Les paradoxes du mtier de coach

Quelques repres smantiques et conceptuels

Du grec para : contre et doxa : lopinion, paradoxe se dfinit comme : contre
lopinion communment admise. Ainsi, les paradoxes jalonnent nos existences car ils
sont lapanage des tres parlant comme le souligne ltymologie. Au cours des
annes 1950, dans le mouvement de Palo-Alto, les thoriciens de la nouvelle
communication ont mis en vidence les effets pathognes de la communication
paradoxale (1). Selon les travaux du Mental Research Institut (MRI), une
communication est paradoxale ds lors quelle se compose de deux messages
antagonistes contenus dans un mme et unique message. Le rcepteur du message
se retrouvant de facto dans une situation difficile tenir, voire impossible soutenir,
ne sachant quel message se vouerles thoriciens du MRI dsigneront alors ce
type de communication paradoxale par le terme de double contrainte double
bind ou encore dinjonction paradoxale selon la forme du message. Il est
possible que mon propos apparaisse bien abstrait et ne prenne pas forme dans
limaginaire. Alors, voici une petite histoire (drle selon le point de vue adopt !) qui
illustre une communication, un message double contrainte. Une mre offre son
fils, pour son anniversaire, deux superbes cravates. Lune est de couleur bleue,
lautre rouge. Le fils est ravi de ce cadeau. Ds le lendemain, le fils remplit de fiert,
heureux du prsent qui lui fut fait, dcide de mettre sa plus belle chemise, de porter
son plus beau costume et choisit de porter la cravate bleue Sa mre, le voyant
arriver sexcl ama jtais sre que tu naimerais pas la cravate rouge ! On imagine
la perplexit du filsCest bien un des effets produits par la communication
paradoxale : la perplexit. Quelque soit la dcision prise par rapport la double
contrainte, lchec est assur. Linjonction paradoxale est du mme ordre, la forme
de message est diffrente reposant sur une injonction contenant deux messages
antagonistes. Soyez spontan est le paradigme souvent cit, de linjonction
paradoxale. Si jobis linjonction alors je ne peux tre spontan puisque la
spontanit ne peut se dcrter par un autre que moi-mme

Du paradoxe au mtier de coach
Les questions peuvent se poser en ces termes : la nature mme du dispositif de
coaching en entreprise ne serait-elle pas paradoxale ? Et en consquence, la
demande ne pourrait-elle pas tre paradoxale ? Le mtier de coach en entreprise,
dans les organisations sexerce dans deux configurations typiques, aujourdhui bien
connues et par rapport auxquelles va interagir un critre important, le paiement et
plus spcifiquement le payeur. Premier cas, le coach intervient dans le cadre dune
prescription. C'est--dire quil intervient pour accompagner le changement sur la
base dune demande faite pour quelquun dautre que ce dernier accepte. Dans cette
perspective, la personne coache nest pas la personne qui paie, de l a mme faon le
prescripteur nest pas non plus ncessairement celui qui paie. Deuxime cas, le
coach exerce son mtier avec celui qui est le demandeur, c'est--dire que la
demande daide au changement est pour lui-mme. Dans ce cas le demandeur peut
tre le payeur mais l aussi, pas ncessairement. Aussi, partir de ces trois
composantes propres au coaching en entreprise que sont la prescription, la demande
et le paiement, nous allons chercher mettre en vidence, par des illustrations
pratiques, que le mti er de coach ne sexerce pas seulement dans la complexit mais
aussi dans le paradoxe.

Quelques exemples de la pratique du mtier de coach
Il doit devenir plus performant, plus dynamique et surtout moins stress
Le cas de Christophe, 38 ans. Cest a peu prs dans ces termes que le dcor est
plant. Christophe est lassistant du manager dun service marketing depuis plus de 2
ans. Il est satisfait, tout comme son manager, de son poste et des rsultats quil
obtient. Ses objectifs sont presque toujours atteints, il arrive mme gagner du
temps sur le prvisionnel, il travail beaucoup, sinvestit beaucoup et nhsite pas
emmener des dossiers le soir, le WE pour travailler plus tranquillement. Christophe et
son N+1 se sont entendus pour quil engage un coaching dont lobjectif serait
laugmentation de sa performance, de sa productivit, pour le booster dans sa
crativit, pour quil soit plus dynamique et gnre de nouvelles ides, et que surtout
le coaching lui permette de se dtendre en prenant du recul, car Christophe est trop
souvent stressChristophe est compltement OK pour engager ce coaching et
repousser les limites , il vise une promotion quil espre pour bientt
Ceci pourrait tre le cas dcole, caricatural de la dimension paradoxale de la
demande, ici prescrite. Si les demandes paradoxales ne sont pas toutes aussi
caricatural es elles ne sont pas rares pour autant Bien sr que lintervention du
coach devra permettre un travail de la demande, un ajustement et une reformulation
de celle-ci vers plus de ralisme. Et quand bien mme, le coach travaill pour
construire une demande raliste, il ne peut se soustraire au paradoxe inhrent sa
posture et son mtier. En effet, comment le coach va-t-il sy prendre pour articuler
ce que peut tre lhumanisme de l a dmarche du coaching qui vise le mieux tre des
personnes, le dveloppement de soi et du potentiel et la performance conomique
laquelle chaque entreprise est assujettie ? ce que souligne le cas de Christophe
comment va-t-il se placer entre gestion de la performance et dveloppement
professionnel ? Entre le mieux tre, la prise en compte de la personne et la plus
value quexige les lois de la finance ?

Il faut quil amliore son management
Voici un type de demande qui est devenu un grand classique du coaching individuel
en entreprise. Sous limpulsion de son manager, Pierre est tout fait daccord pour
travailler avec un coach pour faire voluer sa pratique managriale. Pierre a fait les
stages de management dun organisme de renom, malgr cela, il se dbrouille
comme il peut avec son quipe. Sans la demande de son manager, Pierre naurait
sans doute jamais rencontr un coach. Cest avec beaucoup de bonne volont quil
accepte dengager un coaching, conscient de la ncessit pour lui et pour son quipe
de faire voluer sa pratique managriale. Conscient galement des attentes de sa
hirarchie qui souhaite que les choses changent ce qui la conduit la prescription de
ce coaching. Avec Pierre, le coach est dans une configuration tout fait courante
dun coaching prescrit par la hirarchie et accept par le collaborateur. Il nen reste
pas moins que mme dans un environnement o les demandes sont claires et
partages par tous les acteurs ce qui tait le cas avec Pierre la prescription du
coaching ne peut tre neutre et sans effet. Elle installe de fait une situation
paradoxale que souligne fort bien la dfinition que nous donne le Petit Robert de la
prescription : ordre expressment formul avec prcision .
Toute prescription de coaching engendre ainsi un double paradoxe qui peut se
rsumer au travers de deux questions. Comment la personne coache peut-elle
changer parce quon le lui demande (prescription) alors que changer est de lordre de
la libert et du spontan ? Et pour le coach, comment peut il faire concider
prescription et libert ?

Aider moi devenir autonome
Georges dirige lentreprise familiale depuis 3 ans, il se dit anxieux et dans la crainte
permanente de mal faire, ayant sans cesse recours son pre, son expert
comptablepour demander ce que finalement il sait dj, il attend de son coaching
quil lui permette de devenir plus autonomececi prenant chez Georges l a forme
dune ide fixe, il est vrai quil a tellement entendu dire quil ne pouvait pas se passer
des autres
Dans quelle mesure peut-on aider quelquun dvelopper son autonomie ? Toujours
selon le Petit Robert, autonome se dfinit comme qui sadministre lui-mmequi
ne dpend de personne . Le paradoxe de cette demande nest pas en soi insoluble,
les effets produits dans la pratique vont principalement dpendre du point dquilibre
que le coach trouvera dans cette demande pour ne pas tre pris au pige du
paradoxe avec son coach.
Dans la mme veine, les coachs eux-mmes (dont je fais parti) argumentent dans
les bnfices prvisibles du coaching le dveloppement de lautonomie du
coachAutant dire que dans ce cas, le professionnel cr dores et dj des
difficults quil lui faudra rsoudreet quil aura agir pour assurer la ralisation de
la prophtie

Avec le coaching vous allez trouver par vous-mme la solution !
Cest en substance ce que les coachs disent leurs futurs clients pour dfinir la
spcificit du coaching ce qui installe du mme coup, le futur coach et coach dans
un paradoxe quil leur faudra bien rsoudre ! Ce futur coach pourrait lgitimement
se dire : comment vais-je trouver par moi mme ce que je ne trouve pas par moi
mme ? Sil me faut tre aid pour trouver par moi-mme aurai-je dans ce cas
trouv par moi mme ?...

En conclusion
Le paradoxe, les situations paradoxales sont inhrentes la nature du mtier exerc
par le coach en entreprise. Les paradoxes de la demande de coaching soulignent que
celle-ci doit tre travaille et que ce travail de la demande est un des fondements du
coaching. Les paradoxes auxquels coachs et coachs se confrontent ne rendent pas
le coaching impossible ! Ils impliquent pour le coach de les entendre , de trouver
une position adapte et de ne pas les oublier car les paradoxes, eux, ne nous
oublient pas !

(1) Vers une thorie de la schizophrnie (1956)

Philippe BIGOT
Coach et consultant
Vice-prsident Comit dAgrment et de Dontologie de la Socit Franaise de
Coaching