Fidel CASTRO CAYLLAHUA 2013

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA EMPRESA

INTRODUCCION
El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier
estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella.
Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde homre y mu!eres pasa "y en funcin del cual
viven# una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano$
organizacin adquiere tami%n un valor relevantsimo.
Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el
operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer
el producto. &odos ellos traa!an formando parte de la organizacin. ' en el desarrollo de este traa!o tienen sus
motivaciones, afrontan las coyunturas agradales y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les
depara, se relacionan con sus compa(eros o colegas formando grupos, etc. &odo esto se traduce en un
comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los o!etivos de la organizacin.
El ser humano que traa!a forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado
comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones.
Esta seleccin puede o no ser consciente y delierada. )uando el individuo estudia un proyecto, analiza las
me!ores alternativas para llevarlo a cao con %xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una
manera delierada, con plena conciencia de lo que est haciendo.
En camio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que mane!a
un equipo con total hailidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la
seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento
que deen hacer, es decir, deciden inconscientemente. *ea como fuere, este comportamiento humano en la
organizacin se halla condicionado por una cantidad de variales psicolgica. +a interaccin entre estas
variales determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional.
+a personalidad no es una suma de atriutos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se
denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interact,an entre s. *i se hallan en equilirio interno,
nos encontramos ante un individuo a!ustado. *i la personalidad est en equilirio con el entorno, se trata de un
individuo adaptado. *i el equilirio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes con los patrones de conducta
que asumen los individuos dentro de las organizaciones, deemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta
o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
FACTORES CLAVES
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y con!unto de acciones que lleva a cao para
adaptarse a su entorno. +a conducta es la respuesta a una motivacin en la que estn involucrados
componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. +a conducta de un individuo, considerada en un espacio
y tiempo determinados, se denomina -comportamiento-. &oda conducta est determinada por m,ltiples factores.
los gen%ticos o hereditarios y los situacionales o del medio. +os primeros hacen referencia a la conducta innata
"instintiva# que existe en el individuo al nacer/ los segundos, a la conducta concreta que se da ante una
determinada situacin "aprendida# El Patrn de )onducta, tami%n denominado pauta de conducta, es el tipo de
conducta que sirve como modelo. +os patrones de conducta son normas de carcter especfico que sirven de
gua para orientar la accin ante circunstancias especficas.
)omo estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que %stas son
elementos sociales, es interesante saer como la psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del
homre, siendo sus principales reas de investigacin las siguientes. +a socializacin que se define como el
proceso de adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden las reglas
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que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que son miemros y los individuos con
los que entran en contacto. El camio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones
aprendidas que e!ercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados o!etos, personas o
grupos +a 0filiacin social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con qui%n y
de qu% modo se relacionan los individuos $si es que lo hacen$, si intentarn e!ercer una influencia sore los
dems o ser a su vez influidos por otros. +a Estructura y dinmica de grupos. En donde se estudia cmo el
individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones,
sus estilos y su efectividad. +a Personalidad y la sociedad. +as diferencias en el grado de motivacin hacia el
%xito, por e!emplo, han resultado mensurales y tienen una importancia decisiva para saer cmo se comporta
una persona en diferentes situaciones sociales. +os tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin de
personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. +a comunicacin
interpersonal +os psiclogos sociales consideran el lengua!e y la comunicacin como algo central en la
organizacin de la vida social. +a comunicacin no veral se muestra cmo una comple!a comunicacin
inconsciente que utiliza el lengua!e del cuerpo y es sica para el funcionamiento armnico de la interaccin
social. +a cognicin social aarca el estudio de cmo las personas se explican su propia conducta y la de los
dems, tami%n estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivacin.
1na vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento individual y aclarados algunos
conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el )2 define como los elementos
claves del comportamiento individual que seg,n 3oins estn representadas por. las caractersticas
#igr$%icas& la 'a#ilidad& la !ersnalidad y el a!rendi(a)e& *aria#les indi*iduales +ue sn %$cilmente
claras de identi%icar en tdas las !ersnas.
CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS
En relacin con las caractersticas iogrficas diremos que estas son de fcil otencin por parte de los gerentes
y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el
empleador pueda conocer me!or quien es su empleado y otorgarle responsailidades y desafos acordes con su
perfil individual. Dentro de las caractersticas iogrficas podemos enumerar las siguientes.
EDAD
Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, %stas son.
+a creencia de que el rendimiento en el traa!o disminuye con el incremento de la edad, sin importar que
esto sea verdad o no, muchas personas act,an de acuerdo a este criterio.
+a realidad es que la fuerza laoral madura es menos productiva que la !oven.
+a legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados 1nidos que prohe el retiro oligatorio.
*e dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los !venes
estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. &ami%n se dice que entre ms vie!o se vuelve una
persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. *in emargo, una
persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo deido a las enfermedades que puede contraer.
GNERO
Entre homres y mu!eres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el traa!o, en
todos los dems aspectos como hailidades en solucionar prolemas, motivacin, sociailidad, direccin
competitiva, entre otras, no se oservan diferencias/ de igual forma no existe ning,n tipo de evidencia que
indique que el g%nero de un traa!ador afecte la satisfaccin en el traa!o. En lo que se puede encontrar
diferencias, pero muy peque(as, es en que las mu!eres se encuentran ms dispuestas a estar de acuerdo con la
autoridad y que los homres son ms audaces y poseen ms expectativas de %xito. 1n tema en que se puede
decir que difieren homres y mu!eres se presenta en el caso en que las mu!eres posean ni(os peque(os en
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casa, pues puede que prefieran traa!ar medio tiempo o uscarn traa!os con horarios flexiles o en todo caso
uscarn traa!ar a trav%s de la distancia manteniendo comunicacin permanente por red o va electrnica.
En cuanto al g%nero$ausentismo, las mu!eres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los homres, esto
sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsailidad de la casa y la familia, al
presentarse prolemas con sus hi!os o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta
al traa!o, aunque actualmente una gran proporcin de homres est interesado por el cuidado y educacin de
sus hi!os como las mu!eres.
En resumen. +o primero que deemos tomar en cuenta es que entre homres y mu!eres las diferencias son
pocas en el desempe(o del traa!o. En cuanto a los horarios de traa!o la mu!er prefiere uno donde le permita
cominar sus actividades de traa!o, as tami%n seg,n estudios las mu!eres tienen mayores ndices de
ausentismo deido a que se vive en una cultura donde la mu!er esta ligada a situaciones de casa y familia.
ESTADO CIVIL
+os empleados casados poseen poco nivel de ausencia al traa!o de igual manera poca rotacin y se encuentran
ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados solteros. 4o hay prueas acerca de que este
factor influya mucho pero se cree que el homre casado es ms responsale, tiene pocas ausencias y estn ms
satisfechos en su traa!o deido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
ANTIGEDAD
*e refiere al tiempo que se haya traa!ado en un empleo en especfico.
En cuanto a la relacin antig!a!"#$%!&'ti(i!a!, se puede decir que existe una relacin positiva entre amos/
puede considerarse como un uen pronosticador la experiencia laoral.
En el caso de la relacin antig!a!"a&)nti)*%+ se encuentran negativamente asociados. *e puede
considerar a la antig5edad como una variale explicativa del ausentismo.
)asi lo mismo ocurre con la relacin antig!a!"$%ta'i,n, en el que se puede considerar a la antig5edad como
una variale explicativa de la rotacin. *e encuentran negativamente asociadas. +os estudios demuestran que la
antig5edad que un traa!ador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo.
En referencia a la relacin existente entre antig!a!")ati)-a''i,n, se encuentran positivamente asociadas, la
antig5edad puede considerase un pronosticador slido y estale de la satisfaccin en el traa!o que la edad
cronolgica.
Esta marca la situacin de que la antig5edad dentro del traa!o marca la productividad de forma positiva entre
ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su traa!o. 0dems que se esta ms satisfecho con lo
que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan ueno el panorama ya que a veces por no crear
antig5edad se da por terminada las relaciones de la empresa con el traa!ador. El elemento n,mero dos trata
sore las hailidades individuales y se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cao diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se usca adecuar las hailidades las
personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. +a hailidad influye en el nivel de rendimiento y de
satisfaccin del empleado. +as hailidades pueden sudividirse para su estudio en dos vertientes a saer.
.ABILIDAD
Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cao un traa!o, es un activo real de lo que uno puede
realizar. 4o todos fuimos creados igual. 4o todos poseemos hailidades desarrolladas, el hecho de no ser
iguales en hailidades, no implica que algunos individuos sean en consecuencia inferior a otros, lo que expresa
es que poseemos fortalezas y deilidades en t%rminos de la hailidad que nos hace ser relativamente superiores
o inferiores a los otros, al realizar determinadas tareas o actividades.
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Desde el punto de vista de la administracin lo que importa es saer cmo la gente difiere en cuanto a las
hailidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posiilidad de que un empleado se desempe(e
ien en su traa!o.
.a/i0i!a!) int0't&a0)1$ *on aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede
medir a trav%s de test o prueas para organizaciones, escuelas, dependencias guernamentales, hay siete
dimensiones. aptitud num%rica, comprensin veral, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin
espacial y memoria.
La a#tit&! n&*2$i'a3 6ailidad para la velocidad y la precisin num%rica.
La '%*#$n)i,n ($/a03 6ailidad para comprender lo que se lee o se oye y la relacin entre las palaras.
La (0%'i!a! #$'#t&a03 6ailidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver
rpidamente y con precisin.
E0 $a4%na*int% in!&'ti(%3 6ailidad de identificar la secuencia lgica de un prolema en un prolema y
luego resolverlo.
E0 $a4%na*int% !!&'ti(%3 6ailidad para usar la lgica y evaluar las implicancias de un argumento.
La (i)&a0i4a'i,n )#a'ia03 6ailidad de imaginar la manera en que vera un o!eto al camiarle de posicin
en el espacio.
La **%$ia3 6ailidad de retener y recordar experiencias pasadas.
.a/i0i!a!) -5)i'a)1" *on requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza,
donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.
+a gerencia dee usar las hailidades individuales del individuo para el eneficio de la empresa, por ello, se hace
necesario primeramente conocer qu% tipo de hailidades necesita cada traa!o con el o!eto de seleccionar al
ms capacitado empleado para cumplirlo. )omo segundo punto, el promover o ascender personal deer
siempre estar en estrecha relacin con las hailidades que el nuevo su!eto tenga para cumplir caalmente la
nueva asignacin. )omo ultimo diremos que las hailidades deen ser aprovechadas al mximo, pero no se
dee perder de vista que a trav%s del aprendiza!e se pueden actualizar algunas que se crean perdidas, as como
tami%n se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones dadas.
PERSONALIDAD
*e refiere con este t%rmino a un camio ms o menos persistente en la frecuencia con la que ocurre un
comportamiento individual determinado. El gerente de una organizacin quiere que sus suordinados aprendan y
pongan en prctica comportamientos de traa!o productivos. *e puede decir que el aprendiza!e de
comportamientos de traa!o depende en gran medida de factores del medio amiente, por este hecho es tarea
de los gerentes rindar experiencias de aprendiza!e en un amiente que incentive comportamientos que la
organizacin desea, en los empleados
*e refiere con esto a un grupo estale de caractersticas y tendencias que determinan los puntos comunes y las
diferencias en el comportamiento psicolgico, refiri%ndose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones/ de
personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y iolgicas del
momento.
,l tercer element a cnsiderar es la !ersnalidad, defini%ndose esta como la forma en que la persona act,a
con los dems y act,a ante su entorno, o ien podemos decir que la personalidad es el t%rmino con el que se
suele designar lo que de ,nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems.
El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo/ %sta
se oculta precisamente tras esos elementos. +a personalidad tami%n implica previsiilidad sore cmo actuar y
cmo reaccionar una persona a!o diversas circunstancias. +as distintas teoras psicolgicas recalcan
determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sore cmo se organiza, se
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desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. +a personalidad se va formando a lo largo de la vida de la
persona y con ase a dos factores que interact,an constantemente como lo son la herencia. factores que se
dieron en el nacimiento como la estatura, peso, g%nero, temperamento, fsico/ y el amiente. los primeros
aprendiza!es, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Desde
los primeros a(os, los ni(os difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gen%tica como por
variales amientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. 0lgunos ni(os,
por e!emplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el
comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variales cong%nitas pueden
influir en las amientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia
gen%tica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir
algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias amientales, hay que tener en cuenta que no slo es
relevante el hecho en s, sino tami%n cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la
personalidad en los que el individuo es ms sensile a un tipo determinado de influencia amiental. Durante uno
de estos periodos, por e!emplo, la capacidad de mane!ar el lengua!e camia muy rpidamente, mientras que en
otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpailizarse. +a mayora de los expertos cree que las
experiencias de un ni(o en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus
necesidades sicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden de!ar una huella duradera en
la personalidad. *e cree, por e!emplo, que el ni(o al que se le ense(a a controlar sus esfnteres demasiado
pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. +os ni(os aprenden el comportamiento tpico de
su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tami%n el comportamiento de los hermanos y7o
hermanas, especialmente los de mayor puede influir en su personalidad. 0lgunos autores hacen hincapi% en el
papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. +a antroploga 8argaret 8ead
convivi con dos trius de 9uinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico,
cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener amas las mismas
caractersticas %tnicas y vivir en el mismo lugar. 0unque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos
de la personalidad de un individuo se mantienen estales a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este
enfoque, se(alando que los rasgos existan slo en la ptica del oservador, y que en realidad la personalidad de
un individuo vara seg,n las distintas situaciones a las que se enfrenta
*e hala de la ,squeda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a
las personas, al final de varios estudios se han considerado :; caractersticas que son las que refle!an en forma
ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. 0 trav%s del indicador de tipo 8eyers$<riggs
"8<&= pos sus siglas en ingles# que es un examen de personalidad de :>> preguntas se clasifica los individuos
en cuatro tipos de personalidad. extrovertidos o introvertidos, sensiles o intuitivos, racionales o pasionales y
perceptivos o !uiciosos. Pautas de pensamiento, percepcin y comportamiento relativamente fi!as y estales,
profundamente enraizadas en cada su!eto.
+a personalidad es el t%rmino con el que se suele designar lo que de ,nico, de singular, tiene un individuo, las
caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no
constituyen la personalidad de un individuo/ %sta se oculta precisamente tras esos elementos. +a personalidad
tami%n implica previsiilidad sore cmo actuar y cmo reaccionar una persona a!o diversas circunstancias.
+as distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas
de otras sore cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. 1na de las teoras ms
influyentes es el psicoanlisis, creado por *igmund ?reud, quien sostena que los procesos del inconsciente
dirigen gran parte del comportamiento de las personas. 2tra corriente importante es la conductista, representada
por psiclogos como el estadounidense <. ?. *@inner, quien hace hincapi% en el aprendiza!e por
condicionamiento, que considera el comportamiento humano principalmente determinado por sus
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consecuencias. *i un comportamiento determinado provoca algo positivo "se refuerza#, se repetir en el futuro/
por el contrario, si sus consecuencias son negativas Ahay castigoA la proailidad de repetirse ser menor.
FORMACI6N 7 DESARROLLO
6erencia y amiente interact,an para formar la personalidad de cada su!eto. Desde los primeros a(os, los ni(os
difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gen%tica como por variales amientales dependientes
de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. 0lgunos ni(os, por e!emplo, son ms atentos o
ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres
adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variales cong%nitas pueden influir en las amientales. Entre las
caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gen%tica, al menos parcialmente,
estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales.
Entre las influencias amientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tami%n
cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms
sensile a un tipo determinado de influencia amiental. Durante uno de estos periodos, por e!emplo, la capacidad
de mane!ar el lengua!e camia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de
entender y culpailizarse.
+a mayora de los expertos cree que las experiencias de un ni(o en su entorno familiar son cruciales,
especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades sicas o el modelo de educacin que se siga,
aspectos que pueden de!ar una huella duradera en la personalidad. *e cree, por e!emplo, que el ni(o al que se le
ense(a a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador.
+os ni(os aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero
tami%n el comportamiento de los hermanos y7o hermanas, especialmente los de mayor edad, puede influir en su
personalidad.
0lgunos autores hacen hincapi% en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la
personalidad. +a antroploga 8argaret 8ead convivi con dos trius de 9uinea y mostr esta relacin cultural al
comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese
a tener amas las mismas caractersticas %tnicas y vivir en el mismo lugar.
0unque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se
mantienen estales a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, se(alando que los rasgos
existan slo en la ptica del oservador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara seg,n las
distintas situaciones a las que se enfrenta.
FACTORES 8UE SE CONSIDERAN DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
.$n'ia3 +a creencia en una ase iolgica de la personalidad se encuentra asado en las ideas de muchas
personas. +a oposicin, que persiste en el tiempo, naturalezaBcrianza en la teora de la personalidad ha sido un
gran desacuerdo sore el grado hasta el que influyen los factores gen%ticos en la personalidad.
0lgunos investigadores afirmaan que la personalidad se hereda, otros en camio afirmaan que las
experiencias de algunas personas determinaan su personalidad. En este sentido el pensamiento
contemporneo es ms equitativo, y postula que tanto la herencia "iologa# como el amiente "experiencias# son
importantes, aunque claro algunas caractersticas de la personalidad pueden reciir ms influencia de un factor
que de otro. 0lgunos expertos estalecen que la herencia estalece lmites al nivel de desarrollo de
caractersticas y solo dentro de %l, las fuerzas del amiente determinan las caractersticas de la personalidad.
1n alcance interesante es el que afirma que es muy proale adems que los seres humanos hayamos
heredado algunas caractersticas que influirn sore las elecciones de nuestra carrera profesional.
A*/int3 Entre los factores que e!ercen presin en la formacin de nuestra personalidad est la cultura en la
que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales y
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otras influencias que experimentamos. Estos factores amientales !uegan un papel sustancial en el
moldeamiento de nuestra personalidad.
Sit&a'i,n3 =nfluye en los efectos de la herencia y el amiente de la personalidad. +a personalidad que presenta
una persona, aunque por lo general es estale, camia en situaciones diferentes. +o que interesante es que las
situaciones parecen diferir esencialmente en las restricciones que aplican sore el comportamiento.
CARACTER9STICAS DE LA PERSONALIDAD
*on aquellas caractersticas permanentes que descrien el comportamiento de un individuo. En la medida que
ms consistentes sean y con ms frecuencia se presente la caracterstica en diferentes situaciones, ms
importante se vuelve al descriir al individuo. Existen :; factores de la personalidad que son fuentes del
comportamiento de una persona.
:. 3eservado vs. Extrovertido
C. 8enos inteligente vs. 8s inteligente
D. *umiso vs. Dominante
E. 0fectado por sentimientos vs. Estale emocionalmente
F. *erio vs. 0legre y afortunado
;. Egosta vs. )onsciente
G. &mido vs. 0venturado
H. 3ealista vs. *ensitivo
I. )onfiado vs. *uspicaz
:>. Prctico vs. =maginativo
::. Directo vs. 0stuto
:C. *eguro de s mismo vs. 0prensivo
:D. )onservador vs. Experimentador
:E. Dependiente del grupo vs. 0utosuficiente
:F. *in control vs. )ontrolado
:;. 3ela!ado vs. &enso
MODELO DE LOS CINCO GRANDES DE M7ERS:BRIGGS3 )omprende.
E;t$%($)i,n3 )orresponde a la dimensin de la personalidad que descrie a una persona comunicativa y
adems asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo mediante los gestos, de comportamiento firme,
sociale y hil en el !uego.
A-a/i0i!a!3 )orresponde a la dimensin de la personalidad que descrie a una persona no crtica, de
comportamiento flexile, considerado, que adems es carismtico, cordial, compasivo y sicamente
confiale.
R'tit&!3 Dimensin que descrie a una persona confiale, responsale, productiva, capaz de postergar la
gratificacin, no complaciente consigo misma, que presenta un comportamiento %tico y que adems posee
altas aspiraciones.
E)ta/i0i!a! E*%'i%na03 Dimensin que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva, versus
una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa.
A#$t&$a a 0a E;#$in'ia3 Dimensin que caracteriza a una persona en t%rminos de la imaginacin, la
sensiilidad para el arte y el intelectualismo.
PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD IMPORTANTES PARA EL CO
L&ga$ ! C%nt$%03 Este t%rmino se refiere a la percepcin que una persona posee acerca del origen de su
destino. Puede ser.
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Int$n%)3 =ndica que algunas personas se creen constructoras de su propio destino, es decir responsales
de lo que les sucede.
E;t$n%)3 *e refiere a la percepcin de algunas personas que consideran que no son capaces de
controlar su destino, creen que lo que les sucede se dee a la oportunidad y al factor suerte.
6ay personas que piensan que ellos son responsales de su estilo de forma de vida y su destino. De forma
interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a trav%s de fuerzas exteriores. +as investigaciones
relacionadas con dicho aspecto se(alan que las personas con mucho auto control suelen prestar ms atencin al
comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto
control conlleva al %xito en los puestos administrativos donde se requiere el desempe(o de muchos roles, incluso
muchas veces contradictorios.
AUTOESTIMA
*e refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si no lo hace. +as personas con un alto nivel de
autoestima se arriesgarn ms en el momento que uscan un traa!o. +o ms proale es que eli!an traa!os
poco convencionales, en comparacin con las personas con un a!o nivel de autoestima que por lo general,
escogen traa!os convencionales. De igual manera los individuos con a!a autoestima son ms susceptiles a la
influencia de los factores externos, son dependientes de reciir evaluaciones positivas por quienes se encuentran
a su alrededor, es decir uscan que los dems lo aprueen y estarn dispuestos a conformarse con las creencias
y procedimientos de las personas a quienes respetan, que son altos en autoestima.
Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado
de %xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero
de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptiles a las situaciones del exterior. En los
puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y
por tanto, es menos proale que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran
autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las laores que desempe(an, siendo ms proales que
triunfen en el traa!o.
TOMA DE RIESGOS
*e refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa dee de uscarse aceptar las
responsailidades al tomar decisiones. *eg,n estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en
algunas ocasiones del puesto que se desempe(a.
+a propensin de las personas a asumir o evitar el riesgo ha demostrado tener un impacto en el tiempo, que
lleva a los gerentes a tomar una decisin y en la cantidad de informacin que demandan para hacerlo. +os
gerentes que poseen un alto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones ms rpidas y emplearon menos
cantidad de informacin para decidir que los gerentes con a!a calificacin en toma de riesgos.
Es cierto que generalmente los gerentes se resisten al riesgo, sin emargo se tiene que tener en cuenta que
existen diferencias individuales y adems las exigencias de un puesto tami%n camian, por lo tanto se tiene que
tener en consideracin amas. 1n e!emplo a la propensin de toma de riesgos podra llevar a un rendimiento
ms eficaz a un gerente del rea de finanzas de una organizacin, pues su traa!o demanda una toma de
decisin rpida.
AUTOMONITOREO3
Este t%rmino se refiere a la hailidad individual para a!ustar su propio comportamiento a los factores situacionales
externos. +as personas con un alto grado de automonitoreo son ms sensiles a las pistas externas y pueden
comportarse de manera diferente de acuerdo a la situacin que se presente/ adems son hiles para mostrar
contradicciones en su imagen p,lica y privada. En contraste los de a!o monitoreo no lo pueden hacer, por lo
general son consistentes en lo que se respecta a qui%nes son y a lo que hacen. +os altos en monitoreo por lo
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general ponen ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que los de a!o
monitoreo. +os gerentes altos en monitoreo son ms movedizos en su carrera, recien ms ascensos.
*er capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata
este punto hala de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos seg,n
como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de
la empresa o de otras organizaciones.
P$)%na0i!a! ti#% A3 +a persona con este tipo de personalidad por lo general est agresivamente implicada en
una lucha crnica y permanente por lograr ms y ms en un tiempo corto, y si se le necesita, hacerlo contra los
esfuerzos de otras cosas o personas. 2peran a!o niveles de tensin que van de moderados a altos, se su!etan a
una presin de tiempo ms o menos permanente, se estalecen una vida de fechas lmites. +os traa!adores del
tipo 0 son rpidos, acent,an en la cantidad/ en los puestos gerenciales, los de este tipo muestran su capacidad
traa!ando !ornadas grandes, toman decisiones ni rillantes ni triviales, por ser %stas rpidas/ muy pocas veces
son creativos, se apoyan en experiencias pasadas al enfrentar prolemas, por lo que casi nunca modifican sus
respuestas a desafos determinados. *u comportamiento es factile de predecir en comparacin con los del tipo
<.
P$)%na0i!a! ti#% B3 4o posee ninguno de los rasgos de las personas con personalidad del tipo 0/ nunca sufren
la exigencia del tiempo ni la impaciencia/ no sienten hostilidad ni la necesidad de impresionar a los dems con
sus logros si es que la situacin no lo merece/ !uegan para rela!arse y divertirse y pueden adems traa!ar sin
nerviosismo y rela!arse sin sentir culpa. Parece que las personas con este tipo de personalidad logra llegar ms
arria en una organizacin que los del tipo 0, pues los ascensos en las organizaciones corporativas y
profesionales se dan de manera predominante a los saios, en lugar de los que son sencillamente impulsivos/ a
los que son cautos en vez de los que son hostiles, y a aquellos que son creativos en vez de los que son
simplemente rpidos.
TRASTORNOS DE LA PERSONALIDAD
+os trastornos de la personalidad suelen ser afecciones duraderas, que se pueden caracterizar por falta de
flexiilidad o inadaptacin al entorno, que ocasionan frecuentes prolemas laorales y sociales, y generan
molestias y da(os a la propia persona y a los dems. 6ay muchos tipos de trastornos de la personalidad. la
paranoide, por e!emplo, es caractersticamente suspicaz y desconfiada/ la histrinica tiene un comportamiento y
una expresin teatrales y manipuladores hacia los que conviven con ellos/ la personalidad narcisista tiende a
darse una gran importancia y necesita de una constante atencin y admiracin por parte de los dems/ por
,ltimo, las personalidades antisociales se caracterizan por su escasa conciencia moral, violando los derechos
a!enos y las normas sociales, incluso sin eneficio para ellos mismos.
1na vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se
muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias organizadas en el entorno social,
cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempe(o laoral y el %xito
de la organizacin, deemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atriutos de la personalidad
guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones. +a orientacin
a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos.
La %$inta'i,n a 0a $a0i4a'i,n1$ +as personas con gran necesidad de realizacin estn luchando
constantemente por hacer me!or las cosas. =ncansalemente uscan el %xito a trav%s de actividades donde los
desafos constituyen su mayor motivacin.
E0 a&t%$ita$i)*%1$ Juienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con el
rendimiento, cuando el empleo exige sensiilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de
adaptacin a situaciones comple!as y camiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados
y el %xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona ien.
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Ma<&ia(0i)*%3
&oma el nomre por 8aquiavelo quien escrii acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree
que el fin !ustifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir.
Proviene este nomre de 4icols 8aquiavelo, quien escrii acerca de cmo ganar y emplear el poder. 1na
persona que posee un alto grado de maquiavelismo es pragmtica, mantiene una distancia emocional, cree que
el fin !ustifica los medios y se mueve por la perspectiva que si algo funciona utilzalo.
+as personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan ms y tienen menos proailidad de ser
persuadidos. &ami%n se ha encontrado que estas personas logran su plenitud cuando interact,an directamente
con los dems individuos, cuando la situacin en que se encuentran les permite improvisar y cuando el hecho de
involucrarse emocionalmente con detalles irrelevantes para ganar distrae a los a!os en maquiavelismo.
De todo esto se puede concluir que los que poseen un alto grado de maquiavelismo, pueden ser aparentemente
ms productivos para ocupar traa!os en los que se requiere hailidades para negociar o que ofrecen
recompensas atractivas por ganar, pero a!o el concepto de negociacin ganar, puede que parezca exitoso en
una negociacin, pero apenas su contraparte se de cuenta que lo ha manipulado y sienta que ha perdido, nunca
ms querr volver a negociar y la empresa perder un cliente a largo plazo. Esto a la larga per!udicar la
sosteniilidad de la empresa.
TESTS DE LA PERSONALIDAD
+a entrevista personal, el m%todo ms utilizado para conocer la personalidad, es el medio para otener un
informe sore el pasado, presente y previsiles reacciones futuras de un individuo en concreto. +a mayora de
las entrevistas son desestructuradas, pero algunas emplean una serie de Kpreguntas tipoL siguiendo una
secuencia dada. +os entrevistadores ms experimentados ponen atencin en lo que manifiesta veralmente el
individuo entrevistado, pero tami%n atienden a otros elementos de expresin no veral, como gestos, posturas,
silencios, etc.
+a oservacin directa, ya sea en su contexto natural o en laoratorio, trata de recoger sistemticamente las
reacciones del individuo ante situaciones cotidianas, y sus respuestas tpicas hacia las personas, o ien de
manipular experimentalmente situaciones artificiales para medir su respuesta frente a esas condiciones
controladas en laoratorio. )omo fuente de informacin, tami%n son ,tiles los relatos de aquellas personas que
han oservado al individuo en el pasado.
+os m%todos codificados de evaluacin psicolgica de la personalidad "los tests de personalidad#, se asan
generalmente en cuestionarios de preguntas cerradas sore hitos personales, creencias, actitudes y fantasas
"prueas psicom%tricas#, o ien en t%cnicas proyectivas, en las que el individuo responde liremente ante
estmulos no estructurados o amiguos, a trav%s de las cuales refle!ar los aspectos ms profundos y menos
controlados de su personalidad. El test de 3orschach, la pruea proyectiva ms famosa, consiste en una serie de
manchas de tinta sore las que el su!eto manifiesta sus percepciones. Del anlisis de sus manifestaciones, a
trav%s de comple!os sistemas de codificacin y de interpretacin, el analista deduce aspectos esenciales de la
dinmica de la personalidad del individuo.
EL APRENDI=A>E
El cuarto y ,ltimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendiza!e, el cual 3oins ":IIE#,
al referirse a %ste afirma. M)ualquier camio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la
experiencia. El aprendiza!e se da constantemente... 1n camio en el proceso de pensamiento no ser
aprendiza!e sino se acompa(a por una modificacin de conductaN. <asados en esta definicin diremos que el
aprendiza!e es el camio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado
a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. *e puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero
el aprendiza!e se asa en que apliquemos ese conocimiento. 0s mismo, este aprendiza!e puede tornarse
favorale si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede uscarse la manera de incrementarse el
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rendimiento de las personas teni%ndose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos
negativos.
,l a!rendi(a)e su!ne la creaci"n de resultads& -nica %rma !si#le de cam#iarns a nstrs misms
!ara ser cada *e( m$s +uienes +uerems ser. ,l a!rendi(a)e es la cntinua creaci"n y recreaci"n de
nuestrs mdels mentales.
En relacin a O)mo aprendemosP, se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual
se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son. el condicionamiento clsico, el condicionamiento
operante y el aprendiza!e social. *eguidamente resumiremos su contenido.
*e puede aprender de la vida o aprender viviendo, y si ien la primera forma resulta ciertamente ,til y nos sirve para
e!ercer la segunda, es esta ,ltima la que estalece la verdadera diferencia.
O)mo aprendemos acerca de los sistemas comple!os y dentro de ellosP
ODe qu% manera podemos aprender con ms eficaciaP
OJu% frena nuestro aprendiza!eP
,l Cndicinamient Cl$sic fue desarrollado por el psiclogo =van Palov a fines del siglo Q=Q y se asa en la
teoria de estmulo$repuesta y lo vemos en una organizacin cuando por e!emplo por a(os se ha ordenado el
arreglo y limpieza general ya que los altos e!ecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulo$respuesta el
empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despu%s se ordena
limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr un
inspeccin, ya que esta respuesta es una accin condicionada en el aprendiza!e del individuo y de la
organizacin.
,l cndicinamient O!erante fue presentado por el psiclogo *@innner y se afirma que la conducta es una
funcin de su consecuencia. +as personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita otener lo que
quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la
recompensa o la prevencin del castigo. *i un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la
posiilidad de que se repita.
,l A!rendi(a)e scial puede enfocarse como una extensin del condicionamiento operante y se fundamenta en
que la gente aprende a trav%s de la oservacin y de la experiencia directa, la cual es captada a trav%s de su
percepcin individual.
+a experiencia que tenemos de nosotros mismos nos sit,a en el centro de nuestro mundo. 4uestra influencia se
propaga como las ondas de agua en un inmenso emalse, no saemos en qu% costa remota acaarn. )onocemos
la oleada de realimentacin que nos empu!a, aunque no siempre podemos explicar cmo se ha formado, incluso a
veces nos cuesta creer que proceda realmente de nosotros. )uanto ms conscientes somos de las consecuencias
de nuestros actos y ms activos nos perciimos a nosotros mismos, en lugar de pasivos, ms gratificante resulta la
vida. Ese es el aprendiza!e. camiamos a nosotros mismos sirvi%ndonos de la realimentacin de nuestros actos. &al
vez asocie el aprendiza!e con algunas ideas desagradales, pero aprender no significa ,nicamente asorer de
forma pasiva hechos y datos, como en el colegio cuando %ramos ni(os, ni extraer los aspectos positivos de las malas
experiencias vividas. El aprendiza!e es algo ms profundo que todo eso y tiene poco que ver con el reciir de otros
las ense(anzas regladas, porque cada uno de nosotros somos nuestro propio maestro y podemos aprender de todo
lo que hacemos.
EL APRENDI=A>E COMO SISTEMA
El aprendiza!e es un proceso, algo que uno hace/ supone un camio, nuestra experiencia nos transforma. O)mo
saernos cundo hemos aprendido algoP *aemos ms del mundo y de otras personas. Podemos hacer algo que
antes no podamos hacer. &al vez hayamos adquirido una nueva hailidad. Es posile que como consecuencia nos
replanteemos nuestros valores y creencias y que en ,ltima instancia de!emos de ser el tipo de persona que %ramos.
El aprendiza!e parece a veces una actividad especfica, que requiere supervisin y se realiza ,nicamente en
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determinados entornos/ la realidad, sin emarga, es que estamos aprendiendo en todo momento. Podemos aprender
de todo cuanto hagamos, porque el aprendiza!e es uno de los ucles de realimentacin ms elementales de la vida. '
cada cual tiene su me!or manera de aprender. leyendo, halando o actuando. En su concepcin ms simple, el
aprendiza!e es un ucle de realimentacin sico un ucle de realimentacin de refuerzo. cuantos ms actos, ms
realimentacin, que lleva a su vez a ms decisiones. El ucle que hemos representado aqu est muy simplificado,
ya que al no haer definido ninguna finalidad, las decisiones son aleatorias. En realidad, nuestras decisiones se
asan en conseguir lo que queremos.
&odos realizamos determinados actos, experimentamos los resultados de esos actos y tornamos decisiones asadas
en dichos resultados, que nos llevan a realizar ms actos. Es 0hora tenemos un ucle de refuerzo. )ada cual
aprende con una finalidad, hay siempre una distancia entre donde nos encontramos y donde queremos estar, y con
los actos lo que se pretendo es recorrer esa distancia El o!etivo puede ser saer ms, e!ercer determinada influencia
sore un compa(ero de traa!o o un familiar o alcanzar una meta profesional. Puede tratarse de un ttulo acad%mico
determinado que nos sirva para conseguir di traa!o que queremos. &al vez sea simplemente divertirse/ disfrutar
es un o!etivo tan vlido como cualquier otro "quiz sea d o!etivo ms codiciado, en vista de la cantidad de
industrias que existen slo para hacerlo realidad#. *in duda, aprendemos me!or cuando adems de otener alg,n
eneficio disfrutamos con la experiencia.
As !ues& el a!rendi(a)e cnsiste en tmar decisines y cam#iar l +ue 'acems en res!uesta a la
realimentaci"n +ue reci#ims. 4o estamos aislados, por tanto lo que hacemos transforma tami%n el mundo. En
nuestro siguiente recorrido del ucle somos personas ligeramente distintas en un mundo levemente camiado.
&odos tenemos que camiar para sorevivir, porque el mundo no se detiene, est en constante movimiento, y para
mantener el equilirio y aunque slo sea para mantenernos donde estamos, tenemos que sometemos a una
continua operacin de contrapeso. Es como nadar en un ro con remolinos y corrientes que nos arrastran y nos
sacuden. Perderemos el equilirio si intentamos mantenernos rgidos, tendremos que camiar nuestro peso
continuamente para seguir a flote y no hundirnos. Eso e s el que se entiende por equilibrio dinmico. Ni
aunque quisi%ramos/ podramos mantenernos parados un instante.
APRENDI=A>E SIMPLE
1na mayora de las veces actuamos seg,n la realimentacin. 2servamos si nuestras decisiones y nuestros
actos nos acercan cada vez ms a nuestro o!etivo, y si no es as, actuamos de otra forma. &odo esto ocurre en
fracciones de segundo. *e tarda mucho ms en explicarlo que en hacerlo.
Este ciclo del aprendiza!e se denomina a!rendi(a)e sim!le& a!rendi(a)e de un sl #ucle & a *eces&
a!rendi(a)e de !rimer rden a!rendi(a)e ada!tati*. ,l a!rendi(a)e sim!le de)a intacts nuestrs
mdels mentales& n altera nuestra *isi"n del mund. La mayr !arte del a!rendi(a)e +ue e.!erimentams
es a!rendi(a)e sim!le.
6ay dos tipos de aprendiza!e de un solo ucle. 1no se da en el momento y el otro, a trav%s del tiempo. El primer
tipo, el aprendiza!e en el momento, utiliza la realimentacin en cada situacin concreta. Esto es as en la mayora
de las tareas simples, y el grado de perfeccin de la e!ecucin depende de la atencin que se preste en cada
momento. +o que utilizamos en estos casos es la realimentacin de ese momento.
En el caso de hailidades ms comple!as, necesitamos la realimentacin a trav%s del tiempo. 0prendemos por
repeticin. Por e!emplo, supongamos que est usted aprendiendo a !ugar al tenis. +anza una pelota y se va
fuera/ no era eso lo que usted quera. +a siguiente vez, realiza algunos a!ustes teniendo en cuenta lo que ha
aprendido del ,ltimo lanzamiento fallido. Ra usted aprendiendo a calcular cundo saca con demasiada fuerza y
cundo no le da con la fuerza suficiente, y modifica su forma de golpear a la pelota a medida que adquiere ms
control. Podra arg5irse que la realimentacin a trav%s del tiempo requiere tanta atencin que es preferile la
realimentacin del momento. 0dquirimos coordinacin entre la mano y la vista ya en la infancia, por eso resulta tan
fcil tocar el punto y seguido de una frase sin practicarlo antes. En el e!emplo del tenis, el que no sae !ugar
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empieza a construir la nueva destreza gracias a la realimentacin a trav%s del tiempo. Juien ya sae !ugar si
puede hacer el saque asndose, en la realimentacin del momento, como resultado de la prctica.
)uando alguien defiende sus argumentos ante alguien e intenta convencerle de algo, no slo presta atencin a
la voz de la otra persona, a sus palaras y sus gestos de ese momento, tami%n utiliza lo que sae de ella y lo
que sae sore las hailidades sociales y las formas de influir en otros. 0 medida que aprendemos de la
experiencia, nos hacemos me!ores comunicadores. En este tipo de aprendiza!e utilizamos lo que saernos para
hacerlo me!or la prxima vez. Por tanto, los ucles de realimentacin no se dan slo dentro de una sola
actuacin, sino en una serie de actuaciones a lo largo del tiempo. Este es el tipo de aprendiza!e que nos
transforma.
El aprendiza!e de un solo ucle es un ucle de realimentacin de compensacin y tiende a la adaptacin y la
estailidad. En los organismos e instituciones, tiende hacia la fi!acin de procedimientos, los reglamentos, Sel
sistemaT de hacer las cosas. 0l cao de un tiempo, estas prcticas pueden quedarse estancadas y frenar las
nuevas iniciativas. 4o hay ostculo que dificulte ms el %xito futuro que los procedimientos que formalizan lo
que sirvi para generar el %xito previo. 1na empresa que contrate personas cuyo perfil coincida con su
manera de hacer las cosas para seguir por el mismo camina seria otro e!emplo de ucle de compensacin que
ir en contra del camio cuando este sea necesario. &anto las empresas como las personas pueden hacerse
cada vez ms introvertidas, convenirse en sistemas cada vez ms cerrados los sistemas cerrados se
deterioran y mueren. +o que empez corno un despenar y un logro acaa convirti%ndose en norma y de!a de ser
cuestionado. Para dar caida al camio y la renovacin hace falta otro tipo de aprendiza!e.
APRENDI=A>E GENERATIVO
6ay un segundo tipo de aprendiza!e eh cuyo ucle de reali mentacin entran en !uego nuestros modelos
mentales. Es el llamado aprendiza!e generativo o aprendiza!e de dole ucle.
En el aprendiza!e generativo de!amos que la realimentacin influya en nuestros modelos mentales, e incluso
que los transforme. El ucle extra puede ser de refuerzo si fortalece nuestros modelos mentales previos y nos
lleva, en consecuencia, a seguir la misma direccin que tenamos, o de compensacin si nos lleva a
replanteamos los modelos mentales. *lo ser de compensacin si tenemos un o!etivo definido. mantener
una actitud de curiosidad y continua me!ora respeto a nuestras ideas y creencias. *in ese o!etivo, el ucle
ser siempre de refuerzo, a menos que la realimentacin sea tan extraordinaria que nos saque de la
complacencia de manera irremediale.
El aprendiza!e generativo es el ucle de compensacin, la forma en que actualizamos nuestros modelos
mentales. 4os ampla el n,mero de posiilidades, de nuevas estrategias y de reglas que podemos aplicar al
tomar decisiones. +a misma realimentacin, al incidir sore distintos modelos mentales, nos puede llevar a tomar
decisiones diferentes y, por tanto, a emprender nuevas acciones partir la informacin. *in emargo, a medida
que ha ido desarrollndose, no slo se ha convertido en una red para me!orar la investigacin con fines militares o
acad%micos, sino que se ha ampliado hasta ser una red de redes, un medio universal de comunicacin,
pulicidad y difusin. Juiz acae siendo una ilioteca universal cuya entrada consista en un ordenador, un
mdem y una cuenta de lnternet. &odo esto ha sido posile porque la gente vio posiilidades ms all del uso que
se haca de la red en su momento.
En el mito empresarial, el aprendiza!e simple puede servir para me!orar una compa(a o para hacer lo que se
ha hecho siempre en un campo determinado pero con ms eficacia y rapidez. En este mismo mito, el
aprendiza!e generativo transformar el funcionamiento del sector y es posile que ara vas completamente
nuevas. Por e!emplo, las grandes cadenas de supermercados ya no son slo un sitio cmodo donde hacer la
compra por menos dinero. 0hora venden tami%n ropa, regalos, videos, !uguetes y liros, e incluso emiten tar!etas
de cr%dito y funcionan como si fueran ancos.
*on cada da ms las empresas que se han dado cuenta de que, adems de la intensa competencia por el
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producto real, lo que estalece verdaderamente la diferencia es el servicio al cliente y su lealtad, y por ello el
servicio de postventa se ha convertido en otro producto que acompa(a al producto principal. 0 veces, la calidad
del servicio postventa es el factor determinante para que un cliente acae comprando el producto principal en un
estalecimiento u otro.
+os modelos mentales atrincherados son lo que impide que una empresa me!ore y resuelva los prolemas. Estos
modelos mentales son en s mismos el resultado de un mal aprendiza!e. Por e!emplo, un descenso de las ventas
en una empresa tal vez sea una se(al para poner el dole de esfuerzo en las ventas, aumentar la pulicidad, dar
un nuevo impulso de mar@eting, dar cursos de formacin al equipo de vendedores y proponer o!etivos ms
elevados y mayores onificaciones si los alcanzan. Juiz ninguna de estas medidas haya funcionado en el
pasado. Desde un punto de vista sist%mico, los o!etivos de ventas ms elevados pueden llevar a los comerciales
a prometer a sus clientes ms condiciones especiales en los pedidos, y plazos de entrega ms cortos. *in
emargo, la presin por responder a las demandas adicionales tal vez ralentice los plazos de entrega. Entonces
los clientes estarn descontentos y de!arn de hacer pedidos, lo que llevar otra vez a incrementar el esfuerzo
en las ventas. El modelo mental de sustituir las ventas perdidas con nuevas ventas puede incluso empeorar la
situacin. 2tro modelo podra consistir en poner el dole de esfuerzo en conservar a los clientes actuales y crear
mediante el oca a oca un ucle de refuerzo en relacin con la uena reputacin a fin de atraer a ms clientes.
En tal caso, hara algunos retrasos, y la empresa tendra que tolerar un descenso en las ventas sin ver los
resulta$dos de la nueva estrategia, lo cual podra resultar astante duro.
)on frecuencia los modelos mentales son metforas, y cuesta traa!o ponerlos en cuestin porque ni siquiera
llegan a expresarse directamente. Por e!emplo, un modelo mental que se ha mantenido con solidez durante a(os
es el de que las empresas deen responder a una organizacin piramidal, con un n,mero reducido de
responsales en el v%rtice y un n,mero cada vez mayor de sualternos a medida que nos acercamos a la ase.
El aprendiza!e de un solo ucle podra consistir en utilizar las nuevas tecnologas para construir una pirmide
me!or. +as esperanzas serian pocas. en los actuales mercados gloales camiantes y descentralizados, las
organizaciones piramidales son como dinosaurios, no pueden reaccionar con rapidez. 8uchas empresas han
reducido su tama(o y han descompuesto las !erarquas profesionales en redes de organizacin horizontal. '
todava est por llegar el momento en que sea preciso adaptar las redes horizontales. Por ahora, estas
organizaciones duermen en sus laureles, pero no por mucho tiempo, y el aprendiza!e continuo significa no
quedarse estancado en ning,n modelo, sino uscar empresas eficaces, organizadas en torno a redes y !erarquas,
sin descartar otras posiilidades. 4inguna respuesta es para siempre. &oda t%cnica de gestin que no sea capaz
de dar una respuesta a los prolemas que genere pasar de moda y ser sustituida por la siguiente t%cnica que
ata!e los prolemas creados por la anterior... +a ,nica forma de mantenerse a la caeza es el aprendiza!e
continuo.
&odos tenemos en nuestra propia vida e!emplos de aprendiza!e generativo. 4osotros tenemos un amigo que
siempre se que!aa de su mala salud. En el ms leve dolor o molestia, una simple gripe o un resfriado, %l percia
siempre la realimentacin de que estaa enfermo y dea ir al m%dico. 0 su !uicio, la enfermedad significaa que
haa algo errneo en %l que precisaa de inmediata reparacin. *e senta sitiado por un entorno hostil, repleto
de g%rmenes agazapados esperando a que a!ara la guardia para echarse sore %l
.
1n da pens que, en el
fondo, era muy afortunado por estar ien. 4inguna de sus enfermedades era grave, y sus visitas al m%dico,
determinadas lecturas y el propio desarrollo personal le aportaron una realimentacin que aca transformando
la imagen que tena de s mismo. De verse como una persona fundamentalmente enferma que a veces se
encontraa ien, pas a verse como una persona sana que a veces de encontraa mal. 0prendi que no era
insano estar enfermo, y eso supuso un camio importante para %l.
A#$n!i4a? )%'ia03 Esta teora es una amplificacin del condicionamiento operante. +os individuos adems
aprenden mediante la oservacin o a trav%s de la experiencia, es decir admite la importancia que posee la
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percepcin en el aprendiza!e. +as personas responden la manera en que ellos percien y definen las
consecuencias ms no las consecuencias o!etivas en s mismas.
M%0!a*int%3 &n in)t$&*nt% g$n'ia0
)omo es lgico el aprendiza!e se da en todo momento, por lo tanto tami%n ocurre en el traa!o, por lo que es un
inter%s para los gerentes el hecho que cmo pueden hacer para ense(ar a sus empleados a adoptar conductas
que eneficien a la organizacin.
PROGRAMAS DE REFOR=AMIENTO
R-%$4a*int% C%ntin&%3 Juiere decir que el comportamiento se refuerza a medida que ocurre y se refuerza
con un programa ms sencillo.
9eneralmente el reconocimiento veral y las recompensas materiales no se aplican mediante un programa
continuo. Pero la mayora de los gerentes que supervisan empleados que no son vendedores, pocas veces
tienen la posiilidad de emplear un reforzador cada vez que sus empleados manifiesten un comportamiento
deseado/ en consecuencia lo natural es que el comportamiento se refuerce de manera intermitente.
R-%$4a*int% int$*itnt3 1n reforzador se aplica despu%s de transcurrido alg,n comportamiento deseado,
pero no de todos.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAF9A
32<<=4*, *tephen P. )28P23&08=E4&2 23904=U0)=240+. HV Edicin. Editorial Prentice 6all. 8%xico, :III.
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8%xico :II;.
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EL NO APRENDI=A>E
Es la repeticin de una misma accin sin tener en cuenta el resultado, sin prestar atencin a la
realimentacin. E!emplos. los hitos, utilizar los mismos guiones sin tener en cuenta el resultado.
E0 a#$n!i4a? )i*#0
Es prestar atencin a la realimentacin y camiar nuestros actos en funcin de los resultados
otenidos. &anto las opciones como las acciones que se emprenden con este aprendiza!e vienen
dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos.
E!emplos. ensayo y error/ aprendiza!es rutinarios/ adquisicin de una hailidad concreta.
E0 a#$n!i4a? gn$ati(%
+a realimentacin influye en los modelos mentales que hemos aplicado en una situacin dada y los
transforma. De este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias
que no haran sido posiles con anterioridad.
E!emplos. aprender a aprender/ cuestionar los propios pres suposiciones/ ver una misma situacin de
forma diferente.