Grupo Semi-Autonomos PDF

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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
A RELAO ENTRE GRUPOS SEMIAUTNOMOS E MELHORIA CONTNUA

Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR)
valio@dep.ufscar.br
Este artigo faz uma anlise de como a organizao do trabalho

baseada nos princpios da escola scio-tcnica sustenta a prtica da
melhoria contnua. Para tanto, realizado, alm de uma breve reviso
bibliogrfica envolvendo os elementos hhabilitadores da melhoria
contnua e as principais caractersticas dos grupos semi-autnomos
(GSAs), uma pesquisa de campo abragendo estudo de caso e survey
em uma empresa que migrou de um sistema de trabalho clssico para
uma abordagem scio-tcnica. A pesquisa sugere que os principais
elementos responsveis pela sustentabilidade da melhoria contnua so
desenvolvidos de forma mais eficiente na segunda abordagem.
Palavras-chaves: Melhoria Contnua, Escola Scio-Tcnica, Grupo
Semi-Autnomo
P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h

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1. Introduo
A necessidade da prtica da melhoria contnua dentro das organizaes a fim de mat-las
competitivas no mercado um assunto bastante consolidado no meio acadmico. Embora
diversas pesquisas atuais tem direcionado seu foco para a inovao radical, a realizao de
inovaes incrementais uma premissa para a manuteno da competitivade organizacional.
Dessa forma, necessrio estruturar as atividades de melhoria contnua de forma que se torne
uma rotina nas organizaes, combinando essas pequenas melhorias, de curto-prazo, com
inovaes de ruptura, de longo-prazo, conforme sugeridos por diversos autores como Shiba et
al. (1997), Walden (1993) e Juran (1992) entre outros.
Conforme definido por Bessant et al. (1994), a melhoria contnua um processo de inovao
incremental, aprensentando pequenos ciclos de mudana que vistos separadamente tm
pequena relevncia, exigindo, assim, uma elevada frequncia de execuo.
Para tanto, as organizaes necessitam promover uma transformao no ambiente produtivo a
fim de desenvolver uma cultura que fomente estas atividades, considerando tambm a forma
de organizao do trabalho.
Sabe-se que a melhoria contnua um dos pilares do sistema japons de produo (sistema
Toyota), cuja denominao tambm conhecida como kaizen, que constri uma forma
especial de pensar, voltada para o processo, exigindo o envolvimento de todos os
funcionrios. A escola scio-tcnica, que pode ser considerada a ltima evoluo de
organizao dos sistemas produtivos, tambm preconiza uma elevada participao dos
indivduos em atividades diferentes da execuo.
Em contrapartida, o modelo clssico de produo em massa apresenta um ntido rompimento
entre os funcionrios que exercem atividades que envolvem o pensamento e os funcionrios
que exercem funes que tangem a simples execuo. Assim, apenas os indivduos
pertencentes ao primeiro grupo se envolvem com melhorias.
O artigo tem como objetivo analisar como a organizao do trabalho influencia o
desenvolvimento dos elementos habilitadores da melhoria contnua. Deve ficar claro que no
inteno do artigo avaliar os resultados de programas de melhoria contnua, em funo de
custos ou produtividade, por exemplo. Para o atingimento deste objetivo, o artigo tem uma
primeira parte voltada a uma breve reviso bibliogrfica acerca dos temas que envolvem a
pesquisa: melhoria contnua e organizao do trabalho. Posteriormente, so apresentados os
resultados de uma pesquisa qualitativa e quantitavia, realizada em uma organizao do setor
de cosmticos. Por fim, so efetuadas algumas consideraes acerca dos resultados obtidos.
2. Melhoria Contnua
A melhoria contnua uma prtica que o TQM (Total Quality Management) atribui elevado
valor, sendo um dos pilares que fundamenta tal modelo de gesto. O CWQC (Company Wide
Quality Control), difundido no Japo, sendo um dos modelos que evoluram para o TQM,
juntamente com o TQC (Total Quality Control), tambm destacam a necessidade de realizar
melhoria contnua com elevada participao dos funcionrios.
Os sistemas de gesto da qualidade, baseados na norma ISO 9001:2000, tambm do ateno
especial para a prtica da melhoria contnua, sendo que este foco foi considerado nas ltimas
revises, corrigindo uma clara deficincia, pois, para ser completo, um sistema de gesto da

qualidade, conforme os modelos citados acima ou seguindo as obras dos principais gurus da
qualidade como Juran (1992) e Deming (1992), deve ir alm das atividades de planejamento,
garantia e controle. Deve-se considerar a melhoria contnua dos processo.
Caffyn (1999) ressalta que a melhoria contnua um processo amplo organizacional de
inovao incremental, focada e sustentada. Muitas ferramentas e tcnicas so utilizadas para
melhoria contnua, como crculo da qualidade, kaizen, reunies para discusso de problemas
entre outros, porm a dificuldade reside no desenvolvimento de uma cultura que sustente o
esforo integrado de funcionrios de diferentes nveis hierrquicos.
Cultura organizacional, segundo Schein (1997), pode ser definida como um sistema de
normas, valores e crenas que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para enfrentar
problemas de adaptao externa e integrao interna e que tem trabalhado bem para que seja
considerado vlido e aceito
Autores como Rad (2006), Irani et al. (2004) e Murray e Chapman (2003) realizaram estudos
que constatam que o desenvolvimento de uma cultura inovadora dirigem o sucesso da
melhoria contnua. As variveis, segundo estes autores, que condicionam seu xito so:
Trabalho em equipe: valorizar o coletivismo;

Adaptabilidade: extino de focos resistivos por parte de indivduos e grupos;
Assumir riscos: propor mudanas no convencionais;
Enfoque estratgico: entendimento das metas organizacionais.
A partir de estudos realizados por Jager et al. (2004), Teare e Monk (2002) e Zarifian (2001)
necessrio a considerao de trs aspectos para a formao de uma cultura inovativa conforme
os pressupostos listados acima:
Desenvolvimento de competncias individuais: a capacidade individual de contribuio
sem oferecimento de resistncias est diretamente relacionada formao de
competncias;
Aprendizagem contnua: capacidade de adquirir, distribuir, interpretar e armazenar o
conhecimento, formando uma memria organizacional e conduzindo melhoria estvel.
Gesto da melhoria: capacidade organizacional de coordenar as aes individuais a fim de
promover melhorias.
Wang e Ahmed (2003) destacam que a aprendizagem organizacional s alcanada pela
aprendizagem individual, porm a ltima pode no resultar em benefcios para a empresa
quando no houver uma ao que a coordene e/ou quando no existir um desenvolvimento
das competncias individuais.
3. Grupos semi-autnomos
O modelo Taylorista de organizao do trabalho, baseado numa rgida diviso das tarefas, na
especializao, na economia de escala e na separao de equipes operacionais e de
planejamento, foi um imperativo desde as primeiras dcadas do sculo passado.
A escola scio-tcnica pode ser considerada a segunda grande alternativa em termos de
organizao do trabalho, apresentando diferenas marcantes em relao escola clssica.
Diversos autores como Kanaga e Kossler (2001), Marx (1998) e Biazzi (1994) enfatizam que
a perspectiva scio-tcnica um sistema aberto, formado por dois subsistemas principais:
Tcnico: composto por mquinas, equipamentos e materiais;

Social: composto por indivduos e grupos.

Dessa forma, cultura, competncias, comportamentos e sentimentos de indivduos e grupos
sociais, isto , fatores intrnsecos ao ser humano, passam a ser considerados como elementos
importantes para o aumento da produtividade do trabalho e no apenas caractersticas tcnicas
e mtodos de trabalho. Esta perspectiva vem de encontro aos princpios enunciados por Imai
(1997) para a estruturao de atividades kaizen nas organizaes.
Leed e Looise (1999) enfatizam que o conceito de trabalho em grupo prope os princpios de
posse, comprometimento, empreendedorismo e relao direta entre cliente-fornecedor por
parte dos indivduos e grupos.
Assim, o desenvolvimento do trabalho em grupos semi-autnomos, baseado nos princpios da
escola scio-tcnica corrobora o desenvolvimento de diversas caractersticas que sustentam a
prtica da melhoria contnua.
4. Pesquisa de campo
4.1 Caraterizao da empresa
A empresa pesquisada trata-se de uma multinacional americana pertencente ao setor de
cosmticos, presente no mercado nacional h mais de 50 anos. A rea de manufatura desta
organizao conta com aproximadamente 1200 funcionrios, contabilizando-se os diretos e
terceirizados.
A linha de produtos que esta empresa dispe ao mercado bastante ampla, sendo que
atualmente existe um mix em torno de 3000 produtos. Porm, devido estratgia de venda
adotada, denominada de campanha, realizada por revendedoras por meio de catlogos, num
perodo de aproximadamente 40 dias, este mix reduzido para 800 produtos, isto , a cada 40
dias a empresa atua com um mix de 800 produtos diferentes.
Esta estratgia de venda, efetuada por campanha, propicia empresa adotar uma produo
puxada, assim, todos os itens fabricados j esto vendidos e, desta forma, o estoque
produzido bastante reduzido. Estes dois fatores, amplo mix e estoque mnimo, expem a
organizao a um elevado nmero de setups: fabricar pequenos lotes de diversos produtos.
4.2. Mtodo de pesquisa
A pesquisa foi desenvolvida no setor de cremes em bisnagas pelo fato de se tratar da rea com
maior tempo de implantao do grupo semi-autnomo, sendo dividida em duas fases distintas:
qualitativa e quantitativa. Segundo Creswell (1994), a combinao de dois mtodos de
pesquisa traz os benefcios de triangulao, na busca de convergncia de resultados;
complementariedade, anlise de diferentes aspectos de um fenmeno; desenvolvimento, o
primeiro mtodo auxilia o segundo; reflexo, anlise de contradies e relacionamentos; e
expanso, combinao de mtodos e escopo.
Fase qualitativa: conduzida por meio de estudo de caso, esta etapa tem por objetivo entender
a maneira como a organizao em questo organizava o trabalho antes da aplicao dos
grupos semi-autnomos e como ocorre atualmente. Yin (2001) salienta que esta abordagem
especialmente benfica em situaes que as variveis so de difcil mensurao como o caso
do entendimento da forma de organizao de trabalho e do desenvolvimento de elementos
habilitadores da melhoria contnua.
Esta etapa foi operacionalizada por meio de um questionrio de pesquisa semi-estruturado,

considerando os principais aspectos da organizao do trabalho antes e depois da aplicao do

GSA, realizando-se uma entrevista com a presena do gerente de produo e gerente de
qualidade da empresa.
Fase quantitativa: conduzida por meio de uma pesquisa survey para a avaliao do
desenvolvimento dos elementos habilitadores da melhoria contnua. Para tanto, foi aplicado
um segundo questionrio, estruturado, envolvendo os funcionrios de cho-de-fbrica,
considerando as seguintes questes: entendimento das metas organizacionais; autonomia para
a resoluo de problemas; resoluo de problemas em equipe; estmulo ao desenvolvimento
de competncias; polivalncia; facilidade de comunicao; e interao entre reas funcionais.
O principal interesse da aplicao deste survey explanatrio, estabelecendo uma relao
causal entre organizao de trabalho por GSA e o desenvolvimento de elementos
habilitadores da melhoria contnua (FORZA, 2002).
Embora estas variveis serem de ordem qualitativa, o desenvolvimento destas foi mensurado
por meio da escala Likert, escore de 0 a 5 pontos, onde 0 = no desenvolvido e 5 = amplo
desenvolvimento, em dois perodos: antes e depois da implantao do GSA. A pesquisa
abrangeu a totalidade de funcionrios do setor que esteve presente nos dois perodos (N=27).
4.3 Estudo de caso
4.3.1 Organizao do setor produtivos antes dos grupos semi-autnomos
Antes de adotar o modelo de produo baseado em GSA, a empresa organizava o setor
produtivo por meio de linhas de produo. Havia um total de 78 linhas, divididas em cinco
reas distintas: ps, cremes em bisnaga, cremes em frascos, lquidos e batons. Cada uma
destas linhas era capaz de produzir um mix entre 30 e 50 produtos.
As linhas de produo no possuam automao embarcada suficiente para eliminar uma
parcela considervel da mo-de-obra responsvel por trabalhos repetitivos, como
abastecimento de linhas, posicionamento de frascos, encaixotamento de produtos acabados,
entre outros, havendo, desta forma, um grande nmero de funcionrios com atividades que
no necessitavam de desenvolvimento de competncias nem de aprendizagem contnua,
denominados auxiliares de embalagem.
A diviso das tarefas operacionais, realizadas no cho-de-fbrica, era bastante rgida e
executada por quatro grupos principais:
Auxiliares de embalagem: Conforme citado acima, cada auxiliar de embalagem tinha uma
atividade especfica repetitiva relacionada estritamente produo do produto;
Tcnicos em Manuteno: responsveis por aes corretivas, ajustes de produo e setup
de linha;
Inspetores da qualidade: responsveis pelo controle da qualidade de matria-prima e
produtos acabados;
Programadores de produo: responsveis pelo sequenciamento de produo e emisso de
ordens de produo.
Fica evidenciado que a mo-de-obra agente nos processos produtivos desta empresa, antes da
implantao do GSA, era organizada por meio dos princpios Tayloristas: pessoal de cho-defbrica, composto, em sua maioria, por auxiliares que exercem somente atividades repetitivas;
e planejadores, responsveis pelas atividades especializadas de planejamento da produo,
mtodos e processos e melhorias, sendo que, em grande parte, estas ltimas atividades podem

ser consideradas mudanas radicais.

4.3.2 Organizao do setor produtivos depois dos grupos semi-autnomos
A implantao do modelo de produo baseado em GSA foi iniciado numa rea piloto de
cremes em bisnaga no ano de 2003. A escolha desta rea deve-se aos seguintes fatores:
Grupo de auxiliares de embalagem com maior pool de competncias;
Procedimentos e instrues tcnicas de produo mais precisas;
Mquinas com maior grau de automao.
Quanto preparao e formao da mo-de-obra, a gerncia de produo selecionou uma
equipe de 36 funcionrios (Quadro 1), divididos em trs turnos de trabalho.
Funo
Quantidade
Operador
30
Facilitador
Tcnico em
Manuteno
Responsabilidade
- Operao de mquinas
- Controle da qualidade
- Manuteno autnoma
- Setup de mquinas
- Participao em atividades de melhoria contnua
- Auxlio programao da produo
- Elaborao de relatrio de produo e quadros de gesto vista
- Controle do fluxo de componentes do almoxarifado
- Execuo de funes dos operadores
- Cumprimento do plano de manuteno preventiva
- Auxlio operao em ajustes de produo
Quadro 1 - Responsabilidades funcionais
Para a capacitao dos funcionrios em suas respectivas responsabilidades foi promovido um

programa de desenvolvimento de competncias por funo. Inicialmente, foi realizado um
treinamento em parceria com o SENAI (Servio de Aprendizagem Industrial), dividido em
trs mdulos (Quadro 2).
Mdulo
1. Operao de mquinas
2. Manuteno I
3. Manuteno II
4. Manuteno III
5. Controle da Qualidade
6. Planejamento da produo
Contedo
Procedimentos para operao e setup de mquinas
Manuteno bsica: lubrificao, limpeza, inspees sensitivas
Manuteno preventiva sistemtica, elementos de mquina, pneumtica,
hidrulica e eletricidade
Tcnicas e ferramentas preditivas de manuteno
Controle autnomo da qualidade, grafcos de controle de processo
Sequenciamento da produo, relatrios da produo, estoques
Quadro 2 Mdulos de treinamento
Todos os funcionrios foram estimulados a passar por todos os mdulos de treinamento,

porm, no momento da implantao, os operadores foram treinados nos mdulos I e II; os
tcnicos em manuteno, nos mdulos III e IV; e os facilitadores, nos mdulos V e VI.
As competncias individuais eram mapeadas por meio de avaliaes semestrais sistemticas
realizadas pelos gerentes e facilitadores, e desenvolvidas por meio de treinamentos oferecidos
aos funcionrios com carncia em determinado aspecto observado na avaliao.
Quanto estrutura hierrquica, houve uma reduo de um nvel intermedirio: as atribuies

do supervisor de produo foi gradualmente sendo transferidas para a prpria equipe.

Outra caracterstica importante quanto nova dinmica dos cargos, foi a rotatividade da mode-obra em relao aos postos de trabalho, assim, cada funcionrio era capacitado a operar
todas as mquinas pertecentes sua clula de trabalho. Alm da polivalncia quanto
operao de mquinas, houve a transferncia de funes de apoio (qualidade, manuteno e
planejamento) para a equipe semi-autnoma.
4.2.4 Grupo semi-autnomo e melhoria contnua
Conforme descrito na seo 4.2, sete variveis de pesquisa foram avaliadas pelos
entrevistados em dois momentos (antes e depois da implantao do GSA), sendo realizado o
teste t-student (95% de confiana) para cada varivel (Quadro 3).
Adoo do
Mdia Moda Varincia
GSA
Teste t
Entendimento das metas
1,67
1
1,08
Antes
-7,103
organizacionais
2,70
3
1,83
Depois
Autonomia para resoluo de
1,48 1 e 2
0,95
Antes
-6,826
problemas
2,85
3
1,44
Depois
Resoluo de problemas em
2,30
2
1,75
Antes
3,93 4 e 5
1,30 -8,420
equipe
Depois
Estmulo ao desenvolvimento de
1,81
1
1,62
Antes
3,44 4 e 5
2,33 -7,598
competncias
Depois
1,19
1
1,31
Antes
Polivalncia
3,81
4
1,70 -10,713
Depois
2,11
2
1,87
Antes
Facilidade de comunicao
2,96 3 e 4
1,81 -4,162
Depois
2,22
1
2,10
Antes
Interao entre reas funcionais
3,41
4
2,17 -5,380
Depois
Varivel
Teste t
p bilateral
t crtico
1,5247E-07
2,056
3,03121E-07
2,056
6,68784E-09
2,056
4,59021E-08
2,056
4,95722E-11
2,056
0,000306058
2,056
1,23777E-05
2,056
Quadro 3 Resultados do teste t: antes e depois da implementao do GSA
Para a anlise do comportamento das sete variveis de pesquisa, consideradas fundamentais

para a sustentabilidade da melhoria contnua, duas hipteses foram formuladas:
H0: O GSA no altera os escores mdios das variveis que sustentam a melhoria contnua.
H1: O GSA altera os escores mdios das variveis que sustentam a melhoria contnua.
Analisando os valores de p bilateral de cada varivel, percebe-se que o teste foi altamente
significante uma vez que para todas as variveis as probabilidades foram bem inferiores a
0,05, rejeitando-se a hiptese de nulidade e aceitando-se a hiptese alternativa. Assim, a
moda e os valores mdios dos escores so mais significativos no segundo momento, aps a
implantao do GSA.
As quantidades de melhorias implementadas pelos funcionrios com apoio da gerncia, nos
anos anteriores implantao do GSA (2001 e 2002), no ano da implantao (2003) e depois
da implantao do GSA (2004, 2005 e 2006), no setor em questo, so apresentados na Figura
1. Os projetos de melhoria foram divididos em trs grupos: kaizen, crculos da qualidade e
resoluo de problemas autnoma.
Os dois primeiros anos relacionados no grfico no apresentam atividades de crculos da
qualidade pois esta atividade ainda no era considerada nesta empresa. Analisando-se estes
dados, percebe-se um considervel aumento dos projetos de melhoria incrementais

implementados no setor fabril. Em 2003, ano da instalao do GSA, houve um crescimento

considervel de melhorias implementadas e este aumento foi mais acentuado nos anos
seguintes quando os elementos habilitadores foram enraizados na cultura organizacional.
Qtde
35
30
11
25
20
6
15
10
5
0
2001
Kaizen
2
2
2002
5
15
13
2005
2006
2003
2004
Ano
Crculo da Qualidade
11
Resoluo de problemas
Figura 1 Atividades de melhoria contnua desenvolvidas por ano
5. Concluses finais
Os resultados apresentados pela pesquisa apontam que os principais elementos habilitadores
da melhoria contnua so desenvolvidos de forma mais efetiva quando o trabalho organizado
por meio de grupos semi-autnomos na empresa estudada. Tal fato demonstrado por meio
do teste estatstico do Quadro 3, no qual os escores mdios de todas as variveis que
sustentam a melhoria contnua tiveram acentuada alta aps a implementao do GSA.
O valor p do teste estatstico para todas as variveis estudadas foram bem inferiores a 0,05, ou
seja, a diferena observada estatiscamente muito significante, aceintando-se a hiptese
alternativa. Como os valores de t so negativos para todas as variveis, deduz-se que todos os
elementos habilitadores da melhoria contnua so bem melhores desenvolvidos quando a
produo organizada por meio de GSA. Analisando-se os valores dos escores mdios e
valores t de polivalncia, resoluo de problemas em equipe e estmulo ao desenvolvimento
de competncias, percebe-se que estas so as variveis mais impactadas pela implantao.
A partir do aumento significativo da quantidade de projetos de melhoria implementados aps
o GSA, pode-se verficar que o melhor desenvolvimento das sete variveis no segundo
momento corrobora a prtica da melhoria contnua.
Assim, conclui-se que os princpios que regem a formao de GSA na empresa pesquisada,
focalizando a reduo de nveis hierrquicos, o desenvolvimento de competncias individuais,
o enriquecimento vertical dos cargos, alm da polivalncia. acompanhada da difuso de
servios de apoio (controle da qualidade, manuteno e planejamento) para os funcionrios de
cho-de-fbrica, sustentam as principais variveis condicionantes da melhoria contnua.
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A RELAO ENTRE GRUPOS SEMIAUTNOMOS E MELHORIA CONTNUA

Este artigo faz uma anlise de como a organizao do trabalho

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Trabalho em equipe: valorizar o coletivismo;

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Social: composto por indivduos e grupos.

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considerando os principais aspectos da organizao do trabalho antes e depois da aplicao do

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ser consideradas mudanas radicais.

Para a capacitao dos funcionrios em suas respectivas responsabilidades foi promovido um

Todos os funcionrios foram estimulados a passar por todos os mdulos de treinamento,

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do supervisor de produo foi gradualmente sendo transferidas para a prpria equipe.

Quadro 3 Resultados do teste t: antes e depois da implementao do GSA

Para a anlise do comportamento das sete variveis de pesquisa, consideradas fundamentais

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implementados no setor fabril. Em 2003, ano da instalao do GSA, houve um crescimento

Figura 1 Atividades de melhoria contnua desenvolvidas por ano

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