Resursele Umane in Activitatea de Educatie Fizica Si Sport

ARTHUR HOFFMANN
RESURSELE UMANE ÎN ACTIVITATEA

DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT
Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
HOFFMANN ARTHUR
Resursele umane în activitatea de educaţie fizică
şi sport/ Arthur Hoffmann. Bucureşti:
Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004.
208 p.; 20,5 cm.
Bibliogr.
ISBN 973-582-975-4
658.3:796
© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004
Redactor: Cosmin COMARNESCU

Tehnoredactor: Brînduşa DINESCU
Coperta: Marilena BĂLAN–GURLUI
Bun de tipar: 02.06.2004; Coli de tipar: 13

Format: 16/61x86
Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine
Splaiul Independenţei nr. 313, Bucureşti, sector 6, O.P. 83
Tel / Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT
ARTHUR HOFFMANN
RESURSELE UMANE
ÎN ACTIVITATEA
DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT
EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2004

CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………… 7
1. MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ
1.1. Unele consideraţii despre managementul ca ştiinţă ………………... 10
1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei ……………………………... 12
1.2.1. Previziunea ………………………………………………….. 13
1.2.2. Organizarea ………………………………………………….. 13
1.2.3. Coordonarea …………………………………………………. 14
1.2.4. Antrenarea …………………………………………………... 14
1.2.5. Control-evaluarea ……………………………………….…... 15
1.3. Procesele manageriale ……………………………………………… 16
1.3.1. Procesele de execuţie ………………………………………... 16
1.3.2. Procesele de management …………………………………… 16
1.4. Relaţiile de management …………………………………………… 17
1.5. Cultura organizaţională şi cultura managerială ……………………. 18
1.5.1.Cultura organizaţională ………………………………………. 18
1.5.2. Cultura managerială …………………………………………. 18
2. SUBIECTUL ŞI OBIECTUL MANAGEMENTULUI

2.1. Subiectul managementului: managerii …………………………….. 22
2.1.1. Eficienţa şi eficacitatea managerului sportiv ………………... 24
2.1.2. Management şi leadership …………………………………... 26
2.2. Obiectul managementului: organizaţia ……………………………. 28
3. PARTICIPANŢII
3.1. Generaţii de participanţi ……………………………………………. 30
3.2. Categorii de participanţi la activităţi de educaţie fizică şi sport …… 32

4. DIVERSITATEA PROFESIONALĂ ŞI NORMELE
ORGANIZAŢIONALE
4.1. Funcţionarii publici ……………………………………………….. 34
4.2. Personalul din structurile administraţiei publice pentru sport ……. 35
4.3. Personalul direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti … 43
4.4. Personalul din federaţiile sportive naţionale ……………………… 44
4.5. Militarii şi funcţionarii publici cu statut special ………………….. 51
4.6. Personalul medical ………………………………………………... 55
4.7. Mass-media ……………………………………………………….. 57
4.8. Profesorii de educaţie fizică şi sport ……………………………… 58
4.9. Sportivii …………………………………………………………... 60
4.10. Antrenorii …………………………………………………………. 74
4.11. Arbitrii şi judecătorii sportivi …………………………………….. 77
4.12. Agentul de jucători de fotbal ……………………………………... 77
4.13. Stakeholderii ……………………………………………………… 78
4.14. Personalul de cercetare şi asimilaţii …………………………….… 78
4.15. Voluntarii …………………………………………………………. 78
5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIILOR
SPORTIVE DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE
5.1. Principiile de management …………………………………………. 81
5.2. Definirea sistemului de management ………………………………. 82
5.3. Componentele sistemului de management al organizaţiei sportive …. 83
5.3.1. Subsistemul organizatoric …………………………………... 84
5.3.2. Subsistemul informaţional …………………………………... 86
5.3.3. Subsistemul decizional ……………………………………… 88
5.3.4. Subsistemul metode şi tehnici de management …………….. 89
5.3.5. Alte elemente ale sistemului de management ………………. 95
6. MANAGEMENTUL CA PROFESIE
6.1. Profesiunea …………………………………………………………. 96
6.2. Ocupaţia ……………………………………………………………. 100
6.3. Conflictele ………………………………………………………….. 102
6.4. Stresul ……………………………………………………………… 104
7. MANAGEMENTUL COMPARAT
7.1. Necesitate şi definiţie ………………………………………………. 105
7.2. Descriptorii manageriali în viziune translaţională …………………. 106
7.3. Modelul de management european ………………………………… 108
7.4. Euromanagerii ……………………………………………………… 109
Bibliografie selectivă …………………………………………………… 111
Anexe …………………………………………………………………… 115
6

7

INTRODUCERE
Managementul resurselor umane propune o abordare globală,

complexă, interrelaţională a problemelor cu care se confruntă perso-
nalul dintr-o organizaţie sportivă.
Componentă a managementului general, managementul resurselor
umane reprezintă o evoluţie conceptuală majoră dezvoltată după 1980,
care înlocuieşte termenul de managementul personalului.
În afara faptului că noul termen presupune implicarea tuturor
managerilor organizaţiei sportive, nu doar pe aceia din compartimentul
personal, există şi alte elemente semnificative prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1. Elemente de referinţă ale managementului resurselor umane
în raport cu managementul personalului
[după A. Manolescu, 2001, p. 34]
Nr. Elemente Managementul Managementul
crt. de referinţă personalului resurselor umane
1. Compartimentul Norme/Obiceiuri Valori/Misiune
2. Contractul Elaborarea atentă a Acţiune „dincolo de
contractelor scrise contract”
3. Modelul pentru Procedurile Necesităţile
acţiune managerială
4. Iniţiative Treptat Integrat
5. Calităţi manageriale Negocierea Facilitarea
6. Viteza deciziei Lentă Rapidă
7. Comunicarea Indirectă Directă
8. Categorii de posturi Numeroase Restrânse
9. Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă
10. Selecţia Activitatea managerială Activitatea-cheie
separată integrată
11. Salarizarea Evaluarea postului În funcţie de
(gradaţii fixe) performanţă
12. Pregătire şi dezvoltare Controlul accesului la Organizaţii de
cursuri pregătire
7

Deşi nu s-a formulat o definiţie unanim acceptată, se poate
afirma că între diferitele demersuri de definire conceptuală nu există
elemente contradictorii, formulările specialiştilor străini şi români
completându-se reciproc. Prezentăm unele elemente comune definitorii
pentru rolul managementului resurselor umane, întâlnite în diferite
formulări:
• funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oame-
nilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
• ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere
atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor
unei organizaţii;
• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi con-
trolul acestora într-o logică a sistemului;
• abordarea strategică a asigurării, motivării antrenării şi dez-
voltării resurselor-cheie ale unei organizaţii;
• ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime
a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al
comunităţii, în general.
Cele câteva exemple, sugestive pentru toate tipurile de instituţii
şi organizaţii sportive, pun în evidenţă:
• factorul strategic în selecţie şi motivare;
• fixarea şi îndeplinirea obiectivelor în raport de resursele umane;
• utilizarea optimă în beneficiul organizaţiei;
• utilizarea optimă în beneficiul comunităţii.
În acest sens, poate fi subliniată o modificare în timp a impor-
tanţei unor componente (activităţi) ale managementului resurselor
umane, în perioada 1980-1990. Într-o clasificare de la 1 la 9, se pot
observa evoluţii spectaculoase [G.T. Milkovich şi J.W. Bourdeau,
citaţi de A. Manolescu, 2001, p. 45]:
• planificarea: locul 8, în 1980, locul 1, în 1990;
• asigurarea cu personal: locul 2, în 1980, locul 6, în 1990;
• avantaje: loc 6, în 1980, loc 5, în 1985, loc 3, în 1990;
• relaţii de muncă: loc 3, în 1980, loc 9, în 1985 şi 1990;
• relaţii cu angajaţii: loc 4, în 1980, loc 6, în 1985, loc 7, în 1990.
Vom trata, în continuare, unele aspecte referitoare la manage-
mentul organizaţiilor sportive din perspectiva managementului resurselor
umane. În mod firesc, înţelegerea aprofundată a managementului
resurselor umane în domeniul educaţiei fizice şi sportului se întemeiază
pe cunoaşterea principiilor şi exigenţelor generale ale ştiinţei şi artei
managementului.
8

Lucrarea de faţă cuprinde şapte capitole. Capitolul 1 prezintă o
privire de ansamblu asupra managementului ca ştiinţă. Capitolul 2
tratează subiectul şi obiectul managementului, respectiv managerii şi
organizaţia. Lucrarea continuă cu prezentarea participanţilor la acti-
vitatea de educaţie fizică şi sport (capitolul 3), a diversităţii profe-
sionale şi a normelor organizaţionale (capitolul 4). Capitolul 5 se
ocupă de sistemul de management al organizaţiilor sportive, din
perspectiva resurselor umane. Ultimele două capitole se ocupă de
managementul ca profesie (capitolul 6) şi de managementul comparat
(capitolul 7). Cartea cuprinde mai multe anexe utile în înţelegerea
sistemului de educaţie fizică şi sport şi a resurselor umane ale acestui
sistem.
Lucrarea Resursele umane în activitatea de educaţie fizică şi
sport se adresează atât studenţilor de la Facultatea de Educaţie Fizică
şi Sport, cât şi specialiştilor în management sportiv.

Capitolul 1
MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ
1.1. Unele consideraţii despre managementul ca ştiinţă

Necesităţile impuse de practica socială au concentrat relativ
recent eforturile specialiştilor în cristalizarea managementului ca ştiinţă.
Abordat din diferite puncte de vedere, managementul organizaţiei
este prezentat de autori cu deosebiri uneori substanţiale. Evoluţia gân-
dirii manageriale clasice este prezentată în tabelul 1.1., în care se
evidenţiază contribuţiile diferitelor personalităţi care au marcat afir-
marea managementului ca ştiinţă.
Studiile nord-americane sunt caracterizate de definiţii pragmatice
ale managementului, accentuând statutul managerului: „procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, materiale şi financiare
în vederea realizării scopurilor organizaţiei” [Reece şi O’Grady, citaţi
de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001].
Tratarea managementului ca ştiinţă reprezintă în exprimarea
autorilor francezi: „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (defi-
niţie Larousse), iar după autorii ruşi, Popova şi Krasnopoiasa, ştiinţa
managementului se ocupă de „legile conducerii generale şi de legile
sintetice ale componentelor sale” [citaţi de O. Nicolescu, I. Verbancu,
2001, p. 17].
După opinia autorilor români mai sus citaţi, managementul orga-
nizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi
de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea
competitivităţii.
Specificitatea acestei ştiinţe este dată de o serie de trăsături
particulare ale proceselor şi relaţiilor de management, atât prin conţinut,
cât şi mod de manifestare. De aceea, „esenţa ştiinţei managementului
o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management” [Popova şi
Krasnopoiasa, citaţi de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 17].
10

Tabelul 1.1.
Evoluţia gândirii manageriale clasice
[după Anca Purcarea şi colaboratorii, 2000, p. 20]
PERSONALITĂŢI
CONTRIBUŢII MAJORE
(în ordine cronologică)
Precursori ai afirmării
managementului în practica
organizaţională
– J.D. Mooney – Aplicarea unor principii de organizare şi
personal la nivelul bisericii catolice.
– A. Small – Evidenţierea administrării sistematice şi
a universalităţii managementului.
Precursori ai managementului
ştiinţific
– James Watt jr. şi Mathew – Dezvoltarea cercetării pieţei, prognozei,
Robinson Boultou (1800) planificării producţiei, standardizarea com-
ponentelor produsului şi sisteme de control.
– Robert Owen (1810) – Numit „părintele” managementului modern
de personal, s-a preocupat de condiţiile
sociale ale personalului.
– Charles Babbage (1832) – Numit „părintele” tehnicii de calcul me-
canice. Profesor, om de ştiinţă şi matema-
tician.
Managementul ştiinţific
– Frederik W. Taylor – Numit „părintele” managementului
ştiinţific. Principiile teoriei sale se focali-
zează asupra utilizării ştiinţei creării armo-
niei şi cooperării în cadrul grupurilor,
atingerii eficienţei maxime în muncă.
– Henry L. Gantt – A elaborat cunoscutele grafice Gantt şi
teoria solicitării ştiinţifice a muncitorilor.
– J.M. Juran – A iniţiat managementul controlului
calităţii.
– Frank şi Lillian Gilberth – S-au concentrat pe aspectele umane ale
muncii, pe înţelegerea personalităţii şi nevoii
muncitorilor şi pe măsurarea elementelor
procesului muncii.
11

Tabelul 1.1. (continuare)
Teoria managementului
organizaţional modern
– Henry Fayol – Numit „părintele” teoriei managementului
modern.
– Ernest Dale – A împărţit activităţile industriale pe
6 direcţii. A subliniat sursa predării şi
învăţării managementului.
Şcoala Behavioristă
– Hugo Munsterberg – S-a ocupat de structuri organizatorice,
centralizare şi descentralizare a conducerii.
– Walter Dill Scott – Aplicarea psihologiei în industrie şi
management.
– B. Seebohn Rountree – Aplicarea psihologiei în activitatea de
marketing şi personal.
– Max Weber – Dezvoltarea şi aplicarea diferitelor tehnici
de personal în compania sa.
– Vilfredo Pareto – Elaborarea teoriei birocraţiei.
– Elton Mayo – „Părintele” abordării sistemelor sociale.
Teoria sistemelor şi cibernetica

– Chester Barnard – Evidenţierea factorilor sociali şi a rela-
ţiilor umane de grup asupra performanţei.
– L. von Bertalanffy – A delimitat sisteme de activităţi în cadrul
unei organizaţii formale, accentuând asupra
rolului sistemelor sociale în management.
– Ştefan Odobleja – Teoria sistemelor. Prognoze tehnologice.
şi Norbert Wiener – Iniţiatorii ciberneticii.
1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

Funcţiile manageriale reprezintă, după unii autori, esenţa mana-
gementului.
Henry Fayol a identificat cinci funcţii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
O. Nicolescu şi I. Verbancu partajează procesul de management
tot în cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, eva-
luare-control.
12

1.2.1. Previziunea
Previziunea stabileşte ce trebuie realizat şi ce poate fi realizat
în cadrul organizaţiei ca activităţi sau obiective cu un caracter cvasi-
permanent, într-un ciclu previzional care se repetă.
Funcţia de previziune asigură determinarea realistă a obiec-
tivelor în concordanţă cu specificul organizaţiei, precum şi mijloacele
şi resursele realizării obiectivelor.
În funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligati-
vitate, rezultatele previziunii se împart în trei categorii:
a) prognozele – orizont de timp, minim 10 ani;
b) planurile – reprezintă ponderea principală a modului în care
se finalizează procesele de previziune.
Corespunzător specificului fiecărei organizaţii, se concep planuri
strategice (4 ani) sau operative (1 an) la nivelul direcţiilor pentru
sport, federaţiilor sportive naţionale, cluburilor sportive. În funcţie de
necesităţi, se elaborează, de asemenea, planuri curente, lunare sau pe
un anumit sezon competiţional.
În activitatea de educaţie fizică şi sport, documentul cel mai
important îl reprezintă „Strategia generală de organizare şi dezvoltare
a activităţii de educaţie fizică şi sport” elaborat, de regulă, pe un ciclu
olimpic.
Planificarea anticipează ce se va face, când se va face, cine o va face.
Planurile oferă managerilor variante de schimbare impuse de
mediul extern al organizaţiei şi gradul de îndeplinire al obiectivelor
previzionate.
c) programele – au un orizont redus: 10 zile, o săptămână, o zi.
Formulate în orice instituţie sau organizaţie sportivă, programele sunt
foarte detaliate, cu grad mare de certitudine, elementele cuprinse fiind
obligatorii.
1.2.2. Organizarea
Ansamblul proceselor de management, prin care se stabilesc şi
se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi compo-
nentele lor (aparate, lucrări, sarcini), gruparea acestora pe posturi,
formaţii, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea
realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate, desem-
nează funcţia de organizare [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 23].
Unele aspecte privind această funcţie sunt dezvoltate în capitolul 5 (5.2.).
13

1.2.3. Coordonarea
Coordonarea este abordată ca o prelungire a funcţiei de orga-
nizare şi constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi
subdiviziunilor organizatorice ale firmei în vederea realizării obiectivelor.
La nivel strategic, naţional, coordonarea presupune armonizarea
relaţiilor între instituţiile şi organizaţiile aparţinând diferitelor domenii
sociale (ministere, organizaţii reprezentative neguvernamentale, asociaţii
şi cluburi sportive, Comitetul Olimpic Român, federaţii sportive naţio-
nale, institute de cercetare şi de învăţământ superior etc.), în vederea
îndeplinirii obiectivelor fundamentale ale strategiei generale de orga-
nizare şi dezvoltare, de sincronizare a acţiunilor, a resurselor umane,
concentrarea şi valorificarea celorlalte categorii de resurse.
De aici rezultă două direcţii importante ale coordonării:
a) la nivelul instituţiei sau organizaţiei sportive, unde pot fi
întâlnite două forme:
• bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat, asigu-
rându-se claritate şi obţinerea în timp real a feed-back-ului; are deza-
vantajul consumului de timp, dar este frecvent folosită, mai ales în
leadership ca relaţie antrenor-sportiv, profesor de educaţie fizică-elev,
dar şi la nivelul organizaţiilor şi structurilor sportive, instituţiilor
publice centrale şi locale, cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi
sportului;
• multilaterală, în care comunicarea este concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi; forma frecvent folosită este şedinţa,
iar tendinţa este de a se dezvolta comunicarea multilaterală în condiţiile
managementului participativ;
b) la nivelul sistemului naţional, între managerii reprezentanţi ai
diferitelor instituţii şi organizaţii, fiind adoptate ca forme de conlu-
crare şi coordonare atât cea bilaterală, cât şi cea multilaterală.
1.2.4. Antrenarea
Funcţia de antrenare presupune determinarea personalului
organizaţiei sportive să contribuie la realizarea obiectivelor, pe baza
factorilor motivaţionali, avându-se în vedere:
• folosirea stimulentelor morale şi materiale în funcţie de speci-
ficul fiecărei organizaţii, compartiment, ocupaţie, poziţie ierarhică etc.,
în contextul intern şi extern;
• acordarea de stimulente morale gradual şi în concordanţă cu
aportul la performanţa realizată. De regulă, o necesitate de prim ordin
14

(inferioară, conform scării lui Maslow, fiziologice elementare, bună-
stare, securitate şi siguranţă psiho-fizică) trebuie satisfăcută înainte ca
o necesitate de ordin superior (contacte umane şi afiliere la grup, statut
social şi stimă, autorealizare) să se poată manifesta la nivel maxim
(scara motivaţională a lui Maslow).
În domeniul activităţii sportive, acest demers este susţinut de un
sistem de premiere corespunzător, precum şi de un sistem de protecţie
socială (facilităţi de pregătire şcolară şi profesională, admiterea în
învăţământul superior de specialitate, rentă viageră).
Antrenarea include comanda (ordinul) şi condiţionează eficienţa
previziunii, organizării, coordonării şi controlului.
1.2.5. Control-evaluarea
Funcţia de evaluare-control este definită [O. Nicolescu, I. Verbancu,
2001, p. 27] ca ansamblul proceselor prin care performanţele orga-
nizaţiei, subsistemelor, componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate
cu obiectivele şi standardele stabilite, oferind suportul adoptării de
măsuri adecvate în vederea eliminării deficienţelor constatate şi inte-
grării abaterilor pozitive. Înfăptuirea acestei funcţii implică patru faze:
• măsurarea realizărilor;
• compararea acestora cu obiectivele stabilite, evidenţiind abaterile;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile;
• efectuarea corecturilor, acţionarea asupra cauzelor abaterilor.
În activitatea de educaţie fizică şi sport, controlul include eva-
luarea obiectivelor de etapă şi finale stabilite prin plan şi se realizează
pe baza unei tematici, având în vedere standardele corespunzătoare.
Controlul şi evaluarea, ca activităţi îngemănate, îmbracă o arie
largă de forme specifice:
• probe şi norme de control în educaţia fizică şi antrenamentul
sportiv; aplicarea se face, după caz, de către profesor, antrenor, inspector
şcolar, antrenor federal etc.
• competiţia sportivă;
• acţiuni de verificare exercitate individual sau în echipa de
control asupra activităţii instituţiei sau organizaţiei sportive, structurii
sportive, după o tematică întocmită în concordanţă cu atribuţiile generale
ale organizaţiei sau cu atribuţiile prevăzute în fişa postului perso-
nalului de conducere sau execuţie, după caz. În anexa 1, sunt prezen-
tate tematicile de control pentru direcţiile pentru sport judeţene, fede-
raţiile sportive naţionale şi cluburile sportive de drept public, din
subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
15

1.3. Procesele manageriale
Procesele de muncă desfăşurate într-o organizaţie se pot împărţi
în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
1.3.1. Procesele de execuţie
Procesele de execuţie reprezintă activitatea personalului de exe-
cuţie, direct sau indirect, prin intermediul mijloacelor de muncă
obişnuite sau speciale, asupra obiectelor muncii, generând produse şi
servicii în concordanţă cu obiectivele şi calitatea previzionată.
1.3.2. Procesele de management

Procesele de management evidenţiază faptul că o mică parte din
resursele umane din aceeaşi organizaţie acţionează în vederea creşterii
eficienţei activităţii acesteia.
În cadrul procesului de management se desprind principalele
componente care corespund funcţiilor conducerii. Previziunea, organi-
zarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea alcătuiesc conţinutul
procesului tipic de management, care poate fi restructurat în trei faze
sau etape principale [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 19]:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa gândirii
strategice, elaborarea prognozei şi planificarea activităţii şi exercitarea
celorlalte atribuţii ale managementului într-o viziune prospectivă, se
concentrează asupra stabilirii de obiective pentru organizaţia res-
pectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i oferă un
caracter anticipativ;
b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa orga-
nizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a
obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele organizaţiei. Acestei
faze îi corespunde managementul operativ, în care predomină adap-
tarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la
activitatea de execuţie;
c) faza finală de comensurare şi interpretare a rezultatelor,
caracterizată prin preponderenţa funcţiei de evaluare-control, având în
vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea
următorului.
Managementul ca proces poate fi definit din mai multe unghiuri,
după I. Dumbravă [2001, p. 15]:
16

a) managementul este procesul întreprins de una sau mai multe
persoane, în vederea corelării activităţii altor persoane, pentru a obţine
rezultate pe care nu le-ar avea dacă ar lucra individual;
b) managementul este procesul de atingere a obiectivelor organi-
zaţiei, lucrând cu şi pentru oameni, valorificând celelalte resurse orga-
nizaţionale;
c) managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane, în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resurse
limitate în condiţiile unui mediu schimbător;
d) managementul este un proces de realizare eficientă a activi-
tăţii cu şi prin alţi oameni.
I. Dumbravă [2001, p. 15], propunând o definiţie, afirmă că
„procesul de management (de conducere) reprezintă ansamblul fazelor, al
proceselor de muncă, prin care se determină: obiectivele sistemului şi
subsistemelor componente, resursele şi procesele de muncă necesare
realizării lor şi executării acestora, prin care se integrează şi contro-
lează munca personalului, folosind un complex de metode şi tehnici în
vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor prestabilite ale
firmei (organizaţiei, n.n. – A.H.)”.
1.4. Relaţiile de management
Relaţiile de management pot fi definite ca „raporturile care se
stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi com-
ponenţii altor sisteme, în procesele previzionării organizării, coordonării,
antrenării şi control-evaluării activităţilor acestora” [O. Nicolescu,
I. Verbancu, 2001, p. 19].
Autorii citaţi analizează factorii care condiţionează caracte-
risticile relaţiilor de management în cadrul organizaţiilor şi eviden-
ţiază principalele variabile care le influenţează (anexa 2), precum şi
tripla determinare a acestora:
a) determinarea social-economică, în funcţie de natura relaţiilor
de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici
economico-sociale esenţiale organizaţiilor bazate pe acelaşi tip de pro-
prietate;
b) determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsă-
turilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor
de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al activităţii. În acest
fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a spe-
cificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de pro-
ducţie diferite ale agenţilor economici;
17

c) determinarea umană ţine de componenţa colectivităţii fiecărei
organizaţii şi de cultura sa organizaţională.
1.5. Cultura organizaţională şi cultura managerială
1.5.1. Cultura organizaţională
Cultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credin-
ţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i con-
diţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. Climatul
organizaţional „exprimă starea de spirit a personalului ce tinde să pre-
valeze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât
şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi mana-
geriale” [după O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 273, 275].
În ultimele decenii, o importantă componentă a culturii organi-
zaţionale se evidenţiază a fi cultura managerială, care urmăreşte
armonizarea deciziilor şi acţiunilor cu obiectivele, promovând modele
de comportament atât pentru manageri (stiluri), cât şi pentru ceilalţi
salariaţi (spirit de echipă).
1.5.2. Cultura managerială
Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele,
aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organi-
zaţie, care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate
în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organiza-
ţionale a fiecărei firme şi performanţele sale (anexa 3).
Gert Hofstende, citat de O. Nicolescu, I. Verbancu [2001, p. 292],
delimitează patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:
• distanţa mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie
a resurselor şi puterii în societate. În culturile caracterizate prin dis-
tanţa mare a puterii se manifestă inegalităţi mari în distribuţia acesteia
între membrii societăţii, şi viceversa;
• evitarea mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi
a reacţiei oamenilor faţă de faptul că viitorul este nesigur şi dificil de
anticipat. Culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul
pe realizarea de sisteme organizatorice bine definite, asigurarea de
ierarhii puternice, promovarea planificării ca mijloc de anticipare şi
pregătire a viitorului. În culturile cu grad mic de evitare a incerti-
tudinii, atât planificarea, cât şi organizarea sunt mai puţin intense şi
detaliate. Se pune accent pe creativitate şi pe crearea sentimentului de
siguranţă şi continuitate în cadrul organizaţiei;
18

• individualism/colectivism, ţinând cont de intensitatea legă-
turilor dintre componenţii unei colectivităţi. Prin prisma acestui
criteriu se delimitează culturi de tip individualist, în care legăturile
dintre oameni sunt mai puţin intense, manifestându-se un mare grad de
libertate de decizie şi acţiune individuală, oamenii preocupându-se în
cvasitotalitate de realizarea obiectivelor individuale. În cultura de tip
colectivist, relaţiile dintre oameni sunt foarte puternice, se manifestă o
îmbinare între urmărirea realizării obiectivelor individuale şi de grup,
problemele fiind abordate şi soluţionate frecvent într-o viziune morală;
• masculinitate/feminitate, în funcţie de viziunea specifică a
rolurilor în organizaţie. În culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor
este pronunţată, se manifestă o diferenţiere accentuată între bărbaţi şi
femei, se pune un mare accent pe elementele material-financiare, pe
situarea în prim plan a performanţelor. În culturile de tip feminin,
diviziunea rolurilor este sensibil mai redusă, iar preocuparea pentru
latura afectivă a relaţiilor umane mai pronunţată.
Bazat pe această abordare, Ronen a sintetizat cele patru dimen-
siuni ale culturii manageriale în maniera prezentată în tabelul 1.2.
Referitor la formularea lui Ronen, sunt de reţinut trei sublinieri
ale lui O. Nicolescu şi I. Verbancu:
a) dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de ele-
mente, care se referă atât la cultura managerială propriu-zisă, cât şi la
cea organizaţională. Situaţia este apreciată drept normală, având în
vedere atât suprapunerea celor două culturi, cât şi a implicaţiilor
multiple şi majore, pe care cultura managerială o are asupra celei
organizaţionale;
b) caracteristicile culturii manageriale sunt tratate într-o manieră
cuprinzătoare, întrucât pe lângă referirile la elemente strict culturale se
punctează numeroase caracteristici care au în vedere în mod direct
sistemul managerial propriu-zis al organizaţiei. Deşi la prima vedere o
asemenea abordare apare mai puţin riguroasă, este normală datorită
imposibilităţii practice de a separa elementele informale ale culturii
manageriale de elementele propriu-zise ale funcţionalităţii sistemului
managerial şi din cauza finalităţii lor comune;
c) situaţiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimen-
siuni prezintă, în primul rând, o semnificaţie tipologică. În practică,
culturile manageriale nu se încadrează perfect în nici una din inten-
sităţile (mare/mică) delimitate. De regulă, cultura managerială a fiecărei
organizaţii este o combinaţie în diferite proporţii de caracteristici,
19

frecvent cu tendinţa ca o anumită categorie să predomine, conturându-se
astfel alura generală a dimensiunilor şi, respectiv, a culturii manageriale.
Tabelul 1.2.
Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizaţiei
[după Ronen, citat de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 293]
Intensitatea caracteristicilor
Dimensiunea
Mică Mare
– Centralizarea redusă a – Centralizarea amplă a
deciziilor. Piramida organi- deciziilor. Piramida
zaţională scundă. Proporţie organizaţională înaltă.
redusă a managerilor de Proporţie mare a mana-
supervizare (nivel inferior). gerilor de supervizare.
Distanţa faţă
– Nivel ridicat de calificare – Nivel de calificare redus
de putere
la eşaloanele organizatorice la eşaloanele
inferioare. organizatorice inferioare.
– Muncitorii au acelaşi – Funcţionarii sunt
statut cu funcţionarii. apreciaţi mai mult decât
muncitorii.
– Activităţi mai puţin – Accent pe structura
structurate. riguroasă a activităţilor.
– Puţine reguli şi proceduri – Regulile şi procedurile
de muncă definite în scris. de muncă înscrise, de
Organizarea poate fi mode- regulă, în documente.
lată într-o varietate de forme. Organizarea tinde să fie cât
mai uniformă cu putinţă
(standardizată).
– Managerii de nivel – Managerii de nivel
Evitarea
superior se concentrează superior se preocupă mai
incertitudinii
asupra strategiei. Satisfacţii mult de detalii. Satisfacţii
generale ale personalului mai ample ale salariaţilor.
mai reduse. – Accent mai mare pe
– Mai puţin accent pe comportamente prede-
comportamentele prede- terminate şi pe ritualuri.
terminate şi pe ritualuri. – Disponibilitate mai
– Disponibilitate superioară redusă a managerilor
a managerilor pentru decizii pentru decizii şi riscuri
şi riscuri individuale. individuale.
20

– Implicarea predominant – Implicarea salariaţilor în

morală a salariaţilor în organizaţie, bazată
activitatea organizaţiei. preponderent pe calcule.
– Salariaţii se aşteaptă ca – Salariaţii nu se aşteaptă
organizaţia să aibă grijă de ca organizaţia să se
ei, similar familiei; când preocupe în mod deosebit
aceasta nu se produce are de problemele individuale
loc o puternică înstrăinare ale fiecăruia.
Individualism de organizaţie.
– Salariaţii se aşteptă ca – Salariaţii apreciază
organizaţia să le apere normal ca ei să îşi apere
interesele. Politicile şi interesele individuale.
practicile manageriale se Politicile şi practicile
bazează pe loialitate şi un manageriale încurajează
puternic simţ al datoriei. iniţiativele individuale.
Identificarea salariaţilor cu Accent pe identitatea
organizaţia din care fac individuală a fiecărui
parte. salariat.
– Unii bărbaţi şi unele – Se aşteaptă ca bărbaţii
femei doresc să realizeze „tineri” să-şi construiască o
„carieră” profesională, alţii carieră; cei ce nu reuşesc
sunt mai puţin interesaţi. sunt consideraţi ca rataţi.
– Un număr relativ mare de – Puţine femei deţin posturi
femei ocupă posturi de de înaltă calificare şi bine
înaltă calificare, bine plătite.
plătite.
– Apariţia unui număr – Producerea a numeroase
Masculinitate
redus de conflicte conflicte individuale.
individuale. – Performanţa este
– Calitatea vieţii prezintă o considerată lucrul cel mai
importanţă majoră. important pentru om.
– Omul munceşte să – Omul trăieşte ca să
trăiască. muncească.
– Oamenii şi mediul – Banii şi bunurile mate-
prezintă o importanţă riale sunt cele mai impor-
primordială. tante lucruri din lume.
21

Capitolul 2
SUBIECTUL ŞI OBIECTUL MANAGEMENTULUI
2.1. Subiectul managementului: managerii

Ierarhia managerială
Managerul este persoana care deţine responsabilitatea îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei şi îşi exercită atribuţiile într-un sistem mana-
gerial performant, valorificând resursele umane, materiale, naturale etc.
Se presupune că managerul deţine anumite funcţii de conducere,
nu neapărat pe aceea de conducător al organizaţiei.
În ierarhia managerială sunt recunoscute, în mod uzual, treptele
reprezentate în fig. 2.1.
mana- director general şi director

geri de tip pe domenii
superior de activitate
(top manageri)
manageri şefi de secţie, serviciu,
de nivel mediu compartiment
conducătorii formaţiilor de
manageri operaţionali lucru
personal de execuţie personal de execuţie
Fig. 2.1. Ierarhia managerială [I. Dumbravă, 2001, p. 14]

Funcţiile de bază ale managementului, prezentate ca procese
separate (cap. 1.2.) au scopul explicării conceptelor; ele se află într-o
permanentă interrelaţie în actul managerial, regăsindu-se în proporţie
diferită în funcţie de nivelul ierarhic al managerului în organizaţie,
precum şi de specificul activităţii organizaţiei.
C. Romanoschi, 2000, p. 26 (după Draft, 1991) evidenţiază timpul alocat
de manageri activităţilor specifice funcţiilor de bază ale managementului:
a) manageri la nivel de vârf: planificare – 28%; organizare – 36%;
conducere – 22%; control – 14%;
22

b) manageri de nivel mediu: planificare – 18%; organizare – 33%;
conducere – 36%; control – 13%;
c) manageri de primă linie (operaţionali): planificare – 15%;
organizare – 24%; conducere – 51%; control – 10%.
În ipostaza de conducător al organizaţiei se pot afla: adunarea
generală, consiliul de administraţie, comitetul executiv, managerul general,
managerii executivi, şefii de compartimente funcţionale şi operaţionale.
Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni în concordanţă cu
sarcinile şi responsabilităţile care decurg din fişa postului ocupat, precum
şi în legătură cu propria competenţă.
Competenţa managerului
Competenţa managerului are două componente esenţiale (fig. 2.2.):
a) competenţa acordată (atribuită) – reprezintă autoritatea oficială
care îi conferă dreptul de decizie;
b) competenţa propriu-zisă – se realizează prin autoritatea per-
sonală dobândită, care reflectă cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
managerului. Autoritatea personală are doi vectori:
• competenţa profesională, cunoştinţe profesionale – ştiinţa – şi
calităţi şi aptitudini profesionale – arta;
• competenţa managerială, cunoştinţe de management – ştiinţa –
şi calităţile şi aptitudinile manageriale – arta.
Fig. 2.2. Abordarea bidimensională a competenţei managerului

[adaptare după O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 319]
23

Obiectivele ce revin managerului sunt superioare obiectivelor
subordonaţilor, iar comportamentul său trebuie să fie exemplar; pentru
aprecierea realistă a activităţii managerului de către executanţi, aceştia
ar trebui să aibă cunoştinţe de management.
2.1.1. Eficienţa şi eficacitatea managerului sportiv
Eficienţa managerului sportiv constă în a face lucrurile cum trebuie
şi exprimă raportul dintre efecte şi eforturi, „altfel spus: cu ce preţ,
exprimat în resurse consumate, se ating obiectivele” [Romanoschi C.,
Popescu I., 2000, p. 27]. Aceasta presupune:
• derularea cu succes a tuturor demersurilor manageriale întreprinse;
• dimensionarea eforturilor (resurselor) umane, financiare (costuri),
materiale presupuse de acţiunile întreprinse;
• evaluarea efectelor: obiectivele instructiv-educative, performanţa
sportivă, economie de cheltuieli.
Eficacitatea managerului constă în a face toate lucrurile care
trebuie, preocuparea pentru o selecţie corespunzătoare a problemelor
care sunt cu adevărat esenţiale (din multitudinea problemelor mai
puţin importante care îl suprasolicită pe manager), în demersul privind
atingerea obiectivelor în condiţii de timp şi de calitate. Aceasta înseamnă:
• planificare şi organizare corespunzătoare;
• armonizarea acţiunilor şi exercitarea controlului;
• evaluarea şi aplicarea corecţiilor prin decizii corespunzătoare.
Triunghiul performanţă – cost – timp (fig. 2.3.) exprimă sugestiv
realităţile domeniului educaţiei fizice şi sportului:
PERFORMANŢĂ
COST TIMP
Fig.2.3. Triunghiul performanţă/timp/cost
[Diagramă după Martin Barnes, Delaite, Haskins/Sels,
citaţi de Denis Lock, 2000, p. 8]
Priorităţile manageriale se concentrează diferit în funcţie de nece-

sitatea de a evidenţia una dintre cele trei: performanţă, cost, timp.
24

Un program cu resurse financiare limitate presupune atenţie faţă
de costuri, altul legat de o competiţie oficială (dată fixă) este depen-
dent de factorul timp.
Performanţa (calitatea), fiind obiectivul principal al activităţii de
educaţie fizică şi sport, este prioritară în faţa costului şi timpului, în
anumite limite.
Diagrama (în care este marcată prioritatea acordată performanţei)
reflectă interacţiunea dintre cele trei laturi ale procesului. În funcţie de
etapele şi fazele de derulare ale procesului de instruire-educaţie, ale
acţiunilor de dezvoltare a bazei materiale, elaborare de acte normative etc.,
anumite priorităţi vor determina ponderi diferite ale costului, timpului
şi performanţei.
Problemele de performanţă ţin, în primul rând, de responsabilităţi şi
datorie şi, în al doilea rând, de calitatea evaluării, controlului şi corecţiilor.
„Efectul total este dat de monitorizarea atentă a muncii, încât
aceasta să se desfăşoare fără întreruperi, conform unui plan rezonabil”
[Dennis Lock, 2000, p. 8].
Costurile unui program sportiv sunt, de regulă, limitate la un
nivel autorizat. O serie de programe din domeniul educaţiei fizice şi
sportului nu au orientare spre profit, având finalităţi de interes naţio-
nal, altele nu presupun cheltuieli şi mari eforturi organizatorice.
Indiferent de prezenţa sau absenţa profitului, managerii sportivi
acordă o mare importanţă problemelor financiare (costului).
Derularea diferitelor etape (faze) ale planurilor (programului,
proiectului) trebuie să asigure un timp de finalizare egal sau mai scurt
decât cel planificat.
Specificitatea şi complexitatea domeniului (sistemului) educaţiei
fizice şi sportului sunt subliniate de faptul că unele procese (interacţiuni)
din cadrul subsistemului de susţinere şi menţinere, cum sunt asigurarea
finanţării şi finalizarea lucrărilor de investiţii în baza materială, se pot
îndeplini înainte de termenul fixat, acest lucru fiind un factor favorizant.
Relaţia cu timpul înseamnă şi să începi la timp programul. Întâr-
zierea declanşării unor acţiuni şi activităţi este determinată de o serie
de situaţii: lipsa de fonduri, lipsa bazei materiale adecvate, dificultăţi
legislative, dificultăţi de planificare, lipsa de informaţii.
Paradoxul constă în faptul că în activitatea sportivă de perfor-
manţă, obţinerea unor rezultate, îndeplinirea unor obiective de performanţă
înaintea termenului planificat (de regulă, competiţia de obiectiv) con-
stituie factor limitativ şi impune mari eforturi pentru menţinere.
25

2.1.2. Management şi leadership
„Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un
scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină
să acţioneze împreună, cu competenţă şi deplină dedicare în vederea
realizării lor” [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 342].
După cei doi autori, la baza leadership-ului se află spiritul de
echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi,
simţi şi a se comporta armonizat cu ceilalţi manageri sau componenţi
(n.n. – A.H.) ai grupului din care fac parte, în vederea realizării unui
scop comun; spiritul de echipă integrează patru procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă
persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui
la realizarea ţelurilor comune.
Leadership-ul se ocupă cu principalele abordări umane, incluzând
o anumită viziune şi direcţii de acţiune noi, proprii managementului
(managerului), operaţionalizează toate resursele organizaţiei în mod eficient.
Un bun management include un bun leadership.
Managementul se concentrează spre conducerea organizaţiilor –
organizare structurală şi gestiunea strategică a resurselor.
Leadership-ul focalizează demersul spre componenta umană,
esenţială ca valoare, fundamentează educaţional participanţii (în special
profesorii de educaţie fizică şi antrenorii), în perspectiva solicitărilor
complexe la care vor fi supuşi în roluri sau posturi de conducere a unor
microgrupuri (clasa, grupa, echipa) şi a unor microorganizaţii sportive.
Practic, este profitabil să se admită că leadership-ul şi manage-
mentul constituie două etape (niveluri), independente şi succesive, în
pregătirea şi exercitarea funcţiei de conducere:
CONDUCĂTOR SPORTIV
Conducătorul microorganizaţiilor şi resurselor umane

(conducător al oamenilor – liderul grupului)
Conducătorul organizaţiilor sportive mari

(managerul organizaţiei)
Fig. 2.4.
26

În susţinerea acestui punct de vedere, aduce argumente şi Lador I. I.
[2000, p. 147]:
„Noţiunile de management şi de leadership nu sunt întru totul
sinonime. Dacă managementul înseamnă mai mult a gestiona, a admi-
nistra, presupunând pentru aceasta un nivel dat de competenţă,
leadership-ul implică conducerea către ţel, prin imprimarea unei
orientări sau direcţii. A practica leadership-ul nu înseamnă în mod
obligatoriu şi a dispune de competenţe în administrarea resurselor”.
Massie (1987) [citat de C. Romanoschi, 2000, p. 26] afirmă că
„este important să distingem între leadership şi management …”, deşi
însuşirile liderului sunt „deosebit de importante pentru funcţia de con-
ducere”.
C. Romanoschi sugerează că punctul de vedere al lui Massie este
legat de calităţile liderului, „înnăscute şi dezvoltate prin practică”…,
„calităţi care nu pot fi dobândite prin studii de tip academic”.
În contextul celor prezentate, conducerea poate fi privită şi ca un
proces de optimizare şi gestionare (fig. 2.5.):
O
P
T
I CONDUCERE
M
I
Z
A
R
E
GESTIONARE
Fig. 2 5.
• Optimizarea relaţiilor interumane corespunde leadership-ului:

– „să stabileşti obiective şi cine să le realizeze” (Eisenhauer);
– „să faci pe alţii să facă ce nu vor să facă şi să le placă ceea ce
fac” (Truman).
• Gestionarea presupune administrarea şi organizarea tuturor
resurselor, ceea ce corespunde managementului.
27

Conducerea ca sistem presupune ambele ipostaze pentru condu-
cător: lider şi manager (fig. 2.6.).
LIDER
(conducător de oameni)
CONDUCEREA
(ca sistem)
MANAGER
(conducător de structuri şi admi-
nistrator al tuturor resurselor)
Fig. 2.6.
2.2. Obiectul managementului: organizaţia

Organizaţia reprezintă o colectivitate de oameni care desfăşoară
o activitate planificată, coordonată în scopul realizării unor obiective
comune, prestabilite, specifice diferitelor domenii (producţie, servicii,
comerţ, educaţie, sport etc.). În cadrul organizaţiei, derularea activităţilor
presupune, alături de resursele umane, utilizarea altor tipuri de resurse,
într-un mediu specific intern şi extern.
După G. Moldoveanu [1998], principalele structuri ale organizaţiilor
pot fi clasificate astfel:
a) organizaţii private create de persoane individuale sau grupuri
de persoane pentru scopuri de piaţă sau alte activităţi de interes social.
Sunt gestionate de proprii lor proprietari sau manageri. Au forme de
firme individuale, societăţi comerciale, firme sau asociaţii cu scopuri
operaţionale şi mărimi diferite.
Ceea ce diferenţiază o organizaţie privată de una publică sunt
criteriile pentru succesul acţiunilor care se conturează prin scopul şi
formele de proprietate şi gestionare;
b) organizaţiile publice, create de guvern pentru scopuri de grup
sau politice, fiind fundamental gestionate de reprezentanţii politici şi
de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic.
Organizaţiile publice acoperă o gamă largă de activităţi, acestea
(organizaţiile) fiind implicate în luarea, implementarea şi aplicarea
politicii publice. Ele pot include: industrii naţionale, departamente
centrale, autorităţi locale, agenţii departamentale şi alte organizaţii
rezultate din legislaţia în vigoare şi din Programul de Guvernare.
28

Organizaţiile publice pot produce şi bunuri private în domenii
majore de activitate: servicii poştale, electricitate, calea ferată, asigu-
rări sociale, sistem bancar şi creditare, protecţia mediului etc.
Asemenea bunuri publice sunt produse şi de către organizaţii
private, inclusiv prin comenzi şi finanţare guvernamentală.
Eficacitatea şi eficienţa organizaţiei sportive
Prin eficacitate se înţelege îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor
previzionate, ceea ce constituie de fapt elementul decisiv în afirmarea
organizaţiei sportive.
Eficienţa presupune realizarea de venituri superioare cheltuielilor.
În practica sportivă, ca şi în domeniul educaţiei, sănătăţii sau protec-
ţiei sociale, acest parametru trebuie înţeles nuanţat, deoarece nu venitul
este obiectivul principal. Educaţia fizică şi sportul sunt activităţi de
interes naţional, sprijinite de stat, situaţie în care raportul dintre obiec-
tivele sociale îndeplinite şi costuri este mai relevant.
Componenta comercială a activităţii de educaţie fizică şi sport
are importanţă majoră în unele organizaţii cu acest profil, inclusiv în
cluburile sportive organizate ca societăţi comerciale pe acţiuni, dar obiec-
tivele specifice domeniului educaţiei fizice şi sportului, principiile
morale şi etice prevalează în faţa celor economice.
Principiul eficacităţii şi eficienţei presupune adaptarea unui sistem
de management care să determine continuitate şi competitivitate înaltă
a organizaţiei sportive.
Punerea în aplicare a acestui principiu necesită utilizarea unor
metode economice, juridice, sociologice, alături de metodele de mana-
gement. Eficienţa economică trebuie subordonată opţiunilor strategice
şi obiectivelor fundamentale ale educaţiei fizice şi sportului.
29

Capitolul 3
PARTICIPANŢII
Actorii principali, participanţii, sunt toţi acei indivizi care, dintr-o

varietate de interese şi convingeri, aduc o contribuţie organizaţiei.
Fără participanţi nu există organizaţie, nici structuri sau situaţii sociale.
Din perspectiva managementului organizaţiilor, Jay Couger
[Fundaţia Drucker, 2000, p. 23], afirmă că ne interesează în mod
deosebit diferenţele fundamentale între generaţii, întrucât ne dezvăluie
aşteptările şi motivaţiile oamenilor; există o legătură directă între
atitudinile faţă de autoritatea formală şi modul în care preferă să fie
conduşi. Cei care au un anumit respect faţă de autoritatea formală vor
accepta sau tolera un şef mult mai dominant şi mai orientat spre
control. Cei cu aversiune faţă de autoritatea formală vor manifesta
puţină toleranţă faţă de superiorii cărora le place să domine şi nu le
vor mai recunoaşte autoritatea. Motivaţia are toate şansele să se pră-
buşească în astfel de condiţii.
3.1. Generaţii de participanţi
Canger, referindu-se îndeosebi la situaţiile caracteristice din
S.U.A. şi din alte ţări dezvoltate, susţine că în organizaţiile de azi îşi
desfăşoară activitatea trei generaţii, fiecare trecând prin evenimente
istorice unice.
• Generaţia tăcută (Silent Generation) – cuprinde persoanele
născute între anii 1925 şi 1942, „copii” ai războiului şi ai Marii Crize.
În Statele Unite ale Americii, este generaţia care s-a căsătorit cel mai
repede, dar a cunoscut cea mai mare rată a divorţurilor.
• Generaţia Baby Boom – cuprinde persoanele născute între
1943 şi 1960. Şi-a început anii de colegiu prin proteste în faţa birou-
rilor decanilor şi prin muzica rock ascultată stereo, la volum maxim.
Crescută într-o perioadă caracterizată printr-o avuţie naţională feno-
menală, s-au transformat într-o generaţie răsfăţată, poreclită yuppy.
30

Demografii o caracterizează ca fiind idealistă şi foarte individualistă.
S-a îndreptat spre ştiinţele politice şi psihologice.
• Generaţia Baby Buster sau generaţia X – este a persoanelor
născute între 1961 şi 1981. Ei sunt copiii familiilor în care ambii părinţi
urmau o carieră; scăderea natalităţii şi creşterea record a ratei divor-
ţurilor caracterizează această perioadă. Generaţia X a preferat afacerile
şi economia. Realistă, pragmatică, cinică.
Generaţia tăcută marchează sfârşitul generaţiilor de „comandă”.
Părinţii acestei generaţii au fost înrolaţi majoritar în armată şi aveau
respect pentru ea, fiind contemporani cu lideri politico-militari
puternici şi admiraţi pentru restabilirea bunăstării societăţii şi victoriei
în războiul mondial. Pentru această generaţie a fost inventat termenul
om al organizaţiei datorită loialităţii cerute şi oferite. Fiind crescută în
astfel de vremuri, Generaţia tăcută a păstrat un mare respect pentru
autoritatea formală şi pentru eficacitatea modelului de comandă.
Generaţia Baby Boom, copiii generaţiei tăcute, au perceput vul-
nerabilitatea autorităţii (exemplul S.U.A.: eşecul războiului din Vietnam,
asasinarea preşedintelui Kennedy, afacerea Watergate etc.). Educaţia
în spiritul independenţei individuale, afirmarea femeilor (60% din
totalul forţei de muncă în 1992, faţă de 31,5% în 1960), marele val
educativ, care a mărit numărul de studenţi, au încurajat criticile chiar
la adresa cărţilor şi ideilor pe care le studiau.
Această generaţie va evita rolul stereotip al comandantului,
generând o conducere în mare măsură formală, bazată pe spiritul de
echipă. Marii lideri vor împărţi uşor responsabilităţile, vor comunica
mai frecvent şi vor lansa provocări pe scara ierarhică a organizaţiilor.
Generaţia Baby Buster (X) a manifestat disponibilitatea de a
munci cu condiţia protejării vieţii personale. Generaţia X este prima
care a cunoscut avantajul unor familii care obţineau două venituri, dar
şi dezavantajul datorat absenţei mai mari a părinţilor de acasă (copiii
cu cheia de gât).
Preocuparea pentru viaţa de familie (soţie, copii), faptul că nu
trebuie să dai totul la serviciu (muncim să trăim, nu trăim să muncim!)
i-a făcut pe membrii Generaţiei X să nu se identifice cu organizaţia, ci
să se considere persoane independente care pot pleca dacă nu le place
locul de muncă. Această atitudine este stimulată chiar de organizaţie,
a cărei loialitate faţă de angajaţi aparţinea trecutului, dispărând sigu-
ranţa locului de muncă.
31

Încercarea de a conduce Generaţia X prin şefi poate da greş.
Această generaţie caută puterea de convingere la superiori, şi nu
comanda, caută organizaţii care le vor da un sentiment de comunitate
(care le-a lipsit în copilărie), caută manageri (mentori, antrenori) con-
vingători şi vor proceda în aceeaşi manieră în calitate de viitori manageri,
cu subordonaţii, considerându-i colegi de echipă.
3.2. Categorii de participanţi la activităţi

de educaţie fizică şi sport
Desigur, generaţiile întâlnite în organizaţiile de azi, din toate
ţările est-europene, confruntate cu dificultăţile tranziţiei către demo-
craţie şi economie competitivă de piaţă, prezintă trăsături specifice,
care necesită o analiză pertinentă şi din perspectiva managementului
resurselor umane participante la activităţile de educaţie fizică şi sport.
Tabloul participanţilor la activitatea de educaţie fizică şi sport prezintă
o mare diversitate de activităţi manageriale, la care ne vom referi în
cele ce urmează:
• Copiii din învăţământul preşcolar, elevii din învăţământul pre-
universitar civil şi militar, studenţii din învăţământul superior civil şi
militar care participă la activitatea de educaţie fizică, diferenţiat, pe
cicluri şi profiluri de învăţământ.
• Practicanţii educaţiei fizice profesionale, organizată în dome-
niile de activitate care implică forme specifice de practicare a exerciţiilor
fizice.
• Practicanţii educaţiei fizice profilactice şi terapeutice, struc-
turată diferenţiat pe domenii şi obiective specifice.
• Practicanţii „sportului pentru toţi” – complex de activităţi
prevăzute într-un Program naţional sau subprograme propuse de diverşi
organizatori, bazate pe practicarea liberă a exerciţiului fizic, într-un
mediu curat şi sigur, individual sau în grup, organizat sau independent.
• Profesorii de educaţie fizică şi sport – conduc activitatea de
educaţie fizică şcolară, precum şi activitatea sportivă desfăşurată în
cadrul asociaţiei sportive şcolare.
• Cadrele militare de specialitate – conduc activitatea de educaţie
fizică militară şi sportivă în conformitate cu regulamentele şi instruc-
ţiunile militare, Legea educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000 şi regu-
lamentele federaţiilor sportive naţionale.
32

• Profesorii de educaţie fizică din liceele pedagogice (şcolile
normale, colegiile pedagogice) şi din liceele cu program sportiv.
• Cadrele didactice din învăţământul superior de specialitate.
• Personalul didactic din învăţământul postliceal cu profil sportiv
şi medical.
• Sportivii.
• Arbitrii şi judecătorii sportivi.
• Antrenorii.
• Personalul de cercetare şi asimilaţii.
• Personalul medical.
Tabloul schiţat cuprinde, de asemenea:
• Kinetoterapeuţii • Impresarii sportivi • Personalul de specia-
litate din instituţiile administraţiei publice centrale cu atribuţii în
domeniul educaţiei fizice şi sportului • Personalul de specialitate din
federaţiile sportive naţionale • Personalul de specialitate din cadrul
Comitetului Olimpic Român • Personalul de specialitate din cadrul
Agenţiei Naţionale pentru Sport şi al Direcţiilor de Sport Judeţene
• Membrii comisiilor parlamentare de specialitate • Părinţii • Mass-media
• Spectatorii. Galeriile • Voluntarii • Stakeholderii.
33

Capitolul 4
DIVERSITATEA PROFESIONALĂ ŞI NORMELE

ORGANIZAŢIONALE
Normele organizaţionale profesionale şi deontologice ale cate-

goriilor profesionale implicate în activităţile sistemului naţional de
educaţie fizică şi sport prezintă particularităţi şi diferenţieri specifice.
Vom dezvolta câteva dintre aceste categorii profesionale şi
ocupaţionale.
4.1. Funcţionarii publici
Funcţionarii publici îşi desfăşoară activitatea în structurile admi-
nistraţiei publice pentru educaţie fizică şi sport şi în structuri ale
administraţiei publice cu anumite atribuţii specifice în domeniul edu-
caţiei fizice şi sportului. Ei îşi desfăşoară activitatea sub incidenţa
Statutului funcţionarului public, fiind în acelaşi timp angajaţi ai
publicului şi cetăţeni. Pe de altă parte, lucrează sub presiunea opiniei
publice, a presei, în mod transparent, pentru a pune propria instituţie şi
activitatea personală în relaţie optimă cu societatea, relaţie uneori
contradictorie.
Cele mai importante imperative cu care se confruntă funcţionarii
publici sunt următoarele [Mihaela Miroiu, 2001, p. 85]:
– să satisfacă standardele de performanţă profesională, compor-
tamentală şi etică;
– să adere la ceea ce impun: guvernul, politicile publice, publicul
însuşi;
– să împace cerinţele legii cu situaţiile reale din viaţa zilnică;
– să împace morala privată cu cerinţele codului profesional.
Referitor la aspectele cu valenţe etice de care trebuie să ţină cont
un manager public, autoarea subliniază:
– interesul public general: soluţiile date la această categorie
afectează viaţa oamenilor; sunt formulate în numele interesului public;
aplicarea lor antrenează resurse publice;
34

– scopurile politice pentru care lucrează: administraţia publică
implementează politici publice, deci nu poate să funcţioneze ca o biro-
craţie apolitică;
– o înţelegere a actorilor implicaţi;
– dinamica organizaţiilor în care lucrează;
– personalitatea celor cu care interacţionează.
Particularităţile muncii funcţionarilor publici: îşi desfăşoară acti-
vitatea în aşa-numita zonă gri (nici altruist, nici egoist exclusiv, şefi,
prieteni, public); climat politic în schimbare, etica lor fiind situaţională;
habotnicia procedurală poate genera efecte nedrepte – impun un set
de virtuţi morale implicate în deciziile adoptate [Mihaela Miroiu, 2001,
p. 86]:
– optimismul, legat de însuşi conceptul de bine public înţeles ca
scop al actelor acestei categorii de profesionişti;
– curajul – constă în capacitatea de a acţiona drept, chiar dacă
presiunile politice şi cererea de favoruri din partea partidelor, organi-
zaţiilor, politicienilor sau chiar a celor apropiaţi sunt uneori copleşitoare;
– corectitudinea – este asociată cu datoria supunerii faţă de lege;
– empatia – capacitatea de a te pune în situaţia celor care depind
de deciziile tale.
Cultivarea acestor virtuţi, transformarea lor în comportamente
profesionale susţin încrederea în funcţionarii publici cu bună reputaţie.
4.2. Personalul din structurile administraţiei publice pentru sport
Personalul din structurile administraţiei publice pentru sport –
Agenţia Naţională pentru Sport şi Direcţiile pentru Sport Judeţene.
Conducerea Agenţiei Naţionale pentru Sport este asigurată de
demnitari: preşedinte şi vicepreşedinte.
Preşedintele, a cărui funcţie este asimilată cu funcţia de secretar
de stat, este numit prin decizie a Primului Ministru şi are, în conformi-
tate cu Regulamentul de organizare şi funcţionare al Agenţiei Naţionale
pentru Sport, următoarele atribuţii principale:
– urmăreşte ducerea la îndeplinire a sarcinilor ce revin Agenţiei,
conform strategiei generale, Planului de guvernare şi normelor legale
în vigoare;
– fundamentează politica Guvernului în domeniul sportului;
– reprezintă Agenţia în raporturile cu ministerele şi cu celelalte
autorităţi publice, cu persoane fizice şi juridice din ţară şi din străinătate;
35

– conlucrează cu ministerele şi celelalte autorităţi publice cen-
trale şi locale, cu instituţiile de cercetare şi cu unităţile de învăţământ
şi sanitare de specialitate, pentru organizarea şi dezvoltarea educaţiei
fizice şi sportului;
– este ordonator secundar de credite;
– repartizează creditele bugetare aprobate de ordonatorul prin-
cipal de credite şi pentru bugetele unităţilor subordonate Agenţiei,
precum şi pentru structurile de drept privat finanţate pe bază de con-
tract cu Agenţia;
– aprobă statele de funcţii ale unităţilor subordonate Agenţiei;
– aprobă criteriile de angajare a personalului Agenţiei şi a con-
ducătorilor unităţilor subordonate;
– numeşte şi eliberează din funcţie personalul din aparatul pro-
priu al Agenţiei care are calitatea de funcţionar public, precum şi directorii
executivi ai direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti;
– aprobă încadrarea, respectiv, încetarea raporturilor de muncă a
personalului contractual din cadrul aparatului propriu al Agenţiei, pre-
cum şi a conducătorilor unităţilor subordonate Agenţiei care nu au
calitate de funcţionar public;
– administrează patrimoniul sportiv din domeniul public al statului,
încredinţat Agenţiei;
– supraveghează menţinerea destinaţiei bazelor sportive din do-
meniul public şi privat al statului ori al unităţilor administrativ teritoriale;
– aprobă concediile de odihnă pentru vicepreşedintele Agenţiei,
secretarul general, directorii generali, directorii instituţiilor din subor-
dine, membrii cabinetului;
– numeşte membrii Colegiului Agenţiei, stabileşte atribuţiile ce
le revin şi prezidează şedinţele de lucru ale acestora;
– avizează constituirea structurilor sportive;
– recunoaşte sau revocă existenţa unei structuri sportive prin
înscrierea, respectiv, radierea acesteia din Registrul sportiv;
– autorizează desfăşurarea pe teritoriul României a campiona-
telor mondiale, europene şi regionale şi participarea reprezentativelor
naţionale la campionatele mondiale şi europene organizate în străinătate,
precum şi la campionatele regionale;
– aprobă recunoaşterea oficială a practicării unei ramuri de sport
în România;
– aprobă organizarea acţiunilor de control la nivelul unităţilor
din subordine, precum şi planul de audit public intern; aprobă sau sta-
bileşte măsuri ce se impun în urma acţiunilor de control;
36

– coordonează activitatea de relaţii internaţionale. Deplasarea
peste hotare în interes de serviciu, individual sau colectiv, a personalului
aparatului propriu al Agenţiei şi a conducătorilor unităţilor subordonate
se aprobă de către preşedinte;
– reprezintă interesele statului în diferite organisme internaţionale;
negociază şi încheie acorduri, înţelegeri, protocoale şi alte documente
de colaborare în domeniul sportului cu organisme de specialitate din
alte ţări, pe baza prevederilor legale în vigoare;
– deleagă dreptul de reprezentare a Agenţiei şi de aprobare a
folosirii şi repartizării alocaţiilor de la buget, pe timpul absenţei din
ţară, vicepreşedintelui sau secretarului de stat;
– în exercitarea atribuţiilor ce îi revin, emite ordine şi instrucţiuni;
– îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite prin lege sau prin alte
acte normative.
Vicepreşedintele Agenţiei Naţionale pentru Sport, în funcţie de
subsecretar de stat, are următoarele atribuţii principale:
– asigură elaborarea proiectului Strategiei generale de dezvoltare
a educaţiei fizice şi sportului din România şi a programelor ce rezultă
din aceasta; organizează şi urmăreşte aplicarea acesteia în domeniu,
privind în mod deosebit sportul de performanţă, sportul pentru toţi,
precum şi organizarea şi dezvoltarea bazei materiale sportive;
– colaborează în probleme sau acţiuni comune cu secretarul general
al Agenţiei;
– urmăreşte aplicarea şi respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului,
a ordinelor şi sarcinilor stabilite de preşedinte;
– prin delegarea scrisă îndeplineşte atribuţiile de conducere şi
asigură continuitatea activităţii în lipsa preşedintelui;
– iniţiază şi susţine proiecte de acte normative, menite să conducă
la implementarea reformei în domeniul sportului;
– coordonează activitatea de supraveghere şi control şi răspunde
pentru activitatea direcţiilor de sport din aparatul propriu al Agenţiei şi
a unităţilor subordonate;
– organizează şi coordonează activitatea Serviciului de prognoză
şi statistică sportivă şi a Compartimentului relaţii internaţionale şi
integrare europeană; monitorizează şi evaluează activitatea unităţilor
din subordinea Agenţiei şi prezintă preşedintelui propuneri în consecinţă;
– în baza mandatului primit, reprezintă Agenţia în raporturile cu
organele de stat, cu persoane fizice şi juridice din ţară şi din străinătate;
informează preşedintele despre măsurile stabilite;
37

– colaborează cu reprezentanţii autorizaţi ai Comitetului Olimpic
Român la organizarea şi conducerea pregătirii în vederea participării
sportivilor români la Jocurile Olimpice;
– participă la şedinţele Comisiei tehnice olimpice; informează
preşedintele asupra măsurilor stabilite;
– avizează documentele de fundamentare a activităţii unităţilor
sportive subordonate Agenţiei (statutul şi normele generale de organizare
şi funcţionare a structurilor sportive);
– conlucrează cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, precum şi cu
celelalte ministere care au şi atribuţii în domeniul activităţii sportive,
informează preşedintele asupra măsurilor stabilite;
– avizează şi propune spre aprobare componenţa delegaţiilor
care participă la acţiuni sportive internaţionale, altele decât cele cu
caracter competiţional, precum şi conţinutul mandatului acestora de
reprezentare;
– sprijină activitatea şi măsurile iniţiate de Comisia naţională de
Acţiune împotriva Violenţei în Sport şi Comisia Naţională Antidoping
pentru prevenirea, controlul şi reprimarea folosirii substanţelor interzise;
– susţine, alături de preşedinte, conferinţele de presă pe probleme
ce vizează domeniul Agenţiei;
– îndeplineşte şi alte sarcini stabilite de preşedinte.
Secretarul general al A.N.S. coordonează buna funcţionare a
compartimentelor şi activităţilor cu caracter funcţional din cadrul
Agenţiei, şi asigură legătura operativă dintre preşedinte şi conducătorii
tuturor compartimentelor şi unităţilor subordonate. Principalele atribuţii
ale secretarului general, în conformitate cu Regulamentul de organizare
şi funcţionare al Agenţiei, sunt:
– colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul
Secretariatului General al Guvernului, cu secretarii generali din mini-
stere şi alte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale,
precum şi cu secretarii judeţelor şi cu directorii generali de prefectură,
în problemele de interes comun;
– primeşte şi transmite spre avizare, ministerelor, proiectele de
acte normative iniţiate de Agenţie şi asigură avizarea actelor normative
primite de la alţi iniţiatori;
– transmite Secretariatului General al Guvernului proiectele de
acte normative iniţiate de Agenţie;
– urmăreşte şi asigură finalizarea actelor normative aprobate de
Guvern, care au fost iniţiate de Agenţie;
38

– coordonează activitatea de elaborare a politicilor de personal şi
principiile directoare pentru managementul de personal din cadrul
compartimentelor;
– asigură şi coordonează activitatea Direcţiei generale econo-
mice, a Compartimentului resurse umane şi a Compartimentului juridic,
precum şi a întregului personal al Agenţiei;
– prezintă propuneri privind acordarea salariului de merit;
– urmăreşte şi verifică periodic modul cum sunt respectate
prevederile legale privind angajarea cheltuielilor pe linie de investiţii
şi reparaţii capitale;
– urmăreşte modul cum sunt pregătite şi desfăşurate licitaţiile
organizate la nivelul aparatului propriu;
– aprobă angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor finanţate
din bugetul Agenţiei, în limitele de competenţă stabilite de preşedinte;
– monitorizează şi controlează elaborarea raportărilor periodice
prevăzute de reglementările în vigoare;
– organizează şi pregăteşte şedinţele Colegiului Agenţiei;
– colaborează cu vicepreşedintele în acţiunile comune;
– împreună cu vicepreşedintele, analizează şi prezintă propuneri,
pe domenii de activitate, privind structura organizatorică a Agenţiei,
precum şi necesarul de personal;
– îndeplineşte atribuţii de conducere administrativă şi asigură
continuitatea în lipsa preşedintelui şi vicepreşedintelui;
– reprezintă Agenţia, pe baza împuternicirii dată de preşedinte,
în relaţiile cu autorităţile publice, persoane juridice şi fizice;
– coordonează activitatea colectivului destinat să elaboreze
proiectele de acte normative;
– îndeplineşte şi alte sarcini şi dispoziţii primite de la preşedinte.
Directorul general al Direcţiei generale programe sportive este
înalt funcţionar public, organizează şi coordonează activitatea Direcţiei
programe ale instituţiilor publice pentru sport, a Direcţiei programe
ale structurilor sportive şi are următoarele atribuţii principale:
– organizează şi urmăreşte aplicarea legilor, a hotărârilor de guvern
şi a documentelor cu caracter normativ de către structurile sportive cu
care Agenţia deţine relaţii de parteneriat şi de către unităţile subordo-
nate acesteia;
– coordonează, elaborează şi propune spre aprobare Strategia
generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi
sport din România, pe o perioadă de patru ani, prezentând anual raport
cu privire la stadiul îndeplinirii obiectivelor intermediare;
39

– elaborează proiectele de programe sportive pe perioade scurte,
medii sau de lungă durată; monitorizează derularea acestora, le
evaluează şi face propuneri de îmbunătăţire a conţinutului acestora;
– iniţiază şi prezintă spre aprobare proiecte de acte normative şi
norme care privesc organizarea şi funcţionarea structurilor sportive
recunoscute şi a unităţilor subordonate Agenţiei;
– coordonează, supraveghează şi controlează, în limita compe-
tenţelor legale, activitatea federaţiilor sportive naţionale şi a unităţilor
sportive subordonate Agenţiei; întocmeşte periodic rapoarte pe care le
înaintează conducerii Agenţiei;
– conlucrează cu compartimentele de specialitate din ministerele
şi celelalte autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale, cu
atribuţii în mişcarea sportivă;
– împreună cu compartimentele de specialitate din cadrul
Ministerului Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Administraţiei şi Internelor,
Ministerul Apărării Naţionale şi Ministerul Sănătăţii, întocmeşte pro-
tocoale prin care se stabilesc direcţiile principale de dezvoltare a acti-
vităţii sportive; analizează periodic rezultatele obţinute, iar anual întocmeşte
şi prezintă conducerii raport cu privire la derularea acestora;
– colaborează permanent cu Comitetul Olimpic Român pentru
finanţarea şi derularea programelor de pregătire a loturilor olimpice;
prezintă trimestrial conducerii Agenţiei rapoarte cu privire la îndepli-
nirea obiectivelor intermediare de către loturile olimpice;
– urmăreşte modul în care federaţiile sportive naţionale şi direc-
ţiile pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti se implică,
supraveghează şi sprijină activitatea centrelor olimpice naţionale de
pregătire a juniorilor;
– întocmeşte proiectul de modificare şi completare a normelor
care reglementează activitatea financiară în sport şi îl înaintează
conducerii Agenţiei ori de câte ori consideră că este necesar;
– fundamentează necesitatea şi propune spre aprobare nivelul
anual al alocaţiilor de la bugetul de stat, eventuale modificări ale
acestuia, precum şi nivelul creditelor bugetare pentru activitatea spor-
tivă derulată centralizat;
– organizează şi coordonează întocmirea documentaţiei privind
angajarea cheltuielilor aprobate a se derula prin Direcţia generală
programe sportive, urmăreşte derularea şi decontarea acestora în
termen legal;
40

– avizează proiectele de programe privind formarea şi perfec-
ţionarea profesională a specialiştilor din cadrul Agenţiei şi a unităţilor
subordonate şi urmăreşte derularea acestora;
– în baza solicitărilor primite, analizează şi propune spre apro-
bare afilierea structurilor sportive sau altor organizaţii cu specific
sportiv, la forurile internaţionale de specialitate;
– monitorizează derularea contractelor încheiate de Agenţie cu
structuri sportive de drept privat şi cu unităţile din subordine şi,
funcţie de constatările făcute, prezintă conducerii Agenţiei propuneri
de reducere a subvenţiei sau de suplimentare a acesteia;
– urmăreşte derularea contractelor de cercetare sau prestări ser-
vicii încheiate de Agenţie cu persoane juridice şi asigură respectarea
clauzelor contractuale;
– analizează cererile primite şi, funcţie de situaţia de fapt, pre-
zintă propuneri privind oportunitatea preluării sau cedării unor obiective
din patrimoniul Agenţiei;
– organizează şi coordonează activitatea Compartimentului relaţii
internaţionale;
– împreună cu instituiţii guvernamentale şi organisme neguver-
namentale, cu atribuţii în sport, sprijină derularea programelor privind
sportul pentru toţi şi sportul pentru persoanele cu handicap;
– supraveghează şi controlează modul în care complexurile sportive
naţionale asigură condiţii optime de pregătire, refacere şi de desfăşurare
a competiţiilor loturilor olimpice şi naţionale;
– în limitele sale de competenţă, la solicitarea federaţiilor sportive
naţionale, intervine la Ministerul Educaţiei şi Cercetării pentru acor-
darea unor facilităţi şcolare şi universitare pentru componenţii loturilor
olimpice naţionale;
– colaborează cu direcţiile şi compartimentele de resort din
cadrul Agenţiei, în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin;
– îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează.
Directorul general al Direcţiei generale economice – înalt func-
ţionar public, organizează şi coordonează activitatea Direcţiei buget,
financiar şi contabilitate, şi a Direcţiei patrimoniu, investiţii şi achiziţii
publice şi administrativă, având ca principale atribuţii:
– organizează şi răspunde de activitatea de elaborare a proiec-
tului bugetului Agenţiei; analizează propunerile compartimentelor de
specialitate ale aparatului propriu şi ale unităţilor subordonate şi le
transmite spre centralizare Direcţie buget, financiar şi contabilitate;
41

– urmăreşte elaborarea şi transmiterea proiectului bugetului
Agenţiei în termenele prevăzute de lege sau de ordonatorul principal
de credite;
– organizează şi coordonează activitatea de repartizare a bugetului
Agenţiei pe ordonatorii de credite din subordine şi pe trimestre;
– analizează situaţiile financiare trimestriale şi anuale, precum şi
contul de execuţie de programe şi prezintă conducerii Agenţiei şi
Direcţiei generale programe sportive date şi informaţii privind execuţia
bugetară a aparatului propriu şi a instituţiilor din subordine;
– acordă viză de control financiar preventiv în limitele de com-
petenţă stabilite de preşedintele Agenţiei;
– asigură finanţarea cheltuielilor administraţiei centrale şi activităţii
sportive derulate centralizat la nivelul Agenţiei;
– urmăreşte reflectarea în evidenţa contabilă a tuturor operaţiunilor
patrimoniale efectuate la nivelul aparatului propriu;
– participă la elaborarea şi avizarea proiectelor de acte normative
în domeniul sportului;
– întocmeşte şi propune spre aprobare proiecte de ordine şi
instrucţiuni referitoare la domeniul de care răspunde;
– organizează şi răspunde de activitatea de elaborare a propunerilor
de rectificare a bugetului Agenţiei;
– organizează circuitul intern al documentelor financiar-contabile;
– angajează Agenţia, alături de preşedinte, în relaţiile patrimoniale
cu persoane fizice şi juridice;
– repartizează documentele intrate în cadrul Direcţiei generale
economice;
– organizează evidenţa tehnico-operativă a bunurilor aflate în
patrimoniu Agenţiei;
– propune responsabilul de inventar al instituţiei;
– urmăreşte îndeplinirea atribuţiilor care revin direcţiilor subor-
donate;
– colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul
Agenţiei, din ministere şi alte instituţii centrale, pentru realizarea atri-
buţiilor ce revin direcţiei generale;
– coordonează activitatea de evidenţă a bazelor sportive aflate în
administrarea instituţiilor publice din subordinea Agenţiei;
– urmăreşte elaborarea inventarului bunurilor imobile aparţinând
domeniului public al statului aflate în administrarea Agenţiei, prin
instituţiile subordonate;
42

– coordonează activitatea de elaborare a proiectului de buget
privind cheltuielile de capital şi reparaţii capitale, finanţate din bugetul
activităţii sportive;
– coordonează activitatea de achiziţii publice finanţate din
bugetul propriu al Agenţiei; urmăreşte efectuarea achiziţiilor în con-
formitate cu prevederile legale în vigoare şi cu încadrarea în limitele
valorice stabilite prin programul anual al achiziţiilor;
– organizează şi asigură desfăşurarea cursurilor de instruire a
responsabililor cu activitatea financiar-contabilă din instituţiile subor-
donate, precum şi pentru perfecţionarea profesională a personalului
din subordine;
– îndeplineşte alte sarcini ce i se repartizează.
Funcţionarii publici din cadrul Direcţiei generale programe spor-
tive, care ocupă funcţii publice de conducere (directorii celor două
direcţii) şi funcţii publice de execuţie în grade profesionale diferite
(superior, principal), au atribuţiile în fişele de post prezentate în anexa 4.
4.3. Personalul direcţiilor pentru sport judeţene
şi a municipiului Bucureşti
Direcţiile pentru sport judeţene sunt încadrate cu minim 6 posturi
(din care 1 post contractual), în conformitate cu Ordinul Preşedintelui
A.N.S. nr. 4 din 14 iulie 2003, astfel:
– 1 post director executiv;
– 1 post responsabil buget, financiar-contabil;
– 2 posturi responsabili programe sportive, cu studii de specialitate
sportivă;
– 1 post responsabil cu informatizarea activităţii sportive, resurse
umane, informare publică, relaţii cu presa, soluţionare petiţii etc.;
– 1 post contractual responsabil cu activităţi de secretariat, admi-
nistrativ, gospodărie, casierie etc. sau 1 post funcţie publică, îndeplinind
atribuţii specifice stabilite de directorul executiv.
Directorul executiv stabileşte responsabilităţile şi sarcinile
specifice pentru posturile care depăşesc structura şi atribuţiile minimale.
Pentru ocuparea funcţiei publice vacante de director executiv al
direcţiei pentru sport judeţene, respectiv a municipiului Bucureşti, un
candidat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii minime
(Ordinul Preşedintelui A.N.S. nr. 191 din 9 decembrie 2003):
– să respecte prevederile art. 49 din Legea 188/1999 privind
Statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare;
– să îndeplinească cerinţele specifice prevăzute în fişa postului;
43

– să aibă minim 5 ani vechime în specialitatea studiilor necesare
exercitării funcţiei publice;
– să aibă studii superioare de specialitate sportivă, absolvite cu
diplomă de licenţă sau echivalentă, sau studii superioare de lungă
durată, de altă specialitate, absolvite cu diplomă de licenţă sau
echivalentă şi, să îndeplinească cel puţin una din următoarele condiţii:
a) categoria a III-a de antrenor;
b) să fi făcut parte ca sportiv dintr-un lot naţional de seniori;
c) clasarea pe locurile I-III la finalele campionatelor naţionale
de seniori;
d) să fi deţinut minim 3 ani o funcţie de organizare şi conducere
în domeniul sportului.
Fişa postului pentru directori executivi ai direcţiilor pentru sport
judeţene şi a municipiului Bucureşti, conform Ordinului preşedintelui
A.N.S. nr. 190 din 9 decembrie 2003, este prezentată în anexa nr. 4.
4.4. Personalul din federaţiile sportive naţionale
Preşedintele federaţiei sportive naţionale:
– răspunde de bunul mers al activităţii federaţiei, de organizarea
aplicării prevederilor Statutului şi regulamentelor, de îndeplinirea hotă-
rârilor adunărilor generale şi ale Biroului federal, prin Biroul executiv,
de comisiile şi colegiile centrale şi de activul salariat al federaţiei;
– prezidează adunările generale şi conduce activitatea Biroului
federal şi a Biroului executiv, urmărind punerea în aplicare a strategiei
naţionale de dezvoltare a federaţiei;
– reprezintă federaţia în relaţiile cu forurile similare din alte ţări;
– realizează relaţia funcţională cu Agenţia Naţională pentru Sport;
– colaborează cu Comitetul Olimpic Român în toate problemele
privind selecţia, pregătirea şi participarea sportivilor români la Jocurile
Olimpice, sprijinirea sportivilor de perspectivă şi promovarea olimpismului
şi a spiritului de fairplay;
– împuterniceşte un vicepreşedinte sau, în lipsa acestuia, pe
secretarul general, cu atribuţiile sale, atunci când este în imposibilitatea
de a-şi exercita mandatul;
– în situaţia când preşedintele federaţiei este salariat, acesta preia
o parte din atribuţiile secretarului general;
– coordonează activitatea comisiilor şi colegiilor centrale, precum
şi activitatea salariaţilor federaţiei;
44

– stabileşte, împreună cu secretarul, tematica adunărilor gene-
rale, a şedinţelor Biroului federal pregăteşte reuniunile acestora şi
asigură elaborarea în timp util a materialelor ce urmează a fi prezentate;
– reprezintă federaţia în relaţiile cu forurile sportive interna-
ţionale, asigură îndeplinirea planului de relaţii internaţionale aprobat
de Biroul federal, asigură soluţionarea problemelor privind participarea
sportivilor români la competiţiile internaţionale;
– pregăteşte, împreună cu comisiile şi colegiile centrale, şi supune
aprobării Biroului federal propuneri referitoare la: dezvoltarea sportului,
organizarea cursurilor de formare şi perfecţionare a antrenorilor şi
arbitrilor, acordarea titlurilor şi clasificărilor sportive, a unor premii,
stimulente, distincţii şi trofee; elaborează norme tehnice; organizează
sistemul de informare şi documentare; asigură editarea unor buletine,
anuare şi alte materiale tehnico-metodice; stabileşte cuantumul unor
taxe, amenzi.
Vicepreşedintele federaţiei sportive naţionale:
– acţionează pentru respectarea şi aplicarea prevederilor Statutului
şi regulamentelor federaţiei;
– contribuie la realizarea strategiei naţionale, a programelor şi
planurilor de promovare şi dezvoltare a sportului, a hotărârilor adunărilor
generale şi ale Biroului federal privind: creşterea numărului de prac-
ticanţi ai sportului, ridicarea nivelului performanţelor pe plan naţional
şi internaţional, afirmarea sportivilor români la Jocurile Olimpice,
campionatele mondiale şi europene;
– coordonează şi sprijină activitatea unor comisii şi colegii centrale,
a asociaţiilor judeţene şi a municipiului Bucureşti;
– participă la acţiunile de supraveghere şi control şi la alte acţiuni
speciale, organizate de federaţie;
– preia, prin împuternicire, atribuţiile preşedintelui, când acesta
este în imposibilitatea exercitării mandatului.
Secretarul general al federaţiei sportive naţionale:
– organizează şi asigură îndeplinirea de către membrii organelor
de conducere, ai organului de administrare şi gestionare şi activul
federaţiei, a sarcinilor ce decurg din statutul federaţiei, din regulamentele
şi normele federaţiei, din hotărârile adoptate de adunările generale şi
ale Biroului federal;
– coordonează activităţile de elaborare şi aplicare a strategiei
naţionale de dezvoltare a activităţii sportive a federaţiei, a programelor
45

de activităţi pe termen mediu şi scurt, a calendarului intern şi inter-
naţional, a planului de venituri şi cheltuieli;
– împreună cu preşedintele, aprobă programele acţiunilor din
cadrul federaţiei, urmărind respectarea legislaţiei în vigoare; asigură
administrarea şi gestionarea legală şi eficientă a planului de venituri şi
cheltuieli şi a patrimoniului; se preocupă de sporirea surselor de
venituri, de întreţinerea şi modernizarea bazelor sportive destinate
activităţii sportive; conlucrează şi sprijină activitatea cenzorului;
– semnează, împreună cu preşedintele, documentele federaţiei,
având avizul trezorierului, pentru acele documente care angajează
financiar;
– coordonează, împreună cu preşedintele, activităţile de selecţie,
constituire şi pregătire a loturilor naţionale de seniori şi juniori, asigu-
rarea medicamentelor şi susţinătoarelor de efort, asigurarea echipa-
mentului, a materialelor şi a condiţiilor necesare realizării unei pregătiri
superioare;
– acţionează pentru promovarea unor acţiuni educative, de
prevenire a violenţei şi a actelor de indisciplină, pentru desfăşurarea
activităţii sportive într-un climat de ordine şi disciplină, cu respectarea
normelor eticii sportive şi a spiritului de sportivitate; urmăreşte punerea
în aplicare a măsurilor şi acţiunilor preconizate de Comisia Naţională
de Acţiune împotriva Violenţei în Sport;
– asigură, împreună cu preşedintele, punerea în aplicare a
măsurilor de prevenire şi combatere a dopajului şi a practicilor de
folosire a unor substanţe interzise pentru creşterea artificială a capa-
cităţii fizice a sportivilor, dăunătoare sănătăţii şi în contradicţie cu
spiritul de sportivitate; acţionează pentru realizarea acţiunilor din
Programul naţional antidoping;
– conlucrează, alături de preşedintele federaţiei, cu Comitetul
Olimpic Român, cu Institutul Naţional de Medicină Sportivă şi cu
Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, în soluţionarea problemelor
specifice sportului federaţiei;
– coordonează acţiunile de supraveghere şi control, elaborează
concluzii şi măsuri care să contribuie la îmbunătăţirea activităţii sportive;
– urmăreşte respectarea şi aplicarea prevederilor Regulamentului
de disciplină, corectitudinea desfăşurării procedurilor disciplinare şi
soluţionarea cauzelor în primă instanţă, în fazele de apel şi recurs,
având răspunderi directe în ceea ce priveşte:
a) stabilirea abaterilor şi faptelor de indisciplină pentru care este
necesară sesizarea din oficiu;
46

b) supunerea spre ratificare sau aprobare a hotărârilor şi deciziilor
de sancţionare;
c) aplicarea şi efectuarea întocmai a hotărârilor şi măsurilor de
sancţionare;
– participă la îndeplinirea tuturor atribuţiilor ce revin Biroului
federal şi Biroului executiv.
Antrenorul federal:
– răspunde, împreună cu Colegiul central al antrenorilor, de
problemele tehnico-metodice ale federaţiei; urmăreşte şi asigură înde-
plinirea orientărilor metodice şi aplicarea sistemului de selecţie şi
pregătire stabilite pentru toate eşaloanele sportului de performanţă;
– împreună cu Colegiul central al antrenorilor, analizează calitatea
procesului de instruire şi pregătire, desfăşurat la nivelul cluburilor, şi
face propuneri pentru perfecţionarea sistemului de norme tehnice,
cerinţe şi baremuri, pentru modernizarea procesului de selecţie şi pre-
gătire de la începători până la sportivii de înaltă performanţă;
– contribuie la perfecţionarea activităţii competiţionale, în vede-
rea creşterii nivelului valoric al sportivilor şi al gradului de competi-
tivitate, atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional;
– acordă o atenţie deosebită procesului de selecţie, pregătirii şi
activităţii competiţionale la nivelul juniorilor, pentru diminuarea pro-
centului de pierderi şi asigurarea unui număr mai mare de sportivi
valoroşi, de perspectivă;
– stabileşte, împreună cu Colegiul central al antrenorilor şi cu
colectivele tehnice, propuneri privind componenţa loturilor naţionale,
programul şi planul de pregătire, pe care le supune spre aprobare
Biroului federal; coordonează şi sprijină activitatea colectivelor tehnice,
în scopul realizării obiectivelor de performanţă de către sportivii din
loturile naţionale;
– participă la elaborarea proiectelor privind: strategia naţională
de dezvoltare a sportului; calendarul intern şi internaţional; bugetul
federaţiei; legitimarea şi transferarea sportivilor; clasificarea sportivilor
şi antrenorilor; programele de formare şi perfecţionare a cadrelor tehnice;
programele educative;
– coordonează şi sprijină direct activitatea Colegiului central al
antrenorilor, al cărui preşedinte este;
– participă şi sprijină organizarea cursurilor de formare şi per-
fecţionare a antrenorilor şi a celorlalte cadre care activează în domeniul
acestui sport;
47

– asigură buna funcţionare a sistemului de informare şi docu-
mentare; contribuie la editarea buletinelor informative, anuarelor şi a
altor publicaţii cu caracter tehnico-metodic;
– în colaborare cu Institutul Naţional de Medicină Sportivă şi
Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, iniţiază realizarea unor
studii şi cercetări ştiinţifice, în scopul perfecţionării metodologiei
procesului de pregătire; organizează schimburi de experienţă, mese
rotunde şi sesiuni ştiinţifice;
– păstrează la zi palmaresul sportivilor componenţi ai loturilor
naţionale şi datele statistice oficiale privind activitatea sportivă;
– participă la acţiunile de supraveghere şi control organizate de
federaţie sau de Agenţia Naţională pentru Sport;
– participă, pe profilul său de activitate, la îndeplinirea atribu-
ţiilor ce revin Biroului federal şi Biroului executiv.
Trezorierul:
– răspunde de veniturile, cheltuielile şi de patrimoniului federaţiei
şi participă la gestionarea şi administrarea acestora, în condiţii de
deplină legalitate;
– răspunde, împreună cu secretarul general, de cheltuirea judi-
cioasă, cu maximă eficienţă tehnică şi economică, a fondurilor alocate
pentru fiecare acţiune a federaţiei;
– acţionează şi contribuie la sporirea de venituri proprii, prin
valorificarea tuturor facilităţilor şi formelor legale de obţinere a unor
fonduri, a unor bunuri, donaţii şi sume din sponsorizări;
– urmăreşte încasarea la termen şi în conformitate cu normele şi
cuantumurile aprobate de Adunarea generală şi Biroul federal, a tuturor
taxelor, cotizaţiilor, amenzilor, cotelor şi obligaţiunilor financiare;
– veghează şi asigură respectarea legilor ţării şi a disciplinei
financiare, în toate compartimentele federaţiei;
– răspunde de pregătirea, din punct de vedere economic, a tuturor
acţiunilor federaţiei;
– împreună cu secretarul general, răspunde de execuţia planu-
rilor şi măsurilor aprobate de Biroul federal, privind asigurarea
logistică a federaţiei şi a fondurilor băneşti, pentru derularea acţiunilor
acesteia, întreţinerea, repararea, modernizarea şi folosirea eficientă a
bazelor sportive aflate în administrare, semnarea unor contracte de
închiriere, asociere, sponsorizare etc.;
– împreună cu membrii Biroului executiv, elaborează proiectul
planului de venituri şi cheltuieli, care urmează a fi supus, spre apro-
bare, Biroului federal şi Adunării generale;
48

– asigură plata la termenele stabilite, a primelor şi a altor stimu-
lente aprobate de Biroul federal.
Nivelul studiilor şi condiţiilor de ocupare a funcţiilor de specia-
litate din federaţiile sportive naţionale care sunt finanţate din sume de
la bugetul de stat în anul 2004, în conformitate cu dispoziţiile O.U.G.
nr. 123/2003, sunt prezentate în tabelul 4.1.:
Tabelul 4.1.
Funcţia Nivelul studiilor Condiţii de ocupare a funcţiei

Studii superioare de Minimum 5 ani vechime în acti-
Secretar federaţie lungă durată absolvite vitatea specifică de conducere,
gradul I A. cu diplomă de licenţă coordonare sau organizare în
sau echivalent. domeniul sportului.
Minimum 5 ani vechime în acti-
Secretar federaţie Studii superioare vitatea specifică de conducere,
gradul I. de scurtă durată. coordonare sau organizare în
domeniul sportului.
Minimum 9 ani vechime în acti-
vitatea specifică de conducere,
Secretar federaţie Studii medii cu coordonare sau organizare în
gradul II. diplomă de bacalaureat. ramura de sport respectivă
sau
calificare de antrenor categoria
I în ramura de sport respectivă.
Minimum 7 ani vechime în
activitatea specifică de condu-
Secretar federaţie Studii medii cu cere, coordonare sau organizare
gradul III. diplomă de bacalaureat. în ramura de sport respectivă
sau
calificare de antrenor categoria
II în ramura de sport respectivă.
activitatea specifică de condu-
cere, coordonare sau organizare
Secretar federaţie Studii medii cu
în ramura de sport respectivă
gradul IV. diplomă de bacalaureat.
sau
calificare de antrenor categoria III
în ramura de sport respectivă.
Studii superioare de
lungă durată de specia-
Expert sportiv Minimum 7 ani vechime în spe-
litate sportivă, absolvite
gradul I A. cialitatea studiilor.
cu diplomă de licenţă
sau echivalent.
49

Expert sportiv Minimum 5 ani vechime în
gradul I. specialitatea studiilor.
sau echivalent.
Expert sportiv Minimum 3 ani vechime în
gradul II. specialitatea studiilor.
sau echivalent.
Instructor sportiv Minimum 3 ani vechime în
scurtă durată de specia-
gradul I. specialitatea studiilor.
litate sportivă.
Instructor sportiv Minimum 1 ani vechime în
scurtă durată de
gradul II. specialitatea studiilor.
specialitate sportivă.
Instructor sportiv
scurtă durată de –
debutant.
specialitate sportivă.
Instructor sportiv Studii medii cu
activităţi din domeniul
I, referent 1. diplomă de bacalaureat.
sportului.
II, referent II. diplomă de bacalaureat.
sportului.
III, referent III. diplomă de bacalaureat.
sportului.
diplomă de bacalaureat. –
debutant.
Pentru funcţiile de antrenor federal şi antrenor lot naţional, cate-

goria de clasificare de antrenor corespunde gradului profesional, indi-
ferent de nivelul studiilor, astfel:
y categoria I – gradul I A sau gradul I, după caz;
y categoria II – gradul II;
y categoria III – gradul III;
y categoria IV – gradul IV.
50

4.5. Militarii şi funcţionarii publici cu statut special
Militarii şi funcţionarii publici cu statut special reprezintă o pon-
dere semnificativă în organizarea sistemului naţional de educaţie fizică
şi sport, activând:
– în cadrul diferitelor activităţi: educaţia fizică militară, sportul
pentru toţi, sportul de performanţă;
– în structuri sportive şi ale administraţiei publice cu atribuţii
specifice;
– ca personal (de specialitate): profesori, antrenori, instructori,
medici, sportivi, organizatori, manageri etc.
Aceste categorii sunt supuse, pe de o parte, normelor organizaţio-
nale specifice domeniului militar (legi, regulamente, coduri deontologice),
Statutului poliţistului (din 2002) şi Codului etic al lucrătorului din
Ministerul de Interne ca funcţionari publici cu statut special, iar pe de
altă parte, Legislaţiei şi Normelor organizaţionale specifice domeniului
educaţiei fizice şi sportului.
Specificul managementului în armată şi poliţie reiese din carac-
teristica organizatorică de activitate militară şi funcţie publică cu statut
special.
Aceştia depun un jurământ de credinţă şi sunt animaţi de devize
comparabile cu cele olimpice.
Predominanţa relaţiilor formale interumane, datorate carac-
terului profund ierarhizat al instituţiilor şi organizaţiilor, sunt necesare
structurii în micro- şi macrogrupuri, organizate în vederea îndeplinirii
obiectivelor de obţinere a victoriei în lupta armată.
Abordarea managementului ca profesie este adecvată în analiza
organizaţiei militare, managementul resurselor umane fiind de o impor-
tanţă majoră în cadrul sistemului militar.
Figura centrală în cadrul resurselor umane ale armatei şi poliţiei
o reprezintă ofiţerul.
Modelul ofiţerului este reprezentativ pentru celelalte categorii
de militari.
Profesia de ofiţer presupune roluri diferite, susţinute de funcţii
specifice fiecărui rol.
Funcţia de exprimare şi integrare socială – reprezintă sinteza
raţionalităţii, sociabilităţii, civismului, patriotismului şi capacităţii de
„parteneriat” în acţiunile externe.
Funcţia de luptător – reprezintă percepţia ofiţerului în acţiunea
de luptă, în contact nemijlocit cu inamicul şi în condiţiile utilizării
51

armamentului individual, chiar dacă în condiţiile războiului modern
situaţiile de contact direct cu inamicul scad.
Funcţia de specialist în armă – în relaţie cu funcţia anterioară,
înregistrează o creştere în complexitate a tehnicii şi accentuarea de
divizare prin specializare a profesiei militare.
Funcţia de educator – este esenţială în constituirea colectivi-
tăţilor militare potrivit normelor de eficienţă şi pentru formarea per-
sonalităţii tinerilor militari.
Funcţia de conducător – în cadrul acţiunilor militare şi al colec-
tivităţilor umane, se află în strânsă legătură cu celelalte funcţii şi aso-
ciază conducerea cu execuţia.
Setul funcţiilor, derivate din roluri, se exprimă în competenţele
ofiţerului: de ofiţer-cetăţean, de luptător, de specialist în armă, de edu-
cator, de conducător de oameni sau organizaţii militare.
Competenţele ofiţerului sunt interdependente.
Relaţia strânsă între funcţiile ofiţerului reflectă caracterul inte-
grator al competenţei de conducător militar. Funcţia de luptător este
legată de cea de conducător al grupului de luptători. Funcţia de specialist
în armă se corelează cu cea de proiectant, instructor şi conducător.
Funcţiile de luptător şi specialist în armă sunt legate de funcţia
de conducător al grupului de luptători şi de utilizator al tehnicii militare,
în timp ce funcţia de conducător este legată de cea a conducerii orga-
nizaţiilor (unităţilor) şi a educaţiei militare.
„Pregătirea pentru luptă brodează acţiunile şi rezultatele edu-
caţiei fizice militare, iar aceasta, la rândul ei, studiază structurile
tuturor activităţilor de instruire, natura şi durata eforturilor pe care
urmează să le depună ostaşii în aplicaţii sau război, mediul în care
aceştia urmează să-şi desfăşoare efortul, procesele psihice cognitive
sau volitive în care sunt implicaţi ostaşii armatei, uneori la limita
maximă a capacităţii lor” [Leonte, 1998].
Deprinderile şi priceperile motrice de bază şi aplicative sunt
completate de formele aplicative ale diferitelor ramuri şi probe spor-
tive: înot, tir, karate, judo, lupte, box, schi fond, biatlon, paraşutism,
alpinism, atletism (aruncări, sărituri, alergări, marş).
Prin efectele sale complexe, educaţia fizică militară reprezintă
un domeniu principal al pregătirii militarului, fundamental în devenirea
lui continuă.
Exigenţele devenirii şi responsabilitatea socială determină un
traseu al formării militarului, jandarmului şi poliţistului extrem de difi-
cil în comparaţie chiar cu cele ale unui sportiv de mare performanţă.
52

O analiză psihopedagogică şi psihosociologică comparată scoate
în evidenţă următoarele aspecte caracteristice pregătirii militarului şi
funcţionarului public cu statut special (tabelul 4.2.):
a) atitudinea filosofică a factorilor de decizie: dură – la limita
adaptării, cu risc de accident sau moarte;
b) demersul în pregătire: maximizare – pe fond multilateral se
asigură „specializare în specialitate”;
c) obiectivul instructiv/educativ: performanţe maxime, fără
abandon (renunţarea la luptă însemnând înfrângere, moarte);
d) atitudinea faţă de om: Vizează conştientizarea omului, selectat
biologic (apt), riguros selectat şi/sau paranormal, ca instrument, mijloc;
e) managementul pedotehnic: pedagogie autoritară, orientare spre
sarcini, nu adaptare la om;
f) adaptare la solicitări-limită diverse şi de integrare socială.
În diferitele ipostaze ale vieţii, militarii trebuie să fie conştienţi
de responsabilitatea lor socială, dar să se manifeste „natural” pe timp
de pace, în familie şi în societate, cât şi în procesul de instrucţie şi
misiuni pe timp de luptă.
Militarii pot îndeplini diferite roluri. Prin instrucţie şi educaţie ei
stăpânesc procese de comutare pe programe adaptate la condiţii dife-
rite. Caracteristica de personalitate este adaptarea la situaţii diverse. În
acest proces, domeniul educaţiei fizice şi sportului contribuie din plin.
Tabelul 4.2.
Comparaţie psihosociologică între sportiv şi militar/ funcţionar public cu
statut special (A. Hoffmann, 1994, 2000, adaptare după M. Epuran)
SPORTIVUL MILITARUL/ FUNCŢ.

SPORTIVUL
DE ÎNALTĂ PUBL. CU STATUT
DE PERFORMANŢĂ
PERFORMANŢĂ SPECIAL
ATITUDINEA FILOZOFICĂ (a factorilor de decizie)
UMANISTĂ UMANIST/„DURĂ” „DURĂ”

Rezolvă problemele Rezolvă problemele La limita adaptării
personale, familiare, personale numai în măsura (peste 75% risc,
şcolare, profesionale în care acestea servesc accident sau
obţinerii performanţei moarte)
53

DEMERSUL
OPTIMIZARE MAXIMIZARE MAXIMIZARE

Pregătire psihică Pregătire psihică Pe un fond de multi-
multilaterală „ad hoc”, punctuală lateralitate se asigură
„specializare în specialitate”
OBIECTIVUL
Performanţă Performanţă de nivel Performanţă maximă şi

personală de nivel foarte înalt (recunoscută anonimă, fără abandon
mediu si superior şi apreciată public de (renunţarea la luptă
societate) conduce la înfrângere =
moarte!!)
ATITUDINEA FAŢĂ DE OM
Conştientizarea omului ca
mijloc/instrument de
Sportivul este un om Sportivul este un intermediere socială:
normal, selecţionat om paranormal, a) selecţionat biologic
psihobiologic şi motric riguros selecţionat (apt)
b) riguros selecţionat
şi/sau
c) paranormal
MANAGEMENT
PEDO-TEHNIC
PEDAGOGIC PEDO-TEHNIC Pedagogia autoritară,
orientare spre sarcină,
NU adaptare la om
STAREA SPORTIVULUI/ MILITARULUI
Are probleme de Are probleme de Are probleme de

dinamică a adaptare la solicitări adaptare la solicitări-
personalităţii şi de foarte mari, de adaptare limită diverse şi de
integrare socială la sine şi la ambientul integrare socială
sportiv
54

4.6. Personalul medical
Personalul medical reprezintă o entitate importantă a sistemului
de educaţie fizică şi sport.
Principalele teme ale codului de etică medicală [Mihaela Miroiu,
2001, p. 135] se referă la:
a) subiecte care privesc relaţia între pacient şi corpul medical:
– paternalismul: cine decide ce e în interesul pacientului în cazul
unui dezacord între pacient şi doctorul său?
– confidenţialitatea;
– onestitatea şi înşelăciunea;
– deciziile medicale în cazul pacienţilor cu o autonomie incom-
pletă sau deficitară.
b) subiecte privind viaţa şi moartea:
– justificarea avortului;
– îngrijirea unui pacient care preferă moartea;
– pacienţii în „stare vegetativă”.
c) subiecte privind interesele pacientului şi interesele celorlalţi:
– prioritatea unui pacient faţă de altul;
– cercetările medicale în interesul pacienţilor;
– „practica” în învăţământul medical şi interesele pacienţilor.
Convenţia pentru protecţia drepturilor omului şi a demnităţii
fiinţei umane cu privire la aplicarea biologiei şi medicinei – tratat
european semnat de România, în 1997 – precizează responsabilităţile
etice ale corpului medical, în concordanţă cu respectarea demnităţii
umane [Mihaela Miroiu, 2001, p.138]:
a) prioritatea fiinţei umane – interesele şi bunăstarea fiinţei
umane trebuie să prevaleze asupra intereselor societăţii sau a ştiinţei;
b) accesul echitabil la îngrijirea sănătăţii; c) nediscriminarea; d) con-
simţământul; e) viaţa privată şi dreptul la informare; f) responsabilităţi
privind prelevarea de organe; g) respectul faţă de colegi; h) competenţă.
Personalul medical îşi desfăşoară activitatea în unităţi şi instituţii
de învăţământ, cabinete şi policlinici sportive, cluburi sportive, com-
plexuri sportive naţionale, colectivele tehnice ale loturilor şi în Institutul
de Medicină Sportivă. Personalul medical reprezintă o entitate impor-
tantă a sistemului de educaţie fizică şi sport. Medicina sportivă este
indispensabilă fiecărei activităţi de educaţie fizică şi sportivă şi se
desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii educaţiei fizice şi
sportului nr. 69/2000, Normele tehnice privind controlul şi asistenţa
medico-sportivă, Regulamentul de funcţionare a personalului medical
din cadrul colectivelor tehnice ale loturilor naţionale şi olimpice,
Codul Mondial Antidoping şi alte documente legislative.
55

Obligaţiile ce decurg din depunerea jurământului şi codul de
etică medicală sunt, desigur, presupuse.
Jurământul de la Geneva şi Jurământul lui Hippocrat (anexa 5)
exprimă respectul personalului medical faţă de viaţă şi consacrarea
propriei vieţi în slujba umanităţii.
Controlul medical al sportivilor şi asistenţa medico-sportivă.
Controlul medical al sportivilor şi asistenţa medicală a acestora
sunt obligatorii.
Controlul medical al sportivilor de performanţă se realizează în
cabinetele de medicină sportivă, în conformitate cu baremul exami-
nărilor medicale prevăzut în normele tehnice; avizul medico-sportiv
reprezintă condiţia obligatorie pentru participarea sportivilor la antre-
namente şi competiţii.
Personalul medical urmăreşte efectuarea controlului medical
prevăzut în planul de pregătire al sportivilor, de regulă, semestrial.
Sportivii din loturile naţionale şi olimpice, efectuează controlul medical
de 3-4 ori pe an (anexa 6).
Asistenţa medico-sportivă urmăreşte dirijarea biologică a spor-
tivilor, în antrenamente şi competiţie, capacitatea de efort, precum şi
starea de sănătate a acestora.
Medicul sportiv – specialitatea „medicină-sportivă” – coordonează
şi răspunde de activitatea cadrelor medii (maseuri, asistenţi medicali)
şi a kinetoterapeuţilor, în cadrul colectivelor tehnice ale loturilor
sportive. Medicii de altă specialitate pot asigura asistenţa medicală a
sportivilor din loturile naţionale şi olimpice, după obţinerea compe-
tenţei în „Managementul medical al sportivilor”.
Principalele atribuţii ale medicului sportiv, component al unui
colectiv tehnic (medicul de lot), sunt:
a) stabileşte cerinţele de bază ale asistenţei medicale şi contro-
lului medical, pentru fiecare sportiv, în concordanţă cu specificul
ramurii de sport şi probei sportive, programul de pregătire şi compe-
tiţional având ca obiectiv prioritar contribuţia la obţinerea formei
sportive la competiţia de obiectiv;
b) asigură, din punct de vedere dietetic, alimentaţia corespun-
zătoare pentru fiecare sportiv din lot;
c) asigură medicaţia pentru susţinerea efortului;
d) elaborează programul de refacere după efort, corespunzător
fiecărui ciclu şi etape de pregătire şi urmăreşte aplicarea acestuia;
e) planifică, împreună cu antrenorul, controalele medicale perio-
dice şi răspunde, împreună cu acesta, de prezentarea la timp la controalele
56

medicale periodice; însoţeşte sportivul în timpul controlului, anali-
zează împreună cu specialistul din colectivul tehnic rezultatele indi-
viduale şi le aduce la cunoştinţă sportivilor, într-un cadru organizat;
f) urmăreşte consemnarea asistenţei medicale în jurnalul de
autocontrol, completat de sportiv, sub supraveghere; realizează per-
sonal un examen medico-sportiv bilunar, care cuprinde: anamneza
medico-sportivă, examen clinic pentru aprecierea stării de sănătate,
examen funcţional, apnee voluntară, proba Astand, Martinet, Ruffier
sau Flack, examen biochimic, examen sumar de urină şi E.K.G.;
g) efectuează testări în efort specific probei sportive, în antre-
namente şi concurs;
h) concepe schemele de recuperare rapidă şi completă, după
accidentări;
i) asigură asistenţa medicală de urgenţă, în cantonamente;
j) organizează şi conduce activităţile educative privind starea de
sănătate, dirijarea efortului, măsurile (politicile) anti-doping, împotriva
fumatului şi consumului de alcool. Tematica de educaţie pentru sănătate
este prezentată în anexa 7;
k) informează periodic, în scris, asupra activităţii desfăşurate,
Institutul Naţional de Medicină Sportivă, federaţiile sportive naţionale
şi cluburile sportive la care sunt legitimaţi sportivii, după caz.
4.7. Mass-media
Ca demers normativ, etica are rolul de a orienta pozitiv. Între
cele două tipuri de etici, abordarea standard care nu se concentrează
pe cazuri dramatice şi etici pentru situaţii complicate, mass-media o
preferă pe cea de-a doua, „căutând mai degrabă senzaţionalul, scanda-
losul, pe care îl consideră mai gustat de public, mai ales când convingerea
jurnaliştilor este aceea că tot ce nu e scandalos nu este ştire”
[Airaksinen, citat de Mihaela Miroiu, 2001, p. 54].
Etica informaţiei şi comunicării se caracterizează prin urmă-
toarele orientări majore [Schramm, citat de Mihaela Miroiu, p. 120]:
a) instrument de informare a politicii de stat, care, în special în
cazul sistemelor dictatoriale (partid unic), promovează ceea ce cores-
punde intereselor politicii de stat;
b) doctrina libertariană proclamă o libertate absolută a comuni-
cării, exprimarea fiind liberă de orice constrângere. Intervenţia oricărei
forme de autoritate în media este considerată o limitare a libertăţii de
exprimare, aspectele etice referindu-se doar la statutul profesionistului
care „ar consta în respectarea absolută a libertăţii de exprimare”;
57

c) doctrina liberală asociază dreptul de liberă exprimare cu
„norme formulate în coduri stabilite de profesionişti”, dar fără inter-
venţia statului, solicitând accesul la toate informaţiile publice şi utilizarea
tuturor mijloacelor şi formelor tehnice de comunicare;
d) doctrina responsabilităţii sociale este cel mai frecvent întâl-
nită. Pe fondul „asumării responsabilităţii faţă de publicul căruia i se
adresează profesionistul din mass-media”; şi în acest caz este respinsă
intervenţia statului.
Deşi în toate cele patru orientări pot funcţiona coduri profesio-
nale (primele trei se referă la relaţiile între profesionişti sau între
aceştia şi stat), în cea de-a patra se afirmă cu toată claritatea respectarea
unei etici a informaţiei ce „impune obligaţii faţă de colectivitate, faţă
de subiecţii asupra cărora informează şi faţă de destinatarii acelor
informaţii”.
Temele etice în deontologia jurnaliştilor [Mihaela Miroiu, 2001,
p. 123, prelucrate după Black, 1999], dezvoltate în anexa 8, sunt:
– Căutarea adevărului şi relatarea lui.
– Minimalizarea efectelor dăunătoare.
– Independenţa jurnalistului.
– Responsabilitatea.
4.8. Profesorii de educaţie fizică şi sport
Formularea „profesori de educaţie fizică şi sport”, precum şi
abordarea normelor organizaţionale în care se regăsesc cerinţele etice
ale activităţii nu se referă exclusiv la cei care deţin calitatea de
personal didactic, ci la toţi absolvenţii Academiei Naţionale de
Educaţie Fizică şi Sport, ai facultăţilor de educaţie fizică de sport,
oricare ar fi ocupaţia după absolvire: profesor, antrenor, kinetote-
rapeut, manager sportiv, funcţionar public, politician.
Am adoptat acest punct de vedere, deoarece apreciem că licen-
ţiatul în educaţie fizică şi sport, în orice ipostază şi rol s-ar afla,
trebuie să răspundă exigenţelor normelor etice specifice postului, dar
şi să susţină dezvoltarea sistemului în ansamblul său, printr-o conduită
profesională şi morală exemplare, demnitate şi responsabilitate socială.
Importanţa socială a domeniului este dată de mai multe caracteristici
şi particularităţi, care îl diferenţiază de alte domenii sociale şi respon-
sabilizează în grad înalt pe slujitorii lui. Facem două sublinieri:
– educaţia fizică este latura importantă a educaţiei, care susţine
semnificativ educaţia intelectuală, morală, profesională, estetică şi se
regăseşte în educaţia formală o perioadă îndelungată (poate cea mai
lungă), comparativ cu alte discipline de învăţământ, aproximativ 17 ani:
58

2-3 ani de grădiniţă, 10-12 ani învăţământul preuniversitar, 2 ani învă-
ţământ universitar;
– activitatea sportivă este puternic mediatizată, lucru justificat
prin importanţa sentimentului de mândrie patriotică indus de victorie,
în mod special la Jocurile Olimpice, prin efectele sociale complexe
pozitive. Există riscul ca activitatea sportivă de performanţă să fie
percepută de opinia publică ca fiind preponderentă şi prioritară, deşi
aceasta reprezintă „vârful aisbergului” şi mobilizează un mic procent
din populaţia ţării. Primii care trebuie să sensibilizeze societatea în
ansamblu, factorii responsabili în special faţă de această posibilă
eroare, să o corecteze şi să susţină dezvoltarea sistemului în ansamblu,
a zonelor mai puţin vizibile şi mediatizate (educaţia fizică, sportul
pentru toţi, finalităţile în ansamblu), sunt absolvenţii învăţământului
superior de specialitate.
În domeniul educaţiei fizice şi sportului, principiul „în primul
rând să nu faci rău”, ce aparţine medicinii, este presupus, este necesar,
dar nu suficient.
Codul deontologic proiectat de Marcu, V., Maroti, Şt., (1995, p. 77),
(anexa 9), are scopul „de a promova o serie de valori etico-spirituale,
care să-i stimuleze pentru continua perfecţionare profesională şi
morală; să-i îndemne la o participare activă în toate activităţile legate
de exercitarea profesiei”.
Codul formulează obligaţiile (datoria) profesorului de educaţie
fizică de a trata corect şi fără discriminare pe toţi copiii şi de a-i
stimula permanent în demersul educativ; de a stabili relaţii constante,
sincere şi transparente cu familia (părinţii); de a-şi îndeplini datoria
de cetăţean şi de a întări rolul şcolii în societate; să manifeste respect
faţă de colegi şi să asigure un climat favorabil în mediul profesional;
să aibă o prezenţă activă în organizaţiile profesionale; să facă profesia
atractivă şi interesantă, încât tinerii să dorească să devină profesori
de educaţie fizică.
Slujitorii domeniului trebuie să facă mai mult, să convingă
societatea de importanţa educaţiei fizice şi sportului, să o facă să-şi
însuşească valorile acestei activităţi, iar societatea să le acorde spri-
jinul necesar şi justificat, diferenţiat şi, uneori, prioritar faţă de alte
domenii ale vieţii sociale.
Statutul social deosebit de complex al absolventului învăţămân-
tului superior de educaţie fizică, responsabilitatea acestuia faţă de
societate, ar impune, sugerăm, depunerea unui jurământ la absolvire,
jurământ a cărui formulare adecvată şi adoptare ca normă etică ar putea
constitui un obiectiv în viitorul apropiat.
59

Dezvoltarea personalităţii specialistului în educaţie fizică şi sport se
face pe traseul: opţiune profesională – relaţia cu sine – leader (în colec-
tive mici) – manager (colective mari, organizaţii) – etape marcate de
patru niveluri, caracterizate de patru principii [Covey, Şt., 2001, p. 21]:
a) nivelul personal – relaţia mea cu mine însumi – dobândirea
calităţii de a fi demn de încredere;
b) nivelul interpersonal – relaţia şi interacţiunea cu ceilalţi – dobân-
direa încrederii;
c) nivelul managerial (leadership, subl. ns. – A.H.) – răspunderea de
a duce un lucru la îndeplinire împreună cu alţii – dobândirea împuternicirii;
d) nivelul organizaţiei (management, n.n. – A.H.) – nevoia de a-i
organiza pe oameni: de a-i recruta, pregăti, recompensa, de a construi
echipe, de a rezolva probleme şi de a crea structuri, strategii şi sisteme –
alinierea.
4.9. Sportivii
Sportivii reprezintă acea categorie de participanţi, care desfă-
şoară o „activitate de întrecere, constituită dintr-un ansamblu de acţiuni
motrice diferenţiate pe ramuri de sport, desfăşurată într-un cadru insti-
tuţional sau independent, prin care se caută perfecţionarea posibi-
lităţilor morfo-funcţionale şi psihice, concretizate în performanţe obţinute
în competiţii, ca: record, depăşire proprie sau a partenerilor” [adaptare
după Dragnea A., coordonator, p. 14, 2002].
Practicarea sportului se poate realiza în cadrul următoarelor domenii
(idem, p. 14):
a) sportul pentru toţi – diferite programe care includ sportul de
întreţinere, sportul în timpul liber, în familie, pentru persoane aflate în
condiţii speciale, pentru vârstnici;
b) sportul de performanţă – discipline consacrate, cu probe olim-
pice şi neolimpice; sporturi extreme;
c) sportul adaptat – adecvat cerinţelor diferitelor tipuri de deficienţe.
Sportivii de performanţă sunt persoanele legitimate la un club
sportiv, incluse în mod sistematic şi organizat într-un proces de selec-
ţie, de pregătire şi competiţional, în scopul îmbunătăţirii performanţelor,
a recordurilor şi obţinerii victoriei.
Sportivii de performanţă pot fi amatori sau profesionişti. Spor-
tivii amatori sunt cei care nu au contracte de muncă cu cluburile la
care sunt legitimaţi, pentru practicarea disciplinei sportive respective.
Sportivii profesionişti au încheiate, cu cluburile la care sunt legitimaţi,
contracte de muncă, pentru practicarea ramurii de sport respective.
60

Statutele şi regulamentele federaţiilor sportive naţionale stabilesc
condiţiile privind legitimarea şi transferarea sportivilor, competenţa
revenind federaţiei sportive naţionale, ligilor profesioniste, asociaţiilor
judeţene şi a municipiului Bucureşti, pe ramuri de sport, după caz.
Federaţiile sportive naţionale stabilesc, prin regulamente, crite-
riile de clasificare pentru sportivii de performanţă, precum şi criteriile
pentru acordarea titlului de „Maestru al sportului”.
Prezentăm câteva exemple:
Sporturi individuale:
Tabelul 4.3.a
Norme de clasificare sportivă – atletism
Categoria III Categoria II Categoria I
Proba
M F M F M F
100 m 11,90 13,30 11,30 12,70 10,90 12,10
200 m 24,10 27,50 23,10 26,20 22,30 24,90
400 m 54,00 63,00 51,00 59,50 48,90 56,80
800 m 2:05,00 2:22,00 1:58,00 2:16,00 1:52,00 2:07,00
1500 m 4:20,00 5:00,00 4:02,00 4:40,00 3:48,00 4:25,00
5000 m 16:30,00 19:00,00 15:30,00 17:35,00 14:30,00 16:35,00
10000 m 38:00,00 42:00,00 35:30,00 39:00,00 30:50,00 36:00,00
Maraton 3h.50,00 4h 00,00 3h 15,00 3h 30,00 2h 40,00 2h 50,00
10 km marş 56:00,00 59:00,00 49:00,00 55:00,00 44:30,00 52:00,00
20 km marş 2h 00,00 2h 10,00 1h 50,00 1h 55,00 1h 32,00 1h 45,00
50 km marş 5h 25,00 - 4h 55,00 - 4h 35,00 -
100 m garduri - 17,50 - 16,00 - 14,50
110 m garduri 17,00 - 16,20 - 14,90 -
400 m garduri 62,00 72,00 58,00 67,00 54,00 62,00
3000 m
10:30,00 - 9:50,00 - 9:10,00 -
obstacole
Înălţime 1,70 1,50 1,90 1,63 2,05 1,75
Prăjină 3,20 2,30 4,00 2,80 4,80 3,20
Lungime 6,20 5,00 6,90 5,40 7,30 6,00
Triplusalt 13,00 11,00 14,00 12,20 15,20 13,20
Greutate 12,00 10,50 13,50 12,50 16,00 15,00
Disc 35,00 30,00 40,00 38,00 50,00 49,00
Ciocan 40,00 30,00 50,00 40,00 60,00 48,00
Suliţă 50,00 30,00 57,00 40,00 67,00 48,00
Pentatlon - 2800p. - 3600p. - 4500p.
Decatlon 4000p. - 5000p. - 6500p. -
61

Tabel 4.3.b
Norme de clasificare sportivă – atletism
MS
Proba
M F
100 m 10,40 11,70
200 m 21,10 23,70
400 m 46,50 53,50
800 m 1:48,00 2:03,00
1500 m 3:41,00 4:15,00
5000 m 13:48,00 15:50,00
10000 m 28:48,00 33:00,00
Maraton 2h 17,00 2h 37,00
10 km marş - 48:00,00
20 km marş 1h 24,00 1h 40,00
50 km marş 4h 15,00 -
100 m garduri - 13,60
110 m garduri 14,00 -
400 m garduri 50,00 58,50
3000 m obstacole 8:35,00 -
Înălţime 2,20 1,85
Prăjină 5,30 3,50
Lungime 7,90 6,50
Triplusalt 16,50 13,70
Greutate 18,60 17,00
Disc 60,00 57,00
Ciocan 71,00 57,00
Suliţă 77,00 57,00
Pentatlon - 5800p.
Decatlon 7400p. -
62

Tabelul 4.4.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – gimnastică artistică
Categoria
Masculin Feminin
Sexul
Categoria IV 51.00 p. 35.00 p.
Categoria III 49.00 p. 35.00 p.
Categoria II 49.00 p. 33.20 p.
Categoria I 49.00 p. 34.00 p.
Maestru al sportului 1. să realizeze un punctaj de 54.60 p. la masculin
şi 36.40 p. la feminin – individual compus, în
campionatele naţionale de seniori şi într-o com-
petiţie internaţională;
2. să se claseze pe locul I-III la J.M.U. – indi-
vidual compus sau pe aparate;
3. să se claseze pe locurile II-III la C.E. de se-
niori la individual compus, pe aparate sau cu
echipa;
4. să se claseze de 2 ori în finalele pe aparate la
C.M. sau J.O.;
5. să se claseze pe locurile I-III la C.E. juniori la
individual compus sau pe aparate.
Tabelul 4.5.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – gimnastică ritmică
Categoria Punctaj
Categoria IV Medie de 15.00 p/obiect
Categoria III Medie de 18.50 p/obiect
Categoria II Medie de 22.00 p/obiect
Categoria I Medie de 24.00 p/obiect
Maestru al sportului 1. realizarea de două ori a unei medii de
27.00 p. la individual compus, dintre
care o dată într-o competiţie internaţio-
nală;
2. clasarea pe locurile IV-VIII la indi-
vidual compus sau ansamblu, la J.O.;
3. clasarea pe locurile IV-VIII la C.E.
sau C.M., la individual compus, pe apa-
rate, pe echipe sau ansamblu.
63

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – gimnastică aerobică.
a) Maestru al sportului:
– clasarea pe locurile II-III la Campionatele Europene;
– clasarea pe locurile IV-VIII la Campionatele Mondiale sau J.M.;
– clasarea de trei ori pe locul I la turneele internaţionale, cu
participarea a minimum 6 ţări.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – lupte.
a) maestru al sportului:
– locul I-III la Jocurile Olimpice sau la Campionatele Mondiale
(seniori);
– locul I la Campionatele Europene (seniori).
b) Categoria I:
– locul I-III la jocurile Campionatele Naţionale individuale de
seniori;
– locul II-IV la Campionatele Mondiale sau Campionatele
Europene de juniori sau cadeţi;
– locul I-III la Campionatele Naţionale individuale de juniori;
– locul I-IV la Turneul Internaţional al României de seniori;
– locul I-III la Turneul internaţional al României de juniori.
c) Categoria II:
– locul IV-VI la Campionatele Naţionale individuale de seniori;
– locul I-III la Campionatele Naţionale de cadeţi;
– locul I-IV la Campionatele Naţionale de juniori;
– locul IV-VI la Turneul Internaţional al României de juniori.
d) Categoria III:
– locul VII-VIII la Campionatele Naţionale de seniori;
– locul V-VI la Campionatele Naţionale de juniori;
– locul IV-VI la Campionatele Naţionale de cadeţi.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – scrimă:
– loc 4-8 la Jocurile Olimpice, la individual sau la echipe;
– loc 4-6 la Campionatele Mondiale de seniori, la individual sau
la echipe;
– medalie la Campionatele Europene de seniori, la individual
sau la echipe;
– medalie la Campionatele Europene de juniori, la individual sau
la echipe;
– clasarea în primele 16 locuri ale clasamentului final al Cupei
Mondiale la seniori, în proba individuală;
64

– obţinerea a 3 titluri de campion naţional de seniori, la individual;
– obţinerea a 2 titluri de campion naţional de seniori, la indi-
vidual, şi a unei Cupe a României, la individual;
– obţinerea a unui titlu de campion naţional de seniori şi a 2
Cupe ale României, la individual;
– obţinerea a 3 Cupe ale României, la individual.
b) Categoria III:
– clasarea în primele 16 locuri la Campionatul Naţional indi-
vidual de Copii;
– clasarea în intervalul locurilor 17-32 la Campionatul Naţional
individual de Speranţe.
c) Categoria II:
individual de Speranţe;
individual de Cadeţi;
individual de Juniori;
– clasarea în intervalul locurilor 1-16 la individual, în Cupa
României;
individual de Seniori;
– clasarea în intervalul locurilor 1-8 la Campionatul Naţional de
seniori, pe echipe (Superligă).
d) Categoria I:
individual de Cadeţi;
individual de Juniori;
– clasarea în intervalul locurilor 1-16 la individual, în Cupa
României;
individual de Seniori.
Sporturi nautice:
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – canotaj.
– clasarea pe locurile IV-VI la Jocurile Olimpice;
– clasarea pe locurile IV-VI la Campionatele Mondiale de seniori;
65

– clasarea pe locul I la Cupa Naţiunilor;
– clasarea pe locul I la Campionatele Mondiale;
– clasarea de 2 ori pe locul II sau câştigarea a 3 medalii la Cupa
Naţiunilor sau la Campionatele Mondiale de juniori;
– clasarea de 5 ori pe locul I la Campionatele Naţionale de
seniori.
a) Categoria I:
– clasarea pe locurile II-IV la Cupa Naţiunilor sau la C.M. juniori;
– clasarea pe locul I la Campionatele Naţionale de seniori;
– clasarea de 2 ori pe locurile II-III la Campionatele Naţionale
de seniori;
– clasarea de 2 ori pe locul I la campionatele Naţionale, într-o
probă de tineret;
– clasarea de 2 ori pe locul I la campionatele Naţionale de
juniori şi o dată pe locul II-III la campionatele Naţionale, într-o probă
de tineret;
– clasarea de 3 ori pe locurile II-III la Campionatele Naţionale,
într-o probă de tineret.
b) Categoria II:
– clasarea pe locul I la Campionatele Naţionale de juniori;
– clasarea pe locurile I-III la Campionatele Municipale ale Asociaţiei
Municipiului Bucureşti sau ale Asociaţiilor Judeţene de canotaj;
– clasarea de 2 ori pe locul I la concursurile de seniori, prevăzute
în calendarul Asociaţiilor Judeţene sau a municipiului Bucureşti.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – kaiac-canoe.
– clasarea pe locul 4-6 la Jocurile Olimpice;
– clasarea pe locul 4-6 la Campionatele Mondiale seniori, probe
olimpice sau 2-3 la probe neolimpice;
– clasarea pe locul 1-3 la Campionatele Mondiale de juniori;
– clasarea pe locul 2-3 la Campionatele Europene de seniori;
– clasarea pe locul I la Campionatele Europene de tineret şi
Campionatele Mondiale Universitare;
– clasarea pe locul I la Campionatele Europene juniori;
– clasarea pe locul I de 5 ori la Campionatele Naţionale de seniori.
b) Categoria I:
– clasarea pe locul 7-9 la Jocurile Olimpice şi la Campionatele
Mondiale seniori;
66

– clasarea pe locul 4-9 la Campionatele Mondiale juniori;
– clasarea pe locul 4-6 la Campionatele Europene seniori;
– clasarea pe locul 2-3 la Campionatele Europene de Tineret şi
Campionatele Mondiale Universitare şi Juniori;
– clasarea pe primele 3 locuri la Competiţii Internaţionale cu
participarea de minimum 4 ori;
– clasarea de două ori, în primele 6 locuri, la probe neolimpice şi
primele 9 locuri, în probe olimpice, la Campionatele Naţionale de seniori;
– clasarea pe locul 1-3 la Campionatele Naţionale de Tineret şi
Juniori.
c) Categoria II:
– clasarea pe locul 7-9 în probe neolimpice la Campionatele
Naţionale de seniori;
– clasarea pe locul 4-9 la Campionatele Naţionale de Tineret şi
Juniori;
– clasarea pe locul 4-9 la Competiţii Internaţionale, cu partici-
parea de minimum 4 ori.
d) categoria Juniori:
– participarea la Competiţii oficiale orăşeneşti sau zonale,
precum şi la Competiţii organizate de Federaţia Română de Kaiac-Canoe.
Jocuri sportive:
Clasificarea sportivilor la disciplina baschet:
a) Categoria junior:
– să fie component al unei echipe de juniori I, cu o prezenţă de
peste 60% din jocurile disputate în campionatul naţional;
– să fie component al unei echipe de juniori II sau juniori III, cu
o prezenţă de peste 75% din jocurile disputate la turneul final al
campionatelor naţionale.
b) Categoria II:
– să fie component al unei echipe din campionatul diviziei B, cu
o prezenţă de minim 50% din jocuri;
– să fie component al loturilor naţionale de cadeţi sau juniori ale
României, cu o prezenţă de 40% din jocurile internaţionale, oficiale
sau amicale.
c) Categoria I:
– să fie component al unei echipe din campionatul diviziei A, cu
o prezenţă de peste 80% din jocurile unui campionat;
– să fie component al unei echipe din divizia A, medaliată în
cadrul unui campionat, cu o prezenţă de 40% din jocuri;
67

– să fie component al unei reprezentative de seniori sau tineret,
cu o prezenţă de peste 50% din jocuri;
– să facă parte din reprezentativele naţionale de juniori sau cadeţi
ale României, calificate la turneul final al Campionatului European
sau Campionatului Mondial, cu o prezenţă de 50% din jocuri.
d) Maestru al sportului:
– să facă parte din echipele naţionale de seniori ale României,
clasate pe locurile 1-4 la Campionatele Europene sau 1-6 la Campionatele
Mondiale, cu o prezenţă de 50% din jocuri;
– să facă parte din echipele din cadrul diviziei A a campionatelor
naţionale ale României, medaliate cu aur la mai mult de 5 ediţii de
campionat;
– să facă parte din echipele naţionale de tineret ale României,
clasate pe locurile 1-3 la Campionatele Europene sau Campionatele
Mondiale, rezervate acestei categorii;
– să aibă peste 100 selecţionări în cadrul echipelor naţionale de
seniori şi tineret, în cadrul competiţiilor oficiale;
– să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locurile I-III
la Jocurile Mondiale Universitare, participând la 50% din jocuri.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – rugby.
– să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locul II, de
două ori, în Campionatul European de seniori, participând efectiv la
minimum 50% din jocuri;
– să fi făcut parte din echipa clasată pe locul I, de patru ori, în
Campionatul Naţional al seniorilor, primul eşalon, participând efectiv
la 75% din jocurile disputate în cadrul fiecărei ediţii a campionatului;
– să fi jucat efectiv 6 ani în Campionatul Naţional al seniorilor,
primul eşalon, câştigând o dată titlul de Campion Naţional;
– să fi jucat de 10 ori în echipa naţională a României, obţinând
victorii în 50% din jocuri;
– să fi depăşit ca jucător 160 de partide în primul eşalon al
seniorilor.
b) categoria I:
– clasarea pe locul I în Campionatul Naţional al seniorilor,
primul eşalon, participând efectiv la minimum 50% din jocurile disputate;
– să fi jucat într-una din echipele participante la Campionatul
Naţional al seniorilor, primul eşalon, care s-a clasat pe unul din locu-
rile II şi III, participând efectiv la minimum 70% din jocurile disputate;
68

– să fi jucat într-una din echipele participante la Campionatul
Naţional al seniorilor, primul eşalon, care s-a clasat pe unul din locurile
IV, V, VI, participând efectiv la minimum 80% din jocurile disputate,
– să fi făcut parte din echipa reprezentativă, participând la
Campionatul Mondial de juniori, participând efectiv la minimum 75%
din numărul total al meciurilor disputate;
– să fi jucat în echipa care a câştigat Campionatul Naţional pentru
juniori republicani, participând la minimum 75% din numărul total al
jocurilor disputate în ediţia respectivă;
– să fi jucat în echipele reprezentative naţionale A, tineret (U21,
U20), sau în echipa sa de club, un număr de 5 jocuri internaţionale
câştigate;
– să fi jucat în echipa care a câştigat Cupa României, participând
la 75% din numărul jocurilor disputate în ediţia respectivă.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – volei
– să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locurile 7-8
la Jocurile Olimpice;
la Campionatele Mondiale;
la Campionatele Europene;
– să fi făcut parte din echipa care a câştigat 3 titluri (seniori) în
Campionatul Naţional;
– pentru activitate deosebită în volei (după 50 de ani) şi dacă a
jucat în echipă de divizie A.
b) Categoria I:
– să fi făcut parte din lotul echipelor de divizia A, clasate pe
locurile 1-8;
– să fi făcut parte din echipele clasate pe locul I în Campionatul
Naţional de juniori;
– să fi făcut parte din echipa reprezentativă de juniori.
c) Categoria II:
– să fi făcut parte din lotul echipelor de divizia A, clasate pe
locurile 9-12;
– să fi făcut parte din echipele diviziei B;
– să fi făcut parte din echipele participante în divizia şcolară;
– să fi făcut parte din echipa campioană naţională la cadeţi.
69

Sporturi de iarnă:
Norme de clasificare sportivă la bob şi sanie.
a) Maestru al sportului – bob/sanie:
– clasarea în primele 12 locuri la Jocurile Olimpice sau Campio-
natele Mondiale de seniori;
– clasarea în primele 8 locuri la Campionatele Europene de seniori;
– clasarea în primele 10 locuri în clasamentul final al Cupei
Mondiale – seniori;
– clasarea în primele 6 locuri la campionatele Mondiale de juniori;
– câştigarea a 4 titluri de campion naţional la seniori.
b) Sportiv de clasă internaţională – bob:
– clasarea în primele 24 locuri la Jocurile Olimpice sau
Campionatele Mondiale de seniori;
– clasarea în primele 18 de locuri la Campionatele Europene de
seniori;
– clasarea în primele 12 locuri la Campionatele Mondiale de juniori.
c) Sportiv de clasă internaţională – sanie:
– clasarea în primele 30 locuri – la sanie simplu sau în primele
25 locuri la sanie dublu, la Jocurile Olimpice sau Campionatele
Mondiale de seniori;
– clasarea în primele 25 locuri – la sanie simplu sau în primele
20 locuri la sanie dublu, la Campionatele Europene de seniori;
– clasarea în primele 12 locuri – simplu sau dublu, la Campionatele
Mondiale de juniori.
d) Sportiv de categoria I – bob/sanie:
– clasarea în primele 3 locuri la o ediţie a Campionatelor Naţionale
de seniori;
– clasarea în primele 6 locuri la două ediţii a Campionatelor
Naţionale de seniori;
– clasarea pe primul loc la o ediţie a Campionatelor Naţionale de
juniori/bob sau juniori II sanie;
– clasarea în primele 3 locuri la două ediţii a Campionatelor
Naţionale de juniori/bob sau juniori II sanie;
– clasarea pe primul loc la o competiţie de seniori de nivel
naţional, alta decât Campionatele Naţionale, desfăşurată pe o pârtie
omologată şi în conformitate cu F.R.B.S.
e) Sportiv categoria II – bob:
– clasarea în primele 8 locuri la Campionatele Naţionale de
seniori;
70

– clasarea în primele 6 locuri la o competiţie de seniori de nivel
naţional, alta decât Campionatele Naţionale, desfăşurată pe o pârtie
omologată şi în conformitate cu regulamentele Federaţiei Române de
Bob şi Sanie;
de juniori.
f) Sportiv categoria II – sanie:
de seniori;
– clasarea în primele 10 locuri la o competiţie de seniori, de
nivel naţional, alta decât Campionatele Naţionale şi în conformitate cu
regulamentele Federaţiei Române de Bob şi Sanie;
de juniori II.
g) Sportiv categoria junior – bob:
– participarea, în acelaşi an competiţional, la minimum 2 com-
petiţii seniori/juniori de nivel naţional, prevăzute în calendarul sportiv
al Federaţiei Române de Bob şi Sanie.
h) Sportiv categoria junior – sanie:
– participarea, în acelaşi an competiţional, la minimum 3 com-
petiţii de juniori II, de nivel naţional, prevăzute în calendarul sportiv al
Federaţiei Române de Bob şi Sanie şi desfăşurate pe pârtii omologate,
în conformitate cu regulamentele Federaţiei Române de Bob şi Sanie.
Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – schi-biatlon.
La probele de schi alpin şi snowboard:
– să se claseze pe locurile IV-XV la Jocurile Olimpice, Campio-
natele Mondiale de seniori sau în primele XV locuri la Cupa Mondială;
– să se claseze pe locurile I-IV la Jocurile Mondiale Univer-
sitare, Campionatele Mondiale sau Cupa Europei;
– să obţină 50 de puncte F.I.S.;
– să se claseze de 4 ori pe locul I la Campionatele Naţionale de
seniori sau în clasamentul general individual al Cupei României.
b) Categoria I:
– să se claseze pe locurile I-X la masculin sau locurile I-VI la
feminin, la Campionatele Naţionale de seniori;
– să obţină 40 de puncte F.R.B.S.;
– să acumuleze minimum 10 puncte în clasamentul general indi-
vidual al Cupei României.
71

c) Categoria II:
– să figureze în listele de punctaj F.R.B.S. seniori/senioare,
juniori/ junioare.
La probele de schi fond, sărituri, combinata nordică, biatlon:
– să se claseze pe locurile IV-XV probe individuale, locurile IV-VI
probe pe echipe la Jocurile Olimpice, Campionatele Mondiale de seniori
sau în primele VI locuri pe echipe, primele XV locuri la individual, în
Cupa Mondială;
– să se claseze pe locurile I-IV la Jocurile Mondiale Universitare,
Campionatele Mondiale de juniori, II-VI la C.E. de seniori sau I-III la
Campionatele Europene de juniori;
– să se claseze de patru ori pe locul I la Campionatele Naţionale
de seniori sau în clasamentul general individual al Cupei României.
d) Categoria I:
– să se claseze pe locurile I-X în probele individuale de biatlon
şi fond masculin sau pe locurile I-IV la biatlon şi fond feminin, sărituri
şi combinata nordică la Campionatele Naţionale de seniori;
– să acumuleze minimum 10 puncte în clasamentul individual al
Cupei României.
e) Categoria II:
– să figureze în listele de puncte al F.R.B.S. – fond, biatlon;
– clasare pe locurile VII-XV la o competiţie de seniori din
calendarul F.R.B.S. – sărituri, combinata nordică.
Agenţia Naţională pentru Sport stabileşte criteriile pentru acordarea
titlului de „Maestru emerit al sportului”:
Titlul de „Maestru emerit al sportului” se acordă de Agenţia
Naţională pentru Sport, la propunerea federaţiilor de specialitate,
sportivilor care au participat la competiţiile internaţionale oficiale de
seniori şi au realizat unul din următoarele rezultate:
a) La ramurile de sport şi probele olimpice:
– medalii la Jocurile Olimpice sau campionatele Mondiale;
– medalie de aur la Campionatele Europene;
– 2 locuri II-III la Campionatele Europene;
– record olimpic, mondial sau european, omologat de forul inter-
naţional de profil.
b) la ramurile de sport şi probele neolimpice:
– medalie de aur la Campionatele Mondiale;
– 2 locuri II-III la Campionatele Mondiale sau 2 locuri I-II la
Campionatele Europene;
72

– 3 locuri II-III la Campionatele Europene;
– 2 recorduri mondiale sau europene, omologate de forul inter-
naţional de profil.
c) La jocurile sportive de echipă, sporturi olimpice:
– locul I-IV la Jocurile Olimpice;
– locul I-IV la Campionatele Mondiale;
– locul I-III la Campionatele Europene;
– locul I-II la Cupele Mondiale sau Europene intercluburi,
sportivii având o participare la minimum 50% din jocurile susţinute.
Protecţia socială a sportivilor de performanţă este susţinută de
prevederile Legii educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000, art. 15, art. 63,
art. 64, art. 65. Pe întreaga perioadă a carierei sportive, autorităţile
administraţiei publice pot sprijini atât pregătirea sportivă, cât şi inte-
grarea în sistemul de învăţământ (scutiri de frecvenţă, sesiuni de examene
deschise, facilităţi privind înscrierea în învăţământul universitar), inte-
grarea socială şi profesională a sportivilor de performanţă, după caz.
Sportivii de performanţă beneficiază de drepturile de asigurare
socială, de asistenţă socială, de asigurarea socială de sănătate. Asi-
gurarea medicală în caz de accidente se realizează de cluburile sportive,
pentru proprii sportivi legitimaţi, de federaţiile sportive naţionale, pentru
sportivii din loturile naţionale, şi de Comitetul Olimpic Român, pentru
sportivii calificaţi la Jocurile Olimpice.
Sportivii de performanţă care au obţinut o medalie la J.O., sau o
medalie de aur la campionatele mondiale sau europene, au dreptul la o
rentă viageră.
Renta viageră se acordă începând cu data de 1 ianuarie a anului
următor celui în care sportivul se retrage din activitate şi este neimpo-
zabilă.
Premierea sportivilor. Sportivii de performanţă pot fi premiaţi
pentru performanţele obţinute în competiţiile sportive, în funcţie de
importanţa şi amploarea competiţiei, aportul personal şi valoarea
performanţei. Premierea este acordată în limitele bugetului aprobat, şi
a prevederilor H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003, de Agenţia Naţională
pentru Sport, Comitetul Olimpic Român, federaţiile sportive naţionale,
alte ministere şi instituţii centrale, care au în subordine structuri sportive.
Sportivii de performanţă pot fi premiaţi şi pentru realizarea unor
recorduri omologate de forurile sportive abilitate: de Comitetul Olimpic
Român, pentru recordurile olimpice, de Agenţia Naţională pentru Sport,
pentru recordurile mondiale şi europene, de federaţiile sportive naţionale,
pentru recordurile naţionale.
73

Cluburile sportive la care sunt legitimaţi sportivii pot suplimenta
cu până la 50% valoarea premiului acordat de forurile menţionate anterior.
Premiile acordate pentru obţinerea unei medalii olimpice sau
câştigarea titlului mondial sau european pot fi suplimentate cu până la
100%, în mod excepţional, cu aprobarea preşedintelui Comitetului
Olimpic Român, respectiv a preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru
Sport, după caz.
Actualele reglementări prevăd următoarele cuantumuri de premiere
pentru obţinerea locului I în competiţiile oficiale sau pentru realizarea
unor recorduri:
a) Jocurile Olimpice – echivalentul în lei a 25.000 Euro;
b) Campionatele Mondiale – seniori – 150.000.000 lei;
c) Campionatele Europene – seniori – 100.000.000 lei;
d) J.M.U., C.M. şcolare, universitare, militare, feroviare – 25.000.000 lei;
e) Campionatele Naţionale – seniori:
– sporturi individuale – 10.000.000 lei;
– jocuri sportive – 20.000.000 lei;
f) Cupa României:
– sporturi individuale – 7.000.000 lei;
– jocuri sportive – 15.000.000 lei;
g) Record Olimpic – 170.000.000 lei;
h) Record mondial – seniori:
– probe olimpice – 170.000.000 lei;
– probe neolimpice – 70.000.000 lei;
i) Record european – seniori:
– probe olimpice – 125.000.000 lei,
– probe neolimpice – 50.000.000 lei;
j) Record naţional – seniori:
– probe olimpice – 20.000.000 lei;
– probe neolimpice – 8.000.000 lei.
4.10. Antrenorii
Antrenorii, formaţi în condiţiile legii, îşi desfăşoară activitatea
de selecţie, pregătire şi participare în competiţie a sportivilor, în cadrul
secţiilor cluburilor sportive şi/sau la nivelul loturilor naţionale şi olim-
pice, în conformitate cu statutul antrenorilor, regulamentele federaţiilor
sportive naţionale, regulamentele de organizare şi funcţionare a cluburilor
sportive, precum şi cu statutul profesional corespondent domeniului
(instituţiei) care patronează clubul sportiv (privat, militar, învăţământ etc.).
74

Formarea antrenorului se realizează în următoarele instituţii
acreditate sau autorizate: şcolile postliceale de antrenori, instituţiile de
învăţământ superior de scurtă durată, cu specializarea „măiestrie spor-
tivă” şi instituţiile de învăţământ superior de lungă durată, cu speciali-
zarea „educaţie fizică şi sport”.
Ocupaţia de antrenor este atestată cu carnetul de antrenor,
obţinut pe baza diplomei de licenţă, a diplomei de absolvire sau a
certificatului de absolvire, după caz, şi se clasifică în 5 categorii.
Categoria a V-a – se acordă absolventului şcolii postliceale de
antrenori cu durata minimă de 2 ani sau absolventului unei instituţii de
învăţământ superior, care nu are categorie de clasificare sportivă, nu a
studiat această disciplină în timpul studiilor şi a promovat examenul
pentru o a doua specializare.
Categoria a IV-a – se poate acorda absolventului instituţiilor de
învăţământ superior de scurtă durată, specializat în disciplina respec-
tivă, precum şi absolventului unei instituţii de învăţământ de lungă
durată, cu specializarea „educaţie fizică şi sport”, care a promovat
examenul pentru a doua specializare.
Categoria a III-a – se poate acorda absolventului unei instituţii
de învăţământ de lungă durată, cu specializarea „educaţie fizică şi
sport” şi cu specializare într-o ramură de sport.
Formarea continuă a antrenorilor se realizează prin cursuri de
perfecţionare, organizate de federaţiile sportive naţionale, în colaborare
cu instituţiile de învăţământ superior, cu federaţiile internaţionale sau
europene, prin stagii de pregătire – cursuri în cadrul structurilor
sportive şi studiu individual.
Federaţiile sportive naţionale organizează stagiile de pregătire
în colaborare cu Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a
Antrenorilor, cu asociaţiile judeţene pe ramură de sport.
Promovarea profesională este condiţionată de participarea la
formele de perfecţionare, precum şi de obţinerea unui calificativ
corespunzător fiecărei categorii (notă), la inspecţia de specialitate şi la
examenul de promovare. Pentru înscrierea la examenul de promovare,
este necesară recomandarea structurii sportive unde activează antre-
norul, elaborarea unei lucrări metodico-ştiinţifice şi aprobarea federaţiei
sportive naţionale.
Vechimea, în ocupaţia de antrenor, este recunoscută pentru
perioada de activitate desfăşurată atât în cadrul structurilor sportive
legal constituite, cât şi în Agenţia Naţională pentru Sport şi unităţile
75

din subordine, în compartimentele de specialitate ale instituţiilor
administraţiei publice centrale (Ministerul Administraţiei şi Internelor,
Ministerul Apărării Naţionale, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi
Tineretului), locale (federaţiile sportive naţionale) şi în alte organizaţii
În conformitate cu Statutul antrenorului, art. 16 şi art. 17, antrenorul
are următoarele drepturi şi obligaţii:
Drepturile antrenorului:
– să fie promovat în categorii superioare de clasificare şi în
funcţii administrative, în raport cu pregătirea profesională, cu rezul-
tatele obţinute sau cu cerinţele unităţii sportive, în condiţiile legii;
– să fie nominalizat de către federaţia sportivă naţională de spe-
cialitate, ca antrenor al lotului naţional de juniori, tineret sau seniori,
potrivit competenţei profesionale;
– să beneficieze de condiţii corespunzătoare de muncă şi protecţie
socială, în condiţiile legii;
– să fie nominalizat de către federaţiile sportive naţionale în
propriile colective tehnice;
– să facă parte din organisme interne şi internaţionale de spe-
cialitate, să participe la consfătuiri, cursuri şi conferinţe naţionale şi
internaţionale, de specialitate;
– să fie membru în asociaţii profesionale sau în alte organizaţii,
în scopul reprezentării intereselor proprii, perfecţionării pregătirii
profesionale şi protejării statutului antrenorului;
– să primească premii, prime, titluri şi distincţii, în condiţiile legii.
Obligaţiile antrenorului:
– să fie loial şi devotat profesiei alese;
– să realizeze pregătirea şi participarea sportivilor la competiţiile
interne şi internaţionale, cuprinse în calendar;
– să realizeze selecţia, iniţierea, pregătirea şi perfecţionarea
tinerelor talente, pentru sportul de performanţă;
– să aplice, în procesul de antrenament, linia metodică şi
cerinţele stabilite de federaţia sportivă naţională de specialitate;
– să promoveze spiritul de fairplay, să combată fenomenul de
dopaj, acţiunile de violenţă;
– să cunoască şi să respecte normele de securitate, protecţie şi
igienă a muncii;
– să contribuie, prin lucrări de specialitate proprii, la îmbună-
tăţirea teoriei şi metodicii antrenamentului, în ramura de sport în care
activează;
76

– să participe, periodic, la una din formele de perfecţionare orga-
nizate, pentru a fi la curent cu cerinţele şi dezvoltarea ramurii sportive;
– să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă, stabilite anual
de conducerea instituţiei unde este salariat;
– alte obligaţii prevăzute în contractul individual de muncă.
4.11. Arbitrii şi judecătorii sportivi
Arbitrii şi judecătorii sportivi – persoane oficiale, calificate să
asigure respectarea regulamentelor de către sportivi, antrenori, alţi ofi-
ciali şi spectatori, în timpul desfăşurării competiţiilor.
Calitatea de arbitru se obţine în condiţiile stabilite de regulamentele
federaţiilor sportive naţionale.
4.12. Agentul de jucători de fotbal
Ocupaţia de agent de jucători este reglementată de Comitetul de
Urgenţă al Federaţiei Române de Fotbal, care a adoptat Regulamentul
agenţilor de jucători din România, în şedinţa sa din 10 august 2001.
Agentul de jucători organizează şi finalizează, prin contract,
transferul jucătorilor de la un club la altul, în cadrul unei federaţii
naţionale sau între două cluburi afiliate la federaţii naţionale diferite,
primind pentru aceasta un comision.
Agentul de jucători trebuie să posede o licenţă eliberată de
Federaţia Română de Fotbal. Persoana care aspiră la acest statut trebuie
să aibă o reputaţie impecabilă şi să nu ocupe o funcţie în Federaţia
Internaţională de Fotbal Amator, confederaţie, asociaţie naţională, la
un club sau la o organizaţie legată de acestea.
Jucătorii şi cluburile pot folosi serviciile agenţilor de jucători
fără licenţă, în următoarele condiţii:
a) agentul jucătorului este unul din părinţi, fratele, sora sau soţia
jucătorului;
b) agentul jucătorului sau clubului este autorizat să practice
avocatura în condiţiile legislaţiei din România.
În conformitate cu prevederile Regulamentului agenţilor de jucători
din România, agenţii de jucători au următoarele drepturi şi obligaţii:
a) drepturi:
– să contacteze orice jucător care nu este sau nu mai este sub
contract cu un club;
– să reprezinte interesele oricărui jucător sau club care îi cere să
negocieze şi/sau să încheie contracte în numele său;
77

– să se ocupe de interesele oricărui jucător care îi solicită aceasta;
– să se ocupe de interesele oricărui club care îi solicită aceasta;
b) obligaţii:
– să respecte întocmai statutele şi regulamentele Federaţiei
Române de Fotbal şi ale celorlalte asociaţii naţionale, confederaţiilor
şi ale Federaţiei Internaţionale de Fotbal Amator;
– să se asigure că orice tranzacţie încheiată prin intermediul său,
respectă prevederile statutelor şi reglementărilor menţionate mai sus;
– să nu abordeze niciodată un jucător care este sub contract cu
un club, în scopul de a-l convinge să-şi rezilieze contractul sau să
încalce drepturile şi obligaţiile stipulate în contract;
– să reprezinte numai o parte în negocierea unui transfer;
– la cerere, să pună la dispoziţia organismului competent al FRF
– Comisia pentru Acordarea Licenţei de Club Profesionist şi Agenţi de
Jucători – şi/sau al FIFA toate informaţiile solicitate şi să trimită
documentele necesare;
– să se asigure că numele şi semnătura sa, precum şi numele
clientului său apar în contractele rezultate din orice tranzacţie în care
este implicat;
– să respecte prevederile legislaţiei muncii din România.
4.13. Stakeholderii
Stakeholderii – sunt acceptaţi de ştiinţa şi practica managerială
ca fiind acele organisme sau categorii de persoane cu interese majore
în desfăşurarea şi rezultatele activităţii organizaţiei sportive, beneficiari
ai activităţii acesteia, a căror luare în considerare de către manageri are
un impact major asupra performanţei organizaţiei sportive [adaptare
după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 55].
4.14. Personalul de cercetare şi asimilaţii
Personalul de cercetare şi asimilaţii îşi desfăşoară activitatea în
unităţi de învăţământ preuniversitar, cluburi sportive, colective tehnice
ale loturilor, instituţii de învăţământ superior, Institutul Naţional de
Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină Sportivă.
4.15. Voluntarii
Voluntarii reprezintă o pondere semnificativă între participanţii
la activităţile de educaţie fizică şi sport. Voluntarii sunt prezenţi în
comisii, colegii şi colective ad-hoc sportive (asociaţii şi cluburi spor-
tive, asociaţii judeţene pe ramuri de sport, federaţiile sportive), dar şi
78

în unele consilii consultative ale instituţiilor administraţiei centrale şi
locale, cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi sportului.
Personalul voluntar se implică profesional şi exigent în acţiunile
şi activităţile pentru care îşi oferă serviciile. Majoritatea activităţilor în
care sunt implicaţi voluntarii au caracter oficial sau sunt de interes
public, responsabilitatea fiind maximă.
În aceste condiţii, apariţia şi punerea în aplicare a Legii volunta-
riatului se impunea cu necesitate. În sensul amintitei legi, voluntariatul
este activitatea de interes public desfăşurată de persoane fizice, denu-
mite voluntari, în cadrul unor raporturi juridice, altele decât raportul
juridic de muncă şi raportul juridic civil de prestare a unei activităţi
remunerate.
Legea fundamentează următoarele principii pe care le promovează
în practica managerială:
a) participarea ca voluntar, pe baza consimţământului liber exprimat;
b) implicarea activă a voluntarului în viaţa comunităţii;
c) desfăşurarea voluntariatului cu excluderea oricărei contrapres-
taţii materiale din partea beneficiarului activităţii;
d) recrutarea voluntarilor pe baza egalităţii şanselor, fără nici un
fel de discriminări.
Contractul de voluntariat, în conformitate cu prevederile Legii
voluntariatului, este prezentat în anexa 10.
Jocurile Olimpice şi Paraolimpice, ca model competiţional şi cul-
tural, oferă şi modelul voluntarului privind selecţia şi comportamentul.
Condiţiile minime şi calităţile speciale solicitate unui voluntar
pentru Jocurile Olimpice şi/sau paraolimpice sunt:
dedicaţie totală succesului Jocurilor;
capacitatea de a oferi clienţilor un standard înalt al serviciilor;
atitudine prietenoasă şi pozitivă;
capacitatea de a vorbi şi de a scrie în limba engleză şi în altă
limbă oficială, utilizată de delegaţiile comitetelor naţionale olimpice,
participante;
disponibilitatea de a participa la sesiuni de pregătire, începând
cu anul preolimpic;
disponibilitatea de a lucra pe perioada desfăşurării jocurilor
Olimpice, minumum 8 ore pe zi;
absenţa antecedentelor penale;
acordul de a îmbrăca uniforma Olimpică şi/sau Paraolimpică
oficială;
79

obligaţia de a călători şi a locui temporar în oraşul care găz-
duieşte jocurile olimpice sau în împrejurimi;
vârsta minimă 18 ani la momentul organizării jocurilor.
Tipuri de îndatoriri îndeplinite de voluntari la Jocurile Olimpice
şi/sau Paraolimpice: monitorizarea intrărilor; verificarea permiselor;
administraţie; servicii pentru sportivi şi pentru oficiali; teste antidoping
pentru sportivi; operarea comunicaţiilor; conducerea autovehiculelor;
servicii de întâmpinare a participanţilor; specialişti în limbi străine;
logistică; servicii de medicină-sănătate; asistenţi ai Comitetelor Olimpice/
Paraolimpice Naţionale; operaţiuni de presă; informare publică; ser-
vicii pentru spectatori; tehnologie; vânzare de bilete; transport; diferite
servicii pe stadion, săli, bazine şi alte baze sportive pentru competiţie
şi antrenament; servicii poştale, servicii religioase.
Voluntarii vor beneficia gratuit de uniforme oficiale, transportul
public sau special, masă şi cazare.
Voluntarii vor obţine, la încheierea misiunii, un certificat de
voluntar pentru activitatea desfăşurată în cadrul Jocurilor Olimpice
şi/sau Paraolimpice, pentru ca această experienţă să poată fi, eventual,
valorificată în acelaşi cadru sau în alt cadru social.
80

Capitolul 5
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIILOR

SPORTIVE DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE
5.1. Principiile de management

I. Dumbravă [2001], formulând principiile de management, acordă
o importanţă specială celor rezultate din perspectiva sistemică alături
de cele rezultate din perspectiva acţiunii şi perspectiva eficienţei,
redate în fig. 5.1.
Principii importante: Principii importante:

diviziunii muncii; centralizării-descentralizării;
corelării autorităţii-respon- autonomiei relaţionale;
sabilităţii; supremaţiei obiectivelor;
disciplinei; corelării factorilor interni
ierarhiei; cu cei externi
ordinii;
stabilităţii personalului şi PERSPECTIVA SISTEMICĂ
ocuparea funcţiei.
PERSPECTIVA ACŢIUNII
Principii importante
apropierii conducerii de producţie;
unităţii de orientare;
corelării intereselor individuale cu cele de grup;
corelării rezultatelor cu salarizarea;
iniţiativei;
eficienţei. PERSPECTIVA EFICIENŢEI
Fig. 5.1. Principiile de management [I. Dumbravă, 2001]
Principii generale
• Asigurarea concordanţei dintre parametrii sistemului de
management al organizaţiei sportive şi caracteristicile sale esenţiale
şi ale mediului ambiant.
81

Acest principiu presupune o permanentă adaptare a sistemului
de management la situaţia internă concretă şi la contextul socio-eco-
nomic în care îşi desfăşoară activitatea în vederea asigurării unei func-
ţionalităţi eficiente, corespunzătoare.
• Managementul participativ presupune implicarea, alături de
manageri, a altor specialişti şi reprezentanţi interesaţi, cum sunt stake-
holderii, acţionarii, sindicatele, autorităţile locale, beneficiari ai activităţii
organizaţiei sportive, în exercitarea proceselor şi relaţiilor de mana-
gement complexe sau importante.
• Motivarea tuturor factorilor implicaţi în activităţile de edu-
caţie fizică şi sport, determinată de forma de proprietate, dar şi de
concepţia pe care se bazează luarea în considerare a participanţilor şi,
în special, a stakeholderilor; motivarea diferenţiată a fiecăruia asigură
funcţionalitatea şi eficienţa activităţii manageriale.
„Motivarea, ca principiu de management, exprimă necesitatea
unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor mate-
riale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire
armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor
proprii, generatoare de performanţe superioare ale organizaţiei sportive”
[O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 56, adaptare].
Aplicarea cu succes a acestui principiu presupune respectarea a
cel puţin două cerinţe:
a) adaptarea unor mijloace motivaţionale adecvate, variate, graduale
privind recompensele morale şi materiale, precum şi a sancţiunilor;
b) motivarea să se adreseze tuturor factorilor implicaţi, subevalua-
rea sau supraevaluarea unor categorii de participanţi sau de interese având
efect limitativ, în timp, atât asupra celorlalte categorii de participanţi şi
interese, cât şi a funcţionalităţii în ansamblu a organizaţiei sportive.
Modalitatea de participare la conducere a stakeholderilor este regle-
mentată prin documentele de constituire ale organizaţiei sportive: statut,
contract de societate, contract de societate civilă particulară, regulament
de organizare şi funcţionare, precum şi prin contractul de voluntariat.
Actuala legislaţie din România – inclusiv cea privind educaţia fizică şi
sportul – prevede posibilitatea (obligativitatea) constituirii organismelor
manageriale participative, decizionale sau consultative, după caz.
5.2. Definirea sistemului de management
Sistemul de management asigură exercitarea funcţiilor şi rela-
ţiilor de management la nivelul organizaţiei sportive şi este definit „ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informa-
82

ţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei sportive, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management,
în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari” [adap-
tare după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 57].
În conturarea şi adaptarea sistemului de management sunt im-
portante elementele specifice fiecărei structuri a administraţiei publice
centrale cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi sportului, ale servi-
ciilor publice descentralizate judeţene, corespondente fiecărei structuri
sportive, ale organizaţiilor (unităţi, instituţii) care asigură cazarea, masa,
condiţii de pregătire şi refacere, precum şi a celor ce asigură alte servicii
(cercetare ştiinţifică, medicină sportivă, formare şi perfecţionare etc.),
cu precădere:
a) profilul;
b) dimensiunea şi structura resurselor umane;
c) potenţialul şi mentalitatea personalului în ansamblu, indiferent
de funcţie şi ocupaţie;
d) dimensiunea şi structura resurselor materiale;
e) poziţia organizaţiei în mediul naţional şi internaţional;
f) stakeholderii.
5.3. Componentele sistemului de management
al organizaţiei sportive
Independent de elementele specifice, caracteristice fiecărei orga-
nizaţii sportive, sistemul de management cuprinde:
• subsistemul organizatoric; • subsistemul informaţional; • sub-
sistemul decizional; • subsistemul metode şi tehnici de management;
• alte elemente ale sistemului de management (fig. 6).
Fig. 5.2. Sistemul de management

[după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 58]
83

5.3.1. Subsistemul organizatoric reprezintă interacţiunea ele-
mentelor organizatorice formale, sunt preponderente faţă de cele informale,
care asigură cadrul şi funcţionalitatea proceselor de muncă în cadrul
organizaţiei sportive în perspectiva îndeplinirii obiectivelor.
Elementele organizatorice stabilite prin legi şi alte acte norma-
tive – Hotărâri ale Guvernului României, statutele şi regulamentele de
organizare şi funcţionare, după caz – referitoare la organigrame, des-
crieri de posturi, funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, reprezintă orga-
nizarea formală. Organizarea informală, asociată organizării formale
a organizaţiei, rezultă din interacţiunile umane cu caracter aplicativ
care se manifestă spontan.
Principalele componente ale structurii organizatorice (persoane
şi subdiviziuni organizatorice) ale organizaţiei sportive sunt: postul,
funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile
organizatorice. În anexa 11, sunt prezentate, spre exemplificare, şi
analizele comparative, organigramele Ministerului Tineretului şi Sportului,
Agenţiei Naţionale pentru Sport, Comitetului Olimpic Român, Clubului
Sportiv Dinamo Bucureşti şi Clubului Sportiv Olimpia Bucureşti,
precum şi fişele de post pentru unele categorii de personal din Agenţia
Naţională pentru Sport, din Direcţiile pentru Sport Judeţene şi cluburi
sportive.
În funcţie de complexitatea activităţii, mijloacele de comunicare
între niveluri, efortul economico-financiar necesar comunicării şi soluţiile
organizatorice adaptate în realizarea structurilor, întâlnim două variabile
[I. Stăncioiu, G. Militaru, 1998, p. 124]:
a) numărul de niveluri, care descrie înălţimea piramidei; cu cât
piramida ierarhică are mai multe niveluri, cu atât conducerea se depăr-
tează de locul unde au loc operaţiile de bază şi timpul de răspuns al
sistemului se măreşte, şi invers;
b) aria de control (ponderea ierarhică), reprezentând deschi-
derea piramidei la bază, respectiv numărul de subordonaţi care revine
la un manager; aceasta se modifică fie scăzând, când piramida este
mai înaltă, fie majorându-se, în caz invers.
Anca Purcarea şi colaboratorii [2000, p. 152] precizează avantajele
şi dezavantajele limitării ariei de control (ponderea ierarhică), astfel:
a) avantaje:
– supervizare directă;
– control direct;
– comunicare rapidă manager-subordonaţi;
84

b) dezavantaje:
– supervizarea se implică în munca subordonaţilor;
– prea multe niveluri manageriale;
– costuri mari cu personalul de conducere;
– comunicare greoaie între nivelul inferior şi cel de vârf.
Creşterea ariei de control şi scăderea numărului de niveluri ierar-
hice produce, după opinia autoarei, următoarele efecte:
a) avantaje:
– alegerea corectă a subordonaţilor;
– politici clare;
– necesitatea delegării de autoritate.
b) dezavantaje:
– tendinţă ca supervizorii să fie încărcaţi;
– posibilitatea ca managerii să piardă controlul asupra subordo-
naţilor;
– reclamă calităţi excepţionale ale managerilor.
Valoarea medie a mărimii ariei de control (x), numărului de nive-
luri ierarhice (n) în relaţia cu numărul de angajaţi (N) se poate stabili
folosind formula matematică propusă de I. Stăncioiu şi G. Militaru
[1998, p. 125], unde (n) şi (x) sunt valori medii:
xn -1
N=
x -1
Relaţia matematică poate fi folosită în două moduri:
a) când se cunosc 2 din cele 3 variabile ale formulei, pentru a o
afla pe a treia;
b) când se cunosc toate cele 3 variabile ale formulei pentru a
verifica egalitatea relaţiei sau inegalitatea acesteia.
Numărul optim de subordonaţi direct este considerat a fi între
4 şi 6.
Din succinta analiză a organigramelor prezentate în anexa 11 reies
următoarele:
a) aria de control şi numărul de niveluri sunt relativ echilibrate;
b) în cadrul Ministerului Tineretului şi Sportului, faţă de struc-
tura care a operat până în anul 2000, s-a realizat scăderea unui nivel
ierarhic pe fondul creşterii ariei de control a secretarului de stat; în
cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport, din iulie 2003, a fost adăugat
un nivel ierarhic superior (direcţie generală) care scade aria de control
a vicepreşedintelui; creşte însă aria de control a directorilor, prin
eliminarea nivelului ierarhic reprezentat de şefii de servicii;
85

c) reducerea numărului de personal în cadrul administraţiei
publice centrale şi locale pentru sport obligă managerii (funcţiile de
conducere) să preia o serie de sarcini de execuţie, ceea ce se poate
repercuta negativ asupra managementului strategic şi tactic al organizaţiei;
d) organigrama Comitetului Olimpic Român cuprinde atât struc-
turile presupuse de statutul de organizaţie neguvernamentală, cu orga-
nisme colective de conducere şi comisii consultative, dar şi angajaţii
Comitetului Olimpic Român, ca structură executivă organizată ierarhic;
e) în structura organizatorică a celor două cluburi ale căror
organigrame sunt redate în anexă, Dinamo şi Olimpia, apar unele
diferenţe specifice subordonării civile sau militare, dar şi încadrării cu
personal a diferitelor compartimente. Spre exemplu, vicepreşedintele
Clubului Sportiv Olimpia conduce, organizează şi execută nemijlocit
activităţile în cadrul Cabinetului metodic, iar vicepreşedintele Clubului
Sportiv Dinamo are la dispoziţie personal de execuţie pentru acest
compartiment.
În concluzie, subsistemul organizatoric îndeplineşte în organizaţiile
sportive următoarele funcţii [adaptare după O. Niculescu, I. Verbancu,
1999, p. 58]:
– stabileşte principalele componente organizatorice în funcţie de
obiective, resurse şi viziunea managerială a conducerii la nivel superior;
– interconectează subdiviziunile organizatorice în vederea unei
funcţionalităţi corespunzătoare;
– combină resursele organizaţiei respectând o serie de cerinţe,
punând în prim plan competitivitatea;
– asigură cadrul necesar pentru desfăşurarea activităţii în ansamblu,
aplicând atât criterii de ordin structural-organizatoric, cât şi informa-
ţional-decizional.
5.3.2. Subsistemul informaţional este ansamblul compartimentelor,
formelor, metodelor, procedurilor şi mijloacelor prin care se realizează
generarea, conversia, transmiterea, redarea, prelucrarea, utilizarea şi
stocarea informaţiei, suport necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor.
Subsistemul informatic este acea parte a sistemului informaţional
prin care se realizează prelucrarea informaţiei cu ajutorul mijloacelor
electronice de calcul.
Elementele subsistemului informaţional sunt:
a) informaţia – ştire nouă, necunoscută până în momentul dat;
86

b) date (data) – reprezintă modalitatea (forma) de transmitere a
informaţiei; datele pot fi numerice (2:38.5), alfa numerice (A.H. 6.04.49),
alfabetice (C.O.R), grafice, simbolice;
c) fluxul informaţional – cantitatea stabilă de informaţii care
circulă între două elemente ale sistemului sau două componente orga-
nizatorice;
d) circuitul informaţional – drumul pe care îl parcurg informaţiile
de la generare până la prelucrare;
e) reţeaua informaţională – reflectă modalitatea relaţiei emiţător-
receptor care poate fi:
– centralizată – există un capăt de reţea (fig. 5.3.);
– descentralizată – nu există capăt de reţea (fig. 5.4.);
– parţial centralizată (fig. 5.5.).
Fig. 5.3. Fig. 5.4.
Fig. 5.5.
Datele, în volum cât mai mic, şi informaţiile, în cantitate cât mai
mare, sunt prelucrate, eventual trecute printr-un proces de conversie
(transformarea datelor dintr-un limbaj în alt limbaj). Etapele din viaţa
unei informaţii sunt: generare, conversie, transmitere, redare, prelu-
crare, utilizare, stocare-memorare.
Subsistemul informaţional este separat din motive didactice de
cel decizional, în fapt ele constituind un proces informaţional-decizio-
nal unitar.
Timpul de răspuns al subsistemului, implicit al organizaţiei în
întregul său, este legat de circuitul informaţional, scurt-lung, esenţial
în traseul misiune – decizie – acţiune.
87

În domeniul educaţiei fizice şi sportului, subsistemul informa-
ţional vizează atât nivelul strategic, cât şi pe cel tactic şi operaţional al
managementului. Informaţiile, datele, fluxurile, circuitele, vizează orga-
nizaţiile şi instituţiile naţionale, structurile sportive, baza materială,
specialiştii, evoluţia şi comportamentul practicanţilor educaţiei fizice
(preşcolar, elevi, studenţi), practicanţilor sportului pentru toţi şi ai
sportului de performanţă (grad de pregătire, nivel de performanţă,
parametrii bio-psiho-motrici etc.).
Sistemul informaţional îndeplineşte, în exprimarea rolului său,
funcţii, care reflectă contribuţia majoră pe care o are în derularea activităţilor:
a) funcţia decizională (relaţia procesuală informaţie-decizie,
subliniată mai sus) implică asamblarea informaţiilor, prelucrarea aces-
tora pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere managerială;
b) funcţia operaţională a subsistemului informaţional constă în
asigurarea subordonaţilor, executanţilor, până la nivelul practicanţilor,
elevi, sportivi etc., a informaţiilor necesare îndeplinirii atribuţiilor spe-
cifice funcţiei, postului, sarcinii de antrenament sau în competiţia sportivă;
c) funcţia de documentare exprimă posibilitatea de a îmbunătăţi
activitatea organizaţiei, de a-i mări eficienţa prin obţinerea, prelucrarea şi
stocarea informaţiilor de interes direct pentru activitatea proprie – expe-
rienţa pe plan naţional şi internaţional al unor organizaţii similare sau nu.
5.3.3. Subsistemul decizional al organizaţiei sportive este constituit
din totalitatea deciziilor adoptate şi puse în aplicare pe diferite trepte ierar-
hice. El cuprinde şi deciziile luate în cadrul relaţiilor externe ale organizaţiei.
Decizia de conducere sau de management este componenta
esenţială a subsistemului decizional, prin care se desemnează cursul
de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul
organizaţiei, ce are implicaţie directă asupra a cel puţin unei
persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentul [adaptare după
O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 61].
Autorii evidenţiază trei funcţii principale pe care le îndeplineşte
subsistemul decizional:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a com-
ponentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor
organizaţiei (instituţiei) sportive sunt practic materializate în ansambluri
de decizii strategice, tactice sau curente, fiind alcătuite din:
• ordine şi instrucţiuni – emise de administraţia centrală cu atri-
buţii în educaţie fizică şi sport; • decizii – adoptate de instituţii, admi-
nistraţia locală, cluburi sportive de drept public; • hotărâri ale structurilor
sportive asociative: C.O.R., federaţii, cluburi sportive de drept privat.
88

Prin acestea se stabilesc principalele obiective urmărite, modali-
tăţi principale de acţionare, precum şi resursele alocate.
b) stabileşte acţiunile personalului şi compartimentelor organi-
zaţiei pentru realizarea sarcinilor de serviciu, în baza deciziilor mana-
geriale curente şi, mai rar, tactice, care stabilesc concret cine, ce, când,
cum, cu ce mijloace trebuie făcut şi cu ce restricţii.
c) asigură armonizarea activităţilor şi personalului organizaţiei.
5.3.4. Subsistemul metode şi tehnici de management (metodologic-
managerial) este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi proce-
durilor utilizate în managementul organizaţiei (tabelul 5.1.).
În tabelul 5.1. sunt prezentate 99 sisteme, metode şi tehnici de
management cu larga posibilitate de aplicare în managementul organi-
zaţiei sportive, implicit în managementul resurselor umane; de asemenea,
sunt precizate funcţiile managementului în a căror exercitare se folosesc
cu precădere, precum şi subsistemele managementului în cadrul cărora
se utilizează cu prioritate.
Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management îndeplineşte
în principal următoarele funcţii [O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 62]:
a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi pentru princi-
palele subsisteme prin care acestea se operaţionalizează. Metodele şi
tehnicile de management constituie instrumentul curent pentru opera-
ţionalizarea proceselor şi relaţiilor de conducere, fiind folosite frecvent
(uneori de neînlocuit) şedinţe, delegarea, graficul de muncă, diagnos-
ticarea etc.;
b) dezvoltarea potenţialului managerial şi de execuţie, având în
vedere dimensiunea umană a proceselor şi relaţiilor de management.
Folosirea metodelor şi tehnicilor de management trebuie să conducă la
dezvoltarea potenţialului profesional al fiecărui salariat, în condiţiile
în care fiecare reprezintă o personalitate diferenţiată prin aspiraţii
(profesionale şi extraprofesionale) şi posibilităţi;
c) scientizarea muncii de management, determinată de apariţia şi
dezvoltarea managementului ştiinţific (folosirea adecvată a metodelor
şi tehnicilor de conducere), dar şi de profesionalizarea managementului
(necesitatea formării unui corp de manageri special pregătiţi), demers
facilitat de informatizare.
89

Tabelul 5.1.
Principalele sisteme, metode şi tehnici de management
ale firmelor, utilizate în ţările dezvoltate
[După O. Nicolescu, 2001, p. 340]
Funcţii ale Subsisteme ale
Nr. Denumirea metodei managementului în a managementului în
crt. căror exercitare se cadrul cărora se
folosesc cu precădere utilizează
0 1 2 3
1 Analiza morfologică Previziune Ansamblul
şi organizare sistemului de
management
2 Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric
3 Analiza valorii Organizare Organizatoric
4 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
5 Aprecierea (Rating) Procesul de Ansamblul sistemului
management în de management
ansamblul său
6 Aprecierea Organizare, antrenare Organizatoric
funcţională
7 Aprecierea globală Organizare, antrenare Organizatoric
8 Arborele de luare Previziune Decizional
a deciziei
9 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
10 Autofotografierea Organizare, antrenare Organizatoric
zilei de muncă
11 Bedeaux Organizare, antrenare Organizatoric
12 Brainstorming Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
de managemet de management
13 Brainswriting (635) Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
de managemet de management
14 Brish Organizare Organizatoric
15 Carnetul colectiv Previziune, organizare Decizional
şi organizatoric
16 CEGOS Organizatoric Organizatoric
17 Cercul de calitate Organizare, antrenare Organizatoric
şi decizional
90

18 Check-list Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
(lista de control) de management de management
19 Chestionarul Ansamblul procesului Ansamblul procesului
de management de management
20 Coeficientul Organizare, Organizatoric şi
de corelaţie previziune informaţional
21 Coeficientul Organizare, Organizatoric
de regresie previziune şi informaţional
22 COM Organizare, Organizatoric
previziune
23 Compararea în funcţie Organizare Organizatoric
de principalele ipostaze
ale variabilelor
organizaţionale
24 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de firme
25 Compararea Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
factorială de management de management
26 Costurile standard Previziune Organizatoric
şi organizare
27 CPM Previziune, organizare, Organizatoric
control-evaluare şi informaţional
28 Cronometrarea Organizare antrenare, Organizatoric
control-evaluare
29 Cutia cu idei Previziune, Ansamblul sistemului
organizare, antrenare de management
30 Delegarea Ansamblul procesului Sistemul de
de management management
31 Delbecq Previziune, Decizional şi
organizare, antrenare organizatoric
32 Delphi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
37 Diagrama tabelară Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune, organizare, Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
91

39 Extrapolarea Previziune Organizatoric şi
informaţional
40 Filmarea zilei de Organizarea, antre- Organizatoric
muncă narea, control-evaluare
41 Fotografierea zilei Organizare, antrenare Organizatoric
de muncă
42 Graficul lui Hyjamans Coordonare Organizatoric
43 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
44 Graficul răspunderii Organizare Organizatoric
liniare
45 Îmbinarea mixtă Organizare Organizatoric
şi informaţional
46 Îmbinarea paralelă Organizare Organizatoric
şi informaţional
47 Îmbinarea succesivă Organizare Organizatoric
şi informaţional
48 Interviul Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
49 Jocurile Previziune Decizional
50 Just-in-time Organizare Organizatoric
51 Listarea atributelor Organizare, Ansamblul sistemului
(Tehnica lui Crawford) previziune de management
52 Managementul Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
calităţii totale (TQM) de management de management
53 Management Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
prin bugete de management de management
prin costuri de management de management
prin excepţii de management de management
prin obiective de management de management
pe produs de management de management
58 Management Previziune, Ansamblul sistemului
prin proiecte organizare de management
59 Matricea Organizare Organizatoric
descoperirilor
60 Matrix Organizare, Organizatoric
previziune
92

61 Metoda comparativă Organizare Organizatoric
62 Metoda de Organizare Ansamblul sistemului
condensare integrare de management
63 Metoda graduală Organizare Organizatoric
(Renging)
64 Metoda indicelui Organizare Ansamblul sistemului
de management
65 Metoda punctelor Organizare, previziune Organizatoric
şi informaţional
66 Metoda potenţialelor Previziune Decizional
67 Metoda Markovitz Previziune Decizional
68 Metoda valorii Organizare, antrenare, Organizatoric
actualizate control-evaluare
69 Metoda scenariului Organizare Ansamblul sistemului
de management
70 Microobservări Organizare, antrenare Organizatoric
instantanee
71 Monte Carlo Organizare Organizatoric
72 Notaţia Organizare Organizatoric
73 Observări instantanee Organizare Organizatoric
74 Operograma Organizare Organizatoric
75 Orlograma Previziune, Ansamblul sistemului
organizare de management
76 Organigrama ORTID Organizare, coordo- Organizatoric
nare control-evaluare
77 PERT Organizare, coordo- Organizatoric
nare control-evaluare şi informaţional
78 Phill Carol Organizare, antre- Organizatoric
nare, control-evaluare
79 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
80 Ponderea ierarhică Organizare, coordo- Organizatoric
nare control-evaluare
81 Programarea dinamică Organizare Organizatoric
82 Programarea liniară Organizare Organizatoric
83 Propez Previziune Decizional
84 Raportul de corelaţie Previziune Ansamblul sistemului
de management
85 Schema bloc Previziune, Ansamblul sistemului
control-evaluare de management
93

86 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
87 Sinectica Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
88 SCOP Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
89 Simularea decizională Previziune Decizional
90 Sinapse Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
91 Şedinţa Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
92 Tabloul de bord Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
93 Tabel de luare Previziune Decizional
a deciziilor
94 Teoria firelor Previziune Decizional
de aşteptare
95 Tehnica Gordon Ansamblul procesului Ansamblul sistemului
96 Test de analiză Control-evaluare Organizatoric
a personalităţii
97 Test de interpretare Control-evaluare Organizatoric
a rezultatelor
98 Timpii standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
99 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric
Work-factory Control-evaluare
Principalele metode şi tehnici de management folosite în dome-

niul educaţiei fizice şi sportului sunt:
a) generale: • managementul prin obiective; • managementul prin
bugete; • managementul participativ; • managementul prin excepţii;
• managementul prin proiecte;
b) specifice: • metoda diagnosticării; • metoda delegării; • metoda
şedinţei; • tabloul de bord;
c) de stimulare a creativităţii: • metoda Brainstorming; • metoda
Delbeq; • metoda Delphi.
94

5.3.5. Alte elemente ale sistemului de management: manage-
mentul activităţii de mentenanţă.
În managementul modern, cu precădere în managementul edu-
caţiei fizice şi sportului, având în vedere importanţa şi costurile bazei
materiale, se impune o abordare specială în ceea ce priveşte manage-
mentul activităţii de mentenanţă.
Managementul activităţii de mentenanţă include ansamblul de
măsuri şi acţiuni tehnico-organizatorice, având ca scop asigurarea
unor performanţe optime pentru bunul considerat (utilaj, clădire, sala
de educaţie fizică şi sport, instalaţii şi aparatura sportivă etc.); men-
tenanţa reprezintă o treaptă superioară în asigurarea şi utilizarea
mijloacelor fixe, care are la bază atât activităţile de întreţinere şi
reparaţii, dar şi cele administrative şi manageriale [adaptare după
I. Verzea şi colaboratorii, 1999, p. 18].
95

Capitolul 6
MANAGEMENTUL CA PROFESIE
Analiza managementului ca profesie presupune definirea con-

ceptelor de profesie şi de profesionist. În unele lucrări de specialitate
nu se face deosebirea între profesie, ocupaţie, meserie, îndeletnicire,
termenii fiind folosiţi unii în locul altora.
Managementul, ca profesie, implică un set de cunoştinţe şi
deprinderi care asigură pregătirea şi activitatea managerului. Nece-
sitatea asigurării unei pregătiri speciale, obţinerea de rezultate prin
activitatea şi eforturile depuse de un colectiv condus, fiind el însuşi
(colectivul) obligat să-şi perfecţioneze continuu pregătirea profesională,
reprezintă realităţi, argumente, că managementul întruneşte condiţiile
unei profesiuni.
6.1. Profesiunea
„Profesiunea este ansamblul de disponibilităţi fizice şi intelec-
tuale formate la nivelul individului, pe baza căruia acesta stăpâneşte
un set de fenomene naturale, sociale, tehnologice etc., şi se poate mani-
festa ca agent în condiţii de eficienţă socialmente omologate” [E. Mihuleac,
1999, p. 18].
Structura profesională semnifică diferenţierea populaţiei în funcţie
de activitatea profesională pe care indivizii şi grupurile de indivizi o
desfăşoară curent, în condiţii determinate.
Modalităţile de apariţie a unei profesii sunt:
• dezvoltarea înţelegerii bazelor teoretice ale activităţilor ei concrete;
• descrierea cunoştinţelor necesare;
• crearea fondului de documentare;
• stabilirea locului şi formei de instruire;
• standardele privind performanţa;
• conduita şi criteriile etice.
Profesionalizarea managerului se manifestă în două direcţii:
a) pregătirea iniţială şi perfecţionarea continuă privind profesia
de bază a managerului;
96

b) îmbogăţirea experienţei personale în îndeplinirea exigenţelor
specifice funcţiei manageriale.
Importanţa conducerii ca ştiinţă este subliniată de faptul că
organizaţiile care folosesc mai multe instrumente ştiinţifice decât intui-
tive de conducere au un succes mai mare, iar pregătirea unui număr
mai mare de manageri pe baza unor manuale de management de nivel
universitar produc manageri cu indicatori de performanţă mai înalţi.
R. Kraitner (1992) [citat de I. Stăncioiu şi G. Militaru, 1998, p. 17]
prezintă formula succesului: S = A x M x O, în care succesul (S) este
produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)
şi oportunitatea conducerii (O); formula este astfel concepută încât
dacă unul dintre factori este zero, succesul managerial este nul. Îmbi-
narea sistematică a teoriei cu practica produce abilitatea managerială
(A). Analizele întreprinse de firma Honeywell atribuie şcolii 20% din
cunoştinţele de bază, fără de care nu poţi avea acces la celelalte forme
şi resurse de cunoştinţe; apoi, 50% din cunoştinţe au fost obţinute din
practica meseriei de manager, iar 30% au fost transmise de şefi, mentori
sau colaboratori.
Este evident că promovarea managerului pe niveluri ierarhice,
superioare, trebuie să se facă treptat, pe măsura dobândirii unor cunoş-
tinţe şi abilităţi practice, pe fondul celor dobândite în învăţământ.
C. Voicu, F. Sandu [coordonatori, 2001, p. 221] evidenţiază cele
două componente ale pregătirii profesionale: formarea şi perfecţionarea.
a) formarea profesională urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi;
b) perfecţionare profesională vizează îmbunătăţirea capacităţii
existente având dublu impact:
• asupra organizaţiei ca atare, urmărind formarea unui „profesio-
nist în profesie”;
• asupra individului urmărind „cariera”, avansarea.
În forme organizate, atât predarea educaţiei fizice (şcolare,
universitare, militare, precum şi în alte domenii care includ educaţia
fizică profesională sau profilactică şi terapeutică), cât şi instruirea
sportivă, se asigură de persoane care deţin diplome sau certificate
corespunzătoare, în condiţiile legii.
Instituţiile de învăţământ superior de specialitate, acreditate sau
autorizate, asigură formarea licenţiaţilor în educaţie fizică şi sport
(profesori de educaţie fizică, antrenori), a kinetoterapeuţilor şi managerilor.
Instituţiile de învăţământ superior de diferite alte profile, acre-
ditate sau autorizate, asigură formarea medicilor umani şi veterinari,
farmaciştilor, biologilor, juriştilor, traducătorilor, inginerilor, psiholo-
gilor etc.
97

Personalul de specialitate (educaţie fizică militară şi sport), care
îşi desfăşoară activitatea în instituţiile centrale, de învăţământ, unităţi
militare şi structuri sportive proprii, se poate forma atât pe cale directă,
adică în instituţii militare de învăţământ, cât şi pe cale indirectă.
În cadrul unităţilor de învăţământ postliceal acreditate sau auto-
rizate în condiţiile legii, se pot forma antrenori, asistenţi medicali,
maseuri, tehnicieni, maiştri, laboranţi.
Instructorii sportivi se pot forma atât în cadrul liceelor cu pro-
gram sportiv, cât şi în cadrul direcţiilor pentru tineret şi sport judeţene,
prin cursuri organizate în colaborare cu federaţiile sportive naţionale
şi/sau asociaţiile judeţene pe ramura de sport, după caz; în aceeaşi
manieră procedează direcţiile pentru sport judeţene în vederea formării
arbitrilor.
Formarea continuă a specialiştilor cu studii superioare se face în
condiţiile legii. Ministerul Educaţiei şi Cercetării organizează forma-
rea continuă a specialiştilor din instituţiile şi unităţile de învăţământ.
Federaţiile sportive naţionale organizează împreună cu instituţiile
de învăţământ superior perfecţionarea antrenorilor; de asemenea, orga-
nizează formarea continuă a arbitrilor. Cursurile pot fi organizate, atât
în ţară, cât şi în străinătate.
Agenţia Naţională pentru Sport şi Comitetul Olimpic Român
sprijină şi/sau organizează, după caz, formarea continuă a diferitelor
categorii de specialişti aflaţi în activitate, în funcţii de execuţie sau de
conducere.
Ministerul Apărării Naţionale şi Ministerul de Interne, în colabo-
rare cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi cu Agenţia Naţională
pentru Sport, organizează formarea continuă a specialiştilor din dome-
niul educaţiei fizice şi sportului, care îşi desfăşoară activitatea în insti-
tuţiile şi organizaţiile sportive din subordine.
E. Mihuleac [1999, p. 22], referindu-se la profesionalizarea muncii,
afirmă că „pentru manageri procesul se prezintă ca o dublă profesio-
nalizare: pe de o parte, privind profesia lor de bază, pe de alta, din
exigenţele funcţiei manageriale, care reclamă cunoştinţe solide în dome-
niul ştiinţei conducerii şi aptitudini adecvate necesare aplicării lor”.
Indiferent de locul de muncă, aspiranţii la profesionalism trebuie
să depăşească momentele, etapele de diletantism şi amatorism în deve-
nirea lor de manageri de profesie, acceptând să dobândească noi cunoştinţe
în locul „obiceiului pământului”, practicii tradiţionale sau chiar a experienţei.
Profesia de manager presupune relaţii complexe cu executanţii,
colaboratorii, cu mediul intern şi extern al organizaţiei, ceea ce implică
98

o transformare a acestei activităţi dintr-una tehnică într-una socială,
evident mult mai pretenţioasă, verificabilă, controlabilă, măsurabilă.
Evantaiul socio-profesional al sistemului naţional de educaţie
fizică şi sport este deosebit de larg: profesori, antrenori, medici, ingineri,
economişti, militari, funcţionari publici etc. Toate aceste categorii răs-
pund la două tipuri de influenţe:
a) influenţele educativ-formative ale sistemului naţional de edu-
caţie fizică şi sport care a susţinut direct sau indirect devenirea lor
profesională şi socială, pe categorii de specialişti;
b) influenţele pe care toate aceste categorii le transmit siste-
mului naţional de educaţie fizică şi sport, în funcţie de specialitate, profesie,
de contextul statutului profesional şi al codului deontologic propriu
(specific) fiecărei categorii.
Caracteristicile ideale ale profesiilor [Mihaela Miroiu, 2001, p. 51,
adaptare după H. Gortner, 1991] sunt:
a) profesia presupune o cunoaştere a domeniului, deci o pregă-
tire consistentă şi îndelungată;
b) standardele de iniţiere, menţinere şi avansare a unei persoane
sunt stabilite de către corpul profesoral;
c) cea mai dură măsură de pedepsire pentru delicte profesionale
este eliminarea din comunitatea profesorală (retragerea dreptului de
practică);
d) rolul profesorilor trebuie să ducă la satisfacerea unor nevoi
sociale, deci practica profesională este legitimată de către comunitatea
care beneficiază de rezultatele ei;
e) membrii unui grup profesoral sunt legaţi printr-un cod etic
prin care se stipulează, între scopurile centrale, slujirea altruistă a societăţii;
f) membrii unei profesii trebuie să aibă relaţii colegiale, iar
comportamentul fiecărui membru este monitorizat colegial;
g) în cazuri de haos şi catastrofă (criză majoră, n.n. – A.H.),
membrii unei profesii trebuie să fie pregătiţi să facă sacrificii, inclusiv
să îşi rişte viaţa.
Activitatea profesională se desfăşoară într-un cadru moral (ideal,
principial ca dimensiune normativă universală) şi un cadru etic (ansam-
blu de reguli împărtăşite, care fac distincţia între bine şi rău).
Deontologia reprezintă „ansamblul regulilor după care se ghi-
dează o organizaţie, instituţie, profesie sau o parte a acestora, prin
intermediul organizaţiilor profesionale care devin instanţa de elaborare,
aplicare şi supraveghere a aplicării acestor reguli [H. Issac, 1996,
Marcier, 1999, citaţi de Mihaela Miroiu].
99

6.2. Ocupaţia
Ocupaţia este o modalitate concretă de exercitare a profesiei, o
activitate socială, utilă, depusă de o persoană într-una din ramurile de
muncă.
E. Mihuleac [1999, p. 19] defineşte ocupaţia ca fiind componentă
a structurii funcţionale a organizaţiei, reprezentând „o anumită formă
specifică de activitate pe care un individ o desfăşoară concret şi curent
într-un anume domeniu, de regulă pe baza unei profesii sau pentru care
posedă o anumită pregătire şi experienţă practică, activitate prin care îşi
aduce partea sa de contribuţie în cadrul schimbului social de activităţi”.
Ocupaţiile şi profesiile sunt complementare şi se manifestă în
interacţiune, profesiunea având o sferă mai largă decât ocupaţia. Ambele
au statut formal instituit, devenind realităţi socialmente omologate,
definite şi reglementate normativ-legislativ.
În domeniul educaţiei fizice şi sportului (ca şi în alte domenii),
profesia reprezintă forma specifică de pregătire, iar ocupaţia forma de
manifestare concretă a activităţii sociale a personalului. Atât profesiile,
cât şi ocupaţiile întâlnite în sistemul naţional de educaţie fizică şi sport
poartă atât caracteristicile specifice domeniului, deosebindu-le de alte
domenii, dar şi anumite particularităţi distincte, care le diferenţiază pe
unele de altele, în interiorul domeniului educaţiei fizice şi sportului.
Ocupaţiile care pot fi exercitate pe baza aceleaşi profesii (exem-
plu: profesor de educaţie fizică şi sport) reprezintă alternative în raport
cu profesia (exemplu: profesor de educaţie fizică, antrenor, cercetător,
ziarist, instructor sportiv, preparator fizic). În mod excepţional, unei
profesii îi corespunde o singură ocupaţie.
În activitatea de educaţie fizică şi sport se exercită, pe grupe de
profesii, următoarele ocupaţii complementare (H.G. nr. 884/2001),
corespunzătoare atât funcţiilor de execuţie, cât şi celor de conducere
(manageriale):
Grupa 1 de profesii (ocupaţii, funcţii):
• preşedintele C.O.R.
• director tehnic al lotului sportiv
• antrenor al federaţiei sportive
• preşedinte al federaţiei sportive
• preşedinte al clubului sportiv
• director al complexului sportiv, clubului sportiv
• secretar general al federaţiei sportive
• secretar general al C.O.R.
100

Grupa 2 de profesii – specialişti cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice:
• consilier sportiv • traducător
• kinetoterapeut • translator
• fizioterapeut • psiholog
• biochimist • fotoreporter
• medic de specialitate • redactor
• medic veterinar • reporter
• farmacist • ziarist
• profesor de cultură fizică • desenator artistic
• profesor de cultură medicală • grafician
• jurisconsult • acompaniator
• documentarist • competitor
• economist • coregraf.
Grupa 3 de profesii – tehnicieni, maiştri şi profesiuni asociate:

• laborant chimist • igienist
• maistru mecanic • dietetician
• operator calculator electronic • instructor de educaţie
şi reţele şi sport
• operator imagine • maseur
• fotograf • asistent veterinar
• laborant foto • tehnician veterinar
• operator imagine • laborant farmacie
• asistent medical generalist • soră medicală
• contabil • inspector sportiv
• antrenor • arbitru, judecător sportiv
• secretar de federaţie • cronometror
• sportiv profesionist • animator sportiv
• monitor schi • antrenor coordonator
• preparator fizic • oficial sportiv acreditat.
Grupa 5 de profesii – lucrători operativi în servicii, comerţ şi asimilaţi:

• cabanier • bucătar
• organizator de prestări servicii • salvator.
Grupa 6 de profesii: personal specializat în agricultură şi pescuit:

• antrenor de cabaline • crescător-îngrijitor de cabaline
Grupa 7 de profesii – meşteşugari şi lucrători calificaţi în meserii

de tip artizanal, de reglare şi întreţinere a maşinilor şi instalaţiilor:
• potcovar • electrician întreţinere şi reparaţii.
• armurier
101

Grupa 8 de profesii – operatori de instalaţii, maşini şi ansam-
bluri de maşini:
• operatori la confecţionarea indus- • timonier
trială a articolelor de sport şi proteze • electronist
• şofer • asamblor articole sport.
• conducător echipă
Grupa 9 de profesii – muncitori necalificaţi:
•îngrijitor de animale
•lucrător la amenajarea terenurilor sportive (amenajator bază sportivă)
Sistemul naţional de educaţie fizică şi sport evidenţiază urmă-
toarele particularităţi privind resursele umane:
a) Profesiunile şi ocupaţiile întâlnite în domeniul educaţiei fizice
şi sportului au un caracter extrem de complex şi fac dificil manage-
mentul resurselor umane în ceea ce priveşte:
• formarea şi perfecţionarea;
• selecţia şi motivarea;
• fixarea obiectivelor strategice privind dezvoltarea;
• fixarea obiectivelor individuale şi controlul;
• relaţiile între diferite categorii de personal aflate în raporturi
ierarhice în aceiaşi organizaţie sportivă;
• armonizarea relaţiilor între diferitele categorii de personal de exe-
cuţie sau de conducere din instituţii şi organizaţii sportive diferite;
b) funcţiile manageriale pot fi ocupate de persoane aparţinând
unui evantai larg de profesii şi ocupaţii;
c) resursele umane aparţin unor domenii cu statut profesional
special (armata, învăţământul, funcţia publică, medicina etc.).
6.3. Conflictele
A. Manolescu [2001] evidenţiază o serie de criterii specifice
care definesc câteva tipuri de bază ale conflictelor:
a) din punct de vedere al efectelor:
• conflicte funcţionale sau constructive, care pot fi menţinute la
nivel controlabil, fiind favorabile schimbării şi adaptării, asigurând
motivaţia personalului;
• conflicte disfuncţionale sau destructive, care sunt generate de
erori manageriale, caracterizate prin tendinţa de escaladare.
b) din punct de vedere al sferei de cuprindere:
• conflicte intrapersonale – în relaţia cu noi înşine;
• conflicte interpersonale;
• conflicte intergrupuri.
102

c) din punct de vedere al nivelului ierarhic:
• conflicte orizontale – pe acelaşi nivel ierarhic;
• conflicte verticale – pe niveluri ierarhice diferite;
• conflicte diagonale – privind gestionarea resurselor în întreaga
organizaţie.
d) din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei:
• conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu
de prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă
interpersonal;
• conflicte acute – cu cauze evidente sau cunoscute; au evoluţie
scurtă, dar cu manifestări intense, posibilităţile de soluţionare sunt mai
numeroase;
• conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau de
depistat, care ţin de latura critică a personalităţii (ambiţii, dorinţa de
putere, ranchiună, vechi răfuieli etc.); sunt conflicte mocnite, cu evo-
luţie lentă şi de lungă durată; se manifestă frecvent interpersonal, dar
pot să apară şi între grupuri sau compartimente.
Judith Gordon [citată de A. Manolescu, 2001, p. 342] descrie
conflictele şi prin alte dimensiuni:
• public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (închis, ascuns,
neautorizat);
• formal sau informal;
• raţional (premeditat sau logic) sau neraţional (spontan, impulsiv
şi emoţional).
Literatura de specialitate mai menţionează şi pseudoconflictele
sau conflictele de manipulare, care sunt lansate de două sau mai multe
grupuri, între care există interese comune, dar continuarea relaţiei ar
aduce prejudicii grupului dominant în raport cu alte grupuri. De regulă,
sunt puternic mediatizate.
Conflictele de muncă sunt reglementate prin Legea privind solu-
ţionarea conflictelor de muncă, nr.168/1999, şi presupun conflicte
între salariaţi şi angajator, cu privire la interesele cu caracter profe-
sional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea
raporturilor de muncă.
Principiul esenţial în noua legislaţie este că salariaţii şi patro-
natele au îndatorirea legală de a încerca soluţionarea conflictelor de
muncă prin bună înţelegere, pe cale amiabilă, prin dialog sau prin
proceduri stabilite de lege.
103

6.4. Stresul
Complexitatea şi intensitatea activităţii manageriale presupune şi
apariţia stresului „în situaţia în care buna stare a organismului sau
integritatea fizică şi psihică este ameninţată, persoana neavând la dis-
poziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea [Maria
Moldovan Scholtz, 2000, p. 214].
Stresul psihic pune managerul în situaţia de a atinge sau depăşi
limitele posibilităţilor adaptative la influenţa agresivă a stimulilor:
ameninţare (pericol), frustrare (apariţia unui obstacol în atingerea unui
scop), conflict (solicitarea a două răspunsuri imcompatibile), provocând
modificări ale conduitei.
J. Weitz, citat de Maria Moldovan Scholtz [2000, p. 215], prezintă
următoarele condiţii în care o situaţie devine stresantă:
• dacă solicitările sunt atât de numeroase încât împiedică prelu-
crarea adecvată a informaţiei, acestea pot duce până la degradarea
performanţei. Situaţia vizează managerul sportiv, comportamentul
leaderilor (profesor, antrenor), în procesul didactic, de instrucţie şi
educaţie sportivă, dar şi participantul (elevul în lecţie, sportivul în
competiţie), cu atât mai mult cu cât uneori nu se poate prevedea natura
şi momentul unei noi solicitări şi nici durata suprasolicitării;
• când subiectul se simte ameninţat, iar situaţia este percepută ca
fiind periculoasă;
• când subiectul este izolat şi nu are posibilitatea menţinerii unui
contact social (cantonamente lungi, în locuri izolate) sau când resimte
restrângerea libertăţii (conduită şi regim strict, adecvat scopului major
al organizaţiei, instituţiei, grupului, echipei);
• când subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea (ob-
stacol, barieră fizică sau psihologică) şi are sentimentul de frustrare;
• când presiunea grupului (participanţi, superiori, stakeholderi
etc.) se exercită de asemenea manieră încât trezeşte teama de eşec sau
dezaprobare.
În concluzie, se poate afirma că stresul interesează ansamblul
resurselor umane ale domeniului, fiind provocat sub influenţa unor
emoţii, prelungite datorate frustraţiei, conflictelor, anxietăţii şi supra-
solicitărilor psihice şi fizice.
104

Capitolul 7
MANAGEMENTUL COMPARAT
7.1. Necesitate şi definiţie

Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat
rezultă din:
a) existenţa unei puternice interdependenţe în toate domeniile de
activitate, atât pe plan european, cât şi pe plan mondial;
b) ridicarea nivelului profesional al managerilor, importul de
cunoştinţe de manageriat fiind mai productiv decât cel de tehnologii.
Managementul comparat are următoarele valenţe:
a) amplifică sfera variabilelor de luat în considerare;
b) dezvoltă capacitatea de apreciere a realităţilor naţionale rapor-
tate la cele internaţionale;
c) asigură transferul internaţional de know-how managerial.
O. Nicolescu [2001, p. 30] defineşte managementul comparat ca
fiind „ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din orga-
nizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite,
axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-
how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei
organizaţiilor”.
Această definire, în viziunea autorului, surprinde patru aspecte
definitorii pentru managementul comparat:
– obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de mana-
gement, şi nu procese de altă natură, chiar dacă în timpul examinărilor
comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură
juridică, economică, psihologică, tehnologică, acestea fiind abordate numai
în măsura în care condiţionează sau intervin cu un rol complementar;
– specificul examinării constă în viziunea culturală multina-
ţională utilizată, managementul din două sau mai multe ţări fiind
examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
105

– abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării simi-
larităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de
management avute în vedere;
– obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică: realizarea
transferului internaţional de know-how managerial, amplificarea efi-
cacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
7.2. Descriptorii manageriali în viziune translaţională
Am prezentat cele patru dimensiuni pereche ale culturii
manageriale propuse de Gert Hoffstende:
a) distanţă relativ mare/mică a puterii (ierarhică);
b) evitarea mare/mică a riscului (incertitudinii);
c) individualism/colectivism;
d) masculinitate/feminitate (predominante).
Gert Hoffstende [1996], citat de O. Nicolescu [2001, p. 279], a
realizat, prin intermediul unei investigaţii care a cuprins 116.000 per-
soane chestionate, încadrarea tipologică a managementului din 50 de
ţări, potrivit celor patru dimensiuni.
• Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările
dezvoltate, în fruntea cărora se situează Austria, Danemarca, Irlanda,
Noua Zeelandă, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia,
Israel. Specifică acestor state este preocuparea de a nu amplifica ine-
galităţile de bogăţie şi de putere între membrii săi.
• Un nivel mediu al distanţei ierarhice se constată în Canada,
S.U.A., Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia, Spania,
Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia,
Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Franţa, ţările Africii Orientale. În aceste
ţări, se manifestă preocupări pentru oferirea de şanse relativ egale de
împlinire materială şi morală.
• O mare distanţă ierarhică în societăţi şi sisteme de management
se manifestă în Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela,
Mexic, India. În aceste ţări, se constată sisteme de management excesiv
de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, variaţii
mari ale salariilor şi primelor, fără preocupări asupra consecinţelor sociale.
Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste şi prezintă o
distanţă ierarhică apreciabilă.
• Gradul ridicat de control al incertitudinii (riscului) se întâlneşte
în ţările latine din Europa şi America de Sud, precum şi în Turcia, Grecia,
Iugoslavia, Japonia, Coreea de Sud şi Israel. Membrii societăţii sunt
educaţi să învingă viitorul. Se organizează instituţii, se fac planuri şi
106

sisteme de organizare care controlează evoluţia incertă a viitorului,
condiţii în care asumarea de riscuri este redusă.
• Ţările cu un grad de control redus al incertitudinii (riscului)
sunt: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Irlanda, Singapore, Hong-Kong,
India, Malaezia, Jamaica. Membrii societăţii îşi asumă riscuri personale,
sunt toleranţi faţă de comportamente diferite, tendinţa naţională fiind
siguranţa relativă.
• Un grad mediu de control al incertitudinii (riscului) se întâlneşte
în S.U.A, Canada, Noua Zeelandă, Australia, Republica Sud-Africană,
ţările din Africa Occidentală şi Orientală, Norvegia, Elveţia, Olanda,
Germania, Finlanda, ţările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.
• Ţările cu cel mai pronunţat individualism se împart în 5 grupuri.
Din grupul I fac parte: S.U.A – cu valoare maximă a individua-
lismului, Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă şi Canada.
Grupul II conţine ţările cu un individualism peste medie: ţările
scandinave, Germania, Irlanda, Islanda şi Austria. În aceeaşi categorie
se consideră a fi ţările din grupul III: ţările latine din Europa, Italia,
Spania, Franţa, precum şi Belgia şi Republica Sud-Africană. Diferen-
ţierea între ţările din grupul II şi III s-a făcut în funcţie de diferenţierea
semnificativă a gradului de individualism. Gradul de individualism
este corelat cu nivelul de bogăţie a ţărilor.
Celelalte grupe cuprind ţări în care individualismul este scăzut,
predominând colectivismul. Grupul IV: Argentina, Brazilia, Kuweit,
Japonia. Grupul V: este format din ţări în curs de dezvoltare din
America de Sud, Africa şi Asia, unde legăturile dintre indivizi sunt
puternice, fiind integraţi în colectivităţi care le asigură protecţia.
• Cel mai ridicat grad de masculinitate îl prezintă, detaşat, Japonia.
Alte ţări cu valori apreciabile sunt: Germania, Elveţia, Austria, Venezuela,
Mexic, Italia. În aceste societăţi se acordă importanţă elementelor de
forţă, câştigării de bani mulţi; cei puternici au acces la posturile de
conducere, în care se pune accentul pe rezultate.
• Un pronunţat grad de feminitate se întâlneşte în Suedia, Norvegia,
Danemarca, Finlanda, apoi în Olanda, Costa Rica, Iugoslavia. Relaţiile
personale au prioritate în faţa celor generatoare de bani; preocuparea
pentru calitatea vieţii, ajutorarea celor slabi, protecţia mediului; apelează la
valorile şi normele de management de tip participativ, ale promovării
de cadre de conducere cu calităţi şi pregătire psiho-sociologică.
Între aceste două grupe, cele mai multe ţări au un echilibru între
elementele de masculinitate, respectiv feminitate.
Caracterizarea realizată de Geert Hofstede, prin prisma celor
4 dimensiuni pereche, nu trebuie absolutizată având în vedere dinamica
107

şi tendinţa de evoluţie în plan economic, politic şi cultural, manifestate
în ultimii ani.
7.3. Modelul de management european
Pentru România, un stat european, cu perspectiva relativ apropiată
a integrării în Uniunea Europeană, dezvoltarea practicii manageriale
de tip nou în Uniunea Europeană, modelul de management paneuro-
pean reprezintă subiecte de maximă actualitate. Ph. De Woot, citat de
O. Nicolescu [2001, p. 176], apreciază că modelul european de mana-
gement, care se află în curs de cristalizare, are în esenţă trei elemente:
a) noua modernitate – porneşte de la mediul în care evoluează
organizaţia, caracterizată prin:
– perspective mai largi oferite de piaţa europeană, una din cele
mai mari pieţe din lume, cu o pondere ridicată în comerţul internaţional;
– capacitatea mare de a conduce firme cu o mare diversitate
culturală, plasate într-un mediu eterogen cultural;
– flexibilitatea şi adaptabilitatea organizaţiilor la evoluţia şi
dinamica mediului;
– reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună
măsură pe relaţiile personale.
b) echilibrarea managementului şi leadership-ului, pornind de la
faptul că în Uniunea Europeană se pune accent pe dimensiunea umană
a activităţilor:
– într-o lume turbulentă, leadership-ul este mai important decât
managementul;
– fundamentarea leadership-ului pe capacitatea de a articula o
viziune, o concepţie coerentă, care să reflecte diferenţele culturale şi
mutaţiile instituţionale sau de mecanisme produse în Uniunea Europeană;
– operaţionalizarea leadership-ului presupune intense şi eficace
procese de comunicare, modelate în funcţie de similarităţile culturale
implicate.
c) redefinirea finalităţii întreprinderii, proces în care se ţine cont că:
– în Uniunea Europeană, baza puterii managerilor este sensibil
mai largă decât în S.U.A, unde principala legitimitate a managerului
general o reprezintă adunarea generală a acţionarilor. În Uniunea
Europeană, acest lucru nu este suficient, fiind necesară acceptarea de
către salariaţi, sindicat, partide sau autorităţi locale;
– percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului
pieţei în activitatea economică. În Uniunea Europeană, populaţia este
majoritar creştină, animată de ideile binelui comun, iar managementul
108

prezintă o dimensiune pronunţat socială, orientat spre un „capitalism
responsabil”, parţial deosebit de „capitalismul pur”.
Modelul de management european se va dezvolta rapid, ca urmare
a intensificării europenizării, nu se va mărgini la dimensiunile econo-
mice, ci va prezenta dimensiuni sociale şi culturale care îl vor distinge
de managementul Japoniei şi S.U.A.
La implementarea modelului european de management euroma-
nagerii vor contribui semnificativ.
7.4. Euromanagerii
Domeniului distinct al teoriei şi practicii manageriale, euroma-
nagementului, îi corespunde o categorie specială de manageri – euro-
managerii.
Unii autori sunt mai favorabili ideii de manager internaţional decât
de euromanager.
Francezii F. Bournois şi J. H. Chanchal, citaţi de O. Nicolescu
[2001, p.172], apreciază că managerul se poate găsi în una din urmă-
toarele ipostaze:
– manager într-un stat membru al Uniunii Europene (acceptarea
uzuală a unui om de pe stradă);
– manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie
din altă ţară;
– manager care munceşte în altă ţară, dar pentru o companie din
propria ţară;
– manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale
Uniunii Europene, într-o mare companie cu filiale în mai multe ţări.
O. Nicolescu [2001, p.172] apreciază că euromanagementul va
avea implicaţii în practica managerială la trei paliere, fiind implicat:
– de către managerii firmelor multinaţionale şi ai firmelor naţio-
nale mari, mijlocii şi mici, puternic integrate în economia U.E., prin
relaţiile de aprovizionare, vânzare, financiare, personal etc. Pentru a fi
eficienţi, ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze preponderent euro-
managementul, manifestându-se astfel ca euromanager;
– de către managerii firmelor, care, deşi îşi desfăşoară activi-
tăţile exclusiv sau preponderent într-un spaţiu naţional, totuşi, prin
anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substan-
ţială a strategiei şi reglementărilor Uniunii Europene, sunt nevoiţi să
utilizeze parţial elementele de euromanagement, deşi nu sunt euromanageri
propriu-zişi;
109

– de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar
mijlocii, a căror activitate este cunoscută exclusiv într-o zonă locală
dintr-o anumită ţară: pe fondul europenizării, aceştia sunt influenţaţi
de euromanagement într-o formă redusă, având tendinţa de a o trece
pe palierul al II-lea.
Euromanagerul necesită, pe lângă unele aptitudini native şi o
formare de bază, şi o pregătire specială.
Centrul de pregătire E.A.P. din Paris are în vedere 4 categorii de
elemente: conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini şi atitudini. Dobândirea cunoş-
tinţelor şi dezvoltarea aptitudinilor şi atitudinilor pe coordonatele
europenizării se realizează prin trei module:
a) mediul economic european;
b) dinamica managementului european;
c) procesele de europenizare.
Programul de formare de la Rotherdam Business School este
axat pe încorporarea: internaţionalizării, integrării parteneriatului cu
practica, abilităţii intuitive, inovării şi tehnologiei informaţionale pe
specific european.
Ansamblul de calităţi şi competenţe pe care trebuie să le aibă
euromanagerul, precum şi stilul de conducere au conţinut sensibil diferit
în Uniunea Europeană. În anexa 12, se fac referiri la managerii germani,
britanici şi francezi.
Caracteristicile specifice prin care euromanagerul se diferenţiază
de alte categorii de manageri, potrivit lui Van Dijck [citat de O. Nicolescu,
2001, p. 173], se rezumă la următoarele cinci:
– abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul
complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;
– capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate
(reţele, comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini – task force,
unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;
– abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de
valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;
– capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activită-
ţilor companiei în alte ţări din partea stakeholderilor naţionali;
– abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională,
realizând o carieră europeană.
Reprezentanţii români în organizaţiile sportive internaţionale
(anexa 13) îndeplinesc, în mare măsură, ansamblul exigent de com-
petenţe impus de euromanagement şi chiar îl depăşesc.
110

BIBLIOGRAFIE
Alexe, N., coordonator, Enciclopedia Educaţiei Fizice şi Sportului din România,

Ed. Aramis, Bucureşti, 2002.
Bâtlan, Ion, Introducere în istoria şi filosofia culturii, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2002.
Bâtlan, Ion, Valorile sportive – încercare de întemeiere a axiologiei sportive,
Ed. SEMNE, Bucureşti, 2000.
Bălan, Neculai; Iacob, Dumitru [coordonatori], Teoria organizaţiilor, Note de
curs, „Buletinul învăţământului militar”, Anul III, nr. 1-2, Bucureşti, 1996.
Cojocariu, Venera Mihaela, Filosofia educaţiei pentru schimbare, Ed. Cargal
Press, Bacău, 2000.
Cojocariu, Venera Mihaela, Teoria şi metodologia instruirii, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2002.
Constantinescu, Paul, Modelarea unitară a genezei şi dezvoltării sistemelor,
Ed. Tehnică, Bucureşti, 1983.
Covey, Stephen R, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe prin-
cipii, Ed. ALLFA, Bucureşti, 2001.
Covrig, Mircea [coordonator], Program de pregătire pentru managementul
proiectelor, Suport de curs, AMCSIT POLITEHNICA, Bucureşti, 2000.
Cracsner, Constantin Edmond, Psihologia educaţiei fizice a militarilor,
Academia de Înalte Studii Militare, Note de curs, 2001.
Cristea, Ioana, Management sportiv – compendiu, Ed. EX PONTO, Constanţa, 2000.
Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie, IMD Internaţional, London
Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania,
Ed. RENTROP & STRATON, Bucureşti, 2000.
Cusworth, J., W.; Franks, T., R., Managementul proiectelor în ţările în curs
de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureşti, 1993.
Cristea, Sorin, Pedagogia generală, Managementul educaţiei, Ed. Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.
Dăneţ, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2001.
Dragnea, Constantin Adrian; Mate-Teodorescu, Silvia, Teoria sportului,
Ed. FEFS, Bucureşti, 2002.
111

Drucker, Peter F., Inovare şi spirit întreprinzător, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.
Drucker, Peter F., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.
Drucker, Peter F., Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora, Bucureşti, 1999.
Dumbravă, Ionel, Managementul general, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2001.
Epuran, Mihai; Holdevici, Irina; Toniţa, Florentina, Psihologia sportului de
performanţă, Ed. FEST, Bucureşti, 2001.
Epuran, Mihai, Modelarea conduitei sportive, Ed. Sport-Turism, Bucureşti,
1990.
Fundaţia Drucker, Organizaţia viitorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000.
Fundaţia internaţională de management, Cadrele de analiză logică, Îndrumar
pentru conceperea proiectelor, Ed. Expert, 1997.
Herniaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Ed. Tehnică, Bucureşti,
1995.
Hyland, Bruce; Yost, Merle, Reflecţii pentru manageri, Ed. RENTROP &
STRATON, Bucureşti, 1998.
Jinga, Ioan, Conducerea învăţământului, Manual de management instruc-
ţional, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993.
Joiţa, Elena, Management educaţional. Profesorul manager: roluri şi metodologie,
Ed. Polirom, Iaşi, 2000.
Lador, Ioan Ion, Bazele teoretice ale managementului în sport, Ed. Univesităţii
din Piteşti, Bucureşti, 2000.
Lăzărescu, Alexandru, Management, legislaţie, deontologie în sport,
Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1996.
Lefter, Viorel [coordonator], Managementul resurselor umane. Studii de caz,
probleme, teste, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001.
Marcu, Vasile; Maroti, Ştefan, Deontologie pedagogică, Ed. Universităţii
Oradea, 1995.
Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Ed. AMALTEA,
2002.
Mihuleac, Emil, Ştiinţa managementului. Teorie şi practică, Ed. TEMPUS,
Bucureşti, 1999.
Miroiu, Mihaela; Blebea, Nicolae Gabriela, Introducere în etica profesională,
Ed. Trei, 2001.
Moldovan–Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000.
112

Nicolescu, Ovidiu, Managementul comparat. Uniunea Europeană, Statele Unite
ale Americii şi Japonia, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.
Nicolescu, Ovidiu; Verbancu, Ion, Management, ediţia a III-a revizuită,
Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
Nicolescu, Ovidiu; Verbancu, Ion, Fundamentele managementului organizaţiei,
Ed. „Tribuna economică”, Bucureşti, 2001.
Noe, A.; John, R., Principiile performanţei de vârf pentru cei care obţin reali-
zări deosebite, Ed. BUSINESS Tech Internaţional Press, Bucureşti, 2001.
Niculescu, Marian, Metodologia cercetării ştiinţifice în educaţie fizică şi
sport, Ed. ANEFS, Bucureşti, 2002.
Niculescu, Marian, Personalitatea sportivului de performanţă.
Popescu, Leonica, Management şi economie. Teste-grilă, întrebări, probleme:
soluţii, răspunsuri, rezolvări, Ed. CIMER*ES, Bucureşti, 2002.
Purcărea, Anca; Niculescu, Cristian; Constantinescu, Doina, Management,
Elemente fundamentale, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2000.
Rădăceanu, Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. BREN, Bucureşti,
2001.
Romanoschi, Constantin; Popescu, Ion, Management, Ed. I.N.I., Bucureşti,
2000.
Rückle, Horst, Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnică, Bucureşti,
2000.
Stancioiu, Ion; Militaru, Gheorghe, Management – Elemente fundamentale,
Ed. Teora, 1998.
Stănescu, Monica, Management educaţional, Note de curs, Ed. ANEFS,
Bucureşti, 2001.
Todea, Septimiu-Florian, Managementul educaţiei fizice şi sportului, Ed. Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2000.
Verzea, Ion; Gabriel, Marc; Richet, Daniel, Managementul activităţii de men-
tenanţă, Ed. Polirom, Bucureşti, 1999.
Voicu, Costică; Sandu, Florin [coordonatori], Managementul organizaţional
în domeniul ordinii publice, vol. 1 şi 2, Ed. Ministerului de Interne,
Bucureşti, 2001.
Legea educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000, „Monitorul Oficial al României”,
nr. 200, 2000.
Regulamentul de punere în aplicare a Legii educaţiei fizice şi sportului,
nr. 69/2000, „Monitorul Oficial al României” nr. 578, 2001.
Strategia generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică
şi sport din România, pe perioada 2001-2004, „Monitorul Oficial al
României”, nr. 559, 2001.
113

Regulamentul agenţilor de jucători din România, Comitetul de urgenţă al
Federaţiei Române de Fotbal, Bucureşti, 10 august, 2001.
Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 4/14 iulie 2003,
privind structura organizatorică a aparatului propriu al Agenţiei Naţionale
pentru Sport.
Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 190/9 decembrie
2003, privind aprobarea fişei postului pentru directorii executivi ai
direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.
Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 191/9 decembrie
2003, privind condiţiile minime necesare ocupării unei funcţii vacante
de director executiv al direcţiei pentru sport judeţene şi a municipiului
Bucureşti.
Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 395/13.08.2001,
privind acordarea titlului de „Maestru emerit al sportului”.
Ordin al ministrului tineretului şi sportului şi al ministrului sănătăţii şi
familiei pentru aprobarea Normelor tehnice privind controlul medical
al sportivilor, asistenţa medico-sportivă în complexurile sportive
naţionale precum şi în cantonamentele loturilor naţionale şi olimpice
şi asistenţa medicală la bazele sportive în timpul desfăşurării
antrenamentelor şi competiţiilor, „Monitorul Oficial al României”,
nr. 327/14 mai 2003.
Statutul Antrenorului. H.G. nr. 225/4 martie 2003, „Monitorul Oficial al
României”, partea I, nr. 191/26.03.2003.
114

Anexa 1
TEMATICA DE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL

(elaborată şi utilizată de A.N.S.)
1. TEMATICA GENERALĂ DE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL

A FEDERAŢIILOR SPORTIVE NAŢIONALE
Supravegherea şi controlul activităţii federaţiilor sportive naţionale de

către personalul de specialitate din cadrul A.N.S. se referă la modul în care
aceste structuri sportive îşi îndeplinesc atribuţiile prevăzute în statutele proprii,
regulamentele şi reglementările aprobate de organele de conducere.
Activitatea economico-financiară a federaţiilor sportive naţionale este
controlată de către Direcţia de Control şi Audit Intern şi Direcţia Generală
Economică din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport.
Supravegherea şi controlul activităţii federaţiilor sportive naţionale, de
către personalul de specialitate din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport, va
cuprinde următoarele:
1. Control asupra conţinutului reglementărilor specifice federaţiilor în
raport cu Legea 69/2000 şi a programelor de activitate stabilite, verificând
concordanţa acestora cu normele generale privind activitatea sportivă, emise
de minister, abordând:
1.1. Nivelul de dezvoltare a ramurii de sport:
• aria de cuprindere la nivel naţional;
• programele de dezvoltate pe termen mediu şi planurile anuale de activitate.
1.2. Normele de organizare şi funcţionare:
• statutul federaţiei;
• regulamentele specifice.
1.3. Documentele de fundamentare a activităţii:
• programe anuale şi pe termen mediu;
• calendarul competiţiilor sportive naţionale;
• calendarul acţiunilor sportive internaţionale;
• derularea bugetului anual de venituri şi cheltuieli în concordanţă cu
alocaţiile pe programe aprobate.
1.4. Documente şi reglementări tehnico-metodice:
• concepţia de selecţie, pregătire şi concurs specifică ramurii de sport
respective;
• sistemul competiţional pe categorii;
• regulamentele de desfăşurare ale competiţiilor naţionale;
• regulamentul de clasificare sportivă;
• programele, planurile de pregătire ale loturilor olimpice şi naţionale
şi controlul exercitat de organismele federale;
115

2. Urmăresc modul în care se desfăşoară activitatea organismelor
federale – Adunarea Generală, Biroul Federal, Colegiile şi Comisiile federale
(în principal cele de antrenori, arbitri, competiţii, disciplină).
Se apreciază ritmicitatea reuniunilor, participarea membrilor, conţi-
nutul problematicii abordate, eficienţa fiecărui organism, analizată din punct
de vedere al îndeplinirii atribuţiilor specifice.
3. Verifică documentele de evidenţă ale federaţiei, privind:
• secţii afiliate;
• sportivi legitimaţi pe categorii de vârstă şi clasificare;
• antrenori în activitate pe categorii de vârstă şi clasificare şi felul încadrării;
• arbitri şi alte categorii de oficiali;
• baze sportive omologate;
• rezultatele competiţiilor interne şi internaţionale;
• activitatea executivă curentă (convenţii, hotărâri ale Biroului Federal,
contracte privind realizarea de venituri, corespondenţă, deplasarea persona-
lului în teritoriu);
• activitatea organismelor federale (programe, procese verbale ale şedinţelor).
4. Verifică modul în care se realizează legătura funcţională cu perso-
nalul salariat şi urmăresc modul în care acesta îşi îndeplineşte atribuţiile
prevăzute în reglementările specifice şi în fişa postului.
5. Verifică legătura funcţională a Biroului Federal cu asociaţiile jude-
ţene pe ramură de sport şi secţiile afiliate.
6. Verifică modul în care personalul salariat respectă legislaţia în
vigoare; modul în care Biroul Federal respectă statutul şi celelalte regle-
mentări aprobate de Adunarea Generală.
7. Evidenţiază preocuparea Biroului Federal privind dezvoltarea activi-
tăţii specifice ramurii de sport controlată.
2. TEMATICA PRIVIND CONTROLUL ACTIVITĂŢII

CLUBURILOR SPORTIVE
1. Documentele proprii clubului, concordanţa acestora cu normele gene-
rale privind activitatea sportivă şi modul cum se aplică:
• regulamentul de organizare şi funcţionare a cluburilor de drept public;
• programul pe termen mediu şi planurile anuale de activitate ale clu-
bului (corelarea acestora cu „Strategia activităţii sportive din România”);
• calendarul sportiv anual;
• bugetul de venituri şi cheltuieli;
• programele şi planurile de activitate ale sportivilor cuprinşi în secţiile
pe ramuri de sport.
2. Colaborarea în acest scop a conducerii clubului cu direcţia pentru
sport judeţeană, federaţiile de specialitate şi instituţiile administraţiei publice
locale; relaţia director club-director direcţie pentru sport judeţeană.
116

3. Activitatea personalului salariat al clubului:
• regulamentul de ordine interioară;
• fişele posturilor pentru fiecare salariat;
• ritmicitatea şedinţelor de lucru cu personalul salariat, urmărirea
îndeplinirii atribuţiilor de serviciu şi măsuri întreprinse de către conducerea
clubului pentru sporirea eficienţei activităţii fiecărui salariat.
4. Controlul exercitat de direcţia pentru sport judeţeană şi federaţiile de
specialitate în cadrul clubului:
• cine a controlat, perioada, constatări, măsuri, termene şi responsabilităţi
stabilite cu prilejul controlului;
• măsuri întreprinse de conducerea clubului pentru soluţionarea proble-
melor reieşite în urma controlului.
5. Structura organizatorică a clubului:
• secţiile pe ramuri de sport, numărul total, pe fiecare secţie, al sporti-
vilor legitimaţi aflaţi în activitate;
• personalul angajat la secţii – calificare, categorie de antrenor, vechime
în activitatea de antrenor;
• baza materială pe care-şi desfăşoară activitatea şi secţiile respective
(proprie, chirie, gradul de întreţinere, dotare, standardul acesteia în compa-
raţie cu condiţiile impuse de regulamentele pentru organizarea competiţiilor
oficiale).
6. Conducerea şi organizarea activităţii secţiilor:
• normarea antrenorilor pe niveluri de instruire, efectivele grupelor,
orarul de activitate al grupelor;
• documentele de programare, planificare şi evidenţă ale secţiilor şi
antrenorilor;
• calitatea selecţiei la nivelul grupelor, modalităţi de realizare, ritmicitate;
• aprecieri asupra valorii şi calităţii efectivelor de sportivi;
• nivelul competiţional în care activează, frecvenţa participării în cam-
pionatele naţionale;
• asigurarea materialelor şi echipamentelor sportive necesare activităţii
de performanţă;
• convenţii de colaborare cu alte unităţi sportive privind transferarea
sportivilor de valoare;
• legătura conducerii clubului cu secţiile respective.
7. Performanţele sportivilor secţiilor:
• rezultate la finalul campionatelor naţionale, pe categorii de vârstă;
• rezultate la campionatele europene, mondiale şi J.O.;
• cupe europene şi mondiale; campionate balcanice;
• sportivi componenţi ai loturilor olimpice şi prognoza performanţelor
acestora pentru J.O.;
• cadre tehnice angrenate în pregătirea olimpică;
• sportivi componenţi ai loturilor naţionale;
• cadre tehnice angrenate în pregătirea loturilor naţionale.
117

8. Organizarea şi conducerea procesului de instruire a sportivilor:
• volumul de pregătire al sportivilor, pe niveluri de instruire (număr de
ore săptămânal, anual);
• mijloace utilizate în pregătire şi oportunitatea acestora;
• folosirea probelor şi normelor de control pentru verificarea stadiului
de pregătire a sportivilor;
• asistenţa medicală; susţinere, refacere şi recuperare după efort;
• sistemul de evidenţă al pregătirii folosit;
• aplicarea de către antrenori, în procesul de pregătire al sportivilor, a
prevederilor concepţiei metodice a ramurii de sport respective;
• aprecieri asupra competenţei profesionale a antrenorilor.
9. Perfecţionarea pregătirii profesionale a antrenorilor:
• la nivelul secţiei, clubului (cabinet metodic);
• la nivelul federaţiei.
10. Controlul activităţii secţiilor:
• exercitat de club (relaţia conducerii clubului cu secţia);
• exercitat de federaţie (relaţia federaţiei cu secţia).
11. Execuţia bugetară a clubului:
• corelarea bugetului alocat pe secţii cu valoarea acestora (planificat –
realizat);
• cheltuielile efectuate, pe secţii, cu pregătirea sportivilor, calendarul
competiţional intern şi internaţional, echipament, materiale, premii, chirii etc.
(planificat – realizat);
• realizarea planului de venituri (surse, mijloace), raportul între plani-
ficat şi realizat.
12. Contractele economice încheiate de club cu persoane fizice şi juridice:
• natura şi conţinutul acestora; în ce măsură nu afectează desfăşurarea
normală a activităţii sportive;
• respectarea legislaţiei în vigoare şi reglementările Agenţiei Naţionale
pentru Sport privind încheierea contractelor.
13. Modul de administrare, gradul de folosire şi întreţinere a bazelor
sportive proprii.
14. Fondul documentar şi evidenţa activităţii clubului – vor fi urmărite
componentele menţionate la direcţiile pentru sport judeţene, specifice activităţii
de la nivelul clubului.
3. TEMATICA DE CONTROL A ACTIVITĂŢII DESFĂŞURATE
ÎN DOMENIUL SPORTULUI DE CĂTRE DIRECŢIILE
PENTRU SPORT JUDEŢENE
3.1. Nivelul de dezvoltare şi aria de cuprindere a ramurilor de sport pe
teritoriul judeţului:
• programul pe termen mediu şi planurile anuale de activitate ale direcţiei
judeţene;
• concordanţa şi corelarea acestora cu „Strategia generală de organi-
zare şi dezvoltare a activităţii sportive din România”.
118

3.2. Conducerea, organizarea şi controlul activităţii personalului salariat
din cadrul direcţiei pentru sport judeţene:
• regulamentul de organizare şi funcţionare a direcţiei pentru sport judeţene;
• regulamentul de ordine interioară al direcţiei pentru sport judeţene;
• fişele posturilor pentru personalul salariat;
• ritmicitatea şedinţelor de lucru cu personalul salariat, măsuri între-
prinse pentru optimizarea activităţii acestuia;
• situaţia încadrării statului de funcţii ale direcţiei pentru sport judeţene;
• cunoaşterea şi aplicarea de către personalul direcţiei pentru sport
judeţene a legislaţiei privind activitatea sportivă, a reglementărilor şi normelor
Agenţiei Naţionale pentru Sport.
3.3. Coordonarea activităţii sportive la nivelul judeţului:
• coerenţa între diferitele segmente organizatorice ale activităţii sportive
din judeţ;
• colaborarea cu organele locale ale administraţiei de stat (prefectura,
primării, inspectoratul şcolar, direcţia sanitară), sindicate, agenţi economici,
persoane fizice şi juridice, în scopul susţinerii activităţii sportive;
• autoritatea şi prestigiul directorului direcţiei pentru sport judeţene în
rândul specialiştilor din judeţ.
3.4. Activitatea asociaţiilor judeţene pe ramură de sport:
• măsurile întreprinse de D.S.J. pentru crearea acestor structuri sportive;
• numărul asociaţiilor judeţene pe ramură de sport constituite la nivelul
judeţului;
• modalităţi de implicare a asociaţiilor judeţene pe ramură de sport în
realizarea măsurilor şi acţiunilor prevăzute în programele federaţiilor şi ale
direcţiei pentru sport judeţene.
3.5. Situaţia organizării şi funcţionării cabinetelor metodice.
3.6. Activitatea de control, îndrumare şi sprijin, desfăşurată de direcţia
pentru sport judeţeană, prin personalul său specializat, la cluburile şi asociaţiile
sportive din judeţ:
• periodicitatea acţiunilor de control, îndrumare şi sprijin;
• metodologia activităţii de control;
• finalitatea şi eficienţa acţiunilor de control;
• relaţia dintre direcţia pentru sport judeţeană şi cluburile direct subor-
donate, respectiv dintre directorul direcţiei pentru sport judeţene şi directorii
cluburilor proprii.
3.7. Sprijinul şi controlul exercitat asupra activităţii centrelor olimpice
naţionale de pregătire a juniorilor:
• respectarea reglementărilor în vigoare privind organizarea şi funcţio-
narea centrelor olimpice;
• situaţia efectivelor de sportivi;
• colectivele de tehnicieni, evaluări privind activitatea acestora;
• planificarea şi evidenţa activităţii sportivilor selecţionaţi în centre;
119

• calitatea condiţiilor în care se desfăşoară activitatea centrelor (şcolare,
materiale, cazare şi masă).
3.8. Organizarea competiţiilor locale, judeţene, naţionale şi internaţio-
nale a acţiunilor de pregătire a loturilor naţionale şi olimpice pe teritoriul judeţului:
• conţinutul calendarului sportiv judeţean şi local; preocupări pentru
perfecţionarea sistemului competiţional local şi judeţean;
• nivelul valoric şi eficienţa campionatelor judeţene; corelarea acestora
cu calendarul sportiv naţional;
• competiţii naţionale şi internaţionale desfăşurate în judeţ, aportul
direcţiei judeţene în organizarea acestora;
• acţiuni de pregătire a loturilor naţionale şi olimpice organizate în judeţ,
sprijinul acordat de direcţia judeţeană pentru desfăşurarea lor;
• alte acţiuni cu caracter sportiv de nivel naţional sau internaţional
organizate în judeţ.
3.9. Dezvoltarea sportului şcolar în judeţ:
• rolul şi implicarea direcţiei pentru sport judeţene în dezvoltarea
sportului şcolar; colaborarea cu inspectoratul şcolar judeţean;
• ramuri de sport la care se organizează campionate judeţene ale gim-
naziilor şi liceelor; valoarea şi eficienţa acestora;
• alte acţiuni care să susţină dezvoltarea sportului şcolar.
3.10. Măsuri şi acţiuni întreprinse la nivelul judeţului pentru selecţia,
pregătirea şi promovarea copiilor şi juniorilor în secţiile de performanţă.
3.11. Dezvoltarea sportului pentru toţi în judeţ:
• programe privind dezvoltarea sportului pentru toţi în funcţie de
tradiţia sportivă a judeţului, baza materială existentă şi preferinţele cetăţenilor
şi corelarea acestora cu programele naţionale în domeniu;
• acţiuni organizate, eficienţa acestora, categorii de vârstă şi socio-
profesionale angrenate.
3.12. Preocupări şi realizări privind formarea şi perfecţionarea specia-
liştilor din judeţ (antrenori, arbitri, instructori sportivi).
3.13. Măsuri şi acţiuni întreprinse la nivelul judeţului privind avizarea
şi autorizarea structurilor sportive fără personalitate juridică:
• număr asociaţii constituite;
• număr certificate de identitate sportivă eliberate;
• ramuri de sport la care s-au creat asociaţii sportive fără personalitate
juridică.
3.14. Patrimoniul sportiv al judeţului:
• evidenţa bazelor sportive existente în judeţ;
• măsuri pentru conservarea şi păstrarea funcţionalităţii patrimoniului
sportiv, indiferent de deţinător;
• situaţia bazelor sportive aflate în administraţia direcţiei pentru sport
judeţene; preocupări şi realizări privind dotarea şi modernizarea acestora.
120

3.15. Natura şi conţinutul contractelor economice încheiate de direcţia
pentru sport judeţeană cu persoane fizice sau juridice:
• respectarea legislaţiei în vigoare;
• genul de activităţi stabilite prin contract;
• în ce măsură acestea nu afectează desfăşurarea normală a activităţii
sportive pentru care sunt destinate spaţiile sau bazele respective.
3.16. Planificarea şi execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli al direcţiei
pentru sport judeţene:
• preocupări pentru realizarea de venituri proprii;
• sursele şi cuantumul acestora.
3.17. Constituirea fondului documentar şi a băncii de date ale direcţiei
pentru sport judeţene care trebuie să cuprindă:
• reglementările şi normele emise de Agenţia Naţională pentru Sport;
• situaţia organizatorică a activităţii sportive din judeţ;
• programele şi planurile anuale de activitate ale direcţiei pentru sport
judeţene;
• calendarul sportiv judeţean local; regulamentele de organizare şi des-
făşurare a competiţiilor prevăzute în acest calendar; clasamentele finale;
• rezultatele sportivilor din judeţ în campionatele naţionale şi competiţiile
internaţionale oficiale;
• evidenţa sportivilor legitimaţi şi clasificaţi pe ramuri de sport;
• evidenţa antrenorilor, arbitrilor şi instructorilor sportivi în activitate;
• situaţia bazelor sportive existente în judeţ, apartenenţa acestora.
121

Anexa 2
122

Anexa 3
Cultura organizaţională. Cultura managerială

(după O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001)
123

Anexa 4/1
AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT

Direcţia generală programe sportive
Direcţia programe ale structurilor sportive
APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Director al Direcţiei Programe ale Structurilor Sportive

Nivelul postului: funcţie publică de conducere – director.
Scopul principal al postului: coordonarea, îndrumare şi control al activităţilor
federaţiilor sportive naţionale şi a cluburilor sportive din subordinea Agenţiei
Naţionale pentru Sport.
Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: studii superioare de specialitate sportivă,
cu licenţă sau echivalentă.
Perfecţionări (specializări):
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: nivel mediu.
Limbi străine: limbă de circulaţie internaţională, nivel mediu.
Vechime în funcţii publice:
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: spirit organizatoric, profesio-
nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate.
Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate.
Competenţa managerială: dublă profesionalizare, capacitatea de a dez-
volta un sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. Organizează şi urmăreşte aplicarea legilor, a hotărârilor Guvernului
şi, respectiv, a normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport referitoare la
activitatea sportivă, de către federaţiile sportive naţionale, precum şi de către
cluburile sportive din subordinea agenţiei.
2. Participă la elaborarea Strategiei generale şi a programelor Agenţiei
Naţionale pentru Sport privind activitatea sportivă; urmăreşte modul în care
federaţiile sportive naţionale, precum şi cluburile sportive care funcţionează
în subordinea agenţiei acţionează pentru aplicarea prevederilor acestora prin
implementarea în programele proprii de activitate; periodic, prezintă sinteze
asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse.
3. Elaborează şi prezintă spre aprobare proiecte de acte normative şi
norme privind organizarea activităţii în domeniul sportului a federaţiilor
sportive naţionale şi a cluburilor sportive din subordinea agenţiei.
124

4. Colaborează la elaborarea normelor de folosire a mijloacelor mate-
riale şi de reglementare a unor probleme financiare în activitatea sportivă, în
limitele sale de competenţă.
5. Colaborează la elaborarea bugetului Agenţiei Naţionale pentru Sport,
în limitele sale de competenţă.
6. Întocmeşte documentaţia privind angajarea cheltuielilor aprobate a
se derula prin direcţie; urmăreşte derularea acţiunilor şi răspunde de decon-
tarea în termen a acestora.
7. Certifică realitatea, regularitatea şi legalitatea operaţiunilor consem-
nate în proiectele de operaţiuni pentru creditele bugetare care privesc cheltu-
ielile specifice activităţii direcţiei.
8. Propune scopul, obiectivele şi indicatorii pentru programul „Promo-
varea sportului de performanţă”.
9. Colaborează la elaborarea programelor agenţiei în domeniul inves-
tiţiilor, reparaţiilor capitale şi a dotărilor necesare în domeniul sportului.
10. Colaborează la soluţionarea petiţiilor şi a solicitărilor de informaţii
de interes public adresate agenţiei, care vizează sfera sa de competenţă.
11. Exercită supravegherea şi controlul structurilor sportive, în limitele
de competenţă stabilite.
12. Întreprinde acţiuni de documentare specifică şi asigură genera-
lizarea experienţei acumulate cu privire la conducerea, organizarea şi admi-
nistrarea activităţilor sportive pe plan intern şi internaţional.
13. Analizează, avizează şi prezintă propuneri privind solicitările de
atribuire a certificatului de identitate sportivă şi a numărului de identificare,
respectiv înscrierea în Registrul sportiv a structurilor sportive. Se pronunţă
asupra scopului şi obiectului de activitate prevăzut în Statut, act constitutiv
sau, după caz, în Regulamentul de organizare şi funcţionare.
14. Propune spre aprobare revocarea recunoaşterii funcţionării struc-
turilor sportive, respectiv, după caz, suspendarea temporară a certificatului de
identitate sportivă sau radierea din Registrul sportiv, ca urmare a nerespec-
tării scopului şi obiectului prevăzute în statut şi actele constitutive.
15. Fundamentează, elaborează şi urmăreşte derularea programului de
promovare a imaginii activităţii sportive.
16. Întocmeşte, sau după caz, avizează proiectele de ordine ale preşe-
dintelui agenţiei, specifice domeniului de activitate al direcţiei.
17. Acordă, după caz, consultanţă de specialitate structurilor sportive.
18. Participă la elaborarea şi avizarea internă a proiectelor de acte
normative.
19. Asigură evidenţa documentelor intrate şi ieşite din direcţie.
20. Selecţionează, îndosariază şi transmite spre păstrare arhivei agenţiei
documentele elaborate în cadrul direcţiei.
125

21. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport în relaţia cu:
– Direcţia pentru Sport a Judeţului............................................;
– C.S.M......................................................................................;
– F.R............................................................................................
22. Colaborează cu celelalte direcţii, servicii şi compartimente din
cadrul agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.
23. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita preve-
derilor legale.
Limite de competenţă: libertate decizională medie.

Delegarea de atribuţii: poate înlocui prin delegare directorul general sau
poate fi înlocuit de un salariat desemnat pentru preluarea unor atribuţii, prin
delegare.
Sfera relaţională:
Intern:
a) relaţii ierarhice:
– subordonat directorului general;
– superior pentru subordonaţi;
b) relaţii funcţionale:
– cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale
pentru Sport;
– cu unităţile din subordinea agenţiei;
– cu structurile sportive;
– cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.
c) relaţii de control:
– la federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene,
cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
d) relaţii de reprezentare:
– cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru
Sport;
– cu unităţi sportive din subordine;
– cu structuri sportive;
– cu organele administraţiei publice centrale şi locale.
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice: da
b) cu organizaţii internaţionale: da
c) cu persoane juridice private: da
Întocmit de:
Numele şi prenumele:....................
126

Funcţia publică de conducere: Director general
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Funcţia publică de conducere: Vicepreşedinte
Semnătura.......................................
Data ................................................
127

Anexa 4/2

Direcţia programe ale instituţiilor publice
pentru sport
APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Director al Direcţiei programe ale instituţiilor publice

pentru sport
Nivelul postului: funcţie publică de conducere – director.
Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control a activităţilor
direcţiilor pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale, Institutul
Naţional de Cercetare pentru Sport, Centrul Naţional de Formare şi Perfec-
ţionare a Antrenorilor, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, Muzeul Sportului.
Limbi străine: nivel mediu.
Competenţa managerială: dublă profesionalizare, capacitatea de a dez-
volta un sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. În colaborare cu celelalte direcţii din cadrul Agenţiei Naţionale
pentru Sport, elaborează şi propune spre aprobare Strategia generală a orga-
nizării şi dezvoltării activităţii direcţiilor pentru sport judeţene şi a muni-
cipiului Bucureşti, a complexurilor sportive naţionale, activităţii de formare şi
perfecţionare profesională, activităţii de medicină sportivă şi aceleia de cerce-
tare şi control doping.
2. Permanent, face propuneri privind perfecţionarea cadrului legislativ
şi normativ în domeniul sportului.
128

3. În contextul atribuţiilor ce-i revin, colaborează cu: Ministerul
Administraţiei Publice şi Interne, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului,
Ministerul Apărării Naţionale, Ministerul Sănătăţii, Prefecturile judeţene,
Comitetul Olimpic Român, alte ministere şi instituţii cu atribuţii în sport,
coordonează şi supraveghează activitatea direcţiilor pentru sport judeţene,
complexurilor sportive naţionale, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare
a Antrenorilor, Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional
de Medicină Sportivă, direct sau prin personalul din subordine.
4. Participă la elaborarea normelor privind reglementarea unor pro-
bleme financiare în activitatea sportivă.
5. Întocmeşte materiale documentare pentru fundamentarea unor decizii
privind organizarea şi conducerea activităţii sportive.
6. Anual, prezintă spre aprobare proiectul de buget privind finanţarea
anuală a direcţiilor pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale,
Institutului Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutului Naţional de
Medicină Sportivă, Centrului Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor
şi Muzeului Sportului.
7. Formulează propuneri şi supune spre aprobare criteriile de acordare
de către Agenţia Naţională pentru Sport a titlurilor sportive; întocmeşte
documentaţia necesară pentru atribuirea acestora.
8. Propune spre aprobare programele anuale sau de lungă durată
privind dezvoltarea şi modernizarea bazei materiale pentru direcţiile pentru
sport judeţene, complexurilor sportive naţionale, Institutul Naţional de
Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, Centrul
Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.
9. Ori de câte ori este nevoie analizează şi face propuneri privind
oportunitatea preluării sau cedării unor obiective din patrimoniul Agenţiei
10. Avizează proiectele de ordin ale preşedintelui, care privesc atribu-
ţiile direcţiei.
11. Propune spre aprobare acordarea concediilor de odihnă pentru
directorii direcţiilor judeţene, directorii generali sau directorii complexurilor
sportive naţionale, directorul general al Institutul Naţional de Cercetare
pentru Sport, directorul Institutului Naţional de Medicină Sportivă, directorul
Centrului Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor şi directorul
Muzeului Sportiv.
12. Avizează plecările în străinătate în interesul serviciului pentru
ordonatorii terţiari de credite ale instituţiilor enumerate la punctul anterior.
13. Participă la elaborarea şi avizarea internă a proiectelor de acte
normative.
14. Avizează anual, ori de câte ori este nevoie, proiectele statelor de
funcţii pentru direcţiile pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale,
129

Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină
Sportivă, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor, Muzeul
Sportului.
15. Întocmeşte lunar documentaţia privind angajarea cheltuielilor apro-
bate pentru instituţiile şi unităţile sportive din subordine.
16. Formulează propuneri şi supune spre aprobare direcţiile generale
de dezvoltare a sportului pentru toţi, colaborând în acest sens cu Federaţia
Română Sportul pentru Toţi.
17. Acordă consultanţă de specialitate unităţilor din subordinea Agenţiei
18. Organizează evidenţa documentelor intrate şi ieşite din direcţie.
19. Colaborează cu celelalte direcţii, servicii şi compartimente din
cadrul agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.
– Direcţia pentru Sport a Judeţului............................................;
– C.S.M......................................................................................;
– F.R............................................................................................
21. Este membru al Comisiei Tehnice-Olimpice, organ tehnic de spe-
cialitate al Agenţiei Naţionale pentru Sport şi al Comitetului Olimpic Român.
22. Îndeplineşte şi alte atribuţii ordonate de conducerea Agenţiei

Delegarea de atribuţii: poate înlocui prin delegare directorul general şi
poate delega salariaţi din subordine în vedera preluării unor atribuţii.
Intern:
– subordonat directorului general;
– superior pentru subordonaţi;
Sport;
– la complexurile sportive naţionale, federaţii sportive naţionale,
direcţii pentru sport judeţene, Institutul Naţional de Cercetare pentru
Sport, Centrul de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.
130

Sport;
– cu structuri sportive recunoscute de A.N.S.;
Extern:
Întocmit de:
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Funcţia publică de conducere: Vicepreşedinte
Semnătura.......................................
Data ................................................
131

Anexa 4/3

pentru sport
APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Coordonare Perfecţionare Profesională

Nivelul postului: funcţie publică de execuţie.
Categoria, clasa, gradul profesional: consilier I superior
Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control al activităţii
de formare şi perfecţionare profesională.
Limbi străine: nivel mediu.
nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate, promptitudine, eficienţă.
Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi apti-
tudini manageriale): dublă profesionalizare, capacitatea de a dezvolta un
sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. Participă la elaborarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare a
activităţii de educaţie fizică şi sport din România, privind formarea şi perfec-
ţionarea profesională a specialiştilor din sport.
2. Întocmeşte documentaţia privind conţinutul şi organizarea activi-
tăţilor de perfecţionare a specialiştilor din cadrul Agenţiei Naţionale pentru
Sport şi a unităţilor din subordine.
3. Elaborează şi supune aprobării programele anuale şi pe termen
mediu privind perfecţionarea personalului care funcţionează în structurile
Agenţiei Naţionale pentru Sport şi organizează desfăşurarea acestora.
132

4. Analizează şi supune spre aprobare Regulamentul de organizare şi
funcţionare al Centrului de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.
5. Monitorizează activitatea Centrului de Formare şi Perfecţionare a
Antrenorilor privind respectarea de către acesta a dispoziţiilor legale şi
prevederilor cuprinse în propriul Regulament de organizare şi funcţionare.
6. Propune, după aprobarea bugetului, repartizarea subvenţiei pentru
C.N.F.P.A.
7. Întocmeşte şi supune spre aprobare proiectele de ordin ale preşedin-
telui Agenţiei Naţionale pentru Sport privind:
a) obţinerea calificării de antrenor la a II-a specializare a absolvenţilor
facultăţilor de educaţie fizică şi sport, colegiilor universitare şi ai şcolilor
postliceale de antrenori autorizate sau acreditate în condiţiile legii;
b) certificarea calităţii de antrenor a absolvenţilor facultăţilor de edu-
caţie fizică şi sport, colegiilor universitare şi ai şcolilor postliceale de antre-
nori autorizate sau acreditate în condiţiile legii;
c) promovarea antrenorilor într-o categorie superioară.
8. Coordonează activitatea prin care se realizează evidenţa antrenorilor
pe ramuri de sport.
9. Colaborează cu federaţiile sportive naţionale pentru cuprinderea cu
prioritate a sportivilor de înaltă performanţă în Şcoala Naţională de Antrenori, în
concordanţă cu dinamica ramurii de sport şi Strategia generală de organizare
şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din România.
10. Elaborează şi supune aprobării criteriile de acordare de către Agenţia
Naţională pentru Sport a titlurilor sportive.
11. Analizează propunerile federaţiilor sportive naţionale privind
acordarea titlurilor sportive şi le supune aprobării.
12. Conlucrează cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, cu
instituţiile de învăţământ superior pentru promovarea şi dezvoltarea sportului
universitar.
13. Analizează solicitările referitoare la scutirile de frecvenţă, sesiuni
deschise, prelungiri ale şcolarităţii etc., pentru studenţii sportivi din loturile:
loturile naţionale şi olimpice; pentru cei legitimaţi la echipele cluburilor din
Liga Naţională şi diviziile A şi B; pentru cei cu categorie superioară de
clasificare sportivă (maestru emerit al sportului, maestru al sportului şi
categoria I) şi prezintă propuneri în consecinţă.
14. Analizează propunerile federaţiilor sportive naţionale referitoare la
înmatricularea, fără examen de admitere, la facultăţile de educaţie fizică şi
sport a sportivilor de performanţă; întocmeşte documentele necesare ce
urmează a fi înaintate Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului pentru
aprobare.
15. Urmăreşte, în judeţele pentru care este delegat al agenţiei, modul în
care direcţia pentru sport colaborează cu organele locale şi inspectoratele
133

şcolare în scopul dezvoltării activităţii sportive şi prezintă rapoarte periodice
în acest sens.
16. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport pentru:
– federaţia sportivă naţională de................................;
– direcţia pentru sport a judeţului...............................;
– clubul sportiv municipal..........................................;
realizând periodic sau ori de câte ori este necesar activitate de
supraveghere şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei.
17. Relaţia cu instituţiile şi structurile repartizate implică următoarele
responsabilităţi:
a) participă la Adunările Generale sau, după caz, la şedinţele de analiză;
b) participă cu drept de vot consultativ la şedinţele organelor de condu-
cere şi administrare şi, după caz, ale colegiilor federaţiilor sportive naţionale
repartizate;
c) informează lunar şi ori de câte ori este cazul, urgent, asupra princi-
palelor probleme existente în cadrul acestora;
d) participă la desfăşurarea controlului asupra activităţii unităţilor
repartizate, prezentând concluzii şi propuneri;
e) intervine ori de câte ori constată încălcări ale legislaţiei din dome-
niul sportului şi ale actelor normative ale structurilor sportive repartizate;
f) realizează analiza reclamaţiilor şi sesizărilor repartizate şi face propuneri.
18. Participă la competiţiile oficiale şi internaţionale ale structurilor
sportive repartizate.
19. Ia parte la controalele organizate de direcţia generală la unităţile
subordonate agenţiei sau la federaţiile sportive naţionale.
20. Participă la punerea în aplicare a Programului Naţional „Promo-
varea toleranţei şi fairplay-ului prin sport” ca membru al Biroului Executiv al
comisiei naţionale constituită în acest scop.
21. Colaborează cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale
pentru Sport în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.
22. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează.

Delegarea de atribuţii: poate înlocui şi poate fi înlocuit de către salariaţii
desemnaţi de directorul direcţiei.
Intern:
– subordonat faţă de director
Sport;
134

– cu MEC;
– cu unităţile din subordine;
c) relaţii de control: – federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport
judeţene, Centul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor, cluburi
sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
– cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale
pentru Sport;
Extern:
Întocmit de:
Funcţia publică de conducere: Director
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Semnătura.......................................
Data ................................................
135

Anexa 4/4

pentru sport
APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Coordonarea activităţii direcţiilor pentru sport judeţene.

Categoria, clasa, gradul profesional: consilier I superior.
Scopul principal al postului: coordonarea, supravegherea şi controlul activi-
tăţii direcţiilor pentru sport judeţene.
tudini manageriale): dublă profesionalizare, capacitatea de a dezvolta un
sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legislaţiei referitoare la activitatea
sportivă de către direcţiile pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti,
permanent.
2. Întocmeşte şi prezintă propuneri privind conţinutul actelor normative
care vizează organizarea activităţii direcţiilor pentru sport judeţene şi a muni-
cipiului Bucureşti.
3. Pe baza solicitărilor primite, întocmeşte şi prezintă propuneri pentru
elaborarea normelor de folosire a mijloacelor materiale şi de reglementare a
136

unor probleme financiare în activitatea sportivă a direcţiilor pentru sport
judeţene şi a municipiului Bucureşti.
4. Urmăreşte implementarea Strategiei generale a activităţii sportive pe
perioada 2001-2004 în programele proprii ale direcţiilor pentru sport judeţene
şi a municipiului Bucureşti; periodic, prezintă sinteze asupra stadiului
îndeplinirii obiectivelor propuse – anual.
5. Urmăreşte şi verifică includerea prevederilor actelor normative care
reglementează activitatea de organizare în domeniul sportului, în regulamentele
de organizare şi funcţionare şi regulamentele de ordine interioară ale direc-
ţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti – anual.
6. Întocmeşte şi prezintă propuneri pentru stabilirea criteriilor de apre-
ciere a activităţii direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.
7. Prin delegaţii Agenţiei Naţionale pentru Sport, supraveghează şi
controlează activitatea direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului
Bucureşti; informează asupra celor constatate şi prezintă propuneri pentru
optimizarea activităţii acestora.
8. În limita de competenţă, prin delegaţii agenţiei, sprijină organizarea
activităţilor sportive interne şi internaţionale programate în teritoriu.
9. Urmăreşte şi prezintă, trimestrial, sinteze privind derularea şi modul
de organizare a competiţiilor cuprinse în calendarele sportive ale direcţiilor
pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.
10. Urmăreşte şi prezintă, periodic, sinteze privind modul în care
direcţiile judeţene pentru sport şi a municipiului Bucureşti sprijină şi contro-
lează activitatea structurilor din judeţ.
11. Prin delegaţii Agenţiei Naţionale pentru Sport pentru direcţiile
pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti, se informează şi periodic
raportează care este relaţia direcţiilor judeţene cu organele locale şi repre-
zentanţii Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului în teritoriu.
12. Primeşte rapoarte din partea direcţiilor pentru sport judeţene şi a
municipiului Bucureşti şi prezintă sinteze semestrial, cu privire la relaţia
existentă în teritoriu între direcţie, federaţia de specialitate şi asociaţiile
judene pe ramură de sport.
13. Întocmeşte şi prezintă spre avizare propuneri privind structurile
organizatorice, normativele de personal şi statele de funcţiuni la direcţiile
pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.
14. Pe baza prelucrării datelor cuprinse în sistemul informaţional şi a
aplicării criteriilor de apreciere a activităţii, prezintă propuneri privind nivelul
de finanţare anuală a direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului
Bucureşti.
15. Urmăreşte modul în care direcţiile pentru sport judeţene şi a muni-
cipiului Bucureşti aplică şi derulează programul de dezvoltare a sportului
pentru toţi; informează, periodic, asupra stadiului îndeplinirii acestor obiective.
137

16. Analizează şi propune spre avizare propunerile direcţiilor pentru
sport judeţene şi a municipiului Bucureşti cu privire la cedarea sau preluarea
unor obiective din patrimoniul acestora.
17. Colaborează la întocmirea clasamentelor şi datelor statistice anuale
privind activitatea direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.
18. Participă, în cadrul colectivelor organizate de agenţie, la controlul
activităţii desfăşurate de unităţile subordonate, sau structuri sportive
recunoscute.
– Direcţia pentru Sport a Judeţului.......................................;
– C.S.M. ...............................................................................;
– F.R. ............................................................................…....;
realizând periodic sau ori de câte ori se consideră necesar activitatea de
supraveghere, îndrumare şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei.
20. Colaborează cu compartimentele de resort din cadrul celorlalte
direcţii ale agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.
21. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita prevederilor
legale.

Delegarea de atribuţii: poate înlocui şi poate fi înlocuit de către salariatul
desemnat de directorul direcţiei.
Intern:
– subordonat faţă de directorul direcţiei;
Sport;
– cu structurile sportive recunoscute;
– la federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene şi
unităţi sportive repartizate.
d) relaţii de reprezentare în raport cu:
– celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport;
– unităţi sportive din subordinea agenţiei;
– structuri sportive;
– organele administraţiei publice centrale şi locale.
138

Extern:
Întocmit de:
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Semnătura.......................................
Data ................................................
139

Anexa 4/5

APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Coordonarea activităţii federaţiilor sportive naţionale.

Categoria, clasa, gradul profesional: expert I superior.
Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control a activităţii
federaţiilor sportive naţionale.
nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate, promptitudine, eficienţă.
tudini manageriale): dublă profesionalizare, capacitatea de a dezvolta un sistem
de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului
şi, respectiv, a normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport, referitoare la acti-
vitatea sportivă de către federaţiile sportive naţionale.
care vizează activitatea în domeniul sportului, a federaţiilor sportive naţionale.
3. Urmăreşte implementarea Strategiei generale a activităţii sportive în
programele proprii ale federaţiilor sportive naţionale; periodic, prezintă sinteze
asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse.
reglementează activitatea de organizare în domeniul sportului în statutele şi
regulamentele federaţiilor sportive naţionale.
140

5. Întocmeşte şi prezintă propuneri pentru elaborarea normelor de
folosire a mijloacelor materiale şi de reglementare a unor probleme financiare
privind activitatea sportivă a federaţiilor sportive naţionale.
6. Fundamentează şi prezintă spre aprobare cuantumul sumelor de la
bugetul de stat, alocate federaţiilor sportive naţionale.
7. Verifică şi avizează contractele de finanţare a programelor federaţiilor
8. Urmăreşte derularea şi realizează evaluarea programelor sportive ale
federaţiilor naţionale finanţate prin contract de Agenţia Naţională pentru Sport.
9. Analizează şi avizează solicitările privind modificarea contractelor
de finanţare a federaţiilor sportive naţionale.
10. Întocmeşte repartizarea lunară a sumelor de la bugetul de stat
pentru federaţiile sportive naţionale, în baza solicitărilor acestora, cu încadrarea
în prevederile trimestriale aprobate.
11. Coordonează supravegherea şi controlul activităţii federaţiilor sportive
naţionale exercitată prin delegaţii agenţiei.
12. Analizează şi prezintă propuneri privind avizarea afilierii federaţiilor
sportive naţionale la federaţiile sportive internaţionale şi la alte foruri conti-
nentale sau mondiale.
13. Analizează şi prezintă propuneri privind autorizarea desfăşurării pe
teritoriul României a campionatelor mondiale, europene şi regionale, conform
prevederilor legale în vigoare.
14. Analizează şi prezintă propuneri privind autorizarea participării
reprezentativelor naţionale la campionatele mondiale şi europene, precum şi
la campionatele regionale.
15. Analizează şi prezintă propuneri privind solicitările federaţiilor
sportive naţionale pentru primirea în folosinţă gratuită, pe termen limitat, a unor
bunuri imobile din patrimoniul statului şi al unităţilor administrativ-teritoriale.
16. Analizează şi prezintă propuneri privind premierea sportivilor,
colectivelor tehnice şi a personalului salariat al federaţiilor sportive naţionale
care au obţinut performanţe deosebite la competiţii internaţionale oficiale.
17. Colaborează cu Comisia Naţională Antidoping pentru realizarea
controalelor doping finanţate de Agenţia Naţională pentru Sport.
18. Colaborează cu Comisia Naţională de Acţiune împotriva Violenţei
în Sport pentru realizarea obiectivelor acesteia.
activităţii structurilor sportive.
20. Colaborează cu compartimentele de resort din cadrul agenţiei în
vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.
– Direcţia pentru Sport a Judeţului .....................................;
– C.S.M. ........................................................................…...;
– F.R. ..................................................................................;
22. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita preve-
derilor legale.
141

Intern:
– subordonat faţă de director;
Sport;
– la federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene,
cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
Sport;
– cu structuri sportive;
Extern:
Întocmit de:
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Semnătura.......................................
Data ................................................
142

Anexa 4/6

APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Coordonarea activităţii complexurilor sportive naţionale.

Nivelul postului: funcţie publică de conducere.
Categoria, clasa, gradul profesional: expert I principal.
Scopul principal al postului: coordonarea, supravegherea şi controlul activi-
tăţii complexurilor sportive naţionale.
Limbi străine: limbă internaţională, nivel mediu.
tudini manageriale): dublă profesionalizare, capacitatea de a dezvolta un sistem
de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legislaţiei şi a prevederilor regu-
lamentelor de organizare şi funcţionare de către C.S.N.-uri.
2. Întocmeşte şi supune spre aprobare tematica de control a activităţii
C.S.N.-urilor.
3. Supraveghează şi controlează întreaga activitate a C.S.N.-urilor şi
întocmeşte rapoarte cu propuneri de îmbunătăţire a activităţii acestora.
4. Analizează proiectele de programe privind întreţinerea, funcţionarea
şi dezvoltarea bazei materiale a C.S.N.-urilor şi prezintă propuneri spre aprobare.
5. Participă la întocmirea proiectelor de acte normative şi acte privind
organizarea activităţii sportive în cadrul C.S.N.-urilor.
6. Primeşte solicitări, analizează şi întocmeşte lunar graficul de utili-
zare a spaţiilor de cazare din C.S.N.-uri, conform normelor în vigoare.
143

7. Analizează şi propune spre aprobare conducerii agenţiei, folosirea cu
titlu gratuit a bazelor sportive din cadrul C.S.N.-urilor, de către loturile sportive
olimpice şi naţionale, la solicitarea federaţiilor sportive naţionale.
8. Analizează şi propune repartizarea lunară a subvenţiei alocate
C.S.N.-urilor, pentru activitatea sportivă.
9. Primeşte propuneri din partea C.S.N.-urilor şi înaintează conducerii
direcţiei puncte de vedere privind reparaţiile capitale, curente şi dotările
spaţiilor folosite de loturile sortive, în pregătire şi competiţii.
10. Analizează cererile privind predarea sau preluarea de obiective
din/în patrimoniul C.S.N.-urilor şi face propuneri în acest sens.
11. Asigură legătura funcţională a agenţiei cu unităţile din subordine
repartizate şi celelalte structuri sportive.
12. Urmăreşte, în judeţele în care este delegat al agenţiei, modul în care
direcţia pentru sport colaborează cu organele locale şi inspectoratele şcolare
în scopul dezvoltării activităţii sportive şi prezintă rapoarte periodice în acest
sens. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita prevederilor legale.
– Complexurile sportive naţionale Lia Manoliu, Sala Polivalentă, Bascov
şi Poiana Braşov;
– Federaţia sportivă naţională de .......................................;
– Direcţia pentru sport a judeţului ......................................;
– Clubul sportiv municipal .................................................,
realizând periodic sau ori de câte ori se consideră necesar activitate de
supraveghere, îndrumare şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei;
14. Relaţia cu instituţiile şi structurile repartizate implică următoarele
responsabilităţi:
a) participă la Adunările generale sau, după caz, la şedinţele de analiză;
b) participă cu drept de vot consultativ la şedinţele organelor de con-
ducere şi administrare şi, după caz, ale colegiilor federaţiilor sportive naţionale
repartizate;
c) informează lunar şi ori de câte ori este cazul, urgent, asupra princi-
palelor probleme existente în cadrul acestora;
d) participă la desfăşurarea controlului asupra activităţii unităţilor
repartizate, prezentând concluzii şi propuneri;
e) intervine ori de câte ori constată încălcări ale legislaţiei din domeniul
sportului şi ale actelor normative ale structurilor sportive repartizate;
f) realizează analiza reclamaţiilor şi sesizărilor repartizate şi formu-
lează propuneri;
15. Participă la competiţii oficiale şi internaţionale ale structurilor
sportive repartizate.
16. Ia parte la controalele organizate de direcţia generală la unităţile
subordonate agenţiei sau la federaţiile sportive naţionale.
17. Colaborează cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale
pentru Sport, în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.
18. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează.
144

Intern:
– subordonat faţă de director
Sport;
– cu structurile sportive recunoscute;
– la complexuri sportive naţionale, federaţii sportive naţionale,
direcţii pentru sport judeţene şi unităţi sportive repartizate.
d) relaţii de reprezentare în raport cu:
– celelalte compartimente din cadrul agenţiei;
– unităţi sportive din subordinea agenţiei;
– structurile sportive;
– organele administraţiei publice centrale şi locale.
Extern:
Întocmit de:
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Semnătura.......................................
Data ................................................
145

Anexa 4/7

APROB,
PREŞEDINTE
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea postului: Coordonarea activităţii cluburilor sportive din subor-

dinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
Categoria, clasa, gradul profesional: expert I principal.
Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control al activităţii
cluburilor sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
Pregătirea de specialitate: studii superioare de lungă, durată absolvite
Perfecţionări:
nalism, corectitudine, promptitudine, eficienţă, loialitate, confidenţialitate.
Competenţa managerială: capacitatea de a dezvolta un sistem de relaţii,
autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.
Atribuţii:
1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului şi,
respectiv, a normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport referitoare la activi-
tatea sportivă de către cluburile din subordinea agenţiei;
care vizează activitatea în domeniul sportului, a cluburilor sportive din subor-
dinea agenţiei;
3. Urmăreşte implementarea Strategiei generale a activităţii sportive în
programele proprii ale cluburilor sportive din subordinea agenţiei; periodic,
prezintă sinteze asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse;
146

reglementează activitatea de organizare în domeniul sportului în regula-
mente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine interioară ale clu-
burilor sportive din subordinea agenţiei;
5. Întocmeşte şi prezintă propuneri pentru stabilirea criteriilor de
apreciere a activităţii cluburilor sportive din subordinea agenţiei;
6. Supraveghează şi controlează activitatea cluburilor sportive din
subordinea agenţiei; informează asupra celor constatate şi măsurilor întreprinse
în timpul controlului şi prezintă propuneri pentru optimizarea activităţii acestora;
7. Urmăreşte şi verifică modul de aplicare a strategiilor de dezvoltare
pe ramuri de sport în cadrul secţiilor cluburilor subordonate agenţiei;
8. Întocmeşte, analizează şi actualizează, periodic, evidenţa structurii
organizatorice a cluburilor sportive din subordinea agenţiei;
activităţii desfăşurate de structurile sportive;
– Direcţia pentru Sport a Judeţului ................................;
– C.S. ...............................................;
– F.R. de ...........................................;
realizând periodic, sau ori de câte ori se consideră necesar, activitate de
supraveghere, îndrumare şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei;
11. Colaborează cu compartimentele de resort din cadrul agenţiei în
vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin;
12. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita prevede-
rilor legale.

Delegarea de atribuţii: poate înlocui şi poate fi înlocuit de către salariaţii
desemnaţi de directorul direcţiei.
Intern:
– subordonat faţă de director;
Sport;
c) relaţii de control: federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport
judeţene, cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.
147

Sport;
Extern:
Întocmit de:
Semnătura.......................................
Data întocmirii................................

Semnătura.......................................
Data................................................
Avizat:
Semnătura.......................................
Data ................................................
148

Anexa 4/8
FIŞA POSTULUI
Nr. ..............
Denumirea instituţiei publice: Direcţia pentru sport Bistriţa-Năsăud

Compartimentul:
Numele şi prenumele ocupantului;
Denumirea postului: Inspector specialitate sport
Gradul (treapta) profesional (ă): categoria A – Clasa I – Gradul I
Nivelul postului: de execuţie
Punctajul postului:
a) minim = 4,000
b) maxim = 5,000
c) mediu = 4,500
STANDARDURI DE PERFORMANŢĂ
1. Cantitativ:
– răspunde săptămânal, bisăptămânal, lunar sau ocazional de secţiile
sportive repartizate;
– se preocupă zilnic de calendarul competiţional la toate secţiile spor-
tive şi întocmeşte un grafic săptămânal al antrenamentelor ce se vor desfăşura
în săli de sport;
– o dată pe săptămână participă la antrenamentele secţiilor sportive
prioritare în strategia sportivă a judeţului Bistriţa-Năsăud;
– îşi elaborează ori de câte ori este cazul materialele care sunt solicitate;
– participă în fiecare săptămână la competiţiile ramurilor sale sportive;
– de câte ori este cazul, este prezent la toate sosirile reprezentanţilor unor
federaţii sportive.
2. Costuri:
– numărul de deplasări se stabileşte în funcţie de solicitările A.N.S.,
directorul D.S.J. sau invitaţiile primite din partea altor D.S.J.-uri din ţară;
– numărul de convorbiri telefonice este în funcţie de volumul activi-
tăţilor din perioada respectivă.
3. Timp:
– de lucru teoretic – 8 ore/zi; practic, în funcţie de programul comisiilor
judeţene, antrenamentele diferitelor ramuri de sport, competiţiilor sportive,
diferitelor acţiuni (şedinţe, cantonamente ale loturilor naţionale);
– în maximum 3 zile, distribuie corespondenţa primită şi răspunde la
toate materialele primite în termenele stabilite.
4. Utilizarea resurselor:
– ţinând cont de specificul postului capacitatea angajatului de a utiliza
echipamentele puse la dispoziţie este de 50%.
149

5. Modul de realizare:
– procesul de lucru implică relaţii de colaborare, de îndrumare şi
control a diferitelor structuri şi niveluri sportive, de relaţii publice, astfel încât
va pune la dispoziţia acestora cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine.
DESCRIEREA POSTULUI
1. Pregătire profesională:
– de bază – absolvent cu studii superioare de scurtă durată/lungă durată
cu specific educaţie fizică şi sport.
2. Experienţă în muncă: minim 3 ani.
3. Dificultatea operaţiunilor postului:
– sprijină activitatea secţiilor sportive;
– sprijină activitatea de selecţie, pregătirea şi formarea sportivilor;
– sintetizează şi transmite beneficiarilor programele sportive;
– necesitatea unor aptitudini ca: flexibilitate, responsabilitate, comunicare.
4. Responsabilitatea postului:
– responsabilitatea faţă de luarea deciziilor proprii;
– păstrarea confidenţialităţii.
5. Sfera de relaţii:
– relaţii de colaborare cu toate compartimentele tehnico-economice ale
instituţiei;
– grad mare de solicitare din partea structurilor externe ale instituţiei şi
ale beneficiarilor serviciilor oferite;
– relaţii cu partenerii instituţiei.
DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CORESPUNZĂTOARE POSTULUI

– instruieşte şi îndrumă secţiile sportive repartizate;
– răspunde din punct de vedere tehnic de organizarea competiţiilor
sportive la toate nivelurile;
– sprijină activitatea de selecţie, pregătire şi formare a sportivilor de
performanţă la cluburi, asociaţii sportive, cluburi sportive şcolare;
– colaborează cu federaţiile sportive pentru organizarea şi desfăşurarea
în bune condiţii a competiţiilor – interne şi internaţionale – şi a acţiunilor de
pregătire a loturilor reprezentative programate pe raza municipiului;
– colaborează cu Inspectoratele Şcolare pentru organizarea competiţiilor
şcolare;
– respectă programul de lucru stabilit şi îndeplineşte la timp şi cu pro-
fesionalism atribuţiile ce îi revin;
– exercită şi alte sarcini, în cadrul procesului de muncă, pe care le
stabileşte conducerea instituţiei.
Aprobat Luat la cunoştinţă

Şef compartiment Salariat
Data.....................
150

Anexa 4/9
Agenţia Naţională pentru Sport Aprob

Direcţia pentru Sport a Judeţului Maramureş Director executiv
Compartiment Sport
FIŞA POSTULUI
NR.......
Denumirea postului: Referent de specialitate.

Nivelul postului: Funcţie publică corespunzătoare categoriei: referent de
specialitate.
Identificarea funcţiei publice
Denumire: Referent de specialitate
Clasa: a II-a
Gradul: Principal
Vechimea necesară în specialitate: minimum 3 ani.
Condiţii specifice privind ocuparea postului:
Studii de specialitate: studii superioare de scurtă durată, absolvite cu
diplomă de licenţă sau echivalentă.
Perfecţionări-specializări: educaţie fizică şi sport.
Cunoştinţe de operare pe calculator (necesitate şi nivel): Windows,
MS Office, nivel ridicat.
Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): cel puţin o limbă
străină – nivel mediu.
Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel
superior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi de a lua
decizii, spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a
lucra cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a
regulilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de imple-
mentare, capacitatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi
spirit de iniţiativă. deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea
operaţiilor şi activităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor.
Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute
în actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul
sportiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în
afara programului de muncă normal de 8 ore/zi, de a efectua deplasări în
interes de serviciu.
Competenţa managerială: competenţă şi responsabilitate în elaborarea
Calendarului competiţional judeţean, capacitate organizatorică în coordonarea
acţiunilor pentru aplicarea strategiei D.S.J. în domeniul activităţii sportive din
151

judeţ, aprecierea rezultatelor, pregătirea condiţiilor materiale, financiare şi
alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Evaluarea pro-
iectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J.
Competenţa şi responsabilitatea în coordonarea şi alocarea resurselor
umane, aprecierea performanţelor profesionale individuale. Organizarea com-
partimentului de Informaţii publice şi rezolvarea petiţiilor.
Atribuţii: urmăreşte aplicarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare

a activităţii de educaţie fizică şi sport, din judeţul Maramureş. Organizează
acţiuni proprii ale D.S.J., destinate activităţii sportive şi acordarea asistenţei
tehnico-metodice, structurilor sportive din judeţ. Solicită propuneri de
calendar sportiv competiţional, asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi
structurilor sportive; întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J.. Ţine
evidenţa structurilor sportive din judeţ, prin înscrierea acestora în registrul
sportiv, eliberează Certificatele de identitate sportivă, autorizaţiile de
funcţionare ale structurilor sportive. Sprijină înfiinţarea de noi structuri
sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de
proiecte pentru finanţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din
judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru
finanţarea acţiunilor sportive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile
publice locale. Întocmeşte devizele de competiţii, asigură desfăşurarea lor în
conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi programul aferent,
întocmeşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea D.S.J., în confor-
mitate cu devizul de competiţii şi actele justificative necesare. Propune
bugetul destinat activităţilor sportive, pe ramurile de sport de care răspunde.
Sprijină şi îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic activitatea
asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri sportive din
judeţ. Colaborează cu structurile sportive din judeţ pentru acţiunile de
selecţie, programate. Sprijină structurile sportive în vederea acţiunilor de
formare a instructorilor sportivi şi a perfecţionării specialiştilor în sport,
sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de sport, în vederea formării arbitrilor
şi avansării acestora în categorii. Asigură mediatizarea activităţilor din
domeniul sportiv. Face propuneri pentru acordarea alimentaţiei de efort,
sportivilor care au obţinut rezultate în competiţiile interne şi internaţionale.
Este responsabil cu comunicarea, în cadrul direcţiei. Duce la îndeplinire
obligaţiile stipulate în actele normative în vigoare, privind obligaţiile
compartimentului Resurse umane din cadrul D.S.J. Maramureş. Propune
conducerii instituţiei, pregătirea şi perfecţionarea personalului propriu,
elaborarea strategiei de pregătire continuă a personalului propriu. Va aduce la
îndeplinire obligaţiile stipulate în Legea nr. 544/ 2001, privind liberul acces
la informaţiile de interes public şi, obligaţiile stipulate în O.G. nr. 27/2002,
privind reglementarea activităţii de soluţionare a petiţiilor.
152

Limite de competenţă: face propuneri de finanţare a acţiunilor proprii ale
D.S.J. sau ale proiectelor structurilor sportive. Evaluează propunerile de
proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea finanţării de D.S.J., în
conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze contractuale.
Are competenţa de organizare şi funcţionare a compartimentului pentru
relaţii publice.
Delegarea de atribuţii: delegarea de atribuţii sunt stabilite prin decizii ale
directorului executiv al D.S.J.
Intern:
a) relaţii ierarhice – subordonat faţă de directorul executiv al D.S.J.;
b) relaţii funcţionale: cu personalul instituţiei şi personalul unităţii fără
personalitate juridică;
c) relaţii de control: controlează din punct de vedere tehnico-metodic
toate structurile sportive din judeţ;
d) relaţii de reprezentare: poate reprezenta conducerea D.S.J. în relaţia
cu structurile sportive.
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice: A.N.S., Prefectura judeţului Maramureş,
administraţia publică locală, instituţii publice centrale şi descentralizate;
b) cu organizaţii internaţionale: cu instituţii şi organisme care activează
în domeniul activităţii sportive;
c) cu persoane juridice private: structuri sportive.
Întocmit de:
Numele şi prenumele:
Funcţia publică de conducere:
Semnătura:
Data întocmirii:
Luat la cunoştinţă de:

Semnătura:
Data:
153

Anexa 4/10
AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRO SPORT

Direcţia pentru Sport a Judeţului DOLJ
APROB
DIRECTOR,
FIŞA POSTULUI
NR...............
1. Denumirea postului: Consilier tehnic sport

2. Nivelul postului
– Funcţia publică corespunzătoare categoriei: Funcţionar public de execuţie.
– Scopul principal al postului: Implementarea strategiei naţionale de
educaţie fizică şi sport, la nivel teritorial.
3. Identificarea funcţiei publice:
– Denumire: Consilier tehnic sport
– Clasă: I
– Grad profesional: Superior
– Vechime necesară în specialitate: 2,5 ani funcţie publică
2,5 ani antrenor emerit
4. Condiţii specifice privind ocuparea postului:
– Studii de specialitate: De lungă durată, cu diplomă de licenţă.
– Perfecţionări (specializări): Antrenor emerit – atletism.
– Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel: Mediu).
– Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Italiană, rusă – mediu,
franceză, engleză – bine.
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:

A. Abilităţi:
a) analitice – necesare rezolvării problemelor prin prioritizarea obiecti-
velor şi previziunea efectelor;
b) de comunicare – interpersonală – stilul eficient între expunere şi
feed-back.
B. Calităţi: seriozitate, iniţiativă, pasiune, perseverenţă, responsabilitate.
C. Aptitudini:
a) Generale – însuşiri individuale prin care se realizează actul de conducere:
– profesionale;
– conceptualizante;
– decizionale.
5. Principalele atribuţii:
– asigură datele necesare pentru informare şi documentare în dome-
niul sportului, pentru fundamentarea acţiunilor întreprinse în contextul atribu-
ţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor oferite de lege;
154

– coordonează şi avizează organizarea şi desfăşurarea competiţiilor
sportive cuprinse în calendarul intern şi internaţional, la toate ramurile de sport;
– supervizează activitatea centrului olimpic de pregătire a juniorilor;
– urmăreşte şi coordonează activitatea compartimentului tehnic – sport
şi a biroului INFOSPORT;
– avizează cheltuielile ocazionate de desfăşurarea activităţii sportive;
– coordonează activităţile de premiere ale competiţiilor sportive cuprinse
în calendar;
– avizează comunicatele de presă privind activitatea sportivă;
– coordonează întocmirea tuturor rapoartelor de activitate, precum
şi a sintezelor activităţii sportive;
– promovează politica relaţională şi imaginea instituţiei, prin satis-
facerea şi motivarea consumatorului de sport.
6. Delegarea de atribuţii: prin decizie, se stabileşte delegarea pe perioadă
limitată a atribuţiilor sale, unei alte persoane din cadrul Direcţiei.
7. Sfera relaţională:
Intern:
a) Relaţii ierarhice:
– subordonat faţă de directorul D.S.J.;
– superior pentru personalul compartimentului sport.
b) Relaţii funcţionale:
– cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.;
– cu structurile sportive publice şi de drept privat;
– cu federaţiile de specialitate;
– cu filiale ale C.O.R.;
– cu instituţii publice de specialitate;
– cu serviciile descentralizate ale ministerelor, în teritoriu;
– cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior
pe probleme de specialitate.
Întocmit de:
Compartiment:
Semnătura:
Data întocmirii:

Semnătura:
Data:
155

Anexa 4/11

APROB
DIRECTOR,
FIŞA POSTULUI
NR...............
1. Denumirea postului: Consilier-resp. viză C.F.P.
2. Nivelul postului:
– Scopul principal al postului:
– Denumire: Consilier-resp. viză C.F.P.
– Clasă: I
– Grad profesional: Superior
– Vechime necesară în specialitate: 12 ani.
– Perfecţionări (specializări): Managementul resurselor umane.
– Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel: Mediu).
– Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Franceză – mediu.
A. Abilităţi:
a) analitice – necesare rezolvării problemelor prin prioritizarea obiec-
tivelor şi previziunea efectelor;
b) perceptuale – asumarea riscurilor şi eliminarea efectelor nedorite;
c) de analiză;
d) rigurozitate în rezolvarea problemelor.
B. Calităţi: seriozitate, iniţiativă, corectitudine, perseverenţă, responsa-
bilitate.
C. Aptitudini:
a) speciale
– dezvoltare intelectuală, fizică, psihică şi spirituală, personalitate,
memorie, spirit de observaţie;
– profesionale;
– conceptualizare;
– decizionale.
a) Preia şi verifică formal documentele supuse controlului financiar-
preventiv, cu privire la: conţinutul lor, existenţa semnăturilor persoanelor
autorizate, existenţa actelor justificative specifice operaţiunii prezentate la viză.
b) Înregistrează, în Registru, documentele privind operaţiunile prezen-
tate la viza de control financiar-preventiv.
156

c) Efectuează verificarea operaţiunii din punct de vedere al legalităţii,
regularităţii şi, după caz, al încadrării în limitele şi destinaţia creditelor buge-
tare şi/sau de angajament.
d) Supune controlului financiar-preventiv următoarele documente şi operaţii:
– bugetul de venituri şi cheltuieli;
– contracte de închiriere;
– contracte/comenzi de achiziţii publice;
– referate de necesitate pentru achiziţii specifice;
– ordonanţări de plăţi privind achiziţii publice de produse, servicii,
lucrări;
– ordonanţări de avansuri acordate unor terţe persoane juridice,
conform contractelor;
– ordonanţări de plată a salariilor şi obligaţiilor fiscale aferente;
– ordonanţarea premiilor acordate sportivilor, antrenorilor şi
obligaţiile aferente;
– ordonanţarea privind avansuri sau sume cuvenite titularilor de
decont, acordate prin casierie;
– deconturi de cheltuieli;
– contracte de sponsorizare,
– dispoziţii de încasări/plăţi, către casierie;
– procese verbale de scoatere din funcţiune a mijloacelor fixe.
6. Limite de competenţă: verifică solicitările ordonatorului terţiar de credite.
Intern:
– superior pentru personalul Direcţiei.
– cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe probleme
de specialitate.
Întocmit de:
Compartiment:
Semnătura:
Data întocmirii:
Semnătura:
Data:
157

Anexa 4/12

APROB
DIRECTOR,
FIŞA POSTULUI
NR...............
1. Denumirea postului: Expert resurse umane.

– Scopul principal al postului: Creare şi menţinerea unui climat de lucru
care să faciliteze formarea unei forţe de muncă stabile şi eficiente.
– Denumire: Expert resurse umane.
– Clasă: I
– Grad profesional: Principal.
– Perfecţionări (specializări):
– Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel): Foarte
bine.
– Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Franceză – bine,
engleză – bine.

A. Abilităţi:
b) de comunicare – interpersonală.
B. Calităţi: seriozitate, rigurozitate în îndeplinirea sarcinilor, perseverenţă,
responsabilitate.
C. Aptitudini:
a) Generale
– însuşiri individuale prin care se realizează actul de conducere:
– capacitate de organizare şi lucru în echipă;
– capacitate de înţelegere a comportamentului uman;
– capacitate de comunicare.
158

– planifică activităţile de resurse umane;
– recrutează, intervievează, selectează angajaţi pentru posturile vacante;
– intermediază raporturile dintre angajaţi şi conducerea unităţii;
– participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor angajaţilor;
– urmăreşte cu atenţie participarea personalului la cursurile de instruire
şi perfecţionare;
– întocmeşte deciziile din cadrul compartimentului resurse umane;
– întocmeşte fişele posturilor, în conformitate cu legislaţia în vigoare.
Intern:
– responsabilul cu viza C.F.P.
– cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.
Întocmit de:
Compartiment:
Semnătura:
Data întocmirii:

Semnătura:
Data:
159

Anexa 4/13

APROB
DIRECTOR,
FIŞA POSTULUI
NR...............
1. Denumirea postului: Expert tehnic sport.

– Denumire: Expert tehnic sport.
– Clasă: I
– Grad profesional: Principal
– Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel):
Foarte bine.
– Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Engleză – bine.
A. Abilităţi:
a) analitice– necesare rezolvării problemelor prin prioritizarea obiectivelor
şi previziunea efectelor;
b) de comunicare-interpersonală – stilul eficient între expunere şi feed-back.
C. Aptitudini:
– capacitate de analiză, sinteză, coordonare;
– experienţă în relaţiile cu structurile sportive.
a) Conceperea calendarului sportiv:
– asigură organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive
cuprinse în calendarul intern şi internaţional, la următoarele
discipline: baschet, volei, scrimă, şah, tenis de masă, tenis de
câmp, badminton, orientare, scrable, sportul pentru persoanele
cu handicap;
160

– mediatizarea competiţiei;
– asigurarea financiară– decontări cheltuieli;
– asigurarea bazei materiale pentru competiţia ce urmează a se
desfăşura (sală, teren, marcaj, materiale, instalaţii anexe, asigurarea
arbitrajului);
– asigurarea asistenţei medicale;
– întocmirea regulamentului competiţiilor judeţene;
– conducerea şedinţei tehnice a competiţiei (înscrieri, validări,
tragere la sorţi, programul competiţiei) şi supervizarea ei;
– omologarea rezultatelor;
– organizarea festivităţilor de premiere;
– centralizarea şi tehnoredactarea rezultatelor competiţiei;
– transmiterea rezultatelor la federaţia de specialitate, mass- media.
b) Răspunde de activitatea asociaţiilor judeţene: volei, baschet, şah, scrimă.
c) Răspunde de:
– legitimarea sportivilor pe plan judeţean, la ramurile de sport
enumerate mai sus;
– aplicarea vizelor anuale ale sportivilor, instructorilor, arbitrilor.
d) Întocmirea evidenţei rezultatelor sportive lunare, trimestriale şi anuale,
ale activităţii din judeţ, la competiţiile interne şi internaţionale:
– asigură baza de date privind principalii indicatori ai activităţii
sportive;
– strângerea rezultatelor de la cluburile şi asociaţiile sportive;
– centralizarea rezultatelor, pe ramuri şi cluburi.
e) Răspunde de aplicarea în teritoriul judeţului, a Ordinelor şi Instruc-
ţiunilor federaţiilor de specialitate, a Ordinelor şi Hotărârilor Agenţiei Naţionale
pentru Sport, precum şi a regulamentelor competiţiilor sportive ale fede-
raţiilor de specialitate; participă la şedinţele de instruire, de analiză a federaţiilor
de specialitate.
f) Asigură şi răspunde de îndrumarea secţiilor din cluburile şi asocia-
ţiile sportive, pe ramurile de sport enumerate mai sus.
g) Propune bugetul de cheltuieli sportive, pe ramuri de sport şi competiţii.
h) Participă la elaborarea proiectelor privind strategia generală de dez-
voltare a activităţii sportive, programe anuale, metodologia sportului de
performanţă, urmăreşte îndeplinirea obiectivelor periodice şi anuale.
i) Asigură colaborarea cu factorii structurilor sportive interesate în
desfăşurarea activităţilor privind Sportul pentru toţi şi Sportul universitar.
j) Participă la acţiunile de selecţie, cursuri de perfecţionare, cursuri de
arbitri, instructori, lectorate.
k) Organizează cursuri de formare şi perfecţionarea instructorilor şi
sprijină pregătirea antrenorilor, pentru ridicarea categoriei profesionale.
l) Sprijină programele recomandate de Agenţia Naţională pentru Sport şi
de federaţii.
161

m) Colaborează cu următoarele instituţii şi organisme:
– Prefectura;
– Primărie,
– Consiliul Judeţean;
– Inspectoratul Şcolar;
– Cluburile şi Asociaţiile sportive din raza judeţului;
– Cluburile sportive şcolare;
– Direcţiile judeţene pentru sport;
– Federaţiile de specialitate;
– Comitetul Olimpic Român;
– Policlinica pentru sportivi;
– Poliţia;
– Salvarea.
Intern:
– subordonat faţă de directorul D.S.J., consilierul superior sport,
responsabilul viză C.F.P.
– cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe pro-
bleme de specialitate.
Întocmit de:
Compartiment:
Semnătura:
Data întocmirii:

Semnătura:
Data:
162

Anexa 4/14

APROB
DIRECTOR,
FIŞA POSTULUI
NR...............
1. Denumirea postului: Expert programe sportive.

– Denumire: Expert programe sportive.
– Clasă: I
– Grad profesional: Principal
– Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel): Foarte
bine.
– Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Engleză – foarte bine.

A. Abilităţi:
b) de comunicare – interpersonală – stilul eficient între expunere şi
feed-back.
C. Aptitudini:
– capacitate de analiză, sinteză, coordonare;
– experienţă în relaţiile cu structurile sportive.
– menţinerea legăturii cu Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport
şi participarea la efectuarea sondajelor privind activitatea sportivă pe plan local;
163

– Identificarea potenţialelor surse de finanţare (prin intermediul inter-
netului), pe care D.S.J. le poate obţine pentru activitatea sportivă;
– centralizarea necesarului de publicaţii aferente desfăşurării activităţii;
– participă la elaborarea proiectelor privind strategia generală de dez-
voltare a activităţii sportive, programe anuale, metodologia sportului de
performanţă; urmăreşte îndeplinirea obiectivelor periodice şi anuale;
– sprijină programele recomandate de Agenţia Naţională pentru Sport
şi de federaţii;
– colaborează cu instituţiile şi organismele care se implică în activitatea
sportivă.
Intern:
– subordonat faţă de directorul D.S.J., consilierul superior sport, res-
ponsabilul viză C.F.P.
– cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe probleme
de specialitate.
Întocmit de:
Compartiment:
Semnătura:
Data întocmirii:

Semnătura:
Data:
164

Anexa 4/15

Direcţia pentru Sport a Judeţului Dolj
FIŞA POSTULUI Nr.__________
Instituţia: Direcţia pentru Sport a judeţului Dolj

Compartimentul: ABS
Numele şi prenumele ocupantului:
Denumirea postului: Inspector specialitate – Director
ABS
Gradul (treapta) profesional (ă): I
Nivelul postului: Conducere
(conducere/execuţie):
Punctajul postului:
a) minim:
b) maxim:
c) mediu:
Standardul de performanţă asociat
(exprimat în indicatori):
– cantitate
– calitate
– cost
– timp
– utilizarea resurselor
– mod de realizare
Descrierea postului:
(cerinţe de ocupare a postului)
– studii superioare;
– experienţă într-o funcţie de conducere;
– capacitate deplină de exerciţiu;
– practicarea performantă a unui sport;
– abilităţi de comunicare;
– cunoaşterea unei limbi străine;
– capacitatea de realizare şi menţinere a unei sfere de relaţii, necesare
bunei desfăşurări a activităţii;
165

– capacitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi;
– personalitate realistă şi întreprinzătoare.
Descrierea activităţilor corespunzătoare postului:
– asigură datele necesare pentru informare şi documentare în domeniul
sportului, pentru fundamentarea acţiunilor întreprinse în contextual atribu-
ţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor oferite de lege;
– întreţine relaţii funcţionale cu şefii compartimentelor, coordonatorii
bazelor sportive, în vederea realizării obiectivelor stabilite;
– supervizează executarea lucrărilor de reparaţii curente, capitale şi investiţii
ale D.S.J. Dolj, în conformitate cu prevederile bugetare aprobate de A.N.S.;
– supervizează şi răspunde de cheltuielile privind întreţinerea şi repa-
raţia bazelor sportive, precum şi folosirea veniturilor, în sensul oportunităţii
şi eficienţei;
– avizează prin prevederi contractuale sau convenţie-protocol, manifes-
taţiile sportive din calendarul intern şi internaţional;
– întocmeşte contractile de colaborare cu agenţii economici de stat sau
privaţi, ori cu alte structuri publice, în sensul atragerii de fonduri financiare,
pentru desfăşurarea de activităţi sportive pe de o parte şi, pe de altă parte,
pentru modernizarea şi refacerea patrimoniului sportive;
– conduce periodic şedinţe operative cu şefii bazelor sportive, pentru
analiza activităţii desfăşurate în bazele sportive;
– fundamentează, pe baza oportunităţii proiectelor, necesarul financiar
pentru realizarea de investiţii, reparaţii curente, capitale, precum şi liste de dotări;
– participă în comisiile de licitaţii, organizate pentru închirierea de
spaţii sau adjudecarea ofertelor privind lucrările de investiţii şi reparaţii;
– coordonează, prin şefii de baze sportive, aplicarea măsurilor de pre-
venire şi stingere a incendiilor, de protecţia muncii şi protecţia civilă;
– supervizează organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive,
cuprinse în calendarul intern şi internaţional, la toate ramurile de sport,
precum şi aceea a centrelor olimpice de pregătire a juniorilor;
– reprezintă D.S.J., alături de director, în relaţia de parteneriat cu structurile
sportive teritoriale: cluburi, asociaţii sportive, facultatea de Educaţie Fizică şi Sport,
comisiile judeţene pe ramurii de sport, filiala Academiei Olimpice Române;
– reprezintă D.S.J., alături de director, în relaţia cu autorităţile admi-
nistraţiei publice locale, alte instituţii responsabile cu activitatea sportivă teritorială;
– promovează politica relaţională şi imaginea instituţiei, prin satis-
facerea şi motivarea consumatorului de sport.
Aprobat, Luat la cunoştinţă,

Director Salariat
--------------
Data
166

Anexa 4/16

Direcţia pentru Sport a Judeţului Maramureş
Compartimentul Sport
APROB
DIRECTOR EXECUTIV,
FIŞA POSTULUI
NR...............
Denumirea postului: referent de specialitate.

Nivelul postului: funcţie publică corespunzătoare categoriei: referent de
specialitate.
Identificarea funcţiei publice:
Denumire: referent de specialitate.
Clasa: a II-a.
Gradul: principal.
Studii de specialitate: studii superioare de scurtă durată, absolvite cu
diplomă de licenţă sau echivalenţă.
Perfecţionări – specializări: educaţie fizică şi sport.
Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel superior,

aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi a lua decizii, spirit
de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a lucra cu oamenii,
capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a regulilor şi
instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de implementare, capa-
citatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi spirit de iniţiativă.
Deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea operaţiilor şi acti-
vităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor.
Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute
în actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul
sportiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara
programului de muncă normal, de 8 ore/zi, de a efectua deplasări în interes de
serviciu.
167

iectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J.
Competenţa şi responsabilitatea în coordonarea şi alocarea resurselor
umane, aprecierea performanţelor profesionale individuale. Organizarea com-
partimentului de Informaţii publice şi rezolvarea petiţiilor.

a activităţii de educaţie fizică şi sport din judeţul Maramureş. Organizează
acţiuni proprii ale D.S.J., destinate activităţii sportive şi, acordarea asistenţei
tehnico-metodice structurilor din judeţ. Solicită propuneri de calendar compe-
tiţional asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport (alpinism, automobilism, biliard,
box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal) şi structurilor
sportive, întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J. Ţine evidenţa
structurilor sportive din judeţ, prin înscrierea acestora în registrul sportiv,
eliberează Certificatele de identitate sportivă, autorizaţiile de funcţionare ale
structurilor sportive. Sprijină înfiinţarea de noi structuri sportive şi asociaţii
judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de proiecte pentru finan-
ţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din judeţ, făcând propuneri
pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru finanţarea acţiunilor spor-
tive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile publice locale. Întoc-
meşte devizele de competiţii (alpinism, automobilism, biliard, box, bridge,
culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal), asigură desfăşurarea lor în
conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi programul aferent, întoc-
meşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea D.S.J., în conformitate cu
devizul de competiţii şi actele justificative necesare. Propune bugetul destinat
activităţilor sportive, pe ramurile de sport de care răspunde. Sprijină şi
îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic, activitatea asociaţiilor judeţene
pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri sportive din judeţ. Colaborează cu
structurile sportive din judeţ, pentru acţiunile de selecţie, programate.
Sprijină structurile sportive, în vederea acţiunilor de formare a instructorilor
sportivi şi a perfecţionării specialiştilor în sport, sprijină asociaţiile judeţene
pe ramuri de sport, în vederea formării arbitrilor şi avansării acestora în
categorii. Asigură mediatizarea activităţilor din domeniul sportiv. Face pro-
puneri pentru acordarea alimentaţiei de efort a sportivilor care au obţinut
rezultate în competiţiile interne şi internaţionale. Este responsabil cu comuni-
carea – public relation – în cadrul direcţiei.
Duce la îndeplinire obligaţiile stipulate în actele normative în vigoare,
privind obligaţiile Compartimentului resurse umane din cadrul D.S.J. Maramureş.
168

Propune conducerii instituţiei pregătirea şi perfecţionarea personalului propriu,
elaborarea strategiei de pregătire continuă a personalului propriu.
Va aduce la îndeplinire obligaţiile stipulate în Legea nr. 544/2001
privind liberul acces la informaţiile de interes public.
Va aduce la îndeplinire obligaţiile stipulate în O.G. nr. 27/2002 privind
reglementarea activităţii de soluţionare a petiţiilor.
Limite de competenţă: face propuneri de finanţare a acţiunilor proprii ale D.S.J.
sau a propunerilor de finanţare ale proiectelor structurilor sportive. Evaluează
propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea finanţării
de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze contractuale.
Are competenţa de organizare şi funcţionare a compartimentului pentru
relaţii publice.
Delegarea de atribuţii: delegările de atribuţii sunt stabilite prin decizii ale
directorulzi executiv al D.S.J.
Intern:
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de directorul executiv al D.S.J.;
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice: Agenţia Naţională pentru Sport,
Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii publice
centrale şi descentralizate;
c) cu persoane juridice: structuri sportive.
Întocmit de:
Numele şi prenumele......................
Funcţia publică de conducere.................
Semnătura.........................
Data întocmiri......................

Semnătura.........................
Data......................
169

Anexa 4/17

Compartiment Sport
APROB
DIRECTOR EXECUTIV,
FIŞA POSTULUI
NR...............
Denumirea postului: consilier superior.

Nivelul postului: funcţie publică corespunzătoare categoriei: consilier superior.
Denumire: consilier.
Clasa: a I-a.
Gradul: superior.
Studii de specialitate: studii superioare, absolvite cu diplomă de
licenţă sau echivalenţă.
Perfecţionări- specializări: educaţie fizică şi sport.
Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel supe-

rior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi a lua decizii,
spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a lucra
cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a regu-
lilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de implemen-
tare, capacitatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi spirit
de iniţiativă. Deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea ope-
raţiilor şi activităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor.
Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute în
actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul spor-
tiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara
serviciu.
170

Calendarului competiţional judeţean, capacitate organizatorică în coordo-
narea acţiunilor pentru aplicarea strategiei D.S.J. în domeniul activităţii spor-
tive din judeţ, aprecierea rezultatelor, pregătirea condiţiilor materiale, finan-
ciare şi alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Evaluarea
proiectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J.

tehnico-metodice structurilor din judeţ. Solicită propuneri de calendar compe-
tiţional asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport (alpinism, automobilism,
biliard, box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal) şi
structurilor sportive, întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J. Sprijină
înfiinţarea de noi structuri sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport.
Analizează propunerile de proiecte pentru finanţarea acţiunilor sportive ale
structurilor sportive din judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora.
Face propuneri pentru finanţarea acţiunilor sportive, pentru eventualele sume
alocate de autorităţile publice locale. Întocmeşte devizele de competiţii (alpi-
nism, automobilism, biliard, box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby,
volei, handbal), asigură desfăşurarea lor în conformitate cu capitolele de
cheltuieli aprobate şi programul aferent, întocmeşte decontul acţiunilor
organizate cu finanţarea D.S.J., în conformitate cu devizul de competiţii şi
actele justificative necesare. Propune bugetul destinat activităţilor sportive,
pe ramurile de sport de care răspunde. Sprijină şi îndrumă din punct de
vedere tehnico-metodic, activitatea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi
a celorlalte structuri sportive din judeţ. Colaborează cu structurile sportive
din judeţ, pentru acţiunile de selecţie, programate. Sprijină structurile
sportive, în vederea acţiunilor de formare a instructorilor sportivi şi a per-
fecţionării specialiştilor în sport, sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de
sport, în vederea formării arbitrilor şi avansării acestora în categorii. Asigură
mediatizarea activităţilor din domeniul sportiv. Face propuneri pentru acor-
darea alimentaţiei de efort a sportivilor care au obţinut rezultate în com-
petiţiile interne şi internaţionale.
D.S.J. sau a propunerilor de finanţare ale proiectelor structurilor sportive.
Evaluează propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea
finanţării de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze
contractuale.
171

Intern:
Extern:
Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii
publice centrale şi descentralizate;
b) cu organizaţii internaţionale: cu instituţii şi organisme care acti-
vează în domeniul activităţii sportive;
Întocmit de:
Semnătura.........................
Data întocmiri......................

Semnătura.........................
Data......................
172

Anexa 4/18

Compartiment Sport
APROB
DIRECTOR EXECUTIV,
FIŞA POSTULUI
NR...............
Denumirea postului: inspector asistent.

Nivelul postului: funcţie publică corespunzătoare categoriei: inspector asistent.
Denumire: inspector asistent.
Clasa: a I-a.
Gradul: asistent.
Studii de specialitate: studii superioare, absolvite cu diplomă de
licenţă sau echivalenţă.
Perfecţionări- specializări: educaţie fizică şi sport.
Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel

superior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi a lua
decizii, spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a
lucra cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a
regulilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de imple-
mentare, capacitatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi
spirit de iniţiativă. Deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea
operaţiilor şi activităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor.
Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute în
actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul spor-
tiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara
serviciu.
173

iectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J. asigură
planul de informatizare a activităţii sportive.
tehnico-metodice structurilor din judeţ. Solicită propuneri de calendar
competiţional asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport (arte marţiale, înot,
schi) şi structurilor sportive, întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J.
Ţine evidenţa structurilor sportive din judeţ, prin înscrierea acestora în
registrul sportiv, eliberează Certificatele de identitate sportivă, autorizaţiile
de funcţionare ale structurilor sportive. Sprijină înfiinţarea de noi structuri
sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de
proiecte pentru finanţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din
judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru
finanţarea acţiunilor sportive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile
publice locale. Întocmeşte devizele de competiţii (arte marţiale, înot, schi),
asigură desfăşurarea lor în conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi
programul aferent, întocmeşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea
D.S.J., în conformitate cu devizul de competiţii şi actele justificative
necesare. Propune bugetul destinat activităţilor sportive, pe ramurile de sport
de care răspunde. Sprijină şi îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic,
activitatea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri
sportive din judeţ. Colaborează cu structurile sportive din judeţ, pentru
acţiunile de selecţie, programate. Sprijină structurile sportive, în vederea
acţiunilor de formare a instructorilor sportivi şi a perfecţionării specialiştilor
în sport, sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de sport, în vederea formării
arbitrilor şi avansării acestora în categorii. Asigură mediatizarea activităţilor
din domeniul sportiv. Face propuneri pentru acordarea alimentaţiei de efort a
sportivilor care au obţinut rezultate în competiţiile interne şi internaţionale.
Responsabil cu informatizarea activităţii sportive.
D.S.J. sau a propunerilor de finanţare ale proiectelor structurilor sportive.
Evaluează propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea
finanţării de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze
contractuale.
174

Intern:
Extern:
Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii
publice centrale şi descentralizate;
Întocmit de:
Semnătura.........................
Data întocmiri......................

Semnătura.........................
Data......................
175

Anexa 5
Jurământul lui Hippocrat

„Jur pe Apollo, medicul, pe Asclepios, pe Higeea şi Panaceea, pe toţi
zeii şi zeiţele, luându-i ca martori, că voi îndeplini, pe cât mă vor ajuta
puterile şi priceperea, jurământul şi legământul care urmează:
Pe învăţătorul meu într-ale medicinii îl voi socoti deopotrivă cu cei
care m-au adus pe lume; voi împărţi cu el averea mea şi, la nevoie, îi voi
îndestula trebuinţele; pe copiii săi îi voi privi ca pe nişte fraţi şi, dacă vor dori
să devină medici, îi voi învăţa fără plată şi fără să le cer vreun legământ.
Preceptele, lecţiile orale şi tot restul învăţăturii le voi împărtăşi fiilor mei,
fiilor învăţătorului meu şi ucenicilor uniţi printr-o făgăduială şi printr-un
jurământ, potrivit legii medicale, dar nimănui altcuiva.
Voi îndruma îngrijirea bolnavilor spre folosul lor, pe cât mă vor ajuta
puterile şi mintea, şi mă voi feri să le fac orice rău şi orice nedreptate. Nu voi
încredinţa nimănui otrăvuri dacă îmi va cere şi nici nu voi îndemna la aşa
ceva; tot astfel, nu voi încredinţa nici unei femei leacuri care să o ajute să lepede.
Îmi voi petrece viaţa şi îmi voi îndeplini meşteşugul în nevinovăţie şi
curăţenie.
Nu voi practica operaţia scoaterii pietrelor din băşica udului, lăsând-o
în seama celor care se ocupă cu aceasta.
În orice casă aş intra, voi intra în folosul bolnavilor, păzindu-mă de
orice faptă rea şi stricătoare comisă cu bună ştiinţă, mai ales în ademenirea
femeilor şi a tinerilor liberi sau sclavi.
Orice aş vedea şi aş auzi în timp ce îmi fac meseria sau chiar în afară
de aceasta, nu voi vorbi despre ceea ce nu-i nici nevoie să fie destăinuit,
socotind că, în asemenea împrejurări, păstrarea tainei este o datorie.
Dacă voi păstra acest jurământ fără să-l încalc, fie să mă bucur pe
deplin de viaţa şi meseria mea, pururi cinstit de ceilalţi; iar dacă îi voi
nesocoti şi voi fi un sperjur, merit să am o soartă dimpotrivă”.
Jurământul de la Geneva
„Îmi iau angajamentul solemn să-mi pun viaţa în serviciul omenirii.
Îmi voi exercita arta cu conştiinţă şi demnitate.
Voi considera sănătatea pacienţilor mei ca fiind prima mea grijă.
Voi menţine, pe măsura mijloacelor mele, onoarea şi nobilele tradiţii
ale profesiei medicale.
Colegii mei vor fi fraţii mei.
Nu voi permite să se interpună între datoria mea şi pacienţii mei
consideraţii de religie, de naţionalitate, de rasă, de partid sau de clasă socială.
Fac aceste promisiuni în mod solemn, liber, pe onoare”.
176

Anexa 6
Baremul examinărilor medicale
Controlul medical complex semestrial cuprinde:

a) anamneza medico-sportivă;
b) examen clinic complet pe aparate şi sisteme;
c) examen de laborator: hemoleucogramă, R.B.W., sumar de urină,
VSH, grup sanguine, T.G.P., glicemie, cholesterol, ionogramă (Ca, Mg);
d) radiografie pulmonară anteroposterioară;
e) examen oftalmologic şi ORL;
f) examen stomatologic;
g) examen somatoscopic, somatometric, compoziţie corporală, dinano-
metrie;
h) explorări funcţionale: probă cardiovasculară de efort, spirometrie,
capacitatea de efort (aerobă, anaerobă) în funcţie de dotare;
i) examen de sinteză şi eliberarea avizului medico-sportiv;
j) EKG de repaus şi efort.
Sportivii din ramurile: alpinism, aviaţie, box, ciclism, călărie, fotbal,
haltere, hochei, lupte, motociclism, paraşutism, pentathlon modern, schi,
biathlon, scrimă, tir, portarii de la jocurile sportive şi alte sporturi cu risc
traumatic mare vor efectua în mod obligatoriu, bianual, examenul neuro-
psihiatric.
Se recomandă ca sportivii din ramurile de sport: box, lupte, rugby,
haltere, judo, portarii de la jocurile sportive, bob şi sanie să efectueze cel
puţin anual un examen electroencefalografic şi radiografia craniană. Exami-
narea neuropsihiatrică a boxerilor după KD şi KO este obligatorie, ca şi în
cazul altor traumatisme craniocerebrale pe teren.
Dacă în localitate nu sunt posibilităţi de a se efectua aceste investigaţii,
sportivii pot efectua examinări în reţeaua sanitară de bază contra cost, pe baza
biletului de trimitere emis de cabinetul de medicină sportivă teritorial. Pentru
sportivii componenţi ai loturilor naţionale şi olimpice aceste investigaţii se
pot efectua în cadrul Institutului Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti, pe
baza unui bilet de trimitere emis de medical de lot şi/sau cabinetul de medi-
cină sportivă teritorial, pe bază de programare prealabilă, sau la alte institute
medicale recomandate de Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti.
Controlul medical semestrial pentru sportivii legitimaţi care participă
la competiţii de nivel orăşenesc, municipal şi judeţean, conform calendarului
federaţiilor sportive sau al organelor teritoriale, se efectuează la cabinetele
teritoriale de medicină sportivă şi va cuprinde următoarele:
a) anamneza medico-sportivă;
b) examen clinic complet pe aparate şi sisteme;
177

c) radiografie pulmonară anteroposterioară (de exemplu, radioscopic),
anual;
d) examenul dezvoltării fizice (somatoscopie-somatometrie);
e) proba cardiovasculară (Ruffier, Martinet, Flack);
f) examen stomatologic;
g) examen oftalmologic şi ORL, la nevoie;
h) examen de sinteză şi eliberarea avizului medico-sportiv.
Trimiterile către Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti sau
alte clinici de specialitate pentru examinări de specialitate, expertize etc. se
fac pe bază de bilet scris, însoţit de documentaţia respectivă, cu programare
prealabilă.
Concluziile acestor examinări au caracter orientativ şi se trimit la uni-
tatea solicitantă.
Pe lângă Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti se orga-
nizează o comisie de expertiză medico-sportivă. Împotriva hotărârilor acestor
comisii se poate face apel, pe cale ierarhică, la Ministerul Sănătăţii şi Familiei.
Pentru sportivii din loturi, metodologia controlului medico-sportiv se
stabileşte de Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti, la cererea
prealabilă a medicului de lot, putând fi efectuate şi alte examinări
suplimentare, care nu fac parte din circuitul medico-sportiv.
Conducerea Institutului Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti poate
aproba la cerere, contra cost, şi altor sportive sau echipe, antrenori, oficiali
sportive, care nu beneficiază de asistenţă şi control medico-sportiv în cadrul
Institutului Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti, efectuarea unor
expertize medico-sportive.
178

Anexa 7
TEMATICA
de educaţie pentru sănătate
1. Examene medicale iniţiale şi periodice; rolul lor pentru dirijarea

ştiinţifică a antrenamentului.
2. Testările în efort specific, mijloc important de studiere a influenţei
efortului asupra organismului şi de dirijare biologică a antrenamentului.
3. Autocontrolul medical.
4. Accidentele şi îmbolnăvirile întâlnite mai frecvent la sportivi: cauze,
prevenire, prim ajutor. Bolile profesionale (suprasolicitare) la sportivi – moartea
subită pe terenul de sport.
5. Regimul de viaţă al sportivilor.
6. Regimul alimentar al sportivilor.
7. Igiena personală şi a echipamentului sportiv.
8. Influenţa nefavorabilă a alcoolului şi tutunului, exceselor sexuale
asupra organismului sportivului.
9. Substanţe farmacologice de susţinere, refacere. Influenţele nocive,
imediate şi tardive ale substanţelor dopante şi ale abuzului de medicamente.
10. Bazele fiziologice ale încălzirii.
11. Starea de start.
12. Oboseala, formele de manifestare pe plan fizic şi psihic, căile de
combatere.
13. Odihna activă.
14. Forma sportivă.
15. Punctul mort şi a doua respiraţie.
16. Supraîncordarea.
17. Supraantrenamentul.
18. Indicaţiile şi contraindicaţiile curei heliomarine la sportiv.
19. Masajul şi automasajul.
20. Pregătirea biologică de concurs.
21. Antrenamentul la altitudine medie (1800-2400 m.).
22. Mijloacele de refacere după efort şi importanţa lor.
23. Performanţa sportivă la altitudine (aspecte legate de adaptare,
alimentaţie, refacere) şi variaţii de fusuri orare.
24. Igiena femeii; femeia şi sportul.
25. Capacitatea de efort şi modalităţi de îmbunătăţire.
26. Modelul biologic şi evoluţia în sport.
27. Dispoziţiile Legii nr. 143/2000 privind combaterea traficului şi con-
sumului ilicit de droguri, cu modificările ulterioare.
179

Anexa 8
Teme etice în deontologia jurnaliştilor

(Mihaela Miroiu, 2001, p. 123)
Căutarea adevărului şi relatarea lui

Jurnaliştii trebuie să fie oneşti, cinstiţi şi curajoşi în descoperirea ade-
vărului, în relatarea şi interpretarea informaţiei. Pentru împlinirea acestui
scop, ei trebuie:
– Să verifice acurateţea informaţiei prin epuizarea tuturor surselor şi să
acorde o atenţie specială evitării erorilor şi inadvertenţelor. Distorsiunea
deliberată nu trebuie şi fie niciodată permisă.
– Să descopere subiecte noi, inedite, cărora să le ofere, astfel, şansa să
fie cunoscute.
– Să identifice cât mai exact sursele, atunci când prin precizarea lor nu
se pune în pericol securitatea celui care furnizează informaţia. Publicul este
îndreptăţit să aibă cât mai multe informaţii despre cât de credibilă poate fi
sursa.
– Să clarifice înaintea publicării materialului asigurarea anonimatului
sursei sau dezvăluirea identităţii sale. Condiţiile obţinerii informaţiei trebuie
precizate de la început. În cazul unor promisiuni la care jurnalistul se
angajează în schimbul informaţiilor dorite, el trebuie să le respecte.
Concordanţa ştirilor cu realitatea este, de aceea, principalul obiectiv al
jurnalistului. El trebuie:
– Să se asigure că titlurile, informaţiile ironice, materialele promo-
ţionale, fotografiile, înregistrările video sau audio, ilustraţiile nu aduc preju-
dicii nimănui şi citatele nu sunt greşit redate şi incorect interpretate. Toate
acestea nu trebuie să fie scoase din context, simplificate sau exagerate prin
interpretare.
– Să nu fie schimbat conţinutul fotografiilor sau înregistrărilor video.
Îmbunătăţirea imaginii prin tehnici de clarificare este permisă.
– Să se evite distorsiunile prin remontarea sau reinterpretarea infor-
maţiilor. Dacă remontarea este necesară în prezentarea unui subiect, ea trebuie
mărturisită.
– Să se evite camuflajul sau alte metode de obţinere clandestină a
informaţiei, cu excepţia cazurilor în care metodele tradiţionale nu sunt efi-
ciente în obţinerea unor informaţii vitale pentru public. Folosirea unor
metode neconvenţionale trebuie mărturisită şi justificată în cadrul relatării.
– Să nu se recurgă niciodată la plagiat.
– Să fie transmisă informaţia într-un mod consecvent cu diversitatea
experienţei umane, chiar dacă o relatare neprelucrată a informaţiei este nepopulară.
180

– Să fie examinat un eveniment respectând valorile culturale proprii
contextului în care el s-a petrecut, fără să se încerce impunerea unor valori
aparţinând altor arii culturale.
– Să se evite stereotipurile privind rasa, genul, vârsta, religia, etnia,
orientarea sexuală, infirmităţile, aparenţa fizică sau statutul social.
– Să fie încurajat schimbul deschis de informaţii, chiar când infor-
maţiile pot fi respingătoare.
– Să fie reprezentate şi surse populare, fără autoritate instituţională.
Sursele oficiale şi neoficiale ale informaţiei pot fi în mod egal valide.
– Să se facă distincţia necesară între pledoarie şi prezentarea ştirilor.
Analizele şi comentariile trebuie identificate ca atare şi ele nu trebuie să
reprezinte într-un mod eronat faptele sau contextele. Opiniile jurnalistului nu
trebuie prezentate ca fiind „realitatea însăşi”.
– Să demarcheze clar care sunt ştirile şi care sunt informaţiile de
publicitate. Trebuie evitată orice confuzie între cele două categorii.
– Să fie asumată obligaţia ca interesele publicului să fie discutate cât
mai deschis şi ca rezultatele guvernării să fie cunoscute cât mai corect.
Minimalizarea efectelor dăunătoare

Încearcă să eviţi răul, nu să-l produci tu însuţi!
Jurnaliştii trebuie să îşi trateze sursele de informaţii, subiecţii ştirilor şi
colegii cu tot respectul datorat unor fiinţe umane care se bucură de drepturi şi
libertăţi. Ei trebuie:
– Să arate înţelegere pentru cei care pot fi afectaţi de relatarea ştirilor.
Să dovedească o grijă specială când tratează cu copii şi persoane neexpe-
rimentate fie că acestea sunt surse de informaţii, fie că sunt subiecţii ştirilor.
– Să nu fie lezaţi prin interviuri sau fotografii cei care sunt afectaţi de
tragedii sau asistă la înmormântări.
– Să fie conştienţi că adunarea informaţiei şi prezentarea ei poate
dăuna şi cauza disconfort. Scopul de a formula ştiri cât mai interesante nu
poate fi o scuză pentru un comportament agresiv şi arogant.
– Să nu fie lezat dreptul persoanelor private de a controla informaţiile
care îi privesc. Asupra persoanelor publice, oficialilor şi altor persoane care
urmăresc afirmarea de putere, sau ocupă posturi de influenţă, sau caută într-un
fel sau altul să se afirme public, se pot furniza informaţii mai ample decât în
cazul persoanelor private, dar doar un interes major al publicului poate
justifica încălcarea intimităţii unei persoane, a dreptului la viaţă privată.
– Să nu renunţe niciodată la bunul simţ. Trebuie evitat să se creeze cu
orice preţ senzaţionalul.
– Să lucreze cu precauţie în identificarea suspecţilor minori sau victi-
melor crimelor pasionale.
181

– Să nu prezinte ca fiind certă identificarea unui criminal înainte ca
acesta să fie declarat vinovat într-un mod definitiv.
– Să fie soluţionat just posibilul conflict între drepturile unui suspect şi
drepturile publicului de a fi informat.
Independenţa jurnalistului
Jurnalistul trebuie să nu aibă nici o altă obligaţie decât cea de a informa
corect publicul. El trebuie:
– Să evite un real sau posibil conflict de interese.
– Să rămână în afara oricăror asociaţii sau activităţi care le pot com-
promite integritatea sau le pot afecta credibilitatea.
– Să refuze daruri, favoruri, tratamente speciale şi să evite servicii
suplimentare, implicarea în politică, servicii publice şi servicii în organizaţiile
comunităţii, dacă acestea pot compromite integritatea lor profesională.
– Să fie vigilenţi şi curajoşi în privinţa responsabilităţilor pe care le au
cei aflaţi la putere, indiferent de partidul pe care îl reprezintă.
– Să refuze orice tratament preferenţial celor care îşi fac publicitate sau
care au interese speciale şi să reziste la presiunile de a manipula ştirea.
– Să fie circumspecţi cu cei care oferă informaţii în schimbul banilor
sau al serviciilor şi să evite să plătească pentru obţinerea ştirilor.
Responsabilitatea
Jurnalistul trebuie să fie responsabil faţă de cititorii, ascultătorii sau
telespectatorii săi şi, de asemenea, faţă de colegii săi.
Există, însă, câteva norme la care jurnalistul ar trebui să se oblige
pentru a convinge publicul de faptul că este un jurnalist responsabil:
– Să clarifice şi să explice modul în care sunt relatate ştirile şi să invite
publicul la un dialog despre comportamentul jurnaliştilor.
– Să încurajeze revendicările şi criticile publicului faţă de funcţionarea
mass-media.
– Să îşi asume greşelile şi să le corecteze prompt.
– Să denunţe practicile imorale ale jurnaliştilor şi ale sistemului
mass-media.
– Să aibă faţă de sine aceleaşi exigenţe ca şi faţă de alte persoane.
182

Anexa 9
Codul deontologic al profesorilor de educaţie fizică

Proiect* – Marcu, V., Maroti, Şt., (1995, p. 77)
Preambul
Codul deontologic are ca scop conştientizarea tuturor celor care
practică această profesie de rolul şi responsabilităţile pe care le au în
societate. Aderarea la prevederile Codului reprezintă un angajament moral al
tuturor profesorilor de educaţie fizică de a contribui prin toate mijloacele de
care dispun la îmbunătăţirea continuă a activităţii de educaţie fizică şi sport
şcolar din ţara noastră. În acelaşi timp, se urmăreşte cultivarea unei înalte
conştiinţe profesionale, realizarea unei emulaţii într-o atmosferă pozitivă,
bazată pe relaţii de colegialitate, respect şi exigenţă reciprocă. Codul oferă
profesorilor de educaţie fizică un cadru de referinţă pe baza căruia să poată
face o alegere responsabilă.
Principii generale
Profesorii de educaţie fizică au datoria să-şi desfăşoare activitatea la
cele mai înalte standarde teoretice şi metodologice. Angajarea, promovarea
cadrelor didactice care predau educaţia fizică se va face pe baza respectării
criteriilor de competenţă şi valoare profesional-ştiinţifică, dar şi etică. Se va
ţine seama de aceleaşi criterii în cazul evaluării manualelor, cursurilor univer-
sitare, a altor lucrări. La angajarea profesorilor de educaţie fizică, conducerea
unităţilor de învăţământ au responsabilitatea de a se asigura dacă aceştia au
calificările necesare pentru a putea preda această disciplină, dacă se aliniază
criteriilor profesionale, morale şi de sănătate cerute de posturile respective.
Cadrele didactice şi conducerile unităţilor de învăţământ au responsabilitatea
colectivă în a urmări dacă fiecare profesor de educaţie fizică realizează acti-
vitatea didactică la un nivel profesional şi moral corespunzător.
Prin munca şi modul în care se raportează la problematica profesiunii
lor, profesorii de educaţie fizică au datoria să fie promotorii activi ai eticii
profesionale.
Obligaţiile, restricţiile şi normele pentru practicarea profesiei

Profesorul de educaţie fizică are obligaţia de a îndruma copiii, tineretul
şi adulţii în spiritul practicării sistematice a exerciţiilor fizice şi a sportului
pentru întărirea sănătăţii, dezvoltarea fizică armonioasă şi petrecerea plăcută
_______________
*
La elaborarea proiectului „Codului deontologic al profesorilor de educaţie
fizică” am utilizat ca model şi ca sursă principală de inspiraţie Codul Etic al Asociaţiei
Educaţiei Naţionale din Statele Unite ale Americii (nota autorilor).
183

şi utilă a timpului liber. Cadrul didactic este dator să acţioneze pentru
pregătirea în spirit democratic, pentru integrarea socială optimă a fiecărui
membru al societăţii. În activitatea sa, profesorul trebuie să se bazeze mai
ales pe efectele etice, morale ale practicării exerciţiilor fizice şi abia apoi pe
efectele lor profilactice şi biologico-sportive. Pentru a realiza aceasta, pro-
fesorul de educaţie fizică are datoria:
– Să trateze just şi imparţial pe toţi copiii, indiferent de particularităţile
lor fizice, psihice, apartenenţa lor religioasă, etnică sau rasială etc.
– Să cunoască şi să recunoască diferenţele care pot să existe între elevi
şi să urmărească în permanenţă satisfacerea nevoilor individuale ale acestora.
– Să găsească soluţii de încurajare a elevilor pentru ca aceştia să-şi
stabilească scopuri individuale înalte, care să realizeze dezvoltarea lor fizică,
intelectuală, creativă şi spiritual-morală.
– Să ajute elevii şi să-i încurajeze în a înţelege şi a aprecia nu numai
posibilităţile şi avantajele democraţiei, ci şi îndatoririle faţă de aceasta.
– Să facă eforturi şi să realizeze respectarea dreptului fiecărui copil de
a avea informaţii confidenţiale despre propria persoană, făcând excepţie cazu-
rile când ele sunt furnizate agenţiilor specializate sau când sunt cerute de lege.
– Să nu accepte alt tip de remunerare decât aceea oferită legal pentru
calitatea, cantitatea şi importanţa socială a muncii pe care o desfăşoară.
– Să respecte copilul, pe care să-l considere egalul său, şi să vadă în
fiecare copil acel element pozitiv al personalităţii pe care poate să-şi sprijine
întregul eşafodaj al demersului educativ.
Profesorul de educaţie fizică, în colaborare cu părinţii copiilor, are
sarcina de a pregăti din punct de vedere motrico-biologico-sportiv pe fiecare
elev, atât în funcţie de cerinţele sociale concrete, cât şi în funcţie de propriile
cerinţe, aptitudini şi dorinţe ale fiecărui elev în parte. În multe privinţe,
succesul predării educaţiei fizice depinde de colaborarea cu părinţii, cu
familiile copiilor. Datoriile cadrului didactic în această direcţie sunt:
– Să respecte copilul, dar şi responsabilitatea părinţilor pentru copiii lor.
– Să stabilească relaţii juste de colaborare, relaţii prieteneşti cu fami-
liile copiilor.
– Să facă eforturi pentru a implanta în conştiinţa copiilor încrederea în
propriul cămin şi să evite eventualele remarci ce ar diminua această încredere.
– Să furnizeze părinţilor toate informaţiile care sunt în interesul copi-
lului, dar să păstreze discreţie asupra informaţiilor pe care le primeşte de la
părinţi.
– Să informeze în permanenţă familia despre performanţa, împlinirile
sau eşecurile copilului şi să caute a găsi soluţii comune pentru progresul şi
evoluţia spre împlinire a fiecărui copil.
Profesorul de educaţie fizică ocupă o funcţie publică, aceasta impli-
când conduita lui morală şi relaţia personală sau a unităţii unde lucrează cu
societatea. Aceste relaţii trebuie să fie juste, oneste şi constructive, sistemul
184

şcolar constituind un subsistem al societăţii în general. În relaţiile cu per-
soane, grupuri, organizaţii, instituţii etc., profesorul de educaţie fizică trebuie:
– Să-şi îndeplinească datoriile de cetăţean şi să participe active la viaţa
socială, ţinând cont de obligaţiile faţă de elevi, familie şi propria persoană.
– Să discute constructiv şi obiectiv în problemele controversate, astfel
încât să păstreze o atitudine şi o atmosferă nepărtinitoare şi de bună dispoziţie
în relaţiile respective.
– Să recunoască faptul că şcoala aparţine societăţii, prin aceasta să
încurajeze participarea şi a neprofesioniştilor la realizarea obiectivelor instruc-
tiv-educative ale şcolii.
– Să se străduiască să găsească soluţii de informare a publicului cu
privire la programul educaţional şi la măsurile necesare pentru perfecţionarea
continuă a acestuia.
– Să respecte colectivul în care lucrează, să fie loial sistemului şcolar,
statului şi naţiunii.
– Să militeze pentru îmbunătăţirea condiţiei învăţământului şi să
întărească viaţa morală, spirituală şi intelectuală a şcolii.
– Să adere la o conduită rezonabilă referitoare la morala şi specificul
profesiunii.
Profesorul de educaţie fizică trebuie să considere propria angajare ca
pe o relaţie de tipul patron – angajat, care se bazează pe respectul mutual şi
pe încredere. Angajarea să se facă pe principiul competenţei. În întreaga sa
activitate, profesorul de educaţie fizică este dator să se conducă după urmă-
toarele imperative:
– Să-şi conducă onest şi corect afacerile profesionale, astfel încât să nu
deranjeze nici societatea şi nici proprii colegi.
– Să se abţină de la discutarea problemelor şi informaţiilor confiden-
ţiale cu persoane neautorizate.
– Să militeze pentru ocuparea posturilor şi funcţiilor didactice numai
pe criterii de competenţă.
– Să evite încadrarea pe un post creat prin procedee nejuste, contrare
prezentului cod.
– Să-şi desfăşoare activitatea de bază pe încredere şi respect mutual,
nepărăsind postul sau funcţia până la încheierea contractului sau mandatului
în baza căruia a fost angajat.
– Să fie cinstit în toate recomandările sau informaţiile pe care le dă cu
privire la munca celorlalţi profesori, a colegilor săi.
– Să facă eforturi pentru a asigura un climat propice activităţii colec-
tivului din care face parte.
Profesorul de educaţie fizică are datoria ca, în relaţiile cu alţi profesori
şi cu ceilalţi colegi, să fie un autentic coleg, care să respecte principiile
prezentului Cod deontologic, precum şi principiile bunului simţ, ale respec-
tului reciproc, ale consideraţiei şi respectului pentru profesia pe care o
185

practică. În relaţiile cu colegii, cu alte cadre didactice, cu organizaţiile profe-
sionale, profesorul de educaţie fizică are datoria:
– Să-i trateze pe cei de aceeaşi profesie în acelaşi mod în care ar dori să
fie tratat el însuşi.
– Să-şi sprijine colegii în toate situaţiile în care aceştia au nevoie de
ajutor şi mai ales atunci când aceştia îl solicită sau au acţionat la cererea sa/în
numele său.
– Să vorbească în mod constructiv despre alţi profesori, dar să
informeze în mod cinstit persoanele responsabile despre problemele legate de
bunăstarea elevilor, de sistemul şcolar şi aspectele legate de profesie.
– Să aibă o participare activă în organizaţiile profesionale, mai ales în
Societatea Profesorilor de Educaţie Fizică şi Sport din România, şi să se
străduiască să atingă obiectivele propuse de aceste organizaţii şi asociaţii.
– Să se perfecţioneze permanent şi continuu prin studiu, cercetare,
participare la întruniri profesionale, conferinţe, sesiuni ştiinţifice.
– Să facă profesia aceasta atât de atractivă şi de interesantă încât tinerii
să dorească să devină profesori de educaţie fizică.
În activitatea de cercetare ştiinţifică, profesorii de educaţie fizică
trebuie să se conformeze cerinţelor stipulate în normele de la noi din ţară, cât
şi prevederilor cerute pe plan internaţional. Pentru a corespunde acestor
cerinţe, profesorii de educaţie fizică sunt datori:
– În toate etapele cercetării să dea dovadă de obiectivitate, să utilizeze
procedee, metode ştiinţifice; prezentarea cercetării, a rezultatelor obţinute,
trebuie să fie completă, fără omisiuni sau distorsionări conştiente a datelor.
– Să-şi formeze şi să-şi susţină cu obiectivitate, într-un domeniu sau
altul, punctul de vedere, cu onestitate şi respect faţă de colegi şi toţi ceilalţi
cu care îşi confruntă ideile, părerile.
– Să respecte, în toate situaţiile, drepturile celor care participă la cercetare.
– În cazul unei activităţi realizate în colaborare, aceasta trebuie să fie
prezentată în consecinţă şi este necesar să fie recunoscută în mod obiectiv
contribuţia personală a fiecărui participant la cercetare şi redactare.
– În redactarea şi valorificarea rezultatelor cercetării, trebuie respectate
normele şi reglementările în domeniu. Autorii poartă întreaga răspundere
pentru forma şi conţinutul lucrărilor. De asemenea, îşi asumă întreaga răspun-
dere în cazul folosirii incorecte, în nume propriu, a unor lucrări sau idei care
în realitate aparţin altor persoane.
Nerespectarea acestor reguli etice constituie o abatere gravă de la
principiile Codului deontologic al profesorilor de educaţie fizică şi trebuie
sancţionate în consecinţă.
186

Anexa 10
Contractul de voluntariat
(Legea voluntariatului nr. 1957/2001, capitolul II)
Art.6. – (1) Voluntariatul se desfăşoară pe baza unui contract încheiat

în formă scrisă, sub sancţiunea nulităţii absolute, între voluntar şi beneficiarul
voluntariatului, în condiţii de libertate contractuală a părţilor şi cu respectarea
dispoziţiilor prezentei legi.
(2) Contractul de voluntariat se încheie în două exemplare, dintre care
unul se păstrează în mod obligatoriu în evidenţa persoanei juridice.
Art.7. – În contractul de voluntariat trebuie să fie stipulate cel puţin
următoarele drepturi ale voluntarului:
a) participarea activă la elaborarea şi derularea programelor în conside-
rarea cărora a încheiat contractul;
b) desfăşurarea activităţii în concordanţă cu pregătirea sa profesională;
c) asigurarea de către beneficiarul voluntariatului a desfăşurării activi-
tăţilor în condiţiile legale de protecţie a muncii, în funcţie de natura şi de
caracteristicile activităţii respective;
d) asigurarea de către beneficiarul voluntariatului, în condiţiile prevă-
zute de lege, împotriva riscurilor de accident şi de boală ce decurg din natura
activităţii; în lipsa asigurării, costul prestaţiilor medicale se suportă integral
de către beneficiarul voluntariatului;
e) eliberarea de către beneficiarul voluntariatului a unui certificat nominal
care să ateste calitatea de voluntar;
f) rambursarea de către beneficiarul voluntariatului în condiţiile con-
venite în contract, potrivit legii, a cheltuielilor efectuate pentru realizarea
activităţii;
g) durata timpului de lucru, stabilită, în condiţiile legii, să nu afecteze
sănătatea şi resursele psihofizice ale voluntarului;
h) beneficiază de titluri onorifice, decoraţii, premii, în condiţiile legii.
Art.8. – Contractul de voluntariat urmează să cuprindă cel puţin
următoarele obligaţii ale voluntarului:
a) să îndeplinească sarcinile primite din partea beneficiarului volun-
tariatului;
b) să păstreze confidenţialitatea informaţiilor la care are acces în cadrul
activităţii de voluntariat;
c) să participe la cursurile de instruire organizate, iniţiate sau propuse
de către beneficiarul voluntariatului;
d) să ocrotească bunurile pe care le foloseşte în cadrul activităţii de
voluntariat.
187

Art.9. – În executarea contractului de voluntariat, voluntarul se subor-
donează conducerii persoanei juridice cu care a încheiat contractul.
Art.10. – Executarea obligaţiilor ce revin voluntarului nu se poate face
prin reprezentare.
Art.11. – Răspunderea pentru neexecutarea sau pentru executarea
neco-respunzătoare a contractului de voluntariat este supusă regulilor
prevăzute de Codul civil.
Art.12. – Dacă pe parcursul executării contractului de voluntariat
intervine, independent de voinţa părţilor, o situaţie de natură să îngreuneze
executarea obligaţiilor ce revin voluntarului, contractul va fi renegociat, iar
dacă situaţia face imposibilă executarea în continuare a contractului, acesta
este reziliat de plin drept.
Art.13. – Renegocierea contractului de voluntariat se face la cererea
scrisă a uneia dintre părţi, formulată în termen de 15 zile de la data la care a
intervenit situaţia prevăzută la art.12.
Art.14. – Denunţarea unilaterală a contractului de voluntariat are loc
din iniţiativa voluntarului sau a beneficiarului voluntariatului, cu un preaviz
de 15 zile, fără obligaţia prezentării motivelor.
Art.15. – Litigiile izvorâte din încheierea, modificarea, executarea sau
încetarea contractului de voluntariat sunt de competenţa instanţelor judecă-
toreşti, dacă părţile contractului nu le pot rezolva pe cale amiabilă. Acţiunile
izvorâte din contractul de voluntariat sunt scutite de taxă de timbru.
188

ORGANIGRAMA MINISTERULUI TINERETULUI ŞI SPORTULUI

189
Anexa 11/1
190
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A AGENŢIEI NAŢIONALE PENTRU SPORT

Anexa 11/2
ORGANIGRAMA COMITETULUI OLIMPIC ROMÂN Anexa 11/3
191

192
ORGANIGRAMA CLUBULUI SPORTIV DINAMO BUCUREŞTI

Anexa 11/4
ORGANIGRAMA CLUBULUI SPORTIV OLIMPIA BUCUREŞTI

193
Anexa 11/5
ORGANIGRAMA D.S.J. DOLJ Anexa 11/6
194

ORGANIGRAMA D.S.J. DOLJ Anexa 11/7
195

ORGANIGRAMA D.S.J. MARAMUREŞ Anexa 11/8
196

Anexa 12
MANAGERII ŞI STILUL DE CONDUCERE

(după André Laurent, citat de O. Nicolescu, p. 166)
Managerii germani au, ca puncte forte, competenţa în domeniul de

specialitate şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări,
ei cred că, pentru realizarea succesului managerial, creativitate este esenţială.
Se consideră că nu poţi fi manager de succes dacă prin calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de
complexa şi dificila muncă managerială. Abordarea tipică managerului german
se caracterizează prin raţionalitate. Firma sau organizaţia este tratată ca o reţea
coordonată de persoane, care, bazate pe competenţa şi cunoştinţele deţinute,
adoptă şi aplică decizii raţionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de
omologii lor francezi şi britanici, provin din toate păturile sociale. Cea mai
mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului superior, grupul cel mai nume-
ros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au terminat
un institut de învăţământ superior tehnic şi economic. Firmele germane
acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special leadership-ului şi
competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic etc.).
În ceea ce priveşte stilul managerial practicat în firmele germane
mari, se afirmă, din ce în ce mai des, că el nu mai este predominant autoritar,
aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa mai multor
stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să se profileze în ultimul
timp şi stilul orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.
Managerii britanici se prezintă sensibil diferit. Specific lor este
accentul pe abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi
de a negocia în mod eficace. În concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o imagine
bună, care să fie remarcată de ceilalţi, este esenţială pentru o carieră mana-
gerială de succes. Frecvent, managerii britanici abordează organizaţia ca pe o
reţea de relaţii individuale, care realizează acţiuni pe baza influenţării
reciproce, rezultate din comunicare şi negocieri. Managerii britanici, mai ales
cei din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile sociale de vârf.
Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă, tinerii sunt pregătiţi pentru a
deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunţat, mai târziu decât cele-
lalte două ţări, la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu
originea. De altfel, aşa cum subliniază englezul Lane, managerii britanici,
comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragma-
tismul înlocuind profesionalismul.
Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice
este diversitatea sa. Cercetările specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile
197

practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt dificil
de încadrat într-o anumită categorie. Se pare că, relativ mai frecvent, se
întâlneşte stilul democratic participativ, caracterizat prin decizii participative,
delegare pe scară largă, consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul
sectoarelor de producţie. De asemenea, în firmele din industria prelucrătoare,
cunoaşte o anumită răspândire o variantă mai evoluată de stil paternalist, mai
ales în întreprinderile „de familie”.
În sfârşit, managerii francezi consideră drept esenţiale, cruciale chiar,
abilităţile organizatorice şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea
ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla decurge din poziţia ierarhică
a managerului. În acelaşi timp, tratează firma sau organizaţia ca o piramidă
cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru suc-
cesul activităţii manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija
efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem.
Situaţia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemănă-
toare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale
superioare, absolvenţi de grandes écoles, formează o elită intelectuală din care
se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.
Referitor la managerii francezi, cercetările au relevat că, la nivelul
firmelor mari, este foarte răspândit stilul predominant autoritar şi/sau stilul
paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională, a viziunii
elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei şi controlului. De altfel, acest
stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii, calculat de
Hofstede, superior celor din Germania şi Marea Britanie. În firmele mici şi
mijlocii, stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip paternalist.
198

Anexa 13
REPREZENTANŢI ROMÂNI
ÎN ORGANIZAŢII SPORTIVE INTERNAŢIONALE
noiembrie 2003
I. ORGANIZAŢII INTERNAŢIONALE
OCTAVIAN MORARIU
– şeful delegaţiei române la Conferinţa Miniştrilor Europeni respon-
sabili cu sportul din cadrul Consiliului Europei;
– membru al Comitetului Executiv al Conferinţei Sportive Europene;
– şeful delegaţiei române la Conferinţa Miniştrilor Tineretului şi Sportului
din Ţările de expresie Franceză (C.O.N.F.E.J.E.S.).
CONSTANTIN DIACONU
– membru al Comitetului permanent al Consiliului Europei pentru
implementarea Convenţiei Europene privind violenţa şi ieşirile
necontrolate ale spectatorilor la manifestările sportive, în special la
meciurile de fotbal.
ALEXANDRU PARASCHIVESCU
– reprezentant al A.N.S. în Comitetul Director pentru Dezvoltarea
Sportului (C.D.D.S.) din Consiliul Europei.
MARICICA PUICĂ
– ambasador naţional pentru sport, toleranţă şi spirit sportiv la Consiliul
Europei.
IOAN DRĂGAN
– membru al Grupului de monitorizare antidoping de pe lângă C.D.D.S./
Consiliul Europei.
PIERRE DE HILLERIN
– membru al Comitetului Executiv al Consiliului Internaţional pentru
Educaţie Fizică şi Ştiinţa Sportului (C.I.E.P.S.S.), coordonator regio-
nal pentru Europa de Est.
ANDREI BOGDAN TEODORESCU
– membru al Comitetului Executiv al Asociaţiei Internaţionale pentru
Informaţie Sportivă (I.A.S.I.)
– membru al Grupului de lucru al experţilor în informaţie sportivă
(S.I.O.N.E.T.) de pe lângă C.D.D.S./Consiliul Europei.
ANTON MURARU
– membru al Comitetului Executiv al Consilului Internaţional de Formare
a antrenorilor (I.C.C.E.)
– membru al Subcomisiei „Comenius 2” din cadrul programului
„Socrates”, Direcţia Generală de Educaţie şi Cultură a Comisiei
Europene (Uniunea Europeană), pentru perioada 2003-2006.
199

II. FEDERAŢII SPORTIVE INTERNAŢIONALE – EUROPENE
AERONAUTICĂ
CONSTANTIN VOICU
– vicepreşedinte pentru România al Federaţiei Aeronautice Internaţio-
nale (F.A.I.)
– membru al Comisiei Internaţionale de aviaţie generală (C.I.A.G.) a
F.A.I.
VALERICA POPESCU
– membru al Comisiei Internaţionale de paraşutism a F.A.I.
TIBERIU NEDELESCU
– membru al Comisiei Internaţionale de aeronave ultrauşoare (C.I.V.L.) a
F.A.I.
ILIE MIHAI
– membru al Comisiei internaţionale de zbor cu baloanele a F.A.I.
AIKIDO
DAN IONESCU
– preşedintele Confederaţiei Europene de Aikido Tradiţional (C.E.A.T.).
ALPINISM ŞI ESCALADĂ
SANDA BADRALEXE
– secretar al comisiei de tineret a Federaţiei Internaţionale de Alpinism
şi Escaladă (U.I.A.A.)
CONSTANTIN LĂCĂTUŞU
– membru corespondent al Comisiei de acces şi conservare a U.I.A.A.
AUTOMOBILISM
CONSTANTIN NICULESCU
– membru al Comitetului Director al Federaţiei Internaţionale a Auto-
mobilului (F.I.A)
– membru al Consiliului Mondial de Turism şi Automobilism al F.I.A.
– membru al Comisiei tehnice a F.I.A.
ION OLARU
– membru supleant al Consiliului Mondial de Turism şi Automobilism
al F.I.A.
– membru al Comitetului de calendar şi regulament sportiv din cadrul
Comisiei Internaţionale de Karting ( C.I.K. / F.I.A.).
ARTE MARŢIALE
OVIDIU COVACI
– membru al Consilului Director tehnic al Uniunii Mondiale de
Qwankido (W.Q.U.).
200

AUREL PĂTRU
– preşedinte al Uniunii Mondiale de Karate-do Shotokan (S.K.D.U.N.).
FLORENTIN MARINESCU
– membru al Consilului Director al Organizaţiei Mondiale de Ju-Jitsu
şi Kobudo (W.J.J.K.O).
VALENTIN AMATTO ZAHARIA
– vicepreşedinte al Federaţiei Internaţionale de Kempo (I.K.F.).
RĂZVAN VOVCENCO
– preşedintele Comisiei de arbitri a Federaţiei Internaţionale de Kempo
(I.K.F.).
PETRU GRINDEANU
– ofiţer executiv al Comitetului director al Federaţiei Europene de
Wushu (E.W.F.).
ROBERT MANOLE
– vicepreşedinte al Uniunii Europene de Ju-Jitsu (E.J.J.U.).
ARTE MARŢIALE DE CONTACT
MIRCEA BOLDEA
– preşedinte al Comisiei tehnice de arbitri a Federaţiei Internaţionale
de Kick-Boxing (I.K.B.F.)
– preşedintele Federaţiei Europene de Muay Thay (E.M.T.F.).
ARGENTINA BOLDEA
– vicepreşedinte al Federaţiei Internaţionale de Box Thailandez Muay
Thay ( I.A.M.T.F.), reprezentantă pentru federaţiile din Europa de Est.
DOREL BULEARCĂ
– delegat naţional în Organizaţia Internaţională de Kyokushinkai (I.K.O.I).
ION GÂRBEA
– delegat naţional în Federaţia Internaţională de Kendo (I.K.F.)
BOB-SANIE
DRAGOŞ PANAITESCU
– membru al Comisiei tehnice de materiale a Federaţiei Internaţionale
de Bob şi Tobogan (F.I.B.T.)
VLAD HARALAMBIE
– membru al Comisiei de competiţii al F.I.B.T.
ION APOSTOL
– membru al Comisiei tehnice a Federaţiei Internaţionale de Sanie
(F.I.L.), antrenor F.I.L.
BASCHET
RADU DRĂGĂNESCU
– membru al Comisiei de tineret a Federaţiei Internaţionale de Baschet
pentru Europa (F.I.B.A. – Europa).
201

BOX
IOSIF ARMAŞ
– membru al Comitetului Executiv al Asociaţiei Europene de Box
Amator ( E. A.B.A.)
– membru al Comitetului Executiv al Asociaţiei Europene de Box
Amator (E.A.B.A.).
– membru al comisiei tehnice de regulamente E.A.B.A.
ION POP
– membru al Comisiei de arbitri– judecători E.A.B.A.
FRANCISC VAŞTAG
– membru al Comisiei de Antrenori a E.A.B.A.
SILVIU CAZACU
– membru al Comisiei de arbitri şi judecători a E.A.B.A.
HOREA BERCEANU
– membru al Comisiei medicale a E.A.B.A.
NICOLAE BUD
– membru al Comisiei financiare a E.A.B.A.
RELU AURAŞ
– membru al Comisiei de tineret a E.A.B.A.
BOGDAN FILCEA
– membru al Comisiei juridice a E.A.B.A.
JUSTINIAN BACIU
– membru al Comisiei pentru siguranţă şi echipamente a E.A.B.A.
VASILE CATEA
– membru al Comisiei de box profesionist a E.A.B.A.
STELA GAVRILĂ
– membră a Comisiei de box pentru femei a E.A.B.A.
ADRIAN MACARIE
– membru al Comisiei pentru mas media a E.A.B.A.
FOTBAL
MIRCEA SANDU
– membru al Comisiei F.I.F.A. de organizare a Cupei Mondiale.
– membru al Comisiei U.E.F.A. pentru echipele naţionale.
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru delegaţii la meciuri.
GHEORGHE HAGI
– membru al Comisiei F.I.F.A. pentru fotbal.
CRISTIAN BIVOLARU
– membru al Comisiei U.E.F.A. pentru fotbal feminin;
– membru al Grupului de lucru U.E.F.A. pentru directorii de stadioane;
– membru al Grupului de lucru U.E.F.A. pentru instructorii tehnici.
LIANA STOICESCU
– membru al Comisiei F.I.F.A. pentru fotbal feminin;
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru fotbal în rândul
femeilor şi fetelor.
202

ADALBERT KASSAI
– membru al Grupului de experţi U.E.F.A. pentru etică şi fairplay.
IONEL PISCANU
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru securitatea pe
stadioane.
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru delegaţii la meciuri.
NICOLAE PANTEA
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru fotbal în rândul
juniorilor şi amatorilor.
ION CRĂCIUNESCU
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru arbitri şi observatori.
ADRIAN PORUMBOIU
NICOLAE GRIGORESCU
NICOLAE RANEA
MIRCEA SALOMIR
SORIN SATMARI
– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru media.
GIMNASTICĂ
NICOLAE VIERU
– vicepreşedinte al Comitetului Executiv al federaţiei Internaţionale de
Gimnastică (F.I.G.).
– preşedintele Comisiei de Statut şi regulamente a F.I.G.
– preşedintele Comisiei de aparate a F.I.G.
ADRIAN STOICA
– preşedintele Comitetului tehnic masculin al F.I.G.
MARIA FUMEA
– membru al Comitetului de sport aerobic al F.I.G.
MARIA SIMIONESCU
– membru de onoare al F.I.G.
ANCA GRIGORAŞ MIHĂILESCU
– membru al Comitetului tehnic feminin al Uniunii Europene de
Gimnastică (U.E.G.).
MIRCEA APOLZAN
– membru al Comitetului tehnic masculin al U.E.G.
HALTERE
NICU VLAD
– membru al Comitetului tehnic al federaţiei Internaţionale de haltere
(I.W.F.).
– membru al Comitetului tehnic al Federaţiei europene de Haltere (E.W.F.).
203

MARTA BAROGA
– membru al Comitetului medical al I.W.F.
– membru al Comitetului medical al E.W.F.
HOCHEI PE IARBĂ
LAZĂR ENCIU
– membru al Comitetului indoor al Federaţiei Europene de Hochei
(E.H.F.)
– membru al Comitetului de dezvoltare – Zona Mediteraneană a E.H.F.
JUDO
MARIUS VIZER
– vicepreşedinte al Federaţiei Internaţionale de Judo (I.J.F.)
– preşedintele Uniunii Europene de Judo (U.E.J.).
KARATE MODERN
VASILE MANEA
– membru al Comitetului Director al Uniunii Europene de Karate
Shito-Ryu Shukokai (E.U.S.S)
KARATE TRADIŢIONAL
DAN STUPARU
– vicepreşedinte al Federaţiei Europene de Karate tradiţional (E.T.F.K.F.)
– membru al comisiei tehnice a Federaţiei Internaţionale de Karate
Tradiţional (I.T.K.F.)
ROXANA CRUHER
– membru al Comisiei de Disciplină a E.T.F.K.F.
KARATE W.K.C.
LIVIU CRIŞAN
– membru al comitetului executiv al Confederaţiei Mondiale de Karate
(W.K.C.)
NICOLAE CRĂCIUN
– membru al Comisiei de arbitraj a W.K.C.
LUPTE
NICOLAE PLOEŞTEANU
– membru al Subcomisiei medicale a Federaţiei Internaţionale de Lupte
Asociate (F.I.L.A.).
GHEORGHE CIŞMAŞ
– membru al Subcomisiei pentru cercetări ştiinţifice a F.I.L.A.
204

MODELISM
MIHAIL ZANCIU
– membru delegat în Comisia Internaţională de Aeromodelism (C.I.A.M.)
a Federaţiei Aeronautice Internaţionale (F.A.I.)
– membru delegat în Federaţia Mondială de Navomodelism (NAVIGA).
MARIUS CONU
– membru delegat alternativ în C.I.A.M. /F.A.I.
DRAGOŞ ALBESCU
– membru delegat în Federaţia Europeană de Modele de Automobil
(F.E.M.A.).
VICTOR MANOLACHE
– membru delegat în Federaţia Europeană de Automodele Radio-
comandate (E.F.R.A.).
MOTOCICLISM
GABRIEL OLARIU
– membru al Grupului de lucru pentru mediul înconjurător al Uniunii
Europene de Motociclism (U.E.M.)
POLO
ANATOL GRINŢESCU
– membru al Comitetului tehnic de polo al Ligii Europene de Nataţie
(L.E.N.).
RADIOAMATORISM
GHEORGHE DRĂGULESCU
– membru al Grupului de lucru Telegrafie de sală a Uniunii Internaţionale
a Radioamatorilor (I.A.R.U.)
CAROL SZABO
– membru al Grupului de lucru Radiogoniometrie amatori al I.A.R.U.
RUGBY
VIOREL MORARIU
– vicepreşedinte delegat al Asociaţiei Ereuropene de Rugby ( F.I.R.A.–
A.E.R.), preşedintele Comisiei de dezvoltare.
OCTAVIAN MORARIU
– membru al Consiliului de Administraţie al F.I.R.A. – A.E.R.
DANIEL MITREA
– delegat responsabil al F.I.R.A. – A.E.R. pentru dezvoltarea rugby-ului
în ţările Europei Centrale.
SCHI
CONSTANTIN ARGHIROPOL
– membru al Grupului de experţi al comitetului de schi fond al
Federaţiei Internaţionale de Schi (F.I.S.).
205

DAN CRISTEA
– membru al Grupului de experţi al Comitetului de schi alpin al F.I.S.
CODRU POPESCU
– membru al Grupului de experţi al Comitetului de snowboard al F.I.S.
VASILE CÂRSTOCEA
– membru al Grupului de experţi al Comitetului pentru învăţare şi
perfecţionare în schiul alpin al F.I.S.
FLORIN PELIN
– membru corespondent al Comitetului pentru competiţiile universitare
al F.I.S.
BIATLON
CONSTANTIN ARGHIROPOL
– membru al Comitetului de dezvoltare al Uniunii Internaţionale de
Biatlon (I.B.U.).
SCRABBLE
STEFAN PALL
– membru al Comisiei de scrabble şcolar al Federaţiei Internaţionale de
Scrabble Francofon (F.I.S.F.)
MATEI GALL
– membru al Comisiei de regulamente al F.I.S.F.
SCRIMĂ
ANA PASCU
– membru al Comitetului Executiv al Federaţiei Internaţionale de Scrimă
(F.I.E.).
ŞAH
TEODOR GHITESCU
– membru al Consiliului arbitrilor al Federaţiei Internaţionale de Şah
(F.I.D.E.).
MARGARERA JUNCU
– membră a Comisiei de Şah feminin a F.I.D.E.
RADU ŞOFRAN
– membru al Comisiei pentru informaţii, presă şi statistică a F.I.D.E.
NEBOISA ILIJIN
– membru al Comisiei de filaterie şahistă a F.I.D.E.
CRISTIAN IONESCU
– membru al Comisiei pentru competiţiile de juniori şi tineret A
F.I.D.E.
ELISABETA POLIHRONIADE
– membru al comisiei Informaţii, presă, statistică a F.I.D.E.
– membru al Comisiei de Şah Feminin a F.I.D.E.
– membru al Comisiei de Şah în Şcoală a F.I.D.E.
206

TIR SPORTIV
ION CORNELIU
– membru al Comitetului de pistoale al Federaţiei Internaţionale de Tir
Sportiv (I.S.S.F.).
SPORTUL PENTRU TOŢI

AURELIA SUCIU
– membru al Biroului Director al Federaţiei Internaţionale Sportul
pentru Toţi (F.I.Sp.T.)
SPORTUL UNIVERSITAR
ADRIAN GAGEA
– cenzor al Federaţiei Internaţionale a Sportului Universitar (F.I.S.U.)
CONSTANTIN NICOLAE
– membru de onoare al F.I.S.U.
GEORGE COPOS
– membru de onoare al F.I.S.U.
SPORTUL PENTRU PERSOANELE CU HANDICAP

MARIA MILEA
– delegat naţional în Comisia Internaţională de Powerlifting (ridicarea
greutăţilor) din cadrul Comitetului Internaţional Paraolimpic (I.P.C.)
IOSIF COMŞA
– delegat naţional în Comitetul Internaţional al Sportului pentru Surzi
(C.I.S.S.)
– delegat naţional în Organizaţia Europeană a Sportului pentru Surzi
(C.I.S.S.)
DOREL LEPĂDATU
– delegat naţional în Federaţia Internaţională a Sportului pentru
Nevăzători (I.B.S.A.).
III. ALTE ORGANIZAŢII
SECŢIA EDUCAŢIE FIZICĂ MILITARĂ DIN CADRUL

MINISTERULUI APĂRĂRII NAŢIONALE
Lt. Col. ŞTEFAN MĂRGINEAN
– şeful delegaţiei Armatei României la Consiliul Internaţional al Sportului
Militar (C.I.S.M.), membru al C.I.S.M.
Maior LUPESCU MIHAI
– delegat al Armatei României la C.I.S.M.
Cpt. POPA TEODOR
– delegat al Armatei României la C.I.S.M.
207

SOCIETATEA ROMÂNĂ DE MEDICINĂ SPORTIVĂ
IOAN DRĂGAN
– membru de onoare al Federaţiei Internaţionale de Medicină Sportivă.
(F.I.M.S.)
COMISIA ROMÂNĂ DE PSIHOLOGIE A SPORTULUI

IRINA HOLDEVICI
– membru al Comitetului Executiv al Federaţiei Europene de
Psihologie a Sportului şi a Activităţilor Corporale (F.E.P.S.A.C.).
ASOCIAŢIA PRESEI SPORTIVE DIN ROMÂNIA

EMANUEL FÂNTÂNEANU
– membru al Comitetului Executiv al Uniunii Europene a Presei
Sportive (U.E.P.S.)
– preşedintele Comisiei de tenis de masă din cadrul Asociaţiei
Internaţionale a Presei Sportive (A.I.P.S.)
CLUBUL SPORTIV RAPID BUCUREŞTI

GRIGORE TÂRCOCI
– delegat al clubului Sportiv „Rapid” Bucureşti la Uniunea Sportivă
Internaţională a Feroviarilor (U.S.I.C.)
FUNCŢIONARI INTERNAŢIONALI
1. CORNEL MĂRCULESCU
– director executiv al Federaţiei Internaţionale de Nataţie (F.I.N.A.)
– director executiv al Comisiei de dezvoltare a F.I.N.A.
– director executiv al Comisiei de marketing a F.I.N.A.
2. IOAN POP
– Director tehnic al Federaţiei Internaţionale de Scrimă (F.I.E.)
3. DORU SIMION
– funcţionar al Federaţiei Europene de Handbal (E.H.F.)
4. FLORIN DANIEL LĂCĂTUŞU
– secretar administrator al Uniunii Europene de Judo (U.E.J.)
208

Resursele Umane in Activitatea de Educatie Fizica Si Sport

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Resursele Umane in Activitatea de Educatie Fizica Si Sport

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ARTHUR HOFFMANN

RESURSELE UMANE ÎN ACTIVITATEA

Universitatea SPIRU HARET

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004

Redactor: Cosmin COMARNESCU

Bun de tipar: 02.06.2004; Coli de tipar: 13

Universitatea SPIRU HARET

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Universitatea SPIRU HARET

2. SUBIECTUL ŞI OBIECTUL MANAGEMENTULUI

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Managementul resurselor umane propune o abordare globală,

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

1.1. Unele consideraţii despre managementul ca ştiinţă

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Teoria sistemelor şi cibernetica

1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

1.3.2. Procesele de management

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

– Implicarea predominant – Implicarea salariaţilor în

Universitatea SPIRU HARET

2.1. Subiectul managementului: managerii

mana- director general şi director

Fig. 2.1. Ierarhia managerială [I. Dumbravă, 2001, p. 14]

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 2.2. Abordarea bidimensională a competenţei managerului

Universitatea SPIRU HARET

Priorităţile manageriale se concentrează diferit în funcţie de nece-

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Conducătorul microorganizaţiilor şi resurselor umane

Conducătorul organizaţiilor sportive mari

Universitatea SPIRU HARET

• Optimizarea relaţiilor interumane corespunde leadership-ului:

Universitatea SPIRU HARET

2.2. Obiectul managementului: organizaţia

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Actorii principali, participanţii, sunt toţi acei indivizi care, dintr-o

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

3.2. Categorii de participanţi la activităţi

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

DIVERSITATEA PROFESIONALĂ ŞI NORMELE

Normele organizaţionale profesionale şi deontologice ale cate-

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET