EJERCICIO 4

Raimundo Correia, director presidente de Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), dedic gran
parte del ao a establecer y definir las bases para una poltica general de la empresa, as como los
detalles de las principales polticas especficas (como poltica de ventas, poltica de precios, poltica
de produccin, poltica de inversiones, poltica financiera, poltica de almacn, etc.). En lo
referente a la poltica de recursos humanos, el director presidente solicit la asesora del gerente
de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo se enter de que de todos los recursos de la
empresa (recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y de mercadotecnia) los nicos ad- ministrados
a nivel general y no al nivel de la direccin son los recursos humanos. Raimundo se enter tambin
de que la Administracin de los recursos humanos no era exclusiva de la Gerencia de Recursos
Humanos, sino una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Se enter adems de que, en la
fbrica, a los obreros no calificados se les trataba con un sistema autoritario y rgido (sistema 1). A
los obreros calificados, los tcnicos especializados y los externos por mes se les trataba con un
sistema autoritario benvolo (sistema 2). En las oficinas principales de la empresa donde estn
las reas administrativa, financiera y comercial, los empleados eran tratados con un sistema
ntidamente consultivo (sistema 3). El personal de ventas y el personal de procesamiento de datos,
as como los gerentes de departamento el trato que reciban era de sistema participativo grupal
(sistema 4) bastante liberal. Con todas estas caractersticas, Alberto Oliveira tra-t de demostrarle
al director presidente que para establecer las polticas de RH era imprescindible establecer
primero los objetivos que la empresa pretende alcanzar por medio de sus recursos humanos.
Pngase en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en Mesarisa y, en
funcin de esos objetivos, trace las lneas generales de una poltica de RH para toda la
organizacin. Presente adems un organigrama del Departamento de RH adecuado para la
implementacin de esa poltica.

SOLUCION 4
OBJETIVOS
* Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas contabilidades, motivacin y satisfaccin
suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
* Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
* Alcanzar eficiencia y eficacia con los R.H disponibles.
* Establecer y definir las polticas



En respecto a la integracin al gerente de R.H. le corresponde integrar con rapidez y
eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin.
Conforme a lo de la planeacin, distribucin y traslado interno de R.H. nos dice el cmo la
empresa planea programas que les ayuda a los trabajadores ejemplo: llevar a los
empleados a un lugar ms cercano de sus casa ya que as se gastan menos gasolina o sea
los recursos son menos para la empresa. O como la determinacin de alternativas posibles
de oportunidades futuras de la organizacin.
Como mantener motivada la fuerza laboral esto es algo importante para todos los
trabajadores de la empresa ya que si no hay motivacin de los subordinados ellos no se
sienten a gusto en el mbito laboral es necesario darles esa motivacin para que ellos se
hagan participe en el clima organizacional.
Criterios de desarrollo R.H a mediano y largo plazo revisando el desarrollo continuo del
potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin.
Como mantener una base de datos capaz de administrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativos y cualitativosde la fuerza laboral disponible en la
organizacin.
ORGANIGRAMA

METALRGICA SANTA RITA S.A DE C.V.
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE PRODUCCION
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
SUB- GERENTE
GERENTE GENERAL



EJERCICIO 5
Despus de una reunin entre el director presidente, el director industrial y el director
administrativo, se le so- licit al GRH de Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira,
reclutar y seleccionar candidatos para tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacional de
la empresa: un gerente del departamento de compras (que estara subordinado al director
industrial), un jefe de programacin de materiales (que estara subordinado al gerente del
departamento de produccin) y un supervisor de compras tcnicas (que estara subordinado
indirectamente al gerente del departamento de compras).
Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar algunos detalles: no tena informacin alguna
respecto a esos tres nuevos puestos, no saba cul sera el nivel salarial de cada uno de ellos, ni
tampoco las caractersticas y requisitos que se deberan indagar en los posibles candidatos. Su
principal preocupacin era que ltimamente el mercado de trabajo de los profesionales de
compras haba estado muy activo y en situacin de oferta, a pesar del elevado ndice de
desempleo en el mercado general. Posiblemente, el jefe de programacin de materiales y el
supervisor de compras tcnicas pueden buscarse mediante reclutamiento mixto. Pero el gerente
del departamento de compras tendra que ser reclutado afuera.
Para simplificar las cosas, Alberto Oliveira pens poner sobre papel todos los detalles y acciones
que tendra que coordinar con sus subordinados desde las especificaciones de puestos que
debern cubrir hasta el plan de recluta- miento a realizar, as como las tcnicas de reclutamiento e
incluso la redaccin de un posible anuncio en el peridico.
Cmo organizar todas las ideas sobre este asunto?

SOLUCION 5
1. Disear la estructura de Metalrgica Santa Rita












Funciones de los tres nuevos cargos:
DIRECTOR PRESIDENTE
DIRECTOR INDUSTRIAL DIRECTOR ADMINISTRATIVO
Gerente Departamento
de Recursos Humanos
Gerente Departamento
de Produccin
Gerente Departamento
de Compras
Jefe de programacin
de materiales
Supervisor de compras
tcnicas
a) Gerente de Departamento de Compras:
- Planificar y coordinar la gestin de compras de materiales e insumos productivos, para logar
el abastecimiento a planta de acuerdo al plan de produccin.
- Monitorear el proceso integral, desde la generacin de las rdenes de compra hasta la
entrega (autorizaciones, costos, plazos, especificaciones, etc)
- Desarrollar la gestin a su cargo y ampliar la cartera de proveedores.
- Cumplir y hacer cumplir las normas y polticas y lineamientos establecidos por la Direccin
General y sus dependencias.
- Mantener comunicacin constante con los gerentes de otras dependencias, con el fin de
tratar asuntos de su competencia.

b) Jefe de programacin de materiales:
- Establecer las prioridades sobre los pedidos solicitados por las diversas
reas.
- Asesorar al Dpto. de Compras, en la adquisicin de productos o insumos.
- Coordinacin con los Almacenes para la distribucin de los materiales.
- Solicitar la reposicin de materiales, al Dpto. de Compras.
- Suministrar los datos necesarios sobre su rea al rea de Finanzas, para la
elaboracin de presupuestos anuales.
- Estandarizar los tiempos mnimos y mximos para el cumplimiento de las
tareas.
c) Supervisor de Compras Tcnicas:
- Garantizar que las rdenes de compra y dems correspondencia
pertinente a la negociacin, estn en archivo a fin de garantizar el
adecuado orden de propsitos de una auditoria.
- Comprobar que las especificaciones del bien adquirido sea lo
suficientemente detallada para optimizar la comunicacin con los posibles
suplidores
- Garantizar la calidad de los materiales.
- Analizar los posibles proveedores y la revisin anual de los proveedores
existentes revisar los costos, calidad, entrega, y otros factores pertinentes.
- Rendir cuentas de las actividades del rea.




EJERCICIO 6
El gerente de recursos humanos de Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, haba
presentado a la Direccin un excelente plan de reclutamiento para tres nuevos puestos creados
recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programacin de materiales,
y un supervisor de compras tcnicas. Este ltimo puesto reporta al gerente del departamento de
compras que responde a la direccin industrial, mientras que el jefe de programacin de
materiales est subordinado al gerente del departamento de produccin. Los candidatos atrados
por el plan de reclutamiento no tardaran en aparecer, sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento
necesitaba ser intensificado dada la condicin de oferta en el mercado de trabajo de este tipo de
profesionales. Alberto Oliveira no contaba con la descripcin y el anlisis de puestos, por tratarse
de puestos recientemente creados no saba con exactitud cmo obtener informacin al respecto
para formular las especificaciones que se les exigiran a los candidatos. Adems, todava no saba
qu tcnicas de seleccin adoptar y qu investigar en los candidatos. Tampoco haba pensado en
la secuencia del proceso de seleccin, sin embargo pensaba que era una excelente oportunidad
para demostrar a los directores su capacidad de planear y desarrollar un buen trabajo. Pero,
cmo esquematizar y detallar el asunto?
Solucin 6
Precisar los requisitos mnimos que deben de posser las personas que ocupen esos cargos
a. Gerente de Departamentos de Compras:
- Poseer Experiencia mnima de 5 aos en la funcin.
- Graduado en las carreras de Ingeniera Industrial o Administracin de Empresa
- Nivel avanzado de idioma ingls.
- Nivel de Office Avanzado.
- Tener experiencia en desarrollo de proveedores el exterior.
- Ser valorado un perfil negociador, ser lder de su equipo de trabajo, con buenas relaciones
interpersonales, orientado a resultados y tener vocacin para resolver problemas.
-
b. Jefe de programacin de materiales:
- Experiencia mnima de 4 aos en la funcin
- Formacin: Ingeniera Industrial, Administracin o afines.
- Deseable con conocimientos adquiridos con estudios y/o experiencia en manejo de
inventarios, control de almacenes.
- Alta capacidad de organizacin y planificacin, comunicacin oral y escrita
- Edad de 26 a 42 aos
- Nivel de Office Avanzado.

EJERCICIO 7
A pesar de tener cerca de 1 400 empleados y haber llegado a un mximo de 1 900 empleados,
Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) an no contaba con un registro de sus puestos. En otras
palabras, Mesarisa an no haba descrito y analizado los puestos de los empleados por hora y de
los empleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRH de
la empresa, pensaba que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensin. Su posicin e
imagen ante la direccin eran excelentes y necesitaba hacer que las polticas y prcticas de RH
tuvieran un fundamento rea-lista. Sin embargo en su staff no contaba con personal preparado ni
poda buscar nuevos empleados o especialistas debido a las limitaciones econmicas de la
empresa. De espritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos era un
responsabilidad de lnea de cada uno de los jefes o supervisores, ya que seguramente l podra
proporcionar una funcin de staff con asesora y supervisin en la realizacin de ese trabajo. Sin
embargo, lo difcil era hacer que todos compartieran esa idea y adoctrinar a toda la organizacin
para poder empezar con el trabajo: un amplio programa de descripcin y anlisis de los puestos de
la empresa.
Un comienzo interesante poda ser vender la idea al director presidente, de constituir una
Comisin de descripcin y anlisis de puestos, que seguramente la aprobara si era totalmente
coordinada por Oliveira. Otra idea era hacer que la Comisin examinara y aprobara todas las
etapas de la descripcin y anlisis de los pues- tos de toda la empresa. Una idea ms, consista en
dividir los puestos en tres categoras: puestos por hora (que abarcara empleados no calificados,
empleados califica- dos y empleados especializados), puestos por mes (en la fbrica o en las
oficinas centrales) y ejecutivos de nivel administrativo (que abarcara supervisores, jefes y ge-
rentes). Para cada una de las categoras habra una metodologa especfica para la obtencin de
informacin, para el tratamiento de la misma y con una clara participacin del personal de lnea.
Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo tiempo nervioso.
Como ejecutivo del staff, necesitaba presentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa
de descripcin y anlisis de puestos, decir cmo conformar la Comisin y, sobre todo, cmo
coordinar un trabajo tan extenso con tan pocos subordinados disponibles. Adems necesitaba
trabajar la informacin obtenida de la descripcin y anlisis de puestos con las diversas reas o
secciones de su departamento, como recursos humanos, seleccin, capacitacin, higiene y
seguridad, administracin de sueldos y salarios, evaluacin del desempeo, etc. Cmo puede
hacer esto?
SOLUCION 7
PROGRAMA DE RECOLECCION DE INFORMACION
Integracin de la comisin:
Se creara un comit encargado por cada departamento, se escogern las jefes de cada proceso sus
funciones sern:

Recolectar informacin de los colaboradores
Clasificar la informacin (inicio de labor, tiempo en la compaa, tiempo de la compaa entre
otros)
Diligenciar formatos estndar de Recoleccin de informacin.

Los archivos se clasifican de la siguiente forma:

Datos personales del colaborador
Inicio de la labor
Tipo de contrato
Tiempo en la compaa
Departamento o proceso
Ubicacin o ciudad donde labora
Cargo
Funciones
Si tiene o no especializacion
Horas que trabaja diarias (esto aplica en contratacin por prestacin de servicio)

Una vez este la informacin clasificada de acuerdo a las especificaciones dadas, se suministrara la
informacin al departamento de Recurso Humano para su procesamiento, estos tendrn acceso a
la informacin de los colaboradores para poder realizar la nmina de estos, de una manera
digitalizada y precisa de las horas das trabajados, fecha de vacaciones, datos de contratos, entre
otros.

Se realizara un manual de funciones mas detallado de la empresa.



EJERCICIO 8

Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de la Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa),
efectivamente realiz grandes avances en su empresa. Acababa de concluir con xito un programa
de descripcin y anlisis de todos los puestos de la compaa y los haba separado en tres
categoras: personal por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto
de la fbrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisin y jefes (supervisores
de departamento, jefes de sector y gerentes de departamento).

Toda la atencin de la empresa estaba dirigida hacia las actividades de su departamento y Alberto
lleg a la conclusin de que haba llegado el momento de instituir otro sistema ms: la evaluacin
del desempeo. Alberto era metdico, pero tena muchas ideas en la cabeza, y no lograba
coordinarlas ni ordenarlas adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la Direccin General.
Pensaba que deba solicitar una junta con todos los di- rectores para presentar un plan completo.
De este modo, deba pensar en todos los detalles, pues sera muy desagradable encontrarse ante
una pregunta que no pudiese responder adecuadamente.
Alberto pensaba que el sistema de evaluacin del desempeo enfocado en el personal por horas
deba emplear el mtodo de escalas grficas. An no haba definido los factores de la evaluacin,
pero stos se referiran a las caractersticas del trabajo y a las personales. Cuando mucho seran
diez factores con cinco calificaciones (A= malo, B = tolerable, C = regular, D = bueno, E = ptimo).
Tambin tendra que preparar un cuestionario y un esquema de los mtodos y los procedimientos
que se adoptaran para que el sistema marchara sobre ruedas.

El sistema de evaluacin del desempeo para el personal por mes empleara el mismo mtodo de
escalas grficas, pero incluira factores de evaluacin adecua-dos para su tipo de trabajo y la
cultura de la organizacin. Cuando mucho diez factores, tambin con cinco calificaciones, pero
relacionados con las caractersticas del trabajo, las caractersticas personales y su proyeccin hacia
el futuro.

El mtodo de evaluacin del desempeo elegido para el personal de supervisin y los jefes deba
ser ms dinmico y profundo. Por esto, Alberto pensaba en el mtodo de investigacin de campo,
que podra ser coordinado por el jefe del sector de capacitacin, Paulo Rezende, que era un
elemento verdaderamente indicado para este desafo. Otra alternativa poda ser la administracin
por objetivos

Alberto tambin pensaba que la responsabilidad de la evaluacin debe ser competencia de cada
jefe, pero que sera fcil llegar al consenso en cuanto a la implantacin de la evaluacin en la
empresa si se formara una comisin, la cual no se encargara de hacer la evaluacin, sino de
planear e instituir el sistema. Sin embargo, la interrogante que constantemente se haca era
cmo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para poder presentarlos a la Direccin?

SOLUCION 8

Agrupar los cargos en tres categoras o conjuntos :

Los Cargos por horas :

Obreros No Calificados
Obreros Calificados
Obreros Especializados

Los Cargos por Meses de :
Fbrica
Oficina Principal

Empleados Administrativos :
Supervisores
Jefes
Gerentes

Planificacin y preparacin de equipo de trabajo

Posterior al reclutamiento Interno, Seleccin y entrenamiento de los analistas el equipo queda
conformado por las siguientes personas: las cuales ejecutarn la misin de anlisis y descripcin
de Cargos liderados por Alberto Oliveira :

2 Analistas y diseadores (Gerente de Produccin y Gerente RRHH)
2 Entrevistador (Supervisores y Jefaturas)

Ejecucin : Se recopilaran los datos ...