La Salvacin de Emory Spellman

Emory Spellman sonri para s mismo mientras llegaban los ejecutivos de su empresa a la sala de
reuniones. No saban lo que l tena entre manos. Obviamente esperaban una ms de sus acostumbradas
conferencias sobre la necesidad de reducir los gastos y aumentar las utilidades. No sospecaban que
tena en mente ganar dinero aciendo las cosas bien.
!entalmente pas lista de los presentes" mientras que stos se instalaban. #elen $ouglas" encargada de
!ateriales" se aba dedicado a compras y s%& tena unas cuantas semanas en el nuevo cargo. El
encargado de recursos umanos 'que antes se llamaba departamento de personal( aba convencido a
Emory de que necesitaban otro ejecutivo mujer adems de )arbara *ilson" que era la encargada de
ventas al menudeo. +ara sorpresa de Emory" #elen estaba reali,ando una e-celente labor.
.a semana pasada pens que ella estaba trabajando demasiado rpido/ pero aora era l quien tendra
que lograr que las cosas se movieran a0n ms de prisa.
)jorn 1nderson" encargado de +roduccin" a pesar de todo" siempre lograba sacar adelante el programa
de produccin. 2ena mucos recursos y esto era lo que caracteri,aba al veterano )jorn.
#arrison Ellis" encargado de 3alidad. #arrison se jactaba de ser capa, de identificar aquellos
incumplimientos de los requisitos que eran en realidad importantes" y por otra parte aquellos que
podan pasarse por alto. 3onsideraba que estaba protegiendo a la compa4a contra el despilfarro"
evitando desecos o reprocesamientos innecesarios. Emory se daba cuenta aora de que ste era el
camino equivocado para 3onsumer 3onsuptions.
5esultaba demasiado costoso" en especial en el rea de tarjetas de crdito.
)ill $avis era el encargado del Servicio +ostventa. )ill era un moderno ejecutivo" inteligente y
enrgico. .e agradaba decir que su personal estaba dispuesto a todo con tal de mantener contenta a la
clientela. 3ada a4o celebraba una cena donde se llevaba a cabo una entrega de premios al personal que
l consideraba que cumpla con los criterios 6supremos6 de la organi,acin.
)arbara *ilson" encargada de 7entas al !enudeo. )arbara era una de las ejecutivas ms verstiles que
Emory aba conocido. +oda lograr que la gente iciera cualquier cosa" y la clientela senta gran
aprecio por ella.
3arlton Overton" encargado de 8inan,as era una persona muy conocedora del rea de finan,as dentro
del ramo de la contabilidad. Se senta muy inconforme y estaba a punto de abandonar la empresa.
Emory se abla enterado de esta situacin y pens despedir a 3arlton esta misma semana. Sin embargo"
aora tena otros planes para l.
6Espero que no les aya causado demasiadas molestias el asistir a esta reunin e-traordinaria6"
comen, diciendo Emory. 63onsidero indispensable que nos reunamos el da de oy.6
6.a muerte de 9acob : prosigui : nos dej con una vacante temporal dentro de la organi,acin que yo
abr de cubrir por el momento. 2enemos que e-aminar juntos la organi,acin antes de decidir algo
permanente.
69acob era un buen ombre6" dijo )jorn. 6Siempre se poda contar con l para tomar decisiones. ;o en
realidad lo e-tra4o.6
Emory movi la cabe,a en se4al de conformidad" igual que las dems personas del grupo.
62endremos que tomar algunas decisiones por nosotros mismos. El problema principal que tenemos
como empresa es la calidad/ ya intentamos brevemente este punto ace unos das. Sin embargo" aora
tengo una nueva visin respecto a la situacin y pienso que es necesario que adoptemos una postura
ms seria sobre la calidad. +ero antes" ay una peque4a prueba que me gustara que iciramos todos.
Se refiere a compa4as que siempre tienen problemas con la calidad.6
63ono,co esa evaluacin" Emory6" dijo )ill $avis. 6;a dije que por lo general no cumplamos todos los
requisitos" pero debo observar que el servicio postventa a sido una actividad rentable.6
3arlton Overton consult su libreta.
%
6El servicio postventa se considera rentable slo porque no le cargamos todos los costos generales que
deberan de cargrsele. .a 0nica verdadera utilidad proviene de los contratos de servicio posteriores al
vencimiento de las garantas.6
6El tiene ra,n" )ill6" dijo Emory. 6+ero antes de que comencemos a discutir" consideremos cada una
de las preguntas por separado. 3reo que eso facilitar nuestra discusin.6
6<3untos de ustedes piensan que usualmente entregamos a nuestra clientela artculos y servicios que
no cumplen con los requisitos=6
2odos levantaron la mano salvo )jorn 1nderson. El neg con la cabe,a.
6En el departamento de produccin nunca acemos las cosas deliberadamente mal. Nada sale de la
fbrica sin que vaya acompa4ado de un documento oficial.6
61un cuando algo est amparado en un certificado" sigue siendo algo que no cumple con los
requisitos6" se4al #elen" con vigor. 6Si no lo incluimos en lo que anunciamos" no debera de formar
parte del producto.6
6)ueno6" coment Ellis" 6que yo sepa" nuestras operaciones de servicio no > siempre cumplen con los
requisitos. .as quejas que recibimos respecto a las operaciones con tarjetas de crdito son increbles6.
6<$ebo concluir" entonces" que nos consideramos culpables por lo que se refiere a la pregunta n0mero
uno=6" pregunt Emory.
$espus de leer las respuestas afirmativas en sus caras" Emory prosigui? 6El slo remediar problemas
a sido el enfoque de nuestra organi,acin de servicio postventa" al igual que el de nuestros
representantes comerciales6" ley. 6Esto en realidad refleja nuestra situacin.
N& adoptes una postura defensiva" )ill. Si tu personal no fuera tan e-celente" aora estaramos
afrontando un desastre. .& que esta prueba demuestra es que nosotros" de eco" planeamos no acer
las cosas bien y que contamos con tu personal para arreglar los problemas que se presentan con la
clientela.6
6)ueno" silo enfocas de esa manera" creo que ests en lo cierto. Nos sentimos un poco abrumados"
sobre todo desde que el negocio del soft@are se increment tanto.6
6Est bien" ya pasamos con notas bajas en los primeros dos puntos. El punto n0mero tres dice que no
tenemos un estndar de reali,acin que todos los empleados puedan entender.6
6No estoy muy seguro de eso6" dijo #arrison Ellis. 6#emos aclarado que esperbamos trabajo de
calidad de todo el mundo.6
6Est bien. 2omemos esta prueba al pie de la letra. 3ada uno de ustedes tome una oja de papel y
escriba aora mismo su propia definicin de la palabra calidad.6 Emory levant la mano para contener
cualquier comentario. 6Escriban todo lo que quieran" pero no ablen en vo, alta.6
$espus de unos momentos recogi los papeles y ley los resultados?
63alidad implica satisfacer la necesidad del cliente.6
63alidad quiere decir producir algo que satisfaga las necesidades del usuaro.
63uando el cliente se muestre contento" significa que ay calidad.
6 6Servicio apropiado al precio apropiado" es calidad.6
6Es la correcta cantidad de dinero gastado para producir la correcta cantidad de resultados.6
6Satisfacer la idea del cliente.6
61parte de determinar cul es la definicin correcta" es evidente que no nos podemos poner de acuerdo
acerca de lo que es o no es la calidad. Si ni siquiera nosotros podemos ponernos de acuerdo" es obvio
que los empleados no podrn saber cul es su significado.6
3aractersticas
%. .os servicios que prestamos yAo nuestros productos" generalmente presentan irregulandades"
desviaciones y otros indicios de que no cumplen con los requisitos.
B. El slo 6remediar6 problemas a sido el enfoque de nuestra organi,acin de servicio postventa" al
igual que el de nuestros representantes comerciales.
B
C. Nuestro personal desconoce qu espera de ellos la $ireccin de la empresa respecto a la calidad.
D. .a $ireccin desconoce cunto cuesta" en realidad" el no cumplir con los requisitos.
E. .a $ireccin cree que la calidad es un problema que se debe a causas ajenas a sus propias acciones


El PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD
6<; tu definicin" Emory=6" pregunt #arrison. 6<Estuviste de acuerdo con alguna de las nuestras=6
Emory se detuvo y pens un momento. No poda esperar que esas personas creyeran la fantasa que l
aba vivido. .o mandaran con rapide, a un manicomio.
+ues yo tengo una definicin diferente de la que e-pres la 0ltima ve, que nos reunimos.
No es el momento para que la analicemos con detalles" pero la definicin es? F3alidad es cumplir con
los requisitos.
6SG" pero si se define de esa manera" no queda muco margen para tomar en cuenta todas las
circunstancias6" opin )jorn.
63omo dije" no podemos profundi,ar en el tema" por el momento" pero cranme que lo vamos a agotar
antes de que terminemos esta reunin.6
6El cuarto punto se4ala que la direccin desconoce cunto cuesta todo ese incumplimiento con los
requisitos6" dijo 3arlton. 6Eso es absolutamente cierto. ;o e eco algunas comprobaciones y tengo
una buena idea de lo que est en juego. +ermtanme preguntar a cada uno de ustedes cunto creen que
cuestan esos incumplimientos" e-presado en porcentaje de la venta.6
2odos pensaron por un momento y luego dieron respuestas que oscilaban entre el tres por ciento
')jorn( y el oco por ciento '#elen(. #arrison pens que podra ser alrededor de un cinco punto cinco
por ciento.
6)ueno" no tengo toda la informacin y e-isten mucas cosas que a0n no entiendo. No obstante" estimo
que la cifra es de ms o menos un veinticinco por ciento de las ventas.6
Se sinti que todos" casi al unsono" respiraron profundamente. #arrison Ellis fue el primero en
recuperarse?
6;o ice una investigacin el a4o pasado y no llegu a una cifra semejante.
<Ests seguro de que incluiste las partidas correctas=6
6#arrison6" dijo 3arlton con bastante calma" 6slo el servicio postventa nos cuesta un cinco por ciento
de las ventas por el trabajo de garanta que reali,amos6.
6;o anot eso como costo normal del negocio6" dijo Ellis.
C
Emory prosigui con la prueba? 6.a pregunta siguiente se4ala que los directivos no aceptan en un cien
por ciento la responsabilidad de ser la causa del problema. 5ecordemos que en nuestra 0ltima reunin
convinimos en que no era nuestra la culpa. <10n piensan de la misma manera=6
#arrison Ellis indic que l deseaba ablar primero.
6#e pensado muco sobre esto" Emory. Es muy fcil decir que todo es culpa de la direccin. Es obvio
que somos responsables de todo lo que ocurra en la compa4a/ sin embargo" no somos nosotros quienes
dirigimos el sistema de escuelas p0blicas" no manejamos el gobierno" ni tampoco tenemos control sobre
lo que ace el 9apn. <cmo puede pensarse que seamos responsables de todo lo que sale mal=6
El grupo se qued mirando a Ellis. Nadie lo aba odo ablar con tanta franque,a. )jorn 1nderson
mostr su conformidad? 63reo que #arrison tiene ra,n. 2enemos que admitir nuestra parte de la
responsabilidad" pero no somos nosotros los que provocamos todo lo que acontece.6
)arbara *ilson neg con la cabe,a? 6El comentario fue que la direccin negaba su responsabilidad por
la situacin. Es decir" no ace ning0n esfuer,o por cambiar sus propias actitudes" pero en cambio" si
desea cambiar las actitudes de los dems. $e esta manera" cuando la calidad llega a ser un problema"
mandan a otras personas a la escuela y culpan a las instituciones de ser la causa de todo.6
6<Ests insinuando que los directivos son quienes en realidad provocan los problemas y no slo que los
dejan e-istir volvindoles la espalda=6" pregunt #elen.
6Slo digo que esto es lo que sugiere el te-to/ yo todava no me e decidido al respecto. +ero
permteme verificar" )ill" <3ul es el problema ms importante que tienes en mi rea por el momento=
6Eso es fcil de contestar. 2enemos camiones enteros de ropa interior que se supone no debe de
encogerse y que en realidad si se encoge. Nos estn devolviendo esos artculos de todas las tiendas
establecidas a lo largo de la 3osta Este. #emos dedicado la mitad de nuestro tiempo a estudiar este
problema durante las 0ltimas dos semanas. +ero t0 ya estabas enterada.6
)arbara asinti? 6Es cierto" si estaba enterada" porque mi telfono a estado recibiendo llamadas
constantes sobre este asunto. 1ora" Ellis" <cmo fue que no nos percatamos de este problema con el
nuevo proceso de inspeccin de productos=6
Ellis se mostr confundido? 6+ues es que t0 y 9acob me llamaron y me dijeron que :bamos a perder el
mercado si destinbamos tiempo a certificar ese producto. +rovena de un proveedor con el que nunca
abamos tratado. $e eco" proceda de un pas con el que todava no abamos negociado" pero ice
caso omiso de la situacin por la prioridad que se alegaba. 5esult ser una mala idea.6
6Hn trabajo ms para el pobre 9acob6" pens Emory.
)jorn interrumpi? 6<Iu es lo que quieres decir" )arbara= 2enias todo el dereco a tomar esa decisin.
Janamos a veces y en otras perdemos.6
6No )jorn" no tena dereco. Nosotros establecimos ese procedimiento de inspeccin para proteger al
cliente y a la compa4a. No slo no protegimos a ninguno de los dos" sino que consumimos una gran
cantidad de dinero en el proceso. 3onsidero que ste fue un caso en que la direccin provoc en
realidad un problema penoso" costoso y absurdo. Nosotros lo creamos" tanto 9acob como yo" porque
estbamos pensando en forma estreca.6
#arrison lo pens un momento? 6$eb aberme negado a dar curso al pedido. 3reo que estoy tan
absorbido en sacar adelante a la compa4a que olvido que la calidad es mi responsabilidad principal.6
62odos tenemos ese problema" #arrison6" dijo Emory. 6En el futuro te ayudaremos a que te ci4as a los
procedimientos. +odra pensar en una docena de situaciones como esa.
6; ya que parece que estamos con nimo de confesar nuestros errores6" intervino 3arton" 6permtanme
se4alar que acabo de determinar que el ocenta y cinco por ciento de nuestras cuentas vencidas y por
pagar se deben a decisiones que tomamos como administradores. <5ecuerdan cuando decidimos
restringir el otorgamiento de descuentos=6.
2odos los recordaban.
D
6)ien" eso modific la redaccin de todas nuestras facturas. $e modo que las personas slo escriben
pidiendo aclaracin" pero sin remitir el pago.
6+ienso que tenemos que corregimos antes de que podamos acer algo por el resto de la compa4a.
2enemos un gran futuro en 33" y es mi responsabilidad que tal futuro se realice6" dijo Emory. 67amos
a eliminar las dificultades en esta empresa" y para empe,ar" tratar de eliminar mis propios problemas.
Iuiero una lista de todas las cosas que e establecido y que estorban a la gente.6
.os gerentes se miraron con cierta indecisin. Siempre era bastante dudoso que Emory cambiara de
actitud. Hnos cuantos a4os antes aban estado sometidos a capacitacin sobre 6sensibili,acin6" para
luego llegar a constatar que una sociedad abierta no era precisamente lo que el jefe deseaba.
6S que dudan de m y con muca ra,n6" dijo Emory. 6+ero e tenido una e-periencia que me a
ense4ado muco acerca de la importancia de no causarnos problemas. Estoy decidido a sacar proveco
de ella.6
6<Iu clase de e-periencia=6" pregunt #elen.
Emory medit un instante? 6$igamos que fue una e-periencia de carcter espiritual.
Supongan que de pronto llegaran a comprender que les van a pedir cuentas por todos los problemas que
an causado a sus empleados y a sus clientes. 3on esto quiero decir que si alguna ve, uno a tomado
una decisin que defraudara a un empleado" entonces no pudiera sentirse tranquilo asta que corrigiera
ese error. Significarla tambin que uno prcticamente tendra que consolar a todos los perros que ese
empleado defraudado aya maltratado en camino a su ogar...
6; supongamos prosigui que uno tuviese que corregir personalmente cada incumplimiento con que se
aya perjudicado a los clientes. Si tales situaciones pudieran darse en el futuro" <no tendra acaso
inters en evitar que se repitiesen=6
6Iuieres dar a entender que tuviste un sue4o que te indic que todos los problemas que provocamos
como administradores tendrn que ser atendidos por nosotros personalmente antes de que podamos
tener pa, en el futuro= <Ese fue realmente el mensaje=6
Emory se sonroj? 6S que parece algo salido de un cuento de $icKens/ pero s" llegu a convencerme
de ello" e independientemente de que ese sea o no el mensaje" comprendo que todos estos a4os e sido
un administrador bastante insensible y con poca visin. +retendo cambiar eso.6
6)ueno" con nosotros no tendrs problema alguno6" dijo #arrison. 6Sin embargo" seria sencillo iniciar
una cru,ada para mejorar la calidad y eliminar las dificultades" pero necesitamos muco ms
informacin si queremos acerlo bien. N& se requiere ms tiempo para arreglar algo que no necesita
arreglo que para arreglar algo que silo necesita.6
Se quedaron mirndolo perplejos.
6$e cualquier manera6" dijo Emory" 6tenemos que empe,ar aora mismo. +ero" <cmo vamos a
comen,ar= <$ebemos designar un comit especial= <3ontratar a un consultor= <Iu ay que acer
primero=6.
)arbara tom la palabra? 6Sugiero que nos formemos primero nosotros mismos y recabemos toda la
informacin posible sobre el proceso. +orque lo que a nosotros pare,ca una dificultad" a lo mejor no la
es/ qui, el proceso para el mejoramiento de la calidad es ms complejo de lo que parece.
6#ay mucas personas ms implicadas en esto que nosotros6" dijo )il $a:vis. 6Slo somos la mitad de
los que informan directamente/ e-isten varias docenas de otros Flideres pensantesF dentro de la
compa4a. Ellos y nosotros necesitaremos tener la misma idea bsica respecto a lo que se trata. +or
ejemplo" <es el proceso de eliminacin de dificultades compatible con el mejoramiento de la calidad=6
6Iue yo sepa" coinciden por completo6" dijo Emory. 6+ero ya lo averiguaremos a su debido tiempo.6
6!e gustara tomar parte activa en todo lo que se aga6" dijo $avis.
6)ien" )ill" te nombro a ti" a #arrison y a )arbara para que investiguen qu se ofrece en ese anco
mundo que nos pueda ayudar en nuestros esfuer,os relacionados con el mejoramiento. Necesitamos
conocimientos" cierta asesora y una filosofa que podamos comprender.6
E
6Estoy de acuerdo con eso Emory" pero necesitamos ms todava. +recisamos de una estrategia general.
Si no tenemos un camino claro" nos detendremos tan pronto logremos nuestros primeros -itos.6
6<Iu entiendes por estrategia= 7amos a ser muy decididos y vamos a educarnos. $espus de eso slo
faltar la implantacin. <+or qu a de ser diferente esto de cualquier otro proceso gerencial=6"
pregunt #arrison.
6.a diferencia estriba en que vamos a acometer de manera deliberada un cambio de la actual cultura de
la compa4a" la cual se aba venido considerando e-itosa. Estamos cambindola porque queremos
adelantarnos a los tiempos. No bastar el servicio por si solo/ es necesario que se redu,can los costos"
puesto que el incremento de los precios no siempre es factible/ tenemos que elaborar productos y
prestar servicios que estn acordes con lo que anunciamos en todo momento/ y debemos de eliminar
aquellas cosas que molesten tanto a los empleados como a nosotros mismos.6
6Eso suena a bastante trabajo6" dijo #elen.
61s es6" reconoci Emory. 6+ero tenemos que acerlo" adems de administrar la compa4a" ay que
reconocer que no admite medias tintas. O nos dedicamos al proyecto en un cien por ciento" o no
servir. No e-isten otros niveles de compromiso.6
6El grupo de los tres6 como empe,aron a llamarse a s mismos" llev a cabo la investigacin y firmaron
un convenio con una empresa que segua la filosofa de los +rincipios 1bsolutos de la 1dministracin
de la 3alidad. .a primera accin fue ayudar al contralor a calcular el precio del incumplimiento con los
requisitos" con el fin de poner en negro sobre blanco el monto de los costos.
.a segunda accin consisti en reunir a todos los 6lderes pensantes6 de la empresa 'llegaron a ser
treinta y oco( para llevar a cabo una sesin de accin correctiva que dur todo el da" un fin de
semana. En primer lugar" se mostr a los asistentes la situacin general de la compa4a" con una breve
introduccin acerca de los conceptos en cuestin.
.uego se dividieron en cinco grupos" a los que se les pidi que se4alaran los die, problemas ms
importantes de calidad en la empresa. $espus de deliberar" la compa4a asesora recopil los temas y
los resumi por similitud en un conjunto de problemas. .os grupos estuvieron de acuerdo con la oja
de resumen.
.os die, problemas incluidos en la lista fueron los siguientes?
%. No e-iste una postura o poltica de la compa4a respecto a la calidad.
B. .a actitud de la direccin no es seria en lo que ata4e a la calidad.
C. No ay retroalimentacin sobre los problemas.
D. .a gerencia media no tiene autoridad para insistir en que se cumpla con los requisitos.
E. .as operaciones de servicio y administrativas no cuentan con procedimientos formales por escrito.
L. .os clientes no acen sus pedidos al amparo de catlogos/ ay demasiadas ofertas especiales.
M. .a moral de trabajo es muy baja" porque el personal no confa en quienes estamos en la direccin/
piensan que les cargamos la mano.
N. Necesitamos nuevos servicios que ofrecer.
O. No se est gastando suficiente dinero en investigacin y desarrollo.
%&. .a accin correctiva es difcil de lograr/ nadie mira ms all de la semana en curso.
Estos planteos fueron discutidos y se reali,aron prcticas sobre el costo de la calidad" de manera que
los gerentes comprendiesen su significado. .uego se volvieron a formar los grupos y se les pidi que
formularan algunas sugerencias acerca de la accin que pudiera reali,arse en relacin con esos
problemas.
.as sugerencias principales fueron las siguientes?
%. 2enemos que poseer los instrumentos para dar un vuelco a la situacin de la calidad.
B. Encontraremos una manera de preguntar a las personas sobre lo que les molesta" para luego eliminar
todo aquello que est a nuestro alcance.
C. .os informes del servicio postventa deben de anali,arse informndosenos acerca de ellos.
L
D. Necesitamos un programa de mejoramiento de la calidad a nivel de toda la compa4a.
El grupo de los tres convers sobre el resultado de sus esfuer,os con el resto de sus colegas" y el sentir
generali,ado fue que era el camino correcto a seguir. El grupo identific a un total de cincuenta y seis
gerentes y dems personal clave que tendran que ser capacitados de inmediato. Se acord nombrar un
equipo para el mejoramiento de la calidad despus de que se concluyera la formacin de los ejecutivos.
3ada uno de los gerentes seleccionados fue enviado a una sesin de administracin de la calidad para
ejecutivos" de dos das y medio de duracin. .os miembros del equipo para el mejoramiento de la
calidad fueron enviados al curso para ejecutivos" con el fin de que aprendiesen a manejar el proceso. 1l
mismo tiempo" se dise4 y se inici el sistema educativo interno que aba de impartirse a todos los
empleados. .a empresa asesora proporcion el material y capacit a los instructores.
En un periodo de tres meses" todo el personal administrativo de la compa4a ya aba asistido al
Iuality 3ollege y comparta un lenguaje omogneo sobre la calidad. 2odos ablaban de 6cumplir con
los requisitos6" del precio del incumplimiento '+G( y dems detalles de la comunicacin. .os informes
de servicio postventa se icieron sumamente especficos.
$e repente cay el velo y los verdaderos problemas del negocio empe,aron a aparecer. 1 medida que el
esfuer,o de mejoramiento de la calidad fue envolviendo a cada departamento" las personas
comprendieron que no aba necesidad de seguir soportando los problemas que ablan e-istido.
Entendieron que de pronto se aca posible admitir la e-istencia de alg0n problema y empe,ar a acer
algo para remediarlo. Se percataron de que la direccin deseaba en realidad que las cosas salieran a
flote para as eliminar las causas de los problemas.
Emory se senta muy contento por la rapide, con la cual se estaba avan,ando. El entusiasmo era
autntico.
62uvimos un buen comien,o" 3arlton6" dijo al contralor. 6Esto no constituye una motivacin/ es un
cambio de actitudes. Estamos por dar un giro total a la situacin. 2iene su propia dinmica.6
6.as cifras tambin lo revelan6" se4al 3arlton. 6Estamos viendo que se ace menos trabajo de
reparacin/ y el personal de ventas a pedido inclusive una clase especial sobre la forma correcta de
redactar pedidos.6
62engo muca curiosidad por conocer qu tal les ir en las reuniones de proveedores sobre el
mejoramiento de la calidad. Si pudiramos lograr que nuestros proveedores estn tan interesados como
nosotros" daramos un gran paso de avance.
#elen lleg en el momento preciso en que se i,o este comentario" y a4adi?
6Iuiero que sepan que se muestran muy entusiastas tan slo por saber que se va a celebrar la reunin.
.os resultados sern e-celentes. Sin embargo" me e enterado de que algunos de nuestros proveedores
ms importantes se encuentran precisamente aqu en la compa4a. <Se dan cuenta de que procesamos
varios miles de documentos internos cada da y que casi todos ellos contienen uno o dos errores= Esto
constituye un campo abandonado. :>Ni ablar de los problemas de las tarjetas de crdito que nos
causamos nosotros mismosP6
6;o nunca lo vi desde ese ngulo6" dijo Emory. 6<2e parece que ay mucos errores internos en
papeleo y en trmites=6
6$jenme comentarles algo relacionado con el cumplimiento. Servir como muestra del problema que
prevalece en toda la compa4a. 3omo sabrn" recibimos cinco mil rdenes de compra de las
operaciones e-teriores a diario. .as procesamos con la computadora" sacamos la mercanca del
inventario" la embalamos y enviamos las cajas a los vendedores. Estos las llevan a los clientes.6
61s es como est organi,ado desde ace a4os6" dijo Emory. 6#a funcionado bastante bien.6
6SG6" asinti #elen" 6funciona bien. 2enemos muy pocas devoluciones de nuestros vendedores y el
tiempo requerido para todo esto es de slo dos das. Se podra pensar que es un modelo de eficiencia
M
61 estas alturas6" dijo Emory" 6recono,co que e-isten muy pocos modelos de eficiencia. Esto me
recuerda a un fantasma que se me present no ace muco. . . +arece que voy a conocer cosas orribles
sobre una de mis operaciones favoritas6.
6<2e topaste con un fantasma=6" pregunt #elen.
6)ueno" es una manera de ablar. Estaba so4ando despierto un da y sent que 9acob regresaba para
decirme que si no pona mis cosas en orden" iba a sufrir por toda la eternidad.6
6<8ue eso lo que te impuls a iniciar este proceso para el mejoramiento de la calidad=6
6Si" me ayud. Supongo que acia falta para que comprendiera que el cambio era necesario. +ero
blame un poco ms sobre ese fantasma actual de la calidad.6
#elen sonri? 6+ues tenemos comprometidas a doscientas cincuenta y oco personas en la operacin?
desde los que abren la correspondencia asta los que cargan las cajas en los camiones.6 6Si" emos
operado en peque4a escala con el fin de acerlo eficiente en cuanto a costos.6 6)ueno" ice una especie
de desglose de lo que esas personas estn aciendo. 3reo que te va a interesar6" dijo #elen. '; mostr a
Emory el cuadro que aparece en la pgina siguiente.( 6; eso no es sino una sola operacin.6
Emory se mostr sorprendido? 6+ero nosotros siempre emos pensado que tenamos un negocio bien
administrado.6
6Est bien administrado/ pero lo est seg0n la escuela de pensamiento de Fser productivo y mantenerlo
en marcaF. No trabajamos sobre la base de la prevencin/ trabajamos reparando errores. Nunca emos
capacitado a nuestro personal de ventas en la manera de llenar formas. .o 0nico que reciben es una
carta. ; se an acostumbrado a que alguien los llamar cuando surja un problema" de modo que no lo
toman muy en serio. 2enemos pedido un nuevo sistema computari,ado para encargarse slo de esto.6
6Entonces" <qu va a suceder= Se me ocurren varias acciones correctivas que podran llevarse a cabo"
pero slo serian parces. <3mo podemos cambiar todo ese lugar=6
#elen sac todo un programa de acciones.
6+uesto que se trata de una operacin bastante aislada" emos decidido tratarla como un proyecto
propio nuestro. Se va a beneficiar del compromiso toda la compa4a" aunque iniciaremos el proceso de
mejoramiento en un sentido muy restringido.6
N0mero de
personas
1brir la correspondencia" remitir los ceques al departamento de contabilidad
y las rdenes de compra al centro de cmputo.
E
7erificar las rdenes de compra para cerciorarse de que la informacin a ser
registrada en la computadora es correcta.
E
.lamar al personal de ventas para que aclare la informacin" rectificando las
rdenes/ si las escribi mal" volver a acerlas.
%B
5egistrar las rdenes de compra en la computadora" de manera que los pedidos
puedan enviarse a la fbrica" las facturas a contabilidad y los recibos al personal de
ventas.
B
2rabajo contable" de facturacin y financiero para las labores proyectadas. C%
2areas financieras para verificar las facturas con los vendedores. L
+ersonal de correspondencia interna y de servicio. BO
N
5egistro de la orden? asegurarse de que la orden que se enva al almacn est libre
de errores.
%%
5evisin del almacn" arreglo de las rdenes que se an de procesar. %E
Operaciones computari,adas de almacn. O
Operaciones de inventario de almacn y cumplimiento de las rdenes. LO LO
Operaciones de embarque. BC BC
Seguridad. O O
Operaciones generales 'personal" etc.( CB CB
2O21. BEN
+ersonal que interviene en verificaciones" reprocesamiento y manejo especial" todos clasificados como
precio del incumplimiento. :OL
2O21. %LB
Salarios ms prestaciones y dems costos generales? QCL &&&.&&R
CL &&&.&& - OL S QC DEL &&&.&&
R.as cantidades estn dadas en dlares de los EH1. 'N. del 2.(
6#e aqu los pasos que pensamos seguir?
%. $eterminar el precio del incumplimiento '+G(.
B. Educar a la alta direccin.
C. Escoger a los miembros del equipo para el mejoramiento de la calidad y enviarlos a un periodo de
formacin.
D. Establecer la estrategia del mejoramiento.
E. Educar internamente al resto de los empleados" utili,ando el sistema de capacitacin del personal"
con el fin de que estn al da.
L. !ientras todo esto sucede" podremos establecer los primeros seis pasos del proceso para el
mejoramiento de la calidad/ lo cual nos llevar a elegir las bases del anlisis de sistemas que puedan ser
necesarias. .a accin correctiva podr consistir en identificar y eliminar los problemas
definitivamente.6
Emory estuvo de acuerdo? 6$jame ver silo entiendo bien. En primer trmino" vas a establecer el
ambiente que te permita propiciar el mejoramiento" educando a las personas y al mismo tiempo
logrando el compromiso formal de la direccin" la medicin y el crear conciencia sobre la calidad6.
6.uego vas a e-aminar toda la cuestin del procesamiento de las rdenes de compra. Este anlisis
tendr -ito porque todo el personal adquirir una comprensin omognea de la calidad" de los
problemas" as como de la posicin personal que desempe4an en el proceso para el mejoramiento de la
calidad.6
6#acerlo de esta manera :agreg: tendr -ito" pues todos pondrn inters en propiciar el mejoramiento
de la calidad" en ve, de lucar contra l.6
6Emory6" sonri #elen" 6parece como si t0 ubieses escrito el libro. .& resumiste a la perfeccin6.
6Estar pendiente para ver los resultados. <En qu forma podr ayudar=6
#elen call. !ir la mesa" luego la caqueta de Emory y despus la ventana y de nuevo la mesa.
6!e parece que quieres indicarme lo que debo de acer" pero te da pena. +osiblemente ice algo que no
deb aber eco. $jame adivinar.6
#elen asinti y apenas sonri.
Emory se sent y refle-ion. #aba estado muy ocupado tratando de llegar a todos los rincones de la
compa4a para ablar sobre la calidad. 1l acerlo" siempre aba sido muy cuidadoso de mostrarse
optimista acerca de la calidad y muy firme en su compromiso personal con ella. $e modo que no poda
O
ser eso. 2ambin aba dejado de ablar sobre la 6economa de la calidad6" y la 6visin del cliente6" as
que tendra que ser alguna otra cosa" algo especifico.
7olvi a mirar a su visitante.
6<Ser la respuesta que di al contralor cuando me pregunt si continuaramos permitiendo cierta
cantidad de reclamaciones por parte del personal de servicio= ;o le dije que si no recibiramos
reclamaciones de ve, en cuando" el personal de servicio estara trabajando con muy poco anco. <1 lo
mejor no fue la respuesta correcta=6
#elen suspir? 6;a que lo mencionas" es verdad? i,o pensar que esas reclamaciones constituan un
gasto comercial normal. 1ora estn planeando un programa para reducir las reclamaciones" en ve, de
procurar eliminaras.6
63aramba" qu importantes son las palabras. .o lamento. !e encargar de que se aclare esa confusin
de inmediato.6
6Eso ser muy 0til6" dijo #elen. 6En la actualidad estamos capacitando en esta materia al personal de
servicio a clientes. Es necesario que ajusten su actitud a la idea de que constituyen un centro que rinde
utilidades. )u les est dedican:do muco tiempo.6
62engo deseos de saber cmo les va en cuanto a cumplimiento.6
62e mantendremos informado a diario.6
6No desperdicies el tiempo en mi/ bastar con que me informes cada dos semanas.
PRIMER INFORME SOBRE EL CUMPLIMIENTO DEL MEORAMIENTO DE LA
CALIDAD
Ed!cacin
2odas las sesiones del curso para ejecutivos y gerentes se an llevado a cabo. +articiparon un total de
veinticuatro personas. El resto del personal comien,a a participar en las sesiones del Sistema de
Educacin en 3alidad. .os instructores fueron capacitados el mes pasado.
+roblema? $ise4ar ejemplos" de manera que los instructores del Sistema de Educacin en 3alidad
'SE3( puedan presentar casos tomados de la vida real. Nuestra compa4a de asesores nos a sido muy
0til en esto. Hno de los asesores dedic dos das completos a trabajar con nosotros" y aora tenemos
suficientes ejemplos prcticos.
Me"oramien#o$
%. Nuestro problema n0mero uno es lograr que los vendedores llenen las rdenes de compra de manera
adecuada. +or lo menos cuatro operaciones de reparacin fueron provocadas por este problema. E-isten
veinticuatro empleos con el 0nico fin de asegurar la e-actitud de la informacin.
1ccin emprendida? El departamento de mercadotecnia convino en simplificar la forma" colocando las
dos terceras partes de los renglones menos utili,ados en una forma aparte" que no cambia rodos los
meses.
3ada uno de los vendedores recibir un folleto especial en el que se e-plica de manera grfica cmo
llenar las formas" ofreciendo premios por remitiras con 3ero $efectos. .os premios sern
acumulativos.
3ada comunicacin a los vendedores abr de incluir un peque4o lpi, del n0mero dos. El problema
ms importante en esta rea se da porque los vendedores no utili,an este tipo de lpi,. .a computadora
no puede leer si escriben con otro tipo de lpi, o con bolgrafo.
.os vendedores con mayor antigTedad tendrn el privilegio de transmitir directamente a la
computadora.
5esultados? #asta la feca" el porcentaje de errores en las rdenes de compra a disminuido del
tradicional veintitrs por ciento al nueve por ciento. 10n falta por sentirse el impacto principal. .as
respuestas de los vendedores an sido muy positivas. #emos podido transferir catorce personas a la
divisin de tarjetas de crdito" que aba estado solicitando precisamente el tipo de personal que
ablamos utili,ado en reparacin de errores.
%&
B. $escubrimos que e-ista un requisito normal de veinte por ciento de oras e-traordinarias en las
operaciones de embarque" debido a que faltaban tapas para cajas a 0ltima ora de la tarde. 7arias ideas
planteadas por los empleados" para eliminar las causas de error" se4alaban que las tapas de las cajas se
utili,aban para proveer las e-istencias que abran de utili,arse a la ma4ana siguiente. No e-ista ra,n
justificada para ello" de modo que se modific la situacin y aora ya no acen falta oras e-tra.
+ara identificar las oportunidades de mejoramiento y de eliminacin de costos" estamos iniciando un
programa )1$ el pr-imo mes. )1$ significa 6)ucK a $ay6 'Hn dlar por da( '3opyrigt Gndustrial
!otivation Gnc." Nueva ;orK.( Servir para que todo el personal nos d a conocer cules son nuestros
problemas.
SE%UNDO INFORME SOBRE EL CUMPLIMIENTO DEL MEORAMIENTO DE LA
CALIDAD
Ed!cacin
2odo el personal se a sometido al Sistema de Educacin en 3alidad 'SE3( y estamos comen,ando a
emplearlo dentro de nuestra divisin de tarjetas de crdito. El personal de sta a asistido a cursos para
instructores y a conocido ejemplos prcticos" pero emos descubierto" adems" que el trabajo en
equipo reduce la carga. .a respuesta de nuestros alumnos a sido e-celente.
Me"oramien#o$
%. Seg0n informa el departamento de finan,as" durante los primeros seis meses el precio del
incumplimiento a sido reducido en un treinta y siete por ciento. El porcentaje de errores en las rdenes
de compra es aora del dos por ciento" siendo todava nuestro principal problema la falta de uso del
lpi, n0mero dos. El departamento de investigacin a aceptado la tarea de buscar la forma de eliminar
este requisito.
B. El mes de )1$ produjo trescientas doce sugerencias aportadas por doscientos cuarenta y seis
empleados. 2odas fueron e-celentes. 1 todo el mundo le agrad la idea de aorrar un dlar al da en
cada operacin. 3onsideramos que estas ideas van a generar ms de medio milln de dlares en aorros
directos este a4o.
C. 2enemos tantos aspectos especficos" que estamos ane-ando una oja por separado.
$urante el primer a4o de aplicacin del proceso para el mejoramiento de la calidad" 33 redujo su costo
de incumplimiento con los requisitos del nivel del veintisis por ciento al diecisis" comparando rubros
semejantes. El nivel de problemas de la compa4a se redujo en ms de la mitad" de acuerdo con el
ndice no muy cientfico de Emory. .a moral de trabajo era e-celente" las quejas de los clientes ablan
disminuido en un setenta y cinco por ciento y los servicios postventa se dedicaban ms al
mantenimiento que a los errores de fabricacin.
.a evaluacin muy personal de Emory sobre la divisin de tarjetas de crdito se basaba en el n0mero
de llamadas telefnicas o en las cartas de personas disgustadas que reciba. #aban empe,ado a
desaparecer.
En trminos generales" se senta muy bien. El primer equipo para el mejoramiento de la calidad 'E!3(
estaba a punto de traspasar sus tareas a un nuevo grupo y" adems" el $a de 3ero $efectos" que aba
dudado muco en aceptar" result ser todo un -ito. El equipo de la alta direccin dej de quejarse de la
calidad y tambin sus miembros uno del otro.
2odo pareca un sue4o.
+or un instante" Emory se asust. <Se trataba acaso de otra de las visiones de 9acob=
No" se convenci de que era la realidad. +ero al mismo tiempo se i,o algunas refle-iones prcticas.
3ierto? aba abido grandes mejoramientos y las cosas iban por buen camino. +ero apenas se abla
rascado la superficie" la 6punta del iceberg6. 10n se debatan entre graves problemas.
6Organice una reunin del personal directivo para ma4ana a primera ora. El tema ser la calidad6"
orden por telfono. 62enemos que ponernos serios respecto a la calidad.6
No caba la menor duda? Emory no iba a pasar toda la eternidad en ese dicoso almacn.
%%
Durante el primer ao de aplicacin del proceso para el mejoramiento de la calidad, CC
redujo su costo de incumplimiento de los requisitos de 26% a 16%. El nivel de problemas de
redujo a mas de la mitad.
La moral de trabajo era ecelente, las quejas de los clientes disminu!eron en un "#% ! los
errores posventa se dedicaban m$s a mantenimiento que a los errores de %abricacin.
El primer equipo para el mejoramiento de la calidad estaba apunto de traspasar sus tareas a
un nuevo &rupo ! el d'a de cero de%ectos resulto ser un (ito. El equipo de la alta direccin
dejo de quejarse de la calidad ! tambi(n entre sus miembros.
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