10 consejos giles que te ayudarn a mejorar tus proyectos y a gestionar ms eficazmen

te tu negocio
Hace ya un par de aos que el equipo de 37 Signals, pionero en el desarrollo softw
are gil, realiz un interesante anlisis sobre el escenario actual:
En la vida real -frente a lo que ocurre en las previsiones y planificaciones- lo
s proyectos se hacen mucho mejor con equipos pequeos y flexibles, capaces de camb
iar en cualquier momento.
Para ser competitivo hay que centrarse en los verdaderamente esencial, el corazn
del negocio del cliente, y rechazar los superfluo.
Lo importante no es REPRESENTAR la realidad mediante especificaciones, documenta
cin, grficos y tablas; lo verdaderamente esencial es CONSTRUIR eseproyecto que va
a cambiar la realidad, y ponerlo en funcionamiento tan rpido como sea posible.
Con ese espritu naci la filosofa Getting Real, que tiene que ver con organizaciones
giles y transparentes; pequeas, rpidas y flexibles, abiertas al cambio y la innova
cin. El reto es ser gil, y estos 10 consejos pueden ayudarte a conseguirlo.:
1. Prueba a hacer menos que la competencia
Hasta ahora, el planteamiento siempre ha sido: la competencia ha creado este pro
ducto, as que tenemos que superarlo con algo que haga lo mismo y mucho ms. Como re
sultado de esta actitud, vivimos en un mundo cada vez ms complejo. En el caso de
las aplicaciones, demasiadas funcionalidades que nunca se usan y que aumentan el
precio, el plazo de entrega y la dificultad de uso. Se ha convertido en una car
rera sin sentido que, muchas veces, slo sirve para justificar la venta de una nue
va versin.
As que prueba a hacer menos. A hacer lo esencial. Y que la competencia se quede c
on el resto de los problemas. Conoces a alguien que sepa explotar al mximo toda la
potencia de Excel? Y de SAP?
2. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rpido como puedas
Los cambios se suceden a gran velocidad y la competencia es mxima. Por eso no pod
emos perder ni un minuto cuando desarrollamos un proyecto. Ya no tiene sentido r
ealizar estimaciones a aos vista. Para cuando lleguemos, nuestro producto, nuestr
o servicio o nuestra aplicacin ya no tendrn ningn sentido. Habremos gastado tiempo
y dinero en fabricar un cadver. Necesitamos CONSTRUIR aquello que el cliente nece
sita muy rpidamente, descartando todo aquello que no es esencial para su negocio.
Para conseguirlo, debemos estar dispuestos a incorporar los cambios en cualquie
r momento del proceso. En eso consiste ser "gil".
Poner algo en marcha es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir
menos cosas, saltarse la documentacin y los detalles, y tomar atajos en el proces
o siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento ms rpidamente.
Llegar tarde es igual que no llegar, y habr supuesto un derroche de tiempo y esfu
erzo.
3. Trabaja con las "historias de usuario"
Qu es lo que realmente necesita tu cliente? Si no tienes claro cul es su objetivo,
es imposible que el proyecto llegue a buen puerto. Hay una dificultad aadida: pue
de que ni siquiera l sepa lo que est buscando. Muchas veces est tan inmerso en su p
ropio negocio que le cuesta analizar las cosas desde otro punto de vista. En esa
s situaciones, conviene pensar siempre en las necesidades del usuario final del
producto o servicio que vas a crear.
Una historia de usuario es una forma de recoger los requisitos de un proyecto en
tan slo un par de frases. Esas frases se anotan en una pequea cartulina o tarjeta
para garantizar que los requisitos no crecen hasta hacerse inabarcables, y se f
ormulan en un lenguaje corriente, para que tanto el equipo como el cliente pueda
entenderlas a la perfeccin. Se trata de pasar de una peticin genrica y algo abstr
acta -as son muchas veces las peticiones de los clientes- a un caso concreto que
nos permita ponernos en la piel del usuario. Esto nos permitir determinar:
La importancia real ese requisito para el usuario: puede que no sea tan importan
te, y que no merezca la pena dedicarle esfuerzo; puede que el requisito impresci
ndible sea otro.
La dificultad y los problemas que plantea.
Estos requisitos se transformarn despus en las tareas que irs completando a lo larg
o del proyecto. Si ayudas al cliente a descubrirlas, te estars ayudando a ti mism
o.
Un caso prctico
Las historias de usuario se llaman as precisamente porque recogen el punto de vis
ta del usuario. En su blog, Kelly Waters nos propone el siguiente sistema: Una h
istoria de usuario debe centrarse en el QUIN, el QU, y el POR QU, no en el CMO. Por
ejemplo, antes de construir un sitio web de empleo, dos de las historias de usua
rio seran:
1. Como persona en busca de trabajo, quiero buscar un empleo para progresar prof
esionalmente.
2. Como seleccionador de personal, quiero publicar una oferta de trabajo para en
contrar a un nuevo miembro del equipo.
La estructura sera:
Como [rol de usuario], quiero [objetivo], de forma que pueda [motivacin]
4. Mantn el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance
En el desarrollo de un proyecto manejamos 3 variables fundamentales: el plazo, e
l presupuesto y el alcance. En un entorno altamente competitivo como el actual,
no tiene sentido modificar el plazo y el presupuesto. La solucin pasa por ajustar
bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prior
idades para realizar la parte fundamental -el corazn- respetando el plazo y el pr
esupuesto. Los proyectos a aos vista no son ms que una pura fantasa, una entelequia
que nunca toma cuerpo tal y como se plane.
5. Desarrolla medio producto o servicio
Empieza por el principio: el "corazn". Cete a lo verdaderamente esencial. Las buena
s ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difciles de form
ular Toma lo que piensas que debe ser el proyecto y prtelo por la mitad. Sigue rec
ortando objetivos para quedarte con lo bsico. Vuelve a partir el resultado por la
mitad: ya tienes lo esencial. Es el "corazn" del proyecto.
6. Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos
Trocea el tiempo disponible para el proyecto. Sigue troceando los plazos hasta h
acer pedazos ms pequeos. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de
1 semana: ganars motivacin y eficacia. Todos perdemos tensin e inters cuando el plaz
o de entrega de nuestro trabajo queda demasiado lejos en el horizonte.
Trocea tambin las tareas. Trabaja mediante iteraciones: pequeas tareas que puedes
manejar sin problemas, y que te permiten avanzar rpidamente e introducir cambios
prcticamente en cualquier estadio del proyecto. Divide los problemas en trozos ms
y ms pequeos hasta que seas capaz de digerirlos. Es la mejor forma de superar los
bloqueos. Ver ms sobre Scrum.
7. Equipos pequeos y giles
La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar co
n equipos pequeos: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadr
ado del nmero de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problema
s de comunicacin aumentan de forma brutal cuando el nmero de miembros se dispara.
Un equipo multidisciplinar de slo 3 personas es el formato ptimo para desarrollar
un proyecto en su fase inicial.
8. La comunicacin es fundamental
No dividas la empresa ni el equipo en "departamentos" (marketing, ventas, desarr
ollo, etc.). Es fundamental que exista un dilogo fluido en todas las direcciones
a lo largo de todo el proceso. Las organizaciones deben estar centradas alrededo
r de lo que queremos crear, y las fronteras deben ser lquidas entre las diferente
s responsabilidades.
Prueba a reunirte todas las maanas durante 10 minutos con el equipo; de pie, a un
a hora fija pero sin formalismos. Que cada uno explique brevemente qu es lo que e
st haciendo, y que problemas est encontrando. As, todo el mundo estar informado de l
a situacin real del proyecto, y entre todos podris superar los obstculos que bloque
an el trabajo.
9. Evita las opciones innecesarias: toma decisiones
Decide los pequeos detalles para que tu cliente no tenga que elegir. Rojo o negro?
, si no es absolutamente vital para el proyecto, toma t la decisin. Las "opciones"
(puedes hacer A o B o C) son una manera de evitar la toma de decisiones de peso
. Los clientes no deberan tener que decidir sobre cada pequeo detalle. No les tras
lades esos problemas: son responsabilidad tuya. Valora la importancia de avanzar
y progresar. Entra en el ritmo y la dinmica de tomar decisiones.
Todas las decisiones son temporales. Volvers de nuevo sobre ellas. As que no te pa
res: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la pr
imera: es imposible. Elimina la presin. Deja que el proyecto crezca y te hable, q
ue tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocers me
jor el proyecto y sus circunstancias, y contars tambin con la aportacin de tus cola
boradores. Esto te permitir tomar decisiones cada vez mejor informadas.
10. Testea en condiciones reales. Escucha y mejora
Recuerda siempre: ests desarrollando un proyecto de verdad, as que tienes que pone
rlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni la
s pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuari
os de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja c
on datos reales. Consigue un feedback autntico y, lo ms importante: haz las mejora
s basndote en la informacin que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.
Algo ms sobre la filosofa "Hazlo realidad"
Recuperar la pasin. Las organizaciones tradicionales, con su estructura lenta y p
esada, su burocracia, sus reuniones interminables y sus reglas han acabado con l
a pasin y la creatividad de los empleados. Los procesos de gestin han dejado de se
r racionales, y se han convertido en un autntico obstculo para el cambio y la inno
vacin. Por eso hay que formular una alternativa real. Frente a las grandes estruc
turas y los departamentos especializados, pequeos equipos multidisciplinares. Fre
nte al "ordeno y mando" de las jerarquas tradicionales, comunicacin fluida en toda
s las direcciones, y profesionales creativos capaces de organizar su trabajo y d
e tomar decisiones. Personas motivadas, unidas en torno a un proyecto comn.
Hazlo realidad. Evita los rodeos, simplemente HAZLO. Hay que evitar de forma con
sciente aquellos procesos que slo REPRESENTAN la realidad (especificaciones, docu
mentacin, tablas, grficos, etc.) para dedicarse a CONSTRUIR aquello que necesitamo
s.
Menos es ms. En la vida real, a la hora de HACER las cosas, menos es ms. Hay que c
oncentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos,
menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquas, menos reuniones, menos poltic
as de empresa. Hay que hacer slo aquello que es verdaderamente central e importan
te para tu negocio. Y hacerlo bien.
Una estructura sencilla permite, adems, que la gente nueva que se incorpore a la
organizacin aprenda rpido, y pueda ser productiva en menos tiempo.
La teora sin ejecucin no sirve. La teora tiene un objetivo: mejorar y acelerar la e
jecucin de la prctica. Cuando la teora "flota" en el limbo, o slo sirve para retrasa
r la ejecucin real de los proyectos, deja de tener sentido para la organizacin. La
ejecucin diferencia a las organizaciones que son de alto rendimiento de las que
no lo son.
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/14/2008 06:53:00 PM