciamento do meio ambiente leva a um melhor desempenho, maior eficcia e maior
retorno dos investimentos. Os objetivos a que se destinam as normas da srie ISO 14.000
levaram ao surgimento de diferentes nuances na sua aplicao. Assim, as normas desta
srie se agrupam em dois enfoques bsicos: organizao e produto. No Anexo 1 so
apresentadas as normas da famlia ISO 14.000.

A certificao ambiental ir cobrar obrigatoriamente que a organizao atue dentro da
filosofia de gesto pela qualidade total, sendo necessrio demonstrar para o organismo
certificador que possui um sistema de gesto estruturado e eficaz, capaz de atingir
continuamente melhores resultados. Essa cobrana externa , por si s, um fator motivador
para que a empresa trabalhe focada nos clientes e no mercado, buscando a satisfao das
partes interessadas. (VITERBO, 1998)

Segundo Seiffert (2005), um dos resultados do processo de discusses em torno dos
problemas ambientais e de como promover o desenvolvimento econmico frente a essa
questo foi o surgimento das normas ISO 14000, as quais procuram desenvolver uma
abordagem organizacional que leve a uma gesto ambiental efetiva. Essa famlia de normas
foi o resultado de um processo que vinha evoluindo ao longo dos diversos fruns de
discusses sobre problemas ambientais, e que buscavam uma maneira de levar solues
ao ambiente produtivo.

34
Frente questo da implantao de sistemas de gesto ambiental, a norma da srie ISO
14001 tem-se apresentado como um novo elemento no panorama gerencial das
organizaes. Dentro da lgica gerencial, h razes estratgicas para o vertiginoso aumento
do nmero de empresas que aderem ISO 14001 anualmente. Cada vez mais existe uma
tendncia mundial de buscar-se a melhoria no processo de gesto ambiental, a qual, por
sua vez, deixou de ser uma funo complementar das operaes empresariais. Para muitas
empresas proativas, a gesto ambiental tornou-se uma questo estratgica, e no uma
questo de atendimento s exigncias legais. De acordo com Timbor e Feldman (1996), a
ISO 14001 proporcionar amplo quadro contextual para a implantao de uma gesto
ambiental estratgica.

Segundo Fogliatti, Filippo e Goudard (2004), a srie ISO 14000 um grupo de normas que
fornece ferramentas e estabelece um padro de Sistema de Gesto Ambiental, abrangendo
seis reas bem definidas, quais sejam: sistema de gesto ambiental, auditoria ambiental,
indicadores de desempenho ambiental, classificao ambiental e rotulagem ambiental,
aspectos ambientais em normas de produtos e anlise de ciclo de vida do produto.
Figura 1 - A Srie ISO 14000 - Normas de Gesto Ambiental



















Avaliao da Organizao Avaliao de Produtos e Processos

Fonte: TIMBOR, Tom. FELDMAN, Ira. ISO 14001: um guia para as normas de gesto ambiental. So
Paulo: Futura, 1996, p: 22.
Gesto
Ambiental


Aspectos
Ambientais
em Normas
de Produtos

Rotulagem
Ambiental
Avaliao
do Ciclo de
Vida


Sistema de
Gesto
Ambiental

Auditoria
Ambiental
Avaliao do
Desempenho
Ambiental
35
Na Figura 1, Timbor e Feldman (1996) apresentam conceitos centrais da Gesto Ambiental,
em resumo:
- Sistema de Gesto Ambiental (SGA): parte do sistema total de gesto ambiental que
inclui a estrutura organizacional, as atividades de planejamento, as
responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,
implementar, alcanar, proceder avaliao crtica e manter as polticas ambientais.
- Auditoria Ambiental: verificao sistemtica e documentada para obter e avaliar
objetivamente evidncias para determinar a conformidade com os critrios do
sistema de gesto ambiental.
- Avaliao do Desempenho Ambiental: processo de medio, anlise, avaliao e
descrio do desempenho ambiental da organizao em relao a objetivos e metas
da gesto ambiental.
- Avaliao do Ciclo de Vida: a anlise de um sistema de produtos e servios em
todos os estgios do ciclo de vida, assumindo uma viso ambiental holstica.
- Rotulagem Ambiental: tem como objetivo fornecer informaes claras e precisas aos
consumidores e, melhorar o desempenho ambiental das operaes industriais.
- Aspectos Ambientais em Normas de Produtos: melhoria dos produtos e da eficincia
dos mtodos de produo, relacionado aos aspectos ambientais dos produtos.

Segundo Timbor e Feldman (1996), existem razes estratgicas para se envolver na ISO
14000 e no somente uma questo de cumprimento de normas, como, por exemplo, a
exigncia para as transaes comerciais. Esses autores afirmam que as empresas esto
cada vez mais preocupadas em satisfazer as expectativas das partes interessadas,
incluindo investidores, pblico e grupos ambientais, e essa norma pode satisfaz-las com
relao s responsabilidades da empresa.

Viterbo (1998) cita os benefcios da certificao ambiental pela ISO 14001:
- evitar as auditorias ambientais pblicas previstas em leis estaduais;
36
- harmonizar a gesto ambiental dentro do sistema de gesto das empresas;
- promover o desenvolvimento sustentvel;
- quebrar possveis barreiras tcnicas s exportaes;
- fornecer vantagem mercadolgica em relao concorrncia, a ser explorada por
marketing;
- promover a melhoria de processos e a racionalizao do consumo de matrias-
primas;
- promover a diminuio do consumo de energias;
- promover a adequao aos princpios de atuao responsvel, de forma prtica.
Barbieri (2004) afirma que a norma ISO 14.001 aplica-se a qualquer organizao que
deseje:
- implementar, manter e aprimorar um SGA;
- assegurar-se de sua conformidade com a poltica ambiental definida;
- demonstrar tal conformidade a terceiros;
- buscar certificao ou registro do seu SGA por uma organizao externa;
- realizar uma auto-avaliao e emitir autodeclarao de conformidade com essa
norma.

Segundo Timbor e Feldman (1996), a implantao do SGA significa estabelecer recursos
humanos, fsicos e financeiros para alcanar objetivos da empresa. De acordo com a ISO
14001 so focalizados os seguintes aspectos:
- Estrutura e responsabilidade
- Treinamento, conscientizao e competncia
- Comunicaes
- Documentaes do SGA
- Controle de documentao
- Prontido para emergncias e respostas s emergncias.

37
No item estrutura e responsabilidade da NBR ISO 14.001 fica estabelecida a necessidade
de definio e documentao das funes, responsabilidade e autoridades pertinentes ao
Sistema de Gerenciamento Ambiental e a necessidade de prover os recursos necessrios
(recursos humanos, qualificaes especficas e recursos financeiros) para seu cumprimento.
A organizao deve fornecer a todos empregados, cujo trabalho possa criar um significativo
impacto sobre o ambiente, o treinamento necessrio para assegurar um Sistema de
Gerenciamento Ambiental bem sucedido. Este item no especfico, pois o treinamento
citado depende do tipo de atividade da organizao e da qualificao de seus funcionrios.
Em comunicao se estabelece que a empresa crie, documente e mantenha meios de
comunicao interna entre os vrios nveis organizacionais e meios de comunicao externa
referente aos seus aspectos ambientais e Sistema de Gerenciamento Ambiental. Est
estabelecido claramente em documentao do sistema de gesto ambiental que a
organizao deve estabelecer e manter informaes em papel ou meio eletrnico para
descrever os principais elementos do sistema de gesto e a interao entre eles. A
organizao deve manter procedimentos para o controle de documentos: eles devem ser
periodicamente revisados e atualizados, estar disponveis em todos os locais pertinentes e
serem legveis e facilmente identificveis. Os documentos obsoletos devem ser removidos
dos locais onde podem ser utilizados, mas devem ser mantidos para preservao do
conhecimento. O controle operacional concentra-se no controle dos processos quanto a
desvios em relao poltica ambiental aos objetivos e metas. Para o controle operacional,
os procedimentos, associados aos impactos significativos identificveis e que se enquadrem
no escopo de polticas, objetivos e metas, devem ser estabelecidos e mantidos. Preparao
e atendimento a emergncias: em muitas organizaes h a possibilidade de
anormalidades, acidentes ou emergncias que podem abalar o ambiente. A norma
estabelece que a organizao tem de estabelecer procedimentos para acidentes e situaes
de emergncia. Aps a ocorrncia de uma situao de emergncia, a organizao dever
rever e revisar estes procedimentos operacionais. Esses procedimentos devem incluir
38
tambm uma parcela de medidas preventivas. (OLIVEIRA, 1999; NBR ISO 14.001:2004;
TIMBOR E FELDMAN, 1996)

A evoluo das iniciativas ambientais nas organizaes trouxe a necessidade da gesto
ambiental ser tratada enquanto sistema. O SGA certificado na ISO 14001 tem entre seus
elementos integrantes uma poltica ambiental, o estabelecimento de objetivos e metas, o
monitoramento e medio de sua eficcia, a correo de problemas associados
implantao do sistema, alm de sua anlise e reviso como forma de aperfeio-lo,
melhorando dessa forma o desempenho ambiental organizacional. (SEIFFERT, 2005)

Segundo a NBR ISO 14.001: 2004, a norma especifica os requisitos para que um sistema da
gesto ambiental capacite uma organizao a desenvolver e implementar poltica e objetivos
que levem em considerao requisitos legais e informaes sobre aspectos ambientais
significativos. Pretende-se que se aplique a todos os tipos e portes de organizaes e para
adequar-se a diferentes condies geogrficas, culturais e sociais. A base desta abordagem
est representada na Figura 2.

39
Figura 2 - Modelo de sistema da gesto ambiental



Fonte: NBR ISO 14.001:2004

A ISO 14.001 baseada na metodologia conhecida como Plan, Do, Check, Act (PDCA ou
planejar, executar, verificar e agir). O PDCA pode ser brevemente descrito da seguinte
forma:
Planejar: Estabelecer os objetivos e processos necessrios para atingir os resultados em
concordncia com a poltica ambiental da organizao.
Executar: Implementar os processos.
Verificar: Monitorar e medir os processos em conformidade com a poltica ambiental,
objetivos, metas, requisitos legais e outros, e relatar os resultados.
Agir: tomar aes para continuamente melhorar o desempenho do sistema da gesto
ambiental.

A norma NBR ISO 14.001: 2004 enfatiza que o sucesso do sistema depende do
comprometimento de todos os nveis e funes e especialmente da Alta Administrao. Um
Anlise pela
Administrao
Verificao
Poltica
Ambiental
Implementao
e operao
Planejamento
Melhoria
Contnua
40
sistema deste tipo permite a uma organizao desenvolver uma poltica ambiental,
estabelecer objetivos e processos para atingir os comprometimentos da poltica, agir,
conforme necessrio, para melhorar seu desempenho e demonstrar a conformidade do
sistema com os requisitos desta Norma. A finalidade geral desta Norma equilibrar a
proteo ambiental e a preveno de poluio com as necessidades socioeconmicas.




41
2.2. Mudana Organizacional

Segundo Drucker (1986), a mudana o que sempre proporciona a oportunidade para o
novo e o diferente. Hoje em dia, as organizaes enfrentam um ambiente dinmico que
exige adaptao. De acordo com Carnall (1995), em um mundo de mudanas, a nica
constante a mudana. Judson (1980) enfatiza que as mudanas so constantes em
nossas vidas e a constncia no faz parte da vida. E qualquer organizao que opera dentro
da conjuntura econmica est continuamente mudando.

Administrar uma organizao corresponde hoje a administrar mudanas, ou seja, enfrentar
alteraes rpidas e complexas, confrontar-se com ambiguidades, responder a necessidade
de novos produtos e servios, garantir um sentido de direo em meio ao caos e
vulnerabilidade. De acordo com Motta (1998), em um contexto em que tudo pode ser
alterado rapidamente, a mudana no consiste apenas na melhoria dos processos mas no
rompimento constante das prticas em vigor. Mudar significa reinventar, buscando a
adequao s crenas da organizao e s circunstncias do ambiente.

Para Herzog (apud Wood Jr., 1995), a mudana no contexto organizacional engloba
alteraes fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores
em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de
tecnologia.

Gray (2004) afirma que as organizaes precisam adaptar-se s mudanas do mundo para
sobreviver. A mudana no algo que precisam responder, ao contrrio, o resultado de
suas prprias aes. O discurso da mudana est intimamente ligado a questes polticas e
sociais que teria que englobar bem mais do que questes organizacionais e gerenciais.


42
2.2.1. Objetivos e Fatores que estimulam a mudana

Wilson (1995) afirma que a mudana organizacional tornou-se sinnimo de competitividade
e sucesso. O sucesso tem sido atribudo habilidade com que as organizaes mantm e
sustentam as estratgias de mudana; entretanto essa maneira de pensar a mudana como
receiturio a ser seguido acaba tornando-se simplista, ao retirar a complexidade e a
sofisticao analtica necessria para caracterizar o assunto.

De acordo com Robbins (1999), existem seis foras especficas que atuam como
estimulantes para a mudana: natureza da fora de trabalho, tecnologia, choques
econmicos, concorrncia, tendncias sociais e poltica mundial. No Quadro 3, este autor
apresenta exemplos de cada uma dessas foras.


Quadro 3 Foras para a mudana
Foras
Natureza da fora de trabalho Mais diversidade cultural, aumento de profissionais, muitos
novos iniciantes com habilidades inadequadas.

Tecnologia Mais computadores e automao, programas de TQM (Total
Quality Management), programas de Reengenharia.

Choques econmicos Quebras no mercado de valores, flutuaes nas taxas de juros,
flutuaes em moedas estrangeiras.

Concorrncia Concorrentes globais, fuses e aquisies, crescimento de
varejistas de especialidades.

Tendncias Sociais Aumento na freqncia universitria, jovens casam mais tarde,
aumento na taxa de divrcio.

Poltica Mundial Colapso na Unio Sovitica, embargo americano na Lbia,
governo da frica do Sul.
Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC Editora,
1999: 396.

Segundo Pettigrew (1992), a mudana estratgica deve desenvolver a interao contnua
entre idias a respeito do contexto, do processo e do contedo da mudana. O ponto de
partida a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe
43
controlar seu contexto e processo. O contexto externo refere-se ao ambiente social,
econmico, poltico e competitivo. O contexto interno est relacionado estrutura, cultura
organizacional e ao contexto poltico da empresa. O contedo refere-se s reas especficas
de mudana que esto sendo examinadas e o processo da mudana s aes, reaes e
interaes das vrias partes interessadas.

Na medida em que se alteram as condies sociais, econmicas e polticas, tambm se
modificam as maneiras de anlise e concepo das organizaes do trabalho e da
produo. Segundo Motta (1995), a busca da flexibilidade se deu ao longo dos anos, a partir
das constataes crescentes de que as antigas propostas de rigidez estrutural no estavam
de acordo com a realidade nem com as necessidades das empresas e das instituies
pblicas. A partir da dcada de 50, tornou-se necessrio reverter as prticas organizacionais
existentes para conquistar novas idias de flexibilidade, mais ajustveis s mudanas,
ambigidades e contradies do mundo contemporneo.

Senge (1998) aponta trs foras motrizes distintas, qualquer uma delas provavelmente
suficiente para provocar mudanas significativas nas organizaes e nas filosofias
administrativas. Primeiro, h a tecnologia. Depois a globalizao das empresas, que est
relacionada tecnologia. A terceira fora, que Senge (1998) considera como a mais
desafiadora, est ligada ao crescimento sem precedentes do fluxo total de materiais devido
atividade industrial em escala global, ao conseqente estresse dos sistemas naturais e s
crescentes complexidade e interdependncia. Os sintomas mais bvios so os colapsos
crises sociais e ecolgicas e rupturas institucionais, em uma escala sem precedentes.
Entretanto, a terceira razo para toda essa mudana que estamos vivenciando a mais
interessante e inquestionavelmente a mais importante. Mas, a operao conjunta dessas
foras que provocar mudanas profundas.

44
Segundo Judson (1980), as mudanas podem ser definidas como qualquer alterao
iniciada pela administrao na situao ou no ambiente de trabalho de um indivduo.
Existem cerca de seis tipos de objetivos a longo prazo, com maiores probabilidades de
criarem a necessidade de mudanas dentro das empresas:

- Melhorar o produto em termos de qualidade, uniformidade, desenho visual, desenho
funcional e extenso de funo.
- Melhorar o volume de vendas e os servios.
- Aumentar a rentabilidade como conseqncia de maior eficincia nas operaes,
diminuir os custos operacionais, utilizar melhor o pessoal, o equipamento, o material
e os fundos.
- Melhorar a imagem que o pblico tem da empresa, em termos de melhores relaes
com os clientes, fornecedores e pblico em geral.
- Melhorar as relaes humanas dentro da organizao, em termos de melhoria no
trabalho em equipe, menos atrito e desperdcio de energias humanas em atividades
improdutivas, e melhores oportunidades de os funcionrios utilizarem, ao mximo,
suas capacidades potenciais.
- Melhorar a capacidade de organizao para poder fazer frente a futuras condies e
problemas j antecipados, tais como mudanas no mercado para os produtos,
mudanas na tecnologia do equipamento, materiais e mtodos, e mudanas no
tamanho e natureza da prpria organizao.

A necessidade de respostas rpidas obriga as empresas a se tornarem flexveis, ou seja, a
se adaptarem rapidamente s mudanas exigidas pelo mercado. O conceito de inovao
deve ser compreendido como um conjunto de melhorias sucessivas visando o aumento de
qualidade e produtividade, a melhoria de produtos e o aperfeioamento dos processos. Basil
e Cook (apud Wood Jr., 1995) consideram que os principais elementos da mudana
organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estruturas.
45
Segundo Hamel e Prahalad (1995), no sentido de apresentar respostas aos novos padres
da economia, tornou-se necessrio que as empresas tambm empreendessem no ambiente
interno mudanas que levassem flexibilidade e competitividade, fatores responsveis pela
sobrevivncia das organizaes. No entendimento desses autores, para melhorar o
desempenho de uma organizao, a alta administrao deve se preocupar em detectar as
novas oportunidades, prever as necessidades dos clientes que esto sempre em mutao,
alm de investir no desenvolvimento de novas competncias.

Segundo Aktouf (1996), o gestor deve buscar uma competncia primordial que seria a
capacidade de gerar um clima e condies que favoream a adeso e a mobilizao junto a
todos.

O objetivo dos adeptos da cultura da empresa e da qualidade total muito
louvvel, mas para atingi-lo no se pode fazer economia de mudanas
profundas nas relaes de trabalho, nem de uma necessria ancoragem em
condies materiais portadoras de provas de solidariedade e comunho
de interesses. (AKTOUF, 1996: 157)


Robbins (1999) afirma que os agentes de mudana so responsveis por administrar as
atividades das mudanas. Podem ser gerentes, empregados ou consultores externos. Esses
podem atuar sobre quatro opes: mudana de estrutura, de tecnologia, de ambiente fsico
e de pessoas.

2.2.2. Mudana Planejada

Segundo Bennis (1976), a mudana planejada um mtodo que emprega a tecnologia
social para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicao de conhecimentos
sistemticos e apropriados para as questes humanas, a fim de provocar aes e escolhas
racionais. A mudana planejada aspira relacionar-se com as disciplinas bsicas das cincias
do comportamento.
46
Na perspectiva histrica, o progresso da mudana planejada pode ser visto como resultante
de duas foras: a dos problemas complexos da sociedade organizacional moderna, que
exige a ajuda de especialistas, e a do crescimento e viabilidade das cincias empricas do
comportamento. Seu processo envolve um agente-mudana, que tipicamente um cientista
do comportamento solicitado para ajudar o sistema-cliente, que determina o objetivo da
mudana. O agente-mudana, em colaborao com o sistema-cliente, procura aplicar o
conhecimento vlido aos problemas do cliente. Estes quatro elementos em combinao o
agente-mudana, o sistema-cliente, o conhecimento vlido e um relacionamento deliberado
e colaborativo fixam as classes de atividades definidas como mudana planejada. Os
termos so imprecisos e, de certa forma, ambguos, mas espera-se que seu sentido possa
chegar a ser esclarecido ao examinar-se a explicao concreta. (BENNIS, 1976)

O modelo clssico de Lewin (1951) ainda usado por muitos consultores e executivos como
base para as abordagens, ou fundamentos acerca da mudana organizacional. Segundo
este mesmo autor, a premissa bsica do modelo que existe um equilbrio entre as foras
que mantm a situao estvel, e a tarefa do gerenciamento da mudana aumentar ou
diminuir as foras contra a mudana.

Bauer (1999) trata a mudana organizacional sob a tica de trs teorias. Para a teoria do
desenvolvimento organizacional, a mudana organizacional planejada um processo por
meio do qual a atuao sobre aspectos formais ou informais da organizao levaria a um
adequado ajustamento ao ambiente. O contingencialismo reconhece o poder exercido pelo
ambiente externo e que, predominantemente, determina as caractersticas da organizao.
necessrio salientar que, na viso contingencial, a evoluo ambiental pode ser prevista,
assim como o desejo das organizaes de estabelecer o planejamento de seu crescimento.
Por outro lado, para a viso ecolgica, a evoluo ambiental imprevisvel e,
conseqentemente, apenas uma minoria das organizaes estar preparada para atuar de
47
maneira adequada com as condies ambientais, exatamente como um mecanismo de
seleo natural.

Bennis, Benne e Chin (1969) afirmam que a mudana planejada usada por alguns autores
como um termo genrico para qualquer tipo de mudana, mas preferem usar o termo de
maneira mais restrita do processo com critrios como a utilizao do conhecimento vlido e
o cultivo do relacionamento colaborativo entre o agente de mudana e o sistema-cliente.

2.2.3. Perspectivas da mudana

Motta (1998) apresenta seis perspectivas correspondentes a modelos conceituais de formas
e instrumentos de mudana organizacional:

- Perspectiva Estratgica: a organizao vista como um sistema aberto e inserido em
um contexto social, econmico e poltico. A forma como a organizao se relaciona com
a sociedade, isto , sua razo de ser, seus produtos e servios. Enfatiza-se a tomada de
deciso considerando, sobretudo, o fluxo de informaes entre a organizao e seu
ambiente: como se identificam e selecionam demandas, apoios e alternativas de ao,
bem como o papel de cada participante desse processo; valoriza-se a busca de
racionalidade: o pensar estrategicamente, a soluo de problemas e o comportamento
humano racional medida que conduzem aos objetivos e ao progresso da organizao.
Segundo essa perspectiva, a mudana envolve a abertura no sistema de comunicaes
internas e externas, nova forma de se pensar a organizao, e o aperfeioamento do
processo decisrio.

- Perspectiva Estrutural: por esta perspectiva, a organizao vista como um sistema de
autoridade e responsabilidade, ou seja, o conjunto de normas e orientaes determina o
comportamento das pessoas que esto empenhadas em tarefas em comum. Pressupe-
48
se que a definio prvia do papel formal dos funcionrios o fator primordial da
eficincia e da eficcia. Motta (1998) afirma que para mudar uma organizao
necessrio alterar a forma pela qual se distribuem formalmente a autoridade e a
responsabilidade. Inovar significa redividir, suprimir, ou criar setores, departamentos ou
unidades de negcio, reformulando linhas de autoridade, eliminando conflitos de
hierarquia e redefinindo responsabilidades. Pode-se acompanhar as inovaes com
novos instrumentos de controle e de comunicao, alm de descries de cada funo.

- Perspectiva Tecnolgica: enfatiza a diviso do trabalho, a especializao de funes e o
tipo de tecnologia a ser empregada na produo. Esta perspectiva foca a racionalidade
do processo produtivo, principalmente com espao, tempo, movimento, custo, qualidade
e valor agregado ao cliente. Assim, o padro de inferncia com relao mudana pode
ser definido como sendo para mudar uma organizao preciso alterar sua tecnologia,
especializao de funes e seus processos produtivos, ou seja, rever a forma pela qual
se utilizam os recursos materiais e intelectuais.

- Perspectiva Humana: sob a perspectiva humana da mudana, a organizao
entendida como um conjunto de indivduos e grupos. Esse enfoque concentra-se na
ligao do indivduo com o trabalho ressaltando os fatores de motivao, liderana e os
demais fatores psicossociais que esto subjacentes s prescries institucionais e linhas
de autoridade formalmente estabelecidas. Mudar significa em grande parte, renovar um
contrato psicolgico entre o indivduo e sua empresa, procurando equilibrar as formas e
graus de contribuio e de retribuio, ou seja, para mudar uma organizao
necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos.

- Perspectiva Poltica: v-se a organizao como um sistema de poder onde as pessoas
ou grupos procuram maior influncia no processo decisrio. O padro de inferncia com
relao mudana pode ser visto como necessria a redistribuio de poder, de forma a
49
satisfazer novas prioridades de ao. As mudanas incluem ampliar o acesso a
informaes, melhorar as comunicaes internas, criar formas participativas de gesto e
critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder.

- Perspectiva Cultural: nesta perspectiva, a organizao um conjunto de valores,
crenas e hbitos coletivamente compartilhados. Para mudar uma organizao
necessrio substituir a programao coletiva na busca de um novo sentido de
identidade. A mudana vista como um empreendimento coletivo atravs da
mobilizao das pessoas para alterar seus valores, crenas, hbitos, ritos, mitos,
smbolos, linguagem e interesses comuns. Como o objetivo da mudana internalizar
novos valores, considera-se o treinamento um instrumento importante no processo de
socializao.

Para Motta (1998), a mudana corresponde informao de que determinada tecnologia,
habilidade ou prtica organizacional se tornou obsoleta. Segundo esse autor, nesse caso, o
processo de mudana significa a criao de um novo modelo de organizao, associada
alterao das premissas estabelecidas para a realidade do ambiente externo e aceitao da
mudana como condio essencial para que a organizao seja bem sucedida. Segundo o
mesmo autor, os modelos de mudana so apenas formas especficas de se ver um
fenmeno global, alm de outras caractersticas que so indispensveis para a
compreenso da inovao organizacional, uma vez que os padres de mudana
acompanham as caractersticas do modelo. O autor prope que a mudana adote uma
perspectiva que ser a diretriz ou a linha mestra que sustentar o planejamento e conduzir
todo o processo, juntamente com a anlise da situao atual e a gesto da empresa e,
assim, definir a mudana organizacional.
50
Quadro 4 Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidades de
anlise
Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidades de anlise
Temas e unidades de anlise Perspectiva
Temas prioritrios de anlise Unidades bsicas de anlise
Estratgica Interface da organizao com o meio
ambiente
Deciso (interfaces ambientais)
Estrutural Distribuio de autoridade e
responsabilidade
Papis e status
Tecnolgica Sistemas de produo, recursos
materiais e intelectuais para
desempenho das tarefas
Processos, funes e tarefas
Humana Motivao, atitudes, habilidades e
comportamentos individuais,
comunicao e relacionamento grupal
Indivduos e grupos de referncia
Cultural Caractersticas de singularidade que
definam a identidade ou programao
coletiva de uma organizao
Valores e hbitos compartilhados
coletivamente
Poltica Forma pela qual os interesses
individuais e coletivos so articulados e
agregados
Interesses individuais e coletivos
Fonte: MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 1998. pg. 73.

No Quadro 4 so apresentadas as perspectivas de anlise organizacional por temas
prioritrios e unidades, sero utilizadas como referencial da anlise dos dados das
mudanas acarretadas pelo sistema de gesto ambiental na empresa em estudo.

2.2.4. A mudana em direo gesto ambiental

De acordo com Judson (1980), as mudanas operadas externamente exigem que sejam
feitas mudanas adequadas dentro da organizao. necessrio que seus objetivos, sua
poltica, suas estruturas organizacionais, seus funcionrios e seus mtodos de operar sejam
mudados, para que possam tornar-se ou conservar-se financeiramente ajustados. Assim,
poderamos dizer que toda organizao tem necessidades que exigem soluo,
necessidades de mudanas focalizadas na manuteno de sua viabilidade e vitalidade
econmicas. Em funo de uma necessidade de mudar a situao existente, em alguns
casos, a mudana provocada pela iniciativa do gerente, que deseja dar maior eficincia s
suas operaes e vislumbra um modo de consegui-lo. Em outros casos, a deciso de agir
51
uma resposta a presses externas, que pode ter sido iniciada por uma esfera mais alta da
organizao, ou por foras econmicas e polticas dentro da conjuntura econmica.

As preocupaes de carter ambiental, principalmente com os processos
industriais de produo e seus produtos tm provocado (re)arranjos
organizacionais nos setores produtivos, pois vm tornando-se fator
diferenciador da competitividade empresarial. O processo produtivo
reorganizado para atender s exigncias de um novo padro de produo,
dito sustentvel. Nas mais diversas organizaes, tem se tornado
necessrio o desenvolvimento de mudanas estratgicas que sejam
capazes de equacionar uma gesto ambientalmente sustentvel com a
dinmica industrial estabelecida. (CARRIERI, 1999: 79)


Segundo Carrieri (1999), so observadas duas tendncias no meio organizacional:
mudanas de aspectos da dinmica produtiva em resposta s presses e adoo de
polticas de gesto ambiental como estratgia de aumento de competitividade. Para as
organizaes, a preocupao com a questo ambiental tem provocado mudanas de
diferentes naturezas. Wicks (apud Carrieri, 1999) comenta que o envolvimento das
organizaes, em relao questo ambiental, no est ocorrendo de forma voluntria mas
para atender s fortes presses sociais, sejam de consumidores ou movimentos
organizados.

De acordo com Ferreira et al. (2003) a aceitao de elaborao de Agendas 21 locais pelos
pases signatrios da Conferncia sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento - Rio92,
patrocinada pela Organizao das Naes Unidas (ONU), reforou a inteno dos pases
em adotarem polticas de desenvolvimento sustentvel. A fim de atingir tal estgio de
desenvolvimento, as empresas produtivas devero demonstrar para a sociedade sua
postura de responsabilidade social e ambiental, alm de sua viabilidade econmica. Para
que isso se torne realidade, muitas empresas esto repensando seus processos produtivos
e buscando solues tcnicas e economicamente viveis, que respeitem a capacidade do
meio ambiente natural e aumentem a sua competitividade no mercado. Dentre os fatores
que contribuem com a formao de uma postura favorvel das empresas com relao ao
52
meio ambiente, pode-se citar: reduo da possibilidade de recebimento de multas de rgos
fiscalizadores; reduo do custo de tratamentos especficos de rejeitos lquidos e slidos;
reduo dos custos com energia, gua, matria-prima e outros insumos, criao de novos
produtos, adequados s exigncias dos consumidores; obteno de credibilidade em
instituies financeiras, obtendo emprstimos com maior facilidade e com taxas de juros
menores; obteno de credibilidade em instituies seguradoras; reduo do risco de
desastres ambientais; e melhoria de sua imagem.

Especificamente, o processo de implantao de um sistema de gesto ambiental (SGA),
baseado na ISO 14001, exige, dos envolvidos, a aquisio de conhecimentos, a
aprendizagem de novos procedimentos e a re-aprendizagem de antigos hbitos, que
incorporem a varivel ambiental nos processos da organizao. Ferreira et al. (2003)
afirmam ainda que na tarefa de adaptar as empresas s presses ambientais externas, os
gestores, em geral, enfrentam os desafios inerentes a um processo de mudana
organizacional.


53
3. METODOLOGIA

Nos captulos anteriores foram apresentados os objetivos de pesquisa e a fundamentao
terica da dissertao. Neste captulo, est o detalhamento da metodologia que serviu de
suporte e direcionamento da pesquisa.

3.1. Tipo e Estratgia de Pesquisa

A escolha da metodologia de pesquisa demanda a anlise de vrios aspectos que induzam
a estratgia mais adequada para investigar o objetivo pretendido. Neste trabalho, optou-se
por utilizar o estudo de caso, de natureza descritiva com abordagem qualitativa, para
identificar e analisar as mudanas organizacionais decorrentes da implantao do Sistema
de Gesto Ambiental na Usina de Monlevade da Belgo Arcelor.

Segundo Lakatos e Marconi (1996), o tipo de pesquisa qualitativa tem como objetivo a
formulao de questes ou de um problema com a finalidade de desenvolver hipteses,
aumentar a familiaridade do pesquisador com o assunto ou modificar e clarificar conceitos.

De acordo com Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999) as pesquisas qualitativas so
caracteristicamente multimetodolgicas, isto , usam uma grande variedade de
procedimentos e instrumentos de coleta de dados. Trivios (1987) descreve as anlises
qualitativas com caractersticas essencialmente descritivas, utilizando, com freqncia,
transcries de entrevistas e depoimentos, e citaes que permitam corroborar os
resultados e oferecer alguns pontos de vista. Alasuutari apud Vieira (2004) enfatiza que a
lgica e a coerncia da argumentao na pesquisa qualitativa no so baseadas
simplesmente em relaes estatsticas entre variveis, mas por meio de certos objetos ou
unidades de observao que so descritos.

54
Quanto aos objetivos, a pesquisa predominante descritiva, mas contm elementos de
pesquisas exploratrias e explicativas. Segundo Santos (2001) a pesquisa exploratria se
caracteriza pela existncia de poucos dados disponveis objetivando aprofundar e
aperfeioar idias e a construo de hipteses, ou seja, elaborao de respostas
antecipadas. Na pesquisa descritiva feita a descrio das caractersticas de uma
determinada populao ou de determinado fenmeno com suas variveis. J a pesquisa
explicativa estuda fatores que determinam a ocorrncia de determinados fenmenos
visando aprofundar o saber sobre a realidade.

De acordo com Cervo e Bervian (2002), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenmenos sem manipul-los. Busca conhecer as diversas situaes e
relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do
comportamento humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e
comunidades mais complexas. Estes autores ainda afirmam que esse tipo de pesquisa pode
assumir a forma de estudo descritivo que trata da descrio e da anlise das caractersticas,
propriedades ou relaes existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada.

3.2. Mtodo e tcnicas de Pesquisa

Santos (2001) afirma que o estudo de caso analisa com profundidade um ou poucos fatos,
com vistas obteno de um grande conhecimento com riqueza de detalhes do objeto
estudado. Segundo Yin (2001), como esforo de pesquisa, o estudo de caso contribui para a
compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos. O
estudo de caso vem sendo uma estratgia comum de pesquisa na psicologia, na sociologia,
na cincia poltica, na administrao, no trabalho social e no planejamento.
Yin (2001) afirma que o estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular comportamentos. O
55
poder diferenciador a capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias alm
do que pode estar disponvel no estudo histrico convencional.

Segundo Schramm (apud Yin, 2001) a essncia do estudo de caso que tenta esclarecer
uma deciso ou um conjunto de decises, o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados.

Yin (2001) enfatiza que um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real e no precisa conter uma
interpretao completa ou acurada, seu propsito estabelecer uma estrutura de discusso
e debate. A investigao do estudo de caso:
- enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de
interesse do que pontos de dados como resultado;
- baseia-se em vrias fontes de evidncias;
- beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a
coleta e anlise de dados.

O estudo de caso da Usina de Monlevade da Belgo Arcelor foi aplicado para descrever uma
interveno e o contexto na vida real da implantao do Sistema de Gesto Ambiental. Foi
realizado um estudo de caso nico para determinar se as proposies da teoria sobre
mudanas organizacionais de Motta (1998) esto corretas ou se algum outro conjunto
alternativo de explanaes possa ser mais relevante.

O teste lgico utilizado neste estudo de caso, para julgar a qualidade do projeto, foi de
validade do constructo que, de acordo com Yin (2001), o estabelecimento de medidas
operacionais corretas para os conceitos que esto sob estudo. Para isto, foram utilizadas
fontes mltiplas de evidncias no decorrer da coleta de dados como a verificao de
56
resultados de auditorias ambientais, o cruzamento das informaes dadas pelos
entrevistados e a reviso do estudo de caso por pessoas chaves da organizao.

O tipo de corte utilizado no delineamento da pesquisa foi o seccional com perspectiva
longitudinal que, segundo Vieira (2004), a pesquisa na qual a coleta de dados feita em
um determinado momento, mas resgata dados e informaes de outros perodos passados,
o foco est no fenmeno e na forma como se caracteriza no momento da coleta, e os dados
resgatados do passado so, normalmente, utilizados para explicar a configurao atual do
fenmeno.

Foram realizadas entrevistas estruturadas com lideranas responsveis pela implantao do
Sistema de Gesto Ambiental e funcionrios de diferentes nveis organizacionais. Segundo
Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), a entrevista permite tratar de temas complexos
que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente atravs de questionrios. De
acordo com Martins (1994) uma tcnica que permite o relacionamento entre entrevistado e
entrevistador. Cervo e Bervian (2002) afirmam que a entrevista no uma simples
conversa, um dilogo orientado para um objetivo definido que recolher dados para a
pesquisa por meio do interrogatrio do informante. Segundo Santos (2001) a entrevista um
excelente instrumento de pesquisa e largamente usada no mundo das organizaes,
sendo que pode ser estruturada ou padronizada e no-estruturada. Na estruturada, as
perguntas so as mesmas para todos os entrevistados, o que garante maior controle nas
respostas, inclusive no resultado do estudo ou pesquisa. Na entrevista no-estruturada, o
entrevistado tem maior liberdade para formular suas respostas e o entrevistador no est
obrigado a obedecer qualquer tipo de roteiro preestabelecido. Para Gaskell (2002), a
entrevista qualitativa pode desempenhar um papel vital na combinao com outros mtodos.
As entrevistas nesta dissertao foram individuais e em profundidade com a durao mdia
de quarenta minutos. Foi preparado o tpico guia, conforme Apndices 1 e 2, cobrindo os
temas centrais relacionados implantao do Sistema de Gesto Ambiental na Usina de
57
Monlevade da Belgo Arcelor. As entrevistas iniciaram com breve comentrio sobre a
pesquisa e o pedido para grav-la, com o objetivo de facilitar a anlise e contribuir com a
participao da entrevistadora no assunto abordado. O tema foi introduzido com perguntas
gerais da implantao e em seguida o assunto foi especfico sobre as mudanas
organizacionais.

Foram coletados dados primrios como resultados de auditorias, resultados de projetos
ambientais com a comunidade, e dados secundrios publicados em revistas, jornais, internet
e outros meios de comunicao.

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999) consideram documento qualquer registro escrito
que possa ser usado como fonte de informao. Podem nos dizer muita coisa sobre os
princpios e normas que regem o comportamento de um grupo e sobre as relaes que se
estabelecem entre diferentes subgrupos. A anlise de documentos com freqncia
combinada com outras tcnicas de coleta. Santos (2001) afirma que a pesquisa documental
trabalhada com base em documentos que no receberam tratamento de anlise e sntese.
Embora se identifiquem com a pesquisa bibliogrfica, esta s se realiza sobre documentos
analisados e pertencentes a autores que deram o estudo pronto e acabado.

3.3. Unidade de anlise

De acordo com Yin (2001), o pesquisador deve estar atento para alguns aspectos ao
realizar um estudo de caso. Em primeiro lugar, ao definir o caso, devem ser delimitadas as
questes a serem pesquisadas, os dados relevantes, a forma de obteno desses dados e
como sero analisados.
O nvel de anlise desta pesquisa o organizacional. Vieira (2004) conceitua que a unidade
de anlise refere-se unidade de observao a respeito das quais as inferncias sero feita
e, no nvel organizacional, o objeto central de interesse a organizao.
58
A escolha da unidade de anlise teve os seguintes critrios:
- caso que oferecesse maior oportunidade de aprendizado (ROESH, 1999);
- Sistema de Gesto Ambiental no deveria ter sido implantado recentemente pois as
mudanas organizacionais no estariam consolidadas.

Segundo Yin (2001), uma etapa fundamental de um estudo de caso nico a definio da
unidade de anlise. A escolha deve ser cuidadosa e, principalmente, escolher algo que seja
realmente relevante em relao ao tema delimitado e s questes propostas, criando
condies para que seja realizada uma boa anlise dos dados obtidos.

A Usina de Monlevade, localizada na cidade de Joo Monlevade em Minas Gerais, foi
escolhida pelo motivo de possuir o Sistema de Gesto Ambiental implantado desde 1999 e
por ser uma empresa pioneira em Sistemas de Gesto pela Qualidade no Brasil. Alm disso,
demonstrou receptividade e abertura quanto solicitao de realizao desta pesquisa.

3.4. Seleo dos entrevistados

Segundo Martins (1994), existem dois mtodos de composio da amostra: probabilstico e
no probabilstico ou intencional. O mtodo de amostragem probabilstica exige que cada
elemento da populao possua determinada probabilidade de ser selecionado. J no
mtodo no probabilstico, h a escolha deliberada dos elementos da amostra.

Gaskell (2002) afirma que, em pesquisa qualitativa, o termo seleo empregado
explicitamente em vez de amostragem. Isto porque a amostragem carrega conotaes dos
levantamentos e pesquisa de opinio onde os resultados podem ser generalizados dentro
de limites especficos de confiabilidade. Na pesquisa qualitativa, a seleo dos entrevistados
no pode seguir os procedimentos da pesquisa qualitativa devido a improvvel situao de
selecionar uma amostra aleatria e porque a finalidade da pesquisa qualitativa no contar
59
opinies, mas explorar o assunto em questo descobrindo os diferentes pontos de vista. O
objetivo da pesquisa qualitativa apresentar uma amostra do espectro dos pontos de vista,
diferentemente da amostra do levantamento, em que a amostra probabilstica pode ser
aplicada na maioria dos casos. De acordo com esse autor, no existe um mtodo para
selecionar os entrevistados das investigaes qualitativas. Um ponto chave que se deve ter
em mente que, permanecendo todas as coisas iguais, mais entrevistas no melhoram
necessariamente a qualidade, ou levam a uma compreenso mais detalhada.

Assim, adotou-se o critrio de selecionar intencionalmente sete funcionrios representativos
de diferentes nveis funcionais da empresa, assim como os responsveis pela rea de
Qualidade, Manuteno, Meio Ambiente e Recursos Humanos, responsveis pela
implantao do sistema, em resumo onze entrevistados. Dentre estes, gestores e
funcionrios com aproximadamente dez anos de trabalho na empresa, pois com este tempo
participaram das mudanas organizacionais que ocorreram antes, durante e depois da
implantao do sistema de gesto ambiental em 1999. Na Tabela 1, h a especificao dos
funcionrios da empresa, por tempo de trabalho.

Tabela 1 Quantidade de funcionrios versus tempo de empresa
Tempo de Empresa n. %
At 10 anos 166 13
De 10 a 20 anos 831 65,6
De 21 a 30 anos 263 20,1
Mais de 30 anos 17 1,3
Fonte: Dados internos da organizao em estudo, em maio de 2006.

3.5. Estratgia de anlise dos dados

De acordo com Yin (2001), a anlise de dados consiste no exame, categorizao e
classificao das informaes obtidas na pesquisa de campo. Ou ento, a anlise de dados
pode ser a proposio de uma combinao das evidncias colhidas, seguindo as
60
proposies iniciais apresentadas para o estudo de caso. De qualquer forma, fundamental
que o pesquisador estabelea uma estratgia geral de anlise a ser seguida e suas
prioridades de anlise. Com isso, as evidncias coletadas sero tratadas igualmente e,
dessa maneira, tero condies de produzir concluses com fortes bases analticas.

Foi feita a anlise qualitativa dos dados, utilizando-se da tcnica de anlise de contedo. A
anlise de contedo um procedimento de pesquisa que se situa em um delineamento mais
amplo da teoria da comunicao e tem como ponto de partida a mensagem. Segundo
Franco (2003), o ponto de partida da anlise de contedo a mensagem, que expressa um
significado e um sentido.

Para Bardin (1979), a anlise de contedo abrange as iniciativas de explicitao,
sistematizao e expresso do contedo de mensagens, com a finalidade de se efetuarem
dedues lgicas e justificadas a respeito da origem dessas mensagens.

Franco (2003) afirma que a anlise de contedo trabalha a palavra, quer dizer, a prtica da
lngua realizada por emissores identificveis. Procura conhecer aquilo que est por trs das
palavras sobre as quais se debrua. A anlise de contedo passou a ser utilizada para
produzir inferncias acerca de dados verbais e/ou simblicos, mas, obtidos a partir de
perguntas e observaes de interesse de determinado pesquisador.

Minayo (2000) acredita que a grande importncia da anlise de contedo consiste na
tentativa de impor um corte entre as intuies e as hipteses que encaminham para
interpretaes mais definitivas, sem se afastar das exigncias atribudas a um trabalho
cientifco.

Segundo Franco (2003) toda a anlise de contedo implica comparaes contextuais e os
tipos de comparaes podem ser multivariados, mas devem ser orientados a partir da
61
sensibilidade, da intencionalidade e da competncia terica do pesquisador. A anlise de
contedo um procedimento de pesquisa que se situa em um delineamento mais amplo da
teoria da comunicao e tem como ponto de partida a mensagem. Os resultados da anlise
de contedo devem refletir os objetivos da pesquisa e ter como apoio indcios manifestos e
capturveis no mbito das comunicaes emitidas. A tcnica de anlise de contedo
utilizada na dissertao foi a categorial ou temtica. Franco (2003) afirma que a
categorizao uma operao de classificao de elementos constitutivos de um conjunto,
por diferenciao seguida de um reagrupamento baseado em analogias, a partir de critrios
definidos. Segundo Minayo (2000) a anlise categorial temtica consiste em operaes de
desmembramento do texto em unidades e categorias de acordo com reagrupamentos
analgicos. Bardin (1979) afirma que essas operaes visam descobrir os ncleos de
sentido que compem uma comunicao, preocupando-se com a frequncia desses
ncleos, sob a forma de dados segmentveis e comparveis, e no com sua dinmica e
organizao.
62
4. ESTUDO DE CASO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo sobre o estudo de caso e a anlise dos dados apresenta os resultados da
pesquisa dividindo-se em duas partes. A primeira parte, baseada em informaes
divulgadas pela Belgo e em documentos internos, apresenta a descrio da Usina de
Monlevade, incluindo informaes sobre a Belgo Arcelor Brasil e uma viso geral do
Sistema de Gesto Ambiental na Usina. A segunda refere-se s mudanas organizacionais
resultantes da implantao do SGA, com base no que foi constatado nas entrevistas e por
meio da anlise de contedo, seguindo as seis perspectivas propostas por Motta (1998).


4.1. Caracterizao da organizao pesquisada e do Sistema de Gesto Ambiental

4.1.1. A Belgo Arcelor Brasil

O Conglomerado da Belgo um dos maiores grupos privados do Brasil com atuao
destacada nos setores de Siderurgia e Trefilarias, produzindo aos longos sob a forma de
laminados e trefilados. Segundo o site da empresa, trata-se de uma instituio que sempre
foi caracterizada como uma empresa preocupada em atender s necessidades do mercado
com produtos de alta qualidade.

As Empresas Belgo possuem aproximadamente 14.500 empregados no Brasil e na
Argentina, distribudos em 12 organizaes, alm de instituies internas e da Fundao
Belgo, responsvel pela atuao social do Conglomerado.

Desde sua fundao no Brasil, em 1921, a Belgo faz parte do Grupo Arbed (Luxemburgo) e,
em 2002, passou a integrar um dos maiores grupos siderrgicos do mundo, a Arcelor,
resultado da unio da Arbed, Usinor (Frana) e Aceralia (Espanha).
63
O Setor de Siderurgia da Belgo rene seis unidades industriais no Brasil, localizadas em
Joo Monlevade, Juiz de Fora, Sabar e Itana, em Minas Gerais; em Piracicaba/SP e em
Vitria/ES. Faz parte tambm do Setor de Siderurgia a controlada Acindar, da Argentina, a
maior produtora de aos longos daquele pas. Neste segmento, so produzidos fio-mquina,
vergalhes, barras, perfis e arames para construo civil.

A Belgo avalia, anualmente, o seu nvel de responsabilidade social por meio do
preenchimento dos indicadores Ethos. O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social uma organizao no-governamental criada com a misso de mobilizar, sensibilizar
e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as
parceiras na construo de uma sociedade sustentvel e justa. Os Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial so aplicados nas organizaes e aquelas que
atingem estgio mais elevado em algum dos indicadores so convidadas a relatar suas
prticas para compor o Banco de Prticas Benchmarking Indicadores Ethos RSE
(INSTITUTO ETHOS, 2006). O questionrio de avaliao da empresa est dividido em sete
temas:
Valores, Transparncia e Governana
Pblico Interno
Meio Ambiente
Fornecedores
Consumidores e Clientes
Comunidade
Governo e Sociedade.

Nas pesquisas de 2000 a 2003, a Belgo Arcelor Brasil foi classificada no grupo das dez
empresas consideradas benchmark, no que se refere responsabilidade social. Na Tabela 2
64
apresentada a pontuao da Belgo nos indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial de 2003.


Tabela 2 - Pontuao da Belgo nos indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial
Temas 2000 2001 2002 2003
Valores e Transparncia 6,25 7,50 8,50 9,25
Pblico Interno 8,12 7,98 8,05 8,05
Meio Ambiente 6,87 8,54 9,37 9,31
Fornecedores 7,50 8,12 9,37 5,38
Consumidores e Clientes 10,0 8,33 9,16 9,82
Comunidade 10,0 9,58 9,58 9,29
Governo e Sociedade 8,12 8,12 8,12 7,80

Nota Final 8,12 8,31 8,88 8,41
Fonte: Balano Social da Belgo, 2004.


No quesito meio ambiente, avaliado pelo Ethos, questionado organizao sobre a
responsabilidade frente s geraes futuras e o gerenciamento de impacto ambiental.
(INSTITUTO ETHOS, 2006)

No Frum Econmico Mundial, em Davos, em 31 de janeiro de 1999, o secretrio-geral das
Naes Unidas, Kofi A. Annan, desafiou os lderes empresariais mundiais a "apoiar e
adotar" o Global Compact, tanto em suas prticas corporativas individuais, quanto no apoio
a polticas pblicas apropriadas. Segundo o Instituto Ethos (2006), o Global Compact uma
iniciativa desenvolvida pela Organizao das Naes Unidas (ONU), com o objetivo de
mobilizar a comunidade empresarial internacional para a promoo de valores fundamentais
nas reas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente. Essa iniciativa conta com a
participao das agncias das Naes Unidas, empresas, sindicatos, organizaes no-
governamentais e demais parceiros necessrios para a construo de um mercado global
mais inclusivo e igualitrio. As empresas participantes do Global Compact so diversificadas
e representam diferentes setores da economia e regies geogrficas. No entanto, possuem
dois aspectos em comum: so empresas lderes e buscam gerenciar seu crescimento global
65
de uma maneira responsvel, que contemple os interesses e preocupaes de suas partes
interessadas - incluindo funcionrios, investidores, consumidores, organizaes militantes,
associaes empresariais e comunidade. O Quadro 5 apresenta os princpios do Global
Compact relacionados com as aes e programas da Belgo Arcelor.

Quadro 5 Princpios do Global Compact na Belgo Arcelor
Princpios do Global Compact Aes e Programas da Belgo
Apoiar uma abordagem preventiva
aos desafios ambientais
Investimentos em meio
ambiente
Engajar-se em iniciativas para
promover maior responsabilidade
ambiental
Educao Ambiental
Programas Sociais
Proteo Ambiental
Incentivar o desenvolvimento e
difuso de tecnologias
ambientalmente amigveis.
Programa Belgo de
Sustentabilidade (*)
Presena em Fruns e
Entidades
(*) Esse programa foi estruturado no final de 2004 para integrar iniciativas scio-ambientais aos
projetos de desenvolvimento econmico e industrial das empresas Belgo, de acordo com princpios
de sustentabilidade.
Fonte: Balano Social da Belgo, 2004.


No Balano Social da Belgo (2004) dito que a responsabilidade com o homem e com o
planeta um fundamento da estratgia de desenvolvimento sustentvel da Arcelor Brasil e
se insere na viso do Grupo Arcelor de combinar harmoniosamente desenvolvimento
econmico, atividade industrial, bem-estar social, respeito ao meio ambiente e preservao
dos recursos naturais. Respondendo com pragmatismo e determinao a esse desafio, a
organizao articula sua ao global em torno de quatro pilares: o lucro, as pessoas, o
planeta e as parcerias. A Arcelor Brasil desenvolve, com fornecedores e parceiros,
programas focados na disseminao dos valores e prticas visando uma sociedade
sustentvel. Dentre eles, destaca-se o Programa SRE (Sustentabilidade e Responsabilidade
Empresarial), que objetiva promover o engajamento dos fornecedores de sua cadeia
produtiva nos princpios do desenvolvimento sustentvel, estimulando-os a adotar e praticar
aes scio-ambientais responsveis.

66
4.1.2. A Usina de Monlevade

A Usina de Monlevade considerada a principal siderrgica da Belgo situada na cidade de
Joo Monlevade (MG), a 110 Km de Belo Horizonte, no Vale do Ao. A regio tem grande
concentrao de indstrias siderrgicas e boa malha ferroviria e rodoviria que liga aos
principais mercados e pontos de escoamento de produo no pas. a nica siderrgica da
Amrica Latina a possuir instalaes e qualidade de processos adequados para a produo
de ao para reforo de pneus radiais (steel cord), o que tambm a coloca como um dos
melhores fornecedores do mundo.

A Usina uma unidade integrada, isto , conta com processos de produo desde a
utilizao do minrio (extrado na Mina do Andrade, a 11 km de distncia), passando pela
sinterizao, reduo em alto-forno, refino do ao, at a laminao. O principal produto o
fio-mquina ou steel cord destinado s mais diversas aplicaes como raios de motocicleta,
l de ao, eletrificao, cabos, soldas e reforo de pneus. A Usina de Monlevade tem uma
planta de ltima gerao em equipamentos siderrgicos, resultado de diversos planos de
expanso e modernizao. Sua produo destinada ao mercado nacional, clientes
internacionais e trefilarias do Grupo Belgo.

Antes mesmo da fundao da Belgo-Mineira, representantes da ARBED compraram a
antiga propriedade de Jean Monlevade, em So Jos do Piracicaba que pertencia ao Banco
Ultramarino, credor da Companhia Nacional de Forjas e Estaleiros, que havia adquirido a
propriedade dos herdeiros de Monlevade. A rea inclua as runas da antiga fbrica de ferro
e a regio onde se encontrava a Mina do Andrade, rica em minrio da melhor qualidade.

A perspectiva era que brevemente se instalasse ali uma nova usina. Mas, esse
empreendimento foi adiado, de um lado pelos resultados no muito animadores da usina
67
piloto e, de outro, pela demora na construo de um ramal ferrovirio que garantiria o
funcionamento da usina em Rio Piracicaba.

A Usina de Monlevade era ainda praticamente um imenso canteiro de obras quando entrou
em operao o primeiro alto-forno. A primeira corrida de gusa ocorreu em 20 de julho de
1937. Mas, para viabilizar a implantao da Usina em Monlevade, foi necessria tambm a
construo de toda a cidade, em torno do antigo Solar Monlevade residncias, ruas,
escola, hospital e clube. Tudo teve de ser construdo, assim como tiveram de ser instalados,
pela Belgo, vrios outros ncleos pelo Vale do Rio Doce para viabilizar o manejo das matas
de eucalipto para carvoejamento.

A cidade de Joo Monlevade, em especial, desenvolveu-se muito a partir do ncleo inicial
em torno da usina, atraindo para as regies do entorno um grande contingente de pessoas,
que formaram bairros. Dcadas depois, a regio j no era mais to isolada, dispondo de
ligao rodoviria e j no mais fazia sentido manter a cidade sob a administrao da
empresa. Em 29 de abril de 1964, portanto, Joo Monlevade tornou-se um municpio
independente. A Belgo transferiu toda a infra-estrutura e os equipamentos urbanos para a
municipalidade que a partir da passou a administrar a cidade.

Com base no site da empresa, em documentos e nas entrevistas realizadas, apresentado
no
Quadro 6 o histrico da Belgo e da Usina de Monlevade, incluindo premiaes importantes
na gesto ambiental e empresarial.

Quadro 6 Histrico da Belgo e da Usina de Monlevade
1936
Incio da construo da "Usina Barbanson"- Joo Monlevade (MG).
1937
Inaugurao da "Usina Barbanson" - Joo Monlevade (MG).
Entrada em operao do 1 Alto-Forno - Joo Monlevade (MG).
68
1938
Entrada em operao do 2 Alto-Forno - Joo Monlevade (MG).
Entrada em operao do 1 Forno SM (Siemens Martin) para produo de ao - Joo Monlevade (MG).
1939
Entrada em operao do 2 Forno SM (Siemens Martin) para produo de ao - Joo Monlevade (MG).
1940
Entrada em operao do Laminador de "Bloomings", do Laminador de Perfis Mdios, do Laminador de Arame "Krupp", das
instalaes de Trefilaria e Fbrica de Farpados - Joo Monlevade (MG).
1941
Entrada em operao do 3 Forno SM (Siemens Martin) para produo de ao - Joo Monlevade (MG).
1942
Entrada em operao do 3 Alto-Forno - Joo Monlevade (MG).
1943
Entrada em operao do Laminador de Trilhos - Joo Monlevade (MG).
1944
Entrada em operao do 4 Forno SM (Siemens Martin) para produo de ao - Joo Monlevade (MG).
1947
Entrada em operao da Fbrica de Tubos - Joo Monlevade (MG).
1948
Entrada em operao da 1 Sinterizao da Amrica Latina - Joo Monlevade (MG).
1949
Entrada em operao da Usina Hidreltrica de Amorim - Joo Monlevade (MG).
1950
Entrada em operao do Laminador Reversvel de Chapas Quentes "Steckel" - Joo Monlevade (MG).
1957
Entrada em operao da Aciaria LD e a Fbrica de Oxignio Joo Monlevade (MG).
1963
Entrada em operao do Laminador Duo Reversvel e do Laminador Contnuo de Biletes - Joo Monlevade (MG).
1968
Entrada em operao do Laminador Morgan de Fio-Mquina Joo Monlevade (MG).
1973
Entrada em operao do Laminador Morgan com Acabador "Nu Twist" e instalao "Stelmor" para resfriamento do fio-
mquina - Joo Monlevade (MG).
1978
Entrada em operao da Sinterizao "Dwight Loyd", em substituio antiga - Joo Monlevade (MG).
1980
Entrada em operao do 5 Alto -Forno - Joo Monlevade - MG
1984
Entrada em operao da nova Fbrica de Oxignio - Joo Monlevade (MG).
1985
Entrada em operao da nova Aciaria LD - Joo Monlevade (MG).
1988
Entrada em operao da instalao de Lingotamento Contnuo Joo Monlevade (MG).
Incio da implantao do modelo de Qualidade Total.
1990
Entrada em operao do Trem de Laminao Morgan 2 - Joo Monlevade (MG).
1991
Inaugurao do Trem de Laminao Morgan 2 - Joo Monlevade (MG).
Criao da Reserva Particular do Patrimnio Natural Belgo-Mineira, com rea de 518 hectares Joo Monlevade (MG).
Implantao do GRD (Gerenciamento da Rotina Diria).
1992
Inaugurao do Centro de Educao Ambiental (CEAM), na Reserva Particular do Patrimnio Natural Belgo-Mineira
Joo Monlevade (MG).
Implantao do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes).
1993
Certificao da Usina de Monlevade na norma ISO 9002.
1997/1998
Deciso de buscar a certificao ISO 14.001 na Usina de Monlevade.
1999
69
As empresas/unidades do Setor de Siderurgia so certificadas nas Normas ISO 14001 (meio ambiente) e BS 8800
(segurana e sade ocupacional).
Incio de implantao do programa de treinamento Six Sigma na Belgo-Mineira,
destinado a capacitar seus profissionais de nvel superior para a soluo de problemas gerenciais e tcnicos.
Pesquisa da Hay do Brasil inclui a Samarco, Samitri e Belgo-Mineira entre as cinco primeiras empresas de melhor clima
organizacional do Pas.
Entrada em funcionamento do Alto-Forno a coque na Usina de Monlevade, com capacidade de produo de 1,040 milho
de toneladas anuais de ferrogusa.
2000
Inaugurao do Alto-Forno da Usina de Monlevade, com a presena do Governador do Estado de Minas Gerais, Itamar
Franco.
Premiao da Belgo como uma das 10 melhores empresas do Brasil em responsabilidade social, pela revista Exame.
2001
Melhor Fornecedor Mundial de Fio-Mquina - Belgo recebe da Bekaert, da Blgica, o Prmio Vincent Gaeremynck.
Prmio Aberje Regional 2001 - Campanha interna da Belgo para lanamento da nova marca.
VI Prmio Top of Mind categoria Marcas de Sucesso de Minas Gerais, institudo pela Revista Mercado Comum e jornal
Gazeta Mercantil.
Prmio Top Social 2001 da ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - Programas Cidados do
Amanh e Ver Viver, da Fundao Belgo-Mineira.
Prmio Top de RH/ Endomarketing 2001 da ADVB - Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
Campanha interna para lanamento da nova marca.
Revista Exame - Uma das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa - Belgo indicada, pelo segundo ano consecutivo, uma das 10 empresas
modelo em Responsabilidade Social no Pas.
Prmio Destaque de Marketing 2001 da Associao Brasileira de Marketing e Negcios (ABMN) - Campanha interna de
lanamento da nova marca e Programas Cidados do Amanh, da Fundao Belgo-Mineira. Benchmark em
Responsabilidade Social Instituto Ethos.
2002
Belgo indicada, pelo terceiro ano consecutivo, uma das 11 empresas modelo em Responsabilidade Social no Pas pela
Revista Exame. A mesma publicao premia o Programa de Aperfeioamento Gerencial desenvolvido junto Fundao
Hospitalar do Estado de Minas Gerais (rea de sade).
Belgo recebe o Prmio ECO 2002, na categoria Cultura, com o Projeto Trilhas da Cultura/Circuito Belgo. O Prmio, criado
em 1982, concedido pela Cmara Americana de Comrcio de So Paulo (Amcham-SP).
O Relatrio Anual da Belgo 2001(includo o Balano Social) considerado o 8 melhor relatrio do Pas pela Abrasca
(Associao Brasileira das Empresas de Capital Aberto) e Bovespa
Belgo recebe o IV Prmio Minas Desempenho Empresarial Categoria Empresas Excelncia de Minas, concedido pela
Revista Mercado Comum e jornal Gazeta Mercantil. Tambm a Revista Belgo considerada o Veculo de Comunicao
Empresarial do Ano.
Belgo a quarta maior empresa de Minas, de acordo com ranking As Maiores de Minas, divulgado pelo jornal Estado de
Minas e pela empresa de consultoria Teixeira&Associados
Belgo recebe 1 Prmio Marketing Best Responsabilidade Social com o Programa Cidados do Amanh Concedido pela
Editora MidiaMundoMarketing.
VII Top of Mind Marcas de Sucesso de MG Belgo recebe prmio nas categorias Empresas de Minas e Indstria
Mineira Concedido pelo Mercado Comum Maio
Belgo recebe prmio da Cmara de Comrcio rabe Brasileira Categoria Responsabilidade Social Programa Cidados
do Amanh Maio
Fundao Belgo-Mineira recebe Top Social da ADVB Associao dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil
Projeto Trilhas da Cultura Junho
Belgo recebe Prmio Aberje 2002/Regional com o Programa Cidados do Amanh, desenvolvido pela Fundao Belgo-
Mineira.
2003
Belgo eleita, pelo quarto ano consecutivo, Empresa Modelo em Cidadania e Responsabilidade Social, pelo Guia Exame
de Boa Cidadania Corporativa. A mesma publicao premiou o Programa Ensino de Qualidade, desenvolvido nas escolas
das comunidades onde a Empresa atua.
VIII Top of Mind - Marcas de Sucesso de MG Belgo recebe prmio nas categorias Empresas de Minas e Indstria
Mineira Concedido pela Revista Mercado Comum.
A Belgo eleita pela Revista Exame uma das Melhores Empresas para Trabalhar do Brasil. Guia Exame.
Prmio ECO 2003 Belgo vencedora na categoria Sade, com o Programa de Educao Afetivo-Sexual Um Novo
Olhar Concedido anualmente pela Cmara Americana de Comrcio de So Paulo (Amcham-SP).
Prmio Aberje Minas 2003 Revista Belgo vencedora na categoria Revista Interna.
70
Prmio LIF 2003 Cmara de Comrcio Frana-Brasil Belgo vence na categoria Apoio Comunidade na rea de
Cultura com o Programa Trilhas da Cultura.
Prmio Sesc/Sated 2003 Servio Social do Comrcio e Sindicato dos Artistas de Minas Gerais Belgo vence na
categoria Marketing Cultural com o Programa Trilhas da Cultura.
Relatrio Anual da Belgo (includo o Balano Social) um dos vencedores do 5 Prmio Abrasca (Associao Brasileira
das Empresas de Capital Aberto) Melhor Relatrio Anual Categoria Companhias Abertas
Guia Valor - Jornal Valor Econmico - As 40 Melhores Empresas em Gesto de Pessoas Belgo uma das empresas
relacionadas.
Certificao da Usina de Monlevade na ISO 9001 verso 2000.
A Usina de Monlevade reconhecida na faixa prata do Prmio Mineiro da Qualidade.
2004
A Usina de Monlevade reconhecida e premiada na faixa ouro do Prmio Mineiro da Qualidade.
Fonte: Adaptado do site da empresa.



4.1.3. Viso geral sobre o Sistema de Gesto Ambiental da Usina de Monlevade

No final dos anos 80, a Belgo comeava a se preparar para a nova realidade que se antevia,
com o lanamento de seu plano de gesto pela qualidade que permanentemente
aperfeioado para atender dinmica dos negcios. A necessidade se impunha no apenas
pelo crescimento da concorrncia no mercado interno, mas porque tambm a globalizao
comeava a exercer presso sobre as empresas brasileiras. O modelo criou uma cultura de
qualidade nas Empresas Belgo, permitindo a renovao anual das certificaes nas normas
ISO 9001 verso 2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente) e OHSAS 18001 (Sade e
Segurana), gerando um grande envolvimento dos nveis operacionais nos programas
participativos de qualidade, de acordo com dados da pesquisa.

O Balano Social (2004) afirma que na Belgo, a gesto ambiental fator decisivo para o
equilbrio sustentvel: meio ambiente, bem estar e economia. Em seus princpios gerais,
assume o compromisso de manter uma postura ntegra e transparente no relacionamento
com empregados, acionistas, clientes, investidores, fornecedores e sociedade. No Cdigo
de Conduta, a empresa reafirma o compromisso com o meio ambiente enfatizando que
todos os empregados tm o dever de respeitar e cuidar do meio ambiente.

71
A Empresa adota uma poltica do Sistema de Gesto Integrada na qual assume o
compromisso ambiental de eliminar ou minimizar os principais impactos, com a
racionalizao do uso de gua, energia eltrica e de recursos minerais; adota o
monitoramento atmosfrico, de nveis sonoros e de efluentes hdricos; e promove a reduo,
reuso e reciclagem de resduos gerados nos seus processos. Essa poltica explcita
quanto ao atendimento legislao ambiental, melhoria contnua dos processos e ao
levantamento e respectivo tratamento dos aspectos e impactos ambientais. Na Usina de
Monlevade h quadros da poltica por toda a unidade, conforme verificado na pesquisa.

No Setor de Siderurgia da Belgo, todas as seis unidades industriais so certificadas na
norma ISO 14001. Em 1999, a Usina de Monlevade alcanou a certificao.

As unidades industriais do Setor de Siderurgia apresentam uma taxa de recirculao de
gua de 98,5% e, desde 2001, reduziram o consumo especfico de gua para suas
operaes. Sendo que a Usina de Monlevade atingiu em 2004 a taxa de 99%, conforme
Figura 3. A Empresa fez, nos ltimos anos, investimentos significativos para a reduo das
emisses atmosfricas em suas Usinas que, hoje, contam com instalaes de
despoeiramento de ltima gerao.

Figura 3 Grfico da taxa de recirculao de gua na Usina de Monlevade.




Fonte: Dados internos da Usina de Monlevade.

Os programas de Educao Ambiental, realizados internamente e com as comunidades nos
Centros de Educao Ambiental, visam despertar a conscincia crtica das pessoas para a
98,9 99,0 98,8
83,0
91,1
96,8
98,4
75
80
85
90
95
100
105
99 00 01 02 03 04 05
72
mudana de comportamento e atitudes. Os Centros de Educao Ambiental esto
localizados, no Estado de Minas Gerais, em Bom Despacho, Joo Monlevade e Antnio
Dias; em So Paulo, na cidade de Piracicaba. O Prmio Belgo de Meio Ambiente, realizado
desde 1991 nas comunidades onde h unidades da Empresa, rene crianas e
adolescentes que desenvolvem redaes e desenhos sobre temas especficos o Prmio j
acumula mais de 2,5 milhes de participantes. Na Usina de Monlevade, em 2005, atingiu
16.725 participantes. A Figura 4, apresenta a participao da comunidade da cidade de
Joo Monlevade no Prmio Belgo de Meio Ambiente.

Figura 4 Prmio Belgo de Meio Ambiente







Fonte: Dados internos da Usina de Monlevade.


A Usina de Monlevade, para alinhar com a estratgia corporativa, desenvolve os seguintes
projetos, alm dos apresentados acima: Recuperao da Mata Ciliar do Rio Piracicaba,
Projeto Olhos Dgua, recuperao de reas degradadas, fossas spticas em escolas
municipais e estaduais, arborizao urbana, coleta seletiva na Usina e em escolas

A Belgo, alm disso, mantm uma Reserva Particular do Patrimnio Natural (RPPN) em
torno da Usina de Monlevade, que tem rea de 518 hectares de florestas de transio entre
o cerrado e a Mata Atlntica.
15.652
15.336
15.621
16.725
2002 2003 2004 2005
73
4.2. Anlise da mudana organizacional com a implantao do Sistema de Gesto
Ambiental


Neste item so tratadas as perspectivas de mudana (estratgica, estrutural, tecnolgica,
humana, cultural e poltica) citadas por Motta (1998) no referencial terico sobre mudana
organizacional associadas aos resultados das entrevistas. Antes, porm, so apresentados
os dados gerais dos entrevistados (Quadro 7).

Quadro 7 Dados dos entrevistados
Entrevistado
Forma de
participao na
implantao do
SGA
Tempo de
empresa
Formao Acadmica Nvel
1 Funcionrio 19 anos Tcnico em Metalurgia Ttico
2 Liderana 25 anos Engenharia Estratgico
3 Liderana 26 anos Economia e Adm. de Empresas,
Mestrado em Engenharia de
Produo
Estratgico
4 Liderana 16 anos Engenharia Civil, Especializao
em Gesto e Engenharia
Ambiental
Estratgico
5 Funcionrio 16 anos Tcnico em Metalurgia Operacional
6 Funcionrio 16 anos Comunicao e Mestrado em
Engenharia de Produo
(concentrao Gesto
Organizacional)
Estratgico
7 Liderana 29 anos Administrao de Empresas Ttico
8 Funcionrio 7 anos Administrao de Empresas e
Curso Tcnico de Metalurgia
Operacional
9 Funcionrio 16 anos Engenheiro em Metalurgia,
Mestrado em Metalurgia Fsica e
Administrao
Ttico
10 Funcionrio 17 anos Tcnico Metalurgista e superior
em Letras
Ttico
11 Funcionrio 20 anos Engenheiro Mecnico Estratgico
Fonte: Dados da pesquisa.

74
O grupo pesquisado composto por funcionrios, alguns deles ocupantes de cargos
gerenciais, com aproximadamente dez anos de tempo de empresa ou mais, conforme
critrios estabelecidos no item 3.4. Seleo dos entrevistados, no captulo de metodologia.
A maioria tem formao de nvel superior e atua nos nveis tticos e estratgicos da
empresa, e dois deles representam o nvel operacional.

No Quadro 8 apresentada a anlise categorial temtica das respostas dos entrevistados
sobre as unidades de anlise das mudanas acarretadas pela implantao do Sistema de
Gesto Ambiental.

75
Quadro 8 Anlise categorial temtica das respostas dos entrevistados
Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidades de anlise
Temas e unidades de anlise Perspectiva
Temas prioritrios de anlise Unidades bsicas de anlise
Mudanas ocorridas de acordo com os entrevistados
Estratgica Interface da organizao com o
meio ambiente
Deciso (interfaces ambientais) Abertura de comunicaes internas e externas (Entrevistados 1, 2, 3, 4, 6,
7, 8, 10, 11)
Relacionamento com a Sociedade (Entrevistados 1, 2)
Nova forma de se pensar a organizao (Entrevistados 1, 2, 3, 4, 6, 9, 10)
Pensar estrategicamente (Entrevistados 2, 3, 4, 6, 9, 10)
Papel de cada participante no processo (Entrevistados 1, 2, 5, 6, 8, 9, 10)
Soluo de problemas (Entrevistados 3, 4, 8)
Fluxo de informaes (Entrevistados 3, 4, 6, 10)
Estrutural Distribuio de autoridade e
responsabilidade
Papis e status Reformulao da linha de autoridade (Entrevistados 2, 3)
Alterao de normas e procedimentos (Entrevistados 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10,
11)
Tecnolgica Sistemas de produo, recursos
materiais e intelectuais para
desempenho das tarefas
Processos, funes e tarefas Alterao de tecnologia (Entrevistados 2, 3, 4, 9,10,11)
Especializao das funes e processos (Entrevistados 1, 2, 4, 5, 7, 9, 11)
Utilizao de recursos materiais (Entrevistados 5, 8, 11)
Utilizao dos recursos intelectuais (Entrevistados 4)
Humana Motivao, atitudes, habilidades e
comportamentos individuais,
comunicao e relacionamento
grupal
Indivduos e grupos de
referncia
Alterao de atitudes e comportamentos (Entrevistados 2, 3, 4, 5, 6,
8,10,11)
Forma de participao dos indivduos (Entrevistados 1, 2, 3, 5, 6, 8, 10, 11)
Cultural Caractersticas de singularidade que
definam a identidade ou
programao coletiva de uma
organizao
Valores e hbitos
compartilhados coletivamente
Internalizao de novos valores e hbitos (Entrevistados 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,
8, 9, 10, 11)
Poltica Forma pela qual os interesses
individuais e coletivos so
articulados e agregados
Interesses individuais e
coletivos
Melhorar as comunicaes internas (Entrevistado 4)
Criar formas participativas de gesto (Entrevistados 1, 2, 4, 5, 6, 7, 10, 11)
Critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder
(Entrevistados 1, 3, 6, 8)
Fonte: Adaptado de Motta (1998) com dados da pesquisa.
76
4.2.1. Mudanas estratgicas

Seiffert (2005) afirma que, com relao forma que a estratgia organizacional assume
frente problemtica ambiental, observa-se que existe uma negociao permanente na
estratgia ambiental, em que objetivos de pessoas e grupos que possuem interesses
parcialmente opostos devem ser considerados e provavelmente inseridos num modelo
visando ao equilbrio com o ecossistema no qual a empresa est inserida. O pensar
estrategicamente e a busca de uma nova forma de se pensar a organizao observada
desde a alta direo at o nvel operacional, sendo verificado o engajamento dos
funcionrios na estratgia ambiental.

... a questo da alta direo abraar a idia. Isso fundamental. A partir
da hora que a gente tem a alta administrao pensando, no pensando
pra atender a um requisito, pensando realmente no meio ambiente.
Tendo ou no tendo uma certificao, tendo ou no tendo um sistema de
gesto, ela abraou que aquilo era um modelo de empresa que ela deveria
fazer. (Entrevistado 2)


Muito importante a tomada de deciso da direo que assumiu e passou
para os nveis muita fora. (Entrevistado 4)


E o que a gente percebe na Belgo nos ltimos anos que a diretoria define
um determinado plano estratgico, mas a diretoria a primeira a assumir
essa postura, ou seja, ela define o que deve ser feito, mas ela faz junto
com a gente. A partir do momento que ela definiu as diretrizes a serem
percebidas, as orientaes, e que passou a estar junto com a gente, nesse
momento ficou mais fcil... (Entrevistado 10)


... criamos a nossa conscincia, fizemos uma conscincia coletiva de
formao para a rea ambiental... (Entrevistado 2)


Deve ser observada, a mudana no papel da empresa. Considerada h pouco mais de um
sculo como insignificante frente natureza, a ao das empresas tornou-se uma fora
preponderante, mola mestra da degradao ambiental gerada pela civilizao humana. Em
decorrncia disso, elas devem buscar definir objetivos, estratgias, bem como formas de
gesto, que transcendam o contexto fsico-social onde as mesmas atuaram at agora. A
gesto ambiental no mbito empresarial representa a lgica de responsabilidade econmica
77
coletiva, que abrange na atualidade todos os atores intervenientes no equilbrio do planeta
(SEIFFERT, 2005). A maior abertura nas comunicaes internas e externas e a melhoria do
relacionamento com a comunidade atravs de instrumentos foram pontos comentados por
vrios entrevistados.

Houve uma mudana grande, principalmente por parte da liderana.
Porque tinha-se reclamaes de vizinhos e de empregados, e no era
tomada uma deciso em cima disso, em funo de que s pensava-se em
produo. Hoje no, com a implantao do SGA, foi possvel a liderana
ver a necessidade de vizinhos, aceitar as reclamaes dos vizinhos, de
empregados de uma forma que juntam-se ambas as partes para uma
satisfao melhor, melhor qualidade de vida. (Entrevistado 1)


Por exemplo, a comunicao interna. fato que hoje ocorre, a gente no
tem acidentes ambientais, temos o hbito de qualquer desvio ser relatado,
a parte de comunicao externa, a empresa desenvolveu mecanismos, ou
meios ou canais oficiais ou no com a comunidade externa, com as partes
interessadas, de maneira que se antes a gente no tinha esse hbito ou
muita habilidade em comunicao hoje uma competncia j desenvolvida
dentro da corporao. (Entrevistado 11)


Mas o nosso resultado mesmo, nossa orientao no sair fazendo
marketing, ento essa parte de comunicao, essa parte de mostrar o que
ns fizemos, mostrar para o empregado, isso ns fomos a passos bem
curtos, e bem acanhados. Ns demoramos a um bom nmero de anos
para que a comunidade soubesse a mudana dessa usina. Deixamos que
a comunidade sentisse as mudanas de uma maneira mais perceptiva, no
foi de uma maneira mais ligada a marketing. (Entrevistado 2)


Segundo Gray (2004), o lder certo far com que as iniciativas de mudana por parte do topo
da hierarquia inspirem aqueles que esto abaixo, e assim o conflito desaparecer. O lder
certo ir unir os valores da organizao e superar as dificuldades de comunicao. Implcita
nas concepes de mudana em que se baseia a liderana, est a idia de que a mudana
vir de cima e ser totalmente controlada pelo topo da organizao. Alguns entrevistados
citaram que o fluxo estabelecido faz com que as informaes permeiem na organizao
entre os diversos nveis hierrquicos.

O fluxo de informaes sempre acontece nesse sentido, costumamos
chamar aqui de comunicao encadeada, dependendo da importncia
78
dessa comunicao, a comunicao encadeada, em que o superior
passa para o subordinado. (Entrevistado 10)


O que passou a acontecer, que conheo, o envolvimento das pessoas,
aqueles que eram posicionamentos estratgicos da empresa passaram a
fluir de uma maneira muito mais simples. Passou a acontecer assim, na
hora que o gerente geral define uma diretriz, basta como a gente faz at
hoje, ora divulga a diretriz, pronto. Ele entendeu. E a em cada processo,
em cada diretriz vai dividir, vai estabelecer projetos, controle, meta e vamos
tocar a vida. Esse processo serviu para traduzir em aes prticas muito
mais efetivos aqueles que eram posicionamentos estratgicos.
(Entrevistado 6)


Timbor e Feldman (1996) afirmam que apesar da forma com que proposta a
operacionalizao, ao se sugerir que a responsabilidade deva ficar ao encargo de um setor
especializado da empresa, deve-se ter sempre em mente que a responsabilidade pela
proteo ambiental deve abranger todos os funcionrios cujas tarefas envolvam aspectos
ambientais e deve igualmente ser assumida pela alta gerncia. A implantao do SGA na
Usina de Monlevade estimulou maior participao dos funcionrios e cada um sabe da
importncia do seu trabalho no sistema como um todo e nos direcionamentos da empresa.

... eu como responsvel por uma rea crtica, importante dentro do
processo sob a tica ambiental, passo a exercer uma funo importante.
Tenho itens de controle que eu gerencio e desdobro para a minha equipe,
para garantir os resultados que precisamos em termos ambientais, como
nos outros itens de produtividade, segurana, custo. (Entrevistado 9)


Na verdade, o que aconteceu foi assim: as pessoas passaram a assumir
para si a responsabilidade a respeito do que tinha haver com a questo
ambiental, em segurana e sade e tal. O que houve foi um reforo da
estratgia, pela assuno pelas pessoas daquilo que efetivamente se
esperava delas. Ex.: aquele operador que estava operando a estao de
tratamento, depois da implantao desse processo ele passou a saber
exatamente em que uma operao dele contribua ou prejudicava at a
imagem da empresa em funo das questes ambientais, por exemplo, ou
de segurana ou sade. Sem aquela demagogia e a foi uma postura nossa
de no assumir aquela histria de voc faz parte desse time, uma grande
famlia, no, a coisa no foi por a, no. A idia foi mostrar que uma
operao incorreta que voc faa a no seu processo, o boto que voc
apertou a errado, na hora errada vai gerar um impacto ambiental, na
poca que ainda existia, por exemplo, lanamento no rio. (Entrevistado 6)


Mas eu contribuo e muito com o SGA, com a elaborao de LAIs , planos
diretores de resduos, planos de chuva, tudo isso faz parte do nosso dia-a-
dia aqui na Belgo. (Entrevistado 1)
79
Cada um dos empregados executa um papel dentro do sistema, como
executa tambm pra qualidade e para outros sistemas de gesto que ns
temos implantados. (Entrevistado 5)

Segundo Gray (2004), um tipo de soluo para os problemas de gerenciamento da mudana
envolve os conceitos relacionados de comunicao, participao, consenso e criao de
compromisso. De alguma forma, eles podem ser vistos como atributos de um tipo particular
de liderana, que ainda diferente daquele baseado em carisma e viso. Enquanto a
comunicao implica manter as pessoas informadas sobre a mudana, a participao
implica um processo mais ativo, em que os afetados tm a oportunidade de dividir as
decises envolvidas. Em ambos os casos, entretanto, o pressuposto de que alguma forma
de envolvimento com a mudana ser mais bem sucedida do que a mudana imposta de
forma ditatorial. O grau de utilizao dessa abordagem depende de um fator determinante
que o fato da organizao ter ou no ter um estilo ou uma cultura de participao. Na
Usina foram estabelecidos padres para atendimento de reclamaes e soluo de
problemas internos e da comunidade.

A partir do SGA, foi colocado um telefone ambiental, 24 horas por dia,
telefone que chamamos de Verde ou Meio Ambiente 1700, divulgado para
a comunidade. Ns recebemos esta reclamao e tratamos com muito
mais intensidade, desde um excesso de velocidade de um caminho de um
terceiro que passa prximo a uma residncia a um caminho passando
sem lona, uma falta de gua ou ento a comunicao de um incndio numa
rea mesmo que no seja da Belgo. A comunidade sabe que a empresa
tem caminho de bombeiro, tem recurso e isso aproximou, fez um sistema
de troca muito grande com a comunidade que uma parte interessada.
Isso a foi com muita tranqilidade, essa rea de comunicao, foi muito
importante. (Entrevistado 4)

De acompanhamento principalmente e de responsabilidade que a gente
passou a ter. Anteriormente a responsabilidade era menor, ento hoje
qualquer anomalia a gente tem que participar e estar acompanhando direto
pra no deixar acontecer qualquer coisa. (Entrevistado 8)


Percebe-se que os assuntos relacionados nova forma de se pensar a organizao, o
pensamento estratgico sobre o meio ambiente, o fluxo das informaes, a abertura de
comunicaes internas e externas, o relacionamento com a sociedade e a soluo de
80
problemas, pertencentes ao conceito da perspectiva de mudana estratgica, so temas
prximos e que interagem diretamente.


4.2.2. Mudanas estruturais

Donaire (1999) afirma que a existncia de uma atividade/funo que se preocupa com as
questes ambientais refletida na criao de um ncleo de autoridade e responsabilidade.
Na Usina de Monlevade foi feita adequao no sistema de autoridade e responsabilidade da
rea de Gesto Ambiental que antes pertencia Gerncia de Recursos Humanos e com a
implantao ficou respondendo diretamente Gerncia de Engenharia de Manuteno,
Utilidades e Meio Ambiente, houve um direcionamento tcnico.

A principal mudana em relao a estrutura foi que esta rea que pertencia
a rea de recursos humanos, veio a pertencer a rea tcnica, a rea de
engenharia. ... muito mais ligados a equipamentos do que a parte de
gesto humana. (Entrevistado 1)


Em termos de estruturao, em termos organizacionais criou-se na
gerncia de manuteno um rgo responsvel pela gesto ambiental.
Antes ficava na rea de RH e por facilidades tcnicas, que geralmente,
numa primeira poca envolvia trabalhos de engenharia, isto foi repassado
para a gerncia de manuteno. (Entrevistado 3)


De acordo com Oliveira (1999), como forma de obter aes sistemticas e consistentes, a
norma ISO 14000 prescreve, para um SGA formal, a existncia de documentos como
manuais, procedimentos, instrues e registros. O primeiro o documento gerencial que
contm a descrio do sistema e a forma como os requisitos da norma so atendidos.
Procedimentos e instrues so documentos operacionais com a descrio das atividades,
e registro documento resultante da execuo de uma atividade dentro do SGA. Na Usina
foram adotados procedimentos e registros ambientais em conformidade com a ISO 14.001.

81
Alterao fundamental que houve foi basicamente em todos os
procedimentos aplicveis, a gente ter a preocupao no caso, voc falar
SGA, meio ambiente. Ento uma questo que passou a ser foco quando
das auditorias, das revises. A outra questo que algumas normas
especficas foram criadas, alguns procedimentos novos foram criados
especficos a isso a, sob este ponto de vista houve alteraes e incluses.
(Entrevistado 11)


Isso ntido. Depois do objetivo, todas as nossas normas falam hoje de
sade, segurana e meio ambiente, ento todos os padres fazem uma
referncia ao meio ambiente, sempre presente. (Entrevistado 10)


Esse conjunto de normas, todas as normas e procedimentos que
contemplam o nosso SGA, esto bem estabelecidos, existe l a rea que
elaborou, quem tem que cumprir, os vrios itens, os vrios requisitos da
norma, o plano de ao da emergncia, tem estabelecido nele quem o
responsvel ou quem so os responsveis, como ativar aquele sistema, o
plano diretor de resduos, em que cada rea tem ali estabelecido, o resduo
que ela gera por ms, que tipo de resduo aquele e pra onde ele se
destina e tudo estabelece uma integrao muito grande entre as vrias
reas e atividades da empresa. (Entrevistado 4)


A seo 4.4.1 da norma ISO 14.001 exige que sejam definidas estrutura e responsabilidade
no Sistema de Gesto Ambiental com nomeaes e designaes. Independente disso, na
organizao em estudo isto foi visto de maneira natural at mesmo pela experincia j
adquirida na implantao do Sistema de Gesto pela Qualidade.


4.2.3. Mudanas tecnolgicas

Segundo Seiffert (2005), observado que as normas ambientais, quando elaboradas de
forma adequada, estimulam o surgimento de inovaes, as quais implicam no surgimento de
novas tecnologias que diminuem o custo associado ao tratamento de resduos e efluentes, e
em incremento da produtividade do processo. Essa constatao leva necessidade de que
gerentes e reguladores passem a encarar a melhoria ambiental em termos de produtividade
dos recursos (insumos e matrias-primas), eliminando falhas no sistema produtivo. A
alterao da tecnologia foi ponto de destaque para adequar os processos produtivos e o
respeito ao meio ambiente.

82
Ai as mudanas foram fortes. Ai a base tudo. A partir da hora que ns
comeamos a implantar o sistema, que voc tem ai toda essa burocracia
em relao ao processo, mas no adianta nada voc ter isso se voc no
mudar radicalmente os equipamentos, se voc no mudar radicalmente a
maneira de manter os equipamentos at na limpeza, na limpeza diria, na
limpeza do equipamento, na maneira que as pessoas fazem o trabalho, na
maneira que a gente intervem, foi uma mudana radical e ns gastamos
boa soma de dinheiro nisso. (Entrevistado 2)


As mudanas tecnolgicas caminham na mesma toada das mudanas da
empresa, tanto no Brasil quanto no exterior. Hoje, no que diz respeito s
mudanas tecnolgicas na Usina de Monlevade, o controle ambiental, os
sistemas de exploramentos, a partir da foram instalados novos
equipamentos. (Entrevistado 4)


A partir do momento que as questes legais ambientais se tornaram fortes,
as questes legais so requisitos maiores da ISO 14000, a preocupao
maior sobre isso evidentemente aflora. Na minha rea, rea de utilidades
todos os sistemas foram automatizados ao nvel possvel at o momento,
outros sistemas secundrios, que no eram automatizados tem nvel de
informao deles muito bons. Houve algum investimento nessas reas de
maneira que para evitar qualquer desvio que possa conter acidente
ambiental. (Entrevistado 11)



A adequao da utilizao de recursos materiais e intelectuais de maneira ambientalmente
correta foi citada como ponto fundamental para prevenir os impactos ambientais.

... verificou-se a necessidade de comprar esse equipamento, ento hoje,
toda a sucata que entra na usina passa por um detector de radioatividade
que garante que esse possvel impacto ambiental pode ser eliminado com
este equipamento. (Entrevistado 5)


O sistema de limpeza de gases, a gua que era captada e tratada.
Anteriormente a gua ia para o rio com menor nvel de qualidade do que
hoje. Hoje a Belgo praticamente limpa a gua do rio, ela capta e utiliza 1%
da gua do rio. Vamos supor, a Belgo consome 100.000 metros cbicos
por dia, disso a 1% s ela capta do rio, o resto recirculado. E o que volta
pro rio, est mais limpo do que quando ela pegou. (Entrevistado 8)


...a questo de recursos eletrnicos para as reas, a empresa Belgo uma
empresa grande mas em recursos eletrnicos tipo computadores, acesso
rede, isso uma coisa que existe uma certa poltica quando se fala que
meio ambiente a coisa fica mais fcil, lubrificada porque existe um
comprometimento corporativo muito forte com a questo. (Entrevistado 11)

A utilizao dos recursos intelectuais associada adequao de novas tecnologias
atravs da capacitao dos funcionrios da Belgo.

83
A capacitao das pessoas foi muito importante. Voc no consegue
capacitar tecnologicamente os equipamentos sem que as pessoas
acompanhem isso. Isso foi muito forte e ainda muito forte na Belgo.
(Entrevistado 4)


Barbieri (2004) afirma que a soluo dos problemas ambientais, ou sua minimizao, exige
uma nova atitude dos empresrios e administradores que devem passar a considerar o meio
ambiente em suas decises e adotar concepes administrativas e tecnolgicas que
contribuam para ampliar a capacidade de suporte do planeta.

... a definio de um coordenador da nossa rea pra assuntos de melhoria
na rea ambiental. Ou seja, tem um coordenador que dedica um tempo
maior nesses projetos de melhoria, de acompanhar, de gerenciar ...
(Entrevistado 9)


Houve essa parte de envolvimento. Com relao a especializao ns
temos incentivado o pessoal a estudar, tem vrios tcnicos que fizeram
curso na rea de meio ambiente, sem necessariamente estarem sendo
aproveitados como tcnico de meio ambiente na rea, porque o
conhecimento agrega valor, isso num devido momento pode ser
considerado na carreira deles. (Entrevistado 11)


Aqui na sala tem um monitor, que tem uma cmara demonstrando uma
chamin para que eu possa fazer um controle operacional, vamos dizer
assim, visual da emisso. Ento, tudo foi feito duma depurao do SGA.
(Entrevistado 4)


A especializao das funes e dos processos trouxe maior interesse dos funcionrios para
a questo ambiental e o apoio de especialistas internos no assunto foi essencial.




84
4.2.4. Mudanas humanas

Segundo Senge (1998), a mudana composta por dois nveis. Um o nvel pessoal das
novas qualificaes e habilidades, tanto individuais quanto coletivas. Hoje, todos nas
empresas fazem parte de equipes, mas aprender a pensar em conjunto envolve
habilidades de alto nvel que pouqussimos gerentes possuem. O outro nvel tem a ver com
o grau em que nos organizamos para apoiar o aprendizado. Ele pode variar desde a
concepo da estrutura geral das organizaes at caractersticas mais especficas que
chamamos de infra-estrutura de aprendizagem. A mudana na forma de participao dos
indivduos motiva a busca de novas qualificaes e habilidades.


A motivao com certeza aumentou em coisas bastante simples. J foi
citada a limpeza da empresa, viu que era possvel uma atividade
siderrgica, por mais manuseio de matria-prima, que tenha, como ,
realmente existe, por mais manutenes que se faam, por mais espao
em que estejam trabalhando diariamente mais de mil pessoas, vrias
atividades, conseguiu-se provar que a gente consegue trabalhar num
ambiente extremamente limpo e agradvel e isso s motiva as pessoas.
Tem-se um grau de motivao das pessoas em todas as escalas.
(Entrevistado 4)


O comportamento das pessoas sofre um grande impacto pelo exemplo que
as lideranas disseminam na organizao. Quando a liderana comea a
se preocupar com a gesto ambiental obviamente eles tem que ter uma
abordagem, eles tem que fazer uma liderana pelo exemplo. Em termo
motivacional, as pessoas quando comeam a conviver num ambiente
saudvel, quando comeam a ver que sua empresa um exemplo em
termos de preocupao ambiental, isso causa um orgulho, que vai levando
as pessoas a contribuir para que a gesto ambiental seja a melhor possvel
e tenha crescimento constante dentro da organizao. Eu acredito hoje e
posso te dizer com certeza que as pessoas que trabalham nesta usina
sabem do compromisso que ns todos temos, quando falo ns, somos
todos os empregados. (Entrevistado 3)


Quando uma orientao parte sem ser coercitiva, aquela que sugerida
pelo faa como eu fao, no pelo faa como eu digo, muito mais fcil.
Ento a gesto por essa liderana, que d o exemplo que a gente pode
seguir, ela fica mais fcil, isso tudo com o tempo, isso realmente vem
acontecendo. Hoje a gente tem mais subsdios para direcionar um
investimento, ou obter liberao de recurso para um determinado
investimento em funo de um controle ambiental. A liderana d o
exemplo, ela favorece nesse sentido, fazendo o que ela faz, eu consigo
mais no meu trabalho. (Entrevistado 10)



85
Seguir o exemplo da liderana foi uma forma de renovar o contrato psicolgico com as
estratgias definidas pela empresa na poca, como forma de equilbrio, sendo necessrio
alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao na gesto ambiental.


4.2.5. Mudanas culturais

Enquadrando-se na viso estratgica da empresa, a questo ambiental incorpora-se como
cultura empresarial. Deixa de ser vista como um resultado, uma conseqncia, para se
incorporar anlise e ao planejamento do processo produtivo, internalizando o conceito na
empresa e assumindo que este item tambm pode ser diferenciador em termos de
competitividade. (VITERBO, 1998)

Alterou a cultura, at porque no tinha outro jeito. Se a gente queria fazer
um processo de adaptao cultural, no tem como fazer isso se o processo
no for liderado, se for conduzido pela liderana. Por isso mesmo foi como
eu disse, uma maturao, no foi no primeiro momento ... (Entrevistado 6)


Percebi uma mudana cultural, no s dentro da Belgo em Joo
Monlevade com relao ao pessoal. O clima de melhoria foi disseminado,
uma pessoa contaminou a outra, e houve uma melhoria sim, uma
mudana cultural, isso internamente. E externamente, no tem dvida, o
poder de influncia que a Belgo tem hoje na comunidade, ela puxa as
outras empresas, prestadoras de servios e at a comunidade para buscar
esse caminho da gesto ambiental. (Entrevistado 5)


O meu papel como gerente teve mudana sim. Primeiro, uma mudana na
minha cabea. Voc imagina um tcnico de 20 anos de Usina, que fez
parte, tive uma satisfao muito grande de fazer parte da implantao de
todo esse parque que est a, eu participei dele, dessa modernizao, mas
em relao a tempo meu, no incio, eu gastava 80% do meu tempo voltado
ao meio ambiente. Voltado porque, primeiro que eu tinha que aprender o
que eu estava fazendo, depois disto que ns tivemos que gastar muita
energia em modificao de equipamentos, muita energia em modificao
de relacionamentos com os rgos ambientais, com os rgos estaduais,
com a promotoria pblica, com os Codemas, e vivemos uma relao um
pouco complicada em relao a isso, vimos, eu falo assim no foi s a
usina, o pas vinha numa situao em que o pas estava aprendendo o que
era meio ambiente. Ento, a idia era que ns fssemos transparentes.
(Entrevistado 2)


86
A internalizao de novos valores e hbitos foi evidente nas entrevistas em diferentes nveis
e os entrevistados puderam descrever como isto ocorreu no desempenho do seu trabalho.

A mudana cultural no uma mudana que ocorre de forma rpida. A
cultura adere s pessoas com o passar do tempo e precisa de tempo
tambm para se mudar. O que houve ento na nossa organizao? Ns
no tnhamos essa cultura. A cultura era ainda voltada quase que
exclusivamente, na poca com a produtividade. A questo e as cobranas
eram colocadas em cima da produo. Quando se entra com um elemento
novo da preocupao com o meio ambiente, a preocupao do produto, o
que o seu produto pode ocasionar ao meio ambiente, isso torna uma nova
forma de ver as coisas. (Entrevistado 3)


Conforme o Entrevistado 3, a mudana da viso voltada para produo modificada pela
preocupao ambiental, e acontece com o decorrer do tempo.


4.2.6. Mudanas polticas

Barbieri (2004) afirma que um departamento ou rgo ambiental especfico no alcana a
totalidade das questes ambientais, pois estas esto presentes em todas as atividades da
empresa, no cho de fbrica, no armazm, no almoxarifado, na movimentao e no
manuseio de mercadorias, nos escritrios, no desenvolvimento de produtos e processos, na
seleo de materiais e de fornecedores, nas atividades de venda e ps-venda, em qualquer
lugar onde insumos produtivos so adquiridos, processados e utilizados.

A rea de mais influncia em relao ao sistema ambiental nosso o
departamento criado que cuida exatamente disso. Ns temos influencia,
naquilo que nos cabe nas reas, mas o foco maior o departamento
mesmo. (Entrevistado 1)


Como no poderia deixar de ser, quando voc tem a preocupao com a
gesto ambiental, as pessoas que lidam com esse tema comeam a
assumir uma importncia maior dentro da hierarquia e das decises da
organizao e, aqui essa forma no foi diferente. Os rgos e as pessoas
responsveis pela gesto ambiental comearam a ter dentro da nossa
estrutura organizacional um status maior, um poder de deciso maior...
(Entrevistado 3)
87
No meu papel como supervisor, at o incio do ano, no procurava muito a
rea de gesto ambiental. Hoje como coordenador, s neste ano, eu tive
muito mais contato com o Clber do que eu j tive minha vida inteira
profissional aqui. Ento a mudana do meu trabalho tambm motivou a
isso. Com os tcnicos de segurana sempre tive contato, no s
profissionais mas pessoais tambm por sermos colegas. (Entrevistado 10)



Com a maior participao dos funcionrios no Sistema de Gesto Ambiental h melhoria
nas comunicaes internas da organizao por causa da busca de informaes em outros
setores. A definio de critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder orienta
os funcionrios na busca de informao tcnicas que auxiliem no trabalho dirio.


4.3. Anlise Geral

Segundo Viterbo (1998), de maneira geral, pode-se afirmar que mesmo no Brasil existe uma
preocupao crescente com a questo ambiental; alm de a legislao estar se tornando
cada vez mais rigorosa e complexa, os acionistas no querem comprometer resultados em
funo de problemas ambientais; por sua vez os investidores e agentes financeiros exigem
uma avaliao ambiental antes de fechar negcios. Ento, mais cedo (voluntariamente) ou
mais tarde (obrigatoriamente), as empresas tero que ampliar seu sistema de gesto de
modo a tratar tambm a questo ambiental. Foi questionado aos lderes que participaram
das entrevistas na Usina sobre o que motivou a implantao do SGA e foram verificados
quatro motivos: competitividade no mercado, responsabilidade ambiental, adequao
legislao ambiental e melhoria na gesto ambiental.

Inicialmente, o que motivou foi a confirmao da empresa em relao ao
comprometimento com a Gesto Ambiental. Na realidade j existia um
sistema implementado, que no estava muito formalizado dentro dos
requisitos e legislaes que hoje temos aplicado a ns. Foi confirmar o
comprometimento que tinha em garantir a competitividade do mercado,
porque quem tem mais qualificao deste nvel certamente mais
competitivo. (Entrevistado 7)
88
... a empresa desenvolveu os seus projetos de controle ambiental e se
adequou legislao. Nesse processo de melhoria contnua faltava um
sistema de gesto formalizado e a sua certificao para fazer face a um
novo chamamento do mercado. Era a competitividade no s aqui dentro,
faz um diferencial como para os produtos exportados, uma grande parte da
linha de nossos produtos. (Entrevistado 4)


Foi uma evoluo, uma maturidade do modelo de gesto e talvez mais do
que isso, uma maturidade do posicionamento da empresa. A Belgo tem
uma caracterstica histrica no modelo de gesto, de posicionamento dela,
de uma ligao muito grande com as preocupaes que so aquelas
preocupaes com alm dos muros da empresa. Essa preocupao com
as questes ambientais, de insero social, nasceu praticamente com a
empresa. S que obviamente no havia uma sistematizao dessa viso...
(Entrevistado 6)


Segundo Seiffert (2005) a certificao de um Sistema de Gesto Ambiental pela ISO 14001
atualmente um requisito essencial para as empresas que desejam escoar seus produtos
em um contexto de mercado globalizado atravs da melhoria de seu desempenho
ambiental. Atualmente, isso um fator determinante de competitividade para empresas de
todos os perfis.

Uma das perguntas, na entrevista dos funcionrios, era sobre as expectativas com relao
implantao do SGA e que cruzam com as respostas dadas pelos lderes sobre os motivos.

... o que a gente passava com a parte ambiental aqui era muito
constrangedora pra gente mesmo, reclamaes com vizinhos. Hoje, como
esto as coisas, a gente se considera privilegiado com a implantao do
SGA. As nossas expectativas era no estar impactando o meio ambiente
de uma forma geral, o que acontecia com freqncia h tempos atrs.
(Entrevistado 1)


As principais expectativas eram de colocar a empresa numa forma mais
competitiva no mercado e o prprio sonho de um desenvolvimento
sustentvel, que atravs da 14.000 a gente conseguiu dar uma mudana
significativa na empresa e fazer da empresa uma empresa socialmente
responsvel com padres de proteo ambiental da melhor qualidade.
Ento, a gente cumpriu esses desafios que ns tnhamos na poca da
implantao do sistema. (Entrevistado 3)


Reduzir o impacto que a empresa provoca no meio ambiente, no solo, na
gua ou no ar. Tem vrios exemplos de reduo de impacto, por exemplo
da atmosfera, implantao de escoramento, a melhoria da eficincia do
processo de exploramento. A gua a gente via, h algum tempo atrs, no
89
s a Belgo, mas vrias outras empresas de minerao, voc via a cor do
rio Piracicaba, como suja. Ao longo do tempo, a Belgo hoje evoluiu muito
nisso e praticamente a gente no v essa sujeira. Ento uma expectativa
que eu tinha e que foi confirmada, agora ao longo do tempo voc olha que
o rio est limpinho, o pessoal pesca. (Entrevistado 5)


Na poca o SGA, no vou dizer que chocou, mas foi uma coisa diferente
pra todo mundo. At ento preocupava-se com a qualidade do produto e a
partir da implantao do SGA, o nosso foco, alm da preocupao com a
qualidade do produto passou a ser tambm com a qualidade de vida, num
sistema de qualidade mais amplo, produto e algo mais, o meio ambiente.
(Entrevistado 10)


As lideranas expuseram nas entrevistas as dificuldades encontradas durante a implantao
que muitas vezes foram solucionadas com treinamento e comunicao para adaptar esta
mudana de viso.

A primeira dificuldade foi a do modo de pensar, da necessidade da
conscientizao de todo mundo, a conscientizao do pessoal da produo
em relao a isso. Depois disso o pessoal foi assimilando, foi essa
mudana do modo de encarar o meio ambiente, em vez de ser um mau
necessrio, ser uma coisa que necessria, no s pra atender o mau,
mas pra atender a nossa gerao, gerao dos nossos filhos. Alguns
artifcios alm do treinamento so usados e em alguns casos voc tem que
usar a hierarquia, aqui nessa planta foi muito tranqilo. Mas eu mexo nessa
rea de meio ambiente s h seis anos, mas a gente tem que puxar todo
mundo. Se voc deixar as pessoas que no esto com a cabea voltada ao
meio ambiente, voc no consegue, ento voc muitas vezes tem que
chamar as pessoas, tem que motiv-las, tem que trabalhar seriamente e
tem que verificar principalmente, se elas no seguirem essa linha, no vo
atender produo, qualidade do produto. Porque muitas vezes fala no,
o importante o volume de produo, o importante a qualidade, e o resto
est aqui pra poder ajudar, e muitas vezes atrapalha. Esse foi o primeiro
obstculo, mudar a cabea das pessoas e mostrar para elas que no
adianta isso. Mas com relao a isso tivemos uma ajuda muito grande da
alta direo. A alta direo falou a empresa que ns queremos, que
perdure, uma empresa que tem uma conscincia formada, que voltada
para o seu empregado, voltada para a comunidade. (Entrevistado 2)


Entre outras dificuldades est a questo do tempo entre a deciso da alta direo, a
implantao e a certificao na ISO 14.001.


A dificuldade maior encontrada foi o curto espao de tempo que ns
tnhamos para faz-lo. Em maio, saiu a deciso e comeamos realmente a
90
trabalhar para a auditoria ser em dezembro. De maio a dezembro, 5 a 6
meses, uma empresa com essa complexidade, com esse nvel de
particularidades que a Usina de Joo Monlevade tem, isto foi realmente
muito pesado para cumprirmos todas as etapas que uma certificao
determina apesar de j termos alguma trilha j aberta. Para efetivamente
ser certificado, esse limite de tempo foi a maior dificuldade. A partir dessa
dificuldade, outras, em razo do tempo, ns tnhamos pouco tempo para
treinar, pouco tempo para conscientizar, para dar a cara do sistema,
daquele sistema que a gente estava traando. (Entrevistado 4)


Complementando, alm do tempo, que foi muito pequeno, eu no pertencia
a esta rea, tivemos dificuldade na interpretao do padro normativo. Eu
nunca tinha ouvido falar de aspecto e impacto. Fiz um curso de auditoria na
poca, um curso de lead acess, uma das primeiras medidas a serem
tomadas, tive bastante dificuldade para assimilar esses conceitos novos; a
outra questo foi a locao de recursos, o quadro no era to grande
assim. (Entrevistado 7)

As dificuldades encontradas durante a implantao foram vistas como normais e que no
foram consideradas como problema.

O obstculo normal. O processo de comunicao, na verdade a matria-
prima nossa justamente atuar na mudana da cultura. Nas adaptaes
culturais pelas quais a empresa vai passando. No creio que seja nenhuma
dificuldade maior ou menor do que qualquer outra ao de comunicao
que voc vai ter dentro da empresa. a mesma coisa quando voc tem
que mudar o procedimento administrativo qualquer do mesmo jeito que
voc vai mudar o horrio de funcionamento do restaurante, o processo de
comunicao o mesmo. Neste caso especifico o que demandou assim
um esforo maior porque na verdade era a incorporao de um conceito
novo, tinha de explicar isto para as pessoas, mas dificuldades assim em
torno de barreiras e tal no porque isso j era um trao na cultura da
organizao. (Entrevistado 6)


coisa que d trabalho. Se voc vai implantar qualquer coisa nova, voc
tem que fazer um bom planejamento, envolver as pessoas, motivar a
populao. Aqui na Belgo no foi problema. Primeiro, porque j estamos
acostumados a implantar programa de gesto. O ambiente j estava
bastante frtil pela implantao da ISO 9000 e a ISO 14000, muitas coisas
so similares ou complementares. J tinha um ambiente frtil, com relao
a esse perodo de implantao, tivemos primeiro que desdobrar a rea de
processos que j existiam e rev-los sob a forma de meio ambiente e
destacar uma ou duas pessoas para aprofundar esses facilitadores. De
trabalho, o que realmente afetou foi isso a. (Entrevistado 11)


De acordo com Oliveira (1999), o SGA formal beneficia a organizao pelo melhoramento
do desempenho ambiental, bem como funcionamento interno, quanto padronizao,
comunicao e relacionamento.
91
SGA veio pra mudar um todo. Coisas que a gerncia no tinha, que hoje
tem, so itens de controle, pra ter uma maior proximidade com o meio
ambiente, evitar reclamaes de vizinhos, de clientes e at mesmo melhora
da qualidade de vida dos que esto aqui dentro. (Entrevistado 1)


... a Belgo tida como excelncia na rea de qualidade. O nvel de
qualidade dos produtos muito bom e muito elevado. Ento quando partiu
para a rea de meio ambiente, de gesto ambiental, a gente viu que tinha
um outro caminho pra ser trilhado e desenvolvido. Ento foi muito bom
neste ponto, no s qualidade, o produto tem que ter um valor agregado
na parte de impacto ambiental, quanto menos impacto tiver mais
responsabilidade social a empresa tem na elaborao desse produto.
lgico que tem a legislao que regula isso, mas a Belgo saiu na frente,
ns buscamos desenvolver esse lado at antes mesmo da legislao ficar
rigorosa. (Entrevistado 5)


No incio, com um tempo muito curto e uma carga de trabalho muito
grande, tivemos nesses 6 meses a impresso geral inicial foi de alvio. Ns
sentimos um alvio to grande de ter conseguido cumprir aquela tarefa to
rdua e to pesada, depois foi de alegria, de felicidade por ter conseguido
a certificao, depois um pouquinho de temor por ver todo o tamanho e as
demandas que uma certificao e um SGA trazem e por ltimo uma calma
em funo de perceber que aquilo era as ferramentas de que a gente
precisava para poder rodar o sistema at com uma certa facilidade.
(Entrevistado 7)


Segundo Barbieri (2004), a gesto ambiental empresarial veio para ficar: neste momento
como um imperativo diante do agravamento dos problemas ambientais; depois, na medida
da resoluo desses problemas, para sustentar as melhorias alcanadas e evitar o
surgimento de novos problemas ambientais. De acordo com o site da Belgo Arcelor e o
Balano Social (2004), na rea de meio ambiente, as empresas Arcelor Brasil no se limitam
a cumprir a legislao vigente. So enfatizadas aes de melhoria na eficincia dos
processos, modernizao contnua das instalaes industriais e de conservao e
recuperao da biodiversidade, sempre com o objetivo de eliminar ou minimizar os impactos
ambientais de suas atividades.
92
5. CONCLUSES, LIMITAES DA PESQUISA E SUGESTO DE ESTUDOS FUTUROS

A sociedade est exigindo cada vez mais uma redefinio do papel scio-ambiental das
empresas e o desenvolvimento de um modelo de gesto focado na responsabilidade
ambiental. As empresas devem buscar no Sistema de Gesto Ambiental um fator potencial
de aumento do seu valor agregado: de gerao de oportunidades, promoo da imagem e
reputao, da elevao da satisfao de funcionrios, entre outros.

Shrivastava, Azzoni e Nocci (apud Gavronski, 2003) afirmam que a motivao certificao
e a adoo da estratgia ambiental so identificadas por motivaes pr-ativas e reativas. A
Belgo Arcelor Brasil, representada neste estudo pela Usina de Monlevade, adotou uma
postura pr-ativa, pois buscou a implantao do Sistema de Gesto Ambiental e a
certificao na ISO 14.001, antecipando-se s tendncias de mercado j que nenhum de
seus concorrentes possua esse certificado na poca.

Eu no diria que na poca da implantao no fosse uma exigncia, ainda
no era uma exigncia, era uma tendncia no mercado externo, no
mercado internacional. No Brasil nem era uma coisa assim. Do mesmo jeito
da dcada de 70, quando comeou o plano de modernizao tambm no
tinha nem legislao ambiental no Brasil. Esse plano de modernizao de
650 milhes foi aprovado em 1978. Era uma tendncia, o negcio estava
comeando, nem obrigao havia. Fomos frente dos nossos
concorrentes. Era uma tendncia, foi uma antecipao a essa tendncia.
(Entrevistado 6)


Berle (1992) afirma que no h dvida de que muitas grandes empresas redirecionaram
algumas de suas operaes para estarem mais bem sintonizadas com o ambientalismo.

Ao final deste trabalho, considera-se que foi alcanado o objetivo principal desta pesquisa,
ou seja, analisar as mudanas organizacionais decorrentes da implantao do Sistema de
Gesto Ambiental na Usina de Monlevade, conforme descrito no captulo Estudo de Caso e
Anlise dos Dados. Adotado o modelo de Motta (1998), os objetivos especficos foram
93
respondidos conforme o Quadro 9, que apresenta o agrupamento das respostas dos
entrevistados em relao s mudanas organizacionais ocorridas com a implantao do
SGA.

Quadro 9 Agrupamento das respostas dos entrevistados em relao s perspectivas de
mudana de Motta (1998)

Fonte: Dados da pesquisa

Cada um dos objetivos especficos tambm foi cumprido, a saber, caracterizao da
empresa pesquisada e seus principais marcos histricos; anlise das mudanas na gesto
da empresa e identificao da melhoria na conduta dos colaboradores em relao ao meio
ambiente; caracterizao do sistema de gesto ambiental e razes apontadas pela
organizao para a sua implantao; anlise dos motivos e expectativas quanto ao sistema
Perspectivas de
mudana
organizacional
Agrupamento das respostas dos entrevistados em relao
ao conceito utilizado por Motta (1998)
Estratgica
- Abertura de comunicaes internas e externas
- Relacionamento com a Sociedade
- Nova forma de se pensar a organizao
- Pensar estrategicamente
- Papel de cada participante no processo
- Soluo de problemas
- Fluxo de informaes
Estrutural
- Reformulao da linha de autoridade
- Alterao de normas e procedimentos
Tecnolgica
- Alterao de tecnologia
- Especializao das funes e processos
- Utilizao de recursos materiais
- Utilizao dos recursos intelectuais
Humana
- Alterao de atitudes e comportamentos
- Forma de participao dos indivduos
Cultural
- Internalizao de novos valores e hbitos
Poltica
- Melhorar as comunicaes internas
- Criar formas participativas de gesto
- Critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder
94
de gesto ambiental, de acordo com a percepo de funcionrios e lderes, assim como as
dificuldades encontradas e benefcios obtidos na implantao do Sistema de Gesto
Ambiental. As anlises resultantes da investigao, norteadas por esses objetivos e pelo
referencial das perspectivas de mudana de Motta (1998), encontram-se no captulo Estudo
de Caso e Anlise dos Dados.

Segundo Barbieri (2004), quanto mais a preocupao ambiental estiver interiorizada em
todos os funcionrios, independentemente dos cargos que ocupam ou funes que
exeram, mais eficaz ser a gesto ambiental. O ideal alcanar um nvel de
comprometimento tal que as preocupaes com o meio ambiente sejam consideradas em
todas as decises, tanto as estratgicas quanto as operacionais que ocorrem no dia-a-dia e
em todos os cantos da empresa. Ou seja, as preocupaes ambientais devem permear
todas as atividades e funes desenvolvidas pela empresa. A Usina de Monlevade
demonstrou ter feito esse trabalho na implantao do SGA e os entrevistados ainda
demonstraram que a preocupao ambiental est presente nas tomadas de decises e no
trabalho de cada um.

Para Wood Jr. (1995), o tema mudana organizacional passa de anlises de conceitos de
mudana at a apresentao de modelos de processos de interveno. Entretanto, na viso
desse autor, a maior dificuldade, ao se tratar desse assunto, o agrupamento das idias
com coerncia, principalmente em funo das profundas turbulncias ocorridas no ambiente
externo e que tanto afetam o ambiente interno das organizaes. Em conseqncia desta
limitao, foram apresentados conceitos e modelos no captulo sobre Mudana
Organizacional, mas o modelo sobre mudana organizacional de Motta (1998) foi adotado
na pesquisa por apresentar seis dimenses interessantes para anlise de um modelo de
gesto, neste caso o ambiental. Outra limitao deste estudo foi no ter feito uma anlise
anterior implantao do SGA e no perodo que ocorreram as mudanas.

95
Como sugesto de estudos futuros, poder ser feito o estudo comparativo de diferentes
organizaes, analisando as mudanas organizacionais que aconteceram antes, durante e
depois da implantao do SGA.
96
6. REFERNCIAS

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100
APNDICES

Apndice 1 Roteiro da entrevista estruturada com lideranas responsveis pela
implantao do SGA

Solicitar ao entrevistado responder as seguintes questes:
O que motivou a implantao do SGA?
Quais foram as etapas de implantao?
Quais foram as dificuldades ou obstculos encontrados?
Quais as reas envolvidas?
Quais as principais mudanas que ocorreram na organizao, durante e aps a
implantao.
Ocorreu alguma mudana de forma inesperada? Foi positiva ou negativa?
Houve mudanas que foram pr-requisitos para a implantao?
Quais seriam as mudanas estratgicas que ocorreram? Entende-se por mudanas
estratgicas assuntos relacionados mudana na tomada de deciso, no fluxo de
informaes, no papel dos participantes no processo, na comunicao interna e
externa.
Quais seriam as mudanas estruturais? Entende-se por mudanas estruturais
assuntos relacionados s mudanas no conjunto de normas e orientaes, sistema
de autoridade e responsabilidade.
Quais seriam as mudanas tecnolgicas? Entende-se por mudanas tecnolgicas:
alteraes na diviso do trabalho, especializao das funes, nos tipos de
tecnologia e na racionalidade do processo produtivo.
Quais seriam as mudanas humanas? Entende-se que as mudanas humanas
implicam em mudanas nos fatores de motivao, liderana e fatores psicossociais.
Quais seriam as mudanas polticas? Entende-se que mudanas polticas esto
relacionadas ao sistema de poder e a maior influncia no processo decisrio.
Quais seriam as mudanas culturais? As mudanas culturais so entendidas como
alteraes no conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados.
O que no ocorreu que deveria ser feito? Qual seria a conseqncia?


101
Apndice 2 Roteiro de entrevista estruturada com funcionrios de nvel estratgico,
ttico e operacional sobre a implantao do SGA

Solicitar ao entrevistado responder as seguintes questes:

Quais eram as suas expectativas em relao ao SGA? Foram satisfeitas?
A implantao do SGA trouxe alguma presso ou exigncia que no havia antes?
Qual foi sua impresso geral da implantao?
Alguma questo importante poderia ter sido considerada mas no foi?
Perspectivas de mudana:
Estratgica: Voc passou a desempenhar algum papel no SGA?
Estrutural: Voc percebeu alguma alterao nas normas e orientaes relacionadas
ao seu trabalho?
Tecnolgica: Houve alguma mudana no trabalho, na diviso das tarefas ou no tipo
de tecnologia?
Humana: Voc considera que a implantao do SGA alterou a maneira de
relacionamento com a liderana?
Poltica: Algumas reas / pessoas passaram a ter mais influncia? Se sim, em qual
aspecto?
Cultural: Que tipo de mudana ocorreu no seu modo de perceber o SGA? Houve
alguma mudana de valores, crenas ou hbitos na empresa? Houve resistncia,
apatia ou indiferena?
Faa uma comparao entre o antes e o depois da implantao do Sistema de Gesto
Ambiental.




102
ANEXOS
Anexo 1 - Normas da Famlia ISO 14.000

OBJETIVO DAS
NORMAS
REA
TEMTICA
NMERO: ano da
publicao
TTULO DA NORMA
ISO 14.001:2004 Sistema de gesto ambiental
especificaes e diretrizes para uso
ISO 14.004:2004 Sistema de gesto ambiental diretrizes
gerais sobre princpios, sistemas e
tcnicas de apoio
Sistema de
Gesto
Ambiental
ISO 14.061:1998 Informaes para auxiliar as
organizaes florestais no uso das
normas ISO 14.001 e ISO 14.004
ISO 14.010:1996 Diretrizes para auditoria ambiental
princpios gerais
ISO 14.011:1996 Diretrizes para auditoria ambiental
procedimentos de auditoria auditoria de
sistemas
ISO 14.012:1996 Diretrizes para auditoria ambiental
critrios de qualificao para auditores
ambientais
ISO 14.015:2001 Gesto Ambiental avaliao ambiental
de locais e organizaes
Auditoria
Ambiental
ISO 19.011:2002 Diretrizes para auditorias de sistema de
gesto da qualidade e/ou ambiental
(substitui as normas ISO 14.010, 14.011
e 14.012)
ISO 14.031:1999 Gesto ambiental avaliao do
desempenho ambiental diretrizes
ORGANIZAES
Avaliao do
Desempenho
Ambiental
ISO 14.032:1999 Gesto ambiental exemplos de
avaliao do desempenho ambiental
ISO 14.020:2000 Rtulos e declaraes ambientais
princpios gerais
ISO 14.021:1999 Rtulos e declaraes ambientais
reivindicaes de autodeclaraes
ambientais rotulagem ambiental tipo II
ISO 14.024:1999 Rtulos e declaraes ambientais
rotulagem ambiental tipo I princpios e
procedimentos
Rotulagem
Ambiental
ISO 14.025:2000 Rtulos e declaraes ambientais
declaraes ambientais tipo III
ISO 14.040:1997 Gesto ambiental: avaliao do ciclo de
vida princpios e estruturas
ISO 14.041:1998 Gesto ambiental: avaliao do ciclo de
vida objetivos e escopo, definies e
anlise de inventrios
ISO 14.042:2000 Gesto ambiental: avaliao do ciclo de
vida avaliao de impacto do ciclo de
vida
Avaliao do
Ciclo de Vida
ISO 14.043:2000 Gesto ambiental: avaliao do ciclo de
vida interpretao
ISO Guia 64:1997 Guia para a incluso de aspectos
ambientais em normas de produtos
PRODUTOS
Aspectos
Ambientais em
Normas de
Produtos
ISO 14.062:2002 Integrao dos aspectos ambientais no
desenvolvimento de produtos diretrizes
TERMOS E DEFINIES ISO 14.050:2002 Gesto ambiental vocabulrio
Fonte: Adaptado de www.iso.ch Acesso em 19/09/2005