Unidad 2 Logistica

Logstica y cadenas de suministro.
Tabla de contenido
Introduccin ................................................................................................................................................. 2
Objetivo general .......................................................................................................................................... 2
Objetivos especficos ................................................................................................................................. 2
Alcances ....................................................................................................................................................... 3
Limitaciones ................................................................................................................................................. 3
2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro. .............................................................. 4
2.2 Reingeniera y logstica ..................................................................................................................... 10
2.2.1 Principios de reingeniera. ............................................................................................................. 12
2.2.2 La logstica ....................................................................................................................................... 14
2.3 Planeacin de requerimiento de recursos. .................................................................................... 16
2.3.1 Caractersticas del MRP ................................................................................................................ 16
2.3.2 Ventajas y desventajas. ................................................................................................................. 17
2.3.3 Objetivos del MRP. ......................................................................................................................... 18
2.3.4 Elementos que componen un sistema MRP. ............................................................................. 18
2.3.5 Programa maestro de produccin ................................................................................................ 19
2.3.6 Lista de materiales. ........................................................................................................................ 20
2.3.7 El estado del inventario ................................................................................................................. 20
2.4 Tcnicas y estrategias de compras. ............................................................................................... 21
2.4.1 El proceso de adquisicin ............................................................................................................. 21
2.4.2 Seleccin y certificacin de proveedores. .................................................................................. 22
2.4.3 Objetivos del departamento de compras .................................................................................... 24
2.5 Medicin del desempeo de la cadena .......................................................................................... 25
2.5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro .................................................................................... 25
2.5.2 Reconocimiento de Indicadores claves .................................................................................... 26
2.5.3 Clasificacin del desempeo de la cadena. ............................................................................... 27
Conclusin ................................................................................................................................................. 32
Cuestionario .............................................................................................................................................. 33
Referencias bibliogrficas. ...................................................................................................................... 34

Introduccin

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y
de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms su xito en un
mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor
estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan
sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin
generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena
.
Pero, qu tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios
factores. Pero los ms importantes son la complejidad del producto, el nmero de
Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a
considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio
que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caractersticas en
referencia a los puntos anteriores, lo que hace ms complejo definir las relaciones entre
las diferentes entidades.
Objetivo general

Que el alumno conozca y tenga conocimientos acerca de un buen diseo de cadenas
de suministro, para poder aplicar cada una de las tcnicas disponibles y lograr un
diseo de cadena de suministro ptimo.
Objetivos especficos

Tener conocimiento de reingeniera y logstica
Comprender como es un sistema de requerimiento de materiales
Conocer acerca de las tcnicas y estrategias de compras
Saber cmo disear una cadena de suministro y lograr medir el desempeo de la
misma.
Alcances

En el presente trabajo se espera la comprensin de los temas estudiados y poder
aplicarlos en la vida laboral cuando sea necesario para poder desempear un buen
trabajo.
Limitaciones

El siguiente trabajo solo abarca una explicacin sobre el diseo de la cadena de
suministros.

los miembros
de la cadena
los procesos
y los flujos
de producto
la
estructura
de la
cadena
2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y
es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirn
ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los enlaces debern ser
integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de
relacin y cmo definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explcito de:

Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red
bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

Son los que adicionan valor directamente al producto
o servicio
primarios
Proveen recursos, conocimientos o activos a los
miembros primarios de la cadena como bancos,
operadores logsticos, compaas de outsourcing de
Tecnologa de Informacin, etc.
secundarios
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y
secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es
obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la
relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y
administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingls) a travs de toda
la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple
de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso o
grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical
estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso. En la figura dos vemos el ejemplo del producto servilletas
expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en
tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero
en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades
a relacionar.

Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de
materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como
trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar
como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que
agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
En la siguiente figura se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de
manejar las cadenas y el enfoque de SCM.


El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para
mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los
procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando cmo integrar sus
actividades para agregar valor sino, lo ms importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.

La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los
enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen
que ver con ms de una organizacin. Disear bien estas inter-relaciones es clave para
el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la
vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacin,
Dinero y Decisiones.

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de
Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el
mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del
mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos
bsicos:

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con
sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer
que se gane lo ptimo a travs de la cadena.

Mida su desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos
locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. Aun as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan las
operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es
necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el taln de
Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que
usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el
manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y
nacionales.

El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio
global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply
Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para
medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la
rueda con mtricas locales.
Los recursos humanos y tecnolgicos no son suficientes. En el camino al xito del
diseo de la cadena de suministro es importante definir, desarrollar y estandarizar
metodologas para cada tipo de proyecto (optimizacin de red, diseo de locaciones,
diseo de polticas de abastecimiento):
1. Disear las diferentes etapas o fases que componen el proyecto: as como en
muchos otros casos aqu aplica la poltica divide y vencers, los proyectos de
diseo de la cadena deben resolverse metdicamente, paso a paso,
considerando etapas de validacin y de entrega de resultados. Cada una con
objetivos, alcance y entregables definidos.
2. Definir el tiempo estimado de cada una de las fases del proyecto: para cada una
de las fases mencionadas anteriormente se debe definir un tiempo de entrega
aproximado.
3. Saber qu herramientas o recursos sern requeridos en el desarrollo del
proyecto: se debe definir, para cada fase, qu recursos sern necesarios o
podran volverse cuellos de botella.
4. Cronograma de ejecucin: dados los tres puntos anteriores se debe definir un
cronograma de ejecucin del proyecto.
5. Indicadores de desempeo del proyecto: ya en otros artculos he mencionado la
importancia de medir para poder mejorar y este caso no es la excepcin, se
deben definir indicadores de desempeo del desarrollo del proyecto como por
ejemplo cumplimento del cronograma, cumplimiento de los objetivos planteados
originalmente, etc.
6. Estandarizacin de los procesos: aunque un recurso humano de alto nivel es
indispensable, no se debe depender de l, es por ello que estas metodologas
deben ser debidamente documentadas y dadas a conocer por los implicados en
el proyecto.

2.2 Reingeniera y logstica

Reingeniera: La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea
fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando
toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para
reinventar sus compaas.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Clientes
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor
informacin.

Competencia
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene
su territorio protegido de la competencia extranjera.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la
agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.

Cambio
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin
Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente
paralizadas.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido.

Estas fuerzas son:

En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?
Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cmo hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

2.2.1 Principios de reingeniera.

La reingeniera se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos de
manera que se cumpla con los requerimientos contemporneos del cliente en lo que
concierne a calidad, rapidez, innovacin, ajuste a sus necesidades y servicio.
Hammer propone siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin.

Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear
el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y no en cuanto a la
automatizacin de tareas.
Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas.


En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde sea ms prudente hacerlo.
Esto permite que las personas ms cercanas al proceso desempeen realmente el
trabajo, lo que cambia la labor tanto dentro como fuera de la empresa.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser
responsables de su procesamiento. Eso reduce la necesidad de que otro grupo concilie
y procese esa informacin, as como, en gran medida, los errores al disminuir el nmero
de puntos de contacto externos para un proceso.

La tecnologa de la informacin hizo realidad el concepto de operaciones hbridas
centralizadas/descentralizadas. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo y al mismo
tiempo mejora el control total de la empresa. Por ejemplo, las bases de datos y las
redes de telecomunicacin centralizadas ahora permiten que las compaas se
eslabonen con unidades separadas o con el personal de campo individual, lo que brinda
economas de escala y mantiene al mismo tiempo su flexibilidad individual y su actitud
de respuesta hacia el cliente.

El concepto de integrar solo los resultados de actividades paralelas que a la larga se
deben unir es la causa principal de duplicacin de funciones, costos elevados y
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso desempeen el proceso
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados
Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que
produce la informacin
demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas se deben
vincular y coordinar continuamente durante el proceso.

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy da esto es
posible con una forma de trabajo ms educada y conocedora, adems de la tecnologa
para ayudar en las decisiones. Los controles ahora forman parte del proceso. La
compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y con ms
capacidad de respuesta.

La informacin se debe recopilar y capturar en el sistema de informacin en lnea de la
compaa solo una vez, en donde se cre. Este enfoque evita ingresos de datos
errneos y costosos reingresos.
2.2.2 La logstica

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el
tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente
sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin
eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es
estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
Regla 7. Capturar la informacin una sola vez, en la fuente
Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempea el trabajo
e incluir el control en el proceso
servicio al
cliente
transporte
gestin
de
inventarios
procesamiento
de
pedidos
No es tan
necesario llegar
rpido con el
transporte, como
llegar con certeza,
con el mnimo
rango de
variacin.
Grado de
certeza
Una cadena se
conforma de diferentes
eslabones. Eso es una
cadena logstica. Si se
agregan algunos que no
estn relacionados, se
segmentan las
responsabilidades y el
cliente final pierde la
confianza
Grado de
confiabilidad
Implica que el
prestador
pueda
adaptarse
eficientemente
a los picos de
demanda
Grado de
flexibilidad
Se trata aqu, no
de la calidad del
producto, sino
del servicio, del
cual debe
buscarse su
homogeneidad
en toda la cadena
logstica
Aspectos
cualitativos
Da a da deben
replantearse los
parmetros que se
manifiesten mal, de
acuerdo a los objetivos
pensados, pero
tambin aquellos que
estn bien
La mejora
continua
Las actividades claves son las siguientes:

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la
reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.

En logstica, servicio al cliente implicar:

La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la
logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de
servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento
desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos
de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el
criterio JIT.
2.3 Planeacin de requerimiento de recursos.

La planeacin de cadenas de abasto, comnmente abarca produccin, abastecimiento
y adquisicin, demanda y planeacin de abasto, diseo de redes de logstica,
optimizacin de inventarios, visibilidad de la cadena de abasto y manejo de datos.
Qu es un ERP?
El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y
automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial,
logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos
de la empresa.
2.3.1 Caractersticas del MRP

La MRP es ya casi universal en empresas de manufactura, incluso en las consideradas
pequeas. La razn es que la MRP es un mtodo lgico, que se entiende fcilmente,
para el problema de determinar el nmero de piezas, componentes y materiales
necesarios para producir todo artculo final. La MRP tambin da el programa que
especifica cundo debe pedirse o producirse cada uno de estos artculos.
La MRP se basa de la demanda:
Dependiente
Independiente

.

La planeacin de requerimiento de materiales (MRP) considera el control de inventarios
y la planeacin de la produccin. En el pasado cuando se realizaban modificaciones a
los programas de produccin el tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban
a las necesidades de materiales para la fabricacin.
2.3.2 Ventajas y desventajas.

Las principales ventajas de la implementacin del MRP son la reduccin de inversin en
cuanto a inventarios, tambin en los costos de produccin y adquisiciones, adems de
una mejora en servicio de entregas.
Por otro lado, la implementacin de un sistema MRP no es sencilla, si la Compaa que
desea instalar el sistema lo hace apresuradamente, es decir, sin hacer un anlisis que
pruebe que las operaciones de produccin son adaptables al sistema, sta fracasar en
la implementacin y generar gastos innecesarios. La solucin est en verificar que las
operaciones de produccin pueden adaptarse al MRP en lugar de tratar que el MPR se
adapte al resto del sistema de produccin.
2.3.3 Objetivos del MRP.

Las tcnicas MRP son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin, el de controlar y coordinar los materiales para que se estn disponibles
cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por las siguientes razones:

2.3.4 Elementos que componen un sistema MRP.

El sistema de Requerimiento de planeacin de materiales consta de tres elementos
como se muestra en la siguiente figura.
Este programa establece la cantidad planeada de
produccin por periodos de tiempo
tiene como objetivo cumplir con los lmites de costos
establecidos que satisfacen otros objetivos fijados
dentro de la Organizacin

2.3.5 Programa maestro de produccin

La mdula del sistema MRP es el programa maestro de produccin que se elabora a
partir de la demanda del producto, de la planeacin de la capacidad que es una funcin
administrativa que asigna mquinas y equipos a las funciones de produccin de
acuerdo a los objetivos a largo plazo de la compaa.

2.3.6 Lista de materiales.

Conocidas tambin como estructuras de producto o lista de partes para ensamble. La
lista de materiales contiene los componentes y cantidades requeridas para fabricar un
producto.
Clave de niveles
La clave de nivel se utilizar para identificar la lista de materiales, existe el nivel 0, nivel
1 y nivel n, a continuacin se explica cada nivel:
2.3.7 El estado del inventario

Recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn
disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de
recepcin de las mismas.
La gestin de stock es un sistema de informacin utilizado para planear y controlar
inventarios y capacidades en empresas manufactureras.

2.4 Tcnicas y estrategias de compras.

El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas, suministros y
componentes para la organizacin.
Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y
respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta
tarea reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al
detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas
de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la
tarea descrita.
2.4.1 El proceso de adquisicin

El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:

Reconocer
una
necesidad
la solicitud
llamada
requisicin
de compra
incluye la
descripcin
del artculo,
cantidad y
calidad
requerida,
en el tiempo
solicitado
Seleccionar
proveedores
implica
identificar
proveedores
capaces de
suministrar
los artculos
Hacer el
pedido
puede ser
complejo y
lento, como
cuando se
trata de art.
caros o tan
sencillo con
una llamada
cuando son
articulos
estndar.
Seguir el rastreo
del pedido
se da un
seguimiento
con el fin de
evitar retrasos
en la entrega,
los
proveedores
son
contactados
por fax, tel o
email.
Recibir el
pedido
los embarques
que llegan tienen
que revisarse
para comprobar
la cantidad y la
calidad,
enviando notif. a
compras, a
control de
inventarios y a
contabilidad
2.4.2 Seleccin y certificacin de proveedores.

Compras hace la funcin de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los
nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se
encuentra en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn
parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.

Seleccin del proveedor: Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al selecciona
nuevos proveedores son:

Certificacin del proveedor: En los programas para la certificacin de proveedores se
comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los
materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica de
Precio
Calidad
Entrega
Puntual
ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la empresa compradora, el cual
realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de:

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son
capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin sobre su costo o
precio.

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin
Normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una
importancia igual o, incluso, mayor.

3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de
costo calidad entrega flexibilidad
cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad, especificaciones de
producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de pago.

4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin,
ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan
comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a
travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a travs de compras.
En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la
ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de manera muy
amplia.
2.4.3 Objetivos del departamento de compras

Determinar el grado de relacin mutua entre los socios
de la cadena de suministro y su desempeo.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de
suministro
Debido a la escasez de medidas que valoren el
desempeo de la cadena de suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms
all de simples mediciones internas.
2.5 Medicin del desempeo de la cadena

La evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable
no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No
se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena est determinada por el eslabn ms
dbil.
2.5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del
consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle
la evolucin de su desempeo, las mediciones son necesarias para probar y revelar la
viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las
metas podra ser insuficiente.
Desde el punto de vista de la filosofa de la cadena de suministro, y en un ambiente de
alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de
evaluacin del desempeo para lograr una mayor integracin de las empresas con sus
clientes y proveedores.
La necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

La necesidad de diferenciar la cadena del suministro
para obtener una ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperacin al
interior de la compaa y a travs de las empresas
que participan en la cadena de suministro
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la
cadena de suministro
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y
responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la
cadena de suministro.
Identificar lneas
de accin clave
para la generacin
de valor
Identificacin de
los factores
crticos de xito.
Fomentar
una poltica de mejora
contina, subrayando y
destacando, los objetivos
por alcanzar, identificando
los resultados ptimos.
Obtener
informacin de los
resultados
esperados.
Detectar reas y
procedimientos de
mejoramiento.

2.5.2 Reconocimiento de Indicadores claves

Deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma
de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la
compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos.
La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los
siguientes aspectos:

Principios para definir indicadores claves de desempeo
Lo que se mide es lo que se consigue
Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la accin
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados
2.5.3 Clasificacin del desempeo de la cadena.

Indicadores financieros y no financieros.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las
empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no
financieros.
El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones econmico-
financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere ms
a aspectos de carcter operativo.
Clasificacin de indicadores clave de desempeo

Clasificacin de medidas de desempeo por rea.

Desarrollo de productos
Los Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y no
financieras. Por las primeras, destaca la participacin de los nuevos productos en los
ingresos y en su inversin; por las segundas, los indicadores enfatizan la participacin
de los productos en el nivel del inventario, principalmente

Planificacin de la cadena de suministro

Aprovisionamiento
Los Indicadores del aprovisionamiento. Por la funcin que desempea est rea
funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo econmico-
financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por
su parte, los indicadores no financieros, es normal que estn referidos a aspectos de
los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.

Transporte
Estn formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los
indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende
muchas veces la decisin de extender la empresa. Los indicadores no financieros,
bsicamente se refieren a determinar los parmetros de operacin del transporte por lo
regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribucin pactado.

Distribucin

Buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras
involucradas en la distribucin, las cuales se vean reflejadas, en la productividad
empresarial y en consecuencia en los costos de gestin.

Servicio al cliente
Les permite conocer si estn en el camino correcto. No obstante esta situacin, los
indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos.
Se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan,
buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos
de transaccin.

Indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro
Es la combinacin de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de
los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como
se puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los beneficios
econmicos, derivados del menor costo de los productos entregados.

Conclusin

La logstica permite que los negocios hoy en da sean ms competitivos, es muy
importante el diseo de las cadenas de suministro, para as lograr que sean ms
eficientes y se optimice el costo.
Otro aspecto importante es la planeacin de requerimientos de materiales ya que con
ello se planifican las necesidades de materiales para el proceso de fabricacin o
aprovisionamiento, tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el
momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes.
Las compras son una parte importante dentro de la logstica, compras debe satisfacer
las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades
de la misma para la produccin de bienes y servicios, se debe seleccionar bien a los
proveedores ya que deben cumplir con la calidad requerida, en el tiempo prestablecido
y con un bajo costo para que podamos ser competitivos y al mismo tiempo obtener
mayor utilidad.
Cuestionario
. 1.- Qu incluye los miembros de la cadena?
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo.
2.- Qu proveen lo miembros primarios?
Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio
3.- Qu es reingeniera?
Es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales
del negocio, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles.
4.- Qu fuerzas estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms
profundamente en un territorio que para muchos es desconocido?
Clientes, competencia y cambio
5.- Cules son los roles de la reingeniera?
Lder
Responsable del proceso
Equipo de reingeniera
Comit directivo
Zar de ingeniera
6.- Cules son las actividades clave de la logstica?
Servicio al cliente, transporte, gestin de inventarios y procesamiento de pedidos
7.- Cules son los elementos que conforman un sistema MRP?
Programa maestro de produccin, lista de materiales y control de inventarios.

8.- Cul es el proceso de adquisicin?
Reconocer una necesidad, seleccionar proveedores, hacer el pedido, seguir el rastreo
del pedido y recibir el pedido.
9.- Cules son los principios para definir indicadores claves de desempeo?
Lo que se mide es lo que se consigue
Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa
Deber ser significativos y dirigidos a la accin
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados
10.- Qu buscan mejorar los indicadores de distribucin?
Buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras
involucradas en la distribucin, las cuales se vean reflejadas, en la productividad
empresarial y en consecuencia en los costos de gestin.
Referencias bibliogrficas.

Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministro. Chase,
Richard, Mxico 2009

El diseo de las cadenas de suministro. Qu tanto necesitamos administrar
una cadena?. Manuel Acero, http://www.gestiopolis1.com

La estrategia de compras y suministros en la empresa,
http://www.califica.com.ec/noticias/la-estrategia-de-compras-y-suministros.html

http://prezi.com/tjccymcjq8bn/24-tecnicas-y-estrategias-de-compras/

http://prezi.com/o1h7zmpggpgj/25-medicion-del-desempeno-de-la-cadena-de-
suministros/


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Logstica y cadenas de suministro.

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