UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN


PROYECTO DE TESIS:

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN FINANCIERA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA CARTERA DE CRDITOS DE LA
CAJA RURAL DE AHORRO Y CRDITOS CHAVIN S.A.A FILIAL
CHICLAYOEN EL AO 2014



ELABORADO POR:

CORONADO CUMPA WILSON
MIRANDA LLAGUENTO CARLOS SEGUNDO









Contenido
I. TEMA ..................................................................................................................................... 3
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 3
1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 3
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA: ...................................................................................... 4
2.1. Pregunta general: .......................................................................................................... 4
2.2. Preguntas especficas: ................................................................................................... 4
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION .................................................................................... 5
3.1. Objetivo General ........................................................................................................... 5
3.2. Objetivos Especficos ..................................................................................................... 5
IV. APORTES ESPERADOS ........................................................................................................ 6
V. DELIMITACIONES ................................................................................................................... 6
VI. FUNDAMENTACIN TEORICA ........................................................................................... 7
6.1. ANTECEDENTES ............................................................................................................. 7
6.2. MARCO TEORICO ......................................................................................................... 10
6.3. FORMULACIN DE HIPOTESIS ..................................................................................... 44
6.3.1. HIPTESIS GENERAL ............................................................................................ 44
6.3.2. HIPTESIS ESPECFICA ......................................................................................... 44
6.4. VARIABLES ................................................................................................................... 44
6.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE .................................................................................. 44
6.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE ..................................................................................... 44
6.5. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ........................................................................ 45
VII. METODOLOGIA ................................................................................................................ 46
7.1. Tipo de investigacin ................................................................................................... 46
7.2. Diseo de la Investigacin ........................................................................................... 46
7.3. POBLACION Y MUESTRA .............................................................................................. 47
7.3.1. POBLACION .......................................................................................................... 47
7.3.2. TAMAO DE L AMUESTRA .................................................................................. 48
7.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS ....................................................................................... 48
VIII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................ 49
8.1. PRESUPUESTO ............................................................................................................. 49
8.2. CRONOGRAMA ............................................................................................................ 50
8.3. ANEXOS ....................................................................................................................... 51
8.4. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 56
8.5. LINCOGRAFIA ................................................................................................................... 57

I. TEMA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN FINANCIERA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA CARTERA DE CRDITOS DE LA
CAJA RURAL DE AHORRO Y CRDITOS CHAVIN S.A.A FILIAL
CHICLAYOEN EN EL AO 2014
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En la ciudad de Chiclayo la filial de la caja rural de ahorros y crditos Chavn
S.A.A tiene como finalidad apoyar el progreso de las familias emprendedoras
rurales y urbanas chiclayanas por medio de los servicios financieros que brinda
para el mejor desempeo de sus actividades y el mejor desarrollo econmico
del pas.
Sin embargo el problema fundamental y relevante que tienen las cajas rurales
hoy en da es la recuperacin de crditos ya que una vez desembolsados
existes la incertidumbre del no cumplimiento de las obligaciones por parte del
deudor. Esto conlleva a riesgos crediticios causada por una mala evaluacin de
crditos, deficientes flexibles polticas de crdito, falta de capacidad de pago,
falta de experiencia del propietario del negocio, destino incorrecto del crdito,
sobreendeudamiento, etc. Lo que trae como consecuencia la morosidad.
En las cajas rurales la mayora de crditos no estn respaldados por una
garanta realizable de modo que la calidad de la cartera es el indicador ms
importante para la sostenibilidad a largo plazo.
Cuando hablamos de la calidad de la cartera hablamos de la evaluacin de los
factores que inciden en los riesgos de que una deuda no sea pagada. Dentro
de ellos tenemos los factores que afectan a la empresa y los factores que
afectan a los clientes.
Entre los factores que afectan a los clientes que son ms conocidos como los
factores externos son aquellos que miden la capacidad de pago, el nivel de
ingreso, el conocimiento del negocio por parte del cliente; en los que afectan a
la empresa son los factores internos aquellos que maneja y depende
directamente de la administracin propia y capacidad ejecutiva de la empresa
en este caso de la caja rural; entre ellos tenemos el volumen de crditos,
polticas de crdito, la buena o mala evaluacin de crditos por parte de los
analistas etc.
Una deficiente evaluacin de los factores traera como consigo el incremento
de la morosidad adems de una iliquidez momentnea y decrecimiento de
rentabilidad financiera de la caja rural.
Dentro de este contexto el ndice de morosidad de una caja rural es aplicado
por la deficiente evaluacin econmica y financiera del sujeto a crdito as
como tambin por la situacin econmica regional de los sectores econmicos
que son financiados por los polticos.
La caja rural de ahorro y crditos chavn filial Chiclayo cuenta con un problema
muy serio ya que cuenta con un incremento de la morosidad debido a una
deficiente evaluacin econmica y financiera, lo que compromete la viabilidad a
largo plazo de la entidad y del mismo sistema financiero peruano.
Es por eso que el presente trabajo de investigacin tiene como objetivo
plantear un modelo de gestin financiera que permita reemplazar al ya
existente para poder mejorar la calidad de la cartera de crditos y as reducir la
morosidad que aqueja a la caja rural de ahorro y crditos Chavn S.A.A; pero
para lograr dicho propsito es necesario hacer una revisin profunda de teoras
que se vinculen con el objetivo fenmeno de estudio, a fin de acogerlas y
aplicarlas de nuevo a las necesidades de la empresa por ello se hace
referencia acerca de la administracin financiera de la cartera vencida y al
mismo tiempo, es de vital importancia ponerse en contacto con la realidad a
travs de la observacin del fenmeno para identificar cules son los puntos en
lo que ms se debe trabajar.
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA:
2.1. Pregunta general:
Disear un modelo de gestin financiero mejorar la calidad de la cartera de
crditos de la caja rural de ahorro y crditos Chavn S.A.A en el ao 2014?
2.2. Preguntas especficas:

1. Implantar un sistema de gestin financiero mejorara la calidad de la
cartera de crditos de la caja rural de ahorro y crditos Chavn?
2. la alta tasa de morosidad con la que cuenta actualmente la caja rural
Chavn S.A.A se debe a la mala evaluacin de factores internos y
externos? qu porcentaje de morosidad tiene con relacin a sus
competidores?
3. la gestin financiera tiene relacin en la bsqueda de estrategias y
polticas que mejoren la calidad de la cartera de crditos de la caja rural
de ahorro y crditos Chavn? Cmo influye en el anlisis financiero los
indicadores de morosidad que tiene la caja rural de ahorro y crditos
Chavn?
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1. Objetivo General

Proponer un modelo de gestin para el mejoramiento de la calidad de la
cartera de crditos de la Caja Rural de Ahorro y Crdito Chavn S.A.A
EN EL AO 2014.


3.2. Objetivos Especficos

Diagnosticar los procesos, polticas y metodologa de la
evaluacin crediticia que influyan en la calidad de la cartera de
crditos de la Caja Rural de Ahorro y Crdito Chavn S.A.A.


Evaluar diversos modelos de gestin que se adecuen la situacin
actual de la empresa y poder seleccionar la mejor.


Elaborar un modelo de gestin financiero para mejorar la calidad
de la cartera de crditos de la Caja Rural de Ahorro y Crdito
Chavn S.A.A.












IV. APORTES ESPERADOS

El presente estudio de investigacin es importante y relevante ya que por
medio del diagnstico de la Caja Rural de Ahorro y Crdito Chavn S.A.A, de
sus procesos, requisitos y metodologa de la evaluacin crediticia; en base a
ello plantearemos una propuesta para el mejoramiento de la calidad de la
cartera de crditos mediante un modelo de gestin.
Diversos estudios han determinado que la mayora de entidades financieras
valoran mucho la calidad de su cartera de crditos y en la cual esta
organizacin tampoco no es ajena a ello.
Tambin se busca determinar qu factores afectan la calidad de la cartera de
crditos ya sean debido a u originados internamente o por el cliente, esto dar
un aporte de gran valor a esta entidad ya que le permitir conocer ciertos
aspectos ya sean positivos o negativos a los cuales les deber dar mayor
nfasis segn su criterio.
Esta investigacin es necesaria no solo para proponer un modelo de gestin
que mejore la a calidad de la cartera de crditos, si no tambin nos permitir
analizar aspectos cualitativos y cuantitativos de los analistas de crditos ya que
tambin de ellos depende directamente la calidad de la cartera de crditos de
la caja rural Chavn S.A.A, ya que se comprobara lo que dicen diferentes
estudios acerca de ello.
Incluso la presente investigacin no solo aportara informacin para la
organizacin en la cual se realizara la presente investigacin, sino tambin a
cualquier otra organizacin perteneciente al rubro financiero de la categora de
la caja rural de ahorro y crditos Chavn S.A.A, contribuyendo con pautas y
bases tericas para el desarrollo de futuras investigaciones en el mbito
regional y nacional.
V. DELIMITACIONES

Luego de haber descrito la problemtica del estudio, la investigacin se delimito
en los aspectos siguientes que corresponden a la delimitacin de la informacin
ya que se tiene poco acceso a la informacin completa para poder desarrollar
por completo el presente trabajo de investigacin.
As como tambin delimitacin espacial, ya que el trabajo de investigacin se
llevara a cabo en la ciudad de Chiclayo.
Delimitacin temporal ya que se llevara cabo en el ao 2014.

VI. FUNDAMENTACIN TEORICA

6.1. ANTECEDENTES

6.1.1. MURILLO FLORES y HUAMN (2012) - Huaraz Realizo un proyecto
de tesis denominada administracin de riesgo crediticio y su incidencia
en la morosidad de la cooperativa de ahorro y crdito Chiquinquir
durante el periodo 2010 nos indica que su investigacin tiene como objetivo
Minimizar la incidencia en la morosidad mediante la efectiva administracin de
riesgo crediticio en la Cooperativa De Ahorro Y Crditos Chiquinquir Caraz -
2010 , considerando que la efectiva administracin de riesgo crediticio es una
de las principales innovaciones en materia de cumplimiento de objetivos y
metas y lograr una mayor atraccin de crditos en la poblacin y tambin en
busca de mejorar la calidad del crdito, sin embargo en el proceso de identificar
un riesgo crediticio se encuentran algunas dificultades y por ende no se logran
en su totalidad los objetivos de la Cooperativa De Ahorro Y Crdito
Chiquinquir. De acuerdo al propsito de la investigacin, naturaleza de los
problemas y objetivos formulados en el trabajo, el estudio a realizar rene las
condiciones suficientes para ser calificado como una investigacin aplicada. La
hiptesis establece En la Cooperativa De Ahorro Y Crdito Chiquinquir
Caraz- 2010, si se administra efectivamente los riesgos crediticios; entonces
minimizaremos su incidencia en la morosidad. El autor adema concluye que:
Los resultados obtenidos de la prueba de la hiptesis general nos proporcionan
evidencia suficiente para concluir En la Cooperativa De Ahorro Y Crdito
Chiquinquir Caraz- 2010, si se administra efectivamente los riesgos
crediticios; entonces minimizaremos su incidencia en la morosidad. El 56.6%
de los socios dicen que hay una buena administracin y mientras que el 43.4%
dicen que no hay una buena administracin y el 60% de los trabajadores saben
que es un riesgo crediticio y el 40% no saben que es un riesgo crediticio y el
100% de los trabajadores dicen que no hay una buena administracin de riesgo
de crdito y tambin dicen el 50% de los trabajadores que la mora es causada
por errores en la organizacin ,proceso de evaluacin y proceso de
recuperacin de crdito y el 50% dicen que no.
6.1.2. VERA ANDREA y ROMERO (2011) - Guayaquil-Ecuador, realizo un
proyecto de tesis sobre: Diseo de un sistema de gestin aplicado al rea
de crdito y cobranzas, para disminuir el riesgo de incobrabilidad de la
cartera de una empresa comercial en la ciudad de Guayaquil y en la cual
su investigacin nos da la siguiente informacin y esta tesis est dividida en
cinco captulos; se inicia con el planteamiento del problema, la delimitacin de
la investigacin y las Hiptesis. El captulo 2 contiene el marco terico en el
cual se ha basado esta investigacin. El captulo 3 contiene el conocimiento
general de la compaa, levantamiento, anlisis de la estructura de control
interno del departamento y de la antigedad de la cartera de crdito y adems
la propuesta de mejora de los procesos de crdito y cobranza. Como
complemento se realiz una simulacin del Scoring propuesto bajo el Modelo
de las 5c. y la cual concluy que en La empresa TAPICENTRO S.A. maneja
un movimiento considerable de cuentas por cobrar debido a que ha venido
aumentando el volumen de sus actividades relacionadas con la venta a crdito;
sin embargo existe ausencia e incorrecta aplicacin de normas de control
interno. Las polticas y procedimientos dentro de la empresa TAPICENTRO
S.A no se encuentran formalmente establecidas, es decir; no existen manuales
que describan los procesos desde su inicio hasta su conclusin definitiva. Se
rigen en funcin de la experiencia y no en un orden consecutivo de pasos
lgicos y correctamente analizados.
6.1.3. BURGOS LIZETH (2009) Oruro-Bolivia; tambin realizo una tesis
denominada sistema de gestin de calidad basado en la servuccion en
cartera de crditos para la cooperativa de ahorro y crdito abierta
asuncin Ltda. en la cual nos plantea lo siguiente: ante un mercado
cambiante como el actual, las entidades financieras deben definir estrategias
flexibles que les permita anticiparse a cambios de distinta ndole: en el entorno
econmico, en la competencia, en el marco regulatorio, en la introduccin de
las nuevas tecnologas y el perfil del cliente; ya que tener un grupo de clientes
satisfechos y bien servidos es el activo ms importante para una empresa de
servicios. La Cooperativa de Ahorro y Crdito Abierta Asuncin Ltda.,
necesita implementar un Sistema de Gestin de Calidad que le permita
mantener a sus clientes altamente satisfechos. Ya que actualmente la
Cooperativa se encuentra en un estado de decadencia en cuanto a sus socios
se refiere, debido a la fuerte competencia que presenta con entidades
dedicadas a prestar el mismo tipo de servicio.El problema de la investigacin
se plantea de la siguiente manera: Cules son las variables ms significativas
que se deben considerar para implementar un sistema de gestin de calidad
que incremente la satisfaccin de los clientes en la Cooperativa de Ahorro y
Crdito Abierta Asuncin Ltda.?, se toma como el objeto de estudio a la
Cooperativa y se pretende establecer un Sistema de Gestin de Calidad que
considere variables que estn directamente relacionadas con la calidad del
servicio. Y en la cual se concluye que Los aspectos importantes estn
expresados en la investigacin con la aplicacin del cuestionario Servqual
donde se califica el estado de las percepciones versus las expectativas las
cuales pudieron evidenciar que las percepciones son menores a las
expectativas lo cual refleja cierto grado de insatisfaccin. Es por eso que el
sistema de gestin de calidad plantea introducir un medio formal que est dado
por el anlisis de brechas y el cuestionario servqual, que brinda a la institucin
una retroalimentacin, para que pueda identificar necesidades crticas que
debe cumplir para mejorar su servicio y as lograr una mejora continua de la
calidad del servicio en la otorgacin de crditos.
6.1.4. OTO TOPON BERTHA (2011) Riobamba-Ecuador realizo un proyecto de
tesis denominada modelo de gestin financiera y reduccin de morosidad
en el departamento financiero de la empresa elctrica Riobamba s.a. en
la cual haciendo la respectiva investigacin nos dice lo siguiente: Esta
investigacin se realiza porque la Empresa Elctrica Riobamba S.A. no cuenta
con un Modelo de Gestin Financiera en el Departamento Financiero, en lo
relacionado con la reduccin de morosidad, por lo que se pretende sugerir las
herramientas o pasos a seguir. Esta instancia propuesta est dotada de
instrumentos y mecanismos tcnicos y financieros que posibilitan implementar
una gestin efectiva y culturalmente adecuada, para garantizar la recuperacin,
proteccin y manejo sustentable del sistema financiero. La finalidad que se
persigue al elaborar un Modelo de Gestin Financiera, es dotar de
Herramientas necesarias tanto para el Director Financiero, como al Gerente de
la Empresa, que contribuyan a tomar decisiones de manera ms coordinada, y,
a la vez, procurar disminuir la cartera vencida, ya que su cobro oportuno
permitir sufragar los gastos financieros y de operacin presupuestados. Y se
lleg a la conclusin de que El problema de la empresa es la falta de un
Modelo de Gestin Financiera dentro del Departamento Financiero, misma que
se ha ido generando la acumulacin de valores por cobrar en cuanto a la
cartera vencida, como lo manifiestan directivos y empleados de la empresa,
quienes en su totalidad dicen no contar con el modelo de Gestin Financiera.
La empresa no cuenta con el personal suficiente destinado a la recuperacin
de cartera, lo cual se convierte en una debilidad no solo para el departamento
Financiero sino para toda la empresa en s.
6.1.5. ZURITA MARIANA (2008) Ambato-Ecuador; Realizaron una tesis
denominada Diseo de un modelo de auditora financiera para minimizar
el riesgo de colocacin y recuperacin de la cartera de crdito de la
cooperativa de ahorro y crdito I de julio en la cual nos da a conocer que
las transacciones financieras han crecido notablemente, lo cual ha permitido
colocar una mayor cantidad de recursos financieros en el mercado, no obstante
la cartera vencida del ao 2006 muestra un ndice de morosidad de 10.5%. Es
por esto que el departamento de crdito requiere una sustancial mejora en las
tcnicas de seguimiento y de recuperacin de la cartera paralelamente a la
expansin de los servicios crediticios para proteger en forma oportuna el
problema de la cartera y la desviacin de los crditos, los mismos que son
utilizados en actividades diferentes a las planteadas en el momento de su
solicitud, lo cual ante una falta de control o por circunstancia exgenas limita el
avance y crecimiento de la Cooperativa. Siendo necesario disear un sistema
de auditora financiera para la cartera de crdito de la Cooperativa, como un
aporte de la investigacin, con la finalidad de que se d cumplimiento a las
normas legales establecidas por la Ley de Cooperativas y para proteger en
forma oportuna el problema de la cartera vencida.

6.1.6. PARRALES CARLOS (2013), Guayaquil-Ecuador; realizo la siguiente
tesis titulada Anlisis del ndice de morosidad en la cartera de crditos del
IECE Guayaquil y propuesta de mecanismos de prevencin de morosidad y
tcnicas eficientes de cobranzas. y en la que nos dice que la inversin que
haga un pas en crdito educativo tiene importantes efectos en su desarrollo. El
estado de la cartera de crditos, es el indicador ms importante de la gestin
de las instituciones de crdito educativo. La presente tesis se enfoca en el
anlisis del ndice de morosidad de la cartera de crditos del Instituto
Ecuatoriano de Crditos Educativos y Becas (IECE) Sucursal Mayor
Guayaquil, del perodo enero/2010 a abril/2012 y en el planteamiento de
propuestas para el mejoramiento de dicho indicador financiero. El IECE, es una
entidad financiera de derecho pblico, con personera jurdica, autonoma
administrativa y financiera, con patrimonio y fondos propios, con domicilio
principal en la ciudad de Quito y jurisdiccin en todo el territorio nacional.

6.2. MARCO TEORICO

EL SISTEMA FINANCIERO:
El sistema financiero est conformado por el conjunto de instituciones
bancarias, financieras y dems empresas e instituciones de derecho pblico
privado debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguros,
que operan en la intermediacin financiera. Como son:
El Per tiene un Sistema Financiero muy especial, encontramos una diversidad
de empresas que desarrollan la actividad de intermediacin basado tambin en
la diversidad de regiones, clientes y usuarios de los servicios que estas
instituciones brindan. El Sistema Financiero est conformado por el conjunto
de empresas que, debidamente autorizadas por los organismos
correspondientes, operan como intermediarios financieros, es decir pueden
canalizar la oferta y la demanda de fondos. De acuerdo a lo establecido en la
legislacin vigente se incluye a las empresas denominadas subsidiarias,
empresas de seguros y empresas de servicios complementarios que requieran
autorizacin de la SBS para constituirse.
En el caso peruano la intermediacin financiera est regida por la Ley N
26702, Ley General del Sistema Financiero, de Seguros y Orgnica de la SBS,
vigente a partir de diciembre de 1996 y por sus modificatorias como las leyes
N 27102, N 27008 y posteriores.
Las empresas que componen el Sistema Financiero Nacional, autorizadas por
la mencionada ley, estn mencionadas en el Ttulo I, Captulo I, Artculos 16y
17, definidas en el Ttulo IV, Captulo I,
Artculo 282 y las operaciones que estn autorizadas a realizar en los artculos
del 283 al 289, de la siguiente manera:

INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO:



ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA FINANCIERO

Banco Central de Reserva del Per

Encargado de regular la moneda y el crdito del sistema financiero. Sus
funciones principales son:

Propiciar que las tasa de inters de la operaciones del sistema financiero,
sean determinadas por la libre competencia, regulando el mercado.
La regulacin de la oferta monetaria
La administracin de las reservas internacionales (RIN)
La emisin de billetes y monedas.

Superintendencia de Banca y Seguro (SBS).- Organismo de control del
sistema financiero nacional, controla en representacin del estado a las
empresas bancarias, financieras, de seguros y a las dems personas naturales
y jurdicas que operan con fondos pblicos.

La Superintendencia de Banca y Seguros es un rgano autnomo, cuyo
objetivo es fiscalizar al Banco Central de Reserva del Per, Banco de la Nacin
e instituciones financieras de cualquier naturaleza. La funcin fiscalizadora de
la superintendencia puede ser ejercida en forma amplia sobre cualquier
operacin o negocio.

Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV).

Institucin Pblica del sector Economa y Finanzas, cuya finalidad es promover
el mercado de valores, velar por el adecuado manejo de las empresas y normar
la contabilidad de las mismas. Tiene personera jurdica de derecho pblico y
goza de autonoma funcional administrativa y econmica.

Superintendencia de Administracin de Fondos de Pensiones (SAFP).

Al igual que la SBS, es el organismo de Control del Sistema Nacional de AFP.


SISTEMA FINANCIERO PERUANO

CAJA RURAL DE AHORROS Y CREDITOS:
Caja Rural de Ahorro y Crdito: su funcin es tambin captar recursos del
pblico a travs de depsitos y cuya especialidad consiste en otorgar
financiamiento de preferencia a la mediana, pequea y micro empresa del
mbito rural.



FUNDAMENTACIN CIENTFICA
A fin de fundamentar la presente investigacin se ha tomado en consideracin
como punto importante los criterios de autores que presentan estudios de
carcter cientfico, los mismos que a continuacin se citan con el propsito de
ofrecer una perspectiva clara acerca de lo que trata el problema y sus
implicaciones.
MODELO DE GESTIN:
GESTIN:
El proceso de gestin es el conjunto de las acciones, transacciones y
decisiones que la organizacin lleva a cabo para alcanzar los objetivos
propuestos (fijados en el proceso de planificacin), que se concretan en los
resultados.
1Del latn gestio onis. Accin y efecto de administrar, se define genricamente
la gestin de la siguiente manera: conjunto de decisiones y acciones que llevan
al logro de objetivos previamente establecidos. De modo que la gestin, se
refiere al desarrollo de las funciones bsicas de la administracin: planear,
organizar, dirigir y controlar. efecto de administrar, buscar ganar, hacer
diligencias conducentes al logro de un negocio o de su deseo cualquiera.
(Albert, 1995)
La accin y el efecto de realizar tareas con esfuerzo , eficacia, que conduzcan
a la finalidad. (Heredia, 1995)
Un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un
negocio o actividad empresarial (ESCALPE, 1991)
MODELOS DE GESTIN:
A continuacin se exponen varios modelos de gestin:
El primero est basado en la planificacin, cuyo autor es Juan Jos Fuentes
Romero, quien argumentando a la planificacin como seleccin de las mejores
vas de accin dice:
Planificar es elegir, de modo que a partir de una situacin nueva y que vemos
como posibilidad real en cuanto a qu va a llegar nuestra biblioteca, lo
procedente es plantearnos las diferentes propuestas de accin. Si somos
capaces de dividir cada propuesta en sus diferentes elementos componentes,
seremos capaces, mediante la oportuna comparacin y confrontacin entre
dichas propuestas, de decir cul es la que en cada momento concreto nos
parece ms adecuada en funcin, siempre, de los objetivos que pretendamos
conseguir (JOSE, 2007)
El segundo modelo se acopla al proceso de organizacin documental de la
autora Ana Mara Martnez Tamayo, quien la define como: la organizacin del
documento como la descripcin de documentos, su contenido, caractersticas y
propsitos y la organizacin de estas descripciones de modo que dichos
documentos o los mensajes que ellos contienen. La organizacin del
conocimiento abarca todo tipo de mtodos de indizacin, resumen,
catalogacin, clasificacin, gestin de registros, bibliografa y la creacin de
bases de datos textuales o bibliogrficas, para la recuperacin de la
informacin. (TAMAYO, 2008)
El tercer modelo se ha credo conveniente anotar porque tiene un enfoque de
una gestin organizacional basada en cambios estructurales, en donde se
introduzcan nuevos paradigmas en la organizacin, los procesos y los servicios
del rea financiera, especialmente de presupuesto. En ese contexto el modelo
de gestin que nos va a servir para la parte organizativa dentro del captulo IV
es el que indica el autor Idalberto Chiavenato, quien al hablar del modelo de
cambio estructural, dice: El desarrollo organizacional exige cambios
estructurales en la organizacin formal (como cambios en el organigrama, en
los mtodos y procesos, como el financiero, rutinas y procedimientos de
trabajo, en la contabilidad, en el presupuesto, alteraciones en el proyecto de
trabajo, como enriquecimiento o aplicacin del cargo, etc.) y cambios en el
comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales,
e intergrupales, etc.) conjuntamente. Hay fusin de dos tendencias, el estudio
de las organizaciones: el estudio de la estructura administrativa o financiera,
por una parte, y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
por el otro, integrados a travs de un tratamiento sistmico.



FASES DEL MODELO:
Primera Fase:
Aqu se establece la constitucin de la empresa misma, donde se determina
sus objetivos, metas, estrategias, desarrollo de planes y organizacin
administrativa.
Segunda Fase:
Asegurar a la empresa en una organizacin de vanguardia, creativa e
innovadora, capaz de consolidar su presencia en los mercados locales,
regionales, nacionales e internacionales, destacando sus ventajas competitivas
y calidad de sus productos basados en la diferenciacin.
Tercera Fase:
Se determina la difusin del modelo, a travs de sus resultados, beneficiando a
las organizaciones involucradas e incentivar el inters por la preservacin de
los recursos naturales.
Estas fases requieren de tiempo y conocimientos que deben estar reflejados en
la obtencin de objetivos, los cuales se los obtiene en forma paulatinamente,
cubriendo cada una de las expectativas en forma positiva y definida.
(IDALBERTO, 2002)

PARTES DEL MODELO:
Recoleccin y anlisis de datos:
Consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos tiles
para su recoleccin dentro de la empresa. Incluye tcnicas y mtodos para
describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos o
subsistemas y los modos de identificar problemas y temas ms importantes.


Diagnstico empresarial:
Se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de problemas. Se busca
identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico tambin se verifican las
estrategias alternativas y los planes para su implementacin.
Accin de intervencin:
Es la parte de implementacin del proceso de desarrollo organizacional. La
accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de
desarrollo presupuestario, que sigue a la fase del diagnstico. En esta fase de
accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un
problema empresarial particular. La accin de intervencin puede efectuarse
mediante diversas tcnicas
Otro modelo importante en esta investigacin es el Modelo del Balanced
Business Scorecard BSC (KAPLAN Y NORTON, 1996) que consiste en un
sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo
medir los resultados obtenidos por la organizacin, entre ellos las asignaciones
presupuestarias y la morosidad. El modelo integra los indicadores financieros
(de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que
permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la
coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.



Fuente: BALANCE SCORED CARD BSC
AUTOR : KAPLAN Y NORTON
Perspectiva financiera:
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.

Perspectiva de cliente:
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los
clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay
que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un
anlisis del valor y calidad de stos. este bloque los indicadores drivers son el
conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes.

Perspectiva de procesos internos de negocio:
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa para la obtencin
de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos
desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos
clave a travs de la cadena de valor.

Perspectiva del aprendizaje y mejora:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva.

FUNCIONES DE GESTIN:
Del concepto de gestin anteriormente citado aplicado a la administracin de
empresas indica que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales las
cuales son:
Planificar.- La primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza
para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan
resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos
referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y
su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que
pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados.
Organizar.- La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de
gestin es la organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los
que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un
mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener
resultados.
Dirigir.- La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un
muy elevado nivel de comunicacin por parte de los administradores para con
los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente
adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aumentando las rentabilidades de la empresa.
Controlar.- El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de
gestin aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar
el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos
que les haban sido marcados desde un principio.
Teniendo en cuenta las funciones antes mencionadas se puede notar la
eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas
en base al concepto de gestin ya que aporta un nivel mucho ms alto de
organizacin permitiendo as que las empresas instituciones pueda
desempearse de mejor manera en su rea de trabajo.
(ROBERT, 1979)

TIPOS DE GESTIN:
La gestin como tal se divide en diferentes tipos de conformidad con la
actividad y el objetivo que persigan cada una de ellas, es por ello que a
continuacin se citan los tipos de gestin ms importantes:

Gestin Tecnolgica.- Es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones
sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin,
difusin y uso de la tecnologa.

Gestin Social.- Es un proceso completo de acciones y toma de decisiones,
que incluye desde el abordaje, estudio y comprensin de un problema, hasta el
diseo y la puesta en prctica de propuestas.

Gestin de Proyecto.- Es la disciplina que se encarga de organizar y de
administrar los recursos de tal manera que se pueda concretar todo el trabajo
requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido.

Gestin de Conocimiento.- Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organizacin.

Gestin Ambiente.- Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del
sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es la
estrategia a travs de la cual se organizan las actividades antrpicas que
afectan el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.

Gestin Administrativo.- Es uno de los temas ms importantes a la hora de
tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa.
En los aos hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en
cuanto al tema.

Gestin Gerencial.- Es el conjunto de actividades orientadas a la produccin
de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas),
dentro de organizaciones.

Gestin Financiera.- Se enfoca en la obtencin y uso eficiente de los recursos
financieros.
Gestin Pblica.- No ms que modalidad menos eficiente de la gestin
empresarial.
Gestin Estratgica.- La gestin estratgica es la encargada de conducir a la
empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir
directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin
que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin
necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la gestin estratgica
asumir ante cualquier situacin.8
(TOVAR, 2008)

PROCESO DE GESTIN:
Un grupo de procesos relacionados puede ser visto como un sistema. En un
sistema los procesos estn ntimamente vinculados entre s y cada
componente se justifica en funcin de su vinculacin al sistema. Existen
muchos flujos dependientes entre s en una organizacin.
En un proceso la calidad de lo que sale se determina en gran parte por la
calidad de lo que entra. Una vez que se reconoce que los sistemas crean la
mayora de problemas, se dejar de culpar a los trabajadores individuales.
Laboramos dentro de un sistema regido por condiciones sobre las que el
individuo no tiene control. Cuando algo anda mal se busca a quien culpar en
vez de observar al sistema para mejorarlo. El 85% de las fallas de una
organizacin estn en el sistema y solo el 15% estn en la persona o cosa
individual.

ELEM ENTOS DE GESTIN:
Las Entidades requieren de planificacin estratgica y de parmetros e
indicadores de gestin cuyo diseo e implantacin son de responsabilidad de
los administradores de las entidades en razn de su responsabilidad social de
rendicin de cuentas y de demostrar su gestin y sus resultados, y la del
auditor evaluar la gestin, en cuanto a las cinco E, esto es:
Economa: Uso oportuno de los recursos idneos en cantidad y calidad
correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido;
es decir, adquisicin o produccin al menor costo posible, con relacin a los
programas de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el
mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad.
Eficiencia: Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de
bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin
insumo-produccin con un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta
en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una
cantidad de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes
adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos
humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin.

Eficacia: Es la relacin entre los servicios o productos generados y los
objetivos y metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los
resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la
eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos,
metas u otros efectos que se haba propuesto; tiene que ver con el resultado
del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la
produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y
que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado.
Ecologa: Son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los
requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados
en una gestin institucional, de un proyecto, programa o actividad.
tica: Es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral
y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad,
basada en sus deberes, en su cdigo de tica , en la leyes, en las normas
constitucionales, legales

GESTIN FINANCIERA:

La Gestin Financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de
trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems
de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes
de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como
herramientas de control de la gestin de la empresa.
El objeto de la Gestin Financiera y Administrativa es el manejo ptimo de los
recursos humanos, financieros y fsicos que hacen parte de las organizaciones
a travs de las reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera, Servicios
Administrativos y Talento Humano; relacionando especficamente esta
actividad a la Gerencia.
La Gestin Financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la
gestin, hallada en cualquier organizacin, competindole los anlisis,
decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a la
actividad de dicha organizacin. As, la funcin financiera integra todas las
tareas relacionadas con el logro, utilizacin y control de recursos financieros.

Es decir, la funcin financiera integra:
La determinacin de las necesidades de recursos financieros (planteamiento
de las necesidades, descripcin de los recursos disponibles, previsin de los
recursos liberados y clculo de las necesidades de financiacin externa);
La consecucin de financiacin segn su forma ms beneficiosa (teniendo en
cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones
fiscales y la estructura financiera de la empresa);
La aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes
de tesorera (de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y
adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad);
El anlisis financiero (incluyendo bien la recoleccin, bien el estudio de
informacin de manera que se pueda obtener respuestas seguras sobre la
situacin financiera de la empresa);
En s se podra decir que la Gestin Financiera es una gran aliada para la alta
gerencia ya que le ayuda al acrecentamiento de la cuota de mercado,
maximizacin de beneficios o utilidades, buen manejo y control de los recursos
existentes en la organizacin; es decir, es una herramienta que apoya a la
gerencia a impulsar el desarrollo de la institucin.

Objetivo de la gestin financiera

El objetivo de la Gestin Financiera se define en base a la composicin de dos
elementos que a continuacin se citan:
El objetivo bsico de la Gestin Financiera desde dos elementos.
La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los
aportados por los asociados.

Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control
de los recursos financieros para obtener niveles aceptables y satisfactorios en
su manejo.
En s, el objetivo de la gestin financiera es administrar y sobre todo controlar
de manera eficiente y eficaz los recursos financieros a fin de generar rditos o
ingresos que a futuro maximicen el rendimiento de la organizacin.

TOMA DE DECISIONES DE GESTIN:
La comprensin de la Gestin Financiera en la empresa requiere conocer el
mbito de la toma de decisiones de la gerencia y su efecto en el corto, mediano
y largo plazo. El conjunto de decisiones va a representar en definitiva, desde el
punto de vista financiero, necesidad de fondos para inversiones de corto o
largo plazo los cuales pueden provenir de diversas fuentes: aumento del capital
de la empresa, contratacin de prstamos de corto y largo plazo, venta de
activos, etc., y agregacin de fondos resultantes del rendimiento de la inversin
una vez que los fondos se utilicen en: expansin de lneas de produccin para
lograr mayor participacin en los mercados, nuevos productos para atender
reas de oportunidad o capital de trabajo para garantizar la operacin y
liquidez.1
Como se puede notar en la Figura N 1, el flujo de dinero proveniente de
diversas transacciones o de diversos escenarios es evidente, ya que implica
entrada o salida de dinero, ya sea en efectivo, mediante una transferencia o
con un depsito en determinada cuenta, sea cual fuere el medio que se
utilizare para cumplir con el desarrollo de las actividades econmicas de la
entidad, las mismas estn estrechamente ligadas al movimiento de recursos
econmicos que deben ser apropiadamente autorizados, registrados y
contabilizados, lo cual no ocurre a menudo en muchas instituciones ya sea por
dolo o por errores involuntarios del personal a cargo de dicha funcin.
Es por ello que todos los movimientos econmicos deben ser estrictamente
controlados, ya que de ello depender la liquidez que posea la institucin para
hacer frente a las obligaciones con terceros o con los socios o accionistas de la
empresa, hay que sealar que el control de los recursos econmicos-
financieros es sumamente delicado y debe llevarse

a. Decisiones de Inversin
A corto plazo las decisiones de inversin tienen que ver con el capital de
trabajo necesario para atender la operacin: cunta disponibilidad en banco se
requiere para cumplir los compromisos con proveedores y pago de los
trabajadores, cmo debemos financiar a los clientes para cumplir con los
objetivos de venta y al mismo tiempo tener un flujo de ingresos que garanticen
la liquidez y cunto debe ser el nivel de inventarios de insumos para mantener
un ritmo continuo de la operacin productiva. A largo plazo las decisiones de
inversin tienen el objetivo de garantizar el futuro de la operacin: cuntos
fondos se deben asignar a investigaciones de mercado y desarrollo de nuevos
productos; en activo fijo para actualizar la tecnologa y los procesos; y en
desarrollo organizacional para garantizar la flexibilidad a los cambios del
entorno.15
La efectividad de las decisiones de inversin son altamente importantes y
complejas ya que, las mismas inciden de manera directa en el desarrollo de la
actividad productiva que realiza la organizacin y por ende le corresponde a la
administracin poner mayor nfasis a este tipo de decisiones, caso contrario se
llegara a poner en peligro el margen de participacin en el mercado que ocupa
la organizacin afectando el margen de utilidades e incluso el prestigio y la
existencia de la organizacin.

Al tratarse de este tipo de decisiones tambin hay que pensar en que el tipo de
inversin que se realice vaya vinculado de acuerdo a las necesidades y
alcance de la situacin econmica de la sociedad, es por ello que no solo basta
con tomar decisiones de inversin aisladamente.
Cualquiera que sea el caso, la alta gerencia debe prever las medidas
necesarias para precautelar la existencia de una buena toma de decisiones, es
por ello que se considera fundamental poseer de un modelo de gestin
financiera en la que ayuden tanto al gerente financiero como a sus
colaboradores a la mejor toma de decisin sin dejar pasar por alto las
necesidades de los clientes para no tener a futuro cartera vencida.

b. Decisiones de Operacin
La combinacin de las decisiones de inversin y de operacin determinan el
nivel de utilizacin de los activos en la generacin de los resultados, lo que se
conoce como rotacin, tanto para el capital de trabajo como para el activo fijo
una vez descontada la depreciacin acumulada de los equipos en funcin del
tiempo de uso.
Otras decisiones de operacin tienen que ver con el gasto de venta y
administrativo necesario para la produccin y colocacin de los productos en
los puntos de distribucin y consumo.
Las decisiones de inversin guardan relacin con las decisiones de operacin
ya que la empresa funciona en base al servicio de consumo de energa
elctrica que presta a la sociedad, un ejemplo claro de ello se da cuando la
Empresa opera con maquinarias o equipos deteriorados o existe un fallido en
las plantas generadoras de energa dejando a los consumidores insatisfechos
del servicio requerido, para lo cual la empresa debe invertir adquiriendo
maquinaria o equipo de ltima tecnologa necesaria a fin de prestar un servicio
de calidad efectivo y eficiente a sus consumidores, los costos de operacin a
su vez guardan relacin con los bienes adquiridos ya que necesitan de
mantenimiento o reparaciones necesarias para poder iniciar con la generacin
de electrificacin adecuada a la sociedad.

c. Decisiones de Financiamiento
Las decisiones de financiamiento tienen que ver con las fuentes de fondos
diferentes a las obtenidas directamente de la operacin. En primer lugar estn
las utilidades retenidas y las ampliaciones del capital con nuevas emisiones de
acciones y en segundo lugar el crdito concedido por los proveedores y la
contratacin de prstamos de corto y largo plazo. Las decisiones sobre el tipo
de fuente de financiamiento van a depender de la aplicacin de los fondos
requeridos.
Si el uso de los fondos es para cubrir necesidades de capital de trabajo, la
fuente ha de ser de corto plazo y el tiempo previsto para su cancelacin debe
referirse al ciclo de comercializacin de la empresa. Si el uso es para la compra
de activo fijos o ampliaciones de planta, la primera fuente debera ser interna
con ampliaciones de capital, salvo que la decisin de recurrir a financiamiento
con terceros resulte ms ventajosa desde el punto de vista financiero y
operativo, lo que se conoce como apalancamiento. De ser sta ltima la
alternativa escogida, la contratacin del prstamo ha de ser de largo plazo para
sincronizar los compromisos con la recuperacin de la inversin.
Las decisiones de financiamiento son impredecibles en la vida de una
organizacin, es as que, al tratarse de financiamiento se concluye que la
existencia de dichos fondos se consiguen sea a corto o largo plazo y pueden
provenir del exterior o del interior de la organizacin, al mencionar la existencia
de fondos externos se habla de prstamos otorgados por instituciones del
sistema financiero o por proveedores para cumplir con el ciclo normal de
actividades econmicas, cuando se trata de fondos internos se presume la
existencia de recursos monetarios provenientes de la inyeccin de capital por
parte de los socios o accionistas o por la existencia de reservas y/o utilidades.
Los recursos financieros son los medios que la empresa ha de utilizar para
llevar a cabo la adquisicin de las inversiones necesarias para la consecucin
de los objetivos empresariales.
Hay que reiterar la importancia que tienen las decisiones de financiamiento ya
que sin recursos financieros la empresa no podra cumplir con la planificacin
trazada por la gerencia, es as que radica la importancia de un modelo de
gestin financiero para la toma de decisin financiera oportuna sobre los
recursos materiales, econmicos y financieros que posee la empresa, ya que si
no existe una adecuada toma de decisin se llegara a incurrir en costos de
financiamiento innecesarios o hasta exorbitantes, los mismos que llegaran
aponer en peligro la existencia de la empresa.
Es por ello que la Gestin Financiera es sumamente importante en el quehacer
diario de una organizacin, ya que guarda ntima relacin con el
funcionamiento, uso y disponibilidad de los recursos, esto dictamina el xito o
fracaso de llevar a cabo las actividades econmicas emprendidas por la
empresa, ya que para contar con los materiales, las instalaciones, el personal,
entre otros factores que son necesarios para la prestacin de un servicio se
deben tomar decisiones que ayuden a gestionar eficazmente el cumplimiento
de los objetivos planeados. (PEDRO, 1992)

COBRANZAS:
La cobranza es la recuperacin de fondos y valores a la prestacin de bienes
o efectos que los representen para su pago de cualquier obligacin, factura, o
documento vlido para su ejecucin en el lugar en que son pagaderos
El cuerpo de crditos por medio de las cobranzas es una funcin vital para las
finanzas de una empresa; tal es as que hasta no hace mucho tiempo se
descuidaba un poco el primer aspecto para centralizar el inters en este ltimo
objetivo.
Cuando se permite que el cliente dilate sus pagos en forma constante resulta
difcil lograr que se ajuste nuevamente a las condiciones pactadas.
Las cuentas se atrasan por varios motivos que sucintamente son:
1. Mala interpretacin de las condiciones de ventas.
2. Mala administracin del negocio del deudor.
3. Excepciones temporales por anormalidad en la posicin financiera de un
cliente que habitualmente cancela en trmino.
4. Cuando se alargan los plazos para aprovechar en el giro el capital del
proveedor.
5. Sobre extensin en las posibilidades operativas de quienes compran a
crdito.
6. Insolvencia del cliente, etc.

A fin de evitar estos problemas hay que otorgar crditos en forma correcta,
acorde a las reales posibilidades de los solicitantes y procediendo a un
seguimiento intensivo de la evolucin de sus cuentas, sin esperar la recepcin
de pedidos para verificarlas, hacindolo en cambio por va separada.
Tambin se interpreta como Cobranza a la documentacin de un crdito que
ya existe. Se trata de un crdito en cuenta corriente que es cancelado por el
deudor mediante un pagar. Si bien aqu el cobro no es definitivo, pues se
sigue teniendo un crdito y an no se ha percibido el dinero, las caractersticas
de la gestin emprendida son de similar importancia a las que se requieren
para lograr el cobro en dinero.23
Por ltimo, tambin podra aceptarse como operacin bsica de Cobranza al
descuento de un documento. A pesar de que tiene caractersticas diferentes a
las de una operacin bsica
de Cobranza, el resultado que produce transformacin de un crdito en
disponibilidades permite que se la trate como una Cobranza, en lugar de
considerarla como una operacin bsica secundaria (financiera).
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se
comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito est en
condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza
son ingresados y contabilizados en la empresa.



DIFERENTES FORMAS DE COBRANZA:
La Cobranza puede asumir diversas formas en funcin del tipo de empresa que
se trate, de las caractersticas de los deudores, de la radicacin de los montos
a cobrar, del volumen de operaciones, etc.
Es probable que en una empresa se puedan aplicar ms de un tipo de
Cobranza para lograr la cancelacin de los crditos.
Cobranza por cobradores: en este caso, personal de la empresa sale a
efectuar la Cobranza directamente en el domicilio del deudor. All se percibe el
dinero, los cheques o los pagars que firma el deudor. De este tipo de
Cobranza se desprenden otras variantes:
Cobranza por repartidores: en algunos casos, dada la caracterstica del
producto que se comercializa, la Cobranza es realizada por el mismo repartidor
que efecta la entrega de la mercadera vendida. Suele ser usada por
empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.
Cobranza por agencia: en este caso el deudor tambin es visitado en su
domicilio. La diferencia radica en que la Cobranza es realizada por alguna
empresa dedicada especialmente a prestar ese servicio y que fue contratada
con ese fin. En realidad no es una forma muy utilizada, reservndose su uso,
generalmente, para el caso de crditos de difcil realizacin.
Cobranza por correspondencia: el deudor enva por correspondencia el
importe de su obligacin. Normalmente el deudor enva un cheque de manera
tal que elimine cualquier riesgo por extravo o sustraccin del valor.
Cobranza en Caja: en este caso es el cliente quien se traslada hasta la
empresa para realizar el pago de su deuda. Esta forma suele emplearse en los
comercios minoristas que venden sus mercaderas a crdito, generalmente
cancelables al cabo de un nmero determinado de cuotas.
Cobranza por depsito bancario: en algunos casos, el deudor efecta su
pago depositando el importe adeudado en la cuenta corriente bancaria del
acreedor.
Generalmente en estos casos se usa un modelo de boleta de depsito especial
que tiene una copia ms que la habitual. Esa copia dems queda en poder del
banco, quien la hace llegar a su cliente para hacerle saber a ste de la
Cobranza que se ha realizado.

Cobranza de documentos por medio de un banco: entre los servicios que
ofrecen los bancos se encuentra el de Cobranza de Documentos. En estos
casos los documentos a cobrar son entregados al banco. Este enva el aviso de
vencimiento al deudor para que efecte el pago directamente en el banco.
Cuando el deudor paga, el banco acredita el importe recibido en la cuenta de
su cliente y notifica a ste del xito de la gestin de cobranza. Si el documento
no fuera cancelado a su vencimiento, el banco puede encargarse del protesto
del mismo.
Cobranza de exportaciones: cuando el deudor reside en el exterior, la
Cobranza se realiza normalmente a travs de instituciones bancarias que
posibilitan que se concrete la operacin. El crdito se produce sobre la cuenta
corriente del acreedor y el banco le notifica la Cobranza efectuada.

POLITICAS DE COBRANZAS:

Son los procedimientos adoptados para la recuperacin de las cuentas
pendientes cuando estas vencen, la eficacia de estas polticas son evaluadas
parcialmente tomando en cuenta el
nivel de gasto por cuentas incobrables este nivel est ligado tanto a las
polticas de cobranza como a la concesin de crdito, estas polticas incluyen
cartas, llamadas telefnicas, visitas personales y de accin legal.
La empresa debe ser flexible con la gestin de cobrar si los pagos no se
reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un perodo razonable
antes de iniciar los procedimientos de cobro.
ESTRATEGIAS DE COBRANZAS:
Son reglas, normas que deben establecerse con el objetivo de guiar la
cobranza mediante la correcta aplicacin de los procedimientos y tcnicas, este
comentario implica el establecer un sistema planificado de cobranzas y
recuperacin de cartera vencida en la que se tome en cuenta el manejo
rutinario de dichas cuentas en gestin y el manejo especial, es decir un sistema
flexible y adaptable de cobranzas (CUPELL, 1980)
CALIDAD DE CARTERA:
Es la medicin de los posibles riesgos de que una deuda sea pagada o no por
los diferentes clientes que se estn evaluando.

Dicha evaluacin es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer
mediciones de riesgo corporativo.
Fue un mtodo adoptado por los entes reguladores de la Banca
Norteamericana, con el fin de evaluar la solidez financiera y gerencial de las
principales entidades comerciales de los Estados Unidos. CAMEL hace la
revisin y calificacin de cinco reas de desempeo financiero y gerencial:
Idoneidad de Capital, Idoneidad de Activos, Manejo Gerencial, Estado de
Utilidades, y Liquidez Administrativa.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/14/camel.htm
)
Una calidad de la cartera es cuando una cartera sana no es obra de la
casualidad sino del esfuerzo, del esfuerzo de establecer polticas de ventas
concretas, polticas de crdito que faciliten la venta pero a la vez restringan los
riesgos, polticas de cobranzas flexibles de acuerdo al segmento de cartera, al
producto, al tiempo de mora y a la situacin de mercado.

Las polticas mencionadas adems deben contener estrategias de prevencin
de mora previa al otorgamiento de los productos, durante el otorgamiento y
posterior a ste.

Las herramientas previas al otorgamiento se sitan desde la definicin del
producto o del servicio hasta la reunin de ventas. En esta etapa influye en
forma decisiva el marketing de la empresa, el slogan utilizado, el marketing
positivo de la empresa, el establecimiento y penetracin de la marca.

Las herramientas durante el otorgamiento del producto son en primer trmino el
armado de la carpeta y el anlisis de crdito que incluya metodologas de
verificacin eficiente a fin de posibilitar el otorgamiento con mayor grado de
seguridad. Sobre todo a clientes nuevos.

En crditos corporativos el anlisis del Balance, la situacin y facturacin
posterior al mismo, el pago de los impuestos pertinentes en tiempo y forma y la
explicacin de cmo va a devolver el crdito es fundamental para sacar un
dictamen lgico. Aqu el conocer el mercado y los actores ayuda a obtener
informacin adicional e informal para conocer mejor a quien solicita la
financiacin.


Adems recordar que justifique el solicitante un flujo de fondos sobre cmo
prev devolver el crdito, lo que desea hacer con el dinero y su retorno. De
esta forma podemos evaluar un poco mejor la realidad de su organizacin, si
se encuentra estable o solo es para tapar desfinanciamiento no planificado.

El analista de crdito tiene principalmente documentacin en fotocopia y por lo
tanto lo mas importante es la tarea de verificacin de la informacin contenida
en ellas, por ejemplo en recibos de sueldo los importes, la informacin del
empleador, la correlacin de los recibos, la tipografia utilizada y por ltimo el
llamado a la empresa para confirmar informacin.

En cuanto a herramientas posteriores al otorgamiento, me ha dado muy buen
resultado en productos de consumo que recin realizado el dictamen de riesgo
y antes del desembolso del prstamo se realice un anlisis de calidad de
otorgamiento.

En esta etapa ya no interfiere en los tiempos de calidad de servicio. Por
ejemplo puedo utilizar las siguientes herramientas:

El cierre de ventas realizado por un mensaje telefnico o postal de
bienvenida tambin es muy efectivo para prevenir mora y de esta forma
se cubren los aspectos dbiles de una comunicacin deficiente por parte
de la fuerza de ventas.
Resulta clave comunicar eficazmente la importancia de mantenerse al
da, los beneficios de pagar y los costos y consecuencias de no hacerlo.
La visita al cliente que abona normalmente por el vendedor, el analista
de crdito, por un supervisor, o por un Gerente, sirve para varios
aspectos, tales como mejorar el vnculo, obtener informacin del cliente
y del rubro, observar cmo se maneja con los clientes y el manejo del
stock, para que se sienta mimado e importante, en fin, tiene de mltiples
maneras una respuesta positiva del cliente que ayuda a cobrar mejor.
Hacer una gestin de mora gil, rpida, eficiente, profesional a partir del
da 1 de mora hace que las cuentas se regularicen ms rpido y hasta
generen cultura de pago.
Mantener las fortalezas como proveedor por la cual nos eligieron es un
aspecto que no hay que olvidar y adems hacer marketing de ello para
recordar permanentemente nuestros atributos positivos. Tener el mejor
precio, la mejor mercadera, la amplitud de servicios, en definitiva lo que
sea que nos distinga generar en el cliente que no desee perdernos
como proveedores y nos pague en tiempo y forma.
En general de por s realizar recordatorios de pagos a quienes tiene
refinanciaciones o son pagadores tardos nos ayudar a cobrar mas y
mejor.
Establecer en forma acordada con el cliente la fecha de vencimiento de
las obligaciones a fin de que coincida con su frecuencia de ingresos.

Luego del otorgamiento del producto por ejemplo en operaciones corporativas
es importante comprender el circuito que ocurre inmediatamente a la
concrecin de la orden de compra.

Este circuito que compone sintticamente el pedido de entrega de mercadera,
la preparacin y distribucin, la entrega del producto en formal forma con la
correcta firma del remito pertinente, el circuito de facturacin, la entrega de la
factura, la conformidad del cliente de la factura recibida, la produccin del
resumen de cuenta, el envo del resumen de cuenta, la recepcin de los
valores a depositar, el depsito de los valores, el control de acreditacin, la
actualizacin de la cuenta corriente con el pago ingresado.

Como observaran hay varios pasos que con tener solo alguno de ellos alguna
dificultad o demora ya desplaza los tiempos de punta a punta y qu pasara si
hubiera demora en la mayora de los pasos, realmente se desplazara el tiempo
de recupero de las cuentas sin hablar siquiera de morosidad.

Por lo tanto controlar ese circuito que se cumpla en tiempo y forma facilitar la
prevencin de cuentas impagas.

Seguramente hay otras acciones para asegurarnos calidad de cartera pero por
lo menos logrando estas estaremos en buen camino.

CENTRALES DE RIESGOS:
Muchos de nosotros al gestionar un crdito personal o empresarial tenemos
que pasar por una serie de controles de las reas de riesgos de los bancos.
Uno de los primeros reportes que se solicita en el banco es el de la central de
riesgo, en el caso peruano Infocorp y Sentinel ofrecen la informacin sobre la
calificacin que asignan los bancos al deudor, tambin las empresas de
servicios que reportan como moroso a los clientes que luego de varios meses
no han cumplido sus obligaciones.
Muchos se preocupan cuando dicen no quiero estar en Infocorp, cuando en
realidad no es malo estar registrado en una central de riesgo, lo que te puede
preocupar es la calificacin que recibes en dicha central.
Si tu deuda en los bancos es mas de 5 soles ya ests en la central de riesgo
Infocorp o Sentinel, si tu deuda est al da se te califica Normal, si tu retraso es
de ms de una semana Problema Potencial, si el tiempo se ampla tendrs el
calificativo Deficiente, Dudoso o Prdida.
La informacin de estas centrales de riesgo se alimenta de los reportes de la
Superintendencia de Banca y Seguros, Cmara de Comercio de Lima,
Superintendencia nacional de Administracin Tributaria, Fondos privados de
pensiones y empresas pblicas.
Pueden solicitar un reporte gratuito en la plataforma de atencin de la SBS,
tambin a Infocorp un reporte gratis. Se reportan deudas con bancos,
documentos morosos con empresas privadas y servicios pblicas,
municipalidades, Una mala calificacin te impide obtener un
crdito hipotecario, vehicular y tarjeta de crdito. Conozcamos un poco ms
sobre las calificaciones que se asignan a las deudas:

1. Normal, pagos al da.
2. Problema potencial, se atras entre 90 y 30 das calendario
3. Deficiente, atraso entre 31 y 60 das
4. Dudoso, no pago entre 61 y 120 das
5. Perdida, demoro en pagar ms de 120 das
Este tipo de informacin te puede ayudar en los negocios, si un cliente te pide
crdito puedes recurrir a Infocorp o a Sentinel y solicitar un reporte sobre tu
cliente, as sabrs si conviene o no dar crdito.
Inclusive las empresas para seleccionar a su personal ya estn recurriendo a la
informacin de las centrales de riesgo para saber que tan responsable son los
candidatos a un puesto de trabajo.
Si bien es cierto que la deuda impaga luego de cinco aos ya no aparece en
las centrales de riesgo, sin embargo en el record histrico de los bancos
siempre se registrar y solo se borrar cuando la deuda se haya cancelado.
Tome sus precauciones pague sus deudas a tiempo, evite aparecer como mal
pagador en las centrales de riesgo, esto le ayudara a tener una mejor imagen.
- See more at: http://comparabien.com.pe/blog-consejos/centrales-riesgo-influyen-tus-creditos-
conozca-mas#sthash.3NORzFEn.dpuf

MOROSIDAD:
Viene a ser la cartera pesada, por cuanto los clientes han incumplido su
compromiso de pago; la morosidad es consecuencia de una mala calificacin
del crdito, en cuanto a informacin, garantas y una psima administracin.
Por ello atendiendo a este ltimo factor se debe tener en cuenta la clasificacin
del deudor o cartera de crditos.
El ndice de morosidad promedio del sistema tuvo un buen indicador, pues la
baja morosidad se ubic con un record histrico de 2,5% al cierre de 2008 y
provisiones que equivalen dos veces la cartera vencida, con una tendencia
decreciente, reflejando el buen manejo, adecuada calificacin y correcta
administracin del crdito en el sistema, adems del eficiente control por parte
de la Superintendencia de Bancos.
Prstamos que no se pagan segn lo convenido son considerados morosos el
da siguiente despus del primer pago no realizado. El balance total del
prstamo es considerado moroso. Una accin inmediata se debe tomar para
controlar la morosidad y colectar el dinero cuando un prstamo se informa
como moroso. Se recomienda que los prstamos desembolsados que estn
ms de 30 das vencidos deben componer menos del 5% del total de la cartera.
Cuando un prstamo se torna moroso, las cooperativas de ahorro y crdito no
deben refinanciar los prstamos para pagar el capital pendiente e intereses
para el mismo prestatario.

CREDITO:
Proviene de la letra credere: que significa cosa confiada.
La entrega de un valor actual, ya sea dinero. mercanca o servicio sobre la
base de la confianza a cambio de un valor esperado en un futuro pudiendo
existir adicionalmente un inters pactado.

POLITICAS DE CREDITO; Una poltica de crdito puede definirse como un
curso general de accin para situaciones concurrentes encaminadas a alcanzar
los objetivos establecidos.
En otras palabras es una regla que norma la actuacin y que acatndola
permite el logro de los fines propuestos. Las polticas se establecen de acuerdo
con el objetivo de la empresa y con los objetivos departamentales.
En ocasiones su formulacin recaer en la alta gerencia, pero con mayor
frecuencia ser el gerente de la empresa, y en el personal que desempee un
papel activo en la determinacin de las polticas debiendo intervenir y consultar
a los otros jefes de las reas

CARATERISTICAS DE LA POLITICA CREDITICIA:
Evitar riesgos irrazonables innecesarios
Ejercer una vigilancia constantes sobre las cuentas a pagar.
Emprender rpidos y eficaces esfuerzos de cobro y reaccionar rpidamente
ante los indicios de peligro que sealan la posibilidad de la perdida.
CUALIDADES DE LAS POLITICAS:
Claras
Uniformes
Flexibles
Adaptables
Rutinas Eficientes.
MANUALES ADMINISTRATIVOS: Los manuales administrativos son los
documentos que sirven como medio de comunicacin y coordinacin para
registrar y trasmitir ordenada y sistemticamente toda la informacin de una
organizacin y lineamientos necesarios para que desempeen mejor sus
tareas,
MANUALES DE POLITICA; Estos manuales incluyen guias bsicas que sirven
como marco de actuacin para realizar acciones, disear sistemas e
implementar estrategias en una organizacin.
CLASES DE PRSTAMOS:
Crditos de Inversin
Crditos de Consumo
Crditos garantizado
Crditos comercial
Crditos hipotecario
Crditos automotrices.

CREDITO Y MOROSIDAD:
El crdito, en cualquiera de sus manifestaciones bien sea comercial o
financiera, forma parte consustancial de la vida de cualquier empresa, de tal
forma que resulta de lo ms habitual solicitar y conceder aplazamientos en las
operaciones comerciales, as como tambin es de lo ms normal que el
complemento de financiacin a los recursos propios para llegar a alcanzar las
necesites de financiacin que requiere el desarrollo de la empresa se cubra con
recursos obtenidos fuera de la empresa (recursos ajenos).
Cualquiera que sea la manifestacin del crdito, todos ellos contienen en el
fondo un compromiso de pago. El deudor programa estos compromisos en
funcin de disponibilidades futuras y posibilidades de generacin de recursos.
Si las expectativas de disponibilidades futuras se cumplen de acuerdo a lo
programado no encontraremos dificultad para asumir los pagos
correspondientes; ahora bien, la programacin como tal, est sometida a la
fuerza de la incertidumbre y puede que sta aparezca para desfigurar lo
programado. Aqu nacer la falta de recursos y los retrasos o impagos por falta
de liquidez. Aparecer entonces la morosidad sobrevenida por falta de
generacin de recursos.
Si resulta evidente lo que acabamos de transcribir no lo es menos que la
evolucin de ambas magnitudes estn estrechamente ligadas a la evolucin de
la economa en general. Esta evolucin se manifiesta con signos opuestos. As,
en periodos de expansin econmica aumenta el crdito y disminuye la
morosidad. Sin embargo cuando estamos en una etapa del ciclo econmico en
la que se empieza a notar la recesin econmica, se torna la evolucin de los
parmetros mencionados. As es como se explica que en periodos de recesin
econmica disminuya el crdito y, a la par, aumente la morosidad.



EFECTOS DE LA MOROSIDAD:
La morosidad es una lacra que se propaga rpidamente mediante la conexin
financiera de empresas ligadas comercial o financieramente. Los primeros
insolventes no pagan llegando a provocar la insolvencia de los segundos, y as
sucesivamente. Es, por tanto, una autntica lacra que va minando el tejido
empresarial atacando su estabilidad y provocando la desaparicin de empresas
por causas ajenas a su actividad, simplemente por ser inducidas por otras, los
morosos iniciales, a formar parte obligada de nuevos morosos.
La morosidad provoca unos efectos negativos tanto sobre los acreedores
como tambin sobre el deudor, que obliga a ambas partes implicadas en una
situacin de mora a adoptar medidas para reducir la misma o neutralizar sus
efectos perversos.
Los principales efectos sobre los acreedores son:
1. Prdida de valor de los activos financieros donde figura representado el
crdito moroso. Esta prdida afectar al valor de la empresa que se ver
reducido en la misma medida que pierdan valor los activos que posee.
2. Daa la cuenta de prdidas y ganancias del acreedor como consecuencia
del reconocimiento de la prdida del valor de ciertos activos.
3. Provoca un aparente e inicial perjuicio fiscal al acreedor, quin deber
liquidar el correspondiente impuesto del valor aadido de la venta no cobrada
con el consiguiente perjuicio financiero. En realidad existe un mecanismo fiscal
para compensar este perjuicio financiero al permitir rectificar la factura del
deudor moroso en determinadas circunstancias y condiciones. Esta medida de
correccin no se aplica con carcter general, sino restringida, y en alguno de
los casos que se aplica puede ocasionar un perjuicio al no coincidir la fecha de
liquidacin del impuesto no cobrado con la fecha de compensacin. De
cualquier manera la mora introduce siempre un efecto fiscal negativo en el
acreedor.
4. La demora en el pago, aunque no sea definitiva, supone siempre una merma
de liquidez (temporal o definitiva) en el acreedor, al verse retrasadas o
truncadas las expectativas de cobro previstas.
5. Como consecuencia del apartado anterior, entendemos que en situaciones
de mora se plantearn unas necesidades de recursos financieros para cubrir
esas expectativas fracasadas de liquidez que generan los morosos. Esto
naturalmente conllevar tener que asumir unos costes financieros que
redundarn negativamente en la cuenta de resultados.

La morosidad tambin provoca unos efectos negativos sobre el deudor, puesto
que el retraso en el pago de determinadas deudas puede implicar la
consideracin de insolvente, desde el punto de vista concursal, lo cual obligara
al deudor a solicitar el concurso de acreedores a su vez que permitira a
cualquier acreedor a solicitar el concurso del deudor. Este escenario no es
deseable para ninguna empresa, aparte de por el elevado coste que conlleva,
por el efecto negativo que provoca en el desarrollo futuro de cualquier empresa
la publicidad de su estado de concurso
(JULIO, 2008)
Mora:
Es el retraso en el cumplimiento de una obligacin de cualquier clase, aunque
normalmente se refiere a retrasos en el pago de una deuda exigible.
Reduccin de los ndices de morosidad
La morosidad de las empresas depende principalmente del sector en el que se
desarrolle su actividad, existiendo otros factores externos, entre los que cabe
destacar aquellos que estn ms directamente vinculados a la evolucin del
ciclo econmico.
Los analistas de crdito y caucin han estudiado la situacin econmica
mundial y han resumido los ndices de morosidad de los diferentes pases
analizados. En este sentido, se espera que el comportamiento de la morosidad
para el 2011 sea flexible a la baja, en lnea con un entorno moderado de
crecimiento, una vez superado el entorno de crisis econmica mundial que
planeaba sobre las economas desarrolladas.
A pesar de las expectativas que se derivan, debemos mantenernos en alerta
ante la evolucin de determinados sectores con alto componente de riesgo de
impago.
Se deber continuar estimulando la economa, con las medidas de correccin
necesarias, para no poner en peligro la recuperacin con una prematura
retirada de las mismas.
Los expertos de Crdito y caucin subrayan que a pesar de esta tendencia a
una reduccin moderada de los ndices de impagados, hay que mantenerse
alerta y estar protegido frente al riesgo de impago. La morosidad causa una de
cada cuatro quiebras empresariales por lo que se hace conveniente dotarse del
Seguro de Crdito, el cual permite combatir el retraso en los pagos y reaccionar
ante las declaraciones de impago de las empresas.

SCORING: El tratamiento de la cartera crediticia en el rea de Banca de
Particulares se basa en el concepto de "cliente masa". Se trata de un cliente no
identificado expresamente al que se ofrecen facilidades estandarizadas o de
coste unitario reducido que se denominan, a su vez, "riesgos masa".
El diseo de estos riesgos, as como su comercializacin, estudio, sancin y
seguimiento responde a criterios claramente diferenciados de aquellos otros de
carcter individualizado que se destinen al rea de Banca de Empresas.
En este modelo de negocio bancario, el diseo de productos atractivos y una
adecuada comercializacin es fundamental para alcanzar un volumen de
cartera crediticia suficiente para obtener resultados positivos.
Otra caracterstica de estos riesgos suele referirse a la forma en que se
estudian y tambin a sus sistemas de seleccin o rechazo, es decir, al circuito
de decisiones que sanciona las propuestas o peticiones de concesin. A
diferencia a la frmula tradicional en la que el Director de sucursal recoge la
informacin, elabora una propuesta y la somete a un comit de crditos y/o la
sanciona dentro de sus atribuciones, en la banca segmentada la herramienta
de trabajo es el scoring o mtodo de aprobacin/rechazo por puntos.+
CARASTERISTICAS DEL SCORING:
Suele referirse a personas fsicas. El prestatario se somete a un
modelo estndar de evaluacin del riesgo, aportando datos sobre
solvencia y personales que, introducidos en un sistema informtico
experto, orienta al que tiene que tomar la decisin. La agilidad o rapidez
con que se puede contestar la peticin del cliente es una ventaja
aadida respecto al sistema tradicional.
- El mtodo scoring puede aplicarse a una variedad de productos
(prstamos hipotecarios, prstamos consumo y tarjetas de crdito son
los ms comunes), lo que contribuir a repartir sus costes entre un
mayor volumen de operaciones. Como desventaja, la respuesta rpida
puede convertirse en un factor adicional del riesgo, aunque en la
prctica se viene demostrando que el grado de confianza que genera la
sancin por scoring es muy elevado.
- En la prctica, el scoring es una forma de trasladar el
conocimiento de los expertos en crditos al rea comercial para su
utilizacin por personal sin experiencia en la materia.

- Por ltimo, hay que resaltar la necesidad de que los sistemas
expertos de sancin de "riesgos masa" deben permitir la
retroalimentacin, es decir, la posibilidad de introducir modificaciones de
precio o de nivel de exigencia para aprobar facilidades en funcin de la
morosidad obtenida, rentabilidad alcanzada, etctera.



REQUISITOS PARA EL SCORING:

Requiere un apoyo informtico.
Permite trasladar conocimiento experto a ejecutivos comerciales con una
formacin limitada en materia de riesgos.
Hay que definir variables fundamentales y accesorias:
Fundamentales: Capacidad de amortizacin y ratio de solvencia.
Accesorias: Estabilidad en el empleo, antigedad como cliente, informes
bancarios, profesin, edad, datos familiares. (Ignacio, 2010)

En un artculo de productos y sistemas financieros nos habla de que ms de
uno habr odo la expresin pasar el scoring en referencia al prstamo que ha
solicitado. Pero, qu es eso del scoring? para ir abriendo vuestro apetito,
digamos para los aficionados a la ciencia ficcin que el scoring viene a ser un
pariente lejano de Hal 9000 que se dedica a aprobar crditos.
Cuando acabes de leer este post sabrs que es un scoring, que in formacin
necesita y cmo funciona, lo que sin duda te resultar de utilidad a la hora de
tramitar tus solicitudes de financiacin. De hecho, te permitir saber los criterios
que se usan a la hora de aprobar riesgos en tu entidad financiera y hablar un
lenguaje muy similar a los mismos.

Qu es un scoring?
Generalizando, y en el contexto empleado, podemos decir que un scoring es un
sistema automtico de ayuda a la toma de decisiones crediticias. O dicho de un
modo ms sencillo an, un programa informtico que, partiendo de una
informacin dada, recomendar la aprobacin o no de una operacin de
financiacin. En definitiva, es una analista de riesgos con corazn de silicio,
una suerte de sistema de inteligencia artificial que busca, en la medida de lo
posible, eliminar el sesgo humano y homogeneizar las respuestas a las
solicitudes de crdito.
En algunas entidades los scoring son meramente informativos, y sirven de
prueba de contraste con respecto a la decisin humana. En otras pueden
condicionar dicha decisin en determinados casos, y en muchas otras el
scoring es decisivo, salvo intervencin de un superior con atribuciones al gestor
que alimenta el scoring.
Insistimos en que lo que se busca con el scoring es estandarizar respuestas,
asegurarse de que se cumple fielmente con los protocolos y principios de
riesgos, procesar amplios volmenes de crdito de un modo gil, facilitando la
respuesta instantnea o cuasinstantnea una vez se suministran todos los
datos.
Se suele afirmar que un buen scoring mejora las tasas de morosidad frente a
las decisiones humanas. De hecho, la normativa contable premia aquellos
riesgos concedidos bajo este modelo frente al tradicional del analista o el
comit.
Qu informacin procesa un scoring?
Un scoring procesa aquella informacin para la cual haya sido programado. En
lneas generales, es la misma informacin que usara un buena analista de
riesgos, ya que ellos son los que marcan las lineas a los programadores al
respecto. Podemos distinguir dos grandes bloques de informacin, aquella que
no precisa la aportacin de documentacin por parte del cliente, y aquella que
es necesaria que ste aporte a la hora de tramitar la operacin:
En el primer bloque, en la informacin interna de la entidad tendremos, por
ejemplo, la siguiente:
Datos personales del cliente que figuran en el sistema: edad, profesin,
domicilio, vinculaciones con otros clientes, etc.
Vinculaciones financieras con los clientes: saldos, puntuales y medios,
tipos de productos contratados (plazos, fondos, planes de pensiones,
etc), nominas o ingresos domiciliados, etc.
Historial crediticio interno: prestamos en vigor y cancelados,
desenvolvimiento de los mismos (cancelaciones anticipadas, retrasos,
finalidades, etc).
Declaraciones de bienes de prstamos anteriores.
Informacin de ficheros externos: listas de morosos, etc
Hay mucha ms informacin, pero esta nos puede dar una idea de aquello que
nutre al scoring sin ser nosotros necesariamente conscientes. Adems de dicha
informacin, est toda aquella que nos solicitaran bien para complementar o
contrastar esta otra:
Ingresos de los intervinientes en la operacin.
Acreditacin documental del correcto cumplimiento de nuestros
prstamos con terceros.
Justificacin de la finalidad (facturas, contratos de compraventa o
seales, etc).
Informacin patrimonial sobre los bienes y derechos de titulares y
avalistas.
Documentacin registral y tasacin de bienes a hipotecar si procede
Documentacin que justifique/ampare nuestra presencia en listas de
morosos.
Cmo funciona el scoring?
Podemos distinguir distintos tipos de scoring (de consumo, hipotecario, de
empresas), pero en todos ellos, lo que subyace es un estudio de la probabilidad
de que una operacin de un importe X, para ese cliente, finalidad, y plazo,
acaba dando problemas, acabe entrando en mora. Si esa probabilidad es
inferior al lmite que designe el banco, la operacin ser viable, y se le dar luz
verde.
Lgicamente, para hacer esos clculos, y al igual que hace un analista
humano, estudiar el porcentaje de los ingresos en relacin con los pagos
comprometidos, nuestra tasa de endeudamiento con respecto al patrimonio, o
la antigedad de nuestro contrato laboral. Todo ello ser valorado, ponderado,
y tenido en cuenta conforma la frmula magistral, al algoritmo que hayan usado
para construir el scoring, y que en funcin de las polticas crediticias del banco
ser ajustado cuando proceda.
Hay que considerar que habr una serie de puntos crticos que, al margen de la
probabilidad de mora antes citada harn que el scoring se detenga y d
directamente como denegado. Por ejemplo, es habitual que esto ocurra con la
presencia del cliente en listas de morosos, o determinadas profesiones, o
malas experiencias crediticias con el banco en el pasado, o, simplemente,
superar determinados lmites de edad, plazo de las operaciones.
En ocasiones el problema no est en una variable, y s en la falta de
coherencia entre varias de ellas. Por ejemplo, que se adquiera un vehculo de
lujo de alta gama de por un empleado no especializado, o que un jubilado
solicite un prstamo para iniciar un proyecto empresarial.
Por tanto, el scoring no analiza la operacin de un modo diferente a la que lo
hara una persona, y de hecho se limita a aplicar mecnica y fielmente el
modelo de riesgos del banco. Y ah est donde debemos hilar fino. La
informacin que le proporcionemos debe ser de gran calidad, ampliamente
documentada, y asegurarnos de que es convenientemente entendida por la
persona, por el gestor que lo picar en el scoring. Y si es necesario, debemos
desvirtuado justificar, tambin documentalmente, aquella informacin de las
calificadas como internas que nos perjudique. Por tanto, comunicacin y
transparencia sern nuestros lemas.
FUNCIONA EL SCORING:
Ms de lo que pensamos. Todas esas ofertas de crditos preconcebidos que
recibimos particulares y pymes se construyen en base a scorings, de un modo
proactivo desde el punto de vista del banco. Cada una de esas campaas es
estudiada, sistemticamente, para comprobar su rentabilidad y su mora,
ajustando los parmetros correspondientes en funcin de los resultados.
Y es que tanto con este sistema de scoring proactivo, como con el reactivo que
surge cuando nos presentamos pidiendo expresamente un prstamo, se est
inmerso en un ciclo de aprendizaje. El scoring aprende de sus errores, o dicho
de un modo ms ajustado, analiza que operaciones han ido peor y acta en
consecuencia, a travs de anlisis estadsticos. Dicho de otro modo, un buen
scoring es mejor cuanto ms se usa.
Conviene tener claro que al margen de que el algoritmo de anlisis sea mejor o
peor, o de que las polticas crediticias que implemente sean ms o menos
correctas, algo fundamental es la calidad de la informacin con la que se nutre.
Si la informacin interna no est correctamente depurada, o si las personas
que han de validar la documentacin externa que se introduce no cumplen su
funcin con rigor, el xito del scoring se ver comprometido.

SCORING DE COBRANZAS; cuantifica las probabilidades de recuperacin del
saldo actual para las cuentas de las cobranzas. La recoleccin de la scorecard
prev estadsticamente el deseo del deudor de pagar y su solvencia y por lo
tanto ayuda a definir las acciones a tomar para aumentar las cobranzas.
Scoring de cobranzas facilita las decisiones de gestin de deudas. Se usa en
los sistemas de cobranzas de deudas, scoring de cobranzas, lo ayuda a
mejorar sus cobranzas y recuperacin de eficiencia, reduce los saldos
incobrables y la disminucin de los gastos del personal.
Con las soluciones de cobranzas de Scorto para aplicaciones de scoring, los
prestamistas pueden:
Disminuir los saldos incobrables;
Aumentar las cobranzas y recuperaciones;
Tomar decisiones de gestiones de deudas ms eficientes;
priorizar, segmentar y distribuir los deudores dentro del equipo de
cobranzas;
Identificar las cuentas autocurables o automedicable y disminuya sus
gastos de cobranza;
Emplear resistencia a las predicciones de su historias de casos de
cobranzas y su informacin de recuperacin posterior;
Crear estrategias de cobranzas de deudas ms eficientes


Scoring de Crditos y Cobranzas: ..

El poder de saber qu hacer con los datos Un Software de Scoring
propone el uso de herramientas informticas para el procesamiento de
informacin almacenada en un Sistema de Gestin de Crditos y
Cobranzas.
Extrae informacin histrica de la Base de Datos para predecir el
comportamiento de pago de los beneficiarios de un crdito.
Segmenta en grupos a los deudores con diferentes niveles de
insolvencia, separando a aquellos que requieren de acciones ms
decisivas de los que no necesitan ser atendidos inmediatamente.
Este proceso determina las probabilidades de mora de un asociado de
un solicitante de crdito.
Se puede obtener adems un pronstico de alta calidad que indique si
una determinada cartera o cuenta morosa probablemente vaya a pagar
y, al mismo tiempo, predecir la cantidad ms probable que ser pagada
dentro de un perodo de tiempo dado, como as tambin la probabilidad
de recupero crediticio de aquellas cuentas que han cado en mora.
Un Software para Scoring permite convertir grandes volmenes de datos
en informacin til y valiosa para colaborar con la intencionalidad de la
Empresa.
Los datos, la intencionalidad y la creatividad son factores indispensables
para el desarrollo del Scoring de Crditos y Cobranzas.
(htt; http://www.scorto.com/spanish/collection_scoring.htm).

CATEGORIAS DE CLIENTES MOROSOS:

Categora Normal: El anlisis de flujo de fondos demuestra que el deudor es
capaz de atender holgadamente todos sus compromisos financieros; es decir:
- Presenta una situacin financiera lquida, con bajo nivel de endeudamiento y
adecuada estructura del mismo en relacin a su capacidad de generar
utilidades.
- Cumple puntualmente con el pago de sus obligaciones.

Categora con Problemas Potenciales
El anlisis del flujo de fondos del deudor demuestra que, al momento de
realizarse, puede atender la totalidad de sus compromisos financieros. Sin
embargo, existen situaciones que, de no ser controladas o corregidas
oportunamente, podran comprometer la capacidad futura de pago del deudor;
es decir presenta incumplimientos ocasionales y reducidos de pagos mayores a
30 das.
Categora Deficiente
El anlisis del flujo de fondos del deudor demuestra que tiene problemas para
atender normalmente la totalidad de sus compromisos financieros y que, de no
ser corregidos, esos problemas pueden resultar en una prdida para la
empresa del sistema financiero; es decir presenta una situacin financiera dbil
y un nivel de flujos de fondos que no le permite atender el pago de la totalidad
del capital y de los intereses de las deudas, pudiendo cubrir solamente estos
ltimos. Presenta incumplimiento mayor a 60 das.
Categora Dudoso El anlisis del flujo de fondos del deudor demuestra que
es altamente improbable que pueda atender la totalidad de sus compromisos
financieros. Presenta incumplimiento mayor a 90 das.
Categora Prdida Las deudas incorporadas a esta categora se consideran
incobrables. Presenta incumplimiento mayor a 120 das















6.3. FORMULACIN DE HIPOTESIS

6.3.1. HIPTESIS GENERAL

Si se implementa la propuesta de un modelo de gestin financiero entonces
mejorara la calidad de la cartera de crditos de la Caja Rural de Ahorro y
Crdito Chavn S.A.A en el ao 2014.

6.3.2. HIPTESIS ESPECFICA

Los procesos, polticas y metodologa de la evaluacin de crditos segn
su ejecucin influyen en la calidad de la cartera de crditos.

El diseo de un modelo de gestin en el que se incluye el seguimiento y
control tanto al analista de crditos como al cliente, mejorar la calidad
de la cartera de crditos.


6.4. VARIABLES

6.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Modelo de gestin financiero
6.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Calidad de la cartera de crditos














6.5. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES















VARIABLE DIMENSION INDICADOR INSTRUMENTO
VISION
MISION
OBJETIVOS
ORGANIGRAMA
M.O.F
ESTRATEGIAS
LIDERAZGO
MOTIVACION
C. PREVENTIVO
C. CONCURRENTE
C. POSTERIOR
PROSPECTOS POR DIA
N CLIENTES CAPTADOS
CREDITOS DESEMBOLSADOS
CARTERA MOROSA < 15 DIAS
CARTERA MOROSA > 15 DIAS
CARTERA MOROSA > 30 DIAS
CARTERA MOROSA > 60 DIAS
CAPACIDAD DE PAGO
VOLUNTAD DE PAGO
LIQUIDEZ
SOLVENCIA
TIPO DE GARANTIAS
PROCEDIMIENTOS
POLITICAS
REQUISITOS
MOROSIDAD
CLIENTES
V. DEPENDIENTE:
CALIDAD DE
CARTERA DE
CREDITOS
CUMPLIMIENTO
DE POLITICAS
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
PLANEACION
ORGANIZACIN
DIRECCION
CONTROL
V. INDEPENDIENTE:
MODELO DE
GESTION
FINANCIERO
E
N
T
R
E
V
I
S
T
A
C
U
E
S
T
I
O
N
A
R
I
O
VII. METODOLOGIA

7.1. Tipo de investigacin

El presente proyecto de tesis es de tipo descriptivo correlacional, Es de tipo
descriptivo por que nos va permitir ver la realidad de la caja rural de ahorro y
crdito Chavn S.A.A, as como detectar las causas del alto crecimiento de su
ndice de morosidad, poder analizar las causas y mediante los resultados
obtenidos describir el fenmeno de inters que es el alto ndice de morosidad.
Adems tambin es de tipo correlacional por que nos va permitir conocer la
relacin que existe entre las variables calidad de cartera de crditos y su
influencia con la variable modelo de gestin financiera, para luego analizarla y
ver si la implantacin de un modelo de gestin mejorar la cartera de crditos.

7.2. Diseo de la Investigacin

El diseo del plan o estrategia a seguir y que se desarrollara para
obtener la informacin que requiere la investigacin es el diseo no
experimental transversal, ya que en este diseo se observaron los
fenmenos tal y como se da en su contenido natural para despus
analizarlo.

















7.3. POBLACION Y MUESTRA

7.3.1. POBLACION

La poblacin para esta investigacin es de 2130 clientes pertenecientes
de la cartera total de la filial Chiclayo de La Caja Rural de Ahorro y
Crdito Chavn.







Adems tambin se consider a los trabajadores dela filial de Chiclayo
de la Caja Rural de Ahorro y Crdito Chavn. Tanto del rea
administrativa, rea de crditos, rea de operaciones y rea de
recuperaciones.






Debido a que la poblacin de los trabajadores es pequea, se tomara a
todos como muestra.




N DE CLIENTES 2130
AREA N DE TRABAJADORES
RECUPERACIONES:
RECUPERADORES
3
TOTAL 15
3
ADMINISTRACION:
GERENCIA
1
CREDITOS:
ANALISTAS Y JEFE DE CREDITOS
8
OPERACIONES:
JEFE DE OPERACIONES Y CAJEROS
7.3.2. TAMAO DE L AMUESTRA

Para el clculo de la muestra se utilizara el mtodo de muestreo
aleatorio simple probabilstico, tomando como referencia a los clientes
de la filial solamente, sin tener en cuenta la poblacin de los
trabajadores por lo antes ya expuesto.
La frmula se utilizara nicamente para el numero d clientes.

Formula:

()

( )

n: Tamao de muestra=2130
Z: Nivel de confianza= 1.96 (95% de confianza)
e: error = 5%= 0.05
N: (Universo) = 401
p: probabilidad a favor
q: probabilidad en contra

( )

Donde el tamao de la muestra vendra a ser 326 clientes a encuestar; la cual
comprende solo a los clientes de la cartera de la Caja Rural de Ahorro y Crdito
Chavn S.A.A.

7.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS

En la presente investigacin haremos uso de las siguientes tcnicas:
Encuesta, ya que a travs de los cuestionarios aplicados a los empleados
de la de la Caja Rural de Ahorro y Crditos Chavn y a los clientes de la
empresa, es as como obtendremos informacin con respecto a las causas
del alto crecimiento del ndice de morosidad.
Entrevista, usando la gua de entrevista llegaremos a cumplir el objetivo de
obtener informacin ms detallada acerca de lo que el gerente de la Caja
Rural de Ahorro y Crdito Chavn nos pueda brindar acerca del modelo
actual de gestin, identificar las fallas y poder proponer un modelo de
gestin nuevo.

VIII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS


8.1. PRESUPUESTO

A. BIENES S/49.00
Libros y Separatas 25.00
tiles de Oficina 14.00
Otros 10.00
B. SERVICIOS S/77.00
Pasajes 25.00
Fotocopias 12.00
Impresin 18.00
Anillados 2.00
Otros 20.00
TOTAL DE GASTOS S/116.00






8.2. CRONOGRAMA



ACTIVIDAD
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Indagar y obtener informacin sobre proyecto de tesis
Definir Tema y nombre de la Investigacin X X


Planteamiento del problema X X
Aprobacin del tema de proyecto de Tesis X X
Formulacin de Objetivos Generales y Objetivos X X
Justificacin, Limitacin y Antecedentes del tema de estudio

X
Indagacin de informacin para Marco terico del tema de estudio X X
Formulacin de hiptesis y Operacionalizacion de Variables

X X
Diseo, Tipo de Investigacin, Poblacin y Muestra X X X
Mtodos, Tcnicas e Instrumentos a emplear para el proyecto de
Investigacin
X X
Preparar y Aplicar instrumentos de muestra de la poblacin X X
Recoleccin de datos X X
Procesamiento y Elaboracin de anlisis de resultados. X X X
Redaccin del Proyecto de tesis. X X
Sustentacin de Proyecto de Tesis X
8.3. ANEXOS

ENCUESTA APLICADA A LOS DIRECTIVOS Y ANALISTAS DE CREDITOS
DE LA CAJA RURAL DE AHORROS Y CREDITOS CREDICHAVIN

1.- Existe en la CAJA RURAL DE AHORROS Y CREDITOS CREDICHAVIN un modelo de
gestin que permite reducir la morosidad?

SI No

2.- Cree que el Sistema de modelo de gestin que hoy maneja la CAJA RURAL Y
CREDITOS CREDICHAVIN se encuentra desfasado?

SI No

3.- Segn su criterio cree que un nuevo Sistema de modelo gestin financiera
ayudara a mejorar la cartera de crditos de la Caja RURAL CREDITOS CREDICHAVIN?

SI No

4.- Segn su criterio cree que se deben mejorar los procedimientos que hoy usted
tiene para captar a su cliente?

Si No

5.- Cree que se deben mejorar las polticas para mejorar la calidad de la cartera de
crditos de la CAJA RURAL DE AHORROS CREDICHAVIN?

SI No
6.- Cree que los requisitos se deben mejorar para una mejor evaluacin de los
clientes para mejorar la calidad de la cartera de crditos de la CAJA RURAL DE
AHORROS Y CREDITOS CREDICHAVIN?

SI No


7.- En cul de los aspectos cree que debe mejorar el sistema de gestin financiera?
Organizacin Estructural
Control Presupuestario
Polticas para evitar la morosidad



8.- Con que frecuencia se informa al Gerente Financiero sobre los niveles de
morosidad?

Mensual
Trimestral
Semestral

Anual





ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES MOROSOS DE LA CAJA RURAL DE AHORROS Y
CREDITOS CREDICHAVIN


1.- CON QUE FRECUENCIA HA SOLICITADO UN PRESTAMO A LA CAJA RURAL DE
AHORROS Y CREDITOS CREDICHAVIN?

CADA 6 meses
CADA 1 ao
Cada 1 ao y medio
CADA 2 ao o ms


2.- PORQUE MOTIVO SE ATRASO USTED EN PAGAR SU DEUDA?

- POR QUE NO CONTABA CON LOS RECURSOS SALARIALES
- PORQUE TENIA MOTIVOS PERSONALES
- POR QUE SE LE PRESENTO ALGUN OTRO GASTO MS
IMPORTANTE QUE PAGAR
- PORQUE NUNCA RECIBIO UNA FACTURA.
- PORQUE S TIEMPO ES MUY ESCASO Y ESTOY OCUPADO.

3.- USTED CREE QUE LA MOROSIDAD ES UN MAL QUE AQUEJA A LA INSTITUCIONES
FINANCIERAS?
SI NO



4.- CREE USTED QUE LA MORSOSIDAD DEBE COMBATIRSE CON NUEVA POLITICAS
QUE DEBE TENER LA CAJA PARA DAR UN PRESTAMO?

SI NO


5.- USTED SABE QUE EL MOROSO SE ENCUENTRA EN INFORCORP Y QUE AL ESTAR
EN ESTA CENTRAL DE RIESGO YA NO PODRA TENER OTRO PRESTAMO?

Si NO


6.- CREE QUE DEBERIA LA CAJA MANDARLE UN RECIBO MENSUALMENTE
RECORDANDOLE LO QUE DEBE A SU CASA?

SI NO


7.- CREE QUE EL BANCO DEBERIA MANDARLE UN MENSAJE A SU CELULAR PARA
QUE SEPA DE LO QUE ADEUDA?

SI NO


8.- CREE QUE EL BANCO DEBE ABRIR UNA VENTANA VIRTUAL PARA USTED QUE NO
TIENE TIEMPO PUEDA PAGAR POR MEDIO DEL INTERNET DE SU CASA?

SI No
MODELO DE ENTREVISTA A REALIZAR AL GERENTE DE LA CAJA RURAL DE
AHORRO Y CREDITO CHAVIN S.A.A

1. cuenta la empresa con un modelo de gestin financiero? Hace cunto tiempo
fue realizada? Quines tuvieron a cargo su elaboracin? considera usted que
fue hecho por las personas competentes?
2. conoce usted a la perfeccin dicho modelo de gestin financiero y lo aplica en
su actual gestin?
3. dentro de la planeacin que realizan los altos directivos, la misin, visin,
estn adecuados a la organizacin?
4. Para la mayora de las grandes empresas, es de vital importancia que sus
trabajadores tengan bien en claro la misin y visin para que sigan el rumbo de
los objetivos de la organizacin. Sus trabajadores tienen bien en claro la
misin y visin de esta empresa, para as poder lograr el xito? alguna vez han
evaluado dicha consideracin?
5. Cules son los objetivos a corto y a largo plazo de esta organizacin?
6. los objetivos que tiene la empresa, considera usted que estn bien
elaborados, y por ende son alcanzables para la actual gestin?
7. la filial Chiclayo cuenta con un organigrama o solo existe un organigrama a
nivel general acerca de los diferentes niveles en la organizacin? es fluida la
comunicacin tanto vertical y horizontal al momento de agilizar procesos? O
es un poco tedioso?
8. las funciones de cada uno de los altos directivos, as como de los analistas de
crditos estn bien definidas dentro de un manual de organizacin y funciones?
9. se supervisa si cada uno de los analistas, cajeros, jefes cumplen con sus
funciones asignadas en el M.O.F?
10. dentro de su gestin como administrador, usted aplica estrategias que ayuden
a incrementar las ventas, en este caso los desembolsos mensuales de la
organizacin?
11. Cmo considera usted que se encuentra su actual cartera de crditos?
12. conoce las razones de porque se encuentra en esa situacin su actual cartera
de crditos?
13. aplica estrategias en base al modelo de gestin actual, para minimizar el
ndice de morosidad, de la organizacin? Cules? son las adecuadas?
14. Reciben algn incentivo sus trabajadores por el cumplimiento de sus metas,
aparte del incentivo econmico?
15. las capacitaciones que brinda a sus trabajadores se refleja en la labor que
realizan sus trabajadores?
16. existe un control preventivo antes de hacer un desembolso, un control al
momento del desembolso y despus del desembolso?
8.4. BIBLIOGRAFIA

TESIS: LOS FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD DE LA CARTERA
CREDITICIA DE LAS ENTIDADES MICROFINANCIERAS DE LA AMAZONA
PERUANA EN EL PERIODO 2008-2011- LINDON VELA MELENDEZ (2012),
JAVIER URIOL CHAVEZ, MEDINA PAIMA OSWALDO MAX.
TESIS: ANLISIS ESTRATGICO DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES JOTA EWERT Y PROPUESTAS PARA
EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL- ARNALDO
JELVEZ CAAMAO (ENERO 2005), WALTER LVAREZ VSQUEZ. CSAR
BURGOS NEZ
ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN ALBERT COROMINAS 1995
GESTION DE COBRO DE LA OPERACIONES INTERNACIONAL - LERDYS
HEREDIA SANCHEZ 1995
MANAGEMENT EN LAS ORGANIZACIONES DEL SERVICIO DEL POGRESO
HUMANO ESPASA ESCALPE 1992
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE FUENTES DOCUMENTARIAS
FUENTES ROMERO JUAN JOSE 2007
MARTINEZ TAMAYO INDIZACION Y CLASIFICACIN DE LA BIBLIOTECA
2008
CHIAVENATO IDALBERTO - TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
2002
ROBERT JOHNSON TIPOS DE LA GESTION FINANCIERA 1978
JOHANA TIPOR TIPOS DE GESTIN 2008
NUNES PAULO GESTION FINANCIERA 2008
ZANCHEZ PEDR CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1992






8.5. LINCOGRAFIA

file:///C:/Users/Administrador/Downloads/TESIS+INTERNACIONAL++ECUADOR+GUAY
AQUIL.desbloqueado%20(1).pdf
http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/11402/1/34357_1.pdf
http://tesis.dpicuto.edu.bo/facultad-de-ciencias-economicas-financieras-y-
administrativas/carrera-de-ingenieria-comercial/1554-sistema-de-gestion-de-calidad-
basado-en-la-servuccion-en-cartera-de-creditos-para-la-cooperativa-de-ahorro-y-
credito-abierta-asuncion-ltda.html
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/2736/10/UPS-CT002289.pdf
http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/24564/1/Dise%C3%B1o%20d
e%20un%20sistema%20de%20gestion%20aplicado%20al%20area%20de%20credito%2
0y%20cobranzas.pdf
http://kidderperu.bligoo.com/media/users/18/939562/files/207014/ADMINISTRACIO
N_DE_RIESGOS_CREDITICIOS.pdf
www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/gestionfinanciera.htm#plus
http://congreso.pucp.edu.pe/iberoamericano-contabilidad/pdf/024.pdf
http://congreso.pucp.edu.pe/iberoamericano-contabilidad/pdf/024.pdf
http://app.ifb.edu.pe/servicios_alumnos/doc/Adm_Negocios/Separatas/ICiclo/Separat
a_Sistema_Financiero_y_sus_principales_Productos_y_Servicios_2011-2.pdf
http://www.expansion.com/diccionario-economico/scoring.html
http://www.areadepymes.com/?tit=analisis-del-riesgo-financiero-en-la-empresa-
scoring-de-solvencia-financiera&name=Manuales&fid=fg0bcab
http://www.scorto.com/spanish/collection_scoring.htm
http://www.soniasoftware.com.ar/scoring/software-para-scoring-creditos-y-
cobranzas.aspx
http://www.larepublica.pe/06-06-2014/algunas-cajas-rurales-se-fusionarian-para-
superar-sus-perdidas-durante-el-ano
http://elcomercio.pe/economia/peru/cajas-ahorro-son-que-mas-crecen-sistema-
financiero-peruano-noticia-643970