Tesis Alexander Riera

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
REA DE TECNOLOGA
COMPLEJO ACADMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS A LA GESTIN INTEGRAL
DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO MAYOR DE
LAS UNIDADES DESTILADORAS DE LA REFINERA
DE AMUAY, CENTRO DE REFINACIN PARAGUAN.
TUTOR: AUTOR:
ng. Neptaly Franco Br. Alexander Riera.
C.: 10.705.153 C.. 9.808.370
PUNTO FIJO, JUNIO DE !!"
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
REA DE TECNOLOGA
COMPLEJO ACADMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS A LA GESTIN INTEGRAL
DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO MAYOR DE
LAS UNIDADES DESTILADORAS DE LA REFINERA
DE AMUAY, CENTRO DE REFINACIN PARAGUAN.
AUTOR:
Br. Alexander Riera.
C.. 9.808.370
PUNTO FIJO, JUNIO DE !!"
Trabajo de Grado presentado ante la ilustre
U#$%&'($)*) N*+$,#*- E./&'$0&#1*-
F'*#+$(+, )& M$'*#)*
Como requisito para optar al ttulo de
INGENIERO INDUSTRIAL.
DEDICATORIA
Por que todo tiene su tiempo y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora,
quiero dedicar este logro en primer lugar a mis dos soles: SOLJHINETH Y
SOLANGHE. As como la vida en su momento me dio el privilegio de ser su padre y
de verlas nacer, para que desde entonces se convirtieran en mi razn de ser y me
alegraran la existencia con sus ocurrencias, travesuras, triunfos, coqueteras y la
ternura natural que hay en ustedes !oy que lleg el tiempo de concluir esta carrera, a
mis "oles, con todo el amor del mundo, mi deseo de que compartamos juntos las
bendiciones que depara esta tan importante victoria
A la ayuda idnea que #ios me dio por compa$era y amiga, la que a mi lado ha
sabido luchar incansablemente para apoyarme moral y espiritualmente, d%ndome
%nimo y reconfort%ndome cuando m%s lo necesit&, la que siempre ha estado all, la
madre de mis hijas: mi esposa YONERBIS; cuento contigo para que sigamos
cosechando y compartiendo &xitos como este que son slo el comienzo, al lado de
nuestras bellas hijas
A mis padres, AMANDYS Y GILBERTO A mis hermanos, JULET, YANET,
NENO, DAVID Y YOELIA 'uienes siempre creyeron en m y estuvieron seguros
de que lo lograra( no saben cuanto me motiv ese anhelo de ustedes de verme
convertido en un profesional
A todos mis amigos( los de ahora, los de antes y los de siempre( muy especialmente
para: LA COMADRE INES, YANITT Y LA SRA. EMILIA, ANDRY, OLY,
YAMELY, JORGE, MARY, LVARO, ANTONIO, MAQUIGUA; quienes
tuvieron, tienen y seguir%n teniendo algo en com)n, su buena voluntad para conmigo
Alexander Antonio Riera Medina.
v
Dedicatoria
AGRADECIMIENTO
A #*+", ese maravilloso ser que me gua en todos mis caminos, me protege, me
acompa$a, me ayuda( como no darte las gracias por este logro, sin ti nada soy
A la ,-./0, por haberme abierto sus puertas y haberme dado la oportunidad de
formarme en esa tan prestigiosa casa de estudios
Al 1entro de 2efinacin Paraguan%, por concederme la oportunidad de desarrollar mi
trabajo de grado en sus instalaciones
Al Profesor -eptal /ranco, 3utor Acad&mico( de verdad gracias por todo el apoyo
recibido para hacer posible la concrecin de este proyecto
Al *ngeniero #avid "armiento, 3utor *ndustrial( quien con su dedicacin y
entusiasmo facilit el camino para lo que en principio fue una idea, se transformara
en un gran proyecto
A los .quipos de 3rabajo de la 2efinera de Amuay, por toda la buena disposicin y
m%xima colaboracin para aportar la informacin necesaria para el desarrollo de este
trabajo
A los "upervisores de la "eccin de Planificacin de 2eparaciones 0ayores: 4ngel
'uintero, 5exy 6rice$o y #icxor 3raviezo( por el apoyo incondicional y por creer en
m, nunca los defraudar&
Alexander Antonio Riera Medina.
vii
Agradecimiento
RESUMEN
2*.2A 0.#*-A, Alexander Antonio 7Propue!" #e Me$or" " %" Ge!&'(
I(!e)r"% #e% Pro)r"*" #e M"(!e(&*&e(!o M"+or #e %" U(&#"#e De!&%"#or" #e
%" Re,&(er-" #e A*u"+, Ce(!ro #e Re,&(".&'( P"r")u"(/0 ,niversidad -acional
.xperimental 7/rancisco de 0iranda8 Punto /ijo 9 .stado /alcn :unio ;<<= >?@
pp
.n este trabajo de grado se desarrolla una propuesta de mejoras a nivel estructural y
procedimental para la reimplantacin del 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas
de Planta de P#B"A en las ,nidades de #estilacin de la 2efinera de Amuay( como
proyecto piloto con la visin de ser retomado dicho modelo para ser luego implantado
en todas las plantas del 1omplejo 2efinador .sta propuesta enfoca los objetivos a
perseguir para lograr la optimacin de los procesos, bajo los principios de la Aerencia
3otal de Activos, teniendo como propsito dirigir las acciones seg)n las necesidades
de mantenimiento que demandan los activos( donde las organizaciones estar%n
alineadas en una sola misin que ser% la de estar prestas para dar respuesta a dichas
necesidades
5a investigacin se llev a cabo realizando una serie de actividades bajo la siguiente
metodologa:
? #escripcin de la situacin actual a trav&s de la recopilacin de los resultados
obtenidos de la reparacin m%s inmediata, anterior al inicio de este estudio ;
.valuacin del proceso, mediante la revisin de la informacin documentada
existente @ #eterminacin del nivel de cumplimiento con las metas y objetivos
propuestos, desviaciones y sus causas( a trav&s de la investigacin de campo,
registrando diariamente durante la parada, las actividades atrasadas, las causas del
atraso y desarrollando an%lisis jerarquizado de estas a trav&s de herramientas
metodolgicas como: tormentas de ideas en mesas de trabajo con los involucrados,
diagramas causa efecto, diagramas de pareto, an%lisis de causa raz, pertCcpm,
diagramas de gantt, nivelacin de recursos, y an%lisis de rendimiento > Propuesta de
mejoras a la gestin integral del programa de mantenimiento mayor de las ,nidades
#estiladoras de la 2efinera de Amuay, a trav&s de las lecciones aprendidas discutidas
con los equipos de trabajo, reforzando las debilidades con la retoma de experiencias
exitosas comprobadas en paradas anteriores que est%n documentadas D #ise$o de un
0anual de Aestin de Paradas de Plantas de ,nidades #estiladoras, estructurando
sistem%ticamente la implantacin de las propuestas se$aladas en el punto anterior
.l estudio permiti establecer las bases para integrar los procesos de mantenimiento,
independientemente de la divisin de la organizacin que los ejecute 5a propuesta
ser% fortalecida en la medida en que se implante y con el logro de los objetivos
quedar%n cubiertas las perspectivas de quienes la ejecuten
ix
Resumen
1NDICE GENERAL
CONTENIDO Pg.
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO vi
RESUMEN viii
1NDICE GENERAL x
1NDICE DE TABLAS xix
1NDICE DE 2IGURAS xxii
LISTA DE AP3NDICES xxv
LISTA DE ANE4OS xxvi
INTRODUCCI5N ?
CAP1TULO I6 ASPECTOS GENERALES >
7.7. DESCRIPCI5N DE LA EMPRESA. D
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xi
ndice General
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PA2AA,A-4
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7.8. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ?;
7.9 JUSTI2ICACI5N DE LA INVESTIGACI5N ?>
7.: OBJETIVOS DE LA INVESTIGACI5N ?L
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7.; ALCANCE Y DELIMITACI5N DEL PROYECTO ?=
CAPITULO II6 MARCO TE5RICO ?J
8.7 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACI5N ?K
8.8 BASES TE5RICAS ;?
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xii
ndice General
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xiii
ndice General
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xiv
ndice General
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;;?> 0A-,A5 #. P2+1.#*0*.-3+" D?
8.9 DE2INICI5N DE T3RMINOS BSICOS. D?
CAPITULO III6 MARCO METODOL5GICO D>
9.7 DISE<O DE LA INVESTIGACI5N DD
9.8 POBLACI5N DL
9.9 MUESTRA DL
9.: T3CNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA
RECOLECCI5N DE DATOS
D=
ndice General
9.; T3CNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE
DATOS
DJ
9.= 2ASES METODOL5GICAS DK
/ase *: 2evisin y #ocumentacin 6ibliogr%fica DK
/ase **: #iagnostico de la situacin actual DK
/ase ***: #eterminar el nivel de cumplimiento de la planificacin
del proceso gerencial de la unidad destiladora en estudio
L<
/ase *B: /ormulacin de *ndicadores de Aestin L?
/ase B: #ise$o de Acciones de mejora L?
/ase B*: #ocumentacin de las acciones asociadas al proceso de
gestin integral
L;
CAP1TULO IV6 DIAGN5STICO DE LA SITUACI5N ACTUAL. L@
:.7 REPARACI5N PARCIAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NRO. 7 DE LA RE2INER1A DE AMUAY.
L@
:.8 INDICADORES CLAVES DE DESEMPE<O Y EL NIVEL
DE CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE
LA REPARACI5N PARCIAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NRO. 7 DE LA RE2INER1A DE AMUAY.
L=
>;? A"P.13+" #. ".A,2*#A# L=
>;; 1A5*#A# #. 5A +62A LJ
>;@ P2+A2A0A1*F- =<
>;> 1+"3+" O P2.",P,."3+" =@
xv
ndice General
CAPITULO V6 ANLISIS DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO. =J
;.7 REPARACI5N GENERAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NUMERO 8 DE LA RE2INER1A DE
AMUAY.
=K
;.8 RESE<A DE LOS PREPARATIVOS GENERALES PARA
LA PARADA DE LA UNIDAD DESTILADORA NUMERO.
8 DE LA RE2INER1A DE AMUAY.
J?
;.9 INDICADORES CLAVES DE DESEMPE<O Y EL NIVEL
DE CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE
LA REPARACI5N GENERAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NUMERO. 8 DE LA RE2INER1A DE
AMUAY.
JD
D@? A"P.13+" #. ".A,2*#A# J=
D@; 1A5*#A# #. 5A +62A JJ
D@@ P2+A2A0A1*F- K?
;.: IDENTI2ICACI5N DE DESVIACIONES EN LAS
DURACIONES DURANTE LA 2ASE DE PARADA.
K@
D>? #."B*A1*+-." .- 5A P,."3A /,.2A #. ".2B*1*+ K>
D>; #."B*A1*+-." .- 5A .3APA #. .:.1,1*F- K>
D>@ 1A0*-+" 12M3*1+" KD
D>@? ",6P2+O.13+ !+2-+" K=
xvi
ndice General
D>@; ",6P2+O.13+ 3+22." KK
D>@@ ",6P2+O.13+ 3A06+2." ?<<
D>@> ",6P2+O.13+ *-3.21A06*A#+2." ?<?
D>@D ",6P2+O.13+ 32A6A:+" A.-.2A5." ?<;
;.; DESVIACIONES EN EL ARRANQUE DE LA UNIDAD. ?<L
;.= DESVIACIONES TOTALES. ?<=
;.> CLASI2ICACI5N DE LAS CAUSAS DE LAS
DESVIACIONES DURANTE LA ETAPA DE
REPARACI5N.
?<=
;.? COSTOS Y PRESUPUESTOS. ??@
;.@ DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. ??>
CAP1TULO VI6 DISE<O DE PROPUESTAS DE MEJORA ??J
=.7 CON2ORMACI5N DE LA COMISI5N PERMANENTE
PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
MANTENIMIENTO TOTAL EN TODAS SUS REAS.
??K
=.8 CREACI5N DE BANCO DE DATOS, CENTRALIAACI5N
DE REGISTROS HIST5RICOS Y CONTROL DE LA
IN2ORMACI5N ASOCIADA A LOS ACTIVOS.
?;?
xvii
ndice General
=.9 DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS PROCESOS DE
PLANI2ICACI5N Y CONTROL DE PARADAS DE
PLANTA.
?;@
=.: REVISI5N DE REQUERIMIENTOS T3CNICOS
SOLICITADOS A LAS EMPRESAS CONTRATISTAS.
?@?
=.; 2ORMULACI5N DE INDICADORES DE GESTI5N PARA
CONTROL DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN
TODAS SUS 2ASES.
?@@
LD? *-#*1A#+2." #. P2+A2."+, #."B*A1*+-." O
P2+O.11*+-."
?@@
LD; *-#*1A#+2." #. #*"P+-*6*5*#A# ?@D
LD@ *-#*1A#+2." 1+0+ !.22A0*.-3A" #. 1+-32+5 #.
5A .:.1,1*F-
?@L
CAP1TULO VII6 DISE<O DE UN MANUAL DE GESTI5N DE
PARADA DE PLANTAS DESTILADORAS DE LA RE2INER1A DE
AMUAY.
?@K
>.7 DISE<O DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS6 ?><
xviii
ndice General
>.8 MANUAL DE GESTI5N DE PARADA DE PLANTAS
DESTILADORAS DE LA RE2INER1A DE AMUAY6
?>;
CONCLUSIONES ?>@
RECOMENDACIONES ?>L
RE2ERENCIAS BIBLIOGR2ICAS ?>K
AP3NDICES ?D;
ANE4OS @=D
xix
ndice General
1NDICE DE TABLAS
3A65A - ?: 42.A" ',. *-3.A2A- .5 P2+1."+ A.2.-1*A5 #.
PA2A#A" #. P5A-3A"
>;
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5A PA2A#A #. P5A-3A"
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3A65A - >: 2.",53A#+ #. *-#*1A#+2." .0P5.A#+" LK
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PA21*A5 #. 5A ,-*#A# #."3*5A#+2A -2+ ?
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3A65A - L: *-#*1A#+2." #. A."3*F- #.5 1+-32+5
P2.",P,."3A2*+
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3A65A - =: *-#*1A#+2." #. A."3*F- #. #*"P+-*6*5*#A# =L
3A65A - J: 2.P+23. #. ABA-1. #.5 P5A- 0A."32+ A5
<>P?;P<D
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3A65A - K: *-#*1A#+2." #. 2.",53A#+" #. 5A 2.PA2A1*F-
A.-.2A5 #. P5A-3A ;, 0A2G+ ;<<L
JL
3A65A - ?<: 12+-+A2A0A P5A- B" 2.A5 #. 5A 2.PA2A1*F-
A.-.2A5 #. P5A-3A ;, A62*5 ;<<L
@=?
3A65A - ??: #."B*A1*+-." P+2 ",6P2+O.13+" #. 5A
2.PA2A1*F- A.-.2A5 #. P5A-3A ;, A62*5 ;<<L
?<J
3A65A - ?;: :.2A2',*GA1*F- #. 1A,"A5 #. #."B*A1*+-." ???
3A65A - ?@: *-#*1A#+2." #. 5A A."3*F- #. P5A-*/*1A1*F- ??=
xxi
ndice de Tablas
1NDICE DE 2IGURAS
/*A,2A ?: ,6*1A1*F- A.+A24/*1A #.5 1.-32+ #.
2./*-A1*F- PA2AA,A-4
??
/*A,2A ;: /A"." #.5 P2+1."+ #. A.2.-1*A #. PA2A#A" #.
P5A-3A" #. P#B"A
@@
/*A,2A @: ."',.0A #. ,- .',*P+ #. 32A6A:+ >?
/*A,2A >: P2+1."+ A.2.-1*A5 #. PA2A#A" #. P5A-3A" >L
/*A,2A D: !*"3+A2A0A #. 2.1,2"+" P5A- B" 2.A5 #. 5A
2.PA2A1*F- A.-.2A5 #. P5A-3A ;, A62*5 ;<<L
@=;
/*A,2A L: 12+-+A2A0A P5A- B" 2.A5 P+2 ",6P2+O.13+"
#. 5A 2.PA2A1*F- A.-.2A5 #. P5A-3A ;, A62*5
;<<L
@=@
/*A,2A =: #*AA2A0A 1A,"A 9 ./.13+ #. 5A" #."B*A1*+-."
#. 5A PA2A#A
??<
/*A,2A J: #*AA2A0A #. PA2.3+ #. 5A" 1A,"A5." #.
#."B*A1*+-."
??;
/*A,2A K: A-45*"*" 1A,"A 2AMG #. 5A" #."B*A1*+-."
*#.-3*/*1A#A" #,2A-3. 5A 2.PA2A1*F- A.-.2A5
#. P5A-3A ;, 2./*-.2MA #. A0,AO
@=D
ndice de Figuras
xxiii
LISTA DE AP3NDICES
APN-#*1. *: 0anual de Aestin de Paradas de Plantas #estiladoras de
la 2efinera de Amuay
?D@
APN-#*1. **: 3abla - ?< 1ronograma Plan Bs 2eal de la 2eparacin
Aeneral de Planta ;, Abril ;<<L
@=?
APN-#*1. ***: /ig - D !istograma de 2ecursos Plan Bs 2eal de la
2eparacin Aeneral de Planta ;, Abril ;<<L
@=@
APN-#*1. *B: /ig L 1ronograma Plan Bs 2eal por "ubproyectos de la
2eparacin Aeneral de Planta ;, Abril ;<<L
@=;
APN-#*1. B: /ig K: An%lisis 1ausa 2az de las #esviaciones
*dentificadas #urante la 2eparacin Aeneral de Planta ;,
2efinera de Amuay
@=@
xxv
Lista de Apndices
LISTA DE ANE4OS
A-.Q+ *: 3abla - J 2eporte de Avance del Plan 0aestro al <>P?;P<D @=L
A-.Q+ **: Anexo: Programa de .ventos 1laves, 2eparacin Aeneral de
Planta ;
@=J
A-.Q+ ***: 0odelo de .ncuesta de 1ierre @=J
Lista de Anexos
xxvii
INTRODUCCI5N
.n las distintas industrias, se invierten mucho tiempo en buscar las soluciones
r%pidas de los problemas recurrentes que aparecen da a da y se conoce que estas
fallas crnicas de los activos fsicos y de los sistemas asociados a ellos generan costos
que representan el J<R del presupuesto com)nmente inevitable seg)n lo reflejan las
m%s recientes actualizaciones realizadas por la *ndustria Petrolera Benezolana en
cuanto al comportamiento de esta variable a nivel mundial H/uente: P#B"A,
3ecnologa y "ervicio de la Aestin de 0antenimiento ;<<<I( por lo tanto, se aplican
t&cnicas que permitan como identificar, investigar y eliminar esos eventos crnicos y
esto evita el costo de millones de bolvares que com)nmente se gastan en
reparaciones, paradas de produccin, entre otros
#entro de este contexto general, la *ndustria Petrolera Benezolana efect)a la Aestin
de Paradas de Plantas sustentadas en estudios necesarios con el fin de poder
determinar el momento oportuno de realizar una actividad Hmantenimiento e
inspeccinI, conocer la viabilidad econmica de alg)n proyecto y determinar el
n)mero ptimo de repuestos .stos resultados permiten optimar el proceso de toma de
decisiones de acuerdo a los diferentes escenarios presentes durante la gestin de la
1onfiabilidad +peracional dentro de una organizacin de 1lase 0undial
.s por ello que en las empresas existe actualmente la necesidad e intencin firme de
optimar la gestin de los activos de 0antenimiento para asegurar la rentabilidad del
negocio y proporcionar dividendos 5a industria petrolera venezolana no escapa de
este contexto de mercado exigente y competitivo donde la capacidad para producir y
vender sus productos, est% cada vez m%s ligada a la productividad, la calidad del
producto, la integridad mec%nica de los equipos y confiabilidad operacional de los
procesos, la seguridad, la preservacin de activos y a la proteccin al medio
;
Introduccin
ambiente .n &ste sentido se precisa, sin duda alguna, actuar en la lnea de mejora del
programa de mantenimiento mayor en cuanto a la planificacin de la gestin integral
.n la perspectiva que aqu se adopta, el presente trabajo tiene como propsito
dise$ar las Propuestas de 0ejoras a la Aestin *ntegral del Programa de
0antenimiento 0ayor de las ,nidades #estiladoras de la 2efinera de Amuay,
1entro de 2efinacin Paraguan%,
.l presente 3rabajo esta estructurado en siete captulos de la siguiente manera:
1aptulo *, se expone lo relacionado con el problema en t&rminos de su
planteamiento, su formulacin, los objetivos de investigacin, la justificacin del
tema seleccionado, su delimitacin y limitacin .n el 1aptulo **, se describen los
antecedentes que se vinculan con el estudio, los soportes tericos, la definicin de
t&rminos b%sicos que se manejar%n en la investigacin adem%s de establecer el
sistema de variables .n el 1aptulo ***, se explica el dise$o de investigacin, la
poblacin y muestra, las t&cnicas e instrumentos de recoleccin de datos, la validez y
confiabilidad y las t&cnicas de an%lisis de la informacin recolectada .n el 1aptulo
*B, se rese$a la situacin encontrada en cuanto a la forma como se desarrolla el
proceso de mantenimiento mayor de las destiladoras en estudio .l 1aptulo B, se
refiere al an%lisis del nivel de cumplimiento, las desviaciones y sus causas,
clasificacin de estas e impactos .n el 1aptulo B*, se presentan las propuestas de
mejora .n el 1aptulo B**, se documenta el programa de aplicacin de las propuestas
en un manual de procedimientos de Aestin de Programas de 0antenimiento 0ayor
de las ,nidades #estiladoras #entro de los aspectos finales destacan las referencias
bibliogr%ficas
@
Introduccin

CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
.ste captulo comprende todos los aspectos relacionados a la descripcin de la
empresa, as como tambi&n todo lo referente al problema que origina el estudio a
trav&s de la justificacin, alcance, objetivo general y especficos
7.7. DESCRIPCI5N DE LA EMPRESA.
7.7.7 ReeB" H&!'r&." #e Pe!r'%eo #e Ve(eCue%" DPDVSAE.
Petrleos de Benezuela "A, iniciaron sus labores en ?K=L Actualmente la empresa es
propiedad de la 2ep)blica 6olivariana de Benezuela la misma es regida por la 5ey
+rg%nica de las reservas del estado, industria y comercio de los hidrocarburos
3ambi&n el estado Benezolano se reserva por razones de conveniencia nacional todo
lo relativo a la exploracin del territorio nacional en busca de petrleo, asfalto y
dem%s hidrocarburos, a la explotacin de yacimientos de los mismos, a la
manufactura o refinacin, al transporte por vas especiales y almacenamiento, al
comercio interior y exterior y a las obras que su manejo requiera
P#B"A se ha convertido en una de las corporaciones energ&ticas m%s importantes del
mundo, encarg%ndose del desarrollo de la industria petrolera, petroqumica y
carbonfera( lo que implica planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades
operativas de sus divisiones, tanto en Benezuela como en el exterior 3ambi&n es
responsable de las operaciones de un considerable n)mero de empresas bajo la gua y
supervisin del 0inisterio de .nerga y 0inas
D
ap!tulo I" Aspectos Generales.

P#B"A lleva adelante actividades en materia de exploracin y produccin para el
desarrollo de petrleo y gas, 7bitumen8 y crudo pesado de la faja del +rinoco,
produccin y manufactura de +rimulsin, as como explotacin de yacimientos de
carbn +cupa una destacada posicin entre los refinadores mundiales y su red de
manufactura y mercadeo de Benezuela, el 1aribe, .stados ,nidos y .uropa Adem%s,
realiza actividades en las %reas de petroqumica, investigacin y desarrollo
tecnolgico, educacin y adiestramiento en sectores vinculados con la industria
energ&tica
P#B"A ha asumido oportunamente el reto de mantener una competitividad rentable
frente a los nuevos tiempos Para ello, ha puesto en marcha la transformacin de su
estructura corporativa, con el propsito fundamental de redefinir el papel de la casa
matriz y consolidar la estructura operativa .n este sentido, a finales de ?KK=, la
corporacin energ&tica venezolana cre la empresa #D$%A #etrleo & Gas, la cual
esta constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las actividades medulares del
negocio: P#B"A .xploracin y Produccin, P#B"A 0anufactura y 0ercadeo,
P#B"A y "ervicios. 1ada una de las divisiones a su vez esta integrada por diversas
empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en Benezuela como en el exterior
.l sector petroqumico es desarrollado por P.',*B.- y otras empresas mixtas
Asimismo existen otras empresas filiales de P#B"A H1*.#, *-3.B.P,
PA50AB.-, "+/*PI, las cuales se encargan de adiestrar, capacitar, investigar,
desarrollar, apoyar al sector agroindustrial venezolano y promocionar nuevas
modalidades de inversin y ahorro dentro del proceso de renacionalizacin de
operadoras petrolera en manos de transnacionales, respectivamente
5a divisin P#B"A 0anufactura y 0ercadeo son los encargados de manejar todo lo
relacionado al negocio petrleo como tal, en cuanto a los procesos de refinacin del
L

crudo y su distribucin 5as refineras pertenecientes a P#B"A forman parte de
P#B"A 0anufactura y 0ercadeo 1omo es el caso del 1entro 2efinador Paraguan%
H12PI

7.7.7.7 V&&'( #e PDVSA.
Petrleos de Benezuela "A tiene como visin hacer de la industria petrolera de
Benezuela una corporacin global 9 petrolera, petroqumica, de gas, carbn y
bit)menes, lder mundial en los sectores energ&ticos y petroqumicos, reconocida
como proveedora preferida, por su capacidad t&cnica y la excelencia de su gente,
brindando el m%ximo rendimiento al accionista y garantizando la rentabilidad del
negocio
7.7.7.8 M&&'( #e PDVSA.
Petrleos de Benezuela "A tiene como misin desarrollar la industria petrolera,
petroqumica y carbonfera, as como planificar, coordinar, supervisar y controlar las
actividades operativas de sus divisiones, tanto en Benezuela como en el exterior,
garantizando las polticas de calidad encaminadas a la satisfaccin del cliente y a la
conservacin del medio ambiente, optimando los recursos para obtener la m%s alta
relacin costo P beneficio
7.7.7.9 OF$e!&Go Corpor"!&Go #e PDVSA6
*ncrementar las reservas de crudo especialmente el liviano y optimizar la
explotacin
Asegurar la disposicin econmica de los vol)menes de crudo y productos con
especial atencin en los crudos pesados
=

.laborar los productos requeridos por el mercado
+perar y ejecutar los proyectos y programas de desembolso en forma eficiente,
asegurando los mejores resultados financieros
Asegurar que la organizacin desarrolle y disponga de un personal altamente
calificado y mantenga los m%s altos standard de calidad proteccin integral y
tecnologa
#esarrollar una cultura con un fuerte enfoque de negocios que utilice la calidad de
gestin como instrumento normal de trabajo
7.7.8 De.r&p.&'( #e% Ce(!ro #e Re,&(".&'( P"r")u"(/ DCRPE
.l 12P esta conformado por las refineras de Amuay y 1ardn /ueron puestas en
servicio en ?K>K y ?KD< por las concesionarias 1reole y "hell, respectivamente, con
una capacidad de procesamiento inicial de D< a L< mil barriles diarios de crudo
liviano cada una 5a 2efinera de Amuay est% ubicada al oeste de la Pennsula de
Paraguan%, estado /alcn, en la costa norte de Benezuela *nici sus actividades el @
de .nero de ?KD< con una capacidad de L<<<< barriles diarios H6#I, cifra que ahora
totaliza L@D<<< 6# de capacidad instalada .l inicio de la refinera estuvo vinculado
al suministro de crudo con alto contenido de residual de azufre al mercado de la costa
este de .stados ,nidos .se a$o arranca la primera planta de destilacin atmosf&rica,
con una capacidad de L< mil barriles diarios
.n ?KD> se expande la capacidad de procesamiento de la refinera a ?>D mil barriles
diarios con la instalacin de la planta de destilacin -o ; "ucesivamente entran en
funcionamiento las plantas de hidroformacin de naftas, destilacin atmosf&rica -o @
y >, hidrofinador de destilados livianos y lubricantes .n este perodo se construyeron
los embalses abiertos -o ? y ; H/ors, /uel +il 2eservoirsI para el almacenamiento de
combustibles pesados, con una capacidad total de ;< millones de barriles #esde
J

?K=L, con la nacionalizacin del petrleo estos centros de refinacin pasaron a ser
operados por 5agoven HAmuayI y 0araven H1ardnI, para ese entonces filiales de
Petrleos de Benezuela .stos complejos industriales comprenden todas las
actividades de refinacin de petrleo crudo y elaboracin de productos derivados
A partir de ?KKD, P#B"A inici el proyecto de integracin de las refineras de Amuay
y 1ardn, el cual fue completado y entr en operacin de forma integrada a partir de
.nero de ?KKJ .ste importante paso permiti la creacin del 1entro de 2efinacin
Paraguan% H12PI, unificacin que representa un hito histrico para la industria
petrolera venezolana al permitir la optimizacin de los paquetes y productos
elaborados por ambas refineras 5a fusin de estas permite una significativa
reduccin de costos y el aumento de la rentabilidad con sinergia operacional y de
negocios, as como la flexibilidad en el procesamiento de diferentes crudos, respuesta
a mayores exigencias en calidad de productos y adaptacin a regulaciones
ambientales internacionales
7.7.8.7 V&&'( #e% CRP.
7"er la ,nidad de -egocios 5der en 2efinacin de P#B"A y el 0undo, generando
el m%ximo valor para la 1orporacin y el Pas, trabajando conjuntamente con las
instituciones y comunidades para contribuir con el desarrollo endgeno sustentable
de la -acin8
7.7.8.8 M&&'( #e% CRP.
73ransformar hidrocarburos en productos refinados de alto valor comercial y
contribuir con el desarrollo endgeno sustentable, mediante el uso adecuado de
tecnologas, de manera segura, en armona con el medio ambiente, con un recurso
K

humano altamente motivado, calificado, con una slida formacin &tica, un elevado
concepto moral y un compromiso social
3odo enmarcado dentro de los lineamientos de P#B"A y las polticas del .stado, a
fin de satisfacer el mercado nacional, cumplir los compromisos internacionales, as
como, lograr el bienestar de las comunidades del estado venezolano8
7.7.8.9 OF$e!&Go #e% CRP.
.l plan del negocio del 12P( est% enmarcado dentro del objetivo principal de
P#B"A, de maximizar el valor creado para la nacin, asegurando la viabilidad de la
corporacin y la integracin de la "ociedad Benezolana al negocio
Para cumplir con este objetivo, se han establecido los siguientes objetivos
estrat&gicos:
#esarrollar oportunidades que brindan el mercado a los diferentes negocios de la
corporacin
1ontribuir con el desarrollo del pas, promoviendo la integracin del aparato
productivo nacional al negocio de *PP1-
3ransformar la organizacin para optimizar el uso de los recursos disponibles
*ntensificar el uso de la tecnologa para crear ventajas competitivas y contribuir a
la recreacin del valor
Asegurar la continuidad y desarrollo ptimo de la industria en un largo plazo
Aarantizar al estado los ingresos fiscales, as como las divisas que sean necesarias
para el buen desenvolvimiento de la economa nacional
/omentar la investigacin y el avance tecnolgico, y contribuir con las
actividades de desarrollo de los restantes sectores productivos de la nacin
?<

Asegurar un abastecimiento permanente y adecuado de hidrocarburos lquidos y
gas natural, productos petroqumicos y fertilizantes para satisfaccin del mercado
interno
#esarrollar programas dirigidos a preservar el ambiente, as como tambi&n la
disminucin del impacto que estas pudieran traer como consecuencia de sus
operaciones a trav&s de las polticas de responsabilidad social que contribuyen al
desarrollo socioeconmico, a fin de aportar actividades culturales deportivas y
educativas

7.7.8.: UF&.".&'( #e% Ce(!ro De Re,&(".&'( P"r")u"(/.
.l 1entro 2efinador Paraguan% est% ubicado en la 2egin +ccidental de Benezuela,
y se encuentra localizado al oeste de la Pennsula de Paraguan%, .stado /alcn, en la
1osta -orte de Benezuela HBer figura ?I
Figura 1 Ubicacin Geogrfica del Centro de Refinacin Paraguan
??

7.8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
.n el entorno internacional, la industria petrolera ha desarrollado nuevos esquemas de
gestin de mantenimiento, todos ellos orientados a optimizar los procesos
relacionados con dicha funcin, a objeto de minimizar el impacto en la produccin
por efecto de interrupcin de las operaciones para mantenimiento mayor, por lo
general programado .stos esquemas se deben traducir en resultados tangibles
derivados de metas propuestas entre los que se deben destacar la preservacin
prolongada de activos( y a la vez para evitar paradas de unidades de produccin no
programadas por situaciones de emergencia que se derivan de la necesidad de
corregir alguna avera impostergable por lo general previsible 1on este propsito se
persigue maximizar la duracin de la corrida de una unidad( esto es enfocar la gestin
del mantenimiento para que las unidades de produccin permanezcan operativas sin
interrupcin no controlada( previendo y eliminando condiciones que puedan
ocasionar la parada de la unidad fuera de lo previsto para intervenciones de ndole
correctivo, regulando el mantenimiento seg)n corresponda de acuerdo al plan de
parada para reparacin general indicado para cada una de &stas
"obre la base de las ideas expuestas( dentro del contexto nacional, en la *ndustria
Petrolera, como base fundamental de la gestin integral del programa de
mantenimiento total de activos es indispensable el efectivo cumplimiento de los
planes de mantenimiento mayor programado, para lo cual debe llevarse a cabo el
cumplimiento de los objetivos planificados para la reparacin general y que
necesariamente son ejecutados con la parada de la unidad( es decir que debe estar
enfocado en primer lugar, en realizar los trabajos que sean necesarios y se ameriten
ejecutar con la unidad fuera de servicio para garantizar la integridad mec%nica de los
sistemas durante la corrida y( en segundo lugar, a evitar tanto la prolongacin de las
duraciones de estas intervenciones m%s all% de lo planificado, as como el inadecuado
?;

uso de los recursos .sto debido a que, mientras se mantenga en parada la produccin
de alguna planta por requerimiento de su mantenimiento, se incurren en costos por
p&rdida de oportunidad, aunque como seguimiento de esta actividad est&
implcitamente asociado debe evitarse su incremento, y por otro lado, si durante la
reparacin no se controla el uso apropiado de los insumos necesarios, tambi&n se
incurren en costos por improductividad, los cuales en cualquiera de las circunstancias
encarecen el costo total del mantenimiento, por lo que se hace necesario la llevar un
adecuado control de la planificacin a ejecutarse durante la parada de la planta que se
requiere producto de la aplicacin del mantenimiento

.n el %mbito local, el 1entro de 2efinacin Paraguan% es el complejo refinador m%s
grande del mundo y en procura de ser reconocida como una empresa de avanzada y la
de mayor rentabilidad de su g&nero, en b)squeda de una mejora continua ha decidido
incorporarse al proceso de revisin de normas, procedimientos y mejores pr%cticas
que se haban estado proponiendo a nivel corporativo para el mejoramiento de los
procesos del programa de mantenimiento total de activos, y cuyo plan de
implantacin fue interrumpido por situaciones de contingencia entre los meses de
diciembre de ;<<; y enero del ;<<@
Por lo antes expuesto surge la necesidad de aplicar a dicho programa de
mantenimiento una revisin que permita retomar los aspectos que, enmarcados dentro
de las nuevas polticas de la 1orporacin, contribuyan a alcanzar los fines
preestablecidos, as como la redefinicin yPo acondicionamiento de aquellas
propuestas que no se ajustan a la situacin actual de la industria por todos los cambios
estructurales y coyunturales suscitados en los )ltimos tiempos, como parte de las
transformaciones de las que se son objeto y la nueva visin de P#B"A como empresa
del .stado Benezolano al servicio de los intereses de la nacin
?@

#e esta manera, dentro del 12P se han evidenciado situaciones susceptibles de ser
mejoradas, vinculadas a la necesidad de revisar la adecuada aplicacin de los
procesos de Aestin de Paradas de Plantas para 2eparacin Aeneral, ya que se han
presentado situaciones de trabajos de mantenimiento recientes en las cuales, la
planificacin no se ha cumplido en el tiempo convenido para tal fin, haciendo
referencia a intervenciones anteriores .n este sentido y por iniciativa de la
1oordinacin de la "eccin de Planificacin de 2eparaciones 0ayores del 12P, la
cual pretende iniciar el estudio en las Plantas #estiladoras, surge la necesidad de
desarrollar Propuestas de 0ejoras a la Aestin *ntegral del Programa de
0antenimiento 0ayor de las ,nidades #estiladoras de la 2efinera de Amuay,
1entro de 2efinacin Paraguan%, como el aporte de un esquema para la efectiva
planificacin e implantacin de normas, procedimientos y 0ejores Pr%cticas para la
gestin de proyectos de mantenimiento total de activos durante la fase de parada de
planta para reparacin general .s importante destacar que se parte de la premisa de
que el mantenimiento mayor representa el evento donde se concretan las acciones de
preservacin de las instalaciones, y a la vez, se redefinen los programas que se tengan
que adoptar, se analiza y se realiza un diagnstico de la manera en que se est%
llevando a cabo la planificacin de la gestin integral del programa de reparacin
general, todo ello con la aplicacin de t&cnicas y herramientas que permitan evaluar
dicha situacin Adem%s de que se podr% conocer y comparar el uso de indicadores
que han sido objeto de estudio en paradas anteriores y que permitir%n medir el
cumplimiento de las diversas actividades involucradas en el proceso as como la
elaboracin de nuevos indicadores si fuese necesario
7.9 JUSTI2ICACI5N DE LA INVESTIGACI5N
5os planes de mantenimiento mayor en su totalidad convergen en proyectos
complejos de paradas programadas de unidades de produccin para reparacin
general, que aunque tienen caractersticas particulares, en esencia no difieren de las
?>

dem%s clases de proyectos, pero por su naturaleza, con necesidades particulares que
requieren ser atendidas para una efectiva gestin y un adecuado sistema de control
para lograr los objetivos propuestos( es por ello que en esta materia han surgido
metodologas y t&cnicas dirigidas a adecuar los procesos de planificacin,
programacin, seguimiento y control de proyectos en general a la gestin del
mantenimiento total de activos, las cuales son convenientes recopilar, revisar y
adoptar para el mejoramiento continuo de dichos procesos, alcanzando altos niveles
de competitividad de acuerdo con las exigencias del negocio y a los compromisos con
el mercado
#e acuerdo con esta ptica, la retoma del proceso de implantacin de propuestas
corporativas innovadoras para la gestin de proyectos de mantenimiento total de
activos que est%n en estudio requieren de un extenso nivel de dedicacin( por lo que
se hace necesario la conformacin de equipos multidisciplinarios en mesas de trabajo
que se aboquen a la orientada revisin de normas y procedimientos sugeridos para
llevar a cabo los procesos que se aspiran optimar, bajo un plan estructurado que
pueda ser dirigido por el lder de la gestin, pero atendiendo a las necesidades
particulares de las ,nidades #estiladoras
.n este sentido, siendo la funcin de planificacin la de mayor participacin en
dichos procesos, por tendencia natural y por su cuota de responsabilidad, es la m%s
llamada a dirigir y controlar el desarrollo de la aplicacin de programas de
mantenimiento mayor, debido a esta situacin se ha hecho necesario realizar
propuestas de mejoras de la gestin integral en b)squeda de las mejores pr%cticas
que resulten ser las m%s adecuadas y en todo caso la m%s indicada para evaluar la
efectividad de cualquier propuesta o para recomendar alternativas que surjan como
vas m%s expeditas durante la planificacin de la gestin integral del programa de
mantenimiento mayor que permita a los lderes dirigir a sus equipos de trabajo de
forma sistem%tica al desarrollo de planes de mantenimiento total de activos, de
?D

acuerdo con los lineamientos corporativos de la industria sin mayores inconvenientes(
pues existen diversas maneras alcanzar las metas trazadas y todas pueden ser v%lidas,
pero slo ser%n efectivas las que se aplican bajo una metodologa generalizada donde
todas las partes involucradas cuenten con la necesaria orientacin y est&n enfocadas
bajo una misma visin para cumplir con los objetivos que se tienen en com)n
.n este marco general, las propuestas de mejoras a la gestin del Proceso Aerencial
de Paradas de Plantas, permitir% poner a disposicin de los lderes y dem%s
integrantes de los equipos de trabajo una herramienta de gran utilidad, para facilitar
la aplicacin de las propuestas que resulten ser las m%s adecuadas, atendiendo a las
perspectivas de todas las partes u organizaciones involucradas como un valioso aporte
al mejoramiento continuo de los procesos, bajo la premisa de que los programas de
mantenimiento integral son responsabilidad cada una de ellas( dichas organizaciones
pueden ser: custodios de las unidades, asesores t&cnicos, mantenedores y terceros( de
acuerdo a las disposiciones de la normativa legal vigente y est%ndares de calidad
*gualmente, el tema que se desarroll, constituye un marco referencial para futuras
investigaciones dentro de la industria petrolera, y para investigadores de la *ngeniera
*ndustrial o %reas afines, ya que servir% de antecedente y orientacin en funcin de los
resultados que se obtengan, los cuales pueden ser extrapolados y adecuados a las
condiciones particulares de las dem%s plantas del 12P
7.: OBJETIVOS DE LA INVESTIGACI5N
7.:.7 OBJETIVO GENERAL
Proponer mejoras a la Aestin *ntegral del Programa de 0antenimiento 0ayor de las
,nidades #estiladoras de la 2efinera de Amuay, 1entro de 2efinacin Paraguan%
?L

7.:.8 OBJETIVOS ESPEC12ICOS
#iagnosticar la situacin actual del Proceso Aerencial de Paradas de Planta
#eterminar el nivel de cumplimiento de la planificacin del Proceso Aerencial de
Paradas de Planta en la ,nidad #estiladora que est& siendo objeto de
mantenimiento mayor
/ormular indicadores de Aestin que permitan la evaluacin de los procesos
#ise$ar las acciones de mejora en la planificacin del programa de
mantenimiento mayor de las ,nidades #estiladoras
#ocumentar la descripcin de la gestin integral en la planificacin del programa
de mantenimiento mayor de las ,nidades #estiladoras
7.; ALCANCE Y DELIMITACI5N DEL PROYECTO
5a investigacin se llev a cabo en la 2efinera de Amuay del 1entro de 2efinacin
Paraguan%, se tom como planta piloto para realizar el estudio la ,nidad de
#estilacin -ro ;( por ser la que estuvo en el programa de 0antenimiento 0ayor( de
acuerdo a las iniciativas tomadas por la "eccin de Planificacin de 2eparaciones
0ayores de la Aerencia de 0antenimiento como +rganizacin corresponsable y con
la mayor cuota de participacin en la implantacin de las mejoras a la gestin integral
del programa de mantenimiento como lineamiento corporativo y bajo el auspicio de
la 1ooperativa "ervicios de *ngeniera y Planificacin H1+*-P5AI .ste estudio se
realiz en el periodo comprendido desde el mes de septiembre del ;<<L hasta
mediados del mes de marzo del a$o ;<<=
?=

.l an%lisis de los antecedentes y comportamiento de las variables se efectuar% en base
a los resultados obtenidos en la ejecucin de la parada para mantenimiento mayor de
la ,nidad #estiladora -ro ?, realizada durante el )ltimo trimestre del a$o ;<<D
?J

CAPITULO II
MARCO TE5RICO
.ste segundo captulo hace referencia a otras investigaciones realizadas en relacin
con el tema desarrollado en este estudio, constituy&ndose como antecedentes #e
igual manera se precisan los principios bajo los cuales se rigen los procesos que se
llevan a cabo en las ,nidades de #estilacin, as como los fundamentos del 0odelo
Aerencial del Proceso de Paradas de Planta de la *ndustria Petrolera Benezolana y
finalmente las herramientas de calidad utilizadas( aspectos estos que representan el
soporte t&cnico y metodolgico de la investigacin
8.7 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACI5N
.n oportunidad de relacionar objetivamente el estudio con temas sobre el la
Planificacin +perativa de Paradas de Planta y Aestin del 0antenimiento de
Activos, se realiza un arqueo bibliogr%fico donde se ubica el siguiente material
documental, en el Programa de *ngeniera *ndustrial de la ,niversidad -acional
.xperimental 7/rancisco de 0iranda8, se constata que se han presentado algunos
trabajos de grado que de alguna manera est%n relacionados con el proceso de
planificacin en el %rea de mantenimiento
"in embargo, esta ser% la primera vez que se realizar% una investigacin orientada a
optimizar los procesos que se han de poner en pr%ctica para la ejecucin de
programas de mantenimientos en su fase de reparacin general basados en los
principios del mantenimiento total de activos como lineamiento corporativo, donde
todas las organizaciones participantes tienen que ser involucradas de acuerdo a
polticas de mantenimiento por sistemas y no por especialidades o componentes para
?K
ap!tulo II" Marco Terico.

garantizar el manejo integrado de planes de mantenimiento, estableciendo procesos
de trabajo documentados, soportados por sistemas consolidados de planificacin para
la efectiva gestin del proceso integral, demarcando las responsabilidades de cada
entidad para la preservacin del activo
Oagua : H?KKDI, De"rro%%o #e Nor*" + Pro.e#&*&e(!o A#*&(&!r"!&Go, p"r" %"
Gere(.&" #e I()e(&er-" #e I(!"%".&o(e #e %" Re,&(er-" #e A*u"+, .o( %" Pue!"
e( M"r.H" #e% S&!e*" Au!o*"!&C"#o p"r" %" Ge!&'( #e% M"(!e(&*&e(!o I
A*u"+ DSAMANTAE8, 3rabajo de grado presentado para optar al ttulo de *ngeniero
*ndustrial, en la ,niversidad -acional .xperimental S/rancisco de 0irandaS( este
estudio se realiz para satisfacer las necesidades de las organizaciones responsables
de planificar, controlar y ejecutar las actividades de mantenimiento de la 2efinera de
Amuay
1omo se observa, se concibi como un sistema que permitiera la mejora de la gestin
de mantenimiento( lo cual ratifica lo se$alado anteriormente, dado que en los
t&rminos en que se plante el estudio se destac la necesidad de la organizacin
involucrada y no la del activo( colocando la factibilidad del sistema a expensas de la
estructura de la organizacin
2odrguez 2 H;<<>I, Propue!" #e u( S&!e*" #e Me$or"*&e(!o Co(!&(uo p"r" e%
Pro.eo #e Oper"r + M"(!e(er #e %" E*pre" Pe!roCu"!" C.A. 3rabajo de Arado
presentado para optar al ttulo de *ngeniero en 0antenimiento 0ec%nico, en la
,niversidad /ermn 3oro "u finalidad est% enfocada en conseguir la mejor operacin
y perfecto mantenimiento, que permitan agilizar los procesos y la utilizacin eficiente
de los recursos de los que dispone la .mpresa Petrozuata .nmarcado en la
modalidad de proyecto factible, utiliza la investigacin documental y la de campo,
trabaja con la observacin directa, entrevistas no estructuradas, cuestionarios y
diagramas de flujo 1oncluye que, mediante la implantacin de la t&cnica gerencial
;<

del mejoramiento continuo basado en el 1iclo #eming y los ?< Principios de :ames
!arrington, se aportar%n beneficios significativos para el desarrollo del proceso de
operar y mantener de la empresa, ya que &sta dispondr% de un medio eficaz para dar
inicio a cambios profundos, que se traducen en el incremento de la productividad de
cada una de las personas que participan en las actividades diarias de mantenimiento
en la planta mejoradora de crudo Aporta a la investigacin conocimientos b%sicos y
sencillos para la aplicacin del "istema de 0ejoramiento 1ontinuo
8.8 BASES TE5RICAS
8.8.7 V&&'( Ge(er"% #e %o Pro.eo #e %" U(&#"#e #e De!&%".&'(.
8.8.7.7 De!&%".&'( A!*o,Jr&.".
5as ,nidades de #estilacin Atmosf&rica se alimentan de la mezcla de crudos
enviada desde occidente, haca sus tanques de almacenaje en la 2efinera de Amuay,
de donde fluye por gravedad hasta la succin de las bombas de alimentacin, las
cuales lo descargan a trav&s del tren de precalentamiento 5uego, el flujo se divide en
dos circuitos antes de entrar en los desaladores, los cuales son empleados para reducir
el contenido de sales presentes en el crudo, actualmente /P" se utiliza como
decantadores para evitar deposicin de las sales en las superficies de transferencia de
calor y corrosin por los %cidos que se forman a partir de la descomposicin de las
sales( de all el crudo contin)a dividido en dos circuitos intercambiando calor con el
resto de los productos
8.8.7.8 De!&%".&'( "% V".-o.
5a #estilacin al Baco es usada para separar fracciones de hidrocarburos que tienen
puntos de ebullicin normales muy por encima de la temperatura a la cual comienza
;?

la desintegracin t&rmica HL>>T C =D;T/I .ste fenmeno se evita mediante la
reduccin de la presin, lo cual ocasiona disminucin de los puntos de ebullicin de
las fracciones
5os productos provenientes de la torre de vaco son gasleo de vaco que,
dependiendo de las caractersticas del crudo, se utilizan para la manufactura de
lubricantes o como alimentacin de plantas de conversin Hdesintegracin cataltica e
hidrocraqueoI e hidrodesulfuracin para la produccin de residuo pesado de bajo
azufre .l residuo de vaco puede ser usado como componente de combustible
residual o como alimentacin para los procesos de conversin residuales
5a destilacin en la unidad de vaco es llevada a cabo a la mnima presin H;J,D pulg
de mercurio de vacoI que permite el equipo de inducir vaco Hcondensadores,
eyectores, etcI Para mejorar la vaporizacin, la presin parcial de los hidrocarburos
es disminuida a)n m%s por la adicin de vapor a la entrada del horno y al fondo de la
torre de vaco Hvapor de despojamientoI
Adicionalmente el vapor de agua que se inyecta a la entrada del horno aumenta la
velocidad a trav&s de los tubos del mismo, minimizando la formacin de coque
.l fondo atmosf&rico es parcialmente vaporizado en el horno antes de entrar en la
zona de vaporizacin de la torre de vaco 5a temperatura de salida del horno debe ser
lo suficientemente alta como para vaporizar en la torre todos los cortes laterales m%s
un >R5B de alimentacin
8.8.8 Pro.eo #e P"r"#" #e P%"(!" e( %" I(#u!r&" Pe!ro%er" Ve(eCo%"(".
.l 0antenimiento 1lase 0undial establece como novena mejor practica la Aerencia
de Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto
;;

siguiendo un 0odelo de Aerencia que estandarice los proyectos Para ello se emplean
herramientas y lineamientos que conducen a la reduccin de costos y el tiempo de
ejecucin e incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las
*nstalaciones
.l Proceso Aerencial de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que consiste de
un conjunto definido de eventos y actividades que son practicadas consistentemente
para producir un resultado deseado .l propsito del Proceso Aerencial de Paradas de
Plantas es proporcionar un m&todo gerencial consistente para todos los eventos y
actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos
establecidos, claramente definidos
,na vez que se identifica la necesidad del negocio de realizar una parada de
produccin, establece un proyecto 1ada parada de planta debe ser manejada de
acuerdo con el Proceso Aerencial de Paradas de Plantas, el cual contiene una serie de
eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas basadas
en la 0etodologa Aerencial de Paradas de Plantas establecida
8.8.9 V&&'( #e% Pro.eo Gere(.&"% #e P"r"#" #e P%"(!".
#esarrollar un Proceso Aerencial de Paradas de Plantas basado en la aplicacin de las
mejores pr%cticas implantadas a nivel mundial, mediante el adiestramiento y
orientacin adecuada para establecer una cultura gerencial com)n de Paradas de
Plantas en P#B"A, y con ello reducir los costos, el tiempo de ejecucin y la
frecuencia de las Paradas a un nivel competitivo a nivel mundial
;@

8.8.: M&&'( #e% Pro.eo Gere(.&"% #e P"r"#" #e P%"(!".
Proveer un Proceso de Aerencia de Paradas Plantas efectiva y consistente, dirigida a
cumplir o superar las metas de desempe$o de P#B"A en cuanto a "eguridad,
1alidad, 1onfiabilidad, +portunidad y 1ostos enmarcadas dentro de los objetivos
1orporativos de una +rganizacin de 0antenimiento de 1lase 0undial
8.8.; Pro+e.!o P"r"#" #e P%"(!".
.l proyecto de paradas de plantas permitir% a la instalacin desarrollar un sistema
ordenado de procedimientos, m&todos, reglas, lineamientos y mejores pr%cticas para
crear y controlar todas las fases de la parada de planta
8.8.= E%e*e(!o Pro+e.!o P"r"#" #e P%"(!".6
.ste proyecto lo constituyen los siguientes elementos:
1reacin e identificacin de la parada
5ista preliminar de trabajo proveniente de la parada anterior
2ecomendaciones generales del plan de mejoramiento continuo
5ecciones aprendidas
Presupuesto preliminar
8.8.> 2"e #e% Pro.eo Gere(.&"% #e P"r"#" #e P%"(!".
.l proceso Aerencial de Paradas de Plantas se subdivide en cuatro fases:
;>

8.8.>.7 2"e I6 Gere(.&" I(!e)r"#".
.ngloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de trabajo,
crecimiento y aprobacin de la misma, incluyendo las reuniones de actualizacin y
seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada .sta fase constituye la
planificacin de mediano plazo y se inicia entre ?J y ?; meses antes del corte de
alimentacin .sto es un lineamiento m%s no una camisa de fuerza, ya que para cada
proceso de Parada en Plantas en particular, este tiempo debe tropicalizarse a cada una
de las %reas de su aplicacin, seg)n sea el caso
8.8.>.7.7 Su*"r&o #e E%e*e(!o C%"Ge6
#efinir el equipo gerencial de la parada
#efinir las metas, objetivos e indicadores
.stablecer el equipo de trabajo de la parada y asignar responsabilidades
.stablecer las reuniones de seguimiento y actualizacin del equipo de la parada
#efinir U6" y disponibilidad de los equipos de proceso
#esarrollar, :ustificar y reducir al mnimo los elementos de la lista
.laborar los planes individuales de cada departamento para el desarrollo de la
parada, los cuales integraran el plan gerencial 1ada quien debe conocer sus
responsabilidades y cumplirlas
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto
#esarrollar y comunicar la programacin de las fases de la parada
.stablecer el programa de eventos claves
.stablecer la estrategia de los departamentos funcionales
;D

8.8.>.7.8 Pro.eo6
Planificacin estrat&gica
Aerencia de la lista de trabajo
Plan gerencial de la parada
.strategias funcionales
8.8.>.8 2"e II6 De"rro%%o #e% A%."(.e.
.sta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de
trabajo para establecer una programacin efectiva del trabajo de la parada
#urante esta fase el equipo de trabajo de la parada ser% responsable por:
#esarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda data t&cnica
pertinente y preparar los estimados detallados de los trabajos
#esarrollar diagramas de redes lgicas y la programacin de la ejecucin del
trabajo para cada elemento de la lista de trabajo
#eterminar la duracin y la ruta critica de la parada
#eterminar la fuerza hombre requerida y la programacin de turnos
#esarrollar el plan y las estrategias de contratacin, definir todos los materiales y
equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la parada
1ontar con un sistema de planificacin, programacin y control que sea capaz de
comunicar la informacin de costos, recursos, progreso y acciones correctivas
requeridas para la organizacin
;L

2esponder a los cambios de alcance, as como optimizar el uso eficiente de las
competencias y recursos disponibles
8.8.>.8.7 Su*"r&o #e E%e*e(!o C%"Ge6
5a 1lave para el &xito de esta fase se encuentra en:
5a definicin temprana y exacta del alcance de toda la parada
,n sistema de planificacin flexible y din%mico
#eterminar la fuerza hombre requerida y la programacin por turnos durante la
ejecucin
5os miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la experticia para
desarrollar planes y controlarlos
,n comit& de gerencia Hdistinto a los @ gerentes de la paradaI, que establezca
metas y objetivos y que haga seguimiento preciso al programa de eventos claves
5os cuales se re)nen mensualmente durante la planificacin, cuando comienza la
parada, se re)nen semanalmente #entro del plan de comunicaciones se debe
establecer esta frecuencia de reuniones
8.8.>.8.8 E% *e$or"*&e(!o .o(!&(uo e( e!" ,"e e "%."(C" " !r"GJ #e6
5a revisin critica de paradas anteriores para detectar oportunidades
5a fijacin de indicadores mnimos de desempe$o
5a utilizacin de nuevas herramientas y tecnologas para reparaciones,
descontaminaciones, limpiezas, etc
*mpartir los entrenamientos especiales requeridos
;=

,tilizar la retroalimentacin de todos los emisores de requerimientos de
mantenimiento en el desarrollo del plan y la programacin
Proveer procedimientos detallados para todas las actividades crticas
8.8.>.8.9 Pro.eo6
5a fase de desarrollo del alcance consta de cuatro procesos:
Planificacin
Aerencia de 0ateriales
Programacin
.strategias de 1ontratacin
8.8.>.9 2"e III6 E$e.u.&'(.
.sta fase integra todos los elementos asociados con ejecucin y control de trabajo de
preCparada, parada y postCparada #urante esta fase la fuerza hombre de
mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos
ejecutaran el alcance de trabajo
5as responsabilidades de la fuerza hombre ser%n:
#esarrollar todo el trabajo de preCparada incluyendo remocin de refractario,
andamiaje, etiquetado de cierres, ubicacin de los ciegos en el punto donde ser%n
instalados, etc
Asistir a operaciones para el paro y descontaminacin de unidades e instalaciones
de ciegos para aislamiento
;J

.jecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura
2ealizar una revisin de seguridad de preCarranque H2"PI
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las inspecciones preCarranque
y arranque de los equipos
2ealizar todo el trabajo de postCparada, estableci&ndose metas retadoras para
completar el trabajo, devolucin del material no utilizado o materiales temporales,
limpieza del sitio y desmovilizacin de las obras temporales
5a clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el equipo de gerencia de
la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la
misma Hseguridad, calidad, costo y tiempoI
5os planificadores se deben asegurar que la informacin generada durante el turno,
sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del
siguiente turno
Barias herramientas de evaluacin permiten al planificador y al supervisor realizar las
acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
presupuesto
8.8.>.9.7 L" *e$or" .o(!&(u" e( e!" ,"e e "%."(C" " !r"GJ #e6
"uministrar informacin detallada a los supervisores
*mpartir orientaciones para la comprensin del alcance de trabajo
Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la informacin de costos
y programacin
2egistrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras
;K

8.8.>.9.8 Pro.eo6
5a fase de ejecucin consta de cinco procesos6
PreCparada
0anejo de los cambios
.jecucin
Avance y actualizacin
PostCparada
8.8.>.: 2"e IV6 C&erre.
5a fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparacin de un reporte
formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de accin de
mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas
#urante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en el equipo
gerencial de la parada deber% incluir un informe individual de los resultados de la
ejecucin del plan establecido por su departamento 5os planificadores integraran los
informes individuales como reporte formal de cierre asegur%ndose de obtener la
retroalimentacin de los contratistas antes de que abandonen el sitio
3odas las %reas del proceso gerencial de paradas de planta ser%n revisadas para
determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para
la parada "e destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de
los equipos crticos vs los estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
mejora
@<

#e la reunin formal de cierre Hcritique meetingI debe generarse un plan de
recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el responsable
por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su implantacin "e debe
establecer un sistema de seguimiento de las acciones correctivas
.l equipo de paradas actualizar% sistem%ticamente toda la documentacin relativa de
las redes lgicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados, registros de
inventarios de materiales, historia de los equipos mantenidos y procedimientos de
operaciones
8.8.>.:.7 Pro.eo6
5a fase de cierre consta de dos procesos:
Proceso *: 1ierre de la parada
Proceso **: 5ecciones Aprendidas
8.8.>.:.7.7 Pro.eo I6 P%"( #e C&erre #e %" P"r"#".
.ste plan contiene los siguientes elementos:
/echa y agenda para la reunin de cierre
5ista de asistentes y representantes de las contratistas
2evisin de los resultados de los indicadores de desempe$o
Procedimientos de cierre de contratos y rdenes de compra
0anuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o modificados
5ista de trabajos incompletos o diferidos para la prxima parada
Plantillas y lista de repuestos H6+0VsI para equipos nuevos
@?

5a actividad fundamental de este subCproceso es la reunin de cierre de la parada,
durante la cual cada departamento presenta y discute con el equipo los resultados de
su gestin 1omo resultados de la reunin se generan el plan de accin para
oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para la prxima parada
.l equipo de parada se asegura de:
Actualizar todo lo referente a la documentacin de la parada
*dentificar y devolver al inventario los materiales no usados y los equipos
removidos
8.8.>.:.7.8 Pro.eo II6 Le..&o(e Apre(#&#".
.ste proceso esta integrado por los siguientes subCprocesos:
2equerimientos e insumos
Aeneracin del Plan de 0ejora 1ontinua
8.8.>.:.7.8.7 ReKuer&*&e(!o e &(u*o.
.ste subCproceso resume la informacin para el plan de mejoramiento continuo:
2eporte de cierre de la parada
"umario del proceso gerencial de paradas de plantas
2esultados de la evaluacin del sistema gerencial de paradas
2esultados de la evaluacin de las etapas preparatorias de la Parada
0inutas de las reuniones mensuales del comit& de mejora continua
@;

5ista de oportunidades de mejoras
Balores de 6enchmarW para los XP*Vs
8.8.>.:.7.8.8 Ge(er".&'( #e% P%"( #e Me$or" Co(!&(u".
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoras se asignan recursos y se
defines las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una metodologa causa 9
efecto y estableciendo prioridades en la solucin de las causas, implantar las mejoras
en los procesos dieciocho H?JI meses antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas
de plantas
.n la figura -ro ; se detalla el flujograma de todo el proceso de Paradas de Plantas,
en donde se indican cada uno de los procesos y subprocesos de cada fase
2&). 8. 2"e #e% Pro.eo #e Gere(.&" #e P"r"#" #e P%"(!" #e PDVSA.
@@

/uente: P#B"A H;<<DI
8.8.? L&(e"*&e(!o #e% Pro.eo Gere(.&"% #e P"r"#" #e P%"(!".
.s un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a entender y aplicar el Proceso
Aerencial de Paradas de Planta de P#B"A
.l usuario debe utilizar su criterio para decidir cuanto aplicar del lineamiento en su
facilidad, dependiendo de las circunstancias .l establecimiento de lineamientos
asegura que todas las %reas del manejo de paradas de plantas se conducen de manera
consistente
5os departamentos deben entender y completar las actividades de las cuales son
responsables 5os individuos deben saber que espera la gerencia de ellos y lo que
cada uno de ellos espera del otro
2.3 2.4
P-*# G&'&#+$*-
)& P*'*)*( E(1'*1&5$*
F6#+$,#*-
FASE GERENCIA INTEGRADA 2.!
P-*#$7$+*+$8#
E(1'*195$+*
2.2 2.
M*#&:*' L$(1* )&
T'*;*:,
FASE DESARROLLO DEL ALCANCE .!
P',+&(, )&
P-*#$7$+*+$8#
.2 . .3
M*#&:, )&
M*1&'$*-&(
D&7$#$+$8# )&
C,#1'*1,(
O/,'16#$)*)&(
A/'&#)$)*(
4. 4.2
P',+&(, )&
C$&''&
FASE CIERRE DE LA PARADA 4.! FASE DE EJECUCION 3.!
3.3 3. 3.2
P',+&(, )&
E:&+6+$8#
P',+&(, M*#&:,
)& C*0;$,(
P',+&(, P'&<
P*'*)*
P',+&(, A%*#+&
= A+16*-$>*+$8#
3.4
P',+&(,
P,(1<P*'*)*
3.?
C$+-, S&0*#*- )&
G&'&#+$* )& -* P*'*)*
C$+-, D$*'$, ,
T6'#,( )& T'*;*:,
.4
P',+&(, )&
P',5'*0*+.
Paquetes de Trabajo
Planificados
Trabajos Extras /
Adicionales
Actualizaciones
Re-programacin
Programa
Turnos Diarios
Manuales de
nformacin de
Paradas
R&/,'1& )& C$&''&
)& P*'*)*
D*1*
@$(18'$+*
M*#&:, )& -* E:&+6+$8#
)&- T'*;*:,
C$+-,
M&:,'*0$&#1,
C,#1$#6,
@>

8.8.?.7 L&(e"*&e(!o #e %" De,&(&.&'( #e% Pro.eo Gere(.&"% #e P"r"#" #e
P%"(!".
,na vez que se identifica una necesidad del negocio de realizar una parada de
produccin, establece un proyecto 1ada parada de planta debe ser manejada de
acuerdo con el Proceso Aerencial de Paradas de Plantas .l Proceso Aerencial de
Paradas de Plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser
planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la 0etodologa Aerencial de
Paradas de Plantas establecida
8.8.?.8 L&(e"*&e(!o #e %o 2%u$o)r"*" #e Tr"F"$o #e% Pro.eo #e P"r"#" #e
P%"(!".
.l #iagrama de /lujo de 3rabajo debe ser utilizado junto con el 70anual de
5ineamientos, Polticas y 0ejores Pr%cticas del Proceso Aerencial de Paradas de
Plantas8 3odas las instalaciones funcionales deben tener el #iagrama de /lujo de
3rabajo 2esumido para su visualizacin general y tener acceso al #iagrama de /lujo
de 3rabajo #etallado 5os #iagramas de /lujo de 3rabajo son documentos
controlados
.l #iagrama de /lujo de 3rabajo #etallado se puede ver usando el programa 7PoYer
Point8 donde los .23/ H.ventos 2eferenciales del /lujo de 3rabajoC.23/I se
accedan mediante hipervnculos con el 0anual de 5ineamientos, Polticas y 0ejores
Pr%cticas del Proceso de Aerencia de Paradas de Plantas
8.8.?.9 L&(e"*&e(!o #e %" Me!o#o%o)-" Gere(.&"%.
5a metodologa debe estar consistentemente apoyada a trav&s del adiestramiento y la
orientacin para establecer el proceso y las 0ejores Pr%cticas asociadas, como parte
@D

de la cultura de la empresa 5a metodologa, como se establece m%s adelante, debe ser
aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada %rea funcional y a los
procesos de planificacin, gerencia y ejecucin de todas las paradas de plantas de
todas las facilidades de la empresa
8.8.?.: L&(e"*&e(!o p"r" %" De,&(&.&'( #e% EKu&po Gere(.&"%.
5a Aerencia de Primera 5nea de la /acilidad establecer% el primer nivel
organizacional para cada parada .l primer nivel lo conforman los representantes de
+peraciones, 0antenimiento y 3&cnico .stos individuos conforman el .quipo
Aerencial de Parada de Planta y deben ser asignados de ?J a ?; meses antes de la
fecha definitiva para el corte de alimentacin .l momento de la asignacin esta
determinado por la magnitud y complejidad de cada parada
.l .quipo Aerencial de Parada es responsable de determinar la fecha de la reunin
inicial de revisin de la 5ista de 3rabajo 3ambi&n define lo siguiente:
5as metas y objetivos asociados con la parada consistente con la 5ista de 3rabajo
y el presupuesto inicial de la Parada
5os *ndicadores 1laves de desempe$o H*1#I que ser%n utilizados para medir y
evaluar tendencias en las %reas que se consideran importantes para el &xito de la
parada
5a 5ista de Berificacin Aerencial debe ser completada para establecer posiciones
y asignar responsabilidades para la determinacin de cada actividad, incluyendo
la duracin y la fecha requerida de terminacin, esto establecer% la organizacin
de la parada
Preparar el programa de .ventos 1laves H0ilestoneI el cual representa la fecha en
que cada actividad debe ser terminada en cada fase de la parada
@L

Asignar las personas responsables de asegurar que el Plan Aerencial de Parada
para cada %rea funcional asociada con la parada, sea completado
Asignar las personas responsables de preparar los Paquetes de 3rabajo Planificado
HP3PI para todos los elementos aprobados de la 5ista de 3rabajo
8.8.?.; L&(e"*&e(!o #e% P%"( Gere(.&"% #e %" P"r"#".
.ste lineamiento detalla como se prepara e incorpora el plan especifico de cada
rengln funcional, dentro de un documento amplio llamado Plan Aerencial de
Paradas de Plantas
.l equipo Aerencial de Paradas de Plantas debe revisar las 0etas y +bjetivos para
identificar los productos claves de cada evento especfico identificado en el Programa
de .ventos 1laves 5a organizacin debe proceder entonces a suministrar el personal,
ejecutar y gerencial el plan para lograr los productos identificados durante todas las
/ases de la Parada ,na vez que el plan es preparado, puede ser usado como una
plantilla para las Paradas de Plantas subsiguientes
8.8.?.= De,&(&.&'( #e% P%"( Gere(.&"% #e %" P"r"#".
Para definir este plan, se deben cumplir los siguientes tpicos:
Bisin Aeneral
1omunicaciones
2ecoleccin y "eguimiento de los 1ostos
Plan t&cnico
Plan +peracional
Planificacin y Programacin
@=

0aterialesP!erramientasP.quipos Alquilados
.strategia de 1ontratacin
Administracin
Adiestramiento y #esarrollo
5ogstica
"eguridad, !igiene y Ambiente
Auditorias y 2evisiones
0ejoramiento 1ontinuo
8.8.?.> L&(e"*&e(!o #e Pro.eo #e Gere(.&" + AproF".&'( #e %" L&!" #e
Tr"F"$o.
Proporcionar un lineamiento consistente y establecer un formato est%ndar de la 5ista
de 3rabajo para la recopilacin, revisin, control y aprobacin de los elementos de
trabajo que conforman la 5ista de 3rabajo de la Parada
5a 5ista de 3rabajos de la Parada es un documento integral resumido que identifica
todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado durante una parada de planta
3ambi&n es utilizada por la Aerencia para el establecimiento del presupuesto y las
necesidades de gastos
5a 5ista de 3rabajo de la Parada debe utilizarse todos los elementos del alcance de
trabajo originados por:
*ngeniera de Procesos
+peraciones
*ngenieraP3&cnico
@J

Proyectos de 1apital
1ambios de Plantas
*nspeccin
"!A
0antenimiento
8.8.?.? L&(e"*&e(!o #e% Pro.eo #e EG"%u".&'( #e %" P"r"#".
"e debe realizar una evaluacin crtica durante la )ltima semana de la parada 5a
evaluacin debe incluir la informacin y retroalimentacin de todos los participantes
claves, incluyendo los contratistas 5a intencin de la evaluacin es descubrir
cualquier fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el Proceso de
planificacin y en la /ase de .jecucin 5a evaluacin de la Parada debe documentar
cualquier oportunidad para el Proceso de Paradas y el 0ejoramiento 1ontinuo de la
ejecucin
8.8.?.@ L&(e"*&e(!o #e% Repor!e #e C&erre #e %" P"r"#".
? .l Aerente de la Parada es responsable por la recopilacin de la informacin de
todos los departamentos y la preparacin del 2eporte de 1ierre de la Parada 5a
informacin del reporte debe ser organizada antes que el gerente asuma nuevas
responsabilidades
; 1ada departamento H+peraciones, 0antenimiento, 3&cnico, *nspeccin, "!A,
Procura, etcI es responsable de reportar los elementos relevantes y los obst%culos
@K

encontrados durante la parada #etallar cualquier problema, como fueron resueltos o
suministrar sugerencias o recomendaciones de cmo se pueden eliminar o
minimizarlos para la prxima parada
@ 5os elementos discutidos en el reporte son clasificados en dos categoras:
aC .lementos que sirven como informacin histrica referencial para la prxima
semana
bC .lementos para los que se requiere tomar una accin especifica antes de la
prxima parada 5as acciones son asignadas como responsabilidades a
personas, como parte del Plan de 0ejoramiento 1ontinuo
> .l borrador del reporte se revisa y las recomendaciones departamentales son
aprobadas en la reunin de evaluacin PostCParada
D .l reporte de 1ierre de la Parada aprobado es emitido y distribuido a todos los
involucrados despu&s de la reunin de evaluacin PostCParada
8.8.@ EKu&po #e Tr"F"$o p"r" P"r"#" #e P%"(!".
5a formacin de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital
importancia para el desarrollo de la misma .ste equipo debe estar integrado por
personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
acertadas en el momento indicado utilizando para ello las 0ejores Pr%cticas y
estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de
la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo 5a correlacin entre las
><

diversas organizaciones representadas en los equipos de trabajo es como se muestra
en la figura - @
8.8.@.7 C"r".!er-!&.".
.st%n integrados por personas de diversas %reas de la organizacin
"on independientes y con amplio sentido del respeto mutuo
5ograr una comunicacin abierta y honesta
5os conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva
"e estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
mejoramiento continuo
8.8.@.8 Re.o*e(#".&o(e p"r" u(" I(!e)r".&'( E,e.!&G".
1omunicacin eficaz entre los miembros del equipo
6rindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus esfuerzos
2espetar las capacidades de los integrantes del equipo
"er justo, equitativo, responsable y consistente
Aportar lo mejor de su capacidad t&cnica y profesional
8.8.@.9 Be(e,&.&o #e I(!e)r"r u( EKu&po #e Tr"F"$o.
.l proceso de toma de decisiones es m%s efectivo y eficaz
"e establecen canales de comunicacin entre los miembros del equipo
"e logra un mayor compromiso y satisfaccin de los integrantes y el grupo
supervisorio gerencial
>?

5os miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las metas y objetivos de
la organizacin
.l equipo se concibe como elemento de poder transformador y de cambio dentro
de la estrategia del negocio de la empresa
.l alcance de trabajo y la estrategia de ejecucin de la parada de planta es del
dominio de todos los miembros del equipo, lo que optimiza la ejecucin de los
trabajos y las relaciones entre departamentos y contratistas
2&).9. EKue*" #e u( EKu&po #e Tr"F"$o.
2ue(!e6 PDVSA D8LL;E
8.8.@.: Or)"(&C".&'( T-p&." #e P"r"#" #e P%"(!".
.sta organizacin debe existir entre ?J y ?; meses antes de la parada Hcorte y
alimentacinI
A continuacin se presenta las %reas que integran el proceso de Parada de Plantas
>;
D&/*'1*0&#1,( R&(/,#(*;-&(
PROCESOS
PLANIFICACIN
PROYECTOS
OPERACIONALES
INGENIERA DE
PLANTA
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
EAUIPO DE TRABAJO
INSPECCIN
S@A

T"F%" N.7 re" Kue &(!e)r"( e% Pro.eo Gere(.&"% #e P"r"#" #e P%"(!".
ADIMINISTRATIVAS 2UNCIONALES
"!A
Auditoria
Adiestramiento y #esarrollo
0ejoramiento 1ontinuo
1ontratacin
0ateriales, !erramientas y
.quipos 2entados
1omunicaciones
+peraciones
*nspeccin
*ngeniera de Procesos
.jecucin de 0antenimiento
*ngeniera de Plantas y 1orrosin
Proyectos +peracionales
.quipos 2otativos
0antenimiento, *nstrumentacin y
.lectricidad
/uente: P#B"A
8.8.@.; Re.uro #e P%"(&,&.".&'(.
#urante los procesos de planificacin y programacin, o fase de desarrollo de
alcance, la facilidad requiere recursos tales como:
T"F%" N. 8 Re.uro #e p%"(&,&.".&'( (e.e"r&o p"r" %" P"r"#" #e P%"(!".
GENERALES HUMANOS
3iempo
/inanciamiento
.ntrenamiento
!ardYare
"oftYare
+ficinas y otros
Aerentes
Planificadores
+peradores
*nspectores 3&cnicos
*nspectores de "eguridad
*ngeniera de Procesos y otros
/uente: P#B"A
.stos 1%lculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de manera que
le permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la
fecha inicialmente propuesta para el corte de alimentacin , fundamentalmente lo que
se refiere al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo de las actividades a
ejecutar .sta informacin sirve a los gerentes o supervisores para movilizar o
desmovilizar los recursos de una manera calculada y precisa
>@

8.8.@.= Re.uro ReKuer&#o p"r" P%"(&,&."r + Pro)r"*"r P"r"#" #e P%"(!".
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data histrica e
introduciendo un m&todo de c%lculo para estimar el esfuerzo de planificacin se
obtiene la informacin para tener un mejor estimado de recursos para la planificacin
de la parada .l m&todo de c%lculo se estima con datos histricos e ndices
procedentes de reglas de campo com)nmente usadas por los expertos
?C Aeneracin del Presupuesto estrat&gico en el Proceso de la planificacin
;C Preparar una hoja de c%lculo que sirva de m&todo de calculo para el presupuesto
estimado
@C #eterminar el n)mero de planificadores requeridos y la duracin de la fase de
desarrollo de alcance
8.8.7L P%"( Gere(.&"% #e P"r"#" #e P%"(!".
8.8.7L.7 EKu&po Gere(.&"%.
5a gerencia de primer nivel de la instalacin debe designar al equipo gerencial de la
parada el cual estar% conformado por personal clave de las Aerencias de: operaciones,
t&cnico y mantenimiento .ste equipo definir% las posiciones requeridas para la
organizacin de la parada en funcin de su complejidad
8.8.7L.7.7 2u(.&o(e B/&."6
0anejar todos los aspectos de la parada
#efinir metas y objetivos Hseguridad, duracin, costos y confiabilidadI
.stablecer reunin inicial de revisin de la 5ista de 3rabajo preliminar
>>

.stablecer reuniones peridicas Hfrecuencia, agenda y participantesI
.stablecer m&todos efectivos de comunicacin Hboletines, carteleras, *ntranetI
Preparar la lista de verificacin gerencial basada en la lista de trabajo y en la
fecha de corte Hasignacin de responsabilidades, duracin y fecha de terminacin
de las actividadesI
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de terminacin de las
actividades en cada fase
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada %rea funcional o
administrativa
Asignar los responsables para preparar los Paquetes de 3rabajo Planificados de
todos los elementos aprobados de la lista de trabajo
8.8.7L.8 P%"( Gere(.&"%.

.s la integracin de los planes individuales generados por los departamentos
administrativos y funcionales que participaran en la ejecucin de la parada

8.8.7L.8.7 Prop'&!o.
5a gerencia encargada de la instalacin designa el .quipo Aerencial de la parada
conformado por personal clave de: +peraciones, *ngeniera de Planta y
0antenimiento .ste equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas en la
organizacin considerando la complejidad de la parada de planta
8.8.7L.8.8 Co(!e(&#o #e% P%"( Gere(.&"%.
8.8.7L.8.8.7 V&&'( )e(er"%.
#efinir las metas y objetivos para la parada
>D

#efinir la estrategia de ejecucin:
? .stablecer la razn de la parada en t&rminos de los equipos principales
que requieren mantenimiento
; *dentificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo: trabajos
de proyectos de inversin tal como el reemplazo de acero
@ *dentificar todos los elementos crticos
> #efinir la coordinacin entre facilidades y entre unidades de procesos
3odas y cada una de las organizaciones involucradas en el proceso de parada de
planta deben establecer un plan a seguir el cual debe ser seguido por la gerencia
mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada, por tal motivo
debe llevarse un plan de Planta, 1omunicaciones, 2ecoleccin y seguimiento de los
costos, Plan t&cnico, Plan operacional, planificacin y programacin, 0ateriales P
herramientas P equipos rentados, .strategias de contratacin, Administracin,
Adiestramiento y desarrollo, 5ogstica, Auditorias y revisiones y 0ejoramiento
continuo "e detallara este )ltimo
8.8.7L.8.9 Herr"*&e(!" p"r" Gere(.&"% P"r"#" #e P%"(!".
5as !erramientas Aerenciales constituyen el medio apropiado para el manejo de la
planificacin de las Paradas de Plantas dentro del nuevo 0odelo Aerencial
1orporativo que se resume en la figura - >, las mismas est%n compuestas por el
programa de eventos claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados
5os elementos en cuestin cubren los aspectos relacionados con el desarrollo, manejo
y planificacin del alcance de trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras
fases del Proceso Aerencial
>L

/uente: P#B"A
8.8.77 TJ.(&." + Herr"*&e(!" e*p%e"#" e( %" )e!&'( #e ."%&#"#.
8.8.77.7 D&")r"*" PEPSC.
.s una herramienta que permite esquematizar un proceso o unidad para poder
determinar los proveedores, entradas, salidas y clientes
F$5. 4 P',+&(, G&'&#+$*- )& P*'*)*( )& P-*#1*(
D&(*'',--, )& L$(1* )&
T'*;*:,(
D&7$#$+$8# )& -*
O'5*#$>*+$8#
E(1'6+16'* )& -* D$%$($8#
)&- T'*;*:, BCBSD
M&1*( = O;:&1$%,(
M*1'$> )& R&(/,#(*;$-$)*)&(
P',5'*0* )& E%&#1,(
C-*%&(
P-*#1*
Unidad "A Unidad "B Unidad "C
Proyecto
Das/Turnos
Calendarios
U#$)*) )&
P',+&(, E
Das/Turnos
Tubera ntercam. Recipientes
T$/, )& EF6$/,
Das/Turnos
D&(*'',--, P*F6&1&(
T'*;*:,
D&(*'',--, )& -*
P',5'*0*+$8#
E-101C E-101B
A A B B C C
R&) /,' EF6$/,
Prioridad
A+1$%$)*)&( , T*'&*(
Cdigos de nivelacin
G&'&#+$* )& -* E:&+6+$8#
L&++$,#&( A/'&#)$)*(
C,#7,'0*+$8# EF6$/,
G&'&#+$*- )& -* P*'*)*
>=

3ambi&n es un diagrama de caracterizacin que se utiliza con el fin de analizar los
procesos a estudiar en cuanto a:
ProGee#or6 toda entidad que suple o administra entradas de cualquier clase al
proceso, requerida para la realizacin de las actividades
I(u*o6 3oda entrada de materiales, informacin, soportes Htangibles o intangiblesI
que se requiera para operar un proceso asegurar el funcionamiento del mismo
Pro.eo6 "ecuencia de actividades que interact)an para brindar el servicio, m
generan un producto o complementan una tarea, para ello se requiere la combinacin
de m&todos, material, personal, medio ambiente y sistema de medicin,
transformando los insumos en salidas con valor agregado para clientes
S"%&#"6 .s el producto o servicio que se obtiene de un proceso o gestin
C%&e(!e6 Persona o entidad m%s importante en un proceso, ya que constituye la razn
de ser de un producto o servicio con los cuales se satisfacen sus necesidades
8.8.77.7.7 Co*o re"%&C"r u( D&")r"*" PEPSC.
.xpresar en t&rminos concretos y especficos los objetivos fundamentales del
departamento o unidad
5istar los clientes del departamento
5istar los servicios o producto que el departamento presta o entrega a los clientes
Para cada servicio o producto se$alar los atributos que los clientes valoran
Hentrega, forma, etcI
#efinir los procesos que llevan a la prestacin del servicio o entrega del producto
5istar los principales insumos que utiliza la unidad
Para cada insumo se$alar los atributos que el departamento valora de los insumos
8.8.77.8 D&")r"*" #e 2%u$o.
>J

.s un m&todo que expresa gr%ficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento, las actividades y su secuencia cronolgica en el proceso
5os diagramas de procedimiento satisfacen tres funciones:
? Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del
procedimiento
; #a las bases para escribir un informe claro y lgico
@ .s un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operara
el nuevo procedimiento
8.8.77.8.7 I*por!"(.&" #e u( #&")r"*" #e ,%u$o.
,n flujograma es importante en toda organizacin y departamento, ya que &ste
permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del
trabajo est% equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para
algunas mientras otros trabajan con mucha holgura
Para el dise$ador un diagrama de flujo es importante porque le ayuda en la definicin,
formulacin, an%lisis, y solucin del problema .l diagrama de flujo ayuda al analista
a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de
procedimientos incluidas, le ayudar% a analizar esas etapas, con el fin tanto de
mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la
administracin

8.8.77.8.8 Me!o#o%o)-" p"r" prep"r"r u( #&")r"*" #e ,%u$o.
>K

? Propsito: Analizar como se pretende realizar el diagrama de flujo .xhibir &sta
hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que el
diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretende
; #eterminar el nivel de detalle requerido
@ #efinir los lmites despu&s de establecer los lmites del proceso, enumerar los
resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama
> ,tilizar smbolos apropiados
8.8.77.8.9 S&*Fo%o)-" u!&%&C"#" p"r" e% D&")r"*" #e 2%u$o.
5a seleccin de los smbolos depende del procedimiento que va a ponerse en las
gr%ficas y el empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es fundamental
que se empleen de forma correcta, al colocar un smbolo en un sitio inadecuado,
cambia el sentido del flujograma
Para el desarrollo de esta investigacin se utiliz la simbologa universal para
diagramas de flujo de procesos

8.8.78 E(.ue!" (o e!ru.!ur"#".
.s aquella en que existe un control m%s o menos grande de libertad para formular las
preguntas y respuestas -o se guan por un cuestionario o modelo rgido sino que
disciernen en con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor seg)n el tipo
concreto de entrevistas que se realice H"abino, 1arlos ?KK;, p ?D=I
8.8.79 I(#&."#ore #e Ge!&'(.
"e pueden considerar medidas de rendimiento, porque son los signos vitales de la
organizacin e indican que se debe hacer y como, indican las estrategias a seguir, los
D<

resultados de los procesos y el control y las mejoras que se han hecho H6lanco, 5us
?KKK, p ;>I
:es)s 0auricio 6eltr%n define a los indicadores de gestin como: 75a relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las
tendencias en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperados .stos indicadores pueden ser valores, unidades,
ndices, series estadsticas, etc H6eltr%n, :es)s ?KKK, p D;I

#ebido a esto es importante resaltar que los indicadores de gestin son factores para
establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un
determinado proceso8
8.8.79.7 P"!ro(e p"r" %" epe.&,&.".&'( #e &(#&."#ore6
I. No*Fre6
.l nombre adem%s de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad
II. 2or*" #e ./%.u%o6
1uando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro la
formula matem%tica para el calculo de su valor, lo cual indica la identificacin
exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan
III. U(&#"#e.
.s la manera como se expresa un determinado indicador, dichas unidades
varan de acuerdo con los factores que se relacionan
IV. G%o"r&o.
D?

.s fundamental que el indicador se encuentre documentado en t&rminos de
especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su c%lculo
8.8.7: M"(u"% #e Pro.e#&*&e(!o.
"on documentos que registran y transmiten, sin distorsiones la informacin b%sica,
referente al funcionamiento de las unidades que conforman una organizacin
Permiten a su vez uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo,
simplificar la responsabilidad por fallas o errores, evaluacin y control interno,
concienciar en los empleados y sus jefes acerca del que el trabajo se est% o no
realizando adecuadamente, reducir los costos al aumentar la eficiencia general,
constituir una base para el an%lisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y m&todos Auillermo Amez H?KKKI
8.9 De,&(&.&'( #e TJr*&(o B/&.o.
A#&.&o("%e P96 "on actividades de mantenimiento incluidas en el alcance de una
reparacin, posterior a la formalizacin de la 5ista /inal de 3rabajo, pero hasta el da
inmediatamente anterior al inicio de la bajada de carga
A#&.&o("%e P:6 "on actividades de mantenimiento incluidas en el alcance de una
reparacin posterior al inicio de la bajada de carga o durante la etapa de reparacin y
hasta la etapa de puesta nuevamente en servicio
D&")('!&.o: 1onsiste en definir las causas yPo problemas que originan un estudio y
que justifican los cambios o modificaciones que forman parte de una propuesta
E,&.".&"6 extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados
D;

E,&.&e(.&"6 relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
EKu&po V&!"%e6 "on aquellos equipos que constituyen los principales componentes
de las unidades de proceso, por ser los elementos donde se desarrolla la
transformacin de la materia prima en sus derivados
Ge!&'(6 .s la accin y efecto de gestionar, o sea, accin y efecto de administrar
M"(u"%6 .s un documento que presenta en forma clara, ordenada y sistem%tica, la
informacin necesaria sobre las actividades de una organizacin para mejorar la
ejecucin del trabajo
M"(u"% #e pro.e#&*&e(!o6 .s el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o m%s de ellas .l manual incluye adem%s los puestos o
unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participacin
P%"(&,&.".&'(6 "e define como la descomposicin de los trabajos en actividades
determinando su interrelacin y secuencia de ejecucin as como los tiempos y
cantidad de recursos y supervisin a ser usado en cada una de las actividades H:uan j,
5ugo 0 y -elida +rtiz, ?KK?I
Pro.eo6 "e define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interact)an las cuales transforman elementos de entradas en resultados
D@

CAPITULO III
MARCO METODOL5GICO
.l 1aptulo 3ercero comprende los fundamentos metodolgicos en el que se
encuentra enmarcada la investigacin especificando el dise$o y tipo de investigacin,
delimitacin de la poblacin y seleccin de la muestra( de igual manera se explican
las t&cnicas utilizadas para recopilar la data y el an%lisis de la misma .l captulo
cierra con la descripcin de las fases metodolgicas
9.7 DISE<O DE LA INVESTIGACI5N
.sta investigacin por sus caractersticas especiales para dar respuesta a una
necesidad detectada, se encuentra enmarcado bajo los lineamientos de un Proyecto
/actible, el cual 7consisti en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta, de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales8 H!ern%ndez "ampieri, ?KK= p
LDI
Propuesta de 0ejoras a la Aestin *ntegral del Programa de 0antenimiento 0ayor de
las ,nidades #estiladoras de la 2efinera de Amuay, 1entro de 2efinacin
Paraguan%, se refiere a su descripcin y el cual se adapta a las necesidades especficas
detectadas( para ello se apoy en la revisin de tipo documental y de campo .sto
indica que se relacion la teora con la pr%ctica porque se adapta a los criterios de la
organizacin .n efecto, este tipo de investigacin permiti que se especificar%n las
propiedades identificadas en los indicadores de los procesos de gestin de paradas de
planta de las ,nidades #estiladoras de la 2efinera de Amuay del 1entro de
2efinacin Paraguan%
DD
ap!tulo III" Marco Metodolgico.

9.8 TIPO DE INVESTIGACI5N
.l estudio que se realiz, fue abordado mediante investigacin de campo, ya que
7.stos dise$os permiten establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad de
la situacin de campo( observar y recolectar los datos directamente de la realidad8
H6alestrini, ;<<<,pL?I( en efecto se requiere valorar objetivamente las variables
estudiadas en la empresa, ya que los datos obtenidos a partir de la aplicacin en la
investigacin de un dise$o de campo, son datos primarios obtenidos de los
indicadores de gestin establecidos para el nivel de cumplimiento se$alada en el
p%rrafo anterior
9.9 POBLACI5N.
Poblacin es 7el conjunto para el cual ser%n v%lidas las conclusiones que se obtengan:
a los elementos o unidades Hpersonas, instituciones o cosasI involucrados en la
*nvestigacin8 HArias / 1itado por 0orles ?KK> p>KI
5a poblacin estuvo conformada por las >< personas que integran los equipos de
trabajo de las ,nidades de 0anufactura de las D Plantas de #estilacin que se
encuentran en la 2efinera de Amuay
9.: MUESTRA.
Aunque se trata de una poblacin de tipo finita se seleccionaron como muestra las
personas que conforman los equipos de trabajo de las ,nidades de 0anufactura de las
Plantas de #estilacin -ro ? y ;, esto por ser las que ofrecen la oportunidad de ser
estudiadas ya que para el momento de la investigacin eran las m%s recientemente
reparadas o se encontraban prximas a ser intervenidas( pero sin dejar de tener
presente que la poblacin finita 7es cuando se conoce el n)mero total de unidades que
DL

la conforman8 H,niversidad Pedaggica .xperimental 5ibertador 9 ,P.5, ;<<?,p
??<I
9.9 T3CNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCI5N DE DATOS
5a indagacin informativa se apoy en la +bservacin directa no participante ya que
permite que 7los datos sean recolectados por el investigador, sin intermediariosy no
forma parte del grupo al cual observa8 H"abino, ?KKK, p?@=I
.n efecto, se procedi a la recoleccin de datos del proceso de una parada de planta
que estuvo sujeta a la aplicacin de mantenimiento, por lo tanto se conoci sobre la
problem%tica en estudio con m%s detalles sobre el proceso de gestin integral del
programa de mantenimiento de esta parada con la finalidad de optimar dicha gestin
.s por ello que se analiz la #ata !istrica arrojada de los indicadores de gestin de
la Parada de la ,nidad de #estilacin -ro ? de la 2efinera de Amuay para
mantenimiento, efectuada el @er cuatrimestre del ;<<D .sta informacin permiti
identificar el %rea susceptible de ser mejorada, es decir, se jerarquiz el problema y de
esta manera se identific en los #iagramas de Proceso descrito en el 0odelo
Aerencial del Proceso de Paradas de Plantas para la 2eparacin Aeneral Programada
en el 12P, las acciones omitidas o no aplicables
#entro de este orden de ideas, se aplic la encuesta en la modalidad: de entrevista
,na encuesta 7es tratar de requerir informacin a un gruposignificativo de personas
acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un an%lisis, sacar
conclusiones8 H"abino, ;<<?, p JJI .n atencin a lo expuesto, se confirma la
necesidad de obtener informacin, de los integrantes del equipo de trabajo para
conocer su opinin respecto a la Aestin de Paradas de Planta
D=

1on respecto a la entrevista estructurada, 7"e realiza sobre la base de un formulario
previamente preparado y estrictamente normalizado a trav&s de una lista de preguntas
establecidas con anterioridad8 HUebb, ?KKK, p ;;=I
#entro de esta perspectiva, la entrevista estructurada permite que el investigador
mantenga una interrelacin con el personal lder de la organizacin( es por ello que la
entrevista facilito la obtencin de datos e informaciones sobre la ejecucin de paradas
de plantas para reparacin general, como eventos medulares en la Aestin integral del
mantenimiento total de activos
#e igual forma, se realizaron 0esas de 3rabajo conformadas por los Proveedores y
personal responsable por la Aestin de 0antenimiento, a efectos de elaborar los
#iagramas P.P"1
9.: T3CNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
5a informacin recolectada, es analizada mediante la aplicacin de las siguientes
t&cnicas:
#iagrama 1ausa 9 .fecto, el cual se define como una forma de organizar y
representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema "e
conoce tambi&n como diagrama de *shiWaYa Hpor su creador, el #r Xaoru *shiWaYa,
?K>@I, diagrama de .spina de Pescado y se utiliza en las fases de #iagnstico y
"olucin de la causa
.n efecto, el diagrama 1ausaC.fecto es una t&cnica para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto
DJ

Permite, por tanto, lograr un conocimiento com)n de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos .s importante ser conscientes de que los diagramas de
causaCefecto presentan y organizan teoras "lo cuando estas teoras son contrastadas
con datos, se puede probar las causas de los fenmenos observables
#e igual forma se utiliza el #iagrama de Pareto, el cual es una gr%fica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas despu&s de haber reunido los datos para
calificar las causas #e modo que se pueda asignar un orden de prioridades
9.; 2ASES METODOL5GICAS
.n oportunidad de cumplir con los objetivos establecidos en la investigacin, se
efectuaron los pasos que se describen a continuacin:
2"e I6 ReG&&'( + Do.u*e(!".&'( B&F%&o)r/,&.".
.n &sta fase se consultaron las diversas fuentes bibliogr%ficas relacionadas con el
tema en estudio tales como: textos, revistas especializadas, trabajos similares que
est&n relacionados, normas, manuales de procedimientos, folletos, pagina Ueb y
todos aquellos que permitan la seleccin y an%lisis de aquellos escritos que tienen
datos de inter&s para el desarrollo de la investigacin, como los referentes a manuales
de la corporacin de procedimientos y normas, informacin t&cnica de la empresa y
otros
2"e II6 D&")('!&.o #e %" &!u".&'( ".!u"%.
#urante esta fase de la investigacin se procedi, en primer lugar a la descripcin de
la situacin actual del proceso de gestin integral del programa de mantenimiento
DK

mayor, en la que se describe el proceso de planificacin tal y como se desarrolla, la
revisin de lineamientos y polticas existentes, esto se llev a cabo a partir de la
realizacin de encuestas no estructuradas y entrevistas al personal responsable y
participantes en dicho proceso, as como tambi&n la estructura organizacional de los
diferentes actores
.n esta fase adem%s se determin mediante las encuestas estructuradas que se
muestran en el Anexo ***, el nivel de satisfaccin de todos los entrevistados con los
resultados de forma cualitativa y sus perspectivas de mejora de acuerdo a la visin de
la +rganizacin Posteriormente se cuantifico el mencionado nivel de satisfaccin,
recopilando la informacin documentada de los resultados de la parada la ,nidad de
#estilacin -ro ? de la 2efinera de Amuay para mantenimiento por ser la m%s
recientes efectuadas en el 12P( de acuerdo con los indicadores de gestin que la
organizacin maneja 1on la informacin recopilada, se identificaron las %reas
susceptibles de atencin focalizando la investigacin en aquellos indicadores que m%s
se desviaron de lo esperado y de igual forma se elimino aquellos aspectos que no
agregaron ning)n valor a la misma
2"e III6 De!er*&(".&'( e% (&Ge% #e .u*p%&*&e(!o #e %" p%"(&,&.".&'( #e% pro.eo
)ere(.&"% #e %" u(&#"# #e!&%"#or" e( e!u#&o.
.n esta fase se aplicaron las herramientas de calidad tales como: diagramas causa
efecto, diagramas de pareto, tormentas de ideas, elaboracin de diagramas P.P"1(
dado que estas proporcionan la informacin necesaria para identificar las actividades
en las que se presentan desviaciones involucradas en la gestin del programa de
mantenimiento mayor y determinar las posibles causas, as como las debilidades en
los procesos que se identifiquen durante la 2eparacin Aeneral de la ,nidad de
#estilacin -ro ; de la 2efinera de Amuay, con el propsito de optimar y verificar
el nivel de cumplimiento de dicha gestin .stas herramientas fueron de gran utilidad
L<

ya que permitieron conocer la identificacin de desviaciones durante la ejecucin y
efectuar el an%lisis jerarquizado de causas de la problem%tica existente que una vez
establecidas, sirvieron de base para plantear los correctivos necesarios a considerar,
enmarcado dentro de las mejores pr%cticas, en el dise$o de la propuesta para reducir
dichas causas, los cuales fueron sometidos a la consideracin de todos los
involucrados en el proceso a trav&s de tormentas de idea, entrevistas y encuestas
2"e IV6 2or*u%".&'( #e I(#&."#ore #e Ge!&'(.
.n la presente fase se procedi a la elaboracin de indicadores de gestin con la
finalidad de aumentar la confiabilidad del proceso de gestin integral del programa de
mantenimiento mayor de las unidades destiladoras, para lo cual fue necesario realizar
entrevistas y un consenso con las personas involucradas en el proceso con la
finalidad de seleccionar los mas apropiados ubicados dentro de su contexto y as
como proceder a que se cuantifiquen los valores de los indicadores de gestin para
determinar el nivel de satisfaccin de los mismos, de manera de poder verificar en
cuanto se aproxima a los valores esperados y si se observa una tendencia favorable al
mejoramiento continuo
2"e V6 D&eBo #e A..&o(e #e Me$or".
,na vez evaluado el proceso de gestin integral del programa de mantenimiento
mayor programado, se procedi a la elaboracin de un programa para la aplicacin de
acciones de mejoras donde se elaboro el dise$o de un proceso propuesto, en el cual se
incorporaron las mejoras resultantes del consenso de todos, las recomendaciones de
los entrevistados 5a propuesta fue presentada en correspondientes diagramas de
flujo y se divulgo a todas las partes involucradas, de manera de dar a conocer la
propuesta definitiva resultante del estudio realizado como factor determinante en la
L?

preparacin del escenario para lograr el mejoramiento continuo de la gestin integral
del programa de mantenimiento mayor
2"e VI6 Do.u*e(!".&'( #e %" "..&o(e "o.&"#" "% pro.eo #e )e!&'( &(!e)r"%.
.n esta fase se realizo un manual que comprende el desarrollo de las actividades
involucradas en el proceso de gestin, as como la descripcin de los principales
indicadores de gestin que conformaran el proceso de mejoras a la gestin del
programa de mantenimiento mayor, el cual est% dirigido a los lderes de paradas de
plantas para reparacin general como conductores del proceso .n este sentido, es
concebido como un manual que comprende todos los aspectos a considerar, los
requisitos necesarios y las acciones a emprender para garantizar el ptimo desarrollo
de proyectos de parada de ,nidades #estiladoras para reparacin general como
evento medular del mantenimiento total de dichos activos 5a estructura del manual
est% acorde con las normas corporativas internas de la organizacin vigentes, para la
elaboracin de manuales disponibles en la *ntranet
L;

CAP1TULO IV
DIAGN5STICO DE LA SITUACI5N ACTUAL.
.n este captulo se presenta el diagnstico de la situacin actual del proceso de
paradas de planta, encontrado en el mantenimiento mayor de las ,nidades de
#estilacin de la 2efinera de Amuay del 12P 5a informacin relacionada con
dichos procesos fue suministrada por el equipo de trabajo que conforma la ,nidad de
0anufactura, a trav&s de la aplicacin de t&cnicas de an%lisis de los indicadores de
gestin que maneja la organizacin, documentados en informes postCmortem de la
parada m%s inmediata que antecede esta investigacin( complementada con
entrevistas no estructuradas y din%micas de grupo, jerarquizando las %reas a
profundizar en la identificacin y an%lisis de desviaciones
:.7 REPARACI5N PARCIAL DE LA UNIDAD DESTILADORA NRO. 7 DE
LA RE2INER1A DE AMUAY.
5a 2eparacin Parcial de la ,nidad #estiladora -ro ? de la 2efinera de Amuay,
desarrollada en el perodo comprendido entre el ;L de "eptiembre de ;<<D, hasta el
;L de +ctubre de ;<<D( esto es, con una duracin real de @< das, se constituy como
una referencia para el inicio del estudio que permite identificar algunas %reas
susceptibles de mejora aplicables a la Aestin del Proceso de Paradas de Plantas en la
*ndustria Petrolera, especficamente para el caso de las ,nidades de #estilacin de la
2efinera de Amuay, 1entro de 2efinacin Paraguan%( a la cual pertenece Para ello,
es necesario visualizar ciertos par%metros de medicin para determinar e identificar
como se llev a cabo la mencionada reparacin en t&rminos de duraciones, costos,
calidad de la obra, aspectos de seguridad, productividad, etc
L>
ap!tulo I$" Diagnstico de la %ituacin Actual.

.n este sentido, aunque la +rganizacin maneja *ndicadores de Aestin, los cuales
ofrecen la informacin requerida como retroalimentacin para sostener el plan de
mejoramiento continuo, seg)n se establece en el 0odelo Aerencial del Proceso de
Paradas de Plantas de P#B"A( el an%lisis objetivo de cada indicador, la identificacin
de debilidades, el estudio de las causas que la originan y el planteamiento de
alternativas de solucin, son las herramientas que proporcionan la viabilidad de
cumplir los objetivos que se persigue al desarrollar las propuestas de mejora en los
procesos para cada caso en particular
.n este orden de ideas, es importante se$alar que la 2eparacin Parcial de la ,nidad
#estiladora -ro ? de la 2efinera de Amuay, aunque circunstancialmente plante una
oportunidad para iniciar el desarrollo de propuestas de mejoras en el Proceso
Aerencial de Paradas Plantas de las ,nidades #estiladoras( se debe tener en
consideracin que por su naturaleza y por las condiciones en la que &sta fue
concebida, es considerada como una parada 7atpica8, que si bien es cierto,
inicialmente estaba programada por requerimientos operacionales de mantenimiento
rutinario menor, para reparaciones especficas muy puntuales( por el alto grado de
deterioro encontrado en los equipos vitales, efecto de la corrosin acelerada a la que
han estado expuestos( se transform por su esencia en una reparacin de
mantenimiento mayor de gran magnitud, derivado del alto volumen de trabajo
surgido como indispensable para restituir la integridad mec%nica y confiabilidad
operacional de los equipos y sistemas que la conforman( reiterando la salvedad de que
esta vez dicho mantenimiento mayor no estaba previsto para entonces
.n virtud de la situacin antes mencionada, los *ndicadores de Aestin slo pueden
ser usados para detectar fortalezas yPo debilidades durante la fase de ejecucin de la
obra o para determinar la efectividad para responder ante situaciones eventuales muy
particulares, como la que se describe, que como antecedentes son de gran utilidad( no
as para evaluar los resultados de la correcta aplicacin de los preparativos que
LD

demanda el 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Plantas como garanta de
acertividad en la gestin, ya que para el caso los procesos en su gran mayora no
suelen ser los m%s expeditos, pues en s una parada de este tipo se constituye como
una situacin de contingencia que requiere de tratamientos especiales, dando origen a
acciones inmediatas para dar solucin a los inconvenientes que se presentan, los
cuales activan algunos mecanismos de aceleracin de los procesos, que no son los
m%s recomendables para reparaciones de mantenimiento mayor programado bajo los
canales regulares, ya que los mismos por lo general encarecen el costo total del
mantenimiento, sin dejar de tomar en cuenta el impacto sobre la programacin de
parada de otras unidades( siendo precisamente estos los aspectos que se buscan
controlar cuando se adopta una metodologa sistem%tica de Aestin de Paradas
Por las limitaciones que se presentan para evaluar el proceso completo al iniciar el
estudio con una Parada no programada como la de la ,nidad #estiladora -ro ?, la
estrategia para orientar la investigacin hacia los objetivos que se plantean,
independientemente de la naturaleza coyuntural de la parada( consisti en detectar las
debilidades presentadas durante la fase de ejecucin de la misma y a que acciones
correctivas dieron lugar para que sean aplicadas en futuras paradas Nstas acciones
permitieron identificar algunas %reas susceptibles de mejoras que deben ser
profundizadas cuando se desarrollan las propuestas para optimizar los procesos, cuya
validacin slo se comprueba contrast%ndola con los resultados de la Parada
Programada m%s inmediata de una ,nidad #estiladora similar que se desarrollara en
el corto plazo, que en este caso result ser el de la ,nidad #estiladora -ro ; de la
2efinera de Amuay
Para el caso de la 2eparacin Parcial de la ,nidad #estiladora -ro ? de la 2efinera
de Amuay, entre los indicadores cuyo comportamiento permiten visualizar aspectos a
tomar en consideracin durante la fase de ejecucin, se tienen: la duracin de la
reparacin tanto planificadas como reales, cronologa de emisin de las notas de
LL

inspeccin e impacto en la duracin de la obra, la disponibilidad de materiales al
inicio de la reparacin, costo de materiales sobrantes, tasa de incremento en las horas
hombre por trabajos adicionales, disponibilidad de contratos, incremento en los
costos del contrato, inconformidades, -umero de fallas, incidentes, accidentes,
frecuencia bruta, frecuencia neta, severidad, desviacin presupuestaria, disponibilidad
de recursos de mano de obra al inicio de la parada, disponibilidad de recursos en el
da pico seg)n el plan
:.8 I(#&."#ore C%"Ge #e Dee*peBo + e% N&Ge% #e Cu*p%&*&e(!o #e %" Me!" +
OF$e!&Go #e %" Rep"r".&'( P"r.&"% #e %" U(&#"# De!&%"#or" Nro. 7 #e %"
Re,&(er-" #e A*u"+.
2especto al uso de los *ndicadores para evaluar los resultados obtenidos de la Aestin
de la parada, se establece un orden de prioridades dirigidos a cumplir con las metas
de desempe$o establecidas por P#B"A, en cuanto a "eguridad, 1alidad,
Programacin y 1ostos, seg)n la secuencia en las que se mencionan, enmarcadas
dentro de los objetivos corporativos de la +rganizacin
:.8.7 Ape.!o #e Se)ur&#"#.
.n orden de importancia las metas establecidas antes de iniciar cualquier parada, de
lo que no estuvo exenta la 2eparacin Parcial de la ,nidad #estiladora -ro ?, se
inician con los aspectos de seguridad( en este sentido, la principal meta es de MCERO
ACCIDENTE Y CERO INCIDENTE0, a lo cual el equipo de trabajo enfoca todas
las acciones correspondientes para garantizar el cumplimiento de esta meta, sin
escatimar costos y esfuerzos( pues para la +rganizacin el m%s valioso de los
recursos es el humano y ante cualquier situacin la prioridad es el resguardo de la
integridad de sus trabajadores, ya que la "eguridad 7no se negocia8
L=

T"F%" N. 9 Reu%!"#o #e %" Rep"r".&'( P"r.&"% #e %" U(&#"# De!&%"#or" Nro. 7
/uente: Propia
#e acuerdo a los resultados que se muestran en la tabla - @, en la 2eparacin Parcial
de la ,nidad #estiladora -ro ?, la Aestin en cuanto a "eguridad fue catalogada
como excelente, el %rea de mayor atencin la constituye el surgimiento de asistencias
m&dicas la cual no representa impactos significativos( m%s sin embargo, no debe ser
subestimada
:.8.8 C"%&#"# #e %" OFr".
.n secuencia de prioridades y para que el resultado de una excelente reparacin sea
perdurable en el tiempo, es necesario establecer metas que, sin afectar el normal
desarrollo de la obra dentro de lo previsible, permitan alcanzar un nivel de calidad de
la misma de acuerdo con los est%ndares para garantizar que las actividades de
mantenimiento se completen siguiendo los cdigos, especificaciones, normas y
regulaciones 5os trabajos que se ejecuten deben atender a los problemas de
mejoramiento continuo relacionados con la gerencia de calidad de las paradas de
plantas y su dedicacin debe estar orientada a la integridad de los activos y a la
eliminacin de riesgos( esto es, tomando las previsiones para que cada componente se
mantenga en perfecto estado de funcionamiento durante el tiempo de corrida, o seg)n
corresponda de acuerdo a la frecuencia de mantenimiento para aquellos equipos que
son intervenidos con la planta en servicio, preservando la confiabilidad del activo en
I(#&."#ore Me!" Pre,&$"#" V"%or Re"%
-ro de Accidentes: < <
-ro de *ncidentes: < <
Asistencias 0&dicas: D ?@
/recuencia 6ruta: < <
/recuencia -eta: < <
"everidad: < <
#as Perdidos: < <
LJ

cuanto a "eguridad, +perabilidad y 0antenibilidad #e esto la necesidad de que el
alcance definido para cada equipo a intervenir durante la parada sea completo, preciso
y oportuno, cuya calidad e impacto tambi&n es objeto de verificacin a trav&s de
*ndicadores de Aestin como base para tomar los correctivos correspondientes
.n lo que respecta a la calidad de la obra llevada a cabo para la 2eparacin Parcial de
la ,nidad #estiladora -ro ? y a los aspectos relacionados con el alcance de la
parada, los resultados de la Aestin seg)n los *ndicadores empleados son como se
muestran en la tabla - >
T"F%" N. : Reu%!"#o #e &(#&."#ore e*p%e"#o.
I(#&."#ore Me!" Pre,&$"#" V"%or Re"%
2etrabajos: Z; >
Porcentaje de "oldaduras 2eparadas: Z@R ;R
/ugas durante el Arranque: < J
Producto en especificaciones a las: J !oras ;> !oras
3iempo Promedio de +peracin: [D A$os > A$os
#esempe$o de .quipos antes de la Parada: [KDR >;R
.misin del =<R de las -otas de *nspeccin: ;da "emana >ta "emana
.misin de Adicionales P@ Hmn L meses antesI: -o aplica -o Aplica
1antidad de Adicionales P> Hmnimo >I: -o aplica -o Aplica
*mpacto en duracin por -otas Adicionales: ? da J das
R de incremento en !C! por -otas Adicionales: Z?<R @DR
/uente: Propia
.n cuanto a la calidad de la obra, el nivel de conformidad con la Aestin seg)n los
*ndicadores, en relacin a las metas prefijadas, es satisfactoria .ntre los aspectos a
tomar en consideracin como susceptibles de ser mejorados destacan el minimizar los
retrabajos, reducir el n)mero de fugas durante el arranque, revisar los aspectos
necesarios para que el producto entre en especificaciones a las J horas de haber sido
puesta en servicio la unidad, garantizar el desempe$o del KDR de los equipos durante
la corrida, maximizar la duracin de la corrida
LK

2especto a la precisin y lo oportuno del alcance, si bien &sta se trata de una
2eparacin no Programada, por lo que no aplica el seguimiento a la cronologa de
emisin de los Adicionales para determinar su incidencia( se deben revisar algunos
aspectos en cuanto a la emisin de las -otas de *nspeccin, lo cual debe ocurrir en el
segundo tercio Hen duracinI de la reparacin y para ello el equipo de trabajo debe
profundizar acciones de manera que se cumpla con este requerimiento, desde
garantizar que las facilidades est&n dadas, hasta concretar la generacin de dichas
notas .sto tiene su razn de ser, y no es otra que el minimizar el impacto de los
trabajos adicionales que surjan como recomendaciones de acuerdo a los resultados de
la inspeccin de cada equipos y sistema a objeto de restituir condiciones mnimas de
operacin requeridas( de all el requerimiento de que sean oportunas, pues mientras
m%s temprano se haga dicha inspeccin, la factibilidad de adoptar estrategias para
acometer dichos trabajos sin incidencia considerables en la obra ser% mayor
.strategias estas que incluyen desde la procura del material y los recursos necesarios,
hasta la planificacin y ejecucin de las actividades asociadas
:.8.9 Pro)r"*".&'(.
5a programacin de las Paradas de Plantas tienen una gran influencia en el Plan de
-egocios 1orporativos a 5argo Plazo, los factores que la afectan y determinan deben
ser evaluados muy cuidadosamente con el propsito de optimizar la efectividad de las
Paradas y minimizar las interrupciones de la productividad .n base a esta premisa se
debe precisar la ocasin m%s apropiada para que dicha parada sea llevada a cabo
.l Alcance y la /recuencia de las Paradas de Plantas futuras son definidas por la
Aerencia de la /acilidad tomando en consideracin la informacin recibida de los
grupos departamentales y observando que( la operacin de cada equipo no producir%
=<

un deterioro significativo en el desempe$o del proceso y lo que les resta de vida )til
es por lo menos el doble del ciclo hasta la prxima parada
+tros aspectos considerados como determinantes para la programacin de la Parada
de Planta son como se mencionan a continuacin:
5a 1oordinacin de las ,nidades de Procesos *nter Plantas
.l 1ambio de 2egulaciones y 2equerimientos 5egales
5os Planes y Proyectos propuestos para 1ambios P .xpansiones de Plantas
5a 1oordinacin de Paradas entre /acilidades
1onsideraciones de corto Plazo, por ejemplo, 0ercadeo
5os factores potenciales que pueden afectar cada Parada de Planta en el 1iclo
Presupuestario de la Parada los cuales deben ser revisados anualmente
Adicionalmente y como complemento para una Programacin efectiva, adem%s de
precisar el cuando realizar la parada en los t&rminos antes se$alados, se debe
establecer por cuanto tiempo permanecer fuera de servicio para mantenimiento y esto
slo se logra cuantificando la duracin de la ruta crtica de la parada( la cual estar%
determinada por el equipo o subsistema cuya duracin sea la mayor, para ello es
importante que la misma sea estimada con cierto grado de precisin, que si bien se
calcula en base a los rendimientos histricos como buena referencia, la misma debe
estar proporcin al volumen de trabajo que demanda el alcance de la obra a ejecutar,
respetando la secuencia lgica y las duraciones de las actividades seg)n los
procedimientos, as como las interferencias con actividades de otros equipos
Atendiendo a todos los factores de importancia que inciden en la programacin de
una parada, las metas y objetivos trazados sobre el particular deben entonces estar
orientados a que la parada sea ejecutada en la ventana operacional establecida para la
=?

misma, de acuerdo al 1ronograma de Paradas que est& vigente( observando que se
cumplan con todos los requerimientos para que el inicio de la misma se de seg)n lo
planificado y que la duracin no se exceda m%s all% de lo previsto en dicho plan,
siendo esta )ltima la variable a controlar de mayor importancia, en lo que a
Programacin respecta, por todas las implicaciones que se acarrean principalmente
por la p&rdida de oportunidades y por su incidencia en el resto de las paradas
programadas para entonces
.n lo que a programacin se refiere, los resultados de la Aestin para el caso de la
2eparacin Parcial de la ,nidad #estiladora -ro ?, son como se muestran a
continuacin en la tabla -D
T"F%" N. ; Reu%!"#o #e %" Ge!&'( #e %" Rep"r".&'( P"r.&"% #e %" U(&#"#
De!&%"#or" Nro. 7
I(#&."#ore Me!" Pre,&$"#" V"%or Re"%
Adherencia del *nicio al Programa \PC ? da < da
Adherencia del /in al Programa \PC ? da K das
#uracin de la Bentana +peracional ;J das @= das
/uente: Propia
#e los resultado de la Aestin, en cuanto a los aspectos relacionados con la
Programacin, se observan algunas debilidades con respecto al cumplimiento de las
fechas comprometidas y duraciones planificadas( cuyas desviaciones y causas que las
originan son necesarias identificar, de manera que se adopten los correctivos
necesarios y evitar que se repitan en prximas paradas "in embargo, al profundizar
sobre las causas que dieron origen a las desviaciones surgen diversas hiptesis que,
en el caso de una 2eparacin no Programada, no son f%ciles de comprobar dado lo
particular de la situacin, m%s cuando no hubo etapa de preparativos previos que
requieren de suficiente anticipacin #e esto para verificar la correcta aplicacin del
=;

0odelo Aerencial de Paradas de Plantas y las propuestas de mejoras para hacer frente
a las causas que impactan la programacin en futuras paradas, se requiere profundizar
el estudio de las mismas en tomando como proyecto piloto una Parada Programada,
que para el caso de las #estiladoras de la 2efinera de Amuay, la m%s prxima fue la
2eparacin Aeneral de la ,nidad #estiladora -ro ;, desarrollada en el ;do trimestre
del ;<<L
:.8.: Co!o + Preupue!o.
.l control de los costos asociados a cualquier 2eparacin enmarcado dentro de las
metas y objetivos previamente establecidos, determinan la viabilidad de la correcta
aplicacin del 0odelo Aerencial de Paradas de Planta, en t&rminos de productividad
cuando la visin de la +rganizacin es alcanzar los m%s altos beneficios de una
efectiva gestin, principalmente cuando se procura ser reconocido como el pilar
fundamental de un modelo de desarrollo endgeno autosustentable( de all la vital
importancia de dicho control cuando se eval)a la Aestin del 0antenimiento 3otal de
Activos
5os costos asociado a una 2eparacin suelen estar integrados por los costos directos e
indirectos que se derivan del mantenimiento y por los costos en los que se incurren
por p&rdida de oportunidad mientras la unidad permanece sin producir por efecto de
dicho mantenimiento, razn por la cual son determinantes los ejercicios de
optimizacin de alcance, principalmente de la ruta crtica, para minimizar la duracin
de la 2eparacin, prevaleciendo como premisa que( toda actividad que no condicione
el arranque, no represente una condicin de alto riesgo y pueda ser ejecutada con la
planta en servicio( no se debe acometer durante la parada, durante la misma slo se
debe realizar lo estrictamente necesario para restituir condiciones de operacin
confiables
=@

Para efectos de control de los costos del mantenimiento mayor, el Presupuesto
asignado a la reparacin se subdividen en tres categoras, las cuales son como se
indican a continuacin: Presupuesto para 5abor, Presupuesto para 1ontratacin y
Presupuesto para 0ateriales( en base a &stas se establecen los *ndicadores de Aestin
para el monitoreo del cumplimiento de las metas y objetivos
.l presupuesto de labor se cuantifica para cubrir los costos de mano de obra del
recurso de apoyo, tanto directo como de supervisin( sea fuerza propia o contratada
.l apropiado control de los costos de 5abor, aunque dichos costos no sean los m%s
representativos, es empleado como referencia para mantener actualizada la
informacin necesaria en relacin a los requerimientos de apoyo que demandan las
Paradas( de esta manera se establecen las bases para satisfacer las necesidades que
surgen y los presupuestos estimados para las +rganizaciones involucradas son cada
vez m%s precisos
5os elementos de costos asociados a 1ontratacin y 0ateriales, como los principales
insumos que se requieren para ejecutar una parada de planta, constituyen el gran
volumen del presupuesto, por ende( son los aspectos de mayor atencin cuando se
establecen mecanismos de control para la correcta administracin y uso racional de
los recursos, por tanto la estimacin presupuestaria para estos elementos exige mayor
nivel de precisin, observando que de esta manera se garantiza la disponibilidad de
todos los insumos necesarios para la Parada, de esto la importancia del seguimiento a
la Aestin en cuanto al control de costos mediante el uso de indicadores
+tros elementos de costos asociados a las parada lo representan los costos de
oportunidad, los cuales se cuantifican de acuerdo al producto de la cantidad de das
que la unidad est& sin operar por el costo de penalizacin diaria, determinada por la
capacidad de produccin de la unidad por da al precio actualizado al que se cotiza en
el mercado dicha produccin .sta es la principal razn de ser por la que se debe
=>

evitar que la duracin de la 2eparacin se extienda m%s all% de lo planificado, sin
restar importancia a las otras implicaciones sobre la estrategia corporativa de
negocios que tambi&n tienen sus costos intrnsecos
.n relacin a los costos incurridos y el nivel de precisin para determinar el
presupuesto asignado a la 2eparacin Parcial de la ,nidad #estiladora -ro ?, los
resultados no son evaluados respecto a una base de comparacin lo cual obedece a
que dicho presupuesto se formul sobre la marcha y en la medida que se identificaban
los requerimientos( sin embargo, se establecieron *ndicadores de Aestin para
contrastar los costos reales con el primer estimado presupuestario realizado, cuyos
resultados son como se muestran en la tabla - L
T"F%" N. = I(#&."#ore #e Ge!&'( #e% Co(!ro% Preupue!"r&o.
I(#&."#ore Me!" Pre,&$"#" V"%or Re"%
Presupuesto Planificado Bs
Presupuesto Aastado
+/- 5% 6,17%
3rabajos .xtra N/A N/A
3rabajos Adicionales N/A N/A
2eclamos por 2etrasos +/- 5% 4,48%
/uente: Propia
#e los resultados que se observan, se infiere una excelente gestin para determinar el
presupuesto requerido ante situaciones de contingencia en el corto plazo, m%s para
evaluar la gestin del 0antenimiento 0ayor de ,nidades de Produccin se requiere
profundizar el an%lisis y esto debe ser en referencia a Paradas de Plantas
Programadas, siendo la m%s adecuada para ello, la 2eparacin Aeneral de la ,nidad
#estiladora -ro ;
+tros aspectos con incidencia en la gestin que deben ser considerados al evaluar los
procesos de paradas de plantas, son la disponibilidad de contratos, materiales y
recursos de mano de obra al inicio yPo en el pico de la parada, los cuales para el caso,
=D

slo permiten evaluar la efectividad de las acciones tomadas ante situaciones
particulares, como en efecto se muestra en la tabla - =
T"F%" N. > I(#&."#ore #e Ge!&'( #e D&po(&F&%&#"#.
I(#&."#ore Me!" Pre,&$"#" V"%or Re"%
#isponibilidad de contratos al
inicio
100% 90%
#isponibilidad de materiales >95% 72%
#isponibilidad de recursos de
mano de obra al inicio
>65% 70%
#isponibilidad de recursos de
mano de obra en el pico
100% 78%
/uente: Propia
2especto a la disponibilidad contractual, &sta no represent incidencia sobre la
reparacin dado que para entonces se tenan activos, en su gran mayora, los contratos
preestablecidos a objeto de cubrir requerimientos asociados con los servicios que
prestan para el perodo en curso, slo fue necesario hacer algunos ajustes de manera
de no impactar las otras reparaciones para las que fueron solicitados inicialmente
Para los contratos que no se tenan a disposicin, tanto al comienzo como los surgidos
durante la parada, se aplicaron los instrumentos que ofrece la -ormativa 5egal
Bigente cuando se trata de casos particulares como el ya descrito
5a disponibilidad de materiales tampoco represent mayor impacto sobre la
reparacin, para el caso se habilitaron los mecanismos que permitiesen tomar en
calidad de pr&stamo los que se tienen en existencia reservados para otras paradas, y
reponerlos en el muy corto plazo de forma de no impactar dichas paradas Para
=L

aquellos renglones no disponibles, se activaron procedimientos de procura inmediata,
logrando obtenerlos seg)n fueron requeridos
.n lo correspondiente a los recursos de mano de obra, aun aplicando algunas
estrategias para agilizar los tr%mites necesarios para el ingreso del personal, se
observaron algunas dificultades para cubrir los requerimientos de acuerdo a lo
planificado .n el momento pico de la parada no se cont con la totalidad de los
frentes de trabajos simult%neos que se tenan previstos seg)n el plan para acometer las
actividades indicadas en el alcance, lo cual afect el cumplimiento con dicho plan(
acentu%ndose la problem%tica con los incrementos en los requerimientos de recursos
que se presentaron durante la parada por efecto del surgimiento de trabajos
adicionales .sto dio origen a otras acciones como la de incrementar y mantener por
m%s tiempo la fuerza hombre y hacer algunos ajustes en la planificacin con algunos
efectos colaterales sobre el desenvolvimiento de la obra #e esta manera, la procura
de recursos de mano de obra requeridos para las Paradas de Plantas se presenta como
un %rea con grandes oportunidades de mejora, cuyo an%lisis tambi&n es objeto de
especial atencin, siendo una de las principales causas que inciden en el progreso
durante las Paradas de Plantas
==

CAPITULO V
ANLISIS DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO.
.n el captulo quinto de esta investigacin se cuantifican las desviaciones y se
desarrolla el an%lisis de estas, para determinar el nivel de cumplimiento y de ello
identificar las %reas susceptibles de mejora en el orden de prioridades definido por el
nivel de incidencia cuantificado en los resultados de la gestin a trav&s de indicadores
y aplicando herramientas de calidad entre las que destacan: an%lisis de causaCefecto,
diagramas de pareto, gr%fica de gantt e histograma de recursos
;.7 Rep"r".&'( Ge(er"% #e %" U(&#"# De!&%"#or" Nu*ero 8 #e %" Re,&(er-" #e
A*u"+.
5a 2eparacin Aeneral de la ,nidad #estiladora -ro ; de la 2efinera de Amuay, fue
la primera Parada Programada en el 4rea de #estilacin y 5ubricantes ejecutada de
acuerdo al cronograma oficial de Paradas de Plantas del 12P para el a$o ;<<L, se
llev a cabo especficamente durante el segundo trimestre .sta parada, programada
inicialmente para ser ejecutada a mediados del a$o ;<<D, fue objeto de varios
diferimientos, producto de circunstancias acarreadas principalmente por el
surgimiento de la 2eparacin Parcial de la ,nidad -ro ?, cuyo mantenimiento
correctivo para entonces represent una necesidad impostergable por el alto grado de
deterioro encontrado en equipos y sistemas vitales de dicha unidad, lo cual adem%s de
tener por objeto restituir condiciones para evitar exponer las instalaciones a
operaciones no confiables( requiri ser ejecutado por no encontrarse los productos en
especificaciones, afectando los compromisos de corrida para el a$o
=K
ap!tulo $" An'lisis del (i)el de umplimiento.

#e esta manera se evidencian los efectos del surgimiento de paradas no programadas,
como la de la ,nidad #estiladora -ro ? y en cuanto repercuten en el resto de las
paradas planificadas, siendo especficamente &ste el caso, en el cual se impact la
2eparacin de la ,nidad #estiladora -ro ; ocasionando su diferimiento dadas las
condiciones a nivel 3&cnicoC+peracional, como alternativa para honrar los
compromisos adquiridos, toda vez que esta unidad se encontraba en un nivel de
operacin estable para optar por esta alternativa
.l diferimiento de la 2eparacin Aeneral de la ,nidad #estiladora -ro ;, evaluado
dentro de su contexto, supuso entonces una oportunidad para poner al da algunos
requerimientos previos necesarios para realizar la parada, ya que de acuerdo a los
hitos de medicin para determinar el nivel de preparacin, para entonces no se
cumpla con las condiciones mnimas para ejecutar la reparacin en buenos t&rminos(
que de haberse realizado la parada seg)n su programacin original, se hubiesen
presentado algunos inconvenientes para cumplir con las metas y objetivos, dando
origen a soluciones de emergencia que no siempre garantizan resultados satisfactorios
y es precisamente lo que se busca evitar
#e lo anteriormente expuesto, la metodologa para identificar situaciones susceptibles
de ser estudiadas conllev a evaluar el cumplimiento de las acciones previas de
acuerdo al Programa de .ventos 1laves y as para el resto de las fases en las que se
llev a cabo el Proceso Aerencial de la Parada de la ,nidad #estiladora -ro ;,
identificando las actividades que se desfasaron respecto a su programacin,
determinando las causas que originaron dicho retraso y estableci&ndolas como
insumo para entonces incorporar las mejoras m%s adecuadas a dicho Proceso, lo cual
aplica para cualquiera de las ,nidades #estiladoras de la 2efinera de Amuay
J<

;.8 ReeB" #e %o Prep"r"!&Go Ge(er"%e p"r" %" P"r"#" #e %" U(&#"#
De!&%"#or" Nu*ero. 8 #e %" Re,&(er-" #e A*u"+.
1omo aspectos a considerar para evaluar el grado de preparacin antes de comenzar
una reparacin, se tienen el identificar si se cuentan con todos los recursos necesarios
para ejecutar la Parada de Planta, resumi&ndose &stos en recursos de labor, contratos y
materiales( los cuales se establecen y procuran en funcin al alcance predeterminado
para dicha reparacin, de esto( el alcance constituye el principal insumo para
gestionar la adquisicin de los recursos y de all la necesidad de que sea preciso y se
genere con suficiente anticipacin para garantizar que dichas procuras sean tratadas
considerando las duraciones de los procesos involucrados, bien sea de adquisicin de
servicios, contratacin de supervisin y labor directa para apoyo o compra de
materiales, de manera que se tengan a disposicin seg)n se necesiten
,na vez reparada la ,nidad #estiladora -ro ? de la 2efinera de Amuay y efectuados
los ajustes en el Programa de Paradas de Planta del 12P, de acuerdo a las estrategias
planteadas para equilibrar la produccin por efecto de dicha reparacin( en revisin
de la actualizacin al <D de #iciembre del ;<<D Hver 3abla -J, anexaI, del programa
de eventos claves establecidos para la 2eparacin de la ,nidad #estiladora -ro ; y
previo ajuste a la nueva fecha de parada que seg)n su diferimiento quedara para la
segunda quincena de febrero( se observaron algunos atrasos en aspectos
determinantes para el &xito de la misma Para entonces los atrasos se presentaron en
el establecimiento de compromisos que se derivan de la matriz de responsabilidades,
esto especficamente los que correspondan a las contratistas designadas para prestar
sus servicios en la parada por no haberlas incorporado seg)n corresponda al equipo
de trabajo, lo cual a su vez ocasion atrasos en la formalizacin del plan de
comunicaciones y en la presentacin del plan de planificacin +tros aspectos que
presentaron atrasos lo fueron el plan de adiestramiento y desarrollo, al igual que la
J?

formalizacin de algunos trabajos adicionales identificados como indispensables para
incorporarlos al alcance
6ajo este escenario, de haberse ejecutado la parada en la segunda quincena de febrero
de ;<<L como se reprogram, se hubiese acometido con un nivel de preparacin muy
pobre, ya que( aunque se contaba con m%s del K<R de los materiales y se tenan
activados los principales contratos requeridos, no se dispona del plan de trabajo
detallado a trav&s del cual se obtiene el perfil de recursos a utilizar, cuya
responsabilidad es de cada contratista involucrada .n virtud de esta situacin, el
lapso de tiempo que se dispondra para la procura de las artesanas requeridas no sera
suficiente, considerando todos procesos asociados para tener el personal completo y
apto para su ingreso seg)n la demanda del cronograma y de acuerdo al histograma de
recursos resultante Hver histograma en la /igura D, anexaI( aun cuando ya P#B"A
tena preelaborado dichos histogramas y definida las estructuras de labor, pero sin la
participacin de las contratistas, las cuales se emplearon como base para iniciar la
solicitud de una parte de los recursos, de manera que el impacto fuese menor y al
establecerse la estructura de labor definitiva, tener avanzada una porcin
.n posteriores revisiones del programa a principios del a$o ;<<L, se observaron la
persistencia de algunas debilidades en ciertos aspectos, los cuales para entonces
dieron lugar a medidas de aceleracin para poner al da los preparativos necesarios
para ejecutar la reparacin .l punto de mayor atencin continu siendo el de la
adquisicin de los recursos de mano de obra( esto conllev de forma inevitable a
varios diferimientos hasta cubrir los requerimientos mnimos( de esta manera la fecha
definitiva de la Parada se fij para el @? de marzo del ;<<L, con una duracin
planificada de @J das, en las que se incluyen la bajada de carga, la reparacin y la
puesta en servicio
J;

1omo parte de las estrategias para no seguir afectando la programacin de la parada
se iniciaron los trabajos de preparada paralelamente con los preparativos para la
parada, la cual qued prefijada para iniciarse el <L de febrero del ;<<L y como tal se
comenz en esa fecha Para ello se elabor el plan de preparada y se defini el perfil
de recursos de mano de obra, esperando no tener inconvenientes para su captacin,
dado que las artesanas involucradas quedaban cubiertas con las solicitudes
efectuadas previamente por P#B"A y con posterior aceptacin por parte de las
contratistas #e igual forma se revis la disponibilidad de materiales, observ%ndose
que se contaba con la totalidad de los requeridos para las actividades a realizar en
dicha fase( por tanto se consider que se daban las condiciones para su ejecucin
Al iniciarse la preparada, se presentaron algunas inconvenientes relacionados con la
captacin de ciertas artesanas( especficamente soldadores argoneros y armadores de
tubera, lo cual se constituy como punto de atencin por el grado de incidencia sobre
el desenvolvimiento de los trabajos, toda vez que estos conformaron el grosor de los
requerimientos de labor, dado que el gran volumen de trabajo establecido para dicha
fase fue la prefabricacin de tuberas( tanto de lneas de procesos como de lneas del
sistema de agua de enfriamiento .n este sentido, se reforz la necesidad de
identificar los factores que inciden en la disponibilidad de recurso de mano de obra,
como %rea susceptible de mejora, siendo una de las principales causas de atraso en las
paradas, como en este caso que el problema persisti hasta el final de la parada, con
impactos que no pudieron recuperarse
+tro agente con alta repercusin en el desarrollo de la preparada lo represent el
surgimiento de las reparaciones en el revestimiento interno de accesorios y tuberas
bimet%licas adquiridas para reemplazar lneas de proceso, especficamente los
sistemas de +verflash y 1orte @ en calidad de trabajo adicional, lo cual agrav m%s la
situacin dado que con ello se increment el volumen de actividades de soldadura, no
contando con los recursos ni siquiera para las actividades contempladas en el alcance
J@

original que era la prefabricacin de los arreglos a reemplazar .l trabajo adicional
consisti en el desbaste del revestimiento internos en los extremos de cada tubo y
accesorio y rellenarlos nuevamente con soldadura, a objeto de corregir irregularidades
y defectos de f%brica en dicho relleno, garantizando de esta manera la calidad de las
juntas soldadas
.s de hacer notar que los defectos en el material se detectaron iniciada la preparada,
lo cual, adem%s del impacto por todo lo antes mencionado, coloc a la parada en una
situacin muy desfavorable, pues esto implic una serie de preparativos, que
incluyeron desde evaluar el devolver la tubera, hasta lo que finalmente result como
)nica opcin viable( la recomendacin que dio origen el trabajo antes descrito, la cual
requiri la elaboracin de los respectivos procedimientos de soldadura, la procura de
los electrodos especiales para dicha actividad y por supuesto, la canalizacin los
arreglos contractuales para ejecutar dicho trabajo( y todo esto consumi tiempo sin
alcanzarse avances alentadores, pues en el nterin la prefabricacin de dichos sistemas
estuvo detenida, esto por estar precedida por la reparacin del revestimiento de la
tubera para luego continuarla
Producto de las circunstancias que se fueron presentando, se consumieron todas las
prrrogas concedidas y finalmente se lleg a la parada sin haber concluido la
prefabricacin de las lneas de los sistemas de +verflash y 1orte @, el avance
alcanzado para entonces en dicha actividad fue del >?R, lo cual agotada toda
posibilidad de nuevas prrrogas necesariamente no dio m%s opcin que solaparse con
la parada, adoptando como estrategia efectuar el reemplazo en la medida en la que se
prefabricaran las nuevas lneas .sta circunstancia combinada con la problem%tica
para la captacin de soldadores y fabricadores agrav m%s la situacin, dado que la
mencionada estrategia requera un significativo incremento en la estructura de
personal para cubrir de forma simult%nea tanto las actividades atrasadas de preparada
como las de montaje e instalacin de la parada, incremento este que, pese a todos los
J>

esfuerzos no logr cubrirse sino hasta las )ltimas dos semanas de la parada, ya fuera
del tiempo planificado
2especto al estatus del resto de los preparativos al iniciarse la Parada, estos fueron
evaluados para ese momento observ%ndose algunas debilidades entre las que persista
la disponibilidad de recursos de mano de obra directa +tro aspecto con algunos
inconvenientes para entonces lo constituy la incorporacin de adicionales
previamente detectados a la planificacin de la reparacin( esto obviamente
representaba un punto de atencin que deba ser atendido con m%xima premura para
efectuar los ajustes correspondientes en el plan y evitar impactos en el desarrollo de
la obra por los requerimientos adicionales asociados .n lo que se refiere a materiales,
aunque se dispona de m%s del K<R de lo requerido, se tenan serios inconvenientes
con el ?<R restante, pues en su gran mayora eran materiales de importacin con
largo tiempo de entrega y con alto impacto en la reparacin, considerando que los
mismos conformaban la totalidad de equipos vitales a ser reemplazados durante dicha
parada y al inicio no haban llegado y no teni&ndose garanta de que llegaran durante
la ventana de parada 5os dem%s requisitos para iniciar la parada estaban cubiertos, a
excepcin de los contratos necesarios, los recursos de apoyo para supervisin y para
el resto de las organizaciones estaban a disposicin, las revisiones presupuestarias
estaban ajustadas seg)n los requerimientos adicionales surgidos hasta la fecha, los
planes y procedimientos de 3rabajo, 1ontrol, 1alidad y "eguridad estaban
elaborados
;.9 I(#&."#ore C%"Ge #e Dee*peBo + e% N&Ge% #e Cu*p%&*&e(!o #e %" Me!" +
OF$e!&Go #e %" Rep"r".&'( Ge(er"% #e %" U(&#"# De!&%"#or" Nu*ero. 8 #e %"
Re,&(er-" #e A*u"+.
.n base a los resultados obtenidos seg)n se muestran en los indicadores claves de
desempe$o Hver 3abla -K, anexaI, las desviaciones encontradas arrojaron un bajo
JD

T"F%" N. @. I(#&."#ore #e reu%!"#o #e %" Rep"r".&'( Ge(er"% #e P%"(!" 8,
M"rCo 8LL=.
I(#&."#ore
Me!"
Pre,&$"#"
V"%or Re"%
S
e
)
u
r
&
#
"
#

I
(
#
u
!
r
&
"
%-ro de Accidentes: < K
-ro de *ncidentes: < <
Asistencias 0&dicas: D ;L
/recuencia 6ruta: < ?L,>>
/recuencia -eta: < ?;,=J
"everidad: < ?<L,L;
#as Perdidos: < L>
C
"
%
&
#
"
#

#
e

%
"

o
F
r
"
2etrabajos: Z; J
Porcentaje de "oldaduras 2eparadas: Z@R ?,LR
/ugas durante el Arranque: < ?;
Producto en especificaciones a las: J !oras ;> !oras
3iempo Promedio de +peracin: []D A$os > A$os
#esempe$o de .quipos antes de la Parada: [KDR J>R
.misin del ?<<R de las -otas de *nspeccin: ;da "emana >ta "emana
.misin de Adicionales antes de la parada HantelacinI: L meses ? mes
1antidad de Adicionales durante la parada: Z] > ?<
*mpacto en duracin por -otas Adicionales: ? da L das
R de incremento en !C! por -otas Adicionales: Z?<R ;JR
P
r
o
)
r
"
*
"
.
&
'
(
Adherencia del *nicio al Programa \PC ? da \; das
Adherencia del /in al Programa \PC ? da \;< das
#uracin de la Bentana +peracional @J das DJ das
C
o
!
o

+
P
r
e
u
p
u
e
!
o
Presupuesto Planificado Bs Presupuesto Aastado \PC DR [ ?;<R

3rabajos .xtra ? ?
3rabajos Adicionales D ;L
2eclamos por 2etrasos \PC DR JR
R
e
.
u
r
#isponibilidad de contratos al inicio ?<<R J;R

#isponibilidad de materiales [KDR K<R
#isponibilidad de recursos de mano de obra al inicio [LDR D>R
#isponibilidad de recursos de mano de obra en el pico ?<<R J=R
/uente: Propia
JL

nivel de conformidad en relacin a las metas y objetivos previamente establecidos
#e esta manera, la identificacin de las causas que condujeron a dichos resultados
plante como hiptesis que: en alguna forma &stos guardaron relacin o fueron
secuelas directas de las circunstancias bajo las cuales se inici la parada .n
consecuencia, la orientacin de la investigacin se enfoc inicialmente en los
siguientes aspectos( primero en determinar cuales causas efectivamente se derivan del
nivel de preparacin y cuales son producto de situaciones imprevisibles, para luego
definir las recomendaciones especficas que resultan m%s adecuadas para cada caso en
particular( que van desde la correcta aplicacin de los procedimientos preestablecido
en el 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Planta, hasta el dise$o de
procedimientos especficos para cada subproceso seg)n las necesidades propias de los
activos que conforman los sistemas y tambi&n de acuerdo a las condiciones y agentes
que delimitan los escenarios para que sean factible las citadas metas y objetivos, o en
todo caso para reconsiderar &stas de no haber m%s opcin, pero con par%metros de
control para que las desviaciones no se extiendan m%s all% de lo preciso, minimizando
los efectos sobre el resto de las variables com)nmente evitable
;.9.7 Ape.!o #e Se)ur&#"#.
.n cuanto a los Aspectos de "eguridad se observaron desviaciones considerables que
ameritaron de especial atencin, ya que no se cumpli la meta de 7cero accidentes8,
suscit%ndose m%s de D eventos .n este sentido y de acuerdo a las -ormas
establecidas por P#B"A, se constituyeron los respectivos 1omit&s de *nvestigacin,
los cuales bajo una metodologa sistem%tica de an%lisis de causa raz para cada caso
en particular, determinaron los factores que dieron origen a dichas eventualidades y
se profundizaron en las acciones preventivas para evitar que se vuelvan a suscitar, a
objeto de que sean difundidas e incorporadas a los programas de adiestramiento y
charlas de induccin en materia de "eguridad *ndustrial
J=

;.9.8 C"%&#"# #e %" OFr".
2especto a la 1alidad de la +bra, entre los aspectos considerados se tuvo que la
cantidad de retrabajos fue mayor a la esperada seg)n las metas y objetivos
preestablecidos al inicio de la reparacin, esto por consiguiente implic mayor
consumo de recursos y tiempo, afectando la duracin de los subproyectos
involucrados, cuyas artesanas en las que especficamente se presentaron las
debilidades destacaron las de fabricacin y soldadura
5os retrabajos m%s repetitivos se evidenciaron en los arreglos de tubera de las lneas
del "istema de Agua de .nfriamiento, que en su gran mayora fueron objeto de
modificaciones y ajustes en sitio al momento de ser instalados para lograr el acople
entre s y con los dem%s elementos asociados .stas situaciones se originaron por
desviaciones encontradas en los planos del proyecto, las cuales debieron ser
detectadas antes de iniciar la construccin de los arreglos con un adecuado replanteo
y verificacin de medidas en campo seg)n se establece en las normas y est%ndares
internacionales que regulan la construccin de sistemas industriales de tuberas 1abe
destacar que los arreglos en su gran mayora fueron fabricados entre los a$os ;<<? y
;<<;, como parte de un proyecto que tena como propsito el reemplazo de los
sistemas de agua de enfriamiento de algunas plantas en la 2efinera de Amuay, pero
que para entonces no fue concluido por las situaciones de contingencia entre los
meses de diciembre ;<<; y marzo ;<<@, sino hasta el a$o ;<<L que se retom lo
correspondiente a la ,nidad #estiladora -ro ; en ocasin de la Parada Aeneral
Programada, como la oportunidad m%s adecuada para concluir la fabricacin y llevar
a cabo el reemplazo que necesariamente debe ser con la planta fuera de servicio
.n lo que concierne a la cantidad de soldaduras reparadas, &sta se mantuvo por debajo
del @R, lo cual indica un acertado programa de 1ontrol de 1alidad y un nivel de
JJ

pericia aceptable en los soldadores que laboraron en la reparacin, ya que el
porcentaje de rechazo fue relativamente bajo
.n relacin a los indicadores establecidos para cuantificar el desempe$o de los
equipos antes de la parada, se observ que los niveles alcanzados estaban por encima
de lo esperado, m%s sin embargo el comportamiento de esta variable est% relacionada
con la duracin de la corrida, ya que el resultado obtenido es producto de paradas de
la unidad en ocasiones anteriores relativamente recientes para reparaciones( es decir,
fue necesaria la interrupcin del servicio durante la corrida para ser sometida a
mantenimiento parcial de ndole correctivo, lo cual para el caso fue requerido por el
alto grado de deterioro encontrado en algunos equipos y sistemas vitales, efecto de
una rata de corrosin acelerada originada por el procesamiento de crudos con mayor
porcentaje de acidez al que regularmente se haba recibido y con el cual fue dise$ada
la unidad
!e aqu la importancia del an%lisis del indicador de desempe$o de los equipos
combinado con el indicador de la duracin de corrida( el primero por s slo muestra
el comportamiento de los equipos, pero al ser analizado en conjunto con el segundo,
expresa dicho comportamiento durante el tiempo en el que est% dise$ada la unidad
para producir sin interrupciones( en este caso la corrida no alcanz los valores
esperados, dado que fue parada la unidad a mediados de &sta por lo antes
mencionado, lo cual para entonces estuvo relacionado con el desempe$o de los
equipos de dicha unidad
+tros aspectos relacionados con la calidad de la obra se visualizaron con el an%lisis
de los indicadores claves de desempe$o durante el arranque y puesta en servicio de la
unidad, especficamente en lo que respecta al n)mero de fugas durante el arranque y
el tiempo requerido para que el producto entrara en especificaciones .n lo
concerniente al n)mero de fugas( no se cumpli la meta, esta estuvo muy por encima
JK

de lo esperado, lo cual se debi por una parte a deficiencias en el ajuste de juntas
apernadas y por otra a que slo pudieron ser detectadas al ser puesta en servicio la
unidad, ya que correspondieron a puntos de fuga que no se intervinieron durante la
parada *nherente al tiempo requerido para que el producto entrase en
especificaciones, estuvo tambi&n por encima de lo esperado( no alcanz%ndose las
metas, producto del tiempo empleado para correccin de las mencionadas fugas
presentadas durante el arranque y a otros percances de ndole operacional
2especto a la administracin del alcance se tiene que los adicionales surgidos antes
de la parada se cuantifican en diecisiete H?=I, de los cuales cinco HDI se generaron con
la antelacin mnima requerida que es de seis HLI meses antes de la parada, el resto
fueron emitidos en el transcurso de los seis HLI meses prximos pasados a la parada
#e igual manera, la generacin de trabajos adicionales durante la parada estuvo muy
por encima de lo esperado con impactos significativos sobre la duracin de la
reparacin, por todos los requerimientos de recursos adicionales implicados que
fueron necesarios suministrar en el corto plazo +tro indicador analizado para
precisar los impactos por efecto del surgimiento de trabajos adicionales lo constituye
la prontitud con la que son generadas las notas de inspeccin, que en escala
cronolgica deben emitirse en el segundo tercio de la parada, de manera que se tomen
de forma temprana las previsiones necesarias con el menor impacto, y en esta
oportunidad m%s del @?R de las notas se generaron en el tercer tercio .stas
situaciones representaron otras de las %reas de oportunidad a ser profundizadas en
este estudio para establecer las propuestas de mejoras, ya que de acuerdo a las
mejores pr%cticas, es esencialmente necesario que el alcance sea completo, preciso y
oportuno, como insumo determinante para activar acciones y concretar los procesos
5a generacin tarda de las notas de inspeccin aunada al incremento en el volumen
de trabajo que se deriva de lo requerido en &stas, son aspectos cuya combinacin
constituyeron importantes incidencia en los atrasos presentados, dado que a partir de
K<

generadas las recomendaciones es que se iniciaron los preparativos para acometer
dichas actividades, incluyendo la incorporacin de las mismas en el plan de trabajo y
la procura de los materiales y recursos de mano de obra, siendo &ste )ltimo el
principal inconveniente para el desarrollo de la parada( de ello los trabajos
adicionales se ejecutaron concluido el tiempo de duracin de la reparacin, ya que
slo fue posible comenzarlos una vez finalizados los trabajos del alcance original por
las limitaciones de personal
.n cuanto al porcentaje de incremento en !C! requeridas para la ejecucin de los
adicionales, es necesario precisar que adem%s de la incidencia en los costos asociados
incurridos, el impacto en la duracin fue inminente por lo antes mencionado, dado
que los adicionales se ejecutaron con el mismo personal que se dispona para
acometer los trabajos del alcance original una vez estos finalizados( por tanto aun no
siendo trabajos que impactaran la ruta crtica original, se transformaron tambi&n en
otras rutas crticas por no tenerse la capacidad para acometerlos de forma simult%nea
por las limitaciones de personal, de lo cual vale decir que adem%s de la secuencia
lgica de las actividades, la nivelacin de recursos en base a la disponibilidad de
personal y el orden de prioridades de dichas actividades fue lo que finalmente
determin la duracin real para cada uno de los subproyectos de la reparacin
;.9.9 Pro)r"*".&'(.
.n lo relacionado a la programacin, el incumplimiento de las metas planteadas en
cuanto al apego a las fechas de inicio y fin predeterminadas, as como el logro de las
duraciones preestablecidas( result del impacto de todas las desviaciones en los
aspectos antes mencionados, dado que estos confluyeron en el retardo de la obra,
recayendo sobre uno de los principales objetivos de toda parada que es el que sea
ejecutada en la ventana operacional concedida para tal fin y con el cual se alcanzaran
K?

los propsitos estrat&gicos que se persiguen a nivel corporativo y se minimizaran los
costos no deseados, lleg%ndose a evitar en la mejor de las situaciones
Para el caso en estudio( el de la 2eparacin Aeneral de la ,nidad #estiladora
-umero ; de la 2efinera de Amuay, el inicio de la parada fue pospuesto en varias
oportunidades, lo cual en principio conllev a los respectivos ajustes en las estrategias
alternativas adoptadas esperando no afectar los compromisos de corrida de la filial,
pero no logr%ndose alcanzar, dado que m%s all% de esto la duracin de la parada se
excedi en el orden de veinte H;<I das m%s y por consiguiente, la fecha de
finalizacin se impact en el mismo orden( por tanto se hizo necesario revisar
nuevamente las estrategias para honrar dichos compromisos, lo que a su vez impact
la programacin del resto de las paradas aunado al incremento en los costos de
oportunidad de los que se fue objeto y en los costos adicionales que se proyectaron
sobre las plantas que no se intervinieron cuando les corresponda sino que se
expusieron al funcionamiento por m%s tiempo de lo preestablecido en su frecuencia
de mantenimiento
#e acuerdo con lo anteriormente expuesto y considerando que los objetivos no
cubiertos en esta reparacin, cuyas causas se resumen en las desviaciones presentadas
en los aspectos relacionados con la programacin, los cuales a su vez son efecto de
las desviaciones en las dem%s variables( en este estudio se profundiz el an%lisis de
las causas de dichas desviaciones, estableciendo las propuestas de mejoras en base a
las mismas, con el cual se atacaron el ochenta por ciento J<R de los aspectos a
corregir en la aplicacin del 0odelo Aerencial del Proceso Paradas de Plantas,
especficamente para el caso de las ,nidades #estiladoras
K;

;.: I#e(!&,&.".&'( #e DeG&".&o(e e( %" Dur".&o(e Dur"(!e %" 2"e #e P"r"#".
.l an%lisis e identificacin de las desviaciones en las duraciones presentadas durante
la fase de parada, desarrollado siguiendo la estructura analtica de trabajo, permiti
visualizar el impacto en cada uno de los subproyectos que la conforman( en el cual
para cada caso en particular, el tratamiento de la informacin recopilada de las
situaciones observadas se utilizaron con el objeto de dar soluciones especficas a
dichas eventualidades( as como para el reconocimiento de problemas recurrentes,
presentes en cualquier %rea de aplicacin, indistintamente de su naturaleza( bien sea
de ndole estructural, coyuntural o sistem%tico
5a ventana operacional de parada incluye tres etapas, las cuales son como se
especifica a continuacin: la primera etapa, la de Puesta fuera de servicio( esta
comprende el corte de alimentacin, bajada de carga, desplazamiento del producto
remanente en equipos y sistemas y limpieza y descontaminacin de los mismos y
finalmente entrega a mantenimiento 5a segunda etapa, la de 2eparacin, comienza
una vez dadas las condiciones para intervenir el equipo o sistema considerado como
camino crtico, el cual determina la duracin de dicha etapa( en &sta se efect)an las
labores de mantenimiento a todos los equipos y sistemas a intervenir durante la
parada Por )ltimo se tiene la etapa de Arranque de la ,nidad, esta comienza una vez
concluida la etapa de mantenimiento y entrega a +peraciones para puesta en servicio,
la cual se formaliza en un 2ecorrido de "eguridad PreCArranque, con la participacin
de todos los integrantes del equipo de trabajo, certificando la conformidad con el
trabajo ejecutado .n esta fase se incluyen el soplado con vapor, las pruebas de
hermeticidad, las pruebas de vaco, correccin de fugas, alineacin de equipos y
sistema, alimentacin primaria de crudo y recirculacin hasta que finalmente el
producto entra en especificaciones
K@

Previo al detalle de las desviaciones ocurridas durante la fase de parada, es
importante reiterar que buena parte de los impactos se presentaron como
consecuencia de los atrasos acaecidos en la fase de preparada, cuya principal causa
fue la insuficiencia de recursos, la cual persisti hasta la etapa de reparacin y con los
mismos efectos #e esto, trabajos contemplados para dicha fase de preparada, con
duraciones planificadas de D; das, se solaparon con la fase de parada alcanzando una
duracin real de ?<@ das( esto es, con apenas @ das de diferencia en la finalizacin
de una fase con respecto a la otra
;.:.7 DeG&".&o(e e( %" Pue!" 2uer" #e SerG&.&o.
.n esta etapa, cuya duracin planificada era de > das, se prolong a L das( esto es ;
das m%s, atraso este ocasionado por el retardo presentado en la limpieza qumica de
la torre de vaco 3C?<<, la cual a su vez se atras por requerirse m%s tiempo del
planificado para que fuese garantizada la limpieza, dado a que de acuerdo a las
condiciones internas de este equipo por el producto que maneja, monitoreada dicha
limpieza peridicamente mientras &sta se llevaba a cabo, se amerit prolongar la
recirculacin de la solucin limpiadora hasta lograr la descontaminacin del equipo,
acondicion%ndolo de manera que quede apto para el ingreso a su interior
;.:.8 DeG&".&o(e e( %" E!"p" #e E$e.u.&'(.
#urante la fase de ejecucin los subproyectos en su gran mayora presentaron atrasos
respecto al plan original .stos se especificaron en cada caso indicando el impacto y
las causas que lo originaron( las cuales se clasificaron y jerarquizaron para entonces
establecerlas como insumo para definir las acciones correctivas a las que dieron lugar,
de acuerdo a los criterios de an%lisis objetivos que prevalecieron de las tormentas de
ideas expuestas durante las reuniones de cierre con el equipo de trabajo para
desarrollar el plan de mejoramiento continuo
K>

.n este sentido y en orden de prioridades se inici la revisin evaluando el
comportamiento de los caminos crticos a objeto de identificar %reas de oportunidad
para optimizar las duraciones y a su vez proporcionar la posibilidad factible de
disminuir la duracin de la ventana operacional para la prxima parada, en
condiciones ideales Posteriormente fueron evaluados los dem%s subproyectos, de
manera tal que todas las desviaciones quedasen identificadas para corregirlas,
descartando que cualquiera de estos subproyectos pueda representar un nuevo camino
crtico durante la parada, como se observ en esta oportunidad, o en todo caso para
identificar a priori el camino crtico real
;.:.9 C"*&(o Cr-!&.o.
.l plan original de la reparacin era a @< das de trabajos de mantenimiento, cuyo
camino crtico lo representaba la torre destiladora de vaco 3C?<< con el reemplazo de
los internos para una nueva configuracin, modificaciones estas que incluyen:
?C 5a adicin un plato colector tipo "X*U Hde chimeneas rectangularesI debajo del
plato LA Hretiro de corte ^@I
;C .l reemplazo de los siguientes dispositivos:
"eccin de Alimentacin H#ispositivo de entradaI:
6afles tangenc H!elicoidesI 1iclnico HBapor !ornI
"eccin de 5avado H#istribuidor de Aceite de 5avadoI:
#e boquillas rociadoras gravitatorio tipo B.PU
"eccin de 5avado H5echo .mpacadoI:
D capas 0ellapaW L>O L capas 0ellapaW Plus ;D;O
; capas 0ellagrid L>O ; capas 0ellagrid L>O
KD

"eccin de 5avado HPlato de 1himenea, retiro de +verflashI:
Plato colector de Plato colector tipo "X*3U
1himeneas circulares Hde chimeneas rectangularesI
"eccin de #espojamiento HPlatos ?, ;, @, >I:
> platos sieve > platos v%lvula fija BCAridH"BAI
Hde un pasoI ; platos v%lvula fija 0ini BCArid H0BAI
Hde un pasoI
"eccin de 2ectificacin HPlatos LA, L6, L1, L#I:
> platos HsieveI > platos v%lvula fija 0ini BCArid H0BAI
Hde dos pasosI Hde dos pasosI
,na vez iniciados los trabajos de reparacin se procede a la intervencin de la 3C?<<
con m%xima prioridad por ser el camino crtico originalmente concebido por la
magnitud del trabajo que representa el reemplazo de los internos, resultando ser
efectivo dichos reemplazos en el tiempo establecido, por lo cual estos trabajos no
presentaron impacto en la duracin, aun cuando el resto de los trabajos en dicha torre
se retrasaron por la demora de la fabricacin del plato = y el reemplazo de la malla
demister en el 3aller 1entral Por otra parte tambi&n se encontraron otros trabajos de
la planta de vaco HPBAOC;I conexos con la 3orre 3C?<< que se vieron afectados( estos
son la reparacin de los tambores barom&tricos en el 3aller 1entral, principalmente el
#6C?<<( el cual se fabric completamente nuevo por el alto grado de deterioro que
present, adicional &ste que se identific posterior a la inspeccin, cuya duracin fue
de @< das 3ambi&n fue necesario reparar los eyectores dado que los nuevos no
llegaron para la fecha
.n resumen se tuvo un impacto de ?= das m%s en la reparacin, esto es( de @< das
establecidos en el cronograma original, se consumieron >= das en total Hv&ase
KL

cronograma plan real en la 3abla -?<, anexaI, en los que todos los subproyectos se
vieron impactados principalmente por la escasez de soldadores Bs la alta demanda de
dicho recurso y de igual forma por el retraso en los trabajos de 3aller 1entral .n este
orden de ideas conviene destacar que los subproyectos con mayor impacto fueron el
reemplazo de las lneas del sistema de agua de enfriamiento y las lneas de +verflash
y 1orte @ por nuevo sistema bimet%lico, ambos por el no disponer de soldadores,
resultando ser el camino crtico real
.l detalle de las desviaciones por subproyectos y sus causas se especificaron de
acuerdo a la estructura analtica de trabajo definida para la parada que es por familia
de equipos Hv&ase cronograma planPreal detallado por subproyectos en la /igura - L,
anexaI y son: !ornos, 3orres, 3ambores, *ntercambiadores de 1alor y 3rabajos
Aenerales, dicho detalle es como se explica a continuacin:
;.:.9.7 SuFpro+e.!o Hor(o.
5a unidad consta de tres hornos, de los cuales en la planta atmosf&rica HP"AOC;I se
tienen dos hornos, el principal, /C?AP6 y el de respaldo, /C; .n la planta de vaco
HPBAOC;I se tiene el horno /C?<< .n este subproyecto se presentaron desviaciones
en el /C?AP6 y en el /C?<<( respectivamente, no as en el /C; por haberse iniciado su
intervencin en la fase de preparada
.l horno en cuya duracin se present el mayor atraso fue el /C?<<, motivado al
incremento en la cantidad de tubos a reemplazar por las condiciones de deterioro
diagnosticadas una vez efectuada la inspeccin correspondiente( de ?; tubos que se
estimaron en alcance de la parada, el alcance definitivo result ser de @? tubos( es
decir, ?K tubos adicionales 1omo efecto de este aumento, result que la duracin de
los trabajos se prolongaran en ;? das, dado que la ejecucin de las actividades de
acuerdo al nuevo alcance se realiz con los mismos recursos planificados para el
K=

alcance original, lo cual adem%s de obedecer a la poca disponibilidad de recursos en
las artesanas de soldadura, result poco factible incrementar los frentes de trabajo
por limitaciones de espacio fsico Por otra parte, los rendimientos reales observados
en la planta estuvieron muy por debajo de los establecidos para realizar el plan de
trabajo .s importante destacar que la duracin de este subproyecto estuvo a un H?I
da de alcanzar al camino crtico, lo cual debe ser considerado para prximas paradas
.n cuanto al horno /C?AP6, tambi&n se vio impactado, la desviacin en la duracin se
cuantific en el orden de diecisiete H?=I das, esta result de la aplicacin de
estrategias de redistribucin de los recursos previstos para este horno, asign%ndolos al
horno /C?<< para completar los frentes requeridos por ser el que present mayor
grado de criticidad, solventando as los inconvenientes de disponibilidad "in
embargo es importante precisar que el trabajo inicialmente previsto para este equipo
constitua el de mayor criticidad en el subproyecto hornos, especficamente dicho
trabajo consista en el reemplazo de las hojas de tubos de la zona de conveccin, el
cual no se ejecut dado que las nuevas hojas de tubos fueron rechazadas por recibirse
en condiciones defectuosas( resultando de esta manera como alternativa el reparar las
hojas de tubos existentes, siendo esta la premisa para establecer las prioridades .ste
equipo adicionalmente tambi&n se impact por los bajos rendimientos
.s necesario recalcar que para las prximas reparaciones debe tenerse en
consideracin que de reemplazarse la hojas de tubos de la seccin de conveccin del
horno /C?AP6, se deben adoptar las estrategias para disponer de los frentes necesarios
y nuevas tecnologas para garantizar los rendimientos en los trabajos de soldadura, de
manera que no se impacten las duraciones, considerando que el trabajo amerita cortar
y sacar cuarenta y ocho H>JI tubos, cambiar las hojas e instalar y soldar nuevamente
los tubos
KJ

;.:.9.8 SuFpro+e.!o Torre.
.n la ,nidad se tienen siete H=I torres, cuatro H>I en la planta de destilacin
atmosf&rica HP"AOC;I, que son: la destiladora H3C?QI con sus respectivas
despojadoras H3C;Q, 3C@Q, 3C>QI y tres H@I en la planta de destilacin al vaco
HPBAOC;I, la destiladora H3C?<<I y sus despojadoras H3C?<?, 3C?<;I .n la planta
atmosf&rica el impacto para este subproyecto se present en la despojadora 3C>Q con
una desviacin en el orden de ;? das, esto por retardo en la fabricacin de platos y
vigas soportes en talleres externos para reemplazo seg)n requerimientos detectados
durante la inspeccin del equipo( el resto de las torres se ejecutaron dentro de la
ventana operacional, la de mayor duracin fue la destiladora H3C?QI, con ;@ das tanto
real como planificado( es decir sin desviaciones, en las otras dos despojadoras H3C;Q,
3C@QI, aunque se vieron impactadas con desviaciones cuantificadas en ?; y ?? das
respectivamente, se ejecutaron dentro del plazo establecido en la ventana operacional
para la reparacin
.n las torres que conforman la planta de vaco, las desviaciones estuvieron m%s
acentuadas( en la destiladora H3C?<<I, camino crtico original, el impacto fue de ?D
das, cuyas razones se explicaron previamente en el comportamiento de los caminos
crticos, ratificando que en este equipo el retraso lo ocasion la fabricacin del plato =
en el 3aller 1entral del 12P, por requerimientos de reemplazo total del mismo
detectado una vez inspeccionado internamente el equipo #e esta situacin la 3C?<<
constituy el tercer camino crtico real
#e igual forma en las despojadoras H3C?<? y 3C?<;I, las desviaciones cuantificadas en
;K y ?@ das( respectivamente, fueron de gran impacto, al punto que la finalizacin
estuvo a slo ; y D das de alcanzar la finalizacin de la destiladora 3C?<< 5as causas
de las desviaciones para el caso de la despojadora 3C?<?, se presentaron por una
situacin similar a la despojadora 3C>Q de la planta atmosf&rica( por el requerimiento
KK

de reemplazar los platos y vigas soportes de acuerdo al diagnstico resultante de la
inspeccin de las condiciones internas del equipo, se enviaron a fabricar en 3alleres
.xternos como va m%s expedita de procura en el corto plazo, del que pese a todos los
esfuerzos, el tiempo de entrega no se logr reducir .n el caso de la despojadora 3C
?<;, el atraso fue ocasionado por el surgimiento como trabajo adicional el colocar un
refuerzo externo al casco, por las condiciones de desgaste encontradas( como
solucin provisional para mantener la integridad mec%nica y confiabilidad
operacional del equipo durante la corrida, pero con miras a que en la prxima se
contemple su reemplazo #e esta situacin, el impacto sobre la duracin se present
por el tiempo que tom la procura del material para fabricar el refuerzo( el tiempo que
tom la fabricacin del refuerzo en el 3aller 1entral incluyendo la programacin de
dicha actividad, por ser &ste un adicional que no pudo ser atendido de inmediato por
tenerse otras prioridades que ya estaban impactadas y por )ltimo, el tiempo empleado
para instalar dicho refuerzo, el cual estuvo supeditado a la disponibilidad de recursos,
especficamente por no contarse con suficientes soldadores para atender &ste y los
dem%s trabajos que demandaron dicha artesana, aunado a los bajos rendimientos
observados
;.:.9.9 SuFpro+e.!o T"*Fore.
.n cuanto a los tambores, las desviaciones para el caso de la planta atmosf&ricas no
fueron representativas, de los cinco equipos que fueron intervenidos en la reparacin(
especficamente el #C?Q, #C;Q, #C@Q, #C>A O #C>6, slo se atrasaron los
desaladores #C>A O #C>6, y esto en tan slo @ das, sin impacto en la ventana
operacional( en el resto de los tambores las desviaciones estuvieron a favor( es decir,
finalizaron antes de lo previsto
.n el caso de los tambores de la planta de vaco que son el tambor de gas #C?<<, el
tambor interetapas #:C?<<A y los barom&tricos #:C?<<6, #:C?<<1 y #6C?<<( la
?<<

situacin si estuvo bastante complicada a excepcin del tambor de gas #C?<<, que fue
el menos afectado con atraso de slo tres das y sin impacto en la ventana
operacional( el resto de los tambores presentaron atrasos desde ;@ das el que menos
se atras( hasta @< das, especficamente el #6C?<<, llegando a representar el segundo
camino crtico real de la parada( la razn del atraso en este equipo fue el retardo en la
fabricacin total del mismo para reemplazo por deterioro del existente, necesidad esta
detectada posterior a la inspeccin, lo cual implic atraso por procura del material y
programacin de la actividad en el 3aller 1entral, aun cuando fue de alta prioridad
.n los tambores #:C?<<AP6P1, el atraso se present en las reparaciones surgidas
tambi&n por el alto grado deterioro encontrado en los mismos, lo cual representando
otro trabajo adicional para el 3aller 1entral, tampoco fue ejecutado en lo inmediato,
sino con un retardo producto de la programacin de la actividad, que a su vez
obedeci a las prioridades y a la capacidad de respuestas por las limitaciones de
infraestructura y de recursos para atender todos los requerimientos
;.:.9.: SuFpro+e.!o I(!er."*F&"#ore.
#e los intercambiadores de calor que conforman la unidad se incluyeron en el alcance
original de la reparacin para la planta atmosf&rica P"AOC; los H>I .C?, H>I .C;, H>I
.C@, H;I .C>, H>I .CD, HJI .CL, H>I .C=, H@I .CJ y para la planta de vaco PBAOC; los
H>I .C?<<, H@I .C?<;, H?I .C?<@, H;I .C?<D y H;I .C?<=( estos sumaron >; equipos
para mantenimiento, adicionalmente se intervinieron los H@I .CJ; y los H;I .C?<?, en
total >= equipo reparados( todos de tubos y carcaza
.n este subproyecto los atrasos se presentaron en todos los equipos, al punto que la
finalizacin de los mismos en su gran mayora alcanz al camino crtico, incluso
solap%ndose en algunos casos con la fase de arranque( de esto, la desviacin estuvo en
?<?

el orden de ;D das y seg)n las evaluaciones efectuadas por los integrantes de los
equipos de trabajo, las causas que originaron estos atrasos se resumen en:
5a poca capacidad de respuesta de las empresas especialistas contratadas para
atender los requerimientos de rectificado de superficie de empacadura de cascos y
accesorios de los equipos de la planta, que fueron cuantiosos
5a poca capacidad de respuesta del 3aller 1entral para atender los requerimientos
de retubado de los haces de tubo, trabajo este cuya duracin real lleg a alcanzar
hasta ;< das de = que era lo planificado( como efecto de las limitaciones
coyunturales de infraestructura y de disponibilidad de recursos
2etardo en la reparacin de medias lunas de los equipos .CL#PL##, ocasionado
por retrabajos, efecto de no corresponderse las medidas entre estas y las flotantes
una vez reparadas, tanto que fue necesario enviarlas en tres oportunidades al
3aller 1entral para su reparacin y por no lograrse recuperar fue necesario la
fabricacin de las mismas
5legada tarda de materiales tales como tornillos cabeza cuadrada de las flotantes
de algunos equipos, as como haces, cascos y accesorios de los .C=( siendo los
nuevos cascos los de mayor impacto, dado que para instalar los mismos fue
necesario realizar modificaciones en las fundaciones estructurales y adecuarlas
para hacerlas coincidir y acoplarse a la nueva ubicacin de las bases en dichos
cascos
;.:.9.; SuFpro+e.!o Tr"F"$o Ge(er"%e.
.l subproyecto trabajos generales comprende las actividades de mantenimiento
reparacin yPo reemplazo de los diferentes sistemas y dem%s componentes que
?<;

conforman la unidad, estos incluyen los sistemas de tuberas de procesos y de
servicios, filtros coladores, sistemas de electricidad, sistema de instrumentacin,
equipos rotativos( trabajos civiles de concreto, de soportera y de estructuras(
v%lvulas de bloqueo, v%lvulas de seguridad, spring hanger( caja enfriadora y piscina(
trabajos de aislamiento y pintura
.n este subproyecto todos trabajos se atrasaron con impactos considerables,
principalmente los trabajos de tuberas que representaron el camino crtico real de la
parada, esto como consecuencia de la insuficiencia de recursos para disponer de los
frentes de trabajo demandados seg)n lo planificado, aunado a los requerimientos
adicionales surgidos durante la parada Por otro lado se tiene como causa
contribuyente que los rendimientos observados estuvieron por debajo de lo
planificado, prolong%ndose de esta manera las duraciones de las actividades .ntre
otra de las causas de gran incidencia en el atraso se observaron retrabajos por
modificaciones en los arreglos de tuberas surgidas durante la instalacin para ajuste
en sitio #e igual manera se observ como causa de atraso las interferencias que se
presentaron por la din%mica de la obra seg)n los escenarios reales como efecto de los
dem%s atrasos, adicionales e imprevistos
5os trabajos de tuberas contemplaron el reemplazo de las lneas del sistema de agua
de enfriamiento y las lneas de proceso de los sistemas de +verflash y 1orte @( la
magnitud del alcance ejecutado se cuantific en JJ?J pulgadas diametrales, lo cual en
proporcin a dicho volumen, demand del mayor de los esfuerzos de la reparacin
para lograr su completacin( pero que pese a ello, por las ya mencionadas
insuficiencias de recursos, el solape de la prefabricacin con el montaje como
consecuencia de dichas limitaciones y los trabajos adicionales, no se logr ejecutar en
el tiempo establecido seg)n lo planificado, sino que se excedi en @< das,
sobrepasando la ventana operacional en ;< das
?<@

#e esta manera( siendo la estrategia original prefabricar los arreglos durante la fase
de preparada con una determinada cantidad de recursos y con los mismos pasar a la
fase de parada para realizar el reemplazo( lo que en efecto ocurri fue que por el
atraso que se present en la prefabricacin a consecuencia de no haberse
suministrado los recursos a tiempo y en la cantidad suficiente, aunado a los
requerimientos de reparacin con soldadura de los extremos de tuberas y accesorios
bimet%licos para las lneas de proceso, como adicional predecesor( la actividad de
prefabricacin se fue desplazando en el tiempo solap%ndose con la actividad de
montaje, llegando a constituir una situacin en la fase de parada donde las
necesidades de recursos se incrementaron para satisfacer ambas actividades yPo para
impedir que una impactara a la otra, lo cual tampoco fue cubierto( de ello el trabajo
avanz en la medida en que se dispuso de recursos y vale decir que no al rendimiento
esperado
.n este sentido, por efecto de la distribucin equitativa de los recursos para atender
todos los frentes en proporcin a la demanda, se obtuvo un atraso uniforme
concluyendo los trabajos de tubera de forma simult%nea( como lo fueron las lneas de
proceso y las lneas del sistema de agua de enfriamiento
.n el resto de los subproyectos los atrasos observados estuvieron en el siguiente
orden: en los trabajos de instrumentos el impacto fue de ;< das, finalizando a la par
con los trabajos mec%nicos, por estar condicionados a la finalizacin de estos( tanto
en actividades de tubera, como de mantenimiento yPo reemplazo de v%lvulas de
bloqueo que en ciertos casos precedi a la instalacin de las v%lvulas de control y
dem%s actividades subsecuentes +tro aspecto que afect a esta disciplina fue el
requerimiento adicional surgido durante la parada de reemplazar ??> termopozos, por
no ser de procura inmediata
?<>

.n los trabajos de mantenimiento a la piscina de vaco y la caja enfriadora el atraso se
cuantific en ;J das, concluyendo @ das antes de la finalizacin de los caminos
crticos, lo cual obedeci a que al distribuir los recursos disponibles, a estos trabajos
se le dio menor prioridad, por tanto se ejecutaron una vez que se redujo la carga en el
resto de los subproyectos y liberarse los recursos
Para el caso de los trabajos de electricidad y de equipos rotativos, el impacto fue de
;> y ;< das( respectivamente, cuyo fin en ambos casos estuvo a cuatro das del fin de
la reparacin( la causa del atraso fue el retardo en el mantenimiento de los motores en
el 3aller 1entral, lo cual a su vez fue consecuencia de la poca disponibilidad de
recursos y de infraestructura para atender &ste y los dem%s requerimientos del
1omplejo 2efinador #e acuerdo con esto, se vieron afectadas las actividades de
alineacin y acople de dichos motores as como de su correspondiente conexionado
el&ctrico Por otra parte, y para identificar otra %rea susceptible de mejora, es
necesario recalcar que por la misma causa se presentaron atrasos en la instalacin y
acople de ?@ bombas, aun cuando el impacto no tuvo incidencia sobre la parada
.n cuanto a los trabajos de mantenimiento, reparacin y reemplazo de v%lvulas(
llamados tambi&n puntos de etiqueta, la desviacin se cuantific en ;D das,
finalizando J das antes que los caminos crticos reales, cuyo atraso aunque fue
relativamente menor en comparacin a los subproyectos anteriores, no fue menos
importante( dado que adem%s de haber finalizado ?< das despu&s de lo planificado,
impact otros trabajos subsecuentes, como lo fueron la instalacin de las ya
mencionadas v%lvulas de control y las v%lvulas de seguridad, las cuales finalizaron K
das despu&s de lo previsto
.ntre las causas del atraso en los puntos de etiqueta destaca la baja capacidad de
respuesta de los talleres externos que prestaron el servicio de mantenimiento,
?<D

incumpliendo con los plazos de entrega seg)n la programacin( lo cual se agrav con
el surgimiento de requerimientos adicionales durante la parada de ?=< v%lvulas m%s
5a otra causa contribuyente al atraso en los puntos de etiqueta estuvo vinculada a los
cuantiosos requerimientos de rectificado de bridas, cuya demanda diaria no fue
cubierta de modo que se evitara que la duracin se prolongara en el tiempo, como en
efecto ocurri( tambi&n por baja capacidad de respuesta de las empresas especialistas
.n el resto de los trabajos, los atrasos no fueron de gran impacto( el filtro colador se
atras por espera de que fuese aceptada la cesta interna y aunque la desviacin se
cuantific en ?< das, estuvo dentro de la ventana operacional #e igual manera para
los trabajos de aislamiento y pintura( aunque finalizaron posterior al arranque de la
unidad, estos no representaron inconveniente por no condicionar dicho arranque( m%s
sin embargo, es bueno recalcar que el atraso fue ocasionado por las debilidades en el
sistema de captacin de mano de obra para cubrir los requerimientos asociados con
este recurso Por otra parte, los trabajos civiles fueron ejecutados en su gran mayora
en la fase de preparada, por tanto no impact la reparacin
;.; DeG&".&o(e e( e% Arr"(Kue #e %" U(&#"#.
.l arranque de la unidad, etapa final de la fase de parada( tambi&n fue objeto de
desviaciones, la cual se cuantific en un da( de cuatro das previstos seg)n el plan
para la misma, se tuvo una duracin real de D das( la causa de este atraso se le imput
a las fugas encontradas durante dicha etapa, como deficiencia en la calidad del
servicio prestado por parte de las contratistas involucradas, implicando retrabajo para
su correccin
?<L

;.= DeG&".&o(e To!"%e.
.n general, y como resultado de todos los impactos antes mencionados, se tiene un
impacto global de ;< das m%s de lo planificado( de @J das de duracin planificados
de ventana operacional, se tuvo una duracin real de DJ das que incluyeron: L das en
puesta fuera de servicio, >= de reparacin y D das de arranque( cuyas desviaciones
fueron ;, ?= y ? das( respectivamente, siendo las duraciones planificadas >, @< y >
das .n este sentido, siendo la etapa de 2eparacin la m%s impactada, se profundiz
el an%lisis de las desviaciones, clasific%ndolas seg)n el efecto, estableciendo el orden
en las prioridades .n el resto de las etapas adem%s de que los impactos fueron
relativamente bajos, su ocurrencia se deriv de situaciones muy particulares, como lo
fue la desestimacin en el plan general del tiempo requerido para limpieza qumica(
en el caso de la puesta fuera de servicio #e igual manera, en la etapa de arranque(
cuya causa principal de atraso estuvieron ligadas a las fugas encontradas durante las
maniobras
;.> C%"&,&.".&'( #e %" C"u" #e %" DeG&".&o(e Dur"(!e %" E!"p" #e
Rep"r".&'(.
#e los resultados obtenidos de la identificacin de las causas que ocasionaron las
desviaciones surgidas durante la etapa de reparacin, a objeto de jerarquizar su
tratamiento seg)n el nivel de incidencia de las mismas sobre el proyecto( en primer
lugar, por cada subproyecto se determin cuales de las causas ocasionaron el impacto
y cuantos del total de das del mencionado impacto son atribuibles a cada una de
dichas causas, tomando como referencia la fecha de finalizacin de dicha etapa de
reparacin, es decir( se comenz a cuantificar el atraso una vez consumida la holgura
respecto a los caminos crticos Posteriormente, se clasificaron las causas en atencin
a su naturaleza y se agruparon los subproyectos en las que se hicieron presentes(
luego entonces de esta manera se totaliz la cantidad de das atraso en cada uno de
?<=

dichos subproyectos por causal identificado Por )ltimo, se determin la criticidad del
impacto en proporcin al total de das de atraso que concentr cada causal de
desviacin, como criterio para ponderar el efecto y en base a &ste establecer el orden
de prioridades en el que se desarroll el esquema de propuestas para la resolucin de
la problem%tica que dio origen a los atrasos
A continuacin, en la tabla - ?? se especifica las causas de los atrasos por
subproyecto y la cantidad de das imputado a cada causal
T"F%" N. 77 DeG&".&o(e por SuFpro+e.!o #e %" Rep"r".&'( Ge(er"% #e P%"(!"
8, AFr&% 8LL=. DP/)&(" 7 #e 8E
/uente: Propia
?<J

T"F%" N. 77 DeG&".&o(e por SuFpro+e.!o #e %" Rep"r".&'( Ge(er"% #e P%"(!"
8, AFr&% 8LL=. DP/)&(" 8 #e 8E
/uente: Propia
?<K

.n aquellos subproyecto donde varias causas incidieron en la desviacin, del total de
das de atraso, se especifican cuantos das se le atribuyeron a cada causal, de acuerdo
a la combinacin de los par%metros de rendimientos, tiempos de entrega y
disponibilidad( de esto, el an%lisis se bas en el c%lculo de la desviacin parcial por
causal, suponiendo las otras causales en condiciones ideales Hv&ase tabla - ?? de
desviaciones por subproyectoI
5as causas identificadas de acuerdo al an%lisis causa efecto efectuado que se muestra
en la figura - =,
??<

F$5. " D$*5'*0* C*6(* G E7&+1, )& -*( D&(%$*+$,#&( )& -* P*'*)*
???

/uente: Propia
.stas causas se resumen en:
6ajo rendimiento
*ndisponibilidad de 2ecursos
.ntrega tarda de 0ateriales
6aja capacidad de respuesta de empresas especialistas en rectificado
6aja capacidad de respuesta del 3aller 1entral de P#B"A
6aja capacidad de respuesta de 3alleres .xternos
Bariaciones en el alcance
5a ponderacin resultante de los das de atraso cuantificados por cada desviacin,
totalizados tantas veces como se present, es como se muestran en la tabla - ?;
T"F%" N. 78. Jer"rKu&C".&'( #e C"u"% #e DeG&".&o(e.
I). CAUSAL DE DESVIACIN DAS PESO PRIORITIHACIN
A
BAJA CAPACDAD DE RESPUESTA DEL TALLER
CENTRAL
168 45,16% 45,16%
B DSPONBLDAD DE RECURSOS NSUFCENTE 80 21,51% 66,67%
C
POCA DSPONBLDAD DE TALLERES
EXTERNOS EN LA ZONA
49 13,17% 79,84%
D NCREMENTO DEL ALCANCE 40 10,75% 90,59%
E BAJO RENDMENTO 14 3,76% 94,35%
F ENTREGA TARDA DE MATERALES 14 3,76% 98,12%
G
DSPONBLDAD DE CONTRATOS DE
RECTFCADO NSUFCENTE
7 1,88% 100,00%
??;

TOTALES
372 100,00%
/uente: Propia
1omo resultado del an%lisis de desviaciones seg)n el #iagrama de Pareto que se
muestra en la figura - J, se tiene como causa de mayor incidencia la 6aja 1apacidad
de 2espuesta del 3aller 1entral de P#B"A, seguidamente y con una importante cuota
de repercusin, se tiene la no #isponibilidad de 2ecursos y luego en tercer lugar en
orden de prioridades se observa la 6aja 1apacidad de respuesta de los 3alleres
.xternos( representando estas tres el J<R de las causas de los atrasos .l ;<R
restante, no menos importante, se encuentra distribuido entre las siguientes causas:
variaciones en el alcance, bajo rendimiento, entrega tarda de materiales y baja
capacidad de respuesta de empresas especialistas en servicios como el de rectificado
de juntas apernadas .n este sentido, el desarrollo de las propuestas de mejora se
realiz con un enfoque dirigido hacia la eliminacin de todos los factores que generan
el atraso, siguiendo el orden de prioridades indicado en este an%lisis

??@

/uente: Propia
1on las prioridades establecidas, se realiz un enfoque adicional a trav&s del an%lisis
causa raz a manera de reforzar las conclusiones derivadas del diagnstico resultante
de los diagramas causa efecto y de pareto( y m%s aun para profundizar el estudio,
estableciendo interrelaciones entre las causas, pues entre estas algunas son
contribuyentes a que se sucedan las otras, como por ejemplo( los atrasos suscitados
en el 3aller 1entral, que entre sus causas races est% la insuficiencia de recursos y el
surgimiento de adicionales, las cuales a su vez son tambi&n causas de atraso en la
ejecucin de la obra #e igual manera, se evidencia como la solicitud tarda de
2&). ? D&")r"*" #e P"re!o #e %" C"u"%e #e DeG&".&o(e
??>

trabajos adicionales impacta la procura de recursos( tanto de materiales como de
mano de obra y contratacin de servicios .n este sentido, es importante considerar
tambi&n que algunas causas, indiferentemente del peso en el impacto, son causa raz
de otras causas de incidencia directa, de ello la necesidad de aplicar los correctivos en
funcin del fondo y no de la forma Hver anexo A12 en la /igura KI
;.? Co!o + Preupue!o.
.n lo concerniente a las desviaciones encontradas en cuanto a los 1ostos y
Presupuestos, las mismas estuvieron muy por encima de las metas prefijadas,
alcanzando a sobrepasar los costos definitivos al cierre de la obra al ;<R del
presupuesto original, como consecuencia directa de los impactos por trabajos
adicionales y sus efectos en la planificacin y programacin de los trabajos,
incluyendo todos los preparativos que implican para tener a disposicin los recursos
en el corto plazo y lograr que dichos trabajos sean ejecutados durante la ventana
operacional con el menor retraso en la ejecucin de la obra
Por otra parte, los ;< das de atraso en la entrega de la planta, efecto de los factores
antes mencionados, representaron un impacto en costos de penalizacin, por los
ingresos que se dejaron de percibir por no estar la planta en produccin durante ese
perodo, m%s all% de la incidencia en otras plantas como se mencion en los aspectos
de programacin
#e los resultados que se observan del comportamiento presupuestario durante la
Aestin de la 2eparacin Aeneral de la ,nidad #estiladora -ro ; de la 2efinera de
Amuay, como parada programada de acuerdo a la frecuencia del mantenimiento
mayor establecido para dicha planta( la necesidad de revisar la correcta aplicacin
del 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas Planta de P#B"A se hace imperiosa,
toda vez que lo que en condiciones ideales no debera excederse m%s del DR,
??D

constituy&ndose esta situacin potencialmente en un %rea susceptible de mejora(
siendo precisamente la acertividad en la estimacin de los costos involucrados,
determinacin del presupuesto y un efectivo control, manejo uso apropiado de dichos
recursos( las variables en las que se reflejan y se resumen los resultados de la Aestin
en t&rminos de eficiencia
;.@ D&po(&F&%&#"# #e Re.uro.
5a #isponibilidad oportuna de 2ecursos como insumos necesarios para garantizar la
efectiva gestin de las paradas de planta, es considerado un factor cuyo
comportamiento conviene ser necesario evaluar para determinar la incidencia de esta
variable sobre los resultados obtenidos( de manera que sean identificadas las mejoras
en los procesos relacionados con la procura de los mismos para reducir o eliminar
dicho impacto, teni&ndolos a disposicin en la cantidad en la que se requieren, en el
momento en el que se requieren y bajo los est%ndares y especificaciones bajo las
cuales se requieren .ntre los recursos de mayor impacto fueron considerados como
recursos vitales la disponibilidad de materiales, disponibilidad de contratos y
disponibilidad de mano de obra
5a disponibilidad de materiales al inicio de la parada estuvo en el orden del K<R, esto
es DR por debajo de las meta prefijada, estableci&ndose en un orden mayor o igual al
KDR( esto cuantitativamente no representa un impacto considerable, m%s sin
embargo, al observar minuciosamente el ?<R no disponible al inicio de la parada, se
tiene que para entonces parte de estos materiales lo constituan los materiales crticos
por ser de largo tiempo de entrega y trat%ndose de partes de equipos a ser
reemplazados durante la parada por haber completado su vida )til( es decir,
materiales para acometer actividades de alta prioridad durante la parada .sto
obviamente adem%s de constituir una condicin de riesgo para la parada, por todas las
implicaciones que se derivan de la probabilidad de no haberlos tenido a disposicin,
??L

afect la misma por el retardo en la entrega y por las modificaciones en planta
necesarias por no haberse recibido dichos accesorios de acuerdo a las
especificaciones realmente requeridas, siendo &ste uno de los aspecto donde se
identifican %reas a mejorar para la optimacin de los procesos
.n cuanto a la disponibilidad de los contratos, se tiene que el no contar con el ?<<R
de estos al inicio de la obra, como en efecto ocurri( lleg%ndose a alcanzar en este
caso slo el JJR de disponibilidad, en s representa otro aspecto de mejora a ser
considerado para evitar las consecuencias que se acarrearon, cuya incidencia directa
repercuti principalmente en la captacin y preparacin de recursos de mano de obra,
lo cual no fue cubierto por requerirse de un tiempo prudencial antes de la parada para
dicha consecucin, de manera de haberlos tenido preparado para ingresarlos seg)n la
planificacin de la obra, como parte de la responsabilidad de los contratistas
encargados de prestar el servicio( por tanto es inminente que su incorporacin se haga
de forma temprana en atencin al plan maestro de la reparacin, evitando estos
percances
#e esta forma, cualquier actividad de mantenimiento asociada a alg)n servicio que no
se tenga a disposicin para el momento en el que se requiera y en la cantidad
necesaria, ser% impactada por el tiempo que se tome el habilitar los mecanismos para
solventar la situacin y a su vez, impactar% la continuidad de la obra por ser
condicionante para que se ejecuten las actividades subsecuentes, convirti&ndose en
m%s de una oportunidad en los caminos crticos reales de la obra
Para concluir los aspectos relacionados con la disponibilidad de recursos se present
como el de mayor impacto y alta criticidad, la disponibilidad de recursos de mano de
obra, los cuales constituyeron la principal causa de atraso en los subproyectos
afectados, teni&ndose que al tercer da de iniciada la parada, seg)n el plan original, se
ha debido contar con el J<R de los recursos y slo se tuvo el L<,@<R Para el da
pico se ha debido disponer del ?<<R de los recursos y slo se lleg a contar con el
??=

K>R, el cual nunca lleg a completarse .n estos indicadores aunque slo se ilustra el
comportamiento de la disponibilidad con respecto al plan original, proporcionan una
idea del impacto presentado, sin embargo conviene resaltar que la situacin se torn
m%s complicada cuando increment el requerimiento de recursos, como se explica a
continuacin
5a disponibilidad no satisfactoria de recursos de mano de obra result como efecto de
las debilidades en la implantacin de los nuevos sistemas para la captacin del
mismo, especficamente por la baja capacidad de respuesta observada para atender los
requerimientos( aunado a las solicitudes no efectuadas en su momento, derivadas de
los contratos que no se tuvieron a disposicin al inicio de la parada Por otra parte y
como factor agravante de la situacin, se present la necesidad de incrementar los
recursos para acometer las actividades que surgieron durante la parada, posterior al
diagnstico de las condiciones encontradas en los equipos y sistemas Adicionalmente
a esto, durante la preparada, la disponibilidad de personal no fue cubierta, siendo la
artesana de soldadura la de mayor dificultad para su adquisicin, lo cual conllev a
que las actividades de preparada se solaparan con la parada, siendo otro factor que
incidi en la disponibilidad de recursos, en el entendido que el plan era que con los
mismos recursos, una vez finalizada la etapa de preparada se ejecutara la parada #e
ello el escenario real fue que se acometieron todas las actividades de forma
simult%nea en la etapa de parada con los recursos limitados de los que se dispuso
/inalmente para concluir los aspectos relacionados con la disponibilidad de mano de
obra, se observ que no se alcanzaron los rendimientos planificados, lo cual guarda
relacin con las debilidades en las artesanas y falta de pericia, as como la deficiencia
en la supervisin de las contratistas prestadoras del servicio
#e acuerdo al an%lisis de la disponibilidad de los insumos, se tiene que los niveles de
preparativo deben ser continuamente monitoreados antes de ejecutar toda parada de
??J

planta( en este sentido, se desarroll un sistema de indicadores para evaluar el grado
de preparacin los cuales son como se muestran en la tabla - ?@
3abla - ?@: *ndicadores de la Aestin de Planificacin
INDICADOR CRITERIO DE MEDICIN META REAL PLANTA
Duracin de Parada (Plan Vs.
Real)
Das de Diferencia 0 Das
HH Plan Vs. HH Real HH de Diferencia 10%
Elaboracin/Presentacin de
Estructuras de Labor
> de 1200 Personas 90 das
< de 1200 > 800 Personas 80
Das
< de 800 Personas 65 Das
5 Das de
Diferencia
Cantidad Exacta de Artesanas 95% de Exactitud
Formalizacin del Plan 6 semanas Antes de la Parada 0 Das de
Diferencia
Evaluacin de Adicionales SCA-P3: 10 Das 0 Das de
Diferencia
SCA-P4/ND Adicionales: 3
Das
0 Das de
Diferencia
Cumplimiento del Plan Maestro Porcentaje de Cumplimiento
por Fase
(Ver Anexo)
100% de
Cumplimiento
/uente: Propia

??K

CAP1TULO VI
DISE<O DE PROPUESTAS DE MEJORA.
1onocidas las causas de las desviaciones que se presentaron durante la 2eparacin
Aeneral de la ,nidad #estiladora -ro ;, y m%s aun, identificados los orgenes de las
mismas( el dise$o de las propuestas de mejora para la resolucin de las situaciones
que se presentan o se pueden presentar en torno a estos, se enmarcan en funcin a las
diversas etapas en las que se desarrolla el proceso de paradas de planta, atendiendo a
su secuencia cronolgica con una visin anticipada de las circunstancias( esto es,
ejecutando las acciones previstas para el corto plazo y a su vez planificando y
revisando la continuidad de las acciones para el mediano y largo plazo .n este orden
de ideas, las propuestas se fundamentan en la correcta aplicacin del 0odelo
Aerencial del Proceso Paradas de Planta de P#B"A, ajust%ndose a los escenarios
reales y las situaciones particulares de ndole coyuntural y estructural, seg)n lo
indique la din%mica y la eficiencia de los procesos, de tal manera que los resultados
sean viables y se pueda garantizar el &xito de un programa de mejoramiento continuo
del mejoramiento total de activos
=.7 Co(,or*".&'( #e %" Co*&&'( Per*"(e(!e p"r" Se)u&*&e(!o + Co(!ro% #e%
M"(!e(&*&e(!o !o!"% e( !o#" u re".
#e acuerdo con el 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Planta, los equipos de
trabajo deben ser conformados con un tiempo prudencial de antelacin, cuya
determinacin viene dada por la complejidad de la parada y la magnitud de la
instalacin a ser intervenida 5uego de conformado el equipo es que en se activan los
mecanismos para dar inicio a los preparativos para realizar la parada de planta( que
precisamente comienzan con la revisin del alcance, como principal insumo para
procurar todos los recursos necesarios para la ejecucin de los trabajos que en &ste se
??K
ap!tulo $I" Dise*o de #ropuestas de Me+ora.
indican y a la vez para dise$ar las estrategias de como ejecutar dichos trabajo,
cumpliendo con el ciclo de mantenimiento de los activos enmarcados dentro de las
metas y objetivos de la corporacin
.n este sentido, el tiempo establecido para la conformacin del alcance est%
supeditado a la designacin del equipo gerencial de parada( por tanto, acciones que
requieran mayor antelacin a la de la conformacin del alcance, en consecuencia se
impactar%n en el mismo orden que dicha antelacin Por ello es necesario establecer
mecanismos para que el ciclo de mantenimiento total de los activos se mantenga en
continuo desarrollo, con una din%mica actualizacin y revisin de los programas de
mantenimiento, garantizando el mantenimiento rutinario y adecuando los alcances
para las prximas paradas, de modo que necesidades que ameritan procura de
materiales de largo tiempo de entrega, adopcin de estrategias como la implantacin
de nuevas tecnologas, ejecucin de proyectos de gran envergadura o requerimientos
surgidos durante el ciclo normal de operacin sean canalizados de manera oportuna
#e esta situacin surge como propuesta la creacin de comisiones permanentes para
seguimiento y control del mantenimiento total en todas sus %reas que en principios se
encargue de velar por que se realicen las actividades que deban ser ejecutadas con la
planta en servicio y luego para que todas las necesidades que slo se pueden
satisfacer en parada sean consideradas para la conformacin del alcance, en
cualquiera de las fases en el que &ste se encuentre
.stas comisiones deber%n dise$ar un programa de revisin de las condiciones de la
instalacin a su cargo, el cual debe comenzar a regir desde que concluye el cierre de
la parada( a objeto de evaluar peridicamente el comportamiento de la planta en
t&rminos de estabilidad y eficiencia en los procesos, conjuntamente con los resultados
obtenidos de la inspeccin de las condiciones internas encontradas en equipos y
sistemas durante la parada 5a frecuencia de la revisin deber% ser definida por la
?;<
comisin seg)n lo demande el seguimiento de las acciones que surjan a consecuencia
de las necesidades identificadas( y de esta forma, a medida que se aproxima la parada
y para efectos de control, la frecuencia de la revisin deber% ser aumentada hasta que
la comisin se integre al equipo de parada, manteniendo la continuidad del ciclo
durante la fases de desarrollo y formalizacin del alcance, ejecucin y cierre de la
parada( para que luego de esta )ltima, disuelto el equipo de parada( la comisin
reinicie el ciclo

=.8 Cre".&'( #e B"(.o #e D"!o, Ce(!r"%&C".&'( #e Re)&!ro H&!'r&.o +
Co(!ro% #e %" I(,or*".&'( "o.&"#" " %o A.!&Go.
5os proyectos de paradas de plantas concebidos para desarrollar los programas de
mantenimiento mayor, aun con sus caractersticas particulares tienen en com)n con el
resto de los proyectos que son )nicos( esto es, ninguna parada se asemeja a otra, ni
siquiera cuando se trata de la misma unidad .n primer lugar los alcances aunque en
buena parte contempla actividades est%ndares esenciales para alcanzar la
mantenibilidad de los activo, nunca ser%n los mismos( por otra parte los escenarios
bajo los cuales se llevan a cabo las diferentes paradas siempre ser%n )nicos( por tanto,
el planificar cada parada requiere de estrategias especiales que se fundamenten en lo
que se precisa en el alcance y se ajusten a las condiciones y circunstancias en la que
se efect)a la parada y sus preparativos, claro est%, sin menoscabar el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos
"in embargo, la formulacin de estas estrategias, independientemente del caso que se
trate, son en gran manera, el resultado de la combinacin de experiencias de
situaciones similares, algunas de ellas documentadas y otras del acervo cultural de
los integrantes del equipo de trabajo, ambas de marcada importancia dada su
efectividad en la mayora de los casos( pero que en la medida en que se cuenta con
estas )ltimas se minimiza el trabajo de investigacin en la fase preparatoria .s por
?;?
ello que surge como propuesta, la documentacin de toda la informacin que se
genere en torno a los activos, conformando el historial del equipo o sistema( que
principalmente constituye la base del cumplimiento de los programas de
mantenimiento de los activos, preservando la integridad mec%nica y confiabilidad
operacional durante su vida )til
.n este orden de ideas, con el registro de la informacin se fijan las directrices para
emprender las acciones de largo plazo en su justo momento como parte de los
preparativos para la prxima parada, conformando la gua de mantenibilidad de los
activos, que a diferencia de los paquetes planificados de trabajo HP3PI pero como
complemento de los mismos, son de aplicacin y actualizacin permanente, ya que
durante el ciclo de funcionamiento de la unidad, se registra el comportamiento de
dichos activos en t&rminos de eficiencia, por lo general afectada por el nivel de
ensuciamiento y por el desgaste derivado de la corrosin, friccin, calentamiento u
obsolescencia( de cuya evaluacin pueden derivar en recomendaciones para la
preservacin del activo
Por otro lado, es un gran aporte para el mejoramiento continuo y optimacin de los
procesos( poniendo en pr%ctica las recomendaciones surgidas de las lecciones
aprendidas, que adem%s de mejorar la calidad del trabajo que se ejecuta permite
identificar las %reas de oportunidad para reducir los costos y tiempos de ejecucin y a
la vez permite tambi&n registrar las acciones a ejecutar con el activo en
funcionamiento, de manera que en el corto y mediano plazo se cumpla con todos los
requerimientos para la preservacin de dicho activo, atendiendo a la premisa de que
todo lo que pueda ser ejecutado con la unidad en servicio no debe ser ejecutado
durante la parada
#e lo anteriormente expuesto, y en aras del uso adecuado de los recursos, como
principal %rea de oportunidad para reducir costos, es necesario que en la gua de
?;;
mantenibilidad se registren los rendimientos observados por actividad ejecutada
durante el desarrollo de los trabajos de mantenimiento, a objeto de que sirva como
lnea de base para la elaboracin de los planes de trabajo y se tenga a disposicin a
efectos de estimacin presupuestaria
/inalizada cada parada se debe actualizar dicha data, evaluando el comportamiento de
dichos rendimientos en funcin a la media observada en paradas anteriores, y de igual
forma el como se proyecta la tendencia para las prximas paradas( de lo cual se puede
identificar tambi&n como %rea de oportunidad la implantacin de otras estrategias de
ejecucin como lo son el reemplazar en lugar de reparar, incorporacin de nuevas
tecnologas y revisin de los esquemas para la procura de materiales, para la
contratacin de servicios y para el control de la obra( con el mejor enfoque para
incentivar el cumplimiento con los compromisos, la calidad y la productividad
5a gua de mantenibilidad debe ser custodiada por la comisin permanente para
seguimiento y control del mantenimiento total en todas sus %reas( la cual a su vez ser%
la encargada de mantenerla actualizada, velando por que se cumplan los programas de
mantenimiento total de activos en todas sus fases 5a comisin debe contar con la
participacin de un representante de la "eccin de Planificacin de 2eparaciones
0ayores, quien fungir% como facilitador de las condiciones para que se emprendan
las acciones previas a la conformacin del equipo de parada del cual es partcipe y
por tanto el m%s llamado a formular el enlace de las funciones de la comisin con las
de dicho equipo
=.9 De"rro%%o #e Pro.e#&*&e(!o p"r" #"r Cu*p%&*&e(!o " %o Pro.eo #e
P%"(&,&.".&'( + Co(!ro% #e P"r"#" #e P%"(!".
3odo proceso que se desarrolla bajo una secuencia lgica para la concrecin de
objetivos predeterminados, si bien regulado por un conjunto de normativas,
?;@
lineamientos, polticas y mejores pr%cticas( debe fundamentarse metodolgica y
sistem%ticamente con el establecimiento de procedimientos especficos que
proporcionen una va simplificada para el logro de los resultados esperados, con el
menor esfuerzo, al m%s bajo costo, haciendo uso racional de los recursos, con la
calidad requerida y con una visin orientada a garantizar dichos resultados .l
0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Plantas lejos de pretender definir alg)n
procedimiento en gran detalle, tiene como intencin la de proveer informacin
complementaria para ayudar a entender y aplicar correctamente el Proceso del /lujo
de 3rabajo Aerencial de Paradas de Planta de P#B"A 5os procedimientos
detallados, bien sean para una planta especfica o de car%cter corporativo, deben
elaborarse atendiendo a las condiciones particulares de cada unidad, debido a que la
inclusin de procedimientos utilizados en una instalacin podra ser impractica o no
aplicable en otra
.n tal sentido, y observando que la parada en sus diferentes fases se desarroll bajo
procedimientos especficos definidos de manera espont%nea seg)n la ocasin por el
equipo de trabajo( algunos recopilados de las experiencias de sus integrantes y otros
retomados de paradas anteriores de esta y otras plantas( surgi como propuesta la
elaboracin de procedimientos para llevar a cabo los procesos relacionado con las
paradas de plantas de las ,nidades #estiladoras, como parte de la documentacin de
la informacin relacionada con la reparacin de la unidad, esto con la intencin de
que sea establecida como insumo para futuras reparaciones( la cual en cada parada
debe ser actualizada incorporando las mejoras que se susciten de las lecciones
aprendidas, haciendo del proceso cada vez m%s exitoso
Para establecer la secuencia y correlacin entre los procedimientos a documentar se
debe tomar como patrn de referencia el programa de eventos claves de una parada
tpica de una #estiladora, como la que est% siendo objeto de estudio 5a agrupacin
de dichos procedimientos se debe efectuar por fases, de manera que su aplicacin se
?;>
desarrolle bajo una planificacin an%loga al proceso de paradas de plantas y como
apoyo de &ste, pero atendiendo a necesidades particulares de la planta
.n la /ase *: Aerencia *ntegrada, las acciones como la conformacin de los equipos
de trabajo, la definicin de metas y objetivos, elaboracin del plan maestro de la
parada, definicin y seguimiento de la matriz de responsabilidades, determinacin de
recursos de planificacin, definicin de la estructura de la divisin del trabajo y de la
organizacin( requieren de procedimientos que soporte el buen comienzo del proceso,
garantizando que desde sus etapas iniciales se propicien las condiciones y se
establezcan los mecanismos de control para que la participacin de cada una de las
partes del equipo de trabajo y su aporte para la concrecin de las acciones se logren
para el momento en el que se tienen previsto, evitando impactos en acciones
subsecuentes
.n esta misma fase se debe contar con procedimientos para la elaboracin y revisin
de los planes gerenciales( entre los que destacan procedimientos para definir
estrategias comunicacionales( procedimientos para 7planificar8 la elaboracin del
plan de trabajo /inalmente y como soporte del proceso, se debe contar con
procedimientos para articular los procesos internos de las +rganizaciones de Apoyo y
se elaboren los planes para la generacin de sus productos seg)n los requerimientos
del proceso de parada, planes estos que a su vez son los que lo sustentan( entre estos
se tiene: la contratacin de servicios, el adiestramiento y desarrollo( los
requerimientos administrativos, de seguridad, de inspeccin y calidad, de logstica(
las maniobras operacionales de parada que incluyen limpiezas qumicas y
descontaminacin y de cmo ser% la secuencia de entrega de los equipos en la fase de
parada para mantenimiento, de igual forma las maniobras operacionales de arranque
Para completar lo correspondiente a esta fase, se debe disponer de procedimientos
para desarrollar, la revisin del alcance de la parada, la identificacin oportuna de
?;D
adicionales y los ejercicios de optimizacin de alcance( de cuya depuracin
depender% en gran manera el logro de los resultados, siendo el principal insumo para
activar los mecanismos de procura de recursos( formulacin, revisin y ajuste del
presupuesto y tambi&n para la elaboracin de forma paralela de los planes gerenciales
que se mencionaron anteriormente
5a fase **: Preparacin de la .jecucin de la Parada, contempla en primera instancia
el proceso de seguimiento y control de la procura de materiales( este proceso es el de
mayor importancia relativa en lo que a preparativos se refiere, dado que la
adquisicin de estos rubros requiere de mecanismos que por las vas regulares deben
cumplir una serie de tr%mites, con tiempos de anticipacin preestablecidos, de manera
que se pueda garantizar la disponibilidad oportuna y que por las vas de emergencia
resultan mucho m%s costosos y sin plena garanta de que se cuenten con estos seg)n
lo requerido Aunado a esto, la gran mayora de los materiales son de importacin,
siendo los crticos aquellos que requieren de largo tiempo para su entrega y est%n
condicionados por la demanda a nivel mundial y por la capacidad de respuesta de los
proveedores .n este sentido, aspectos relacionados con el manejo de las fechas de
entrega para emisin de proyecciones y a su vez, para planteamiento de diferentes
alternativas de solucin en caso de cualquier contingencia( deben contar con
procedimientos adecuados para que la revisin peridica de los estatus de materiales
sea efectiva, presentando los diferentes escenarios de manera que ante una situacin
apremiante se facilite la toma de decisiones y se apunte hacia la opcin m%s acertada
#e igual manera, como parte de los preparativos para la parada, el proceso de
planificacin y programacin de la reparacin constituye la principal herramienta
para que se concrete la ejecucin del proyecto de mantenimiento, con el cual se busca
propiciar las condiciones para que este se haga factible bajo las premisas en el que
fue concebido, estableciendo una lnea de base como patrn de referencia para la
?;L
alineacin de todos los elementos involucrados en la consecucin de las actividades a
ejecutar de manera coordinada, secuencial, din%mica, sistem%tica, lgica y expedita
Por tanto este proceso exige procedimientos con suficientes niveles de precisin y de
detalle con los que se pueda abarcar todas las acciones para dar forma al plan de la
parada y que este pueda ser de amplia utilidad para el logro de los objetivos
propuestos .stos procedimientos deben contemplar acciones como la
conceptualizacion de las estrategias de ejecucin, definicin de horarios y calendarios
de trabajo, ubicacin de facilidades y lneas temporales, solicitud de permisos de
excavacin, solicitud de permisos para cierre temporales de vas de acceso,
tramitacin de la permisologa para movilizacin de cargas pesadas por vas de
comunicacin nacional, la elaboracin de los paquetes planificados de trabajo, la
elaboracin de las redes lgicas de tareas, la determinacin de los caminos crticos,
identificacin de riesgos, la segregacin de actividades por organizacin responsable,
determinacin del perfil de recursos, elaboracin de histogramas de recursos para
determinar las estructuras de labor y programar el ingreso y egreso del personal, la
totalizacin del trabajo presupuestado medido en unidades de recursoCtiempo por
artesanas, identificacin de los trabajos por fase, difusin de los alcances y planes de
trabajos a todos los niveles( y como producto final la formalizacin del plan de
trabajo
+tros aspectos de importante relevancia para los que tambi&n deben estar definidos
los procedimientos, lo constituyen los mecanismos de seguimiento y control, de
manera que se establezca un sistema efectivo que permita velar que el desarrollo de
la obra se ejecute bajo las condiciones en las que se planific, orient%ndose la visin a
que las desviaciones que se presenten sea por situaciones imprevisibles y el efecto de
&stas no repercutan sobre la obra m%s all% de lo inevitable .ntre estos mecanismos, la
definicin y estandarizacin de reportes, al igual que la formalizacin de los acuerdos
de las condiciones entre todas las partes para el control de la obra( previo al inicio de
?;=
la parada, son los de mayor importancia dado que de estos se direccionan el resto de
los mecanismos( en especial los de control y uso adecuado de los recursos por parte
de las contratistas, los de emisin de permisos de trabajo y los de cumplimiento con
los tiempos de respuestas por parte de todos los involucrados
.ntre los reportes a considerar se tienen: .l 5istado de Actividades Planificadas a dos
das, Planificacin de Permisos de 3rabajo para el 3urno "iguiente, 5istado de 3areas
Atrasadas, Ar%ficos de tendencia y /ormulacin de Proyecciones en cuanto a: /echa
de finalizacin, 1osto 3otal y 1onsumo de 2ecursos( 1ontrol de Adicionales y -otas
de *nspeccin, Avance de +bra *ndicando #esviaciones, 1ausa de #esviaciones y
Acciones 1orrectivas
1omo tercer y )ltimo aspecto que conforma la fase de preparativos para la parada, se
deben contar con procedimientos para la activacin de la estrategia de contratacin
previamente dise$ada, que es el proceso mediante el cual se canalizan los arreglos
necesarios para disponer de empresas contratistas prestadoras de servicios de
ejecucin de obras que cuenten con un staff de personal supervisorio y gerencial
altamente calificado, de basta experiencia multidisciplinaria en trabajos de
mantenimiento mayor y que de igual manera( posean plena capacidad para
suministrar los recursos de mano de obra, equipos de proteccin personal,
maquinarias, herramientas y materiales consumibles que se requieran para la
realizacin de la parada bajo los t&rminos y condiciones en las que fue contratado
dicho servicio
#e esto, se contratan empresas para reparaciones civiles, metalmec%nicas, de
electricidad y de instrumentacin, que son las que ejecutan el J<R de la obra( se
contratan tambi&n empresas de servicios especiales para trabajos con requerimientos
t&cnicos de mucha precisin y que por lo general las contratistas de mantenimiento no
ejecutan de forma directa sino que subcontratan +tros servicios que se contratan son
?;J
los de suministro de equipos y maquinarias especiales, para actividades particulares o
para apoyo y facilidades a los recursos propios Adicionalmente se contratan recursos
de mano de obra, por lo general a trav&s de la empresa con el mayor volumen de
trabajo, como personal artesanal de apoyo a actividades ejecutadas directamente por
P#B"A, entre los que destacan: trabajos en el 3aller 1entral, mantenimiento en
planta de equipos especiales y rotativos, trabajos t&cnicos muy especializados de
electricidad e instrumentacin y trabajos mec%nicos de cobertura de parada y
arranque coordinados por +peraciones 1omo apoyo y para reforzar las
organizaciones acorde a las necesidades que se derivan de la parada, tambi&n se
contratan servicios profesionales, entre estos personal de supervisin, de
planificacin, de inspeccin y para cobertura m&dica
5os procedimientos deben contemplar las acciones desde que nace el requerimiento,
hasta que se tiene a la contratista en sitio a plena disposicin con todos los recursos
necesarios para ejecutar la obra .n este sentido y siendo la captacin de recursos de
mano de obra uno de los aspectos donde se observaron fuertes debilidades, se debe
contar con procedimientos para la coordinacin interdepartamental de las acciones
correspondientes que involucran la postulacin de los artesanos, contacto y ubicacin
de los mismos, revisin de antecedentes, certificacin, adiestramiento b%sico de
seguridad, ex%menes m&dicos y entrega de pases para acceder a la 2efinera
Para concluir los aspectos relacionados con las estrategias de contratacin y como
parte de los servicios especiales, se tienen los convenimientos de apoyo con 3alleres
.xternos para lo que respecta a trabajos de mantenimiento de v%lvulas, mecanizado y
fabricacin de piezas, reparacin de haces tubulares, vulcanizado de piezas, etc, los
cuales requieren de procedimientos para garantizar que la capacidad de respuesta est&
acorde a la planificacin de la obra, evit%ndose con ello los atrasos observados por el
incumplimiento con las fechas de entrega
?;K
5a fase ***, .jecucin de la 2eparacin( es la fase en la que finalmente se lleva a cabo
el mantenimiento mayor como evento medular del programa de mantenimiento total
de activos( &sta comprende las acciones de movilizacin, preparada, manejo de
cambios, parada de la unidad, reparacin propiamente dicha, y arranque de la unidad
5os procedimientos requeridos para esta fase son los de evaluacin de resultados y
registro de rendimientos, como insumos para el mejoramiento continuo de los
procesos, puesto que los procedimientos de control de la obra fueron preestablecidos
en la etapa de planificacin, que como prevencin deben disponer de mecanismos
para la validacin de la factibilidad de estos seg)n las condiciones reales que se
presenten al momento de aplicarlos, a objeto de activar los mecanismos de
contingencia que se dispongan para minimizar los posibles atrasos producto de
circunstancias particulares imprevistas .ntre estos mecanismos resaltan la
replanificacin de actividades, la cual a su vez da lugar a la redistribucin de
recursos, la extensin de jornadas, la incorporacin de recursos adicionales, compras
o contrataciones de emergencia y en )ltima instancia, agotadas todas las posibilidades
de recuperacin, a los ajustes en la programacin para honrar los compromisos
adquiridos a nivel corporativos y las obligaciones con el mercado internacional
5a *B y )ltima fase, la de 1ierre, debe apoyarse en procedimientos para la
elaboracin de los cierres administrativos y t&cnicos, la consolidacin del postC
mortem con la informacin aportada por las organizaciones involucradas, la
presentacin de resultados, la identificacin de %reas susceptibles de mejora e
implantacin de lecciones aprendidas como base del mejoramiento continuo Por
)ltimo para coordinar el reinicio del ciclo, actualizando los programas de
mantenimiento y facilitando los insumos para el retomado de las funciones de la
1omisin encargada del seguimiento de dicho programa, de manera que las acciones
derivadas en el corto, mediano y largo plazo, sean ejecutadas seg)n corresponden y
?@<
no se comprometa la mantenibilidad del activo o se impacten los preparativos para la
prxima reparacin
=.: ReG&&'( #e ReKuer&*&e(!o TJ.(&.o So%&.&!"#o " %" E*pre"
Co(!r"!&!".
1on la propuesta de 2evisin de los 2equerimientos 3&cnicos "olicitados a .mpresas
1ontratistas, se persigue como propsito adoptar mecanismos para que estas
instituciones le garanticen a P#B"A la calidad del servicio que prestan y adecuen sus
procesos internos y estructuras organizativas para satisfacer los requerimientos que se
derivan de las metas y objetivos de la parada
.n este sentido y en primer lugar conviene revisar la disponibilidad de maquinarias y
herramientas, para ello las empresas deben mantener actualizado el inventario de los
activos con los que cuentan para certificar que tienen capacidad de respuesta en
cuanto al suministro de estos recursos #e igual manera deben contar con programas
de mantenimiento para dichos recursos que deben mantener al da, lo cual debe
quedar registrado para ser consignado al momento de iniciar una obra, como aval de
que se encuentran en perfecto estado de funcionamiento, a la vez deben precisar las
acciones para reposicin de equipos que se puedan averiar estando en
funcionamiento Por otra parte, deben certificar tambi&n que estos recursos ser%n de
uso exclusivo para la parada que se planea iniciar y que para el resto de las obras que
pueda estar ejecutando la contratista de forma simult%nea, dispondr%n de otros
recursos distintos a los asignados para dicha parada
"eguidamente, se hace necesario retomar las exigencias de certificacin de las
empresas seg)n las normas *"+CK<<;, de modo que la solidez de sus procesos bajo
los est%ndares de calidad garanticen el efectivo cumplimiento de las
responsabilidades que le competen dentro de su participacin en la ejecucin de las
?@?
paradas de plantas .ntre los procedimientos propuestos a requerrseles destacan el de
1ontrol y Aseguramiento de la 1alidad( el de Planificacin y 1ontrol de Paradas de
Planta( el de .laboracin de Planes de "eguridad *ndustrial, Ambiente e !igiene
+cupacional( el de 0anejo, 2ecepcin, Almacenamiento, 1ustodia y #evolucin de
0ateriales, el de .jecucin de +bras y en especfico el de 0aniobras .speciales( el
de 1aptacin y Preparacin de 2ecursos( el de Administracin de 1ontratos y 1ontrol
de 1ambios en el Alcance y por )ltimo( el de Actualizacin de la *nformacin
Administrativa y 3&cnica de la Parada, que comprende la medicin y registro de los
rendimientos observados en campo y la actualizacin de los planos 7como
construido8 de todos los equipos y sistemas intervenidos en la parada bajo su
responsabilidad( conjuntamente con el #ossier de 1alidad, el PostC0ortem de
Planificacin, las .stadsticas de "eguridad, el 6alance de 0ateriales y el 1ierre
Administrativo
1omo requerimiento final a las 1ontratistas se les debe exigir con la presentacin de
su estructura organizacional propuesta para la parada, adem%s de la hoja de vida de
los representantes de cada departamento con experiencia comprobada en el cargo que
ostenta( que tambi&n se consigne la matriz de evaluacin de este personal, indicando
si pertenece al staff permanente de la empresa o si es empleado temporal y cuantas
veces a participado en los trabajos que ha ejecutado la empresa( debe indicarse
tambi&n la evaluacin de su desempe$o en cada obra, del cual cada empresa debe
llevar registros .ste requerimiento se debe cumplir tanto para el personal gerencial,
t&cnico, administrativo y de staff( como para el personal de supervisin directa
comenzando por los capataces
5a organizacin propuesta por el 1ontratista para las paradas, dentro de su staff para
el aseguramiento y control de la calidad debe contar con un #epartamento de "ala
3&cnica, el cual se encargar% de la actualizacin de los planos de los equipos y
sistemas intervenidos durante la parada, como registro de la )ltima revisin de dicha
?@;
documentacin y como soporte al registro de los manejos de cambio a desarrollar por
*ngeniera de Plantas( los cuales a su vez se utilizar%n para las revisiones de los
Paquetes Planificados de 3rabajo
=.; 2or*u%".&'( #e I(#&."#ore #e Ge!&'( p"r" Co(!ro% #e% Pro)r"*" #e
M"(!e(&*&e(!o e( To#" u 2"e.
5os indicadores de gestin adem%s de ser utilizados para expresar resultados y
determinar el nivel de cumplimiento respecto a las metas y objetivos propuestos, son
de gran utilidad para proporcionar un sistema de monitoreo constante del progreso de
las acciones, de las desviaciones, de las tendencias y de los impactos .n este sentido
con la propuesta de /ormulacin de *ndicadores de Aestin como herramienta para
controlar el programa de mantenimiento en todas sus fases, se procura establecer
mecanismos para velar por el continuo desarrollo de la ejecucin de las acciones en
cualquiera instante dado, de manera que desde que se reinicia un ciclo de
mantenimiento, se comience a elaborar un plan maestro con acciones a emprender en
el corto y mediano plazo, para que peridicamente se actualice y se eval)e el avance
del programa, indicando las desviaciones cuando estas existen, las causas de las
mismas, las acciones para eliminar dichas causas y para recuperar el programa( los
impactos e incidencias sobre las acciones subsecuentes
=.;.7 I(#&."#ore #e Pro)reo, DeG&".&o(e + Pro+e..&o(e.
Para la activacin de este mecanismo de control es necesario primeramente asignar
pesos a las actividades que conforman el programa y distribuirlos en el tiempo en el
cual se desarrollan las mismas( de modo que con esta distribucin se construya la
curva planificada de progreso, la cual ser% la base de comparacin para cada instante
en el que se desee evaluar la obra #e esto, a cada actividad individual se le debe
preestablece hitos de medicin de progreso, de manera que entre el <R y el ?<<R, se
?@@
cuenten con par%metros cualitativos o cuantitativos que indiquen en que orden se
encontrar% la completacin de dicha actividad, distribuida en el tiempo de duracin de
la misma .n consecuencia el avance planificado para cualquier instante dado, ser% la
sumatoria de los avances ponderados de cada actividad a la fecha de corte, el cual a
su vez est%n dado por el producto del peso asignado por el grado de completacin
esperado para dichas actividades
.l criterio para asignar el peso a cada actividad ser% acordado entre los involucrados
en la consecucin del plan, pudiendo estar relacionado con las duraciones de dichas
actividades o por importancia relativa determinada en consenso, tambi&n entre las
partes
Para cuantificar el progreso real del programa para cualquier instante se proceder% de
la misma forma como se determin el avance planificado, sumando los avances reales
ponderados de cada actividad, que esta vez estar%n dados por el producto del peso
asignado por el grado de completacin real para dichas actividades
A partir de los indicadores de avance, tanto real como planificado, en cualquier
instante se determina la desviacin que ser% el indicador que permitir% evaluar en que
proporcin se cumple con el programa en relacin a las expectativas del plan(
expresando de forma directa si se est% atrasado o se est% adelantado .sto es aplicable
a todos los niveles( tanto general como especfico y como tal el an%lisis siempre debe
efectuarse de esta forma, ya que a nivel general un programa puede estar levemente
adelantado producto de la operacin matem%tica, en donde actividades muy
adelantadas compensan las desviaciones de las muy atrasadas, lo cual puede crear una
sensacin de que el programa anda bien, exponi&ndolo a que sean subestimados los
atrasos y sus consecuencias, que al final de cuentas son las que pueden representar
impactos no recuperables
?@>
Por tanto, la mejor pr%ctica ser% la de profundizar la revisin del estatus de las tareas
atrasadas y de los caminos crticos reales( de tal manera que las proyecciones y las
tendencias se elaboren considerando los efectos de dichos retardos, las probabilidades
de recuperacin, los rendimientos observados y la reprogramacin de las actividades(
en la medida de lo factible
.sta metodologa es aplicable para cualquier plan o programa que se desee evaluar,
en este caso el plan maestro y programas de eventos claves( su esencia es la misma
que se ha empleado para controlar el programa de ejecucin de actividades en las
fases de preparada y parada, slo que en estas oportunidades el criterio empleado para
designar los pesos viene dado por el trabajo presupuestado medido en unidades de
recursosCtiempo y que el grado de completacin real se determina por la relacin
entre la cantidad de obra ejecutada al corte versus la cantidad total de obra estimada
para cada actividad
=.;.8 I(#&."#ore #e D&po(&F&%&#"#.
+tros indicadores de gran utilidad son los de medicin de la disponibilidad de
recursos o servicios como lo son los materiales, la mano de obra, la organizacin y
los contratos( los cuales complementan la informacin relacionada con el estatus del
proyecto, dado que en la medida en que se cuenten de manera oportuna con los
recursos se podr%n garantizar los resultados( por tanto es necesario mantener especial
atencin sobre estos par%metros, de manera que anticipadamente se tomen los
correctivos en caso de que se vislumbre alg)n impedimento para disponer de dichos
insumos para la fecha en el cual ser%n requeridos
.n este sentido, la disponibilidad real debe indicarse al corte en el que se haga la
evaluacin, como va para documentar los resultados de la gestin( pero m%s all% de
esto, las proyecciones de disponibilidad son la que deben mantenerse actualizadas
?@D
para combinarse con el programa de eventos claves y de esta forma presentar los
escenarios probables considerando las desviaciones en dichos programas yPo desfases
en los tiempos de entrega, de manera que consolidados todos los aspectos
relacionados, surjan propuestas de alternativas para solventar eventuales situaciones
de contingencia que se puedan presentar .stos indicadores aplican mayoritariamente
para la etapa de preparativos como mensaje de alerta( m%s sin embargo, posterior al
cierre de la parada son de importante utilidad como soporte para identificar %reas
susceptibles de mejora
=.;.9 I(#&."#ore Co*o Herr"*&e(!" #e Co(!ro% #e %" E$e.u.&'(.
5os aspectos a controlar durante la ejecucin de la reparacin comprenden el uso
apropiado de los recursos, la administracin del alcance, la duracin de la ventana
operacional, el manejo presupuestario, la calidad de la obra y la capacidad de
respuesta de terceros( entre otras #e acuerdo con las metas y objetivos, un adecuado
sistema de control basado en el manejo de indicadores provee de mecanismos
efectivos para el logro de dichos propsitos( los cuales soportan el proceso de toma
de decisiones para prevenir o para, en )ltimo caso recuperar, desviaciones y a la vez
para optimizar la gestin con resultados satisfactorio, en el menor tiempo, al m%s bajo
costo y con la garanta de contar con instalaciones confiables
1omo se mencion anteriormente, los indicadores de progreso y de desviaciones son
de completa aplicacin para cualquier fase y tradicionalmente son los m%s usados en
&sta, lo cual queda ratificado con este estudio, cobrando m%s vigencia el
planteamiento en cuanto al an%lisis sesgado de las desviaciones que debe tenerse
presente
.ntre los indicadores propuestos a examinar se tienen: los ndices de productividad,
nivel ocupacional, desempe$o, rendimientos, eficiencia y proyeccin del trabajo
?@L
ganado( los cuales sirven de apoyo para el control de los recursos y para el ajuste del
programa de ingreso y egreso de la mano de obra, advirtiendo los casos en los que sea
necesario reforzarlos o mantenerlos para cumplir con el plan( bien sea por
requerimientos adicionales( por subestimacin de dichos recursos o por
improductividad tanto propia como de terceros o ambas .stas mediciones tambi&n
deben servir de apoyo, tanto para la revisin del presupuesto por situaciones propias
de la din%mica de la obra, como para documentar de manera oportuna los costos
imputables a contratistas por el incumplimiento de sus obligaciones y no dar cabida a
futuros reclamos, de manera que se les induzca a que estos ratifiquen su disposicin a
honrar los compromisos adquiridos con la filial y asuman dichos costos bajo sus
propias expensas( siendo perentorio monitorear indicadores que reflejen la capacidad
de respuestas de estas empresas para ser considerados en sus evaluaciones de
actuacin
Para el control de las duraciones la actualizacin de la red de trabajo debe indicar si la
las rutaHsI crticaHsI originalHesI se mantieneHnI, de lo contrario cualHesI son laHsI
nuevaHsI rutaHsI crticaHsI y el porque de estaHsI( en cualquiera de los casos, se deben
especificar los respectivos avances y desviaciones especficas para laHsI mismaHsI( de
proyectarse retrasos, debe expresarse en que orden, siempre que este sea inevitable
1omo aspecto de impacto en las duraciones de la ventana operacional, la utilizacin
de los recursos y los costos reales de la obra, se tiene las variaciones en el alcance( de
esto, cualquier necesidad adicional que surja durante el desarrollo de la obra debe
contar con indicadores que reflejen la incidencia de estas sobre los resultados
esperados
.n este sentido, concientes de que estas situaciones se presentan en la mayora de los
casos, las mejores pr%cticas sugieren que los requerimientos que implican
modificaciones en el alcance, tanto en aumento como en disminucin, deben
?@=
identificarse en el primer tercio del perodo de duracin de la parada, de manera que
se conceda el m%ximo tiempo para activar las acciones que permitan solventar
cualquier inconveniente o m%s simple aun, el evitar retrasos de actividades
planificadas sujetas a inspeccin por espera de esta( por tanto es menester puntualizar
la necesaria diligencia en la emisin temprana de los diagnsticos de los equipo y
sistemas, lo cual lleva implcito la dotacin de las facilidades asociadas con este
propsito 5os indicadores que se utilizan para este caso, son: el de la cronologa de
emisin de notas de inspeccin y el de cumplimiento con el plan de inspeccin para
cada equipo o sistema( de esto la generacin de solicitudes de trabajos adicionales
quedar% cubierta con la mayor brevedad y para mediado de la parada se podr%
proyectar el escenario m%s probable con un mayor grado de precisin y con
tendencias que se tornen irreversibles en cuanto al efecto sobre el resto de las
variables
5a calidad de la obra debe estar cubierta en los planes de aseguramiento y control de
la calidad y P#B"A dispone de rigurosos controles para garantizar que estos se
cumplan para no comprometer la confiabilidad de sus instalaciones( m%s sin embargo,
para efecto de control de la gestin, es necesario precisar los efectos de los retrabajos
y de las inconformidades emitidas, dado que de estos se puede ver afectada la
consecucin de los logros esperados
/inalmente, los costos proyectados vs costos presupuestados ser%n los que
compendiar%n el efecto de las variaciones en el resto los indicadores, ilustrando en
t&rminos de eficiencia los resultados de la gestin( a la vez anunciar%n la necesidad de
activar los mecanismos para que se efect)e la revisin del presupuesto y se procuren
los recursos financieros para cubrir incrementos

?@J

CAP1TULO VII
DISE<O DE UN MANUAL DE GESTI5N DE PARADA DE PLANTAS
DESTILADORAS DE LA RE2INER1A DE AMUAY.
.n este captulo se explica el procedimiento llevado a cabo para el dise$o y
elaboracin de la documentacin necesaria del Proceso de Aestin de Paradas de
Plantas #estiladoras de la 2efinera de Amuay, el cual permitir% desarrollar bajo una
programacin sistem%tica y con uniformidad de criterios, la retoma del plan de
implantacin del 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Plantas As mismo, se
presenta el manual de procedimientos dise$ado
>.7 D&eBo #e% M"(u"% #e Pro.e#&*&e(!o.
.l manual de procedimientos denominado M"(u"% #e Ge!&'( #e P"r"#" #e
P%"(!" De!&%"#or" #e %" Re,&(er-" #e A*u"+, fue dise$ado con el apoyo de los
.quipos de 3rabajo de #estilacin y el .quipo de Planificacin de Paradas de Planta
para su revisin y validacin, haciendo reuniones semanales de una hora durante
cuatro meses Adem%s, se cont con la participacin de los lderes de las diferentes
%reas involucrados en el proceso( especficamente de las Aerencias de +peraciones,
3&cnica y de 0antenimiento, esto a trav&s de entrevistas informales y tormentas de
ideas
1on el manual de procedimientos se centralizaron todas las acciones necesarias
presentadas en las propuestas de mejora para la gestin integral del mantenimiento
mayor de las unidades destiladoras, tal como fue explicado en el captulo B* de este
trabajo
?><
ap!tulo $II" Dise*o de un Manual de Gestin de #aradas de
#lanta Destiladoras de la Re,iner!a de Amua&.
"u dise$o se bas en la metodologa de la Aerencia 3otal de Activos, como
sustentacin filosfica bajo la cual fue concebido el 0odelo Aerencial del Proceso de
Paradas de Plantas a nivel 1orporativo, mediante la cual se fusionan las
responsabilidades de los departamentos que integran las organizaciones involucradas
con las necesidades de mantenimiento que demandan los activos( enmarcando dentro
del plan estrat&gico de negocios dichas necesidades con sus respectivos planes para el
logro de las metas y objetivos propuestos Paralelamente, representa el elemento
com)n de integracin de los procesos de 0antenimiento 0ayor y 0antenimiento
2utinario
Al elaborar este manual se tom en cuenta la participacin activa de los
planificadores, sobre los cuales recae un alto grado de responsabilidad en la
conduccin del proceso y como conocedores de las debilidades que se presentan
durante la ejecucin de las paradas de planta #e igual manera, se recopilaron y
estandarizaron los formatos utilizados para el control de paradas, logrando as la
unificacin de criterios con un procedimiento documentado sencillo
5as lecciones aprendidas que se originaron luego de concluida la parada de planta
tambi&n contribuyeron significativamente en la consolidacin de los aspectos a
considerar para la elaboracin de este manual, en el cual bajo diferentes pticas se
analizaron las causas que originan desviaciones, identificando %reas susceptibles de
mejora y las propuestas para eliminar la causa raz que originan dichas desviaciones,
en com)n acuerdo con los integrantes de los equipos de trabajo
5os manuales existentes en la corporacin referente al 0odelo Aerencial del Proceso
de Paradas de Planta y el Proceso de 0antenimiento de 2utina, fueron tomados como
documentos de referencia para el desarrollo de los procedimientos de este manual
?>?
Para la elaboracin de la estructura del manual se tom como gua los Procedimientos
1orporativos para el desarrollo de manuales
>.8 M"(u"% #e Ge!&'( #e P"r"#" #e P%"(!" De!&%"#or" #e %" Re,&(er-" #e
A*u"+6
.l manual dise$ado para la retoma del plan de implantacin del 0odelo Aerencial del
Proceso de Paradas de Planta y su enlace con los procesos de 0antenimiento
2utinario, que contribuir% a una gestin de mantenimiento integrada como un slo
proceso centrado en las necesidades del activo( se presenta en el Ap&ndice B**
?>;
CONCLUSIONES
.n cuanto a la situacin actual del proceso de 0antenimiento 3otal de las
,nidades de #estilacin de la 2efinera de Amuay, se evidencia la aplicacin
incompleta del 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Planta de P#B"A
2especto al nivel de cumplimiento con la planificacin del mantenimiento mayor
de la unidad objeto de estudio, de acuerdo a los resultados obtenidos en funcin a
las metas y objetivos inicialmente planteadas se tiene que:
? .l proceso de captacin de recursos de mano obra y la calidad de la misma es
el principal causal de atraso de las paradas de plantas, el efecto de la no
disponibilidad oportuna incide tanto en el desarrollo de la obra como en la
capacidad de respuesta del 3aller 1entral
; 5os trabajos adicionales generados luego de iniciada la parada afectan el
desarrollo de la obra, dado que la procura de materiales asociados y la
asignacin de recursos requiere de un tiempo del que no se dispone para dar
respuesta inmediata
@ 5a precisin de los alcance as como su generacin precisa y oportuna, es la
base para planificar los trabajos de forma acertada y garantizar que se tengan a
disposicin los contratos, materiales y recursos
> 5as estrategias de contratacin no est%n dise$adas bajo esquemas de control
adecuados para incentivar la productividad
?>>
onclusiones
D 5a incorporacin tarda de las contratistas al proceso de familiarizacin con la
obra incide en la coordinacin de las acciones para desarrollar la parada
L 5a capacidad de respuesta y la calidad de la supervisin de las contratistas que
prestan el servicio no cubren las expectativas para suplir las necesidades que
se derivan de las paradas de plantas
5a adecuada y oportuna aplicacin de el sistema de indicadores de gestin
formulados para detectar desviaciones en tiempo presente, constituyen la
herramienta idnea para sustentar proyecciones con un mayor nivel de precisin,
lo que a su vez ser% la base para dise$ar acciones de mejora eficientes y efectivas
5as acciones de mejora resultantes de la investigacin se orientan
fundamentalmente hacia la adecuada aplicacin del 0odelo de Aerencia 3otal de
Activos, en el cual prevalezcan las necesidades integrales de los activos sobre las
perspectivas particulares de las organizaciones involucradas( soportadas con un
sistema de registro y control de la informacin relacionada con dichos activos y
con el establecimiento de normas y procedimientos estandarizados para dar
cumplimiento a los procesos de planificacin y control del mantenimiento y a las
responsabilidades que se derivan para todas las partes involucradas, incluyendo
terceros como contratistas y proveedores( lo cual debe ser continuamente
evaluado con un sistema de indicadores que se adecue a los escenarios reales
5as mejoras surgidas en mesas de trabajo documentadas en el manual de Aestin
de Paradas de Plantas #estiladoras de la 2efinera de Amuay, constituye la base
para la implantacin del 0odelo Aerencial del Proceso de Paradas de Planta de
P#B"A y su integracin con el proceso de 0antenimiento 2utinario, para
desarrollar programas de mantenimiento orientados a la Aerencia de Activos
?>D
onclusiones
?>L
onclusiones
RECOMENDACIONES
"e debe continuar la retoma de la implantacin del 0odelo Aerencial del Proceso
de Paradas de Planta de P#B"A para todas las unidades de proceso del 12P, de
manera que sean estandarizados los procesos a nivel de la filial con una
metodologa de trabajo y gerencia de activos uniforme, pero adecuada a las
caractersticas particulares de cada unidad
.l proceso de captacin de recursos de mano de obra requiere ser optimizado para
dar respuesta oportuna a los constantes requerimientos de labor para las paradas
de planta y dem%s obras del 12P( de ello es necesario desarrollar mejoras en la
plataforma que procesa la informacin relacionada con el personal disponible en
el mercado laboral, haciendo de este un proceso interactivo con la participacin
de las comunidades y asociaciones de artesanos, en el cual se les de la
oportunidad de ponerse al da con las certificaciones y el adiestramiento( a la vez
para que manifiesten su disponibilidad para cubrir las vacantes eventuales que se
susciten en ocasin a las obras con solicitudes de personal y de esta manera se
tengan a disposicin para atender las necesidades que se presenten
"e deben apoyar a los centros de formacin en las diversos artesanas y los planes
sociales de capacitacin de personal y trabajar en forma conjunta para que sus
programas sean orientados para cubrir las necesidades de recursos de mano de
obra que se demandan de las paradas
5os planes de mantenimiento y las acciones que demandan los alcances de trabajo
de las paradas de planta deben ser sometidos peridicamente a an%lisis de costo
?>=
Recomendaciones
beneficio, incorporando las diversas opciones tecnolgicas y estrat&gicas
enfocando la visin a disminuir los tiempos de parada, en ocasin de dicho
mantenimiento
5os alcances de trabajo deben ser actualizados en la medida en que se observen
necesidades de mantenimiento o de optimizacin de los procesos en cualquiera de
las fases del ciclo de la corrida de la planta, de esta manera se minimizar% la
generacin de adicionales y por ende su incidencia en los preparativos,
propiciando las condiciones para garantizar la disposicin de los recursos
necesarios
5as estrategias de contratacin deben disponer de mecanismos para incentivar la
productividad, lo cual hace necesario desarrollar esquemas de an%lisis de
desempe$o del personal, tanto directo como indirecto, con par%metros de
evaluacin objetivos vinculados a los resultados obtenidos de la obra
"e deben dise$ar plataformas de informacin para apoyar la gerencia de la data
que soporten los procesos de mantenimiento de forma integrada
5as organizaciones involucradas en el mantenimiento deben integrarse bajo la
filosofa de la gerencia total de activos, la cual establecer% el orden en que deben
ser atendidas las prioridades( sobre esta base deber%n determinarse las
necesidades de reforzar las estructuras interdepartamentales y las necesidades de
formacin
?>J
Recomendaciones
RE2ERENCIAS BIBLIOGR2ICAS
Apo(!e, E. D7@@;E, Me!o#o%o)-" #e %" I(Ge!&)".&'(. .diciones Prenticehall
!ispanoamericana
Be%!r/( J"r"*&%%o, JeN M"ur&.&o D7@@@E, I(#&."#ore #e Ge!&'(6
Herr"*&e(!" p"r" %" .o*pe!&!&G&#"#0 @2 .ditores 6ogot%
B%"(.o R&Gero, Lu& E. D7@@@E Pro#u.!&G&#"#. 2".!or E!r"!J)&.o #e
Co*pe!&!&G&#"# " N&Ge% G%oF"%.? ed 6ogot% : .ditorial .1*:A, v?
G"r.-" Pe%"+o, R. D7@@LE, D&..&o("r&o L"roue. 5arousse /rancia
Her(/(#eC S"*p&er& RoFer!o. D8LL7E. Me!o#o%o)-" #e %" I(Ge!&)".&'(.
H"egunda edicinI, 0&xico .ditorial 0c AraY !ill
LAGOVEN S.A., ORGANIAACI5N DE CALIDAD D7@@8E. C"%&#"# To!"%6
Gu-" #e Au!oe!u#&o. 1aracas Artes Ar%ficas 5agoven "A @J pp
MAROS D7@@;E, M"(u"% #e% I()e(&ero Me./(&.o. .ditorial 0c AraY 9 !ill
*nc ,"A
PDVSA D8LLLE, Te.(o%o)-" + SerG&.&o #e Ge!&'( #e M"(!e(&*&e(!o. 1aracas C
Benezuela
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Re,erencias -ibliogr',icas
PDVSA D8LL:E, Mo#e%o Gere(.&"% #e% Pro.eo #e P"r"#" #e P%"(!", 2evisin
<? 1aracas C Benezuela
PDVSA D8LL:E, Mo#e%o Gere(.&"% #e% Pro.eo #e M"(!e(&*&e(!o Ru!&("r&o,
2evisin <? 1aracas C Benezuela
Ro"%e, R. D7@?9E, M"(u"% #e M"(!e(&*&e(!o I(#u!r&"%. 0c AraY 9 !ill *nc
0&xico
SABINO; C"r%o. ME% Pro.eo #e I(Ge!&)".&'(0. "egunda edicin .ditorial
Panamericana ?KKD
Se!o, Lu& 2e%&pe D8LL;E, Co(,&"F&%&#"# I(!e)r"% #e% A.!&Go. 1entro de
.studios de *nnovacin y 0antenimiento H1.*0P1,:A.I *nstituto "uperior
Polit&cnico 7:os& Antonio .cheverra8 5a !abana 1uba #isponible en
http:PPinternaldstmcomarPsitesPmmneYPbibPnotasP1+-/*A6*5*#A#C00pdf
THe Poo#Houe P"r!(erH&p L!# D8LLLE, Que e %" Gere(.&" #e A.!&Go,
disponible en:
H!!p6QQRRR.!p*o(%&(e..o*Q"r!&.%eSo(S!o!"%Spro#u.!&GeS*"&(!e("(.eQ"e!*)*
!QJDQueT8LeT8LGere(.&"T8L#eT8LA.!&Go.PD2
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Re,erencias -ibliogr',icas
Gerencia de Mantenimiento - Centro de Refinacin Paraguan

AP3NDICE I
MANUAL DE GESTI5N DE PARADAS DE PLANTAS
DESTILADORAS DE LA RE2INER1A DE AMUAY

MANUAL DE GESTIN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
DE LA REFINERA DE AMUAY
PPUD<!!<!!:
CONTENDO GENERAL
0 MAY.07 REVSN ORGNAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRPCN PG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. lvaro Cspedes Fecha: MAY.07

MANUAL DE GESTIN DE PARADAS DE
PLANTAS DESTILADORAS DE LA REFINERA
DE AMUAY
PPUD-00-00
Revisin 00 Fecha: Mar-07
Pgina: 2
CONTENIDO GENERAL
Contenido General
CONTENIDO GENERAL
I MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS
DESTILADORAS.
C*/I16-, 2. I#1',)6++$8# E D&(+'$/+$8# )&- M*#6*-.
1.1 Descripcin
1.2 Objetivo
1.3 Alcance
1.4 Vigencia/Actualizacin
1.5 Distribucin
C*/I16-, . EF6$/,( )& T'*;*:, )& M*#1&#$0$&#1, T,1*- )& A+1$%,(
2.1 Misin
2.2 Visin
2.3 Objetivos
2.4 Organizaciones Delegadas
2.4.1 Gerencia de Mantenimiento Rutinario Amuay
2.4.2 Gerencia de Reparaciones Mayores
2.4.3 Gerencia de Planificacin & Contratacin
2.5 Diagrama del Proceso de Paradas de Plantas
2.6 Flujograma Macro de los Subprocesos de Paradas de Plantas
2.7 Conformacin de Equipos de Paradas de Plantas
2.7.1 Conformacin del Equipo Gerencial de Paradas de
Plantas
2.7.2 Conformacin del Equipo de Trabajo de Paradas de
Plantas
2.7.3 Descripcin de Roles y Responsabilidades.
C*/I16-, 3. M*#1&#$0$&#1, )& U#$)*)&( D&(1$-*),'*( )& -* R&7$#&'I*
)& A06*=
3.1 Principios Operacionales de las Unidades Destiladoras
3.2 Mantenimiento y Preservacin de las Unidades Destiladoras
3.3 Mantenimiento Rutinario de las Plantas Destiladoras
3.4 Paradas de Plantas Destiladoras para Mantenimiento Mayor
Programado
3.5 Proceso de Paradas de Planta: Requerimientos Especficos
por Fases para Unidades Destiladoras
3.6 Paradas de las Unidades Destiladoras y el Plan Corporativo
de Negocios.

DE AMUAY
PPUD-00-00
Pgina: 3
CONTENIDO GENERAL
Contenido General
II REAUERIMIENTOS ESPECFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS
DESTILADORAS POR FASES
C*/I16-, 4. F*(& )& G&'&#+$* I#1&5'*)*
4.1 Definicin de metas y objetivos
4.2 Elaboracin de Plan Maestro de la Parada
4.3 Seguimiento y Control de la Matriz de Responsabilidades
4.4 Determinacin de los Recursos de Planificacin
4.5 Estructura de la Divisin de Trabajo
4.6 Estructura de la Organizacin del Equipo de Trabajo
4.7 Consideraciones Generales para la Elaboracin del Plan
Gerencial de la Parada
4.7.1 Plan Comunicacional
4.7.2 Plan de Planificacin
4.7.3 Plan de Contratacin
4.7.4 Plan de Adiestramiento y Desarrollo
4.7.5 Plan de Administracin
4.7.6 Plan de Seguridad
4.7.7 Plan Operacional
4.7.8 Plan de nspeccin y Calidad
4.7.9 Plan de Logstica
4.7.10 Plan de Auditoras y Acciones Correctivas
4.7.11 Plan de Mejoramiento Continuo
4.8 Lista de Trabajo
4.8.1 Revisin del Alcance
4.8.2 dentificacin de Adicionales
4.8.3 Conformacin de Alcances para Contratar Servicios
4.8.4 Ejercicios de Reduccin de Alcance
4.8.5 Ejercicios de Reduccin de Alcance de la Ruta Crtica
Anexo 4.1: Esquema de formulacin de objetivos y metas para
Unidades Destiladoras.
Anexo 4.2.B: Plan Clase ,
Anexo 4.2: Plan Maestro de la Unidad de Destilacin Nro. 1 de la
Refinera de Amuay.
Anexo 4.3: Matriz de Responsabilidades
Anexo 4.5: Estructura de la Divisin del Trabajo.
Anexo 4.7.10: Formato Resumen Diagnstico de Parada "Semforo

DE AMUAY
PPUD-00-00
Pgina: 4
CONTENIDO GENERAL
Contenido General
C*/I16-, ?. P'&/*'*+$8# )& -* E:&+6+$8# )& -* P*'*)*
5.1 Gerencia de Materiales
5.1.1 Emisin de Solicitudes de Materiales de Largo
Tiempo de Entrega
5.1.2 Seguimiento y Control del Suministro de Materiales
(LTE)
5.1.3 Emisin de Solicitudes de Materiales Normales
5.1.4 Seguimiento y Control del Suministro de Materiales
Normales
5.2 Proceso de Planificacin y Programacin
5.2.1 Conceptualizacin de Estrategias
5.2.1.1 Estrategias de Ejecucin
5.2.1.2 Horarios y Calendarios
5.2.1.3 Facilidades y Lneas Temporales
5.2.1.4 Asignacin de Patios y Lavaderos
5.2.2 Coordinacin de Apoyo Organizaciones
5.2.2.1 Telecomunicaciones: Suministro de Radios
5.2.2.2 Cobertura Mdica
5.2.2.3 Bomberos
5.2.2.4 Proteccin y Control de Prdidas
5.2.2.5 Flota y Otras Organizaciones
5.2.3 Tramitacin de Permisologa
5.2.3.1 Permisos de Excavacin
5.2.3.2 Permisos para Cierre Temporal de Vas de
Acceso
5.2.3.3 Permisos para Movilizacin de Cargas
Pesadas por Vas de Comunicacin Nacional
5.2.4 Ensamble del Programa de Trabajo
5.2.4.1 Elaboracin / Actualizacin de Carpetas PTP
5.2.4.2 Estructuracin detallada de Actividades por
Equipos y Sistemas
5.2.4.3 Asignacin de Duraciones, Recursos y
Precedencias
5.2.4.4 Presupuestado de Recursos de Labor y
Maquinarias
5.2.4.5 Elaboracin de Redes Lgicas
5.2.4.6 Determinacin de los Caminos Crticos
5.2.4.7 dentificacin de Riesgos
5.2.4.8 Nivelacin de Recursos

DE AMUAY
PPUD-00-00
Pgina: 5
CONTENIDO GENERAL
Contenido General
5.2.5 dentificacin de Necesidades de Recursos
5.2.5.1 Designacin de Responsables por
Actividades
5.2.5.2 Extraccin del Alcance y Recursos del Taller
Central
5.2.5.3 Elaboracin de Perfiles de Recursos
5.2.5.4 Elaboracin de Histogramas de Recursos por
Clasificacin
5.2.5.5 Definicin de las Estructuras de Labor
5.2.5.6 Plan de ngreso y Egreso del Personal
5.2.6 Agrupacin de Actividades por Etapa:
5.2.6.1 Plan de Preparada
5.2.6.2 Plan de Parada
5.2.6.3 Plan de Post-Parada
5.2.7 Elaboracin de Presentacin de Alcance
5.2.8 Formalizacin de la Planificacin
5.3 Mecanismos de Control de la Gestin
5.3.1 Consideraciones Generales
5.3.1.1 Formulacin de Acuerdos Multilaterales
5.3.1.2 Procesos de Actualizacin de la Data
5.3.1.3 Manejo de Adicionales
5.3.1.4 Simulaciones y Ensayos
5.3.1.5 Proceso de Replanificacin
5.3.1.6 Documentacin y Registro de la nformacin
5.3.2 Definicin y Estandarizacin de Reportes
5.3.2.1 Listado de Actividades Planificadas a Dos
Das
5.3.2.2 Listado de Tareas Atrasadas
5.3.2.3 Reporte Sumarial de Progreso
5.3.2.3.1 Avance Fsico
5.3.2.3.2 Desviaciones
5.3.2.3.3 Avance de los Caminos Crticos
5.3.2.3.4 Proyecciones y Tendencias
5.3.2.3.5 Uso de Recursos
5.3.2.3.6 Productividad
5.3.2.3.7 Emisin de Notas de nspeccin
5.3.2.3.8 Emisin de Adicionales
5.3.2.3.9 Resumen de Trabajos Ejecutados
5.3.2.3.10Resumen de Trabajos Atrasados
5.3.2.3.11Causas de los Atrasos

DE AMUAY
PPUD-00-00
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CONTENIDO GENERAL
Contenido General
5.3.2.3.12Acciones Correctivas
5.3.2.4 Planificacin de los Permisos de Trabajo
5.3.2.5 Control de Notas de nspeccin
5.3.2.6 Control de nstrucciones de Campo
5.3.2.7 Control de Adicionales
5.3.2.8 Tablas de Control de Actividades
5.3.2.9 Cuadros de Aumentos y Disminuciones
5.3.2.10Carta Gantt Plan Vs Proyectada
5.3.2.11 Reporte del Uso de Recursos
5.3.3 Medicin del Nivel Ocupacional
5.3.4 Formulacin de ndicadores
5.4 Estrategia de Contratacin
5.4.1 Acuerdos de Alcances con Contratistas Principales
5.4.2 Solicitud de Servicios Especilizados
5.4.3 Solicitud de Personal de Apoyo: Taller Central,
Elctricidad, nstrumentacin, Equipos Rotativos, PCP
5.4.4 Creacin de rdenes de Servicio
5.4.5 Solicitud de Recursos a la Organizacin Postulante
5.4.6 Revisin del Personal Preseleccionado
5.4.7 Publicacin del Personal Postulado
5.4.8 dentificacin de Necesidades de Reemplazo
5.4.9 Certificacin del Personal Postulado
5.4.10 Adiestramiento del Personal Seleccionado
5.4.11 Exmenes Mdicos del Personal Seleccionado
5.4.12 Emisin de Pases para ngreso
Anexo 5.3.2.1: Listado de Actividades Planificadas a dos das.
Anexo 5.3.2.2: Listado de Tareas Atrasadas
Anexo 5.3.2.3: Reporte Sumarial de Progreso
Anexo 5.3.2.4: Planificacin de Permisos de Trabajo.
Anexo 5.3.2.5: Control de Notas de nspeccin
Anexo 5.3.2.6: Control de nstrucciones de Campo
Anexo 5.3.2.7: Control de Adicionales
Anexo 5.3.2.9: Cuadro de Aumentos y Disminuciones
Anexo 5.3.2.10: Carta Gantt Plan Vs Real/Proyectada
C*/I16-, J. E:&+6+$8# )& -* P*'*)*
6.1 Movilizacin
6.2 Limpiezas Qumicas

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CONTENIDO GENERAL
Contenido General
6.3 Permisos de Trabajo
6.4 Verificacin de Condiciones de Trabajo Seguras
6.5 Cambio de Guardias
6.6 Coordinacin de la Ejecucin
6.7 Validacin de Cantidades de Obra y Reportes de Progreso
6.8 Certificacin de Asistencia y Distribucin del Personal
6.9 Verificacin de Listas de Chequeo de Procedimientos y
Recursos
6.10 Control de nstalacin de Ciegos
6.11 Control de nstalacin de Lneas Temporales
6.12 Reuniones de Avance
6.13 Lista de Peros
6.14 Recorrido de Seguridad Pre Arranque
6.15 Monitoreo de ndicadores
C*/I16-, ". C$&''& )& -* P*'*)*
7.1 Cierres Fsico y Administrativo
7.2 Consolidacin de nformes Post-Mortem
7.3 Encuestas
7.4 Presentacin de Resultados
7.5 Lecciones Aprendidas
7.6 dentificacin de reas de Oportunidad
7.7 Recomendaciones para la Prxima Parada
7.8 Lista Preliminar de Trabajo para la Prxima Parada
III INTEGRACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
C*/I16-, K. E#-*+& &#1'& &- M*#1&#$0$&#1, M*=,' = &- R61$#*'$,
8.1 Programa de Mejoramiento Continuo
8.2 Revisin y Actualizacin de los Planes de Mantenimiento
8.3 Conformacin de Comisin Permanente de Seguimiento al
Mantenimiento y la Gerencia de Activo.
8.4 Seguimiento a las Actividades de Mantenimiento Posteriores a
la Parada
8.5 Procura de materiales de largo tiempo de entrega para la
prxima parada
8.6 ncorporacin de Proyectos para la prxima parada

SECCN :
MARCO DE REFERENCA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTLADORAS
PPUD<!2<!2:
NTRODUCCN / DESCRPCN DEL MANUAL.

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MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
ntroduccin / Descripcin del Manual
SECCIN I: MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS
DESTILADORAS.
C*/I16-, 2. I#1',)6++$8# E D&(+'$/+$8# )&- M*#6*-.
Como una iniciativa de la Gerencia de la Seccin de Planificacin de
Reparaciones Mayores, adscrita a la Gerencia de Planificacin y
Contratacin de la Gerencia de Mantenimiento, se ha desarrollado el
presente Manual con la finalidad de establecer los procedimientos y
acciones a seguir por los involucrados en la ejecucin de las
Paradas de Planta en el CRP. En este captulo se incluirn los
siguientes tpicos referidos a este Manual:
1.1 Descripcin
1.2 Objetivo
1.3 Alcance
1.4 Vigencia/Actualizacin
1.5 Distribucin de este Manual
2.2 D&(+'$/+$8#
El Manual se ha estructurado en tres (3) Secciones. En la primera
Seccin se abordan tpicos relacionados con el Marco de Referencia
en el que se ejecutan las Paradas de Plantas del CRP. Se discuten
aspectos relacionados con el esquema organizativo utilizado, se
hace la definicin del Proyecto de Parada en sus diferentes Fases y
se menciona lo referente al Proceso de Paradas de Plantas
Destiladoras del CRP. En la segunda Seccin se analizan las cuatro
(4) Fases de una parada tal como se definen en el Modelo Gerencial
del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA, indicndose en cada
Fase los Objetivos a lograr, las Actividades a ejecutar y los
Responsables por las mismas. Se menciona tambin el uso de
algunas Listas de Verificacin y Procedimientos especficos para
Unidades Destiladoras de la Refinera de Amuay del CRP. La tercera
Seccin trata de la ntegracin entre los proceso de Mantenimiento
Mayor y Mantenimiento Rutinario.

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2. O;:&1$%,
Establecer una gua prctica de acciones a ser tomadas por la
Gerencia de Planificacin y Contratacin y dems Gerencias
involucradas en el CRP en el manejo de Paradas de Planta, para
garantizar un eficiente nivel de ejecucin desde el momento en que
se originan las lecciones aprendidas y luego Alcance ms Probable
hasta la puesta en Operacin y Cierre Administrativo y Tcnico de la
parada.
2.3 A-+*#+&
Constituye normativa para todos aquellos Paradas de Planta de
Unidades Destiladoras que se desarrollen en la Refinera de Amuay
del Complejo de Refinacin Paraguana (CRP)
2.4 V$5&#+$*EA+16*-$>*+$8#
Este Manual entrar en vigencia a partir de la fecha de su
aprobacin por parte de la Gerencia de Mantenimiento del CRP. Su
revisin/actualizacin se llevar a cabo cada vez que se ejecute la
parada de una Unidad Destiladora en la Refinera de Amuay o antes
si es necesario, la cual estar a cargo de la Gerencia de
Planificacin y Contratacin del CRP.
2.? D$(1'$;6+$8# )& &(1& M*#6*-
Gerencia General
Subgerencia General
Gerencia de Mantenimiento
C Gerencia de Ejecucin Reparaciones Mayores Amuay
C Gerencia de Ejecucin Rutina Amuay
C Gerencia de Gestin, Costos y Presupuestos
C Gerencia de Talleres del CRP
C Superintendencia de Planificacin y Materiales
Gerencia Tcnica
C Gerencia de ngeniera de Procesos

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C Gerencia de ngeniera de nstalaciones
C Gerencia de Proyectos
C Gerencia SHA
Gerencia de Materiales
Gerencia de Operaciones
C Superintendencia de Plantas 1 y 2.
C Superintendencia de Plantas 3 y 4.
C Superintendencia de Planta 5.

SECCN :
PPUD<!2<!:
EQUPOS DE TRABAJO DE MANTENMENTO
TOTAL DE ACTVOS.

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Equipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
C*/I16-, . EF6$/,( )& T'*;*:, )& M*#1&#$0$&#1, T,1*- )& A+1$%,(
La formacin de los equipos de trabajo para mantenimiento de
plantas es de vital importancia para el desarrollo de la misma. Este
equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado
y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el
momento indicado utilizando para ello las Mejores Prcticas y
estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con
todos los requisitos del mantenimiento, para lograr un trabajo mas
eficiente y productivo.
C*'*+1&'I(1$+*(.
Estn integrados por personas de diversas reas de la
organizacin.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
Lograr una comunicacin abierta y honesta.
Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y
propiciando un mejoramiento continuo.
R&+,0&#)*+$,#&( /*'* 6#* I#1&5'*+$8# E7&+1$%*.
Comunicacin eficaz entre los miembros del equipo.
Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus
esfuerzos.
Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
Aportar lo mejor de su capacidad tcnica y profesional.
B&#&7$+$,( )& I#1&5'*' 6# EF6$/, )& T'*;*:,.
El proceso de toma de decisiones es ms efectivo y eficaz.
Se establecen canales de comunicacin entre los miembros del
equipo.
Se logra un mayor compromiso y satisfaccin de los integrantes
y el grupo supervisorio gerencial.

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Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las
metas y objetivos de la organizacin.
El equipo se concibe como elemento de poder transformador y
de cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.
El alcance de trabajo y la estrategia de ejecucin de la parada
de planta es del dominio de todos los miembros del equipo, lo
que optimiza la ejecucin de los trabajos y las relaciones entre
departamentos y contratistas.
.K M$($8#
Proveer un Proceso de Mantenimiento Total de Activos efectivo y
consistente, dirigido a cumplir o superar las metas de desempeo de
PDVSA en cuanto a Seguridad, Calidad, Confiabilidad, Oportunidad y
Costos enmarcadas dentro de los objetivos Corporativos de una
Organizacin de Mantenimiento de Clase Mundial.
.L V$($8#
Desarrollar un Proceso Gerencial de Mantenimiento Total de Activos
basado en la aplicacin de las mejores prcticas implantadas a nivel
mundial, mediante el adiestramiento y orientacin adecuada para
establecer una cultura gerencial comn de Mantenimiento de Plantas
en PDVSA, y con ello reducir los costos, el tiempo de ejecucin y la
frecuencia de las Paradas a un nivel competitivo a escala mundial.
.2! O;:&1$%,(
Optimar la Operabilidad y Confiabilidad de las nstalaciones
del CRP y la rentabilidad del negocio a travs de la
incorporacin de Lineamientos, Polticas y Mejores Prcticas
en la ejecucin de los Programas de Mantenimiento ntegral.
Dispensar la coordinacin tcnica, operacional, ejecutoria y de
apoyo necesaria para satisfacer los requerimientos de
mantenimiento preventivo y correctivo que demanden las
plantas.
Asegurar el cumplimiento oportuno y la continuidad de las
acciones que se contemplan en los Programas de
Mantenimiento Total de Activos en todas sus fases.

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Soportar estratgicamente al CRP en los procesos de
Programacin de Paradas de Planta y de Formulacin
Presupuestaria del Mantenimiento.
mpulsar el desarrollo de PYMES y Cooperativas,
incorporndolas al Proceso de Ejecucin del Mantenimiento.
Minimizar el impacto operacional de las plantas al medio
ambiente.
.22 O'5*#$>*+$,#&( D&-&5*)*(
Los programas de mantenimiento total de activos desarrollados por
equipos multidisciplinarios son llevados a cabo bajo la direccin de la
Gerencia de Mantenimiento, como unidad de servicio encargada de
la ejecucin de dichos programas. Esta cuenta con el apoyo y
asistencia de la Gerencia Tcnica, unidad asesora y delegada para
la elaboracin de la ingeniera del mantenimiento, basado en el
aseguramiento de la confiabilidad operacional. En las actualizaciones
y revisiones de estos programas se cuenta tambin con la
participacin de la Gerencia de Operaciones, en su rol de custodios
de las unidades de proceso y como clientes generadores de
necesidades orientadas a mantener o mejorar la eficiencia de los
procesos, restituir integridad mecnica, la eliminacin de condiciones
inseguras en las instalaciones y la preservacin del medio ambiente.
El mantenimiento total de activos, como poltica empresarial dirigida
al establecimiento de un proceso de mantenimiento que concatene
todos los aspectos que garanticen la mxima continuidad y
confiabilidad operacional, interrelaciona la aplicacin de acciones de
mantenimiento sobre la base de las necesidades del activo durante
su operacin rutinaria con los requerimientos de mantenimiento
mayor y las proyecciones de incremento de capacidad, eficiencia o
cumplimiento de regulaciones ambientales y laborales.
La estructura organizacional de la Gerencia de Mantenimiento para
el acometimiento de las funciones de planificacin y ejecucin de las
acciones de mantenimiento de las Unidades Destiladoras de la
Refinera de Amuay, est delegada en las Gerencias de
Mantenimiento Rutinario, de Reparaciones Mayores, de Planificacin
y Contratacin, de Apoyo y Gestin, de Materiales, de
nstrumentacin y Control y de Talleres; siendo las de Ejecucin y las

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Pgina: 5
de Planificacin y Contratos las directamente responsabilizadas por
el desarrollo del proceso.
2.11.1 Gerencia de Mantenimiento Rutinario Amuay
Esta Gerencia se encarga de ejecutar las acciones de mantenimiento
continuo destinadas a preservar la integridad de las instalaciones, sin
afectar la continuidad del proceso productivo; de ello durante la
operatividad de la Unidad, sus funciones estarn abocadas al
mantenimiento o reparacin de los equipos o sistemas que puedan o
deban ser intervenidos con la planta en operacin, de manera que
durante las paradas programadas de la Unidad se realice slo lo
estrictamente necesario y que no pueda ser realizado con la planta
en servicio. De igual manera se encarga de efectuar aquellas
reparaciones puntuales y muy especficas de ndole correctiva, que
amerite la interrupcin de las operaciones por involucrar equipos
vitales, pero que por su naturaleza son de muy corta duracin.
2.11.2 Gerencia de Reparaciones Mayores
La Gerencia de Reparaciones Mayores se encarga de ejecutar las
acciones de mantenimiento mayor programado con la interrupcin de
la operatividad de las unidades de produccin; sus funciones se
orientan al mantenimiento o reparacin de los equipos o sistemas
que slo pueden ser intervenidos con la planta parada, realizando
slo lo estrictamente necesario y que no pueda ser realizado con la
planta en servicio; constituyndose como la concrecin de la
preservacin y mantenimiento de los equipos vitales, cuya duracin
estar delimitada por el que se conforme como camino crtico. De
igual manera se encarga de la ejecucin del mantenimiento mayor
no programado, surgido por situaciones de contingencia o
imprevistos que se susciten de forma eventual en cualquiera de
dicha unidades.
2.11.3 Gerencia de Planificacin & Contratacin
La Gerencia de Planificacin & Contratacin tiene como funcin la
planificacin y coordinacin de las acciones y a la vez el suministro
de todos los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones de
mantenimiento. Esta Gerencia se encuentra estructurada para suplir

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las necesidades asociadas al mantenimiento en cualquiera de sus
procesos, tanto de ndole rutinario, como de mantenimiento mayor.
Entre sus principales responsabilidades est la de desarrollar, dirigir
y controlar los planes de trabajo para que se ejecuten los programas
de mantenimiento, de acuerdo a las metas y objetivos de la
Corporacin, proveyendo oportunamente los insumos requeridos
para el desarrollo de dichos planes, entre los que destacan los
contratos de servicios; los recursos de mano de obra, a travs de
dichos contratos; los materiales y servicios profesionales asociados.
.2 D$*5'*0* PEPSC )&- P',+&(, )& P*'*)*( )& P-*#1*(
En la Figura se muestra el Diagrama PEPSC del Proceso de
Paradas de Plantas cuyos componentes son:
PROCESO DE TRANSFORMACIN
PROVEEDOR
ENTRADA SALIDA
CLIENTES
G-E
G-P
G-P
COMB
G-E
CVL
G-E
CORR.
G-&C
SAHO
CONTRAT
STAS
CONSULT
ORAS
PROVEED
ORES
LCENCA
NTES
COMSN
DE LCTACN
LEGAL
FNANZAS
A.M.P
L.F.T.
S.T.A. P3
S.T.A. P4
DSPOSCONES
CONTRACTUALES
MGPPP
RECURSOS
FNANCEROS
OFERTAS
NORMAS
LNEAMENTOS
RECOMENDACONES
PROGRAMAS DE
MANTENMENTO
COORDNACN DE
PARADAS.
PLAN GERENCAL DE LA
PARADA
REVSN DE ALCANCES.
OPTMACN DE
ALCANCES.
PLANFCACN Y PROCURA
DE MATERALES.
PLANFCACN DETALLADA
DE ACTVDADES.
CONTRATACN DE OBRAS
Y/O SERVCOS.
ELABORACN DE
ESTMADOS DE COSTOS.
ANLSS DE OFERTAS.
REVSONES
PRESUPUESTARAS
ANLSS DE VARACONES
PRESUPUESTARAS
SUPERVSN Y CONTROL
DE EJECUCN.
CONTROL DE CALDAD DE
LA OBRA.
EVALUACN DE
ADCONALES
CERRE Y LECCONES
APRENDDAS
PLANTAS
MANTENDAS.
ALCANCES PARA
CONTRATACON
REPARACONES
BAJO
ESPECFCACONES
S.T.A. ANALZADOS
PAQUETES DE
TRABAJO
PLANFCADOS (PTP)
CUSTU
DOS
ORGN
ADORES DE
NECESDADES
PDVSA
REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO
LIMITACIONES

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PDVSA
P',%&&),'&(.
Se identifican Proveedores internos del CRP y PDVSA y
Proveedores externos. Entre los Proveedores internos tenemos a los
Originadores de Necesidades de Mantenimiento, los Departamentos
de Asistencia Tcnica, las Organizaciones de Soporte de la
Refinera, Finanzas, las Comisiones de Licitacin, la Gerencia de
Legal entre otros. Como Proveedores externos tenemos a los
Consultores, Licenciantes, Vendedores de Materiales y equipos,
Contratistas de Construccin, etc.
E#1'*)*(.
Como entradas se tienen los Recursos Presupuestarios, Alcances
de Trabajo, Normas y Lineamientos.
P',+&(,( )& T'*#(7,'0*+$8#
Se indican las actividades ms relevantes desarrolladas por la
Gerencia de Proyectos durante la ejecucin de los Proyectos, las
cuales se detallarn en otros captulos de este Manual.
S*-$)*(.
Entre los Productos se sealan paquetes de informacin producidos
durante la ejecucin de las Paradas de Planta as como las mejoras
que resultan para el desarrollo del mejoramiento continuo.
C-$&#1&(.
Se mencionan los Originadores de Necesidades de Mantenimiento y
Custodios de los Plantas as como a PDVSA.
.23 F-6:,5'*0* M*+', )& -,( S6;/',+&(,( )& P*'*)*( )&
P-*#1*(.
Figura 2.5: Diagrama PEPSC del Proceso de Paradas de Plantas.

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En la Figura se muestra el Diagrama Macro del Proceso de Paradas
de Plantas de PDVSA:
F*(& )& G&'&#+$* I#1&5'*)*
Planificacin Estratgica
Gerencia de la Lista de Trabajo
Plan Gerencial Paradas
Estrategia de la Parada
F*(& )& D&(*'',--, )&- A-+*#+&
Proceso de Planificacin
Gerencia de Materiales
Proceso de Programacin
Estrategia de Contratacin
F*(& )& E:&+6+$8#
Proceso de Preparada
Proceso de Manejo de Cambios
Proceso de Ejecucin
Proceso de Avance y Actualizacin
Proceso de Post-parada
F*(& )& C$&''&
Proceso de Cierre
Oportunidades Aprendidas
2.3 2.4
P-*#
G&'&#+$*-
)& P*'*)*(
E(1'*1&5$* )&
-* /*'*)*
FASE GERENCIA INTEGRADA 2.!
P-*#$7$+*+$8#
E(1'*195$+*
2.2 2.
G&'&#+$* )& -*
L$(1* )& T'*;*:,
FASE DESARROLLO DEL ALCANCE .!
P',+&(, )&
P-*#$7$+*+$8#
.2 . .3
G&'&#+$* )&
M*1&'$*-&(
P',+&(, )&
P',5'*0*+$8
#
O/,'16#$)*)&(
A/'&#)$)*(
4. 4.2
P',+&(, )&
C$&''&
FASE CIERRE DE LA PARADA 4.! FASE DE EJECUCION 3.!
3.3 3. 3.2
P',+&(, )&
E:&+6+$8#
P',+&(,
M*#&:, )&
C*0;$,(
P',+&(, P'&<
P*'*)*
P',+&(,
A%*#+& =
A+16*-$>*+$8
#
3.4
P',+&(,
P,(1<P*'*)*
3.?
C$+-, S&0*#*- )&
G&'&#+$* )& -* P*'*)*
C$+-, D$*'$, ,
T6'#,( )& T'*;*:,
.4
E(1'*1&5$* )&
C,#1'*1*+$8#
Paquetes de Trabajo
Planificados
Trabajos Extras /
Adicionales
Actualizaciones
Re-programacin
Programa
Turnos Diarios
Manuales de
nformacin de
Paradas
R&/,'1& )& C$&''&
)& P*'*)*
D*1*
@$(18'$+*
M*#&:, )& -* E:&+6+$8#
)&- T'*;*:,
C$+-,
M&:,'*0$&#1,
C,#1$#6,

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.24 C,#7,'0*+$8# )& EF6$/,( )& M*#1&#$0$&#1, )& P-*#1*(
Los Equipos de Trabajo de Mantenimiento de Total Activos surgen de
las Unidades de Manufactura, los cuales a su vez son equipos
multidisciplinarios que se encargan de velar por el normal
desenvolvimiento de los procesos que se llevan cabo en las
instalaciones, manteniendo la confiabilidad operacional y
preservando la integridad mecnica de dichas instalaciones con el
menor impacto en el medio ambiente y bajo el resguardo de la
seguridad de todo el personal que labora para la Unidad.
2.14.1 Conformacin del Equipo Gerencial de Paradas
de Plantas.

La Gerencia de Primera Lnea de la nstalacin establecer el primer
nivel organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman
los representantes de Operaciones, Mantenimiento y Tcnico. Estos
individuos conforman el Equipo Gerencial de Parada y deben ser
asignados de 18 a12 meses antes de la fecha definida para el corte
de alimentacin. El momento de la asignacin est determinado por
la magnitud y complejidad de cada Parada.
Funciones Bsicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad, duracin, costos y
confiabilidad).
Establecer reunin inicial de revisin de la Lista de Trabajo
preliminar.
Establecer reuniones peridicas (frecuencia, agenda y
participantes).
Establecer mtodos efectivos de comunicacin (boletines,
carteleras, ntranet).
Figura 2.6: Flujograma Macro de los Subprocesos de Paradas de Plantas.

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Preparar la lista de verificacin gerencial basada en la lista de
trabajo y en la fecha de corte (asignacin de responsabilidades,
duracin y fecha de terminacin de las actividades).
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de
terminacin de las actividades en cada fase.
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada rea
funcional o administrativa.
Asignar los responsables para preparar los Paquetes de
Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de la
lista de trabajo.
2.14.2 Conformacin del Equipo de Trabajo de Paradas
de Plantas
Grupo interdisciplinario formalmente integrado por personas de
diferentes especialidades que trabajan por un objetivo en comn por
un periodo de tiempo determinado, capaces de analizar y visualizar
las necesidades, planificar las mejoras necesarias e implantar los
cambios que requiera el proceso. En el proceso de conformacin de
este equipo, se fusionan la Unidad de Manufactura con el Equipo de
Mantenimiento Mayor, el cual es el responsable de planificar y
ejecutar las actividades necesarias para dar cumplimiento a los
requerimientos de mantenimiento, establecidos para la Parada.
Estructura del Equipo de Parada.

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Organizacin del Equipo de Parada.
2.14.3 Descripcin de Roles y Responsabilidades.
P-*#$7$+*+$8#.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y
responsabilidades de los Planificadores:
Llevar el control de documentacin.
Desarrollar planes generales.
Revisin de Paquetes de Trabajo.
Realizar los anlisis de Riesgo.
Llevar el control de codificacin.
Desarrollar redes lgicas.
LI)&' )& -*
R&/*'*+$8#
S6/&'$#1&#)&#1&
)& -* R&/*'*+$8#
P-*#$7$+*+$8#
Planificador
Parada
Planificador
Talleres
Planificador
Materiales
Planificador
Electricidad
Planificador
Proyectos
Planificador
nstrumentos
Planificador
Rutina /
Rotativos
C,#1'*1*+$8#
Administrador
1er Ctto. Principal
Administrador
2do Ctto. Principal
Administrador
3er Ctto. Principal
Administrador
Serv. Especiales
Administrador
Serv. Profesionales
E:&+6+$8#
Supervisor
Torres / Tambores
Supervisor
ntercambiadores
Supervisor
Hornos
Supervisor
T.G Tuberas
Supervisor
T.G. Vlvulas
Supervisor
T.G. Civil
Supervisor
T.G. Filtr./Pisc./Caja
Supervisor
Electricidad
Supervisor
nstrumentacin
Supervisor
Equipos Rotativos
T*--&' C&#1'*-
Construccin
Vlvulas
Elctricidad
Torno
Bombas
A($(1&#+$*
T9+#$+*
G-E
G-E Civil
G-E Corrosin
G-P
GP
GP-Combustin
G-&C
Proyectos
O'5*#$>*+$,#&(
)& A/,=,
Operaciones
Costos y
Presupuesto
S..
A.H.O.
RR LL
PCP
Adiestramiento
PCE
Bariven
M*#1&#$0$&#1,
R61$#*
Mecnico
Civil
Equipos Rotativos
Electricidad
nstrumentacin
Figura 2.7.2.A: Estructura del Equipo de Parada.
Figura 2.7.2.B: Organizacin del Equipo de Parada.

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Elaborar diagramas gantt.
Planificar los requerimiento de materiales.
Estimar recursos; horas hombres/equipos.
Nivelar de recursos
Efectuar estimados de costos.
Facilitador del equipo de trabajo.
Programar y conducir, reuniones.
Consolidar paquetes de trabajo.
Aprobar paquetes de trabajo.
Distribuir paquetes de trabajo.
Actualizar paquetes de trabajo.
O/&'*+$,#&(.
responsabilidades del departamento de Operaciones.
Elaborar la lista de ciegos.
Elaborar la lista de lneas temporales.
Emitir la lista de vlvulas para reparacin y/o reemplazo.
Detallar los requerimientos de seguridad y de riesgo.
Especificar los requerimientos de descontaminacin.
Presentar sus requerimientos para descarga y arranque.
I#5&#$&'I* )& P',+&(,(.
responsabilidades del departamento de ngeniera de Procesos:
Proporcionar asistencia tcnica a Operaciones.
Emitir recomendaciones para corregir situaciones detectadas en
el seguimiento diario.
Detectar limitaciones de equipos y de procesos.
Emitir especificaciones de proceso.
Emitir procedimientos para arranques y paradas.
Definir circuitos para procesos de descontaminacin qumica.

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Proveer informacin en cuanto al control de la calidad de los
productos y proponer las mejoras correspondientes.
Verificar las pruebas de hermeticidad de los platos y las
pruebas de los distribuidores.
nspeccionar los equipos antes del cierre y aprobar el mismo.
Participar en la reunin de cierre de la parada.
I#(/&++$8# )& EF6$/,(.
responsabilidades del departamento de nspeccin.
Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de
equipos estticos en las lneas de trabajo, incluyendo
cantidades y especificaciones de material (bis a bis) y ubicacin
en caso de reemplazos y/o reparaciones.
Desarrollar y suministrar los planes de inspeccin y prueba para
todas las actividades QA/QC.
Verificar y establecer junto con ingeniera de corrosin la
utilizacin de los procedimientos de soldadura y requerimientos
de calificacin de soldadores.
Establecer los requerimientos de documentacin (turnover
package) para las actividades de mantenimiento a ejecutarse.
I#5&#$&'I* )& P-*#1* BI#7'*&(1'6+16'*D.
responsabilidades del departamento de Parada de Planta.
Validar dibujos, esquemticos, especificaciones de materiales
(Ej. Reemplazo de vlvulas), y procedimientos especiales que
permitan la ejecucin efectiva y oportuna de las actividades
incluidas en los PTP'S.
Revisin y aprobacin de todos los cambios de ingeniera,
modificaciones y dibujos de campo.
Asegurar que todas las modificaciones sean reflejadas en los
dibujos y esquemticos para construccin.
Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba hidrosttica.

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M&1*-6'5$* = C,'',($8#.
responsabilidades del departamento de Metalurgia y Corrosin.
Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a modificables y/o
cambios.
Desarrollar especificaciones de: procedimientos de soldadura,
preparacin de superficie y aplicacin de sistemas protectivos,
seleccin y procedimientos de instalacin de aislamientos y
refractarios.
Desarrollar y suministrar procedimientos especiales de limpieza
interna.
Soportar los requerimientos tcnicos de las actividades de
ingeniera de planta, inspeccin de equipos, operaciones y
planificacin.
E:&+6+$8#.
responsabilidades del departamento de Ejecucin.
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remocin
de aislamiento, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicacin de
los ciegos en el punto donde sern instalados, facilidades para
limpieza qumica, etc.
Asistir a operaciones para el paro y descontaminacin de
unidades e instalaciones de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y
segura.
Realizar una revisin de seguridad de pre-arranque (RSP)
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las
inspecciones pre-arranque y arranque de los equipos.
Realizar todo el trabajo de post-parada, establecindose metas
retadoras para completar el trabajo, devolucin del material no
utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio y
desmovilizacin de las obras temporales.
A)0$#$(1'*+$8#.

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responsabilidades del departamento de Administracin.
Programar auditorias de desempeo de los contratistas.
Velar para que el trabajo que ejecutan los contratistas cumplan
con: Condiciones contractuales, Fuerza hombre adecuada,
equipos y materiales conforme lo exige el programa, Trabajo
con la calidad requerida, Prcticas de trabajo seguro,
Cumplimiento de Normas y regulaciones de PDVSA.
Coordinar con Ejecucin la aprobacin de las hojas de tiempo
diarias,
Asegurar que los contratistas entreguen los materiales a
tiempo.
Cerciorar que los contratistas devuelvan los permisos a la
oficina de emisin.
Garantizar que los contratistas participen de la reunin de cierre
de la parada.
Chequear y autorizar los pagos a los contratistas.
Maneja las acumulaciones y el cierre financiero de la parada.
Realizar el finiquito y cierre de los contractos.
C,(1,( = P'&(6/6&(1,(.
responsabilidades del departamento de Costos y Presupuestos.
Elaborar el presupuesto inicial para la parada.
Revisar peridicamente las variaciones presupuestarias.
Preparar las cuentas en las cuales se recopilarn todos los
costos provenientes de la gestin de parada.
Velar para que los pagos por trabajos realizados estn
conforme a las condiciones contractuales, e intervenir en
aprobaciones y solucin de reclamos o deducciones.
Realiza el control diario de los costos de los contratistas.
Participa en la reunin de cierre de la parada.
Supervisar el registro y monitoreo de los gastos de la Parada.

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Controlar la codificacin de costos, segn lo requieran los
procedimientos de la Parada.
Supervisar el reporte de gastos en comparacin con las
rdenes de trabajo.
Monitorear los gastos contra las autorizaciones y el costo final
proyectado para la Parada.
Proyecta los costos, basndose en el anlisis de tendencias y
los costos actuales.
Controla la precisin y distribucin oportuna de los reportes de
costos de la Parada.
Revisar regularmente los reportes de costos para asegurar la
precisin de los datos.
P-*#$7$+*+$8# )& M*1&'$*-&(.
responsabilidades del departamento de Planificacin de Materiales.
Preparar los requerimientos de materiales.
Verificar y aprobar las reservas de material de stock para la
parada.
Aprobar las entregas de material de stock a contratistas.
Preparar el material antes de ser entregado a los patios de la
parada
Confirmar las fechas de entrega de todos los materiales de la
parada.
nformar a Planificacin la situacin de los materiales para
documentar el progreso en la compra y la disponibilidad de
estos.
nspeccionar y verificar las condiciones y especificaciones de
los materiales, cuando son despachados.
Solicitar la inspeccin de C\C para materiales que lo ameriten.
Preparar el plan de procura de la parada.
Coordinar el despacho de materiales y equipos hacia los patios
de la parada.
Proveer informacin sobre disponibilidad de materiales a los
supervisores de Ejecucin de campo.
Determinar si los materiales sern fabricados o comprados.

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Devolver el material sobrante al stock para determinar el costo
final por cada rengln del stock, cuando concluye la parada.
Mantiene un archivo de materiales para la parada, registrando
las partes ordenadas y las consumidas por equipo.
S&56'$)*) I#)6(1'$*-, A0;$&#1& & @$5$&#& O+6/*+$,#*-.
responsabilidades del departamento de Seguridad ndustrial,
Ambiente e Higiene Ocupacional.
Asegurar que se informen las metas, Objetivos e ndicadores
Claves de desempeo de Seguridad para la Parada a todos los
niveles.
Asegurar que se analicen todas las necesidades de equipo de
seguridad y se hagan los arreglos para tenerlo a mano.
Realizar las inspecciones de seguridad en equipos nuevos.
Asegurar que todos los procedimientos de SAHO son revisados
con los supervisores antes de la parada de los equipos.
Preparar el plan de SAHO para la parada de plantas.
Entrenar el personal que supervisa sobre todos las
responsabilidades del puesto.
Supervisar la orientacin en SAHO de los contratistas.
Asegurar que todos los trabajos son ejecutados siguiendo las
prcticas SAHO de la empresa.
Conducir y reportar las investigaciones de accidentes o
incidentes que as lo requieran.
Recopilar las estadsticas de SAHO en una base diaria /
semanal, incluyendo un anlisis de tendencias a medida que
avanza la parada.
Suministrar el material requerido en las charlas de seguridad
por el personal y Supervisores de Seguridad y asegurarse que
dichas charlas sean conducidas adecuadamente.
Desarrollar los planes de trabajo seguro.
Conducir las inspecciones diarias de las reas de trabajo,
reportando y asegurndose de que se realice la correccin
inmediata de cualquier actividad o irregular.

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SECCN :
PPUD<!2<!3:
MANTENMENTO DE UNDADES DESTLADORAS
DE LA REFNERA DE AMUAY.

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Mantenimiento de Unidades Destiladoras de la Refinera de Amuay
C*/I16-, 3. M*#1&#$0$&#1, )& U#$)*)&( D&(1$-*),'*( )& -* R&7$#&'I* )&
A06*=.
Los requerimientos de mantenimiento de cada unidad de proceso
estn directamente relacionados con la naturaleza del principio
operacional que lo rige; es por ello que cada integrante de la Unidad
de Manufactura que participa en la elaboracin, seguimiento y
ejecucin de los programas de mantenimiento debe conocer dichos
principios, para que de manera espontnea agregue valor al
producto que genera y su participacin en el proceso se enfoque con
una visin integral en el activo. A continuacin los fundamentos que
sustentan los programas de mantenimiento de las Unidades
Destiladoras.
.2? P'$#+$/$,( O/&'*+$,#*-&( )& -*( U#$)*)&( D&(1$-*),'*(
Destilacin Atmosfrica.
El proceso de destilacin atmosfrica, consiste en calentar, evaporar,
condensar y separar en forma fraccionada una serie de cortes o
bases para determinados usos.
En la refinera se busca en primera instancia, obtener del crudo
fracciones de esa mezcla, encuadrados de rangos especficos de
ebullicin. La destilacin atmosfrica del petrleo produce,
generalmente, gas, gasolina, nafta, gasoil liviano, gasoil pesado y
crudo reducido. La destilacin se hace a la Presin atmosfrica
(1atm) y a la temperatura mxima en el orden de 375C.
Visin General del Proceso
Las Unidades de Destilacin Atmosfrica se alimentan de la mezcla
de crudos enviadas desde occidente, haca sus tanques de
almacenaje en la Refinera de Amuay, de donde fluye por gravedad
hasta la succin de las bombas de alimentacin, las cuales lo
descargan a travs del tren de precalentamiento. Luego, el flujo se
divide en dos circuitos antes de entrar en los desaladores, los cuales
son empleados para reducir el contenido de sales presentes en el
crudo, los cuales cuando estn fuera de servicio se utilizan como
decantadores para evitar deposicin de las sales en las superficies

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de transferencia de calor y corrosin por los cidos que se forman a
partir de la descomposicin de las sales; de all el crudo contina
dividido en dos circuitos intercambiando calor con el resto de los
productos.
Las corrientes precalentadas son parcialmente vaporizadas en
hornos atmosfricos y salen a una temperatura aproximadamente de
670F haca la torre atmosfrica a travs de lneas de transferencia,
donde los productos principales se separan segn su rango de
ebullicin, obtenindose los cortes esperados segn el diseo de la
planta y el flujo que sale por el fondo de la torre una vez despojado
como fondo atmosfrico o crudo reducido haca Unidades
Destiladoras de Vaco.
Variables del Proceso
Las torres de Destilacin son de funcionamiento continuo y la
composicin, caudal y temperatura de la alimentacin son
constantes al igual que los productos.
Todo el proceso se mantiene bajo control manejando variables de
operacin muy importantes y de efectos sensibles, como son la
Presin, Temperatura, Flujos y Niveles.
Presin
ndependiente de la complejidad de la mezcla de hidrocarburos en la
carga, la presin de operacin es un problema de carcter
econmico - tcnico.
Cuando se destila a baja presin, la selectividad mejora al mismo
tiempo que el peligro de desintegracin trmica disminuye; pero, a su
vez, es necesario condensar los vapores de tope a ms baja
temperatura. Un factor que interviene en la determinacin de la
presin es el fluido refrigerante de los condensadores. Generalmente
se emplea agua fra dulce o salada que permita el fluido refrigerante
de estos vapores, para una torre a 20-22 psi, por ejemplo: unos 100-
110F en el reflujo.

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La presin tiene que ser, por lo menos, igual a la tensin de vapor
del destilado a la temperatura lograda.
El conjunto "torre-tambor de destilado va provisto, en este ltimo, de
una vlvula controladora de presin que accesa gas a un sistema de
combustible o a los mechurrios. Este control no es manipulado
constantemente pues la consecuencia de los cambios de presin es
la irregularidad en las especificaciones de todos los productos.
Temperatura
El proceso de destilacin es bsicamente trmico. El calor es la
energa que hace mover las molculas y generar cambios de estado.
Si se eleva la temperatura de tope, el destilado ser ms pesado y
en mayor cantidad. As mismo, si la temperatura de fondo baja, el
residuo se hace ms liviano y s obtiene mayor rata de salida.
Esto indica que si la temperatura de alimentacin es alta, muchos
hidrocarburos pesados ascienden a las zonas superiores. La
temperatura es una variable que afecta grandemente el proceso; de
all que siempre se buscan temperaturas fijas a la entrada de carga y
en todo el trayecto de la torre y que los diferenciales (T) plato a
plato y fondo a tope se mantengan para conservar los productos en
sus especificaciones.
Se comprende que deben existir controles adecuados para la
temperatura, que se encarguen de mantenerla invariable en la lnea
de transferencia, en el tope y todas las secciones requeridas.

Niveles y Flujos
Los niveles son funciones que dependen de los ingresos y
extracciones de lquido, as como de las condensaciones y retiros en
los platos y tambores. La variable se maneja de acuerdo al
porcentaje de nivel requerido en los fondos de los recipientes o en
las interfaces agua - hidrocarburos.


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Es preocupante un nivel muy alto y fuera de control en el fondo de la
torre ya que conduce a la fuga de hidrocarburos pesados hacia el
gasoil a travs de una zona de lavado sobrecargada.

Un alto nivel de condensado en los platos aumenta el P y es un
peligroso comienzo para una inundacin.

Los movimientos de materiales lquidos, gaseosos y vaporizados en
el sistema son los flujos. Sometidos a control directo estn
representados en los reflujos, alimentacin y las ratas de retiro de los
cortes laterales; bajo control indirecto son las masas de vapores en
ascenso y los reflujos internos en la torre.
Variables Crticas
Todo el proceso de Destilacin Atmosfrica se mantiene bajo control
manejando variables de operacin muy importantes y de efectos
crticos especficos para cada equipo, como son la Presin,
Temperatura. A continuacin se muestra una tabla en la cual se
especifican las variables crticas especficas para la unidad.
Destilacin Al Vaco.
La destilacin es un proceso de evaporacin seguido de una
condensacin. Como es de suponer, la destilacin se emplear
siempre para separar compuestos o sustancias voltiles con
diferentes puntos de ebullicin.
La destilacin al vaco es importante ya que permite separar
fracciones de hidrocarburos que tienen puntos de ebullicin normales
por encima de la temperatura a la cual comienza la desintegracin
trmica, obtenindose productos de buena calidad y de mayor valor
comercial.
Descripcin de Flujo de Proceso
En las Unidades de Destilacin al Vaco se procesa crudo reducido
proveniente de las unidades de Destilacin Atmosfrica.

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El crudo reducido es parcialmente vaporizado en hornos antes de
entrar en la zona de vaporizacin instantnea de la torre de vaco a
travs de lneas de transferencia. El horno trabaja por combustin de
Gas de Refinera. La temperatura de salida del horno es ajustada
mediante controladores de temperatura los cuales regulan el flujo de
gas combustible a los quemadores.
Variables del Proceso
Las variables de operacin son la temperatura y la presin de la
zona de vaporizacin instantnea, vapor de despojamiento y vapor
al serpentn del horno de vaco.
La temperatura de la zona de vaporizacin instantnea es la
temperatura requerida para vaporizar el producto de cabecera y los
productos laterales. Esta temperatura depende de la presin y la
cantidad de vapor presente. La temperatura normal requerida en la
zona de vaporizacin instantnea de esta unidad est por el orden
de 750 F.
La presin en la zona de vaporizacin instantnea es determinada
por la cada de presin entre la zona de vaporizacin instantnea, y
el tambor de destilado. La presin del tambor de destilado est en
relacin directa con la temperatura del agua de enfriamiento que sale
de los condensadores superiores; cuanto ms alta sea la
temperatura del agua, ms altas sern las cantidades de vapores
que entrarn al tambor de destilado.
El vapor de despojamiento inyectado al fondo de la torre al vaco
hace vaporizar los componentes ms livianos del lquido que bajan
de la zona de vaporizacin instantnea, rebajando a la vez la
temperatura necesaria a la salida del horno. En adicin, el vapor
acta como gas inerte en mezcla con los hidrocarburos rebajando la
presin parcial de stos. Como resultado se obtiene la misma
cantidad de vaporizacin con ms baja temperatura en la zona de
vaporizacin instantnea. El vapor inyectado al serpentn del horno,
tiene el propsito de evitar coquificacin en los tubos del horno.
Las variables secundarias de operacin son las composiciones de la
alimentacin de la unidad.

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Existen dos tipos de sistemas para inducir vaco, cuya su principal
diferencia es la manera de condensar y separar el vapor de agua y
los hidrocarburos condensables.
T$/, C,#1*+1,: este sistema consta de un tambor baromtrico
principal, eyectores de vapor, condensadores interetapas y una
piscina o sumidero. El material condensable en los vapores de la
cabecera es condensado por el contacto directo con el agua en el
tambor baromtrico. Como los hidrocarburos condensables y el agua
forman una emulsin, es necesario instalar una piscina o sumidero
con el objeto de proveer el tiempo de residencia suficiente para
romper la emulsin y separar el aceite del agua.
T$/, S6/&'7$+$&: el sistema est integrado por un condensador de
superficie, un tambor separador y eyectores de vapor. El
condensador de superficie consiste en un intercambiador de calor,
donde se emplea agua como medio enfriante para condensar el
vapor de agua y los hidrocarburos condensables. El vapor de agua
condensado puede originar una emulsin, pero es tan poca la
cantidad que un tambor separador pequeo provee el tiempo de
residencia suficiente para separar el aceite del agua.
.2J M*#1&#$0$&#1, = P'&(&'%*+$8# )& -*( U#$)*)&(
D&(1$-*),'*(.
Las Unidades de Destilacin representan el primer eslabn entre los
que conforman la cadena de valor que constituye el proceso de
refinacin del petrleo para extraccin de derivado; por tanto el
mantenimiento se centra principalmente en la intervencin peridica
de sus equipos, sistemas y componentes para la eliminacin del
ensuciamiento producto de acumulaciones de residuales
coquificados en el interior de los mismos a consecuencia de tales
procesos, los cuales, por las obstrucciones que se pueden
presentar, derivan en la disminucin de la eficiencia de dichos
procesos, bajas en los niveles estndares de produccin y
exposicin de los componentes de la unidad a condiciones de
operacin no confiables.

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Pero ms all de esto, se tiene como aspecto no menos importante a
controlar, el continuo desgaste al que estn sometidos los elementos
metlicos, efecto de la corrosin originada por el grado de acidez del
producto que se maneja y la temperatura a la que operan; lo cual
hace necesario mantener peridicamente cuantificado y registrado el
comportamiento de esta variable con el transcurso del tiempo,
conocida como "Rata de Corrosin.
La medicin de la Rata de Corrosin tiene como finalidad establecer
criterios para proyectar escenarios bajo las condiciones normales de
operacin y de esta manera, identificar posibles situaciones de
riesgos que expongan la confiabilidad de la unidad al estar en
servicio en el mediano o largo plazo; con consecuencias fatales por
rotura en los equipos o sistemas. De los resultados que se obtengan
se originarn recomendaciones, bien de cambio de metalurgia, de
restitucin de material con aporte de soldadura o de instalacin de
revestimientos internos; lo cual dependiendo de la aceleracin del
proceso corrosivo, se efectuarn al detectarse o se programarn
para una prxima parada.
Tambin se tiene como a variable a controlar con el mantenimiento,
el efecto de la erosin externa, la cual se origina por la incidencia de
las condiciones del medio ambiente sobre las instalaciones; entre
estos, la humedad relativa, la irradiacin solar, la salinidad y los
gases presente en la atmsfera, los contaminantes arrastrados por la
brisa, etc.
Por otro lado, con el mantenimiento se persigue tambin controlar el
desgaste de los componentes de los sistemas por efectos de la
friccin y la temperatura, los cuales por naturaleza intrnseca de cada
material requieren de tratamientos particulares de mantenibilidad,
que van desde una suficiente lubricacin y mantener adecuados
niveles de enfriamiento, como el respectivo reemplazo de partes
rotativas al concluir su vida til.
Para concluir, el mantenimiento busca preservar la integridad de los
equipos, componentes y sistemas durante su vida til, garantizando
su correcto funcionamiento y por ende la confiabilidad operacional de
las unidades.

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.2" M*#1&#$0$&#1, R61$#*'$, )& -*( P-*#1*( D&(1$-*),'*(
El Mantenimiento Rutinario de las Unidades de Destilacin consiste
en la preservacin sistemtica de equipos, sistemas y componentes
de dichas unidades durante la corrida; es decir, mientras dichas
unidades se encuentre en operacin. Sus funciones abarcan la
correcta aplicacin de las acciones para llevar a cabo los planes de
mantenimiento, sean estos de carcter preventivo y correctivo. El
alcance de estas funciones se delimita por el impacto operacional
que representa dicha aplicacin, de ello, la ejecucin de
recomendaciones de mediano o largo plazo que requieran que la
planta est fuera de servicio por estar asociada a equipos o sistemas
vitales, sern incluidas en el alcance de la parada programada que
est ms prxima. Ahora bien, si la recomendacin surge por una
condicin de emergencia y se amerita una parada de muy corta
duracin para su ejecucin; esta formar parte del mantenimiento
rutinario.
En este sentido, la misin del mantenimiento rutinario estar en
atender las necesidades surgidas por efecto de las condiciones
propias de operacin, bsicamente relacionadas con la intervencin
de equipos estticos o rotativos que no sean nicos y estn en
circuitos paralelos; de manera que se cuente con cualquiera de los
otros elementos que puedan actuar como respaldo, mientras se
efecta el mantenimiento; entre estos elementos destacan los
intercambiadores de calor y equipos rotativos. Por tanto, todo trabajo
de mantenimiento que se pueda ejecutar con la planta en servicio,
sin exponer la seguridad de los trabajadores y de las instalaciones,
se incluir en el mantenimiento rutinario.
.2K P*'*)*( )& P-*#1*( D&(1$-*),'*( /*'* M*#1&#$0$&#1, M*=,'
P',5'*0*),.
El Mantenimiento Mayor Programado de las Unidades Destiladoras
constituye el evento medular dentro de los Programas ntegrales de
Mantenimiento, bajo la filosofa de Mantenimiento Total de Activos.
Este se ejecuta en paradas de produccin entre corridas, con
frecuencias de 4 o 5 aos; la duracin promedio de estas paradas

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est en el orden de entre 38 a 45 das, dependiendo de la magnitud
de la reparacin o de las mejoras que se quieran realizar. A esta
clase de mantenimiento se le llama Proyectos de Parada de Planta
para Reparacin General, en el cual se intervienen todos los equipos
y sistemas vitales de la unidad, que no pueden ser mantenidos o
reparados con la planta en servicio.
Durante estas paradas se ejecutan tambin proyectos de inversin
para mejoras en las instalaciones, orientadas a incrementar la
eficiencia en los proceso o a reducir los efectos del deterioro por las
condiciones propias de operacin de los equipos o sistemas,
aumentando de esta manera la confiabilidad operacional y
proporcionando las condiciones para incrementar el tiempo de
corrida, en caso de ser necesario. Otra clase de proyectos que
suelen ejecutarse, representan aquellos que persiguen implantar
mejoras para reducir o eliminar impactos nocivos al medio ambiente.
Los Proyectos de Paradas de Planta, si bien se ejecutan en lapsos
de tiempo relativamente cortos, por el costo de oportunidad que
representan y por estar sujeto a los compromisos operacionales
adquiridos a nivel corporativo; requieren de un largo tiempo de
preparativos para garantizar que se cuenten con todos los
requerimientos necesarios, de manera que: la parada ejecute en la
fecha programada; la duracin real no se extienda, sino que se
cumpla con la ventana operacional previamente establecida y los
trabajos se realicen con el menor impacto presupuestario en los
costos de mantenimiento.
Todos los requerimientos para el mantenimiento mayor hacen
necesaria la activacin de las estrategias que se dispongan para
garantizar el logro de los objetivos planteados en cuanto a los
aspectos mencionados; particularmente a efectos de minimizar las
duraciones se trabaja las 24 horas del da, en jornadas de 12 horas
en aquellos subproyectos que puedan constituirse como caminos
crticos. De igual manera, se intervienen los subproyectos de forma
simultnea, con frentes de trabajos independientes y con recursos
suficientes para acometer todas las actividades planificadas. De todo
esto, la intensidad de los trabajos durante las paradas de planta.

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.2L P',+&(, )& P*'*)*( )& P-*#1*: R&F6&'$0$&#1,( E(/&+I7$+,( /,'
F*(&( /*'* U#$)*)&( D&(1$-*),'*(.
El Proceso de Paradas de Planta como es bien sabido consta de
cuatro fases; la de Gerencia Estratgica, la de Preparativos
Generales y Desarrollo de Alcances, la de Ejecucin y por ltimo la
de Cierre. Este proceso inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
alimentacin, segn sea el nivel de complejidad de la planta; para el
caso de las Unidades de Destilacin que se consideran de
complejidad media, el proceso puede iniciarse con 12 meses de
anticipacin, manteniendo la premisa que los materiales de largo
tiempo de entrega (L.T.E.) deben ser identificados y ordenados tan
pronto como la Orden de Trabajo sea aprobada para la Parada de
Planta. El resto de las acciones enmarcadas en el plan maestro para
las fases antecesoras a la ejecucin de la parada se vislumbran
factibles en los 12 meses antes indicados.
En cuanto a los aspectos tcnicos a considerar durante la
conformacin de alcances y preparativos para los Proyectos de
Parada, se debe tener en cuenta que las Plantas de Destilacin, por
ser las unidades en las que se inician los procesos de refinacin de
petrleo, reciben el crudo en su estado natural, sin tratamientos
previos; por tanto estn expuestas a incrementos en el grados de
acidez de dicha materia prima; por tanto en los alcances del
mantenimiento se deben incorporar mejoras para adecuar las
instalaciones para el procesamiento de crudos con por encima de lo
esperado o del valor tomado como referencia para el diseo de
dichas unidades.
Las revisiones de dichos alcances, efecto de encontrarse mayor
grado de acidez al esperado en el crudo que se procesa, por lo
general originan recomendaciones de cambio de metalurgia, que en
la gran mayora de los casos derivan en la procura de materiales de
largo tiempo de entrega; por tanto dichas recomendaciones deben
ser tratadas en la Unidad de Manufactura en cuanto se observe esta
variacin en el proceso.

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De igual forma, cualquier otra recomendacin que surja producto de
necesidades de mejoras a las instalaciones para aumentar la
eficiencia del proceso, por alto grado de deterioro o por
requerimientos ambientales, debe ser tratada en la Unidad de
Manufactura, y en cuanto se apruebe, iniciar los preparativos para
que se ejecute en la prxima parada; entre estos, la procura de los
materiales, la canalizacin de los arreglos para contratacin de
equipos o servicios especiales, la implantacin de nuevas
tecnologas y el adiestramiento para ello, etc. En este orden de
ideas, ser la Unidad de Manufactura quien deber conducir todas
las acciones mencionadas hasta tanto se conforme el equipo de
parada y se de inicio al Proceso de Parada de Planta; en el cual se
dar continuidad a dichas acciones, una vez que adquiera las
responsabilidades que se derivan del alcance aprobado.
.! P*'*)*( )& -*( U#$)*)&( D&(1$-*),'*( = &- P-*# C,'/,'*1$%, )&
N&5,+$,(.
Son muchas las variables a considerar en el Plan Estratgico de
Negocios a nivel Corporativo; sobretodo cuando est de por medio el
tener que realizar paradas de plantas programadas para
mantenimiento, lo cual juega un papel de vital importancia
principalmente por la adquisicin de compromisos con los clientes
tanto internos como externos.
Las Paradas de las Plantas de Destilacin presentan cierta
inflexibilidad al momento de realizar la programacin del
mantenimiento mayor; ya que observndose que la frecuencia de
este se encuentra preestablecida por las duraciones de corridas, se
debe tener en cuenta que estas plantas proveen de insumos al resto
de las plantas de la refinera, en las cuales se reprocesan dichos
productos agregndole valor para su comercializacin; por
consiguiente al programar una parada se deben adoptar los arreglos
para que las plantas aguas abajo continen en operacin, bien
suplindose de las otras destiladoras.
Por otro lado, se tiene que las Destiladoras son alimentadas de
crudos provenientes de pozos de extraccin, previamente
recolectados y depositados en tanques de almacenamiento. Estos
pozos una vez abiertos suministran de forma continua el crudo que

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se procesa, por lo cual antes de efectuar una parada se deben
realizar los ajustes en los inventarios o efectuar la colocacin de
dicho crudo a otras unidades de procesamiento, de manera que se
evite a toda costa el tener que cerrar pozos, por estar la planta fuera
de servicio producto de su mantenimiento o por no disponer de
capacidad de acopio.
Las fluctuaciones del mercado son otras de las variables que inciden
en el plan de negocios y que repercuten inevitablemente en la
programacin de las paradas de plantas para mantenimiento; de
esto, siendo las Plantas Destiladoras las unidades en las que se
inician los procesos de la cadena de valor, en consecuencia sern
las primeras en diferirles el mantenimiento; previo anlisis tcnico
operacional de confiabilidad e integridad mecnica y evaluacin de
riesgos frente a oportunidades de alta rentabilidad.
Como ejemplo de la situacin de los mercados est la demanda
estacional de combustibles para calefaccin en pocas de invierno,
principalmente en los pases del norte, lo cual incrementa la
demanda para suplir estas necesidades; por tanto para atender
dichos requerimientos en estas temporadas debe contarse con la
mayor disponibilidad de la capacidad instalada de las Plantas
Destiladoras, lo que condiciona el efectuar parada alguna.
Existen otros aspectos que inciden en la programacin de las
paradas de Plantas Destiladoras, los cuales se encuentran
directamente relacionados con la visin social de desarrollo
endgeno sustentable a nivel nacional; aspectos estos entre los que
se destaca el incremento en la demanda de productos tales como
asfaltos y otros derivados para acondicionamiento y repavimentacin
de calles, avenidas, carreteras y autopistas; as como tambin para
construccin de nuevas vas de comunicacin para fortalecer el
crecimiento y diversificacin de la economa, en lnea con la visin y
las polticas de la nueva PDVSA, como empresa del estado al
servicio de sus intereses.

SECCN :
REQUERMENTOS ESPECFCOS PARA PARADAS DE PLANTAS
DESTLADORAS POR FASES
PPUD<!<!4:
FASE DE GERENCA NTEGRADA.

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REAUERIMIENTOS ESPECFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
Fase de Gerencia ntegrada
SECCIN II: REAUERIMIENTOS ESPECFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS
DESTILADORAS POR FASES
C*/I16-, 4. F*(& )& G&'&#+$* I#1&5'*)*
El objetivo de esta Fase es comunicar el Programa de Eventos
Claves, desarrollar / justificar los elementos del Alcance de
Trabajo y preparar los Planes y Estrategias Gerenciales de la
Parada, desarrollando una serie de acciones y asignando
responsabilidades que permitan el logro de los objetivos
planteados en el tiempo previsto.
La mencionada fase est asociada principalmente con la
Planificacin Estratgica de la Parada y con los elementos
asociados al desarrollo del Alcance de Trabajo, en la misma se
conforman los planes gerenciales que se emplearan durante el
desarrollo del proyecto de parada.
El Proceso de Planificacin Estratgica, como primer proceso de
esta fase combina el Plan de Negocios, Plan de Presupuesto y el
Plan de ntegridad y Desempeo de la nstalacin con las
disposiciones legales a objeto de generar el programa anual de
paradas de plantas, del cual se identifica el proyecto especifico de
parada que se desarrollar, que para el caso involucra las
necesidades de Destilacin.
Figura 4: Bosquejo Operacional de Planificacin Estratgica de la
Parada.

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4.2 D&7$#$+$8# )& 0&1*( = ,;:&1$%,(
Todo proyecto de mantenimiento mayor o reparacin general de
plantas, contenido en el programa de paradas, como parte del
Plan de ntegridad y Desempeo y ste a su vez, de la
Planificacin Estratgica; comienza con la conformacin del
equipo de parada, el cual debe entender, e internalizar su misin
como expresin de las expectativas de la Facilidad sobre el
resultado de la parada, la cual debe ser declarada por el Equipo
Gerencial de la Parada. De esta manera, los objetivos y metas de
la parada sern planteados en trminos realistas y realizables.
Los Objetivos son los productos detallados a ser logradas a travs
de la implantacin de Prcticas, Procedimientos y Polticas para
un rengln funcional determinado, Ej. Seguridad, Calidad, Manejo
de Materiales, etc. Los objetivos especficos para cada Parada de
Planta y las estrategias utilizadas para alcanzar estos objetivos,
deben estar definidas en el Plan Gerencial de Paradas de Planta.
Las Metas representan los propsitos a ser alcanzados mediante
el logro de los Objetivos identificados. Cada Meta determina y
mide el resultado esperado del objetivo definido.
Los criterios de medicin para cada Meta son definidos por los
ndicadores Claves de Desempeo (CD). Los CD son utilizados
para determinar el "Benchmark y el desempeo de las
tendencias.
Para las Plantas Destiladoras la misin del equipo ser la de:
"Planificar y ejecutar todas las actividades de mantenimiento,
proyectos operacionales y de seguridad, en el tiempo establecido
y dentro del presupuesto aprobado a fin de garantizar la
confiabilidad operacional e integridad mecnica de la planta,
restituyendo las condiciones para alcanzar su mayor rata de
capacidad de produccin y tiempo de corrida; de acuerdo a los
lineamientos, polticas y mejores prcticas establecidas en el
Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA.
De acuerdo a las premisas bajo las cuales se disea el plan
estratgico de negocios y observando la importancia que

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representa el cumplir con el ciclo de mantenimiento de las
Unidades de Destilacin y sus efectos sobre el proceso
productivo, como aspecto determinante; luego de complejos
anlisis que se elaboran simulando escenarios y plantendose
diversas hiptesis que conjugan necesidades de mantenimiento
con compromisos de corrida y con la incidencia del mercado, se
tiene como resultado el plan de paradas, en el cual se indica el
perodo ptimo para ejecutar el mantenimiento mayor segn
corresponde para cada planta, el cual debe cumplirse
rigurosamente y es esta la finalidad de preestablecer la misin del
equipo que ha de llevar a cabo la gestin de parada.
Para contar con parmetros comparacin que hagan tangible el
compromiso de la Gerencia por cumplimiento del presupuesto
determinado y la duracin programada de la parada, se definen y
documentan los objetivos en trminos de costos, mano de obra y
duracin, as como la fecha programada de completacin para
todos los equipos mayores y cada clasificacin de activos.
Los mecanismos de control sobre los objetivos planteados a corto,
mediano y largo plazo deben precisar en cuanto se cumplen y que
proyecciones y tendencias se tienen para dar oportunidad a tomar
acciones correctivas que permitan la recuperacin de alguna
accin desviada, en caso de que se presente o se vislumbre. Es
con esta finalidad que el Equipo Gerencial define las metas
especficas para cada parada, constituidas en indicadores claves
de desempeo.
En el anexo 4.1 se muestra el esquema de formulacin de
objetivos y metas para Unidades Destiladoras.
4. E-*;,'*+$8# )& P-*# M*&(1', )& -* P*'*)*
El plan maestro de gestin de parada o programa de eventos
claves se define como una carta o documento de control
estructurado de forma sistemtica y secuencial en funcin de las
distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial de
paradas de planta. Se genera normalmente a travs de un
software de planificacin y control de proyectos.

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El plan maestro tiene como propsito indicar en detalle las fechas
de inicio y terminacin de las actividades principales y su
duracin, definicin de recursos, asignacin de responsabilidades
y control de las tareas asociadas con la fase de integracin
gerencial y desarrollo del alcance de la parada de planta,
empleando como soporte una lista de chequeo gerencial en
funcin de las necesidades del plan gerencial y de una lnea de
base de tiempo referencial.
El plan maestro contendr las acciones necesarias
preestablecidas para desarrollar el proceso de parada de plantas,
ste se elaborar cuando se identifica que se est a menos de
dos aos de la prxima reparacin, dado que el equipo gerencial
de paradas de planta lo considerar cuando la proximidad del
mantenimiento forma parte de la revisin y ajustes en la
planificacin estratgica; que una vez aprobada, activar el inicio
de los preparativos para la parada indicados en dicho plan
maestro.
La estructura del Plan Maestro para una Unidad de Destilacin
ser como se presenta en el anexo 4.2, en ste la programacin
de actividades y la secuencia que las interrelacionan entre si, se
expresan de manera clara y precisa a objeto de garantizar que se
tiene control sobre el seguimiento del mismo, indicando el impacto
en caso de retrasarse las acciones que sean crticas. El plan
maestro contendr los eventos claves de cada una de las fases,
desde la declaracin de la misin del equipo de parada,
formulacin de metas en la etapa inicial del proceso; hasta la
elaboracin del postmortem y formulacin de recomendaciones
para la prxima parada en la ltima etapa del mismo.
E- A-+*#+& MM( P',;*;-& = -* E-*;,'*+$8# )&- P-*# M*&(1',.
Los preparativos se inician con la formalizacin del alcance ms
probable, de este se elabora la planificacin a nivel macro (clase
) como base del presupuesto preliminar estimado a incluir en la
agenda presupuestaria del siguiente perodo, que es cuando se
ejecutar la parada. En este sentido, el equipo tcnico deber
consolidar los requerimientos emitidos por los generadores de
necesidades de mantenimiento a incluir en el alcance de la parada

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que se tenga prevista de entre dieciocho a trece meses prximos,
de manera que al formularse los presupuestos para los dos aos
siguientes se consideren los costos asociados a estas paradas y
se cuente con la disponibilidad presupuestaria segn corresponda.
La estructura del plan macro (clase ) es como se muestra en el
Anexo 4.2.B, en ste se cuantifican los requerimientos de recursos
de mano de obra, materiales, equipos de construccin, servicios
especiales y requerimientos de apoyo logstico, al igual que los
mecanismos de contratacin y de procura a travs de los cuales
se suministrarn dichos insumos.
Del plan clase , paralelamente a la formulacin de presupuestos,
se disear la estrategia de contratacin, activando los procesos
para tener a disposicin los contratos que sean necesarios, tanto
de servicios de mantenimiento, como de servicios especiales y de
apoyo.
El otro mecanismo que se activa con la formalizacin del alcance
ms probable, es la procura de materiales, constituyndose como
el aspecto de mayor determinacin en cuanto a su disponibilidad
para la parada, la solicitud de pedidos se utiliza para estimar los
costos asociados a este rengln e incluirlos en la formulacin
presupuestaria.
4.3 S&56$0$&#1, = C,#1',- )& -* M*1'$> )&
R&(/,#(*;$-$)*)&(
La matriz de responsabilidades se construye con el equipo de
parada estableciendo la descripcin de las acciones necesarias
para concretar la consecucin del producto que se espera
completar segn se indica en el plan maestro. En esta matriz se
establecern las fechas compromisos adquiridos por los
responsables de cada accin y ser el mecanismo de control para
el seguimiento de dichas acciones.
La frecuencia de revisin de la matriz ser definida por el equipo
de trabajo, al inicio del proceso esta puede ser mensual y a
medida que se avanza puede incrementarse; a nueve meses de la

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parada puede ser bisemanal y a seis meses de la parada
semanal.
En la revisin de la matriz se reflejar el porcentaje de avance de
cada accin, indicando la factibilidad de cumplir con las fechas
compromiso previamente convenida con el equipo de trabajo, se
indicarn tambin el impacto de algn eventual retraso y los
correctivos a tomar para la recuperacin del mismo. Es importante
que en la matriz de responsabilidades se registre la cantidad de
reuniones de seguimiento efectuadas y el control de asistencia,
as como las estadsticas de inasistencias por departamento.
En el anexo 4.3 se muestra la estructura de la matriz de
responsabilidades. En las filas de dicha matriz se indican las
acciones a ejecutar, fecha de solicitud, fecha de requerido, estatus
y en las columnas cada uno de los integrantes del equipo de
trabajo por rea funcional a responsabilizar por las acciones. En
las celdas de la matriz, se asignan las responsabilidades
principales con la letra "R y las responsabilidades compartidas
con la letra "r.
4.4 D&1&'0$#*+$8# )& -,( R&+6'(,( )& P-*#$7$+*+$8#
Los Recursos de Planificacin son asignados por la seccin de
planificacin de acuerdo a parmetros estndares establecidos a
nivel corporativo para cuantificar estas necesidades y por las
experiencias de las paradas que se han ejecutado en el CRP.
Estos parmetros establecen que el recurso de planificacin,
cuantificado en horas, est en el orden del 2% del total de horas
artesanales requeridas para una parada; de esto se tiene que para
las Unidades de Destilacin, durante la fase de preparativos se
requiere de un planificador lder para conducir el seguimiento a las
acciones establecidas en el plan maestro mediante la matriz de
responsabilidades, garantizando que para la parada se cuenten
con todos los recursos, facilidades, logstica necesaria y a su vez,
el plan de trabajo a un nivel de detalle que permita efectuar a
diario el seguimiento y control de las actividades.
El planificador lder debe ser designado desde que se inicia el
proceso de preparativos para la parada, que es con la emisin del
alcance preliminar o ms probable; de manera que con este

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insumo prepare el plan clase para la formulacin del
presupuesto. A partir de entonces, comenzarn las reuniones de
seguimiento y actualizacin de la matriz de responsabilidades
conducidas por el Planificador Lder, segn la frecuencia indicada
anteriormente y de acuerdo a la agenda de reuniones que se
preestablezca en el plan comunicacional.
Durante la fase de preparativos tambin se conformarn los
paquetes planificados de trabajo (PTP) por equipo, cuya
responsabilidad estar a cargo del Planificador Lder.
En la fase de ejecucin, el planificador lder contar con el apoyo
de los planificadores de campo, bien sea por PDVSA o por las
contratistas involucradas, de igual forma contar al menos con un
asistente para control de documentos, notas de inspeccin y
adicionales. La cantidad de planificadores de campo estar en
proporcin a la magnitud del alcance y estarn distribuidos segn
la estructura analtica de trabajo.
En las Unidades de Destilacin, para los hornos y recipientes el
requerimiento de control est concentrado en el rea de los
equipos y las actividades simultneas son relativamente pocas.
De esto, con dos planificadores de campo por turno estarn
cubiertas las necesidades de control; en cada turno se dispondr
de uno para el rea de PSAY y otro para el rea de PVAY; los
cuales controlarn trabajos en torres, hornos y tambores para su
rea respectiva, as como algunos trabajos generales que se
indican ms adelante.
Para el control de los trabajos en los intercambiadores de calor,
con un planificador de campo por turno estarn cubiertas las
necesidades de control. Estos tendrn a su cargo, tanto equipos
de tubos y carcasa como fin fan cooler; entre sus funciones, debe
velar por el seguimiento al mantenimiento de las partes de los
equipos tales como haces tubulares, tapas canales, secciones
canales, tapas flotantes, tapas casco, etc.
Los trabajos generales son los que requieren de mayor control en
rea por el gran volumen que representan, en tal sentido los
requerimientos de control deben ser ms minuciosos,

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principalmente porque los trabajos estn dispersos por toda el
rea de las plantas. De estos trabajos destacan los puntos de
etiqueta y trabajos de tubera, requirindose al menos un
planificador de campo por turno para cada uno de estos. Cuando
los trabajos de tuberas son de grandes magnitudes ser
necesario ms de un planificador de campo por turno, que de
acuerdo a la estructura analtica de trabajo se distribuirn ste;
bien por plantas (PSAY/PVAY) o por el servicio de las tuberas,
esto es, uno para tuberas de agua de enfriamiento y otro para
tuberas de proceso. Cabe destacar los trabajos de tubera
incluyen el aislamiento y la pintura, de manera que estarn bajo la
responsabilidad del (los) planificador(es) de campo asignado(s),
bien por planta o por servicio.
Excepto los trabajos de Electricidad e nstrumentacin que
tambin requieren de un planificador de campo para el control de
las actividades, el resto de los trabajos generales segn el rea en
la que se encuentren, se pueden asignar a los planificadores de
campo de hornos y recipientes; estos trabajos son: piscina, caja
enfriadora, filtros coladores, trabajos civiles, equipos rotativos,
equipos especiales, etc.
4.? E(1'6+16'* )& -* D$%$($8# )& T'*;*:,
La Estructura de la Divisin del Trabajo define como el Equipo
Gerencial de Parada propone dividir el alcance del trabajo de la
Parada en secciones manejables que puedan ser planificadas y
ejecutadas efectivamente, en consonancia con la Estructura de la
Divisin de la Organizacin (EDO).
La Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) sirve de base para la
particin del trabajo en paquetes como parte de la Estrategia de
Contratacin. Si el tamao y complejidad del alcance del trabajo o
la filosofa de contratacin de la nstalacin dictase la cantidad
mxima de trabajo a ser otorgado a un Contratista, entonces el
trabajo tiene que ser dividido en Solicitudes de Ofertas (SDO)
separados de acuerdo a la Estructura de Divisin del Trabajo
(EDT). De igual manera, con la agrupacin de los trabajos con
caractersticas comunes en una EDT, se simplifica el manejo de la
informacin, haciendo menos complejo los procesos de

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preparacin de paquetes de trabajo planificado; la codificacin de
las actividades, equipos o sistemas; la elaboracin de redes
lgicas; el desarrollo de los programas de trabajo.
Para las Unidades de Destilacin de la Refinera de Amuay, cada
una compuesta por dos plantas, la atmosfrica y la de vaco, a
nivel sumarial de la estructura estar agrupada de acuerdo a la
instalacin y para efectos del proyecto de parada se identificar
como PSPV. La primera subdivisin del proyecto ser por rea o
Unidad de Proceso, para el caso dos subdivisiones; PSAY y PVAY.
Luego cada unidad de proceso se fraccionar en familias de
equipos o clasificacin del activo, entre estos se tendrn: hornos,
torres, tambores, intercambiadores de calor y trabajos generales.
Exceptuando los trabajos generales, para cada familia de
equipos, la subdivisin ser por equipos o por paquetes de trabajo
y finalmente la particin ser en actividades y sub-actividades. Los
trabajos generales se dividirn en: Tuberas, Vlvulas y Spring
Hanger, Civiles, Electricidad, nstrumentacin, Equipos Rotativos,
Equipos Especiales, Filtros Coladores, Piscina, Caja Enfriadora;
estos a su vez se disgregarn en actividades y sub-actividades.
En el anexo 4.5 se muestra un ejemplo de la estructuracin de las
Unidades de Destilacin.
4.J E(1'6+16'* )& -* O'5*#$>*+$8# )&- EF6$/, )& T'*;*:,
La Estructura de la Organizacin del Equipo de Trabajo a niveles
jerrquicos se desarroll en el Captulo de este manual; ms sin
embargo, conviene puntualizar que cada organizacin conforma
su equipo para distribuir la carga de trabajo que se genera para
dar cumplimiento a las acciones necesarias para la consecucin
de los productos requeridos.
Para la estructuracin de los responsables por las acciones
delegadas, cada organizacin toma como referencia la estructura
de la divisin del trabajo y segn sea su nivel de participacin; en
este sentido, para cada nivel se designarn los encargados de dar
respuesta a los requerimientos que surjan.

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Para las Unidades de Destilacin, el proyecto de reparacin
tendr un Gerente de Parada y subordinados a ste dos
Coordinadores Generales de Ejecucin, uno para el turno diurno y
otro para el turno nocturno; estos a su vez tendrn como
subordinados los supervisores de ejecucin, que segn sea la
magnitud del trabajo se distribuirn de acuerdo a la EDT; de esto,
la carga de trabajo por especialidad de mantenimiento ser de la
siguiente manera:
2 Supervisores (D/N): Torres/Tambores (PSAY)
2 Supervisores (D/N): Torres/Tambores (PVAY)
2 Supervisores (D/N): ntercambiadores (PSAY/PVAY)
2 Supervisores (D/N): Hornos (PSAY/PVAY)
2 Supervisores (D/N): Tuberas (PSAY/PVAY)
2 Supervisores (D/N): Trabajos Generales (PSAY/PVAY)
1 Supervisor (D): Electricidad (PSAY/PVAY)
1 Supervisor (D): nstrumentacin (PSAY/PVAY)
1 Supervisor (D): Equipos Rotativos (PSAY/PVAY)
1 Supervisor (D): Civil (PSAY/PVAY)
De igual manera el resto de las organizaciones tendrn un
Coordinador General que sern los responsables ante el equipo
de trabajo y reportarn directamente a la Gerencia de la Parada.
Estos Coordinadores a su vez, pero segn la necesidad, tendrn
bajo su direccin el personal con el que se apoyarn para atender
los requerimientos de la parada, estructurados acorde a la EDT.
Entre los departamentos que demandan mayores requerimientos
de personal, por su participacin en la parada, adems de
Ejecucin destacan: nspeccin, Operaciones, SAHO y
Planificacin.
4." C,#($)&'*+$,#&( G&#&'*-&( /*'* -* E-*;,'*+$8# )&- P-*#
G&'&#+$*- )& -* P*'*)*
Plan Gerencial de Paradas de Plantas es un documento amplio
que incorpora los planes especficos de cada rengln funcional,
preparado segn se detalla en los lineamientos corporativos con
este propsito.

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El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar las Metas
y Objetivos para identificar los productos claves de cada evento
especfico identificado en el Programa de Eventos Claves o Plan
Maestro. La organizacin debe proceder entonces a suministrar el
personal, ejecutar y gerenciar el plan para lograr los productos
identificados durante todas las Fases de la Parada. En el caso de
las Unidades Destiladoras, los planes se han desarrollado
parcialmente, los cuales pueden ser mejorados y usados como
una plantilla para las Paradas de Plantas subsiguientes.
Para definir el Plan Gerencial de la Parada deben cumplir con los
siguientes tpicos:
4.7.1 Plan Comunicacional
Un componente clave para la gerencia de cualquiera parada es la
comunicacin efectiva y el intercambio de informacin entre
individuos y equipos de trabajo. El plan de comunicaciones debe
describir los mtodos, formatos y la distribucin de la informacin
a compartir en todas las Fases del Proceso de Parada. Para que
el Plan de Comunicaciones sea efectivo, debe contener
instrucciones precisas para que el Equipo Gerencial de la Parada
pueda dar y recibir instrucciones, comunicar cambios, emitir
actualizaciones y tomar decisiones, usando los mtodos de
comunicacin claramente establecidos.
El Protocolo de Comunicaciones define los mtodos y canales de
comunicacin que deben cumplirse entre todos los involucrados
para que se puedan gerenciar efectivamente todas las Fases de la
Parada.
Los objetivos a cumplir con el plan de comunicaciones son como
se resumen a continuacin:
Establecer un programa de reuniones para las fases de pre-
parada, parada y post-parada el cual debe incluir la lista de
especialidades asistentes y los tipos de agenda a desarrollar
en las diferentes reuniones.
Establecer mtodos de comunicaciones internos y externos.

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Definir el proceso para desarrollar el Manual de nformacin
de la parada. Orientar a todo el personal supervisorio y de
apoyo.
Establecer los planes para comunicar la informacin de la
Parada a la Comunidad, Sindicatos y Suplidores.
Establecer el programa de reuniones semanales del equipo
de parada para el manejo de la lista de trabajo y desarrollo
de paquetes de trabajo planificados en la fase de desarrollo
del alcance.
Emitir los Reporte de Estado de Costos y Progreso para todo
el equipo de Trabajo.
Establecer el programa de reuniones de cierre de turno que
asegure la adecuada comunicacin entre los miembros del
equipo de parada
ndicar el alcance, programa, agenda y objetivos de la
reunin de critica en el proceso de cierre de la parada.
El Plan de Comunicaciones establecido para las Unidades de
Destilacin durante la fase de reparacin contiene los siguientes
aspectos:
Reunin previa al inicio de la Reparacin con todo el
personal directo e indirecto involucrado en la misma.
Comunicacin directa permanente va radio con todo el
personal directo e indirecto involucrado en la reparacin,
incluyendo contratistas principales y especializadas. Se
dispondrn de 50 radios con 2 frecuencias va repetidora y 3
punto a punto.
Reunin con el Contratista para entrega de guardias a las
6:00 a.m. y 6:00 p.m.
Corte y entrega del avance del Plan: 05:30 am.
Actualizacin del plan. (con el manejador de proyectos:
Primavera Project Planner) 07:00 a.m 9:00 a.m.
Entrega de Reportes: 10:00 a.m.
Reunin RM/Organizaciones de Apoyo diariamente: 2:00
p.m.
Distribucin de Notas de nspeccin de acuerdo al siguiente
flujograma:

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Permisos de trabajo de 5 AM a 7 PM y de 5 PM A 7 PM
solicitados en la guardia anterior, de acuerdo a la
planificacin y como se indica a continuacin:
1 G6*')$* N,+16'#* /*'* -* G6*')$* D$6'#*: A las 3:00
a.m. El planificador del contratista debe entregar el
listado de permisos a generar en la prxima guardia al
supervisor de Operaciones de la Planta previa
validacin del Lder de Ejecucin de la Parada.
2 De 3:00 a.m. y 5:00 a.m. El supervisor de Operaciones
toma el listado de permisos y preelabora los permisos.
3 De 5:00 a.m. A 7:00 a.m. Emisin de permisos de
trabajo: Operaciones, Supervisores de Ejecucin y
Contratistas.
4 G6*')$* D$6'#* /*'* -* G6*')$* N,+16'#*: A las 3:00
p.m. El planificador del contratista debe entregar el
listado de permisos a generar en la prxima guardia al
supervisor de Operaciones de la Planta previa
Figura 4.7.1: Flujograma del Control de Notas de nspeccin.

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validacin del Lder de Ejecucin de la Parada.
( Nocturna)
5 De 3:00 p.m. y 5:00 p.m. El supervisor de Operaciones
toma el listado de permisos y preelabora los permisos.
6 De 5:00 p.m. A 7:00 p.m. Emisin de permisos de
trabajo: Operaciones, Supervisores de Ejecucin y
Contratistas.
4.7.2 Plan de Planificacin
Definidas las Estructuras de la Divisin del Trabajo (EDT) y la
Estructuras de la Divisin de la Organizacin, se toman estas
como referencia para elaborar el plan de planificacin, el cual
contendr la secuencia en la que se distribuir en la fase de
preparativos, la preparacin los planes de trabajo especficos por
equipo, los cuales a su vez se emplearn para ensamblar los PTP
e irn a la par con este proceso, siendo estos los productos que
se generan de la planificacin. Con este plan establecern las
fechas compromiso de completacin de dichos productos.
De acuerdo con la Estructura de la Divisin del Trabajo de las
Unidades Destiladoras, el plan de planificacin se disgregar en
los subproyectos: Torres, Hornos, Tambores, ntercambiadores de
Calor y Trabajos Generales, para los cuales a su vez se indicar
los equipos o PTP's contenidos en los mismos, de manera que,
plasmados en un Diagrama de gantt, se indiquen las fechas
compromisos de inicio y fin para la generacin de los productos
indicados.
El orden de prioridades se establece en funcin a los caminos
crticos, los cuales aun no definidos, se infieren por experiencias
anteriores y que por lo general estn relacionados a los equipos
vitales de la planta con gran demanda de trabajos de
mantenimiento en su interior, pero con limitaciones de espacio
fsico para su ejecucin y que por ende solo admiten una
determinada cantidad de cuadrillas. En el caso de las Unidades de
Destilacin, los caminos crticos estn asociados a las torres de
destilacin o a los hornos; en consecuencia las prioridades las
tendrn estos dos subproyectos, de all el que se observe con

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mayor volumen de trabajo ser el de mayor prioridad y as para el
resto.
Respecto a los trabajos generales, es importante desarrollar las
estrategias y mecanismos de control para acometer estos
evitando que se conviertan en caminos crticos, principalmente los
trabajos de mantenimiento de vlvulas y muy en especial los
reemplazos de tuberas; los cuales deben contar con tantos
recursos como sean admitidos, considerando su uso ptimo, dada
la interferencia que se ocasiona por el gran volumen de trabajo
simultneo, para espacios fsico reducidos en el rea de planta al
momento de efectuar los reemplazos.
Estos planes contendrn las actividades con precedencias y
recursos sin nivelar y se identificarn como planes Clase . Estos
deben estar listos cuatro meses antes de la parada y se
entregarn al equipo de trabajo y a las contratistas involucradas
para que efecten sus revisiones y comentarios. De esta manera,
considerando todas las observaciones y segn el plan de entrega
de equipos por Operaciones, disponibilidad de recursos, acuerdo
de rendimientos, restricciones y limitaciones; se nivelar el plan
obtenindose en plan clase , que ser el que ser formalizado
como el plan de ejecucin de la parada. Este plan debe estar listo
al menos con diez semanas de anticipacin a la parada, a objeto
que ste se generen las estructuras de labor para realizar los
pedidos de recursos de mano de obra a la plataforma SSDEM, de
modo que en seis semanas se comiencen a contar con los
recursos para la preparada, por lo general con duracin de un
mes.
El progreso del plan de planificacin debe ser informado
peridicamente en las reuniones de seguimiento a los
preparativos de la parada, indicando cuantos productos se
esperaba tener completados a la fecha y con cuantos de estos se
ha cumplido, como parte de la revisin y seguimiento del avance
del plan maestro.
4.7.3 Plan de Contratacin

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La Estrategia de Contratacin de la Gerencia de Mantenimiento
del CRP est diseada para cubrir todas las necesidades al
respecto, para ello se activan contratos anuales o bianuales
capaces de atender los requerimientos de mantenimiento rutinario
y de mantenimiento mayor, segn se indique en el programa de
paradas.
En este sentido, al generarse el alcance ms probable y en base
a este prepararse el plan clase para la formulacin
presupuestaria, tambin se enva un ejemplar a Contratacin para
que se utilice como insumo para cuantificar los requerimientos a
incluir en la estrategia de contratacin de las paradas a ejecutar
en el prximo periodo.
La cantidad de Contratos Principales estar en funcin a la
magnitud del alcance del trabajo como ya se indic en la Divisin
del Trabajo, para el caso de las Unidades de Destilacin por lo
generar se activa un contrato para ntercambiadores de Calor y
uno o dos para el resto de los subproyectos. En estos contratos se
incluirn las actividades indicados en las listas de trabajos a
excepcin de los que se consideren como servicios
especializados. La modalidad de contratacin ser mixta; labor
directa reembolsable, previos acuerdos de horas-hombre entre las
partes y suma global para los dems elementos de la estructura
de costo que se generen en ocasin y proporcin al presupuesto
de horas-hombre acordadas.
Para las actividades consideradas como servicios especializados
tambin debes activarse los mecanismos de contratacin, de
manera que se tengan a disposicin para la parada segn se
requieran y como se debe indicar en el Plan Clase . Por lo
general son actividades con alto grado de requerimientos tcnicos,
ejecutadas por empresas dedicadas de forma exclusiva a la
prestacin de un servicio especfico que ofrecen un mayor nivel de
confiabilidad y garanta a ms bajo costo. La modalidad de
contratacin de los servicios especializados por lo general es a
precios unitarios.
Entre los servicios especializados requeridos para las Unidades
de Destilacin se tienen:

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Andamios.
Encementado de tuberas y accesorios.
Limpieza o corte con agua a presin.
Aislamiento trmico.
Refractario.
Limpieza qumica.
Aplicacin de epxico cermico.
Radiografas.
Ensayos de dureza.
Estudio de suelos.
nspeccin con cmara de video.
Rectificado de bridas y accesorios.
Torque y tensionado.
Desalojo de hidrgeno y tratamiento trmico.
Revestimiento con fibra de vidrio.
Reparacin de vlvulas.
Vulcanizado.
Diagnstico y reparacin de vlvulas de control.
Descoquificado de hornos.
Soldaduras especiales o automatizadas (para casos
puntuales).
Los otros aspecto a incluir en la estrategia de contratacin lo
constituye la contratacin de servicios profesionales para cubrir
necesidades eventuales de personal, producto de requerimientos
especficos para la parada; entre estos: supervisores de ejecucin,
planificadores de campo, inspectores de calidad y/o seguridad,
mdicos, personal de seguridad y prevencin, bomberos, etc.
Tambin se incluyen en la estrategia los requerimientos de
equipos especiales tales como gras y camiones de vaco, mixto o
alto vaco; as como los requerimientos de logstica: alquiler de
vehculos, de trailers, de generadores de energa elctrica, de
baos; dotacin de agua potable para consumo, etc.
Una vez presentado los requerimientos, se deben establecer las
fechas compromisos para la generacin de productos y los hitos

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de medicin sobre los cuales indicar en el plan maestro el estatus
del progreso de la gestin de la contratacin, tanto planificada
como real que pueda apreciarse para cualquier instante en el que
sea requerido por el Equipo Gerencial.
4.7.4 Plan de Adiestramiento y Desarrollo
El propsito del adiestramiento es asegurar que el personal tenga
las habilidades para desarrollar su trabajo de una manera eficiente
y efectiva. El adiestramiento debe ser estructurado para asegurar
que los empleados sean capaces de satisfacer las Metas y
Objetivos de la Facilidad y cubrir el Plan Corporativo de Negocios
a Largo Plazo. En un ambiente de Parada, donde al personal se le
asignan roles y responsabilidades con las cuales ellos no estn
familiarizados, es muy importante la administracin del programa
de orientacin /adiestramiento.
Los programas de Adiestramiento y Orientacin deben estar
dirigidos hacia los Gerentes, Supervisores, Personal Tcnico y
fuerza laboral de ejecucin. La instruccin debe apoyar los roles y
responsabilidades requeridas por cada posicin, durante todas las
Fases de la Parada y se requieren para lograr un nivel de
competencia y suficiencia en cada posicin de trabajo dentro de
su Organizacin, acorde a las necesidades especficas y a las
estrategias establecidas.
Los Programas de adiestramiento deben hacer nfasis en los
aspectos relacionados con la ntegridad de los Activos, ntegridad
de los Procesos y en las polticas de Seguridad, Higiene y
Ambiente. El adiestramiento debe ser llevado a cabo por personal
reconocido y calificado, de manera que la instruccin sea
conducida de una manera oportuna y efectiva. Para tareas crticas
se debe realizar una prueba de habilidades y conocimientos. Los
programas de adiestramiento deben ser evaluados continuamente
y actualizados con informacin reciente.
Entre los objetivos a alcanzar con el plan de Adiestramiento y
Desarrollo se tienen:

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Definir el proceso de verificacin para la
calificacin/certificacin de la fuerza laboral, en este caso
muy en especial en las reas de fabricacin, soldadura,
tornera, mecnica de equipos rotativos, operacin de
equipos pesados, electricidad, instrumentacin, mecnica de
mantenimiento y andamiaje.
Definir los requerimientos de orientacin a la fuerza laboral
con respecto a:
1. El control de la calidad del alcance del trabajo.
2. Las reglas y regulaciones en el sitio de trabajo.
3. Seguridad, Higiene, Ambiente, permisos, planes de
desalojo de plantas. De esto, todo personal a laborar
en paradas de Unidades de Destilacin debern recibir
induccin de riesgos en espacios confinados y de
exposicin al H
2
S.
4. Asuntos especficos relacionados con las labores.
5. Pasadizos, barreras, sealizacin.
6. Comidas / descansos, horas de los turnos, etc.
Definir los requerimientos supervisorios en cuanto a las
facultades para la recepcin de permisos de trabajo, y as
requerimientos administrativos, tcnicos, o de apoyo y de
orientacin para abordar los asuntos especficos de
regulaciones en el sitio y de la parada.
El plan de Adiestramiento y Desarrollo se elabora a partir de las
necesidades que se presenten de acuerdo al alcance de la
reparacin, en tal sentido se deben enviar los estimados
preliminares de recursos que se generan a partir del plan clase
a las organizaciones encargadas, tanto de labor directa como
indirecta; especificando como ser el cronograma de ingreso, de
manera que la programacin del adiestramiento se efecte para
atender los requerimientos en el mismo orden. El diseo de plan
debe contemplar la procura oportuna de los recursos necesarios
para su consecucin, esto es; nstructores capacitados,
disponibilidad de instalaciones, material didctico, equipos
audiovisuales, recursos de papelera, refrigerios, probetas y
electrodos para pruebas, servicios de radiografas y cualquier otro
insumo que se requiera por necesidades particulares.

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4.7.5 Plan de Administracin
El propsito de este plan es definir los mtodos de administracin
de los Contratos emitidos para gerenciar la ejecucin del Alcance
de Trabajo de la Parada de Planta en trminos de Calidad,
Planificacin y Costos; en este sentido, las organizaciones
responsables al tenerse la buena pro; en base a las necesidades
que se generan de la planificacin, tanto en alcance como de
recursos; elaborarn dicho plan, el cual debe contemplar:
Creacin de pedidos y generacin de rdenes de servicio.
Solicitudes de personal a la plataforma SSDEM, en base a
las estructura de labor que se generan de la planificacin.
Seguimiento al proceso de preparacin del personal
postulado por la plataforma SSDEM, desde la publicacin en
prensa, chequeo de antecedentes penales, certificacin y
adiestramiento, exmenes mdicos, reprocesamiento de
solicitudes por reemplazos, reporte de empleo en la
contratista y emisin de pases; hasta que el personal ingresa
a la refinera.
Canalizacin y formalizacin de comunicaciones, solicitudes
y amonestaciones, en trminos contractuales entre PDVSA y
las Contratistas.
Recepcin y revisin de valuaciones, canalizacin de los
arreglos para efectuar los pagos correspondientes.
Seguimiento para que se haga uso racional y eficiente de los
recursos.
Registro de la evaluacin de actuacin del Contratista.
Administracin de la logstica que se deriva de los contratos,
como servicios de taxis, comidas, hospedajes, etc.
Procesamiento de reclamos por parte de las contratistas.
Tramitacin de cambios de alcance.
Canalizacin de los arreglos para aprobacin de ejecucin de
trabajos adicionales por el Nivel Delegado.
Formalizacin del Acta de Aceptacin Provisional y de Cierre
de la Obra.

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Las acciones indicadas deben ser realizadas segn se requieran,
de acuerdo a los eventos claves que se reflejan en el plan
maestro. El plan de administracin es comn para todas las
paradas de planta y el mismo se deriva de la estrategia de
contratacin. En cada parada se indicar la estructura
administrativa de la organizacin, distribuyendo la carga de trabajo
segn el alcance.
4.7.6 Plan de Seguridad.
Como requisito indispensable antes de iniciar la ejecucin de
cualquier proyecto de parada de planta, se debe contar con los
respectivos planes de seguridad aprobados por el Equipo
Gerencial de la Parada, a objeto de que se establezcan las
medidas preventivas para evitar accidentes a las personas y
daos a las instalaciones y al medio ambiente. Estos planes se
elaboran a partir del alcance de la parada y de los procedimientos
de trabajos a emplear para ejecutar las actividades con los
respectivos riesgos asociados y tomando en consideracin las
condiciones propias del rea donde se desarrollar el trabajo y
los riesgos que se derivan de los procesos que se llevan a cabo
en dichas unidades.
El plan de seguridad deber cumplir con todos los requerimientos
establecidos en las normativas de Seguridad ndustrial, Ambiente
e Higiene Ocupacional; establecidas a nivel corporativo y de
acuerdo al marco legal vigente. El plan deber ser elaborado en
forma conjunta entre PDVSA y las Contratistas que participarn en
la ejecucin de la parada; en ste se deben indicar metas,
objetivos, estrategias, actividades y responsables; ms sin
embargo, cada contratista deber presentar y someter a
aprobacin ante el Equipo Gerencial, su plan especfico de
seguridad, el cual contendr aspectos particulares de las
actividades que a cada uno les atae, segn se establece en las
especificaciones contractuales.
Los objetivos a cubrir con el Plan de Seguridad son como se
indican a continuacin:

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Orientar a Supervisores y Capataces en el Programa de
Seguridad de la Parada y en la reglamentacin y
regulaciones antes del inicio de la misma.
Emplazar a los trabajadores a identificar condiciones de
riesgo y peligro.
Desarrollar en el personal la cultura de cero no
conformidades desde el primer da de la parada.
Dar a los trabajos de limpieza y ordenamiento una prioridad
adecuada.
Emplear auditorias planificadas de seguridad en campo para
identificar y eliminar condiciones potenciales de accidentes.
Emplear un programa de reconocimiento que soporte el alto
desempeo en Seguridad, Higiene y Ambiente.
Comunicar de forma rpida y efectiva cualquier incidente y
definir y aplicar las acciones correctivas que prevengan la
repeticin del mismo.
Cada contratista deber conocer los riesgos presentes en las
instalaciones asociados al proceso, de requerir informacin
adicional debern apoyarse con Operaciones, ngeniera de
Confiabilidad y con ngeniera de Procesos. Como una condicin
particular de las Unidades de Destilacin, debe tenerse presente
que algunas de las torres estn dotadas de lechos empacados en
su configuracin interna, los cuales estn expuestos a
degradacin por los productos que manejan, dando origen a
compuestos pirofricos que deben ser neutralizados antes de
proceder a la apertura de dichos equipos.
En los planes de seguridad se deben indicar los aspectos a
considerar para la planificacin de la parada; los cuales deben ser
divulgados a todos los niveles con la certeza de que sean
entendidos, asimilados e internalizados por toda persona que
tenga participacin directa o indirecta sobre la parada. Estos
aspectos son los siguientes:
Anlisis de Riesgo de Trabajo
nformacin SAHO en Paquetes de Trabajo Planificados
Plan de Comunicaciones de SHA
Plan de Entrenamiento en seguridad

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Plan de Respuestas a Emergencias (Contingencias)
Procedimiento de nvestigacin de Accidentes
Auditoras de SHA en Parada
Permisologa de Trabajo
Evaluacin final del Sistema de seguridad
La presentacin de los planes de seguridad ante el Equipo
Gerencial de cada contratista debe coordinarse y programarse con
antelacin e incluirse en el Plan Maestro, de esto; al hacer entrega
de los alcance definitivo de la parada a cada contratista, deber
definirse en comn acuerdo un lapso de tiempo prudencial para
elaborar dicho plan y en base a ste solicitar agenda ante el
Equipo Gerencial dos semanas antes del inicio de la preparada
para efectuar dicha presentacin.
4.7.7 Plan Operacional
El Plan Operacional tiene como finalidad establecer los aspectos
que deben ser considerados por el departamento de Operaciones
al momento de preparar el Plan de Parada de la Unidad de
Procesos. El Departamento de Operaciones es responsable por el
desarrollo de un plan efectivo que defina los requerimientos
operacionales durante las Fases de Pre-Parada, Parada
propiamente dicha y Post-Parada. Este Plan debe apoyar las
actividades de Mantenimiento, Proyectos e nspeccin que sern
ejecutadas durante todas las Fases de la Parada. El Plan de
Parada de las Unidades de Proceso debe estar integrado al Plan
Gerencial de Paradas de Plantas.
Cada Unidad de Proceso cuenta con su Plan Operacional, en
estos se establecen procedimientos especficos para maniobras
de paradas y arranque seguros, siendo estas maniobras
netamente de su responsabilidad. Estos planes contendrn una
serie de acciones sistemticas que darn origen a una secuencia
lgica de entrega de equipos a mantenimiento y viceversa. Esta
secuencia ser la base para fijar el inicio y fin temprano de las
actividades de mantenimiento para cada uno de dichos equipo en
el plan de trabajo; a tales efectos, se debe contar con el plan
operacional para formalizar y nivelar el plan de trabajo como

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corresponde segn se indique en el plan maestro; para ello, se
deber considerar la entrega del plan operacional como un evento
clave en dicho plan maestro con fechas compromiso
preestablecidas.
Con la entrega del Plan Operacional la Gerencia de la facilidad
debe solicitar a Mantenimiento los requerimientos de recursos
para la ejecucin de las maniobras, entre estos personal artesanal
de apoyo para las coberturas de parada y arranque dotado de
herramientas y equipos, camiones de vaco, cajas metlicas,
mangueras, arreglos temporales, discos ciegos, camiones
cisternas con agua, arena, desengrasantes para limpieza del
rea, etc. Mantenimiento apoyar a Operaciones en todo
momento y velar por la entrega de estos recursos.
El Plan Operacional debe comprender procedimientos para que
los equipos sean entregados para mantenimiento: desplazados,
desgasificados y limpios. En el caso de las Unidades de
Destilacin se requiere un buen desplazamiento en las bateras de
intercambiadores de calor de los trenes de precalentamiento, en
los hornos y en las torres antes de que se enfren, dado que en
estos se manejan hidrocarburos muy pesados que pueden llegar a
solidificarse, representando una condicin de mayor dificultad para
el mantenimiento que propicia retrasos por limpieza.
4.7.8 Plan de nspeccin y Calidad
La organizacin debe tener y apoyar un Programa Gerencial de
Calidad que incorpore los sistemas de Aseguramiento de Calidad
(AC) y Control de Calidad (CC) para garantizar que los proyectos
y los alcances de los paquetes de trabajos de mantenimiento se
completen siguiendo los cdigos, especificaciones, normas y
regulaciones. La Gerencia de Calidad concebida corporativamente
y autorizada a todos los niveles, debe atender los problemas de
mejoramiento continuo relacionados con la gerencia de calidad de
las paradas de plantas y su dedicacin debe estar orientada a la
integridad de los activos y a la eliminacin de riesgos.
Los objetivos del plan de calidad de la parada de planta son los
siguientes:

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Definir la responsabilidad y la estructura organizacional para
PDVSA y los contratistas con relacin a las actividades de
AC, CC, END e nspeccin
Definir todos los procedimientos de parada requeridos para la
calificacin, certificacin, limpieza, prueba, calibracin y
torque.
Establecer criterios de aceptacin de los trabajos que se
ejecuten.
Definir todas las instrucciones crticas de trabajo y
procedimientos de soldadura requeridos.
Definir la decisin tcnica y el proceso de resolucin de
problemas incluyendo los mtodos para el seguimiento, la
tendencia y en donde sea necesario, corregir el retrabajo
adverso o los casos de no conformidad.
Las contratistas prestadoras de servicios involucradas en la
reparacin, previo al inicio de los trabajos, presentarn y
sometern a aprobacin de nspeccin de Equipos, el plan de
calidad para la obra a desarrollar, cuyos aspectos debern estar
enmarcados dentro de los requerimientos de aseguramiento y
control de la calidad de PDVSA y a estndares internacionales
establecidos en cdigos y normas reguladoras, segn sea el rea
de aplicacin o especialidad; requerimientos estos que deben
estar incluidos en las especificaciones contractuales.
4.7.9 Plan de Logstica
En toda parada de planta se requiere de una logstica sistemtica,
bien coordinada, eficientemente dirigida y ajustada a las
necesidades que se derivan de las magnitudes del trabajo
contenido en el alcance y segn las condiciones propias de la
unidad a ser intervenida. Es por ello que en el plan gerencial de
parada se incluye el plan de logstica para ser puesto en prctica
desde las etapas iniciales de preparativos. En el plan se deben
contemplar los renglones:
Las Facilidades Temporales
Sistemas de Comunicacin

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Radios
Telfonos
Control del Trnsito
Sealizacin
Barreras
Luces de Advertencia
Comidas
Manejo de Desperdicios, Chatarras y Escombros.
Combustible para los Equipos
luminacin y Energa Elctrica
Agua Potable
Plan de Combate de ncendios y Evacuacin
Rutas de Evacuacin y Sitios de reunin de Emergencia.
Plantas de procesos con vas de acceso autorizadas,
Disposicin de cuartos de herramientas, reas de
almacenaje, reas de lavado, comedores, baos, vestuarios,
reas de chequeo, etc.
Ubicacin de gras grandes, compresores, mquinas de
soldar, etc.
Vas de acceso, zonas de estacionamiento.
Como mecanismo de divulgacin de los aspectos contenidos en el
Plan de Logstica, se debe preparar un Plano del Sitio de la
Parada donde se identifican las reas de ubicacin de los equipos
mayores contenidos en dicho plan, de manera que se facilite un
trfico eficiente, se minimice el tiempo de viaje y se eviten los
riesgos. Debido al gran nmero de personas que ingresan al sitio
de la Parada y a las proximidades de otras reas operacionales,
se requiere una Planificacin detallada. El Coordinador de
Logstica debe ocupar gran parte de su tiempo en la planificacin
de la ubicacin de pasarelas, barreras, seales direccionales, etc.
para ayudar a las personas a dirigirse hasta las reas donde
deben ir y no circulen por reas no autorizadas.
El plan debe contener las estrategias de movilizacin y
desmovilizacin y ambos eventos deben ser considerados en el
plan maestro.

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Cada contratista deber elaborar su plan de logstica, en el cual
debe indicar los procedimientos a utilizar para el control del
personal, la disposicin de sus equipos y herramientas, la
distribucin de campamentos, patios de almacenaje de materiales
y de fabricacin; cuya ubicacin debe ser asignada por la
Coordinacin de Logstica de PDVSA, previa solicitud de la
Coordinacin de Logstica de dichas Contratistas. Esta solicitud
debe contener las dimensiones del rea requerida, y una vez
asignada quedar bajo la custodia del contratista, que ser
responsable por la limpieza y el resguardo de la misma.
Para el caso de las limpiezas qumicas de las torres de las
Unidades de Destilacin, se debe considerar la logstica de
movilizacin y desmovilizacin de los supertanques, su ubicacin
en planta, las facilidades para el llenado y disposicin final del
producto, a efectos de que los trabajos se ejecuten con la menor
interferencia con el resto de las actividades.
4.7.10 Plan de Auditoras y Acciones Correctivas
El Plan Gerencial de la Parada debe contar con mecanismos que
permitan evaluar el desempeo de la gestin y el cumplimiento
con el grado de preparacin requerido para cualquier instante
segn sea la proximidad del corte de alimentacin. Esto de
manera tal que de existir desviaciones o tendencias a las mismas,
se detecten oportunamente y puedan ser corregidas sin impactos
considerables en el desarrollo del proceso. A tales efectos se
disean los Planes de Auditoras y Acciones Correctivas y los
principales aspectos a examinar son los siguientes:
D&(&0/&N, )& -* F6&'>* L*;,'*- B M*#, )& O;'*D: El Plan de
Auditoras debe suministrar mtodos objetivos para monitorear,
evaluar y reportar el desempeo real de la fuerza laboral durante
la Fase de Ejecucin de la Parada y, donde sea necesario, tomar
las acciones correctivas para asegurar que sea comparable con
las horas-hombre planificadas y programadas.
T9'0$#,( = C,#)$+$,#&( )&- C,#1'*1,: Se debe asegurar que
todos los servicios suministrados por el Contratista se realicen en

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forma segura y eficiente y se apeguen a los trminos y
condiciones definidas en el contrato.
SIA@O BS&56'$)*) E A0;$&#1& E @$5$&#&D: Proporcionando un
sistema para monitorear, evaluar y verificar objetivamente el
cumplimiento de los requerimientos del Plan de Seguridad,
Higiene y Ambiente.
C,#1',- )& C*-$)*): Con la definicin de los requerimientos para
realizar una evaluacin adecuada de las actividades de
Aseguramiento y Control de Calidad, nspeccin y Ensayos No
Destructivos que ser completada en la Fase de Ejecucin de la
Parada. La evaluacin debe verificar el cumplimiento del
Programa de Control de Calidad con el Plan Tcnico definido en el
Plan Gerencial de Parada.
P-*#$7$+*+$8#: Suministrando mtodos adecuados para
monitorear, evaluar, reportar y tomar las acciones correctivas,
donde y cuando sean necesarias, para asegurar que tanto el
personal como los procedimientos usados para programar e
impulsar la Parada durante la Fase de Ejecucin, sean efectivos.
Durante la Fase de Ejecucin de la Parada, las auditoras suelen
proporcionar soluciones de carcter correctivo de efectividad
inmediata, sobre la base del trabajo que se est ejecutando. En la
fase de preparativos las auditoras deben ser preventivas y
correctivas, esto es tanto efectivo como eficiente; lo cual es
motivado a que los resultados de las acciones no son de corto
plazo. Por tanto, es necesario disponer de mecanismos para
medir el avance de la gestin; para ello se dise el control de
avance del plan maestro y el resumen diagnstico de paradas
denominado "semforo, el cual debe ser actualizado
semanalmente como se muestra en el anexo 4.7.10 y ser la base
sobre la que se auditarn los preparativos.
4.7.11 Plan de Mejoramiento Continuo
Contenido en el Plan Gerencial de la Parada, se establece un Plan
de Mejoramiento Continuo, usando un mtodo estructurado para
optimar la efectividad del Proceso Gerencial de Paradas de

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Plantas mediante la generacin de sugerencias que mejorarn la
forma como se realizan las Paradas de Plantas e
institucionalizarn las recomendaciones aprobadas que se
implantarn.
La Lista de las Oportunidades Aprendidas, creada durante el
Cierre de la Parada, contendr las oportunidades de mejoramiento
aprobadas identificadas durante la Fase de Ejecucin de la
Parada y constituirn la base del Plan de Mejoramiento Continuo.
El Plan de Mejoramiento Continuo para los renglones aprobados
de una unidad de procesos especfica de la Parada, debe formar
parte del Plan Gerencial de la Parada para la prxima Parada
programada de esa unidad de proceso. El Plan de Mejoramiento
Continuo para los renglones aprobados de todas las Paradas
debe ser incluido en el Plan Gerencial de Mejoramiento Continuo
de la Facilidad.

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4.K L$(1* )& T'*;*:,
El Proceso Gerencia de la Lista de Trabajo, es el segundo proceso
de la Fase , se inicia con la captura de la informacin referida a
las necesidades de mantenimiento que se direccionan en la fase
de preparativos, para ser ejecutadas en la parada de planta. Los
responsables por especialidad (operacin, civil, estticos,
instrumentacin, electricidad y rotativos) deben consolidar dicha
informacin a lo largo de corrida, la cual proviene de los avisos de
Figura 4.7.11: Diagrama de Flujo del Programa de Mejoramiento
Continuo

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trabajo registrados en SAP-PM e informes tcnicos, de igual
manera se debe considerar el alcance preliminar descrito en el
informe de cierre de la parada anterior.
4.8.1 Revisin del Alcance
El desarrollo y consolidacin del alcance estar bajo la
responsabilidad de ngeniera de Confiabilidad, la cual basada en
fundamentos tcnicos y estadsticos de mantenimiento y las
indicaciones de los fabricantes, emite las recomendaciones
requeridas para la preservacin de los activos de acuerdo a la
especialidad. Del producto que se genera; el alcance, se
obtendrn los insumos para iniciar los preparativos para la parada
de planta, tanto en su fase de alcance preliminar como de
alcance definitivo.
De la emisin del Alcance, por su condicin de accin impulsora,
se requiere que la calidad de la informacin que contiene cumpla
con los requisitos para desarrollar los procesos subsecuentes de
manera efectiva y como objetivo de la gestin; garantizar una
reparacin exitosa. Los mencionados requisitos del alcance son
que sea completo, preciso y oportuno; siendo este el objetivo de la
revisin del alcance despus de formalizado.
El proceso de revisin del alcance consiste en la verificacin
certificacin de que la informacin contenida en el mismo sea
indicada de forma explcita para que sea entendida por todos los
niveles de participacin activa, directa o indirecta en la
planificacin y ejecucin de la parada de planta segn cada rea
de competencia; que no se omita ningn detalle ni se indiquen
trabajos o actividades de forma tcita, que cada actividad venga
acompaada de su unidad de medicin y se cuantifiquen las
cantidades de obra a ejecutar; que contengan planos
referenciales, isomtricos, esquemticos, catlogos e indique
procedimientos y/o requerimientos particulares, suficientes para
precisar los requerimientos de recursos y presupuestos, armar
paquetes para contratacin suficientemente explcitos, evitar
catalogaciones errneas materiales y equipos a procurar y para
disear estrategias de planificacin y ejecucin efectivas.

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Entre los aspectos a considerar durante la revisin del alcance de
la parada de una Unidad de Destilacin se tienen:
Precisin en la informacin relacionada con los internos de
las torres en cuanto a distribuidores, platos, lechos, hardware
y dems internos; que las cantidades estimadas a
reemplazar sean lo suficiente para cubrir las necesidades de
mantenimiento; principalmente boquillas, copas y tornillera.
nclusin de requerimientos de Combustin y Corrosin para
hornos a fin de mejorar la eficiencia del proceso; entre estos,
reemplazo de tubos, manteniendo o cambiando la metalurgia;
mantenimiento y verificacin del sistema de seguridad del
encendido, lneas de gas de alimentacin, pilotos y
quemadores; descoquificado de la tubera, reemplazo
refractario en zonas de conveccin, radiante, ductos y
chimenea; as como requerimientos para restituir integridad
mecnica del casco, soportes y hojas de tubos; pintura y
mantenimiento a vlvulas.
Lista de vlvulas y spring hanger a mantenimiento o
reemplazo que abarquen la mayor cantidad de estos; segn
las averas detectadas por Operaciones y Procesos en el da
a da.
Especificaciones y planos suficientes para la procura de
accesorios y tubos de los intercambiadores de calor.
somtricos y listas de materiales referidos a trabajos de
tuberas totalmente legibles, que contengan informacin en
cuanto a la ubicacin fsica, elevaciones, dimensiones,
orientacin, dimetros, nuevas rutas, secciones a
reemplazar, secciones nuevas y existentes.
Procedimientos de soldadura definidos para todo trabajo que
incluya esta especialidad, en especial para aquellos en los
que se solicita cambio de metalurgia.
Procedimientos de limpieza qumica con especificaciones de
los productos a utilizar para facilitar la procura.
Consideracin de los requerimientos de limpieza y
desobstruccin de drenajes previo al inicio de la bajada de
carga.
Listado de ciegos completo para cada equipo y sistema.

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Al formalizar la entrega del alcance a Mantenimiento, el
Planificador Lder debe revisarlo en conjunto con el Equipo de
Parada verificando que se encuentren incluidos todos los
requerimientos generados por las organizaciones involucradas y
observando los aspectos anteriormente sealados y cualquier otro
que en particular se derive de las caractersticas propias de cada
unidad. Las revisiones se efectuarn siguiendo una programacin
de reuniones acordada con el Equipo de Parada.
Una vez revisado el alcance, el Planificador Lder debe preparar
un resumen y presentarlo con el Equipo de Parada ante la Unidad
de Manufactura, indicando los aspectos encontrados en la revisin
e interactuando con los integrantes de dicha unidad, de manera
que cualquier observacin que surja durante dicha la exposicin
sirva como sistema de retroalimentacin para complementar la
revisin, bien para que se ratifique lo indicado en el alcance, para
que se efecten las correcciones a las que halla lugar o para que
se identifiquen aspectos omitidos y se incluyan como adicional.
4.8.2 dentificacin de Adicionales
El proceso de dentificacin de Adicionales surgir de las
revisiones del Alcance; de esto, los requerimientos omitidos,
identificados como impostergables y que slo pueden ejecutarse
con la planta parada; deben ser procesados para que se incluyan
en el Alcance, pero en calidad de Adicional. En este sentido, la
organizacin solicitante entregar el requerimiento a nspeccin
de Equipos para que este, como responsable de la administracin
del alcance; formalice ante Mantenimiento la Solicitud de Trabajo
Adicional.
Lo recomendable es que el proceso de dentificacin de
Adicionales se lleve a cabo en un periodo antes de seis meses del
corte de alimentacin para evitar inconvenientes con la procura de
materiales, recursos o contrataciones; ms sin embargo,
independientemente de lo tardo que se genere un adicional, debe
procesarse ya que el mismo puede representar un requerimiento
de confiabilidad operacional extrema criticidad. Los adicionales
solicitados previos al corte de alimentacin sern identificados
como Adicionales Procesos 3 (P3) y los identificados en la fase de
Reparacin se identificarn como Adicionales Procesos 4 (P4); de

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lo que estos ltimos sern producto de situaciones impredecibles,
por lo general encontradas en el interior de los equipos o sistemas
de tuberas, una vez inspeccionados.
A continuacin el proceso de gestin de Adicionales.
4.8.3 Conformacin de Alcances para Contratar
Servicios.
La estrategia de contratacin de servicios para paradas de planta
se fundamenta en las necesidades de mantenimiento y
reparacin, segn se indican en las listas de trabajo, que de
acuerdo a la naturaleza de estos y como se conciban, darn lugar
a tantos contratos como sea factible o como mejor se ajuste a los
lineamientos de PDVSA y al marco legal vigente. Es por esta
Figura 4.8.2: Diagrama de Flujo del Proceso de Gestin de Adicionales

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razn que se establecen los procesos de Conformacin de
Alcances para Contratar Servicios, el cual consiste en precisar el
alcance a incluir en cada contrato que se active de la estrategia de
contratacin, garantizando que todo el trabajo que se ha de
ejecutar en la parada est contemplado en los diversos contratos.
De acuerdo a la estrategia de contratacin y por las condiciones
particulares de cada servicio que se requiera, se activarn
contratos por especialidades, de esta manera las necesidades
especficas asociadas al servicio que se presente en todas las
paradas de determinados periodos, se atendern con contratos
diseados con este propsito, as un contrato podr atender
necesidades de varias paradas o bien, las necesidades asociadas
a un mismo servicio en una parada se podrn atender con varios
contratos. Por ejemplo; con un contrato de Andamios se pueden
atender las necesidades de varias paradas, en cierto tiempo o en
cierta rea; otro caso es el de que con dos o ms contratos para
una misma especialidad se atiendan las necesidades de una sola
parada; como suele suceder con los servicios de rectificado,
reparacin de vlvulas, etc.
El diseo de la estrategia de contratacin de servicios asociados
al mantenimiento para un periodo, se concibe consolidando todas
las necesidades que se generen de los alcances de las paradas
de ese periodo, las organizaciones encargadas de prepararla
focalizarn los requerimientos para cada planta, solicitados por los
planificadores que tendrn asignadas las paradas; el cual se
genera una vez entregado el alcance preliminar o ms probable a
Mantenimiento. El producto de esta solicitud tendr tambin otro
propsito; el de presentar los insumos para formular el
presupuesto, como ya se ha explicado.
Para expresar los requerimientos en trminos tangibles, se
determinarn las cantidades requeridas de cada rengln; para los
contratos suma global y reembolsable, las necesidades se
presentarn en horas hombre de labor directa requerida,
estimadas segn las cantidades de obra que se indican en el
alcance y tomando como referencia los rendimientos histricos
reales o los que se hayan registrado de paradas recientes con
caractersticas similares. Para los contratos a precios unitarios y

DE AMUAY
PPUD-02-04
Pgina: 37
de tarifa por uso, los requerimientos se indicarn cuantificando en
las partidas correspondientes, los cmputos mtricos estimados
de acuerdo a las cantidades de obra que se indican en el alcance
de la parada. Cada partida tendr su unidad de medida especfica,
por tanto para mantener la uniformidad en el contrato, los
requerimientos deben ser expresados en esa misma unidad.
La participacin de los planificadores en el proceso de
Conformacin de Alcances para Contratar Servicios es de suma
importancia por el nivel de detalle con el que manejan el alcance
y los pormenores asociados a la parada; la generacin de los
insumos para dicho proceso va ms all de cuantificar horas
hombre o cmputos mtricos, la informacin necesita ser
complementada con especificaciones precisas que garanticen la
procura de un servicio integral, donde no se omita ningn detalle
que pueda impactar en algn sentido el desarrollo de la obra.
El planificador debe revisar y avalar las especificaciones que
prepara la organizacin encargada de ello, antes de que se inicien
los procesos de licitaciones y contratacin; de esta manera lo que
se concibi en la estrategia ser lo que realmente se solicita en
los pliegos de licitacin.
Para una efectiva revisin de las especificaciones, se debe tener
en consideracin imprescindible que ante las contratistas los
requerimientos estn completamente explcitos para que estos
coticen en funcin a lo que realmente se quiere y presenten
estructuras de costo acorde a ello, observando que no se haya
dejado ningn aspecto a libre interpretacin y que cada contratista
tenga bien en claro sus obligaciones y compromisos, nivel de
competencia, aspectos tcnicos y financieros, procedimientos de
trabajo, mecanismos especficos de control y de alineacin del
servicio con la obra a niveles contractuales, riesgos, todo lo que
debe suministrar por su parte y lo que aportar PDVSA para el
satisfactorio desarrollo de la parada.
Al recibirse la Lista Final de trabajo o Alcance Definitivo de la
parada, el Planificador debe efectuar sus revisiones y detectar las
variaciones en el alcance; de manera que en base a estas, se
efecten los ajustes a los que haya lugar; tanto en los contratos,

DE AMUAY
PPUD-02-04
Pgina: 38
originando aumentos o disminuciones en los existentes y/o nuevos
contratos; como en el presupuesto, con las revisiones y
proyecciones correspondientes, que a su vez sern la base para
canalizar la procura de los recursos financieros, en caso de ser
necesario.
4.8.4 Ejercicios de Reduccin de Alcance.
Con los Ejercicios de Reduccin de Alcance se persigue efectuar
anlisis objetivos para optimizar las listas de trabajo; extrayendo
del alcance aquellos trabajos en los que exista posibilidad alguna
de ejecutarlos con la planta en servicio, desde la intervencin
completa de equipos, hasta una determinada cantidad de
actividades en uno o varios equipos; siempre basados en la
premisa de que los costos de ejecutar los trabajos en parada son
ms altos, pero teniendo en consideracin que el fin ltimo de la
reduccin es minimizar las duraciones.
Diversas opciones pueden surgir al elaborar Ejercicios de
Reduccin de Alcance, de lo cual el equipo de trabajo debe optar
por la que resulte ms expedita para ejecutar el trabajo en menos
tiempo sin exponer la integridad mecnica de equipo alguno y por
ende la integridad operacional de la unidad. Entre estas opciones
se pueden encontrar el reparar en lugar de reemplazar o
viceversa, cambio de mtodos o procedimientos de trabajo,
incorporacin de nuevas tecnologas, efectuar la mayor cantidad
de inspecciones posibles con la planta en servicio, slo facilidades
(tie-ins) para nuevos equipos, etc.
Luego de la revisin del alcance, el equipo de trabajo debe
programar las reuniones para efectuar los ejercicios de reduccin,
lo cual se constituye como un evento clave y debe establecerse
como tal en el Plan Maestro de la Parada, aspecto ste que no
debe ser omitido o subestimado.
4.8.5 Ejercicios de Reduccin de Alcance de la Ruta
Crtica
Los Ejercicios de Reduccin de Alcance de la Ruta Crtica,
consisten en la bsqueda de alternativas para reducir la duracin

DE AMUAY
PPUD-02-04
Pgina: 39
de los trabajos que estn incluidos en la ruta crtica, las cuales se
originarn de la corrida del plan una vez optimizada la lista de
trabajo. Para ello, el Planificador deber presentar ante el equipo
de trabajo, en reuniones programadas; las duraciones y la
secuencia lgica de las actividades que conformen los caminos
crticos; de manera que se proceda de la misma forma como se
especific anteriormente, pero slo con estos. Los Ejercicios de
Reduccin de Alcance de la Ruta Crtica, tambin constituyen
eventos claves que deben ser considerados en el Plan Maestro.
.
PDVSA
PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS
METAS Y OBJETIVOS E ESTABLECIMIENTO DE LOS ICD.
REVSN
0
FECHA
28/09/14
Pgina 1/1
METAS Y OBJETI VOS DE LA PARADA
ID )& P*'*)*: PSAYEPVAY<2
D&(+'$/+$8#: P*'*)* P',5'*0*)* /,' F'&+6&#+$*
F&+O* )& C,'1& )& A-$0&#1*+$8#: !KE2!E!!"
F&+O* )& A''*#F6& )& EF6$/,(: !?E22E!!"
DI*( )& P*'*)* BP*'*)* GA''*#F6&D: 3K DI*(
MISIN
Planificar y ejecutar todas las actividades de mantenimiento, proyectos
operacionales y de seguridad, en el tiempo establecido y dentro del presupuesto
aprobado a fin de garantizar la confiabilidad operacional e integridad mec%nica
de la planta, restituyendo las condiciones para alcanzar su mayor rata de
capacidad de produccin y tiempo de corrida( de acuerdo a los lineamientos,
polticas y mejores pr%cticas establecidas en el 0odelo Aerencial del Proceso de
Paradas de Planta de P#B"A
OBJETIVOS
U#$)*) )&
P',+&(,
D6'*+$8#
BO$- O61E
O$- I#D
Presupuesto
H006sI
NP0&', )& EF6$/, /,' T$/, E C-*($7$+*+$8#
R&*+1,'&( T,''&( T"*Fore I(!er."*F&"#ore Hor(o C,-*),'&(
VM-%6-*(
S&56'$)*)
TuFer-"
VM-%6-*(
B'$)*)*(
PS/PV-1 38 15.000,00 0 7 8 35 3 3 19 140 927
METAS G INDICADORES CLAVES DE DESEMPEQO
ORGANIHACIN INDICADORES CRITERIOS DE MEDICION METAS
CONFABLDAD Cumplimiento Fecha Entrega AMP Semanas de atraso 0 Semanas
Cumplimiento Fecha Entrega LFT Semanas de atraso 0 Semanas
Cambios Proceso 2 % P2=HH P2/HH Totales x 100 5%
PLANFCACON Tiempo Plan. vs. Tiempo Real Desv= Tpo Plan Tpo Real 0 Da
MATERALES Matl's Disponible nicio Reparacin % Disp Reng. = Disp / Total x 100 >= 98%
Matl's no Planificados % Disp NP = No Planif / Total x 100 >=95%
Costo de Matl's Sobrantes % Sobrante = Sobrante / Total x 100 5%
CONTRATACON Disponibilidad del Contrato Cumple/No cumple Cumple
Costo del Contrato % Cambio = Orig Real / Orig x 100 <=10%
EJECUCON nconformidades % Rech = No. nconf / No. nspec x 100 < 5%
Numero de Fugas Numero Fugas durante el arranque Cero
ncidentes Numero de ncidentes Cero
Accidentes Numero de Accidentes Cero
Frecuencia Bruta FB=Total Lesiones x 106/HH Expos. Cero
Frecuencia Neta FN= Lesiones ncap. x 106/HH Expos. Cero
Severidad SEV=Total Dias Cargados x 106/HH
Expos.
Cero
PRESUPUESTO Desviacin Presupuestaria CRP Desv CRP = Original Real PPTO <= 10%
Anexo 4.1: Esquema de formulacin de objetivos y metas para Unidades Destiladoras.
MEMORANDUM
PARA: Seccin de Costo R.M.
DE: Planificacin Reparaciones Mayores
ASUNTO: Registro: INFORME DE PSAYEPVAY 4
nformacin para estimacin del presupuesto de la
Planta PSAY / PVAY 4
FEC@A: 06/07/2005
De acuerdo a lo establecido en el procedimiento para la formulacin
presupuestaria, anexo se enva la informacin requerida por la Seccin de
Costos para la estimacin del presupuesto de la Reparacin General de la
Planta PSAY / PVAY 4 a efectuarse en el ao 2.006.
Planificador RM J/S Planificacin Rep. Mayores
Anexo 4.2.B: Plan Clase , Pgina: 1
?C.structura del Alcance
;C #uraciones y 1alendario por /ases
2ASE DURACION CALENDARIO
F*0$-$*'$>*+$8#
9L D-" J hrPda, D dasPsemana
PreCreparacin L< #as ?; hrPda, = dasPsemana
1obertura de la parada = #as ;> hrPda, = dasPsemana
2eparacin mec%nica >D #as ;> hrPda, = dasPsemana
1obertura de Arranque L #as ;> hrPda, = dasPsemana
Post C reparacin ?D #as ?; hrPda, D dasPsemana
H O R N O F - 1
H O R N O F - 2
H O R N O F - 1 5 1
H O R N O S
T O R R E T 1 - X
T O R R E T 2 - X
T O R R E T 3 - X
T O R R E T 4 - X
T O R R E T - 1 5 1
T O R R E S
T A M B O R D 1 - X
T A M B O R D 1 - B
T A M B O R D 2 - X
T A M B O R D 3 - X
T A M B O R D - 5 A
T A M B O R D - 5 B
T A M B O R D - 1 5 2
T A M B O R D - 1 5 3
T A M B O R E S
N T E R C A M B A D O R E - 1 A
N T E R C A M B A D O R E - 1 A A
N T E R C A M B A D O R E - 1 B
N T E R C A M B A D O R E - 1 B B
N T E R C A M B A D O R E - 7 B
N T E R C A M B A D O R E - 1 0 1
N T E R C A M B A D O R E - 1 0 2
N T E R C A M B A D O R E - 1 0 3
N T E R C A M B A D O R E - 1 5 6 A
N T E R C A M B A D O R E - 1 5 6 B
N T E R C A M B A D O R E - 1 6 0 C
N T E R C A M B A D O R E - 1 6 0 D
N T E R C A M B A D O R E S
C O L A D O R S T R - 1 A
C O L A D O R S T R - 1 B
C O L A D O R S T R - 1 5 1
C O L A D O R S T R - 1 5 2
C O L A D O R S T R - 1 5 3
C O L A D O R S T R - 1 5 4 A
C O L A D O R S T R - 1 5 4 B
C O L A D O R E S
P S C N A H W - 1 5 1
P S C N A
C O N C R E T O
E S T R U C T U R A S
M E T L C A S
P N T U R A
T R A B A J O S
C V L E S
R O T A T V O S
E L C T R C O S
N S T R U M E N T O S
L N E A S D E
P R O C E S O
A G U A D E
E N F R A M E N T O
T U B E R A
P S A Y
P U N T O S D E
E T Q U E T A
V L V U L A S D E
S E G U R D A D
T R A B A J O S D E
A S L A M E N T O
T R A B A J O S D E
P N T U R A
S P R N G
H A N G L E R ' S
L M P E Z A
Q U M C A
L N E A S D E
P R O C E S O
A G U A D E
E N F R A M E N T O
T U B E R A S
P V A Y
T R A B A J O S
G E N E R A L E S
P S A Y / P V A Y 4
@ .stimados de !oras !ombre por equipos
@ORNOS: TAMBORES:
F-1 16420,00 HH D1-X 316,00 HH
F-2 6581,00 HH D1-B 422,00 HH
F-151 69692,00 HH D2-X 1476,00 HH
S6;1,1*- @,'#,(: LJL3,!! @@ D3-X 352,00 HH
TORRES: D5-A 829,00 HH
T1-X 13160,00 HH D5-B 829,00 HH
T2-X 992,00 HH D-152 1254,00 HH
T3-X 854,00 HH D-153 662,00 HH
T4-X 1716,00 HH S6;1,1*- T*0;,'&(: J24!,!! @@
T-151 16720,00 HH COLADOR:
S6;1,1*- T,''&(: 3344,!! @@ STR-1A 88,00 HH
INTERCAMBIADORES: STR-1B 88,00 HH
E-1A 689,00 HH STR-151 146,00 HH
E-1AA 682,00 HH STR-152 192,00 HH
E-1B 593,00 HH STR-153 101,00 HH
E-1BB 677,00 HH STR-154A 87,00 HH
E-2A 539,00 HH STR-154B 87,00 HH
E-2AA 540,00 HH S6;1,1*- C,-*),'&(: "KL,!! @@
E-2B 520,00 HH PISCINA:
E-2BB 543,00 HH HW-151 716,00 HH
E-7A 528,00 HH S6;1,1*- P$(+$#*: "2J,!! @@
E-7AA 528,00 HH TRABAJOS GENERALES:
E-7B 531,00 HH T. CVLES 62409,00 HH
E-7BB 531,00 HH ROTATVOS 7200,00 HH
E-101 610,00 HH ELCTRCOS 32992,00 HH
E-102 530,00 HH NSTRUMENTOS 24127,00 HH
E-103 508,00 HH TUBERA PSAY 37325,00 HH
E-156A 566,00 HH ETQUETAS PSAY 6372,00 HH
E-156B 566,00 HH VLV. SEGURDAD PSAY 80,00 HH
E-160A 824,00 HH PNTURA PSAY 700,00 HH
E-160B 824,00 HH SPRNG HANGLER PSAY 156,00 HH
E-160C 880,00 HH TUBERA PVAY 44238,00 HH
E-160D 824,00 HH ETQUETAS PVAY 9996,00 HH
E-162A 755,00 HH VLV. SEGURDAD PVAY 40,00 HH
E-162B 755,00 HH PNTURA PVAY 4639,00 HH
S6;1,1*- I#1&'+*0;$*),'&(: 24?43,!! @@ SPRNG HANGLER PVAY 636,00 HH
S6;1,1*- T'*;. G&#&'*-&(: 3!L2!,!! @@
TOTAL @@ PLANTA 4 3"L33,!! @@
>C LOGISTICA
>?C Behculos:
1onsiderar en la parada la contratacin de una buseta para transporte de supervisores
de ejecucin
EJE PLAN MTLES GII<IE INST ELEC S@A CTTO TOTAL
1 1 2 4 1 1 1 1 12
>;C 2adios:
"e requiere para la buena comunicacin del personal de la parada L< radios, distribuidos
de la siguiente manera: ;J en la prereparacin, L< durante la ejecucin de la parada
.stos radios se requieren con batera adicional, cargador, micrfono, estuche porta radio
y al menos ?; frecuencias disponibles

EJE PLAN MTLES CTTO CTTA GII<IE INST ELEC TC TOTAL
18 2 2 1 12 8 10 6 1 60
>@C Personal:
1onsiderar para la parada:
2ealizar ex%menes m&dicos a LJ> personas aproximadamente
2ealizar curso de espacios confinados @>; personas
2ealizar curso de riesgos del !;" al total de las personas en la parada HJ@>I
2ealizar curso de permisologa a @< personas
>>C Actividades a 1onsiderar:
1onsiderar la contratacin de Probadores de gases toxicos y gases inflamables
H>x?;hrsx>Ddias];?L< !!I
1onsiderar el suministro de L traillers con todos las facilidades para su funcionabilidad
Henergia electrica, aire acondicionado, sillas y escritoriosI
,so de camiones de alto vacio H<> x @< das x ;> horasI
5a contratista principal debe considerar la contratacin de una empresa que ofrezca los
servicios de inspeccin con c%mara de vdeo
DC SERVICIOS ESPECIALIAADOS
Andamios
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV<4
2 S60$#$(1',, $#(1*-*+$8# = '&0,+$8# )& *#)*0$,( $#1&'#,( = &.1&'#,( 1$/, CUP<
LOCR = (6( 7*+$-$)*)&(, )& )$7&'&#1&( )$0&#($,#&( = #$%&-&( )& *-16'*, &# -*(
/-*#1*( 6;$+*)*( &# &- C&#1', )& R&7$#*+$8# P*'*56*'M. D&;& +60/-$' +,# -*
#,'0* COVENIN 22J<K4 SA#)*0$,( R&F6$($1,( )& S&56'$)*)S
H-H 54000
E(1,( 1'*;*:,( (& /*5*'M# /,' @<@ $#1&5'*- )& (&'%$+$, /'&(1*), /*'* &- (60$#$(1',,
$#(1*-*+$8# = '&0,+$8# )& -,( *#)*0$,( = )&;& +,#1&#&' -,( +,(1,( *(,+$*),(.
.ncementado de tuberas
RECUBRMENTO NTERNO CON CEMENTO EN TUBERAS Y ACCESOROS
E- 1'*;*:, +,#($(1& &# '&+6;'$' $#1&'#*0&#1& +,# +&0&#1, 16;&'I*( = *++&(,'$,( )& *+6&'), * -* N,'0* NRC<
!
1 4" a 6" ML 75
2 8" a 10" ML 3
3 12" a 14" ML 30
4 16" a 18" ML 80
5impieza qumica
ID DESCRIPCIN ACTIVIDAD UNID. CANT.
LIMPIEHA AUMICA
L$0/$&>* A6I0$+* &# PSAYEPVAY<4 B!!JD
Realizar limpieza qumica segn procedimiento realizado por ingeniera de corrosin
en los circuitos que integran el sistema de gas a quemadores del F-1 y del F-2 desde
el tambor de gas.
SG 1
Realizar limpieza qumica segn procedimiento realizado por ingeniera de corrosin
en los circuitos que integran el sistema de gas a quemadores del F-151
SG 1
Neutralizar tubos del y tubos de la zona de conveccin con carbonato de sodio al 2%
del horno F-1
SG 1
Neutralizar tubos del y tubos de la zona de conveccin con carbonato de sodio al 2%
del horno F-2
SG 1
Realizar limpieza qumica segn procedimiento realizado por ingeniera de corrosin a
la Torre de vaco T-151
SG 1
3railers
2. SUMINISTRO DE TRAILER
2. TRALERS TPO OFCNA de 9 x 3 mts para seis (6) personas, incluyendo sistema
autnomo de energa elctrica.
MES/M 3
2.3 TRALERS TPO OFCNA de 6 x 3 mts para cuatro (4) personas, incluyendo sistema
autnomo de energa elctrica.
MES/M 3
.poxicer%mico
2. APLICACIN DE REVESTIMIENTO EPOXI<CERMICO
2.2 Suministro y aplicacin de producto Epoxi-Cermico resistente al agua salada con
espesor mnimo de 50 mils de pulgada de pelcula seca, incluye sandblasting y
limpieza.
M2 30
5impieza con agua a presin
V&' )&(+'$/+$8# )& +*)* 6#, )& -,( '&#5-,#&( &# -*( E(/&+$7$+*+$,#&( T9+#$+*( /*'* &- S&'%$+$,.
A
LIMPIEHA BINTERNAEEXTERNAD DEL @AH DE TUBOS
A.1
E# P*1$,
A.1.1
Tubos rectos hasta 1" , con longitud hasta 10 mts
A.1.1.1
Producto Hidrocarburo Pesado C/U 6.956
A.1.1.2
Producto mediano/liviano o agua salada (sin incrustaciones) C/U 7.360
2adiografa
2. INTERVENCIONES RADIOGRFICAS
Frente de trabajo organizado por un inspector radilogo y su ayudante (como mnimo) para realizar en cualquier
turno de trabajo de 8 horas (duracin relativa), ya sea en patios de fabricacin o en Planta, las actividades
integrales del servicio: contemplando: toma, exposiciones con ridium 192, revelado, interpretacin, evaluacin
bajo cdigo, entrega de reporte y marcaje en sitio de defectos; con la finalidad de determinar la defectologa en las
juntas soldadas y/o evaluar los espesores de las mismas.
2.2 I#1&'%&#+$8# '*)$,5'M7$+* /*'* )&1&'0$#*+$8# )& )&7&+1,-,5I*.
El rendimiento de las intervenciones es variable como se indica en las especificaciones para espesores estndar
1.1.1 E# O,'*'$, )$6'#, B":!! *.0.<":!! /.0.D, )& -6#&( * %$&'#&( C/U 3J
1.1.2 E# O,'*'$, #,+16'#, B":!! /.0. * ":!! *.0.D, )& -6#&( * %$&'#&( C/U 4
1.1.3 R&*-$>*)*( )I*( (M;*),( C/U 2
1.1.4 R&*-$>*)*( )I*( ),0$#5,( C/U 2
1.1.5 R&*-$>*)*( )I*( 7&'$*),( C/U
. M,%$-$>*+$8#ED&(0,%$-$>*+$8#
2.1 Traslado de todos los equipos, personal y laboratorio C/U
2ectificado y tensionado
ID DESCRIPCIN ACTIVIDAD UNID. PSPV<4
1 R&+1$7$+*), )& (6/&'7$+$&( )& *($&#1,( )& &0/*+*)6'*( &# ;'$)*(
1.1 < 2 plg BRDA
1.2 De 2 plg a 4 plg BRDA 2J
1.3 De 6 plg a 10 plg BRDA 2""
1.4 De 12 plg a 16 plg BRDA 2
1.6 De 22 plg a 30 plg BRDA L
1.9 De 42 plg a 46 plg BRDA 2K
3ratamiento t&rmico
2. TRATAMIENTO TERMICO
1.1 Soldaduras Acero al Carbono H/M 196
1.2 Soldaduras Aceros Aleados H/M 960
. DESALOJO DE @IDROGENO
2.1 Soldaduras Acero al Carbono H/M 48
2.2 Soldaduras Aceros Aleados H/M
3. S60$#$(1', )& P-*#1*( E-9+1'$+*(
1 Planta Elctrica (considerar los das de 24 horas), potencia recomendada 50 KVA Da/
Equipo
30
2efractario
ID DESCRIPCION UND PSPV<4
A.2 D&0,-$+$8# )& '&7'*+1*'$,( )& +6*-F6$&' 1$/, B)&#(,, -$%$*#,D &# +6*-F6$&' ($1$,
B&F6$/,(, -I#&*(D, &# +6*-F6$&' -65*' B/*'&)&(, /$(,(, 1&+O,(D. I#+-6=& -*
'&0,+$8# )& *#+-*:&( = 0*--* &.$(1&#1&( = (6 )$(/,($+$8# 7$#*-.
A.1.2 Demoler refractario mayores a 1" y hasta 2" de espesor m2 205,58
A.1.3 Demoler refractario mayores a 2" y hasta 3" de espesor m2 744,64
A.1.12 Demoler refractario mayores a 11" y hasta 12-1/2" de espesor m2 28
A.3.2 Aplicar refractario mayores a 1" y hasta 2" de espesor m2 18,58
A.3.3 Aplicar refractario mayores a 2" y hasta 3" de espesor m2 27
A.6.1 Ladrillos aislantes y/o refractarios espesores hasta 2-1/2" m2 257,37
A.6.2 Ladrillos aislantes y/o refractarios espesores mayores a 2-1/2" y hasta 3". m2 652
A.6.3 Ladrillos aislantes y/o refractarios espesores mayores a 3" y hasta 4-1/2". m2 8,36
A.L R&0,%&'E I#(1*-*' R*,T,,- * 5'*#&- ml 8970
A.18.2 Aplicar refractario mayores a 2" y hasta 3" de espesor m2 174,64
Remover/ nstalar manta refractaria Kaowool de 8" de espesor m2 8
Remover/ nstalar manta refractaria Kaowool de 10" de espesor m2 18
Aislamiento t&rmico
ID
DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV<4
A AISLAMIENTO
Remover, colocar aislamiento, prot. aluminio y flejes- Tuberas de 2"- 6" Espesor 2"
plg con Lana Mineral
ml 1.054
Remover, colocar aislamiento, prot. aluminio y flejes- Tuberas de 8"- 12" Espesor 2"
plg con Lana Mineral
ml 519
Remover, colocar aislamiento, prot. aluminio y flejes- Tuberas de 14"- 22" Espesor
2" plg con Lana Mineral
ml 101
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 1" con
Lana Mineral
m2 0,1
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 1 1/2" con
Lana Mineral
m2 0,3
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 2 " con
Lana Mineral
m2 109
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 2 1/2" con
Lana Mineral
m2 674
B%lvulas a reparar
VLVULAS A REPARACION EN TALLERES EXTERNOS
TIPO D$M0&1', 6#) PSPV<4
A TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
A.2 M*#1&#$0$&#1, )& VM-%6-*( )& C,0/6&'1*, G-,;,, CO&+U = R&1&#+$8#
A.2.2 SERIE 2?<2?!V
A.1.1.1 De 2"-4" PZA 112
A.1.1.2 De 6"- 8" PZA 104
A.1.1.3 De 10"-12" PZA 79
A.1.1.4 De 14"-18" PZA 14
A.1.1.5 De 20"-24" PZA 4
A.2. SERIE 3!!V
A.1.2.1 De 2"-4" PZA 111
A.1.2.2 De 6"- 8" PZA 235
A.1.2.3 De 10"-12" PZA 101
A.1.2.4 De 14"-18" PZA 14
A.1.2.5 De 20"-24" PZA 1
A.2.3 SERIE J!!V < 2?!!V
A.1.3.1 De 2"-4" PZA 7
A.3 M*#1&#$0$&#1, )& VM-%6-*( M*'$/,(*(, $#+-6=&#), 0*#1&#$0$&#1, )& A+16*),' M&+M#$+,
A.3.2 SERIE 2?<2?!V
A.3.1.1 De 2"-4" PZA 16
A.3.1.2 De 6"- 8" PZA 28
A.3.1.3 De 10"-12" PZA 12
A.3.1.4 De 14"-18" PZA 5
A.3.1.5 De 20"-24" PZA 6
Anexo 4.2: Plan Maestro de la Unidad de Destilacin Nro. 1 de la Refinera de
Amuay.
PDVSA REUNION DE SEGUIMIENTO A PARADA
PLANTAS PSAY Q PVAY 7, N2AYU7 8LL>
FEC@A
ACTUALIHACION:
8= DE ENERO DE 8LL> ENTREGA DE CUENTAS Y ASIGNACI5N DE RESPONSABILIDADES DE LA REPARACI5N
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REUNI5N NRO. 8
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CONTROL DE ASISTENCIA REUNI5N 8 A A A A I I I I A I I A A A I I I A I A A A I A I I
ESTADSTICA DE ASISTENCIAS 2 2 2 2 2 2 2 2 2
ESTADSTICA DE INASISTENCIAS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
DESCRIPCION DE LA ACCION
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2
1. Se complet la conformacin del equipo de parada,
se establecieron los responsables por las
Organizaciones que estaban pendientes.
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2. Se ratific el acuerdo de efectuar las reuniones de
seguimiento a los preparativos de la parada los das
viernes a las 2:00 p.m. en el Saln OK Corral, del
Edificio de Refinera, con una frecuencia semanal.
R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
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2
3. En proceso reproduccin de la lista final de trabajo

para distribucin en copia dura al equipo de parada.
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2
4. Para esta reunin se tena previsto inicar la revisin
del alcance, comenzando con el camino crtico que son
los hornos, esto no fue posible por restricciones de
tiempo y de asistencia, sobre el particular se solicit la
asistencia masiva y puntual del equipo de trabajo a las
prximas reuniones.
R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
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2
5. Respecto a identificacin de adicionales, que se
formalice va nspeccin la incorporacin al alcance de
la parada como P3 el proyecto: "Nuevos nternos de la
T-2X, para evaluar impacto. De igual forma la
incorporacin al alcance de la "Reinstrumentacin de
la Planta. En lo referente a la completacin del
proyecto "Reemplazo del Sistema de Agua de
Enfriamiento, se contina requiriendo informacin del
estatus del mismo y si ha de completarse durante esta
parada.
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6. Pendiente requerimientos adicionales solicitados por
Operaciones, respecto a la necesidad de efectuar la
adecuacin de los drenajes de los intercambiadores de
calor segn la norma reguladora. De igual manera la
necesidad de reemplazar algunos termopozos,
manifestada por nstrumentos. Sobre el particular
Operaciones inform que G-P tiene el requerimiento
para que se elabore el diseo y luego formalizar el
adicional.
' R R R
Anexo 4.3: Matriz de Responsabilidades
Rep"r".&'( Ge(er"% PSAYQPVAYU8
Re,&(er-" #e A*u"+
ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
H O R N O F - 1 A / B
H O R N O F - 2
H O R N O F - 1 0 0
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T O R R E T - 1 X
T O R R E T - 2 X
T O R R E T - 3 X
T O R R E T - 4 X
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T O R R E T - 1 0 1
T O R R E T - 1 0 2
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T A M B O R D - 1 X
T A M B O R D - 2 X
T A M B O R D - 3 X
T A M B O R D - 4 A
T A M B O R D - 4 B
T A M B O R D - 1 0 0
T A M B O R D B - 1 0 0
T A M B O R D J - 1 0 0 A
T A M B O R D J - 1 0 0 B
T A M B O R D J - 1 0 0 C
T A M B O R E S
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N T E R C . E - 4 A N T E R C . E - 4 B
N T E R C . E - 5 A N T E R C . E - 5 B
N T E R C . E - 5 C N T E R C . E - 5 D
N T E R C . E - 6 C N T E R C . E - 6 C C
N T E R C . E - 6 D N T E R C . E - 6 D D
N T E R C . E - 8 A N T E R C . E - 8 B
N T E R C . E - 8 C N T E R C . E - 1 0 0 A
N T E R C . E - 1 0 0 B N T E R C . E - 1 0 0 C
N T E R C . E - 1 0 0 D N T E R C . E - 1 0 2 A
N T E R C . E - 1 0 2 B N T E R C . E - 1 0 2 C
N T E R C . E - 1 0 3 A N T E R C . E - 1 0 3 B
N T E R C . E - 1 0 5 A N T E R C . E - 1 0 5 B
N T E R C . E - 1 0 7 A N T E R C . E - 1 0 7 B
I N T E R C A M B I A D O R E S
F L T R O S T R . A
F L T R O S T R . B
F L T R O S T R . 1 0 3
F I L T R O S E
C O L A D O R E S
C . E N F R . C J - X 1
P S C N A
P I S C I N A E
C A J A E N F R I A D O R A
T R A B . C V L E S
T R A B . E L E C T R C O S
T R A B . N S T R U M E N T O S
T R A B . R O T A T V O S
T . G . T U B E R A A . S .
T . G . T U B E R A L . P .
T . G . V L V U L A S
T . G . S P R N G
T . G . A S L A M . P N T U R A
T . G . V L V . S E G U R D A D
T R A B A J O S
G E N E R A L E S
P S A Y E P V A Y <
C&#1', )& R&7$#*+$8# P*'*56*#M
Anexo 4.5: Estructura de la Divisin del Trabajo.
Centro de Refinacin Paraguan
Leyenda :
A=Alto=Color rojo
M=Medio=Color amarillo
B=Bajo=Color verde
F.C.R.=Fecha de Completacin Requerida
Gerencia de Planificacin y Contratos
Resumen Diagnstico Paradas 2007 / 2008 Rev. 8/0!/2007
PLANTA AREA
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ADICIONALES: */"-&+&C*4/ D) -(%&
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P&R&+)+( C(/ ,>&'.
ESTATUS DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO
"REINSTRUMENTACIN": ") R)#&+?& )+
)"-&-5" D) %&-)R*&+)" ' C(/-R&-(".
PARA RECONSIDERAR SU EJECUCIN EN
OCASIN DE HABERSE POSTERGADO LA
PARADA. R)"P(/"&2+)1 PR(')C-(".
)"-&-5" D)+ PR(')C-( /5)#("
*/-)R/(" D) +& -$2@1 ") &PR(2&R(/ +("
P+&/(". ") )"-*%& A5) )+ PR(#))D(R
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P&R&D&.
M )/ PR(C)"( ,(R%&+*:&C*4/ D)
&C5)RD(" C(/ +& )%PR)"& -R&/"%)*C&.
C(/-R&-*"-& PR*/C*P&+. D),*/*D&" '
R)#*"&D&" +&" )"-R5C-5R&" D) +&2(R
P&R& ),)C-5&R +(" P)D*D(" &+ "*"D)%.
-(%&/D( )/ C(/"*D)R&C*4/ A5) )+
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P5+G&D&" D) "(+D&D5R&. D) +&" C5&+)"
0000 "(/ D) PR),&2R*C&C*4/B ") -*)/)
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AMP PLAN III SOLP LTE LFT PLAN II SOLP NORM PROCURA PAQUETE
LICITACION
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F
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SECCN :
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PREPARACN DE LA EJECUCN DE LA PARADA.

DE AMUAY
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Preparacin de la Ejecucin de la Parada
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En esta fase se llevan a la prctica los procesos que involucran las
acciones establecidas en el plan gerencial para tener a disposicin
los planes de trabajo, logstica, materiales, recursos y se gestionen
todos los preparativos que sean necesarios para la ejecucin de la
parada. Especficamente los procesos que se desarrollan son los
de procura de materiales y recursos; de planificacin y
programacin, de diseo de sistemas de control y de aplicacin de
la estrategia de contratacin. De esta forma, se integran todos los
elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo
para establecer una programacin efectiva de las actividades de la
parada.
La Clave para el xito de esta fase se encuentra en:
La definicin temprana y exacta del alcance de toda la parada.
Un sistema de planificacin flexible y dinmico.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin por
turnos durante la ejecucin.
Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la
experticia para desarrollar planes y controlarlos.
Que se establezcan compromisos para la consecucin de las
metas y objetivos y se haga seguimiento preciso al programa de
eventos claves en cada reunin del equipo de trabajo, segn la
frecuencia establecida dentro del plan de comunicaciones.
El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a travs de:
1. La revisin critica de paradas anteriores para detectar
oportunidades.
2. La fijacin de indicadores mnimos de desempeo.
3. La utilizacin de nuevas herramientas y tecnologas para
reparaciones, descontaminaciones, limpiezas, etc.
4. mpartir los entrenamientos especiales requeridos.
5. Utilizar la retroalimentacin de todos los emisores de
requerimientos de mantenimiento en el desarrollo del plan
y la programacin.
6. Proveer procedimientos detallados para todas las
actividades crticas.

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El Proceso de Gerencia de Materiales, es el proceso de mayor
determinacin dentro de la fase del proceso Gerencial de Paradas
de Plantas; su importancia radica en lo privativo de la tramitacin
oportuna de los arreglos para la adquisicin de materiales, segn lo
amerite la procura para cada caso en particular. Cualquier retardo en
el suministro de algn material, por simple que parezca, siempre
tendr sus consecuencias en el desarrollo de la parada, tanto en
duraciones como en costos y todo lo que ello representa; las cuales
en casos extremos pueden llegar a ser de considerables magnitudes.
De esto, es importante tener en cuenta que en otros casos existen
soluciones alternativas para paliar circunstancias adversas y cumplir
con los compromisos adquiridos; por lo general soluciones ms
costosas, no as cuando se trata de atrasos por materiales.

Este proceso se encuentra conformado por tres subprocesos bsicos
como lo son la dentificacin, Solicitud y Almacenamiento de
materiales. Su inicio debe ser activado al comenzar la fase de
preparativos, durante el desarrollo del alcance, que es donde se
debe identificar el 90% de los materiales a utilizar en la ejecucin de
la parada; por tanto se requiere una adecuada y temprana
identificacin de las listas de materiales, que conlleve a un efectivo
proceso de procura y una anticipada recepcin, almacenamiento y
distribucin de los mismos.
Los requerimientos de materiales deben efectuarse a travs del SAP,
bien sea va reservas o mediante solicitudes de pedidos, teniendo en
consideracin si estn catalogados como materiales de inventario o
de cargo directo, para el caso de los que estn asociados a
proyectos que se ejecutarn durante la parada, los mismos deben
ser procesados dependiendo de su naturaleza (materiales para
proyectos o actividades de mantenimiento) en el SAP-PM, PS o MM,
los cuales estn vinculados por medio del maestro de materiales. En
el proceso de procura se procesan los materiales planificados
(solicitudes con seis meses o ms de anticipacin) y los no
planificados (solicitudes con menos de seis meses de anticipacin),
por lo que el proceso de conformacin de alcance como la
planificacin debe efectuarse con suficiente anticipacin a fin de

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evitar en lo posible la generacin de requerimientos de materiales no
planificados.
Se debe asegurar que los materiales requeridos para el proyecto de
parada de planta estn disponibles con suficiente anticipacin,
dependiendo del momento que se requieran en particular para los
trabajos de pre-parada (fabricacin de spools, instalaciones
temporales, preparacin, armados, etc.), parada y postparada, en
este sentido se requiere que el 100% de los materiales crticos y
95% del total, estn a disposicin en almacn o en la planta antes
del inicio de la fase de ejecucin, el 5% restante en cuanto a
consumibles de fcil consecucin a travs de convenios debe ser
suministrado durante el desarrollo de esta fase, para ello se debe
asegurar que los suplidores cuenten con los stocks requeridos para
la parada.
Durante las reuniones de seguimiento a los preparativos para la
reparacin, debe monitorearse constantemente el estatus de los
materiales indicando en cada reunin el avance en el plan maestro
de la procura, el planificado y el real; la disponibilidad a la fecha,
tanto global como especfica para materiales planificados y no
planificados; proyecciones de disponibilidad para el inicio de la
parada, situacin de los materiales crticos con informacin
actualizada de los proveedores, y finalmente problemas potenciales
y acciones correctivas propuestas; si existen, aspectos estos que
deben quedar registrados en las matrices de responsabilidades.
Los inconvenientes de gran escala que surjan deben ser expuestos
ante el Equipo Gerencial, inmediatamente que se detecten a fin de
solicitar apoyo y respaldo para que se opte por la va ms expedita y
se adopten las acciones pertinentes de manera oportuna.
5.1.1 Emisin de Solicitudes de Materiales de Largo
Tiempo de Entrega
La organizacin de Materiales debe elaborar un plan de procura, no
solamente para renglones requeridos para el mantenimiento
ordinario o de rutina, sino para los materiales de las paradas de
planta, tanto de procura normal como de procura crtica (renglones
de largo tiempo de entrega). Para plantas destiladoras los renglones

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de largo tiempo de entrega son en su mayora productos qumicos
para limpieza y descontaminacin, remplazo de equipos, partes de
compresores o bombas, intercambiadores, torres, haces de
intercambiadores u hornos, equipos elctricos para subestaciones,
tuberas y accesorios bimetlicos, etc. Los representantes por
Bariven ante el equipo de trabajo de Paradas de Plantas deben
asistir a las reuniones de preparativos para la parada, a las de pre-
parada, parada y post-parada, en la cual informarn el estatus de
estos materiales.
5.1.2 Seguimiento y Control del Suministro de
Materiales (LTE)
Durante el proceso de seguimiento a los preparativos, es necesario
establecer mecanismos de control sobre la adquisicin de materiales
de largo tiempo de entrega. Se debe solicitar directamente al
fabricante a travs de los canales regulares, que suministre
peridicamente informacin actualizada en cuanto al avance de la
construccin de los renglones a suplir. La informacin debe precisar
aspectos relacionados con las variables que determinan la duracin
del proceso; entre stas, el cumplimiento con las fechas que
corresponde iniciar y finalizar la ingeniera y la fabricacin y las
tendencias, de acuerdo a la programacin convenida con PDVSA;
para ello se deben convenir hitos de medicin para las fases
intermedias; principalmente en lo que trata de la adquisicin de la
materia prima, metales de uso no cotidianos como titanio, monel y
aleaciones especiales son de gran dificultad para la procura, lo cual
debe ser de particular atencin considerando la demanda a nivel
mundial.
Otro aspecto a verificar es que se cumplan los turnos ofrecidos por
los fabricantes y que el producto cumpla con los parmetros de
calidad exigidos. Sobre este ltimo, es importante destacar la
necesidad de contar con rigurosos controles y planes de
aseguramiento de la calidad para descartar cualquier posibilidad de
encontrar piezas o materiales defectuosos, cuyas consecuencias
seran catastrficas; ninguna penalizacin al proveedor compensara
los serios impactos que pudieran representar. De esto la importancia
que los materiales de largo tiempo de entrega sean colocados tan

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pronto como se identifique el requerimiento y se mantenga estricto
control sobre estos.
5.1.3 Emisin de Solicitudes de Materiales Normales
En cuanto al procesos de Emisin de Solicitudes y Procura de
Materiales Normales, se tiene que este se activa con la recepcin de
la lista final de trabajo o alcance definitivo; esto es, nueve meses
antes de la parada y como tal se indica en el plan de procura y a su
vez en el plan maestro de la parada; por lo general constituyen la
gran mayora del material a emplear durante la parada, son de
procura relativamente sencilla, totalmente factible de adquirir en este
lapso de tiempo, indistintamente que sean de fabricacin nacional o
de importacin.
5.1.4 Seguimiento y Control del Suministro de
Materiales Normales
El proceso de adquisicin de materiales normales tambin debe ser
controlado durante la fase de preparativos , principalmente en lo que
respecta a la optimizacin de los pedidos para un adecuado
tratamiento en la recepcin, almacenamiento, custodia y despacho;
por el gran volumen que representan. En este proceso se debe tener
en consideracin parmetros como fechas de vencimiento, cuidados
y preservacin durante el almacenamiento; esto con el objeto de que
a los materiales propensos al deterioro durante largo tiempo
almacenamiento, se les programe la procura para que sean recibidos
cuando se est prximo a la parada o cuando se requieran; tal es el
caso de refractarios, pinturas, cementos, aditivos, epxicos,
electrodos, etc.
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El Proceso de Planificacin y Programacin, es el proceso medular
de la fase , se inicia con el alcance de trabajo final aprobado y
consiste en identificar informacin, estrategias, recursos y materiales
requeridos; para desarrollar un plan de actividades lgicas y
secuenciales, el cual servir de base para el desarrollo de la
programacin de los trabajos de la fase de ejecucin. Este proceso

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es liderado por el planificador, interactuando y apoyndose con el
equipo de trabajo conformado en la fase .
Como etapa inicial de la planificacin se debe desarrollar los
Paquetes de Trabajo Planificados (PTPs), los cuales consisten en
un documento que consolida la informacin especifica requerida para
la planificacin de las actividades de cada uno de los equipos,
sistemas o grupo de componentes considerados en la estructura
disgregada de trabajo (WBS) para la ejecucin, en los mismos no
debe ser incluida informacin general o genrica relacionada a varios
equipos o de una actividad general, ejemplo procedimiento estndar
de pintura o soldadura. La informacin del PTP, apoya la procura de
los materiales, servicios y al desarrollo del programa de trabajo, por
lo que ellos deben ser precisos y completados de manera temprana.
El desarrollo de esta fase se basa en el manejo secuencial de la
identificacin, estructuracin y programacin de cada una de las
actividades identificadas en el alcance para cada elemento de la lista
de trabajo, no obstante, ello no limita al desarrollo progresivo de
estas acciones para cada uno de los subproyectos en funcin de la
base de tiempo establecida para estos eventos en el Plan Maestro,
permitiendo optimar la duracin de la preparacin del alcance.
La base de la Planificacin de actividades se fundamenta en la
estructuracin lgica de las actividades definidas en el alcance de
trabajo de cada equipo, sistema o rea, a las cuales se les identifica
el tipo y cantidad de recurso requerido; artesanos, equipos y
herramientas, adems de los materiales y consumibles requeridos
para la actividad, con ello se definirn las duraciones y costos de las
mismas. La informacin descrita se procesan en la programacin,
donde se establecen las fechas de inicio y terminacin, distribucin
de los recursos de acuerdo a la nivelacin de los mismos, y a su vez
determinan la duracin de la parada en base a las rutas crticas de
cada uno de los subproyectos y fases (pre-parada, parada y post
parada) establecidas para la misma.
El proceso de planificacin y programacin se fundamenta en la
estructuracin y preparacin temprana de las necesidades de la
Fase de Ejecucin, entre las que se destacan la consolidacin y
requisicin de materiales, logstica, preparacin del plan de

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ejecucin, estrategias y formatos de seguimiento y control,
preparacin del libro de informacin de la parada, programacin
general y por turnos de la ejecucin: esto incluye secuencia lgica,
ruta crtica, nivelacin de recursos, hitos de ejecucin e histograma
de recursos entre otros. Este proceso direcciona los requerimientos
de planificacin de procura, as como tambin la formulacin y
desarrollo de los contratos de la parada como procesos
complementarios de la preparacin del alcance.
5.2.1 Conceptualizacin de Estrategias
El diseo del plan de trabajo ms adecuado para una parada, segn
el alcance que se tenga y que mejor se adapte a las metas y
objetivos propuestos, ser el resultado de la implantacin de
estrategias acertadas, que se conciban de las deliberaciones y del
consenso del equipo de trabajo, en el que cada integrante mantendr
posiciones y puntos de vistas particulares muy vlidos que de alguna
manera pueden condicionar el desenvolvimiento de la obra. En este
sentido, todos los planteamientos deben ser considerados, los
criterios de aceptacin o rechazo para alguna propuesta deben
definirse con propiedad y deben estar orientados a la integridad del
activo; enmarcando las decisiones dentro de las normas y
procedimientos corporativos y dentro del marco legal vigente. Otra
razn por la cual se deben atender todos los planteamientos es el
conocimiento emprico adquirido de las experiencias particulares de
los integrantes del equipo, stas aportan valor significativo a la hora
de definir el "como hacer o "como no hacer el trabajo.
5.2.1.1 Estrategias de Ejecucin
Entre las principales estrategias de ejecucin para las paradas de
Unidades Destiladoras se tienen las siguientes:
Corregir condiciones inseguras en la preparada.
dentificar puntos de etiqueta en preparada.
Encementar los accesorios y la tubera nueva que se
requiere para reemplazar los sistemas de agua de
enfriamiento, antes de la prefabricacin.

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Acondicionar vigas carrileras y trollers para remocin de
haces, cascos y accesorios en alturas en la fase de
preparada.
Acondicionar los tubos nuevos que se tengan previstos para
reemplazo en los hornos durante la preparada, de manera
que se minimice la cantidad de soldaduras en la parada.
Prefabricacin de sistemas de tubera a reemplazar durante
la preparada.
Replanteo de elementos internos de equipos a reemplazar
durante la preparada.
Suavizado de la tornillera en la preparada; esto es,
reemplazar uno a uno.
ntervenir en la etapa de preparada los equipos que sean
entregados por Operaciones.
Efectuar la mayor cantidad de trabajos civiles en la
preparada para descongestionar el rea para la parada.
Acondicionar supertanque prefabricar arreglos temporales
para limpieza qumica en preparada.
Ubicar en salvamento la mayor cantidad de vlvulas con las
mismas caractersticas de las vlvulas a reparacin y
enviarlas a Talleres Externos antes de la parada; esto
representa una importante ganancia, ya que el contar con
dichas vlvulas reduce los volmenes de trabajo de los
talleres externos durante la parada, lo cual permite mejorar
la velocidad de respuesta y a su vez permite dar continuidad
uniforme al trabajo; de esta manera teniendo la vlvula a
disposicin se instalar al remover la que requiere ser
reparada, previa liberacin de las superficies de
empacaduras.
Localizar minidepsitos de herramientas lo ms cercano al
sitio de la obra, principalmente en los niveles ms altos de
las torres a fin de reducir tiempos invertidos en bsqueda de
herramientas.
Distribuir los frentes de trabajos en las torres por niveles, de
8 a 12 metros entre uno y otro. Realizar los trabajos en
sentido de tope a fondo y con esto minimizar el uso de
andamios.

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dentificar los internos de las torres antes de desmontarlos y
replantear la cantidad de copas y el hardware requerido para
la reinstalacin.
Disponer de bancos de trabajo y centros de acopio a nivel
de piso en reas cercanas a las torres para limpiar y reparar
los internos de las mismas. Una vez reparados,
almacenarlos en el mismo orden en el que sern instalados.
Establecer el orden de prioridades para la intervencin de
los intercambiadores de calor como sigue: en primer lugar
los equipos que irn a retubado total, luego los de retubado
parcial, luego los de slo limpieza del haz y finalmente los
de reemplazo del haz.
Disponer de frentes de trabajo suficientes para que todos los
equipos sean abiertos, ventilados, limpiados, dotados de
facilidades para ingresarlos e inspeccionados durante el
primer tercio de duracin de la parada.
Observar que las configuraciones de los andamios se
diseen para no congestionar el rea de planta, maximizar
el uso de andamios voladizos.
5.2.1.2 Horarios y Calendarios
En toda parada de planta se deben implantar por estrategias
factibles para llevar la duracin al mnimo; una de las estrategias
comnmente usadas es la activacin de jornadas de trabajos de 24
horas durante la parada, sin interrupcin incluyendo fines de
semana; de esto se tendrn 2 jornadas de 12 horas cada una, la
diurna y la nocturna. En preparada, se laborar de lunes a viernes,
de 7:00 a.m. a 4:00 p.m.
Esta estrategia da muy buen resultado; ms sin embargo, es
necesario establecer algunas consideraciones para reducir los
costos que ello representa, en algunos casos la ganancia en
duracin para un subproyecto en particular no disminuye el tiempo
de la parada; por lo que se debe evaluar cuales de los subproyectos
deben ser acometidos en doble jornada y los fines de semana. En el
caso de las Unidades de Destilacin la gran magnitud del trabajo
suele estar concentrada en las torres de destilacin, en los hornos y
en trabajos generales; especficamente tubera y vlvulas, por tanto

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deben ser ejecutados durante las 24 horas, los siete das de la
semana; la magnitud de trabajos para el resto de los subproyectos
debe ser evaluada y de esto decidir, previos ensayos en la
planificacin, cual se acometer slo en guardia diurna y cual en las
dos guardias, cual de lunes a domingo y cual no.
De las experiencias de las paradas recientes la asignacin de
horarios y calendarios para subproyecto en paradas de Unidades de
Destilacin es como sigue:
SUB < PROYECTOS CALENDARIOS
Hornos 7-12-2
ntercambiadores 6-12-2
Torres de Destilacin 7-12-2
Tambores y Despojadores 6-12-1
Trabajos Generales: Tuberas 7-12-2
Trabajos Generales: Estructuras 7-12-1
Trabajos Generales: Vlvulas de Proceso 7-12-2
Trabajos Generales: Vlvulas de Seguridad 6-12-1
Trabajos Generales: Filtros / Piscina / Caja Enfriadora 6-12-1
Trabajos Generales: Pintura 5-8-1
Trabajos Generales: Concreto 6-12-1
Trabajos Generales: Aislamiento 5-12-1
Trabajos Generales: NSTRUMENTOS 7-12-1
Trabajos Generales: ELECTRCOS 7-12-1
Trabajos Generales: EQUPOS ROTATVOS 7-12-2
TALLER CRP 7-12-2
Apoyo a Operaciones 7-12-2
Tabla 5.2.1.2: Definicin de Horarios y Calendarios
Leyenda:

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Es importante destacar que se dan situaciones donde se tienen
actividades especficas de un subproyecto ejecutadas en turnos
distintos al del resto de las actividades del mismo; como suele
suceder con las radiografas.
5.2.1.3 Facilidades y Lneas Temporales
Otro de los aspectos a considerar dentro de la conceptualizacin de
estrategias, se refiere a la ubicacin de facilidades y lneas
temporales en el rea de planta. Grandes volmenes de trabajo,
concentran en limitados espacios toda una infraestructura
organizacional que requiere ser idneamente distribuida lo ms
cercano al sitio de la obra, manteniendo descongestionadas vas de
acceso. Para ello, cada organizacin debe presentar sus
necesidades, especificando la cantidad de trailers, baos y otras
facilidades a ubicar en planta con sus respectivas dimensiones. Las
contratistas involucradas debern especificar tambin la cantidad y
dimensiones de comedores, vestuarios, centrales de herramientas,
depsitos de materiales, oficinas de chequeo, lavaderos y plantas

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elctricas. De igual forma debe considerarse las reas de
estacionamientos, patios de equipos y gras, camineras, reas de
fabricacin, etc.
Una vez se tengan todos los requerimientos, se proceder a
distribuirlos en el layout de la planta, reas aledaas y reas abiertas
de otras plantas, los cuales deben ser aprobado por los Custodios de
las mismas y por Bomberos en caso de ameritarse el cierre parcial
de alguna va de acceso.
Cada Organizacin debe solicitar slo el espacio fsico mnimo
indispensable para sus facilidades, de manera que se tenga
disponibilidad para todas. Otro aspecto a tener en cuenta es el evitar
la sobrepermanencia de vehculos en la planta y el uso restringido de
puestos de estacionamientos, limitndose a los cupos concedidos
por organizacin o por empresa.
De requerirse servicios de red para computadoras o lneas
telefnicas, deber indicarse con suficiente anticipacin para que se
canalice el requerimiento ante Telecomunicaciones e nformtica y
estos programen los trabajos para atender dichas solicitudes y se
disponga del servicio segn se requiera.
Los supertanques y lneas temporales para el lavado qumico
debern ubicarse de forma correcta, de manera que no obstaculicen
las vas de acceso ni interfieran para la ejecucin del resto de los
trabajos. De igual manera, deben delimitarse idneamente reas
para el acopio de internos de torres y vlvulas, manteniendo
presente el descongestionamiento de la planta.
5.2.1.4 Asignacin de Patios y
Lavaderos
Parte de las facilidades corresponde a la asignacin de patios de
contratistas y lavaderos. Antes de iniciar la reparacin deber
asignarse patios a las empresas que participarn en la ejecucin de
la obra, en los cuales dichas empresas ubicarn el resto de las
facilidades que requieran, tales como oficinas, patios de fabricacin,
containers de materiales y herramientas, reas para resguardo de
maquinarias y equipos pesados. En estos patios se ha de llevar a

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cabo la gran parte de trabajos de preparada, especficamente los de
prefabricacin de tubera. La solicitud de dichos patios deber
tramitarse ante el custodio de los mismos, especificando el rea
requerida.
La asignacin de patios de lavaderos para haces tubulares y otros
elementos constituye otra parte importante de las facilidades a
requerirse para la parada, en este sentido, tambin deber solicitarse
ante los custodios de estos patios la respectiva delimitacin del rea
en la que se ubicarn a las empresas que han de prestar el servicio.
5.2.2 Coordinacin de Apoyo Organizaciones
Diversas Organizaciones tienen participacin activa en las Paradas
de Plantas y estn debidamente representadas en el equipo de
trabajo; otras Organizaciones son de Apoyo, su contribucin para el
desarrollo de la parada es muy puntual, especfica para
determinadas acciones. Las Organizaciones de Apoyo se
identificarn como tal, cuando no tienen injerencia en el alcance de
la parada y slo se limitan a dar respuesta segn el requerimiento
que se les solicite. Una determinada Organizacin puede ser de
participacin activa o de apoyo, segn el contexto en el que se
ubique dicha participacin; por ejemplo, la Superintendencia de
Flota ser de apoyo si slo se limita a certificar los equipos de las
contratistas y autorizar su ingreso; muy por contrario, cuando toma
parte en la elaboracin de procedimientos de izamiento de cargas
muy pesadas a grandes alturas, que ser de participacin activa. A
continuacin, algunas Organizaciones de Apoyo para las paradas.
5.2.2.1 Telecomunicaciones: Suministro
de Radios
Esta organizacin suministra todos los equipo de comunicacin
requeridos para la parada; entre estos, radios, telfonos mviles o
fijo y buscapersonas; segn se establezca en el plan
comunicacional; para ello, cuando slo se trata de radios, se les
debe enviar los requerimientos con al menos un mes de anticipacin,
especificando cantidad y frecuencias necesarias. Cuando se trate de
telefona y otros servicios, deben requerirse con mayor anticipacin,

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de manera de que estos dispongan del tiempo suficiente para el
cableado y/o adquisicin de equipos segn la necesidad.
5.2.2.2 Cobertura Mdica
La cobertura mdica durante la parada estar a cargo de la Gerencia
de Salud, en el caso de las paradas que se ejecuten en la Refinera
de Amuay, se contar con este apoyo en la Clnica ndustrial, previa
solicitud al inicio de la parada. Al respecto, deber especificarse el
cantidad de personas que estarn laborando en la obra, fecha de
inicio y fin de la misma y horarios de trabajo. La Gerencia de Salud
por su parte indicar a Mantenimiento si ha de requerir reforzar con
personal mdico y paramdico durante la parada, especificando que
cantidad; y este le suministrar dichos recursos a travs de contratos
de servicios profesionales.
5.2.2.3 Bomberos
El apoyo de Bomberos a travs de su organizacin, la Unidad de
Prevencin y Control de Emergencias, siempre debe estar presente
en toda parada de planta. Esta organizacin como responsable de
actuar en caso de algn evento infortunado, combatiendo fuego y/o
en labores de rescate; tomar las prevenciones correspondientes y
estar preparada ante cualquier contingencia; por tanto, debern
estar enterados de todas las paradas de planta que se vayan a
ejecutar, a saber: fechas de inicio y fin de las mismas, cantidad de
personas que estarn laborando en la obra, horarios y calendarios.
De igual manera, deben conocer el detalle de trabajos en caliente de
alto riesgo o izamientos de cargas muy pesadas y de alturas
considerables, de las cuales segn el resultado de la matriz de
riesgo, tendrn que ser procedimentadas y presentadas ante el
Comit de Operaciones Seguras (COS) para contar con su
aprobacin. Estos procedimientos sern elaborados por equipo de
trabajo con la participacin activa de Bomberos, que ser de gran
importancia.
En caso de requerirse el uso de equipos de aire respirable para
maniobras de alto riesgo, se debe contar con la asesora de
Bomberos, como expertos en el manejo, cuidados y usos de estos
recursos. Es importante destacar que cuando se trata de

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requerimientos de aire que puedan ser atendidos por Bomberos,
estos suministrarn los equipos necesarios, previa solicitud; de lo
contrario, ser necesario contratar el servicio; pero siempre con la
asesora de Bomberos.
Otro de los aspectos que amerita el involucrar a Bomberos, se refiere
al cierre parcial de vas de acceso en caso de ser requerido; lo cual
deber someterse a su consideracin, de manera que estos lo
evalen y autoricen dicho cierre, segn lo permitan las necesidades
de mantener las vas despejadas.
5.2.2.4 Proteccin y Control de Prdidas
Durante la Fase de Ejecucin, con la presencia de una gran cantidad
de personas en trnsito, contratistas y proveedores de servicios en el
sitio, se requiere reforzar las medidas de seguridad y de proteccin
al personal y a las instalaciones; aplicando los procedimientos
diseados con este propsito.
La organizacin responsable de brindar esta proteccin es la
Gerencia de Proteccin y Control de Prdidas y al igual que el resto
de las organizaciones, debe estar enterada de la parada que se ha
de ejecutar, su duracin, fechas programadas de inicio y fin, volumen
de personas a laborar en la obra, turnos a laborar, etc. Durante la
fase de preparativos se les debe solicitar formalmente el apoyo
requerido, de lo cual estos harn sus evaluaciones y efectuarn los
preparativos correspondientes; si han de requerir personal adicional
para dar cobertura al plan de prevencin lo deben participar a
Mantenimiento, especificando cantidad de personas a incorporar.
Mantenimiento por su parte gestionar los arreglos para la
contratacin de este personal.
Entre las actividades de mayor demanda de apoyo por parte de
Prevencin y Control de Prdidas, se tienen: la verificacin de la
informacin que se suministra de cada persona a la que se le solicita
pase de ingreso y si cumple con los requisitos para obtener dicho
certificado. Otra de las actividades es el control diario de acceso al
personal de contratistas, tanto para turnos diurnos como nocturnos;
de igual forma destaca el control de ingreso y egreso de activos
propiedad de terceros, necesarios para la ejecucin de la obra. Otro

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de los apoyos a proporcionar por esta organizacin es la custodia del
rea de planta donde se desarrolla la obra, fomentando y haciendo
prevalecer la disciplina y el orden.
Hay otros casos para los que tambin ser necesario el apoyo de
Prevencin y Control de Prdidas, y es cuando en las paradas de
plantas se manejan grandes volmenes de personal y se amerita
habilitar ms de una puerta de acceso para personal de contratistas,
con el objeto de evitar congestionamientos en las horas de entrada y
salida o retardos en el inicio de las actividades. Estos casos muy
poco se presentan en parada de Unidades de Destilacin.
5.2.2.5 Flota y Otras Organizaciones
La Superintendencia de Flota es el rgano encargado de la
administracin, mantenimiento y custodia de los recursos de equipos
de construccin, izamiento y de transporte, propios de PDVSA.
Durante las paradas de planta esta organizacin proporcionar el
apoyo en cuanto a la certificacin de los equipos de las contratistas,
verificando que estn en ptimas condiciones para ser usados en la
obra, a travs de las revisiones y pruebas correspondientes; entre
las que destaca las pruebas de izamiento de las gras. En caso de
ser necesario, asesora y participa activamente en la elaboracin de
planes especiales de izamiento que tengan que ser presentados ante
el COS (Comit de Operaciones Seguras).
Estratgicamente los equipos utilizados en una parada son
suministrados por las contratistas que prestan el servicio, Flota se
aboca mayoritariamente a suplir los requerimientos del
mantenimiento rutinario asociados con este servicio; sin embargo,
en caso de requerirse el apoyo de con algn equipo de la flota propia
para alguna parada, estos podrn prestar dicho apoyo, previa
solicitud y segn sea la disponibilidad. Durante la fase de
preparativos, suministrarn algn apoyo puntual que se les solicite,
como por ejemplo; movilizaciones e izamientos en los depsitos de
materiales.
El resto de las Organizaciones del CRP que prestan el apoyo para
las paradas de plantas no tendrn participacin en la conformacin
de los alcances, atendern los requerimientos especficos segn la

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medida en que se solicitan; entre estas, Relaciones Laborales,
Servicios Logsticos, Almacenes, Adiestramiento, Asuntos Pblicos,
etc.
5.2.3 Tramitacin de Permisologa
La oportuna tramitacin de los permisos que se requieran para
acometer los trabajos relacionados con la parada, definirn las
estrategias que mejor se adapten al desenvolvimiento de la obra; de
las consideraciones que se observen para el otorgamiento de dichos
permisos, dependern el desarrollar las acciones previstas o la
activacin de nuevas alternativas; por tanto, es necesario identificar
los eventos que requieren de dicho trmite y proceder con la mayor
brevedad posible, para evitar inconvenientes que puedan impactar la
planificacin de la obra.
5.2.3.1 Permisos de Excavacin
Los permisos de excavacin deben ser tramitados tan pronto como
se identifique la necesidad de efectuar estos trabajos; la razn de ser
de estos permisos no es otra que tomar las previsiones para evitar
accidentes, producto de rompimiento de lneas subterrneas o
bancadas elctricas.
La solicitud temprana de estos permisos tiene por objeto definir en
sitio las zonas de excavacin verdadera, principalmente cuando se
trata de zanjas, ya que las mismas estn sujetas a modificaciones o
cambios en la ruta previa aprobacin, si las condiciones as lo
exigen; lo cual traer como consecuencia el incremento en volumen
de trabajo y de materiales, situacin esta que debe ser manejada
con tiempo y considerada en el plan de trabajo, de manera que se
tomen las acciones correspondientes, tanto en la procura como en la
programacin, que puede derivar en inicio de actividades antes de
los inicialmente previsto o incremento en los frentes de trabajo, lo
que ms sea factible.
La organizacin encargada de la ejecucin de la obra ser la
responsable de solicitar el permiso de excavacin y Operaciones en
conjunto con la Divisin de nstalaciones Elctricas, se encargarn
de evaluar las condiciones y conceder dichos permisos. La solicitud

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debe ir acompaada del croquis propuesto, indicando las reas
donde se requiere efectuar el trabajo.
5.2.3.2 Permisos para Cierre Temporal
de Vas de Acceso
Este permiso deber ser solicitado por lo menos con un mes de
anticipacin, su duracin puede estar en el orden de unas horas para
actividades especficas muy puntuales o de varios das, mientras se
ejecutan trabajos de duraciones prolongadas, pudiendo alcanzar la
ventana completa de reparacin; tal es el caso cuando se amerita la
ubicacin de gras de gran capacidad en plena va de acceso para
maniobras de montaje y desmontaje de equipos. Otro caso pudiera
ser para restringir el paso vehicular por ciertas vas, para ser usadas
como camineras, por razones de seguridad peatonal.
La tramitacin oportuna de este permiso dar oportunidad a tomar
las previsiones que surjan como condicionantes para conceder dicho
permisos sin mayores inconvenientes; entre stas, la rehabilitacin y
acondicionamiento de vas alternas.
Como se indic anteriormente, el organismo encargado de otorgar
estos permisos es la Unidad de Prevencin y Control de Emergencia
(Bombero).
5.2.3.3 Permisos para Movilizacin de
Cargas Pesadas por Vas de Comunicacin Nacional
Los Permisos para Movilizacin de Cargas Pesadas por Vas de
Comunicacin Nacional, deben ser solicitados para ejecutarse justo
cuando se amerite segn el plan de trabajo, la anticipacin que se
requiere, ser la indicada por el Ente Emisor para cumplir con los
requisitos exigidos por ste; lo cual constituye la nica restriccin a
considerar en el plan de trabajo; por tanto, se deben hacer los
contactos iniciales necesarios de forma temprana, para solicitar
informacin respecto al proceso y recabar los recaudos
correspondientes y de all programar la solicitud segn se indique en
dicho proceso. La institucin encargada de conceder estos permisos
es el Ministerio de nfraestructura.

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Los traslados que ameritan de este permiso por lo general involucran
equipos nuevos a instalar o reemplazar en planta durante la parada,
gras de gran capacidad y gran tamao, trailers, etc. La tramitacin
de dicha permisologa puede estar bajo la responsabilidad de
terceros, cuando se trata de sus equipos; ms sin embargo, de la
misma manera se debe considerar en el programa de eventos claves
para hacerle seguimiento, pues algn retraso impactar la obra.
5.2.4 Ensamble del Programa de Trabajo
El programa de trabajo es el producto final de la fase de preparativos
y conformacin de alcances para la parada; resulta de la articulacin
sistemtica de una serie de pasos en secuencia lgica y con
duraciones predeterminadas, que estarn delimitados por la
incidencia de ciertas variables consideradas luego de anlisis
minuciosos, en aras de hacer factible la ejecucin, cumpliendo con
las metas y objetivos y con la puesta en prctica de las estrategias
predefinidas con este propsito; constituyndose como el principal
insumo para la fase de ejecucin.
La conformacin de los programas de trabajo se elaboran de
acuerdo al plan de planificacin presentado en la fase , de Gerencia
Estratgica; se presentan en un nivel de detalle suficiente para
manejar y controlar las cargas de trabajo diarias, inclusive para cada
turno; son el producto de revisiones y mejoras que se dan en la
medida en que se adoptan o se ajustan estrategias y de acuerdo a la
ptica de todos los involucrados.
Los programas de trabajo se desarrollan en tres etapas, inicialmente
surge de la planificacin preliminar o plan clase , el cual se elabora
a niveles macro por subproyecto, para efectos de estimacin de
presupuestos, estableciendo ventanas para las duraciones para cada
uno, de acuerdo a las experiencias anteriores en funcin al alcance;
luego a partir de este, se elaboran los planes especficos para cada
equipo, desglosando la estructura disgregada de trabajo en
actividades con el nivel de detalle requerido, codificndolas;
establecindoles duraciones, precedencias de acuerdo a las
estrategias y asignndoles recursos. Finalmente y para formalizar el
plan contentivo de los programas de trabajo, surgir el plan clase , el
cual ser el producto de la inclusin de todas las observaciones

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surgidas durante las revisiones correspondientes; con fechas de
inicio y fin restringidos, atendiendo a la secuencia de entrega de los
equipo de Operaciones a Mantenimiento y viceversa segn el plan
operacional; efectuando la respectiva nivelacin de recursos e
incluyendo las restricciones que surjan de forma puntual.
Las fechas compromisos para la entrega de los planes sern como
se indican en el plan maestro, de acuerdo al plan de planificacin,
que por lo general debe ser once meses antes de la parada para el
plan clase ; para el plan clase , cinco meses antes y para el plan
clase , tres meses antes; de manera que se soliciten los recursos
segn los histogramas resultantes y de la misma forma se elabore el
plan de ingreso y egreso, tanto para la parada como para la
preparada.
5.2.4.1 Elaboracin / Actualizacin de
Carpetas PTP
La conformacin de paquetes planificados de trabajo se desarrolla
de forma paralela con la elaboracin de los programas de trabajo, ya
que esta forma parte de los paquetes y a su vez, la informacin
contenida en los paquetes son el insumo para ensamblar dichos
programas; por tanto, lo ideal ser recabar toda la informacin
requerida, tales como alcances, planos, procedimientos de trabajo,
consideraciones de seguridad, lista de materiales etc. y armar los
paquetes parcialmente, luego en base a estos; elaborar la
programacin y generar los productos de esta; como las redes
lgicas, diagramas de gantt, hojas de estimacin, lista de equipos y
herramientas y base de recursos e incluirlos en dichos paquetes para
completarlos.
5.2.4.2 Estructuracin detallada de
Actividades por Equipos y Sistemas
Luego de establecerse los criterios para definir la divisin del trabajo,
se proceder a estructurar el plan de trabajo segn los niveles que
resulten de dichos criterios, hasta desglosarlos en tareas resmenes
y estas a su vez en actividades detalladas.

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Como unidad mnima para cargar la informacin asociada, las
actividades detalladas sern las que relacionadas entre si, darn
forma al programa de trabajo segn lo contenido en dicha
informacin. De esta manera, la estructura detallada de las
actividades deber disearse para indicar una dinmica de trabajo
fluida que contemple todos los aspectos requeridos para dar
cumplimiento a lo solicitado en el alcance y de acuerdo a los
procedimientos de trabajo. Para algunos casos, existen libreras de
programas de trabajo que pueden ser utilizadas como plantillas,
previa adaptacin, ms que todo cuando se trata de equipos; para
los trabajos generales, lo recomendable es estructurar el programa
guindose slo por el alcance y los procedimientos.
Es importante destacar que las actividades detalladas deben contar
con parmetros de cuantificacin tangibles del volumen de trabajo
que representan; en este sentido, para cada actividad se deber
indicar la cantidad de obra que lleva asociada y la unidad de medida
en la que se expresa.
Las tareas resumen sern las que agrupen determinada cantidad de
actividades detalladas, a objeto de condensar los programas de
trabajo a niveles sumariales, para facilitar el manejo y divulgacin de
la informacin.
El sistema de codificacin para las actividades detalladas ser de la
siguiente forma: los caracteres iniciales corresponden al equipo o
sistema que contenga la actividad; por ejemplo, todas las actividades
que estn contenidas en una torre identificada con las siglas "T-1X,
comenzarn con las siglas "T1X; los dos siguientes caracteres se
refieren al correlativo de la tarea resumen que contenga la actividad,
expresado en formato de dos dgitos; de esto la tarea resumen
nmero 1, ser la "01; as todas las actividades contenidas en la
tarea resumen nmero 1 de la torre "T-1X, comenzarn con las
siglas "T1X01. Los ltimos dos caracteres de la codificacin
corresponden al correlativo de las actividades contenidas en la tarea
resumen que las agrupa, expresado en formato de dos dgitos; de
este modo, una tarea resumen, la nmero 1 por ejemplo; en un
equipo cualquiera, en este caso la T-1X para seguir con el mismo
ejemplo; que contenga tres actividades detalladas, se codificarn de

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la siguiente manera: "T1X0101, "T1X0102 y "T1X0103;
respectivamente.
La codificacin de las actividades que engloban el resto de los
niveles se completan con "00; por ejemplo, la tarea sumario de la
torre "T-1X, se codificar "T1X0000; as la tarea resumen nmero 1
de la misma torre se codificar "T1X0100.
5.2.4.3 Asignacin de Duraciones,
Recursos y Precedencias
La informacin que debe ser cargada a las actividades detalladas
como complemento mnimo indispensable para la consolidacin de
los programas de trabajo, se refiere a las duraciones, recursos y
precedencias; con estas tres variables se tendr la base para
preensamblar dichos programas.
Los anlisis para la asignacin de duraciones y recursos deben
corresponder a las estrategias previamente definidas, considerando
la lgica del trabajo en funcin al volumen del alcance y de acuerdo
a los rendimientos bases preestablecidos, con el uso de cuadrillas
tipificadas. El objetivo de estos anlisis ser el minimizar las
duraciones partiendo de fundamentos viables, donde se haga uso
adecuado de los recursos; utilizando slo los que puedan ser
admitidos por actividad. En paradas de planta, las duraciones deben
ser expresadas en horas y los recursos deben ser clasificados segn
su tipo; esto es, materiales, maquinarias y labor.
Las precedencias al igual que las duraciones y recursos, deben estar
fundamentadas en la lgica del trabajo; considerando las
restricciones intrnsecas y las restricciones estratgicas de una
actividad con respecto a otra. En el caso de las estratgicas pudieran
estar asociadas al uso o distribucin de los recursos, en los cuales
se deben tener los cuidados para la utilizacin adecuada de estos;
sobretodo cuando se tienen limitaciones de espacio fsico o de
seguridad para ejecutar varias actividades de forma simultnea,
independientemente que sean o no actividades de un mismo equipo.
5.2.4.4 Presupuestado de Recursos de
Labor y Maquinarias

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Las cantidades presupuestadas de recursos, bien sea de labor o
maquinarias; son parmetros de medicin que permiten totalizar de
manera homognea, el tiempo de uso que se requiere invertir por
cada tipo de recurso para la consecucin de un objetivo; a saber, una
actividad, tarea, subproyecto u obra.
De esta manera, cada actividad como unidad mnima de informacin,
tendr su cantidad de recursos presupuestada y ser la sumatoria de
la fraccin de la duracin de dicha actividad utilizada por cada
recurso que tenga asignado; a partir de estas, agrupando las
cantidades de acuerdo a los niveles de la estructura de la divisin del
trabajo, se tendrn los subtotales de recursos presupuestados por
tareas resmenes, equipos, subproyectos, planta, proyecto, etc.
El presupuesto de recursos de labor se expresa en horas-hombre
como unidad de medicin y el presupuesto de maquinarias se
expresa en horas-mquinas. As, si una actividad se ejecuta en 4
horas y tiene asignado 2 obreros y 2 mecnicos, que trabajan las 4
horas; y adems tiene asignado un operador de gra, un aparejador
y una gra que trabaja 1 hora; las cantidades de recursos
presupuestados para esta actividad sern como sigue:
Recursos de labor:
Clasificacin
Cantidad
(hombres)
Duracin
(horas)
Presupuesto
(horas-hombre)
Mecnico 2 4 h 8 h-h
Obrero 2 4 h 8 h-h
Operador 1 1 h 1 h-h
Aparejador 1 1 h 1 h-h
T,1*- /'&(6/6&(1, )& -*;,' 2K O<O
Tabla 5.2.4.4.A: Estimado de Presupuesto de Labor.
Recursos de Maquinarias:
Clasificacin
Cantidad
(Mquina)
Duracin
(horas)
Presupuesto
(horas-mquina)
Gra 1 1 h 1 h-m
T,1*- /'&(6/6&(1, )& 0*F6$#*'$*( 2 O<0
Tabla 5.2.4.4.B: Estimado de Presupuesto de Maquinarias.
5.2.4.5 Elaboracin de Redes Lgicas

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Las redes lgicas sern la representacin grfica de la manera como
estn enlazadas las actividades; segn la utilidad que se desee,
podr optarse entre las metodologas conocidas, por la de Pert-Cpm,
para indicar actividades en las flechas; por la Roy, para indicar
actividades en los nodos o por la de la Red Medida; que es una
combinacin del diagrama de gantt con el diagramas de flechas y
tiene por objeto de mostrar en dicho diagrama la interdependencia
entre una y otra actividad; por cierto el ms utilizado en la actualidad.
Para la construccin de las redes lgicas, en cualquiera de los
casos, slo se requiere conocer de las actividades, las duraciones y
las relaciones de precedencias. De este modo, la red lgica de un
proyecto ser la interconexin de las redes lgicas de los
subproyectos que lo conforman, estableciendo relaciones de
precedencias entre las actividades de uno y otro subproyecto.
Estas grficas son de gran utilidad cuando se combinan alternativas,
principalmente cuando se elaboran los ejercicios de optimizacin del
programa para minimizar duraciones.
5.2.4.6 Determinacin de los Caminos
Crticos
El camino crtico de una parada lo representa la ramificacin de la
red de precedencias que constituya la secuencia lgica con mayor
duracin; la cual en consecuencia ser la duracin de la ventana del
proyecto. El resto de las ramificaciones constituirn, segn su
duracin, los caminos crticos sucesivos secundarios.
En toda parada de planta es necesario precisar los tres primeros
caminos crticos; esto tiene por objeto establecer el orden en las
prioridades para efectos de seguimiento y control; de manera que se
disponga de una gua para adoptar los mecanismos pertinentes
orientados a evitar retrasos, concentrando los esfuerzos en las reas
de atencin que realmente lo ameritan.
5.2.4.7 dentificacin de Riesgos

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Los ejercicios de identificacin de riesgos como base para la
optimizacin de la duracin de la parada; se basa en examinar el
alcance propuesto y comprobar su consistencia frente a una matriz
de "Seleccin de Trabajo Basada en Riesgo, esta ltima se
desarrolla especialmente para la nstalacin que ser objeto del
anlisis y se aplica a todos los elementos de la Lista de Trabajo que
puedan impactar en Seguridad, Ambiente e ntegridad Mecnica que
se prevn realizar durante la parada, con el fin de obtener un alcance
de trabajo depurado que permita conseguir el objetivo que se
persigue.
En estos ejercicios, la presentacin de las redes lgicas de
actividades con la identificacin explcita de las rutas crticas, sern
de significativo valor; sobretodo para priorizar la profundidad de los
anlisis en las ramificaciones cuya reducciones de alcance sean de
gran valor agregado para los objetivos que se aspiran alcanzar.
5.2.4.8 Nivelacin de Recursos
La nivelacin de recursos es el ltimo proceso que se lleva a cabo
para completar la programacin de las actividades y consiste en los
ajustes correspondientes que se inducen en el inicio de las
actividades, dentro de los lmites segn lo permita la mayor holgura
total disponible en la ramificacin de la red que la contiene. El objeto
de estos ajustes es obtener una distribucin uniforme y armnica,
cncava hacia arriba, del uso de los recursos en el tiempo; de
manera que se utilicen de forma ptima y adecuada.
Este proceso se desarrolla una vez introducidas las consideraciones
de inicio restringido para actividades especficas, segn lo indique el
plan operacional y otros factores.
La dinmica de este proceso suele ser muy compleja, sobretodo
cuando se manejan mltiples actividades con mltiples recursos; aun
cuando se disponga de software manejadores de proyectos, que si
bien son de gran utilidad, se fundamentan en algoritmos electrnicos
muy abstractos y no todas las veces guardan relacin con la lgica
de la programacin; por tanto son necesarios apropiados anlisis
para detectar incoherencias y efectuar los ajustes pertinentes, tanto
en la reformulacin de cuadrillas para aumentar o disminuir

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duraciones; en la redefinicin de precedencias estratgicas o en el
condicionamiento de los eventos de inicio y fin de algunas
actividades o modificacin de calendarios, tambin estratgicamente.
Es importante sealar que en las actividades del camino crtico la
holgura es "cero, por tanto este no se nivela.
La nivelacin de recursos es de gran utilidad para evitar conflictos
laborales, dado que por disposiciones contractuales, una vez
desincorporados recursos de una clasificacin, no se puede dar
ingreso a otros recursos diferentes para la misma clasificacin; salvo
en situaciones de estricta emergencia y en todo caso, tendra la
primera opcin para volver a ingresar, el personal egresado,
asumiendo los sobrecostos de ley que esto acarrea.
5.2.5 dentificacin de Necesidades de Recursos
A partir de los programas de trabajo que resultan de la nivelacin de
recursos, se contar con una plataforma de informacin slida para
identificar las necesidades de recursos por cada tipo y clasificacin,
que se tendrn durante las diferentes etapas de la parada; incluso
especficas por cada organizacin o empresa responsable; as como
tambin por cada nivel de la estructura de la divisin del trabajo, si
as se desea y para ello slo basta con indicar en dicha plataforma,
la etapa en que ser ejecutada cada actividad, el responsable de las
mismas y asignarle la codificacin que le corresponde, segn el
criterio establecido para definir la referida estructura.
5.2.5.1 Designacin de Responsables
por Actividades
El sistema de codificacin para asignar responsabilidades nicas por
actividad detallada, se emplear para registrar la informacin en el
campo de la base de datos donde se habr de almacenar. Los
cdigos establecidos para definir este sistema son como sigue a
continuacin:
TC: Taller CentralEL: Elctricos RU: M. Rutina
N: nspeccin N: nstrumentos PR: Proyectos
OP: Operaciones RO: Rotativos C?: Contratista?

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El caracter "? toma la forma: 1,2,...,N y ser el nmero correlativo
ascendente asignado a cada contratista, partiendo de 1 para la
contratista con mayor participacin o contratista principal, y as
sucesivamente para el resto de las contratistas en orden de
participacin o de importancia relativa.
La designacin de los responsables de cada actividad en el
programa detallado, simplifica la identificacin, seleccin, extraccin,
ordenamiento y filtrado de informacin especfica correspondiente a
cada organizacin con participacin directa en la ejecucin de la
obra; cuya precisin estar de acuerdo al nivel de detalle con el que
se haya estructurado el plan de trabajo, como resultado de las
estrategias para hacerlo manejable.
5.2.5.2 Extraccin del Alcance y
Recursos del Taller Central
En el caso de las actividades cuyo responsable es el Taller Central,
se incluyen en el plan de trabajo simplemente como las ventanas de
duracin, convenida entre ambas partes (Taller Central y
Planificacin), que se requieren para completar todo el trabajo que
engloba dicha actividad; esto para efectos de control sobre las
fechas de comienzo y fin de las mismas y su vez sobre las fechas de
comienzo y fin de las predecesoras y sucesoras.
El desarrollo del plan de trabajo para las actividades del Taller
Central, se llevar de forma ms segregada por los planificadores de
esta organizacin, los cuales en funcin al alcance que se les
suministre, elaborarn dicho plan y a travs del mismo, estimarn los
recursos a requerir y lo solicitarn al planificador lder de la
reparacin, quien a su vez canalizar los arreglos contractuales para
suministrrselos segn el cronograma de ingreso que se resulte de
dicho plan. El Taller Central controlar directamente el trabajo que
ejecuta; ms sin embargo, mantendr constantemente informado al
planificador lder de la parada, sobre los avances alcanzados y las
proyecciones sobre los compromisos en las fechas de entrega.
En este sentido, al identificarse en el alcance las actividades que
requieren apoyo de talleres y una vez que se definan
estratgicamente las actividades que sern ejecutadas por el Taller
Central y las que se realizarn en Talleres Externos; los

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planificadores debern formalizar ante el Taller Central la solicitud del
apoyo para ejecutar los mencionados trabajos, indicado
explcitamente sobre el alcance definitivo de la reparacin (en copia
dura o electrnica), las actividades para las cuales se requiere dicho
apoyo.
5.2.5.3 Elaboracin de Perfiles de
Recursos
La elaboracin de los perfiles de recursos surge de los
requerimientos particulares de cada artesana para desarrollar
satisfactoriamente la actividad que las demanda; se define para
especificar las habilidades especficas que debe tener el personal a
laborar en la obra, segn su clasificacin y de acuerdo a la
naturaleza del trabajo.
Las artesanas pueden tener varias clasificaciones; por ello es
necesario que durante el proceso de asignacin de recursos a las
actividades, se precise la clasificacin segn est codificada en los
tabuladores para las artesanas de nmina contractual, de manera
que al solicitar los recursos se reciban exactamente los que se
requieran.
As y como ejemplo, para todas las actividades que requieran de
soldadores, deber especificarse la especialidad segn se requiera
en el alcance, dado que se pudiera tratar de soldador varillero o
soldador argonero; cuando dicho alcance se refiere a uno u otro
mtodo de soldadura en particular. Tambin es el caso que se
podrn tener variantes segn la metalurgia de los elementos a
soldar, entre estas se pueden citar: soldador de acero al carbono,
soldador de cromo, soldador de acero inoxidable, soldador de monel,
soldador de aleaciones especiales u otros metales. De igual forma
aplica para el resto de las artesanas.
Todas las clasificaciones disponibles proporcionan las bases para
constituir lo que se conoce como diccionario de recursos; de esta
gama de clasificaciones, las que correspondan a las artesanas
especficas que se requieran en una parada, conformarn lo que se
denominar el Perfil de Recursos Necesario para la misma.

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Otras cualidades especiales que se requieran; como por ejemplo,
una contextura fsica adecuada para determinados espacios
confinados, debern tenerse presente al solicitar los recursos, ms
sin embargo no formarn parte del perfil de recursos.
5.2.5.4 Elaboracin de Histogramas de
Recursos por Clasificacin
De la asignacin de recursos a las actividades de los programas de
trabajo, se elaborarn las matrices del uso de recursos, las cuales
sern de gran utilidad para totalizar la cantidad de recursos
requeridos por cada periodo
La matriz del uso de recursos estar conformada en cada fila por las
actividades contenidas en el programa de trabajo y en las columnas,
por la cantidad de perodos en la que se ha de fraccionar la duracin
de la obra, expresada en la escala temporal que se desee; que el
para el caso de las paradas es en das.
En cada celda de la matriz se indicar la cantidad de recursos que se
han de utilizar para cada la actividad correspondiente en ese
periodo; de esto si en una obra cuya duracin total sea de 10 das,
se tiene una actividad "A1 con una duracin de tres das, en la que
se requieren dos Mecnicos y est programada iniciar el cuarto da
de dicha obra; la distribucin matricial para el recurso "Mecnicos
para esta actividad ser como sigue:
Recurso: Mecnicos
Cdigo Actividad
Duracin
nicio Fin
Escala de Tiempo
(En das) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A1 Abrir Bocas de Visita 3 Da 4 Da 6 2 2 2
Tabla 5.2.5.4: Matriz de Distribucin de Recursos
La totalizacin de los recursos a utilizar durante cada perodo
especfico, se obtiene de la sumatoria de los recursos requeridos por
cada actividad para dichos periodos; esta informacin ser utilizada
para construir los histogramas de recursos, los cuales permitirn
expresar grficamente la distribucin de los perfiles de recursos en la
duracin de la obra y sern de gran utilidad para los procesos de
nivelacin.

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Para cada clasificacin especfica de recursos deber elaborarse la
matriz de uso, para su totalizacin y los histogramas respectivos; de
esta manera se podrn precisar las necesidades y procurar estos en
la medida en que son requeridos.
5.2.5.5 Definicin de las Estructuras de
Labor
Las estructuras de labor sern la mxima cantidad de personas a
requerir por cada artesana; se definen una vez nivelado el plan,
tomando los valores pico que se identifiquen en los histogramas de
recursos resultantes de la matriz de uso para las respectivas
clasificaciones.
Con la elaboracin de la estructuras de labor se tiene por objeto
proporcionar toda la informacin necesaria para solicitar las
respectivas clasificaciones de recursos, en cantidades suficientes,
para cubrir todos los requerimientos segn el perfil que demande la
obra.
5.2.5.6 Plan de ngreso y Egreso del
Personal
El plan de ingreso y egreso tendr por objeto garantizar que la
permanencia del personal en la obra sea la estrictamente necesaria;
que no se ingresen o retiren recursos antes o despus de lo previsto,
para evitar, uno: que no se retrasen los trabajos por no disponer de
los recursos suficientes y dos: que no se incurran en sobrecostos por
mantener el personal por ms tiempo que lo requerido.
Este plan se obtiene de los histogramas de recursos, e indica la
cantidad de personas por clasificacin a ingresar y/o retirar en cada
perodo. Estas cantidades resultan de la diferencia del valor de la
cantidad estimada para un perodo con respecto al perodo
inmediatamente inferior; si esta es positiva ser la cantidad de
personas a ingresar; si es negativa la cantidad de personas a retirar.
Para el ejemplo de la siguiente grfica, el plan de ingreso ser; 2
mecnicos el da 1, 2 mecnicos ms el da 3 para completar cuatro

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y dos ms el da 5 para completar 6. El plan de egreso ser; retirar
dos mecnicos el da 7 y quedarse slo con 4; retirar dos mecnicos
ms el da 9 y quedarse slo con 2 hasta finalizar la obra.
Figura 5.2.5: Plan de ngreso y Egreso de Recursos.
Estos planes debern ser constantemente revisados y ajustados
segn la dinmica de la obra; considerando todos los impactos que
se susciten, las variaciones en el alcance y los rendimientos reales.
5.2.6 Agrupacin de Actividades por Etapa:
La seleccin o agrupacin de actividades por etapas, simplificar el
control de los trabajos durante las mismas; ya que slo se limitar
slo a las actividades que le corresponden. Cada etapa tendr su
camino crtico y sern los que de alguna manera incluirn las
actividades que condicionen el inicio de la etapa siguiente; el resto
de las actividades que se solapen en otras etapas, aun con
duraciones mayores, no formarn parte de un camino crtico de esa
etapa; sino que se fraccionar dicha actividad, asignando cada
porcin de esta, en actividades propias de la etapa en la que se
ejecuten. Esto amerita que en la plataforma de almacenamiento de la
informacin de los programas de trabajo, se incluya un campo para
describir las etapas en que sern ejecutadas las actividades y as
para cada etapa se tendr el respectivo plan.
P%"( #e I()reo + E)reo6

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5.2.6.1 Plan de Preparada
Comprende todas las actividades que sea necesarias ejecutar antes
de la etapa de parada, como limitantes para el ptimo desarrollo de
dicha etapa de parada; incluye tambin actividades que se puedan
iniciar o adelantar con la planta en servicio con el objeto de
descongestionar la planta durante la parada.
Entre las actividades de preparada de una Planta Destiladora se
tienen: La familiarizacin, movilizacin, la revisin y entrega de
materiales a los contratistas, encementado de tuberas para lneas
de agua salada, prueba de vlvulas nuevas, reparacin de vlvulas
recuperadas para utilizarlas como reemplazo, prefabricacin de
tuberas, identificacin de puntos de etiquetas, armado de andamios,
trabajos civiles de concreto y estructuras, identificacin y correccin
de condiciones inseguras; acondicionamientos de supertanques y
fabricacin de arreglos temporales para limpiezas qumicas, el
suavizado de la tornillera, armado de gras de gran capacidad,
fabricacin de equipos o accesorios en el Taller Central, fabricacin o
ubicacin de discos ciegos, acondicionamiento o cierre de vas de
acceso, etc.
Finalizada la preparada se inicia la bajada de carga y limpieza
qumica, para entonces pasar a la fase de parada.
5.2.6.2 Plan de Parada
Contempla todas las actividades que se ejecutan desde que
Operaciones entrega la Planta a Mantenimiento para su reparacin,
hasta que Mantenimiento finaliza todas las actividades solicitadas en
el alcance y entrega la planta nuevamente a Operaciones en ptimas
condiciones para el arranque. El inicio y fin de esta etapa estar
determinado por el inicio y fin de las actividades asociadas al equipo
o sistema que constituya el principal camino crtico. Los trabajos de
esta etapa representan entre el 75% al 80% del volumen de trabajo
total.
Entre las actividades que se desarrollan durante la etapa de parada,
se tiene para los equipos: la apertura o desmantelamiento; limpieza;
inspeccin; reparacin, mantenimiento o reemplazo, el cierre o

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armado y normalizado. Tambin se tiene el mantenimiento o
reemplazo de equipos rotativos, vlvulas, spring hanger, sistemas de
tuberas, sistemas elctricos y de instrumentacin e instalacin de
tie-ins. Otros trabajos que tambin se contemplan son los civiles y
los proyectos de modificaciones o mejoras a la planta.
5.2.6.3 Plan de Post-Parada
Concluida la parada y arrancada la planta, iniciar la etapa de post-
parada, cuyo plan contendr las actividades que necesariamente
deben concluir despus de la puesta en servicio; entre estas el
concluir la desmovilizacin, entrega de materiales sobrantes,
desmantelamiento de andamios, limpieza final del rea, restitucin
del paso vehicular por vas acceso parcialmente cerradas, etc.
5.2.7 Elaboracin de Presentacin de Alcance
Previo a la formalizacin del plan de trabajo nivelado; se requiere
que el alcance, las premisas y estrategias para la concepcin de
dicho plan, sean divulgadas a todos los niveles con participacin
directa o indirecta sobre la obra; esto con la finalidad de garantizar
que todas las expectativas han quedado cubiertas y que todos los
involucrados estn alineados para la consecucin de objetivos
comunes y se fusionen como equipo de trabajo. Para ello se elabora
una presentacin sumarial del alcance y planificacin de la parada, la
cual se muestra primeramente ante el equipo de trabajo para revisin
y luego ante el Equipo Gerencial para aprobacin.
El contenido de esta presentacin ser:
nformacin General
Alcance
Estructura Analtica de Trabajo (W.B.S.)
Resumen del Alcance
Adicionales
Actividades de Preparada
Programa de reparacin
Plan Maestro por Fases.
Plan General de la Reparacin.

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Camino crtico
Histograma de recursos
Horas-Hombre por Equipos.
Costos y Presupuesto.
Contratos.
Materiales.
Distribucin de facilidades.
Plot Plan.
Plan de comunicacin.
Estrategias a Adoptar.
Distribucin de cuadrillas por equipos.
Organigrama de Coordinacin CRP
Seguridad
Control de calidad
Cierre de la parada
5.2.8 Formalizacin de la Planificacin
Luego de la aprobacin del plan de trabajo por el Equipo Gerencial,
se formalizar el programa de trabajo y se establecer como plan
lnea base original para la ejecucin y control de la obra, el cual una
vez aprobado no admitir modificaciones. El proceso de
formalizacin del plan se efectuar entre todos los involucrados, en
una reunin programada con este propsito y deber quedar
documentado en una minuta, que tendr vinculaciones contractuales
para con las empresas prestadoras de servicios que participen en la
obra.
Las sucesivas y peridicas actualizaciones del plan segn los
avances alcanzados al corte, constituirn el mecanismo para
registrar el comportamiento real de la obra al perodo y compararlo
con la lnea de base original; a partir de este proceso se podrn
cuantificar desviaciones, formular proyecciones y adoptar acciones
correctivas.
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El proceso de diseos de mecanismos de control, complementa el
proceso de planificacin y programacin para conformar lo que se
conoce como Sistemas de Planificacin y Control de Paradas de
Planta. Para ejecutar una parada de planta exitosa no es suficiente
con disponer de una buena planificacin; hacen falta mecanismos de
control que proporcionen constantemente informacin precisa en
base a la cual dirigir la obra con miras a lograr los objetivos
esperados.
Entre estos mecanismos se debe contar con procedimientos de
control establecidos bajo condiciones generales acordadas entre las
partes. Adems de ello, se deben definir y estandarizar, previo al
inicio de los trabajos, la estructura de los reportes en el que se
registrar la informacin que se recopile de la obra; la cual debe
contener datos precisos y de utilidad para fines especficos. Entre
otros mecanismos de control que tambin sern de gran ayuda, se
tendrn la medicin del nivel ocupacional y productividad, as como
el uso de indicadores.
5.3.1 Consideraciones Generales
Las consideraciones generales a tener en cuenta para alcanzar una
mayor efectividad en los procedimientos de control, estarn
relacionadas con los siguientes procesos:
Formulacin de Acuerdos Multilaterales
Procesos de Actualizacin de la Data
Manejo de Adicionales
Simulaciones y Ensayos
Proceso de Replanificacin
Documentacin y Registro de la nformacin
A continuacin se especifican las consideraciones para cada uno de
los mencionados procesos.
5.3.1.1 Formulacin de Acuerdos
Multilaterales

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Los acuerdos iniciales son necesarios para establecer reglas claras
que conduzcan a procesos de control ms fluidos y que a la vez
sean comnmente aceptados por todas las partes; de esta manera
se evitar el surgimiento de conflictos o posiciones encontradas.
Estos acuerdos, entre otras cosas, estarn relacionados con la
definicin de criterios que fundamentarn lo ms objetivamente
posible, las decisiones que se tomen; por ejemplo, criterios de
aceptacin de limpieza, de liberacin de un trabajo o de evaluacin
de daos para solicitar reemplazar o reparar; como tambin en
aspectos de seguridad, los criterios para optimizar la emisin de
permisos de trabajo o aplicacin de medidas administrativas en caso
de ser necesarias. Otros criterios, especficamente en el rea de
procesos, tienen que ver con niveles de tolerancia permisibles o
liberacin de pruebas de estanqueidad.
Otro tipo de acuerdos que deben fijarse previo al inicio de la obra
ser con los contratistas, en los cuales se expresarn los
compromisos de ambas partes con la entrega de la informacin
requerida, segn se establezca en el plan comunicacional, para
evitar retrasos en la actualizacin de la data. Otros compromisos que
asumirn las partes sern la programacin de la emisin, revisin y
certificacin de las valuaciones.
5.3.1.2 Procesos de Actualizacin de la
Data
El proceso de actualizacin de la data debe ser automatizado, con
frecuencia a diario, y estar a cargo de PDVSA. La recoleccin de la
informacin en campo que se habr de cargar en el manejador de
proyectos que se utilice para controlar la obra; ser responsabilidad
de los contratistas involucrados, la cual deber ser entregada a
Planificacin PDVSA a la hora de corte convenida, previa validacin
por los Ejecutores de PDVSA.
5.3.1.3 Manejo de Adicionales
Todo adicional que surja antes o durante la parada deben ser
evaluado, aprobado y acordado con el contratista previo a su
ejecucin. Esto significa que se deben canalizar con la mayor

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premura, los arreglos para que los adicionales sean aprobados tan
pronto como sea posible, esto para minimizar los retrasos que se
puedan presentar por el impacto de dicho adicional y por el retardo
para su inicio. En este sentido, al ser emitido el adicional, se
entregar una copia al contratista, solicitndoles su evaluacin y que
presente su propuesta para ejecutarlo; la cual debe contener el
estimado de requerimientos de recursos y duraciones.
Es importante sealar que el contratista estar autorizado para
ejecutar la obra cuando se aprueben el adicional y el estimado
presentado por ellos; sin embargo, paralelamente, mientras esto
ocurre, deben hacer las gestiones para la ubicacin del material y de
los recursos a utilizar. Cuando los adicionales surgen durante la
parada, las contratistas deben presentar la propuesta en el
transcurso de las 48 horas posteriores a la entrega del mismo; para
ello, tomarn como referencia los rendimientos con los que se
elabor el estimado de recursos para los trabajos del alcance
original, facilitando de esta manera su aprobacin.
5.3.1.4 Simulaciones y Ensayos
El proceso de anlisis de resultados y formulacin de proyecciones
parten sobre la base de una slida actualizacin del estatus de
progreso de la obra. Estas actualizaciones deben considerar: los
impactos por incremento o disminucin del alcance del trabajo, los
efectos de las desviaciones suscitadas y el comportamiento de los
rendimientos reales vs. los rendimientos planificados. De esta
manera, las proyecciones y las tendencias estarn ms ajustadas a
los escenarios reales.
La necesidad de contar con proyecciones realistas hace necesario
que se incorporen en el programa de trabajo actualizado, los
cambios que se susciten en el alcance en cuanto ocurran y en base
a estas, se elaboren simulaciones y ensayos que deben incluir
alternativas, limitaciones de recursos, rendimientos, restricciones de
fechas por suministro de materiales y otras. Con estas simulaciones
se ilustrar el comportamiento real/proyectado de la obra, respecto al
plan original; que por cierto deber permanecer sin modificaciones,
ya que ser el punto de comparacin.

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Cuando se dispone de varias alternativas ser necesario ensayar y
simular escenarios probables con una u otra; esto a efectos de poner
a disposicin una gua prctica para la toma de decisiones. Ejemplo
de ello es cuando surgen trabajos adicionales que requieren del
apoyo de talleres, que se tienen como alternativas el ejecutarlo con
el Taller Central o con Talleres Externos; otro caso es cuando para un
mismo trabajo que surja como adicional, se dispongan de varias
tecnologas como alternativas.
5.3.1.5 Proceso de Replanificacin
El proceso de Replanificacin consiste en la formalizacin de una
nueva lnea de base, a partir de la actualizacin del plan de trabajo
ajustado a las condiciones reales de la obra. Este se lleva a cabo,
cuando el plan lnea de base original resulta imprctico para
controlar el proyecto, por no estar acorde a nuevos escenarios que
se derivan por condiciones distintas a las que se plantearon para
elaborar dicho plan.
Este proceso tiene por objeto oficializar las proyecciones que se
produzcan en torno a los hitos de referencia, como nuevos
parmetros de comparacin para controlar el plan; segn resulten
del proceso de actualizacin, simulacin y ensayos optimizados. La
Replanificacin tendr vigencia a partir del instante en el que sea
aprobado por el Equipo Gerencial. De esta manera, establecidas
nuevas fechas compromisos y redefinidas las estrategias para
cumplirlas; se tendr a disposicin nuevamente de un mecanismo
vigente que permita dirigir y controlar el curso de la obra, orientado al
logro de objetivos en condiciones factibles.
La replanificacin dar origen a un nuevo perfil de avance fsico
planificado, que ser la base para comparar el avance fsico real a
partir de que se apruebe y en lo sucesivo o hasta que ocurra una
nueva replanificacin. A continuacin el ejemplo:

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CURVA DE AVANCE FSICO REPLANIFICADA AL 4TO DA
CON INCREMENTO DE ALCANCE
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DAS
A
V
A
N
C
E
PLAN ORGNAL REAL 1RA REPLANFCACN
Figura 5.3.5.1: Curva de Avance Fsico.
5.3.1.6 Documentacin y Registro de la
nformacin
La informacin que se genere diariamente en relacin al estatus del
progreso de la obra y sus respectivas proyecciones, como resultado
de la recopilacin y actualizacin de la data, as como las
replanificaciones correspondientes; deben quedar debidamente
documentadas en reportes preestablecidos con estos propsitos. De
esta manera los mismos se constituirn como soportes para
convalidar los registros histricos que se almacenarn en los bancos
de datos diseados para contener dicha informacin.
De estos reportes previamente avalados por los Responsables de la
Ejecucin de ambas partes, PDVSA conservar en sus archivos los
originales y los Contratistas las copias, tanto en formato impreso
como digital.
Esta informacin ser de gran utilidad para elaborar los informes
post-mortem, anlisis causa raz, programas de mejoramiento
continuo y para la actualizacin de los paquetes planificados de
trabajo.
5.3.2 Definicin y Estandarizacin de Reportes
La informacin a registrar y documentar debe ser slo la necesaria,
evitando al mximo incurrir en la redundancia y la saturacin que
deriva en el manejo de grandes volmenes de papelera y
congestionamiento de los sistemas informticos. De esta manera se
sacar el mayor de los provechos y se optimizar el uso tanto del

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espacio fsico, para archivar los reportes impresos; como de los
dispositivos de almacenamiento en formato digital; por tanto deben
definirse y estandarizarse los reportes a utilizar, que para el caso de
las paradas de plantas resultaron ser ms adecuados los siguientes:
Listado de Actividades Planificadas a
Dos Das
Listado de Tareas Atrasadas
Reporte Sumarial de Progreso
Planificacin de los Permisos de
Trabajo
Control de Notas de nspeccin
Control de nstrucciones de Campo
Control de Adicionales
Tablas de Control de Actividades
Cuadros de Aumentos y Disminuciones
Carta Gantt Plan Vs Proyectada
Reporte del Uso de Recursos
Cada uno de estos reportes tiene aplicaciones particulares y sern
utilizados para fines especficos segn las necesidades que se
presentan, pero todos en conjunto conformarn la plataforma para
sustentar el sistema de control de la obra y registro de la
informacin. El contenido de cada reporte y la frecuencia de emisin,
es como sigue:
5.3.2.1 Listado de Actividades
Planificadas a Dos Das
El listado de actividades planificadas a dos das, contendr los
trabajos que segn el programa original, estn previstos comenzar o
continuar en el transcurso del perodo comprendido desde el
momento en que se haga el corte, hasta 48 horas despus. Su
frecuencia de emisin debe ser diaria, la cual ser responsabilidad
de PDVSA. Esta informacin ser distribuida entre las
organizaciones responsables como gua para la ejecucin de los
trabajos, principalmente entre los planificadores y ejecutores de las
contratistas, as como a los ejecutores de PDVSA y otras
organizaciones, en la hora fijada para ello en el plan de

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comunicaciones. Sobre estos reportes las contratistas recopilarn los
avances y se entregarn nuevamente a Planificacin PDVSA, para
su respectiva actualizacin.
La informacin a reflejar en este reporte ser: el cdigo y la
descripcin de las actividades; cantidades de obra y unidad de
medida; duracin planificada; fechas de inicio y finalizacin, tanto
reales como planificadas; avance planificado, avance real y
desviaciones.
5.3.2.2 Listado de Tareas Atrasadas
El reporte de tareas atrasadas contendr las actividades que al corte
hayan alcanzado avances reales inferiores a los avances
planificados. La informacin a incluir en este reporte ser la misma
que se refleja en el listado de actividades planificadas a dos das y
ambos reportes se generarn con la misma frecuencia, para ser
distribuidos de forma conjunta entre los involucrados, como se indica
en el punto anterior; esta distribucin estar a cargo de Planificacin
PDVSA.
5.3.2.3 Reporte Sumarial de Progreso
El Reporte Sumarial de Progreso presentar en forma resumida, el
estatus del progreso de la obra; este reporte ser distribuido entre
todos los niveles de la organizacin, como documento oficial para
registrar la informacin relacionada con el proyecto. Tiene por objeto
constituir el nico canal regular para dar a conocer la situacin
autntica y actualizada de la obra, por tanto concentrar la
informacin que genere cada departamento u organizacin,
focalizada en un solo reporte.
Este reporte ser de una sola pgina tamao carta (8,5 x 11),
orientada verticalmente y los indicadores del estatus a mostrar sern
los siguientes:
Avance Fsico
Desviaciones
Avance de los Caminos Crticos

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Proyecciones y Tendencias
Uso de Recursos
Productividad
Emisin de Notas de nspeccin
Emisin de Adicionales
Resumen de Trabajos Ejecutados
Resumen de Trabajos Atrasados
Causas de los Atrasos
Acciones Correctivas
Cada uno de estos indicadores se explica a continuacin:
5.3.2.3.1 Avance Fsico
Representa el avance alcanzado a la fecha de corte en comparacin
con el avance planificado. Existen varias formas de cuantificar este
indicador; por las duraciones de la actividad, por el presupuestado
de recursos o por los costos asociados; para el caso de las paradas
de planta, se determina el avance fsico en base al presupuestado
de recursos de labor. De esta manera, los avances se calcularn de
la siguiente forma:
Avance Planificado = H-H planificadas al corte / H-H presupuestadas.
Avance Real = H-H ganadas al corte/ H-H presupuestadas.
Las H-H planificadas al corte, ser la sumatoria de las H-H
acumuladas asignadas a cada actividad al corte, con las que se
esperaba completar el trabajo planificado a la fecha.
Las H-H ganadas al corte, ser la sumatoria de las H-H ganadas de
cada actividad al corte; que a su vez sern el producto de las H-H
presupuestadas de cada actividad en el plan original, por la fraccin
de trabajo completado al corte o avance real de cada actividad. De
esto, si una actividad se planific ejecutar con 100 H-H y al corte se
ha ejecutado el 20% del total del alcance de dicha actividad; las H-H
ganadas sern el 20% de las H-H presupuestadas (que para el caso
seran 100 H-H); es decir 20 H-H ganadas. El avance real de cada
actividad se obtiene de las mediciones en campo del trabajo
completado al corte; por ejemplo, si el alcance de una actividad

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contempla la instalacin de 5 discos ciegos iguales y al corte se ha
instalado 1, el avance real ser el 20%; que proviene de la fraccin
de 1 instalado entre 5 planificados.
Los avances globales de la obra deben expresarse de forma grfica
y tabular; los avances de cada subproyecto se deben mostrar slo de
forma tabular.
5.3.2.3.2 Desviaciones
Las Desviaciones representan la diferencia entre el valor real y el
valor esperado; estos indicadores permitirn visualizar el orden de
los atrasos o adelantos que se arrastren, de manera que se
concedan especial atencin a los casos donde se presentan donde
se presenten los atrasos, que al final de cuentas son los que
impactan la obra.
Las desviaciones se mostrarn en el reporte de forma tabular, tanto
para el proyecto global, como para los subproyectos; ms sin
embargo, el global se presentar para mostrar en lneas generales el
estatus de la obra; para efectos de control debe aplicarse los
correctivos sobre las tareas atrasadas de cada subproyecto, slo de
esta manera se lograr alcanzar la recuperacin de la obra.
Es importante sealar que en un proyecto, ms que precisar las
desviaciones respecto a los avances; se debe tener especial
atencin sobre las desviaciones en las fechas de culminacin, ya
que esta variable es la que principalmente se desea controlar y no
todas las veces guardan relacin entre s y las primeras, dado que la
desviacin neta respecto a los avances globales es una media
ponderada donde los atrasos se compensan con los adelantos.
De lo anteriormente expuesto se tendr que un subproyecto con gran
peso en H-H presupuestadas, con importantes avances alcanzados y
por ende con desviaciones positivas o de adelanto, pero que no sea
camino crtico; algebraicamente puede opacar el atraso de un
subproyecto crtico, con poco peso en H-H presupuestadas, pero con
significativas desviaciones que proyectan finalizar despus de lo
planificado, que verdaderamente son las de impacto. En este
sentido, las desviaciones globales deben cuantificarse en base a los

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avances fsicos y en base a la fecha proyectada de finalizacin,
especificando cual de los subproyectos es el que se desva, cuando
esto ocurre.
Otras desviaciones que requieren ser consideradas son las del uso
de recursos; especficamente consumo versus el presupuesto
de H-H, cuyo clculo resulta de la diferencia entre las H-H ganadas
y las H-H gastadas; siendo estas ltimas la sumatoria de las H-H
reales invertidas en todos los recursos de mano de obra que hayan
laborado en el proyecto hasta el corte.
La cuantificacin de las desviaciones en cuanto al uso de recursos,
proporcionar una gua para tomar los correctivos que resulten
pertinentes para que dicho uso se haga de forma racional, as como
tambin para realizar ajustes al plan para corregir subestimaciones o
sobreestimaciones y en consecuencia, para formular proyecciones y
tendencias ms realistas en base al comportamiento de este
indicador.
5.3.2.3.3 Avance de los
Caminos Crticos
Adicionalmente al registro de los avances y desviaciones en el
reporte, tanto global como especfico por subproyectos; se deben
indicar los avances y desviaciones del equipo o sistema que
constituya el principal camino crtico. Por ejemplo, si en una
reparacin de una Planta Destiladora, que contenga un subproyecto
denominado "Torres y este a su vez contenga una torre
denominada "T-100 y que sea el principal camino crtico de la
parada; en el reporte de avance deber especificarse la informacin
relacionada con la torre "T-100.
De igual manera, en el reporte sumarial de progreso se deben
mostrar de forma grfica, hitos que representen la fecha de
finalizacin de los eventos claves, tanto reales como planificadas,
para los tres primeros caminos crticos. La leyenda a utilizar para
identificar el estatus de estos eventos ser: hitos rellenos con color
amarillo para indicar que la actividad aun no tiene previsto concluir;
hitos de color verde para actividades que finalizaron en fecha e hitos

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de color rojo para actividades con finalizacin prevista y an no han
concluido.
5.3.2.3.4 Proyecciones y
Tendencias
Las desviaciones en relacin al avance fsico y al uso de recursos,
se calculan de forma directa entre el valor real alcanzado al corte y el
valor planificado estimado; mientras que las desviaciones en cuanto
a la fecha de finalizacin se determinan en base a la diferencia entre
valor proyectado y el valor planificado. De esta manera, la razn por
la cual se requiere que una vez actualizada la data se efecten las
correspondientes simulaciones y ensayos en la red lgica de
actividades, obedece a la necesidad de recalcular la fecha de
finalizacin proyectada que resulte de la incorporacin de los ajustes
al plan en atencin al escenario real y esto para cuantificar dicha
desviacin.
Otra variable que requiere ser proyectada corresponde al uso de
recursos, el cual estar sujeto a los rendimientos reales que se
observen y a las variaciones en el alcance que se susciten. Estas
proyecciones indicarn la necesidad de evaluar acciones correctivas
para evitar la subutilizacin de recursos o para reforzar las cuadrillas
que lo ameriten, segn sea el caso.
5.3.2.3.5 Uso de
Recursos
En cuanto a los indicadores a reflejar el reporte sumarial de avance
respecto al uso de los recursos; se tiene, la cantidad de personas
planificadas tener en obra para el perodo y la cantidad real de la que
se dispone; tambin ser necesario reflejar el total de H-H
planificadas invertir, acumuladas al corte; las H-H ganadas y las H-H
gastadas; cuyas maneras de calcularlas o de obtenerlas para cada
caso ya fueron explicadas. Estos indicadores sern la base para
calcular las desviaciones y efectuar las proyecciones que se
indicaron en los puntos anteriores.
5.3.2.3.6 Productividad

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Entre los indicadores de productividad que se deben presentar en el
reporte sumarial de progreso se tienen:
Productividad; propiamente dicha: Refleja el esfuerzo directo
necesario para obtener uno por ciento (1%) del progreso
fsico. Para obtenerla se dividen las H-H directas entre el
progreso fsico; de esto, la productividad planificada sern las
H-H planificadas consumir entre el progreso fsico planificado
a la fecha y la productividad real, las H-H gastadas entre el
progreso fsico real de la obra.
Estas frmulas se emplean para medir el comportamiento
global de la obra. La productividad de una actividad
especfica, se medir en funcin al uso de recursos invertidos
en H-H por cada unidad producida; lo cual se emplea como
parmetro para evaluar rendimientos.
As, el ndice de productividad ser un valor adimensional que
representar la relacin entre la productividad real respecto la
productividad planificada. Cuando este valor est por encima
de 1 significa que se ha sido productivo; mientras que al estar
por encima de 1 de ha sido improductivo.
Eficiencia y Desempeo.
La eficiencia es otro indicador de productividad y mide cuan
efectivos han sido los recursos en la ejecucin de los trabajos.
Esta viene dada por:
Para los casos en que es menor que 1, se emplea para indicar
en que proporcin pueden estar siendo subutilizados los
recursos o en que proporcin fueron subestimados los
mismos. Para determinar cual de estas dos situaciones es la
que se presenta o si es una combinacin de ambas, se
requerirn mediciones y anlisis de rendimientos.

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El desempeo es el inverso de eficiencia, y refleja en que
proporcin deben ser aumentados los recursos para alcanzar
los rendimientos esperados. Se emplea para determinar la
cantidad de persona a incorporar para reforzar cuadrillas,
segn lo permisible.

Pronstico de consumo de recursos (en H-H)
El pronstico de consumo de recursos para completar la
ejecucin de una obra, resulta de aplicar los ndices de
desempeo al trabajo restante por ejecutar y sumarlo al total
de recursos consumidos al corte. La ecuacin es como sigue:
% de Consumo de recursos
Refleja como se ha consumido en forma acumulada los
recursos (medidos en H-H) comparados contra la
planificacin. Este valor se calcula de la siguiente forma:
Este valor no tiene relacin directa con los rendimientos, ya
que se puede dar el caso que se alcancen importantes
avances por disponer de ms recursos de lo previsto,
manteniendo los rendimientos; como tambin puede suceder
que se consuman las horas en el mismo orden de lo
planificado, pero no se alcancen los avances esperados. De
esto, la aplicabilidad de este indicador se orienta a advertir
cuando no se cuentan con todos los recursos para cumplir con
el plan o cuando se puede estar incurriendo en
sobrepermanencia del personal, si estos no se justifican para
recuperar atrasos o para ejecutar adicionales.
5.3.2.3.7 Emisin de
Notas de nspeccin

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En el reporte sumarial tambin se deben indicar la cantidad de
Notas de nspeccin se han generado hasta el corte, cuantas de
ellas son adicionales y cuantas se han ejecutado. Estos indicadores
estarn soportados por el control detallado de las Notas de
nspeccin que se efecte, para se dispondrn de instrumentos
diseados con este propsito, los cuales se explicarn ms
adelante.
5.3.2.3.8 Emisin de
Adicionales
Otro indicador a mostrar en el reporte sumarial corresponde a la
cantidad de Adicionales que se han generado hasta el corte,
cuantos de estos son "Procesos 3 y cuantos "Procesos 4; tambin
se debe indicar cuantos se han ejecutados, especificando cuantos
"Procesos 3 y cuantos "Procesos 4 y por supuesto, el total. Para el
control detallado de los adicionales tambin se cuentan con los
instrumentos apropiados, los cuales tambin se explicarn ms
adelante.
5.3.2.3.9 Resumen de
Trabajos Ejecutados
En el reporte sumarial tambin se deben dar una breve descripcin
por subproyecto, de los indicadores ms representativos de los
trabajos ejecutados durante el perodo y las cantidades de obra
alcanzadas hasta la fecha. Por ejemplo: Equipos abiertos y equipos
cerrados, pulgadas diametrales de soldaduras fabricadas e
instaladas; vlvulas removidas, vlvulas reparadas y vlvulas
reparadas; haces removidos, haces reparados y haces instalados;
etc.
5.3.2.3.10 Resumen de
Trabajos Atrasados

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De igual forma en el reporte se deben comentar los trabajos
atrasados cuando existen, las magnitudes del mismo en trminos de
cantidades de obras planificadas, no alcanzadas y sus efectos sobre
el curso del proyecto de parada.
5.3.2.3.11 Causas de los
Atrasos
Como informacin complementaria al resumen de los trabajos
atrasados, se deben especificar de manera muy objetiva las razones
por las cuales se presentaron dichos atrasos.
5.3.2.3.12 Acciones
Correctivas
Finalmente se precisarn en el Reporte Sumarial de Progreso, las
acciones correctivas que se adoptarn para recuperar los atrasos.
5.3.2.4 Planificacin de los Permisos de
Trabajo
Con el objeto de optimar el proceso de emisin de los permisos de
trabajo, los planificadores de la contratistas debern hacer entrega
diariamente de la planificacin de los permisos de trabajo a requerir
en cada turno; los cuales segn el plan de comunicaciones debe ser
entregado con cuatro horas de anticipacin a la jornada; de esto a
las 3:00 a.m. se debe entregar a Operaciones el listado de permisos
a requerir para la guardia diurna y a las 3:00 p.m. para la guardia
nocturna.
El formato diseado para tal fin debe ser llenado a partir de la lista de
actividades planificadas a ejecutar, pero tambin incluyendo
actividades no previstas en el mismo, que se proyecten comenzar
por efecto del adelanto de algn de trabajo. Para cada actividad se
debe especificar si el permiso es nuevo o renovado y si es para
trabajos en fro o en caliente. De igual manera se deben incluir la
solicitud de permisos los para los equipos a utilizar, bien nuevos o
renovados.
5.3.2.5 Control de Notas de nspeccin

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El control de las Notas de nspeccin es un proceso relacionado con
la administracin del alcance que se lleva a cabo durante fase la
reparacin, para ello se cuentan con un instrumento diseado para el
registro de la emisin cronolgica de las mismas, su respectiva
clasificacin y la informacin que contengan. Los datos a almacenar
en este instrumento de control son los siguientes: El identificador de
la nota, el subproyecto y el equipo o sistema al que pertenece, una
breve descripcin del trabajo solicitado, la clasificacin de la nota
bien como informativa, recordatorio o como adicional; la organizacin
o contratista responsable, H-H acordadas con los contratistas, el
avance obtenido al corte la fecha de emisin y la fecha de
finalizacin de la ejecucin.
La frecuencia de la actualizacin de este instrumento de control debe
ser diaria, al igual que la distribucin del reporte en formato
electrnico a todos los involucrados; el reporte en formato impreso
ser suficiente con distribuirlo semanalmente, pero sin limitarse a
ello. Las notas y los acuerdos debern ser archivadas segn el
cdigo identificador, en orden correlativo ascendente; como respaldo
del reporte emitido.
5.3.2.6 Control de nstrucciones de
Campo
Al igual que la notas de inspeccin, las nstrucciones de Campo
deben ser registradas para efectos de control de los trabajos
estratgicamente solicitados por Mantenimiento. El instrumento a
utilizar tendr la misma configuracin que el de las Notas de
nspeccin, slo que en este caso todos los trabajos sern
adicionales. Cada nstruccin de Campo tendr un cdigo
identificador, el cual ser asignado segn el orden correlativo en que
sean generadas. Este instrumento debe ser actualizado y distribuido
en conjunto con el de las Notas de nspeccin.
5.3.2.7 Control de Adicionales
El manejo de adicionales requiere de mecanismos de control para
hacer de dicho manejo un proceso ms fluido, con el que se busca
minimizar el tiempo invertido por cada una de las partes para las

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correspondientes evaluaciones. Para ello se dispone de un
instrumento en el cual se registra la descripcin del trabajo solicitado
y la cronologa de los respectivos anlisis, de cada adicional. Este
control se debe llevar a diario para identificar si se presentan atrasos
en alguna etapa del proceso de anlisis, que pueda impactar el
desarrollo de la obra.
La informacin de los adicionales que se necesita para controlar el
proceso y que como tal debe quedar registrada en el formato, es la
siguiente: dentificador del adicional, subproyecto y equipo o sistema
al que pertenecen; breve descripcin del trabajo solicitado, duracin
estimada (en das), requerimiento de recursos de labor (en H-H),
costo estimado (en Bs.); fechas de entrada y salida en los distintos
departamentos que participan en su evaluacin, desde que es
recibido por Planificacin hasta que es entregado al Comit de
Adicionales, pasando por Materiales, Contratos, Costos hasta que
regresa nuevamente por Planificacin para evaluacin de cierre.
Como ltimo aspecto a reflejar en el formato de control, se tiene el
estatus de los adicionales; esto es si fueron aprobados o rechazados
y la fecha en que fue tomada la decisin.
Es vlida la oportunidad para ratificar que todo trabajo adicional debe
ser aprobado antes de iniciar su ejecucin y esta es la razn de ser
por la cual debe llevarse un estricto control para lograr que los
adicionales sean aprobados con la mayor brevedad; especialmente
los "Procesos 4, por el impacto que puede representar algn retraso
en el inicio.
5.3.2.8 Tablas de Control de Actividades
Las tablas de control de actividades son mecanismos prcticos que
permiten describir el estatus de los trabajos ejecutados, de forma
directa, sencilla, precisa y totalizada; en trminos de volmenes de
alcance completados. Estos instrumentos se utilizan para recopilar y
registrar informacin de mediciones de cantidades de obra
ejecutadas o por simple observacin o cuantificacin en campo.
Las tablas de control suelen ser de gran utilidad como canal de
difusin para dar a conocer entre los responsables directos de los
trabajos, su lnea supervisoria y dems niveles de las
organizaciones; los logros alcanzados hasta el corte, con el objeto de

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que sea tomada como punto de referencia para el control de las
actividades restantes por ejecutar y para la ubicacin de partes,
componentes y accesorios que son reparados fuera del rea de la
planta.
Entre las tablas de control que comnmente se utilizan en las
paradas de Plantas Destiladoras se tienen las de seguimiento y
registro de la ubicacin y estatus de haces y dems accesorios de
intercambiadores de calor; as como tambin las de reemplazo,
pruebas, pintura y aislamiento de tubera y las de trabajos civiles.
Otras tablas de gran utilidad son las de cuantificacin de trabajos en
hornos y recipientes; al igual que las de remocin, mantenimiento o
reemplazo e instalacin de vlvulas y spring hangers; las de limpieza
y/o reparacin y liberacin de superficies de empacaduras y las de
instalacin y remocin de ciegos. Estas tablas deben ser
actualizadas diariamente por los planificadores de campo de las
contratistas.
En las tablas de control cada registro corresponde a un equipo,
vlvula, isomtrico o cualquier elemento del subproyecto que se
desee controlar, con sus respectivas cantidades totales de obra
planificadas de acuerdo al alcance original; en los campos que
contenga la tabla se indicar la cantidad de trabajo ejecutado para
cada registro segn la actividad que represente dicho campo.
Para el caso de los intercambiadores de calor, las tablas estn
diseadas para mostrar por cada equipo como registro, el estatus y
la ubicacin de cada una de las partes y accesorios; que seran los
campos.
A continuacin un ejemplo de control de vlvulas.
NW UBICACION REMOVIDA
EN
TALLER
POR
INSTALAR
INSTALADA
1 Directo de la vlvula de control F-104 CV 1
2 Bloqueo antes de la vlvula de control F-104 CV 1
3 Bloqueo despus de la vlvula de control F-104 CV 1
4 F-107 CV Vlvula check cerca de la T-1X 1
5 Bloqueo de la vlvula de control F-114 CV 1
6 Bloqueo de la vlvula de control F-114 CV 1
7 Directo de la vlvula de control F-114 CV 1
8 Bloqueo antes de la vlvula de control F-115 CV 1

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9 Bloqueo despus de la vlvula de control F-115 CV 1
T,1*-&( 2 4 2 1
RESUMEN:
REMOVDAS: 2 de 9
EN TALLER: 4 de 9
POR NSTALAR: 2 de 9
NSTALADAS: 1 de 9
Tabla 5.3.2.8: Control de Vlvulas
5.3.2.9 Cuadros de Aumentos y
Disminuciones
El empleo de cuadros de aumentos y disminuciones tiene por objeto
cuantificar las variaciones netas en el alcance, incluyendo los
trabajos adicionales; para que en funcin a estos, sea proyectado el
consumo de recursos a requerirse para concluir la obra. Entre sus
diversas aplicaciones destaca la activacin de los mecanismos para
canalizar los ajustes presupuestarios y contractuales que se derivan
de una variacin neta por encima de lo planificado; a objeto de tener
respaldo para honrar los compromisos que estos incrementos
representan.
La mecnica de actualizacin consistir en aumentar o disminuir el
presupuestado de recursos de labor para cada actividad, asignado
segn el alcance original, en proporcin a las variaciones que se
susciten en torno las cantidades de obras reales ejecutadas o
proyectadas.
Estos cuadros deben actualizarse semanalmente y la ltima revisin
que se haga finalizada la obra, ser el insumo para finiquitar el cierre
administrativo de la parada. La responsabilidad de llevar este control
ser de las contratistas involucradas, el cual debern presentar
segn la frecuencia ya indicada a Planificacin PDVSA.
5.3.2.10 Carta Gantt Plan Vs Proyectada
Este instrumento de control permite identificar grficamente las
proyecciones en cuanto a la fecha de finalizacin en comparacin

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con las fechas planificadas. Es de gran utilidad para precisar atrasos
por subproyectos e incluso, para especificar las actividades en que
se manifiestan dichos atrasos. La actualizacin de esta grfica ser
responsabilidad de PDVSA y resultar del reclculo electrnico de la
red lgica de actividades, con el apoyo de software manejadores de
proyectos; una vez cargada la data. Aunque este proceso es a diario,
la emisin y distribucin de este reporte detallado en formato
impreso, ser slo en caso de ser necesario por el equipo de trabajo
para efectuar anlisis minuciosos sobre la programacin de las
actividades, proyecciones y tendencias. Una carta gantt resumida
por subproyectos debe ser eventualmente impresa y entregada a
Ejecucin para significar proyecciones.
5.3.2.11 Reporte del Uso de Recursos
El Reporte de Asistencia y Registro de H-H trabajadas por el
personal directo, adems de ser un requerimiento contractual para
rembolsar nminas a las empresas bajo modalidades de contratacin
con esta forma de pago; es de gran utilidad para la administracin de
la utilizacin de recursos. Este reporte constituye el mecanismo para
contabilizar las H-H gastadas en cada jornada; las cuales en
comparacin con las H-H ganadas, proporcionarn la informacin
necesaria para determinar la los niveles de eficiencia alcanzados.
Adicionalmente, en este reporte se documentar la disponibilidad de
recursos que se tuvo durante la jornada por clasificacin; informacin
sta que requiere ser evaluada diariamente para determinar si se
estn cubriendo los requerimientos de recursos de mano de obra
solicitados de acuerdo al plan, para ejecutar las actividades
programadas; como tambin para precisar si se dispone de ms
personal que el realmente necesario para acometer las actividades
remanentes.
A continuacin un resumen del uso de recurso por clasificacin:
CLASIFICACION CANTIDAD
@<@
NORMALES
@<@
EXTRA
TOTAL @<@
TRABAJADAS
TOTAL @<@
ACUMULADAS
ALBAL 8 64 24 88 792
APAREJADOR 19 152 57 209 1881
ARMADOR DE TUBERA 78 624 234 858 7722
ARMADOR TUBERA Ay. 36 288 108 396 3564
CABLLERO 1 8 3 11 99
CAPATAZ 52 416 156 572 5148
CARPNTERO 4 32 12 44 396

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CHOFER 11 88 33 121 1089
ELECTRCSTA A 5 40 15 55 495
MECANCO B 94 752 282 1034 9306
MECANCO MANTENEDOR 43 344 129 473 4257
OBRERO 116 928 348 1276 11484
OBRERO MARTLLERO 9 72 27 99 891
OP.EP.MTO.TERRA 3 24 9 33 297
OPERADOR MONTACARGA 6 48 18 66 594
OPERADOR GRUA 15 120 45 165 1485
PNTOR 4 32 12 44 396
REFRACTARSTA 3 24 9 33 297
SANDBLACSTA 6 48 18 66 594
SOLDADOR 24 192 72 264 2376
SOLDADOR Ay. 49 392 147 539 4851
SOLDADOR DE CROMO 14 112 42 154 1386
TCNCO PROYECTSTA 2 16 6 22 198
TOTAL J! 4K2J 2K!J JJ ?L?LK
Tabla 5.3.2.11.A: Uso de Recursos por Clasificacin.
Es importante destacar que los anlisis de disponibilidad de recursos
deben estar en funcin a las actualizaciones del plan, considerando
a los avances alcanzados, los rendimientos obtenidos y las
variaciones en el alcance; no al programa original, por ejemplo, si
para un instante dado el plan original indicaba egresar personal, pero
no se han concluido las actividades que lo requieren, por la
circunstancia que sea, el personal permanecer en obra hasta
finalizar dichas actividades, segn lo indique la actualizacin del
programa. Como tambin se puede dar el caso que segn el plan
original no se tenga estipulado desincorporar personal, pero por
efectos de disminuciones no se requieran los recursos; entonces se
deber proceder con el retiro de los mismos, tambin como lo
indique la actualizacin del plan.
Ambas situaciones pueden acarrear costos por sobrepermanencia
de recursos; los cuales al detectarse deben se evitados, de no ser
esto posible se debern documentar las causas que indujeron a
estas desviaciones y si son o no imputables a PDVSA o los deben
asumir las contratistas.
Para efectos de control del uso de recursos por subproyectos,
deber especificarse en el sistema de registro de horas-hombre
trabajadas, el subproyecto al que pertenece cada persona que labora
en la obra; esto ser de gran utilidad para cuantificar el consumo de
recursos por cada uno de los mencionados subproyectos, incluso por
contratistas.
A continuacin un resumen del uso de recurso por subproyectos:

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SUB G PROYECTOS RESPONSABLE
@<@
NORMALES
@<@
EXTRA
TOTAL @<@
TRABAJADAS
TOTAL @<@
ACUMULADAS
HORNOS C1 578 217 795 7152
TORRES C1 867 325 1192 10728
TAMBORES C1 289 108 397 3576
NTERCAMBADORES C2 674 253 927 8344
T.G.: TUBERAS C1 1108 415 1523 13708
T.G.: VLVULAS C1 193 72 265 2384
T.G.: CVL C1 385 144 530 4768
T.G.: ELECTRCDAD C1 337 126 464 4172
T.G.: NSTRUMENTACN C1 385 144 530 4768
TOTAL 4K2J 2K!J JJ ?L?LK
Tabla 5.3.2.11.B: Uso de Recursos por Subproyectos.
La responsabilidad de llevar el control de esta informacin es de las
contratistas involucradas, las cuales estarn en la obligacin de
actualizarla diariamente, previa validacin de Ejecucin PDVSA y
presentarla como soporte en los reportes diarios.
5.3.3 Medicin del Nivel Ocupacional
El manejo de grandes volmenes de recursos de mano de obra
amerita rigurosos sistemas de control para que estos sean utilizados
eficientemente, una calificada supervisin y coordinacin ser la
clave para alcanzar dicha eficiencia; sin embargo, no existen
parmetros para relacionar en que proporcin se encuentra asociada
la calidad de la supervisin con la productividad real y con la
productividad esperada; en otras palabras, el evaluar a priori la
supervisin por estos indicadores, no se corresponden con criterios
equilibrados para desarrollar anlisis empricos que no dejaran de
ser ms que hiptesis.
La productividad puede tener cierta carga de subjetividad, sobretodo
cuando se incurre en subestimacin o sobreestimacin de
rendimientos, as como en el obviar o magnificar condiciones
particulares para casos especficos; es decir, son diversos los
factores que inciden en el comportamiento de esta variable, por tanto
no refleja del todo la eficiencia verdadera, pues estara sujeta a lo
asertivo de las estimaciones.
De esto, trabajos ejecutados haciendo uso adecuado de los
recursos, pero con rendimientos subestimados; estn expuestos a
ser calificados como improductivos; as como tambin, trabajos con
rendimientos sobreestimados que se ejecutan sin control sobre el

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uso de los recursos, se pueden evaluar como eficiente por el slo
hecho de que el consumo estuvo por debajo de lo presupuestado.
Otro caso que suele suceder es cuando los rendimientos estimados
estn muy cercanos a la realidad, pero por no tener control sobre los
recursos; se desacredita la autenticidad de dicho rendimiento,
precisamente por lo subjetivo del indicador y el peor de los casos,
cuando los rendimientos son subestimados y adems de esto no se
controlan los recursos, lo cual hace del indicador ambiguo,
imputando la improductividad desproporcionadamente a uno u otro,
mediante anlisis sesgados.
En este sentido, con el objeto de buscar el equilibrio en lo que
respecta al uso adecuado y control de los recursos, en paralelo con
los anlisis de productividad, se debe complementar dicho control
con la medicin del nivel ocupacional; la cual tiene por objetivo
cuantificar el tiempo en el que el personal pudiese permanecer en
ocio, ms all de lo previamente convenido segn disposiciones
laborales y contractuales, en el que se identifican las causas del
mismo y a cual de las partes le ser imputado. Estas mediciones
sern de gran utilidad para incentivar y promover el uso racional de
los recursos.
Cabe ratificar que con la medicin del nivel ocupacional slo controla
el uso efectivo de los recursos durante la jornada de trabajo sin
considerar rendimientos, los cuales guardan relacin ms bien con la
productividad. De tal manera que el evaluar si los rendimientos
estuvieron altos o bajos, corresponde a otro tipo de diagnsticos;
como el estudio de tiempos y movimientos o anlisis estadsticos
comparativos, los cuales sin duda sern de gran utilidad para
incorporarlos al programa de mejoramiento continuo de la calidad de
lo planes de trabajo a almacenar en las libreras que contengan las
plantilla a ser utilizadas como referencia para futuras reparaciones.
5.3.4 Formulacin de ndicadores
La Formulacin de ndicadores constituye otro de los mecanismos
implcitos en control de obra; como se ha venido comentando a lo
largo de este manual, la aplicabilidad de cada uno est relacionada
con fines especficos preestablecidos ms o menos estandarizados;

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ms sin embargo, siempre habr nuevas situaciones susceptibles de
mejora, producto de condiciones cambiantes que hacen de cada
parada un proyecto nico. De esta manera, segn las necesidades
de incorporar nuevos controles, har falta formular nuevos
indicadores que guarden relacin con dichas necesidades y
contribuyan a la identificacin y resolucin de problemas.
A continuacin algunos indicadores establecidos en comn acuerdo
con el Equipo de Planificacin de Paradas de Planta:
INDICADOR CRITERIO DE MEDICIN META REAL PLANTA
Duracin de Parada (Plan Vs. Real) Das de Diferencia 0 Das
HH Plan Vs. HH Real HH de Diferencia 10%
Elaboracin/Presentacin de
Estructuras de Labor
> de 1200 Personas 90 das
< de 1200 > 800 Personas 80 Das
< de 800 Personas 65 Das
5 Das de Diferencia
Cantidad Exacta de Artesanas 95% de Exactitud
Formalizacin del Plan 6 semanas Antes de la Parada 0 Das de Diferencia
Evaluacin de Adicionales SCA-P3: 10 Das 0 Das de Diferencia
SCA-P4/ND Adicionales: 3 Das 0 Das de Diferencia
Cumplimiento del Plan Maestro Porcentaje de Cumplimiento por Fase
(Ver Anexo)
100% de Cumplimiento
Tabla 5.3.4: ndicadores de Gestin de Planificacin.
1. Medicin del ndicador Duracin de la Reparacin:
Se evaluarn las duraciones de las tres Etapas. Oil-Out, Ventana
Mecnica y Oil-n.
2. Medicin del ndicador HH Plan Vs. Real:
Se har comparacin de las HH del Acuerdo Original Vs. Las HH
del Acuerdo/Balance Final.
3. Medicin del ndicador Elaboracin/Presentacin Estructura
de Labor:
En funcin del Tiempo Promedio del Proceso de ngreso de
Personal de las Paradas que oscila entre 115 y 68 Das, se
estableci la fecha de presentacin de las estructuras de labor en
funcin de la cantidad de personas requeridas para la parada >
de 1200 Personas 90 das, < de 1200 > 800 Personas 80 Das, <
de 800 Personas 65 Das

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4. Medicin del ndicador Formalizacin del Plan de Parada:
Este Plan de la Reparacin debe ser Congelado/Formalizado 6
semanas antes del inicio del Oil-Out (Bajada de Carga).
5. Medicin del ndicador Evaluacin de Adicionales:
Este indicador ser medido en dos (02) Aspectos. Los STA-P3:
Debern ser evaluados en un mximo de 10 das y los STA-P4 y
las ND Adicionales debern ser evaluadas en un mximo de 3
das.
6. Cumplimiento del Plan Maestro:
Este indicador ser medido por cada fase del Plan Maestro, las
mismas comprenden 6 Sub-productos, los cuales deben ser
ejecutados 100% en el tiempo establecido en dicho plan maestro
y el resultado esperado es 100% cumplimiento.
Respecto a los indicadores para expresar el estatus de los
preparativos, se indicar de forma grfica y tabular en el mecanismo
de control denominado "Semforo, de forma cualitativa el impacto
que deriva de dicho estatus, lo cual como se muestra en el anexo
4.7.10, se identificar con la siguiente leyenda:
?.4 E(1'*1&5$* )& C,#1'*1*+$8#
El Proceso Estrategia de Contratacin, es el tercer proceso de la
fase del proceso Gerencial de Paradas de Plantas; basados en la
metodologa de Contratacin se consolidan los criterios/nsumos
definidos en los sub-procesos 1, 2 y 3 de la Gerencia ntegrada, tales
como el plan de contratacin, las listas de trabajos probadas, las
metas y objetivos y los paquetes de alcance de trabajos.
Se define en este proceso la modalidad de seleccin bajo el rgimen
legal correspondiente segn los mecanismos de contratacin de
PDVSA de acuerdo a la Ley de Licitaciones y Procedimientos
nternos Administrativos, as como, la utilizacin de las bases de
datos del Sistema Nacional de Contratistas (SNC) y el Registro

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Nacional De Contratistas (RNC) para la Pre-Calificacin de las
empresas y Conformacin del Panel a invitar como oferentes.
El equipo de trabajo interdisciplinario conformado en el proceso de
Planificacin estratgica de la Fase , el cual esta conformado por
representantes de cada una las organizaciones participantes, es
involucrado en el establecimiento de la Estrategia de Contratacin
junto con el Grupo de Administracin de Contratos (Preparador,
Contratante y Administrador del Contrato), quien liderar todo el
proceso de contratacin y desarrollo del mismo manteniendo
constante comunicacin con los representantes de Planificacin,
Ejecucin, Operaciones, Seguridad y Tcnico, a objeto de asegurar
la consecucin de los objetivos planteados en el proyecto de parada.
La consolidacin del alcance de trabajo es el insumo base para la
agrupacin de los paquetes de trabajo que definirn las
especificaciones tcnicas, generales y volumetra de trabajo de los
paquetes de contratacin; adems de permitir la definicin de las
estrategias de contratacin para proceder con el inicio al proceso de
licitacin de los trabajos, que culmina con el otorgamiento del
contrato o buena pro, y la autorizacin para inicio del trabajo, trabajo,
tal como se describe en la figura N.
La estrategia de contratacin debe ser producto del consenso del
equipo de trabajo que permita desarrollar la ejecucin de los trabajos
de acuerdo a los criterios de planificacin establecidos, para ello se
deben evaluar las distintas opciones en cuanto a modalidad de
contratacin (Externa o nterna), duracin del contrato, tipos de
contrato a emplear, tcnicas de seguimiento y control, flexibilidad y
reas de aplicacin del mismo tal como se ilustra en la Figura N 5.1.

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Figura 5.4.A: Bosquejo Operacional de Proceso de Contratacin
La estrategia de contratacin debe asegurar la consecucin de
contratos orientados a una relacin ganar-ganar en marco
predictible, flexible y confiable, a objeto que sea un instrumento para
la ejecucin de los trabajos y no una camisa de fuerza para la
restriccin de la consecucin de las metas y objetivos de la parada.
Figura 5.4.B: Ejemplo De Estrategia De Contratacin Segn
Mejores Prcticas

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Los paquetes de contratacin a ser empleados en el proceso de
licitacin deben ser generados de forma clara y explcita que evite
ambigedades e interpretaciones subjetivas durante la ejecucin del
mismo, para ello deben incluirse ente otros documentos el Alcance
de Trabajo detallado, Especificaciones Tcnicas precisas,
Consideraciones Generales y Especificas, Complementos,
Estructura de Costo o Mtricas y Marco Legal entre otros. Cada uno
de estos documentos debe contener suficiente informacin y con una
adecuada calidad que permita una administracin efectiva del
contrato.
Los procesos de contratacin se desarrollaran dentro de lo
establecido en la Ley de Licitaciones vigente para el momento de
que se genere el mismo, dentro de los mecanismos administrativos
especificados por la Corporacin, pero siempre ser la Gerencia
Contratante la responsable por todo el desarrollo (preparacin,
ofertas, evaluacin, otorgamiento y firma), ejecucin y cierre del
mismo, y a su vez debe orientar dentro de sus objetivos, adems del
requerimiento tcnico y de produccin, el aporte social, el desarrollo
de capital nacional, la transferencia de tecnologa y la participacin
de las comunidades.
5.4.1 Acuerdos de Alcances con Contratistas
Principales
Luego de otorgado la buena pro y firmadas las correspondientes
actas de inicio, se llevan a cabo una serie de preparativos
contractuales destinados a garantizar que todas las necesidades de
la parada estn cubiertas, considerando incluso, los elementos del
alcance definitivo de la parada que por la razn que sea, no estn
incluidos en el alcance contractual.
Esto se logra a travs de la incorporacin de las contratistas en el
proceso de planificacin y preparativos; proceso este durante el cual
se revisarn y compararn los alcances, se discutirn las estrategias
de ejecucin presentadas por los contratistas y se identificarn de
manera conjunta las necesidades de recursos a requerir para
ejecutar la obra, una vez acordados el presupuestados de H-H de
labor directa para cada actividad, previas revisiones de los

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rendimientos y de la asignacin y nivelacin de recursos para
oficializar la planificacin.
Cabe destacar que la formalizacin de los acuerdos son
instrumentos de naturaleza contractual que se establecen en los
procedimientos administrativos, a travs de los cuales se ratifican y
documentan los compromisos especficos para la parada, adquiridos
por ambas partes; en trminos de volmenes de alcance a ejecutar,
presupuestado de H-H y cesta de equipos estimadas a utilizar;
duraciones planificadas; horarios, calendarios y ventanas por
subproyecto. En base a estos acuerdos se realizar el balance final
de adicionales, aumentos y disminuciones que resulte de los trabajos
realmente ejecutados al concluir la obra; la forma de pago ser la
que se adopte para cada rengln segn el tipo de contratacin.
5.4.2 Solicitud de Servicios Especializados
Al igual que los contratos principales, la formalizacin de los
requerimientos en cuanto a servicios especializados debe
concretarse en la fase de preparativos, para ello en base al alcance
definitivo de la reparacin se revisarn las cantidades de obra
estimadas necesitar de cada rengln por servicio y se solicitar a los
administradores responsables la canalizacin de los arreglos para
tenerlos a disposicin para la parada.
Este trabajo suele ser muy laborioso; ya que a diferencia de los
contratos principales, que para cada parada se establecen
esquemas de renglones especficos estructurados por actividad; los
esquemas de los servicios especializados son genricos,
estructurados por partidas para trabajos especficos y no por
actividades, partidas estas que pueden ser aplicable o no en
cualquier proyecto de parada de planta. De esto, por cada contrato
de servicio especializado debern indicarse segn el alcance
definitivo las partidas que se requieren, especificando las cantidades
estimadas expresadas en la unidad de medida en la que se defini el
contrato.
En el proceso de revisin de alcance para formalizar la solicitud de
los servicios, participarn las empresas que Contratos haya
designado previamente para atender los requerimientos de la parada
de planta; de esta manera, quedarn debidamente comprometidas

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para dar cumplimiento a lo solicitado en dicho alcance segn las
estrategias acordadas, ratificando disponibilidad y capacidad para
ello, especficamente en lo que respecta a la garanta del trabajo que
han de ejecutar y al suministro de recursos en cantidades suficientes
tales como: supervisin especializada, materiales, equipos y
herramientas; para el cumplimento de las actividades de acuerdo a la
programacin oficial de los trabajo. La forma de pago que est
definida para cada contrato ser la base para finiquitar el cierre de la
obra una vez concluida, de acuerdo a las cantidades de obra por
partidas realmente ejecutadas.
Es importante destacar la necesidad del estricto cumplimiento de los
acuerdos que se formalicen entre las partes, dado que as quedarn
plasmados en el plan de trabajo y constituirn eventos de referencia
para enlazar las actividades inherentes con las actividades del resto
de las empresas de forma coordinada, evitando interferencias entre
s o retrasos y sobrecostos por incurrir algunas de dichas empresas
en tiempo perdido a la espera que otra u otras finalicen su trabajo.
5.4.3 Solicitud de Personal de Apoyo: Taller Central,
Electricidad, nstrumentacin, Equipos Rotativos, PCP
En la estrategia de contratacin de servicios para suplir los
requerimientos que demandan las paradas de plantas, se incluir la
activacin de los mecanismos para suministrar equipos o recursos
de labor directa o indirecta dotados con sus herramientas
respectivas, que adicional a la fuerza propia, sern utilizados en
calidad de apoyo para los trabajos cuya supervisin y ejecucin
estarn bajo responsabilidad nica de PDVSA.
En este sentido, cada organizacin segn el alcance que le
corresponda, estimar los recursos necesarios para dar
cumplimiento a su plan de trabajo y los solicitar al planificador lder
de la parada; ste a su vez consolidar todos estos requerimientos y
revisar que los recaudos estn completos; los cuales
especficamente debern contener el histograma de recursos, la
estructura de labor, el cronograma de ingreso y egreso, el programa
de actividades, el alcance de los trabajos a ejecutar y el presupuesto
de recursos estimados; expresado en H-H o en H-M, segn aplique.

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Pgina: 66
Luego con dichos recaudos ya revisados, el planificador lder, las
organizaciones solicitantes y la contratista designada para prestar el
servicio de suministro; formalizarn en un acuerdo los compromisos
a los que haya lugar para que dichas organizaciones dispongan de
los recursos completamente dotados, en las cantidades
especificadas y segn la programacin indicada.
Por lo general este servicio se incluye en el alcance contractual de la
empresa principal y de igual forma, el tipo de contratacin ser mixto;
reembolsable para los costos de labor, de tarifa por tiempo de uso
para los equipos, precio unitario para materiales de construccin (si
se utilizan) y suma global para los dems elementos de la estructura
de costos; en proporcin a los costos de los elementos antes
mencionados, segn apliquen.
Las organizaciones que demandan este servicio sern: El Taller
Central, la Superintendencia de nstrumentacin, la Superintendencia
de Electricidad, la Superintendencia de Equipos Rotativos,
Proteccin y Control de Prdidas, la Superintendencia de
Operaciones, as como las encargadas de cualquier otra disciplina
que por estrategia pueda requerirlo.
La administracin de los recursos estar bajo la responsabilidad de
PDVSA; por tanto velar por el uso racional de los mismos. Cada
organizacin debe avalar diariamente la asistencia y el uso de los
recursos a su cargo, los cuales sern los soportes para efectuar los
pagos a la contratista. Estas organizaciones debern llevar una
relacin de los trabajos ejecutado, el cual servir como soporte para
justificar los recursos utilizados; en caso de requerir mantener los
recursos por ms tiempo o el incremento de estos, deber notificarlo
al planificador lder para que este canalice los arreglos con el
administrador de contratos y se autorice a la contratista para que
proceda con el requerimiento. El balance final resultar del total de
recursos utilizados.
5.4.4 Creacin de rdenes de Servicio
La formalizacin de los acuerdos y requerimientos para la obtencin
de parte de las empresas suplidoras, de cualquiera de los servicios
antes mencionados, ser contractualmente efectiva a partir de la

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Pgina: 67
creacin de la respectiva Orden de Servicio; para ello los
administradores encargados, previa verificacin de la disponibilidad
presupuestaria tanto del contrato como de la obra, procesarn y
registrarn las solicitudes en el sistema, una vez revisadas y
aprobadas por los niveles delegados.
Con la consignacin de los recaudos exigidos para procesar la
solicitud, el planificador lder deber especificar a los administradores
encargados de cada contrato, los cdigos de las cuentas habilitadas
para cargar los costos asociados, a efectos de una adecuada
administracin y control del presupuesto asignado a la respectiva
Orden de Mantenimiento.
Una vez que las rdenes de Servicio hayan sido creadas, las
contratistas iniciarn los preparativos para tener a disposicin todos
los recursos necesarios para la ejecucin de la obra; entre stos, el
acondicionamiento de sus equipos para posterior ingreso el ingreso
de sus equipos, lo cual debe ser certificado por Flota de PDVSA.
Otro de los preparativos que reviste de gran importancia se refiere a
la captacin de recursos de mano de obra directa, cuyo proceso
consta de varias etapas, a saber:
Solicitud de Recursos a la Organizacin Postulante
Revisin del Personal Seleccionado
Publicacin del Personal Postulado
dentificacin de Necesidades de Reemplazo
Certificacin del Personal Postulado
Adiestramiento del Personal Seleccionado
Exmenes Mdicos del Personal Seleccionado
Emisin de Pases para ngreso
Cada una de estas etapas se describe en detalle a continuacin:
5.4.5 Solicitud de Recursos a la Organizacin
Postulante
El proceso de captacin de recursos de mano de obra que sern
utilizados por las contratistas prestadoras de servicios, comienza con
la creacin de las respectivas rdenes de Servicio; especficamente

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con el registro de las estructuras de labor consignadas con el resto
de los recaudos en el sistema para procesar estas rdenes.
Luego de creadas las rdenes de Servicio, los administradores
responsables solicitarn la canalizacin de los arreglos para la
seleccin y postulacin del personal requerido para las mismas, ante
la Plataforma del Sistema de Democratizacin del Empleo
(SSDEM); tutelada por la Superintendencia de Relaciones
Laborales.
Los responsables de administrar la plataforma SSDEM por su parte,
procesarn los pedidos y preseleccionarn los recursos que
postularn para las diversas rdenes de servicio de forma
automatizada; ya que dicha plataforma cuenta con un banco de
datos electrnico en el que se encuentra almacenada la informacin
del personal artesanal existente en el mercado laboral que se ha
registrado hasta la fecha.
5.4.6 Revisin del Personal Preseleccionado
Luego que los administradores del SSDEM preseleccionan el
personal a postular para trabajar en las diferentes rdenes de
servicio; se enva el listado a Proteccin y Control de Prdidas;
organismo ste que se encarga de efectuar la revisin de los
expedientes de dichas personas, verificando para cada una de ellos
la identidad, antecedentes penales, cuentas pendientes con la
justicia o solicitudes de rdenes de captura que pesen en su contra,
nacional o internacionalmente; as como cualquier otra situacin
irregular que pueda comprometer la seguridad de la industria.
Revisado los expedientes, Proteccin y Control de Prdidas enviar
el resultado a los administradores del SSDEM, indicando que
personas tienen y que personas no tienen impedimento para acceder
a las instalaciones de la Refinera.
5.4.7 Publicacin del Personal Postulado
De acuerdo al resultado de las revisiones de los expedientes
efectuados por Proteccin y Control de Prdidas, los administradores
del SSDEM, seleccionarn y postularn para trabajar en las

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respectivas rdenes de servicio, a las personas que no presenten
inconvenientes para ser ingresados; postulacin esta que ser
publicada en diarios de circulacin regional.
Es importante destacar que las solicitudes no completadas sern
nuevamente procesadas, slo con los cupos no cubiertos para
satisfacer el pedido; lo cual al ser alcanzado, ser anunciado en
sucesivas publicaciones. Esto por efecto de las personas que
presenten inconvenientes en la revisin o por no haber disponibilidad
al momento de la preseleccin.
Paralelo a la publicacin en prensa, los administradores del SSDEM
notificarn los resultados de dicha postulacin a las contratistas
responsables de la ejecucin de las rdenes de Servicio,
suministrndoles la informacin necesaria para contactar a cada una
de las personas seleccionadas. A partir de esta notificacin a las
contratistas, es donde comienza con la participacin de stas en
conjunto con las dems organizaciones involucradas, el proceso de
preparacin del personal directo hasta tenerlo a disposicin y apto
para trabajar.
5.4.8 dentificacin de Necesidades de Reemplazo
El personal postulado para trabajar para las respectivas rdenes de
Servicios ser contactado por las contratistas responsables de
dichas rdenes. Luego de contactadas las personas, las contratistas
iniciarn el proceso de pre-empleo solicitndole las credenciales y
confirmando su disponibilidad para trabajar.
El personal no contactado o que no se presente en las instalaciones
de la Contratista, transcurridas 72 horas de la publicacin; deber
ser notificado al SSDEM, para que estos procedan con la
postulacin de los respectivos reemplazos hasta completar el pedido.
De igual forma se proceder con el personal que repruebe la
certificacin o los cursos de seguridad en ms de una oportunidad,
as como con el que resulte inhabilitado para trabajar posterior al
examen mdico por padecer de algn sndrome patolgico.
5.4.9 Certificacin del Personal Postulado

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Con la revisin de las credenciales del personal postulado por el
SSDEM, las contratistas verificarn la vigencia de la certificacin
que lo acredita en la artesana que ostentan para el empleo al que
aspiran. En caso de estar vencida las contratistas solicitarn ante
Adiestramiento que al personal en referencia se le postule para la
aplicacin de las evaluaciones de rigor para la renovacin dicha
certificacin.
Con el personal que apruebe la certificacin se continuar el proceso
de preparacin, el personal que repruebe tendr derecho a una
segunda oportunidad; si es nuevamente reprobado ser rechazado,
lo cual debe ser participado al SSDEM para que proceda con la
postulacin de los respectivos reemplazos.
En el proceso de certificacin se incluye la induccin y evaluacin en
las reas de recepcin de permisos de trabajo, para el personal
supervisorio.
5.4.10 Adiestramiento del Personal Seleccionado
La vigencia de los cursos de seguridad estar contemplada en el
proceso que llevarn a cabo las contratistas como parte de la
revisin de las credenciales del personal postulado por el SSDEM.
En caso de estar vencidas o que no posean, las contratistas
solicitarn ante Adiestramiento que al personal en referencia se le
postule para que le sea impartida la induccin y se le apliquen las
evaluaciones correspondientes para obtener el certificado de
aprobacin.
Al igual que la certificacin, con el personal que apruebe la induccin
se continuar el proceso de preparacin, el personal que repruebe
tendr derecho a una segunda oportunidad; si es nuevamente
reprobado ser rechazado, lo cual deber ser participado al SSDEM
para que proceda con la postulacin de los respectivos reemplazos.
Es importante destacar que la aprobacin del curso de H
2
S es
obligatoria para tener acceso a las instalaciones de la Refinera, lo
cual tiene plena aplicacin para todo el personal a todos los niveles;
para el resto de los cursos la obligatoriedad estar sujeta a los
requerimientos propios de la obra o de la actividad a desarrollar.

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5.4.11 Exmenes Mdicos del Personal Seleccionado
Una vez el personal certificado y adiestrado, el administrador del
contrato de la respectiva orden canalizar los arreglos ante la
Gerencia Mdica para la asignacin de clnica para examen mdico.
Al ser asignadas, el administrador del contrato de la respectiva orden
informar dichas asignaciones a la contratista responsable, la cual
proceder a contactar a cada una de las personas en proceso de
preparacin y le notificar su respectiva programacin de examen
mdico.
Del resultado de los exmenes mdicos, se continuar el resto de los
preparativos con las personas que se diagnostiquen en perfecto
estado de salud y aptas para trabajar. De las que se encuentren no
aptas, se deber dar parte al SSDEM para que proceda con la
postulacin de los respectivos reemplazos.
5.4.12 Emisin de Pases para ngreso
La ltima etapa de los preparativos contemplar la emisin de pases
al personal para ingreso a la Refinera y las charlas de induccin y
notificacin de riesgos. Los pases los solicitan las contratistas ante
Proteccin y Control de Prdidas con los resultados de los
exmenes mdicos, con el visto bueno de Relaciones Laborales y
los administradores de contratos de las respectivas rdenes.
Proteccin y Control de Prdidas por su parte efectuar una nueva
revisin de los expedientes y emitir los pases del personal que no
tenga inconvenientes para acceder a la Refinera y los entregar a
las contratistas. De haber algn personal que en esta nueva revisin
presente problemas para su ingreso, las contratistas debern
notificarlo al SSDEM para que proceda con la postulacin de los
reemplazos correspondientes. Este proceso concluye con la entrega
de los pases al personal, previo a ello las contratistas debern
impartirles las correspondientes charlas de induccin y notificacin
de riesgos y con la dotacin de los equipos bsicos de proteccin
personal, se tendrn los recursos de labor listos para trabajar.
C.R.P. REPARACONES MAYORES CARDN PRMAVERA PROJECT PLANNER REPARACN GENERAL AV-1
REPORT DATE 04SEP04 RUN NO. 945 START DATE 19AUG04 FN DATE 26SEP04
21:21 07:00 17:59
LAP: LSTADO DE ACTVDADES PLANFCADAS A DOS DAS DATA DATE 04SEP04 PAGE NO. 4
19:00
TEM DE DESCRPCON DURACN H-H NCO FN NCO FN AVANCE AVANCE
ACTVDAD DE ACTVDAD CANTDAD UNDAD ORGNAL PLANFCADAS REAL/PR REAL/PR PLAN PLAN REAL PLAN DESVACN
TORRES
TORRE DA-2
DA2230 REMOVER LUMNACN 1.00 GL 4 8.00 05-Sep-04 05-Sep-04 14-Sep-04 14-Sep-04 0.00 0.00 0.00
13:00 16:59 20:00 23:59
DA2240 REMOVER VENTLACN 1.00 GL 2 05-Sep-04 05-Sep-04 15-Sep-04 15-Sep-04 0.00 0.00 0.00
17:00 18:59 00:00 01:59
DA2250 CERRAR BOCAS DE VSTA 2.00 C/U 10 20.00 05-Sep-04 06-Sep-04 15-Sep-04 15-Sep-04 0.00 0.00 0.00
19:00 04:59 02:00 11:59
DA2260 REMOVER CEGOS 27.00 PULG 4 16.00 06-Sep-04 06-Sep-04 15-Sep-04 15-Sep-04 0.00 0.00 0.00
05:00 08:59 12:00 15:59
DA2300 NSTALAR ASLAMENTO TERMCO A BOQULLAS 50.00 PE2 6 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 06-Sep-04 07-Sep-04 0.00 0.00 0.00
TORRE DA-3
13:00 16:59 15:00 18:59
DA3270 REMOVER ANDAMOS ACCESO BOQULLAS 18.00 MT3 4 8.00 05-Sep-04 05-Sep-04 16-Sep-04 16-Sep-04 0.00 0.00 0.00
17:00 20:59 19:00 22:59
DA3290 NSPECCON CON U.S. Y T.PENETRANTES A BOQ 50.00 PE2 12 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 08-Sep-04 09-Sep-04 0.00 0.00 0.00
19:00 06:59 23:00 10:59
07:00 12:59 11:00 16:59
DA3310 REEMPLAZAR LADRLLOS PROTECTORES DE LA FAL 1.50 M2 16 48.00 05-Sep-04 06-Sep-04 16-Sep-04 17-Sep-04 0.00 0.00 0.00
17:00 08:59 19:00 10:59
TORRE DA-4
19:00 00:59 00:00 05:59
DA4190 REMOVER ANDAMOS ACCESO BOQULLAS 18.00 MT3 4 8.00 05-Sep-04 05-Sep-04 16-Sep-04 16-Sep-04 0.00 0.00 0.00
01:00 04:59 06:00 09:59
TORRE DA-5
DA5110 REALZAR LMPEZA NTERNA MANUAL 25.00 MT2 12 72.00 26AUG04 05-Sep-04 29AUG04 30AUG04 50.00 100.00 -50.00
A19:00 00:59 18:00 05:59
DA5120 REPARAR CON SOLDADURA REAS SOCAVADAS 2.00 MT2 48 96.00 05-Sep-04 07-Sep-04 30AUG04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
04:00 03:59 12:00 11:59
DA5130 REPARAR CON SOLDADURA REAS EROSONADAS 2.00 ML 8 16.00 07-Sep-04 07-Sep-04 01-Sep-04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
04:00 11:59 12:00 19:59
DA5140 NSPECCON VSUAL, CON U.S. Y T. PENETRANT 1.00 GL 6 12.00 01-Sep-04 05-Sep-04 30AUG04 30AUG04 50.00 100.00 -50.00
A01:00 03:59 06:00 11:59
DA5160 REPARAR CON SOLDADURA LNNG DE NOXDABLE 10.00 MT 60 240.00 26AUG04 08-Sep-04 01-Sep-04 04-Sep-04 45.00 100.00 -55.00
A21:00 20:59 20:00 07:59
DA5170 REPARAR C/SOLDADURA LNNG NOXDABLE EN B 2.00 MT2 48 192.00 03-Sep-04 10-Sep-04 04-Sep-04 06-Sep-04 15.00 22.92 -7.92
A06:00 13:59 08:00 07:59
DA5180 REEMPLAZAR COPAS DE BURBUJEO 6" DAMETRO 10.00 C/U 6 24.00 10-Sep-04 10-Sep-04 06-Sep-04 06-Sep-04 0.00 0.00 0.00
14:00 19:59 08:00 13:59
DA5190 FABRCAR ARO SOPORTE DEL VERTEDERO NFERO 1.00 GL 5 20.00 07-Sep-04 07-Sep-04 01-Sep-04 02-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
12:00 16:59 20:00 00:59
DA5210 FABRCAR TUBO DSTRBUDOR 1.00 GL 8 32.00 07-Sep-04 08-Sep-04 02-Sep-04 02-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
17:00 00:59 01:00 08:59
A(eVo ;.9.8.76 L&!"#o #e A.!&G&#"#e P%"(&,&."#" " #o #-".

C.R.P. REPARACONES MAYORES CARDN PRMAVERA PROJECT PLANNER REPARACN GENERAL AV-1

REPORT DATE 04SEP04 RUN NO. 946 START DATE 19AUG04 FN DATE 26SEP04
21:22 07:00 17:59
LTA: LSTADO DE TAREAS ATRASADAS DATA DATE 04SEP04 PAGE NO. 1
19:00

TEM DE DESCRPCON DURACN H-H NCO FN NCO FN AVANCE AVANCE
ACTVDAD DE ACTVDAD CANTDAD UNDAD ORGNAL PLANFCADAS REAL/PR REAL/PR PLAN PLAN REAL PLAN DESVAC

@ORNO BA<2

HONA RADIANTE

BA10380 SAMBLACEAR P.H.CAMARA RADANTE 2 CELDAS 4.00 C/U 6 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 28AUG04 29AUG04 0.00 100.00 -100.00
19:00 00:59 19:00 00:59
BA10480 NSTALAR REFRACTARO P.H.CAMARA RADANTE 2 4.00 C/U 12 48.00 05-Sep-04 05-Sep-04 30AUG04 31AUG04 0.00 100.00 -100.00

HONA DE CONVECCIN

BA10390 SAMBLACEAR P.H.CAMARA CONVECCN 2.00 C/U 4 16.00 04-Sep-04 04-Sep-04 28AUG04 28AUG04 0.00 100.00 -100.00
19:00 22:59 02:00 05:59
BA10460 NSTALAR REFRACTARO P.H.CAMARA CONVECCN 2.00 C/U 8 32.00 04-Sep-04 05-Sep-04 28AUG04 29AUG04 0.00 100.00 -100.00

DUCTO DE GASES

BA10690 SAMBLACEAR PASA HOMBRE DUCTO DE GASES 2.00 C/U 4 16.00 04-Sep-04 04-Sep-04 03-Sep-04 03-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
19:00 22:59 19:00 22:59
BA10730 NSTALAR REFRACTARO P.H. DUCTO DE GASES 2.00 C/U 8 32.00 04-Sep-04 05-Sep-04 03-Sep-04 04-Sep-04 0.00 100.00 -100.00

TORRES

TORRE DA<2

DA1130 LMPEZA NTERNA CON AGUA A PRESN P/NSP 218.00 M2 36 144.00 30AUG04 05-Sep-04 01-Sep-04 03-Sep-04 60.00 100.00 -40.00
A07:00 14:59 16:00 03:59
DA1140 NSPECCON VSUAL DE LA TORRE CON U.S.Y T. 1.00 GL 36 72.00 29AUG04 06-Sep-04 03-Sep-04 04-Sep-04 50.00 100.00 -50.00
A19:00 08:59 04:00 15:59
DA1150 REPARAR CON SOLDADURA LNNG DE NOXDABLE 3.00 M2 16 80.00 02-Sep-04 06-Sep-04 04-Sep-04 05-Sep-04 80.00 18.75 61.25
A22:00 11:59 16:00 07:59
DA1250 FN DE LA REPARACN 0.00 0 21-Sep-04 18-Sep-04 17-Sep-04 0.00 0.00 0.00
07:59 00:00 23:59
DA1310 REMOVER CHMENEA 4 PLATOS DEL FONDO 4.00 UND 6 48.00 04-Sep-04 05-Sep-04 26AUG04 26AUG04 0.00 100.00 -100.00
19:00 00:59 10:00 15:59
DA1350 LMPAR CON CHORRO CATALZADOR USADO P/ N 5.00 C/U 12 60.00 04-Sep-04 05-Sep-04 29AUG04 29AUG04 0.00 100.00 -100.00

TORRE DA<?

DA5110 REALZAR LMPEZA NTERNA MANUAL 25.00 MT2 12 72.00 26AUG04 05-Sep-04 29AUG04 30AUG04 50.00 100.00 -50.00
A19:00 00:59 18:00 05:59
DA5120 REPARAR CON SOLDADURA REAS SOCAVADAS 2.00 MT2 48 96.00 05-Sep-04 07-Sep-04 30AUG04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
04:00 03:59 12:00 11:59
DA5130 REPARAR CON SOLDADURA REAS EROSONADAS 2.00 ML 8 16.00 07-Sep-04 07-Sep-04 01-Sep-04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
A(eVo ;.9.8.86 L&!"#o #e T"re" A!r""#"
A(eVo ;.9.8.96 Repor!e Su*"r&"% #e Pro)reo
C.R.P. REPARACONES MAYORES CARDN REPARACN GENERAL AV-1
PLANIFICACIN DE PERMISOS DE TRABAJO
FECHA: 04SEP04 PAGNA NO. 1
TURNO: DURNO CONTRATSTA: NVERSONES DEL SUR, C.A. PLANFCADOR: PEDRO PEREZ
TEM DE DESCRPCON
ACTVDAD DE ACTVDAD CANTDAD UNDAD FRO CALENTE NUEVO RENOVADO
TORRES
TORRE DA<
DA2230 REMOVER LUMNACN 1.00 GL X X
DA2240 REMOVER VENTLACN 1.00 GL X X
DA2250 CERRAR BOCAS DE VSTA 2.00 C/U X X
DA2260 REMOVER CEGOS 27.00 PULG X X
DA2300 NSTALAR ASLAMENTO TERMCO A BOQULLAS 50.00 PE2 X X
TORRE DA<3
DA3270 REMOVER ANDAMOS ACCESO BOQULLAS 18.00 MT3 X X
DA3290 NSPECCON CON U.S. Y T.PENETRANTES A BOQ 50.00 PE2 X X
DA3310 REEMPLAZAR LADRLLOS PROTECTORES DE LA FAL 1.50 M2 X X
TORRE DA<4
DA4190 REMOVER ANDAMOS ACCESO BOQULLAS 18.00 MT3 X X
TORRE DA<?
DA5110 REALZAR LMPEZA NTERNA MANUAL 25.00 MT2 X X
DA5120 REPARAR CON SOLDADURA REAS SOCAVADAS 2.00 MT2 X X
DA5130 REPARAR CON SOLDADURA REAS EROSONADAS 2.00 ML X X
DA5140 NSPECCON VSUAL, CON U.S. Y T. PENETRANT 1.00 GL X X
DA5160 REPARAR CON SOLDADURA LNNG DE NOXDABLE 10.00 MT X X
DA5170 REPARAR C/SOLDADURA LNNG NOXDABLE EN B 2.00 MT2 X X
DA5180 REEMPLAZAR COPAS DE BURBUJEO 6" DAMETRO 10.00 C/U X X
DA5190 FABRCAR ARO SOPORTE DEL VERTEDERO NFERO 1.00 GL X X
DA5210 FABRCAR TUBO DSTRBUDOR 1.00 GL X X
TAMBORES
TAMBOR 2V 2?!
12V15002 REMOVER CEGOS 1.00 GL X X
12V15016 MANTENMENTO A C. DE NVEL DE 3 CUERPOS 1.00 GL X X
12V15018 ENVAR A PLANTA C. DE NVEL DE 3 CUERPOS 1.00 GL X X
12V15019 NSTALAR 1 CRSTAL DE NVEL DE 3 CUERPOS 1.00 GL X X
12V15020 LMPEZA EXTERNA SP-5 TAMBOR 18.00 MT2 X X
12V15021 PNTAR EXTERNAMENTE EL TAMBOR 18.00 MT2 X X
12V15022 PNTAR DENTFCACON DEL EQUPO 1.00 GL X X
Anexo 5.3.2.4: Planificacin de Permisos de Trabajo.
REPARACIN DE EMERGENCIA DE PLANTA ?
JULIOX !J.
CONTROL DE NOTAS DE INSPECCIN
ACTUALIHADO AL: 05-09-06 PGNA: 1
N.D.. SUBPROYECTO EQUPO DESCRPCN DE LA ACTVDAD LFT ADCONAL % AVANCE RESPONS. EMSN OBSERVACONES
01 NSTRUMENTOS TOMAS DE
NSTRUMENTOS
REEEMPLAZAR TOMAS DE NSTRUMENTOS EN BRDAS DE ORFCOS N: F-
121-E, F-120-E, F-119-E, F-118-E, F-131-E, F-130-E, F-129-E, F-170-E, F-172-E,
F-188-E, F-132-E, F-196-E, F-147-E, F-174-E, F-151-E, F-145-E .
X 10/08/2006
02 NTERCAMBADORES E-404 RECTFCAR ASENTO DE EMPACADURA DE LA TAPA CASCO DEL E-404 B
HASTA OBTENER UN CACABADO DE 125 RMS.
X 100,00% TALLER 11/08/2006
03 NTERCAMBADORES E-405 A RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAOS CON ELECTRODO AWS E-
7018 Y RECTFCAR LA SUPERFCE DE EMPACADURA DE LA TAPA
FLOTANTE DEL NTERCAMBADOR E-405 A DEJANDO UN ACBADO DE 250
RMS.
X 0,00% TALLER 11/08/2006
04 TORRES T-401 REPARACON DE PLATOS DE LA T-401. N/A SPT / TALLER 10/08/2006
05 TRABAJOS GENERALES VALVULAS/
TUBERA
REEMPLAZAR VLVULAS SEGN LSTA ANEXA. X 0,00% SETCA 12/08/2006
06 NTERCAMBADORES E-427 C RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAOS CON ELECTRODO AWS E-
7018 Y RECTFCAR LA SUPERFCE DE EMPACADURA DE LA SECCON
CANAL DEL NTERCAMBADOR E-427 C DEJANDO UN ACBADO DE 250 RMS.
X 0,00% TALLER 13/08/2006
07 NTERCAMBADORES E-427 H RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAOS CON ELECTRODO AWS E-
CANAL Y BOQULLAS DEL NTERCAMBADOR E-427 H DEJANDO UN ACBADO
DE 250 RMS.
X 0,00% TALLER 13/08/2006
08 NTERCAMBADORES E-407 RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAOS CON ELECTRODO AWS E-
CANAL Y BOQULLAS DEL NTERCAMBADOR E-407 DEJANDO UN ACBADO
DE 250 RMS.
X 50,00% TALLER 13/08/2006
09 NTERCAMBADORES E-427 D RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAOS CON ELECTRODO AWS E-
CANAL DEL NTERCAMBADOR E-427 D DEJANDO UN ACBADO DE 250 RMS.
X 100,00% TALLER 13/08/2006
10 HORNOS F-451 SE REQUERE REPARAR ZONAS DAADAS, REMOVER LADRLLO QUE SE
ENCUENTRE LEVANTADOS Y RENSTALARLOS NUEVAMENTE EN EL PSO
SE REQUERE REPARAR UN REA DE 2 m2. SE REQUERE REPARAR EL
REFRACTARO DE 30 MRLLAS.
X 100,00% SETCA 12/08/2006
11 TRABAJOS GENERALES VLVULAS REEMPLAZAR VLVULAS SEGN LSTA ANEXA. X 50,00% SETCA 12/08/2006
12 TRABAJOS CVLES E-404 A/B, E-407 Y
E-405 A/B/C/D
REEMPLAZAR LOS PERNOS DE ANCLAJE Y PLANCHAS DESLZANTES. X 100,00% SETCA 15/08/2006
13 TORRES T-451 REPARACN NTERNA DE PLATOS Y CASCO SEGN ANEXO. X 55,00% SETCA 15/08/2006
14 TRABAJOS GENERALES RECTFCADO REPARAR SOCAVACONES Y ZONAS EROSONADAS MEDANTE APORTE DE
SOLDADURA USANDO ELECTRODO AWS-E 7018 Y RECTFCAR HASTA
OBTERNER UN RAYADO DE 250 RMS. SEGN ANEXO.
X SETCA /
EUREKA /
GARPN
15/08/2006
15 TRABAJOS GENERALES SPRNG HANGER REPARAR Y HACER MANTENMENTO A LOS SPRNG HANGER SEGN LSTA
ANEXA.
X 50,00% SETCA /
TALLER
16/08/2006
16 NTERCAMBADORES E-455 Y E-453 A/B RECUPERACN DEL SSTEMA DE VAPOR DE PLANTA 5. DESMANTELAR
LOS EQUPOS E-453 A/B Y E-455 Y REALZAR EL MANTENMENTO SEGN
RECOMENDACN.
X 50,00% SETCA 16/08/2006
Anexo 5.3.2.5: Control de Notas de nspeccin
REPARACIN GENERAL DE PLANTA
ABRILX !J.
CONTROL DE NOTAS DE INSTRUCCIONES DE CAMPO
.C. SUBPROYECTO EQUPO DESCRPCN DE LA ACTVDAD SOLCTADO POR: % AVANCE RESPONSABLE. EMSN OBSERVACONES
1
TORRES
T-1X REMOVER ASLAMENTO TERMCO EN CONEXONES
MENORES
PEDRO PEREZ 100% SETCA 08/04/06
2
TORRES
T-1X FABRCACON DE 100 PASADORES DE BOCA DE VSTA
3
TORRES
T-1X BAJAR Y SUBR 26 TAPAS OVALADAS" PARA RECTFCAR
1
TORRES
T-2X REMOCON DE ASLAMENTO EN CONEXONES
MENORES PARA NSPECCON.
2
TORRES
T-2X ADAPTACON PARA NSTALACON DE PLATOS A
NSTALAR. SOLDADURA DE TUERCAS, SOLDADURA DE
CHAVETAS, ABRR AGUJEROS, CORTE EN BAJANTE
3
TORRES
T-2X BAJAR Y SUBR 2 TAPAS 20" PARA RECTFCAR
1
TORRES
T-3X REMOCON DE ASLAMENTO EN CONEXONES
MENORES PARA NSPECCON.
2
TORRES
T-3X AJUSTAR DMENSONES DE PASAHOMBRE Y
SOLDADURA DE 72 TUERCAS
3
TORRES
1
TORRES
T-4X REMOVER ASLAMENTO TERMCO EN CONEXONES
MENORES
2
TORRES
1
TORRES
T101 BAJAR Y SUBR 1 TAPA 24" PARA RECTFCAR
1
TORRES
T102 REMOCON DE ASLAMENTO PARA TOMA DE
ESPESORES EN CAP SUPEROR E NFEROR
1 TAMBORES
D-1X NSTALAR / REMOVER 2 CEGOS DE 1 1/2" 150# R.F.
JUAN LUGO 100% SETCA 10/04/06
2 TAMBORES
D-1X LMAR 40 PTOS PARA TOMA ESPESORES NTERNA
1 TAMBORES
DJ-100 REPARACN DE EJECTOR SECUNDARO
Anexo 5.3.2.6: Control de nstrucciones de Campo
REPARACIN GENERAL AV<2, LUBRICANTES CARDN
AGOSTOX !4.
CONTROL DE ADICIONALES
NW NDA SUBPROYECTO EAUIPO DESCRIPCIN DE ACTIVIDAD DURACIN
DAS
@@ COSTOS B( ENTRADA
PLANIFICACIN
I
SALIDA
PLANIFICACIN
I
ENTRADA
MATERIALES
SALIDA
MATERIALES
ENTRADA
CONTRATOS
SALIDA
CONTRATOS
ENTRADA
COSTOS
SALIDA
COSTOS
ENTRADA
PLANIFICACIN
II
SALIDA
PLANIFICACIN
II
ENTREGA A
CPP
STATUS E
APROBACIN
2 STA<P3<!2 TORRES DA-1, DA-2, DA-3 Reemplazo de empaques
estructurado/nternos y Hardware
asociado de las torres DA-1, DA-2,
DA-3.
16 6245 175.018.105 06/05/2004 10/05/2004 11/05/2004 11/05/2004 11/05/2004 17/06/2004 17/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 28/06/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
STA<P3<! TRABAJOS
GENERALES
TUBCE01, TUBCE02,
TUBCE03, TUBCE04,
TUBCE05, TUBCE06,
TUBCE07, TUBCE08,
TUBCE09,
TUBME07,
Reemplazo de lneas de agua de
enfriamiento de la planta.
18 19222 702.609.421 11/05/2004 28/05/2004 28/05/2004 31/05/2004 31/05/2004 17/06/2004 17/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 28/06/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
3 STA<P3<!3 TRABAJOS
ELCTRICOS
PLANTA Trabajos elctricos varios 45 11144 15.174.000,00 adicional cancelado CANCELADO,
FORMA PARTE
DEL ALCANCE
4 STA<P3<!4 LIMPIEHA
AUMICA
DA-1 Limpieza qumica de la torre DA-1 4 576 154.696.320 23/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 28/06/2004 28/06/2004 09/07/2004 09/07/2004 09/07/2004 14/07/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
? STA<P3<!? @ORNOS BA-1 Trabajos de mantenimiento del horno
BA-1
12 2182 137.098.280 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
J STA<P3<!J INTERCAMBIADORES EA1A, EA1B, EA1C,
EA1D, EA2, EA4A,
EA4B, EA6, EA7A,
EA7B, EA7C, EA7D,
EA9, EA10, EA12,
EA12A, EA13, EA14,
EA14A, EA105A,
EA105B, EA105C
Trabajos de mantenimiento de
intercambiadores de calor.
40 15928 666.997.669 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 27/07/2004 28/77 28/07/2004 29/07/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
" STA<P3<!" TORRES Y
TAMBORES
DA-1, DA-2, DA-3,
12V - 150, FA-1, FA-
2, E44A, E44B,
TKNEB
Trabajos de mantenimiento de torres
y tambores.
20 3395 100.996.666 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
K STA<P3<!K TRABAJOS CIVILES TRABAJOS CVLES Trabajos civiles 24 9200 321.539.609 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
L STA<P3<!L TRABAJOS
GENERALES
SLCO Reemplazo de secciones de lneas de
proceso
40 18625 1.164.954.084 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
2! STA<P3<2! TRABAJOS
GENERALES
PUNTOS DE
ETQUETA
Mantenimiento y reemplazo de
vlvulas
24 14688 575.595.776 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
22 STA<P3<22 INSTRUMENTACIN VLVULAS DE
CERRE
HERMTCO
Cambio de vlvulas de cierre
hermtico de alimentacin de gas
combustible al horno BA-1
5 172 10143233 28/07/2004 28/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 05/08/2004 05/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
2 STA<P3<2 INSTRUMENTACIN VLVULAS DE 1/2"
BUTT-WELD
Cambio de vlvulas de 1/2" butt-
weld de tomas de instrumentos.
8 240 13112330 28/07/2004 28/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO
EAPROBADO
23 STA<P3<23 @ORNOS HORNO BA-1 Corregir defectos en lnea crossover
10" del horno BA-1 y lnea de
transferencia de la planta
AV-1
5 En
proceso
acuerdo
de horas
23/08/2004 EN
PLANIFICACIN
TOTAL EVALUADO EN @@ Y EN B( 2!2.J2" 4.!3".L3?.4L3
Anexo 5.3.2.7: Control de Adicionales
REPARACIN PARCIAL PLANTA 2, REFINERA DE AMUAY
SEPTIEMBREX !?.
CUADRO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONES
ACUERDO CANTIDAD AUMENTO DISMINUCION @@
TAG
TORRES
CANTIDAD
Y
UNIDAD @@ RENDIMIENTO EJECUTADA CANTIDAD @@ CANTIDAD @@ REAL
T<2X<2 ITEM CEGAR LA TORRE
1 nstalar / Remover Ciegos
2 nstalar / Remover 1 ciego de 12" 150# R.J, en lnea
salida corte 3.
1 12 UND 28 28 1 0 0 0 0 28
3 nstalar / Remover 1 ciego de 8" 150 # R.J, en lnea de
retorno.
1 8 UND 19 19 1 0 0 0 0 19
4 nstalar / Remover 1 ciego de 12" 150# R.J, en lnea de
salida corte 1
1 12 UND 28 28 1 0 0 0 0 28
5 nstalar / Remover 1 ciego de 10" 150# R.J, en lnea de
fondo.
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
entrada de vapor.
1 8 UND 19 19 2 1 19 0 0 38
descarga de la VS- del D-1.
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
salida de retorno de vapor de la torre T-4X..
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
salida corte 2.
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
10 nstalar / Remover 1 ciego de 10" 150# R.F, en lnea
entrada de vapor de la torre T-3X
1 10 UND 19 19 0 0 0 1 19 0
11 nstalar / Remover 1 ciego de 16" 150# R.F, en el
cabezal de la VS- del tope.
1 16 UND 38 38 1 0 0 0 0 38
12 nstalar / Remover 1 ciego de 16" 150# R.F, entrada de
reflujo de gasoil del tope..
1 16 UND 38 38 1 0 0 0 0 38
13 Usar empacaduras de asbesto comprimido de 1/16" de
espesor, para el cegado
22 UND
14 Limpiar, inspeccionar e instalar las empacaduras de tipo
aro de metal de las bridas tipo Ring Joing.
8 UND
15 Usar empacaduras spiral wound grafitada de material SS
304 CG, para normalizar en las bridas de tipo RF..
3 UND
SUB-TOTAL H-H 285 19 19 285
Anexo 5.3.2.9: Cuadro de Aumentos y Disminuciones
REPARACIN GENERAL PLANTA , REFINERA DE AMUAY
MARHOX !J.
DIAGRAMA DE GANTT PLAN V(. REALEPROYECTADA
A#&., ?.3..2!: C*'1* G*#11 P-*# V( R&*-EP',=&+1*)*
M ABRL MAYO
31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 1 1 1 2 1 3 1 4 15 1 6 1 7 1 8 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2 9 3 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 1 6 17 1 8 1 9 2 0 2 1 22 2 3 24 25 26 27 28 2 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 1 3 1 4 1 5 16 1 7 1 8 1 9 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 4 7 48 4 9 5 0 5 1 5 2 53 5 4 55 56 57 58 59 6 0
31/03 03/04
31/03 L Q 05/04
06/04 03/05
06/04 20/05
06/04 05/05
06/04 20/05
08/04 30/04
06/04 22/05
05/04 03/05
03/04 24/05
06/04 03/05
06/04 23/05
24/05 27/05
24/05 28/05
COBERTURA DE ARRANQUE
SUBPROYECTOS
HORNOS
TORRES
TAMBORES
NTERCAMBADORES
TRABAJOS GENERALES
COBERTURA DE PARADA
LEYENDA: PLAN ORGNAL
REAL / PROYECTADO
CRTCO


SECCN :
PPUD<!<!J:
EJECUCN DE LA PARADA.

DE AMUAY
PPUD-02-06
Pgina: 2
Ejecucin de la Parada
C*/I16-, J. E:&+6+$8# )& -* P*'*)*
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecucin y
control de los trabajos de pre-parada, parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y
apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el
alcance de trabajo
Las responsabilidades de la fuerza hombre sern:
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remocin
de refractario, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicacin de
los ciegos en el punto donde sern instalados, etc..
Asistir a operaciones para la bajada de carga y
descontaminacin de unidades e instalaciones de ciegos para
aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y
segura.
Realizar una revisin de seguridad de pre-arranque (RSPA)
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las
inspecciones pre-arranque y arranque de los equipos.
Realizar todo el trabajo de post-parada, establecindose
metas retadoras para completar el trabajo, devolucin del
material no utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio
y desmovilizacin de las obras temporales.
La clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el
equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de
mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma
(seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la informacin generada
durante el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada
para elaborar el programa del siguiente turno.
Varias herramientas de evaluacin permiten al planificador y al
supervisor realizar las acciones correctivas necesarias para
mantener la parada en programa y dentro del presupuesto.

DE AMUAY
PPUD-02-06
Pgina: 3
La mejora continua en esta fase se alcanza a travs de:
Suministrar informacin detallada a los supervisores.
mpartir orientaciones para la comprensin del alcance de
trabajo.
Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la
informacin de costos y programacin.
Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias
futuras.
PROCESOS:
La fase de ejecucin consta de cinco procesos:
Pre-parada.
Manejo de los cambios.
Ejecucin.
Avance y actualizacin.
Post-parada.
A continuacin algunos aspectos a considerar durante el desarrollo
de los procesos que se llevan a cabo en la Fase de Ejecucin del
Mantenimiento Mayor de Unidades de Destilacin:
J.2 M,%$-$>*+$8#
El Equipo de Ejecucin de la reparacin deber velar por el estricto
cumplimiento del Plan de Logstica y los procedimientos de
Movilizacin /Desmovilizacin de la Parada, establecidos en las
etapas iniciales de la Fase de Desarrollo del Alcance de Trabajo. El
efectivo control de este plan, garantizar la disponibilidad de todos
los recursos necesarios para ejecutar la obra segn sean requeridos;
con el cual se proporcionarn las condiciones para ejecutar una
reparacin exitosa.
La movilizacin se debe completar durante la preparada y debe ser
la principal actividad con la que se inicia dicha etapa. Para
desarrollar los procesos de familiarizacin y replanteo con los

DE AMUAY
PPUD-02-06
Pgina: 4
niveles de precisin y de detalle requeridos, es necesario contar con
la dotacin de facilidades e instalaciones necesarias.
Para controlar el proceso de movilizacin se debe contar
mecanismos adecuados que hagan de ste un proceso ms expedito
y ms fluido; en este sentido, se disponen de listas de verificacin,
las cuales se constituyen como herramientas que permiten seguir
todas las actividades necesarias en forma cronolgica y efectiva.
Es muy importante que se cumpla con la distribucin de las
facilidades tal como se plasm en el layout de la planta y sus
inmediaciones. El ocupar espacios no autorizados o la inversin del
orden en las reas delimitadas para dicha distribucin, causarn
inconvenientes en la ejecucin de las actividades tal como fueron
planificadas para evitar interferencias; incluso con el resto de las
operaciones que se llevan a cabo en la Refinera. Tngase en
consideracin que situaciones como estas ocasionarn esfuerzos
improvisados para retomar la coordinacin; con resultados no del
todo garantizados. Ahora bien, en los casos cuya praxis demuestre
que son necesarias algunas modificaciones en la distribucin, esto
deber ser reevaluado por todo el equipo de la parada, de manera
que al contar con el consenso de todos, se proceda con el cambio;
previa divulgacin a todos los niveles.
J. L$0/$&>*( A6I0$+*(
El proceso que se desarrolla por Operaciones para sacar de servicio
una planta y entregarla a Mantenimiento en condiciones aptas para
ser intervenidas y reparadas, es conocido como bajada de carga;
durante el mismo, se desarrollan una serie de maniobras para el
desplazamiento del producto remanente en el interior de los equipos
o sistemas que sern reemplazados o que sern tratados en la
parada, ya que por medidas de seguridad deben estar
completamente drenados, desgasificados y limpios.
En las Unidades de Destilacin, la descontaminacin de las torres
tanto atmosfricas como de vaco se logra con la aplicacin de
limpiezas qumicas. Estas limpiezas formarn parte del proceso de
bajada de carga y acondicionamiento para mantenimiento, por tanto
debern estar incluida en el alcance del proyecto de parada con el
doble propsito de eliminar residuos pirofricos y contaminantes y a

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la vez de aplicar mtodos efectivos de remocin de residuales que
permitan minimizar el trabajo de limpieza manual interna,
proporcionando las condiciones para ingresarlas con la mayor
prontitud.
En las plantas destiladoras, segn el plan de parada se desarrolla el
desplazamiento, primero de la torre atmosfrica, luego la de vaco;
en este orden se efectan tambin las limpiezas qumicas, en la
medida en que son entregada. Estos procesos involucran una serie
de actividades que deben ser controladas con los mecanismos para
garantizar la mxima efectividad.
Los aspectos a considerar durante la ejecucin de la limpieza
qumica destaca la necesidad de que todos los que tengan
participacin en el proceso, conozcan y entiendan los procedimientos
especficos para dichas limpiezas; lo cual se debe verificar durante la
preparada con especial atencin en los siguientes aspectos:
Cantidad de supertanques a necesitar y ubicacin de los
mismos en planta.
Condiciones fsicas de los supertanques que se tienen
previsto utilizar en la limpieza, identificando de forma
temprana si alguno de estos requiere reparacin.
Tipo de agua a utilizar (cruda o desmineralizada) y de donde
ser tomada, canalizando los arreglos con Operaciones para
el suministro.
Movilizacin temprana de los supertanques y tiempo de
llenado.
Movilizacin de los productos de limpieza, desde los
almacenes al rea de planta.
Disposicin de los discos ciegos a requerir para llevar a cabo
dicha limpieza y conexiones temporales, segn el
procedimiento.
Verificacin en planta de los puntos a cegar y de las tomas
para conexiones temporales sean todos los indicados en los
planos, adems de ello, que los dimetros y rating estn
correctos.
Revisin de que se cuente con los equipos y herramientas
que se requieren para la limpieza, principalmente bombas,

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mangueras y equipos especiales de medicin de temperatura,
Ph, etc.
Cumplimiento con los parmetros de limpieza indicados por
ngeniera de Corrosin.
Procedimiento de tratamiento de efluentes y neutralizado del
producto luego de efectuada la limpieza para su disposicin
final.
Disponibilidad en los separadores para descargar los
efluentes, una vez autorizado por Ambiente.
Desmovilizacin de los supertanques, inmediatamente que
sean descargados.
Otros tipos de limpiezas qumicas que se desarrollan durante las
paradas de plantas destiladoras, son el neutralizado de los tubos de
y la limpieza del sistema de gas combustible de los hornos, tambin
con el objeto de acondicionarlos para su mantenimiento; cuyos
procedimientos son de menor complejidad, pero de igual manera no
deben ser descuidados.
J.3 P&'0$(,( )& T'*;*:,
El proceso de emisin y recepcin de permisos de trabajo,
representa otro de los aspectos que requiere de especial cuidado
durante la ejecucin de las paradas de planta; en este se debe
observar la efectividad y la fluidez de dicho proceso y la calidad de
los permisos concedidos en trminos de un correcto llenado, con
informacin verdica, previa comprobacin de la existencia de
condiciones mnimas de seguridad que incluyen anlisis de
atmsferas y pruebas de explosimetra, lo cual debe quedar
documentado en los anlisis de riesgo que acompaa al permiso.
Cabe destacar que la jornada laboral efectiva comienza una vez
concedido los permisos de trabajo; por tanto el tiempo que se retrase
el proceso de generacin de estos, afectar la duracin de dicha
jornada; impactando la obra tanto en duraciones como en costos por
inactividad.
En este sentido, los involucrados debern cuidar de que dicho
proceso sea lo ms expedito posible; designando personal en
cantidades suficientes, tanto emisores como receptores, para

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minimizar el tiempo de generacin; adems de ello, cumplir
estrictamente con lo convenido en el plan comunicacional en cuanto
al inicio del proceso, que por lo general es mnimo una hora antes de
comenzar la jornada; esto es para el turno diurno que comienza a las
7:00 a.m., la emisin de los permisos deberan iniciar mximo a las
6:00 a.m. y para el turno nocturno que comienza a las 7:00 p.m., la
emisin de los permisos deberan iniciar mximo a las 6:00 p.m. De
igual manera, con el cumplimiento de la entrega de la planificacin
con 4 horas de anticipacin a la jornada; a las 3:00 p.m. los de la
guardia diurna y a las 3:00 a.m. los de la guarida nocturna.
Otros de los aspectos a considerar en cuanto a la permisologa, son
los criterios a adoptar para optimizar la cantidad de permisos, lo cual
deber ser convenido entre todos los involucrados previo al inicio de
la reparacin; de manera que en un slo permiso se engloben varias
actividades que se ejecuten bajo las mismas condiciones para un
mismo equipo; tanto de riesgo, como fsicas y de recursos. Por
ejemplo, evaluar la posibilidad de realizar el trabajo de
desmantelamiento de un intercambiador de calor con un slo
permiso; en lugar de cuatro, uno para la remocin de la tapa canal,
otro para la remocin de la seccin canal, otro para la remocin de la
tapa casco y el otro para la remocin de la flotante.
Con todas estas consideraciones los permisos deberan estar
generados mximo a las 7:30 de cada jornada, con lo cual se
alcanzara minimizar el tiempo invertido en este proceso; ya que la
jornada efectiva inicia a esta hora aproximadamente, luego de que el
personal se registra en el sistema de asistencia, se cambia de ropa y
retira las herramientas.
J.4 V&'$7$+*+$8# )& C,#)$+$,#&( )& T'*;*:, S&56'*(
Antes de iniciar cualquier reparacin, se deber verificar en la etapa
de familiarizacin, que estn dadas las condiciones mnimas de
seguridad en las instalaciones para ejecutar los trabajos de
mantenimiento. Luego de dicha verificacin e identificadas
condiciones inseguras, se debern acometer durante la preparada
los trabajos que sean necesarios para restituir la seguridad de dichas
instalaciones; eliminando o minimizando de esta manera situaciones

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de riesgo a la que pueda estar expuesta la integridad fsica de los
trabajadores que laborarn en la obra.
Las condiciones a revisar incluye el estado de las estructuras,
escaleras, pasamanos, barandas y plataformas de acceso a los
diferentes niveles en el que se encuentran ubicados los equipos de
la planta que sern intervenidos; esto a objeto de poder garantizar la
permanencia de personal trabajando en estos niveles, con el mnimo
riesgo de cadas o aprisionamientos; para lo cual, los daos que se
observaren como desprendimiento de elementos metlicos en las
juntas, desgaste con prdida excesiva de material, peldaos o
componentes inexistentes y superficies filosas debern ser
corregidos durante la preparada, incluso antes con el mantenimiento
rutinario de la planta.
La revisin de las estructuras debe incluir la verificacin del estado
de las vigas carrileras existentes a utilizar para las maniobras de
desplazamiento horizontal a nivel de altura, bien sea para llevarlo
desde su ubicacin real hasta posicionarlos adecuadamente para
bajarlos o viceversa. Para ello deber aplicarse ensayo de tintes
penetrantes a las uniones soldadas y de medicin de espesores de
dichas vigas; de ser necesario como resultado de estos ensayos, se
procedern a efectuar durante la preparada las reparaciones a las
que haya lugar.
Otra de las condiciones a tener presente durante la revisin, es el
estado de los drenajes de la planta, los cuales debern ser
sometidos a pruebas de estanqueidad para determinar si se
encuentran obstruidos, de manera que al detectarse sean limpiados
y despejados durante la preparada para garantizar la libre circulacin
del producto remanente en los equipos a ser desplazado durante la
bajada de carga.
Para los casos en que se requiera el uso de equipos pesados de alta
capacidad en el rea de planta, deber verificarse las condiciones
del suelo, especficamente en el lugar donde ser ubicado el equipo;
a fin de evitar que el terreno pueda ceder, causando daos a las
instalaciones y colocando en situacin de riesgo la estabilidad de las
cargas suspendidas durante las maniobras de izamiento. Para ello,
debern aplicarse las respectivas pruebas de compactacin, en los

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mencionados sitios de ubicacin del equipo, de forma tal que si este
estudio as lo indica, se acondicione dicho terreno durante la fase de
preparada o se revale el posicionamiento del equipo.
J.? C*0;$, )& G6*')$*(
En los subproyectos a ser ejecutados en doble jornada, de 24 horas
por da, se deben adoptar mecanismos para garantizar que la
dinmica del trabajo se desarrolle de manera consecuente y
uniforme en ambos turnos, el diurno y el nocturno; es por ello que los
supervisores, coordinadores y dems representantes de los
diferentes departamentos que conforman el equipo de trabajo, tanto
de PDVSA como de las contratistas, con desarrollo de actividades
en esta doble jornada; por cada cambio de jornada adems de
registrar en el libro ejecucin de la parada un breve resumen del
trabajo ejecutado y el que est en progreso; harn entrega de la
guardia personalmente a sus homlogos del turno siguiente,
indicndole en sitio los trabajos reseados, con el fin de que se les
de continuidad y se inicien los que hayan quedado pendientes, si
fuere el caso. Durante la interaccin, se debern informar tambin
los percances encontrados, las decisiones tomadas o las alternativas
que se evalan para algn caso en particular.
Los cambios y entrega de guardias se realizarn en lapsos de entre
10 a 15 minutos, de ello los involucrados en la generacin de
permisos de trabajo, necesariamente debern efectuar dicho cambio
antes de este proceso de permisloga; por tanto debern estar en el
sitio de la obra por lo menos hora y media antes de iniciar su
jornada. En algunos casos, sern convenientes reuniones de entrega
de guardias, en las cuales se informarn aspectos de inters comn,
se coordinarn acciones conjuntas, o se direccionarn lineamientos
a nivel general.
J.J C,,')$#*+$8# )& -* E:&+6+$8#
El lder de ejecucin de la parada, con el apoyo del planificador lder,
ser responsable de coordinar las acciones para que las actividades
se realicen siguiendo la programacin ordinaria actualizada, para
cumplir con las fechas establecida en el plan original de la parada.
Para ello, deber contar con el personal supervisorio necesario para
la correcta distribucin del trabajo de acuerdo a la estructura

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analtica de la organizacin; de igual manera, deber disponer en
cantidades suficientes con los recursos de materiales, equipos,
herramientas, mano de obra directa y la logstica requerida para
acometer dichas actividades.
El programa de actividades deber ser revisado diariamente sobre la
base de la dinmica de la obra, el cual debe considerar los avances
alcanzados y atrasos que se presenten, los adicionales que surjan,
los rendimientos reales, las limitaciones por necesidades de recursos
no cubiertas, interferencias entre cuadrillas o entre contratistas. De
las situaciones que se presenten en torno a estos aspectos, el
coordinador o lder de ejecucin en conjunto con el planificador lder
debern desarrollar estrategias a adoptar para colocar el plan en
fecha, en la medida de lo factible, las cuales sern el insumo para la
actualizacin de las redes lgicas de actividades, de manera que la
programacin de dichas actividades sea de utilidad como gua para
los supervisores.
La coordinacin deber centrar su atencin en las tareas atrasadas,
muy en particular en lo que respecta a las que se presentan en los
caminos, tanto original como real, esto implicar el anlisis de las
causas de las desviaciones y la formulacin de acciones correctivas
para recuperar el atraso, entre las cuales se pueden citar; extensin
de jornadas, incremento o redistribucin de recursos, uso de nuevas
tecnologas, someter a reconsideracin de Confiabilidad la
adecuacin del alcance sin exponer la integridad de la planta, etc.
Las estrategias que resulten del anlisis de la situacin real, incluirn
acciones como la redistribucin de recursos, reforzando frentes de
trabajo para actividades que se proyecten como crticas con personal
de las menos crticas; esto amerita la respectiva coordinacin entre
los supervisores, por lo cual debern participar en las tormentas de
ideas para el diseo de las estrategias, cuyo aporte ser de gran
utilidad por el nivel de compenetracin directa que tienen con la obra
y por las perspectivas que desde su rea de competencia se puedan
vislumbrar.
Todas las estrategias que se apliquen debern considerar la correcta
administracin de los recursos, de manera que se evite que sean
subutilizados por efecto de algn retraso; para ello es necesario

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efectuar las respectivas coordinaciones entre las contratistas que
prestan servicios para la obra, con seguimiento y control permanente
de las actividades bajo responsabilidad de unas de las empresas con
prelacin sobre las actividades de otras. En este sentido, si por
alguna circunstancia cierto personal incurriere en ocio, deber
redistribuirse el recurso a otras actividades de ser esto posible y de
lo cual deber dejarse constancia, ms si necesariamente se debe
asumir la prdida de tiempo.
Es importante destacar que los trabajos adicionales deben ser
estrictamente controlados de forma tal que slo se ejecuten los que
se encuentren aprobados por el comit de paradas de planta, previa
evaluacin del equipo de trabajo; precepto este que los supervisores
y coordinadores debern tener presente para no alterar el curso de la
programacin.
J." V*-$)*+$8# )& C*#1$)*)&( )& O;'* = R&/,'1&( )& P',5'&(,
Los supervisores de ejecucin debern cuantificar diariamente las
cantidades de obra ejecutadas, validando que los porcentajes de
avance manifestado por los contratistas se correspondan
proporcionalmente con dichas cantidades ya que en la medida en
que se cumpla con ello, la calidad de la informacin que se genere
de la actualizacin del estatus del proyecto ser ms confiable. Esto
requiere que al validarse dichos avances, se especifique la
referencia tomada como base del clculo; es decir que se indique la
cantidad de trabajo ejecutado sobre la cantidad total proyectada o
real a ejecutar, en funcin de la cual se expresa la proporcin. Las
actividades que sern disminuida del alcance en su totalidad, se
debern indicar en el corrido con 100% de avance, con la
observacin "NO APLCA, con lo cual quedar registrado que no se
ejecut.
La validacin de los avances constituye a su vez el soporte para
generar reportes de progreso con fines administrativos, en virtud de
los cuales se cancelan los elementos suma global de la estructura de
costos de las empresas con esta forma de pago. Estos reportes en
esencia seguirn siendo los mismos que se emiten regularmente,
slo que para tales efectos, el avance se reflejar de forma directa
por responsable o contratista y no por subproyecto como se estila

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para efectos de control, lo cual se explica con ms detalle a
continuacin:
El informe de Planificacin que se emite diariamente muestra el
avance total de la reparacin alcanzado a la fecha de corte y los
avances parciales de cada subproyecto, de acuerdo a como se haya
estructurado el plan que por lo general es por familia de equipos,
esto con el fin de visualizar cual ha sido el comportamiento de cada
uno de forma individual y el impacto que puedan tener en la fecha
proyectada de terminacin, dado que entre otras, esta es una de las
variables que se deben controlar y en primera instancia es el objetivo
del mismo, por tanto, de acuerdo con la estructura tal como se
presenta en el reporte, no se puede determinar de manera directa
cual ha sido el avance parcial alcanzado por cada contratista que
interviene en la reparacin segn el servicio que presta, ya que en
cada subproyecto participan de forma directa diferentes actores,
entre las que se incluyen contratistas principales, contratistas de
servicios especializados, Taller Central, recursos propios, nspeccin,
etc.
Para precisar el avance que cada uno de los involucrados haya
alcanzado, para efectos de cancelarles los conceptos sumas
globales a las contratistas segn aplique, slo bastar con organizar
y filtrar el reporte por responsables con ayuda del software
manejador de proyecto, lo cual es completamente factible sin alterar
el contenido original de la informacin. En este sentido, para efectos
de facturacin se debera emitir un reporte extraordinario que est
diseado con este fin, el cual permita avalarle a cada contratista
segn el avance que de forma individual hayan alcanzado.
En la Tabla 1, se presenta un resumen sumario de avance alcanzado
de forma de individual. Ntese que el resultado del avance global en
algunos casos es superior al avance alcanzados por algunas de las
contratistas, y en otros casos es inferior; por tanto esta es la mejor
manera de cuantificar en que proporcin se debern amortizar los
pagos para cada una de las empresas cuyos contratos que estipulen
de esta modalidad.
La Tabla 2, es un resumen por subproyectos del mismo avance
presentado en la tabla 1, lo que difiere es la estructura; ms sin
embargo, de forma directa no se tiene ninguna referencia para

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relacionar una con otra, a menos que cada subproyecto tenga un
nico responsable, en cuyo caso no hara falta la tabla 1, solo
bastara con determinar el avance ponderado de cada contratista, de
acuerdo a los subproyectos a su cargo.
Tabla 6.7.A: Estructurada por Responsable (Propuesta para
cancelar a las contratistas)
R&(/,#(*;-& @<@ P-*# R&*-
Desviacin
Contratista A 12000 70,00% 35,00% -35,00%
Contratista B 16000 60,00% 70,00% 10,00%
Contratista C 8000 50,00% 50,00% 0,00%
S.E.: Andamios 1000 15,00% 20,00% 5,00%
S.E.: L. Qumica 250 100,00% 100,00% 0,00%
S.E.: A. Presin 320 60,00% 50,00% -10,00%
S.E.: Cermico 48 40,00% 50,00% 10,00%
S.E.: Refractario 160 60,00% 50,00% -10,00%
S.E.: Aislamiento 80 80,00% 90,00% 10,00%
S.E.: Encementado 45 100,00% 85,00% -15,00%
S.E.: Radiografa 20 40,00% 40,00% 0,00%
S.E.: T. Trmico 20 30,00% 20,00% -10,00%
S.E.: Mecanizado 45 60,00% 70,00% 10,00%
Talleres Externos 450 60,00% 60,00% 0,00%
Talleres Central 720 40,00% 40,00% 0,00%
TOTAL PROYECTO 3L2?K ?L,K!Z ?3,2KZ <J,J2Z
Tabla 6.7.B: Estructurada por Subproyecto (Usada para informar y
controlar la obra por subproyecto).
S6;/',=&+1, @<@ P-*# R&*- D&(%$*+$8#
Subproyecto A 12520 80,21% 90,30% 10%
Subproyecto B 14678 60,23% 40,05% -20%
Subproyecto C 9850 40,38% 25,76% -15%
Subproyecto D 2110 26,30% 52,34% 26%
TOTAL PROYECTO 39158 59,80% 53,18% -6,61%

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J.K C&'1$7$+*+$8# )& A($(1&#+$* = D$(1'$;6+$8# )&- P&'(,#*-
El control del uso adecuado de recursos de labor directa es un
proceso esencial para optimizar los costos de una reparacin, tanto
para PDVSA como para los contratistas; por tanto ambos debern
estar alineados bajo el fin comn de administrarlos eficientemente.
En este sentido, como mecanismo para lograr este control, se
utilizarn herramientas automatizadas para el registro de asistencia
del personal directo, especificando la hora de entrada y la hora de
salida; informacin esta que ser procesada para cuantificar las
horas trabajadas durante cada jornada. Este sistema ser operado
por las contratistas, bajo la supervisin de PDVSA.
La estructura de este sistema estar diseada para obtener
diariamente los reportes de horas trabajadas por cuadrillas, por
subproyectos, por turno y por clasificacin artesanal; especificando
horas ordinarias y horas extra. La distribucin de las cuadrillas estar
en funcin de la organizacin de la parada, de acuerdo a la
estructura disgregada de trabajo y as se registrar en el sistema.
Las cuadrillas segn las lneas de mando de las contratistas, estarn
supervisadas directamente por capataces, que sern los
responsables de reportar el recurso que utilizaron; es decir,
certificarn las horas consumidas por cada artesano que tuvo bajo su
supervisin. Estos capataces a su vez estarn dirigidos por
supervisores, los supervisores por coordinadores; los coordinadores
por lderes y estos por el gerente de la obra.
El control detallado de las horas trabajadas deber ser validado
diariamente por los supervisores de PDVSA, los mecanismos
aprobatorios a nivel sumarial estarn a cargo de los coordinadores y
lderes. Esto exige que los supervisores observen minuciosamente
que la distribucin del personal por cuadrillas se haya registrado en
el sistema exactamente como fueron utilizados en el campo; de
forma tal que cada vez que se reestructuren dichas cuadrillas, se
registren estas modificaciones para que las horas trabajadas se
carguen en el subproyecto o equipo en el que realmente se
utilizaron.
Con estos controles se lograr que cada capataz y su supervisor
estn obligados a hacer uso racional de dichos recursos, ya que los

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mismos proporcionan las bases para cuantificar su eficiencia, pues el
trabajo que desarrolle implicar horas ganadas que se determinarn
en las actualizaciones del estatus de la obra, con referencia a los
horas totales estimadas que fueron previamente acordadas y por
otra parte, las horas que invierta representarn las horas gastadas.
Los anlisis de eficiencia combinados con los anlisis del nivel
ocupacional sern un excelente mecanismo para determinar las
causas de las desviaciones en caso de presentarse, de lo cual en
consecuencia se adoptarn los correctivos ms expeditos para la
recuperacin del suscitado atraso.
Por otro lado, el registro del uso de los recursos especificando el
subproyecto en el que cada uno fue utilizado realmente, permitir
disponer de soportes para cuantificar las horas invertidas en trabajos
adicionales, a manera de sustentar los estimadas de horas
acordados previo a su realizacin; ya que por ser la referencia para
determinar el costo a cancelar a la contratista por este concepto, se
constituir como punto de control para la adecuada administracin
de las horas gastadas.
J.L V&'$7$+*+$8# )& L$(1*( )& CO&F6&, )& P',+&)$0$&#1,( =
R&+6'(,(
Las empresas con responsabilidades directas sobre la ejecucin los
trabajos que se ejecutan en una parada de planta, debern contar
con procedimientos debidamente aprobados y certificados de
acuerdo a los estndares de calidad y los esquemas de gestin que
desarrollan, con el fin de garantizar resultados altamente
satisfactorios. Estos procedimientos formarn parte del plan de
aseguramiento de la calidad y debern abarcar desde las tareas
cotidianas ms simples, hasta las operaciones ms complejas de
ingeniera soportadas tcnicamente que se llevan a cabo para
efectuar una actividad de mantenimiento.
Cada procedimiento lleva asociado una lista de verificacin, la cual
deber ser revisada por el supervisor del contratista encargado de la
actividad a la que se refiere, antes de iniciar la misma. Los
supervisores de PDVSA debern observar que estas listas de
verificacin sean revisadas, incluso para el caso de las maniobras
complejas se debern involucrar en dicha revisin.

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Durante las paradas de Unidades de Destilacin se ejecutan
algunas maniobras que requieren de especial cuidado, estas se
refieren especficamente a la de remocin e instalacin de haces
tubulares y dems accesorios que se encuentran a nivel de altura
para realizarles mantenimiento. Es este uno de los casos donde la
lista de verificacin es de vital importancia para controlar la correcta
ejecucin de dicha actividad.
Las actividades cuya matriz de riesgo refleje alta criticidad, adems
de la pericia de los supervisores, amerita que los procedimientos se
cumplan estrictamente como se fueron aprobados y certificados, esta
vez por el Comit de Operaciones Seguras de PDVSA. Los casos
donde mayormente se presentan estas situaciones involucran
actividades de izamiento de cargas muy pesadas a gran elevacin;
como tambin en trabajos en caliente y en obsturaciones de lneas
vivas, aunque en menor escala.
J.2! C,#1',- )& I#(1*-*+$8# )& C$&5,(
La puesta fuera de servicio de la planta para mantenimiento, exige
que dicha unidad quede completamente aislada del circuito al que
est integrada, como eslabn de la cadena de valor del proceso
productivo que en ella se desarrolla, a fin de propiciar condiciones
ptimas de seguridad para mantenimiento. Esto se logra mediante el
cierre de las vlvulas de entrada y salida y la colocacin de
dispositivos de bloqueo llamados "ciegos en los nodos lmites de
alimentacin y de descarga de las lneas de planta, tanto de proceso
como de servicios.
Adicionalmente todos los equipos y sistemas de la planta que sean
intervenidos, por requerimientos de seguridad tambin debern estar
completamente aislado; para ello en todos los puntos de entrada y
salida debern tambin estar completamente cegados, de manera
que cualquier remanente de producto que se haya quedado
entrapado en las lneas asociadas, no representen situacin de
riesgo alguna para dicho mantenimiento.
La instalacin de todos los ciegos que se requieran debe ser
controlada de tal manera que al finalizar el mantenimiento puedan

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ser completamente ubicados; esto con el objeto de garantizar que
sean totalmente removidos para restituir las condiciones normales de
operacin de la planta, luego de haber sido mantenida. El control de
la instalacin de los ciegos estar bajo la responsabilidad de
Operaciones y Ejecucin en conjunto con los contratistas; para ello
debern mantener actualizado los instrumentos de control diseados
con este propsito, del cual se hizo mencin en el captulo anterior.
J.22 C,#1',- )& I#(1*-*+$8# )& LI#&*( T&0/,'*-&(
De la misma forma como se controlan los ciegos, se deber proceder
con las lneas temporales; las cuales con similar propsito de
proporcionar las condiciones de la planta para su mantenibilidad y
por razones operacionales, requerirn el efectuar algunos desvos
instalando arreglos provisionales de interconexin. El control
consistir en tener registradas las configuraciones de los desvos
ejecutados a nivel de proceso, de manera que sean consideradas al
restituir las condiciones operacionales al finalizar el mantenimiento;
es decir, para que sean removidas las lneas temporales antes de
iniciar el arranque. Este control estar bajo la responsabilidad directa
de Operaciones con el apoyo tcnico de ngeniera de Plantas e
ngeniera de Procesos.
J.2 R&6#$,#&( )& A%*#+&
Las reuniones de avance sern efectuadas durante la fase de
reparacin con frecuencia diaria, en estas participarn todos los
integrantes del equipo de trabajo, incluyendo las contratistas. La
conduccin de dichas reuniones estar a cargo de Mantenimiento,
especficamente por los lderes de Planificacin y Ejecucin;
respectivamente y la naturaleza de las mismas ser de ndole
informativa.
La agenda a tratar en estas reuniones se centrar en los aspectos
ms resaltantes de la parada en cuanto a la seguridad; progreso de
la obra y desviaciones, global y por subproyectos; causas de las
desviaciones, acciones correctivas, puntos de atencin, relacin de
horas consumidas, impactos por adicionales, observaciones e
inquietudes de los integrantes del equipo y toda la informacin que

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se genere en relacin al desarrollo de la obra, formalizando las
solicitudes de apoyo requerido de alguna organizacin para con otra.
La duracin de la reunin deber estar en el orden de los 45 a 60
minutos, por tanto no deber ser utilizada para la resolucin de
problemas o para desarrollar estrategias; estos casos debern ser
atendidos en otras reuniones aparte que se programen en esta. Las
directrices y lineamientos hacia los contratistas sern impartidos en
esta reunin en comn acuerdo con todo el equipo, para tener
garantizada la coordinacin del apoyo necesario para las acciones
conjuntas.
Los compromisos que se adquieran en la reunin debern quedar
minutados y registrados en la matriz de responsabilidades, el cual
ser el mecanismo de control y seguimiento de las acciones en
progreso. Muy importante la puntualidad y la asistencia, las cuales
sern de carcter obligatorio y de importancia determinante por
constituirse como punto de encuentro entre todos los integrantes del
equipo con participacin directa, por tanto deber quedar registro de
estas. La actualizacin de la mencionada matriz y la documentacin
de la asistencia estarn a cargo de Planificacin.
J.23 L$(1* )& P&',(
La lista de peros es un instrumento que se utiliza para identificar los
aspectos que deben ser normalizados o completados para concluir la
obra; la activacin de este mecanismo de control se hace efectiva
cuando se est prximo a finalizar los trabajos; que en trminos de
avance obra sera cuando se haya alcanzado un nivel superior al
90%. La razn de ser de este instrumento radica en la necesidad de
disponer de herramientas para la verificacin minuciosa en sitio de
que los trabajos se hayan ejecutado a cabalidad sin detalles
pendientes por ejecutar, conforme a lo estipulado en el alcance y a
las normas tcnicas y de seguridad que regulan la ejecucin de la
obra.
La lista de peros es generada por los integrantes del equipo de
trabajo; estos realizarn en conjunto varios recorridos por toda la
planta para verificar que se encuentra en condiciones para la puesta
en servicio, de las observaciones que en dichos recorridos cada uno
hiciere, se constituirn los llamados peros que se habrn de incluir

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en la lista. Esta ser focalizada por Operaciones, quien a su vez la
formalizar ante Mantenimiento solicitando que se corrijan los puntos
observados, previo a la entrega de la unidad para el arranque.
J.24 R&+,''$), )& S&56'$)*) P'& A''*#F6&
Al finalizar la obra y corregidos los aspectos encontrados en los
procesos de identificacin de peros, previo al inicio de la puesta en
servicio, se efecta el Recorrido de Seguridad Pre Arranque, en el
cual Operaciones certifica que recibe la planta completamente
reparada y mantenida, en condiciones de integridad y confiabilidad
seguras para entrar nuevamente en funcionamiento. En este
recorrido participan los integrantes del equipo de trabajo incluyendo
las contratistas; lo cual deber quedar registrado en el formato que
se utiliza para documentar dicho evento.
En este recorrido deber prevalecer el cuidado de que se mantengan
las condiciones de orden y limpieza para recibir la planta, como el
reflejo de un trabajo ejecutado con calidad y con el cumplimiento con
las normas de seguridad, higiene y ambiente. El rea deber
permanecer despejada y libre de obstculos para facilitar las
maniobras de arranque.
J.2? M,#$1,'&, )& I#)$+*),'&(
La puesta en prctica de los controles especificados en este captulo
en combinacin con el adecuado monitoreo a los indicadores de
gestin que se explicaron en el captulo anterior, ser la clave para
garantizar la efectiva gestin de las paradas de planta; cualquiera
que esta sea, pero muy en particular para las unidades de
destilacin, las cuales constituyeron el proyecto piloto para
desarrollar propuestas de mejoras a la Gestin ntegral del Programa
de Mantenimiento Mayor.
Si bien los indicadores de gestin son de gran utilidad para todas las
fases, es importante que se tenga en consideracin que al final los
resultados se concretan en esta, la fase de reparacin; por tanto la
mxima aplicabilidad de dichos indicadores estar durante la misma;
esto hace necesario el fomentar la cultura de emprender acciones o
tomar decisiones en base al comportamiento de los referidos

DE AMUAY
PPUD-02-06
Pgina: 20
indicadores; especialmente cuando se inicia la reparacin, con la
observancia de que se cuenten con todos los recursos necesarios.
Durante la fase de ejecucin, los indicadores sern de gran utilidad
para controlar la obra, pues estos proporcionan informacin en
cuanto al trabajo que se ejecuta en cotejo con el trabajo que se
debera tener completado para alcanzar a cumplir con las metas y
objetivos, ofreciendo la oportunidad temprana de tomar las
previsiones para corregir situaciones no deseadas.
Los indicadores desarrollados en este manual abarcan todos los
tpicos relacionados con el proceso de parada de planta, ms no son
ni sern limitantes; el mejoramiento continuo de dicho proceso
permite abrir espacios para dar cabida a nuevos instrumentos de
control, si as lo considera el equipo de trabajo como resultado de las
experiencias y mejores prcticas.

SECCN :
PPUD<!<!":
CERRE DE LA PARADA.

DE AMUAY
PPUD-02-07
Pgina: 2
Cierre de la Parada
C*/I16-, ". C$&''& )& -* P*'*)*
La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la
preparacin de un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el
desarrollo de un plan de accin de mejoramiento continuo del
proceso gerencial de paradas.
Durante esta fase, cada representante de los departamentos que
conforman el equipo de trabajo de la parada deber incluir un
informe individual de los resultados de la ejecucin del plan
establecido por su departamento. Los planificadores integrarn los
informes individuales como reporte formal de cierre asegurndose de
obtener la retroalimentacin de los contratistas antes de que
abandonen el sitio.
Todas las reas del proceso gerencial de parada de planta sern
revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y
los objetivos establecidos para la parada.
Se destacarn los costos y duraciones reales de los paquetes de
trabajo de los equipos crticos vs. los estimados, lo cual presentar
una excelente oportunidad de mejora.
De la reunin formal de cierre (critique meeting) debe generarse un
plan de recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de
mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a
desarrollar para su implantacin. Se debe establecer un sistema de
seguimiento de las acciones correctivas.
El equipo de trabajo actualizar sistemticamente toda la
documentacin relativa a las redes lgicas de los paquetes de
trabajo y recursos estimados, registros de inventarios de materiales,
historia de los equipos mantenidos y procedimientos de operaciones.
".2 C$&''&( FI($+, = A)0$#$(1'*1$%,
La documentacin del cierre de la obra se desarrolla en dos etapas,
la de cierre fsico y la de cierre administrativo. El cierre fsico
involucra los aspectos relacionados con la clasificacin de toda la
informacin generada y almacenada en los archivos para su

DE AMUAY
PPUD-02-07
Pgina: 3
Cierre de la Parada
entrega a las organizaciones custodias de la misma; as como el
inventario de los materiales sobrantes devueltos a los depsitos de
PDVSA.
El cierre administrativo abarca lo referente a los finiquitos de con
Contratistas para proceder con los pagos finales y la determinacin
de los costos del mantenimiento realizado, desglosado en trminos
de labor, contratos y materiales, incluyendo los crditos por
devolucin; incluye tambin la distribucin de los desembolsos entre
las cuentas que corresponde a inversiones y gastos;
respectivamente.
Para la consolidacin de los finiquitos de cada contratista, el
planificador lder de PDVSA en conjunto con los planificadores de
dichas empresas, deber elaborar los respectivos balances finales
de obra ejecutada, que para el caso de los contratos reembolsables,
deber estar complementada con la relacin de horas a reconocer
por estos conceptos, para documentar la sustentacin de los pagos
finales que se les han de liquidar. Estos balances debern ser
presentados con los soportes con las cantidades de obras detalladas
por actividad, debidamente avaladas por los supervisores y
coordinadores de ejecucin. Para efectos de actualizacin de los
expedientes de las contratistas, las evaluaciones de actuacin
debern ser presentadas con los balances finales.
A continuacin se muestra un ejemplo de la estructura modelo de
balance de cierre utilizado para finiquitar contratos de mantenimiento
mayor, bajo esquemas de pagos reembolsable con referencia.
SUB<PROYECTO @@ ACUERDO @@ AUMENTO @@ DISMINUCION
@@
ADICIONALES
@@ TOTAL
@ORNOS
HORNO X 12835 6965 5525 14275
HORNO Y 6454 1384 4098 128 3868
SUB TOTAL @ORNOS 2LKL K34L LJ3 2K 2K243
TORRES
TORRE A 6499 456 2365 238 4828
TORRE B 1566 122 660 346 1374
TORRE C 1468 111 556 1023
SUB TOTAL TORRES L?33 JKL 3?K2 ?K4 "?
TAMBORES
TAMBOR 1 2162 290 952 160 1660
TAMBOR 2 1550 0 832 482 1200
TAMBOR 3 1306 0 524 328 1110
SUB TOTAL TAMBORES ?!2K L! 3!K L"! 3L"!
TOTAL BALANCE 33K4! L3K 2??2 2JK L33K
Tabla 7.2: Ejemplo de Balance de Cierre

DE AMUAY
PPUD-02-07
Pgina: 4
Cierre de la Parada
". C,#(,-$)*+$8# )& I#7,'0&( P,(1<M,'1&0
En la reunin de cierre se formalizarn los compromisos que
adquieran los integrantes del equipo de trabajo para entregar la
informacin de sus respectivas organizaciones, con los resultados de
la gestin y su participacin en la parada; de las cuales se
conformar el informe Post-Mortem y para ello se dispondr de un
lapso no mayor de 60 das, luego de finalizada la obra.
La informacin ser compilada por el Planificador Lder de la parada,
la cual ser presentada y difundida de acuerdo a la estructura y
contenido que se indica a continuacin:
. ntroduccin
. Trabajos planificados ejecutados/no ejecutados y adicionales
. Estrategias
Ejecucin
Horario de trabajo
Contratacin de Empresas Especialistas
Contratacin de Equipos Especiales
Distribucin de Contratistas en contratos principales:
V. Resultados Obtenidos
Curva de avance fsico (Real vs Planificado).
Horas Hombre Planificadas vs. Reales.
Cronograma Plan vs. Real de la Reparacin.
Cronograma Plan vs. Real del Camino Crtico.
Histograma de Distribucin de Horas Hombre Planificadas
vs. Reales por Semana y Acumuladas.
Histograma de Recursos por Clasificacin. Plan vs. Real.
Histograma de Duraciones de los Adicionales.
Histograma de Emisin de Notas de nspeccin.
V. Desviaciones Considerables del Alcance
V. ndices de Gestin en Seguridad ndustrial
V. nformacin de Materiales
V. Costo Total de la Reparacin
X. Organigrama de la Reparacin
X. Lecciones Aprendidas
X. Conclusiones
X. reas de Oportunidad

DE AMUAY
PPUD-02-07
Pgina: 5
Cierre de la Parada
X. Recomendaciones Prxima Parada
".3 E#+6&(1*(
Con la presentacin de los informes finales, los representantes de
cada organizacin, incluyendo las contratistas, debern llenar la
encuesta para determinar el nivel de satisfaccin con los resultados
obtenidos y de estos, las propuestas para subsanar aspectos que
desde sus respectivas pticas hayan presentado debilidades. Ests
encuestas representarn el mecanismo de retroalimentacin para
identificar las situaciones susceptibles de mejora que sern
discutidas y analizadas por el equipo de trabajo en las reuniones de
crticas de la parada; de las cuales se formularn acciones
correctivas, que con el consenso de todos, debern ser implantadas
en prximas paradas.
".4 P'&(&#1*+$8# )& R&(6-1*),(
La presentacin de resultados ante la Gerencia se realizar dentro
del lapso comprendido en los 30 das prximos a la finalizacin de
la obra, en la cual se mostrar un resumen del trabajo ejecutado y el
nivel de cumplimiento en base a los indicadores de la gestin versus
las metas y objetivos propuestas; en trminos de Seguridad, Calidad,
Planificacin, Costos, Disponibilidad y Uso de Recursos. Tambin se
mencionarn las variaciones considerables en el alcance, la
cronologa de la solicitud de los adicionales y el impacto de estos
sobre la obra.
Las desviaciones que se encontraren y sus causas sern explicadas
en dicha presentacin, previo anlisis y consenso de los integrantes
del equipo de trabajo; sobre el particular, se asumirn
responsablemente las debilidades que se presenten en los procesos
y las causas de su origen, que lejos de ser imputadas a algn
departamento o a alguna persona en particular; la intencin ser la
de expresar objetivamente los correctivos concebidos para evitar
que desviaciones de la misma naturaleza se repitan en prximas
oportunidades.
".? L&++$,#&( A/'&#)$)*(

DE AMUAY
PPUD-02-07
Pgina: 6
Cierre de la Parada
Cada parada es un cmulo de experiencias nicas e irrepetibles que
compartidas por los integrantes del equipo de trabajo, dejarn
enseanzas propias, efecto de una combinacin de condiciones
encontradas con el conocimiento pragmtico, procedimientos
utilizados y las decisiones tomadas; las cuales segn los resultados
obtenidos fortalecern el proceso de formacin de campo, con el que
se cultivarn las prcticas que den buenos resultados y se
plantearn alternativas para evitar la recurrencia de situaciones
adversas, eliminando la causa de raz. La documentacin de estas
vivencias ser lo que se conoce como el proceso de lecciones
aprendidas y constituirn las bases para revisar y redimensionar los
programas de mejoramiento continuo y facilitar la articulacin de los
planes de mantenimiento mayor y rutinario, bajo la filosofa de la
gerencia total de activos.
Este proceso esta integrado por los siguientes sub-procesos:
Requerimientos e insumos:
Este sub-proceso resume la informacin para el plan de
mejoramiento continuo:
- Reporte de cierre de la parada.
- Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.
- Resultados de la evaluacin del sistema gerencial de
paradas.
- Resultados de la evaluacin de las etapas preparatorias de
la Parada.
- Minutas de las reuniones mensuales del comit de mejora
continua.
- Lista de oportunidades de mejoras.
- Referencias histricas de paradas anteriores.
Generacin del Plan de Mejora Continua:
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoras se
asignan recursos y se definen las acciones correctivas a tomar
para, siguiendo una metodologa de anlisis causa efecto y
estableciendo prioridades en la solucin de las causas,
implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses

DE AMUAY
PPUD-02-07
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Cierre de la Parada
antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas de plantas. Los
resultados de la parada debern ser publicados va ntranet.
".J I)&#1$7$+*+$8# )& '&*( )& O/,'16#$)*)
El planteamiento de la problemtica suscitada en torno a las
situaciones susceptibles de mejora, identificadas de acuerdo a los
resultado obtenidos y las lecciones aprendidas que de ello se
generen o de la posibilidad de incrementar los niveles de exigencias
con propuestas de metas ms retadoras; se constituyen como reas
de oportunidad para desarrollar el plan de mejoramiento continuo en
los procesos que involucran aspectos relacionados con la gestin del
mantenimiento total de activos, entre los cuales destaca:
- Disminuir la cantidad de defectos y retardos en los productos
que se generan.
- Optimizar los costos de mantenimiento.
- ncrementar los tiempos de corrida.
- Mejorar el tiempo promedio de Parada de Planta.
- Mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones de
apoyo y proveedores de servicio (dentificar cuellos de botella).
- Disminuir la tasa de falla de los equipos y sistemas.
- Disminuir el consumo de energa.
- Disminuir la posibilidad de accidentes e incidentes
- Mejorar los flujos de cajas.
- Mejorar los contratos.
- Garantizar la disponibilidad de recursos.
- Minimizar los errores humanos.
"." R&+,0&#)*+$,#&( /*'* -* P'8.$0* P*'*)*
Con los resultados obtenidos de las inspecciones efectuadas durante
la parada se proporcionarn las bases para delimitar los alcances
reales de la reparacin y en consecuencia ajustar los programas de
mantenimiento, de lo cual sern ejecutadas las actividades
programadas que se ratifiquen como necesarias con dicho
diagnstico, as como las adicionales que surjan por causas fortuitas
o no contempladas que comprometan la integridad mecnica y
confiabilidad operacional de los sistemas. De esta manera, el resto
de las condiciones detectadas propensas a ocasionar fallas a largo
plazo y que no puedan ser corregidas en la reparacin por todo lo

DE AMUAY
PPUD-02-07
Pgina: 8
Cierre de la Parada
que involucran; debern ser consideradas como recomendaciones a
ser incluidas en el alcance de la prxima parada.
En tal sentido, necesariamente deber contarse con las mediciones
de espesores en los componentes metlicos de todos los equipos y
sistemas para determinar la variacin en la tasa de corrosin y el
nivel de desgaste efecto de la friccin, parmetros estos que sern
utilizados para el pronstico temprano de fallas; de los cuales se
establecern como prioridades los equipos con mayor tendencia a
colapsar. El resto de la informacin necesaria ser el tiempo de vida
til de los equipos y sistemas, as como tambin las condiciones de
revestimientos internos no metlicos y las previsiones que se
debern tener en cuenta para restituir condiciones que hayan sido
modificadas, producto de reparaciones temporales incurridas por
situaciones no previstas.

".K L$(1* P'&-$0$#*' )& T'*;*:, /*'* -* P'8.$0* P*'*)*
Tendr como propsito permitir la identificacin temprana de los
elementos de trabajo que sern incluidos en el alcance de la prxima
Reparacin. Esta lista de trabajo preliminar contendr cualquier
elemento que fue aprobado pero diferido por razones
presupuestarias de la Parada Actual. Tambin debe contener los
elementos de la Lista de Trabajo de la parada en curso, identificados
en el Reporte de Cierre del Departamento Tcnico de nspeccin y
las recomendaciones a las que hayan dado lugar.
Esta lista debe ser recopilada antes de la Reunin de Evaluacin
Post-Parada, en un lapso comprendido entre los 60 y 90 das
posteriores a la finalizacin de la parada. Como resultado de las
discusiones en esa reunin, los elementos identificados llegan a ser
la Lista nicial de Trabajo, con un mnimo de 60% de los elementos
de trabajo identificados para la futura reparacin. Esta lista se
constituir como un documento vivo para manejar los requerimientos
de mantenimiento mayor de la unidad de proceso, sobre una base de
continuidad en la que comienza el Proceso Gerencial de la Prxima
Parada.

SECCN :
NTEGRACN DE LOS PROCESOS DE MANTENMENTO
PPUD<!3<!K:
ENLACE ENTRE EL MANTENMENTO MAYOR Y EL
RUTNARO.

DE AMUAY
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Pgina: 2
INTEGRACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
Enlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
SECCIN III: INTEGRACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
El mejoramiento continuo de los esquemas de mantenimiento total,
se apoya en un sistema de integracin de los procesos que se llevan
a cabo para desarrollar las actividades relacionadas con la
preservacin de las instalaciones y del medio ambiente. Este sistema
se fundamenta bajo la filosofa de Gerencia de Activos, que consiste
en una combinacin de disciplinas, mtodos procedimientos y
herramientas para optimizar el impacto total de costos, desempeo y
exposicin al riesgo en la vida del negocio asociados con
confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, eficiencia, longevidad y
regulaciones de cumplimiento en seguridad y ambiente de los activos
fsicos de la compaa.
La Gerencia de Activos, tradicionalmente utilizada a nivel de las
grandes corporaciones para orientar la visin estratgica del negocio
a obtener el mayor retorno de sus inversiones; en la actualidad
tambin se emplea para describir la gerencia profesional de
infraestructura fsica, de datos e informacin, de gente, imagen
pblica, reputacin y otro tipo de activos. Esto a partir de que
ndustrias petroleras, energticas, hidrolgicas y muchas otras aun
habiendo alcanzado significativos logros en lo que respecta a
reduccin de costos, reorganizaciones, implantacin de nuevas
tecnologas, iniciativas de calidad y productividad; reconocieron que
continuaban operando bajo esquemas con un paisaje fragmentado,
donde se observaba multiplicidad de esfuerzos poco eficientes y
conflicto de objetivos, falta de coordinacin y oportunidades perdidas.
Aqu es donde los mtodos de Gerencia de Activos se requieren para
asegurar que el rompecabezas est completo y todas las piezas
encajan; como mecanismo de integracin de los procesos,
herramientas, medidas de desempeo y entendimiento compartido
para concatenar mejoras o actividades individuales. Dicho de otra
manera, como un juego de tcnicas muy dinmicas y auto-ajustables,
es el lubricante que mantiene todos los dientes del engranaje juntos.

DE AMUAY
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Pgina: 3
De este modo, observando como pueden ser afectadas todas las
reas del negocio y sus organizaciones: Operaciones, ngeniera,
Mantenimiento, Seguridad, Cumplimiento, etc.; slo ser posible
alcanzar tal "impacto total ptimo de por vida, si todos los
involucrados trabajan juntos y funcionan como equipo. De esto, los
indicadores claves de desempeo deben ser coordinados, no
conflictivos, con entendimientos claros de la importancia relativa de
situaciones que deben ser evaluadas al fijar las metas y objetivos.
Para lograr la sinergia entre los integrantes del equipo y los procesos
que se desarrollan, es necesario disponer de evidencias (datos)
regulares, tangibles, no especulativas y una visin acertada de las
consecuencias de los riesgos que se asumen; en combinacin con la
adecuada implantacin de mecanismos cambiantes que pueden
tardar en surgir por actitudes y tradiciones muchas veces asumidas
con el tiempo.
En los procesos de transicin, la resistencia al cambio siempre estar
presente, hasta entender el lenguaje ser un problema al tratar de
llegar a un acuerdo sobre lo que es "ptimo; que, ciertamente no es
el punto de balance donde las curvas de costos, riesgos e impacto de
produccin se igualan; ya que, no por el hecho de que los costo y
riesgos se igualen no significa que sean pequeos. El verdadero
ptimo es donde la combinacin de costos, riesgos y cada de
desempeo estn en su mnimo impacto total. Este el mayor
compromiso entre objetivos de componentes en conflicto, por
ejemplo reducir el tiempo de parada o mantener los costos de
mantenimiento bajos.
Figura : Costo ptimo de Mantenimiento

DE AMUAY
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Pgina: 4
Entender los factores en conflicto y ponerles nmeros apropiados es
una tarea substancial. Algunos de los retos incluyen:
Coleccin de datos enfocados en los datos requeridos y
usados.
Hacer que los proyectos tengan visin global en la vida (no
"economa / rapidez).
Mantenimiento basado en la condicin donde sea factible
tcnicamente / econmicamente (en lugar de tareas a
intervalos fijos o mantenimiento preventivo).
Cuantificar el riesgo e incluirlo en todas las decisiones.
C*/I16-, K. E#-*+& &#1'& &- M*#1&#$0$&#1, M*=,' = &- R61$#*'$,
El mantenimiento mayor y el mantenimiento rutinario, son en efecto
los procesos que sustentan la gerencia del mantenimiento total de los
activos como marco referencial para el enlace de sus particulares
funciones; que si bien tienen fines especficos, deben estar alineadas
y orientadas a la consecucin del plan estratgico de negocios en el
corto, mediano y largo plazo. ndependientemente de la estructura
organizacional, ambos procesos deben desarrollarse de forma
continua y fusionada durante el ciclo entre paradas; donde se
mantenga seguimiento a las acciones de forma coordinada e
Punto ptimo
COSTO , IMPACTO TOTAL
COSTO DEL RIESGO [ COSTO
DEL MTTO
C
O
S
T
O

P
O
R

A
Q
O
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
INTERVALO DE MANTENIMIENTO B AQOS D
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
COSTO DEL
MANTENIMIENTO
MAYOR
PREDICTIVO
CORRECTIVO
COSTO DEL RIESGO
PRODUCCIN DIFERIDA
REDUCCIN VIDA UTIL
IMPACTO EN SEGURIDAD
IMPACTO AMBIENTAL
=

DE AMUAY
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ininterrumpida; de manera que luego de finalizada la reparacin
general, se asegure la ejecucin de las recomendaciones que surjan
para la preservacin de los activos y la optimacin de los costos de
operacin.
As, todos los trabajos que se identifiquen como necesarios para
garantizar la confiabilidad operacional e integridad mecnica de las
instalaciones, debern ser programados para su ejecucin; que
segn su naturaleza podr ser en la rutina, de ser posible de realizar
con la planta en servicio. Las necesidades que se detecten durante la
corrida por prdida de niveles de eficiencia o por indicadores de
tendencia a propiciar las mismas, cuya naturaleza requieran la
parada de la unidad, debern ser incluidas en el alcance de la parada
prxima ms inmediata, de la misma forma como se incluyen las
recomendaciones surgidas de la ms reciente reparacin general
que se haya ejecutado.
Por tanto la conformacin del alcance ser un proceso continuo que
se reinicia desde que es puesta en servicio la planta, cuya fase
preliminar concluye entre 18 a 13 meses antes de la prxima parada
y cuya fase definitiva se concreta nueve meses antes de la misma;
dando paso a los adicionales para incluir nuevas necesidades que
identifique de all hasta finalizar la reparacin, bien para ser
ejecutadas durante la parada en la medida de lo factible o asumiendo
los impactos en la medida en que puedan ser impostergables; de otra
manera, para incluirlas en el alcance de la prxima reparacin.
En este sentido, de la misma forma como el proceso de identificacin
de necesidades y conformacin de alcance, por su dinmica se
convierten o se deben convertir en una permanente revisin,
adecuacin y actualizacin del plan de mantenimiento; las
organizaciones involucradas deben interactuar para que se inicien,
se continen y se concluyan oportunamente las acciones necesarias
que darn como resultado la ejecucin de las actividades que se
deriven para satisfacer las mencionadas necesidades.
Necesidades que involucran el reemplazo de algn equipo o sistema
de procura compleja, identificadas al finalizar una parada, cuyo
proceso debe pasar por varias etapas que pueden durar largos
meses, si se quiere aos; deben ser iniciados tan pronto como sea

DE AMUAY
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tomada la decisin de proceder con dicho reemplazo; cuyo estatus
deber ser revisado continuamente en las Unidades de Manufactura
y en reuniones especiales para tratar el o los puntos, tantas como
hagan falta y no esperar a que se integre los representantes de
Reparaciones Mayores a dicha Unidad, para que se emprendan las
acciones una vez conformado el equipo de parada e iniciado el
proceso, que por lo general suele ocurrir entre los 18 y 13 meses
antes del comienzo de la reparacin con la entrega del alcance
preliminar.
Por lo antes expuesto, de la Unidad de Manufactura deber surgir el
plan maestro y la matriz de responsabilidades para que las acciones
se concreten oportunamente; lo cual deber contar con la necesaria
la incorporacin permanente de Reparaciones Mayores en dichos
procesos, como garante de que en efecto se cumplan los objetivos a
largo plazo, incluso con mayor grado de participacin cuando se
requieran realizar proyectos de expansin o de mejoras en las
instalaciones. De esta manera, con la participacin de Reparaciones
Mayores, Seccin encargada del Mantenimiento Mayor, se
conformarn las comisiones permanentes para tratar todo lo
relacionado con la prxima reparacin, para que no se impacten las
paradas por efecto de preparativos o alcances deficientes y a la vez
para que las estrategias se fortalezcan con las vivencias
experimentadas durante las paradas anteriores.
K.2 P',5'*0* )& M&:,'*0$&#1, C,#1$#6,
El proceso para desarrollar el mejoramiento continuo del
mantenimiento planificado est definido por las estrategias aplicadas
a cada activo. Este proceso permite a los custodios de la Gerencia
de Activos entender mejor los factores que afectarn la condicin del
mismo antes de que ocurra la falla y poner en prctica estrategias
proactivas que reduzcan costos, y eliminen eficazmente la frecuencia
y las consecuencias de la falla.
El Programa de Mejoramiento continuo del Mantenimiento
Planificado estar direccionado a tratar cada uno de los tres grados
en que se clasifica la Criticidad del Activo. La meta del Programa de
Mantenimiento Planificado es optimizar costos de mantenimiento y al
mismo tiempo reducir al mnimo el riesgo de accidentes, las

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Pgina: 7
consecuencias para el medio ambiente, y la perdida de produccin
asociada a fallas del activo.
Una estrategia eficaz de mantenimiento del activo debe considerar
todas las actividades que aseguren que el mismo continuar
realizando sus funciones previstas para su vida operacional, es decir,
recibir mantenimiento en servicio, mantenimiento en paradas,
inventario de piezas de repuesto, entrenamiento y operacin.
Estas estrategias deben enfocarse en planes proactivos para
detectar, mitigar, eliminar aceptar las consecuencias de los modos
de fallas, basados en el impacto el riesgo de la falla en la
seguridad, el ambiente, el costo y la produccin, esto es la
clasificacin de criticidad del activo
El Programa de Mejoramiento Continuo del Mantenimiento
Planificado desarrollado para cada activo debe incluir la ptima
combinacin de las actividades del mantenimiento correctivo,
preventivo, y predictivo que aseguren la confiabilidad del activo y la
disponibilidad del proceso.
La Estrategia de Parada de Planta debe establecer los programas
ptimos para hacer cumplir los intervalos de paro de los activos
individuales y las paradas de la unidad de proceso.
La Estrategia para el nventario de las Piezas de Repuesto debe
definir los niveles de existencia para las piezas de repuesto del activo
basados en la criticidad del activo, la estandarizacin, la capacidad
de intercambio, das para entregar las piezas, los costos, cantidades
mximas/ mnimas, etc.
La Estrategia del Entrenamiento debe asegurarse de que el personal
de operaciones, mantenimiento, y tcnico sean certificados y
calificados para operar y mantener con eficacia los activos.
La Estrategia de Operaciones debe asegurar que los operadores
tengan la capacidad para operar de manera segura las unidades de
proceso para la mxima produccin mientras se mantiene la
integridad de los activos.
Todas estas estrategias incluirn la deteccin mitigacin y la
eliminacin o aceptacin de los modos de fallas esperados. La

DE AMUAY
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Pgina: 8
intencin de la estrategia de mantenimiento del activo es definir un
Programa de Mantenimiento Planificado especfico para cada activo
que asegure que el activo contine realizando sus funciones de
diseo para toda la vida operacional prevista.
El programa de mejoramiento continuo de los procesos de
mantenimiento planificado deber estar basado en las siguientes
premisas:
Los procesos de retroalimentacin y comunicaciones deben
asegurar que los cambios en diseo o procedimientos sean
rpidamente realizados y disponibles para los custodios.
Se debe contar con una metodologa del ciclo de vida para
mantenimiento de los activos y funciones de soporte.
Los procesos deben auspiciar iniciativas de mejoramiento
continuo con visin proactiva y la optimizacin de tcnicas y
tecnologas para cada prctica de mantenimiento; preventivo,
predictivo y correctivo.
La integracin de un proceso eficaz de manejo de rdenes de
trabajo ser de vital importancia para apoyar la ejecucin eficiente
del mantenimiento.
Las tcnicas de anlisis causa - raz de la falla y anlisis
predictivo se debern utilizar para maximizar eficacia del
mantenimiento; en combinacin con la evaluacin peridica del
contenido tcnico y frecuencia de las actividades de
mantenimiento.
Objetivo terminal: "Eliminar la necesidad de mantenimiento.
S,/,'1& )& D&+$($,#&( = &- M&:,'*0$&#1, C,#1$#6,.
Bajo los esquemas de Gerencia de Activos, la toma de decisiones
basada en el negocio es quien realmente hace la diferencia. Hay tres
factores claves para optar por una mayor inversin orientada a
obtener un mayor desempeo / riesgo por la rentabilidad, a saber:

DE AMUAY
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Pgina: 9
\C6M-&( (,# -,( /',;-&0*( = -*( ,/,'16#$)*)&(]
ndicadores Claves de Desempeo, anlisis de tendencias,
esquemas de sugerencias y actividades de gerencia de
calidad, donde los objetivos personales sean enlazados
directamente a los habilitadores de negocio.
\P,' F69 O*= 6# /',;-&0* = F6& /6&)& O*+&'(& *-
'&(/&+1,]
Varias tcnicas sistemticas son requeridas para investigar
problemas e identificar soluciones factibles o mejoras; por
ejemplo, anlisis de modos y efectos de falla, anlisis causa
raz, etc.
\E# F69 %*-& -* /&#* $#%&'1$', +6*#),]
Evaluaciones Costo / riesgo / desempeo de posibles
opciones y la combinacin de las seleccionadas
(optimizacin). Esto proporciona el punto de partida que
incluye la mayor combinacin de costos, riesgos y
desempeo, con una visin global de la vida til de la
infraestructura; reforzado con el anlisis Qu pasa s?, a
travs de simuladores sistemticos de desempeo,
calculadores de evaluaciones de costo / riesgo, herramientas
de costo de ciclo de vida de proyectos y ordenacin de
inversiones.
K. R&%$($8# = A+16*-$>*+$8# )& -,( P-*#&( )& M*#1&#$0$&#1,
La revisin y actualizacin de los Planes de Mantenimientos se basa
en los anlisis de desempeo y confiabilidad del activo que se
realizan para medir y verificar peridicamente la capacidad de
produccin; y asegurar la calidad del producto y el funcionamiento
del activo para que sea consistente con las metas y los objetivos
establecidos para la unidad de procesos. El objetivo de estas
revisiones consiste en la eliminacin de defectos mejora el
funcionamiento de los activos cuyo anterior anlisis determin que no
estaba satisfaciendo los objetivos establecidos en trminos de
confiabilidad, disponibilidad, costo, vida til, y/o seguridad y
ambiente. La eliminacin del defecto comienza conduciendo una
revisin del funcionamiento actual del activo durante el desarrollo del
Plan de Gerencia de Activos.

DE AMUAY
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La Optimizacin de Estrategias de mantenimiento influencia las
decisiones que se toman en tres reas distintas: El diseo y
construccin, anlisis estratgico del mantenimiento, y el proceso de
operar y mantener. Con ello se pretende lograr un equilibrio
razonable entre los parmetros de funcionamiento diseados para
maximizar el rendimiento y la calidad; y el Plan de Gerencia de
Activos diseado para mxima confiabilidad y disponibilidad del
proceso.
Varios factores pueden afectar los parmetros operacionales y la
confiabilidad / disponibilidad de un activo dado y deben ser tomados
en cuenta para la optimizacin de la estrategia de mantenimiento.
Estos factores incluyen: cuales campos son desarrollados por
produccin, precios de mercado actual, variables de operacin,
rendimiento de procesamiento las limitaciones en las unidades de
proceso, tasas a largo plazo / a corto plazo, tasas de corrosin/
erosin, los parmetros de funcionamiento inestables, expectativas
de vida til basadas en las metas de produccin, etc.
De todo lo antes expuesto, los procesos de conformacin de
alcances para las paradas debern ser continuamente revisados y
adecuados a las nuevas necesidades que surjan con el propsito de
optimizar la gestin del mantenimiento; con la visin de establecer
una programacin ms expedita para conducir los intervalos de paro
de produccin de activos individuales y unidades de procesos sin
comprometer la integridad mecnica y la seguridad, basndose en la
estrategia de mantenimiento del activo, el programa de inspeccin
basada en riesgo (BR) y otros programas tales como el anlisis de
costo riesgo / beneficio y la optimizacin del perodo de la parada.
Los programas se usan para establecer el plan de gerencia del activo
y manejo presupuestario del largo plazo para el activo.
K.3 C,#7,'0*+$8# )& C,0$($8# P&'0*#&#1& )& S&56$0$&#1, *-
M*#1&#$0$&#1, = -* G&'&#+$* )& -,( A+1$%,(.

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La conformacin de la Comisin permanente de Seguimiento al
Mantenimiento integral de los activos deber surgir de las Unidades
de Manufactura, la cual ser la misma que conformar el equipo de
trabajo al reiniciarse los procesos del nuevo ciclo de paradas de
planta y se encargar de que las acciones tempranas necesarias
para que no sea impactada la reparacin se planifiquen y se ejecuten
oportunamente; bien en el corto, mediano y largo plazo, incluyendo el
proceso de consolidacin de alcances y la implantacin de
recomendaciones.
Es importante destacar que una de las acciones principales a
emprender por el equipo que integre la comisin ser conformar una
plataforma de informacin confiable, que se mantenga actualizada
con el registro obligatorio de las modificaciones que se realicen en
planta durante cada parada, la cual se deber presentar en los
informes post-mortem que incluyan los planos "como construidos o
"as built, como insumo para los alcances de las prximas
reparaciones.
Para que estas comisiones funcionen debern estar conducidas bajo
principios de Gerencia de Activos con esquemas de trabajo
multidisciplinarios orientados a establecer el punto de contacto entre
los objetivos del negocio y las considerables complejidades de los
temas tcnicos y humanos. Con responsabilidades tcnicas y en el
desempeo organizacional, la gerencia de activos ser una tcnica
profesional de compilacin de opciones como: nuevas tecnologas,
estrategias de mantenimiento, cambios de diseo o decisiones de
reemplazo de activos, en lenguaje de negocios o econmicos, con la
data que se disponga para trabajar.
En este sentido, la gerencia de activos fungir como ciencia para
combinar las perspectiva del negocio, introduciendo algn mtodo
estructurado para manipular confiabilidad, desempeo,
mantenimiento, seguridad, impacto ambiental, imagen pblica,
clientes, motivacin del personal, entorno social y cualquier percance
que se pueda suscitar.
A continuacin, la representacin grfica de la forma como se
debern dividir las responsabilidades:

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Figura 8.3: Distribucin de Responsabilidades Bajo la Gerencia de
Activos.
La primera y crucial tarea para establecer un rgimen de Gerencia de
Activos es hacer que los objetivos sean claros para todos. Hay
muchos intereses por satisfacer y algunos de ellos por naturaleza
estn en conflictos; por ejemplo, mxima disponibilidad y mnimo
costo de mantenimiento. El rgimen debe asegurar que todos los
objetivos del negocio sean considerados y a la vez minimizar los
estruendos inherentes entre los indicadores de desempeo:
Seguidamente, algunos habilitadores de la Gerencia de Activos:
A-$#&*+$8# )& -* ,'5*#$>*+$8#: objetivos acordados,
entendimiento compartido, comunicaciones y relaciones
excelentes.
D*1,( $#1&5'*),(, 5&'&#+$* )& -* $#7,'0*+$8# = &-
+,#,+$0$&#1,: Los datos correctivos levantados, al nivel
adecuado de calidad / detalle, disponibles para aquellos que lo

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necesitan de una manera regular y apropiada, basados en las
decisiones organizacionales que requieran de esa informacin.
R&+,#,+$0$&#1, = *+&/1*+$8# )&- '$&(5,: Hacer que la
evaluacin del riesgo sea parte del proceso normal de la toma de
decisiones.
V$($8# * -*'5, /-*>,: Tomar en cuenta la repercusin a largo
plazo en acciones y decisiones a corto plazo; por ejemplo,
anlisis de vida til.
Es importante tener en cuenta que la adopcin de esquemas de
Gerencia de Activos, implica limitaciones que se deben afrontar, las
cuales destacan las siguientes:
P&#(*0$&#1, E(1'&+O,: Por barrera de departamentos o
regiones, evitando colaboracin o soluciones compartidas;
usualmente debido a pobres experiencias previas de cambios
organizacionales, personalidades de gerencias locales fuertes y/o
mecanismos de desempeo o de incentivos mal estructurados.
V$($8# )& C,'1, P-*>,: Especialmente para la implantacin de
proyectos o ejecucin de trabajos terceros clasificados como
deseables, ya que el xito es muchas veces medido como "a
tiempo y "ajustado a presupuesto, sin tomar en cuenta el valor
agregado o las consecuencias posteriores.
M&)$)*( )& D&(&0/&N, &# C,#7-$+1,: El cimiento de triunfos de
un grupo a costa de los otros; esto por no contar con un sistema
balanceado de indicadores para reforzar prioridades de
competencias.
D&(1'&>* )& N&5,+$,( /*'* &- P&'(,#*- )& -,( D&/*'1*0&#1,(
T9+#$+,(: Por lo general los ingenieros y dems personal de los
departamentos tcnicos no hablan en el mismo lenguaje de los
administradores de las finanzas.
A/*5* F6&5,(: La carga de trabajo reactiva es muy grande para
permitir "tiempo para pensar y/o "para competencia en tiempos

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de crisis que son reconocidas y recompensadas (aun al precio de
evitar los fuegos como prioridad).
D*1,(: En torno a ellos se presentan diversos inconvenientes;
algunas veces son muchos, otras veces pocos, se obtienen con
calidad inadecuada o del tipo equivocado, no apropiados al uso
que se les piensa dar.
Hay amenazas comunes en varios de estos problemas, en particular,
la falta de mtodos estructurados de decisiones basadas en hechos.
Procesos claros y auditables son requeridos para mostrar que datos
son necesarios y como sern usados, tener consideraciones
apropiadas de riesgos, objetivos financieros y no financieros,
consecuencias a corto y largo plazo y el inevitable "negocio que esto
involucra.
El soporte de tecnologas de informacin, como herramienta para el
Sistema de Gerencia de Activos, debe considerar lo siguiente:
E- R&5$(1', )& A+1$%,(: Este puede ser desde una simple lista de
cdigos de equipos, hasta un complejo sistema de informacin
tcnica en bases de datos que incluyen especificaciones tcnicas y
toda la informacin relacionada con el activo, si posible con videos de
cmo trabajan los equipos. Sin embargo, simple o sofisticado una
lista completa de que son los activos, donde estn y que hacen es
esencial. De acuerdo al modelo gerencial del proceso de paradas de
plantas, esta informacin se consolidar en los paquetes planificados
de trabajo.
')&#&( )& T'*;*:, BP-*#$7$+*+$8# = C,#1',-D: Un sistema de
programacin consistente es vital para asegurar que el trabajo
correcto es realizado en los activos correctos, en el tiempo correcto,
con los materiales correctos, etc. Este es el corazn de un sistema
de gerencia y el deber ser.
E%*-6*+$8# = M,#$1,'&, )& -* C,#)$+$8#: Algo muy importante en
la Gerencia de Activos es hacer cosas slo cuando se requieren,
pasar hacia las actividades basadas en condiciones. nspecciones,
evaluacin de condiciones y sistemas de monitoreo sern requeridas

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para conducir las decisiones de mantenimiento, renovaciones o
modificaciones.
D*1,( @$(18'$+,( )& M*#1&#$0$&#1, = D&(&0/&N,: Los mtodos
de Gerencia de Activos para la toma de decisiones, se sustentan en
primera instancia en la necesidad de disponer de datos confiables y
como estos han de ser utilizados; luego de ello, en la identificacin
de cual data se requiere para soportar la decisin. Una vez
identificado el uso de la data, se establecer la importancia de
levantarla correctamente en primer lugar y conservar el entusiasmo
para su continua recoleccin y mantenerla actualizada.
Posteriores mdulos de gerencia de activos incluyen:
G&'&#+$* )& R&+6'(,( (materiales, contratistas, gerencia,
servicios)
G&'&#+$* )& A0;$&#1&, R$&(5, = S&56'$)*) (conformidades,
identificacin de riesgos, ordenacin, etc.)
G&'&#+$* )& P',=&+1,( (planificacin, logstica, gerencia de
documentos y control de cambios)
G&'&#+$* )& F$#*#>*( (presupuesto, reportes)
K.4 S&56$0$&#1, * -*( A+1$%$)*)&( )& M*#1&#$0$&#1,
P,(1&'$,'&( * -* P*'*)*
Al finalizar la reparacin de una planta, el equipo de trabajo deber
realizarle una evaluacin minuciosa al punto del post-mortem que se
refiere a las actividades ejecutadas y las no ejecutadas, dndole
especial atencin a las que por estrategia se pospusieron para
despus de la parada; esto con el objeto de fijar los compromisos
que se derivan para garantizar que el trabajo se ejecute tal como es
requerido para preservar la integridad mecnica de la planta, de
manera que al disolverse dicho equipo de parada, sean asumidas las
responsabilidades por la comisin permanente de seguimiento al
mantenimiento para que en efecto, se concrete la accin.
Entre las actividades que se pueden dar este tipo de situaciones se
tienen: el mantenimiento y puesta en servicio de intercambiadores de
calor, esto por retrasos en la reparacin de haces o accesorios en
talleres; otros casos que se suelen presentar guardan relacin con

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algunos trabajos generales que por interferencia con los caminos
crticos o por condiciones imprevistas se puedan impactar, como lo
son la completacin del aislamiento trmico, pintura de equipos,
tuberas y estructuras; remocin de encofrados y apuntalamiento;
instalacin de soportes, tanto fijos como colgantes;
desmantelamiento de tuberas sacadas de servicio o reemplazadas
por nuevos sistemas, instalacin de escaleras, estructuras y
plataformas; restitucin de condiciones por efecto de instalaciones
provisorias en circuitos que no restringen las operaciones,
reparaciones de fundaciones y bastidores de bombas que funcionen
en spear, etc.
Es importante tener en consideracin que al adoptar estas
estrategias, se debe garantizar que se dan las condiciones de
seguridad para que el trabajo pueda ser ejecutado y tambin que se
cuentan con los recursos necesarios para cumplir satisfactoriamente
con el plan de trabajo que se elabore; para ello, ser imperioso
disponer de mecanismos de seguimiento y control con frecuencia de
revisin de al menos una vez por semana, donde en efecto se
certifique que la obra est siendo concluida segn lo convenido o si
fuere el caso, para que se tomen los correctivos para solventar
inconvenientes que se puedan presentar.
K.? P',+6'* )& 0*1&'$*-&( )& -*'5, 1$&0/, )& &#1'&5* /*'* -*
/'8.$0* /*'*)*
La comisin permanente del seguimiento al mantenimiento revisar
las recomendaciones para la prxima parada emitidas en el post-
mortem del Departamento Tcnico, en lo que respecta a las acciones
que involucran la procura de materiales o equipos de largo tiempo de
entrega, las cuales durante el primer ao de corrida posterior a la
parada ser para recopilar la informacin necesaria para determinar
que materiales que se prevn como crticos, considerando los
detalles de ingeniera y el proceso de procura en si mismo; desde
que se cataloga, se enva la solicitud a Barivn y se genera la orden
de compra, con todo lo que esto involucra; hasta que se tiene a
disposicin en los almacenes del CRP, dicho producto, incluso ya
nacionalizado.

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Con toda esta informacin recopilada, se proceder a elaborar un
plan de procura de los materiales que efectivamente se hayan
identificado como crticos, por ser de largo tiempo de entrega e
inmediatamente se generar el requerimiento de los mismos, tan
pronto como sea esto posible; ya que son cuantiosos los factores
externos que inciden en la duracin del proceso, como lo son los
pedidos previos que pueda tener el proveedor ya planificados, el
tiempo que se tarda la fabricacin y muy importante, la
programacin del pedido de la materia prima que requiere dicho
proveedor para ello, en atencin a la demanda del mercado
internacional de dicho insumo. De esta manera y para efectos de
garantizar disponibilidad oportuna, se debern disponer de
mecanismos de control preestablecidos para el seguimiento continuo
de estos aspectos, que son los que impactan el mencionado proceso
de procura.
K.J I#+,'/,'*+$8# )& P',=&+1,( /*'* -* /'8.$0* /*'*)*
Un proyecto operacional es cualquier modificacin a un activo de
capital fijo que est relacionada con su funcin actual de diseo. Esto
incluye actividades que aumentan la capacidad o confiabilidad de un
activo debido a la modificacin o eliminacin de algn cuello de
botella en su funcionamiento (por ejemplo, mejoras en la
especificacin de material, incremento del dimetro de tuberas) o
modificaciones para mejorar el acceso a un activo (por ejemplo,
plataformas, escaleras, peldaos, bocas de visitas adicionales, etc.).
Los gastos de proyectos operacionales por cambios en planta son
cargados en el ciclo de presupuesto actual y no se deprecian en el
tiempo, ya que no son inversiones de capital (Proyectos Nuevos).
El programa de gerencia de activo debe incluir un proceso de
gerencia de proyectos operacionales para cambios de plantas para
manejar la integracin de los activos nuevos o modificados
requeridos para solventar las necesidades del negocio identificadas
durante la revisin del desempeo del activo. Este lineamiento
presenta los estndares que una instalacin debe seguir para utilizar
con eficacia el proceso de gerencia de proyectos operacionales para
cambios en planta.

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En este sentido, una vez identificada la necesidad de elaborar un
proyecto, se debe considerar en el plan de seguimiento a las
acciones de mantenimiento para que sea ejecutado en los trminos
de rentabilidad preconcebidos, el cual debe incluir el minimizar los
impactos en la parada durante el cual se vaya a ejecutar; de esta
manera, se debe proceder con el mismo tratamiento que se le da a la
procura de los materiales de largo tiempo de entrega; a fin de que
todos los preparativos y estrategias sean canalizadas
oportunamente, especficamente en lo que respecta a la ingeniera y
procura de materiales, de servicios y de tecnologas y lo ms
importante, que cualquier proyecto que se apruebe sea contemplado
en el alcance final de la parada y no como adicional, de modo que
sea considerado para el planteamiento de metas y objetivos acorde a
la planificacin estratgica de la corporacin.
AP3NDICE II
3abla - ?< 1ronograma Plan Bs 2eal de la 2eparacin Aeneral de Planta ;, Abril ;<<L
/uente: Propia
AP3NDICE III
/ig - D !istograma de 2ecursos Plan Bs 2eal de la 2eparacin Aeneral de Planta ;, Abril ;<<L
/uente: Propia
/uente: Propia
/ig K: An%lisis 1ausa 2az de las #esviaciones *dentificadas #urante la 2eparacin Aeneral de Planta ;, 2efinera de Amuay
DISPONIBILIDAD
DE MANO
DE OBRA
BAJ A
CAPACIDADDE
RESPUESTA
RETRABAJ OS POR
INCONFORMIDADES
DESVIACIONES EN
PARADAS DE
PLANTA
SUMINISTRODE
MATERIALES
DISPONIBILIDAD
DE MANO
DE OBRA
VARIACIONES
EN EL ALCANCE
CAPACIDADDE
RESPUESTA DE
DE CONTRATOS
COSTOS Y
PRESUPUESTO
DESEMPEODE
LOS TALLERES
LLEGADA
TARDA
MATERIALES
DEFECTUOSOS
SOLICITUD
TARDA
QA/QC
DEFICIENTE
CANTIDAD
INSUFICIENTE
RETRABAJ OS
BAJ O
RENDIMIENTO
SOLICITUD
TARDA
ATRASOEN LA
CAPTACIN
DESCONOCIMIENTO
DE
PROCEDIMIENTOS
CALIDADPOCO
SATISFACTORIA
SUPERVISIN
DEFICIENTE
FALTA DE
PERICIA
NEGLIGENCIA
ARTESANAL
ALTONDICE DE
REEMPLAZOS
ATRASOEN LA
PREPARACIN
DEL PERSONAL
INFORMACIN
INCOMPLETA
ADIESTRAMIENTO
INSUFICIENTE
IDENTIFICACIN
TARDA DE
ADICIONALES
INFORMACIN
INCOMPLETA
OMISIONES
PREVISIBLES
ATRASODE
LA INSPECCIN
EN PARADA
RETARDOEN LA
DOTACIN DE
FACILIDADES
POCOS
INSPECTORES PARA
ATENDER LA OBRA
SOLICITUD
INCOMPLETA
POCA
FAMILIARIZACIN
BAJ A VELOCIDAD
DE RESPUESTA
SUPERVISIN
DEFICIENTE
INFORMACIN
INCOMPLETA
INCORPORACIN
TARDA
PLANIFICACIN
INCOMPLETA
REQUERIMIENTOS
ADICIONALES
TARDIOS
SUBESTIMACIN
DE RECURSOS
SUPERVISIN
DE CONTRATISTAS
DEFICIENTE
REQUERIMIENTOS
ADICIONALES
TARDIOS
RETARDOEN
ELABORACIN
DEL PLAN
DESEMPEO
DE LAS
CONTRATISTAS
RETARDOEN
CONTRATACIONES
SOLICITUD
INCOMPLETA
REQUERIMIENTOS
ADICIONALES
TARDIOS
REQUERIMIENTOS
INCOMPLETOS
RENDIMIENTOS
REALES POR DEBAJ O
DEL HISTRICO
SUPERVISIN
DE CONTRATISTAS
DEFICIENTE
FALTA DE
PERICIA
VARIACIONES
EN EL ALCANCE
/uente: Propia
AP3NDICE V
ANE4O I
3abla - J 0odelo de 2eporte de Avance del Plan 0aestro
M*#67*+16'* = M&'+*)&,
PDVSA
REPARACIN GENERAL DE PLANTA
REPORTE DE AVANCE DEL PLAN MAESTRO AL L:Q78QL;
D&(+'$/+$8# )& -*( A+1$%$)*)&( PONDERACN PESO Av. Plan Av. Real Desviacin
Av. Plan
Ponderado
Av. Real
Ponderado
FASE I. G&'&#+$* I#1&5'*)* 68 21,59% 77,21% 66,91% -10,29% 16,67% 14,44%
Conformacin del Equipo de Trabajo 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Definir Metas y Objetivos 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Elaboracin de Plan Maestro 4 1,27% 100,00% 100,00% 0,00% 1,27% 1,27%
Definir Matriz de Responsabilidades 5 1,59% 100,00% 100,00% 0,00% 1,59% 1,59%
Definir Recursos de Planificacin 2 0,63% 100,00% 100,00% 0,00% 0,63% 0,63%
Elaboracin de WBS de Planta 2 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Elaboracin de OBS de Planta 2 2 0,63% 100,00% 100,00% 0,00% 0,63% 0,63%
Plan Gerencial de Planta 2 31 9,84% 50,00% 40,32% -9,68% 4,92% 3,97%
Elaborar Plan Comunicacional 2 0,63% 100,00% 75,00% -25,00% 0,63% 0,48%
Elaborar Plan de Planificacin 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Actualizar el Plan de Contratacin 4 1,27% 100,00% 100,00% 0,00% 1,27% 1,27%
Elaborar Plan de Adiestramiento y Desarrollo 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Elaborar Plan de Administracin 1 0,32% 100,00% 100,00% 0,00% 0,32% 0,32%
Elaborar Plan Seguridad 5 1,59% 50,00% 0,00% -50,00% 0,79% 0,00%
Elaborar Plan Operacional 4 1,27% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Elaborar Plan de nspeccin y Calidad 4 1,27% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Elaborar Plan de Logstica 3 0,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Elaborar Plan de Auditoras y Acciones Correctivas 1 0,32% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Elaborar Plan de Mejoramiento Contnuo 1 0,32% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Lista de Trabajo 15 4,76% 100,00% 73,33% -26,67% 4,76% 3,49%
Revisin del Alcance (LFT) 4 1,27% 100,00% 40,00% -60,00% 1,27% 0,51%
dentificacin de Trabajos Adicionales (P3) 4 1,27% 100,00% 60,00% -40,00% 1,27% 0,76%
dentif.Trabajos no incluidos en Alcance del Mega. 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Ejercicio de Reduccin de Alcance (TR1) 0 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Ejercicio de Reduccin Alcance Ruta Crtica (TR2) 4 1,27% 100,00% 100,00% 0,00% 1,27% 1,27%
FASE II. P'&/*'*+$8# )& -* E:&+6+$8# )& -* P*'*)* 102 32,38% 24,29% 19,66% -4,63% 7,86% 6,37%
Gerencia de Materiales 15 4,76% 54,56% 72,47% 17,91% 2,60% 3,45%
Seguimiento a Req. de Materiales LTE 4 1,27% 82,35% 78,00% -4,35% 1,05% 0,99%
Llegada de Materiales LTE 3 0,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Emisin de solicitudes de Mat. Normales 3 0,95% 100,00% 100,00% 0,00% 0,95% 0,95%
Seguimiento a Req. de Materiales Normales 3 0,95% 63,00% 95,00% 32,00% 0,60% 0,90%
Llegada de Materiales Normales 2 0,63% 0,00% 95,00% 95,00% 0,00% 0,60%
Proceso de Planificacin y Programacin 60 19,05% 23,25% 14,48% -8,77% 4,43% 2,76%
Actualizacin de Carpetas PTP 0 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Determinacin del Camino Crtico 5 1,59% 100,00% 50,00% -50,00% 1,59% 0,79%
Estructuracin del Plan por equipos 4 1,27% 100,00% 100,00% 0,00% 1,27% 1,27%
Elaboracin de Redes Lgicas 3 0,95% 77,00% 0,00% -77,00% 0,73% 0,00%
dentificacin de Riesgos 2 0,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Determinar el Alcance/Recursos del Taller Central 3 0,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Estimado de HH y HE 4 1,27% 0,00% 30,00% 30,00% 0,00% 0,38%
dentif.trabajos de Pre, Parada y Post-Parada 2 0,63% 0,00% 25,00% 25,00% 0,00% 0,16%
Elaboracin del Plan de Preparada 2 0,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Elaboracin de Presentacin de Alcance 2 0,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Definir y Estandarizar Reportes 2 0,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Formalizacin de la Planificacin 4 1,27% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Estrategia de Contratacin 27 8,57% 9,78% 1,81% -7,96% 0,84% 0,16%
Acuerdo de H-H con Contratistas Principales 4 1,27% 66,00% 10,00% -56,00% 0,84% 0,13%
Solicitud de Servicios Especializados 3 0,95% 0,00% 3,00% 3,00% 0,00% 0,03%
Crear Pedido y Generar ODS, Trabajos T. Central 2 0,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Crear Pedido y Generar ODS, Cttos. Ppales. 2 0,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Solicitud de Personal al SSDEM 6 1,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Revisin de personal por PCP 3 0,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Exmenes mdicos y Adiestramiento 3 0,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
nicio ngresos del personal 4 1,27% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
FASE III. E:&+6+$8# )& -* P*'*)* 129 40,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Movilizacin 5 1,59% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Familiarizacin 10 3,17% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Preparada 20 6,35% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Oil out 8 2,54% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Parada 70 22,22% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Oil in 6 1,90% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Post-parada 10 3,17% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
FASE IV. C$&''& 16 5,08% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Aplicacin de Proceso de Cierre 5 1,59% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Presentacin de Resultados 4 1,27% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Elaboracin de PostMortem 4 1,27% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Cierre 3 0,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
TOTALES 315Total 100,00% 24,53% 20,81% -3,72% 24,53% 20,81%
/uente: P#B"A
2.PA2A1*F- A.-.2A5 #. P5A-3A ;
M*#67*+16'* = M&'+*)&,
PDVSA
ANE4O II
Programa de .ventos 1laves
/uente: P#B"A
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MANUAL DE LINEAMIENTOS,
POLTICAS Y MEJORES PRCTICAS DEL
PLANTAS
2J.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
PDVSA
C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& -* P*'*)*.
I#(1*-*+$8#: ID )& -* P*'*)*:
E0/-&*), /,': F&+O*:
Por favor tome algunos momentos para completar el siguiente cuestionario, escribiendo
cualquier elemento que fue bien ejecutado, cualquier problema que observ segn
avanzaba la parada y cualquier recomendacin para resolverlos. La informacin que
suministre ser utilizada para mejorar la forma de realizar las Paradas de Plantas. En
nombre del Equipo de Parada, quiero agradecerle por compartir su experiencia con
nosotros para mejorar nuestro proceso.
Gerente de Parada
A qu grupo pertenece Ud.?

Operaciones

Tcnico

Supervisin Mantenimiento

Apoyo

nstrumentacin / Electricidad

Rutina

Planificacin / Control de Costos

nspeccin /CC

Materiales / Almacn

Administracin de Contratos

SHA

Suplidores
C,0&#1*'$,( G&#&'*-&(:
Anexo : Modelo de Encuesta de Cierre.
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PDVSA
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_____________________________________________________________________________
C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
A. S&56'$)*) E @$5$&#& E A0;$&#1&
Se realizaron reuniones de Seguridad?
Algn problema para cumplir con los requerimientos de seguridad,
equipo de proteccin personal, etc.?
El Personal de Seguridad le prest el apoyo adecuado? Si no, qu
apoyo adicional necesitara?
Se le comunicaron las estadsticas de Seguridad, accidentes, boletines
de seguridad, etc.?
Fueron efectivas las reuniones de seguridad?
La limpieza y el orden fueron adecuados?
El personal de Seguridad respondi adecuadamente a sus
preocupaciones y sugerencias?
Surgi algn problema con la descontaminacin de equipos o los
desechos peligrosos?
F,'1*-&>*( (Cosas bien hechas)
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D&;$-$)*)&( (reas a Mejorar)
O/,'16#$)*)&( )& M&:,'*0$&#1, (Recomendaciones)
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PDVSA
C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
B I#5&#$&'I* E A-+*#+& )&- T'*;*:,
Se defini el alcance en forma precisa para satisfacer los requerimientos
de los equipos?
Algn problema con los planos o la disponibilidad de los documentos o
precisin de los mismos?
Los problemas tcnicos fueron resueltos oportunamente y se suministr
suficiente detalle?
El apoyo de ngeniera fue adecuado y estuvo disponible cuando se
necesit?
Algn problema con la firma de la documentacin de entrega de los
equipos?
Algn problema con los documentos de los trabajos adicionales,
solicitudes verbales vs escritas, aprobaciones, etc.?
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PDVSA
C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
C P-*#$7$+*+$8#
Fueron claras las instrucciones de planificacin? Estimados precisos,
descripcin completa de las tareas, informacin complementaria, planos e
instrucciones suministradas como parte del Paquete de Trabajo?
La secuencia de los trabajos fue la correcta? Se requiri mucho trabajo
fuera de secuencia para cumplir con el programa?
Pudieron hacerse mas actividades en pre - parada? Ej. Prefabricacin
de tuberas, armado de andamios, remocin de aislamiento, inspeccin
ultrasonido, lneas temporales, etc.?
Fue la supervisin y la mezcla de artesanos adecuada?
Alguna sugerencia para aumentar la productividad? Ej. Reducir la
congestin, suministrar mas herramientas, mejor adiestramiento, etc.?
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C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
E M*1&'$*-&( E T*--&'&( E S&'%$+$,(
Estaban disponibles los materiales correctos cuando y donde se
requirieron?
Fueron efectivos los procedimientos de almacn, transporte, reas de
descarga, devolucin de material sobrante, etc.?
Estaban disponibles los renglones de existencia como empacaduras,
soportes, tuercas, accesorios de tuberas, consumibles?
Estaba el taller disponible de acuerdo con el programa y cumpli con las
fechas programadas?
La calidad y el servicio del taller y de los talleres externos fueron
adecuados?
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C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
F @&''*0$&#1*( E EF6$/,( A-F6$-*),( E I#(1*-*+$,#&(
Se tuvieron las herramientas correctas en cantidades suficientes durante
toda la parada?
Algunos problemas con las condiciones de las herramientas o los
equipos?
Era la caja de herramientas del tamao adecuado y provista de personal
para cumplir con la demanda de herramientas?
Estaban disponibles cuando se requirieron las gras alquiladas,
maquinas de soldar, compresores, etc. y se mantuvo adecuadamente el
equipo? Estaban los equipos estacionarios bien ubicados para ser
mantenidos y llenados de combustible?
Las instalaciones temporales eran adecuadas para el trabajo (cafeteras,
oficinas, baos, etc.)? Estaban las instalaciones tan cerca del sitio de
trabajo como era practico?
D&;$-$)*)&( (Areas a Mejorar)
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PDVSA
C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
G I#(/&++$8# E C,#1',- )& C*-$)*)
Las expectativas de la compaa y/o los empleados en relacin con los
requerimientos de calidad fueron claramente explicadas?
nspeccin de Equipo prest el apoyo necesario y estuvo disponible
cuando se requiri para suministrar informacin, atestiguar los puntos de
espera, interpretar resultados, etc.?
Fueron adecuadas las instrucciones suministradas por Control de
Calidad para determinar los puntos de espera, aplicacin de limpieza y
preparacin de superficies, ejecucin y reparacin de soldaduras,
seguimiento a los procedimientos de trabajo, etc.?
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PDVSA
C6&(1$,#*'$, )& E%*-6*+$8# )& P*'*)*
@ A)0$#$(1'*+$8# E S6/&'%$($8# E C,06#$+*+$,#&(
Conoca la supervisin el alcance y los procedimientos? Tena la
supervisin el adiestramiento necesario, las habilidades y experiencia para
el rol que le fue asignado? Fueron capaces de dar instrucciones claras?
Fue la orientacin de sitio efectiva en cuanto a duracin, calidad y
habilidad para poner al personal a trabajar rpidamente con la informacin
requerida para trabajar en este sitio
Se siguieron y cumplieron las reglas y regulaciones de sitio, Eran
claras? p.e: tiempo de descanso, inicio y comienzo de actividades,
ausentismo, etc.
Las preocupaciones o problemas comunicados a la supervisin fueron
resueltos adecuadamente?
Algn problema de comunicacin entre los turnos de trabajo y los otros
grupos involucrados?
Fue efectivo el numero de reuniones, la agenda de reunin, la cantidad de
participantes, la duracin, etc.?

Tesis Alexander Riera

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3. En proceso reproduccin de la lista final de trabajo

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