2.1.- QU ES UN EQUIPO?

Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias,
que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo
comunes, de los cuales se responsabilizan.

Los equipos con dos o ms personas; los equipos pueden ser grandes, aunque casi todos
suelen ser pequeos, con un mximo de 15 personas. Un equipo est conformado por
personas con habilidades complementarias, la gente de un equipo comparte metas comunes,
de las que todos son responsables.

Nos preguntamos cul es la diferencia entre un grupo y equipos, pues un grupo es
simplemente un conjunto de personas que trabajan juntas, el equipo engloba un sentido de
misin compartida y responsabilidad colectiva. Mientras los grupos se enfocan en el
desempeo y metas individuales, y confan en las habilidades individuales, los equipos tienen
una mentalidad colectiva que se enfoca primero en compartir la informacin, elementos de
juicio y perspectivas; segundo: en tomar decisiones que apoyan a cada individuo para que
funcione mejor en su trabajo; tercero: en reforzar mutuamente las normas de desempeo
individual.

Los equipos luchan por la igualdad entre los miembros, en los mejores equipos no hay
estrellas individuales y todos los integrantes suprimen sus egos en pro del bien de todos.
Es importante tener en cuenta que estas diferencias reflejan solo cuestiones de grado.

2.2.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es la comprensin y compromiso con las metas del grupo por parte de
todos los miembros del equipo. La mayor aceptacin y uso de equipos sugiere que emplearlos
ofrece muchas ventajas, sin embargo, los equipos tambin plantean muchos desafos a las
organizaciones, lo que ocasiona que el trabajo en equipo tambin tiene desventajas.


2.2.1.- Ventajas del Trabajo en Equipo

En una situacin en la que participa un equipo se puede lograr la sinergia, gracias a la cual la
aportacin total del equipo rebasa la suma de las contribuciones individuales. Los miembros
del equipo evalan a menudo lo que piensan unos y otros, lo que aumenta la probabilidad de
que el conjunto no cometa errores importantes. Esta tendencia al apoyo y evaluacin de ideas
ayuda a que los equipos tomen mejores decisiones y protege a las empresas a sorpresas
desagradables.

Por otra parte los equipos adems de contribuir al mejoramiento en la toma de decisiones y
la innovacin, los integrantes de equipos expresan estar ms satisfechos con su trabajo,
disminuyendo la probabilidad de que los empleados renuncien o falten.

Por ltimo, pertenecer a un equipo permite satisfacer ms necesidades de las que se satisfacen
cuando se trabaja solo; entre ellas, la necesidad de afiliacin, seguridad, autoestima y
satisfaccin con uno mismo. Sus integrantes desarrollan confianza mutua y llegan a ver al
equipo como una unidad social que llena otras necesidades.

2.2.2.- Desventajas del Trabajo en Equipo

La labor en equipo tiene ciertas desventajas tanto para las organizaciones como para los
individuos. Un problema comn es que los integrantes se enfrentan a la presin de ajustarse
a las normas de desempeo y conducta del grupo. Un miembro de equipo podra verse aislado
por ser por ejemplo mucho ms productivo.

Otro punto importante es el holgazaneo social, que es la tendencia consciente o inconsciente
de algunos miembros del equipo a no compartir las responsabilidades al abstenerse de realizar
el esfuerzo que les corresponde cuando no son responsables individualmente por el trabajo.

Otra desventaja muy conocida es el pensamiento grupal el cual es aquel en la que los
integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en una decisin no por su mrito, sino
porque no estn dispuestos a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar el punto de vista
de la mayora o por dar una opinin diferente a la de los dems.

2.3.- TIPOS DE EQUIPO

Al pasar de los aos, las estructuras organizacionales tpicas, conocidas por la estabilidad en
sus tareas y por permanecer estticos, estn cambiando por diseos con una estructura ms
plana y ms horizontal.

Es por estas razones que las organizaciones se han visto obligados a adoptar diferentes tipos
de equipos:

2.3.1.- Equipo Funcional

Un equipo funcional es un grupo de empleados que pertenecen a la misma rea funcional,
como mercadotecnia, produccin, marketing, etc. que tiene un objetivo comn.

Frederick Taylor, tambin llamado padre de la administracin cientfica, adopt un enfoque
de liderazgo por el que los administradores se convertan en expertos funcionales, se dividan
los procesos de trabajo en tareas repetitivas simples y se trataba a los obreros como a piezas
intercambiables.

El equipo funcional estaba compuesto principalmente por el gerente respectivo y un pequeo
grupo de empleados que ocupaban puestos en lnea frontal de la organizacin.

En general, la estructura del equipo es muy jerrquica, y en la que el equipo funcional es, en
el fondo, un grupo enfocado en las metas del rea.

2.3.2.- Equipo Transfuncional

Un equipo transfuncional est compuesto por miembros de diferentes especialidades
funcionales dentro de una organizacin, a los que se rene para que realicen tareas exclusivas
con el fin de crear productos y servicios nuevos y fuera de los comn.

Las premisa en la que se basa el concepto de equipo transfuncional es que es esencial la
interaccin, cooperacin, coordinacin, participacin de la informacin y la fertilizacin
cruzada de ideas entre gente de diferentes reas funcionales (produccin, mercadotecnia,
etc.).

Los equipos transfuncionales suelen tener designado por la direccin un lder. Los lderes de
equipos desempean un papel fundamental en los equipos.

Esta clase de equipo, pueden ofrecer muchos beneficios a una organizacin, reunir a la gente
apropiada da al equipo una base rica y diversificada de conocimientos y potencial creativo
mucho mayor a la que pudiera ofrecer un solo equipo funcional. La coordinacin mejora y
muchos problemas se evitan cuando personal de diferentes funciones integra un equipo para
trabajar al mismo tiempo en un proyecto, en lugar de trabajar en unidades separadas.

2.3.3.- Equipo Autoadministrado (EAA)

Los equipos autoadministrados (EAA), son equipos relativamente autnomos cuyos
miembros comparten o se rotan las responsabilidades del liderazgo y que se hacen
mutuamente responsables de una serie de metas de desempeo asignadas por la direccin de
la organizacin.

Dentro del equipo, los miembros establecen metas de tarea para sus reas especficas de
responsabilidad que apoyan al logro de las metas globales del equipo. Este mtodo de
organizacin del trabajo que convierte la estructura jerrquica de la divisin de labores en
una estructura horizontal.

Por ellos es que las empresas estn llegando a la conclusin de que los EAA crean un
ambiente laboral que estimula a la gente a sentirse motivada. Adems de acelerar la toma de
decisiones e innovaciones, los EAA inspiran a los empleados a vincularse en una forma muy
especial con la visin de la compaa. Los EAA ven a la empresa como el medio por el que
pueden afectar temas fundamentales y desarrollar sus habilidades de liderazgo. En las
situaciones de equipos autoadministrados prevalece el enfoque de liderazgo distribuido.

Evolucin de los equipos y del liderazgo de equipo
Equipo funcional
Equipo
transfuncional
Equipo
autoadministrado
Tipos de
equipos
Dominado por el lder
Dominado por el equipo

2.4.- PAPEL DEL LDER DE EQUIPO

Las acciones de un lder de equipo pueden apoyar o matar la creatividad del equipo, a pesar
de las mejores intenciones de la organizacin. Las siguientes son las acciones fundamentales
que un lder emprende para asegurarse de que destruye el espritu creativo del equipo.
Las siguientes son las cuatro responsabilidades fundamentales que deben asumir los lderes
de equipos para mejorar la creatividad de stos.
Asigne a los integrantes las tareas correctas. Los miembros de los equipos de
distintos grupos funcionales poseen destrezas y capacidades diferentes, por lo que es
responsabilidad del lder del equipo asegurarse de asignar las tareas que
correspondan a la competencia de cada quien. Las personas son ms creativas en
campos en los que se sienten ms a gusto en virtud de su capacitacin, experiencia o
instruccin previas.
De autonoma a los integrantes. Los miembros de los equipos necesitan libertad
para pensar y entregarse a procesos creativos. Un lder de equipo que restringe esta
clase de actividad, o que trata de microadministrar el proceso, ahogar la creatividad.
Un ejemplo de dar autonoma sera permitir que los equipos experimenten con sus
ideas (en el marco de lmites especficos) antes de revelar cualquier pormenor a otros
grupos o al lder.
Proporcione tiempo, dinero y otros recursos en forma adecuada. Aunque es
responsabilidad de la direccin de la organizacin asignar el presupuesto del equipo,
el lder tiene la responsabilidad de administrar el presupuesto una vez que se ha
asignado. Organizar a un equipo para que cumpla con su labor exige que ste
disponga de tiempo y dinero suficiente. Los lderes deben de estar dispuestos a
aplicar las polticas de la organizacin referente a las recompensas y reconocimiento
a nivel del equipo, los lderes del equipo deben de estar dispuestos a dar a los equipos
el tiempo que necesiten para dedicarse a empresas creativas, as mismo, el lder de
un quipo debe de estar dispuesto a utilizar el dinero para crear ambientes agradables
y apoyar las actividades creativas de sus miembros.
Proteccin contra bloqueadores de creatividad. Al planear y manejar a un equipo
el lder debe ser capaz de detectar lo que algunos acadmicos han llamado
bloqueadores de creatividad, que llevan a la rigidez funcional que no es otra cosa que
la idea de que hay una sola forma para hacer algo.
Otro bloqueador de la creatividad es la prctica administrativa de estructurar los
debates en equipo de modo que impidan la mxima generacin de ideas por todo el
grupo como por ejemplo permitiendo que los miembros critiquen y juzguen las ideas
apenas se expongan.

2.5.- PAPEL DEL LIDER EN LAS DECICIONES DE GRUPO

La forma en que un administrador dirige una reunin influir mucho en si los miembros del
equipo expresan o no sus ideas. De acuerdo con los resultados de varias investigaciones, la
capacitacin de los gerentes para que acten como facilitadores difiere de los mtodos
tradicionales de entrenamiento, ya que el primero estimula a los miembros del equipo para
cuestionar y experimentar activamente, crea un dialogo y que hace que el lder o entrenador
del equipo se sienta responsable de lograr resultados del aprendizaje. Se les conoce como dos
modelos contrastantes de conducta de lder como enfoque tradicional y enfoque orientado al
grupo


2.5.1.- Enfoque tradicional

De acuerdo con este enfoque, el lder debe ejercer su poder para iniciar, dirigir, impulsar,
instruir y controlar a los miembros de su equipo. Este punto de vista sobre el papel del lder
seala las siguientes formas:

El lder debe concentrase en la tarea y, dejar de lado las emociones y
relaciones personales.
Debe buscar opiniones para lograr acuerdos, pero nunca renunciar al derecho
de tomar las decisiones finales.
Debe mantener el control en el debate para evitar interrupciones o acto que
distraigan la atencin.
Debe cuidarse de que no se vea amenazada su autoridad en el grupo y luchar
por mantenerla.

2.5.2.- Enfoque orientado al grupo

Segn este planteamiento todo el equipo debe compartir la responsabilidad de las funciones
del liderazgo, lo que hace que los integrantes se sientan ms satisfechos. En el enfoque del
liderazgo orientado al grupo se emplean las siguientes formas:

El lder debe escuchar y observar atentamente las seales para detectar las
emociones, las necesidades, interacciones y conflictos de los integrantes.
La funcin del lder debe ser servir como asesor, consejero, facilitador y no
como un director o administrador del grupo.
Debe establecer un clima de aprobacin para la expresin de emociones e
ideas.
Debe renunciar a controlar al grupo, en cambio debe permitirle hacer la
eleccin final en toda clase de decisiones.



2.6.- HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LAS REUNIONES

Como una estructura de grupo, los administradores dedican mucho tiempo al manejo de
reuniones, la mayor parte de los equipos incluyen empleados y es comn que realizan
reuniones a menudo; por lo tanto la necesidad de contar con habilidades para el manejo de
reuniones depende de la destreza del lder en el manejo de stas.
En esta parte del trabajo se aprender:

2.6.1.- Planear las reuniones

Hay cuanto menos cinco aspectos en lo que es necesario hacer una planeacin que implica:

Plantear los objetivos. Antes de convocar una reunin, definir con claridad
el propsito de la reunin.
Asignar a los participantes y asignar las tareas. Antes de convocar a la
reunin se debe decidir quien debe asistir; el lder debe reunir a los integrantes
claves antes del encuentro con el fin de analizar la situacin. Los participantes
deben saber de antemano lo que se espera de ellos en la reunin.
Definir la agenda. El lder antes de convocar a la reunin debe de identificar
las actividades que se efectuaran durante la misma para lograr el objetivo.
Contar con un lmite de tiempo para cada punto de la agenda ayuda a
mantener al grupo concentrado en el objetivo, y esto se da por que es muy
probable que hayan desviaciones del tema.
Definir fecha, hora y lugar. El lder debe asignar que da, hora y en que
lugar se va a realizar la reunin. Es necesario que el lder se cerciore en elegir
un sitio adecuado y prever que el grupo se sentir cmodo.
Liderazgo. En lder debe determinar el estilo de liderazgo adecuado para la
reunin.



2.6.2.- Como manejar a los miembros problemticos?

Cuando los miembros trabajan en conjunto, suelen aflorar diferentes tipos de personalidades.
Algunas de estas personalidades pueden empujar al grupo a hacer menos eficiente de lo que
podran ser. Estos son:

Los callados. Si los miembros son callados, el grupo no obtendr los
beneficios de su contribucin. Es responsabilidad del lder alentar a este tipo
de personas a que participe, sin ser demasiado obvio o exagerado. Para darle
confianza al integrante callado, hgale preguntas que pueda responder con
facilidad y cuando crea que tenga algo que decir, invtelo a que lo haga.
Los parlanchines. Estos siempre tienen algo que decir acerca de cualquier
cosa, pues les gusta dominar la conversacin. El lder es responsable de
moderar la participacin de los parlanchines en lugar de callarlos.
Los dispersos. Estos distraen al grupo de los puntos abordados en la reunin,
tienden a cambiar de tema y a quejarse con frecuenciael lder es responsable
de mantener el ritmo del grupo, si el disperso desea sociabilizar, impdalo. Sea
amable, agradezca su contribucin y luego dirija una pregunta al grupo para
recuperar la ilacin de la conversacin.
Los aburridos. Los aburridos pueden estar ocupados en otros asuntos y no
prestar atencin ni participar en la reunin. El lder es responsable de mantener
motivados a los miembros, por ejemplo, se puede asignar a la persona aburrida
la tarea de escribir las ideas en la pizarra.
Los discutidores. A estas personas les gusta ser el centro de atencin, les
gusta crear conflictos y siempre quieren ganar. El lder debe ser capaz de
resolver los conflictos pero no en trminos de disputa, con los discutidores no
se debe pelear