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GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
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GESTIÓN JOVEN
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
RESUMEN:
1. INTRODUCCIÓN
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Este análisis es también utilizado, muchas veces, inconscientemente por los inversores, ya
que estos buscan observar los Fondos ganadores en rentabilidad en el pasado para invertir sus
recursos financieros en el presente, creyendo que la performance se repetirá en el futuro. Pero,
como pregunta Ibbtonson y Patel (2002): ¿será que el pasado de los Fondos repercute en su
futuro? ¿Será que lo que sucedió en el pasado (los Fondos que obtuvieron las más altas
rentabilidades (Winners) / las más bajas rentabilidades (Losers)) volvió a ocurrir en el futuro?
Estas son las cuestiones que se intentará contestar en este estudio, utilizando como base de datos
los Fondos de Renata Variable del mercado brasileño.
Se entiende, entonces, como el objetivo de este estudio, confirmar la persistencia de la
performance de los Fondos de Inversión de Renta Variable de Brasil, durante el período de 1997
hasta 2006, analizándolos anualmente. Para el alcance de este objetivo, esta investigación se
compone en seis partes: en un primer momento se realizó una introducción al tema, seguida por
una breve exposición de la evolución de la Industria de Fondos de Inversión de Brasil y los
antecedentes y estado actual del tema de investigación, trayendo los principales estudios sobre
performance y persistencia de la performance. La metodología se caracteriza como el cuarto
apartado, donde será comentado sobre las técnicas empleadas para obtener los resultados y
conclusiones, los cuales componen el quinto y sexto apartado.
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Gráfico 1 - Evolución del Patrimonio total del mercado de Fondos de Inversión de Brasil (en
miles de Reales)
R$ 1.000.000,00
R$ 900.000,00
R$ 800.000,00
R$ 700.000,00
R$ 600.000,00
R$
R$ 500.000,00 PATRIMÓNIO
R$ 400.000,00
R$ 300.000,00
R$ 200.000,00
R$ 100.000,00
R$ 0,00
75
78
84
87
93
96
99
02
05
72
81
90
19
19
19
19
19
19
19
20
20
19
19
19
AÑOS
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
6000
Numero de Fondos
02
78
87
84
90
93
96
99
75
81
05
19
20
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
Años
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
La ampliación del número total de los Fondos y del Patrimonio total de esta Industria, a
partir de la década de 1990, ocurrió principalmente por la nueva organización de este mercado;
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las nuevas leyes reguladoras del mercado financiero brasileño; la reestructuración del mercado
financiero y económico brasileño (cambio de moneda y el control de la inflación); el buen
momento de la economía latinoamericana y mundial; buenos atractivos de las entidades
financieras para atender con la demanda de los inversores internos y externos y el desarrollo del
mercado de capitales de Brasil.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
4. METODOLOGÍA
La muestra de datos fue obtenida del sistema de información de la ANBID. Ella fue
compuesta por todos los datos de los Fondos de Inversión registrados en la ANBID, en las
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siguientes categorías: Fondos de Renta Variable en Acciones del IBOVESPA e IBX, con
excepción del los Fondos con apalancamiento. .
La escoja por estos datos de estas dos categorías se ha dado pues estos dos índices
engloban las principales empresas del mercado de capitales brasileño y son los principales índices
del mercado financiero brasileño.
Por lo tanto, la muestra fue formada por 459 Fondos, siendo de estos 321 del IBOVESPA
y 138 del IBX, desde enero de 1997 hasta diciembre de 2006. Se ha trabajado con las cuotas de
cierre de cada año de cada Fondo, o sea, la última cuota de cada año para calcular sus
rentabilidades anuales.
De los 459 Fondos, catorce fueron quitados del análisis una vez que estos estaban
registrados dos veces en las categorías: “Fijados en IBOVESPA” y Fijados en el IBX”. Además,
fueron sacados 136 Fondos que no presentaron sus cuotas durante dos años consecutivos, lo que
imposibilitaba su análisis. Así, la muestra fue formada por las Cuotas de 309 Fondos de Inversión
de Renta Variable de la Categoría IBOVESPA (241) e IBX (68), de enero de 1997 hasta
diciembre de 2006.
Como en esta investigación se concentró exclusivamente en las rentabilidades de los
Fondos, estos fueron comparados a través de sus resultados anuales. Consecuentemente, los
Fondos que alcanzaron las rentabilidades más altas fueron los que obtuvieron la mejor
performance y viceversa. Además de esto, se utilizó la mediana de la performance anual de los
Fondos para clasificarlos como Winners o Losers, anualmente.
Con objetivo de verificar si la performance de los Fondos persiste durante un
determinado espacio de tiempo es que se realizó los análisis estadísticos parametricas, conforme
los modelos propuestos de Malkiel (1995), Brown y Goetzmann (1995) y Kahn y Rudd (1995).
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WW × LL
OR = Fórmula 02.
WL × LW
Donde:
A partir del OR se puede calcular un nuevo Z - valor, con una distribución normal (0,1), lo
cual es obtenido con bases en la siguiente fórmula:
ln( OR )
Z= Fórmula 03.
σ ln(OR)
Donde:
Fórmula 04.
Por último se expresa el modelo de Kahn y Rudd (1995), a partir del test de la ?2:
n n (O − Eij )
2
χ = ∑ ∑ Fórmula 05.
2 ij
i =1 j =1 Eij
Donde:
Oij = la actual frecuencia de la ith línea y jth columna.
E ij = la expectativa de frecuencia del ith línea y j th columna .
En el caso de una tabla de contingencia (2x2) esta formula debe presentar un grado de
libertad. Las cuatro expectativas de frecuencia deben ser igualmente probables (total del número
de los Fondos compartido por cuatro).
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Fórmula 06.
Donde N es el número total de conjuntos analizados.
5. RESULTADOS
160,00%
140,00%
120,00%
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100,00%
80,00%
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Revista de%la Agrupación
60,00% Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
40,00% Rentabilidad
Nº. 1 20,00% Abril 2008
0,00%
-20,00%
-40,00%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Años
Daniel Knebel y Luis Ferruz: ¿Es la performance de los fondos brasileños de renta variable 11
persistente?
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Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
Un primero vistazo en los datos del Cuadro 1 se observa una mayor concentración en la
performance “WW” y “LL”, lo que aparentemente indica la existencia de la persistencia. Sin
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embargo, en los períodos 1998/1999 y 1999/2000 existe casi una igualdad entre las cuatro
performance.
Otro facto interesante ocurrió en el período 2002/2003 y 2003/2004, donde la mayoría de
los Fondos Ganadores (W) pasaron para Perdedores (L) y, después, los Perdedores pasaron para
Ganadores.
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6. CONCLUSIONES
7. BIBLIOGRAFÍA
Elton, E. J. et al. (1996): “The persistence of risk-adjusted mutual fund performance”. Journal of
Business, v. 69, p. 133-157.
Ferruz, Luis et al. (2003): “Analysis of performance persistence in Spanish short-term fixed
interest investment funds (1994-2002)”. European Review of Economics and Finance, v. 2, n.
3, p. 61-75.
Goetzmann, William N. y Ibbotson, Roger G. (1994): “Do Winners Repeat?” The Journal of
Portfolio Management, p. 9-18, 1994.
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Ibbotson, R. G. y Patel, A. K. (2002): “Do winners repeat with style?” Working Paper de SSRN.
Disponible en: www.ssrn.com.
Khan, R.N. y A. Rudd. (1995): “Does historical performance predict future performance?”
Financial Analysts Journal, v.51, p.43-52.
Kothari, S. P. y Warner, J. B. (2001): “Evaluating Mutual Fund Performance”. Journal of
Finance, v.56, n.5, p.1985-2010, October.
Malkiel, B. (1995): “Returns from investing in equity mutual funds 1971 to 1991”. Journal of
Finance, v. 50, p. 549-572.
Muralidhar, A. (2000): “Risk-adjusted performance: the correlation correct”. Financial Analysts
Journal, v.56, p.63-71, septiembre-octubre.
Ribeiro, M. et al. (1999): “Persistence in Portuguese mutual fund performance”. The European
Journal of Finance, v.5, p.342–65.
Sharpe, W. F. (1966): “Mutual fund performance”. Journal of Business, v.39, p.119-138, 1966
-------------------- (1992): “Asset allocation: management style and performance measurement”.
Journal of Portfolio Management, v. 18, p. 7-19.
-------------------- (1998): “Morningstar’s risk-adjusted ratings”. Financial Analysts Journal, v. 54,
p. 21-33, Julio-agosto.
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RESUMEN
1
Enrique Hurtado es Supervisor de Riesgos en la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia y tiene un Master en Economía
Financiera de la Universidad de Tilburg. Omar Villacorta es Investigador Asociado en el Programa de Doctorado en Contabilidad y Finanzas de
la Universidad de Zaragoza, y el Doctor Luis Ferruz es Catedrático de Finanzas en la misma Universidad. Su opinión no refleja la posición de las
instituciones vinculadas a ellos.
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1. INTRODUCCIÓN
El documento se organiza como sigue. Después de esta primera sección, en una segunda se
presentan las definiciones de banco extranjero utilizadas en el estudio. En la tercera sección se
describe la metamorfosis de propiedad y control de gestión en los últimos diez años en el sistema
bancario boliviano a nivel ampliamente detallado. En la cuarta sección se definen las etapas de
evolución del sistema bancario con base en la dinámica de la cartera de créditos de los últimos
diez años. En la quinta sección se analizan los aportes de la banca extranjera a niveles macro,
vale decir, respecto a profundidad financiera, márgenes financieros y cobertura de servicios. En
la sexta sección se estudian aspectos micro referidos a la eficiencia operativa, rentabilidad, riesgo
de crédito y patrimonio comprometido. Finalmente, en la séptima sección se vierten las
conclusiones del estudio.
No es posible iniciar este trabajo, sin antes, comprender a qué se denomina banco extranjero en
el país de estudio. La Ley de Bancos y Entidades Financieras N° 1488 en Bolivia, establece dos
modalidades bajo las cuales pueden operar las entidades financieras de propiedad extranjera en el
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Sin embargo, en la práctica existe en Bolivia una tercera variedad de entidades bancarias
extranjeras que no se adecuan a las definiciones de oficina de representación ni de sucursal, y
que operan bajo la clasificación de bancos nacionales. En este estudio se consideró este aspecto y
se optó por introducir a estas entidades dentro del grupo de bancos extranjeros bajo la
denominación de subsidiaria. Una subsidiaria vendría a ser un banco constituido en el país como
sociedad anónima, cuya propiedad pertenece mayoritariamente a una o varias empresas
extranjeras relacionadas con la actividad financiera. Esa relación de propiedad supondría, además
del control de la casa matriz en la gestión estratégica y operativa de la subsidiaria, transferencias
de tecnología, de conocimiento y otros.2 Como se verá más adelante, la diferenciación entre estas
tres formas de presencia extranjera en actividades bancarias es necesaria para comprender mejor
el impacto de la banca extranjera en el país.
Un banco promedio con operaciones en Bolivia, en diciembre de 1996, tenía el 43% de su capital
en manos de inversionistas extranjeros, mientras que para ese mismo mes en 2006, la
participación foránea promedio subió nueve puntos porcentuales, hasta alcanzar un 52%. Estas
cifras son una primera aproximación del cambio en la estructura de propiedad del sistema
2
En BID (2005), el capítulo dedicado al análisis de la banca extranjera, emplea definiciones que se acercan a la
utilizada aquí.
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bancario local, sin embargo, no son del todo contundentes para afirmar que efectivamente se ha
sufrido una metamorfosis de pertenencia.
La misma relación usada en el párrafo anterior, pero separada por entidades en las dos fechas de
corte, muestra una dimensión más congruente con la realidad, como se aprecia en la Tabla a
continuación:
Desde el punto de vista de la cantidad de operantes por origen nacional o extranjero, el sistema
bancario de Bolivia sufrió cambios de envergadura en el periodo de estudio. Como se puede
observar en la Tabla 2, en diciembre del año 1996, 17 entidades conformaban el sistema bancario
nacional, de las cuales seis eran extranjeras, entre sucursales y subsidiarias. Una década después,
a fines de 2006, con 12 entidades, el sistema bancario se había reducido casi en una tercera parte,
pero aun albergaba a seis entidades extranjeras, tres de ellas sucursales y tres subsidiarias. No se
observó la presencia de oficinas de representación durante todo ese periodo. Evidentemente, se
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La presencia de la banca extranjera medida a través del volumen de activos durante la última
década, muestra tendencias de crecimiento y contracción que no son apreciables en el anterior
recuento del número de bancos. Como se aprecia en la Tabla 3, en 1996, la banca extranjera
poseía el 10% de los activos del sistema bancario, participación que alcanzó un pico de 45% en
1999 y que posteriormente decreció hasta un 27% en diciembre de 2006. La cartera y los
depósitos de los bancos extranjeros acusaron comportamientos bastante correlacionados con los
activos en el periodo de análisis.
Si bien las particularidades de estos cambios se explicarán con más detalle en los apartados
siguientes, a priori se puede decir que en un mercado gradualmente con menos integrantes, la
importancia de los bancos extranjeros creció en proporción dentro de las variables más
representativas del sistema, aunque con oscilaciones significativas en algunas etapas dentro del
periodo de análisis. Asimismo, cabe señalar que el análisis de la banca y su estructura de
propiedad en la última década implica estudiar la evolución de las entidades existentes durante
ese periodo en el sistema bancario, escrutar sus movimientos de compra, venta y cierre, y
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reconocer la forma en la que estos hechos reconfiguraron a lo largo de los años la arquitectura
del sistema.
i. Bancos nacionales
Es posible diferenciar dos tipos de bancos de propiedad boliviana, aquellos con estructuras de
propiedad en las que se conserva históricamente una mayoría accionaria local, denominados
tradicionales, y otros con estructuras combinadas de capitales nacionales y extranjeros que
varían proporcionalmente en el tiempo, llamados aquí complejos.
Bancos nacionales tradicionales. Ocho entidades formaron parte de este grupo en la década
entre 1996 y 2006, cinco son activas aun, en tanto que tres son extintas.
Entre las entidades que aun mantienen operaciones se encuentran dos de los bancos más antiguos
y grandes del sistema: el Banco Nacional de Bolivia y el Banco Mercantil Santa Cruz. El
primero fue fundado en 1871 y en el periodo de estudio no albergó en su estructura de propiedad
a extranjeros por más del 1% de sus acciones. El segundo fue fundado en 1905 bajo el nombre de
Banco Mercantil, su estructura de propiedad ha estado dominada siempre por propietarios
nacionales, y es el único banco del sistema con experiencia en la compra de bancos extranjeros.
En mayo de 2001, compró los activos y pasivos del Banco Real do Brasil y posteriormente en el
2006, protagonizó la compra de la subsidiaria extranjera más grande del país: el Banco Santa
Cruz.
De menor recorrido y tamaño, se encuentran también en este grupo los bancos Unión,
Económico y Ganadero. El Banco Unión, fundado en 1981 por accionistas nacionales, ha estado
en manos de distintos grupos de inversionistas desde 1995, no obstante ha logrado conservar
hegemonía local. En diciembre de 1996, el 70.5% de sus acciones estaban en manos bolivianas,
once años después, es el único banco 100% nacional. El Banco Económico, por su parte, nació
en mayo de 1990 de un grupo de accionistas que se desprendió del Banco Unión. Entre 1996 y
2006, la participación nacional en la entidad se redujo en más de diez puntos porcentuales, de
98.9% a 88.4%, debido a la compra de acciones por parte del City Holding de Suiza. Finalmente,
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el Banco Ganadero es el banco nacional tradicional más joven del sistema, fue fundado en julio
de 1993 sobre la base del Fondo Ganadero de Santa Cruz S.A.M, e inició operaciones en abril de
1994. Si bien ha sido 100% nacional a lo largo de casi toda su historia, la participación
minoritaria de una persona natural de origen peruano, ha disminuido marginalmente en
diciembre de 2006, su total condición nacional.
Los bancos otrora parte de este grupo fueron el Banco de La Paz, el BHN Multibanco, y el
Banco BIDESA. El Banco de La Paz, fundado en 1974, tenía en diciembre de 1996 el 97.9% de
sus acciones en manos nacionales y efectuó operaciones hasta noviembre de 1998 cuando fue
absorbido por el Banco de Crédito. En junio de 1998, el BHN Multibanco, otro banco
tradicionalmente nacional fundado en 1989, fue absorbido por el Citibank Sucursal N.A., el
registro de accionistas reportado con datos a fines de 1996 señalaba que el 83.6% de sus
accionistas aun eran bolivianos. La peculiaridad de las dos entidades nacionales descritas es que
fueron absorbidas por bancos extranjeros en una misma gestión. El Banco BIDESA, en contraste,
marcó uno de los episodios más oscuros de la banca nacional por sus malos manejos y pérdidas,
finalmente atendidas por el Estado. En 1996, el 93% de las acciones del Banco BIDESA estaban
en propiedad de bolivianos, situación que no sufrió cambios significativos hasta su intervención
en diciembre 1997, por haber incurrido en las causales establecidas en la Ley de Bancos y
Entidades Financieras N° 1488.
Bancos nacionales complejos. En esta categoría se encuentran dos entidades, una activa y otra
extinta a diciembre de 2006.
El Banco Boliviano Americano, hoy extinto, tuvo origen en 1957 con tradición de participación
boliviana en su patrimonio. En febrero de 1996 incorporó a su estructura a un banco pequeño: el
Interbanco, lo que significó un cambio en la composición accionaria del banco, donde el 48%
pasó a ser de propiedad chilena. Tres años después, en mayo de 1999, tras atravesar por una
severa crisis, el Banco Boliviano Americano fue intervenido frente a la amenaza de su colapso y
efecto de contagio sobre la estabilidad del sistema bancario. En la intervención se aplicó un
mecanismo de solución novedoso que consistió en la venta forzosa de los activos y pasivos al
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Banco de Crédito en un breve periodo, evitando así que se vea afectada la confianza de los
depositantes en el sistema.
Otra entidad que se acomoda a la definición de esta categoría es el Banco BISA, cuya presencia
en el sistema bancario boliviano data de 1963. El Banco BISA en su historia reciente ha tenido
paquetes accionarios heterogéneos en cuanto a las participaciones nacionales y extranjeras. En
1996, el 66.1% de su capital pertenecía a personas extranjeras, en 1998 esta relación creció a un
73.8%, bajó en 1999 hasta un 57.2% y en 2000 se redujo a un 19.7%. Finalmente, para diciembre
de 2006, la participación de extranjeros dueños de la entidad subió nuevamente a 50.7%. Este
caso atípico marcado por variaciones relativamente volátiles en la composición accionaria sin
embargo, no representó para el Banco BISA algún tipo de control extranjero sobre las
operaciones de la entidad. El dominio de un grupo nacional, siempre ha estado claramente
identificado.
Los bancos extranjeros pueden ser también tipificados de acuerdo a su naturaleza en subsidiarias
y sucursales, como se advirtió de comienzo. 3
Subsidiarias de bancos extranjeros. Dentro de este grupo se encuentran cuatro bancos, tres
activos y uno extinto, pertenecientes a inversionistas españoles, peruanos, estadounidenses y
alemanes.
El desaparecido Banco Santa Cruz fue considerado como banco nacional hasta julio de 1998,
fecha en la que el Banco Central Hispano,4 de procedencia española, compró el 90% del capital
del banco. Como se mencionó antes, salió del mercado cuando sus activos y pasivos fueron
comprados por el Banco Mercantil en octubre de 2006, venta concertada dada la estrategia de
contracción de operaciones del banco español en Latinoamérica.
3
Como dato informativo, se puede señalar que el primer banco extranjero en Bolivia, el Banco Alemán Trasatlántico, se constituyó en 1905 y
cerró en 1930.
4
El Banco Central Hispano se fusionó en abril de 1999 con el también español Banco Santander. La nueva entidad adoptó el nombre de Banco
Santander Central Hispano, evento que se tradujo en la planilla de accionistas del BSC.
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En ambos casos, existen dos particularidades que se han ido robusteciendo con el tiempo.
Primero, los dos bancos reciben desde antes de su constitución como sociedades anónimas,
asistencia técnica de matrices extranjeras. Las matrices, la ONG estadounidense Accion
Internacional en el caso del Banco Solidario , y el holding alemán ProCredit en el caso del Banco
5
El Banco Popular del Perú, debido a los nexos comerciales que históricamente vinculan a Bolivia y Perú, en 1942 estableció una sucursal en la
ciudad de La Paz como el primer banco extranjero constituido en Bolivia desde la vigencia de la Ley de bancos de 1928.
6
El Holding Credicorp está formado por el Banco de Crédito de Perú, Atlantic Security Holding Corporation y Pacífico Peruano Suiza, y además
de su subsidiaria en Bolivia, es dueña de varias subsidiarias peruanas de inversiones y seguros.
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Los Andes ProCredit, proveen guía estratégica y gerencial a sus subsidiarias, además de
asistencia técnica en el mejoramiento de sus operaciones, obtención de financiamiento externo,
generación de metodologías de gestión de riesgos, controles internos y de auditoría, mercadeo e
investigación de mercados, capacitación de recursos humanos, entre muchos otros tipos de
asistencia.
Sucursales de bancos extranjeros. Son cuatro las entidades identificadas en este grupo, una de
ellas extinta, con casas matrices procedentes de Estados Unidos, Argentina y Brasil.
7
En la década de los noventa, cuando estaba en curso la formalización de las ONG de microfinanzas, se puso en debate el tema de la propiedad de
las futuras sociedades anónimas y la pulseta por el control de las mismas entre los fundadores de las ONG y los inversionistas extranjeros.
Argumentos polarizados pueden encontrarse en Schmidt y Zeitinger (2001) y en Ramírez (2002).
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Gráfico 1:
Mapa cronológico de la banca en Bolivia relacionada al grado de pertenencia extranjera
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
$
Interbanco S.A. (1995) Feb.: Fusión por
incorporación al BBA
$ Banco Santa Cruz S.A. (1966) Jul.: Banco Central Hispano compra el Oct.: Venta de activos y
90 % del paquete accionario pasivos al BME
$ Banco Mercantil S.A. (1905) $
$
Banco Unión S.A. (1981) $
$
Banco de La Paz S.A. (1974) Nov.: Fusión por
incorporación al BCR
$ Banco de Crédito S.A. (1992) $
$
Banco Ganadero S.A. (1993) $
$
Banco BIDESA S.A. (1990) Dic.: Intervenido
para liquidación
$
Banco Económico S.A. (1990) $
$
Banco Solidario S.A. (1992) $
$ Oct.: Cambio
Banco Real do Brasil (1978) de razón May.: Venta de activos
social: ABN y pasivos al BME
$
Banco de la Nación Argentina (1958) AMRO Bank $
$
Citibank (1976) $
Esta sección presenta un análisis del desempeño de la banca extranjera en Bolivia, haciendo
énfasis en tres etapas identificadas en la evolución de la cartera de créditos entre 1996 y 2006.
Una primera etapa, de expansión crediticia, corresponde al periodo que concluye en 1998, como
se puede observar en el Gráfico 2. Hasta esa fecha, la economía boliviana mostró un
comportamiento expansivo, con una tendencia de crecimiento sostenido del PIB, que se reflejó
en el aumento del volumen de operaciones financieras de las entidades. 8 En esta etapa, como se
señaló anteriormente, la participación de los bancos extranjeros sobre la cartera total del sistema
creció básicamente por la conversión de banco nacional a extranjero del Banco Santa Cruz y por
la compra de los activos y pasivos de bancos nacionales por parte de la banca extranjera.
20%
15%
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
-20%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
8
Como se observa en el Gráfico 2, en los años 1997 y 1998, mientras el PIB creció en 4.95% y 5.23%, respectivamente, la cartera lo hizo en
17.2% y 24%. La coyuntura favorable de la economía en esta etapa, provocó una exagerada y desordenada expansión del crédito en bancos
nacionales y extranjeros, induciendo a las entidades a un relajamiento evidente de sus políticas crediticias que desencadenó posteriormente en el
incremento de la mora.
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Una segunda etapa, de reducción del crédito, tomó cuerpo en el periodo 1998–2004. Entonces la
economía acusó un escenario contractivo como reflejo de lo que fue aconteciendo a nivel
mundial con la crisis asiática y a nivel regional en Latinoamérica, con las dificultades que
atravesaron las economías de Brasil y Argentina. Bajo estas circunstancias, se acentuó la
disminución en la demanda de créditos, como consecuencia de la disminución de las actividades
de producción, comerciales y de servicios en el país. Las actividades de intermediación
financiera perdieron dinamismo y el volumen de operaciones de la banca se redujo notablemente.
La etapa descrita, como puede observarse en la Tabla 4 se caracterizó por la progresiva
disminución en la participación de mercado del Banco Santa Cruz, entonces la entidad más
grande del sistema, que de USD 971 MM en 1998, redujo su cartera a USD 236 MM en 2004. El
Banco de Crédito, por su parte, redujo su cartera dadas las políticas de evaluación crediticia más
conservadoras adoptadas, pero a un ritmo menos acelerado. Las microfinancieras al contrario del
sistema, soportaron mejor esta etapa de crisis. Los bancos Solidario y Los Andes ProCredit (éste
último desde sus tiempos de Fondo Financiero Privado) mantuvieron e incluso incrementaron sus
saldos de cartera a pesar de algunos problemas de sobreendeudamiento de su segmento meta
durante ese periodo.
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Como es explícito en el análisis anterior, las oscilaciones en las cifras de cartera de créditos del
sistema provocadas por la disminución de las operaciones de los bancos extranjeros durante la
segunda etapa se debieron particularmente al desempeño de las subsidiarias. En el Gráfico 3 se
puede observar cómo subsidiarias y sucursales vieron afectadas sus operaciones crediticias y
redujeron su cartera significativamente, lo que demuestra que en definitiva, a pesar de algunos
intentos de incrementar sus operaciones, como fue el caso del Citibank Sucursal N.A. a finales
de los 90, los bancos extranjeros no encontraron atractivo el negocio crediticio en Bolivia.
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Subsidiarias Extranjeras Sucursales Extranjeras Bancos Nacionales
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operaciones crediticias, mientras que las subsidiarias entran a una fase de competencia agresiva
por incrementar sus negocios.
La profundización financiera, dimensionada por los ratios cartera /PIB y depósitos/PIB, registró
su nivel más alto en diciembre 1999, cuando por una parte, la banca extranjera se expandía en el
mercado a través de la adquisición de varios bancos locales y, por otra parte, comenzaba la
segunda etapa del ciclo de la cartera, etapa de contracción de la actividad bancaria. En aquel
momento, la profundización financiera del sistema bancario alcanzó a un 50% en términos de
cartera/PIB y 45% en términos de depósitos/PIB, donde el aporte de la banca extranjera
significaba el 22% y 20% respectivamente, como se observa en la Tabla 5.
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En los siguientes años, los niveles de cartera y depósitos empezaron a caer, observándose una
reducción más pronunciada de la oferta de crédito entre los bancos extranjeros. Así, entre 1999 y
2004, la oferta de crédito, como porcentaje del PIB, cayó en 22 puntos porcentuales, de los
cuales 14 correspondieron a la banca extranjera, principalmente al Banco Santa Cruz. La
reducción del total de crédito disponible para las empresas por parte de la banca extranjera en
este periodo, muestra claramente un comportamiento procíclico como respuesta a la
desaceleración económica. En este sentido, la evidencia rechazaría los argumentos que sustentan
que el crédito de bancos extranjeros tiende a ser menos procíclico que el otorgado por bancos
locales. En la tercera etapa de la evolución de la actividad crediticia –de recuperación- la banca
extranjera a nivel consolidado no se recobró del todo. Prueba de ello es que a diciembre de 2006,
las razones cartera/PIB y depósitos/PIB alcanzaban en ambos casos a 8%.
Una aproximación a los precios del mercado y a las expectativas de ganancias de las entidades se
puede obtener a través de una segunda variable macro: el margen financiero.9 En la medida en
9
Este indicador se define como: margen financiero = (ingresos financieros – gastos financieros) / (activo + contingente)
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que los márgenes sean más bajos, se pueden inferir mayores beneficios de la presencia de la
banca extranjera. De manera general, la lectura evolutiva de este indicador muestra que la banca
extranjera ha percibido mayores ingresos por su negocio en todas las etapas del ciclo de la
cartera, en comparación con los ingresos percibidos por la banca nacional.
No obstante, si se analiza este indicador excluyendo a las dos subsidiarias microfinancieras, las
cifras no son muy distintas a las de la banca nacional, tal como se aprecia en el Gráfico 4. Lo
anterior implicaría que los bancos especializados en microfinanzas han cosechado mejores
resultados que los otros bancos extranjeros, e inclusive mejores resultados que los propios
bancos nacionales.
8.0%
7.0%
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
El peculiar incremento del margen financiero (sin las subsidiarias microfinancieras) evidenciado
en bancos nacionales y extranjeros al inicio de la etapa de contracción de la cartera de créditos
(1999-2004), encontraría explicación en el incremento de las reservas (previsiones por
incobrabilidad de cartera) que en aquel entonces realizaron las entidades para cumplir la
normativas de cartera.
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Finalmente, una variable de aproximación macro importante para evaluar el aporte de la banca
extranjera es la vinculada con la cobertura de servicios financieros por número de puntos de
atención a la población. Dada la contracción del crédito en años precedentes (segunda etapa), en
términos generales la cobertura del sistema bancario disminuyó, situación que no pudo ser
revertida (en ninguno de los tipos de bancos) pese a la recuperación paulatina del crédito a partir
del año 2005.
Sucursales y agencias
Año 1999 % 2006 %
Total 392 100% 327 100%
Nacionales 213 54% 178 54%
Extranjeros 179 46% 149 46%
− Sucursales 9 3% 4 2%
− Subsidiarias 179 43% 145 44%
No obstante lo anterior, la banca extranjera, con 179 sucursales y agencias repartidas a nivel
nacional en diciembre de 1999 y 149 en diciembre de 2006, continuó controlando el 46% de la
red de distribución de servicios financieros del país. Dos connotaciones importantes deben
enunciarse aquí; por una parte, en ambas fechas, casi la totalidad de aquel 46% correspondía a
las subsidiarias y, por otra, con tan solo el 27% de los activos a finales de 2006 en manos de
bancos extranjeros, de los cuales 25% se encontraba en manos de tres subsidiarias, es evidente
que estas últimas poseen una mejor cobertura que la banca nacional.
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El manejo de riesgos por parte de los bancos, cuya medición por aproximación se realiza a través
del indicador cartera en mora sobre cartera bruta -también denominado índice de mora (IM)-
muestra distinto desempeño entre bancos nacionales, sucursales y subsidiarias extranjeras. Se
advierte, por ejemplo, un deterioro exponencial del IM de las sucursales extranjeras durante la
última década, el incremento del IM, en todos los casos, hasta alcanzar los dos dígitos durante el
periodo de desaceleración económica y contracción de la cartera de créditos y, una importante
mejoría del IM entre las subsidiarias extranjeras durante el periodo 2005-2006 que deja atrás a la
banca nacional y a las sucursales de bancos extranjeros.
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durante todo el periodo de análisis.10 Este comportamiento evidenciaría que los bancos
extranjeros cuentan con mayores reservas (previsiones) para enfrentar posibles pérdidas.
Finalmente, un tema de interés particular en Bolivia es el del destino de las utilidades generadas
por los bancos extranjeros en términos de su capitalización o de su repartición en dividendos. En
correspondencia con la fase expansiva de la cartera de créditos, el periodo entre 1996 y 1998 se
caracterizó por el aporte de capital de la banca en su conjunto y la capitalización de dividendos
por parte de los bancos locales. Esta situación no cambió en esencia durante la siguiente etapa
(1999-2004), dond e además la banca en general experimentó cuantiosas pérdidas. En este
periodo, destaca el hecho, mencionado anteriormente, que un banco extranjero decidió disminuir
su capital pagado –el Banco Santa Cruz– frente a la amenaza de una situación de crisis
económica en el país. Una vez que se retoma el crecimiento de cartera en la tercera fase, y los
bancos obtienen resultados positivos, las subsidiarias junto a los bancos locales distribuyen sus
ganancias, siendo los primeros quienes obtienen mayores dividendos (Hurtado y Villacorta,
2007).
7. CONCLUSIONES
Los eventos que transformaron la estructura propietaria del sistema bancario en el transcurso de
la última década fueron la venta de la mayoría de las acciones del Banco Santa Cruz al Banco
Central Hispano de España en 1998; la absorción del Banco La Paz y la compra de los activos y
pasivos del Banco Boliviano Americano al Banco de Crédito del Perú en 1998 y 1999,
respectivamente; la fusión del Citibank Sucursal N.A. de Estados Unidos como incorporante del
Banco Hipotecario Nacional en 1998; y la progresiva sustitución de propietarios bolivianos por
extranjeros de diversas procedencias en los bancos especializados en microfinanzas Solidario y
Los Andes ProCredit. En contracorriente, sólo dos eventos nacionalizaron la estructura
propietaria del sistema bancario, ambos por iniciativa del Banco Mercantil Santa Cruz. En el
2001 éste compró los activos y pasivos del holandés ABN Amro Bank, y en 2006 compró el
10
Cabe mencionar que frente a la delicada situación patrimonial de algunos bancos nacionales, el 2001 se creó el Programa de Fortalecimiento
Patrimonial (PROFOP), en ningún caso los bancos con participación extranjera mayoritaria accedieron al mismo.
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paquete accionario que el español Banco Santander Central Hispano poseía en el Banco Santa
Cruz.
De la revisión del tipo de transacciones realizadas en esta mutación, se puede concluir que la
expansión de la banca extranjera en Bolivia se dio básicamente a través de dos modalidades: por
una parte, como efecto de la transformación de la propiedad accionaria de algunos bancos
nacionales antiguos que vendieron sus paquetes accionarios a capitalistas extranjeros y, por otra
parte, a través del aumento de las inversiones de bancos extranjeros con viejas raíces en el país,
que compraron bancos nacionales con problemas de solvencia. En ningún momento, un banco
constituido en el extranjero solicitó durante la década de los noventa, autorización explícita para
la instalación de una sucursal en el país, al contrario de lo observado en otros países de la región
donde se observó la penetración galopante de conglomerados financieros globales bajo esa
modalidad.
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financiero. Los bancos especializados en microfinanzas Solidario y Los Andes ProCredit, han
aportado expandiendo servicios financieros en segmentos de clientes no tradicionales y de
menores recursos en todo el país. Por su parte, el Banco de Crédito, y en su hora el Banco Santa
Cruz, promovieron en alguna medida el financiamiento al sector comercial pero más que todo la
expansión del crédito de consumo. Asimismo, algo por demás importante, es que los cuatro
bancos han demostrado buena capacidad y potencial en la captación de recursos del público. Al
contrario, las sucursales se han conformado con atender operaciones de comercio exterior o de
carácter corporativo de clientes de sus países de origen y, al margen de algún caso excepcional
en el pasado, no han mostrado interés por mejorar la profundización financiera, estabilizar el
crédito o reducir los márgenes de intermediación financiera del país.
No obstante las virtudes de las subsidiarias extranjeras, se puede advertir que sus efectos podrían
ser nocivos en la medida en que concentren el mercado, y que dado su tamaño y poder sobre las
decisiones de los clientes financieros, un cambio en sus estrategias de negocios decidida en sus
casas matrices, pueda causar secuelas profundas sobre la arquitectura del sistema financiero
nacional. Un evento de esta naturaleza fue soportado en el decenio estudiado tras la salida del
Banco Santa Cruz, con efectos perjudiciales sobre el sistema a niveles macro y micro. En este
sentido, merece la pena considerar si se deben afinar las conceptualizaciones de banca extranjera
en Bolivia, y hasta qué punto un esquema fortalecido de regulación y supervisión podría cubrir
riesgos de consecuencias negativas sistémicas. Una agenda de investigación queda abierta para
proponer medidas en ese sentido.
7. BIBLIOGRAFÍA
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RESUMEN
En la medida que la oferta crediticia orientada a las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) en
este país sea limitada, por el mayor riesgo crediticio que presenta este sector, donde la tasa de
interés que se cobran son superiores al promedio de mercado, lo que impide su crecimiento y
desarrollo; se hace necesario dinamizar nuevas alternativas de financiamiento para atender la
creciente demanda crediticia. Una alternativa reciente y con éxito en otros países, son los Fondos
de Capital Riesgo, que tienden a canalizar los recursos obtenidos por diferentes inversionistas
hacia empresas con grandes potenciales de crecimiento, estos inversionistas están dispuestos
asumir un riesgo a cambio de una rentabilidad esperada; para lo cual es necesario que el estado
garantice un adecuado marco legal.
ABSTRACT
The credit supply oriented to micro and small enterprises in Perú is very limited. This is because
the high risk of these business. As a consequence the interest rates that these institutions pay are
really high, that high to limit their potential to grow and develop. For that reason it’s necessary
to promote new innovative financing alternatives to satisfy the credit demand of this sector. One
of the alternatives to achieve this goal, which has proved to be successful in some other
countries, is the Venture Capital Funds. These funds take financial resources from investors to
enterprises with promising perspectives of growth. The investors are willing to assume the risk in
order to gain an expected profitability. To support all this system an appropriate regulatory
framework is needed.
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1. INTRODUCCIÓN
En Perú, son varias las investigaciones que analizan la problemática de las Micro y Pequeñas
Empresas1 , destacándose como factor restrictivo para su desarrollo el limitado acceso al
financiamiento y la ausencia de una adecuada gestión financiera y administrativa para la toma de
decisiones que generen valor económico. En el año 20052 existían alrededor de 2’529,516
empresas de las cuales solamente el 26% son formales y de este grupo de empresas el 98% son
Micro y Pequeñas Empresas. El sector de las MYPES son las grandes generadoras de empleo3 ,
aportan el 64% del Producto Bruto Interno y generan ingresos al estado. Algunas de ellas
obtienen financiamiento mediante la banca tradicional a tasas de interés superiores al 40% lo que
implica mayores costos financieros y menores posibilidades de desarrollo; en cambio otras, no
tienen acceso a ningún tipo de financiamiento debido a que no son consideradas sujetos de
crédito. Actualmente, existen otros mecanismos que permitirán dinamizar este sector tan
importante, uno de ellos es la formación de Fondos de Capital Riesgo (FCR)4 quienes otorgan
financiamiento mediante la participación accionariada de un grupo de socios que inyectan capital
a la empresa asumiendo el riesgo. La formación de los FCR no es un tema nuevo en otras
economías, ya que son las que proporcionan los recursos financieros, asesoría, y garantías a las
Pymes; estos fondos operan en Chile, Argentina, España, EE.UU, Brasil, Colombia, entre otras;
1 Existen varios trabajos de Felipe Portocarrero que analizan la situación del microcrédito en Perú. CIES,
2002-2003.
2 Ver Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2005): “Elaboración de estadísticas de la Micro y
gestoras de Fondos de Capital de Riesgo para Pymes”, BID; FOMIN, EE.UU. p 69.
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Frente a este panorama se plantea como objetivo tratar de responder las siguientes interrogantes:
¿Existen las condiciones adecuadas para que la canalización de los recursos se realice de manera
eficiente a través de los Fondos de Capital Riesgo?; ¿Es necesario la creación de los Fondos de
Capital de Riesgo para que disminuyan los costos financieros de las MYPES? ¿Que mecanismos
faltan implementar para que se constituyan estos fondos?
2. GENERALIDADES
• Microempresa: aquella que tiene entre uno y diez trabajadores y sus ventas anuales no deben
exceder las 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT)
• Pequeña empresa: aquella que tiene entre uno y cincuenta trabajadores y sus ventas anuales
no exceden las 850 UIT
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Es necesario incorporar nuevos mecanismos alternativos que tiendan a disminuir el alto costo del
crédito que hacen frente las MYPES, dentro de la cual se tiene la alternativa de implementar los
fondos de Capital Riesgo.
Existen diferentes tipos de Fondos de Capital Riesgo que financian desde ideas de negocios hasta
empresas legalmente constituidas pero con problemas de liquidez. La canalización de los
recursos se realiza a través de una empresa especializada denominada Sociedad de Capital
Riesgo (SCR), quien es la encargada de seleccionar las potenciales empresas a través de un plan
de negocios y otorgarles el financiamiento mediante la participación accionariada de los
inversionistas quienes pasan a ser accionistas de la empresa por un periodo definido.
Además la SCR les proporciona asesoría empresarial, información del mercado, supervisión
especializada y monitoreo de las inversiones que se realizan para asegurar la generación de valor
por parte de la empresa beneficiada. Posteriormente, el inversionista o accionista puede vender su
participación a los otros accionistas, a terceros o negociarla a través del mercado de capitales. A
continuación se presenta un cuadro comparativo del financiamiento tradicional y del
financiamiento mediante Fondos de Capital de Riesgo.
Cuadro Nº1
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En Perú, no existe un marco legal adecuado que regule la creación de los Fondos de Capital
Riesgo; se menciona en el artículo 28 y 32 de la Ley Nº 28015 de las MYPES que se debe
facilitar las alternativas de financiamiento vía la creación de fondos de inversión de capital
riesgo, pero que a la fecha no se ha ejecutado.
Al parecer, son varios los factores a tener en cuenta para que se dinamicen estos fondos dentro de
las cuales se puede mencionar:
• Ampliar los límites de las inversiones que tienen las Administradoras de Fondos de Pensiones
(AFP), ya que en otras economías los principales participantes de los fondos son los
inversionistas institucionales, las cuales se les permite canalizar sus recursos excedentes en
esta alternativa de inversión.
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• Otorgar incentivos tributarios para la canalización de los recursos vía los FCR, por ejemplo
exonerar del impuesto a las ganancias de capital o del impuesto a los dividendos.
• Las Sociedades de Capital Riesgo son aquellas que deben contar con los recursos humanos
altamente capacitados para poder seleccionar, asesorar, controlar y regular a las empresas que
reciben el financiamiento vía FCR para que puedan crecer sostenidamente. Este rol lo deben
ejercer las universidades públicas o privadas, quienes cuentan con todos los medios para
realizar esta labor.
• Es el gobierno el que debe otorgar las garantías legales para que muchos inversionistas
nacionales o extranjeros participen en los FCR.
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Para el establecimiento de los Fondos de Riesgo en Perú, se debe tomar en cuenta, las
recomendaciones del FOMIN y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el Manual de
Mejores Prácticas para Nuevas Sociedades Gestoras de Fondos de Capital de Riesgo para Pymes.
Los factores de éxito en Estados Unidos de los FCR se han dado principalmente por la existencia
de un gran número de proyectos o ideas de negocios que requieren de capital de riesgo. Es así,
que por cada proyecto aprobado por una sociedad de capital de riesgo (Small Business
Investment Companies SBIC), se evalúan de 200 a 250 ideas o propuestas. Adicionalmente, las
sociedades de capital riesgo han podido contar con gerencias capacitadas, con alto nivel de
preparación y con una amplia experiencia en el sector en que se especializa la sociedad de capital
riesgo.
7También existe el grupo Coril Sociedad Administradora de Fondos de Inversión (SAFI) y el Fondo
Trasandino Perú; que tienen características similares al Grupo Compass aunque va orientado a toda clase
de Empresas.
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En dicho país, las firmas privadas de inversión en capital de riesgo, son autorizadas y reguladas
por la Small Business Administration (SBA), la cual es una agencia federal de los Estados
Unidos. Las firmas se especializan en financiar a pequeñas empresas de alto riesgo,
particularmente durante sus etapas de crecimiento. Además las empresas pueden recibir un
apalancamiento de hasta 300% de su capital privado, pero en ningún caso por encima de US$
105,2 millones. Actualmente hay más de 350 SBAs.
Según Venture Capital Association de Estados Unidos entre los años de 1990 y el 2000 los
retornos anuales de inversiones en Fondos de Capital Riesgo han fluctuado entre 11% en 1992 a
un 147% en el año 1999, confirmando que el mayor riesgo asumido tiene una prima interesante.
En el caso de España, estos FCR se dinamizaron a partir del 2000, donde los nuevos participantes
fueron inversores industriales e inversionistas institucionales (fondos de pensiones, compañías de
seguros) quienes se involucraron como aportantes directos de los fondos. Las vías de
desinversión más usuales son: “1) la recompra de la participación por parte de los accionistas
originarios y/o de la dirección de la empresa participada; 2) la venta a terceros de la empresa en
su conjunto o de las acciones de la Sociedad de Capital de Riesgo (SCR); 3) la introducción de la
empresa participada en el Segundo Mercado de Valores y 4) la liquidación de la empresa
participada.”8
Dentro de los países latinoamericanos, es destacable el desarrollo de los FCR en Chile, donde es
el sector privado y organismos internacionales como el Banco Interamericano de desarrollo
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Algunos fondos buscan mantener suficientes participaciones de capital en las compañías para
participar en su administración, de forma que puedan contribuir al incremento del valor
comercial de las mismas, otros fondos orientan sus inversiones a compañías que en un horizonte
de tiempo deberán inscribirse en Bolsa.
Con respecto al aporte de fondos, los principales aportantes de fondos de esta industria son las
Administradoras de Fondos de Pensión – AFP´s, que representan el 71%, los organismos
internacionales como el International Finance Corporation IFC y el Banco Interamericano de
Desarrollo a través de sus organismos CII – Corporación Interamericana de Inversiones y
FOMIN – Fondo Multilateral de Inversiones, con 4%, Empresas tales como Sonda con 3%, y
otros aportantes - representados por Fundaciones, Inversionistas institucionales como Compañías
de Seguros y personas naturales con capacidad de inversión - cuyas participaciones no superan el
3% cada una.
5. CONCLUSIONES:
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permitir ser una alternativa más de financiamiento que pueda competir con las demás, siendo el
Gerente de la MYPE quien decida porque alternativa es la que más le conviene.
6. BIBIOGRAFÍA
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RESUMEN
En el inicio del siglo XXI, las tecnologías de la información y las comunicaciones, y en
especial Internet, están alterando el medio y los modelos de comunicación entre sociedades
cotizadas e inversores. Es por ello, que el gobierno corporativo no puede permanecer al
margen de este proceso y, en cualquiera de sus vertientes, debe incorporar la tecnología en su
desarrollo y para la incorporación de sus grupos de interés, especialmente los accionistas, en
la vida social de la empresa.
Palabras clave: accionistas, Internet, gobierno corporativo electrónico, voto electrónico.
1. INTRODUCCION
Las actuales formas de gobierno corporativo se han visto cuestionadas debido a algunos
escándalos que las han rodeado, lo que ha provocado que se levanten algunas corrientes
doctrinales que piden mayor transparencia, traducida en mayor información, mayor
accesibilidad y publicidad de la información y mayor participación de todos los implicados en
la organización.
Las organizaciones tienen un conjunto de terceros con interés en su actividad, este hecho
ha dado lugar a dos enfoques teóricos diferenciados, el enfoque shareholder o enfoque de los
accionistas y enfoque stakeholder o enfoque global. Milton Friedman (1962) encarna el
enfoque shareholder que se resume en dos principios: 1) el único público al que la empresa
debe rendir cuentas es a sus accionistas; y 2) el único objetivo que debe buscar la empresa es
la maximización del beneficio o valor de la empresa. Así mismo, añadió que “cualquier gestor
que ponga los intereses de otros colectivos por encima de los de los accionistas estaría
practicando el socialismo puro y duro”. Por el contrario el enfoque stakeholder engloba a la
totalidad de grupos que tienen interés en la empresa que ésta tiene que equilibrar en su propio
beneficio (Freeman, 1984). Estos grupos estarían constituidos por los accionistas, los
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empleados, los proveedores tanto de capital financiero como de bienes y servicios, el estado y
la sociedad en su conjunto. Por eso el gobierno de la empresa esta evolucionando de acuerdo a
las actuales corrientes teóricas que aúnan ambos enfoques:
Segundo, para justificar esta evolución hay que analizar los cambios de rasgos
caracterizadores en el comportamiento de la organización y del mercado (Grandori,
2004), debido a la adopción de las recomendaciones de los códigos de buen gobierno.
a) En primer lugar, la Ley admite, para todo tipo de sociedades, que el voto de las
propuestas de la Junta general de accionistas podrá delegarse o ejercitarse mediante
correspondencia postal o electrónica, siendo en todo caso dichos votos tenidos en
cuenta a efectos de constitución de la Junta como presentes.
b) En segundo lugar, la Ley (artículo 117.2) reconoce la obligatoriedad de que las
sociedades cotizadas dispongan de una página web a través de la cual informar sobre
la sociedad a los accionistas e inversores en general. La empresa debe tener en su
página web un apartado diferenciado de “Información a los inversores y accionistas”
de todos los hechos económicos y hechos significativos que se produzcan en relación
con la sociedad incluidos los que tienen que ver con los derechos societarios. Los
contenidos obligatorios de la web están regulados por la Orden ECO/3722/2003 del
Ministerio de Economía y la Circular 1/2004 de la CNMV11.
El Código Unificado (2006); voluntario para las cotizadas pero con sujeción al principio
de “cumplir o explicar” para los Informes Anuales de Gobierno Corporativo correspondientes
al ejercicio 2007 que se depositarán durante el primer semestre de 2008; recomienda, además
del uso del voto electrónico, la creación de un foro electrónico de accionistas para facilitar que
los accionistas y las agrupaciones de accionistas puedan invitar a otros accionistas a adherirse,
con carácter previo a la Junta General de Accionistas; a las propuestas que tengan intención de
formular, o a otorgarles su representación.
La Junta de accionistas es el lugar donde los accionistas pueden ejercer sus derechos
como propietarios. Seguidamente, se va a ir analizando paso por paso los procedimientos de la
Junta de accionistas susceptibles de desarrollarse utilizando la tecnología de Internet.
1. Convocatoria de Junta.
3. Delegación de voto
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Para ello, un requisito de base sería la reforma del reglamento de la Junta o del
documento que desarrolle sus principios, ya que va a ser el instrumento donde se regule de
forma detallada el uso del voto electrónico en las diferentes fases de la Junta. Se manifiesta
así, la necesidad de que la adopción de sistemas de voto electrónico se articule a través de la
conjunción de factores jurídicos y técnicos, que permitan responder a la casuística que pueda
plantearse. Aún cuando se trata de una opción voluntaria para las sociedades cotizadas, cabe
pensar que la necesidad de su asunción la otorgará el propio mercado la cual apreciará cierta
“obsolescencia” en aquellas sociedades cotizadas que se quedan atrás o no realicen su
adopción.
Como norma general, a un sistema de voto electrónico deben exigírsele las siguientes
premisas (Muñoz Paredes, 2004):
§ Verificabilidad y auditabilidad. Debería ser posible verificar que todos los votos se
han contabilizado correctamente en la cuenta final y deberían existir registros de la
elección auténticos, fiables y verificables.
§ No coacción. Los votantes no deberían poder probar ante otros lo que han votado
ya que en caso contrario se podría dar la venta de votos y la coacción.
Además, los accionistas deberán poder votar rápidamente con un equipamiento mínimo,
sin necesidad de una destreza especial, y deberán poseer un conocimiento general del proceso
de votación.
a. Voto electrónico. Entendiendo como tal, el ejercicio del voto del accionista que no
está presente físicamente en la Junta. Los votos pueden ser emitidos de forma
simultanea a la votación real, lo que se denomina “participación virtual” (Muñoz
Paredes, 2004).
b. Participación a distancia por sedes interconectadas con la sede donde se lleva a cabo
físicamente la Junta y por Internet conectados de forma virtual desde su casa, oficina
u otro lugar, no controlado por la empresa.
c. Junta virtual. Cuando todos los accionistas están conectados de forma virtual, sin
reunión física. Los asistentes podrán ejercitar sus derechos de solicitar la palabra,
hacer preguntas, derecho de réplica y contrarréplica.
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La muestra que se va a estudiar son las empresas que cotizan en el mercado continuo en
España. De este universo se ha seleccionado una población compuesta por las empresas que
tienen una capitalización mayor de 200 millones de euros en total 95 empresas (figura 2). Para
su clasificación por sector se ha utilizado la clasificación realiza por la Bolsa de Madrid en el
año 2005 (figura 3).
26
27% 13
14%
IBEX
>1000 millones €
<1000 y >500 millones de €
21 <500 y >200 millones de €
22%
35
37%
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16
17%
19 Petroleo y energia
20% 25 Material/industria/construcción
27% Consumo
Servicios de consumo
Servicios Financieros/inmobiliarios
22; 4 Tecnología/telecomunicaciones
9
23% 4%
9%
Tras el análisis de las páginas web, donde se ha comprobado si las empresas utilizan
medios electrónicos para integrar a los accionistas los resultados obtenidos han sido los que se
muestran en la figura 4.
35 32
31
30
25
20 18
15
10 8
5
1 0
0
Conexión a la Voto electrónico Videos de la Junta Audios Foros Chats
Junta
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Junta, 18 empresas; audio 8 empresas. Finalmente, los foros y chats tienen una utilización
residual.
Si se analiza de forma segmentada (figura 5), se observa como las empresas del IBEX35
son las que mas herramientas de participación utilizan para la integración de los accionistas en
la vida social, siendo llamativo el hecho de que únicamente el voto electrónico, la conexión a
la junta, son las herramientas más utilizadas por las empresas del mercado continuo. Estos
datos muestran la, todavía, incipiente penetración que la tecnología de Internet tiene en los
procesos de desarrollo del gobierno corporativo, incluso en las empresas de mayor
capitalización.
100%
2
90% 5 3
4 2
80% 4
5
70%
60% 8 <500>200
<1000>500
50% 1
>1000
40% 15
6 IBEX
20
30%
15
20%
10%
0% 0
Conexión a la Junta Voto electrónico Videos de la Junta Audios Foros Chats
5. CONCLUSIONES
Como se explico al principio de este artículo, las organizaciones tienen un conjunto de
terceros con interés en su actividad al que deben dar respuesta y permitir que den su opinión.
Como se ha visto, la tecnología de Internet pone a disposición de las empresas diversas
herramientas que permiten integrar a los diversos stakeholders en la vida de la empresa.
Las empresas que cotizan en el mercado continuo español están haciendo un esfuerzo
por incorporar herramientas electrónicas para acercar las empresas a los accionistas. El voto
electrónico se configura como una de las herramientas principales de participación en la
empresa, pero para su desarrollo pleno debe adaptarse la legislación mercantil. Actualmente,
la mayoría de las empresas que utilizan el voto electrónico lo hacen principalmente para votar
a distancia debido al sistema de anotaciones en cuenta que predomina en el mercado español,
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6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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RESUMEN
El propósito de este trabajo es establecer un marco de referencia para el estudio de la
relación entre dos conceptos, Orientación Emprendedora (EO) y Gestión de la Calidad Total
(TQM), tradicionalmente tratados como independientes, así como el efecto de dicha relación
en el desempeño organizacional. Tras una breve revisión de la literatura en cada uno de los
campos de estudio, pasamos a relacionar ambos conceptos, planteando una serie de cuestiones
de investigación, con las que pretendemos sentar nuevas bases para futuras prescripciones
sobre la gestión orientada a una mejora del desempeño en la empresa.
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Es a partir de los noventa cuando EO se trata como un campo de investigación separado del
más amplio entrepreneurship: mientras entrepreneurship contesta al qué (qué empresa o
negocio crear, en qué mercado entrar), EO contesta al cómo, haciendo referencia al proceso
estratégico que implica desarrollar actividades emprendedoras; representa los aspectos de
“proceso” del fenómeno emprendedor (Lumpkin y Dess, 1996). Es una elección u orientación
estratégica hacia un proceso dinámico de búsqueda de nuevas oportunidades para la creación
de un negocio. De esta forma, Orientación Emprendedora se refiere a métodos, prácticas y
estilos en tomas de decisiones que las empresas utilizan para identificar y lanzarse a nuevos
negocios.
Las dimensiones que caracterizan al concepto y que han utilizado prácticamente todos los
investigadores del campo para definirlo, son las que apuntó Miller en un trabajo seminal del
año 1983, al establecer que una empresa emprendedora es aquella que “se compromete con la
innovación, emprende cualquier negocio arriesgado y es la primera en descubrir innovaciones
proactivas, venciendo a los competidores ‘de un golpe’ (…)” (Miller, 1983: 771). Sugería así
las dimensiones de tendencia o proclividad a la innovación, proactividad y asunción de riesgos.
A partir de 1983, y hasta mediados de los 90, se sigue investigando sobre este concepto,
hasta que se publica un artículo clave en la investigación en EO, en el que se pretende clarificar
el término y darle una conceptualización definitiva (Lumpkin y Dess, 1996). Se definen
exhaustivamente cada una de las dimensiones y se añaden dos (a las tres propuestas por Miller
en 1983): agresividad competitiva y autonomía.
A pesar del amplio desarrollo teórico y empírico con el que cuenta la disciplina, a
principios del siglo XXI hay llamadas de atención a la comunidad científica en torno a la
necesidad de investigar relaciones más complejas que la de EO sobre el desempeño
organizacional (Wiklund y Shepherd, 2005) y la consideración de más variables internas
(Wiklund y Shepherd, 2003), a pesar de que ya se han investigado relaciones con el entorno y
la estructura organizativa (Zahra y Covin, 1995). Ya a principios de los ochenta, Miller (1983)
hablaba de la íntima relación del fenómeno emprendedor con variables de entorno, estructura,
estrategia y características del líder, sugiriendo así relaciones entre EO y variables tanto
internas como externas a la empresa.
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Por otro lado, la investigación sobre Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality
Management) está muy avanzada, ya que desde los 90 ha despertado (y aún despierta)
gran interés entre académicos y profesionales de la empresa, por considerarse un sistema
de gestión fundamental para la supervivencia y competitividad de la empresa en un
mundo globalizado. TQM debe considerarse no como un fin, sino como una filosofía
organizacional a ser asumida por la empresa.
Dentro de la literatura sobre gestión de la empresa (management), hay un punto de
inflexión y referencia para la investigación en TQM, y es la publicación de un número especial
en 1994 en la Academy of Management Review. Este número recoge trabajos exclusivamente
dedicados a la gestión de calidad total, encabezados por un artículo seminal de Dean y Bowen
(1994), en el que hacen una llamada a la investigación, pidiendo un mayor desarrollo teórico
del concepto y proponiendo un enfoque integrador para consensuar todo lo dicho hasta el
momento sobre TQM y la gestión de calidad. Consideran la investigación en calidad total
como la mejor manera de enriquecer la investigación en organización y dirección de empresas,
ya que es un tema que genera gran interés en muchos sectores de la economía, a la vez que
complementa muchos aspectos de la teoría sobre “management” (pues la calidad está
relacionada tanto con la estrategia, como con el procesamiento de información, liderazgo,
procesos, productos…). Los autores afirman que la investigación en TQM tiende a ser muy
prescriptiva y normativa, por estar orientada a los profesionales, encontrándose más
desarrollada en aspectos prácticos (como por ejemplo la implantación del sistema en la
organización), pero careciendo de una suficiente base teórica científica y conceptual. Por
contra, la investigación en “management” está más dirigida a la comunidad científica.
Consecuentemente, resaltan la necesidad de aunar ambas perspectivas para un beneficio mutuo
en ambas áreas, y piden un mayor desarrollo teórico en el ámbito de calidad total.
Las dimensiones fundamentales del concepto TQM vienen dadas por los conocidos
principios de gestión de calidad total: orientación al cliente, mejora continua y trabajo en
equipo (Dean y Bowen, 1994). Estos principios se implantan mediante prácticas, que varían en
número y definición según los autores considerados, aunque existe un consenso generalizado
en siete prácticas clave, que a su vez se instauran mediante el desarrollo de una serie de
técnicas.
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En el área de TQM los trabajos han centrado la atención en aspectos prácticos, tales como
la implantación del sistema en la organización (lo que comúnmente se conoce como “prácticas
de TQM”). Pero la consecuencia o fin último que busca una empresa mediante la implantación
de un sistema de gestión de calidad total es una mejora en el desempeño, por lo que ha sido la
relación entre TQM y desempeño la más analizada en los trabajos de los expertos,
fundamentalmente en los estudios empíricos, demostrándose de forma generalizada un impacto
positivo al implantar un sistema TQM (Powell, 1995; Easton y Jarrell, 1998; Douglas y Judge,
2001).
No obstante, también se ha observado que no siempre se cumple esa asociación, lo cual ha
llevado a los autores a afirmar la necesidad del mantenimiento de estos sistemas y la
consecución del ambiente necesario en la organización (lo que Powell (1995) llama “recursos
complementarios”). De aquí se deriva la evidencia de que TQM no es un punto al que llegar,
sino un complejo sistema total de gestión que debe ser exhaustivamente tratado e implantado.
A pesar del desarrollo logrado por la disciplina en la década de los 90, hay llamadas de
atención por parte de algunos autores (Dale et al., 2001), que siguen indicando a principios del
siglo XXI la necesidad de una base teórica más amplia, ya que la teoría proporciona la guía y
el marco de referencia para los investigadores.
En años más recientes se han desarrollado otros aspectos en la investigación sobre gestión
de la calidad total, como la influencia del entorno en la relación TQM-desempeño (Fuentes et
al., 2004), el efecto de la estructura organizativa existente (Douglas y Judge, 2001), o la
posible utilización de las normas ISO 9000 como instrumento de implantación y gestión de un
sistema TQM (Larson y Kerr, 2007), ya que, especialmente tras los desarrollos experimentados
por la norma a partir de 2000, estas normas pueden servir como guía para el logro de la
excelencia empresarial, sin necesidad de prescripciones adicionales. La familia de normas ISO
9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización. Su
implantación ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, en términos de calidad
(reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio; aumento de la
productividad; mayor compromiso con el cliente; mejora continua). Con la revisión de 2000 y
sucesivas ampliaciones a partir de ese año, se han logrado normas bastante menos burocráticas
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que las de 1994, aplicables a empresas de todo tipo (industriales, servicios, Administración
Pública…) Constituyen una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que
quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad (Larson y Kerr, 2007).
Destaca también la tendencia a desarrollar modelos de implantación de TQM válidos para
PYMES (Yusof y Aspinwall, 2000). Los enfoques planteados hasta el momento son complejos
y muy centrados en la gran empresa, con características muy diferentes a la PYME. Por tanto,
se hacen necesarios enfoques mucho más simples a la hora de implantar en la pequeña empresa
un sistema de gestión de calidad, que aprovechen ciertas ventajas inherentes en las pequeñas
empresas (por ejemplo, sistemas de comunicación no complejos, cercanía) y superen factores
que pueden suponer desventajas (falta de recursos). Para ello, Yusof y Aspinwall (2000)
recogen todo lo escrito hasta el momento, sistematizándolo, y plantean una serie de puntos que
deben ser considerados y pueden servir como guía en la implantación de un sistema TQM en la
pequeña y mediana empresa: que sea de estructura simple, fácilmente comprensible, lo
suficientemente general para adaptarse a contextos diferentes y, sobre todo, que responda a
“¿CÓMO llegar a TQM?” y no a “¿QUÉ es TQM?”. Para estos autores, es necesario
incrementar la atención otorgada al sector de la PYME, uno de los pilares de cualquier
economía desarrollada, ya que si este sector mejora, el efecto resultante en el conjunto de la
economía podría ser enorme (Yusof y Aspinwall, 2000).
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En la figura 1 indicamos los tres tipos de interrelaciones que podemos establecer entre
TQM y EO, y entre ambas variables y el desempeño.
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Figura 1
Posibles modelos para la relación EO - TQM - Desempeño
Estamos ante un modelo de influencias moderador, en el que TQM actúa como variable
moderadora, es decir, modifica sistemáticamente la forma y/o la fuerza de la relación entre la
variable independiente (EO) y la variable dependiente (Desempeño).
Planteamos aquí relaciones causales, de forma que TQM es la variable que media en la
relación EO-Desempeño para fortalecerla y hacerla más positiva; el Desempeño depende de
TQM, que a su vez depende de EO.
3. Modelo de interacciones
Gestión de la Calidad Total
(TQM)
Desempeño
Orientación Emprendedora
Por último, en este tercer caso, presentamos una influencia en el desempeño fruto de
interacciones conjuntas entre ambas variables.
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3. CONCLUSIONES:
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4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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RESUMEN
1. INTRODUCCIÓN
La actividad emprendedora representa uno de los más importantes motores del crecimiento
económico, encontrándose detrás de la creación de toda nueva empresa, del crecimiento de las ya
existentes y de gran parte de la creación de empleo. Se apunta a los años cuarenta del siglo pasado
como el momento en el cual investigadores de las disciplinas relacionadas con el área de
organización de empresas empezaron a manifestar un interés creciente con respecto al concepto de
emprender, surgiendo dos décadas más tarde las revistas de la especialidad.
*
El término anglosajón entrepreneurship designa la actividad emprendedora, esto es, la práctica de empezar nuevas
organizaciones, revitalizar organizaciones maduras y, particularmente, innovar creando nuevos negocios en respuesta a
la identificación de nuevas oportunidades por parte del emprendedor. El término entrepreneurship es el habitualmente
empleado por académicos y expertos en la materia, por lo que será también empleado en este artículo.
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2. EL EMPRENDEDOR
La segunda mitad del siglo XX está marcada por un gran número de investigaciones que se
centran en el emprendedor. Asimismo, comparando al emprendedor con otros tipos de personas,
surgen estudios enfocados a las características de los emprendedores, a los factores del entorno que
afectan la actividad emprendedora como las nuevas tecnologías, la cultura, las políticas
gubernamentales, o los marcos institucionales.
Sin embargo todos estos estudios están marcados por la falta de consenso con respecto a lo
que es el Entrepreneurship y en consecuencia el emprendedor. Si consideramos que éste es una
persona que ha fundado una nueva empresa, no puede llamarse así a alguien que la haya heredado
o comprado. Si definimos al emprendedor en términos de comportamiento innovador, la mayoría
de empresarios y personas que crean nuevos negocios no entran en este concepto.
Algunos autores han intentado establecer una clara distinción entre emprendedores y
propietarios directivos de Pymes. Basándose en el trabajo de Vesper (1985), han argumentado que
los primeros son individuos que establecen y gestionan un negocio, empleando un comportamiento
innovador y prácticas de gestión estratégica con el fin de obtener beneficio y crecimiento, mientras
los últimos están preocupados por asegurar los ingresos necesarios que satisfagan sus necesidades
inmediatas y persiguen objetivos personales: el negocio es una extensión de su personalidad.
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A diferencia de los estudios realizados hasta la mitad de los años 80, centrados en
diferenciar al emprendedor de los no-emprendedores, del propietario de un pequeño negocio y a
las empresas emprendedoras de las no-emprendedoras, actualmente el enfoque de la investigación
ha girado hacía el proceso emprendedor, con especial énfasis en los métodos, prácticas y estilos de
toma de decisiones que los empresarios usan para actuar de forma emprendedora.
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emprendedor y los resultados empíricos que las sostienen, incorporan definiciones muy diferentes.
Los investigadores han puesto de manifiesto que la naturaleza contingente de las explicaciones que
los estudios ofrecen, hace la creación de teorías generales más difícil que en otros campos.
Durante las últimas dos décadas, las investigaciones que proponen construir un marco
conceptual del Entrepreneurship en términos de reconocimiento y explotación de oportunidades
han sido más frecuentes y persuasivas. La creación de instrumentos para medir el Entrepreneurship
estratégico de una organización y el desarrollo y la convalidación de medidas para la orientación
emprendedora abren el camino para un estudio empírico más profundo del comportamiento basado
en la búsqueda de oportunid ades a nivel de empresa.
Los numerosos estudios sobre Entrepreneurship que adoptan teorías y conceptos de otras
áreas de investigación cómo la psicología, la sociología o la dirección estratégica cambian el
enfoque de los individuos y los entornos a la convergencia de recursos, específicamente al
conocimiento, poniendo el énfasis en la emergencia, la existencia y la explotación de las
oportunidades emprendedoras.
En su fecundo trabajo “The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research” (2000),
Shane y Venkataraman definen el Entrepreneurship por: cómo, por quién y con qué efecto son
descubiertas, evaluadas y explotadas las oportunidades para crear bienes y servicios futuros. Por
consecuencia, el campo implica el estudio de las fuentes de oportunidades, el proceso de
descubrimiento, la evaluación y explotación de las oportunidades y al mismo tiempo los
individuos que las descubren, evalúan y explotan.
Existe una amplia gama de estudios empíricos que tienen como objeto las empresas de alta
tecnología, el marketing en red, las franquicias, las mujeres emprendedoras, el emprender étnico,
el capital social de los emprendedores, etc. Pero, a pesar de la heterogeneidad, el marco conceptual
basado en las oportunidades emprendedoras acompaña todos estos estudios y mantiene la
relevancia en todos ellos.
El concepto de oportunidad emprendedora transciende el de emprendedores, empresas o
entorno. Más integradora que el marco conceptual interactivo Lewiniano que describe el
comportamiento por medio de la interacción entre persona y entorno, es la aproximación en
términos de oportunidades, dado que descubre limitaciones en los sistemas cerrados y de equilibrio
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propuestos por la teoría neoclásica, y complementa las aproximaciones centradas en la persona del
emprendedor (Murphy y otros, 2006).
En esta perspectiva, aunque el programa de investigación en Entrepreneurship ofrece
material de estudio para distintas disciplinas, en el área de organización de empresas tiene como
objeto de estudio tres tipos de preguntas fundamentales: ¿Por qué, cuándo y cómo nacen las
oportunidades para crear bienes y servicios?, ¿por qué, cuándo y cómo ciertas personas y no otras
descubren y explotan estas oportunidades?, ¿por qué, cuándo y cómo se usan distintos modos de
acción para explotar las oportunidades? De esta forma en el objeto de estudio del Entrepreneurship
se puede incluir, aunque no de forma obligatoria, la creación de nuevas empresas, si bien el marco
teórico propuesto sigue siendo mucho más amplio que la creación de empresas (Shane y
Venkataraman, 2000).
En consecuencia, si el emprendedor es la persona que ha creado un nuevo negocio, creando
una nueva empresa o partiendo de una ya existente, el acto emprendedor consiste en un proceso
(Cunningham y Lischeron, 1991) por el cual una persona, un grupo de personas o una empresa
crea un nuevo negocio, una “nueva entrada” (Lumpkin y Dess, 1996) a través del descubrimiento,
evaluación y explotación de una oportunidad empresarial (Shane y Venkataraman, 2000) en las
condiciones específicas de su entorno.
5. CONCLUSIONES
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Los avances realizados durante las últimas dos décadas en cuanto al asentamiento de bases
teóricas en torno a los conceptos de descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades,
han posibilitado la delimitación de una visión integradora de los trabajos realizados hasta ahora,
abriendo al mismo tiempo un amplio campo para investigaciones futuras.
Definiendo el emprender como el proceso mediante el cual una persona o un colectivo
crea un nuevo negocio a través del descubrimiento, la evaluación y la explotación de una
oportunidad empresarial, nos permite reunir al amparo del Entrepreneurship tanto los
estudios que analizan la creación de empresas como los que están enfocados al
comportamiento emprendedor de las que ya han sido puestas en marcha.
Al mismo tiempo, hay grandes temas, la identificación y la evaluación de oportunidades
por ejemplo, que han sido objeto de muy pocas investigaciones empíricas, revelándose por ello
como dos líneas de investigación muy prometedoras en todas sus ramificaciones.
6. BIBLIOGRAFIA
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RESUMEN
La transmisión del conocimiento es un elemento clave para la generación de ventajas
competitivas sostenibles, y dentro de la literatura se reconoce que la motivación extrínseca no
es suficiente para lograr una transmisión voluntaria de conocimiento entre individuos y
equipos de trabajo. En el presente artículo se destacan dos factores claves para conseguir que
los empleados intercambien voluntariamente su conocimiento entre sí: el compromiso y la
confianza –incluidos en la motivación intrínseca-, que deben ser potenciados por la
organización a través de prácticas adecuadas de recursos humanos.
1. INTRODUCCIÓN
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No obstante, aún cuando el conocimiento es clave para el éxito de una organización, la mera
posesión de activos de conocimiento en algún lugar de la organización no necesariamente
significa que otras partes de la organización se beneficien de ese conocimiento (Szulanski,
2000). Por tanto, las organizaciones serán más eficientes si crean nuevo conocimiento, lo
distribuyen por toda la organización y lo incorporan en nuevas tecnologías, productos y
servicios (Nonaka and Takeuchi, 1995). Con ello se reconoce que no solo es importante crear
el conocimiento por alguna persona en alguna parte de la organización, además es
imprescindible una eficiente transmisión de conocimiento tácito –aquél que se genera a partir
de la socialización entre los empleados- para que la organización obtenga auténticas ventajas
competitivas, sobre todo a partir de innovaciones. De esta forma., se puede afirmar que, en las
organizaciones en donde se promueve y fomenta la transmisión de conocimientos entre los
empleados, se puede lograr una mayor eficiencia operativa y una mejora en la productividad,
además de estar en posibilidad de crear nuevos productos y servicios.
En el presente artículo se propone que tanto la confianza entre los compañeros de trabajo
como el compromiso para con la organización son dos factores fundamentales para lograr una
voluntaria transmisión de conocimiento, siendo unas adecuadas prácticas de recursos humanos
las que traten de conseguirlos, aún cuando dentro de la literatura se han tratado diversidad de
variables que influyen, como la cultura organizacional, la tecnología, o la estructura. Así, el
objetivo de este trabajo es centrarse en la importancia que tienen la confianza y el
compromiso, como dos variables clave para conseguir que los empleados intercambien
voluntariamente sus conocimientos y experiencias entre sí, coadyuvando con ello a la
eficiencia de la organización.
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confianza de los empleados para incentivar la transmisión del conocimiento entre individuos y
grupos. Finalmente, en el epígrafe 4, se presentan las conclusiones del trabajo.
La transmisión del conocimiento es el proceso por medio del cual los empleados en su
interacción diaria comparten conocimientos, lo cual se traduce en propuestas de mejora en la
forma de trabajar y en un incremento de la eficiencia con la que realizan las diferentes tareas
inherentes a su puesto, reflejándose finalmente, en el desempeño eficiente de la organización y
en el desarrollo de productos y servicios innovadores. Así, Yang y Chen, (2007) señalan que
la transmisión de conocimiento en las organizaciones no es una simple actividad que se realiza
en la organización para conseguir un objetivo concreto, sino que en ella participan al menos
dos personas que además de sus metas personales también deben colaborar aportando sus
conocimientos para la búsqueda de objetivos organizacionales. Esto convierte a la transmisión
del conocimiento en una actividad compleja.
Así, la transmisión de conocimiento se considera como un proceso a través del cual una
unidad (por ejemplo, un individuo, grupo o división) es afectado por la experiencia de otro
(Argote e Ingram, 2000). No obstante, el conocimiento organizacional es difícil de transmitir,
ya que no siempre los individuos son capaces o están dispuestos a compartir su conocimiento
con otros compañeros. Albino,Garavelli y Gorgoglione (2004) proponen un modelo de
transmisión de conocimiento que incluye los siguientes componentes: sistema cognitivo del
emisor, sistema cognitivo del receptor, codificación, interpretación y objeto de conocimiento y
hablan sobre un marco de conocimiento dividido en dos partes. El primero describe el proceso
a través del cual el conocimiento fluye desde una fuente a un receptor, el segundo describe el
proceso a través del cual el recipiente pone conocimiento en práctica. No obstante, Albino et
al. (2004) omiten la retroalimentación que debe existir de parte del receptor hacia el emisor, la
cual es básica para que se genere y transmita nuevo conocimiento.
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Lucas, (2006), señala que el conocimiento tácito tiene una dimensión social pues tal
conocimiento puede ser el resultado de un trabajo en conjunto y desarrollando tanto rutinas
como delicados vínculos entre procesos en los cuales ellos están involucrados. La clave para
obtener conocimiento tácito es la experiencia y la interacción cotidiana entre individuos y
grupos (Nonaka y Takeuchi, 1995). La importancia del conocimiento radica en que su valor
no se pierde con el tiempo, como sucede con cualquier activo tangible; por el contrario, éste se
va incrementando conforme los individuos van compartiendo sus habilidades, experiencias y
conocimientos mientras interactúan cotidianamente, siendo por ello esencial que la
organización promueva una eficiente transmisión de conocimiento.
De esta forma será importante considerar a la transmisión de conocimiento tácito no como una
simple actividad organizacional, sino como un proceso dinámico, en donde intervienen
personas, que además de tener la inteligencia y la capacidad suficiente para absorber y
transmitir conocimiento, se deben sentir dispuestas y comprometidas con su organización, ya
que de nada servirá que ésta les ofrezca herramientas tecnológicas y una estructura
organizacional adecuada si no tienen la capacidad cognitiva pero, sobre todo, la motivación
para crear y transmitir ese conocimiento. Y desde la perspectiva del presente artículo se
considera que tanto la confianza como el compromiso son dos componentes primordiales
dentro de esa motivación, como se analizará con mayor amplitud en el siguiente epígrafe.
El compromiso es el sentimiento de identificación por parte de los empleados para con los
objetivos de la organización, la percepción de que ésta se preocupa por su bienestar en todos
sentidos. Si los individuos que componen una organización carecen de compromiso, la
transmisión de conocimiento será escasa puesto que no tendrán ningún interés en mejorar a
nivel individual para apoyar a su organización, lo que impide desarrollar el potencial para
aprender a aprender (Swieringa y Wierdsma, 1992). Para Van den Hooff y de Ridder (2004) el
compromiso organizacional se refiere al compromiso afectivo de los miembros de una
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organización hacia ésta, asimismo, estos autores reportan que en varios trabajos se ha
investigado específicamente la relación entre compromiso y transmisión de conocimiento.
Entre ellos varios estudios empíricos que confirman que el compromiso afectivo pronostica el
desempeño y está basado en relaciones recíprocas donde el individuo ofrece su talento a la
organización a cambio de recompensas por parte de ésta.
No obstante, es muy común dentro de una organización que una fuente de conocimiento puede
mostrarse renuente a compartir conocimiento crucial por temor a perder poder, una posición
de privilegio o superioridad; podría percibir no ser adecuadamente recompensada por
compartir un hecho exitoso, y por ello, podría no estar dispuesta a dedicar tiempo y recursos
para apoyar la transmisión (Szulanski, 1996). Con el fin de disminuir estas situaciones,
Osterloh y Frey (2000) señalan que la transmisión de conocimiento tácito requiere siempre de
motivación intrínseca. En el presente artículo se propone que las prácticas de recursos
humanos deben estar enfocadas tanto al fomento de la motivación intrínseca como extrínseca,
ya que lo que la organización ofrece al individuo a través del salario, las compensaciones, la
formación, la promoción, etc. contribuye sin duda alguna a incrementar su motivación
intrínseca. Cuando los trabajadores perciben el compromiso por parte de la dirección con
hechos reales, entonces surge en ellos un sentimiento auténtico de compromiso para con la
organización. Si el compromiso no existe, será muy difícil que los empleados transmitan sus
conocimientos a sus compañeros y permitan que esto beneficie a la organización, formando,
por ejemplo, una memoria organizativa, y en el momento de dejarla, tampoco lo transmitirán
integro su conocimiento a su sucesor y a sus colegas.
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Para Lucas (2005) la confianza es básica para lograr la cooperación entre individuos, ya que
los empleados que adoptan nuevas formas de hacer las cosas deben tener confianza en la
información provista acerca de nuevas prácticas. Asimismo, Lucas, (2005) demostró que la
confianza es importante para la transmisión de conocimiento, ya que aún cuando el
conocimiento puede estar disponible a través de varias formas, la transmisión ocurrirá
únicamente si el receptor y el emisor están dispuestos a mostrar confianza en las intenciones
del otro y tienen intereses similares.
P1: El compromiso de los individuos para con su organización puede ser un factor
determinante para favorecer la adecuada transmisión de conocimiento tácito entre los
empleados.
P2 El sentimiento de confianza entre los miembros de la organización, será un factor
determinante para favorecer la adecuada transmisión de conocimiento tácito entre los
empleados.
4 CONCLUSIONES
Dentro de la literatura de gestión del conocimiento se reconoce que la transmisión del mismo
es clave para lograr ventajas competitivas sostenibles; de esta forma, las organizaciones
dedican considerables esfuerzos para incentivarla, muchas veces a partir de herramientas
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tecnológicas que hagan más fácil que los individuos puedan generar, compartir y asimilar
conocimientos, o bien a través de una forma de organización que permita los canales
adecuados de comunicación para que los empleados puedan transmitir sus conocimientos. No
obstante, desde el punto de vista de este artículo se considera que, con el fin de conseguir que
los trabajadores intercambien voluntariamente sus conocimientos, nada de lo anterior es
suficiente si los trabajadores no se sienten comprometidos con la organización y no tienen
confianza con los demás miembros de la misma. De esta forma, los directivos deben
asegurarse de que ambos factores existan, y una forma muy apropiada de conseguirlo son unas
prácticas adecuadas de recursos humanos, que permitan asegurar que los empleados cuenten
con la suficiente motivación extrínseca como para alcanzar un grado óptimo de motivación
intrínseca que incluya la confianza y el compromiso.
Como trabajo futuro, se pretende lograr la integración de la gestión de recursos humanos con
la gestión del conocimiento a través de la confianza y el compromiso. Todo ello como una
estrategia de la alta dirección para conseguir que los empleados transmitan sus conocimientos
de forma voluntaria, contribuyendo con ello a la generación de ventajas competitivas
sostenibles y a la mejora en los métodos de trabajo. A partir de esto se puede obtener como
beneficio una organización más eficiente y competitiva.
5. REFERENCIAS
Lucas, L. M. (2005): "The impact of trust and reputation on the transfer of best practices",
Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 4, pp. 87-101.
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995): The knowledge creating company: how Japanese
companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press USA.
Osterloh, M. and Frey, B. (2000): "Motivation, knowledge transfer and organizational forms",
Organization Science vol. 11, no. 5, pp. 538-550.
Politis, J. D. (2003): "The connection between trust and knowledge management: what are its
implications for team performance", Journal of Knowledge Management, vol. 7, no. 5, pp.
55-66.
Roberts, J. (2000): "From know-how to show-how? questioning the role of information and
communication technologies in knowledge transfer", Technology Analysis & Strategic
Management, vol. 12, no. 4, pp. 429-443.
Swieringa, J. and Wierdsma, A. (1992): Becoming a learning organization. Addison-Wesley,
Reading,MA.
Szulanski, G. (1996): "Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best
practice within the firm", Strategic Management Journal, vol. 17, winter special issue, pp.
27-43.
Szulanski, G. (2000): "The process of knowledge transfer: A diachronic analysis of
stickiness." Organizational Behavior and Human Decision Processes vol. 82, no. 1, pp. 9–
27.
van den Hooff, B. and de Ridder, J. A. (2004): "Knowledge sharing in context: the influence
of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge
sharing", Journal of Knowledge Management, vol. 8, no. 6, pp. 117-130.
Wu, W. L.,Hsu, B. F. and Yeh, R. S. (2007): "Fostering the determinants of knowledge
transfer: a team-level analysis", Journal of Information Science, vol. 33, no. 3, pp. 326-
339.
Yang, C. and Chen, L.-C. (2007): "Can organizational knowledge capabilities affect
knowledge sharing behavior?" Journal of Information Science, vol. 33, no. 1, pp. 95-109.
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Introducción:
El objeto del presente trabajo tiene por finalidad presentar propuestas para el debate y la
reflexión sobre ciertos temas relacionados con la contabilización de algunos instrumentos
surgidos a partir de la puesta en marcha del Protocolo de Kyoto, mas precisamente sobre el
Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL)1 , que es el instrumento aplicable a aquellos
países (que como en el caso de la República Argentina, firmaron y ratificaron el mismo) en
vías de desarrollo no se encuentra sujeto a regulación sobre reducción de emisiones pero
pueden ser objeto de planes de MDL.
PRIMERA PARTE
Antecedentes:
1
CDM: en inglés Clean Development Mechanism.
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Es dentro de este esquema que se firma en Japón el Protocolo de Kyoto (PK), como un
mecanismo de mercado que intenta acotar las emisiones de GEI de los países industrializados
y algunos con economías en transición.
“En primer lugar es necesario realizar una primera clasificación de las empresas a la hora de
establecer ciertos aspectos contables sobre los instrumentos surgidos a partir del PK3 :
• Caso 1: Empresas radicadas en países que hayan ratificado el PK, e integrantes del
Anexo I4 , y por tanto obligadas a efectuar reducciones de emisiones de GEI5 .
(Ejemplo: España)
2
Informe Brundtland: “Nuestro Futuro Común”, Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo,
ONU, 1987.
3
PK: Protocolo de Kyoto, adoptado en Japón, el 11 de diciembre de 1997.
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• Caso 2: Empresas radicadas en países que hayan ratificado el PK, y que no integren el
Anexo I, por lo cual no estén sujetas a reducción de emisiones de GEI pero pueden ser
país anfitrión para realizar proyectos MDL6 . (Ejemplo: Argentina)
• Caso 3: Empresas radicadas en países que no hayan ratificado el PK, razón por la cual
no se encuentran alcanzadas por las reducciones ni se puedan implementar proyectos
MDL, pero con la posibilidad de comprar y vender activos relacionados con los
instrumentos del PK a través de operaciones internacionales. (Ejemplo: Estados
Unidos).7 ”
Presenta los casos mas ricos para el estudio de la registración, ya que las empresas radicadas
en estos países deben dar cuenta de los siguientes movimientos:
4
Se refiere al listado de países desarrollados y otros con economías en transición obligados por el PK a efectuar
reducciones de emisión de GEI.
5
GEI: gases de efecto invernadero, según lista obrante en el Anexo A del PK.
6
MDL: Mecanismo para un Desarrollo Limpio, PK art. 12.
7
Bursesi, Néstor y Perossa, Mario (2007) “Efectos Contables de un Mecanismo del Protocolo de Kyoto: El
Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), en”, Pahlen, José M. R. y Fronti de García, Luisa (comp.). Buenos
Aires: Ediciones Cooperativas, pp. 148.
8
No Anexo I: son aquellos país es que no tienen obligaciones de reducción de emisiones.
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Este caso está reservado a países No Anexo I que desarrollen procesos MDL, en los cuales las
empresas realizarán una inversión en activos materiales (tangibles) como nuevas maquinarias,
procesos, incorporación de tecnologías limpias, etc., que acompañados por la inversión en
activos intangibles (gastos activables correspondientes a la instancia Nacional e Internacional,
consultorías, asesoramiento, etc., correspondientes exclusivamente con y hasta la aprobación
por parte de JI-MDL9 del proyecto en cuestión) permitan obtener los CER10 ´s, sea para su
venta spot o a futuro, retenerlos como reserva de valor o instrumento financiero. Este es el
caso en que se encuentran las empresas argentinas.
El último de los casos presentados se corresponde con las empresas radicadas en países que no
han ratificado el PK y por lo tanto no deben cumplir con metas de reducción de emisiones de
GEI, y tampoco resultan elegibles para el desarrollo de proyectos del MDL, pero que pueden
intervenir en la comercialización de bonos (broker), o que compren estos bonos como reserva
de valor o instrumento financiero. También pueden intervenir en el gerenciamiento de
proyectos MDL, realizando la gestión de los mismos en países No Anexo I que hayan
ratificado el PK.
9
JE-MDL: Junta Ejecutiva del MDL, organismo de conducción del Mecanismo de Desarrollo Limpio.
10
CER: Certificados de Reducción de Emisiones.
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SEGUNDA PARTE
Las leyes anteriormente citadas se complementan con los siguientes decretos del Poder
Ejecutivo Nacional:
Decreto P.E.N. Nº 822/1998: Creación de la Oficina Argentina de Implementación Conjunta.
Decreto P.E.N. Nº 481/2000: Memorando de entendimiento con el Banco Mundial.
Decreto P.E.N. Nº 2213/2002: Designación de la Secretaría de Ambiente y desarrollo
Sustentable como Autoridad de Aplicación de la ley Nº 24295.
Decreto P.E.N. Nº: 1070/2005: Creación del Fondo Argentino del Carbono.
11
República Argentina: Constitución Nacional, artículo 41 primer párrafo.
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Para el Mecanismo para el Desarrollo Limpio (MDL) no todos los proyectos significan el
mismo tipo de inversión, ni el mismo orden para llevarlas a cabo; también se debe determinar
si la inversión necesaria en activos tangibles significa lograr una mejora directa en los medios
de producción de bienes (ya sea a través de la introducción de una mejor tecnología que
signifique menores costos, mayor eficiencia operativa o de vida útil de los bienes
productivos), o si se trata de mejorar la calidad del proceso productivo a través de la reducción
en los niveles de contaminación con el objeto de mejorar la imagen corporativa por el esfuerzo
que significa reducir emisiones y económicamente transformar este hecho en utilidades a
través del empleo del MDL y lograr de esta forma los CER´s (certificados de reducción de
emisiones) para su venta.
12
Ob. cit. en 3, artículo 3.4.
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TERCERA PARTE
Mientras el empresario invierte en una nueva tecnología que le permite actualizar su sistema
de producción, aprovechar mejor los recursos y hacer más eficiente a su empresa, por otra
parte en algunas ocasiones esta nueva tecnología también es fuente de mejora ambiental y por
lo tanto –bajo ciertos requisitos- brinda la posibilidad de realizar proyectos del MDL.
1) Son todas aquellas inversiones que el empresario realiza en bienes tangibles que cumplen
con las siguientes características:
“a) Se emplean continua o repetidamente en las actividades principales del ente (sean
productivas o administrativas) o son alquiladas a terceros;
13
Ob. cit. en 11, artículo 41, segundo párrafo.
14
Perossa, Mario Luis : "Política Tributaria y Medio Ambiente en Argentina (1ª Parte)" en Observatorio de la
Economía Latinoamericana Nº 83 [On Line] Agosto 2007. Texto completo en
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ar/
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3) Se los identifica plenamente por su íntima relación con la elaboración de los productos
objeto de la actividad del ente, o con sus sistemas administrativos, de gestión o de control
del ente.
4) “El costo de un activo fijo incluye todas las erogaciones que son razonables y necesarias
para utilizar el activo en el lugar deseado y dejarlo listo para su uso.16
Son Gastos de mantenimiento: “los costos incurridos para mantener la capacidad operativa de
los bienes que no se traducen en mejoras y no pueden ser vinculados con ningún ingreso en
particular.17
3.1.2 Inversiones en Bienes de Uso Intangibles (relacionados con proyectos del MDL):
15
Fowler Newton, Enrique (2001). Contabilidad Superior. (4° edición, Tomo I, pp. 568). Buenos Aires:
Ediciones Macchi.
16
Meigs, Williams, Haka y Bettner (2001) Contabilidad, La base para decisiones gerenciales. (11ª edición, pp.
371) México: Irwin-Mc Graw Hill.
17
Fowler Newton, Enrique, Ob. cit. en 15, pp. 530.
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• Identificabilidad
• control (capacidad para obtener beneficios del activo)
• beneficios económicos futuros (como ingresos o reducción de costes futuros)18
2) “Para que un gasto se califique como un activo intangible debe haber una evidencia
razonable de beneficios futuros.
18
Resumen de la IAS 38 realizado por el IASB: miércoles 7 de abril de 2004.
19
Meigs, Williams, Haka y Bettner, Ob. Cit. en 16, pp. 390.
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1) Corresponde comenzar a activar los gastos antes mencionados como Intangibles, una vez
tomada la decisión por parte del ente de llevar a cabo el proyecto del MDL.
2) No deben ser activados aquellos gastos identificados con el estudio de factibilidad del
proyecto del MDL (en función de que este gasto es anterior a la decisión de realizar el
mismo).
3) El límite al valor del Intangible no debe superar el valor actual de los beneficios futuros
esperados descontados a la tasa de costo de capital de la empresa.
5) Una vez registrado el proyecto del MDL ante la JE-MDL, deben cesar inmediatamente las
activaciones de aquellos recursos cuyo hecho generador sea posterior a la indicada fecha.
El límite temporal para la activación al Intangible comienza con la aprobación por parte de la
Asamblea de Accionistas del plan de MDL (Por lo tanto todos los gastos relacionados con la
información pertinente que permitió a la Asamblea tomar dicha decisión, no deben activarse,
pues para el caso de decisión negativa son exclusivamente gastos –costos hundidos- y por lo
tanto ajenos al desarrollo del Intangible), y hasta la registración del mismo por parte de la JE-
MDL.
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4. CONCLUSIONES:
Para el caso del Intangible, la vida útil del mismo no puede ser superior al de la existencia del
marco que le dio origen, y su activación debe estar comprendida temporalmente entre la
aprobación por parte de la Asamblea de la realización del plan de MDL y la registración del
mismo por parte de la JE-MDL.
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Suárez Kimura, Elsa y Bursesi, Néstor. “Tratamiento contable de los derechos de emisión de
los gases de efecto invernadero”, XXV Jornadas Universitarias de Contabilidad y 1as.
Jornadas Internacionales de Contabilidad, Buenos Aires, Noviembre 2004
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AUDITORIA AMBIENTAL:
NUEVOS CAMINOS EN EL CONTROL EXTERNO
1. INTRODUCCIÓN
El Estado, así como la sociedad, viene sufriendo diversas alteraciones. Consciente de estos
cambios la auditoria gubernamental también pasa por un proceso de transformación. Entre las
innumerables áreas a controlar, surge un nuevo campo que la auditoria gubernamental debe
explotar: el Medio Ambiente.
Lejos de la pretensión de agotar el asunto, el presente estudio trata de demostrar la
aplicabilidad de una auditoria ambiental en el ámbito de una Entidad de Fiscalización
Superior (EFS).
Para ello, se presenta un caso práctico aplicado a las áreas protegidas de diez Parques
Naturales, examinados por completo.
2. EL MEDIO AMBIENTE
La preocupación por la degradación del medio ambiente que, de forma dispersa, comenzó a
finales de los años 60 e inicios de los 70, suscitó numerosos debates que hicieron posible la
“Conferencia de Estocolmo”, primera gran discusión internacional, que tuvo lugar en Suecia
en 1972, impulsada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), colocando la
cuestión ambiental en las agendas oficiales internacionales.
En el año de 1987, la Comisión sobre el Medio Ambiente y Desarrollo de la ONU, publica el
informe “Nuestro futuro común”, también conocido como “Informe Brundtland”, donde cita
que es necesario conciliar desarrollo y naturaleza. Además, identifica amenazas concretas e
1
Mestre da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Técnica do Tribunal de Contas do Município do Rio de
Janeiro/Brasil.
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q Los efectos del cambio climático comienzan a afectar a diversos continentes, regiones
y océanos: aumento de temperatura y deshielos en el Ártico, mayores precipitaciones
en todo lugar, en la salinidad de los océanos, de los patrones del viento y aspectos del
clima extremo como las sequías, fuertes lluvias, olas de calor y la intensidad de
ciclones tropicales.
La responsabilidad ambiental del sector público, en ciertas áreas, es innegable, como en las
consecuencias ambientales de las actividades gubernamentales, de sus organismos y
empresas; en la legislación, reglamentación, autorización, inspección y ejecución de las
políticas ambientales; impuestos, incentivos económicos y financieros; patrocinios y
subvenciones; accesoria y publicidad y educación entre otras.
En España la preocupación con el medio ambiente está expresa en el
artículo 45 constitucional, el cual garantiza a todos, el derecho a un medio ambiente
adecuado, imponiendo al Poder Público y a la colectividad el deber de defenderlo y
preservarlo.
Entiéndase aquí, un deber y no una forma de discreción, una vez que el medio ambiente
adecuado ha sido alzado a un derecho constitucional del ciudadano. Este comando
constitucional impone un deber que abarca el Poder Público y la colectividad en la defensa y
preservación del medio ambiente. Esta imposición tiene por fin garantizar el equilibrio del
medio ambiente y, por consecuencia, garantizar la calidad de vida del pueblo.
Atendiendo a ese mandamiento, el Poder Público tiene el deber de ejercer el papel de
2
Desarrollo, que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las futuras
generaciones satisfacer las suyas.
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administrador del patrimonio ambiental así como controlar la conducta de sus usuarios. Este
deber impuesto, en el artículo 45, abarca incluso al Tribunal de Cuentas, como órgano
supremo fiscalizador, en los términos del artículo 149.1, sin prejuicio de aclarar que poseen la
iniciativa de la función fiscalizadora, tanto el Tribunal de Cuentas, como las Cortes Generales
y, en su ámbito, las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.
En estudio de caso que se presenta, ocurrido en el Tribunal de Cuentas del Municipio de Rio
de Janeiro, Brasil, se realizó una auditoria en Áreas Protegidas que fue más allá de la
conformidad a las normas vigentes. En la elección del tema, se tuvieron en consideración los
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siguientes factores:
a. a pesar de que Brasil tiene una de las más rigurosas legislaciones ambientales
del mundo, está demostrada su ineficacia combatiendo la devastación.
b. las oportunidades de agregar valor – parece haber aún mucha dificultad por
parte de las autoridades en la implementación de directrices efectivas para la
conservación de la biodiversidad, asociadas al desarrollo local -.
c. la necesidad de fiscalización del patrimonio público – el control externo debe
ejercer la fiscalización de la correcta aplicación de los recursos públicos, como
el cuidado en la preservación de todo el patrimonio público, incluído el medio
ambiente -.
Fue necesario construir un modelo de auditoría ya que tras una revisión de la literatura, no se
localizó ningún caso práctico del ámbito del control externo en el área pública dirigido a
Áreas Protegidas.
3
Conjunto de acciones de carácter político, legal, administrativo, de investigación, de planeamiento,
de protección, coordinación, promoción, interpretación y educación, entre otras, que conllevan un
mejor aprovechamiento y permanencia del área protegida, así como el cumplimiento de sus
objetivos. (CIFUENTES, 2000).
4
Al ser una Unidad de Protección Integral, apenas admite el uso indirecto de sus recursos. Debe ser
de posesión y dominio público, destinado a las visitas y el entretenimiento. De haber propiedades
particulares inapropiadas en sus límites, estas podrán ser expropiadas, conforme legislación en
vigor.
5
Área en general extensa, constituida por tierras públicas o privadas. Posee cierto grado de
ocupación humana, es dotada de atributos abióticos, bióticos, estéticos o culturales, especialmente,
importantes para la calidad de vida y el bienestar de la población humana. Tiene como objetivos
básicos proteger la diversidad biológica, disciplinar el proceso de ocupación y asegurar el
sostenimiento del uso de los recursos naturales.
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APAs. En estos casos la gestión del conjunto deberá ser hecha de forma integrada y
participativa.
Considerando la poca tradición y conocimiento sobre el asunto y siendo prudentes, el
tratamiento del caso se inició con la realización de una auditoría-piloto en un área protegida
seleccionada, a fin de sedimentar el conocimiento para futuras auditorías, además de
demandar una mayor atención a la gestión ambiental.
Posteriormente, el trabajo se amplió adoptándose como criterio de selección: (a) el tiempo de
creación, más de 6 años; y (b) área superior a 100 hectáreas (ha), admitida, “a priori”, como
un área mínima representativa para el universo de un municipio con la extensión de Rio.
Paulatinamente, todos los Parques representativos del Municipio se evaluaron utilizándose las
herramientas aquí mencionadas. Se examinaron a fondo diez Parques:
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Se definieron como objetivos del trabajo: (a) verificar si las actividades gubernamentales
tienen lugar de acuerdo a las leyes ambientales, normas y políticas en vigor; (b) verificar la
obediencia a los sistemas y procedimientos de protección ambiental de un PN, procurando (c)
confirmar si todos los riesgos asociados han sido tenidos en cuenta; (d) conocer el grado de
implementación y de vulnerabilidad de las áreas; (e) identificar si el programa está siendo
ejecutado de manera económica, eficiente, eficaz y efectiva; (f) observar la política de gestión
para estas áreas como un todo; (g) generar informaciones y datos que puedan ser utilizados
por el Ejecutivo, por los demás sectores del Tribunal de Cuentas y por el público en general.
La Metodología
La primera selección sistemática y metodológica de indicadores básicos para la evaluación de
la gestión de un área protegida, localizada en la revisión de literatura, ha sido aplicada,
originalmente, por De Faria6 , en 1993. Los indicadores presentados en este estudio fueron
validados en diferentes trabajos de evaluación, en varias áreas de América Latina (Costa Rica
en 1993 y 1997, Ecuador en 1995, Guatemala en 1997) y pueden ser considerados básicos
para calificar la efectividad de la gestión de un área protegida, permitiendo la inclusión,
6
De Faria (1997).
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7
Escala Patrón, De Faria, 1997 (p. 485)
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demarcación física, (6) determinación del número de funcionarios, (7) equipos y materiales
existentes; (8) infraestructura.
El grado de implementación fue clasificado de la siguiente manera:
a. unidades en SITUACIÓN PRECARIA (entre 0 – 1,99): no son capaces de
ofrecer las condiciones mínimas de implementación.
b. unidades MINIMAMENTE implementadas (2 – 2,99): no son capaces de
garantizar plenamente la integridad de los ecosistemas, que deberían proteger.
c. unidades RAZONABLEMENTE implementadas (3 – 4): son aptas para
afrontar satisfactoriamente las crecientes presiones externas e internas de las
áreas naturales.
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porcentaje del entorno del área gestionado adecuadamente; (2) porcentaje de áreas alteradas
dentro del Parque; (3) explotación interna de los recursos naturales; (4) forma predominante
de uso de la tierra en el entorno; (5) existencia de proyectos sectoriales conflictivos con los
objetivos del área.
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1
Melo Barreto
riesgo mediano riesgo normal
0
0 1 2 3 4
Implementación
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q los gestores estimaron que el número de funcionarios era, en media, 50% del número
ideal;
Como resultado del enfoque de la auditoria de regularidad fue verificado que ninguna de las
unidades está con su situación de posesión de tierra totalmente regularizada, 100% no poseían
Plan de Gestión y no había una gestión integrada para los parques naturales y las áreas
protegidas superpuestas.
Algunos Parques sufren aún con el desorden generado por la presencia excesiva de visitantes.
Junto al riesgo de estar excediendo la capacidad de estos parques, varias unidades no disponen
de acciones de educación ambiental.
7. CONCLUSIÓN
El caso práctico presentado en este estudio ha demostrado la aplicabilidad de una auditoria
ambiental en el ámbito del control externo, destinado para áreas ambientalmente protegidas.
Tras definirse los requisitos y herramientas necesarios para elaborar el modelo a utilizar, éste
demostró poder cubrir las expectativas y encontrase en condiciones de ser aplicado a los
parques naturales.
Los hallazgos originaron diversas “Recomendaciones” y “Oportunidades de Mejoría”, donde
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la expectativa con el trabajo ejecutado y con las herramientas disponibles – algunas de ellas
desarrolladas, en conjunto, con los técnicos del programa – es auxiliar al gestor a crear una
estructura para una gestión ambiental más consistente, permitiendo realizar, en el futuro,
auditorias operacionales de verificación de la eficacia, eficiencia, capacidad económica y
efectividad, con objetivos bien formulados, metas bien definidas, calificando o cuantificando
las situaciones esperadas, con plazos establecidos, variables identificadas y permitiendo la
construcción de indicadores consistentes.
Se observó que las normas, así como los métodos y técnicas de auditoria existentes hoy en
día, permiten la construcción de una auditoria ambiental en condiciones de contribuir a una
mejor gestión pública del medio ambiente, revalorizando los resultados.
Con relación al procedimiento metodológico adoptado, se ha podido constatar su
abarcamiento, simplicidad y su capacidad de generar informaciones rápidas y de calidad
correspondiendo a las expectativas iniciales.
8. BIBLIOGRAFIA
Cifuentes, M., Izurieta, A., De Faria, H. H. Medición de la Efectividad del manejo de áreas
protegidas. WWF, GTZ, UICN. Forest Innovations Project. Serie Tecnica nº 2. Turrialba,
Costa Rica. 2000.
De Faria, Helder Henrique. Avaliação da efetividade do manejo de Unidades de Conservação.
Como proceder?. In: Anais do Congresso Brasileiro de Unidades de Conservação.
Curitiba: IAP: Unilivre: Rede Nacional Pró Unidades de Conservação, 1997.
International Organization of Supreme Audit Institutions. INTOSAI. Desarrollo Sostenible:
El Papel de las Entidades Fiscalizadoras Superiores. Grupo de Trabajo sobre Auditoría
Medioambiental.GTAMA. 2001. Disponível em: <http://www.environmental-
auditing.org/intosai/wgea.nsf/viewHTML/spanish.htm!Open
Document&nav=search#publications>. Acesso em: 06 jan.2005.
Organização Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores. Olacefs.
Guía Metodológica para La Auditoria Ambiental realizada por Las Entidades
Fiscalizadoras Superiores. Colômbia. OLACEFS / Comisión Técnica Especial de Medio
Ambiente / Contraloría General de La República de Colombia. 2002.
Silva, Marta Varela. Auditoria Ambiental em Unidades de Conservação. Dissertação de
Mestrado. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Brasil. UERJ. 2005.
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World Wide Fund for Nature. Áreas Protegidas ou Espaços Ameaçados: O Grau de
Implementação e a vulnerabilidade das Unidades de Conservação federais Brasileiras de
Uso Indireto [Coordenação: Rosa M. Lemos de Sá e Leandro Ferreira]. Brasília: WWF
Brasil, 1999.
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Para la primera entrevista de la revista hemos querido hablar con Fernando Giménez, Decano
de la UAM y vicesecretario de Economía de la Conferencia Episcopal. Entre otras cuestiones
tratamos con él sobre el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), un ambicioso y
complejo plan que han puesto en marcha los países del viejo continente para favorecer en
materia de educación la convergencia europea. La universidad española anda envuelta en un
mar de dudas ante los numerosos cambios que deberán realizar para adaptarse a este nuevo
plan, que tiene como fecha límite de implantación el año 2010.
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¿Cuales son los nue vos retos que en su opinión deberá afrontar la Universidad del siglo
XXI y sus alumnos?
Dos son, a mi juicio, los principales retos que afronta la Universidad de cara a futuro. En
primer lugar, algo que no es nuevo y que consiste en ser capaces de conectar con las nuevas
necesidades sociales y con la capacidad y forma de aprendizaje del estudiante de hoy, que
poco tiene que ver con el de hace 20 años. En un mundo multimedia, absolutamente dominado
por lo audiovisual y por la interacción (Móviles, Internet, consolas de juego, youtube, etc.), la
universidad no puede anclarse en el pasado y seguir utilizando las mismas herramientas de
siempre. El otro reto, sin duda conectado con este, lo constituye el llamado proceso de
Bolonia o la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior.
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participación mucho más activa. El papel de los docentes también cambia. De clase
fundamentalmente magistral, sin renunciar del todo a ella, se pasa a un proceso de “enseñar a
aprender” donde el profesor se centra en la orientación, tutorización y evaluación del proceso
de aprendizaje del estudiante
¿Qué nuevas competencias para el alumno traerán consigo las nuevas titulaciones de
Economía y Empresa?
Al margen de incidir en las competencias instrumentales básicas (informática, idiomas,
matemáticas, contabilidad, etc.) lo novedoso del proceso es que se expresan competencias
genéricas muy valoradas en el mercado laboral y que hasta la fecha no aparecían explicitadas
en los planes de estudio. Me refiero a competencias tales como el trabajo en equipo, la
capacidad de expresión oral y escrita, el espíritu crítico e innovador, la capacidad de trabajo
bajo precisión, la toma de decisiones… Estas competencias serán formuladas y deberá
indicarse cómo van a ser trabajadas y evaluadas. Todo un reto.
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Cada vez se escuchan más voces críticas con la relación Universidad – Empresa.
¿Considera que la formación que ofrecen las carreras universitarias se adapta bien a las
necesidades del mercado laboral?
En este punto se suscita siempre el debate sobre el papel de la universidad y si esta capacita
para el mundo laboral, planteándose dos posturas claramente diferenciadas. Unos opinan que
la Universidad debe proponer los contenidos concretos que van a ser empleados en el mundo
empresarial, a modo de recetario o bolsa de contenidos-soluciones. Otros piensan que la
universidad debe ofrecer una formación integral, más académica, menos particular y que
capacite al estudiante para hacer frente a cualquier cuestión que se plantee en el futuro,
dejando la formación “más profesional” para otros ámbitos. Como casi siempre, en mi
opinión, ambas posturas son incompletas. La universidad debe ofrecer una formación integral
del sujeto pero no puede ser ajena, en absoluto a los grandes contenidos profesionalizantes.
Por ejemplo, en el campo de la contabilidad, una buena universidad no debe centrar sus
estudios de manera exclusiva en el detalle mecánico del nuevo Plan Contable, sino que debe ir
mucho más allá, buscando la racionalidad económica de los planteamientos contables y sus
implicaciones. Ello, por supuesto, no puede olvidar una revisión amplia de la normativa legal
y, por supuesto, del NPGC.
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tanto profesionales (de la empresa) como académicos. Los resultados, según las encuestas que
se realizan anualmente tanto a empresa como a estudiantes, son claramente satisfactorios.
Además de las salida profesional mayoritaria hacia el mundo empresarial, ¿Crece entre
los alumnos la opción de doctorarse de cara a convertirse en investigador y docente?
La dedicación investigadora y docente en el ámbito de economía y empresa tiene un
importante coste de oportunidad, especialmente en los momentos, como hasta ahora, de
grandes oportunidades en el mercado laboral. No obstante, es significativo que poco a poco
van surgiendo vocaciones al mundo de la investigación y de la docencia empujados por la
gran satisfacción personal que supone el trabajo creativo de la investigación así como por el
contacto con los estudiantes. Además, la labor docente e investigadora en nuestro país, en
general, es poco reconocida y escasamente retribuida, pero tiene otros grandes alicientes de
cara a la compatibilización con la vida personal y familiar que la hacen especialmente
atractiva.
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1.Introducción.
Los temas dominantes en la tarea directiva que se refieren a las funciones que
se desarrollan en el máximo nivel de la empresa son tradicionalmente: la
definición y la solución de problemas y la toma de decisiones. Este enfoque no
contempla:1) cuál es el trabajo del directivo, 2) por lo tanto no se pueden
definir las competencias que un directivo debe tener para realizar su tarea y 3)
en consecuencia no se puede definir su perfil en términos de conocimientos,
experiencias, capacidades, aptitudes, actitudes y habilidades. En este trabajo
trataremos el primer aspecto: qué es lo que hace un directivo de una empresa,
tratando de enfatizar en forma particular en la pequeña y mediana empresa; el
directivo realiza una multiplicidad de pequeñas tareas de forma continuada y
en constante variación.1 Esto es lo que dificulta cualquier intento de definir un
modelo típico y universal del trabajo directivo, ya que sus funciones son muy
diversas. En general los directivos pueden ser desde presidentes, gerentes,
jefes de departamentos o mandos intermedios. Es necesario establecer y saber
cuáles son las finalidades de cada función mencionada; pero todos hacen las
mismas cosas; lo que varía es el grado o intensidad de las mismas.
2002.
La tarea del directivo está más allá de los modelos mecánicos que se enseñan
en administración, su tarea se centra en la reformulación continua de la
empresa en tres niveles básicos: la comunidad de negocios, la conducta de las
personas y la acción de los agentes de referencia. La comunidad de negocios
está referida a como funciona la organización, cómo son las relaciones de
trabajo, cómo es el aprendizaje organizacional, cómo funciona la cadena de
suministros y cómo fluyen las inversiones. La conducta de las personas esta
referida a que se tenga en cuenta: su visión, sus expectativas sobre la empresa
y el sector. Los agentes de referencia son aquellos grupos con los que se
relacionan la empresa, tales como grupos de empresas, los sectores que
financian su actividad y todo grupo vinculado a su destino.
10Carrizo Alejando, Cuando ganar plata es el peor de todos los oficios, La Voz del Interior,
30/4/06.
parece que esta disciplina pueda reunir las condiciones necesarias para
considerar que las ideas predominantes en administración en su conjunto sea
considerada como una ciencia en sentido tradicional, ya que 1) las teorías
normalmente no coinciden con los hechos empíricos, 2) las teorías carecen de
perfección interna y 3) el cuerpo teórico no modifica las teorías precedentes
sino que solamente se acumulan en un medio contradictorio.
13 Prahalad C.K y Hart Stuart L, Negocios en la base de la pirámide, Gestión, número 3, 2002.
14 Macguire Joseph W, o/c
15 Drucker Peter, La nuevas realidades, Editorial Sudamerica, Bs. As., 1989, pág. 242.
18 Bunge Mario, Mitos, hechos y razones, Editorial Sudamérica, Buenos Aires, 2004.
19 Mintzberg Henry, La naturaleza del trabajo directivo, Ariel, Barcelona, 1983.
24 Astley Grahan W and Van de Ven Andrew, Central Perspectivas and Debates in Organización
Mary Parker Follet afirmó que dirigir es obtener resultados a través de las
personas. Una forma de actualizar éste concepto de dirigir es: obtener
resultados a través de los conocimientos de las personas y promoviendo el
perfeccionamiento de los miembros de una organización para poder generar
más riqueza.
La dirección se hace más pequeña para que pueda crecer el liderazgo y la base
del rendimiento de una empresa son los planes y las estrategias basadas en
los recursos intangibles. La razón de ser de la dirección se desplaza a la
gestión del conocimiento que contiene una organización. Es decir, el proceso
de transformación que se produce en una organización gracias a las
situaciones de aprendizaje.
29Ghoshal Sumantra, Bartlett Christofer A y Moran Peter, Mangement de siglo XXI, Prentice
Hall, Madrid, 2000, pág.138.
30Tissen René, Andriessen Daniel y Lekanne Deprez Frank, El valor del conocimiento, Prentice
Hall, Madrid, 2000, pág. 100
7. compartir la información y
3.1.8 Conclusiones.
32 Pfeffer Jeffrey, Competitive Advantage through People, Harvard Business School Press,
Boston, 1994, pág. 16
Los precios de los insumos tienen su origen en alguna empresa extranjera que
los controlan de algún modo. Esto quiere decir que las empresas locales no
dominan los mercados más importantes y desde el punto de vista de los costos
son dependientes de otras que no pueden controlar.
Las relaciones entre los miembros de la empresa son muy cercanas y todos los
eventos repercuten de igual modo en sus miembros. El comportamiento
humano tiene una influencia decisiva y fatal en el proceso directivo como
factor de gestación o de frustración en las nuevas iniciativas, las que pueden
ser detenidas, postergadas o bloqueadas por la conducta individual o grupal y
puede ser un factor restrictivo del cambio.
Este planteo puede hacer pensar cuáles son los aspectos clave de la dirección
empresaria que llevan al éxito a una empresa. El poder, el enorme poder de la
empresa moderna, surge endógenamente de la misma organización, o de las
exigencias mismas de la eficacia moderna, de lo que la organización es una
mediación privilegiada y necesaria. 39
La empresa puede definir sus objetivos económicos pero no podrá evitar las
restricciones que representan las necesidades de las personas que trabajan en
ella, de los diferentes grupos internos y de aquellos grupos externos que
cooperan en los resultados y que hacen posible la continuidad de la empresa
en el tiempo. Por otra parte, es cierto que la empresa puede estar en la
búsqueda del sólo resultado económico, pero es uno de los objetivos y
tampoco este enfoque describe cuál es la conducta adecuada de la empresa
para lograr tales resultados.
La conclusión puede ser que la economía es una ciencia social que refiere a la
asignación eficiente de los recursos escasos.43 Sin embargo la dirección de una
empresa, que es campo de la disciplina administración, se ocupa de que la
dirección pueda lograr la eficiencia y la eficacia formando una empresa
productiva a partir de los recursos humanos, financieros y materiales. La
Por otra parte no hay que olvidar que las decisiones de la empresa desde el
punto de vista de la dirección, normalmente se refieren al futuro, lo que
implica que nadie en su sano juicio pueda afirmar que tenga un conocimiento
perfecto, de ahí aparece la incertidumbre para la que la racionalidad
económica no tiene respuesta. Por lo tanto es imposible conocer como
maximizar el beneficio en el largo plazo ni tampoco explicar ex post si ha sido
maximizado. Las teorías que salen al cruce son las diversas teorías de la
administración, especialmente referidas a la dirección, que explican cómo
dirigir en condiciones de incertidumbre. Manejarse únicamente por la
racionalidad económica en el análisis de la empresa carece absolutamente de
sentido porque los empresarios y directivos no disponen de toda la
información necesaria que les permita preocuparse por el beneficio o la
rentabilidad, los que podrán ser satisfactorios pero no máximos.
48 Bunge Mario, o/ c
49 Weber Max, Economía y Sociedad, México, 1944, citado por Veciana Vergés José María.
La acción política significa el uso del poder para que una empresa pueda
lograr sus fines, para ello el directivo tiene que promover sistemas de
participación entre los diferentes actores internos y externos de la empresa
que se expresarán a través de coaliciones, las que tratarán de negociar e
imponer sus propios objetivos, lo que puede ser una fuente de conflictos.
La intuición es una de las características que son comunes en todos los seres
humanos pero desconocida, despreciada o subvalorada en el mundo de las
empresas, no obstante es el elemento más concreto que explica el éxito de
muchos empresarios y directivos. La intuición es una especie de “maestro
interior” que todos tenemos, al que le hacemos caso para enfrentar un
problema, pero los factores culturales hacen que muchas personas no
exterioricen esta capacidad. El conocimiento es de origen subjetivo, surge de la
interacción social y predomina la inteligencia intuitiva. Al tomar decisiones
financieras las personas, en algunas circunstancias, no se basan en el propio
beneficio ni por la racionalidad económica, las personas están influidas por
Los valores son las actitudes de las personas frente al mundo en general y a
los diversos mundos en los que tiene que actuar. Son el cimiento de cualquier
cultura empresaria, sus miembros tienen sus propios valores que traen de
fuera de la empresa y también los que se elaboran en ella; con el tiempo,
elabora su sistema de valores que en algunas circunstancias pueden entrar en
conflicto. Los valores de los individuos y los elaborados dentro la empresa
proporcionan un sentido de dirección en la existencia. Los valores no son
“rígidos” como las estructuras organizacionales, las políticas y los
procedimientos, las estrategias o los presupuestos, frecuentemente ni siquiera
están expresados por escrito. 66
64Rustichini Aldo, El cerebro y el bolsillo, The New York Times y Clarín, 13/7/ 03.
65 Burke L.A y Millar M.K, Taking the Mistery out Intuitive Decisión Making, The Academy of
Managenet Executive, Nov 1999, citado Edelberg Guillermo S, La intuición en el mundo de los
negocios;INCAE Business School ,Managua
66 Deal Terrence E y Kennedy Allan A, Las empresas como sistemas culturales, Editorial
Por último, de acuerdo con el culturalismo, como fue propuesto por Wilhem
Dilthey y practicado por Clifford Geertz (1973), todos los hechos sociales, o al
menos sus fuentes últimas, son culturales o espirituales y más
particularmente simbólicas. 68 Heidi y Alvin Toffler69 señalan las siguientes
observaciones: 1) la religión tendrá un impacto sustancial en las próximas
décadas, 2) habrá un aumento del número de cristianos especialmente en
72Pümpin Cuno y García Echeverría Santiago, Estrategia empresarial, Diaz de Santos, Madrid,
1993.
técnico que se refiere a las técnicas que se aplican como derivadas de los
principios y 3) el nivel práctico que comprende las herramientas que se
utilizan en la tarea directiva. Pero en realidad, en las diferentes propuestas
desarrolladas en el tiempo no hay en ellas una distinción clara de esos tres
niveles indicados antes, sino que por el contrario es una mezcla de ellos.
73 La Nación, 5/8/01.
74 Ruiz H, Hernando, Cuadernos de Administración, Número 16, Bogotá, 1993.
75 Argenti John, Técnicas del Management, Oikos-Tau, Barcelona, 1970.
5.3.1.1 La acción política como un proceso se refiere a cómo son los juegos de
poder dentro de la empresa y cual es el papel del directivo como político.
La empresa moderna, si quiere ser comprendida, tiene que ser mirada a través
del prisma de la categoría de un poder complejo y exigente, necesario y de
algún modo autoinducido; el poder managerial que segrega necesariamente la
diversidad de posicionamientos que toda organización conlleva.76
En la empresa sus miembros no tienen los mismos objetivos, por tal razón
tratarán de ubicarse los diferentes agentes políticos afines de acuerdo a sus
objetivos. Naturalmente se agrupan alrededor de intereses comunes, lo que
fuerza al conjunto que adopte una posición deseada. La dirección de la
empresa forma un grupo de interés cuyo agente es su presidente o su gerente.
Pero no es el único grupo de interés, ni el único agente político en la
empresa.79 En consecuencia el presidente o el gerente desempeñan el papel
formal de mandatario, pues debe defender los intereses de los miembros de la
empresa para mantener su apoyo y es el encargado de la ejecución de la
política a través de los diferentes niveles de la empresa.
Los acuerdos alcanzados son los que dan a la empresa una unidad de
doctrina, una identidad y un sistema de valores compartidos o que es lo
mismo, lograr unos acuerdos que forman en conjunto una política y un
comportamiento político de los participantes. Los acuerdos son el resultado de
un múltiple proceso de negociación, para llegar a ellos surgirán entre los
diversos actores, por lo tanto la dirección tendrá que lograr los acuerdos
finales para implementar las políticas de la empresa. El nivel institucional de
la empresa (el nivel político) es el encargado de formular las políticas, para que
sean ejecutadas operativamente necesita del nivel directivo o gerencial, en el
caso de las pequeñas y medianas empresas los diferentes niveles se pueden
confundir en un solo actor, tal como se ha afirmado antes.
Los resultados pueden ser medidos en términos de valor generado para los
diferentes actores de la empresa, de rentabilidad y de productividad. Esto
exige otras capacidades tales como las referidas a la resolución de problemas,
a la corrección de trayectorias, a la vigilancia de los medios empleados y a la
evaluación de las diferentes etapas de las realizaciones.
82 Sheldon Oliver , Filosofía del Management, Ediciones Orbis , S.A, Bs. As 1985.
El sistema de relaciones cobra vida cuando las funciones son asumidas por
las personas, estas configurarán las variables internas que modificarán las
relaciones establecidas, junto a las de origen externo.
83 ALVAREZ Héctor F.: El deterioro organizacional en la empresa. Tesis doctoral, Fac. Ciencias
Económicas, UNC. Sirve para profundizar el tema
84 Ibid.
89 De Carlos Stoltze,o/c.
El empresario es el primer factor susceptible que debe ser evaluado, tanto por
él mismo como por otros de acuerdo a cómo sea su perfil, podrá enfrentar o no
a las variables del entorno. Los aspectos más importantes a considerar son las
motivaciones, la personalidad, el conocimiento de la tarea tanto como
empresario y/o como directivo, y el conocimiento de la rama de actividad. El
empresario como hombre define el éxito o el fracaso de una empresa, ya que
su personalidad y su carácter son los componentes fundamentales en las
empresas argentinas. Los otros aspectos, no menos importantes, son el
conocimiento de la rama de actividad, es decir la industria en la que actúa,
especialmente desde el punto de vista del conocimiento de la tecnología, el
funcionamiento del mercado y la actuación de la competencia. Como
empresario, el saber hacer se demuestra por la capacidad de crear, de
emprender, de asumir riesgos, de obtener los recursos necesarios y saber
combinarlos en términos de oportunidad y resultados.
Ejemplo: Empresa A
La elección del sector económico puede estar vinculada al ciclo de vida de las
diferentes industrias y que está condicionado por la tecnología, la evolución de
los mercados, el sistema de comercialización, la capacidad para invertir, la
tasa de rentabilidad y de otros factores. Este ciclo explica muchas veces la
aparición y la desaparición de empresas. Por otra parte, la estructura
competitiva de cada sector económico está limitada por un tamaño óptimo o
masa crítica, por la existencia de estructuras legales o técnicas, por la
presencia de empresas no rentables, por la escasa predisposición para las
fusiones cuando son necesarias, por los mercados cautivos y las trabas de la
movilidad de capitales y de mano de obra. El ciclo de vida de una industria
mide el grado de madurez de la misma, existen industrias viejas como la
automotriz e industrias jóvenes como la electrónica, se pueden encontrar
sectores emergentes, en crecimiento, maduros y en declive. La tasa de
crecimiento de un sector económico está vinculada al grado de madurez de la
misma, en consecuencia los sectores maduros y en declive no crecen. Los
hechos nos indican que el sector servicios ofrecerá numerosas oportunidades
del cebo y el anzuelo que fue introducido a principios del siglo XX. Este
modelo consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo o de
precio accesible o de baja rentabilidad; en algunos casos a pérdidas (el cebo) y
entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios
asociados. Los casos clásicos son los de la maquina manual de afeitar (cebo) y
las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo);
las cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografía (anzuelo). La variante
más notable es la de la industria del automóvil con el automóvil (cebo), la
financiación, los repuestos y el servicio de posventa (anzuelo). Los motores de
búsqueda de Internet con servicios gratuitos de software (cebo) y la venta de
productos, servicios y software (anzuelo). Los antivirus y antispam gratis
(cebo) y venta de software y servicios (anzuelo)
Cr =. RP .
RPt-1
Cr = A .
At-1
Cr =. P .
Pt-1
Los componentes del proceso de negocio según Carlos de Carlos Stolze 93 son:
1) Las bases del negocio o de la definición de la naturaleza de la organización,
2) El concepto de áreas estratégicas de negocio, 3) Las operaciones de negocio
de cada área u operaciones típicas o de naturaleza y la cadena de valor.
96 Hurst David K, Crisis y Renovación, Temas Grupo Editorial, Buenos aires, 1998.
Las empresas siempre son las promotoras de las innovaciones, lo que las
obliga a diseñar organizaciones con capacidad para comprender lo que sucede
en su entorno y encontrar en ellas las fuerzas y energías para poder
responder. La empresa es un espacio social compartido que modela los
comportamientos de las personas, estimula la iniciativa, la confianza, la
lealtad y la creatividad para lograr comportamientos diferentes a como se
comportan fuera de la organización. El crecimiento es posible con el aumento
de las capacidades de la dirección y del conjunto de la organización.
100Lloyd T, Drawing a line under corporate strategy, Financial Times, sept 7, 1995.
101Brown Shona L and Eisenhardt Kathleen, Competing on the Edge, Harvard Business School
Press (Competir al borde del caos, Granica, Barcelona, 2002)
106 Mintzberg Henry, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review,
January-February, 1994.
107 Griffith V, The art of good business, Financial Times, sept 1, 1997.
decisiones en el ser humano. Karl Weick introduce la noción del caos creativo
en la organización porque emerge la necesidad de crear y dar sentido para
hacer las cosas explicables para las personas y para otros. Peter Drucker
explicó que una habilidad no puede ser explicada en palabras, sean orales o
escritas. Nonaka, Crhis Argyris, Schön y Peter Senge coinciden parcialmente
que en el aprendizaje hay dos tipos de actividad: el primer tipo de aprendizaje
es obtener Know–how para resolver problemas específicos con base en
premisas existentes y el segundo tipo es establecer nuevas premisas para
superar las existentes.
108 K.M Einsenhardt, Making Fast Strategic Decisions in High- Velocity Environments,
Academy of Management Journal 32,núm.3:39-54, 1990, citado por Chun Wei Choo.
109 Boriwn Shona l y Eisenhardt Kathleen M, Competir al borde del caos, Granica, Barcelona,
2002.
110 Wall Stephen, Improvisación planificada, Gestión, BsAs, Vol 9, nº 5, 2004.
111 Mintzberg Henry, La naturaleza del trabajo directivo, Ariel, Barcelona, 1983.
112 Edleberg Guillermo S, Jazz, Teatro, Improvisación y Management, INCAE Business School,
Managua.
Pero también hay que considerar que existen directivos que tienen la otra
conducta extrema de aversión al riesgo, que hace que paralicen sus decisiones
porque no confían en su capacidad para intuir. En la vida real sucede que
existen directivos que no son intelectualmente brillantes pero logran el éxito
sin ninguna dificultad. Robert K.Cooper y Ayman Sawaf acuñaron la expresión
CE (coeficiente emocional) que indica que existen personas que captan con
más facilidad, más profundidad y más rapidez que otros cómo resolver los
problemas que sobrepasan la posibilidad de la concepción tradicional de la
racionalidad estructurada. Por haber intentado desconectar del intelecto a las
emociones, hemos pagado un precio exorbitante y no sólo en nuestras
organizaciones, sino asimismo en nuestra propia vida. 114
113 Magretta Joan, La administración en la nueva economía, Oxford University Press, Mexico,
2001.
114 Cooper Roberte K y Sawaf Ayman, Estrategia Emocional, o/c.
115 Cooper Robert K y Sawat Ayman, Estrategia Emocional, Ediciones Martinez Roca S.A,
Barcelona, 1997.
116 Senge Peter M, La quinta disciplina, Granica, BsAs,
117 Nonaka Ikujiro y Takeuchi Hirotaka, La organización creadora de conocimiento, Oxford
118 Lee Tom Perry, Randall G. Stott and W.Norman Smallwood, Real-Time Strategy, John Wiley
D d = f ( W, Y, X, Z )
D d = f [ ( W, Y, X, Z ) t ]
D d = f [ ( W, Y, X, Z ) ( t ) ( S ) ]
Tipo societario %
Sociedades regulares 57.5
No regulares 40
Sin información 2.5
Dimensión %
De 1 a 10 personas ocupadas 42.5
De 11 a 50 personas ocupadas 22.5
De más de 50 personas ocupadas 25
Sin información 10
Perfil Educativo %
Educación primaria completa 2.5
Educación secundaria completa 25
Educación terciaria completa 15
Educación universitaria completa 57.5
c) El modelo de control
Se controla 50%
No se controla 50%
Si utilizan 67.5%
No utilizan 32.5%
Si utilizan 52.5%
No utilizan 47.5%
Si utilizan 45%
No utilizan 55%
Si utilizan 95%
No utilizan 5%
d) La estrategia tecnológica
e) La información
• La importancia de la información
Es importante 97.5%
No es importante 2.5%
g) Trabajo en equipo
h) La competitividad
• La percepción de la competitividad
Si influye 80%
No influye 20%
Diferenciación 80%
Otras 20%
Control 35%
Atención a proveedores 22.5%
Atención a clientes 17.5%
Solución de problemas 15%
Educación Universitaria 23
Formación especializada 10
Estrategia explícita 15
Estrategia formal 13
Modelo de Dirección Planificado 8
Competitivo 10
Educación no Universitaria 17
Formación especializada 1
Estrategia explícita 9
Estrategia formal 9
Modelo de Dirección Planificado 13
Competitivo 4
b) El modelo de organización
Formal 52.5%
Informal 35%
No responde 12.5%
Es importante 85%
No es importante 12.5%
No responde 2.5%
Si es importante 30%
No es importante 70%
Es buena 82.5%
No es buena 17.5%
Se evalúa 40%
No se evalúa 60%
Se evalúa 42.5%
No se evalúa 57.5%
Se evalúa 35%
No se evalúa 65%
Si existen 67.5%
No existen 32.5%
Por otra parte, se encuentran con mayor dispersión las siguientes variables:
• Forma societaria
• Experiencia del directivo
• Estrategia compartida
• Estrategia comunicada
• Sistema de evaluación del personal
• Personal identificado con la organización
En el gráfico número uno del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa que el 80% de las empresas consultadas (32 de 40) manifiestan
tener estrategia competitiva definida. De este 80%, el 31% (10 de 32) indican
ser una organización formal, mientras que el 19% (6 de 32) indican una
organización informal.
En el gráfico número dos del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa una concentración de las empresas a un nivel que tiende a la
comunicación adecuada, en un ambiente donde se promueve el trabajo en
equipo con valores y creencias compartidas. En este cuadrante, manifiestan
ser más competitivas que el resto.
En el gráfico número tres del análisis multivariable del anexo de esta sección
el 53% (21 de 40) de las empresas, manifiestan que el liderazgo directivo o
gerencial ejerce una influencia positiva en la organización. El 43% (17 de 40)
indican que el personal está identificado con la organización.
En el gráfico número seis del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa una gran dispersión en los encuestados. No se evidencia influencia
entre la competitividad y la influencia en el entorno. Tampoco se observa
relación entre los directivos que manifestaron realizar controles con la
identificación del personal y el acceso al financiamiento externo. Por otro lado
se observa cierta concentración de las empresas que influyen en el entorno
con la posibilidad de acceder al financiamiento externo.
En el gráfico número siete del análisis multivariable del anexo de esta sección
55% ,22 de 40 de los encuestados manifiesta tener al personal identificado con
la organización; mientras el 82,5% 33 de 40 declara tener clientes satisfechos.
En el gráfico número ocho del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa una concentración de los directivos que se manifiestan
competitivos en correspondencia a la influencia de la empresa en el entorno,
como así también en la satisfacción de los clientes. Sin embargo son
relativamente pocas las empresas de estas características que se encuentran
en el cuadrante de identificación del empleado con la organización
1. la estrategia y la competitividad,
2. la estrategia y la influencia del sector,
3. la estrategia y la satisfacción del cliente,
4. la estrategia y la experiencia del directivo,
5. la competitividad y la experiencia del directivo y
6. la estrategia y la formación del directivo.
Los sistemas de trabajo que son más relajados y basados en trabajo el grupal,
que no son permanentes, permite que se puedan distinguir dos tipos de
estructuras: las estructuras claras y las estructuras borrosas120. Las primeras
tienen las características de las estructuras burocráticas y las segundas se
basan en reglas flexibles que pueden acarrear procesos organizacionales
desordenados. Las estructuras borrosas no sólo predominan en entornos
altamente inciertos sino también en las pequeñas y medianas empresas.
120 Butler R, Price D and Pike R, Organizing for Innovation: Loose o Tight Control, Long Range
Rosario, 1988.
Bibliografía General
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