RESUMEN ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

INTRODUCCIN
El presente documento tiene como propsito facilitar la eleccin del modelo de estrategias de marketing,
que con mayor precisin se adapte a las condiciones de empresa, posicin competitiva, sector, entorno y
momento en el horizonte de tiempo.

1. LAS 3 ESTRATEGIAS GENRICAS
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el
desempeo de los competidores en un sector industrial. En algunos sectores industriales se podrn obtener
altos rendimientos, mientras que en otros slo rendimientos aceptables.

1.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:
La construccin de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente.
Un empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia.
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos)
Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa
La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin de mercados
(inclusive hasta prdidas iniciales).
Una alta participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar ms los costos. Los
bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posicin de bajo costo y
alta participacin de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del
liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta
estrategia.

Los costos ms bajos:
Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores actuales no tengan
utilidades, por la fuerte competencia.
Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder para hacer bajar los
precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.
Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para enfrentarse a los
aumentos de precios de los insumos
Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la experiencia, son barreras de
entrada a los nuevos competidores
Defienden contra los productos sustitutos

"Los competidores menos eficientes, sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"
Los riesgos de esta estrategia son, que:
Los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva de la experiencia.
El aprendizaje fcil y rpido de los seguidores o recin llegados al sector con capacidad de inversin.
La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables
del marketing mix.
La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios y sta no compense la mejor
"imagen de marca" de los competidores.

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa
que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a travs de:
Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.
La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una
percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado.

Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

El carcter nico:
Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los
consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio
Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores
Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio
Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos
Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas (comunicacin, empaque,
canales de distribucin), que son incompatibles con una buena posicin de costos.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
El diferencial de costos, entre el lder en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado
elevado para retener la lealtad a la marca
Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.
Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida
"Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar, hasta cierto lmite un diferencial de
precio" (umbral mximo)




1.3. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN


Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto o en un
mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho
(nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general.

Esta estrategia consigue:
Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido.
Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".

Los riesgos de esta estrategia son, que:

El diferencial de precios, en relacin a los productos competidores no especializados, pueda llegar a
ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciacin)
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se
puedan disipar.


2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING
El crecimiento es necesario adems, para sobrevivir a los ataques de la competencia, por efecto de las
economas de escala y de la curva de la experiencia que se pueden lograr.

2.1. LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Se utilizan cuando no se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que
dispone y/o los mercados que cubre.






2.1.1. Las Estrategias de Penetracin de Mercados
Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Los 6 mecanismos para
conseguir la penetracin de mercados son:

1. Desarrollo de la demanda primaria.
2. Aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la competencia.
3. Adquisicin de mercados.
4. Defensa de la posicin en el mercado.
5. Reorganizacin del canal de distribucin, para atender mercados desabastecidos.
6. Reorganizacin del mercado, para mejorar la rentabilidad
El desarrollo de la demanda primaria se logra:
Aumentando la tasa de penetracin
Aumentando la tasa de uso
El aumento de la tasa de penetracin, consiste en lograr un mayor volumen de consumo por vez y/o una
mayor frecuencia de consumo en los clientes actuales, por medio de nuevos usos del producto.

El aumento de la tasa de uso, consiste en lograr atraer a nuevos clientes no consumidores del producto, por
medio del incremento de la publicidad, promocin de ventas y/o la disminucin de precios.
El aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la competencia se logra aumentando la
tasa de exclusividad y sta se consigue:
- Cuando no existe lealtad de marca en la competencia
- Mejorando el producto y servicio ofertado.
- Reposicionando la marca
- Reduciendo el precio
- Reforzando la red de distribucin
- Utilizando promociones de ventas
Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez del ciclo de vida.

La adquisicin de mercados busca el aumento de la participacin de mercado, mediante:
La compra de una empresa competidora (integracin horizontal) * ver en pginas 8 a 10
La creacin de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)
La defensa de la posicin en el mercado se consigue:
Mejorando el producto y reposicionndolo
Con una estrategia defensiva de precio (precio bajo)
Reforzando la red de distribucin.
Reforzando o reorientando las promociones de ventas.
La reorganizacin del canal de distribucin, para atender mercados desabastecidos se consigue:
Recurriendo a distribuidores ms eficaces.
Fijando cantidades mnimas por pedido a los intermediarios.
La reorganizacin del mercado para mejorar la rentabilidad, se consigue:
Concentrndose en los segmentos ms rentables.
Reduciendo el nmero de clientes, eliminando a los no rentables.
Abandonando selectivamente segmentos no rentables.
Esta estrategia se justifica cuando:
Los mercados actuales, no estn saturados con el producto de servicio.
Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes actuales (tasa de penetracin).
La participacin de mercado de los competidores ha disminuido y el mercado ha crecido.
La correlacin de las ventas en moneda y los gastos en las variables de marketing mix ha sido
histricamente alta.
Aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes
2.1.2. Las Estrategias de Desarrollo para los Mercados


Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados. Los 3 mecanismos
para conseguir el desarrollo para los mercados son:
1. Ingreso a nuevas zonas, regiones o pases.
2. Creacin de nuevos segmentos objetivos.
3. Desarrollo de nuevos canales de distribucin
El ingreso a nuevas zonas, regiones o pases se consigue:
A travs de distribuidores locales y/o tradings (agentes)
Creando una propia red de distribucin
A travs de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo sector (integracin
vertical y/o horizontal) * ver en pginas 8 a 10
La creacin de nuevos segmentos objetivos se consigue:
Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionndolo de forma diferente.
Desarrollando nuevas categoras en la lnea de productos
Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo
Introduciendo el producto en otro sector industrial
El desarrollo de nuevos canales de distribucin se consigue:
Desarrollando una distribucin intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o exclusiva.
Creando una red de franquicias.
Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la distribucin y en el marketing
propio de la empresa y se justifican cuando:
Existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
La empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para administrar las operaciones
expandidas.
La empresa tiene capacidad excesiva de produccin.
La industria bsica de la empresa est adquiriendo alcance global a gran velocidad.



2.1.3. Las Estrategias de Desarrollo por los Productos


Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales. Los 7
mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:

1. Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos
2. Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos
3. Rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad funcional o
tecnolgica.
4. Desarrollo de nuevos productos innovadores.
5. Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.
6. Adquisicin de una lnea de productos comprando a un competidor (integracin horizontal)
7. Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad.

La modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos, se consigue:
Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.
Aadiendo valor social o emocional.
Mejorando la seguridad o confort.
La extensin de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante:
Nuevos modelos o formas (extensin de la lnea, marcas mltiples o nuevas marcas).
Nuevos tamaos (presentaciones).
Varias versiones en sabores, olores, colores (extensin de la lnea).
Nuevos envases.
El rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad funcional o tecnolgica, se
consigue:
Generando productos ms potentes.
Lanzando productos ecolgicos.
Mejorando la esttica.
El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:
Desarrollando nuevos productos, que saltarn radicalmente a la competencia (estrategia de salto
de rana)
La creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue:
Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.
Estableciendo normas de calidad a cada atributo.
Estableciendo un programa de control de calidad.
La adquisicin de una lnea de productos, comprando a un competidor (integracin horizontal), se consigue:
Comprando una empresa con una lnea de productos complementarios (integracin horizontal).
Subcontratando maquila para vender con la marca propia.
Con la creacin de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)
La racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se consigue:
Concentrndose en los productos ms rentables.
Reduciendo el nmero de productos, eliminando a los no rentables
Abandonando selectivamente productos no rentables.
Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigacin y desarrollo, la poltica de producto y el
anlisis de segmentacin.

Esta estrategia de justifica cuando:
La empresa cuenta con productos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
La empresa compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances
tecnolgicos.
Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
La empresa compite en una industria de gran crecimiento.
La empresa tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo
2.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN


Se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, porque:
Hay una posicin dominante de la competencia.
El mercado est en declive.
Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa




2.2.1 La Estrategia de Diversificacin Concntrica

Sale de su sector industrial y comercial para aadir actividades nuevas, pero complementarias en el plano
tecnolgico y/o comercial. Se beneficia de la sinergia del complemento de las actividades, atrayendo
adems a nuevos compradores.
Se justifica cuando:
La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.
AI aadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy competitivos.
Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que equilibran las
altas y bajas existentes de la empresa.
Los productos de la empresa estn en la etapa de decadencia de ciclo de vida del producto.
La empresa tiene un equipo gerencial slido.
2.2.2 La Estrategia de Diversificacin Pura

Entra en actividades nuevas, sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico
como comercial. Busca rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia ms arriesgada y compleja.

"Peter Drucker considera que el xito de una estrategia de diversificacin, es la existencia de un punto en
comn entre la actividad nueva y la actividad actual, sea de mercado, de tecnologa o de procesos de
produccin"

Las lgicas de la estrategia de diversificacin son:
Objetivo estratgico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.
Objetivo estratgico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.
Resultados esperados de valor econmico: crecimiento, rentabilidad.
Resultados esperados de coherencia o complementariedad: saber hacer (know how).
Se justifica cuando:
La industria bsica de la empresa est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con xito en una industria nueva.
La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.
Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa estn saturados.
Se puede acusar de actos monoplicos a la empresa.
2.2.3. Diversificacin Horizontal

Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes
actuales.
Se justifica cuando:
Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento de productos nuevos.
La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento (industria de bajos
mrgenes y beneficios).
Los canales de distribucin actuales se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a
los clientes actuales.
Los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas, respecto a los productos actuales.


2.3 LAS ESTRATECIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN


Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia
estratgica en su actual sector industrial.

Las 3 estrategias de integracin son:
Estrategia de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrs)
Estrategia de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante)
Estrategia de Integracin Horizontal
2.3.1. Las Estrategias de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrs)

Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia estratgica. Son
necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico, para la fabricacin
de los componentes o materiales.

Tiene sentido en industrias con fuentes de abastecimiento globales. La globalizacin ha llevado a que las
empresas disminuyan su cantidad de proveedores y a exigir grados ms elevados de servicios y calidad. Hoy,
las empresas tienen menos proveedores con relaciones ms estrechas y duraderas, ya que seguir la pista de
tantos, es muy costoso.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las economas de escala y mejorar la
transferencia de recursos y competencias.

Se justifica cuando:
Los proveedores actuales son caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en cuanto a piezas de fabricacin o piezas componentes, materiales de procesamiento o
elaboracin y materias primas.
No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
La empresa compite en una industria que est creciendo a gran velocidad (el riesgo es que si la
industria bsica falla, la empresa habr disminuido implcitamente su capacidad de diversificacin).
La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para administrar el negocio
nuevo de suministrar sus propios insumos.
Las ventajas de tener precios estables son muchas (la empresa puede mejorar sus costos de
insumos)
Los proveedores actuales tienen elevados mrgenes de utilidad (la empresa podra fabricar en
forma rentable sus productos y ponerles precios ms competitivos).
La empresa necesita adquirir a gran velocidad un insumo que necesita


2.3.2. Las Estrategias de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante)

Buscan asegurar el control del canal de distribucin, sin el cual la empresa podra estar asfixiada. Con esta
estrategia se podra incrementar la rentabilidad total de la empresa.

En los mercados de consumo se podra utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una
red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podra ser, lograr una mejor informacin y
comprensin de las necesidades y comportamientos de los consumidores.

Se justifica cuando:
Los distribuidores actuales de la empresa, son demasiado caros, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
La existencia de distribuidores buenos, es tan limitada, que ofrece una ventaja competitiva a las
empresas que se integran hacia adelante.
La empresa compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho
(el riesgo es que si la industria bsica falla, la empresa habr disminuido implcitamente su
capacidad de diversificacin).
La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para administrar el negocio
nuevo, para la distribucin de sus propios productos.
Las ventajas de tener una produccin estable son muchas (la empresa puede mejorar los
pronsticos de la demanda de sus productos).
Los distribuidores y minoristas actuales tienen elevados mrgenes de utilidad (la empresa podra
distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos).

2.3.3. Las Estrategias de Integracin Horizontal

Busca reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores:
Neutralizando a un competidor que estorbe.
Alcanzando el punto ptimo para obtener los efectos de las economas de escala.
Beneficindose de lneas de productos complementarias
Buscando tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de mercado
Se justifican cuando:
La empresa puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin, sin verse afectada por
la ley antimonopolio.
La empresa compute en una industria que est creciendo.
Las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
La empresa tiene capital y talento humano para administrar la empresa expandida.
Los competidores estn fallando por la falta de experiencia administrativa o porque necesitan
determinados recursos que la empresa s los tiene (no que estn fallando porque las ventas de la
industria disminuyen).