La competencia en un sector industrial va msall de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad de un sector industrial, y las fuerzas ms poderosas que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. AMENAZA DE INGRESO La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de la fabricacin existentes, reduciendo la estabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. Barreras para el ingreso - Economas de escala: se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumentan en volumen absoluto por periodo. - Diferenciacin del producto: quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de publicidad del pasado, servicio al cliente o ser el primero en el sector industrial. - Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital no solo es necesario para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir perdidas iniciales. - Costos cambiantes: una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, es decir, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de proveedor. - Acceso a los canales de distribucin: la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin totalmente nuevo. - Desventajas en costo independientes de las economas de escala: las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala. (tecnologa de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje) las empresas de ingreso reciente, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas y deben soportar perdidas de iniciacin. Las empresas establecidas, tendrn un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y podr invertir en nuevas tcnicas y equipo - Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Segundo, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que otras.
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO Las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para la empresa que produce en gran escala en comparacin con las empresas que producen volmenes menores. Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso son: Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras barreas de ingreso para la diversificacin. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce en grandes volmenes El compromiso para lograr economas en escala usando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible y que no est disponible a los competidores existentes mediante Copiado Contratacin de los empleados de la competencia La compra de maquinaria ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto La bsqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de la experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal La bsqueda agresiva de las reducciones de costo puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin (utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias e incrementos en el servicio al cliente). La rivalidad se presenta porque uno ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables. Esta forma de competir es fcilmente igualable por los rivales y una vez igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas. Por otro lado las campaas publicitarias pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: cuando hay muchas empresas, la rebelda es grande y algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que lo noten. Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo que suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Falla de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe al producto o servicio, la eleccin por parte de los compradores est basada en el precio y servicio, y da como resultado una intensa competencia Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones a la capacidad pueden alterar el equilibro de la oferta y la demanda. Competidores diversos Intereses estratgicos elevados: la rivalidad en un sector industrial tiende a volverse voltil si varias empresas tienen inters por lograr el xito. Fuertes barreras de salida: las principales son activos especializados, costo fijo de salida, interrelaciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones sociales y gubernamentales PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo con empresas que producen artculos sustitutos. Por ejemplo, los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar. La identificacin de productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. stos estn sujetos a mejorar su desempeo y precio contra el producto del sector industrial.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas: de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas Un grupo de compradores es exitoso si: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades Plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos del comprador. El comprador tiene informacin total
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen los poderosos compradores. Un grupo de proveedores es exitoso si ocurren las siguientes circunstancias: Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que le vende. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor Que el proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensible contra las 5 fuerzas competitivas, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento: la estrategia puede considerarse como la forma de encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. Cambiando el equilibrio: una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada no solo para hacer frente a las fuerzas en s mismas sino tambin para alterar sus orgenes. Tomando ventaja del cambio: anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responden a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada.
ANALISIS ESTRUCTURAL Y DEFINICION DEL SECTOR INDUSTRIAL
El anlisis estructural, debe reducir la necesidad de debates sobre donde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es la eleccin de donde trazar la lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos. La definicin de un sector industrial no es lo mismo que la definicin de donde desea competir la empresa. Solo porque el sector industrial est definido en trminos generales, no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales
CAP 2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
ESTRATEGIA COMPETITIVA: emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.
ESTRATEGIAS GENERICAS
a) Liderazgo general en costos Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de rgidos controles de costo. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores. Esta posicin defiende a la empresa contra los compradores y proveedores poderosos. Una posicin bajo en costo coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Algunos riesgos pueden ser: cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado; incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo.
b) Diferenciacin Los mtodos para la diferenciacin son: diseos o imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente y cadena de distribuidores. La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las 5 fuerzas competitivas. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin bajo en costo. Tambin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor y del comprador. Algunos riesgos pueden ser: decae la necesidad del comprador por el factor diferente; la imitacin limita la diferenciacin percibida.
c) Enfoque o alta segmentacin Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico. Como resultado de esta estrategia, la empresa logra la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular. La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Un riesgo puede ser: las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico.
POSICIONAMIENTO A LA MITAD La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos. O bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos, o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde negocios de margen elevado. La empresa posicionada a la mitad tambin es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS Son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia, o que el valor de la ventaja estratgica erosione con la evolucin del sector industrial. RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS - Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias - Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto - La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios RIESGOS DE LA DIFERENCIACION - El diferencial de costo entro los competidores de bajo costo y la empresa resulta demasiado grande - Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante - La imitacin limita la diferenciacin percibida RESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION - El diferencial de costo entre los competidores se ampla - Las diferencias en los productos deseados entre el segmento objetivo estratgico - Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico.