I Parte

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL
ALCIDES CARRIN
COLEGIO REGIONAL DE
LICENCIADOS EN
ADMINISTRACIN DEL PER
DIPLOMADO EN
GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
Modulo I: Comportamiento
Humano en la
Or!ani"a#ione
Li#$ Adm$ %OS& A$ C'RDENAS SINCHE
I PARTE
MODERNO M&TODO DE ENSE(AN)A
DOC*MENTOS REPROD*CIDOS CON +INES DE CAPACITACIN
CORLAD PASCO MODULO I
DIPLOMADO EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO
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COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Introduccin.
1. Comportamiento Humano.
2. Naturaleza de las organizaciones.
3. Qu es el comportamiento organizacional?
4. rganizaciones de !o".
#. $e%inicin de rganizacin.
&. Caracter'sticas de una rganizacin.
(. )as organizaciones como escenarios de los administradores pro%esionales
" de los empresarios.
*. )a administracin " las organizaciones como %actores cla+es para el
desarrollo de las sociedades modernas.
,. )as organizaciones como sistemas.
1-. .l en%o/ue de sistemas de la organizacin.
11. .l caso de una organizacin real.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 2
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INTRODUCCIN
)a comple6idad nace como resultado de las eternas e incesantes interrelaciones
entre las personas " de stas con los su7 sistemas sociales de los /ue son parte8
" de los /ue no son parte8 pero /ue tienen sus l'mites dentro del espacio en el cual
esta persona se desarrolla.
)as personas8 por razones 7iolgicas " psicolgicas8 tienen comportamientos mu"
distintos unos de otros8 poseen comportamientos comple6os8 de manera tal /ue es
posi7le decir /ue cual/uier organizacin %ormada por personas tiene tam7in un
comportamiento comple6o.
Como lo indica 9aturana " :arela8 ;1,,*< =)os seres +i+os e>istimos en dos
dominios8 en el dominio de la %isiolog'a donde tiene lugar nuestra din5mica
corporal8 " en el dominio de la relacin con el medio donde tiene lugar nuestro +i+ir
como la clase de seres /ue somos?.
$e acuerdo con los planteamientos de 3enge8 ;1,,4< los seres !umanos +i+imos
en un mundo =real?8 pero no operamos directa e inmediatamente so7re ese
mundo8 sino /ue actuamos dentro de l usando =mapas?8 =representaciones?8
=modelos? o =interpretaciones codi%icadas de esa realidad? en consecuencia8 tanto
las personas como las organizaciones sociales son comple6as por naturaleza8 "a
/ue8 seg@n las caracter'sticas propias de cada persona8 ser5 la interpretacin del
mundo =real? /ue se mani%iesta ante nuestros sentidos.
3in per6uicio de lo indicado8 en%ocando el an5lisis a las empresas8 se puede
a%irmar /ue stas tienen un comportamiento comple6o. )as empresas se
desen+uel+en en un am7iente /ue tam7in es comple6o8 pero es comple6o por/ue
est5 %ormado por di+ersos " +ariados sistemas sociales8 /ue a su +ez8 son
comple6os. 0!ora 7ien8 la pala7ra comple6idad cuando es utilizada8 no se atri7u"e
a un simple ad6eti+o8 sino /ue de7e ser utilizada en un conte>to determinado.
.s percepti7le /ue un sistema es comple6o cuando se contrasta con otro sistema8
cuando se o7ser+a /ue es a%ectado de manera recurrente por otro;s< sistema;s<8 o
cuando algo no %unciona como se pre+i por razones /ue generalmente8 en una
primera etapa8 pasan como azarosas8 pero /ue posteriormente8 despus de un
an5lisis pro%undo8 se constata /ue se de7i a un pro7lema de relaciones internas o
e>ternas ;donde tam7in se e>presa la comple6idad<8 etc. .s decir8 /ue las
posi7ilidades de encontrar todas las %uentes e%ecti+as de comple6idad de las
empresas son imposi7les de enumerar sin recurrir a generalizaciones " a un
arriesgado reduccionismo. 0nte este pro7lema8 Ai7son ;1,*(< plantea /ue
aprendiza6e organizacional8 se re%ieren al proceso a tra+s del cual " como
resultado de la e>periencia8 se produce una ca7al comprensin de las conductas
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de cam7io relati+amente duradero8 en consecuencia8 el estudio de las tendencias
del aprendiza6e organizacional aparece como una interesante tendencia de
an5lisis cient'%ico8 "a /ue permitir'a identi%icar las etapas de aprendiza6e " sus
condicionantes en la organizacin.
)a comple6idad del comportamiento de las personas8 pro+oca /ue cual/uier
organizacin /ue ellos creen se comporte8 en consecuencia8 de esa misma %orma
comple6a " /ue el mismo am7iente8 desde el /ue se generan los est'mulos /ue
pro+ocan un determinado comportamiento " desde donde nace la comple6idad
para las decisiones8 sea por esencia comple6o. =)lamamos comple6o a un sistema
/ue puede tomar a lo menos dos estados /uesean compati7les con su estructura.
4ero en todo caso8 la estructura sistmica e>clu"e m5s estados /ue los /ue el
entorno del sistema puede tomarB de a!' /ue se pueda tam7in decir /ue el
entorno es siempre m5s comple6o /ue un sistema.
)a comple6idad es8 seg@n esta %orma de e>presarse8 una medida del n@mero de
estados del mundo ;comple6idad del mundo< o del n@mero de estados de un
sistema ;comple6idad propia<?8 esta comple6idad8 adem5s de e>plicar el por /u del
comportamiento comple6o de los sistemas sociales8 sugiere /ue es %acti7le
organizarlos en una creacin com@n8 "a /ue el orden de un sistema social ;parte
de un sistema comple6o< es tan imposi7le como el orden del sistema ma"or en el
/ue ste est5 integrado8 lo /ue !ace re%erencia a /ue no se puede pretender
7uscar una relacin cien por ciento e%ecti+a entre las acciones de las
organizaciones " su adapta7ilidad al entorno comple6o8 Ha7ermas ;1,,&< de%ine
esta +inculacin con el entorno como correspondencia diciendo8 =)a
=correspondencia? %ormalmente de%inida por 0s!7" entre la comple6idad del mundo
" la capacidad propia del sistema capaz de super+i+encia8 cuando se aplica a los
sistemas org5nicos !a de interpretarse8 como !emos +isto8 en el sentido de /ue el
sistema8 para poder so7re+i+ir8 !a de poder tomar al menos tantos estados
cuantos sean necesarios para poder reaccionar a los sucesos del entorno /ue
puedan representar un peligro para la conser+acin de la organizacin del
sistema? esto !ace suponer /ue siempre !a7r5n incongruencias en las decisiones
/ue se tomen en cual/uier organizacin social.
)a comple6idad se genera sistem5tica " recursi+amente en el momento en /ue los
sistemas reducen la comple6idad del am7iente8 aumentando la su"a propia. .sto
signi%ica /ue cada +ez /ue un sistema reduce por si mismo la comple6idad del
am7iente8 para mantener su organizacin8 aumenta su propia comple6idad8
generando /ue todos los sistemas8 tanto de su propio operar como de otras
organizaciones en acoplamiento estructural con ella8 +ean aumentada la
comple6idad del entorno en el /ue se insertan. .ste punto se retomar5 en
pro%undidad m5s adelante en este documento.
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1. COMPORTAMIENTO HUMANO.
.n la medida /ue el estudio del comportamiento de las personas es uno de
los pilares para comprender el %uncionamiento de las organizaciones8 para un
emprendedor es de %undamental importancia conocer las acciones "
reacciones de los indi+iduos en el escenario organizacional " conocerse a s'
mismo en cuanto a su capacidad de automoti+acin. Comprender las
razones /ue moti+an a otros " nos moti+an a nosotros mismos8 podr'a ser
una de las cla+es del >ito de un emprendimiento.
9oti+ar es e/ui+alente a poner en mo+imiento8 o dic!o de otra %orma8
impulsar a realizar determinado tipo de acciones las cuales se intentan
e6ecutar o e6ecutan8 "a %uere por necesidades del actor o por las e>pectati+as
/ue el resultado de la accin genera en el mismo.
Conocer los m+iles de la moti+acin es tan comple6o como la comple6idad
de la propia naturaleza del comportamiento !umano. Quienes se !an
dedicado al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones8 !an analizado desde di%erentes en%o/ues las razones /ue
moti+an a la gente en su tra7a6o. .l moti+o de7e ser entendido como algo
di%erente al incenti+o.
1.1. LOS MOTIVOS SON INTERNOS, EL INCENTIVO ES EXTERIOR.
.l incenti+o es e>terno a la persona " su relacin con el tra7a6o8
mientras /ue el moti+o si 7ien puede ser pro+ocado por un %actor
e>terior8 lo m5s pro7a7le es /ue sea creado por el propio indi+iduo a
partir de procesos cognosciti+os o a%ecti+os de %orma tal /ue su
accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad8 por lo /ue
piensa8 cree o lo /ue perci7e %rente a una situacin.
)a distincin entre los %actores e>tr'nsecos e intr'nsecos /ue
condicionan el comportamiento en el tra7a6o8 %ueron de%inidos por C.
Herz7erg
1
.0 partir de los estudios de C. Herz7erg es posi7le distinguir
entre los %actores e>tr'nsecos e intr'nsecos. )os %actores e>tr'nsecos8 no
necesariamente son moti+adores pero pueden ser generadores de
insatis%accin " actitudes negati+as8 si no son conocidos " mane6ados
correctamente en tanto los %actores intr'nsecos son propios de la
persona8 generan moti+acin " satis%accin en el tra7a6o.
)os %actores e>tr'nsecos8 /ue no pro+ienen de la persona sino /ue
surgen de la empresa " se +inculan a la relacin empresa empleado8 se
1
Crederi%cD Herz7erg. Cmo moti+ar a los empleados?.Har+erd Eusiness 2e+ieF G 1,&*
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina #
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asocian conB las pol'ticas de la empresa8 el tipo de super+isin8 el
sueldoH las condiciones de tra7a6o.
.ntre los intr'nsecos /ue son propios de cada persona se !a
identi%icadoB las posi7ilidades de logro8 los tra7a6os desa%iantes8 el
progreso8 el reconocimiento8 el status " el crecimiento en el tra7a6o.
)os emprendedores son personas /ue tienen un alto componente de
%actores intr'nsecos los cuales le determinan una poderosa
automoti+acin /ue !ace /ue el actor realice las cosas todo lo me6or
/ue puede mientras dis%ruta con sus logros. 4uesto /ue las personas
act@an respondiendo a %actores intr'nsecos8 los administradores o
empresarios tienen /ue generar pol'ticas " pr5cticas orientadas a
%omentar la %uerza de esos moti+adores ;el logro8 el reconocimiento8 el
crecimiento personal8 entre otros<.
0simismo tam7in corresponde a los administradores o empresarios
atender a los %actores e>tr'nsecos para /ue orienten positi+amente la
conducta de las personas en el tra7a6o. .stas o7ligaciones del 7uen
administrador o empresario8 est5n ligadas en consecuencia al mane6o
de los incenti+os "a sea monetarios como no monetarios.
1.2. EL DINERO A QUIN MOTIVAR? AL MOTIVADO O AL
DESMOTIVADO?
2especto a los incenti+os monetarios !a" /uienes sostienen /ue se
trata de un tipo de recompensa /ue no moti+a a tra7a6ar me6or8 sino /ue
act@a como condicionador del comportamiento del empleado8 en
consecuencia el dinero solamente podr'a moti+ar en un mismo sentido
a /uienes "a est5n moti+ados8 por lo cual a@n considerando sistemas
e/uitati+os8 ligados a resultados " desempeIo8 es necesario /ue la
retri7ucin monetarias le acompaIe de incenti+os no monetarios.
3i tenemos presentes /ue los incenti+os no monetarios pueden ser
dirigidos a lo /ue es intr'nseco o e>tr'nseco a la relacin del indi+iduo
con su tra7a6o8 se puede in%erir /ue para am7os es posi7le generar
pol'ticas " pr5cticas de gestin de 2ecursos Humanos /ue promue+an8
a tra+s de di%erentes instrumentos8 la moti+acin de las personas.
.ntre las pol'ticas orientadas a desarrollar los moti+adores internos
de7er'an destacarse algunos incenti+os no monetarios tales comoB
enri/uecer los puestos de tra7a6o8 respetar la dignidad personal "
pro%esional de las personas8 impulsar el esp'ritu de e/uipo8 alentar la
creati+idad8 la inno+acin8 orientar el tra7a6o !acia metas " permitirla
participacin en la toma de decisiones.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina &
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.stas pol'ticas procuran8 a tra+s de di%erentes pr5cticas de gestin8
desarrollar las necesidades de logro " de autorrealizacin /ue todas las
personas tienen de una u otra %orma.
Quiee !"#i$%? C"!u&'(ue)e *"& +%) ,e)"&%)
4or su importancia8 es sustancial tener en cuenta por parte de los
administradores " empresarios la importancia /ue tiene la comunicacin
como un incenti+o no monetario de %uerte poder moti+acional interno.
)ee )acocca8 todo un emprendedor8 siendo $irector Aeneral de Cord
reci7i una in+itacin para dar una con%erencia a los7ene%iciaros de una
7eca en la .scuela de 0dministracin 0l%red 4. 3loan ;Instituto
Jecnolgico de 9assac!ussets. 9IJ <. 0ll' un estudiante le preguntB
Cuntos empleados trabajan en la Divisin Ford?. nce mil contest
)acocca. .l estudiante le respondiB Bien, pero usted pasar dos das
aqu, hoy y maana. ientras se halla ausenteB !ui"n se o#upa en su
o$i#ina de motivar a on#e mil personas?. 2especto al !ec!o )acocca
re%le>ionB %ra una pre&unta muy inteli&ente y todava re#uerdo el
semblante del joven que me la $ormul. 'aba dado en el #lavo, porque
nada hay tan importante en la &estin empresarial #omo saber motivar
a la &ente. $e inmediato re%le>ionB Como es l&i#o, no tena en la
#abe(a los nombres de los on#e mil empleados que trabajaban a mis
rdenes. )s pues, tena que haber al&o ms que las reuniones
trimestrales #apa( de motivarlos a todos en bloque. . *a +ni#a manera
de motivar a la &ente es #omuni#arse #on ellos.
,
0simismo8 pueden desarrollarse pol'ticas " pr5cticas de 2ecursos
Humanos para diseIare implementar programas de incenti+os e>ternos
a la persona en su relacin con el tra7a6o8 tam7in de car5cter no
monetario8 " dirigidos a o7tener una respuesta moti+ada de los
empleados.
.ntre ellos !a" una amplia +ariedad de %ormas de reconocimiento /ue
pueden implementarse enB programas de capacitacin " desarrollo
personal8 reconocimiento por mritos ;premios8 distinciones8 cuadros de
!onor8 etc.<8 entrega de o76etos distinti+os de la corporacin8 d'as
adicionales de +acaciones8 %le>i7ilizacin en el !orario de tra7a6o8
contratacin de plizas de seguros de retiro o +ida " todo a/uello /uela
creati+idad permita.
A#e&-e % +% e(ui-%- . ,%u#%) *u+#u%+e)
.ste tipo de incenti+os8 as' como los monetarios de7en ser
cuidadosamente gestionados. Ha" dos razones /ue !acen %racasar
cual/uier programa de incenti+os8 una es /ue los premios no sean
e/uitati+os para todos los in+olucrados " la otra es /ue lospremios no
2
)ee )acocca B 0uto7iogra%'a de un triun%ador. .d. Ari6al7oN.KorD 1,*4.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina (
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estn asociados a las pautas culturales de la sociedad en /ue
interact@a el tra7a6ador " los +alores culturales de la organizacin.
.s preciso8 para los responsa7les de administrar el programa de
incenti+os no monetarios8 tener presente /ue stos son moti+adores
para /uienes los reci7en pero de7en ser simtricos al desempeIo o
+alor /ue la persona agrega en la organizacin.
0simismo el +alor /ue le asigna a los incenti+os el 7ene%iciario8
depender5 tanto de los +alores culturales predominantes en su
comunidad como de los /ue son propios de su organizacin.
Cual/uiera %uere el plan de moti+acin e incenti+os no monetarios /ue
un empresario o administrador decida implementar8 de7er5 tener en
cuenta /ue por detr5s de las teor'as e>isten personas con la di+ersidad
propia del gnero !umano. )as decisiones /ue tome en tal sentido8 no
pueden deri+ar en la creacin de una situacin de ine/uidad ni estar
ale6adas de la cultura predominante "8 en particular8 de los +alores /ue
gu'an el estilo de gestin.
3i se logra alinear las pol'tica " pr5cticas de incenti+os no monetarios
con una administracin e/uitati+a de los premios8 /ue se a6uste a los
+alores " metas organizacionales8 se estar5 mu" cercano al logro del
o76eti+o8 de otra %orma no solamente se estar5 malgastando el tiempo "
los recursos sino /ue adem5s se perder58 por parte de la gente8 el +alor
m5s preciado del empresario o administradorB lacredi7ilidad.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina *
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2. NATURALE/A DE LAS OR0ANI/ACIONES.
.n las empresas las personas8 los e/uipos8 todos los recursos
empresariales8 son contratados " arreglados de acuerdo con sus %unciones
de una manera lgica " racional. .l papel de la organizacin administrati+a
es e>actamenteB contratar8 agrupar8 reunir " di+idir el tra7a6o8 es decir
especializar8 para /ue las acti+idades sean e6ecutadas de la me6or manera
posi7le.
rganizar es la %uncin administrati+a /ue se encarga de agrupar las
acti+idades necesarias para alcanzar los o76eti+os de la empresa. 0grupar
las acti+idades in+olucra la reunin de las personas " recursos empresariales
7a6o la autoridad de un 6e%e. 0s'8 la organizacin necesita lidiar con personas8
organismos " relaciones de autoridad " responsa7ilidad. 4ara /ue los
o76eti+os sean alcanzados8 los planes e6ecutados " las personas puedan
tra7a6ar e%icientemente8 es necesario agrupar adecuadamente las acti+idades
" distri7uir con+enientemente la autoridad.
2.1. O12ETIVO DE LA OR0ANI/ACIN
)a organizacin administrati+a sir+e para agrupar " estructurar todos los
recursos de la empresa8 personas " e/uipos8 para alcanzar los o76eti+os
deseados de la me6or %orma posi7le. .l o76eti+o de la organizacin es
agrupar a las personas para /ue estas tra7a6en me6or en con6unto. )a
organizacin e>iste por/ue el tra7a6o empresarial a realizarse es
imposi7le /ue lo !aga una sola persona. $e a!'8 la necesidad de /ue
muc!as personas en con6unto e6ecuten di%erentes acti+idades8 lo /ue
conduce a un nue+o pro7lemaB la coordinacin entre personas.
2.2. PRINCIPIOS DE LA OR0ANI/ACIN
)a organizacin administrati+a de7e 7asarse en #in#o prin#ipios de
or&ani(a#in-
%. %. 4rincipio de la .specializacin
.l tra7a6o de7e %undamentarse en la di+isin del tra7a6o8 lo /ue pro+oca
la especializacin de las personas en determinadas acti+idades. )a
especializacin incrementa la cantidad " la calidad del tra7a6o
e6ecutado.
3. 3. 4rincipio de la de%inicin %unciona
.l tra7a6o de cada persona8 la acti+idad de cada organismo " las
relaciones de autoridad " responsa7ilidad son aspectos /ue de7en ser
claramente de%inidos por escrito. Aeneralmente las empresas utilizan el
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina ,
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organigrama8 la descripcin del cargo o el 9anual de rganizacin para
aplicar los principios de la de%inicin %uncional. )o importante es de6ar
en claro la posicin de cada persona u organismo en la estructura
organizacional de la empresa.
*. *. 4rincipio de igualdad de la autoridad " responsa7ilidad
)a autoridad tiene el poder de dar rdenes " e>igir o7ediencia a los
su7ordinados. )a responsa7ilidad es el de7er de dar cuentas al
superior. .l principio de igualdad destaca /ue de7e !a7er una
correspondencia entre el +olumen de la autoridad " de responsa7ilidad
atri7uido a cada persona u organismo. .sta e/ui+alencia es necesaria
para e+itar /ue ciertas personas u organismos tengan e>cesi+a
responsa7ilidad sin la necesaria autoridad. en caso contrario8
demasiada autoridad con mu" poca responsa7ilidad.
.l enunciado de este principio es. 0 cada responsa7ilidad de7e
corresponder una autoridad /ue permita realizarla " a cada autoridad
de7e corresponder una responsa7ilidad e/ui+alente.
-. -. 4rincipio de gradacinB
.s consecuencia del principio anteriorB cada persona de7e sa7er
e>actamente a /uin da cuentas " so7re /uin posee autoridad. 3e
re%iere a la secuencia de relaciones directas de autoridad !acia un
su7ordinado en toda la organizacin8 desde la 7ase !asta la c@pula8
donde generalmente est5 el 6e%e principal como autoridad m5>ima.
e. e. 4rincipio de las %unciones de l'nea " de sta%%
3e de7e de%inir de la manera m5s clara posi7le8 no slo en lo /ue se
re%iere a la cantidad de autoridad atri7uida a cada persona u organismo8
sino tam7in a la naturaleza de esa autoridad. .ste principio conlle+a la
distincin entre autoridad de l'nea " autoridad de sta%%8 o me6or dic!o8
entre las %unciones de l'nea " de sta%% dentro de la empresa.
)as %unciones de l'nea son a/uellas directamente ligadas a los o76eti+os
principales de la empresa8 en tanto las %unciones de sta%% son a/uellas
/ue no se encuentran directamente ligadas a esos o76eti+os. .l criterio
para distinguir la di%erencia es la relacin directa o indirecta con los
o76eti+os empresariales " no el grado de importancia de una acti+idad
so7re otra.
2.4. LA EMPRESA COMO OR0ANI/ACIN5 EN6OQUES PRINCIPALES
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 1-
________________________________________________________________________________
2.4.1. E&7"(ue De 8%#9 : 8%;&
Latz " La!n desarrollaron un modelo de organizacin m5s amplio "
comple6o mediante la aplicacin de la teor'a de sistemas " la teor'a de
las organizaciones. )uego compararon las posi7ilidades de aplicacin
de las principales corrientes sociolgicas " psicolgicas en el an5lisis
organizacional8 proponiendo /ue la teor'a de las organizaciones se
li7ere de las restricciones " limitaciones de los en%o/ues pre+ios " utilice
la teor'a general de sistemas.
3eg@n el modelo propuesto por ellos8 la organizacin presenta las
siguientes caracter'sticas t'picas de un sistema a7iertoB
%< L% "=%&i9%*i>& *"!" )i)#e!% %3ie#"
4ara Latz " La!n8 la organizacin como sistema a7ierto presenta
las siguientes caracter'sticasB
I!,"#%*i>& ?e&#%-%)<5 )a organizacin reci7e insumos del
am7iente " necesita pro+isiones reno+adas de energ'a de otras
instituciones8 o de personas8 o del medio am7iente material.
Ninguna estructura social es autosu%iciente ni autocontenida.
T%&)7"!%*i>& ?,"*e)%!ie&#"<5 )os sistemas a7iertos
trans%orman la energ'a disponi7le. )a organizacin procesa "
trans%orma sus insumos en productos aca7ados8 mano de o7ra8
ser+icios8 etc.
E@,"#%*i>& ?)%+i-%<5 )os sistemas a7iertos e>portan ciertos
productos !acia el am7iente.
L") )i)#e!%) *"!" *i*+") -e e$e&#") (ue )e e,i#e&5 .l
%uncionamiento de cual/uier sistema consiste en ciclos
repetiti+os de importacinG trans%ormacinG e>portacin.
E&#",'% &e=%#i$%5 )os sistemas a7iertos necesitan mo+erse
para detener el proceso entpico para rea7astecerse de energ'a
manteniendo inde%inidamente su estructura organizacional.
I&7"!%*i>& *"!" i&)u!"5 )os sistemas a7iertos reci7en
tam7in insumos de tipo in%ormati+o /ue proporcionan seIales a
la estructura so7re el am7iente " so7re el %uncionamiento en
relacin con ste.
________________________________________________________________________________
E)#%-" -e e(ui+i3i" . ;"!e")#%)i) -i&A!i*%5 .n este
sentido8 los sistemas a7iertos se caracterizan por un estado de
e/uili7rioB e>iste un %lu6o continuo de energ'a del am7iente
e>terior " una continua e>portacin de productos del sistemaH sin
em7argo8 el cociente de intercam7io de energ'a " las relaciones
entre las partes siguen siendo los mismos.
Di7ee&*i%*i>&5 )a organizacin tiende a la multiplicacin "
ela7oracin de %unciones8 lo /ue le trae tam7in multiplicacin de
roles " di%erenciacin interna.
E(ui7i&%+i-%-5 .l cual plantea /ue un sistema puede alcanzar8
por di+ersos caminos8 el mismo estado %inal8 partiendo de
di%erentes condiciones iniciales.
L'!i#e) " 7"&#e%)5 )a organizacin presenta 7arreras entre el
sistema " el am7iente. Mstos de%inen el campo de accin del
sistema8 como tam7in su grado de apertura con relacin al
am7iente.
3< L%) "=%&i9%*i"&e) *"!" u&% *+%)e -e )i)#e!% )"*i%+
)as organizaciones constitu"en una clase o tipo de sistema social8
el cual a su +ez se considera una clase de sistema a7ierto. Como
clase especial de sistema a7ierto8 las organizaciones tienen
propiedades /ue les son peculiares8pero comparten otras
propiedades en com@n con todos los sistemas a7iertos.
Jodos los sistemas sociales8 incluidas las organizaciones8 se
%undamentan en acti+idades estandarizadas de una cantidad de
indi+iduos. .sas acti+idades estandarizadas son complementarias o
interdependientes con respecto a alg@n producto con resultado
com@n. .llas son repetidas8 relati+amente duraderas " relacionadas
en espacio " en tiempo.
*< C%%*#e')#i*%) -e ,i!e "-e&
)as caracter'sticas de las organizaciones como sistemas sociales
sonB
)os sistemas sociales8 al contrario de las dem5s estructuras
75sicas no tiene l'mites en amplitud. )os sistemas sociales no
pueden representarse a tra+s de modelos %'sicos.
)os sistemas sociales necesitan insumos de produccin " de
mantenimiento.
________________________________________________________________________________
)os sistemas sociales son sistemas esencialmente in+entados8
creados por el !om7re e imper%ectosB se a%irman en actitudes8
percepciones8 creencias8 moti+aciones8 !57itos " e>pectati+as
de los seres !umanos.
)os sistemas sociales presentan ma"or +aria7ilidad /ue los
sistemas 7iolgicos. Necesitan mecanismos de control para
reducir la +aria7ilidad e inesta7ilidad de las acciones !umanas.
)as %unciones8 normas " +alores constitu"en los principales
componentes del sistema social.
)as organizaciones sociales representan el desarrollo m5s claro
de un est5ndar de %unciones interrelacionadas /ue insin@an
acti+idades prescritas o estandarizadas.
.l concepto de inclusin parcial. )a organizacin utiliza slo
los conocimientos " !a7ilidades de las personas /ue le son
importantes.
Con relacin a su am7iente. .l %uncionamiento
organizacional de7e estudiarse con respecto a las
transacciones continuas desarrolladas con el medio /ue lo
rodea.
-< Cu+#u% . *+i!% "=%&i9%*i"&%+e)
Joda organizacin crea su propia cultura o clima8 sus propios
ta7@es8 costum7res " usos. .l clima o cultura del sistema re%le6a
las normas " +alores del sistema %ormal8 as' como las disputas
internas " e>ternas " el e6ercicio de la autoridad dentro del
sistema8 /ue se transmiten a los nue+os miem7ros del grupo.
e< Di&A!i*% -e+ )i)#e!%
Con el %in de mantenerse8 las organizaciones sociales recurren al
uso de mecanismos8 esta7lecen normas " +alores para estimular
las acti+idades re/ueridas " dispositi+os de autoridad para dirigir el
comportamiento organizacional.
7< C"&*e,#" -e e7i*%*i% "=%&i9%*i"&%+
Como sistemas a7iertos8 las organizaciones so7re+i+en solamente
cuando son capaces de mantener negentrop'a8 es decir8
importacin 7a6o todas las %ormas de cantidades ma"ores de
energ'a /ue las /ue de+uel+en al am7iente como producto. )a
________________________________________________________________________________
e%iciencia pretende incrementos a tra+s de soluciones tcnicas "
econmicas8 mientras /ue la e%icacia 7usca la ma>imizacin del
rendimiento de la organizacin8 por medios tcnicos " econmicos
;e%iciencia< " por medios pol'ticos ;no econmicos<.
=< L% "=%&i9%*i>& *"!" u& )i)#e!% -e "+e)
2ol es el con6unto de acti+idades e>igidas a un indi+iduo /ue ocupa
una determinada posicin en una organizacin. 4or tanto8 la
organizacin puede considerarse como constituida porroles o por
un con6unto de acti+idades /ue se espera de los indi+iduos.
2.4.2. E&7"(ue S"*i"#B*&i*" -e T%$i)#"*C
)a organizacin se conci7e como un sistema sociotcnico. 0dem5s de
considerarse como un sistema a7ierto en interaccin constante con su
am7iente8 la organizacin tam7in se conci7e como un sistema socio
tcnico estructurado en dos su7sistemasB
.l su7sistema tcnico8 /ue comprende las tareas /ue +an
a desempeIarse8 las instalaciones %'sicas8 el e/uipo e instrumentos
utilizados8 las tcnicas operacionales8 el am7iente %'sico " la
duracin de las tareas. .n resumen el su7sistema tcnico cu7re la
tecnolog'a8 el territorio " el tiempo. .s el responsa7le de la
e%iciencia potencial de la organizacin.
.l su7sistema social8 /ue comprende a los indi+iduos8 sus
caracter'sticas %'sicas8 psicolgicas8 las relaciones sociales entre los
indi+iduos as' como las e>igencias de su organizacin.
)os su7sistemas tcnico " social presentan una interrelacin intima "
dependientes " cada uno in%lu"e so7re el otro. .l en%o/ue sociotcnico
conci7e a la organizacin como una com7inacin de tecnolog'a " al
mismo tiempo como un su7sistema social. .l su7sistema tecnolgico "
el social se consideran en una interaccin mutual " rec'proca " cada
uno determina al otro8 !asta cierto punto.
.l modelo de sistema a7ierto propuesto por el en%o/ue sociotcnico
parte del supuesto de /ue toda organizacin =importa? del am7iente
di+ersas cosas " utiliza estas importaciones en ciertos tipos de
procesos de =con+ersin? para luego =e>portar? productos8 ser+icios8
etc.8 /ue resultan del proceso de con+ersin.
)a tarea primaria de la organizacin es a/uello /ue le permita
so7re+i+ir dentro de ese proceso deB ImportacinB )a ad/uisicin de
materias primas.
________________________________________________________________________________
Con+ersinB )a trans%ormacin de las importaciones en
e>portaciones.
.>portacinB )a u7icacin de los resultados de la importacin " de la
con+ersin.
2.D. OR0ANI0RAMA
.l organigrama es la gr5%ica /ue representa la organizacin %ormal de
una empresa8 es decir8 su estructura organizacional.
.l organigrama est5 compuesto por rect5ngulos ;/ue representan los
cargos u organismos< /ue est5n unidos entre s' por l'neas ;/ue
representan las relaciones de comunicacin<. Cuando las l'neas son
!orizontales representan relaciones laterales de comunicacin. Cuando
son +erticales8 representan relaciones de autoridad ;del superior so7re
el su7ordinado< o relaciones de responsa7ilidad ;del su7ordinado en
relacin con el superior<. )o /ue no est5 unido por ninguna l'nea no
tiene relacin entre s'.
Aeneralmente8 cada rect5ngulo tiene dos terminales de comunicacinB
la de la responsa7ilidad %rente a su superior " la de la autoridad so7re
sus su7ordinados8 como se o7ser+a en la siguiente %iguraB
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 1#
Cargo
u
Organismo
Responsabilidad
Autoridad
Terminale de autoridad ,
repona-ilidad
________________________________________________________________________________
2.E. DISEFO DE LA ESTRUCTURA OR0ANI/ACIONAL
)a pala7ra estructura signi%ica disposicin u ordenacin de los rganos
o cargos /ue componen una empresa.
.>isten dos tipos 75sicos de estructuraB estructura %ormal " estructura
in%ormalB
%. %. .structura %ormalB es la estructura o%icialmente aceptada por la
direccin de la empresa8 compuesta por los rganos " cargos de la
misma. Jam7in es llamada estructura organizacional " se
representa mediante el organigrama. )a estructura %ormal de una
empresa es la %orma en /ue los rganos " cargos est5n distri7uidos
en los distintos ni+eles 6er5r/uicos ;grados< " en los di+ersos
departamentos de la empresa.
Cada rgano representa una unidad de tra7a6o /ue agrupa
personas " unidades menores. $e acuerdo con el ni+el 6er5r/uico
donde estn situados8 los rganos pueden ser denominados
$irecciones8 $i+isiones8 $epartamentos8 3ecciones. Cada cargo
representa un con6unto de acti+idades desempeIadas por un
empleado /ue tiene una posicin de%inida en el organigrama8 esto es8
un ni+el 6er5r/uico en un determinado rgano. )as personas /ue
ocupan esos cargos pueden ser llamados $irectores8 Aerentes8
1e%es8 .ncargados8 etc.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 1&
Depto.
de
Produccin
Depto.
de
Compras
Depto.
de
Mantenimi
ento
Depto.
de
Ventas
Depto.
de
Propagan
da
Depto.
de
Contabili-
dad
Depto.
de
Finanzas
Depto.
de
Personal
Director
Industrial
Director
Financiero
Director
Comercial
Director
Administrativo
Director
Presidente
Or!ani!rama de una
emprea
$ireccin $irector
$epartamento
.ncargado
3uper+isor
1e%e
Aerente Aerencia
3eccin
$i+isin
R0ANOS CAR0OS
________________________________________________________________________________
.>isten tres tipos 75sicos de estructura organizacionalB
%.1. %.1. .structura )inealB .s la estructura organizacional m5s simple "
antigua. Jiene su origen en la organizacin militar " la
encontramos %recuentemente en empresas pe/ueIas. 3e 7asa en
la 6erar/u'a " en la unidad de mando. .s llamada lineal de7ido a
las l'neas @nicas de autoridad responsa7ilidad entre superior "
su7ordinado. Como las l'neas de comunicacin son esta7lecidas
con gran rigidez8 son seguidos estrictamente el principio de
6erar/u'a " el principio de gradacin. 4or eso su organigrama
presenta una con%iguracin de pir5mide8 en cu"a c@pula se
centralizan todas las decisiones. Cada 6e%e reci7e " transmite
todas las comunicaciones /ue entran " salen de su organismo. .l
6e%e supremo es el ma"or centralizador.
%.2. %.2. .structura Cuncional. Jam7in es una estructura simple8 pero al
contrario de la estructura lineal8 se 7asa en la especializacin. 4or
eso8 cada su7ordinado responde a di+ersos superiores8 cada cual
especializado en una determinada 5rea. .sto !ace /ue la
autoridad sea di+idida " la responsa7ilidad del su7ordinado
compartida entere di+ersos superiores. Jiene la +enta6a de
proporcionar descentralizacin " me6ores super+isiones tcnicas a
tra+s de l'neas directas entre el su7ordinado " el 6e%e
especializado capaz de resol+er pro7lemas. 3in em7argo8 tiene la
gran des+enta6a de la con%usin de ordenes pro+ocada por la
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 1(
________________________________________________________________________________
autoridad di+idida entre di+ersos 6e%es para un mismo
su7ordinado.
%.4. %.4. .structura )'nea N 3ta%%. .s una estructura mi>ta8 capaz de
apro+ec!ar las +enta6as de la estructura lineal " %uncional " de
reducir las des+enta6as de cada una de ellas. 0si8 la estructura
lineaGsta%% se 7asa simult5neamente en la 6erar/u'a ;estructura
lineal< " en la especializacin ;estructura %uncional<. .s el tipo de
estructura ideal para las grandes empresas. )os organismos de
l'nea est5n ligados directamente con los o76etos de la empresa
;como producir " +ender<
3. 3. .structura in%ormalB es la red de relaciones !umanas " sociales /ue
surgen espont5neamente entre las personas /ue tra7a6an en una
empresa. 0l ocupar cargos " tra7a6ar en organismos de la empresa8
las personas desarrollan relaciones de amistad ;/ue %acilitan las
relaciones en el tra7a6o< o de antagonismo ;/ue di%icultan las
relaciones la7orales<.
.stas relaciones in%ormales no cuentan en el organigrama8 pero
pueden %acilitar o di%icultar el %uncionamiento de la estructura %ormal u
organizacional.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 1*
________________________________________________________________________________
3. QU ES EL COMPORTAMIENTO OR0ANI/ACIONAL?
4.1. CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO OR0ANI/ACIONAL.
=.s un campo de estudio /ue in+estiga el impacto de los indi+iduos8
grupos " estructuras so7re el comportamiento dentro de las
organizaciones8 con el propsito de aplicar los conocimientos
ad/uiridos en la me6ora de la e%icacia de una organizacin.? 3tep!en 4.
2o77ins ;1,,*< =.l estudio " la aplicacin de conocimientos relati+os a
la manera en /ue las personas act@an dentro de las organizaciones.
3e trata por lo tanto de una !erramienta !umana para 7ene%icio de las
personas " se aplica de modo general a la conducta de las personas
en toda clase de organizacin? $a+is8 L ONeFstrom 1. ;1,,1< =.s la
materia /ue 7usca esta7lecer en /ue %orma a%ectan los indi+iduos8 los
grupos " el am7iente en el comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones8 siempre 7uscando con ello la e%icacia en las
acti+idades de la empresa?. =.s una disciplina /ue in+estiga el in%lu6o
/ue los indi+iduos8 grupos " estructura e6ercen so7re la conducta
dentro de las organizaciones8 a %in de aplicar esos conocimientos para
e desarrollo de stas?. Aigson
P C!errington ;1,*,B 2(<B =.l campo del comportamiento
organizacional se desarroll primordialmente gracias a las
contri7uciones de la psicolog'a8 la sociolog'a " la antropolog'a. Cada
una de ellas aport ideas rele+antes para los acontecimientos
organizacionales /ue se com7inaron en una materia por separado
conocida como comportamiento organizacional. tras tres disciplinas
/ue e6ercieron una in%luencia menor en el desarrollo del
comportamiento organizacional son la econom'a8 las ciencias pol'ticas
" la !istoria.?
P Earn " Areen7erg ;1,,-B 4<B =.l campo del comportamiento
organizacional 7usca el conocimiento de todos los aspectos del
comportamiento en los am7ientes organizacionales mediante el
estudio sistem5tico de procesos indi+iduales8 grupales "
organizacionalesH el o76eti+o %undamental de este conocimiento
consiste en aumentar la e%ecti+idad " el 7ienestar del indi+iduo.?
P 3aal " Lnig!t ;1,**B *<B =4resentamos en dos partes esta de%inicin
de la psicolog'a industrial " organizacionalB se trata 1. del estudio del
comportamiento8 los pensamientos " los sentimientos del !om7re " la
mu6er con%orme se adaptan a las personas8 los o76etos " el am7iente
donde se desen+uel+en en el 5m7ito la7oralH " 2. del uso de esa
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 1,
________________________________________________________________________________
in%ormacin para aumentar al m5>imo el 7ienestar econmico "
psicolgico de todos los empleados ;!om7res " mu6eres8 7lancos "
negros8 tra7a6adores " gerentes8 etc.<. 0simismo8 esta de%inicin en
dos partes destaca la dicotom'a entre la ciencia de la psicolog'a
industrial " organizacional8 la cual 7usca nue+os conocimientos8 " la
pr5ctica de esta disciplina8 /ue utiliza dic!o conocimiento en 7ene%icio
de la organizacin " de todos sus integrantes. 0un/ue muc!os
pro%esionales de la psicolog'a industrial " organizacional act@an como
cient'%icos " pro%esionales8 la relacin entre estos dos aspectos del
campo no siempre !a sido armnica ni de respeto mutuo.?
P 1eFell ;1,*#B1-<B =.l comportamiento organizacional es una
especialidad de la administracin. No es di%'cil de%inir en el plano
conceptual la di%erencia entre psicolog'a industrial " organizacional8
como tema de estudio8 " comportamiento organizacional. 0 los
psiclogos industriales " organizacionales les interesa el
comportamiento !umano en general " el comportamiento del indi+iduo
en las organizaciones en particular. 0 los especialistas en
comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en
general " el elemento !umano de las organizaciones en particular.
9uc!as +eces es di%'cil sustentar las di%erencias 75sicas entre la
psicolog'a industrial " organizacional " el comportamiento
organizacional como 5reas acadmicas de estudio en am7ientes
organizacionales aplicados. )a 0merican 4s"c!ological0ssociation
;040< reconoci %ormalmente la interrelacin entre estos dos en%o/ues
" los mismos pro7lemas 75sicos en 1,(3. .ntonces8 la antigua
designacin de psicolog'a industrial %ue sustituida con el trmino /ue
a!ora es de uso com@nB psicolog'a industrial " organizacional.?
4.2. TEORGA CONCEPTUAL DEL COMPORTAMIENTO
OR0ANI/ACIONAL.
4ara de%inir el comportamiento organizacional ;C< de7emos citar el
concepto /ue nos 7rindan +arios autoresB
Q.s un campo de estudio /ue in+estiga el impacto de los indi+iduos8
grupos " estructuras so7re el comportamiento dentro de las
organizaciones8 con el propsito de aplicar los conocimientos
ad/uiridos en la me6ora de la e%icacia de una organizacin.Q 3tep!en
4. 2o77ins ;1,,*< Q.l estudio " la aplicacin de conocimientos
relati+os a la manera en /ue las personas act@an dentro de las
organizaciones. 3e trata por lo tanto de una !erramienta !umana para
7ene%icio de las personas " se aplica de modo general a la conducta
de las personas en toda clase de organizacinQ $a+is8 L ONeFstrom 1.
;1,,1<.
________________________________________________________________________________
Q.s la materia /ue 7usca esta7lecer en /ue %orma a%ectan los
indi+iduos8 los grupos " el am7iente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones8 siempre 7uscando con ello la
e%icacia en las acti+idades de la empresaQ.
Q.s una disciplina /ue in+estiga el in%lu6o /ue los indi+iduos8 grupos "
estructura e6ercen so7re la conducta dentro de las organizaciones8 a
%in de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stasQ Aigson.
In%erimos8 de los conceptos anteriormente seIalados8 /ue el o76eti+o
del comportamiento organizacional es tener es/uemas /ue nos
permitan me6orar las organizaciones adapt5ndolas a la gente /ue es
di%erente8 "a /ue el aspecto !umano es el actor determinante dentro
de la posi7ilidad de alcanzar los logros de la organizacin8 siendo sin
duda el estudio del cam7io uno de los aspectos m5s rele+antes en
todo estudio organizacional.
.n el mismo orden de ideas8 diremos /ue /uiz5s el tema m5s
importante /ue estudia el C es el cam7io. .ste tema est5 +inculado
con otros mu" importantes8 como la cultura8 el liderazgo8 la moti+acin
" otros los cuales se interrelacionan entre s' como parte de un solo
sistema8 por ello8 para conocer realmente /ue es el comportamiento
organizacional8 de7emos8 sin duda8 entender esos otros aspectos "
conocer su cone>in con la organizacin " sus miem7ros.
)a +aria7le QculturaQ !a demostrado ser el marco dentro del cual se
pueden entender los otros aspectos8 lo cual genera8 por tanto8 una
interdependencia mu" alta. .l pro7lema /ue en%rentamos como
dependientes del desarrollo terico es /ue el conocimiento +iene
%undamentalmente8 " casi en su totalidad8 de culturas mu" distintas de
las nuestras8 lo /ue /uiz5s nos di%iculte la aplicacin de ciertas
e>periencias organizati+as8 "a /ue seg@n los estudiosos la cultura
nacional tiene un ma"or impacto en los empleados /ue la cultura
organizacional8 sin em7argo toda organizacin puede crear su propia
cultura organizacional 8 es decir puede institucionalizarse8 tomar +ida
propia " con+ertirse en un sistema de signi%icado compartido entre sus
miem7ros 8/ue la distinguir5 de cual/uier otra8 d5ndole a sus
miem7ros un sentido de identidad8 gener5ndoles un compromiso con
algo m5s grande /ue el inters personal e incrementando la
esta7ilidad del sistema social.
.n cuanto al liderazgo lo de%iniremos como el proceso mediante el
cual sistem5ticamente un indi+iduo e6erce m5s in%luencia /ue otros en
el desarrollo de las %unciones grupales. No es una persona /ue se
impone al grupo sino /ue es el grupo /uin lo elige8 siendo reconocido
por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones /ue a%ectan
al grupo. 3i lo trasladamos al plano empresarial8 al l'der lo elegir5n los
________________________________________________________________________________
miem7ros /ue integran la empresa. .l l'der en una empresa es como
los 7uenos amigos8 "a /ue se espera de ellos /ue sepan dirigir con su
liderazgo en las 7uenas " en las malas. Que adem5s tengan
disposicin de comunicarse con los dem5s8 /ue traten de !acer
entender los o76eti+os empresariales8 /ue no in+enten e>cusas8 /ue se
preocupen por el tra7a6o " su gente8 /ue sean constructores de redes
de energ'a !umana " /ue cuando no estn los recuerden por todo lo
7ueno /ue !icieron " no por lo malo /ue de6aron.
)a moti+acin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento
organizacional " puede de%inirse como la +oluntad de e6ercer altos
ni+eles de es%uerzos !acia la consecucin de los o76eti+os
organizacionales condicionadas por la !a7ilidad de del es%uerzo de
satis%acer alguna necesidad personal. 4ara el estudio de la moti+acin
se emplean di+ersas teor'as ;de la necesidad8 del esta7lecimiento de
metas8 del re%orzamiento8 de la e/uidad8 de la e>pectati+a " otras< sin
em7argo8 toda moti+acin necesariamente de7e estudiar la cultura8 "a
/ue los elementos a re%orzar para o7tener me6or " ma"or moti+acin
+ar'an de pa's en pa's8 por e6emplo8 un grupo de tra7a6o se moti+ara
mas cuando las clasi%icaciones de la cultura del pa's cali%ican mas alto
en el concepto de calidad total.
4or todo lo anteriormente dic!o8 rea%irmamos /ue en el estudio del
comportamiento organizacional de7emos !a7lar de un pensamiento
sistmico en donde todos sus elementos "Ro aspectos se integran para
%ormar un todo. 0s' mismo8 de7emos agregar al concepto de
comportamiento organizacional el !ec!o de /ue ste de7e ser +isto
como una disciplina /ue logra con6untar aportaciones de otras
di+ersas disciplinas /ue tienen como 7ase el comportamiento
+er7igracia la psicolog'a8 la antropolog'a8 la sociolog'a8 la ciencia
pol'tica entre otras.
Sna +ez de%inido el C8 de7emos a!ora conocer /ue para su estudio
se !ace necesario crear un modelo /ue atienda a tres ni+eles de
an5lisisB ni+el indi+idual8 ni+el de grupo " ni+el indi+idual. .n donde el
conocimiento de cmo act@an sistem5ticamente ser5 lo /ue nos
permitir5 entender el comportamiento de la organizacin. )os tres
ni+eles son an5logos a la construccin por 7lo/ues " cada ni+el es una
consecuencia del anterior. 4rimeramente tendremos los indi+iduos con
sus caracter'sticas propias8 luego con ello %ormaremos el concepto de
grupo " al %inal llegaremos al ni+el del sistema organizacional donde
uniremos los ni+eles anteriores como un sistema @nico.
.n el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento
organizacional de7emos conocer /ue ste puede ser a%ectado por
+aria7les dependientes e independientes. )as primeras pueden
________________________________________________________________________________
de%inirse como el %actor cla+e /ue se /uieren e>plicar o predecir " /ue
son a%ectados por otros %actores /ue repercutir5n en la organizacin8
mientras /ue las segundas ser5n las ma"ores determinantes de las
primeras.
)as +aria7les dependientes /ue consideran algunos autores o /ue
remarcan m5s sonB
4roducti+idad.G la empresa es producti+a si entiende /ue !a" /ue
tener e%icacia ;logro de metas< " ser e%iciente ;/ue la e%icacia +a"a de
la mano del 7a6o costo< al mismo tiempo.
0usentismo.G toda empresa de7e mantener 7a6o el ausentismo dentro
de sus %ilas por/ue este %actor modi%ica de gran manera los costos8 no
ca7e duda /ue la empresa no podr5 llegar a sus metas si la gente no
+a a tra7a6ar.
2otacin.G es el retiro permanente +oluntario e in+oluntario del
personal /ue la7ora en una empresa8 esta puede ser positi+a cuando
el indi+iduo no era satis%actorio pero pudiese ser negati+o cuando el
personal con conocimientos " e>periencia se +a de la empresa.
3atis%accin en el tra7a6o.G /ue la cantidad de recompensa /ue el
tra7a6ador reci7e por su es%uerzo sea e/uili7rada " /ue los mismos
empleados se sientan con%ormes " estn con+encidos /ue es eso lo
/ue ellos merecen.
)as +aria7les independientes /ue a%ectan el comportamiento indi+idual
de las personas sonB
:aria7les del ni+el indi+idual.G son todas a/uellas /ue posee una
persona " /ue la !an acompaIado desde su nacimiento8 como sus
+alores8 actitudes8 personalidad " sus propias !a7ilidades /ue son
posi7lemente modi%ica7les por la empresa " /ue in%luir'an en su
comportamiento dentro de la empresa.
:aria7les a ni+el de grupo.G el comportamiento /ue tienen las personas
al estar en contacto con otras es mu" distinto8 por lo /ue esto
representar5 un %actor de estudio.
:aria7les a ni+el de sistemas de organizacin.G los indi+iduos8 los
grupos con%ormar5n la organizacin8 por ende los procesos de tra7a6o8
las pol'ticas " las practicas /ue realice la organizacin tendr5n un
impacto /ue de7e analizarse.
________________________________________________________________________________
Sna +ez conocidas las +aria7les /ue a%ectan el comportamiento
organizacional8 e>plicaremos cu5l es la importancia del estudio del C
para los gerentes8 en tal sentido diremos /ue ste a"uda aB
:er el +alor de la di+ersidad de la %uerza la7oral a tra+s del
conocimiento cultural del indi+iduo lo /ue permitir5 conocer cmo
a6ustar las pol'ticas de la empresa.
9e6orar la calidad " producti+idad del empleado8 permitiendo
desarrollar sistemas de aprendiza6es adecuados con el o76eto de
lograr cam7ios positi+os en la organizacin.
3er+ir de gu'a en la creacin de un clima de tra7a6o saluda7le donde
la tica " la moral +a"an de la mano. %recer conocimientos
espec'%icos para me6orar las !a7ilidades interpersonales
4.4. LA 0ERENCIA : EL COMPORTAMIENTO OR0ANI/ACIONAL
.l Comportamiento organizacional est5 re%erido a la labor que tienen
los &erentes. )os gerentes son a/uellas personas /ue realizan
acti+idades a tra+s de otras personas dentro de una organizacin.
Sna organizacin es una entidad coordinada /ue 7usca lograr una
meta o +arias metas en com@n. .n las acti+idades de un gerente se
distinguen 4 etapasB
4laneacin
$ireccin
rganizacin
Control.
4apeles de la gerencia.
3e toman en cuenta cuatro tipo de papeles ;interpersonales8
in%ormacin8 decisin<. Jodo gerente de7e ser capaz de desarrollar
!a7ilidades tcnicas ;aplicar los conocimientos " la e>periencia
ad/uirida<8 !a7ilidades !umanas ;capacidad de tra7a6ar con otras
personas< " !a7ilidades conceptuales ;!a7ilidad para so7relle+ar
situaciones comple6as.
.l *"!,"#%!ie&#" "=%&i9%*i"&%+ es la materia /ue 7usca
esta7lecer en /ue %orma a%ectan los indi+iduos8 los grupos " el
am7iente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones8 siempre 7uscando con ello la e%icacia en las
acti+idades de la empresa.
________________________________________________________________________________
.l estudio del comportamiento /ue tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes " /ue !o"
constitu"e una de las tareas m5s importantesH la organizacin de7e
7uscar adaptarse a la gente /ue es di%erente "a /ue el aspecto
!umano es el %actor determinante dentro de la posi7ilidad de alcanzar
los logros de la organizacin.
Jomemos en cuenta /ue el *"!,"#%!ie&#" "=%&i9%*i"&%+ es una
disciplina /ue logra con6untar aportaciones de di+ersas disciplinas /ue
tienen como 7ase el comportamiento +er7igracia la sicolog'a8 la
antropolog'a8 la sociolog'a8 la ciencia pol'tica entre otras.
$entro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
+aria7les dependientes e independientes.
)as +aria7les dependientes /ue consideran algunos autores o /ue
remarcan m5s sonB
P"-u*#i$i-%-.G la empresa es producti+a si entiende /ue !a" /ue
tener e%icacia ;logro de metas< " ser e%iciente ;/ue la e%icacia +a"a
de la mano del 7a6o costo< al mismo tiempo.
Au)e&#i)!".H toda empresa de7e mantener 7a6o el ausentismo
dentro de sus %ilas por/ue este %actor modi%ica de gran manera los
costos8 no ca7e duda /ue la empresa no podr5 llegar a sus metas si
la gente no +a a tra7a6ar.
S%#i)7%**i>& e& e+ #%3%I"..H /ue la cantidad de recompensa /ue el
tra7a6ador reci7e por su es%uerzo sea e/uili7rada " /ue los mismos
empleados se sientan con%ormes " estn con+encidos /ue es eso lo
/ue ellos merecen.
)as +aria7les independientes /ue a%ectan el comportamiento indi+idual
de las personas sonB
V%i%3+e) -e+ &i$e+ i&-i$i-u%+.H /ue son todas a/uellas /ue posee
una persona " /ue la !an acompaIado desde su nacimiento8 como
sus +alores8 actitudes8 personalidad " sus propias !a7ilidades /ue
son posi7lemente modi%ica7les por la empresa " /ue in%luir'an en su
comportamiento dentro de la empresa.
V%i%3+e) % &i$e+ -e =u,".H el comportamiento /ue tienen las
personas al estar en contacto con otras es mu" distinto por lo /ue
es %actor de estudio8
4.D. 6UNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 2#
________________________________________________________________________________
.n la seccin anterior se 7usca darle respuesta a las +aria7les /ue
tienen un impacto en la producti+idad8 el ausentismo8 la rotacin " la
satis%accin en el tra7a6o. 4or lo /ue es +alioso en esta ocasin
empezar a o7ser+ar los %actores /ue son %5cilmente de identi%icar en
todas las personas /ue son las *%%*#e')#i*%) 3i"=A7i*%).
%dad.. se dice /ue las personas de ma"or edad son menos
producti+as " no es as' "a /ue a di%erencia de los 6+enes estos
poseen e>periencia " di%'cilmente son remplazados. Jam7in se dice
/ue entre m5s +ie6o se +uel+e una persona menor son las ganas de
perder su empleo por las %altas de oportunidades /ue tienen. 3in
em7argo una persona de ma"or edad puede ser parte del ausentismo
de7ido a las en%ermedades /ue puede contraer.
/"nero.. lo primero /ue de7emos tomar en cuenta es /ue entre
!om7res " mu6eres las di%erencias son pocas en el desempeIo del
tra7a6o. .n cuanto a los !orarios de tra7a6o la mu6er pre%iere uno
donde le permita com7inar sus acti+idades de tra7a6o8 as' tam7in
seg@n estudios las mu6eres tienen ma"ores 'ndices de ausentismo
de7ido a /ue se +i+e en una cultura donde la mu6er esta ligada a
situaciones de casa " %amilia.
%stado #ivil.. no !a" prue7as acerca de /ue este 7%*#" in%lu"a muc!o
pero se cree /ue el !om7re casado es mas responsa7le8 tiene pocas
ausencias " est5n m5s satis%ec!os en su tra7a6o de7ido a /ue tienen
una %amilia " necesitan +elar sus intereses.
)nti&0edad.. esta marca la situacin de /ue la antigTedad dentro del
tra7a6o marca la producti+idad de %orma positi+a entre m5s tiempo
tiene en la empresa m5s se per%ecciona en su tra7a6o. 0dem5s /ue se
esta m5s satis%ec!o con lo /ue se !ace. 4ero en lo /ue respecta a
rotacin no es tan 7ueno el panorama "a /ue a +eces por no crear
antigTedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el
tra7a6ador.
'abilidades.G .ste trmino se re%iere a la capacidad de una persona
pera lle+ar a ca7o di+ersas acti+idades8 donde cada una de las
personas no son iguales por lo /ue se 7usca adecuar las !a7ilidades
las personas " encontrar r la manera adecuada de usarlas.
'abilidades intele#tuales.. son a/uellas /ue utilizamos para realizar
las acti+idades mentales8 este se pude medir a tra+s de test o
prue7as para organizaciones8 escuelas8 dependencias
gu7ernamentales8 !a" siete dimensionesB aptitud numrica8
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 2&
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comprensin +er7al8 +elocidad perceptual8 razonamiento inducti+o8
+isualizacin espacial " memoria.
'abilidades $si#as.. son re/uerimientos necesarios para !acer tareas
/ue demandan %uerza8 +igor8 destreza8 donde la capacidad %'sica es la
/ue ser5 identi%icada por la gerencia.
1ersonalidad.. 3e !a7la de la personalidad /ue es la %orma en /ue la
persona act@a con los dem5s " act@a ante su entorno. 3e +a %ormando
a lo largo de la +ida de la persona " con 7ase a +arios %actoresH la
;ee&*i%, %actores /ue se dieron en el nacimiento como la estatura8
peso8 gnero8 temperamento8 %'sicoH el %!3ie&#e, los primeros
aprendiza6es8 la %orma en /ue crecimos8 la cultura /ue nos dieron8 los
grupos sociales /ue nos rodearon.
3e !a7la de la 7@s/ueda de encontrar todas a/uellas caracter'sticas
de la personalidad /ue permitan identi%icar a las personas8 al %inal de
+arios estudios se !an considerado 1& caracter'sticas /ue son las /ue
re%le6an en %orma m5s general el comportamiento de un indi+iduo en
%orma espec'%ica. 0 tra+s del i&-i*%-" -e #i," Me.e)H1i==)
?M1TI pos sus siglas en ingles< /ue es un e>amen de personalidad de
1-- preguntas se clasi%ica los indi+iduos en cuatro tipos de
personalidadB e>tro+ertidos o intro+ertidos8 sensi7les o intuiti+os8
racionales o pasionales " percepti+os o 6uiciosos.
*os atributos de la personalidad de mayor in$luen#ia en el
Comportamiento 2r&ani(a#ional, se consideran a/u' a estos llamados
pronosticadores /ue se encontraron dentro de las organizacionesB
L"*u) -e *"&#"+ " +u=% -e *"&#"+.H !a" personas /ue piensan
/ue ellos son responsa7les de su estilo de %orma de +ida " su
destino. $e %orma i&#e&%, controlan lo /ue les pasa o de %orma
e@#e&%, a tra+s de %uerzas e>teriores.
M%(ui%$e+i)!".H Joma el nom7re por 9a/uia+elo /uien escri7i
acerca de cmo ganar " usar el poder. .ste tipo de personas cree
/ue el %in 6usti%ica los medios8 les gusta manipular m5s " ganar
m5s por lo /ue no son %5ciles de persuadir
Au#"e)#i!%.G es el grado en /ue se es aceptado por uno mismo8
esta caracter'stica determina en muc!as ocasiones el grado de
>ito de las personas8 todos a/uellos /ue tengan una autoestima
alta ser5n capaces de en%rentar retos %uero de sus miedo o
condicionantes8 adem5s de /ue no ser5n tan suscepti7les a las
situaciones del e>terior.
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 2(
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Au#" !"&i#"e".G ser capaz de adaptar mi comportamiento a las
situaciones /ue se presentan en la +ida cotidiana de eso se trata
este punto !a7la de las personas con alto auto monitoreo pueden
mostrar di+ersas caras de si mismos seg@n como se re/uiera
aun/ue algunas +eces sean contradictorias pero ser5n
considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.
T"!% -e ie)=").G se re%iere a /ue en los puestos de gerencia
dentro de una empresa de7e de 7uscarse aceptar las
responsa7ilidades al tomar decisiones. 3eg@n estudios en el grado
en /ue se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del
puesto /ue se desempeIa.
Aprendizaje
.s el cam7io /ue se da en cual/uier momento /ue modi%ica nuestro
comportamiento8 " /ue +a ligado a la e>periencia ad/uirida a lo largo
del tiempo. 3e puede tener el conocimiento de situaciones o
acti+idades pero el aprendiza6e se 7asa en /ue apli/uemos ese
conocimiento. Con 7ase en el re%orzamiento positi+o puede 7uscarse
la manera de incrementarse el rendimiento de las personas8 "a /ue se
o7ser+a a/uel comportamiento 7uenos son recompensados8 es me6or
re%orzar /ue aplicar castigos ;solo pueden pro+ocar e%ectos negati+os<
3e sugiere para todos los gerentes /ue la imagen /ue muestren a los
dem5s sea el e6emplo a seguir8 /ue no utilice recursos de la empresa8
/ue sea puntual8 /ue no 7us/ue prete>tos al no lograr cumplir sus
o76eti+os.
$e7emos tomar /ue en cuenta /ue el trmino de satis%accin en el
tra7a6o siempre ser5 un punto cal+e /ue de7amos de tratar "a /ue de
ello depende /ue el empleado se sienta con%orme " demuestre /ue
tan producti+o es. 3in em7argo8 los +alores son %ormas 75sicas de
modos de conducta /ue a%ectan el comportamiento del empleado "
tam7in los de7emos tomar en cuenta.
Jodas las personas poseemos un sistema de +alores con 7ase a la
6erar/u'a de importancia relati+a /ue nosotros le damos.
)os +alores son o76eto de estudio pues son la 7ase para entender las
actitudes " las moti+aciones " por/ue in%lu"en en nuestra percepcin8
todos los +alores de cada persona tienen una %uente de donde
pro+ienen /ue son la %amilia8 los amigos8 la escuela con los maestros8
la cultura del pa's donde se +i+aH pero los +alores /ue regularmente
mostramos son los /ue ad/uirimos en los primeros aIos de nuestra
+ida. .s as' /ue los +alores pueden clasi%icarse " as' poder determinar
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 2*
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de una %orma lgica /ue tipo de comportamiento tendr5 el empleado a
partir de esta tipolog'a. No /uisiera de6ar de lado /ue los +alores
%orman parte de la personalidad lo /ue representa /ue este tipo de
con+icciones estar5n presentes durante toda la +ida del indi+iduo "
/ue estas mani%iestan una +isin de lo correcto e incorrecto desde el
punto su76eti+o de la persona. 2e%le6ado en sa7er si es o no 7uena la
pena capital8 si es o no 7ueno tener poder " dinero8 etc.
)as %*#i#u-e) son apro7aciones o desapro7aciones a tra+s de
enunciados llamados de e+aluacin es decir es la %orma de
representar como se siente una persona. )as actitudes no son lo
mismo /ue los +alores pero est5n interrelacionados. Igual /ue los
+alores las actitudes las adoptamos de los padres8 grupos sociales8
maestros. Nacemos con cierta predisposicin " a medida /ue +amos
creciendo tomamos los /ue +emos de las personas /ue respetamos8
admiramos o se dice incluso de los /ue tememos. :amos moldeando
nuestras actitudes al ir o7ser+ando a los dem5s. 3e dice tam7in /ue
las actitudes son m5s inesta7les "a /ue son moldea7les a la
con+eniencia de personas o empresas o7teniendo de ellas un
comportamiento desea7le.
)os tipos de actitudes /ue se consideran en el li7ro son a/uellos /ue
se relacionan con el tra7a6o " son los /ue el Comportamiento
rganizacional en%oca en ma"or %orma " son tres actitudesB
1. 3atis%accin en el tra7a6o.G /ue es la actitud /ue un empleado
asume respecto a su tra7a6o. $e %orma lgica a/uellas personas
/ue o7tienen un alto ni+el de satis%accin con sus acti+idades
esta7lece actitudes mu" positi+as " 7en%icas.
2. Compromiso con el tra7a6o.G un trmino recin tomado para su
estudio el cual esta7lece /ue es el /ue mide el grado en el /ue la
persona se +alora a s' mismo a tra+s de la identi%icacin
sociolgica en su puesto dentro de la empresa. 0 los tra7a6adores
plenamente identi%icados realmente les importa el tra7a6o /ue
realizan.
3. Compromiso organizacional.G es a/uella /ue se re%iere a /ue el
empleado se identi%ica con la empresa8 metas8 o76eti+os " /ue
estametido en ello como cual/uier otro /ue la7ora a!'8 es decir este
se re%iere a identi%icarse con el ser+icio persona a la organizacin "
el compromiso con el tra7a6o a identi%icarse con su la7or espec'%ica.
)as actitudes de las personas son sumamente cam7iantes situacin
/ue los gerentes !an o7ser+ado " /ue 7uscan encontrar solucin8 se
!ace re%erencia a /ue las situaciones /ue el empleado anteriormente
)ic. 0dm. 1os 0. C02$.N03 3INCH.. 45gina 2,
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asum'a son posi7les limitantes para un desarrollo de la persona en el
presente " en el %uturo.
4or lo /ue las empresas in+ierten en entrenamientos /ue permitan
moldear nue+amente las actitudes de los empleados
)a satis%accin en el tra7a6o "a tocada anteriormente implica como
medir este tipo de satis%accin8 /ue lo determina " como a%ecta en la
producti+idad del empleado
.l tra7a6o no solo es realizar tus tareas especi%icas8 adem5s e>iste el
roce con otro personal8 normas " procedimientos esta7lecidos8 es
decir8 /ue la satis%accin en el tra7a6o tiene como 7ase la suma de
todas estas acti+idades.
.>isten dos mtodos para la medicin de este conceptoB
o E)*%+% =+"3%+ J&i*%.H 4reguntar a los empleados Qconsiderando
todo8 Cu5n satis%ec!o estas con tu tra7a6o? )as respuestas se
adoptan en una escala del 1G# la cual esta7lece dos e>tremos como
respuesta Qaltamente satis%ec!oQ " Qaltamente insatis%ec!oQ.
o C%+i7i*%*i>& -e +% )u!%.H este identi%ica puntos cla+e del tra7a6o de
las personas " pregunta acerca de ellos8 sumando los resultados a
tra+s de una escala.
)a satis%accin en el tra7a6o puede ser determinada por el tipo de
acti+idades /ue se realizan ;es decir8 /ue el tra7a6o tenga la
oportunidad de mostrar tus !a7ilidades " /ue o%rezcan un cierto grado
de desa%'o para /ue e>ista el inters<. Que los empleados sean 7ien
recompensados a tra+s de sus salarios " sueldos a corde
o7+iamente a las e>pectati+as de cada uno. Que las condiciones del
tra7a6o sean adecuadas8 no peligrosas o incomodas lo cual !ace
me6or su desempeIo. 0dem5s los empleados 7uscan dentro del
tra7a6o /ue su 6e%e inmediato sea amiga7le " comprensi7le " /ue los
escuc!e cuando sea necesario.
)a insatis%accin en el tra7a6o se re%le6a en la salida de los empleados
inminente o /ue e>presen situaciones /ue a"uden a me6orar las
relaciones o7reroGempresa8 tam7in de %orma leal esperar /ue las
condiciones me6oren.
________________________________________________________________________________
NOTA5 T"-% +% i&7"!%*i>& %&#e) -e)*i#% e) u&% e*",i+%*i>& -e !%#ei%+e) -e -i7ee&#e) *"+e**i"&e) -e %u#"e) (ue )e e&*ue&#%& e& -i$e)%) ,A=i&%)
Ke3.

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