Metodologa de solucin de problemas en 7 pasos

I. Problema: defina el problema con claridad

1. Nos rodean innumerables problemas, grandes, y pequeos. Con personal, tiempo
y dinero limitados, tenemos que asignar prioridades para seleccionar problemas.
Utilice toda la informacin posible para identificar el problema ms importante.
Cuando usted selecciona un problema entre varios otros, debe estar seguro de las
razones para esa seleccin.

2. Algunos problemas se seleccionan por su contexto o por el curso que han seguido
hasta el momento. En estos casos, deben identificarse claramente las
circunstancias. Tambin aqu, se debe utilizar tanta informacin como sea posible.
Dar las razones para solucionar un problema en particular no tiene influencia
directa sobre la solucin del mismo, pero es importante en un sentido indirecto. El
paso que aclara el grado de importancia es necesarios. Si el nivel de importancia
es muy alto y muchas personas lo comprenden, el problema ser tratado con
seriedad. Esto hace que el problema tenga una alta posibilidad de ser
solucionado. Por otra parte, cuando la gente no comprende completamente la
importancia de un problema, aun de uno de fcil solucin, sus esfuerzos sern
apenas medianos cuando se les pida que lo solucionen, o abandonen la tarea sin
concluirla. Nada mejorara. Con el fin de evitar esto, utilice diagramas y fotografas
para explicar el desempeo inadecuado.

3. Seria un salto infundado tratar de describir factores causales y realizar acciones
correctivas para esos factores mientras se este todava en la etapa de determinar
cual es el problema (tema). En esta etapa no se determinan factores causales,
sino mas tarde en la etapa de anlisis. Se expresa correctamente resultados del
problema, y se deben expresar correctivamente con el fin de aclarar el tema.
Despus, se describen la perdida de desempeo en la actual situacin y las
ventajas de lograr mejoras. Estos pasos se deben realizar en orden con el fin de
ganar reconocimiento del problema de tanta gente como sea posible.

4. es importante indicar las bases sobre las cuales se fijan los valores deseados. No
se propondrn metas absurdas. El valor deseado podra ser una fraccin de 0%
de tems defectuosos, pero, en la mayora de los casos, este tipo de valores son
objetivos y aun as esos objetivos se pudieran lograr, al hacerlo se presentaran
otros problemas. Debe fijarse como meta un valor razonable teniendo en cuenta la
eficacia y las posibilidades tcnicas. Cuando el tema incluye muchas clases de
problemas, divdalo en subtemas para poder enfrentar el problema
adecuadamente. En algunos casos, cuando la totalidad consiste en muchas partes
similares, seria mejor seleccionar una parte tpica del todo para analizarla y usarla
como base para ampliar hacia fuera hasta abarcar el todo. Una parte se
selecciona y se usa como tema principal y la otra se usa como subtema.

5. Fije una fecha lmite para lograr una solucin del problema. Por lo general, si se
comprende bien la necesidad, la cuestin de si se debe solucionar el problema
tambin ser clara. Independientemente de la magnitud del valor estimado del
efecto, un problema que carece de un cronograma claramente definido ser un
problema con una baja prioridad.
Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
II. Observacin: investigue las caractersticas especficas del problema desde
una amplia gama de puntos de vista.

Investigue el problema, desde puntos de vista diferentes y comprndalo plenamente
en todos sus aspectos. En este paso, no se refiere a las causas del problema, sino
limtese a mirarlo como es. A primera vista, esto es similar al paso anterior, problema.
Estos dos pasos con frecuencia tienden a confundirse, pero su propsito es
totalmente diferente. El objetivo del paso problema es reconocer su importancia; el
objetivo del paso observacin es descubir los factores que son causas del problema.
A veces se usa la misma informacin en los dos pasos, pero se usa con objetivos
diferentes. Los investigadores criminales diestros y detectives privados siempre usan
una tcnica comn: ellos investigan minuciosamente el lugar del crimen antes de
hacer otra cosa. Del lugar obtienen pistas sobre las cuales basar la bsqueda del
autor y gradualmente cierran el cerco alrededor del sospechoso. Si el investigador no
estudia plenamente la situacin en la cual se cometi el crimen antes de hincar la
bsqueda, no solamente no encontrara a la persona correcta, sino que puede
terminar arrestando a otra completamente inocente. Lo mismo puede decirse de la
solucin de problemas.

1. Las pistas para la solucin de un problema se encuentran en el problema mismo.
Pueden descubrirse varios fenmenos en los resultados cuando un problema se
observa desde diversos puntos de vista. Estas son las caractersticas especiales
del problema y son las pistas para su solucin. La razn es que hay una variacin
en los resultados tambin debe hacerla en los factores causales, y es por tanto
correlacionar los dos tipos de de variacin. La utilizacin de la variacin en los
resultados para descubrir la variacin de los factores causales es por tanto una
manera efectiva de identificar los factores principales.

El mejor ngulo para observar un problema variara en cada caso. Pero,
independientemente de cual es el problema, hay por lo menos cuatro puntos de
vista importantes desde los cuales se debe mirar. Estos son tiempo, lugar, tipo y
sntomas. A continuacin veremos un ejemplo usado para mejorar la fraccin de
tems defectuosos de cierto producto.

a) Investigue de la siguiente manera:

Hay diferencias en la fraccin de defectuosos entre la maana, el medio da y
la tarde?
Hay alguna diferencia en la fraccin de defectuosos entre el lunes y el
martes?
Tambin podramos usar diversas escalas de tiempo, tales como las
diferencias entre una y otra semana, entre u mes y otro, o durante estaciones,
periodos, aos.

b) En seguida, investigue desde el punto de vista de la localizacin del defecto en el
producto.

Gay alguna diferencia en la fraccin de defectuosos entre los paneles
superiores, laterales o inferiores?
Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
Hay alguna diferencia en la fraccin de defectuosos entre la localizacin de los
productos en el horno (cerca de la puerta, cerca de las ventanas, cerca de las
pareces, en el centro del horno)?
Tambin podramos preguntar desde el punto de vista de la orientacin (este,
oeste, norte, sur) o de la altura (arriba y abajo). Cuando los productos son muy
largos, el defecto se presenta en la parte delantera, en la mitad o en la parte
de atrs? El defecto se presenta en las secciones rectas o curvas de un
producto que tiene una forma complicada, o depende del rea, es decir, rea
A, rea B, etc.?

c) Haga una verificacin con respecto al tipo.

Hay diferencias en la fraccin de productos defectuosos de diferentes tipos
de hechos por la misma presa?
Hay alguna diferencia en la fraccin de productos defectuosos de un tipo
similar encontrados en el pasado?
Podemos pensar en otros ngulos respecto al tipo, tales como
especificaciones, clase, si lo usan nios o adultos, hombres o mujeres, o si el
producto es para el mercado interno o para la exploracin.

d) Finalmente, investigue desde el punto de vista del sntoma. Como ejemplo de
sntomas en un tem defectuosos, usemos la porosidad.

Hay alguna diferencia en la forma de las porosidades observadas (son
circulares, elpticas, angulares o de alguna otra forma)?
Hay alguna diferencia en la manera en la cual aparecen porosidades
mltiples (rectas, curvas, continuas, discontinuas, etc.)?

Adems, de que tamao son las porosidades, en que condiciones aparecen
en ciertas superficies (estn en todas partes, o solamente en algunas reas)?
Cules son las caractersticas del rea circundante (cambios en color o en
calidad, o aparicin de objetos extraos)?

2. Cualquiera sea el problema, la investigacin debe hacerse, por lo menos, desde
estas cuatro perspectivas. Sin embargo, por si solas, ella no son suficientes. El
problema debe investigarse desde varios puntos de vista basados en las
caractersticas del problema. Mientras ms amplia sea la variacin de los
resultados descubiertos, mejor.

3. Generalmente, la solucin de problemas debe basarse en datos. La informacin
que no se basa en datos, es decir, la que se basa en la memoria o en la
imaginacin, puede usarse solamente como punto de referencia. Sin embargo, la
informacin que no se puede obtener de datos a veces tiene un papel importante
en la solucin de problemas. Dentro de lo posible, quienes participan en la
investigacin deben estar presentes en el lugar de los hechos, no en la oficina,
sino en el lugar. Aqu ellos pueden observar y obtener informacin que no se
puede poner en forma de datos. Este tipo de informacin, que funciona como un
catalizador en una reaccin qumica, da nuevas pistas durante el proceso de
pensamiento para solucionar problemas.

Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
III. Anlisis: Descubra cuales son las principales causas.

Este paso se divide en dos partes; el primero es el planteamiento de las hiptesis, y el
segundo, el proceso de someter a prueba esas hiptesis. La razn para estos pasos
es que, en la ruta de la calidad, las causas deben determinarse cientficamente. En
muchos casos, la causa del problema se determina por medio de la discusin entre
los interesados en solucionar el problema, o por medio de la decisin arbitraria de una
persona. Las decisiones de este tipo son con frecuencia equivocadas, y la mayora de
las equivocaciones ocurren cuando se omite el paso de someter a prueba las
hiptesis. Cuando pensamos en las causas (hiptesis), se discuten las razones y se
analizan los datos. Es fcil incurrir en la ilusin de pensar que durante las discusiones
y el anlisis de la informacin los datos verifican la correccin de una hiptesis. Pero
el planeamiento de una hiptesis y el proceso de someterla a prueba son cosas
diferentes, y no se pueden usar los mismos datos para ambos. Someter a prueba las
hiptesis requiere nuevos datos que no se usan para planearlas. La coleccin de
datos para someter a prueba las hiptesis debe planearse en forma lgica y las
hiptesis deben someterse a prueba por medio de procedimientos estadsticos.

1. Para planear las hiptesis, un diagrama de causa-efecto es una herramienta til.
Todos los elementos del diagrama son causas hipotticas del problema. El
diagrama debe contener los elementos que finalmente se identifican como las
principales causas.

a) La expresin del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea posible,
pues si se expresa en trminos abstractos, el nmero de elementos en el
diagrama ser enorme. Sin embargo, como una definicin abstracta es una
integracin de varios casos individuales, cada uno de esos casos tiene partes que
son innecesarias. Por ejemplo, si se expresamos el efecto como un tipo de
defecto, las causas en el diagrama sern una coleccin de factores que causan el
efecto. Sin embargo, si los defectuosos son el efecto, incluyendo muchos tipo de
defectos, es necesario recoger muchos tipos de defectos y el contenido del
diagrama se diversificara. As, mientras ms concreta sea la expresin de las
caractersticas, mas efectivo ser el diagrama.
Primero, haga un diagrama de causa-efecto que tenga suficientes elementos para
incluir todas las opiniones de quienes estn involucrados en la solucin del
problema.

b) No seria efectivo investigar todas las causas posibles, de manera que en este
punto tenemos que reducir el nmero basndonos en la informacin. La
informacin examinada en el paso de observacin ser muy til aqu. Los
elementos que no correspondan a la variacin de los resultados se excluyen del
diagrama.

Diagramamos, por ejemplo, que la fraccin de defectuoso es alta por la maana y
baja por la tarde. Si los trabajadores so los mismos en la maana y en la tarde,
eliminaremos los trabajadores del diagrama, puesto que no encajan con los
resultados.

Si se han examinado varios resultados en el paso de observacin, podemos
eliminar del diagrama muchas de las posibles causas. Luego que se han
Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
eliminado en esta forma los elementos que no puedan ser causa, hacemos otro
diagrama de causa-efecto utilizando los elementos restantes. El diagrama
mejorara en la medida en que sea mas pequeo (es decir, cuando sea menos el
nmero de elementos).

c) No todos los elementos en el diagrama revisado tienen la misma posibilidad de
causar el problema. Los elementos deben ordenarse por rango segn sus
posibilidades con base en la informacin obtenida en el paso de la observacin y
examinados en ese orden.

De esta manera hemos limitado los principales candidatos a causas, pero
debemos tener presente que los candidatos todava son solamente candidatos. En
este momento, todava no podemos determinar que los elementos evaluados
como altamente posibles sean las principales causas del problema, debido a que
hasta el momento se han usado los datos obtenidos para plantear las hiptesis, y
es necesario usar datos obtenidos de acuerdo con un nuevo plan para decidir si
las hiptesis son correctas o no.

2. El proceso de someter a prueba las hiptesis tambin debe basarse en datos
obtenidos de experimentos y encuestas. La informacin se debe recoger de
acuerdo con un plan cuidadosamente diseado.

a) Someter a prueba la hiptesis es investigar si realmente existe una relacin entre
las posibles causas y los resultados, y, en caso de que exista, que tan fuerte es la
relacin, es decir, que efecto tiene la posible causa. Hay varios mtodos para
expresar la fuerza de esa relacin, como por ejemplo los coeficientes de
correlacin, el anlisis de varianza y el diagrama de Pareto de causas. O,
sencillamente, pueden marcarse en el diagrama de causa-efecto. Debemos evitar
tomar decisiones sobre las principales causas por medio de votos. La
determinacin de la principal causa por medio del voto es un mtodo democrtico,
pero no hay ninguna garanta de que sea cientficamente correcto. Hay muchos
ejemplos de ocasiones en las cuales se ha seleccionado como causa un elemento
por acuerdo unnime, y despus de la investigacin se encontr que el elemento
no era una causa.

A veces, se implementan acciones remdiales sin ningn anlisis de datos. Se
ponen en prctica todas las acciones que parecen prometer efectividad. Si se
obtienen buenos resultados, se considera terminado el proceso de solucin del
problema. El orden seguido es exactamente el contrario del que se ha definido,
porque lo que se esta haciendo es investigar la causa por accin. Para la solucin
de un problema, este procedimiento requiere de una gran cantidad de ensayos y
errores. Si el problema se soluciona y aun si vemos que las acciones remdiales
son efectivas en la solucin del problema, en la mayora de los casos no
podremos averiguar las verdaderas causas principales, porque la relacin entre
causa y acciones remdiales no corresponde uno a uno.




Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
b) La causa principal es uno o varios elementos que tienen la mayor influencia en los
resultados. Muchos elementos pueden influir sobre el resultado en una u otra
forma, de manera notable o no, pero seria inefectivo adopta medidas para todos
los elementos. Las acciones correctivas deben tomarse respecto a factores de
gran casualidad y no respecto a aquellos que tienen poco efecto. Esta es la razn
por la cual debemos investigar e integrar toda clase de informacin y decidir
cuales son las principales causa.

c) Pueden encontrarse evidencias para la causa por medio de la reproduccin
intencional del efecto. Sin embargo, esta reproduccin debe emprenderse con
cuidado. Si usamos una unidad no estndar de algn producto, puede producirse
un producto defectuoso, pero eso no quiere decir necesariamente que la unidad
no estndar sea la causa del efecto. Otros factores pueden ser la causa del
defecto. Otros factores pueden ser la causa del defecto. Un defecto producido
intencionalmente debe tener las mismas caractersticas del defecto producido, tal
como se han aclarado en el paso de observacin. Aunque la reproduccin
intencional es un mtodo efectivo para someter a prueba una hiptesis, hay
ocasiones en las cuales no es permisible hacerlo debido a razones humanas,
sociales o prcticas (tiempo o economa). En estos casos, debemos ser ms
cuidadosos en la realizacin de los pasos de observacin y de anlisis.

IV. Accin: Realice acciones para eliminar las principales causas.

1. Hay dos tipos de acciones. Una es la accin para manejar fenmenos
(resultados), mientras que la otra es para prevenir que el factor que causa el
resultado ocurra de nuevo. El producimos un producto defectuoso, reparamos el
producto. Aun si tenemos xito en la reparacin, esta no evitara que el defecto
vuelva a presentarse. La manera ideal de solucionar un problema es evitar que se
repita, adoptando medidas que eliminen la causa del problema. No deben
confundirse los dos tipos de accin. Adopte siempre procedimientos que eliminen
las causas.

2. Las acciones con frecuencia causan otros problemas. Son semejantes al uso de
un tratamiento medico que cura una enfermedad, pero que tiene efectos
secundarios y causa otra enfermedad al paciente. Para evitar los efectos
secundarios, la accin tiene que evaluarse detenidamente y juzgar desde un
horizonte tan amplio como sea posible. Tambin deben realizarse pruebas
preparatorias (experimentos) sobre el mtodo. Si se presentan efectos
secundarios, considere la posibilidad de otra accin o de un remedio para los
efectos secundarios.

3. Un aspecto importante en la seleccin de acciones es el hecho de poder asegurar
la cooperacin activa de todos los involucrados. Una accin que ataque un factor
causal generara cambios en las prcticas de trabajo. todos deben estar de
acuerdo con la nueva prctica. Si existen varias acciones posibles, las ventajas y
desventajas de cada una deben mirarse desde el punto de vista de las personas
involucradas. Para la decisin final, si hay varias soluciones posibles que
satisfagan igualmente bien las condiciones econmicas y tcnicas, es mejor
seleccionar una democrticamente.

Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
V. Verificacin: asegrese que el problema haya sido prevenido desde su raz.

1. En el paso de verificacin nos preguntamos, Qu tan bien se ha prevenido la
recurrencia? Los datos que debemos usar para verificar la efectividad de las
acciones son tomadas antes y despus de que se han implementado las acciones.
En el paso de la verificacin se hace una comparacin de las situaciones antes y
despus de que se han realizado las acciones para determinar hasta que punto se
han reducido los efectos indeseables. El formato usado en esta comparacin
(tablas, graficas, diagramas) debe ser el mismo antes y despus de las acciones.
Por ejemplo, si se usa un diagrama de Pareto para indicar la situacin antes de la
implementacin de las accione, entonces debe usarse un diagrama de Pareto
para verificar la efectividad de las acciones.

2. En la administracin, es importante tratar de convertir los resultados de ls
acciones a trminos monetarios. Pueden descubrirse datos de inters para la
administracin cuando se comparan las perdidas antes y despus de las acciones.

3. Cuando el resultado de las acciones no es tan satisfactorio como se esperaba,
cercirese de que las acciones planteadas se han implementado precisamente de
acuerdo con las decisiones. Si los resultados no deseados continan ocurriendo
despus de que se han realizado las acciones, ha fracasado la solucin del
problema, y es necesario regresar al paso de la observacin y empezar de nuevo.

VI. Estandarizacin: elimine permanentemente la causa del problema.

Las acciones correctivas deben estandarizarse para evitar que el problema recurra
permanentemente. Hay dos razones principales para la estandarizacin. La primera
es que sin estndares, las acciones tomadas para solucionar un problema
gradualmente revertirn a las formas antiguas y eso llevara a una recurrencia del
problema. La segunda es que sin estndares claros, es probable que el problema
vuelva a presentarse cuando nuevas personas (nuevos empleados, trasferencias,
trabajadores de tiempo parcial) se involucren en el proceso. La estandarizacin debe
convertirse en parte de los pensamientos y de los hbitos de los trabajadores. Se
requieren educacin y entrenamiento para proporcionar el conocimiento y las
tcnicas para implementar los estndares.

1. La estandarizacin es otra manera de expresar el quien, cuando, donde, que por
que y como de los procedimientos de trabajo. Solo mostrar el como puede
llamarse un estndar en algunas ocasiones; un estndar puede considerarse
satisfactorio si estn presentes el quin, cuando, dnde, qu y cmo (faltando el
por qu), porque se puede comprender bien la forma de realizar un trabajo sin
comprender el por qu. Pero el por qu es indispensable para la persona que
hace el trabajo. Hay muchos otros mtodos, adems del estndar, para realizar un
trabajo y obtener resultados. Por tanto, es muy posible que el trabajador use un
mtodo no estndar si no conoce el por qu de la utilizacin del mtodo estndar.
Esta es la razn por la cual el por qu debe incluirse en el estndar. Una vez que
las personas han comprendido el por qu, observaran cuidadosamente el
estndar. La ruta de la calidad es una buena herramienta para comprender el por
qu. De esta manera, los estndares no pueden separarse de la ruta de la
calidad relacionada con ellos.
Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.
Tomado de: Kume, Hitoshi (2002). Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Ed. Norma.

2. La falta de una adecuada preparacin y comunicacin es una de las principales
razones para la confusin cuando se introducen nuevos estndares. Llevar a la
practica nuevos estndares cambia las practicas de trabajo y esto puede generar
confusin, producida por errores triviales; y a veces se presentan problemas,
particularmente en lugares de trabajo en donde se usa un sistema de divisin del
trabajo, si en un lugar se estn haciendo las cosas segn el nuevo mtodo y en
otro lugar se estn haciendo segn el mtodo antiguo.

3. Con frecuencia se necesitan la educacin y el entrenamiento para lograr que los
estndares se conviertan en hbitos. Si la empresa es negligente en este
entrenamiento, independientemente de las bondades de los estndares en si
mismos, estos no se utilizan como se deberan y es inevitable que vuelvan a
presentarse problemas.

4. A veces la soluciona un problema, y el mismo vuelve a presentarse mas tarde. La
causa ms importante de esto es que los estndares se observaron inicialmente
pero eventualmente se relajaron. Debe organizarse un sistema de
responsabilidades para verificar la observacin constante de los estndares con el
fin de evitar la recurrencia de los problemas.

VII. Conclusiones: revise el procedimiento seguido en la solucin del problema y
planee el trabajo futuro.

1. Casi nunca se soluciona un problema perfectamente y la situacin ideal casi
nunca existe. No es bueno tratar de lograr la perfeccin ni continua con las
mismas actividades sobre el mismo tema por demasiado tiempo. Es importante
delimitar las actividades cunado se alcanza la fecha limite original. Aun si no se ha
logrado la meta, debe hacerse una lista de hasta donde han progresado las
actividades y de lo que no se ha logrado todava.

2. haga planes sobre lo que se debe hacerse en el futuro con los problemas que
subsisten. Los problemas importantes en esos planes deben ser tenidos en cuenta
como temas en la siguiente ruta de la calidad.

3. finalmente, debe dedicarse algo de reflexin a las actividades realizadas para
llevar a cabo la solucin del problema. Esto ayudara ha elevar la calidad de
futuras acciones de mejoramiento. Siempre hay una diferencia entre la actividad
que realmente se realizo y la que se comprendi intelectualmente que deba
realizarse, y estas diferencias deben de solucionarse una por una. Esta revisin
debe hacerse aun si el problema se soluciono con xito, pero esta practica
cerebral debe realizarse con especial cuidado si ha pasado la fecha limite y el
problema no se ha solucionado. Estos problemas pueden retomarse en la etapa
siguiente de la ruta de la calidad.