Finanzas

Bolsa de Nueva York, uno de los mayores centros financieros del mundo.
Las finanzas son las actividades relacionadas para el intercambio de distintos bienes de capital
entre individuos, empresas, o Estados y con la incertidumbre y el riesgo que estas actividades
conllevan.
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Se le considera una de las ramas de la economa. Se dedica al estudio de la obtencin
de capital para la inversin en bienes productivos y de las decisiones de inversin de los
ahorradores. Est relacionado con las transacciones y con la administracin del dinero.
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En ese
marco se estudia la obtencin y gestin, por parte de una compaa, un individuo, o del propio
Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos, y de los criterios con que dispone de
sus activos; en otras palabras, lo relativo a la obtencin y gestin del dinero, as como de otros
valores o sucedneos del dinero, como lo son los ttulos, los bonos, etc. Segn Bodie y Merton, las
finanzas "estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a travs del tiempo". Las
finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y la oportunidad con que se consigue el capital, de
los usos de ste, y los retornos que un inversionista obtiene de sus inversiones.
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El estudio acadmico de las finanzas se divide principalmente en dos ramas,
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que reflejan las
posiciones respectivas de aquel que necesita fondos o dinero para realizar una inversin, llamada
finanzas corporativas, y de aquel que quiere invertir su dinero dndoselo a alguien que lo quiera
usar para invertir, llamada valuacin de activos. El rea de finanzas corporativas estudia cmo le
conviene ms a un inversionista conseguir dinero, por ejemplo, si vendiendo acciones, pidiendo
prestado a un banco o vendiendo deuda en el mercado. El rea de valuacin de activos estudia
cmo le conviene ms a un inversionista invertir su dinero, por ejemplo, si comprando acciones,
prestando/comprando deuda, o acumulado dinero en efectivo.
Estas dos ramas de las finanzas se dividen en otras ms. Algunas de las reas ms populares
dentro del estudio de las finanzas son: Intermediacin Financiera, Finanzas Conductistas,
Microestructura de los Mercados Financieros, Desarrollo Financiero, Finanzas Internacionales, y
Finanzas de Consumidor.
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Una disciplina recientemente creada son las neurofinanzas, rama de la
neuroeconoma, encargada del estudio de los sesgos cerebrales relacionados con el manejo de la
economa.
Las finanzas personales son la aplicacin de las finanzas y sus principios de una persona o familia
en su deseo de realizar sus actividades con la mejor distribucin de dinero para ello. As, deben
reconocer cmo ocupar sus ingresos en educacin, salud, alimentacin, vestimenta, seguros, lujos,
transporte, etc. Se deben tener en cuanta los ingresos, los gastos, los ahorros y siempre
estableciendo los riesgos y los eventos futuros. Parte de las finanzas personales son los cheques,
las cuantas de ahorro, las tarjetas de crdito, los prstamos, las inversiones en el mercado de
valores, los planes de jubilacin, los impuestos, etc
Conceptos clave
Riesgo y beneficio: Los inversores actan en los diferentes mercados intentando obtener
el mayor rendimiento para su dinero a la vez que pretenden minimizar el riesgo de su
inversin. El mercado de capitales ofrece en cada momento una frontera eficiente, que
relaciona una determinada rentabilidad con un determinado nivel de riesgo o volatilidad.
El inversor obtiene una mayor rentabilidad esperada a cambio de soportar una mayor
incertidumbre. El precio de la incertidumbre es la diferencia entre la rentabilidad de la
inversin y el tipo de inters de aquellos valores que se consideran seguros. A esta
diferencia la conocemos como prima de riesgo.
El valor del dinero en el tiempo: Ante la misma cantidad de dinero, un inversor prefiere
disponer de ella en el presente que en el futuro. Por ello, el transvase intertemporal de
dinero cuenta con un factor de descuento (si intercambiamos renta futura por capital
presente, por ejemplo, en un prstamo hipotecario), o con una rentabilidad (si
ntercambiamos renta presente por renta futura, por ejemplo, en un plan de pensiones).
Tasa de inters: Se define como el precio que se paga por los fondos solicitados en
prstamo, en un periodo de tiempo. Por lo general es expresado en porcentaje y
representa una tasa de intercambio entre el precio del dinero al da de hoy en trminos
del dinero futuro.
En Espaa la tasa de inters es conocida como "tipo de inters".
La tasa de inters afecta directamente el consumo, el comercio y la inversin, pues parte del
consumo se paga mediante tarjetas de crdito, parte de la mercanca comprada y vendida por los
comercios es comprada a crdito, y las inversiones siempre se apoyan con prstamos bancarios o
emisin de deuda mediante bonos: Al subir la tasa de inters el consumo y la inversin
disminuyen, pues individuos y empresas encuentran ms difcil pagar sus deudas; al bajar la tasa
de inters el consumo y la inversin aumentan por el estmulo que representa pagar menos
intereses. Esta relacin entre tasa de inters, consumo e inversin es utilizada por los diseadores
de polticas macroeconmicas para manipularlos para afectar crecimiento econmico, empleo e
inflacin: Para disminuir la inflacin inducen un aumento en las tasas de inters; cuando quieren
aumentar el empleo, inducen su disminucin. Tales acciones usualmente son llevadas a cabo
mediante el Banco Central de cada pas al establecer la llamada tasa de descuento - la tasa de
inters a la cual presta dinero a los bancos. Este cambio en la tasa de descuento impacta los costos
del dinero en los bancos y, por tanto, impacta la tasa de inters que tales bancos cobran por sus
prstamos.
La relacin entre liquidez e inversin: La necesidad de contar con dinero lquido tanto para
el intercambio por bienes y servicios como para realizar una inversin hace que el
mercado de la mercanca-dinero tenga su propia oferta y demanda, y sus propios costes y
precios.
Costes de oportunidad: Hace referencia al sacrificio que debe hacer cualquier agente que
participe en un mercado al decidir prescindir de un consumo o de una inversin para
emplear sus recursos, siendo estos por definicin escasos, en otro proyecto.
Apalancamiento: Como concepto general hace referencia a la accin de emplear el
endeudamiento para financiar una inversin. El apalancamiento financiero hace referencia
a la inversin procedente del endeudamiento, que repercute en los costes fijos de la
empresa. Esta deuda genera un costo financiero.
Inflacin: Proceso econmico que consiste en una subida continuada de los precios de la
mayor parte de los productos y servicios, y, por lo tanto, de una prdida del valor del
dinero para poder adquirir esos bienes y servicios. La inflacin tiene un impacto directo
sobre la tasa de inters: puesto que la inflacin reduce el valor del dinero, a mayor
inflacin, mayor es la tasa de inters necesaria para compensar a un ahorrador por prestar
su dinero.
1. Introduccin
La alta complejidad y competitividad de los mercados, producto ello de cambios continuos,
profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un mximo de eficacia y eficiencia
en el manejo de las empresas. Asegurar niveles mnimos de rentabilidad implica hoy da la
necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el
xito.
Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo contexto es la interrelacin entre los
diversos sectores y procesos de la empresa. Analizar y pensar en funcin de stas relaciones es
pensar en forma o de manera sistmica. Quedarse slo con ndices financieros sin saber la razn
de ser de ellos ya no sirve. Actualmente se requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto
en la planificacin, como en las dems funciones administrativas a todos y cada uno de los
sectores o reas de la corporacin.
Si por sistema entendemos un conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes que
conforman un todo unificado, ello implica que la alteracin de cualquier elemento del sistema
traer aparejado efectos subsecuentes sobre los dems elementos que componen el sistema. De
tal forma al ser una organizacin un sistema, cualquier cambio o alteracin sobre determinados
aspectos producir irremediablemente efectos sobre el resto del sistema. Por tal motivo para
comprender la razn de ser de los resultados financieros es menester entender analticamente
como las alteraciones y variaciones en los diversos sectores de la organizacin, ya sea debido a
cambios internos y / o externos, se reflejan en los resultados econmicos-financieros de la
corporacin.
As al conformarse un presupuesto financiero el mismo deber tener claramente en cuenta los
diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen el funcionamiento
organizacional. Por tal motivo no slo tendrn que tenerse en consideracin ndice y ratios
financieros, sino tambin los de carcter operativo, pues stos ltimos son fundamentalmente la
razn de ser de los primeros.
Adems deber interrelacionarse el presupuesto financiero con las condiciones tanto previstas
como reales, a los efectos de monitorear la evolucin de tales indicadores y adoptar las medidas
preventivas y reactivas apropiadas.
Perder de vista la evolucin de los ndices y ratios puede llegar a ser muy grave para los resultados
finales de la corporacin. Por ello tanto los indicadores del contexto, como los ratios operativos
deben seguirse da a da, debindose analizar su evolucin y compararlo en funcin a parmetros
previamente establecidos. El alejamiento de estos parmetros deber ser un toque de atencin a
los efectos de tomar medidas previamente establecidas en planes de contingencia, a los efectos
de actuar con rapidez y efectividad ante las situaciones que as lo demanden. Las finanzas no son
slo una cuestin de interpretacin de ratios, o de planificacin, las finanzas a nivel operativo
implican la toma de decisiones, y adopcin y puesta en prctica de medidas en tiempo y forma.
Crear sistemas y mecanismos de control, alerta, informacin y comunicacin, eficaces resulta
imperioso y fundamental para un buen ejercicio de las finanzas operativas.
2. Objetivos Financieros. Interrelacin entre objetivos e indicadores operativos y financieros.
Seguimiento del entorno
Cuatro son los objetivos fundamentales de toda organizacin:
la mxima rentabilidad sobre la inversin;
el mayor valor agregado por empleado;
el mayor nivel de satisfaccin para los clientes y consumidores; y
la mayor participacin de mercado.
Lograr la mxima rentabilidad sobre la inversin requiere del cumplimiento de los otros tres
factores en primera instancia, comenzando por un mayor valor agregado, lo cual traer implicada
una mayor satisfaccin de los consumidores, y con ello una mayor participacin de mercado, y
como resultado final un ptimo nivel de rentabilidad.
Pero cuidado, no basta con lograr rentabilidad, adems debe lograrse un nivel adecuado de
solvencia y liquidez, objetivos stos, que de no lograrse irn minando la rentabilidad de la
empresa; pues bajos ndices en materia de liquidez y solvencia llevarn a mayores necesidades
crediticias, y condicionamientos ms duros en materia de montos, tasas, plazos y garantas.
As pues en funcin a las potencialidades internas (fortalezas y debilidades), y externas
(oportunidades y amenazas) se han de fijar los objetivos en materia de rentabilidad para la
empresa dentro del presupuesto anual (y sub-peridicos), como as tambin los indicadores y
ratios a lograr en materia de liquidez y solvencia, y los que en materia operativa sean necesarios
para lograr los beneficios y niveles de rentabilidad fijados.
La tctica consiste por un lado en llevar a cabo un anlisis regresivo partiendo de los objetivos a
alcanzar, para de este modo ir determinando que condiciones deben darse previamente para
lograr dicho objetivo. La forma de lograr ello es por medio de un Anlisis de rbol de carcter
inverso.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Podemos observar que para obtener el resultado A es menester obtener los indicadores objetivos
en B, C y D. Luego vemos que para obtener el resultado buscado en B tienen que darse
determinados resultados en E, F y G. En tanto que C depende de F, G y H; y D depende de I y J.
Luego retrotrayndonos en el anlisis observamos que E depende de X1, X2 y X3, en tanto que F
depende de X3, X4 y X5, y as con los dems indicadores o ratios. El poder concretar un
determinado nivel en cierto ndice o ratio depende de lograr otros determinados niveles de ndices
o indicadores. Como puede observarse y se ha querido reflejar en el grfico dos o ms indicadores
(resultados) pueden depender al mismo tiempo de un mismo resultado o ndice previo.
Podemos observar a continuacin slo a modo ejemplificativo y pretendiendo ser un anlisis
pormenorizado, una forma de hilvanar la dependencia entre cinco niveles de objetivos partiendo
del Nivel 1 hasta llegar al Nivel 5.


OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
NIVEL 5 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 1


TIEMPO PROMEDIO NIVEL DE ROTACION -anual- UTILIDADES
DE PREPARACION SATISFACCION DE BS.CAMBIO S/ VENTAS
55'' 8 16 35,00%

CANTIDAD PROMEDIO NIVEL SIGMA
ROTACION DE
CLIENTES GASTOS RENTABILIDAD
DE PROVEED. POR
INSUMO - ANUAL - S/ VENTAS
SOBRE
INVERSION
1,70 4,8 17,50% 65,00% 20,00%



NIVEL DE STOCK PARA PRODUCTIVIDAD
VENTA ANUAL
PROM.
TIEMPO
PROME_ LIQUIDEZ
2 das de produccin
POR HORA
HOMBRE POR CLIENTE
DIO DE
COBRO CORRIENTE
5 toneladas $ 19.780.- 35 das 2




TIEMPO DE PARO
PROMEDIO PRODUCTIVIDAD
VALOR
AGREGADO PASIVO TOTAL
- por desperfecto -
POR HORA
MAQUINA POR EMPLEADO
S/ ACTIVO
TOTAL
1 h. 12' 3,20 toneladas $ 78,700.- 40,00%

CANTIDAD DE PAROS
POR
PRODUCCION
TOTAL
DESPERFECTOS POR
MES
S/ TOTAL
INSUMOS EN PARTICIPACION
- promedio -
UNID.
MONETARIAS DE MERCADO
4,17 $ 48,25 35,00%

DIAS PROMEDIOS
DE DESPACHO
1,25 das

AUSENCIA PROMEDIO
ANUAL POR
EMPLEADO
- en horas -
20 horas 45'




HORAS ANUALES
PROMEDIO DE
CAPACI_
TACION POR
EMPLEADO
45 horas

As pues debemos analizar que objetivos deben darse en el nivel 5 para hacer factible los objetivos
del nivel 4, y luego que objetivos del nivel 4 debemos obtener para llegar al nivel 3, y as hasta
llegar a los objetivos superiores del nivel 1. Sin embargo hay niveles que dependen no slo de
factores internos sino tambin de factores externos, como por ejemplo el nivel promedio de
ventas anuales por cliente, el cual depende de factores como la calidad de nuestros productos y
servicios, como as tambin de factores externos como lo son la tasa de inters, el tipo de cambio,
cantidad y capacidad de los competidores, precios de las materias primas entre muchos otros.
Estos factores tambin deben ser debidamente considerados. De tal forma ante un desequilibrio,
cambio, variacin, o desvo en objetivos o niveles internos o externos, debemos realizar las
acciones correctivas necesarias para superar el desequilibrio y posibilitar la obtencin de los
objetivos del Nivel 1. As ante el incremento en el precio de una determinada materia prima que
nos llevara a incrementar el precio de los productos o bien a disminuir la contribucin marginal
por producto, con sus consecuentes efectos en las ventas absolutas y en los niveles de
rentabilidad, deberamos analizar la forma de reemplazar ese insumo por otro de menor costo.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Identificados los factores externos ms importantes y trascendentes para la evolucin del
negocio, debemos considerar y analizar cuales son los factores (o sub-factores) que inciden sobre
los primeros, de tal forma podemos anticiparnos a los sucesos antes de que estos se vean
reflejados en los indicadores externos y posteriormente en los internos. Por tal motivo es de
fundamental importancia el conocer y reconocer conveniente y eficazmente la evolucin y
relaciones de los acontecimientos micro y macroeconmicos.
3. El Presupuesto Computarizado como herramienta de apoyo. El Tablero de Comando
Presupuestar los objetivos anuales (y de sub-perodos de tiempo) a nivel monetario y de ndices
(ratios) dentro de un contexto computarizado, dando lugar con ello a un Tablero de Comando,
posibilitar peridica y regularmente el monitoreo tanto de la evolucin del negocio como del
entorno dentro del cual ste se haya inmerso. As el contar diariamente con informacin que nos
indique que tan cerca o lejos nos encontramos de los objetivos establecidos, nos servir
analizando los ratios e ndices de los distintos niveles para saber la razn de los desvos, y as
adoptar las decisiones tendientes a corregir el rumbo del negocio.
El sistema de informacin computarizado pasa a ser as una herramienta fundamental para el
eficaz manejo de las finanzas operativas. No contar con un sistema acorde a las necesidades
actuales de toda empresa, en cuanto a contar con informacin precisa y a tiempo a un costo
adecuado a las posibilidades econmicas de la empresa, es esencial. En la moderna concepcin de
los negocios empapada de la filosofa de la calidad total la actitud proactiva y preventiva tienen
prioridad sobre la reactiva, y an en ste ltimo caso debe actuarse con la suficiente rapidez y
precisin para evitar daos y posibilitar los mejores resultados posibles para la marcha de la
corporacin.
En un mundo de rpidos y profundos cambios el contar con informacin precisa y a tiempo resulta
estratgicamente fundamental. El Tablero de Comando debe posibilitar ese objetivo al contactar
diariamente al directivo o empresario con la evolucin de los procesos empresarios y su
interrelacin con el contexto externo. Debe brindar un Sistema de Alerta Temprano (SAT) que
permita reconocer a tiempo tanto las oportunidades, como las amenazas, riesgos y peligros tanto
internos como externos que amenacen la marcha de la empresa. Cuanto ms rpida sea la
deteccin de los desvos o de los factores que provocaran ello, con mayor rapidez, precisin y
posibilidades podremos aprovecharlos o bloquearlos segn el caso.
As pues el Sistema de Alerta Temprano pasa a ser una herramienta fundamental en la moderna
administracin operativa.
Volviendo sobre el tema del Presupuesto cabe sealar que las partidas de gastos acordadas slo
son validas en tanto y en cuanto se den los factores externos e internos que dieron lugar a su
determinacin. As, de modificarse algunos de stos factores, las partidas presupuestarias deben
corregirse de manera de adecuarse convenientemente a las nuevas circunstancias (las cuales
pueden ser positivas o bien negativas). Continuar con los gastos previstos presupuestariamente
aunque la situacin real no sea la adecuada a las circunstancias llevar con seguridad a la empresa
hacia el desastre. Si al presupuesto lo consideramos como un recorrido a ejecutar, y lo tratamos
de realizar a pesar de que las condiciones climatolgicas han cambiado por la aparicin de un
huracn o de un tornado, podemos deducir fcilmente que ocurrir. As directivos fijan
presupuestos y continan con el a pesar de los cambios internos y externos a la empresa. El SAT
debe servir pues para impedir la comisin de tales errores. De igual manera pueden darse
situaciones muy favorables que impliquen la necesidad de dar mayor fuerza y empuje a la marcha
de los negocios de manera de sacar el mayor rdito posible de las situaciones favorables.
De lo visto surge claramente la necesidad no slo de establecer partidas anuales o semestrales a
respetar, sino de perodos mensuales e inclusive quincenales de forma de evitar el consumo de las
partidas en el menor tiempo posible, pues las situaciones pueden empeorar y requerir ello un
cambio de actitud. De haberse efectuado ya el gasto no habr posibilidades correctivas o bien
ests tendrn que efectuarse sobre otros rubros o reas de la corporacin.
4. Los planes de contingencia
Dentro del marco del punto anterior, y a los efectos de posibilitar una respuesta rpida y efectiva a
las principales desviaciones y/o alteraciones dadas en la empresa y en el mercado, la direccin de
la empresa debe tener estructurados planes alternativos o de contingencia a manera de un
sistema de seguridad que posibilite dar una respuesta convenientemente madurada y analizada a
las distintas circunstancias que se vayan dando durante la evolucin de los negocios.
Muchas empresas se jactan de tener implementados grandes sistemas de seguridad contra
incendios, robos, sustraccin de informacin y estafas entre otros, pero estn totalmente
desguarnecidos ante las alteraciones del mercado, dependiendo de la lucidez y experiencia de sus
funcionarios y asesores. La actualidad requiere de respuestas rpidas y meditadas, y no de simples
impulsos o reacciones. Adoptar medidas slo en base a experiencias anteriores ya no es vlido
pues el contexto est en continuo cambio y ebullicin. Muchas empresas han perecido no por
robos y estafas, sino por no saber responder a tiempo y en forma ante las nuevas realidades.
5. La creatividad en accin
La administracin operativa requiere hoy ms que nunca creatividad e innovacin. Tratar de dar
solucin a los nuevos problemas con viejos remedios ya no es vlido. El atenerse a viejas y
gastadas frmulas ante un mundo que responde a nuevas realidades polticas, financieras,
tecnolgicas y sociales no darn una solucin apropiada y efectiva. El administrador financiero hoy
ms que nunca necesita de creatividad para dar una respuesta vlida a las nuevas circunstancias.
La creatividad no es slo una metodologa a emplear en materia de diseo de productos y
servicios, o en el de marketing y publicidad, sino una forma de pensar y actuar necesaria para
todos los sectores y reas de la empresa. Dar lugar a nuevas y creativas soluciones a problemas de
financiacin o a la resolucin de problemas crediticios o de liquidez requiere de un plus, de un
toque de imaginacin que nos permita dar con soluciones y respuesta donde parece no verlas.
Debemos distinguir claramente entre el mero estudioso de indicadores financieros, de aquel que
debe tomar diariamente decisiones, cuestin sta ltima para la cual se requiere de una gran
capacidad de creatividad e innovacin. Los problemas siempre surgen, y nunca son iguales, por lo
cual tratar de dar siempre el mismo remedio o solucin a ellos no dar el resultado esperado. Es
por ello que debemos ver en el pensamiento creativo la forma de dar respuesta a los nuevos
desafos.
6. Funcionamiento del Sistema
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Los entornos Externo e Interno inciden en los resultados e indicadores del Tablero de Comando,
motivando la aparicin de un alerta (producto del Sistema de Alerta Temprano) el cual debe
originar inmediatamente acciones tendientes a generar efectos en el entorno interno de manera
tal de compensar y corregir los desvos producidos o con factibilidad de producirse, y que han sido
detectado por el Sistema. Muchas de esas acciones son producto de Planes Contingentes
previamente estipulados para el caso en que se dieran determinadas circunstancias.
El resultado de las acciones emprendidas debe monitorearse a travs de los nuevos resultados que
arroje el Tablero de Comando, de manera tal de realizar nuevos ajustes en un proceso de mejora
continua tanto de las tomas de decisiones como de los procesos internos de la empresa.
7. Deteccin y eliminacin de Cuellos de Botella
Continuando con la modernizacin de los Sistemas de Control de Gestin y puesta al da del
pensamiento financiero, es necesario incluir dentro del esquema de anlisis, la Teora de las
Restricciones como forma de detectar y eliminar aquellos factores o componentes que a manera
de Cuellos de Botella impiden un mayor y mejor flujo de efectivo, como as tambin concretar una
mayor rentabilidad operativa.
La Teora de las Restricciones (TOC) es una forma radicalmente distinta de controlar operaciones y
no funciona con los sistemas contables convencionales que ponen nfasis en los costes de
absorcin y la informacin de desviaciones de costes estndar. TOC requiere importantes
modificaciones en los sistemas de gestin contable y financiera. TOC tambin tiene consecuencias
para la estrategia bsica de gestin. En el ambiente TOC slo existen tres maneras de aumentar los
beneficios:
aumentar los ingresos (ventas);
disminuir los gastos operativos (costes fijos), o
disminuir la inversin, particularmente en inventarios.
En un sistema TOC debe hacerse un mayor nfasis en el margen de contribucin por unidad de
recurso limitado. Esta estadstica clave proporciona una informacin valiosa para priorizar la
utilizacin de la limitacin, para la fijacin de precios y para decisiones relativas a la adquisicin de
recursos adicionales.
8. Seguimiento de ndices y ratios
Determinado un ndice o ratio objetivo a lograr al final del perodo presupuestado, es necesario
monitorear la evolucin de tales ndices en su evolucin acumulativa. As si se fijo como objetivo
para el ejercicio una Rentabilidad sobre la Inversin (ROI) del 20%, se procede a graficar dicho
objetivo como lnea al nivel de 20, siendo las columnas el resultado del ROI para el mes de Enero,
luego para el perodo Enero-Febrero, con posterioridad para el perodo Enero-Marzo, y as
subsecuentemente hasta el perodo Enero-Diciembre, que es el que finalmente determinar si se
logr efectivizar los objetivos presupuestados.
Podemos apreciar que a partir del mes de mayo el ROI se ubica por debajo del nivel de 20%,
tendencia que se profundiza hasta el mes de Agosto, mes en el cual se llega a un ROI del 14,35%. A
partir de all y producto de acciones realizadas sobre las diversas etapas de los procesos de la
empresa se logran ir corrigiendo los objetivos de los niveles 5 hasta llegar al nivel 1 con un ROI
superior al fijado presupuestariamente.
De la misma forma que se ha graficado el ROI debe graficarse y seguirse mes tras mes la evolucin
de los otros objetivos del nivel 1, como as tambin los correspondientes a los diversos objetivos
establecidos para los niveles 2 al 5.

Conclusiones
De lo expresado anteriormente se deducen una serie de importantes conclusiones, teniendo en
primer lugar que no se puede administrar las finanzas operativas desconociendo el resto de las
operatorias y procesos de la empresa, se trate estos de cuestiones atinentes a la produccin,
logstica o comercializacin. Es necesario e imperioso tener totalmente en cuenta la intima
relacin sistmica entre los distintos ndices representativos de las diversas reas, conceptos,
procesos, actividades y resultados de la corporacin. Como consecuencia de ello se procedi a
desarrollar y explicar el proceso de anlisis de rbol mediante el cual partiendo de los objetivos
finales a lograr se determinan en forma secuencial los objetivos y/o metas inmediatos inferiores a
lograr, a los efectos de hacer posible los objetivos fundamentales.
Otro aspecto que se tuvo en consideracin son los factores externos, y el seguimiento o monitoreo
que sobre stos deben efectuarse a los efectos de prevenir y reaccionar en tiempo y forma ante
los desvos o desequilibrios ya acaecidos o ha producirse.
Resultante tanto del entorno interno como externo, los resultados operativos de la empresa se
volcarn en un Tablero de Comando en el cual se visualizar tanto los resultados como los desvos
generando ello una Alerta Temprana que pondr en marcha Planes de Contingencia destinados a
superar las falencias, errores, problemas y oportunidades detectadas.
Dentro de ste nuevo esquema operativo resulta de fundamental trascendencia tomar en su
debida consideracin los Cuellos de Botella a eliminar a los efectos de lograr una produccin de
bienes y servicios sincronizada que permita un mejor aprovechamiento de los recursos escasos.
Dar solucin a los problemas y superar los cuellos de botella requiere de creatividad, y sta no
puede depender slo en raptos de inspiracin, es menester aplicar todos los mtodos y sistemas
recientemente desarrollados con el objeto de sacar el mayor provecho de las situaciones y
recursos que se den.
Las empresas del nuevo milenio no pueden ni deben ser administradas de la forma en que lo han
sido en el pasado. Los problemas son nuevos y requieren nuevas soluciones, los tiempos se
aceleran y los problemas tienen mayor peso y profundidad, necesitndose de nuevas formas de
evaluacin, medicin, y anlisis.
10. Bibliografa
Finanzas Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.winred.com - 2004
La Teora de las Limitaciones Noreen / Smith / Mackey Daz de Santos 1997
La Carrera Goldratt / Fox Ediciones Castillo 1999