L a b o r a t r i o

d e
M a r k e t i n g
1
Carlos Eduardo Lemos
Mrio Kempenich
Max Gehringer
Paulo Salvador
Percival Caropreso
L a b o r a t r i o
d e
M a r k e t i n g
F i n a l m e n t e !
Os melhores executivos do Brasil ensinam
a fazer marketing com sucesso
! uma viso prtica do marketing
! planejamento de comunicao
! a maneira de encantar o cliente
! distribuio e vendas
! muitas dicas para uma carreira de sucesso!
2
A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com
qualidade editorial e grfica, consistncia de informaes,
confiabilidade de traduo, clareza de texto, impresso,
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Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas
sugestes, dvidas, crticas e eventuais reclamaes, a
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3
1997 dos autores
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Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
SSJ (org.).
Laboratrio de marketing/SSJ (org.), vrios autores.
So Paulo: Nobel, 1997.
ISBN 85-213-0939-2
1. Clientes - Satisfao 2. Marketing 3. Vendas e
vendedores I. Ttulo.
97-0258 CDD-658.82
ndice para catlogo sistemtico:
1. Marketing: Administrao mercadolgica 658.82
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida,
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eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito,
do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 5.988,
de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil 1 3 5 7 9 8 6 4 2
97 99 98
Este livro foi composto em
Southern, corpo 11.
4
S u m r i o
Introduo - Sobre o livro Laboratrio de
marketing, 7
Alexandre Santille, Conrado Schlochauer e Fernando
Juc
I - Planejamento estratgico de comunicao, 11
Percival Caropreso
Este texto no fala de logstica, de propaganda nem de
produtos. Fala de estratgia, de
comunicao e de marcas, 13
A comunicao de massa, para todo mundo. No. A
comunicao dirigida, para mim e mais ningum. A
comunicao o qu?, 14
Planejar pensar. tomar decises e criar, 23
Recapitulando, com um exemplo real, 44
II - Distribuio e vendas,47
Max Gehringer
No princpio..., 49
5
Uma carreira na rea de vendas, 54
Os quatros vcios capitais, 58
Distribuio sem complicao, 65
Vendas no acontecem, so causadas, 80
Alguma coisa est mudando, 93
III - O cliente encantado,95
Carlos Eduardo Lemos e Paulo Salvador O seu cliente:
como irrit-lo ou agrad-lo, 97
Prodio (produto+servio), 102
A mente do consumidor: decifra-me ou
no te devoro!!, 104
Marketing de relacionamento: tudo o que voc precisa
saber e nunca teve coragem de perguntar, 106
Afinal, o que um cliente fiel?, 111
Corredores de comunicao: o que isso?, 118
A hora e a vez do pessoal interno, 125
Privacidade: voc ainda vai ouvir falar muito disso, 127
Afinal, o que um cliente encantado?, 130
IV - A nova organizao,133
Mrio Kempenich
A estrutura organizacional, 135
O planejamento estratgico, 148
O desafio da inovao, 158
V - Como fazer sucesso no incio da sua carreira em
marketing, 165
Alexandre Santille, Conrado Schlochauer e Fernando
Juc
Como desenvolver o perfil necessrio para o sucesso: os
quatro Ms, 167
Tudo bem, mas onde trabalhar?, 172
Bibliografia, 175
6
I n t r o d u o
S o b r e o l i v r o
L a b o r a t r i o
de marketing
Eu sei que voc provavelmente j ouviu dizer que
marketing uma cincia complexa, cheia de conceitos e
teorias complicadas.
Afinal, o raciocnio comum parece ser esse: como tudo
muda to rapidamente e a quantidade de tcnicas e
informaes disponveis cada vez maior, faz sentido que
a atividade de marketing esteja ficando cada vez mais
complicada.
Ou no verdade que o nvel de conhecimentos da
humanidade duplica a cada dois anos? Ou que o tempo
de desenvolvimento e lanamento de produtos medido
hoje em dias ou, no mximo, meses, enquanto para lanar
produtos como a televiso e o rdio as empresas
demoraram algumas dezenas de anos?
Bom, o que este livro mostra que o marketing no
complicado, no. Pelo contrrio. O sucesso do marketing
de algumas empresas, e a rapidez com que elas
produzem mudanas, reside justamente na simplicidade
de seu marketing.
E a palavra simples, aqui, significa foco. Foco no que
realmente essencial para o sucesso. Como um avio
que enfrenta constantemente uma tempestade, mas no
perde de vista o seu norte, a empresa de marketing
eficiente no perde seu foco.
Pense na tempestade.
7
O planejamento de comunicao eficiente no deixa que
voc fique perdido no meio de tantos posicionamentos
possveis, alternativas de mdia e segmentos de
consumidores. O planejamento de comunicao deixa
claro como, com quem e
o qu voc quer falar.
Uma estratgia de vendas e distribuio adequada
garante que o consumidor, que est perdido entre
milhares de mensagens concorrentes, tenha sempre o seu
produto mo. Sempre e mo. Constncia e
convenincia. esse o nome do jogo em termos de
distribuio.
E, finalmente, o compromisso de deixar o cliente
encantado.
Lgico. Porque, na tempestade de produtos e marcas que
a cabea dele, voc sempre o mais lembrado. Porque
com a sua empresa que ele tem um relacionamento. E
o seu produto que ele indica e recomenda para os
amigos.
Comunicao, distribuio e cliente. Voc deve estar se
perguntando: vocs no vo falar de preo?
Sim e no.
Sim, especialmente no captulo sobre vendas e
distribuio, porque essa uma varivel fundamental para
a deciso de compra do consumidor.
No, porque achamos melhor discutir preo com mais
detalhes em outro livro (quem sabe um Laboratrio de
finanas, no captulo sobre custos...). Explico melhor: hoje,
preo no mais o quanto a empresa quer cobrar por um
determinado produto, uma deciso de marketing. Preo
o que o consumidor pode e quer pagar. Se voc trabalhar
bem os seus custos, palavra que agora passou a ser a
chave nesse assunto, e fizer boas vendas, ento,
parabns, voc teve lucro.
Afinal, no dizem por a que o consumidor rei?
MENTIRA.
Ele mais do que isso, ele um semideus. ele quem
diz se devemos lanar isso ou aquilo, o preo, a
qualidade, e assim por diante. o consumidor quem
orienta nossos passos e decises para tudo.
8
Como foi, alis, o caso deste livro. Pois Laboratrio de
Marketing, originalmente, o nome de um seminrio
organizado por uma empresa chamada SSJ. Este
seminrio dirigido a universitrios e jovens executivos e
acontece desde 1992, em So Paulo e em outras cidades
do Brasil. Nesse evento, palestrantes que atuam nas
melhores empresas do mercado debatem casos de
marketing, trocam experincias e discutem inovaes.
Experincias prticas e inovaes. Essa a verdadeira
razo de ser do nome
laboratrio.
Os participantes desses seminrios definiram o formato
deste livro: um livro escrito por executivos e consultores de
sucesso, tornando-se assim rico em exemplos prticos e
diversidade de opinies.
E claro que nos seminrios Laboratrio os alunos
participantes sempre expem suas dvidas. E haja
dvidas! Nada melhor, ento, que incluir, no final deste
livro, mais dois captulos especiais sobre as tendncias
nas organizaes e sobre o perfil do jovem executivo de
sucesso.
Tudo somado, ento, nosso livrinho ficou dividido nos
seguintes captulos:
I. Planejamento estratgico de comunicao II.
Distribuio e vendas
III. O cliente encantado
IV. A nova organizao
V. Como fazer sucesso na sua carreira em marketing E,
ser que este livro realmente para voc?
Depende do quanto voc est procurando respostas para
algumas perguntas como estas:
Quais so os elementos de um excelente plano de
comunicao?
Como garantir que cada venda seja lucrativa?
Qual o check-list indicado para verificar se uma
empresa atende bem a seus clientes?
A estrutura das empresas tambm est ficando mais
simples?
9
O que determina o sucesso em uma carreira em
marketing?
No livro Laboratrio de marketing, voc vai descobrir
como alguns dos melhores profissionais do mercado
respondem a dezenas de perguntas como essas. Cada
captulo do livro escrito por autores diferentes, o que lhe
d a vantagem de poder comparar pontos de vista
distintos sobre temas to importantes como marcas,
qualidade e atendimento ao consumidor. E, finalmente, o
mais importante: cada linha deste livro tem o mesmo
compromisso de discutir a prtica do marketing no Brasil.
Boa leitura!
Fernando Juc
Scio-Diretor da SSJ
10
I
Planejamento
estratgico de
comunicaao
Eu nunca escrevi um livro antes. Nem mesmo um
captulo, como neste caso. timo, estamos empatados:
voce tambm nunca leu um livro meu antes.
Tudo o que eu escrevi nesta minha vida foi bilhete para
grudar na geladeira, rabiscos de amor para minha
mulher (depois de 14 anos de casado, a mesma coisa
na intenao da vida e eletrodomsticos partilhados),
notas nas agendas escolares, nos boletins e nos lbuns
dos meus filhos, cartas para os amigos distantes, postais
telegrficos, algumas promissrias e milhoes de
cheques, contestaoes a glosas no meu imposto de
renda, pichaoes polticas em muros e palavras de
ordem para passeatas, algumas obscenidades em portas
de banheiros de rodoviria, essas coisas que qualquer
um de ns escreve de repente e, na maioria das vezes,
se arrepende. O que vale o exerccio de pensar, de
planejar, de escrever. E repetir tudo de novo.
Minto. J escrevi um livro infantil, sim, nunca publicado,
do qual nem meus filhos nem eu nos arrependemos.
Tambm escrevi anncios bonitos, feios,
11
cumpridores, geniais, burocrticos, roteiros para
comerciais de TV e de rdio. Aprendi muito, escrevendo
anncios de varejo e classificados, folhetos, cartas de
mala direta, manuais do proprietrio, catlogos tcnicos,
relatrios de diretoria, relatrios de reuniao, memorandos
internos e externos, estratgias e planos para
campanhas de sucesso e para campanhas nem tanto,
planejamentos estratgicos de comunicaao de todos os
tipos, tamanhos, estilos e cores.
Pediram para que eu escrevesse um captulo deste livro,
exatamente sobre Planejamento Estratgico de
Comunicaao. Tomara que voce aprecie e aproveite
tanto como meus clientes, como os fiscais da Receita
Federal, como o povo unido que jamais ser vencido
ainda que num banheiro de rodoviria, como meus
amigos distantes, meus colegas abaixo e acima de mim.
E, principalmente, como meus filhos, minha mulher e
nossa geladeira.
Percival Caropreso
Gerente geral e diretor executivo de criaao McCann-
Erickson, Sao Paulo
PS: Tudo o que est escrito aqui deve ter seu crdito
dividido com a cultura profissional do Sistema McCann
pelo mundo, com a Helena Quadrado, o Jens Olesen, o
Angelo Franzao, o Carlos Pinto, o Dorien Sutherland, a
Christina Johansson, com todos os profissionais da
McCann e fora dela que me deram a oportunidade de
aprender e praticar essa teoria toda. E, principalmente,
com os clientes, tanto os inspiradores como os
inibidores.
12
no importa a tendncia ou a ideologia do cliente, da
agncia, do autor ou do palestrante. Porque Coca-Cola
muito mais que um refrigerante de sabor cola. Marlboro
muito mais que um basto nicotnico. Nike muito mais
que um calado esportivo. Marca muito mais que um
simples produto.
! Produto desenvolvido por tcnicos. Marca formada
na concepao de pessoas.
! Produto feito numa fbrica. Marca preferida pelas
pessoas.
! Produto vendido em prateleiras. Marca comprada
antes.
! Produto pode ficar obsoleto. Marca eterna.
! Produto pode ser copiado. Marca nica.
Cada profissional tem a sua prpria definio da verdade.
A verdade na qual acredito, e pratico no dia-a-dia, :
Marca uma percepo, uma sensao indelevelmente
cunhada na cabea e no corao das pessoas. uma
rica e delicada tapearia de associaes, sentimentos,
emoes, concluses, que derivam de uma IDIA.
A comunicaao de massa,
para todo mundo.
Nao.
A comunicaao dirigida,
para mim e mais ningum.
A comunicaao o que?
C entre ns, que ningum nos leia, mesmo que isso leve
este livro a ser um fracasso de vendas: a comunicao,
hoje, se caracteriza pela massificao.
13
Este texto nao fala de logstica,
de propaganda nem de
produtos. Fala de estratgia,
de comunicaao e de marcas
No espere encontrar cronogramas, breakdowns
oramentrios, planos de ao, esquemas de
implementao, fluxos operacionais. Tudo isso
conseqncia. Muito antes, vem o planejamento
estratgico de comunicao. Muito antes, vem o
PENSAMENTO.
Propaganda tambm no o assunto deste captulo. Foi-
se o tempo em que as campanhas de massa, em TV,
rdio, revistas e jornais conseguiam, por si s, atingir o
consumidor com eficcia e eficincia. Hoje em dia, as
campanhas publicitrias so apenas parte de um conjunto
de esforos de comunicao.
Ferramentas como marketing direto, telemarketing,
endomarketing, promoo, relaes pblicas, eventos,
business to business, e muitas outras disciplinas de
comunicao vm surgindo na velocidade destes novos
tempos de consumo. Elas so fundamentais e decisivas,
mais que a propaganda isolada, para o sucesso de uma
marca no mercado.
Se eu conseguir prender a sua ateno pelas pginas
seguintes, a voc entender que o planejamento
estratgico de comunicao a linha que costura e
harmoniza todas essas atividades de comunicao num
programa integrado, garantindo o foco e aumentando as
chances de eficincia.
A comunicao vende o que, marcas ou produtos? Pode
parecer mais uma dessas questes acadmicas, mas
qualquer que seja ou venha a ser a sua funo no
processo, em agncia, em cliente, em veculo, em
fornecedor e, principalmente, como um todo-poderoso
consumidor, saiba que comunicao trabalha a marca,
no o produto. Essa a posio marketeiramente correta,
14
O planeta Terra um nico gigantesco mercado; a
tecnologia permite a emisso de sinais a partir de um
ponto transmissor central. Ondas de TV, rdio, mensagens
via Internet e afins, emitidas de uma vez s,
concomitantemente, para todo mundo, inclusive voc e eu.
As noes de tempo e espao esto sendo revistas, j
que nossas vrias vidas podem ser vividas em real time,
todas ao mesmo tempo, sim, simultaneamente, em vrios
lugares.
Realidade virtual? Algum me disse, via Internet, que tudo
isso tem a ver com fsica quntica, multidimenses e
sobreposio de planos. Eu tendo a acreditar, at porque
sempre fui pssimo em fsica no colgio e minha filha de
seis anos levou um bom tempo me convencendo de que
aquele aparelho na cozinha no era uma TV com imagem
ruim, e sim um microondas.
A linguagem entre as pessoas j est se tornando
universal, adquirindo um sotaque parecido, qualquer que
seja a lngua fala-da. Os valores ficam cada vez mais
parecidos em qualquer parte do mundo, tanto faz onde
voc e o seu vizinho da sia tenham aprendido a falar, a
entender e a sentir. Principalmente se vocs dois fizerem
parte de uma mesma tribo.
Um vice-presidente internacional da MTV, cujo nome eu
me penitencio por nunca lembrar, criou uma imagem
definidora e definitiva, h cerca de dois anos. Imagine um
adolescente ingls, de 15 anos, vendo msica na MTV,
trancado no seu quarto, num subrbio de classe mdia
londrino, s 5 horas da tarde. Na sala ao lado, seus pais
tomam ch, em silncio. Nesse exato momento, um
adolescente brasileiro, de 15 anos, est vendo msica na
MTV, trancado no seu quarto, num bairro paulistano de
classe mdia, ao meio-dia. Na sala ao lado, seus pais
almoam em silncio. Os dois jovens tm muito mais em
comum entre eles mesmos, a milhares de quilmetros de
distncia e um oceano no meio, do que cada um tem em
comum com seus respectivos pais na sala ao lado. O
tempo o mesmo e o espao fsico j no interessa tanto.
H uma outra dimenso, de valores, hbitos,
15
atitudes e padres de comportamento, que aproxima os
dois adolescentes e possibilita uma comunicao comum.
Maior legal, da hora, maneiro, dez. (Nota do Autor: este
texto foi escrito em 3 de agosto de 1996, s 21h34, em
Cotia, estado de So Paulo, Brasil, podendo a validade
da linguagem se extinguir a qualquer momento entre agora
e amanh mesmo, em qualquer ponto do territrio nacional
e periferia planetria. Se voc est lendo este livro em
algum outro momento da sua vida ou da minha vida, aqui
mesmo ou a mesmo, e o texto est um pouco
incompreensvel, no faz mal. As coisas mudam mesmo
rpido assim.) Mais uma vez, ateno: interrompemos
este texto para informar, para sussurrar, exclusivamente no
seu ouvido, uma nova verdade, que contradiz a
massificao: a comunicao moderna est cada vez
mais dirigida, cada vez mais focada no indivduo, cada vez
mais falando diretamente com voc. a
segmentao. Basta ver a proliferao de veculos de
comunicao destinados a grupos bem definidos e
especficos de consumidores.
So veculos eletrnicos. Quantos canais diferentes de TV
a cabo ou de sinal fechado voc j tem em casa?
Percebeu o tipo de programao que cada um deles tem?
A TV por assinatura est comeando no Brasil; temos
apenas pouco mais de 60 canais de sinal fechado e
pouco mais de um milho de assinantes. As estimativas
so de que, em 1999, teremos 5 milhes de
telespectadores de TV
por assinatura. Ainda assim, no ser nada se comparado
com pases mais desenvolvidos, onde milhes de pessoas
podem assinar e pagar canais que transmitem at as
sesses do Congresso Federal, da Cmara Estadual e da
Cmara Municipal de Vereadores (acredite, tem gente
que paga para assistir a isso).
Quantas emissoras, AM e FM, os seus rdios sintonizam?
Sim, porque se voc teve interesse e dinheiro suficientes
para comprar este livro, devem existir pelo menos cinco
aparelhos de rdio na rotina do seu dia-a-dia. Conte o
rdio-relgio despertador, o rdio da cozinha, o som da
sala, o walkman, o som estreo do seu quarto, o rdio do
carro. Eles tocam de tudo: rock, clssicos, jazz & blues,
16
MPB nobre, MPB brega, notcias, esporte, cultura geral
intil, informao til, prestao de servios, atualidades
femininas, vaidades intelectuais, o beautiful people
mundano, etc., etc. So quase 3 mil diferentes estaes
de rdio pelo Brasil todo, com programaes bem
definidas, linha editorial segmentada e alcance geogrfico
limitado (o fenmeno das redes nacionais de rdio ainda
est se iniciando, restrito a faixas horrias e, apesar do
alcance dito nacional, com uma programao
viciadamente paroquial).
Quantas possibilidades e vias de acesso, atravs do seu
computador pessoal, voc tem? At terminar a leitura
deste captulo, com certeza muitos novos desvios de
highways foram lanados, para voc embarcar e poder
partilhar de um bem comum, de um arquivo sem espao
fsico definido nem dono exclusivo. Tudo est por a no ar,
disponvel. (Voc sabia que a indstria da informtica j
planeja, para os prximos anos, a produo de
computadores sem drives para CD-Roms? Eles no
sero necessrios, porque ningum precisar ter
guardados CDs em casa, como uma propriedade
pessoal. Tudo que voc quiser saber, escutar ou ver
estar democraticamente no ter, bastar acessar, via um
provedor, a Internet.) A sua deciso individual, a sua
escolha, a sua vontade prpria sero a lei. Lembra do
Livre Arbtrio?
Os navegadores da Internet, os internautas, ainda so
poucos aqui no Brasil. Estima-se uma esquadra entre 300
mil e 400 mil usurios, e projeta-se um total de mais de 1
milho no ano 2000 (que, alis, est logo ali na esquina).
As dificuldades iniciais, que inibem a exploso de
usurios consumidores via Internet, sero superadas
velozmente. Nosso sistema telefnico tem planos srios
de se atualizar e expandir, o preo dos computadores e
perifricos necessrios est se tornando mais
democrtico, a familiaridade com a informtica est
crescendo, surgem aparelhos de TV especialmente
desenvolvidos para acessar a Internet, o nmero de
provedores de acesso (hoje devem ser apenas uns 500)
multiplicam em quantidade e seus servios se aprimoram
alucinadamente.
17
A explorao da Internet pela comunicao comercial, que
em 1996 deve ter alcanado R$ 1 milho, com certeza
movimentar quase R$ 200 milhes no ano 2000. Ser a
segmentao, em seu estado mais puro e sofisticado,
ganhando terreno definitivamente.
A maioria desses novos canais de comunicao
altamente segmentada e dirigida est comeando a
permitir uma liberdade at h pouco tempo rara na mdia
convencional: a interatividade. Voc recebe a mensagem
individualmente e d um retorno. Pronto, voc deixa de ser
um receptor passivo da mensagem. Para comear, voc
decide se, quando, onde e como ir receb-la. Depois,
voc pode agir sobre ela, alter-la. Mais que isso, voc
pode construir sua prpria mensagem sua maneira, para
voc mesmo consumir. No existe comunicao mais
personificada e singularizada.
Os veculos grficos tambm vm se segmentando.
Quantos ttulos de revista existem hoje no mercado
editorial, cada um voltado para uma tribo especfica de
consumidores? Passe numa banca e analise aquele
monte de revistas. E l no estar nem a metade.
Segundo o ltimo levantamento, existem mais de 940
revistas diferentes hoje em dia no Brasil. H assuntos que
voc nem imagina e, principalmente, h leitores
interessados neles. As tiragens segmentadas talvez no
sejam monstruosas, mas o foco e a preciso da
comunicao so inquestionveis.
E os jornais? Jornais de bairro, jornais de empresas,
jornais de clubes, jornais de fs, jornais de minorias
tnicas, religiosas, sexuais, jornais de segmentos
profissionais. Os jornais de interesse geral inventaram de
encartar suplementos. Saem em dias determinados,
verticalmente dirigidos a segmentos bem definidos de
leitores, como uma inteligente estratgia para manter a
abrangncia do veculo e, ao mesmo tempo, estabelecer
comunicao direta e cativar grupos de leitores.
Muitos desses meios segmentados de comunicao,
eletrnicos ou grficos, at h pouco tempo eram
considerados veculos tticos.
Marketing direto, telemarketing ativo (aquelas ligaes
telefnicas que voc recebe de repente e fica pensando
como que esses caras
18
me acharam?), telemarketing receptivo (aquelas ligaes
que voc faz e os caras pensam ainda bem que ele
ligou). Enfim, tem de tudo. Sempre bem dirigido,
destinado a grupos especficos, isolados e discriminados
de consumidores com interesses, vontades e motivaes
comuns, linguagem de tribos, dialetos prprios. Olho no
olho, papo-verdade, voc e eu. E respostas diretas.
um tremendo paradoxo. De um lado, a comunicao
cada vez mais global, massificada, forjando uma
linguagem que busca cdigos e valores universais. De
outro, a comunicao cada vez mais personificada,
dirigida precisamente ao indivduo, provocando suas
motivaes mais pessoais e contando com sua
resposta imediata, interativa. Como conciliar essas duas
realidades?
O planejamento estratgico de comunicao deve ter a
virtude de, mais do que conciliar, tirar proveito dessas
duas realidades paralelas: a massificao e a
segmentao da comunicao.
Este s um dos impactos de informao que voc
recebe por dia. Ainda h outros 19.999 esperando por
voc hoje Ns todos respiramos informao, milhares de
informaes a cada minuto. Toda informao atinge seu
crebro com um objetivo claro, mesmo que no
premeditado, e provoca uma reao, mesmo que
inconsciente. Informao o combustvel que move a vida.
O
acesso a ela cada vez mais preciso, democrtico e
instantneo.
Pergunte ao seu pai como ele acompanhou a Copa do
Mundo de 58, na Sucia, e a de 62, no Chile. Pergunte ao
seu irmo ou primo mais velho como ele acompanhou a
Copa do Mundo de 70, no Mxico. Lembre-se de como
voc acompanhou a Copa do Mundo de 94, nos Estados
Unidos.
O Brasil foi campeo em todas elas, mas h uma
gigantesca diferena na qualidade e na velocidade com
que o consumidor de informao veio tendo seu apetite
satisfeito em cada uma dessas Copas. H uma
gigantesca diferena na intensidade da emoo
provocada pela informao. E h, tambm, uma
gigantesca
19
diferena nas possibilidades comerciais oferecidas pela
informao.
Grande parte da carga diria de informao, que
recebemos, tem carter comercial, ostensivo ou sutil,
visando convencer, persuadir, mobilizar para uma ao
concreta de venda venda de uma marca, de um
produto, de um servio, de uma idia.
Um estudo recente quantificou as cargas horrias, as cen-
timetragens, os tempos e os espaos publicitrios
disponveis no mercado nacional como um todo. Foram
levantados dados tambm dos meios extensivos, como
propaganda de rua, outdoors, cartazes de nibus, placas e
painis de todos os tipos, tudo o que comercializado
regularmente e que, oficialmente, est no mercado
publicitrio.
Pelas dificuldades de se auditar com preciso o volume,
no puderam ser includos os materiais de ponto-de-
venda, faixas de gndola, cartazes promocionais,
adesivos de preo, embalagens.
Nem a explorao de meios bastardos, como faixas nas
portas de lojas, distribuio de volantes em sinal de
trnsito, homens-sanduche e carregadores de placas nos
centros urbanos. Tambm no foram computadas as
possibilidades da informtica, do marketing direto, das
relaes pblicas, do endomarketing e de todas as
atividades de difcil aferio e quantificao.
Concluso: estima-se que uma mdia de 264.500
mensagens comerciais publicitrias por dia ,
potencialmente, emitida no pas inteiro. Vamos tomar por
base que a cidade de So Paulo representa 30% do
potencial aquisitivo nacional. Teremos, terica e
probabilisticamente, mais ou menos 80 mil mensagens
comerciais publicitrias dirias intoxicando a populao
da cidade de So Paulo.
Digamos que um paulistano mdio, nem rico nem pobre,
com um padro e uma rotina de vida normais, seja
exposto a apenas
dessas mensagens no seu dia-a-dia. Potencialmente, o
coitado bombardeado diariamente por 20 mil
mensagens, apelos e estmulos de consumo! Desde o
momento em que ele acordado pelo rdio-relgio, no
banho e durante o barbear, enquanto engole
20
o caf, no percurso para o trabalho, nos jornais e revistas
que lhe caem na mo durante o dia, na volta para casa, na
TV e/ou no rdio noite, na ltima leitura do dia e no
derradeiro suspiro antes do sono, o seu crebro recebe,
potencialmente, 20 mil chances de ser assediado e
seduzido por informaes comerciais publicitrias.
Repito: sem contar outros apelos diretos, estmulos,
comandos e informaes comerciais no auditados, e
sem contar os apelos no comerciais ( proibido fumar,
no pise na grama, no ultrapasse, 80 km/h, sada a 500
m, trecho em obras, d a descarga antes de sair, etc.).
Haja crebro, haja saco. E haja planejamento estratgico
de comunicao para fazer com que sua mensagem seja
notada nesse bombardeamento todo, seja relevante e
bem recebida, seja lembrada.
E, principalmente, seja motivadora, conduza o
massacrado consumidor ao que se deseja dele, entre
tantas solicitaes que lhe so feitas.
Tudo comunicao, desde que seja planejadamente
usado como tal
Todas as caractersticas da comunicao moderna, que j
vimos neste livro, levam a uma concluso inevitvel e fatal:
hoje em dia, tudo comunicao.
S que no basta usar indiscriminadamente, a torto e a
direito, todas as disciplinas que cabem dentro da verba. O
inspirador, gerenciador e zelador do programa tem de ser
o planejamento estratgico de comunicao. Ele o
pensamento central, o foco nico da comunicao.
ele que tira proveito do aparente paradoxo entre
comunicao massificada e comunicao segmentada,
integrando as duas e fazendo com que uma ajude e
reforce a outra. E que as duas vendam a marca.
ele, o planejamento estratgico de comunicao, que
faz com que a mensagem central da marca se destaque
na paisagem poluda,
21
com que seja importante para o consumidor bombardeado
por informaes, seja lembrada e seja mobilizadora,
empurre o consumidor ao que se espera dele.
ele, o planejamento estratgico de comunicao, que
harmoniza a presena da marca em todas as atividades
de comunicao em que ela se aventura. Ele o foco
central, que alinhava e integra todos os esforos de
comunicao, de modo que tudo se encaixe.
Sem ele, a comunicao da marca vira uma colcha de
retalhos, cada um at muito bonito individualmente,
verdade, mas sem a fora da sinergia, sem a beleza de
um patchwork cuidadosamente planejado e costurado.
Propaganda
Produto
Mdia extensiva Televiso-jornal
Embalagem
Aes indoor
Marketing
Revista-rdio
Logo
Aes outdoor
direto
Outdoor-cinema
. LOGO
Slogan
. OUTDOO
. SLOGAN
Ambientao
Meios intangveis
. AMBIENTAO
Estmulo sonoro
Internet
Estmulo visual
Database
Estmulo do olfato
Consumidor
Varejo
Boca a boca
Canais de influncia
A
Relaes pblicas
CONTATOS COM A MARCA
Promoo
Lderes de opinio
Ponto-de-venda
Merchandising
AS
Revistas especializadas
Programas
MERC
Eventos
Estratgias
. PR
Colunas especializadas
. ES
Trade
. CO
Ponto de dose
Fora de vendas
DISTRIBUIDORES
Cartaz
Distribuidores
FORA DE VENDAS
Campanhas de incentivo
REVENDEDORES - ATACADISTAS
Vitrine
Revendedores-atacadistas Treinamento
Take one
Varejistas- broadside
Exposio
Decorao-folhetos
Demonstrao
Catlogos
J que isto que voc tem nas mos um livro e todo
mundo espera que ele tenha definies claras, aqui vai a
minha sobre comunicao:
Comunicao moderna um conjunto de aes
organizadas e planejadas, que promovem contatos do
consumidor com a marca.
22
Cada anunciante, cada agncia, cada profissional do
mercado vai ter a sua prpria definio. Tanto faz. O
importante mesmo que todos concordam na essncia:
planejar comunicao pensar inteligente e
criativamente a INFORMAO e tomar decises.
Hoje em dia, todo mundo tem acesso basicamente s
mesmas fontes de informao. Portanto, as concluses
so basicamente as mesmas para todo mundo no
mercado. mais ou menos como a tecnologia, na
indstria. Algum descobre e lana um revolucionrio
dispositivo e, poucos meses depois, todos os
concorrentes j o incorporaram em seus produtos. Lembra
quando o sistema ABS de freios e a injeo eletrnica de
combustvel eram uma revoluo?
Voc consegue imaginar, hoje, um carro competitivo sem
isso? A TV em cores, o controle remoto, o timer, o picture-
in-picture e mais um monte de invenes so, hoje,
exclusividade de um nico fabricante?
Em pesquisa e auditoria de mercado, h a centralizao e
o domnio de meia dzia de institutos respeitveis, que
detm a verdade e a vende democraticamente. H a
padronizao de metodologias e tcnicas de pesquisa,
que tende a levar a descobertas j arquivadas por todo
mundo que teve acesso a elas ontem. H uma
pasteurizao da informao de base metade do
mundo dos negcios sabe exatamente o que a outra
metade do mundo dos negcios tambm sabe.
Onde est o diferencial, ento? Cad o pulo do gato em
marketing e em comunicao? Na criatividade do
pensamento estratgico.
Planejar pensar.
tomar decisoes e criar
Todas as etapas de qualquer planejamento significam
tomar decises. Uma a uma, so decises importantes,
que levam a outras decises seguintes no processo, e
assim por diante. O truque tomar decises com
criatividade, sempre tentando fugir do bvio,
23
do mais convencional, daquilo que todo mundo faria.
Planejar comunicaes de marketing , sim, levantar e
coletar INFORMAO. Mas a comea o diferencial. Que
tipo de informao? Definir qual a informao importante
de fato uma deciso de base, que vai determinar todo o
restante, que rumo o planejamento vai tomar at o final. A
gente tem uma preguiosa tendncia de amontoar uma
quantidade imensa de dados, fatos, nmeros, pesquisas,
matrias, artigos, relatrios, fazer xerox de tudo e distribuir
para as pessoas envolvidas no processo de trabalho.
Errado.
Tem de existir um primeiro passo da triagem, da seleo
inteligente da informao, que realmente decisivo. Feita
essa seleo, que j implica refletir, pensar e no apenas
coletar, vem a etapa de organizar a informao,
sistematizar os dados importantes e sintetiz-los de
maneira simples e clara. Mais uma vez, voc tem de
pensar e decidir sobre como organizar e que critrio usar
para estruturar as informaes selecionadas.
Ok, digamos que voc j tem algumas informaes
realmente essenciais e importantes. J as organizou e as
sintetizou, sem blablabl. Agora tem de interpretar essas
informaes, ver se h algo escondido nas entrelinhas,
encontrar verdades latentes que ningum enxergou ainda.
Um exerccio produtivo inter-relacionar as informaes,
buscar associaes aparentemente sem p nem cabea,
cruzar o improvvel com o absurdo. Geralmente por a
que se chega ao surpreendente, que ningum descobriu
at ento, apesar de ter as mesmas informaes nas
mos. De novo, voc tem uma deciso na sua frente:
escolher um caminho para seguir com o planejamento.
Convm que esse processo seja todo feito com a
colaborao de mais gente. No confie s na capacidade
do seu crebro, no talento e na sensibilidade que Deus lhe
deu. O mais contagiante contar com a participao de
pessoas de reas e formaes diferentes.
Numa agncia, por exemplo, com o pessoal do
atendimento, da pesquisa, da mdia, da criao e de quem
mais possa contribuir com
24
uma viso descondicionada. Essa variedade de opinies
enriquece o processo de pensamento e fertiliza as idias.
Um mesmo fato, visto por vrios ngulos diferentes,
mais inspirador. Classicamente, esse processo coletivo
chama-se Brainstorm. Ou tor de parpite , em Minas
Gerais.
Atravs de tentativas e erros, especulaes, hipteses e
absoluta falta de vergonha de errar ou de pensar
bobagem, inevitavelmente voc chega a uma IDIA! Ou
chega a mais de uma IDIA! E a vai mais uma deciso a
tomar: qual delas escolher para ser a inspirao central do
restante do planejamento?
Existe um recurso mgico, que no falha: aposte no seu
taco, acredite no seu instinto. Quando voc faz toda a lio
de casa direitinho, levanta e seleciona as informaes,
analisa-as e pensa sobre elas, interpreta, cruza e
descobre coisas novas, fique tranqilo: seu piloto
automtico j est ligado e vai orientar sua deciso, por
mais instintiva que ela seja.
O fato que voc tem de optar e eleger um caminho. O
bom planejamento aquele que tem contedo e riqueza,
que inspira todas as aes com clareza e foco. O bom
planejamento , na verdade, uma viso, uma posio
assumida. um ponto de vista.
Esforce-se, sempre, para que o ponto de vista que seu
planejamento apresenta seja diferente, arrojado. Que ele
traga algo de novo, uma proposta inesperada. Mais uma
vez: Planejar pensar e tomar decises surpreendentes.
Planejar criar informao nova a partir de informao
velha.
At que enfim, um modelito de planejamento para
seguir
Toda agncia de respeito tem seu modelo de
planejamento, seu formulrio de estratgia, sua planilha a
ser preenchida para dar o start no processo de trabalho.
Cada agncia batiza sua cartilha de um jeito.
Eu estive fora de agncias por uns tempos e aproveitei
para dar aulas num colgio para turmas do segundo grau,
o antigo clssico.
25
(Meus alunos sabem que eu aprendi muito mais com eles
do que eles comigo.) Minha misso era exatamente enfiar
na cabea deles a importncia de se estruturar o
pensamento e que, para isso, h sempre um roteiro a
seguir.
O mtodo principal era exercit-los, na prtica, com cases
de Propaganda. Consegui com seis agncias seus
formulrios de planejamento. Eram seis formulrios
diferentes, com seis nomes diferentes. E eram todos
idnticos, na essncia. Como sempre, a diferena
substancial est na qualidade, no talento com que se
pensa e se preenche qualquer formulrio na vida.
De volta McCann-Erickson, estou trabalhando agora
com o terceiro modelo de planejamento estratgico em
cinco anos. Na verdade, esse formato atual uma
evoluo dos dois anteriores. O
primeiro chamava-se Creative Contract, uma espcie de
acordo de contedo estratgico, gerado pelo atendimento,
discutido com a criao e a mdia, e abenoado pela
pesquisa. Evoluiu para o The Selling StrategyTM, com a
diferena fundamental de que devia ser elaborado por
todas as reas em conjunto, com nfase na criao, e
tinha de ter um instinto assassino de vendas (da o nome).
Nosso modelo atual, uma ferramenta inspiradora para o
pensamento estratgico, chama-se The Selling Strategy
Verso 2.0TM. Continua com o foco voltado
obsessivamente para vendas, e o seu preenchimento
continua sendo responsabilidade de todo mundo que
participa do projeto, estimulando at a contribuio
descontaminada de gente no envolvida com a conta em
questo, profissionais de vrias reas da agncia.
As duas diferenas fundamentais esto no foco: trabalha
com marca, e no com produto; e parte sempre do ponto
de vista do consumidor, o que ele sente, o que ele espera,
o que ele deseja, o que o estimula e mobiliza.
Nosso The Selling StrategyTM uma ponte que a agncia
constri entre a estratgia de marketing do cliente e a
criao da comunicao, tanto na rea de criao em si
quanto em mdia, integradamente.
um processo intelectual de interpretao e de
imaginao,
26
preocupado em estimular IDIAS de comunicao.
Percorrer esse processo tem de ser um exerccio
constante de autoprovocao, de auto-instigamento e de
perguntas do tipo e se...?, por que no?.
A m notcia para voc que no vou seguir
rigorosamente o formato do The Selling Strategy
Verso 2.0TM, para demonstrar o desenvolvimento terico
de um planejamento estratgico de comunicao. A boa
notcia que estarei percorrendo, sim, cada uma das
etapas essenciais de um planejamento, porm utilizando
elementos de vrios modelos diferentes. Como j disse,
todos eles so idnticos na essncia e no seu objetivo de
estruturar o pensamento e produzir IDIAS.
Pelo amor do seu sucesso, no espere encontrar uma
frmula fcil para ser seguida s cegas e mecanicamente
frmula fcil para ser seguida s cegas e mecanicamente
em todo e qualquer projeto. Pretendo apenas transmitir os
fundamentos em que acredito, do jeito que os entendo.
Com certeza, utilizando os mesmos elementos, voc vai
acabar criando seu prprio mtodo, sua prpria
ferramenta de pensamento. E nunca se esquea: crie seu
planejamento estratgico em grupos e envolva a
sensibilidade, o talento e a opinio de mais gente, de
preferncia gente diferente de voc.
Pense muito e escreva pouco
Use toda a sua criatividade ao pensar e decidir o que
fazer.
Preocupe-se em dar um contedo com substncia, um
contedo gerencial, que leve ao, prtica. E tenha
clareza, simplicidade na forma de escrever.
Isto to fundamental na hora de voc elaborar um
planejamento estratgico de comunicao que achei
importante destacar, dando um ttulo especfico e isolado.
Pronto, j est destacado.
Faa um mapeamento do campo de guerra. Qual o
mercado, como ele funciona?
27
Faa de conta que voc um soldado que est voltando
de uma misso de reconhecimento do cenrio da guerra.
Voc tem de dar um relatrio claro sobre o campo de
batalha. Do seu relatrio dependem decises de vida ou
morte. Ele no pode ser fantasioso, dramtico,
emocionado. Nem otimista, nem pessimista. Voc tem de
equacionar, o mais racionalmente possvel, todas as
caractersticas, as variveis. Uma descrio fria e objetiva
do mercado.
Que foras esto preponderando? Quais so as regras do
jogo?
Quem so os inimigos? Quais so as suas caractersticas
e como agem? Qual o histrico do comportamento
deles, h tendncias ou padres que se possam
imaginar? Quais so seus pontos fortes e seus pontos
vulnerveis? Como desestabiliz-los, minar suas foras?
Como atingi-los mortalmente, destru-los de uma vez?
Temos tropa, munio, flego, tempo e coragem para
isso?
Elemento fundamental: toda a sua anlise, toda a sua
reflexo tem de ser, sempre, a partir do ponto de vista do
consumidor. No se deixe fascinar pelos raciocnios
ortodoxos, pelas teorias da moda, pelos academicismos
tericos de ps-graduao, pelos malabarismos tcnicos.
Eu sei que menos arriscado e causa melhor efeito falar
de nmeros do que de pessoas e suas motivaes. Mas
nunca perca de vista a viso do consumidor, ele tem de
ser a sua referncia permanente. A melhor descrio do
mercado aquela encarada a partir da tica do
consumidor, no dos fabricantes.
Mais uma vez, no basta apenas relatar o bvio, que
qualquer soldado de qualquer exrcito pode constatar.
Alm de descrever o que voc e todo mundo esto vendo,
procure analisar e descobrir as brechas, as oportunidades
de ataque escondidas atrs dos mapas e levantamentos
clssicos.
Mas ateno: criar um cenrio competitivo indito, inventar
um nicho de posicionamento vencedor no pode ser tarefa
s da imaginao, da fantasia. Vou ser repetitivo: antes,
voc tem de fazer sua lio de casa direitinho. Levantar as
informaes objetivas de mercado, seus mecanismos,
entender o histrico recente, imaginar as tendncias mais
provveis, conhecer seus concorrentes diretos e
28
indiretos, suas foras e fraquezas. S depois de dominar
todas as informaes objetivas que voc consegue ser
subjetivo, se dar ao luxo de ser criativo, inovador e
revolucionrio. Havia uma mxima, acho que leninista, no
lembro mais, que dizia algo como: Voc s consegue
mudar aquilo que conhece e domina profundamente, por
dentro.
Mais adiante, na parte do objetivo da marca, voc ver
que, muitas vezes, a compreenso clara do seu mercado
poder levar, at, a uma redefinio total da vocao da
marca. Um novo mercado, diferente, para ela competir e
novos tipos de concorrentes podem ser muito saudveis
para a marca e seus lucros.
O que voc quer vender nesse mercado?
Descreva clara e sucintamente a sua marca. a realidade
factual. No enrole: seja curto e grosso, v ao ponto. No
use linguagem de fabricante, de engenheiro, de
nutricionista, de designer industrial, de qumico. No use
linguagem de marketeiro.
Apenas explique, como se o consumidor estivesse
explicando, a vida como ela no mundo real. No anexe
plantas, croqui, projetos, fichas ou laudos tcnicos, bulas
ou memoriais descritivos, que s os iluminados entendem.
No anexe nada.
Depois de descrever de uma maneira simples o que voc
quer vender, faa uma breve anlise. a percepo.
Pense e descreva do seu jeito, diga o que voc acha,
coloque sua opinio, d um ponto de vista. Claro, voc
no um louco para ficar delirando, chutando, inventando
coisas malucas sobre a marca. Mas importante, para
riqueza do planejamento, que a anlise tambm venha de
voc e no apenas de relatrios e mais relatrios de
pesquisa. aquilo que eu disse antes, sobre inter-
relacionar e interpretar as informaes oficiais, que todo
mundo tem. Acrescente vises suas e do seu pessoal.
Elas sero exclusivas e, tomara, diferenciadas de todo o
resto do mercado.
29
Por exemplo, no Selling Strategy para o lanamento do
Corsa, junto com a descrio factual do carro (carro
popular, mil cilindradas, preo tal, mecnica mais
avanada nisso e naquilo, acabamento superior, design
arrojado, etc.) havia expresses como um choque
surpreendente quando colocado lado a lado com o Gol e o
Uno ,
uma paixo, que d vontade de ter e de dirigir. Esses
aspectos foram decisivos no desenrolar do planejamento
e nas idias que ele inspirou.
Outro exemplo: a descrio que fizemos para o
lanamento do Spray Anti-sptico Johnson & Johnson,
produto concorrente do tradicional Merthiolate, tambm
trazia frases como um alvio para o sofrimento da criana
e da me, uma revoluo numa categoria estagnada.
o tipo de descrio que inspira mais que uma bula.
Para facilitar, uma tcnica recomendada procurar
descrever a marca (ou produto associado a ela) do ponto
de vista do consumidor, as percepes que ele tem, os
valores que ele associa a ela. Claro que, para isso, voc
tem de ter lido ou at acompanhado as pesquisas,
conversado com pessoas, ido ao ponto de venda para ver
como elas se relacionam com a marca e como se referem
a ela, como elas agem no ato da compra. Depois, no
Planejamento, voc sintetiza todo o seu aprendizado,
dando sua interpretao, incorporando suas opinies e
sentimentos.
Qualquer pessoa, ao terminar de ler a descrio que voc
fez, tem de ter entendido tudo sobre a marca/produto, de
maneira convincente.
Pode concordar ou no, mas tem de sair da leitura com
uma idia clara na cabea.
Sinceramente: como est a sua marca/produto na mente
do consumidor ?
Voc j falou do mercado. Voc j descreveu qual e
como a marca/produto que voc quer vender nesse
mercado. O prximo passo encarar a verdade de frente:
que espao ela tem, qual a
30
importncia dela, hoje, na cabea e, principalmente, no
corao do consumidor?
Em alguns modelos de planejamento, isso chamado de
avaliao da marca, situao da marca, imagem atual da
marca. Qualquer que venha a ser a denominao,
importante que a sua anlise, mais uma vez, comece
tcnica e termine subjetiva.
Grandes anunciantes costumam ter pesquisas,
quantitativas e qualitativas, que ajudam a conhecer a
posio atual da marca. O ideal quando se tem algum
histrico de informao estruturada, uma coletnea
cronolgica de pesquisa, porque voc pode perceber a
evoluo da imagem da marca ao longo de um tempo, as
alteraes significativas que ela veio tendo. E, mais
importante ainda, entender as razes que levaram a essa
evoluo.
A GM conseguiu ter tanto sucesso e por tanto tempo com
o antigo Opala (foram mais de 20 anos de reputao
impecvel) em parte porque mantm um rotina consistente
de estudos de mercado e de imagem de marca. Esse
programa de pesquisa permitiu monitorar o consumidor
brasileiro, seu comportamento, padro de consumo,
expectativas, motivaes. Permitiu que o Opala evolusse
como produto. Permitiu que a comunicao fosse sempre
relevante e mobilizadora, administrando a imagem do
Opala para continuar sempre atual, importante e valiosa
para o consumidor.
O mesmo procedimento de pesquisa e a mesma postura
profissional da GM esto fazendo com que o Kadett venha
perpetuando sua forte presena no mercado, ao lado de
lanamentos inovadores como o Omega, o Vectra e o
Corsa.
Fotografar a posio atual da sua marca junto ao
consumidor implica, tambm, criar em cima dos dados
que as pesquisas fornecem. Muito bem, as pesquisas
contam uma srie de fatos, informam concretamente.
Numa foto, seriam as condies objetivas, os recursos da
cmera, a sensibilidade do filme, a intensidade de luz, as
caractersticas da lente. O objeto a ser fotografado, a sua
marca, continua l na sua frente. Cabe a voc, agora,
entrar com o seu talento. Voc pode interferir
decisivamente na foto, jogando com a velocidade, a
abertura do diafragma, a disposio dos elementos,
31
o enquadramento, a distncia, a incidncia da luz nos
elementos, os ngulos arrojados. Se voc relatar a
posio da marca, baseando-se exclusivamente nas
informaes objetivas das pesquisas, sua descrio ser
como aquelas fotos de passaporte tiradas na porta da
Polcia Federal: todas iguais, feias e sem foco.
Faa um exerccio interessante: escolha trs marcas no
concorrentes, que pertenam a categorias diferentes, e
tente descrev-las, definir a posio que cada uma delas
ocupa na mente e no corao do consumidor. Comece
buscando informa-
es de mercado, h quanto tempo existem, vendas,
distribuio, poltica de preo, participao de mercado,
investimentos em comunicao. Muitas dessas
informaes so difceis de levantar, outras so
impossveis por se tratar de material confidencial. Mas
tente junto aos fabricantes (alegue, afinal, que se trata de
um trabalho especulativo, de estudo), rastreie publicaes
da indstria, revistas de negcios, analise sua
comunicao, interprete seus anncios, filmes, materiais
de ponto-de-venda.
Em seguida, comece a observar o consumidor, mesmo
que informalmente. V ao ponto-de-venda, perceba a
coreografia de consumo junto gndola, no showroom,
onde for. Converse com o consumidor, pergunte, sinta.
Consulte as pessoas prximas a voc, amigos, parentes,
veja o que eles acham da marca. A voc est pronto para
consolidar tudo de importante que voc descobriu, dando
sua prpria viso sobre como a marca se situa junto ao
consumidor.
Quando for colocar no papel a posio da marca, seja
solto na linguagem, j inspirado e inspirador. Se for para
uma marca eternamente na segunda posio, diga algo
como a marca vive na sombra do lder e parece que
gosta, est acomodada. Ou, para outro produto: Tem
uma postura arrogante, metida, s para gente esnobe,
chega a ser ofensiva para gente normal, classe mdia.
Ainda: Est ficando velho demais, parece coisa do sculo
passado, ficou para trs. Mais: At que legal, mas
apenas mais um entre tantos do mesmo tipo, que fazem a
mesma coisa. Esse tipo de linguagem no s reflete
claramente a posio
32
da marca como j comea a dar um caminho inspirador, j
traz uma estimulante energia criativa.
Uma pergunta que voc deve estar fazendo: e quando o
produto novo, um lanamento, e ainda no ocupa
posio alguma junto ao consumidor? Siga o mesmo
processo, porm analisando a categoria na qual ele ser
lanado, a posio ocupada pelos concorrentes futuros de
uma maneira geral. H brechas e oportunidades para
serem descobertas.
E qual , ento, o objetivo para a marca?
Se ela est assim, para onde voc quer lev-la?
Comece explorando o aspecto business. Qual a posio
de mercado que, potencialmente, oferece chances de
maior crescimento de negcios? Como j disse, algumas
vezes vale a pena reavaliar totalmente o campo de batalha
e, como conseqncia, redefinir a vocao da marca.
Um exemplo: houve um tempo, nos Estados Unidos, em
que o McDonalds entendia que competia no mercado de
fast-food.
Lutava contra outras lanchonetes, que tambm vendiam
hambrguer, batata frita e refrigerante. Depois, passou a
batalhar contra restaurantes em geral, atuando no front do
chamado programa familiar de comer fora de casa.
Passou a enfrentar lugares que tambm serviam comida,
bebida e ofereciam uma conta no final.
Num momento, redefiniu sua guerra e passou a disputar
mercado com outros programas de lazer fora de casa.
A concorrncia passou a ser todas as atividades de lazer
que o cidado e/ou sua turma e/ou sua famlia curtiam
como entretenimento. Fazia sentido. Com US$ 20, o cara
podia ir ao cinema e/ou comprar um CD e/ou ir a um
parque e/ou gastar horas num shopping e/ou gastar num
McDonalds. Com essa tica nova e abrangente, o
McDonalds passou a brigar com outras alternativas de
momentos gratificantes na vida das pessoas. Suas armas
competitivas e diferenciais passaram a ser outras.
33
Claro que essa viso estratgica estava ligada a uma
circunstncia especfica de mercado, no pode ser
generalizada para sempre, nem para qualquer mercado. O
importante, neste exemplo, a forma descondicionada
com que o McDonalds analisou o mercado, redefiniu seu
campo de batalha e descobriu um posicionamento
surpreendente para sua marca. O McDonalds deixou de
ser uma lanchonete, um simples lugar para matar a fome.
Passou a se colocar como uma experincia maior, uma
vivncia para ser curtida, bons momentos, gostoso como
a vida deve ser. A partir dessa reviso, o planejamento
estratgico de marketing e, por conseqncia, o de
comunicao tomaram um rumo bem definido. E inovador,
vitorioso.
No sempre que cabe uma reviso drstica. O objetivo
da marca, ou a nova posio desejada para a marca,
pode ser resultado de ajustes sutis quanto percepo.
Houve um tempo em que Nike era marca de calados
esportivos de alta performance, para atletas srios e
dedicados. Hoje em dia, Nike a marca para todos que
tm um esprito de atleta srio e dedicado. Ou seja, a
marca para voc e para mim, que no somos atletas, mas
temos um esprito de seriedade e dedicao ao praticar
esporte, teso de ganhar, gana pela vitria. E no a
marca de calados esportivos, a marca de esporte.
Sutil? Sim, mas poderoso.
O caf solvel Folgers sempre teve a imagem de mais um
caf gostoso, no mercado americano. Passou a se
colocar como o caf da manh, do comeo do dia.
Durante muito tempo, Calvin Klein era marca de jeans.
Mudou, espertamente, para ser a marca da sexualidade
americana, ligada a jeans e muitas outras linhas de
produtos.
A Xerox continua investindo para sair da posio de ser
uma marca de copiadoras para ser a The Document
Company.
Pelo mesmo processo passa a Fuji. Sempre associada a
filmes fotogrficos, sua nova posio desejada na mente e
no corao do consumidor a de marca de imagem e
informao.
Sua concorrente, Kodak, no atua no campo fotogrfico h
34
tempos. O objetivo da marca Kodak ser percebida como
a marca de memrias, recordaes.
Ento, voc comea considerando o aspecto do potencial
de negcios para criar uma nova posio da marca. Outro
passo constante brincar de pique com o consumidor,
foco permanente e objetivo final de todo o trabalho.
A marca deve ter sua percepo construda para atender
s necessidades do consumidor, para responder ao que
ele quer, para satisfazer seus desejos, para ser cmplice
dos seus valores.
Mas quem , afinal, o consumidor?
Como dizia minha av, isto problema seu. Como
sempre.
Alguns formatos de planejamento chamam o grupo de
consumidores que sua marca pretende atingir de pblico
alvo; outros, de target group. Ns, na McCann,
preferimos cham-lo de pblico conceitual.
A diferena no apenas de terminologia, mas de ponto
de vista.
O consumidor tem mudado muito e rapidamente, como j
vimos, com toda a evoluo da tecnologia, da
comunicao, do acesso informao. Os mercados so
outros, mais abrangentes. As pessoas so outras,
melhores, maiores e mais exigentes como consumidores.
Temos de entender o nosso pblico consumidor de uma
forma diferente.
Lembra uma expresso bem brasileira, tipicamente do
interior, que diz meus domnios vo at onde minha vista
alcana? Pois bem, hoje nossas vistas alcanam bem
mais longe, graas comunicao. Portanto, nossos
domnios so muito maiores, nosso territrio est muito
mais largo. Temos acesso informao de toda parte do
planeta, instantaneamente, em profundidade e com
riqueza de detalhes. Experimentamos, em maior ou menor
grau por enquanto, os efeitos da globalizao econmica,
da abertura da economia. Somos, e cada vez mais
seremos, cidados do mundo.
O mundo ser nosso bairro, nossa parquia, porque a co-
35
municao est trazendo para nossa vizinhana tudo o
que sempre esteve distante, no tempo e no espao. Isso
nos muda muito, como consumidores. Sabemos mais,
conhecemos mais, temos novos referenciais de qualidade,
novos padres de comparao, mais opes para
escolher. Isso tem de nos mudar, tambm, como
profissionais de comunicao.
O conceito de pblico conceitual reflete exatamente
essas mudanas, uma tentativa de entend-las,
acompanh-las e comear a trabalhar com uma nova
viso sobre quem consumidor.
J no so suficientes apenas as clssicas definies
demogrficas do pblico: classes A e B, de 25 a 45 anos,
homens, nvel de instruo mdio/superior, das reas
urbanas. Continua sendo necessria, mas, hoje em dia,
define muito pouco.
Traar um perfil psicogrfico tambm bom, mas ainda
insuficiente. A idia de pblico conceitual busca ser uma
expanso desses atributos demogrficos e psicogrficos
do consumidor, trabalhando mais com seus valores.
Ao definir o pblico conceitual, tente retratar o grupo de
pessoas que so unidas espontaneamente por um
mesmo conjunto de valores, atitudes, aspiraes,
emoes, como consumidores da categoria de produto
em que sua marca compete.
Se sua marca for internacional, essas pessoas no
precisam estar, necessariamente, dentro de uma mesma
rea geogrfica delimitada.
Lembra aquele exemplo dos dois jovens, londrino e
brasileiro, que o vice-presidente internacional da MTV
mencionou? Para sua marca, o importante que eles
comungam de valores, aspiraes, motivaes e padres
de consumo suficientemente homogneos,
independentemente de onde cada um deles vive. A entra
novamente o conceito de marca, que uma fora que
ultrapassa fronteiras fsicas, geogrficas, econmicas,
polticas, de idioma e at culturais.
Porque, como j disse, uma marca forte trafega com
desenvoltura e naturalidade entre pessoas e no entre
pases.
Como descrever o pblico conceitual, por exemplo, da
Nike?
36
Seria algo do tipo: Gente ligada ao esporte, praticando ou
no, que tem obsesso por superar-se, ir alm, mesmo
que no consiga
e por isso mesmo continua perseverando sempre. Gente
que gosta de mostrar para os outros e para ela mesma
esse esprito de garra, de determinao, de gana, de no
deixar barato.
Quando desenvolvemos o pblico conceitual do Corsa, ele
dizia algo como: Todo mundo que vem se frustrando com
os carros populares que o mercado oferece. Gente
ansiosa por um carro popular que no seja mais uma
empobrecida dos modelos normais das montadoras.
Todos que tm at uma certa raiva humilhante por ter de
comprar os populares atuais e revelar sua condio. O
pessoal todo que est cansado de ser tratado como
cidado de segunda categoria, principalmente agora que
existem carros importados mostrando tudo o que um bom
carro pode ter. Essa definio valia tanto para compor o
grupo de consumidores como para visualizar outros
pblicos importantes na comunicao, como funcionrios
da GM, os concessionrios, fornecedores, imprensa,
opinio pblica.
Para lanar o Spray Anti-sptico Johnson & Johnson, que
continha anestsico em sua formulao, nossa descrio
do pblico conceitual dizia: Aquelas mes que sofrem
junto com os filhos na hora de tratar dos ferimentos leves.
Mes que entendem que o remdio tem de arder para
fazer efeito, mas que no fundo sentem-se mal em fazer os
filhos sofrerem ainda mais. Mes que sentem culpa por
isso e, pior, no querem que os filhos tenham raiva dela
nessa hora nem querem ser vistas como megeras,
carrascas.
Um belo exemplo da riqueza de um pblico conceitual
seria defini-lo para uma marca de informtica. Apenas
uma descrio demogrfica no levaria a clareza alguma.
Gente interessada em computador existe em vrias
classes sociais, etrias, localizaes geogrficas. Desde
um moleque de 10 anos, que tem aula de informtica na
escola, passando pelo executivo de meia-idade que
forado a entrar nessa tecnologia para no sair do
mercado de trabalho, chegando at os fanticos de
qualquer idade e perfil. Uma definio psicogrfica seria
rala e redundante. Dependendo sempre da anlise de
pesquisas, da observao pessoal atenta e rica,
37
dependendo da imagem atual que a marca tem e,
principalmente, dependendo da imagem desejada para
ela, uma possvel definio de pblico conceitual seria
algo como: Pessoas que morrem de medo de se
aventurar com computadores, mas que sabem que no h
outro jeito. Gente que se imagina incapaz, por pensar que
computadores so para grandes tarefas complicadas.
Gente assustada com a rapidez com que a informtica
invade suas vidas e angustiada com sua impotncia. No
trabalho com a IBM, mas imagino que a campanha global
dela, a que assistimos aqui no Brasil e no mundo todo,
deva ter partido de um pblico conceitual mais ou menos
como esse. uma bela campanha.
Se esse o seu tipo de gente, quais so seus desejos
fundamentais?
Esses desejos j vieram sendo traados quando voc
desenhou seu pblico conceitual. Nesse momento voc
comeou a explorar o corao e a alma do seu grupo de
consumidores. Agora, uma questo de aprofundar sua
anlise, buscando descobrir os desejos mais escondidos,
as necessidades mais camufladas, as esperanas mais
verdadeiras desse povo.
Procure dar uma de analista, Freud, Jung, Mascarenhas,
Gikovate, quem quer que seja. No importa a corrente,
linha psiquitrica ou mtodo, o que importa fuar o lado
inconfessvel dessa gente. Vale chutar, especular, arriscar
um monte de hipteses. Quanto mais rico o exerccio de
anlise, mais idias voc vai ter. Depois, s confront-
las, ver se elas fazem sentido e resistem ao que se
pretende: tocar fundo no grupo de consumidores,
provocando uma reao em direo marca.
Voltando ao caso do Corsa. Os desejos fundamentais
daquele pblico conceitual, daquele pessoal frustrado com
os carros populares existentes at ento, giravam em
torno de respeito, alvio e at de uma certa dose de doce
vingana. Inclumos, tambm, um toque de at que enfim!
aleluia! O pblico conceitual queria ser
38
respeitado como consumidor, ter um carro popular digno.
O Corsa deveria ser um alvio para sua condio de
consumidor maltratado.
O tom de vingana e de ufa! acabou resultando na
irreverncia, na ironia, no sarcasmo da comunicao
(lembra o personagem central, aquele velhote ranzinza,
que representava os outros carros populares?
Ento.)
Imagine um carro esportivo caro, de alto luxo, para gente
de maior poder aquisitivo, predominantemente homens
acima dos 35/
40 anos (sim, uma descrio demogrfica continua sendo
til, mas s o comeo). Defina o pblico conceitual, um
bom exerccio.
Agora v buscar seus desejos fundamentais. Muito
provavelmente, esses desejos fundamentais estaro na
regio psicolgica da compensao:
performance/desempenho (em todos os sentidos),
exaltao, adrenalina l em cima, querer sentir-se e
parecer atual, ativo, vivo, jovem. Tudo isso tem a ver com a
sensao de poder, fora. Algum a falou em sexo?
(Um comentrio estritamente pessoal. Sempre tive vrios
jipes, minha vida toda. Velhos, reformados, caindo aos
pedaos, mas sempre jipes. Agora comprei um jipe
importado, conversvel, turbo, ar-condicionado, som,
direo hidrulica, tudo a que sempre tive direito, mas
nunca tive condies de comprar. Reflexo do Mauro,
diretor de arte, 24 anos: Curiosa, a vida. Quando a gente
pode comprar um carro desses, no tem mais cabelo para
ficar esvoaando ao vento.... Compensao, verdade.)
Num exemplo hipottico de uma instituio financeira, com
vocao para administrar em alto nvel o dinheiro das
pessoas, uma boa terapia revelaria os desejos
fundamentais de seu elitizado pblico conceitual: Aplacar
o medo e a insegurana. Tranqilidade, em dose dupla: o
dinheiro est em boas mos, mos confiveis nesses dias
de bancos indo falncia, sofrendo intervenes; e no
estar perdendo as oportunidades do mercado para ganhar
mais.
No caso de spray anti-sptico Johnson & Johnson:
Sublimar o sentimento de culpa. As mes j se sentem
angustiadas com a distncia que a vida agitada impe
entre elas e os filhos, elas no
39
conseguem preencher direito o modelo clssico de me.
No bastasse essa culpa, ainda tm de exercer o papel
de carrasco, fazendo os filhos sofrerem na hora de cuidar
dos seus machucados!
Qual o papel da marca/produto na vida dessa gente?
a hora de criar o fato mais relevante para sensibilizar
seu pblico conceitual: o papel que essa categoria de
produto e, principalmente, a sua marca/produto
desempenham no dia-a-dia dessa gente. Por que ela
importante? Como ela importante? No que ela
importante? Em alguns modelos de planejamento, chama-
se
benefcio para o consumidor ou promessa bsica.
Ateno no 1: o papel pode ser tanto funcional como
simblico.
Ou seja, o que a marca/produto acrescenta, confere
vida do consumidor, tanto do ponto de vista prtico,
intrnseco a ela, como do ponto de vista emocional,
subjetivo. De qualquer forma, o papel da marca/produto
tem de ser o mais forte, motivador, contundente possvel.
Ateno no 2: no entanto, no confunda papel com funo.
Funo aquilo que a marca/produto faz. Papel aquilo
que a marca/produto satisfaz, preenche.
Eletrodomsticos? A funo ajudar eficientemente nas
tarefas da casa. O papel ajudar a criar um lar.
Hotis? Funo: fornecer teto, cama e banho. Papel: criar
conforto, oferecer cuidado.
Computadores? Funo: sistematizar dados, facilitar
tarefas analticas. Papel: liberar o potencial do
pensamento e da criatividade.
No caso recorrente do Spray Anti-sptico Johnson &
Johnson.
Funo: tratar de ferimentos leves com higiene e sem dor.
Papel: demonstrar o carinho da me.
No caso hipottico da instituio financeira que j
apresentamos.
Funo: gerenciar investimentos. Papel: colocar sua vida
financeira em direo tranqila e segura.
40
Funo do Corsa: permitir acesso a um carro popular
mais avanado, superior. Papel do Corsa: resgatar a sua
dignidade e coloc-lo acima de quem tem os antigos
populares.
Nessa hora de criar (repito: criar) o papel para sua marca/
produto, no se esquea de enxergar a vida do ponto de
vista do seu consumidor. No fundo, um exerccio por
etapas, em que a deciso anterior leva seguinte: quem
e como o seu consumidor? Quais so seus desejos em
geral e especficos quanto categoria e sua
marca/produto? Que papel ela deve exercer na vida do
consumidor, o que de mais forte ela pode oferecer, para
sensibilizar, para tocar fulminantemente o seu ponto G?
Como que voc prova,como que voc convence que
a marca/produto faz isso tudo?
Essa forma batizada, no nosso The Selling StrategyTM,
como
base para credibilidade, mas tambm conhecida como
argumento, evidncia de apoio, reason-why. Nada
mais do que um fato, nem sempre concreto e objetivo,
que prova que aquele papel da marca/produto (ou
benefcio, promessa) para valer. A marca diz que faz
isso na minha vida? Ento quero que me demonstre que
faz mesmo.
Quando o planejamento mais voltado para produtos do
que para marcas, a base para credibilidade tende a ser
mais concreta, at porque o foco est muito mais no
benefcio funcional do produto do que no papel da marca.
Num exemplo antigo, do detergente Lava-louas Minerva
Plus: suave com suas mos, porque contm glicerina.
Suavidade o benefcio funcional, glicerina a base para
credibilidade.
No nosso clssico exemplo do Spray Anti-sptico Johnson
& Johnson, a abordagem do planejamento em favor da
marca, e no do produto. Por isso, o papel permitir que
a me demonstre seu carinho, e a base para
credibilidade porque a me no faz o filho sofrer ainda
mais, mesmo tratando dos machucados. Veja a diferena
se o planejamento estivesse focado no produto. O
41
benefcio seria o fato de que higinico e no provoca
dor, ardncia. E a base para credibilidade seria porque
em spray, no tocando o ferimento, e porque tem
analgsico na frmula. Parece sutil. E , mas faz uma
grande diferena na conduo futura da comunicao.
A base para credibilidade pode ser encontrada tanto nos
aspectos fsicos como nos aspectos conceituais da
marca. Na formulao, nos ingredientes: Toda a dosagem
de vitamina que voc precisa por um dia ou Vale por um
bifinho. Na performance: Combate o colesterol ou
Elimina os agentes causadores do mau hlito. Nas
caractersticas tecnolgicas: Embalado a vcuo puro,
Destilada trs vezes e envelhecida em barris de carvalho
ou O evidente design externo e interno, o prprio carro em
si. Nas percepes do mercado: a nmero 1 ou o
maior banco internacional. Nos valores e na reputao do
fabricante: Qualidade e confiana Nestl h mais de 100
anos ou A tradio de carinho da Johnson & Johnson.
O importante que a base para credibilidade no seja
apenas crvel: ela tem de ser relevante para a vida do
consumidor. A reao ideal que se espera dele algo
como: Puxa, mesmo.
Numa palavra (v l, duas ou trs), qual a essncia da
marca?
Marcas tm esprito. Manifesta-se naturalmente, como
uma conseqncia de todas as decises anteriores,
tomadas ao longo do planejamento. Tem tudo a ver com a
imagem desejada, com o pblico conceitual, seus desejos
fundamentais, com o papel da marca e sua base para
credibilidade. a sntese conceitual de tudo isso.
A essncia da marca a sua alma eterna, que vem sendo
purificada e se iluminando ao longo do tempo. Essa
essncia no pode ser alterada drasticamente porque,
com isso, voc j est criando uma nova marca.
Alguns invocam essa essncia, chamando-a de
personalidade da
42
marca. sempre uma questo semntica. Mas eu
acredito piamente que a personalidade da marca
apenas um dos traos que compem sua essncia.
A essncia da marca est na harmonia entre seus valores
conceituais, sua personalidade e todo o cdigo de
imagens que ela usa para se manifestar diante do
consumidor. O difcil sintetizar a essncia da marca em
poucas palavras. uma tentao confortvel ficar
escrevendo, escrevendo, escrevendo. No vale. Voc tem
de encontrar uma expresso simples e rica, que melhor
traduza a singularidade da sua marca; de preferncia, que
traduza instantaneamente e que seja nica, exclusiva (nem
sempre possvel, claro).
! A essencia de Marlboro liberdade.
! A essencia da marca Disney infncia eterna.
! A essencia de Volkswagen, no Brasil, confiabilidade.
! A essencia do Corsa inovaao irreverente e
superioridade.
Algumas marcas nos Estados Unidos.
! Campbells: Amor de mae.
! Coca-Cola: O verdadeiro esprito americano.
! Levis: Autentica e eterna.
! Nike: Acredite e lute.
! Chevrolet: O carro do povo americano.
Encontrar a essncia da marca mais ou menos como
encontrar a definio sobre uma pessoa, em poucas
palavras. Algo simples e preciso, que imediatamente
localiza e identifica de quem se trata.
Faa um exerccio: descreva a essncia de algum que
voc conhece. No vale a descrio fsica. Tente encontrar
a essncia que ajude os outros a identificar de quem voc
est falando. Tipo: aquele
43
cara chato, obcecado por Internet ou aquela menina
estranha, ligada em coisas esotricas ou aquele chefe
que lidera e com quem a gente sempre aprende.
Pessoas que conheam esses personagens com certeza
as identificaro e sabero a quem voc est se referindo.
Para encontrar a essncia da marca, siga o mesmo
processo de observao, sntese e criatividade.
Recapitulando,
com um exemplo real
um exemplo americano, da McCann. Curto e grosso,
sem enrolao, como convm.
Marca/produto: Pagers Motorola.
Posio atual (imagem atual): dispositivo de chamadas
para mdicos, engenheiros, profissionais que trabalham
na rua, aspirantes a executivos; um aparelhinho til.
Objetivo (imagem desejada): comunicao pessoal para
todos que tm uma vida dinmica.
Pblico conceitual: gente que no pra em casa, pessoas
de grande mobilidade no dia-a-dia, com uma agenda
profissional ou social intensa.
Desejos fundamentais: estar plugado, sintonizado, em
contato com tudo, no correr o risco de estar perdendo
algo.
Papel do produto: permitir conexo pessoal e direta com o
mundo.
Base para credibilidade: envio instantneo de mensagens,
by Motorola.
Essncia da marca: liberdade, controle da situao.
Lendo assim, to enxuto e pronto, parece simples demais.
Mas uma smula de todo um processo coletivo, que
levou um bom tempo. E, mais importante, redefiniu os
Pagers Motorola no mercado americano atravs de um
pacote integrado de vrios esforos de comunicao: de
um aparelhinho de mdicos e vendedores, passou a ser
uma necessidade moderna.
44
Faa voc mesmo sua prpria receita e boa sorte Como
disse no comeo, em marketing e comunicao no
existem frmulas fixas nem infalveis. Claro que valem a
experincia e o aprendizado, mas o fascinante
enriquecer o conhecimento dos outros com o seu prprio
talento. No tempero, no podem faltar a sua percepo, a
sua viso de mundo e de negcios, a sua sensibilidade, a
sua intuio. Mantenha tudo em fogo bem alto e regue
com criatividade, at mesmo com um pouco de porra-
louquice consciente. Qualquer que seja a sua receita ou a
louquice consciente. Qualquer que seja a sua receita ou a
terminologia com que ela escrita, anote os ingredientes
mnimos imprescindveis:
Conhecimento e interpretao do mercado e seus
mecanismos
Conhecimento e avaliao da concorrncia
Conhecimento e familiaridade com o consumidor
Conhecimento e anlise da sua marca/produto
Definio de vantagens competitivas, benefcios, o papel
da sua marca/produto
Comprovao dessas vantagens, dos benefcios, do
papel da sua marca/produto
Essncia da sua marca/produto, valores, personalidade,
tom de voz, linguagem
A tarefa de planejar estrategicamente a comunicaao :
! uma sucessao de tomadas de decisao;
! um exerccio de criatividade e inovaao em todas as
etapas;
! geraao de PENSAMENTO e de IDIAS;
! um processo coletivo.
O mais irnico que planejar estrategicamente a
comunicao uma funo espontnea e natural em todos
ns.
Desde o primeiro momento em que o ser humano vem ao
mundo, talvez at antes, ele implementa estratgias de
comunicao, mesmo que de forma intuitiva. Sua inteno
vai alm de relacionar-se com a realidade ao seu redor.
Ele
45
quer impor seu ponto de vista, fazer valer sua vontade,
atingir seus objetivos.
Lembra quantas vezes voc esteve em campanha, na sua
infncia e adolescncia, na tentativa de conseguir alguma
coisa? Ganhar uma bicicleta, ir dormir na casa do amigo,
ter aumento de mesada, chegar em casa bem tarde
depois da festa, passar os feriados na praia com a turma,
ficar com o carro no fim de semana, conseguir uma
reviso de prova e uma nota melhor, enrolar o guarda para
ele no aplicar a multa, arranjar uma grana emprestada,
ganhar aquele emprego, sair com o grande amor da sua
vida, convencer o pai dela de que voc at que no to
ruim assim, etc., etc.
Reconstitua mentalmente algumas dessas memorveis
campanhas da sua vida. Em todas elas voc,
intuitivamente, desenvolveu uma estratgia de
comunicao. Tinha um objetivo claro, sabia em que
posio se encontrava e onde queria chegar. Conhecia
bem o seu pblico, com quem voc estava lidando, seus
pontos fortes e fracos, suas motivaes. Ofereceu mundos
e fundos, prometeu de tudo. Deu argumentos convincentes
para provar que tudo era verdade.
Aposto que, em vrios casos, foram campanhas longas,
bem articuladas, cheias de aes tticas inteligentes,
mdia de massa (a famlia toda sendo impactada e
seduzida a apoiar a sua causa) e mdia segmentada
(bilhetinho no espelho do banheiro do pai, declarao de
amor filial no ouvido da me), esforos promocionais
(deixa que eu lavo o carro!), enfim, voc usou todas as
armas para atingir seu objetivo.
Parabns, voc nasceu um profissional de comunicaes
de marketing. Agora s falta voc organizar, sistematizar,
estruturar e aplicar todo esse seu talento natural num
planejamento estratgico de comunicao. Boa sorte e
sucesso.
46
II
Distribuiao
e
Vendas
A experincia a ltima que morre.
Darwin, quando andava l pelas ilhas Galpagos, sugeriu
que as espcies mais adaptadas sobreviveriam, e as
outras seriam engolidas pelo progresso. A vida
profissional darwiniana: ela implica o acmulo de
experiencia e o ajuste contnuo ao meio ambiente. Os
que souberem dosar as duas coisas terao mais sucesso.
H duas maneiras de aprender. A primeira atravs das
maos (na massa). Da vem a experiencia. A segunda
pela atualizaao: estar sempre em dia com o que os
outros estao fazendo. Durante minha vida, eu procurei
sempre encontrar um ponto de equilbrio entre essas
duas coisas, a prtica e a teoria.
Se todos os livros tericos escritos at hoje fossem
jogados simultaneamente ao mar, ningum perderia
muita coisa (exceto, talvez, os peixes). J os livros sobre
a prtica sao mais raros de encontrar, porque de certa
forma reproduzem o que j est acontecendo.
Aparentemente, nao trazem nenhuma grande novidade.
Mas, se tudo fosse tao simples assim, a pirmide
profissional estaria invertida. Se nao est, porque
47
alguns conseguiram ser mais prticos que a grande
maioria.
O pequeno texto que escrevi sobre prtica. Ao escreve-
lo, eu voltei muitas vezes no tempo e me diverti
lembrando como suei frio ao enfrentar situaoes que hoje
me parecem sem nenhuma importncia. Por outro lado,
percebi que deixei de fazer muita coisa que poderia ter
feito, e que tomei muitas decisoes erradas no decurso de
tres dcadas de selva profissional.
A liao mais importante, entretanto, nao est no meu
texto. Nao adianta nada ser um profissional reconhecido
no mercado de trabalho se aquele ncleo de fas e
crticos chamado famlia nao estiver na mesma onda de
sintonia.
Os acertos profissionais determinam o grau de sucesso,
mas a famlia que determina o grau de felicidade. E
felicidade , de longe, mais importante que sucesso.
Por isso, este texto dedicado a quem realmente
interessa: Marta, Artur e Renato. Com minhas sinceras
desculpas por todos os momentos em que o lufa-lufa dos
negcios me afastou da companhia de voces. Com
meus agradecimentos pelas broncas passadas e futuras,
que foram muitas e muitas serao, mas todas muito
merecidas.
E, acima de tudo, com muito amor.
Max Gehringer
Presidente
Pepsi-Cola, Engarrafadora Ltda.
48
No princpio...
Deus instalou crebros na raa humana,
mas nunca chegou a garantir que eles funcionariam.
Baro de Montesquieu,
filsofo francs
No princpio, era a comunidade. A tribo inteira se juntava
para caar e cozinhar, para guerrear e farrear, para pintar
e bordar.
Um belo dia, milhares de anos antes de qualquer coisa,
um visionrio que habitava as bandas da Mesopotmia
resolveu atribuir um valor arbitrrio a uma mercadoria que
tinha para trocar (tipo uma pele curtida de ovelha vale o
mesmo que quatro dzias de tmaras) . Na poca,
pouco provvel que lhe tenha passado pela cabea que
acabara de plantar um dos pilares do mundo civilizado: o
comrcio.
Pelos sculos e sculos seguintes, geraes de
comerciantes cresceram e se multiplicaram aplicando
aquele mesmo conceito original bsico, que no mudou
at hoje... convencer o comprador de que a mercadoria
que estava sendo vendida valia o preo que estava sendo
pedido por ela.
O comrcio acabou influindo em cada passo que a
humanidade deu atravs dos tempos. Vamos voltar, como
exemplo, aos anos hericos das Grandes Navegaes, a
por 1400 e picos, e que resultou em uma p de faanhas
nuticas. Entre elas, o descobrimento da Ilha de Vera
Cruz. Depois, quando os portugueses perceberam que
aquilo no era bem uma ilha, o nome foi mudado para
Terra de Santa Cruz e finalmente para Brasil.
Ora, pois. Naquela poca, morria-se de apendicite
(cientificamente, n-nas-tripas ), acreditava-se que o
mundo era plano, que os oceanos estavam cheios de
monstros (que agora habitam o cosmos e foram
rebatizados de aliens) e que depois das Colunas de
Hrcules os mares despencavam no infinito, numa enorme
cachoeira.
Apesar de tantos transtornos, a prioridade nmero um dos
49
europeus de ento era achar um novo caminho para as
ndias, atravs dos mares, j que os otomanos tinham
fechado o acesso por terra.
E para qu? Para comprar especiarias na ndia e vender
na Europa.
Ser que um pacotinho de noz-moscada era to vital
assim para a sobrevivncia da espcie humana?
Provavelmente, no. Mas o comrcio era.
Tempos modernos
Na segunda metade do sculo XIX o mundo comeou a se
industrializar. Isso significava produo massificada;
portanto, era necessrio encontrar clientes em massa.
Nada a ver com macarronada: a industrializao comeou
na Inglaterra.
O comrcio, que at ento era feito em pequenas
quantidades, com um simples balco separando quem
vendia de quem comprava, ali no fio do cavaignac, passou
a depender cada vez mais de uma figura com viso mais
abrangente da arte de negociar: o vendedor.
Os primeiros negociantes profissionais tinham um nome
que ainda hoje se ouve por a, mas que ningum sabe
direito o que quer dizer: caixeiro-viajante. Eram
aventureiros que enchiam uma carroa de mercadorias,
saam vendendo pelo mundo e s retornavam quando o
estoque acabava.
O caixeiro-viajante foi imortalizado nos filmes de bangue-
bangue: aquele almofadinha de gravata-borboleta
vendendo um elixir que ao mesmo tempo cura reumatismo
e evita a queda de cabelos. Uma mistura de vendedor,
cigano e camel. Normalmente, baleado pelos bandidos
com menos de dez minutos de filme.
J no sculo XX, o sucesso de vendas de algumas
empresas despertou a cobia dos oportunistas. No
existe um negcio que seja bom para um s. Basta que
algum produto comece a se destacar para que
imediatamente aparea a maior praga que existe no
comrcio: a concorrncia.
Concorrente aquela empresa que tem um produto pior
que o nosso, que custa mais caro que o nosso, mas que
vende mais que
50
o nosso.
O advento da concorrncia forou as empresas a pensar
com mais carinho na turma que botava o p na estrada
para vender. J no bastava ter o melhor produto, era
preciso ter os melhores vendedores.
As empresas comearam ento a desenvolver tcnicas de
vendas, a aprimorar a capacidade de negociao de seu
pessoal, a aperfeioar a comunicao das vantagens de
seus produtos. Tudo isso acabaria se transformando em
departamentos inteiros nas empresas de hoje em dia:
treinamento, marketing, atendimento ao cliente... h menos
de 50 anos, todas essas atividades estavam concentradas
em uma nica pessoa: o vendedor.
Esse vendedor tinha de executar vrias funes ao
mesmo tempo, mas no tinha tempo (e, no raro, nem
competncia) para executar cada uma delas com rigor
cientfico. Assim, acabava apelando para a melhor
artimanha que tinha: a oratria, a verborria, a jactncia, o
blablabla. No importa se o comprador entendia ou se
confundia, desde que comprasse.
Durante dcadas, esse foi o esteretipo do homem de
vendas, que em menor grau persiste at hoje: o
conversador, o enrolador, o contador de piadas, o que
acha que pode resolver qualquer situao na base de um
bom papo.
Mudanas radicais
No fim da dcada de 60 (ps-i-i-i e pr-Tropiclia),
apro-veitando o estilo psicodlico que acabava de entrar
na moda, desembarcaram no mundo comercial uns
sujeitos que usavam cala amarela, camisa verde, palet
xadrez e gravata roxa. Era a turma de marketing.
Eles se diferenciavam dos vendedores e do resto da
empresa
no apenas pela indumentria, mas pelo idioma que
falavam, o
markets. Anglicismos, como merchandising, ratings,
media, share, levavam os interlocutores de outras reas
diarria mental.
51
A tribo de marketing s encontrava um preo duro quando
resolvia invadir o aqurio dos especialistas em
informtica, que tambm escreviam numa lngua particular,
o cobol, e afirmavam com absoluta superioridade que um
bit podia ser ou no ser, eis a questo.
O marketing, na verdade, nasceu de uma costela da rea
de vendas. Lembra o camel que vendia elixir no Velho
Oeste? No Brasil pr-Pel, ele costumava se materializar
nas feiras livres do Largo da Matriz.
O camel trazia um lagarto meio sonado dentro de uma
caixa de papelo e falava horas das qualidades de seu
produto um removedor de manchas de roupas que
tambm podia ser usado como carga de caneta-tinteiro
Parker , usando o lagarto como chamariz de freguesia.
Quando a platia comeava a se cansar da conversa
fiada, o camel soltava o lagarto no meio da galera e todo
mundo se ligava novamente.
Agora, preste bem ateno em qualquer comercial de TV.
O que mesmo que aquela mulher cheia de sade est
fazendo ali, se ela no tem nada a ver com o produto
anunciado?
Ela a reencarnao do lagarto do camel. Sem o
lagarto, o camel no atrairia a platia. Sem a mulher, o
telespectador mudaria de canal.
O vendedor pr-marketing aquele que assoviava e
chupava cana no percebeu que estava cada vez mais
preocupado com o cliente que iria comprar sua
mercadoria, e cada vez menos com o consumidor que
supostamente teria de levar a mercadoria para casa.
O marketing surgiu para dividir as guas: o vendedor
podia continuar a vender e a se preocupar s com isso,
que o marketing se encarregaria do lagarto e da tarefa de
convencer o consumidor de que nosso produto era muito
melhor.
52
Convivncia forada
Durante duas dcadas os anos 70 e 80 do sculo XX
vendas e marketing foram como a prosa e a poesia. O
vendedor era o prosador, o repentista que sempre achava
a frase inspirada para qualquer situao, mas que pouco
entendia do que acontecia depois que a mercadoria ia
para a prateleira.
J a rea de marketing era vista como o ninho dos poetas,
todos falando em gtico perfeito mas sem a mnima noo
de onde acabava a fico e comeava a realidade.
Para piorar a situao e aumentar o atrito, apareceu uma
tendncia a unificar as duas reas sob um mesmo chefe,
que normalmente era o homem de marketing (nos anos 70
do sculo XX
ainda no havia mulher de marketing).
A rea de vendas era chamada quando muito de seo
de vendas, e s tinha um gerento com um palitinho no
canto da boca.
J a rea de marketing era o departamento de mar-
keting, com um organograma abarrotado de gerentes
plenos, seniores e juniores.
A seo de vendas se sentia desprestigiada, relegada a
fechar negcios imediatos e sem charme. J o
departamento de marketing tinha o dom de antever o
futuro. E o futuro consistia em trocar o rtulo vermelho por
um amarelo.
Mais recentemente, antes que o sculo XX se
transformasse em uma tela virada da Internet, marketing e
vendas se encontraram novamente. Para que isso
acontecesse, vendedores e marketeiros
tiveram de fazer uma regresso a vidas passadas e voltar
milnios no tempo, Mesopotmia.
Ali, nos confins da histria, ambos descobriram, surpresos
e extasiados, que eram uma s pessoa. Uma encarnao
xifpaga daquele primitivo comerciante que primeiro
convencia o comprador de que tinha o melhor produto e
depois de que o preo valia a pena.
que, l na Idade das Trevas Comerciais, o cliente e o
consumidor eram a mesma pessoa. Quando eles se
separaram em dois, o comerciante tambm teve de se
bipartir. Virou marketeiro para entender o consumidor, e
vendeiro para negociar com o cliente.
53
Marketing e vendas iniciaram ento uma relao
matrimonial plena de quociente emocional: algumas vezes
se amam e outras se odeiam, mas no podem deixar de
conversar e de tentar se entender, porque no se chega
ao consumidor sem passar pelo cliente, e tambm no
adianta chegar ao cliente se o consumidor no gostar do
produto.
Agora, as coisas mudaram... o pessoal de vendas faz
marketing de campo quando expe o produto de maneira
atraente e impactante, e assim a venda se concretiza sem
a presena fsica do vendedor.
Isso se chama merchandising; afinal, a rea de vendas
tambm sabe trabalhar em ingls.
Uma carreira
na rea de vendas
Quem sabe faz a hora, no espera acontecer.
Geraldo Vandr,
compositor brasileiro
A venda primordial
O bom vendedor aquele que, antes de tudo, sabe vender
a si mesmo. Faz uns 30 anos, achava-se que toda pessoa
com QI superior a 140 era um gnio. Mais recentemente,
descobriu-se que gnios podem ser chatos e ineficientes
se no souberem como fazer bom uso da prpria
genialidade.
Os melhores profissionais nem sempre foram os melhores
alunos (lembra aquele pentelhinho que sentava na primeira
fila e despertava a ira dos colegas porque sabia a
diferena entre um istmo e uma pennsula? Onde ele est
agora?). O bom profissional vai muito alm de decorar a
lio e fazer o dever de casa caprichado. Ele pensa e
toma decises, coisas que a escola no ensina.
Visualize algum que voc considera uma pessoa de
sucesso.
54
muito difcil encontrar qualquer caracterstica fsica que
tenha catapultado esse seu modelo ao topo da pirmide.
No so os culos, nem o bigode, nem a estatura, nem o
sexo.
E, no mais das vezes, o seu exemplo acabado de pessoa
de sucesso no aquela potncia intelectual em estado
bruto. Talvez tenha at sido daquela turminha que s
matava aula. O que essas pessoas que do certo tm de
diferente?
O nico trao comum entre os bem-sucedidos a falta do
ingrediente medo. Eles no tm medo de arriscar, de
quebrar a cara, de desafiar o sistema.
Por no terem medo, as pessoas de sucesso
desenvolvem uma enorme confiana em si mesmas. E vo
deixando na poeira os que andam em marcha lenta,
aqueles cujo sonho na vida ter um bom empreguinho,
uma casinha, uma poupancinha. E, se Deus ajudar, um dia
at iro levar a familinha para conhecer a Disneylndia.
Esse grupo de conformados profissionais tem at sua
frase favorita: A gente ganha pouco mas se diverte.
Pensando na carreira
Intrito: se voc trabalha numa bela empresa, tem um
grande emprego, um chefe fantstico e est feliz da vida,
pule este captulo.
Ele foi escrito pensando naqueles que esto comeando,
ou vo comear, a encarar um mastodonte chamado
mercado de trabalho, manipulado por alguns dspotas
profissionais vagamente identificados como os mi .
A primeira experincia profissional guarda uma certa
semelhana com a primeira experincia sexual: a gente
tem uma razovel idia de como a coisa funciona, um
enorme entusiasmo para comear logo e um certo receio
de falhar na primeira tentativa.
O documento para entrar no mercado de trabalho chama-
se curriculum vitae (traduo: o que eu gostaria que voc
pensasse que eu sou). H vrios modelos de currculos
disponveis. Qualquer um bom, desde que voc no d a
impresso a quem o recebeu
55
de que h outros 826 iguaizinhos na praa. Cite um fato
sobre a empresa para a qual voc est mandando o seu
logo na primeira linha.
Vamos comear com a escolaridade. Todos ns somos
colocados numa escola quando ainda nem aprendemos a
escovar os dentes.
E passamos os 20 anos seguintes de nossas vidas
aprendendo coisas importantes como a geografia poltica
da Europa, at que algum resolve derrubar um muro em
Berlim e nos obriga a aprender tudo de novo.
Depois de passar anos ouvindo nossos pais dizerem que
o investimento que eles fazem em nossa educao
medido por boas notas, vem a surpresa: as empresas no
pedem o histrico escolar do candidato a emprego. Vale
mais o nome da escola que o desempenho escolar: os
piores alunos das melhores faculdades tm mais chance
que os melhores alunos das piores faculdades.
Outro ponto importante experincia. Experincia no se
mede mais por tempo na funo, mas pelos resultados
obtidos. Algum com trs anos de vida profissional pode
ter muito mais experincia do que outro algum com dez.
Agarrar projetos quando eles aparecem, principalmente os
mais desafiadores, experincia. Errar experincia
(mas repetir o mesmo erro no ). Para os que pensam
que no tm experincia porque ainda nem comearam a
trabalhar, uma dica: ter sido entregador de pizza em
domiclio tem tanto ou mais valor do que ter ocupado o
honroso posto de vice-tesoureiro do diretrio acadmico
da faculdade.
Especializao
Houve um tempo em que entender tudo de uma coisa s, e
nada do resto, era visto como uma qualidade rara e
apreciada. Isso foi no tempo em que a Sexta-Feira Santa
era dia de tomar purgante.
Nas empresas modernas, o especialista uma raa em
extino.
Quem se especializa a empresa, no o funcionrio.
Algum cujo propsito na vida profissional ser um
excelente
56
56
auxiliar administrativo de crdito e cobrana est com a
cabea a prmio. Sobrevivem guilhotina os que
conseguem saltar de uma funo para outra e se
sobressair em cada uma delas.
A empresa no investe no futuro de todos os seus
profissionais de maneira equnime. Ela usa o princpio
bblico ajuda-te e Eu te ajudarei, e no o princpio ONU
todos so iguais. Como j disse algum, quando todos os
inferiores conseguirem a igualdade, os iguais j sero
superiores.
Quem acredita em si mesmo faz cursos de informtica e
ingls sem esperar reembolso. J os que se guiam pelo
adgio quem espera sempre alcana um dia, com
certeza, alcanaro. A aposentadoria pelo INSS.
Nesse contexto, conhecer vrias reas da empresa vital.
Aproveitar as oportunidades para pular de uma rea para
outra muito interessante. Quando uma empresa recebe
um currculo de um candidato que comea dizendo tenho
dezessete anos de experincia na rea de... ela se
pergunta por que diabos algum teria ficado mofando
tanto tempo numa mesma rea.
Se voc conseguiu ler at aqui sem ter enfrentado um
embrulho mental, deve estar se perguntando por onde
comear a carreira. Ou, se j est trabalhando na mesma
funo h horas, por onde recomear. Que tal vendas?
Vendas a nica fonte de recursos de uma empresa, nem
que seja um banco que vende servios ou um templo
que vende a vida eterna em prestaes. Uma
experincia em vendas implica o conhecimento do
mecanismo que faz a empresa sobreviver l na rua, sem
ar-condicionado. Conhecer bem os labirintos de vendas
significa estar melhor preparado para encarar qualquer
outra rea porque, no fim, se a empresa no conseguir
vender, nenhuma outra rea vai existir por muito tempo.
Seja bem-vindo a vendas, pelo menos at o final deste
artigo.
57
Os quatro vcios
capitais
Um bom susto produz
mais efeito que um bom conselho.
Ed Howe
crtico americano
A est voc em sua nova funo, com carto de visitas,
caneta esferogrfica novinha e caixinha de clipes no canto
da mesa. A mesa est cheia de cupim, mas j lhe
prometeram uma nova, dependendo do seu desempenho.
Antes que voc comece a saltitar de contentamento
pensando que dobrar o volume atual de vendas uma
baba, bom tentar entender em que tipo de empresa voc
est trabalhando, e qual a relao existente entre a rea
de vendas e o resto da empresa.
Se voc quer ter uma viso clara, no pergunte; observe.
Existem quatro situaes gerenciais que servem como
referncia. A rea de vendas pode ser tanto a causadora
como a vtima dessas situaes, mas o resultado final ser
o mesmo: a empresa est perdendo tempo e dinheiro
quando as ignora ou no consegue resolv-las.
Ao terminar de ler os pargrafos seguintes, provvel que
voc reconhea a sua empresa camuflada nas entrelinhas
dos quatro vcios capitais (ou at bem exposta, como num
outdoor). No entre em pnico nem pea a conta. Ainda.
Aprenda o que voc puder, mas fique de olho no mercado.
Oportunidades sempre aparecem para quem bom.
Previso de vendas e realidade de vendas Toda
empresa tem uma previso de vendas. Essa previso a
base da preparao do plano operacional para o prximo
exerccio.
Alis, o nome exerccio, usado para se referir a um ano
fiscal, tem tudo a ver: as reas da empresa passam o ano
inteiro fazendo
58
uma verdadeira ginstica para tentar entender e explicar
por que o plano operacional no bate com o realizado. Ou
vice-versa.
Em algumas empresas, a rea de vendas nem sequer
lembrada quando a previso de vendas, por produto, por
ms, preparada: o marketing que tem a trabalheira de
projetar os nmeros. A rea de vendas recebe cpia, e o
memorando interno termina assim:
contribuies e sugestes so sempre bem-vindas.
Traduo: se for difcil de engolir, mastigue antes.
Em outras empresas, a reas de vendas consultada e o
resultado dessa consulta incorporado ao plano, ou seja,
a previso de vendas gerada por vendas acrescida de
outras variveis. Em vernculo empresarial, isso significa
que o marketing acrescenta o que acha que novos
produtos ou campanhas vo gerar de volume adicional. E
que, por fim, a rea financeira, ao consolidar o plano, joga
mais uns 5% para fechar os resultados.
S que essas intromisses nunca so registradas por
separado (quem mexeu onde) e a previso de vendas
acaba mesmo sendo de responsabilidade da rea de
vendas, que vira uma espcie de fiadora do processo.
H uma terceira situao, menos comum, em que a rea
de vendas prepara a previso. S que, por algum
problema gentico, a rea de vendas alrgica a
previses que possam comprometer seus bons
profissionais, e a tendncia chutar baixo.
Quando confrontada com o fato de que com uma previso
de vendas dessas no d para pagar nem o cafezinho das
dez e meia, a rea de vendas recalcula os nmeros com
toda a m vontade possvel, mas ressalta que foi forada a
isso e que portanto a nova previso no mais um
compromisso e sim um esforo descomunal para
colaborar com a empresa.
Feita a previso, passa-se parte mais chata: o que fazer
com ela durante o ano inteiro. Em empresas em que
explicaes como choveu demais so levadas a srio, a
tendncia engavetar a previso e no se fala mais nisso.
A o ano comea, e muitas empresas fazem revises da
previso
59
(mensais, bimestrais, trimestrais, magistrais, etc.), em que
os membros participantes chegam sempre com uma
postura ideolgica bem definida: vamos culpar algum
antes que algum nos culpe.
Uma ata (nas empresas mais chiques, uma pr-memria,
com ou sem acentos) aponta as responsabilidades de
cada um, e cada um s vai se incomodar com suas
responsabilidades na vspera da prxima reviso, quando
ler a ata da reunio passada.
Nas empresas em que os exemplos anteriores so o po
amanhecido de cada dia, a previso de vendas leva a um
plano operacional chocho, e a regra de conduta : se voc
acredita no plano, ento voc no faz parte do grupo que
realmente decide.
Poucas (pouqussimas) empresas levam a srio a
previso de vendas, que o alicerce sobre o qual toda a
estrutura vai se equilibrar durante um ano.
Levar a srio significa que a mais alta autoridade da
empresa vai se sentar com as reas de marketing e
vendas e discutir os resultados de vendas, produto a
produto, na menor frao de tempo possvel (por dia, por
semana, por ms) e querer ouvir boas explicaes e
aes viveis para mudanas de rumo se as coisas no
esto acontecendo como a previso de vendas previa que
aconteceriam.
Nem 10% das empresas fazem isso. Se a sua no faz, ela
est andando num pntano. E, cedo ou tarde, vai afundar.
Levantamento e uso de dados
Se voc trabalha numa empresa em que h milhes de
dados armazenados e todo mundo reclama que no h
dados disponveis, acredite: isso um sintoma
preocupante.
Muita informatizao e pouca informao um
diagnstico que se aplica a empresas que acham que tm
boa gesto de negcios, quando na verdade o que elas
tm uma bruta indigesto de dados.
Essa indigesto u m dos efeitos colaterais da era da
informtica: as empresas esto ficando cada vez melhores
em acumular informaes, e cada vez piores em fazer algo
de decente com as informaes
60
acumuladas. Juntar lixo fcil; recicl-lo complicado.
Isso tem ocorrido desde que as empresas comearam a
substituir as mquinas de datilografar por
microcomputadores. H menos de 20 anos, a rea de
sistemas chamava-se CPD (Centro de Processamento de
Dados), e suas nicas funes conhecidas eram rodar o
contracheque dos funcionrios para a seo de pessoal e
a lista de clientes em atraso para a seo de crdito e
cobrana.
At a dcada de 70, a informtica era uma caixa-preta.
Nos anos 80, virou moda (nenhum executivo ousava
aparecer na capa da Exame sem seu computadorzinho).
Nos anos 90, tornou-se uma epidemia (as pessoas esto
at trocando o nome de batismo por uma prancha da
Internet).
As empresas investiram pesado em equipamentos e
pessoal, em muitos casos s para no parecerem
arcaicas, e cada rea montou uma extensa lista de
projetos. Dados passaram a ser inseridos aos milhes no
sistema, tornando impraticvel a sua anlise: a quantidade
bloqueia a qualidade.
Para piorar, cada rea desenvolveu o seu sistema
personalizado.
Na maioria das vezes, eles no servem para as outras
reas, porque cada uma precisa de uma informao
adicional que no est na tela.
Primeiro, a rea de sistemas tentou consolidar todos os
sistemas, mas os demais setores agiam como polticos
discutindo leis: cada um querendo enfiar um artigo a mais.
Outro problema (e se voc no de sistemas vai
descobrir isso em pouco tempo) que o conceito de
tempo varia de uma rea para outra. Urgente em reas
operacionais significa j. Em sistemas, urgente implica
antes de mais nada a necessidade de uma
parametrizao. Supondo que voc saiba o que isso,
seu projeto fica pronto em 8 meses. Se no sabe, em
onze.
Finalmente, a rea de sistemas concluiu que seus crticos
(civilizadamente chamados de usurios) precisavam
mesmo era de um banco de dados. simples: botam-se
todas as informaes disposio num mesmo saco e
cada um acessa o que quer e faz o que quiser com o que
acessou.
S que a muita gente comeou a acessar o que no
devia; por isso, foram criadas passwords para proteger o
sistema. Os usurios
61
reclamam que os dados nunca esto atualizados ou
quando eles esto que seus terminais no tm
memria suficiente para manejar tanta informao.
A rea de sistemas prope ento direo da empresa
um plano de atualizao de hardware que custa uma nota
preta. A empresa (cujos dignitrios quase sempre no
entendem bulhufas de custos de informtica) est em
dvida quanto real necessidade e resolve contratar uma
consultoria...
Enquanto isso, l fora, a vida continua...
reas estanques
Outra praga que assola as empresas so as portas
fechadas.
Antigamente, isso se chamava departamentalizao. Hoje
talvez nem haja um nome tcnico para a coisa, mas, em
resumo, a situao a mesma: sapo de fora no chia.
s voc perguntar para algum de outra rea alguma
coisa que no tenha muito a ver com sua funo, assim,
por curiosidade.
Se a resposta implicar que voc no tem nada a ver com
isso, faa seu trabalho que eu fao o meu, coisas assim,
pode ter certeza: voc est numa empresa em que as
reas competem por poder em vez de se ajudarem umas
s outras.
A sede por poder tambm uma praga. Idias so
classificadas como boas ou ruins no por seus mritos,
mas pela posio ideolgica de quem as apresenta.
Qualquer projeto encontra barreiras enormes para ser
aprovado. A m vontade de colaborar (e de se
comprometer) evidente.
Uma caracterstica de empresas assim so os carimbos
com data.
A secretria abre a correspondncia e nem pensa:
carimba received (assim mesmo, em ingls, que para
impressionar). Outra caracterstica: reas que esto a 20
metros de distncia umas das outras s conversam por
memorandos.
Mais um sinal de alerta: nessas empresas, a auditoria
um peso pesado. Responder a um relatrio de um auditor
jnior prioridade um. E o pior de todos os sintomas:
conflitos entre pessoas so vistos
62
como uma necessidade do negcio, e at mesmo
incentivados.
E, o pior de tudo... reunies! Ningum fala com ningum
se no houver algumas testemunhas de outras reas
presentes. Nessas reunies, o mais importante no
decidir adiar a deciso.
Novos dados so solicitados toda vez que uma deciso
parece prxima. O objetivo principal de uma reunio em
uma empresa assim um s: marcar a prxima reunio.
Opinies altamente abalizadas
H duas tendncias d esagradveis em uma rea de
vendas: uma o chute e a outra a generalizao de
fatos isolados. A primeira talvez uma herana dos
antigos caixeiros-viajantes. A segunda deve ter a ver com
algum complexo de perseguio (tudo o que acontece, a
rea de vendas ou culpada ou culpvel...).
Voc notar a existncia do chute com muita facilidade:
quando as palavras parecem chegar boca de uma
pessoa de vendas sem antes passarem por sua cabea.
Pergunta: por que as vendas esto caindo? Resposta :
est acontecendo com todas as empresas. Pergunta:
qual a estimativa de vendas para o prximo ms?
Resposta: uns 15% a mais que neste ms.
Quais so os dados ou fatos que comprovam isso? Os
mesmos que comprovam cientificamente a existncia do
Purgatrio. Mas, como a pessoa de vendas est em
contato freqente com o campo, ela imagina que s isso j
impregna suas palavras com uma infalibilidade papal.
O principal problema num caso desses que decises
so tomadas ou no sem nenhuma base numrica.
Quase sempre, se algum de outra rea resolve checar a
informao dada, o resultado diferente.
A generalizao de fatos isolados ocorre quando uma
amostra insignificante projetada para todo o universo.
Exemplo: aparece uma nota fiscal de um concorrente
dando 35% de desconto a um cliente. Deduo : o
concorrente est dando o mesmo desconto
63
a todos os clientes. Outro exemplo: um cliente ligou para
reclamar que a mercadoria ainda no chegou. Deduo: a
rea de distribuio est atrasando todas as entregas.
Essa generalizao no apenas perigosa: ela
ultrapassada. Se a rea de vendas de sua empresa tem
esse tipo de atitude, seus profissionais esto
desatualizados.
Um profissional que perdeu o bonde do progresso sempre
discorda dessa verdade bvia. Ele dir que tem muito
tempo de estrada, e que nada substitui a experincia.
Uma grande verdade, exceto pelo fato de que a
experincia ajuda a tomar decises maduras, mas no
transforma qualquer comentrio em uma verdade
automtica.
Mas... ser que existe uma empresa perfeita?
No existe uma empresa perfeita, mas isso no um
problema.
O problema que algumas empresas acham que so
perfeitas.
Essas empresas acreditam que so como vinho: quanto
mais velhas, melhor. E que tudo o que sempre funcionou
bem funcionar ainda melhor daqui em diante.
Elas no se atualizam, so centralizadoras, investem muito
em equipamentos e pouco no relacionamento entre as
pessoas.
Orgulham-se de sua solidez, e recusam-se a admitir que
podem estar anacrnicas de pai e me.
Tambm no existe uma rea de vendas perfeita. Todas
elas tm muito o que melhorar. S a conscincia desse
fato que produz melhoras. E j que voc est em vendas,
vamos comear a trabalhar...
64
Distribuiao
sem complicaao
Entender dos negcios alheios fcil.
Complicado mesmo gerenciar os nossos.
Josh Billings,
humorista americano
Vamos comear pelo bsico, que na maioria das vezes
subestimado: sem um bom sistema de distribuio no
h boas vendas.
No adianta ter um grande produto, e investir rios de
dinheiro em sua produo e divulgao, se l no fim da
linha o consumidor no conseguir encontr-lo. Empresas
que gastam fortunas em marketing sem ter uma boa
distribuio acabam por ajudar a vender o produto da
concorrncia.
Existe uma considervel variedade de modelos de
distribuio, e tudo depende de quanto a empresa est
disposta a gastar e de como pretende gastar. Nos
finalmentes, todos esses modelos se resumem em dois:
ou a empresa gasta para fazer sua prpria distribuio ou
paga algum para fazer isso por ela.
A maioria das empresas prefere pagar, porque a os dois
gastos, o quanto e o como, so menores. Montar uma
rede de distribuio prpria custa uma nota preta (o
quanto) e o investimento feito num espao de tempo
pequeno (o como). Ou a empresa tem muito dinheiro ou
vai pedir emprestado ao banco. E banco, como se sabe,
aquela entidade que empresta um guarda-chuva quando o
tempo est bom e o pede de volta quando comea a
chover.
Ao usar qualquer rede de distribuio j existente, a
empresa no gasta nada para comear. Mas vai passar o
resto da vida adotando o modelo menstrual: uma sangria
mensal, sob a forma de descontos.
Talvez a melhor maneira de pensar no modelo mais
eficiente de distribuio seja partindo do ponto de vista do
consumidor, e no do fabricante. Digamos que voc
queira comprar uma reles caneta.
65
Onde voc iria procur-la? Numa papelaria? Num
supermercado?
H quatro mil papelarias e doze mil lojas de
supermercados no Brasil. Assumindo-se que voc entre
numa papelaria ou num supermercado e encontre a sua
caneta, a deduo lgica de que a grande maioria de
estabelecimentos semelhantes tambm vende a mesma
caneta. A pergunta : qual foi o trajeto que a caneta
percorreu desde que foi fabricada at chegar a suas
mos?
Se voc trabalha na empresa que produz a caneta, parece
invivel que voc consiga montar um sistema de
distribuio eficiente para chegar a 16 mil pontos-de-
venda s para vender sua canetinha ( eficiente significa
que todos os custos, inclusive o de distribuir, podem ser
pagos pelo preo da caneta e ainda vai sobrar troco).
Logo, melhor procurar algum que j esteja chegando a
esses pontos-de-venda.
Ao encontr-lo, voc descobrir que ele tambm no pode
pagar uma estrutura de distribuio s para vender
canetas. Mas saber que, alm da caneta, ele distribui
pilhas. E isqueiros. E atum em lata.
E mais uma infinidade de coisas.
Ele consegue com isso atingir um drop size que permite
pagar os custos de chegar ao cliente. Pode at ser que
ele tambm distribua dropes de hortel, mas drop siz e
no tem nada a ver com o tamanho dos dropes: drop size
o valor do que se consegue vender cada vez que um
cliente visitado.
Quanto maior for esse valor, mais a paradinha no cliente
ter valido a pena. Quanto mais produtos puderem ser
vendidos, maior ser o drop size. a que a sua canetinha
colabora com uns trocados precisos.
Quem no faz, paga
Esse ele que vende de tudo chama-se distribuidor
autnomo.
Juntos, os distribuidores conseguem chegar a mais de um
milho de pontos-de-venda em qualquer lugar da ptria
amada.
Os distribuidores autnomos so - disparado - a maior
rede de
66
distribuio do Brasil. Dividem-se em pequenos, mdios,
grandes e enormes. O maior de todos Martins, de
Minas Gerais tem dois mil caminhes, 140 mil clientes
ativos e fatura mais de US$ 1
bilho por ano. Uma potncia.
No outro extremo, os muito pequenos tm um s veculo
(quase sempre uma kombi baleada) e so por isso
chamados de perueiros.
Eles se abastecem nos distribuidores de porte mdio e
so especialistas em chegar queles minsculos pontos-
de-venda que ningum mais sabe ou pode, ou quer
atender.
No se conhece o nmero exato de perueiros que esto
batendo lata por a, mas estima-se que beirem os 40 mil e
atinjam 500 mil pontinhos-de-venda.
claro que o distribuidor autnomo no est nesse
negcio por diletantismo ou camaradagem. Ele cobra
para distribuir. Se a empresa em que voc trabalha fabrica
um produto lder de mercado, que se vende por si mesmo
tem uma procura grande e um giro alto e s precisa
que algum o transporte da fbrica at o cliente, o preo a
ser pago um. Se o seu produto meio desconhecido, e
o cliente precisa ser convencido a compr-lo, o preo
bem outro.
Qual esse preo? Calma. Pesa tambm na balana o
fato de o distribuidor ser exclusivo ou no. Exclusivo quer
dizer que voc s entrega seu produto a um nico
distribuidor, e ele no distribui nenhum outro produto
similar ao seu. Ou seja, voc depende dele como o inferno
depende do fogo.
Voc pode tambm usar vrios distribuidores,
concorrentes entre si, mas a estaria dando a eles a
possibilidade de tambm distribuir produtos concorrentes
ao seu.
S faa isso se o seu produto for o lder de mercado.
Caso contrrio, o distribuidor vender primeiro o lder, e
depois tentar empurrar o seu produto. E s conseguir
fazer isso se voc lhe der um preo de venda muito
atraente. Traduo: um descontao.
Para no errar na conta, considere que voc dar um
desconto de 20% sobre seu preo de lista caso voc
tenha um tremendo produto, e at 50% se no tiver. Esse
percentual nunca fixo. Ele
67
negociado a cada nova venda, e a que um bom
negociador faz a festa.
A cota nossa de cada ms
Algum botou na cabea dos dirigentes das empresas
que a rea de vendas gosta de desafios. Como se o
marketing tambm no gostasse. E decidiu-se que a
melhor maneira de desafiar o pessoal de vendas
estabelecendo-se uma cota mensal a ser vendida,
normalmente 10% acima do que a empresa realmente
precisa vender.
O ms vai transcorrendo modorrento, uma vendinha aqui e
outra ali. L pelo dia 25, a rea de vendas s vendeu 40%
de sua cota mensal. Conseguir suplantar mais esse
desafio? hora de ligar para o maior cliente da empresa,
o nosso distribuidor.
Distribuidores trabalham com pouco estoque e alto giro.
Mas entendem de custo de oportunidade: no ms
passado, por exemplo, o seu distribuidor comprou uma
batelada de produtos porque voc ofereceu um desconto
compensador.
O distribuidor pode no ter desovado ainda toda a
quantidade que foi comprada no ms anterior. Tendo
estoque, no tem interesse em comprar muito este ms.
Mas voc, que est sendo pressionado para vender a cota
do ms, depende dele.
Como que voc vai fechar a cota deste ms? Simples:
dando um outro desconto atrativo para o cliente, que o
repassar ao consumidor. Quem que arca com esse
desconto? Voc. Quanto esse desconto? A negociar.
Pior: a negociar na ltima hora do ltimo dia do ms, sob
presso para fechar a cota. Se voc no vender, um
mau vendedor. Se vender com um desconto muito alto,
um mau vendedor. Quando voc finalmente desliga o
telefone, normalmente lhe passa pela cabea um nico
pensamento: eu quero ir para o marketing...
68
Precisamos fazer algo urgente a respeito...
Reunio para discutir os resultados do ms. O gerente
financeiro diz que, com esses descontos, no d. O
gerente industrial diz que j baixou os custos do produto
at o limite mximo. O gerente de marketing diz que as
pesquisas com consumidores do ao produto um
tremendo awareness e os comerciais so campees de
recall.
A todo mundo olha para voc.
Voc, que estava esperando receber os parabns depois
de uma rdua negociao, descobre que os olhares so
de crtica. E pior: por culpa do papa Gregrio XIII, que
instituiu o calendrio cristo, daqui a 20 dias vai ser fim de
ms novamente.
Ento voc se d conta de que passou os ltimos dois
anos sem tirar frias e est estressado, e diz a primeira
coisa que lhe vem cabea: precisamos encontrar um
sistema mais barato para distribuir nosso produto. Na
verdade, essa a traduo tecno-financeira do que voc
diz. Sua frase literal no agento mais essa encheo
todo fim de ms.
Se voc trabalha ou vai trabalhar numa empresa nor-
mal, prepare-se: essa discusso sobre como distribuir o
produto cedo ou tarde vai ser posta na pauta das grandes
decises.
Normalmente, isso acontece em uma dessas duas
ocasies: ou quando a empresa est preparando o plano
estratgico para o prximo qinqnio, ou quando a
empresa levou uma rasteira ontem tarde e precisa fazer
algo a respeito.
Boas e ms notcias. Primeiro a m. Voc nunca
encontrar um sistema de distribuio perfeito: todos vo
lhe dar algum transtorno, ou operacional ou financeiro.
Agora a boa: distribuidores autnomos tm sido, e sero
por muito tempo ainda, uma alternativa vivel para 95%
das empresas nacionais. uma questo s de combinar
o preo, porque da para a frente eles so um modelo de
eficincia.
69
O lucro, esse palavro
No importa o que est escrito naquele pster pendurado
no saguo do escritrio, que resume o credo, os
mandamentos ou qualquer outro nome que a empresa d
a seus princpios corporativos (nosso ativo mais
importante so os nossos funcionrios...).
Tambm no interessa o que est na viso estratgica da
empresa (queremos ser a melhor e mais conceituada
empresa do ramo de...). A nica lei que rege qualquer
administrao, e que no tem alneas nem incisos, :
precisamos dar lucro a curto prazo.
Qualquer empresa entende que algum como voc est
trabalhando por um motivo que no tem nada de
filantrpico: ganhar dinheiro.
O mnimo que voc pode fazer para retribuir aceitar que
qualquer empresa, inclusive a sua, foi fundada com uma
finalidade: gerar lucro. E a, livre de qualquer escrpulo,
fazer o que estiver a seu alcance para que esse lucro seja
gerado.
A planilha de custos de qualquer empresa que produz e
vende alguma coisa tem trs componentes:
1. quanto custa para fabricar o produto;
2. quanto custa para distribuir o produto; 3. quanto custa
pagar todas as outras despesas alm dessas duas.
H algumas dcadas, quando ter uma bicicleta era sinal
de prestgio, as empresas no tinham departamento de
custos nem reas de planejamento financeiro. O clculo do
preo de venda de um produto seguia uma regrinha bem
debilide: custo direto vezes trs.
Hoje, com a disponibilizao de dados atravs da
informtica e a capacidade de fazer projees de longo
prazo, as empresas chegaram a uma concluso fantstica:
o custo direto corresponde a um tero do preo de venda.
Ou seja, a mesma coisa que sempre foi, s que agora
impressa a laser.
Outro tero o custo de distribuio. Ele pode ser o
pagamento da equipe prpria (salrios, encargos
trabalhistas, benefcios,
70
despesas com veculos, aluguis de depsitos) ou o
pagamento do custo do distribuidor (descontos e
bonificaes).
O terceiro tero, conhecido vagamente como a
administrao geral, um balaio de gatos, composto por
reas totalmente estranhas entre si (aquele povo que, na
opinio meio tendenciosa das reas operacionais, passa
o dia apontando lpis).
Cada uma dessas reas sempre acha que est gastando
menos do que precisa. Quando o sapato aperta, corta-se
o cafezinho e colocam-se cadeados nos telefones, e todo
mundo fica orgulhoso da brutal reengenharia sistmica.
Desse tero, aps pagos os impostos e taxas, tem de
sobrar uma parcela chamada lucro. Todo comeo de ano,
os clculos do pessoal de planejamento indicam que o
lucro ser de 15%, mas as contingncias
macroeconmicas sempre se encarregam de desmentir
isso e todo mundo fica contente com a metade.
O custo direto (o primeiro tero, ou quanto custa para
fabricar o produto) o mais simples de ser calculado.
A alegria do pessoal de produo poder dizer que aps
implementado o Programa Golden Plus de Produtividade
Multilateral, conseguimos reduzir nossas perdas
industriais de 0,78% para 0,72%. Quer dizer, desse mato
no sai muito coelho.
O lucro vem das vendas
O tero do meio, distribuio & vendas, sempre o
calcanhar de Aquiles. Ou, para quem no conhea a
mitologia grega, o furnculo do lucros & perdas.
Isso porque, enquanto nos dois outros teros uma reduo
de custos de 1% apresentada com vrios pontos de
exclamao nos relatrios internos, em vendas discutem-
se descontos de cinco em cinco pontos percentuais... o
distribuidor queria 30 %, mas eu consegui fechar em 25.
Qualquer esforo supremo em outra rea pode ir para o
ralo toda vez que a rea de vendas fala cinco minutos ao
telefone.
Isso pode parecer cruel para a turma de vendas, mas a
verdade
71
que o resto tem razo. Numa empresa que sofre para
chegar ao fim do ano com 5% de lucro, ficar dando 5% de
desconto adicional como cortar as unhas a partir do
cotovelo. No h nenhuma outra fonte de lucro na
empresa que chegue perto do que uma boa conta de
vendas e distribuio possa gerar.
O grande problema que, tradicionalmente, a rea de
vendas no pensa em lucros.
Pensa em volumes... unidades, quilos, caixas, litros. Os
prprios profissionais de vendas parecem ter gravado nas
entranhas que o lucro vem de algum outro lugar, e que a
funo da rea de vendas apenas botar a maior
quantidade possvel de produto no mercado sem prostituir
o preo.
A prostituio, nesse caso, tem um contedo moral meio
estrbico: quantos por cento de prostituio seria
aceitvel? Se a rea de vendas se prostitui este ms
menos do que se prostituiu no ms passado, isso equivale
a uma absolvio de seus pecados comerciais?
Como diria qualquer filsofo de porta de meretrcio, deu,
t dado. Concedidos 30% de desconto a um cliente, no
existe mais castidade comercial. Da em diante uma
questo de preo. A rea de vendas no pode viver do
argumento de que o concorrente d mais que ns e
portanto ns s estamos acompanhando.
Essa prostituio, mesmo que receba o pomposo ttulo de
prtica negocial, que sangra a lucratividade da
empresa.
Sei, mas... e da?
Da, toda a estrutura de vendas da empresa tem de ser
voltada para o lucro. Cada venda, individualmente, deve
ser lucrativa. A empresa deve encontrar meios de medir
essa varivel, e nunca deixar nas mos da rea de vendas
a deciso sobre o que o melhor negcio com base
apenas na direo em que o vento est soprando.
Mas certamente o pessoal de vendas diria bota outro aqui
para ver se ele faz o que eu fao. Isso pode at parecer
uma
72
demonstrao de fora, mas acaba sendo uma profecia: a
empresa vai botar outro mesmo. uma questo de tempo.
Se a rea de vendas est fazendo o melhor que pode
dentro das circunstncias e isso no suficiente, ento as
circunstncias que devem ser mudadas.
A primeira providncia encontrar um equilbrio de foras.
Se a empresa representa 1% do faturamento do cliente, e
o cliente representa 30% do faturamento da empresa,
esse jogo no d nem empate. A empresa pressionvel,
e vai acabar perdendo de goleada. No existe um gnio
de vendas que consiga equilibrar uma balana em que
num prato est um elefante e no outro uma pulga.
O pessoal de vendas deve sair procurando alternativas
para empatar as foras. Isso implica encontrar o mix ideal
de distribuio.
Significa atender a uma quantidade de clientes atravs de
distribuio prpria, e todos os demais atravs de
distribuidores.
Muitas empresas fazem isso. Mas uma boa parte delas
no est preparada para responder pergunta que vai
determinar o mix ideal de distribuio: qual o tamanho
mnimo que o cliente deve ter para que possa ser atendido
diretamente?
A conta para chegar resposta simples. Cada venda,
individualmente, tem um custo. Quando a empresa
descobrir qual esse custo, ter achado o ponto de
equilbrio (o dito breakeven).
Todos os clientes que comprarem acima desse ponto
devem ser atendidos diretamente.
Quanto custa ter distribuio prpria?
J vimos que distribuir atravs de terceiros tem um custo
chamado desconto. A distribuio prpria tambm tem
seu preo, e as despesas que a compem vm
embrulhadas todo fim de ms num documento
diligentemente preparado por uma rea chamada
contabilidade, dirigida por um cidado que atende pelo
ttulo de controller.
Nem preciso saber que verde-claro em ingls no
green-of course para perceber que o controller tem esse
pomposo nome porque vai controlar voc at a terceira
casa decimal.
73
Contabilidade no uma cincia exata. Ao receber
aquelas planilhas contbeis em que tudo parece perfeito,
no faa aquela cara que Moiss fez ao descer do Monte
Sinai depois de receber as Tbuas da Lei das mos do
Criador. Desde que dois e dois sejam quatro l no fim do
balano, h uma certa liberdade criativa do pessoal de
contabilidade na interpretao de onde cada valor
lanado. Portanto, se um nmero parece estranho,
desconfie.
Existem dois tipos de custos que incidem sobre as
vendas: o fixo e o varivel. Mas, olhando cada venda
individualmente, o custo varivel oscila em valores
absolutos mas fixo como percentual, enquanto o custo
fixo fixo como valor absoluto, mas varia percentualmente.
Simples como ler Braille com mo de gancho, no ?
por essas coisas que o povo de vendas no muito
chegado contabilidade. Mas antes que voc fique mais
perdido que cedilha na Escandinvia e decida parar de ler
e ir ao shopping, pense num motorista de txi.
Sem necessidade de planilhas complicadas e teorias
estrambticas, ele sabe quanto precisa faturar por dia
para pagar as despesas de seu carro (o custo varivel) e
providenciar o sustento da casa (o custo fixo).
Se a receita for menor que a esperada, ele corta o custo
fixo (pede para a patroa comprar uma marca mais barata
de biscoito) e equilibra o lucros & perdas (vulgo despesas
do lar).
Vamos voltar a uma venda feita por um vendedor. Se ele
recebe como forma de pagamento uma comisso (5% do
valor vendido, por exemplo), essa parte varivel em
valores absolutos.
Se o vendedor vender R$ 1 mil ele ganha R$ 50. Se
vender zero, ganha zero. Mas, se receber um salrio fixo
todo ms, o vendedor estar ganhando, quer venda ou no
venda.
A primeira concluso de que muito melhor para a
empresa pagar um salrio varivel, j que o custo s
ocorre quando h venda efetiva, e o pagamento ao
vendedor sempre proporcional a essa venda. Do outro
lado, o vendedor sabe que, se no vender, no
74
ganha. Logo, presumvel que se esforce para vender.
As empresas que usam a forma de pagamento varivel
equipe de vendas so normalmente aquelas que tm
mercadorias difceis de vender (enciclopdias, por
exemplo). Ou aquelas que atuam em mercados onde
existe uma abundncia de produtos similares a preos
parecidos e o consumidor no sabe exatamente como
diferenciar um produto do outro (tipo revenda de
automveis). Em ambos os casos, um vendedor
convincente, antiga o repentista
, vital.
Pagam salrios fixos as empresas que tm produtos
comprados pelo cliente, e no vendidos pelo vendedor. O
cigarro um bom exemplo. Mas, para os antitabagistas,
leite um exemplo melhor.
Voltando aos numerinhos...
Sobre o salrio do vendedor, a empresa paga os
encargos sociais.
A entram os custos trabalhistas que a lei obriga a
empresa a pagar para que o governo possa providenciar
uma assistncia digna a todos os trabalhadores da nao.
Parece justo, mas em primeiro lugar uma paulada:
pouqussimos pases no mundo tm uma carga de
encargos sociais to alta quanto a nossa. Logo, o
trabalhador brasileiro um dos mais bem assistidos do
mundo, certo? Errado. Para comprovar, s encarar uma
fila do INSS.
Para poder dar a seus funcionrios uma assistncia
decente, a empresa bota a mo no bolso: paga convnios
mdicos, transporte e refeio. No fim, a empresa paga
por empregado o equivalente a dois salrios: um que ele
ganha e mais um que ele custa.
Por isso que se ouve falar tanto de terceirizao.
Terceiros podem fazer um trabalho que at custa mais
caro, mas a empresa deixa de pagar encargos sociais.
Outra despesa varivel so os gastos com o veculo para
chegar ao ponto-de-venda: combustvel, lubrificantes,
manuteno peridica a cada 5 ou 10 mil quilmetros. J
a depreciao do veculo fixa: ela ocorre porque a lei
manda que um carro seja contabilizado em
75
sessenta prestaes mensais, e portanto esse custo
existe todo ms, mesmo que o vendedor no venda nada.
No ponto-de-venda, h mais despesas variveis: a notinha
fiscal que precisa ser emitida, etiquetas de preo que a
empresa fornece ao cliente, algum cartaz que pregado
na parede do boteco...
No fim das contas, o custo varivel de uma venda
salrios, encargos sociais, despesas com veculos e
outras bugigangas d uns 15% do valor vendido.
Despesas fixas
As despesas fixas da rea de vendas so aquelas que um
vendedor no faz diretamente. Elas existem para dar
suporte ao trabalho dele.
So os salrios e encargos do pessoal administrativo de
vendas, o aluguel de um depsito, as contas de gua, luz e
telefone, os impostos e as taxas, o material de escritrio...
Essas despesas so ditas fixas porque, por exemplo, o
valor de um aluguel ou o salrio de um supervisor so
sempre iguais, mesmo que no se venda uma miservel
unidade de produto. Essas despesas fixas geradas por
toda a rea de vendas somam cerca de 10% do
faturamento da empresa.
E a conclui-se que ter uma estrutura de distribuio
prpria custa 25% do valor das vendas (15% de variveis
e 10% de fixas). Logo, cada vez que se d 25% de
desconto a um distribuidor, empata-se o lucros & perdas:
financeiramente, a distribuio direta ou a indireta
custariam a mesma coisa.
Tambm so despesas fixas, s que no geradas pela
rea de vendas, as que existem para manter a empresa
de p: marketing, administrao geral. A rea de vendas
tem de pag-las, porque, como j vimos, no h nenhuma
outra fonte de recursos na empresa para cobrir esses
custos.
Numa empresa sem gordura uma que no tenha uma
dzia de vice-presidentes e alguns cargos como gerente
de anlise de risco, que ningum sabe direito o que
significa mas que no tem nada a ver com grafologia ,
esse custo fixo no deve passar de 25% do
76
valor das vendas totais.
O ltimo grupo de despesas que o (pobre do) vendedor
tem de pagar o custo de fabricao. Cada produto tem
seu custo, e o clculo da lucratividade deve levar em conta
esse custo individual e no o custo mdio de todos os
produtos.
Custo mdio quer dizer que se doze bananas e duas
melancias so vendidas pelo mesmo preo final, ento
elas custaram a mesma coisa para serem cultivadas. Um
engano banal, porm muito mais comum do que parece.
Sabendo-se tudo isso, o lucros & perdas da empresa fica
assim: Valor das vendas
1.000
(-)
Impostos e PIS/Cofins
200
(-)
Custo direto do produto
300
(-)
Comissao paga ao vendedor
50
(-)
Encargos sociais sobre essa comissao
40
(-)
Despesas variveis de vendas
40
(-)
Outras despesas variveis por venda feita 20
(-)
Despesas fixas de vendas
100
(-)
Despesas fixas da empresa
250
Lucro
zero
Como, zero???
Numa empresa, o empate uma frustrao, como
frustrada ficaria uma pessoa que trabalhasse pesado e
fizesse economia o ano inteiro s para descobrir que seu
saldo bancrio no dia 31 de dezembro de dois centavos.
Mas, se empatar ruim, perder pior. S que a tem
aqueles descontinhos que o cliente pede, em nome
daquela nossa velha parceria. No caso, dar desconto
significa marcar um gol contra.
E a o gerente financeiro vai dizer que com esses
descontos no d, etc., etc.
Conhecendo de antemo seu papel de geradora de lucro,
a rea de vendas no tem muito argumento: s deve abrir
a boca quando
77
tiver certeza (da lucratividade).
Se a empresa estiver no vermelho ou se o lucro estiver
batendo na trave, a rea de vendas tem duas opes: ou
assume que pisou na bola, ou parte para a ofensiva,
ponderando que o problema no est nos descontos nem
no custo da estrutura de vendas, mas nos 25% de custos
fixos gerados por aquele bando de parasitas que fica no
escritrio e s produz papel.
D uma briga que no resolve nada, mas traz uma
vantagem: a de criar em toda a empresa a conscincia da
importncia do lucro.
Tudo isso pode parecer complicado, e . Mas depois que
a planilha bsica estiver montada, ela parecer simples
como um frade franciscano. D mais trabalho explicar (e
entender) do que fazer.
Juntando o pessoal de planejamento e o de contabilidade
(portanto, pare de falar mal deles) com algum que
entende da numerologia de vendas, d para ter uma
planilha acreditvel da lucratividade de cada venda em
menos de um ms.
Mas voltando ao taxista que ficou rodando enquanto
fazamos contas: todos ns temos muito a aprender com
ele. Porque, alm de saber tudo sobre poltica, futebol e
religio, ele entende pacas de gesto comercial: jamais
d desconto.
Numa empresa que trabalha com distribuio direta, cada
vendedor deve merecer o mesmo respeito que o motorista
de txi.
O conceito de lucro deve ser repassado ao vendedor, e a
ele deve ser delegada a autoridade para tomar decises
nos pontos-de-venda.
O portfolio de clientes
Agora que a empresa j aprendeu a calcular como obter
lucro em cada venda, ela est preparada para calcular o
nmero exato de clientes que podem ser atendidos
atravs da distribuio prpria.
A lista de clientes chamava-se cadastro, mas agora
mais chique referir-se a ela como portfolio.
A resposta simplesinha: devem ser atendidos
diretamente todos os clientes que possam gerar lucro a
cada venda. Nmero: o mximo possvel. Porque, se a
empresa se concentrar no atendimento
78
direto de poucos clientes, o problema continuar o
mesmo: haver um desequilbrio de foras em favor do
cliente.
Uma descoberta curiosa que se faz quando se comea
uma distribuio direta a de que quanto mais clientes
so acrescentados ao sistema, mais fcil vai ficando
adicionar outros clientes. Isso porque o que realmente
custa caro montar a infra-estrutura (depsitos, veculos e
pessoal).
A partir da, os custos comeam a ser variveis,
proporcionais ao volume extra. E, quanto mais se fatura,
mais a infra-estrutura vai ficando barata em relao ao
faturamento, o que permite a abertura de novos clientes, e
a o ciclo se reinicia e se auto-alimenta indefinidamente.
Uma empresa de grande porte atende a cerca de 3 mil
clientes diretamente (cada loja de supermercado conta
como um cliente).
Empresas regionais chegam a mil clientes. O resto da
distribuio feita por distribuidores autnomos, de
preferncia um em cada Estado.
Dessa forma, os maiores clientes (redes de
supermercados ou distribuidores) no chegam a morder
uma fatia maior que 10% do faturamento. No o ideal,
mas j d para comear a falar grosso.
Distribuio direta ou indireta?
Dito tudo isso , hora de parar com essa enrolao e
decidir qual sistema de distribuio usar.
A distribuio direta deve ser a preferida sempre que a
empresa tem um drop size que d lucro e uma boa
quantidade de dinheiro para investir; a indireta deve ser a
escolhida quando uma dessas duas coisas no for
possvel.
H tambm o sistema misto: grandes clientes atendidos
diretamente (porque proporcionam um drop size muito
grande, e a frota necessria requer investimento
relativamente pequeno, porque eles so poucos) e os
demais, por via indireta.
H outros sistemas: a terceirizao de toda a distribuio
(algum que investe numa frota pequena e se encarrega
de atender a uma
79
regio tambm pequena o dito representante); a frota
que s entrega depois que a venda feita (a Avon um
exemplo clssico de uma idia maluca que deu
incrivelmente certo, a venda direta ao consumidor final); a
venda via telemarketing, em que o consumidor compra
sem ver a mercadoria e a empresa faz a entrega em casa;
ou seja... h espao para muita criatividade ainda. At
para os sacoleiros de Ciudad de Leste ou New York, New
York.
Mas, para quem trabalha em empresa de grande porte e
precisa optar entre a distribuio direta e a indireta a dica
a seguinte: em caso de dvida, no escolha a
distribuio direta. O investimento muito grande e s
deve ser feito em situaes de certeza absoluta.
Para prevenir: faa um bom teste (seis meses, no mnimo)
antes de decidir.
Vendas nao acontecem,
sao causadas
Desde quando necessrio entender
de alguma coisa para poder discuti-la?
Caron de Beaumarchais,
teatrlogo francs
O cliente s pede
Qualquer que venha a ser a modalidade de distribuio
escolhida, voc de vez em quando ter de encarar uma
figura simptica e amvel: o seu cliente.
Imagine que sua empresa fabrica um produto de
qualidade superior (pelo menos o que o pessoal de
produo diz), e que o plano estratgico prev
investimentos de grande monta nos prximos cinco anos,
que levaro toda a empresa para o state-of-art do setor.
State-of-art pode ser traduzido como nosso concorrente
est
80
mais adiantado que ns em tecnologia e agora temos de
gastar algum para recuperar o tempo perdido.
Alm disso, o pessoal de marketing marcou uma reunio
num hotel para apresentar o status do Marketing Plan (num
hotel, para evitar que os telefones tocassem e
interrompessem o fluxo de genialidade).
As paredes foram empapeladas com broadsides. Mbiles
pendiam do teto como anjos sem asas anunciando uma
nova era.
Mockups foram mostrados sob exclamaes gerais de
jbilo.
Os novos comerciais foram apresentados pelo pessoal da
agncia de propaganda (eles mesmos, em carne e osso!),
acompanhados de grficos mostrando uma enxurrada de
GRPs*, para que o recall do telespectador durasse at o
dia em que ele comeasse a fazer aniversrio em
algarismos romanos.
Voc, que de vendas, sai de todo esse processo
atordoado e orgulhoso de trabalhar em uma empresa que
antev o futuro mais claramente do que Nostradamus
jamais sonharia. E vai confiante falar com seu cliente, que
certamente estar tremendamente interessado em
comprar tudo o que voc quer vender e um pouco mais.
Surpresa: ele no est. Para comear, deixou voc
esperando na recepo por uma hora e meia, tomando
caf requentado. Quando finalmente condescendeu em
atend-lo, ele no se mostrou nem um pouco interessado
para sua total decepo em saber o que era top-of-
mind product portfolio. Voc j comea a se sentir mais
intil que cinzeiro em motocicleta.
Ele s lhe faz trs perguntas, depois de dar um tapa na
mesa: quanto custa, qual o desconto e qual o prazo de
pagamento.
Antes que voc tenha uma crise de depresso, bom
saber: o cliente est certo. Uma pesquisa de um instituto
especializado nas reaes do consumidor, publicada em
1995, indicava os fatores que levavam o consumidor a
comprar ou deixar de comprar algum produto.
Pela ordem de importncia, esses fatores eram:
*Gross Rating Point uma medida de audincia de
programas de televiso.
81
1. Preo
2. Promoo
3. Qualidade
4. Servio
Fonte: Research International
O cliente no estava ignorando seus argumentos. Ele
estava apenas refletindo os anseios do consumidor, com
exceo do tapa na mesa. Vamos tentar entender...
Preo no tudo, mas quase tudo
Preo no significa preo absoluto (ou seja, o consumidor
no vai sempre comprar o produto mais barato). Na
cabea do consumidor existe uma equao clara para ele,
mas intraduzvel numa frmula matemtica, chamada valor
percebido.
A mgica do valor percebido ocorre quando o consumidor
compara um produto que custa dez com um similar que
custa nove.
Os neurnios do consumidor do uma srie de corrupios e
em fraes de segundos ele decide que o produto de dez
vale dez, e o de nove no vale nove. Ou vice-versa.
Obviamente, se h dois produtos similares custando a
mesma coisa e um deles o lder de mercado, as chances
de o consumidor compr-lo so enormes. a que o
consumidor insere em sua equao do valor percebido
s que de maneira inconsciente
as variveis do awareness, do top-of-mind, do recall e
outros conceitos vitais de marketing.
As marcas secundrias (carinhosamente apelidadas de
barbante) no tm dinheiro para investir em pesquisas de
consumer behavior.
Elas sacam o comportamento do consumidor na base do
instinto.
Ou, pelo menos, desconfiam que assim mesmo que as
coisas funcionam, e portanto ou custam mais barato ou
vo mofar no estoque.
82
Promoo o segundo fator de deciso. Funciona no
mundo inteiro, seja porque o consumidor racionalmente
consciente da necessidade de buscar a melhor opo de
preo ou porque ele acha que est levando alguma
vantagem. Palavras mgicas como liquidao, oferta,
promoo e desconto atraem o consumidor com a fora
de um m.
Muitas vezes, o consumidor no est levando vantagem
nenhuma, e s vai descobrir isso depois que a compra foi
feita. Mas no vai aprender nem resistir: na prxima vez,
estar novamente sendo sugado pelo encanto e
comprando um livro sobre Como criar jacars em
aqurios s porque estava numa promoo especial com
preo ir-re-sis-t-vel.
Qualidade um conceito amplo, e o terceiro na ordem de
deciso de compra. Comea com o reconhecimento de
uma marca como sinnimo de qualidade. Qualidade
Nestl... Quanto vale uma simples frase como essa?
Depois, vm as experincias passadas. Se o consumidor
alguma vez comprou uma marca de produto que deu
defeito, ou estava intragvel, ou no fazia na prtica o que
estava escrito no rtulo ou no catlogo, sinal de alerta:
entre dar mais uma chance quela marca ou tentar uma
outra, h uma maior probabilidade de o consumidor
escolher a segunda opo.
Consumidor tem memria curta?
Abra parntesis. A que entram os Servios de
Atendimento ao Consumidor.
Eles servem para explicar ao consumidor que aquela caca
s aconteceu uma vez e jamais se repetir. S que esses
servios tambm podem sair pela culatra: basta ver as
respostas que algumas empresas do a queixas de
consumidores atravs de sees especializadas nas
pginas de jornais.
Depois de ler uma dessas explicaes que saem nas
colunas tipo
consuma e suma dos jornais, fica uma sensao de que
o consumidor o bandido da histria. O consumidor se
sente
83
duplamente idiota: por ter comprado um produto com
defeito e por ter reclamado do defeito. Ser que ele vai
arriscar a possibilidade de uma terceira idiotice?
Outro momento de fico consumista ocorre quando a
empresa saca da estatstica para convencer o
consumidor: s h um produto defeituoso a cada mil
produzidos, e esse ndice de 0,1% inferior ao que
aceito pela Food and Drug Administration dos Estados
Unidos. Portanto, o consumidor deveria se sentir
orgulhoso, e no ficar a reclamando.
Tratar o fornecedor como estatstica um risco do
tamanho da estatstica: significa que a empresa est
disposta a perder um consumidor a cada mil s porque os
charts internos indicam que as bobagens esto melhor
que o standard. Assim como algum que atropelado
deve encarar isso com naturalidade, porque s uma
pessoa em cada cinco mil atropelada.
Feche parntesis. Continuamos falando de qualidade, o
terceiro fator que influi na deciso de compra pelo
consumidor.
Qualidade , finalmente, uma questo de percepo
pessoal. O
consumidor compra um treco sabor melancia e acha que
ele tem gosto de mamo. Isso s vezes ocorre com os
alimentos industrializados, porque a enorme maioria deles
usa aromas e essncias para chegar ao sabor sugerido
no rtulo. A a empresa decide, atravs de testes com o
consumidor, qual a quantidade de aroma que vai colocar
no produto.
Com o tempo e as presses de custo, esse aroma pode
ser substitudo por outro mais barato, ou a quantidade
aplicada pode ser reduzida. Ou ento o equipamento que
aplica o aroma comea a dar variaes.
A empresa pensa que o consumidor no percebe essas
sutis nuances, mas ah-ah claro que ele percebe.
To claramente quanto percebe que a quantidade de
catupiry no topo de sua pizza est diminuindo cada vez
que vai pizzaria da esquina. E a, o consumidor pede
uma pizza de muzzarela ou muda de pizzaria? A segunda
hiptese a mais provvel.
Finalmente, na ordem de deciso de compra, entra o
Servio.
Quando todos os trs fatores anteriores esto num empate
tcnico,
84
o servio desempata. Pode ser a simpatia do pessoal que
atende, a rapidez com que uma informao prestada,
um brindezinho extra a cada compra, um carto de feliz
aniversrio.
Cum?
Se liga, meu. Ainda est sentado diante do cliente e, se
voc j esqueceu, ele quer saber quais so o preo, o
desconto e o prazo.
No adianta tentar convenc-lo de que seu produto vale
tanto quanto o lder, porque depois o consumidor vai
decidir que no vale.
D o desconto. Mas se o seu produto o lder, ele vai
vender mais se voc propuser uma promoo da hora.
Mas e o prazo?
Para discutir prazo, voc deve ter na ponta da lngua uma
informao preciosa... qual o giro de seu produto? Ou,
em outras palavras, quantas vezes o seu produto ser
vendido antes que o seu cliente pague por ele?
Se voc tem um produto que acaba em dois dias (leite,
por exemplo), um prazo de pagamento de sete dias
timo, porque o cliente vai receber e vender mais duas
remessas e meia antes de pagar pela primeira.
Mas se o seu produto balde plstico, ou cadeira para
beira de piscina, uma remessa levar mais de um ms
para ser totalmente vendida. Nesse caso, 60 dias de
prazo o mnimo que o cliente vai pedir, com toda razo.
Caso contrrio, ele que estaria financiando o estoque, e
clientes so extremamente ciosos no uso de seu capital
de giro.
Mesmo que seu produto tenha giro rpido, o cliente pode
ter como prtica vender a prazo (carto de crdito). A ele
vai pedir que voc o ajude, concedendo um prazo no
mnimo igual ao que ele proporciona ao consumidor.
Se voc no der o prazinho extra, o cliente aumentar a
margem entre o preo de compra e o preo de venda (o
chamado markup) para compensar o custo financeiro que
ter. S que a, aos olhos do consumidor, o produto ficar
mais caro.
A melhor maneira se acertar com a rea financeira de
sua empresa antes de falar com o cliente, seno o gerente
financeiro
85
(lembra-se dele?) vai comear a reclamar que assim no
d, porque voc est prejudicando o cashflow da
empresa.
A vida em vendas assim mesmo: alm de vender e
entender de lucro, agora voc vai ter que colaborar com o
fluxo de caixa.
Mais um pouco e vo pedir sua opinio sobre lanamento
de debntures.
Resumindo: d um preo compensador ao cliente.
Oferea alguma alternativa de promoo que seja
percebida pelo consumidor.
Certifique-se de que a venda foi lucrativa. Conceda um
prazo que no atrapalhe o fluxo de caixa. Se voc
conseguir fazer tudo isso, parabns. Voc massa!
O consumidor s reclama
Como vimos no abre-e-fecha parntesis do captulo
anterior, as empresas esto preocupadas com o
consumidor que reclama. O
livrinho dos Direitos do Consumidor d ao reclamante um
estmulo.
O Procon d uma fora. Mas a verdade que o
consumidor no tem s o direito de reclamar. Ele tem a
obrigao de reclamar.
A melhor maneira de enxergar um consumidor olhando-
se no espelho. Todos somos consumidores. Se voc
representa uma empresa, fcil decidir como tratar o seu
consumidor. Tudo aquilo que voc quer como consumidor
deve ser exatamente o mesmo que voc deve estar
disposto a dar como empresa.
Alm do tratamento digno e respeitoso quando
procurada pelo consumidor, do qual j falamos, a empresa
deve estar sempre ligada.
A maneira ideal de lidar com uma reclamao evitar que
ela acontea.
Se sua empresa tem um Setor de Atendimento ao
Cliente, pea para um amigo seu escrever uma carta
reclamando de um assunto bem especfico. Pea para ele
mandar cartas idnticas a trs ou quatro empresas
concorrentes. Depois, veja qual a opinio dele sobre a
resposta que sua empresa deu, comparada com as
respostas dos concorrentes.
Voc pode ter uma tremenda surpresa. Empresas
superes-truturadas tendem a dar respostas padronizadas
a perguntas no
86
padronizadas. Empresas menores e mais geis se
comunicam com o consumidor.
Se sua empresa tem atendimento telefnico, ligue sem se
identificar. Faa uma pergunta sobre algum aspecto leigo-
tcnico do produto (por exemplo, verdade que tal
ingrediente foi proibido na Alemanha porque causa
danos ao fgado? ). Anote o tempo para ser atendido e a
resposta. E confira se o que voc achou bate com o que
os relatrios do Setor de Atendimento ao Cliente dizem
que voc deveria achar.
Por que o consumidor consome?
O consumidor c ompra a imensa maioria das coisas por
impulso.
Quer dizer que quase tudo o que julgamos essencial nesta
vida no o .
O telefone celular um bom exemplo. Durante quase um
sculo a humanidade sobreviveu razoavelmente sem ele.
De repente, parece que andar na rua sem um celular o
mesmo que entrar descalo num restaurante.
O celular atacou um dos pontos fracos do consumidor, o
status.
Mesmo motivo que faz com que uma famlia deixe de ir ao
dentista para poder comprar um carro. Mas h outros
pontos fracos...
! a compensaao: J que nao d para levar o Jnior para
Orlando este ano, d-lhe sorvete;
! a substituiao: A Vanessa gosta de doce, mas iogurte
mais saudvel;
! a imitaao: Pera! Se todo mundo tem uma roupa de
grife, eu tambm preciso ter uma;
! a aspiraao: Se voce beber aquela marca de cerveja, as
coisas boas comeam a acontecer (alis, note que o nico
lugar onde cerveja nao engorda no comercial da
cerveja...
todo mundo ali magro ou atltico. Faz parte da
aspiraao).
...e por a vai.
O marketing cria na cabea do consumidor (isto , na
cabea de
87
todos ns) essas necessidades entre aspas. A rea de
vendas refora, mostrando o produto de maneira a atrair a
ateno e a gerar o impulso de compra.
O consumidor como o peixe que fica dando voltas em
torno do anzol at ser fisgado. O trabalho das empresas
consiste em criar as iscas mais atraentes para que o
consumidor, que ser fisgado de qualquer maneira, morda
o nosso anzol, e no o do concorrente.
Para que o consumidor no escape, preciso que o
ponto-de-venda esteja nos trinques. Essa uma funo
importantssima da rea de vendas, e a a distribuio
direta tem uma fora muito grande, porque permite
empresa controlar a execuo do trabalho de campo em
cada um dos locais em que o produto vendido.
O que estimula as vendas
Por que que empresas como o McDonalds e O
Boticrio so exemplos de sucesso? Porque o
consumidor no est simplesmente comendo um
hambrguer ou comprando um desodorante. Pode-se
comer hambrgueres mais baratos numa lanchonete ou
comprar um desodorante mais em conta em qualquer
farmcia.
Quando entra numa das lojas do McDonalds ou dO
Boticrio, o consumidor est sendo cativado pelo
ambiente e pela imagem: as cores, o uniforme dos
funcionrios, o cheiro, as fotos com backlight, o design
dos balces. Nada que tenha a ver com o gosto do
sanduba ou com o cheiro do sovaco. O que est
funcionando a mgica do ponto-de-venda.
Essa mgica tambm pode funcionar pelo avesso, e bem.
Quem j entrou em uma imobiliria para comprar um
terreno ou um apartamento provavelmente no se lembra
da cor da parede. Nem de algum detalhe de decorao
que fosse chamativo. As mesas so pequenas, as
cadeiras nem sempre confortveis. O mximo de conforto
um cafezinho de garrafa trmica em copinhos de
plstico (40 mililitros).
Por qu? A imobiliria no d bola ao cliente? Pelo
contrrio.
Acontece que a mercadoria a ser vendida no est ali, e
portanto no h nenhuma mgica que possa ser criada
dentro do escritrio.
J nas revendas de automveis o ambiente varia de
acordo com
88
o preo do carro. Numa agncia de carros usados as
paredes devem de preferncia estar desbotadas, para
no dar ao comprador a impresso de que o dono est
ganhando demais na transao. Mas quem vai comprar
uma BMW j encontra carpetes cheirando a Edelweiss, ar
condicionado ambiente e poltronas de couro legtimo.
H algumas regrinhas bsicas que ajudam a fazer a
cabea do consumidor no ponto-de-venda. Vamos a elas:
! Disponibilidade. A mercadoria tem de estar ali, de corpo
presente. frustrante para o consumidor ouvir que
nao temos, mas podemos encomendar ou acabou, mas
vamos receber uma nova remessa na semana que vem.
Um dos fundamentos do impulso de que ou agora ou
talvez nao seja nunca mais.
! Variedade. O consumidor adora escolher. Cores,
formatos, tamanhos, tudo isso com ele mesmo. O velho
Henry Ford dizia que o consumidor podia comprar um
Ford modelo T da cor que preferisse, desde que fosse
preto.
E durante pelo menos tres dcadas geladeiras e fogoes a
gs eram brancos, e nao se discutia. Hoje em dia, s
consegue fazer uma coisa dessas quem monopolista.
Se at caixas de fsforos oferecem variedade, itens como
alimentos, roupas e bens durveis nao tem outra escolha.
! Acessibilidade. O produto tem de ser apalpado, cha-
coalhado, espremido, acariciado. por isso que os
supermercados mataram os armazns de secos e mo-
lhados. Nao foi s uma questao de conveniencia, foi
principalmente pela liberdade dada ao consumidor de
pegar o produto, conferir o preo e decidir se vai comprar
ou nao, sem ningum apressando ou enchouriando.
! Impacto. Quanto mais o item for comprado por impulso,
tanto melhor deve ser a sua apresentaao visual. Se h
vrios produtos similares em exposiao, o consumidor
deve ver o nosso antes. Deve ser visualmente agredido
por ele, de modo a compr-lo sem sequer prestar atenao
nos produtos concorrentes.
89
Atrao visual explcita
Em lojas de supermercados, as pontas das gndolas so
um grande chamariz, porque o consumidor j as interpreta
como uma
promoo. Outro local imperdvel so as frentes dos
caixas, porque o nico ponto em toda a loja onde h
100% de certeza de que o consumidor vai passar.
Outro ponto importante na exposio em supermercados,
que normalmente tm prateleiras com cinco tbuas:
produtos adultos ficam no alto, produtos infantis embaixo.
Parece redundante quando se trata de um pote de
organo ou um carrinho de plstico.
Mas e os chocolates, por exemplo? Ficam em cima, no
meio ou embaixo?
Empresas que tm suas prprias equipes de vendas
dentro da loja podem testar e mudar o local de exposio
dentro da loja podem testar e mudar o local de exposio
at achar o mais adequado. U, mas todo mundo j no
faz isso? Faz nas grandes redes, mas e no Supermercado
So Janurio, que fica na periferia e s tem uma loja com
trs frentes de caixa?
Em farmcias o Brasil o pas campeo mundial em
nmero de farmcias por habitante algumas empresas
j descobriram que simplesmente expondo seu produto
num exibidor de acrlico em cima do balco conseguem
uma tremenda vantagem contra o concorrente que est
dentro do balco, visvel atravs do vidro. Isso porque o
consumidor v com os olhos, e no com os joelhos.
O impacto reforado por cartazes, psteres, mbiles
pendurados no teto, balces de degustao. Quanto mais
um produto lembrado, mais ele procurado. Quanto
mais visto, mais comprado.
Replay: distribuio direta ou indireta?
Qual a vantagem da distribuio via terceiros? Ter
poucos clientes que geram grandes volumes. Qual a
desvantagem? Ter poucos clientes que compram grandes
volumes.
90
Qual a vantagem da distribuio prpria? Dominar o
ponto-de-venda. Qual a desvantagem? Controlar uma
equipe enorme de gente e continuar na dvida se o ponto-
de-venda est mesmo dominado.
Motivao
impossvel falar de vendas sem falar na motivao das
pessoas.
Est na cartilha.
O pessoal de vendas adora um oba-oba e se liga numa
conveno, que um evento ecumnico cujo sucesso se
mede pela quantidade de cerveja consumida, pelo
entusiasmo com que o pessoal disputa a pelada e pela
fora com que o grito de guerra ecoado na hora da
partida. Depois, quando a vida volta ao normal, descobre-
se que a motivao pode acabar no primeiro cliente.
J estamos nauseados de saber que a empresa deve dar
lucro. E
que cada funcionrio deve tomar seu cafezinho pensando
em como aumentar o lucro da empresa. E que se a rea
de vendas no pensar em lucro, o risco de prejuzo ser
enorme.
Mas e os funcionrios? E ns? Da mesma forma que
nenhuma empresa existe por diletantismo, nenhum
funcionrio trabalha s para se divertir. A nica razo que
leva algum com juzo a trabalhar o salrio.
Funcionrios insatisfeitos no deixam clientes satisfeitos.
fcil perceber isso como consumidor, ao entrar numa
loja e ser atendido por um balconista que parece viver em
estado de enxaqueca crnica.
Est certo que voc no tem nada a ver com isso, porque
est pagando para ser bem atendido, mas releve sua
raiva: o balconista no mau, ele s ganha mal.
Em vendas, que onde se lida diretamente com clientes e
consumidores, deve haver um equilbrio entre o que a
empresa lucra e o que o funcionrio ganha. Quando essa
balana descamba para o lado da empresa, as vendas
caem e o servio piora.
Nessa hora, o executivo de vendas tem trs alternativas:
ou se
91
finge de morto, ou tenta usar estatsticas metafsicas para
explicar o fenmeno ou reconhece que o pessoal est
ganhando pouco. A terceira alternativa a mais correta, a
segunda a mais usada e a primeira a preferida.
Para prevenir: uma pesquisa de mercado decente.
Termmetro: o turnover, que a quantidade de pessoas
que saem ou so sadas
da empresa, e o absentesmo, que a quantidade de
gente que deixa de vir trabalhar porque o tio morreu.
Quanto mais altos esses ndices, pior a empresa est
pagando. Funcionrio bem pago vem trabalhar de patins
quando o carro enguia.
Regra: no h motivao melhor que uma boa
remunerao.
Exceo: nenhuma.
Follow-up
Fazer follow-up pode ser traduzido, dependendo da rea
da empresa, como desconfiar, perseguir, atormentar ou
torturar. Na rea de vendas, significa ir l e ver.
Se o objetivo da rea de vendas dominar o ponto-de-
venda, a nica maneira de ver se isso est acontecendo
indo ao ponto-de-venda. E, chegando l, fazer o que
poltico faz em vspera de eleio: tomar quantos
cafezinhos forem necessrios e conversar com o
eleitorado.
O consumidor menos fiel que o eleitor. O eleitor ou
indeciso ou fecha com um candidato e no muda mais. O
consumidor, segundo aquela mesma pesquisa da
Research International que j citamos, no tem fidelidade
a marca nenhuma em 53% dos casos.
Maioria absoluta.
Vimos tambm que o cliente compra o que o consumidor
vai comprar. Da, o olho no olho uma necessidade da
rea de vendas, e no uma caridade para com o cliente.
Gastar a sola do sapato pode implicar descobrir aes da
concorrncia antes que elas se materializem, e tomar
providncias para que elas no se materializem.
92
Alguma coisa
est mudando
Se h uma coisa que nesse mundo nunca muda que
tudo muda nesse mundo.
Jonathan Swift,
reformador social ingls
Toda vez que voc ouve uma frase como essa, pode ter
certeza: j mudou. A comunicao que est atrasada. A
rea de vendas est mudando. Portanto, j mudou: o
tempo em que vender muito
caracterizava uma boa rea de vendas acabou.
A mensagem que esse artigo tentou passar que existe
uma nova mentalidade em vendas, que pode ser dividida
em cabea, tronco e membros:
1. Vender mais o tronco. Grandes volumes ajudam a
pagar custos fixos e a solidificar a posio da empresa no
mercado. Um tronco forte e saudvel se forma atravs de
preos acessveis e promoes tentadoras.
2. Vender melhor so os membros. O domnio dos
pontos-de-venda no estilo polvo, atravs de um bom
trabalho de execuo da disciplina, da satisfao do
cliente e do impacto no consumidor, permite empresa
abraar o mercado e caminhar sem tropear nos prprios
erros.
3. Vender com lucro a cabea. a contribuio da
rea de vendas para que a empresa gere recursos para
continuar a crescer.
Cada venda, individualmente, deve ser lucrativa. Quando a
rea de vendas pensa, compensa.
Finalmente...
Voc talvez no se transforme num profissional de vendas,
mas agora j sabe duas ou trs coisinhas que fazem as
reas de vendas e distribuio funcionarem. Use-as a
gosto.
93
93
Qualquer que seja o seu destino profissional, o autor
destas linhas deseja que voc atinja aquele ponto da
carreira que, se no o ideal (o ideal ganhar sem
trabalhar), pelo menos lhe dar a satisfao dos bem-
sucedidos. O ponto em que voc ainda ter muitas
contribuies a dar, mas j no estar esperando o fim do
ms como quem espera a besta do Apocalipse travestida
em extratos de cartes de crdito e em carns de
prestaes para pagar.
Voc ter atingido esse ponto quando j estiver ganhando
muito mais do que precisa, mas ainda muito menos do
que merece.
Eu era feliz e no sabia.
Ataulfo Alves,
compositor brasileiro
94
III
O cliente
encantado
A oportunidade dada pela SSJ e pela Editora Nobel de
escrevermos este captulo possibilitou o registro das
palestras, aulas, artigos, estudos e vivencia dos ltimos
cinco anos por esse Brasil e mundo afora.
O ritmo de trabalho de quem nao vive somente de
escrever mas tambm executivo, professor e marido
exige uma disciplina gigantesca. Sobra pouco tempo
para descansar, curtir a famlia e jogar conversa fora com
os amigos.
Mas o esforo vale a pena. E como vale! Nunca o mundo
foi tao hospitaleiro com os revolucionrios e tao hostil
com os detentores do status quo . E os revolucionrios da
vida moderna dormem cedo, acordam cedo, trabalham
muito e pouco aparecem nas colunas sociais.
O que queremos com este captulo plantar sementes
revolucionrias em cada leitor, acreditando que ningum
consegue obter o possvel sem antes lutar, pelo menos
uma vez, para alcanar o impossvel.
Muito obrigado a nossas esposas Anna e Mnica, e a
todos nossos amigos. E por favor perdao rqueles chefes
do status quo pelos problemas que nossas idias
possam causar.
Paulo e Cadu
Carlos Eduardo Lemos (Cadu)
Trabalhou vrios anos em agencias de
propaganda e marketing direto como Ogilvy & Mather,
Wunderman Cato Johnson e empresas como Banco
Nacional e Vale Refeiao. Diretor da Indicator
Informaao e Anlise Mercadolgica.
Paulo Salvador
Jornalista, ex-consultor de planejamento de marketing e
ex-superintendente de marketing do Cartao Unibanco.
Atualmente diretor da MediaLab -
Agencia de Marketing e Soluoes para a Internet.
96
O seu cliente:
como irrit-lo ou agrad-lo
Mais do que em qualquer outra poca
da histria, a humanidade encontra-se
numa encruzilhada. Um dos caminhos
conduz agonia e absoluta
desesperana.O outro leva
extino total. Rezemos para ter
a sabedoria de escolher corretamente.
Woody Allen
Essa frase de Woody Allen a mais completa traduo do
ambiente empresarial dos anos 90: de um lado, os
problemas do dia-a-dia, que nos levam a tomar decises
que comprometem o negcio a longo prazo. De outro, as
transformaes que estamos sofrendo pessoas,
governos, empresas e sociedades , que exigem
decises que tragam resultados somente a longo prazo,
em detrimento do curto prazo.
O que fazer diante da presso diria entre agonizar ou
extinguir-se?
isso que tentaremos refletir nas prximas pginas.
Quais tm sido as prticas das empresas excelentes que
conseguem superar os mais fortes desafios e constroem
relaes to intensas com seus clientes, tornando-os
apstolos e fiis defensores em qualquer roda de
conversa ?
Nos dias de hoje, produzimos informao em massa da
mesma maneira que costumvamos produzir automveis.
O tempo de transmisso dessa informao diminui
incessantemente, permitindo que o fluxo entre emissor e
receptor seja cada vez mais on line. A velocidade da
informao no tem barreiras ou nacionalidade.
Quando a Williams do nosso dolo Ayrton Senna colidiu
contra o muro da curva Tamburello, o mundo chocou-se
duplamente: pela morte do heri e por testemunhar
tamanha desgraa no exato
97
momento em que acontecia.
Como isso tem impactado o mundo do marketing? Como
fica o consumidor frente a tantas ofertas de informao?
Nicholas Negroponte, editor da revista Wired e diretor do
laboratrio de mdia do Massachusetts Institute of
Technology (MIT), em seu livro A vida digital estabelece a
seguinte comparao para mostrar a intensidade das
mudanas tecnolgicas e de informao que esto
ocorrendo:
H uma brincadeira com nmeros que faz muito sucesso
entre as crianas. Comea com uma pergunta: vale a pena
trabalhar por 1 centavo ao dia durante um ms, dobrando
o salrio a cada dia? Se, seguindo essa maravilhosa
frmula de reajuste, voc comeasse a trabalhar no dia 1
de janeiro, estaria ganhando mais de 10 milhes por dia
no ltimo dia do ms. Essa a parte da histria de que
todo mundo se lembra. O que no percebemos que,
segundo essa mesma frmula, estaramos ganhando
pouco mais de 1,3 milho se janeiro tivesse trs dias a
menos (ou seja, se fosse fevereiro). Dizendo de outro
modo: sua renda acumulada para o ms de fevereiro
seria, num clculo grosseiro, de cerca de 2,6 milhes, em
vez do total de 21 milhes ganhos em janeiro.
Se um efeito exponencial, aqueles trs dias significam
muito!
E no que se refere difuso dos computadores e das
telecomunicaes estamos nos aproximando desses
ltimos trs dias.
Estamos saindo da era industrial, cujo recurso estratgico
o capital e estamos em plena era da informao. Agora
vale mais quem sabe mais. O capital um fim e no mais
um meio.
No centro de tudo est o consumidor, com suas
caractersticas prprias e imutveis, seus valores culturais
e ticos, sua exigncia por produtos de excelente
qualidade e preo justo.
As empresas tem a obrigao de abandonar a paixo por
seus produtos e prestar mais ateno a seus clientes.
Agora o que vale a fatia que ocupamos no corao e
mente de nossos clientes e no o market share.
Pesquisas comprovam que uma empresa perde em
mdia 25%
98
de seus clientes a cada ano. Mas ao mesmo tempo
destina fortunas de seu oramento de marketing para
incorporar novos consumidores sem saber ao certo onde
atirar. Quando consegue muito, chega a outros 25% e fica
no zero a zero. como uma propaganda de fraldas no
horrio nobre de TV: atinge as mes, mas atinge tambm
os homens solteiros, as vivas, os jovens, os aposentados
e at os impotentes...
Lealdade no se compra. Lealdade se conquista. Isso s
possvel atravs de uma experincia positiva com a
marca, que transmita confiana, possibilite o dilogo, a
freqncia e muito valor agregado.
Atendendo a cada necessidade individual, certamente no
daremos razo para que ele pense em ir para a
concorrncia. Tudo o que queremos quando vamos ao
supermercado sortimento, ambiente limpo e agradvel,
pessoas atenciosas, fcil estacionamento, preos
competitivos e rapidez nos caixas. Para que procurarmos
outro lugar se encontramos tudo isso em um nico local?
As dificuldades de implantao de estratgias de amor ao
cliente so muitas. Exigem um compromisso de longo
prazo da firma, muito envolvimento das pessoas e o
comprometimento da cpula da empresa.
Como irritar o seu cliente
Dos vrios estudos que temos feito junto s empresas
vencedoras e a leitura dos diversos livros que abordam o
assunto encantar o cliente, constatamos alguns pontos
em comum que provocam a ira desses clientes:
! No haver poder de deciso e soluo - As frases
clebres de grande parte das empresas brasileiras: No,
No pode, Est difcil, Volte a ligar amanh, Isso no
comigo, Um minutinho, por favor, S com o gerente,
No problema meu, No posso fazer nada, Se fosse
por mim..., Infelizmente, o regulamento.....
A delegao de poderes ( empowerment) no pode estar
restrita
99
ao discurso do presidente. Tem de ser praticada e
incentivada como uma religio dentro da empresa. As
pessoas tm de ser incentivadas a arriscar o pescoo
pelo cliente. No existe nada pior do que sermos jogados
de ramal em ramal, num verdadeiro turismo telefnico,
para ver solucionado um problema.
! No haver follow-up - As pesquisas comprovam que toda
reclamao bem tratada e rapidamente respondida
representa uma excelente fonte de lucro. O contrrio
tambm verdadeiro: um cliente insatisfeito informa a
onze pessoas e 34% dos clientes insatisfeitos punem a
empresa trocando de marca. Se algum liga para sua
empresa em busca de respostas, d respostas. Nem que
tenha de ser em 15 minutos, 24 horas ou uma semana. At
um simples no sei funciona quando usado com
sinceridade e acompanhado de um vou verificar
imediatamente e retorno em alguns minutos. Mas, por
favor, retorne mesmo!!
! Desconhecimento e desinformao - Quem nunca
passou pela irritao de perguntar a um funcionrio de
supermercado ou segurana de shopping onde fica
determinado produto ou local e recebeu um sonoro no
sei, pergunte ao fulano ali... ou, ainda pior, a resposta
estava errada... e voc s percebeu isso quando seguiu
as instrues que no o levaram ao local onde desejava...
Toda empresa deve dar ateno comunicao interna
endomarketing de seus objetivos.
! Dificuldade de acesso - As novas tecnologias tm
permitido convenincia e acesso simples. Mas muitas
empresas ainda no levam a srio essas preocupaes
do consumidor. Outras empresas dimensionam mal suas
centrais de atendimento e tratam o problema com as
esperas agradveis, contando com a pacincia de seus
clientes. Criar corredores de comunicao com os clientes
aumenta a confiana e elimina o risco de ele falar mal para
os outros, ao invs de para voc. Mas dimensione com
preciso, pois tecnologia pela metade causa o inverso:
aumenta a irritao.
! Inexistncia de atendimento humano - As pesquisas
comprovam
100
que, quanto maior a tecnologia, maior a tendncia de
rejeio das pessoas. Quem se sente confortvel em falar
com uma secretria eletrnica? Clientes, na medida em
que exigem mais conforto e modernidade, querem receber
tambm sinalizadores de contato humano. Muitas
empresas confundem personalizao (contato humano)
com pessoalizao (uma voz gravada).
! Atitude/postura negativa - As empresas excelentes em
encantar o cliente levam a srio a contratao das
pessoas certas para as funes de atendimento. Nada
pior do que depararmos com pessoas que no gostam de
gente com a responsabilidade de atender gente. Essa a
receita para o desastre. Infelizmente, o que mais
encontramos nas empresas pblicas, cartrios e
magazines da vida. Certa vez, um mdico amigo pediu
que fssemos ao seu consultrio para ajud-lo a entender
porque o movimento de pacientes vinha caindo
drasticamente nos ltimos meses. No demorou muito
para percebermos a atitude da secretria: mal humorada,
mal educada e tagarela. Detesto gente!, bufava ela. O
mdico investiu tudo que podia nos melhores acessrios
para a sala de espera, mas na hora de escolher a
secretria negligenciou o que o cliente mais gosta: ser
tratado com carinho.
Como agradar o seu cliente
Todas essas irritaes juntam-se com preocupaes
nesse ambiente mutvel, extremamente conturbado e de
mltiplas escolhas.
Toda estratgia de marketing deveria estar focada em
dois objetivos: o que fazer para no irritar e para no
preocupar meu cliente?
Reunimos as quatro melhores coisas que voc pode
oferecer a seu cliente:
1. Certeza de que est fazendo o melhor negcio - Tem
coisa melhor? Faa um esforo para que o cliente saia
com a sensao de que fez a melhor escolha. Tudo pode
ser demonstrado por pequenos gestos: garantia da
satisfao ou o dinheiro de volta,
101
o agradecimento de todos, o telefonema para saber se
tudo est de acordo com as expectativas.
2. Comunicao - tudo nesta era da informao. Quanto
mais melhor. Mas somente o que o cliente quer ouvir,
nunca o que voc quer comunicar!
3. Conforto - Quem no gosta? Fazer a vida do cliente
ficar mais fcil e agradvel obrigao das empresas.
Entregar o produto em casa em vez de obrig-lo a ir
agncia dos correios, a oferta de brindes ou benefcios
que possam reduzir o estresse por um vo perdido ou uma
meia que veio faltando da lavanderia ajudam a construir
uma relao mais slida.
4. Confiana - Faa o impossvel para que o cliente sinta
que nunca vai se arrepender de ter escolhido a sua
empresa. Oferea uma garantia incontestvel de
qualidade que ele possa sempre confiar e acreditar.
Quando houver um problema, nunca fique na defensiva.
Resolva, supere as expectativas e no deixe que acontea
de novo. Nos Estados Unidos, a LLBean (maior empresa
de venda de roupas por catlogo) tem na relao de
confiana um dos seus maiores credos: No importa o
tempo que tiver passado, se qualquer pea de roupa
apresentar problema ns devolveremos seu dinheiro ou
daremos qualquer outra mercadoria em troca.
Prodio
(produto + servio)
Quando um produto um servio e um servio um
produto.
Imagine-se entrando em uma concessionria Fiat. Voc
escolhe o modelo do seu automvel, negocia acessrios e
preos e depois sai de l motorizado, pagando 30% de
entrada e o restante em 24
prestaes. Quando a Fiat financia a compra de seus
automveis, ela est vendendo um automvel ou
prestando um servio financeiro?
E a IBM? Ao comprar o meu Aptiva recebi, alm do
produto fsico
computador , um pacote de servios que vo desde
uma fita
102
de vdeo mostrando passo a passo a instalao e
operao at uma linha telefnica 0800 que funciona 24
horas para tirar dvidas ou solucionar eventuais
problemas. A IBM vende computadores ou tranqilidade?
E a Shell com as lojas de convenincia Select? Vende
produtos ou a convenincia de se encontrar tudo perto e a
qualquer hora?
medida que os mercados se tornam altamente
competitivos, as vantagens dos produtos se padronizam
rapidamente pelo fcil acesso tecnologia. Tente
enumerar produtos lderes que tenham permanecido na
liderana por muito tempo sem acrescentar algum valor ao
longo desse tempo. Lembrou o Bombril? Certamente
existem excees. Mas so pouqussimas...
No resta outra sada para quem quer se manter na
liderana ou chegar at ela seno ampliar a viso de
produtos para a de prodios, oferecendo servios
inimaginveis: o carto de crdito com reboque gratuito
do seu automvel, a empresa de eletrodomsticos que
oferece curso gratuito de culinria para seus novos
clientes, o jogo de facas que pode ser comprado pelo
correio e entregue em sua residncia com toda
comodidade, a caixa de sucrilhos com informaes
nutricionais para as mes, o aparelho de TV com garantia
total at a Copa de 2004 so garantias de lucro certo, pois
agregam algo a mais ao produto fsico.
Por outro lado, as empresas de servio, que classificamos
como fornecedoras daquilo que no podemos tocar, como
bancos, seguradoras e companhias areas, esto
procurando se produtilizar, criando eventos tangveis
para seus clientes e prospects.
Todos os dias, faa chuva ou sol, l est o comandante
Rolim, da TAM, na porta de um de seus avies no
aeroporto de Congonhas, cumprimentando seus clientes e
demonstrando o quanto sua companhia se preocupa com
eles. As salas VIPs e os clubes de viajantes freqentes
das companhias areas, a entrega de tales de cheques
pelo correio, a oferta de viagens, computadores,
eletroeletrnicos, geladeiras e automveis financiados
para os correntistas, a reposio imediata de um carro
alugado para o
103
cliente-segurado que teve o seu roubado ou furtado so
maneiras de se tornar tangvel um relacionamento.
Mas tome cuidado com as negligncias. O profissional de
marketing deve compreender nitidamente o que faz e o
que no faz diferena na hora de oferecer um prodio. O
componente servio isoladamente no gera satisfao e
fidelidade. Pouco adianta a Fiat oferecer o financiamento
se o carro apresentar defeitos na primeira semana aps a
compra ou se o vendedor for grosso e mal humorado.
Da mesma forma no adianta a seguradora oferecer um
carro alugado para repor provisoriamente o que foi
roubado se na hora do sinistro for solicitada uma papelada
to burocrtica e restritiva que faz o cliente desistir do
servio. O que o cliente mais espera sempre um
processo de informao e atitudes que gerem
CONFORTO, nunca estresse ou desapontamento.
A mente do consumidor:
decifra-me ou nao te devoro!!
H um ditado espanhol que diz: Para ser um toureiro,
voc tem primeiro de aprender a ser touro. Todas as
cartilhas de marketing se ocupam em pregar o credo de
amor ao cliente e ateno a suas satisfaes, mas poucas
se ocupam em refletir sobre o que se passa dentro dessa
misteriosa caixa-preta que a mente humana. certo que
isso no uma tarefa fcil, pois o cliente pode declarar
suas necessidades e seus desejos, mas agir de modo
diferente; pode no manifestar suas motivaes mais
profundas e reagir a influncias que mudam sua mente no
ltimo minuto. O caso das cervejas Bock um excelente
exemplo disso. Quando perguntaram ao consumidor de
cervejas o que ele queria, ele dizia tudo, menos que queria
uma cerveja para tomar no inverno. At pelo contrrio,
dizia que cerveja rimava com calor. Mas foi entendendo
mais profundamente os desejos, percepes e
principalmente, o comportamento de compra do
consumidor em diferentes pocas e atravs de diferentes
104
estmulos que a Kaiser ousou e se deu bem: lanou a
Kaiser Bock em 1993 e quebrou um paradigma.
As pesquisas funcionam como lanternas As empresas
excelentes em marketing sabem o qu, o porqu, o como
e o quando de seus consumidores. Elas sabem coisas
sobre ns que ns mesmos desconhecemos, pois partem
do princpio de que s faz um marketing eficiente quem j
foi touro.
A Coca-Cola investe dezenas de milhes de dlares em
pesquisas e sabe que o consumidor coloca 3,2 cubos de
gelo em um copo, assiste a 69 de seus comerciais
anualmente e prefere que as latas estejam a uma
temperatura de 5C. A Kodak sabe que fotgrafos
amadores perdem mais de 2 bilhes de fotografias
anualmente. Esse fato levou criao da disk camera,
que ajudou a eliminar quase metade do nmero de fotos
danificadas por estarem fora de foco ou por exposio
excessiva. Essa cmara tornou-se uma das mais vendidas
em toda a histria da Kodak.
Pesquisar os hbitos dos consumidores deve ser uma
religio dentro da companhia. Cada detalhe deve estar
estruturado para que possa ser revertido em
oportunidades para a empresa. Entre os homens, 51%
vestem primeiro a perna esquerda de suas calas,
enquanto 65% das mulheres vestem primeiro a perna
direita.
Nada sobre comportamento pode escapar. A Procter &
Gamble fez uma pesquisa para descobrir se a maioria das
pessoas dobra ou amassa o papel higinico. A Kimberly
Clark, que fabrica os lenos Kleenex, calculou que a
maioria das pessoas assoa o nariz 256 vezes por ano.
O modelo do comportamento de compra do consumidor
compreende um nmero de disciplinas que vo desde a
psicologia at a economia, passando pela sociologia e
antropologia. Mas pode ser resumido como uma caixa-
preta que sofre entradas de todo o meio ambiente e
termina com um ato final que pode ser amar ou odiar,
comprar ou no comprar o seu produto. Caber ao
profissional
105
de marketing, como j dissemos, ter conhecimento
multidisciplinar de sua funo e passar algumas horas
entendendo e estudando o comportamento de seus
clientes.
Marketing de relacionamento:
tudo o que voce precisa saber e
nunca teve coragem de perguntar
Segundo James Rosenfield, a empresa que faz marketing
de relacionamento define marketing como o tecido que
conecta psicologia (marca), tecnologia (database) com
valor agregado e confiana.
Veja o exemplo demonstrado na carta recebida pelo
Aurlio (ver pgina seguinte). Como ele reagiria se
recebesse uma correspondncia como essa do seu
banco? Ser que ele pensaria em ir para outro banco?
Para que o marketing de relacionamento possa acontecer
em qualquer empresa, quatro fatores crticos devem ser
levados em considerao:
! Crie corredores de comunicao, possibilitando o
dilogo com seus clientes e prospects;
! Proporcione solues em vez de produtos. Nenhum
consumidor busca produtos ou servios. O que ele busca
a soluo para fazer um buraco de 8 mm, ou a soluo
para se manter a grama a 1,5
cm do solo. Nunca uma furadeira ou um cortador de
grama;
! Construa uma relao de confiana com seus clientes e
junto comunidade que sua empresa serve (veja
Privacidade: voc ainda vai ouvir falar muito disso);
! Procure atingir todos os objetivos de marketing
integrando sua marca com database.
106
Rio de Janeiro, maio de 1997
Prezado Aurlio:
No dia 15 deste ms temos um acontecimento muito
especial.
o aniversrio do Sr. Aurlio, seu pai!!
Pensando nisso, resolvemos lhe ajudar a tornar essa
data inesquecvel.
No todo dia que se comemoram 58 anos.
Voc no vai precisar mexer no seu Fundo de Aes ou
Commodities, pois seu Carto Unibanco Visa vai
permitir que qualquer compra efetuada entre os dias 10 e
15 deste ms s seja debitada na sua fatura em 02/08.
E ainda tem mais: aproveite e saia para jantar com ele. No
dia 15, o Carto Unibanco Visa lhe dar 20%
de desconto em qualquer restaurante credenciado.
Aurlio, leve seu pai para comemorar !!!
Afinal, pai pai.
UNIBANCO
O Banco nico
Obs: O banco citado, bem como seus respectivos
produtos, fruto de um exemplo aleatrio dos autores.
107
Banco de dados no bando de dados
Como j vimos, para manter clientes fundamental
antever suas reaes, atitudes e comportamento de
compra . Isso fica mais fcil se a empresa possuir um
banco de dados.
A General Motors usufrui de informaes de 12 milhes de
portadores de cartes de crdito. A GM sabe o que,
quando e como eles compraram, e quando precisaro
comprar novamente. A Blockbuster Vdeo tem o cadastro
de 36 milhes de lares americanos, recomenda outros
filmes e monta perfis psicogrficos com base nas
compras passadas. A Kraft General Foods tem um
registro de 30
milhes de lares, e envia receitas, cupons de lanamento,
vendas cruzadas, etc. At mesmo a RJR Tobaco tem um
banco de dados com 26 milhes de fumantes e oferece
gratuitamente camisetas e brindes para quem preenche
questionrios de atualizao.
No pretendemos esgotar o assunto, pois database
marketing uma cincia exata que merece a leitura no
s de um, mas de inmeros livros. Porm, em linhas
gerais, a definio de banco de dados seria um conjunto
organizado de dados abrangentes sobre clientes ativos ou
potenciais , que seja atual , acessvel e acionvel para
objetivos de marketing .
Analisando essa definio simples e direta, encontramos
palavras-chave que devem ser olhadas com cuidado, pois
podem representar o sucesso ou o fracasso de qualquer
estratgia de banco de dados:
Organizado - O comportamento passado o melhor
prognstico do comportamento futuro. Organizar um banco
de dados significa obter, tanto de fontes internas quanto
de fontes externas, o maior nmero possvel de
informaes sobre seus clientes ou prospects. Somado a
isso, os clientes compartilham de certas caractersticas
que s podem ser percebidas se estiverem organizadas
de forma ordeira e sistemtica.
Todas as decises do marketing de banco de dados so
baseadas em fatos. No adianta confiar cegamente em
pesquisa. Como ele se comporta mais importante do
que o que ele diz que faz. No fosse assim, a Kaiser
jamais teria lanado a sua cerveja bock.
Abrangentes - Uma compra somente um evento na vida
do cliente. O banco de dados deve conter em que
circunstncias essa
108
compra ocorreu, se foi parcelada ou vista, se a garantia
foi renovada, se o produto foi comprado em conjunto com
outro, se foi para uso prprio ou presente, etc. Para
projetar o valor real da sua relao com ele, preciso
considerar o life time value (ciclo de vida do cliente).
Ativos ou potenciais - provvel que os clientes em
potencial se paream com clientes atuais (existem
excees). Seguindo essa premissa, um banco de dados
de clientes tem a mesma importncia que um banco de
dados de prospects, principalmente para aes de
marketing direto. Os especialistas em marketing de
relacionamento chamam isso clonagem, como clones
genticos. Pode parecer assustador, mas representa um
alto potencial de otimizao de custos com prospeco. A
Seagram, por exemplo, faz um cruzamento do seu banco
de dados com o banco de dados dos veculos de mdia
impressa para identificar onde existe maior concentrao
de prospects com o mesmo perfil dos clientes Seagram.
S assim o tiro pode sair mais certeiro.
Dois pontos para refletir:
1. Clientes so mais importantes que no clientes. Por
mais que sua empresa queira conquistar mais clientes,
fundamental preservar os clientes atuais; afinal, eles j
esto trazendo resultados, e o custo de manuteno deles
menor que o de prospeco.
2. Certos clientes so mais importantes que outros
clientes. Se voc leu A revoluo dos bichos, de George
Orwell, vai se lembrar de quando ele diz que todos os
animais so iguais, mas alguns so mais iguais que os
outros. Isso quer dizer que todos os clientes merecem o
mesmo padro e qualidade de atendimento, mas alguns,
por fazerem negcios mais freqentemente que outros,
merecem alguns privilgios a mais que sirvam para
surpreend-los, encant-los e fideliz-los. Veja o exemplo
das companhias areas: o executivo que viaja uma vez por
semana e o turista que viaja esporadicamente com preos
promocionais merecem aes diferentes. Faa a projeo
de rentabilidade em cinco anos. Precisa falar mais alguma
coisa?
Atual - Um dos pecados capitais em marketing de banco
de dados no ter dados atualizados. Como voc pode
vender o produto certo para a pessoa certa se voc no
sabe ao certo se a pessoa
109
ainda mora naquele endereo ou se veste aquele
manequim? J pensou se, no exemplo da carta, o pai do
Aurlio j tivesse morrido? Essas pequenas diferenas
representam o sucesso ou fracasso de qualquer estratgia
de marketing.
Voce quer um marketing de banco de dados? Entao
comece por responder a essas perguntas:
! O que queremos que ele faa?
! Que questoes ele deveria responder?
! Que tipos de anlises estatsticas ele deveria nos
proporcionar?
! Que dados sao necessrios para executar o que
queremos?
! Como o banco de dados ser criado?
! Que dados estao disponveis nos sistemas existentes, e
como eles sao obtidos?
! Que dados de arquivos externos desejamos adicionar?
! Os recursos de hardware existentes estao aptos a
sustentar o banco de dados e seus aplicativos?
! Os recursos de software existentes estao aptos a
sustentar o banco de dados e seus aplicativos?
! O processo do banco de dados deveria ser feito
internamente, externamente ou de forma combinada?
! Qual deveria ser o mtodo e qual a freqencia da
atualizaao ou reposiao dos dados?
! Qual informaao importante e qual nao ?
! A informaao que parece sem importncia agora poder
tornar-se importante no futuro ...
... em 1 ano? 3 anos? 5 anos? 10 anos?
Qualquer que seja o database de sua empresa, ele deve
estar enquadrado nessa definio e a maioria das
questes crticas deve ser respondida. Banco de dados
uma disciplina que deve ser praticada com seriedade e
consistncia, sabendo exatamente onde se quer chegar e
quanto se quer lucrar com cada cliente atual e futuro.
Caso contrrio, sua empresa corre o risco de pensar que
tem um banco de dados e, na verdade, possuir um bando
de dados.
110
Afinal, o que
um cliente fiel?
Millr Fernandes diz que fidelidade esse esforo
desvairado que um homem faz para se contentar com uma
mulher s (a frase vale tambm para a mulher). Podemos
tomar emprestado esse pensamento e traz-lo para o
marketing. Um cliente fiel aquele que se esfora para
ficar com voc, desde que haja uma razo e uma
compensao extremamente forte na outra ponta.
Na poca em que o mundo era um lugar mais simples e as
ofertas limitavam-se ao isto ou aquilo, como escreveu
John Naisbitt no clssico Megatendncias, as escolhas
pessoais eram estreitas e limitadas. Papai ia para o
trabalho, mame ficava em casa cuidando dos seus 2,4
filhos. Ou nos casvamos ou no nos casvamos, ou
trabalhvamos das nove s cinco ou no trabalhvamos,
ou Brahma ou Antarctica, ou Coca ou Guaran, ou
chocolate ou creme, ou Fusca ou Opala...
Felizmente, no mais assim: em pouco tempo, a
sociedade de massa implodiu-se em micro mercados to
diversos e heterogneos que hoje os consumidores no
so mais mercados, mas indivduos:
velhos do clube da melhor idade, singles, taxistas,
amantes da natureza, kosher, gays, lsbicas...
Veja a gama de produtos que a Coca-Cola distribui hoje
pelo mundo - Coke, Coke Classic, Cherry Coke, Diet
Cherry Coke, Diet Coke, Caffeine-free Coke, Caffeine-free
Coke Classic e Caffeine-free Diet Coke, cada uma
disponvel em latas de 340 ml, garrafas de 1 litro ou
garrafas de 2 litros. Para concorrer com as bebidas no
gasosas como o Snapple, a Coca-Cola lanou a linha
Fruitopia, com nomes to esquisitos quanto Raspberry
Psychicque Lemonade (framboesa psquica), Lemonade
Love & Hope (limonada amor e esperana) e Citrus
Consciousness (conscincia ctrica), entre outros,
inaugurando a era do posicionamento semntico, segundo
palavras do professor Aro Sapiro, da Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM-SP).
111
Fique de olho nas mudanas do Brasil Real Em se
tratando de Brasil, temos oportunidades ilimitadas de
novos mercados consumidores. Raimar Richers
professor e um dos fundadores da Escola de
Administraao da Fundaao Getlio Vargas, autor de um
dos mais lcidos livros brasileiros de marketing recm-
lanado, Surfando as ondas do mercado afirma que o
mercado brasileiro
lembra uma paisagem submarina onde convivem
inmeras espcies de peixes e algas, crustceos e corais,
de todas as cores e tamanhos, e conclui: Cada uma
dessas espcies tem seus alvos especficos e se voce
tiver vontade e condioes de atender e satisfazer algumas
de suas necessidades, elas se deixam capturar com
facilidade.
O advento do Plano Real tem permitido o acesso de um
universo de consumidores de baixa renda a bens de
consumo que at bem pouco tempo eram privilgios dos
mais abastados. A domstica Snia Teresa dos Santos,
moradora de Guadalupe, subrbio do Rio de Janeiro,
passou a planejar melhor sua vida econmica aps a
estabilizaao. Sempre sonhou em ter uma televisao com
controle remoto, e hoje tem em casa quatro desses
dispositivos: o da TV, o do videocassete, o do
equipamento de som e o do CD player, todos comprados
gradativamente pelo credirio das Casas Bahia. Poucos
se dao conta, mas esse contingente de 16
milhoes de novos consumidores das classes C e D
equivalem a quase tres vezes a populaao da Sua.
Satisfao, fidelidade e lealdade so coisas iguais?
Uma coisa deve ficar clara: satisfao, fidelidade e
lealdade no so coisas iguais. Um cliente pode estar
100% satisfeito com sua empresa e continuar usando o
concorrente, que oferece uma compensao mais forte
(preos menores, benefcios de descontos progressivos,
maior convenincia, brindes, etc.). Voc fiel
companhia area que lhe oferece milhas? E se uma outra
lhe oferecer
112
milhas em dobro pelo mesmo preo? Bye bye fidelidade...
Satisfao - O maior erro ter clientes satisfeitos mas
inativos.
Veja o exemplo dos bancos, provavelmente a indstria que
mais sofre as conseqncias da inatividade de clientes.
Os bancos gastam milhes de dlares em pesquisa para
saber o grau de satisfao de seus clientes, mas muitos
deles negligenciam a busca por informaes mais
detalhadas da rentabilidade/
fidelidade desses mesmos clientes. Os que o fazem caem
para trs quando descobrem que 40% dos que estavam
98%
satisfeitos com o banco so clientes inativos: no aplicam
dinheiro, no fazem emprstimos, no compram seguros,
cartes de crdito ou previdncia privada. Simplesmente
ficam ali, inertes e satisfeitos.
Somente estando muito satisfeitos e recebendo muito em
troca que eles faro um esforo desvairado para
comprar de voc.
Fidelidade e lealdade - Quando falamos em lealdade,
estamos falando no ltimo estgio de relacionamento com
um cliente, que o que o torna apstolo de sua empresa.
Isso s ocorre pela soma dos contatos com a marca,
como veremos mais adiante.
O cliente leal diferente do cliente fiel na medida em que,
enquanto o primeiro compra de voc ampla, geral e
irrestritamente em funo dos contatos e benefcios
con-quistados ao longo de um relacionamento, o segundo
busca primeiramente as vantagens prometidas. Um
usurio freqente de uma companhia area, depois de
muitas milhas voadas (e ganhas), vai comear a exigir
certas vantagens alm das milhas.
O cliente leal est no topo da pirmide de clientes das
empresas. aquele que j ultrapassou o estgio de
querer descontos progressivos ou bnus de milhagem. Ele
exige que as coisas simplesmente funcionem com a
preciso de um relgio suo. Das companhias que melhor
desenvolvem programas para clientes leais podemos citar
a American Airlines e seus clientes do
platinum card. Ela oferece pontualidade britnica nos
vos cujas rotas so destinadas a executivos (grande
parte da receita das
113
companhias areas provm de passageiros que viajam a
servio), e uma linha 0800 secreta para a solicitao de
servios e informaes; alm disso, todos os funcionrios
so instrudos a dar um atendimento 150% a esses
clientes e, em qualquer lugar do mundo que eles estejam,
sempre aparecer platina em suas fichas.
O caso do carto de crdito fidelidade da TAM - Quando
consideramos empresas que desenvolvem programas
eficientes de fidelizao, a TAM est sempre entre as
melhores. Uma companhia que ultrapassou os limites do
cu e lanou seu carto de crdito fidelidade. Um
fenmeno de vendas para aquele pblico alvo especfico:
os viajantes freqentes que buscam, alm do excelente
atendimento, as vantagens de ter, a cada grupo de dez
trechos voados, um grtis, independentemente da
distncia do trecho escolhido. justamente no carto de
crdito que a TAM d um banho do que provocar o
esforo desvairado: os maiores ndices de cancelamento
de carto de crdito ocorrem no momento da renovao
da anuidade do carto. a hora da verdade que s a TAM
soube administrar com ousadia: para cada renovao, ela
credita o equivalente a trs trechos voados em sua conta
corrente do programa de milhagem. O que voc faria se
estivesse para tirar frias e faltassem alguns trechos para
completar dez? Pois o primeiro caso que conhecemos
em que o cliente pede para antecipar (isso mesmo: pede!)
a data de renovao de seu carto pagando inclusive a
taxa de anuidade para obter os trechos que faltam em
seu programa fidelidade e desfrutar dos benefcios de
ganhar bilhetes gratuitos.
A propaganda no provoca fidelidade, s ajuda a
construir a marca
Estamos testemunhando a obsolescncia da propaganda.
A
114
Necessrio
F i e l / A d v o g a d o /
Mais
Lucrativo
A p s t o l o
satisfeito
Muito lucrativo
Menos
satisfeito
Terrorista
R e f m
Menos fiel
M a i s
f i e l
Matriz de satisfaao x Fidelidade do cliente proliferao
de produtos gerou uma proliferao de mensagens.
Todo mundo querendo vender tudo para todos. E quanto
mais vozes houverem, menor ser o impacto na mente. Os
consumidores simplesmente no conseguem lembrar que
comercial apresenta um determinado produto, tampouco
as qualidades ou atributos que diferenciam um do outro.
Tudo no passa de uma grande confuso.
J no sabemos se a Daniela Mercury canta para a
J no sabemos se a Daniela Mercury canta para a
Brahma ou para a Antarctica, ou se a Malu Mader usa
absorvente Ella ou Sempre Livre.
Toda vez que algum v um comercial (e gosta dele) numa
revista, na televiso, dentro de um envelope, dentro de
uma loja ou o ouve no rdio , no sai classificando o
meio pelo qual aquela mensagem est sendo mostrada.
Tudo o que ele sabe que alguma marca entrou em
contato com ele.
Voc consegue imaginar a cena de um executivo de 30
anos,
pinta de bem sucedido e alvo da maioria das empresas,
comentando com um amigo sobre o lindo comercial do tal
produto, a mala direta com um envelope papel couch
fosco que o seguiu e at o merchandising
estrategicamente colocado no spot light da gndola do
supermercado...? Ou o cara louco por publicidade ou
115
um profissional do ramo, certo? Nenhum ser humano
normal teria tal reao diante daquilo que ns chamamos
de contatos com a marca.
Poucos profissionais de marketing e propaganda ainda
no despertaram para o que realmente importa: a
experincia, a relao que esse consumidor tem com a
marca e a relao que a empresa tem com seu
consumidor. Para que qualquer estratgia de fidelizao
possa ter xito, fundamental estabelecer uma estratgia
consistente e abrangente de amor ao cliente e no
somente um comercial entusiasmante e vencedor de
prmios.
Em marketing no existem mais mgicas ou percepes
subliminares. Ou voc est satisfeito e volta a comprar ou
voc est insatisfeito e no volta a comprar.
As concessionrias de automveis ainda esto no
negcio das carroas
Por que ser que quando voc compra um carro (aquele
apresentado em um lindo comercial) sempre um
sofrimento lev-
lo reviso? As concessionrias precisam acordar para
as mudanas e passar a cumprir o papel de
representantes da marca que voc escolheu. Mas no o
fazem. O vendedor um simples tirador de pedidos e
uma vez recebido o carro, voc nunca mais o v; os
mecnicos esto sempre mal humorados com o excesso
de servio, o gerente nunca est ... ufa, por que tanto
sofrimento? E olhe que o carro brasileiro um dos mais
caros do mundo! Nada se faz para conhecer o indivduo
que comprou o carro, o que o motivou a faz-
lo, se tem famlia, se poderia comprar outros carros, se
ficou satisfeito, etc. No faltam oportunidades para torn-lo
satisfeito, fiel e leal marca. Resta somente viso.
Como a empresa enxerga o seu cliente? Qual a viso de
cliente que a empresa possui? Muitas empresas so
mopes. No conseguem sequer entender que esto no
negcio de clientes e no no negcio de automveis.
Certa vez perguntaram a Peter Drucker o que ele achava
de as indstrias automobilsticas estarem contratando
116
pessoas que gostavam de carros. E ele respondeu: Acho
que a companhia deveria pensar o contrrio, deveria
contratar pessoas que no gostem de carros, mas que
gostem de clientes.
De caadores a fazendeiros
James Rosenfield costuma definir como fazendeiras as
empresas que fazem a transio da comunicao de mo
nica (de massa) para o dilogo, utilizando tcnicas de
marketing direto e de banco de dados. Mais do que sair
em campo caando loucamente qualquer um,
estabelecendo metas insanas para seus batalhes de
vendedores, o que se prega olhar para dentro de sua
prpria casa, para o prprio umbigo, e descobrir nas suas
bases de dados atuais (mesmo que estejam dentro de um
caderno ou de uma agenda eletrnica) um verdadeiro
rebanho a ser cultivado. No pense que banco de dados
sinnimo de altos investimentos em sistemas de software
e infra-estrutura. J existem disponveis, inclusive no
Brasil, softwares que permitem aos pequenos negcios,
por um pequeno valor, ter seu projeto prprio de
fidelizao do consumidor.
Lembre-se: custa dez vezes mais trazer um cliente novo do
que manter um atual feliz e fiel. Em qualquer estratgia de
fidelizao, a ttica deve ser a de buscar maneiras de
reter clientes.
Sua empresa quer mesmo ter clientes fiis?
Entao ela deve:
! saber distinguir satisfaao, fidelidade e lealdade, pois s
assim poder definir mais claramente seus objetivos em
relaao a seus clientes, analisar suas competencias,
examinar os segmentos e suas respectivas carencias e
tirar proveito das oportunidades;
! estar atenta ao oceano repleto de micromercados
(principalmente os de baixa renda) que s poderao ser
alcanados atravs de um processo estruturado de
seleao e relacionamento (de caar para criar, cultivar);
! ser 100% excelente em um segmento, ao invs de 1%
excelente em 100 segmentos diferentes;
117
Agindo dessa forma, ficar mais fcil tirar proveito prprio
da frase de Millr Fernandes.
Corredores de comunicaao:
o que isso?
S existe um cliente mais prejudicial s empresas do que
aquele que est insatisfeito e reclama: aquele que est
insatisfeito e no reclama, ou pior, no reclama para voc,
mas reclama para todos que encontra. Fala mal de sua
empresa em qualquer oportunidade que surja, enfim, um
cliente terrorista. Voc sabe quanto vale um cliente atual?
Imagine-se dono de uma videolocadora. Voc contrata
uma atendente que no gosta de gente e pronto: a
receita para o desastre. Um cliente mdio gasta R$ 10,00
por semana na locao de filmes. Esse cliente, caso
esteja insatisfeito, certamente ir procurar outra
videolocadora, pois no faltam videolocadoras ao nosso
redor. Faa as contas: 1. Perda de um cliente que gasta
R$ 10,00 por semana 2. Um ano tem aproximadamente 48
semanas
3. Supondo que o ciclo de vida mdio de um cliente na
locadora seja de trs anos
4. Supondo que esse cliente insatisfeito traga consigo
outros 5
clientes
{10 x 48 x 3 x 5} = 7 200
Se a atendente maltratar 10 clientes por ms, ela
representar um prejuzo de R$ 72 000 para sua
videolocadora.
A comunicao uma via de mo dupla. A criao de
corredores de comunicao com os clientes a traduo
desse conceito secular.
No podemos deixar a responsabilidade do feedback dos
clientes somente com o pessoal da linha de frente.
Principalmente se
118
considerarmos ser da natureza humana falar mais de
nossas mazelas do que de nossas virtudes. Imagine a
cena: Marco Antnio parou na padaria Po Bom no
domingo noite. Comprou po e foi para a casa. A sra.
Marco Antnio abriu o po e fez sanduches. Marco
Antnio comeu o seu, assistiu aos gols do Fantstico e foi
se deitar.
Levantou na manh seguinte, tomou uma xcara de caf e
foi para o trabalho. Voc acha que ele gastou a maior
parte daquela manh falando sobre o timo po que
comprou? Agora imagine a mesma histria, exceto que
quando Marco Antnio abriu o saco de po na hora do
lanche uma lagartixa correu para fora do saco e fez com
que a sra. Marco Antnio tivesse um ataque de nervos.
Qual voc acha que foi o assunto da conversa no dia
seguinte? Certamente no foram os gols do Fantstico!
da natureza humana, e as pesquisas comprovam:
um cliente satisfeito fala a trs pessoas;
um cliente insatisfeito fala a onze pessoas;
96% dos clientes insatisfeitos nunca contam para a
empresa;
34% dos clientes insatisfeitos punem a empresa
trocando de marca.
J que to poucos dos clientes insatisfeitos reclamam, por
que no criar corredores de comunicao que estimulem
essas reclamaes?
Como criar corredores de comunicao
O contato pode se dar tanto atravs de um canal aberto de
fax, caixa postal ou linha 0800. De todos, o mais
importante e popular (at porque o mais fcil e
conveniente para o cliente) o telefone grtis 0800, um
recurso que surgiu nos Estados Unidos na dcada de 60 e
proliferou tanto que hoje j existem as linhas 888. No
Brasil, as empresas tm despertado cada vez mais para
esse recurso e hoje podemos ver linhas 0800 disponveis
para produtos alimentcios, bancos e at empresas
industriais.
As vantagens adicionais so inmeras: monitora a
satisfao dos clientes, atrai novos prospects, proporciona
idias de melhoria e
119
desenvolvimento de produtos, envolve confronto pessoal
entre o cliente e a empresa, permite que se realizem
ajustes rpidos de percepes incompreendidas, est
inserida em um contexto de
personalizao e consolida ou rene as informaes
dentro do banco de dados.
Para o cliente, uma tima forma de reduzir o estresse.
(Calma, no quer dizer que substitui uma boa terapia.) O
estresse a que nos referimos o da relao do cliente
com a empresa. Como bom, quando se tem um
problema com o carro, ligar para o 0800 do socorro
mecnico (no necessariamente operado pela montadora,
mas um nicho que j est sendo explorado por empresas
terceirizadas) e aguardar tranqilamente pelo guincho? E,
nos caixas 24 horas, como bom aquele corredor de
comunicao (telefone) vermelho quando a mquina
engole o carto ou aparece na tela saque efetuado sem
aparecer o dinheiro... ou quando o computador
emperra, ou quando a caixa de bombons vem com uma
quantidade excessiva de sabores de que no gostamos e,
last but not least, quando bate aquela fome e vontade de
assistir a um filme: disque 0800-pizza ou televdeo...
Todo cliente, quando escolhe a nossa empresa, tem
determinadas expectativas. Por menores que sejam, tais
expectativas so de que o produto comprado se comporte
conforme suas necessidades.
Se isso no acontecer, a empresa deve tomar
providncias para suprir essa frustrao existente entre
expectativa e realidade. Caso contrrio, o cliente ir
procurar outra empresa. E, quanto maior a frustrao,
maiores sero as reclamaes. Que ao menos elas sejam
com a nossa empresa, e no com nossos concorrentes...
Um olhar atravs da lupa no servio 0800 : ser que ele
faz tudo que deveria?
Imagine que voc necessita recorrer a um telefone 0800,
seja para solicitar o servio de reboque, para pedir o
extrato de seu carto de crdito ou at mesmo para fazer
uma sugesto sobre o leite em p que comprou. Vamos
dar uma olhada no que acontece (ou deveria acontecer)
do outro lado do balco.
120
No momento em que voc foi atendido, o operador lhe
pediu o nmero do seu carto (seja de crdito ou de
associado, ou outras mil palavras para definir a mesma
coisa: que voc cliente); digitado esse nmero,
imediatamente, como num passe de mgica, todos os
seus dados surgiro na tela, e o operador saber em
detalhes com quem est falando...
Trivial! Simples! Corriqueiro! Ser?
Enquanto isso, no Brasil, prevalece a musiquinha tocando
por interminveis minutos que parecem horas, e o cliente
tem de contar o seu problema vrias vezes at v-lo
resolvido, alm de outros percalos. Excees existem: a
Vale Refeio, a Listel, a Akros
empresa catarinense de tubos e a Promon Eletrnica
contam com o que h de mais moderno em prticas e
conceitos de atendimento, utilizando um software de
gerenciamento do relacionamento.
Mas vamos contar o que j acontece h algum tempo fora
do Brasil
No momento em que a ligao cai na central de
atendimento, o sistema identifica sua chamada e na tela
do operador surgem os dados do cliente. Por exemplo, um
consumidor liga para o fabricante reclamando que seu
eletrodomstico est na oficina autorizada h dez dias por
falta de pea. Ao aparecer o nome do cliente, o sistema
indica que j houve uma reclamao anterior. O prprio
software manda uma ordem para o setor da fbrica ou
fornecedor expedir a pea necessria e, em seguida,
envia um fax para a oficina autorizada, comunicando o que
foi feito e que a pea chegar em poucos dias.
Rpido, sem estresse, sem susto, sem falhas.
E o cliente que ligou, como se sente? Valorizado,
tranqilo, reconhecido e, claro, satisfeito em suas
necessidades.
Dicas para tudo dar errado
claro que para obter sucesso num Servio de
Atendimento a Clientes (SAC) no basta ter o melhor
software. preciso vencer alguns obstculos:
O primeiro deles tecnologia. Ou a tecnologia funciona
ou no
121
funciona. Em servio de atendimento ao cliente no existe
funciona. Em servio de atendimento ao cliente no existe
meia
tecnologia. trgico quando voc liga para um desses
servios e s d ocupado ou fica esperando horas com
aquela musiquinha.
importante ter o exato dimensionamento daquilo que foi
prometido e o que pode ou est sendo entregue. Seja
persistente pela qualidade e no desanime. No preciso
tecnologia de ponta para se ter um bom servio de
atendimento a clientes. Cada vez mais os custos esto
sendo derrubados.
O segundo inibidor a burocracia, o cncer do sistema
empresarial, que s pode ser curado por processos
consistentes e voltados para o cliente. Michael Hammer se
descabelou quando entenderam errado seus conceitos
sobre reengenharia. Rever e redesenhar processos a
atividade mais negligenciada pelas empresas. Acham que
bottom line significa custos. Para atingir o fregus basta
cortar pessoal e melhorar produtividade, certo?
Errado. O jornalista Elio Gaspari, em uma de suas colunas
no jornal O Estado de So Paulo, reafirmou frase de
Hammer: O corao da competitividade de uma empresa
est na compreenso e no desenho de seus processos de
produo e eles se destinam a atender a um s senhor: o
fregus. As normas e os procedimentos burocrticos que
constituem a alma das empresas da era industrial so,
sem dvida, um grande enguio para a implementao de
um servio de atendimento eficiente.
O ltimo obstculo a prpria organizao com seus
paradigmas. Eles podem derrubar todo um esforo
estratgico. J tentamos isso e no funcionou, Isso no
vai dar certo, moderno demais. So sinalizadores de
perigo. Essas atitudes mostram o quanto de energia
preciso para reverter uma cultura refratria mudana.
Mas contra todos esses inibidores existe um antdoto: o
lucro!
Pois nunca demais lembrar:
Conquistar um novo cliente custa dez vezes mais caro do
que manter um cliente atual!
5% de aumento na reteno pode significar 85% de
aumento em lucratividade!
122
Dicas para tudo dar certo
Depois de analisarmos as dificuldades, vamos olhar os
quatro grandes facilitadores para a implantao de um
SAC eficiente:
Organizao - Antes de comear, certifique-se de que o
atendimento ao cliente far parte de uma filosofia da
empresa, e no ser somente um departamento.
importante cercar-se das pessoas certas,
preferencialmente as que gostam de clientes.
Central de Atendimento qualquer um faz; a diferena entre
o timo e o medocre est exatamente na pessoa que
atende ao telefone ou recebe o cliente no balco. Nas
pessoas est o sucesso de qualquer estratgia.
Normas e prticas - No se assuste. Da mesma maneira
que essas normas e prticas so inibidoras, elas podem
se tornar grandes facilitadoras, bastando saber delegar
poder de soluo, fazer os funcionrios arriscarem o
pescoo pelos clientes. Isso o que chamamos de
empowerment. isso que vai possibilitar pessoa que
est do outro lado da linha virar o jogo com o cliente. No
estamos propondo que as pessoas saiam distribuindo
dinheiro ou crdito indistintamente. possvel criar
parmetros de alada: at um certo limite de crdito, o
operador da central poder resolver o problema do cliente.
No ato. Na mesma ligao. Na American Express, cada
operador tem uma alada de at US$ 2 mil para resolver
problemas que possam ocorrer com os clientes. Sem
precisar pedir um minutinho vou ver com o supervisor
ou
no ser possvel, normas da empresa. O segundo
ponto-chave: criar a filosofia de pensar, agir e ser
customer friendly. Nada pior do que gente mal humorada,
ainda mais quando se trata de um representante do
atendimento a clientes. A melhor defesa para isso: treinar,
treinar, treinar.
Sistemas de Informao - Dependendo do tamanho e da
complexidade do seu negcio, o cruzamento das
informaes do seu banco de dados com o operador
fundamental, tanto com o objetivo de atualizar os dados
quanto com o de fornecer o mximo de subsdios para que
o operador possa atender melhor a esse cliente.
Medies e recompensas - Como a todo momento
estamos
123
falando de gerar lucro, essencial o monitoramento
constante das atividades da sua central de atendimento.
Informaes como a quantidade e tempo de durao de
chamadas e a proporo de soluo do problema do
cliente em relao ao nmero de chamadas que ele
efetuou sinalizam os fatores crticos de sucesso e
possibilitam um gerenciamento para que se possam
atingir os objetivos traados.
Isso vale tambm para a avaliao e motivao da equipe
que est envolvida com a linha de frente. Podem-se usar
disciplinas de qualidade total, treinamento especfico,
campanhas de incentivo, cliente misterioso ( mistery shop,
Indicator e muitas outras ferramentas que, sem dvida,
sendo bem administradas, levaro os nveis de reteno
do seu cliente para o alto. Um aviso importante: monitorar
os pontos de insatisfao no contato com o cliente garante
o atingimento das metas de satisfao. Em outras
palavras: grude a barriga no balco! E no telefone!
Check-list das empresas excelentes no Servio de
Atendimento ao Cliente
! Se a sua estratgia criar corredores de comunicaao,
um servio de atendimento ao cliente a ttica. Caso
contrrio, esquea.
! Antes de montar qualquer estratgia de servio, voce
precisa conhecer seu cliente.
! Ligue para sua central e pergunte a voce mesmo: esse
o servio que eu gostaria de ter como cliente?
! Estabelea benchmark. Ponha a barriga no balcao e
pergunte, reclame, compre produtos ou servios, faa
algum pedido e descubra alguma coisa (ruim ou boa).
! A responsabilidade do atendimento ao cliente nao s
da Central, mas de todos: do porteiro ao presidente.
! Defina padroes e processos de atendimento. Faa com
que sejam cumpridos. Nao se muda a regra do jogo no
meio do campeonato, a nao ser que seja em benefcio do
cliente.
124
! De feedback sempre. Nunca deixe um cliente sem
resposta.
! Explore a potencialidade de sua equipe de vendas. Ela
representa a sua empresa na hora da verdade.
! Se o corredor de comunicaao est criado, entao fcil
fazer o pedido de compra. Certifique-se de que sua
empresa tenha estrutura adequada para entregar o que foi
prometido.
! Construa uma relaao de confiana e reduza o estresse
em cada contato. Isso vai trazer muitos clientes de volta e,
com certeza, os amigos dele tambm.
! Lembre-se: dez vezes mais caro trazer um cliente novo
do que manter um cliente atual.
! Verifique a continuidade dos seus padroes de
atendimento. Monitore os indicadores de performance e
busque a melhoria contnua.
A hora e a vez do
pessoal interno
Agora eu quero que vocs levantem a mo direita e
lembrem-se do que dizemos na Wall-Mart, uma promessa
feita uma promessa cumprida
e repitam comigo: a partir de hoje, eu prometo e
declaro solenemente que sempre que um cliente estiver a
trs metros de distncia de mim, eu irei sorrir, olhar nos
seus olhos e cumpriment-lo...
Trecho do discurso via satlite de Sam Walton, em 1980,
para mais de cem mil funcionrios da Wall-Mart,
gigante do varejo mundial: 2 799 lojas, 675 mil
funcionrios, US$ 100 bilhes de faturamento anual.
Quantos de ns j no passamos por situaes em que
fomos expostos a entusisticos comerciais e malas
diretas com ofertas tentadoras e, na hora em que
chegamos na loja, o vendedor est com aquela cara de
peixe morto, sem ter a menor idia da oferta que voc
mencionou e ainda tenta lhe empurrar um produto da
concorrncia?
125
Na hora da verdade, o funcionrio, que representa o
sucesso ou fracasso de toda estratgia e investimento, foi
esquecido de ser avisado. Sem teso no h soluo!
H alguns anos a Sharp do Brasil iniciou o PRS
Programa de Relacionamento Sharp. Ele contemplava
basicamente trs pblicos distintos: o consumidor/usurio
final, o lojista que vendia os produtos e os vendedores das
lojas. Com esse posicionamento, o programa buscava se
relacionar de forma constante com os trs pblicos com
abordagens especficas para cada um deles. Assim,
podia-se ter certeza de que o cliente, quando chegasse,
por exemplo, nas Casas Bahia, e perguntasse por um
produto da Sharp, no s ia ter um atendimento
adequado, dentro dos padres da empresa, como,
principalmente, encontraria um vendedor muito motivado,
conhecedor da linha de produtos e vido por fechar a
venda, sabendo que tambm seria reconhecido e
recompensado.
A participao dos funcionrios da empresa, do porteiro
ao presidente, fundamental para que qualquer estratgia
tenha um final feliz. E se a concorrncia se apropriar da
estratgia? Pior do que a concorrncia saber o
funcionrio no saber!
Um bom plano de estratgia deve ter uma aparncia de
gasto: todos devem tocar, opinar, rabiscar, xerocar...
Como lidar com pessoas
Existem vrias formas de se obter a integrao, o
envolvimento, o comprometimento e o corao das
pessoas. Ningum nasce sabendo. A frmula do sucesso
:
contratar as pessoas certas;
treinar, treinar e treinar;
motivar, motivar, motivar.
As empresas excelentes valorizam ao extremo seus novos
funcionrios: promovem visitas departamentais, ocasio
em que so servidos de caf e ch pelos prprios
diretores. Demonstram o discurso da importncia. Fazem
com que o funcionrio se sinta parte
126
de um time no qual as pessoas que fazem a excelncia.
Hal Rosenbluth, diretor da mais bem sucedida agncia de
viagens dos Estados Unidos, resume esse esprito num
comentrio:
O servio pode ser melhorado de ruim para bom e de
bom para excepcional. Mas existem inmeras maneiras
de fazer com que ele v alm do excepcional e a que
queremos estar. As pessoas no colocam o cliente em
primeiro lugar naturalmente. S sabendo o que se sentir
nico diante dos olhos de outra pessoa que elas podem
sinceramente dividir este sentimento com outras pessoas.
Privacidade:
voce ainda vai ouvir
falar muito disso
A exploso dos computadores pessoais, as infovias, as
grandes redes de informao, a Internet, os bancos de
dados das empresas, as televises a cabo e a
customizao atropelaram o mundo.
Tornaram as leis antiquadas, questionaram a moral e a
tica empresarial, reformularam a economia, reordenaram
prioridades, redefiniram os locais de trabalho, desafiaram
constituies, mudaram o conceito de realidade e
obrigaram as pessoas ficarem sentadas durante horas
diante de telas de computadores enquanto o CD-Rom e
as home pages trabalham. No resta dvida de que
vivemos a revoluo da informao e, como diz Nicholas
Negroponte, professor e diretor do laboratrio de mdia do
MIT e colunista da revista Wired, as revolues no so
sutis.
Um dos pontos mais sensveis dessa revoluo diz
respeito questo da privacidade. Informao na ponta
dos dedos um dos lemas da Microsoft, mas o perigo
est em relao a quais informaes na ponta dos dedos
de quem.
Voc provavelmente no vai querer que muitas
informaes sobre suas preferncias pessoais aonde
voc foi, o que voc comprou, que filme voc viu ou alugou
sejam repassadas e
127
compartilhadas em redes eletrnicas. A empresa de
telefonia, o carto de crdito, a videolocadora e at o
mdico, todos conhecem um pouco a seu respeito.
At um determinado limite, no h nada de errado nisso.
Muito pelo contrrio, quanto mais a empresa detm
informaes sobre seus clientes, tanto mais poder ser
feito para satisfaz-los com o produto certo na hora certa.
Mas a privacidade corre perigo se essas informaes se
espalharem demais ou forem compartilhadas com muita
gente ou se forem coletadas e distribudas sem seu
consentimento. Existem nos Estados Unidos dezenas de
empresas especializadas em comercializao de
informaes sobre clientes.
Elas montam megabancos de dados pblicos, atravs de
fontes transacionais (um cliente assinou uma revista,
comprou um produto por reembolso, fez uma doao, etc.)
ou de fontes compiladas de registros pblicos (proclamas
de casamento, certido de nascimento, listas telefnicas,
etc.) e comercializam essas informaes para quem
quiser. O maior banco de dados pblico, por exemplo, o
National Consumer Database, da Metromail, contm
informaes acerca de 140 milhes de indivduos e mais
de 90 milhes de domiclios: informaes demogrficas,
uso de marcas de produtos alimentcios, artigos de sade
e beleza, artigos domsticos, medicamentos e
informaes sobre estilo de vida hobbies e interesses,
ocupao, compras por reembolso postal e indicadores
de renda , tudo disponvel a qualquer hora.
A quem pertence a informao?
O grande debate que comea a surgir nos pases que j
amadureceram a indstria do database e certamente
chegar ao Brasil em breve envolve a propriedade das
informaes comerciais relativas s preferncias e ao
comportamento de consumo de cada cidado. Ser que
seu perfil eletrnico pertence a voc ou empresa que
compilou esse perfil? Imagine que voc passe a utilizar
uma agncia de viagens virtual via Internet. Com o passar
dos anos, o
128
agente acabaria por conhecer suas necessidades e
preferncias to profundamente, que poderia fornecer um
atendimento excelente.
Se a agncia de viagens fosse proprietria de seu perfil,
ela poderia revend-lo para outras empresas interessadas
em vender produtos a pessoas com um perfil como o seu.
Isso diz respeito privacidade!
Mas, se voc fosse o dono desse perfil, poderia transferi-
lo eletronicamente a outra agncia de viagens,
concorrente, que se beneficiaria sem ter gasto nada... O
que fazer?
Certamente existem vrias outras questes sendo
discutidas neste exato momento, como at que ponto o
poder pblico deve intervir na garantia dos direitos
individuais, dado que grande parte das Constituies de
pases democrticos assegura a liberdade de
pensamento e o direito de informar e ser informado. Tentar
controlar essa revoluo da informao como tentar
conter um vazamento de uma represa com o dedo.
Como tudo isso vai acabar?
Acreditamos que o equilbrio surgir do prprio mercado.
Por um lado, as pessoas aprendero a buscar as
empresas que no compartilham perfis pessoais com
outras ou o contrrio , e por outro lado caber s
empresas perseguir a tica como um elemento vital para a
sobrevivncia. Um excelente livro lanado recentemente
na Inglaterra, escrito por Elaine Stern, PhD, intitulado Just
business Business ethics in action, ressalta que, a
longo prazo, mandatrio para as empresas agirem
dentro da tica. Diz o livro: A empresa que tem o hbito
de enganar, mentir ou roubar, que trata seus clientes com
desprezo, ou seus funcionrios de maneira injusta, ou seus
fornecedores de modo desonesto, a longo prazo ter
menores chances de ser bem sucedida.
Algumas empresas j se antecipam a essas
preocupaes do consumidor e sinalizam para o mercado
suas prticas preventivas e eticamente responsveis. A
AT&T uma delas. Explorando sua home page, pudemos
constatar isso: ela dedica uma pgina inteira
129
a seus princpios e orientaes, sob o ttulo de: Privacy:
AT&T
customer information principles.
Caber aos profissionais de marketing conduzir um
profundo debate sobre a tica na revoluo da informao
nas empresas. Mais do que nunca, a soluo para as
questes relativas privacidade est em nossas mos. O
sucesso ou o fracasso depende de nossas atitudes,
AGORA!
Afinal, o que um
cliente encantado?
Todas as transformaes citadas ao longo deste captulo
tm gerado excelentes oportunidades para as empresas
brasileiras. Raros so os registros de prticas de sucesso
no nosso modelo empresarial.
Estamos recm-sados de um sistema econmico
monopolizado e altamente controlado para um modelo
econmico da sobrevivncia do mais apto.
O ponto de referncia para o sucesso de uma estratgia
empresarial deve ser o cliente. E pode ter certeza de que
nunca cansaremos de dizer isso, pois existe um longo
caminho a ser trilhado, seja na cabea das pessoas ou
nas estruturas de poder das empresas.
Para ser a TAM na virada do milnio, a empresa tem de
comear hoje a dar foco no cliente. Assim como fez a TAM
h dez anos. Foco no cliente exige, conforme
descrevemos:
! prodios: produtos com cada vez mais servios e
servios com cada vez mais produtos;
! mais valor em tudo que o cliente acha importante. Se ele
quer conveniencia, entregue o produto em casa. Se ele
quer tranqilidade, oferea uma garantia adicional. Se ele
quer privacidade, demonstre possuir um cdigo de valores
inquestionvel;
! uma busca obsessiva pelo feedback. O database
marketing
130
possibilita o feedback e a conseqente oferta do produto
certo para a pessoa certa no momento certo por um preo
justo;
! tornar cada contato com a marca um evento memorvel;
! suscetibilidade. Nao basta obter a informaao e rejeitar a
mudana que o cliente pede;
! flexibilidade. Rigidez nao combina com os anos 90.
Quanto mais flexvel voce for para adaptar seus produtos,
preos, polticas e cultura r realidade premente, melhor
voce ser para seu cliente;
! adaptabilidade e rapidez. Se voce nao tem o produto que
o cliente quer hoje, ele vai procurar a concorrencia. Traga
a alma e a velocidade de uma empresa pequena para
dentro do corpo de uma empresa grande;
! mais amor aos clientes, menos amor aos produtos;
! pessoas com poder de decisao e envolvidas. Estratgias
s acontecem quando toda a empresa entende.
O objetivo deste captulo foi transmitir uma viso muito
prtica de resultados que podem ser obtidos quando se
percebe que o mundo mudou. O consumidor mudou.
preciso ter conscincia de que esta mudana
definitiva e muito mais abrangente do que se imaginava.
O que tentamos inexoravelmente mostrar foi um caminho
alternativo agonia, desesperana e extino total, como
disse Woody Allen no incio deste captulo.
H um dito popular no meio empresarial que descreve
cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas
acontecerem, aquelas que acham que fazem as coisas
acontecerem, aquelas que observam as coisas
acontecerem, aquelas que se surpreendem quando as
coisas acontecem e aquelas que no sabem o que
aconteceu.
A escolha s depende de voc. Boa sorte!
131
IV
A nova
organizaao
Como eu vim parar aqui?
Nao tenho a mnima idia!!!
Eu normalmente falo para um monte de gente, mas
quando tenho de escrever nao fcil. Com todos deve
acontecer a mesma coisa... ou nao?
No papo que vem a seguir coloquei apenas aquilo que
vivi nestes anos todos nas minhas andanas por
centenas de empresas de todo tipo, especialidade,
tamanho e estgio de desenvolvimento.
Nao tem nada aqui tirado de livros e conceitos
importados.
claro que tentei relacionar as experiencias com o que
os entendidos andavam dizendo, sabe como que ... as
pessoas gostam de saber que estao por dentro e que
outros pensam da mesma forma.
Tentei tambm isolar as minhas experiencias
internacionais para nao influenciar as soluoes internas
das empresas brasileiras com as quais trabalhei e levar
at
133
voces as coisas que vao funcionar aqui e para voce.
Dentro do tema A nova organizaao, escolhi tres
assuntos para discutir com voce: estrutura
organizacional, planejamento estratgico e inovaao.
Estrutura da organizaao... muito complicado e deli-
cado...cada um sabe onde lhe di o calo, mas a soluao
sempre amarga quando temos de reorganizar.
Planejamento estratgico outro assunto de que eu
gosto, mas muito mal aplicado no Brasil. A gente
muito imediatista e planeja pouco, depois executa
demais. No final das contas, fica tudo muito caro e
impraticvel. Vem o concorrente da sia e nos mata com
baixo custo e preo. Conclusao: eles planejam e ns
nao!!!
A parte final, que trata de inovaao e criatividade, muito
prtica e tirada da minha experiencia com a empresa
que tenho hoje com o meu colega de mais de 20
anos de sacadas, o Orfeu Trivelli.
Espero que voce goste!
Mrio Kempenich
Scio-Diretor da
Stratega Consultoria
134
A estrutura organizacional
Por que este captulo do livro importante para voc? Por
que saber dessas coisas e como isso pode afetar a sua
vida?
Provavelmente a resposta mais simples : este o
assunto mais importante da sua vida...
Eu explico:
Se algum decide trabalhar, provavelmente pode se ver na
gndola de um supermercado sendo oferecido ao seu
segmento de mercado... ao seu prospect...seu cliente...o
comprador.
Em marketing, a gente resiste um pouco a essas idias.
Mas, como jovem, provavelmente a sua resistncia
titnica.
Como? Eu? No estou venda!!!!
Calma.
Voc est disponvel, certo?
Algum que l seu currculo pode se interessar; estamos
indo bem?
Ento, como um bom produto, voc deve preparar uma
boa embalagem, no assim?
No resista muito... voc precisa de uma boa embalagem
sim: o currculo. Precisa ser elegante e discreto,
demonstrar seus dotes e seus dons, mas sem exagerar.
Voc levou algum tempo para ser desenvolvido e estar
disponvel para... o consumo. Ok?
Bem, se assim, chegou a hora de testar esse produto.
Vamos s entrevistas, s dinmicas de grupo, aos
questionrios e a mais testes. Depois dessa parte, voc
passa para as entrevistas pessoais com os seus chefes
diretos. Assim, comea agora seu novo aprendizado.
Eu digo sempre que essa fase a da melhoria do produto
oferecido porque voc, diferente de um produto de
consumo, tem a capacidade de apreender (prender
informao). Assim sendo, essa somatria de dados que
voc coleta comea a formar o profissional
135
talhado para uma determinada organizao.
Voc, na verdade, est vivendo um perodo de
amoldamento.
Voc est se ambientando.
A prxima fase a do... aprendizado. U... J foi essa
fase...
No?
No, nunca chega ao fim e no incio, ento, fogo, pode
acreditar.
Voc precisa ter calma. A primeira impresso a de que
voc sabe as respostas das perguntas que fazem a todo
momento aos seus pares ou chefes. Voc tem a
impresso de que tudo muito simples.
nesse momento que as coisas comeam a ficar
confusas.
A primeira pergunta solta na mesa e voc j se prepara
para responder. Mas algum mais velho que voc corre e
d uma resposta que no combina nadinha com aquela
que voc imaginou. O seu superior elogia a resposta do
companheiro e voc comea a se preocupar.
Uau, no era nada disso que eu estava pensando!!!
Poxa!!! Ainda bem que no abri o bico.
Mas no calado que voc mostra seu potencial.
Ningum vai
ver voc se voc no fala, no escreve, no toma a frente
das coisas, no toma algumas decises, no manda e-
mail, no se inter-relaciona com as pessoas e no se
enturma.
Antes de mais nada, voc precisa aprender a navegar.
Cada empresa tem um ambiente diferente, uma
organizao diferenciada.
No porque algum trabalhou na IBM que conhece todas
as empresas de informtica. Tambm no porque voc
j trabalhou na rea bancria que pode dizer que todo
banco igual.
Muito pelo contrrio!!!
As organizaes so muito diferentes, diferentes at na
maneira de se organizar e de como as coisas devem
acontecer dentro dela.
Isso tambm me lembra daquela vez que trabalhei com um
pessoal de uma cooperativa de eletrificao no sul do
pas.
Tudo muito especial e diferente!!! Gente do interior muito
bem
136
preparada para competir nesse ambiente, mas diferente
dos profissionais que encontrei em So Paulo ou Nova
York!!!
A empresa era lucrativa e tinha uma coisa interessante
que unia aquele grupo: a natureza do negcio!!! Estar
ligado a uma empresa pelo sistema cooperativo uma
experincia nica e diferente, sem dvida.
Tive de me ambientar para depois poder aconselhar o
grupo, e com voc vai acontecer o mesmo.
Nada por acaso ou gratuito. Sempre h uma razo para
que aquilo seja daquele jeito.
A estrutura vertical a tradio nas empresas A
estrutura organizacional vertical aquela que todo mundo
conhece e para a qual todos tinham uma proposta
baseada na escolha das pessoas pela funo que iriam
ocupar. Isso quer dizer que as pessoas eram escolhidas
no mercado por sua capacidade de executar determinada
tarefa.
Veja alguns exemplos de profissionais que eram
contratados no passado, at pouco tempo: datilgrafo, ou
operador de torno X45B, ou programador de sistemas e
assim por diante.
Voc era contratado para preencher um cargo, assim era
e assim ficou durante muito tempo. A hierarquia era
estabelecida e a cadeia de comando que se fazia
necessria era em forma de pirmide, de cima para baixo.
Era uma beleza, mandava quem sabia e obedecia quem
tinha juzo... voc se lembra... a sua empresa assim
ainda hoje...
Ok. No tem problema... assim mesmo. Muitas
empresas so organizadas assim, organizadas por
funo. Voc deve estar se perguntando: e qual o
problema com isso?
Bem, na verdade, problema algum.
Apenas alguns funcionrios desmotivados, porque
precisam fazer sempre a mesma coisa e do mesmo jeito.
Ou uma chatice de relacionamento, porque ningum
valoriza esse trabalho repetitivo.
137
Ou as pessoas tm a falsa impresso de que esto
ocupadas oito horas por dia, mas na verdade esto
apenas preenchendo o tempo e no trabalhando
verdadeiramente. No entendeu? Eu explico com outras
palavras.
Se na empresa existem 30 documentos por dia para
revisar e eu levo 10 minutos para revisar cada um deles,
depois de umas quatro ou cinco horas eu j terminei. E o
resto do tempo? Fico enrolando?
Fico andando? Posso fazer outra coisa? Certo, pode fazer
outra coisa!!!
Parece outra vez muito simples... mas as empresas tm
problemas com isso.
Sabe por qu?
Quando houver um pico de trabalho, uma elevao da
quantidade de documentos a processar, quem vai fazer?
Se eu quiser usar o seu tempo para outra atividade, eu
preciso qualificar voc para faz-lo, correto? Se voc fizer
coisas diferentes, tem de ser no mesmo departamento,
seno voc vai ter um chefe a mais, e sabe como : dois
chefes para um ndio s d n...
Nessa viso, portanto, cada um era responsvel por um
trabalho.
Em outras palavras, o ttulo encerrava a verdade absoluta,
como nas listas de cargos e funes das empresas que
conhecemos.
Voc se lembra de algumas dessas reas:
rea administrativa
rea comercial
contabilidade
novos produtos
rea financeira
propaganda
industrial
Voc tambm se lembra de alguns cargos existentes
nessas reas, como:
rea administrativa - gerente administrativo, conferente,
assistente administrativo
138
rea comercial - vendedor, encarregado do
merchandising
contabilidade - contador, controlador, gerente financeiro,
encarregado de contas a receber
novos produtos - gerente, desenvolvimento, controle de
qualidade
propaganda - mdia, atendimento, criativo, desenhista,
redator
industrial - chefe do turno, operador de mquina,
supervisor de turma
Surgem novos profissionais
Agora, essas reas e seus cargos comeam a mudar
lentamente.
Veja alguns exemplos:
de rea administrativa para sistemas
de rea comercial para marketing
de contabilidade para controladoria
de novos produtos para pesquisa e desenvolvimento
de propaganda para comunicao
de industrial para processos produtivos O profissional de
todas essas reas comeou a mudar tambm, e to
rapidamente que surgiram necessidades profissionais
ainda mais desafiadoras, que tm relao com o que
cada um sabe fazer.
Assim, alguns profissionais, mais do que outros,
precisavam completar seus conhecimentos:
A) Profissional de marketing no adianta conhecer
marketing sem a parte financeira, porque cada vez mais a
parte da grana
considerada importante. Nada de muita criatividade sem
justificar os resultados, projetando e criando os cenrios
competitivos. Nasce a necessidade do marketeiro
financeiro .
B)
Profissional administrativo no suficiente conhecer
sistemas administrativos; necessrio entender de O&M
e de finanas. Nasce o administrador da mudana.
C) Publicitrio este um dos que mais sofre, porque
precisa conhecer finanas (coisa de que esse profissional
no gosta mesmo)
139
e todos os aspectos da comunicao. Nasce o wholegger
(marca registrada pela Young & Rubican), que na
verdade um estrategista que conhece a propaganda e a
comunicao dirigida, a pessoa que conhece o ovo todo
whole: todo e egg: ovo.
D) Profissional da distribuio agora existe o
especialista em logstica, que no s faz romaneios como
tambm administra a estratgia de distribuio do ponto
de vista do mercado e da reduo de custos.
E)
Vendedor este agora chamado de valueman, e deve
saber relacionar a criao de valor com benefcios
gerados; o valor do item secundrio, e o que importa o
que ele agrega ao caixa do cliente.
Assim, voc pode perceber que as profisses esto
mudando bastante. Em alguns casos, essas mudanas
so influenciadas por algumas modernidades que obrigam
as pessoas a procurarem a especializao: profissionais
das reas de engenharia que procuram o marketing ou
administrao, mdicos especializados em ressonncia
magntica, relaes pblicas que procuram a
especialidade em corporate affaires, ou simplesmente o
profissional de comunicao que agora precisa
aprofundar seus conhecimentos em linguagem digital ou
multimdia.
Mais novidades frente: a estrutura horizontal Quem
manda sabe, obedece quem tem juzo... Ns j utilizamos
esta frase quando falamos da hierarquia nas
organizaes.
Voc trabalha em uma empresa em que isso acontece?
Bem, no se preocupe...
Essa estrutura vertical tradicional tem um tempo para
acabar por causa de algumas razes que j identificamos
antes e que voc entende com facilidade. Veja a seguir:
1. Uma funo encerra um tempo limitado de oito horas
dirias para realizar a tarefa. Como os sistemas
facilitaram e agilizaram o trabalho, teoricamente agora
temos mais tempo para outras tarefas. Podemos fazer
outras coisas e ter mais responsabilidade
140
e, assim, maiores salrios.
2. As pessoas gostam de novidades e de mudar...
precisam mudar.
Uma vez esto no escritrio, outra vez em casa ou na rua
falando com clientes; em todos os casos, estamos
exercendo tarefas diferentes. Na verdade, fazendo mais e
melhor aquilo de que gostamos, e assim produzimos mais.
3. A reengenharia (reestruturao das empresas) provou
que no tem, como funo bsica, cortar pessoas, mas
sim reduzir nveis gerenciais, reduzir burocracia e
principalmente repensar os processos. Concluso:
repensar processos quer dizer reduzir trabalho e
retrabalho, perseguir a eficincia e fazer as pessoas
trabalharem melhor em times.
4. Para o preparo das pessoas necessrio que a
empresa tome a si a responsabilidade de desenvolver os
indivduos, utilizando sistemas e processos inteligentes
que permitem o fluxo do conhecimento pelos vrios times
sem necessariamente mandar todos para um curso ou
seminrio. O conhecimento precisa estar disponvel para
todos na empresa e tudo precisa ser fcil. Uma
organizao que aprende por si s o novo conceito de
melhoria e preparo intelectual do grupo. Uma parte da
estrutura se atualiza em alguns assuntos e passa essas
informaes e os novos conhecimentos para toda a
estrutura restante. Uma pessoa aprende e contamina
todos dentro de um processo de aprendizado constante.
Menores investimentos totais e maior velocidade na
distribuio do conhecimento... esse o lucro da
empresa.
5. A globalizao tambm uma outra razo para as
empresas se motivarem para mudar sua maneira de
gerenciar as suas organizaes. Por funes mais caro
e no se aproveita todo o potencial das pessoas. Assim
sendo, devemos planejar nossas empresas com as vistas
voltadas para os processos...processos...
assim mesmo!!!
Fiz um desenho de como essa nova estrutura vai aparecer
em um diagrama que alguns at j conhecem e que
mostra a estrutura horizontal com bastante clareza.
141
PRESIDENTE
DIRETOR DE
FUNO
Processo
Facilitador
Processo
Processo
TIME 0098
TIME 86700
TIME MULTI-
FUNCIONAL
Estrutura horizontal
Voc percebe que as coisas mudaram mesmo!!!
A primeira coisa que mudou bastante entre um sistema
organizacional e outro a cadeia de comando... na
verdade, na estrutura horizontal o que prevalece cada
vez menos a cadeia de comando e cada vez mais a
equipe ou time multifuncional.
Os facilitadores so os primeiros da lista de mudanas
que tomam o lugar dos antigos gerentes. Neste caso do
exemplo, estamos mantendo apenas alguns dos diretores
como diretores de funo para dar suporte e apoio pelo
lado tcnico, dizendo o que Direcionamento
pode ser feito, o que est certo e o que est errado.
Nestas estruturas no se est privilegiando a hierarquia,
mas sim o time de trabalho, que composto por pessoas
que, na sua maioria, so as mesmas em diferentes times
e processos.
Dando um exemplo: o mesmo engenheiro que participa de
um time de produo est presente tambm no processo
administrativo, revisando documentos nos quais as
especificaes tcnicas so importantes.
Se fosse no sistema antigo, vertical, teramos duas
pessoas para
142
essas duas funes diferentes. Nesse novo conceito,
apenas uma pessoa desempenha duas ou mais funes.
Assim, profissionais trabalham em reas diversas
(processos) e tm uma vida mais dinmica. Isso pode
permitir a reduo da quantidade de pessoas nas
estruturas ou aumentar a eficincia, produzindo mais com
estruturas ou aumentar a eficincia, produzindo mais com
a mesma estrutura.
Esta a verdadeira reengenharia; no aquela voltada para
reduzir o nmero de funcionrios, mas a tcnica que
repensa o processo e o sistema operacional e
conseqentemente reduz o nmero de pessoas.
No desenho, voc percebe como as coisas mudaram
dentro da empresa. Os crculos que fazem parte da matriz
so a representao dos times multifuncionais. E voc
pode aparecer vrias vezes dentro de um processo ou
outro.
Digamos que existam trs processos na sua empresa o
processo comercial, industrial e logstico e que voc
trabalhe nos trs.
No processo comercial voc um valueman (vendedor)
porque conhece a parte tcnica e tem boa lgica e
desenvolvimento de raciocnio, itens importantes na hora
da negociao.
No processo industrial voc est envolvido com a parte
tcnica do controle de qualidade porque tem formao
para isso e pacincia com os ensaios, um atrs do outro.
No processo logstico voc participa como programador
de entregas porque conhece os clientes e sabe operar um
banco de dados em computador.
A organizao horizontal e uma dica para voc: plugue-
se na Internet
Voc percebe que valores diferentes esto norteando as
empresas modernas e que voc vai desempenhar funes
cada vez mais diversas e multifuncionais.
Trabalhar no sistema de processos exige gente diferente e
preparada de maneira diferente. Assim, os sistemas de
informao e especializao sero os mais importantes
do futuro.
143
Voc dever sempre pensar em uma profisso que
chamaremos de bsica; os outros estudos so os da
especializao. como um engenheiro que precisa de
informaes para o trabalho nas reas de vendas e de
produo simultaneamente e para isso voc precisa
tambm conhecer marketing, comunicao e finanas.
A Internet tem um papel importante no processo por causa
do nmero de informaes disponveis.
Uma das coisas mais importantes que tenho
recomendado a todos plugar-se na rede. Isso muito
fcil. Basta entrar em contato com um provedor de acesso.
Esse provedor uma empresa que vai ligar voc e o seu
computador ao sistema Internet de rede que conecta
milhares de computadores no mundo.
Na verdade, voc pede ao provedor que ligue seu
computador rede. Ele, o provedor, vai enviar para voc
um software pelo correio e voc o instala. Esse software
um programa de visualizao que permite acessar a
Internet e ver as pginas. O provedor vai fornecer tambm
o seu e-mail, que ser seu endereo de correspondncia.
Durante todo o tempo, o provedor est ligado na rede. Ele
recebe e guarda suas mensagens e, quando voc estiver
ligado com o seu paginador, pode se conectar ao
provedor e retirar as suas mensagens.
Por esse servio de conexo e gerenciamento de
mensagens o provedor cobra algo em torno de R$ 50,00
por ms.
Sem a Internet, voc apenas mais uma pessoa no
mundo; mas com a Internet, voc est conectado com tudo
o que acontece e com o que vai acontecer.
Decidi falar um pouco sobre a Internet porque julgo ser
muito importante estar ligado e saber de tudo o que
acontece. Mas, mais importante ainda, ter o acesso ao
sistema de banco de dados disponvel na rede. So
milhares de empresas especializadas no gerenciamento
de informaes e em sua disponibilizao atravs da
rede.
Assim, voc pode pesquisar sobre tudo o que precisar.
Uma nova profisso que surge no mercado a de
pesquisador
144
na Internet, o profissional que encontra, com velocidade,
as informaes nos bancos de dados.
Voc pode se perguntar: Mas por que isso difcil e exige
uma especializao, j que todos dizem que a rede uma
operao muito simples?
Bem, voc tem um pouco de razo, mas as coisas no
so exatamente assim. Em primeiro lugar, os bancos de
dados so muitos e muito grandes e voc precisa ter
conhecimento do que encontrar dentro deles. Em segundo
lugar, a lngua ainda uma barreira; em ingls que
encontramos os melhores materiais, e nem todos
dominam esse idioma. Finalmente, gerenciar a
informao que deve ser relevante, til e necessria.
Como voc vai ser remunerado na nova organizao
Uma outra grande mudana que as empresas e as
sociedades comeam a enfrentar e que agora pretendem
utilizar rapidamente a avaliao e remunerao dos
indivduos pelo resultado.
O que quer dizer ser remunerado pelo resultado?
praticamente acabar com a troca de horas trabalhadas
por salrio. Em outras palavras, as empresas e a
sociedade chegaram concluso de que a medida de
performance do trabalho por hora , seno uma soluo
burra, pelo menos distorcida.
E fcil entender. Toda vez que voc faz um trabalho, no
interessa se voc melhor ou pior que o seu colega, o seu
tempo calculado pela mdia e no pela sua capacidade.
Vamos ver um exemplo: voc sabe usar bem uma planilha
eletrnica e consegue processar um texto de cem laudas
ou pginas em cinco horas. A mdia de performance para
essas folhas de dez horas, e voc consegue fazer o
trabalho na metade do tempo.
Qual a sua motivao para acabar em cinco horas,
como voc capaz?
Nenhuma... Certo?
Claro... Para que voc vai correr, se vo pagar o mesmo
valor pelo trabalho?
E se voc pudesse fazer dois textos nesse tempo e vender
seu texto
145
e no as horas trabalhadas? Voc ento procuraria fazer
mais rpido ainda, para, quem sabe, fazer trs textos no
tempo em que os outros fazem apenas um.
A parte dos erros tambm importante, porque a cada
erro se desconta uma parte da sua remunerao. Assim,
voc se motiva pela eficincia e pela qualidade ao
mesmo tempo.
Bom, no ?
Numa empresa, as horas desse exemplo se transformam
em peas produzidas, servios realizados ou ndices de
desempenho alcanados. Esses ndices tambm podem
ter relao com as tarefas que voc realiza e que so
mais difceis de serem medidas e avaliadas.
O atendimento ao consumidor, por exemplo, pode ser
medido pelo ndice de problemas resolvidos por chamada
telefnica.
Normalmente, um profissional medido e avaliado por
alguns indicadores de desempenho. De quatro at oito, no
mximo. A lucratividade da empresa ou da sua rea ser
sempre um desses indicadores.
Trabalho significa tambm agregar valor, trazer resultados
para a sua empresa e para o seu trabalho. Existem muitas
maneiras de incluir esses valores no salrio do
funcionrio. Isso se consegue atravs do reconhecimento
funcionrio. Isso se consegue atravs do reconhecimento
de que seu trabalho individual ou do seu time est de
alguma forma contribuindo para:
reduzir os custos
aumentar a receita
melhorar a organizao
melhorar a eficincia
aumentar a velocidade
melhorar a qualidade
alcanar o zero defeito
melhorar a disciplina
reduzir o retrabalho
melhorar o servio
Assim sendo, as empresas procuram hoje criar mtodos
que permitem avaliar esse ganho de valor para poder
remunerar melhor seus funcionrios e fazer tudo girar em
torno do resultado mensurvel.
146
Preparei uma rpida tabela que contempla as novas
Preparei uma rpida tabela que contempla as novas
formas de remunerao pelo resultado:
Profissao
Salrio
Remuneraao
pelo resultado
Gerente comercial
0,02% do
50% do salrio
de marketing
volume mdio
anterior + adicional
ou de vendas
de vendas anuais
de 1% sobre aumento
da empresa
de lucro da empresa
sobre o Business Plan
Gerente de
0,018% da
20% do salrio
informtica
receita mdia
anterior + adicional de
ou time
da empresa nos
10% sobre reduao de
multifuncional
ltimos tres anos
investimentos na rea
e ganhos de eficiencia
Operador de
Salrio
Peas produzidas
mquina
Voc v que o profissional deve se preparar cada vez
melhor e de maneira dirigida, tendo em vista um processo
e um trabalho, e sempre com uma viso clara dos
resultados que pode trazer para a empresa.
Antes de aceitar um trabalho, negocie as condies. Voc
deve incluir coisas como eficincia, indicador de
desempenho ligado produtividade e assim por diante.
Essa nova viso, mais abrangente e completa, a viso
do ser humano com viso de negcio o entrepreneur,
ou seja, o realizador.
Esse profissional o que mais se procura para os
servios. Muitas vezes as estruturas das empresas ainda
esto um pouco enferrujadas, presas, duras, mas voc
pode e deve fazer a diferena discutindo esses assuntos e
ajudando outros a pensar como voc.
Assim o profissional do futuro, algum preparado para
desafios pontuais, completos, auto-suficientes, como se
fosse uma clula de
147
trabalho completa que tenha comeo, meio e fim.
O planejamento estratgico
Antes de pensar em fazer, precisamos planejar!!! Todo
mundo fala disso, mas ningum faz isso na verdade. Pelo
menos, no como deveria.
Sabe o que acontece? Vira rotina!!!
Todo dia a mesma coisa e a a gente chuta, no ?
Mas por que fazemos assim?
Imagine uma empresa sem planejamento que sai na rua
com um produto sem a mnima estrutura, quantidade,
qualidade ou preparo.
E se aquele produto existe no mercado, melhor e mais
barato?
Morreu sem ter nascido, no ?
Mas isso o que acontece. Planejar d trabalho, custa
tempo e recursos.
Hoje j no possvel pensar desse modo. tanta coisa
que acontece ao mesmo tempo que planejamento o
estado permanente das empresas: estado de alerta.
preciso monitorar as foras externas, de clientes,
fornecedores, entrantes, substitutos e concorrentes;
entender os movimentos tecnolgicos e de novos
materiais com os novos fornecedores estrangeiros;
acompanhar as alteraes econmicas, polticas e
sociais; viver as modernidades e muito mais!!!
Um sistema de planejamento
A tarefa do planejamento estratgico buscar
constantemente as respostas s nossas perguntas,
pesquisando, questionando e duvidando do que
encontramos. quando a maturidade e o jogo de cintura,
assim como muito bom senso, entram em ao.
Bom senso. Simples mas muito subjetivo, no ?
Mas isso mesmo que se pretende com o planejamento
148
estratgico: diminuir a dependncia do bom senso, evitar
a alta dosagem do inesperado ou do no tangvel e
trabalhar com as possibilidades reais e mensurveis,
palpveis.
Vamos falar um pouco das tcnicas que utilizamos para
acompanhar esse planejamento. Acredito realmente que
ele pode preparar as organizaes para o ambiente
competitivo, em que a nica certeza a permanente
competitivo, em que a nica certeza a permanente
incerteza das coisas.
Se voc souber como esse planejamento feito, pode
compreender melhor como so tomadas as decises na
sua empresa.
Veja agora uma pequena amostra e as linhas mestras
para a empresa aprender a posicionar-se
permanentemente e direcionar seus negcios de maneira
sistemtica e coerente.
Fluxograma Planejamento estratgico na
prtica
Antes de comearmos a destrinchar esse fluxograma,
tenha duas coisas em mente:
O planejamento deve ser feito para cada produto da sua
empresa em particular.
O planejamento no uma atividade esttica. Deve ser
feito diariamente!
Vamos l, comeando pela etapa de introduo.
Como podemos ver, a parte de Introduo detalha dados
da prpria empresa, como a sua estrutura econmica e
financeira, organizacional e mercadolgica.
149
Introduao
Fluxograma - Planejamento
Introduo Informaes da
estratgico na prtica
empresa
Econmicas e financeiras
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
- Faturamento
ESTRATGICA NA PRTICA
- Custo do produto vendido
- Margem bruta/lquida
- Liquidez
- Situao de caixa
- Indicadores de desempenho
Estrutura organizacional
- Organograma
- N de pessoas por rea
Introduo
- Pessoas chave
- Locais e instalaes
- Estrutura de remunerao
- Sistemtica comercial
r
Aspectos mercadolgicos
- Linha de produtos
Avaliao de
Direcionamento
Resultados
- Participao dos produtos no
faturamento
- Rentabilidade de produtos/
clientes
- Plano de MKT
- Concorrentes
- Fornecedores
Execuo
Planejamento
- Desafios
importante ter todos na empresa envolvidos no processo
de planejamento. Realmente recomendo que esse
planejamento seja feito em times, sendo cada grupo
responsvel por uma parte das informaes.
Essas informaes podem ser organizadas de diversas
maneiras; uma delas pelo grau de complexidade em
consegui-las.
Por exemplo: informaes de contabilidade, como
faturamento, custo do produto vendido, margens e outras.
Essas so informaes s vezes restritas a um grupo
reduzido de pessoas, mas que devem estar disponveis
para o trabalho. No existem razes que justifiquem no
manter essas informaes disponveis e atualizadas.
150
Podemos colocar esses dados em planilhas resumidas,
com as contas mais importantes, e alimentar estes dados
mensalmente.
Algumas empresas j trabalham com essas informaes
atualizadas on line pelo sistema, ou seja, elas esto
sempre disponveis.
Posicionamento
A seguir, veremos os dados do posicionamento que
monitoram e verificam o ambiente interno e externo da
empresa. Vamos acompanhar pontos importantes e
bsicos, como cultura, satisfao do cliente, organizao
propriamente dita e assim por diante.
Vou comear pelo ambiente interno.
FluFLUXOGRAMA
xograma - - PPLANEJAMENTO
lanejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
estratgico na prtica
Posicionamento ambiente interno
Cultura da empresa
r
- Crenas e valores
- Estilos
- Comportamento organizacional
Desempenho dos produtos e
Posicionamento
servios
- Satisfao do cliente
- Atendimento ABC clientes e
produtos
Resultado/cliente/produto ABC
Avaliao de
Organizao
Direcionamento
Resultados
r
- Capacitao de equipes
- Sistema de atendimento a clientes
- Desempenho da equipe comercial
- Adequao da poltica comercial
- Formao de preos
- Planejamento/oramento
Execuo
Planejamento
- Desenvolvimento de RH
rotatividade
- Voz da organizao
Muitas vezes j estive em empresas em que o presidente
dizia assim: Deixa essa parte para l porque no
interessa e a ... era ela que faltava para a gente concluir o
trabalho e tudo estava perdido.
151
No assuma nada, nunca!!!
No ache nada, nunca!!!
No acredite em nada. Duvide... Constate... Veja com
seus prprios olhos e a sim tire sua concluso.
Nesse momento, estamos atrs de algumas informaes
relevantes que dizem respeito s crenas e aos valores
importantes para a empresa.
Existem aqui alguns pontos importantes que vale a pena a
gente comentar: algumas empresas procuram colocar nas
suas misses e vises de negcio frases que falam sobre
o seu desejo de ser a lder do seu setor e eu me questiono
um pouco sobre isso.
Ser que devemos colocar como nossa misso ser o
maior, em vez de ser o mais lucrativo, por exemplo? Ser
que devemos ter volume e arriscar a qualidade em
detrimento do resultado?
Cada empresa precisa responder a essas perguntas por
si, e uma resposta no vale para todas as situaes.
Aprendemos tambm que as empresas procuram
resultados em reas diferentes.
Algumas valorizam a constncia como sinnimo de
qualidade.
o que aprendemos com algumas multinacionais da rea
de higiene e alimentao.
Outras procuram destaque na disponibilidade de seus
produtos com um posicionamento coerente com a sua
fora de distribuio, j que seus produtos foram
dimensionados para nichos de mercado.
Uma preocupao muito grande das empresas a sua
relao com seus clientes e o atendimento prestado. O
que os clientes pensam de ns, o que querem e por que
compram.
Os estudos de performance no atendimentos aos clientes
tm relao com sua importncia e relevncia.
ABC de clientes envolve esse aspecto, ou seja, como
devemos tratar os clientes e como deve ser a relao com
os mais e os menos lucrativos, por exemplo. Algumas
empresas preferem empatar resultados com algumas
contas porque s a recomendao de que aquele cliente
compra nossos produtos motiva outros para faz-lo
tambm.
mais ou menos como na vida e no dia-a-dia.
Ns, s vezes, decidimos atender a um pedido um pouco
mais
152
complexo e menos lucrativo de um grande cliente e
ignoramos o mesmo pedido de um cliente no habitual ou
pequeno, porque queremos encantar o grande cliente e
prend-lo ainda mais ao nosso relacionamento.
Nessa fase, nos preocupamos tambm com a capacidade
das pessoas, nosso sistema de atendimento, poltica de
preos e assim por diante.
No caso do Posicionamento ambiente externo, a
preocupao com os outros, e nesse momento que
notamos quem est frente competindo e quem tem as
informaes. nessa hora que a Internet se transforma no
grande aliado, assim como a inteligncia competitiva.
Veja o diagrama a seguir:
importante conhecer os preos do concorrente, seus
produtos FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
Fluxograma - Planejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
Posicionamento ambiente
estratgico na prtica
externo
Mercado potencial
- Mercado praticado
- Mercado possvel
- Margem por produto
- Ameaas e oportunidades
- Pontos fortes e pontos fracos
Posicionamento
- O que fazer? aes
Tendncias
- Polticas
- Desenvolvimento de mercados
- Movimentos de fuses/divises
Cenrios
Avaliao de
- Novos nichos
Direcionamento
Resultados
- Novas tecnologias
- Aumento de demanda
Avaliao da concorrncia
Quem quem no ambiente
competitivo
Oportunidades estratgicas
Sinergias
Execuo
Planejamento
153
e polticas de preo, sua estrutura, os planos para o futuro.
Saber da vida dos suspects (aqueles que deveriam poder
comprar os nossos produtos e servios mas que ainda
no compram de ns nem dos concorrentes), dos
prospects (aqueles que compram dos concorrentes e no
compram de ns) ou dos clientes.
O que eles querem e procuram, quando, como e assim por
diante.
Na hora do Posicionamento - ambiente externo
procuramos identificar as foras dos nossos fornecedores
e concorrentes e aprendemos a monitorar os entrantes.
Os entrantes so as empresas que no competem no
nosso mercado mas que podem entrar nele com alguma
facilidade; que trabalham em outros pases mas que ainda
no esto aqui; que j esto no Brasil mas que operam
com produtos parecidos ou com uma tecnologia que
permite a elas entrarem no nosso espao competitivo.
A tecnologia substituta ou materiais substitutos tambm
devem ser monitorados nesse momento.
Em outras palavras: que empresas esto pesquisando
produtos que podem acabar com o meu produto de uma
hora para outra, um sistema de TV por satlite contra a TV
a cabo, ou o pneu biodegradvel (pneu verde) contra os
emborrachados que conhecemos e assim por diante.
Direcionamento
A seguir, podemos ver como e o que precisamos saber
para direcionar a empresa. As condutas estratgicas
possveis, as vantagens competitivas de cada produto ou
linha e a adequao organizacional.
Nessa parte do planejamento estamos direcionando
nossa atuao e gerncia para os aspectos das condutas
estratgicas. Isso quer dizer que a hora de perguntar se
devemos desenvolver ou crescer nesse mercado, se
devemos manter ou apenas implementar uma poltica de
sobrevivncia em relao quele produto.
154
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
Fluxograma - Planejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
estratgico na prtica
Direcionamento
Condutas estratgicas possveis
- Sobrevivncia
- Manuteno
- Crescimento
Introduo/Posicionamento
- Desenvolvimento
Deciso das vantagens
competitivas
- Estratgia geral
Avaliao
Avaliao de
de
Avaliao de
- Tticas mercadolgicas por
resultados
resultados
resultados
Avaliao de
Direcionamento
produto
Resultados
Adequao organizacional
- Estrutura por funo
- Estrutura por processo
- Atendimento ABC
- Desenvolvimento de equipes
- Team Building
Execuo
Planejamento
Escolhemos, nesse momento, nossa ttica mercadolgica
e iniciamos o processo de adequao da organizao por
funo ou processo, sistemas de atendimento e
desenvolvimentos dos times.
Nessa hora, estamos convergindo todos os dados para
uma s direo: a organizao da empresa.
J que o mercado assim e o cliente quer isso, devemos
desenhar nossa estrutura dessa forma.
Planejamento
A parte de planejamento do planejamento estratgico
estuda as metas, os objetivos e as responsabilidades,
assim como simula resultados aps a implantao da
estratgia.
Nesse momento, quantificamos nossas possibilidades
competitivas tendo em vista tudo o que j sabemos, e
selecionamos o grupo de aes que vamos implementar
no perodo para atingir as metas traadas: o que faremos,
como, com que custo e objetivando que resultado; aes
de financiamento, lanamentos, renovao, comunicao,
marketing, distribuio, preos, etc...
Tambm falamos muito, nessa hora, de resultados e
simulaes
155
de resultados. Na verdade, essa a fase do oramento e
do Business Plan; quando calculamos o caixa e
estimamos nossas taxas de retorno por produto ou
servio, tempo, praas, cadeias de distribuio e assim
por diante.
Desenhamos a organizao no que diz respeito aos
indicadores de desempenho e itens de controle.
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
FluESTRATGICA
xograma - NA
PlaPRTICA
nejamento
Planejamento
estratgico na prtica
Quantificao metas, objetivos e
responsabilidades
Introduo/Posicionamento
- Quantificao de objetivos
- Quantificao de resultados
- Objetivos das aes
- Planejamento e execuo
- Procedimento operacional de
Direcionamento
acompanhamento sucesso/
Avaliao de
insucesso
Resultados
Simulao dos resultados aps
implantao da estratgia
- Custos e despesas
- Receitas e lucros
Execuo
- Necessidade de capital de giro
Planejamento
- Oramento de caixa
- Taxa de retorno
- Indicadores de desempenho
operacional
Execuo e avaliao
Na hora de executar, verificamos a implantao das
aes, anlise dos sucessos e insucessos, uma
reavaliao com o conseqente redirecionamento, se
necessrio.
Ns tambm perguntamos muitas vezes como devemos
fazer as coisas e como devemos colocar as informaes
no papel!!!
isso mesmo, eu vi muitos programas desses pararem
porque as pessoas acreditam que, se no escreverem ou
colocarem as informaes no papel de uma certa maneira,
o sistema no funciona... Certo?
156
Errado!!!
No tem segredo. Pode escrever e anotar onde e como
voc quiser. O importante ter a informao e no se
preocupar com a forma.
Execuo
Implantao das aes
F L U X O G R A M A - P L A N E J A M E N T O
- Acompanhamento da
E S T R A T G I C A N A P R T I C A Fluxograma -
Planejamento
execuo
estratgico na prtica
- Monitoramento de
concorrentes
Anlise de sucessos e
Introduo/Posicionamento
Introduo/Posicionamento
insucessos
- Por segmento
- Por ao
- Por produto
Avaliao de
Avaliao de
Direcionamento
Direcionamento
- Por pedido
Resultados
resultados
Reavaliao
- Resultados positivos/
negativos
- Novas aes
E x e c u o
Execuo
Planejamento
Redirecionamento
Planejamento
- Das aes
- Das condutas
FLUXOGRAMA - PLANEJAMENTO
Fluxograma - Planejamento
ESTRATGICA NA PRTICA
estratgico na prtica
Avaliao de resultados
Introduo/Posicionamento
Correo das aes
- Avaliao das aes
redirecionadas
- Novas aes
Reao do concorrente
- Inibio
Avaliao
Avaliao de
de
Direcionamento
Direcionamento
- Reao
Resultados
resultados
- Retaliao
Resultados
- Indicadores de desempenho
- Lucro
Execuo
Execuo
Planejamento
- Rentabilidade
Planejamento
157
O desafio da inovaao
Ambientes altamente competitivos fazem com que seja
essencial para as empresas dar prioridade para a
compreenso da mudana e o processo de administrao
da inovao.
A inovao no deve ser percebida somente como parte
da mudana do desempenho do produto; ela vai muito
alm desse cenrio, assim como de seus benefcios.
Os modelos rgidos organizacionais do passado, os
organogramas sem flexibilidade e a hierarquia fizeram
com que inmeras empresas se tornassem rgidas, duras,
imveis ou lentas e difceis de serem gerenciadas nesses
ambientes mais modernos em que a velocidade comanda
os passos de toda a sociedade.
Quem tinha grandes idias eram os gerentes e, s vezes,
justamente aqueles mais distantes do dia-a-dia da
empresa, aqueles que, de suas mesas de trabalho,
tentavam pilot-las como se fossem os nicos jogadores
do tabuleiro, ignorando muitas vezes uma presso
competitiva, um novo produto emergente, uma nova
situao ou informao.
Em outros casos, identificam essas alteraes mas
desprezam sua importncia e no agem a tempo, ou
decidem por uma ao que no gera resultados ou no d
certo e que, quando empregada, no desencadeia os
desdobramentos esperados.
Sabe como ? Fazemos aquilo e esperamos que outra
coisa acontea.
Quando brecamos forte o carro, de maneira inconsciente
j colocamos o brao esticado para a direita, na direo
do passageiro, para proteg-lo da coliso iminente.
No acontece isso com voc tambm?
Mas, s vezes, as aes mais simples no afetam o
mercado da maneira que voc esperava. Nesse momento,
pode ser tarde.
Essa ao, que deve ser cada vez mais rpida, deu incio
ao processo de motivao dos grupos e preparao de
seus gerentes
158
no que diz respeito criatividade e inovao.
A empresa que est apta a perceber todos os
componentes de inovao do seu ambiente e a reagir a
eles est muito mais preparada para introduzir mudanas
de sucesso.
Pelo fato de a inovao ser to complexa e os recursos e
mercados serem to numerosos, no existe um caminho
garantido do sucesso que se aplica a todas as empresas.
Aqueles que lembrarem que o produto uma coleo de
benefcios tcnicos, no-tcnicos e atitudinais esto
mais prximos de fazerem inovaes bem sucedidas.
Vamos analisar ento alguns caminhos para inovaes
bem sucedidas.
Pense diferente
Nenhuma empresa ou organizao teve sucesso deixando
que os competidores crescessem.
Voc j sabe que precisa
emplacar a inteligncia competitiva no seu ambiente de
trabalho, saber o que o mercado pensa e sente em
relao a tudo!!!
Existe um ditado que diz que no se conquista sendo
seguidor, e esse um ditado importante quando se trata
de inovao.
A organizao deve manter a atitude de questionamento,
e isso que separa o inovador bem sucedido daquele que
no ser frustrado.
Atitude de questionamento a chave para melhorar
sempre.
Viver de benchmarking viver na cpia do que j foi
sucesso.
Benchmarking ilumina um pouco... muito pouco... apenas
mostrando um caminho!!!
No existe algo como o produto ou uma idia definitiva.
O pensamento corporativo deve seguir alguns estgios ou
fases, como eu sugiro a seguir:
uma fase de pesquisa global para o entendimento do
ambiente;
a fase do por que no (questionamento);
o estgio do alcance da sabedoria percebida de um
problema particular que define um conjunto especfico de
possveis solues; e
159
a fase do por qu (concluses).
A maioria das organizaes atinge a fase do por qu
muito prematuramente, aceitando a agenda estabelecida
pelo lder do mercado ou pela percepo histrica do que
aceitvel ou do que j sucesso.
Esse tipo de pensamento far com que, obviamente, o
lder de mercado determine a regra do jogo de forma
contnua.
As empresas devem sempre se concentrar em no seguir
a multido, desenvolvendo produtos, abordagens e
clientes normalmente no oferecidos pelo mercado.
Novidades e novos conceitos sacrificam a velocidade de
reao de algumas organizaes, mas fazem a diferena
se aplicados permanentemente tambm nas pequenas
decises.
Uma insistncia em novas abordagens deve ser estendida
aos velhos conceitos e produtos para garantir que as
rotas do presente e do futuro no sejam ignoradas. Isso
enfatizar o papel do empreendedor no lugar do executivo
que simplesmente reage frente a novas situaes.
Vale a pena ressaltar que ser o primeiro significa
surpreender. E
a surpresa a essncia da maioria dos ataques de
sucesso.
Pense no benefcio do cliente
O que o cliente quer?
Qual o real benefcio que uma empresa pode ter se
decide andar pelo caminho de novos produtos e servios
(diferentes da prtica)?
Os benefcios oferecidos ao cliente so percebidos por
ele como efetivos e reais?
Lembre-se de fazer-se percebido pelo cliente. Mudanas
conceituais podem ficar despercebidas e serem, portanto,
inteis!!!
No final de tudo, apenas a percepo do cliente que
determina que algo novo e o que o faz ser de fato novo.
Isso que fiz em determinado momento no meu produto ou
160
servio claro?
obvio?
Todo mundo percebe?
A identificao, na fase do planejamento, daquilo que ser
demandado no futuro faz com que os investimentos em
inovao sejam reduzidos no seu desenvolvimento, e
fiquem mais de acordo com a estratgia da empresa.
Isso tambm estabelece e seleciona os produtos com
maior retorno comercial e os mais adequados.
Planejar muito antes, para depois desenvolver e executar
pouco, a chave do sucesso para qualquer tipo de
negcio!!! Planejar muito e executar pouco o segredo
das empresas de ponta e dos pases desenvolvidos.
Planejar pouco e executar muito tpico de
improvisadores.
O cliente deve participar da concepo e informar sua
predisposio para a compra. Afinal, o cliente quem
paga o seu salrio!
Pense no detalhe
O planejamento detalhado o ponto-chave da inovao
que permite empresa traduzir os benefcios declarados
como demandados pelo cliente para dentro do conceito
efetivo e final da inovao.
Dividir o processo em fases e detalhar as atividades
participantes a maneira ideal de organizar o trabalho e
controlar o todo eficientemente.
Definir os componentes de cada estgio desse processo
propicia benefcios importantes, como:
um alto nvel de capacidade experimental que permeia
toda organizao;
um grande controle sobre o fluxo de caixa planejado e
uma viso do custo da inovao;
161
uma grande possibilidade de melhoria no resultado de
uma atividade ou mudana particular;
aumento da velocidade da efetiva introduo da
inovao.
O profissional que planeja a inovao deve estar
preocupado com os limites da incerteza do processo,
criando um protocolo especfico e detalhado de controle e
acompanhamento.
Protocolo significa sistema, mtodo ou maneira pela qual
executaremos o controle do todo pelas partes.
Em um mundo que muda to rpido, a velocidade
fundamental.
E pode acreditar em mim: a velocidade s ocorre se
conhecermos o caminho detalhadamente.
Pense internamente
A inovao e a adoo da criatividade so operaes
difceis e complicadas, que tero maior ou menor sucesso
se a empresa reconhecer os requisitos que envolvem o
trabalho e cada tarefa e se construir essas mudanas
sobre as foras existentes dentro da organizao.
Enfatizar os assuntos internos tambm evitar que a
empresa cometa grandes erros em relao a seus
produtos, clientes, tecnologia e mercados, que na verdade
no compreende totalmente.
Compreender significa sempre ter todas as informaes e
dados disponveis, saber detalhes e no ter apenas uma
vaga idia do que so as coisas e os temas.
A concentrao nos recursos internos forar a gerncia a
fazer pesquisas lgicas e objetivas sobre as reas em que
o investimento ser mais apropriado. Isso cria um clima no
qual a gerncia vai olhar para o crescimento real do valor
criado por funcionrio em vez de olhar para o retorno total
de capital empregado.
Com quanto cada indivduo contribui para o sucesso do
todo?
Lembra quando falamos da estrutura horizontal?
Times multifuncionais, facilitadores de processos e
eliminao
162
de funes: comea assim a organizao do pensamento
criativo e da inovao como default da estrutura
organizacional.
Esse sentimento de inovao permanente cria
automaticamente seu diferencial competitivo. E se voc
no tem uma vantagem competitiva, por favor, no entre
na briga.
Pense no conhecimento
No ano 2000, a sobrevivncia da empresa vai depender
de sua inteligncia.
Inteligncia para competir!!!
O conhecimento dos funcionrios, aplicado de maneira
apropriada, criar valor para os produtos e servios.
Certo? J vimos isso antes, no ?
As empresas precisam dar nfase ao desenvolvimento do
conhecimento decidindo que informaes so cruciais
para a evoluo dos novos produtos/servios e criando um
ambiente interno favorvel para a aquisio e reteno de
tal conhecimento.
Isso envolve a aplicao da tecnologia da informao e
dos processos de uma learning organization.
Sobre esse assunto pode-se ler algum livro de Peter
Senge.
Basicamente, ele trata do assunto preocupando-se em
educar um grupo de profissionais da empresa e dotando
os mesmos de habilidades que permitem a esse grupo
multiplicar as informaes dentro da organizao. Esse
processo bsico para as empresas que pretendem
agilizar processos e impregnar estruturas com
conhecimento duradouro e rpido.
Pense em pessoas
As empresas de sucesso sero as empresas de
conhecimento intensivo que agregarem mais valor aos
seus produtos do que a concorrncia.
Outra vez a mesma coisa?
163
Bem, uma vez entendemos a necessidade de melhorar e
inovar o prprio produto ou servio e depois olhamos a
relao desses passos com a concorrncia.
Quem sabe, modernamente, o processo deva ser
invertido, ou seja, primeiro medir as oportunidades e
aberturas na concorrncia e depois trabalhar na nossa
inovao, em funo dessas oportunidades?
O conhecimento s funciona atravs de pessoas e isso faz
com que os funcionrios sejam um recurso-chave para
qualquer desenvolvimento.
Ter e manter as pessoas certas garantindo a eficincia do
seu trabalho, e acima de tudo motivadas, vital para o
gerenciamento da inovao e a impregnao da
criatividade.
As empresas dinossauros do sculo XX sero aquelas
que ignorarem o papel das pessoas no processo de
inovao; elas perdero o seu diferencial competitivo,
aceitando sempre o segundo lugar.
A diferena entre as empresas que podem e as que no
podem fazer determinadas coisas vai ser definida pela
capacidade de se concentrarem no desenvolvimento de
pessoas criativas e na crena de que a gerncia tem de
fazer um esforo contnuo para mudar a organizao
permanentemente e inovar sempre.
Pensamento afinado
As empresas precisam deter mais conhecimento e ser
mais rpidas nas reaes em muitas das reas do
ambiente, da inovao, e definitivamente mais rpida do
que os seus competidores.
Os componentes da liderana atravs da inovao so:
o entendimento do cliente;
a implementao do processo de mudana; e
a produo de produtos com maior valor agregado.
Estar cada vez mais prximo do mercado, e dividir
conhecimento, informao, e concentrar-se nas aes em
vez de encostar-se nas reflexes sero os principais
marcos de um verdadeiro inovador no futuro.
164
V
Como fazer
sucesso no incio
da sua carreira
em marketing
Este um ttulo um pouco pretensioso, nao?
Talvez fosse mais adequado um ttulo como Alguns
palpites e dicas sobre que habilidades voce deve
desenvolver para aumentar suas chances de sucesso
em marketing. Ufa! Vou tentar recuperar um pouco do
charme do captulo.
Nao sao apenas alguns palpites, mas uma sntese, um
resumo, um palpitao, que sumariza a experiencia da
SSJ com seminrios para estudantes e jovens
executivos nos ltimos cinco anos. Foram mais de mil
palestras com diretores de grandes empresas,
presidentes de empresas mdias, consultores e uma
infinidade de visoes e anlises (ou, em bom portugues,
palpites) sobre o perfil do jovem profissional de sucesso.
E lgico que tambm sao co-autores deste captulo os
mais de 12 mil brilhantes alunos que j passaram pelos
nossos seminrios. E deixaram suas perguntas, receios
e dvidas profissionais. Algum psiclogo j disse que
grande parte da importncia que atribumos aos nossos
problemas deriva da sensaao de que eles
165
acontecem unicamente conosco. Pode relaxar. O
caminho difcil mesmo. Voce vai achar til descobrir
que Nelson Rodrigues tinha razao: Se todos
conhecessem a vida sexual (nesse caso, as dvidas
profissionais) de todo mundo, ningum se
cumprimentava!
E, por falar em cumprimento, sempre vale a pena
agradecer a ajuda de amigos como o Jlio De Angeli e
Renata Pereira Lima. E lembrar que este captulo foi
escrito a seis maos, vrios saudveis bate-bocas e
algumas cabeadas, pelos tres scios da SSJ: o
Alexandre, o Conrado e o Fernando.
Alexandre Santille
Conrado Schlochauer
Fernando Juc
Scios Diretores da SSJ
166
Como desenvolver o perfil
necessrio para o sucesso:
os quatro Ms
Por favor, voc poderia me dizer por onde eu deveria ir?,
perguntou Alice. Depende em grande parte de onde voc
quer chegar, respondeu o gato.
O objetivo aqui no fazer um check-list interminvel de
276
tens, mas tentar dar um pouco de direo para que voc
possa focar seus esforos. Faa um teste: rena as
principais revistas para executivos dos ltimos trs meses
e tente resumir as exigncias para o sucesso profissional.
Tem de saber falar em pblico, negociar, ser lder,
administrar riscos, analisar cenrios...
Voc acaba com a ntida impresso de que o Super-
homem realmente existe e brasileiro. E, o pior de tudo,
voc simplesmente no sabe por onde comear.
Vamos ento simplificar. Voc vai conhecer agora uma
lista de apenas quatro pontos. isso mesmo. Bem-vindo
aos 4 Ms do jovem profissional!
O primeiro M de Mercearia
Pode parecer estranho, mas tente se lembrar da figura do
dono de um pequeno mercadinho perto da sua casa. Eu
sei que nessa era de hipermercados essa figura est em
extino. Tudo bem, pode pedir ajuda para a sua av. O
importante que voc imagine aquele senhor, com aquela
senhora barriga encostada no balco.
O que esse cidado fazia? Se voc pensar um pouco, vai
descobrir que ele estava sempre com a ateno
totalmente voltada para o cliente final. Ele conhecia os
gostos do seu Joo, as manias da dona Maria, e no
esquecia o aniversrio de ningum. lgico que ele
cuidava das compras, do estoque, dos fornecedores, da
contabilidade, mas o mais importante: ele
167
jamais tirava o olho do seu cliente.
Um olho. Porque o outro estava voltado para o lucro do
seu negcio. Eu sei que na faculdade eles s vezes at se
esquecem de dizer isso, mas o objetivo de toda empresa
gerar lucros.
Temos ento o foco no cliente e o objetivo da
lucratividade.
Pronto, voc j comeou a se diferenciar da imensa
maioria dos outros profissionais. Basta transportar essa
mentalidade para o seu trabalho, no importando se voc
dono da sua prpria empresa ou funcionrio de uma
grande multinacional.
Voltando ao mundo das empresas modernas, voc tem
alguma noo de quantas brilhantes idias provam-se
estpidas simplesmente porque no levaram em
considerao o cliente final? Ou porque no foram
embasadas com uma apropriada estimativa de retorno?
Afinal de contas, eu sou de marketing, meu negcio ser
criativo e no fazer contas, no ?
NO. Lembre-se do M de Mercearia.
Mais um M: o de Medo
Voc e sua empresa tm de crescer. E correr riscos.
Existe um estudo que diz que a quantidade de
conhecimentos da humanidade duplica a cada dois anos.
E, nesses tempos de grandes mudanas, ficar parado
ficar para trs.
Na maioria das vezes, a tomada de decises no emperra
na falta de habilidade em lidar com uma grande
quantidade de informaes.
Acho que a nossa gerao de canais de assinatura,
centenas de revistas e Internet at sabe lidar bem com o
excesso de dados. O
problema outro, a paralisia do medo, de assumir uma
rota e seguir em frente.
Est bom, j sei. Na faculdade no existia a matria
Gerenciamento do Medo I. No lamente, essa uma tima
notcia.
Voc tem agora mais uma oportunidade de se diferenciar
de outros profissionais.
O primeiro passo entender que o objetivo no eliminar
o
168
medo, mas administr-lo, cham-lo de amigo, acreditar
que ele pode simplesmente estar apenas indicando que o
caminho est certo.
O importante entender que o medo integrante de toda
grande deciso ou iniciativa sua. Ele tem de ser encarado
como aquele friozinho na barriga que at gostoso,
porque d o tempero da sua profisso e mostra que voc
est realizando algo.
E ateno com as armadilhas do medo. Alm de
literalmente congel-lo na hora de tomar decises, com o
tempo o excesso de medo acaba minando sua
autoconfiana. o tradicional no vou dar minha opinio
porque tenho medo de ser criticado. Cuidado!
No deixe que o medo ponha voc para baixo. Pare de
pedir desculpas a todo tempo. Discorde de algum uma
vez por dia. Se voc quiser, comece a partir de agora a
fazer um elogio para voc mesmo todas as manhs Eu
sou bom olhando no espelho pode funcionar. No
importa o truque.
Como diz o Max Gehringer no seu captulo: o importante
no ter medo de tomar decises. E de crescer!
O terceiro M um pouco mais complicado. Estamos
falando de Moedas
Voc no est sozinho na empresa (ou na sua mercearia,
se voc preferir). Para crescer junto com seus
fornecedores, subordinados e superiores, voc precisa
aprender a negociar.
Ah! timo! Sempre fui bom de papo e lbia nunca me
faltou.
Calma. No estamos falando sobre simplesmente
convencer algum ou, em bom portugus, enrolar o
prximo. Estamos conversando sobre como conseguir
unir um time de pessoas para atingir um objetivo, sobre
como analisar os interesses escondidos nas posies e
opinies de cada um.
Vamos comear discutindo a diferena entre interesse e
posio.
Imagine duas pessoas dentro de uma mesma sala, os
mundialmente conhecidos Joozinho e Maria.
Eles esto discutindo h uma hora: Joozinho quer deixar
a janela
169
da sala aberta, e Maria quer fech-la. uma discusso
que parece no ter fim. Claro, eles esto discutindo
posies. Mas Joozinho, bom leitor do Laboratrio de
marketing, passa a indagar sobre os interesses por trs
dessas posies. E descobre que o seu interesse, que
deixar a sala mais ventilada, no entra em oposio com o
interesse de Maria, que evitar que os raios de sol
reflitam no seu rosto. Pronto, identificada a questo, vem a
brilhante soluo: vamos comprar um ar-condicionado
para a sala e deixar a janela fechada!
E onde entra o M de Moeda nessa histria toda?
Vamos dar outro exemplo, dessa vez mais inserido no
ambiente empresarial: imagine que voc est
coordenando uma equipe para desenvolver um novo
produto. O executivo que representa o departamento de
produo est relutante em participar do projeto.
Ele sempre expressa opinies negativas e sempre
encontra um motivo para adiar o processo. Isso no
significa que ele no aprova a idia. Afinal, voc sabe que
por trs dessa posio podem estar ocultos outros
interesses.
O primeiro passo descobrir quais so esses interesses.
Voc ento parte para suas pesquisas, e entre um
cafezinho e outro descobre que na verdade o grande
interesse dele no prejudicar sua prpria carreira, pois
est inseguro quanto ao sucesso do novo produto.
Pronto. Agora basta usar as suas moedas. Moeda tudo
o que voc pode oferecer para satisfazer o interesse dele.
Existem vrias a sua disposio: as moedas de
segurana, carreira, remunerao, informaes...
Nesse exemplo, voc pode negociar com as moedas de:
informao, dando mais detalhes sobre o projeto;
segurana, enfatizando os dados das pesquisas que
do suporte idia;
qualidade, mostrando como essa uma oportunidade
de fazer algo melhor;
contatos, apontando que o grupo ter grande exposio
para todos os diretores da empresa;
170
ou at a prpria moeda de carreira, mostrando como o
sucesso do projeto ser bem visto pela direo da
empresa.
Percebeu como funciona o jogo?
E tem mais. Praticando o M de Moedas voc
automaticamente estar exercitando sua capacidade de
empatia, flexibilidade, comunicao e outras habilidades
gerenciais to apregoadas pelos gurus de administrao.
Apenas para encerrar essa parte, um pequeno
comentrio.
Algum pode dizer que na verdade esse M de Moeda no
passa de um P de Poltica disfarado.
Exato. isso mesmo. Eu sei que voc est cansado de
ouvir aquela velha frase: Nunca trabalharia na empresa X,
l tem muita poltica. Pode ser. A poltica mal usada
quando ela apenas um meio para um indivduo conseguir
mais poder dentro de uma organizao. Mas no se iluda.
Felizmente uma empresa feita de pessoas, e a sua
capacidade de harmoniz-las na busca de objetivos
essencial para que as metas da organizao possam ser
atingidas.
E finalmente o ltimo M, o de Mestre
Desde cedo voc deve desenvolver sua capacidade de
treinar outras pessoas.
Mas logo agora que eu fui promovido a estagirio snior!
Est certo, eu sei que no incio voc vai mais aprender que
ensinar. Mas comece a observar os erros e acertos em
como voc est sendo treinado. Preste ateno em como
seus superiores do o feedback do seu trabalho. V
anotando tudo, o que funciona e o que no funciona com
voc, o que o motiva e o que deixa voc para baixo, como
seus colegas reagem nas mesmas situaes...
E comece a treinar. Receba com prazer toda e qualquer
oportunidade que voc tiver com o M de Mestre.
Logo, logo, sua empresa vai ficar de olho na sua
capacidade de desenvolver outras pessoas. E a voc vai
sair muito na frente.
Pois voc j saber como delegar tarefas e treinar
pessoas para
171
execut-las.
E s um comentrio: esse M de duas mos. O M de
Mestre no diz respeito s a ensinar, mas a aprender
tambm. O grande pensador Peter Senge disse que a
nica vantagem competitiva sustentvel de qualquer
empresa ser sua capacidade de aprender mais rpido
que as concorrentes. Pois , com voc ser a mesma
coisa.
Pressupostos (ou em bom universits: pr-requisitos)
A tica fundamental para o executivo moderno. Nunca li
nada mais ridculo.
tica fundamental para todo ser humano. Isso vem antes
dos 4 Ms. O Pel no dizia que antes de ser um jogador
ele era um atleta, e antes de ser um atleta, ele era um
homem?
Pois , ele estava falando de tica. E eu, modestamente,
fao minhas as palavras do Rei.
Tudo bem, mas
onde trabalhar?
Definir onde trabalhar como um
casamento moderno: os dois se
escolhem e no para a vida toda.
Essa frase sugere trs coisas muito importantes: 1.
Vender vestido de noiva um bom negcio.
Brincadeira. Falando srio:
2. No para a vida toda.
Vov dizia que trabalhar no Banco do Brasil era o mximo,
pois voc tinha emprego garantido para a vida toda.
Esquea. Est decretado o fim do emprego.
172
Est bom, posso estar exagerando. Mas pode acreditar:
estamos vivendo uma fase de transio (uma crise das
boas!) no modo como as pessoas trabalham.
Voc j pensou em trabalhar por projetos?
isso mesmo, voc no mais funcionrio da empresa
X. Voc agora um especialista em lanamento de
produtos. Voc realiza um projeto de lanamento de
produtos para essa mesma empresa X, e depois,
digamos no ms seguinte, realiza projetos semelhantes
para as empresas Y e Z.
Nossa, que mundo louco! Eu quero meu carto de ponto
de volta!
No se sinta to perdido. Continue concentrando-se nos 4
Ms.
Eles valem tanto para essa fase de transio quanto para
o futuro.
Ou voc tem dvidas de que mais do que nunca voc
precisar negociar, ter iniciativa, treinar pessoas...
3. Os dois se escolhem.
Hoje no falamos mais de emprego garantido, mas de
empregabilidade garantida.
Empregabilidade o potencial que voc tem para ser til
s melhores empresas do mercado.
Isso significa que voc, e s voc, responsvel por isso,
e tem de fazer um verdadeiro plano de marketing para a
sua carreira, um plano para aumentar o seu potencial de
empregabilidade. O
que relevante saber, que habilidades desenvolver
(experimente fazer sua prpria lista de Ms), de que
projetos participar...
Como o Mrio Kempenich diz no seu captulo, discuta
tarefas, formas de remunerao e todos os detalhes
relativos ao seu projeto.
O objetivo pensar em voc como uma verdadeira
empresa.
Muito lucrativa, tenho certeza.
ltimas palavras
Uma frase de caminhoneiro: Sucesso a qualidade da
sua
173
jornada!
! Pode ser que realmente o mundo esteja ficando mais
complicado.
Mudanas bruscas, crises e transformaes constantes
fazem parte do nosso dia-a-dia.
! Tudo bem. Aprenda e conquiste um pouco por dia. Altos
e baixos na sua carreira com certeza vo acontecer.
! No meio de tanta ansiedade, o nico perigo real nos
esquecermos da qualidade da nossa jornada e da razo
da nossa existncia: ser feliz!
174
Bibliografia
Captulo I
AACKER, David A. Managing brand equity, 1991
CHAJET, Clive & SHACHTMAN,Ton. Imago by design -
from corporate vision to business reality. Nova York,
Adison-Wesley Publishing, 1991.
Captulo III
REICHELD, F. Frederick & THOMAS, Teal. The loyalty
effect: the hidden force behind growth, profits and lasting
value. Boston, Harvard Business, 1995.
RAPP/COLLINS. O novo maximarketing. So Paulo,
Makron Books, 1996.
WALTON, Sam. Wal-Mart: a histria do fenmeno do
varejo. So Paulo, Book Express, 1995.
KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princpios de
marketing. Nova Jersey, Prentice Hall do Brasil, 1992.
GADE, Christiane. Psicologia do consumidor. So Paulo,
EPU, 1980.
MAHFOOD, Philip E. Transformando um cliente
insatisfeito em um cliente para sempre. So Paulo,
Makron Books, 1994.
HOROVITZ, Jaques. Qualidade de servio: a batalha pela
conquista do cliente. So Paulo, Nobel, 1993.
NEGROPONTE, Nicholas. A vida digital. So Paulo,
Companhia das Letras, 1995.
RICHERS, Raimar. Surfando as ondas do mercado. Disal,
1996.
ROSENBLUTH, Hal. The customer comes second. Quill,
1992.
ROSENFIELD, James R. Extrado do artigo Millenium
Fever, 1997.
Captulo IV
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de
Janeiro. Campus, 1986.
. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro.
Campus, 1996.
Captulo V
FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio
de Janeiro, Imago, 1985.
COHEN, Allan R. The portable MBA in management.
John Wiley & Sons, 1993.
DE BONO. Edward . Criatividade levada a srio. So
Paulo, Pioneira, 1994.
175
Laboratrio de Marketing tambm ocorre regularmente
como seminrio aberto ao pblico ou realizado sob
medida para as necessidades da empresa em todo o
Brasil.
Ligue e fale com Fernando Juc nos
telefones (011) 247-0900 ou (0800) 12.3333
Email:infossj@ssj.com.br.
176
Document Outline
Laboratrio de Marketing
Crditos
S u m r i o
Introduo - Sobre o livro Laboratrio de
marketing
I Planejamento estratgico de comunicaao
A comunicao demassa, para todo
mundo. No. A comunicaao dirigida,
para mim e mais ningum. A comunicaao
o que?
Este texto no fala de logstica, de
propaganda nem de produtos. Fala de
estratgia, de comunicao e de marcas
Este s um dos impactos de informao
que voc recebe por dia. Ainda h outros
19.999 esperando por voc hoje
Tudo comunicao, desde que seja
planejadamente usado como tal
Planejar pensar. tomar decisoes e criar
Pense muito e escreva pouco
O que voc quer vender nesse mercado?
E qual , ento, o objetivo para a marca?
Mas quem , afinal, o consumidor?
Se esse o seu tipo de gente, quais so
seus desejos fundamentais?
Qual o papel da marca/produto na vida dessa
gente?
Como que voc prova,como que voc
convence que a marca/produto faz isso tudo?
Numa palavra (v l, duas ou trs), qual a
essncia da marca?
Recapitulando, com um exemplo real
Faa voc mesmo sua prpria receita e
boa sorte
II Distribuiao e Vendas
No princpio...
Uma carreira na rea de vendas
Os quatro vcios capitais
Distribuiao sem complicaao
Vendas nao acontecem, sao causadas
Alguma coisa est mudando
III O cliente encantado
O seu cliente: como irrit-lo ou agrad-lo
Prodio (produto + servio)
A mente do consumidor: decifra-me ou nao te
devoro!!
Marketing de relacionamento: tudo o que voce
precisa saber e nunca teve coragem de
perguntar
Afinal, o que um cliente fiel?
Corredores de comunicaao: o que isso?
A hora e a vez do pessoal interno
Privacidade: voce ainda vai ouvir falar muito
disso
Afinal, o que um cliente encantado?
IV A nova organizao
A estrutura organizacional
O planejamento estratgico
O desafio da inovao
V Como fazer sucesso no incio da sua carreira em
marketing
Como desenvolver o perfil necessrio para o
sucesso: os quatro Ms
Tudo bem, mas onde trabalhar?
Bibliografia