ANLISIS COMERCIAL Y FINANCIERO

ACME S.A.




CONSULTING GROUP S.A.
ING. ANDRS CHARPENTIER
ING. CRISTIAN YEPEZ
EC. PAOLO RESTUCCIA




QUITO, AGOSTO 2009

1


Contenido


Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. 2
1. Cambio de Visin: Anlisis Comercial y Financiero ......................................................... 3
2. Anlisis de los Estados Financieros e Indicadores de Gestin ........................................... 3
2.1 Anlisis Vertical y Horizontal (Estado de Situacin General) ..................................... 3
2.2 Anlisis Vertical y Horizontal (Estado de Prdidas y Ganancias) ................................ 5
2.3 Indicadores de Gestin .................................................................................................. 7
3. Costos y Gastos Operativos: Anlisis y Soluciones ........................................................... 9
4. Fusin: Resultados y Alternativas .................................................................................... 10
5. Inventarios e Impuestos: Revaloraciones y Pagos ............................................................ 10
6. Problemas Cualitativos: Liderazgo, Administracin y Productividad ............................. 11
7. Bibliografa ....................................................................................................................... 12
8. Anexos .............................................................................................................................. 13
8.1 Estado de Situacin General del 2001 al 2003 ........................................................... 13
8.2 Estado de Situacin General (Presupuesto 2003 vs. Real 2003) ................................ 14
8.3 Estado de Prdidas y Ganancias del 2001 al 2003 ...................................................... 15
8.4 Estado de Prdidas y Ganancias (Presupuesto 2003 vs. Real 2003) .......................... 16
8.5 Indicadores Financieros y de Gestin del 2001 al 2003 ............................................. 17
8.6 Indicadores Financieros y de Gestin del 2001 al 2003 ............................................. 17

2

Resumen Ejecutivo

El presente informe redacta el anlisis contable y financiero realizado a la empresa ACME
S.A. entre los aos 2001 y 2003. Dicho anlisis comprende un estudio de los Estados
Financieros y una medicin de los ndices de rendimiento financieros de la compaa, como
estructura base, adems de presentar tambin una serie de observaciones respecto a
decisiones fundamentales tomadas por el rea administrativa de la compaa a lo largo de
los ltimos aos.

Dentro del estudio de los Estados Financieros se presenta, un anlisis vertical y horizontal
del Estado de Situacin o Balance General y del Estado de Prdidas y Ganancias
analizando su variacin y dinmica cuenta por cuenta a lo largo de los ltimos aos para
luego presentar los anlisis y recomendaciones. Como informacin adicional se muestra un
examen de la compaa analizando los principales Indicadores de Gestin Financiera donde
se buscar establecer como fue la evolucin en el manejo de la liquidez, actividad,
endeudamiento y rentabilidad.

Como puntos adicionales se analizaran las decisiones trascendentales tomadas desde el
2001. De esta manera se presentan los anlisis y recomendaciones a cerca del nuevo
cambio de visin que tuvo la empresa, la contratacin del nuevo personal y sus gastos
operativos, el anlisis a cerca de las decisiones endeudamiento y valoracin de inventarios.

Con todo este anlisis se busca entender el porque de las prdidas causadas en los aos
2002 y 2003 que, luego de este anlisis, se pueden entender desde un punto de vista
financiero, administrativo y contable. Estos tres pilares, en efecto, son la causa primordial
de la falta de rentabilidad de la compaa. Por otro lado, tambin se logra comprender que
existen resultados positivos y favorables desde el punto de vista de las ventas y la
facturacin. En efecto, el cambio de visin del negocio ha sido positivo en cuanto a
aumento de ventas se refiere, pero negativo analizando la rentabilidad financiera y
administrativa.

En la etapa final de este informe se presentan anlisis y recomendaciones acerca de los
problemas cualitativos (liderazgo, administracin y productividad) que posee la empresa y
que son evidentes luego de realizar el estudio financiero del comportamiento de la
compaa.

Por ltimo, y para dar una visin general de los datos mencionados a lo largo del informe,
se presenta la seccin de anexos. En este punto se adjuntaron todas las cifras utilizadas para
la evolucin del presente anlisis y, de esta manera, los documentos que se presentan son el
Estado de Situacin General (2001, 2002, 2003 Presupuestado y 2003 Real), el Estado de
Prdidas y Ganancias (2001, 2002, 2003 Presupuestado y 2003 Real) y los Indicadores
Principales de Gestin (2001, 2002, 2003 Presupuestado y 2003 Real).

3

1. Cambio de Visin: Anlisis Comercial y Financiero

El cambio de visin de la empresa tuvo puntos positivos y negativos, aunque en su
conglomerado es imposible decir que todo fue acertado. Desde el punto de vista comercial,
la empresa mejor a raz del crecimiento de las ventas y de la facturacin que, como
muestran el Estado de Prdidas y Ganancias
1
, aument en un 18% desde el ao 2001 hasta
el 2003. Este aumento fue causado en su mayora por el incremento en un 54% en la venta
de equipos de informtica que, en efecto, fue la nueva estrategia comercial por la cual opt
la compaa. De esta forma los equipos informticos representan el 75% de las ventas
totales, mientras que en el 2001 ocupaban slo el 57%. A pesar de que los costos en ventas
crecieron en un 31% desde el 2001 hasta el 2003, el margen o utilidad bruta baj ms all
del 33% gracias a un crecimiento significativo en la venta de los equipos informticos. Por
lo tanto se puede afirmar que la nueva visin trajo consigo un fortalecimiento de las ventas
y una mejora en la facturacin, en consecuencia consideramos que el cambio de la visin de
la empresa a nivel comercial si fue conveniente.

Por otro lado, el cambio de visin desde el punto de vista financiero no fue acertado. En
efecto, es importante recalcar el alto gasto operativo de ciertas decisiones derivadas de este
cambio de visin y que, adems, conllevaron errores administrativos al momento de
adquirir gastos financieros. De esta manera, los gastos operativos se multiplicaron al
momento de no slo poseer un Gerente General, sino tambin un Gerente Financiero y un
Gerente de Ventas. Si a esto aumentamos que el Gerente General dedica el 80% de su
tiempo al rea comercial, casi como lo haca antes, que el nuevo Gerente de Ventas ha
tomado decisiones de inversin que no han tenido ningn resultado para incrementar la
facturacin y que, por ltimo, el nuevo Gerente Financiero no fue capaz de disminuir el
riesgo de fluctuacin del tipo de cambio al momento de contraer deuda en moneda
extranjera en lugar de hacerlo en moneda local y perder $200 por ese motivo, es irrevocable
decir que el exceso altsimo del costo operativo y financiero pudo haberse evitado si las
decisiones administrativas del nuevo cambio de visin hubieran sido analizadas.
2. Anlisis de los Estados Financieros e Indicadores de Gestin
2


2.1 Anlisis Vertical y Horizontal (Estado de Situacin General)
3


Activos

A lo largo de los aos 2001, 2002, y 2003 el valor total de los activos fue de $3.123, $2.035
y $.2272, respectivamente. A lo largo de esta variacin se puede observar, como muestra el

1
Estado de Prdidas y Ganancias desde 2001 a 2003, ACME S.A.. Documento adjuntado en la seccin de
anexos en este informe.
2
LOPEZ DUMRAUF, GUILLERMO, Finanzas Corporativas, Alfaomega Grupo Editor, ISBN: 9701511239, pp.
53-81.
3
Estado de Situacin General desde 2001 a 2003, ACME S.A.. Documento adjuntado en la seccin de anexos
en este informe.
4

anexo, que los tres componentes del activo (activo corriente, activos fijos y activos
diferidos y otros) disminuyeron desde el 2001 hasta el 2003, lo que provoc la cada
general de los activos en un 27,45%. Mientras que los activos fijos disminuyeron ($211 en
2001, $121 en 2002 y $60 en 2003) hasta llegar a significar una cada del 71,54% al igual
que los activos diferidos y otros ($423 en 2001, $266 en 2002 y $65 en 2003)
representando una disminucin del 84,63%, el activo corriente cay de $2.498 en 2001 a
$1.642 en 2002 para luego volver a subir en 2003 a $2.147 lo que significa una contraccin
acumulada del 14,05% entre los perodos 2001 y 2003.

Anlisis y Recomendaciones

De aqu se puede deducir que los activos disminuyeron desde 2001 hasta 2003 (-$860)
principalmente debido a la importante reduccin de los activos corrientes (-$351) y de los
activos diferidos y otros (-$358), a pesar de la recuperacin registrada entre el 2002 y el
2003. En trminos porcentuales las disminuciones ms importantes fueron registradas por
los activos fijos (-71,54%) y los activos diferidos y otros (-84,63%). Cabe recalcar que la
liquidez, definida por los activos corrientes, es mejor que la mostrada por el Balance
General ya que existe una subvaloracin de los inventarios debido al ndice de correccin
monetaria aplicado.

Pasivos y Patrimonio

Los pasivos y el patrimonio, por otro lado, registraron una cada acumulada del 27,46% (-
$860) desde el ao 2001 hasta el 2003. El motivo principal de la cada de este rubro es
causado por la descapitalizacin que sufri la empresa debido a una contraccin del
patrimonio que a inicios del perodo representaba el 82,26% del total de pasivos y
patrimonio, llegando a representar no ms del 13,03% a finales de 2003. Esta disminucin
del patrimonio, para ser ms precisos, surgi a causa de una prdida de capital (-$1.616) y
de la reserva por revalorizacin (-$3.441). A pesar de que estas ltimas fueron las cuentas
que ms disminuyeron en cantidad, es importante recalcar que la variacin porcentual ms
importante dentro del patrimonio fue por la utilidad (-236,16%) y las prdidas acumuladas
(-125,06%).

Por otro lado, el pasivo creci en un 255,69%, causado por el tambin aumento del pasivo
corriente ($840 entre 2001 y 2003) y pasivo a largo plazo ($580). Entre las ms
representativas cuentas que ayudaron a este crecimiento del pasivo, se encuentran las
detalladas bajo el nombre de otras cuentas por pagar ($835), parte del pasivo corriente, y
las obligaciones a largo plazo ($597), pertenecientes al pasivo a largo plazo.

Anlisis y Recomendaciones

Es importante por lo tanto decir que el grupo conformado por el pasivo y el patrimonio
disminuy en su conjunto en un 27,46% y que dicha disminucin fue debido a la cada del
patrimonio ya que, a pesar del aumento del pasivo, el conjunto no pudo evitar el
decrecimiento. Estos datos representan un aumento en la deuda contrada a corto plazo y
una descapitalizacin provocada por la utilidad negativa de los aos 2002 y 2003.

5

Uno de los motivos que causaron el incremento del pasivo fue la prdida generada por la
devaluacin de moneda extranjera (euros) en una de sus deudas ($200). Por ms que la
variacin del tipo de cambio no est bajo control de la empresa, es recomendable poner un
cuidado especial a la deuda en moneda extranjera, sea eliminando este tipo de deudas y
contratando obligaciones en dinero local, o bien reducindolas para, de esta manera,
eliminar ese tipo de riesgo financiero.

2.2 Anlisis Vertical y Horizontal (Estado de Prdidas y Ganancias)

Ingresos

La facturacin, o las ventas de la empresa, aumentaron en un 18% desde 2001 hasta 2003,
significando un aumento de $615, llegando a un total de $4.020. El mayor aumento se
registr en la venta de equipos informticos con una variacin positiva de los ltimos 2
aos de $1.049 (+54%) que, junto con el crecimiento de las ventas de sistemas y servicios
profesionales en $170 (+236%), fueron los dos nicos rubros crecientes. El resto de ventas
como son equipos de oficina e ingeniera redujeron su facturacin en un 28% y 50%,
respectivamente. Cabe aclarar que el aumento de la facturacin de sistema es alto
porcentualmente, pero bajo en participacin con las ventas totales (6% a final del 2003),
por lo tanto es poco relevante para la facturacin total. Es importante recalcar que, a pesar
de las bajas perspectivas de la economa local durante el ao 2002 y 2003, la empresa logr
un crecimiento equivalente al 24% a lo largo de dicho perodo.

Anlisis y Recomendaciones

Esta variacin refleja sin lugar a dudas el acierto en el cambio de segmento de mercado que
se eligi en el momento de dejar de ser una empresa proveedora de equipos de computacin
y comenzar a proveer soluciones integrales de informtica.

Costos de Ventas

En el tema de los costos es importante resaltar que aumentaron en $642 (+31%) durante el
perodo que va del 2001 al 2003. Por ahora, a pesar de que los costos subieron ms que las
ventas, la relacin en la que eso sucedi sigue siendo positiva. Para entender el efecto, se
puede resumir que en 2001 se venda un producto donde, de su PVP el 60% representaban
costos y el 40% era el margen que obtena la compaa. A lo largo del 2002 la relacin era
63% de costo y 37% de margen, para terminar en el 2003 con un 67% de costo por cada
dlar vendido y slo un 33% de margen obtenido. En conclusin, ahora el margen de la
empresa ha decado en 7 centavos por cada dlar facturado. Como recomendacin es
importante hacer una evaluacin de los costos de venta para mejorar la utilidad bruta en un
futuro.

A la larga el margen o la utilidad bruta aumentaron para todos los productos y servicios
entre el perodo 2002 y 2003 luego de la cada en utilidad que tuvieron la venta de los
equipos de oficina y de la ingeniera entre el 2001 y el 2002.

6

Anlisis y Recomendaciones

Hasta aqu se podra decir que los costos de ventas no han sido demasiados altos o, por lo
menos, han ido acorde con el crecimiento de la facturacin y, por ende, no es aqu donde se
causa la prdida neta registrada a finales de los aos 2002 y 2003 en el Estado de Prdidas
y Ganancias.

Gastos Operativos

Por otro lado, los gastos operativos se mantuvieron estables, lo cual aparenta que no han
habido decisiones que desequilibren esta cuenta y la totalidad del Estado de Prdidas y
Ganancias. En realidad, y entrando en la composicin de las gastos operativos, se ve un
incremento del 105% en referencia a la divisin de ventas y equipos informticos desde el
2001 hasta el 2003. Por otro lado, el resto de divisiones disminuyeron su gasto operativo,
con excepcin de la divisin de ventas de equipos de oficina, la misma que se mantuvo
estable y sin variacin desde el perodo inicial 2001 hasta el perodo final 2003. Luego de
estas cifras, la utilidad antes de los gastos financieros, muestran que del valor total de la
facturacin se reduce a utilidad en un 4% en el 2001, -6% en el 2002 y 2% en el 2003. As,
los gastos operativos llegan a casi igualar la utilidad bruta, lo que significa que pueden
llegar a ser excesivos.

Anlisis y Recomendaciones

Es notorio un aumento de los gastos operativos en los equipos de informtica debido a las
decisiones de inversin tomadas por el Gerente de Ventas. Si el caso es como se ha
comentado y, en efecto, dichas inversiones no han tenido xito, esto significa dos cosas:
que existen gastos innecesarios que no se deberan haber hecho y as aumentar an ms, de
esta manera, la productividad de dicho producto.

Debido a que la contabilidad no se realiza por mtodo ABC, la composicin del gasto
operativo debera variar ya que el Gerente General dedica el 80% de su tiempo a trabajar en
la parte comercial antes que en la administrativa, lo que realmente hace que los costos de
las divisiones de ventas sean ms altos, aunque contablemente no est especificado. Si el
sueldo del gerente de ventas ($100.000) y el proporcional del gerente general que se dedica
a la parte comercial ($64.000) suman $164.000, alrededor del 15% del gasto operativo
total. Desde este punto de vista, es recomendable acortar o eliminar el gasto operativo del
Gerente de Ventas y del Gerente Financiero si adems tomamos en cuenta que existe una
falta de liderazgo y administracin demostrada en el fracaso del nuevo plan estratgico, de
las decisiones de inversiones mal tomadas y que ese puesto era efectivamente controlado
por el Gerente General.

Gastos Financieros

En el ltimo punto del Estado de Prdidas y Ganancias, donde se contabilizan los gastos
financieros, se evidencia que en el ao 2001 el gasto financiero fue mnimo ($1), subiendo
en un 2300% ($24) en el 2002 y en un 26700% ($267) entre el 2001 y el 2003. A partir de
esta cuenta las utilidades se desmoronan ampliamente en los aos 2002 y, sobretodo, 2003.
7

Si no existieran los gastos financieros se hubiera generado prdida slo en el ao 2002 (-
$179) y no tambin en el ao 2003. Al final, la utilidad neta registra los valores de $86 en
2001, -$203 en 2002 y -$199 en 2003, lo que significa una cada en el rendimiento
acumulado total de la empresa en un 331% desde el 2001 hasta el 2003.

Anlisis y Recomendaciones

Las causas principales del crecimiento de los costos financieros son debido a deuda
adquirida en el ao 2003 que, adems de generar altos intereses ($68), sufri un costo
enorme ($200) debido a la variacin del tipo de cambio del euro, moneda en la que se
contrajo la deuda. Recomendamos, por esto, eliminar las deudas con moneda extranjera
para evitar riesgos de costos no programados y, ms bien, tomar endeudamiento en moneda
local, dlares para este caso.

2.3 Indicadores de Gestin
4


Activo Circulante: indica con cunto dinero cuenta la empresa para afrontar sus
obligaciones a corto plazo. En el ao 2002 y 2003 las cuentas por pagar a proveedores y
otros se incrementaron, lo que provoco que el activo circulante disminuya. Cabe recalcar
que el valor del ndice al 2003 est dentro del estndar
5
. Al momento, por cada dlar de
deuda a corto plazo se tiene el 60% de respaldo para cubrir dicha obligacin. El
decrecimiento da la pauta para decir que cada vez la empresa tiene menos capital de trabajo
para el negocio, el mismo que puede afectar la liquidez.

Prueba cida: indica con cunto dinero cuenta la empresa para afrontar sus obligaciones a
corto plazo sin vender sus inventarios. Entre los aos 2001 y 2003 se puede ver que los
inventarios se mantuvieron casi constantes, con un alza en el ltimo ao. Adicional, el
ndice de prueba cida lleg a estar dentro del rango aceptable. Sin embargo, si se evalan
los inventarios de manera correcta, los activos bajarn y por ende la empresa corre riesgo
de perder liquidez. Por otra parte, a pesar de haberse presupuestado para el ao 2003 un
ndice muy agresivo, el valor final del mismo no fue cumplido. Se considera que al no tener
un dato exacto de los inventarios (subvalorados) cualquier momento se puede ver
comprometida la empresa por tema de liquidez, ya que no se podran alcanzar a cubrir sus
pasivos.

Deuda a Patrimonio Neto: indica cuanto del dinero aportado por los acreedores est
cubriendo las obligaciones totales en las que ha incurrido la empresa. Las cuentas por pagar
y obligaciones a largo plazo se han incrementado notablemente y por el contrario el capital
fue disminuido drsticamente. Por dicha razn, el ndice se ha incrementado de una manera
exagerada (668%). Se puede ver un debilitamiento patrimonial debido al mayor
apalancamiento en terceros que en los accionistas.


4
Indicadores Financieros y de Gestin calculados en base al Estado de Situacin General de la empresa
ACME S.A. en el perodo 2001 al 2003. Documento adjuntado en la seccin de anexos en este informe.
5
Vctor H. Ramrez, Contabilidad Financiera y Costos, d. 141.
8

Deuda a Activos Totales: indica cuanto de nuestro activo est financiado con recursos de
terceros y cuanto por nuestros accionistas. As tambin, es necesario comentar que las
obligaciones presupuestadas para el ao 2003 no se cumplieron y por lo contrario
alcanzaron casi dos veces su valor. Ntese que el ndice est cada ao en aumento lo que
signific mayor apalancamiento en terceros.

Cobertura de Inters y Diferencia en Cambio: se pudo evidenciar que en el ao 2001 fue
donde se tuvo el mejor ndice debido a que la utilidad cubri los gastos financieros. En
cambio el ao 2003 registra un ndice de 0,24 que quiere decir que no se avanza a cubrir la
totalidad de los gastos financieros con la utilidad antes de impuestos y participacin. Por
tanto, la empresa no genera la suficiente utilidad para cubrir los intereses de los prstamos y
en general de los pasivos.

Das Promedio de Cuentas por Cobrar: este ndice nos indica la agilidad en tiempo con la
que estoy cobrando las cuentas a medida que se realizan las ventas. Para nuestro anlisis
podemos indicar que mejor la cantidad de das con las que se cobr las cuentas, a pesar
que las ventas se incrementaron. As tambin, no se llega al indicador propuesto pero se
logr disminuir con respecto a aos pasados.

Rotacin de Inventarios: nos indica cuantas veces rot nuestro inventario en el ao.
Podemos identificar que las ventas en el ao 2003 mejoraron, cabe sealar que el segmento
donde se tuvo la mejora fue en equipos informticos, sin embargo, no se alcanz lo
planificado. Adicional, la mayor baja fue en el segmento de Ingeniera. Finalmente, es
correcto que haya mejorado la rotacin de inventario porque se ve que se est produciendo
ms y a su vez vendiendo ms pero no se ha alcanzado un ndice presupuestado.

Das Promedio de Inventario: bajan de 92 a 74 das debido a que las ventas suben del 2002
al 2003 en 615 lo que equivale al 18% de incremento y al ser una compaa que no depende
de la produccin, el inventario depende del nivel de ventas pues no existe un parmetro
importante en importaciones. Este ndice crece desde el 2001 al 2003, pero decreci en el
ltimo ao.

Rotacin del Activo Total: este ndice mide la eficiencia con que la empresa utiliza sus
activos en la generacin de ventas. En la compaa los activos fueron mejor manejados en
el 2003, pues por cada dlar en activos, se gener 8 centavos ms que en el 2002, llegando
a un ndice de 2,1, sin embargo no se lleg al presupuesto definido (presupuesto del 2003
de 3,0).

Margen Bruto de Utilidad: este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas dividido
para las ventas. Indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada unidad de venta,
despus de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende. Indica
el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.
En la empresa la tendencia es a bajar la utilidad por cada unidad de venta y esto se debe a
que en el 2003 el costo de ventas sube y la utilidad bruta tambin. Este ndice es
decreciente a lo largo de los 3 aos, comenzando en un 39,6% para luego terminar en un
32,8%.

9

Margen de Utilidad Antes de Impuestos: mide lo rentable que son las ventas despus de los
gastos operativos y financieros. En la empresa se puede observar que en el ao 2002 no
existe una utilidad antes de pagar impuestos, vindose una recuperacin en el 2003, debido
a que los gastos de la divisin del equipo de informtica crecen un 82% del 2001 vs. 2002 y
en el 2001 vs. 2003 en un 105%, esto en gastos operativos. En los gastos financieros no
existe mayor variacin de ao a ao. Este ndice decrece de 4,0% a -5,5% desde el 2001 al
2003, creciendo otra vez hasta 1,6% en el 2003.

Margen Neto de Utilidad: mide lo rentable que son las ventas de la empresa despus de
deducir los gastos, incluidos los impuestos e intereses. En la compaa ACME, el margen
neto de utilidad est completamente desfasado de lo presupuestado. Con el pago de
impuestos e intereses presenta un margen negativo tanto en el 2002 como en el 2003. Este
ndice decrece entre el 2001 (2,5%) y el 2002 (-6,3), creciendo en el ltimo ao (-5,0%).

Rendimiento Sobre Activos Totales o Grado de Rentabilidad de los Activos (ROA): en la
compaa el rendimiento de los activos definitivamente no es el presupuestado, en el ao
2002 se generaron 10 centavos de prdida por cada dlar invertido en activos y en el ao
2003 casi 9 centavos de prdida. Los activos no estn siendo manejados de una manera
adecuada pues no son rentables. En el 2001 el valor de este ndice alcanz un 2,7%,
bajando hasta un -10% para el 2002 y volviendo a crecer hasta un -8,8%.

Rendimiento sobre el Capital Social: mide el rendimiento percibido sobre la inversin de
los propietarios, tanto accionistas comunes como preferentes en la empresa. En la empresa
se puede observar que el rendimiento sobre la inversin de los propietarios no llega ni al
presupuesto del 2003 y baja rotundamente a partir del ao 2002. Se puede ver una marcada
disminucin de la cuenta de capital -37% en el 2002 y -78% en el 2003.

Rendimiento sobre el Patrimonio Neto: mide la rentabilidad de los fondos aportados por el
inversionista. Esto significa que por cada unidad que el dueo mantiene en el 2003 genera
un rendimiento del -13,2% en el 2002 y -67,2% en el 2003 sobre el patrimonio. Es decir,
mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario. Esta empresa
no ha generado utilidad a favor de los propietarios en los 2 ltimos aos.

3. Costos y Gastos Operativos: Anlisis y Soluciones

Los costos y gastos operativos analizados en el Estado de Prdidas y Ganancias son
excesivos si se ponen en contraste con la utilidad bruta. A lo largo de todo el perodo
analizado los gastos operativos ocuparon el 36% de la facturacin total en el 2001, el 42%
en el 2002 y el 31% en el 2003, aumentando en un 3% a lo largo de todo el perodo. Si se
toma en cuenta que la utilidad bruta fue del 40% de la facturacin total en el 2001, 37% en
el 2002 y 33% en el 2003, se llega a entender que luego de los gastos operativos las
utilidades se reducen a 4% de la facturacin total en el 2001, -6% en el 2002 y del 2% en el
2003.

Como fue analizado con anterioridad, es importante recalcar el alto gasto operativo de
ciertas decisiones de la empresa que conllevaron errores administrativos al momento de
10

adquirir gastos financieros. De esta manera, los gastos operativos se multiplicaron al
momento de no slo poseer un Gerente General, sino tambin un Gerente Financiero y un
Gerente de Ventas. Si a esto aumentamos que el Gerente General dedica el 80% de su
tiempo al rea comercial, casi como lo haca antes, que el nuevo Gerente de Ventas ha
tomado decisiones de inversin que no han tenido ningn resultado para incrementar la
facturacin y que, por ltimo, el nuevo Gerente Financiero no fue capaz de disminuir el
riesgo de fluctuacin del tipo de cambio al momento de contraer deuda en moneda
extranjera en lugar de hacerlo en moneda local y perder $200 por eso, es irrevocable decir
que el exceso altsimo del costo operativo y financiero pudo haberse evitado si las
decisiones administrativas resultadas del nuevo cambio de visin hubieran sido mejor
analizadas desde un principio.

Desde este punto de vista, es recomendable acortar o inclusive eliminar el gasto operativo
del Gerente de Ventas y del Gerente Financiero si adems tomamos en cuenta que existe
una falta de liderazgo y administracin demostrada en el fracaso del nuevo plan estratgico,
de las decisiones de inversiones mal tomadas y que ese puesto era efectivamente controlado
por el Gerente General.

4. Fusin: Resultados y Alternativas

La fusin de la empresa no convino porque la reduccin del gasto operativo en
administracin, que pudo haber sido uno de los puntos positivos, fue mnimo. Este gasto
que es el que debera presentar un cambio significativo, no lo presenta, adems no justifica
el debilitamiento patrimonial que sufri la empresa. La absorcin de deudas y cuentas por
cobrar hace que los ndices de liquidez caigan notablemente generando posibilidades de que
la empresa entre en problemas de liquidez al no tener suficiente capital de trabajo.

Como otra alternativa para estructurar una informacin gerencial adecuada, al igual como
lo han hecho otras firmas como la conocida multinacional General Motors Company
6
, se
podra solamente fusionar las empresas que realmente estn generando utilidad positiva,
para de sta manera no absorber prdidas y, a su vez, las que no estn dando utilidad
dejarlas por separado para que en caso de que puedan salir a flote por si solas se
mantengan, caso contrario se las liquide. De esta manera, adems, se podr analizar por
separado al grupo de las empresas no rentables y a las que generan ganancias, sin que exista
un conglomerado de informacin que dificulte la identificacin de las fallas de cada
empresa.

5. Inventarios e Impuestos: Revaloraciones y Pagos

Podemos concluir que la valoracin de inventarios y el reconocimiento de la prdida en
cambio si afectaron la situacin financiera de la empresa. Con esto a pesar de que no se

6
El caso de la fusin de GM, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=231169&p=irol-faq, Acceso: 26 de
Agosto de 2009, 23:17 GMT.
11

podra tener una mejor utilidad como se lo haba presupuestado se est teniendo un dato
real al 2003.

Adicionalmente, la decisin de no activar las prdidas por diferencial y en valoracin de
inventario hizo que el patrimonio neto de la empresa se vea muy afectado generando as
que la empresa se debilite en este aspecto, tambin consideramos que si era conveniente
activar las prdidas, pagar impuestos y participacin a trabajadores ya que con esto se
puede diferir el impacto de esa prdida a travs del tiempo; claro que esto puede tener
efectos en los ya deteriorados ndices de liquidez al tener que desembolsar ms efectivo
para estos pagos. El resultado, al final, es que la empresa puede utilizar este gasto diferido a
lo largo del tiempo mitigando el impacto en resultado y por ende los ndices patrimoniales.

6. Problemas Cualitativos: Liderazgo, Administracin y Productividad

Como recomendaciones finales, adems de las redactadas a lo largo del informe, creemos
que ser necesario adaptar un costeo ABC a los gastos y costos de la empresa para poder
reflejar ms claramente, y sin errores de estimacin, los resultados reales mostrados en el
Estado de Situacin General y en el Estado de Prdidas y Ganancias.

Una de las grandes prdidas registradas en el ao 2003 fue a causa de una deuda contrada
en moneda extranjera que cost a la empresa una prdida de $200 mil, adems de los
intereses generados en el mismo ao, lo cuales ascendieron a $68 mil. Este problema es, sin
lugar a dudas, un problema de manejo financiero, debido al costo final de la deuda
contrada, y un problema de managment debido al poco control ejercido por el Gerente
Financiero al momento de aprobar dicho endeudamiento en moneda extranjera y no
analizar riesgos futuros en la posible prdida en tipo de cambio.

Por otro lado, es importante tachar como falta de liderazgo a la actitud de las nuevas
gerencias que no fueron capaces de llevar a cabo el nuevo plan estratgico (mejoramiento
de procesos y remodelacin de la cultura organizacional) que permita mejorar la
productividad.
12

7. Bibliografa

GAY y GOXENS, Anlisis de Estados Contables: Diagnstico Econmico-
Financiero, Prentice-Hall, 1999, Madrid Espaa, pp. 7-102.

LOPEZ DUMRAUF, GUILLERMO, Finanzas Corporativas, Alfaomega Grupo
Editor, ISBN: 9701511239, pp. 53-81.

El caso de la fusin de GM, http://phx.corporate-
ir.net/phoenix.zhtml?c=231169&p=irol-faq, Acceso: 26 de Agosto de 2009, 23:17
GMT.

Vctor H. Ramrez, Contabilidad Financiera y Costos, d. 141.


13

8. Anexos

8.1 Estado de Situacin General del 2001 al 2003


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8.2 Estado de Situacin General (Presupuesto 2003 vs. Real 2003)

ACME Sociedad Annima
ANALISIS HISTORICO
2003
ESTADO DE SITUACION GENERAL
Al 31 de Diciembre de 2003
PRESUPUESTO REAL
2.003 % Total 2.003 % Total Variacin % Variacin
ACTIVOS
Caja y Bancos 30 2% 43 2% 13 43%
Inversiones 42 3% 16 1% -26 -62%
Cuentas y Documentos por Cobrar 694 46% 1.466 65% 772 111%
Inventarios 503 33% 591 26% 88 17%
Gastos Anticipados 50 3% 31 1% -19 -38%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.319 88% 2.147 94% 828 63%
Activos Fijos 1.147 441 -706 -62%
Depreciacin Acumulada -1.031 -381 650 -63%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 116 8% 60 3% -56 -48%
Inversiones en Acciones 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 70 5% 65 3% -5 -7%
TOTAL DIFERIDOS Y OTROS 70 5% 65 3% -5 -7%
TOTAL ACTIVOS 1.505 100% 2.272 100% 767 51%
PASIVOS
Proveedores Locales 129 9% 151 7% 22 17%
Proveedores Exterior 170 11% 219 10% 49 29%
Anticipo Clientes 0 0% 10 0% 10 0%
Obligaciones Bancarias 10 1% 25 1% 15 150%
Pasivos Sociales 15 1% 13 1% -2 -13%
Impuestos por Pagar 73 5% 7 0% -66 -90%
Intercompaias 602 40% 95 4% -507 -84%
Otras cuentas por pagar 0 0% 838 37% 838 0%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 999 66% 1.358 60% 359 36%
Obligaciones a Largo Plazo 0 0% 597 26% 597 0%
Provisin Jubilacin Patronal 20 1% 21 1% 1 5%
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 20 1% 618 27% 598 2990%
TOTAL PASIVO 1.019 68% 1.976 87% 957 94%
PATRIMONIO
Capital 267 18% 267 12% 0 0%
Reserva por Revalorizacin 210 14% 210 9% 0 0%
Reserva Legal 0 0% 0 0% 0 0%
Prdidas Acumuladas -4 0% -38 -2% -34 850%
Utilidad ( Prdida del Ejercicio ) 13 1% -143 -6% -156 -1200%
TOTAL PATRIMONIO 486 32% 296 13% -190 -39%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.505 100% 2.272 100% 767 51%
REAL vs. PRESUPTO.












15

8.3 Estado de Prdidas y Ganancias del 2001 al 2003


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16

8.4 Estado de Prdidas y Ganancias (Presupuesto 2003 vs. Real 2003)


ACME Sociedad Annima
ANALISIS COMPARATIVO
2.003
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Del 1 de enero al 31 de diciembre 2003
PRESUPUESTO REAL
CONCEPTO 2.003 %VENTAS 2.003 %VENTAS Variacin %Variacin
INGRESOS TOTALES 5.228 100% 4.020 100% -1.208 77%
EQUIPOS INFORMATICA 3.331 64% 3.002 75% -329 90%
EQUIPOS OFICINA 518 10% 279 7% -239 54%
INGENIERIA 823 16% 493 12% -330 60%
SISTEMAS Y SERV. PROF. 376 7% 242 6% -134 64%
LEASING 180 3% 4 0% -176 2%
COMISIONES 0 0% 0 0% 0 0%
COSTO DE VENTAS 3.502 67% 2.700 67% -802 77%
EQUIPOS INFORMATICA 2.747 82% 2.346 78% -401 85%
EQUIPOS OFICINA 388 75% 160 57% -228 41%
INGENIERIA 251 30% 108 22% -143 43%
SISTEMAS Y SERV. PROF. 116 31% 86 36% -30 74%
LEASING 0 0% 0 0% 0 0%
COMISIONES 0 0% 0 0% 0 0%
UTILIDAD BRUTA 1.726 33% 1.320 33% -406 76%
EQUIPOS INFORMATICA 584 18% 656 22% 72 112%
EQUIPOS OFICINA 130 25% 119 43% -11 92%
INGENIERIA 572 70% 385 78% -187 67%
SISTEMAS Y SERV. PROF. 260 69% 156 64% -104 60%
LEASING 180 100% 4 0% -176 2%
COMISIONES 0 0% 0 0% 0 0%
GASTOS OPERATIVOS 1.434 27% 1.251 31% -183 87%
DIV. VENTA. EQ. INFORMATICA 353 11% 476 16% 123 135%
DIV. VENTA. EQ. OFICINA 112 22% 63 23% -49 56%
DIV. INGENIERIA 261 32% 181 37% -80 69%
DIV. SIST. Y SERV. PROF 234 62% 131 54% -103 56%
DIV. FINANZAS Y ADMIN. 474 9% 400 10% -74 84%
UTILIDAD ANTES GASTOS FINAN. 292 6% 69 2% -223 24%
DIV. VENTA. EQ. INFORMATICA 411 12% 184 6% -227 45%
DIV. VENTA. EQ. OFICINA 18 3% 56 20% 38 311%
DIV. INGENIERIA 311 38% 204 41% -107 66%
DIV. SIST. Y SERV. PROF 26 7% 25 10% -1 96%
DIV. FINANZAS Y ADMIN. -474 -9% -400 -10% 74 84%
GASTOS FINANCIEROS 191 4% 268 7% 77 141%
ING / GTOS FINANCIEROS 191 4% 268 7% 77 141%
UTIL. ANTES IMPUESTOS 101 2% -199 -5% -300 -196%
PARTICIPACION TRABAJADORES 15 0% 0 0% -15 0%
IMPUESTO A LA RENTA 73 1% 0 0% -73 0%
UTILIDAD NETA 13 0% -199 -5% -212 -1498%
REAL vs. PRESUPTO.















17

8.5 Indicadores Financieros y de Gestin del 2001 al 2003


ACME Sociedad Annima
ANALISIS HISTORICO
INDICADORES FINANCIEROS Y DE GESTION
2.001 2.002 2.003
ACTIVO CIRCULANTE 4,8 3,3 - 1,6 -
PRUEBA ACIDA 3,8 2,3 - 1,1 -
DEUDA A PATRIMONIO NETO 21,6% 35,0% + 667,6% +
DEUDA A ACTIVOS TOTALES 17,7% 25,9% + 87,0% +
COBERTURA DE INTERESES Y DIF. EN CAMBIO 137 -7 - 0 +
DIAS PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR 0,0 154 + 98 -
ROTACION DE INVENTARIOS 0,0 4 + 5 +
DIAS PROMEDIO DE INVENTARIOS 0,0 92 + 74 -
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 0,0 1 + 2 +
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD 39,6% 36,6% - 32,8% -
MARGEN UTILIDAD ANTES INT. E IMPUESTOS 4,0% -5,5% - 1,6% +
MARGEN NETO DE UTILIDAD 2,5% -6,3% - -5,0% +
RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS TOTALES 2,7% -10,0% - -8,8% +
RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL SOCIAL 4,6% -17,1% - -74,5% -
RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO NETO 3,3% -13,5% - -67,2% -



8.6 Indicadores Financieros y de Gestin del 2001 al 2003


ACME Sociedad Annima
INDICADORES FINANCIEROS Y DE GESTION
ANALISIS COMPARATIVOS
PRESUPUESTO REAL
2003 Medida 2003 Medida
ACTIVO CIRCULANTE 1,3 - 1,6 -
PRUEBA ACIDA 0,8 - 1,1 -
DEUDA A PATRIMONIO NETO 210% + 668% +
DEUDA A ACTIVOS TOTALES 68% + 87% +
COBERTURA DE INTERESES Y DIF. EN CAMBIO 1,5 - 0,2 +
DIAS PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR 59 + 98 -
ROTACION DE INVENTARIOS 6,8 + 4,9 +
DIAS PROMEDIO DE INVENTARIOS 53 + 74 -
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 3,0 + 2,1 +
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD 33,0% - 32,8% -
MARGEN UTILIDAD ANTES INT. E IMPUESTOS 5,6% - 1,6% +
MARGEN NETO DE UTILIDAD 0,3% - -5,0% +
RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS TOTALES 0,9% - -8,8% +
RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL SOCIAL 5,0% - -74,5% -
RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO NETO 2,7% - -67,2% -