CASO

WEG
CHILE
28 de junio
2014
Este trabajo trata de cmo haber utilizado la metodologa
de la teora de decisiones en un caso real ocurrido en la
empresa WEG CHILE; se intenta demostrar que el uso
de la teora de decisiones en el manejo de problemas en
la industria permiten el poder dar otra perspectiva a los
problemas mismos de esta, con un apoyo fiable, con el
fin de poder tomar la mejor decisin disponible.
Trabajo
semestral
Teora de
Decisiones
Integrantes
Dbora Fernndez M.
Felipe Aravena
Alan Leyton
Alexis Cona
Pedro Jara.

Profesores
Astrid Oddershede
Ram Soto

CASO WEG CHILE 2014

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ndice
1. Introduccin, objetivos y justificacin del proyecto ..................................................... 2
2. Antecedentes, situacin actual y definicin del problema .......................................... 3
2.1. Pedido de Productos de WEG PERU ....................................................................... 4
3. Presentacin de datos ...................................................................................................... 5
4. Solucin del caso .............................................................................................................. 7
4.1. Generacin del clculo del beneficio de cada rama .............................................. 9
5. Discusin de los resultados ........................................................................................... 14
6. Conclusiones ................................................................................................................... 15
7. Referencias bibliogrficas .............................................................................................. 17
8. Anexos .............................................................................................................................. 18
8.1. Anexo 1: Tabla de literales ocupados en el texto ...................................................... 18
8.2. Anexo 2: rbol de desicin, detalle. ........................................................................... 19
8.3. Anexo 3: Tabla de ilustraciones ................................................................................. 20
8.4. Anexo 4: Tablas del Texto ......................................................................................... 20
8.5. Anexo 5: Tabla de ecuaciones ................................................................................... 20




CASO WEG CHILE 2014

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1. Introduccin, objetivos y justificacin del proyecto
WEG es una industria la cual tiene su centro de operaciones en Jaragu do Sul, Brazil,
operando a lo largo de todo el mundo en los mbitos de ingeniera elctrica, potencia
y tecnologa de automatizacin. La compaa produce Motores elctricos,
Generadores, transformadores, controladores y pinturas. WEG tiene operaciones en
alrededor de 100 pases, con aproximadamente 24000 empleados. Se encuentra en
el puesto 9 de las empresas ms competitivas en el continente americano. Es la ms
grande manufacturera de motores elctricos en amrica latina (Wikipedia, 2014).
Tal como se ha mencionado, la empresa posee la fbrica en Brasil, la cual est
encargada de construir los motores desde cero, dado que nada mantiene para stock,
esto debido al alto costo de almacenaje, el cual se disminuye aumentando el tiempo
en fabricacin.

Ilustracin 1: Fbrica de motores WEG Brasil (www.weg.net)


CASO WEG CHILE 2014

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Actualmente la produccin del mundo ha bajado y se est tratando por todos los
canales de poder generar ventas a las filiales, y por sobre todo, no desperdiciar
ninguna oportunidad, generando relaciones redituables con la mayor parte de nuestros
clientes.
Nuestro objetivo est centrado en poder ayudar a nuestra casa matriz en un problema
particular ocurrido el ao 2013, en ese entonces nuestra empresa tom una decisin
muy distinta a la considerada en este informe, no obstante el tener estas herramientas
en ese momento hubiese si no cambiado la decisin final, el poder generar un
argumento slido al momento de generar la toma de decisin.
2. Antecedentes, situacin actual y definicin del problema
Weg Brasil se encarga de fabricar equipos para todo el mundo, pero analizaremos el
proyecto Water Supply en Per. La emergencia de Per en la minera ya no es un
misterio, y estn aumentando cada vez ms la actividad en este sector de la industria,
y hace que cada vez ms las empresas de ingeniera y equipo comiencen a mirar a
Per como un potencial mercado, y a la vez, empiecen a ver a Chile como un lugar
ms caro para trabajar
No obstante las empresas de ingenieras regentes en Per estn encargadas de
impulsar la industria minera en la zona, con xitos y fracasos. En este pas existe la
filial WEG PER, la cual se encarga de canalizar los pedidos de sus clientes para
Brasil, de igual forma que en chile, pero con un diezmo del personal que actualmente
trabaja en nuestro pas.
El ao 2013, WEG PERU se dispara con un pedido muy importante para un proyecto
de renombre en Per, TOROMOCHO, el cual generar muchos beneficios econmicos
tanto para Per como para Brasil, se concreta la venta de 3 equipo de alta potencia,
de 3 lneas de fabricacin diferente, que se presentan a continuacin

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2.1. Pedido de Productos de WEG PERU

Ilustracin 2: Motor lnea HGF, www.weg.net



Ilustracin 3: Motor lnea MGF, www.weg.net

Ilustracin 4: Variador de frecuencia de MT, www.weg.net
La lnea de motores High Performance
(en adelante HGF) se diferencia por su
alto desempeo combinado con bajos
costos de mantenimiento. Esta lnea de
productos es ideal para la operacin en
las ms duras aplicaciones, donde alta
resistencia y durabilidad de los
motores son requeridas (WEG, 2014).
Los motores de la Lnea Master (en
adelante MGF) son fabricados en
distintas configuraciones en relacin al
mtodo de refrigeracin y grado de
proteccin. De esta manera, la
configuracin del motor puede ser
definida de manera a mejor se adecuar a
las condiciones de operacin y del
ambiente. (WEG, 2014)
Los Variadores de frecuencia de media
tensin (en adelante VDFMT) de WEG,
son armados y probados en fbrica para
tensiones desde 2,3 kV hasta 36 kV y
fueron desarrollados para atender las
exigentes normas nacionales, sin que
pierdan la facilidad de ensamble y
mantenimiento, as como la flexibilidad
de adecuarse a las distintas
caractersticas exigidas por el mercado.
(WEG, 2014)
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El tablero elctrico ser el encargado de dominar ambos motores, tanto en su partida
como en la variacin de la velocidad, el proyecto iba a ser todo un xito
El plazo de entrega es de 3 meses para el equipo HGF, el MGF y el VDFMT son de 4
meses ambos, esto debido a nivel de complejidad de los equipos.
No obstante, la inexpertica de las empresas de ingeniera de Per, al tercer mes, y
cuando el equipo ya est embarcado listo para ser enviado, se percatan de que los
equipos deben ser diseados, adems aptos para una altura geogrfica especial de
5000 metros de altura sobre el nivel del mar, WEG BRASIL, al no tener la
especificacin de esta condicin geogrfica, slo proyecto como estndar una altura
de 1000 MASL, lo cual, deja al equipo no apto de operacin, debido a que la ausencia
de oxgeno a esa altura, producto de las bajas presiones, hace que este se
sobrecaliente, incluso hasta quemarse, por lo cual WEG PERU, gatillado por su cliente,
deciden eliminar el pedido, pagando la multa correspondiente.
3. Presentacin de datos
Dado que la fbrica ya tiene el motor terminado y los otros 2 equipo, tanto el MGF
como el VDFMT ya estn al 85% de ser terminados, WEG BRASIL decide conversar
con WEG CHILE, en virtud que nosotros ya tenemos experiencia en el rea minera y
clientes ms especialistas en la lnea de productos, y tenemos adems la confianza
de ellos, ofrecernos los equipos a nosotros para la venta, a precio de costo pero nos
pone una meta, Les ofrecemos el HGF en un monto de USD 100.000,00; pero tienen
un plazo de un mes para hacerlo (Mientras se termina la fabricacin del MGF y el
VDFMT), luego de vendido en este plazo, la empresa puede optar por vender el MGF
a un monto de USD 600.000,00 o el VDFMT a un precio de USD 1.000.000,00 o en su
defecto cancelar el pedido; luego tras la eleccin de uno de ellos, WEG CHILE puede
elegir entre traer el equipo restante por vender o en su defecto anular el pedido de
este. Cabe destacar que para la empresa existe una comisin por venta del 10% del
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valor por cada venta realizada, lo cual se debe considerar al momento de calcular los
beneficios econmicos para nuestra empresa WEG CHILE.
El departamento de marketing se encuentra en una encrucijada, dado que en nuestro
pas la lnea con mayor venta es la HGF, seguido por la lnea VDFMT, pero no somos
muy competitivos en la lnea MGF, dado que al necesitar de recirculacin por agua
para el enfriamiento y en virtud de la escases en minera de este recurso en nuestro
pas, la probabilidad de venta de este equipo es muy poco ventajosa. Por lo cual la
gerencia de marketing, en un esfuerzo por generar conciencia en el cliente por comprar
los equipos ofrecidos por la fbrica, estima que los gastos en publicidad en virtud de
la probabilidad de venta se reflejan en la siguiente tabla
Tabla 1: Gastos en publicidad y probabilidad de venta
EQUIPO GASTOS DE
PUBLICIDAD
PROBABILIDAD
DE VENTA
HGF USD 10.000,00 80%
MGF USD 30.000,00 40%
VDFMT USD 20.000,00 60%

Debera WEG CHILE aceptar el trato con la fbrica en WEG BRASIL?






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4. Solucin del caso
Primero veamos las diferentes alternativas de decisin

Ilustracin 5: Decisiones de WEG CHILE
Para cada alternativa de decisin, tenemos los siguientes estados de naturaleza para
el mismo
Tabla 2: Estados de naturaleza aceptacin HGF
ALTERNATIVAS ESTADOS DE NATURALEZA
Aceptar
Vende el HGF
No vende el HGF
No Aceptar

Si consigue WEG CHILE vender el HGF antes de que ya estn fabricados el VDFMT
y el MGF, se abre una siguiente opcin, o en su defecto se anula el pedido
Tabla 3: Estados de naturaleza venta potencial de MGF/VDFMT
ALTERNATIVAS
ESTADOS DE
NATURALEZA
ALTERNATIVAS
Aceptar
Vende HGF
Prueba vendiendo MGF
Prueba vendiendo VDFMT
Cancela el pedido
No vende HGF
No Aceptar

Decisin 1 Aceptar el pedido de la fbrica
Decisin 2 No aceptar el pedido de la fbrica
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Si prueba vender el MGF, los estados posibles de la naturaleza son, que consiga o no
la venta del MGF. En caso de que venda el MGF debe decidir si prueba vender el
VDFMT o cancela el pedido. Si prueba vender el VDFMT puede ocurrir que lo venda
o que no lo venda.
Por su parte, si prueba vender el VDFMT, los estados posibles de la naturaleza son,
que consiga o no la venta del mismo. En caso de que venda el VDFMT debe decidir si
prueba vender el MGF o cancela el pedido. Si prueba vender el MGF puede suceder
que lo venda o que no lo venda.
Para esta situacin tenemos el siguiente rbol de decisin (Anexo 2)

Ilustracin 6: rbol de decisin de circunstancias


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Coloquemos las probabilidades a priori en nuestro rbol de decisin


Ilustracin 7: rbol de decisin con probabilidades "a priori"


4.1. Generacin del clculo del beneficio de cada rama
El beneficio de cada rama se obtiene restando los gastos de los ingresos. Los ingresos
vienen dados por la comisin que cobra la empresa por la venta de Productos (10 %
sobre ventas), mientras que los gastos se reducen exclusivamente a los gastos de
publicidad que estima el departamento de Marketing necesarios para vender dichos
equipos.

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Beneficio si vende el HGF, MGF y VDFMT
b. = (100.000 + 1.000.000 + 600.000) 01 (10.000 +30.000 +20.000) =
$110.000,00 Ecuacin 1
Beneficio si vende el HGF y MGF pero no el VDFMT
b. = (100.000 + 1.000.000) 01 (10.000 + 30.000 +20.000) = $50.000,00 Ecuacin
2
Beneficio si vende el HGF y MGF
b. = (100.000 + 1.000.000) 01 (10.000 + 30.000) = $70.000,00 Ecuacin 3
Beneficio si vende el HGF y no vende el MGF
b. = (100.000) 01 (10.000 +30.000) = $30.000,00 Ecuacin 4
Beneficio si vende el HGF
b. = (100.000) 01 (10.000) = $0 Ecuacin 5
Beneficio si vende el HGF y no vende el VDFMT
b. = (100.000) 01 (10.000 + 20.000) = $20.000,00 Ecuacin 6
Beneficio si vende el HGF y el VDFMT
b. = (100.000 + 600.000) 01 (10.000 +20.000) = $30.000,00 Ecuacin 7
Beneficio si vende el HGF y el VDFMT, pero no el MGF
b. = (100.000 + 600.000) 01 (10.000 +20.000 + 30.000) = $10.000,00 Ecuacin 8





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Nuestro nuevo rbol queda

Ilustracin 8: rbol de decisin con beneficios econmicos en cada rama
Ahora, comenzando a calcular los beneficios de derecha a izquierda, tenemos el
siguiente esquema, ocupando el criterio de la esperanza matemtica con el objetivo
de determinar el beneficio esperado de cada alternativa de decisin. (Leandro, 2006)
Valor esperado de venta del HGF, MGF y posible venta de VDFMT
= 110.000,00 0.6 +50.000,00 0.4 = $86.000,00 Ecuacin 9
Eleccin entre $70.000,00 y $86.000,00; se queda con el mayor beneficio de
$86.000,00
Valor esperado de venta del HGF y posible venta de MGF
= 30.000,00 0.6 +86.000,00 0.4 = $16.400,00 Ecuacin 10
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Valor esperado de venta del HGF y VDFMT y posible venta de MGF
= 110.000,00 0.4 +10.000,00 0.6 = $50.000,00 Ecuacin 11
Eleccin entre $50.000,00 y $30.000,00; se queda con el mayor beneficio de
$50.000,00
Valor esperado de venta del HGF y posible venta de VDFMT
= 50.000,00 0.6 20.000,00 0.4 = $22.000,00 Ecuacin 12
Eleccin entre $22.000,00, $16.400,00 y $0,0; se queda con el mayor beneficio de
$22.000,00
Valor esperado entre aceptar la venta del HGF o no
= 22.000,00 0.8 10.000,00 0.2 = $15.600,00 Ecuacin 13
Eleccin entre $15.600,00 y $0,0; se queda con el mayor beneficio de $15.600,00
Nuestro nuevo rbol queda
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Ilustracin 9: rbol de decisin final con valores esperados








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5. Discusin de los resultados
Podemos apreciar que nuestro decisor le conviene el aceptar la propuesta de que la
fbrica le entregue el HGF para poder venderlo, pero conforme el mercado y los gastos
en publicidad, no es muy conveniente el quedarse slo con la venta de este equipo,
sino que adems ser ventajoso el aceptar el VDFMT ya que al venderlo podemos
obtener un beneficio de $50.000,00; en virtud de las mayores probabilidades de venta,
no obstante, si elegimos luego el pedir el MGF, podremos aumentar por sobre el triple
nuestras ganancias o en su defecto un disminuir en un tercio lo que hubisemos
ganado si no logramos venderlo.
El mercado del MGF es ms especfico y costar venderlo, no obstante las ganancias
finales, si no llegase a vender el VDFMT seran considerables, en virtud de la venta
del primero.
Es una buena opcin el aceptar el trato con la fbrica de la venta del HGF, no obstante
conviene dado aceptado el reto el poder seguir con los negocios hasta el final, dado
que los beneficios econmicos sern muy convenientes.

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6. Conclusiones
Tal como se indic en la introduccin, este caso fue un caso que se dio el ao 2013,
no obstante la empresa decidi el no generar la compra de ningn equipo, dado que
juntos sumaban cerca de la mitad del monto monetario de stock que se mantiene en
nuestras bodegas, y el costo oportunidad de tener esos equipos en vez de mantener
el stock de siempre generara problemas de flujo a WEG CHILE.
Cabe destacar que el uso de herramientas de este tipo de decisiones son de gran
ayuda para cuando se necesita graficar el estado de una situacin en particular, en
virtud de sus pros y contras, no obstante las variables consideradas pueden
modificarse conforme el estado de las relaciones locales con el cliente, por ejemplo el
tema de la publicidad, dado que como las relaciones con nuestros clientes pueden ser
de tipo ptimas, el generar un gasto en publicidad puede ser un tema a no considerar
si es que los vendedores de terreno o la alta gerencia influyen en los clientes una
compra beneficiosa de un gran equipo con altas prestaciones, no obstante estn las
estadsticas que indican que una vez se trajo un equipo duplicado desde la fbrica, y
este se mantuvo por 2 aos en stock, sin movilizarse, debido a que no se pudo vender
porque nuestros clientes no se pudieron adecuar a lo especifico de ese equipo.
Las decisiones consideradas en este caso, influidas por las variables tambin
demostradas, estn tambin afectadas por otras variables fantasmas, que son el
espacio en bodega, el no pago de clientes, daos en el transporte de equipos entre
otras, no obstante este mapa de decisiones generado nos permite el poder tomar una
estrategia con un mnimo de sesgo y siempre que todas las condiciones se den
conforme el estndar de entrega.
No se consideraron costos adicionales, sean estos costos por bodegaje o costes de
mantencin de los equipos en bodega, adems los transportes hacia nuestros clientes
tampoco fueron considerados dado que para mover estos productos se necesita de
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mquinas especiales de alto tonelaje, no obstante se consider que estos gastos eran
marginales al costo real de los productos en cuestin.
Actualmente fbrica an posee los equipos en sus bodegas de despacho, los ha
ofrecido a todas las filiales de WEG en el mundo pero no han sido comprados por
nadie, a lo mejor ser bueno el reabrir este tema con la alta direccin y presentar este
informe con el fin de que se pueda pensar en una nueva estrategia de negocios para
esos nobles equipos.














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7. Referencias bibliogrficas
Leandro, Gabriel. 2006. www.auladeeconomia .com. Teora de desicin. [En lnea]
11 de Abril de 2006. [Citado el: 19 de Junio de 2014.]
http://www.auladeeconomia.com.
WEG. 2014. WWW.WEG.NET. WEG. [En lnea] 2014. [Citado el: Jueves de Junio de
2014.] WWW.WEG.NET.
Wikipedia. 2014. www.wikipedia.org. [En lnea] 13 de Marzo de 2014. [Citado el:
Mircoles de Junio de 2014.] http://en.wikipedia.org/wiki/WEG_Industries.















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8. Anexos

8.1. Anexo 1: Tabla de literales ocupados en el texto

: Valor esperado de Beneficio
b.: Beneficio Econmico

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8.2. Anexo 2: rbol de desicin, detalle.




Decisor
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8.3. Anexo 3: Tabla de ilustraciones
Ilustracin 1: Fbrica de motores WEG Brasil (www.weg.net) .................................................. 2
Ilustracin 2: Motor lnea HGF, www.weg.net ............................................................................ 4
Ilustracin 3:Motor lnea MGF, www.weg.net ............................................................................. 4
Ilustracin 4: Variador de frecuencia de MT, www.weg.net ....................................................... 4
Ilustracin 5: Decisiones de WEG CHILE .................................................................................. 7
Ilustracin 6: rbol de decisin de circunstancias ..................................................................... 8
Ilustracin 7: rbol de decisin con probabilidades "a priori" .................................................... 9
Ilustracin 8: rbol de decisin con beneficios econmicos en cada rama ............................ 11
Ilustracin 9: rbol de decisin final con valores esperados ................................................... 13

8.4. Anexo 4: Tablas del Texto

Tabla 1: Gastos en publicidad y probabilidad de venta ............................................................. 6
Tabla 2: Estados de naturaleza aceptacin HGF ...................................................................... 7
Tabla 3: Estados de naturaleza venta potencial de MGF/VDFMT ............................................ 7

8.5. Anexo 5: Tabla de ecuaciones
. = 100.000 +1.000.000 +600.000 01 10.000 + 30.000 + 20.000 = $110.000,00
Ecuacin 1 ................................................................................................................................. 10
. = 100.000 +1.000.000 01 10.000 +30.000 +20.000 = $50.000,00 Ecuacin 2 ......... 10
. = 100.000 +1.000.000 01 10.000 +30.000 = $70.000,00 Ecuacin 3 ........................ 10
. = 100.000 01 10.000 +30.000 = $30.000,00 Ecuacin 4 ......................................... 10
. = 100.000 01 10.000 = $0 Ecuacin 5 ......................................................................... 10
. = 100.000 01 10.000 +20.000 = $20.000,00 Ecuacin 6 ......................................... 10
. = 100.000 +600.000 01 10.000 +20.000 = $30.000,00 Ecuacin 7 ........................... 10
. = 100.000 +600.000 01 10.000 +20.000 +30.000 = $10.000,00 Ecuacin 8............ 10
= 110.000,00 0.6 + 50.000,00 0.4 = $86.000,00 Ecuacin 9 ............................................ 11
= 30.000,00 0.6 +86.000,00 0.4 = $16.400,00 Ecuacin 10 ......................................... 11
= 110.000,00 0.4 + 10.000,00 0.6 = $50.000,00 Ecuacin 11 .......................................... 12
= 50.000,00 0.6 20.000,00 0.4 = $22.000,00 Ecuacin 12 ............................................ 12
= 22.000,00 0.8 10.000,00 0.2 = $15.600,00 Ecuacin 13 ............................................ 12