Análisis de proyecto Forecasto mediante crashing para cumplir plazo de 35 semanas

Universidad Tcnica Federico Santa Mara
Ingeniera Comercial
Hugo Reyes

CASO: B & W SYSTEMS
DESARROLLO Y CONTROL DE PROYECTOS
HUGO REYES
ROL: 201066616-6
Profesor: Hugo Osorio
28 DE OCTUBRE DE 2013

Ingeniera Comercial
Hugo Reyes

1
ndice de Contenidos
Introduccin ........................................................................................................................................ 3
1. Cul es el problema en que se encuentra Bob? ........................................................................... 3
2. Cul es el tiempo estimado en que el cual se puede completar el proyecto original? ............... 3
3. Cul es el presupuesto estimado para el proyecto original? ....................................................... 5
4. Cul es la probabilidad que el proyecto se complete en 35 semanas o menos?......................... 5
5. Cul es el tiempo mnimo en el cul el proyecto puede ser completado? .................................. 6
6. Cul es la probabilidad que el proyecto sea completado en este tiempo? ................................. 6
7. Cul es el costo adicional al presupuesto original si se disminuye el proyecto a 35 semanas? .. 7
8. Cules son las tareas que se recomiendan, y en qu orden, que sean reducidas para llegar a las
35 semanas? ........................................................................................................................................ 8
9. Cul es el impacto sobre la solucin con crashing (35 semanas), si el tiempo de la tarea B se
incrementa de 7 a 9 semanas? .......................................................................................................... 12
10. Cul es el impacto sobre la solucin con crashing (35 semanas), si el tiempo esperado para la
tarea D se disminuye a 7 semanas? .................................................................................................. 12
11. Desarrolle un grfico de la funcin de costos de crashing. Por qu esta curva no es lineal? .... 13
Conclusiones ..................................................................................................................................... 13
Anexos ............................................................................................................................................... 14
1. Simbologa diagrama PERT/CPM ........................................................................................... 14

ndice de Tablas
Tabla 1 crashing. Elaboracin propia .................................................................................................. 9
Tabla 4 crashing. Elaboracin propia ................................................................................................ 10

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Tabla 10 crashing. Elaboracin propia .............................................................................................. 11
Tabla 11 crashing. Elaboracin propia .............................................................................................. 12
Tabla 12 crashing con D inicial 7 semanas, Elaboracin Propia ........................................................ 12

ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1 - Diagrama PERT, Fuente: Elaboracin propia ................................................................ 3
Ilustracin 2 - Diagrama PERT/CPM, Fuente: Elaboracin Propia ...................................................... 4
Ilustracin 3 - Diagrama PERT/CPM Ruta Crtica, Fuente: Elaboracin Propia ................................... 4
Ilustracin 4 - Costos por Actividad, Fuente: Informacin del Caso ................................................... 5
Ilustracin 5 - Tiempos Esperados, Varianzas y Desviaciones Estndar por actividad ....................... 5
Ilustracin 6 - Costo de Crashing por unidad de tiempo, Fuente: Elaboracin Propia ....................... 7
Ilustracin 7 - Actividades candidatas a ser cracheadas, Fuente: Elaboracin propia ....................... 8
Ilustracin 8 - Actividades de menor a mayor costo de crashing, Fuente: Elaboracin propia .......... 8
Ilustracin 9 - Simbologa diagrama PERT/CPM, Fuente: Microsoft Office Visio .............................. 14

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Introduccin
En el presente informe se abordar la problemtica que presente Bob Philips, director de B&W
Systems, a quien se le entrega el anlisis de un proyectos, el cual tras ver los datos que presenta se
encuentra con que se le solicita que el proyecto se lleve a cabo en solo 35 semanas y segn el estudio
de los datos se realizara cerca de las 40 semanas. Entonces se deber realizar un proceso de
crashing en las actividades crticas el proyecto y con ello disminuir su duracin a tiempos requeridos,
adems del hecho de calcular los costos que dicha disminucin involucra semanalmente.
1. Cul es el problema en que se encuentra Bob?

El caso nos plantea la problemtica de Bob Philips, quien es director de operaciones en B&W
Systems y se le ha encargado el anlisis de Forecasto, el cual es un nuevo concepto de productor del
rea de Marketing, diseado para la prediccin de computacin en la nube para satisfacer
necesidades de las pequeas y medianas empresas. Adems de los antecedentes anteriormente
mencionados, Bob se percata que el proyecto no podra ser realizado en el plazo que se le estableci
de 35 semanas, puesto que hay actividades que se extienden a dicho plazo y es por esto que deber
ver la forma de reducir dichos tiempo y el impacto en el presupuesto que dicha disminucin tendr.
2. Cul es el tiempo estimado en que el cual se puede completar el
proyecto original?

Para comenzar con el anlisis de los tiempos estimados, primeramente se deber realizar un
diagrama con el orden de las actividades, el cual se presenta a continuacin.

Ilustracin 1 - Diagrama PERT, Fuente: Elaboracin propia

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Luego se preceder a realizar un diagrama PERT/CPM con los tiempos ms tempranos y tardos de
inicio y trmino de cada actividad, utilizando la herramienta Visio de Office
1
.

Ilustracin 2 - Diagrama PERT/CPM, Fuente: Elaboracin Propia
Finalmente es posible identificar una ruta crtica en base a las actividades que posean holgura cero,
las cuales se han destacado en color rojo para la ilustracin que se presenta a continuacin.

Ilustracin 3 - Diagrama PERT/CPM Ruta Crtica, Fuente: Elaboracin Propia
Finalmente es posible determinar que la ruta crtica del proyecto es la que conforman las
actividades: Inicio, A, C, D, E, F, J, K, Fin, con un tiempo de 39,9 semanas, lo que origina un exceso
de 4,9 semanas por sobre lo solicitado por la gerencia del proyecto, cuyo lmite eran las 35 semanas
totales y es aqu donde surge el problema de Bob al tener que ver alguna forma de reducir dichas
4,9 semanas de tiempo extra.

1
En Anexos 1 se presenta la simbologa de las formas utilizadas.

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3. Cul es el presupuesto estimado para el proyecto original?

Dados los datos entregados para el desarrollo del caso, es posible observar en la siguiente ilustracin
los costos asociados a cada una de las actividades involucradas en el desarrollo del proyecto.

Ilustracin 4 - Costos por Actividad, Fuente: Informacin del Caso
Lo que origina un total de $205.000 para la realizacin del proyecto ntegramente, pero con un
tiempo total estimado de 39,9 semanas.
4. Cul es la probabilidad que el proyecto se complete en 35
semanas o menos?
Para dar respuesta a este punto, primeramente deberemos hacer una estandarizacin de los
parmetros aportados como informacin del caso y con ello intentar representar de la mejor
manera los tiempos del proyecto. Es por lo anterior que se procede a presentar un cuadro resumen
con los tiempos esperados de cada actividad, varianza y desviacin estndar de los mismos.
Recordando que To es tiempo Optimista, Tn es tiempo Normal, Te es tiempo Pesimista y Te
es tiempo esperado, calculado como =
+ 4 +
6
, adems la varianza fue calculada como
2
=
()
2
36
y la desviacin estndar como la raz cuadrada de la varianza.

Ilustracin 5 - Tiempos Esperados, Varianzas y Desviaciones Estndar por actividad
Actividad Costo Normal
A 10.000 $
B 20.000 $
C 15.000 $
D 45.000 $
E 10.000 $
F 15.000 $
G 20.000 $
H 10.000 $
I 5.000 $
J 40.000 $
K 15.000 $
205.000 $
Actividad To Tn Tp Te Varianza Desviacin
A 2 3 4 3,0 0,11 0,33
B 4 7 10 7,0 1,00 1,00
C 5 6 9 6,3 0,44 0,67
D 6 7 16 8,3 2,78 1,67
E 7 9 10 8,8 0,25 0,50
F 4 5 6 5,0 0,11 0,33
G 3 6 10 6,2 1,36 1,17
H 2 4 7 4,2 0,69 0,83
I 2 2 2 2,0 0,00 0,00
J 3 4 14 5,5 3,36 1,83
K 2 3 4 3,0 0,11 0,33

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Luego, con los datos resumidos anteriormente, se da paso a calcular la varianza y desviacin
estndar del proyecto, para lo cual se utilizar la siguiente formula:

Puestos que dichas actividades son las que conforman la ruta crtica del proyecto y en particular
para este caso el clculo que da de la siguiente forma:
= 0,11 +0,44 +2,78 +0,25 +0,11 +3,36 +0,11
= 7,17
= 2,68
Con lo anterior se obtiene una desviacin estndar del proyecto de 2,68, con lo cual ahora es posible
determinar la probabilidad de terminarlo en 35 semanas o menos, con la siguiente formula estndar
de distribucin normal:
Z =
X
=
35 39,9
2,68
= 1,830
Si dicho valor de Z lo evaluamos en la distribucin normal al 95% de certeza, tenemos finalmente
una probabilidad del 3,36% de que el proyecto se finalice en 35 o menos semanas, lo cual es
realmente bajo y justifica la decisin de hacer crashing con las actividades pertenecientes a la ruta
crtica del proyecto.
5. Cul es el tiempo mnimo en el cul el proyecto puede ser
completado?
El tiempo mnimo esperado para la finalizacin del proyecto simplemente se obtiene con la
diferencia entre el tiempo estimado y la diferencia con su desviacin estndar, con esto se obtiene
un intervalo de confianza como el que se presenta a continuacin.
= 39,9 2,68 = 37,22
= 39,9 +2,68 = 42,48
6. Cul es la probabilidad que el proyecto sea completado en este
tiempo?
Ahora se solicita la probabilidad de que el proyecto sea terminado exactamente en esas 37,22
semanas, para lo cual es necesario primeramente calcular el Z asociado a dicho valor temporal,
evaluarlo en la distribucin normal y posteriormente se deber calcular el parmetro Z y su
respectiva probabilidad para un tiempo menor, por ejemplo 36 semanas, con ello tras hacer la
diferencia entre ambas probabilidades, se obtendr la probabilidad puntual de las 37,22 semanas,
asumiendo pequeas diferencias porcentuales por la aproximacin utilizada en el segundo
parmetro.

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Z =
X
=
37,22 39,9
2,68
= 1,00 => (37,22) = 15,87%
Z =
X
=
36 39,9
2,68
= 1,4568 => (36) = 7,26%
37,22 = 15,87%7,26%= 8,61%
Finalmente la probabilidad de que el proyecto se finalice exactamente en las 37,22 semanas, es de
un 8,61%.
7. Cul es el costo adicional al presupuesto original si se disminuye
el proyecto a 35 semanas?
Para dar respuesta a esta pregunta, primeramente deberemos calcular el costo de crashing por
unidad de tiempo para cada una de las actividades, esto se realiza con la siguiente formula:
Costo Crashing
Tiempo Unitario
=
Costo Crashing Costo Normal
Tiempo Normal Tiempo Crashing

Esto da origen a la siguiente ilustracin:

Ilustracin 6 - Costo de Crashing por unidad de tiempo, Fuente: Elaboracin Propia
En definitiva, el costo para reducir hasta las 35 semanas necesarias se calcula como 4,9 por el costo
de crashing semanal.
Costo general de reducir a 35 semanas = (39,9 35)[sem] 78.723[
$
sem
] = $385.740
Con esto se obtiene un costo general de $385.740 por conceptos de disminucin en los tiempos de
las actividades.
Actividad Costo Normal Crash Time Crash Cost C. Crash Semana
A 10.000 $ 3 10.000 $ - $
B 20.000 $ 6 25.000 $ 5.000 $
C 15.000 $ 5 30.000 $ 11.250 $
D 45.000 $ 6 65.000 $ 8.571 $
E 10.000 $ 8 20.000 $ 12.000 $
F 15.000 $ 4 18.000 $ 3.000 $
G 20.000 $ 4 30.000 $ 4.615 $
H 10.000 $ 3 15.000 $ 4.286 $
I 5.000 $ 2 5.000 $ - $
J 40.000 $ 5 50.000 $ 20.000 $
K 15.000 $ 2 25.000 $ 10.000 $
205.000 $ 78.723 $

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8. Cules son las tareas que se recomiendan, y en qu orden, que
sean reducidas para llegar a las 35 semanas?
Las tareas que se recomienda que sean cracheadas son las que pertenezcan a la ruta crtica del
proyecto y que adems presenten el menor costo marginal, las cuales se sealan en color verde en
la siguiente ilustracin.

Ilustracin 7 - Actividades candidatas a ser cracheadas, Fuente: Elaboracin propia
Y si se ordenan de menor a mayor costo, no permite observa cuales debiesen ser cracheadas en
primera prioridad y cuales en ltima.

Ilustracin 8 - Actividades de menor a mayor costo de crashing, Fuente: Elaboracin propia
Ahora se puede dar paso a realizar el proceso de crashing para las actividades involucradas en este
proyecto. Primeramente se presenta la siguiente tabla con todas las rutas posibles y los diversos
tiempos que stas utilizan.
Actividad Precede Costo Normal Crash Time Crash Cost C. Crash Semana
A - 10.000 $ 3 10.000 $ - $
B A 20.000 $ 6 25.000 $ 5.000 $
C A 15.000 $ 5 30.000 $ 11.250 $
D C 45.000 $ 6 65.000 $ 8.571 $
E D 10.000 $ 8 20.000 $ 12.000 $
F B,E 15.000 $ 4 18.000 $ 3.000 $
G D 20.000 $ 4 30.000 $ 4.615 $
H C,E 10.000 $ 3 15.000 $ 4.286 $
I B,E 5.000 $ 2 5.000 $ - $
J F,G,H,I 40.000 $ 5 50.000 $ 20.000 $
K J 15.000 $ 2 25.000 $ 10.000 $
Actividad C. Crash Semana
A - $
I - $
F 3.000 $
H 4.286 $
G 4.615 $
B 5.000 $
D 8.571 $
K 10.000 $
C 11.250 $
E 12.000 $
J 20.000 $

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Tabla 1 crashing. Elaboracin propia
Entonces se procede, segn la tabla de costos marginales, a disminuir en una semana la actividad F,
con lo cual baja la ruta crtica inicial a 38,9 semanas, pero se genera una nueva ruta crtica que se
ha sealado en la siguiente tabla.

Ahora se contina con la diminucin en una semana de la actividad H, ya que es la de menor costo
marginal que perteneca a la nueva ruta crtica y se obtienen los datos que se presentan.

Nuevamente se disminuye una semana en F y como se obtiene un escenario similar al de la tabla 2,
se vuelve a disminuir H en una semana, originando las dos tablas que se muestran a continuacin.
Total
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 5,0 5,5 3,0 39,9
A C H J K 3,0 6,3 4,2 5,5 3,0 - - 22,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 4,2 5,5 3,0 39,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Rutas Originales Tiempos
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 4,0 5,5 3,0 38,9 Costo
A C H J K 3,0 6,3 4,2 5,5 3,0 - - 22,0 3.000 $
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 4,2 5,5 3,0 39,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir F en una Semana
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 4,0 5,5 3,0 38,9 7.286 $
A C H J K 3,0 6,3 3,2 5,5 3,0 - - 21,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 3,2 5,5 3,0 38,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir F y H en una semana

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Lo mismo se deber repetir para disminuir en 3 semanas la actividad F y posteriormente en 3
semanas la actividad H, lo que origina la tabla 8, donde se vuelve a disminuir en una semana la
actividad F, obtenindose una ruta crtica de 36,1 semanas y que se destaca en color verde.


Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 3,0 5,5 3,0 37,9 10.286 $
A C H J K 3,0 6,3 3,2 5,5 3,0 - - 21,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 3,2 5,5 3,0 38,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 2F y 1H
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 3,0 5,5 3,0 37,9 14.571 $
A C H J K 3,0 6,3 2,2 5,5 3,0 - - 20,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 2,2 5,5 3,0 37,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 2F y 2H
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 2,0 5,5 3,0 36,9 17.571 $
A C H J K 3,0 6,3 2,2 5,5 3,0 - - 20,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 2,2 5,5 3,0 37,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 3F y 2H
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 2,0 5,5 3,0 36,9 21.857 $
A C H J K 3,0 6,3 1,2 5,5 3,0 - - 19,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 1,2 5,5 3,0 36,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 3F y 3H

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No obstante, ahora se proceder a disminuir la actividad D, puesto que la actividad H ha alcanzado
el mximo de tiempo que es posible crachearla y la sealada es la siguiente que posee un menor
costo marginal y pertenece a la ltima ruta crtica encontrada.

Finalmente basta con volver a disminuir en 0,1 semanas la actividad D y as obtener una ruta crtica
de 35 semanas, con las actividades A, C, D, E, H, J, K con un costo de $35.143.

Cabe sealar que tras realizar el proceso de crashing a las diferentes rutas crticas que se fueron
generando, se incrementar en un poco ms de $35.000 el costo del proyecto y adems la ruta
crtica inicial es diferente a la que se obtiene con crashing.

Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 8,3 8,8 1,0 5,5 3,0 35,9 24.857 $
A C H J K 3,0 6,3 1,2 5,5 3,0 - - 19,0
A C D G J K 3,0 6,3 8,3 6,2 5,5 3,0 - 32,3
A C D E H J K 3,0 6,3 8,3 8,8 1,2 5,5 3,0 36,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 4F y 3H
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 7,3 8,8 1,0 5,5 3,0 34,9 33.429 $
A C H J K 3,0 6,3 1,2 5,5 3,0 - - 19,0
A C D G J K 3,0 6,3 7,3 6,2 5,5 3,0 - 31,3
A C D E H J K 3,0 6,3 7,3 8,8 1,2 5,5 3,0 35,1
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 4F, 3H y 1D
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 7,1 8,8 1,0 5,5 3,0 34,7 35.143 $
A C H J K 3,0 6,3 1,2 5,5 3,0 - - 19,0
A C D G J K 3,0 6,3 7,1 6,2 5,5 3,0 - 31,1
A C D E H J K 3,0 6,3 7,1 8,8 1,2 5,5 3,0 34,9
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 4F, 3H y 1,2D

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9. Cul es el impacto sobre la solucin con crashing (35 semanas), si
el tiempo de la tarea B se incrementa de 7 a 9 semanas?
Realmente un incremento en la actividad B de 7 a 9 semanas no presenta ningn impacto en la
solucin antes encontrada, puesto que dicha actividad no pertenece a ninguna de las diferentes
rutas crticas que se van generando en el proceso de disminucin de tiempos.
10. Cul es el impacto sobre la solucin con crashing (35 semanas),
si el tiempo esperado para la tarea D se disminuye a 7 semanas?
Con esta disminucin se pasara de la solucin encontrada:

A la siguiente tabla:

Tabla 12 crashing con D inicial 7 semanas, Elaboracin Propia
Con lo cual se puede observar una clara disminucin en el tiempo total de la ruta crtica, adems
recordar que D presentaba un tiempo estimado de 8,3 semanas, con lo cual disminuir dicho tiempo
a 7 semanas, significara una reduccin de 1,3 semanas, ms que lo que se debiese realizar por
medio del proceso de crashing. Con lo cual es incluso posible encontrar el punto ptimo antes de y
con ello disminuir los costos involucrados.
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 7,1 8,8 1,0 5,5 3,0 34,7 35.143 $
A C H J K 3,0 6,3 1,2 5,5 3,0 - - 19,0
A C D G J K 3,0 6,3 7,1 6,2 5,5 3,0 - 31,1
A C D E H J K 3,0 6,3 7,1 8,8 1,2 5,5 3,0 34,9
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 4F, 3H y 1,2D
Costo
A C D E F J K 3,0 6,3 5,8 8,8 1,0 5,5 3,0 33,4 48.857 $
A C H J K 3,0 6,3 1,2 5,5 3,0 - - 19,0
A C D G J K 3,0 6,3 5,8 6,2 5,5 3,0 - 29,8
A C D E H J K 3,0 6,3 5,8 8,8 1,2 5,5 3,0 33,6
A B J K 3,0 7,0 5,5 3,0 - - - 18,5
A B I J K 3,0 7,0 2,0 5,5 3,0 - - 20,5
Disminuir 4F, 3H y 1,2D, pero con D Inicial 7

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11. Desarrolle un grfico de la funcin de costos de crashing. Por
qu esta curva no es lineal?
Dada las soluciones que es posible encontrar por medio de Solver en Excel, se han probado diversos
escenarios de duracin y sus respectivos costos totales, con lo que se obtiene el siguiente cuadro
resumen y grfico.

Si bien los clculos con Solver difieren de los realizados a mano, sus valores son comparables ya que
utilizan uno mismo mtodo para llegar los diferentes ptimos. Tras aclarar estos, se puede indicar
que la curva de costos no sera lineal, principalmente, debido a que los costos de cada actividad no
son iguales ni proporcionales, por lo que dadas las diversas metas de tiempo mximos, se deben
crachear distintas actividades y con ello los costos variarn.
Conclusiones
Tras realizar este informe, se puede concluir que el proyecto en forma normal se desarrollara en
39,9 semanas, sobrepasando por casi 5 semanas a las establecidas como plazo mximo. Es por esto
que se debi realizar un proceso de crashing con el fin de disminuir dichos plazos y llevarlos a la
meta de las 35 semanas, no sin antes hacer un breve clculo de varianza de proyecto, ruta crtica y
probabilidades de trmino en diversos escenarios.
Una vez realizado el proceso de crashing es posible observar que la ruta crtica del proyecto cambia
al llevarlo a las 35 semanas, lo cual es bastante destacable. Adems los costos asociados a dicha
diminucin se consideran en $35.143, lo cual deber agregarse al costo inicial del proyecto de
$205.000.

Semanas Costo Total
39 208.714 $
38 217.286 $
37 225.857 $
36 235.381 $
35 246.214 $
34 257.714 $
33 273.714 $
32 274.036 $
31 No tiene
$ 200.000
$ 210.000
$ 220.000
$ 230.000
$ 240.000
$ 250.000
$ 260.000
$ 270.000
$ 280.000
32 33 34 35 36 37 38 39
Costo total V/S Crashing

Ingeniera Comercial
Hugo Reyes

14
Anexos

1. Simbologa diagrama PERT/CPM

Ilustracin 9 - Simbologa diagrama PERT/CPM, Fuente: Microsoft Office Visio

Análisis de proyecto Forecasto mediante crashing para cumplir plazo de 35 semanas

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= 0,11 +0,44 +2,78 +0,25 +0,11 +3,36 +0,11

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