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Definio do Escopo R S A A A A A A A A A
Anlise de risco e qualidade R A A A
Anlise de Tempo R A A A
Anlise de Custo S A A A R A
Anlise de RH S A R A A A
Plano de Comunicao R A A A S
Aquisies A A A A R A S
Aprovao de Documentos R S
Aprovao final R S
Legenda: ( R ) Responsvel ( A ) Apoio ( S ) Suplente
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4.12.2 Responsabilidades
Vendas:
Identifica as necessidades dos Clientes e executa as atividades de pr -vendas at a elaborao
da proposta. Tambm responsvel pela negociao e elaborao final da proposta.
Esse departamento elabora o documento Solicitao de Abertura de Ordem de Servio,
onde deve-se descriminar os produtos vendidos e os requisitos para a elaborao do projeto,
alm dos dados comerciais da venda.
Gerencia de Projetos:
Tem a responsabilidade de gerenciar e coordenar o processo da ps-venda, deste a abertura da
OS at a entrega total do projeto e/ou obra junto ao Cliente, e manter os registros relativos
venda.
Tambm executa atividades de interface junto ao Cliente, envolve-se nas negociaes aps a
venda e mantm atualizados os outros departamentos envolvidos no processo.
Engenharia de Aplicaes:
Tem a responsabilidade de executar a parte tcnica do processo da venda, deste apoio na fase
de pr -venda at a execuo final do projeto.
Tambm tem a responsabilidade de deliberar sobre os problemas tcnicos encontrados durante
toda a fase do desenvolvido do projeto, deste a elaborao dos desenhos at a entrega do
painel e/ou obra ao Cliente.
Compras:
responsvel pela aquisio dos produtos solicitados. Deve adquirir os produtos conforme as
especificaes dos departamentos responsveis.
Produo:
responsvel pela execuo do projeto conforme as especificaes dos documentos
aplicveis.
Tambm responsvel por informar as no conformidades observadas durante o processo de
montagem do painel aos responsveis pelo projeto e CQ e re-trabalhar o painel antes de enviar
ao Controle da Qualidade.
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Controle da Qualidade:
responsvel pela inspeo final do painel e pela liberao do mesmo, em conformidade com
os documentos aplicveis.
Nesta fase deve registrar as no conformidades e encaminha-las para os departamentos
responsveis pela deliberao.
Expedio:
Este departamento responsvel pela embalagem do painel, garantindo a integridade fsica do
mesmo durante o transporte, providenciar a identificao externa e providenciar os
documentos inerentes as atividades de expedio.
4.12.3 Planejamento do projeto:
Gerenciamento :
Responsabilidade: Gerencia de Projetos
Atividades:
Coordenar as atividades do projeto definidas no planejamento das atividades.
Concentrar, arquivar, organizar e manter os registros gerados durante a execuo do
projeto, incluindo os registros de interfaces com o Cliente, fornecedores e entidades
envolvidas com o projeto. Os registros devero estar indexados com o nmero da OS.
Registros:
O local central para o armazenamento, arquivo e manuteno dos registros ser na
Administrao de Contratos. O arquivo ser feito em pasta.
Os departamentos envolvidos no projeto tambm podero gerar, arquivar, organizar e manter
registros relativos ao projeto, contudo, devem ser indexados pelo nmero da OS.
Em casos determinados pela Administrao de Contratos, alguns registros podem ser
arquivados em dois locais, no departamento responsvel pela gerao do mesmo e na pasta
do processo.
Atualizao do planejamento:
Reunio de sistema:
Periodicidade: semanal.
Coordenao: gerente de produo (responsvel pelo agendamento e coordenao da
reunio).
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Registro: no tem registro em ata.
Participantes: Produo, Engenharia de Aplicaes, Administrao de Contratos,
Compras.
Documento base: plano mestre de produo.
Objetivo:
- Atualizar o plano das atividades de projeto, que se encontram descritos no
documento plano mestre de produo.
- Discutir e deliberar sobre os problemas comerciais e tcnicos que afetam os
requisitos prazo de entrega, suprimentos e preo de vendas.
Planejamento das atividades:
Atividades bsicas:
Dados para o projeto;
Compra da estrutura (painel)
Compra de equipamentos (descriminado no plano mestre de produo os itens a serem
adquiridos);
Equipamentos fornecidos pelo Cliente para a montagem do painel;
Projeto para a produo;
Configurao;
Montagem e inspeo do painel.
Responsabilidade do planejamento das atividades: Administrao de Contratos
Nesta fase deve incluir o nome do responsvel pela atividade e a data limite para a
concluso.
Documento:
Plano mestre de produo: deve contm as atividades bsicas.
Cronograma:
- A critrio da Administrao de Contratos podem-se gerar outros tipos de
documentos (por exemplo, cronograma Gantt ) que expressam as atividades,
responsabilidades, prazos e outros dados relevantes. Este novo documento ser
de responsabilidade da Administrao de Contratos, que dever mante-lo
atualizado e distribu-lo aos envolvidos no projeto. Mesmo utilizando outro
documento no ser dispensado o plano mest re de produo, que dever estar
atualizado, juntamente com o novo documento.
Organograma:
- A critrio do Departamento de Administrao de Contratos pode-se gerar um
organograma dos envolvidos no desenvolvimento, implementao e execuo
de uma OS. Este documento deve ser indexado pelo nmero da OS e
administrado pelo departamento de Administrao de Contratos.
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4.12.4 Interfaces tcnicas e organizacionais:
Responsabilidades:
Todos os departamentos envolvidos tm responsabilidades na administrao das interfaces
tcnicas e organizacionais.
Os departamentos tambm so responsveis pelas anlises crticas das informaes recebidas
e transmitidas.
Sempre que possvel e aplicvel, os departamentos devero reportar ao departamento de
Administrao de Contratos as informaes recebidas e/ou transmitidas.
Registros:
Todos os registros recebidos e gerados devero estar indexados pelo nmero da OS e devem
ser organizados, arquivados e
mantidos de forma a serem facilmente recuperados e ter as informaes compreendidas.
4.12.5 Entrada de projeto:
Responsabilidades:
Os departamentos envolvidos nesta fase so:
Vendas:
- Tem a responsabilidade de identificar as necessidades do Cliente e formalizar
em proposta. Em alguns casos poder elaborar as especificaes do projeto.
- Tambm responsvel em registrar na Solicitao de Abertura de Ordem de
Servio os dados necessrios para a elaborao dos desenhos, documentao
do projeto e data-sheets.
Engenharia de Aplicaes:
- Tem a responsabilidade de apoiar o Departamento de Vendas durante a fase de
levantamento das necessidades do Cliente e tambm apoiar na elaborao da
proposta tcnica.
Requisitos de Entrada:
Para a elaborao dos requisitos de entrada do projeto ser considerada toda a documentao
form alizada durante a fase de proposta e aceite por parte do Cliente.
Portanto, fundamental que, na fase de proposta e aceite do Cliente, sejam obtidos todos os
dados necessrios para a elaborao dos desenhos e documentao do projeto.
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Registros:
Os registros bsicos para a elaborao dos desenhos e documentao do projeto sero a
proposta e a solicitao de abertura da ordem de servio.
Outros registros recebidos e gerados devero estar indexados pelo nmero da OS e devem ser
organizados, arquivados e mantidos de forma a serem facilmente recuperados e ter as
informaes compreendidas.
4.12.6 Sada de projeto:
Metodologia:
Nesta fase do processo cabe ao departamento de Engenharia de Aplicaes a responsabilidade
de verificar a conformidade da documentao do projeto e desenhos com os documentos que
originaram os requisitos de entrada.
fundamental que o processo de verificao e aprovao dos documentos sejam realizados de
forma a conferir todos os dados do projeto. Para executarem essas fases sero designadas
pessoas qualificadas e com recursos e dados suficientes para realizarem a anlise crtica dos
documentos.
Registros:
Esta fase do processo ser evidenciada e registrada atravs dos aportes das assinaturas nos
campos de verificao e aprovao dos documentos. Nestes campos deve-se registrar o nome
do responsvel e data.
4.12.7 Anlise crtica do projeto:
Metodologia:
Nesta fase do processo os trabalhos de anlise crtica do projeto so executados da seguinte
maneira :
Durante a fase do desenvolvimento do projeto (documentao do projeto +desenhos)
executada a anlise crtica juntamente com a verificao e aprovao dos documentos e
desenhos. Portanto, isso implica que, para a aprovao dos documentos e desenhos sejam
considerados todos os dados relativos ao projeto, incluindo os dados tcnicos, funcionais da
malha de controle e aplicao dos produtos.
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A critrio dos departamentos de Administrao de Contratos ou Engenharia de Aplicaes,
podem ser realizadas anlises crticas do projeto alm da determinada no item anterior. Para
estes eventos devem-se estabelecer um responsvel, os itens a serem analisados e registrar o
processo.
Registro:
O registro da anlise crtica do projeto ser feito das seguintes maneiras:
Para a fase do desenvolvimento do projeto no haver registro, ficando evidenciado atravs
do aporte das assinaturas nos campos verificao e aprovao dos documentos e desenhos
de projeto.
Para outras atividades de anlise crtica, programada pela Administrao de Contratos ou
Engenharia de Aplicaes, deve ser registrada em ata de reunio ou outro registro aplicvel.
4.12.8. Verificao de projeto:
Metodologia:
Nesta fase deve-se fazer uma verificao dos documentos e desenhos do projeto com base nos
requisitos de entrada. Para executar este processo deve-se utilizar pessoal qualificado e com
recursos e dados suficientes para realizarem a anlise crtica dos documentos.
Para operacionalizar o processo de verificao uma das ferramentas que deve ser utilizada o
check-list, documento elaborado pela Engenharia de Aplicaes.
Registro:
O registro para evidenciar esta fase do processo ser o check-list, onde deve identificar o
responsvel pela verificao, a data, as no conformidades identificadas e as disposies
implantadas.
4.12.9 Validao de projeto:
Metodologia:
Interno:
Esta fase do processo realizada durante a montagem do painel e na inspeo final do
mesmo. Os departamentos responsveis pela execuo da validao de projeto so a
Montagem Eltrica e o Controle Qualidade Eletrnico.
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Todas as no conformidades observadas durante esta fase so encaminhadas aos
departamentos com autoridade e responsabilidade para dispor a respeito.
Externo:
Quando previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up, realizado o processo
de validao do projeto nas instalaes do Cliente. Os departamentos responsveis pela
execuo da validao de projeto so a Assistncia Tcnica e o Turn-Key.
Todas as no conformidades observadas durante esta fase so encaminhadas aos
departamentos com autoridade e responsabilidade para dispor a respeito e quando necessrio
aberta um processo de ao corretiva e preventiva interna (RAC).
Quando no previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up, de
responsabilidade do Cliente o processo de validao. Caso ocorra reclamao sobre o
desempenho do sistema (hardware, software e configurao), ser aberto um processo de
reclamao de Clientes (TRC ).
Para efeito de validao do projeto se r considerado um prazo mximo de 3 meses a contar
da data da liberao do painel, aps esse prazo quaisquer reclamaes no sero tratadas
como validao do projeto.
Registro:
Validao interna:
A fase de validao de projeto registrada em NCPA, onde se deve identificar o painel e
registrar o nmero da OS.
Tambm deve ser registrado o nome do responsvel pela atividade, a data e a descrio da no
conformidade, caso seja observada.
Validao externa
Se previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up os registros so os utilizados
pela Assistncia Tcnica e Turn - Key.
Se no previsto no contrato as etapas de comissionamento e start-up, ser utilizado a TRC
para registrar as no conformidades reclamadas pelo Cliente.
Aes Corretivas:
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Caso seja observada no conformidade nesta fase relativa ao projeto do painel, o
Departamento de Engenharia de Aplicaes deve registrar quais aes corretivas foram
implementadas e indexar o registro pelo nmero da OS.
Quando no conformidades relativas a rea comercial ocorrerem, o Departamento de
Administrao de Contratos deve registrar quais aes corretivas foram implementadas e
indexar o registro pelo nmero da OS.
4.12.10 Alterao de projeto:
Em qualquer fase do processo de controle de projeto de painel possvel realizar alteraes
no projeto, contudo, deve-se:
Considerar o impacto que a alterao ir provocar no funcionamento do produto;
Considerar o impacto que a alterao ir provocar no prazo de entrega;
Considerar o impacto que a alterao ir provocar na relao custo x lucro x preo de
venda;
Considerar o impacto que a alterao ir provocar nas estratgicas comerciais.
Entende-se como Alterao de Projeto toda solicitao de modificao e/ou reviso do
projeto feita pelo Cliente.
Cada rea envolvida no processo deve fazer suas consideraes, registrar o evento e deliberar
a respeito.
Deve observar se as informaes e dados so consistentes, possuem condies para garantir a
Smar de quaisquer contestaes e que no haja requisitos ambguos ou conflitantes.
As solicitaes de alteraes de projeto devem ser registradas no formulrio Registro de
Alterao de Projeto e o mesmo deve ser arquivado na Pasta da OS.
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5. CONCLUSES
Este trabalho discorreu sobre as dificuldades encontradas na utilizao das boas prticas de
gerenciamento de projetos de automao industrial em usinas de acar e lcool, onde as
barreiras culturais neste setor so o maior empecilho.
Para tal foi necessrio pesquisar o histrico da indstria sucro-alcooleira e seus
desdobramentos ao longo do tempo at os dias atuais, confrontando com a histria da
utilizao da automao industrial, enfatizando os benefcios gerados por ela, tais como
aumento de produtividade e qualidade do produto final e repetibilidade dos processos.
Pesquisamos tambm um histrico do gerenciamento de projetos, enfatizando como ele tem
permitido que as empresas realizem seus servios ou entreguem seus produtos com qualidade,
ou seja, dentro do custo, prazo e escopo que os clientes esperam.
Utilizamos como metodologia entrevistas com profissionais do setor, onde elaboramos
previamente um questionrio que serviu de roteiro durante a execuo das mesmas, desta
forma conseguimos resgatar os diversos pontos de vista em relao ao gerenciamento de
projetos existentes dentro das usinas e dos fornecedores de automao, clareando e apontando
as principais dificuldades encontradas nestas organizaes no que se refere a definio de uma
metodologia estruturada.
Aps este levantamento de campo, propusemos um modelo de gerenciamento de
projetos seguindo os padres do PMBOK, direcionado a projetos de automao em usinas de
acar e lcool, de forma a exemplificar como um projeto deveria ser gerenciado de forma a
atingir resultados satisfatrios.
Na anlise das diferentes vises observadas durante as entrevistas, fica claro que a forte
influncia agrcola do setor sucro-alcooleiro maximizada pela origem familiar existente,
administrada at pouco tempo atrs como um feudo, levaram ao atraso no crescimento do
nvel de maturidade da gerncia de projetos neste segmento.
Este atraso fez com que a experincia adquirida neste tempo fosse se perdendo, j que
no possuam um banco de projetos ou histrico de lies aprendidas. Nesta fase atual de
grande expanso das usinas de acar e lcool ficou evidente a necessidade da gerncia de
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projetos para direcionar os investimentos e prioridades, definindo padres tcnicos que
orientem o que e como fazer estes investimentos.
A gerncia de projetos influencia e transforma radicalmente a organizao e dinmica
interna da empresa e toda filosofia deve ser renovada, contemplando particularidades,
impactos e benefcios. Mas para colher os benefcios esperados, deve-se conscientizar as
pessoas deste segmento que a gerncia de projetos no pode ser entendida apenas como uma
profisso, mas sim uma metodologia na qual seus gerentes devam estar treinados, desta forma
a cultura de projetos dentro das organizaes criada, colocando em prtica os princpios da
gerncia de projetos de forma mais adequada as necessidades das organizaes, ou seja,
necessrio primeiro transmitir conhecimentos para as lderes das empresas, para atravs da
mudana de cultura do grupo fazermos os benefcios do investimento em gerncia de projetos
tornar-se transparente.
Alm disto, claro que precisamos da famosa vontade poltica, obtendo apoio total da
alta gerncia, provendo recursos e autoridade para o sucesso.
A mudana tornou-se palavra de ordem nas usinas modernas para deixarem de ser
administradas como foram no passado e passarem a obter estrutura organizacional como de
empresas multinacionais (estrutura organizacional departamental inibe a gerncia de
projetos), aplicando conhecimentos para auxiliar na concepo de padres e metodologias
para fazer a automao industrial integrada o diferencial competitivo.
As usinas devem criar sua prpria metodologia de projetos, incluindo principalmente os
procedimentos de gesto, papis e responsabilidades do time de projetos, modelos de
documentao que sero gerados e mecanismo de nomenclatura de documentos, entre outros.
importante que essa metodologia leve em considerao aspectos ambientais da empresa e
ativos j existentes, como polticas da organizao e procedimentos internos.
Um gerenciamento de projetos eficaz nunca fez tanto sentido como nos dias de hoje,
quando o mundo inteiro enfrenta uma crise de grandes propores e como conseqncia as
empresas so obrigadas a trabalhar cada vez mais com menos recursos, tendo que tomar
decises e entregar solues em espao de tempo cada vez menores, dentro de mercados
competitivos e globalizados. Do ponto de vista interno das organizaes, o gerenciamento de
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projetos tornou-se uma maneira de integrar funes e motivar grupos para atingir nveis cada
vez maiores de desempenho e produtividade.
Por fim, a gesto de projetos no setor sucroalcooleiro ainda esta no incio de seu
desenvolvimento, mas com o nvel de maturidade que o setor est chegando, dentro de pouco
tempo os conceitos de gesto de projetos estaro fazendo parte da rotina das empresas.
Principalmente nas empresas que se desenvolverem tecnologicamente para concorrer num
mercado cada vez mais profissionalizado e atrativo. Aquelas que se mantiverem alheias s
alternativas que possibilitem uma produtividade maior, certamente no sobrevivero
competitividade que est surgindo no setor, onde muitas empresas esto surgindo e aquelas
que tiverem melhores resultados continuaro no setor.
70
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALBUQUERQUE, A. R. L.; Policastro, C.A.; PEDRO,L.M; CAURIN, G. A. P. Automao
e controle em aparelhos de destilao de lcool - Uma viso crtica, 2007.
EID, Farid. Informaes Econmicas, SP, v.26, n.5, Campinas: UNICAMP/IE, 1989.
INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLGICAS. Perspectivas de mudanas no custo de
produo do lcool de cana no estado de So Paulo, relatrio final. So Paulo, 1988.
MOREIRA, E. F. Expanso, concentrao e concorrncia na agroindstria canavieira em
So Paulo, 1989.
HELDMAN, K. Gerencia de Projetos: Guia para Exame Oficial do PMI. Rio de J aneiro,
Ed. Campus. 2ed. 514p. 2005.
KEELING, R. Gesto de Projetos: Uma Abordagem Global. So Paulo, Ed. Saraiva. 293p.
2006.
A Histria do Acar. SIAMIG, Sindicato da Indstria de Fabricao do lcool no Estado de
Minas Gerais. Disponvel em: < http://www.siamig1.com.br/>. Acesso em: 13 maio 2009.
A Histria do Etanol. SIAMIG, Sindicato da Indstria de Fabricao do lcool no Estado de
Minas Gerais. Disponvel em: < http://www.siamig1.com.br/>. Acesso em: 13 maio 2009.
A Histria da Cana de Acar. SIAMIG, Sindicato da Indstria de Fabricao do lcool no
Estado de Minas Gerais. Disponvel em: < http://www.siamig1.com.br/>. Acesso em: 13 maio
2009.
COELHO, Marcelo. So Paulo possui 200 usinas, segundo levantamento do Mapa. Ethanol
Brasil Blog. Disponvel em: <http://ethanolbrasil.blogspot.com/2009/03/sao-paulo-
possui-200-usinas-segundo.html>. Acesso em: 15 J aneiro 2009.
71
MICROSOFT. A Quick History of Project Management. Disponvel em:
<http://office.microsoft.com/en-us/project/HA011353421033.aspx>. Acesso em: 15 J aneiro
2009.
CODAS, M. B. Gerncia de Projetos - Uma Reflexo Histrica. Revista de Administrao
de Empresas, Rio de J aneiro, 1987.
BRUZZI, Demerval G. Gerncia de Projetos. Braslia: Editora SENAC, 2008
72
7. GLOSSRIO
Prolcool - Programa Nacional do lcool foi um programa de substituio em larga escala
dos combustveis veiculares derivados de petrleo por lcool, financiado pelo governo do
Brasil a partir de 1975 devido a crise do petrleo em 1973 e mais agravante depois da
crise de 1979.
Gold rush - Meno a uma fase de grandes oportunidades para uma oportunidade.
Mercosul - O Mercosul, como conhecido o Mercado Comum do Sul (em espanhol:
Mercado Comn del Sur, Mercosur) a unio aduaneira (livre comrcio intrazona e
poltica comercial comum) de cinco pases da Amrica do Sul. Em sua formao original
o bloco era composto por quatro pases: Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai.
Projetizao - Termo aceito em Gerenciamento de Projetos mas no encontrado em
bibliografias fora dessa rea.
Pools - Grupo de pessoas com o mesmo interesse comum.
Commodities - um termo de lngua inglesa que, como o seu plural commodities,
significa mercadoria, utilizado nas transaes comerciais de produtos de origem
primria nas bolsas de mercadorias.
Trading- um termo na lngua inglesa o termo possui o significado de negociar.
Entretanto, usual no mercado de aes o conceito de o ato ou o processo de compra,
venda ou troca de aes.
Marketing - um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de
produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Efficient Consumer Response - consiste numa estratgia utilizada principalmente na
indstria de supermercados na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto
para proporcionar maior valor ao consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1). Trata-se de
um movimento voluntrio, baseado na mudana e na melhoria continua, que afecta toda a
cadeia de produo e distribuio de produtos de grande consumo (ECR, 2002).
Global Sourcing um termo usado que descreve as praticas de fornecimentos entre
pases nas reas de servios e bens de consumo. Tem com principal pratica a eficincia de
entrega a custo reduzido e com qualidade garantida.
73
Pneumticos Equipamento que utilizam presso para alterar uma posio ou enviar um
sinal.
Analgicos Equipamentos que utilizam corrente continua ou alternada para alterar uma
posio ou enviar um sinal.
Hart - Highway Addressable Remote Transducer um protocolo utilizado para
comunicao entre sistemas de tempo real, principalmente em aplicaes de automao
industrial. O protocolo HART permite a sobreposio do sinal de comunicao digital aos
sinais analgicos de 4-20mA, sem interferncia, na mesma fiao. O HART proporciona
alguns dos benefcios apontados pelo fieldbus, mantendo ainda a compatibilidade com a
instrumentao analgica e aproveitando o conhecimento j dominado sobre os sistemas
4-20mA existentes. Para Transmitir o sinal digital juntamente com o analgico, utiliza-se
a tcnica de FSK (frequency shift key) no qual um sinal senoidal de corrente pico-a-pico
de 1mA na frequncia de 1200KHz significa "1" e 2400KHz significa "0". H algumas
limitaes na utilizao desse padro de comunicao. Por exemplo, pode-se ter uma
configurao mestre-escravo utilizando sinal analgico e digital no mesmo par de fios.
Essa configurao s possivel para um escravo no par de fios. Para a utilizao de mais
de um dispositivo, o sinal analgico desprezado. A corrente que era usada na
comunicao analgica fica definida em 4ma todo o tempo (apenas para a alimentao dos
dispositivos), e os sinais de controle so trasmitidos nas freqncias conhecidas
1200KHz-2400KHz. Pode-se configurar at 15 dispositivos nesse modo.
Fieldbus Foundation - um sistema de rede de comunicao industrial para controle em
tempo real.onde o sinal analgico de 4-20mA (miliampre) foi introduzido para realizar o
controle de dispositivos industriais.. Fieldbus um termo genrico empregado para
descrever tecnologias de comunicao industrial; o termo fieldbus abrange muitos
diferentes protocolos para redes industriais. Tal tecnologia usada na indstria para
substituir o sinal analgico de 4- 20 mA (miliampre). A deciso sobre fornecer o tal
padro (tecnologia) partiu de: Instrument Society of America (ISA), a International
Electrotechnical Commission (IEC), Profibus (German national standard) e FIP (French
national standard), formando a IEC/ISA SP50 Fieldbus committee. O padro a ser
desenvolvido deveria integrar uma grande variedade de dispositivos de controle. A
tecnologia tem como promessa melhorar a qualidade e reduzir custos. Com a tecnologia
fieldbus h uma economia significativa na fiao empregada, dado que usando o sinal
analgico de 4-20mA necessria que cada dispositivo tenha seu prprio conjunto de fios
74
e seu prprio ponto de conexo. Fieldbus elimina tal necessidade empregando um
esquema que necessita somente de um par tranado (a fibra tica tambm pode ser
utilizada).
DeviceNet - uma rede digital, multi-drop para conexo entre sensores, atuadores e
sistema de automao industrial em geral. Ela foi desenvolvida para ter mxima
flexibilidade entre equipamentos de campo e interoperabilidade entre diferentes
vendedores. Apresentado em 1994 originalmente pela Allen-Bradley, o DeviceNet teve
sua tecnologia transferida para a ODVA em 1995. A ODVA (Open DeviceNet Vendor
Association) uma organizao sem fins lucrativos composta por centenas de empresas
ao redor do mundo que mantm, divulga e promove o DeviceNet e outras redes baseadas
no protocolo CIP (Common Industrial Protocol). Atualmente mais de 300 empresas esto
registradas como membros, sendo que mais de 800 oferecem produtos DeviceNet no
mundo todo.A rede DeviceNet classificada no nvel de rede chamada devicebus, cuja
caractersticas principais so: alta velocidade, comunicao a nvel de byte englobando
comunicao com equipamentos discretos e analgicos e alto poder de diagnostico dos
devices da rede
Profibus - o tipo mais popular sistema de comunicao em rede Fieldbus, sendo que em
2004, estimava-se que existiriam mais de 10 milhes de ns instalados mundialmente.
PROFIBUS foi desenvolvido em 1987 por J ohan Sartwish Wilman, em So Petersburgo.
Na Europa, as redes PROFIBUS dominam mais de 60% do mercado de automao
industrial. PROFIBUS foi definida em 1991/1993 na norma DIN 19245, movida em 1996
para EN 50170, e desde 1999 includa na normas IEC 61158/IEC 61784. O padro
PROFIBUS mantido, atualizado e comercializado pela PROFIBUS International, uma
organizao sem fins lucrativos administrada de Karlsruhe na Alemanha.
ControlNet uma rede que foi desenvolvida em 1995 pela empresa Allen Bradley, que
hoje chama-se Rockwell Automation. No comeo, a rede era dedicada somente aos
produtos da AB, mas depois ela se tornou uma rede aberta, e hoje j existem vrios
fornecedores de equipamentos para a rede ControlNet.
Ethernet IP - um protocolo de camada de aplicao industrial para aplicaes de
automao. Construda sobre os protocolos TCP/IP, esta interface utiliza hardware e
software j estabelecidos para definir um protocolo de camada de aplicao para a
configurao, acesso e controle de dispositivos de automao industrial
75
Down Time Fora de servio ou tempo de parada de uma unidade produtiva.
Single Loop - Controlador com apenas a capacidade de atuar em apenas uma malha de
controle.
Multiloops - Controlador com apenas a capacidade de atuar em uma ou mais malha de
controle simultaneamente.
Pay-back o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro
lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser nominal, se
calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e presente lquido, se
calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente lquido.
Turn-key - um tipo de operao empregada em processos licitatrios no qual a empresa
contratada fica obrigada a entregar a obra em condies de pleno funcionamento. Tanto o
preo do servio quanto o prazo para entrega so definidos no prprio processo.
76
8. APNDICES
8.1. Apndice I Formulrio para Entrevistas
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool ? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos "Donos"?
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12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final ?
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
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8.2. Apndice II Entrevistas Respondidas
8.2.1. Questionrio: respondido por Marcelo Bellodi.
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
R: Nos ltimos 15 anos houve uma evoluo significativa na forma como as usinas de acar
e lcool tratarem o assunto "automao industrial".
Em meados da dcada 90 as usinas comearam a desenvolver seus projetos de automao
baseados no que se convencionou chamar de "Plano Diretor de Automao". Os planos
diretores trouxeram aos projetos de automao uma forma de enxergar a usina de maneira a
integrar as diferentes "reas" do processo industrial que at ento eram tratados de forma
isolada.
Alm disso, esses projetos passaram a contemplaras tecnologias existentes na poca e as
que se seguiram de forma a permitir a substituio de umas pelas outras sem a necessidade de
se partir do "zero", o que acarretava custos altssimos quando os equipamentos se tornavam
obsoletos.
Os sistemas de controle bsicos de variveis de processo foram aos poucos sendo
conectados softwares de superviso e posteriormente softwares de gerenciais e
administrativos de forma que hoje temos a integrao de informees em todos os nveis da
empresa a partir de plataformas nicas, facilitando incrivelmente a tomada de descises.
2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
R:Devemos comparar o nvel de modernizao da automao industrial das usinas ao de
outras indstrias de natureza semelhante, ou seja, as indstrias do setor de processos.
Neste caso as usinas nada devem a setores como Papel e Celulose, Sucostricos, Cervejarias
e Siderrgicas. Talvez estejam um degrau abaixo da indstria Petroqumica.
3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
R:Os clientes das usinas tem se tornado cada vez mais exigentes com relao segurana
alimentar no caso do acar e segurana da intalao quanto sinistros no caso do lcool.
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Ambos tem aumentado as exigncias quanto aos conceitos de responsabilidade socio-
ambiental. Em alguns casos acima, a automao podecontribuir para proteger-nos quanto
responsabilidadena produo, controle estatstico de processo e proteo quanto acidentes
de processo.
Quanto aos fornecedores a expectativa de contar com uma grande quantidade de opes
de escolha atravs de uma economia mais aberta a produtos importados e de excelente
qualidade.
Por se tratar de um setor que trabalha de forma ininterrupta e sazonal, espera-se dos
fornecedores que os mesmos tenham uma assistncia tcnica a altura com equipes de planto
para os casos de emergncia.
4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
R:Os conceitos de Gerenciamento de Projetos baseados no PMBOK ainda incipiente no
setor.
Poucos novos projetos de novas usinas foram implantadas usando esses conceitos, o que
talvez em parte explique o fato da maioria deles ter atrasado o incio do funcionamento e ter
tido dificuldades de operao e custos discrepantes em relao ao estimado.
5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
R: Na minha avaliao a Gesto por Projetos positiva em qualquer cenrio econmico, uma
vez que sem ela est comprovado que as diversas dimenses de um projeto (prazo, custos,
qualidade, escopo, comunicao, etc...) se afastam das condioes ideais tornando os projetos
de sucesso duvidoso.
claro que em tempos de crise financeira estes problemas adquirem uma dimenso ainda
maior.
6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
R: Os aspectos que orientam os investimentos em automao so : reduo com custos de
mo de obra, garantia de estabilidade, qualidade e segurana nos processos. Os estudos de
viabilidade levam em conta os fatores acima.
No passado os custos de mo de obra eram menores e da instrumentao era muito alto.
80
Com a evoluo da tecnologia digital os custos dos equipamentos caram drasticamente
enquanto os da mo de obra estiveram constantemente em crescimento permitindo a entrada
da automao em muitos processos.
Alguns processos por outro lado se tornaram praticamente impossveis de serem
gerenciados de forma manual, como por exemplo, controles de caldeiras de alta presso o que
torna essencial o uso da automao para preservar a segurana das plantas. Neste caso no se
trata s de viabilidade econmica, mas de garantia de operao segura.
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
R: Da mesma forma que respondido na pergunta nmero 4, h poucos projetos que se utilizam
de "lies aprendidas" para nortear projetos semelhantes no setor.
8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
R: Para um projeto de automao de bom nvel, espera-se que a documentao apresente :
- Fluxograma de Processo e Instrumentaode acrdo com as normas da ISA.
- Descritivo de funcionamento das malhas de controle
- Diagramas de Malha
- Diagramas de Interligao
- Diagramas de Configurao do PLC
- Lista de Equipamentos
atravs da verificao de conformidade destes documentos com a instalao aps
montagem que se podem ditar critrios de aceitao.
A anlise de desempenho pode ser checada aps a posta em marcha da planta com as
malhas em automtico e a verificao da aderncia em relao ao descritivo de funcionamento
e estabilidade do processo.
O resultado geral do projeto pode ser complementado alm do descritivo acima com a
verificao dos custos previstos e realizados.
9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
R: Deve-se criar um controle de modificaes do projeto atravs de documento em que as
modificaes propostas so analisadas e aprovadas (SMP"s) pelo Gerente ou Patrocinador do
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projeto e disponibilizar para conhecimento de todos os envolvidos atravs das revises
pertinentes.
10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
R:Os frequentes atrasos dos novos projetos posta em marcha, as dificuldades de operao nas
primeiras safras e as divergncias de custos em relao ao previsto ilustram como
importante se fazer uso das metodologias do gerenciamento de projetos para se ter sucesso
nestes emprendimentos.
11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
R: No me parece que de maneira geral haja maturidade na alta direo para que um "Gerente
de Projetos" atue de forma autnoma sobre a hierarquia vigente na organizao.
12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final ?
R: Se considerarmos que a equipe de gerncia de projetos minimiza custos ento ela agrega
valor ao produto e no onera o mesmo, portanto nada h a ser repassado ao cliente final.
Manter uma equipe de gerencia de projetos s se justifica se h atividade suficiente nessa
rea para tal estrutura (projetos de porte em andamento).
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
R: No.
14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
R: Comeou na dcada de 80 com instrumentos pneumticos ou eletropneumticos e malhas
de controle bastante simples.
Na dcada de 90 foram aplicados instrumantos digitais microprocessados ainda de forma
isolada entreentre as reas e introduzidos os primeiros softwares de superviso.
82
As malhas de controle se sofisticaram com recursos como banda larga, lead- lag, etc...
Aps o ano 2000 tivemos a integrao das diversas reas com a construo de salas
centralizadas de controle, uso de PLC's, inversores de frequncia, uso macio de medidores
eletromagnticos, CCM's inteligentes, redes de comunicao ETHERNET, tecnologia
PROFIBUS, etc...
15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
R:Reduo de custos com mo de obra, reduo de perdas no processo devido estabilidade
conseguida com a automao, garantia de qualidade do produto acabado e intermedirios.
16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
R: A principal dificuldade a adaptao dos operadores de processo s tecnologias usadas.
preciso treinar o operador a entender as filosofias das malhas de controlepara que ele
aproveite ao mximo o investimento feito.
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
R: Com um projeto bem documentado e implementado, tecnologias consagradas e
treinamento de operadores para aceitao e uso de todos os recursos aplicados.
A assistncia tcnica dos fornecedores de vital importncia.
18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
R: Quando um projeto de automao parte de um projeto maior ou ainda que seja o
principal, as ferramentas de gerenciamento com certeza vo auxiliar a se obter sucesso.
19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
83
R: Se os empresrios da nova gerao observarem a diferena de desempenho entre projetos
que se utilizam as tcnicas de gerenciamento de projetos daqueles que no usaram, certamente
teremos uma valorizao desta disciplina nos projetos futuros.
20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
R: Tivemos nos ltimos seis anos dois projetos de grande porte sendo conduzidos com
algumas tcnicas de gerenciamento de projetos do PMBOK.
As diversas dimenses de controle foram sendo assimiladas pelas equipes participantes dos
projetos e trouxeram enorme benefcio na execuo e implantao dos mesmos.
A prova disso que ambos foram entregues no prazo, com excelente desempenho
operacional e com pouca divergncia de custo em relao ao projetado.
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8.2.2. Questionrio respondido por Roberto Avalloni
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
R: Evolumos muito. Principalmente nas novas unidades industriais que j partem com
tecnologia de ponta na rea de automao.
2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
R: No, as usinas em geral ainda tem um atraso tecnolgico talvez por no trabalharem para
agregar valor aos produtos que so tratados como commodities.
3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
R: Os clientes passaro a ser cada vez mais exigentes. Quanto aos fornecedores de insumos e
equipamentos, estes devero ter um tratamento altura para que possamos atender nossos
clientes finais. Temos que ser cada vez mais exigentes e criteriosos na escolha de nossos
fornecedores.
4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
R: Considero o gerenciamento de projetos indispensvel . Os erros decorrentes de sua
ausncia no sero mais tolerados pelos dirigentes de empresas do setor.
5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
R: Tenho certeza disso. na crise que a gesto por projetos faz a diferena. Pois reduz a
chance de erros, reduzindo os retrabalhos.
6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
R: H algum tempo atrs a automao era vista apenas como substituta mo de obra , sem
muito aprofundamento nos provveis benefcios, alguns at intangveis. Nos projetos atuais a
automao j aparece como uma soluo lgica, no apenas para reduo de mo de obra
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como tambm para a otimizao dos processos com recursos de monitoramento nunca antes
vistos.
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
R: H a reviso de fluxogramas de processo com constante atualizao. Quanto ao histrico
de lies aprendidas, esse recurso no aplicado.
8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
R: Atravs dos critrios de projeto pr-definidos.
9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
R: Atravs de um documento de Solicitao de mudana no Projeto onde so apresentadas as
justificativas e o impacto no custo inicial.
10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
R : uma grande arma, que sendo bem utilizada pode gerar um grande diferencial
competitivo no setor.
11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
R: Falta alta direo, de modo geral , conhecimento na rea de gesto de projetos e isso
acaba fazendo com que o gerente de projetos tenha dificuldades em seu trabalho. A forma de
gesto ainda costuma ser autoritria.
12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final?
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R: Para grandes grupos do setor, acredito que sim . Para grupos menores podemos adotar
solues mais enxutas e manter uma equipe no focada apenas em projetos mas com preparo
para isso quando necessrio.
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
R: Sim.
14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
R: Foi lenta no incio, mas progressiva, sendo que nos tempos atuais muito mais criteriosa e
com base em estudos mais aprofundados de viabilidade.
15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
R: Reduo de mo de obra, aumento na confiabilidade, possibilidade de tomada de deciso
com base em fatos e dados.
16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
R: A falta de integrao entre processo e automao.
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
R: Com estudo conjunto de fluxogramas por equipes multidisciplinares e anlises de
custo/ benefcio.
18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
R: Sua utilizao fundamental, pois integra as reas, define responsabilidades e prazos
e diminui os conflitos.
19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
R: Vejo um vasto campo a ser explorado, porm com vrias barreiras a serem quebradas.
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20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
R: Foi rpida, porm com muita resistncia implantao por falta de treinamento e
compreenso dos envolvidos.
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8.2.3. Questionrio respondido por Marco Mori.
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
Cenrio 15 anos atrs: instrumentao pneumtica e eletro pneumtica e na maior parte das
usinas baixssimo nvel de automao.Quando tinha estaes de controle estas se encontravam
descentralizadas.
Cenrio atual: nvel de automao cho de fbrica com instrumentos eletrnicos micro
processados, telemetria dos dados de medio via rede(ASI, Profibus,Devicenet).Maior parte
das estratgias de processo de produo so controladas atravs de PLCs/SDCDs. Estaes de
controle centralizadas monitorando as operaes de processo atravs de sistemas supervisrio.
2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
Sim, em alguns casos com nvel superior de automao.
3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
Fornecedores: Hoje temos carncia de suporte tcnico que consiga acompanhar a evoluo
tecnolgica. A expectativa que seja melhorada a qualificao tcnica : vendas, engenharia
de aplicao e suporte tcnico.
4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
No temos conhecimento de empresas de automao que desenvolvam projetos com
gerenciamento total na rea de automao e instrumentao.
5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
No somente em tempos de crise, a Gesto por projetos deve ser praticada em todos os
momentos. Pois com a prtica da gesto possvel gerenciar de maneira ativa as
implantaes obtendo: qualidade, prazos, custos baixos.
6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
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Antes : Nas ampliaes no era contemplado os sistemas de automao, os
novos equipamentos chegavam sem automao e somente aps a instalao que se pensava
em oportunidades de implementar a automao.
Hoje : Os equipamentos j contemplam nvel bsico ou mdio de automao embarcada, em
alguns casos as usinas implementam melhorias nas solues propostas pelos fabricantes.
Planejamento/estudo viabilidade: nos novos projetos contemplado estudos de viabilidade e
planejamento.
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
No temos rastreamento de documentos (banco de dados).
8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
Temos carncia de empresas fornecedoras de projetos.
Como temos projetos segmentados (uma empresa executa a parte de software, outra executa a
montagem de campo) fica difcil definir critrios para anlise de aceitao e desempenho.
9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
Normalmente em funo das alteraes que ocorrem no momento da execuo, em funo da
deficincia do projeto, as mudanas ocorrem no decorrer da execuo do mesmo. Existe
carncia de interfaceamento do projeto de automao com os projetos de montagem mecnica
e processos.
10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
Importncia das metodologias do gerenciamento de projetos fundamental para se atingir os
resultados esperados (Qualidade, Prazos,Custos), pois sabemos que a cultura anteriormente
praticada no segmento acar e etanol trazia resultados insatisfatrios que hoje no podem ser
praticados.
11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
90
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
Estamos em um cenrio de evoluo.
12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final?
Acredito que toda implementao onde ocorra o gerenciamento de projetos, no somente no
mbito da automao, mas em todas as implementaes teremos ganhos significativos em
custos.
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
No tenho conhecimento.
14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
A implantao ocorreu com a seguinte ordem cronolgica: automao pneumtica, eletro
pneumtica, eletrnica analgica, eletrnica digital.
15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
Busca de produtividade, qualidade, segurana e custos.
16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao dos
principais eventos?
Qualificao da equipe, conhecimento das novas tecnologias, padronizao da operao,
aceitao de trabalhar com o processo em automtico, concorrncia da automao versus
reduo da empregabilidade.
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
Atravs da pratica da gesto de projetos integrada: estudo, projeto, execuo, startup e
avaliao de eficcia.
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18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
Extremamente importante, pois a quantidade de informaes contidas nestes projetos alta e
somente com uso de ferramentas dedicadas para este fim poderemos administrar
com eficcia.
19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao a rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
Gesto de projetos trabalhando nas novas implementaes e tambm nos upgrades necessrios
com a participao de todos os departamentos envolvidos.
20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
Comeamos a trabalhar recentemente com gesto de projetos, porm isto exige uma mudana
de cultura a qual s conseguiremos aps um determinado perodo de tempo, temos um grande
espao para evoluir.
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8.2.4. Questionrio respondido por Silvio Jos Pereira.
1. Como os Srs. avaliam o atual cenrio da automao industrial em Usinas em relao
15 anos atrs?
R: O cenrio totalmente diferente de 15 anos atrs, houve uma evoluo tanto nas
tecnologias disponveis no mercado de pneumtica at digital microprocessado, alem de redes
de comunicao digital confiveis, que permite interligar todo sistema de automao,
permitindo a centralizao de todo processo produtivo em modernas centrais de operaes
integrada do processo.
2. Em relao ao ramo industrial de forma geral, os Srs. consideram que as usinas esto em
nvel semelhante de modernizao?
R:Apesar da enorme evoluo ocorrida nos ltimos anos, as usinas ainda esto defasadas
tecnologicamente em relao a alguns ramos industriais, por exemplo, qumico, petroqumico,
papel e celulose etc.
3. Qual a expectativa dos Srs. em relao ao desenvolvimento futuro dos seus clientes /
fornecedores?
R: A expectativa positiva e o cenrio aponta para um desenvolvimento cada vez maior com
os clientes / fornecedores na busca constante de melhoria continua, em razo de novas
solues que atenda esta demanda
4. Como os Srs. visualizam o Gerenciamento de Projetos nos setores onde atuam?
R: O gerenciamento de projetos torna-se uma ferramenta fundamental num ambiente
competitivo e global em que vivemos atualmente. Ele fornece ferramentas que auxiliam e
contribuem na implantao de um projeto de automao, alm de permitir gerar todo o
processo como um todo.
5. Em tempos de crise, os Srs. avaliam que a Gesto por projetos positiva para o
negcio?
R: A cada dia que passa o mercado fica mais competitivo e voltil surge ento a necessidade
de buscar alternativas que agilizem reduo o custo de produtos e servios. Gerenciamento de
projetos pode-se caracterizar como um diferencial competitivo para a organizao, pois
93
aumenta a sua agilidade nos processos de mudanas e fortalece conseqentemente a sua
posio no mercado.
6. Como /era direcionado o investimento em automao industrial nas usinas de acar e
lcool? H inicialmente algum planejamento estratgico ou estudo de viabilidade?
R: Atualmente os investimentos em automao esto em sintonia com o planejamento
estratgico da empresa e com o ganho que este investimento ira gerar.
7. H algum tipo de rastreamento de documentos (banco de dados), visando utilizar
experincia de projetos anteriores (histrico de lies aprendidas) em novos projetos?
R: A partir da implantao do gerenciamento de projetos todos os documentos de todas as
disciplinas so armazenados em um local que permite acesso a todas as disciplinas, e que iro
permitir futuramente, verificar o histrico e consequentemente as lies aprendidas.
8. Como so definidos os critrios de aceitao e anlise de desempenho e resultados dos
projetos?
R: No esto definidos os padres para medir os resultados dos projetos, ou seja, se as metas
forem cumpridas, so analisados se os prazos, os custos esto dentro do previsto e
posteriormente os resultados do funcionamento da planta.
9. Como so solicitadas e gerenciadas as mudanas no escopo inicial do projeto?
R: Na medida em que so identificados os desvios, e levantado a necessidade de mudanas,
so feitos ajustes ao plano inicial, atravs da previso do planejamento, reunindo o grupo de
trabalho responsvel pelo mesmo.
10. Qual sua avaliao global da importncia das metodologias do gerenciamento de projetos,
em contrapartida cultura existente no mercado de acar e lcool?
R: Toda mudana de cultura gera uma resistncia inicial das pessoas, portanto a principio, o
gerenciamento de projetos tem como a misso nobre a quebra de paradigmas inerentes a
empresa e posteriormente serve para melhorar o nvel estrutural e comportamental, fazendo
com que se aprimorem os arranjos intersetoriais da organizao.
11. No conceito de gerenciamento de negcios temos varias direes a serem tomadas, onde
uma delas que atualmente esta sendo difundida no mercado a gerencia de projetos. Em sua
94
opinio a alta direo (usina/fornecedor) esta apta a este tipo de gerenciamento, onde o
gerente de projeto tem poder de tomar decises sem a interferncia dos Donos?
R:Inicialmente existe uma resistncia dos Donos a esta nova filosofia de trabalho, mas com
o tempo, em funo dos resultados apresentados e melhoria no processo como um todo, esta
resistncia vai diminuindo.
12. Na situao atual da economia vale a pela manter uma equipe de gerencia de projetos
para minimizar os custos dos projetos mesmo que este custo dos gerentes no possam ser
repassados para o cliente final?
R: Na minha opinio a situao econmica atual inviabiliza manter uma equipe de gerencia de
projetos. A partir do momento que j esta implantada na empresa as tcnicas e mtodos para
gerenciamento de projetos, o que pode ser feito delegar a funo de Gerente a cada novo
projeto o especialista da empresa que tem mais envolvimento com respectivo projeto.
13. Voc tem conhecimento de empresas que usam gerencia de projetos na rea de A&A que
alcanaram sucesso na implementao da metodologia?
R: Tenho conhecimento de empresas que utilizaro o Gerenciamento de Projeto, mas no
tenho cincia dos resultados obtidos.
14. Como voc descreveria o "histrico" de implantao da automao na sua empresa?
R:Antigamente a implantao de automao na empresa era por demanda, de acordo com a
necessidade de cada planta, sem avaliar o retorno financeiro e integrao futura dos processos
produtivos. Atualmente busca solues integradas, projetos estruturados e flexveis e
sincronizado com o planejamento estratgico da empresa.
15. Quais foram os critrios adotados para a implantao da automao dos principais
eventos?
R: Padronizao das solues e tecnologias em funo de uma arquitetura pr definida;
Obteno de ganho de escala na compra de hardware e software;
Implantar solues com projetos estruturados e flexveis, preparando o sistema para um
crescimento ordenado no tempo;
Previso do investimento em hardware, software e servios quanto ao escopo, prazos e
custos;
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Sincronizar os investimentos em automao com o planejamento estratgico da empresa.
16. Quais foram as principais dificuldades na sua viso, para a implantao da automao
dos principais eventos?
R: Demora na definio das diretrizes do projeto e sistema de comunicao falho
Contratao de terceiros sem estrutura para atender as necessidades da usina
Falta de experincia em Gerenciamento de Projeto do corpo interno da usina.
17. Como voc acha que deveria ocorrer a implantao da automao hoje?
R: A implantao do projeto de automao deveria ocorrer de acordo com os critrios
adotados no item 15 deste questionrio e com implantao de um rgido controle sobre a
evoluo das metas especificadas
18. Como voc enxerga a utilizao de uma ferramenta para gerenciamento de projetos como
auxlio para a implantao de automao?
R: A gesto de projetos permite disponibilizar informaes precisas e rpidas, possibilita a
otimizao da relao custo beneficio, alcana nveis de desempenho melhores no que se
refere qualidade e produtividade, alm de proporcionar maior integrao intersetorial.
19. Sabe-se que a indstria sucro-alcooleira tem uma forte raiz agrcola e que somente nas
ltimas dcadas vem se tornando uma indstria de fato, com um alto grau de
profissionalizao. Quais so as tendncias que voc enxerga, em relao rea de gesto de
projetos para o futuro desta indstria.
R: A gesto de projetos vai contribuir para um grau de profissionalizao e crescimento da
tecnologia destas indstrias, fornecendo ferramentas e mtodos que acelerem este processo.
20. Como foi a evoluo na sua empresa, na forma de tratar projetos? Quesitos de controle de
escopo, cronograma (tempo), custo, aquisies, riscos, etc.
R:Foram definidos critrios para todas as etapas do projeto, ou seja, concepo do sistema,
projeto bsico e detalhado, aquisies, comissionamento e partida, e os respectivos critrios
de aceitao dos produtos.