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Drio Flix Oliveira Rodrigues, PhD

D I R I G I R
NA TICA DE MARKETING

Manual de Gesto da Fora de Vendas















Lisboa 2014


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Graciosamente dedicado aos meus alunos.







Grau de Doutoramento em Gesto (2012), pela Universidade Lusada de Lisboa (ULL);
Ttulo de "Especialista em Marketing" (2013), pelos Institutos Politcnicos de Portalegre, Santarm (IPS) e Tomar;
Mestrado em Gesto e Ps-graduao em E-Business e Sistemas de Informao (ULL);
Licenciatura em Marketing e Consumo, pela Escola Superior de Gesto e Tecnologia (ESGTS) do IPS;
Bacharelato em Gesto de Marketing, pelo Instituto Portugus de Administrao de Marketing (IPAM);
30 Anos de carreira profissional na rea de marketing. Recolheu experincia internacional na multinacional
farmacutica de origem alem Schering AG (atualmente integrada na Bayer AG), tendo sido o primeiro gestor de
E-Business da respetiva subsidiria portuguesa. Mais tarde, veio a assumir o cargo de Gestor da Comunicao
Institucional nesta empresa. Atualmente professor no ensino superior pblico e privado, bem como autor de
artigos cientficos e livros de divulgao nas reas de Marketing e E-Business, tendo vindo a dedicar a sua
investigao s implicaes socioeconmicas e de marketing suscitadas pelo novo paradigma digital.











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NDICE

1. INTRODUO GESTO DA FUNO COMERCIAL ........................................................ 6
1.1. O Objetivo So as Notas ..............................................................................................7
1.2. Existo, Logo Penso... ..................................................................................................... 10
1.3. A Empresa e a Gesto Comercial ................................................................................. 15
1.4. Diretor Comercial: um Maestro Empresarial .............................................................. 20
2. ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS ........................................................ 29
2.1. Objetivos do Esforo Organizacional ........................................................................... 29
2.2. Escolhas Primordiais na Organizao da Empresa ..................................................... 31
2.3. Princpios Fundamentais na Organizao da Empresa ............................................... 35
2.4. Organizao e especializao da fora de vendas ...................................................... 37
2.5. A Integrao e a Coordenao Interdepartamental ................................................... 44
3. RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES ............................................................ 49
3.1. Tipologia dos Cargos de Vendedor .............................................................................. 49
3.2. Anlise e Descrio do Cargo de Vendedor ................................................................. 51
3.3. Recrutamento e Seleo de Vendedores ..................................................................... 54
4. FORMAO E TREINO DE VENDEDORES ...................................................................... 67
4.1. Razes para a Formao e o Treino de Vendedores ................................................... 67
4.2. O Plano de Acolhimento .............................................................................................. 69
4.3. O Plano de Formao ................................................................................................... 71
5. MOTIVAO DA FORA DE VENDAS ........................................................................... 89
5.1. Fatores Motivacionais da Fora de Vendas ................................................................ 89
5.2. Mix Motivacional: Incentivos Financeiros e No-Financeiros .................................... 98
5.3. O Planeamento de Carreira ....................................................................................... 111
6. PLANEAMENTO DE VENDAS ...................................................................................... 115
6.1. Fases do Processo de Planeamento de Vendas ......................................................... 115
6.2. Previso de Vendas .................................................................................................... 125
6.3. Oramentao de Vendas .......................................................................................... 136
6.4. Dimensionamento da Fora de Vendas ..................................................................... 142
6.5. Gesto de Territrios.................................................................................................. 143
7. SUPERVISO E CONTROLO DE VENDAS ..................................................................... 153
7.1. Liderana na tica de Marketing .............................................................................. 153
7.2. A Delegao de Funes ............................................................................................ 159
7.3. A Relao Contratual com a Fora de Vendas .......................................................... 161
7.4. Avaliao e Controlo da Funo Venda ..................................................................... 165
8. GESTO DA FORA DE VENDAS NA ERA DA INFORMAO ........................................ 180
8.1. Benefcios da Informatizao da Fora de Vendas ................................................... 182
8.2. Etapas Determinantes do Sucesso da Direo Comercial ......................................... 185
8.3. Gerir o Tempo e Maximizar o Retorno do Investimento .......................................... 190
8.4. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista da Gesto ................................... 193
8.5. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista dos Comerciais............................ 194
8.6. O Que Informatizar na tica de Marketing .............................................................. 196
8.7. Como Informatizar: Especificaes do Software ....................................................... 198
EPLOGO: A TICA PROFISSIONAL E A DEONTOLOGIA COMERCIAL ................................. 206
Bibliografia .................................................................................................................. 209

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CAPTULO I



INTRODUO GESTO DA FUNO COMERCIAL




























6
1. INTRODUO GESTO DA FUNO COMERCIAL



Neste livro vamos estudar os mtodos e os instrumentos de gesto da funo
comercial, privilegiando sempre a tica de marketing.

Trataremos da anlise e do planeamento das atividades comerciais da
empresa, examinando de forma prtica como so efetuadas as previses de
vendas e estabelecidos os correspondentes objetivos, bem como as
estratgias e tticas para os alcanar.

Como sabemos, uma boa implementao do planeamento comercial exige
recursos humanos convenientemente organizados. Assim, nos captulos
seguintes, observamos como tal se deve fazer, dando destaque especial a
aspetos como o recrutamento, seleo, formao, treino e motivao da
equipa comercial.

Mais adiante, abordamos ento a problemtica da implementao diria de
polticas, planos e programas comerciais, quer no tocante ao
acompanhamento e superviso da fora de vendas, quer no que respeita
avaliao destes colaboradores e ao controlo global da funo comercial.



ORGANIZAO
ANLISE
PLANEAMENTO
DIRECO
CONTROLO

CICLO DA GESTO COMERCIAL




No captulo final tratamos de aspetos relacionados com a informatizao da
fora de vendas, nomeadamente como esta dever ser realizada na tica de
marketing para contemplar as novas tendncias da gesto comercial num
ambiente de negcios em rpida mutao.


Mas antes de falarmos sobre a tica de marketing e a evoluo da funo
comercial, comecemos por olhar para a empresa e para o seu objetivo
principal.



7
1.1. O Objetivo So as Notas







Como todos sabemos, o objetivo principal da maioria dos estudantes a
obteno de uma boa classificao final. Os processos utilizados para o
conseguir variam: decorar atempadamente a matria (para a esquecer logo
aps os momentos avaliativos...); copiar pelo colega que inspira mais
confiana ou que est mais mo; cabular de forma mais ou menos
criativa; etc..

Outro processo, felizmente seguido por alguns estudantes, estudar de
forma a retirar dividendos duradoiros do esforo investido.






Como todos tambm sabemos, para muitas empresas o lucro o objetivo
principal. Os processos para o obter variam: vender gato por lebre;
privilegiar a vertente especulativa do negcio; agir numa perspetiva de curto
prazo procurando obter o mximo em troca do mnimo; etc..

Outro processo, felizmente seguido por algumas empresas, procurar
compreender as necessidades dos clientes de molde a adequar a oferta
quilo que o mercado valoriza.

$
2 0
Valores
8
Tal como os estudantes dotados de viso estratgica, que pela vida fora
beneficiaro dos ensinamentos apreendidos e consolidados, as empresas
que compreendem a verdadeira razo da sua existncia tero mais
probabilidades de sucesso. Ao perspetivarem a respetiva misso, tentando
perceber que expectativas se preparam para satisfazer, colocam-se em
melhor posio para se dotarem das competncias pertinentes satisfao
das necessidades daqueles que elegeram como clientes potenciais.

Estas empresas disporo sempre de uma oferta mais competitiva, que lhes
permitir firmar relaes sustentveis com os clientes. E, tal como os
estudantes abnegados, tambm elas vero as notas sorrirem-lhes...

Assim, propomos a seguinte definio de empresa:





Importa, desde j, distinguir os seguintes trs conceitos:





No h dvida de que aqueles que melhor conhecem os clientes de uma
empresa so os respetivos vendedores. So eles que esto nas melhores
condies para perceberem quais os fatores-chave-de-sucesso (FCS) para a
persuaso dos seus clientes, i.e., aquilo que estes mais valorizam...
EMPRESA
Organizao vocacionada
para colocar produtos em
mercados especficos,
em condies de
criar e manter clientes.
Vocao ou misso
Finalidade da empresa.
Capacidades de
existncia.
Meios de criao da
oferta comercial.
Recursos
Competncias
9
Deve ser este o ponto de partida para o desenvolvimento de uma oferta
adequada (compatvel com esses FCS). Uma ideia de soluo adaptada, a
transmitir aos potenciais clientes de forma personalizada. Por outras
palavras, uma OFERTA COMERCIAL.




Esta oferta comercial est a cargo da funo comercial da empresa, cuja
natureza , portanto, eminentemente adaptativa. Obviamente, a gesto de
topo quem define os produtos e os mercados que interessam empresa
(segmentao estratgica), mas a funo comercial o interface que...

Funo
Comercial
...deve permitir suprimir o
mais possvel os desvios
entre o mercado e a oferta
proposta pela empresa


Estes desvios tanto podem traduzir questes de natureza meramente
logstica que a funo comercial deve suprir (e.g.: inacessibilidade dos
produtos ou da respetiva informao), como revelar desfasamentos
preocupantes entre os benefcios intrinsecamente sugeridos pelos produtos
da empresa e os benefcios realmente procurados pelos clientes. Neste caso,
face impossibilidade de criar uma boa oferta comercial, a funo comercial
deve fazer soar uma campainha: a do despertador da tica de marketing...




O PAPEL DA FUNO COMERCIAL INTERPRETADO
PELA FORA DE VENDAS POIS CONSTRUIR A

OFERTA COMERCIAL


10
1.2. Existo, Logo Penso...



As formas de praticar o comrcio evoluram. Como se sabe, antes do uso da
moeda as pessoas trocavam entre si os bens de que necessitavam. Depois,
com a generalizada aceitao do sistema monetrio, a venda passou a ser a
forma de comerciar de eleio.

A produo de bens comeou por ser escassa face procura existente e o
mercado absorvia tudo muito rapidamente, sendo que antes da revoluo
industrial a maioria dos produtores utilizava a maior parcela do que produzia
no consumo prprio. O consumidor tinha assim de se conformar com o pouco
que sobrava. Podemos consider-lo ento como um indivduo passivo, que j
se podia dar por feliz quando encontrava algo minimamente parecido com
aquilo que realmente desejava.

Claro que nesta poca predominavam os produtos de primeira necessidade.
As preocupaes de produo prevaleciam sobre as do consumo, pois tudo o
que se produzia estava automaticamente vendido e no chegava para
satisfazer inteiramente a procura existente.

As empresas da poca no davam muita importncia aos caprichos dos
consumidores. Henry Ford, por muitos considerado o pai do automvel, dava-
se ao luxo de ironizar que os seus clientes podiam escolher automveis de
qualquer cor, desde que esta fosse o preto .

Foi o enorme crescimento da produo, subsequente revoluo industrial,
que veio modificar este panorama. A oferta passou ento a exceder a
procura, obrigando a um esforo de vendas acrescido. Foi esta a poca
responsvel pela imagem (que infelizmente ainda perdura) do vendedor
chato e persistente, tentando impingir a todo o custo aquilo que o cliente
realmente no necessita.

Foi o marketing, ao apontar a compreenso do mercado como primeira
prioridade, que veio contribuir para inverter esta situao: o cliente existe,
logo pensa, existindo a necessidade empresarial de perceber tal pensamento.

De facto, a genuna tica de marketing assenta no imperativo da satisfao
das necessidades dos clientes atuais e potenciais. Claro que na relao de
uma empresa com o mercado h trocas. Ora, procurando que estas trocas
sejam mutuamente vantajosas, o marketing persegue a otimizao de uma
relao que se pretende sustentvel.

O marketing pois uma nobre e salutar atividade que concorre para a
transparente edificao do sistema econmico.

No entanto, a palavra marketing tem ainda uma conotao negativa, sendo
muitas vezes (e de forma algo irnica) confundida precisamente com aquilo
que permite evitar.
11
No corremos um grande risco ao afirmar que a maioria das pessoas, ou no
tem ainda uma opinio formada sobre o que o marketing, ou considera-o
uma atividade algo tenebrosa (muito semelhante publicidade enganosa),
que consiste na malvola aplicao de um conjunto de sofisticadas tcnicas,
visando persuadir o pobre e indefeso consumidor a comportar-se de forma
artificial, no natural, contrria portanto aos seus verdadeiros interesses. Algo
semelhante venda forada ou publicidade enganosa.

Acontece que o marketing no isto. Na verdade, a tica de marketing
pressupe que tudo se passa da seguinte forma:


1. As necessidades dos consumidores configuram a procura;

2. O marketing configura a oferta, nomeadamente adequando-a procura.


Portanto, o mercado quem dita o incio de um verdadeiro processo de
marketing, acabando por contribuir para a convergncia de interesses que
deve caracterizar qualquer contrato celebrado de boa-f.

Entretanto, o prprio marketing tem evoludo, ultrapassando a esfera da
comercializao de bens e servios. Nos nossos dias, doutrinas polticas,
religiosas ou filosficas, passaram tambm a justificar o esforo de marketing.






Hoje, o marketing surge como uma forma particular de gerir a relao com o
mercado, que tem tanto de arte como de cincia. Este relacionamento
funo de trs distintos nveis de deciso:

O nvel estratgico.

O nvel ttico.

O nvel operacional
TODA A
VERDADE
12
A complexidade do meio envolvente em que a funo venda opera, faz com
que as decises tomadas ao nvel estratgico no possam ser
fundamentadas por um corpo de conhecimentos exato, como exigiria o rigor
tcnico-cientfico. Alis, este o nvel que nos impede de considerar a gesto
comercial na tica de marketing como sendo exclusivamente tcnica,
configurando-a tambm como arte





Na verdade, dado o elevado grau de incerteza introduzido pela turbulncia e
vicissitudes do ambiente, a deciso estratgica envolve uma atividade de
concepo que implica uma produo intelectual de carcter heurstico,
portanto estritamente dependente da capacidade criativa dos seus autores
(normalmente os responsveis mximos pela gesto comercial na empresa).
Embora o impacte destas decises estratgicas seja quase sempre diferido
nem por isso menos gravoso, pois dele depende claramente o futuro da
empresa.

Quanto s decises tomadas ao nvel ttico, costumam ser da
responsabilidade das chefias intermdias (e.g.: chefe nacional ou regional de
vendas) e tratam de um conjunto de operaes previamente delimitado pelas
decises de carcter estratgico j tomadas pela gesto de topo. Esta prvia
escolha de rumo traduz-se num limitar de variveis que legitima a aplicao
de tcnicas conhecidas para enfrentar os problemas (muito relacionados com
o controlo da funo venda, como adiante veremos).

Podemos considerar que se a heurstica reina no mbito estratgico, ento a
algoritmia preside no captulo ttico, sendo esta costela tcnico-cientfica da
gesto comercial que permite otimizar meios e recursos no sentido da
prossecuo ttica dos objetivos definidos.

Finalmente, as decises tomadas ao nvel operacional (normalmente da
responsabilidade dos supervisores e respetivos vendedores) relacionam-se
com as tarefas necessrias para pr em marcha o quotidiano da funo
venda, segundo as orientaes emanadas dos nveis anteriores (e.g.: visitas
a clientes; processamento de encomendas; etc.). Este , portanto, um nvel
onde se operam quantidades de trabalho definidas, a efetuar em intervalos de
tempo determinados.

Claro que a coerncia entre as polticas seguidas nestes diferentes nveis de
relao com o mercado , como adiante veremos, uma condio necessria
para a empresa otimizar a sua relao global com os clientes.Este requisito
de coerncia exige que a filosofia subjacente tica de marketing percorra
13
toda a cascata de centros decisrios da empresa e seja particularmente bem
assimilada pela funo venda.

A orientao da forma de pensar os negcios nas empresas modernas tem
vindo a registar uma mudana no bom sentido, a qual pensamos ficar a
dever-se compreenso e adoo da tica de marketing.


No passado, a funo venda era limitada a encontrar clientes para produtos
previamente existentes. Depois esta orientao foi ultrapassada por uma
outra, centrada no cliente:


ANTES:





DEPOIS:




Orientao-Cliente
PRODUTO = f (x)
( depende, ou funo, do cliente)
O OBJECTIVO
ENCONTRAR PRODUTOS
PARA OS MERCADOS
Orientao-Produo
PRODUTO como
varivel independente
( um dado adquirido)
O OBJECTIVO
ENCONTRAR MERCADOS
PARA OS PRODUTOS
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Enquanto, numa primeira fase, os vendedores aprendiam um conjunto de
tcnicas para obrigar os clientes a comprar, objetiva-se agora uma relao
mais duradoura com os clientes: o vendedor passou a ser um consultor que
acredita ter uma soluo personalizada para cada cliente especfico.
Claro que este relacionamento sustentvel s se tornou possvel mediante
uma alterao radical da forma de a empresa operar

Ao deixar de apresentar resultados satisfatrios, a venda obtida atravs de
uma verborreia insidiosa (hard-selling) foi, por assim dizer, despedida.
Assim, consciente de que o caminho da rendibilidade a satisfao
continuada do cliente, o vendedor passou a ouvir e a interrogar antes de
propor quaisquer solues.


Afinal, trata-se de:


1. Identificar clientes potenciais e perceber quais as suas necessidades;

2. Servi-los, satisfazendo as necessidades detetadas (venda + servio);

3. Obter feedback do mercado (input na tomada de deciso empresarial).


Obter a confiana do cliente, perceber o que realmente lhe convm e
transmitir-lhe de forma persuasiva uma soluo individualizada, so aspetos
que permitem funo venda construir uma oferta comercial to indelvel
quanto consentnea com a tica de marketing.




20 % - Qualificao
30 % - Apresentao
40 %
Fecho
Hard-selling
I
10 % - Relacionamento
Soft-selling
I I
40 %
Confiana
30 %
Deteco
de necessidades
20 %
Apresentao
Fecho
10 %
EVOLUO DA FUNO VENDA
15
1.3. A Empresa e a Gesto Comercial



GESTO DE
VENDAS





A gesto comercial trata da gesto da funo Venda Pessoal, um dos quatro
consagrados elementos do mix de comunicao. Este engloba ainda a
Publicidade, as Promoes e as Relaes Pblicas.

Estes quatro elementos devem ser sinrgicos e concorrer para uma poltica
de comunicao coerente com as polticas de produto, preo e
distribuio, formuladas pela empresa. Como todos sabemos, este quarteto
denomina-se marketing-mix da empresa, uma expresso cunhada em 1953
por Neil Borden durante um seu discurso enquanto presidente da American
Maketing Association (AMA) (referncia em http://dariorodrigues.net/?p=391).

O marketing-mix constitui o principal instrumento ttico-operacional do gestor
de marketing, possibilitando a adaptao a mercados particulares por parte
de produtos genericamente concebidos, de forma a atingir os objetivos
propostos. Portanto, o marketing-mix que permite a concretizao
bemsucedida das estratgias definidas pela empresa. Para este xito
relevam de forma clara trs formas de coerncia:

A coerncia na relao da estratgia com o correspondente marketing-mix;

A coerncia entre os elementos que constituem o marketing-mix;

A coerncia interna dos prprios elementos do marketing-mix.

importante compreender que as respostas formuladas pelo marketing-mix
s devem surgir na sequncia de uma pesquisa atempada dos problemas e
necessidades sentidos pelo mercado. A justificada importncia que certas
empresas atribuem a esta investigao de marketing, traduz-se
frequentemente na existncia de uma funo, ou mesmo de um
departamento com esta misso exclusiva: o marketing research.


16



A adequao destas respostas (ou solues) vai depender do facto de a
gesto comercial articular bem a funo Venda Pessoal (sobre esta prtica
pode consultar-se o livro VENDER na tica de Marketing, um autntico
Manual de Vendas que se encontra disponvel para download grtis em
http://dariorodrigues.net/?p=481), quer com os outros elementos do
marketing-mix, quer com os demais elementos do mix de comunicao
(Levitt, 1967; Morril, 1970).

Assim, compreende-se a necessidade de concertar esforos com os demais
responsveis empresariais relativamente s polticas de preo, produto,
distribuio e comunicao. Vejamos alguns exemplos disto mesmo:

No que concerne poltica de preo, a gesto comercial desfruta de uma
posio privilegiada que lhe facultada pela proximidade do mercado:

O esforo de vendas adiciona valor aos produtos e servios
comercializados pela empresa, influenciando assim as respetivas
elasticidades procura-preo;

Os vendedores fornecem um precioso feedback dos clientes relativo ao
impacte da poltica de preo seguida.


Relativamente poltica de distribuio, sabido que a disponibilidade dos
produtos hoje um dado fulcral, sendo que a gesto comercial (elo vital entre
a empresa e o mercado) no deve descurar os aspetos logsticos que a
asseguram.

MERCADO
MARKETING RESEARCH
Identifica necessidades e problemas.
EMPRESA
MARKETING- -MIX
Formula as solues !
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Assim, alm de vender, interessa facilitar o prprio fluir dos produtos ao longo
dos canais de distribuio (e.g.: colaborando em atividades de merchandising
ao longo do canal de distribuio): a satisfao dos clientes dos seus
clientes tambm importante para o bom vendedor.


Em termos de poltica de produto, compete gesto comercial sugerir
benefcios traduzidos em caractersticas a incorporar nos produtos e opinar
sobre a prpria composio do product-mix (carteira de produtos
comercializados pela empresa).


Quanto poltica de comunicao, a ligao da gesto comercial com a
gesto dos elementos do respetivo mix deve ser umbilical.








Como atrs referimos, s a coerncia entre todas estas atividades permite
alcanar as sinergias necessrias ao crescimento das vendas.

Sendo certo que todo o mix de comunicao importante, tambm verdade
que sem as efetivas encomendas geradas pela funo Venda Pessoal, todo o
esforo dos outros elementos do mix de comunicao (e mesmo de todo o
marketing-mix) se tornaria infrutfero...


portanto delicada a posio da gesto comercial no contexto empresarial,
compreendendo-se facilmente um elevado empenho para com as seguintes
tarefas:
O mix de comunicao
( promotion-mix )
PUBLICIDADE
PROMOES
RELAES PBLICAS
VENDA PESSOAL
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Coordenar timing das aces

face aos outros elementos

do mix de comunicao:
* Relaes Pblicas
* Publicidade
* Promoes
Fornecer feed-back sobre o
impacte de aces oriundas
dos outros elementos do
mix de comunicao .
19















Sobre estas e outras atividades falaremos ao longo deste livro.

Informar sobre a concorrncia
e o mercado, visando facilitar
a sua subsequente anlise
e respectivo planeamento.
Utilizar as informaes oriundas do
Marketing Research
Dar a melhor colaborao em
todas as aces promocionais
20
1.4. Diretor Comercial: um Maestro Empresarial





A funo Venda Pessoal assegurada pela fora de vendas da empresa, que
constituda por todos os vendedores e respetivas chefias. A gesto desta
importante funo empresarial deve estar a cargo de algum enlevado pelo
verdadeiro esprito de marketing, que saiba compreender e enfrentar
auditrios diversos pois o responsvel mximo pela gesto da funo venda
tem de envidar esforos para satisfazer vrios pblicos, a saber:


Os clientes da empresa;

A gesto de topo da empresa (seus superiores hierrquicos);

A fora de vendas da empresa (seus subordinados).


Alm de ser responsvel por otimizar a rendibilidade dos recursos materiais
colocados sua disposio, ele tem ainda a delicada incumbncia de gerir os
recursos humanos adstritos funo venda. Cumpre assim um duplo papel:


- O papel de responsvel de marketing

Deve assumir este papel para compreender as necessidades dos clientes e
da fora de vendas (clientes internos).


- O papel de gestor de recursos humano

Deve assumir este papel porque tem de lidar com aspetos de recrutamento e
seleo, formao, motivao, planeamento e superviso de pessoas.


Sendo certo que esta matria tratada ao longo deste livro podemos
adiantar desde j que qualquer chefia de vendas deve procurar tornar-se
perita em relaes humanas, o que acarreta a obrigao tica e profissional
de desenvolver as seguintes aptides:
21







* Percepo *


Trata-se de saber OLHAR, VER, OUVIR e COMPREENDER. Na verdade,
tudo tem um significado, at mesmo aparentes trivialidades:






H pois que ser perspicaz e saber ler nas entrelinhas.





P E R C E P O
HABILIDADE
CONCEPTUAL
CONSCINCIA
DE SI PRPRIO
COMUNICAO
Na senda da compreenso
dos subordinados, TUDO
pode ser relevante ...
Cartas
Relatrios
Rumores
Expresses
faciais.
Tons de voz
O que no dito...
Mudanas
Comportamentais
Etc.
22
* Habilidade Conceptual *


Trata-se de saber RELACIONAR E COMPREENDER O QUE VAI
ACONTECENDO.

H que ter um
claro esquema
conceptual sobre:
A empresa
A misso
A venda
Os colaboradores
Si prprio...


Caso contrrio surgem obstculos devidos quer falta
de realismo, que pode chegar paranoia (e.g.: chefe recusa-se a admitir que
as condies de um determinado territrio mudaram desde o tempo em que
ele prprio l trabalhou), quer falta de partilha de referenciais (e.g.: face
diminuio de uma encomenda, que o vendedor atribui ao factor preo, o seu
supervisor relaciona-a com uma deficiente apresentao do produto).

A habilidade conceptual permite pois diminuir estes riscos de falta de
realismo e de partilha dos referenciais adotados pelos indivduos.
Clarividncia e versatilidade revelam-se assim requisitos fundamentais.


* Conscincia de si prprio *


Trata-se de saber reconhecer o prprio papel na organizao, e a sua
influncia no processo de conduo de homens...


ou at a sua influncia no
aparecimento de certos problemas !
23
* Comunicao *


Como adiante veremos, a eficcia da comunicao correlaciona-se com a
satisfao no trabalho sentida pelos intervenientes. Por outro lado, a
comunicao omnipresente; como todos sabemos impossvel no
comunicar (at o facto de no comunicar comunica algo...)








Conclumos esta introduo referindo uma srie de princpios bsicos de
relaes humanas, to teis na gesto de fora de vendas como em muitas
outras situaes...








Ento, as chefias devem usar com
mestria os vrios suportes da
comunicao, sendo coerentes
naquilo que comunicam.
(e.g.: No pedir a reduo de custos e em
seguida convidar os vendedores para
restaurantes luxuosos...).
NUNCA CENSURAR
Sendo ftil,
a censura gera o
ressentimento.
24












VALORIZAR OS OUTROS
O Homem deseja
ser apreciado e
sentir-se importante.
VESTIR A PELE ALHEIA
S se consegue influenciar algum
despertando-lhe o interesse,
falando-lhe do que deseja,
ensinando-o a realizar
o seu intento.
INTERESSAR-SE
GENUINAMENTE
PELOS OUTROS
mais fcil fazer amigos em dois
meses interessando-se pelos
outros, do que em dois anos
tentando que se interessem por si.
25












SORRIR E NOMEAR
Sorrir e referir o nome
do interlocutor torna
tudo mais fcil.
NUNCA MENOSPREZAR
UM ORADOR
A ateno exclusiva
pessoa que est a falar
mesmo muito importante.
Nada a pode lisonjear tanto...
INCENTIVAR O
OUTRO A FALAR
Procure puxar os assuntos
que interessam ao seu
interlocutor e incite-o a
falar a maior parte do tempo.
26













SER SIMPTICO
Comece amigavelmente.
o caminho mais curto...
PROCURAR CONSENSOS
Procure obter um sim logo de
incio. Comece pelos assuntos
em que esto de acordo, no
principie por discutir os
assuntos em que divergem...
TEATRALIZAR q.b.
Encha os seus dilogos com
imagens, demonstraes,
exemplos e pormenores
(sem se tornar enfadonho).
27






NO DISCUTIR
Evite sempre as discusses.
O nico meio de se sair
bem delas evit-las.
So ngulos agudos ...




ACREDITAR SEMPRE
NO QUE SE DEFENDE
Ganhe confiana merecendo-a.
Devemos estar primeiro
convencidos antes de tentar
convencer os outros.





Fonte: Adaptado de D. Carnegie (1962)
OCUPAR ESPAO
SENDO MODESTO
Lembre-se do ditado:
Mais vale cair em graa
do que ser engraado ...
Fale com convico mas
sem ser bombstico.
28










CAPTULO II



ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS




Uma boa estrutura organizacional no basta para um bom desempenho,
mas uma estrutura organizacional fraca torna-o de todo impossvel.

Peter Drucker (1968)





















29
2. ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS



2.1. Objetivos do Esforo Organizacional


O esforo organizacional vitalcio e requer uma gesto continuamente
atenta. pois errado pensar-se que uma vez estabelecida a organizao
estrutural da empresa pouco h a fazer em termos organizacionais.

Comecemos por lanar um olhar sobre os objetivos principais da organizao
de vendas:


PRIMEIRO GRANDE OBJETIVO:



ORDENAR RECURSOS DE FORMA A
ATINGIR OS OBJETIVOS DE VENDAS


No alcanar este objetivo pode acarretar as seguintes consequncias:


A languidez apodera-se da fora de vendas;
Os objetivos no so compreendidos;

As energias so mal direcionadas.
30

A comunicao inoperante;
Surge a indisciplina.




SEGUNDO GRANDE OBJETIVO:




ATRIBUIO PERSONALIZADA DE TAREFAS
E RESPONSABILIDADES ESPECFICAS


No alcanar este objetivo pode acarretar as seguintes consequncias:
Ocorrem saltos na hierarquia, i.e., a cadeia de
comando no respeitada;
Existe uma tendncia para empurrar responsabilidades.

31
TERCEIRO GRANDE OBJETIVO:



PROMOVER A COORDENAO E A INTEGRAO
COM OS DEMAIS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA


No alcanar este objetivo pode acarretar a seguinte consequncia:


Torna-se difcil evitar o conflito entre os objetivos da
funo venda e os objetivos globais da empresa;


Assim, a prossecuo destes e de outros objetivos justifica plenamente um
constante empenho no desenvolvimento organizacional da empresa.



2.2. Escolhas Primordiais na Organizao da Empresa





Organizao Formal versus Organizao Informal

A organizao formal uma criao da gesto, ao passo que a organizao
informal nasce da teia de relaes sociais existente entre os colaboradores.
Ora, a gesto de topo deve fomentar e encorajar a coabitao destes dois
tipos de organizao, visando a clara sinergia resultante dessa integrao.
32



Organizao Horizontal versus Organizao Vertical

A organizao horizontal traduz menores necessidades de superviso, sendo
indicada quando a pouca complexidade da venda viabiliza o controlo de um
maior nmero de vendedores. No caso contrrio, preconizam-se as
organizaes verticais.

A amplitude mdia do controlo de oito subordinados para cada supervisor,
mas o que interessa reter que a amplitude do controlo deve ser sempre
proporcional complexidade da venda.




Organizao centralizada versus Organizao descentralizada

Trata-se aqui da localizao do poder e da responsabilidade. Na organizao
centralizada, a autoridade e a responsabilidade esto concentradas nos
nveis superiores da gesto. Na organizao descentralizada, a
responsabilidade delegada para os nveis hierrquicos mais baixos da
organizao. Esta ltima est cada vez mais em voga, mas s se revela
eficaz quando a autoridade segue de perto a responsabilidade...




Funo Linha versus Funo Staff

funo Linha correspondem as atividades principais. funo Staff dizem
respeito as atividades de suporte. Enquanto a primeira implica relaes de
autoridade superior-subordinado, a segunda assegura um input especializado
sem qualquer controlo hierrquico (reporta posio Linha que suporta).
Numa organizao de marketing a funo Venda uma componente linha, ao
33
passo que por exemplo o Marketing Research, a Gesto de Produto e o
Treino de Vendas so funes de Staff.

A moderna gesto comercial no deve menosprezar as formas como as
atividades de suporte facilitam a obteno dos seus objetivos. Por exemplo, a
Publicidade e a Promoo de Vendas preparam o cliente potencial para a
apresentao do vendedor, o Marketing Research e o Planeamento de
Vendas permitem que a fora de vendas se concentre nos maiores mercados
potenciais, o Crdito e a Manuteno Tcnica asseguram que o cliente fique
satisfeito com a compra, etc,.

Observemos o organigrama de um departamento de marketing tipo, i.e. com
rgos Linha e Staff:






Temos assim quatro rgos de Staff: o Marketing Research e a Publicidade
suportam o diretor de marketing, enquanto que o chefe nacional de vendas
apoiado pelos rgos de Anlise e Planeamento de Vendas e de Sales
Training.

Os demais rgos da empresa constituem a componente linha do
departamento.


Mkg Research Publicidade
Anlise e Planeamento de Vendas Sales Training
Chefe Regional de Vendas Chefe Regional de Vendas Chefe Regional de Vendas
Chefe Nacional de Vendas
Director de Mkg
Linha Staff
Legenda:
34


Menor Tamanho e Organizao versus Maior Tamanho e Organizao


No seu incio as empresas so normalmente pequenas e tm um organizao
pouco formalizada. As linhas de comunicao so curtas e diretas, sendo
poucos os problemas organizacionais.

O crescimento das vendas rpido nesta fase inicial, pelo que o controlo das
operaes exige estruturas cada vez mais formalizadas. A figura do dono
que tudo controla comea a ser invivel e aparecem os nveis intermdios de
gesto.

medida que a empresa vai crescendo, a organizao funcional
interdepartamental vai tambm aumentando. No caso especfico do
departamento de marketing surgem, por exemplo, as seguintes funes:


Gestor de Produto
Vendedor x Vendedor y Vendedor z
Supervisor A
Vendedor w Vendedor k Vendedor r
Supervisor B
Gestor de Vendas Mkg Researcher Advertising Manager
Director de MKG




medida que a empresa cresce torna-se cada vez mais difcil manter a sua
funcionalidade, no havendo dvida de que a complexidade organizacional
acarreta o risco de que as convenincias internas se sobreponham aos
interesses dos prprios clientes. Isto pode ficar a dever-se tambm
parcialidade que os responsveis de cada funo especfica podem revelar.
F V
DONO
Staff

Dep.
Financeiro
Dep.
Produo
Dep.
Pessoal
Dep.
Mkg
Presidente
35
Ora, para precaver estas e outras situaes necessrio respeitar um
conjunto de princpios.


2.3. Princpios Fundamentais na Organizao da Empresa





Vejamos estes princpios:

1. A estrutura organizacional deve refletir a organizao para o
mercado.

Tudo comea no mercado! A primeira preocupao da gesto comercial deve
ser para com as tarefas de marketing (incluindo, claro, as vendas)
necessrias para satisfazer os clientes potenciais. S ento, e em sentido
ascendente, se deve edificar a empresa, i.e., envolver a superviso dos
vendedores, os servios centrais de assessoria, etc.. medida que a
empresa cresce torna-se cada vez mais difcil manter a proximidade do
mercado, pelo que todo o esforo deve ser orientado no sentido de preservar
a tica de marketing.

2. Devem organizar-se funes e no pessoas.

O ideal colocar as pessoas depois de se estabelecerem as tarefas bsicas
a desempenhar, j que so estas que justificam a existncia daquelas (e em
ltima instncia da prpria empresa). Infelizmente, observa-se muitas vezes o
procedimento contrrio.


1. A estrutura organizacional deve
reflectir a organizao para o mercado.
2. Devem organizar-se funes e no pessoas.
3. A responsabilidade e a autoridade
devem andar de brao dado.
4. A amplitude do controlo
executivo deve ser razovel.
5. A organizao deve ser estvel mas flexivel.
6. As funes requerem equilbrio e coordenao.
necessrio um vendedor
para trabalhar estes clientes...
necessrio atribuir alguns
clientes a este vendedor...
RACIOCNIO CORRECTO RACIOCNIO ERRADO
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3. A responsabilidade e a autoridade devem andar de brao dado.

A responsabilidade correspondente a cada atividade deve ser bem definida e
atribuda a algum, nunca esquecendo a delegao da respetiva e
necessria autoridade. Regra geral, o envolvimento e o empenhamento dos
colaboradores varia na razo direta da autoridade e responsabilidade que
lhes delegada. Devem pois ser evitadas situaes dbias e confusas que
convidam ao empurrar de responsabilidades.


4. A amplitude do controlo executivo deve ser razovel.

A natureza do cargo (e.g. complexidade da venda) e as capacidades de
supervisores e supervisionados condicionam a amplitude de controlo ideal,
mas parece existir consenso de que um nmero razovel de subordinados
estar sempre compreendido entre trs e doze.



De qualquer forma, o mais importante salvaguardar que,
para alm do tempo necessrio ao desempenho de tarefas administrativas,
um executivo disponha tambm do tempo necessrio para dedicar a cada um
dos seus subordinados.


5. A organizao deve ser estvel mas flexvel.

S a estabilidade organizacional permite empresa beneficiar da sua curva
de experincia (know-how acumulado) dando continuidade s rotinas e
sistematizando os procedimentos mais eficientes e eficazes.

Estabilidade significa tambm que a empresa no parar
nem oscilar em demasia se confrontada com a perda ou afastamento de
elementos responsveis. Por sua vez, uma empresa flexvel manter a
eficincia mesmo quando sujeita s inevitveis flutuaes ambientais.


6. As funes requerem equilbrio e coordenao.

A gesto comercial deve zelar para que nenhuma unidade adquira uma
importncia desproporcionada face s demais.

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Assim, uma empresa bem organizada conta com um bom
equilbrio entre todas as divises e com a sinergia resultante desse equilbrio.
Para este quadro muito releva a coordenao e a unificao de propsitos
que deve cruzar toda a cascata de centros decisrios da empresa. Se
verdade que as palavras-chave para o desenvolvimento organizacional
continuam a ser consistncia e coerncia, tambm no podemos negar
que temos vindo a assistir a uma evoluo dos modelos de organizao.
Passamos a destacar alguns vetores principais desta metamorfose:


ONTEM HOJE




2.4. Organizao e especializao da fora de vendas


No novidade que as empresas se defrontam com uma concorrncia cada
vez mais aguerrida, devendo dispor estrategicamente as respetivas foras de
venda para aumentar a probabilidade de chegar aos clientes certos na
altura certa e da forma apropriada. Na verdade, existem vrias formas da
fora de vendas chegar aos clientes:


Vendedor Cliente
Vendedor
Grupo
Clientes
Trata-se da relao inter-pessoal.
E.g.: face-a-face ou telefonicamente
So as apresentaes de venda realizadas em grupo

Orientao-Produo >>>> Orientao-Marketing
Orientao para dentro >>> Orientao para fora
Formalizados e inflexveis >> Informais e flexveis
Centralizados >>>>>>>>>>>>> Descentralizados
Mais superviso >>>>>>>>>>> Menos superviso
Sistema = Fim >>>>>>>>>>>>>>> Sistema = Meio
Orientao para o modo >>>>> Orientao para os
de executar as tarefas resultados.
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Grupo
Venda
Grupo
Clientes
Trata-se da Conferncia de Vendas,
em que um grupo de venda polivalente
(e.g.: engenheiro + gestor de produto + vendedor)
faz a apresentao de vendas a um grupo de clientes.
So os Seminrios de Vendas, onde se visa
educar o cliente acerca de inovaes tecnolgicas.
Grupo de Venda
muito
especializado
Grupo tcnico
da empresa-
-cliente



Estas duas ltimas formas de chegar aos clientes so mais utilizadas face
complexidade dos produtos ou da situao de venda e ilustram bem o papel
consultivo do vendedor. Este papel pode, inclusivamente, lev-lo apenas a
colocar em contacto as pessoas que compram e que vendem. No podemos
deixar de notar a enorme diferena entre esta figura e a velha imagem do
vendedor-intermedirio (de cariz algo especulativo), de alguma forma ligada
expresso o segredo a alma do negcio...

Entretanto, seja qual for a forma que a empresa escolher para chegar aos
clientes, h sempre necessidade de optar entre dois tipos de fora de vendas:


Fora de Vendas Prpria

Constituda por vendedores internos, empregados da empresa em full ou
part-time, que podem viajar e visitar clientes no terreno (e.g.: vendedores de
campo), ou trabalhar nas instalaes da prpria empresa (e.g.:
telemarketing).

Esta situao aconselhvel sempre que a empresa deseje manter um
controlo apertado sobre a situao de venda, nomeadamente fomentando
atividades no diretamente relacionadas com a venda enquanto transao
(e.g.: aconselhamento e assistncia a clientes).


Fora de Vendas Externa

Constituda por agentes que recebem uma comisso baseada nas vendas
conseguidas. No so empregados da empresa mas sim profissionais
independentes, podendo por isto comercializar simultaneamente vrias
marcas junto dos seus clientes. Esta uma boa soluo para aquelas
39
empresas que no podem custear uma fora de vendas prpria, ou ainda
quando a dimenso do mercado potencial no justifica que tal acontea.


Quer a empresa decida escolher uma fora de vendas prpria, quer enverede
pela opo externa, h que determinar se o esforo da fora de vendas deve
ficar adstrito a territrios, produtos, clientes, ou a uma qualquer combinao
destas situaes. Assim, a gesto comercial deve eleger uma das quatro
seguintes hipteses:










Especializao por Territrio


Segundo esta forma mais tradicional de especializar a fora de vendas, cada
vendedor responsvel pela venda num determinado territrio de toda a
carteira de produtos que a empresa resolver comercializar (product-mix), bem
como pelas demais tarefas inerentes funo venda.

O vendedor funciona aqui como um autntico gestor de territrio, responsvel
pela otimizao dos resultados nele obtidos.

Como principais vantagens decorrentes desta forma de especializao,
temos:

A clara definio de responsabilidades (pois o cliente nunca visitado por
mais do que um vendedor da empresa);

O cultivar de laos pessoais (uma vez que regular o contacto do
vendedor com os mesmos clientes);

A diminuio de despesas de viagem (j que se minimizam as distncias a
percorrer);

Mas nem tudo so vantagens e nos seguintes casos este tipo de
especializao no definitivamente a melhor opo:


Quando a base de clientes muito dispersa (como quase sempre
acontece quando as empresas iniciam a sua atividade).

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Quando o product-mix, i.e., o conjunto de produtos comercializados pela
empresa, pouco homogneo. No limite, esta situao levaria o vendedor
a tentar vender ao mesmo cliente produtos com imagens totalmente
incompatveis (por exemplo, veja-se o absurdo que seria uma empresa da
indstria qumica produtora de cosmticos e pesticidas eleger este tipo de
especializao de fora de vendas para comercializar os seus produtos).

Quando os locais de deciso esto fora do territrio coberto pelo vendedor.
Sobretudo no mercado de bens industriais, as empresas podem centralizar
as suas compras, pelo que o cliente perifrico pode no ser o decisor...

Claro que ao escolher este tipo de especializao, a gesto comercial tem
que definir qual deve ser a forma e o tamanho dos territrios. Assim, o
tamanho deve ser definido de forma equitativa em termos de potencial de
vendas tendo em conta aspetos como a carga de trabalho, o potencial de
vendas, o tempo de viagem. Afinal, interessa sobremaneira gesto
comercial garantir a equidade nos rendimentos potenciais dos vendedores e
legitimar as comparaes dos resultados por eles obtidos. Quanto forma
desses territrios, devem ter-se em conta as barreiras naturais, a
acessibilidade dos mesmos, etc.. (vide no captulo seis a constituio de
territrios e respetiva gesto).



Especializao por Produto


A gesto comercial costuma recorrer a este tipo de especializao sempre
que o product-mix muito largo e heterogneo, i.e., se os produtos a
comercializar so complexos, tecnologicamente dspares, ou visam suprir
necessidades muito diferentes. Nestes casos a fora de vendas deve ser
dividida por grupos de produtos e as empresas assim especializadas tendem
a funcionar com vrios gestores de produto. As principais vantagens deste
tipo de especializao so:


A maior confiana suscitada no cliente quando este verifica que o
vendedor conhece bem os produtos que representa e os seus benefcios;

A especializao dos vendedores e das atividades que suportam a funo
venda (como por exemplo as promoes ou o marketing directo).

Os principais problemas deste tipo de especializao so os seguintes:


O cliente pode ser visitado por vrios vendedores da mesma empresa, o
que pode implicar redundncias e mesmo a alienao do cliente;
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A eventual duplicao do esforo de vendas e seus custos acrescidos.

A gesto comercial deve pois estar particularmente atenta a estes aspetos,
procurando assegurar a coordenao de esforos e minimizar o risco de
conflitos e situaes dbias.



Especializao por Cliente


Neste tipo de especializao divide-se a fora de vendas por diferentes
clientes ou indstrias. Trata-se de transportar a segmentao de mercado
preconizada pela poltica de marketing da empresa e especializar os
vendedores em conformidade.

Esta especializao a ideal quando a densidade de clientes de um mesmo
tipo elevada e/ou estes so muito diferenciados. Consentnea com a tica
de marketing (porque estabelecida em funo dos clientes), este tipo de
especializao propicia uma enorme vantagem:



O conhecimento das necessidades especficas dos clientes!



Como principais desvantagens temos que:

Os custos sobem face disperso de clientes (e.g.: despesas de viagens).

possvel a sobreposio geogrfica dos vendedores (o que pode originar
alguns conflitos...).



Especializao Mista

A eleio de um dos trs tipos de especializao que acabmos de ver no
soluciona cabalmente todas as necessidades de estruturao da fora de
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vendas sentidas pelas empresas. De facto, podem conjugar-se vrias
situaes que desaconselham o recurso a qualquer uma delas. Por exemplo,
o product-mix pode ser vasto ou diferenciado e simultaneamente os clientes
serem heterogneos e estarem geograficamente dispersos. Nestes casos,
interessa combinar vrios tipos de especializao:


Especializao Produto / Territrio

Vendedores trabalham uma determinada linha de produtos num dado
territrio;


Especializao Territrio / Mercado

Vendedores trabalham s determinados clientes num territrio especfico;


Especializao Produto / Mercado

Vendedores trabalham um s produto ou linha de produtos junto de clientes
especficos;


Especializao Territrio / Produto / Mercado

Vendedores trabalham um determinado mercado (ou conjunto de clientes)
num territrio especfico, mas dedicando-se s a determinada(s) linha(s) de
produtos.

O tipo de especializao da fora de vendas uma deciso que a gesto
comercial tem de tomar para enfrentar um ambiente externo que cada vez
mais turbulento e aguerrido, bem como ambientes internos que so sempre
mais exigentes quanto obteno de resultados e reduo de custos...

No podemos deixar de focar tambm o caso particular do mercado de bens
industriais, onde muitas vezes os negcios no so ganhos mas sim
perdidos...
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No mercado de bens industriais, muitas vezes o que permite s empresas
conquistarem novos negcios no tanto a capacidade persuasiva dos seus
vendedores, mas antes a incapacidade das empresas concorrentes
fidelizarem os seus key accounts ou clientes-chave. Esta fidelidade no
depende s das vantagens competitivas tradicionais (preo, qualidade, etc.),
envolvendo tambm um tipo de atividades que podemos designar por gesto
de relacionamento.

Este conceito transcende o propsito de vender no sentido imediatista do
termo, pois objetiva fomentar uma ligao de longo prazo (que gostaramos
poder ver classificada de ntima) com aqueles clientes que se pensa serem a
chave do sucesso da empresa. Estes clientes, de quem a empresa ainda
muito espera, so responsveis em mdia por 80% das vendas. No entanto,
representam apenas cerca de 20% do universo de clientes da empresa (lei de
Pareto). O mercado de bens industriais neste aspeto emblemtico, pois
nele existem meia dzia de key accounts que determinam o sucesso ou o
fracasso das vendas de uma empresa.

Alis, o papel da gesto do relacionamento ser cada vez maior, pois as
empresas percebem que a rendibilidade das vendas repetidas maior do que
a das primeiras vendas, i.e., sai mais caro atrair novos clientes do que manter
os j existentes! Tambm por isto, o indicador share-of-wallet (quota da
carteira do cliente dedicada empresa) passar a ser mais significativo para
medir o sucesso comercial do que o tradicional indicador market share (esta
ser uma matria tratada no meu prximo livro, GERIR na tica de
Marketing. Os Negcios na Era da Informao, sobre a gesto de marketing
no novo paradigma digital, que lhe irei oferecer em 2015 com muito prazer).

A crescente onda de fuses de empresas que procuram obter massa crtica
confirma este panorama, tornando mais difcil a angariao de novos clientes-
chave ou a substituio daqueles que entretanto se perdem. Isto ser tanto
mais verdade quanto mais sofisticados e complexos forem os produtos ou os
servios comercializados pela empresa.





No espanta pois que no mercado de bens industriais vigorem sobretudo
organizaes atpicas, focando a sua ateno quase exclusivamente nos
clientes chave da empresa e baseando-se principalmente na funo relaes
pblicas (exercida em feiras, seminrios, simpsios, etc..).



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2.5. A Integrao e a Coordenao Interdepartamental


Privilegiar a tica ou o conceito de marketing implica que a empresa
coordene todas as suas atividades no sentido de bem satisfazer as
necessidades dos consumidores.

Como j referimos, comear pelo princpio em marketing comear pelo
mercado, pois a definio do(s) segmento(s) estratgico(s) visado(s) que
permite ao estratego comear a perspetivar a misso da empresa.


Que expectativas se prepara a empresa para satisfazer?

A resposta a esta pergunta primordial permite vislumbrar as
competncias que a empresa ter de dominar e a vocao que ter de
possuir, quer no plano tcnico-comercial quer ao nvel de uma srie de
princpios ou sistemas de valores.

Estes princpios devem ser entendidos e partilhados por todos para formar
uma base (que se deseja to ampla quanto possvel) que constituir o credo
bsico da empresa, i.e., o ponto de partida para a construo de um futuro
desejado e razovel.

Constituir este credo bsico traduz-se no armazenamento de uma energia
potencial ( medida que se formam as convices sobre o que a empresa e
qual o porqu da sua existncia), que possibilita a todos os centros decisrios
da empresa (entre eles a gesto comercial) discernir o que efetivamente
compatvel com o quadro de referncia estratgico da empresa.

Aumenta, assim, a probabilidade de todos se congregarem em torno de uma
determinada viso orientadora que deve ser:

- Fcil de perceber

- Fcil de comunicar

- Suscetvel de provocar ADESO.


Mais do que um conjunto de objetivos, esta viso deve ser um autntico
guia de ao, permitindo separar as escolhas acertadas daquelas que fariam
perigar a supervenincia de um futuro desejado e razovel.

Parece-nos bvio que todos os atores da empresa devem saber:

O que so, i.e., qual o negcio que as suas competncias permitem
dominar;

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Como so, i.e., qual o sistema de valores ou linhas mestras morais
estabelecidas pela empresa;

O porqu da sua existncia, i.e., que necessidades do mercado se
propem satisfazer.


Deste modo, todos comungaro da ideia de um futuro desejvel (mas
realista!), e mais apropriadamente assumiro os respetivos papis.

Consideramos que o processo de concepo e adoo deste quadro de
referncia estratgico facilita a existncia de um empenhamento partilhado,
bem como a introduo de mudanas culturais que permitem adequar a
capacidade de resposta das diferentes reas empresariais (um output que
tende naturalmente para a rigidez), s exigncias ditadas quer pelas
transformaes dos mercados quer pelas foras concorrenciais (reas que
exigem grande flexibilidade).

Trata-se pois de cultivar as competncias internas que ofeream empresa a
flexibilidade e a competitividade requeridas, privilegiando tudo aquilo que
permita a maior interao possvel com o mercado.

Na verdade, a conjuntura atual torna contraproducente a tradicional viso
tecnocrtica do funcionamento da empresa. As variveis sociopolticas e
organizacionais apresentam hoje um impacte estratgico que tem de ser
equacionado, isto para que a empresa possa aspirar a criar o futuro em vez
de se limitar a esperar que ele acontea!


Sendo as vendas o elo-chave de ligao da empresa com os seus clientes,
essencial a coordenao do esforo de vendas com outras atividades
(atravs de reunies, comunicaes escritas e/ou informais, etc.).

Assim, para uma boa integrao do departamento de vendas, devemos
distinguir dois nveis de coordenao:


A coordenao com as demais atividades do departamento de marketing


A coordenao com os outros departamentos da empresa.



Vejamos, de seguida, cada um destes nveis de coordenao.





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Coordenao com as demais atividades de marketing







Privilegiar a relao das funes venda e marketing research (e.g.:
transmitindo o feedback do terreno de vendas), e com as funes
responsveis pelos restantes elementos do mix de comunicao (por
exemplo, seguindo o rasto de aes promocionais, publicitrias, de
marketing direto, etc..);

Colaborar com a gesto de topo na criao de organizaes estruturais
especiais como a gesto de produto;

Manter informado o principal executivo responsvel pelas atividades de
marketing (normalmente o diretor de marketing). Este deve ter sempre
uma viso global do departamento, pelo que as restantes funes de
marketing devem reportar-lhe as respetivas atividades (princpio da
unidade de comando).



Coordenao com os demais departamentos da empresa:





Investigao e desenvolvimento (I&D) - Pode ser um departamento de
Staff especfico, ou um sector de atividade que reporte ao departamento de
marketing ou de produo. De qualquer forma, a sua funo principal
pesquisar e desenvolver atividades que visem obter inovaes tecnolgicas,
i.e., aplicaes econmicas de novos produtos. Para aumentar a
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probabilidade de isto acontecer, a funo venda deve contribuir com inputs
acerca daquilo que o mercado valoriza, dando assim a imprescindvel
orientao de marketing ao esforo de I&D.

Produo - sabido que os executivos responsveis pela produo tendem
a minimizar os custos atravs da padronizao da oferta. Por seu turno, os
executivos de vendas querem produtos diferenciados para melhor poderem
responder heterogeneidade dos seus clientes. Face a este clima, propenso
ao conflito de interesses, a soluo passa pelo planeamento conjunto (e
negociado), cujo propsito final ser a obteno de previses de venda
realistas e, portanto, teis a ambas as partes. Importa tambm referir que o
departamento de produo deve prestar toda a informao tcnica relativa
aos produtos comercializados pela fora de vendas (e.g.: caractersticas,
stocks, prazos de entrega, etc..).

Pessoal - A especificidade da gesto de vendedores face aos outros
recursos humanos da empresa cria por vezes dificuldades. De facto, a gesto
de pessoal pode no compreender as vicissitudes inerentes gesto de
pessoas que esto no campo, perto dos clientes e longe dos escritrios
Convm, ento, que, relativamente gesto do pessoal de vendas, o
departamento de pessoal da empresa recorra ao departamento de vendas
para levar a cabo as tarefas mais complexas de seleo, treino e avaliao
da fora de vendas. Mais, sempre que tal se revelar conveniente, a prpria
gesto comercial deve procurar o auxlio de peritos nestas matrias.

Finanas - A funo financeira da empresa prende-se com o planeamento e
uso dos respetivos fundos, sendo que as trs principais reas de cooperao
com a funo venda so a oramentao, o controlo de custos e a poltica de
crdito. Veremos, adiante, que a oramentao se inicia com a previso de
vendas: as previses de curto prazo auxiliam o planeamento e a
oramentao financeira, enquanto as previses de longo prazo so teis
para vislumbrar despesas que constituiro investimentos de capital
importncia (quer pelos montantes envolvidos, quer pelas suas implicaes
estratgicas). Por sua vez, os contabilistas tambm devem assistir a gesto
comercial no seu esforo de controlo de custos, nomeadamente facultando-
lhe os dados considerados pertinentes. Quanto poltica de crdito, no deve
ser estabelecida pelo departamento de vendas, normalmente mais
preocupado em fazer vendas do que em cobrar faturas todavia, face sua
importncia para o volume de faturao da empresa, esta matria deve
contar tambm com o input da gesto comercial. Alis, a prpria fora de
vendas deve fornecer informaes acerca do crdito merecido pelos diversos
clientes e, em troca, receber o respetivo historial contabilstico.

Estas so algumas formas de coordenao que contribuem para o
funcionamento harmonioso de toda a empresa e cujo reflexo final deve
constituir a suprema aspirao da funo marketing:


A satisfao dos clientes

48










CAPTULO III



RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES




























49
3. RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES



3.1. Tipologia dos Cargos de Vendedor


Tal como um plano de marketing se deve iniciar pela anlise dos factores
ambientais (anlise externa) e empresariais (diagnstico interno), tambm a
planificao do recrutamento e seleo de vendedores deve comear pela
anlise de vrios factores extrnsecos e intrnsecos ao cargo que se visa
preencher. este o primeiro passo a dar no sentido de determinar qual o tipo
de vendedor mais desejvel.

Um cargo pode ser definido como uma unidade organizacional composta pelo
binmio conjunto de deveres / conjunto de responsabilidades que o torna
distinto de todos os outros cargos. E no h dvida que podemos distinguir
cargos de vendedor substancialmente diferentes:




Vendedor-Aviador Vendedor-Distribuidor

O papel predominante do vendedor-aviador aceitar ordens de encomenda
(e por vezes influenciar o tamanho destas). Quanto ao vendedor-distribuidor,
o seu papel principal entregar o produto (leite, po, pizzas, etc.).
Eventualmente tambm pode condicionar o tamanho das entregas.




Vendedor Missionrio

O seu papel no aceitar encomendas mas sim educar e criar boa vontade
junto do cliente potencial. um facilitador dotado de competncia tcnica que
encoraja e lubrifica o uso ou prescrio dos seus produtos, cultivando em
simultneo boas relaes pessoais. A sua misso influenciar a mdio e
longo prazo aqueles que esto em posio de condicionar a compra dos seus
produtos ou servios. Como exemplo de prescritores temos os arquitetos, os
professores e os mdicos.
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Vendedor Tcnico

O seu papel utilizar os conhecimentos tcnicos que detm para solucionar
os problemas especficos dos seus clientes. Por exemplo, um mdico um
vendedor de servios mdicos, sendo que os clientes so os seus doentes.
Espera-se que o ocupante deste cargo (que um paradigma da ptica de
marketing), funcione como um consultor, compreendendo as necessidades e
problemas especficos dos seus clientes para os poder solucionar de forma
personalizada. Mais do que um amigo, o cliente aqui um parceiro
estratgico do vendedor, cuja misso consiste em harmonizar dois
propsitos: a ajuda profissional a prestar ao cliente e a prossecuo dos seus
objetivos de vendas.




Vendedor Prospector

O seu papel descobrir novos clientes utilizando a sua perseverana e
criatividade. Os produtos a vender podem ser tangveis (e.g.: aspiradores) ou
intangveis (e.g.: seguros).




Vendedor Poltico

O seu papel obter grandes contratos como, por exemplo, a adjudicao de
grandes obras de engenharia ou a venda de grandes quantidades de
matrias primas. Neste tipo de venda, a competncia do vendedor pode ter
de ser aplicada durante meses ou anos para obter um s negcio, pelo que a
gesto de relacionamento com os clientes assume aqui uma inusitada
importncia.
51
3.2. Anlise e Descrio do Cargo de Vendedor


Basta uma breve anlise destes cargos para verificar que se caracterizam por
diferentes deveres e responsabilidades. Daqui tambm se depreende que os
respectivos padres de desempenho sero forosamente diferentes, exigindo
caractersticas humanas distintas.

Portanto, analisar um cargo de vendedor observar qual o seu
enquadramento e definir objectivamente o trabalho de venda que se pretende
ver efectuado.

Para isto, torna-se necessrio estudar vrios factores relacionados com o
cargo:


Factores ambientais - Constituem o enquadramento econmico, poltico,
social e cultural do negcio. nele que os vendedores tm de
desempenhar o seu papel e que o seu trabalho ser avaliado e
supervisionado;

Factores empresariais - Revelam qual o enquadramento do cargo ditado
pela identidade institucional (auto representao da realidade institucional)
e misso da empresa, bem como pela estratgia de marketing seguida;

Factores de desempenho - Indicam com detalhe como os vendedores
ocupam o seu tempo (quanto tempo dedicado a viajar, vender, fazer
relatrios, esperar, conviver com os clientes, etc.). A gesto comercial
pode e deve aproveitar esta oportunidade para fazer uma anlise crtica
destes factores de desempenho, apurando se os vendedores devem
continuar a ter o mesmo tipo de desempenho ou se um novo nfase deve
ser dado s diferentes funes que caracterizam o cargo em anlise;


A anlise assim efectuada permite identificar o cargo de vendedor em apreo,
constituindo um instrumento para:


Dialogar com candidatos ao lugar;

Apoiar o planeamento da atividade de vendas;

Contribuir para a concepo de um plano de formao;

Orientar a formao.

Uma vez concluda a anlise sistemtica do cargo de vendedor que se visa
ocupar, estamos em posio de avanar no processo de recrutamento e
seleo de vendedores. Assim, o passo seguinte elaborar a respectiva
descrio de cargo.
52
A descrio de cargo de um vendedor no mais do que a relao das
funes especficas que ele deve desempenhar, mencionando a sua
importncia relativa. A descrio de cargo deve ser formalizada num
documento que habilita a gesto comercial a procurar quem lhe convm, e
que constitui o ponto de partida para todo o processo de seleo; preparao
de questionrios, entrevistas, testes, etc.. Devemos salientar que uma
descrio pormenorizada do cargo traduz-se na economia de tempo e
dinheiro (para a empresa e para o candidato).

Uma boa descrio de cargo deve especificar:


O ttulo do cargo, que deve ser suficientemente descritivo, sobretudo para
empresas com vrios tipos de venda (e.g.: vendedor prospector; vendedor
consultor; etc..).

As funes ou atividades especficas que o vendedor deva desempenhar
(e.g.: fazer prospeco; viajar; vender; prestar assistncia ps-venda;
preencher relatrios; etc..).

Os requisitos tcnicos do cargo (e.g.: conhecimentos exigidos acerca de
produtos/servios; conhecimentos de marketing; etc..).

Outras solicitaes do cargo, como por exemplo: a relao dos perodos
de tempo e esforo dedicado s diferentes tarefas; a autonomia e a
responsabilidade atribuda; as presses de trabalho esperadas (e.g.:
horrio mais dilatado; deslocaes para fora da rea de residncia; etc. ).


Qualquer descrio de cargo deve ser:





Compreendida
e aceite por
todos.
Detalhada
mas concisa.
Abrangente
( nada deve ser tido
como evidente ).
Especfica,
e se possvel
quantificvel.
Formalizada
por escrito.
53
O quadro seguinte situa os referidos cargos de vendedor relativamente aos
nfases que do s funes especficas que os caracterizam:









S uma vez compreendidas as caractersticas do cargo a preencher
possvel traar um perfil desejvel do seu ocupante.

As especificaes de cargo so assim as exigncias (em termos de
caractersticas e qualidades) que o cargo impe ao seu ocupante. Claro que
um tipo especfico de venda requer um tipo especfico de vendedor.

Tendo por base o documento de descrio de cargo, a gesto comercial deve
selecionar e graduar entre si as qualificaes individuais consideradas mais
relevantes para o cargo de venda em questo.




Tarefas de relacionamento
Tarefas de venda
vendedor
tcnico
vendedor
missionrio
vendedor
poltico
vendedor
prospector
vendedor
aviador
vendedor
distribuidor
T
a
r
e
f
a
s


d
e


s
e
r
v
i

o
T
a
r
e
f
a
s


d
e


p
l
a
n
e
a
m
e
n
t
o
54
Em termos genricos, estas so algumas caractersticas reconhecidamente
importantes num vendedor:








3.3. Recrutamento e Seleo de Vendedores


Depois de determinado o perfil de vendedor desejvel, a gesto comercial
deve planificar o recrutamento dos candidatos.

Podemos definir recrutamento como sendo a fase do programa de seleo
destinada a obter a maior quantidade e qualidade possvel de candidatos
para o cargo. Na verdade, no se deve pensar em recrutar candidatos s
quando ocorre uma vaga, pois tal conduz, inevitavelmente, a decises de
seleo pobres. Tambm aqui, como diz o ditado, mais vale prevenir do que
remediar! Portanto, uma campanha de recrutamento bem organizada
traduzir-se- na obteno de um bom lote de candidatos (evitando-se a pior
alternativa de ter de se escolher o melhor candidato de um mau lote...).



Empreendedor, dinmico, interessado
nas vendas e no sucesso.
Inteligente, capaz de se organizar e
motivado para a aprendizagem.
Verstil, com interesses
diversificados e boa
cultura geral.
Auto-confiante, socivel e capaz de
enfrentar situaes de maior presso.
Hbil a encetar relaes, capaz de se
expressar com mestria e persuadir.
55
Algumas das formas de aumentar a probabilidade de efetuar um bom
recrutamento passam por:



Manter um ficheiro ativo de candidatos potenciais.



Usar diversas fontes de recrutamento.



Manter o contacto com potenciais fontes de referncia
(e.g.: amigos, clientes, fornecedores, etc..).

Selecionar e treinar recrutadores qualificados.



Rever periodicamente o programa de recrutamento.
56
Como principais fontes de recrutamento temos a considerar:





A prpria empresa:

Empregados em outras reas (e.g.: armazns; produo; etc..).

Candidatos propostos por colaboradores da empresa.






As empresas concorrentes






Os fornecedores ou os clientes.





As associaes profissionais
57


As instituies de ensino

Part-Timers

Informao dos professores.





As feiras e exposies. Os candidatos voluntrios.





As agncias de emprego. Os recrutadores executivos
(head-hunters)





Os Anncios

(ver pgina seguinte)
58
O anncio tem sido a principal fonte de recrutamento e a sua reconhecida
importncia, on-line e off-line, justifica que lhe dediquemos uma ateno
diferenciada.

Um anncio bem colocado permite obter um grande nmero de candidatos,
possibilitando uma seleo prvia e por vezes a manuteno do anonimato.

Esta forma rpida e fcil de estabelecer comunicao com o mercado de
emprego deve ser apelativa e informativa (tambm ela se destina a vender
algo). Pode evidenciar a empresa, a natureza do cargo, as qualificaes
requeridas, as compensaes, as oportunidades de carreira, e a forma de
entrar em contacto com a entidade solicitadora. No deve prometer
demasiado e a sua concepo deve desencorajar a resposta de quem no for
qualificado para o cargo, evitando assim um trabalho de escrutnio extra e a
difuso de uma imagem desagradvel da empresa (afinal, ningum gosta de
ser rejeitado...). Quanto frequncia mdia para um anncio de emprego,
tudo depende da particularidade do caso. Em geral, a frmula pequenos
anncios mais vezes, parece melhor do que grandes anncios menos
vezes. A seco de Emprego num fim-de-semana um bom local para
anunciar, mas se as especificaes do cargo exigem conhecimentos
especializados pode ser melhor optar por anncios em websites, jornais e
revistas da especialidade.

O texto do anncio deve :

Atrair a Ateno do pblico-alvo

Despertar-lhe o Interesse

Estimular o seu Desejo

Levar correspondente Ao.


Como no seguinte exemplo, as inicialmente deve focar-se qual o tipo de
indivduo procurado, depois o tipo de trabalho oferecido e, finalmente, a forma
de responder (mesmo que esta resposta possa ser encaminhada atravs de
uma mera hiperligao, esta deve conter sempre um incitamento ao).


RESIDENTE NOS AORES
VENDEDOR DE SOFTWARE
PRECISA-SE PARA
MULTINACIONAL.
Resposta ao Apartado 33333.
MULTINACIONAL
PRECISA DE VENDEDOR
RESIDENTE NOS AORES
PARA VENDER SOFTWARE.
Resposta ao Apartado 33333
A
I
D
A
59
Devemos abrir aqui um breve parntese para tratar o caso particular do
recrutamento de vendedores comissionistas.

uma soluo particularmente indicada para empresas de parcos recursos
pois permite manter baixa a razo ou ratio entre os custos fixos e as vendas.

Tambm as empresas em incio de atividade encontram nos vendedores
comissionistas uma forma barata de enveredar por novos mercados. Eis
cinco formas de uma empresa recrutar vendedores comissionistas:

Anunciar em jornais e revistas da especialidade.

Pedir referncias a fornecedores, clientes, ou outros comissionistas.

Visitar feiras de comrcio.

Consultar associaes profissionais.

Ver nas Pginas Amarelas em Agentes Comerciais e Representaes.


Terminado o recrutamento dos candidatos segue-se a respetiva seleo...


Seleo de Vendedores

Uma vez gerado o lote de candidatos ao cargo de vendedor e conhecidos o
perfil e o nmero de vendedores desejados (vide adiante), h que selecionar
os indivduos que melhor satisfazem as necessidades da empresa. Tem
assim incio o processo de seleo de comerciais; situao onde
curiosamente os responsveis pela gesto comercial passam de vendedores
a compradores...

Comecemos por realar que o processo de seleo envolve riscos
importantes:



RISCOS
PARA
A
EMPRESA
RISCOS
PARA
O
CANDIDATO
Nomeadamente os custos com :
- Recrutamento
- Seleco
- Formao e treino
- Perda de vendas
Est em jogo
uma parte da
sua carreira
profissional...
60
Estes riscos impem que a gesto comercial siga uma rigorosa metodologia
de escrutnio e seleo. Os executivos responsveis no devem confiar
cegamente em instintos e sentimentos que muitas vezes conduzem ao
chamado cloning, i.e., escolha de candidatos que so verses similares de
si prprios. Nestes casos, sobretudo a mediocridade que mais alastra...








Claro que esta tendncia inimiga de uma salutar diversidade dos recursos
humanos e dificulta a necessria adequao a um ambiente tambm ele
diverso e em acelerada mudana.

No h dvida que uma apurada tcnica de seleo permite melhorar a
eficincia do processo de seleo. Por isto, apesar da gesto comercial dever
chamar a si a responsabilidade final no processo de seleo, importante o
input de peritos em tcnicas de seleo (matria que, por si s, constitui uma
importante rea de especializao).

Ora, tendo por base o documento de descrio de cargo, este processo deve
iniciar-se pela elaborao dos instrumentos de seleo:


Questionrios
e Testes
Psicolgicos
ACCOUNTNO. SHEETNO.
ACCOUNTS RECEIVABLE LEDGER
DATE INVOICE NUMBER/DESCRIPTION CHARGES CREDITS BALANCE BALANCE FORWARD
TERMS:
DATE
ACCOUNTNUMBER
(PLEASE DETACH AND RETURN WITH YOUR REMITTANCE)
PAY THIS AMOUNT
DATE CHARGES AND CREDITS BALANCE BALANCE FORWARD
YOUR NAME HERE 123 EASY STREET DOWN TOWN, ALT. 00000 PHONE 987/123-4567
AMOUNTENCLOSED $

Exames
Mdicos




Como se pode observar na pgina seguinte, estes instrumentos servem fases
distintas que constituem etapas-chave do processo de seleo.

Referncias
Entrevistas
Perodo
de
Experincia
61
Processo de Seleo







Vamos considerar cada uma destas fases ou etapas do processo de seleo.

Entrevista de cortesia
Aplicao de questionrios e testes
Verificao de referncias
Entrevistas de seleco
Avaliao mdica
Entrevista com
supervisor
Contratao
a prazo.
Perodo de
experincia
Contratao !
62
Entrevista de cortesia:


Usada telefonicamente ou quando o candidato aparece pessoalmente (por
vezes por iniciativa prpria), compreende um formulrio que ser verificado
durante os passos posteriores do processo de seleo.

Esta fase serve bem o propsito de fazer a triagem dos desajustados
evidentes.



Questionrios e testes psicolgicos:


Os questionrios visam colher informaes e servir de base (ou guio) para
as entrevistas posteriores.

Por sua vez, os testes psicolgicos tentam medir a inteligncia ou a aptido
para a venda (e.g.: simulaes de venda). Estes testes devem ser usados
com precauo e convm ter a noo de que servem mais para prevenir
erros srios do que para selecionar positivamente...



Verificao de referncias:


Por muito prometedor que o candidato possa parecer esta uma fase cuja
importncia no devemos subestimar. Alm de serem um input valioso para o
processo de seleo, as referncias contribuem para demonstrar ao
candidato e comunidade o legtimo e meritrio interesse da empresa em
apetrechar-se com os melhores quadros.

A melhor referncia provm do ex-chefe (ou professor, sobretudo no caso de
um candidato mais jovem) e deve ser recolhida pessoalmente. Caso isto no
seja vivel, o telefone prefervel carta (as pessoas tm relutncia em
testemunhar negativamente por escrito).

Um bom mtodo de aumentar a eficcia das referncias pedir ao prprio
candidato para apontar quatro ou cinco, privilegiando depois as duas ltimas
referncias por ele referidas, j que provavelmente sero as mais imparciais.

Atualmente, face s sanes em vigor e pelo que isso pode significar,
convm tambm apurar o cadastro relativo carta de conduo.





63
Entrevistas detalhadas de seleo:


So um instrumento fundamental para ajudar a determinar se o candidato
est ajustado ou no ao cargo e constituem talvez o passo mais decisivo do
processo de seleo

As entrevistas detalhadas de seleo permitem compreender a histria
pessoal e profissional do indivduo, bem como aferir a sua motivao para a
funo, dissolvendo eventuais dvidas suscitadas nas fases anteriores da
seleo. Normalmente, a entrevista detalhada assenta num guio mais ou
menos estruturado que deve cobrir alguns pontos fundamentais:


Qual a histria ou linha de rumo do sujeito ?

O candidato qualificado para o cargo ?

At que ponto ele deseja e/ou precisa do cargo ?

A empresa far com que ele atinja as suas metas ?

O candidato alcanar o nvel de desempenho que est ao seu alcance ?


Podemos considerar dois tipos de entrevista:

1. Padronizada:

Atravs de perguntas especficas previamente preparadas determina-se a
qualificao para o cargo. O entrevistador deve escrever as respostas para
possibilitar ulteriores interpretaes.

2. No padronizada:

Mediante o predomnio de perguntas abertas, d-se oportunidade ao
candidato para falar livremente expondo a sua personalidade.

Qualquer que seja o tipo de entrevista adoptado, o entrevistador deve ter
sempre uma postura que no desenvolva no entrevistado fenmenos
defensivos. A simpatia pois fundamental.



Avaliao mdica:


um dos ltimos passos do processo de seleo mas que nunca deve ser
descurado, pois a carreira de vendedor exigente em termos fisicos e
psicolgicos (e.g.: o stress da venda e a mobilidade constante).
64
Entrevista de seleo com o supervisor:


O supervisor (responsvel imediato pelo candidato a admitir) sem dvida
uma parte interessada no processo de seleo, devendo ter voz activa na
deciso final de contratar. Acresce que se o supervisor recomendar a
contratao de um indivduo isso cria nele um compromisso psicolgico para
com o sucesso deste...



Contratao a prazo:


Viabiliza uma nova chance de escrutnio (conferida pelo perodo de
experincia). Deve ser sempre utilizada de boa-f !



Perodo de experincia:


S excepcionalmente este perodo conduzir excluso de vendedores
indesejveis (caso contrrio estamos perante a prova evidente da ineficincia
do processo de recrutamento e seleo). O perodo de experincia varia em
mdia de 3 meses a um ano.


Vamos agora passar ltima parte do processo: a avaliao do recrutamento
e da seleo.


Avaliao do processo de recrutamento e seleo


A avaliao do processo de recrutamento e seleo deve ser feita
essencialmente mediante a anlise de dois parmetros:


O turn-over (rotatividade dos vendedores no cargo)

O tempo consumido no processo


A forma de calcular o turn-over a seguinte:

65



Uma taxa de turn-over sistematicamente acima dos 10 % pode significar que
o processo de recrutamento e seleo dbil. Esta taxa varia consoante a
natureza do produto ou servio (a taxa de turn-over dos vendedores que
operam no mercado de bens de consumo substancialmente superior
observada no mercado de bens industriais), e conforme a mdia de idades
dos vendedores (os mais novos despedem-se ou so despedidos com maior
frequncia).Portanto, o sucesso do processo de recrutamento e seleo deve
constituir um srio motivo de preocupao para a gesto comercial. Na
verdade, apesar de dificilmente quantificveis, os custos do turn-over so
certamente importantes (Darmon, 1993):






Quanto ao tempo consumido no processo de recrutamento e seleo, ronda
em mdia as duas ou trs semanas.

Notemos que um prolongamento excessivo deste perodo acarreta sempre
custos acrescidos e um desgaste da imagem institucional da empresa, pelo
que deve ser obviamente evitado.





1 - Calcular a dimenso mdia da fora de vendas:
n vendedores
no incio do ano
+
n vendedores
no fim do ano
: 2
2 - Calcular a taxa de turn-over da fora de vendas:
N vendedores que abandona a empresa durante um ano
Dimenso mdia da fora de vendas
X 100
TEMPO
$
ENERGIA DINHEIRO IMAGEM VENDAS
66










CAPTULO IV



FORMAO E TREINO DE VENDEDORES





Ningum nasce ensinado...

Sabedoria popular




















67
4. FORMAO E TREINO DE VENDEDORES



4.1. Razes para a Formao e o Treino de Vendedores


O facto de as grandes empresas tanto apostarem na formao e no treino da
sua fora de vendas mostra-nos bem que a figura do vendedor-nato um
mito.




Realmente s a formao e o treino permitem ao vendedor melhorar o seu
desempenho. E nos tempos que correm isto cada vez mais evidente... as
necessidades de formao so cada vez maiores pois os vendedores tm de
vender a clientes mais informados e conscientes do valor (bens de consumo)
ou do custo (bens industriais busines- to-business) daquilo que procuram.
Por outro lado, os produtos e os servios so cada vez mais complexos.

Uma cada vez maior sofisticao de mercados e de produtos, dita acrescidas
necessidades de formao que se manifestam nas mais variadas e por vezes
constrangedoras situaes. Vejamos os trs casos seguintes:




Numa visita relmpago, um vendedor de lacticnios
apresenta ao responsvel pelas compras de um
supermercado 3 promoes diferentes que tero lugar
em 6 ocasies distintas. Nada apresenta de forma
sistematizada: apenas um monte de folhetos promocionais
que se apressa a deixar ao cliente potencial...
68
Outra situao de impreparao revelada por este curto (!) dilogo durante
uma extempornea visita loja do cliente potencial:







Ainda um outro caso, desta vez retratado numa breve (!) conversa telefnica:







Todas estas situaes traduzem carncias de formao a vrios nveis. De
facto, muitos vendedores esto mal preparados revelando-se incapazes de
responder a questes bsicas e ignorando uma srie de objetivos
intermedirios que devem caracterizar uma apresentao de vendas
Vendedor
Cliente
Ol. Estava nesta zona e
quis que soubesse que temos
uma grande promoo prevista
para a prxima semana !
Ah sim ? ptimo ! E de
que promoo se trata ?
Ainda no sei, mas para a
prxima semana c estarei !
Ento o que veio
c fazer hoje ??
Bem... eu estava
aqui perto...
Cliente :
Bom Sr. Silva, est na altura
de fazer aquela tal encomenda
a preparar o Natal, hein !?
Creio que tem razo.
Ora diga-me... No total,
quanto que encomen-
dmos o ano passado ?
Bem neste momento
no lhe sei dizer...
69
profissional. Para completar este quadro de insucesso, tambm no fazem a
mais pequena ideia de quais so na verdade os desejos e as necessidades
dos seus clientes...

Podemos pois concluir que a formao e o treino so essenciais!



4.2. O Plano de Acolhimento


Em termos empresariais, a formao inicia-se com a orientao
dos vendedores recm-chegados. Assim, depois de efectuado o
recrutamento e a seleo do novo vendedor, deve elaborar-se um plano para
o seu acolhimento, cujos principais objetivos so:

1. Induzir atitudes positivas em relao organizao;

2. Prevenir problemas de desempenho individual;

3. Criar condies para melhorar a comunicao entre empresa e vendedor;

4. Diminuir o turn-over.


Deve ser a chefia direta do novo vendedor a assumir a responsabilidade pelo
seu bom acolhimento (podendo no entanto delegar esta misso de patrono
num dos comerciais mais antigos e experientes).

A informao a transmitir deve contemplar as seguintes vertentes:


Quem ?

A quem reporta o vendedor?
Quem so as pessoas-chave na empresa?
Quem o avalia?
Quem pode resolver-lhe eventuais problemas?

O Qu ?

O que esperam que o vendedor faa (seu job description)?
Que direitos e deveres tem (normas de uso da viatura, seguros, etc.)?

70
Quando ?

Quando deve o vendedor entrar e sair do trabalho?
Quando recebe o salrio?
Quando acaba o perodo experimental?
Quando so as suas frias?

Onde ?

Onde que o vendedor desempenha as suas funes?
Onde est aquilo de que necessita (formulrios, fotocopiadora, etc.)?

Como ?

Como que ele deve usar o que necessita (fax, fotocopiadora, etc.)?
Como deve preencher os impressos (de despesas, relatrios, etc.)?
Como que deve requisitar aquilo de que precisa?

Porqu ?

Porque que deve seguir este ou aquele procedimento?



perfeitamente normal que quase todos os novos comerciais se sintam
apreensivos e ansiosos, interrogando-se se sero capazes de um bom
desempenho, de se entenderem com os chefes, de serem aceites pelos
colegas, etc.. Torna-se pois muito importante a programao de um
acolhimento personalizado, destacando-se a importncia da interveno
formativa dos chefes diretos.

Afinal, convm no esquecer que:



TAMBM PARA O CLIENTE INTERNO, NO H UMA SEGUNDA
OPORTUNIDADE PARA CRIAR UMA BOA PRIMEIRA IMPRESSO...



Independentemente da eficcia do respetivo acolhimento e mesmo depois de
os comerciais serem orientados da melhor forma, estes podem revelar falta
de aptides, atitudes ou conhecimentos, necessrios para o bom
desempenho dos seus cargos. Ora, prevenir ou resolver este tipo de
problemas o que se pretende ao conceber e implementar um plano de
formao.




71
4.3. O Plano de Formao



Podemos dividir o plano de formao de vendedores em quatro etapas:



I - Diagnstico organizacional
II - Objectivos, estratgias, tcticas e programao
III - Implementao
IV - Avaliao e controlo



O primeiro passo consiste pois em efetuar o diagnstico organizacional, onde
se apuram quais as necessidades de formao:


Etapa 1 do Plano de Formao:
Diagnstico Organizacional


Trata-se de responder pergunta formar para qu ?, ou seja, vamos apurar
em primeiro lugar quais so as necessidades de formao. Ora, estas
diferem ao longo do ciclo de vida do vendedor...


Fase de Preparao

O vendedor novo. A nfase da formao deve recair sobre aspectos
relacionados com a sua orientao, incidindo no treino de produtos e de
tcnicas adequadas ao tipo de venda em questo.
72

Fase de Desenvolvimento


O vendedor comea a demonstrar resultados interessantes. Deve ser dado
nfase superviso e ao field-coaching, para detectar e prevenir maus
hbitos...


Fase de Maturidade


Aps atingir o apogeu na obteno de resultados o vendedor comea a
diminuir paulatinamente a sua performance. A formao deve ento dar
nfase a aspectos que permitam encarar com algum optimismo novos
desafios em novos territrios e, inclusivamente, considerar eventuais
promoes. igualmente importante efetuar atempadas reciclagens.



Fase de Declnio


O vendedor diminui sistematicamente a sua produtividade. Agora toda a
nfase da formao deve recair na motivao, na reciclagem, ou at num
acordo amigvel... Esta na verdade uma fase muito difcil de inverter.



Facilitando o diagnstico da situao existente (face desejvel), existem
formas que contribuem para detectar as necessidades de formao.


73
Consideremos as dez seguintes formas de deteo de necessidades de
formao:



1- ANLISE DA ATIVIDADE DOS VENDEDORES

1 - Listar fases necessrias para concretizar a venda
(e.g.: sondagem, tratamento de objees, fecho, etc.)

2 - Analisar atividades, descrevendo o que falta para optimizar cada fase.





2 - ANLISE DOS INSTRUMENTOS DE TRABALHO

1 - Listar os instrumentos existentes
(e.g.: utilizao de catlogos, computador, POS, literaturas, etc.)

2 - Descrever o que falta para optimizar essa utilizao.






3 - ANLISE DOS COMPORTAMENTOS

1 - Listar os comportamentos atpicos
(e.g.: faltas a compromissos, acidentes, descuidos, etc.)

2 - Descrever aes corretivas
(e.g.: aumento de franquias, aprender a planear e a comunicar melhor, etc..).
74

4 - ANLISE DOS INCIDENTES ORGANIZACIONAIS

1 - Listar aspectos de m organizao
(e.g.: m gesto de agenda, ficheiros desorganizados, etc.)

2 - Descrever aes corretivas
(e.g.: formao em organizao e mtodo)





5 - APRECIAO DOS VENDEDORES

1 - Apreciar ciclicamente os vendedores face aos objetivos organizacionais

(e.g.: desvios de resultados face ao plano)

2 - Interpretar tais desvios como indicadores de necessidades de formao.





6 - INTERPRETAO DE CONVERSAS INFORMAIS

Dentro ou fora de uma organizao, as conversas informais podem oferecer
pistas preciosas acerca das carncias de formao dos colaboradores.


JANEIRO
75


7 - ROLE PLAYING

Independentemente da sua ao formativa, o role-playing pode servir para
detectar necessidades de formao neste ou naquele campo especfico.




8 - TESTES

Devidamente escolhidos e tratados so um bom meio de determinar as
necessidades de formao.





9 - AUTO-ANLISE

Por vezes, o prprio vendedor que consegue reconhecer a origem das suas
limitaes. Ele torna-se assim uma fonte privilegiada da dados acerca daquilo
que so as suas necessidades de formao.



76


10 - SLIP WRITING

Rene-se um grupo de potenciais formandos. Num quadro escreve-se algo
do gnero Sinto que ainda me falta aprender algo acerca de. Dado um
sinal, todos comeam a escrever as suas respostas: uma folha de papel no
assinada por resposta. Passados 5 ou 10 minutos analisam-se as respostas
dadas. Quando este mtodo usado na ltima sesso de um programa de
formao, pode servir no s para avaliar a eficcia da ao formativa, como
tambm para detectar as suas eventuais lacunas.


Detectadas as necessidades de formao h que as satisfazer... (note-se
como este um raciocnio consentneo com a ptica de marketing: primeiro
perceber o que faz falta, depois providenciar isso mesmo!).



Etapa 2 do Plano de Formao:
Objetivos, Estratgias, Tticas e Programao


Em termos genricos, consideremos doze objetivos da formao:




1 - Aumentar a identificao dos vendedores com a empresa.





77
2 - Aumentar o conhecimento dos produtos comercializados.



3 - Melhorar o relacionamento com os clientes mediante o
estudo dos seus diferentes tipos de necessidades.





4 - Aumentar o conhecimento sobre a concorrncia atravs
do estudo das suas estratgias, tcticas e operaes.





5 - Aumentar a eficcia da apresentao de vendas atravs do treino.





O B J E C T I V O
78
6 - Motivar a fora de vendas demonstrando o empenhamento da
empresa no desenvolvimento pessoal dos seus vendedores.



7 - Diminuir o turn-over
(causador de custos acrescidos e de vendas perdidas).





8 - Flexibilizar a fora de vendas (face turbulncia ambiental...).





9 - Reduzir custos devidos m gesto do tempo e dos territrios.





10 - Aumentar a rendibilidade do material promocional e diminuir os
procedimentos errados (e.g.: crdito, distribuio, etc.).

79




11 - Reduzir os custos da superviso e do controlo
atravs de uma menor necessidade de superviso.






12 - Aumentar o volume de vendas.



A partir da sntese de todos estes objetivos, podemos concluir que os
benefcios principais da formao da fora de vendas so:


Desenvolver hbitos de trabalho apropriados.



Combater os maus hbitos ou vcios
adquiridos no campo de trabalho.


80

Em ltima instncia, estes benefcios traduzem-se no aumento de volume de
vendas e na reduo das despesas de venda da empresa.

Definidos que esto, da forma mais especfica possvel, os objetivos da
formao, torna-se necessrio responder s seguintes perguntas:


QUEM FORMAR ?

O candidato ideal para uma ao de formao de vendedores deve ter
apenas alguma experincia, pois se for muito experiente isso pode constituir
um obstculo e at minar a receptividade dos demais formandos...

No entanto, para evitar situaes de iniquidade, devem ser formados todos os
vendedores sem exceo.


QUANDO FORMAR ?

A formao deve preceder a utilizao dos resultados com ela visados, mas
isto nem sempre acontece

De qualquer modo, importa ter conscincia de que medida que o tempo
passa diminui a possibilidade de eliminar deformaes.


FORMAR SOBRE QU ?




Conhecimentos que o Conhecimentos Conhecimentos
vendedor deve ter, i.e., existentes a ministrar
exigncias do cargo

Claro que diferentes contedos serviro da melhor forma as necessidades
especficas de formao de cada empresa. Assim, o contedo do plano de
formao deve ser apurado confrontando a descrio do cargo com :


Conhecimento dos produtos

No que respeita aos vendedores recm-chegados empresa e depois de
efectuado o seu acolhimento, este sem dvida o aspecto mais importante
=
+
81
do contedo do plano de formao. Mais do que transmitir conhecimentos
tcnicos pormenorizados dos produtos, importa ensinar os vendedores a
reconhecer nesses produtos mritos que os distingam dos produtos
concorrentes (vantagens concorrenciais) e, sobretudo, ensin-los a
transformar esses mritos ou caractersticas em benefcios para os clientes
potenciais.

Assim, ao contrrio do que infelizmente a regra, o treino sobre produtos
deve comear pela explanao das necessidades que estes permitem
satisfazer ou, por outras palavras, pela explicao de quais so os benefcios
procurados pelos clientes potenciais. S depois que o treino deve incidir
sobre as caractersticas que permitem proporcionar esses benefcios e a
satisfao deles resultante


Conhecimento de tcnicas de venda

Trata-se aqui de efetuar o tradicional treino de vendas, tendo em conta a
especificidade do cargo de vendas considerado. O treino deve visar o
aperfeioamento das diferentes fases do processo de venda (prospeco;
preparao; primeiro contacto; apresentao e tratamento de objees; fecho
e acompanhamento ps-venda - a este respeito veja-se outro livro do mesmo
autor, intitulado VENDER na tica de Marketing, disponvel on-line.

Acima de tudo, deve procurar-se incutir nos formandos a noo de como
importante sondar e investigar os reais desejos e necessidades dos clientes
potenciais, j que este o ponto de partida para toda a persuaso...


Conhecimento de quais as atitudes preferenciais
face aos clientes, empresa, ao cargo e superviso

Importa que o vendedor saiba as razes que justificam os comportamentos
que lhe so pedidos. S assim pode fazer refletir as polticas de marketing e
a misso da empresa que lhe est subjacente naquilo que de substantivo
transmite aos seus interlocutores.

Atuando como um verdadeiro interface, o comercial deve personalizar o seu
discurso (diramos melhor dilogo...) procurando nunca alienar o cliente
potencial.


Conhecimento dos procedimentos da empresa

Existe um nmero considervel de tarefas quotidianas relacionadas com as
polticas internas da empresa e do prprio marketing que tm de ser
explicadas equipa de vendas. Importa assim esclarecer aspectos
relacionados com despesas, transportes, frias, crdito, promoes,
garantias, relatrios, taxas de cobertura esperadas, quotas de vendas, etc..

82
COMO FORMAR ?

Existem duas formas distintas de aprendizagem:


Resposta Condicionada

A forma de aprendizagem condicionada recorre apresentao de um
modelo geral que antecipa todas as situaes de venda e prepara os
vendedores para uma resposta padronizada s situaes com que
supostamente sero confrontados.

Trata-se da frmula ideal para preparar situaes de venda simples, de
produtos pouco tcnicos dirigidos a clientes pouco exigentes, pois a reduzida
variabilidade destas situaes de venda permite conceber e aplicar com xito
tal modelo de aprendizagem.

O mercado de bens de consumo pouco diferenciados (tambm caracterizado
por alta rotao dos vendedores) normalmente palco destas situaes.



Resposta Introspetiva

A forma de aprendizagem introspetiva pressupe que o vendedor deve
responder aos problemas da venda com base no seu discernimento pessoal
acerca da natureza de cada situao especfica. Deste modo, a formao
visa principalmente cultivar esse discernimento e a capacidade interpretativa
do vendedor, confiando que tal o conduzir a uma resposta apropriada
porque individualizada.

Autntico paradigma da ptica de marketing, esta forma de aprendizagem a
indicada para situaes de venda complexas de produtos muito tcnicos,
comprados por clientes conhecedores e exigentes. portanto o modelo de
aprendizagem indicado para fazer face s situaes de venda que
normalmente ocorrem no mercado de bens industriais (tambm caracterizado
por baixas taxas de turn-over).


83
Das vrias tcnicas de treino que existem gostaramos de destacar as
seguintes:




Apresentaes

So uma forma econmica de transmitir factos objetivos. Podemos combinar
vrios auxiliares audiovisuais (e.g.: CD para o vendedor ouvir na viatura
durante as suas deslocaes). Alm de verbais, as apresentaes tambm
podem ser escritas (e.g.: manuais de aprendizagem).





Grupos de discusso

Orientadas por um formador experiente ou por um painel de formadores (que
se questionam entre si e so questionados pelo grupo), estas discusses
podem ser realizadas durante as reunies e convenes de vendas
possibilitando tambm o fortalecimento do esprito de equipa.





Role Playing

Trata-se de um teatro de vendas concebido para recriar diversas situaes de
venda. Serve bem para evidenciar pontos fracos no desempenho do
vendedor. Estas atuaes podem ser filmadas possibilitando uma anlise
posterior mais detalhada.



84


Recursos informticos

Pode tambm recorrer-se a jogos de gesto de territrios e outros programas
interativos que simulam situaes de venda. Existem cada vez mais
programas que simulam (de forma virtual mas realista) situaes de venda e
de optimizao de recursos (e.g.: jogos de estratgia; de gesto de clientes e
territrios; software de Customer Relationship Management - CRM; etc..).



FORMAR POR QUANTO ?




Interessa aqui equacionar a relao CUSTO / BENEFCIO do prprio
programa de formao. A filantropia no um elemento positivo de um plano
de formao, cuja finalidade satisfazer em termos econmicos
determinadas exigncias organizacionais.


ONDE FORMAR E COM QUE FORMADORES ?





Estes so aspectos fulcrais da formao. Existe um sentimento generalizado
de que a habilidade do formador e o ambiente onde se desenrolam as aces
de formao so to ou mais importantes do que o contedo da formao.

Na verdade, o relacionamento pessoal FORMADOR vs FORMANDO crucial
e o formador deve entender-se a si prprio como um vendedor de
85
aprendizagem, i.e., ele tem de vender o ensino da venda. Claro que isto no
tarefa fcil, sobretudo quando os formandos so comerciais experientes e
maduros

Eis alguns prs e contras de utilizar ou no formadores da empresa:

Formao dada por formador externo

Vantagem:

Providencia ideias e tcnicas novas (de outras indstrias).

Desvantagens:

Falta de realismo devido a relativo desconhecimento da especificidade
da venda.

Perda de confidencialidade.

Possvel hostilidade por parte de vendedores mais antigos.

Formao dada por formador interno

Vantagens:

Menos custos com formador (em princpio).

Maior realismo e treino especializado devido ao conhecimento da
especificidade da venda.

Maior comprometimento dos formandos (vendedores) que percebem
no formador um colaborador das chefias

Desvantagem:

Por vezes, como diz o ditado, santos da casa no fazem milagres

Outra possibilidade o acompanhamento e a instruo de vendas serem
ministrados no prprio terreno de vendas por um supervisor (ou vendedor
bastante experiente). o chamado field-coaching:

Trata-se de ajudar o vendedor a crescer e a desenvolver-se pessoal e
profissionalmente tendo como ponto de partida a observao da
apresentao de vendas. Depois procuram-se formas de a melhorar...

Embora dispendioso, este mtodo de formao permite uma experincia de
aprendizagem realista, preenchendo a lacuna tantas vezes existente entre a
teoria e a prtica.

86
O principal problema aqui prende-se com a dificuldade em arranjar clientes
imparciais: ou so escolhidos a dedo pelo vendedor-formando ou, de forma
altrusta mas despropositada, tendem eles prprios a facilitar o papel do
vendedor


Etapa 3 do Plano de Formao:
Implementao

Esta terceira fase trata simplesmente de formar, ou seja,
de passar prtica os programas definidos.


Etapa 4 do Plano de Formao:
Avaliao e Controlo

Chegmos ltima (mas no menos essencial) fase do plano de formao. A
importncia da avaliao e controlo da eficcia dos programas de formao
torna-se bvia quando constatamos os elevadssimos custos em que as
empresas incorrem para formar e treinar as respectivas foras de venda
(Weitz, 1981).

O principal propsito deste avultado investimento claramente melhorar o
desempenho dos comerciais. Assim sendo, no faria sentido deixar de aferir
o impacte da formao e do treino no sentido de confirmar (ou no) a
ambicionada melhoria de performance.

Assim, a avaliao e controlo da eficcia do plano de formao deve ser
efectuada segundo quatro parmetros:

1 - A formao produziu a aprendizagem apropriada?

2 - A aprendizagem repercute-se no trabalho?

3 - Os conhecimentos e as aptides apreendidas perduram?

4 - Os benefcios da formao excedem o respetivo custo?

Enquanto o impacte imediato das instrues recebidas numa determinada
ao de formao pode ser facilmente avaliado atravs de feedback verbal
e/ou questionrios escritos, as eventuais mudanas de atitudes ou de
aptides para a venda operadas nos formandos so muito mais difceis de
medir objectivamente. No entanto, o que est em jogo obriga a gesto
comercial a faz-lo da melhor forma possvel e existem vrias formas de o
tentar:
87

Observar se os recm-formados aplicam ou no a suposta aprendizagem;

Perguntar aos clientes (que so quem melhor reconhece as suas prprias
necessidades);

Analisar e comparar os padres de desempenho face aos registados em
grupo de controlo;

Antes e depois da formao, inquirir ou entrevistar os formandos acerca
dos conhecimentos ministrados;

Perguntar aos supervisores qual a evoluo de atitudes positivas,
conhecimentos e aptides de venda.

Da avaliao assim efectuada, os responsveis devem retirar as devidas
ilaes. No se deve descurar nenhum aspecto avaliativo, mesmo quando os
resultados parecem ser satisfatrios e tudo leva a crer que o plano bom,
pois face turbulncia ambiental um programa de formao bem-sucedido
hoje pode revelar-se amanh totalmente inadequado...

bvio que se o plano parecer desde logo inadequado h que o alterar
rapidamente, equacionando-se novamente aspectos como os objetivos da
formao; o contedo do programa; o mtodo de ensino; o local e os
responsveis pela formao; etc..





DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
OBJECTIVOS, ESTRATGIAS,
TCTICAS E PROGRAMAO
IMPLEMENTAO
AVALIAO E CONTROLO
O
PLANO

BOM ?
SIM NO
88










CAPTULO V



MOTIVAO DA FORA DE VENDAS

































89
5. MOTIVAO DA FORA DE VENDAS



5.1. Fatores Motivacionais da Fora de Vendas


Uma das principais preocupaes da gesto comercial apurar quais so os
factores determinantes da motivao da fora de vendas.

Os motivos so os porqus dos comportamentos e motivar ativar formas
particulares de comportamento, direcionando-o para a consecuo de
objetivos especficos.







Comeamos este captulo sintetizando as principais teorias explicativas dos
factores subjacentes motivao do indivduo e que influenciam o seu
comportamento no mundo do trabalho. De seguida, focamos a nossa ateno
no caso concreto dos comerciais, destacando as vrias formas de incentivar
a fora de vendas.

Assim, apresentam-se a seguir, de forma sucinta, algumas teorias que visam
explicar o que leva os indivduos a esforarem-se mais ou menos no seu
trabalho, i.e., a estarem mais ou menos motivados para o exerccio das suas
funes.





Vamos apresentar em primeiro lugar uma conjugao de duas teorias, a
teoria das necessidades (Maslow, 1970), e a teoria dos fatores higinico-
motivacionais (Herzberg, 1987). Maslow defende a existncia de uma
90
hierarquia de necessidades retratada na pirmide da figura seguinte.
Segundo ele, cada patamar ou nvel s se torna um factor motivacional
(capaz de motivar) quando o nvel imediatamente anterior estiver
completamente satisfeito, tendo por isso perdido o seu prprio poder
motivador.


Na figura acima, pretendemos traar um paralelismo entre a teoria de Maslow
e a teoria sugerida por Herzberg que distingue dois tipos de factores:


Os higinicos (ou insatisfacientes)

Cuja ausncia causa insatisfao mas cuja presena no constitui por si s
um factor motivacional.


Os motivacionais (satisfacientes)

Dotados de poder motivador e capazes de proporcionar autntica satisfao
no trabalho.


H
I
G
I

N
I
C
O
S
M
O
T
I
V
A
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e
n
t
e
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S
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t
i
s
f
a
c
i
e
n
t
e
s
Necessidades Fisiolgicas
Necessidades de Segurana
Necessidades Sociais
Necessidades
de Auto-Estima
Neces-
-sidades
de
Auto-realizao
O trabalho
em si. Respon-
sabilidade.
Progresso.
Crescimento.
Realizao.
Reconheci-
mento. Status.
Relaes in-
terpessoais.
Polticas admi-
nistrativas.
Salrio.
Vida Pessoal.
MASLOW HERZBERG
91
As implicaes destas duas teorias no mundo do trabalho parecem indicar
que, pelo menos para alguns indivduos, o dinheiro pode no ser um factor
motivacional to importante como a natureza do trabalho, o reconhecimento
social ou as oportunidades de carreira.

Proporcionar feedback dos resultados obtidos, reconhecendo publicamente o
mrito, bem como delegar responsabilidades, proporcionando novos
desafios, sero, porventura, formas mais eficazes de motivar. Isto na
condio de se manterem os factores higinicos, i.e., serem sempre
assegurados o salrio, a segurana no trabalho, etc..


Outros dois autores, Hackman e Oldman (1965), consideram existir cinco
caractersticas essenciais do trabalho que, por satisfazerem as necessidades
individuais de crescimento, levam satisfao e motivao no trabalho,
afectando portanto o respectivo desempenho. Estas caractersticas so:


A A variedade do trabalho (o que permite diminuir a rotina).

B A identidade da tarefa (as caractersticas intrnsecas do trabalho)

C O significado do trabalho (o sentido que nele se percebe)

D A autonomia do indivduo no trabalho (a experincia de responsabilidade
associada ao trabalho)

E - O feedback que o indivduo obtm do seu desempenho (o conhecimento
pelo prprio dos resultados do seu trabalho)


Considerando serem estas as variveis relevantes, veio a desenvolver-se
uma frmula para calcular o potencial motivacional para o desempenho de
um determinado cargo (Hackman e Oldman, 1975; Becherer et al, 1982):


Potencial motivacional = (( A + B + C ) / 3 ) ( D ) ( E )


Outro modelo de motivao amplamente aceite o preconizado por Vroom.

A ideia central do modelo de expectativas de Vroom (1964) faz depender a
motivao do indivduo da natureza dos resultados desejados e, tambm, da
probabilidade percebida pelo indivduo de os poder alcanar. Consideremos o
seguinte exemplo:

O supervisor de vendas Joo Marques deseja ardentemente uma promoo a
chefe nacional de vendas. Ao indagar sobre esta problemtica, verifica que
outros supervisores da empresa tm habilitaes literrias especializadas de
nvel superior avaliando a sua situao ele acaba por considerar serem
92
poucas as hipteses de vir a ser promovido. Entretanto, Pedro Antunes, um
outro supervisor da mesma empresa, nutre idntica aspirao embora no de
forma to premente (talvez por se considerar ainda jovem e com muito tempo
sua frente). No entanto, ao avaliar a situao, conclui que o supervisor com
melhor currculo acadmico ele prprio. Acaba, assim, por considerar muito
razoveis as chances de vir a ser promovido

Ora, fazendo variar a fora do desejo de alcanar o objetivo individual (que
em ambos os casos a promoo a chefe nacional de vendas), entre 1
(desejo mximo de evitar) e 1 (desejo mximo de alcanar), e graduando
tambm a probabilidade percebida de alcance dos objetivos individuais entre
0 (correspondente certeza de evitar ou no conseguir alcanar) e 1
(correspondente certeza de conseguir alcanar), temos que, multiplicando
os dois valores assim encontrados, podemos determinar o grau de motivao
do indivduo:

Desejo Expectativa Motivao

Joo Marques 1 0,3 0,3

Pedro Antunes 0,6 0,8 0,5 (0,48)


Estes resultados levam-nos a crer que, provavelmente, Pedro Antunes estar
mais atento do que Joo Marques no que toca ao aproveitamento de todas as
oportunidades vindouras que se coadunem com o seu objetivo individual de
ser promovido a chefe nacional de vendas. Assim, mobilizar melhor os seus
esforos, ser mais persistente e exibir os comportamentos mais adequados
ao seu objetivo (precisamente porque est mais motivado para o alcanar).


Uma outra teoria, que tambm consideramos muito pertinente, a proposta
por Stacy Adams (1970) que considera que o indivduo tende a confrontar-se
com aqueles que o rodeiam e que esto numa situao semelhante sua.





Assim sendo, ele compara o seu investimento e a sua recompensa com o
investimento e a recompensa do outro.



Recompensa do prprio
Investimento do outro Investimento do prprio
Recompensa do outro
=
>
<
93
Ora, como o nvel de recompensa escapa ao controlo do prprio indivduo,
quando este se sente perante uma sensao de iniquidade altera a varivel
que pode controlar, i.e., o seu nvel de investimento no trabalho, para assim
poder restabelecer um sentimento de equidade.

Assim, caso os responsveis pela gesto comercial no diligenciem no
sentido de manter a equidade junto da fora de vendas, devem compreender
que a satisfao no trabalho ser sempre obtida a expensas do respectivo
desempenho, ou seja, que a inexorvel tendncia para o equilbrio implicar o
sacrifcio da abnegao pelo trabalho por parte dos elementos que se
considerem a si prprios desfavorecidos...


Por seu turno, Locke (1970) refere que a motivao pode ser incrementada
atravs da fixao de objetivos acima do nvel de realizao atingido, sendo
os resultados ainda superiores quando existe um bom feedback da tarefa.
Este feedback tambm necessrio para a fixao de novos objetivos que s
sendo aceites (suscitando portanto adeso) afectaro o desempenho.

Ainda segundo Locke, objetivos especficos levam a resultados superiores
em comparao com objetivos vagos. Ele considera que os objetivos afectam
o comportamento porque dirigem a ateno e a ao, mobilizam o esforo,
aumentam a persistncia e levam a comportamentos adequados.


Por ltimo, Bandura (1972) teoriza que quanto maior for a perceo da
autoeficcia (que pode ser conseguida atravs da persuaso verbal ou
proporcionando exemplos do comportamento objectivado), melhor ser o
comportamento do profissional e o resultado por este obtido.






Estas so, portanto, as teorias motivacionais que selecionmos para
enquadrar a problemtica da motivao profissional.

Aprofundemos, de seguida, o caso especfico da motivao dos profissionais
que constituem a fora de vendas de uma empresa.
94
Torna-se necessrio motivar os comerciais de forma diferenciada porque a
funo venda e a profisso de vendedor tm caractersticas especficas:





A natureza do cargo

Que pode estar na origem de:

Frustrao por parte de quem tenta vender;

Horrios irregulares;

Longos trajetos a percorrer;

Solido;

Status inferior ao do cliente;

Status inferior na prpria organizao.






A natureza humana

Que faz com que na ausncia de incentivos especiais, como o benefcio
financeiro ou o reconhecimento social, as pessoas normalmente trabalhem
abaixo das suas reais capacidades.
AMVEL
Lda.
95



Problemas pessoais

Doenas e acidentes;

Dvidas;

Conflitos conjugais, etc.


Todas estas vicissitudes fazem com que a motivao dos vendedores merea
uma ateno especial por parte da gesto comercial. Ora, antes sequer de
tentar motivar a fora de vendas, h que tentar reconhecer qual o seu atual
grau de motivao. Para isto, convm saber interpretar sinais como:

Apatia e desinteresse;

Falta a compromissos;

Pouco empenho em solucionar problemas;

Aquilo que por vezes sentido mas no chega a ser dito;

Ausncia de perguntas.


Insistimos que, para ser fiel ptica de marketing, a gesto comercial deve
ter em conta as necessidades especficas da fora de vendas cuja motivao
pretende assegurar. Neste sentido, eis alguns factores que
reconhecidamente afectam a motivao dos comerciais:


O emprego em si prprio

o aspecto mais crtico da motivao. Confirmando vrias outras
investigaes, um estudo de Donaldson (1997) indica que o principal factor
96
de motivao nos vendedores de bens industriais fazer um bom trabalho,
entendendo-se por tal o cumprimento dos objetivos e dos critrios pr-
estabelecidos e acordados. Um emprego desafiador e interessante parece
realmente ser a chave da motivao. Para isto muito releva a clareza das
tarefas a desempenhar, cujo grau medido pela correlao percebida entre o
esforo despendido e os resultados obtidos. Este grau inversamente
proporcional ao perodo de tempo decorrido entre o esforo e os
subsequentes resultados, e diretamente proporcional preciso com que
esses resultados podem ser individualmente avaliados.

O comercial deve pois saber muito bem aquilo que se espera dele e qual o
seu lugar na organizao a que pertence. Ele deve tambm sentir que
contribui para a tomada das decises que acabaro por o envolver. Ficar
assim mais comprometido para com os objetivos emergentes dessas
mesmas decises e mais propenso a sentir como seus os objetivos da
empresa.

Cerca de 33% da variao do grau de desempenho da fora de vendas
depende deste fator (Doyle e Shapiro, 1980).



As necessidades de reconhecimento individual


Tambm as necessidades de reconhecimento social (desejo de status) e de
realizao individual se correlacionam positivamente com o grau de
motivao.

Releva para a gesto comercial que este tipo de necessidades (secundrias
segundo Maslow e motivacionais segundo Herzberg) parece ser mais
premente em indivduos jovens, solteiros ou recm-casados, com famlias
pequenas e com formao acadmica mdia/alta.

Cerca de 21 % da variao do grau de desempenho da fora de vendas
depende deste fator (Doyle e Shapiro, 1980).



O plano de remunerao


Vrios autores referem que a remunerao fixa no motiva tanto como a
remunerao varivel. Acresce que o papel motivador dos incentivos
97
financeiros parece ser mais importante junto dos indivduos mais velhos, com
mais anos de profisso ou com famlias numerosas.





interessante notar que, para o vendedor mdio, s cerca de 12% da
variao do seu grau de desempenho podem ser diretamente imputados a
este fator (Doyle e Shapiro, 1980): no h dvida que este valor,
relativamente baixo, parece corroborar a grande importncia que os
incentivos no financeiros assumem no mix motivacional (ver pgina
seguinte).



A qualidade da gesto


Finalmente, a prpria qualidade da gesto parece ter um papel significativo
na motivao da fora de vendas (Donaldson, 1990), embora o grau em que
tal se verifica se torne difcil de quantificar. Na verdade, complicado avaliar
o que so:

Decises de marketing esclarecidas;

Objetivos ambiciosos mas realistas;

Superviso rigorosa mas humanista e dotada de sentido de justia.

Basicamente, acreditamos que compete gesto comercial evidenciar a
correlao existente entre esforos e resultados, bem como persuadir a fora
de vendas de que as compensaes por um melhor desempenho justificam o
98
respectivo acrscimo de esforo. Ora, a melhor forma de conseguir tal
desiderato proporcionar:

Oportunidades de crescimento;

Oportunidades de participao;

Oportunidades de realizao pessoal;

Oportunidades de reconhecimento;

Oportunidades de responsabilizao.



5.2. Mix Motivacional: Incentivos Financeiros e No-Financeiros


A partir do que foi exposto at aqui podemos vislumbrar a existncia de algo
a que podemos chamar mix motivacional, capaz de influenciar o
desempenho da fora de vendas. Ora, fazem parte deste mix dois tipos de
incentivos: os incentivos no financeiros e os incentivos financeiros.

Considerando os primeiros, eles prendem-se com o reconhecimento que
dado aos comerciais, com as oportunidades de evolurem nas suas carreiras,
com os nveis de status e de auto estima que atingem, etc..

Vejamos ento quais so as formas mais utilizadas pela gesto comercial
para proporcionar incentivos no financeiros:

Reunies e convenes de vendas


Enquanto a reunio de vendas agrupa comerciais de uma mesma localidade
ou distrito e normalmente tem uma periodicidade que varia entre semanal e
trimestral, a conveno de vendas agrupa vendedores de uma mesma regio
ou pas e a sua periodicidade varia quase sempre entre semestral e anual.
Qualquer destes eventos deve ser suscitado por propsitos especficos como
sejam a apresentao fora de vendas de um novo produto, a preparao
de uma nova campanha, uma comunicao de crise, etc..

XI Conveno Nacional de Vendas
99
Um aspecto extremamente importante a ter em conta pela gesto comercial
que s reunies ou convenes de vendas ricas servem o propsito
fundamental de motivar quem nelas participa. Para este enriquecimento
contribuem trs passos fundamentais:

A - Planear as reunies / convenes

Trata-se aqui de:

1. Estabelecer objetivos claros (e.g.: apresentao do produto x);

2. Definir um tema estimulante para apadrinhar o evento. Um tema como A
prola do Atlntico seria aconselhvel para um evento eminentemente
ldico (e.g.: uma conveno realizada na ilha da Madeira a ttulo de
prmio de vendas); j o tema Top 10 poderia ser mais interessante.no
caso da reunio de vendas pretender apresentar e lanar um concurso de
vendas;

3. Marcar atempadamente a data e o local do evento, privilegiando para as
reunies o incio ou o fim da semana til, e para as convenes as pocas
festivas (mortas em termos de trabalho). Os locais preferidos devem
indiciar se o evento ter um carcter ldico ou de trabalho. Sobretudo
neste ltimo caso, a racionalizao dos custos obriga escolha criteriosa
de locais de poca baixa;

4. Estabelecer a agenda e a ordem dos trabalhos. Isto deve ser formalizado
por escrito, incluir os tpicos a abordar e os respectivos oradores, bem
como os locais das sesses e os tempos previstos para as mesmas;

5. Tratar de pormenores administrativos, como sejam o aluguer de espaos,
a programao das refeies e dos programas sociais, etc..

B - Tornar participadas as reunies / convenes

Trata-se aqui de:

1. Diligenciar para que os vendedores preparem as suas prprias
apresentaes sobre temas pertinentes, como sejam: as fases da venda;
casos pessoais de sucesso do tipo a venda mais difcil ou a venda mais
invulgar;

2. Dinamizar as reunies ou convenes atravs da apresentao e estudo
de casos (reais ou no); de role playing; de discusses; de debates; de
brainstorming;

3. Dedicar pelo menos 1/3 do evento obteno e ao processamento do
feedback do mercado proporcionado pela fora de vendas (colocando
questes, analisando respostas, etc..).


100
C Avaliar as reunies / convenes

Trata-se aqui de:

1. Obter, de forma informal, respostas verbais dos comerciais acerca da
avaliao que eles prprios fazem do evento (e.g.: durante os coffee
breaks);

2. Efetuar questionrios escritos com perguntas especficas que podem ser
respondidas no fim do evento, ou mesmo depois na residncia dos
vendedores (envio pelo correio ou via fax/modem);


Concursos de vendas


Esta forma de incentivo no financeiro mais usada ao nvel da venda de
bens de consumo e serve bem quando se objectivam resultados de curto
prazo pois, alm de reconhecimento, proporciona um sentimento
generalizado de excitao prprio do jogo e tambm um qualquer tipo de
recompensa material.

A gesto comercial deve ter em conta que este incentivo desloca sempre
todo a nfase para o tipo de atividade em concurso. Por exemplo, premiando
alternativamente as vendas do produto A ou a colocao de displays ou
montras, podem esperar-se, respectivamente, quebras nas vendas do
produto B e a diminuio de encomendas imediatas (faturao).

tambm importante manter a equidade entre todos os participantes no
concurso de vendas, salvaguardando a igualdade de oportunidades. Saliente-
se que a frmula grandes prmios para poucos resulta em poucos
vendedores satisfeitos e muitos perdedores assim, uma boa soluo pode
ser um sistema de pontos em que todos alcancem alguma forma de
recompensa. Tambm os concursos de vendas devem ser bem planeados,
pelo que a gesto comercial deve percorrer as seguintes etapas:

1. Recolher inputs da fora de vendas sobre quais devem ser os objetivos e
os respectivos incentivos. O porta-voz dos vendedores pode ser por
exemplo um comit composto pelos vencedores dos ltimos concursos

2. Estabelecer os objetivos que interessam gesto (e.g.: volume de vendas
total; crescimento de quota de mercado; nmero de novos clientes; taxa
101
mdia de cobertura dos clientes; nmero mdio de visitas realizadas aos
clientes; vendas do produto x; menores custos por visita realizada; etc..).

3. Definir o tema do concurso. O tema deve fazer sempre aluso ao
elemento-jogo, competio, ou a qualquer tendncia scio--cultural atual
(e.g.: desporto, moda, computadores, Internet, etc..).

4. Definir os prmios. Estes devem ser conspcuos ou notrios para
suscitarem o reconhecimento pessoal dos chefes, colegas, familiares e
amigos. A opo viagens fcil de dramatizar e costuma ser do agrado do
cnjuge, enquanto a escolha por catlogo permite satisfazer a ptica de
marketing.

5. Estabelecer a durao do concurso, que deve chegar para todos os
vendedores completarem pelo menos um ciclo nos respectivos territrios.
Atente-se que uma durao excessiva provocar menor excitao.

6. Divulgar o concurso continuamente e com aparato. Os que vo frente
devem ser reconhecidos enquanto os outros devem ser estimulados.



Honras e privilgios


Estas so sem sombra de dvida frmulas pouco dispendiosas e com
considervel poder motivador. Como exemplos de honras e privilgios
podemos considerar:

- Medalhas (e.g.: com as respectivas fotos);

- Trofus sugestivos;

- Menes honrosas em publicaes institucionais;

- Distines do tipo vendedor do ms.


Outros privilgios podem ir desde a recolha de opinio junto dos vendedores
TOP (assim distinguidos e transformados em interlocutores privilegiados junto
do marketing research e da I&D), aos convites para espetculos de gala ou
102
outros eventos especiais. Estes convites podem e devem ser extensivos s
famlias dos vendedores privilegiados).
















O reconhecimento um excelente instrumento de motivao e os vendedores
que se prezam gostam de ver o seu nome destacado e envolto em histrias
de sucesso comercial...




Comunicao


inegvel o poder motivador da comunicao. A este nvel, o contacto
pessoal a iniciativa mais importante que se pode empreender. Sempre que
este contacto no possvel, a segunda melhor escolha o telefonema. Este
deve ser sempre planeado pelo supervisor que deve tomar nota dos pontos a
abordar (nunca descurando algum tipo de congratulao que o vendedor
possa merecer). Os comerciais passam longos perodos longe do escritrio
em que as suas naturais necessidades de reconhecimento no so
satisfeitas. A gesto comercial no deve pois desperdiar oportunidades de
lhes mostrar apreo e de os motivar. Alguns instrumentos adequados para o
fazer so:

Comunicaes internas;

Reunies sectoriais;
103

Field-coaching;

Telefonemas;

E-mail.

Outra excelente forma de comunicar o reconhecimento pblico a quem o
merea so os mapas ou documentos regularmente distribudos aos
vendedores e onde se divulgam os resultados das vendas... Esta uma
forma mpar de informar todos acerca das suas posies relativas em termos
de resultados, reconhecendo os mais fortes e estimulando o orgulho dos mais
fracos.

Gostaramos ainda de opinar que os cnjuges dos vendedores tambm
devem ser includos nos planos de comunicao. Uma simples nota de
agradecimento pelo tempo que a empresa subtrai famlia do vendedor (ou
qualquer outra ateno apropriada) pode operar maravilhas...


A segunda componente do mix motivacional so os incentivos de natureza
financeira.




Os incentivos financeiros so a forma mais usada para tentar motivar a fora
de vendas e desempenham essencialmente cinco funes:

Estimular o esforo e recompensar o desempenho;

Atrair e manter na empresa os indivduos desejados;

Determinar o poder de compra desses indivduos;

Funcionar como um smbolo de status;

Sinalizar a equidade de tratamento dos comerciais.

O poder motivador do dinheiro inequvoco mas gostaramos de tecer a este
propsito algumas consideraes: o amplo consenso em torno do poder
motivador do dinheiro fica a dever-se ao facto de o dinheiro motivar de acordo
com a ptica de marketing, i.e., o dinheiro motiva porque permite adquirir de
104
forma personalizada ou, por outras palavras, de forma a satisfazer as
necessidades e os desejos ditados pela lgica de cada um de ns. Por outro
lado, a partir do momento em que o indivduo atinge um nvel de rendimento
considerado j satisfatrio, o poder motivador do dinheiro deixa de ser to
evidente (embora continue a correlacionar-se positivamente com o
rendimento...).














Assim, quanto maior for o rendimento de um vendedor maior ser o incentivo
financeiro necessrio para obter o mesmo incremento no seu grau de
motivao. Tendo isto em conta, a frmula pouco dinheiro muitas vezes
parece a mais conveniente...

Mas da mesma forma que os incentivos financeiros tm um considervel
poder motivador, a ausncia de incentivos financeiros considerados
suficientes traduz-se invariavelmente em:



















Como qualquer atividade de gesto, a constituio de um pacote de
incentivos financeiros deve ser devidamente planeada:

Turn-Over
elevado
Insatisfao
Aumento das
queixas dos
clientes
Aumento das
queixas dos
vendedores
Diminuio
das
Vendas
Desactualizao
de ficheiros
Aumento arti-
ficial das despesas
de representao
ETC.
105
- Deve motivar para gerar lucro e no o mero aumento das vendas;

- Deve permitir o clculo rpido do rendimento esperado (ser simples);

- Deve ser justo, no gerando iniquidade, i.e., as quotas de venda
devem ser traadas de acordo com os respectivos mercados
potenciais;

- Deve ser flexvel, adaptando-se s necessidades da empresa e da
fora de vendas;

- Deve possibilitar o controlo, permitindo direcionar o esforo da fora de
vendas;

- Deve ser competitivo relativamente concorrncia para evitar o
aumento do turnover .


No desenvolvimento de um plano de incentivos financeiros podemos
distinguir cinco estgios:

1 Rever o cargo - A educao e a experincia fazem-se pagar e quanto
mais complexa for a situao de venda maior peso deve ter o salrio fixo
(face ao varivel) no rendimento do vendedor.

2 Estabelecer objetivos - Que devem ser ambiciosos mas realistas e
sempre relacionados com os propsitos de marketing (e.g.: vendas totais;
quotas de mercado; vendas do produto x; etc..).

3 Determinar o nvel de compensao - Este nvel deve atender relao
custo/benefcio (incentivos vs lucros acrescidos) e ser suficiente para atrair,
reter e estimular o tipo de vendedores desejado. Apesar de o nvel praticado
pela concorrncia ser uma referncia importante, as empresas mais
pequenas podem ter de pagar um pouco acima da mdia para atrarem bons
comerciais. O reverso da medalha revela-nos empresas de enorme prestgio
(sobretudo aquelas capazes de colocar inovaes tecnolgicas no mercado)
a darem-se ao luxo de pagar sua fora de vendas valores
surpreendentemente baixos

4 Escolher o mtodo de compensao - A gesto comercial deve optar
por uma ou mais das seguintes hipteses:

Salrio;

Comisses;

Bnus ou prmios;

Plano combinado (salrio + comisses);

106
Fringe benefits.

5 Implementar o Plano - Compreende trs etapas:

Testar o plano em zonas ou grupos piloto;

Vender o plano, divulgando-o e promovendo-o;

Avaliar o plano, pois podem ser necessrios alguns ajustamentos.


O mtodo de compensao eleito deve proporcionar aos seus beneficirios
um fluxo de rendimentos capaz de proporcionar segurana, e ser tambm
flexvel de molde a recompensar proporcionalmente o esforo efectuado.

Ao permitir denotar um inequvoco sentido de justia, esta faculdade
diferenciadora faz do plano de incentivos um precioso auxiliar da gesto
comercial. pois importante estudar as seguintes opes:





Salrio


Consiste numa soma fixa de dinheiro paga a intervalos regulares. um custo
fixo que pode traduzir-se em lucro se o negcio correr bem

No estando, no curto prazo, relacionado com o nvel de desempenho, o
salrio permite, no entanto, um grau de controlo maior sobre as atividades do
comercial, recompensando-o pela execuo de deveres que no
correspondem diretamente venda (e.g.: marketing research; servio ao
cliente; aspectos promocionais; etc..).

Merece destaque a segurana que este mtodo de compensao
proporciona ao vendedor, permitindo-lhe usufruir de um rendimento mnimo
garantido.

107



Comisses


So um custo varivel que consiste num pagamento por unidade de trabalho
til (normalmente o volume de vendas conseguido).

As comisses incentivam a realizao e o desempenho, mas tornam o
vendedor mais independente do controlo da empresa.

Estando no curto prazo relacionadas com o nvel de desempenho pertinente
realizao de vendas, as comisses no permitem um bom controlo sobre
todas as atividades do vendedor, podendo a nsia de obter resultados
rpidos lev-lo a desenvolver atividades contraproducentes para a empresa
(e.g.: induzir a sobrestockagem nos seus clientes), ou a deixar de efetuar
outras aes importantes para o negcio (e.g.: assistncia aos clientes).

A irregularidade dos respetivos rendimentos pode tambm tornar o vendedor
comissionista nervoso e inseguro.

Existem vrios tipos de comisses:

Estacionrias - Quando a relao compensao vs resultado no varia,
i.e., quando a percentagem da comisso permanece fixa independentemente
do volume de resultados alcanado;

Flutuantes - Quando a relao compensao vs resultado varia, i.e.,
quando a percentagem da comisso depende do volume de resultados
alcanado. Existem dois tipos de comisses flutuantes: as regressivas, que
variam na razo inversa do aumento do volume de vendas e que so mais
usadas quando a principal dificuldade reside na venda inicial (e.g.: venda de
maquinaria pesada, em que as vendas seguintes visam sobretudo a
manuteno desse equipamento), e as progressivas, que variam na razo
direta do aumento do volume de vendas. O facto de ser este o tipo de
comisses mais usado deve-se predominncia de negcios onde existem
economias de escala;

Variveis Quando se correlacionam com a rendibilidade especfica dos
diferentes produtos. Embora possam ser mais complexas, compensam de
forma diferenciada os esforos mais profcuos;
108

Por Conta Quando permitido o adiantamento sobre previsveis
comisses futuras. Este tipo de comisses garante alguma segurana; o
problema surge quando as supostas vendas futuras no se confirmam
Nestes casos, a empresa pode perder o colaborador e suportar o prejuizo.

As principais vantagens das comisses so:

Correlacionar diretamente os pagamentos com os resultados obtidos;

Motivar pela no existncia de um tecto salarial;

A principal desvantagem das comisses , como j referimos, a falta de
controlo sobre as atividades do vendedor.

Na verdade, um comercial cujos incentivos consistam exclusivamente em
comisses pode tender a descurar tudo as tarefas que no se relacionem
diretamente com a venda em sentido restrito. Isto pode acarretar graves
prejuzos para a imagem da empresa e para o negcio a mdio/longo prazo.







Bnus e prmios


So pagamentos discricionrios relativos a feitos pontuais importantes.

Os bnus e prmios representam um custo varivel, incentivando a
realizao e o desempenho em direo a objetivos especficos interessantes
para a empresa (e.g.: o vendedor atingir a sua quota de vendas num
determinado prazo). Podem ser pagos em dinheiro ou no (e.g.: aes da
empresa).



DATA
L
I
M
I
T
E
109

+
OU...


Plano combinado


O plano combinado est cada vez mais em voga graas sua flexibilidade.

Este sistema possibilita atender a um conjunto diversificado de situaes de
venda onde pontificam mltiplas variveis. Trata-se de combinar um salrio
base, que visa contemplar objetivos menos quantificveis (e.g.: servio ao
cliente), com comisses mais voltadas para objetivos facilmente
quantificveis (e.g.: volume de vendas).

Para alm de correlacionar o desempenho com o vencimento auferido, este
sistema permite ainda assegurar ao vendedor um rendimento minimo
garantido. Visando salvaguardar o poder motivador do plano combinado, pelo
menos 1/4 do rendimento bruto do vendedor deve provir de comisses.
Objetiva-se assim o equilbrio correspondente ao melhor de dois mundos (o
dos salrios e o das comisses).

Por outro lado, a gesto comercial deve ter sempre em conta que quanto
menor for o intervalo de tempo entre o desempenho e a respectiva
recompensa, maior o estimulo conseguido





Fringe benefits


Esta forma indireta de incentivar financeiramente significa normalmente um
considervel valor adicional no rendimento real dos vendedores.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
110
Cada vez mais usados, os fringe benefits possibilitam o reforo dos laos do
comercial empresa permitindo atrair e manter os melhores elementos.

Exemplos de fringe benefits so:

Viatura da empresa para uso integral;

Seguros de sade;

Assistncia na educao;

Inscries em clubes e associaes;

Percentagem nos lucros ou nos dividendos da empresa (e.g.: aes);

Frias com ajudas de custo;

Participao em despesas pessoais (e.g.: telefone).

A ptica de marketing aconselha a que estas regalias sejam opcionais ( la
carte).




Despesas de vendas


Resolvemos incluir as despesas de vendas nos incentivos financeiros no
porque o sejam formalmente, mas sim porque na ptica do vendedor elas
constituem parte integrante do seu rendimento e afectam o seu estatuto
financeiro. Afinal, dinheiro sempre dinheiro e a gesto comercial deve
esperar aumentos artificiais das despesas de vendas sempre que os
vendedores se considerem de algum modo mal pagos (!) pode
inclusivamente registar-se a conivncia dos supervisores neste tipo de
prtica, pois um certo liberalismo na poltica de despesas autorizada pode ser
encarado por estes como uma forma de motivao extra que conseguem
para as suas equipas comerciais.

Tambm chamadas despesas de representao, estas despesas de vendas
esto como todos sabemos relacionadas com viagens, refeies,
telefonemas, correios, alojamentos, etc.

111
No devem ser consideradas como um mal necessrio mas sim como um
investimento susceptvel de gerar vendas (tal como qualquer item
promocional). Impe-se pois uma criteriosa e peridica anlise quantitativa e
qualitativa de todos os recibos de despesa.

Sempre que as despesas tenham um carcter rotineiro e previsvel deve
estabelecer-se um limite mximo apropriado tendo em conta a especificidade
da venda e do territrio. No caso contrrio, o carto de crdito um auxiliar
precioso que proporciona registos pormenorizados.


No podemos terminar este captulo sobre motivao sem abordarmos um
aspecto que para ela muito contribui



5.3. O Planeamento de Carreira



Podemos definir a carreira profissional de um indivduo como o
conjunto de cargos e funes por ele desempenhados ao longo da sua vida
profissional.

Ao apoiar o planeamento de carreira dos seus vendedores, a
gesto comercial d um passo significativo no sentido de evitar que estes
caiam na rotina. Simultaneamente, este apoio contribui para:

Aproveitar o potencial humano disponvel;

Assegurar o respectivo desenvolvimento pessoal;

Motivar os que so promovidos e os demais;

Baixar o turn-over.

A empresa deve pois colaborar no estabelecimento de metas (posies
futuras) e na identificao das trajetrias de carreira (funes ocupadas no
passado) consideradas pertinentes.

P
R
O
M
O

O
112
O objetivo principal do planeamento de carreira deve ser informar e ajudar o
vendedor a descobrir quais as atividades especficas que deve empreender
para atingir essas metas. Os meios para o conseguir podem passar por:

Seminrios;

Aconselhamento profissional;

Testes psicotcnicos;

Identificao de futuras vagas;

Informao sobre as funes existentes.

A passagem da funo-venda para a funo-gesto no fcil e a melhor
forma de preparar um vendedor para se tornar gestor atravs de um
programa de formao apropriado. Este programa de formao destina-se a
assegurar uma transio adequada desde o vender at ao gerir quem
vende, e o seu contedo no deve diferir muito do contedo do presente
livro.

A migrao do indivduo da funo-venda para a funo-gesto pode
significar tambm o recm-promovido passa a ter um menor rendimento. Isto
obviamente ilgico e deve ser atenuado (ou ultrapassado), quer
correlacionando o vencimento do recm-promovido com o dos seus
subordinados, quer optando por outras formas de o motivar. No por acaso
que quanto mais destacado o cargo ocupado na empresa, maior peso
relativo assumem os fringe benefits no rendimento total do indivduo.

Mas no s a empresa que tem um papel a desempenhar no planeamento
de carreira: o prprio vendedor deve comprometer-se a um esforo
suplementar (e.g.: procurar obter formao fora do horrio laboral).





Simultaneamente deve assegurar um excepcional desempenho da funo
que ocupa...

113



Ele deve procurar destacar-se da multido e tornar-se cada vez mais
conhecido (e.g.: escrever relatrios; assinar trabalhos; procurar assumir cada
vez mais responsabilidades; etc..).






No limite, o vendedor pode ter mesmo que assumir o risco calculado de
renunciar ao seu cargo atual para atingir uma nova meta: uma nova posio
numa nova empresa pode significar a obteno de um efeito de alavanca na
sua trajetria de carreira suscetvel de o catapultar para metas ainda mais
ambiciosas.



114










CAPTULO VI



PLANEAMENTO DE VENDAS




"Quem no sabe para onde vai chega sempre l..."

Provrbio chins





















115
6. PLANEAMENTO DE VENDAS



Neste captulo, abordamos as diferentes fases do processo de planeamento
de vendas e apresentamos os principais mtodos de previso de vendas.
Lanamos tambm o olhar sobre a oramentao de vendas, analisando os
principais mtodos de atribuio de recursos funo venda. Observamos
ainda como adequar o nmero de vendedores ao plano de vendas e como
melhorar a respectiva gesto do tempo. Finalmente, tratamos do processo de
constituio e gesto de territrios e carteiras de clientes, reconhecendo os
padres geogrficos aconselhveis para os trabalhar.



6.1. Fases do Processo de Planeamento de Vendas


Podemos distinguir quatro fases no processo de planeamento de vendas:






Passemos a considerar cada uma destas fases:


1 - ANLISE E
DIAGNSTICO
2 - OBJECTIVOS,
ESTRATGIAS
E TCTICAS
3 - IMPLEMENTAO
4 - AVALIAO
E
CONTROLO
116



1 Fase - Anlise e diagnstico


Trata-se de ponderar o passado e o presente para prever o futuro.

A anlise visa compreender as tendncias do meio ambiente em termos
tecnolgicos, econmicos, poltico-legais e socioculturais, dando destaque a
todos os factores que se relacionam com o(s) segmento(s) de mercado em
que a fora de vendas opera ou pretende vir a operar.

Estamos a falar de clientes potenciais que alteram constantemente os seus
estilos de vida e as suas preferncias, bem como os seus rendimentos
(influenciando a procura de bens de consumo), ou os seus budgets ou
oramentos (influenciando a procura de bens industriais).

Por seu turno, o diagnstico interno objectiva perceber aquilo que na funo
venda releva para a desejvel optimizao da oferta comercial da empresa.

Alm do output quantitativo desta fase - apuramento da previso de vendas e
consequente vislumbrar dos objetivos de vendas h a registar um no
menos importante output qualitativo: o enriquecimento da percepo de
marketing detida pela gesto comercial.

Gerir bem implica planear bem. Planear bem exige uma correta perceo do
mercado e um acesso atempado s informaes pertinentes.

Se verdade que no caso especfico do mercado de bens industriais
business to business (B2B) muitas empresas nem sequer contactam o
consumidor final, regra geral o crescimento das empresas faz aumentar a
distncia que as separa dos seus clientes e/ou consumidores finais.

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5 Laboratory Graduated Avoirdupois/ Metric Scale
117
De facto, a dificuldade de informar toda a cascata de centros decisrios da
empresa, e particularmente da funo venda, varia na razo directa do
nmero de centros de deciso intermdios.

A dada altura j no possvel ignorar a necessidade de sistematizar a
recolha, classificao, anlise e distribuio da informao pertinente
gesto comercial. Ora, s um sistema integrado de informao de gesto
comercial (Sales Management Information System SMIS) pode articular da
melhor forma esta informao. Alm da indispensvel viso global de
marketing, interessa gesto comercial obter previses de venda fidedignas
que, conjugadas com os objetivos de marketing (mkg), conduzam
instituio de objetivos de venda realistas e perfeitamente integrados nos
desgnios globais da empresa.







Portanto, o objetivo de vendas traado em funo da previso de vendas
efetuada que consiste numa estimativa das vendas (em quantidade ou valor)
para o mesmo perodo.

Este volume antecipado de vendas deve ser uma projeo realista das
vendas atuais da empresa e a sua importncia deriva do facto de passar a
servir de base para todo o planeamento da produo, do aprovisionamento,
Sales
Management
Information
System
( SMIS )
Previso
de
vendas
Anlise estratgica de mkg
Objectivos
estratgicos
de mkg
Planeamento
estratgico
de mkg
Objectivos
tcticos
de mkg
Planeamento
tctico
de mkg
Objectivos
operacionais
de
m k g
Objectivo de vendas,
i.e., o volume de vendas desejado.

118
do tamanho da fora de vendas, e portanto das necessidades financeiras
globais da empresa.

Reparemos como nevrlgica a funo do SMIS:



Podemos definir desde j potencial de mercado como sendo o volume de
vendas mximo susceptvel de ser alcanado por todas as empresas que
operam num mercado especfico ou segmento de mercado, enquanto
potencial de vendas significa o volume de vendas mximo que uma
determinada empresa em condies ideais espera alcanar nesse segmento
de mercado. esta ltima expectativa que conduz previso de vendas
mediante um dos processos que adiante estudaremos.

Portanto, esta primeira fase do processo de planeamento de vendas
possibilita gesto comercial fixar o objetivo global de vendas da empresa
para um determinado perodo. Este objetivo, depois de devidamente
processado, serve o duplo propsito de motivar a fora de vendas e servir de
instrumento de avaliao do respetivo desempenho.

Marketing Research
Investigao e estudo dos
consumidores, da indstria e
das condies economicas gerais
REGISTOS INTERNOS
Historial de evoluo das vendas e
dos investimentos realizados.
Previso
de
Vendas
SALES MANAGEMENT
INFORMATION SYSTEM - S M I S
A gesto de vendas vai pesquisar o
mercado e a empresa, analisando a
evoluo de :
Produtos ; territrios ; vendedores ;
mkg-mix ; promotion-mix ; clientes ;
concorrncia ; polticas internas ; etc..
Fora de Vendas
Comunicao
formal e informal
Feed-back

P

O

T

E

N

C

I

A

L
D

E
V

E

N

D

A

S
P O T E N C I A L
D E
M E R C A D O
f
e
e
d
-
b
a
c
k
f
e
e
d
-
-
b
a
c
k
119



2 Fase - Objetivos, Estratgias e Tticas de Vendas


Os objetivos mais comuns so definidos em termos de:


Volume de vendas (em quantidade ou em valor)

Quota de mercado ou market share (em quantidade ou valor)

Quota de cliente ou wallet share (vide ltimo captulo)


Outros objetivos podem ser o lucro, o nmero de novos clientes, o nmero de
contactos dirios, a taxa de cobertura do mercado, etc..

De mais dificil medida so os objetivos de natureza qualitativa, como por
exemplo:


A satisfao do cliente

A recolha de informao (feedback do mercado)

O desenvolvimento pessoal


Visando o comprometimento psicolgico da fora de vendas, todos os
objetivos podem ser definidos envolvendo os comerciais na previso das
respectivas vendas. Devendo ser formalizados por escrito, os objetivos tm
de ser especficos, coerentes e realistas. O seu nmero deve tambm ser
reduzido para evitar confuses. A responsabilizao pela prossecuo e
consecuo dos objetivos vital: existindo falhas necessrio saber de
forma inequvoca quem que falhou e porque falhou.

Assim, torna-se necessrio individualizar os objetivos transformando-os em
quotas de vendas.
120



Quotas de vendas so objetivos de vendas relativos a um perodo futuro
especfico e adstrito a uma unidade de marketing (normalmente um
vendedor, mas podendo tambm ser um territrio, um produto, ou uma
combinao destes).



As quotas de vendas devem ser tidas em conta na gesto do esforo de
vendas, pois constituem guias de ao e de avaliao, orientando os
recursos disponveis e motivando a fora de vendas.

Normalmente, so estabelecidas quotas de vendas superiores previso de
vendas para o mesmo perodo. Tal procedimento destina-se a estimular o
esforo de vendas e obter uma conveniente margem de segurana...

Uma vez estabelecidos os objetivos de vendas, h que definir as estratgias
(o que fazer) e as tcticas (como o fazer) para os alcanar.

OBJECTIVO
NACIONAL DE VENDAS
OBJECTIVO
REGIONAL
1

B

C D E

F

G

H

I
OBJECTIVO
REGIONAL
2
OBJECTIVO
REGIONAL
3
A
QUOTAS DE VENDAS DOS DIFERENTES VENDEDORES
121
As estratgias de vendas prendem-se com a criteriosa utilizao dos
recursos da funo venda no sentido de lidar com as oportunidades e
ameaas suscitadas pelo meio envolvente (detectadas na fase anterior do
processo de planeamento).

As principais decises a tomar relacionam-se com a escolha do tipo de
distribuio e com a eleio do tipo de crescimento objectivado.

Quanto ao tipo de distribuio existem trs alternativas estratgicas:

Distribuio exclusiva - Envolve a proteo territorial conferida a dealers
autorizados e implica claramente altos padres de imagem e servio ao
cliente;

Distribuio seletiva - Menos restritiva que a anterior, sacrifica em
controlo o que permite ganhar em volume de vendas e cobertura de
mercado efectuada por intermedirios qualificados:

Distribuio intensiva - Visa o maior numero possvel de pontos de
venda. O preo a pagar a relativa perda de controlo sobre as polticas
de produto, preo e comunicao preconizadas pela gesto de marketing
da empresa;


Relativamente ao tipo de crescimento existem tambm trs hipteses:

Penetrao de mercado - Visa aumentar as quotas de mercado obtendo
mais vendas dos mesmos produtos junto dos mesmos clientes. Claro que
por vezes isto implica o sacrifcio da rendibilidade imediata (e.g.:
descontos; promoes; etc..);

Desenvolvimento de mercado - Traduz-se na procura de novos clientes
e na introduo de novas frmulas para a oferta comercial;

Especializao da microsegmentao de mercado - Refere-se
esmerada identificao de clientes com necessidades particulares e
concentrao dos recursos da funo venda na sua completa satisfao.


A propsito desta microsegmentao de mercado e para clarificar ideias,
vamos abrir aqui um parntesis para referir os vrios nveis de segmentao
de marketing: um primeiro nvel o da segmentao estratgica. Sendo
normalmente do pelouro da gesto de topo da empresa, esta segmentao
permite identificar os diferentes segmentos ou domnios de atividade
estratgica, ou seja os binmios produto/mercado que interessam empresa.

Estes segmentos estratgicos so pois constitudos por um conjunto de
produtos (linhas de produtos) que partilham os mesmos recursos e que fazem
globalmente frente aos mesmos concorrentes. Por exemplo, no mercado de
122
produtos farmacuticos ticos, i.e., medicamentos cuja prescrio mdica
obrigatria, temos os anti-hipertensores, os anestsicos, os antibiticos, etc..

A gesto destes segmentos estratgicos est normalmente a cargo das
chefias intermdias da empresa (e.g.: gestor de produto ou de mercado), que
procedendo, por sua vez, a uma macrosegmentao de marketing, apuram
os diferentes e homogneos segmentos de mercado.

Segmentos de mercado so pois conjuntos de clientes que apresentam
comportamentos de compra ou prescrio semelhantes. Continuando o
nosso exemplo na rea da sade, temos os mdicos cardiologistas,
ginecologistas, clnicos gerais, etc.. Portanto, trata-se um segundo nvel de
segmentao.

Finalmente, temos a considerar um terceiro e ltimo nvel de segmentao,
que sendo normalmente da responsabilidade da gesto comercial da
empresa consiste numa microsegmentao de marketing, cujo paradigma
de resultado o prprio cliente-alvo (terminando o nosso exemplo, temos o
mdico X, a farmcia Y, o hospital Z, etc..).

Feita esta ressalva, passemos ento s tcticas de vendas. Estas
correspondem s decises quotidianas necessrias para implementar as
estratgias e atingir os objetivos definidos.

Algumas das principais decises tcticas dizem respeito a:

Que produtos enfatizar e quando o fazer?

Que produtos descontinuar e quando o fazer?

Que instrumentos promocionais preferir e porqu

Que poltica de despesas (investimentos) de vendas eleger?

Que articulao estabelecer com o marketing-mix?

Como chegar aos clientes certos, na altura certa e da forma apropriada,
i.e., deve preferir-se a relao face a face ou o telefonema, a conferncia
de vendas ou o seminrio de vendas...?

Que mix-motivacional adoptar (ver captulo anterior)?

Que clientes ABC escolher? (vide adiante neste captulo)

Que nvel de servio proporcionar?


Uma vez tomadas estas decises h que proceder sua implementao
123



3 Fase - Implementao


A fase de implementao inicia-se com a comunicao apropriada das
decises tomadas pela gesto comercial queles que so os actores
principais da funo venda: a fora de vendas da empresa.

Assim, de primordial importncia responder a duas questes:

O que que deve ser comunicado;

A quem que deve ser comunicado.

Tradicionalmente nas reunies ou convenes de vendas que esta
comunicao realizada, explicando-se aos principais responsveis da
funo venda (chefes nacionais e regionais de vendas, supervisores, etc.) e
aos prprios comerciais quais so os objetivos de vendas para o perodo
vindouro, quais as estratgias escolhidas e quais as tcticas que devem
presidir sua implementao.

Importa que todos, mas mesmo todos, tenham uma ideia clara do papel que
lhes cabe no esforo global de vendas da empresa.

Mas convm no esquecer que uma comunicao adequada no se resume
apenas feita nas reunies e convenes de vendas. O acompanhamento e
a superviso no terreno so auxiliares preciosos face aos problemas que
surgem no quotidiano. Alis, alm da comunicao e da persuaso,
destacamos como fator chave de sucesso nesta fase o papel do treino de
todos os envolvidos na organizao de vendas.


Claro que o output desta fase so os resultados de vendas obtidos.





X
124



4 Fase - Avaliao e Controlo


A fase de avaliao e controlo (que no prximo captulo veremos com mais
pormenor) trata de verificar e orientar a prossecuo dos resultados face aos
objetivos. Tal conseguido atravs de duas vertentes de atuao
complementares:

1. Comparao dos resultados com o plano estabelecido e interpretao de
eventuais desvios;

2. Interveno ativa, visando manter ou alterar o rumo dos acontecimentos.

Para empreender esta interveno, a gesto comercial tem de responder s
seguintes perguntas :

Os objetivos de vendas so realistas?

A procura alterou-se?

A concorrncia est mais agressiva?

As operaes comerciais da empresa desenrolam-se satisfatoriamente,
i.e., h uma boa coordenao com o restante marketing-mix?

Os preos esto ajustados?

A divulgao dos produtos suficiente?

A qualidade dos produtos a adequada?

A fora de vendas est motivada?


125
As respostas a estas e outras questes faro a gesto comercial decidir-se
por uma das seguintes opes bsicas:


A

Colocar (ou manter) a fora de vendas no bom caminho, iniciando aes
corretivas que contrariem as razes que determinaram os desvios
observados (ou conservando o rumo dos acontecimentos caso este agrade).



B

Proceder a alteraes no plano de vendas visando a sua melhor adaptao
realidade constatada.


Estas opes (ou aes corretivas) constituem o output desta quarta e ltima
fase do processo de planeamento de vendas.







6.2. Previso de Vendas


Planear no prever. No entanto, sem previses no possvel planear.

Elisabete Reis (1994)


J atrs referencimos a importncia da previso de vendas, no entanto
nunca ser demais exalt-la. De facto, o planeamento da empresa no pode
depender de palpites ou bolas de cristal...

Na gnese da previso de vendas est o apuramento do mercado potencial e
do potencial de vendas. Claro que estes devem atender tambm s variaes
126
na procura originadas pelo esforo global de marketing da empresa. Carece
pois de fundamento o comportamento, tantas vezes observado, que faz
depender a poltica e o investimento de marketing da previso de vendas da
empresa (isto corresponde a pr a carroa frente dos bois, como se diz na
gria).

Na verdade, os dois principais objetivos da previso de vendas so:

Estabelecer quotas de vendas;

Desenvolver oramentos de vendas que permitam alcanar essas quotas.


Podemos distinguir trs fases no processo de previso de vendas de uma
empresa:


1 Fase : Previso das condies econmicas gerais

Estas condies resultam do nvel de atividade econmica do pas e, como
bvio, influenciam os comportamentos de consumo e de investimento.

O produto nacional bruto (PNB) o indicador mais usado. Vrias instituies
pblicas e privadas disponibilizam estas previses (e.g.: INE; associaes
comerciais; fundaes; universidades; etc..).


2 Fase : Previso de vendas para a indstria

A maioria da empresas confiam nas previses disponveis em associaes,
empresas de estudos de mercado e outras fontes pblicas e privadas.

Excepcionalmente, as grandes empresas podem utilizar nesta fase tcnicas
de previso prprias.


3 Fase : Previso de vendas do(s) produto(s) da empresa

Esta uma atividade cuja importncia transcende o prprio planeamento de
vendas, pois como j referimos a previso de vendas o alicerce e o ponto
de partida para todas as reas de planeamento da empresa.


Consideramos pertinente abrir aqui um breve parntese para referenciar
sucintamente o ciclo oramental da empresa.





127
CICLO ORAMENTAL DA EMPRESA






Assim, tudo comea na oramentao de vendas: sem saber o que se vai
provavelmente vender no possvel determinar o que aconselhvel
produzir...

Tambm verdade que s ao conhecer as necessidades de produo se
podem programar e oramentar as compras requeridas e, conhecendo a
realidade empresarial, oramentar os custos de produo.

O oramento financeiro vem finalmente colmatar a necessidade (extrapolada
do oramento de tesouraria entretanto efectuado) de preservar a mdio prazo
o equilbrio estrutural de tesouraria e assegurar a correta estruturao dos
capitais permanentes da empresa.



Oramento de vendas e de custos comerciais variveis
Programa de produo
Programa e oramento de compras
Oramento dos custos de produo
Oramento de tesouraria
Oramento financeiro
128
Voltando previso de vendas, existem dois tipos de mtodos possveis: os
mtodos subjetivos que assentam nos julgamentos efectuados por
observadores privilegiados, e os mtodos quantitativos que assentam em
tcnicas matemticas e estatsticas:





MTODOS SUBJETIVOS

Os mtodos subjetivos so especialmente teis no julgamento daqueles
factores de difcil quantificao que provavelmente afectaro o volume de
vendas futuro da empresa. As vicissitudes do mercado aconselham
vivamente a eleio destes mtodos, que quando conjugados com os
mtodos quantitativos aumentam significativamente o rigor das previses de
venda. Seguem-se alguns dos mtodos subjetivos mais utilizados:



Painel de Opinio

o mtodo de previso mais antigo e mais simples: vrios responsveis
pelos diferentes departamentos da empresa conferenciam dando a sua
opinio (previso) sobre as vendas futuras.



Tcnica Delphi

Trata-se tambm de obter um painel de opinio mas desta feita privilegiando
o anonimato dos seus participantes. As opinies s so reveladas no fim de
um processo de inqurito que repetido at emergirem previses
consensuais.

Tudo se passa da seguinte forma:

Selecionam-se peritos em vrias reas relevantes e envia-se-lhes um
questionrio indagando sobre a razoabilidade da supervenincia de
determinados eventos que a gesto comercial considera susceptveis de
129
influenciarem as vendas futuras. As respostas so depois processadas de
forma a apurar uma mdia das opinies manifestadas.

Numa segunda fase, os elementos do mesmo painel so confrontados com
um novo questionrio onde se explicita a opinio mais consensual (a mdia
emergente do questionrio anterior) e onde se voltam a colocar, agora de
forma mais detalhada, questes consideradas pertinentes. O processo pode
ainda ser repetido mais uma ou duas vezes, sendo que no final convm pedir
queles que ficaram fora do consenso para explicarem as suas razes.



Avaliao da Fora de Vendas


Cada vendedor prev as suas vendas esperadas visitando os seus clientes
mais importantes e apurando as respectivas expectativas de compra (que
tero a ver com as compras dos perodos anteriores e com as taxas de
crescimento assim reveladas).

Depois, as previses de vendas de todos os vendedores so submetidas ao
escrutnio dos respectivos supervisores e combinadas numa previso global
para a empresa.

Todos os comerciais devem justificar individualmente as suas estimativas.



Lista de Fatores


Consiste na atribuio de ponderaes distintas a diferentes factores
considerados determinantes para as vendas. um bom complemento do
mtodo anterior porque permite ponderar as justificaes que os vendedores
tiverem encontrado para as suas previses.

Devem traduzir-se os factores positivos e negativos para as vendas numa
estimativa de vendas acrescidas ou perdidas.

A soma algbrica deste saldo com o volume de vendas do mesmo perodo
anterior resulta na previso de vendas para o perodo em apreo.



130



MTODOS QUANTITATIVOS

Ao contrrio dos mtodos subjetivos, os mtodos quantitativos so objetivos
e imparciais. Funcionam muitssimo bem em conjunturas estveis mas no
quando ocorrem mudanas sbitas... assim, face turbulncia ambiental,
hoje j considerada natural, estes mtodos devem ser quase sempre
temperados com os primeiros. Vejamos os trs mtodos quantitativos mais
utilizados:


Mtodo de Extrapolao Contnua

Este mtodo quantitativo visa projetar para o prximo perodo (objecto da
previso) o ltimo incremento (tendncia) sentido nas vendas. Isto pode ser
feito em valor ou em percentagem. Segue-se a formulao terica deste
mtodo, muito utilizado em previses de curto prazo, seguida de um exemplo.

Assim, consideremos:

Rn (vendas actuais)

R n-1 (vendas do perodo anterior)

R n+1 (vendas previstas para o prximo perodo)

Temos que, em valor:
R n+1 = 2 R n - R n-1


E agora em variao de vendas:





Nota: Vendas = variao nas vendas.

Vendas = ( R n - R n-1 ) / ( R n-1 )


Para calcular a evoluo percentual assim prevista basta multiplicar por 100 o
valor assim encontrado.
131

Aplicando uma nova frmula podemos converter esta previso da variao de
vendas no valor previsto de vendas para o prximo perodo:

R n+1 = ( Vendas + 1 ) x R n


Ilustremos todos estes clculos com um exemplo. Sabendo-se que:


R n = 2 100 000 euros (vendas no presente ano)

R n-1 = 1 850 000 euros (vendas no ano passado)

Queremos calcular R n+1, i.e., as vendas previstas para o prximo ano.


Aplicando o formulrio dado, apuramos imediatamente que:


R n+1 = ( 2 x 2 100 000 ) - 1 850 000 = 2 350 000 euros


A previso de vendas para o prximo ano pois de 2 350 000 euros.


Para calcular a variao de vendas prevista aplicamos tambm a respectiva
frmula:


Vendas = ( 2 100 000 - 1 850 000 ) / ( 1 850 000 ) = 0,1351351


Multiplicando este valor por 100, obtemos a variao percentual prevista para
as vendas do prximo perodo:


0,1351351 x 100 = 13,5 %


Finalmente, a partir da variao prevista para as vendas do prximo perodo,
podemos prever qual ser o valor destas:


R n+1 = ( 0,1351351 + 1 ) x 2 100 000 = 2 383 784 euros


132
Como o leitor decerto j reparou, o mesmo mtodo conduziu a previses de
venda diferentes (2 350 000 e 2 383 784 euros, respetivamente ).

Embora de forma modesta :-) isto ilustra a versatilidade com que os nmeros
podem ser usados e acredite que tal versatilidade por vezes utilizada...

Assim, na prtica, constata-se que a gesto comercial pode recorrer ao
seguinte truque:

Usar a primeira previso (em valor) a montante (e.g.: junto da direo de
marketing) para valorizar um determinado objetivo de vendas (pelo menor
valor da previso este poder parecer ligeiramente mais ambicioso), e
reservar a segunda extrapolao para uma persuaso a jusante (e.g.: junto
dos chefes regionais de vendas), para aumentar um pouco que seja a
acessibilidade percebida do mesmo objetivo (pelo maior valor da previso
este poder parecer ainda mais vivel).


Mtodo das Mdias Mveis


Trata-se de um mtodo que visa suavizar as variaes observadas em sries
temporais. Por um processo de clculo de mdias sucessivas obtm-se uma
visualizao grfica mais esclarecedora em termos previsionais.

Consideremos este exemplo:

Dado o seguinte conjunto de valores de vendas, registado trimestralmente
nos ltimos 5 anos (em milhes de euros):
efectuamos a mdia mvel
de ordem quatro:
63,2
71,9
58,5
72,8
78,3
75,6
77,4
70,8
73,4
71,5
71,7
75,6
58,5
72,8
78,3
75,6
77,4
70,8
73,4
71,5
66,6
70,4
71,3
76,0
75,5
74,3
73,3
71,9
73,1
69,3
69,7
71,3
71,3
76,0
75,5
74,3
73,3
4
4
4
71,9 + 58,5 + 72,8 + 78,3
58,5 + 72,8 + 78,3 + 75,6
...etc.......etc......
4
77,4 + 70,8 + 73,4 + 71,5
63,2 + 71,9 + 58,5 + 72,8



133
Tal procedimento permite a seguinte simplificao grfica:






















Mtodo da Regresso Linear


O estabelecimento de uma correlao entre duas variveis pode ter utilidade
na previso dos valores de uma delas (y ou varivel dependente) a partir do
conhecimento dos valores da outra (x ou varivel independente).

Vejamos um exemplo retirado do sculo passado (um tributo primeira
edio deste livro, apadrinhada pela Editora Slabo que continua a
presentear-nos com excelente obras), e consideremos que nos idos anos X
se registaram as vendas de Y milhes de euros:
X Y
1994
1995
1996
1997
1998
1,8
2,2
2,7
3,1
3,0


Imaginemos que queramos prever as vendas para o ano de 1999:

Nota prvia: Para evitarmos contas com grandes nmeros, vamos substituir
as variveis independentes X por outras equivalentes. Para isso e sem que
tal altera o resultado finai, basta subtrair a X uma constante arbitrria (que
neste exemplo ter o valor 1990).

Mdia Mvel Trimestral ( 5 Anos )
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
1Trimestre
ANO n-5
4Trimestre
ANO n-5
3Trimestre
ANO n-4
2Trimestre
ANO n-3
1Trimestre
ANO n-2
4Trimestre
ANO n-2
3Trimestre
ANO n-1
TEMPO
V
E
N
D
A
S
DADOS realmente observados Mdia Mvel de 4 Trimest.
Suavizaram-se as variaes observadas
(linha mais irregular) sem deturpar a tendncia que
agora mais explcita (linha menos quebrada)
torna mais clara a previso.
134
1 Passo : Construo da seguinte tabela
X
1994 - 1990 4
1995 - 1990 5
1996 - 1990 6
1997 - 1990 7
30
Y
1,8
2,2
2,7
3,1
X Y
7,2
11
16,2
21,7
80,1
X
2
16
25
36
49
190
1998 - 1990 8
12,8
24,0 64 3,0

2 Passo : Apurar a chamada equao de regresso
Y = a + b x

Para isto, e partindo dos valores da tabela construda no passo anterior,
vamos utilizar o seguinte formulrio:
X =
X i
N
Y =
Y i
N
S XX = X
2
-
X i
N
2
S XY = X Y -
X i
N
Y i
a = Y - b X
b =
S XX
S XY
Legenda:
N = nmero de observaes (5)
-_- _________
X = mdia de x
___________
Y = mdia de y
= somatrio de
Ento, substituindo todos os valores temos:
135
S XX = 190 -
( 30 )
5
= 10
S XY = 80,1 -
( 30 ) ( 12,8 )
5
= 3,3
a = 2,56 - b ( 6 )
b =
3,3
10
= 0,33
a = 2,45 - 0,33 ( 6 ) = 0,58


Da mesma forma, substituindo na recta de regresso os valores agora
encontrados, temos que:
Y = a + b x Y = 0,58 + 0,33 x



Finalmente, para apurarmos o valor de Y (correspondente nossa previso)
falta apenas substituir o X na equao de regresso agora determinada.

Claro que no nos podemos esquecer do artifcio matemtico que
enuncimos na nota prvia e que nos levou a subtrair aos valores de X a
constante arbitrria escolhida com o valor 1990.

1999 1990 = 9

Como facilmente se compreende, 9 ser o X correspondente a 1999.

Ento, teremos o clculo final:
Y = 0,58 + 0,33 x Y = 0,58 + 0,33 ( 9 )
Y = 3,55

Portando, segundo este mtodo, prevem-se para 1999 vendas no valor de
3,55 milhes de euros.
136
A frequncia com que os vrios mtodos de previso de vendas
apresentados so aplicados varia consoante as indstrias e as empresas,
mas as previses de vendas mais usadas so sem dvida as anuais, que
podem ser atualizadas semestral ou mesmo trimestralmente.

As previses de curto/mdio prazo relevam para a definio da produo, do
aprovisionamento, das necessidades de pessoal e do plano de vendas.

Por seu turno, as previses de longo prazo so crticas no planeamento
estratgico de investimentos estruturais significativos.
Tal como indica o senso comum, a exatido proporcionada por qualquer
mtodo de previso sempre inversamente proporcional ao espao de tempo
a que a previso diz respeito:
Desvios
previso
t




6.3. Oramentao de Vendas


J atrs salientmos que a previso de vendas afecta todas as reas de
planeamento da empresa condicionando os respectivos oramentos.

No que concerne apenas oramentao de vendas, a influncia da previso
de vendas faz-se sentir de duas formas:

do origem ao respectivo rendimento
esperado;

Os objetivos de vendas relacionados com a previso de vendas requerem
um nvel de esforo e de despesas de vendas apropriado sua consecuo.


A oramentao de vendas traduz-se, portanto, na estimativa dos nveis
futuros dos rendimentos (oramento de vendas), e das despesas ou
investimentos de vendas (oramento de despesas de vendas). Por outras
palavras, a oramentao de vendas apura a contribuio da funo venda
para o lucro gerado pela empresa, raciocnio que nos leva ao importante
conceito de produtividade das vendas:
137
PRODUTIVIDADE DAS VENDAS
=
Rendimento das vendas
Despesas de vendas
Esta frmula (que pode ser aplicada a todos os nveis da gesto) indica-nos
que a produtividade das vendas pode ser optimizada de trs formas:

1. Mantendo ou aumentando as despesas de vendas mas aumentando
ainda mais o respectivo rendimento, i.e., aumentando a eficcia da
funo venda;

2. Diminuindo as despesas de vendas sem baixar o respectivo
rendimento, i.e., aumentando a eficincia da funo venda;

3. Diminuindo as despesas de vendas e aumentando o respectivo
rendimento, i.e., aumentando a eficcia e a eficincia da funo venda.


Um dos maiores benefcios da oramentao de vendas a
consciencializao dos que nela intervm sobre a natureza da estrutura de
custos e proveitos da funo venda.

Infelizmente, muitas vezes dada toda o nfase ao controlo dos custos de
elementos como as despesas de representao ou as despesas de formao
treino da fora de vendas.

O principal perigo esta mentalidade controlo de custos poder sufocar a
filosofia de investimento que deve estar subjacente gesto e oramentao
de vendas.



Importa pois moderar os impulsos de curto-prazo (para obter e
mostrar eficincia imediata) sob pena de sacrificar a rendibilidade de mdio e
longo prazo...


A oramentao de vendas substancializada por documentos formais que,
traduzindo tcticas em unidades monetrias, explicitam detalhadamente as
intenes da empresa e as suas consequncias ao nvel do cash-flow. So
138
os oramentos de vendas (sales budgets) e os oramentos de despesas de
vendas (selling expense budgets). Normalmente, estes documentos cobrem o
perodo de um ano, que pode ser subdividido por metas estabelecidas para
perodos mais curtos (e.g.: trimestre).

Os oramentos de vendas podem ser diferenciado por:

Produto

Perodo

Territrio


Por sua vez, os oramentos de despesas de venda so simplesmente uma
listagem de custos agrupados por categorias.

Estes dois oramentos associam-se num documento que contabiliza os
ganhos e as perdas esperadas (profit and loss P&L), deduzindo das vendas
previstas as despesas de venda estimadas. No entanto, a regra que estes
dois distintos oramentos permaneam separados um do outro durante a
oramentao.

Vamos agora abordar a problemtica da determinao do valor do oramento
de despesas de vendas, i.e., do montante que durante um determinado
perodo ficar adstrito converso do esforo de vendas em vendas.

Este valor depende do papel que a funo venda pessoal desempenha no
promotion-mix (mix de comunicao) e do peso relativo deste no mais
alargado marketing-mix. Por exemplo, como no mercado de bens industriais a
importncia da funo venda pessoal maior, lgico que esta saia
triunfante da competio por fundos com outras funes (e.g.: Publicidade;
Marketing-Research; I&D; Produo; etc..).

Obviamente que o nvel do oramento de despesas de venda depende
sempre da capacidade persuasiva manifestada pela gesto comercial junto
dos demais responsveis da empresa (em especial da gesto de topo)
acerca da importncia de um esforo de vendas agressivo, para o qual releva
a formao e o treino da fora de vendas, o suporte das vendas, o servio
ps-venda, etc..

Observemos, ento, os principais mtodos de atribuio de recursos
financeiros funo venda:


Mtodo dos Gastos Possveis

Segundo este mtodo, uma vez garantido o nvel desejado de rendibilidade, a
gesto comercial limita-se a constatar que parte da margem bruta (vendas
139
liquidas - custo dos bens vendidos) sobrou para administrar a funo-venda
(custos promocionais e administrativos). Eis um exemplo:

Afectao das vendas lquidas
com destaque para os recursos
atribudos funo venda.
CUSTO DOS BENS
VENDIDOS
70%
RENDIBILIDADE
DESEJ ADA
20%
CUSTOS
ADMINISTRATIVOS
7%
FUNDO
PROMOCIONAL
A dividir pelo
promot ion-mix
3%



No espanta que o fundo promocional assim determinado possa revelar-se
desajustado (no nosso exemplo ele fica pelos 3 % das vendas lquidas), pois
o seu clculo no resulta da deteco de necessidades especficas da funo
venda. esta, alis, a principal crtica a apontar a este mtodo.



Mtodo da Percentagem das Vendas


Pela sua simplicidade o mtodo mais popular. Consiste na multiplicao do
valor das vendas (obtidas no perodo anterior ou previstas para o perodo
seguinte) por uma dada percentagem, apurando assim o nvel de fundos a
atribuir funo-venda.

Normalmente, a percentagem escolhida inversamente proporcional ao
tamanho da empresa e diretamente proporcional rivalidade existente na
indstria.

Ao fazer depender os recursos atribudos funo venda das vendas
realizadas ou a realizar (quando na verdade acontece o contrrio), a
aplicao deste mtodo inverte completamente a verdadeira relao
causa/efeito. esta a principal crtica que fazemos a este mtodo.

Acresce que, em pocas de recesso econmica, com a reduo geral das
atividades promocionais nos mercados, uma empresa pode obter um impacte
notrio ao ousar ser diferente...



140
Mtodo da Paridade Concorrencial


Neste mtodo, o nvel de fundos atribudo funo venda baseado naquilo
que a gesto comercial julga ser a mdia dos comportamentos dos
concorrentes.

A crtica bvia e imediata a de que as empresas devem estabelecer elas
prprias as suas metas e prioridades...




Mtodo dos Objetivos e Tarefas


este o mtodo que est mais de acordo com a tica de marketing: comea
pela deteco das necessidades (objetivos de vendas) e s depois
estabelece qual o budget necessrio para as satisfazer.

Tudo se passa da seguinte forma:

1. Identificar objetivos especficos por produto, territrio, vendedor, etc..

2. Especificar as tarefas necessrias para realizar esses objetivos.

3. Oramentar as tarefas, i.e., apurar que custo acarretam.

4. Somar as despesas por produto, territrio, vendedor, etc.


$
$
$
$
$
141
O principal perigo decorrente da aplicao deste mtodo reside no
desperdcio de recursos com tarefas de rendibilidade duvidosa. Assim
impem--se sempre duas questes:

1. Qual o retorno de cada investimento?

2. Vale ou no a pena empreender cada tarefa?


Mas seja qual for o mtodo escolhido, a gesto comercial tem de prestar
contas a nvel superior. Sabendo que os recursos da empresa so disputados
por vrios pretendentes (no departamento de marketing e fora dele), h que
vender gesto de topo a proposta oramental ultimada. A gesto comercial
deve estar ento preparada para enfrentar provveis ataques de executivos
que apenas cumprem a sua misso: zelar para que o oramento de vendas
d o melhor contributo possvel para o ciclo oramental da empresa (que
compreende os oramentos derivados dos objetivos perseguidos pelos vrios
departamentos da empresa.

Alguns gestores de vendas podem sobreavaliar os custos inflacionando o
oramento de despesas de venda e subavaliar os proveitos fazendo com que
o oramento de vendas fique aqum daquilo que se poderia legitimamente
objectivar...

Estes gestores, com tais atitudes, visam essencialmente o seguinte:

Preparar desde logo o terreno para objetivos futuros mais acessveis;

Prevenir sanes rigorosas no caso de no cumprirem os objetivos;

Fazer um brilharete ultrapassando os objetivos;

Conseguir margem de manobra ou espao para efetuar concesses no
momento da negociao do oramento com o superior hierrquico.


A criao destas almofadas oramentais prtica comum nas empresas e a
gesto de topo sabe-o bem. So pois de esperar perguntas queima-roupa
que podem ser inquietantes... outra coisa no seria de esperar, dada a
necessidade de assegurar a legitimidade de um instrumento de gesto to
importante como a oramentao de vendas.

E todos os oramentos da empresa so importantes, pois permitem a anlise
e o controlo peridico das funes exercidas pelos diversos rgos auxiliando
a respectiva formulao estratgica e ttica.

Vamos agora tratar de outro aspecto muito importante da gesto do
planeamento de vendas:


142

6.4. Dimensionamento da Fora de Vendas


O mtodo mais utilizado baseia-se na
carga de trabalho esperada e podemos resumi-lo em cinco passos que
ilustramos com um exemplo:


1 - Agrupar os clientes em classes de acordo com potencial

Classe A: 500 clientes Classe B: 2000 clientes Classe C: 1000 clientes


2 - Estabelecer a frequncia desejvel de contactos anuais para cada classe

Classe A: 10 contactos Classe B: 6 contactos Classe C: 3 contactos


3 - Multiplicar o nmero de clientes pela frequncia desejvel de contactos

Classe A: 5000 Classe B: 12 000 Classe C: 3000

A carga anual de trabalho da fora de vendas assim de 20 000 contactos.


4 - Calcular o nmero de visitas anuais que cada vendedor consegue fazer

Partindo do princpio que 6 visitas/dia um nmero razovel (este nmero
depende claramente da complexidade do produto e do tipo de venda - ver
pg. 161), temos que cada vendedor ter de realizar por ano um total de
1320 visitas.

1320 = 6 visitas x 20 dias por ms x 11 meses


5 - Dividir a carga de trabalho pelo nmero de visitas anuais que cada
vendedor deve fazer, apurando assim qual o nmero de vendedores
necessrio e suficiente.

20 000 : 1320 = 15,15

Portanto, este mtodo indica uma fora de vendas de quinze elementos.
143
Estes clculos mostram bem como a dimenso ptima da fora de vendas se
correlaciona com o nmero de visitas anuais que cada vendedor consegue
fazer. Claro que uma correta gesto do tempo permite maximizar este
nmero. Neste sentido, apresentamos a seguir algumas medidas que
concorrem para que os vendedores faam uma melhor gesto do seu tempo:


Incentivar a autodisciplina da fora de vendas;

Identificar tarefas essenciais e estabelecer prioridades (e.g. clientes ABC);

Identificar tarefas triviais que no valem o tempo que tomam;

Planificar a longo prazo calendarizando com classificao de prioridade;

Apelar contabilizao dos custos das deslocaes e ponderao de
alternativas de ao;

Designar horrios especficos para receber/fazer chamadas e tomar
sempre notas. curioso notar como minutos antes da hora do almoo ou
da hora de sada as pessoas se tornam muito mais objectivas...

Preconizar literatura pertinente melhoria do desempenho profissional
dos vendedores (e.g.: o livro VENDER na tica de Marketing,
disponibilizado on-line pelo autor e tambm inteiramente grtis),
recomendando-lhes que a leiam nos seus tempos mortos (e.g.:
enquanto esperam pelos clientes);

Reunir de forma produtiva e s quando for indispensvel. As reunies
devem ser objectivas, planeadas e participadas (ver adiante);

Incentivar os vendedores a ouvir sempre com ateno e o suficiente;

Alertar a fora de vendas para contar com imprevistos (e.g.: no chegar
aos compromissos sempre em cima da hora);

Enfim, apelar ao constante raciocnio em termos da importante relao:


Custo (tempo) vs Benefcio



6.5. Gesto de Territrios


Outra problemtica fundamental para a boa gesto do planeamento de
vendas a constituio de territrios e sua gesto.

144
Mais do que uma rea geogrfica, na acepo que interessa gesto
comercial um territrio um conjunto de clientes atuais e potenciais
atribudos a um vendedor, filial, revendedor, etc.. Os territrios podem ser
formados dividindo o todo (e.g.: pas) em partes (e.g.: regies), ou
comeando por agrupar pequenas unidades geogrficas at chegar a
conjuntos relevantes na ptica da gesto comercial.

A




O estabelecimento de territrios, alm de facilitar a gesto e o controlo da
fora de vendas, estimula nos vendedores da empresa o desenvolvimento de
uma atitude de gesto.

A especializao da fora de vendas por territrio tem de facto vantagens e
desvantagens. A principal vantagem a de se poder dedicar toda a ateno a
um dado territrio e nele ensaiar a tica de marketing na sua mxima
extenso, i.e., identificando e satisfazendo cabalmente as necessidades dos
clientes.

Podemos definir gesto de territrios como sendo o planeamento, a
implementao e o controlo das atividades de vendas com o objetivo de
realizar as vendas potenciais nesses mercados.
















A
B
C
D
E
F
1 - ANALISAR A CARTEIRA
DE CLIENTES
2 - ESTABELECER
OBJECTIVOS
3 - ESTABELECER
ESTRATGIAS
4 - ESTABELECER
TCTICAS
5- IMPLEMENTAR
ESTRATGIAS
E TCTICAS
6 - AVALIAR E
CONTROLAR
145


O vendedor que tem a seu cargo um territrio tem portanto de ser um
planificador e um executante, i.e., um gestor do seu prprio territrio!

A designao gestor de territrio no deve ser entendida pela gesto
comercial como mais um dos eufemismos to em voga (e.g.: designar-se o
nico paquete de uma pequena empresa por diretor de servios externos
), mas antes como uma expresso plena de sentido face ao que se deve
esperar do acrnimo GT (gestor de territrio)!

Os principais critrios para a formao de territrios so ento os seguintes:




Geogrficos

Visando os benefcios inerentes adopo dos limites geogrficos existentes.
Na verdade, concelhos, distritos, provncias, etc., so unidades que facilitam
o acesso a fontes de informao secundria (e.g.: estudos e estatsticas
regionais).



PESO DAS VENDAS

Necessidade de assistncia

Visando o equilbrio da carteira de clientes ABC; sendo que os clientes A so
os mais importantes, os B tm uma importncia mdia e os clientes C so os
menos importantes. Na verdade, o esforo bem diferente ao realizar o
mesmo volume de vendas com 20 clientes ou com 200...


146


Potencial de Vendas

Visando a equidade entre todos os vendedores. Para assegurar isto mesmo
convm conjugar este critrio com o que se segue (carga de trabalho).





Carga de Trabalho

Atendendo s diferenas relativas facilidade de cobertura, para a qual
relevam aspectos tais como as caractersticas topogrficas, a localizao de
clientes, o tipo de venda, o tipo de produto, a fase do ciclo de vida do produto
(a notoriedade requer tempo) e a rivalidade concorrencial existente.


Abrimos aqui um novo parntese para distinguir dois conceitos: rivalidade e
competitividade.

A rivalidade numa indstria tem causas objetivas e quase sempre exteriores
vontade de gesto das empresas. Na verdade, verifica-se que em contextos
de grande rivalidade nenhum dos concorrentes detm uma competncia
distintiva significativa, a qual, por definio, destruiria essa mesma rivalidade,
i.e., todos os concorrentes so pouco competitivos.

Nestes contextos, onde a rivalidade grande e a posio no mercado
precria e dificilmente defensvel face ofensiva dos competidores, os
concorrentes utilizam aes maioritariamente agressivas mas facilmente
copiadas pelos seus rivais... Procuram, na maior parte dos casos, captar a
clientela por uma via economicista atravs de promoes, descontos, etc..
Acontece que o efeito destas aes extingue-se logo aps cada compra!

Distintamente, uma empresa que quer ser competitiva persegue o domnio
daquilo que o cliente realmente valoriza no segmento estratgico
147
considerado. Trata-se de conseguir uma ou mais competncias que
distingam a empresa dos concorrentes por serem:

- Baseadas em factores no imediatamente imitveis;

- Divulgadas aos clientes por forma a serem percebidas;

- Sustentveis, i.e. os factores em que se baseiam devero continuar a
ser dominados;

- Defensveis, apoiando-se sempre no state-of-the-art tecnolgico e
competitivo, e antecipando a posio concorrencial face sua
previsvel evoluo.


Uma vez estabelecidos os territrios, segundo os critrios supracitados, h
que proceder constante monitorizao do equilbrio da carteira de clientes
que os constituem. O objetivo sempre optimizar o rendimento do esforo
despendido. Podemos considerar que numa repartio equilibrada de clientes
cerca de:

- 20 % dos clientes realizam 80 % das compras

- 30 % dos clientes realizam 15 % das compras

- 50 % dos clientes realizam 5 % das compras

A B C
CLIENTES
C
O
M
P
R
A
S
20 50 100
80
95
100



Assim, 1/5 da clientela representa cerca de 3/4 do mercado, existindo no final
da curva pequenos clientes que porventura so dispensveis...

Vejamos agora dois exemplos de reparties de clientes desequilibradas:

148
Na situao seguinte, temos que:

- 20 % dos clientes realizam 60 % das compras

- 30 % dos clientes realizam 25 % das compras

- 50 % dos clientes realizam 15 % das compras

A B C
CLIENTES
C
O
M
P
R
A
S
20 50 100
60
85
100


Neste caso, como faltam bons clientes, os custos de explorao da clientela
devem ser bastante elevados... Um caminho possvel aproveitar melhor os
grandes clientes.


Na prxima e ltima situao, acontece que:

- 20 % dos clientes realizam 90 % das compras

- 30 % dos clientes realizam 7 % das compras

- 50 % dos clientes realizam 3 % das compras

A B C
CLIENTES
C
O
M
P
R
A
S
20 50 100
90
100
97


Repare-se como, neste caso, a clientela dominada por alguns clientes
importantes dos quais depende um volume de vendas considervel. Se estes
149
clientes falharem podem colocar o vendedor e a empresa numa posio difcil
neste territrio. Por outro lado, h uma srie de clientes cujo volume de
compras talvez no justifique o esforo com eles despendido. Uma possvel
soluo passar pela implementao de uma estratgia de penetrao de
mercado, sobretudo junto do segmento constitudo pelos clientes B.


Finalmente, depois de estabelecido um territrio e equilibrada a respectiva
repartio de clientes, podem surgir factores que aconselhem a sua reviso:


Fatores relacionados com o cliente


- Mudanas no negcio do cliente;

- Aumento da concorrncia.


Fatores relacionados com o vendedor


- Quebra de energia (e.g.: problemas familiares).;

- Frustrao (e.g.: ausncia de novos desafios).


Fatores relacionadas com os produtos


- Potenciais sobrestimados ou subestimados;

- Novos produtos ou fase precoce do ciclo vida do produto.



150
Mas tambm existem casos em que pode no se preconizar a diviso dos
territrios, seno vejamos:




Pequena dimenso da empresa ou do negcio



Vendas baseadas em relaes de amizade



Vendas de alta tecnologia
(normalmente a cargo de poucos comerciais muito especializados)


A terminar este captulo, vamos observar os padres geogrficos mais
aconselhveis para optimizar a cobertura de clientes. Esta matria (tambm
designada por routing) bastante importante na medida em que os
vendedores passam grande parte do tempo nas suas deslocaes junto dos
clientes. Assinalando num mapa a localizao geogrfica dos clientes
potenciais, minimizam-se as distncias a percorrer para os visitar, evitando
retornar pelo mesmo caminho ou deambular para l e para c passando
vrias vezes no mesmo local... Assim, preconizamos trs tipos de padres
geogrficos de cobertura de clientes:


Padro Circular

Consiste em identificar a localizao dos clientes situados na periferia do
territrio considerado. Desta rota bsica, o vendedor faz ento breves desvios
para visitar tambm os clientes no interior do crculo.


*
*
*
*
*
*
*
*
*
Domiclio
*
*
*
*
*
*
*

151
Outras variantes podem ser ditadas pelo tamanho e diversidade do territrio:


*
*
**
*
*
*
*
*
*
*
*
*
* *
*
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*
*
X
Legenda:
Rota bsica
Desvios
X Domiclio



Padro em Raios


Neste caso o vendedor percorre diversos raios centrados na sua residncia.
Comeando as visitas pelo ponto mais longnquo, ele regressa
ziguezagueando para visitar todos os clientes desse raio:

*
*
*
*
*
**
* *
*
*
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*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
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**
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*
*
*
*
*
*
*
*
* *
*
*
*
*
*
*
*
X




Os critrios de routing devem ser deixados a cargo do comercial nos casos
em que se impe uma resposta muito rpida s vicissitudes do mercado e
quando a frequncia de visitas aos clientes bastante dspar. Caso contrrio,
a gesto comercial deve chamar a si esta responsabilidade.

Finalmente, refira-se que existem cada vez mais aplicaes informticas que
combinadas com inovaes tecnolgicas no domnio das telecomunicaes
podem conduzir a uma tal optimizao dos recursos adstritos ao esforo de
vendas que torne at desnecessria uma constante e onerosa deslocao
fsica.
152










CAPTULO VII



SUPERVISO E CONTROLO DE VENDAS


























153

7. SUPERVISO E CONTROLO DE VENDAS



7.1. Liderana na tica de Marketing


Supervisionar implica liderar e a verdadeira essncia da liderana a
influncia. O homem que influencia o outro na prtica o seu chefe, o seu
leader.

A influncia pode ir desde o simples comando (ato de mandar para que os
outros obedeam) at induo do ato voluntrio, em que os indivduos
agem (por vezes com fervor) motivados por um impulso que os leva a fazer
ou deixar de fazer algo que eles sabem que o leader gostaria que eles
fizessem ou deixassem de fazer.


A direo comercial deve pois ter em conta que a liderana, chefia ou
superviso sobretudo um ato de relao.

Se no passado a liderana s dependia de factores intrnsecos ao indivduo
e legitimava a interpretao de que uns nascem para mandar e outros para
obedecer, a partir do liberalismo francs a liderana deixou de ser hereditria
e passou a depender de factores situacionais, culturais e sociais.

A liderana revelou-se assim um fenmeno social onde pontifica a
importncia das relaes humanas e a combinao equilibrada de trs
elementos:





O INDIVDUO
O GRUPO
(fora de vendas)
A SITUAO
154
Lancemos um olhar sobre a forma como estes trs elementos concorrem
para uma liderana bem-sucedida.



O INDIVDUO


Existe uma panplia de qualidades ou caractersticas favorveis que
distinguem o bom leader:






Acima de tudo o verdadeiro leader no busca vantagens nem glrias
pessoais.


Ele o chefe para os outros, no para si prprio





Energia ( para a poder transmitir... )
Esprito de
misso
Respeitabilidade
e honestidade
Esprito de deciso e de iniciativa
Esprito de disciplina (que estimula a personalidade)
Auto-confiana
Domnio de si prprio
Sentido da realidade
Competncia (generalista e no especialista)
Esprito de previso (viso...)
Conhecimento da natureza humana
Cordialidade e bondade (a afeio predispe
as pessoas a serem influenciadas...)
Educao (a falta de educao na presena de
um superior uma falta disciplinar,
na presena de um inferior sinnimo de cobardia...)
Sentido de
justia
Firmeza
Inteligncia e sentido de humor
(o humor alivia tenses e favorece relaes)
Humildade (sem ela a fora apenas violncia)
Habilidade de ensinar ( um leader um guia )
Facilidade de expresso
Maturidade emocional (para no se abater com as derrotas
nem se entusiasmar excessivamente com as vitrias )
155
Por seu turno, os defeitos mais perigosos num leader so:



O amor ao poder

(pois o seu principal instrumento o prprio homem)



A instabilidade emocional

(afinal, o corao pode ser inimigo da razo)



As tendncias sdicas

(Tive de lutar para chegar at aqui, eles que faam o mesmo!)




156
O GRUPO



Relativamente sua fora de vendas o bom leader deve fomentar:



A definio (explcita ou implcita) da poltica do grupo,
i.e., dos objetivos da fora de vendas e de como os concretizar.



A convico de que ser membro do grupo importante, pois o objetivo de
vendas da empresa o somatrio dos objetivos individuais.


CHEFE
REGIONAL
CHEFE
NACIONAL
SUPERVISOR
VENDEDOR

A comunicao intra-grupal e a clarificao da
posio de cada um relativamente aos outros. Todos devem perceber, de
forma inequvoca, o que deles se espera.



157
A SITUAO


Dependente de constrangimentos situacionais, a liderana sempre um
fenmeno transitrio determinado por:




Presses externas empresa

Impostas pela turbulncia ambiental e/ou pelas vicissitudes do mercado (e.g.:
recrudescimento da concorrncia), provocam normalmente o endurecimento
da posio do leader, uma vez que a sua posio tambm mais dura




Presses internas na empresa

O clima interno cria por vezes tenses que podem por em causa o prestgio
do leader (e.g.: guerrilhas pelo poder). O reflexo disto manifesta-se por uma
tentativa de adaptao em que ele envida esforos para reforar a base
psicolgica da sua autoridade sobre o grupo (sob pena de se deixar
ultrapassar).



Incertezas

Determinadas pelos rumores e pela falta de informao, levam naturalmente
o leader a tentar controlar firmemente o grupo mantendo a autoridade e
inspirando a confiana que escasseia. Atente-se que as chefias sdicas
comprazem-se a criar estes climas de incerteza...
158
Entretanto, consoante o centro das atenes seja o grupo liderado ou os
indivduos que o constituem, podemos vislumbrar quatro tipos de liderana:


Claro que a chefia de vendas deve ser ocupada por um verdadeiro leader,
algum que tire partido das foras internas dos seus colaboradores exigindo
que eles pensem mais, que sacrifiquem mais os seus caprichos, enfim, que
desejem eles prprios alcanar os resultados.

Para alcanar este desiderato, o verdadeiro leader:

No manda; orienta!

No amedronta; entusiasma!

No diz vai, diz vamos!

No se baseia na autoridade mas sim na cooperao.

No diz eu; diz ns!

No procura culpados; assume as responsabilidades!

No faz mistrios; comunica!

Nunca promete o que no pode cumprir!!



O COMANDANTE
O TIRANO
O LEADER
O DITADOR
Preocupao ( ou pseudo-preocupao ) com o GRUPO P
r
e
o
c
u
p
a

o

(

o
u

p
s
e
u
d
o
-
p
r
e
o
c
u
p
a

o

)

c
o
m

o

I
N
D
I
V

D
U
O
Trata as pessoas com
considerao porque
acredita que esse
comportamento lhe
vantajoso.
Age de acordo com
os seus caprichos
sem considerar
os outros .
Actua fazendo crer que os
seus objectivos pessoais
so objectivos sociais
Os interesses prprios so
interesses da comunidade.
Caracteriza-se por ter uma
genuna preocupao em
servir os que se colocam
sob as suas ordens .
159
7.2. A Delegao de Funes


Qualquer chefia de vendas deve delegar todas as tarefas que no seja
obrigada a realizar pessoalmente. falsa a ideia de que um bom chefe deve
ter sempre um ar atarefado Pelo contrrio, as chefias devem reservar-se
para a liberdade de pensamento necessria ao bom julgamento, deciso
fundamentada, avaliao e ao controlo.

No entanto, na funo-venda como em outras funes, a delegao nunca o
totalmente... Na verdade, as chefias no delegam: do sim a impresso de
delegar...

Nunca h uma transferncia total de deveres, responsabilidades e
autoridade: chefias e subordinados ficam a partilhar estes elementos.

O responsvel mximo pela funo venda (e.g.: chefe nacional de vendas)
responder por aquilo que de bom ou de mau as chefias intermdias fizerem
(e.g.: chefes regionais de vendas), e com estes acontece o mesmo
relativamente ao trabalho dos respectivos supervisores e vendedores.

Podemos considerar que os principais efeitos positivos da delegao de
funes so os seguintes:

Aliviar presses de trabalho favorecendo a reflexo e o planeamento.

Disponibilizar quem delega para efetuar planos de contingncia.

Disponibilizar quem delega para participar na formao da fora de
vendas e estimular a sua assuno de responsabilidades.


Talvez que a melhor forma de proceder delegao de funes seja cumprir
as seguintes etapas:

1. Subdividir o cargo em funes.

2. Classificar essas funes respondendo s seguintes perguntas :

- Quais as funes que no trabalho se repetem sempre ?

- Quais as decises de menos importncia que tm de ser
tomadas frequentemente ?

- Quais os detalhes do cargo que absorvem mais tempo ?

- Que funes seriam melhor desempenhadas se fossem
executadas por uma pessoa com outras habilitaes ?

160
3. Definir os deveres a delegar, compreendendo que a responsabilidade
delegada deve ser a inerente a cada dever e aceitando que tambm seja
delegada a autoridade necessria para cumprir cabalmente esses
deveres.


Mas h algumas funes que as chefias de vendas nunca deveriam delegar:


O estabelecimento dos objetivos e estratgias de venda





As atitudes e os comportamentos que se destinam a
elogiar ou premiar os subordinados imediatos



A tomada de medidas disciplinares
relacionadas com os subordinados imediatos




Os aspectos relacionados com a promoo dos subordinados




C
H
E
F
E
161
7.3. A Relao Contratual com a Fora de Vendas


A melhor forma de entender a relao das chefias com a fora de vendas
verificar a sua natureza contratual. No nos referimos ao contrato formal de
trabalho mas sim ao acordo tcito coexistente que podemos descrever da
seguinte forma:


Ns, fora de vendas,
comprometemo-nos a dar :
Energia - Talento - Ateno
Lealdade - Abnegao
Imaginao - Conhecimento
Ns, chefias,
comprometemo-nos a :
- Dar informao suficiente
- Assegurar proteco,
servindo de amortecedor
organizacional
- Proporcionar
reconhecimento.


Compreender o sentido lato do carcter contratual desta relao realmente
um factor crtico para o sucesso dos papis desempenhados por ambas as
partes, que no tocante direo comercial so essencialmente os seguintes:



Papel de ator efetivo e exemplo de eficincia demonstrada, poia a fora de
vendas deve apreciar poder receber ordens de verdadeiros profissionais, que
do realmente provas da sua competncia.


162

Papel de leader inspiracional, catalisando emocionalmente a fora de vendas
de forma a que esta se envolva profundamente com o emprego.




Papel de inovador; fonte de ideias que ajudam a fora de vendas.


Papel de tutor ou patrono, mantendo o ambiente estvel,
para que a fora de vendas tenha as melhores condies de nele evoluir.

Papel de guardio do status quo, representando
a empresa, a sua histria, as suas polticas e procedimentos.

163

Apesar da tendncia que se tem vindo a registar no sentido da
horizontalidade das estruturas organizacionais, continuam a existir boas
razes para haver superviso:


Assegurar que se cumprem as determinaes efectuadas

Proporcionar formao

Proporcionar feedback (devidamente filtrado) do que se passa no terreno

Proporcionar motivao


No entanto, sempre que no seja possvel perceber se os benefcios
excedem os custos, prefervel no efetuar uma superviso mas antes
responsabilizar de forma acrescida os vendedores pelos resultados
alcanados.

A superviso pode ser direta, atravs do acompanhamento dirio da atividade
planificada pelos vendedores, ou indireta, mediante a avaliao dos seus
desempenhos como adiante veremos.

Por outro lado, a intensidade de superviso requerida depende dos seguintes
factores:


Experincia e capacidade da fora de vendas

Importncia da fora de vendas na realizao dos objetivos da empresa

Dimenso e distribuio geogrfica da fora de vendas

Quem supervisiona (supervisor, inspetor, formador, etc.).


Tradicionalmente o supervisor quem supervisiona os vendedores,
funcionando assim como gestor de primeira linha na organizao de vendas.

Ele pois o primeiro (e talvez o principal) interface da fora de vendas com a
restante organizao.

Responsvel por reas bem definidas, o supervisor exerce um controlo direto
sobre a fora de vendas e, juntamente com os seus pares, determina assim o
desempenho global da funo venda (e portanto da empresa).

notria a polivalncia funcional do cargo de supervisor nas diversas
empresas. Desde o supervisor de secretria dedicado sobretudo a tarefas
administrativas, at ao supervisor de campo, atarefado com os seus
164
clientes, possvel encontrar uma mirade de exemplos. Dado este vasto
leque de possibilidades, natural que o cargo de supervisor propicie algumas
confuses. Interagindo com os clientes, com a gesto de topo, com os vrios
departamentos da empresa (sobretudo o de marketing) e com os vrios
agentes externos empresa (distribuidores, prescritores, etc.), o supervisor
afigura-se entalado entre duas foras:
EMPRESA MERCADO



Do lado da empresa, tem de equacionar uma srie de recursos que deve
canalizar da melhor forma, de regras que deve aplicar e fazer cumprir, de
projetos que deve concretizar e planos que deve implementar, etc.. Do lado
do mercado, tem de equacionar o respectivo feedback, preparar
fundamentadas propostas de reao s suas vicissitudes, lidar com factores
dele emanados que podem provocar distrbios ou desarmonias na sua
equipa de vendedores, esperar para poder tomar decises que requerem
autorizaes; etc..

Normalmente oriundo das fileiras de vendedores que engrossam a fora de
vendas, o supervisor surge agora como um membro destacado desta e elo
vital com o mercado. Ele desempenha assim um cargo que no sendo fcil
lhe proporciona o tipo de treino e de notoriedade que pode constituir um
trampolim para posies mais elevadas no departamento de marketing.

Um dos problemas mais delicados que qualquer supervisor tem de enfrentar
relaciona-se com os aspectos disciplinares: a falsificao de relatrios e o
forjar de despesas so as faltas de tica mais comunicadas (Smith, 1995).



Recorrendo ao trinmio sentido de justia / firmeza / tolerncia
imprescindvel que o supervisor saiba discernir entre aquilo que realmente
pode ou no permitir, tendo em conta que se os comerciais sob a sua tutela
triunfarem, ele triunfar, e que se estes fizerem mau trabalho ele fracassar.

Por tudo isto, ele deve encarar a qualidade da sua liderana como um
elemento fulcral para o sucesso, desempenhando a contento os papis que a
sua posio de leader implica e procurando perceber o que levar a fora de
vendas a esforar-se at mxima extenso das suas capacidades.
165
7.4. Avaliao e Controlo da Funo Venda


A avaliao da funo venda surge como parte integrante do processo de
controlo de gesto comercial da empresa. No entanto, convm distinguir bem
os dois conceitos: enquanto a avaliao trata de comparar os resultados das
vendas face ao plano interpretando eventuais desvios e desencadeando as
aes corretivas apropriadas, o controlo de gesto comercial compreende a
anlise das vendas e dos respectivos custos visando optimizar o esforo e os
recursos adstritos funo-venda.

VS
Avaliao de vendas Controlo de vendas

Comecemos pela primeira. So vrias as razes para proceder avaliao
do desempenho da fora de vendas:


Tornar possvel a superviso;

Detectar necessidades indivduais de formao e desenvolvimento;

Verificar adequao dos padres de desempenho;

Verificar a atual adequao do job description;

Detetar indivduos com potencial subaproveitado;

Detetar indivduos indesejveis;

Comparar territrios, supervisores, vendedores, procedimentos, etc.

Motivar a fora de vendas, sobretudo proporcionando feedback do
trabalho.


Infelizmente existem mltiplos obstculos avaliao formal e sistemtica
do desempenho da funo-venda. Destacamos os principais:


Dificuldade em observar in loco a atuao dos comerciais, o que
obriga o supervisor a inferir a partir dos indicadores disponveis. Acresce
VENDAS PLANO
AS
VENDAS
OS
CUSTOS
166
que nos casos pontuais em que a observao do vendedor possvel, o
clima da apresentao de vendas torna-se artificial: como j atrs
referimos, o vendedor escolhe clientes amigos e/ou os prprios clientes
tendem a facilitar-lhe a vida;

Existncia de factores relacionados com as vicissitudes do mercado
que escapam ao controlo da empresa. So disto exemplo as recesses
econmicas, os surtos de acrescida rivalidade na indstria, as
condicionantes poltico-legais, etc.;

Dificuldade em estabelecer relaes causa e efeito relativamente ao
desempenho do vendedor. Afinal, de entre os seguintes factores quais
afectam mais o desempenho dos comerciais: pontualidade; servio ps-
venda; apoio ao merchandising; indumentria e figura fsica; conhecimento
dos produtos; etc..

Dificuldade em balancear ou ponderar a importncia relativa da
informao, seja esta objectiva e resultante de factos (e.g.: o nmero de
visitas dirias), ou subjetiva e resultante de juzos de valor (e.g.: o
conhecimento do vendedor).

Face a estas e outras dificuldades, a gesto comercial deve cumprir os
seguintes passos no desenvolvimento de um programa de avaliao de
vendas:




Os aspectos relacionados com a anlise e descrio do cargo j foram
abordados. Quanto aos padres de desempenho, correspondem a medidas
de desempenho objetivado que se designam por quotas. A gesto comercial
deve estabelec-las de forma clara, fazendo-as derivar dos objetivos de
venda formulados e de forma a no suscitar dvidas acerca daquilo que se
pretende de cada elemento da fora de vendas.

Quando se recorre a um nico indicador este quase sempre o volume de
vendas. Acontece que este indicador nada revela sobre: o lucro gerado; o
nmero de contactos realizados; o feedback recolhido; os novos clientes
obtidos; as encomendas conseguidas face aos contactos efectuados; o
trabalho promocional realizado; etc..

ANLISE
E
DESCRIO
DO
CARGO
FIXAO
DOS
PADRES
DE
DESEMPENHO
ANLISE
E
INTERPRETAO

DOS
DESVIOS
AOS
PADRES
ACES
CORRECTIVAS
167
De facto, no h nenhuma medida que constitua por si s uma sinalizao de
desempenho inteiramente fivel, pelo que devemos recorrer a uma panplia
de indicadores de desempenho dividida em dois grupos:


Medidas de Input

Medem aquilo que a unidade de marketing considerada (e.g.: vendedor;
regio; produto; etc..) fornece funo venda, i.e., o esforo de vendas que
lhe inerente. Eis os seguintes exemplos de medidas de input:

Nmero de visitas dirias aos clientes

Durao mdia das visitas
Atividades indiretamente relacionadas com a venda (e.g.: telefonemas;
mailings; servio ps-venda; colocao de montras e displays; etc..)

Gesto do tempo
Feedback gerado

Conhecimentos detidos

Aparncia pessoal

Aptido para a venda

Outros factores pessoais (e.g.: honestidade; disciplina; etc..)

Outras medidas consideradas pertinentes


Verificamos que algumas destas medidas tm um carcter objetivo (e.g.:
nmero de visitas dirias) e outras tm uma forte componente subjetiva (e.g.:
aparncia pessoal).

Medidas de Output

Medem o resultado obtido atravs do esforo de vendas despendido pela
unidade de marketing considerada. Eis alguns exemplos de medidas de input:

Volume de vendas

Quota de mercado

Taxa de crescimento das vendas

Taxa de crescimento da quota de mercado

Vendas vs Potencial de vendas

Volume de vendas por visita

Volume de novas encomendas

168
Percentagem de encomendas por 100 visitas

Encomenda mdia por visita

Taxas de cobertura dos clientes ABC

Nmero de novos clientes

Nmero de clientes perdidos

Despesas de venda

Despesas de venda vs Oramento de despesas de venda

Custo mdio por visita

Custo de animao por visita

Resultado lquido vs Vendas

Vendas vs Despesas de vendas

Retorno do investimento realizado - return on investment (ROI)

De todas as medidas objetivas apresentadas, a ltima (ROI) merece um
destaque especial, pois tem um importante papel na avaliao de vendas e
o instrumento ideal para reportar resultados gesto de topo.

O clculo do retorno do investimento realizado (ROI) bastante simples:





Vejamos um exemplo:

A funo venda de uma determinada microempresa realizou vendas anuais
no valor de 600 000 euros e apurou um resultado lquido de 30 000 euros.
Conseguiu isto cumprindo escrupulosamente o seu oramento anual de
despesas de vendas no valor de 120 000 euros.

O ROI assim de 25 %.


Parecendo ser um muito razovel retorno para o investimento efectuado, este
resultado no deixar, no entanto, de ser ponderado pela gesto, quer
perante os objetivos globais da empresa, quer face ao ROI que poderia
resultar de investimentos alternativos (e.g.: aplicaes financeiras).
ROI = X
RESULTADO
LQUIDO
VENDAS
VENDAS
DESPESAS
DE VENDAS
169
Uma vez fixados os padres de desempenho da fora de vends, h que
saber onde est a informao que permite analisar performances e
interpretar eventuais desvios aos padres de desempenho
estabelecidos. As principais fontes de informao para esta avaliao so:




Registos Internos

Trata-se de pesquisar, por vendedor e territrio, os historiais de vendas, taxas
de cobertura, mdias de visitao, encomendas efectuadas, etc..




Clientes

Atravs de cartas, queixas, ou quando solicitados para tal, os clientes podem
confidenciar informaes preciosas sobre o desempenho do vendedor (e
tambm boas ideias de como melhorar o servio...). Claro que esta
abordagem aos clientes deve ser cuidadosa para no suscitar melindres.




Relatrios

Se os respectivos formulrios forem bem concebidos, os relatrios servem o
duplo propsito de facilitar a avaliao e o controlo de vendas. Devem referir
os aspectos mais importantes do negcio (e.g.: clientes; produtos;
concorrncia; resistncia venda; etc..), pois ningum conhece melhor um
territrio do que o vendedor que nele trabalha...

Por outro lado, sendo os comerciais indivduos tradicionalmente avessos ao
trabalho burocrtico, a gesto comercial deve conceber relatrios de fcil
170
preenchimento (evitando a ftil tentao de recolher informaes de menor
importncia...).




Observao Pessoal

Alm de permitir confirmar in loco outras avaliaes efectuadas, esta uma
excelente oportunidade do supervisor motivar o vendedor e demonstrar-lhe
um interesse genuno.



Intuio

Quase todos os chefes foram vendedores no incio das suas carreiras, por
isso esto numa posio privilegiada para compreender determinados
comportamentos e compar-los com os que outrora tiveram...





Fontes Externas

A gesto comercial deve recorrer a fontes governamentais (e.g.: Instituto
Nacional de Estatstica - INE) e privadas (e.g.: empresas de estudos de
mercado) para detectar mudanas que relevem para a avaliao da fora de
vendas e que deva fazer repercutir nos padres de desempenho. Estas
mudanas podem relacionar-se com alteraes no nmero de clientes
potenciais e respectivo poder de compra, com a atividade econmica em
geral ou com outras estatsticas da indstria em questo (e.g.: volume e
despesas de vendas da concorrncia).

171
Outro aspecto pertinente avaliao do desempenho da fora de vendas
saber quem deve interpretar a sua implementao.

Na verdade, enquanto a concepo do programa de avaliao deve partir dos
elementos mais experientes da empresa e que melhor conhecem a funo
venda, a respectiva implementao deve ser sempre feita pelo superior
hierrquico imediato do colaborador que se pretende avaliar. Tal permitira:

A responsabilizao do supervisor e a obteno de um salutar
compromisso psicolgico para com o sucesso do elemento escolhido;

Uma comunicao clara e direta do que est bem e do que est mal;

Uma interveno atempada com medidas corretivas apropriadas;

O comprometimento pblico de julgador e julgado (que sabem estar no
mesmo barco...);

Motivar o vendedor atravs da comunicao interpessoal.


Outro aspecto a ter em conta a frequncia da avaliao do desempenho da
fora de vendas. Estamos obviamente a falar da avaliao formal, e no da
avaliao rotineira que naturalmente contnua.

O perodo de avaliao costuma variar de programa para programa, podendo
ir de alguns dias a alguns meses. Tal como a formao, o ato de avaliar
propicia uma rendibilidade inegvel mas diferida: o supervisor, ou quem
procede avaliao, abdica de algum tempo agora para conquistar maiores
proveitos no futuro.

este balano que dita quanto tempo se deve investir na avaliao. Assim, a
frequncia de avaliao deve ser de molde a no roubar demasiado tempo
s atividades de venda e de gesto, mas ser suficiente para redimir erros e
resolver problemas.

Claro que no faria sentido avaliar uma tarefa com maior frequncia do que o
intervalo de tempo necessrio para a efetuar (e.g.: a taxa de cobertura para
um determinado perodo s pode ser analisada no fim desse mesmo
perodo).


Existem vrios mtodos de avaliao da fora de vendas que se destinam
a fornecer aos vendedores o feedback dos seus desempenhos (motivando-
os e permitindo-lhes identificar necessidades de reverem as suas atuaes),
e a dotar a gesto de informaes pertinentes tomada das medidas que
considerar apropriadas (e.g.: promoes, transferncias, aumentos
diferenciados, comunicaes especiais, etc.).

172
Seguem-se alguns dos mtodos de avaliao da fora de vendas mais
utilizados:

Hierarquia de resultados (Ranking)

Trata-se de listar os vendedores pela ordem que ditada pelos seus
desempenhos. Uma das formas de ranking mais usadas a 20-60-20. Neste
caso, os Top-20 (os 20 % que apresentam o melhor desempenho) sero alvo
de um reconhecimento ou recompensa especial (e.g.: aumento de salrio de
8 ou 9 %), enquanto aos Bottom-20 (os 20 % que apresentam o pior
desempenho) sero aplicadas medidas corretivas (e.g.: aumento de salrio
de apenas 1 ou 2 %).



A principal crtica a apresentar a este mtodo a de que ele se revela
bastante desajustado sempre que existe uma grande disparidade de
desempenhos dentro de um mesmo escalo.


Pautas de classificao (rating scales)

Segundo este mtodo os vendedores so classificados consoante o seu
desempenho relativamente a determinados critrios de avaliao. A principal
crtica reside na subjetividade destes julgamentos (que ser porventura
minimizada elegendo critrios objetivos).

Observemos um exemplo:



1 Jlia Vaz
2 Ricardo Cunha
3 Victor Xavier
4 Margarida S
5 Filipa Rodrigues
6 Jos Matias
7 Antnia Aranha
8 Miguel Brito
9 Paula Mendes
10 Jos Silva

20 %
60 %
20 %
Excepcional Bom Suficiente Medocre Mau
Gesto do tempo X
Maturidade X
Motivao X
Relacionamento X
173
Neste exemplo, o vendedor em questo revela-se empenhado no seu
trabalho e capaz de encetar e manter relacionamentos excepcionais
(qualidades muito importantes num vendedor). No entanto, parece ser um
indivduo desorganizado que no aproveita bem o seu tempo (talvez fruto de
alguma imaturidade...). Arriscamos a concluso de que este vendedor, desde
que bem orientado, pode tornar-se um elemento muito til.

Mtodo misto

Nesta abordagem comeamos por determinar que pesos relativos merecem
os vrios indicadores de desempenho em apreo. Assim, cada indicador de
desempenho concorre com um peso especfico e diferenciado para a
avaliao global do vendedor. No seguinte exemplo, o vendedor Joo Silva
teve a seguinte avaliao trimestral:

INDICADOR DE
DESEMPENHO
DESEMPENHO
REGISTADO
DESEMPENHO
PADRO
NDICE DE
DESEMPENHO
PESO RELATIVO
DO INDICADOR
NDICE
PONDERADO
DE
DESEMPENHO
Nmero de
visitas dirias 540 480 112,5 0,7 78,75
1 2 3 4 5
( 1 : 2 ) x 100 4 x 3
Volume de vendas 15900 15000 106 1,3 137,8
( contos )
% de encomendas 11 20 55 1,2 66
por 100 clientes
Novos clientes 4 12 33,3 1,5 49,95
TOTAIS 4,7 332,5
ndice misto de avaliao do vendedor Joo Silva ( total de 5 : total de 4 ) 70,74


Passemos a interpretar esta avaliao trimestral do vendedor Joo Silva:

Uma rpida anlise do peso relativo atribudo aos diferentes indicadores de
desempenho do vendedor Joo Silva, mostra-nos que a gesto comercial
est sobretudo preocupada com a obteno de novos clientes e com uma
boa penetrao no ficheiro de clientes atualmente existente (talvez estejamos
perante o lanamento de um novo produto e a tentativa de implementar
estratgias de desenvolvimento e penetrao de mercado).

Acontece que o Sr. Joo Silva apresenta um desempenho curioso:

Tem feito bastantes visitas aos clientes (540 visitas num trimestre significam
uma mdia de 9 visitas dirias) e ultrapassou em 6 % o seu objetivo trimestral
de vendas. No entanto, no est a gerar o nmero pretendido de novos
clientes e parece apoiar-se s em alguns para conseguir atingir os objetivos
(s 11 em cada 100 clientes lhe fazem compras). Face s prioridades
explicitadas e aos padres de desempenho esperados, estes no conseguem
resolver-lhe o problema...
174
Assim, no prximo trimestre o Sr. Joo Silva deve preocupar-se sobretudo
em angariar novos clientes (encetando novas relaes) e vender algo
queles a quem no tem vendido nada.


Exposio

um dos mtodos mais utilizados e consiste numa avaliao escrita
efectuada pelo superior hierrquico imediato.

Por vezes, esta avaliao pode ser secundada por outra feita pelo prprio
vendedor (autoavaliao).


Abordagem de longo prazo

Trata-se de analisar o historial do vendedor ao longo dos ltimos anos,
analisando e retirando ilaes da evoluo registada em ratios selecionados
(e.g.: volumes de venda total e por produto; taxas de cobertura de clientes;
mdias de visitas; nmero de clientes ganhos e perdidos; despesas de
vendas; ROI; etc.).

Uma vez obtido este historial e ajustando graficamente os dados relativos aos
vrios anos em anlise, pode visualizar-se o padro evolutivo desse
vendedor, compar-lo com os demais e retirar as devidas ilaes.

Independentemente do mtodo de avaliao escolhido, o envolvimento da
fora de vendas na prpria avaliao pode ser muito profcuo.

De facto, a participao dos vendedores na prpria avaliao compromete-os
com os objetivos traados e pode ter um considervel efeito motivador, pois
reconhece-lhes importncia e contribui para reduzir a ambiguidade do cargo.

Os mtodos mais utilizados so:

Entrevistas de avaliao - Munido de registos elucidativos, o supervisor
ouve atentamente o vendedor e de forma objectiva (lidando com factos e no
com palpites ou opinies), procede respectiva avaliao.

Autoavaliao - O vendedor procede sua prpria avaliao ( curioso
observar como certos vendedores so exigentes consigo prprios...).

Avaliao da avaliao - O vendedor confrontado com a avaliao feita
pelo seu supervisor, sendo-lhe pedido que a avalie.


Qualquer que seja o mtodo de avaliao escolhido, o programa de avaliao
deve culminar sempre num rol de medidas corretivas, i.e., um sumrio dos
passos que o vendedor deve empreender para melhorar aspectos especficos
do seu desempenho.
175
Claro que os progressos devem ser monitorizados. Por exemplo, durante as
viagens que efetuar com os vendedores, o supervisor deve aproveitar para
evidenciar e verificar este ou aquele aspecto.


Como j referimos, a avaliao da fora de vendas surge como parte
integrante do mais vasto processo de controlo de vendas da empresa.

Em primeiro lugar, muito importante reter que os atores de primeira linha
neste controlo de vendas devem ser os responsveis operacionais, i.e., o
controlo de vendas depende acima de tudo do desempenho da fora de
vendas.

Atuando muito mais sobre os homens do que sobre os nmeros, o controlo
de vendas transcende o mbito da investigao de factos consumados,
visando sim a interveno corretora, ainda no decurso da ao, sempre que
esta se revela necessria ou aconselhvel.

O controlo de vendas objectiva assim optimizar o rumo da funo venda,
mediante a:








Identificao precoce de oportunidades
e tomada de aces apropriadas
luz dos dados recolhidos, trata-se de reformular estratgias e tcticas, e
proceder a aces correctivas que podem visar a modificao dos padres
de desempenho (revendo os objectivos de venda ou o oramento de despesas
de venda), ou antes alterar os resultados (optimizando o esforo de vendas).


O controlo de vendas exige uma anlise contnua, que deve ser fruto de uma
interpretao cuidada de relatrios concebidos para facilitar a percepo de
Identificao dos valores padro de desempenho ditados por:
Medio do desempenho
Planeamento de vendas
( objectivos de vendas )
Oramentao de vendas
( oramento das despesas de venda )
Deteco precoce de desvios
Comparao das vendas e custos reais com os valores padro e interpretao
dos eventuais desvios. Para isto, torna-se necessrio que toda a informao
(e.g.: vendas por unidade de marketing; facturas de despesas, etc..) seja
escalpelizada por forma a evidenciar a sua verdadeira composio.
176
desafios e oportunidades. Se o objetivo perceber onde necessrio atuar
para optimizar o esforo de vendas, parece natural que o xito dependa da
recolha estruturada de informaes de molde a facilitar essa anlise (ver
captulo seguinte).

A anlise de vendas surge assim como um instrumento e no um fim em si
mesma...


Reparemos como o crescente poder dos
meios informticos pode facilmente conduzir a gesto comercial a uma
sufocante sobrealimentao de informao. Aplica-se aqui a lei econmica
dos rendimentos decrescentes, i.e., a partir de certo ponto mais dados
significa menos informao e o mais passa a ser inimigo do melhor...

Para alm da preconizada anlise contnua, que se prende sobretudo com
questes tcticas, devem ainda colocar-se questes de mbito estratgico
acerca do ambiente e da empresa. Estamos a falar de auditorias de venda
peridicas (e.g.: anuais), que devem compreender os seguintes factores:



O ambiente em que opera a gesto de vendas :
- Factores extra-organizao
- Factores intra-organizao
O sistema de planeamento de vendas :
- Objectivos
- Programa
- Implementao
A avaliao da organizao de vendas :
- Adequao dos gestores de vendas
- Adequao das prticas de gesto
As funes da gesto de vendas :
- Organizao da fora de vendas
- Recrutamento, seleco e formao
- Incentivos e despesas
- Superviso e motivao
- Previso, oramentao e quotas
- Territorializao e routing
- Avaliao e controlo das vendas
Que tendncias ambientais?
Que mercados? Que concorrentes?
Quais os objectivos da empresa?
Que marketing-mix?
Que relaes inter-departamentais ?
So realistas e apropriados ?
Que estratgias vo ou esto a ser implementadas ?
Os recursos so suficientes e esto bem dirigidos ?
Feed-back adequado ?
O SMIS eficaz ?
O perfil e o esforo de gesto de vendas adequado?
O grau de controlo suficiente ?
O recrutamento, seleco, formao,
motivao e avaliaco so adequados ?
Qual o tipo escolhido ?
O nmero de vendedores foi bem determinado ?
Qual o turn-over? J ob description e formao so adequados ?
Mix-motivacional e despesas so adequados ?
Que instrumentos de superviso ?
Como tentamos motivar ?
Que mtodos de previso ? Quem prev ? Prev bem ?
Os oramentos so adequados? H rigor oramental?
Como estabelecemos os territrios ? Esto optimizados ?
Que padres e que desempenhos ?
O que diz a anlise custo vs proveitos?
177
Finalmente, a gesto comercial deve envidar esforos no sentido de apurar a
rendibilidade global da funo venda, verificando a natureza dos diferentes
custos e de proveitos que para ela concorrem.

Por um lado, devemos considerar a anlise de custos, que compreende a
recolha, classificao, comparao e estudo, dos custos adstritos funo
venda, no sentido de optimizar a sua rendibilidade. Normalmente, no a
gesto comercial que recolhe a informao relativa aos custos, recorrendo
para este efeito funo financeira e contabilidade da empresa. De posse
destes elementos, efetuam-se ento comparaes (e.g.: com perodos
anteriores, com unidades de marketing equivalentes, com a mdia da
indstria, etc.), e detectam-se tendncias.

Por outro lado, como os custos por si s nada dizem acerca da rendibilidade
da funo venda (o declnio e a subida dos custos podem ser paralelos a
quebras e aumentos nas vendas), a gesto comercial deve procurar
relacionar os custos de uma determinada unidade de marketing (e.g.:
vendedor; territrio; etc.) com as vendas que lhes esto adstritas, i.e., deve
apurar qual a contribuio marginal dessa unidade de marketing (a qual
funciona assim como autntico centro de custos e de proveitos).

Vejamos o seguinte exemplo, relativo ao apuramento da contribuio
marginal do territrio alfa para a rendibilidade global da funo venda da
empresa:



Vendas brutas no territrio alfa (total expresso nas encomendas efectuadas)
Ajustamentos comerciais (descontos, devolues, rebatimentos, etc.)
Vendas lquidas recebidas relativas a esse territrio
Custo dos bens vendidos
Margem bruta
Despesas directamente relacionadas com o esforo de venda nesse territrio
Contribuio marginal desse territrio para o desempenho global da funo-venda
MENOS
IGUAL
MENOS
IGUAL
MENOS
IGUAL
178
Terminamos este captulo apresentando uma smula das etapas que a
gesto comercial deve seguir no processo de anlise de custos:


1 Etapa

Converso dos custos naturais em custos funcionais

Partindo dos custos tal como aparecem nos registos da contabilidade, i.e.,
custos naturais (e.g.: salrios), a gesto comercial deve proceder ao seu
fraccionamento e subsequente distribuio pelas atividades especficas da
funo-venda que os originam e justificam. Por exemplo, a considerao do
salrio faria imputar custos a atividades como a prospeco de mercado, o
tempo gasto em deslocaes, etc.. Num outro caso, o custo correspondente
ao aluguer de um escritrio seria imputado s diferentes funes nele
exercidas, na medida do espao que estas ocupassem nesse escritrio, etc..


2 Etapa

Imputar os custos funcionais s unidades de marketing consideradas

Trata-se de verificar a que vendedor, territrio, cliente, produto, regio,
supervisor, etc., esto adstritos os custos funcionais apurados na fase
anterior. Ainda seguindo o exemplo acima, a fraco dos salrios adstrita ao
tempo gasto em deslocaes ou em atividades de prospeco, seria agora
imputada ao respectivo vendedor, territrio, etc.. Da mesma forma, o custo
das referidas instalaes poderia ser imputado ao(s) supervisor(es) que a
utilizasse(m) nas suas funes, etc..


3 Etapa

Delinear concluses acerca da eficincia e da
rendibilidade de cada unidade de marketing

Consiste em calcular o retorno dos ativos ou fundos (return on assets
managed - ROAM) colocados disposio da unidade de marketing em
apreo:


4 Etapa

Tomar medidas para melhorar o desempenho da unidade de marketing

Trata-se de agir de forma consentnea aos ditames que a anlise efectuada
veio justifica
ROAM da unidade de
marketing considerada
X
Contribuio
marginal
Custo dos recursos
utilizados
Vendas
Vendas
=
179










CAPTULO VIII



GESTO DA FORA DE VENDAS NA ERA DA INFORMAO




























180
8. GESTO DA FORA DE VENDAS NA ERA DA INFORMAO







Todos sabemos que os tempos so de acelerada mudana e na gesto da
funo comercial tal no constitui exceo: as inovaes tecnolgicas
sucedem-se a um ritmo alucinante, sobretudo ao nvel das tecnologias de
informao, e o papel da fora de vendas evolui tambm muito rapidamente.

O sistema de informao de gesto comercial, que voltamos a designar por
SMIS (Sales Management Information System), o instrumento de gesto
comercial que melhor serve esta evoluo, apoiando ou servindo de suporte
s decises tomadas. Tais decises, como vimos logo no primeiro captulo,
devem ser classificadas segundo trs nveis:


O nvel estratgico (engloba as decises relacionadas com o que fazer);

O nvel tctico (engloba as decises relacionadas com o como fazer);

O nvel operacional (engloba as decises relacionadas com o fazer).


Estas decises estratgicas, tcticas e operacionais repercutem-se em ltima
instncia na qualidade da oferta comercial que o output desta funo.
Assim, a coerncia entre as polticas seguidas nestes diferentes nveis de
deciso uma condio necessria para os tornar sinrgicos, optimizando o
desempenho da funo comercial como verdadeiro interface entre a empresa
e o mercado. Ora, um SMIS moderno representa a forma de viabilizar e
garantir isto mesmo, dotando a gesto comercial com uma tremenda
vantagem competitiva:


A informao acurada, atempada e orientada
para a tomada de decises na tica de marketing.

181
Neste sentido as tecnologias de informao j ditam as leis, com o advento
de aplicaes e servios on-line no ecossistema de Social Media (e.g. redes
sociais) que tornam a recolha e gesto de dados cada vez mais fcil e barata.





Tendo em conta uma capacidade exponencialmente crescente de
armazenamento, transporte e processamento de dados, bem como a
existncia de interfaces digitais cada vez mais inteligentes, i.e. funcionais,
muito mais ser de esperar num contexto de mudana em que tudo tem de
ser apreendido a todo o momento, e onde o mais notvel catalisador da
rendibilidade do esforo de vendas sem dvida a formao. Assim, investir
na formao deve ser a grande opo estratgica da gesto comercial.







Na verdade, tanto a gesto comercial como os respectivos colaboradores tm
pois que saber dominar os novos recursos informticos (pelo menos na ptica
do utilizador) e estar plenamente conscientes de que a satisfao dos seus
clientes depende cada vez mais dessa capacidade.

Nas pginas seguintes, vamos resumir, de forma muito simples, algumas
nuances do desejvel processo de informatizao da fora de vendas, que
consideramos indispensvel para a modernizao do referido SMIS.

Uma explicao mais cabal e detalhada dos negcios na era da informao,
que transcende o mbito deste livro, fica reservada para o meu novo livro
GERIR na tica de Marketing. Manual de Negcios na Era da Informao,
cuja publicao est prevista para 2015 e que ser, claro, GRTIS .



182
Nas prximas pginas, vamos considerar de forma sucinta:


Os benefcios para a empresa e para a funo-venda decorrentes do
processo de informatizao da fora de vendas;

As etapas do processo determinantes do sucesso da direo comercial;

Como gerir melhor o tempo e maximizar o retorno dos investimentos;

A informatizao da fora de vendas sob o ponto de vista da gesto;

A informatizao da fora de vendas sob o ponto de vista dos vendedores;

O que realmente necessrio informatizar;

Quais as especificaes de software requeridas.



8.1. Benefcios da Informatizao da Fora de Vendas


Os benefcios para a empresa decorrentes da informatizao da fora de
vendas so diversos e importantes:

Todos os colaboradores envolvidos no processo de informatizao tm a
produtividade do seu tempo aumentada;

O processo de tomada de decises optimizado e os investimentos so
mais facilmente analisveis, tornando-se provavelmente mais profcuos;

A comunicao acelerada;

A gesto comercial tem a possibilidade de efetuar uma contnua
monitorizao da micro-segmentao de marketing, tendo acesso
optimizado a um maior nmero de informaes facilmente selecionveis
que a conduzem para mais prximo que nunca do cliente potencial;

As apresentaes multimedia aumentam muito o impacte das
apresentaes de vendas.


factual que o tempo no elstico... quanto mais tempo os comerciais
gastarem com o trabalho burocrtico e administrativo, menos tempo dedicam
ao contacto com os clientes potenciais.





183
Passamos a especificar um conjunto de funcionalidades que permitem aos
vendedores aumentar a sua produtividade e eficcia mediante uma melhor
gesto (utilizao) do tempo. So por exemplo facilitadas as seguintes
tarefas:

Elaborao e envio de relatrios (e.g.: de atividades; de despesas;
comunicaes internas; etc.), quer para a empresa quer para o exterior;

Consultas a bases de dados, possibilitando o acesso rpido informao
desejada, eliminando assim o tempo perdido na procura de anotaes
sobre clientes, documentao tcnica, etc.;

Gesto de agenda, possibilitando a rpida anotao de compromissos,
atribuindo-lhes alertas e prioridades.


Assim, torna-se notrio o acesso oportuno informao pertinente. Ora,
muitas vezes tal significa a diferena entre uma impresso favorvel no
cliente potencial e uma desculpa improvisada...

Um software bem concebido far com que seja fcil para cada vendedor
definir campos de informao segundo critrios considerados importantes
(e.g.: os hbitos do cliente e/ou quaisquer anotaes pessoais), e aceder a
toda essa informao. Tambm a gesto o poder fazer de forma expedita (
surpreendente como as pessoas se tornam eficientes quando sabem que
algum far facilmente um acompanhamento...). pois o fim das memrias
de elefante ou dos pedacitos de papel onde se registavam visitas a cliente...

Torna-se muito simples, e at agradvel, aceder a um histrico detalhado de
cada cliente, localizar clientes potenciais usando um determinado critrio
(e.g.: interesse num produto especifico), assim como lembrar quaisquer
detalhes de conversas anteriores consideradas importantes (e por isso
mesmo registadas).

Os lapsos de memria terminam, pois o profissional ser automaticamente
chamado ateno no momento certo para as coisas a fazer (e.g.: assinalar
o aniversrio de um cliente importante).






Por outro lado, em funo da informatizao das atividades dos respetivos
profissionais de vendas, o grau e a facilidade do controlo de gesto comercial
aumentam muito, devido ao contnuo fluxo de informaes de vendas
184
recebido segundo os critrios que entenda definir). A capitalizao peridica,
num nico banco de dados utilizado por toda a empresa, das informaes
oriundas dos respectivos vendedores, constitui, obviamente, um benefcio de
suma importncia para a direo comercial.

Tambm os investimentos da funo venda so mais facilmente analisados.
Por exemplo, carregando-se numa simples tecla possvel aceder a campos
com informaes concretas sobre o respetivo retorno potencial.

A gesto comercial pois melhor assessorada, aumentando a qualidade do
processo de tomada de deciso: a informatizao da fora de vendas
viabiliza relatrios sob medida que podem basear-se no cruzamento de toda
a informao definida na base de dados.

A utilizao do ecossistema de Social Media (e.g. redes sociais) conferem
comunicao interna e externa uma nova dimenso, beneficiando a imagem
da empresa, quem nela trabalha, e sobretudo os seus clientes.

Tambm o uso pelos vendedores de dispositivos mveis devidamente
apetrechados (e.g.: software de projeo e apresentao multimedia), pode
tornar as apresentaes de vendas mais apelativas e persuasivas.

Finalmente, a utilizao integrada de aplicaes de comunicao interpessoal
(e.g. SKYPE), facilita o intercmbio de informao entre os diferentes nveis
hierrquicos da empresa, independentemente da sua localizao fsica.





185
8.2. Etapas Determinantes do Sucesso da Direo Comercial


Como acontece com qualquer outro processo de tomada de deciso e
respectiva implementao, para gerir com xito o processo de informatizao
da fora de vendas devemos considerar trs etapas fundamentais:

1. Um planeamento estratgico devidamente conceptualizado e formalizado:
necessrio saber O QUE FAZER , i.e, h que ter uma ideia clara daquilo
que se pretende conseguir atravs da informatizao;

2. Um planeamento tctico / tcnico, devidamente conceptualizado e
formalizado: necessrio saber COMO FAZER, i.e., h que selecionar
configuraes de softtware e hardware que correspondam s
necessidades e que sejam muito fceis de utilizar;

3. Uma implementao do sistema que assegure a sua operacionalidade:
necessrio SABER FAZER PERCEBENDO PORQU, i.e., h que instituir
disciplinas pessoais necessrias correta utilizao do software disponvel.
Este porventura o passo mais delicado e por ele que comeamos.


Para levar a bom termo esta 3 etapa, a direo comercial deve abordar os
vendedores partindo de uma perspectiva de os ajudar a ganhar mais dinheiro
(mediante uma maior produtividade, um melhor acompanhamento do cliente,
a otimizao logstica, etc). Assim, deve ser desde logo afastada a imagem
de intromisso da mquina controladora que ameaa devassar a
privacidade do comercial, e a equipa de vendas ter de perceber as reais
vantagens decorrentes da optimizao do seu esforo...

Note-se que estamos a falar de pessoas que, normalmente, so avessas a
alteraes ao seu status quo.



Isto sucede quase nunca por m f, mas
sim pela mera sujeio a hbitos de trabalho cuja alterao acarreta
inevitavelmente alguma dose de incerteza. No entanto, estamos tambm a
falar de pessoas que, na sua maioria, no gostam de papelada nem de
procedimentos administrativos burocrticos, e que, por outro lado, nem
sempre sistematizam as suas atividades da forma mais conveniente. No
ser exagero referir que o pragmatismo tpico dos comerciais pode traduzir-
186
se, por vezes, em algum excesso de improviso ou mesmo numa onerosa
desorganizao.

Ora, a observao disciplinada das politicas e prticas exigidas para o uso
das novas tecnologias de informao e comunicao ser compensadora,
pois reverter (notoriamente) a favor dos intervenientes no processo. A
direo comercial deve pois estabelecer regras claras, que por demonstrarem
bom senso convidem ao respetivo cumprimento.

Voltando agora 1 Etapa, temos ento o nvel estratgico, onde se torna
necessrio saber o que fazer, i.e, que tipo de informao recolher e que
critrios de classificao adoptar no sentido de facilitar a posterior anlise
dessa mesma informao.

Assim, h que definir primeiramente quais as informaes crticas
necessrias. Eis alguns exemplos de campos pertinentes que podem ser
preenchidos obrigatria ou facultativamente:

Fonte(s) da informao - Permite registar de forma conveniente a origem
da informao (e.g.: clientes, secretrias, telefonista, porteiro, colegas,
etc.);

Grau de relacionamento com o cliente potencial - Permite efetuar vrios
juzos de valor que orientaro os vendedores e as chefias sobre o
procedimento a adotar, nvel de confiana estabelecido com o cliente, etc.;

Grau de interesse do cliente potencial - Define o respectivo potencial de
compras ou de rendibilidade;

Produto(s) preferido(s) - Permite adequar a oferta comercial e equacion-
la face concorrncia;

Horrio preferencial - Facilita a programao de atividades;

Feedback do ltimo contacto - Permite orientar cada dilogo seguinte;

Outras informaes - Permite vislumbrar gostos pessoais, etc..

Etc..


De seguida, a direo comercial deve definir quem ter acesso ao sistema.
Para alm do bvio acesso de cada vendedor ao prprio banco de dados, a
utilizao de uma determinada password, traduzindo um determinado
estatuto ou prioridade, deve permitir-lhe um acesso condicionado base de
dados central da empresa. Tal condicionamento determina quais os registos
a que o vendedor pode aceder, e tambm se os pode atualizar ou apenas
consultar.

187
Desfruta-se, assim, de um ambiente seguro, onde a informao
criteriosamente compartilhada (dependendo este critrio do nvel de acesso
atribudo a cada utilizador).






Todos os comerciais devem ser responsveis pela manuteno dos seus
prprios bancos de dados (e.g.: ficheiros de clientes), os quais sero
periodicamente transferidos para uma base de dados central da empresa em
permanente atualizao.


Acabmos de definir o que vamos fazer. Vamos agora decidir o como vamos
fazer, i.e., entramos no mbito tctico, onde temos de selecionar um sistema
de software apropriado.

Existindo no mercado mltiplas solues chave-na-mo, para otimizar o
relacionamento comercial com os clientes atravs da utilizao de software
apropriado (pode visitar, por exemplo, http://www.sugarcrm.com), deve
selecionar-se um package de software que oferea as funes bsicas que
se pretendem informatizar e que seja relativamente barato (e.g. open source).
Obviamente, interessa servir a ptica de marketing da empresa e no as
convenincias de quaisquer engenheiros informticos e/ou fornecedores.

Para isto, recomendamos a constituio de um grupo de coordenao
constitudo pelos seguintes elementos:

O responsvel mximo pela direo comercial ou um seu delegado;

Um gestor do projeto de informatizao da fora de vendas (idealmente
um quadro da empresa selecionado para o efeito);

Dois ou trs vendedores (apenas um pode ter conhecimentos avanados);

188
Um consultor informtico externo (da empresa fornecedora dos
equipamentos necessrios).


Inicialmente, deve ser atribudo a cada um dos vendedores escolhidos um
computador porttil contendo um embrio do software definitivo (que deve ser
extremamente amigvel). O objetivo facilitar a gesto do ficheiro de
clientes e a transferncia das respectivas atualizaes para a base de dados
central da empresa (e.g.: mensalmente os dados so enviados para a
empresa, onde sero carregados na rede local). Quando todo o sistema j
tiver dado provas, os vendedores devem transferir os dados diretamente.

O gestor do projeto e os trs vendedores referidos sero os responsveis
pela execuo da prxima fase, que visar essencialmente a eliminao de
problemas no seio deste grupo piloto antes do envolvimento dos demais
membros da fora de vendas.

O gestor do projeto deve comear por apurar, junto dos responsveis pela
funo-venda, quais os relatrios mais importantes que estes desejam
receber da equipa de vendas e quais os critrios que desejam utilizar para
localizar as informaes no sistema (podem ser utilizadas rplicas
modificadas dos relatrios correntes).

Entretanto, o consultor de informtica externo verifica a viabilidade do que lhe
exigido, apontando como os utilizadores devem definir cada item de forma
consistente e padronizada.

Todo o material informtico (hardware e software) deve ento ser configurado
segundo os objetivos empresariais, sendo o software definitivo instalado na
rede local da empresa e nos computadores do grupo piloto de trs
vendedores.

Alm das necessrias reunies nas instalaes da empresa, o consultor
informtico externo deve disponibilizar um contacto permanente para
esclarecer as dvidas que naturalmente surgem.

Durante os primeiros 3 meses, todo o grupo de coordenao deve rever
semanalmente a situao do projeto.

Desenvolvido o hbito de utilizao do sistema e corrigidas inevitveis
anomalias pontuais, dificilmente estes elementos conseguiro imaginar como
podiam at ento passar sem ele.

Limadas todas as arestas, procede-se finalmente ao apetrechar dos demais
elementos da fora de vendas.

Repetindo os passos anteriores, desta feita sero os profissionais envolvidos
no projeto piloto que iro ser os responsveis pelo treino dos demais
elementos (contando ainda com o apoio do gestor de projeto e do consultor
de informtica externo).
189
Ser de esperar que passados outros 3 meses (6 meses aps o incio da
implementao do projeto), toda a equipa utilize com sucesso a parte da
gesto da agenda, acompanhamento das atividades, gesto do ficheiro dos
clientes potenciais e emisso de relatrios diversos. Alm disto, durante as
visitas aos clientes, todos devem saber utilizar com mestria o software de
apresentao fornecido, aproveitando devidamente as facilidades multimedia
e interativas contidas no software de apresentao de vendas. Estas devem
proporcionar o impacte agradvel e persuasivo da informao dirigida aos
clientes potenciais.






Com ligeiras e econmicas alteraes possvel dotar de interatividade
muitas das apresentaes multimdia, permitindo aos clientes potenciais
consultar os opinion leader, visualizar demonstraes dos produtos, etc..

Em termos de promoes ao consumidor (consumer-promotion), fcil
imaginar a introduo de uma componente ldica nestas apresentaes,
transformando-as rapidamente num apreciado brinde (e.g.: jogos alusivos aos
produtos comercializados).

Tambm novas aes para promover negcios (business-promotion) podem
ser agora realizadas. Por exemplo, em feiras, congressos, ou outros eventos,
a utilizao de um software semelhante e de monitores tcteis permite
disponibilizar quiosques de informao interativos, onde os clientes potenciais
podem aceder a qualquer tipo de informao (e.g.: horrios e programa do
evento; curricula dos palestrantes e/ou excertos das palestras efectuadas e a
efetuar; destaques dos produtos; etc..).



190


8.3. Gerir o Tempo e Maximizar o Retorno do Investimento


Referimos atrs o aumento da produtividade da fora de vendas devido
informatizao aqui preconizada.

Esta produtividade acrescida prende-se com as novas capacidades
permitidas pelo software adoptado, nomeadamente:


Capacidade de acesso fcil a informaes que permitem
caracterizar de forma imediata e detalhada qualquer potencial cliente (os
vendedores passam a conseguir memorizar gigabytes);


Capacidade de gesto da agenda que, tornada
viva, preocupa-se em lembrar ao profissional os seus compromissos e
facilitar-lhe o registo dos mesmos);



Capacidade de criar, atravs de simples toques no
teclado, a seguinte panplia de documentos padronizados:


Relatrio de atividades;

Relatrio de despesas;

Relatrios individuais dos desvios das projees das vendas face ao
plano, utilizando um subprograma de previso de vendas;

191
Relatrios e propostas de investimento (agora melhor fundamentados);

Correspondncia externa (aumentando a autonomia e a responsabilidade
dos profissionais no terreno e libertando o staff interno para outras tarefas);

Relatrios especiais a definir pela gesto comercial;

Outras comunicaes internas;


Atravs da informatizao, a fora de vendas, as chefias intermdias e a
gesto de topo, falam a mesma linguagem. Existe, assim, a garantia de que
as informaes pertinentes sobem e descem toda a cascata de centros
decisrios da empresa, de forma inteligvel, satisfazendo as necessidades de
informao de executivos e executantes.

A base de dados central (para a qual concorrem periodicamente os bancos
de dados dos diferentes vendedores), agora passvel de uma gesto
optimizada, passa a constituir um ativo empresarial de renovado valor.

Assim, a gesto seleciona a informao que desejar (criando os campos
que lhe aprouver), obtm-na quando o desejar (at em tempo real) e como o
desejar (especificando o tipo de relatrio pretendido).

Vejamos um exemplo de campo que poderia ser includo nos registos
(fichas) do ficheiro de clientes potenciais. Intitula-se Grau de Relacionamento
com o cliente potencial e poderia tomar as seguintes formas:


Grau
do
campo

0

1

2

3

4

5

Significado


Relacionamento inexistente

Relacionamento muito fraco

Relacionamento fraco

Relacionamento mdio

Relacionamento forte

Relacionamento muito forte



Este campo, que passamos a designar por A, d-nos uma indicao de
carcter estratgico, pois traa-nos partida um cenrio que contribui para
configurar o que podemos (ou no podemos ... ) fazer. A informao deste
192
campo A basear-se- em critrios (vide acima) que devem figurar numa
janela que abrir quando se procede ao seu preenchimento. Desta forma
recorda-se constantemente ao vendedor quais os critrios pertinentes,
aumentando a probabilidade de este seguir um juzo de valor adaptado aos
objetivos da funo venda. Estes critrios devem ser o mais objetivos
possvel: uma relao profissional no pode viver s de amizade (embora
todos saibamos que esta desempenha por vezes um papel preponderante).

Eis alguns exemplos de critrios (campos da referida janela) que
condicionariam o preenchimento do campo A:


Nmero acumulado de visitas (indicativo da curva de experincia detida
pelo vendedor relativa a esse cliente);

Anotaes e observaes informais;

Pedidos efectuados;

Pedidos satisfeitos;

Indicaes de terceiros (e.g.: secretrias, colegas, telefonistas, porteiros,
etc.);

Atenes especiais e promoes de que o cliente anteriormente foi alvo;

Outros campos de maior confidencialidade;

Etc.


Claro que as decises de investimento podem ser optimizadas, pois todo este
manancial de informao est agora na ponta do dedo...







193
Passemos a considerar o retorno do investimento proporcionado pela
informatizao da fora de vendas, sob duas perspectivas distintas: a da
gesto comercial e a dos vendedores.



8.4. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista da Gesto


Informatizando a fora de vendas, a gesto investe tempo e dinheiro,
suportando o custo alternativo de um investimento que poderia ser aplicado
de outra forma. pois natural que crie legtimas expectativas acerca do
retorno desse investimento.

De facto, o aumento da eficcia do SMIS traduz-se em:


1. Optimizao do processo de tomada de deciso;

2. Aumento da produtividade dos colaboradores envolvidos no processo de
informatizao;

3. Gesto optimizada dos bancos de dados, agora revitalizados;

4. Melhor satisfao das necessidades dos clientes potenciais.


este o retorno do investimento !


Na verdade, o software envolvido na informatizao da fora de vendas pode
proporcionar todos estes benefcios atravs das seguintes capacidades :

Permitir o acompanhamento das relaes com os clientes potenciais
dando indicaes online teis sobre em quem apostar;

Facilitar as aes de marketing direto (e.g.: direct mail) localizando os
clientes potenciais que correspondam aos critrios eleitos;

Avaliar o desempenho da funo venda atravs da monitorizao de
tendncias e de investimentos face ao seu retorno efetivo por produto,
regio, vendedor, etc.;

Acompanhar online a fora de vendas: um acompanhamento em tempo
real (ou quase) ser certamente um estimulo. Como j referimos,
notvel como as pessoas se tornam eficientes quando sabem estar a ser
monitorizadas;

Garantir a ausncia de erros na comunicao da informao: mediante a
presente informatizao, o fluxo de informaes desde o terreno at aos
194
ecrs dos computadores da direo comercial (e vice-versa), no regista
distores, sendo que o trabalho de digitao de dados ocorre uma s vez

Assegurar a melhoria do atendimento ao cliente potencial. Todos os
compromissos assumidos pela fora de vendas, quando devidamente
agendados, podem agora ser facilmente monitorizados. O mesmo
acontece com a informao recolhida no terreno (inclusive anotaes
informais). Claro que so os clientes quem, em ltima instncia, beneficia
desta partilha de responsabilidades;

Garantir mensagens consistentes e profissionais sempre que se solicitem
informaes (e.g.: relatrios especiais).


Alm destes benefcios, a informatizao da fora de vendas traz certamente
ao SMIS outras vantagens que com o tempo se vo tornando evidentes.



8.5. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista dos Comerciais


Ao participar no processo de informatizao, a fora de vendas investe tempo
(por vezes fora do horrio laboral) e esforo intelectual (agravado pelo facto
de alguns elementos no terem qualquer formao nesta rea). Para alm
disto, o grau de incerteza provocado pelo abandono de velhas rotinas pode
provocar algum desconforto. pois legtimo que os vendedores criem
expectativas acerca do retorno do seu investimento. Estas expectativas
resumem-se na frmula Mais resultados com menor esforo.. Ora,
realmente, a informatizao aumenta-lhes a produtividade atravs das
seguintes capacidades:


Gesto da agenda de trabalho:

1. Ao facilitar a calendarizao de visitas, reunies, telefonemas, tarefas, etc.;

2. Ao permitir classificar (diariamente ou no) estas coisas a fazer por ordem
de prioridade;

3. Ao ajudar a lembrar certos compromissos mais importantes (e.g.: atravs de
alarmes sonoros);

Consultas instantneas, quer do banco de dados individual, quer da base de
dados da empresa (caso o profissional esteja credenciado para tal):

1. Possibilitando descobrir rapidamente a informao desejada por meio de
consulta de ndices (e.g.: nome, nmero de telefone, local de visita, etc..);

195
2. Permitindo a localizao de potenciais clientes que obedeam a
determinados critrios (e.g.: visitados h mais de trs meses; que foram
alvo da promoo x; que preferem o produto y; etc..).


Facilitao do servio personalizado:

1. Permitindo a utilizao de campos de anotaes informais, no sentido de
aumentar a memorizao das conversas e dos detalhes mais importantes;

2. Possibilitando o uso destes campos de anotaes informais (ou de
quaisquer outros) para elaborar comunicaes internas ou relatrios
especiais;

3. Possibilitando a utilizao do processador de texto integrado no sistema,
para enviar com facilidade notas ou cartas personalizadas aos clientes
potenciais.


Minimizao do trabalho administrativo:

1. Mediante a produo, quase instantnea, de relatrios de despesas e/ou de
investimentos;

2. Graas criao, com a mesma facilidade, de relatrios de atividades
referentes a qualquer perodo de tempo;

3. Atravs da criao, com um simples toque de tecla, de relatrios
especialmente solicitados e pr configurados pela gesto comercial.


Possibilidade de emitir / receber informaes em qualquer circunstncia: via
telefone (udio e vdeo) ou via telemvel (udio e vdeo)


Estas so certamente razes de peso que, se convenientemente explicadas,
concorrem certamente para o empenhamento de todos os colaboradores na
implementao deste projeto.



196
8.6. O Que Informatizar na tica de Marketing


Passamos a referir os principais aspectos a informatizar junto da fora de
vendas:


Emisso de relatrios para a gesto, por exemplo:

Relatrios de atividades (atualizados automaticamente em funo dos
registos das atividades entretanto realizadas);

Relatrios de despesas;

Comunicaes internas;

Relatrios especiais.


Consulta e registo da base de dados central da empresa, permitindo:

Registar facilmente qualquer tipo de informao;

Aceder instantaneamente a qualquer tipo de informao comercial e/ou
tcnica;

Possibilidade de efetuar um grande nmero de alteraes envolvendo
um esforo mnimo (e.g.: alterao do mesmo campo num grande
nmero de registos).


Gesto da agenda, incluindo:

Calendrio (em janela sobreponvel) para facilitar a programao das
atividades;

Possibilidade de programar as atividades apenas uma vez e atribuir
graus de prioridade s mesmas;

Emisso de sinais sonoros para relembrar prioridades elevadas;

Possibilidade de programar atividades repetidas;

Possibilidade de apresentar os item programados mas no realizados
entre duas datas selecionadas;

Possibilidade de emisso automtica de planos de atividades.


Comunicaes internas e externas: a partilha da informao.
197

Fases da Venda:

Apresentaes multimdia;

Interatividade com o cliente potencial.


Criao de histrico detalhado de cada cliente para que se registem as
tarefas completadas e o sistema atualize automaticamente a nova situao


Escolha de clientes potenciais com determinadas caractersticas, cruzando
critrios de seleo (filtros) para especificar de forma automtica o target
visado (estes cruzamentos devem ser memorizveis para facilitar novas
utilizaes).


Aes de marketing direto (e.g.: direct mail).


Anlise dos desvios aos planos de vendas e de despesas de vendas.


Discriminao dos nveis de acesso informao, para garantir a segurana
do sistema, permitindo:

Diferentes nveis de acesso;

Diferentes possibilidades de interao com os dados (modific-los
e/ou consult-los).


Elaborao de fichas/registos dos clientes potenciais, permitindo:

Que atravs do sistema estas fichas estejam acessveis mesmo durante
a apresentao multimedia de vendas, mediante a pr configurao de
ficheiros/campos (invisveis para o cliente) dedicados informao
confidencial;

Incluso de campos de preenchimento obrigatrio, com anotao
automtica da data e do utilizador responsvel;

Abertura instantnea da janela calendrio e/ou da agenda para facilitar
a programao das atividades referentes a esse cliente potencial.


Processamento de texto (que deve estar integrado no sistema e ser de fcil
utilizao), permitindo a impresso de tudo o que se desejar nos moldes
198
WYSIWYG (what you see is what you get), i.e., o que surge no cran
corresponde exatamente ao que aparecer na folha impressa.

Esclarecimento de dvidas (atravs de um menu de ajuda de acesso
imediato, sempre relativo parte em que se est a operar)

Manuteno domstica do sistema, incluindo:

Capacidade de efetuar cpias (backup de segurana);

Capacidade de efetuar recuperar erros (funo UNDO);

Capacidade de efetuar DELETE de forma seletiva (e.g.: histricos
muito atrasados e/ou irrelevantes);

Capacidade de indexar informaes crticas (para que o acesso base
de dados no se torne muito lento medida que esta cresce);

Capacidade de verificar a duplicao e efetuar cpias de registos;

Capacidade de efetuar clculos (incorporao de calculadora).


8.7. Como Informatizar: Especificaes do Software


O software preconizado deve, em primeiro lugar, ser compatvel com o
software j utilizado pela empresa. Desta forma possvel importar e exportar
dados padronizados para futura integrao com outros eventuais programas.

Vejamos ento as funes do software necessrias para cada uma das tarefas
descritas:


Atividade desejada Funes de software necessrias

1. Emisso de relatrios
para o SMIS













Um gerador de relatrios integrado no restante
software, i.e., o gerador de relatrios deve estar
ligado aos campos considerados pertinentes dos
registos a que os relatrios digam respeito,
constituindo-se assim um sistema integrado. Para
isto, a base de dados central dever permitir
apurar o histrico das atividades, atualizando-o
automaticamente atravs dos registos das visitas
aos clientes, reunies, ou quaisquer outras
atividades definidas. Deve ser possvel registar
automaticamente o nome do vendedor, a data e a
hora da atividade, o seu objetivo e resultado.


199

1. Emisso de relatrios
para o SMIS


















Campo para registo do vendedor e do seu
supervisor

Relatrio por vendedor mostrando as despesas
realizadas num determinado perodo de tempo,
tanto de forma resumida como detalhada

Relatrio das atividades

Listagem de destinatrios potenciais destes
relatrios (visveis em janela sobreponvel)

Sistema modular que assegure de forma
automtica a distribuio de todos os relatrios
desejados.

Mdulos:

- Relatrio de atividades
- Relatrio de despesas
- Relatrio de investimentos
- Relatrio de vendas
- Relatrios especiais
- Comunicaes internas

Integrao com o processador de texto


2. Consulta e registo na
base de dados:



















Sistema de janelas sobreponveis que permitam
pr-definir o tipo de informao requerida (e.g.:
potencial; grau de relacionamento; nome; etc..)

Teclas de ao rpida para aceder s teclas mais
importantes (eliminando assim a necessidade de
passar por vrios menus)

Menu com opo de acesso rpido que permita
ao utilizador inserir uma informao alfabtica,
para localizar um registo especifico, mediante a
utilizao de campos indexados (e.g.: nome;
nmero; cdigo; etc..)

Capacidade de definir filtros que especifiquem os
clientes potenciais visados (target)

Capacidade de gravar (e assim reutilizar) os
filtros ou critrios de seleo.

200

2. Consulta e registo
na base de dados:

Sistema que permita selecionar os critrios de
filtro, utilizando qualquer campo dos registos da
base de dados.

Menu de critrios de seleo que permita definir
que registo (ou srie de registos) devem ser
alterados (e.g.: alterar o nome do vendedor Jos
Silva para Joo Alves em todos os registos cujo
campo local de visita seja Amadora).


3. Gesto da agenda:

Janela surgindo sobreponvel com calendrio,
para simplificar a escolha das datas de marcao
de visitas, telefonemas, reunies, etc.

Acesso imediato listagem de atividades (por
lapso de tempo escolhido) que se pretendem
realizar, classificadas por data e por prioridade.
O sistema deve permitir que, ao selecionar uma
determinada atividade, se possa aceder ao registo
do cliente potencial visado

Alarmes visuais ou sonoros que notifiquem da
aproximao de uma tarefa classificada com
prioridade excepcional, ou de uma sobreposio
conflituosa de duas atividades, ou, ainda, quando
existam atividades em atraso

Programar vrias atividades por registo de cliente
potencial e apresentar todas as tarefas no
realizadas entre quaisquer duas datas

Imprimir lista de tarefas a empreender pelo
profissional para qualquer perodo de tempo
selecionado

Programar de uma s vez atividades repetidas
(e.g.: visitar o cliente x de 3 em 3 meses).


4. Comunicaes
internas e externas:

Os vendedores devem
atualizar a informao
da base de dados
central.


Capacidade de importar e exportar dados


Capacidade de anexar a informao atualizada
base de dados central existente e no apenas
escrever sobre os dados j registados... (desta
forma s so exportadas as modificaes).

201

4. Comunicaes
internas e externas:

Os profissionais mantm
os seus prprios bancos
de dados, fruto do seu
trabalho quotidiano,
transferindo todas essas
informaes para a base
central de dados da
empresa (e.g.: todos os
dias; semanalmente, etc)


Pacote de software de comunicao para permitir
a ligao fsica entre os utilizadores remotos.



5. Apresentaes
de vendas
Permitir apresentaes multimedia com carcter
interativo.



6.Histrico dos clientes
















7. Definir
pblicos alvo


Histrico de atividades inscrito automaticamente
atravs da atualizao (registo) das visitas aos
clientes, reunies, telefonemas, etc.


Campos contemplando a informao pertinente ao
historial do cliente (e.g.: grau de relacionamento;
produto preferido; nmero de contactos anteriores;
pedidos efectuados; etc..) e sistema de janelas
sobreponveis (e.g.: para permitir visualizao de
calendrio) facilitando o registo de atividades por
cliente.





Meios de efetuar a seleo de registos de clientes
segundo os critrios que se entenderem
convenientes.









202

8. Aes de marketing
direto

Criao de rotinas para aces de marketing
directo (e.g.: direct mail), relatrios, ou ainda
questionrios que devero ser padronizados
especificamente para os registos envolvidos
nessas aes.

Integrao de campos relevantes dos registos
seleccionados (e.g.: nome; morada; telefone;
pedidos efectuados; etc..), bem como cartas
padronizadas, no processador de texto, e permitir
a actualizao automtica do histrico desses
registos mediante as respectivas datas.


9. Anlise atempada
dos desvios em
relao aos planos
e anlise contnua
dos investimentos
realizados


Campos numricos que permitam ao vendedor
(sempre que a gesto comercial o entenda) seguir
o fluxo de informao relativa aos desvios ao
plano observados nas zonas da sua
responsabilidade. Estes campos devem permitir
tambm a previso de resultados atravs da
utilizao de mtodos de previso de vendas
(e.g.: regresso linear).

Campos de valor monetrio que permitam
oramentar e verificar o investimento por cliente.


10. Garantir a
segurana
do sistema
Proporcionar um acesso discriminado, mediante a
distribuio aos utilizadores de uma password
associada a uma determinada classificao


11. Elaborar fichas de
clientes







Campos necessrios em cada ficha ou registo:

2. Grau de relacionamento pessoal

3. Nome

4. Cdigo

5. Morada
203

11. Elaborar fichas de
clientes



6. Local de visita

7. Interesse (alto / mdio / baixo)

8. Seleo (visitado regularmente / visitado eventualmente)

9. Nome do vendedor

10. Nome do supervisor

11. Nmero de visitas programadas

12. Nmero de visitas acumuladas

13. Produtos preferidos

14. Pedidos efectuados

15. Pedidos satisfeitos (volume de compras)

16. Aces promocionais de que foi alvo

17. Investimento promocional planeado

18. Investimento promocional realizado


19. Indicaes de terceiros

20. Observaes e anotaes informais

Outros campos definidos pelo utilizador

Outros que a gesto comercial considere pertinentes


Alguns destes campos devem ser de preenchimento
obrigatrio e/ou podem estar deliberadamente
ocultos.


Integrao com sistema de agenda e calendrio
(atravs do sistema de janelas sobreponveis)


12. Processamento de
texto

Integrado no sistema de software adoptado e/ou
permitindo o interface automatico com os
processadores de texto mais utilizados, (e.g.:
Word for Windows).


13. Impresso

Capacidade de ordenar a impresso de modo
What you see is what you get (o que aparece no
cran o que aparecer na folha.
204

14. Esclarecimento de
dvidas
(funo HELP)


Men de ajuda de acesso imediato, activado
atravs de uma tecla de funo (e.g.: F1).

Possibilidade de escolher um ndice de tpicos de
ajuda para seleccionar a seco documental que
se pretende consultar.

Ubiquidade do men de ajuda, que ao ser
invocado reportar sempre parte do programa
que estiver a ser utilizada nesse momento (funo
HELP indexada ao contexto)


15. Manuteno
domstica


Campos indexados pr-definidos pelo sistema e
definidos pelo utilizador

Macros de teclado

Opes de retirada de dados histricos, por data
e por cliente, e funo UNDO

Verificao da duplicao de registos por ndices-
chave e funo COPY (para facilitar back-up)

Calculadora e calendrio em janela sobreponvel

Tecla de acesso rpido e informaes
instantneas sobre o sistema, (e.g.: espao
disponvel no disco).




Alm de um software amistoso, que permita o desempenho das atividades
agora referidas, tambm necessrio o conveniente hardware.

No entanto, e face vertiginosa evoluo do hardware disponvel no mercado,
consideramos imprudente qualquer aconselhamento nesta matria.

Salientamos, ainda, que uma informatizao como a que acabamos de
preconizar no representa apenas a mera adopo de instrumentos mais
modernos. No se trata de uma simples deciso tcnica, mas de uma
verdadeira poltica de marketing que, em ltima instncia, permite servir melhor
os clientes. Obviamente que estes, ao sentirem-se distinguidos, consolidam de
forma inolvidvel a imagem que detm da empresa.


205
Em termos internos, este projeto de informatizao na tica de marketing
constitui um desafio estimulante, que exige dos colaboradores envolvidos
algum empenhamento intelectual e muita disciplina mas que lhes traz tambm
grandes benefcios.

Um projecto de tamanha importncia para o futuro do SMIS e da prpria
empresa no pode ser deixado apenas ao critrio de terceiros. certo que so
exigidos conhecimentos tcnicos (sobretudo no mbito da programao e da
manuteno do software e do hardware) demasiado complexos para a
empresa poder avanar szinha durante todo o processo, mas na empresa
que reside o sucesso de um empreendimento deste tipo. No basta comprar o
sistema e delegar os aspectos formativos. Antes se torna necessrio envolver,
de forma empenhada, todos os clientes internos, i.e, os colaboradores da
empresa (que precisam de estar convencidos de que o novo sistema os
ajudar a ganhar mais dinheiro e a tornar-lhes a vida mais fcil, porque de
facto assim ser).

Torna-se pois imperativa a gesto eficaz de todo o projeto, pelo que no basta
nomear um responsvel pela sua execuo: esse colaborador ter tambm de
dispr do tempo, da autoridade e da capacidade para realizar o trabalho. Alm
de participado pelo grupo de coordenao atrs referido, todo este processo
de informatizao da fora de vendas deve assim ser gerido por um
colaborador interno, com conhecimentos pertinentes defesa dos interesses
da empresa, sempre na ptica de marketing.

A empresa, em particular a gesto comercial, necessita de algum que
funcione como interface para com as empresas informticas fornecedoras.
Algum que prepare contnuos briefings com os engenheiros informticos, na
senda dos interesses da empresa. claro que estas no so tarefas que se
deleguem em quem alheio tica de marketing!

Mas a informatizao da fora de vendas proporciona ainda um outro
benefcio, que sendo estruturante de mentalidades muito importante: de
facto, devido aos enormes avanos das tecnologias de informao (e tambm
graas melhoria dos transportes), o vendedor tende finalmente a deixar de
ser visto como um indivduo isolado da empresa e do marketing.





Marketing
Marketing
Vendas
206

Como todos sabemos, muitas empresas referem-se ainda s vendas como
sendo uma funo no integrada no marketing ( mesmo vulgar ouvir e ler a
errada expresso marketing e vendas).

Passando a ser considerado um membro efectivo da equipa de marketing
(que engloba tambm todos os colaboradores do departamento de vendas), o
vendedor tem agora a responsabilidade explcita de fazer chegar hierarquia
toda a informao relevante, incluindo o feedback do mercado.

Na verdade, o vendedor moderno tem de ser um verdadeiro solucionador de
problemas, fazendo reverter o knowhow e os recursos materiais da empresa
a favor dos seus clientes.

Clientes melhor informados so mais exigentes (e.g.: no abdicando da
segurana e do conforto das compras feitas a partir da prpria residncia), e
a fora de vendas v por isso aumentada a sua necessidade de formao
(e.g.: televendas).


Por ltimo, consideremos um factor cada vez mais decisivo para a
consolidao do sucesso comercial: a tica profissional.



EPLOGO: A TICA PROFISSIONAL E A DEONTOLOGIA COMERCIAL


J compreendemos que a funo venda realiza o interface entre a empresa e
os seus clientes. Ora, a prossecuo dos objetivos de vendas e a inevitvel
presso inerente ao desejo de consecusso dos mesmos levam-nos,
forosamente, de encontro problemtica deontolgica na gesto de vendas.

Passamos a apresentar, pela ordem de frequncia com que so
mencionados, o TOP 10 dos aspectos que os responsveis de marketing
consideram mais cinzentos:


1. Subornos - Consistindo sobretudo em prendas, luvas (dinheiro por
debaixo da mesa), comisses duvidosas, etc.;

2. Falta de rigor - Envolvendo a manipulao de terceiros e a persuaso
dos clientes a adquirir produtos e/ou servios de que no necessitam;

3. Desonestidade Distorcendo as caractersticas dos produtos e
exagerando os benefcios por eles proporcionados, i.e., mentindo para
obter vendas;

4. Preos viciados Praticando preos diferenciados de cliente para cliente
(conforme as convenincias) e face concorrncia (clamando
superioridade quando ela no existe);
207

5. Produtos viciados Comercializando produtos que no beneficiam os
consumidores e inclusivamente colocam em risco a sua segurana (e.g.:
verses pirata);

6. Presses sobre os vendedores Atravs de uma avaliao baseada
em critrios que pressupem uma conduta pouco tica;

7. Espionagem Tentando obter ou usar informaes confidenciais da
concorrncia;

8. Publicidade enganosa Induzindo os consumidores em erro;

9. Manipulao da informao Falsificando ou omitindo estudos,
estatsticas ou ensaios relevantes;

10. Troca de favores Exigindo recprocidade nas compras ao eleger
fornecedores.

Listagem adaptada de Chonko e Hunt (1985)


Deixando esta lista considerao do leitor e no querendo nem podendo
imiscuir-nos na conscincia de cada um, realamos apenas o processo de
personalizao em curso na sociedade atual:


Neste incio do terceiro milnio, vivemos em larga medida uma era
geradora de sujeitos individualistas e hedonistas, o que contribui para fazer
dos clientes indivduos hiperexigentes, desejosos de investir no seu espao
privado (veja-se a crescente apetncia por solues e packages
personalizados).

Claro que este tipo de clientes e a sociedade em geral, tornada cada vez
mais transparente atravs das redes sociais (e.g. facebook) no perdoaro
qualquer comportamento menos tico dos vendedores ou das empresas.

Ora, se o mercado exige um comportamento tico, o esforo de marketing
tem de o integrar na oferta comercial. Independentemente de qualquer juizo
moral, o marketing tem pois de se pautar por critrios ticos.

Afinal, esta filosofia de exigncia na satisfao das necessidades dos
clientes que se encontra subjacente tica de marketing, tratando-se, afinal,
da filosofia de gesto de eleio para DIRIGIR a fora de vendas.



208


Pode questionar diretamente o autor pelo e-mail: dr@dariorodrigues.net


e/ou acompanhar outras suas publicaes em www.dariorodrigues.com



Obrigado!






































209

Bibliografia



ADAMS, J.S. (1980). The Study of Organisations. New Jersey: Jossey-Bass

BANDURA, A. (1977). Social Learning Theory, New Jersey: Prentice-Hall

BARANGER et al. (1990). Gesto. Lisboa: Slabo

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