Anlisis de Procesos

Servicios manejados por el cliente en Mc Donalds

Quiosco y entorno para ordenar
uno solo
IDEO colabor con McDonalds en la primera
generacin de un nuevo sistema de servicios en el
restaurante Lone Tree, al sur de Denver.
El nuevo sistema permite que los clientes de
McDonalds coloquen sus rdenes ellos solos, lo
cual ofrece mayor flexibilidad, velocidad,
exactitud y comodidad, tanto para los clientes de
McDonalds como para sus empleados.
El sistema consiste de terminales, ubicados en el
mostrador central y en la zona de juegos
infantiles, que tienen pantallas sensibles al tacto
para marcar las rdenes y estn plenamente
integrados al entorno fsico, el flujo de las
operaciones y el mensaje de la marca de
McDonalds.
Anlisis de Procesos
Es esencial comprender cmo funcionan los
procesos para asegurar la competitividad de
una compaa.
Un proceso que no cubre las necesidades de la
empresa:
Dos restaurantes de comida rpida: uno
entrega al cliente una hamburguesa de 250 gr.
a 50 centavos y el otro restaurante a 75
centavos; haga lo que haga el segundo,
perder 25 centavos de utilidad en cada
hamburguesa que sirva si se compara con el
primero.
Al montar el proceso para producir
hamburguesas es preciso considerar muchos
factores, como el costo de materias primas,
costos asociados a la preparacin de la
hamburguesa y costo de tomar la orden y de
entregarla al cliente.
Que es un Proceso ?
Se refiere a una parte de una organizacin que toma insumos y los transforma en
productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos
originales.
Honda Motors produce el Accord en una planta en Ohio. La armadora toma partes y componentes
que otros han fabricado para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y energa
para transformar estas partes y componentes en automviles.
McDonalds, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne molida, lechuga, tomates y
papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se suman a estos insumos y
utilizan equipo de capital para transformar los insumos en hamburguesas, papas fritas y otros
platillos.
En un hospital, el equipamiento, mdicos, enfermeras y tcnicos se combinan con otro insumo: el
paciente. ste es transformado en una persona sana, gracias a una atencin y un tratamiento
adecuados.
cuntos clientes pueden manejar el proceso por hora? Cunto tiempo tomar servir a un
cliente? Qu cambio necesita el proceso para ampliar la capacidad? Cunto cuesta el
proceso?
Anlisis de una Maquina Tragamonedas de Las Vegas
Suponga que trabaja en un casino y que la gerencia est considerando un nuevo tipo de
mquina tragamonedas electrnica que es mucho ms rpida que la mecnica que tiene
actualmente. La gerencia ha preguntado cunto ganara con la nueva mquina
electrnica en un periodo de 24 horas, en comparacin con la vieja mquina mecnica.
1. Anlisis de la mquina tragamonedas mecnica:
La mquina tragamonedas mecnica se activa cuando el cliente introduce una o
varias monedas a la mquina y a continuacin jala la palanca de la mquina.
Si la tragamonedas mecnica paga 95% de las monedas jugadas y el jugador
promedio introduce monedas a la mquina a un ritmo de una moneda cada 15
segundos. (tiempo del ciclo del proceso). El tiempo del ciclo de un proceso
repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades
sucesivas. En el caso de la tragamonedas, la unidad es un dlar de plata.
Si el tiempo del ciclo es 15 segundos, la mquina puede procesar 4 dlares (60
seg. /15 seg. ) por minuto o 240 dlares por hora ($4/minuto 60 minutos).
La tragamonedas paga 95%, es decir 228 monedas de un dlar (240 0.95) de
los ingresados y retiene 12 dlares para el casino por c/ hora que est
funcionando.
Si se empieza con 100 monedas de un dlar, se podra jugar unas 8.3 horas
($100/$12 por hora) antes de que se terminen. Se podra correr con suerte y
ganar el premio mayor o se podra no tener suerte y perder todo en la primera
hora, pero, en promedio, esperaramos perder los 100 dlares en 8.3 horas.
Anlisis de una Maquina Tragamonedas de Las Vegas
2. Anlisis de la nueva mquina tragamonedas electrnica
La nueva tragamonedas electrnica funciona exactamente de la misma
manera, con la nica diferencia de que procesa las monedas en 10
segundos. Con un tiempo de ciclo de 10 segundos, la mquina procesa
6 dlares por minuto (60 segundos/10 segundos) o 360 dlares por
hora ($6/minuto 60 minutos).
Con un pago del 95%, la mquina dara al cliente 342 monedas de un
dlar (360 0.95) y, cada hora, retendra 18 dlares para el casino. Esta
mquina agotara los 100 dlares en slo 5.5 horas ($100/$18 por hora).
3. Comparacin
Luego entonces, en 24 horas, cunto gana una tragamonedas electrnica
para el casino en comparacin con una mecnica? Se necesita saber
Durante cunto tiempo trabajar la tragamonedas dentro de un periodo
de 24 horas? El casino piensa que, de las 24 horas, la mquina slo ser
utilizada durante 12 horas (ndice de utilizacin) que se espera de la
mquina.
As, ajustando para la utilizacin, el ingreso esperado de la mquina
mecnica es $144/da ($12/hora 24 horas 0.5) en comparacin con el
ingreso de $216/da ($18/hora 24 horas 0.5) para la mquina
electrnica.
Anlisis de una Maquina Tragamonedas de Las Vegas
4. La mquina tragamonedas es uno de los muchos procesos del casino
La velocidad de la tragamonedas puede tener un efecto considerable en los ingresos del casino. Una
mquina slo representa una pequea parte del casino.
Para entender cuntos ingresos puede generar el casino en realidad se debe considerar todos los dems
procesos que generan ingresos, como las mesas de blackjack y de pquer, los juegos de keno, los dados y
otros ms.
Muchas veces, el anlisis de una empresa implica la evaluacin de una serie de actividades independientes,
como en el caso de la mquina tragamonedas.
Muchos casinos ofrecen grandes descuentos en los alimentos que son servidos ah mismo. Cul supone
usted que sera la mayor prioridad del gerente de operaciones de alimentos de uno de estos casinos? Es
importante servir una comida deliciosa? Su costo es importante? La velocidad del servicio es importante?
Qu decir del costo? Qu tan importante es un servicio rpido?
Diagrama de Flujo de Procesos
Tipos de Procesos
Es conveniente clasificar los procesos de modo que describa cmo est diseado un proceso.
Cuando es posible clasificar rpidamente un proceso, es fcil mostrar las similitudes y las
diferencias que existen entre procesos.
La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso de
una sola etapa o uno de varias etapas. Si viera la mquina tragamonedas como una simple caja
negra, la clasificara como un proceso de una etapa. En tal caso, todas las actividades
implicadas en la operacin de la tragamonedas se juntaran y se analizaran utilizando un solo
tiempo de ciclo para representar la velocidad de la mquina.
Un proceso de varias etapas tiene diversos grupos de actividades que estn ligados por flujos.
Se utiliza el trmino etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos del
anlisis.
Amortiguador, Bloqueo y Privacin
Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente.
Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se
coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra ms
adelante.
La amortiguacin permite que las etapas operen de forma independiente.
Cuando un proceso est diseado as, los problemas que se pueden presentar con ms
frecuencia son el bloqueo y la privacin.
El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el
artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.
La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no
hay trabajo.
Cuello de Botella
(1)
En un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de 30
segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos.
Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces por cada unidad producida, la primera
etapa quedara bloqueada durante 15 segundos.
Qu sucedera si se colocara un inventario amortiguador entre las dos etapas?
En este caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en 3 000 segundos (30
segundos/unidad 100 unidades).
Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa slo terminara 66 unidades ((3 000 30)
segundos/45 segundos/unidad).
Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque la segunda etapa es privada de
los primeros 30 segundos.
Esto significara que el inventario llegara a 34 unidades (100 unidades 66 unidades)
durante los primeros 3 000 segundos.
Todas las unidades seran producidas en 4 530 segundos.
En este caso, la segunda etapa se llama un cuello de botella porque limita la capacidad
del proceso.
Cuello de Botella
(2)
Qu sucedera si la primera etapa requiriera 45
segundos y la segunda tuviera el tiempo de ciclo de
30 segundos?
En este caso, la primera etapa sera el cuello de
botella y cada unidad pasara directamente de la
primera etapa a la segunda.
La segunda etapa estara privada durante 15
segundos esperando que cada unidad llegara; no
obstante, se seguiran requiriendo 4 530 segundos
para terminar las 100 unidades.
Las actividades, las etapas y hasta los procesos
enteros muchas veces operan en forma paralela.
Por ejemplo, si se operaran dos actividades
idnticas en forma paralela, en teora, se duplicara
la capacidad. En otro caso, tal vez se puedan
desempear al mismo tiempo dos grupos diferentes
de actividades en la unidad que se est
produciendo.
Fabricar para
existencias o
para pedidos
Fabricar para existencias o para pedidos
(1)
A fin de ilustrar estos conceptos, piense en los procesos utilizados para hacer
hamburguesas en las tres cadenas de restaurantes de comida rpida ms grandes de
Estados Unidos: McDonalds, Burger King y Wendys.
En el caso de McDonalds, la compaa cambi a un nuevo proceso de fabricar para
pedidos, pero la compaa ahora lo ha revisado y ha optado por un sistema hbrido.
Se inicia el recorrido por los enfoques que utilizan los principales restaurantes de comida
rpida repasando primero el enfoque tradicional.
Antes de la era de comida rpida, las hamburguesas se hacan por pedido. En el proceso
tradicional, el cliente coloca un pedido especificando el grado de coccin de la carne y
solicita condimentos especficos. Despues el cocinero toma carne molida cruda del
inventario (por lo general el inventario est refrigerado y las hamburguesas ya estn
hechas), cocina la hamburguesa y calienta el pan. A continuacin arma la hamburguesa y
se la entrega al cliente. La calidad de la hamburguesa depende mucho de la habilidad del
cocinero.
Este proceso de fabricar para pedidos slo se activa en respuesta a un pedido colocado. El
inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mnimo. En
teora, se esperara que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar
todas las actividades antes de entregar el producto al cliente. Los servicios, por su
naturaleza, muchas veces utilizan procesos de fabricacin para pedidos.
Fabricar para existencias o para pedidos
(2)
McDonalds revolucion el proceso de la produccin de hamburguesas creando un
enfoque de gran volumen.
Se muestra el proceso tradicional de McDonalds; donde las hamburguesas eran asadas en
lotes. Las hamburguesas eran preparadas y almacenadas en una canastilla para
entregrselas al cliente. Una persona que calculaba la demanda normal y colocaba los
pedidos para tener inventario a un nivel adecuado controlaba el proceso entero.
Se trata de un proceso de fabricar para existencias muy eficiente que produce productos
estndar que se pueden entregar con rapidez al cliente. Este proceso rpido le agrada a
familias que tienen nios pequeos, por lo cual la velocidad de entrega es importante.
Fabricar para existencias o para pedidos
(3)
La caracterstica de Burger King, como presenta la ilustracin, es una banda asadora muy
especializada.
Este sistema produce un producto nico y muy consistente. Las hamburguesas asadas se
almacenan en un recipiente caliente.
Cuando existe gran demanda, se preparan algunas hamburguesas estndar y se guardan en
inventario para entrega inmediata. Las hamburguesas especiales, con combinaciones nicas
de condimentos, se preparan por pedido. Este proceso hbrido ofrece flexibilidad para
responder a las preferencias de los clientes en razn del proceso final de armarlas por pedido;
de ah el lema a su gusto de Burger King.
Fabricar para existencias o para pedidos
(4)
Wendys usa un proceso de fabricar para pedidos que est a plena vista del cliente. Las
hamburguesas son cocidas en una plancha.
Durante los tiempos que se requiere de un gran volumen, el cocinero se anticipa a la llegada
de los clientes. Las hamburguesas que estn sobre la plancha demasiado tiempo se usan en la
sopa llamada chili. Cuando llega el pedido de un cliente, toma una hamburguesa de la
plancha y la prepara siguiendo las especificaciones exactas del cliente. Dado que el proceso
inicia con la coccin de la hamburguesa, ste es un poco ms lento. El cliente puede ver lo
que est sucediendo y su percepcin es la de un producto de gran calidad, hecho a su medida.
Fabricar para existencias o para pedidos
(5)
Por ltimo, el nuevo proceso que McDonalds introdujo es hbrido. Las hamburguesas cocidas
se llevan en inventario, guardndolas y conservando la humedad de la carne cocida hasta 30.
El proceso utiliza lo ltimo en tecnologa para cocinar.
Las hamburguesas quedan cocidas en menos de 45 y los panes tostados en 11. Los
componentes individuales del pedido de cada cliente son transmitidos de inmediato al rea
donde se arman las hamburguesas utilizando un sistema de computadora.
El proceso de montaje, permite atender a un cliente en slo 15. Al combinar la tecnologa
ms reciente y la ingeniera inteligente de procesos, McDonalds ha desarrollado un proceso
que responde con suma rapidez. El producto es fresco, se entrega con rapidez y se prepara
siguiendo las especificaciones exactas del cliente.
Fabricar para existencias o para pedidos
(5)
Cada uno de los procesos que utilizan estas compaas tiene sus fortalezas y sus debilidades.
McDonalds es lder en volumen grande y atiende a familias que tienen nios pequeos.
Burger King tiene un sabor nico y, Wendys prepara hamburguesas a la antigua.
Un ltimo mtodo para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue pasos.
Los pasos rtmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por
un proceso.
En un proceso en serie, el trnsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces
sigue pasos mecnicos a cierto ritmo para coordinar la lnea.
Por ejemplo, una lnea de montaje podra avanzar cada 45.
Otro mecanismo resulta al dividir el tiempo disponible para producir cierto producto entre la
demanda de consumo de ese producto se calcula el tiempo del ciclo que se requiere para un
proceso.
Por ejemplo, si un fabricante de automviles tiene que producir 1000 automviles en un turno
durante el cual la lnea de montaje opera 420 minutos, el tiempo del ciclo es de 25.2 segundos
(420 minutos/1 000 automviles 60 segundos/minuto = 25.2 segundos/automvil).
Medicin de desempeo de los procesos
(1)
Las formas en que se calculan las medidas del desempeo en la prctica son muy variables.
Sin embargo, antes de tomar decisiones, es vital entender con precisin cmo se calcula una
medida que proviene de una compaa o industria particulares.
Por lo tanto, si un gerente dice que su utilizacin es de 90% o su eficiencia es de 115%: Cmo
calcul eso?.
La comparacin de las medidas de una compaa con las de otra: benchmarking.
Las medidas indican a la empresa si se est avanzando hacia una mejora.
As como las medidas financieras tienen valor para los contadores, las medidas del
desempeo de los procesos brindan al gerente de operaciones una ponderacin de qu tan
productivamente est operando un proceso en la actualidad y de cmo la productividad va
cambiando con el transcurso del tiempo. Con frecuencia, los gerentes de operaciones deben
mejorar el desempeo de un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto.
A efecto de ayudar a comprender estos clculos, la ilustracin siguiente muestra cmo estas
medidas se relacionan unas con otras.
Medicin de desempeo de los procesos
(2)
Medicin de desempeo de los procesos
(3)
La medida ms comn de los procesos posiblemente es la utilizacin, la utilizacin es la
proporcin de tiempo que un recurso es usado en relacin con el tiempo disponible para su
uso.
Productividad se refiere a la proporcin de productos en relacin con los insumos. La
productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, por ejemplo
dlares, tomando el valor de la produccin en dlares (como los bienes y los servicios
vendidos) y dividindolo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, trabajo e
inversin de capital).
Por otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un insumo
individual, donde el trabajo es el ms comn.
La productividad parcial de los factores responde a la pregunta de cuntos productos se
pueden obtener de un nivel dado de insumos; por ejemplo, cuntas computadoras son
fabricadas por empleado que trabaja en una planta que produce computadoras?
La utilizacin mide la activacin real del recurso. Por ejemplo, cul es el porcentaje de
tiempo que una mquina costosa se encuentra efectivamente en operacin?
Medicin de desempeo de los procesos
(4)
Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn
parmetro.
Por ejemplo, piense en una mquina diseada para empacar cereal a un ritmo de 30 cajas por
minuto. Si los operadores de un turno producen a un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la
eficiencia de la mquina es de 120% (36/30).
Otra forma de usar el trmino eficiencia es para medir la ganancia o la prdida de un proceso.
Por ejemplo, si se invierten 1000 unidades de energa en un proceso diseado para
convertirlas a otra forma alternativa, y si el proceso slo produce 800 unidades de energa de
la nueva forma, entonces el proceso tiene una eficiencia de 80%.
El tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula
multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamao del lote.
El tiempo de preparacin se refiere al tiempo que se requiere para preparar la mquina a
efecto de fabricar un artculo particular. Las mquinas que requieren bastante tiempo para su
preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes.
El tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida para un
lote de piezas que pasan por una mquina.
Medicin de desempeo de los procesos
(5)
Ahora la mquina empacadora de cereales que est diseada para producir a un ritmo de 30 cajas
por minuto. El tiempo de corrida para cada caja es de 2 segundos. Para cambiar la mquina de cajas
de 16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere un tiempo de preparacin de 30 minutos. El tiempo de
operacin para fabricar un lote de 10 000 cajas de 12 onzas es de 21 800 segundos (30 minutos de
preparacin 60 segundos/minuto + 2 segundos/caja 10 000 cajas) o 363.33 minutos.
En la prctica el tiempo de preparacin no se incluye en el proceso de utilizacin (tiempo muerto
provocado por una reparacin o interrupcin del proceso).
El tiempo del ciclo es el tiempo que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo.
El tiempo de procesamiento, incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y
el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Por ejemplo, piense en una lnea de montaje por pasos que tiene 6 estaciones y funciona con un
tiempo de ciclo de 30 seg. Si las estaciones estn situadas una despus de otra y si cada 30 seg. las
piezas pasan de una estacin a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de 3 minutos (30 seg.
6 estaciones/60 seg. por minuto).
El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso
haga dentro de un periodo. El ndice de procesamiento de la lnea de montaje es de 120 unidades
por hora (60 minutos/hora 60 segundos/minuto 30 segundos/ unidad).
En este caso, el ndice de procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en trminos
matemticos.
Medicin de desempeo de los procesos
(6)
La velocidad del proceso es la proporcin entre el tiempo total de procesamiento frente al tiempo
de valor agregado
El tiempo del valor agregado es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de
forma til. Suponiendo que todas las actividades que estn incluidas en el proceso son actividades
de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los tiempos de las actividades
operativas del proceso.
La ley de Little plantea una relacin entre el ndice de procesamiento, el tiempo de procesamiento
y la cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta ley calcula el tiempo que un artculo pasar
en el inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy til para calcular el tiempo total de
ejecucin de un proceso. Utilizando la terminologa definida en esta seccin, la ley de Little se defi
ne as:
Esta ley es vlida para lnea de montaje sin inventario de amortiguacin.
Si la lnea de montaje tiene seis estaciones con una unidad de trabajo en proceso en cada una de
ellas, y si el ndice de procesamiento es de dos unidades por minuto (60 segundos/30 segundos por
unidad), entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos (6 unidades/2 unidades por
minuto).
Ejemplo 1: Operacin de una Panificadora
Produccion de pan
Para el gerente de una panificadora, la prioridad es comprender los productos que se fabrican y los
pasos del proceso.
La siguiente ilustracin es un diagrama simplificado del proceso para producir pan.
Se requieren dos pasos para preparar el pan.
El primero es preparar la masa y hornear el pan, lo que (produccin de pan).
El segundo es empacar los panes. Debido al tamao de las batidoras de la panadera, el pan es
producido en lotes de 100 unidades.
El departamento de produccin de pan termina un lote de 100 cada hora, lo cual es el tiempo del ciclo
de la actividad. El departamento de empacado slo necesita 0.75 de hora para colocar las 100
unidades en sus bolsas.
Ejemplo 1: Operacin de una Panificadora
Produccion de pan
A partir de lo anterior, se puede ver que el departamento de produccin es el cuello de botella del
proceso. Un cuello de botella es la actividad que limita la capacidad del proceso. Por lo tanto, si se
supone que las actividades de produccin de pan y las de empaque operan la misma cantidad de
tiempo cada da, entonces la panificadora tiene una capacidad de 100 panes por hora. Advierta que
en el transcurso del da la operacin de empacado estar inactiva durante periodos de un cuarto de
hora, mientras la siguiente serie de panes se est produciendo, pero el departamento de empacado
ha terminado de empacar la serie anterior.
Con este escenario, cabe esperar que la operacin de empacado fuera utilizada slo 75% del tiempo.
Ejemplo 1: Operacin de una Panificadora
Produccion de pan
Suponga que en lugar de tener tan slo una operacin para producir pan, ahora hay dos, como
muestra la siguiente ilustracin.
El tiempo del ciclo para cada operacin individual productora de pan sigue siendo una hora para 100
panes. El tiempo del ciclo para las dos lneas de produccin de pan operando juntas es de media hora.
Dado que la operacin de empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 panes, la operacin de
empacado ahora es el cuello de botella. Si la produccin y el empacado fueran operados la misma
cantidad de horas cada da, sera preciso limitar la cantidad de pan que se fabricar, porque no se
cuenta con capacidad bastante para empacarlo. No obstante, si se llevara a cabo la operacin de
empacado durante tres turnos de ocho horas y la produccin de pan durante dos turnos cada da, en
tal caso la capacidad diaria de cada operacin sera idntica: 3 200 pnes al da (se presupone que la
operacin de empacado inicia una hora despus de la operacin de produccin de pan). Hacer esto
requiere crear inventario para un turno cada da en forma de trabajo en proceso. ste se empacara
durante el tercer turno. As pues, cul es el tiempo de procesamiento de la panificadora?
Ejemplo 1: Operacin de una Panificadora
La Solucin
Suponga que en lugar de tener tan slo una operacin para producir pan, ahora hay dos, como
muestra la siguiente ilustracin.
El tiempo del ciclo para cada operacin individual productora de pan sigue siendo una hora para 100
panes. El tiempo del ciclo para las dos lneas de produccin de pan operando juntas es de media hora.
Dado que la operacin de empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 panes, la operacin de
empacado ahora es el cuello de botella. Si la produccin y el empacado fueran operados la misma
cantidad de horas cada da, sera preciso limitar la cantidad de pan que se fabricar, porque no se
cuenta con capacidad bastante para empacarlo. No obstante, si se llevara a cabo la operacin de
empacado durante tres turnos de ocho horas y la produccin de pan durante dos turnos cada da, en
tal caso la capacidad diaria de cada operacin sera idntica: 3 200 pnes al da (se presupone que la
operacin de empacado inicia una hora despus de la operacin de produccin de pan). Hacer esto
requiere crear inventario para un turno cada da en forma de trabajo en proceso. ste se empacara
durante el tercer turno. As pues, cul es el tiempo de procesamiento de la panificadora?